Unidad 07

Unidad 7
• La Dirección
CONCEPTO
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o
liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que
al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas,
de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Como se recordará, existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso
administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento común: la dirección;
porque la dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus
características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir
donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
Utilizando la metodología de este texto se analizarán algunos de los conceptos
más importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una definición
propia:
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a
través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Burt K Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organización.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.
Elementos del concepto
Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes
comunes:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión. .
6. Alcanzar las metas de la organización.
Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión.
IMPORTANCIA
La dirección es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
PRINCIPIOS
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se
contraponen a su autorrealización.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general (fig. 5.1).
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de
que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral (fig. 5.2).
Figura 5.1.
Figura 5.2.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera que éstos se realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).
Figura 5.3.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo (fig. 5.4).
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un confic o, por insignificante que parezca,
puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La
anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la
cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha (fig. 5.5).
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que
Figura 5,4,
Figura 5.5.
pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis
de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones
distintas a las que aparentemente puedan existir (fig. 5.6).
Figura 5.6.
ETAPAS DE DIRECCIÓN
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodológicos, se estudiarán como muestra la figura 5.7.
Figura 5.7.
Nótese que, de acuerdo con la figura anterior, se estudia a la integración como
parte del proceso de dirección cuando, para algunos autores, es una etapa distinta
dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la dirección, porque
una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos
necesarios para poner en marcha lo planeado y organizado.
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los negocios";
y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es
inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las
etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la
consideran en la etapa de planeación.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia
es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas
técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación de
operaciones.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La
implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento
de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones es
necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente
cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta
etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la
observación.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la
factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de
acuerdo con el marco específico de la organización. La evaluación se lleva a cabo a
través de:
•
Análisis de factores tangibles o intangibles.
•
Análisis marginal.
•
Análisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios;
seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
•
Experiencia.
•
Experimentación.
•
Investigación.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la
decisión. El cuadro sinóptico 5.1 muestra las herramientas que puede utilizar el
administrador para la toma de decisiones racional.
Cuadro sinóptico 5.1.
La Integración
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y
se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como
humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este
inciso se enfocará al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones
demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los
demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el
mejor desempeño de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la
integración:
Reglas
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social,
deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.'
En otras palabras, los hombres deben poseer las características que la empresa
establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse
a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.
2. De la provisión de elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios
para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realización del trabajo.
3. De la importancia de la introducción adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la
1 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas 2a. parte. Ed. Limusa, México,
1972. 2Op. cit.
empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
La integración comprende cuatro etapas:
•
Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
•
Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
•
Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
•
Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
Motivación
En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la
acción". La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención
de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las
teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos
grandes tendencias:
•
Teorías de contenido.
•
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los
empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos
valiosos para mejorar dicha conducta.
Siendo una de las teorías básicas de la dirección, la guía y motivación de los
recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de
estas teorías, las cuales se estudiarán someramente en este texto.
Teorías de contenido
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas
como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les
llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento que le son inherentes:
A. Básicas.
•
Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la
necesidad de alimento, reproducción, etc.
•
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
•
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
•
De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se
manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención,
importancia, etc.
B. Crecimiento.
•
Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través
del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta
manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa,
y así sucesivamente.
Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro nececidades
básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow
representa gráficamente su teoría mediante una pirámide (fig. 5.8).
2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquéllos que evitan la falta
de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.
Figura 5.8. Pirámide de necesidades (Abraham H. Maslow).
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo (fig. 5.9).
Figura 5.9.
3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya
que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de
la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:
•
Control excesivo.
•
Poca consideración a la competencia.
•
Decisiones rígidas.
•
No tomar en cuenta los conflictos.
•
Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la
teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán
a determinadas conductas.
Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y, Luthans y
Kreitner.
Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más
importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.2.
Cuadro sinóptico 5.2.
Se recomienda al lector interesado en este tema, estudiar el libro Modificación de
la conducta organizacional, de Fred Luthans y Robert Kreitner; Trillas, México, 1979.
Comunicación
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los
sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores
sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben
información en una organización.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores,
que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
•
Emisor, en donde se origina la información.
•
Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
•
Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la des virtuación de la
información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionará
su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye
a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos,
manuales, órdenes, etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes,
comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de ésta;
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se
apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares,
juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico (cuadro sinóptico 5.3).
Requisitos de la comunicación efectiva
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
Cuadro sinóptico 5.3.
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria
para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una
organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para
la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el
logro de los objetivos del grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Elementos:
•
Mando. Ejercicio de la autoridad.
•
Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
1. Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas.
Puede ser:
•
Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
•
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
2. Técnica o estaf Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegación
Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y
el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es "hacer a través de otros", la
delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.
Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que
las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos necesarios para delegar:
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente
por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,
etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación
con la función delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Mando
El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:
•
Órdenes.
•
Instrucciones.
A. La orden es el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor
transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para
que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:
a) Aspectos motivacionales que deben emplearse orden.
b) Transmitirla adecuadamente:
•
Por escrito.
•
Con claridad y precisión.
c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
d) Oportunidad. Elegir él momento y lugar más apropiados para transmitir la orden.
B. Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de
carácter repetitivo; los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y
las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en
el caso de las órdenes.
Reglas para el mejoramiento de la comunicación
La American Management Association se refiere a las siguientes reglas como los
diez mandamientos de la comunicación",1 y sugiere que deben aplicarse al comunicar y
delegar autoridad:
1. Aclarar ideas antes de comunicar.
2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
3. Considerar el ambiente organizacional e individual.
4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de
la organización
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido básico
del mensaje.
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor.
7. Seguir y evaluar la comunicación.
8. Oportunidad en cuánto a tiempo y lugar.
9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.
10. Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatía.
Liderazgo-supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades ser realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo
con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los
estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o es de gran importancia para la empresa, ya que mediante i l se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
1
•
La productividad del personal para lograr los objetivos,
•
la observancia de la comunicación,
Fuente: Sisk, Henry y Sverdlik, Mario. Administración y Gerencia de Empresas. Southwestern Publishing
Co. 1976
•
la relación entre jefe-subordinado,
•
la corrección de errores,
•
la observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes,
relativas a la supervisión, es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid
administrativo (rejilla o tablero administrativo). Después de varios años de
investigaciones, estos autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de
supervisión, pero que, básicamente, existen cinco de cuyas combinaciones se originan
todos los demás.
Demuestran los estilos de gerencia en una gráfica, en la que el eje horizontal
constituye el interés hacia la producción, y el eje vertical, el interés hacia las personas
(fig. 5.10).
Figura 5.10.
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA
Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas y concluyen
que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la administración en equipo, a través del
cual se incrementa la productividad y la creatividad. Como este texto es a nivel
introductorio, se recomienda ampliamente la lectura de la obra El grid para la máxima
efciencia en. supervisión, a través de la cual el estudiante podrá conocer mejor las
variables de la supervisión.
Bibliografía básica
Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. El grid para la máxima eficiencia en supervisión, Editorial Diana, México, 1975.
Buchele B. Robert. The Management of Business an Public Organizations.
U.S.A. Mc Graw Hill. 1977.
Luthans Fred y Kreitner, Robert. Modificación de la conducta organizacional
México. Editorial Trillas. 1979.
Reyes Ponce Agustín. Administración de empresas. Teoría y práctica, 2a. parte.
Cap. 9. México. Editorial Limusa. 1970.
Sisk Henry y Mario Sverdlick. Administración y gerencia de empresas 2a. edición.
E.U.A. Southwestern Publishing Co. 1976.
Material de lectura suplementaria. Técnicas de la administración moderna México. American Management Association Inc. 1974.
Bibliografía de consulta
Likert Rensis New Patterns of Management. U.S.A. Mc Graw Hill. 1965. '
Terry George. Principios de administración. 5a. edición. Cap. 5. México. CECSA.
1970.
La dirección
La dirección se puede definir según nuestros propósitos de contenido como la
relación en la cual el director influye en los demás para conseguir lo que él desea por
verdadera voluntad de quienes reciben las indicaciones o disposiciones.
La dirección efectiva activa la "voluntad de hacer" de una persona transformando
los deseos tibios de lograr en ardientes pasiones de obtener éxitos.
La raíces de la palabra dirigir provienen del latín "oír", intensivo, y "regere", regir.
Koontz y O'Donnell define la dirección de esta manera: "La dirección consiste en
la función de conducir e inspeccionar a los subordinados.
La diferencia entre las funciones de planeación y organización con la función de
dirección es comparable a la que hay entre el momento en que se está sentado en un
automóvil con el motor funcionando y sin marchar y el momento en que se mete la
velocidad. Un descuido en la forma de meter la velocidad ha dado lugar a muchas
deficiencias en forma de conocimiento incompleto, tanteos, imitaciones y charlatanerías."
La dirección como etapa de la administración es importante e indispensable
porque en ella radica el éxito de la empresa en cuanto a la realización de los planes por
elementos que deberán ser impulsados y motivados para que manifiesten voluntad de
hacer las actividades que les correspondan.
La dirección sin duda es la función que hace caminar lo planeado y organizado;
algunos autores a esta función la llaman ejecución, de cualquier manera es lograrlos
objetivos de acuerdo a lo planeado y organizado.
La administración no podría darse sin la función directiva, la dirección es la parte
esencial y medular para que exista la administración, a veces se fe confunde por su
importancia con la misma administración.
La función de la dirección es dinámica por excelencia. El bien dirigir consiste en
lograr los objetivos propuestos mediante la ubicación de la persona ideal en una función
determinada.
La dirección, por tanto, resulta ser la función, para mi muy particular punto de
vista, la más delicada porque se refiere no sólo a la acertada ubicación de los
elementos que habrán de contribuir al logro de las metas, sino fundamentalmente
porque se refiere a problemas humanos en donde la individualidad y el respeto a ella
aumenta el grado de complejidad en la función directiva.
La dirección escolar no escapa a estas consideraciones; del director depende el
acierto o el fracaso de los planes y la organización de los mismos. Mencionábamos lo
difícil que resulta manejar personas: pocas posibilidades de éxito tendrá un director si
no conoce a su personal y lo trata con adecuidad según sus características
psicosociales y profesionales.
El director de toda institución educativa deberá cuidar cultivar y respetar al
elemento humano en todas sus fases o manifestaciones ya que es la unidad de
producción; deberá tratarlo en un estado de autoestima que le permita el mejor
rendimiento.
Lo principal de la dirección en cualquier ámbito, pero en especial de la dirección
escolar -por el producto que se pretende obtener-, son las relaciones humanas. Si éstas
se amplían seguramente se obtendrá un mejoramiento y disposición de elevar la
calidad de la enseñanza, la de los alumnos como personas y con ello intangiblemente el
medio social donde se desenvuelvan.
La profesión del magisterio reviste múltiples facetas de convivencia humana; no
me cansaré de repetir que no es lo mismo trabajar con seres humanos que convivan
sentimientos, intereses, voluntades, ideologías, desde el seno del hogar y que habrá
que fortalecer, moldear, etcétera según el caso en que trabajemos.
Nuestros compañeros trabajadores de la educación son humanos. Quisiera
llamar poderosamente la atención a los administradores escolares en cuanto a su
función de directores y obviamente a quienes emprenden este difícil camino, en lo que
apuntábamos respecto al elemento humano. Este constituye el recurso más valioso con
que se cuenta en cualquier centro educativo y para obtener el mejor aprovechamiento
de este valioso recurso se requiere una adecuada y atinada dirección, no descuidando
la calidad humana de los componentes de la comunidad escolar. Recordemos que
nuestra dirección va encaminada a la formación de una atmósfera donde tanto el
alumno como maestros y personal de apoyo hagan lo que tienen que hacer, pero
además que lo hagan con voluntad y alegría.
El director tiene el deber de conocer a fondo los intereses comunes que
identifican a su personal para comprenderlo y aplicarle la psicología adecuada con la
finalidad de obtener la máxima cooperación en las tareas escolares contempladas en la
planeación y organización previamente concebidas.
El considerar y tener presente en todo momento que trabajamos y tratamos con
seres humanos no significa que debemos caer en debilidades sentimentales,
soslayando actitudes que desvíen el fin de lo planeado y organizado, sino que dentro de
un marco de comprensión y entendimiento se invite a efectuar las acciones necesarias
que constituyen el núcleo que une el propósito general de la institución educativa.
El director debe ser un líder; para serlo se requiere poseer una serie de
cualidades entre ellas: calidad humana, conocimiento de su trabajo en todos los
aspectos de la vida escolar, agilidad mental, cortesía y dotes ejecutivas. Cuando el
director logra que el grupo se identifique y que se acepte mutuamente, estamos
hablando de un líder efectivo, en este caso el líder debe tener la autoridad formal de la
escuela, es decir que su autoridad sea tal que pueda en un momento dado decidir
sobre asuntos importantes y trascendentes que afecten a la escuela o al grupo.
"Una delimitación adecuada de tareas y la orientación que el (jefe) preste a los
subordinados para la resolución de las mismas, puede ser factor que reafirme la
calidad de tal, toda vez que esto implicará un reconocimiento de que el líder no
solamente tiene la autoridad formal sino también moral, es el individuo que en
cualquier momento puede solucionar o decidir la mejor manera de resolver los
problemas."
Nosotros en la práctica vemos que el liderazgo del director no siempre se hace
presente de la manera en que lo acabamos de apuntar, porque el nombramiento como
tal le da la autoridad formal, pero no la moral; incluso se da el caso en que ni la
autoridad formal es bien ejercitada propiciando una aversión hacia las disposiciones del
director y por tanto una inconformidad interna en lo individual y en lo grupal que puede
llevar a bajos índices de eficiencia y disciplina, no sólo de sus subordinados inmediatos
sino de la comunidad escolar entera.
Sánchez Guzmán nos dice al respecto que "es lógico que un líder no tenga la
misma efectividad en todas las situaciones de su actuación por la sencilla razón de que
las situaciones cambian, las personas, las normas y políticas; la razón de esto -agregapudiera estar en que este tipo de líder, cuando se trata de disciplinas administrativas,
no se puede improvisar, por lo que será vital el estudio y la experiencia para facilitar la
adaptabilidad de liderazgo administrativo a diferentes situaciones."
Cada uno de los dirigentes de empresas educativas en un momento dado debe
sentirse seguro de ser un buen director y no lo dudamos si después de una reflexión
profunda llega a esa conclusión; sin embargo consideramos útil citar lo que asienta
respecto a la forma en que se ejerce el liderazgo y de la manera de ser del líder;
Sánchez Guzmán los divide en:
Diferentes tipos de dirección
Cabe dejar bien claro que no hay tipos de líderes puros sino que se
complementan, de tal manera que apuntaremos las combinaciones de Sánchez
Guzmán con algunos comentarios nuestros:
"Autócratas personales. Su característica dominante es el ejercicio de la
autoridad formal y en forma personal de manera que no admite réplica ni concesión a la
orden dada".
El manifestar por ejemplo: "las cosas se van hacer como yo digo, como yo
ordeno, les parezca o no" representan a este estilo de jefe, administrador o director,
dando como consecuencia que el subordinado no haga mas que lo que le han indicado
para no exponerse a castigo o llamadas de atención; siempre estará a la defensiva, sin
motivación ni reconocimiento de comprensión de parte de su jefe, todo esto engendra
desafecto y negligencia de pensamiento y acción”.
"Autócrata impersonal. Es aquel que en su actuación es participativo con su
personal, considera mas al individuo persona: con su trato interesa a sus subordinados
para que desarrollen su creatividad, es amable sin ser débil, conoce su puesto sin
imponerse irracionalmente por el solo hecho, y si a esto agregamos la posibilidad de
que los elementos del grupo sean capaces y bien enterados de los asuntos, es
indudable que las realizaciones del grupo sean mayores."46 Saltan a la vista las
ventajas que tiene un líder o un director de esta naturaleza.
"La dirección democrática". Ésta tiene características similares a la anterior, sólo
que habrá ocasiones en que los asuntos a decidir hagan lento el proceso, debido a la
intervención de los interesados en ello puede ser tardado, aunque si el jefe
administrador, director democrático entre sus cualidades, tiene la de ser dinámico, tal
situación no presenta el mayor problema.
Suelen darse casos en donde el director quiere ser democrático e invita a
subalternos a la mesa del análisis y la discusión; si aquél no se abre para conducir la
reunión se puede perder el objetivo y hasta la autoridad, sea formal o moral.
"La jefatura paternalista". Aunque más suave que el autócrata consumado, no es
por ello la más indicada para una buena administración, pues el hecho de que se trate
al subordinado como niño inválido o se le proteja en demasía, no es precisamente la
mejor forma de motivarlo ni se logra ninguna independencia ni confianza en sí mismo.
Al director con estas características predominantes, todo le sale bien mientras
todos sus subordinados hagan las cosas como él diga o indica, pero no será así cuando
un subordinado quiera salirse del cauce que le ha sido marcado.
Aunado a lo anterior, el equipo que ha trabajado bajo esta dirección, pierde
cohesión y rendimiento.
Jack H. McQuaig presenta tres tipos de dirección que resumimos en el siguiente
cuadro.
Dirección autocrática
El director realiza toda la actividad pensante de planificación y organización, y el
personal cumple sus órdenes. No recibe de buen grado las sugerencias o ideas que le
presenta su personal. Quienes trabajan para un director de este tipo no tienen que
razonar ni por qué pensar mucho; la creatividad y las ideas originales se enfrentan a
obstáculos. Podría describirse como un dirigente, dinámico, activo, decisivo de acción,
que va directamente al corazón del problema, sabe lo que quiere y cómo obtenerlo; no
siente la necesidad de ninguna ayuda, tiende a permanecer aislado, su comunicación
descendente es mala, da órdenes directas, se comunica sólo con sus superiores,
espera siempre ser obedecido; él decide las políticas y los planes futuros, el personal
conoce sólo las metas inmediatas. Como resultado de este comportamiento el personal
mostrará poca iniciativa, se sentirá resentido hacia el jefe y mostrará ese resentimiento
en forma directa o indirecta más temprano que tarde. Negocia lealtad, falta el esfuerzo
de grupo. Obtiene resultados mediante el esfuerzo y el poder. Tiene una personalidad
poderosa, es competente y conoce lo que hace. Cuando sale de la escuela todo mundo
se alegra y se "echa a dormir". Por lo general no logra desarrollar a personas que
puedan sucederlo, no le gusta delegar responsabilidades ni autoridad; la toma final de
decisiones se basa en la inspección personal.
Dirección Laissez-Faire
Significa "dejen las cosas como están". Este director deja que los empleados
lleve a cabo las tareas y haga su trabajo por sí mismo, es como si dijera: "He aquí el
problema; esto es lo que yo quiero que se haga, utilice su cabeza y hágalo a su
manera". No hace mucho por cambiar la situación. En ocasiones el tipo más efectivo de
dirección es dejar que el personal utilice su propio entendimiento e imaginación para
hacer las cosas. Este tipo de dirección es efectiva con el personal de alto nivel.
Generalmente este tipo de director ha sido promovido no con base en su capacidad
sino por antigüedad. Los resultados por lo general son de producción deficiente y moral
baja, no hay trabajo de equipo.
Dirección democrática
Este tipo de dirección funciona más o menos así: dice a los miembros de su
personal lo que intenta lograr. Les explica las metas a fin de que se interesen en ellas,
trata de aclararles lo que se propone hacer y las razones de sus deseos. Después los
estimula a pensar y a discutir el problema. Con todo esto los motiva a esforzarse para
hacer un buen trabajo para el grupo, comparte la dirección con su personal y aumenta
su fuerza porque ellos tendrán más confianza en él; comparte autoridad. La relación es
mutua, dando como resultado la cooperación. Siempre es justo y comprensivo. Otorga
reconocimiento a la gente, ve por sus necesidades e intereses, delega responsabilidad
y autoridad completas y trata de quedar libre para planificar, pensar y organizar.
Cuando sale del lugar de trabajo todo funciona casi tan bien como si él estuviera allí.
Tiene en el trabajo un esfuerzo de equipo. Ha hecho que se desarrollen uno o dos
hombres que son capaces de sustituirlo. Los directores futuros deberán ser
democráticos.
El papel del ejecutivo al asumirla dirección
Con el propósito de aportar de manera breve datos que puedan ubicar en
términos generales a los directivos que por su carácter se convierten en verdaderos
ejecutivos, es buen punto de partida analizar las diferencias entre el cuadro "acción" y el
de "concepto emergente"
Invitarnos a nuestros lectores al análisis y la reflexión. Los anteriores cuadros
son adaptables a las condiciones de operación de cualquier empresa. Tratándose de
una escuela, pueden interpretarse de la siguiente manera:
Acción
Concepto emergente
1. Señale objetivos para los subordinados 1. Participe con la gente en el señay
defina
resultados
y
estándares lamiento de objetivos y en la solución de
esperados.
problemas.
2. Entrene a la gente en cómo hacer el 2. Cree una situación en la cual el
trabajo.
aprendizaje se dé en forma natural y
espontánea.
3. Supervise la labor de los subordinados 3. Autorice a sus colaboradores para que
para asegurarse de que las cosas se están supervisen su propia labor.
haciendo bien.
4. Conserve la disciplina para que la gente 4. Involúcrese en los conflictos y dialogue
haga
su
trabajo.
Sancione
para con sus colaboradores para negociar
objetivos de interés común. Ayude a
ejemplificar.
prevenir las consecuencias.
5. Subestime a los subordinados, 5. Permita a sus colaboradores que
empleando enérgicamente la autoridad. establezcan objetivos desafiantes que
Condicione las relaciones emocionales de constituyan un reto.
ellos para lograr obediencia.
6. Desarrolle e instale usted mismo nuevos 6. De oportunidades para el mejoramiento
métodos para organizar el trabajo de su de métodos mediante la nota\ ación
derivada del enriquecimiento del puesto.
gente.
7. Capacite a sus subordinados de manera 7. Contribuya con sus colaboradores en la
de
oportunidades
de
que se les pueda motivar con el interés de búsqueda
crecimiento, orientando las actividades del
ser promovidos.
trabajo
para
complementar
el
autodesarrollo.
8. Reconozca los éxitos y señale los 8. Aprecie los logros de su equipo y
fracasos.
aprenda con la experiencia de los errores.
Punto 1
En el mes de junio y en su defecto en el de agosto el director deberá realizar una
reunión con sus más cercanos colaboradores como pueden ser: el o los subdirectores,
el contralor, los coordinadores técnicos, de gabinete psicopedagógico y jefes de área o
prefectura a fin de señalar los objetivos que debe alcanzar cada uno de ellos en el
próximo año escolar, con base en los resultados que espera. En esta reunión es
importante tomar las opiniones y sugerencias de sus colaboradores en cuenta para
reafirmar objetivos, rediseñarlos o cambiarlos en extrema necesidad, dependiendo de la
argumentación que presente.
Punto 2
Se cae con frecuencia en el error de pensar que todos los colaboradores, por el
simple hecho de ocupar un puesto, saben lo que tienen que hacer y cómo deben de
hacerlo, e incluso se llega a designar a personas inadecuadamente con las
consecuencias naturales de inefectividad, cuando en realidad no nos preocupamos por
preparar debidamente a la persona para que desempeñe el puesto con altas
posibilidades de éxito. El director debe hacerlo o valerse de alguien que le dé el
aprendizaje en forma efectiva y natural.
Punto 3
Uno de los aspectos definitivos e importantes es la supervisión para cerciorarse
de que se está logrando lo planeado. Sin embargo, no siempre se ejecuta esa parte
medular de, la administración escolar, debido a la falta de delegación de autoridad u
organización, mucho menos de que en la realidad el director autorice a sus
colaboradores para que supervisen su propia labor. Esto se deberá a la inseguridad de
estarlo haciendo bien además de asumir una actitud de impenetrabilidad en su yo.
Punto 4
La disciplina en toda organización es básica para el orden, no hay mayor
desavenencia emocional en un director que sentir que no se le disciplinan, que no lo
obedecen, que no atienden a sus disposiciones, que no le hacen caso. La disciplina no
es sometimiento arbitrario, sino convencimiento voluntario, la disciplina no es estatismo
sino dinámica ordenada. Se recomienda involucrarse en los conflictos de sus
subordinados a fin de no cometer injusticias a la hora de sancionar; no está por demás
comentar con sus más cercanos colaboradores los problemas que se consideren
graves para involucrarlos y con ello encontrar respuestas de apoyo o puntos de vista
que quizá no se habían contemplado, ello ayudará a una mejor decisión.
Punto 5
Estimular a los empleados no resulta difícil, basta con reconocerles directamente
su efectividad; cuando esto no suceda habrá que hacer sentir la autoridad formal y
moral de tal manera que quede perfectamente establecido que están primero los
intereses generales de la institución, y después los particulares. Que dentro de un
compañerismo deberá entenderse quién es la autoridad y por tanto el conducto de
dirección. El ser humano, compañero o amigo, no debe relacionarse con las
responsabilidades estrictas de trabajo y menos si no responde a los planes y objetivos
trazados. Los colaboradores pueden sugerir medidas de solución a problemas creados
por otros o por ellos mismos, vale la pena en ocasiones intentar someterlos a sus
propias proposiciones de solución porque constituye un reto para ellos.
Punto 6
El director de una escuela debe ser creativo, audaz y determinado en cuanto se
trate de innovar sistemas de operación, de organización y de ejecución. No basta con
tener o escuchar buenas ideas, es necesario experimentarlas con el natural temor que
implica lo expectante. El quehacer educativo implica evaluación, por tanto vale la pena
intentar nuevas estructuras organizativas en aquellos aspectos técnicos o
administrativos que han dejado mucho que desear o bien que no van acorde con los
avances educativos y sociales. En cuántas ocasiones menospreciamos sugerencias o
iniciativas de nuestros compañeros de trabajo, aun cuando teniendo posibilidades de
operaciones nunca intentamos llevarlas al campo de la experimentación, siguiendo
aquel viejo refrán: vale más lo viejo por conocido, que lo nuevo por conocer.
Punto 7
Los directores por lo general pronto se dan cuenta de la eficiencia de sus
maestros, secretarias, o personal de apoyo; ello deberá tomarse en cuenta para
incluirlos en promedios renovadores de enseñanza aprendizaje procurándoles
estímulos que gratifiquen su entrega y eficacia. De no hacerlo así se corre el riesgo de
convertirlos de excelentes en mediocres. Asígneles responsabilidades adecuadas pero
remunerándolos o cuando menos hábleles de esa intención, sea creativo y busque
oportunidades de crecimiento personal para ellos en lo económico o en lo profesional.
No pierda oportunidad de hacerlos sentir bien, ello le redituará dividendos importantes
en su tarea de conducir con éxito su escuela.
Punto 8
Es necesario y conveniente realizar reuniones de evaluación cada mes, trimestre
o semestre, ello ayudará a ratificar o rectificar estrategias o decisiones, puntualizar
aciertos y errores, reconocer logros y aprender de la experiencia propia y del equipo.
No se trata de sostener algo que lesione la buena marcha de la institución, sino por el
contrario estar a tiempo de corregir situaciones comprometedoras; es conveniente que
en estas reuniones se anoten acuerdos y resultados para tener de donde partir en la
próxima reunión de evaluación.
Todos estos puntos apenas constituyen una guía para dirigir regularmente una
institución educativa; no peco si soy reiterativo al apuntar que cada director deberá
obrar según sus recursos y posibilidades, pero éstos de ninguna manera chocan con
las direcciones generales que estamos apuntando, por lo que les sugerimos traten de
seguirlas con las pecu-liaridades de cada institución educativa.
Lo primero es sentir la necesidad, el gusto, el deseo de abrirnos a nuevas
posibilidades de dirección; lo que venga lo podremos adecuar con interés manifiesto a
los altos fines de la educación.
"Para algunos autores como Newman y Terry esta etapa debe llamarse
coordinación, entendiendo esto como el proceso de sincronizar ordenadamente los
esfuerzos para proveer elementos directores, tiempo y encauzamiento de ejecución,
obteniendo como resultado acciones armoniosas y unificadas."
Elementos de dirección
La dirección, como el proceso administrativo, reúne los mismos pasos, mismos
que deberán tomarse en cuenta para desarrollar actividades y poder dirigir a otros:
La planeación
A) Dirigir para hacer pronósticos y presupuestos.
B) Dirigir hacia los objetivos, dictando las políticas y procedimientos.
C) Elaboración de calendarios docentes y administrativos de acuerdo con las
disposiciones oficiales y circunstancias particulares buscando cumplimiento.
La organización
A) Formación de zonas y grupos unitarios de mando (prefectos, intendentes,
secretarias, etcétera).
B) Delimitación de la autoridad y la responsabilidad correspondiente.
C) Establecimiento de líneas de comunicación.
En la coordinación
A) Supervisar, mediante auxiliares, el cumplimiento de horarios consignados.
B) Subordinación de los intereses particulares al general de la escuela.
La motivación
La motivación es la influencia que se ejerce sobre alguien para que desarrolle una
acción, por ejemplo:
A) Desarrollo en los trabajadores de los deseos de ejecutar sus labores con
eficiencia.
B) Obtener la cooperación entusiasta y diligente.
C) Otorgar diferentes tipos de incentivos.
En el control
El control significa vigilar que los esfuerzos directivos vayan bien encaminados
de acuerdo a la planeación, la organización, la dirección y la ejecución, por tanto
cuando menos deberá controlarse lo siguiente:
A) Cumplimiento de horarios de trabajo.
B) Desempeño del trabajo administrativo.
C) Desempeño del trabajo docente.
D) Sistema de contabilidad.
E) Desempeño del trabajo manual.
F) Reportes continuados y precisos de los responsables de áreas.
G) Sistema de quejas y sugerencias.
Las comunicaciones
Las comunicaciones pueden ser en sentido vertical ascendente y descendente o
en sentido horizontal.
Las comunicaciones verticales son las relaciones existentes entre directivos y
subordinados.
En el sentido ascendente son reportes, informes, quejas y sugerencias.
Las comunicaciones horizontales son las que se establecen entre el personal
directivo de un mismo nivel jerárquico, como pueden ser entre directivos y
subdirectores, oficiales mayores, coordinadores técnicos, jefes de área, tecnólogos,
etcétera.
Anotamos a continuación cuatro reglas en que la comunicación horizontal debe darse:
A) Procúrese la coordinación voluntaria.
B) Delimítense previamente las áreas funcionales para evitar conflictos, buscando
que uno no invada las funciones del otro.
C) Los conflictos deben solucionarse inmediatamente cuando se presenten, aunque
lo mejor es preverlos.
D) Aprovéchense los conflictos para encontrar nuevos caminos de coordinación.
La disciplina
La buena disciplina es el resultado de una dirección constructiva y positiva
ejecutada dentro del marco de una política disciplinaria clara y consistente.
El tipo de disciplina más efectiva es la autoimpuesta. Bases para la disciplina
constructiva
A) Dar a conocer las normas al subordinado pero también que sepa las sanciones.
B) Cuando el caso lo amerite es conveniente una acción rápida y efectiva contra las
minorías rebeldes: puede evitar que cunda la indisciplina.
Elementos para una buena política disciplinaria
1. Elaborar con la participación de todos un reglamento disciplinario, respetarlo y
hacerlo respetar.
2. Fijar estímulos, primas, premios para estimular su cumplimiento.
3. Investigación cuidadosa de antecedentes antes de imponer una medida
disciplinaria.
Características del director ideal
1. Energía física y equilibrio nervioso
2. Sentido del fin y de la dirección
3. Entusiasmo
4. Fe
5. Amistad y afecto
6. Integridad
7. Conocimientos para el cargo
8. Decisión
9. Inteligencia
10. Habilidad para enseñar
11. Superioridad en:
A) Aspecto físico
B) Percepción y visión
C) Conocimiento
D) Memoria
E) Imaginación
F) Entereza
G) Valor
H) Dignidad
Control de la dirección
No olvidar que el director puede ser ejemplo de cordialidad, dinamismo, entrega,
convencimiento de lo que se debe hacer, justicia y equidad, responsabilidad, solvencia
moral, efectividad, comprensión, humanitarismo, talento y firmeza de convicciones.
Reuniendo estas características, que en seguida mencionaremos, hará sentir al
personal de la escuela, incluyendo a los alumnos, la obligatoriedad de cumplir con las
normas y disposiciones que estén establecidas o se den para el desarrollo del hecho
educativo.
El director, además de administrar, debe ser o convertirse en un dirigente, en un
líder, de tal suerte que influya en todos por sus cualidades de confianza y conciencia de
su impacto en todos.
Es importante, vital, que el director esté consciente de su "pesoy' no para
atemorizar, sino para que sepa aprovechar esa circunstancia y logre la confianza del
personal a su cargo, que sientan en él al jefe y al mismo tiempo al amigo, al jefe
aceptado no impuesto. En estas condiciones los subalternos desearán que los objetivos
sean alcanzados por interés mutuo.
El director, idealmente hablando, debe poseer además de las características
mencionadas los rasgos siguientes: inteligente, con iniciativa, con energía, impetuoso,
madurez emocional, persuasivo, habilidoso en la comunicación, seguro de sí mismo,
perceptivo, creativo, participativo y, sobre todo, con una gran calidad humana.
"Por otra parte, el director de la escuela debe estar preparado para ejercer no
sólo funciones de dirección bajo el nuevo concepto de administración, sino, además,
debe tener capacidad para coordinar actividades necesarias que se realizan así como
encaminar los esfuerzos de alumnos, maestros, autoridades, padres de familia, y en
todos los factores y elementos que intervienen en la vida multiforme y compleja de la
escuela, a fin de alcanzar los objetivos de la educación nacional."
Toma de decisiones
Desde el punto de vista popular, el director de toda institución educativa, es
quien decide lo que se debe hacer. Para que la administración de un plantel educativo
exista, efectivamente deben tomarse decisiones. Las decisiones son obligatorias en la
escuela del proceso administrativo. La toma de decisiones penetra en cada una de las
funciones de la administración.
La toma de decisiones siempre está relacionada con un problema, con una
dificultad o conflicto, y por medio de la decisión y ejecución de la misma se espera la
resolución del conflicto.
Los problemas de decisión requieren que se haga una selección entre varias
posibilidades o alternativas.
"La toma de decisiones puede definirse como la selección (basada en algunos
criterios) de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas posibles."
Para tener mayor posibilidad de acierto al tomar una alternativa, es necesario
hacer comparaciones con base en valores, sean éstos económicos, sociales,
psicológicos o políticos; desde luego que vamos a encontrarnos en cada una de ellas
valores deseables e indeseables, pero debemos decidirnos por aquella que concilia_ de
alguna forma lo que el director quiere.
Con mucha frecuencia las decisiones administrativas están restringidas por
limitaciones de los empleados encargados de llevarlas a cabo.
El gobierno, a través de sus dependencias educativas, toma medidas
reglamentarias y con ello restringe la toma de decisiones del director, en ocasiones muy
a pesar suyo porque no responde a la realidad de necesidades o posibilidades del
plantel, alumnos o padres de familia.
Por último, debe cuidarse que la alternativa pueda estar influida por seguir
costumbres o puntos de vista de directores anteriores. En tales casos, el director
deberá valorar el precedente y una vez considerados los factores de operación tomar
una decisión que muchas veces rompe con esquemas preestablecidos de trabajo. Sin
querer dar la impresión de timorato o demasiado precavido, sugiero que las grandes o
trascendentes decisiones se tomen cuando como director se tenga la plena seguridad
de ejercer la autoridad formal y moral, es decir, cuando se tenga la seguridad de que el
personal va a responder a un objetivo dado.
Tipos de decisiones a que se enfrenta un director
Uno de los aspectos fundamentales en el desempeño de un director es sin duda
el de la toma de decisiones en los diferentes espacios del ámbito educativo, como
podrían ser los siguientes:
1.
2.
Técnico-docente
1.1.
Volumen de alumnos por grupo y turno
1.2.
Ubicación de personal
1.3.
Métodos de enseñanza
1.4.
Sistemas de evaluación
1.5.
Organización de academias en todas sus modalidades
1.6.
Acondicionamiento de aulas y laboratorios
1.7.
Operatividad del Consejo Técnico
1.8.
Ámbitos de enseñanza tecnológica y artística
1.9.
Importancia de la supervisión
Administrativo
2.1.
Módulos de extensión administrativa
2.2.
Ubicación de oficinas
2.3.
Designación de funciones a subalternos
2.4.
Canales de información
2.5.
Provisionamiento de materiales de oficina
2.6.
Control escolar
2.7.
Esfuerzos motivantes de mejor servicio al público
3.
4.
Relaciones humanas
3.1.
Técnicas de selección personal
3.2.
Extensión y tipo de enseñanza y adiestramiento
3.3.
Análisis y evaluación del puesto
3.4.
Negociaciones con: sociedad de alumnos de padres de familia y acuerdos
con la representación sindical
3.5.
Desacato a las disposiciones superiores
3.6.
Impuntualidad y ausentismo
3.7.
Desarrollo personal
3.8.
Reuniones de convivencia social
Finanzas
4.1.
Estructura de capital
4.2.
Condiciones de crédito
4.3.
Monto de capital disponible
4.4.
Presupuestación de gastos
4.5.
Procuración de nuevos fondos
4.6.
Procuración de provisiones en las dependencias oficiales en cuanto a
bienes materiales
4.7.
Determinación de costos de operación
4.8.
Sistemas de control
4.9.
Donaciones posibles
¿Quiénes deben tomar las decisiones?
Quién toma la decisión dependerá de las circunstancias. Ésta es individual
cuando es fácil de tomar o no implica demasiado riesgo o consecuencias negativas.
Cuando el conflicto o los posibles resultados dependen de todo el personal asignado a
la escuela, se recomienda que el director lo reúna de inmediato, lo consulte y le pida
opinión con el fin de llegar a una decisión conjunta.
La toma de decisiones por grupo ayuda a desarrollar a sus miembros y les da
oportunidad de emitir sus opiniones con relación a los asuntos que afectan al trabajo.
Pero es de señalarse que la toma de decisiones es esencialmente solitaria. Es de
humanos el sentirse bien con el apoyo de otros compañeros al tomar una decisión, pero
es diferente que tomen otros la decisión y el director la apoye.
La toma de decisiones es más difícil de lo que se cree, siempre está relacionada
con un problema o conflicto, lo que significa que la toma de decisiones llevará a la
resolución del problema.
Sin embargo, las decisiones son básicas para una buena administración. Desde
el punto de vista popular, en una escuela quien toma las decisiones es el director, pero
esto dependerá de la corriente filosófica en administración que manifieste el director; de
cualquier manera, si se sigue el proceso administrativo, se deberán tomar decisiones
obligatoriamente.
En el trabajo de toma de decisiones son útiles las siguientes orientaciones:
1. Hacer que todas las decisiones concurran hacia el logro de los objetivos.
El conocimiento de los objetivos ayuda a simplificar la tarea de la toma de
decisiones.
2. El uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones.
La mejor respuesta puede ser algo que nunca se haya hecho antes.
3. Recuerde que la toma de decisiones es una acción mental; debe cambiarse a
una acción física.
La dificultad de las decisiones no consiste en tener un exceso de eventos qué
decidir ni tampoco de disponer demasiado poco tiempo, sino salvar los
obstáculos mentales y proceder de la acción mental a la física. Recuérdese
también que la decisión debe hacerse cumplir.
4. Reconoce que una decisión iniciará una cadena de acciones.
La cadena de acciones iniciada por una decisión se extiende más allá de los límites
del dominio original de influencia intentado. El gerente deberá estar preparado para
defender, modificar o anular su decisión... Para este propósito es conveniente
estudiar una decisión potencial sobre estos puntos:
A) Lo que puede salir mal con esta decisión.
B) Lo importante de cada una de estas situaciones.
C) Si puede modificarse la decisión y disminuir el posible impacto de cada uno
de los errores.
5. Mantenga estabilidad en las decisiones usadas.
Un cambio excesivo en las decisiones puede ser origen de gran frustración y da
lugar a la alarma. No deben adoptarse decisiones incompletas o modificar
constantemente las existentes a causa de lo que se considere una "mejor solución".
6. Haga ensayos para determinar lo factible de la mayoría de las nuevas
decisiones.
Una instalación provisional sólo requiere un mínimo de recursos y revela la forma
probable en que ocurrirán las cosas. Una vez que se han descubierto los puntos
débiles, la decisión puede cambiarse de acuerdo con ello y aumentar la acción
correctiva.
7. Tome tiempo suficiente para la toma de decisiones.
Normalmente es útil rumiar varias ideas y posibilidades, de manera que el tema
reciba suficiente reflexión... es bueno citar un famoso proverbio a este respecto:
"El que mucho piensa poco hace".
8. Tomar la decisión: nunca renunciar.
Los directores deben encarar el convertir las decisiones en acción. La peor
decisión que se pueda hacer es no decidir... las vacilaciones pueden causar a un
director muchas dificultades.
9. Implante la vigilancia de cada decisión.
Esto es importante no sólo para ver que la decisión se lleve a cabo, sino también
para apreciar los resultados de la misma.
10. No se puede dar gusto a todos.
La mayoría de las decisiones no puede estar de acuerdo con todo el que está
interesado, relacionado o afectado por la decisión. Casi siempre existe alguien
que cree que una decisión distinta sería mejor una vez que se ha tomado o
llegado a una decisión; el reto al que se enfrenta el gerente es aplicarla y obtener
la cooperación de todo el grupo.
Estas definiciones nos dan la pauta para dejar claro en nosotros que la
planeación significa selección de hecho y perspectivas, de formulación de cuestiones,
de actividad mental, de conocimientos de los objetivos.
Todo administrador para planear puede recurrir a las preguntas que resultan
básicas y que presentamos en la siguiente figura.
Figura 11