8. Value Stream Map - Actual

Siempre que haya un producto o servicio para un Cliente,
existe una Cadena de Valor.
El desafío consiste en conocerla.
}
Al terminar este tema, los participantes serán capaces
de:
1.
Entender la importancia de realizar un mapa de
valor para cada proceso a ser mejorado
2.
Conocer el procedimiento general para mapear
cualquier tipo de proceso
3.
Identificar las áreas más críticas y cuellos de botella
que requieran la implementación de mejoras
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Introducción
Antecedentes
¿Qué es VSM?
Objetivos del VSM
Conceptos importantes
Tipos de Mapas
Alcance
Símbolos
Procedimiento
Consejos
Deleite del Cliente
Rentabilidad Sostenida
Beneficio Social, Empresarial, Personal
Calidad Excelente
Estabilidad y Flujo
§ Jidhoka
§ Trabajo Celular
§ 6 Sigma
Equipo
Motivado
§ Sistema Jalar
§Poka Yoke
§ Cambios rápidos
(SMED)
§ Solución de
§ TPM
§ AMEF
VSM
Problemas
Lean Accounting
Trabajo en Equipo
5 S’s
Hoshin Kanri
Andon
Estructura CV
Trabajo Estándar
Desarrollo de Talento
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}
Una de las mayores causas de fracaso de las
metodologías y herramientas de productividad y
calidad, es que se ha querido implementarlas en
todos los lugares y al mismo tiempo, sin establecer
un enfoque preciso de las necesidades y sin priorizar
la implementación.
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Esta herramienta permite entender completamente el flujo de
información y de materiales; y principalmente detectar las
actividades que no agregan valor al proceso.
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Los mapas de valor son utilizados para tener un conocimiento
detallado del proceso, desde el abastecimiento de insumos hasta
la entrega al cliente. Pueden ser dentro de la planta como
también en la cadena de suministro.
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En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una
actividad esencial ante la formulación de planes de mejora, de
tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM
actual) y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM
futuro).
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Identificar las actividades que no agregan valor
Conocer a detalle el flujo de información y de materiales
Calcular el tiempo de Valor Agregado y de No valor agregado
Conocer la velocidad a la que el cliente compra
Conocer la capacidad del sistema de producción
Identificar el(los) cuello(s) de botella
Calcular el porcentaje de capacidad
Calcular los valores de desempeño y calidad
Definir las herramientas y mejoras a implementar
Diseñar cómo debe ser el proceso ideal
VSM Actual
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El mapa actual será un documento de referencia para
identificar desperdicios en el proceso y documentar la
situación actual de la cadena de valor.
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En este mapa podemos observar los inventarios en proceso
e información para cada operación relacionada con su
capacidad, disponibilidad y eficiencia.
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Además, proporciona información sobre la demanda del
cliente, la forma de procesar la información del cliente, de
los proveedores y finalmente se plasma la manera en la que
es suministrada la información a los procesos.
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VSM Futuro
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El mapa futuro presenta la mejor solución a corto
plazo de la operación, tomando en cuenta las
mejoras a ser incorporadas en el sistema productivo.
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El mapa futuro representa parte del plan de acción
para implementar las Herramientas Lean, dada una
situación previamente analizada.
a. Tiempo de Ciclo: Tiempo en el que se realiza una operación o
actividad.
b. Tiempo Disponible: Tiempo que tiene para trabajar.
Tiempo total – Los paros programados
c. Takt Time: Ritmo de producción para satisfacer la demanda.
Tiempo disponible / Demanda
d. Lead Time: Tiempo total desde el pedido hasta la entrega al
cliente.
Sumatoria de todos los Tiempos de Ciclo
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e. Capacidad de Producción: Cantidad máxima de producción en un
periodo de tiempo.
Tiempo Disponible / Tiempo de Ciclo más largo
f. % Disponibilidad: Porcentaje del tiempo que se tienen para trabajar.
Tiempo Disponible / Tiempo Total * 100
g. Tiempo de Cambio: Tiempo total para cambio de producción.
Desde que se produce el último producto A bueno, hasta que se
produce el primer producto B bueno.
h. % Rendimiento: Porcentaje de producción real comparada con la
producción ideal teórica
Producción Real / Producción ideal
Este Curso
PROVEEDORES
SU EMPRESA
CLIENTE A USUARIO FINAL
CADENA DE SUMINISTRO
6
Partes del VSM
Partes del VSM
Flujo de
información
Flujo de
materiales
Control de
tiempos
7
Simbología
Flujo de Información
Flujo de
Flujo de
Información Información
Manual
Electrónico
Clientes /
Áreas de
Proveedores coordinación
Productos
terminados al
Cliente
Medios de
transporte
Flujo de Material
I
Proceso de
Manufactura
Casilla de Datos
Operador
Flujo de Tiempo
Flecha de
Empuje
Inventario
Símbolos de mejora
Relámpago de
Kaizen
Procedimiento
1. Familia de Productos
2. Dibujo del Estado Actual
3. Dibujo del Estado Futuro
4. Plan de Trabajo y Ejecución
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1.1 Listar los productos / servicios
1.2 Marcar los pasos por los que pasa dicho producto / servicio
1.3 Agrupar productos o servicios por la afinidad que tengan con sus pasos
del proceso
PRODUCTOS
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Pasos del ensamblado y los equipos
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3
4
5
6
7
A
X
X
X
B
X
X
X
C
X
X
X
D
X
X
X
X
X
E
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
8
X
F
X
X
X
X
X
G
X
X
X
X
X
2.1 Dibujar las etapas u operaciones del proceso de
producción.
2.2 Recolectar los datos de cada etapa u operación y
colocarlos en el lugar correspondiente.
2.3 Recolectar información del Inventario en Proceso y
colocarla en el lugar correspondiente.
2.4 Identificar a los Clientes y Proveedores, averiguar cómo
fluye la información, el PT y la MP; y colocar la
información en el mapa.
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2.5 Dibujar las flechas del flujo de información.
2.6 Trazar las líneas de valor en la parte de Control de
Tiempos
2.7 Calcular tiempo de valor agregado y de No valor
agregado, y colocarlo.
2.8 Identificar los principales desperdicios en todo el
proceso
• El flujo de materiales es aquel que refleja el movimiento de material o
servicio a través de la fábrica.
• El flujo de información indica a cada proceso lo que debe producir o hacer
en el siguiente paso. En la producción Lean, el flujo de información se
considera tan importante como el de material.
• Siempre recoja usted mismo la información del estado actual, recorriendo a
pie el trayecto de los flujos de material y de información.
• Comience caminando rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera,
de puerta a puerta, con objeto de hacerse una idea del flujo y secuencia de
los procesos.
• Tome el proceso final como punto de partida y vaya hacia atrás, en lugar de
comenzar en el principio, para entender el proceso como cliente interno.
• Tenga un cronómetro a la mano y confíe solamente en el tiempo y la
información que usted mismo obtenga.
• Trace usted mismo el mapa, con la participación de otras personas.
• Siempre trace sus mapas a mano.
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