Subido por jenifer lopez suarez

MMP Lean 5 VSM

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Agenda del día
1.
Repaso de la clase anterior
2.
VSM futuro
3.
Lean office
4.
Kaizen
5.
A3 Analysis
Lean Six Sigma
5 Principios de Lean
Seis Sigma
(Womack y Jones, 2003)
1. Especificar el valor desde el
punto de vista del CLIENTE
2. Identificar la cadena de valor y
eliminar el desperdicio del
proceso
3. Agregar valor en flujo continuo a
través de las diferentes etapas
del proceso
4. Organizar el proceso para que
produzca solo cuando el cliente
lo necesita (PULL)
5. Buscar la perfección
Y
D efinición
M edición
A nálisis
I Mejora (improve)
C ontrol
Six Sigma + Lean
Six Sigma DMAIC
Lean Manufacturing
Definición
Herramientas para identificar las
necesidades del cliente
Medición
VSM actual y 8 desperdicios
Análisis
Mejora
A3 Análisis
VSM futuro
5S, SMED, TPM, etc.
Control
Control Visual, Poka Yoke, etc
8 Desperdicios
Intelecto
Cualquier falla en utilizar la
totalidad del tiempo y el
talento de las personas
Producción Excesiva
Producir en exceso, o producir con
demasiada anticipación
Espera
Movimiento
Esperar por piezas, personas
o equipos
Cualquier movimiento
que no agregue valor
Transporte
Cualquier transporte de un lugar a
otro que no sea esencial
Retrabajo
Cualquier actividad que sea
consecuencia del error anterior
Inventario
Cualquier cosa además de lo
mínimo necesario para
conseguir realizar el trabajo
Sobre procesamiento
Procesamiento de especificaciones
más exigentes de lo necesario
@KCE
Clasificación de Actividades
AV
• Actividades que Agregan Valor
NAV
• Actividades que NO Agregan Valor
NAVN
• Actividades que NO Agregan Valor
pero son necesarias
Mapeo de la Cadena de Valor
Representación gráfica de cada uno de los procesos en el
flujo de material e información. Base para el uso de las
herramientas Lean
Diseñado para procesos discretos
Familia de Productos
¿Cómo utilizar
el VSM?
Mapear el estado actual
Mapear el estado futuro o
deseado
Plan de trabajo y
ejecución
Familia de Productos
1. Identificar las diferentes familias de productos
2. Escoger una familia que será mapeada
Tipo de
Producto
Extrusión
Impresión
Sellado
Corte
A
X
X
X
X
B
X
X
X
C
X
D
X
X
E
X
X
Familia 1: Productos tipo A y B
Familia 2: Productos tipo C, D y E
Procesos Continuos
Normalmente todos los productos
pasan por los mismos procesos
Estado Actual vs Estado Futuro
MAPEO DEL ESTADO ACTUAL
MAPEO DEL ESTADO FUTURO
• Muestra lo que realmente está
pasando

Muestra lo que quisiéramos
que pase
•

Presenta cómo y dónde
remover los desperdicios. Qué
estrategias seguir para que el
material y la información
fluyan sin inconvenientes
Es importante que se
represente la realidad aunque
no nos guste
1. Recolecte los requerimientos del Cliente
• Identifique los clientes
•
•
•
•
•
Cuáles son los más importantes?
Cuántos son?
Quiénes son?
Cómo son?
Qué esperan de nosotros?
• Haga una estimación de la tasa de demanda
• Cronogramas de entrega
• Circunstancias especiales
• Descuentos, penalidades, etc
Cliente Y
Entrega diaria
15 tn
Penalidad por
retraso
2. Identifique los principales procesos
Procesos continuos
Sistemas integrados de
procesos
Cliente Y
Entrega diaria
15 tn
Procesos Continuos
Penalidad por
retraso
Procesos discretos
Mezclado
Pasteurizado
Empaque
3. Recolecte información de los
procesos
Información relevante
Tiempo de Ciclo
Tiempos de Preparación
Número de Trabajadores
Tiempos de paras
Defectos
Tiempo Disponible
Yield: % productos buenos
Procesos continuos
Capacidad máxima
Capacidad efectiva
OEE
Utilización
Evite exceso de datos
Recoja la información usted mismo. OBSERVE
RECORRA USTED LA PLANTA U OFICINAS
Difícil en
Procesos
continuos
4. Recolecte información de inventarios y
flujo de materiales
• Para el inventario
• Cuente físicamente !!! (si es posible)
• Unidades de inventario de MP, PT y PP o WIP
• Exprese el inventario en unidades de tiempo
• Para el flujo de Materiales
• Comience desde el cliente hacia atrás
• Determine como se mueve los materiales (tiempo,
frecuencia, método)
• Determine qué origina el movimiento
Expresar el inventario en unidades de tiempo
• Para calcular el tiempo de espera se utiliza una
variación de la Ley de Little WIP = CT x TH
Tiempo de abastecimiento = Cantidad en Inventario ÷
Throughput
5. Recolecte datos del Flujo de Información
La parte superior del VSM representa el
flujo de la información que programa,
administra y controla el flujo de materiales
en la planta.
• Demanda de los productos
• Procesos y herramientas para la
programación de la producción
• Requerimientos de los proveedores
• Planificación y control de la producción e
inventarios
Proveedor Z
Gestión de
órdenes
Planificación
Cliente Y
Entrega diaria
15 tn
Penalidad por retraso
Diario
Programa
I
Mezclado
Pasteurizado
Empaque
=2
=1
=5
I
2000 l
30 min x lote
Set up 60 min
2 turnos
1500 l
I
20 min x lote
Set up 10 min
2 turnos
2500 l
10 min x lote
Set up 0 min
1 turno
6. Calcule el Lead Time
LEAD TIME = Tiempo de Proceso + Tiempo de Esperas
Eficiencia del proceso = Tiempo AV / Lead Time
NAV
NAV
Tiempo de
espera
AV
Tiempo de
proceso
Tiempo de
espera
AV
Tiempo de
proceso
Mapeo del Estado
Futuro
Símbolos
1. Adapte el ritmo de producción a su ciclo
Takt time
Tiempo de trabajo disponible por turno
Demanda por turno
2. Identifique las oportunidades de mejora
3. Cree flujo continuo siempre que pueda
Ejm: célula de manufactura
4. Supermercados
Supermercados
Algunas razones para utilizar SUPERMERCADOS son:
1. Procesos que necesitan tiempo de cambio para atender a múltiples productos o múltiples familias
2. Procesos que están a grandes distancias y por tanto no es factible el transporte de una pieza a la
vez
3. Procesos con excesivo lead time o poco confiables para conectador con otros procesos en un flujo
continuo
Es importante en estos casos no caer en la tentación de programarlos de manera independiente (MRP)
Lo ideal es que estos procesos se encuentren conectados a los clientes (aguas abajo) a través de un
sistema Pull basado en SUPERMERCADOS
Marcos Buestán B. Ph.D.
FIFO line
5. Defina el marcapasos
El proceso ¨marcapasos¨
alinea su velocidad con la
demanda
6. Automatización de los procesos industriales
Taller en Grupos
• Realizar el VSM actual y futuro del Caso Procesamiento de Cerdos
Tiempo: 60 min
Análisis A3
Qué es un A3?
Es una hoja tamaño
297 milímetros de
ancho y 420
milímetros de largo.
Es una práctica lean
para analizar un
problema y plantear
soluciones.
Un método
estructurado para
aplicar el PHVA
Story board
Características
Análisis de causa raíz
Documento vivo
Decisiones basadas en datos
Motiva al trabajo en equipo
Busca soluciones en vez de culpables
Presenta información gráfica … visual
Teamwork
Es vital definir el equipo de trabajo que realizará el A3 analysis
Problem owner
Coach
Support
1. Background
• Se presentan los antecedentes del problema a solucionar: es crónico,
manejable, se relaciona con los objetivos de la empresa??
• Se presenta el problema definido, NO la solución
Qué?
Dónde?
A partir de cuándo?
Qué tanto?
Cómo lo sé?
2. Current situation
• Datos y hechos sobre el
proceso e indicadores
de la situación inicial.
• Go and See--- GEMBA
Gráficos: pies, de
barras
Diagramas de flujo
Spaghetti diagram
VSM
• Comparación con
metas que no se estén
cumpliendo
3. Goal
• Se define la meta que se desea lograr luego de aplicar las ideas de
mejora
• Similar a DMAIC considerar el análisis histórico de los datos con una
serie de tiempos, el benchmark y el gap
4. Root cause analysis
• Aplicar herramientas de análisis para
determinar la causa raíz del
problema
 Lluvia de ideas
Árbol de problemas
Diagramas de Pareto
Diagrama de Ishikawa
5 Por qués?
5. Countermeasures
Analice las ideas de mejora: impacto vs dificultad de implementación
Presente las ideas de mejora a ser implementadas
What?
Who?
When?
Where?
6. Plan
Plan de acción
Diagrama de
Gantt
Responsables y
fechas
7. Follow up
Cómo saber si estamos por el camino correcto?
Revisar indicadores y las metas propuestas
Tomar acciones si es necesario
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