La motivación intrínseca

LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Daniel Romero Pernalete
Las organizaciones existen para alcanzar objetivos mediante el trabajo coordinado de sus
integrantes. El desempeño de las organizaciones, en consecuencia, depende del desempeño de
sus miembros. Y el desempeño individual depende de, por lo menos, tres factores: el
conocimiento del papel (saber qué es lo que se tiene que hacer), las habilidades (saber cómo hacer
lo que se tiene que hacer) y la motivación (querer hacer lo que se tiene que hacer).
Promover el desarrollo de las habilidades en sus colaboradores es, por lo general, tarea sencilla
para el supervisor de cualquier nivel. Fomentar el conocimiento del papel tampoco conlleva
grandes dificultades. Generar y mantener altos niveles de motivación sí representa un gran
desafío, porque cada trabajador tiene su propia personalidad, sus propias necesidades, su propia
forma de percibir la realidad y, por lo tanto, sus propias formas de entender el mundo laboral y de
reaccionar ante los estímulos que se le presentan.
Un buen supervisor, para mantener un alto nivel de motivación en cada empleado, debe, por lo
tanto, conocer cuáles son sus necesidades más sentidas, y ofrecer recompensas que puedan
satisfacerlas, de tal forma que tales recompensas tengan un alto valor para el empleado.
En segundo lugar, un buen supervisor, debe ser confiable ante los ojos de sus colaboradores, de
tal forma que éstos tengan una elevada certeza de que su trabajo les conducirá a las recompensas
por ellos deseadas.
Resumiendo, el nivel de motivación de un individuo, es decir su disposición para hacer el esfuerzo
necesario para alcanzar las metas organizacionales, va a depender de la valencia o valor otorgado
por el trabajador a la recompensa, y del grado de certeza de que obtendrá tales recompensas si
realiza bien su trabajo.
Ahora bien, las recompensas pueden clasificarse en dos categorías: extrínsecas o intrínsecas. Las
extrínsecas son todo tipo de recompensa, material o inmaterial, que se recibe por un buen
desempeño: un bono de productividad, un memorándum de felicitación, un reconocimiento
público o privado o un aumento de salario, por mencionar algunos. La motivación es, en este caso,
extrínseca, externa al trabajo.
Si bien es cierto que esas recompensas pueden motivar a los trabajadores, también lo es que sus
efectos son de corta duración y no apuntalan el crecimiento y la autorrealización del trabajador.
Algunos autores sostienen que si un empleado trabaja, por ejemplo, por alcanzar un bono de
productividad, el supervisor y la organización quieren alcanzar las metas, pero el trabajador lo que
quiere es el bono.
Debido a lo antes expuesto, Kenneth Thomas, creador del modelo de motivación intrínseca, ha
planteado la necesidad de desarrollar ese tipo de motivación, basada en recompensas intrínsecas
al trabajo. Los individuos así motivados obtienen satisfacción por la propia ejecución del trabajo.
Ello ocurre cuando el individuo realiza un trabajo donde puede desplegar sus habilidades (sentido
de competencia), actuar con un alto nivel de libertad (sentido de autonomía), medir el progreso
hacia la meta (sentido de progreso) y percibir que con su trabajo contribuye al logro de un fin
valioso (sentido de significación).
En estas condiciones, no solamente el supervisor y la organización como un todo quieren alcanzar
las metas, sino que el trabajador también desea hacer su aporte en el mismo sentido. Todo ello
genera un compromiso mayor del trabajador, un nivel de satisfacción más elevado pues permite
avanzar en su crecimiento y autorrealización, mayores niveles de desempeño individual y grupal y
menores índices de rotación y ausentismo.
Obviamente, no todos los cargos ofrecen las mismas posibilidades de desarrollar los cuatro
elementos de la motivación intrínseca (sentidos de significación, competencia, autonomía y
progreso), pero podría promoverse este tipo de motivación hasta donde los cargos lo permiten, o,
con una visión más atrevida, rediseñar los cargos con la finalidad de enriquecerlos con esos cuatro
elementos. Las consecuencias positivas, tanto para la organización como para los trabajadores,
recompensarían con creces el esfuerzo.
(Escrito para el Boletín Electrónico N° 13 de Romero & Romero Consultores, C.A.)