ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS Proceso de Dirección La dirección consiste en hacer actuar a otras personas, es decir, los administradores cuando dirigen, buscan actuar a través de sus subordinados. Por lo tanto, es la acción de lograr que todos los miembros de un departamento u organización se propongan alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes previamente establecidos. Se la define como el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organización. Para esto es necesario lograr que las personas contribuyan en forma efectiva al logro de los objetivos de la empresa y al mismo tiempo satisfagan sus propias necesidades. Es evidente que aunque los objetivos de la empresa pueden diferir en cierta medida entre unas y otras, las personas que participan en ella tienen también necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Los administradores, a través de la función de dirección, ayudan a las personas a percatarse de que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al tiempo que contribuyen a lograr las metas de la empresa. Por ello los administradores necesitan comprender los factores humanos del personal, elegir el estilo de liderazgo más adecuado a la situación y conocer las necesidades de sus subalternos para poder motivarlos a cumplir las metas organizacionales. El Factor Humano en la Empresa Muchos administradores fracasan en sus intentos de dirigir a su personal debido a que desconocen las características humanas de sus trabajadores. Primero que todo, jamás debiera pasarse por alto la dignidad de los individuos, independiente de su cargo o lugar en la escala jerárquica. Por la tanto, los medios seleccionados para alcanzar los resultados deben respetar la dignidad de las personas. Las personas son mucho más que un papel productivo en los planes de un administrador, son miembros interactuantes de un sistema social amplio, y asumen papeles diferentes dentro de la sociedad. Son consumidores de bienes y servicios, ciudadanos, etc. Generalmente, se comete el error de considerar a las personas como todas iguales. Pero no existen personas promedio, tienen ambiciones metas, capacidades y potencialidades distintas. Un ser humano es una persona total que se ve influenciada por factores externos como familia, vecinos, escuelas, iglesias, asociaciones sindicales, políticas y comerciales. Las personas no pueden evitar el impacto de estas fuerzas cuando llevan a cabo su trabajo. Los administradores deben aceptar estos hechos y prepararse para manejarlos, se debe considerar la totalidad de cada persona. Otro factor importante en la administración de personal, es la creatividad. Los administradores deben incentivar la creatividad de los subordinados ya que ésta se traduce en nuevos productos o servicios y en formas más eficientes de realizar las tareas. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS Motivación Los administradores tienen que crear y mantener un ambiente adecuado para que el desempeño de su personal sea el óptimo, y él no puede llevar a cabo su tarea sin saber qué es lo que los motiva. La motivación es la disposición que tiene una persona a realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzarlas metas de la organización, condicionada por la habilidad de ese esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo, no por obligación. Entonces cuando los superiores motivan a los subordinados lo que están haciendo es utilizar las cosas que esperan satisfagan esas necesidades y los induzcan a actuar de la manera deseada. Los motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona, por ejemplo un mayor salario, un reconocimiento público, un ascenso, etc. Entenderemos por necesidad a un estado interno de carencia. Una necesidad insatisfecha crea una tensión que estimula impulsos dentro de una persona. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para alcanzar objetivos específicos que, de alcanzarse, satisfarán esa necesidad y reducirán la tensión. Podemos decir entonces, que los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviarla, realizan un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensión, mayor será el nivel del esfuerzo. Por lo tanto, de acuerdo con la definición de motivación está la exigencia de que las necesidades del personal sean compatibles y consistentes con las de la organización. Teorías de motivación A continuación, veremos tres de las teorías de la motivación más conocidas. -Teoría de jerarquía de necesidades de Maslow Es muy probable que la teoría más conocida de la motivación sea la teoría de la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow. Este especialista formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, que son: ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS Teorías de motivación Teoría de jerarquía de necesidades de Maslow Teoría de motivaciónhigiene de Herzberg Teoría de necesidades Clelland las de tres Mc ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS Necesidades fisiológicas: alimentos, líquidos, refugio, satisfacción sexual, y otras exigencias corporales. Necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños fisicos y emocionales. Necesidades sociales: afecto, sensación de pertenecer, aceptación y amistad. Necesidades de estima: factores internos de autoestima como respeto propio, autonomía y logros, y factores externos de estimación, como status, reconocimiento y atención. Necesidades de autorrealización: crecimiento, alcanzar el potencial de uno y auto satisfacción; el impulso para llegar a ser lo que uno es capaz de ser. Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría dice que, aunque ninguna necesidad queda satisfecha plenamente, una necesidad que se halla satisfecha en su mayor parte, ya no motiva. Si usted desea motivar a alguien, según Maslow, necesita comprender el punto en que se encuentra esa persona en la jerarquía, y enfocarse en la satisfacción de sus necesidades en ese nivel o en los superiores. Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior, y las necesidades sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. Se hizo la diferenciación entre los dos órdenes de acuerdo con la premisa de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno, mientras que las necesidades de orden inferior se satisfacen predominantemente desde el exterior. De hecho, la conclusión a la que debe llegarse, según la clasificación de Maslow; es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes tienen sus necesidades de orden inferior satisfechas en gran parte. La teoría de necesidades de Maslow, ha recibido un amplio reconocimiento, muy en especial entre administradores que están en funciones. Esto se puede atribuir a la lógica intuitiva y a la facilidad de comprensión de la teoría. Desafortunadamente, las conclusiones de investigaciones no la respaldan en general. Maslow no apoyó de manera empírica su teoría, y varios estudios que procuraban validarla no encontraron apoyo. -Teoría de motivación-higiene de Herzberg El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación-higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, ¿”Qué desea la gente de sus puestos?”. Y le pidió a las personas que describieran con todo ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y clasificaron estas respuestas. Por el análisis de los resultados, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía bien en relación a su puesto, eran de manera considerablemente diferentes a las que daba cuando se sentía mal. Ciertas características se relacionaban en forma constante con la satisfacción en el puesto. Factores intrínsecos, como logro, reconocimiento, trabajo desafiante y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción en el cargo. Cuando se interrogó a aquellas personas que se sentían bien con su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como la política y administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, sueldos y condiciones de trabajo. Herzberg dijo que los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto necesariamente no hace que el cargo sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción en el cargo pueden traer paz, pero no motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Existen entonces dos tipos de factores que explican la motivación. Los factores extrínsecos "de higiene" (mencionados anteriormente) son sólo insatisfactores, no motivadores. Su ausencia produce insatisfacción, y su abundancia no motiva. Los factores intrínsecos son los motivadores reales porque producen satisfacción. Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland David McClelland identificó tres tipos de necesidades relevantes en las situaciones laborales. Necesidad de logro (nL): el impulso a sobresalir, a alcanzar algo en relación con un juego de normas, a luchar para distinguirse, de tener éxito. Necesidad de poder (nP): la necesidad de hacer que otros se comporten de manera particular, cosa que no hubieran hecho de otra manera. Son personas que les gusta ejercer influencia y control sobre otros. Necesidad de afiliación (nA): el deseo de relaciones amistosas y cercanas. No les gusta ser rechazados por el grupo social. Algunas personas tienen un impulso que les impone la necesidad de tener éxito, lo cierto es que luchan por alcanzar el éxito personal en lugar de las recompensas por sí mismas. Tienen el deseo de hacer algo mejor, o con mayor eficiencia de cómo se logró antes. Este impulso es la necesidad de triunfo. McClelland encontró, en las investigaciones que se relacionan con la necesidad del éxito, que los individuos con grandes logros se diferencian de otras personas por su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan situaciones en las que puedan tener una responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en las que puedan recibir una retroalimentación rápida y sin ambigüedades a su desempeño, a fin de saber si mejoran o no, y en las que puedan fijarse metas moderadamente desafiantes de otras personas. Los individuos con grandes logros se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad del éxito es 0.5, esto es, cuando calculan que tienen 50% de probabilidades de triunfar. La necesidad de poder la sienten los individuos que tienen de tener impactar y de ser individuos influyentes. Las personas que tienen una alta nP gozan de ser las "encargadas", batallar por obtener influencia sobre los demás, y prefieren estar en situaciones competitivas que se orienten al status. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS La tercera necesidad que McClelland planteó es la afiliación, que es el deseo de ser apreciado y aceptado por los demás. Los individuos con una alta nA se esfuerzan por tener amistades, prefieren las situaciones de cooperación en lugar de las de competencia, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua. Con base en extensas investigaciones, se pueden hacer algunas previsiones bajo un razonamiento bien apoyado acerca de la relación entre la necesidad de logro y el desempeño en el puesto. Aunque se han efectuado menos investigaciones sobre las necesidades de poder y afiliación, también aquí se encuentran hallazgos consistentes. En primer lugar, los individuos con un alto nivel de logro prefieren situaciones de puestos con una responsabilidad personal, retroalimentación, y un grado intermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas características, los individuos de altos logros se encuentran con una fuerte motivación. Por ejemplo, las evidencias muestran de modo consistente que las personas de altos logros tienen éxito en actividades empresariales, como el manejo de su propio negocio, y muchas posiciones de ventas. En segundo lugar, un alto impulso por alcanzar el triunfo no significa que se es un buen administrador, en especial en organizaciones grandes. En tercer lugar las necesidades de afiliación y de poder se relacionan con el éxito administrativo. Los mejores administradores tienen una gran necesidad de poder y una baja de afiliación Liderazgo Se define liderazgo como influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposición y entusiasmo lograr metas de grupo. Los líderes actúan para ayudar a un grupo a lograr objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en un grupo con algún propósito. Unos pocos conducirán, la mayoría seguirá a los otros. Esta capacidad de influir es una capacidad que poseen algunas personas y que no puede pasar inadvertida en las empresas. Un liderazgo asociado a sus objetivos y políticas favorece la administración, un caudillismo opositor sólo logra conflictos, divisiones, los esfuerzos se pierden hacia metas diferentes y contradictorias. De allí que las tareas de los administradores no consiste en destruír a los líderes sino que aprovecharlos. El liderazgo es un aspecto muy importante de la administración. La habilidad para dirigir en forma efectiva es una de las claves para ser un buen administrador. La esencia del liderazgo es el seguimiento; es la disposición que tienen las personas para seguir a alguien lo que hace que una persona sea líder. Además las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporciona medios de lograr sus propios deseos, aspiraciones y necesidades. Por lo tanto, el liderazgo y la motivación están interrelacionados. Estilos de liderazgo Existen una infinidad de estilos de Liderazgo, sin embargo podemos distinguir los siguientes como patrones generales: Autocrático: una persona que da órdenes y espera su cumplimiento, es impositivo y dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Democrático: (participativo) consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Dejar hacer: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Coach: desarrolla el liderazgo de un capitán de equipo, un verdadero estratega que incentiva el trabajo en equipo. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS El uso de estos estilos depende de la situación. Un administrador debiera utilizar el estilo más adecuado al escenario que enfrente. El enfoque de contingencia y el liderazgo El enfoque de contingencia aplicado al liderazgo señala que el líder es producto de situaciones determinadas, es decir, el liderazgo se ve influenciado por la situación en la que surge el líder y en la que opera. También señala que las personas tienden a seguir a quienes perciben como un medio para lograr sus propios deseos personales. -l modelo de Fiedler El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo lo desarrolló Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño del grupo efectivo depende de la unión conveniente entre el estilo de interactuar del líder con sus subordinados, y el grado hasta el cual la situación coloca el control y la influencia en manos del líder. Las personas se convierten en líderes no sólo debido a sus características personales sino que también debido a factores situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación. Los tres factores situacionales que afectan la eficacia del liderazgo según Fiedler son: las relaciones líder-miembro, la estructura de la actividad, y el poder del puesto. Relaciones del líder y miembros: confianza, fe, respeto que los miembros sienten hacia su líder y su disposición a seguirlo. Estructura de la actividad: el grado hasta el cual se les ha dado un procedimiento o estructura a las tareas asignadas a cada puesto. Mientras más estructuradas sean más fácil será el control y la asignación de responsabilidades por parte de líder. Poder del puesto: el grado de influencia que tiene un líder sobre las variables del poder al interior de las organizaciones tales como contrataciones, despidos, ascensos, aumentos de sueldo, etc. Fiedler creía que podían manipularse estos tres factores anteriormente señalados, para crear el enlace adecuado con la orientación del comportamiento del líder, siendo la variable en la cual más influencia tiene el líder las relaciones de éste con los miembros. De acuerdo con estos tres factores, el líder debe optar por dos estilos de liderazgo, uno orientado a las tareas y otro orientado a mantener relaciones personales satisfactorias. .
