FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Administración de Empresas PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE CRÉDITOS Y COBRANZAS PARA OPTIMIZAR LA LIQUIDEZ EN LA EMPRESA HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C., 2017. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas EWLIN GIOVANNA CHAVEZ MORENO Asesor: Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas (Lima – Perú) 2017 DEDICATORIA A Dios Por haberme dado muchas bendiciones, brindándome la fortaleza para perseverar y llegar a lograr mis objetivos, y por haber colocado a personas que han sido soporte enriquecedor durante el desarrollo el presente proyecto. A mis Padres – LUZ y JUAN Por estar a mi lado en cada etapa de mi vida, en mis momentos de dificultad han sido un apoyo incondicional, me han motivado a perseverar con sus constantes consejos lo que me ha permitido conseguir mis objetivos y metas, sobre todo por su amor y dedicación sin límites, gracias amados padres. 2 EPIGRAFE “intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor” (Albert Einstein) AGRADECIMIENTO Al Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas por su gran apoyo motivación orientación en el desarrollo del presente proyecto basado la Metodología del estudio de trabajo de la OIT. A todos mis profesores por sus enseñanzas y experiencias compartidas han impulsado el desarrollo de mi formación profesional. A la Universidad USIL, por darme la oportunidad de aprender y pertenecer a esta prestigiosa casa de estudios. 3 Índice general Introducción Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa 1.1 Datos generales 1.2 Nombre o razón social de la empresa 1.3 Ubicación de la empresa 1.4 Giro de la empresa 1.5 Tamaño de la empresa 1.6 Breve reseña histórica de la empresa 1.6.1 Hellmann en Perú 1.7 Organigrama de la empresa 1.8 Misión, Visión y Política 1.8.1 Misión 1.8.2 Visión 1.8.3 Política 1.9 Productos y clientes 1.9.1 Productos 1.9.2 Clientes ..1.10 Premios y Certificaciones 1.10.1 Premios 1.10.2 Certificaciones 1.11 Relación de la empresa con la sociedad Capítulo 2. Definición y justificación del problema 2.1 Caracterización del área analizada 2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad. 2.1.2 Diagnóstico de la situación actual 2.2 Antecedentes y definición del problema 2.2.1 Antecedentes Nacionales 2.2.2 Antecedentes Internacionales 2.2.3 Definición del problema 2.2.3.1 Síntomas 2.2.3.2 Causas 2.2.3.3 Pronóstico 2.2.3.3.1 Control de Pronóstico 2.2.3.4 Diagrama Ishikawa 2.2.3.5 Definición del problema 2.2.3.5.1 Problema General 2.2.3.5.2 Problemas específicos 2.3 Objetivos General y especifico 2.3.1 Objetivo general 2.3.2 Objetivos específicos 2.4 Justificación 4 pg. 11 13 13 13 14 15 15 15 18 18 21 21 21 21 22 22 23 24 24 25 26 28 28 28 28 30 30 33 36 36 37 39 39 41 43 43 43 43 43 43 44 2.4.1 Pertinencia 2.5 Alcances y limitaciones 2.5.1 Alcances 2.5.2 Limitaciones Capítulo 3. Marco Teórico 3.1 Liquidez 3.2 Crédito 3.3 Crédito Internacional 3.4 Gestión de cobros 3.5 Política de Créditos 3.6 Ratios financieros 3.7 Préstamo bancario 3.8 Evaluación crediticia 3.9 Proceso ..3.10 Estudio de Trabajo 3.11 Eficiencia 3.12 Productividad 3.13 Toma de decisiones Capítulo 4. Metodología investigación 4.1 Metodología de la investigación 4.2 Los procedimientos sistemáticos 4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 4.3.1 Técnicas 4.3.2 Instrumentos Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas 5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza 5.2 Lean Six Sigma 5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad 5.4 La Mejora de procesos Capítulo 6. Justificación de la solución escogida 6.1 Justificación de la solución escogida 6.2 Desarrollo de la propuesta 6.2.1 Fase 1: Seleccionar 6.2.2 Fase 2: Registrar 6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales 6.2.2.2 Proceso actual de créditos 6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas 6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación del crédito 6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras de los clientes internos y externos 6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar la función de créditos y cobranzas 6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la 5 45 45 45 46 47 47 49 50 50 51 52 53 53 54 54 55 56 56 58 58 58 62 62 62 63 63 64 65 66 67 67 68 68 68 69 69 74 81 86 86 entrevista a Trabajadores los créditos y cobranzas 6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista a Trabajadores los créditos y cobranzas 6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y Finanzas 6.2.2.7.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista realizada a la Gerente de Administración y Finanzas 6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista realizada a la Gerente de Administración y Finanzas 6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de Contabilidad 6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad 6.2.2.8.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad 6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito 6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos con ventas a crédito 6.2.2.9.2 Análisis de resultados 6.2.2.10 Principal Competidor 6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina 6.2.2.10.2 Certificaciones 6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de Panalpina S.A. mediante un ERP 6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica para otorgar crédito 6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina para evaluar el crédito a sus clientes 6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y cobranzas de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo en créditos y cobranzas en la actualidad. 6.2.3 Fase 3: Examinar 6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar 6.2.5 Fase 6: Definir 6.3 Desarrollo de acciones de mejora 6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta 6 89 90 92 95 96 96 99 99 100 101 102 107 108 109 109 109 110 111 120 123 126 129 131 131 6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los procesos de créditos y cobranzas 6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso de créditos y cobranzas 6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados 6.3.5 Indicadores propuestos 6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso pre aprobación de crédito 6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas.. 6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de las personas a cargo de las cobranzas 6.3.6 Capacitación al personal 6.3.6.1 Capacitación interna al personal 6.3.6.2 Capacitación externa al personal Capítulo 7. Implementación de la propuesta 7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora 7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal 7.2 Calendario de actividades y recursos 7.3 Presupuesto 7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos 7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas 7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito 7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas 7.3.5 Costo Beneficio antes y después Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones 8.1 Conclusiones 8.2 Recomendaciones Glosario Referencias Bibliográficas Anexos 7 139 152 159 162 162 163 164 165 166 166 168 168 168 168 170 170 172 174 174 175 176 176 177 178 179 182 Índice de Figuras Figura 1. Logo de la empresa Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics Figura 3. Inicios de Hellmann Figura 4. Inicios de Hellmann Figura 5. Inicios de Hellmann Figura 6. Hellmann Marca Perú Figura 7. Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Figura 8. Premio Hellmann 2006 Figura 9. Certificación BASC PERU Figura 10. Certificación ABE Figura 11. Historia Figura 12. Diagrama de Ishikawa Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017 Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017 Figura 17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales clientes año 2017 Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta a clientes. Figura 19. Resultados porcentuales de la pregunta 2 en la encuesta a clientes. Figura 20. Resultados porcentuales de la pregunta 3 en la encuesta a clientes. Figura 21. Resultados porcentuales de la pregunta 4 en la encuesta a clientes. Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades económicas: 2007–2017 Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para la implementación. 8 pg. 13 14 15 16 17 18 20 24 25 26 27 42 70 75 100 101 102 103 104 105 106 115 118 145 149 169 Índice de Tablas Tabla 1. Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics SAC Tabla 2. Fases a seguir según la metodología de la OIT Tabla 3. Descripción del proceso de crédito Tabla 4. Descripción del proceso de cobranzas Tabla 5. Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. Tabla 6. Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración y Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. Tabla 7. Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. Tabla 8. Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto Tabla 9. Principales indicadores aplicados por Panalpina Tabla 10. Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas Ageing Paita al 15 de Julio 2017 Tabla 11. Etapas a seguir en la fase 3: examinar Tabla 12. Cuadro resumen proceso de Créditos Tabla 13. Cuadro resumen proceso de cobranzas Tabla 14. Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito Tabla 15. Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de cuentas por cobrar Tabla 16. Cuadro de capacitaciones internas al personal Tabla 17. Cuadro de capacitaciones externas al personal Tabla 18. Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal Tabla 19. Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito Tabla 20. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de crédito Tabla 21. Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza Tabla 22. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de cobranza Tabla 23. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito Tabla 24. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza Tabla 25. Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas Tabla 26. Cuadro resumen costo beneficio antes y después 9 pg. 24 61 71 76 87 93 97 100 111 119 124 152 152 162 163 166 167 168 170 171 172 173 174 174 175 175 Índice de Anexos Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual) Anexo 2. Compromiso de pago (actual). Anexo 3. Formato de encuesta a clientes Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y cobranzas Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad (cuentas por cobrar). Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza Anexo 8. Formato de solicitud de crédito con mejora. Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora. Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad cuentas por cobrar. Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación crediticia Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda 10 pg. 183 185 187 188 189 132 140 155 158 160 161 190 191 194 195 196 197 198 INTRODUCCIÓN El presente proyecto tiene como objetivo brindar una propuesta de mejora del proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017, a través de una investigación holística mixta cualitativa y cuantitativa basada en la Metodología del estudio de trabajo de la OIT, la cual está compuesta por 8 fases las cuales son: selección, registro, examinar, establecer, evaluar, definir, implantar, controlar, a través de estas fases se ha realizado un examen crítico y sistemático del proceso de créditos y cobranzas de la empresa, buscando mejorar, la productividad, eficiencia, seguridad, condiciones de trabajo y los resultados. Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda servicios de carga internacional, se encuentra posicionado en el mercado cerca de 20 años cubriendo las necesidades de sus clientes. El diagnóstico de la problemática se ha basado en técnicas de observación directa, entrevistas con los trabajadores, y expertos como: la Gerente de Administración y Finanzas, Jefe de Contabilidad, Jefe de Recursos humanos, Analista de Calidad, así mismo se ha analizado, investigado y consultado diversas fuentes de información. Si una empresa no vende tiende a desaparecer, también es cierto que si esta no cobra a tiempo también desaparece, es a través de la presente propuesta que se ha detectado deficiencias en los procesos de créditos y cobranzas, de persistir esta situación se afectaría la liquidez para cumplir con los compromisos y sobre todo afectaría a la rentabilidad de la empresa, dicha problemática se ha esquematizado en el Diagrama de Ishikawa, el cual proporciona la información de las causas que originan las fallas para posteriormente mejorarlas. En la presente propuesta se aplicará todos los conocimientos adquiridos en el programa CPEL para la carrera de Administración de empresas tales como: planificación, organización, dirección y control solo será aplicada si la alta gerencia de la empresa lo determina. 11 Para la parte final se ha elaborado el cronograma de actividades propuesto y el presupuesto de costo beneficio, con lo cual se demuestra la factibilidad técnica sustentada en el presente proyecto con el fin de optimizar la liquidez. Considero necesario aplicar la presente propuesta y metodología a otras áreas de la empresa y que sirva de base para otros procesos internos de la organización a efectos de una mejora continua. 12 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.1 Datos generales La empresa cuya denominación comercial es Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. con fecha de inscripción como contribuyente activo vigente se dio el 28–04–1998, e inicio sus actividades 15–05–1998 se encuentran inscrita ante SUNARP en el Registro de personas Jurídicas. Sus representantes legales son Sr. Moreano Moreano José Luis como Gerente General identificado con DNI Nro. 08862477 y como Apoderadas la Sra. Guerrero Guichard Katherin Fedora identificada con DNI Nro. 41729508 y la Sra. Solís Pellanne Violeta Teresa identificada con DNI Nro. 10220960. Es un operador autorizado de Comercio Exterior como Agente de Carga Internacional. 1.2 Nombre o razón social de la empresa Nombre: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Nombre comercial: Hellmann Perú RUC: 20387408062 Logo de la empresa: Figura 1. Logo de la Empresa. Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017. La característica del logo de la empresa Hellman Worldwide Logistics S.A.C. son los gansos, representan los ideales, la historia y ofrecen lecciones valiosas con vista a la eficiencia, la comunicación y la lealtad. Los gansos realizan estos ajustes a través de la intuición, en Hellmann desarrollan e implementan sistemas de información y comunicación que están diseñados para desarrollar la cooperación y la eficiencia de un modo instintivo. La bandada en forma de “V” es en realidad una fenomenal demostración de ciencia y cooperación. Ningún ganso podría completar el viaje solo. 13 Los gansos eligen una sola pareja para permanecer con ella durante toda la vida. Sostienen la idea de la lealtad y de las recompensas que se obtienen de las relaciones a largo plazo. Procuran activamente construir lazos igualmente beneficiosos y duraderos con su personal y sus clientes. 1.3 Ubicación de la empresa Dirección oficina Lima: Av. Elmer Faucett 2851 Ofic. 323 Lima Cargo City - Callao Lima, Perú. Dirección oficina Paita: JR. Junín 624 2do. piso Paita baja, Piura. Teléfono: 613-6800 Mobile ENTEL: + (51) 936842615 Mapa de ubicación: Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics SAC. Fuente: Google maps. 14 1.4 Giro de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es un agente de carga internacional aérea, marítima y terrestre con más de 19 años operando en el Perú y asociada a la corporación HWL, KGB Osnabrueck de Alemania. 1.5 Tamaño de la empresa Mediana Empresa. La Mediana Empresa según la Ley 30056. Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial. Emitido el 2 de julio 2013. La pequeña empresa lo conforman una cantidad de trabajadores de 1 a 100 trabajadores, cuyas ventas anuales son de 1700 UITS hasta un monto máximo de 2300 UITS. 1.6 Breve reseña histórica de la empresa 1871 Carl Heinrich Hellmann funda la empresa como un negocio unipersonal que entrega paquetes usando un carruaje tirado por caballos. Figura 3. Inicios de Hellmann. Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017. Web site: http://www.hellmann.net 1925 Hellmann se convierte en una de las primeras empresas dentro de Alemania en reemplazar exitosamente su flota de carros tirados por caballos. 1935 Una innovación en la gestión de transporte eficiente: Hellmann lanza una terminal de cargas consolidadas a gran escala con 60 empleados. 15 Hasta 1961 también los carruajes tirados por caballos fueron en uso. "Lisa" fue el último caballo en Hellmann, que tiró un carruaje. Después de más de 20 años de crecimiento posguerra y expansión a través de Europa, las acciones de la compañía son transferidas a la cuarta generación, Klaus y Jost Hellmann. Figura 4. Inicios de Hellmann. Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017. Web site: http://www.hellmann.net 1976 Hellmann se convierte en miembro fundador del servicio de encomiendas DPD (“Deutscher Paket Dienst”). 1981 hasta 1989 la empresa creció constantemente primero nacional y luego internacionalmente. Crearon la amplia red de sucursales propias: 1981 Hong Kong, 1983 seguida poco después por oficinas en la República Popular de China, Taiwán, Corea del Sur y, más crecientemente, Vietnam, Sri Lanka y Japón. 1987 Comienzan las operaciones en Sydney, Australia, seguidas un año después por la apertura de oficinas en Nueva Zelanda. 1988 Comienzan las operaciones en Long Beach, California y continúa la expansión con la apertura de oficinas en 18 ciudades de las Estados Unidos, 6 ciudades en Canadá y oficinas extra a lo largo México y Sudamérica. 16 Figura 5. Inicios de Hellmann Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017 Web site: http://www.hellmann.net 1992 La red de socios se expande dentro de Europa oriental. 1996 Hellmann celebra sus 125 años de existencia y se puede alegrar de sus clientes entusiasmados y de una red global de 341 oficinas en 134 países. 2002 La rentabilidad bruta global excede los 2 mil millones de euros. Los servicios de Hellmann convierten progresivamente en más específicos para productos de los sectores industriales de Perecedero, automotriz, moda, electrónica de consumo, gestión de procesos y logística y consultoría de contratos. 2004 Se completa la construcción de la nueva terminal de cargas aéreas en Shanghai. Las operaciones de la empresa incluyen ahora 7 licencias clase A y 23 oficinas en la República Popular China. 2007 Hellmann abre oficinas en India y Pakistán. El European Logis-tic Center (ELC) en Munich se pone en marcha y comienza la distribución de repuestos para vehículos de MAN. El segundo ELC con base en Paris comienza sus operaciones en diciembre. 2011 Rudolph & Hellmann Automotive abre un nuevo centro de distribución para Ford en Dubái. 17 1.6.1 Hellmann en Perú Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en Perú fue fundada el 18 de abril de 1998. En la actualidad, cuenta con más de 80 colaboradores en sus oficinas del Callao y Paita, y es parte de una red global con 443 oficinas en 157 países, con 19300 empleados. Desde agosto del 2012 son licenciatarios de la marca PERU. Figura 6. Hellmann Marca Perú Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017 Web site: http://www.hellmannperu.com/LaCorporacion.aspx 1.7 Organigrama de la empresa La estructura orgánica de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es de tipo lineo-funcional cuenta con un Presidente, una Gerencia General, una gerencia Comercial, Gerencia de Importaciones, Gerencia de Exportaciones, Gerencia de Administración y Finanzas. En la estructura organizativa es liderada por el Gerente General y el directorio siendo los ejes del desarrollo de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., como se aprecia en la figura 7. La Gerencia Comercial tiene a su cargo: 4 Ejecutivos comerciales y 3 Pricings. La Gerencia de Importaciones tiene a su cargo: 1 Jefe de producto de Importaciones, 1 Jefe de Operaciones, 4 sectoristas, 1 coordinador, 1 trainee, 1 practicante. La Gerencia de Exportaciones tiene a su cargo: Jefe de Producto Exportación Marítima, dentro del producto de exportación marítima; jefe de Operaciones, 4 Asistentes de operaciones, 2 asistentes Junior de Operaciones. Jefe de Producto de Exportación aérea, dentro del producto de exportación área; jefe de Operaciones, 2 coordinadores, 2 asistentes senior, 18 6 asistentes junior, 9 auxiliar de operaciones, 1 Trainee, también depende 4 Gestores de cuentas, 1 Coutomer service, 1 Control tower, 1 Control tower Assistant. La Gerencia de Administración y finanzas tiene a su cargo: Analista de Calidad, recepcionista, auxiliar de archivo, jefe de recursos humanos, 1 asistente de recursos humanos, Jefe de sistemas 3 programadores, 1 practicante. Coordinador de Contabilidad, 1 analista, 4 asistentes, 4 practicantes, 2 auxiliares. 19 ORGANIGRAMA FUNCIONAL HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C. Figura 7: Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 20 1.8 Misión, Visión y Política 1.8.1 Misión: Estar comprometidos a ser el proveedor líder en logística integral reconocido por la calidad, innovación, excelencia en el servicio y el cuidado del medio ambiente. Reconocer que las personas son la base del éxito. Hacer todo lo posible por proporcionarles un ambiente de trabajo satisfactorio y atractivo. Establecer compromisos con los clientes al identificar sus necesidades y ofrecer soluciones logísticas que otorgan valor y respaldan su éxito. 1.8.2 Visión: Ser el operador logístico internacional con el servicio más confiable y de mayor excelencia. 1.8.3 Política: Tiene los siguientes lineamientos como política de su Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Control y Seguridad. Prestar servicios seguros, confiables, personalizados y de alta calidad a fin de satisfacer los requisitos y expectativas de sus clientes, proveedores y partes interesadas. Prevenir que sus operaciones sean empleadas para cometer actos ilícitos como: el narcotráfico, contrabando, terrorismo, lavado de activos fraude y corrupción. Para ello, debe garantizar el cumplimiento de todas las normas legales vigentes y otras adoptadas voluntariamente en relación a sus operaciones. Medir, controlar y mejorar continuamente sus procesos, con la contribución fundamental de su personal adecuadamente sensibilizado, capacitado y motivado en forma continua. 21 1.9 Productos y clientes 1.9.1 Productos: Los productos que brinda la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. a sus clientes son servicios y son cuatro: Exportación aérea, exportación marítima, importación y operaciones de aduana en Paita. Exportación aérea: Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., brinda a sus clientes para enviar productos vía aérea hacia el extranjero. Servicio personalizado 24 horas al día, los 7 días de la semana. Seguimiento e información de la carga en tiempo real durante todo el trayecto. Envió de documentación del embarque a la salida de la carga y almacenamiento de la misma información en la página web para fácil acceso. Consolidaciones diarias, ofreciendo volúmenes combinados con precios competitivos. Alto nivel de servicio en las estaciones Hellmann alrededor del mundo. Exportación Marítima: Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda a sus clientes para enviar productos vía Marítima hacia el extranjero. Tanto para embarques grandes o pesados para Hellmann Marítimo. Como un proveedor internacional de servicio logístico trabajan junto con las más grandes empresas navieras en todos los océanos. Transporte de embarques de todas las formas y tamaños, puerto a puerto, puerta a puerta o almacén a almacén de acuerdo a sus instrucciones. Para ahorrarle tiempo y dinero, a sus clientes selecciona la línea naviera correcta para los embarques a fin de que llegue la mercadería en óptimas condiciones. Personal especializado, una amplia red de oficinas en los principales puertos del mundo y un sistema personalizado de atención 24-7. 22 Servicio puerta-puerta LCL y FCL. Pre-reserva de embarques Servicio de Aduanas. Importaciones: Servicio que Hellmann Worldwide Logisctics S.A.C. brinda a sus clientes que importan productos del extranjero. Web de rastreo (Tracking web) Sistema desarrollado por Hellmann Perú para acceder a las órdenes de compra de sus envíos vía internet y en formato gráfico. Acceder a la documentación de cada uno de sus embarques. Claves de usuario y códigos con contraseñas para acceso al sistema Hellmann de información. Documentos y estatus se actualizan constantemente con información en tiempo real. Acceso On-line a documentación: Volante y Acta de Inventario. Paita: Como parte del proceso de expansión nace la sucursal de Hellmann Paita el 03 de diciembre del 2002, iniciando operaciones en el servicio logístico marítimo en carga perecible (mango) atendiendo diferentes clientes de la zona de Tambo Grande y Cieneguillo. En la actualidad atiende a varios clientes de productos hidrobiológicos y perecibles identificados por la confianza depositada de los clientes gracias al servicio personalizado brindado. 1.9.2 Clientes: Los principales clientes de la empresa Hellmann Worldwide Logistcis S.A.C. la conforman empresas agroexportadoras de reconocido prestigio a nivel nacional e internacional, como se aprecia en la tabla 1: 23 Tabla 1 Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Clientes Locales Clientes del exterior AGP PERU S.A.C. COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A.C. CAMPOSOL S.A TAL S.A. DONALDSON PERU S.A. AMERICA MOVIL PERU S.A. NATURES PRIDE B.V. SPECIAL FRUIT ALPINE FRESH FLAMINGO PRODUCE LTD. WEALMOOR AGROFINO FOODS S.A. COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES CENFROCAFE PERU S.A. COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES CEDROS CAFÉ COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017. 1.10 Premios y certificaciones 1.10.1 Premios: 2006 Hellmann recibe el codiciado, “Award of Excellence “por parte del Global Institute of Logistics. 1 2 3 Figura 8. Premio Hellmann 2006 Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017 Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia 24 2008 Hellmann recibe el “Best Office Award” otorgado por la “Wirtschaftswoche”, una revista de negocios alemana, y por la feria internacional en colonia, por el edificio “Speicher III””. 2012 Con nuestra participación en el Pacto Mundial (Global Compact) de las Naciones Unidas Hellmann Worldwide Logistics se compromete a cumplir con las normas definidas de los derechos humanos, derecho laboral, medio ambiente y desarrollo, así como anti-corrupción. 1.10.2 Certificaciones: Certificado de Calidad BASC Certificación del sistema de gestión de seguridad y control BASC cuyo objetivo promover una cultura de protección y seguridad en el comercio internacional contra los riesgos de narcotráfico, terrorismo, lavados de activos, conspiraciones internas y otras actividades ilícitas, otorgada por ser conforme con la norma y estándares BASC, a todos los operadores que participan en la cadena de suministros para un comercio seguro. Figura 9. Certificación BASC PERU Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017 25 Certificado ABE ABE, certificando que la empresa Cumple con las Prácticas de Recursos Humanos exigidas por ABE reconociéndolo como socio emprendedor. Figura 10. Certificación ABE Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017 1.11 Relación de la empresa con la sociedad Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es respetuosa con lo que rodea, la relación basada en la comunicación y la responsabilidad social ambiental es básica para el desarrollo y en el respeto de los derechos humanos y el mantenimiento del ecosistema. La ética y las buenas prácticas son promovidas por la alta gerencia mediante de actividades y prácticas de reciclaje e integración con la sociedad para conseguir objetivos de desarrollo sostenible. A partir del año 2012 Hellmann como corporación mundial, participa en el pacto mundial de las Naciones Unidas se compromete a cumplir con las normas definidas de los derechos humanos, derecho laboral, medio ambiente, desarrollo y anti-corrupción. 26 Figura 11. Historia Fuente: Hellmann Worldwide Logistics. Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia 27 CAPÍTULO 2. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 2.1 Caracterización del área analizada 2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad El crecimiento económico del país en los últimos años ha sido significativo, con respecto al sector de Comercio Exterior. Para llevar una operación de exportación e importación se requiere el servicio de los operadores de comercio exterior (agentes de carga internacional, almacenes aduaneros, empresas de servicio postal, empresas de servicio de entrega rápida, almacenes, y despachadores de aduana) e intervienen en la cadena logística para el traslado eficiente de la mercadería, permitiendo simplificar los trámites aduaneros, los costos operativos y riesgos en ese sector cada vez son mayores. Con el transcurso de los años en el mercado la gama de los competidores en el sector de comercio exterior ha aumentado, esta situación no es ajena para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. se ha visto afectada en los servicios de carga que ofrece a sus clientes especialmente de productos perecibles como los son: servicios de: carga marítima, carga aérea, carga terrestre para operaciones de Importación, exportación más el servicio en su sucursal en la oficina de Paita. 2.1.2 Diagnóstico de la situación actual Algunos clientes locales y del exterior (consignatarios) de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C, en el transcurso del presente año han optado por buscar otras alternativas en la competencia buscando menores precios, diferenciación en la prestación de los servicios, exclusividad de reserva de espacio entre otras características, reduciéndose las ventas para la empresa. Otros clientes se han atrasado con el cumplimiento de sus promesas de pago por temas coyunturales o externos, como, por ejemplo; estacionalidad, problemas climáticos, mala cosecha de sus productos, siniestros en el manejo de 28 sus cargas lo cual les ha perdidas por problemas operativos. Internamente en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. los tiempos de facturación, registros y gestión cobranza también se están atrasando trayendo como consecuencia baja liquidez ó de ingresos para la empresa, generando déficit en el cash flow para cumplir con las obligaciones y compromisos teniendo que recurrir a préstamos del banco como desembolsos, sobregiros, etc. . Los servicios que ofrece la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. son basados en las necesidades de sus clientes, la experiencia relación empresa – cliente; es decir si una empresa no vende tiende a desaparecer, pero también es cierto que si una empresa no cobra también desaparece. De persistir esta situación se afectaría la liquidez para cumplir con los compromisos y sobre todo afectaría a la rentabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Es importante mejorar el proceso de créditos y cobranzas, cobrando y fidelizando a sus clientes con eficiencia, cobrándoles en el menor tiempo posible para lograr el movimiento eficaz y eficiente de las cuentas por cobrar, obteniendo la liquidez para invertir, expandir el capital cubrir gastos, pago de obligaciones y adquirir todo tipo de bienes de capital y obtener mayor rentabilidad. La investigación que realizare está en función a las variables Mejora al procesos y liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017. El presente plan es una propuesta de investigación holística mixta cualitativa y cuantitativa que pretende mejorar al proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017 ambas de suma importancia dentro de la planeación financiera. 29 2.2 Antecedentes y definición del problema Mediante investigaciones realizadas a diferentes autores en libros y tesis con relación a la “Propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”, se ha encontrado las siguientes tesis e investigaciones basados en antecedentes nacionales e internacionales según detalle: 2.2.1 Antecedentes Nacionales Salas (2012) en su propuesta de Mejora de mantenimiento preventivo actual en las etapas de prehilado e hilado de una fábrica textil – España 2012, menciona como objetivo maximizar la disponibilidad de las maquinas e incrementar la producción y ventas. Basándose en la metodología 5’S, la cual permite organizar el puesto de trabajo del operador adicionalmente propone que se debe contar una política de mantenimiento alineando los objetivos funcionales a los objetivos estratégicos. Como resultado se obtuvo beneficios económicos para la fábrica; beneficios hacia el personal en cuanto a capacitaciones, menos errores y sobretiempos logrando que los equipos se encuentren disponibles en horas productivas. Llego a la conclusión que la empresa Consorcio La Parcela (fábrica textil) debería enfocarse en reducir los costos operativos e incrementar la productividad de sus operaciones, lo que ha causado el exceso de horas de mantenimiento es la falta de limpieza diaria de las piezas y maquinas. Con la propuesta de implementación y estandarización de las 5’S, se busca crear un ambiente laboral con la presencia de operario, herramientas y repuestos junto con los procedimientos realizados para el mantenimiento preventivo en el horario programado. Cabrejos y Mejía (2013) en su propuesta de Mejora de la productividad de la empresa Best Group Textil S.A.C. mediante la metodología PHVA – Lima 2013, menciona como objetivo general incrementar la productividad del proceso de confecciones por medio de la aplicación de la metodología Planear, Hacer, Verificar y Actuar 30 (PHVA). Esta investigación es pre–experimental de tipo descriptivo porque se enfoca en mejorar el proceso productivo por malos manejos en los métodos de trabajo por falta de control y supervisión en las líneas de producción, a pérdidas de tiempos por falta de planes de mantenimientos, y a los recursos humanos por la poca importancia brindada al personal operativo. Llego a la conclusión al aplicar la metodología PHVA se obtuvo eficacia en 68.23% Eficiencia en 73.06% y Efectividad en 49.85%. El indicador de revisión y control de prendas disminuyo en 0.05%. La implementación de la metodología de las 5S, permitió un ambiente de trabajo más limpio, ordenado, agradable incidiendo en la mejora de los indicadores de maquinaria, revisión control de prendas y el clima laboral. Martínez y Quiñonez (2015) en su propuesta de Mejora de los procesos de la empresa postres de la casa – Chiclayo 2015, menciona como objetivo general elaborar una propuesta de mejora en los procesos para la empresa Postres de la casa basada en la gestión de procesos y la teoría de las restricciones. El diseño de la investigación fue descriptiva realizada en el mismo negocio, con las limitaciones en el proceso, realizaron el diagnóstico de la situación de la empresa productora Postres de la Casa a fin de analizarla y desarrollar la propuesta de mejora. Llego a la conclusión de que existen cuellos de botella en sus procesos de abastecimiento, producción y comercialización, mediante la propuesta se disminuirá el 13% en los procesos, 15% en costos y 11% en mano de obra obteniendo para la empresa su permanencia y sostenibilidad en el tiempo. Salazar y Olivares (2015) en su investigación denominado Impacto de eventos sistémicos sobre el riesgo de liquidez del sistema financiero peruano – Lima 2015, dicha investigación tiene como objetivo evaluar el impacto de eventos sistemáticos sobre el riesgo de liquidez del sistema financiero peruano, empleando un 31 indicador sistemático construido bajo la metodología desarrollada por Holló et al. (2012). Esta investigación se realizó con diseño explicativo pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se estudian. Se llega a la conclusión que cuando el indicador sistémico se encuentra en el escenario de mayor estrés, habría una disminución de depósitos en MN y un incremento de depósitos en ME y está directamente asociada a una decisión de los depositantes de cambiar las monedas de sus depósitos. Hinostroza (2016) en su investigación de Incidencias del factoring en la liquidez de la empresa Químicos Goicochea S.A.C. – Callao 2016, menciona como objetivo general analizar la incidencia del factoring en la liquidez en la empresa Químicos Goicochea. Esta investigación es no experimental de diseño longitudinal. Según (Mendoza, 2015) la investigación no experimental se lleva a cabo sin manipular variables independientes, porque se trabaja con hechos que se dieron en realidad, la investigación llega a la conclusión que el factoring es un medio de financiamiento para obtener liquidez, elevar su competitividad y reinvertir. Aguilar (2013) en su investigación denominada Gestión de cuentas por cobrar y su incidencia en la liquidez de la empresa contratista Corporación petrolera S.A.C. – Año 2012, refiere como objetivo general determinar de qué manera la gestión de cuentas por cobrar inciden la liquidez de la empresa Corporación petrolera S.A.C. Esta investigación es de diseño no experimental, transeccional porque reúne los requisitos metodológicos suficientes para que la investigación sea aplicada. La investigación llega a la conclusión que Corporación petrolera S.A.C. carece de política de crédito eficiente y política de cobranza para ello la empresa debe contar con políticas claras y un plan de contingencia además de agilizar el cobro para sanear su déficit, debe aplicar estrategias para hacer frente a las tácticas dilatorias de 32 aprobación de facturas y servicios por sus clientes potenciales para no verse en la necesidad de financiarse externamente de esta manera mejorar su liquidez y rentabilidad. 2.2.2 Antecedentes Internacionales Salinas, Rivera, Carrillo, Patiño y Hernández (2004) en su investigación denominada Mejora del proceso de cianuración de oro y plata, mediante la preoxidación de minerales sulfurosos con ozono – México 2004, refieren que los minerales sulfurosos como el oro y plata en la región del estado de Hidalgo se encuentran asociados a varios minerales como pirita, galena, blenda, etc. Por ser refractarios refiere como objetivo para liberar el oro y la plata contenido en otros minerales es preciso realizar un tratamiento previo de oxidación de la matriz sulfurosa que permita el contacto directo de los metales con el reactivo de lixiviación dejando de lado el proceso antiguo convencional de cianurización por sus altos consumos de cianuro y recuperación de minerales limitada. Esta investigación es experimental con minerales proporcionados por la Compañía Real del Monte y Pachuca realizaron, pruebas de cianurización convencional sobre mineral sulfuroso, oxidación del mineral con ozono, pruebas de cianurización convencional sobre el mineral sulfuroso preoxidado con ozono, estudio comparativo con relación al grado de disolución de oro y plata. Se llegó a la conclusión que mejoro la cianurabilidad de un mineral considerado refractario, se obtuvo un 10.8% más de disolución de Plata y un 53% más de oro. Espiñera y Muñoz (2012) en su artículo denominada La autoevaluación y el diseño de mejora en centros educativos como proceso de investigación e innovación en Educación Infantil y Primaria – España 2012, tiene como objetivo demostrar la importancia que en la actualidad tiene el desarrollo de sistemas de autoevaluación en los centros de Educación Infantil y Primaria en la comunidad 33 Autónoma de Galicia. Esta investigación es pre experimental de tipo descriptivo porque se enfoca en mejorar los procesos de la educación mediante la propuesta de etapas para el diseño de mejoras combinando las características y experiencias propias de los centros de Educación Infantil y Primaria, propone las siguientes etapas: Constitución de equipo de mejora; selección de áreas de mejora; redefinición de las áreas: formulación de objetivos; análisis de las áreas de mejora; ejecución y seguimiento del plan; informe final; seguimiento y responsabilización. La investigación llega a la siguiente conclusión para que un Centro Educativo pueda responder ante los cambios del entorno, cumplir con sus planes y objetivos se justifica la puesta en marcha de un plan de mejoras para detectar puntos débiles atacarlos y plantear posibles soluciones a los problemas que se detectan. Desde un planteamiento comunitario, el plan de mejorar debe impulsar la socialización experimentar las nuevas formas de compromisos y alianzas entre instituciones, profesores alumnos y familias es necesario involucrar a toda la comunidad educativa. López y Michalena (2014) en su artículo denominado Mejora del proceso de prestación del servicio en una instalación de servicios gastronómicos – Cuba 2014, cuyo objetivo consistió en diseñar e implementar la mejora de proceso de prestación de servicios en el Rancho “El Company” que permita elevar los niveles del índice de percepción de la calidad del servicio de sus clientes externos. Esta investigación se utilizó la metodología es pre experimental se ha efectuado el diagnóstico de la situación actual analizando los resultados obtenidos en encuestas para detectar los valores del índice de percepción de la calidad del servicio. Se obtuvo como resultados que las deficiencias que más les disgustan a los clientes son: Demora en recibir el servicio; la relación incorrecta de calidad–precio. La investigación llego a la conclusión que existen problemas de la calidad que inciden negativamente en la satisfacción de sus clientes, en la 34 encuesta se observó que la variable más deficiente es la demora en la prestación del servicio y la inadecuada relación precio–calidad. La aplicación del procedimiento de mejora en el proceso de prestación de servicio mostro resultados positivos. Parada (2015) en su investigación denominado Modelos de Riesgo de Liquidez – México D.F. 2015, dicha investigación tuvo como objetivo ahondar en los modelos de riesgo de liquidez a corto plazo y largo plazo. Esta investigación se realizó con diseño correlacional la cual tiene como finalidad conocer la relación que existe entre dos o más conceptos. Llega a la conclusión que las instituciones financieras deberían contar con modelos que les ayude a cuantificar el tipo de riesgo y a medir el riesgo de liquidez estructural. Morán (2010) en su investigación denominado Implementación de un modelo para la administración de los excedentes de liquidez del instituto de investigaciones socioeconómicas y tecnológicas “INSOTEC” – Ecuador 2010, dicha investigación tiene como objetivo ofrecer las pautas y lineamientos básicos para el instituto de investigaciones socioeconómicas y tecnológicas “INSOTEC” administre de manera efectiva su liquidez, obtenga rendimientos sobre sus excedentes de liquidez, minimice los riesgo propios a los activos monetarios y al cumplimiento puntual de sus obligaciones de corto y mediano plazo. Esta investigación se realizó con diseño explicativo pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se estudian. Llega a la conclusión el uso del flujo de efectivo proyectado para determinar los periodos en los que se tendrá excedentes o necesidad de recursos. Catillo (2012) en su investigación denominada Evaluación financiera de la liquidez en las empresas distribuidoras de productos farmacéuticos a través del ciclo de conversión de efectivo – Guatemala 2012, menciona como objetivo general evaluar 35 financieramente la liquidez de las empresas distribuidores de productos farmacéuticos mediante las razones financieras y el análisis del ciclo de conversión de efectivo. Esta investigación utilizo el método científico en sus distintas fases evaluó el sector farmacéutico y de las compañías que distribuyen medicamentos en Guatemala, utilizaron herramientas para el análisis y administración de la liquidez e investigación en campo. Como resultado del análisis se demostró la importancia de la utilización del ciclo de conversión de efectivo, herramientas para la administración de liquidez y detección de las necesidades y excedentes de efectivo. La investigación llega a la conclusión la implementación más la aplicación del flujo de caja para un adecuado control de tesorería. 2.2.3 Definición del Problema 2.2.3.1 Síntomas En la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. sea identificado las siguientes evidencias y hechos que se están ocasionando, y han motivado que realice el estudio al proceso de créditos y cobranzas: Baja liquidez: Ante la falta de dinero para cumplir con obligaciones de corto plazo, se recurre a desembolso de préstamos al banco BCP. Caída de ingresos: Ante el incremento de competidores. Llamadas de atención: La gerencia de Finanzas presiona a Créditos y cobranzas gestionar las cobranzas con mayor rapidez para cubrir pagos como IATA, Proveedores, etc. Ventas a bajo nivel: No se está llegando al GP (Gross Profit.: Beneficio Bruto) presupuestado. Atraso en los cobros: Los clientes no están cumpliendo con pagar en el plazo de crédito aprobado. 36 Pagos atrasados a proveedores: Se dilata el periodo de pago y reprograma la cancelación de las facturas a los proveedores. 2.2.3.2 Causas Se ha identificado las causas principales que provocan el problema de baja liquidez y la relación que existe entre el conjunto de factores que causan el problema. Las causas potenciales que dan origen al problema se clasifican en 6 categorías: 1. Personal El personal que trabaja en el puesto de créditos y cobranzas está conformado por 2 personas, una como de Analista de créditos y cobranzas, cuenta con experiencia laboral y estudios superiores conoce el MOF, por otro lado, se encuentra la auxiliar de contabilidad para cuentas por cobrar no cuenta con conocimiento de Office, no cuenta con estudios, habilidades técnicas e iniciativa necesarias para el puesto desconoce su MOF. Durante los cortes contables se incrementa el volumen y presión laboral. El trabajo en equipo la mayor parte del trabajo la realiza Analista de créditos y cobranzas. 2. Métodos de trabajo No existen Políticas de créditos ni políticas de cobranzas, no existe una segmentación de trabajo o procedimiento de actividades de créditos y cobranzas para los clientes locales y clientes del exterior, los Manuales de organización y funciones (MOFs) no se encuentran actualizados para el puesto, los procedimientos deben estar actualizados y cumplirse, así mismo falta de manuales en caso de que el personal se retire para transferir la información a otro personal nuevo. Falta automatizar la gestión de cobranzas. 37 3. Maquinaria El sistema de procesamiento de información presenta problemas y lentitud especialmente en fechas de corte operativo y contable, el mantenimiento de este se da de forma lenta, en algunas oportunidades el trabajo se detiene por los cortes y fallas eléctricas, así mismo cuando se cae la señal de internet no hay acceso al correo, línea telefónica y al servidor. 4. Materiales Para el caso de los clientes con crédito los cargos de los documentos de cobranza y facturas representan el sustento para acreditar la cobranza propiamente, hay demora en la entrega de estos cargos tanto a clientes como a créditos y cobranzas, en algunos casos los documentos y facturas de clientes que pagan al contado hacia el puesto de créditos y cobranzas los entregan el mismo día que los clientes o agentes vienen a recoger sus documentos, así mismo la información para él envió de los estados de cuenta a los clientes se basa en la facturación la cual demora en subir al sistema de finanzas para realizar el procesamiento de AGEINGs, reportes de los estados de cuenta para gestionar la cobranza. 5. Entorno (medio ambiente) La incidencia en problemas operativos por errores en cortes de guías aéreas, ó mala cotización a clientes ha generado dicotomía en la información brindada a los clientes y la falta de interés de las áreas operativas y comercial por comunicar a los clientes de las correcciones respectivamente; en algunos casos los clientes presentan reclamaciones o problemas en sus cargas. La caída de las ventas por la competencia en tarifas. En algunas oportunidades en épocas de mayor demanda las ventas aumentan y se vende por volumen, a su vez aumentan 38 los costes de estructura por contratación de mayor personal, consumo de energía y suministros, para lograr el objetivo de atender la demanda de los clientes. Los principales clientes solicitan días de crédito especiales lo que conlleva a tardar en recuperar la cobranza cubriendo la necesidad de caja con préstamos a bancos. 6. Medición Ausencia de alertas automatizadas, indicadores de medición solo se cuenta con la medición de días en promedio de cobranza y porcentaje de deuda vencida, falta más indicadores de medición actualizados para medir la eficiencia en las cobranzas en cuanto a gestión, desempeño y liquidez. 2.2.3.3 Pronóstico Las limitaciones con las que se viene realizando el proceso actualmente pueden generar riesgos en cuanto a el otorgamiento de crédito, al no cobrar se pierde liquidez, los procedimientos deberían ser correctamente aplicados a fin de mantener y fidelizar a los clientes, asimismo se generan tiempos muertos y costos ocultos por actividades deficientes en la relación costo/cobranza, lo que afecta la rentabilidad de la empresa. 2.2.3.3.1 Control de Pronóstico Con lo descrito precedentemente es imprescindible que la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., determine las medidas correctivas para mejorar sus procesos en créditos y cobranzas, desde normar mediante políticas, procedimientos, la implementación de Manuales de organización y funciones, establecer los manuales del uso de sistemas, controles y formatos, así mismo capacitar al 39 personal para correctamente que en sus puedan desempeñarse actividades a fin de proporcionar el servicio a los clientes y externos de manera eficiente. Con el presente proyecto denominado: “Propuesta de mejora del proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”, se establecerá las políticas, el procedimiento de las actividades que tienen que efectuar las personas encargadas de realizar el proceso, se propondrá la actualización de los Manuales de organización y funciones, se propondrá los procesos plasmados en flujos nuevos así como indicadores y controles como que permitan gestionar con mayor rapidez y control la gestión del crédito y la cobranza. Esta propuesta está relacionada con la carrera de Administración de Empresas ya que se estará aplicando todos los conocimientos adquiridos, las herramientas para la administración así como las fases del proceso administrativo organizando, planificando en el área de créditos y cobranzas los procesos de mejora de manera eficiente , el presente proyecto es una propuesta de mejora por ello la fase dirección y control solo será aplicada si los directivos de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. lo deciden aplicar. 40 2.2.3.4 Diagrama Ishikawa Con la finalidad de determinar las causas que generan el problema y sus implicancias en baja liquidez, se recogió información entre los colaboradores, como se aprecia en las tablas 5, 6 y 7. Se analizaron los datos mediante el diagrama de Ishikawa que nos permite representar de manera global el problema, como se aprecia en la figura 12: 41 Figura 12. Diagrama de Ishikawa Fuente: Elaboración propia, 2017. 42 2.2.3.5 Definición del problema Por lo descrito se procede a formular el problema de la siguiente forma: 2.2.3.5.1 Problema General ¿De qué manera la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas puede optimizar la liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics en el año 2017? 2.2.3.5.2 Problemas específicos ¿Es necesario describir como se llevan a cabo el proceso de créditos y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.? ¿Es necesario definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017? ¿Es necesario documentar los procesos mejorados de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017? ¿Es necesario establecer controles en el proceso de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017? 2.3 Objetivos: general y específico 2.3.1 Objetivo General Proponer mejorar al proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics en el año 2017. 2.3.2 Objetivos Específicos Describir como se llevan a cabo el proceso de créditos y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 43 Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. Documentar los procesos mejorados de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. Establecer controles en el proceso de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. 2.4 Justificación La presente investigación es importante porque la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. está atravesando por un problema que necesita dar solución mediante la presente propuesta denominada: “Propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranza para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”. La problemática que se pretende resolver es optimizar el flujo de liquidez, de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017. alineando los costos asociados a las ventas a crédito, reconocer el riesgo de impagos, coberturar los costos de las cuentas por cobrar manteniendo el equilibrio entre beneficios de aumentar las ventas y los costos de dar crédito, estableciendo fundamentalmente primero las políticas y procedimientos para obtener la eficiencia y efectividad, económica de los procesos de gestión de créditos y cobranzas, la protección o cobertura ante cualquier eventualidad de impago, proporcionar información fidedigna para la toma de decisiones de la Gerencia de finanzas. 44 El proceso se define como una serie de actividades que una o varias personas intervienen para lograr una salida hacia un destino partiendo de recursos que se utilizan o bien que se consume. El proceso está conformado por actividades internas que de forma coordinada logran un valor estimado por el destinatario del mismo. Para mejorar al proceso en el área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se va a definir y describir la forma como se ejecutan las actividades del proceso en su estado actual, a fin de hacerlo ocurrir tal como queremos que ocurra. Con el presente proyecto denominado: “propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranza de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.” Se buscará lograr los objetivos y metas empresariales. 2.4.1 Pertinencia Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas, se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de liquidez para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el cumplimiento de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados. 2.5 Alcances y limitaciones 2.5.1 Alcances La presente propuesta es viable en la medida que la demanda de ventas a crédito de los servicios se incremente así mismo las obligaciones con terceros, por tanto, se busca optimizar el equilibrio y mejorar el flujo de liquidez para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. El presente proyecto pretende mejorar al proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017. 45 2.5.2 Limitaciones Dentro de las limitaciones que he encontrado es la recolección de información como por ejemplo obtener la entrevista a la Gerente de Administración y Finanzas, a la Coordinadora del área de Contabilidad, a la Jefa de Recursos Humanos, a la Analista de Calidad e incluso a los responsables de ejecutar las actividades propias de créditos y cobranzas, por temas de cierre de mes, o sus propios tiempos y actividades del día a día propias de sus puestos y responsabilidades. La accesibilidad a la información también por ser muy confidencial se tenía que obtener de manera confidencial y siempre con la aprobación de la Gerencia de Administración y Finanzas. El tiempo es otra limitación para obtener y brindar la mayor cantidad de información. 46 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO Para la presente propuesta de mejora se hace mención a bases teóricas o conceptos las cuales proporcionaran el marco conceptual y teórico con el que se pretende dar solución al problema. Para el desarrollo del Marco Teórico se ha investigado las variables que darán soporte a la propuesta. A continuación, el desarrollo de las variables sustentado con sus respectivas bases teóricas. 3.1 Liquidez Liquidez es la capacidad que tiene una empresa para afrontar sus deudas de corto plazo, es vital porque una falta de liquidez en algún momento del tiempo podría terminar quebrando la empresa. Keynes (1936) desarrollo la teoría de la preferencia por la liquidez, refiere a la demanda de dinero, la liquidez es poseer dinero efectivo para poder gastarlo en cualquier momento. La demanda de dinero se sustenta en tres motivos:(1) Motivo de transacciones: Los individuos mantienen su dinero líquido para realizar transacciones; (2) Motivo preventivo: Las personas sostenían dinero para solucionar sus eventualidades imprevistas; (3) Motivo especulativo: Las personas tenían dinero como depósito de riqueza vinculado al ingreso. La integración de estos tres motivos: Existe una distinción entre cantidades nominales y reales. La demanda de dinero es en saldos reales, en base al poder de compra, se tiene una relación positiva con el ingreso y negativa con la tasa de interés. M/P=f (i, Y) La velocidad el dinero no es constante, sino que fluctúa con los movimientos de la tasa de interés. La demanda de dinero esta negativamente relacionada con las tasas de interés y por consecuencia la velocidad aumenta. V=PY/M=Y/(f(y)) 47 Menger (1982) en la Teoría de la liquidez de Menger cuestiona por qué algunas mercancías supuestamente insignificantes se transforman en medios de cambio. Cómo era posible que una persona satisfaga su necesidad de un bien específico, seguía demandándolo para intercambiar. La primera teoría analizada se basa en Aristóteles y Platón, que asignaba a la autoridad vigente la creación del dinero. Define que el oro iba a ser el dinero comúnmente aceptado por las personas. La segunda teoría que formula es la liquidez de los bienes toma como base los inicios de la economía donde la gente se manejaba con trueque. Explica que la liquidez deriva de la diferencia entre los dos precios que tienen todas las mercancías. En cuanto menor sea el margen de diferencia entre el precio solicitado versus el precio ofrecido, mayor será la liquidez de la mercancía. Un bien será más líquido cuanto más fácil sea soltarse de él, cuanta menor pérdida tenga que sufrir a la hora de entregarlos. Para Menger vender a “precios económicos” implica vender a una pérdida menor. La mercancía que se venda con una menor pérdida, seré la más liquida. Diamond y Dybvig (1983) en su Teoría sobre la Liquidez de Dimong y Dybving refieren que esta teoría en la praxis se utiliza en las economías cerradas. El cambio de la confianza de los depositantes en el sistema bancario doméstico, puede hacer que la economía se desplace desde un buen equilibrio (sin crisis bancaria) hacia un mal equilibrio (con crisis bancaria). La inversión empresarial requiere de gastos en el presente para obtener retorno, cuando las empresas necesitan financiar sus inversiones entienden que el prestamista no va a exigir la devolución del capital hasta que se cumpla el tiempo acordado, prefieren los préstamos con larga madurez (de baja liquidez). El mismo principio indican es aplicable a las personas que buscan financiación para adquirir bienes de consumo duradero (vivienda, automóviles). Los ahorradores particulares pueden tener necesidades imprevistas de dinero, la demanda de cuenta en activos líquidos es decir acuden a cuentas de depósitos de corto vencimiento. Se refiere a la banca como intermediarios entre ahorradores que depositan y prestadores. 48 Los bancos proporcionan un servicio en ambas situaciones se puede cobrar una tasa de interés más alta sobre los préstamos en comparación a los depositantes. 3.2 Crédito El crédito viene del latín creditum que significa “cosa confiada” el sujeto de crédito deudor sea persona natural o jurídica está utilizando el dinero de otro para pagar por un servicio o producto con la promesa de reembolsar dicho dinero junto con sus interese, hasta un límite especificado y por un periodo de tiempo determinado (Gitman, 2012). El objetivo del otorgamiento del crédito es incrementar el volumen de ventas para cumplir con el objetivo principal de la organización mayores ingresos y rentabilidad. Composición de los créditos Está compuesta por: Solicitante del crédito (clientes /Consignatarios) Otorgante del crédito (Acreedor) Documentos por cobrar (Facturas, documentos de cobranza, letras, invoices, credit note, debit note, notas de crédito, notas de débito, etc.) Garantías Monto de crédito Plazo de crédito Tasa de interés Estado de cuenta Según Gitman (2012) sostiene que el crédito son las condiciones de venta para los clientes que la empresa ha otorgado crédito, el giro del negocio de la empresa tiene influencia en los términos de crédito hacia sus clientes. Al respecto, Catacora sostiene que: El crédito es la confianza dada o recibida a cambio de un valor. El crédito aloja una obligación a pagar por el comprador y da el 49 derecho de pago al vendedor. La palabra “crédito” significa una transacción a pago futuro. Da flexibilidad a la oferta y a la demanda hace más productivo el capital, acelera la producción y la distribución, aumenta el volumen de los negocios, simplifica la transferencia de dinero y sirve para elevar el nivel del manejo de los negocios. (1996, p.62). 3.3 Crédito Internacional Crédito internacional incluyen la transferencia de recursos entre dos o más países en las que intervienen bancos emisores de pago y bancos corresponsal o receptor del cobro. Según Gitman (2012) la tarea de administrar crédito internacional se torna más compleja las operaciones exponen a las empresas al riesgo cambiario, peligros y retrasos en transporte de mercancías a lo largo de grandes distancias y tener que cruzar fronteras internacionales. 3.4 Gestión de Cobros La gestión de cobranza está comprendida en una serie de actividades y aplicar estrategias específicas, cuyo principal objetivo es el reactivar la relación comercial con el cliente. Según Van y Wachowicz (1999) La compañía decide su política de cobranza a través de la combinación de procedimientos de cobros, incluyen envió de cartas, faxes, llamadas telefónicas, visitas personales y acción legal. Según Gitman (2012) sostiene que existen técnicas de cobro desde el envío de cartas hasta iniciar acciones legales. A medida que una cuenta sigue incurriendo en morosidad el esfuerzo de cobrar es más intenso. Estas técnicas son: 50 1. Cartas: Luego de haber pasado un periodo de tiempo sin tener el cobro efectivo se procede a notificar al cliente con carta. 2. Llamadas telefónicas: Se realiza llamadas al cliente a fin de solicitar el pago. 3. Visitas personales: Envió de un vendedor o persona de cobranza para confrontar al cliente deudor. 4. Agencias de Cobro: Las cuentas incobrables son derivadas a una agencia de cobro especializada. 5. Acción legal: Es el paso más drástico y una alternativa para la agencia de cobro. La acción legal no solo es costosa sino llevar a la quiebra al deudor no garantiza el cobro total de la deuda vencida. 3.5 Política de Créditos En un sistema de crédito las políticas están dirigidas a obtener objetivos especiales como establecer un marco de trabajo y guía para la toma de decisiones firmes, dirigida hacia el logro de los fines establecidos por la empresa cuando otorga crédito. Al respecto, Van y Wachowicz sostienen que: La política de crédito puede tener una importante influencia sobre las ventas. Si los competidores extienden el crédito sin limitaciones y nosotros no, nuestra política puede tener un efecto de desinterés en el esfuerzo de marketing de la empresa. El crédito es uno de los muchos factores que influyen en la demanda de un producto. (1999, p.250-251). Según Gitman (2012) Señala que existe las 5 “C” del crédito técnica común para determinar si se otorga un crédito, conforma un marco de referencia para el análisis al detalle del crédito. Este método se aplica en solicitudes de crédito para grandes montos, siendo las 5 “C”: 1. Características del Solicitante: Historial creditico del solicitante para cumplir con sus obligaciones pasadas. 51 2. Capacidad: Por medio del análisis se determinará la capacidad de pago del solicitante del crédito, se analiza los estados financieros centrándose en los flujos de efectivo disponibles para hacer frente a las obligaciones de deuda. 3. Capital: Refleja la solidez financiera del solicitante basado en su capital Patrimonial. 4. Colateral (garantía): valorización de los activos que el solicitante tiene o dispone para garantizar el crédito. El análisis del balance y Estado de Ganancias y pérdidas del solicitante permitirán calcular el valor de sus activos ante cualquier eventualidad impago o demanda. 5. Condiciones: Las condiciones económicas generales y específicas actuales de la industria, y cualquier condición entorno a la transacción establecida. 3.6 Ratios financieros Los ratios financieros son indicadores calculados basados en información derivada de diversas cuentas de los Estados Financieros. Son importantes porque permiten distinguir la realidad de la empresa, los ratios no brindan respuestas o soluciones sin embargo ayudan en plantear un análisis profundo de la situación de la empresa, examinar las causas y proyectando el comportamiento a futuro. Munch (2006) los ratios son índices a través de los que se relacionan las diversas cuentas del balance, con el fin de definir la situación financiera de la empresa con respecto al posicionamiento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc. Pacheco (2002) indica que los ratios son indicadores numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso, para examinarlos a través de la medición de sus efectos. Los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y despliegue de las estrategias. 52 3.7 Préstamo bancario Préstamo Bancario es el crédito que otorga un banco a una persona natural o jurídica, el banco analizara la capacidad de pago para otorgar el préstamo bajo políticas y condiciones especiales en monto, tiempo e intereses. Al respecto Bello sostiene que: El préstamo bancario lo define como aquella operación por la cual la entidad bancaria (prestamista) se compromete a ceder al cliente (prestamista) una suma de dinero u otro elemento representativo de la misma, recibiendo a cambio después de un plazo, la devolución del mismo más un interés. (2007, p.127). 3.8 Evaluación crediticia Es un procedimiento cuyo objetivo es determinar la capacidad de pago del solicitando a crédito para ello se analizara sus antecedentes crediticios en centrales de riesgo, en base de datos de confianza análisis de más los estados financieros y garantías presentadas por el solicitante a crédito. Al respecto, Fleiman sostiene que: La evaluación es una metodología en la que se estudia, analiza y evalúa las fuerzas, debilidades amenazas y oportunidades de las empresas, sirve como mecanismo por el cual se analiza y evalúa el entorno de un organismo, su base legal organización, estructura, políticas, planes, programas, sistemas, procesos y controles. (2007, p.1-2). Ortiz (2005) indica que en la evaluación se precisan cuáles son las ventajas competitivas, así como los posibles escenarios que posibilite la lesión de la competitividad. 53 3.9 Proceso Se denomina proceso al conjunto de acciones tareas sistematizadas que se realizan con un fin forman parte de un esquema determinado. El proceso está conformado por los siguientes Elementos: Recursos : Factores de proceso Entradas : Inputs Salidas : Outputs Sistema de Control. Al respecto, James sostiene que: Define proceso a cualquier actividad o conjunto de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. (1992, p.5). Los tres objetivos más importantes del manejo de procesos para una empresa según James son: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa. 3.10 Estudio de trabajo Se denomina estudio de trabajo a la evaluación sistemática de los métodos aplicados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar el empleo eficaz de los recursos para establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se realizan. 54 Al respecto, La Oficina Internacional de Trabajo-OIT sostiene que: El estudio de Trabajo es definido como el examen sistémico de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando. Es un instrumento que ayuda a mejorar la productividad. El estudio de trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para reducir el trabajo innecesario o uso antieconómico de recursos y fijar el tiempo normal de realización de esta actividad. (1996, p.9) 3.11 Eficiencia La eficiencia es la utilización correcta y con la menor cantidad de recursos para lograr un objetivo o cuando se alcanza los objetivos con los mismos o menos recursos. Pareto (2000) relaciona con estudios de eficiencia económica y distribución de ingreso, sostiene que eficiente Implica una situación que no se puede modificar sin afectar al menos a un individuo. Al respecto Kalder y Hiks sostienen: Un resultado es más eficaz si los que se benefician de un cambio pueden teóricamente compensar a aquellos que sufren las consecuencias. (2000, p.1). 55 3.12 Productividad Se define como el conjunto de estrategias, herramientas y técnicas para lograr un alto rendimiento optimizando el tiempo y esfuerzos para lograr objetivos y resultados de manera eficaz y eficiente. Al respecto, La Oficina Internacional de Trabajo-OIT sostiene que: La productividad es la relación entre producción e insumo. Para una empresa, sector de actividad económica la productividad tiene otro significado, se utiliza para medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. La productividad en una empresa puede estar influenciada por diversos factores externos, como también varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre los factores externos que quedan fuera del control del empleador; se encuentran la disponibilidad de materias primas, mano de obra calificada, políticas estatales relativas a la tributación y aranceles aduaneros, infraestructura existente, disponibilidad de capital, tipos de interés, ajustes aplicadas a la economía, o a ciertos sectores por el gobierno. (1996, p.4). 3.13 Toma de decisiones La toma decisiones es el implica fases de análisis, organización y planificación en busca de un objetivo específico implica elegir entre diferentes alternativas aquella que sea la más acertada. Al respecto, Munch sostiene que: La toma de decisiones es un proceso sistemático y lógico a través del cual se escoge entre varias alternativas el destino de acción óptima. Tomar decisiones es una función exclusiva de directivos y 56 de ella depende el apropiado funcionamiento de la organización. Indica que es de gran importancia porque tiene repercusiones internas como afectación a la utilidad, productos, personal, etc., de la organización, y externa como proveedores, clientes, entorno, economía, etc. (2006, p.131). 57 CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 4.1 Metodología de la investigación Con la presente propuesta de mejora se busca optimizar la liquidez y ordenar el proceso de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., la metodología elegida a seguir es: “La Metodología del estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo.”; que está compuesta por 8 fases: 1. Seleccionar: Consiste en seleccionar el proceso o trabajo a estudiar y definir sus límites. 2. Registrar Información: Consiste en la recopilación de datos ú observación directa de los hechos relevantes relacionados con el trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios. 3. Examinar: Criticar el objetivo, el propósito, el lugar, el orden y el método de trabajo. Qué está bien, qué está mal; la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos utilizados. 4. Establecer: Elegir el método más práctico, económico y eficaz, mediante los aportes de las personas interesadas. 5. Evaluar: Consiste en valorar las diferentes opciones para establecer un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual. 6. Definir: Determinar el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas a quienes pueda interesar. (Gerencia, jefes, personal). 7. Implantar: Crear el nuevo método como práctica normal y formar al personal que va a aplicarlo. 8. Controlar: Consiste en la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior. 4.2 Los procedimientos sistemáticos Los procedimientos sistemáticos que guiaran las actividades para cumplir los objetivos planteados de la presente propuesta son las siguientes: 58 1era. Fase: Seleccionar Hemos seleccionado los siguientes procesos de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. que deben ser mejorados. Proceso de crédito y proceso de cobranza. Se toma nota en situ como es que se realiza actualmente ambos procesos, las operaciones, actividades tanto manuales y sistematizadas. 2da. Fase: Registrar Las acciones que se va a realizar para obtener la información de los procesos del área de Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., son las siguientes: Se realizará observaciones directas al proceso, para evidenciar como se desarrollan las diferentes actividades y procesos. Entrevistas al personal involucrado en la ejecución del proceso de créditos y cobranzas y la gerente de Administración y Finanzas, la coordinadora de Contabilidad, la Analista de Calidad, la Jefa de Recursos Humanos. Se realizará reuniones con las personas encargadas de ejecutar el proceso de créditos y cobranzas, a fin de tomar nota de su experiencia mediante la técnica de lluvia de ideas, tomaremos nota de los procesos y actividades que realizan, con el objetivo de tomar conocimiento de las mismas e identificar qué acciones de mejora son necesarias aplicara. Se levantará información describiendo las actividades plazos y responsable de ejecutar el proceso. Se graficará el diagramará de los procesos de créditos y cobranzas en su estado natural. 3era. Fase: Examinar Con la información obtenida se realizará un análisis profundo de todos los procesos y actividades en coordinación conjunta con los trabajadores y directivos de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., para definir las acciones de mejora en la manera de llevarlos correctamente siempre con 59 coordinación conjunta de los responsables de ejecutar las actividades en créditos, cobranzas y los directivos de la empresa. 4ta. Fase: Establecer Mediante la lluvia de ideas y la comunicación proporcionada por los trabajadores a cargo de ejecutar el proceso de Créditos y cobranzas se propondrá y establecerán nuevos lineamientos Establecer nueva política para créditos Establecer nueva política para la cobranza Establecer nuevos procedimientos y procesos de créditos y cobranzas. Establecer nuevos indicadores de medición. Establecer nuevos Manuales de Organización y funciones. Establecer el empleo de los diferentes formatos de control del área de créditos y cobranzas. 5ta. Fase: Evaluar Evaluaremos las diferentes opciones propuestas Alineara las ventajas cualitativas a las ventajas cuantitativas. 6ta. Fase: Definir Una vez evaluado las opciones procederemos a elegir la mejor alternativa. Definiremos las políticas por escrito (procesos y métodos). Definiremos el procedimiento quienes realizaran las actividades de cada proceso. Se definirá los formatos de control a los diferentes procesos de créditos y cobranzas. Elaboraremos los manuales de organización y funciones del área de créditos y cobranzas. Establecer nuevos indicadores de medición y gestión. Capacitación a los trabajadores encargados del desarrollo del proceso con los nuevos métodos de trabajo del área de créditos y cobranzas. Se validará el costo y beneficio de los nuevos métodos 60 7ma. Fase: Implantar No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de propuesta de mejora. 8va. Fase: Controlar No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de propuesta de mejora. En el presente cuadro resumen se muestran las fases a seguir según la Metodología del estudio de trabajo de la OIT permitirían alcanzar los objetivos específicos del proyecto, como se aprecia en la tabla 2: Tabla 2 Fases a seguir según la metodología de la OIT. Fases SELECCIONAR REGISTRAR EXAMINAR ESTABLECER EVALUAR DEFINIR IMPLANTAR Objetivos Específicos Describir como se llevan a cabo el proceso de créditos y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. Documentar los procesos mejorados de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. Establecer controles en el proceso de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. No aplica CONTROLAR No aplica Fuente: Elaboración propia. Primero : El objetivo específico 1, se logrará alcanzar las fases 1,2. Segundo: El objetivo específico 2, se logrará alcanzar las fases 3, 4, 5. Tercero : Los objetivos específicos 3 y 4, se logrará alcanzar la fase 6. 61 4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. En el área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A., para la recolección de datos y el desarrollo de la presente propuesta y trabajo de investigación se ha utilizado las siguientes técnicas e instrumentos. 4.3.1 Técnicas Se ha tomado información tal cual como se da en su forma natural mediante la observación directa, se ha observado las actividades y tareas que desarrollan las personas encargadas del proceso de créditos y cobranzas. Entrevista a los trabajadores a la gerente de administración y finanzas mediante cuestionarios a fin de que nos compartan su experiencia así obtener sus impresiones de las tareas que se ejecutan, los conocimientos teóricos que puedan ayudar a consistenciar la presente propuesta. 4.3.2 Instrumentos Se han realizado preguntas en un cuestionario de entrevista a fin de plasmar sus percepciones conocimientos y opiniones de los responsables de realizar las actividades de crédito y cobranza de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C así mismo de la Gerencia de Administración y finanzas, a la jefa del área de Contabilidad. Con el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto a fin de determinar las causas que están ocasionando el problema en créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistic S.A.C. Formato de encuesta a los principales clientes, con este instrumento se ha obtenido información a fin de recibir sus propuestas de mejora del servicio que brindan las personas encargadas de la gestión de créditos y cobranzas. 62 CAPÍTULO 5. ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS En el presente proyecto queda claro que los procesos en el área de créditos y cobranzas no se están ejecutando de forma correcta, lo que genera baja productividad, tiempos muertos, e ineficiencia. Para resolver la mejora al proceso de créditos y cobranzas a fin de optimizar la liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se propone otras alternativas, entre ellas tenemos las siguientes: 5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza Cuando la empresa opta por ceder la gestión de cobranzas a una empresa intermediaria quien se hará responsable de gestionar todas las actividades de recupero valiéndose de sus propios recursos y estrategias necesarias para lograr la cobranza exitosa con la condición del cobro de una comisión a la empresa que le cedió la cartera de clientes morosos a cobrar. Ventajas: Tienen personal especializado que dispone de tiempo y capacidad para desarrollar la gestión de cobranza: Call Centers, gestores en terreno, etc. El cliente es intimidado ante la aparición de una nueva empresa gestora de cobranza Se encargan de formar a su personal, actualizar sus sistemas y mejoras de proceso de re-cobro. Cesión de costes fijos a costes variables. Ahorro de costes fijos, personal, equipos. Desventajas: Bajo interés en la relación con los clientes, entorpece la fidelización con los clientes. Al tener relación directa con los clientes, muchos problemas internos se perciben, y las empresas pierden confidencialidad. Déficit de autoridad para el cobro, en el momento que los clientes no los conocen argumentando no tener vinculo comercial alguno con ellos. 63 La comunicación interna entre la empresa que brindo el servicio o el producto y la empresa tercearizada de cobranza se complica, se pierde control y caer en contradicciones frente al cliente. Requiere un absoluto sistema de control con sistema flexible que genere estrategias que permitan diversificar segmentar las entregas de cartera a cobrar. Algunas empresas tercearizadas de cobro pueden no cumplir con lo ofrecido, no aplican procedimientos, estándares para aplicar métodos idóneos para tratar con los clientes. Se tiene que cubrir el costo de tercearizar. 5.2 Lean Six Sigma Se debe identificar los problemas, hacer los ajustes, los objetivos. Lean Six Sigma es una estrategia de negocio que aumenta la productividad mejorando la calidad, aumentando el rendimiento, reduciendo los costos y defectos. Ventajas: Capacidad de incrementar la variedad de productos y servicios que se produce, Diversificando la cartera de productos y servicios para los clientes. Reduce costos permitiendo ahorrar dinero para inversiones a futuro. Desventajas: Six Sigma al ser aplicada como estrategia de negocio tomara tiempo para obtener resultados a largo plazo. Se enlaza con un sistema de gestión maduro. Para tomar decisiones se tiene que confiar en estadísticas o datos. Es necesario un Jefe de equipo con experiencia y entendimiento en la estrategia Six Sigma. Si no se logra alcanzar las metas y obtener los beneficios se tendrá que empezar a aplicar SIX Sigma desde el inicio, lo que conlleva a perder mucho tiempo y esfuerzo. Está diseñada para desconocer el costo y la eficiencia se centra en la mejora de calidad. 64 5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad La satisfacción del cliente es el primer paso para lograr la fidelización de los clientes y mejorar la cuota del mercado, logrando la sostenibilidad en el tiempo y alcanzando la rentabilidad de la organización. El sistema de gestión de calidad están conformado por procesos internos de la organización involucrando productos y servicios que cumplan con los requisitos del cliente, se logra organizando una metodología de trabajo que debe tener en cuenta las características de la organización y del entorno en que opera, así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas (socios, inversores, usuarios, administradores, etc.), junto a la entrega de los productos o servicios se alcanza un grado de satisfacción del cliente y los resultados de eficacia y eficiencia. Ventajas: Genera confianza entre los clientes potenciales actuales en la capacidad de la empresa para suministrarle productos y servicios según sus necesidades. La capacidad es efectuada y garantizada por un organismo independiente ISO. Genera una mejor posición competitiva La auditoría externa de Certificación ISO 9000, permite establecer oportunidades de mejoramiento del sistema de calidad. Permite reemplazar las auditorias de calidad de cada uno de los clientes por la efectuada por un solo organismo competente e imparcial. Ayuda en los procesos de mejoramiento de calidad originados por los clientes. Genera la motivación y el trabajo en equipo, la certificación ISO es el esfuerzo colectivo de la organización. Desventajas: Requiere mucho dinero invertido y recursos Se necesita mucho tiempo. 65 Se necesita gran esfuerzo de toda la organización para lograr el objetivo El sistema genera cierta burocracia. 5.4 La Mejora de procesos Es la forma como debería ocurrir el proceso basada en la metodología del estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo, que consiste en el registro y examen crítico sistemáticos de los métodos de efectuar actividades, con el objetivo es mejorar la eficiencia de la conversión de recursos, elevando la productividad de la organización. Ventajas: Incrementa la productividad Ayuda a la mejora de la seguridad y de las condiciones de trabajo. Representa nuestra alternativa de propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los resultados son más rápidos Es más económico para aplicar al proceso. Instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Costos bajos y de fácil aplicación. Se tiene los recursos materiales y personales. Instrumento de investigación poderoso. 66 CAPÍTULO 6. JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA 6.1 Justificación de la solución escogida Con el presente proyecto se busca optimizar la liquidez y ordenar el proceso de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., la metodología elegida a seguir es: “La Metodología del estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo.”; porque resulta más económica, los resultados son más rápidos, se cuenta con los materiales y recursos, sus procesos se basan en la mejora continua, una de las ventajas que tiene esta metodología es que se puede rediseñar los procesos en cuanto a los tiempos de ejecución de las tareas, aumentando la productividad para Créditos y cobranzas; por lo tanto constituye la alternativa más apropiada la misma que se justifica en adelante. Las alternativas planteadas son importantes porque representan la mejora al proceso de créditos y cobranzas con el estudio del trabajo y sus fases identificaremos y seleccionaremos cada proceso a mejorar, los que tienen mayor cantidad de incidencia en reclamos registrando la información mediante la observación directa y entrevistas a todos los relacionados con los procesos. La propuesta de solución planteada en el presente proyecto es viable debido a que su implementación será posible, económica, práctica y se cuenta con los recursos disponibles posibilitando el logro de los resultados de productividad y eficiencia. En base al análisis de la información obtenida podremos definir las mejoras y modelaremos nuevas formas de realizar los procesos involucrando al personal encargado de ejecutar el proceso, así mismo estableciendo los formatos de control correspondientes. Una vez evaluadas las alternativas propuestas de solución servirán para resolver la problemática, la implementación de cada actividad va a ser ejecutada en menos tiempo y secuencias ordenadas para lograr los 67 objetivos, cada persona sabrá cuáles son sus tareas a cumplir evitándose la dicotomía, la pérdida de tiempo, debido a que el Manual de Organización y funciones que tareas quien y quienes deben realizarlas. Propondremos programas de capacitación para el personal del área, en la atención a nuevos procedimientos y a fin de mejorar continuamente; se establecerán entrevistas periódicas para conocer el cumplimiento del objetivo de mejorar la liquidez. Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas, se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de liquidez para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el cumplimiento de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados ; es pertinente porque se va a llevar a cabo dentro de un esquema con secuencias claras y establecidas y se enmarcan dentro del Manual de Organización y funciones de cumplimiento obligatorio acompañado de las acciones y formatos de control . 6.2 Desarrollo de la propuesta 6.2.1 Fase 1: Seleccionar Para el presente proyecto se ha seleccionado el proceso de Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se describe como se realiza actualmente las operaciones, actividades tanto manuales y sistematizadas a fin de hallar aquellas que generan problemas, reclamos, errores, niveles de insatisfacción etc. 6.2.2 Fase 2: Registrar Para conseguir la información que se procesa en Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se ha realizado acciones de observación directa, entrevistas con el personal a cargo, reuniones, se la levantado la información describiremos las actividades plazos y responsables la cual se detalla. Para ello diagramaremos los procesos de créditos y cobranzas. 68 6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales Usando la técnica de la observación en créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. a continuación podemos describir como se llevan a cabo los siguientes procesos: Proceso de Créditos Proceso de Cobranza 6.2.2.2 Proceso actual de créditos Para describir la forma en la que se viene realizando el proceso de créditos en la actualidad hemos elaborado el siguiente flujo de proceso, como se aprecia en la figura 13: 69 Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos. Fuente: Elaboración propia, 2017. 70 Habiendo graficado el proceso actual de créditos describiremos las actividades, como se observa en la Tabla 3: Tabla 3 Descripción del proceso de crédito. Item Actividad Responsable 1 Solicitar evaluación crediticia Ejecutivo Comercial 2 Realizar evaluación financiera Analista de Créditos y cobranzas 71 Descripción Solicita vía correo electrónico a la Analista de créditos y cobranzas con copia a GAF la evaluación financiera y no financiera de un nuevo cliente, en el que debe indicar el nombre del cliente, el N° de RUC, detalle de movimientos, carga mensual y el GP que va a generar. Sin los datos completos no se iniciará la evaluación. El ejecutivo comercial deriva a créditos y cobranzas los datos de los clientes potenciales para realizar la pre evaluación en las centrales de riesgo. A través de la central de riesgo SENTINEL, se realiza el análisis del comportamiento e historial crediticio del cliente ante las entidades financieras con las que trabaja, con sus proveedores, las garantías que mantiene, deudas o documentos vencidos, e intercambio comercial. Realizará la evaluación financiera y no financiera considerando los siguientes puntos según corresponda: Análisis No financiero. crediticio 1. Información de la solicitud del crédito 2. Historial de pagos Empresa (Infocorp ó a la Central de riesgos Sentinel): Información del cliente, referencias de proveedores, referencias bancarias, centrales de riesgo. Accionistas: Infocorp ó Central de riesgos Sentinel y Judicial Solicitar información sobre los accionistas. 3. Experiencia del negocio: si cuenta con afiliados o es 3 4 parte de un grupo empresarial. 4. Edad del negocio: Si es con los mismos accionistas ó hubo cambios. 5. Finanzas: capital de trabajo, inventarios, ratios (rentabilidad y liquidez) inversionistas. 6. Estructura de clientela. 7. Otros. Análisis financiero 1. Balance 2. Estado de ganancias y pérdidas (por función y por naturaleza). 3. Flujo de caja 4. Comparación de estados financieros 5. Comparación de porcentajes integrales: de acuerdo al criterio de quién evalúa. 6. Análisis de razones: de acuerdo al criterio de quién evalúa. Análisis sectorial. Se envía informe del pre análisis a los interesados con copia a GAF Informar Gerente de El GAF informará dentro del plazo precalificación Administración y de 1 semana como máximo, al Finanzas Ejecutivo Comercial y Customer Service, si el cliente precalifica o no para un crédito. Crédito pre Gerente de Si precalifica el Ejecutivo aprobado Administración y Comercial / Customer Service Finanzas solicitará al Cliente la presentación de los documentos siguientes: 1. Compromiso de pago 2. Solicitud de aplicación del crédito 3. Carta de Responsabilidad, por pago de fletes por cuenta de consignatarios (aplicable para exportaciones aéreas). 4. Carta de créditos, llenado por Hellmann. 5. Estados Financieros auditados, Declaración Jurada Anual, las 3 últimas declaraciones mensuales PDT 621. 72 6. Copia RUC (opcional) Vigencia de poderes de los representantes de la empresa. Formaliza e informa al cliente mediante una carta la aprobación del crédito indicando el monto límite de crédito, los días del crédito y si es necesario algún instrumento crediticio. El cliente ha cumplido con entregar sus documentos y se procede a abrir un file Si se califica para crédito GAF procede a informar la aprobación. Si no aprueba GAF informa el motivo por el que no califica. De no calificar a crédito se informa por escrito al cliente el motivo por el que no se concede el crédito como deudas impagas. Se informa al comercial que el cliente si califica para el crédito. 5 Solicitar llenado De datos y documentos adicionales Ejecutivo Comercial 6 Entrega de documentos 7 Condicional Aprueba el crédito Analista de Créditos y cobranzas Gerente de Administración y Finanzas 8 Informa la aprobación del crédito al cliente. Informa a las áreas el Limite de crédito. Ejecutivo Comercial 10 Informa exceso De Línea de crédito. 11 Aviso de pago y suspensión de línea de crédito. Jefe de Producto Informará a la GAF cuando un cliente exceda el monto de la línea de crédito y no le permita facturar, de esa manera se evaluará al cliente el motivo de su exceso. Gerente de Informará a los involucrados si el Administración y cliente debe depositar al contado ó Finanzas. pagar sus facturas antiguas el cual ha ocasionado ésta suspensión. 9 Gerente de Administración y Finanzas. Fuente: Elaboración propia. 73 Vía electrónica formaliza la aprobación con copia a comercial y Analista de créditos y cobranzas. La analista de cobranzas procede al armado documentario y actualización de la carpeta de crédito aprobado para el cliente. Se procede a la actualización y registro de crédito aprobado se ingresa en el sistema informático operativo Slinet. Se actualiza de las condiciones de crédito aprobado para el nuevo cliente en la unidad de red N carpeta de trabajo por producto importaciones, exportación área, exportación marítima, Paita. Luego de haber realizado el diagrama de flujo del proceso actual de créditos se observa que el ejecutivo comercial debe solicitar la documentación (Compromiso de pago, solicitud de aplicación del crédito, carta de Responsabilidad por pago de fletes por cuenta de consignatarios, etc.) a los clientes locales potenciales, sin embargo los tiempos para la entrega de documentos para la verificación crediticia tardan muchos días en algunos casos de 5 a 15 días, en llegar a créditos y cobranzas para realizar el cruce de información dándose la posibilidad de perder la venta al captar el cliente. Algunos clientes locales por su política interna no suelen proporcionar información para acceder al crédito, no hay garantes ante esta situación solo se respalda con la intervención de las gerencias. No hay procedimiento para la evaluación crediticia para clientes del exterior. Se debe establecer límites de aprobación de crédito para clientes según el resultado obtenido en la evaluación financiera, no financiera y por la cantidad de movimiento de carga y ser revisados para que sean sincerados considerando el comportamiento de pago. No existe políticas de garantías para en caso de incumplimiento de pago de los clientes con esta se cubra los impagos. 6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas Para describir la forma en la que se viene realizando el proceso de cobranza en la actualidad hemos elaborado el siguiente flujo de proceso, como se aprecia en la figura14: 74 Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas. Fuente: Elaboración propia, 2017. 75 Habiendo graficado el proceso actual de cobranzas describiremos como se realizan las actividades, como se aprecia en la tabla 4: Tabla 4 Descripción del proceso de cobranzas. Item Actividad Responsable 1 Emisión de Cierre de Facturación 2 veces al mes 2 Sube ventas al Facturación estado de cuenta 3 Entrega cargos clientes crédito 4 Elabora reporte “AGEINGs” de cada producto . Exportación Aérea . Exportación Marítima . Importaciones .Paita 5 Facturación de Operaciones de con Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar Descripción Las personas encargadas de facturación de cada producto, cada quince días suben las ventas al sistema informático contable CONTA.SLINET y otorgan la marca para que les lleguen las facturas electrónicas a los clientes tanto locales e invoices les lleguen a los clientes del exterior. Responsable de Facturación enlaza las ventas facturadas cada quincena al sistema contable CONTA.SLINET Los cargos sellados y recepcionados por los clientes con crédito son derivadas para créditos y cobranzas a fin de que respalden como sustento las cobranzas. Revisión, conciliación de abonos para sincerar los estados de cuenta para todos los productos de Importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita. Cada cierre de facturación por quincena, una vez subida las ventas al sistema CONTA.SLINET, se procede a generar el reporte AGEING, por cada producto de Importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita. el mismo que servirá de base para empezar a gestionar las cobranzas a los clientes. Envió de Estados Clientes (Locales y El analista de créditos y auxiliar de cuenta. extranjeros) contable de cuentas por cobrar, Se procede a armar y enviar los estados de cuenta a los 76 6 7 8 Llamadas telefónicas clientes locales, proveedores que a la vez son clientes con los sustentos repcionados, y a los clientes del exterior les envía las invoices a fin de respaldar la cobranza. Clientes (Locales y El analista de créditos y auxiliar extranjeros) contable de cuentas por cobrar, realiza llamadas telefónicas para conseguir confirmación de recepción del estado de cuenta, conciliar, y que el cliente le confirme la fecha de pago. La efectividad de Analista de la cobranzas créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar Emisión y envió Clientes (Locales ) de carta interna de cobranza 77 Proceso persuasivo y disuasivo se realiza llamadas para coordinar y confirmar la fecha de pago de los clientes considerando su condición de pago. Se consignan los comentarios en el reporte AGEING por producto de la gestión de cobranza por cada cliente. Para los clientes locales la gestión de cobranza es semanal y de los clientes del exterior es quincenal, siempre verificando que hayan efectuado los abonos cancelando sus deudas. La efectividad de la cobranza se podrá dar de la siguiente forma: . Si es efectiva va a item (9) .No es efectiva va a ítem (8) Ante la no confirmación y efectividad de pago después de 15 días de efectuada la llamada telefónica, el analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable de cuentas por cobrar procede a redactar la carta interna de cobranzas indicando el monto de la deuda y el motivo de la carta esta gestión se caracteriza por ser disuasivo se realiza 15 días después de vencida la deuda al no obtener respuesta ni abono a su compromiso de pago y es 9 Fecha de programación de pagos de los clientes confirmados. Reporte de posición financiera Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar Tesorería 11 Verifica la efectividad del abono de clientes en cuentas HWL 12 Registra deposito en módulo de Bancos Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar 13 Actualiza el estado de cuenta. 10 Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar 78 enviada a los clientes locales. Va a ítem (14) Los clientes formalizan por email o llamadas telefónicas su compromiso de pago enviando fechas de pago a créditos y cobranzas. El analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable, reporta las fechas confirmadas de pago por los clientes y son consignadas en el reporte de Cobranzas confirmadas para la posición financiera diaria que prepara tesorería. Llegada la fecha de pago comprometido por el cliente se verifica en las cuentas bancarias el ingreso del abono. El analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable, diariamente, a primera hora ingresa al portal de los bancos o entidades financieras con las que trabaja la empresa como son: BCP, BCP MIAMI, BBVA, SCOTIABANK, BCO NACION para sacar los movimientos de ingresos salidas tanto en soles como en dólares y exporta los movimientos a las carpetas de red de trabajo de Contabilidad. Luego valida verifica y certifica los depósitos, transferencias de los clientes en todos los bancos e ingresarlos manualmente en el sistema contable CONTA.SLINET consiste en registrar los abonos por cancelaciones o anticipos de los clientes a fin de tener actualizado sus estados de cuenta. Después de haber registrado los abonos se verifica que los estados de cuenta de los clientes se hayan actualizado en el sistema contable CONTA.SLINET. 14 Viene de ítem (8) La efectividad de la cobranzas 15 Responsabilidad de impago Clientes (Locales y La efectividad de la cobranza extranjeros) se podrá dar de la siguiente forma: . Si es efectiva se repiten ítems (10,11,12 y 13) .No es efectiva va a ítem (15) Gerencia de Los motivos de impagos Finanzas pueden deberse a: 1.Procesos internos HWL . Operativo . Facturación errada . Reclamos a líneas aéreas. Error en cotización de tarifas ó acuerdos de términos de manejo de embarque 16 Se analiza con el Gerencia de responsable del Finanzas área los motivos del impago del cliente 17 Viene de ítems (15 y 16) Se aplican las Normas Internas sancionarías HWL al responsable del incidente causante del impago 18 Recursos Humanos. 2.Cliente .Cliente no tiene intención de pagar. Los clientes optan por no pagar a pesar de las gestiones de cobranzas, en este nivel el analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable de cobranzas derivan la información a la Gerencia de finanzas. La gerencia de finanzas en reunión con la gerencia de operaciones evalúan los costos involucrados, a fin de determinar, cómo y quién coordino el embarque; el motivo de impago del cliente puede depender de procesos internos en la operatividad de Hellmann llegando a determinarse que es responsabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. - Recursos humanos recibe la instrucción de la gerencia de Administración y finanzas de realizar los descuentos al responsable(s) puede ser por operatividad o por comercial Viene del ítem Clientes (Locales y Se le presenta un informe (16) extranjeros) técnico claramente Se sustentan las sustentando cada incidencias y se procedimiento realizado y los negocia la deuda costos operativos y 79 19 Envió de notarial carta Gerencia de Finanzas 20 Se notifica y Gerencia de reporta a las Finanzas centrales de riesgo. 21 Inicio de acciones legales Gerencia de Finanzas comerciales a fin de respaldar el descargo, la responsabilidad y se negocia la deuda en reunión con los clientes. Se repiten ítems (10,11,12 y 13) Se determina que el cliente no quiere pagar a pesar de las gestiones realizadas por créditos y cobranzas 15 días después de haber emitido la carta interna de cobranza se redacta y envía de carta Vía notarial con la firma de la gerencia de finanzas, a este nivel la gestión de cobranza se caracteriza por ser ejecutora. Se reporta en la central de riesgo la deuda impaga del cliente por autorización de la Gerencia de Finanzas, se envía por correo a la base de la central de riesgos de SENTINEL para que sea público el impago de la deuda, el nro. de factura, ruc, razón social importe de deuda y correo del cliente para que le notifiquen el reporte de la deuda. Transcurridos los 120 días Por autorización de la Gerencia de Finanzas se procede a derivar la cobranza difícil ó pesada a los asesores legales externos se informara a la Gerencia General , Gerencia de operaciones y de ventas es importante tener en cuenta el importe a ser cobrado por vía legal con la finalidad de realizar una evaluación costobeneficio. Fuente: Elaboración propia. Luego de haber realizado el diagrama de flujo del proceso actual de cobranzas se observa que, existen demoras en tiempos de cierre de facturación, las fechas de recepción de las facturas y documentos de cobranza llegan a destiempo a los clientes aproximadamente de 5 a 10 días de demora, muchos 80 de ellos consideran la fecha de pago a partir de la recepción de los documentos físicamente. Las políticas de ventas deberían estar alineadas con las de cobranzas para cerrar la cadena de venta al 100% y se genere una nueva venta con el crédito revolvente lo cual no se viene realizando en la actualidad. Se deja muchos días de plazo para el proceso de cobranza sumarísimo desde la carta interna de cobranza, carta notarial y evaluación costo beneficio para enviar a la cobranza legal. No existe una política de cobranza ante incumplimiento de pagos de clientes del exterior, no existe forma de reportar deuda de morosidad de los clientes del exterior, ¿ante esta situación como iniciar acciones legales o coberturar el incumplimiento? Cada 5 años se desecha la información en centrales de riesgo que acciones realizar ante esta situación. 6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación del crédito A continuación, se muestran los formatos utilizados actualmente para la evaluación del proceso de crédito. Solicitud de aplicación de crédito. (Revisar anexo 1) Compromiso de pago. (Revisar anexo 2) 81 Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual). Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 82 Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 83 Anexo 2. Compromiso de pago (actual). Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 84 Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 85 6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras de los clientes internos y externos. Para analizar toda la problemática en el área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. hemos utilizado herramientas como el diagrama de Ishikawa (ver Capitulo 2), se ha realizado entrevistas que han sido validadas por expertos desde la Gerencia de finanzas, la Coordinadora de contabilidad, La analista de calidad, los mismos trabajadores, ellos han aportado en las entrevistas personales y representan la gestión. Los formatos de entrevistas a los trabajadores del área de administración y finanzas, entrevistas a los principales clientes las cuales adjuntamos, así mismo detallamos las conclusiones a las que se ha llegado respecto a los resultados obtenidos y la propuesta de mejoras. 6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar la función de créditos y cobranzas En base a la observación directa realizada a los trabajadores se ha elaborado las preguntas para el formato de entrevista a los trabajadores encargados de realizar las funciones de créditos y cobranzas, en el desarrollo de los diferentes procesos y actividades, la componen 2 personas. Las preguntas formuladas han permitido conocer las principales fallas en los 2 procesos analizados, lo principal que se obtenido son las propuestas de mejoras que aportan al presente proyecto, como se aprecia en la tabla 5: 86 Tabla 5 Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que agradezco su colaboración. Preguntas de entrevista Conclusiones METODO DE TRABAJO CREDITOS El personal asume que, si existe, pero Y COBRANZAS no las conoce, porque no se las dieron 1. ¿Existen políticas establecidas de a conocer o informaron formalmente. créditos y de Cobranzas? 2. ¿El sistema contable cumple con El personal indica que falta los requisitos necesarios para implementar en el sistema procesos gestionar la cobranza? para la generación del estado de cuenta en automático a fin de ahorrar tiempo. CREDITOS 1. ¿Existe un manual de política y Existe procedimientos y formatos, no procedimientos para el otorgamiento son políticas además no se han de crédito? informado formalmente al equipo de Créditos y cobranzas. 2. ¿Se hace seguimiento a los El personal indica que los clientes cuando solicitan crédito vienen por clientes que solicitan crédito? intermedio de los ejecutivos comerciales, ellos derivan los datos del cliente potencial a ser evaluado, tienen que presentar requisitos y documentación siempre y cuando califiquen para el crédito los responsables de canalizar la entrega de la documentación son el equipo comercial. 3. ¿Las operaciones de ventas responden a las políticas de El personal de créditos y cobranzas solo conoce la operatividad de ventas cobranza establecidas? cuando levanta información de los estados de cuenta ahí ve reflejado cuanto se vendió por mes, hay ocasiones en que se atiende clientes sin crédito a pesar de indicarles que no se puede vender u otorgar crédito 87 a clientes que no se les ha aprobado crédito por lo que se observa últimamente ha sido repetitivo por ello no se respeta las políticas de cobranza. 4. ¿Al momento de aprobar los créditos que aspectos se toman en cuenta, aspectos como: Capacidad de pago, capacidad de financiera, garantías, etc. Si se evalúa al cliente revisando su situación financiera, económica, comportamiento de pago, en el Sentinel; el cual nos dará el resumen para ver en qué situación financiera se encuentra si esta con calificación 100% normal se aprueba el crédito, pero de encontrar problemas de deudas, protestos, cheques rebotados no califica y se desaprueba 5. ¿Puede indicarnos que problemas el crédito. suceden actualmente para la gestión de créditos? Una vez que los clientes califican a crédito se sube las condiciones de pago al sistema Slinet el mismo sistema debería establecer topes de consumo de crédito y enviar alertas para notificar al cliente que ya excedió su línea y que debe cancelar lo anterior para que su crédito resolvente vuelva a ser utilizado. Otro es cuando de clientes que tiene crédito aprobado y exceden los 6. ¿La empresa debe solicitar plazos en esas situaciones se solicita garantías a los clientes con el apoyo del ejecutivo comercial para que medie en la cobranza. crédito? Si debería de solicitar garantías para respaldarnos en caso de impago. COBRANZA 1. ¿Existe un manual donde se describen las funciones relacionadas con la operación de cuentas por cobrar? El personal sabe que, si existe el MOF, lo que no ha interiorizado o no lo aplica es el auxiliar contable de cuentas por cobrar. El analista de cuentas por cobrar si conoce su MOF. Una vez enviado el estado de cuenta 2. ¿De qué manera se viene haciendo actualizado al cliente, gestionar las el seguimiento de las cobranzas a los respectivas llamadas en el cual el clientes? cliente indique que realizaran el pago. 88 En caso no lo realice insistir con las llamadas, correos hasta que paguen. 3. ¿Está de acuerdo que la empresa cobre intereses por mora a los clientes morosos? 4. ¿Puede indicarnos que problemas suceden actualmente para la gestión de cobranza? NIVEL DE LIQUIDEZ 1. ¿La manera en la que se trabaja ha llevado a la empresa a tener problemas de liquidez a corto plazo? 2. ¿En caso de que la empresa esté siendo financiada con algún préstamo? ¿Quién la financia? Y Como será cancelada dicha deuda? CLIENTES 1. ¿Si hay quejas de los clientes o inconsistencias en la cobranza, busca la solución, de ser así cuanto tiempo le toma para dar la solución al cliente? Si debería de cobrarle los intereses. El manejo de tiempos entre las actividades diarias, hay que hacer seguimientos, llamadas, envíos de correos, sustentar con documentos cargos de facturas a los clientes para que regularicen sus pagos. Si existen problemas de liquidez esto se refleja en las necesidades de cobrar mucho más rápido para cubrir los faltantes en el cash flow para cumplir con los pagos a corto plazo. En casos de necesidad de fondos se recurre a préstamos del banco y son pagadas a corto plazo con lo recaudado por las cobranzas. Dependiendo de la situación, siempre ha sido conversado con el cliente para poder llegar a un acuerdo. No siempre, pero si hay clientes que son un poco especiales y hay que tener paciencia. 2. ¿Sustenta los documentos a cobrar a los clientes para La mayoría de veces solo se les envía facilitarles el pago? el estado de cuenta actualizado, se les sustenta en caso tengan documentos sin pagos y muy vencidos o en el caso de que el cliente los solicite. Fuente: Elaboración propia. 6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista a Trabajadores los créditos y cobranzas En base a la entrevista a los empleados responsables de realizar las gestiones del área de créditos y cobranzas, se concluye lo siguiente: 89 Desconocen las políticas de créditos y cobranzas no les fueron informadas. Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo que pierden tiempo en armados de estados de cuenta, cartas, informes y la gestión de recupero se vuelve desgastante. Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran mucho tiempo en entregar la documentación que se requiere para la evaluación crediticia. Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con el propósito de gestionar clientes. En cuanto a la gestión de las cuentas por cobrar no existen alertas, notificaciones por sistema. Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida. No se solicita garantías a clientes. Los MOFs están desactualizados la última versión data del año 2014. No existen indicadores de medición de la gestión de los procesos de créditos y cobranza. A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida fuera de su crédito no se les cobra intereses. Existen baja liquidez a corto plazo en los últimos meses se ha tenido que solicitar préstamo a el banco. 6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista a Trabajadores los créditos y cobranzas En base a las sugerencias de mejora de la entrevista a los trabajadores encargados de la función de créditos y cobranzas propone las siguientes alternativas: 90 Establecer y formalizar la comunicación de las políticas para el proceso de créditos. Establecer y formalizar la comunicación las políticas para el proceso de cobranzas. Desarrollar e implementar la sistematización para los procesos de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la gestión, análisis y toma de decisiones. Establecer tiempos mínimos de entrega de documentación formal para la evaluación de crédito a clientes potenciales. La cobranza requiere la coordinación de todas las áreas de gestión de la empresa en especial del área comercial, analizar antes de otorgar un crédito evaluar el costo/beneficio. Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito utilizada por cada cliente. Coordinar con el comercial para cobrar la deuda vencida para liberar línea de crédito a los clientes con sobregiro en su consumo. A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, al iniciar el proceso de ventas debe establecerse las garantías exigidas dentro del contrato de crédito. Actualizar los MOFs, acorde con el perfil, necesidades actuales de puesto y mercado donde se establezcan las funciones sin duplicarlas, las competencias, habilidades técnicas – blancas para cumplir de manera integral los objetivos de créditos y cobranzas. Establecer indicadores reales que permitan medir la gestión de los procesos de créditos y cobranzas. Establecer para aquellos clientes que se les concede el crédito en caso excedan el plazo de pago de su deuda 91 se verán afectos a intereses moratorios y compensatorios. Establecer procesos de facturación y cobranza mucho más agiles para cubrir los déficits de liquidez a corto plazo. 6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y Finanzas Para la entrevista a la Gerente de Administración y finanzas, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener la visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto. A continuación, exponemos el formato con las respuestas que obtuvimos de la Gerente de Administración y finanzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., como se aprecia en la tabla 6: 92 Tabla 6 Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración y Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que agradezco su colaboración. Preguntas de entrevista Conclusiones METODO DE TRABAJO CREDITOS Y COBRANZAS 1. Existen políticas establecidas de Lo que existen son procedimientos créditos y de Cobranzas? para realizar los procesos de créditos y de Cobranzas. 2. Tiene conocimiento sobre las Si se tiene conocimiento de las normas y políticas de créditos y normas y políticas de créditos y cobranzas? cobranzas. 3. ¿Las operaciones de ventas responden a la política de crédito establecida? Ventas conoce las directivas. 4. Para mantener la liquidez se acortan los plazos otorgados a los créditos? Cuando ya se le ha asignado el crédito fijo a los clientes, para mantener la liquidez no se acorta los plazos de crédito. CREDITOS 1. Cuál es el índice de morosidad de sus clientes con beneficios a crédito y a que se debe? 2. En caso se realizará una evaluación al cliente para aprobar un crédito? ¿A qué tipo de evaluación es sometido? El índice de morosidad mínimo es del 5% 3. Porque cree que usted que es importante aplicar una adecuada selección de clientes? Siempre se realiza la evaluación cuando el cliente lo solicita, evaluación crediticia, evaluación financiera, comercial etc. Porque de esa manera, se tiene un bajo ratio de incobrables. 4. El índice de morosidad actualmente es alto? No es alto. 5. El cliente es sometido a una evaluación para aprobar la calificación de crédito? 93 6. Como son evaluados los clientes del exterior? 7. Se hace seguimiento a los clientes que solicitan crédito? 8. Las operaciones de ventas responden a las políticas de venta establecidas? 9. Al momento de aprobar los créditos que aspectos se toman en cuenta, ejemplo: Capacidad de pago, capacidad de financiera, garantías, etc. COBRANZA 1. La alta dirección establece los objetivos estratégicos de gestión de cuentas por cobrar? 2. Existe un manual donde se describen las funciones relacionadas con la operación de cuentas por cobrar? Si el cliente es evaluado en las centrales de riesgo. Por las referencias de los Agentes Hellmann en el mundo, referencias comerciales. Si se realiza seguimiento. Si operaciones y políticas están alineadas. Referencias comerciales, tengan protestos. que no No establece objetivos, se van a implementar con los controles e indicadores por ejemplo promedio de pago y promedio de cobro. Si existen los MOFs. Mediante reportes, Ageings, emails. 3. De qué manera se viene haciendo el seguimiento de las cobranzas a los clientes? Si están establecidas. 4. Están establecidas las actividades específicas de cobranza dentro de la empresa? 5. Las estrategias de cobranza se establecen de acuerdo con las exigencias de la administración de la empresa? 6. Se envían cartas a los clientes con los saldos de las cuentas a cobrar a su vencimiento? 7. Se realiza una estimación de la importancia de los riesgos Si la gerencia de Administración requieres cubrir pagos, por lo tanto, cobranzas tiene que aplicar estrategias para el logro del objetivo de liquidez. Si se envían, sin embargo, se debe ser estandarizar a todos los clientes y no esperar a que venza la deuda o llegue a plazos mayor como por ejemplo deuda vencida a 90 días y recién procesar el envió de las cartas internas de cobranza. Si se realiza la evaluación de riesgos. 94 relacionados con la gestión de ventas. cuentas por cobrar? NIVEL DE LIQUIDEZ 1. La manera en la que se trabaja ha llevado a la empresa a tener problemas de liquidez a corto plazo? 2. En caso de que la empresa esté siendo financiada con algún préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y Cómo será cancelada dicha deuda? No ha llevado tener problemas de liquidez. Mediante transferencia del Banco por adelanto en cuenta y se paga a los 10 días. Fuente: Elaboración propia. 6.2.2.7.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista realizada a la Gerente de Administración y Finanzas En base a la entrevista al gerente de Administración y finanzas, se concluye lo siguiente: Para los procesos de créditos y cobranzas lo que existe es procedimientos en el que se define la forma y responsables de realizar la actividad, no existen políticas. Se pierde control porque muchas veces los ejecutivos comerciales ofrecen servicios y plazos de pago a los clientes; llegada la fecha los clientes no cumplen con su ofrecimiento de pago, generando trabajo administrativo para el seguimiento, gestiones de llamada, envió de cartas, emails, etc. El informe del AGEING solo permite analizar los plazos de pago como herramienta de análisis no ayuda mucho, este reporte es paga gestionar y comentar el proceso de cobranza de cada cliente. Para cubrir el pago a IATA se está solicitando adelanto en cuenta al banco el cual es reembolsando al banco en promedio una semana a 10 días. 95 6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista realizada a la Gerente de Administración y Finanzas En base a las sugerencias de mejora de la Gerencia de administración y finanzas propone las siguientes alternativas: Se debe establecer políticas especificando las normas y responsabilidades Para los responsables de los procesos de créditos y cobranzas. Se reunirá con la gerencia comercial y gerencia general para establecer las normas y controles desde la solicitud y compromiso de pago formalizada a los ejecutivos comerciales por deudas impagas de los clientes. Se va implementar a futuro con el área de sistemas los controles a nivel de sistema que permitan detectar analizar la información y ayude tomar mejores decisiones por ejemplo los ratios de plazo promedio de cobro (PPC) y el ratio de plazo promedio de pago (PPG) Se debe tener mayor rapidez en la cobranza por eso la importancia de los indicadores de gestión de cobranza e indicadores de pago para determinar si realmente se está cobrando antes de pagar y sobre todo medir la gestión de créditos y cobranzas. 6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de Contabilidad. Para la entrevista a la coordinadora del área de Contabilidad, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener la visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente 96 proyecto. A continuación, exponemos el formato con las respuestas que obtuvimos de la coordinadora de Contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. como se aprecia en la tabla 7: Tabla 7 Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que agradezco su colaboración. Preguntas de entrevista Conclusiones METODO DE TRABAJO CREDITOS Y COBRANZAS 1. Existen políticas establecidas de créditos y de Cobranzas? Lo que existen son procedimientos para realizar los procesos de créditos y de Cobranzas. 2. Las operaciones de ventas responden a la política de crédito establecida? Hay operaciones de ventas que no respetan los plazos de crédito. 3. Para mantener la liquidez se acortan los plazos otorgados a los créditos? No se acortan los plazos a ningún cliente con crédito. CREDITOS 1. Existe un manual de política y procedimientos para el otorgamiento de crédito? Existe el manual de procedimientos para el proceso de crédito. 2. Se hace seguimiento a los clientes que solicitan crédito? Si se hace seguimiento a los clientes con las llamadas. 3. Las operaciones de ventas responden a las políticas de venta establecidas? Si el área comercial tiene políticas. 97 4. Al momento de aprobar los créditos que aspectos se toman en cuenta, ejemplo: Capacidad de pago, capacidad de financiera, garantías, etc. Se analiza su comportamiento de pago ante bancos, proveedores, su record de deudas en la central de riesgo. 5. Existe en la compañía un límite para otorgar créditos? Si el cliente excede el crédito y tiene atrasos en sus pagos si se le establece límites como bloqueos, por ejemplo. 6. La empresa debe solicitar garantías a los clientes con crédito? COBRANZA 1. Existe un manual donde se describen las funciones relacionadas con la operación de cuentas por cobrar? Antiguamente se les solicitaba cheques en garantía actualmente no se hace, si debería solicitárseles garantías. Hay manual, actualizados. pero no están 2. De qué manera se viene haciendo el seguimiento de las cobranzas a los Con el reporte de AGEINGS se clientes? observa en el reporte que quienes son los más deudores y los plazos de deuda atrasada y se gestiona las 3. En la empresa existen procesos cobranzas. administrativos para la recuperación de cuentas por cobrar? Si existen procesos establecidos. 4. Se realiza una estimación de la importancia de los riesgos relacionados con la gestión de ventas. cuentas por cobrar? Si se evalúa si sigue debiendo un cliente se hacen las medidas correctivas con el bloqueo de la línea de crédito. 5. Está de acuerdo que la empresa cobre intereses por mora a los clientes morosos? NIVEL DE LIQUIDEZ 1. La manera en la que se trabaja ha llevado a la empresa a tener problemas de liquidez a corto plazo? 2. En caso de que la empresa esté siendo financiada con algún préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y Cómo será cancelada dicha deuda? Fuente: Elaboración propia. 98 La empresa debe cobrar intereses a todo cliente que demora según el compromiso de pago que han firmado. Si por eso pedimos auto desembolso los clientes con crédito están pagando fuera de fechas, no se llega a cubrir IATA. Nos financiamos con adelanto en cuenta del Banco BCP. 6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad. En base a la entrevista a la coordinadora de Contabilidad, se concluye lo siguiente: No hay políticas de créditos y de cobranzas Al no haber políticas de crédito el área de ventas saca ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les solicita. No se solicita garantías reales a los clientes con crédito. Los MOFs de créditos y cobranzas están desactualizados. No se cobra intereses a todos los clientes cuya deuda se encuentra vencida. Los clientes con crédito están demorando en pagar por ello se recurre a préstamo con el banco. 6.2.2.8.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad. En base a las sugerencias de mejora de la entrevista a La coordinadora del área de contabilidad propone las siguientes alternativas: Se debe aclarar y difundir las políticas de créditos y políticas de cobranza. Se debe establecer como parte de la política de crédito el solicitar garantías reales a los clientes con crédito. Revisar y actualizar los MOFs de créditos y cobranzas. Para el cobro de intereses se debe analizar el costo beneficio el tipo de cliente en coordinación con la Gerencia de Finanzas. Agilizar la gestión de los tiempos de cobranza para cubrir las obligaciones a corto plazo. 99 6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito El objetivo de la encuesta realizada es medir el grado de satisfacción de los clientes con crédito con respecto al servicio brindado por créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. y con los resultados proponer mejoras. (Revisar anexo 3). Durante el año 2017 la empresa ha abastecido a sus clientes con crédito en los servicios de Exportación aérea, exportación marítima, importación y Paita a un total de 382 clientes. como se aprecia en la tabla 8: Tabla 8. Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto. Productos: Servicios EXPORTACION AEREA EXPORTACION MARTIMIA IMPORTACIONES PAITA TOTALES Cantidad % 276 72.25 13 3.40 70 18.32 23 6.02 382 100% Fuente: Elaboración propia. CANTIDAD DE CLIENTES CON CREDITO POR PRODUCTOS DURANTE EL AÑO 2017 PAITA; 23; 6% IMPORTACIONE S; 70; 18% EXPORTACION MARTIMIA; 13; 4% EXPORTACION AEREA; 276; 72% Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017. 100 Fuente: Elaboración propia, 2017. Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. durante el año 2017 efectuó ventas a clientes con crédito para sus productos: Exportación Aérea 276 clientes, importaciones 78 clientes, Paita 23 clientes, exportación marítima 13 clientes. PORCENTAJE DE VENTAS AL CREDITO DURANTE EL AÑO 2017 6.02% 18.32% 3.40% 72.25% EXPORTACION AEREA EXPORTACION MARTIMIA IMPORTACIONES PAITA Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017 Fuente: Elaboración propia, 2017. Del 100% de ventas al crédito la participación e subdivide de la siguiente forma: Para el producto de exportación aérea 72.25%, importaciones 18.32%, Paita 6.02% y exportación marítima 3.40% 6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos con ventas a crédito. La formulación de preguntas de la encuesta fue diseñada en conjunto con la Analista de calidad y la Gerencia de Finanzas, guardando la confidencialidad y discreción respectivamente con el objetivo de conocer como es percibida la gestión de créditos y cobranzas y sobre todo obtener sus propuestas de 101 mejoras ya que toda la cadena de valor de los servicios que brinda Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. se traduce en lograr la satisfacción de los clientes, el primer paso para la mejora es escucharlos, valorando la opinión de ellos, por ello se ha dirigido encuestas a los 10 principales clientes a quienes hemos procedido a realizar encuestas que representan el 78% de la facturación a crédito, como se aprecia en la figura 17. (Revisar anexo 3. Formato de encuesta a clientes). Figura17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales clientes año 2017. Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 6.2.2.9.2 Análisis de resultados Una vez procesada toda la información proporcionada por los clientes se llegó a los siguientes resultados: 102 1. ¿Desde cuándo es usted cliente de la empresa Hellmann Worldwide Logistics? Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta a clientes. Fuente: Elaboración propia En el gráfico de torta, puede observar lo siguiente; se detectó que en los 19 años que tiene la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en funcionamiento, los clientes tienen conocimiento de su existencia con 50% dentro de los 2 años, con 40% dentro de los 10 años y 10% dentro de los 4 años. Según Sibia Customer Intelligence TM, Solución avanzada para Marketing y ventas, realizo un estudio estadístico desacatando cinco consejos muy útiles: 1. Integrar de manera efectiva, las redes sociales como canal para captar clientes. 2. Segmentar los clientes potenciales para obtener mejores resultados en la inversión. 3. Conocer y explotar las redes entre los clientes sus relaciones e influencias. 103 4. Cambiar las oportunidades de venta en experiencia de compra para el cliente, siempre escuchar al cliente. 5. Crear estrategias para gestionar deudas. 2. ¿Cómo califica el servicio de Créditos y Cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics? 2.Cómo califica el servicio de Créditos y Cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics? 40% 35% Porcentaje 30% 25% 20% 15% 30% 30% 40% 10% 5% 0% BUENO MUY BUENO REGULAR Calificación Figura 19. Resultados porcentuales de la pregunta 2 en la encuesta a clientes. Fuente: Elaboración propia La satisfacción de los clientes respecto al servicio de Créditos y cobranza el 30% manifestó que era bueno, el 30% manifestó que era muy bueno y el 40% manifestó que era regular. Según Pedemonte, Sergio (2003), sabemos que vivimos en un entorno muy competitivo, hemos sido testigos de las guerras de algunas empresas por captar clientes dejando más de uno fuera de ella. Actualmente en tiempos competitivos todas las empresas buscan estrategias para retener a sus clientes y evitar se vaya con la competencia. La satisfacción del cliente es altamente fundamental, para lograr retenerlo a largo plazo, pero muchas veces las empresas no se ocupan de medir el 104 factor en cuanto al real grado de satisfacción de sus clientes. Asumen que, al no recibir quejas, todo está marchando perfectamente lo cual es un error, es un hecho que muchos de los clientes insatisfacción jamás adquirirán los productos o servicios y se trasladarán con la competencia. 3. La comunicación con el gestor o gestora de cobranzas ¿Cómo lo califica? Porcentaje 3. La comunicación con el gestor o gestora de cobranzas. ¿Cómo lo califica ? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 80% 20% ASERTIVA PASIVA Calificación Figura 20. Resultados porcentuales de la pregunta 3 en la encuesta a clientes. Fuente: Elaboración propia. Se consultó el tipo de comunicación que los clientes han percibido con la gestora de cobranzas de las categorías propuestas fueron: Asertiva, Pasiva, Agresiva. El 80% respondió que la comunicación es Asertiva es decir da a entender sus ideas con claridad firmeza y de manera objetiva mientras que el 20% respondió que la comunicación era pasiva es decir no se da a entender claramente las ideas. 105 4. Ante una necesidad de información o consulta en particular, el gestor o gestora de cobranza le atendió: 4. Ante una necesidad de información o consulta en particular, el gestor o gestora de cobranza le atendió: 60% Porcentaje 50% 60% 40% 30% 30% 20% 10% 10% 0% FUERA DE TIEMPO INMEDIATAMENTE LENTO Atención de gestora de Cobranza Figura 21. Resultados porcentuales de la pregunta 4 en la encuesta a clientes. Fuente: Elaboración propia. Se consultó en el caso de una necesidad de información ó consulta particular de parte del cliente la atención del gestor de cobranza el 10% respondió que fue fuera de tiempo, y el 60% respondió que la atención fue inmediata mientras que el 30% respondió que la atención se realizó de forma lenta. Demostrando que aún falta trabajar en la gestión de tiempos y procesos propios del área de créditos y cobranzas para mejorar. 5. ¿Qué acciones de mejoras relacionadas a Créditos y cobranzas propone usted? Las propuestas de mejoras sugeridas por los clientes son las siguientes: 106 Coordinar él envió de facturas al área de Facturación, debido a que cuando cobranzas envía su cuadro, el cliente muchas veces no ha recibido las facturas mencionadas. Enviar facturas a tiempo y a su correo electrónico, acordar y respetar el plazo de pago. Enviar cada semana el estado de cuenta con todo lo facturado, los pendientes por pagar lo que está por vencer. Liquidar el embarque al 100% para costear todos los gastos de terceros y las facturas dentro del mes para su contabilización dentro del mes del ejercicio. Recibir el estado de cuenta semanal de las facturas vencidas para el pago recibido el viernes de cada semana para que se procesen las facturas para su pago. Adjuntar al estado de cuenta el resumen de la carga enviada desde cada país por aerolínea toneladas e ingresos y al cierre anual también un detalle consolidado. Enviar por separado el estado de cuenta de la relación de comprobantes de retención de IGV por entregar. 6.2.2.10 Principal Competidor Conocer a la competencia, ayudara a que la empresa pueda prever el grado y la naturaleza de la rivalidad con los competidores del rubro, a fin de determinar en la presente investigación que tan fuerte es la competencia y sus estrategias, analizando su sistema de trabajo, y a la vez identificar los objetivos, fuerzas, debilidades y patrones que les rige (Kloter, 2007:224). El principal competidor de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es Panalpina Transportes Mundiales S. A. identificado con RUC Nro. 20100095379 inicio actividades comerciales el 19 de agosto de 1968, actualmente cuenta con 50 años de 107 actividad comercial y opera con una red global con unas 500 oficinas en más de 70 países, y trabaja con compañías asociadas en más de 90 países. Panalpina emplea aproximadamente a 14,500 personas en todo el mundo que brindan un servicio integral con los más altos estándares de calidad, donde sea y cuando sea. Se describe como Panalpina Transportes Mundiales S. A. como competidor principal de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. a fin de identificar: ¿Cómo es que gestionan los procesos de Créditos y cobranzas?, ¿En qué se diferencian?, ¿ qué indicadores utilizan?, con el objetivo de comprender como resuelven las necesidades de los clientes potenciales y actuales y comparándolos con los procesos que sigue la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C a fin de dar consistencia a la propuesta de mejora del presente proyecto. 6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina Servicio de logística Nacional e internacional. Transporte Aéreo. Transporte Marítimo. Supply Chain Management. El Grupo Panalpina es uno de los principales proveedores mundiales de soluciones de cadena de suministro. La compañía combina sus productos principales de Air Freight, Ocean Freight y Logistics para ofrecer soluciones integrales, integradas y hechas a medida para once industrias principales. Basándose en el profundo conocimiento de la industria y los sistemas de TI personalizados, Panalpina Transportes Mundiales S. A. maneja las necesidades de las cadenas de suministro de sus 108 clientes, sin importar lo exigentes que puedan ser. Energy and Project Solutions es un servicio especializado para el sector de proyectos de energía y capital. 6.2.2.10.2 Certificaciones Certificación OHSAS 18001 identifica, describe y gestiona riesgos para sus empleados. Certificación global según ISO 14001, PanGreen soluciones verdes para logística EcoTransIT interactúa directamente con la plataforma de envío de comunicaciones de Panalpina. Se envía información detallada sobre cada envío a los servidores de EcoTansIT Donde se aplican algoritmos de última generación para calcular las emisiones de CO2. 6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de Panalpina S.A. mediante un ERP. Trabaja con el sistema SAP con el enlazada todas sus operaciones, actividades y procesos, como sistema modular combina muchas áreas de su organización integrando la información por ende hace que la comunicación e interacción de los datos que se procesan en grandes cantidades sean de gran utilidad para la toma de decisiones. 6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica para otorgar crédito. Para la apertura de crédito Panalpina Transportes Mundiales S. A. aplica políticas de crédito racionales cuyo objetivo es maximizar el rendimiento sobre la 109 inversión en los flujos y procesos de crédito y cobranza. A continuación, se muestra los requisitos que Panalpina aplica para otorgar Crédito a sus clientes locales y clientes del exterior. Requisitos para clientes Locales: El área comercial debe presentar el perfil comercial de cliente solicitante de crédito. Estados financieros auditados: Balance general, estado de resultados de los 2 últimos años. Reporte Infocorp Copia legalizada de DNI accionistas. Vigencia de poderes de representantes legales. Para Clientes del exterior: Solicitud de crédito (incluida la aplicación de los términos de pago & forma de Facturación Directa) Evaluación crediticia usando la plataforma de central de riesgo pagada Dun & Bradstreet, S & P Standard & Poor's Formato con datos para la facturación directa a clientes del exterior. 6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina para evaluar el crédito a sus clientes. La siguiente información muestra los indicadores que utiliza la empresa Panalpina Transportes Mundiales S. A. representativa en el medio para evaluar a sus clientes que solicitan crédito y a su gestión, como se aprecia en la tabla 9: 110 Tabla 9. Principales indicadores aplicados por Panalpina. Índices y Criterios Descripción Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios Pasivos Corriente Razón Liquidez: Activo Corriente Pasivos Corriente Ratio de Activos Totales: Deuda total Activos totales Rotación de cuentas por cobrar: Total ventas al crédito anuales Cuentas x cobrar Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes de mayor liquidez. Lo óptimo >= 1 Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes. Lo óptimo >= 1 Muestra el grado relativo en el que la empresa utiliza el dinero que se pidió prestado. Lo óptimo <= 1 Mide las veces en que se han convertido las cuentas por cobrar a efectivo durante el año. Lo óptimo >1 veces Periodo promedio de cobro: 365 : Rotación de cuentas por cobrar Mide el promedio de días en los que las cuentas por cobrar están pendientes de ser cobradas en días. Margen (%) de Gross Profit: Precio -Costo Precio Determina el beneficio Bruto que queda como utilidad después de vender los productos. Indica cual es la generación de recursos de la parte operativa de una compañía se mide mediante la generación de flujo de efectivo. EBIDTA : Utilidad operativa + Depreciación + Amortización Fuente: Panalpina. 6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y cobranzas de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Estos indicadores son importantes sirven para medir los procesos actuales, evaluar las fortalezas y debilidades de la gestión en créditos y cobranza y su 111 relación con los síntomas; se han elaborado los siguientes: Indicador de Liquidez: activo corriente/pasivo corriente: La capacidad que va a tener la empresa para pagar sus deudas a corto plazo (pasivo corriente) utilizando fondos de corto plazo (activo corriente). Indicador de Liquidez: Activo Corriente Pasivo Corriente Indicador de Liquidez: 10, 224,023.18 = 0.8 12, 780,028.98 Se puede observar que la ratio de liquidez reporta 0,8 es decir por cada sol de deuda a corto plazo, la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. solo cuenta con 0.8 soles para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo evidenciándose que no es posible cubrir las obligaciones a corto plazo. Activo Corriente Soles - Año 2017 Pasivo Corriente Soles - Año 2017 10, 224,023.18 12, 780,028.98 Déficit Soles - Año 2017 -2,556,005.80 Indicador cartera de crédito Para la elaboración de este indicador hemos tomado en cuenta el total de ventas al crédito pagadas puntualmente entre el total de clientes cuyas ventas son al crédito, es decir de todas las ventas crédito cuantos han cumplido en pagar puntualmente. Indicador de Cartera de Crédito: Ventas al crédito pagadas puntual Ventas totales a crédito Indicador de Cartera de Crédito: 8, 618,677.86 = 0.33040955732 X 100 = 33% 26, 084,832.20 112 En base a lo cobrado puntualmente por los clientes a crédito sobre el total de ventas acumuladas a crédito se puede observar que hay déficit en cuanto a la recuperación de las cobranzas solo el 33% de la cartera es recuperada a tiempo o han pagado puntualmente y el 67% no paga a tiempo. Ventas totales a Crédito USD Recuperado 33% en USD Pendiente de recuperar 67% en USD 26, 084,832.20 8,818,677.86 17,466,143.34 Dentro de los factores se ha evidenciado que los clientes pagan excediendo su plazo de crédito algunos dilatan el plazo de pago, incluso habiendo negociado la deuda y estableciendo compromiso de pago en armadas, otro es demora de entrega de documentación a algunos clientes aproximadamente les llega 10 a 15 días de atraso , tienen por política llevar el plazo de pago según el crédito asignado una vez el documento sea recepcionado y contabilizado por ellos, otro factor son los reclamos por problemas de manejo técnico de la carga por ejemplo se generaron sobrecostos que no les fueron cotizados inicialmente, reclamos ante aerolíneas entre otros. Se debe establecer mejoras en los procesos de cobranza para mitigar el impacto de impagos por parte de los clientes. Indicador de reclamos a aerolíneas: Para la elaboración de este indicador nos hemos basado en los casos de cuentas impagas ocasionadas por reclamos presentadas a aerolíneas o manejo operativo técnico de los reclamos recibidos durante el año 2017 Indicador de reclamos técnicos: Nro.Clientes que hicieron reclamos por mes Nro. Clientes totales 113 Indicador de reclamos técnicos: 20 clientes con crédito hicieron reclamos 382 clientes con crédito : 0.05 x 100: 5% De 382 clientes con crédito, se ha evidenciado reclamos aproximados durante el año 2017 de 20 clientes entre clientes claves y clientes regulares de exportación aérea los cuales representan al 5% dejaron de pagar hasta que se resuelva el reclamo ante las aerolíneas. Algunos motivos de los reclamos son, por ejemplo: La carga llego en mal estado y la mercadería fue rechazada La carga no hizo conexión según lo programado y por ello la carga llego en mal estado. Documentos extraviados y a causa de ello el embarque se demoró en poder retirarse. Producto en mal estado debido a altas temperaturas. Mercadería extraviada. Por error de la aerolínea la carga fue retenida e incinerada. Carga reempaquetada. El monto de los reclamos es significativo y es crítico, en solo 20 reclamos se detienen los pagos por parte de los clientes hasta que se resuelva el reclamo. Se debe establecer en plena coordinación con las partes los procedimientos correctivos para bajar el índice de siniestros y reclamos técnicos. Total, Suma de Monto Reclamado 2017: USD 171,934.96 Indicador de impago o riesgo de pérdida: Para la elaboración de este indicador se ha tomado en consideración el margen bruto con el que opera el sector; según fuente de INEI el margen del sector de Transporte de carga es del 5.5%, como se aprecia en la figura 22: 114 PRODUCTO BRUTO INTERNO TRIMESTRAL POR GRANDES ACTIVIDADES ECONÓMICAS: 2007–2017 Estructura porcentual de los valores constantes Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades económicas: 2007–2017 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática 115 Con información disponible al 10-02-2018 - Actualizado con las cuentas nacionales anuales El siguiente indicador es importante a fin de determinar cuánto la empresa está dispuesta a perder, se calcula en base al número de ventas por cobrar sobre el número de ventas totales tanto al crédito y al contado a fin de determinar el porcentaje de cobranzas fallidas: Indicador de impagos: Número ventas por cobrar Número de ventas totales Indicador de impagos: 1227 = 0.05726687202 x 100 = 5.73% 21426 Es decir, de las ventas a crédito pendientes por cobrar (referencia índice de cartera de crédito) cuyo valor pendiente de recuperar está representado por el 67% y representa USD 17,466,143.34 la empresa ha tenido cobranzas fallidas, las cuales representan un riesgo de pérdida pudiendo llegar a perder en USD 1,000,810.01 Se debe establecer técnicas de cobranza más eficientes para aminorar el índice de impago o riesgo de pérdida, incluso considerar cobrar intereses moratorios superiores al % de riesgo de pérdida. Ventas totales a Crédito USD Pendiente de recuperar 67% en USD 26, 084,832.20 17,466,143.34 Indicador de impago Riesgo de Pérdida USD al 5.73% 1,000,810.01 Indicador de morosidad por plazos (AGEING) Actualmente en Hellmann Woordlwide logistics utilizan un informe para el análisis de la antigüedad de la deuda ó cuentas por cobrar. Se refleja en un reporte tipo matriz todas las cuentas por cobrar ordenadas y agrupadas por cliente, separada por columnas según la antigüedad en días de deuda vencida. Se ha tomado en consideración total saldo sin vencer o vencido en días sobre Monto total acumulado de la cartera a cobrar: 116 Todos los reportes Ageings, se preparan 2 veces al mes, desde del sistema informático contable Sigeca por cada producto, es decir se sacan 4 reportes: importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita , en base a dichos reportes proceden a gestionar sus cobranzas; está representado en columnas separadas en el extremo izquierdo la deuda vencida de “1-30 días”, “ 60 días”, “90 días”,”120 dias”,”360 días”, “+360 días”; en el extremo derecho la deuda por vencer “15 días”, “+15 días” , se totalizan los saldos por vencer con porcentajes (%) y/o vencidos con porcentajes (%) en bloques según el rango de días, en base a su gestión de cobranza consignan los comentarios en el extremo derecho , el objetivo del informe es para que sea analizado por la gerencia para hacer los ajustes previsiones en base al comportamiento de pago de clientes y planificar el proceso de cobranza, como se aprecia en la figura 23: 117 AGEING PRODUCTO PAITA AL 15 DE JULIO 2017 Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 118 Descripción muestra AGEING Paita al 15 Julio 2017 Para el caso de la presente muestra se ha elaborado el informe Ageing Paita al 15 de Julio 2017, el cual refleja los totales por bloques por cobrar vencidos desde 15 días hasta más de 30 días así mismo los saldos que aún están por vencer de a 15 y más de 15 días, como se aprecia en la tabla 10: Tabla 10 Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas Ageing Paita al 15 de Julio 2017. Descripción Cobranzas dentro de los 90 días Cobranzas dentro de los 15 días Cobranzas dentro de los 360 a más de 360 días Cobranzas dentro de los 30 días Cobranzas dentro de los 60 días Cobranzas dentro de los 120 días Totales % 66.1% 25.0% 7.5% 1.3% 0.0% 0.0% 100% Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Nota: Como se muestra en la tabla 10 se representan los porcentajes de deuda por cobrar en colores semáforo. En color rojo las cobranzas vencidas a 90 días totalizan el 66.1 %. En color verde las cobranzas vencidas a 15 días totalizan el 25.0 %. En color rojo las cobranzas vencidas a 360 y más de 360 días totalizan el 7.5 %. En color verde las cobranzas vencidas a 30 días totalizan el 1.3 %. En color amarillo las cobranzas vencidas a 60 días totalizan 0% En color rojo las cobranzas vencidas a 120 días totalizan 0%. 119 6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo en créditos y cobranzas en la actualidad. Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas, actual y la descripción de sus funciones de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., estas se encuentran en su Manual de Organización y Funciones la misma que ha sido revisado y autorizado por la Gerencia de Administración, Coordinadora de Contabilidad y Finanzas y proporcionada por el área de recursos humanos. (Revisar anexos 4 y 5) 120 Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y cobranzas. Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014 121 Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad (cuentas por cobrar). Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014 122 6.2.3 Fase 3: Examinar Con la información obtenida en las fases anteriores, en base a las entrevistas realizadas al personal Gerencia de Finanzas, coordinadora de Contabilidad y Analista de Calidad, se procederá a realizar un análisis profundo de todos los procesos y actividades conjuntamente con los trabajadores y directivos de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., a fin de mejorar el método empleado, aplicaremos en esta etapa la técnica del interrogatorio conformada por dos etapas. Según la Metodología del estudio de trabajo de la OIT (1996, Págs.97-99), las preguntas tienen un orden deben elaborarse sistemáticamente cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen resultado. La técnica del interrogatorio: En la primera etapa, constituida por peguntas preliminares, se coloca en tela de juicio, sistemáticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona, medios de ejecución y se busca la justificación a cada respuesta. En la segunda etapa, constituida por peguntas de fondo, complementan a las preguntas de la primera etapa para determinar si a fin de mejorar el método empleado actualmente, sería posible y preferible reemplazar por otro lugar, sucesión, persona y/o los medios. En el presente cuadro resumen se muestran las etapas a seguir en el interrogatorio para lograr cumplir con la fase de examinar el proceso de créditos y cobranzas en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., como se aprecia en la tabla 11: 123 Tabla 11 Etapas a seguir en la fase 3: examinar DESCRIPCION OBJETIVO PROPOSITO LUGAR SUCESION PERSONA MEDIOS PRIMERA SEGUNDA ETAPA ETAPA Justificar las Determinar si respuestas se reemplaza ¿Qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué se ¿Qué debería hace? hacerse? ¿Dónde se ¿En que otro hace? lugar podría hacerse? ¿Por qué se ¿Dónde hace Allí? debería hacerse? ¿Cuándo se ¿Cuándo hace? podría hacerse? ¿Por qué se ¿Cuándo hace debería entonces? hacerse? ¿Quién lo ¿Qué otra hace? persona podría hacerlo? ¿Por qué lo ¿Quién debería hace esa hacerlo? persona? ¿Cómo se ¿De qué otro hace? modo podría hacerse? ¿Por qué se ¿Cómo debería hace de ese hacerse? modo? DESCRIPCION ELIMINAR Partes innecesarias del trabajo. COMBINAR Siempre que sea posible Ú ORDENAR De nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados. SIMPLIFICAR La operación. Fuente: Elaboración propia. Al aplicar la técnica del interrogatorio se ha identificado las siguientes debilidades que hay en el método actual que dan origen a los procesos de créditos y cobranzas: Para los procesos de créditos y cobranzas lo que existe en custodia de Calidad son procedimientos, los cuales son guías donde se establecen los métodos de cómo se realizan las actividades, se definen los objetivos, alcances y responsables de realizar la actividades, no existen formalmente políticas de créditos y de 124 cobranzas, lo que hasta el momento sucede son directrices de parte de la Gerencia de Administración y Finanzas ya sea en coordinaciones o reuniones con el personal encargado de realizar los procesos de créditos y de cobranzas. Al no haber políticas de crédito el área de ventas saca ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les solicita. Falta procesar las gestiones de Cobranza a nivel de sistemas. Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo que pierden tiempo en armados de estados de cuenta en Excel, cartas, informes y la gestión de recupero se vuelve lento entre las otras actividades diarias que hay que realizar, no existen alertas, notificaciones por sistema. Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida. Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con el propósito de gestionar clientes, al no estar alineados se generar disputas ante el riesgo de impago de parte de los clientes. Se pierde control porque muchas veces los ejecutivos comerciales ofrecen servicios y plazos de pago a los clientes; llegada la fecha los clientes no cumplen con su ofrecimiento de pago, generando trabajo administrativo para el seguimiento, gestiones de llamada, envió de cartas, emails, etc. Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran mucho tiempo en entregar la documentación que se requiere para la evaluación crediticia. No se solicita garantías reales a los clientes con crédito a fin de coberturar en caso de impago por ejemplo cheques de gerencias, títulos valores equivalentes a la deuda que mantienen. 125 Los MOFs están desactualizados la última versión data del año 2014 y no se ajustan a las necesidades de los puestos de créditos y cobranzas. No existen indicadores de medición de la gestión de los procesos de créditos y cobranza que permitan identificar en tiempo real y con poco esfuerzo las debilidades a fin de tomar decisiones, aún no están implementados en el sistema de información contable. A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida fuera de su crédito no se les cobra intereses. El informe del AGEING solo permite analizar los plazos de pago como herramienta de análisis no ayuda mucho, este reporte es paga gestionar y comentar el proceso de cobranza de cada cliente. Los clientes con crédito están demorando en pagar por ello se recurre a préstamo con el banco, para cubrir el pago a IATA se está solicitando adelanto en cuenta al banco el cual es reembolsando al banco en promedio una semana a 10 días. Existen baja liquidez a corto plazo en los últimos meses se ha tenido que solicitar préstamo a el banco. 6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar Con las debilidades descritas en las entrevistas cuya información ha sido proporcionada por los responsables de ejecutar los procesos de créditos y cobranzas más la encuesta a los principales clientes se llega a la determinar que existe la necesidad de acciones concretas para mejorar los procesos. Con la lluvia de ideas e se establece nuevos lineamientos, políticas, procedimientos, nuevos métodos e indicadores, así como el 126 empleo de diferentes formatos del control y gestión de los procesos de créditos y proceso de cobranza: Establecer, las políticas de créditos y políticas de cobranza especificando las normas y responsabilidades, formalizarlas comunicar, difundirlas hacia todas las áreas relacionadas a los procesos desde la captación del cliente potencial hasta el cierre de la venta con la respectiva cobranza. Establecer tiempos mínimos de entrega de documentación formal para la evaluación de crédito a clientes potenciales. Establecer las normas y controles desde la solicitud y compromiso de pago, en reunión con los directivos de la empresa a fin de formalizar la responsabilidad mínima y máxima de los ejecutivos comerciales por deudas impagas de los clientes. Coordinar con el comercial para cobrar la deuda vencida para liberar línea de crédito a los clientes con sobregiro en su consumo. Desarrollar e implementar la sistematización para los procesos de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la gestión, análisis y toma de decisiones. Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito utilizada por cada cliente. Establecer procesos de facturación tiempos mínimos de entrega de facturas y documentos por gastos reembolsables en relación al proceso de la cobranza agilizándolo de esa manera cubrir los déficits de liquidez a corto plazo. Establecer la evaluación del costo/beneficio, el proceso de cobranza requiere la coordinación de todas las áreas de gestión de la empresa en especial del área comercial. 127 Establecerse las garantías exigidas reales dentro del contrato de crédito. A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, como parte de la política de crédito al iniciar el proceso de ventas debe Establecer la actualización de los MOFs, de créditos y cobranzas. acorde con el perfil, necesidades actuales de puesto y mercado donde se establezcan las funciones sin duplicarlas, las competencias, habilidades técnicas – blancas para cumplir de manera integral los objetivos de créditos y cobranzas. Establecer indicadores reales que permitan medir la gestión de los procesos de créditos y cobranzas. Se va implementar a futuro con el área de sistemas los controles a nivel de sistema que permitan detectar analizar la información y ayude tomar mejores decisiones por ejemplo los ratios de plazo promedio de cobro (PPC) y el ratio de plazo promedio de pago (PPG). Se debe tener mayor rapidez en la cobranza por eso la importancia de los indicadores de gestión de cobranza e indicadores de pago para determinar si realmente se está cobrando antes de pagar y sobre todo medir la gestión de créditos y cobranzas. Agilizar la gestión de los tiempos de cobranza para cubrir las obligaciones a corto plazo. Establecer para aquellos clientes que se les concede el crédito en caso excedan el plazo de pago de su deuda se verán afectos a intereses moratorios y compensatorios. Analizando el costo beneficio el tipo de cliente en coordinación con la Gerencia de Finanzas. 128 6.2.5 Fase 6: Definir Luego de haber descrito como se realizan las actividades de los procesos de Créditos y cobranzas unido a los problemas que se generan, se llega a determinar que existe la necesidad de mejoras para los procesos de créditos y cobranzas, partiendo desde el personal sus habilidades, conocimientos y experiencia, a fin de brindar el mejor servicio a los clientes. La presente propuesta consiste en la “Mejora del proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”., se expone las siguientes recomendaciones que estructuran el uso de las herramientas que serán utilizadas en los procesos de créditos y cobranzas: Políticas de créditos y cobranzas Manual de Organización y funciones del auxiliar de contabilidad (cuentas por cobrar). Manual de Organización y funciones del Analista de Créditos y cobranzas. Procedimientos para créditos y cobranzas Diagrama de Flujo del proceso de Créditos Diagrama de Flujo del proceso de cobranzas. Para medir establecer y automatizar la eficiencia en las cobranzas se propone los siguientes indicadores: Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso pre aprobación de crédito: Prueba acida Razón de Liquidez Ratios de Activos Totales Margen % de Gross Profit Ebidta 129 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas por cuentas de clientes que tienen cuentas por pagar: Indicador de Liquidez Indicador de Cartera de Crédito Indicador de Reclamos técnicos Indicador de Impagos Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de las personas a cargo de las cobranzas: Plazo promedio de cobro. Porcentaje de deuda vencida. Indicador de morosidad por plazos (AGEING). Porcentaje de clientes gestionados como complemento al Ageing. Formatos de Control de Créditos y cobranza: Formato de Garantías de pago de Fletes. Formato de Solicitud de Crédito. Formato de Compromiso de Pago. Formato de Informe de Evaluación crediticia. Formato de control documentos por file de cliente. Formato de Aprobación de crédito. Formato de Rechazo de Crédito. Formato de suspensión de Crédito. Formato de compromiso de pago reconociendo deuda. Capacitación al personal a cargo de la ejecución de los procesos de créditos y cobranzas en herramientas para su soporte en la realización de sus actividades. Asi mismo, se propone reubicar al actual auxiliar de contabilidad en otro puesto dentro de la empresa, y en su reemplazo que se contrate a personas con experiencia conocimientos y habilidades necesarias para el puesto. 130 6.3 Desarrollo de acciones de mejora Una vez evaluadas las opciones se describen como se implementarán las herramientas descritas en líneas anteriores para lograr los objetivos deseados. 6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta Mediante las políticas para créditos y cobranzas se establecerán las directrices para ser realizadas por todos los involucrados en los procesos. (Revisar Anexo 6). 131 Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta Fuente: Elaboración propia. 132 133 134 135 136 137 138 6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los procesos de créditos y cobranzas. A continuación, se propone el nuevo procedimiento estableciendo los procesos los cuales están siendo plasmados en diagramas de flujo mejorados para el área de créditos y cobranzas, proporcionará los lineamientos a fin de que el personal que labora en el área pueda desarrollar sus actividades de manera eficiente, productiva, evitando la duplicidad de tareas el mismo servirá para ordenarlas, con el objetivo de mejorar el servicio a los clientes, los mismos que van de la mano con los formatos de control. (Revisar anexo 7) . 139 Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza Fuente: Elaboración propia. 140 141 142 143 144 Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado. Fuente: Elaboración propia. 145 146 147 148 Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado. Fuente : Elaboración propia. 149 150 151 Tabla 12 Cuadro resumen proceso de Créditos. Proceso Anterior 11 Actividades Proceso Mejorado 10 Actividades Número de Actividad Simplificada del proceso anterior 10. Informa exceso de línea de crédito a Jefe de producto. Fuente: Elaboración propia. Nota: Como se muestra en la tabla 12, en el proceso anterior de créditos, se realizaban 11 actividades, con el nuevo proceso mejorado ahora son 10 actividades. Tabla 13 Cuadro resumen proceso de cobranzas Proceso Anterior 21 Actividades Proceso Mejorado 17 Actividades Número de Actividad Simplificada del proceso anterior 13. Actualiza el estado de cuenta 14. La cobranza es efectiva. 17. Mala operatividad interna 18. Error en cotización de tarifas Fuente: Elaboración propia. Nota: Como se muestra en la tabla 13, en proceso anterior de cobranzas, anteriormente se realizaban 21 actividades, con el nuevo proceso mejorado ahora son 17 actividades. 6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso de créditos y cobranzas A continuación, se detallan y plasman los formatos con mejoras propuestos para los procesos de créditos y cobranzas. 1. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora. En el formato se ha implementado campos necesarios la pre evaluación crediticia. (Revisar anexo 8). 2. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora. En el formato se han considerado las clausulas para establecer el compromiso de pago de parte del cliente. (Revisar anexo 9). 152 3. Formato de Garantías de pago de Fletes. El formato permitirá cubrir y establecer un compromiso de pago por parte del exportador con la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., en caso los consignatarios (sus clientes), incumplan con el pago de sus fletes. (Revisar anexo 12). 4. Formato de informe de evaluación crediticia. El presente consiste en el informe para la Gerencia de Administración y finanzas, consiste en el resumen de evaluación crediticia en Sentinel, resultados de los índices financieros, y resumir el informe del cruce de información con los proveedores y entidades financieras. (Revisar anexo 13). 5. Formato de Control de documentos para el file de evaluación crediticia. Resumen todos los documentos entregados por el cliente y están conformados en cada ficha de cliente. (Revisar anexo 14). 6. Formato de aprobación de crédito. El presente formato confirma la aceptación de crédito después de la evaluación crediticia la cual ha sido previamente analizada y valorada positivamente por la Gerencia de Administración y finanzas. (Revisar anexo 15). 7. Formato de rechazo de crédito. El presente formato tiene como objetivo rechazar la solicitud de crédito argumentando con criterio los motivos por el que no ha aprobado, e invitando al cliente a mejorar su posición crediticia. (Revisar anexo 16). 8. Formato de suspensión de crédito. En caso de haber sobrepasado los límites de pago y habiendo agotado las gestiones de cobranza se emitirá el presente formato formalizando los motivos de la suspensión de línea de crédito. (Revisar anexo 17). 153 9. Formato de Compromiso de pago reconociendo deuda. Este formato se establece cuando hay un acuerdo extrajudicial y el cliente deudor reconoce la deuda y los intereses moratorios. (Revisar anexo 18). 154 Anexo 8. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora. Fuente: Elaboración propia. 155 156 157 Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora. Fuente: Elaboración propia. 158 6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados El perfil de puestos mejorados ha sido revisado en coordinación con el área de Calidad y Recursos Humanos y también precisamos de manera puntual las labores que realizan las personas para realizar su trabajo. Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas, mejorados y la descripción de sus funciones de la empresa. MOFs propuestos con mejoras para la Analista y Auxiliar de contabilidad Créditos y Cobranzas. (Revisar anexos 10 y 11). 159 Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas. Fuente: Elaboración propia. 160 Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad cuentas por cobrar. Fuente: Elaboración propia. 161 6.3.5 Indicadores propuestos. En base al análisis de las mejores prácticas del líder del mercado se está acoplando algunos de estos indicadores a la presente propuesta de mejora no solo se tomará el valor como referencia sino también se observará cómo va evolucionando en el tiempo a fin de evaluar si se está mejorando, servirá como soporte para realizar el análisis más profundamente y sobre todo tomar decisiones con mejor información. En la presente propuesta de mejora se van a implementar estos indicadores para su generación de valor durante el proceso de desarrollo del trabajo, como se aprecia en la tabla 14: 6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso pre aprobación de crédito. Tabla 14 Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito. Índices y criterios Descripción Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios Pasivos Corriente Razón Liquidez: Activo Corriente Pasivos Corriente Ratio de Activos Totales: Deuda total Activos totales Margen (%) de Gross Profit : Precio -Costo Precio EBIDTA: Utilidad operativa + Depreciación Amortización Fuente: Elaboración propia. 162 Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes de mayor liquidez. Lo óptimo >= 1 Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes. Lo óptimo >= 1 Muestra el grado relativo en el que la empresa utiliza el dinero que se pidió prestado. Lo óptimo <= 1 Determina el beneficio Bruto que queda como utilidad después de vender los productos. El monto mínimo por embarque % 30 equivalente a USD 100.00 Indica cual es la generación de + recursos de la parte operativa de una compañía se mide mediante la generación de flujo de efectivo. 6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas En un escenario real ó anterior los índices y resultados han generado problemas de liquidez a Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., como se aprecia en la tabla 15: Tabla 15 Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de cuentas por cobrar. Indicador La capacidad que va a tener la empresa para pagar sus deudas a corto plazo (pasivo corriente) utilizando fondos de corto plazo (activo corriente). Escenario real 0.8 Escenario Conservador >=1 67% 33% 5% 2% 5.73% 2% Indicador de Liquidez: Activo Corriente Pasivo Corriente Para la elaboración de este indicador hemos tomado en cuenta el total de ventas al crédito pagadas puntualmente entre el total de clientes cuyas ventas son al crédito, es decir de todas las ventas crédito cuantos han cumplido en pagar puntualmente. Indicador de Cartera de Crédito: ventas al crédito pagadas puntual Ventas totales a crédito. Para la elaboración de este indicador nos hemos basado en los casos de cuentas impagas ocasionadas por reclamos presentadas a aerolíneas o manejo operativo técnico de los reclamos recibidos durante el año 2017 Indicador de reclamos técnicos: No. Clientes que hicieron reclamos por mes Nro. Clientes totales Para la elaboración de este indicador se ha tomado en consideración la el nro. de ventas por cobrar sobre el total ventas totales a fin de determinar el porcentaje de cobranzas fallidas. 163 Indicador de impagos: No. ventas por cobrar Total de ventas Fuente: elaboración propia NOTA: Como se muestra en la tabla 15, Con la presente propuesta de trabajo buscamos reducir los niveles de impago esperando lograr un escenario conservador. 6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de las personas a cargo de las cobranzas Es importante medir la gestión en los procesos que efectúa el personal de créditos y cobranzas y una forma de medirlos es proponiendo los siguientes indicadores: Plazo promedio de cobro Con este indicador se obtendrá el tiempo promedio en días en que la empresa Hellmann worldwide Logistics S.A.C. cobra sus cuentas: Periodo promedio de cobro: Cuentas por cobrar x 360 días Ventas Porcentaje de la deuda vencida Se mide el porcentaje de la deuda total de clientes que se encuentra vencida. Si el margen es 3%: El margen por mejorar es mínimo y será muy costoso conseguir una mejora importante. Si el margen es superior 10%: El margen para mejorar puede ser significativo y se podrían conseguir mejoras significativas con mínimo esfuerzo. Optimo mantener debajo de 5%. Porcentaje de la deuda vencida: Plazo promedio de cobro x 360 días Ventas a crédito 164 Porcentaje de clientes gestionados como complemento del AGEING. Es necesario medir el porcentaje de clientes con deuda vencida, que se ha gestionado cobranza de 30 ó a menos días, mediante el complemento al reporte de AGEING, se debe llevar registro de las gestiones realizadas lo óptimo es que el indicador se encuentre por encima del 75% Ejemplos de comentarios gestiones a considerar para mejorar el análisis del AGEING: Compromiso de Pago Contacto Logrado Cliente no recibió la factura Cliente efectuó reclamo técnico Cliente no ubicado en domicilio 6.3.6 Capacitación al personal Para implementar la mejora del proceso de créditos y cobranzas basado en las fases del estudio del trabajo en la fase 6 se estableció la necesidad de capacitar al personal en los nuevos métodos propuestos de trabajo. Así mismo, de acuerdo al art. 6 del D.S. 007-2005-TR. Ley Nro. 28518 del Ministerio de Trabajo: “Finalidad mediante esta modalidad se busca complementar la formación específica en el centro, así como consolidar el desarrollo de habilidades sociales y personales relacionadas al ámbito laboral.” Adjunto al presente el cuadro de capacitaciones a llevar a cabo a fin de que el personal de créditos y cobranzas cuente con las habilidades necesarias para la realización de sus actividades: 165 6.3.6.1 Capacitación interna al personal Consiste en capacitar al personal a cargo de los procesos de Créditos y cobranzas a fin de que aprenda a aplicar el uso de los nuevos formatos propuestos en el presente proyecto. Para dicho fin se tendrá que solicitar la sala de reuniones, no existiendo costo de alquiler de oficina ya que se cuenta con el ambiente adecuado dentro de las instalaciones de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. A continuación, en presente cuadro se detalla la capacitación interna en tiempo siendo total 5 horas los participantes involucrados, para el de uso de nuevos formatos propuestos, como se aprecia en la tabla 16: Tabla 16 Cuadro de capacitaciones internas al personal. Nro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Actividad a realizar / Tiempo Participantes Solicitud de Crédito 2 Ejecutivos Comerciales Compromiso de Pago horas Personal de Créditos y cobranzas Contrato Garantía Pago de Fletes Gerencia de Administración y Finanzas Informe de Evaluación Crediticia 3 Personal de Créditos y cobranzas Control de documentos por File Clte. horas Jefa de Contabilidad. Aprobación de Crédito Gerencia de Administración y Rechazo de Crédito Finanzas Suspensión de Crédito Compromiso de pago reconociendo deuda. Fuente: Elaboración propia. 6.3.6.2 Capacitación externa al personal Las capacitaciones externas que se brindara al personal del área de crédito y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., están orientadas a incrementar el desempeño de las actividades, que tengan un eficaz rendimiento laboral, con los conocimientos teóricos y prácticos habilidades y 166 actitudes actualizados que potenciaran su productividad y desempeño laboral. Beneficios para la empresa: Incremento de la Productividad del personal. Incremento de la calidad del personal. Soluciones inmediatas. Ayuda a minimizar los errores. Identificación con la empresa y sus objetivos. Ayuda a la empresa a alcanzas sus metas. beneficios económicos, calidad tanto para la empresa como para el personal. A continuación, se detalle los cursos de capacitación externa en un lapso de tiempo hasta 5 meses, para cumplir con los objetivos de mejora, como se aprecia en la tabla 17: Tabla 17 Cuadro de capacitaciones externas al personal. Institución IDAT SEDE THOMAS VALLE PUC EUROIDIOMAS Curso /Taller Excel Intermedio + Excel Avanzado Redacción Comercial Eficaz Ingles Virtual Participantes Duración Personal de 3 meses Créditos y cobranzas Personal Créditos cobranzas Personal Créditos cobranzas Fuente: Elaboración propia. 167 Costo S/. 360.00 mensual de 1 mes y 800.00 mensual de 5 meses y 204.00 mensual CAPÍTULO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA En el presente proyecto de mejora se están proponiendo lo siguiente: Establecer Políticas, establecer procedimientos, diseño de nuevos procesos plasmados en los diagramas de flujo, establecer indicadores, establecer nuevos formatos para el crédito y para la cobranza, para el logro de los objetivos propuestos. 7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora A continuación, se detalla los gastos en que se incurrirá con la implementación del presente proyecto de mejora. 7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal A continuación, en el presente cuadro se detalla los precios y costos de los cursos que deberán realizar los trabajadores del área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. de acuerdo a la programación de capacitaciones externas, como se aprecia en la tabla 18: Tabla 18 Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal. Institución IDAT SEDE THOMAS VALLE Curso /Taller Excel Intermedio + Excel Avanzado PUC Redacción Comercial Eficaz EUROIDIOMAS Ingles Virtual Duración Costo S/. 3 meses 360.00 mensual 1 mes 800.00 mensual 5 meses 204 mensual Costo total S/.: Costo Total S/. 1080.00 800.00 1020.00 2720.00 Fuente: Elaboración propia. 7.2 Calendario de actividades y recursos En el presente calendario Gantt hemos consignado todas las fases junto a sus respectivas actividades, especificando todos los recursos materiales, humanos, más los costos necesarios para la implementación del proyecto de mejora. La presente propuesta durara 5 meses va a tener un costo total de S/. 4,779.68, como se aprecia en la figura 26: 168 Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para la implementación. Fuente: Elaboración propia. 169 7.3 Presupuesto En el presente presupuesto se ha considerado los costos relacionados a los procedimientos de créditos y cobranzas que se proyectan mejorar en la presente propuesta, con el objetivo de evidenciar el uso de los recursos relacionadas a las actividades en dinero y tiempo. 7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos Tabla 19 Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito. CANTIDAD PROCESAR APROBAR TIEMPO HORA 4 1 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA DE MOD CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE CANTIDAD COSTO HORAS HOMBRE EJECUTIVOS COMERCIALES (MOI) ANALISTA CRED Y COB (MOD) 5 1 17.05 17.09 RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO ACTIVIDAD PROCESAR APROBAR COSTO TOTAL Fuente: Elaboración propia. TOTAL ACTIVIDAD 341.00 17.09 S/.358.09 170 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA MOD CANTIDAD ACTIVIDADES POR PROCEDIMIENTO 11 Tabla 20 Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de crédito. TIEMPO HORA 2 0.5 CANTIDAD PROCESAR APROBAR ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA DE MOD CANTIDAD ACTIVIDADES POR PROCEDIMIENTO 10 CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE CANTIDAD COSTO HORAS HOMBRE EJECUTIVOS COMERCIALES (MOI) ANALISTA CRED Y COB (MOD) 5 1 17.05 17.09 RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO ACTIVIDAD PROCESAR APROBAR COSTO TOTAL Fuente: Elaboración propia. TOTAL ACTIVIDAD 170.50 8.55 S/.179.05 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA MOD Nota: Como se muestran en las tablas 19 y 20, para el proceso de créditos se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 11 actividades que se realizan, cuyo costo total es S/. 358.09. En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el proceso mejorado este comprende 10 actividades, el costo total es S/. 179.05 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario de 50% equivalente a S/. 179.04. 171 7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas Tabla 21 Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza. CANTIDAD PROCESAR COBRAR TIEMPO HORA 5 1 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA DE MOD CANTIDAD ACTIVIDADES POR PROCEDIMIENTO CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE COSTO HORAS CANTIDAD HOMBRE NUMERO DE CLIENTES 1 17.09 ANALISTA CRED Y COB (MOD) 1 17.09 RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO ACTIVIDAD PROCESAR COBRAR COSTO TOTAL Fuente: Elaboración propia. TOTAL ACTIVIDAD 85.45 17.09 S/.102.54 172 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA MOD 21 Tabla 22 Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de cobranza. CANTIDAD PROCESAR COBRAR TIEMPO HORA 3 1 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA DE MOD CANTIDAD ACTIVIDADES POR PROCEDIMIENTO 17 CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE NUMERO DE CLIENTES ANALISTA CRED Y COB (MOD) COSTO HORAS CANTIDAD HOMBRE 1 1 17.09 17.09 RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO ACTIVIDAD PROCESAR APROBAR COSTO TOTAL Fuente: Elaboración propia. TOTAL ACTIVIDAD 51.27 17.09 S/.68.36 ACTIVIDAD BASE HORA MOI HORA MOD Nota: Como se muestran en las tablas 21 y 22, para el proceso de cobranzas se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 21 actividades que se realizan, cuyo costo total es S/. 102.54. En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el proceso mejorado este comprende 17 actividades, el costo total es S/. 68.36 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario. 66% equivalente a S/. 34.18. 173 7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito Tabla 23 Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito. Antes Nro. Solicitudes de crédito mensuales 2017 10 Costo Actividad S/.358.09 Costo Total S/.3,580.90 Costo Actividad S/.179.05 Costo Total S/.1,790.45 Después Nro. Solicitudes de crédito mensuales 2017 10 Fuente: Elaboración propia. Nota: Como se muestra en la tabla 23, anteriormente el Costo total por realizar evaluación de 10 solicitudes de crédito el costo salía S/. 3,508.90. Con el nuevo método propuesto el costo por evaluar las 10 solicitudes de crédito será S/. 1,790.45 lo que supone beneficio por el ahorro de S/. 1790.45. 7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas Tabla 24 Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza. Antes Nro. de clientes por Cobrar mensuales 2017 100 Costo Actividad S/.102.54 Costo Total S/.10,254.00 Costo Actividad S/.68.36 Costo Total S/.6,836.00 Después Nro. de clientes por Cobrar mensuales 2017 100 Fuente: Elaboración propia. 174 Nota: Como se muestra en la tabla 24, anteriormente el Costo total por realizar el proceso de cobranza de 100 clientes el costo salía S/. 10,254.00. Con el nuevo método propuesto el costo por cobrar a 100 clientes será S/. 6,836.00 lo que supone beneficio por el ahorro de S/. 3,418.00. Tabla 25 Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas. Proceso de créditos S/. 1790.45 Proceso de Cobranzas S/. 3,418.00 Total Beneficio S/. 5,208.45 Fuente: Elaboración propia. Nota: Se observa en la tabla 25, un ahorro total de S/. 5,208.45 al mes con la presente propuesta. 7.3.5 Costo Beneficio antes y después Tabla 26 Cuadro resumen costo beneficio antes y después. Proceso S/. Crédito Actual Tiempo Nro. Actividades S/. Propuesto Tiempo Nro. Actividades 358.09 5 hrs. 11 179.05 2.5 hrs. 10 Cobranza 102.54 6 hrs. 21 68.36 4 hrs. 17 Fuente: Elaboración propia. Nota: Como se muestra en la tabla 26, se puede contrastar los procesos actual y propuesto a nivel de dinero el tiempo y cuantas actividades se han reducido. 175 CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1 Conclusiones Se ha procedido a describir el proceso actual de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., hemos encontrado actividades innecesarias propias del desorden por no seguir políticas; no existe una política de garantía que cubran en caso de impago. No existe procedimiento establecido para evaluar a los clientes del exterior. Los procedimientos son 80% manuales, no tienen MOFs. actualizados el personal responsable de realizar los procedimientos de créditos y cobranzas desconoce sus funciones no cuenta con las capacidades requeridas para el desempeño de sus actividades, así mismo se ha observado que el principal indicador de liquidez reporta 0.8 por tanto la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones a corto plazo por ello la empresa tiene que recurrir a préstamos bancarios para cubrir sus necesidades a corto plazo, no existen indicadores de medición necesarios para la toma de decisiones para el crédito y la cobranza. Se ha procedido a identifica oportunidades referidas al aspecto técnico con la presente propuesta se evitará duplicidad de funciones, optimización de tiempos mayor productividad para ello se han formulado políticas para los procesos de créditos y cobranzas, nuevos procedimientos y nuevos manuales de Organización y funciones. Para documentar los procesos mejorados se está estableciendo formatos necesarios a fin de controlar, sustentar, garantizar y gestionar el crédito y la cobranza acordes a las necesidades de la empresa y del mercado actual. Se ha podido evidenciar que no se contaban con indicadores por lo que se hace dificultoso realizar el seguimiento, control, monitoreo de las actividades y la gestión de créditos y cobranza; así mismo para mejorar la gestión se están proponiendo métricas que nos van a permitir vigilar el proceso para evitar riesgos de impago, perdidas a la empresa y sobre todo tomar mejores decisiones. 176 8.2 Recomendaciones Monitorear permanentemente la forma en que se llevan los procesos de Créditos y cobranzas. Reuniones periódicas con todos los trabajadores para identificar las nuevas necesidades y oportunidades de mejora. Mejorar la relación con los clientes internos comunicando los MOFs. acordes a las necesidades del mercado y del puesto para la gestión eficiente de los procesos. Uso de nuevos formatos para los procesos de créditos y cobranzas: formato de Garantías de pago de Fletes, formato de Solicitud de Crédito, formato de Compromiso de Pago, formato de Informe de Evaluación crediticia, formato de control documentos por file de cliente, formato de Aprobación de crédito., formato de Rechazo de Crédito, formato de suspensión de Crédito, formato de compromiso de pago reconociendo deuda. El área de sistemas en coordinación con la Gerencia de Administración y finanzas elaborar manuales de usuarios de los aplicativos informáticos existentes para que sean capacitados los usuarios y estas se empoderen de sus puestos y procesos, así mismo que se implementen los indicadores propuestos en el presente proyecto a fin de tomar mejores decisiones de riesgo de crédito y mejorar la rentabilidad. Aplicar el presente estudio a otras áreas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. y que sirva de base para otros procesos internos de la organización a efectos de una mejora continua. 177 GLOSARIO Customer Service: Ejecutivo encargado de la atención al cliente. Ageing: informe para el análisis de la antigüedad de la deuda ó cuentas por cobrar. Gross Profit: Ganancia Bruta. Slinet: Sistema informático de Operaciones de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Infocorp: Central de riesgo que emite informe crediticio de las personas naturales o jurídicas a nivel nacional. Invoices: facturas emitidas a clientes del exterior. Crédito Revolvente: es la línea de Crédito que se activa y puede utilizarse siempre que se cancele la deuda anterior. Coberturar: Protegerse ante una eventualidad. Sentinel: Central de riesgo que emite informe crediticio de las personas naturales o jurídicas a nivel nacional. Cash Flow : Reporte muestra los cobros y obligaciones por pagar a un periodo determinado para la toma de decisiones de la Gerencia de Finanzas. Mof: Manual de Organización y funciones. Sibia Customer Intelligence: Es una consultoría de Marketing especializada en el análisis, predicciones brindan soluciones de soporte para la toma de decisiones. Supply Chain Managment: Gestión de cadena de Suministro abarca la actividad involucrada en la búsqueda, obtención y transformación de los productos mejora el servicio al cliente y de la cadena de valor. Air Freigth: Transporte aéreo. Ocean Freigth: Carga marítima. Logistics: Logística. PanGreen : Soluciones ecológicas para la logística. Dun&Bradstreet : Central de riesgo internacional. Tracking Web: Web de seguimiento de las operaciones. 178 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aguilar, H. (2013). 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Estudio de caso para la empresa Panalpina (Tesis de comercialización) Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan, México D.F. 181 ANEXOS 182 Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual). Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 183 Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 184 Anexo 2. Compromiso de pago (actual). Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 185 Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 186 Anexo 3. Formato de encuesta a clientes Fuente: Elaboración propia 187 Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y cobranzas. Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014 188 Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad (cuentas por cobrar). Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014 189 Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes. Fuente: Elaboración propia 190 Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia. Fuente: Elaboración propia 191 192 193 Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación crediticia. Fuente: Elaboración propia 194 Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito. Fuente: Elaboración propia 195 Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito. Fuente: Elaboración propia 196 Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito. Fuente: Elaboración propia 197 Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda. Fuente: Elaboración propia 198 199