2018 Gutierrez-Bahamonde

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios (MBA)
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE GyM
Tesis para optar el grado de Maestro en Administración de
Negocios (MBA)
LENNY FIORELLA GUTIÉRREZ BAHAMONDE
YRENE SOLEDAD REYES VARGAS
Asesor:
Fernando Calvo Cordova
Lima – Perú
2018
1
DEDICATORIA
A mi padre Milquer, por haberme enseñado que la valía de un ser humano
no se mide por la cantidad de veces que se resultó triunfante sino por cuan
capaz es de levantarse luego de grandes caídas.
A mi madre Gladys, que siempre ha tenido más que ternura y protección
para con nosotros, sus hijos.
A mi hermano Yvan, porque siempre das tranquilidad a mi efervescencia.
A mi hermano Henry, porque eres un buen hombre, te desvives por tu
familia y no te rindes.
A mi hermano Marlon, porque tu pragmatismo siempre me alienta.
A Yesenia, Kiarita y Gael que llegaron a nuestras vidas para llevarnos a la
plenitud.
A mi amiga Fiorella, quien ha sido la compañera ideal siempre.
Y a ti, mi cómplice.
Yrene Soledad Reyes Vargas
2
DEDICATORIA
A mi amada madre Luz, por su gran temple en afrontar la vida sola y
sacar adelante a sus hijos.
A mis entrañables Mamá Celia y Yimi, por ser pilares fundamentales
en mi vida.
A mis queridos hermanos Susana e Iván, por su ejemplo, guía y por
demostrarme siempre su cariño y unión.
A mí recordada tía Tita, por su entrega y dedicación en criar a mis
hermanos y a mí.
A mis adorados hijos Gabriel y Briana, son mi mayor bendición y la
fuerza para mi superación día a día.
A mi esposo Rafael, por todo su apoyo, paciencia y comprensión para la
realización de este trabajo. Te amo.
A mi China, mi amiga y compañera de tesis sin ti esto no hubiera sido
posible.
Lenny Fiorella Gutiérrez Bahamonde
3
AGRADECIMIENTOS
A nuestros profesores, por haber impartido su conocimiento y compartir
sus experiencias, sus enseñanzas han sido un gran apoyo para nuestro
desarrollo profesional.
A nuestros compañeros, pues fue un gusto conocerlos y estar en las aulas
alentándonos a llegar a un mismo objetivo.
A todos los que colaboraron de alguna forma en la realización de este
trabajo.
Un agradecimiento muy especial a Cristi Pacora y Marcelo Moreno porque
en esta aventura que le llamamos maestría pudimos culminar con una gran
amistad como pocas.
4
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE GYM
5
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este trabajo de investigación es desarrollar un plan
estratégico para GyM en el período 2017 – 2021 debido a que en
los últimos años sus resultados han ido decreciendo período a
período por lo cual es importante analizar la situación actual de las
empresas constructoras más importantes del Perú, así como la
industria en la que se desarrolla sobre todo cuando luego de haber
atravesado por tiempos de gran crecimiento le sobrevino una
contracción afectando a la economía peruana.
La industria de la construcción ha tenido un desarrollo vertiginoso
hasta el año 2012 pues tenía un crecimiento de 15% promedio
anual, pero debido a la crisis externa que inicio en Estados Unidos
y Europa por el sobreendeudamiento ocurrió la disminución del
precio de las materias primas en China lo que finalmente terminó
golpeando nuestra economía peruana y con ello el
desaceleramiento de la industria de la construcción.
Graña y Montero tiene 83 años de ejercicio empresarial, los
cuales se iniciaron como una empresa de edificaciones y luego
para lograr obras de pavimentación se fusionaron con Morris y
Montero llegando a ser luego Graña y Montero, la empresa ha
llegado a diversificarse en 4 distintas áreas de negocio y más de 26
empresas y ha incursionado en otros países de Latinoamérica
como parte de su reinvención continua, debido al tamaño de la
6
empresa por el apogeo antes explicado, en los últimos años ha
debido realizar reestructuraciones, pero aún no ha logrado revertir
los malos resultados de los últimos años.
A partir del año 2015 GyM ha tenido pérdidas de casi S/. 80MM
anuales por lo que producto de las pocas ventas han tenido que
realizar reestructuraciones en ese año, pero esto no ha sido tan
beneficioso para el 2016 pues se obtuvo la misma pérdida.
En el presente trabajo de investigación plantearemos estrategias de
eficiencia aún mayores a los ya realizados en el año 2015 y 2016
que no generen gastos de inversión sino ahorros por
reestructuración y además logrando resultados positivos a partir
del año 2019.
7
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 15
RESUMEN CAPITULAR .............................................................................. 17
CAPITULO I ................................................................................................... 20
1. GENERALIDADES ................................................................................... 20
1.1. Antecedentes de la empresa .................................................................. 20
1.2 . Organización ....................................................................................... 23
1.2.1. Ingeniería y Construcción ............................................................... 24
1.2.2. Infraestructura ................................................................................. 24
1.2.3. Inmobiliaria ..................................................................................... 25
1.2.4. Servicios .......................................................................................... 25
1.3. Descripción del negocio ........................................................................ 27
1.4. Ciclo de vida de la empresa .................................................................. 28
1.4.1. Introducción o Lanzamiento ........................................................... 29
1.4.2. Crecimiento ..................................................................................... 29
1.4.3. Madurez .......................................................................................... 30
1.4.4. Declive ............................................................................................ 30
1.5. Estructura organizacional actual de la empresa .................................... 31
CAPITULO II ................................................................................................. 34
2. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA
EMPRESA .................................................................................................. 34
2.1. Visión actual de la empresa, análisis, visión propuesta. ....................... 35
2.1.1. Visión Actual de la empresa ........................................................... 35
2.1.2. Análisis............................................................................................ 35
2.1.3. Visión Propuesta ............................................................................. 37
2.2. Misión actual de la empresa, análisis, misión propuesta. ..................... 37
2.2.1. Misión Actual de la empresa........................................................... 37
2.2.2. Análisis............................................................................................ 37
2.2.3. Misión propuesta ............................................................................. 39
2.3. Valores actuales de la empresa, análisis, valores propuestos ............... 39
2.3.1. Valores Actuales ............................................................................. 39
a.
Cumplimiento Antes del Plazo ....................................................... 39
8
b.
Calidad ............................................................................................ 40
c.
Seriedad y Carta de Ética ................................................................ 40
d.
Eficiencia ........................................................................................ 41
2.3.2. Análisis............................................................................................ 42
2.3.3. Valor Propuesto............................................................................... 42
CAPITULO III ................................................................................................ 43
3. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................... 43
3.1. Tendencias de las variables del entorno................................................ 43
3.1.1. Análisis Político – Gubernamental ................................................. 43
3.1.2. Análisis Económico ........................................................................ 45
3.1.3. Análisis Legal ................................................................................. 50
3.1.4. Análisis Socio – Cultural ................................................................ 52
3.1.5. Análisis Tecnológico ...................................................................... 55
3.1.6. Análisis Ecológico .......................................................................... 57
CAPITULO IV ................................................................................................ 59
4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ............................................................... 59
4.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta) ..................... 59
4.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria .............. 64
4.2.1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes .................... 65
4.2.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores ................ 68
4.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes .................................. 71
4.2.4. Amenaza de servicios sustitutos ..................................................... 74
4.2.5. Rivalidad entre los competidores .................................................... 76
4.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ....................... 81
4.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria ................................ 83
4.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ....................................................... 87
4.5.1. Calidad de servicio.......................................................................... 87
4.5.2. Velocidad y eficiencia para la ejecución de obras .......................... 88
4.5.3. Diversificación de negocios ............................................................ 88
4.5.4. Importante Backlog ......................................................................... 88
4.5.5. Expansión global ............................................................................. 89
4.5.6. Experiencia ..................................................................................... 89
4.5.7. Tecnología....................................................................................... 89
4.5.8. Posición financiera .......................................................................... 89
9
4.5.9. Estructura organizacional ............................................................... 90
4.5.10. Clima laboral................................................................................. 90
4.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE ............................ 92
CAPITULO V ................................................................................................. 95
5. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................ 95
5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa ... 95
5.1.1. Actividades Principales ................................................................... 97
5.1.1.1. Logística de entrada ..................................................................... 97
5.1.1.2. Operaciones.................................................................................. 98
5.1.1.3. Logística de salida..................................................................... 100
5.1.1.4. Marketing y ventas .................................................................... 101
5.1.1.5. Atención al cliente .................................................................... 101
5.1.2. Actividades de Apoyo .................................................................. 102
5.1.2.1. Administración........................................................................... 102
5.1.2.2. Gerencia de Recursos Humanos ............................................... 102
5.1.2.3. Desarrollo tecnológico .............................................................. 103
5.1.2.4. Abastecimiento de Recursos ..................................................... 104
5.2. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada
una de las actividades de la cadena de valor ....................................... 106
5.3. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la
empresa ............................................................................................... 108
5.3.1. VRIO ............................................................................................ 108
5.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI ............................ 110
CAPÍTULO VI .............................................................................................. 113
6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS ........................................................................................ 113
6.1. Diseño y formulación de estrategias ................................................ 113
6.1.1. Modelo Océano Azul .................................................................... 114
6.1.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa .............................. 115
6.1.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria ........................................ 117
6.1.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) ........................... 119
6.1.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada ................................. 122
6.1.2. Matrices de formulación de estrategias....................................... 123
6.1.2.1. Matriz FODA ............................................................................. 123
10
6.1.2.2.
6.1.2.3.
6.1.2.4.
6.1.2.5.
Matriz PEYEA ........................................................................... 129
Matriz Interna Externa ............................................................... 135
Matriz Boston Consulting Group ............................................... 137
Matriz de la Gran Estrategia ...................................................... 139
CAPÍTULO VII ............................................................................................ 143
7. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................... 143
7.1. Matriz de selección ............................................................................. 143
7.2. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ....................... 146
7.3. Descripción de estrategia principal ..................................................... 149
7.4. Descripción de estrategia contingente ................................................ 150
7.5. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ....................... 150
7.5.1. Objetivos Estratégicos .................................................................. 151
7.5.2. Análisis de los objetivos estratégicos ........................................... 153
CAPITULO VIII ........................................................................................... 156
8. EVALUACIÓN ........................................................................................ 156
8.1. Evaluación Financiera de la Estrategia ............................................... 156
8.1.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva
estrategia) ...................................................................................... 158
8.1.2. Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia) 162
8.1.3. Balance general (situación actual y con la nueva estrategia) ........ 164
8.1.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia) ...... 166
8.1.5. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros) .............. 167
CONCLUSIONES ........................................................................................ 169
RECOMENDACIONES ............................................................................... 171
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 172
11
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Áreas de negocio del grupo Graña y Montero .............................. 23
Figura 1.2. Ciclo de Vida ................................................................................ 28
Figura 1.3. Estructura Organizacional de GyM ................................................ 33
Figura 2.1. Ciclo de Vida Estratégico Formal ................................................. 35
Figura 3.1. Índice de Progreso Mundial 2016 ................................................. 53
Figura 3.2. IPS 2016 en Sudamérica ............................................................... 54
Figura 4.1. Crecimiento y decrecimiento que el sector construcción desde el
año 2005 ........................................................................................ 60
Figura 4.2 Obras Privadas y Obras Públicas del Perú en porcentaje .............. 61
Figura 4.3. Cinco Fuerzas Competitivas ......................................................... 65
Figura 4.4. Ranking 2012 – Empresas Constructoras ..................................... 81
Figura 5.1. Cadena de Valor de GyM ............................................................... 96
Figura 6.1. Características de las Estrategias de los Océanos Rojo y Azul .... 115
Figura 7.1: Mapa Estratégico de GyM .............................................................. 152
12
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1: Factores Competitivos ................................................................... 81
Tabla 4.2: Matriz Perfil Competitivo .............................................................. 90
Tabla 4.3. Matriz Evaluación de Factores Externos ....................................... 94
Tabla 5.1. Determinación de las ventajas Competitivas a partir de las
Fortalezas ...................................................................................... 107
Tabla 5.2. Ventajas Competitivas ................................................................... 108
Tabla 5.3. VRIO .............................................................................................. 109
Tabla 5.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos .................................... 112
Tabla 6.1. Factores de Éxito ............................................................................ 116
Tabla 6.2. Lienzo Estratégico de GyM ............................................................. 117
Tabla 6.3. Lienzo estratégico de la Industria .................................................. 118
Tabla 6.4. Lienzo Estratégico de GyM y de la Industria ................................ 118
Tabla 6.5. Matriz eliminar, reducir, incrementar, crear .................................. 120
Tabla 6.6. Matriz FODA para GyM .................................................................. 125
Tabla 6.7. Matriz Peyea de GyM....................................................................... 134
Tabla 6.8: Matriz Interna y Externa de GyM.................................................... 136
Tabla 6.9: Matriz Boston Consulting Group para GyM .................................. 138
Tabla 6.10. Matriz de la Gran Estrategia ........................................................ 140
Tabla 6.11. Matriz de la Gran Estrategia de GyM .......................................... 142
Tabla 7.1. Criterios .......................................................................................... 145
Tabla 7.2. Matriz selección de estrategias ...................................................... 146
Tabla 7.3. Matriz MPC para GyM..................................................................... 148
Tabla 7.4. Balance Score Card de GyM ............................................................ 155
Tabla 8.1. Estado de Resultados de GyM Históricos ...................................... 160
Tabla 8.2. Balance general de GyM Históricos .............................................. 161
Tabla 8.3. Flujo de Caja de GyM Histórico .................................................... 162
13
Tabla 8.4. Estado de Resultados de GyM Proyectado .................................... 163
Tabla 8.5. Balance General de GyM Proyectado ............................................ 165
Tabla 8.6. Flujo de Caja de GyM Proyectado ................................................. 166
14
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto gerencial aplicado: Planeamiento Estratégico de
GyM 2017 – 2021 su elaboración fue motivado por el estancamiento
de la economía peruana en los últimos años del gobierno del
presidente Ollanta Humala, siendo el sector construcción el de menor
crecimiento afectando a las empresas del sector, por lo que
decidimos analizar una de las constructoras peruanas más
importantes del país, utilizando las matrices para el análisis interno y
externo que nos permitirá plantear las estrategias resultantes.
Las crisis de otras regiones también serán discutidas pues siendo
países desarrollados y con capacidad de penetración por sus
capacidades de inversión pueden llegar a ser considerados como un
probable integrante en el desarrollo del Perú en el sector
construcción.
GyM en los últimos años ha tenido disminución de proyectos por
consiguiente sus ingresos se redujeron, la empresa debió de
contraerse en su estructura, reducir costos fijos y administrativos,
debiendo mostrar elasticidad de acuerdo a sus ingresos que le
permita generar resultados positivos, ejercicio que no ha realizado
viéndose afectada por el no crecimiento de la economía peruana.
15
Las estrategias se plantearán buscando eficiencia en sus recursos y
control de los mismos para un periodo de siete años.
Cabe señalar, que el proyecto gerencial aplicado se realizó durante
los meses de octubre del 2016 a enero del 2017, en Perú en el mes de
febrero del 2017 se difundieron los primeros indicios de corrupción
en proyectos de gran envergadura donde participó la empresa
Odebrecht, la cual involucraba también a las empresas consorciadas
entre ellas GyM, por lo tanto, las repercusiones del caso Odebrecht
que impactan a GyM no han sido considerados en este proyecto.
16
RESUMEN CAPITULAR
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES.
En el primer capítulo se hace referencia a la historia de GyM y su
pertenencia al grupo de construcción más importante en el Perú,
Graña y Montero, además se describe la organización, áreas de
negocio, descripción del negocio para contar con un conocimiento
general de GyM, mencionando la etapa del ciclo de vida en la que se
encuentra la empresa.
CAPÍTULO 2: FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y
VALORES DE LA EMPRESA.
En este capítulo se describen la visión, misión y valores actuales de
la empresa seguida del análisis de los mismos para plantear visión,
misión propuestos por los investigadores en base a la bibliografía que
se detalla y finalmente proponer incluir un valor adicional sobre el
capital humano que no cuenta actualmente GyM.
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS EXTERNO.
El análisis del entorno externo, tal como económico, político, legal,
socio-cultural, tecnológico y ecológico permite encontrar
oportunidades y amenazas en cada una de estas aristas, que son de
mucha importancia para el inicio de la investigación de la empresa.
17
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
El análisis de la industria permite revisar el comportamiento en el
tiempo del sector construcción, las empresas nacionales e
internacionales más relevantes en el mercado de construcción, así
como la composición en lo que respecta al sector público y privado,
adicionalmente se han descrito las cinco fuerzas de Porter
determinando la atractividad de la industria, la matriz de perfil
competitivo y la matriz EFE.
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS INTERNO.
Es necesario continuar con el desarrollo de la cadena de valor de
GyM, esto ha servido para identificar claramente las actividades
primarias y con ello identificar las fortalezas y debilidades que nos
han permitido con la ayuda de entrevistas y bibliografía establecer
las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, así como la matriz
EFI.
CAPÍTULO 6: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y
DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS.
Al contar con el análisis completo del entorno externo e interno, se
ha hallado los objetivos y el diseño de las estrategias mediante la
herramienta reciente creada por W. Chan Kim en 1990 que propone
buscar nuevos mercados, evitando la alta rivalidad que se puede
generar en mercados altamente competitivos. Además, se desarrolló
el análisis FODA encontrando 12 estrategias finales.
18
CAPÍTULO 7: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
A partir de todas las estrategias posibles y las acciones se comparan
con el resultado de cada una de las matrices encontrando tres
estrategias, las cuales son: penetración de mercado, diversificación
hacia atrás y reducción de costos, adicionalmente se realizó la matriz
cuantitativa de planeamiento estratégico, logrando la estrategia
principal y contingente seguido del desarrollo del Mapa Estratégico,
se decidió utilizar la técnica del balance Score Card para cubrir las
cuatro perspectivas estableciendo objetivos, indicadores, frecuencia y
responsables.
CAPÍTULO 8: EVALUACIÓN.
En este último capítulo se valoriza la estrategia principal y
contingente, así como las corridas financieras que bajo los escenarios
pesimista, moderado y optimista tienen una resultante para el
accionista por encima de lo que requiere a partir del escenario
moderado y este último capítulo da paso a las conclusiones.
19
CAPITULO I
1. Generalidades
1.1. Antecedentes de la empresa
La empresa Graña y Montero fue fundada el 22 de junio de 1933,
inicialmente bajo la sociedad GRAMONVEL, siendo los socios
Carlos Montero Bernales, Carlos Graña Elizalde y Alejandro Graña
Garland, iniciándose como empresa de edificaciones hasta el año
1949, año en el que se decidió aumentar la cobertura a los proyectos
de pavimentación y movimientos de tierra generando una fusión con
Morris y Montero adquiriendo el nombre de Graña y Montero por
primera vez, durante este nuevo inicio la empresa participó en
grandes proyectos de edificaciones, pavimentación e ingeniería tales
como la pista del aeropuerto Jorge Chavez, la hidroeléctrica del
Cañon de Pato, la carretera Panamericana Sur, el Ministerio de
Economía entre otros emblemáticos del Perú (Grupo Graña y
Montero, 2015)
Graña y Montero empezó a ganar experiencia por ello empieza a
desarrollar proyectos privados siendo las más importantes las
20
irrigaciones de Chavimochic y Chinecas, los proyectos petroleros de
Occidental, Mobil y Shell y en cuanto a proyectos mineros las minas
de Cerro Verde y Cuajone, con ya amplia experiencia en los distintos
sectores especializados y cumpliendo 50 años, la empresa lanzó su
Plan Estratégico de Diversificación a Otros Servicios de Ingeniería
que conllevó a la reorganización y formación de nuevas empresas
como GMD, GMP y GMI especializadas en proyectos de servicios
de tecnología de información, servicios petroleros y servicios de
ingeniería y consultoría respectivamente siendo a partir de ese
momento el Grupo Graña y Montero (Grupo Graña y Montero, 2015)
En los últimos años, Graña y Montero ha sido la primera empresa en
participar en el programa de concesiones, siendo actualmente la
mayor concesionaria peruana de infraestructura con tres carreteras, la
Línea 1 del Metro de Lima y la planta de tratamiento de aguas
residuales de La Chira. También se ha llevado a cabo un importante
desarrollo internacional al participar en la construcción de proyectos
mineros en Chile, Bolivia, República Dominicana y Panamá.
Adicionalmente, el 2010 adquirió la empresa Compañía Americana
Multiservicios Ltda. (CAM) de servicios eléctricos que opera en
Chile, Perú, Colombia y Brasil; en el 2011 formó STRACON GyM
para servicios mineros con socios australianos y en el 2012 adquirió
21
el 74% de la empresa chilena Vial y Vives, empresa constructora
especializada en el sector minero, que sumados a la experiencia de
Graña y Montero se convierte en el grupo de mayor experiencia en
construcciones mineras de Latinoamérica (Grupo Graña y Montero,
2015)
El ingreso de Graña y Montero en la Bolsa de Valores de New York
se dio con una oferta pública inicial exitosa en el año 2013 por cerca
de US$ 413 MM, al año siguiente el grupo realiza negociaciones con
la constructora Morelco de Colombia terminando por adquirir el 70%
de las acciones (Grupo Graña y Montero, 2015)
El desarrollo sostenible en el mercado peruano de GyM se ha basado
principalmente en la imagen de seriedad y experiencia por lo que el
grupo se encuentra comprometido con una actuación responsable,
integra y transparente, posee un sistema de difusión de sus principios
fundamentales a todo nivel de la organización, tales como su Carta
de Ética, Código de Conducta y Política Anticorrupción.
Finalmente, tiene el compromiso responsable con el entorno
respetando y protegiendo el medio ambiente a partir de un enfoque
preventivo que permite a la empresa a reducir el impacto de las
22
operaciones, promoviendo una cultura responsable con el entorno y
generando soluciones de ingeniería que permite mejorar el
desempeño ambiental de sus clientes y de la sociedad en su conjunto.
Para el presente plan estratégico se analizará puntualmente a la
empresa GyM como parte del grupo Graña y Montero.
1.2. Organización
Lo que fue una compañía constructora, hoy se ha convertido en un
Grupo de 26 empresas propias y 8 como consorcios, agrupadas en 4
áreas de negocio y que operan en 8 países de Latinoamérica.
Figura 1.1. Áreas de negocio del grupo Graña y Montero
Fuente: Memoria Anual Integrada de Graña y Montero, Año 2015
23
1.2.1. Ingeniería y Construcción
De acuerdo a Graña y Montero (2015) el área de Ingeniería y
Construcción ha realizado proyectos de gran envergadura en
muchos países de Latinoamérica por lo que es considerado
como un aliado importante en la región y sobre todo en los
países donde se encuentra operando de manera permanente
tales como Chile, Colombia y Perú; los servicios que ofrece
esta área inicia en el diseño de la ingeniería hasta la
construcción en sectores diversos como hotelería, minería, gas,
energía, petróleo, infraestructura e industria.
La empresa GyM se encuentra en la capacidad de realizar
proyectos muy complejos ya sea por exigencia técnica o
geográfica pues tiene dentro de su capital humano más de
2,000 ingenieros lo que le permite lograr altos estándares de
performance, de hecho la consultora internacional
Pricewaterhouse cooper ha validado en los últimos años que
los proyectos de GyM fueron entregados antes del plazo
(Grupo Graña y Montero, 2015)
1.2.2. Infraestructura
24
De acuerdo a Graña y Montero (2015) el área de
Infraestructura del Grupo Graña y Montero es la concesionaria
peruana más importante del país. Administra proyectos que
demandan un alto nivel de inversión y contratos de largo
plazo.
La empresa GyM cuenta en la actualidad con capital humano
diferenciado en temas de ingeniería, lo que le da el soporte
para generar un valor agregado a sus propuestas en el sector
público y privado (Grupo Graña y Montero, 2015)
1.2.3. Inmobiliaria
De acuerdo a Graña y Montero (2015) la empresa inmobiliaria
que más los representa en este rubro es VIVA GyM ya que
cubre viviendas habitacionales como necesidad de la
población peruana así como locales comerciales, oficinas u
otros que cubre los distintos segmentos del mercado,
apoyándose en auditorias de cumplimiento en cuanto al plazo
y la calidad que se encuentran por encima del 75%.
1.2.4. Servicios
25
La empresa GyM cuenta con cuatro empresas en el área de
Servicios, siendo estas: GMD, CONCAR, CAM y ADEXUS;
las cuales se enfocan en operaciones de tecnologías de la
información, infraestructura, procesos operativos y redes
eléctricas (Grupo Graña y Montero, 2015)
Como se ha mencionado en la actualidad el grupo se encuentra
conformado por varias empresas que se inició con el origen de
la empresa constructora GyM con un crecimiento sostenido a
lo largo de sus más de 83 años de haber sido fundada, por ello
vemos que GyM es la empresa de mayor relevancia en el
grupo e ideal para realización de un planeamiento estratégico.
GyM
Será la empresa estudiada en el presente plan estratégico debido a
que es la empresa del grupo que tienen el mayor número de
operaciones y es la más importante por lo que representa para el
grupo como historia y experiencia.
GyM es una de las empresas que conforma el área de negocio de
Ingeniería y Construcción, fue fundada en 1933, es la constructora
más grande y experimentada del Perú. A lo largo de su historia, ha
26
desarrollado numerosos proyectos en todos los sectores de la
construcción. Cuenta con tres unidades operativas que son divisiones
especializadas: Edificaciones, Civiles y Electromecánica.
1.3. Descripción del negocio
GyM es la subsidiaria principal del grupo Graña y Montero dedicada
exclusivamente al negocio de la construcción. Asimismo, es la
constructora más antigua y la más grande del Perú. Se ha desenvuelto
en todos los sectores de construcción realizando diversas obras en
minería, hidrocarburos, industria, energía, infraestructura y
edificaciones. Ha participado en obras diversas como la construcción
de las plantas concentradoras de Las Bambas y Antapaccay, de la
minera Xstrata; la construcción del tramo 1 del metro de Lima; la
ampliación de la central hidroeléctrica de Machu Picchu; el hotel
Westin de Lima; entre otras.
Cuenta con una flota de equipos de última generación y con los más
altos estándares de mantenimiento. Es una empresa líder que certifica
el cumplimiento de todos sus proyectos "Antes del Plazo" con la
calidad y seriedad que sus clientes requieren.
27
1.4. Ciclo de vida de la empresa
Conocer el ciclo de vida de una empresa permite conocer el estadio
en que se encuentra la misma a fin de establecer las estrategias con
la finalidad de que perdure en el tiempo. De acuerdo a la
publicación “El Ciclo de Vida Organizacional de una Empresa” de
la revista virtual Conexiónesan el ciclo de vida de una empresa
tiene 4 etapas.
Figura 1.2. Ciclo de Vida
Ciclo de Vida Organizacional de una Empresa
Fuente: Revista Virtual Coneciónesan Año 2016
La importancia del conocimiento de su estadio en el tiempo radica
en poder tomar decisiones acordes a las características y retos por
28
las que atraviesa una empresa. A continuación, la descripción de las
4 etapas del ciclo de vida:
1.4.1. Introducción o Lanzamiento
En esta etapa existe una vulnerabilidad debido a la inversión
realizada y donde el enfoque es fundamentalmente hacia el
lanzamiento del producto.
Esta etapa se comenzó para GyM en el año 1933 cuando fue
fundada por los ingenieros Carlos Graña Elizalde, Alejandro
Graña Garland y Carlos Montero Bernales, iniciándose como
una empresa de edificaciones, luego se fusionó con Morris y
Montero para adquirir la capacidad de ejecución de obras de
pavimentación y de movimiento de tierras bajo el nuevo
nombre de Graña y Montero.
1.4.2. Crecimiento
El objetivo de esta etapa es lograr de manera sostenida un
desarrollo fuerte del negocio a través de la expansión y de la
penetración de mercado, esto basándose en los mejores
productos y acaso tal vez el retiro de algunos que no pueden
estar ayudando a la empresa.
29
GyM ha tenido más de 60 años de crecimiento debido al
ingreso a nuevos mercados en Latinoamérica por la
diversificación de unidades de negocio.
1.4.3. Madurez
Esta etapa se refiere al momento que tienen las empresas de
posicionarse en el mercado manteniendo la rentabilidad y
prestando atención al competidor pues se debe plantear
estrategia(s) para retención de clientes, además se debe evitar
el sentimiento de confort pues la toma de decisiones se puede
hacer muy difícil.
Actualmente GyM se encuentra en esta etapa y debido a la
contracción de la industria se hace necesaria una eficiencia
hacia gastos y costos.
1.4.4. Declive
Consiste en la dificultad que tiene la empresa para
mantenerse en el mercado por ser reacios al cambio o las
nuevas tendencias, por ello es la “reinvención” la estrategia a
continuar para mantenerse.
30
GyM debido a su sentido de mantenerse a la vanguardia no se
encuentra en esta etapa.
1.5.
Estructura organizacional actual de la empresa
Los ingresos de GyM se obtienen principalmente del sector privado
(alrededor del 95%) y minoritariamente del sector público, GyM está
conformada por tres unidades de operación: i) Civiles, ii)
Electromecánica, iii) Edificaciones, a su vez estas se encuentran
conformadas por las siguientes unidades de negocios:
Minería: Ha participado en los principales proyectos mineros
desarrollados en el Perú tales como Cuajone, Yanacocha, Antamina,
Pierina, Alto Chicama, Cerro Verde, Cerro Corona, Antapaccay, Las
Bambas, entre otros. Realiza trabajos de movimientos de tierra,
operación de minas a tajo abierto, plantas concentradoras, plantas de
ácido, refinerías, tanques industriales. Asimismo, ha participado en
importantes proyectos en el extranjero como el proyecto minero San
Cristóbal en Bolivia y Pueblo Viejo en República Dominicana.
31
Gas y Petróleo: Ha participado en los más importantes proyectos en el
Perú como la planta de Gas de Malvinas, la planta de procesamiento de
Pisco y la planta de Gas Natural Licuado de Pampa Melchorita.
Asimismo, ha ejecutado diversas obras de exploración y explotación de
hidrocarburos en la costa, sierra y selva del Perú.
Infraestructura: Desempeña un papel protagónico en los proyectos de
infraestructura más representativos del país, como el Metro de Lima y
las carreteras longitudinales IIRSA Norte e IIRSA SUR (Integración
Perú – Brasil). En Saneamiento hemos construido los más importantes
proyectos de agua potable y alcantarillado en Lima y Provincias. En
Irrigaciones hemos participado en proyectos emblemáticos tales como
Chavimochic, Chinecas, Tinajones, entre otros. Asimismo, GyM ha
construido diversos túneles, presas y muelles en todo el Perú
Industria: Hemos participado en importantes proyectos del sector
industrial tales como la planta de Cementos Lima, la planta de
Cementos Yura, la fábrica de cerámicas San Lorenzo, la planta de
oxígeno Messer, así como la construcción de diversos almacenes
industriales y centros de distribución.
32
Energía: Ha ejecutado importantes proyectos en el Perú como la Central
Hidroeléctrica del Machu Picchu, la Central Hidroeléctrica Cañón del
Pato y diversas centrales térmicas como Ventanilla, Santa Rosa,
Aguaytía, entre otras. Asimismo, ha ejecutado diversos proyectos de
líneas de transmisión en alta y media tensión y subestaciones en todas
las regiones del Perú
Edificaciones: Es el más antiguo y principal contratista de Edificaciones
en el Perú. Ha construido importantes edificios de oficinas, 16 hoteles
en el Perú y en el extranjero, además de los principales Centros
Comerciales de Lima, universidades, hospitales, iglesias y embajadas
Figura 1.3. Estructura Organizacional de GyM
Fuente: Página web de GyM Año 2016
33
CAPITULO II
2. Formulación de Visión, Misión y Valores de la empresa
Es tanto la importancia de la declaración de la misión y de la visión de
una empresa que se encuentran al inicio en el planeamiento estratégico
antes de formular e implementar las estrategias alternativas.
Según Antonio Francés, la estrategia es un proceso cíclico pues se
replantea de manera constante luego de la evaluación, en el siguiente
gráfico se muestra el Ciclo Estratégico formal que se desarrollará en el
presente trabajo donde la formalidad está dada por plazos y sobre todo
establecida en documento explícito.
En el siguiente cuadro se muestra el flujo que sigue el planeamiento
estratégico propuesto para GyM.
34
Figura 2.1. Ciclo de Vida Estratégico Formal
Objetivos
Evaluación
Estrategia
Seguimiento y
Control
Planificación
Ejecución
Fuente: Estrategia y Planes para la empresa – Antonio Francés 2006
2.1. Visión actual de la empresa, análisis, visión propuesta.
2.1.1. Visión Actual de la empresa
“Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino
América”.
2.1.2. Análisis
Según Fred David la declaración de la visión y misión es la
primera etapa del planeamiento estratégico y para lograr ello las
empresas deben responder la siguiente pregunta:
- ¿En qué queremos convertimos?
35
La razón que valida la importancia de utilizar esta pregunta es
debido a que todos los directivos de la empresa deben tener claro
que logrará la empresa en el largo plazo de manera que estén
alineados a un mismo considerando, además la declaración de la
visión tiene que ser breve remarcando su claridad.
Es preciso mencionar que las empresas son constituidas o
soportadas por accionistas por lo tanto uno de los fines principales
es generar utilidades para los accionistas así que es posible
adicionarlo a la visión pero se debe recordar que la visión es
repartida, entregada y exhibida a toda la empresa, por ende el
capital humano no siempre recibe de buen agrado sentir que
terceros (accionistas) logren ventaja de sus esfuerzos; en este
sentido se hace necesario aún más que la declaración de la visión
genere sensación de unidad para un gran logro donde cada uno de
los colaboradores tiene participación e importancia.
De acuerdo a, Fred David, la Visión actual de GyM no es lo
suficientemente clara ya que solo expresa la confiabilidad de sus
clientes y creemos que debería ser más detallista sobre la fortaleza
que tiene sus valores, además debería adicionar el miramiento
actual de la organización y manifestar el sentido de urgencia.
36
2.1.3. Visión Propuesta
“Ser la empresa de Construcción más confiable reconocida por su
cumplimiento antes del plazo, calidad, seriedad y eficiencia de
Latinoamérica”.
2.2. Misión actual de la empresa, análisis, misión propuesta.
2.2.1. Misión Actual de la empresa
“Resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e
Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones
contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a
su personal respetando el medio ambiente en armonía con las
comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus
accionistas”.
2.2.2. Análisis
Según Fred David, la misión debe contestar a la pregunta ¿Cuál es
nuestro negocio? mientras que la visión, como ya se indicó, se
trata de la pregunta ¿En qué queremos convertirnos?
37
Para la declaración de la misión se debe contar con 9
componentes, por lo que puede lograrse con las siguientes
preguntas relacionadas:
1.- Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o
servicios que ofrece la empresa?
3.- Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la
empresa?
4.- Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista
tecnológico?
5.- Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad. ¿La empresa está comprometida con el
crecimiento y la solidez financiera?
6.- Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades éticas básicos de la empresa?
7.- Auto concepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja
competitiva más importante de la empresa?
8.- Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a
las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9.- Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un
activo valioso para la empresa?
38
Actualmente no se están contemplando 3 de los componentes
mencionados arriba y son los componentes 3, 4 y 7 es decir la
inclusión del medio geográfico donde se desenvuelve la empresa,
detallar la tecnología de punta que tienen y especificar la ventaja
competitiva más valiosa que tiene la empresa.
2.2.3. Misión propuesta
“Resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e
Infraestructura de sus clientes en el país donde opera más allá de
las obligaciones contractuales, administrando eficientemente los
recursos y trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su
personal respetando el medio ambiente empleando tecnologías de
vanguardia en armonía con las comunidades en las que opera y
asegurando el retorno a sus accionistas”.
2.3.
Valores actuales de la empresa, análisis, valores propuestos
Según indica la memoria descriptiva del 2015, Graña y Montero tiene
los siguientes valores:
2.3.1. Valores Actuales
a.
Cumplimiento Antes del Plazo
39
Consiste en comprometerse a terminar todos los
compromisos "Antes del Plazo" contractual.
Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas
de todos los clientes confirmando el cumplimiento y
certificarlo con auditores independientes. Cada año la
consultora PricewaterhouseCoopers certifica el cumplimiento
de los contratos, obteniendo un resultado del 100% en los
últimos años.
b.
Calidad
Siempre se ha considerado que el prestigio se debía a la alta
calidad de sus trabajos, es algo que se da por descontado e
inclusive se habla de la "Calidad Graña y Montero" como
algo que va más allá del estándar.
Recientemente ha ampliado este concepto a la política de
"Calidad de Servicio" que no solamente incluye estándares
internacionales de calidad, sino también en Prevención de
Riesgo y respeto al Medio Ambiente.
c. Seriedad y Carta de Ética
40
En una oportunidad GyM hizo una encuesta entre clientes,
trabajadores y público en general y se encontró que el
adjetivo con que más se identificaba la imagen de GyM era
la Seriedad.
Para asegurar y garantizar esta política tiene una "Carta de
Ética" a cuyos preceptos se adhieren todos los trabajadores
del grupo y que define nuestra relación con los clientes, el
personal, la comunidad y el principio de honestidad en las
prácticas comerciales.
d. Eficiencia
Hace algunos años propuso elevar la Eficiencia al nivel de
uno de los Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo
dirigido a mejorar la productividad y eficiencia en todas las
áreas del negocio, reduciendo costos y mejorando márgenes
de producción.
Esto se grafica en los procesos de planeamiento,
productividad y control de nuestras operaciones apoyada
por herramientas como plan maestro, Look Ahead, análisis
de restricciones, análisis de cumplimientos de actividades,
cartas de balance y tren de actividades.
41
2.3.2. Análisis
Actualmente GyM tiene cuatro valores importantes
Cumplimiento antes del plazo, calidad, eficiencia, seriedad y
carta ética, sin embargo, no hay un reconocimiento al capital
humano que es el recurso más importante de las empresas que
logran la continuidad en el tiempo de la misma.
2.3.3. Valor Propuesto
Trabajo en Equipo: La integración, comunicación, y
cooperación entre los colaboradores integrantes de las diferentes
áreas de trabajo es importante y crea un ambiente óptimo para el
desarrollo de los objetivos comunes.
42
CAPITULO III
3. Análisis Externo
3.1. Tendencias de las variables del entorno
3.1.1. Análisis Político – Gubernamental
De acuerdo con el plan de gobierno del actual presidente Pedro
Pablo Kuczynski en el capítulo titulado “Propuestas para un
país con mayor bienestar social” se menciona que el gobierno
impulsará reformas para aumentar la productividad pública y
privada, mejorará la competitividad, reducirá la informalidad y
accesos a los servicios básicos todo esto se encuentra en el
plan de gobierno dentro
Entre sus propuestas de trabajo están: agua y desagüe para más
peruanos, educación pública de calidad, servicio de salud
pública sensible al enfermo, formalizar el país, construir
infraestructura para el desarrollo, liberar a nuestra patria de la
corrupción, de la discriminación, de la inseguridad y del delito.
43
Asimismo, propone impulsar y destrabar proyectos
importantes para el país y las regiones eliminando obstáculos a
la inversión privada, entre ellos están la línea de metro Ate Callao, la ampliación del Aeropuerto Internacional Jorge
Chávez, el Aeropuerto de Chincheros en el Cuzco, etc.
En la contienda electoral, el Partido de Peruanos Por el
Kambio en un resultado bastante ajustado logró ganar las
elecciones, sin embargo, la mayoría parlamentaria pertenece al
partido de oposición, por lo que la relación entre el Poder
Ejecutivo y el Congreso de la República pueden tornarse
conflictivo y confrontacional ocasionando inestabilidad para el
país sino se llega a acuerdos de trabajo con objetivos de
estado.
a. Oportunidad:
1. Existen temas de interés entre los partidos de Fuerza
Popular y PPK como son desarrollo regional e
infraestructura, seguridad ciudadana y anticorrupción
que permitirá concordancias para establecer políticas en
estas materias.
44
2. La implementación de reformas políticas impulsadas por
el actual gobierno expandirá los servicios públicos de
calidad para todos los ciudadanos y generarán mejoras
en la productividad de todos los sectores económicos, lo
cual incrementaría el acceso de los trabajadores a
empleos de mejor calidad, reduciendo con ello la
informalidad.
b. Amenazas:
1. Siendo la mayoría del congreso perteneciente a Fuerza
Popular, puede abusar del poder de fiscalización y llegar
a ser obstruccionista a las políticas del gobierno actual.
3.1.2. Análisis Económico
De acuerdo con el análisis realizado por el Banco Mundial en
su Informe “Panorama general del Perú en octubre 2016”, el
país destacó en la última década como una de las economías de
más rápido crecimiento en la región, con una tasa de
crecimiento anual promedio de 5,9 por ciento en un entorno de
baja inflación (2,9 por ciento en promedio). Un contexto
externo favorable, políticas macroeconómicas prudentes y
45
reformas estructurales en diversos ámbitos convergieron para
dar lugar a este escenario de alto crecimiento con baja
inflación.
Como resultado, el fuerte crecimiento del empleo y de los
ingresos conllevó a una notable reducción de los índices de
pobreza. La pobreza moderada (4 dólares diarios en paridad
del poder adquisitivo – PPA – de 2005) cayó, del 43 por ciento
de la población en 2004 al 20 por ciento en 2014. La pobreza
extrema bajó (2,5 dólares diarios en PPA de 2005), del 27 por
ciento al 9 por ciento en el mismo período.
A partir del año 2012 se inicia una contracción de la economía
peruana como resultado del impacto de la crisis externa por el
sobre endeudamiento en sus economías que se inició en
Estados Unidos y luego continuó en Europa originando
disminución de demanda de materias primas al principal
proveedor mundial de las mismas que es China por lo que se
produjo una caída en los precios de las materias primas
ocasionando que China disminuyera su crecimiento anual de
10% a 7.8% en el 2012.
46
De acuerdo con el índice temático de la página virtual del INEI
el PBI tuvo una leve recuperación, llegando a 3,3 por ciento en
2015, después de haber registrado el índice más bajo en seis
años, 2,4 por ciento, en 2014. El crecimiento se debió al fuerte
aumento de los inventarios y a una recuperación de las
exportaciones. En lo que respecta al sector construcción el PBI
alcanzado en el 2014 fue de 1.9 y en el 2015 fue de -5.9 es el
índice más bajo en 13 años de mantener el índice positivo.
Muy por lo contrario las inversiones continuaron
desacelerándose por la situación económica negativa externa
menos favorable y por la lentitud en el desarrollo de obras de
infraestructura en el país y también en Sudamérica; por su
parte el factor del consumo privado se tornó afectado por la
disminución del empleo y las oportunidades laborales, este
escenario aunado al aumento de la inflación por encima del 4
por ciento agudizó aún más el desarrollo económico del Perú,
pero para agosto del 2016 debido a la normalización de las
condiciones del clima y una menor presión de depreciación de
la moneda nacional hicieron posibles que los precios de los
alimentos disminuyan retornando nuevamente a valores
objetivo de inflación del país que se encuentra en el rango de 3
por ciento (Worldbank.org., 2016)
47
La expectativa para el año 2016 era lograr un crecimiento
cercano a los valores del 2015 que permitiría alcanzar un
crecimiento de 3, 8 por ciento en los 2 años consecutivos 2017
y 2018, esto sería resultado del inicio de producción de
proyectos mineros de grandes inversiones que ya para el 2016
se mostraba como el aumento de volúmenes de exportación
minera, además de una mejora en el dinamismo del mercado
interno y la inversión pública y/o privada sobre desarrollo de
infraestructura soportada por reformas que generen mayor
confianza a los inversionistas extranjeros (Worldbank.org.,
2016)
Actualmente es importante mencionar que el gobierno entrante
de Estados Unidos genera una incertidumbre económica a
nivel mundial debido a las políticas de estado que según lo
manifestado por el presidente electo serán contrarias al libre
mercado y favoreciendo el proteccionismo nacionalista. A
consecuencia de esta incertidumbre se está ocasionando el alza
de su tasa de interés en Estados Unidos, esta expectativa
genera que los inversionistas se anticipen a su elevación y
prefieran comprar dólares ahora y no después, originando
48
presiones sobre el tipo de cambio debido a la salida de dólares
de la región hacia Estados Unidos y la menor oferta de dólares
trae consigo una elevación del precio del dólar.
a. Oportunidades:
3. Las inversiones al sector construcciones para los
servicios de agua y desagüe serían impulsadas por el
actual gobierno según su plan de trabajo.
b. Amenazas:
En el frente externo, los principales factores que pueden
impactar en el crecimiento económico son:
2. La caída de los precios de las materias primas,
estrechamente vinculada a la desaceleración de la
economía mundial;
3. Un eventual período de volatilidad financiera, vinculado
al alza esperada de las tasas de interés en Estados
Unidos.
4. Ingreso al mercado peruano de empresa extranjeras con
capacidad de inversión en proyectos de gran
envergadura, tales Techint (Argentina), Abengoa
49
(España), Acciona (España), FluorCorp (USA), Bechtel
(USA) etc.
5. El aumento del precio del dólar impacta sobre el
resultado de las empresas que realizan sus operaciones
en dólares, cuyas cuentas por pagar son mayores a sus
cuentas por cobrar.
3.1.3. Análisis Legal
El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento es un
organismo público que regula el sector construcción creado
con el objetivo de formular, aprobar, ejecutar y supervisar las
políticas de alcance nacional aplicables en materia de vivienda,
urbanismo, construcción y saneamiento.
Es beneficioso para las empresas constructoras tener un
organismo que regule el ámbito de competencia y la naturaleza
jurídica en el sector.
De acuerdo con el análisis realizado por el Banco Mundial en
su Informe “Panorama general del Perú en octubre 2016”, el
Perú tiene un entorno legal, regulatorio y político muy
50
favorable para la inclusión financiera, siendo el desafío en
lograr su uso o acceso se amplíe o expanda más rápido.
En el plan de gobierno del presidente Pedro Pablo Kuczynski
en el capítulo titulado “Propuestas para un país con mejor
seguridad” se encuentra el punto desarrollo justicia para todos
y “0” tolerancia a la corrupción.
Entre los indicadores que debe mejorar el gobierno de turno es
el nivel de formalidad del país donde la mayor parte de la
economía vive en la informalidad sin pagar tributos y accesos
a beneficios laborales debiéndose crear mecanismos atractivos
para insertar a este sector importante del desarrollo. Asimismo,
se debe reducir el incremento de la inseguridad nacional con
delitos que afectan la integridad y el patrimonio que va de la
mano con la impunidad y corrupción.
Según nuestra normatividad legislativa es el congreso quien
aprueba las leyes propuestas por el gobierno, actualmente el
Congreso lo conforman en su mayoría la oposición.
a. Oportunidad:
51
4. De acuerdo con las propuestas del actual gobierno se
implementará el plan Corrupción “0”.
b. Amenazas:
5. Inestabilidad política debido a que el gobierno elegido
en las urnas enfrenta una mayoría congresal del
principal partido de oposición generando obstáculos en
las propuestas de la legislación del ejecutivo.
3.1.4. Análisis Socio – Cultural
Según el índice de Progreso Social Mundial 2016, que es una
herramienta que permite medir las dimensiones: como
necesidades básicas, fundamentos de bienestar y
oportunidades, el Perú se encuentra ubicado en el puesto 49
del índice de progreso social, sin embargo, en la dimensión de
necesidades básicas el Perú se encuentra en la ubicación 74,
debido a los subcomponentes como muertes por enfermedades
infecciosas, falta de acceso al agua, y saneamiento. Sobre la
seguridad personal ha mejorado del puesto 112 al puesto 88,
aunque la sensación de criminalidad el Perú se encuentra en el
puesto 92. Respecto a la dimensión de fundamentos de
52
bienestar el Perú se encuentra en el puesto 35, finalmente en la
dimensión de oportunidades el Perú ha logrado situarse en el
puesto 50 debido a la desigualdad en el logro de la educación y
la discriminación o violencia contra las minorías.
Según las ubicaciones en las distintas dimensiones del Índice
de Progreso Social Mundial 2016 el Perú ha mejorado en
fundamentos de bienestar y oportunidades y aún tiene mucho
trabajo por realizar sobre las necesidades básicas de la
sociedad peruana como una mejor educación, disminuir la
sensación de criminalidad, disminución de la pobreza, mejora
de niveles de acceso al agua y saneamiento.
Figura 3.1. Índice de Progreso Mundial 2016
Fuente: Social Progress Index 2016
53
Figura 3.2. IPS 2016 en Sudamérica
Fuente: Social Progress Index 2016
El empleo es un factor importante para la mejora de nuestras
necesidades básicas, en ese sentido la construcción civil es una
las principales actividades generadoras de puestos de trabajos
a nivel nacional que contribuye significativamente con el
crecimiento económico del país y consecuencia de ello se han
formalizado agrupaciones sindicales para la formalización
laboral y eliminar la violencia en construcción civil.
De acuerdo con las condiciones ambientales y a las costumbres
de la población la ejecución de proyectos se hace complejo por
la dependencia de estos factores debido a que la población se
54
siente vulnerada en sus derechos exigiendo compensación de
ellos.
a. Oportunidad
5. Necesidad imperiosa de la sociedad por cubrir proyectos
de agua y saneamiento.
6. Importancia de la responsabilidad social dentro de la
industria como herramienta para poder involucrar a la
población y que esta se beneficie del proyecto.
b. Amenaza
7. Alta dependencia de las condiciones ambientales y
socioculturales de la zona donde se va ejecutar el
proyecto.
8. Existencia de las agrupaciones sindicales de la
construcción civil.
3.1.5. Análisis Tecnológico
Según el ranking del Informe Global de Tecnología de la
Información 2015 el Perú se mantiene en el puesto 90 respecto
de 143 países.
55
La Sociedad Nacional de Industrias señaló que es preocupante
la situación del país en términos de desarrollo de tecnología
pues eleva el riesgo de quedar más atrasados debido al ritmo
implacable del desarrollo tecnológico en estos últimos
tiempos.
En lo que respecta al país, el desarrollo de la tecnología
depende del sistema educativo y en ese sentido según el WEF
(World Economic Forum) el Perú se encuentra en el puesto
133 por tener un sistema educativo de baja calidad y un pobre
nivel de enseñanza en matemáticas y ciencias que dificulta el
desarrollo de la tecnología.
En lo que respecta al sector construcción, las empresas dealer
se encuentran en constante renovación de maquinarias de
última tecnología para ser ofrecidas a las empresas
constructoras en cuanto a máquinas, tecnologías incorporadas
y transversales, mantenimiento de equipos, técnicas de
producción, software y herramientas de las TICs
a. Oportunidad
56
7. Poder de adquisición de equipos y maquinarias de última
generación en el mercado a bajos costos y beneficios de
servicios adicionales.
b. Amenaza
9. Personal no capacitado en el uso de equipos y
maquinarias de nueva tecnología.
3.1.6. Análisis Ecológico
La situación del medio ambiente en el país es crítica tanto en
los centros urbanos como en los entornos de las industrias y
zonas rurales de los proyectos de construcción y extractivos,
principalmente los mineros. Esta situación demuestra
claramente que hay un problema con el Planeamiento y
Gestión ambiental y que no se ha logrado, a través de las
políticas y mecanismos implementados por el Ministerio del
Ambiente (MINAM), cuidar y preservar el patrimonio natural.
El sector construcción genera residuos que podrían afectar el
medioambiente y por lo que el Ministerio del Ambiente regula
el manejo adecuado de los residuos para evitar el impacto
negativo en la ecología. La valorización de los gastos para el
57
cuidado del medio ambiente se encuentra incluidos dentro del
presupuesto para la ejecución de las obras.
a. Oportunidad
8. Buena imagen empresarial por cuidado y respeto al
medio ambiente, permitiéndole participar en una mejor
posición frente a la competencia en las licitaciones de
ejecución de obras.
b. Amenaza
9. Implementación por parte del estado de normas más
severas que elevan el costo de lo considerado en el
presupuesto por manejo de residuos.
58
CAPITULO IV
4. Análisis de la Industria
4.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)
En la revista Lamudi de julio del 2015 se publicó el Top 3 de
empresas constructoras en Perú, donde se indica que las empresas de
construcción en Perú gozan de estabilidad en el panorama económico
del país, este sector ha sido responsable de la producción nacional,
hasta el 2012 crecía a razón de 15% anual y aunque la cifra ha
disminuido desde el 2012 se espera se retome un desarrollo en los
próximos años. Las tres empresas constructoras más grandes en el
país lo conforman Graña y Montero, Odebrecht Perú y Cosapi.
Para la descripción de la demanda, tendremos en cuenta el tamaño
del mercado total, mediante la participación del sector construcción
en el PBI, de acuerdo con la data del Instituto Nacional de estadística
e Informática(INEI), el sector construcción registró una caída de 5.8% durante el 2015, presentando deterioro todos los meses del año.
La caída de la inversión privada a raíz de la menor confianza
empresarial y la menor ejecución del gasto público en gobiernos sub
59
nacionales sustentarían este desempeño. Cabe resaltar que en lo que
va del año 2016 hay señales mixtas de recupero, ya que, tras un
nuevo deterioro en enero, el mes de febrero 2016 representó un
crecimiento de 5.37% respecto a febrero 2015. El retroceso de la
construcción será reflejo de resultados contractivos en el consumo
interno de cemento y del avance físico en obras y sería el principal
agente desacelerador de la economía nacional, al contribuir con 4.1
de la variación de la producción total 2016.
Figura 4.1. Crecimiento y decrecimiento que el sector
construcción desde el año 2005.
PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 14), 2005-2015
(Variación porcentual del índice de volumen físico)
Actividad Económica
2005
2006
2007
2008
P roduc to Bruto Inte rno
6.3
7.5
8.5
Derechos de Importación
11.9
- 2.6
- 4.9
Impuestos a los productos
2009
2010
2011
2012
2013P/
2014P/
2015E/
9.1
1. 1
8.3
22.3
- 19.9
29.0
6.3
6.1
5.9
2.4
3.3
8.6
18.5
2.2
- 6.6
- 2.1
7.5
8.7
9.2
12.4
2.9
13.5
4.3
8.4
8.6
3.9
0.7
6.1
7.6
8.6
8.7
1. 2
7.7
6.5
5.8
5.6
2.3
3.5
Agricultura, ganadería, caza y silvic ultura
3.4
8.9
3.3
8.0
0.9
4.2
4.0
6.3
1.1
1.3
3.0
Pesc a y acuicultura
4.9
3.7
9.3
3.0
- 4.7
- 27.8
61.7
- 36.2
23.0
- 28.7
15.9
V a lor Agre ga do
Extrac ción de petróleo, gas, minerales y servic ios conexos
Manufactura
10.3
1.9
4.2
8.1
0.6
1.4
0.3
1.8
5.1
- 1.6
9.5
6.6
7.3
10.6
8.5
- 6.5
10.1
8.3
1.3
5.2
- 1.1
- 1.7
Electricidad, gas y agua
5.6
7.6
9.2
8.0
1.0
8.7
8.2
5.9
3.4
5.2
6.0
Construcción
8.7
15.0
16.6
16.9
6.5
17.0
3.6
15.9
9.4
1.8
-5.8
Comercio, mantenimiento y reparación de vehíc ulos
automotores y motocicletas
5.2
11.9
10.3
10.7
- 0.8
11.9
8.6
8.5
4.9
1.9
4.0
Transporte, almacenamiento, correo y mensajería
7.1
3.3
10.2
9.0
- 0.9
13.2
11.4
7.0
6.6
2.2
2.7
Alojamiento y restaurantes
5.4
5.3
9.1
10.3
0.6
7.4
11.1
10.8
6.8
5.2
3.0
Telecomunicaciones y otros servic ios de información
6.9
21.3
31.7
17.1
8.1
10.1
11.5
12.2
8.7
8.6
9.3
Servic ios financieros, seguros y pensiones
10.5
12.7
12.8
6.4
8.1
10.0
10.8
9.6
9.7
12.8
9.7
Servic ios prestados a empresas
- 6.0
19.9
15.0
12.3
2.5
11.6
9.3
7.2
7.3
4.6
4.6
Administrac ión pública y defensa
10.7
8.4
1.8
7.7
18.2
8.1
4.3
8.1
3.9
5.3
3.9
3.6
4.5
5.0
4.0
2.8
3.6
4.0
4.6
4.5
4.1
4.5
Otros servic ios
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Fuente: INEI, Año 2016
60
En términos de valores totales del mercado, puede ser determinado
por el total de las obras privadas y licitaciones públicas, las obras
públicas son las grandes anclas que están arrastrando a números
negativos al sector Construcción la cual se encuentra en 5.8% del
PBI es decir S/. 35MM según información estadística del INEI
mientras las obras privadas ascienden a 19.9% del PBI es decir
S/.120MM. (Biblioteca UDEP, 2003)
Figura 4.2 Obras Privadas y Obras Públicas del Perú en porcentaje
30.0%
25.0%
20.0%
19.2%19.2%20.4%20.8%20.3%19.9%
19.4%17.6%
15.0%
10.0%
13.6%13.8%14.3%15.0%
5.0%
0.0%
2.9% 2.9% 3.1% 3.2% 3.5% 4.5%
1
2
3
4
5
6
Obras Públicas
5.7% 5.9% 4.8% 5.4% 5.8% 5.5% 5.8%
7
8
9
10
11
12
13
Obras Privadas
Fuente INEI, Año 2016
Para determinar el mercado del sector construcción se debe ir a la
referencia de los sectores de insumos tales como hierro, cemento,
asfalto, ladrillo entre otros; por tanto el crecimiento o decrecimiento
de la industria de construcción se determina en base al crecimiento o
61
decrecimiento de sus insumos ya mencionados (Biblioteca UDEP,
2003)
El sector construcción depende:
a. Del dinamismo de la construcción pública (mantenimiento y
construcción de carreteras, edificaciones, obras de irrigación y
saneamiento, etc.) que se ve influenciado por el gasto asignado por
el estado para dichas obras, mismo que en los últimos años ha
experimentado ligeros incrementos respecto a años anteriores (se
pueden asociar a las actividades de reconstrucción luego del
Fenómeno del Niño del año 1998 y el terremoto en el sur del país
en el año 2001). Sin embargo, pasados los efectos de
reconstrucción del país, en el último año se observa una
desaceleración en la construcción pública, esta desaceleración
puede encontrar una explicación en la crisis económica por la que
atraviesa el país, la cual se ha agudizado en los últimos meses.
b. De la inversión privada nacional y extranjera concentrada en
minería, vivienda, hoteles, centros comerciales, construcción de
plantas industriales, etc. A pesar de la difícil situación por la que
62
atraviesa nuestro país, la inversión en el sector privado también
presentó ligeros incrementos respecto a años anteriores.
Debido a la exigencia del mercado la competitividad del sector es
alta, por lo que las empresas de la industria deben primero buscar
eficiencia en costos, generar consorcios, es decir contar con socios
estratégicos que garanticen una mejor posición disminuyendo la
competitividad (Biblioteca UDEP, 2003)
Es necesario ponderar 2 factores importantes como poder de
negociación, tipos de clientes en el análisis de las empresas de
construcción.
a. Públicos
El gobierno es el primer involucrada en desarrollar proyectos que
lleven al bienestar como ciudadanos por ello cuenta con
presupuestos para obras públicas importantes en los ámbitos de
carreteras, puentes, hospitales, colegios, puertos entre otros
(Biblioteca UDEP, 2003)
b. Privados
63
Dentro de este grupo se concentran las empresas privadas y las
personas de clase alta, media – alta y media. Las empresas
solicitan obras de construcción referidas a nuevas edificaciones,
remodelaciones, ampliaciones, etc. En el caso de personas
naturales, se refiere a aquellos que necesitan una vivienda o una
modificación, refacción o remodelación de las que ya poseen. Para
lo cual se requiere de una licencia de construcción otorgada por
los municipios correspondientes. Las obras se ofertan mediante
licitaciones, las cuales partiendo de un precio base y requisitos
preestablecidos son asignadas a la constructora que presente la
propuesta más económica y cumpla dichos requisitos. Las obras
públicas están determinadas por las partidas presupuestarias
establecidas por las entidades gubernamentales.
4.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
Según Fred David en su libro Conceptos de Administración
Estratégica refiere que el análisis de las cinco fuerzas de Porter es un
modelo estratégico el cual establece las directrices para analizar el
nivel de competencia dentro de una industria de tal manera que
apoye el determinar una estrategia de negocio.
64
Este análisis deriva en la respectiva combinación de las cinco fuerzas
que indica la intensidad de competencia y rivalidad de una industria
a consecuencia de ello se puede determinar si la industria es atractiva
con relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Figura 4.3. Cinco Fuerzas Competitivas
Fuente: Porter, Año 2008
4.2.1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o
compradores de la industria para obtener buenos precios y
condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociación
65
frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no
haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por
precios más bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la
industria, el poder de negociación de éstos también tiende a
aumentar cuando:

No hay diferenciación en los productos.

Los consumidores compran en volumen.

Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.

Los consumidores están bien informados acerca de los
productos, precios y costos de los vendedores.

Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
GyM posee un alto ratio de cumplimiento (100%) en la
culminación y entrega de obras dentro de los plazos
establecidos, lo que fortalece su posicionamiento y reduce el
66
riesgo de cualquier contingencia que pudiera generarse por
algún castigo o penalidad, a consecuencia de la entrega de la
obra fuera de los plazos pactados.
GyM tiene mayores ingresos por proyectos con inversión
privada que alcanza el 95% del total de sus proyectos, su
cartera de clientes está concentrada en importantes empresas
del país y del exterior (Perú LNG, Pluspetrol, Cerro Corona, El
Brocal, Cerro Verde, Southern Perú, entre otras).
El poder de negociación de los clientes en la industria de
Construcción es medio alto pues los clientes tanto públicos
como privados tienen altas exigencias sobre temas de
seguridad, calidad y tiempo en la entrega, con lo cual exige a
las empresas constructoras ser altamente eficientes en sus
recursos.
a. Amenaza
10. Alto poder de negociación de los clientes por su
exigencia en temas de seguridad, calidad y tiempo de
entrega, por tanto, se reduce la utilidad en los
proyectos.
67
4.2.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la
industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor será su poder de negociación, ya que, al no
haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la
industria, el poder de negociación de éstos también tiende a
aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas.

El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

Las empresas realizan compras con poco volumen.
GyM cuenta con más de mil proveedores, siendo los
proveedores principales Unicon y Aceros Arequipa que provee
de las principales materias primas por lo que estos pueden
ejercer mayor poder de negociación sobre la empresa, GyM
tiene otros proveedores como Instaplac, Terramove, Trianon,
68
Miyasato, Furukawa, Ferreyros, etc los cuales compiten entre
ellos por atender los requerimientos por lo que existe una alta
oferta que aprovecha GyM para tener un mayor poder de
negociación.
La mayor parte de los proveedores actuales de GyM tiene un
bajo poder de negociación pues para muchos de ellos GyM
representa su cliente principal lo que les hace perder el poder
de negociación.
Los principales proveedores de GyM son:
 UNICON
Razón Social: UNION DE CONCRETERAS S.A
dirección: Av. Panamericana Sur Km. 11.4 San Juan de
Miraflores, Lima - Perú
 ACEROS AREQUIPA
Razón Social: CORPORACION ACEROS
AREQUIPA S.A.
Dirección Legal: Cal. Jacinto Ibáñez Nro. 111 Z.I.
Parque Industrial
69
 INSTAPLAC
Razón Social: INSTAPLAC S.A.
Dirección Legal: Av. Roosevelt (Ex Rep de Panamá
Nro. 5659 – Miraflores.
 TERREMOVE
Razón Social: TERRAMOVE S.A.C
Dirección Legal: Av. Manuel Olguín Nro. 211 –
Santiago de Surco
 TRIANON
Razón Social: TRIANON S.A.C. EN LIQUIDACION
Dirección Legal: Av. República de Panamá 4125 Surquillo
 MIYASATO
Razón Social: CORPORACION MIYASATO S.A.C.
Dirección Legal: Av. Paseo de la Republica Nro. 899 –
La Victoria.
 FURUKAWA
Razón social: DISTRIBUIDORA FURUKAWA S A
70
Dirección: Av. México N° 397 Lima - La Victoria
a. Oportunidad
9. Disminución de precios por ingreso de nuevos
proveedores de productos básicos para la construcción.
b. Amenaza
11. Alta dependencia con proveedores de materias primas
básica para la construcción.
4.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
La amenaza del ingreso de nuevos competidores se conceptúa
como aquellas nuevas empresas que pueden incursionar en el
mismo sector puesto que el producto que se comercializa es el
mismo.
Entonces se consideran barreras de ingreso las dificultades que
se presentan para que ello ocurra por ejemplo: la necesidad de
lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de
obtener tecnología y conocimiento especializado, la falta de
71
experiencia, una fuerte lealtad del consumidor hacia
determinadas marcas, grandes necesidades de capital, falta de
canales adecuados de distribución, políticas reguladoras
gubernamentales, altos aranceles, falta de acceso a materias
primas, posesión de patentes, saturación del mercado, entre
otras, pero aunque existan estas barreras diversas si na
empresa logra ser eficiente en costos, tecnología y precio es
muy probable que pueda lograr un ingreso adecuado por la
mejor apreciación de los clientes (Crecenegocios, 2015)
Actualmente existe una perspectiva de crecimiento para el país
en los próximos 5 años, sobre todo a nivel de mejora de
infraestructura, según el banco central de reserva se estima que
el PBI crecerá por encima del 4% para el 2017 manteniendo
esta estimación para los siguientes 3 años. Este crecimiento
generará inversiones en infraestructura que deberán ser
aprovechadas por GyM por poseer una ventaja competitiva
frente a su competencia debido a su experiencia e imagen
sobre calidad, pudiendo ser beneficiado en los futuros
proyectos.
72
Estas mismas perspectivas hacen un escenario atractivo para
competidores extranjeros como lo son empresas chilenas que
ingresaron al mercado tales como Salfa CorpIngeniería
Construcción Inmobiliaria, Grupo Inarco y Besco S.A, con
ellos también contamos con empresas de España como
Abengoa S.A, Constructores CobraS.L. y Constructora San
Jose (Granados, E., 2014)
En cuanto a la amenaza del ingreso al mercado de nuevo
competidores en el sector construcción se determina que es
moderada ya que los requerimientos de inversión son altos por
lo que las empresas extranjeras deberían estar dispuestas a
asumir el riesgo que esto acarrea, pero actualmente tanto en
España como otros países europeos están dispuestos a buscar
nuevos mercados debido a la crisis que han venido atravesando
en los últimos 10 años (Granados, E., 2014)
A continuación, se muestra el cuadro de ranking de los líderes
en el mercado construcción a nivel mundial:
73
Figura 4.4. Top de Empresas Constructoras
Fuente: ENR, Año 2016
4.2.4. Amenaza de servicios sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen
o venden productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que
son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son
sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que
son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite
al precio que se puede cobrar por un producto (un precio
74
mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten
por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una
industria cuando:
 Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores
que los de los productos existentes.
 Existe poca publicidad de productos existentes.
 Hay poca lealtad en los consumidores.
 El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo
para los consumidores.
El Grupo Graña y Montero, que tiene su origen con la empresa
constructora GyM, hoy en día tiene actividades en seis
sectores: construcción, concesiones, hidrocarburos,
inmobiliaria, tecnología de la información y consultoría e
ingeniería.
Desde la década de los 80’s la compañía ha enfocado su
estrategia en diversificar sus fuentes de ingresos, así como
disminuir la volatilidad de las mismas. A partir de entonces, la
compañía creó empresas subsidiarias que se dedican a
actividades diferentes a la construcción, pero en áreas
75
relacionadas y/o negocios que generen sinergias con su
actividad principal.
GyM se encuentra en una industria donde las complejidades de
los requerimientos de las obras son muy altas debido a que los
servicios individuales (materiales, concreto, servicios
sanitarios, servicios eléctricos) deben encontrarse bajo un
gerenciamiento y responsabilizándose del integro de los
proyectos, por tanto, la amenaza de servicios sustitutos es
bastante baja.
Debido a la complejidad de las operaciones de la industria de
construcción en la que opera GyM se hace difícil sustituir el
producto que ofrece, por lo tanto, no se genera oportunidad
para esta fuerza competitiva.
4.2.5. Rivalidad entre los competidores
Generalmente es la fuerza más poderosa de todas, hace
referencia a la rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo
de producto.
76
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse
como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a
los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de
debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias
o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar
principalmente a medida que éstos aumentan en número y se
van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también
suele aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciación en los productos.

Las reducciones de precios se hacen comunes.

Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar
fácilmente de marcas.

Los costos fijos son altos.

El producto es perecedero.

Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
77
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más
intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que
ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el
ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores permite comparar las
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así
formular estrategias que le permita superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Dotar de nuevas características a los productos.

Brindar nuevos servicios.

Aumentar la publicidad.

Aumentar las promociones de ventas.
Dentro del sector de construcción existe una gran cantidad de
competidores. Actualmente la rivalidad entre competidores es
alta. A continuación se detalla los competidores más relevantes
del sector (Granados, E., 2014):
78

J.J.C Contratistas S.A:
Realiza obras de edificación, infraestructura hidráulica e
hidroenergética, vial, saneamiento, minería, marítima,
gasífera, petrolera y eléctrica.

Cosapi: Realiza obras de construcción, ingeniería y
gerencia de proyectos.

Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minería,
hidráulicas, edificaciones, carreteras, puentes, marítimas,
portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas,
saneamiento y electromecánicas.
En el Sector construcción existen 3 empresas con mayor
participación en el mercado las cuales son GyM con 30%,
Odebrecht obtiene un 21% y COSAPI con 10% para luego
fraccionarse entre las 10 empresas mayores del sector entre 8 y
4% por tanto la rivalidad es media pues es Odebrecht la única
empresa internacional que compite con mayor fuerza en la
mayoría de subsectores, Odebrecht es la empresa de
construcción más grande en Latinoamérica que tiene presencia
en numerosos países alrededor del mundo. Sin embargo,
79
Odebrecht actualmente atraviesa un problema de mala imagen
no obteniendo financiamiento de las entidades bancarias.
La rivalidad con otras empresas nacionales es muy baja pues
los proyectos que pueden manejar estas empresas son de poca
envergadura y la ventaja que propician son solo en base a
costos pues su estructura es menor por el tamaño, mientras que
por el lado de GyM tiene ventajas diferenciadoras fuertes
como la experiencia en ejecución de obras, el cumplimiento
antes del plazo, la calidad del trabajo realizado, la tecnología
de primera que usa en sus proyectos, finalmente GyM es la
única empresa constructora que cotiza en bolsa. El respaldo
financiero es sumamente importante y forma parte de la
ventaja competitiva de GyM porque es la única empresa
constructora que se encuentra en bolsa.
80
Figura 4.4. Ranking 2012 – Empresas Constructoras
Nota: América Economía Intelligence, Año 2012
a. Oportunidad
10. Ser socio estratégico de empresas internacionales para
megaproyectos.
4.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
La Matriz de Atractividad se basa en una valoración del 1 al 5
para cada factor competitivo según las cinco fuerzas de Michael
Porter, donde 1 es muy poco atractivo y 5 es muy atractivo:
A continuación, se valorará cada factor competitivo:
Tabla 4.1: Factores Competitivos
81
FACTORES COMPETITIVOS
1
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
ATRACTIVIDAD
2
3
4
X
X
X
CONCEPTO
5
X
X
MEDIO
BAJO
ALTO
MUY ALTO
BAJO
Fuente: Algunos conceptos y matrices de análisis estratégico - Enrique
Amorocho 2013
A partir de una elaboración nuestro análisis da como resultado:
Amenaza de entrada de nuevas empresas. - Se le otorga una
puntuación media de 3, pues actualmente las empresas europeas
están ingresando a mercado latinoamericano debido a la crisis
europea.
Poder de Negociación de los Clientes. - Se otorga una
puntuación baja de 2, siendo poco atractivo por la fuerza que
ejerce el cliente sobre la industria, debido a que son altamente
exigentes en cuanto a calidad, seguridad y entrega en el plazo
establecido lo que demanda a las empresas constructoras en ser
eficientes en sus recursos.
Poder de Negociación de Proveedores. - Se otorga una
puntuación alta de 4, siendo altamente atractivo por la fuerza de
82
negociación que ejerce GyM sobre los proveedores en cuento a
productos y servicios.
Amenaza de productos sustitutos. - Se otorga una puntuación
muy alta de 5, siendo muy atractivo por la baja amenaza de
productos sustitutos.
Rivalidad de competidores. - Se otorga una puntuación baja de
2, pues en la actualidad existen tres grandes competidores
directos que son GyM, Odebrecht y COSAPI que compiten en
diferentes rubros.
4.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria
El grado de atractividad de la industria es medio.
De acuerdo con la matriz de atractividad que se ha aplicado da
como resultado que el sector construcción es atractivo y GyM
tiene grandes oportunidades debido a su reconocimiento,
experiencia en esta volátil industria que depende mucho de
factores externos. Además de tener oportunidades como socio
83
estratégico aliándose con empresas extranjeras para proyectos
de gran envergadura para país.
a. Oportunidades:
1. Existen temas de interés entre los partidos de Fuerza
Popular y PPK como son desarrollo regional e
infraestructura, seguridad ciudadana y anticorrupción
que permitirá concordancias para establecer políticas en
estas materias.
2. La implementación de reformas políticas impulsadas por
el actual gobierno expandirá los servicios públicos de
calidad para todos los ciudadanos y generarán mejoras
en la productividad de todos los sectores económicos, lo
cual incrementaría el acceso de los trabajadores a
empleos de mejor calidad, reduciendo con ello la
informalidad.
3. Las inversiones al sector construcciones para los
servicios de agua y desagüe serían impulsadas por el
actual gobierno según su plan de trabajo.
4. De acuerdo con las propuestas del actual gobierno se
implementará el plan Corrupción “0”.
84
5. Necesidad imperiosa de la sociedad por cubrir proyectos
de agua y saneamiento.
6. Importancia de la responsabilidad social dentro de la
industria como herramienta para poder involucrar a la
población y que esta se beneficie del proyecto.
7. Poder de adquisición de equipos y maquinarias de
última generación en el mercado a bajos costos y
beneficios de servicios adicionales.
8. Buena imagen empresarial por cuidado y respeto al
medio ambiente, permitiéndole participar en una mejor
posición frente a la competencia en las licitaciones de
ejecución de obras.
9. Disminución de precios por ingreso de nuevos
proveedores de productos básicos para la construcción
b. Amenazas
1. Siendo la mayoría del congreso perteneciente a Fuerza
Popular, puede abusar del poder de fiscalización y llegar
a ser obstruccionista a las políticas del gobierno actual.
2. La caída de los precios de las materias primas,
estrechamente vinculada a la desaceleración de la
economía mundial.
85
3. Un eventual período de volatilidad financiera, vinculado
al alza esperada de las tasas de interés en Estados Unidos.
4. Ingreso al mercado peruano de empresa extranjeras con
capacidad de inversión en proyectos de gran envergadura,
tales Techint (Argentina), Abengoa (España), Acciona
(España), FluorCorp (USA), Bechtel (USA) etc.
5. El aumento del precio del dólar impacta sobre el
resultado de las empresas que realizan sus operaciones en
dólares, cuyas cuentas por pagar son mayores a sus
cuentas por cobrar.
6. Inestabilidad política debido a que el gobierno elegido en
las urnas enfrenta una mayoría congresal del principal
partido de oposición generando obstáculos en las
propuestas de la legislación del ejecutivo.
7. Alta dependencia de las condiciones ambientales y socioculturales de la zona donde se va ejecutar el proyecto.
8. Existencia de las agrupaciones sindicales de la
construcción civil.
9. Implementación por parte del estado de normas más
severas que elevan el costo de lo considerado en el
presupuesto por manejo de residuos.
86
10. Alto poder de negociación de los clientes por su
exigencia en temas de seguridad, calidad y tiempo de
entrega, por tanto, se reduce la utilidad en los proyectos.
11. Alta dependencia con proveedores de materias primas
básica para la construcción.
4.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
Según Fred David la Matriz de Perfil Competitivo permite
realizar un análisis comparativo entre las empresas de la
industria y la propia en lo que respecta a sus factores internos
tales como fortalezas y debilidades (a diferencia de la matriz
EFE) por lo que recomienda no colocar la misma puntuación en
las empresas bajo este contexto las calificaciones van de 4 que
es una fortaleza principal y 1 que representa una debilidad
principal.
A continuación, se detalla los factores de éxito para el presente
trabajo:
4.5.1. Calidad de servicio
87
Debido al alto poder de negociación de los clientes, que
demandan por ejemplo seguridad, es una clave para el
éxito de la empresa.
4.5.2. Velocidad y eficiencia para la ejecución de obras
Según se mencionó en el poder de negociación de los
clientes la eficiencia en la ejecución de obras es un valor
importante para los clientes privados por ello se considera
un factor clave.
4.5.3. Diversificación de negocios
Debido a que el sector construcción depende mucho de
factores externos (político, social, económico, etc.) el
contar con nuevas unidades de negocio es considerado
como un factor de éxito.
4.5.4. Importante Backlog
Las inversiones elevadas que demandan los proyectos
hacen que el backlog con el que deben contar las
empresas del rubro sea considerables y muy importante
para su continuidad.
88
4.5.5. Expansión global
Las empresas constructoras europeas están
expandiéndose hasta Latinoamérica, por lo que es
importante para las empresas peruanas expandirse hacia
otros territorios y evitar los riesgos de encontrarse en un
solo mercado.
4.5.6. Experiencia
La experiencia como valor que favorece la imagen
corporativa es importante para la continuidad de las
empresas en el tiempo.
4.5.7. Tecnología
La maximización de costos en la actualidad se encuentra
relacionados con la inclusión de tecnología de renovación
constante para mantener costos adecuados y por ello se
considera como un factor clave.
4.5.8. Posición financiera
Los costos de inversiones favorecen a las empresas con
una mejor posición financiera para acceder a tasas de
89
intereses menores y tener un mayor retorno por lo que es
un factor clave.
4.5.9. Estructura organizacional
Contar con una estructura organizacional que favorece el
desarrollo de la empresa es importante para la
continuidad.
4.5.10. Clima laboral
Como se ha mencionado el capital humano tiene un peso
importante en las empresas del sector construcción por lo
que la medición de su clima laboral es clave para el éxito.
Tabla 4.2: Matriz Perfil Competitivo
FACTOR CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
Calidad de servicio
Velocidad y eficiencia para la ejecución de obras
Diversificación de negocios
Importante Backlog para desarrollar
Expansión global
Experiencia
Tecnología
Posición financiera
Estructura organizacional
Clima laboral
TOTAL
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
GyM
P.P.
Ponderación Calificación
0.16
0.12
0.15
0.12
0.07
0.10
0.08
0.09
0.06
0.05
1
4
4
3
3
3
4
3
3
3
3
COSAPI
Calificación
P.P.
0.64
0.48
0.45
0.36
0.21
0.4
0.24
0.27
0.18
0.15
3.38
3
3
2
2
2
3
3
3
2
2
ODEBRECHT
Calificación
P.P.
0.48
0.36
0.3
0.24
0.14
0.3
0.24
0.27
0.12
0.1
2.55
4
4
3
4
4
3
4
1
3
2
0.64
0.48
0.45
0.48
0.28
0.3
0.32
0.09
0.18
0.1
3.32
Fuente: Elaboración Propia
90
La ponderación de cada factor de éxito se ha determinado en
base a dos criterios: Estudio de factores críticos para el éxito en
la construcción de edificaciones en la ciudad de Santo
Domingo, República Dominicana al año 2014 y a la entrevista
realizada al Sr. Roberto Moreno Superintendente de Logística
de la unidad de Ingeniería y Construcción de GyM en el Perú, el
cual nos permite primero ordenar desde el factor con mayor
valoración en el sector (Calidad de servicio) hasta el factor de
menor valoración (clima laboral) dando como resultado las
ponderaciones en la tabla.
Las calificaciones han sido asignadas en base a la Memoria
Anual de GyM 2016, Memoria Anual de Cosapi 2016, al
Informe anual Odebrecht Perú 2016y a la entrevista con el Sr.
Roberto Moreno Superintendente de Logística de la unidad de
Ingeniería y Construcción de GyM en el Perú.
El análisis de la matriz de perfil competitivo nos resulta GyM
con una puntuación de 3.38 es la compañía más fuerte seguida
por Odebrecht con una puntuación de 3.32 y por último Cosapi
con una puntuación de 2.55 siendo esta la compañía más débil.
Al realizar el análisis de la matriz lo más importante no es la
91
resultante numérica, sino que este nos entrega información
importante para el desarrollo de la estrategia interna, siendo los
factores críticos relevantes la calidad del servicio, el tiempo de
ejecución y la diversificación del negocio donde GyM se
encuentra dentro de una valorización adecuada en la industria
por lo que es una ventaja competitiva para la empresa.
La matriz también nos indica que existen dos factores críticos
bajos que GyM debe desarrollar y estos son: clima laboral y
estructura organizacional pues en este momento genera una
debilidad ante los competidores.
4.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
Según Fred David la Matriz de evaluación de los factores
externos EFE es una técnica de enumeración y ponderación
donde el valor resultante más alto llega a 4.0 y la más baja
posible es 1.00 por lo que esto refleja desde una respuesta
superior como deficiente de la industria respectivamente.
Los pasos descritos son:
92
1. Elaborar una lista de los factores externos clave
identificados en el proceso de auditoría externa. Incluir un
total de entre 15 y 20 factores, teniendo en consideración
tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la
empresa y a la industria en donde éste opera.
2. Hemos asignado a cada factor una ponderación, la cual
representa una relevancia como factor de éxito para la
industria, entonces tendremos ponderaciones desde cero que
indica ser no relevante como una ponderación de 1.0 que
indica ser un factor muy relevante para la industria.
3. Asignar a cada factor externo una calificación de 1 a 4 que
indican que tan eficazmente responden las estrategias
actuales de la empresa a ese factor y donde 4 es la respuesta
superior y 1 representa una respuesta no impactante.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación
que nos permita encontrar una puntuación ponderada.
5. Sumar la puntuación ponderada para cada variable a fin de
determinar la puntuación ponderada total de la organización.
93
Tabla 4.3. Matriz Evaluación de Factores Externos
MATRIZ EFE
FACTOR EXTERNO CLAVE
Ponderación Calificación
Oportunidades
1. Existen temas de interés entre los partidos de Fuerza Popular y PPK como son desarrollo regional e
infraestructura, seguridad ciudadana y anticorrupción que permitirá concordancias para establecer políticas
en estas materias.
2. La implementación de reformas políticas impulsadas por el actual gobierno expandirá los servicios
públicos de calidad para todos los ciudadanos y generarán mejoras en la productividad de todos los sectores
económicos, lo cual incrementaría el acceso de los trabajadores a empleos de mejor calidad, reduciendo con
ello la informalidad.
3. Las inversiones al sector construcciones para los servicios de agua y desagüe serían impulsadas por el actual
gobierno según su plan de trabajo.
4. De acuerdo a las propuestas del actual gobierno se implementará el plan Corrupción “0”.
5. Necesidad imperiosa de la sociedad por cubrir proyectos de agua y saneamiento.
P.P.
0.08
4
0.32
0.04
3
0.12
0.04
3
0.12
0.06
0.09
4
4
0.24
0.36
0.05
2
0.1
0.02
3
0.06
0.04
2
0.08
0.03
2
0.06
0.09
3
0.27
0.07
4
0.28
0.05
3
0.15
0.04
3
0.12
5. El aumentotales
del precio
del(Argentina),
dólar impacta
sobre (España),
el resultado
de las(España),
empresasFluorCorp
que realizan
susBechtel
operaciones
envergadura,
Techint
Abengoa
Acciona
(USA),
(USA)
0.04
4
0.16
6. Inestabilidad
política
debido
a queson
el gobierno
en las por
urnas
enfrenta una mayoría congresal del
en
dólares, cuyas
cuentas
por pagar
mayores elegido
a sus cuentas
cobrar.
0.05
3
0.15
7. Alta dependencia de las condiciones ambientales y socio-culturales de la zona donde se va ejecutar el
principal partido de oposición generando obstáculos en las propuestas de la legislación del ejecutivo.
proyecto.
0.05
2
0.1
8. Existencia de las agrupaciones sindicales de la construcción civil.
0.03
2
0.06
0.03
2
0.06
10. Alto poder
demanejo
negociación
de los clientes por su exigencia en temas de seguridad, calidad y tiempo de
presupuesto
por
de residuos.
entrega, por tanto se reduce la utilidad en los proyectos.
0.05
3
0.15
11. Alta dependencia con proveedores de materias primas básica para la construcción.
0.05
3
0.15
6. Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria como herramienta para poder involucrar a la
7. Poder dey que
adquisición
de equipos
maquinarias de última generación en el mercado a bajos costos y
población
esta se beneficie
dely proyecto.
beneficios de servicios adicionales.
8. Buena imagen empresarial por cuidado y respeto al medio ambiente, permitiéndole participar en una
mejor
posición frente
a la competencia
las licitaciones
de ejecución
de obras.
9. Disminución
de precios
por ingreso deennuevos
proveedores
de productos
básicos para la construcción.
Amenazas
1. Siendo la mayoría del congreso perteneciente a Fuerza Popular, puede abusar del poder de fiscalización y
2. La caída
los precios dealas
estrechamente
llegar
a serde
obstruccionista
lasmaterias
políticasprimas,
del gobierno
actual. vinculada a la desaceleración de la economía
3. Un eventual período de volatilidad financiera, vinculado al alza esperada de las tasas de interés en Estados
mundial.
Unidos.
4. Ingreso al mercado peruano de empresa extranjeras con capacidad de inversión en proyectos de gran
9. Implementación por parte del estado de normas más severas que elevan el costo de lo considerado en el
TOTAL
1.00
3.11
Fuente: Elaboración Propia
La resultante de nuestra matriz EFE es 3.11 lo que indica que la
industria es atractiva por encima del promedio de 2.5, por tanto,
GyM responde bien a las oportunidades y amenazas del
mercado.
94
CAPITULO V
5. Análisis Interno
5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la
empresa
Michael Porter define a la cadena de valor como la mejor forma
de describir el negocio de una empresa, es un proceso que tiene
por finalidad identificar las principales actividades y luego
identificar las actividades de apoyo que pueden ser primarias y
hasta secundarias para generar valor al cliente final y a la misma
empresa.
En un análisis de la cadena de valor se espera encontrar que una
empresa sea rentable o no, si los ingresos totales superan a los
costos totales en que incurren al crear producir algún producto o
brindar un servicio.
Este análisis también permite identificar mejor las fortalezas y
debilidades con el propósito de conocer las ventajas y desventajas
de los productos o servicios que ofrece la empresa como también
95
identificar las fortalezas y debilidades de sus competidores,
proveedores y distribuidores.
De acuerdo a la empresa que se realice el análisis de la cadena de
valor puede llegar a ser totalmente distinta debido a la industria
en la que se desarrolla.
A continuación, se detalla la cadena de valor de GyM donde se ha
identificado sus actividades principales como y las actividades de
apoyo en la empresa.
Actividades
de Apoyo
Figura 5.1. Cadena de Valor de GyM
Actividades Principales
LOGISTICA
INTERNA
Presupuesto
Búsqueda de
proveedores
Almacén y
Campamentos
Transporte
ADMINISTRACIÓN
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO DE RECURSOS
LOGISTICA DE
MARKETING Y
OPERACIONES
SALIDA
VENTAS
Ejecución de
Equipo de área
Pre-entrega
proyecto
comercial
Levantamiento
Control de
Gestión de
de
calidad
Relaciones
observaciones
Seguridad en
Entrega Final
ejecución
ATENCION AL
CLIENTE
Post venta
M
A
R
G
E
N
Equipos
Fuente: Michael Porter, Año 1985
96
5.1.1. Actividades Principales
5.1.1.1. Logística de entrada
Debido a que el sector construcción de grandes
proyectos requiere de importantes backlog es necesario
realizar integraciones funcionales para ello primero se
calcula las valorizaciones de ingresos y de todos los
gastos generados para la ejecución de los proyectos a
licitar como mano de obra, subcontratas, equipos,
gastos generales y gastos financieros, su finalidad es
determinar la utilidad presupuestada para cada
proyecto.
La logística de entrada tiene como actividades:
presupuesto, búsqueda de proveedores, almacén y
campamentos, transporte y equipo, además tiene como
principal función desarrollar las propuestas técnicas y
económicamente más competitivas considerando los
requerimientos del cliente y respetando los valores,
normas y políticas de GyM.
97
Es importante contar en esta actividad primaria
profesionales con experiencia en proyectos y
especializado por rubros sin embargo se identificó la
no confirmación final de las otras áreas que
participaron en la elaboración de los presupuestos.
a. Fortalezas
1. Personal con experiencia en campo en proyectos
con alto conocimiento en ejecución que permite
disminuir el riesgo de sobrecostos.
2. Personal especializado por rubro para la
elaboración de presupuesto: civiles,
electromecánica y edificaciones.
b. Debilidades
1. Área de presupuesto determina de manera
unilateral el presupuesto del proyecto sin ser
revisado y aprobado por las demás áreas
involucradas en su ejecución.
5.1.1.2. Operaciones
98
Esta actividad hace efectiva la estrategia por lo que
inicia con la planificación, organización y dirección
para la ejecución de los proyectos, se encuentra a cargo
de los Gerentes de Proyectos y su objetivo principal es
cumplir los requerimientos contractuales, lograr la
utilidad presupuestada en el plazo establecido,
resolviendo los problemas e imprevistos que puedan
presentarse contraviniendo los objetivos del proyecto.
La ejecución de los proyectos lo realiza personal
capacitado y con experiencia, sin embargo, cuando los
proyectos son ejecutados mediante consorcios las
decisiones y ejecución del proyecto es compartida con
personal del socio.
Las actividades en operaciones son: ejecución de
proyecto, control de calidad y seguridad en ejecución.
a. Fortalezas
3. Cumplimiento de todas sus obras con entrega
antes del plazo.
99
4. Experiencia en ejecución de obras en el
extranjero.
5. Capital humano altamente capacitado.
6. Instalaciones cómodas para el personal durante la
ejecución de la obra.
b. Debilidades
2. Diferencia cultural entre los socios extranjeros
que generan mayores en gastos generales.
3. Falta de toma de decisiones en sociedad, el
knowhow del país lo tiene GyM y este sería
llamado a brindar el conocimiento a su socio
extranjero.
4. Planeamiento no preciso de adquisiciones de
materiales para la ejecución de obras generando
sobrecostos por compras de urgencia.
5.1.1.3. Logística de salida
En el sector construcción la logística de salida está
determinada por la propia actividad que se refiere a una
secuencia de actividades complejas y a la distribución de
productos y/o servicios; y ya que en este negocio el
100
producto es la obra per se cada una debe tratarse de
manera particular, por lo cual las actividades se dan en
cuanto al avance y estas son: pre entrega, levantamiento
de observaciones y entrega final.
5.1.1.4. Marketing y ventas
En el sector construcción los proyectos de las grandes
constructoras generalmente se dan por concursos
públicos con el estado por lo que no se invierte en
Marketing buscando captar a los clientes y debido a lo
especializado del rubro solo se cuentan con actividades a
nivel comercial como equipo comercial y gestión de
relaciones.
5.1.1.5. Atención al cliente
En este sector que principalmente atiende al gobierno y
a las regiones los objetivos de calidad, entrega antes de
plazo establecido son requeridos para continuar con una
buena imagen y la confianza de un proyecto entregado
aumenta las posibilidades de nuevas contrataciones.
La actividad es principalmente la actividad post-venta.
101
5.1.2. Actividades de Apoyo
5.1.2.1. Administración
Tiene como factor relevante evaluar las alternativas de
financiamiento y elegir la mejor propuesta para el
desarrollo del proyecto. Asimismo, esta actividad de
apoyo consolida la información de ingresos y egresos
como también la labor contable con la finalidad de
elaborar los estados financieros y cumplir con las
obligaciones tributarias evitando multas y sanciones
fiscales.
5.1.2.2. Gerencia de Recursos Humanos
Consiste en gestionar los recursos con los que cuenta la
empresa como capital humano siendo su objetivo
principal de reclutar, seleccionar y contratar al personal
calificado para las diferentes áreas de apoyo y para la
ejecución de los proyectos. Esta área debe de gestionar
una constante capacitación al personal para buscar su
desarrollo en la empresa (línea de carrera), como
también medir anualmente el Clima Laboral para tomar
acciones correctivas y de mejoras.
102
a. Fortalezas
7. Capacitación permanente interna y externa.
8.
Buen clima laboral que es medido por
empresa externa JPTW.
9. Convenios con empresas que brindan
descuentos exclusivos para los trabajadores.
10. Gestión de responsabilidad social con las
comunidades donde se ejecutan los proyectos.
b. Debilidades
5. La política temporal de reducción de costos
genera incertidumbre y malestar en el
personal.
6. Pérdida de talento a nivel de mando medio por
parte de los socios.
5.1.2.3. Desarrollo tecnológico
Esta actividad de apoyo tiene por objetico la búsqueda
constante de mejores tecnologías para la información
que permite una mejor eficiencia de recursos de
suministros y activos, disminuyendo los tiempos de
103
entrega de información y disminución en los tiempos
de entrega de los proyectos.
5.1.2.4. Abastecimiento de Recursos
En cuanto a suministros el objetivo es seleccionar y
homologar a los proveedores de servicios y de
materiales que cumplan con los requerimientos
contractuales y éticos establecidos por la empresa, se
requiere una comunicación constante garantizando el
cumplimiento del servicio y de entrega del material a
tiempo.
En cuanto a operación y mantenimiento de activos
inicia con el análisis para la adquisición o alquiler de
equipos requeridos en los proyectos, consiste en
analizar el retorno de la inversión, los gastos a incurrir
en mantenimiento, la vida útil, el valor residual y
precio para una posible venta contra la tarifa de
alquiler de un tercero.
Actualmente GyM cuenta con un gran parque de
equipos sin embargo no abastece al requerimiento total
104
de sus proyectos teniendo que recurrir al alquiler con
terceros.
a. Fortalezas
11. Homologación de subcontratistas y
proveedores que elevan las exigencias
formales bajo contrato.
12. Excelente relación con subcontratistas y
proveedores que pasan a ser socios
estratégicos importantes con alta relevancia
para GyM.
13. Cuenta con área especializada para la
derivación del mantenimiento.
14. Cuenta con equipos de última generación, se
encuentra a la vanguardia tecnológica en el
país.
15. Cuenta con gran cantidad de equipos propios
que permite licitar con tarifas competitivas en
proyectos privados y públicos.
16. Negociación efectiva que disminuye los
costos por búsqueda de beneficios adicionales
de mantenimiento.
105
b. Debilidades
7. Dependencia en principales materias primas.
8. Falta de comunicación en las áreas de
compras y logística entre las empresas del
grupo en lo referente a negociación con
proveedores de un mismo producto
9. Alquiler de equipos a terceros que puedan
encarecer los costos dependiendo de la
coyuntura del país.
10. Alta probabilidad de derivación de
mantenimiento por regalías personales a los
trabajadores.
11. Alquilar equipos a terceros cuando se cuenta
con dicho equipo en alguna empresa del
grupo.
5.2.Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de
cada una de las actividades de la cadena de valor.
Según Fred David el benchmarking resulta del análisis de las
actividades de la cadena de valor de una empresa para determinar si
alguna de ellas resulta competitiva frente a la de sus rivales.
106
El benchmarking exige que los costos de las actividades de la cadena
de valor sean medidos para así poderlas comparar con las empresas
competidoras con el principal objetivo de copiarlas y/o mejorarlas.
Tabla 5.1. Determinación de las ventajas Competitivas a partir de las
Fortalezas
FORTALEZAS
GYM
COSAPI
ODEBRECHT
1.00
1.00
1.- Personal con experiencia en campo en proyectos con alto conocimiento en ejecución que
permite disminuir el riesgo de sobrecostos.
1.00
2.- Personal especializado por rubro para la elaboración de presupuesto: Civiles,
electromecánica, edificaciones.
1.00
1.00
1.00
3.- Cumplimiento de todas sus obras con entrega antes del plazo.
1.00
0.00
0.00
4.- Experiencia en ejecución de obras en el extranjero.
1.00
1.00
1.00
5.- Capital humano altamente capacitado.
1.00
1.00
1.00
6.- Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de la obra.
1.00
0.00
1.00
7.- Capacitación permanente interna y externa.
1.00
1.00
0.00
8.- Buen clima laboral que es medido por empresa externa JPTW.
1.00
1.00
0.00
9.- Convenios con empresas que brindan descuentos exclusivos para los trabajadores.
1.00
1.00
1.00
10.- Gestión de responsabilidad social con las comunidades donde se ejecutan los proyectos.
1.00
1.00
1.00
11.- Homologación de subcontratistas y proveedores que elevan las exigencias formales bajo
contrato.
1.00
1.00
0.00
12.- Excelente relación con subcontratistas y proveedores que pasan a ser socios estratégicos
importantes con alta relevancia para GyM.
1.00
1.00
0.00
13.- Cuenta con área especializada para la derivación del mantenimiento.
1.00
1.00
0.00
14.- Cuenta con equipos de última generación, se encuentra a la vanguardia tecnológica en
el país.
1.00
1.00
1.00
15.- Cuenta con gran cantidad de equipos propios que permite licitar con tarifas competitivas
en proyectos privados y públicos.
1.00
1.00
0.00
16.- Negociación efectiva que disminuye los costos por búsqueda de beneficios adicionales
de mantenimiento.
1.00
1.00
1.00
16
14
9
TOTAL
Fuente: Elaboración Propia
107
De acuerdo a este cuadro se compara las fortalezas de GyM con sus
competidores directos, donde se puede apreciar que GyM tiene 4
fortalezas únicas como empresa, convirtiéndose en ventajas
competitivas en la industria, COSAPI posee gran número de fortalezas
sin embargo no son diferenciadoras con sus competidores y por ultimo
Odebrecht tiene menor número de fortalezas principalmente porque
sus prácticas y valores proviene de otra cultura no nacionalista.
A continuación, la Tabla describiendo las ventajas competitivas.
Tabla 5.2. Ventajas Competitivas
VENTAJAS COMPETITIVAS
GYM
COSAPI
ODEBRECHT
3.- Cumplimiento de todas sus obras con entrega antes del plazo.
1.00
0.00
0.00
5.- Capital humano altamente capacitado.
1.00
1.00
1.00
8.- Buen clima laboral que es medido por empresa externa JPTW.
1.00
1.00
0.00
14.- Cuenta con equipos de última generación, se encuentra a la vanguardia tecnológica en
el país.
1.00
1.00
1.00
4
3
2
TOTAL
Fuente: Elaboración Propia
5.3.Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la
empresa
5.3.1. VRIO
De acuerdo a los autores Barney J.B. y Hesterly W.S. en su libro In
Strategic Management and Competetitive Advantage en su capítulo
108
VRIO Framework define un análisis basado en las fortalezas
determinando si es valiosa, rara, difícil de imitar o insustituible
(VRIO), luego de este análisis resultan las fortalezas que logran ser
ventajas competitivas.
Tabla 5.3. VRIO
FORTALEZAS
VALIOSA
RARA
SI
SI
NO
NO
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
SI
NO
NO
NO
PARIDAD COMPETITIVA
3.- Cumplimiento de todas sus obras con entrega antes del plazo.
SI
SI
SI
SI
4.- Experiencia en ejecución de obras en el extranjero.
SI
NO
NO
NO
PARIDAD COMPETITIVA
5.- Capital humano altamente capacitado.
SI
NO
NO
NO
PARIDAD COMPETITIVA
6.- Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de la obra.
SI
SI
NO
NO
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
1.- Personal con experiencia en campo en proyectos con alto conocimiento
en ejecución que permite disminuir el riesgo de sobrecostos.
2.- Personal especializado por rubro para la elaboración de presupuesto:
Civiles, electromecánica, edificaciones.
DIFICIL DE IMITAR INSUSTITUIBLE
VRIO
VENTAJA COMPETITTA
SOSTENIBLE
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
7.- Capacitación permanente interna y externa.
SI
SI
NO
NO
8.- Buen clima laboral que es medido por empresa externa JPTW.
SI
SI
SI
SI
VENTAJA COMPETITTA
SOSTENIBLE
9.- Convenios con empresas que brindan descuentos exclusivos para los
trabajadores.
NO
NO
NO
NO
NO ESTRATEGICA
SI
NO
NO
NO
PARIDAD COMPETITIVA
11.- Homologación de subcontratistas y proveedores que elevan las
exigencias formales bajo contrato.
SI
SI
SI
NO
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
12.- Excelente relación con subcontratistas y proveedores que pasan a ser
socios estratégicos importantes con alta relevancia para GyM.
SI
NO
NO
NO
PARIDAD COMPETITIVA
13.- Cuenta con área especializada para la derivación del mantenimiento.
SI
SI
NO
NO
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
SI
SI
SI
NO
VENTAJA COMPETITTA
SOSTENIBLE
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
10.- Gestión de responsabilidad social con las comunidades donde se
ejecutan los proyectos.
14.- Cuenta con equipos de última generación, se encuentra a la vanguardia
tecnológica en el país.
15.- Cuenta con gran cantidad de equipos propios que permite licitar con
tarifas competitivas en proyectos privados y públicos.
SI
SI
SI
SI
16.- Negociación efectiva con proveedores que disminuye los costos por
búsqueda de beneficios adicionales de mantenimiento.
SI
SI
SI
NO
VENTAJA COMPETITIVA
TEMPORAL
Fuente: Elaboración Propia
En el análisis de las dieciséis fortalezas se ha identificado que GyM
cuenta con 3 ventajas competitivas sostenibles sobre la ejecución de
sus obras terminadas antes del plazo, en el buen clima laboral que
se maneja con sus trabajadores y en la capacidad de afrontar obras
109
de gran envergadura por los activos propios que pueden soportar
estos proyectos.
5.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
Según Fred David la matriz EFI es una herramienta que ayuda a
evaluar los factores internos de la empresa a través de las fortalezas
y debilidades más importantes en sus áreas internas que componen
su cadena de valor. La realización de la misma consta de cinco
pasos:
1. Enumerar sus principales fortalezas y debilidades
2. Ponderar sus fortalezas y debilidades en base a la industria de 0
el menos importante y 1 el más importante.
3. A cada factor se le dará una clasificación de 1 a 4 teniendo en
cuenta que para las debilidades los valores a asignar deben ser
de 1 y 2 (siendo 1 una debilidad importante y 2 una debilidad
menor), mientras que para las fortalezas se asigna valores de 3 y
4 (siendo 3 una fortaleza menor y 4 una fortaleza importante)
4. Se multiplica la clasificación por la ponderación para
determinar la puntuación ponderada de cada variable.
110
5. Se suma todas las puntuaciones ponderadas para obtener la
ponderación de la organización.
Los valores de ponderación de la organización pueden llegar de 1 a
4 siendo la media 2.5, cuando el valor está debajo de 2.5 indica que
la organización tiene grandes debilidades internas y si el valor es
muy superior a la media indica que la organización tiene una
posición interna fuertes.
Ponderaciones y calificaciones fueron realizadas por los expertos de
GyM, el Sr. Roberto Moreno Superintendente de Logística de la
unidad de Ingeniería y Construcción de GyM en el Perú y el Ing.
Marcelino Poma Ingeniero Residente de proyectos en GyM.
111
Tabla 5.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos
PONDERACION
CALIFICACION
PUNTUACION
PONDERADA
0.05
4
0.20
2.- Cumplimiento de todas sus obras con entrega antes del plazo.
0.08
4
0.32
3.- Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de la obra.
0.04
3
0.12
4.- Capacitación permanente interna y externa.
0.04
3
0.12
5.- Buen clima laboral que es medido por empresa externa JPTW.
0.08
4
0.32
0.03
3
0.09
0.04
3
0.12
0.05
3
0.15
0.07
4
0.28
3
0.09
0.04
1
0.04
0.07
1
0.07
0.05
1
0.05
0.06
2
0.12
0.03
2
0.06
6.- Pérdida de talento a nivel de mando medio por parte de los socios.
0.02
2
0.04
7.- Dependencia en principales materias primas
0.03
2
0.06
0.06
2
0.12
0.03
2
0.06
0.04
2
0.08
0.06
2
0.12
FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS
1.- Personal con experiencia en campo en proyectos con alto conocimiento en
ejecución que permite disminuir el riesgo de sobrecostos.
6.- Homologación de subcontratistas y proveedores que elevan las exigencias
formales bajo contrato.
7.- Cuenta con área especializada para la derivación del mantenimiento.
8.- Cuenta con equipos de última generación, se encuentra a la vanguardia
tecnológica en el país.
9.- Cuenta con gran cantidad de equipos propios que permite licitar con tarifas
competitivas en proyectos privados y públicos.
10.- Negociación efectiva con proveedores que disminuye los costos por búsqueda
de beneficios adicionales de mantenimiento.
0.03
DEBILIDADES
1.- Área de presupuesto determina de manera unilateral el presupuesto del proyecto
sin ser revisado y aprobado por las demás áreas involucradas en su ejecución.
2.- Diferencia cultural entre los socios extranjeros que generan mayores en gastos
generales.
3.- Falta de toma de decisiones en sociedad, el know how del país lo tiene GyM y
este sería llamado a brindar el conocimiento a su socio extranjero.
4. Planeamiento no preciso de adquisiciones de materiales para la ejecución de
obras generando sobre costos por compras de urgencia.
5.- La política temporal de reducción de costos genera incertidumbre y malestar en el
personal.
8. Falta de comunicación en las áreas de compras y logística entre las empresas del
grupo en lo referente a negociación con proveedores de un mismo producto.
9.- Alquiler de equipos a terceros que puedan encarecer los costos dependiendo de
la coyuntura del país.
10.- Alta probabilidad de derivación de mantenimiento por regalías personales a los
trabajadores.
11.- Alquiler de equipos a terceros cuando se cuenta con dicho equipo en alguna
empresa del grupo.
TOTAL
1.00
2.63
Fuente: Elaboración Propia
La puntuación ponderada de la matriz EFI es de 2.63, esto indica
que se ha encontrado debilidades que pueden ser trabajadas con el
fin de disminuir su repercusión en el desarrollo de la empresa para
mejorar la posición en el mercado.
112
CAPÍTULO VI
6. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
A través de los factores internos claves y las 3 ventajas competitivas
encontradas en el capítulo anterior se formulan los siguientes objetivos
estratégicos para GyM:
1.- Mantener la entrega de obra antes del plazo en el 100%.
2.- Mejorar eficiencia de costos respecto de los ingresos totales que
actualmente se encuentran en 102% a 85% promedio anual.
3.- Mantener o mejorar el clima laboral que actualmente se tiene un
resultado de 74
6.1. Diseño y formulación de estrategias
Según Fred David en su libro concepto de administración estratégica,
para el diseño y formulación de estrategias se debe contar con
factores de éxito, los cuales han sido determinados en las matrices
EFE, EFI y MPC, teniendo los factores de éxito externos e internos
analizaremos y determinaremos las estrategias que resulten más
atractivas para la empresa determinando las ventajas, las desventajas,
113
las disyuntivas, los costos y los beneficios que estas estrategias con
lleven.
6.1.1. Modelo Océano Azul
La estrategia del Océano Azul fue creada por W. Chan Kim
en el año 1990 la cual indica que la mayoría de las empresas
se encuentran en un océano ensangrentado por la rivalidad
que ejercen entre ellos, debido a que el mercado tiene un
tamaño determinado, pero a la vez existe un mercado
desconocido por lo tanto no explotado (Océano Azul) que
generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenible
a largo plazo debido a que la competencia se torna
irrelevante.
114
Figura 6.1. Características de las Estrategias de los Océanos Rojo
y Azul
Fuente: Gabriel Yépez, Año 2008
6.1.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa
Para realizar el lienzo de la estrategia actual de la
empresa se debe considerar que el Lienzo es un eje
de coordenadas donde “X” representa a cada uno
de los factores clave de éxito y el eje “Y” indica
una ponderación numérica de los factores
competitivos que inciden de mayor forma en la
rentabilidad del negocio de 1 al 5, donde la
calificación 1 es la menos apreciada y la
calificación 5 es la más valorada.
115
A continuación, se detalla los factores claves de
éxito los cuales han sido tomados de la matriz del
perfil competitivo y del análisis del benchmarking
y comparación de los líderes de la industria de cada
una de las actividades de la cadena de valor debido
a la importancia que generan para la empresa y
para la industria:
Tabla 6.1. Factores de Éxito
ENUMERACIÓN
FACTORES DE ÉXITO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Calidad de Servicio
Velocidad y eficiencia para la ejecución de obras
Diversificación de negocios
Importante Bag log para desarrollar
Expansión Global
Experiencia
Tecnología
Posición Financiera
Estructura Organizacional
Clima Laboral
Capital humano altamente calificado
Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de las obras
Homologación de subcontratistas y proveedores
Excelentes relación con sub contratistas y proveedores
Gestión de responsabilidad social con las comunidades
Equipos de última generación
Gran cantidad de equipos propios
Negociación efectiva que disminuye los costos
Fuente: Elaboración Propia
116
Gran cantidad de…
Negociación efectiva…
Equipos de última…
Homologación de…
Excelentes relación con…
Gestión de…
Instalaciones cómodas…
Capital humano…
Clima Laboral
Estructura Organizacional
Financiera
Tecnología Posición
Experiencia
Expansión Global
Importante Bag log para…
Diversificación de…
Calidad de Servicio
Velocidad y eficiencia…
Tabla 6.2. Lienzo Estratégico de GyM
Fuente: Elaboración Propia
6.1.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria
Para realizar el lienzo de la estrategia actual de la
industria se debe considerar que el Lienzo es un eje
de coordenadas donde “X” representa a cada uno
de los factores clave de éxito y el eje “Y” indica
una ponderación numérica de los factores
competitivos que inciden de mayor forma en la
rentabilidad del sector del 1 al 5, donde la
calificación 1 es la menos apreciada y la
calificación 5 es la más valorada en la industria.
117
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Velocidad y…
Diversificación de…
Importante Bag log…
Expansión Global
Experiencia
Posición
Financiera
Estructura…
Clima Laboral
Capital humano…
Instalaciones…
Homologación de…
Excelentes relación…
Gestión de…
Equipos de última…
Gran cantidad de…
Tabla 6.3. Lienzo estratégico de la Industria
Calidad de Servicio
Fuente: Elaboración Propia
GyM
Industria
Tabla 6.4. Lienzo Estratégico de GyM y de la Industria
6
5
4
3
2
1
0
Fuente: Elaboración Propia
Calidad de Servicio
Velocidad y eficiencia…
Diversificación de negocios
Importante Bag log para…
Expansión Global
Experiencia
Posición
Financiera
Estructura Organizacional
Clima Laboral
Capital humano…
Instalaciones cómodas…
Homologación de…
Excelentes relación con…
Gestión de…
Equipos de última…
Gran cantidad de…
Negociación efectiva que…
118
En este lienzo se puede apreciar que los factores
clave de éxito relevantes para la Industria y donde
GyM aún se encuentra por debajo de su valoración
son: la importancia de Bag Log, estructura
organizacional, Clima Laboral, capital humano,
equipos de última generación, gran cantidad de
equipos propios y negociación efectiva.
Mientras GyM sus factores de éxito que se
encuentran por encima de lo que pide el mercado
son: calidad de servicio, velocidad y eficiencia,
diversificación, posición financiera, homologación
de proveedores y excelentes relaciones con
subcontratista y proveedores.
6.1.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
En esta matriz se analizará utilizando el esquema
de cuatro acciones, donde se analizará si existe
características que se deban eliminar o reducir,
incrementar o crear nuevas características que el
mercado aún no lo contemple con la finalidad de
captar nuevos mercados no atendidos.
119
A continuación, se detalla los factores de éxito con
la especificación de eliminar o reducir, incrementar
/ mejorar y crear.
Tabla 6.5. Matriz eliminar, reducir, incrementar, crear
ENUMERACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
FACTORES DE ÉXITO
ELIMINAR
REDUCIR INCREMENTAR
Calidad de Servicio
Velocidad y eficiencia para la ejecución de obras
Diversificación de negocios
Importante backlog para desarrollar
Expansión Global
Experiencia
Tecnología
Posición Financiera
Estructura Organizacional
Clima Laboral
Capital humano altamente calificado
Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de las obras
Homologación de subcontratistas y proveedores
Excelentes relación con sub contratistas y proveedores
Gestión de responsabilidad social con las comunidades
Equipos de última generación
Gran cantidad de equipos propios
Negociación efectiva que disminuye los costos
Fusionar áreas de apoyo con las empresas del Grupo
Implementar áreas de control de proyectos
CREAR
Incrementar
Incrementar
Incrementar
Mejorar
Mejorar
Mejorar
Mejorar
Mejorar
Incrementar
Incrementar
Mejorar
Crear
Crear
Fuente: Elaboración Propia
La importancia de este cuadro es poder lograr un
lienzo estratégico para GyM por encima del lienzo
de la Industria, es así que se encuentra potencial
para incrementar en lo correspondiente a
diversificación de negocios, importancia del back
log a desarrollar, expansión global, equipos de
120
última generación y aumentar la cantidad de
equipos propios.
A la vez se cuenta con factores que, aunque se
encuentran en una buena posición en comparación
con la Industria podría mejorar la competitividad
de la empresa.
Finalmente, se propone dos nuevos factores claves
de éxito para mejorar la eficiencia de la empresa
logrando la disminución de costos para una mayor
rentabilidad de la empresa, estos son:
19. Fusionar áreas de apoyo con las empresas del
grupo: cada empresa del grupo cuenta con áreas
de apoyo propias, donde no se comparte
información pudiendo esto generar duplicidad
de funciones, incrementar su capital humano y
alquilar equipos a terceros lo que conlleva al
aumento de costos para cada una de las
empresas del grupo, con esta fusión de áreas
propuesta en lo que respecta a Logística,
121
Compras y Equipos se logrará compartir
conocimientos de negociación con proveedores,
uso eficiente de los recursos direccionando
correctamente la utilización de equipos propios,
alquileres de equipos o compras de ser el caso.
20. Implementar áreas de control de proyectos: en
los últimos años GyM ha tenido un incremento
en mayores costos por compra de materiales no
ajustados a un correcto planeamiento para su
abastecimiento en la ejecución del proyecto,
implementando esta área de control se logrará
una mejor planificación en la atención oportuna
de suministros, materiales y equipos
disminuyendo sobrecostos en una atención de
urgencia.
6.1.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada
Luego de determinar los factores éxito y crear 2
nuevas características y se mejora/incrementan 11
características obteniendo un nuevo lienzo que a
122
continuación se aprecia comparado con el lienzo de
la industria.
Industria
123
conciliación de sus fortalezas de la empresa con las
para la formulación de las estrategias mediante la
de mejor manera los factores externos e internos
La Matriz FODA es una de las matrices que emplea
6.1.2.1. Matriz FODA
GyM
Tabla 6.6. Lienzo Estratégico de GyM y de la Industria (con propuesta de
mejora de GyM)
6
5
4
3
2
1
0
Fuente: Elaboración Propia
Posición
Financiera
Estructura…
Clima Laboral
Capital humano…
Instalaciones…
Homologación de…
Excelentes relación…
Gestión de…
Equipos de última…
Gran cantidad de…
Negociación efectiva…
Fusionar áreas de…
Implementar áreas de…
6.1.2. Matrices de formulación de estrategias
Calidad de Servicio
Velocidad y eficiencia…
Diversificación de…
Importante Bag log…
Expansión Global
oportunidades del entorno, fortalezas de la empresa
con las amenazas del entorno, debilidades de la
empresa con oportunidades del entorno y
debilidades de la empresa con amenazas del
entorno.
Las estrategias resultantes nos permitirán convertir
las amenazas del entorno en oportunidades de
negocio y a la vez aprovechar las oportunidades del
entorno con el uso de las fortalezas de la empresa.
124
Tabla 6.6. Matriz FODA para GyM
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1
Personal con experiencia en campo en proyectos con alto
conocimiento en ejecución que permite disminuir el riesgo de
sobrecostos.
D1
Área de presupuesto determina de manera unilateral el
presupuesto del proyecto sin ser revisado y aprobado por las demás
áreas involucradas en su ejecución.
F2
Cumplimiento de todas sus obras con entrega antes del plazo.
D2
Diferencia cultural entre los socios extranjeros que generan
mayores en gastos generales.
F3
Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de la
obra.
D3
Falta de toma de decisiones en sociedad, el know how del país lo
tiene GyM y este sería llamado a brindar el conocimiento a su socio
extranjero.
F4
Capacitación permanente interna y externa.
D4
Planeamiento no preciso de adquisiciones de materiales para la
ejecución de obras generando sobrecostos por compras de urgencia.
F5
Buen clima laboral que es medido por empresa externa JPTW.
D5
La política temporal de reducción de costos genera incertidumbre y
malestar en el personal.
F6
Homologación de subcontratistas y proveedores que elevan las
exigencias formales bajo contrato.
D6
Pérdida de talento a nivel de mando medio por parte de los socios.
F7
Cuenta con área especializada para la derivación del
mantenimiento.
D7
Dependencia en principales materias primas
F8
Cuenta con equipos de última generación, se encuentra a la
vanguardia tecnológica en el país.
D8
Falta de comunicación en las áreas de compras y logística entre las
empresa del grupo en lo referente a negociación con proveedores
de un mismo
F9
Cuenta con gran cantidad de equipos propios que permite licitar
con tarifas competitivas en proyectos privados y públicos.
D9
Alquiler de equipos a terceros que puedan encarecer los costos
dependiendo de la coyuntura del país.
Negociación efectiva con proveedores que disminuye los costos
F10
por búsqueda de beneficios adicionales de mantenimiento.
D10
Alta probabilidad de derivación de mantenimiento por regalías
personales a los trabajadores.
D11
OPORTUNIDADES
Existen temas de interés entre los partidos de Fuerza Popular y
PPK como son desarrollo regional e infraestructura, seguridad
ciudadana y anticorrupción que permitirá concordancias para
establecer políticas en estas materias.
La implementación de reformas políticas impulsadas por el actual
gobierno expandirá los servicios públicos de calidad para todos los
ciudadanos y generarán mejoras en la productividad de todos los
O2
sectores económicos, lo cual incrementaría el acceso de los
trabajadores a empleos de mejor calidad, reduciendo con ello la
informalidad.
O1
Las inversiones al sector construcciones para los servicios de agua
O3 y desagüe serían impulsadas por el actual gobierno según su plan
de trabajo.
De acuerdo a las propuestas del actual gobierno se implementará
O4
el plan Corrupción “0”.
O5
Necesidad imperiosa de la sociedad por cubrir proyectos de agua y
saneamiento.
Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria
O6 como herramienta para poder involucrar a la población y que esta
se beneficie del proyecto.
Poder de adquisición de equipos y maquinarias de última
O7 generación en el mercado a bajos costos y beneficios de servicios
adicionales.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Realizar campañas de sensibilización orientadas en los beneficios
OE1 del proyecto para las localidades. (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3,
O4, O5, O6, O8)
Incrementar el número de contratos con el estado debido a su
experiencia, reputación de cumplimiento y la confianza que
OE2 genera la empresa, aprovechando la importancia de la
responsabilidad social de la industria (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2,
O3, O4, O5, O6, O7, O8 y O9).
Revisar anualmente las adquisiciones de equipos de última
OE3 generación buscando eficiencia con la maquinaria actual (F6, F7,
F8, F9, F10, O7 y O9)
OE4
Buena imagen empresarial por cuidado y respeto al medio
O8 ambiente, permitiéndole participar en una mejor posición frente a
la competencia en las licitaciones de ejecución de obras.
Disminución de precios por ingreso de nuevos proveedores de
O9
productos básicos para la construcción
AMENAZAS
Siendo la mayoría del congreso perteneciente a Fuerza Popular,
A1 puede abusar del poder de fiscalización y llegar a ser
obstruccionista a las políticas del gobierno actual.
A2 La caída de los precios de las materias primas, estrechamente
A3
Implementar un área especializada en la adquisición de equipos y
maquinaria para la disminución de costos (F1, F4, O7 y O9).
OE8
OE9
El aumento del precio del dólar impacta sobre el resultado de las
A5 empresas que realizan sus operaciones en dólares, cuyas cuentas
por pagar son mayores a sus cuentas por cobrar.
Buscar en el mercado extranjero proveedores de materia prima
OE10 básica para su importación y disminuir la dependencia de
proveedores locales (A7, A9, F1).
A7
Alta dependencia de las condiciones ambientales y socioculturales de la zona donde se va ejecutar el proyecto.
A8
Existencia de las agrupaciones sindicales de la construcción civil.
Disminuir el alquiler de equipos por implementación de área
OE6 especializada en adquisición de equipos y maquinarias generando
precios competitivos (D9, O5).
Potenciar el área de RRHH sobre eficiencia constante y ética,
OE7 mejorando la imagen de la empresa (D4, D5, D6, D8, D9, D10, D11,
O1, O2, O4, O5 y O6)
ESTRATEGIA DE RETIRO
Desarrollar nuevo negocio sobre distribución de materia prima
(A4, A6, A10, A11, F1,F4 Y F10).
Ingreso al mercado peruano de empresa extranjeras con
capacidad de inversión en proyectos de gran envergadura, tales
A4
Techint (Argentina), Abengoa (España), Acciona (España),
FluorCorp (USA), Bechtel (USA) etc.
Inestabilidad política debido a que el gobierno elegido en las
urnas enfrenta una mayoría congresal del principal partido de
oposición generando obstáculos en las propuestas de la legislación
del ejecutivo.
Implementar un área de control de Gestión de Proyectos para la
OE5 planificación adecuada de los procesos en ejecución de proyectos
públicos y privados (O1, O2, D2, D4, D7, D10).
ESTRATEGIA DE DEFENSA
Un eventual período de volatilidad financiera, vinculado al alza
esperada de las tasas de interés en Estados Unidos.
A6
Alquilar equipos a terceros cuando se cuenta con dicho equipo en
alguna empresa del grupo.
ESTRATEGIA DE REFUERZO
OE11
Fusionar las áreas de apoyo en las empresas del grupo para la
eficiencia de recursos (D1, D8, D6, D5, D9, D11, A1 y A6).
OE12
Potenciar el equipo humano dirigido a proyectos de licitación de
obras públicas (D4, D5, D6, D8, D9, D10, D11, A1 y A6)
Establecer reuniones anuales con el sindicato de construcción
mejorando la relación (A8, F4 Y F5)
Implementación por parte del estado de normas más severas que
A9 elevan el costo de lo considerado en el presupuesto por manejo
de residuos.
Alto poder de negociación de los clientes por su exigencia en
A10 temas de seguridad, calidad y tiempo de entrega, por tanto se
reduce la utilidad en los proyectos.
Alta dependencia con proveedores de materias primas básica para
A11
la construcción.
Fuente: Elaboración Propia
125
Según la matriz FODA se propone las siguientes
estrategias para GyM:
Estrategias de crecimiento:
OE1. Realizar campañas de sensibilización
orientadas en los beneficios del proyecto
para las localidades. (F1, F2, F3, F4, F5, O1,
O2, O3, O4, O5, O6, O8).
OE2. Incrementar el número de contratos con el
estado debido a su experiencia, reputación de
cumplimiento y la confianza que genera la
empresa, aprovechando la importancia de la
responsabilidad social de la industria (F1, F2,
F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8
y O9).
OE3. Revisar anualmente las adquisiciones de
equipos de última generación buscando
eficiencia con la maquinaria actual (F6, F7,
F8, F9, F10, O7 y O9).
126
OE4. Implementar el área de tecnología
direccionada a equipos y maquinaria para la
disminución de costos (F1, F4, O7 y O9).
Estrategias de refuerzo:
OE5. Implementar un área de control de Gestión de
Proyectos para la planificación adecuada de
los procesos en ejecución de proyectos
públicos y privados (O1, O2, D2, D4, D7,
D10).
OE6. Disminuir el alquiler de equipos a terceros
por desarrollo de tecnología generando
precios competitivos (D9, O5).
OE7. Potenciar el área de RRHH sobre eficiencia
constante y ética, mejorando la imagen de la
empresa (D4, D5, D6, D8, D9, D10, D11,
O1, O2, O4, O5 y O6).
127
Estrategias de defensa:
OE8. Desarrollar nuevo negocio sobre distribución
de materia prima (A4, A6, A10, A11, F1, F4
y F10).
OE9. Establecer reuniones anuales con el sindicato
de construcción mejorando la relación (A8,
F4 y F5).
OE10. Buscar en el mercado extranjero
proveedores de materia prima básica para su
importación y disminuir la dependencia de
proveedores locales (A7, A9, F1).
Estrategias de retiro:
OE11. Fusionar las áreas de apoyo en las empresas
del grupo para la eficiencia de recursos (D1,
D8, D6, D5, D9, D11, A1 y A6).
OE12. Potenciar el equipo humano dirigido a
proyectos de licitación de obras públicas
(D4, D5, D6, D8, D9, D10, D11, A1 y A6)
128
Las acciones resultantes de las estrategias se
enfocan en disminuir la dependencia de la
inversión privada tomando las oportunidades que
ofrece actualmente el gobierno peruano,
potenciando el desarrollo del capital humano y
mejorando la eficiencia de sus recursos
6.1.2.2. Matriz PEYEA
La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de
Acción es una herramienta que permite determinar
el tipo de estrategia que la empresa debe desarrollar
tales como agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.
La metodología indica que existen cuatro
dimensiones para valorar la posición estratégica,
siendo estas: Internas (Fortalezas Financieras FF y
Ventaja Competitiva VC) y Externas (Estabilidad
del Entorno EE y Fortaleza de la Industria) para
luego determinar promedios en cada una de estas
129
dimensiones (FF, VC, EE y FI). Luego se calcula el
valor de la suma del eje “X” y del eje “Y”, siendo
la resultante una coordenada donde se ubicará la
(las) estrategia formuladas.
Las variables planteadas para cada dimensión se
determinaron de la siguiente manera:
a. Fuerza Financiera (FF):
Para determinar la fortaleza financiera de la
empresa se consideraron las principales ratios
financieros, tales como:
 Razón corriente: al cual se le otorgó una
puntuación de 3, debido a que en la
actualidad el activo corriente solo llega a
cubrir los pasivos corrientes en 1.05 veces.
 Capital de Trabajo: se le otorgó una
puntuación de 6, pues cuenta con
disponibilidad de capital para inversiones.
 Prueba ácida: se le otorgó una puntuación de
4, porque descontando el inventario de los
130
activos corrientes la empresa ubre sus
pasivos corrientes en 1.02 veces.
 Ebitda: se le otorgó una puntuación de 5, ya
que tiene como resultado puro S/ 43’396,421
lo que expresa una ganancia considerable
para la empresa.
b. Ventaja Competitiva (VC):
Las variables fueron extraídas de la matriz EFI
donde destacaron:
 Cumplimiento de obras antes del plazo
establecido: con una puntuación de -1,
debido a que es una ventaja competitiva para
GyM de mucha importancia en la industria.
 Experiencia en ejecución de obras en el
extranjero: se otorgó una puntuación de -3,
pues la empresa tiene más de una década
realizando obras en el extranjero que le ha
permito tener experiencia en otros mercados.
131
c. Estabilidad de Entorno (EE):
Las variables tomadas en cuenta se encuentran
relacionadas con la situación económica y
política actual del país y del mundo, tales
como:
 Inflación anual: se le otorgó una puntuación 6, el objetivo del BCR es el límite de 3%
siendo la inflación del 2016 3.23% no siendo
un buen escenario económico para el país.
 Congreso actual con mayoría opositora: se le
otorgó una puntuación de -4, debido a la
existencia de una mayoría opositora dificulta
el desarrollo de las propuestas del plan de
gobierno.
 La tasa de interés de USA: se le otorgó una
puntuación de -5, actualmente existe una
política proteccionista en Estados Unidos
que afecta la economía mundial.
d. Fuerza de la Industria (FI):
Las variables de mayor relevancia son:
132
 Actividad con mayor aporte al PBI nacional:
con una puntuación de 6 indicamos que el
sector construcción es muy relevante para la
economía del país.
 Altas barreras de entradas de la industria: la
puntuación otorgada de tres nos indica,
aunque la barrera de entrada es alta existe
muchas transnacionales interesadas en la
inversión del país.
POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA
Fuerza Financiera (FF)
Razón corriente de 1.05
Capital de trabajo ascendente a S/106,887,170
Prueba ácida lograda de 1.02
Ebitda correspondiente a S/43,396,421
Total FF
3
6
4
5
18
Ventaja Competitiva (VC)
Cumplimiento de obras antes de plazo establecido
Experiencia en ejecución de obras en el extranjero
Total VC
-1
-3
-4
POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
Estabilidad del Entorno (EE)
La inflación anual para el 2016 fue de 3.23
La tasa de interés de USA se ha incrementado 1.7% a 2%
Congreso actual con mayoría opositora
Total EE
Fuerza de la Industria (FI)
Actividad con mayor aporte al PBI nacional
Altas barreras de entrada a la industria
Total FI
-6
-5
-4
-15
6
3
9
A continuación, el cálculo promedio de cada
dimensión:
Promedio para la FF es
Promedio para la VC es
Promedio para la EE es
Promedio para la FI es
4.5
-2
-5
4.5
133
Y haciendo el cálculo para hallar el vector
direccionar se obtiene:
El vector direccional es:
. Eje X = VC + FI =
. Eje Y = EE + FF =
2.5
-0.5
El vector resultante queda graficado de la
siguiente manera:
Tabla 6.7. Matriz Peyea de GyM
Eje X = 1.5
Eje Y = -0.5
FF
VC
FI
DEFEFNSIVO
COMPETITIVO
EE
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a la ubicación del vector nos
indica que la o las estrategias a implementar
134
por GyM deben ser de tipo Competitivo tales
como integración hacia atrás, hacia adelante,
horizontal, penetración de mercado, desarrollo
de mercado y desarrollo del producto ya que
GyM es una empresa con grandes ventajas
competitivas en una industria de alto
crecimiento.
6.1.2.3. Matriz Interna Externa
La Matriz Interna – Externa representa las diferentes
dimensiones de una organización en un modelo de 9
casillas que se grafica en un diagrama esquemático
cuya ubicación determinará su posición estratégica.
Según la metodología en el eje X representa el
promedio ponderado total de la Matriz EFI y en el
eje Y representa el promedio ponderado total de la
Matriz EFE. La primera región está constituida por
los cuadrantes I, II y IV donde se diría que la
empresa se encuentra en posición de crecer y
construir, la segunda región corresponde a los
135
cuadrantes III, V y VII donde se diría que la empresa
se encuentra en posición de conservar mantener, y
finalmente la última región se encuentra compuesta
por los cuadrantes VI, VIII y IX donde se diría que
la empresa se encuentra en posición de cosecha o de
desinversión.
Tabla 6.8: Matriz Interna y Externa de GyM
Eje X = 2.63
4
Eje Y = 3.04
2.99
1.99
II
0
III
2.99
IV
VI
1.99
VII
VIII
IX
0
Fuente: Elaboración Propia
La resultante se sitúa en el cuadrante II lo que refiere
que GyM se encuentra en la posición estratégica de
Crecer y Construir, estableciendo estrategias
intensivas las cuales son: integración hacia atrás,
136
adelante, penetración de mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto.
6.1.2.4. Matriz Boston Consulting Group
La Matriz de BCG conocida también como la matriz
de crecimiento – participación grafica su
participación relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento de la industria.
La participación relativa en el mercado está
determinada en el eje “X” de la matriz BCG siendo el
punto medio 0.50 y el eje “Y” representa la tasa de
crecimiento de la industria en términos de su
porcentaje de ventas, los valores de Y se encuentran
entre -20% a +20%.
137
Tabla 6.9: Matriz Boston Consulting Group para GyM
Fuente: Elaboración Propia
GyM tenía la mayor participación en el mercado con
30% según el ranking de empresas constructoras del
2012 de la revista América Economía Intelligence y
el crecimiento de la industria se encontraba en
positivo es que se ubicaba a GyM como una empresa
“Estrella” en la matriz BCG, a partir del 2014 y con
resultados negativos se ha realizado la Matriz BCG
por unidades de operación, encontrando que ha sido
sólo la unidad de operación de Edificaciones es la
única que se encuentra en una industria en
crecimiento, por lo que se ubica en el cuadrante I
como Interrogante, este resultado orienta a las
138
siguientes estrategias: Penetración de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de productos o
hasta vender la unidad de negocio.
Mientras que las demás unidades de operación
restantes tales como Electromecánica y Civiles y la
unidad de negocio de Minería se encuentran en una
industria con decrecimiento con lo cual podemos
ubicarlos en el cuadrante IV como perros teniendo
que desarrollar las siguientes estrategias: evaluar
liquidación, recorte de gastos hasta la desinversión.
6.1.2.5. Matriz de la Gran Estrategia
La Matriz de la Estrategia Principal tiene cuatro
cuadrantes y se basa en dos dimensiones de
valoración: la posición competitiva y crecimiento de
la industria, se considera crecimiento de la industria
si las ventas superan el 5% de aumento anual. En el
siguiente gráfico se enumerará en orden de
relevancia las estrategias de cada cuadrante según
Fred David.
139
Tabla 6.10. Matriz de la Gran Estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITITVA
DÉBIL
POSICION
COMPETITITVA
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Fred David, Año 2013
Según la Matriz de la Gran Estrategia las empresas
que se encuentran en el cuadrante I se ubican en una
excelente posición estratégica, por tanto, la
estrategia adecuada para ello es la concentración
ininterrumpida en los mercados (penetración de
mercado y desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de productos).
Las empresas que se encuentran en el cuadrante II se
encuentran en una industria con rápido crecimiento
del mercado por lo que se debe considerar una
estrategia intensiva generando una competencia
140
distintiva en el mercado si es que no cuenta con una
ventaja competitiva.
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III
compiten en industria de crecimiento lento por lo
tanto deben aplicar cambios drásticos para evitar el
deterioro o posible liquidación por ello su principal
estrategia se debe orientar hacia los gastos.
Finalmente, las empresas ubicadas en el cuadrante
IV tienen una sólida posición competitiva en una
industria de crecimiento lento por tanto su principal
estrategia se encuentra orientada a la diversificación
del negocio.
A continuación, se presenta la Matriz de la Gran
Estrategia de GyM:
141
Tabla 6.11. Matriz de la Gran Estrategia de GyM
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITITVA
DÉBIL
POSICION
COMPETITITVA
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Elaboración Propia
El análisis de la Matriz de la Gran Estrategia nos
indica que GyM se encuentra en una industria de
crecimiento rápido y tiene una posición competitiva
fuerte por lo tanto GyM debe basar sus estrategias en
el desarrollo y penetración de mercado, desarrollo de
los productos, integración hacia adelante, integración
hacia atrás, integración horizontal y diversificación
relacionada.
142
CAPÍTULO VII
7. Selección de la estrategia
7.1. Matriz de selección
Según el libro Matrices de Prioridades de Soré Villa de la revista
Prezi indica que la matriz de selección es una herramienta de
elección de opciones donde se enumera posibilidades por prioridad y
luego con sustento numérico se logra disminuir el número de
posibilidades a elegir.
La metodología indica que la matriz de selección se da en cinco
pasos, que son los siguientes:
1. Establecer el objetivo principal y las opciones
2. Generar los criterios por los cuales se juzgarán las opciones
3. Juzgar cada criterio contra todos los demás creando una matriz de
pares por medio de la siguiente escala:
10 = mucho más importante
143
5 = más importante
1 = igual
1/5 = menos importante
1/10 = mucho menos importante
Se suma las filas de cada criterio logrando un total, luego se
divide la suma entre el total para obtener el factor de
ponderación.
4. Se compara cada opción contra todos los demás, esto se realiza
teniendo los criterios mencionados en el punto 3.
5. Por último, se construye la matriz final, se etiqueta las filas con
las opciones y las columnas con los criterios. Se multiplica el
factor de ponderación por el peso de la opción para sumar cada
fila y obtener el puntaje final, de cada opción.
A continuación, se formula a través de la matriz de selección las
estrategias más relevantes, donde en primer lugar se determina los
criterios para la matriz
144
Tabla 7.1. Criterios
CRITERIOS
CS
Calidad de servicio (CS)
Velocidad y eficiencia para la ejecución de obras /VE)
Capital Humano altamente calificado (CH)
VE
CH
1
1
0.20
0.20
TOTAL
5
5
FACTOR DE
PONDERACIÓN
(FP)
6
6
0.4
12.4
0.48
0.48
0.03
Fuente: Elaboración Propia
Luego se analizó las estrategias y sus respectivas acciones a
desarrollar con cada una de las matrices FODA, matriz PEYEA,
matriz Interna y Externa, matriz Boston Consulting Group y matriz de
la Gran Estrategia, identificando las estrategias con mayor número de
concordancia en las matrices:
- Penetración de mercado
Acciones: 5
Puntaje: 5
- Integración hacia atrás
Acciones: 2
Puntaje: 4
- Recorte de gastos
Acciones: 5
145
Puntaje: 2
Tabla 7.2. Matriz selección de estrategias
ESTRATEGIAS
FODA
PEYEA
MIE
OE8. Desarrollar nuevo negocio sobre distribución de materia prima (A4, A6, A10, A11,
Integración hacia atrás
O1, O2, O3, O4, O5 y O6).
MGE
TOTAL
x
x
x
x
4
OE10. Buscar en el mercado extranjero proveedores de materia prima básica para su
importación y disminuir la dependencia de proveedores locales (A7, A9, F1).
x
OE1. Realizar campañas de sensibilización orientadas en los beneficios del proyecto
Penetración de mercado
para las localidades. (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O8)
x
x
x
4
x
x
x
x
x
5
OE2.Incrementar el número de contratos con el estado debido a su experiencia,
Penetración de mercado reputación de cumplimiento y la confianza que genera la empresa, aprovechando la
importancia de la responsabilidad social de la industria (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3,
x
x
x
x
x
5
OE7. Potenciar el área de RRHH sobre eficiencia constante y ética, mejorando la imagen
de la empresa (D4, D5, D6, D8, D9, D10, D11, O1, O2, O4, O5 y O6)
Integración hacia atrás
ACCIONES
MBCG I MBCG II
x
x
x
x
x
5
OE9. Establecer reuniones anuales con el sindicato de construcción mejorando la
Penetración de mercado
relación (A8, O1, O2, O3, O4 y O5)
x
x
x
x
x
5
OE12. Potenciar el equipo humano dirigido a proyectos de licitación de obras públicas
Penetración de mercado
(D4, D5, D6, D8, D9, D10, D11, A1 y A6)
x
x
x
x
x
5
Recorte de gastos
OE4. Implementar un área especializada en la adquisición de equipos y maquinaria
para la disminución de costos (F1, F4, O7 y O9).
x
x
2
Recorte de gastos
OE5. Implementar un área de control de Gestión de Proyectos para la planificación
adecuada de los procesos en ejecución de proyectos públicos y privados
(O1,O2,D2,D4,D7,D10).
x
x
2
Recorte de gastos
OE6. Disminuir el alquiler de equipos por implementación de área especializada en
adquisición de equipos y maquinarias generando precios competitivos (D9, O5).
x
x
2
Recorte de gastos
OE11. Fusionar las áreas de apoyo en las empresas del grupo para la eficiencia de
recursos (D1, D8, D6, D5, D9, D11, A1 y A6).
x
x
2
Recorte de gastos
OE3. Revisar anualmente las adquisiciones de equipos de última generación buscando
eficiencia con la maquinaria actual (F6, F7, F8, F9, F10, O7 y O9).
x
x
2
Penetración de mercado
Fuente: Elaboración Propia
7.2. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
La Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC es
considerada un modelo analítico de formulación de estrategias que
permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias
a partir de los factores críticos desarrollados en las matrices EFE,
EFI, Perfil Competitivo, FODA, PEYEA, BCG, IE y de la Gran
Estrategia.
146
La metodología para la elaboración de la matriz MPEC implica seis
pasos:
Paso 1: realizar una lista de las oportunidades / amenazas externas y
de las fortalezas / debilidades internas.
Paso 2: asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y
externos.
Paso 3: identificar las estrategias resultantes a consideración para la
implementación en la empresa.
Paso 4: determinar el puntaje de atractividad.
Paso 5: calcular la calificación del atractivo.
Paso 6: obtener la calificación total del atractivo.
147
Tabla 7.3. Matriz MPC para GyM
FACTORES CLAVES
Oportunidades
Ponderación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Realizar campañas de
sensibilización orientadas en
los beneficios del proyecto para
las localidades.
Incrementar el número de
contratos con el estado debido
a su experiencia, reputación de
cumplimiento y la confianza
que genera la empresa,
aprovechando la importancia
de la responsabilidad social de
la industria.
Revisar anualmente las
adquisiciones de equipos de
última generación buscando
eficiencia con la maquinaria
actual.
Implementar un área
especializada en la adquisición
de equipos y maquinaria para
la disminución de costos.
Implementar un área de control
de Gestión de Proyectos para la
planificación adecuada de los
procesos en ejecución de
proyectos públicos y privados.
Disminuir el alquiler de equipos
por implementación de área
especializada en adquisición de
equipos y maquinarias
generando precios
competitivos.
Potenciar el área de RRHH
sobre eficiencia constante y
ética, mejorando la imagen de
la empresa.
Desarrollar nuevo negocio
sobre distribución de materia
prima.
Establecer reuniones anuales
con el sindicato de construcción
mejorando la relación.
Buscar en el mercado extranjero
proveedores de materia prima
básica para su importación y
disminuir la dependencia de
proveedores locales.
Fusionar las áreas de apoyo en
las empresas del grupo para la
eficiencia de recursos.
Potenciar el equipo humano
dirigido a proyectos de
licitación de obras públicas.
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
PA
CA
1. Existen temas de interés entre los partidos de Fuerza Popular y PPK como son desarrollo regional e
infraestructura, seguridad ciudadana y anticorrupción que permitirá concordancias para establecer
políticas en estas materias.
0.08
1
0.08
4
0.32
1
0.08
2
0.16
2
0.16
2
0.16
1
0.08
3
0.24
1
0.08
2
0.16
1
0.08
2
0.16
2. La implementación de reformas políticas impulsadas por el actual gobierno expandirá los servicios
públicos de calidad para todos los ciudadanos y generarán mejoras en la productividad de todos los
sectores económicos, lo cual incrementaría el acceso de los trabajadores a empleos de mejor calidad,
reduciendo con ello la informalidad.
0.04
1
0.04
4
0.16
1
0.04
2
0.08
2
0.08
2
0.08
2
0.08
3
0.12
1
0.04
3
0.12
1
0.04
4
0.16
0.04
1
0.04
4
0.16
1
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
2
0.08
3
0.12
1
0.04
3
0.12
1
0.04
4
0.16
0.06
0.09
0
1
0.00
0.09
0
3
0.00
0.27
0
1
0.00
0.09
0
1
0.00
0.09
0
2
0.00
0.18
0
1
0.00
0.09
0
3
0.00
0.27
0
3
0.00
0.27
0
2
0.00
0.18
2
3
0.27
0
2
0.00
0.18
3
3
0.18
0.27
6. Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria como herramienta para poder
involucrar a la población y que esta se beneficie del proyecto.
0.05
4
0.20
1
0.05
1
0.05
1
0.05
2
0.10
1
0.05
2
0.10
1
0.05
2
0.10
2
0.10
1
0.05
3
0.15
7. Poder de adquisición de equipos y maquinarias de última generación en el mercado a bajos costos y
beneficios de servicios adicionales.
0.02
1
0.02
3
0.06
4
0.08
4
0.08
3
0.06
4
0.08
3
0.06
3
0.06
1
0.02
0.00
4
0.08
2
0.04
8. Buena imagen empresarial por cuidado y respeto al medio ambiente, permitiéndole participar en
una mejor posición frente a la competencia en las licitaciones de ejecución de obras.
0.04
3
0.12
2
0.08
1
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
2
0.08
1
0.04
1
0.04
0.00
2
0.08
3
0.12
9. Disminución de precios por ingreso de nuevos proveedores de productos básicos para la construcción
0.03
0
0.00
3
0.09
2
0.06
3
0.09
2
0.06
3
0.09
1
0.03
3
0.09
1
0.03
1
0.03
2
0.06
3
0.27
3. Las inversiones al sector construcciones para los servicios de agua y desagüe serían impulsadas por el
actual gobierno según su plan de trabajo.
4. De acuerdo a las propuestas del actual gobierno se implementará el plan Corrupción “0”.
5. Necesidad imperiosa de la sociedad por cubrir proyectos de agua y saneamiento.
4
Amenazas
0
0
1. Siendo la mayoría del congreso perteneciente a Fuerza Popular, puede abusar del poder de
fiscalización y llegar a ser obstruccionista a las políticas del gobierno actual.
0.09
1
0.09
4
0.36
1
0.09
1
0.09
2
0.18
1
0.09
1
0.09
3
0.27
1
0.09
2
0.18
2
0.18
2. La caída de los precios de las materias primas, estrechamente vinculada a la desaceleración de la
economía mundial.
0.07
1
0.07
3
0.21
3
0.21
3
0.21
1
0.07
3
0.21
2
0.14
3
0.21
1
0.07
3
0.21
2
0.14
3. Un eventual período de volatilidad financiera, vinculado al alza esperada de las tasas de interés en
Estados Unidos.
0.05
1
0.05
2
0.10
3
0.15
3
0.15
1
0.05
3
0.15
1
0.05
3
0.15
1
0.05
3
0.15
2
0.10
4. Ingreso al mercado peruano de empresa extranjeras con capacidad de inversión en proyectos de
gran envergadura, tales Techint (Argentina), Abengoa (España), Acciona (España), FluorCorp (USA),
Bechtel (USA) etc.
0.04
2
0.08
3
0.12
4
0.16
4
0.16
3
0.12
2
0.08
2
0.08
4
0.16
2
0.08
2
0.08
4
0.16
5. El aumento del precio del dólar impacta sobre el resultado de las empresas que realizan sus
operaciones en dólares, cuyas cuentas por pagar son mayores a sus cuentas por cobrar.
0.04
1
0.04
3
0.12
3
0.12
2
0.08
1
0.04
2
0.08
2
0.08
3
0.12
1
0.04
3
0.12
2
0.08
0.05
1
0.05
4
0.20
1
0.05
1
0.05
2
0.10
1
0.05
2
0.10
1
0.05
1
0.05
2
0.10
2
0.10
3
0.15
0.05
4
0.20
3
0.15
1
0.05
1
0.05
2
0.10
1
0.05
3
0.15
1
0.05
3
0.15
3
0.15
2
0.10
2
0.10
0.03
3
0.09
2
0.06
1
0.03
2
0.06
1
0.03
2
0.06
2
0.06
1
0.03
4
0.12
1
0.03
2
0.06
0.03
2
0.06
2
0.06
4
0.12
1
0.03
2
0.06
1
0.03
1
0.03
4
0.12
2
0.06
3
0.09
2
0.06
0.05
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
2
0.10
0
0.00
2
0
0.00
3
0.05
1.00
2
0.10
1.42
2
0.10
2.67
3
0.15
1.61
2
0.10
1.61
3
0.15
1.62
2
0.10
1.53
1
0.05
1.61
4
0.20
2.45
1
0.05
1.29
4
0.20
1.96
4
0.2
1.76
0.05
1
0.05
3
0.15
1
0.05
2
0.1
4
0.2
2
0.1
2
0.1
2
0.1
1
0.05
3
0.15
3
0.15
3
0.15
0.08
0.04
0.04
0.08
1
0
3
1
0.08
0
0.12
0.08
2
0
2
2
0.16
0
0.08
0.16
1
0
2
1
0.08
0
0.08
0.08
1
0
3
1
0.08
0
0.12
0.08
1
0
3
3
0.08
0
0.12
0.24
1
0
3
1
0.08
0
0.12
0.08
3
0
4
4
0.24
0
0.16
0.32
1
0
3
1
0.08
0
0.12
0.08
2
0
2
2
0.16
0
0.08
0.16
2
1
0
3
3
0.08
0
0.12
0.24
2
3
3
0.16
0
0.12
0.24
6.- Homologación de subcontratistas y proveedores que elevan las exigencias formales bajo contrato.
7.- Cuenta con área especializada para la derivación del mantenimiento.
8.- Cuenta con equipos de última generación, se encuentra a la vanguardia tecnológica en el país.
0.03
0.04
0.05
0
0
1
0
0
0.05
0
0
3
0
0
0.15
0
0
3
0
0
0.15
0
0
4
0
0
0.2
0
0
3
0
0
0.15
0
0
4
0
0
0.2
0
0
2
0
0
0.1
1
0
2
0.03
0
0.1
0
0
1
0
0
0.05
3
0
0
0
0
4
0.00
0.00
0
2
1
0
0.08
0.05
9.- Cuenta con gran cantidad de equipos propios que permite licitar con tarifas competitivas en
proyectos privados y públicos.
0.07
1
0.07
3
0.21
3
0.21
4
0.28
3
0.21
4
0.28
1
0.07
2
0.14
1
0.07
0
3
0.21
1
0.07
0.03
1
0.03
2
0.06
4
0.12
2
0.06
3
0.09
2
0.06
4
0.12
3
0.09
1
0.03
3
0.09
3
0.09
2
0.06
0.04
1
0.04
2
0.08
2
0.08
3
0.12
2
0.08
3
0.12
1
0.04
2
0.08
1
0.04
2
0.08
2
0.08
3
0.12
0.07
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.00
3
0.21
0.05
2
0.1
1
0.05
1
0.05
2
0.1
3
0.15
2
0.1
1
0.05
4
0.2
1
0.05
2
0.1
3
0.15
3
0.15
0.06
3
0.18
1
0.06
3
0.18
2
0.12
3
0.18
3
0.18
2
0.12
2
0.12
1
0.06
3
0.18
3
0.18
3
0.18
0.03
0.02
0.03
1
1
1
0.03
0.02
0.03
1
2
2
0.03
0.04
0.06
1
1
3
0.03
0.02
0.09
1
1
1
0.03
0.02
0.03
2
2
2
0.06
0.04
0.06
1
1
1
0.03
0.02
0.03
4
4
1
0.12
0.08
0.03
2
3
4
0.06
0.06
0.12
1
1
1
0.03
0.02
0.03
2
2
2
0.06
0.04
0
2
2
4
0
0
0.12
0.06
0.04
0
0.06
2
0.12
4
0
3
0.18
0
4
0.12
0
0
4
0.00
0.24
2.26
0
0
1.87
4.02
4.08
6. Inestabilidad política debido a que el gobierno elegido en las urnas enfrenta una mayoría congresal
del principal partido de oposición generando obstáculos en las propuestas de la legislación del
ejecutivo.
7. Alta dependencia de las condiciones ambientales y socio-culturales de la zona donde se va ejecutar
el proyecto.
8. Existencia de las agrupaciones sindicales de la construcción civil.
9. Implementación por parte del estado de normas más severas que elevan el costo de lo considerado
en el presupuesto por manejo de residuos.
10. Alto poder de negociación de los clientes por su exigencia en temas de seguridad, calidad y tiempo
de entrega, por tanto se reduce la utilidad en los proyectos.
11. Alta dependencia con proveedores de materias primas básica para la construcción.
SUB TOTAL
Fortalezas
1.- Personal con experiencia en campo en proyectos con alto conocimiento en ejecución que permite
disminuir el riesgo de sobrecostos.
2.- Cumplimiento de todas sus obras con entrega antes del plazo.
3.- Instalaciones cómodas para el personal durante la ejecución de la obra.
4.- Capacitación permanente interna y externa.
5.- Buen clima laboral que es medido por empresa externa GPTW.
10- Negociación efectiva con proveedores que disminuye los costos por búsqueda de beneficios
adicionales de mantenimiento.
Debilidades
1.- Área de presupuesto determina de manera unilateral el presupuesto del proyecto sin ser revisado y
aprobado por las demás áreas involucradas en su ejecución.
2.- Diferencia cultural entre los socios extranjeros que generan mayores en gastos generales.
3.- Falta de toma de decisiones en sociedad, el know how del país lo tiene GyM y este sería llamado a
brindar el conocimiento a su socio extranjero.
4.- Planeamiento no preciso de adquisiciones de materiales para la ejecución de obras generando
sobrecostos por compra de urgencias
5.- La política temporal de reducción de costos genera incertidumbre y malestar en el personal.
6.- Pérdida de talento a nivel de mando medio por parte de los socios.
7.- Dependencia en principales materias primas
8.- Falta de comunicación en las áreas de compras y logística entre las empresas del grupo en lo
referente en negociación de proveedores de un mismo producto.
0.00
2
0.08
1
0.06
2
0.12
4
0.24
3
0.18
3
0.18
3
0.18
1
0.06
2
0.12
1
0.06
9.- Alquiler de equipos a terceros que puedan encarecer los costos dependiendo de la coyuntura del
país.
10.- Alta probabilidad de derivación de mantenimiento por regalías personales a los trabajadores.
11.- Alquilar equipos a terceros cuando se cuenta con dicho equipos en alguna empresa del grupo.
SUB TOTAL
0.03
1
0.03
2
0.06
4
0.12
4
0.12
3
0.09
4
0.12
2
0.06
1
0.03
1
0.03
0.04
0.06
1.00
0
1
0
0.06
1.03
0
2
0
0.12
1.59
0
4
0
0.24
1.82
0
4
0
0.24
1.88
0
4
0
0.24
2.17
0
4
0
0.24
1.94
0
2
0
0.12
1.79
0
1
0
0.06
1.59
0
1
0
0.06
0.98
0
0.92
GRAN TOTAL
2.00
2.27
2.88
2.45
4.26
3.43
3.49
3.79
3.47
Fuente: Elaboración Propia
148
3.40
4.04
0.00
0.00
3
0.12
0.00
0.15
0.00
2.21
En la Matriz MPEC para GyM indica que las dos estrategias de
mayor puntaje son: Incrementar el número de contratos con el
estado debido a su experiencia, reputación de cumplimiento y la
confianza que genera la empresa, aprovechando la importancia de la
responsabilidad social de la industria obtiene un puntaje de mayor de
4.26, y la seguida de Potenciar el equipo humano dirigido a
proyectos de licitación de obras públicas obtiene un puntaje de 4.08.
7.3.
Descripción de estrategia principal
Luego de haber desarrollado los análisis del entorno externo
identificando oportunidades y amenazas, el análisis de la industria, el
análisis interno identificando las fortalezas y debilidades de GyM y
del planteamiento de las estrategias en el tipo de industria en el cual
se desenvuelve GyM se ha llegado a obtener por puntaje la estrategia
principal Penetración de mercado con la siguiente acción:
“Incrementar el número de contratos con el estado debido a su
experiencia, reputación de cumplimiento y la confianza que genera la
empresa, aprovechando la importancia de la responsabilidad social de
la industria”, el objetivo de lograr una mayor cantidad de proyectos
con el estado nos permite lograr una mayor penetración en el
149
mercado ya que actualmente el 95% de los ingresos de GyM
provienen de inversiones privadas y sólo el 5% de inversiones
públicas, esto mejora el performance de ingresos de la empresa, las
actividades de apoyo serán desarrolladas en las siguientes páginas.
7.4.
Descripción de estrategia contingente
Como estrategias contingente ha resultado Penetración de mercado
planteando la siguiente acción a desarrollar:
“Potenciar el equipo humano dirigido a proyectos de licitación de
obras públicas”, esta acción está relacionada en la parte del capital
humano para poder cumplir el objetivo de aumentar la cuota de
proyectos logrados con el estado.
7.5.
Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
El alcance de la estrategia principal cubrirá las áreas de comercial,
finanzas, proyectos, equipos, logística y compras de la empresa, para
el caso de la estrategia contingente el alcance cubrirá el área de
recursos humanos.
150
Los planteamientos de los objetivos estratégicos están dados por la
repercusión que se busca tanto con la estrategia principal de
incrementar el número de contratos con el estado como la estrategia
contingentes de potenciar el equipo humano dirigido a proyectos de
licitación de obras públicas, para este análisis se podría utilizar la
cadena de valor, el método funcional o el Balance Score Card, siendo
este último el elegido para el presente trabajo.
7.5.1. Objetivos Estratégicos
Según se mencionó en el punto anterior será el Balance Score
Card el método a utilizar para el establecimiento de los
objetivos estratégicos, se utilizará las cuatro perspectivas:
Financiera, Cliente, Procesos y Aprendizaje.
151
Figura 7.1.: Mapa Estratégico de GyM
FINANZAS
Incrementar
ventas
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Aumentar
rentabilidad
Mantenerel
100% de
entrega de
proyectos
Mejorar controles
de procesos en la
ejecuciíón de
Mejorar
niveles de
satisfacción
Aumentar la
eficiencia en la
utilización de
recursos
Elevar el
involucramiento de todas
las áreas en la
elaboración de pptos
para licitaciones.
Mejorar clima
laboral
Capacitación
continua
Potenciar el equipo
humano dirigido a
proyectos de
licitación pública.
Alineamiento al
personal con los
objetivos de la
empresa.
Fuente: Elaboración Propia
En base al mapa estratégico del Balance Score Card tenemos
que establecer los objetivos estratégicos para cada perspectiva:
Finanzas:
1. Incrementar ventas.
2. Mejorar rentabilidad.
Clientes:
1. Mantener el 100% de entrega de proyectos antes del plazo.
2. Mejorar niveles de satisfacción.
152
Procesos:
1. Mejorar controles de procesos en proyectos.
2. Mejorar la eficiencia en la utilización de recursos.
3. Elevar el involucramiento de todas áreas en la elaboración
de presupuestos para licitaciones.
Aprendizaje y Crecimiento:
1. Capacitación continua.
2. Mejorar el clima laboral.
3. Potencia el equipo humano dirigido a proyectos de
licitación pública.
4. Alineamiento al personal con los objetivos de la empresa.
7.5.2. Análisis de los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos están orientados principalmente a la
eficiencia del recursos por reestructuración de áreas por tanto
nuestros objetivos estratégicos se encuentran
fundamentalmente en las perspectivas de operaciones y de
aprendizaje-crecimiento, respecto de la perspectiva de cliente
se espera conseguir unos niveles mayores de satisfacción
brindándole un servicio diferenciado debido a que los
153
controles que realice el cliente estarán en los plazos correctos
evitando retrasos y temor de incumplimiento de fechas que
aunque GyM se ha caracterizado por no tener retrasos no se
aplica tanto para cada etapa que debido a los problemas
mencionados en capítulos anteriores si se han dado; finalmente
en la perspectiva Financiera se obtendrá mayor rentabilidad y
aumento de número de proyectos.
En el siguiente cuadro se observa además de los objetivos
mencionados anteriormente, los indicadores para lograr cada
objetivo, así como la frecuencia de medición, los rangos de
evaluación que están acorde con la actual administración y los
responsables de cada objetivo.
154
Tabla 7.4. Balance Score Card de GyM
PERSPECTIVA
INDICADOR
FRECUENCIA
MEDICIÓN
Aumentar Rentabilidad
Margen Operativo
MES
>0.08%
0.05% - 0.08%
<0.05%
GERENTE DE
FINANZAS
MES
>10%
5% - 10%
<5%
GERENTE
COMERCIAL
ANUAL
>80%
20% - 80%
<20%
ANUAL
¨= 0
´1 - 10
<10
ANUAL
= 100%
95% - 100%
<95%
GERENTE DE
DIVISIÓN
MES
100%
90% - 100%
>90%
GERENTE DE
DIVISIÓN
MES
100%
90% - 100%
>90%
GERENTE DE
DIVISIÓN
MES
100%
90% - 100%
>90%
GERENTE DE
EQUIPOS
MES
100%
90% - 100%
>90%
GERENTE
GENERAL
ANUAL
>30
20 - 30
<20
GERENTE DE
RRHH
ANUAL
>80%
75% - 80%
<75%
GERENTE DE
RRHH
ANUAL
100%
90% - 100%
>90%
GERENTE DE
RRHH
ANUAL
>95%
80% - 95%
GERENTE
<80% GENERAL/GER
ENTE RRHH
Financiera
Incrementar ventas
Mejorar niveles de
satisfacción
Cliente
Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
SEMAFORO
OBJETIVO
((Ventas totales
2017/Ventas totales 2016)1)*100 (%)
Encuestas de satisfacción a
clientes
Número de reclamos
Total de proyectos
Mantener entrega de entregados antes de plazo /
plazo
Totalidad de número de
proyectos
Comparación de
cronograma real
Mejorar controles de
ejecutado/cronograma
proyectado
procesos en la ejecución
de proyectos
Comparación de
valorización y costos.Ejecutado/presupuestado
Mejorar la eficiencia en
Utilización de equipos
utilización de recursos alquilación/Equipos totales
Conformidad del
Elevar el
presupuesto de todas las
involucramiento de
áreas involucradas antes de
todas las áreas en la
la presentación.- Número
elaboración de
total de áreas que
presupuestos
confirman/Total de áreas
involucradas
Número de horas de
capacitación por
Capacitación continua
colaborador
Mantener el clima
Aumentar los resultados
laboral
actuales de JPTW
Potenciar el equipo
Evaluar el perfil del
humano dirigido a
personal del área de
proyectos de licitación
presupuestos.- Perfil
pública
actual/perfil ideal
Alineamiento al
Cumplimiento de objetivos
personal con los
en cada área
objetivos de la empresa
RESPONSABLE
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE
COMERCIAL
Fuente: Elaboración Propia
155
CAPITULO VIII
8. Evaluación
8.1. Evaluación Financiera de la Estrategia
En este capítulo se realizará la evaluación de los principales estados
financieros (Balance General, Estado de Resultados, Flujo de
Efectivo) así como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno, ambos como herramientas financieras de evaluación de
proyectos para el presente planeamiento estratégico de GyM.
Primero se realizará la valorización de las estrategias principal y
contingente con la finalidad de incluirlas dentro de la corrida
financiera.
A continuación la valorización y el impacto en el marco financiero de
la estrategia principal: Incrementar el número de contratos con el
estado debido a su experiencia, reputación de cumplimiento y la
confianza que genera la empresa, aprovechando la importancia de la
responsabilidad social de la industria:
156
Se ha analizado tres escenarios de acuerdo a la relación de ingresos y
costos históricos desde el 2012, proponiendo el escenario optimista
con un crecimiento en venta de 20%, el escenario moderado con un
crecimiento de 10% y el escenario pesimista con un crecimiento del
5%, estos escenarios son resultados de la participación del
presupuesto público destinado al sector construcción que podría
lograr GyM.
Actualmente el presupuesto gubernamental destinado para el sector
construcción para el año 2017 es de S/. 6,780MM, por lo que el
escenario moderado, que es el escenario elegido pues históricamente
GyM ha sido capaz de lograr por lo que no se está exigiendo más allá
de una performance objetiva, en este escenario el logro de la venta
adicional es de S/. 678 MM en un período de 7 años a razón de 1.4%
para el primer año del presupuesto, 2.9% para el segundo año, 4.3%
para el tercer año seguido de un 5.7%, 7.1%, 8.6% y 10% para los
años cuarto, quinto, sexto y sétimo, lo cual está relacionado a las
ventas indicadas en nuestras proyecciones desde el 2017 que muestra
ventas totales de S/. 732MM, S/. 878MM para el 2018, S/. 973MM
para el 2019, S/. 1,062MM para el 2020, S/. 1,138MM para el 2021,
S/. 1,223MM para el 2022 y S/. 1,305MM para el año 2023.
157
Es en base a lo mencionado anteriormente que en los estados de
resultados proyectados se está considerando el escenario moderado
del 10% de crecimiento en ventas acorde con el 10% de participación
de proyectos del estado.
La estrategia contingente: Potenciar el equipo humano dirigido a
proyectos de licitación de obras públicas tendrá como principal
objetivo apoyar a que la estrategia principal se cumpla, las acciones y
los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo en el
Balance Score Card apoyan lo mencionado en este párrafo.
8.1.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la
nueva estrategia)
Para la validación teórica de la estrategia a implementar se
realizará la proyección de los estados financieros antes
mencionados del año 2016 con el proyectado del 2017 bajo las
estrategias resultantes, empleando los objetivos y las metas
trazadas se realizará una proyección con la semaforización
verde el cual debería evidenciarse un aporte extraordinario a
los resultados de cada uno de los estados financieros.
158
Para el análisis de los estados financieros de GyM se debe
mencionar que no es el mejor escenario pues está arrojando
perdida por lo que la estrategia nos indicará mejora de ese
valor a cifras más próximas a cero o en el mejor de los casos
un resultado positivo, ya que actualmente GyM es una
empresa que no está contribuyendo al grupo empresarial.
Una vez que contamos con la valorización de las estrategias
realizaremos el análisis de los estados financieros desde el
2012 al 2016 puesto que en los últimos años la empresa viene
generando pérdidas, por lo cual no podríamos analizar sólo dos
años anteriores, pérdidas que devienen principalmente:
-
Las ventas disminuyeron en aprox. 70% es de decir de
S/1.9 MM a S/0.6 MM.
- Los costos de las obras no redujeron en la proporción que
disminuyeron las ventas, esto hizo que la utilidad bruta
obtenga números negativos.
- Los gastos administrativos se mantuvieron a pesar de la
utilidad bruta negativa.
- No se aplicó una política de relación ingreso-costo en los
últimos años, puesto que en altas ventas se tiene mayores
159
gastos, asimismo en situaciones de menores ventas se debió
contar con menores gastos en todas las áreas.
Observado los crecimientos y decrecimientos en las cuentas se
puede realizar una mejor proyección para le evaluación del
proyecto.
Tabla 8.1. Estado de Resultados de GyM Históricos
ESTADO DE RESULTADOS
HISTORICO
Año
2012
2013
2014
2015
2016
1,439,587,566
1,392,119,234
1,949,008,610
1,749,409,607
102,514,737
106,194,486
93,503,131
94,130,793
51,531,142
1,542,102,303
1,498,313,720
2,042,511,741
1,843,540,401
665,626,796
-1,225,475,826
-1,112,427,561
-1,869,802,295
-1,853,057,130
-617,064,860
-99,482,679
-90,881,931
-70,597,950
-72,457,733
-58,972,836
-4,409,643
-1,315,898
-9,598,674
-38,370
0
-1,329,368,149
-1,204,625,389
-1,949,998,919
-1,925,553,232
-676,037,696
212,734,154
293,688,331
92,512,822
-82,012,832
-10,410,900
-852,478
-123,593,158
-134,505,090
-129,093,604
-94,383,301
-106,821,409
-280,370
-2,228,197
-8,175
0
VENTAS
VALORIZACION OBRAS
VALORIZACION CENTRAL DE EQUIPOS
TOTAL INGRESOS
614,095,654
COSTOS DE OBRAS
COSTOS OBRAS
COSTOS DE CENTRAL DE EQUIPOS
PARTICIPACION DE TRABAJADORES - OBRAS
TOTAL COSTOS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS GENERALES
GASTOS ADMINISTRATIVOS
PARTICIPACION DE TRABAJADORES OFP
INGRESOS Y EGRESOS OPERATIVOS
INGRESOS OPERATIVOS
EGRESOS OPERATIVOS
INGRESOS Y EGRESOS OPERATIVOS
UTILIDAD OPERATIVA
10,622,024
7,083,735
14,973,291
42,764,590
23,361,952
-12,483,337
-5,033,146
-15,731,211
-57,443,047
-11,708,939
-1,861,313
2,050,589
-757,920
-14,678,457
11,653,013
103,198,954
171,865,391
-44,978,384
-225,793,068
-93,141,187
INGRESOS/ EGRESOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
18,809,886
26,121,001
26,648,858
33,349,165
26,429,982
EGRESOS FINANCIEROS
-6,364,248
-4,673,222
-10,274,116
-30,864,384
-34,569,128
INGRESOS Y EGRESOS FINANCIEROS
12,445,638
21,447,779
16,374,742
2,484,782
-8,139,147
OTROS INGRESOS/ EGRESOS
INGRESOS DIVERSOS
INGRESOS EXCEPCIONALES
CARGAS EXCEPCIONALES
0
-0
0
0
0
9,003,664
9,084,755
50,564,149
180,158,032
90,421,962
-94,389,148
0
0
0
-88,067,119
9,003,664
9,084,755
50,564,149
92,090,913
-3,967,186
13,789,766
-19,623,295
-8,216,226
3,298,073
-3,398,805
0
0
0
0
138,438,021
182,774,631
13,744,280
-127,919,301
-108,646,325
0
0
-41,726,516
-60,797,953
7,054,970
50,000,186
31,261,580
96,711,505
121,976,677
20,799,250
-77,919,115
-77,384,745
96,711,505
121,976,677
20,799,250
-77,919,115
-77,384,745
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
EFECTO DEVALUATORIO
PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS DE ASOCIADAS
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES
IMPUESTO A LA RENTA
RESULTADO DEL EJERCICIO DESPUES
D
0
PATICIPACIONES NO CONTROLADORAS
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO
Fuente: Elaboración Propia
160
Tabla 8.2. Balance general de GyM Históricos
BALANCE GENERAL
ACT IVO
2012
2013
2014
2015
2016
Activo Co rrie nte
Caja y Bancos
182,657,089
11,764,615
11,082,485
12,374,716
40,024,251
Cuentas por Cobrar Comerciales
585,552,346
551,439,781
883,426,508
508,171,873
232,463,151
0
0
0
0
0
Cuentas por Cobrar Comerciales Relacionadas
85,622,236
87,134,721
116,171,970
131,621,624
163,178,412
Anticipos de Proveedores
42,181,212
36,040,093
46,119,241
16,182,999
13,580,377
0
0
1
1
1
157,926,721
313,815,825
290,147,865
432,488,782
563,016,759
Letras por Cobrar
Cuentas por Cobrar Entes Autonomos
Cuentas por Cobrar Diversas Relacionadas
726,378
1,215,581
901,233
591,975
1,640,111
Cuentas por Cobrar Diversas
22,735,307
20,122,065
31,109,115
30,121,611
30,913,045
Depositos en Garantia
30,920,166
21,053,486
33,392,373
36,461,101
39,274,764
0
0
0
0
Cuentas por Cobrar a Accionistas y Personal
Cuentas por Cobrar Inst Finan De Cobertura
Estimación de Cuentas de Cobranza Dudosa
Existencias
(1,613,768)
(1,671,022)
0
(1,046,256)
(1,029,064)
72,941,526
187,786,095
219,530,832
249,186,051
44,238,313
0
0
0
0
0
1,604,144
2,736,324
3,035,295
2,507,692
2,383,326
Activos no Ctes Mantenidos Para la venta
Servicios y Otros contratados por Anticipado
(1,749,853)
38,159,536
Impuestos Pagados por Anticipado
22,817,131
28,205,003
5,628,854
33,598,493
T o ta l d e l Activo Co rrie nte
1,318,915,057
1,291,308,472
1,668,529,968
1,247,312,925
Inmueble Maquinaria y Equipos
179,465,741
186,265,974
207,848,348
209,252,334
Activos en Arrendamiento Financiero
159,012,323
151,962,089
185,534,466
194,121,635
190,778,707
(186,030,760)
(200,288,525)
(211,324,213)
(231,166,468)
(210,246,485)
0
0
152,447,304
137,939,538
182,058,602
171,171,963
211,345,132
198,273,679
236,006,829
597,261,804
691,041,123
563,836,016
82,284,732
71,963,815
77,019,685
79,187,865
81,277,886
(41,436,225)
(43,712,280)
(46,210,522)
(49,064,952)
(51,462,099)
1,196,546,197
Activo No Co rrie nte
Activo s Fijo s
Depreciacion Acumulada
Desvalorizacion Acumulada
Ac tiv o Fijo
231,848,448
(1,035,539)
(1,035,539)
Otros Ac tiv os
Inversiones Mobiliarias e Inmobiliarias
Intangibles
Amortizacion Acumulada
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo
2,290,031
0
0
0
0
0
0
0
41,072,978
72,334,558
0
264,258,364
628,070,966
762,237,016
665,986,361
393,859,521
402,197,903
810,129,568
933,408,978
Activo Diferido
Otros Ac tiv os
Ac tiv o No Corriente
Activo
1, 712, 77 4,57 8
1, 693, 50 6,37 5
2, 478, 65 9,53 6
2, 180, 72 1,90 4
877,331,493
2,073,877,690
PASIVO Y PAT RIMONIO NET O
Pa sivo Co rrie nte
0
452,475,012
375,244,382
372,135,392
352,980,439
262,791,887
408,183,879
256,864,090
310,428,592
0
0
0
0
1,760,802
41,282,605
19,841,576
16,689,825
40,616,840
33,589,201
Cuentas por Pagar Diversas Relacionadas
288,319,404
108,838,888
37,430,000
181,073,708
137,922,715
Anticipos de Clientes
394,421,155
441,480,857
530,377,902
104,878,884
198,031,999
Tributos por Pagar
34,817,761
19,772,749
65,432,967
18,910,715
5,375,730
Remuneraciones por Pagar
25,946,581
25,323,541
42,591,387
11,520,459
9,333,283
Cuentas Por Pagar Diversas
12,264,262
19,459,384
13,459,857
23,600,109
24,309,681
Compensacion por Tiempo de Servicios
9,550,647
12,147,051
27,619,026
3,305,027
4,083,141
Obligaciones Financieras LP Corrientes
33,191,240
88,846,427
29,519,827
34,029,806
22,113,047
1,192,774,094
998,502,360
1,623,779,683
1,050,044,021
1,119,083,583
Obligaciones Financieras Largo Plazo
27,174,222
17,193,516
38,790,908
280,853,407
193,855,750
Obligaciones Diferidas
29,750,480
77,080,675
10,114,274
0
5,002,984
5,002,984
5,002,984
5,002,984
0
0
0
0
0
45,683,523
0
Obligaciones Financieras Corrientes
Facturas por Pagar
Letras Por Pagar
Cuentas por Pagar Comerciales Relacionadas
T o ta l d e l Pa sivo Co rrie nte
Pa sivo No Co rrie nte
Provisiones Diversas
Anticipos de Clientes LP
Cuentas Por Pagar a Largo Plazo
T o ta l d e Pa sivo No Co rrie nte
Pa sivo
0
56,924,702
99,277,175
53,759
(0)
0
99,591,689
285,856,391
198,912,494
1,249,698,797
1,097,779,535
1,723,371,373
1,335,900,412
1,317,996,077
PAT RIMONIO NET O
Capital
226,307,783
226,307,783
507,945,419
258,572,253
258,572,253
Capital Adicional
0
0
0
249,373,166
249,373,166
Resultados no Realizados
0
225,340
225,340
(20,485,987)
(40,160,346)
Excedente de Revaluacion
0
0
0
0
0
55,141,860
55,141,860
55,141,860
6,987,903
6,987,903
883,576
940,264
894,353
Resultados Acumulados
85,983,252
192,228,740
170,292,718
427,353,008
357,599,027
Resultado del Ejercicio
96,711,505
121,976,677
20,799,250
(77,919,115)
(77,384,745)
Interés Minoritario
(1,068,618)
0
0
0
0
755,288,163
844,821,492
755,881,613
2,478,659,536
2,180,721,904
2,073,877,690
Reservas
Ajuste por Conversion
(153,559)
Pa trimo nio Ne to
463,075,782
T o ta l Pa sivo y Pa trimo nio Ne to
1,712,774,578
595,726,840
1,693,506,375
161
De los estados financieros anteriores se determinan los ratios y
variaciones más importantes para la proyección que se
presenta en el siguiente cuadro.
Tabla 8.3. Flujo de Caja de GyM Histórico
2012
Año
EBIT - UTILIDAD OPERATIVA
Tasa Im positi va
NOPAT
Activo s Ne to d e De p re cia ció n
2013
2014
2015
2016
103,198,954
171,865,391
(44,978,384)
(225,793,068)
30%
30%
30%
30%
30%
72,239,268
120,305,774
(31,484,869)
(158,055,148)
(65,198,831)
1,658,310,903
1,643,032,305
2,438,737,076
(93,141,187)
2,110,070,333
1,994,803,277
Inve rsió n Ne ta - Divid e nd o s
(15,278,598)
795,704,772
(328,666,743)
(115,267,056)
(25,384,176)
Fre e Ca sh Flo w
87,517,866
(675,398,998)
297,181,874
(42,788,091)
(39,814,655)
Fuente: Elaboración Propia
Se debe mencionar que siendo el pago de impuesto a la renta
30% en el histórico se observa porcentaje de hasta más del
50%, se entiende que esto como resultado de una toma de
decisiones debido a la perdida resultante en el año, por lo
tanto, no será considerado para la proyección, en su lugar se
tomará el 30% que exige el gobierno del Perú.
8.1.2. Estado de resultados (situación actual y con la nueva
estrategia)
En el siguiente cuadro se realiza la proyección de la estrategia
a implementar en el estado de resultado teniendo en cuenta que
las ventas se incrementarán un 10% y sobre todo los costos de
162
obras serán más controlados y por ende el crecimiento de
costos se proyecta en un 3% de los mismos, el nuevo resultado
del ejercicio pasa de pérdida de –S/77’384,745 a un resultado
modesto pero positivo de S/125´590,630 para el último año
2021; se debe mencionar que la proyección ya incluye ahorros
de inversión de las estrategias que se determinaron en el
anterior punto.
Tabla 8.4. Estado de Resultados de GyM Proyectado
EE de GG y PP
Historico
Año
FORECAST
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
614,095,654
675,505,219
810,606,263
891,666,890
954,083,572
1,020,869,422
1,082,121,587
51,531,142
56,684,256
68,021,108
81,625,329
97,950,395
117,540,474
141,048,569
169,258,282
665,626,796
732,189,476
878,627,371
973,292,219
1,052,033,967
1,138,409,896
1,223,170,156
1,305,485,949
VENT AS
VALORIZACION OBRAS
VALORIZACION CENTRAL DE EQUIPOS
T OT AL INGRESOS
1,136,227,667
COST OS DE OBRAS
COSTOS OBRAS
(617,064,860)
(654,088,752)
(693,334,077)
(734,934,121)
(779,030,169)
(825,771,979)
(875,318,298)
(927,837,395)
COSTOS DE CENTRAL DE EQUIPOS
(58,972,836)
(61,921,477)
(65,017,551)
(68,268,429)
(71,681,850)
(75,265,943)
(79,029,240)
(82,980,702)
PARTICIPACION DE TRABAJADORES - OBR
0
0
0
0
0
0
0
0
T OT AL COST OS
(676,037,696)
(716,010,229)
(758,351,628)
(803,202,550)
(850,712,019)
(901,037,922)
(954,347,538)
(1,010,818,097)
UT ILIDAD BRUT A
(10,410,900)
16,179,247
120,275,743
170,089,668
201,321,948
237,371,974
268,822,618
294,667,852
-2%
2%
14%
17%
19%
21%
22%
23%
(94,383,301)
(97,112,816)
(97,598,381)
(98,086,372)
(98,576,804)
(99,069,688)
(99,565,037)
(100,062,862)
0
0
0
0
0
0
0
0
GAST OS GENERALES
GASTOS ADMINISTRATIVOS
PARTICIPACION DE TRABAJADORES OFP
INGRESOS Y EGRESOS OPERAT IVOS
INGRESOS OPERATIVOS
23,361,952
23,829,191
24,305,775
24,791,891
25,287,729
25,793,483
26,309,353
26,835,540
EGRESOS OPERATIVOS
(11,708,939)
(11,943,118)
(12,181,980)
(12,425,620)
(12,674,132)
(12,927,615)
(13,186,167)
(13,449,891)
INGRESOS Y EGRESOS OPERAT IVOS
11,653,013
11,886,073
12,123,795
12,366,271
12,613,596
12,865,868
13,123,186
13,385,649
UT ILIDAD OPERAT IVA
(93,141,187)
(69,047,496)
34,801,157
84,369,567
115,358,740
151,168,154
182,380,767
207,990,639
INGRESOS/ EGRESOS FINANCIEROS
-13.99%
-9.43%
3.96%
8.67%
10.97%
13.28%
14.91%
15.93%
INGRESOS FINANCIEROS
26,429,982
27,222,881
28,039,568
28,880,755
29,747,177
30,639,593
31,558,781
32,505,544
EGRESOS FINANCIEROS
(34,569,128)
(34,914,820)
(35,263,968)
(35,616,608)
(35,972,774)
(36,332,501)
(36,695,826)
(37,062,785)
(8,139,147)
(7,691,938)
(7,224,400)
(6,735,853)
(6,225,596)
(5,692,909)
(5,137,046)
(4,557,241)
INGRESOS Y EGRESOS FINANCIERO
OT ROS INGRESOS/ EGRESOS
INGRESOS DIVERSOS
0
0
0
0
0
0
0
0
INGRESOS EXCEPCIONALES
90,421,962
67,846,512
69,203,442
70,587,511
71,999,262
73,439,247
74,908,032
76,406,192
CARGAS EXCEPCIONALES
(94,389,148)
(36,491,253)
(37,221,078)
(37,965,500)
(38,724,810)
(39,499,306)
(40,289,292)
(41,095,078)
OT ROS INGRESOS Y EGRESOS
(3,967,186)
31,355,259
31,982,364
32,622,011
33,274,451
33,939,941
34,618,739
35,311,114
EFECTO DEVALUATORIO
(3,398,805)
0
0
0
0
0
0
0
(45,384,176)
59,559,121
110,255,725
142,407,595
179,415,186
211,862,461
238,744,512
PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS DE
0
RESULT ADO ANT ES DE IMPUEST OS
(108,646,325)
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES
0
IMPUESTO A LA RENTA
31,261,580
20,000,000
15,000,000
10,000,000
(42,722,279)
(53,824,556)
(63,558,738)
(71,623,354)
RESULTADO DEL EJERCICIO DESPUES DE
(77,384,745)
(25,384,176)
74,559,121
120,255,725
99,685,317
125,590,630
148,303,723
167,121,159
(77,384,745)
(25,384,176)
74,559,121
120,255,725
99,685,317
125,590,630
148,303,723
167,121,159
PATICIPACIONES NO CONTROLADORAS
RESULT ADO NET O DEL EJERCICIO
Fuente: Elaboración Propia
163
8.1.3. Balance general (situación actual y con la nueva estrategia)
En el siguiente cuadro se muestra que el resultado positivo
contribuye a la valoración de la empresa en términos de
activos y patrimonio pues es en esas variables que GyM pasa
de S/. 2,073´877,690 a S/. 2,468´584,307 en el año 2021 y deja
de ser perdida para el grupo.
164
Tabla 8.5. Balance General de GyM Proyectado
BALANCE GENERAL
Año
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Activo Co rrie nte
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar Comerciales
Letras por Cobrar
Cuentas por Cobrar Comerciales Relacionadas
Anticipos de Proveedores
Cuentas por Cobrar Entes Autonomos
Cuentas por Cobrar Diversas Relacionadas
Cuentas por Cobrar a Accionistas y Personal
40,024,251
14,640,075
89,199,196
209,454,921
309,140,238
434,730,868
583,034,591
750,155,749
232,463,151
232,463,151
232,463,151
232,463,151
232,463,151
232,463,151
232,463,151
232,463,151
0
0
0
0
0
0
0
0
163,178,412
163,178,412
163,178,412
163,178,412
163,178,412
163,178,412
163,178,412
163,178,412
13,580,377
13,580,377
13,580,377
13,580,377
13,580,377
13,580,377
13,580,377
13,580,377
0
0
0
0
0
0
0
0
563,016,759
563,016,759
563,016,759
563,016,759
563,016,759
563,016,759
563,016,759
563,016,759
1,640,111
1,640,111
1,640,111
1,640,111
1,640,111
1,640,111
1,640,111
1,640,111
Cuentas por Cobrar Diversas
30,913,045
30,913,045
30,913,045
30,913,045
30,913,045
30,913,045
30,913,045
30,913,045
Depositos en Garantia
39,274,764
39,274,764
39,274,764
39,274,764
39,274,764
39,274,764
39,274,764
39,274,764
0
0
0
0
0
0
0
Cuentas por Cobrar Inst Finan De Cobertura
0
Estimación de Cuentas de Cobranza Dudosa
(1,029,064)
(1,029,064)
(1,029,064)
(1,029,064)
(1,029,064)
(1,029,064)
(1,029,064)
(1,029,064)
Existencias
72,941,526
72,941,526
72,941,526
72,941,526
72,941,526
72,941,526
72,941,526
72,941,526
0
0
0
0
0
0
0
0
2,383,326
2,383,326
2,383,326
2,383,326
2,383,326
2,383,326
2,383,326
2,383,326
Activos no Ctes Mantenidos Para la venta
Servicios y Otros contratados por Anticipado
Impuestos Pagados por Anticipado
38,159,536
38,159,536
38,159,536
38,159,536
38,159,536
38,159,536
38,159,536
38,159,536
T o ta l d e l Activo Co rrie nte
1,196,546,196
1,171,162,020
1,245,721,141
1,365,976,866
1,465,662,183
1,591,252,813
1,739,556,535
1,906,677,694
(25,384,176)
74,559,121
120,255,725
99,685,317
125,590,630
148,303,723
167,121,159
231,848,448
Activo No Co rrie nte
Activo s Fijo s
Inmueble Maquinaria y Equipos
231,848,448
231,848,448
231,848,448
231,848,448
231,848,448
231,848,448
231,848,448
Activos en Arrendamiento Financiero
190,778,707
190,778,707
190,778,707
190,778,707
190,778,707
190,778,707
190,778,707
190,778,707
(210,246,485)
(210,246,485)
(210,246,485)
(210,246,485)
(210,246,485)
(210,246,485)
(210,246,485)
(210,246,485)
Depreciacion Acumulada
Desvalorizacion Acumulada
Ac tiv o Fijo
(1,035,539)
(1,035,539)
(1,035,539)
(1,035,539)
(1,035,539)
(1,035,539)
(1,035,539)
(1,035,539)
211,345,132
211,345,132
211,345,132
211,345,132
211,345,132
211,345,132
211,345,132
211,345,132
563,836,016
563,836,016
563,836,016
563,836,016
563,836,016
563,836,016
563,836,016
563,836,016
81,277,886
81,277,886
81,277,886
81,277,886
81,277,886
81,277,886
81,277,886
81,277,886
(51,462,099)
(51,462,099)
(51,462,099)
(51,462,099)
(51,462,099)
(51,462,099)
(51,462,099)
(51,462,099)
Otros Ac tiv os
Inversiones Mobiliarias e Inmobiliarias
Intangibles
Amortizacion Acumulada
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo
0
0
0
0
0
0
0
0
Activo Diferido
72,334,558
72,334,558
72,334,558
72,334,558
72,334,558
72,334,558
72,334,558
72,334,558
Otros Ac tiv os
665,986,361
665,986,361
665,986,361
665,986,361
665,986,361
665,986,361
665,986,361
665,986,361
Ac tiv o No Corriente
877,331,493
877,331,493
877,331,493
877,331,493
877,331,493
877,331,493
877,331,493
877,331,493
2,073,877,689
2,048,493,513
2,123,052,634
2,243,308,359
2,342,993,676
2,468,584,306
2,616,888,028
2,784,009,187
Obligaciones Financieras Corrientes
372,135,392
372,135,392
372,135,392
372,135,392
372,135,392
372,135,392
372,135,392
372,135,392
Facturas por Pagar
310,428,592
310,428,592
310,428,592
310,428,592
310,428,592
310,428,592
310,428,592
310,428,592
1,760,802
1,760,802
1,760,802
1,760,802
1,760,802
1,760,802
1,760,802
1,760,802
33,589,201
33,589,201
33,589,201
33,589,201
33,589,201
33,589,201
33,589,201
33,589,201
Cuentas por Pagar Diversas Relacionadas
137,922,715
137,922,715
137,922,715
137,922,715
137,922,715
137,922,715
137,922,715
137,922,715
Anticipos de Clientes
198,031,999
198,031,999
198,031,999
198,031,999
198,031,999
198,031,999
198,031,999
198,031,999
Tributos por Pagar
5,375,730
5,375,730
5,375,730
5,375,730
5,375,730
5,375,730
5,375,730
5,375,730
Remuneraciones por Pagar
9,333,283
9,333,283
9,333,283
9,333,283
9,333,283
9,333,283
9,333,283
9,333,283
24,309,681
24,309,681
24,309,681
24,309,681
24,309,681
24,309,681
24,309,681
24,309,681
Activo
PASIVO Y PAT RIMONIO NET O
Pa sivo Co rrie nte
Letras Por Pagar
Cuentas por Pagar Comerciales Relacionadas
Cuentas Por Pagar Diversas
Compensacion por Tiempo de Servicios
4,083,141
4,083,141
4,083,141
4,083,141
4,083,141
4,083,141
4,083,141
4,083,141
Obligaciones Financieras LP Corrientes
22,113,047
22,113,047
22,113,047
22,113,047
22,113,047
22,113,047
22,113,047
22,113,047
1,119,083,583
1,119,083,583
1,119,083,583
1,119,083,583
1,119,083,583
1,119,083,583
1,119,083,583
1,119,083,583
193,855,750
193,855,750
193,855,750
193,855,750
193,855,750
193,855,750
193,855,750
193,855,750
53,759
53,759
53,759
53,759
53,759
53,759
53,759
53,759
5,002,984
5,002,984
5,002,984
5,002,984
5,002,984
5,002,984
5,002,984
5,002,984
Anticipos de Clientes LP
0
0
0
0
0
0
0
0
Cuentas Por Pagar a Largo Plazo
0
0
0
0
0
0
0
0
198,912,494
198,912,494
198,912,494
198,912,494
198,912,494
198,912,494
198,912,494
198,912,494
1,317,996,077
1,317,996,077
1,317,996,077
1,317,996,077
1,317,996,077
1,317,996,077
1,317,996,077
1,317,996,077
Capital
258,572,253
258,572,253
258,572,253
258,572,253
258,572,253
258,572,253
258,572,253
258,572,253
Capital Adicional
249,373,166
249,373,166
249,373,166
249,373,166
249,373,166
249,373,166
249,373,166
249,373,166
Resultados no Realizados
(40,160,346)
(40,160,346)
(40,160,346)
(40,160,346)
(40,160,346)
(40,160,346)
(40,160,346)
(40,160,346)
T o ta l d e l Pa sivo Co rrie nte
Pa sivo No Co rrie nte
Obligaciones Financieras Largo Plazo
Obligaciones Diferidas
Provisiones Diversas
T o ta l d e Pa sivo No Co rrie nte
Pa sivo
PAT RIMONIO NET O
Excedente de Revaluacion
Reservas
Ajuste por Conversion
0
0
0
0
0
0
0
0
6,987,903
6,987,903
6,987,903
6,987,903
6,987,903
6,987,903
6,987,903
6,987,903
894,353
894,353
894,353
894,353
894,353
894,353
894,353
894,353
Resultados Acumulados
357,599,027
280,214,282
254,830,106
329,389,227
449,644,953
549,330,269
674,920,900
823,224,622
Resultado del Ejercicio
(77,384,745)
(25,384,176)
167,121,159
74,559,121
120,255,725
99,685,317
125,590,630
148,303,723
Interés Minoritario
0
0
0
0
0
0
0
1
Pa trimo nio Ne to
755,881,613
730,497,437
805,056,558
925,312,283
1,024,997,600
1,150,588,230
1,298,891,952
1,466,013,112
2,073,877,690
2,048,493,514
2,123,052,635
2,243,308,360
2,342,993,677
2,468,584,307
2,616,888,029
2,784,009,189
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(2)
70,000,000
115,000,000
115,000,000
150,000,000
180,000,000
T o ta l Pa sivo y Pa trimo nio Ne to
ACTIVO - PASIVO
Di vi dendos
140,000,000
Fuente: Elaboración Propia
165
8.1.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva
estrategia)
Con la finalidad de determinar si las estrategias darán un
resultado positivo a la compañía y los accionistas se ha
determinado el flujo de efectivo con el estado de resultados y
el balance general por lo que se presenta a continuación:
Tabla 8.6. Flujo de Caja de GyM Proyectado
2016
Año
EBIT - UTILIDAD OPERATIVA
Tasa Im positiva
NOPAT
Ac tiv o s N e to d e D e p re c ia c ió n
(93,141,187)
2017
2018
2019
2020
2021
2022
1
2
3
4
5
6
(69,047,496)
34,801,157
84,369,567
115,358,740
151,168,154
2023
7
182,380,767
207,990,639
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
(65,198,831)
(48,333,247)
24,360,810
59,058,697
80,751,118
105,817,708
127,666,537
145,593,447
2,704,934,776
1,994,803,277
1,969,419,101
2,043,978,222
2,164,233,948
2,263,919,264
2,389,509,894
2,537,813,617
Inv e rs ió n N e ta - D iv id e nd o s
(25,384,176)
74,559,121
50,255,725
(15,314,683)
10,590,630
8,303,723
17,121,159
9,466,503
Fre e Ca s h Flo w
(39,814,655)
(122,892,369)
(25,894,915)
74,373,380
70,160,488
97,513,985
110,545,378
136,126,944
Factor de Descuento
Flujos Actualizados
87%
75%
65%
57%
49%
43%
37%
(106,593,694)
(19,481,738)
48,533,019
39,711,746
47,874,019
47,073,899
50,279,422
Fuente: Elaboración Propia
Antes de determinar las herramientas financieras VAN y TIR
se debe determinar el costo de oportunidad (Ku) y el valor
ponderado de los costos de capital o WACC los cuales son
hallados el siguiente cuadro.
Bono Tesoro USA
TLR
Beta
COK
2%
COK
20.8%
Prima de Riesgo Riesgo Pais
1.01
17.000%
1.63%
166
Luego de hallado el Ku se puede hallar el WACC a
continuación.
Proporciones Costo (Interes Bancario/COK) Impuesto a la Renta Tasas
0.208330249
2.90%
70%
0.791669751
18.00%
WACC
0.4%
14.3%
14.67%
Por tanto, se halla la VAN y la TIR
Valor Presente Neto
TIR
107,396,674
18.0%
8.1.5. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
El Valor actual neto es un método empleado en la
administración financiera pues trae a valor presente las
proyecciones de manera tal que eliminamos distractores como
la tasa que exigen las fuentes de financiamientos mínimos y la
inflación del país.
En el caso de GyM obtuvo un resultado negativo de –
S/77,384,745 y con la proyección a 7 años el resultado hallado
de la VAN logra S/107,396,674 que, aunque no es un alto
valor la empresa GyM pasaría de negativo a positivo
generando valor para los accionistas.
167
La tasa interna de retorno es también una herramienta utilizada
en la administración financiera que iguala el valor presente
neto a cero.
En la actualidad debido a que los flujos desde el 2012 son
negativos no es posible calcular la TIR pero si se puede indicar
que el TIR del proyecto a 7 años logra un 18.0% que está por
encima de los valores exigidos por los accionistas.
168
CONCLUSIONES
• Existen factores externos que GyM debe tomar muy en cuenta, ya que
afectan el crecimiento de la economía y el sector construcción como
son: la inestabilidad política generada por el conflicto de poderes entre
el ejecutivo y el legislativo afectando el desarrollo de proyectos de
infraestructura nacional, el cambio de gobernante en Estados Unidos
genera incertidumbre económica a nivel mundial debido a las
propuestas planteadas en su campaña que son contradictorias al libre
mercado esto también afectaría a las empresas constructoras.
• La implementación de un Plan Estratégico para GyM ha conllevado al
análisis de su entorno externo, al análisis de la industria y al análisis
interno, resultando una variedad de estrategias propuestas que mediante
la evaluación de las matrices se ha obtenido como estrategia principal:
Penetración de mercado y como estrategias contingentes:
Diversificación hacia atrás y Reducción de costos.
• El sector construcción tiene un comportamiento cíclico por lo cual la
evaluación del crecimiento del mercado debe realizarse en períodos de
por lo menos 10 años.
169
• Actualmente GyM viene reportando pérdidas desde el año 2014, con
disminución en sus ventas sin embargo manteniendo el mismo nivel de
costos, por lo que GyM de acuerdo al Plan Estratégico formulado debe
enfocarse: en el aumento de números de contratos con el Estado
aprovechando el crecimiento en este sector y potenciando al personal
dirigido a estos proyectos, recuperar las ventas de proyectos de
inversión privada, asimismo debe abocarse en la eficiencia de sus
recursos para la reducción de sus costos en relación al volumen de sus
ventas.
• La aplicación de las estrategias proyecta resultados positivos a partir
del año 2019 pero no tan importantes como en años anteriores.
170
RECOMENDACIONES
 Seguir fortaleciendo su diferenciación en su servicio de calidad,
experiencia y responsabilidad como sus ventajas competitivas en el
sector construcción.
 Analizar y concretar oportunidades de mejora en eficiencia de recursos
entre las demás empresas que conforman el grupo.
 Aprovechar su experiencia en mercados extranjeros con la visión de
emplear una mejor tecnología dentro del mercado peruano.
 Se recomienda estrategias que generen retornos de inversión
importantes, siendo necesario buscar eficiencia en los recursos para
minorar costos.
 Establecer mecanismos de control en los Consorcios que participa
como socio, a fin de evitar problemas económicos y éticos que dañe la
imagen de la empresa.
 Mantener las buenas relaciones con las comunidades donde se
ejecutarán los proyectos.
171
BIBLIOGRAFÍA
Ayala, L.E., Arias, R., (2015). Gerencia de Mercadeo: Ciencias Económicas y
Administrativas
Apuntes
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clase.
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