PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL APLICADO “PLAN ESTRATÉGICO AL 2020 PARA LA EMPRESA FÁBRICA DE TEJIDOS ALGODONERA LIMEÑA S.A.” GIOCONDA SICILIA DI ALVARADO OBANDO BETTY ALEXANDRA CUADROS BENAVENTE DANIEL GALARRETA TOYOFUKO RAFAEL ARTURO DEJO ZAVALETA ASESOR: EDMUNDO GONZALEZ ZAVALETA EXECUTIVE MBA 2013-II 1 2 “PLAN ESTRATÉGICO AL 2020 PARA LA EMPRESA FÁBRICA DE TEJIDOS ALGODONERA LIMEÑA S.A.” 3 DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS A nuestras familias por su apoyo incondicional durante la elaboración de este proyecto y el logro de nuestro de nuestros objetivos. 4 RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo consiste en elaborar un plan estratégico a la empresa Fabrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (en adelante ALGOLIMSA), para ello se analizará la empresa que fue constituida por el Sr. Juan José Musiris Pinto, quien en vida fue una persona emprendedora, proveniente de una familia árabe con un alto reconocimiento en el sector textil y dueños de empresas relacionadas a la confección de prendas de vestir e hilanderías de algodón como: Empresa Algodonera SA, Filamentos Industriales SA, Textiles San Jacinto SA, Algodonera Peruana SA, etc. Aprovechando el entorno de su familia, identificó una oportunidad de negocio en la fabricación de telas y decidió crear la empresa en octubre de 1995 especializándose en la “fabricación de telas de tejidos de punto”, las cuales están relacionadas directamente al crecimiento de la moda por sus características tales como elasticidad, buena apariencia y fácil adaptabilidad al cuerpo humano. La empresa en sus primeros 10 años y debido a la calidad de sus productos logró posicionarse en las diez primeras empresas peruanas más importantes del rubro de tejidos de punto, exportando a países de América Latina tales como: Argentina, Ecuador, Venezuela, Bolivia y Colombia. A partir del año 2009 y luego del fallecimiento de su fundador la empresa fue manejada por su esposa Doña Verónica Murguía Indacochea, quien asumió el cargo de Gerente General; este cambio de poderes afectó el crecimiento de la empresa aunado a las crisis internacionales, los cuales impactaron negativamente sus ventas. En la siguiente tabla se muestran las 5 ventas por mercados tanto internacionales como locales de los años 2008 al 2014 con sus respectivas variaciones tomando como base el año 2008. COMPARATIVO DE VENTAS (expresado en miles de soles) Año Exportaciones Mercado Local 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 30,928 19,592 15,527 15,353 12,418 19,937 15,816 29,684 26,091 31,889 38,330 30,555 29,658 21,666 Variación exp. % 0% -37% -50% -50% -60% -36% -49% Variación local % -4% -12% 7% 29% 3% 0% -27% En tal sentido, al tomar conocimiento de la intención de crecimiento de esta empresa y de su falta de herramientas que ayuden a lograrlo, se considera importante la elaboración de un plan estratégico aplicando los conocimientos adquiridos durante el programa Maestría en Administración de Negocios, MBA. Por ello, para la definición de la estructura principal de este trabajo nos hemos basado principalmente en el “Modelo completo de la Administración Estratégica” de Fred David y en el curso de Dirección Estratégica, dictado en clase durante el programa de post grado; los cuales básicamente siguen tres etapas como son: formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y resultados o evaluación de la estratégica. En el gráfico mostrado a continuación podemos apreciar cómo se desarrolla cada una de las etapas a través de los capítulos que contiene la tesis. 6 Etapas de administración estratégica FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN RESULTADOS Análisis Interno Capítulo VI Misión Visión Establecer Objetivos Elección de Estrategias Implementación de Estrategias Seguimiento y Control Capítulo III Capítulo VII Capítulo VIII Capítulo VIII Capitulo VIII y Capítulo IX Análisis Externo Capítulo IV y Capítulo V Fuente: Conceptos de Administración Estratégica Autor Fred David En la presente tesis se determinarán y seleccionarán las estrategias a ejecutar para alcanzar los objetivos de ALGOLIMSA, objetivos estratégicos y financieros, los cuales fueron elaborados en base a las entrevistas a su Gerente General, ejecutivos de la empresa y opiniones de expertos; así como también el análisis de los procesos de la empresa a fin de obtener las matrices de Evaluación de factores externos (EFE), Evaluación de factores internos (EFI), Matriz de perfil competitivo (MPC), matrices de Fortalezas oportunidades debilidades y amenazas (FODA), Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), Matriz Boston Consulting Group (BCG), Matriz interna externa (IE) y Matriz de la estrategia principal; por lo que considerando está información para la primera etapa se identificó con claridad la tendencia de crecimiento del mercado así como también la oportunidad de crecimiento como empresa, posteriormente se continua con la segunda etapa donde se seleccionan las estrategias más relevantes considerando en primera instancia la opinión de la Gerencia General y utilizando los métodos de Factores estratégicos clave y la Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC). 7 Luego de los diferentes análisis, la estrategia que se alineó a los factores claves de éxito de ALGOLIMSA y a la perspectiva de su Gerente General es “Desarrollo de mercado”; con la identificación y aprobación de la estrategia se elaboró el cuadro de mando integral, para definir indicadores y metas. Posteriormente, se realizó una evaluación financiera a través del análisis de los estados financieros tomando en cuenta la situación actual y considerando una proyección con un horizonte de 5 años. Cada estado financiero es presentado sin aplicar la estrategia y luego aplicando la estrategia para poder evidenciar el comportamiento financiero. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa. 8 Índice RESUMEN EJECUTIVO .................................................................... 5 CAPÍTULO I: LA EMPRESA ............................................................. 23 1.1 Antecedentes ............................................................................... 23 1.2 Determinación del problema u oportunidad ................................. 25 1.3 Justificación del proyecto .............................................................. 26 1.3.1 Teórica ............................................................................... 26 1.3.2 Metodológica ..................................................................... 26 1.4 Mercado ......................................................................................... 27 1.5 Objetivos generales y específicos ................................................. 27 1.5.1. General .............................................................................. 27 1.5.2. Específicos ........................................................................ 27 1.6 Alcances y limitaciones................................................................. 28 1.6.1 Alcances ............................................................................. 28 1.6.2 Limitaciones ....................................................................... 28 CAPÍTULO II: LA EMPRESA ........................................................... 30 2.1 Antecedentes de la empresa .......................................................... 30 2.2 Descripción del negocio ................................................................ 33 2.3 Ciclo de vida del negocio .............................................................. 37 2.4 Estructura organizacional actual de la empresa ............................ 39 2.5 Situación del mercado y financiera actual de la empresa ............. 43 2.5.1 En el mercado interno ........................................................ 44 2.5.2 En el mercado internacional............................................... 45 CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA ............................................................ 48 3.1 Visión ............................................................................................ 48 3.1.1 Visión actual de la empresa ............................................... 48 3.1.2 Análisis de la visión actual ................................................ 48 3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa................... 50 9 3.1.4 Visión propuesta ................................................................ 50 3.2 Misión............................................................................................ 51 3.2.1 Misión actual de la empresa ............................................... 51 3.2.2 Análisis de la misión actual ............................................... 51 3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa ........... 53 3.2.4 Misión propuesta ................................................................ 55 3.3 Valores .......................................................................................... 55 3.3.1 Valores Actuales de la Empresa ........................................ 56 3.3.2 Análisis de los Valores Actuales ....................................... 56 3.3.3 Elementos de los Valores Propuestos de la Empresa ........ 57 3.3.4 Valores Propuestos............................................................. 57 3.4 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa ....................................................................................... 58 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO ............................................ 61 4.1 Tendencias de las Variables del Entorno ...................................... 61 4.1.1 Análisis Político Gubernamental ....................................... 61 4.1.2 Análisis Económico ........................................................... 70 4.1.3 Análisis Cultural y Social .................................................. 87 4.1.4 Análisis Tecnológico ......................................................... 92 4.1.5 Entorno Ecológico ............................................................. 95 4.1.6 Entorno Legal ..................................................................... 99 4.2 Oportunidades y Amenazas .......................................................... 102 4.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos ............................ 103 CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................. 105 5.1 Descripción del Mercado (demanda) e industria (oferta) ............. 105 5.1.1 Características del sector.................................................... 107 5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ... 108 5.2.1 Sustitutos ............................................................................ 108 5.2.2 Potenciales ......................................................................... 109 10 5.2.3 Clientes............................................................................... 111 5.2.4 Proveedores ........................................................................ 114 5.2.5 Competencia en el mismo sector ....................................... 117 5.3 Análisis del Grado de atractividad de la industria ........................ 119 5.4 Matriz del Perfil Competitivo ....................................................... 120 CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO ............................................. 124 6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de empresa 124 6.1.1 Actividades primarias ........................................................ 126 6.1.2 Actividades de apoyo ......................................................... 150 6.2 Sistema de Comercialización ....................................................... 156 6.2.1 Mercado Local ................................................................... 156 6.2.2 Mercado Exterior ............................................................... 166 6.3 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor ..................................................................................................... 171 6.4 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada de una se las actividades de la cadena de valor .......................... 172 6.4.1 Fortalezas Mayores ............................................................ 174 6.4.2 Debilidades Mayores ......................................................... 175 6.5 Diagnóstico Complementario ....................................................... 177 6.6 Determinar las competencias de la empresa e identificar las ventajas competitivas de la empresa ......................................................... 184 6.6.1 Competencias ..................................................................... 184 6.6.2 Ventaja Competitiva .......................................................... 185 6.6 Matriz de Evaluación de los factores internos EFI ....................... 186 CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS ..................................................................... 188 7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................. 188 7.1.1 Objetivos estratégicos ........................................................ 188 7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos ................................ 189 11 7.2 Diseño y formulación de estrategias ............................................. 193 7.2.1 Modelo Océano Azul ......................................................... 193 7.2.2 Matrices de formulación de estrategias ............................. 197 7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas ....................................... 207 CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA................. 209 8.1 Método factores estratégicos claves .............................................. 210 8.1.1 Criterios de selección ......................................................... 210 8.1.2 Matriz de selección ............................................................ 211 8.2 Método de Escenarios ................................................................. 212 8.2.1 Descripción de escenarios considerados ............................ 212 8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios ...................... 221 8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ............... 221 8.4 Descripción de estrategia seleccionada ......................................... 223 8.5 Descripción de estrategia contingente........................................... 223 CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........... 224 9.1 Mapa de la Estrategia ................................................................. 224 9.2 Objetivos, indicadores y metas del mapa de la estrategia............. 226 9.3 Programas de Acción y Presupuesto ............................................. 230 9.3.1 Gestión General.................................................................. 230 9.3.2 Gestión de Marketing y Ventas.......................................... 230 9.3.3 Mejora de Planeamiento y Control de la Producción ........ 231 9.3.4 Mejora de calidad de proceso y producto .......................... 232 9.3.5 Desarrollo de productos ..................................................... 233 9.3.6 Gestión financiera .............................................................. 234 9.3.7 Gestión Humana ................................................................. 234 9.4 Presupuesto total ........................................................................... 235 9.5 Proyección de ventas ..................................................................... 236 9.5.1 Lineamientos ...................................................................... 236 9.5.2 Desarrollo de Supuestos ..................................................... 239 12 CAPÍTULO X: EVALUACIÓN .......................................................... 264 10.1 Evaluación cualitativa ................................................................. 264 10.1.1 Criterios de evaluación .................................................... 264 10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios ................ 265 10.2 Evaluación financiera de la estrategia ......................................... 269 10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia) – ............................................................ 270 10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia) .......................................................................... 274 10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia). ........................................................................................... 278 10.2.4 Proyección de flujos ......................................................... 283 10.2.5 Costo oportunidad del accionista y del costo de capital promedio ponderado ......................................................... 288 10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros) . 290 CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..... 293 11.1 Conclusiones ............................................................................... 293 11.2 Recomendaciones ........................................................................ 295 ANEXOS ................................................................................................ 297 ANEXO 1 ENTREVISTAS A EXPERTOS........................................ 297 Entrevista N°01 ................................................................................... 297 Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 297 Entrevista N°02 ................................................................................... 303 Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 303 Sr. José Carrizales, Jefe de Tejeduría ................................................. 303 Entrevista N°03 ................................................................................... 307 Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 307 Sr. Hugo Bisalaya , Gerente de Finanzas ............................................ 307 Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ......................................... 307 13 Entrevista N°04 ................................................................................... 308 Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ......................................... 308 Entrevista N°05 ................................................................................... 310 Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas ............................................. 310 Entrevista N°06 ................................................................................... 310 Sr. Richard Guitton, Jefe de Almacén................................................. 310 Entrevista N°07 ................................................................................... 311 Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 311 Entrevista N°08 ................................................................................... 312 Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 312 Sr. Leonardo Báez Roldan Gerente de producción ............................. 312 Sr. Jose Carrizales Jefe de Tejeduría .................................................. 312 Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)......................................... 312 Sr. Hugo Bisalaya Gerente de finanzas ............................................... 312 Entrevista N°09 ................................................................................... 313 Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 313 ANEXO 2 CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO ANUAL ............. 315 ANEXO 3 ESTRUCTURA DEL COSTO UNITARIO ..................... 316 ANEXO 4 PROYECCIÓN DE VENTAS EN KILOS 2015-2020 .... 317 ANEXO 5 PROYECCIÓN DE COSTOS ANUALES ....................... 318 ANEXO 6 ANEXO DEL ESTADO DE RESULTADOS 2016-2020 (EN MILES DE NUEVOS SOLES) ............................................................ 319 ANEXO 7 TASACIÓN DEL INMUEBLE UTILIZADO PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA ......................................... 320 ANEXO 8 VENTAS POR KILO DE TELAS – 2009-2015 ............... 321 ANEXO 9 CONDICIONES SOBRE PRÉSTAMO BANCARIO .... 322 ANEXO 10 ENTREVISTAS A CLIENTES ....................................... 323 Entrevista N°01 ................................................................................... 323 Nombre del entrevistado : Sr. Edgar Paredes .................................. 323 14 Entrevista N°02 ................................................................................... 340 Nombre del entrevistado : Sr. Augusto Correa ................................ 340 Entrevista N°03 ................................................................................... 352 Nombre del entrevistado : Sr. Gamal Ode ....................................... 352 Entrevista N°04 ................................................................................... 363 Nombre del entrevistado : Sra. Rosa Mendoza................................ 363 ANEXO 11 INFORME DE AUDITORIA INTERNA ISO 9001 ..... 371 ANEXO 12 CALENDARIO DE ACTIVIDADES DEL PRIMER SEMESTRE 2016 .................................................................................. 373 ANEXO 13 CONTRATO DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE EXPORTACIONES .............................................................................. 374 ANEXO 14 COMPROMISO DE PAGO ............................................ 377 ANEXO 15 ENTREVISTA A EXPERTO DE MERCADOS INTERNACIONALES N° 1 ................................................................. 378 ANEXO 16 ENTREVISTA A EXPERTO DE MERCADOS INTERNACIONALES N° 2 ................................................................. 384 ANEXO 17 INVESTIGACIÓN DE MERCADO CUALITATIVA . 389 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 399 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................... 400 15 Índice de Tablas Tabla 2.1 Principales Telas .................................................................... 33 Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa ........................................... 38 Tabla 2.3 Gerentes de la empresa .......................................................... 40 Tabla 2.4 Directores – ALGOLIMSA ................................................... 41 Tabla 2.5 Ranking de Empresas Exportaciones de Tela De Enero a Junio 2015-2014................................................................................................ 46 Tabla 3.16Elementos de la visión actual ................................................. 49 Tabla 3.27Elementos de la visión propuesta ........................................... 50 Tabla 3.38Componentes de la misión actual .......................................... 52 Tabla 3.49Componentes de la misión propuesta .................................... 54 Tabla 3.510Valores propuestos de la Empresa ....................................... 57 Tabla 3.611Alineamiento Estratégico ..................................................... 59 Tabla 4.112Confianza en el Gobierno .................................................... 64 Tabla 4.213Política Fiscal ....................................................................... 66 Tabla 4.314Política Tributaria ................................................................ 68 Tabla 4.415Política Económica Internacional ........................................ 70 Tabla 4.516Crecimiento de la Economía ................................................ 73 Tabla 4.617Inflación ............................................................................... 75 Tabla 4.718Exportaciones Totales Enero a Mayo 2015/2014 ................ 76 Tabla 4.819Exportaciones ....................................................................... 78 Tabla 4.920Crecimiento de Centros Comerciales................................... 80 Tabla 4.1021Tipo de Cambio .................................................................. 82 Tabla 4.1122Tasa de interés .................................................................... 85 Tabla 4.1223Desarrollo social ................................................................ 89 Tabla 4.1324Delitos por Tipo a Nivel Nacional ..................................... 90 Tabla 4.1425Inseguridad Ciudadana....................................................... 92 Tabla 4.1526Incentivos a la Investigación e Innovación ........................ 93 Tabla 4.1627Oferta de nueva maquinaria para la producción ................ 95 16 Tabla 4.1728Conciencia Ambientalista .................................................. 97 Tabla 4.1829Uso del Gas Natural ........................................................... 99 Tabla 4.1930Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo ............................ 101 Tabla 4.2031Oportunidades y Amenazas - ALGOLIMSA .................... 102 Tabla 4.2132Matriz EFE - ALGOLIMSA .............................................. 104 Tabla 5.133Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Productos Sustitutos ................................................................................................. 109 Tabla 5.234Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Nuevos Competidores .......................................................................................... 110 Tabla 5.335Análisis de Barreras de Salida para ingreso de nuevos Competidores .......................................................................................... 111 Tabla 5.436Principales Clientes .............................................................. 112 Tabla 5.537Análisis de poder de negociación de clientes ...................... 114 Tabla 5.638Principales Proveedores ....................................................... 115 Tabla 5.739Análisis de Poder de Negociación de los Proveedores ........ 116 Tabla 5.840Análisis de rivalidad de competidores ................................. 118 Tabla 5.941Análisis del grado de atractividad de las 5 fuerzas de Porter ................................................................................................................. 119 Tabla 5.1042Matriz del perfil competitivo (MPC) ................................. 120 Tabla 6.143Almacenamiento de Materia Prima ..................................... 128 Tabla 6.244Principales Máquinas ........................................................... 143 Tabla 6.345Líneas Múltiples De Crédito En Bancos.............................. 151 Tabla 6.446Principales Clientes - Promedio de Ventas Anuales -2014 . 158 Tabla 6.547Ranking de Confeccionistas Exportadores de Prendas de Vestir ................................................................................................................. 163 Tabla 6.648Cartera De Clientes del Exterior Año 2014 ......................... 167 Tabla 6.749Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016 ........ 168 Tabla 6.850Indicadores De Las Actividades De la Cadena De Valor .... 171 Tabla 6.951Indicadores de Gestión ......................................................... 173 17 Tabla 6.1052Análisis de Debilidades Mayores de ALGOLIMSA ......... 176 Tabla 6.1153Causas de Problemas Principales ....................................... 179 Tabla 6.1254Participación de ALGOLIMSA en exportaciones peruanas ................................................................................................................. 181 Tabla 6.1355Identificación de Ventaja Competitiva .............................. 185 Tabla 6.1456Matriz de evaluación del factor interno (EFI) ................... 187 Tabla 7.157Objetivos estratégicos .......................................................... 188 Tabla 7.258Reproceso de tela – Área de Tintorería................................ 190 Tabla 7.359Matriz RICE ......................................................................... 195 Tabla 7.460Matriz FODA ....................................................................... 198 Tabla 7.561Alineación de las Acciones vs Estrategia ............................ 201 Tabla 7.662Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) ................................................................................................. 202 Tabla 7.763Resumen de Matrices ........................................................... 208 Tabla 8.164Criterios estratégicos de selección ....................................... 211 Tabla 8.265Matriz de selección .............................................................. 212 Tabla 8.366Resumen de proyecciones – Enero 2015 ............................. 216 Tabla 8.467Resumen de proyecciones – Setiembre 2015 ...................... 220 Tabla 8.568Comparación de Estrategias con escenario .......................... 221 Tabla 8.669Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) .... 222 Tabla 9.170Objetivos año 2016 .............................................................. 227 Tabla 9.271Objetivos, indicadores, metas e iniciativas .......................... 228 Tabla 9.372Iniciativa Gestión General ................................................... 230 Tabla 9.473Iniciativa Gestión de Marketing y Ventas ........................... 231 Tabla 9.574Iniciativa Mejora PCP .......................................................... 232 Tabla 9.675Iniciativa Mejora de calidad de Producto y Proceso ........... 233 Tabla 9.776Iniciativa Desarrollo de Productos ....................................... 234 Tabla 9.877Iniciativa Gestión Financiera ............................................... 234 Tabla 9.978Iniciativa Gestión Humana .................................................. 235 18 Tabla 9.1079Presupuesto para Iniciativas ............................................... 236 Tabla 9.1180Proyección de ventas anuales por mercados ...................... 237 Tabla 9.1281Proyección de ventas .......................................................... 238 Tabla 9.1382Cartera de 20 Principales Clientes Locales........................ 240 Tabla 9.1483Recuperación de clientes locales ...................................... 241 Tabla 9.1584Promedio ventas del exterior ............................................. 242 Tabla 9.1785Cartera de clientes del exterior 2012-2014 ........................ 244 Tabla 9.1886Recuperación de clientes del exterior ............................... 245 Tabla 9.1987Mercados en Áreas Geográficas Actuales ......................... 246 Tabla 9.2088Nuevos Mercados en Áreas Geográficas Actuales ............ 247 Tabla 9.2189Exportaciones Peruanas ..................................................... 259 Tabla 9.2290Empresas textiles ubicadas en Guayas y Quito ................. 261 Tabla 9.2391Comparativo de Importaciones Textiles mundiales vs Exportaciones Textiles Peruanas............................................................. 263 Tabla 10.192Estado de Resultado con situación actual .......................... 275 Tabla 10.293Estado de Resultado con Nueva Estrategia........................ 277 Tabla 10.394Balance General con Situación Actual .............................. 280 Tabla 10.495Balance General con Nueva Estrategia .............................. 282 Tabla 10.596Proyección de flujos con Situación Actual ........................ 284 Tabla 10.697Proyección de Flujos con Nueva Estrategia ...................... 286 Tabla 10.798Proyección de Flujos Marginal .......................................... 287 Tabla 10.899VAN y TIR......................................................................... 290 Tabla 10.9100Ratios Financieros con Situación Actual ......................... 291 Tabla 10.10101Ratios Financieros con Estrategia .................................. 292 19 Índice de Gráficos Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación de telas con estructura de tejido de punto ............................................................ 35 Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas ................................................... 37 Gráfico 2.3 Organigrama Funcional – ALGOLIMSA ........................... 40 Gráfico 2.4 Evolución de ventas según mercado ................................... 43 Gráfico 2.5 Importaciones de textiles chinos a Perú 2015 - 2014 ......... 45 Gráfico 4.16Evaluación de la Gestión Pública ....................................... 62 Gráfico 4.27Percepción de Progreso ....................................................... 63 Gráfico 4.38 Proyección de Crecimiento del PBI en Países de América Latina ....................................................................................................... 73 Gráfico4.49Proyección de Crecimiento por Cantidad de Centros Comerciales en Países de América Latina .............................................. 80 Gráfico 4.510Depreciación de las Monedas de la Alianza del Pacífico . 82 Gráfico 4.611Tasa de Interés de referencia en la Alianza del Pacifico .. 84 Gráfico 4.712Evolución de los precios mundiales del algodón.............. 87 Gráfico 4.813Producción de algodón por productores principales......... 87 Gráfico 4.914Nivel socioeconómico de la población en Lima ............... 89 Gráfico 4.1015Tasa de Victimización por Delincuencia – 2014 ............ 91 Gráfico 4.1116Evolución del Número de Clientes del Mercado de GN 2004 – 2014 ...................................................................................................... 98 Gráfico 6.117Cadena de Valor ................................................................ 125 Gráfico 6.218Cadena de Valor ................................................................ 130 Gráfico 6.319Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela.. 131 Gráfico 6.420Diagrama De Flujo De Teñido de Tela Cruda .................. 137 Gráfico 6.521Ruta de producción de la tela ............................................ 145 Gráfico 6.622Diagrama Sistemático ....................................................... 178 Gráfico 7.123Exportaciones a los 4 mercados más importantes ............ 192 20 Gráfico 7.224Lienzo Estratégico – Océano Azul ................................... 196 Gráfico 7. 325Análisis de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) ..................................................................................... 203 Gráfico 7. 426Matriz Interna Externa ..................................................... 204 Gráfico 7. 527Matriz Boston Consulting Group ..................................... 206 Gráfico 7. 628Matriz de la Estrategia Principal ...................................... 207 Gráfico 9.129Mapa Estratégico .............................................................. 225 Gráfico9.230Participación de importaciones por ciudad Bolivia 2014 .. 250 Gráfico9.331Participación en el PIB Bolivia según actividad económica ................................................................................................................. 256 Gráfico 9.432Concentración de textiles por ciudades en Ecuador ......... 260 21 Índice de Imágenes Imagen 6.1 Máquinas Circulares............................................................ 134 Imagen 6.2 Máquinas Tintoreras............................................................ 136 Imagen 6.3 Máquinas Acabados ............................................................ 139 Imagen 6.4 Laboratorio .......................................................................... 141 Imagen 6.5 Eventos en: PERUMODA, ADEX 6 y Foro Textil ............ 149 Imagen 6.6 Ficha Técnica de Producción .............................................. 160 Imagen 6.7 Revista 138 Perú Exporta - ADEX ..................................... 164 Imagen 9.18Importaciones textiles de Bolivia- 2014 ............................. 248 Imagen 9.2 Participación de Perú en exportaciones textiles a Bolivia 2014 ................................................................................................................. 249 Imagen 9.310Participación en el PIB Bolivia según actividad ............... 251 Imagen 9.411Importaciones textiles de Colombia 2014......................... 253 Imagen9.512Participación de Perú en exportaciones textiles a Colombia 2014 ......................................................................................................... 253 Imagen 9.613Participación de importaciones por ciudad – Colombia 2014 ................................................................................................................. 254 Imagen 9.714Actividades Económicas en Antioquia 2014 .................... 255 Imagen 9.815Importaciones textiles de Ecuador 2014 ........................... 257 Imagen 9.916Participación de Perú en exportaciones textiles a Ecuador 2014 ......................................................................................................... 258 22 CAPÍTULO I: LA EMPRESA En el presente capítulo se exponen los términos y condiciones generales de la empresa, se inicia con la identificación de los problemas actuales lo cual ha motivado la elaboración de presente plan estratégico, posteriormente se detallan los argumentos y justificaciones para luego plantear el objetivo general y los objetivos específicos así como determinar el alcance y sus limitaciones. 1.1 Antecedentes La empresa Fábrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (ALGOLIMSA) se dedica a la fabricación de tejidos de punto en el Perú, el cual tuvo un importante crecimiento en sus resultados durante los años 2009 al 20111 a pesar de no haber implementado estrategias que hubiesen permitido la mejora continua en sus procesos. Sin embargo, a partir del año 2011 la empresa sufre una continua caída en las utilidades netas, llegando en el año 2014 a una reducción del 98.82% con respecto al año 20111. Esta situación fue causada principalmente por lo siguiente: Caída en las ventas, en el año 2014 se tuvo una reducción de los ingresos del 30.18% con respecto al año 2011, presentándose esta reducción del 43% en el mercado local y un 3% en el mercado internacional. 1 ALGOLIMSA Estado de Resultado Integral Lima 2014 al 2011. 23 Altos costos, ocasionado por un proceso productivo ineficiente, regularmente se entregan los pedidos con 15 días posteriores al plazo pactado de 30 días y con un alto nivel de reprocesos (14%). Gastos Financieros, la empresa mantiene una deuda bancaria de S/17.6 MM ocasionado por créditos a corto plazo lo cual afecta la liquidez y ocasiona un elevado gasto financiero que contribuye a la disminución de la utilidad neta. Asimismo se observa una gestión orientada únicamente en el corto plazo, no teniendo una visión a futuro que permita aprovechar las tendencias del mercado; trayendo como consecuencia un impacto negativo que se ve reflejado en los resultados financieros. Se debe indicar que casi el 100% de clientes locales (confeccionistas) de ALGOLIMSA destinan sus ventas al mercado internacional tales como Estados Unidos, Italia, España, entre otros. Adicionalmente, el sector textil en los últimos cuatro años ha evolucionado en forma negativa, impactando a la economía peruana por la caída pronunciada de las exportaciones de telas y prendas. A agosto 2012 se presentó un panorama poco favorable debido a los serios problemas económicos que atravesaba Europa y la lenta recuperación del mercado estadounidense por la crisis financiera internacional del 2008-2009 (durante enero a julio 2012 cayó 19% en valor y 21% en volumen respecto al mismo periodo del año anterior).2 Por otro lado, en el tercer trimestre del año 2013 las exportaciones de bienes y servicios registraron una disminución del 2.5% del PBI, respecto 2 REVISTA SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS (SNI). INDUSTRIA PERUANA – La Industria Textil Se Reinventa. Lima: Edición N° 872 Setiembre 2012. 24 al mismo periodo del año anterior; donde las prendas de vestir textiles disminuyeron en 3.8% principalmente por una menor demanda externa de 3 Venezuela por los tejidos de punto. Finalmente al cierre del año 2014 el sector textil volvió a caer por la misma variable que afectó en el año anterior, es decir la menor demanda externa de Venezuela; la disminución del precio promedio generó que se exportará 4 el mismo volumen pero a un precio menor. La industria manufacturera acumuló una caída de 3.3% del PBI explicado por la menor producción obtenida en la industria de madera y muebles (9.4%), industria textil y de cuero (7.9%), entre otros.5 Por lo expuesto, se considera necesario e importante elaborar un plan estratégico que contribuya con la mejora sostenible de los resultados de la empresa. 1.2 Determinación del problema u oportunidad Para revertir la situación planteada en el punto 1.1 se necesita implementar un plan estratégico que permita seguir operando en el corto plazo, pero orientando los recursos y capacidades en el mediano y largo plazo; además es necesario que el personal desarrolle las competencias que permitan operar en un mercado cambiante y globalizado. 3 INEI. INFORME TÉCNICO N° 04/2013 PBI – Comportamiento de la Economía Peruana en el Tercer Trimestre de 2013. [en línea]. Lima 2013. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/1-pbi-iii-trimestre-2013.pdf 4 DIAZ, Reiner. “Sector textil-confecciones: ¿podrá levantarse este año?”. En: Blog SEMANAeconómica.com. [en línea]. (PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-confecciones-podra levantarse-este-ano/ 5 INEI. INFORME TÉCNICO N° 01/2015 PBI – Comportamiento de la Economía Peruana en el Cuarto Trimestre de 2014. [en línea]. Lima 2015. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n01_pbi-trimestral_2014iv.pdf 25 Del mismo modo, realizar búsquedas de hilanderías donde sus productos mantengan una calidad constante formando alianzas estratégicas que permitan obtener precios atractivos, calidad y tiempos de entrega favorables; adicionalmente recibir una retroalimentación sobre las tendencias del mercado. Con respecto a la relación con los clientes y siendo el principal stakeholder de la empresa es importante una constante innovación de productos y procesos que busque incrementar la calidad y productividad, lo cual contribuiría con el desarrollo de nuevos mercados. 1.3 Justificación del proyecto 1.3.1 Teórica Aplicar y consolidar los conocimientos para la elaboración y control de un plan estratégico, con el objetivo de reforzar los planes operativos de la empresa tales como: Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas, Marketing, etc. 1.3.2 Metodológica Estandarizar una metodología para la elaboración del plan estratégico para una empresa industrial. Diseñar una metodología que permita analizar continuamente las tendencias del macroentorno, de la industria y un análisis interno; con la finalidad de efectuar oportunamente los ajustes necesarios. 26 1.4 Mercado Aprovechar el posicionamiento del sector textil peruano, en cuanto al uso de materias primas de alta calidad, para desarrollar nuevos mercados internacionales. Aprovechar la globalización y nuevas necesidades del mercado (cambios de estilos de vida, tendencias de la moda, responsabilidad social, entre otros) para desarrollar la empresa con procesos innovadores y eficientes. 1.5 Objetivos generales y específicos 1.5.1. General Elaborar un plan estratégico para la empresa ALGOLIMSA para un horizonte de 5 años, el cual sirva como instrumento técnico que contribuya en su crecimiento y posicionamiento en el mercado. 1.5.2. Específicos Los objetivos específicos que se desarrollarán en el presente trabajo son: • Efectuar diagnóstico inicial de los resultados de la empresa, generando indicadores que permitan medir el desempeño de sus actividades. • Analizar y formular propuesta de visión, misión y valores de la empresa. • Realizar un análisis externo y de la industria, que permita identificar oportunidades y amenazas para la empresa. 27 • Realizar un análisis interno, determinando las ventajas competitivas, las fortalezas y debilidades de la empresa. • Identificar y determinar las estrategias que nos conduzcan al logro de los objetivos planteados por la empresa y las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzarlas. • Implantar las estrategias seleccionadas, definiendo indicadores, metas, iniciativas, responsables, presupuesto y cronograma. • Evaluar la factibilidad económica y financiera utilizando las herramientas de evaluación de proyectos. 1.6 Alcances y limitaciones 1.6.1 Alcances El plan estratégico comprenderá un horizonte de 5 años del 2016 al 2020. 1.6.2 Limitaciones a) Acceso de información No se cuenta con reportes o indicadores de gestión de ALGOLIMSA que permitan efectuar un diagnóstico inicial completo. Básicamente se cuenta con información financiera de la empresa la cual está relacionada a Estados Financieros de los últimos siete años. 28 Con respecto a la competencia no se cuenta con información financiera, únicamente con información de fuentes secundarias. b) Económica Por razones de tiempo y costo se priorizará la recopilación de información publicada durante el año 2015 de fuentes secundarias (tesis, revistas, informes, etc). En su mayoría se usará información de fuentes primarias como entrevistas a profundidad con expertos técnicos. Asimismo, se considerará el análisis de confeccionistas locales exportadores considerando que obtener información detallada de clientes internacionales implicaría un alto costo en la investigación del mercado. En cuanto al mercado internacional tomaremos como referencia información publicada de países de Latinoamérica siendo los principales importadores de telas. Considerando la problemática actual de la empresa y los factores externos e internos que han influido negativamente los resultados de la misma se concluye que ALGOLIMSA necesita implementar un plan estratégico que le permita seguir operando a corto y largo plazo, identificando oportunidades de mejora para su crecimiento y posicionamiento en el mercado. 29 CAPÍTULO II: LA EMPRESA En el presente capítulo se realizará un análisis a profundidad de la empresa, tanto descriptiva como gráfica, comenzando por sus antecedentes seguido por su ciclo de vida del negocio y su proceso de fabricación. Asimismo se detallará la estructura organizacional y la situación actual del mercado y financiera de la empresa. Este análisis tiene como finalidad determinar un panorama actual de la empresa a evaluar. 2.1 Antecedentes de la empresa Fábrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (ALGOLIMSA) es una empresa referente en la fabricación de tejidos de punto en el Perú. Fundada en octubre de 1995 por Don Juan José Musiris Pinto quien se desempeñó como Gerente General hasta febrero del 2009, fue un próspero empresario, muy conocido en el rubro textil y miembro de la Sociedad Nacional de Industria. En los diez primeros años de actividad de la empresa pudo lograr su posicionamiento ubicándola dentro de las diez empresas peruanas más importantes del rubro de tejidos de punto. La empresa inició brindando sus productos a clientes de bajos ingresos a través de pequeños puntos de venta así como venta a mayoristas en la zona del Callao. Posteriormente alquiló un local en la calle Ignacio Cossío del distrito de la Victoria, en un terreno de 300 m2 y adquirió dos máquinas de tejido de punto para producir telas de algodón. En el año 1998 el Sr. Don Juan Musiris Pinto decidió concentrarse en su ambicioso proyecto para lo 30 cual adquirió una planta de 6000 m2 siendo alquilado actualmente por ALGOLIMSA. En el año 2009 luego del fallecimiento de su fundador la empresa fue asumida por su esposa, Doña Verónica Murguía Indacochea, quien mantiene el cargo de Gerente General y actual representante legal de la empresa. En la actualidad la empresa cuenta con tres locales alquilados, los cuales se encuentran ubicados en sitios estratégicos tales como: • Local principal: ubicado en plena zona industrial Av. Separadora Industrial 585 del distrito de Ate con un área de 6,000 m2 y con capacidad de producción mensual de 280 TM de tela. En este local se encuentran las Áreas de Producción, Comercial y Administrativas. • Segundo local: ubicado en la zona industrial Calle Los Tapiceros 280 del distrito de Ate con un área de 1000 m2, el cual es utilizado como almacén y despacho de telas de exportación con capacidad de almacenamiento de 300 TM de tela. • Tercer local: ubicado en pleno emporio comercial de Gamarra funciona como una tienda y tiene capacidad de almacenar 6 TM de tela. La empresa empleó 186 colaboradores al cierre del año 2014 en todos sus locales, según manifestación del Gerente General el personal operario se encuentra altamente capacitado. 31 La empresa produce telas 100% algodón de alta calidad cumpliendo con los estándares internacionales a través de sus auditorías y es reconocida por los confeccionistas de prendas de vestir de las principales marcas nacionales e internacionales tales como: GAP, Reebock, Fila, Everlast, Charapa, Theory, Tommy Hilfiger, entre otros. Asimismo, según lo manifestado (ver anexo 1) por el Sr. Leonardo Báez Roldán Gerente de Producción, uno de cada tres peruanos han vestido o visten una prenda fabricada por telas de ALGOLIMSA. Según el Balance de Situación Financiera al 31 de diciembre del 2014 ALGOLIMSA mantiene un capital social de S/.19,831,948.00.6 La composición accionaria es representada por el 99% de capital panameño con la empresa Plumrich y el 1% de capital peruano representada por el Sr. Robert Dickson Murguía. Las ventas brutas de la empresa al cierre del año 2014 están representados proporcionalmente en 58% del mercado local y 42% del mercado internacional7, la cartera de clientes está conformada en el mercado nacional por confeccionistas exportadores y distribuidores de prendas de vestir (grandes marcas internacionales). Además cuenta con un distribuidor exclusivo de tela situado en el emporio de Gamarra. Sobre el mercado internacional en la actualidad está conformado sólo por distribuidores de tela (brokers) en los cuales la empresa mantiene presencia tales como los países de América Latina, América del Norte, entre otros. 6 7 ALGOLIMSA Estado de Situación Financiera Lima 2014. ALGOLIMSA Análisis de la cartera de cliente Lima 2014 al 2012. 32 2.2 Descripción del negocio La empresa se caracteriza principalmente por la fabricación de tejidos de punto de gran calidad (telas), presentando sus productos con las siguientes características: - Comodidad y apariencia, - Elasticidad y adaptabilidad al movimiento del cuerpo, - Facilidad para perder las arrugas, entre otros. Las telas con hilados de títulos van desde el 20/01 hasta 70/01 de algodón pima, ofreciendo una amplia carta de colores y diseños que le permita seguir siempre en la vanguardia textil; en la tabla 2.1 se muestran sus principales productos: Tabla 2.1 Principales Telas Tejidos de punto Mezclas especiales Jersey Piqué Rib Gamuza Franela Pima Modal Flame Pima Modal Poly Pima Modal 100% Heather Fuente: Elaboración propia. Asimismo, sus procesos se realizan con equipos modernos, así como con capital humano caracterizado por profesionales y personal técnico especializado para obtener la más óptima calidad en sus productos, siendo por esta razón sumamente apreciados y reconocidos en el mercado nacional e internacional. 33 Por ello se emplea una estrategia basada en calidad por diferenciación, orientada al desarrollo constante de nuevos productos lo cual lo diferencian de la competencia. Sus exportaciones durante el año 2015 son destinadas principalmente a países como Colombia, Bolivia, Argentina y Ecuador y durante el año 2014 se exportó sustancialmente a Colombia. 34 Etapas del proceso productivo A continuación, se presenta el gráfico 2.1 donde se presenta el proceso productivo de la empresa con respecto a la fabricación de una tela: Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación de telas con estructura de tejido de punto Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015 35 Según entrevista a los señores Leonardo Báez Gerente de Producción y José Carrizales Jefe de Tejeduría (ver anexo 1) actualmente la empresa cuenta con las siguientes áreas. Tejeduría Consiste en obtener telas a partir de hilos sintéticos o naturales donde la especialidad de la empresa son los tejidos de punto con tramos circulares y rectilíneos. Actualmente, la empresa mantiene 55 máquinas de marcas como: Terrot, Jumberca, Stoll, Albi, con capacidad de 280 TM. Tintorería Tiene como finalidad modificar las fibras incoloras y presentarlas coloreadas mediante tratamientos con diferentes tipos de productos y colorantes afines al tipo de fibra a tratar; logrando una mejor calidad en el teñido, suavidad, firmeza, textura, estabilidad dimensional, resistencia a la luz, resistencia al lavado, etc y para ello se pasan por varias etapas como el descrude, fijador de color, terminación, entre otros. Actualmente, la empresa mantiene 19 máquinas de marcas como: Fong, DMS, Brazzolli y AKM. Acabado Este proceso se realiza para modificar el tacto, apariencia o comportamiento de las telas; ya que durante los primeros procesos las fibras van perdiendo sus ceras y grasas naturales; el tipo de acabado varía de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por los clientes donde se pueden realizar diferentes etapas tales como: mercerizar, ramear, termo fijar, esmerilar y compactar. Actualmente, la empresa mantiene 15 máquinas de marcas: Fong, DMS, Unitech, Mayer. 36 Empaquetado En este proceso se obtiene la presentación de los productos que serán remitidos a los distribuidores/clientes, considerando que en este proceso se incluyen numerosas operaciones manuales es necesario realizarlas con gran cuidado y precisión para garantizar la calidad y confiabilidad de los productos. 2.3 Ciclo de vida del negocio ALGOLIMSA es una empresa con 20 años en el mercado, que pasó por una etapa de fuerte crecimiento en su rentabilidad y liquidez hasta el año 2008. Con respecto a los ingresos en el gráfico 2.2 se muestra la evolución de las ventas netas donde se puede apreciar que en los últimos 7 años la tendencia es negativa, determinando una caída del 38% en el año 2014 con respecto al año 2008. Este resultado se explica por la disminución del 27% en el mercado local y disminución del 49% en las exportaciones con respecto al año 2008; representando el 58% y 42% de las ventas netas totales respectivamente de año 2014. Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. Gerencia de Finanzas, 2014. 37 Con respecto al mercado internacional, siendo una empresa que exporta a países de América Latina está siendo afectada por las crisis políticas que viven los países de Venezuela y Colombia; asimismo las salvaguardas de algunos países por proteger su economía como es el caso de Ecuador. De la tabla 2.2, elaborado en base al Estado de Resultado de los últimos cuatro años se observa que el ratio de costo de ventas/ventas se mantiene relativamente estable, siendo el ratio de gastos administrativos/ventas el incremento más relevante en un 13%; ocasionando una disminución sustancial en la utilidad operativa de un 5% en el año 2011 a un 0.3% en el año 2014. Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-14 % 31-dic-13 % 31-dic-12 % 31-dic-11 % VENTAS NETAS 37,481 100.0% 49,595 100.0% 42,973 100.0% 53,683 100% Ventas Brutas 37,482 100.0% 49,595 100.0% 42,973 100.0% 53,683 100% 0.0% - 0.0% - 0.0% - Descuentos Rebajas y Bonific COS TO DE VENTAS MARGEN BRUTO -0 -31,143 -83.1% -42,783 -86.3% -37,571 -87.4% 0% -45,023 -84% 6,338 16.9% 6,812 13.7% 5,403 12.6% 8,660 16% Gastos Administrativos -4,884 -13.0% -4,908 -9.9% -3,596 -8.4% -4,259 -8% Gastos de Ventas -1,338 -3.6% -1,628 -3.3% -890 -2.1% -1,463 -3% 117 0.3% 276 0.6% 917 2.1% 2,938 5% UTILIDAD OPERATIVA Fuente: Elaboración propia extraído del Estado de Resultado - Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. [En línea]. Lima: Gerencia de Finanzas, 2015. Todo ello permite concluir que el negocio se encuentra en una etapa de madurez, afrontando actualmente disminución en las ventas e incremento en los costos, causado principalmente por: • Ineficiencias en la logística y producción. • Ausencia de modelos de gestión. 38 2.4 Estructura organizacional actual de la empresa ALGOLIMSA es una empresa familiar que basa sus decisiones y responsabilidades en la gerencia general, la cual es manejada por la accionista mayoritaria de la empresa. Este tipo de organización presenta las siguientes ventajas y desventajas: Ventajas principales de la empresa Facilidad de comunicación entre los propietarios y la alta gerencia permitiendo una eficaz toma de decisiones que conlleve al alineamiento rápido de los objetivos trazados. Desventajas principales de la empresa Ausencia de liderazgo en la línea jerárquica, mayor aversión al riesgo que otras empresas donde tengan más de un accionista, que cuenten con un directorio conformado por miembros externos e imparciales escogidos por una Junta General de Accionistas, y una plana gerencial acorde donde las decisiones se toman en conjunto y sean capaces de asumir nuevos riesgos. ALGOLIMSA desde su fundación determinó ciertas competencias, funciones, cargos y responsabilidades que deben cumplir los colaboradores y que actualmente no se alinean a sus objetivos trazados. Asimismo, se debe mencionar que el Manual de Organización y Funciones fue actualizado en el año 2014 sin embargo a junio 2015 no se ha realizado su difusión; además no cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo por lo que podría ocasionar que los colaboradores no ejecuten un patrón de conducta organizacional. 39 En la tabla 2.3 se muestran los datos de los gerentes de la empresa: Tabla 2.3 Gerentes de la empresa Nombres y Apellidos Cargo Verónica Murguía Indacochea Hugo Bisalaya Garuffi Leonardo Báez Roldán Carmen Gazco Tapia Gerente General Gerente de Finanzas Gerente de Producción (e)Gerente Comercial Fuente: Manual de funciones de ALGOLIMSA. Organigrama Funcional. Lima: Recursos Humanos, 2008. Por otro lado, en el gráfico 2.3 se muestra el organigrama funcional actual de la empresa donde se describirán brevemente sus gerencias: Gráfico 2.3 Organigrama Funcional – ALGOLIMSA Fuente: Manual de funciones de ALGOLIMSA. Organigrama Funcional. Lima. Recursos Humanos, 2008. 40 Directorio Es la máxima autoridad de la empresa que se encarga de las decisiones estructurales frente a decisiones de gestión o decisiones del gerente y está conformado por tres miembros elegidos por los accionistas. En la tabla 2.4 se detallan los nombres de los actuales directores: Tabla 2.4 Directores – ALGOLIMSA Nombres y Apellidos Cargo Verónica Murguía Indacochea Robert Dickson Murguía Denisse Dickson Murguía Presidente Vicepresidente Director Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. [En línea]. Lima: Gerencia General, 2009. Gerencia General En el asiento C00005 de la partida registral Nª 00246077 del Libro de Sociedades Mercantiles del Registro de Personas Jurídicas de Lima, consta registrado y vigente el acta de Sesión de Directorio del 13.02.2009, donde se acordó el nombramiento como GERENTE GENERAL a favor de MARÍA VERÓNICA GABRIELA MURGUIA INDACOCHEA, quien en adelante representará a la empresa con la ejecución de facultades tales como: Actos y Contratos Ordinarios, Representación Procesal, Voz en directorios, Firmas en Constancias y Certificados, y otras facultades que reforzarán la imagen e integridad de la empresa. Asimismo, el Gerente General supervisa las siguientes áreas: 41 a. Asesor Legal A cargo de un estudio de abogados para los casos que requiera una interpretación de las normas o enfrentar alguna demanda laboral. b. Área de Calidad Orientada al control de calidad de los productos no a la gestión de los procesos. c. Controller Realiza auditorías de control interno, básicamente con la finalidad de salvaguardar los activos de la empresa. No se realiza una auditoría de gestión de calidad, que permita identificar oportunidades de mejora. Gerente de Producción Coordina, planea, supervisa y controla las áreas que ejecutan las actividades primarias mostradas en la cadena de valor, además de ser responsable del control de la producción y de los inventarios, la higiene y seguridad industrial, entre otros. Gerente de Finanzas Rentabiliza y administra eficiente y eficazmente los recursos económicos y financieros que maximicen el valor de la empresa, mediante un adecuado Plan de Inversiones, administración del presupuesto, entre otros. Además de la realización de estudios para una oportuna toma de decisiones de carácter económico y financiero, así como de supervisar el trabajo del Tesorero y otras áreas relacionadas tales como Logística y Recursos Humanos. 42 Gerente Comercial Su función principal es definir la estrategia comercial y contribuir con el crecimiento del negocio, el cual se encuentra detallado en el Plan de Ventas Anual; el mismo que está destinado a segmentar los mercados para aprovechar su crecimiento y satisfacer las exigencias y constantes cambios de necesidades de los clientes. Actualmente no existe un Área de Marketing que soporte al Área Comercial en general, lo cual ocasiona la ausencia de personal calificado que le permita cumplir con la proyección de ventas. 2.5 Situación del mercado y financiera actual de la empresa ALGOLIMSA al término del año 2014 obtuvo ingresos por S/.37.4MM disminuyendo en 38% con respecto al año 2008. Sus ventas del año 2014 están representadas por el 58% con destino al mercado local y 42% al mercado externo (exportaciones) como se puede apreciar en el gráfico 2.4. Gráfico 2.4 Evolución de ventas según mercado Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. [en línea]. Lima: Gerencia de Finanzas, 2014. 43 Este resultado es causado principalmente por las siguientes variables: 2.5.1 En el mercado interno 8 En el artículo escrito por el Sr. Javier Contreras donde se detalla la entrevista al Sr. Leandro Mariátegui, presidente del Comité Textil de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) se expresa que los bajos costos de las importaciones de telas y confecciones chinas vienen dificultando a los textiles locales, ocasionando que durante el primer trimestre del año 2015 el sector disminuya en 10% respecto al periodo del año anterior. Asimismo, en entrevista realizada por el Sr. Christian Ninahuanca al presidente de la Federación de Empresarios de Gamarra, Sr. Carlos Choque Huarcaya, manifiesta lo siguiente “Con la última resolución que ha dado INDECOPI (que eliminó las medidas antidumping) se han bajado los aranceles a los productos chinos, con lo cual va a ingresar más ropa de ese país. Por ello, este año ingresarían más de 300 millones de dólares en ropa china” 9 Según cifras de Aduanas, en el 2014 las importaciones de textiles y confecciones chinas alcanzaron los US$ 897.00 millones, más del 50% del total comprado al exterior. Esta situación ha generado que muchas plantas textileras pequeñas del país hayan cerrado, y otras trabajen al 70% de su capacidad productiva. 9 Asimismo, entre enero y mayo del presente año se importaron prendas y telas chinas por 345 millones de dólares. En el gráfico 2.5 se muestra las importaciones de textiles según país de origen, sobresaliendo las importaciones provenientes de la China 8 CONTRERAS, Javier. “Textiles chinos afectan producción nacional, que ya cayó un 10%”. En: Diario La República. [en línea]. (PE): 07/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/13465-textiles-chinos-afectan-produccion-nacional-que-yacayo-un-10 9 NINAHUANCA Christian. “Gamarra en Crisis. En: Diario La República. [en línea]. (PE): 05/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/12932-gamarra-en-crisis 44 Gráfico 2.5 Importaciones de textiles chinos a Perú 2015 - 2014 Fuente: Diario La República Artículo escrito por Sr. Javier Contreras [En línea]. Lima: 2015.. Formato del documento disponible en http://larepublica.pe/impresa/economia/13474-produccion-nacional-detextiles-y-confecciones . 2.5.2 En el mercado internacional Las razones que explican este mal desempeño están relacionadas con la demanda externa e influenciada básicamente por los países de Venezuela, Colombia y Ecuador. Los ingresos totales por exportación del sector a Venezuela se redujeron de US$422.5 millones en 2013 a US$253.9 millones en el 2014, lo que representa una caída del 39.9%, según datos de aduanas. La disminución del precio promedio de los textiles enviados a Venezuela (de US$42.07 por kilo en 2013 a US$25.74 por kilo en 2014) hizo que se exportará casi lo mismo pero se pagará mucho menos. 10 En el caso de Ecuador, el gobierno implementó desde el 1 de enero del 2015 una salvaguarda que protege su producción textil, estableciendo una 10 DIAZ, Reiner. “Sector textil-confecciones: ¿podrá levantarse este año?”. En: Blog SEMANAeconómica.com. [en línea]. (PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-confecciones-podralevantarse-este-ano/ 45 tasa del 21% para los productos de Colombia y 7% para los provenientes de Perú; de acuerdo a manifestación del Sr. Carlos Garcia Jeri Gerente del Centro de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) 11 esta disposición afectó a 1308 empresas peruanas. Sobre las exportaciones de la empresa, en la tabla 2.5 se puede apreciar que al cierre de junio 2015 se ubicó en el puesto 33 de 1093 empresas que exportan telas. Para efectos de presentación a continuación se muestran las 35 primeras empresas exportadoras. Tabla 2.5 Ranking de Empresas Exportaciones de Tela De Enero a Junio 2015-2014 N° RUC EMPRESA 20100192650 20100199743 20330791684 20451558383 20425252608 20133530003 20102728743 20293847038 20381379648 20385353406 20100028850 20517336492 20255135253 20551239935 20508061201 TOTAL MICHELL Y CIA S.A. INCA TOPS S.A. SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A. FITESA FIBERWEB PERU S.A.C TEXTIL OCEANO S.A.C. CREDITEX S.A.A. INDUSTRIA TEXTIL PIURA S.A. TEXTILES CAMONES S.A. TEJIDOS SAN JACINTO S.A. CIA.INDUSTRIAL NUEVO MUNDO S.A. FIBRAS INDUSTRIALES S A FABRICA DE TEJIDOS PISCO S.A.C. FIBRAS MARINAS SA TELARES DEL SUR SOCIEDAD ANONIMA CERRADA IBEROAMERICANA DE PLASTICOS SAC 30 31 32 33 20100152941 20121597145 20342347950 20203082739 KIMBERLY-CLARK PERU S.R.L. CLASIFICADORA DE LANAS MACEDO SAC. BADINOTTI PERU S.A. FABRICA DE TEJIDOS ALGODONERA LIMEÑA S.A. 34 35 20498150421 TEXAO LANAS S.A.C. 20508740361 CONSORCIO TEXTIL VIANNY S.A.C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2015 232,768,587 43,360,902 26,561,379 22,377,845 7,071,712 6,399,470 6,184,448 5,840,591 5,802,370 5,539,401 5,087,619 5,070,774 4,660,677 3,932,791 3,834,924 3,804,443 VALOR FOB US$ VAR % 2014 2015/2014 321,026,667 -27.49% 44,851,491 -3.32% 23,301,411 13.99% 28,073,263 -20.29% 8,469,492 -16.50% 4,547,893 40.71% 9,199,740 -32.78% 8,228,077 -29.02% 8,816,760 -34.19% 6,422,170 -13.75% 6,616,534 -23.11% 2,652,405 91.18% 4,962,431 -6.08% 4,927,537 -20.19% 751,630 410.21% 4,987,218 -23.72% PESO NETO KG PART. % VAR % 2015 2014 2015 2015/2014 100.00% 33,057,376 38,956,832 -15.14% 18.63% 2,118,292 2,374,271 -10.78% 11.41% 1,260,798 1,233,194 2.24% 9.61% 8,506,042 9,892,454 -14.01% 3.04% 2,273,656 2,608,037 -12.82% 2.75% 757,598 494,696 53.14% 2.66% 411,971 712,597 -42.19% 2.51% 622,854 885,028 -29.62% 2.49% 600,267 903,779 -33.58% 2.38% 893,628 975,574 -8.40% 2.19% 784,709 927,569 -15.40% 2.18% 822,155 404,941 103.03% 2.00% 788,775 882,358 -10.61% 1.69% 665,429 741,467 -10.26% 1.65% 393,179 83,514 370.79% 1.63% 1,213,416 1,579,246 -23.16% PART. % 2015 100.00% 6.41% 3.81% 25.73% 6.88% 2.29% 1.25% 1.88% 1.82% 2.70% 2.37% 2.49% 2.39% 2.01% 1.19% 3.67% ….. 1,431,612 1,419,708 1,412,495 1,387,506 3,352,240 1,116,101 1,893,138 2,759,568 -57.29% 27.20% -25.39% -49.72% 0.62% 0.61% 0.61% 0.60% 274,389 76,816 180,894 149,977 562,465 59,189 234,805 292,290 -51.22% 29.78% -22.96% -48.69% 0.83% 0.23% 0.55% 0.45% 1,385,623 1,276,510 0 1,885,166 -----32.29% 0.60% 0.55% 55,947 141,455 0 198,880 -----28.87% 0.17% 0.43% Fuente: Empresa ADEX. Revista Semestral Junio 2015 “Boletín informativo”. Lima 2015. De la anterior tabla se concluye que la empresa ha exportado al cierre de junio 2015 un total de US$ 1,387,506, cayendo en un 49.72% con respecto al año 2014 del mismo periodo (exportación del 2014 US$ 2,759,568)12 11 ARTICULO. “CCL: Salvaguardias de Ecuador afectan a 1,308 empresas peruanas”. En: RPP Noticias. [en línea]. (PE): 04/02/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rpp.com.pe/2015-02-04ccl-salvaguardias-de-ecuador-afectan-a-1-308-empresas- peruanas-noticia_766214.html 12 ADEX. REVISTA SEMESTRAL JUNIO 2015 “Boletín Informativo”. Lima 2015 46 Por lo expuesto en este capítulo se puede concluir que la empresa se encuentra actualmente afrontando una disminución sustancial en sus ventas y un incremento en sus costos, los cuales impactan negativamente en sus resultados. Este comportamiento se debe principalmente a problemas internos tales como ineficiencias en los procesos productivos y relacionados, ausencia de modelos de gestión, entre otros; y a factores externos como son las crisis políticas y financieras que algunos países vienen atravesando. 47 CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA En el presente capítulo se describirá la visión y misión actual del negocio, así como el análisis para formular una nueva propuesta de las mismas, basada en la metodología del autor Fred David13 “Formulación de Estrategias”. 3.1 Visión 3.1.1 Visión actual de la empresa La empresa ALGOLIMSA publica la siguiente visión: “Ser la corporación textil líder en calidad y servicio a nuestros clientes en los próximos años”. 3.1.2 Análisis de la visión actual Para realizar el análisis de la visión actual se consideraron los siguientes elementos mostrados en la tabla 3.1: 13 DAVID, Fred R. “La misión de la empresa” En su: Concepto de Administración Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 59. 48 Tabla 3.16Elementos de la visión actual Pregunta Análisis Ser la corporación líder, considerando su participación en el ¿En qué queremos convertirnos? mercado no plantea un objetivo realista y medible para el logro de su visión. ¿Qué resultados queremos No indica. alcanzar en el futuro? Como una empresa líder en calidad y ¿Cómo querernos vernos o que nos vean en el futuro? servicio, no especifica el componente diferenciador que ayude a alcanzarlo. Fuente: Elaboración propia Por lo tanto se concluye que la actual visión no responde de manera estratégica el rumbo que la empresa intenta lograr, ni expresa el curso de la empresa en su afán de preparación para el futuro Asimismo, considerando su participación de mercado su ideal de liderazgo no es realista ni alcanzable y al no incorporar un plazo de tiempo en la visión se refleja cierto grado de imprecisión que proyectará dudas sobre la capacidad de la empresa de alcanzarlo y mantenerse constante (permanente); en consecuencia, su declaración es demasiado futurista. Además, no incorpora el marco competitivo, no definiendo si apunta sólo al mercado peruano o al mercado global. 49 3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa En la tabla 3.2 se detallan los elementos de la visión que se aplicarán para la formulación de la propuesta Tabla 3.27Elementos de la visión propuesta Pregunta Anàlisis ¿En qué queremos convertirnos? Ser referente en el mercado textil nacional e internacional. ¿Qué resultados queremos alcanzar Conseguir reconocimiento nacional e internacional en el futuro? y maximizar la rentabilidad de la empresa. Como una empresa referente que ofrece ¿Cómo querernos vernos o que nos productos con calidad certificada y altos vean en el futuro? estándares de servicio e innovación. Fuente: Elaboración propia 3.1.4 Visión propuesta Considerando la matriz de la visión detallada en el punto 3.1.3 y la aprobación del Gerente General Sra. Verónica Murguía se presenta la siguiente visión: “Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e internacional, con calidad certificada a nivel mundial y altos estándares de servicio e innovación”. 50 3.2 Misión 3.2.1 Misión actual de la empresa La empresa ALGOLIMSA publica la siguiente misión: “Somos una corporación orientada a satisfacer a nuestros clientes a través de un equipo de colaboradores comprometidos, contamos con alta tecnología y con los mejores proveedores que nos permiten innovar productos y servicios de calidad.” 3.2.2 Análisis de la misión actual En la tabla 3.3 se muestran los componentes que se tomaron en cuenta para el análisis de la misión actual: 51 Tabla 3.38Componentes de la misión actual 1. Clientes No indica con exactitud quienes son sus clientes. 2. Servicio No menciona los principales productos y servicios que ofrece a sus clientes. 3. Mercados No indica en que mercados se desarrolla la empresa. 4. Tecnología La empresa ALGOLIMSA en su misión menciona que cuenta con alta tecnología para el desarrollo de sus productos. 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad No menciona su compromiso con el crecimiento y la sólidez financiera. 6. Filosofía La empresa no menciona en su misión cuáles son sus creencias, valores y aspiraciones. 7. Auto concepto Se indica como principal ventaja competitiva la innovación de productos. 8. Preocupación por la imagen pública La empresa no menciona su preocupación social y ambiental. 9. Preocupación por los empleados No indica el compromiso con el desarrollo de sus empleados ni menciona su valor en la empresa. Elaboración propia tomando en consideración el Libro “Conceptos de Administración Estratégica” del autor DAVID, Fred R. Por lo tanto, se concluye que la actual misión14 se muestra simple, carente de fuerza y con falta de perspectiva, menciona a sus proveedores como elemento importante para la innovación de sus productos, obviando 14 DAVID, Fred R. “Características de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 49. 52 elementos críticos como la cartera de productos que fabrica, mercados donde desarrolla sus actividades, tipo de imagen y/o reputación que desea construir, compromiso expreso con el medio ambiente y la comunidad; y hacia dónde apuntan sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por otro lado, es positiva la mención de la tecnología pues muestra preocupación por la innovación de sus procesos, pilar fundamental para construir una ventaja competitiva alineada con los objetivos de desarrollo de la empresa. 3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa De acuerdo al autor Fred David15 en su libro de Administración Estratégica considera que para realizar una declaración de la misión se deben analizar 9 componentes, los cuales se detallan en la tabla 3.4: 15 DAVID, Fred R. “Componentes de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 51. 53 Tabla 3.49Componentes de la misión propuesta 1. Clientes La empresa ALGOLIMSA considera que sus clientes son los distribuidores y confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional. 2. Servicio Fabricación de telas de algodón con especialización en tejidos de punto e innovación en acabados. 3. Mercados La empresa ALGOLIMSA se desarrolla a nivel nacional como internacional (Latinoamérica). 4. Tecnología La empresa ALGOLIMSA cuenta con tecnología adecuada que permite lograr la satisfacción del cliente cumpliendo con sus exigencias oportunamente. 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad La empresa se encuentra en la busqueda continua de la creación de valor que permita lograr su superivivencia y crecimiento en la industria. 6. Filosofía La empresa ALGOLIMSA cumple con sus valores tales como: integridad, respeto, innovación y orientación al cliente. 7. Auto concepto Empresa dedicada al desarrollo de productos según requerimientos, muestras físicas y especificaciones técnicas del cliente. 8. Preocupación por la imagen pública La empresa ALGOLIMSA continua en la busqueda de construir una sólida reputación asociada a la protección del medio ambiente. 9. Preocupación por los empleados La empresa mantiene como pilar a sus colaboradores, por lo que se compromente a fomentar su desarrollo y superación. Elaboración propia tomando en consideración el Libro “Conceptos de Administración Estratégica” del autor DAVID, Fred R. 54 3.2.4 Misión propuesta La siguiente misión fue revisada y aprobada por el Gerente General Sra. Verónica Murguía, por lo que será difundida a través de diferentes medios tales como Intranet, publicaciones en las instalaciones de la empresa, entre otros. “Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional; estamos comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa y accionistas”. 3.3 Valores Dar a conocer los valores en ALGOLIMSA es indispensable ya que serán los pilares éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permitirán crear las pautas de conducta de la misma. “No se debe olvidar que los valores son la personalidad de la empresa y que no pueden convertirse en una expresión de deseos de los directivos, sino que se tienen que plasmar en realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no se perderá credibilidad. Responder a las siguientes preguntas ayudará a definir los valores de la empresa: ¿Cómo es la empresa?, ¿En qué cree?”16 16 ESPINOSA, Roberto. Blog “Valores de la organización”. En línea. 55 3.3.1 Valores Actuales de la Empresa Actualmente según manifestación del Gerente General su conducta empresarial se basa bajo los siguientes valores: • Trabajo en equipo • Orientación al cliente • Honestidad • Innovación • Colaboración • Orden y Limpieza • Responsabilidad • Proactividad • Respeto 3.3.2 Análisis de los Valores Actuales Como parte del análisis de los valores, se identificó lo siguiente: Debido al número de valores actuales que presenta la empresa se podría determinar que serían de poca recordación, por lo que se considera conveniente disponer de una cantidad de valores de los cuales los integrantes de la empresa los recuerden y los tengan siempre presentes; difundiéndolos a través de distintos medios de comunicación internos (intranet, página web, gigantografias, etc). Es importante mencionar que la propuesta será reducir la cantidad de valores existentes e incluir otros. 56 3.3.3 Elementos de los Valores Propuestos de la Empresa Tabla 3.510Valores propuestos de la Empresa Valor Propuesto Integridad Dedicación Servicio Respeto Innovación Fuente: Elaboración propia Elementos Transparencia, honestidad y responsabilidad Disciplina, Esfuerzo Servicio de excelencia, energía y espíritu Valorar a los demás, empatía, trabajo en equipo. Investigación y Desarrollo 3.3.4 Valores Propuestos A continuación, se detallan los nuevos valores que se están considerando para ALGOLIMSA y que han sido aprobados por la Gerencia General: a. Integridad Todos los colaboradores de la empresa actuarán siempre de manera correcta, guiados por principios claros tales como transparencia, honestidad y responsabilidad. b. Dedicación Ejecutar de manera simple y disciplinada todo el proceso productivo de la empresa, entregando el máximo esfuerzo para el logro de los objetivos trazados. c. Servicio Ser consecuentes en todo momento en ofrecer un servicio de excelencia a los clientes, es decir formar equipos positivos, con energía y espíritu joven capaces de realizar la mejor gestión en cumplir lo acordado con el cliente. 57 d. Respeto Valorar a los demás, es identificarse con los demás y conectarse con sus necesidades haciéndolas propias y buscando una solución como un equipo integrado. e. Innovación Estar a la vanguardia en el desarrollo y fabricación de las mejores telas de punto a nivel nacional e internacional. 3.4 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa En la tabla 3.5 se aprecia el alineamiento estratégico entre la visión y misión propuesta y aprobada con cada uno de los valores propuestos y aprobados por el Gerente General de la empresa. 58 Tabla 3.611Alineamiento Estratégico VISION “Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e internacional, con calidad certificada a nivel mundial y altos estándares de servicio e innovación” Calidad Servicio Innovación Satisfacción del cliente Desarrollo del talento Responsabilidad social Creación de valor Integridad Dedicación Servicio Respeto MISION “Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional; estamos comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa y accionistas” VALORES Innovación Fuente: Elaboración propia 59 Luego de este análisis se puede concluir que actualmente la misión y visión que mantiene la empresa no responde de manera estratégica ni expresa el curso que intenta lograr en el futuro. Asimismo, se han formulado propuestas sobre la visión y misión, los cuales han sido revisados y aprobados por el Gerente General Sra. Verónica Murguía. 60 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO En el presente capítulo se estarán analizando las variables externas que podrían generar oportunidades o amenazas para ALGOLIMSA. Es importante precisar que la empresa no tiene ninguna influencia sobre las variables analizadas pero el comportamiento de estas podría afectar su desempeño. Entre los principales sucesos que podrían afectar las variables en cuestión están; las elecciones presidenciales en Perú del año 2016, el comportamiento de la economía China, la disyuntiva de la FED en variar sus tasas de interés y la evolución de la economía peruana en general; es por ello que es necesario identificarlas y analizar que oportunidades y amenazas se presentarán en el horizonte del planeamiento a fin de poder implantar estrategias que ayuden a alcanzar los objetivos. 4.1 Tendencias de las Variables del Entorno Para realizar el análisis externo en el presente capítulo se han agrupado en variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales a fin de identificar sus tendencias y su respectivo impacto en ALGOLIMSA. 4.1.1 Análisis Político Gubernamental Es importante conocer cuál será la política del gobierno hasta mediados del año 2016 pero adicionalmente a ello se deberá tomar en cuenta sobre la incertidumbre que se presentará a partir del mes de julio del año 2016 61 considerando el cambio de gobierno y las nuevas políticas que podrían aplicarse. En ese contexto se deberá analizar la confianza de la población sobre el actual y futuro gobierno. a) Confianza en el Gobierno Situación Actual En la última encuesta realizada por Ipsos Opinión y Mercado S.A. del 9 al 12 de junio del 2015 sobre la aprobación del gobierno, se obtuvieron como resultado los niveles más bajos de aprobación ciudadana con respecto a la gestión del presidente Ollanta Humala. Conforme se aprecia en el Gráfico N° 4.1 la aprobación ciudadana sobre el presidente ha disminuido de 21% a 17% de mayo a junio 17 Gráfico 4.16Evaluación de la Gestión Pública Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión Asimismo, las noticias poco favorables de corrupción relacionadas a las denuncias contra la primera dama y su entorno, son una de las principales razones de desaprobación presidencial en su conjunto. 17 Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión [En línea]. Lima: 2015. [Citado 17 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://www.ipsosapoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200615INF_V2_15Jun15.pdf 62 Tendencias La crisis de confianza que hoy tiene la población es esencialmente política y representa una amenaza, se espera que con el cambio del nuevo gobierno esta se recupere, la cual es respaldada con la visión optimista (Según muestra en el gráfico N°4.2 extraído de la encuesta de Estudio de Opinión de Ipsos Apoyo del mes de junio) que tienen los peruanos respecto a que su situación económica mejorará dentro de un año; siendo el 51% de la población encuestada (1178 residentes de las 16 principales ciudades del país) quienes consideran tener un panorama optimista con relación a su futuro. Gráfico 4.27Percepción de Progreso Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión [En línea]. Lima: 2015. [Citado 17 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://www.ipsosapoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200 615INF_V2_15Jun15.pdf Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Están próximas las elecciones presidenciales y la confianza o desconfianza hacia el nuevo gobierno será percibida 63 cuando este asuma su gestión e informe qué políticas de gobierno aplicará en los próximos 5 años. Se considera una amenaza como se muestra en la tabla 4.1 para clientes, proveedores y para la misma empresa en tanto no se tenga conocimiento del plan de gobierno del candidato que asuma la presidencia. Bajo esta premisa, no se podrían tomar decisiones de inversión a largo plazo hasta no tener claro el panorama electoral. Tabla 4.112Confianza en el Gobierno Impacto en clientes / Variables / Tendencias Incertidumbre sobre proveedores adoptará el Estado las políticas y planes de gobierno que Efecto en la empresa futuro gobierno a partir del año Generación de problemas en la toma de decisiones. Desconfianza para invertir y disminución Amenaza de las ventas. 2016. Fuente: Elaboración propia. b) Política Fiscal Situación Actual A junio 2015 y en lo que queda del gobierno hasta julio 2016 se espera que se aplique una política fiscal más agresiva que contrarreste la desaceleración económica que se está presentando, en ese sentido, el presupuesto aprobado para el año 2015 fue de S/.130,621 millones, mayor en S/.14 mil millones al presupuesto de apertura del año 2014. El gobierno es consciente que la desaceleración de la economía internacional afectará la economía nacional y se espera con 64 esta medida compensar el crecimiento incentivando la demanda interna del país.18 Tendencias Según lo mencionado por el Ministro de Economía, Sr. Alonso Segura en entrevista con el diario Gestión dijo “El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en su último Marco Macroeconómico Multianual, revisó su previsión de déficit fiscal para este año a un 2.0% del PBI, mucho mayor al déficit de 0.4% proyectado anteriormente, esto debido a un previsto aumento de la inversión pública y a un mayor gasto fiscal para impulsar la economía. Para el 2016 se aplicará una política fiscal “moderadamente expansiva” que soporte el crecimiento económico del país. El ministro Alonso Segura afirmó que, ante un contexto internacional complicado con caída de las exportaciones, desaceleración de China, posible retiro del estímulo de la Fed y subida de tipos de cambio y factores internos negativos como el fenómeno de El Niño, el desarrollo económico del país dependerá de la política fiscal.19 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Al incentivarse la demanda interna todos los componentes del proceso productivo se verán beneficiados ante el 18 19 Diario Perú21 “Presupuesto General para el 2015 será de S/. 130,621 millones”. [En línea]. Lima: 2014. [Citado 27 agosto 2014]. Formato del documento disponible en: http://peru21.pe/economia/presupuesto-general-2015-s130621-millones-2196871 Diario Gestión “Alonso Segura: En el 2016 habrá una política fiscal (moderadamente expansiva) que soporte el crecimiento”. [En línea]. Lima: 2014. [Citado 31 agosto 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/economia/alonso-segura-20016-habra-politica-fiscal-moderadamenteexpansiva-que-soporte-crecimiento-2141430 65 incremento de la capacidad de compra, producto de la reactivación de la economía, lo cual generará un efecto dómino en todos los sectores. En el caso del sector textil, al incrementarse las ventas de confecciones arrastrará positivamente según muestra la tabla 4.2 a todo el sector de productos de telas, en ese sentido, los clientes, proveedores y la empresa se verán beneficiados. Tabla 4.213Política Fiscal Impacto en clientes / Variables / Tendencias Mayor generado gasto público por políticas fiscales del gobierno. proveedores Clientes con mayor capacidad de compra Efecto en la empresa Estado Incremento de ventas Oportunidad Fuente: Elaboración propia. c) Política Tributaria Situación Actual En el año 2015 se están aplicando medidas tributarias que tienen como objetivo estimular y reimpulsar la economía a través de la reducción de pago de impuestos, ello ha implicado modificaciones al impuesto a la renta y otras medidas que buscan incrementar la capacidad adquisitiva de la población y mayores beneficios a las empresas con el fin de incentivar la demanda interna.20 20 Diario ElComercio “MEF: Reducción del IR mejora la competitividad del país”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 30 diciembre 2014]. Formato del documento disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/mef-reduccion-ir-mejora-competitividad-pais-noticia1781707?ref=flujo_tags_514709&ft=nota_13&e=titulo 66 Tendencias Las medidas tomadas beneficiarán a 1,2 millones de trabajadores entre dependientes e independientes cuya tasa de retención a cuenta del Impuesto a la Renta bajará de 10% a 8%. También las empresas verán una reducción en el pago del impuesto, que pasará de 30% a 26% desde el año 2019 en adelante según lo manifestado por el Ministro de Economía Sr. Alonso Segura.23 Con este recorte, Segura sostuvo que se atraerán mayores inversiones extranjeras al país y se incentivará a que los capitales domésticos hagan lo propio, lo cual generará mayores puestos de trabajo y mayor consumo de los hogares. Asimismo, un efecto negativo se produciría con el beneficio tributario llamado 'drawback' el cual es un sistema de restitución total o parcial en porcentaje de los derechos arancelarios e impuestos pagados al momento de importar insumos para la elaboración o fabricación de productos peruanos cuyo destino final es la exportación; actualmente ese beneficio es de 4% y están evaluando una reducción escalonado hasta llegar al 0% lo cual afectaría los ingresos y rentabilidades de las empresas textiles21 21 Diario Gestión “Exportadores pedirán al MEF duplicar el drawback hasta 8% para impulsar el sector” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 06 mayo 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/economia/exportadores-pediran-al-mef-duplicar-drawback-hasta-8-impulsar-alsector-2131100 67 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA La medida de reducir un porcentaje del pago de impuestos se considera como una oportunidad según la tabla 4.3 tanto para la empresa, los clientes y proveedores debido a que se incrementará la capacidad adquisitiva de las personas y empresas, la cual se genera a través del ahorro por el no pago de impuestos correspondiente al porcentaje a reducir. Asimismo, al incrementarse el consumo, las ventas de la empresa presentarán el mismo efecto, los clientes demandan más productos, y los proveedores bajan su precios para no perder competitividad frente a sus pares ante el incremento de los pedidos de materia prima. Por otro lado en la tabla N°4.3 se considera una amenaza la disyuntiva del gobierno de bajar el “drawback” ya que ante una reducción de este beneficio, la recuperación de parte de los impuestos pagados por la importación de insumos será menor y este efecto será trasladado al precio de los mismos. Tabla 4.314Política Tributaria Variables / Tendencias Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa Clientes generan mayor consumo. Medidas tributarias para la Proveedores reactivación económica mejores Estado Incremento de ventas ofertarán precios por incremento del volumen Disminución de Oportunidad costos de producción de compras Reducción del beneficio tributario “Drawback” Reducción ingresos diversos de Amenaza Fuente: Elaboración propia. 68 d) Política Económica Internacional Situación Actual Al mes de abril del año 2015 el Perú ha suscrito aproximadamente 17 TLC´s con sus principales socios comerciales (Estados Unidos, China, Unión Europea, etc); de los cuales, el acuerdo con China ha sido el menos beneficioso para el mercado textil peruano generando que las mercancías textiles provenientes del mercado asiático ingresen al mercado local a una tasa de 0% de arancel, situación que los fabricantes textiles peruanos consideran una competencia desleal en costos. Tendencias Según entrevista realizada por el Sr. Christian Ninahuanca al presidente de la Federación de Empresarios de Gamarra, Sr. Carlos Choque Huarcaya, manifiesta lo siguiente “Con la última resolución que ha dado INDECOPI (que eliminó las medidas antidumping) se han bajado los aranceles a los productos chinos, con lo cual va a ingresar más ropa de ese país. Por ello, este año ingresarían más de 300 millones de dólares en ropa china”22 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA 22 NINAHUANCA Christian. “Gamarra en Crisis. En: Diario La República. [en línea]. (PE): 05/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/12932-gamarraen-crisis 69 El mercado textil peruano se verá afectado según la tabla N°4.4 a medida que sigan ingresando textiles importados a bajos precios. Tanto los proveedores como los clientes locales tendrán la elección de elegir insumos y productos de baja calidad pero acorde a los niveles de precio que buscan. Por otro lado ALGOLIMSA verá reducida sus ventas ante la presencia de estos productos importados. Tabla 4.415Política Económica Internacional Variables / Tendencias Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos textiles bajos precios a Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa Los clientes reciben oferta de productos chinos a bajos precios Estado ALGOLIMSA pierde clientes locales por productos Chinos a Amenaza bajos precios Fuente: Elaboración propia. 4.1.2 Análisis Económico En el análisis del entorno económico se presentan variables que tendrán impacto sobre el sector textil tales como el crecimiento económico, inflación, exportaciones, tipo de cambio, tasa de interés y el precio del algodón; que son vinculados a los efectos que se generarán en base al manejo de los principales impuestos (IGV, impuesto a la renta e ISC) y el crecimiento de los Centros Comerciales; con el fin de identificar oportunidades y amenazas. 70 a. Crecimiento de la economía Situación Actual “Según lo mencionado por la agencia de clasificación de riesgo Standard & Poor's, “La caída global de las materias primas ha exacerbado los retrasos de inversiones mineras importantes junto a la oposición local a algunos proyectos, parte de los cuáles probablemente no avanzarán, pese a los esfuerzos para contrarrestar la desaceleración, también debida a los efectos del Fenómeno El Niño en el tiempo atmosférico, el crecimiento en 2014 y 2015 ha sido menor a lo esperado en un principio. Al cierre del primer semestre del año 2015 se espera que la tendencia de crecimiento sea menor ante la ausencia de esfuerzos concertados y exitosos para avanzar en reformas estructurales", añadió S&P. La agencia mantuvo la calificación soberana del Perú en 'BBB+' con perspectiva estable.24 La perspectiva estable refleja la visión de que el Perú sigue estando en una buena posición para llevar a cabo algunas políticas contra cíclicas y pueda gestionar una ampliación de su déficit por cuenta corriente y un aumento de la deuda externa a pesar de la potencial volatilidad del mercado local y global antes de las elecciones presidenciales del año 2016 71 y un panorama mundial mucho más desafiante, acotó la agencia”.23 Tendencias De acuerdo al pronóstico del Ministerio de Economía y Finanzas expresado en el Marco Macroeconómico Multianual 2016 – 2018, se espera que la economía crezca en el año 2015 entre 3.5% y 4.5 %, y en los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.24 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA El PBI previsto para los siguientes años es alentador tanto para los clientes, proveedores y para ALGOLIMSA. Este indicador muestra que la economía del país está creciendo, si bien es cierto, no en los niveles esperados, pero mejor que otros países de la región. Ver gráfico N°4.3 Por otro lado, las personas y empresas seguirán manteniendo su capacidad de gasto y endeudamiento lo cual se traducirá para ALGOLIMSA en mayores ventas según muestra la tabla 4.5. 23 24 Diario ElComercio “Agencia S&P rebajó sus estimados de crecimiento del PBI del Perú”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 28 agosto 2015]. Formato del documento disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/pbi-2015-sp-rebajo-37-estimado-crecimiento-peru-este-anonoticia-1836613?ref=flujo_tags_514408&ft=nota_3&e=titulo Ministerio de Economía y Finanzas “Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2016_2018.pdf 72 Gráfico 4.38 Proyección de Crecimiento del PBI en Países de América Latina Fuente: Reporte de inflación mayo 2015 BCRP Tabla 4.516Crecimiento de la Economía Variables / Tendencias Crecimiento de la economía Fuente: Elaboración propia. en el año 2015 entre 3.5% y 4.5 %, y en los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa Mayor demanda para el sector textil de clientes por económico crecimiento Incremento en ventas Estado las en Oportunidad ALGOLIMSA Fuente: Elaboración propia. b. Inflación Situación Actual La inflación de agosto 2015 fue 0.38%, con lo cual la inflación interanual pasó de 3.56% en julio a 4.04% en agosto. Según el BCRP , la inflación del mes se explica 73 básicamente por el aumento en los alimentos perecibles y de la electricidad. Además, la tasa de inflación sin alimentos y energía fue 0.09%, con lo cual la tasa interanual pasó de 3.36% en julio a 3.48% en agosto del año 2015, lo que refleja el efecto del alza en el tipo de cambio al trasladarse en el precio final del producto. 25 Tendencia Las expectativas de inflación para el año 2015 se incrementaron en comparación con reportes anteriores del BCRP, encontrándose en 3.4% y para el 2016 en 3.0%.26 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Este incremento en la tasa de inflación debería ser atenuado con los instrumentos de política monetaria con los que dispone el BCRP. En ese, contexto se puede señalar que la economía peruana durante el periodo 2016 al 2018 mantendrá una estabilidad de precios considerando que las subidas no representan una variación importante en los precios finales y que posteriormente se corregirán a la banda deseada por la entidad reguladora. Aplicar las medidas mencionadas le será favorable al sector y para ALGOLIMSA según la tabla 4.6. 25 Diario Gestión “BCRP eleva su tasa de referencia a 3.50%. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 10 setiembre 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/mercados/bcrp-eleva-su-tasareferencia-350-2142488 26 Banco Central de Reserva del Perú “Reporte de Inflación Mayo 2015 - Panorama actual y proyecciones macroeconómicas” 2015-2017 [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo2015.pdf. 74 Tabla 4.617Inflación Impacto en clientes / Variables / Tendencias Efecto en la empresa proveedores Estado Estabilidad de precios Proveedores Se espera en el 2015 una ofrecen a precios estables mantener costos de la empresa inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de 3.00%, de insumos permite Clientes tienen precios estables para comprar Oportunidad Los precios estables ayudan a mantener las ventas Fuente: Elaboración propia. c. Exportaciones Situación Actual Según opinión de la Ministra de Comercio Exterior y Turismo Sra. Magali Silva, de enero a mayo del año 2015, el valor de las exportaciones totales ascendió a US$12,596 millones, disminuyendo en US$2,933 millones respecto al mismo periodo del año 2014, demostrando un flujo negativo que se explica en un 88% por la disminución de exportaciones del sector tradicional como se observa en la tabla 4.7.27 27 SILVA, Magali. “Exportaciones agropecuarias y mineras no metálicas acumularon crecimientos de 3.6% y 6.2% en los primeros cinco meses del 2015” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 15 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://www.promperu.gob.pe/Repos/pdf_novedades/207201510715_723.pdf 75 Tabla 4.718Exportaciones Totales Enero a Mayo 2015/2014 (US$ Millones FOB) Fuente: Informe SUNAT “En ese mismo periodo el valor de las exportaciones peruanas no tradicionales disminuyó en 7.7%, con un flujo negativo de US$358 millones con respecto al mismo periodo del 2014; siendo este resultado generado por la caída de las exportaciones textiles en US$207 millones. Cabe señalar que los menores envíos textiles a Venezuela (en US$101 millones) y a Estados Unidos (en US$50 millones) durante los primeros cinco meses del año 2015 explicaron la caída del rubro textil en un 49% y un 24% respectivamente”.28 76 Tendencia Para finales del año fiscal 2015, se pronostica que las exportaciones textiles de Perú seguirán disminuyendo, según La Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPerú) señaló que “La segunda mitad del año será “complicada” para las exportaciones de textiles y confecciones, por lo que tanto los empresarios como el Gobierno aún están a tiempo de implementar medidas y estrategias para revertir, o al menos mitigar, los efectos de la desaceleración económica mundial en el sector. Indicó que dichos envíos sumaron US$ 441 millones entre enero y abril del año 2015, mostrando caída del 25.8% respecto del similar período de 2014. Las exportaciones peruanas de textiles y confecciones tienen como principales destinos a los EE.UU. (37% del total), Venezuela (15%), Brasil (6.6%) y Ecuador (6%). 28 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA La crisis internacional está afectando al sector exportador textil. ALGOLIMSA ha reducido sus ventas principalmente por la disminución de la demanda de telas de empresas confeccionistas exportadoras. Los proveedores también se verán afectados por la poca demanda de sus insumos en el corto plazo. Según la tabla 4.8 este escenario es una amenaza para el sector. 28 Diario Gestión “Comex exige medidas para revertir situación de exportaciones de textiles y confecciones” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 07 junio 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/economia/comexperu-exige-medidas-revertir-situacion-exportaciones-textiles-yconfecciones-2134031 77 Tabla 4.819Exportaciones Variables / Tendencias Crisis internacional textil Efecto en la proveedores empresa y precios no competitivos del sector Impacto en clientes / afecta negativamente exportaciones peruanas en Mercado Estado de El mercado externo no es exportaciones no es favorable para el sector favorable textil en el corto plazo ALGOLIMSA en el el corto plazo para Amenaza corto plazo Fuente: Elaboración propia. d. Crecimiento de centros comerciales Situación Actual Según lo comentado por el Sr. Ernesto Aramburú, director de Inversiones y Asesorías Araval, la desaceleración económica no afectará planes de crecimiento de los centros comerciales, que sumarán nuevos formatos para los próximos años. Desde el gran cambio que generó el Centro Comercial Jockey Plaza, donde los locales ya no se vendían sino se alquilaban, se generó Larcomar en Miraflores y cinco años más tarde el C.C. Megaplaza en Lima Norte, que consolidó la primera gran etapa del sector. Todo este movimiento ha conseguido que el sector pase, en menos de una década, de un promedio de 16 centros comerciales a más de 60 y que pase de US$1.300 millones a cerca de US$7.000 millones en ventas totales. 29 29 Diario ElComercio “La imparable expansión de los centros comerciales en el país”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 13 abril 2015]. Formato del documento disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/imparable-expansion-centros-comerciales-pais-noticia-1803728 78 Tendencia “Según el International Council Shopping Centers (ICSC), quienes aprecian una dinámica importante de los centros comerciales en seis países de América Latina, pues en los últimos cinco años han ingresado al mercado 326 nuevos desarrollos comerciales que incrementaron en un 32% la oferta de metros cuadrados rentables en la región con 10 millones de metros cuadrados, de los cuales el 71% estuvo a cargo de Brasil y México, el 20% a cargo de Perú y Colombia y el 9% restante a cargo de Argentina y Chile. En función del crecimiento demográfico, las tasas de desarrollo comercial de estos seis países y la nueva cartera de proyectos anunciados para los próximos años en algunos países, se estima que al año 2025 (ver gráfico 4.4) ingresarán aproximadamente 27 millones de metros cuadrados rentables en 830 centros comerciales nuevos”.30 30 International Council Shopping Centers (ICSC) “Reporte 2015 de la industria de centros comerciales en América Latina” [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.icsc.org/2015RLA/uploads/RLA_White_Paper.pdf 79 Gráfico4.49 Proyección de Crecimiento por Cantidad de Centros Comerciales en Países de América Latina Fuente: International Council Shopping Centers (ICSC) Reporte 2015 de la industria de centros comerciales en América Latina. Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA La apertura de nuevos centros comerciales se considera una oportunidad según tabla 4.9 debido a que la demanda de tiendas de ropa de vestir en estos centros es elevada. Los clientes se verán beneficiados ante el incremento de la oferta de prendas de vestir y ALGOLIMSA y los proveedores se verán beneficiados también debido al uso de sus productos para la confección de estas prendas. Tabla 4.920Crecimiento de Centros Comerciales Variables / Tendencias Impacto en clientes / proveedores Efecto en la empresa Estado Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamérica al año 2025. Clientes compran más prendas de vestir a través de centros comerciales, lo que incrementa la demanda del mercado Incremento de ventas de telas por incremento de la demanda de prendas de vestir Oportunidad Fuente: Elaboración propia. 80 e. Tipo de Cambio Situación Actual La fuerte devaluación del Nuevo Sol comienza en el año 2013 donde se devaluó en 9.72% anual (S/.2.800) respecto al dólar, en el año 2014 el Nuevo Sol se devaluó 6.43% anual (S/.2.978) y al viernes 17 de julio de 2015, el Nuevo Sol acumula una devaluación de 6,81% (S/.3.18), y una devaluación acumulada de 14.09% en los últimos 12 meses.31 Tendencia La tendencia devaluatoria del Nuevo Sol seguirá latente en los siguientes meses del año 2015, luego del anuncio hecho por la presidenta de la Reserva Federal de los Estados Unidos de América Sra. Yanet Yellen, realizado en la quincena de julio de 2015, donde confirma la próxima subida de los tipos de interés en la plaza financiera estadounidense a partir de setiembre de 2015, se pronostica un escenario macroeconómico donde se fortalecerá la presión alcista en la marcha del dólar en el mercado local y regional.32 31 32 Banco Central de Reserva del Perú. “Publicaciones y seminarios – Cuadros estadísticos”. [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/notasemanal/cuadros-estadisticos.html Diario Gestión “Fed mantiene sin cambios la tasa de interés de Estados Unidos”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 30 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/mercados/fedmantiene-sin-cambios-tasas-interes-2138555 81 Gráfico 4.510Depreciación de las Monedas de la Alianza del Pacífico (Enero 2013= 100) Fuente: Bloomberg; Estudios Económicos, Scotiabank Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Con respecto a esta variable se presenta un escenario favorable según la tabla 4.10. La empresa se verá beneficiada por la devaluación del Nuevo Sol ya que al exportar sus telas recibe en parte de pago dólares americanos favoreciendo su flujo y minimizando el riesgo de tipo de cambio. Tabla 4.1021Tipo de Cambio Variables / Tendencias Impacto en clientes / proveedores Efecto en la empresa ALGOLIMSA se Tipo de cambio, presenta beneficia ya que recibe tendencia devaluatoria del dólares nuevo sol en el futuro. exportaciones a otros por Estado las Oportunidad países Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia. 82 f. Tasas de interés Situación Actual A nivel de economías emergentes de Latinoamérica los bancos centrales adoptaron una postura expansiva durante la primera mitad del año 2015 manteniéndose cautos en lo que va del 3er trimestre 2015; a pesar que sus monedas se han debilitado. Con respecto a la economía peruana la tasa de referencia está en 3.25% acorde a la inflación acumulada a julio 2015.33 Tendencia Algunos bancos centrales de la región, entre ellos los pertenecientes a la Alianza del Pacífico (México, Chile, Colombia y Perú), según el Gráfico 4.6, han mantenido sus tasas de interés sin cambios durante los últimos meses, pero evalúan posibles aumentos para reducir la velocidad de depreciación de sus monedas, pues la misma se está trasladando a la inflación observada y esperada. Es probable que prefieran hacerlo después de que la Reserva Federal eleve su tasa. Cabe mencionar que la inflación acumulada está por encima del rango meta y este posible incremento de la tasa encarecería los créditos en moneda nacional.34 33 Revista Semanal del Scotiabank [Citado 24 agosto 2015] 83 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA La desestabilidad de las tasas de interés en el mercado financiero no favorece a los clientes y proveedores las cuales desincentivan a realizar inversiones ya que esta situación la analizan con cierto grado de riesgo. Del mismo modo para ALGOLIMSA la desestabilidad no le favorece ya que si desea reestructurar su deuda, posiblemente aplique a tasas mayores producto de esta situación del mercado lo cual es una amenaza según tabla 4.11. Gráfico 4.611Tasa de Interés de referencia en la Alianza del Pacifico Fuente: Bloomberg; Estudios Económicos, Scotiabank 84 Tabla 4.1122Tasa de interés Variables / Tendencias Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa Incremento de sus gastos Incremento de tasas de financieros interés en Latinoamérica incremento de tasa de interés de créditos. por Incremento gastos por de Estado sus financieros incremento de Amenaza tasa de interés de créditos. Fuente: Elaboración propia. g. Precio mundial del algodón Situación Actual Durante los años 2010–2014 el precio mundial del algodón fue volátil debido principalmente a la crisis internacional y la reforma agraria de China por obtener una participación significativa en el mercado mundial retirando millones de toneladas de algodón. Para el año 2015 el precio del algodón se mantuvo estable debido al retorno de China y la expansión de otros países tales como como India de obtener mayor participación en el mercado mundial. Tendencia Se espera que los precios del algodón se mantengan relativamente estables durante 2016-2024, a medida que se desploma la volatilidad que rodea el pico de 2010 de estos precios. El cambio en China de almacenar reservas a reducirlas será uno de los principales factores de una caída 85 prevista en los precios mundiales del algodón durante los primeros años del periodo proyectado. Hacia 2024, se espera que los precios mundiales del algodón sean menores que en 2012-2014, en términos tanto reales como nominales tal como se muestra en el gráfico 4.7. Con respecto a la producción mundial de algodón se estima que crezca 2.1% anual en los próximos diez años, para alcanzar 29.9 MT en 2024. Asimismo, a raíz de la crisis financiera mundial de 2008 y la volatilidad del precio del algodón posterior, la producción mundial de algodón a partir de un nivel relativamente bajo en 2015 aumentará con rebotes de consumo mundial. En el En el gráfico 4.8 se puede apreciar los principales productores de algodón tales como China, Estados Unidos, India, Pakistán y otros; donde se proyecta que India reemplace a China como mayor productor de algodón del mundo y que represente el 30% de la producción mundial en 2024.34 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Para ALGOLIMSA no presenta amenaza ni oportunidad debido a que los precios del algodón se mantendrán estables, considerando que la empresa importa este producto desde la India. 34 OECD/FAO “Perspectivas Agrícolas 2015-2024”. [En línea]. OECD Publishing, Paris. Formato del documento disponible en: http://dx.doi.org/10.1787/agr_outlook-2015-es 86 Gráfico 4.712Evolución de los precios mundiales del algodón Fuente: OECD/FAO (2015) OECD Agriculture Statistics (base de datos) Gráfico 4.813Producción de algodón por productores principales Fuente: OECD/FAO (2015) OECD Agriculture Statistics (base de datos) 4.1.3 Análisis Cultural y Social El desarrollo social y la seguridad ciudadana son variables que impactarán en el entorno, por lo que a continuación se presentan el análisis de cada una de estas variables para identificar oportunidades o amenazas para ALGOLIMSA. 87 a. Desarrollo Social del País Situación Actual El Perú en estos últimos 15 años ha venido creciendo en su economía en forma constante, y esta medida a través del PBI en porcentajes muy por encima de otros países de la región. Esto trajo consigo una etapa de bienestar a las personas en paralelo con el desarrollo económico del país. Las condiciones de bienestar de la población peruana se ven reflejadas en los diferentes ámbitos como; vivienda, empleo, sueldos, salud, consumo, etc. Este proceso conjunto de bienestar y crecimiento económico trajo consigo la reducción de la pobreza y una mejora en la percepción de calidad de vida de los peruanos.35 Tendencia La mejora en la percepción de la calidad de vida de los peruanos se mantendrá por algunos años más, el Perú viene evolucionando en una etapa de desarrollo social en donde nuevos protagonistas se están afianzando y traspasando a niveles socioeconómicos más elevados. En el Gráfico N°4.9 se visualiza el incremento de estos últimos 03 años, en donde nuevos agentes económicos están afianzando los niveles socioeconómicos A,B,C y reduciéndose los niveles D y E. 35 Programa de las naciones unidas para el desarrollo (PNUD) “Perú: la oportunidad de un nuevo ciclo de desarrollo”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 30 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://www.pe.undp.org/content/dam/peru/docs/PeruOportunidadDesarrollo.pdf 88 Gráfico 4.914Nivel socioeconómico de la población en Lima Fuente: APEIM, Asociación peruana de empresas de investigación de mercados, ENAHO Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA El desarrollo social medido a través de la mejora de los niveles socioeconómicos ofrece un escenario de oportunidad según la tabla 4.12 para los proveedores, clientes y la misma empresa en donde las personas tendrán la posibilidad de acceder a nuevos mercados en el cual el textil es pieza importante en el consumo masivo de las personas. Tabla 4.1223Desarrollo social Impacto en clientes / Variables / Tendencias Desarrollo social medido a Fuente: Elaboración propia. través de los niveles socioeconómicos población. de Efecto en la empresa proveedores la Mayor demanda de Estado Incremento de ventas productos por incremento por aumento de de capacidad de compra de capacidad adquisitiva las personas. de las personas. Oportunidad Fuente: Elaboración propia. 89 b. Inseguridad Ciudadana Situación Actual La inseguridad se ha incrementado en nuestro país y la tendencia es que continúe, convirtiéndose en una amenaza, debido a que el crimen organizado está desarrollando la modalidad de pedir cupos a los empresarios bajo la presión de no atentar contra su integridad, el de su familia o su empresa. A continuación mostramos la tabla 4.13, donde se aprecia que los delitos por tipo registrados en el Perú tienen un incremento constante a través de los años, que va de 144,205 delitos en el año 2007 a 278,181 en el año 2014.36 Tabla 4.1324Delitos por Tipo a Nivel Nacional Tipo de delito Contra la vida, el cuerpo y la salud Contra la familia y la persona Contra la libertad Contra el patrimonio Delitos contra el orden económico Delitos contra el orden financiero Delitos tributarios Contra la fe pública Contra la seguridad pública Contra la tranquilidad pública Contra la humanidad Delitos agravados Contra la administración pública Pandillaje pernicioso Posesión de armas de guerra Otros delitos Total 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 18,501 19,171 20,376 22,285 24,244 28,629 29,497 27,582 1,207 1,494 1,744 1,306 1,760 2,465 2,280 2,099 10,532 11,441 10,464 8,686 11,292 13,185 13,212 13,536 96,035 99,997 108,062 123,723 139,263 167,554 179,163 185,015 666 594 406 217 167 219 75 92 0 0 0 518 701 816 666 582 1,003 1,053 755 615 675 511 339 442 1,810 1,936 1,749 1,900 1,608 2,227 2,065 1,982 9,619 11,180 11,247 16,345 19,653 28,922 34,398 40,016 448 300 470 375 421 630 292 474 11 9 1 0 0 0 0 0 349 404 890 0 0 0 0 0 1,161 1,300 1,400 1,707 1,809 2,329 2,358 2,986 256 312 352 254 1,522 1,244 302 314 42 71 121 65 32 32 15 26 2,565 2,298 2,811 3,870 3,463 5,882 3,356 3,035 144,205 151,560 160,848 181,866 206,610 254,645 268,018 278,181 Fuente: Ministerio del Interior - Dirección de Gestión en Tecnología de la Información y Comunicaciones. Seguridad y Orden Público 36 INEI. “Seguridad y Orden Público – Compendio Estadístico Perú 2015 [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1253/cap08/cap08.pdf 90 Tendencia Con respecto al año 2015, el número de delitos por cupos y extorsiones registrados ante comisarías y autoridades respectivas se incrementó en Lima, el dato más reciente es de 240 delitos por día, lo que hace un promedio mensual de 7,200 delitos por mes en Lima y Callao y un total anualizado de 86,400 en el año.37 Asimismo, según la encuesta realizado por el Barómetro de las Américas en el 2014, el cual comprende a 28 países, incluidos Estados Unidos y Canadá, el Perú encabeza la lista de países de América con más víctimas por delincuencia, conforme se puede apreciar en el Gráfico N°4.10: Gráfico 4.1015Tasa de Victimización por Delincuencia – 2014 37 http://www.limacomovamos.org/cm/wpcontent/uploads/2012/10/SegundaEncuestaMetropolitanadeVicti mizaci%C3%B3n2012-v.final_.pdf / ONG Ciudad Nuestra/ Consejo Nacional de Seguridad Ciudadana 91 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Es preocupante el nivel de inseguridad que existe en la sociedad peruana y la ausencia de acciones por parte del gobierno del presidente Ollanta Humala para reducir esta amenaza. El mercado textil se ve afectado ya que deja de invertir en desarrollar y mejorar nuevos proyectos ante el temor de verse afectado por esta plaga delincuencial y es considerado una amenaza según la tabla 4.14. Tabla 4.1425Inseguridad Ciudadana Variables / Tendencias Impacto en clientes / proveedores Efecto en la empresa Estado Incremento de la Inseguridad ciudadana. Incertidumbre de los clientes y proveedores con respecto al desarrollo de sus empresas El crimen organizado amenaza la seguridad de los dueños o de la empresa. Amenaza Fuente: Elaboración propia 4.1.4 Análisis Tecnológico En el entorno tecnológico se presentan variables como los incentivos a la investigación e innovación y la oferta de nueva maquinaria con mejores funcionalidades que impactarán en el sector los cuales se analizan a continuación para identificar oportunidades y amenazas. a. Incentivos a la investigación e innovación En el tema tecnológico, la decisión del Ministro de la Producción Sr. Piero Ghezzi, de incentivar la investigación e innovación de las empresas en Perú es una oportunidad de primera magnitud. La Ley N° 30309 de Incentivo a 92 Empresas a Invertir en Innovación e Investigación que entrará en vigencia desde el 01 de enero del 2016, el cual brinda un incentivo tributario a la inversión privada deduciendo hasta 175% de los gastos incurridos.38 En el análisis de una de las variables del entorno tecnológico se puede concluir que existe un contexto positivo y con gran futuro, lo que permite tener una opinión favorable según la tabla 4.15. Tabla 4.1526Incentivos a la Investigación e Innovación Variables / Tendencias Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa Estado La Ley N° 30309, Ley de ALGOLIMSA puede Incentivo a Empresas a desarrollar nuevas Invertir en Innovación e tecnologías de Investigación, producción, beneficia hasta con un descuento de desarrollo de nuevos 175% de gastos incurridos. insumos o productos. Oportunidad Fuente: Elaboración propia b. Oferta de nueva maquinaria para la producción Situación Actual Según opinión del Sr. Leonardo Báez Roldán quien se ha desempeñado como Gerente de Producción en ALGOLIMSA y con 30 años de experiencia en el sector textil, manifiesta que actualmente se está dando énfasis al 38 Congreso de La República “Ley Nª 30309 promueve la investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación tecnológica [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www4.congreso.gob.pe/pvp/leyes/ley30309.pdf 93 desarrollo de nuevas tecnologías en cuanto a nueva maquinaria para la producción de telas. Tendencia Estas nuevas tecnologías textiles son presentadas en el mercado textil demostrando que conllevarán a una mejora en la calidad y eficiencia del proceso productivo. Las empresas de este rubro deberán considerar renovar paulatinamente su maquinaria de tal manera que se mantenga la ventaja competitiva con respecto a la capacidad de respuesta que están buscando los clientes. Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA El desarrollo de esta nueva maquinaria con adelantos tecnológicos hará que el mercado textil desarrolle nuevos productos y sus procesos sean más eficientes. Asimismo reflejarán beneficios a los clientes por el lado de la innovación que generará nuevos productos y por el lado de la empresa que contribuirá a reducir sus costos al ser más eficientes. Se muestra como una oportunidad en la tabla N°4.16. 94 Tabla 4.1627Oferta de nueva maquinaria para la producción Variables / Tendencias Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa ALGOLIMSA Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la Clientes reciben productos producción de telas que de mejora menores la eficiencia calidad del y proceso mejor calidad costos y acuerdo a su demanda productivo a de Estado puede mejorar la calidad de sus productos y disminuir sus costos al usar maquinas Oportunidad más modernas, incrementos en ventas Fuente: Elaboración propia 4.1.5 Entorno Ecológico En el entorno ecológico se presentan variables como la conciencia ambientalista y el uso del gas natural como fuente de energía que impactarán en el sector textil, por lo que se presenta a continuación un análisis de cada variable a fin de identificar oportunidades y amenazas para ALGOLIMSA. a. Conciencia ambientalista Situación Actual “Según lo descrito en la revista de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos menciona que: La sostenibilidad del medio ambiente ha penetrado en los diferentes niveles de la industria mundial de textiles y modas debido a tres razones fundamentales: 1) la presión de ONGs, Sindicatos y ambientalistas en general, quienes demandan productos y producción limpia y sensible al comercio justo; 2) los impactos ambientales de la tradicional industria textil, cuyas secuelas no son tratadas adecuadamente, generando contaminación y 3) el 95 incremento de la conciencia ambientalista a nivel del planeta, en su conjunto”.39 Tendencia “Según la revista de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Varios países a nivel mundial vienen desarrollando nichos de mercado orientados a productos “verdes”, priorizando las fibras naturales, especialmente algodón orgánico. En el Perú, sectores de la industria textil y de modas se orientan decididamente a trabajar moda sostenible, lo cual genera oportunidades tanto en el mercado nacional como en el rubro de las exportaciones. Actualmente la mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a buscar productos ecológicos”.39 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA La tendencia sostenible del medio ambiente es cada vez mayor y se están aplicando en todos los sectores productivos de la economía. La empresa debería enfocarse en invertir en maquinaria y la compra de insumos que respeten el medio ambiente, si bien es cierto son más costosos, los precios de ventas son mayores con lo cual tendrán un beneficio marginal y explotarán un mercado poco común pero con 39 Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial Vol. 12(2): pp 68-72 (2009) UNMSM “Perspectivas de la moda sostenible en el Perú” Óscar Tinoco Gómez 1 Luis Raez Guevara 2 Pedro Rosales López 3 1 magíster en marketing Turismo, Docente Auxiliar FII UNmSm. e-mail: [email protected] 2 Ingeniero Industrial, Docente Asociado FII UNmSm. e-mail: [email protected] 3 Egresado maestría Ingeniería Industrial UNmSm. e-mail: [email protected] 96 buena proyección considerando la tendencia ambientalista en el mundo. Los clientes de este sector se beneficiarán consiguiendo productos que cuidan el medio ambiente y que son afines a sus creencias según la tabla 4.17. Tabla 4.1728Conciencia Ambientalista Variables / Tendencias Impacto en clientes / Efecto en la proveedores empresa La mayor conciencia Estado Desarrollo de ambientalista del mercado Clientes con principios productos para el orienta al consumidor a ecológicos buscan prendas segmento que busca buscar productos de vestir afines productos ecológicos, ecológicos Oportunidad incremento de ventas. b. Uso del Gas Natural Situación actual “Según el Ministerio de Energía y Minas el gas natural se ha constituido en el combustible más económico para la generación de electricidad, ofrece las mejores oportunidades en términos de economía, aumento de rendimiento y reducción del impacto ambiental”.40 Tendencia “También menciona que los beneficios que reporta a la industria textil el uso del gas natural son múltiples como los procesos donde el gas encuentra aplicaciones tan específicas que lo convierten en prácticamente imprescindible: aplicaciones de acción directa de la llama (chamuscado de hilos, chamuscado de tejidos); aplicaciones de 97 calentamiento por contacto (abrasado, aplicaciones calandrado); de calentamiento por radiación (presecado, polimerización); aplicaciones de calentamiento directo por convección en secadores y rames, en sustitución del tradicional sistema de calentamiento mediante fluidos intermedios, con el consiguiente ahorro energético (entre el 20 y el 30%)”.40 Es importante mencionar la expansión del uso del gas natural durante los últimos 10 años tal como se aprecia en el Gráfico 4.11, lo cual es una oportunidad para las empresas en la medida que ayudan a proteger el medio ambiente y a la vez reduce los costos de producción”.40 Gráfico 4.1116Evolución del Número de Clientes del Mercado de GN 2004 – 2014 40 Ministerio de Energía y Minas. “Uso del Gas Natural”. [en línea]. Lima: 2015. [Citado 18 febrero 2015] Adobe Acrobat. Disponible en http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/usogas(1).pdf 98 Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA El uso del gas natural sería beneficioso para la empresa según la tabla 4.18 ya que ayudaría a reducir los costos de producción y estaría protegiendo el medio ambiente, con lo cual estaría siendo identificada en el sector textil como una empresa socialmente responsable. Tabla 4.1829Uso del Gas Natural Impacto en clientes / Variables / Tendencias proveedores Efecto en la empresa Estado Usar gas le permite a ALGOLIMSA El Uso del Gas Natural promocionarse como como fuente de energía una ayuda a proteger el medio contribuye al cuidado ambiente y a la vez abarata del medio ambiente, los costos de producción así como disminuye sus empresa costos que Oportunidad de producción Fuente: Elaboración propia. 4.1.6 Entorno Legal En el entorno legal se presentan normas como la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, La Prima Textil (10%) y el Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo que impactarán sobre el sector; en ese sentido se presenta el análisis de estas variables a fin de identificar oportunidades y amenazas para ALGOLIMSA. a. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Prima textil del 10%, y Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo 99 Situación Actual Actualmente la gran mayoría de empresas textiles debe afrontar sobrecostos laborales ocasionados por 03 leyes creadas por el estado para los trabajadores que laboran en este sector. La primera, la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo promulgada en el mes de abril del año 2012, el gobierno aprobó la Ley Nº29783, y fue modificada por la Ley N°30222 en agosto del 2014, que promueve una cultura de prevención de riesgos laborales y en el caso de los trabajadores que realizan actividades de alto riesgo el empleador se encuentra obligado a realizar los exámenes médicos durante toda la relación laboral; la segunda, la Prima Textil del 10%, se publicó a través del Decreto Supremo N° 014-2012-TR en el mes de agosto del 2012 la cual indica que los empleadores esta obligados a pagar una prima textil equivalente al 10% de la remuneración del trabajador, y tercera, el Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo – SCTR fue creada por la Ley Nº 26790 en el año 1998 la cual otorga prestaciones de salud y económicas por accidentes de trabajo y enfermedades a los trabajadores que laboran en un centro de trabajo en el que se desarrollan actividades de riesgo previstas por ley, en la cual está incluida la actividad que desarrolla ALGOLIMSA. Las prestaciones de salud son otorgadas por Essalud o por una Entidad Prestadora de Salud – EPS. 41 41 Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral. “Ley N° 30222 – ITRP Ley de Seguridad y Salud en el trabajo”. [en línea]. Lima: 2015. [Citado 10 julio 2014] Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.sunafil.gob.pe/portal/images/docs/normatividad/Ley-N30222.pdf 100 Tendencias Las normas explicadas anteriormente incrementan el costo de la industria textil, disminuyendo la competitividad del sector a nivel de precio. En el año 2014, el sector textilconfecciones; cliente del sector textil – telas, considerado uno de los rubros exportadores más potentes de la industria nacional sufrió por uno de sus peores momentos y la tendencia continua, no sólo sus ventas no llegaron a igualar el récord registrado en el 2008 (US$1.841 millones), sino que ha perdido posicionamiento en países potenciales tales como Colombia, Venezuela, entre otros42. Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA Las leyes mencionadas afectan directamente a la empresa, generando sobrecostos y dejando de ser competitivos a nivel de precios en los mercados internacionales siendo considerada una amenaza según la tabla 4.19. Tabla 4.1930Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo Variables / Tendencias Las normas y leyes laborales creadas para salvaguardar la integridad de los trabajadores incrementan los costos laborales de las empresas Impacto en clientes / proveedores Efecto en la empresa Incrementa el costo de ALGOLIMSA, por asumir gastos laborales adicionales al implementar la Ley, lo que hace a ALGOLIMSA menos competitiva a nivel internacional frente a países liberales en la legislación laboral. Amenaza Fuente: Elaboración propia. 42 Diario ElComercio “El sector textil-confecciones peruano ha perdido su brillo”. [en línea]. Lima 2015. [Citado 03 noviembre 2014]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/sector-textil-confecciones-peruano-ha-perdido-su-brillo-noticia1768522 101 4.2 Oportunidades y Amenazas En la tabla 4.20 se podrá apreciar la lista de las oportunidades y amenazas que se han identificado en el análisis del presente capitulo. Tabla 4.2031Oportunidades y Amenazas - ALGOLIMSA N° OPORTUNIDADES Crecimiento de la economía en el año 2015 será entre 3.5% y 4.5 %, y en los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual. O1 Políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica y el incremento de la demanda interna. O2 Se espera en el año 2015 una inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de 3.00%. O3 Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamerica al año 2015.. O4 Desarrollo social y cultural O5 Tipo de cambio presenta tendencia devaluatoria del nuevo sol a futuro La Ley N° 30309, Ley de Incentivo a Empresas a Invertir en Innovación e O6 Investigación, beneficia hasta con un descuento de 175% de los gastos incurridos. O7 Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la producción de telas que mejora la calidad y eficiencia del proceso productivo. O8 La mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a buscar productos ecológicos. O9 El Uso del Gas Natural como fuente de energía ayuda a proteger el medio ambiente y a la vez abarata los costos de producción. N° AMENAZA Incertidumbre sobre las políticas que adoptará el futuro gobierno a partir del año 2016. A2 Reducción del beneficio tributario "Drawback" Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos A3 textiles a bajos precios. Crisis internacional y precios no competitivos del sector textil afecta A4 negativamente exportaciones peruanas en el corto plazo. A1 A5 Incremento de la Inseguridad ciudadana. A6 Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y A7 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo incrementan los costos de las empresas del sector texitl 102 4.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos Para efectos de elaborar la matriz EFE se entrevistó al Gerente de Producción Sr. Leonardo Báez Roldan (ver anexo 1). En la tabla 4.21 se sintetizo las oportunidades y amenazas resultantes del análisis externo y se asignó una ponderación a cada factor según la relevancia del mismo para alcanzar el éxito en la industria textil donde participa ALGOLIMSA.43 El puntaje ponderado resultante fue de 2.14 en la matriz EFE, lo que representa una respuesta inferior a la media frente a las oportunidades y amenazas del entorno. 43 Conceptos Administración Estratégica, Decimocuarta edición Autor Fred Davis página 81 103 Tabla 4.2132Matriz EFE - ALGOLIMSA N° TENDENCIA OPORTUNIDADES Crecimiento de la economía en el año 2015 será entre 3.5% y 4.5 %, y en los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual. O1 Políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica y el incremento de la demanda interna. PESO CALIFICACION PROMEDIO PONDERADO 0.07 2 0.13 Se espera en el año 2015 una inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de 3.00%. 0.03 2 0.07 O3 Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamerica al año 2015.. 0.07 3 0.20 O4 Desarrollo social y cultural 0.02 3 0.07 O5 Tipo de cambio presenta tendencia devaluatoria del nuevo sol a futuro 0.08 3 0.25 La Ley N° 30309, Ley de Incentivo a Empresas a Invertir en Innovación e O6 Investigación, beneficia hasta con un descuento de 175% de los gastos incurridos. 0.05 2 0.10 O2 O7 Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la producción de telas que mejora la calidad y eficiencia del proceso productivo. 0.07 2 0.13 O8 La mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a buscar productos ecológicos. 0.08 2 0.17 O9 El Uso del Gas Natural como fuente de energía ayuda a proteger el medio ambiente y a la vez abarata los costos de producción. 0.05 3 0.15 N° AMENAZA Incertidumbre sobre las políticas que adoptará el futuro gobierno a partir del año 2016. A2 Reducción del beneficio tributario "Drawback" Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos A3 textiles a bajos precios. Crisis internacional y precios no competitivos del sector textil afecta A4 negativamente exportaciones peruanas en el corto plazo. A1 A5 Incremento de la Inseguridad ciudadana. PESO CALIFICACION PROMEDIO PONDERADO 0.07 3 0.20 0.07 2 0.13 0.08 2 0.17 0.08 2 0.17 0.03 2 0.07 1 0.07 1 0.07 A6 Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras 0.07 Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y A7 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo incrementan los costos de las 0.07 empresas del sector texitl TOTAL 1.00 1.- Respuesta mala 2.- Respuesta media 3.- Respuesta por encima de la media 2.14 4.- Respuesta superior Luego del análisis y basándonos en el puntaje obtenido en la matriz EFE se puede concluir que la empresa no está aprovechando adecuadamente las oportunidades existentes y no está controlando eficazmente los efectos adversos de las amenazas externas. 104 CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA En el presente capítulo se describirá la industria que comprende el sector en estudio, es decir a los clientes, empresas competidoras y proveedores del sector textil. Además se realizará un análisis competitivo aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de perfil competitivo (MPC). 5.1 Descripción del Mercado (demanda) e industria (oferta) Actualmente el sector textil peruano presenta un panorama desfavorable que está ocasionando resultados no esperados y afectando la economía nacional. Entre los principales problemas se menciona la existencia del sobrecosto laboral que representa la mano de obra en este sector. En lo expuesto por el Presidente de la República Ollanta Humala en el mensaje a la nación por fiestas patrias del año 201544, mencionó incrementar la remuneración mínima vital (RMV) causando preocupación en sectores de la industria textil y confecciones, ya que estos emplean gran cantidad de mano de obra. Esta medida podría ser contraproducente la cual podría provocar un incremento en la informalidad y desempleo de esa actividad. Otro efecto es que si bien el sector emplea a 400,000 trabajadores el 75% está en condición de informal y con un ajuste en los salarios la informalidad aumentaría aún más, compitiendo de manera desleal con el 25% que es formal en ese rubro. 44 “Confecciones y textiles pierden competitividad por salarios”. En: Gestión. [en línea]. (PE): 04/08/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/impresa/confecciones-textiles-pierdencompetitividad-salarios-2138946 105 Por su parte, el Sr. Pedro Gamio, presidente del Comité de Confecciones de ADEX (Asociación de Exportadores), mencionó que las remuneraciones que pagan los competidores asiáticos llegan a niveles de explotación, también existen otros casos como los de Centroamérica cuyos envíos de textiles y confecciones a EE.UU. han desplazado al país; ello fue resultado de la aplicación de medidas que promueven dicha industria. En el mercado interno se presentaron problemas viéndose reducidas las ventas de varias empresas textiles dedicadas a la producción de telas que abastecían al mercado local e internacional, generado principalmente por la presencia de textiles de bajo precio la cual trajo consigo una competencia desleal en nuestro mercado.45. Esta nueva tendencia del sector implica potenciar los ejes: recursos humanos, posicionamiento, promoción de la industria e infraestructura, así como adaptar procesos y adecuarlos para un crecimiento de forma organizada y sostenida. Como consecuencia de ello, el sector textil está experimentando importantes cambios en los últimos años debido al dinamismo creado en torno a la evolución de la economía peruana, presentándose un panorama optimista acerca de su situación dentro del entorno global. 45 Entrevista al Sr. Martin Reaño Gerente del Comité Textil de la Sociedad Nacional de Industria. En Semana Económica. [en línea].(PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/ 02/03/2015 106 5.1.1 Características del sector Según la actividad económica que desarrollan las empresas del sector textil pertenecen al CIIU 181046 – Prendas de vestir, excepto cuero; ubicándose ALGOLIMSA en el CIIU 17117 – Preparación y Tejido de Fibras Textiles. En el Perú existen más de 200 empresas textiles de importancia, siendo 12 de ellas consideradas grandes (volumen de ventas y mercados de destino), actualmente se está presentando una nueva tendencia en la industria textil que es la de tercerizar (maquila) la mayor parte de sus procesos y actividades que genere una gran carga operativa con la intención de reducir costos y aumentar su productividad. Esta industria generó 400,000 empleos directos y 1´420,000 empleos indirectos en el año 2014 (80% pertenecen a Lima), estimando para el año 2015 un incremento promedio de 8.1%47. De lo anterior se estima que el 80% de los trabajadores son técnicos (operarios), siendo el 53% mujeres y el 47% hombres, y principalmente jóvenes cuyas edades oscilan entre los 18 y 26 años en promedio. Se estima que el mercado se ha duplicado en los 10 últimos años y se proyecta que en los próximos cuatro años se volverá a duplicar48, lo cual se acompañará por una gestión agresiva de costos (alcanzar mayores volúmenes de negocio) y mayores niveles de rentabilidad mediante nuevos modelos de negocios (fórmulas más productivas). 46 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMACIÓN- INEI “Clasificación Industrial Internacional Uniforme” Actualizado a Enero 2010 (En Línea) Disponible En: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/Libro.pdf 47 Estudio especializado Perú: Sector Textil en cifras (PROMPERU), 2013. Juan Manuel González, Gerente de Estudios de Comunicaciones. DN Consultores. 48 Estudio especializado Perú: Sector Textil en cifras (PROMPERU), 2013. Juan Manuel González, Gerente de Estudios de Comunicaciones. DN Consultores. 107 5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria Para analizar el grado de atractividad de la industria de tejidos de punto de algodón se ha utilizado la metodología de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (1980)49 y la metodología del grado de atractividad de la industria de Hax y Majluf50. La industria será más atractiva cuanto mayor poder de negociación tenga en relación a cada una de las 5 fuerzas. Para asignar el grado de atractividad se consideraron las manifestaciones del Gerente de Producción Sr. Leonardo Báez y Gerente Comercial („e) Sra. Carmen Gazco. 5.2.1 Sustitutos En la tabla 5.1 se analizó el grado de atractividad de la industria considerando las barreras de entrada para el ingreso de un producto sustituto a los tejidos de algodón (tejidos en base a fibras sintéticas, fibras animales, etc.). Como consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva debido a: a. Elevado costo de migrar a otro tipo de producto (fibra de lana o sintéticos): se tendría que adaptar la maquinaria, altos costos de entrenamiento, costos de desarrollo, etc. b. Actualmente no existen productos sustitutos que igualen la calidad, duración y preferencia de los tejidos de algodón. 49 PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. Mexico D.F: Grupo editorial Patria, 2000. 50 HAX Arnold C. & MAJLUF Nicolas S. The Strategy Concept and Process A Pragmatic Approach, Prentice Hall, United States of America, 1996. 108 Esta brecha se incrementa considerando los nuevos requisitos producto de un mercado más exigente. c. El desarrollo de un producto sustituto que sea comparable a los tejidos de algodón implicaría un alto precio de venta, derivado de un alto costo de desarrollo y posicionamiento en el mercado. Tabla 5.133Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Productos Sustitutos Grado de Atractividad de Industria Muy poco Poco Muy Neutral Atractiva atractivo atractivo atractivo Barreras de entrada Disponibilidad de sustitutos cercanos (Ej: fibras sintéticas) Costos de cambio para el cliente Calidad de producto Valor/ Precio del sustituto Propensión a probar sustitutos Alta Bajo Alta Bajo Alta Baja Alto Baja Alto Baja Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf. 5.2.2 Potenciales En la tabla 5.2 se analizó el grado de atractividad de la industria considerando las barreras de entrada, como consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente: a. La inversión inicial es alta (infraestructura física, capacitación de capital humano y tecnología). b. Se requiere personal con un alto nivel de especialización y conocimiento, lo cual es difícil de reclutar o desarrollar. c. Actualmente, el sector textil presenta una reducción en sus niveles de crecimiento, no mostrando beneficios atractivos que despierten el interés de otras empresas. 109 d. Asimismo, las empresas posicionadas gozan de una fuerte imagen que dificulta la entrada de nuevos competidores, las cuales han generado vínculos de lealtad con sus clientes. e. Existen diferentes regulaciones que dilatan, encarecen y dificultan el ingreso a la industria. f. En caso del ingreso de un nuevo competidor se esperan reacciones por parte de las empresas del sector, que dificultarían la producción o venta de los productos. g. Finalmente, las empresas del sector tienen una cercana relación con los proveedores de hilos y con los distribuidores. Tabla 5.234Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Nuevos Competidores Grado de Atractividad de Industria Muy poco Poco Muy Neutral Atractiva atractivo atractivo atractivo Barreras de entrada Requerimientos de capital Know How / Capacitación Rentabilidad del sector Posicionamiento de empresas Lealtad de clientes Regulaciones del gobierno para ingresar a la industria Acceso a canales de abastecimiento Acceso a canales de distribución Represalias esperadas Bajo Bajo Alta Baja Baja Alto Alto Baja Alta Alta Pocas Bajo Bajo Baja Muchas Alto Alto Alta Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf. En la tabla 5.3 se analizó el grado de atractividad de la industria considerando las barreras de salida, como consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente: 110 a. Activos altamente especializados con bajo valor residual. b. Regulaciones laborales con un alto costo para la empresa. c. Resistencia emocional por parte de los directivos ante una posible liquidación de la empresa, ya sea por afinidad y/o lealtad a los colaboradores, tiempo de permanencia en el mercado y pérdida de prestigio. d. Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores por volúmenes de compra, condiciones de pago y posicionamiento en el sector. Tabla 5.335Análisis de Barreras de Salida para ingreso de nuevos Competidores Grado de Atractividad de Industria Muy poco Poco Muy Neutral Atractiva atractivo atractivo atractivo Barreras de salida Especialización de activos Regulaciones laborales Barreras emocionales Compromiso de largo plazo con clientes o proveedores Alto Alto Alto Bajo Bajo Bajo Alto Bajo Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf. 5.2.3 Clientes El cliente objetivo está conformado por confeccionistas locales, brokers y distribuidores que destinan sus prendas al mercado exterior. En la tabla 5.4 se muestra los principales clientes de la empresa, nacionales y extranjeros, así como el plazo del crédito en días. 111 Tabla 5.436Principales Clientes Plazo Mercado País Cliente Días Nacional Perú Arval 90 Nacional Perú Multiprendas 90 Nacional Perú Punto 7 120 Nacional Perú Cangallo 90 Nacional Perú American Colors 90 Nacional Perú Confecciones Inca Cotton Nacional Perú Pima Kinz 90 Nacional Perú Bkr Textil 90 Exterior Bolivia Gricelda Gorena 90 Exterior Colombia Sumpiten 90 Exterior Colombia Mpm Mercados 90 Exterior Ecuador 120 Morgaten Textil 120 F Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas Las cobranzas en la empresa se realizan de la siguiente manera: • Mercado Nacional: Letras por cobrar a 60, 90 y 120 días • Mercado Exterior: 20% contado y 80% crédito con transferencia bancaria a 60, 90 y 120 días sin garantías. En la tabla 5.5 se analizó el grado de atractividad de la industria considerando el poder de negociación de los clientes, como consecuencia del análisis se concluye que la industria es poco atractiva debido a lo siguiente: 112 a. Las ventas se concentran de manera estacional durante el año. b. Como los servicios que ofrece el sector a los clientes son ligeramente diferenciados, el cliente tiene gran influencia en el precio. c. Constante amenaza de una integración hacia atrás por parte de los clientes. d. Existe una tendencia sostenida y creciente de los clientes por la búsqueda de servicios y/o productos desarrollados a medida con alto valor agregado, confidencialidad y costos competitivos. Sin embargo, la industria textil también tiene poder de negociación, principalmente por los siguientes factores: a. Gran contribución a la calidad del producto o servicio del cliente, el cliente requiere diseños atractivos, materia prima de excelente calidad y un servicio adecuado. b. Existe la posibilidad de tener un costo extra por cambiar de un proveedor a otro, expresado en un riesgo de reducción de ventas y confidencialidad. 113 Tabla 5.537Análisis de poder de negociación de clientes Grado de Atractividad de Industria Muy poco Poco Muy Neutral Atractiva atractivo atractivo atractivo Factores N° clientes Proveedores especializados Costos de migración para el cliente Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás Contribución a la calidad del producto o servicio del cliente Influencia en precio de venta Estacionalidad de compras Desarrollo de productos a medida Pocos Muchos Bajo Muchos Pocos Alto Alta Baja Baja Alta Alta Alto Alta Baja Baja Bajo Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf. 5.2.4 Proveedores Se proyecta un crecimiento en el sector textil para los próximos años, lo cual obligará a las empresas a crear alianzas con proveedores estratégicos a fin de fidelizar y otorgar beneficios adicionales. En la selección de los proveedores juega un papel importante variables como el precio, la calidad de los productos y los plazos de entrega. En el año 2013 y 2014 la empresa firmó contratos trimestrales con la hilandería de algodón San Ramón para que pueda abastecernos en forma semanal, de acuerdo a los requerimientos de producción tales como hilados con títulos 20, 30 y 50 lo que ayudó a la empresa a disminuir los retrasos en los pedidos. La calidad de los insumos, materias primas y maquinarias influyen considerablemente en la calidad del producto final. Los proveedores de maquinarias del sector son empresas italianas y alemanas que ofrecen productos y servicios altamente sofisticados. 114 La tendencia en el sector textil peruano por la compra de materia prima e insumos importados es superior a la de insumos nacionales; debido a la escasez y alto costo de los productos en el mercado local. En la tabla 5.6 se muestra la relación de los principales proveedores de la empresa, clasificados de acuerdo a las compras ya sea de hilado, químicos e insumos químicos, así como su país de procedencia. Tabla 5.638Principales Proveedores Rubro País Proveedor Condición de Pago Perú Creditex 90 LT India Prime Cotton 90 LT Perú Blade 90 LT Perú Industria textil Piura 90 LT Perú Oro textil 120 LT India Kinya 120 L/C India Dengue 120 L/C Perú Química Suiza 120 LT Agujas, Italia Mayer 120 L/C Ferreterías y Perú Fediven 90 LT Aduanas Perú Aduandina 60 LT Hilado Químicos Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas Las condiciones de pagos de los proveedores son: • Mercado Local: Con letras de 60,90 y hasta 120 días de acuerdo a la negociación y volumen de la compra. 115 • Mercado Externo: con carta de crédito a plazos de 90 y 120 días. En la tabla 5.7 se analizó el grado de atractividad de la industria considerando el poder de negociación de los proveedores, como consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente: a. Alto número de empresas competitivas del exterior que ofrecen la materia prima e insumos químicos (India), maquinarias e infraestructura. b. Bajo nivel de posicionamiento de marca de los proveedores. c. Baja diferenciación de productos o servicios. d. Alto volumen de compras que incrementa el poder de negociación de la industria textil. e. Baja amenaza de integración hacia adelante Tabla 5.739Análisis de Poder de Negociación de los Proveedores Grado de Atractividad de Industria Muy poco Poco Muy Neutral Atractiva atractivo atractivo atractivo Factores N°proveedores Costos de migración hacia otro proveedor Poder de marca de los proveedores Diferenciación de productos o servicios Contribución a la calidad del producto o servicio del cliente Volumen de compras Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante Pocos Muchos Alto Alta Bajo Baja Alta Baja Alta Baja Baja Alta Alta Baja Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf. 116 5.2.5 Competencia en el mismo sector La competencia en el sector textil comprende a las empresas que ofrecen productos finales y los servicios de producción realizado a empresas del extranjero. Los competidores directos son todas las empresas del sector textil que ofrecen los mismos productos y servicios. Entre las principales empresas en el mercado peruano se encuentran: Textiles San Ramón, Ideas Textiles, Textiles Océano, Sudamericana de Fibras SA, Creditex, Michell & Cía, Textiles Camones, etc. La participación del mercado está bastante fraccionada. Según entrevista (Ver anexo 1) realizada al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA, el líder del sector es Textiles San Ramón con una participación aproximada de 10% teniendo ALGOLIMSA una participación de mercado de 3.10% aproximadamente. Todos los competidores se caracterizan por utilizar el precio, la calidad del producto, la imagen, la gama de productos y la confidencialidad como armas de competencia. En la tabla 5.8 se analizó el grado de atractividad de la industria considerando la rivalidad de competidores existentes, como consecuencia del análisis se concluye que la industria es poco atractiva debido a lo siguiente: a. Altos costos fijos y existencia de capacidad ociosa que incrementa la competencia por precio. b. Bajo nivel de diferenciación de productos y servicios. 117 c. En la actualidad el sector se encuentra en etapa de estancamiento debido a la crisis internacional y a la competencia internacional, lo cual ha generado baja rentabilidad. d. Altos montos invertidos en infraestructura y cuentas por cobrar, por lo que las empresas con rentabilidades bajas continúan en el sector. Por otro lado, hay expectativas de crecimiento en el sector textil debido al mayor consumo percápita y al “boom” comercial por el incremento de centros comerciales y tiendas de ventas al detalle (retail) a nivel nacional. Con respecto al mercado internacional existe una alta expectativa de recuperación en especial en el mercado norteamericano el cual viene presentando cifras macroeconómicas positivas, siendo este el principal país demandante del sector textil. Tabla 5.840Análisis de rivalidad de competidores Grado de Atractividad de Industria Muy poco Poco Muy Neutral Atractiva atractivo atractivo atractivo Factores Equilibrio de competidores Tasa de crecimiento de la industria Costos fijos Sobrecapacidad Diferenciación de producto Rentabilidad de los competidores Identidad de marca Inversión en infraestructura Cuentas por cobrar Alto Baja Altos Frecuente Baja Baja Baja Altas Altas Bajo Alta Bajos Inexistente Alta Alta Alta Bajas Bajas Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf. 118 5.3 Análisis del Grado de atractividad de la industria Resumimos el análisis efectuado en la tabla 5.9: Tabla 5.941Análisis del grado de atractividad de las 5 fuerzas de Porter Fuerza Muy poco atractivo Grado de Atractividad de Industria Poco Neutral Atractiva atractivo Muy atractivo 1. Sustitutos 2. Potenciales 2.1 Barreras de entrada 2.2 Barreras de salida 3. Poder de los Clientes 4. Poder de los Proveedores 5. Rivalidad entre competidores Evaluación global Fuente: Elaboración propia De la evaluación de las cinco fuerzas, se concluye que la industria es atractiva. La evaluación de la atractividad general de la industria indica que las principales amenazas identificadas son el alto poder de negociación de los clientes y la alta rivalidad entre los actuales competidores. En el largo plazo se estima que la calificación podría mejorar con el crecimiento del mercado nacional e internacional; siempre y cuando se alcancen adecuados niveles de calidad, innovación y mejora continua. Para que la empresa sea sostenible en el largo plazo debe implementar una estrategia que impulse la diferenciación de la competencia, el ingreso a mercados no saturados y que impulse la eficiencia en todos los procesos. 119 5.4 Matriz del Perfil Competitivo Se elaboró la matriz del perfil competitivo (de ahora en adelante MPC), utilizando la metodología de Thompson y efectuando una entrevista (Ver Anexo 01) al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de Producción, y al Sr. José Carrizales, actual Jefe de Tejeduría de ALGOLIMSA. En base a la entrevista, se elaboró la tabla 5.10 siguiendo los siguientes pasos: Se determinó los factores claves de éxito y se asignó un peso a cada factor entre 1 y 10, donde 1 era menos importante y 10 era la más importante, luego se sumaron los pesos y se calculó la ponderación por cada factor. Se observa que los factores más importantes para alcanzar el éxito en la industria son “el desarrollo de productos” y “la calidad de productos certificados”. Se realizó el análisis competitivo calificando los factores tanto para ALGOLIMSA como para sus tres principales competidores: Textiles San Ramón, Ideas Textiles y Textiles Océano, teniendo como posibles calificaciones desde 1, que corresponde a una mala calificación, hasta 4, que corresponde a una calificación superior. Tabla 5.1042Matriz del perfil competitivo (MPC) Algolimsa San Ramón Ideas Textiles Textiles Océano Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Desarrollo de productos 0.23 4 0.92 3 0.69 3 0.69 3 0.69 Calidad de productos certificados 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60 Competitividad de precios 0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 2 0.22 Tiempos de entrega del producto 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 Relación con los clientes 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36 1 0.12 Posicionamiento en el mercado 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Dirección Empresarial 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 Puntaje Total 1.00 16 2.54 19 2.76 18 2.66 15.00 2.31 Calificacion: 4(Superior), 3(Encima del promedio), 2(Promedio), 1(Mala) Factores claves de éxito Peso Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerente de Producción y del Jefe de Tejeduría de ALGOLIMSA usando la metodología de Thompson. 120 Los resultados de la matriz muestran a la empresa San Ramón con un puntaje de 2.76 ubicándola como el líder, destacándose por los siguientes factores: Desarrollo de productos, Calidad de productos certificados, Tiempos de entrega a sus clientes y Posicionamiento en el mercado. ALGOLIMSA se encuentra en una posición intermedia, teniendo como factor clave de éxito el desarrollo de productos y como los principales factores a mejorar la competitividad de precios y el tiempo de entrega. A continuación comentamos la calificación de cada uno de los factores clave de éxito: a. Desarrollo de producto Para ALGOLIMSA este factor de éxito es el más importante y en el que tiene las mejores competencias versus sus pares, buscando siempre la diferenciación a través de la innovación, considerando que tiene uno de los mejores laboratorios de pruebas del mercado. Esta ventaja otorga competitividad a la empresa ofreciendo el valor buscado por el cliente. b. Calidad de productos certificados ALGOLIMSA destaca en este factor al igual que las demás empresas que son consideradas como competencia. El mercado textil peruano es conocido internacionalmente por la buena calidad de los insumos utilizados y por los controles de calidad postproducción a las que son expuestas las telas que se producen. Existen empresas especializadas que realizan las evaluaciones de las telas para posteriormente otorgar los certificados de calidad. 121 c. Competitividad de precios Los niveles de precio de ALGOLIMSA no son los mejores, pero se mantiene en la media del mercado. Al no producir el hilado para la fabricación de las telas se genera un riesgo debido a que no tiene el control total sobre sus costos. Textiles San Ramón tiene ventaja en este factor ya que mantiene todo el proceso de producción, desde la materia prima como el algodón hasta la fabricación de la tela y prenda confeccionada. d. Tiempos de entrega del producto Este es uno de los factores en el cual se deberá poner énfasis ya que frente a la competencia ALGOLIMSA está por debajo de la industria. Los pedidos tienen un retraso aproximado de 15 días más del tiempo acordado con el cliente (30 días), es decir 45 días aproximadamente. e. Relación con los clientes ALGOLIMSA mantiene una relación estrecha con los clientes al igual que su competidor Ideas Textiles; su plan de monitoreo y retención de los mismos es satisfactorio. Se deberá buscar una pronta solución para mejorar el tiempo de entrega de los productos finales, de lo contrario esta relación podría verse afectada de forma negativa. f. Posicionamiento en el mercado ALGOLIMSA tiene un prestigio alcanzado durante estos últimos años vendiendo productos de calidad y enfocándose en telas e hilado finos. Cabe mencionar que la empresa 122 ALGOLIMSA mantiene dos puntos de ventas ubicados estratégicamente en zonas conocidas por el cliente. g. Dirección empresarial Este factor de éxito se ubica como el más bajo de todos, ya que al ser una empresa familiar tiene una aversión al riesgo mayor en relación a otra empresa que tiene gerencias especializadas y que las pueden sobrellevar con un mayor conocimiento del mercado. También se identifica que en este tipo de empresas la familia quiere tomar siempre el control absoluto de las decisiones como un tema de tradición. El componente emocional en una empresa familiar puede desempeñar un rol negativo que afectaría su desempeño (Davis & Tagiuri, 1992)51. En conclusión, la empresa debe evaluar la implementación de estrategias que le permitan diferenciarse de la competencia, apalancándose en los factores críticos de éxito en los cuales tiene un desempeño superior, tales como el desarrollo de productos. Asimismo, debe buscar la optimización de sus procesos que permita reducir los tiempos de entrega y reducir los costos; con ello podría optar por ganar una mayor participación de mercado o impulsar la búsqueda de nuevos mercados. 51 Davis, J., & Tagiuri, R. (1992). Las Ventajas y desventajas de la empresa familiar. Revista INCAE, 6 (1), 43 – 51. 123 CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO En el presente capítulo se analizarán los procesos internos de la empresa con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades, los cuales contribuirán a la selección de la estrategia a ejecutar ayudando a alcanzar los objetivos trazados. 6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de empresa “De acuerdo con Michael Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor”52 En el gráfico 6.1 se plantea la cadena de valor de la empresa ALGOLIMSA basada en el modelo de cadena de valor de Michael Porter53, para lo cual se describen las actividades de la empresa. 52 DAVID, Fred R. “Análisis de la Cadena de Valor” En su: Concepto de Administración Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013 53 Porter, Michael, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. New York: Free Press, 1985. Edición 38 124 Gráfico 6.117Cadena de Valor Fuente: Elaboración propia en base a libro Porter, M. Ventaja Competitiva 125 En las entrevistas realizadas (Ver Anexo 1) al Sr. Leonardo Báez (Gerente de Producción), Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Sra. Carmen Gazco (Gerente Comercial (e)), coincidieron en que la empresa desde hace dos años atrás viene adoptando políticas con el objetivo de mejorar el proceso productivo, esto apoyado en herramientas de calidad que le permitan llevar a cabo sus tareas con mayor facilidad y de esta manera lograr una mejor productividad; contribuyendo con los objetivos trazados. Asimismo, el Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) manifestó que la empresa en estos dos últimos años, viene firmando contratos estratégicos de compra con proveedores (hilados, químicos y auxiliares químicos) de reconocido prestigio en el rubro textil tanto nacionales como del exterior. 6.1.1 Actividades primarias Las actividades primarias son actividades que involucran la creación física del producto, la producción, la distribución, venta y post venta. 6.1.1.1 Logística Interna Comprende la recepción, almacenamiento, despacho y control de inventarios de insumos del producto. La empresa desde el año 2014 viene trabajando su nivel de stock bajo pedido, esto con la finalidad de no seguir acumulando inventario. 126 La logística interna de la empresa se inicia con lo siguiente: a) Recepción y almacenamiento de materia prima Para la recepción de materias primas se debe tener en cuenta lo siguiente: • La recepción de materia prima se realiza en planta 1 Av. Separadora Industrial 585 - Ate en el horario de lunes, miércoles y viernes solo hasta la 1: 00 pm. • Todo ingreso de mercadería debe tener la orden de compra emitida por la empresa, la cual será acompañada por la guía de remisión y la factura • Durante la recepción de materia prima se verifica el cumplimiento de las especificaciones, las cuales influyen directamente en la eficiencia del proceso productivo y en la calidad del producto final. El área de calidad de la empresa revisa el grado de contaminación que pueda tener el algodón, para ello realiza la prueba de muestreo en alguno de los conos de hilo de todo el lote recepcionado. b) Almacenamiento de materia prima El almacenamiento de la materia prima como hilados y químicos puede ser interno y externo. 127 En la tabla 6.1 se aprecia cuál es el canal de almacenamiento de las mismas. Tabla 6.143Almacenamiento de Materia Prima Insumo Fibra de algodón Origen Importado Hilos Nacional Hilos Importado Químicos Importado Almacenamiento Almacén de proveedor que realizará la hilatura (Hilanderías) Almacén de hilado Almacén de aduanas Almacén de hilado Almacén de aduanas Almacén de productos químicos Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por Sr. Richard Guitton (Jefe de Almacenes de ALGOLIMSA) El tipo de almacenamiento interno y externo dependerá del origen de la compra y/o el espacio disponible en los almacenes de la empresa. En cuanto a los almacenes de la empresa estos están debidamente codificados según lote, familia y productos, para ello se tiene almacenes generales como: • Almacén de hilado • Almacén de tela • Almacén de productos químicos El ingreso de mercadería a los almacenes de la empresa se realiza de la siguiente manera: 128 • Los encargados de seguridad de la planta revisan la mercadería versus la guía de remisión emitida por el proveedor. De estar conforme proceden a firmar y sellar la guía. • Cada almacén debe realizar el internamiento de la mercadería al sistema de producción denominado Magic, revisando que la guía de remisión con los datos consignados en la orden de compra emitida por el área de logística. • El almacenero deberá revisar la mercadería teniendo en cuenta cantidad, lote, estado de la mercadería, fecha de vencimiento, etc. • Las mercaderías son almacenadas por lote, serie, número, grupos y familias. • La empresa cuenta con almacenes adecuados para conservar la mercadería. c) Despacho de materia prima de los almacenes. En cuanto al despacho de materia prima se realiza de la siguiente manera: • Las áreas de producción emiten a través del sistema Magic una orden y/o requerimiento de la mercadería que se custodia en el almacén. • El almacenero recepciona el requerimiento y procede a descargar del sistema Magic la mercadería a entregar actualizando el stock del inventario. 129 • Si la mercadería a despachar será trasladada a planta 2, emite una guía de remisión. d) Control de inventarios. Según lo indicado por el Sr. Richard Guitton (Jefe de Almacén de ALGOLIMSA) la empresa tiene por política realizar la toma de inventario al cierre de año, con la participación de todo el personal de la empresa. Desde el año 2014 se tiene por política manejar stock de seguridad mínimos y máximos. 6.1.1.2 Actividades de operación Comprende el proceso productivo, control de calidad y mantenimiento a. Proceso productivo En el gráfico 6.2 se muestra el proceso productivo de la empresa el cual se inicia con el desarrollo de producto y termina en el acabado de la tela Gráfico 6.218Cadena de Valor DESARROLLO DE PRODUCTOS Muestras, nuevas telas 6 PLANEAMIENTO Se asigna la máquina Definición de fecha de entrega al cliente TEJEDURIA Tejidos del hilado, convirtiéndolo en tela cruda TINTORERIA Receta en laboratorio Teñido de la tela cruda ACABADOS Rameado, Esmerilado, Perchado Termofijado Fuente: Elaboración propia. 130 Detalle de las etapas del proceso productivo. i. Desarrollo de productos En entrevista a la Sra. Ricardina Patricio, Jefe del Área de Desarrollo de Productos, manifestó cual es la ruta para iniciar el desarrollo de una tela entregando un diagrama de flujo del proceso, el cual es mostrado en el gráfico 6.3. Gráfico 6.319Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Desarrollo de Tela Lima: 2015. Las actividades en la unidad de desarrollo son: El desarrollo se inicia a través del área comercial, la cual recibe las solicitudes para el desarrollo de nuevos productos pudiendo ser de 2 maneras: 131 Los clientes traen muestras físicas, especificaciones definidas o lineamientos generales. Clientes solicitan innovaciones existentes en el mercado, ALGOLIMSA propone y en conjunto se definen especificaciones. El desarrollo de productos se puede dar por acabados en la tela y por colores, para ambos casos se elabora una receta y una ficha técnica en la cual se detallan todas las especificaciones de la tela y las rutas que debe seguir durante el proceso productivo. Una vez que se confirma la factibilidad técnica, se comunica al cliente que se puede fabricar el producto y se procede a costearlo para enviar propuesta económica. Adicionalmente, el cliente puede solicitar que el producto se certifique por un laboratorio externo, siendo este requisito agregado al costo del producto. ii. Planeamiento de la Producción El área de Planeamiento y Control de la Producción (PCP) debe seguir las siguientes actividades: • Utilizar las especificaciones del producto y proceso determinadas durante el desarrollo del producto. • Al recibir un pedido, define los requerimientos de compra de materiales considerando el plazo e inventario disponible. 132 • Dependiendo de la fecha de llegada de la mercadería disponibilidad (principalmente de la hilos), maquinaria y la las especificaciones del proceso se definen en el programa de producción para cada etapa del proceso. • En caso se requiera, PCP puede solicitar la subcontratación del proceso de hilado (no se cuenta con línea) o del proceso de tejeduría (no se tenga capacidad). • Se controla periódicamente el avance de la producción, ya que generalmente los atrasos se deben a la falta de hilo importado y al proceso de tejeduría. 133 iii. Tejeduría La empresa cuenta con 55 máquinas circulares con una capacidad de 280 toneladas mensual, estas máquinas son de marcas reconocidas en el mercado textil (Terrot, Stoll y Albi). En la figura 6.2 se muestran imágenes de las maquinas circulares para tejido del hilado, estas máquinas son las más importantes dentro de esta área. Imagen 6.1 Máquinas Circulares Tomada de: Área de Producción ALGOLIMSA Lima: 2015. En la máquina circular se procede a lo siguiente: - Colocar los conos de hilos (fileta). - Amarrar el hilado - Programar máquina en proceso lento hasta pasar los nudos de los hilos. - Verificar la salida de tejido de máquina y 134 - Tomar dos metros de tela para control de calidad en pantalla. - Pesar la pieza para determinar con su longitud el peso por metro lineal. - Preparar el tejido crudo para su teñido y pruebas posteriores utilizando una máquina volteadora. - Finalmente, se procede al lavado de la tela para eliminar la suciedad, gomas y aceites que pueda traer el hilo utilizando detergentes y químicos auxiliares. 135 iv. Tintorería La empresa en el área de tintorería cuenta con una capacidad de 280 TM y con 19 máquinas de teñido con diferentes capacidades que van desde 50 kg hasta máquinas de 1000 kg, de marcas reconocidas en el sector textil como Fong, Brazzolli, DMS y AKM, los cuales tienen una unidad dosificadora automatizada que controla los colorantes y químicos. En la imagen 6.2 se muestran imágenes de las máquinas de teñido de la empresa ALGOLIMSA. Imagen 6.2 Máquinas Tintoreras Tomado de: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015. Asimismo, en el gráfico 6.4 se muestra el flujograma del teñido de la tela, el cual fue proporcionado por la empresa. 136 Gráfico 6.420Diagrama De Flujo De Teñido de Tela Cruda Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015. Para teñir la tela se tienen que tener en cuenta las siguientes actividades: Descrude y blanqueo químico Se llena la cantidad de agua requerida adicionando los productos del lavado que pueden ser: humectantes, NaOH (Hidróxido de Sodio), H2O2 (Peróxido de Hidrogeno). En las proporciones requeridas se apertura la llave de vapor para subir la temperatura del baño (50°C a 137 98 o 110°C), luego se enfría a 60°C hasta finalizar el proceso de lavado. Pigmentación del tejido Se lleva nuevamente a la máquina agregando los productos auxiliares del teñido (humectantes, secuestrantes y antiquiebre) además de los ácidos o bases que intervienen en cada pintura. Posteriormente la temperatura del baño entre 60°C y 80°C demorando hasta una hora. v. Acabados La empresa cuenta con 15 máquinas de marcas como Fong, DMS, Unitech y Mayer que realizan diversos procesos de acabado como: • Mercerizar la tela (impregnar los componentes químicos que permitan darle mayor brillo) • Suavizado y acabado en rama • Tela abierta solicita esmerilado • Ruta de acabado tubular o Secado o Compactar la tela tubular 138 En la imagen 6.3 se muestran imágenes de las máquinas Rama y Perchadora, ambas ayudan a darle un mejor acabado a la tela. Imagen 6.3 Máquinas Acabados Fuente: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015. El proceso de acabado de las telas consta de las siguientes etapas: a. Fijado El proceso de fijado se realiza para intensificar los colores 139 b. Suavizado Se realiza en la hidroextractora, donde se agrega el suavizante y a baja presión; formada por dos rodillos compactadores vulcanizados con jebe. Está máquina reduce la cantidad de agua del tejido hasta un 80% permitiendo mejorar su tacto. c. Secado La secadora está compuesta por radiadores de calor calentados a vapor reduciendo la húmedad del producto al 6%. d. Compactado En este proceso se corrige los niveles de encogimiento de la tela de acuerdo a las especificaciones técnicas entregadas por el cliente, asimismo en este proceso también se evitan los revirados y fallas en los tejidos obteniendo un acabado tubular. e. Rameado Este proceso se realiza para tejidos abiertos como french terry con lycra, jersey, suplex y listados buscando el ancho y densidad solicitada por el cliente. También se ofrecen variadas opciones de acabado siguiendo las últimas tendencias del mercado textil, las cuales son adicionadas en cada uno de 140 los procesos mencionados anteriormente. Algunas opciones son: Cosebilidad (no se hace hueco), Suavidad (depende si aplica resina), No requiere planchado, Transpirabilidad, Repelente al agua/líquidos, Protector UV, Antibacterial, Antihongos, Antiacaros, Secado rápido, etc. b) Control de Calidad En esta área se cuenta con técnicos altamente calificados y especializados y con un laboratorio que cuenta con equipos de última tecnología. En la imagen 6.4 se muestra la máquina robotizada de laboratorio marca Autolab, el cual en Perú existen únicamente 2 empresas más que la utilizan. Utilizar esta máquina contribuye a que en forma diaria se estén elaborando recetas para poder definir los colores a ofrecer a nuestros clientes. Imagen 6.4 Laboratorio Fuente: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015. 141 El área de calidad realiza las siguientes actividades: • Supervisar la compra del hilado, previo a la compra se solicita una muestra de fibra o hilo para realizar los controles de calidad en el laboratorio. • Al inicio, durante y después de cada lote se realizan controles de calidad para verificar el cumplimiento de las especificaciones técnicas y evitar que productos defectuosos continúen en el proceso productivo. • De requerirlo el cliente solicita la certificación de la tela a un laboratorio externo. • En los casos que se requiera subcontratar el proceso de tejeduría, se realiza una visita inicial y posteriormente sólo se verifica el producto entregado. • También se ofrece garantía al cliente en rollos completos, antes del corte de la tela. c) Mantenimiento La empresa mantiene la planilla laboral a técnicos especialistas según el tipo de máquinas (tejeduría, tintorería, electrónica, etc.). En la tabla 6.2 se detallan las principales máquinas de la empresa. 142 Tabla 6.244Principales Máquinas Fecha de adquisición 2011 Maquinaria Revisadora 2003-2012 Tejedoras circulares 2007 Volteadora 1998-2012 Rectilíneas 2007-2012 Maquinas Tintoreras 2005 Abridora - Cortadora 2006 2011 Hidroextractora 1998 Mercerizadora 2012 2007 2009 Rama 2007 2003 2008 Descripción de la operación Es revisada para detectar posibles errores que no se detectaron en el proceso de tejido Perchadora 2007 2008 Compactadora Cantidad Marca Tejeduría 2 Calador Transforman el hilo en tejido de tela cruda Tejeduría 31 Orizio Mayer Terrot Stoll Vanguard Limpieza de enzimas Marcación de la tela cruda para su identificación Alimentadores de silicona Tejeduría 1 Mersan Tejeduría 5 Teñido de la tela Tintorería 22 Se permite la extracción de productos químicos o de agua en exceso de la tela después del lavado y teñido procesos Tintorería Permite sacar la humedad de la tela Caustificado Lavado Mercerizado Lavado Impregnado Desencolado Jabonado Aprestado Replanchado Polymerizado Secado Anchado Secado/Neutralizado Impregnado Húmedo Impregnado Suavizado Impregnado Dicofix Impregnado Tinofix Termofijado Impregnado c/Fijador Impregnado Hostalu Curado Sistema de humectacion de la rama Secadora Elimina la humedad de la tela /dobla la tela Sanforizado Sanforizado Pre-Humectado Palmer/Sanforizado 2009 2010 Área Pase Cara Tintorería 2 Acabados 2 Acabados 3 Unitech Acabados 1 1 Dilmenler Acabados 1 Acabados 2 Mario Crosta Lamperti Acabados 2 Ferraro Lafer Acabados Acabados 1 1 Planta 2 Acabados Pase Revés 2005 2006 2008 2012 Esmeriladora Vaporizadora 2008 Autolab Caldero Se busca obtener telas con peso, ancho y presentación requeridos . Se elimina las arrugas de la tela Es una máquina o dispositivo de ingeniería diseñado para generar vapor Cálcula la fórmula y químicos requeridos en el teñido TOTAL Terrot Stoll Fong Dilmenler Argelich Laboratorio Corino Weko Cleaver Brooks 1 80 Fuente: Empresa ALGOLIMSA [en línea]. Lima: Gerencia de Producción, 2015. 143 Con la finalidad de asegurar la disponibilidad y operatividad de las máquinas, se aplica un programa de mantenimiento preventivo: • Tintorería: cada 2 meses. • Tejeduría: mensual y cambio de agujas cada 8 meses. • Tarjetas electrónicas se reemplazan cada 6 meses. En este caso se pide mantenimiento externo. • Casa fuerza (Caldero, compresora, subestación eléctrica, gas, etc): Semestral. En caso de fallas imprevistas se aplica mantenimiento correctivo, contando adicionalmente con el apoyo de los representantes locales y representantes internacionales de las maquinarias (laboratorio Datacolor, máquinas para acabados y planchado). 6.1.1.3 Logística Externa Es la actividad posterior de la producción de un producto donde se toma en cuenta la entrega y distribución al cliente. a) Despacho y Distribución de Productos Terminados Se cuenta con un almacén de productos terminados donde se despachan, empacan y distribuyen los pedidos. Las actividades del área de despacho se inician con: • Recepcionar la orden de ingreso al almacén de PT, la cual cuenta con el V°B del área de calidad. • Cada partida puede llegar con peso de 18 hasta 20Kg de tela. 144 • Se pesa la tela y se procede a embolsar y etiquetar de acuerdo a las especificaciones del cliente. • Para el caso de exportaciones se pone doble bolsa. • Una vez embolsada la tela se registra en el sistema Magic, con el cual se da ingreso al almacén de productos terminados y se programa el camión para entregar la tela al cliente. • Para la distribución de la mercadería hasta los almacenes de los clientes la empresa cuenta con 03 unidades de transporte. • La entrega a los clientes del exterior se puede realizar vía marítima y/o aérea, para ello existe en la empresa asesores del Área Comercial que orientan al cliente. sobre sus envíos. En el gráfico 6.5 se muestra la ruta de la fabricación de la tela hasta la entrega al cliente. Gráfico 6.521Ruta de producción de la tela Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Producción, 2015. 145 b) Ventas Las ventas de la empresa se determinan considerando la capacidad de producción de la empresa, el cual es de 280 TM mensual. En la actualidad la empresa tiene los siguientes canales de venta: i) Tienda en Gamarra: cuenta con un local alquilado y la venta es directa a clientes de la zona, en este local se cuenta con 03 personas para atención al público. En la tienda se realizan las siguientes operaciones: • Recepcionar los rollos de tela para venta. • Pesar y almacenar los rollos de tela. • Ingresar la cantidad y peso del rollo al sistema magic • Emitir factura al cliente • Emitir el registro de ventas para enviar al Área de Contabilidad • Elaborar su propio kardex ii) Distribuidor exclusivo: Se mantiene relación comercial con un distribuidor exclusivo que cuenta con su propia cartera de clientes y está ubicado en el emporio comercial de Gamarra; quien realiza las siguientes actividades: 146 • Envía las órdenes de pedido a través del área comercial de la empresa. • Lleva el seguimiento de las partidas de tela a fabricar por parte de ALGOLIMSA teniendo en cuenta las fechas de entrega al cliente. • Atiende y asesora a su propio cliente iii) Área Comercial: Cuenta con una encargada y 02 vendedores que son los responsables de captar nuevos clientes y atender los pedidos de los clientes actuales. Las principales actividades que realizan son: • Recepcionar los pedidos del cliente • Solicitar el precio al controller, quien determina el precio en función del volumen de la venta, precio de mercado, materias primas, insumos y demás factores. • Envía la orden de pedido al área de planeamiento para solicitar fecha de entrega al cliente. • Si es cliente nuevo envía la orden de pedido al área correspondiente para su evaluación crediticia. • Informa al cliente de la fecha de entrega. 147 • Atiende el post venta y reclamos del cliente. Las exportaciones tienen como mercado los países de Colombia, Venezuela, Bolivia, Argentina, Ecuador y Costa Rica. Asimismo, el desarrollo de la propuesta económica considera los factores críticos del negocio (calidad, innovación, lealtad y rentabilidad). 6.1.1.4 Marketing Se busca lograr la fidelización y el interés de clientes actuales y potenciales a través de actividades y servicios que diferencien y otorguen ventaja sobre la competencia. La imagen de la empresa se promueve a través de la publicidad en páginas web especializadas y publicaciones de revistas del sector como: ADEX (Asociación de exportadores), SNI (Sociedad Nacional De Industrias) y PROMPERU. Asimismo, desde el año 2010 viene participando en ferias que promueven el sector textil tales como PERUMODA, el cual contribuye a la captación de clientes. En cuanto al estudio de mercado, estos no se realizan periódicamente lo que impide identificar oportunidades de mejora. La empresa como parte de Marketing cuenta con lo siguiente: 148 • Página web: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/ • Logo: En la imagen 6.5 se muestran imágenes de las ferias en la que participó la empresa como: Perumoda, Foro Textil y Evento realizado por ADEX; tomado de ALGOLIMSA en Línea: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/ Imagen 6.5 Eventos en: PERUMODA, ADEX 6 y Foro Textil 149 6.1.2 Actividades de apoyo Las siguientes actividades sirven de apoyo a las actividades primarias 6.1.2.1 Infraestructura de la empresa La organización de la empresa está conformada por un directorio, una gerencia general, 3 gerencias y jefaturas. La cultura de la organización está orientada a los resultados y privilegia las relaciones interpersonales como: • La confianza entre los directivos. • La confianza entre los directivos y los trabajadores • Así como la reputación de la empresa entre proveedores y clientes. a) Mando Gerencial En la actualidad existe ausencia de una adecuada gestión por objetivos, se toman decisiones orientadas al corto plazo, las tomas de decisiones están centralizadas en la gerencia general. b) Finanzas La empresa cuenta con un Gerente Financiero Sr. Hugo Bisalaya Garuffi, el cual viene desempeñando sus funciones desde el año 2009. 150 Como se puede apreciar en la tabla 6.3 la empresa cuenta con un buen soporte financiero de líneas de crédito, las cuales ascienden a $9,6 millones de dólares en bancos con tasas acordes al mercado TEA US$5.95% y 6.5% anual. Tabla 6.345Líneas Múltiples De Crédito En Bancos BANCO SCOTIABANK LINEA DE CREDITO (Miles US$) 1,600 BCP 1,000 BANBIF 1,000 BBVA 4,500 INTERBANK 1,500 TOTAL 9,600 Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas, 6.1.2.2 Recursos Humanos Actividades del área de RRHH: a) Selección de personal La convocatoria la realiza el área de RRHH a través de: • Anuncios en el periódico, páginas web como, Bumeran y Computrabajo. • En el caso del personal operario, se firmó convenios con entidades con preparación industrial como SENATI y SENCICO. 151 • Se requiere personal con conocimiento y experiencia para puestos de mecánicos y obreros de tejeduría. • El personal debe contar con buena presencia, habilidad de rápida respuesta y facilidad de comunicación. b) Formación • Se brinda una inducción general de la empresa, explicando los deberes, derechos, horarios. • Se capacita principalmente a personal técnico con proyección, las capacitaciones se ofrecen en la escuela de formación industrial (SENATI). • Asimismo la inducción específica el puesto de trabajo y lo realiza el supervisor de turno (con apoyo del volante), quien también evalúa al personal con experiencia previa. • Existen 3 niveles por cada puesto de operario, lo cual permite aplicar una política de promoción según desempeño. • En cuanto al personal administrativo no se cuenta con políticas de retención de talentos. c) Beneficios que ofrece la empresa • La empresa contrata al personal con todos los beneficios legales obligatorios. • Apoyo legal a cargo de un estudio de abogados para los casos que requiera una interpretación de las normas o enfrentar alguna demanda laboral. 152 d) Evaluación del desempeño La empresa no cuenta con políticas de evaluación de desempeño 6.1.2.3 Tecnología En cuanto a la tecnología, la empresa cuenta con: • Plataforma tecnológica, sistemas, equipos de comunicación y cómputo acordes para garantizar la calidad del producto y/ o servicio adecuado. • Infraestructura y mobiliario acordes al giro del negocio. • Software para el control de inventarios, facturación, y contabilidad. La empresa desde el año 2014 viene trabajando con la implementación del ERP que permita integrar todas las áreas de la empresa. 6.1.2.4 Abastecimiento En este proceso se lleva a cabo básicamente las etapas de compras de materias primas, los cuales involucran a las Áreas de Logística y Calidad. Se debe mencionar que la operación eficiente de este proceso permite contar con la materia prima en forma oportuna, a precios competitivos y dentro de los plazos programados. Todo ello contribuye con la reducción de los costos y permite trasladar estos beneficios al cliente. Los proveedores nacionales y del exterior son seleccionados periódicamente por las áreas de logística y calidad. El área de calidad realiza evaluaciones 153 sobre una muestra de 14 conos de hilos, en los cuales se evalúa resistencia, contaminación y pureza del algodón. Dentro del proceso de compras se cumplen las siguientes actividades: a) Compra de Hilado • El área de planeamiento coloca el requerimiento de compra de hilado al Área de Logística, • Logística solicita 03 cotizaciones a diferentes proveedores, previamente aprobados por el área de calidad, con los cuales se mantiene líneas de crédito. • La cotización es aprobada por el gerente de finanzas • Logística emite la orden de compra a través del sistema Magic. • Las compras de hilado local se realizan con letras a plazos de 60 hasta 120 días. • Las compras en el exterior se realizan con cartas de crédito. b) Compra de químicos y colorantes En estos productos se tiene una alianza estratégica con la empresa Oro Textil Santa Maria SAC, representante en el país para la distribución y comercialización de los colorantes “Denge” de procedencia de la India. • Logística cotiza las condiciones como precio, fechas de embarque y llegada de la mercadería. 154 • La orden de compra es aprobada por el gerente de finanzas. • Logística emite la orden de compra y lo deriva a Tesorería debidamente aprobada para que realice la gestión de cotización en bancos. • Tesorería cotiza la carta de crédito con los bancos. • La aprobación de las tasas de la carta de crédito es aprobada por el gerente de finanzas • Tesorería emite la carta de crédito y se envía al proveedor el SWIFTT de la emisión al área de comercio exterior y logística. • En la fecha de llegada de la mercadería al país el área de Comercio Exterior realiza las gestiones de nacionalización de la mercadería y el ingreso de la mercadería al almacén. 155 6.2 Sistema de Comercialización Actualmente ALGOLIMSA presenta los siguientes canales de distribución. 6.2.1 Mercado Local 6.2.1.1 Tienda Gamarra La tienda en gamarra vende en promedio 20 TN de telas con hilados de 20,24 y 30/01. En este punto de venta se tienen telas según la estación, el proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera: a. El jefe de comercial elabora la orden de pedido y solicita autorización al Gerente Comercial. b. El Gerente comercial autoriza el pedido. c. Luego de ser autorizado el pedido, es derivado al área de planeamiento para su programación. d. Las telas tienen un tiempo de fabricación de 30 días e. Las telas son enviadas a la tienda en rollos de 20 kg f. Cada tela tiene un precio diferente ya sea por el tipo del hilado y acabado que requiera. g. El precio de la tela es elaborado por el Controller y aprobado por el área de finanzas. 156 6.2.1.2 Fábrica A. Clientes que forman parte de la Cartera La empresa cuenta con una cartera de cliente, las cuales se conforman: los confeccionistas de prendas de vestir El promedio de clientes locales es de 200, los cuales colocan pedidos en forma mensual. El tiempo promedio de fabricación de la tela es de 30 días. En la tabla 6.4 podemos apreciar el listado de los 20 primeros clientes de la empresa en el año 2014. (Cartera de clientes) 157 Tabla 6.446Principales Clientes - Promedio de Ventas Anuales -2014 N° Clientes Peso Kg Ventas S/. 133,770.60 4,782,733.46 119,278.96 35,992.90 36,775.04 16,642.90 2,748,326.16 958,392.40 889,819.57 589,963.38 2 3 4 5 Confecciones Inca Cotton SAC Punto 7 S.A.C. Textiles Arval S.A.C. Ozzy S.A. Pima Kinz S.A.C 6 Full Import Export E.I.R.L 21,069.77 587,905.76 7 Manufacturas Sneak E.I.R.L 20,073.38 552,380.94 8 9 10 11 Blue Cotton S.A.C. Cangallo & Cia. S.A. Ratzzia SAC Impex Cuppi S.A.C. 17,271.23 15,806.36 15,238.29 15,566.70 458,975.34 419,736.94 418,005.37 369,636.83 12 Inversiones Majifsa S.A.C. 17,587.20 365,157.94 13 Textiles y Manufacturas An SAC 12,311.01 357,806.34 14 15 Las Vitrinas S.A.C Nunura S.A.C. 12,074.27 9,343.35 309,320.22 259,431.94 16 Silva Carrillo Giovanna Pa 9,906.99 255,087.42 17 Disersud Distribuidora Yse 9,457.75 249,555.52 18 Lives S.A.C. Empresa Artesanal Samar De 5,165.56 225,444.12 4,954.32 212,829.75 San Miguel & Cia S.A.C. 6,352.56 187,852.74 1 19 20 Fuente: Empresa ALGOLIMSA 158 El proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera: a. Los vendedores realizan visitas mensuales a los clientes para poder conocer sus necesidades y poderlos atender en algún requerimiento que tengan. b. De requerir algún pedido, el cliente entrega al vendedor una muestra de la tela para su desarrollo. c. Luego de tener la muestra de tela el vendedor registra el requerimiento del cliente y entrega la muestra de tela al área de desarrollo. (Ver Cap. VI Análisis Interno, Gráfico 6.3 Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela), solo se desarrollan muestras por pedidos mínimos de 500 kg. d. La muestra desarrollada de tela es enviada al cliente para su aprobación. e. El cliente aprueba la muestra y solicita la cotización del pedido con la cantidad de tela a requerir al área comercial. f. Luego el área comercial deriva la orden de pedido al área de planeamiento para que elabore las hojas de ruta según área de producción, las cuales deben contener, la materia prima que se utilizara, horas hombre utilizadas, rutas y procesos, así como las máquinas y tiempo de duración del proceso, los cuales servirán para poder determinar el precio de la tela. 159 En la imagen 6.6 podemos apreciar la hoja de ruta de un pedido y los procesos que seguirá en el área de Tintorería. Imagen 6.6 Ficha Técnica de Producción g. El área comercial deriva la información del cliente al área de créditos y cobranza para la aprobación del crédito y condiciones de pago. h. Con la aprobación del área de créditos y cobranza y la ficha técnica de procesos que llevara la fabricación de la tela del cliente elaborada por planeamiento, el área comercial solicita al Controller el precio de la tela, en función del volumen de la venta, precio de mercado, materias primas, insumos y demás factores. i. Una vez cotizado, el Controller envía al área comercial el precio. 160 j. El área comercial deriva la cotización al cliente. k. El cliente envía la orden de pedido debidamente firmada al área comercial. l. La orden de pedido aprobada, es enviada al área de planeamiento, para el seguimiento de las rutas de producción. m. Cuando la tela se encuentra terminada se solicita al cliente auditar la tela. n. Las telas terminadas son enviadas al cliente en rollos de 20 kg B. Captación de Nuevos Clientes La captación de nuevos clientes se puede realizar de las siguientes formas: a. A través de la página web de la empresa, en el cual el cliente ingresa a visitar la página, conoce la empresa, los productos que vende y/o se pone en contacto directo con los vendedores, también pueden dejar sus datos y productos de interés para que se les devuelva la llamada. Página web: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/ b. Los vendedores pueden solicitar a ADEX la información anual del ranking de los confeccionistas locales que exportan, para poder visitarlos y mostrarles los productos que ofrecen. 161 En la tabla 6.5 podemos apreciar el Ranking de los 30 principales confeccionistas exportadores de prendas de vestir. Los vendedores se enfocan en los confeccionistas exportadores, debido que las telas que fabrica ALGOLIMSA están destinadas a mercados internacionales. 162 Tabla 6.547Ranking de Confeccionistas Exportadores de Prendas de Vestir RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS 2015-2014 *COMPARATIVO PERÍODO ENERO-JUNIO 2015-2014 SECTOR: Prendas de Vestir MERCADO: Todos ACTUALIZADO AL : N° VALOR FOB US$ 30/07/2015 RUC EMPRESA TO TAL 2015 2014 VAR % 2015/2014 PART. % 2015 430,927,415 590,277,604 -26996% 100.0% 1 20501977439 Devanlay Perú S.A.C. 32,723,170 54,439,995 -39891% 7594% 2 20100064571 Industrias Nettalco S.A. 26,071,908 28,081,194 -7155% 6.05% 3 20101362702 Confecciones T extimax S A 22,529,504 36,917,728 -38974% 5228% 4 20100047056 T opy T op S A 22,422,567 28,297,215 -20761% 5203% 5 20418108151 Hilandería de Peruano S.A. 20,274,127 20,032,409 1207% 4705% 6 20293847038 T extiles Camones S.A. 18,902,286 18,761,091 0.753% 4386% 7 20376729126 Southern T extile Network S.A.C. 16,483,962 21,162,012 -22106% 3825% 8 20104498044 T extil Del Valle S.A. 13,884,011 20,136,367 -31.05% 3222% 9 20101635440 Cotton Knit S.A.C. 12,702,149 16,297,017 -22058% 2948% 10 20101155405 Perú Fashions S.A.C. 12,240,605 13,349,437 -8306% 2841% 11 20504550681 T extil Only Star S.A.C. 12,027,278 14,107,080 -14743% 2791% 11,079,695 7,416,883 49385% 2571% 10,075,174 10,433,998 -3439% 2338% Algodón T extile Sourcing Company S.A.C Industria T extil del Pacifico S.A. 12 20550330050 13 20112316249 14 20508108282 Garment Industries S.A.C. 9,153,733 5,800,028 57822% 2124% 15 20550948029 Cofaco Industries S.A.C. 8,925,795 11,736,557 -23949% 2071% 16 20100562848 Compañía Universal T extil S.A. 6,333,084 5,408,991 17084% 1.47% 17 20102089635 Lives S.A.C 6,205,309 5,589,149 11024% 1.44% 18 20504927700 Rhin T extil S.A.C. 5,783,386 6,146,220 -5903% 1342% 19 20100231817 Franky y Ricky S.A. 5,516,461 5,795,370 -4813% 1.28% 20 20418835886 Servitejo S.A. 5,498,781 7,078,362 -22316% 1276% 21 20133530003 Creditex S.A.A. 5,015,815 4,083,094 22843% 1164% 22 20100174911 El Modelador S A 3,744,712 3,453,830 8422% 0.869% 23 20100226813 Incalpaca T extiles Peruanos de Export SA 3,523,754 3,005,575 17241% 0.818% 24 20101600735 Almeriz S A 3,144,633 3,403,252 -7599% 0.73% 25 20100440653 Manufacturas America E I RL 3,023,612 3,282,480 -7886% 0.702% 26 20507907114 Catalogo S.A.C 2,593,145 1,736,267 49352% 0.602% 27 20509184837 T extil Carmelita S.A.C. 2,499,121 3,131,345 -20.19% 0.58% 28 20512243534 Pima Kinz S.A.C. 2,436,594 1,854,772 31369% 0.565% 29 20505158343 Confecciones Inca Cotton S.A.C 2,409,574 3,331,394 -27671% 0.559% 30 20513461063 Fashion Utopia S.A.C. 2,313,824 1,960,461 18024% 0.537% 163 c. Como campañas de marketing participamos de eventos relacionados a la industria textil (Ver Cap.VI 6.1.1.4 Marketing) donde se muestra los foros textiles en los que participa la empresa así como ferias locales, también realizamos publicidad en revistas relacionada al rubro. En la imagen 6.7 podemos apreciar la publicidad de la empresa en la revistas “PERÚ EXPORTA” de ADEX. Imagen 6.7 Revista 138 Perú Exporta - ADEX d. ALGOLIMNSA forma parte como empresa asociada de PROMPERU, ADEX Y LA SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIA (SNI) 164 C. Brokers Los Brokers representan en el Perú a las grandes marcas internacionales (Tommy Hilfiger, Lacoste, vince, Lilla P, GAP, Charapa etc, ), ellos se encargarán del desarrollo de todo el proceso productivo para la confección de las prendas de vestir y para ello contratarán empresas relacionadas al eslabón de la cadena, las mismas que deben garantizar la calidad de sus productos. Actualmente ALGOLIMSA trabaja con 4 brokers tales como World Textil Sourcing (WTS), Sourcing Partner Perú SAC, Bárbara Mitre y Quality Textil Sourcing SAC. El proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera: a. Cuando iniciamos un pedido que viene a través de un Brokers, le solicitamos nos brinde información de la empresa que confeccionara la prenda de vestir, para poder evaluar su información crediticia. b. De ser aprobada la empresa de confección procedemos a formalizar el pedido. c. El pedido a través de un Broker se inicia como en todas las modalidades de venta con el desarrollo de la muestra de la tela. d. Cuando se tiene la aprobación de la muestra por parte del Broker se envía la cotización del pedido, el cual es elaborado por el Controller en base a la información proporcionada por el Área de Planeamiento quien detalla líneas arriba en el punto A numeral f. e. Aprobada la cotización de la tela por el Brokers, se solicita a la empresa de confección coloque la orden de pedido 165 f. La orden de pedido aprobada, es enviada al área de planeamiento, para la asignación y programación de máquinas. g. Cuando la tela se encuentra terminada se solicita al Brokers auditar la tela. h. Las telas terminadas son enviadas al almacén de la empresa que confeccionara las prendas de vestir en rollos de 20 kg i. La facturación por la venta de tela se realiza a la empresa de confección (no se factura al Brokers). j. El confeccionista local, recibe la tela, confecciona la prenda y exporta al cliente final. k. El cliente del exterior, cancela directamente al confeccionista por las prendas exportadas, una vez cancelada la factura el bróker cobra la comisión que van varíen entre 2% y del 3% a la empresa nacional que confeccionó la prenda, (la comisión no es cobrada a ALGOLIMSA). 6.2.2 Mercado Exterior A. Clientes que forman parte de la Cartera El tiempo de fabricación de la tela es de 30 días y los pedidos mínimos que se aceptan son de 1000 KG. Los clientes que forman parte de la cartera, se encuentran desde los inicios de la empresa y colocan pedidos mensuales. El desarrollo de un pedido se realiza de la misma forma que en el mercado local ver punto A numeral del a - n. En la Tabla 6.6 podemos apreciar la cartera de clientes del exterior 166 Tabla 6.648Cartera De Clientes del Exterior Año 2014 B. Captación de Nuevos Clientes Para la captación de clientes del exterior la empresa participa anualmente en ferias nacionales e internacionales, las cuales son promovidas por la Asociación de Exportadores (ADEX) y PROMPERU, ellos hacen llegar el cronograma anual para que las empresas interesadas participen, ya sea de dos formas: Como invitados (asisten al evento y participan como observadores, pasantías, cenas y actividades que se desarrollen en la feria) Con la instalación de un Stand (exhiben sus productos) En la tabla 6.7 podemos apreciar las ferias que se desarrollarán en el año 2016, en estas ferias se invita a empresas relacionados a la moda 167 de todo el mundo, con la finalidad que puedan conocer los productos que se fabrican en Latinoamérica (participan confeccionistas de prendas de vestir, fabricantes de telas, proveedores de máquinas, fabricantes de botones y cierres etc.). Los precios de los Stand en ferias de moda en Latino América cuestan en promedio S/3,800 (tres mil ochocientos con 00/100 soles) y/o su equivalente en dólares $1,100 (un mil cien con 00/100 dólares americanos). El modelo de contrato y compromiso de pago se muestra en los anexos 13 y 14 respectivamente. Tabla 6.749Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016 Nombre de la Actividad Fecha Lugar Sector FERIA WHO´S NEXT 22-25 enero París Vestimenta y complementos para marcas FERIA PERÚ MODA Abril Lima Textiles, Confecciones Calzados y Joyería FERIA MODA 26-28 julio Medellín Industria de Vestimenta Octubre Sao Paulo Industria de Vestimenta 27-28 abril Guayaquil/Bogotá Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y Servicios México Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y Servicios COLOMBIA PERU MODA BRASIL ENCUENTRO EMPRESARIAL ANDINO EN ALIANZA EL PACÍFICO Octubre , Fuente: Empresa ADEX 168 Finalmente la elaboración de un pedido del exterior se realiza de la siguiente forma: a. El cliente del exterior envía mediante agentes logístico (DHL) la muestra de tela al área comercial para que realice el desarrolle de la misma. b. Cuando se tiene la muestra hecha se le envía al cliente (país de origen) que apruebe la muestra, la ficha técnica de la misma y la cotización de la tela.( la ficha técnica incluye color, ancho y densidad de la tela ), c. Para la aprobación de créditos a clientes del exterior, solicitamos nos envié información financiera de los 2 últimos años y se solicita a los Bancos locales y ADEX nos brinden información del cliente. d. El precio de la tela es elaborado por el Controller y aprobado por el área de finanzas. (las ventas son en valor FOB), el precio se da en función del volumen de la venta, precio de mercado, materias primas, insumos y demás factores. e. La fecha de entrega de pedido, es asignada por el área de planeamiento. f. Cuando se tiene la orden de pedido colocada por el cliente, el área comercial envía al área de planeamiento la misma para su programación y desarrollo productivo. g. Las telas terminadas son envueltas en rollos de 20 kg y derivadas al almacén de exportación para su programación de envió. h. Cuando se tiene las telas terminadas, el área de comercio exterior de ALGOLIMSA, realiza la cotización de la carga con los agentes logísticos (mínimo 03 cotizaciones). 169 i. Las cotizaciones de carga marítima, son enviadas al cliente para su aprobación. Todos los despachos del exterior se realizan cuando el cliente haya realizado el pago del flete y seguro de la carga. 170 6.3 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor En la tabla 6.8 se podrá apreciar los indicadores de las actividades de la cadena de valor de ALGOLIMSA: Tabla 6.850Indicadores De Las Actividades De la Cadena De Valor Proceso Actividad Selección Indicador Tiempo de incorporación Percepción de calificación de Formación y Desarrollo personal Clima Laboral Clima Laboral Fórmula Promedio de tiempo de incorporación Promedio de %satisfacción con la atención del personal de ALGOLIMSA? Promedio de %satisfacción con el clima laboral Cantidad de personal operativo que cesaron al cierre Gestión Humana Administración de del periodo * 100/ (Cantidad de personal operativo al Rotación de personal operativo Personal inicio de periodo + Cantidad de personal operativo al cierre de período)/2 (Acumulado anual) Seguridad y Salud N° de accidentes laborales/ N° de colaboradores Accidentes de trabajo Ocupacional (anual) Mejorar Disponibilidad de ∑ TIPi x Pi (i=1,n)/720 Soporte TI Tecnología Servicios TI *TIPi = Tiempo de incidentes el proceso i Proyectos TI %Implementación ERP Procesos automatizados/ Total de procesos N° Pedidos atendidos a tiempo y completos/ Compras Cumplimiento de compra N° Pedidos Abastecimiento Compras Productos rechazados %Lotes rechazados internamente Promedio de %calificación de las alianzas con Compras Alianza con proveedores proveedores Percepción Desarrollo de Promedio de %satisfacción con el proceso de Desarrollo de productos productos desarrollo de productos Producción Eficiencia de producción Producción real / producción programada Producción %Capacidad utilizada Capacidad utilizada / Capacidad instalada Operaciones Tiempo de entrega de Producción Promedio de tiempo de entrega PT productos Kilos de productos reprocesados / kilos de productos Control de Calidad % Reprocesos real Nivel de recordación de empresa ALGOLIMSA a Marketing Posicionamiento Top of mind clientes y clientes potenciales Incremento/disminución de (Exportaciones 2015 - Exportaciones 2013)/ Ventas Exportaciones exportaciones (Exportaciones 2013) (Ene-Jun 2015 vs Ene-Jun 2013) Fuentes: Entrevista a Gerente y Jefe de Producción Algolimsa Entrevista a Encargado de Tecnologías de Información 171 6.4 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada de una se las actividades de la cadena de valor En la tabla 6.9 se incluye los indicadores de la competencia directa de ALGOLIMSA: San Ramón, Ideas Textiles y Textiles Océano. Comparando los indicadores de la competencia contra los de ALGOLIMSA determinamos las fortalezas y debilidades. Tomando como base la entrevista (Ver anexo 1) al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA y antiguo Gerente de Producción de Textil San Ramón, se logró identificar las principales fortalezas y debilidades de ALGOLIMSA frente a su competencia. Asimismo, estas mismas preguntas fueron consultadas a dos expertos adicionales del sector textil, Sr. Gamal Ode y Sr. José Carrizales, personas con más de 30 años dedicados a comercializar telas a nivel nacional e internacional. 172 Tabla 6.951Indicadores de Gestión Proceso Gestión Humana Actividad Indicador Resultado Benchmark Algolimsa San Ramón Benchmark Benchmark Fortaleza/ Ideas Textiles Debilidad Textiles Oceano Debilidad 25 días 25 días menor Fortaleza 70% 70% mayor Debilidad 65% 65% menor Selección Tiempo de incorporación 30 días 20 días Formación y Desarrollo Percepción de calificación de personal 80% 75% Clima Laboral Clima Laboral 65% 75% Administración de Rotación de personal Personal operativo 25% 10% 20% 20% Debilidad mayor Seguridad y Salud Accidentes de trabajo Ocupacional 10% 5% 10% 10% Debilidad menor Soporte TI Mejorar Disponibilidad de Servicios TI 85% 85% 75% 75% Proyectos TI %Implementación ERP 30% 80% 20% 30% Compras Cumplimiento de compra 80% 90% 85% 80% Compras Productos rechazados 10% 8% 9% 10% Compras Alianza con proveedores 85% 82% 78% 75% Desarrollo de productos Percepción Desarrollo de productos 90% 70% 75% 80% Producción Eficiencia de producción 70% 75% 73% 70% Producción % Capacidad utilizada 37% 55% 45% 50% Producción Tiempo de entrega de productos 45 días 30 días 30 días 30 días Control de Calidad % Reprocesos 14% 8% 8% 8% Posicionamiento Top of mind 50% 75% 50% 50% Exportaciones Incremento/disminución de exportaciones (Ene-Jun 2015 vs Ene-Jun 2013) -54.0% +55% -68.0% +19% Tecnología Fortaleza menor Debilidad menor Debilidad menor Abastecimiento Operaciones Marketing Ventas Debilidad menor Fortaleza mayor Fortaleza mayor Debilidad menor Debilidad mayor Debilidad mayor Debilidad mayor Debilidad menor Debilidad mayor Fuentes: Entrevista a Gerente y Jefe de Producción Algolimsa Entrevista a Gerente de Tecnologías de Información Estadística de exportaciones 2013 y 2015 - ADEX 173 De la tabla 6.9 podemos concluir que la empresa basa su mayor fortaleza en lo siguiente: 6.4.1 Fortalezas Mayores a. Desarrollo de Productos: La empresa es un referente en cuanto al desarrollo de nuevos productos, debido a que se mantiene actualizada en los distintos procesos e innovaciones con respecto a las fibras textiles a nivel mundial. También, incentiva que sus proveedores y clientes traigan nuevos productos o nuevas necesidades, generando un aprendizaje constante que acorta los plazos de desarrollo de productos y genera una ventaja contra la competencia En comparación con su principal competidor la empresa fue calificada según los expertos con el 90% de aceptación por parte del cliente frente a un 70% de la empresa textil San Ramón. b. Alianza con proveedores (Compras) Los expertos calificaron a la empresa ALGOLIMSA con respecto a mantener una alianza sólida con los proveedores en un 85%, lo que le permite tener mayor credibilidad y obtener mejores precios y calidad a su cliente. Para toda empresa del rubro textil es importante mantener alianzas estratégicas con los proveedores de insumos. En el 174 mercado la relación cliente-proveedor subsiste en el tiempo debido al conocimiento mutuo en cuanto a las características de calidad, precio, tiempos de entrega que se requiere. c. Personal calificado (Formación y Desarrollo): Los expertos calificaron con una leve ventaja a ALGOLIMSA (80%( frente a su competidor San Ramón (75%(. Esto debido a que posee en sus planillas a personal altamente calificado, lo cual se complementa con la excelente infraestructura que posee la empresa (Laboratorio y maquinaria) generando productos innovadores y de alta calidad. 6.4.2 Debilidades Mayores Tomando como base la entrevista (Ver anexo 1) al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA y antiguo Gerente de Producción de Textil San Ramón, en la tabla 6.10 se muestra el análisis de las causas consideradas como debilidades mayores de ALGOLIMSA frente a su competencia. 175 Tabla 6.1052Análisis de Debilidades Mayores de ALGOLIMSA Debilidad mayor Causa El sector presenta alta rotación de personal obrero debido a que existe oferta laboral para supermercados u otros rubros con Rotación de similar sueldo y con trabajo más sencillo. Asimismo, personal operativo ALGOLIMSA presenta una mayor rotación que su competencia porque en algunas zonas del ambiente laboral los obreros están expuestos a contaminación. ALGOLIMSA presenta una menor capacidad utilizada que la competencia por el descenso de sus ventas, las cuales en el año Baja capacidad 2014 han disminuido casi en 38% con respecto al año 2008, utilizada cuando ya se contaba con la capacidad de planta de 280 TM de tela mensual. ALGOLIMSA no tiene hilandería, por lo que debe tercerizar este proceso lo cual sumado a los tiempos de importación de hilo puede generar un retraso aproximado de 10 días. Tiempo de entrega Adicionalmente ALGOLIMSA tiene problemas en la de productos planificación y control de producción y un alto nivel de reprocesos que ocasiona retraso en el cumplimiento de su programa de producción.. ALGOLIMSA tiene máquinas poco automatizadas (carga hilo manual), algunas máquinas antiguas que consumen más agua/ químicos/ colorante (tintorería) y generan un alto nivel de reprocesos. Nivel reprocesos Asimismo se observa las principales debilidades con respecto a de la competencia: Se tiene proveedores de hilo que no son fabricantes que proveen hilos de calidad no constante. Existe un inadecuado control de calidad. Los brokers exigen especificaciones más altas que el cliente final Disminución exportaciones de Falta de una estrategia para el desarrollo de mercados, principalmente a nivel internacional, lo cual no ha permitido por lo menos mantener las ventas. Fuente: Elaboración propia 176 6.5 Diagnóstico Complementario Debido a la información limitada que se obtuvo tanto de la empresa como de la competencia, se consideró conveniente complementar el diagnóstico utilizando las siguientes herramientas y/o metodologías: Investigación de mercado cualitativa, la cual recoge retroalimentación de principales clientes (Ver Anexo 17) Investigación de mercado cuantitativa en base a fuentes secundarias de: Exportaciones de industria Peruana (ADEX), Importaciones totales de los mercados Entrevista a experto técnico para plantear metas para el desarrollo de mercados de Ecuador, Bolivia, Colombia, Brasil, Chile y México (Ver anexo 15 y 16) Auditoría Interna ISO 9001 a ALGOLIMSA (Ver Anexo 11) Con toda esta información, el grupo lideró el desarrollo de un diagrama sistemático mostrado en el gráfico 6.6 54 54 “Diagrama de Arbol”. En: Blog FORMENTO Mejora Continua. [en Línea]. 27/03/2012. Disponible En: http://mejoracontinuatotal.blogspot.pe/2012/03/diagramasistematico-o-de-arbol-que-es.html 177 Gráfico 6.622Diagrama Sistemático Efecto Problemas Causas Ausencia gestión por objetivos No desarrollo de mercados Inadecuada gestión empresarial Gerentes sin experiencia Falta definir responsabilidad es Reducción en ventas Disminución en la utilidad neta Falta de planificación y control Retraso en entregas Altos gastos financieros Falta software Hilos de calidad variable Altos costos Sobrecostos Lead time desactualizados Reprocesos Inadecuado control de calidad Excesivos créditos a corto plazo Especificacione s inadecuadas Proveedores no son fabricantes Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al Gerente General, Gerente de Producción, Gerente de Finanzas y Gerente Comercial de ALGOLIMSA. 178 Producto del análisis interno (CAPÍTULO VI, tablas 6.8 y 6.9 y gráfico 6.6) se identifican 4 problemas principales, de los cuales se explican las siguientes causas: Tabla 6.1153Causas de Problemas Principales Problema Causa C1: Ausencia de gestión por objetivos, con ausencia de objetivos e indicadores de gestión, lo cual ocasiona una gestión cortoplacista y no integrada. 1. C2: Gerentes sin suficiente experiencia. Algunos gerentes no tienen suficiente conocimiento y/o experiencia, principalmente el Gerente General y Gerente Comercial. General C3: Falta definir responsabilidades y autoridades, debido a ello algunas decisiones no son consensuadas y algunas áreas no son transparentes en el manejo y oportunidad de registro de información. C4: Falta de una estrategia para el desarrollo de mercados, 2. Falta de desarrollo de principalmente a nivel internacional, lo cual no ha permitido mantener mercados o incrementar las ventas. C5: Tiempos de reposición de materias primas y tiempos estándares 3. Retrasos en la entrega de producción desactualizados, lo cual origina una incorrecta de productos planificación de los pedidos y programa de producción. C6: Falta de un software que contribuya con una adecuada planificación y control de la producción. 4. Altos producción costos de C7: Compra de hilos a proveedores no fabricantes, lo cual ocasiona hilos de calidad variable. C8: Inadecuado control de calidad, debido a la ausencia de políticas y procedimientos claros. C9: Especificaciones técnicas exigidas por brokers superan necesidades de cliente final. 5. Altos gastos financieros C10: Excesivos créditos a corto plazo, lo cual afecta la liquidez. Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al Gerente General, Gerente de Producción, Gerente de Finanzas y Gerente Comercial de ALGOLIMSA. Estos problemas ocasionan una reducción en ventas y sobrecostos, lo que a su vez se refleja e influye negativamente en la utilidad neta. 179 Producto de las entrevistas y del análisis de la información disponible, se detallan las causas raíces de los 4 problemas detectados: C1: Ausencia de gestión por objetivos No existe gestión por objetivos que permita desplegar una estrategia a todo nivel, solamente se llevan los estados financieros y se toman decisiones pensando solamente en el corto plazo. Todo ello no permite desplegar estrategias a mediano y largo plazo. C2: Gerentes sin experiencia La Gerente General Sra. Verónica Murguía asumió este cargo desde el año 2009, luego del fallecimiento de su esposo, y antes de ello no se involucraba en la empresa ni en la industria. Al año 2015 no se evidencia cambios que permitan orientar la gestión de la empresa y superar los resultados negativos. La Gerente Comercial Sra. Carmen Gazco asumió el cargo en forma interina desde el año 2013, de acuerdo a nuestra apreciación y tomando en cuenta la entrevista consideramos que es un ejecutivo idóneo para el manejo de la cartera de la empresa, sin embargo carece de habilidades gerenciales que permitan el diseño e implementación de estrategias comerciales. C3: Falta definir responsabilidades y autoridades No se ha efectuado un análisis general de las responsabilidades por área y puestos, lo cual ocasiona que haya dudas en cuanto a algunas tareas, que algunas decisiones no sean consensuadas cuando deberían serlo y que algunas áreas no sean transparentes en el manejo y oportunidad de registro de información. 180 C4: Falta de estrategia para desarrollo de mercados En base a la información de Aduanas, se observa que hay una tendencia negativa en las exportaciones de ALGOLIMSA, tanto en monto total como en % de participación en exportaciones de la industria textil peruana. Esta información nos permite inferir que no hay una estrategia clara para las exportaciones y para el desarrollo de mercados. Tabla 6.1254Participación de ALGOLIMSA en exportaciones peruanas Ene-Jun Ene-Jun Ene-Jun Ene-Jun 2012 2013 2014 2015 Exportaciones ALGOLIMSA (FOB MMUS$) %Participación Exportaciones US$ 1.76 US$ 3.00 US$ 2.76 US$ 1.39 MM MM MM MM 0.61% 1.21% 0.86% 0.60% Fuente: Elaboración propia en base a Ranking de empresas textiles exportadoras peruanas (Comparativo Ene a Junio 2015-2015 y Comparativo Ene a Junio 2013-2012) C5: Lead time desactualizados: Tiempo de reposición de proveedores internacionales: Según manifestación del Área de Logística hace 5 años se cargó en el sistema de producción los lead time de los proveedores internacionales con los que se trabajaba hasta esa fecha y actualmente no se ha vuelto a revisar. 181 Esta situación es especialmente importante, dependiendo del origen de las importaciones y del tipo de proveedor (fabricante o distribuidor). La variabilidad de lead time por materia prima no se refleja en la programación. En cuanto a la actualización de los tiempos estándares de producción, no se realiza desde hace 4 años, no contemplando cambios en la velocidad ni capacidad de las máquinas. C6: Falta software de planificación y control Falta de un software que contribuya con una adecuada planificación y control de la producción, considerándolo como base para la toma de decisiones confiable y oportuna. En el año 2012 se compró un software que no ha sido totalmente implementado, ocasionando un sistema con información no actualizada (tiempos de reposición de proveedores y los tiempos estándares de producción) y se mantenga controles paralelos en Excel. A todo ello se suma la falta de coordinación entre las áreas involucradas y un tardío registro de información de avance de producción. C7: Proveedores no son fabricantes: Proveedores internacionales que en su mayoría no son fabricantes de hilo, lo cual no permite mantener un nivel de calidad constante. En varias oportunidades se aprueba la muestra enviada por el proveedor antes de la compra, sin embargo, durante la producción se encuentran hilos de calidad variable que incrementa los productos defectuosos. C8: Inadecuado control de calidad No se ha estandarizado los protocolos de toma de muestras para control de calidad, ocasionando que se encuentren productos con defectos que 182 pudieron encontrarse al inicio del proceso o productos con defectos atribuibles a etapas anteriores. C9: Especificaciones inadecuadas La mayoría de brokers solicitan especificaciones más exigentes que las que tienen los clientes finales. Asimismo requieren tiempos de entregas menores a los estándares, lo cual conlleva a reducir los controles de calidad necesarios. C10: Excesivos créditos a corto plazo No existe una gestión financiera con visión a largo plazo, lo que origina que se tenga excesivos créditos a corto plazo incrementando el gasto financiero que influye en la utilidad de la empresa. Asimismo, se indica que los créditos a corto plazo han sido obtenidos sin garantía por lo que sus intereses son más altos. 183 6.6 Determinar las competencias de la empresa e identificar las ventajas competitivas de la empresa A continuación se explican las competencias y ventaja competitiva que se han podido determinar con las entrevistas (Ver Anexo 1) realizadas a: Carmen Gazco (Gerente Comercial (e)), Verónica Murguía (Gerente General), Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Leonardo Báez (Gerente de Producción) 6.6.1 Competencias a. Desarrollo de productos: Tiene por prioridad mantenerse a la vanguardia de la moda actual tratando de estar presente en las ferias internacionales textiles y a través de la confección de telas que solicitan clientes de confecciones con especificaciones puntuales. Cuenta con una infraestructura de primer nivel (tiene uno de los mejores laboratorios del mercado), personal calificado y buenas relaciones con proveedores de hilado. b. Canal de distribución propio ALGOLIMSA cuenta con tres locales ubicados estratégicamente en zonas comerciales textiles de fácil acceso. c. Relación cercana con los clientes Cuenta con personal calificado que se encarga de promocionar los nuevos productos, nuevas tendencias, absolver dudas, quejas a través de visitas periódicas a los distintos clientes. 184 d. Personal calificado La empresa emplea a junio 2015 a 152 colaboradores, quienes tienen las capacidades y competencias requeridas para una empresa del rubro textil. El nivel de confianza y trabajo en equipo existente actualmente en la empresa es importante si se desea llegar a los objetivos trazados por la alta gerencia considerándola una ventaja competitiva primordial. 6.6.2 Ventaja Competitiva Utilizando la metodología de Álvarez Medina55, en la tabla 6.12 se analizó las competencias de la empresa, identificando que su ventaja competitiva es DESARROLLO DE PRODUCTOS. Tabla 6.1355Identificación de Ventaja Competitiva Competencia Rara Agrega Único Inimitable Valor Desarrollo productos SI SI SI SI Canal de distribución NO SI NO NO Relaciones con clientes SI SI NO NO Personal calificado SI SI SI NO Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a G.General, G.Comercial, G.Finanzas y G.Producción de ALGOLIMSA, utilizando la metodología de Álvarez Medina. 55 ÁLVAREZ MEDINA, Lourdes. Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su evolución y su aplicabilidad. México D.F., División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración UNAM, 2012. 185 La empresa es un referente en cuanto al desarrollo de nuevos productos manteniéndose actualizada en las innovaciones y tendencias con respecto a las fibras textiles a nivel mundial. ALGOLIMSA tiene como competencia principal “Desarrollo de productos” y es inimitable debido a que cuenta con una infraestructura de primer nivel, un laboratorio totalmente automatizado y el tercero a nivel Perú, personal con el Know How competitivo para operar las maquinarias siendo capacitados por el proveedor y buenas relaciones con sus proveedores de hilado. Asimismo, la empresa se está preocupando por generar un sistema que le permite mantenerse permanentemente actualizado de las últimas tendencias del mercado a través de ferias, investigaciones, contactos con proveedores y necesidades de clientes, lo cual le permite contar con una marcada estrategia de diferenciación, atendiendo en forma flexible las diferentes necesidades de desarrollo de nuevos productos. En el caso de las empresas grandes que aplican una estrategia de liderazgo en costos y tienen una infraestructura adecuada su flexibilidad es restringida en el desarrollo de productos, ya que buscan principalmente economías de escala. 6.6 Matriz de Evaluación de los factores internos EFI Tomando como base las fortalezas y debilidades identificadas en la entrevista realizada (Ver Anexo 1) al Sr. Leonardo Báez (Gerente de Producción de ALGOLIMSA), la auditoría ISO 9001 realizada a los diferentes procesos de la empresa (Ver Anexo 11) y la investigación de mercado cualitativa (Ver Anexo 17) se procede a elaborar la matriz EFI, 186 asignando un peso y calificando cada factor, lo cual podemos apreciar en la tabla 6.13. Tabla 6.1456Matriz de evaluación del factor interno (EFI) Factores Fortalezas Desarrollo de productos Personal calificado Alianza con proveedores Satisfacción de cliente externo Disponibilidad de servicios TI Debilidades Tiempos de entrega del producto Alto costo de producción Rotación de personal obrero Retrasos en compras Gestión empresarial Organización y funciones Tendencia de exportaciones Plazo para selección de personal Clima Laboral Accidentes de trabajo %Implementación ERP Compras rechazados Posicionamiento de producto Peso Promedio Calificación Ponderado 0.09 0.05 0.05 0.04 0.03 4 4 3 3 3 0.38 0.19 0.14 0.11 0.08 0.09 0.09 0.05 0.06 0.08 0.07 0.08 0.03 0.07 0.03 0.04 0.05 0.03 1.00 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 0.09 0.09 0.09 0.11 0.08 0.13 0.08 0.06 0.13 0.06 0.08 0.09 0.06 2.06 Calificación Eficacia de estrategias actuales a cada factor 1 Respuesta Mala 2 Respuesta Media 3 Repuesta encima de la Media 4 Respuesta Superior Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Gerente de Producción de ALGOLIMSA Como resultado se obtuvo un puntaje de 2.06. Este resultado corresponde a una posición interna inferior al promedio del mercado, teniendo como principales debilidades las demoras en la entrega de los productos y el alto costo de producción. 187 CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS En el presente capítulo se formulan los objetivos estratégicos y se diseñan las posibles estrategias que conduzcan al logro de los objetivos. 7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos 7.1.1 Objetivos estratégicos Se plantearon 3 objetivos al año 2020: Tabla 7.157Objetivos estratégicos VISION “Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e internacional, con calidad certificada a nivel mundial y altos estándares de servicio e innovación”. MISION “Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional; estamos comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa y accionistas” FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS Alcanzar el 6.6% de margen neto sobre las ventas. Rentabilidad Crecimiento Supervivencia Incrementar a S/.28MM las ventas en el mercado local. Incrementar a S/.18MM las ventas en el mercado externo. Desarrollar un mínimo de 24 nuevos productos anuales. Fuente: Elaboración propia 188 7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos a) Rentabilidad: Alcanzar al cierre del año 2020 el 6.6% de margen neto (utilidad neta/ventas netas). La empresa requiere incrementar constantemente su utilidad para permanecer en el tiempo, para ello se plantea un objetivo para los próximos 5 años considerando el escenario actual del mercado textil, y que si bien es cierto, estos últimos años dicho ratio de utilidad se mantuvo en niveles de (2014 0.11%, 2013 0.88%, 2012 2.37% y 2011 6.77%) básicamente por ineficiencia en los procesos productivos afectando su rentabilidad. Para los próximos 5 años la materialización de este objetivo estará ligada al incremento de las ventas, la reducción de costos y reducción de gastos financieros. De acuerdo a la manifestación del Gerente General Sra. Verónica Murguía, para alcanzar las ventas proyectadas se viene trabajando en la contratación de cuatro talentos que refuercen el Área Comercial: 1 Gerente Comercial, 2 ejecutivos de ventas con cartera de clientes y 1 asistente de atención al cliente. Asimismo, se está buscando obtener mayor presencia en las ferias textiles nacionales e internacionales tales como PERUMODA, COLOMBIAMODA y la Feria Textil de Santa Cruz en Bolivia; además de participar en eventos organizados por empresas dedicadas al rubro exportador como ADEX y PROMPERU. Con respecto al Área de Producción, según su gerente Sr. Leonardo Báez (Ver anexo 1), se espera reducir durante los años 2016-2020 los niveles de 189 reprocesos de telas ocasionados en su mayoría en el Área de Tintorería; el cual representa importes sustanciales que impactan en la rentabilidad de la empresa. Como se puede apreciar en la tabla 7.1 los niveles de reprocesos alcanzados a junio 2015 representan el 15.38% del total de la producción en esta área por lo que el objetivo es reducirlo a 8%. Tabla 7.258Reproceso de tela – Área de Tintorería Indice Ene 2015 Feb 2015 Mar 2015 Abr 2015 May 2015 Jun 2015 Total Producción neta (Kg) Reproceso por mes (Kg) Producción bruta (Kg) % de reprocesos # Partidas producidas por mes 125169 13700 138869 10.94% 535 149666 16815 166481 11.23% 597 153981 26961 180941 17.51% 684 93900 21256 115156 22.64% 456 79650 14416 94066 18.10% 401 104873 15650 120524 14.92% 600 707240 108798 816038 15.38% Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Producción Por el lado de los gastos financieros, la reestructuración de la deuda de S/.17.6MM ayudará al incremento de la utilidad neta. b) Crecimiento: La empresa tiene proyectado incrementar sus ventas totales tanto locales como en el exterior a S/.46 MM, esto representaría un 23% de crecimiento para el 2020 con respecto al 2014. Según lo manifestado por la Gerente Comercial (e) y Gerente General la empresa para el año 2016 espera alcanzar niveles de ventas similares al año 2014 y para el año 2020 alcanzar niveles similares al año 2013 teniendo un crecimiento anual entre 5% y 6% aproximadamente. 190 Este objetivo se sustenta en la tendencia a la mejora de los mercados tanto local como internacional, capacidad de producción disponible y que el objetivo de ventas ya ha sido alcanzado en el año 2013. c) Alcanzar los S/.28 MM de ventas en el mercado local Para las ventas en el mercado nacional con miras al año 2016 – 2020 se espera lograr ventas facturadas hasta S/ 28MM alcanzando un crecimiento del 30% con respecto a lo facturado en el año 2014. Siendo ALGOLIMSA una empresa que vende telas a confeccionistas locales que exportan sus prendas de vestir a mercados de EEUU y Europa, se está considerando que para estos destinos las ventas se estarán incrementando debido a la mejora de sus economías en los siguientes años. En la actualidad la empresa tiene una alianza estratégica con la empresa Confecciones Inca Cotton SAC, que es una empresa 100% exportadora de prendas de vestir para destinos como EEUU, Italia y España; quienes utilizan las telas de ALGOLIMSA en todas sus confecciones, ellos representan un 16% de las ventas locales. d) Alcanzar exportaciones por S/. 18MM Al cierre de junio 2015 según información de ADEX56 la empresa está posicionada entre las 33 empresas que explotan este rubro a nivel internacional con presencia en Colombia, Ecuador, Bolivia, Brasil, Chile, Costa Rica, Argentina, México, Venezuela, entre otros. Para alcanzar el objetivo, ALGOLIMSA tiene previsto ingresar a nuevas ciudades de mercados actuales en países como Bolivia, Ecuador y Colombia e ingresar en nuevos mercados como Brasil, México y Chile. 56 ADEX. Ranking de mercados destino de nuestras exportaciones 2014-2013 Sector: textil. 191 Gráfico 7.123Exportaciones a los 4 mercados más importantes Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área Comercial Lima: 2015 En el grafico 7.1 se aprecian las ventas al exterior desde el año 2008 al 2014 según lo manifestado por su Gerente Comercial (e), Sra. Carmen Gazco, los cuales corresponden a los 04 países más representativos para la empresa, los mismos que fueron tomados en consideración para la elaboración de las ventas proyectadas; asimismo nos informó que el crecimiento proyectado para los años 2016 al 2020 serían en el orden de un 13% con respecto al año 2014, considerando el supuesto de la recuperación de las economías de América Latina. e) Supervivencia: Desarrollar un mínimo de 24 productos nuevos anuales. Con la finalidad de incrementar la venta en el mercado local y mercado exterior, es necesario innovar permanentemente los productos para estar al día con las últimas tendencias del mercado y atender las nuevas necesidades de los clientes. 192 Es de conocimiento en el mercado que el laboratorio que pertenece a ALGOLIMSA y las personas que lo manejan destacan en comparación de sus competidores. 7.2 Diseño y formulación de estrategias 7.2.1 Modelo Océano Azul ALGOLIMSA con la aplicación de este modelo busca crear un espacio dentro del mercado textil que aún no ha sido identificado ni explotado, y que permita generar una oportunidad para el crecimiento rentable y sostenido. Asimismo, busca dejar de lado a la competencia que se encuentra en mercados saturados y construir una propuesta innovadora considerando los atributos que el cliente valora en la actual oferta de mercado; utilizándolos para lograr un posicionamiento en el futuro. 7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual de la empresa La estrategia actual de la empresa ALGOLIMSA corresponde al grupo de empresas formales que busca desarrollar y vender productos de alta calidad acordes con las tendencias del mercado y dirigido a clientes nacionales e internacionales. Las características más resaltantes son: • Precio superior al promedio del mercado. 193 • Continúo desarrollo de productos con innovación en acabados. • Calidad de materia prima no estándar. • Alta calidad de productos reconocidos por grandes marcas. • Canales de distribución con ubicaciones estratégicas. • Retrasos en tiempos de entrega. • Flexibilidad en cobranzas respecto a los competidores. • Retrasos en responder reclamos. • Otorga a los productos garantías superiores al promedio. • Imagen de la empresa menor al promedio del mercado. 7.2.1.2 Lienzo de la estrategia de la industria La estrategia actual del sector textil representa el “océano rojo”, basada en la premisa que en la competencia existente del mercado está el éxito o fracaso de las empresas, únicamente explotando la demanda actual. Las características más resaltantes son: • Precios menores a los ofertados por ALGOLIMSA. • Falta de innovación y creatividad, venta masiva de productos estándares. • Materia prima proveniente de acopios, lo cual dificulta calidad en el producto terminado. • Calidad de productos no cumple con la exigencia del cliente. 194 • Canales de distribución con ubicaciones estratégicas. • Incumplimiento con acuerdos de tiempos de entrega. • Flexibilidad en cobranzas menores al otorgado por ALGOLIMSA. • Rapidez en atención de reclamos dentro del promedio. • Otorga a los productos garantías por defectos de fabricación. • Existen pocas empresas con imagen consolidada. 7.2.1.3 Matriz RICE (reducir, incrementar, crear y eliminar) Con la elaboración de la matriz se podrá redefinir la propuesta de valor que la empresa desea ofrecer a sus clientes, planteando una nueva estrategia para alcanzar sus objetivos. Tabla 7.359Matriz RICE Reducir Incrementar Precio Nuevos productos Tiempos de entrega Calidad de productos Tiempos de atención de reclamos Crear Imagen de la empresa Eliminar Asesoría para diseño y producción de tela 195 7.2.1.4 Lienzo de la nueva estrategia considerada En el gráfico 7.2 se puede apreciar los atributos que la empresa ofrece y que el cliente de acuerdo a su percepción considera importantes y de alto valor, ALGOLIMSA muestra atributos resaltantes con respecto al mercado que contribuirían a lograr la diferenciación en innovación de productos e incrementar el reconocimiento de los mercados nacionales e internacionales alcanzando una estrecha relación con los clientes. La elaboración de este lienzo está basado en la información obtenida de las encuestas de satisfacción a los principales clientes de la empresa tales como el Sr. Gamal Ode (distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA), Sr. Edgar Paredes (Cliente y Gerente de Compras de la empresa Manufacturas Andinas) y Sr. Augusto Correa (cliente). Gráfico 7.224Lienzo Estratégico – Océano Azul Fuente: Elaboración propia en base a encuesta de satisfacción del cliente ALGOLIMSA 2015. 196 Considerando este lienzo se puede concluir que la empresa muestra atributos que debe mejorar para satisfacer en su totalidad al cliente tales como rapidez en tiempos de entrega, rapidez en atención de reclamos y mejorar la imagen de la empresa. Asimismo, se observa que ALGOLIMSA se diferencia con respecto a la competencia en atributos que el cliente percibe como importantes, de los cuales son: desarrollo de producto, calidad de materia prima y producto, flexibilidad en cobranzas y garantía del producto. Por ello, se concluye que la empresa ejecutaría estrategias como desarrollo de productos y desarrollo de mercado. 7.2.2 Matrices de formulación de estrategias 7.2.2.1 Matriz FODA La matriz ha sido elaborada considerando todos los factores identificados en las matrices EFE y EFI, y plantea acciones para alcanzar los retos y reducir las brechas que enfrenta. 197 Tabla 7.460Matriz FODA Fortalezas F1: Desarrollo de productos F2: Alianza con proveedores F3: Personal calificado F4: Disponibilidad de servicios TI F5: Satisfacción de cliente externo Oportunidades O1: Crecimiento de la economía y de políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica. Estrategias FO O1, O2, O3, O9, F1, F3, F4, F5: Desarrollo de mercados O5, O8, F2: Aumentar alianzas estratégicas con proveedores O3: Incremento de centros comerciales para O1, O2, O3, O4, F1, F2, F4, F5: Penetrar en los siguientes años. mercado local O1, O2, O3, O4, F3, F5: Implementar hilandería y O4: Desarrollo social y cultural confección O5: Tipo de cambio presenta tendencia O6, O7, F1, F3, F5: Evaluar remplazo por devaluatoria del nuevo sol a futuro. maquinaria más productiva O6: Ley N° 30309 ofrece descuento por O9, F1: Evaluar completar la conversion de inversion en Innovación e Investigación maquinas a gas natural O7: Desarrollo tecnologico de maquinaria para la producción de telas O8: Mayor conciencia ambientalista que orienta al consumidor a buscar productos ecológicos. O9: El Uso del Gas Natural como fuente de energía O2: Inflación dentro de rango meta Amenazas A1: Incertidumbre sobre las politicas que adoptara el nuevo gobierno A2: Reducción del beneficio tributario drawback A3: Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos textiles a bajos precios. A4: Continua disminución de exportaciones peruanas. A5: Incremento de la Inseguridad ciudadana. A6: Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras. Estrategias FA A1, A4, F1, F2, F3, F5: Impulsar desarrollo de mercados A2, A4, F1, F2, F3, F5: Penetración de mercado Debilidades D1: Tiempos de entrega del producto D2: Alto costo de producción D3: Rotación de personal obrero D4: Retrasos en compras D5: Gestión empresarial D6: Organización y funciones D7: Tendencia de exportaciones D8: Plazo para selección de personal D9: Clima Laboral D10: Accidentes de trabajo D11: %Implementación ERP D12: Compras rechazados D13: Posicionamiento de producto Estrategias DO O1, O2, O3, D1, D2, D5, D6, D7, D8, D9, D10, D11: Programa de mejora continua O5, O4, O8, D2, D3, D6, D8, D9: Programa de desarrollo y retención del talento O1, O3, O3, O5, D1, D2, D4, D5, D11: Implementar ERP O1, O5, D4, D5, D12, D13: Selección y evaluación de proveedores O1, O5, D4, D5, D12, D13: Aumentar alianzas estratégicas con proveedores O1, O3, O8, D1, D2, D5, D7, D9, D13: Implementar BSC O1, O3, O8, D5, D6, D7, D9, D13: Cambiar Gerente General O1, O3, O8, D5, D6, D7, D9, D13: Reforzar organigrama de área comercial O1, O3, O3, D5, D6,D9: Actualizar manual de organización y funciones O1, O3, O8, D2, D3, D9, D10: Implementar programa 5S O1, O3, O8, D2, D3, D9, D10: Implementar programa de reconocimiento O6, O7, D1, D2, D10: Evaluar remplazo por maquinaria más productiva O9, D2: Evaluar completar la conversion de maquinas a gas natural Estrategias DA A2, A3, A4, D1, D2; D4: Implementar hilandería y/o confección A4, D2, D5, D7, D13: Reforzar organigrama de área comercial A3, F1, F2, F3, F5: Posicionar industria textil peruana y posicionar marcas de ALGOLIMSA A1, A2, A6, D2, D5: Reestructuración de deuda actual A6, F2: Renegociación de créditos de proveedores A7, D3, D6: Implementar Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional A7; F2: Brindar servicios de maquila A1, A4, D2, D5, D7: Cambiar Gerente General A5, F4: Implementar controles duales para que pagos o decisiones importantes dependan mas de una persona A4, A5, A7, D3, D6, D7, D8, D9, D10: Mejora en la selección, desarrollo y retención de personal A7: Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y SCTR incrementan los costos de las empresas del sector textil. Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Gerente de Producción de ALGOLIMSA 198 Los tipos de acciones que se considerarán son las siguientes: a. Acciones ofensivas: aquellas que permiten aprovechar las oportunidades a partir de las fortalezas, entre ellas se destaca la necesidad de mantener la diferenciación mediante el desarrollo de productos. Asimismo se destaca la importancia de ingresar a nuevos mercados, sin necesidad de intermediarios. b. Acciones adaptativas: aquellas que se deben implementar en el corto plazo para ser competitivos en el sector textil, siendo el más relevante la necesidad de un programa de desarrollo y retención del talento, que permita mantener e incrementar el Know How y que ayude a reducir los reprocesos. c. Acciones reactivas: aquellas que permiten aprovechar las fortalezas para enfrentar las amenazas del entorno, entre ellas resalta el posicionamiento de imagen de la empresa, que sea reconocida y valorada por el mercado local y externo tanto en el desarrollo y calidad de sus productos/servicios fabricados a la medida de sus exigencias. 199 d. Acciones defensivas: aquellas que se implementan en el corto plazo para recibir el menor impacto posible de las amenazas, la acción más resaltante e importante es la reestructuración de la deuda financiera actual, lo cual reduciría los gastos financieros y permitiría impulsar nuevas inversiones para la mejora de la productividad y el desarrollo de mercados. En la tabla 7.5 se puede observar la alineación de las acciones planteadas con las estrategias: 200 Tabla 7.561Alineación de las Acciones vs Estrategia Acciones Integración Integración Vertical Horizontal Impulsar desarrollo de mercados Aumentar alianzas estratégicas con proveedores Penetrar en mercado local Implementar hilandería y confección Programa de mejora continua Programa de desarrollo y retención del talento Implementar ERP Posicionar industria textil peruana y posicionar marcas de ALGOLIMSA Renegociación de créditos de proveedores Brindar servicios de maquila Reforzar organigrama de área comercial Liderazgo en costos Diferenciaci Penetración Desarrollo Desarrollo ón en de mercado de mercado de Producto servicio x x x x x x x x x x x x x x x x x x Reestructuración de deuda actual x x Implementar Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional Selección y evaluación de proveedores Implementar BSC Cambiar Gerente General Actualizar manual de organización y funciones Implementar programa 5S Implementar programa de reconocimiento Mejora en la selección, desarrollo y retención de personal Evaluar remplazo por maquinaria más productiva Evaluar completar la conversion de maquinas a gas natural Implementar controles duales para que pagos o decisiones importantes dependan mas de una persona x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 1 1 18 x 9 6 11 9 Fuente: Elaboración propia Las acciones planteadas apuntan principalmente a las estrategias de liderazgo en costos, desarrollo de mercado y penetración de mercado. 201 7.2.2.2 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) La interacción de dos dimensiones internas como la fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas como la estabilidad del entorno (EE) y fortaleza industrial (FI) determinan cuales son las estrategias más adecuadas para una organización; cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta de diferentes variables. Considerando la manifestación (Ver Anexo 1) del Sr. Leonardo Báez (Gerente de Producción) y Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) se procedió a elaborar la tabla 7.5 con sus respectivas puntuaciones. Tabla 7.662Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Fortaleza Financiera (FF) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Facilidad para salir del mercado Riesgo involucrado en el negocio Promedio FF 2 5 3 4 2 2 3.00 Estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variación de la demanda Rango de precios de los productos de la competencia Barreras de ingreso al mercado Presión competitiva Elasticidad de precios de la demanda Promedio EA -5 -3 -2 -4 -2 -5 -4 -3.57 Ventaja Competitiva (VC) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Desarrollo de producto Control sobre proveedores y distribuidores Promedio EA -3 -2 -2 -3 -2 -4 -2.67 Fortaleza Industrial (FI) Potencial del conocimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Productividad Promedio FI 5 3 4 5 4 3 4.00 Eje Y -0.57 Eje X 1.33 202 Gráfico 7. 325Análisis de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) FF +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 VC -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 FI +1 +2 +3 +4 +5 +6 (Eje X = +1.33, Eje Y = 0.57) +7 -1 -2 -3 -4 Estrategia competitiva - Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás - Penetración de mercado - Desarrollo de mercado - Desarrollo de producto -5 -6 -7 EE Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerente de Producción y Gerente de Finanzas Luego de establecida la puntuación de cada una de las variables se puede apreciar en el gráfico 7.3 que el vector direccional se ubica en el cuadrante competitivo, lo que indica que la empresa puede aplicar las siguientes estrategias: integración horizontal (hacia adelante, hacia atrás), penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto; de los cuales en el capítulo 8 se realizará la selección de la estrategia más adecuada. 7.2.2.3 Matriz Interna Externa La matriz Interna Externa permite realizar el análisis en uno de nueve cuadrantes basado en los resultados obtenidos de las matrices EFE y EFI, está matriz está diseñada específicamente para mejorar los esfuerzos realizados por las empresas para la formulación de estrategias y el resultado del análisis permite identificar en qué escenario se encuentra la empresa y 203 determinar las perspectivas que podrían lograr un desplazamiento hacia un mejor escenario. Para el caso de ALGOLIMSA se considera a la empresa como única división, puesto que el principal interés es definir el horizonte general. Gráfico 7. 426Matriz Interna Externa División %Ventas %Utilidades Algolimsa 100% 100% Puntaje de Puntaje de EFI EFE 2.06 2.14 PUNTALES TOTALES PONDERADOS DE EFI Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 3.0 Débil 1.0 a 1.99 2.0 1.0 Alto 3.0 a 4.0 3.0 PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFE Medio 2.0 a 2.99 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0 ALGOLIMSA se ubica en el cuadrante V, por lo que le corresponderían las sgtes. estrategias: Penetración de mercado Desarrollo de producto. Fuente: Elaboración propia Como se puede observar en el gráfico 7.4 la matriz IE se basa en dos dimensiones: El ponderado de la Matriz EFE que es de 2,14 (eje “X”) y el total ponderado de la Matriz EFI que es de 2,06 (eje “Y”), esto sitúa a la empresa en el cuadrante V (“Conservar y Mantener”); de los cuales se desprende dos estrategias: Penetración de mercado y Desarrollo de producto. 204 Es necesario tener en cuenta que existe una alta tendencia a un lento cambio de los factores externos, dicha situación implicaría fortalecer los factores internos, de manera que en un horizonte de largo plazo, la empresa pueda migrar del cuadrante V al cuadrante IV (“Crecer y Construir”); lo que le permitiría buscar el liderazgo del sector y alcanzar los logros de sus objetivos y metas. 7.2.2.4 Matriz Boston Consulting Group Para la construcción de esta matriz se ha considerado como base el crecimiento de las ventas y su posición relativa de participación de mercado de la empresa. Al aplicar la matriz BCG, como se aprecia en el gráfico 7.5 se concluye que las telas tienen el perfil incógnita, pues tiene una baja participación de mercado, aunque compiten en una industria de lento crecimiento. Por ello, debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). 205 Gráfico 7. 527Matriz Boston Consulting Group Partic.Mercado Líder ALGOLIMSA Partic.Mercado Relativa Tasa de Crecimiento Telas 10.00% 3.10% 31% 2% Tasa crecimiento de la industria Alta 1 Alta Media Baja +20 0 %Participación Mercado Relativa Media 0.5 Estrellas Baja 0 Incógnitas Telas Vacas lecheras Perros -20 Incógnitas Penetración de mercado. Desarrollo de mercado. Desarrollo de producto. Fuente: Elaboración propia 7.2.2.5 Matriz de la Estrategia Principal La elaboración de esta matriz ayudará a la empresa a formular estrategias alternativas, basados en la posición competitiva y el crecimiento de mercado de la empresa, las alternativas de estrategia se ubican en el cuadrante II como se aprecia en el gráfico 7.6, con lo cual se recomendaría las siguientes estrategias: desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, integración horizontal. 206 Gráfico 7. 628Matriz de la Estrategia Principal CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Desarrollo de mercado Penetración de mercado. Desarrollo de producto. Integración horizontal POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Fuente: Elaboración propia 7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas A continuación en la tabla 7.6 se presenta un resumen de las matrices evaluadas con sus respectivas estrategias formuladas. 207 Tabla 7.763Resumen de Matrices Integración Vertical Matriz Océano azul FODA x PEYEA IE BCG Estrategia principal Fuente: Elaboración propia Integración Liderazgo en Diferenciación Penetración Desarrollo de Desarrollo de Horizontal costos en servicio de mercado mercado Producto x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Fuente: Elaboración propia Asimismo, se presenta aquellas estrategias que no serían materia de evaluación para este plan estratégico: Estrategias Desinversión Justificación Existe barreras de salida altas y existe mercado para crecimiento Integración hacia atrás No aplicaría implementar una planta de hilado debido a su alta inversión Liderazgo en costos Mercado saturado, no es conveniente porque empresa no se caracteriza por bajos costos. Integración horizontal No aplicaría debido a que las ventas presentan una disminución sustancial 208 CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA En el presente capítulo se llevará a cabo la evaluación y selección de las estrategias adecuadas que conlleven a las acciones necesarias para que la empresa ALGOLIMSA, al 2020, se enfoque en su misión y visión. La elección de las mejores estrategias se establecerá mediante tres métodos: “Método de factores estratégicos claves”, “Método de escenarios” y de “La matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)”. A continuación, definimos el objetivo según David57 de las estrategias a evaluar y seleccionar: a. Penetración de mercado. - Se busca incrementar la participación de mercado de los productos actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. b. Desarrollo de mercado.- Se busca introducir los productos actuales en nuevas áreas geográficas y/o segmentos no atendidos de áreas geográficas actuales. c. Desarrollo de producto.- Se busca el incremento de ventas a través de la creación, modificación o mejora de los productos actuales de la empresa. 57 David, Fred, “Conceptos de Administración Estratégica”, México D.F., PEARSON EDUCACIÓN, 2003 209 d. Integración hacia adelante.- Se buscaría implementar el proceso de confección, con lo cual se venderían prendas además de telas. e. Diferenciación en servicio.- Se busca brindar un servicio de alta calidad, principalmente brindando soluciones integrales a los clientes para el diseño y producción de telas, así como el diseño de prendas. 8.1 Método factores estratégicos claves 8.1.1 Criterios de selección Con la participación del Gerente General se definieron criterios de selección (Ver tabla 8.1), los que están clasificados según el marco de valoración y selección de estrategias, desarrollado por G. Johnson y K. Scholes58, quienes tipifican los criterios en tres tipos: oportunidad, aceptabilidad y factibilidad. Dichos criterios serán claves para que la empresa ALGOLIMSA seleccione la implementación de una estrategia sobre otra. 58 Libro: Dirección Estratégica, Autores: Gerry Johnson y Kevan Scholes, quinta edición (2001), capítulo 8. 210 Tabla 8.164Criterios estratégicos de selección N° 1 2 3 Criterio de selección Tipo de Análisis clave criterio Posicionamiento en Posicionamiento mercado Tiempo de entrega Oportunidad Menor costo de Cadena de valor Cadena de valor producción 4 Calidad de producto Perfil de negocio 5 Mayor utilidad Resultado Previsible 6 7 8 Aumentar la participación de mercado Aceptabilidad Riesgo Resultado Previsible Identificación de riesgos Facilidad de la Factibilidad implantación Suficiencia de recursos y competencias Elaboración propia a partir de los criterios de Scholes y Johnson 8.1.2 Matriz de selección Con la participación del Gerente General (Ver anexo 1) se ponderó los criterios de selección definidos y se asignó un puntaje del grado de eficacia con que las estrategias responden a cada criterio de selección. Considerando todo ello, se seleccionó la estrategia “Desarrollo de Mercado” (Ver tabla 8.2) 211 Tabla 8.265Matriz de selección Estrategias Criterios de Selección Peso Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo del producto Integración hacia adelante Diferenciación en servicio Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Posicionamiento en el mercado 0.07 3 0.20 2 0.13 3 0.20 3 0.20 2 0.13 Tiempo de entrega 0.11 1 0.11 2 0.23 3 0.34 4 0.46 1 0.11 Calidad de producto 0.11 1 0.11 2 0.23 4 0.46 3 0.34 2 0.23 Costo de producción 0.15 1 0.15 3 0.44 2 0.30 3 0.44 2 0.30 Mayor utilidad 0.16 1 0.16 4 0.66 2 0.33 3 0.49 2 0.33 Aumentar la participación de mercado 0.16 2 0.33 4 0.66 2 0.33 2 0.33 2 0.33 Riesgo 0.11 3 0.34 2 0.23 4 0.46 1 0.11 2 0.23 Facilidad de la implantación 0.11 4 0.46 2 0.23 3 0.34 1 0.11 2 0.23 Totales 1 1.87 2.80 2.75 2.49 1.89 El peso es el factor de importancia de los Criterios de Selección: 0,01 = no es importante, 0,99 = muy importante El puntaje es el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada Criterio de Selección, donde: 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. Fuente: Elaboración propia, en base a entrevista a Gerente General de ALGOLIMSA Fuente: Elaboración propia, en base a entrevista a Gerente General de ALGOLIMSA. 8.2 Método de Escenarios 8.2.1 Descripción de escenarios considerados Tomando en cuenta el análisis externo, principalmente las variables políticas y económicas, se prevé 2 posibles escenarios: 8.2.1.1 Escenario 1: Enero 2015 “El crecimiento de la economía mundial, para el 2015 y 2016 se proyecta una recuperación de la economía mundial (3,5 por ciento y 3,7 por ciento, respectivamente), considerando la tendencia positiva que vienen mostrando los indicadores en la economía de Estados Unidos, principalmente. La recuperación del crecimiento mundial, no obstante, sería más moderada que la prevista por un menor crecimiento de países emergentes, tanto de China como de América Latina. La economía registró en el PBI, para 2015 se espera una recuperación del PBI, el cual pasaría de 2,4 a 4,8 por ciento, considerando una reversión 212 parcial de los choques de oferta observados durante 2014, y una recuperación por el lado de la demanda basada en un mayor gasto público, una recuperación de la confianza empresarial y la continuación de una posición monetaria flexible. En 2016 el crecimiento se aceleraría a 6,0 por ciento por el impulso de las exportaciones, principalmente de productos tradicionales asociados a proyectos mineros como Constancia y Las Bambas. El Directorio del Banco Central acordó disminuir la tasa de interés de referencia de la política monetaria a 3,25 por ciento. Este nivel de la tasa de referencia es compatible con una proyección de inflación que converge más rápidamente a 2,0 por ciento en 2015 debido a que los menores precios internacionales del petróleo se han comenzado a trasladar al mercado interno, dando mayor margen para que la política monetaria actúe tomando en cuenta que la actividad económica continúa por debajo de su potencial. Asimismo, el Banco Central continuó flexibilizando el régimen de encaje en moneda nacional a fin de proveer liquidez en soles a la banca para facilitar la expansión del crédito en esta moneda, en un contexto en que los depósitos en soles han crecido a un menor ritmo que el crédito. La tasa de inflación en 2014 se ubicó en 3,2 por ciento reflejando principalmente alzas en los precios de alimentos y tarifas eléctricas. Sin embargo, la inflación sin alimentos y energía, es decir descontando el impacto de estos rubros de alta volatilidad de precios, se ubicó en 2,5 por ciento. Se mantiene la previsión que la inflación alcanzará la tasa de 2 por ciento en el horizonte de proyección 2015-2016”59. Este escenario considera que no habría presiones inflacionarias de demanda en el 59 Fuente; Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación enero 2015 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero2015.pdf 213 horizonte de proyección y que las expectativas de inflación se mantendrían dentro del rango meta con una tendencia decreciente hacia 2 por ciento. Menor crecimiento mundial, El escenario base considera una recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2015-2016. Sin embargo, si dicha recuperación se postergara más, y los términos de intercambio siguen deteriorándose, se esperaría un menor impulso externo que se traduciría en una mayor reducción de la brecha del producto y menor tasa de inflación.63 Desaceleración de la demanda interna, La actividad económica podría demorarse en su recuperación si es que se produce un aplazamiento en la ejecución de proyectos de inversión tanto públicos como privados, lo que incidiría en una brecha producto más negativa y por tanto en una menor inflación en el horizonte de proyección.63 Volatilidad de los mercados financieros internacionales, Este riesgo podría materializarse si el retiro del estímulo monetario por parte de la Reserva Federal de los Estados Unidos generara una alta volatilidad en los mercados financieros internacionales. En tal caso, se podrían generar salidas de capitales desde los países emergentes, presionando al alza los tipos de cambio de las economías emergentes, y endureciendo las condiciones crediticias en estas economías.63 Choques de oferta, Las bajas cotizaciones internacionales del petróleo podrían tener un efecto mayor en la inflación a la baja de no observarse una recuperación en los precios internacionales de petróleo en la segunda mitad del año.63 214 Elecciones 201660, se presentan dos escenarios para los candidatos que postulen y ganen las elecciones los cuales deberán realizar reformas estructurales en todos los sectores y dependerá de dos fortalezas importantes que deba tener; una, ganas de hacerlas; dos, saber qué hacer. Lo primero dependerá de quien reciba el encargo; no obstante, es lo segundo lo que más debe preocupar. En este escenario se evalúa que el ganador podría estar entre el Aprismo y el Fujimorismo lo cual podría generar un ambiente adverso para la economía debido a que el Apra en su anterior gobierno no pudo aminorar este tipo de problemas y el Fujimorismo fue un gobierno en un contexto totalmente diferente donde tenía el poder de los medios y la corrupción estaba inmersa en todos los sectores.63 60 De cara al 2016, entrevista a Mauricio Mulder. http://peru21.pe/opinion/cara-al-2016-2201004. 215 Tabla 8.366Resumen de proyecciones – Enero 2015 Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación enero 2015 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero-2015.pdf 216 8.2.1.2 Escenario 2: Setiembre 2015 “La economía mundial se ha caracterizado por una sostenida mejora de la economía estadounidense, lo que ha incrementado la probabilidad de un aumento de la tasa de interés de la Reserva Federal en los próximos meses. A su vez las menores perspectivas de crecimiento de la economía china han generado una mayor caída de los precios de commodities. Por ello, se ha revisado a la baja la proyección de crecimiento mundial para 2015, de 3,2 a 3,0 por ciento, destacando la revisión a la baja de América Latina, de 0,8 a 0,2 por ciento por efecto de la caída del PBI de Brasil. Para 2016 y 2017 se estima un mayor dinamismo de la economía mundial con tasas de 3,6 y 3,7 por ciento, respectivamente.64 Para 2015 se proyecta para el Perú una recuperación del crecimiento del PBI con una tasa de 3,1 por ciento, la cual se basa en una reversión parcial de factores de oferta que afectaron el año pasado al sector primario (caída de 2,3 por ciento). Para el segundo semestre del año se espera que la economía vaya retomando gradualmente un mayor ritmo de crecimiento impulsado por las contribuciones de las exportaciones netas y del gasto público.64 Para 2016 y 2017 se espera una recuperación del crecimiento del PBI, con tasas de crecimiento de 4,2 y 5,0 por ciento, respectivamente, en línea con una recuperación de la inversión privada y pública.64 El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) acordó en setiembre incrementar la tasa de interés de referencia de la política monetaria en 25 puntos básicos a 3,50 por ciento en un contexto en el que las expectativas de inflación del próximo año se han incrementado hasta alcanzar tasas similares al tope del rango meta de inflación. Asimismo, el BCRP continuó disminuyendo los requerimientos de encaje en moneda nacional a fin de proveer liquidez en soles a la banca para facilitar la 217 expansión del crédito en esta moneda, en un contexto en que los depósitos en soles han crecido a un menor ritmo que el crédito.64 En agosto de 2015 la inflación acumulada en los últimos 12 meses fue 4,0 por ciento61, tasa que refleja principalmente alzas en los precios de los alimentos y las tarifas eléctricas. La inflación sin alimentos y energía fue 3,48 por ciento, principalmente por el alza en educación y tarifas de agua potable, así como de algunos rubros asociados al tipo de cambio, como compra de vehículos y alquiler de vivienda.64 Para el horizonte 2015-2017 se proyecta que la inflación se aproxime gradualmente a 2,0 por ciento, mostrando una convergencia más lenta que la proyectada en el Reporte de mayo. Esto refleja principalmente una depreciación nominal mayor a la esperada, mayores expectativas de inflación y choques de oferta asociados al impacto del Fenómeno del Niño.64 Menor crecimiento mundial, el escenario base considera una recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2015-2017 respecto de lo previsto en el Reporte de mayo, principalmente por economías emergentes. Sin embargo, si dicha recuperación se postergara más y los términos de intercambio siguieran deteriorándose, el menor impulso externo resultante se traduciría en una menor brecha del producto y una menor tasa de inflación.64 Desaceleración de la demanda interna, La recuperación económica podría demorarse si se produjera un aplazamiento en la ejecución de proyectos de inversión tanto públicos como privados, lo que generaría una 61 Fuente; Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación setiembre 2015 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacionsetiembre-2015.pdf 218 brecha del producto más negativa (junto con una reducción del crecimiento del PBI potencial) y, por tanto, una menor inflación en el horizonte de proyección.64 Volatilidad de los mercados financieros internacionales, este riesgo podría materializarse si el retiro del estímulo monetario por parte de la Reserva Federal de los Estados Unidos generara volatilidad en los mercados financieros internacionales. En tal caso, se podrían generar presiones depreciatorias que afectarían al alza mediante el efecto traspaso a la inflación.64 Choques de oferta, el escenario base supone un Niño de moderado a fuerte. Un Fenómeno de El Niño más severo que el contemplado podría presionar los precios de algunos alimentos al alza”. Elecciones 201662, en este escenario se considera como finalista a los tecnócratas que acompañan a Pedro Pablo Kuczynski, los cuales llamarán la atención en el año 2016 atrayendo inversiones extranjeras, flexibilizando las trabas burocráticas que impiden que el sector de inversiones crezca y generando crecimientos importantes en la economía, no obstante, la realidad peruana es muy heterogénea, y queda una mínima duda de si sabrán incluir al Perú rural e informal en sus planes. 62 De cara al 2016, entrevista a Mauricio Mulder. http://peru21.pe/opinion/cara-al-2016-2201004. 219 Tabla 8.467Resumen de proyecciones – Setiembre 2015 Fuente; Banco Central de Reserva del Perú63 63 Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación setiembre 2015. Disponible en http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacionsetiembre-2015.pdf 220 8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios En la tabla 8.5 puede verse que las estrategias de desarrollo de producto y desarrollo de mercado ofrecen resultados altamente favorables en el Escenario 1 considerando mejores perspectivas económicas. Tabla 8.568Comparación de Estrategias con escenario Penetración de Desarrollo de Desarrollo de Integración Diferenciación mercado mercado producto hacia adelante en servicio Altamente Altamente Escenario 1 Favorable Favorable Indiferente favorable favorable Escenario Escenario 2 Favorable Favorable Favorable Favorable Indiferente Fuente: Elaboración propia 8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) En la tabla 8.6 se observa el resultado de la matriz MPEC, la cual es una técnica que indica objetivamente que estrategia alternativa es mejor. En la MPEC se utilizó los datos de la etapa entrada (EFE, EFI) y estrategias alternativas obtenidas en la etapa de conciliación (Océano Azul, FODA, PEYEA, BCG, IE, Gran Estrategia). Los pesos y puntajes asignados a esta matriz fueron validados por entrevistas realizadas (Ver anexo 1) a los señores: Carmen Gazco (Gerente Comercial (e)), Verónica Murguía (Gerente General), Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Leonardo Báez (Gerente de Producción); obteniendo como estrategia resultante de la aplicación de este método: “Desarrollo de Mercado”, con un puntaje de 2.59. 221 Tabla 8.669Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Peso Oportunidades O1: Crecimiento de la economía y de políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica. Penetración de mercado PA CA Desarrollo de mercado PA CA Desarrollo de productos PA CA Integración hacia adelante PA CA Diferenciación en servicio PA CA 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04 3 0.11 1 0.04 O2: Inflación dentro de rango meta 0.02 3 0.05 2 0.04 3 0.05 2 0.04 2 0.04 O3: Incremento de centros comerciales para los siguientes años 0.04 3 0.11 3 0.11 3 0.11 3 0.11 - 0.00 0.01 0.04 2 3 0.03 0.13 3 3 0.04 0.13 2 3 0.03 0.13 1 2 0.01 0.09 - 0.00 0.00 0.03 2 0.05 2 0.05 3 0.08 3 0.08 2 0.05 0.04 2 0.07 2 0.07 3 0.11 2 0.07 2 0.07 O8: Mayor conciencia ambientalista que orienta al consumidor a buscar productos ecológicos 0.04 2 0.09 4 0.18 4 0.18 3 0.13 3 0.13 O9: El Uso del Gas Natural como fuente de energía 0.03 2 0.05 2 0.05 1 0.03 2 0.05 - 0.00 0.04 1 0.04 2 0.07 2 0.07 3 0.11 2 0.07 0.04 3 0.11 4 0.14 3 0.11 2 0.07 1 0.04 0.04 1 0.04 - 0.00 1 0.04 2 0.09 2 0.09 0.04 2 0.09 4 0.18 3 0.13 3 0.13 3 0.13 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02 0.04 - 0.00 3 0.12 2 0.08 2 0.08 1 0.04 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 0.04 0.02 0.02 0.02 0.01 2 2 2 3 2 0.09 0.04 0.04 0.05 0.03 4 4 4 4 2 0.18 0.09 0.09 0.07 0.03 4 4 4 4 2 0.18 0.09 0.09 0.07 0.03 3 3 2 2 2 0.13 0.07 0.04 0.04 0.03 4 4 3 3 2 0.18 0.09 0.07 0.05 0.03 0.04 0.04 0.02 0.03 0.04 0.03 0.04 0.01 0.03 0.01 0.02 0.02 0.01 1 1 1 3 3 1 1 1 1 2 3 2 0.00 0.00 0.02 0.03 0.11 0.09 0.04 0.01 0.03 0.01 0.04 0.07 0.03 1.78 1 1 1 1 4 4 4 1 3 1 4 4 3 0.04 0.04 0.02 0.03 0.14 0.12 0.14 0.01 0.09 0.01 0.07 0.09 0.04 2.59 2 2 2 1 3 3 3 2 3 3 3 3 4 0.09 0.09 0.04 0.03 0.11 0.09 0.11 0.03 0.09 0.04 0.05 0.07 0.05 2.58 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 0.09 0.13 0.02 0.05 0.11 0.09 0.07 0.03 0.06 0.03 0.05 0.04 0.03 2.32 2 1 1 1 3 3 2 2 2 3 3 3 3 0.09 0.04 0.02 0.03 0.11 0.09 0.07 0.03 0.06 0.04 0.05 0.07 0.04 1.89 O4: Desarrollo social y cultural O5: Incremento del tipo de cambio O6: Ley N° 30309: Descuento por inversion en Innovación e Investigación O7: Desarrollo tecnologico de maquinaria para la producción de telas Amenazas A1: Incertidumbre sobre las politicas que adoptara el nuevo gobierno A2: Reducción del beneficio tributario drawback A3: Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos textiles a bajos precios A4: Continua disminución de exportaciones peruanas A5: Incremento de la Inseguridad ciudadana. A5: Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras A6: Ley y Reglamento de SST, la Prima Textil y SCTR incrementan los costos de las empresas del sector texitl Fortalezas F1: Desarrollo de productos F2: Personal calificado F3: Alianza con proveedores F4: Satisfacción de cliente externo F5: Disponibilidad de servicios TI Debilidades D1: Tiempos de entrega del producto D2: Alto costo de producción D3: Rotación de personal operativo D4: Retrasos en compras D5: Gestión empresarial D6: Organización y funciones D7: Tendencia de exportaciones D8: Plazo para selección de personal D9: Clima Laboral D10: Accidentes de trabajo D11: %Implementación ERP D12: Compras rechazados D13: Posicionamiento de producto Puntaje de atractividad (PA): 1 = no aceptable, 2 =posiblemente aceptable, 3 =probablamente aceptable, 4 =la más aceptable y 0 =no aplica Calificación del atractivo (CA): Peso*PA Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al G.General, G.Comercial, G.Finanzas y G.Producción Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al G. General, G. Comercial, G. Finanzas y G. Producción. 222 8.4 Descripción de estrategia seleccionada De acuerdo al puntaje obtenido utilizando el “Método de factores estratégicos claves”, el “Método de escenarios” y corroborado por la opinión del Gerente General, la estrategia seleccionada es “Desarrollo de Mercado”, la cual según David64 se refiere a buscar la introducción de los productos actuales en nuevas áreas geográficas y/o atender nuevos segmentos de áreas geográficas actuales. Ello motivado principalmente por la capacidad de la organización de brindar productos innovadores de alta calidad y atractivos para el mercado internacional, exceso de capacidad de producción y porque la industria textil tiene un alcance global. 8.5 Descripción de estrategia contingente La estrategia contingente es la que igualó el mayor puntaje en el método de escenarios y obtuvo el segundo mayor puntaje en el método de selección de factores estratégicos clave y en la matriz MPEC. La estrategia es “intensiva – desarrollo del producto” la cual busca el aumento de las ventas mejorando o modificando los productos actuales. El desarrollo del producto generalmente supone gastos de investigación y desarrollo. Esta estrategia es viable para ALGOLIMSA por su capacidad y especialización de personal, estableciendo nuevos servicios sin salir de su rubro. Sin embargo, esta estrategia está siendo aplicada actualmente y no se proyecta mayores cambios en el mercado actual. Se recomienda utilizar la estrategia de desarrollo de mercado y desarrollo de producto en conjunto. 64 DAVID, Fred R. “Características de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. 223 CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En el presente capítulo se describirá cómo se implementará la estrategia de Desarrollo de Mercado seleccionada en el capítulo VIII. Para ello, se definió el mapa estratégico en base a la metodología del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton65. Luego de ello, se definirá los objetivos estratégicos con metas hasta el año 2020, para cada uno de los cuales se definirá un plan de acción y el presupuesto necesario. 9.1 Mapa de la Estrategia En base a la metodología del Balanced Scorecard y teniendo en cuenta los 3 objetivos estratégicos establecidos en el capítulo 7, se definió el mapa estratégico (Ver gráfico 9.1) el cual despliega los objetivos a través de cuatro perspectivas: financiero, cliente, procesos y aprendizaje y desarrollo. 65 Kaplan, Roberto y Norton, David. “Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard”. Boston: Harvard Business School Press, 1996 224 Gráfico 9.129Mapa Estratégico Fuente: Elaboración propia En la perspectiva financiera se considera el incremento del margen neto, basado en un incremento en las ventas y una reducción en los costos operativos y gastos financieros. Para lograr ello, dentro de la perspectiva clientes se plantea el incremento de la satisfacción del cliente a través de la mejora de los atributos del producto/ servicio valorados por los clientes tales como: tiempo de entrega, calidad de producto, precio competitivo, desarrollo de nuevos productos, incremento de cobertura y mejora en asesoría. En la perspectiva procesos, se busca mejorar procesos productivos y administrativos que contribuyan con un mejor producto/servicio al cliente tales como: cumplimiento de programa de producción, reducción de 225 productos defectuosos, tiempo de desarrollo de productos y cierre de acuerdos con brokers y distribuidores en el mercado exterior. Finalmente, desde la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, se busca aprender a gestionar adecuadamente al personal, mejorar el clima laboral, conocer las necesidades del cliente y conocer el mercado exterior. 9.2 Objetivos, indicadores y metas del mapa de la estrategia En la tabla 9.1 se detalla los objetivos al año 2016 considerando metas trimestrales para los casos que correspondan. 226 Tabla 9.170Objetivos año 2016 Metas Perspectiva Objetivo Alcanzar margen neto de 4.5% en el año 2016 Financiera Indicador Fórmula Margen Neto Utilidad neta después de impuestos/ Ventas Ventas Ventas (MM S/.) Ventas mercado Alcanzar ventas de S/. 37 MM en el año 2016 local Exportaciones Ventas mercado local (MM S/.) Exportaciones ALGOLIMSA (MM S/.) Alcanzar costo operativo de S/. 21.94 por kg Costo Kg tela Costo Unitario Tela (Kg) de tela en el año 2016 Reducir carga financiera a 3.1% de las ventas %Carga financiera Carga financiera/ Ventas en el año 2016 TTB muy satisfecho y satisfecho a la Alcanzar un nivel de satisfacción de cliente Satisfacción de pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con los del 75% en el año 2016 cliente externo productos de..? Entregar productos en 40 días en el año 2016 Cliente Alcanzar un 0.5% devoluciones sobre las %Devoluciones ventas el año 2016 Lograr un precio de venta de S/ 26.94 por kg Precio Promedio de tela en el año 2016 Devoluciones / Ventas Precio Promedio de Venta de 1Kg tela Desarrollar 13 nuevos productos en el año 2016 Nuevos productos Cantidad de nuevos productos desarrollados desarrollados Avanzar un 70% del plan de trabajo para incrementar canales de venta y distribución en el año 2016 Cumplimiento de Cumplimiento de plan de trabajo en plan de trabajo porcentaje comparando dos años Alcanzar un 75% de satisfacción en la asesoría técnica al cliente en el año 2016 Procesos Tiempo de entrega Promedio de tiempo de entrega PT desde de productos colocación Orden de Compra Cumplir como mínimo el 80% del programa de producción en el año 2016 Alcanzar un 12% de productos reprocesados en el año 2016 Alcanzar un tiempo de 30 días para el desarrollo de productos nuevos en el año 2016 Tener 0.7 brokers y/o distribuidores por cada país del mercado exterior en el año 2016 Alcanzar un tiempo de 25 días para selección de personal en el año 2016 Alcanzar un máximo de 25% de rotación de personal operativo en el año 2016 Alcanzar un 80% de satisfacción con la Aprendizaje atención del personal en el año 2016 y Desarrollo Alcanzar un 70% de satisfacción con el clima laboral en el año 2016 Alcanzar un 40% de propuesta de productos nuevos aceptadas por el cliente en el año 2016 Avanzar un 70% del plan de trabajo para conocer mercado exterior en el año 2016 Fuente: Elaboración propia TTB muy satisfecho y satisfecho a la Satisfacción de pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con la asesoría a cliente asesoría técnica de ALGOLIMSA ..? Eficiencia de Producción real / producción programada producción Kilos de productos reprocesados / kilos de % Reprocesos productos real Tiempo de Tiempo promedio de desarrollo de desarrollo de productos productos N°brokers y/o Número de brokersy/o distribuidores/ país distribuidores por con presencia país Tiempo de Promedio de tiempo de incorporación incorporación N°personal operativo que cesaron al cierre Rotación de del periodo * 100/ (N°personal operativo al personal operativo inicio de periodo + N°personal operativo al cierre de período)/2) Percepción de TTB muy satisfecho y satisfecho a la competencia de pregunta: ¿Qué tan satisfecho está la atención personal del personal de ALGOLIMSA? TTB muy satisfecho y satisfecho a la Clima Laboral pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con el clima laboral? Número de propuestas aceptadas de Aceptacion de productos nuevos / Número total de propuesta propuestas presentadas Cumplimiento de Cumplimiento de plan de trabajo plan de trabajo 1Q 2Q 3Q 4Q 1.00% 2.00% 3.00% 4.50% S/. 8.5MM S/. 17.5MM S/. 26.5MM S/. 37.2MM S/. 6MM S/. 12.5MM S/. 19MM S/. 26.8MM S/. 2.5MM S/.5MM S/.23.00 S/.22.70 S/. 7.5MM S/. 10.4MM S/.22.35 3.7% S/.21.94 3.1% 75% 45 días 45 días 43 días 40 días 1.5% 1.1% 0.8% 0.50% S/.28.00 S/.28.00 S/.27.50 S/.26.94 3 6 9 13 10% 30% 50% 70% 75% 70% 72% 76% 80% 14% 14% 13% 12% 30 días 30 días 30 días 30 días 0.5 0.7 30 días 28 días 27 días 25 días 25% 25% 25% 25% 80% 70% 40% 10% 30% 40% 50% 70% Fuente: Elaboración propia. En la tabla 9.2 se detalla los objetivos, indicadores y metas hasta el año 2020, definidos en base al mapa de la estrategia y teniendo en cuenta el análisis interno y el análisis externo. Asimismo, hemos planteado iniciativas por cada objetivo, las cuales se han agrupado según afinidad con la finalidad de facilitar gestión y seguimiento. 227 Tabla 9.271Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Objetivo estratégico Incrementar margen neto Incrementar ventas Financiera Reducir costos y gastos Indicador Margen Neto Ventas Ventas mercado local Exportaciones Costo Kg tela %Carga financiera Incrementar satisfacción de Satisfacción de cliente cliente externo Tiempo de entrega de Mejorar tiempo de entrega productos Mejorar calidad de %Devoluciones producto Cliente Procesos Situación Actual 0.10% Meta 2016 Meta 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020 Iniciativa 4.50% 5.60% 5.80% 6.10% 6.60% S/. 35.1MM S/.25.6MM S/. 9.5MM S/.37.2MM S/.26.8MM S/.10.4MM S/.39.3MM S/.27.8MM S/.11.5MM S/.41.1MM S/.27.8MM S/.13.3MM S/. 43.1MM S/. 27.8MM S/. 15.2MM S/.46.1MM S/.27.8MM S/.18.3MM Gestión de marketing y ventas Gestión de marketing y ventas Gestión de marketing y ventas S/.23.26 S/.21.94 S/.21.00 S/.20.60 S/.20.30 S/.19.92 Mejora de PCP Mejora de calidad de proceso y producto 3.70% 3.10% 2.90% 2.20% 1.90% 1.30% Gestión financiera 70% 75% 80% 80% 85% 85% General 45 días 40 días 35 días 30 días 30 días 30 días Mejora de PCP 2% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% Mejora de calidad de proceso y producto S/.28.00 S/.26.94 S/.26.22 S/.25.53 S/.25.07 S/.24.58 Mejora de PCP Mejora de calidad de proceso y producto 12 13 16 19 >24 >24 Desarrollo de productos 0% 70% 100% Lograr precio de venta competitivo Precio Promedio Desarrollar nuevos productos Incrementar canales de venta y distribución Nuevos productos desarrollados Cumplimiento de plan de trabajo Mejorar asesoría al cliente Satisfacción de asesoría a cliente 70% 75% 80% 80% 85% 85% Desarrollo de productos Eficiencia de producción 70% 80% 80% 80% 85% 85% Mejora de PCP % Reprocesos 14% 12% 10% 9% 8% 8% Mejora de calidad de proceso y producto 30 días 30 días 25 días 25 días 25 días 25 días Desarrollo de productos 0.7 1.0 Mejorar eficiencia de producción Mejorar calidad de producto y proceso Mejorar desarrollo de nuevos productos Cerrar acuerdos con brokers y distribuidores Tiempo de desarrollo de productos N°brokers y/o distribuidores por país Gestión de marketing y ventas Gestión de marketing y ventas 228 Continuación de la tabla 9.2 Perspectiva Objetivo estratégico Aprender a gestionar personal Aprendizaje y Desarrollo Mejorar Clima Laboral Indicador Situación Actual Tiempo de incorporación 30 días 25 días 20 días 20 días 20 días 20 días Gestión RR.HH. Rotación de personal operativo 25% 25% 20% 20% 20% 20% Gestión RR.HH. Percepción de competencia de personal 80% 80% 85% 90% 90% 90% Gestión RR.HH. Clima Laboral 65% 70% 75% 80% 80% 80% Gestión RR.HH. 40% 40% 40% 40% 40% 40% 0% 70% 100% Entender necesidades del Aceptacion de propuesta cliente Cumplimiento de plan de Conocer mercado exterior trabajo Meta 2016 Meta 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020 Iniciativa Desarrollo de productos Gestión de marketing y ventas Fuente: Elaboración propia 229 9.3 Programas de Acción y Presupuesto Se definió un cronograma para cada una de las iniciativas, con responsable y presupuesto por actividad. 9.3.1 Gestión General Este plan de acción tiene como responsable al Gerente General. Con fines de profesionalizar la gestión de la empresa se propone cambiar al Gerente General, quien mantendría un puesto en el Directorio, Asimismo se busca definir claramente las funciones, responsabilidades y autoridades y se implantaría la gestión por objetivos a través de un tablero de mando. Se requiere un presupuesto de S/. 30,720. Tabla 9.372Iniciativa Gestión General Plan de acción Responsable Cambiar Gerente General Actualizar manual de organización y funciones Implementar BSC Implementar controles duales para que pagos o decisiones importantes dependan mas de una persona Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 2016 1 1 10240 1 10240 1 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 2020 10240 Fuente: Elaboración propia. 9.3.2 Gestión de Marketing y Ventas Este plan de acción tiene como responsable al Gerente Comercial. Se busca principalmente recuperar a los clientes perdidos en el mercado local, incrementando exportaciones en 3 países: Bolivia, Colombia y Ecuador e ingresar en 3 nuevos países: Chile, Brasil y México. Para ello además de reforzar el equipo comercial y seleccionar nuevos brokers y distribuidores, se debe trabajar en el posicionamiento de la empresa. Se requiere un presupuesto de S/ 3‟165,680. Con respecto a la participación en ferias se 230 muestra el calendario de actividades del primer semestre del año 2016 realizado por ADEX (anexo 12), donde la empresa seleccionó participar en la Feria Colombia Moda firmando un contrato (anexo 13) y un compromiso de pago (anexo 14) con PROMPERU por el importe de S/ 3,854.00. Tabla 9.473Iniciativa Gestión de Marketing y Ventas Plan de accion GENERAL Refuerzo de plana comercial (Adicion de 1 gerente, 2 ejecutivos y 1 asistente de atencion al cliente MERCADO LOCAL Retomar relación con clientes perdidos Negociacion con grandes marcas presentes en Peru (Lacoste, Ralph Lauren) Visita a clientes potenciales EXPORTACIONES Análisis de brokers y distribuidores actuales Estudio de mercado Negociacion Seguimiento MARKETING Campañas publicitarias (ferias y revistas) mercado local Campañas publicitarias (ferias y revistas) exterior Responsable Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 Gerente Comercial 2016 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 2020 584,640 584,640 584,640 584,640 584,640 Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente Comercial 25,600 70,000 25,600 2,880 Gerente Comercial 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 Gerente Comercial 9,600 12,800 16,000 16,000 16,000 Fuente: Elaboración propia. 9.3.3 Mejora de Planeamiento y Control de la Producción Producto del análisis interno se determinó que la principal causa para el incumplimiento del programa de producción y el posterior retraso de entrega de las telas al cliente es la falta de una adecuada planificación y control de la producción. Ello debido a varios factores: • Tiempos de reposición de proveedores desactualizados. • Tiempos estándares desactualizados. • Control de producción dependiente de Producción. 231 • Tardío registro de información de avance de producción, lo cual puede afectar la programación de nuevos pedidos. • Ausencia de una herramienta para la planificación. El año 2012 se compró un software pero no se ha concluido su implementación. • Falta de coordinación entre las áreas involucradas. Para solucionar este problema se planteó el siguiente cronograma, el cual requiere un presupuesto de S/ 203,200 principalmente para completar la implementación del software. Tabla 9.574Iniciativa Mejora PCP Plan de accion Control de producción independiente y con registro en línea Revisión de tiempos de reposición de proveedores. Revisión de tiempos estándares de producción Completar implementación de ERP para el area de producción Reuniones semanales entre PCP, Producción, Logística y C.Calidad Responsable Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 2016 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 2020 22,400 22,400 G.General/ Jefe PCP Jefe de Logística Jefe PCP Jefe TI 113,600 22,400 Gerente Producción Fuente: Elaboración propia. 9.3.4 Mejora de calidad de proceso y producto Si bien cumplimos las especificaciones de nuestros clientes, se cuenta con un alto nivel de reprocesos (14%) lo cual incide en los elevados costos y en el tiempo de entrega del producto. Este problema se da principalmente por la falta de un control de calidad oportuno, que permita identificar problemas oportunamente. Asimismo, se 232 22,400 busca integrar como proveedores a fabricantes de hilos para disminuir los reprocesos y mantener un nivel de calidad constante. Finalmente se busca negociar las especificaciones con brokers y distribuidores, ya que muchas veces exceden las especificaciones del cliente final. Para ello se planteó el siguiente cronograma el cual requiere un presupuesto de S/ 6,400. Tabla 9.675Iniciativa Mejora de calidad de Producto y Proceso Plan de accion Responsable Análisis de materias primas y productos rechazados Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 2016 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 Jefe de Calidad Control de Calidad independiente a Produccion Jefe de Calidad Definición de políticas de controles de calidad durante desarrollo y producción Evaluación de desempeño de inspectores de calidad actuales Implementación de control de calidad de productos en proceso al inicio y durante el proceso Búsqueda de nuevos proveedores de hilos de mejor calidad (fabricantes) Negociación de especificaciones con brokers y distribuidores Evaluación tecnica de proveedores Jefe de Calidad 6,400 Jefe de Calidad Jefe de Calidad Jefe de Logística Jefe de Logística Jefe de Calidad Fuente: Elaboración propia 9.3.5 Desarrollo de productos Para poder desarrollar nuevos mercados debemos analizar la investigación de mercados que hará el área de marketing y desarrollar nuevos productos que respondan a dichas necesidades. Se busca desarrollar oportunamente las nuevas tendencias del mercado, para lo cual se mantiene una cercana relación con proveedores, clientes y líderes del sector. 233 2020 Tabla 9.776Iniciativa Desarrollo de Productos Plan de accion Responsable Análisis de muestras Jefe de Laboratorio Pilotos de nuevos productos Definición de recetas y procedimientos Jefe de Laboratorio Jefe de Laboratorio Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 2016 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 2020 Fuente: Elaboración propia. 9.3.6 Gestión financiera ALGOLIMSA cuenta con créditos a corto plazo lo cual afecta la liquidez y ocasiona un elevado gasto financiero. Se debe reducir los gastos financieros aplicando a una garantía hipotecaria a 7 años y financiando el capital de trabajo con pagarés a 180 días. Tabla 9.877Iniciativa Gestión Financiera Iniciativa Plan de acción Responsable Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 2016 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 Aplicació de garantía hipotecaria a largo plazo 7 años Gerente de Finanzas Gestión financiera Negociación con bancos financiamiento de capital de Gerente de Finanzas trabajo con linea de credito pagares a 180 dias Dejar en garantia terrenos (fianza solidaria ) Gerente de Finanzas Presentacion de plan de ventas futuras Gerente de Finanzas Fuente: Elaboración propia 9.3.7 Gestión Humana Se busca mejorar la selección y competencia de personal, con la finalidad de alinearnos a la demanda y mejorar la calidad de nuestro producto y proceso. 234 2020 Asimismo se debe reducir el nivel de rotación y mejorar el clima laboral, analizando las causas de los ceses, mejorando el ambiente laboral mediante la implementación de un Programa 5S y e implementando un programa de beneficios y reconocimiento. Para ello se planteó el siguiente cronograma el cual requiere un presupuesto de S/ 131,200 Tabla 9.9 78Iniciativa Gestión Humana Plan de accion SELECCIÓN Contacto con bolsas de trabajo y SENATI Campaña de selección de referidos y banco de datos Estandarización de procedimiento, evaluaciones y pruebas de selección Formalización de programa de inducción CAPACITACION Evaluación de desempeño Definición de necesidades de capacitación Programa de capacitación Responsable Cronograma 2016 2017 2018 2019 2020 2016 Presupuesto (S/.) 2017 2018 2019 2020 Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. 16000 16000 6400 3200 6400 6400 6400 16000 16000 16000 6400 6400 Firma de convenios de capacitacion y patrocinio Jefe RR.HH. Evaluación de eficacia de capacitación ROTACION DE PERSONAL y CLIMA LABORAL Análisis de ceses e implementación de entrevistas de salida Implementacion 5S en planta Programa de beneficios Programa de incentivos por producción Programa de reconocimiento Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. Jefe RR.HH. 3200 6400 Fuente: Elaboración propia 9.4 Presupuesto total Para la ejecución de todas las iniciativas se requiere un presupuesto total de S/. 3‟537, 200 programada de la siguiente forma: 235 Tabla 9.1079Presupuesto para Iniciativas Presupuesto (S/.) 2016 2017 2018 2019 2020 882,160 683,840 661,120 655,040 655,040 Fuente: Elaboración propia Este presupuesto está focalizado principalmente en el crecimiento del área comercial 90% (ingresarán 4 personas: gerente, 2 ejecutivos y 1 asistente de atención al cliente) y en completar la implementación del software PCP 6%. Además, se concentra principalmente en el 1er año (25%) 9.5 Proyección de ventas 9.5.1 Lineamientos En la tabla 9.11 podemos apreciar que para la proyección de ventas del exterior se espera alcanzar un crecimiento de 15% vs el 2014 y en mercado local un crecimiento de 29% vs 2014. Las ventas anuales se mantendrán con crecimiento de: Año 2017, 6% de crecimiento en relación al 2016. Año 2018 y 2019 , con crecimientos de 5% anuales Año 2020, con crecimiento de 7% en relación al año 2019 236 Tabla 9.1180Proyección de ventas anuales por mercados (Expresado en miles de soles) Variación % Año Ventas Base 2014 Exterior Local Total Exterior Local Total 2014 15,816 21,666 37,481 2015 9,500 25,647 35,147 -40% 18% -6% 2016 10,403 26,847 37,250 -34% 24% -1% 2017 11,493 27,847 39,340 -27% 29% 5% 2018 13,336 27,847 41,183 -16% 29% 10% 2019 15,295 27,847 43,142 -3% 29% 15% 2020 18,259 27,847 46,106 15% 29% 23% Fuente : Elaboración propia Tomando como base los datos de la tabla 8.7, en el cual se aprecia que el mercado del exterior para el año 2015 obtiene como resultado una caída de 40%, siendo sumamente preocupante para la empresa, se está considerando tomar medidas que permitan recuperar el posicionamiento de la empresa en ambos mercados; para ello se plantea recuperar los niveles de ventas obtenidos entre los años 2013 y 2014. En la tabla 9.12 se puede apreciar la elaboración de la proyección de ventas al año 2020, considerando siguientes supuestos: A. Base ventas año 2015 por mercados B. Recuperación de cartera de clientes año 2014 C. Aplicación de estrategia “Desarrollo de Mercados” 237 Tabla 9.1281Proyección de ventas (Expresado en miles de soles) SUPUESTOS DETALLE VENTAS REALES PROYECCION PRIMERO BASE VENTAS AÑO 2015 LOCAL EXTERIOR RECUPERACION DE CLIENTES SEGUNDO AÑO 2014 LOCAL EXTERIOR TERCERO NUEVOS MERCADOS 30% AREAS GEOGRAFICAS ACTUALES 70% NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS %RECUPERAC. CLIENTES % NUEVOS MERCADOS ESTRATEGIA VENTAS KILOS PRECIO SOLES % CAPACIDAD INSTALADA 2013 49,595 49,595 29,658 19,937 2014 37,482 37,482 21,666 15,816 2015 35,147 35,147 25,647 9,500 2016 2017 2018 2019 2020 37,250 35,147 25,647 9,500 39,340 35,147 25,647 9,500 41,183 35,147 25,647 9,500 43,142 35,147 25,647 9,500 46,106 35,147 25,647 9,500 2,103 3,900 3,900 3,900 3,900 2,200 2,200 2,200 1,700 1,700 1,700 293 2,136 4,095 132 961 1,843 161 1,175 2,252 10% 9% 9% 1% 5% 9% 1,500,247 1,613,199 1,720,775 S/. 26.22 S/. 25.53 S/. 25.07 45% 48% 51% 2,200 1,700 7,059 3,177 3,882 8% 15% 1,875,564 S/. 24.57 56% 1,200 903 0 6% 0% 1,382,918 S/. 27.01 41% Fuente: Elaboración propia 238 9.5.2 Desarrollo de Supuestos A. Base de Ventas Año 2015 Se está considerando como base las ventas obtenidas en el año 2015 para determinar las ventas marginales y su participación. Siendo para el mercado local S/ 25.6MM y mercado externo S/ 9.5MM. B. Recuperación de Clientes Locales y del Exterior Mercado Local En el mercado local la empresa desde el año 2008 presenta ventas en promedio de S/.30 MM de soles, y en el año 2014 sufrió una disminución sustancial llegando a cifras de S/. 21 MM de soles. Asimismo, realízanos un comparativo de ventas de los 20 principales clientes de la empresa de los años 2013 y 2014, donde en la tabla 9.13 podemos apreciar que la empresa perdió S/ 7 MM de soles en ventas. 239 Tabla 9.13 82Cartera de 20 Principales Clientes Locales Ventas S/. N° Clientes 2013 2014 Variación 1 Confecciones Inca Cotton SAC 6,600 4,783 -1,818 2 Punto 7 S.A.C. 4,811 2,748 -2,062 3 Textiles Arval S.A.C. 1,411 958 -452 4 Ozzy S.A. 1,198 890 -308 5 Pima Kinz S.A.C 350 590 240 6 Full Import Export E.I.R.L 337 588 251 7 Manufacturas Sneak E.I.R.L 971 807 -163 8 Blue Cotton S.A.C. 1,143 459 -684 9 Cangallo & Cía. S.A. 867 420 -447 10 Ratzzia SAC 867 418 -449 11 Impex Cuppi S.A.C. 123 370 247 12 Inversiones Majifsa S.A.C. 378 365 -13 13 Textiles y Manufacturas AN 801 358 -443 14 Las Vitrinas S.A.C 334 309 -24 15 Nunura S.A.C. 322 259 -63 17 Disersud Distribuidora YSE 350 250 -100 18 Lives S.A.C. 766 225 -541 19 Empresa Artesanal Samar De 173 213 40 20 San Miguel & Cía. S.A.C. 294 188 -106 22,096 15,198 -6,897 TOTAL La disminución en las ventas, se debe principalmente a retrasos en la entrega de pedidos y problemas en el proceso productivo. Por ello, para la recuperación de la cartera se plantea que ALGOLIMSA a través de una buena gestión de marketing y ventas recupere la confianza de los clientes aumentando sus volúmenes de pedidos. 240 Por lo tanto, para la proyección de ventas de los 05 años siguientes la empresa plantea recuperar S/2 MM de soles al 2020 que representan el 29% de la cartera perdida (S/ 7 MM) y llegar a ventas de S/ 28 MM en este mercado. Factibilidad del supuesto: Recuperación de la cartera local Consideramos factible la proyección de S/ 2MM por recuperación de la cartera local (20% del marginal de ventas), por lo siguiente: Posicionamiento de la empresa en el mercado. Calidad del producto que ofrece. Los clientes tienen más de 15 años con la empresa. Contratación de un Gerente Comercial, 2 vendedores y 1 asistente que se encargará de atención al cliente, de tal manera que refuerce la gestión comercial. Tabla 9.1483Recuperación de clientes locales (Expresado en miles de soles) Detalle 2016 2017 2018 2019 2020 Marginal Ventas S/. 2,103 S/. 4,193 S/. 6,036 S/. 7,995 S/. 10,959 LOCAL S/. 1,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 57% 52% 36% 28% 20% % REPRESENTACION 241 Mercado Exterior En la tabla 9.15 podemos apreciar que la empresa entre los años 2008-2014 ha tenido un promedio de ventas de S/ 18 MM de soles, obteniendo ventas de S/30 MM de soles en el 2008 y S/19 MM de soles en los años 2009 y 2013. Para el año 2015, debido a crisis económicas, financieras y problemas internos que afectan la producción, la empresa ha sufrido una pérdida de 69% de las ventas vs 2014, los cuales con la reestructuración de la empresa y el incremento de mayor personal en la fuerza de ventas se espera revertir en los próximos 5 años esta pérdida de cartera y lograr el promedio de ventas de S/18MM. Tabla 9.1584Promedio ventas del exterior (Expresado en miles de soles) Ventas Variación % Año Exterior 2008 30,928 2009 19,592 -37% 2010 15,527 -50% 2011 15,353 -50% 2012 12,418 -60% 2013 19,937 -36% 2014 15,816 -49% 2015 9,500 -69% PROMEDIO Base 2014 18,510 Fuente: Elaboración Propia 242 En la tabla 9.16 se puede apreciar la cartera de clientes del exterior de los años 2012 al 2014, el cual se está tomando como base para la proyección de ventas de los años 2016 al 2020; con la finalidad de repetir en gran medida el comportamiento histórico de la cartera. En este análisis no hemos considerado las ventas de Venezuela, debido a que la tendencia indica que no se presentarán mejoras económicas en este país. 243 Tabla 9.1785Cartera de clientes del exterior 2012-2014 (Expresado en miles de soles) N° 1 2 3 2012 Ventas No % Grav. S/. Repres Clientes PLUS POINT SA TOTAL ARGENTINA COMERCIAL CHARITO S.R.L. NESTOR ACAPA VILLCA 4 5 TEXTILES SARAHI SRL BETZVAN S.R.L. TOTAL BOLIVIA 6 SUPLITEX S.A. 7 QUEST 8 ARITEX DE COLOMBIA S.A. 9 BENDICIONES TEXTIL SAS TOTAL COLOMBIA LOGAÑA QUISHPE JORGE 10 FABIA DISENFORMA DISEÑO Y MODA 11 S 12 MARCO SEBASTIAN OÑATE TOTAL ECUADOR TOTAL VARIACION ANUAL VENTAS 0% 2,003 1,734 224 3,960 3,063 47% 878 3,941 2013 Ventas No % Grav. S/. Repres 0% 2,746 1,642 47% 4,388 8,906 505 9,411 29% 63% 743 54 426 480 8,381 3% 97% 137 220 1,100 14,899 78% 7% 100% 2014 Ventas No % Grav. S/. Repres País 296 ARGENTINA 296 2% 2,005 BOLIVIA 410 BOLIVIA 199 103 2,717 10,424 913 198 11,535 BOLIVIA BOLIVIA 18% COLOMBIA COLOMBIA COLOMBIA COLOMBIA 74% 735 ECUADOR 244 ECUADOR ECUADOR 979 15,527 4% 6% 100% Fuente: Empresa ALGOLIMSA 244 Para la proyección de recuperación de cartera de clientes del exterior se está planteando recuperar S/1.7 MM de soles enfocándonos en los mercados de Colombia y Bolivia tal como se muestra en la tabla 9.18, esta cifra representaría al 2020 el 16% de las ventas marginales. Tabla 9.1886Recuperación de clientes del exterior (Expresado en miles de soles) Detalle Marginal Ventas EXTERIOR % REPRESENTACION 2016 2017 2018 2019 2020 S/. 2,103 S/. 4,193 S/. 6,036 S/. 7,995 S/. 10,959 S/. 903 S/. 1,700 S/. 1,700 S/. 1,700 S/. 1,700 43% 41% 28% 21% 16% Fuente: Elaboración propia Factibilidad del supuesto: Recuperación de la cartera del exterior Se consideran factibles los importes de recuperación por lo siguiente: Que a pesar de retirar los S/4 MM de soles en ventas a Venezuela en los años 2013 y 2014 la empresa ha podido incrementar sus ventas en 78% y 4% anual. Buscando ingresar a otros mercados y crecer en los que mantenía presencia como Colombia; en el cual incrementó sus ventas de S/3 MM en el 2012 a S/11 MM en el 2014 Calidad del producto que ofrece. Los clientes tienen más de 15 años con la empresa. Contratación de un Gerente Comercial, 2 vendedores y 1 asistente que se encargará de atención al cliente, de tal manera que refuerce la gestión comercial. 245 C. Análisis de Ingreso de Nuevos Mercados El Ingreso a nuevos mercados se realizará de la siguiente manera: Nuevos Segmentos en áreas geográficas actuales Nuevas áreas geográficas Nuevos Segmentos en Áreas Geográficas Actuales En la tabla 9.19 se muestra la participación del mercado actual de la industria textil peruana y ALGOLIMSA, demostrando que en Bolivia y Colombia su participación es significativa. En el caso de Ecuador la participación de la industria peruana se incrementa a junio 2015 logrando alcanzar el primer puesto de exportaciones textiles peruanas de acuerdo a la información publicada por ADEX, por ello se considera que este mercado presenta una gran oportunidad de crecimiento. Tabla 9.1987Mercados en Áreas Geográficas Actuales (Expresado en millones de dólares americanos ) 2014 EXPORTACIONES PAISES IMPORTACION % PERUANAS TOTAL POR PAIS PARTCIPACION BOLIVIA 29.7 COLOMBIA 125.0 ECUADOR 73.4 TOTAL 228.1 FUENTE :Elaboracion Propia 12.7 26.7 17.5 56.9 43% 21% 24% 25% MERCADO ACTUAL (CIUDADES) LA PAZ BOGOTA QUITO VENTAS 2014 ALGOLIMSA 0.981 4.018 0.339 5.338 PARTICIPACION DE MERCADO ACTUAL % 3.30% 3.21% 0.46% 2.34% Fuente: Elaboración propia Asimismo, teniendo en cuenta la información económica de las ciudades a ingresar y la opinión del experto Sr. IssaMichell Tubeeh Wir (ver anexo 15) se concluye que los nuevos mercados en áreas geográficas actuales 246 mostrados en la tabla 9.20 son atractivos y factibles para el desarrollo de la estrategia. Para la captación de clientes en estas ciudades se planteó participar en las ferias textiles los cuales son organizados por las entidades de comercio exterior de esos países, impulsado por ADEX (Asociación de Exportadores) de nuestro país. El calendario de actividades del primer semestre 2016 sobre ferias en el exterior se muestra en el anexo 12. Tabla 9.2088Nuevos Mercados en Áreas Geográficas Actuales (Expresado en millones de dólares americanos ) 2014 PAISES EXPORTACIONES TEXTILES PERUANAS BOLIVIA COLOMBIA ECUADOR TOTAL FUENTE :Elaboracion Propia 12.7 26.7 17.5 56.9 % PARTCIPACION 43% 21% 24% 25% MERCADO POTENCIAL (CIUDADES) SANTA CRUZ MEDELLÍN QUAYAQUIL ESTRATEGIA ↑ FACTIBILIDAD PLANTEADA AL PARTICIPACION ESTRATEGIA AÑO 2020 DE VENTAS % 0.221 0.664 0.221 1.106 0.75% 0.53% 0.30% 0.49% ACEPTADA ACEPTADA ACEPTADA Fuente: Elaboración propia Adicionalmente mostramos información económica sobre cada mercado potencial, el cuál fue utilizado como fuente secundaria. BOLIVIA: De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy Complexity” (OEC) en el año 2014 Bolivia importó US$11 miles de millones, lo que es el 100º importador más grande en el mundo. Durante los últimos cinco años las importaciones de Bolivia se han incrementado a una tasa anualizada del 16,1%, de US$5.24 miles de millones en 2009 a US$11 miles de millones en 2014. 247 Las importaciones más recientes son lideradas por refinado de petróleo que representa el 7.8% de las importaciones, seguido por coches que representa el 6.1% y en el caso de textiles US$ 405 millones que representa el 3.7% de las importaciones totales de Bolivia66. En la imagen 9.1 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el 7.3% (US$ 29.7 millones) del total de importaciones textiles de Bolivia (US$405 millones). Imagen 9.18Importaciones textiles de Bolivia- 2014 Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Bolivia 2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/201 4/ Asimismo, se muestra la imagen 9.2 donde se detallan los países que exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Bolivia, representando Perú el 43% del total de las exportaciones (12.7 millones).al año 2014. 66 The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Bolivia en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/2014/ 248 Imagen 9.2 Participación de Perú en exportaciones textiles a Bolivia 2014 Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Bolivia 2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/201 4/ Con respecto a las importaciones por departamentos de Bolivia según el Instituto Boliviano de Comercio Exterior se menciona que los principales departamentos importadores son La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. En el gráfico 9.3 se muestra la participación de las importaciones por cada departamento tomando como base el importe total de US$ 11 miles de millones por el año 2014. 249 Gráfico9.230Participación de importaciones por ciudad Bolivia 2014 Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) “Cifras del Comercio Exterior Boliviano en el año 2014” Disponible en: http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ce-229-Cifras-Comercio-ExteriorBoliviano-2014.pdf Finalmente, se evalúo el sector manufacturero en la ciudad de Santa Cruz, a fin de identificar su participación en el sector textil ya que este segmento fue seleccionado para la aplicación de la estrategia “Desarrollo de Mercado”. Según la Cámara Nacional de Industria (CNI) en esta región el sector manufacturero se compone de 11519 empresas manufactureras donde el 14.6% pertenece al rubro metal, 12.8% rubro de productos alimenticios, 12.3% rubro de fabricación de prendas de vestir, entre otros. 67 Asimismo se muestra la imagen 9.3 donde se aprecia la participación de Santa Cruz con respecto al PIB de Bolivia, representando el sector el 13.01% en el año 2014. 67 Publicación en Diario El Día “Santa Cruz encabeza la industria manufactura” [en línea]. (PE): 07/08/2014. Microsoft HTML. Disponible en: https://www.eldia.com.bo/index.php?cat=357&pla=3&id_articulo=140090 250 Imagen 9.310Participación en el PIB Bolivia según actividad económica Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) “Cifras del Comercio Exterior Boliviano en el año 2014” Disponible en: http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ce-229-Cifras-Comercio-ExteriorBoliviano-2014.pdf Factibilidad de la Estrategia Por lo expuesto consideramos que esta información utilizada como fuente secundaria demostraría que aplicar la estrategia en la ciudad de Santa Cruz es factible ya que representa un área potencial para el crecimiento de las ventas de ALGOLIMSA. 251 COLOMBIA De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy Complexity” (OEC) en el año 2014 Colombia importó US$61.5 miles de millones, lo que es el 47º importador más grande en el mundo. Durante los últimos cinco años las importaciones de Colombia se han incrementado a una tasa anualizada del 13,3%, de US$33 miles de millones en 2009 a US$61.5 miles de millones en 2014. Las importaciones más recientes son lideradas por Refinado de Petróleo que representa el 11.7% de las importaciones totales de Colombia, seguido por Coches que representa el 4.2% y en el caso de textiles US$ 2.55 miles de millones que representa el 4.2% de las importaciones totales de Colombia.68 En la imagen 9.4 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el 4.9% (US$ 125 millones) del total de importaciones textiles de Colombia (US$ 2.55 miles de millones). 68 The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/ 252 Imagen 9.411Importaciones textiles de Colombia 2014 Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia 2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/ Asimismo, se muestra la imagen 9.5 donde se detallan los países que exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Colombia, representando Perú el 21% del total de las exportaciones (26.7 millones).al año 2014. Imagen9.512Participación de Perú en exportaciones textiles a Colombia 2014 Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia 2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/ 253 Con respecto a las importaciones por departamentos de Colombia según la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia se menciona que los principales departamentos importadores son Bogotá, Antioquia y Valle del Cauca. En la imagen 9.6 se muestra la participación de las importaciones por cada departamento tomando como base el importe total de US$ 61.5 miles de millones por el año 2014. Imagen 9.613Participación de importaciones por ciudad – Colombia 2014 Fuente: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN) “Boletín de Comercio Exterior 2014-2013” Disponible en: http://www.dian.gov.co/descargas/cifrasyg/EEconomicos/BoletinesComex/2014/Boletin _Comercio_Exterior_Enero_Diciembre_%202014.pdf Finalmente, se evalúo el sector manufacturero en el departamento de Antioquia específicamente en Medellín, a fin de identificar su participación en el sector textil ya que este segmento fue seleccionado para la aplicación de la estrategia “Desarrollo de Mercado”. Según la Cámara de Comercio de Medellín su participación sectorial se concentra en cuatro importantes ramas de la actividad económica, los cuales representan el 68.9% del PIB de Antioquia; donde la industria 254 manufacturera representa el 14.9%. Asimismo se menciona que el sector textil básicamente en la fabricación de telas presentó un mejor desempeño con respecto al año 2013 logrando el 9.8% del total de participación de la industria manufacturera. 69 En la imagen 9.7 se muestra la composición de sectores que aportan al crecimiento de Antioquia. Imagen 9.714Actividades Económicas en Antioquia 2014 Fuente: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia “Desempeño de la Economía de Antioquia 2014/2015: Evolución por Sectores” [en línea]. (PE): 20/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/RUEDA%20DE%2 0PRENSA%20-%20MARZO%203%20DE%202015%20-%20Coyuntura.pdf 69 Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia “Desempeño de la Economía de Antioquia 2014/2015: Evolución por Sectores” [en línea]. (PE): 20/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/RUEDA%20DE%20PRENSA%20%20MARZO%203%20DE%202015%20-%20Coyuntura.pdf 255 Asimismo se muestra el gráfico 9.4 donde se aprecia la participación de Antioquia con respecto al PIB de Colombia, el cual representa el 13.5% en el año 2014. Gráfico9.331Participación en el PIB Bolivia según actividad económica Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) “Boletín Técnico – Evolución PIB de Colombia” [en línea]. (PE): 16/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/departamentales/B_2005/Bol_dptal_ 2014pre.pdf Factibilidad de la Estrategia Por lo expuesto consideramos que esta información utilizada como fuente secundaria demostraría que aplicar la estrategia en el departamento de Antioquia específicamente en Medellín es factible ya que representa un área potencial para el crecimiento de las ventas de ALGOLIMSA. 256 ECUADOR De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy Complexity” (OEC) en el año 2014 Ecuador importó US$27.4 miles de millones, lo que es el 69º importador más grande en el mundo. Durante los últimos cinco años las importaciones de Ecuador se han incrementado a una tasa anualizada del 12,4%, de US$15.3 miles de millones en 2009 a US$27.4 miles de millones en 2014. Las importaciones más recientes son lideradas por refinado de petróleo, que representa el 12.6% de las importaciones totales de Ecuador, seguido por alquitrán de aceite que representa el 8.29% y en el caso de textiles US$ 890 millones que representa el 3.2% de las importaciones totales de Colombia.70 En la imagen 9.8 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el 8.2% (US$ 73.4 millones) del total de importaciones textiles de Colombia (US$ 890 millones). Imagen 9.815Importaciones textiles de Ecuador 2014 Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/ecu/ 70 The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/ 257 Asimismo, se muestra la imagen 9.9 donde se detallan los países que exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Ecuador, representando Perú el 24% del total de las exportaciones (17.5 millones).al año 2014 Imagen 9.916Participación de Perú en exportaciones textiles a Ecuador 2014 Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/ecu/ Finalmente, se analizó el mercado textil Ecuatoriano utilizando fuentes secundarias como revistas, páginas web internacionales y nacionales, este último publicado por la Asociación de exportadores (ADEX). El sector textil en Ecuador es un sector dinámico debido a que en el año 2014 registra un crecimiento de 4,30% respecto al año anterior y representa el 0,9% del PIB nacional y el 7,24% del PIB manufacturero, esta industria se constituye como uno de los sectores más influyentes dentro del mercado laboral debido que según estimaciones de la Asociación de Industrias Textiles del Ecuador (AITE) la industria genera alrededor de 50.000 plazas de empleo directas y más de 200.000 indirectas lo que ha permitido ser el 258 segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea luego del sector de alimentos, bebidas y tabacos. En la tabla 9.21 “Exportaciones Peruanas” publicada por ADEX en su revista de Junio del 2015, Ecuador es el primer destino con más exportaciones textiles que ha tenido Perú, exportando $32 millones de dólares y representando 13.85% del total de exportaciones. En tal sentido, las cifras mostradas por ADEX justificarían que ALGOLIMSA ejecute la estrategia seleccionada en el plan estratégico para buscar clientes de confecciones en la ciudad de Guayaquil con la finalidad de desarrollar el mercado y buscar incrementar sus ventas. Tabla 9.2189Exportaciones Peruanas RANKING DE MERCADOS DESTINO DE EXPORTACIONES PERUANAS A JUNIO 2015 SECTOR: Textil VALOR FOB US$ N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PAIS TOTAL ECUADOR COLOMBIA ITALIA ESTADOS UNIDOS CHILE VENEZUELA BOLIVIA CHINA BRASIL COREA (SUR), REPUBLICA DE NORUEGA MEXICO Jun 2015 232,768,587 % 32,230,872 13.8% 24,527,302 10.5% 20,692,688 8.9% 18,887,641 8.1% 18,736,370 8.0% 16,735,730 7.2% 15,261,807 6.6% 13,265,803 5.7% 13,156,132 5.7% 8,289,513 3.6% 7,325,530 3.1% 6,345,950 2.7% Adicionalmente, se muestra el gráfico 9.5 donde se puede apreciar que la mayor cantidad de establecimientos textiles en Ecuador se encuentran en la Provincia de Guayas cuya capital es Guayaquil, según lo informado por 259 NEC (Dirección de Estadística Económica) del Ecuador, está información justificaría la selección de nuevas áreas geográfica para la ejecución de la estrategia. Gráfico 9.432Concentración de textiles por ciudades en Ecuador Del mismo modo, se tomará como fuente secundaria la tabla 9.22 donde se detallan las empresas ubicadas en QUITO Y GUAYAQUIL, el cual es un justificante adicional para seleccionar la ciudad de Guayaquil como nuevo mercado en un área geográfica actual. 260 Tabla 9.2290Empresas textiles ubicadas en Guayas y Quito Factibilidad de la Estrategia Por lo expuesto consideramos que la información utilizada como fuente secundaria demostraría que aplicar la estrategia en el Guayaquil es factible ya que representa un área potencial para el crecimiento de las ventas de ALGOLIMSA. Nuevos Segmentos en Nuevas Áreas Geográficas Para la selección de los nuevos mercados se tomó en cuenta lo siguiente: Países de Latinoamérica y América del Norte donde la empresa no tiene presencia Exportaciones textiles peruanas a los países donde la empresa no exporta. Importaciones textiles totales de los países donde la empresa no tiene presencia. 261 También hemos tomado en cuenta los TLC (Tratado de Libre Comercio) suscritos con Perú y que a la fecha están vigentes (Chile y México) y en el caso de Brasil en el año 2015 se ha iniciado el acuerdo de Profundización Económico Comercial entre Perú y la República Federativa del Brasil, con el que se busca formalizar este tratado, con esta información se facilitaría la captación de clientes debido a que se obtendrían mayores beneficios como arancel cero. La participación en las ferias de “PERU MODA en BRASIL” y “ALIANZA EL PACÍFICO” en México, en el mes de octubre del 2016 serán eventos muy importante para la empresa, debido a nos permitirá mostrar los productos a potenciales clientes que pueda captar la empresa (ver anexo 12). En la tabla 9.23 se aprecia que los mercados seleccionados como Chile, México y Brasil son mercados atractivos para poder implantar la estrategia, debido que representan el 25% del total de las importaciones textiles mundiales. 262 Tabla 9.2391Comparativo de Importaciones Textiles mundiales vs Exportaciones Textiles Peruanas (Expresado en millones de dólares americanos ) 2014 PAISES IMPORTACION TOTAL POR PAIS ESTRATEGIA ↑ EXPORTACIONES FACTIBILIDAD PLANTEADA AL PARTICIPACION % TEXTILES ESTRATEGIA AÑO 2020 DE VENTAS % PERUANAS PARTCIPACION FUENTE *http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -productopa i s / * Revi s ta Promperu Guía de merca do de Chi l e - Exportaci ones Perua na s 2015 CHILE 398.0 76.0 19% 0.406 0.10% ACEPTADA * http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -productopa i s / *Revi s ta Promperu Guía de merca do de Méxi co- Exportaci ones Perua na s -2015 MEXICO 750.0 235.0 31% 0.541 0.07% ACEPTADA * http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -productopa i s / * Revi s ta Promperu Guía de merca do de Bra s i l - Exportaci ones Perua na s BRASIL 554.0 TOTAL 1,702.0 FUENTE :Elaboración Propia 119.0 430.0 21% 25% 0.406 1.352 0.07% 0.08% ACEPTADA Fuente: Elaboración propia 263 CAPÍTULO X: EVALUACIÓN En el presente capítulo se realizará una evaluación financiera considerando la estrategia propuesta, para lo cual se evaluará cualitativamente tomando en cuenta los 4 criterios de evaluación y cuantitativamente elaborando los Estados Financieros con proyección a 5 años (2016 – 2020). 10.1 Evaluación cualitativa 10.1.1 Criterios de evaluación Según el libro “La Evaluación de Estrategias de Negocios” del autor Richard Rumelt se presentan cuatro criterios para realizar la evaluación cualitativa de las estrategias; los cuales son: Consistencia: Se evalúa que la estrategia no presente objetivos y políticas inconsistentes, no debe haber objetivos y políticas en conflicto. Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta que se adopte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él. Factibilidad: Es la posibilidad de poner en marcha algo por contar con los recursos necesarios. La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear problemas sin solución. Ventaja: La estrategia debe generar ventajas competitivas. Si una estrategia no genera ventajas competitivas entonces se asumen riesgos. 264 10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios Se procede a evaluar la estrategia seleccionada de “Desarrollo de Mercado” comparándola con los 4 criterios definidos: 10.1.2.1 Consistencia La estrategia está alineada a los objetivos estratégicos y los objetivos definidos en el mapa estratégico son: a. Perspectiva financiera: Se tiene el objetivo de incrementar las ventas tanto a nivel nacional e internacional, buscando ingresar a nuevos mercados. Para el primer año del plan estratégico (2016) la gerencia manifestó que su objetivo principal es recuperar a sus clientes tomando como base las ventas del año 2014 considerando el impacto negativo ocasionado por los problemas internos y externos. b. Perspectiva cliente: Se plantean objetivos que impacten en los atributos valorados por los clientes, tales como: • Mejorar tiempo de entrega. • Mejorar calidad de producto. • Lograr precio de venta competitivo. • Desarrollar nuevos productos. • Incrementar canales de venta y distribución. • Mejorar asesoría al cliente. 265 Asimismo, la empresa ha visto conveniente reforzar el organigrama del Área Comercial, con la finalidad de acelerar el ingreso a nuevos mercados. c. Perspectiva procesos: Se plantean objetivos que incrementen la eficiencia, calidad e innovación de productos y procesos; tales como: • Mejorar eficiencia de producción • Mejorar calidad de producto y proceso • Mejorar desarrollo de nuevos productos • Cerrar acuerdos con brokers y desarrollo: Se distribuidores d. Perspectiva aprendizaje y plantean objetivos que inciden en definir y alcanzar la competencia necesaria para operar en nuevos mercados, todo ello enmarcado en una eficiente gestión de personal y en un adecuado clima laboral: • Aprender a gestionar personal • Mejorar Clima Laboral • Entender necesidades del cliente 266 10.1.2.2 Consonancia La estrategia de Desarrollo de Mercado puede adaptarse a los cambios críticos y/o favorables que ocurran en el ambiente externo, determinando los siguientes objetivos: a. Perspectiva financiera: Se tiene el objetivo de incrementar las ventas en el exterior, aprovechando la recuperación de las economías principalmente de los países de América Latina. b. Perspectiva cliente: Se plantean objetivos que respondan a la tendencia sobre la creciente exigencia de los clientes del mercado internacional que buscan productos innovadores, lo cual podría ser atendido por ALGOLIMSA utilizando su fortaleza para el desarrollo de productos y disponibilidad de capacidad de producción; además de valorar los atributos que ofrece la empresa: c. Perspectiva procesos: Se plantean objetivos que incrementen la eficiencia, calidad e innovación de productos y procesos; principalmente en: • Mejorar eficiencia de producción • Mejorar calidad de producto y proceso • Mejorar desarrollo de nuevos productos • Cerrar acuerdos con brokers y distribuidores 267 Además, se busca incrementar puntos de venta en nuevos mercados internacionales. d. Perspectiva aprendizaje y desarrollo: Se plantean objetivos para alcanzar la competencia necesaria que permita operar en mercados internacionales, todo ello enmarcado en una eficiente gestión de personal y en un adecuado clima laboral: • Aprender a gestionar personal • Mejorar Clima Laboral • Entender necesidades del cliente • Conocer mercado exterior 10.1.2.3 Factibilidad La estrategia de Desarrollo de Mercado busca ingresar a nuevos mercados, principalmente latinoamericanos, mediante brokers y distribuidores. De acuerdo a las estadísticas de exportaciones informado por la Asociación de Exportadores (ADEX) existen mercados atractivos para las empresas textiles tanto en Latinoamérica y América del Norte. El presupuesto estimado y mostrado en la tabla 9.1 está destinado principalmente a reforzar el Área Comercial, lo cual es necesario desde el primer año del proyecto para poder ingresar a los nuevos mercados. Asimismo, es importante indicar que el 37% de acciones a ejecutar detalladas en el CAPÍTULO IX se podrán lograr en el primer año (2016). 268 El nuevo Gerente Comercial sería el responsable de definir el Plan Estratégico de Ventas, considerando la participación de los brokers y distribuidores. 10.1.2.4 Ventaja competitiva Considerando la ventaja competitiva actual de desarrollo de productos basado en las nuevas tendencias del mercado y creciente necesidad de los consumidores, la estrategia de desarrollo de mercado, la cual se desplegaría a través de toda la empresa, permitirá generar la ventaja competitiva de gestión eficaz de nuevos mercados. Iniciando con la formación de personal competente y motivado para la atención de nuevos mercados, los cuales apoyados en un proceso eficiente buscarán cumplir y/o exceder las expectativas del cliente extranjero, consiguiendo con ello mejorar la imagen y resultados de la empresa. Por lo tanto, ALGOLIMSA estaría en capacidad de atender con mayor rapidez, eficiencia y calidad las necesidades de los nuevos mercados, lo cual lo ubica en una situación de ventaja comparado a la competencia. Asimismo, la gestión eficiente de nuevos mercados sería difícil de imitar en el corto plazo, ya que necesita toda una organización alineada a la estrategia, lo cual no se construye fácilmente. 10.2 Evaluación financiera de la estrategia Se procederá a realizar la evaluación financiera considerando la situación actual de la empresa y la estrategia propuesta que es “Desarrollo de Mercado”, para ello se elaborarán estados financieros proyectados a 5 años (2016 – 2020). 269 10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia) – Para la elaboración de los estados financieros proyectados se consideraron los siguientes supuestos: a. Los Estados Financieros con situación actual se proyectaron considerando los mismos problemas explicados durante este proyecto tales como reprocesos, retrasos de entrega, gastos financieros excesivos, etc. En el caso del Estado de Resultado con situación actual se ha considerado que las proyecciones al año 2020 mantendrán las mismas cifras del año 2015. b. La proyección de ventas para los estados financieros aplicando la estrategia se muestra en la tabla 9.2 “Objetivos, indicadores, metras e iniciativas”. c. Las ventas de ALGOLIMSA al final del quinto año será de S/. 46MM, considerando la utilización del 56% de la capacidad instalada. d. Se está considerando alcanzar al cierre del año 2020 un margen neto de 6.6%, el cual podría ser ambicioso, pero de acuerdo a la evaluación es alcanzable. e. El 24% del valor del presupuesto planteado impactará en los resultados del año 2016. f. Para mejorar el impacto financiero proveniente de la deuda bancaria se realizará una reestructuración de 270 deuda de corto a largo plazo (De 6 meses a 84 meses) por S/ 16.084MM a una TEA de 7.74%. g. La reestructuración de la deuda se realizará con el Banco BBVA, por ser el banco con mayor deuda adquirida y la modalidad del préstamo se realizará con Garantía Hipotecaria sobre el inmueble ubicado en Av. Separadora Industrial 585 Urb. Los Álamos en el distrito de Ate, el cual mantiene un área construida de 6 000 m2 y según tasación se ha valorizado en US$ 6.5 MM (expresado en S/ 21.2 MM). El detalle se ubica en el anexo 6. h. En el siguiente cuadro se detallan las deudas a bancos al cierre de junio 2015 que se consideraron como base para solicitar la reestructuración de la deuda financiera: BANCO DEUDA BBVA i. Se toma S/ 11,200 BCP 960 SCOTIABANK 960 INTERBANK 2,240 BANBIF 2,240 TOTAL 17,600 la Beta desapalancada (0.61) de DAMODARAN del mercado americano para el sector textil y luego se apalanca según la estructura de deuda de la empresa (0.67) aplicándose en la tabla 10.6. Date updated: Created by: What is this data? Home Page: Data website: Companies in each industry: Variable definitions: Industry Apparel 05-ene-15 Aswath Damodaran, [email protected] Beta, Unlevered beta and other risk measures Emerging Markets http://www.damodaran.com http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/data.html http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/indname.xls http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/variable.htm Beta Unlevered 0.61 271 j. El cálculo y estructura del costo unitario promedio se muestra en el anexo 2 y 3 respectivamente considerando el costo de la “Tela Jersey 30/1 Peinado Abierto en color claro. k. Para el cálculo del costo de ventas que se muestra en el Estado de Resultado con estrategia se consideró el costo unitario de una tela promedio “Tela Jersey 30/1 Peinado Abierto” multiplicado por la proyección de kilos a vender, para mayor detalle ver anexo 2. l. La variación de crecimiento anual del Estado de Resultados se relaciona directamente con el incremento de la venta por kilos de tela generado por la incorporación progresiva de nuevos mercados y la disminución del valor de venta (ver anexo 3), ocasionado por las mejoras en el proceso productivo tal como disminución de reprocesos. m. La composición de los gastos administrativos y ventas proyectados se detallan en el anexo 5 valorizado en miles de soles. Se debe indicar que la reducción del gasto administrativo en el año 2016 corresponde básicamente a la culminación de la desvalorización de existencias que realizó la empresa en el año 2005, el cual fue realizado por un periodo de 10 años, por el perito valuador Sr. Martin Senosain. Para los años 2017 al 2020 se espera mantener un gasto administrativo aproximado de 7% a 8% en relación a las ventas. n. No se considerará algún instrumento derivado financiero debido a que los ingresos y egresos de la empresa son en la misma moneda. 272 o. El impuesto a la renta será aplicado de acuerdo a las siguientes tasas: 28% año 2015 y 2016, 27% año 2017 y 2018 y 26 % año 2019 en adelante. p. El beneficio del Drawback será considerado para los próximos 5 años con la tasa del 4%, teniendo en cuenta que es una empresa exportadora que utiliza insumos importados. q. No se ha planteado un programa de reemplazo para las maquinas una vez cumplida su vida útil, se estima que las maquinarias no estarán sujetas a revaluaciones. Sobre su depreciación se aplicará el método de línea recta dentro del período de vida útil del activo. r. La producción de telas se realizará únicamente considerando los pedidos de los clientes, es decir todo lo que se produce se vende. s. Para los flujos vegetativo, con estrategia y marginal se aplicará el método de perpetuidades crecientes, considerando que la empresa continuará en marcha después del horizonte sujeto a evaluación (2016-2020). t. Para el cálculo de COK se está incluyendo la inflación de Estados Unidos (2.00%). u. El capital social permanecerá sin variación durante los próximos años, de acuerdo a la manifestación del gerente general. 273 10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia) 10.2.2.1 Estado de resultados con situación actual Los Estados Financieros con situación actual se proyectaron considerando los mismos problemas explicados durante este proyecto tales como reprocesos, retrasos de entrega, gastos financieros excesivos, etc. En el caso del Estado de Resultado con situación actual se ha considerado que las proyecciones al año 2020 mantendrán las mismas cifras del año 2015.; todo ello se muestra en la tabla 10.1. Asimismo se puede apreciar que si la empresa no aplica ninguna estrategia, la situación financiera podría ponerse en peligro ya que de incurrir en algún gasto imprevisto no podría cubrir sus gastos ordinarios, además es importante mencionar que la empresa desde hace dos años atrás viene teniendo un nivel de reproceso del 14% (año 2015) en el área de tintorería, los cuales son mostrados en la Tabla 7.1: Reproceso de tela – Área de Tintorería. También se puede apreciar, que si se mantiene la actual deuda financiera de S/. 17.6 MM, los intereses financieros representarían un 3.7% de las ventas afectando la utilidad neta. Bajo esta situación, para poder tener una utilidad neta positiva, se considerará el supuesto que el estado mantendrá el apoyo del Drawback a una tasa del 4% para los siguientes años. A continuación en la tabla 10.1 se puede apreciar el estado de resultado sin estrategia considerando estos supuestos. 274 Tabla 10.192Estado de Resultado con situación actual EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. Ventas Brutas 31-dic-14 % 31-dic-15 % 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 % 37,482 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% -31,143 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% 6,339 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% Gastos Administrativos -4,884 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% Gastos de Ventas -1,338 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% 117 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% -1,300 -3.5% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% COS TO DE VENTAS MARGEN BRUTO UTILIDAD OPERATIVA INGRES OS /GAS TOS FINANCIEROS Ingresos Financieros Cargas Financieras Diferencia de cambio neto 319 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% -1,396 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -223 -0.6% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.6% OTROS INGRES OS /GAS TOS EXCEPCIONALES 1,248 3.3% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% Ingresos Varios 1,248 3.3% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.3% 66 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% Participacion de los Trabajadores -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS 60 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% -16 0.0% -15 0.0% -15 0.0% -15 0.0% -15 0.0% -14 0.0% -14 0.0% 43 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 41 0.1% 41 0.1% RES ULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES IM PUESTO A LA RENTA RES ULTADOS DEL EJERCICIO Fuente: Elaboración propia 275 10.2.2.2 Estado de resultados con nueva estrategia Para la elaboración del estado de resultado con estrategia se consideraron los objetivos estratégicos mostrados en la tabla 9.2 y las acciones y presupuestos planteados por cada una de las iniciativas (ver desde punto 9.3), los cuales en su mayoría impactarán en los resultados de la empresa. Asimismo, esta proyección se basa en la venta de un producto promedio “Tela Jersey 30/1 Peinado Abierto” y la variación de crecimiento anual se relaciona directamente con el incremento de la venta por kilos de tela generado por la incorporación progresiva de nuevos mercados y la disminución del valor de venta ocasionado por las mejoras en el proceso productivo tal como disminución de reprocesos (ver anexo 3). A continuación, en la tabla 10.2 se puede apreciar el estado de resultado considerando estos supuestos. 276 Tabla 10.293Estado de Resultado con Nueva Estrategia EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. Ventas Brutas 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 % 37,250 100.0% 39,340 100.0% 41,183 100.0% 43,142 100.0% 46,106 100.0% -30,342 -81.5% -31,505 -80.1% -33,238 -80.7% -34,928 -81.0% -37,352 -81.0% 6,908 18.5% 7,835 19.9% 7,945 19.3% 8,214 19.0% 8,754 19.0% Gastos Administrativos -2,901 -7.8% -3,017 -7.7% -3,140 -7.6% -3,270 -7.6% -3,406 -7.4% Gastos de Ventas -2,288 -6.1% -2,342 -6.0% -2,398 -5.8% -2,457 -5.7% -2,518 -5.5% 1,720 4.6% 2,476 6.3% 2,406 5.8% 2,486 5.8% 2,830 6.1% -661 -1.8% -616 -1.6% -316 -0.8% -166 -0.4% 83 0.2% COS TO DE VENTAS MARGEN BRUTO UTILIDAD OPERATIVA INGRES OS /GAS TOS FINANCIEROS Ingresos Financieros 734 2.0% 799 2.0% 865 2.1% 928 2.2% 1,005 2.2% -1,142 -3.1% -1,147 -2.9% -901 -2.2% -800 -1.9% -609 -1.3% -253 -0.7% -268 -0.7% -280 -0.7% -293 -0.7% -314 -0.7% OTROS INGRES OS /GAS TOS EXCEPCIONALES 1,500 4.0% 1,500 3.8% 1,550 3.8% 1,600 3.7% 1,650 3.6% Ingresos Varios 1,500 4.0% 1,500 3.8% 1,550 3.8% 1,600 3.7% 1,650 3.6% RES ULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES 2,558 6.9% 3,360 8.5% 3,640 8.8% 3,921 9.1% 4,562 9.9% Cargas Financieras Diferencia de cambio neto Participacion de los Trabajadores UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS IM PUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO -256 -0.7% -336 -0.9% -364 -0.9% -392 -0.9% -456 -1.0% 2,302 6.2% 3,024 7.7% 3,276 8.0% 3,529 8.2% 4,106 8.9% -645 -1.7% -816 -2.1% -885 -2.1% -917 -2.1% -1,068 -2.3% 1,658 4.5% 2,208 5.6% 2,391 5.8% 2,611 6.1% 3,039 6.6% Elaboración propia 277 10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia). 10.2.3.1 Balance General con situación actual Para la elaboración del Balance General con situación actual se consideraron los ratios del año 2014, además se mantuvo el capital social debido a que la Gerente General manifiesta que en los siguientes 5 años no se plantea realizar nuevos aportes y no existe programación por renovación de activo fijo; tal como se aprecia en la tabla 10.3. Del análisis realizado del 2014 al 2020 se puede apreciar que del total del activo 2014 la empresa incrementaría su representación del activo corriente de 67.4% a 81.3%, siendo las siguientes cuentas con mayor incremento: cuentas por cobrar comerciales de 25.7% a 32.3%, debido principalmente a que se mantendrá la deuda comercial con la empresa relacionada Confecciones Inca Cotton SAC por S/8MM y el retraso en las cobranzas en el país de Colombia por los problemas de la subida del dólar en dicho país. Otra de las partidas que se incrementaría seria los inventarios, de 35.1% a 40.3%, en diciembre del 2014 la empresa realizó compras de hilado para la proyección de ventas por los cuatro primeros meses, pero por cambios climatológicos y por la disminución de sus ventas la empresa se quedó con un inventario inmovilizado aproximado de S/ 5 MM. Del total del pasivo y patrimonio en cuanto a la estructura podemos apreciar que la empresa modificará su estructura a partir del 2015 al 2020 de 45.6% a 47.8% del pasivo y un patrimonio de 54.4% a 52.2%. Por el lado del pasivo, se asume que la empresa al 2020 mantendrá obligaciones bancarias del corto plazo, incurriendo en excesivos gastos financieros y amortizaría en proporciones pequeñas la cancelación de la 278 deuda que mantiene con los bancos de S/17.6 MM aproximadamente, ocasionando que las partidas del pasivo corriente se modifiquen de 45.6% (2015) a 47.8% (2020). 279 Tabla 10.394Balance General con Situación Actual EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-14 % 31-dic-15 % 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 % 40,423 67.4% 35,320 67.0% 39,497 72.7% 41,568 75.9% 43,004 78.0% 44,218 79.7% 45,335 1,176 2.0% 1,215 2.3% 1,154 2.1% 1,192 2.2% 1,231 2.2% 1,270 2.3% 1,309 2.3% 15,412 25.7% 14,038 26.6% 14,671 27.0% 15,937 29.1% 16,753 30.4% 17,499 31.6% 18,020 32.3% 522 0.9% 683 1.3% 699 1.3% 714 1.3% 731 1.3% 748 1.3% 865 1.6% 45 0.1% 52 0.1% 60 0.1% 69 0.1% 79 0.1% 91 0.2% 105 0.2% PRODUCTOS TERM INADOS 4,669 7.8% 3,919 7.4% 4,703 8.7% 4,844 8.8% 4,941 9.0% 5,040 9.1% 5,091 9.1% PRODUCTOS EN PROCESO 8,798 14.7% 7,346 13.9% 8,815 16.2% 9,079 16.6% 9,261 16.8% 9,353 16.9% 9,447 16.9% M ATERIAS PRIM AS Y AUXILIARES 4,596 7.7% 3,783 7.2% 4,540 8.4% 4,676 8.5% 4,769 8.6% 4,817 8.7% 4,865 8.7% SUM INISTROS DIVERSOS 1,631 2.7% 1,302 2.5% 1,562 2.9% 1,609 2.9% 1,641 3.0% 1,658 3.0% 1,674 3.0% 7 0.0% 3 0.0% 4 0.0% 5 0.0% 6 0.0% 8 0.0% 10 0.0% 1,309 2.2% 1,010 1.9% 1,212 2.2% 1,249 2.3% 1,274 2.3% 1,286 2.3% 1,299 2.3% GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADOS 4 0.0% 218 0.4% 239 0.4% 263 0.5% 290 0.5% 319 0.6% 351 0.6% OTROS ACTIVOS 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% CREDITO FISCAL 1,378 2.3% 1,037 2.0% 1,089 2.0% 1,143 2.1% 1,200 2.2% 1,260 2.3% 1,386 2.5% 778 1.3% 600 1.1% 624 1.1% 649 1.2% 675 1.2% 702 1.3% 731 1.3% 95 0.2% 111 0.2% 122 0.2% 134 0.2% 147 0.3% 162 0.3% 178 ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO CUENTAS POR COBRAR COM ERCIALES OTRAS CUENTAS POR COBRAR M ERCADERIAS EM BALAJES EXISTENCIAS POR RECIBIR IM PUESTO A LA RENTA ITAN ACTIVO NO CORRIENTE OTRAS CUENTAS POR COBRAR INM UEBLES,M AQUINARIA Y EQUIPO DEPRECIACION ACUM ULADA INTANGIBLES 19,531 32.6% 17,392 33.0% 14,845 27.3% 13,221 24.1% 12,161 22.0% 11,238 20.3% 81.3% 0.3% 10,422 18.7% 13.3% 7,400 12.3% 7,400 14.0% 7,400 13.6% 7,400 13.5% 7,400 13.4% 7,400 13.3% 7,400 29,255 48.8% 29,271 55.5% 29,271 53.9% 29,271 53.4% 29,271 53.1% 29,571 53.3% 30,071 53.9% -17,384 -29.0% -19,539 -37.1% -22,085 -40.6% -23,710 -43.3% -24,770 -44.9% -25,993 -46.9% -27,309 -49.0% 260 0.4% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% TOTAL ACTIVO 59,954 100.0% 52,712 100.0% 54,342 100.0% 54,789 100.0% 55,165 100.0% 55,456 100.0% 55,757 100.0% PAS IVO CORRIENTE 31,042 51.8% 24,047 45.6% 25,589 47.1% 25,954 47.4% 26,242 47.6% 26,446 47.7% 26,661 47.8% SOBREGIRO BANCARIO OBLIGACIONES FINANCIERAS 436 0.7% 200 0.4% 216 0.4% 233 0.4% 251 0.5% 270 0.5% 292 0.5% 20,676 34.5% 15,962 30.3% 16,042 29.5% 16,122 29.4% 16,203 29.4% 16,284 29.4% 16,365 29.4% 9,267 15.5% 7,154 13.6% 8,585 15.8% 8,843 16.1% 9,019 16.3% 9,110 16.4% 9,201 16.5% TRIBUTOS POR PAGAR 228 0.4% 250 0.5% 253 0.5% 255 0.5% 258 0.5% 261 0.5% 263 0.5% REM UNERACIONES POR PAGAR 419 0.7% 461 0.9% 470 0.9% 472 0.9% 477 0.9% 482 0.9% 491 0.9% 16 0.0% 19 0.0% 23 0.0% 28 0.1% 34 0.1% 40 0.1% 48 339 0.6% 7 0.0% 10 0.0% 5 0.0% 5 0.0% 3 0.0% CUENTAS POR PAGAR COM ERCIALES OTRAS CUENTAS POR PAGAR PAS IVO NO CORRIENTE 0.0% - 0.0% TOTAL PAS IVO 31,381 52.3% 24,054 45.6% 25,599 47.1% 25,959 47.4% 26,247 47.6% 26,449 47.7% 26,661 47.8% PATRIMONIO 28,574 47.7% 28,658 54.4% 28,743 52.9% 28,830 52.6% 28,918 52.4% 29,007 52.3% 29,096 52.2% CAPITAL SOCIAL 19,832 33.1% 19,832 37.6% 19,832 36.5% 19,832 36.2% 19,832 36.0% 19,832 35.8% 19,832 35.6% RESERVA LEGAL 2,437 4.1% 2,481 4.7% 2,527 4.6% 2,573 4.7% 2,620 4.7% 2,668 4.8% 2,717 4.9% RESULTADOS ACUM ULADOS 6,262 10.4% 6,305 12.0% 6,345 11.7% 6,385 11.7% 6,425 11.6% 6,465 11.7% 6,506 11.7% OBLIGACIONES FINANCIERAS RESULTADO DEL EJERCICIO TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO 7 43 59,954 0.0% 0.1% 100.0% 7 40 52,712 0.0% 0.1% 100.0% 10 40 54,342 0.0% 0.1% 100.0% 5 40 54,789 0.0% 0.1% 100.0% 5 40 55,165 0.0% 0.1% 0.0% - 0.1% 100.0% 3 41 55,456 0.1% 100.0% 41 55,757 0.1% 100.0% 280 10.2.3.2 Balance General con nueva estrategia En la tabla 10.4 se puede apreciar el Balance General con la nueva estrategia, los principales rubros que tienen un impacto sustancial en el primer año son Obligaciones financieras, Remuneraciones por pagar, Cuentas por cobrar comerciales, entre otros. Asimismo, se consideraron los objetivos estratégicos mostrados en la tabla 9.2 y las acciones y presupuestos planteados por cada una de las iniciativas (ver desde punto 9.3). 281 Tabla 10.495Balance General con Nueva Estrategia EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-16 % % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 % 74.6% 43,447 77.1% 44,956 79.4% 46,470 444 0.8% 692 1.3% 1,406 2.5% 2,216 3.9% 4,268 7.5% 9,258 16.9% 9,759 17.8% 10,303 18.3% 11,325 20.0% 11,678 20.5% 699 1.3% 714 1.3% 1,084 1.9% 1,098 1.9% 1,115 2.0% 61 0.1% 70 0.1% 81 0.1% 93 0.2% 107 0.2% PRODUCTOS TERM INADOS 4,797 8.7% 5,550 10.1% 5,640 10.0% 6,004 10.6% 6,155 10.8% PRODUCTOS EN PROCESO 7,502 13.7% 7,961 14.5% 7,566 13.4% 7,540 13.3% 7,636 13.4% M ATERIAS PRIM AS Y AUXILIARES 4,630 8.4% 4,900 8.9% 5,665 10.1% 4,913 8.7% 4,962 8.7% SUM INISTROS DIVERSOS 1,593 2.9% 1,641 3.0% 1,974 3.5% 2,041 3.6% 2,058 3.6% 4 0.0% 5 0.0% 6 0.0% 8 0.0% 10 0.0% EXISTENCIAS POR RECIBIR 4,737 8.6% 4,988 9.1% 5,258 9.3% 5,464 9.6% 5,593 9.8% GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADOS 3,697 6.7% 2,672 4.9% 2,397 4.3% 2,083 3.7% 542 1.0% OTROS ACTIVOS 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% CREDITO FISCAL 1,110 2.0% 1,166 2.1% 1,224 2.2% 1,285 2.3% 1,414 2.5% IM PUESTO A LA RENTA 637 1.2% 662 1.2% 689 1.2% 717 1.3% 745 1.3% ITAN 124 0.2% 137 0.2% 150 0.3% 165 0.3% 182 ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO CUENTAS POR COBRAR COM ERCIALES OTRAS CUENTAS POR COBRAR 39,297 M ERCADERIAS EM BALAJES ACTIVO NO CORRIENTE OTRAS CUENTAS POR COBRAR INM UEBLES,M AQUINARIA Y EQUIPO DEPRECIACION ACUM ULADA INTANGIBLES 71.6% 31-dic-17 15,593 28.4% 40,922 13,968 25.4% 12,908 22.9% 11,685 20.6% 81.8% 0.3% 10,369 18.2% 13.0% 7,400 13.5% 7,400 13.5% 7,400 13.1% 7,400 13.1% 7,400 29,856 54.4% 29,856 54.4% 29,856 53.0% 29,856 52.7% 29,856 52.5% -22,085 -40.2% -23,710 -43.2% -24,770 -44.0% -25,993 -45.9% -27,309 -48.0% 422 0.8% 422 0.8% 422 0.7% 422 0.7% 422 0.7% 54,890 100.0% 54,890 100.0% 56,355 100.0% 56,641 100.0% 56,840 100.0% 9,194 16.7% 8,817 16.1% 9,828 17.4% 9,552 16.9% 9,621 16.9% - 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0.0% OBLIGACIONES FINANCIERAS 4,060 7.4% 4,280 7.8% 4,280 7.6% 4,280 7.6% 4,280 7.5% CUENTAS POR PAGAR COM ERCIALES 4,200 7.7% 3,525 6.4% 4,450 7.9% 4,073 7.2% 4,022 7.1% TRIBUTOS POR PAGAR 307 0.6% 368 0.7% 441 0.8% 530 0.9% 636 1.1% REM UNERACIONES POR PAGAR 603 1.1% 615 1.1% 621 1.1% 627 1.1% 634 1.1% 24 0.0% 29 0.1% 35 0.1% 41 0.1% 49 TOTAL ACTIVO PAS IVO CORRIENTE SOBREGIRO BANCARIO OTRAS CUENTAS POR PAGAR PAS IVO NO CORRIENTE 15,285 27.8% 13,406 24.4% 11,421 20.3% OBLIGACIONES FINANCIERAS 15,285 27.8% 13,406 24.4% 11,421 TOTAL PAS IVO 24,478 44.6% 22,223 40.5% 21,249 PATRIMONIO 30,412 55.4% 32,667 59.5% CAPITAL SOCIAL 19,832 36.1% 19,832 RESERVA LEGAL 2,577 4.7% RESULTADOS ACUM ULADOS 6,345 11.6% RESULTADO DEL EJERCICIO TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO 9,323 16.5% 20.3% 9,323 37.7% 18,874 35,106 62.3% 36.1% 19,832 2,625 4.8% 8,003 14.6% 0.1% 6,364 11.2% 16.5% 6,364 11.2% 33.3% 15,985 28.1% 37,766 66.7% 40,855 71.9% 35.2% 19,832 35.0% 19,832 34.9% 2,673 4.7% 2,722 4.8% 2,771 4.9% 10,210 18.1% 12,602 22.2% 15,213 26.8% 1,658 3.0% 2,208 4.0% 2,391 4.2% 2,611 4.6% 3,039 5.3% 54,890 100.0% 54,890 100.0% 56,355 100.0% 56,641 100.0% 56,840 100.0% 282 10.2.4 Proyección de flujos 10.2.4.1 Proyección de flujos con situación actual En la tabla 10.5 se puede apreciar la proyección de flujos de 5 años (2016 – 2020) con situación actual donde se considera que la empresa mantiene los mismos niveles de ventas del año 2015 y no hay crecimiento. Se aplica el método de perpetuidades sin crecimiento tomando el resultado del último flujo de caja operativo (año 5) y se descuenta al costo del capital promedio ponderado o WACC (9.54%). El capital de trabajo es la diferencia de los activos corrientes menos los pasivos corrientes del año 2015 y ascienden a S/.11.2MM. Asimismo, se incluye un préstamo revolvente de S/.1.29MM que se renueva periódicamente. El flujo de caja se actualiza con la tasa del costo de capital promedio ponderado de 9.54% y el resultados del VAN es negativo en -S/.6.62MM y con una TIR de -11.78%. 283 Tabla 10.596Proyección de flujos con Situación Actual 1 2016 35,147 1,206 36,353 33,751 2,546 36,297 55 15 40 2,546 2,586 (2,635) (49) 2 2017 35,147 1,206 36,353 34,673 1,624 36,297 55 15 40 1,624 1,665 (1,706) (41) 3 2018 35,147 1,206 36,353 35,237 1,060 36,297 55 15 40 1,060 1,101 (1,148) (47) (11,273) 1,288 (9,985) (49) (41) (47) 254 (49) (41) (47) 254 4,753 5,207 5,207 Flujo de Caja (9,985) (49) (41) (47) 254 5,207 INDICADORES ECONÓMICOS VAN TIR -6,622 -11.78% Concepto Ingresos por Ventas Ingresos diversos Ingresos Totales Costos fijos y variables Depreciación y amortización Egresos Totales Utilidad antes Imp. Impuestos Utilidad neta Depreciación y amortización Flujo de caja generado por operaciones Aumento/disminución de capital de trabajo Flujo de caja operativo Inversión de capital trabajo Perpetuidad Flujo de caja de inversiones Préstamo bancario revolvente BBVA Flujo de caja financiero 0 2015 4 2019 35,147 1,206 36,353 35,075 1,223 36,297 55 14 41 1,223 1,264 (1,010) 254 5 2020 35,147 1,206 36,353 34,982 1,316 36,297 55 14 41 1,316 1,356 (903) 453 (11,273) 284 10.2.4.2 Proyección de flujos con nueva estrategia En la tabla 10.6 se muestra el nuevo flujo de caja con las estrategias implantadas, enfocadas específicamente en el incremento de las ventas y en la reducción de los costos desarrollados en el presente proyecto. Asimismo, se gestiona un préstamo bancario con el Banco Continental por S/.16.08MM a un plazo de 7 años que serán desembolsados en el mes de marzo del 2016, con los cuales se amortizará la deuda de corto plazo y los flujos futuros generados por el incremento de las ventas hacen posible pagar la deuda en 7 años; generando un saldo neto positivo al final del año 2020. De igual manera se aplica el método de perpetuidades crecientes tomando el resultado del último flujo de caja operativo del año 5 y se descuenta al costo del capital promedio ponderado o Wacc (9.54%), como es una perpetuidad creciente también forma parte del cálculo el crecimiento promedio de los 5 años (5.48%) descontándolo del costo del capital promedio ponderado. Finalmente, el VAN resultante es de S/. 38.97MM y la TIR es de 51.34%. 285 Tabla 10.697Proyección de Flujos con Nueva Estrategia FLUJO DE CAJA CON ESTRATEGIA 1 2016 37,250 1,500 38,750 33,901 2,546 36,448 2,302 645 1,658 2,546 4,204 (2,746) 1,458 2 2017 39,340 1,500 40,840 36,192 1,624 37,816 3,024 816 2,208 1,624 3,832 (2,001) 1,830 3 2018 41,183 1,550 42,733 38,397 1,060 39,457 3,276 885 2,391 1,060 3,452 (1,515) 1,937 4 2019 43,142 1,600 44,742 39,990 1,223 41,213 3,529 917 2,611 1,223 3,834 (1,785) 2,050 5 2020 46,106 1,650 47,756 42,334 1,316 43,650 4,106 1,068 3,039 1,316 4,354 (1,446) 2,909 1,458 1,830 1,937 2,050 75,567 78,476 (9,985) (1,176) 281 (1,590) 240 (1,591) 346 (1,811) 239 (2,671) 75,805 Flujo de Caja (9,985) 281 240 346 239 75,805 INDICADORES ECONÓMICOS VAN TIR 38,966 51.34% Concepto Ingresos por Ventas Ingresos diversos Ingresos Totales Costos fijos y variables Depreciación y amortización Egresos Totales Utilidad antes Imp. Impuestos Utilidad neta Depreciación y amortización Flujo de caja generado por operaciones Aumento/disminución de capital de trabajo Flujo de caja operativo Inversión de capital trabajo Perpetuidad Flujo de caja de inversiones Préstamo bancario revolvente BBVA Pago de Dividendos Amortización de la deuda BBVA largo plazo Flujo de caja financiero 0 2015 (11,273) (11,273) 1,288 286 10.2.4.3 Proyección del flujo marginal En la tabla 10.7 se muestra el flujo de caja marginal donde únicamente se consideran las nuevas ventas generadas por la estrategia, los nuevos costos y la variación del capital del trabajo. No se aplica el método de perpetuidades crecientes ya que consideramos el supuesto que al finalizar los periodos de proyección la empresa perderá sus ventajas competitivas. Se considera la inversión del proyecto para estos 5 años y se descuenta al costo del capital promedio ponderado o WACC (9.54%) Finalmente se determina una TIR marginal de 41.49% y un VAN de S/.3.7 MM, concluyendo que la aplicación de la estrategia financieramente es viable. Tabla 10.798Proyección de Flujos Marginal FLUJO DE CAJA MARGINAL Concepto Ventas marginales nuevas Ingresos Totales Costos fijos y variables marginales Egresos Totales Utilidad antes Imp. Impuestos Utilidad neta Aumento/disminución de capital de trabajo Flujo de Caja Inversión del proyecto 0 2015 1 2016 2,103 2,103 150 150 2,247 629 1,617 (111) 1,506 2 2017 4,193 4,193 1,518 1,518 2,968 802 2,167 (295) 1,871 3 2018 6,036 6,036 3,159 3,159 3,220 870 2,351 (367) 1,984 4 2019 7,995 7,995 4,916 4,916 3,473 903 2,570 (775) 1,795 5 2020 10,959 10,959 7,352 7,352 4,051 1,053 2,998 (543) 2,455 1,506 1,871 1,984 1,795 2,455 (3,580) Flujo de Caja (3,580) INDICADORES ECONÓMICOS VAN TIR 3,667 41.49% Tasa de descuento utilizada para calcular el VAN = Costo de capital promedio ponderado 9.54% 287 10.2.5 Costo oportunidad del accionista y del costo de capital promedio ponderado Para el cálculo de COK (costo de oportunidad del accionista) se considera la siguiente formula: Donde sus variables se explican en los siguientes párrafos: Rendimiento sin Riesgo (RF).- Se considera como activo libre de riesgo la rentabilidad del Bono del Tesoro Americano a 30 años (2.25%). Riesgo País.- Se considera 2.30% o 230 p.b71 que es la diferencia de tasas entre el bono a 10 años del mercado norteamericano y el bono peruano al mismo plazo. Rendimiento de Mercado (RM).- Se considera la proyección del rendimiento del mercado norteamericano de renta variable realizado por el Banco Pictet72, que prevé un rendimiento anual del 10%. Al igual que el activo libre de riesgo se adiciona al rendimiento de mercado americano la inflación del 2.00% que es el rango meta de la FED. 71 http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-sube-ocho-puntos-230-puntos-porcentuales-2145409 Martes, 13 de octubre del 2015 72 http://perspectives.pictet.com/wp-content/uploads/2015/09/Horizon-2015_ESP.pdf setiembre 2015 288 Beta del Sector (β).- Se toma la Beta desapalancada (0.61) de DAMODARAN73 del mercado americano para el sector textil y luego se apalanca según la estructura de deuda de la empresa (0.67). También se utilizó la tasa del 7.74% TEA ofrecida por el banco para el préstamo solicitado (Anexo 7) y una tasa del 28% para efectos de impuestos para el cálculo del costo de la deuda. El costo de capital promedio ponderado resultante es 9.54% el cual considera la estructura total de financiamiento de la empresa, el impuesto a pagarse, el costo de oportunidad del accionista y la tasa del préstamo del banco, tal como se muestra en la siguiente tabla. Costo Capital Promedio Ponderado = Ke*E/E+D + Kd*(1-t)*D/E+D Costo de Capital Promedio FUENTES Capital propio ( E) Banco BBVA (D) TOTAL 73 http://www.damodaran.com enero de 2015 Inversión Financiamiento Tasa (%) CCPP (%) 28,658 64% 11.74% 0.0755 16,084 36% 7.74% 0.0199 44,742 100% 9.54% Beta, Unlevered beta and other risk measures Emerging Markets 05 de 289 10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros) La empresa actualmente pasa por un periodo de estancamiento y de bajas rentabilidades generadas por la reducción en sus ventas y por procesos poco eficientes que están generando sobrecostos operativos. Las estrategias aplicadas estarán generando aumento en sus ventas y haciendo sus procesos más eficientes a través de un mejor control de sus costos. La tabla 10.8 muestra el resultado de las estrategias seleccionadas en el presente plan estratégico Como se puede apreciar el VAN y TIR con estrategia mejora sustancialmente el flujo de caja en comparación de su situación actual. Asimismo, el VAN de S/.3.7MM y la TIR marginal de 41.49% confirma que la empresa aplicando la estrategia estaría generando valor tanto para la empresa como para el accionista. Tabla 10.899VAN y TIR Indicadores Económicos VAN TIR S / estrategia -6,621 -11.77% C / estrategia 38,966 51.34% Marginal 3,667 41.49% 290 10.2.6.1 Ratios Financieros con situación actual Como podemos apreciar en la tabla 10.9 se detallan los indicadores financieros en base a la situación actual de la empresa: a. Ratios Financieros Con respecto a estos ratios podemos apreciar que el indicador de solvencia se mantiene por encima de 1.91 del 2014 hasta llegar a 2.09 en el 2020, lo que podría indicar que la empresa cuenta con capacidad financiera para hacer frente a sus obligaciones pero estaría teniendo activos corrientes de poca circulación, lo que llevaría a tener activos ociosos. El ratio de liquidez también se mantiene por encima de 1.30 del 2014 llegando a 1.70 al 2020, por lo que del mismo modo la empresa estaría incurriendo en mantener activos ociosos. Para los ratios de endeudamiento, podemos apreciar que la empresa disminuiría ligeramente el nivel de endeudamiento con terceros. Tabla 10.9100Ratios Financieros con Situación Actual INDICADORES Solvencia Ratios R.Liquidez Financieros Pasivo/Patrimonio Pasivo/Activo Total 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1.91 2.19 2.12 2.11 2.10 2.10 2.09 1.30 1.47 1.54 1.60 1.64 1.67 1.70 1.10 0.84 0.89 0.90 0.91 0.91 0.92 52% 46% 47% 47% 48% 48% 48% Fuente: Elaboración propia 291 10.2.5.2 Ratios Financieros con estrategia Como podemos apreciar en la tabla 10.10 se detallan los indicadores financieros en base a los estados financieros con estrategia: a. Ratios Financieros El resultado de la aplicación de las estrategias planteadas originará que la empresa al cierre del año 2020 tenga la capacidad de poder cubrir sus obligaciones de corto y largo plazo, además de tener la posibilidad de aplicar nuevas estrategias que le permitan ampliar otros horizontes de inversión. Los indicadores financieros más relevantes al cierre del 2020 son: solvencia 3.56 y liquidez 4.83. b. Ratios de Gestión Podemos apreciar que la empresa al año 2020, producto de la eficiencia en los procesos y la aplicación de la estrategia planteada, origina mejoras en estos ratios contribuyendo en la recuperación de la rentabilidad, producto del incremento de las ventas y la reducción y mejora en el proceso productivo. Tabla 10.10101Ratios Financieros con Estrategia INDICADORES Solvencia Ratios R.Liquidez Financieros Pasivo/Patrimonio Pasivo/Activo Total Ratios de Resultado Bruto Gestion Resultado Operativo Resultado Neto Control del G.Administ/Vtas Overhead G.Ventas/Vtas 2016 2017 2018 2019 2020 2.24 2.47 2.65 3.00 3.56 4.27 4.64 4.42 4.71 4.83 0.80 0.68 0.61 0.50 0.39 45% 40% 38% 33% 28% 18.5% 19.9% 19.3% 19.0% 19.0% 4.6% 6.3% 5.8% 5.8% 6.1% 4.5% 5.6% 5.8% 6.1% 6.6% 7.8% 6.1% 7.7% 6.0% 7.6% 5.8% 7.6% 5.7% 7.4% 5.5% 292 CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 11.1 Conclusiones a) a) La implementación del plan estratégico es viable cuantitativamente, debido a que el VAN financiero del flujo marginal de ALGOLIMSA alcanza S/ 3.7MM y una TIR de 41.49%. b) Asimismo, la estrategia de desarrollo de mercado es viable cualitativamente debido a: a. Es consistente con los objetivos y políticas propuestos. b. Responde a las tendencias del ambiente externo. c. Es factible, ya que no exige demasiados recursos y la implementación es relativamente simple. d. Potencia la ventaja competitiva para el desarrollo de producto, permitiendo atender variados mercados de distintas y cambiantes necesidades. c) Finalmente, el plan estratégico se entregó a los directivos de la empresa, quienes analizaron el documento y consideraron importante aplicar el plan de trabajo definido, teniendo a la fecha el siguiente avance: Refuerzo del organigrama del área comercial, Se contrató un nuevo gerente comercial y ejecutivos comerciales, quienes 293 vienen afinando el plan de ventas para desplegar la estrategia de desarrollo de mercado. Implementación de un agresivo plan de recuperación de clientes, tanto locales como internacionales, con la finalidad de recuperar la tendencia de las ventas. Inicio de contactos con nuevos brokers y distribuidores para ingresar a nuevos mercados. Inscripción en ferias internacionales para iniciar despliegue de estrategia de desarrollo de mercado (Anexo 4). Implementación de formatos para relevar información que permita la implementación del tablero de indicadores. Implementación de reuniones semanales entre PCP, Producción, Logística y C. Calidad. 294 11.2 Recomendaciones a) Se recomienda la aplicación de la estrategia: “Desarrollo de Mercado” la cual contribuirá a lograr un posicionamiento en el mercado local como internacional. b) Al cierre del año 2020 la empresa alcanzará niveles de fortaleza financiera el cual contribuirá a que la empresa evalúe realizar inversiones en activos fijos y/o oportunidades de mejora. c) Evaluar el tema de liderazgo, las decisiones estratégicas que se tomen deberán ser evaluadas y consensuadas a nivel de las gerencias más importantes. d) El plan estratégico debe revisarse anualmente para confirmar si se requiere realizar ajustes a la estrategia y poder reaccionar oportunamente. e) La estrategia de desarrollo de mercado debe ser complementada con una estrategia que impulse la calidad, oportunidad de entrega y la diferenciación en servicio, lo cual les facilitaría el ingreso a mercados no saturados. f) Se recomienda en el mediano plazo, evaluar la alternativa de implementar una línea de confección, lo cual permitiría reducir costos e incrementar margen, además que permitirá la creación y posicionamiento de marcas. g) Con la finalidad de aprovechar la capacidad de planta no utilizada, se recomienda brindar servicio de maquila teniendo en cuenta el programa de producción. h) Para llevar a cabo una correcta implementación de la estrategia, ALGOLIMSA debe efectuar un continuo seguimiento de los objetivos y de los planes de acción. 295 i) Se recomienda un mayor control de los procesos de producción aplicando Lean Management. Se deberá reducir los reprocesos en el área de Tintorería. j) Es importante considerar refinanciar la deuda de corto plazo con préstamos a largo plazo. 296 ANEXOS Anexo 1 Entrevistas a expertos Entrevista N°01 Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ¿Considera que los operarios de la empresa están bien capacitados? y Actualmente la empresa cuenta con 152 colaboradores y todos están altamente capacitados. ¿Cómo los ve el mercado textil con respecto a la calidad de los productos que producen? La compañía en la actualidad posee una participación de mercado importante y mantenemos una buena reputación a nivel de empresa al brindar telas 100% de algodón de alta calidad, asimismo cumplimos con los estándares internacionales que se requieren avaladas por las constantes auditorías especializadas y llegando a ser reconocida por los confeccionistas de prendas de vestir de las principales marcas nacionales e internacionales tales como: GAP, Reebock, Fila, Everlast, Charapa, Theory, Tommy Hilfiger etc. ¿El hecho de que ALGOLIMSA sea una empresa familiar, afecta estructuralmente la organización? ¿La toma de decisiones se realiza en forma oportuna? ¿Qué ventajas y desventajas tiene este tipo de organización? 297 ALGOLIMSA es una empresa familiar que basa sus principales decisiones y responsabilidades en la gerencia general la cual es manejada por la accionista mayoritaria de la empresa. Se podría decir que este tipo de manejo tiene sus ventajas y desventajas; como ventaja, se puede mencionar que las decisiones se toman de forma rápida y ágil, la comunicación es fluida entre los propietarios y la alta gerencia y los objetivos planteados son alienados muy rápidamente. Entre las desventajas considero que tenemos una ausencia de liderazgo en la línea jerárquica gerencial ya que una sola persona tiene la decisión final. También existe una mayor aversión al riesgo (somos más temerosos) que otras empresas en donde las decisiones estratégicas son tomadas por un grupo de personas (accionistas, directores, gerencias especializadas, etc.). Estructuralmente la empresa tiene delineadas las funciones y responsabilidades que debe cumplir cada empleado y que actualmente no se alinean a los objetivos trazados. El Manual de Organización y Funciones fue actualizado en el año 2014 sin embargo a junio 2015 no se ha realizado su difusión, y tampoco cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo. Mi opinión y recomendación es que se debería plantear un cambio de estructura organizacional, que pase a ser una empresa con gerencias especializadas con poder de decisión y que apoyen las nuevas estrategias que se planteen. ¿Cómo evaluaría a la competencia actual de ALGOLIMSA?, ¿Quién es el líder y como está posicionada ALGOLIMSA? La competencia en el sector textil comprende a las empresas que ofrecen productos finales y los servicios de producción realizado a empresas del 298 extranjero. Los competidores directos son todas las empresas del sector textil que ofrecen los mismos productos y servicios. Entre las principales empresas en el mercado peruano se encuentran: Textiles San Ramón, Ideas Textiles, Textiles Océano, Sudamericana de Fibras SA, Creditex, Michell & Cía, Textiles Camones, etc. La participación del mercado está bastante fraccionada siendo el líder del sector Textiles San Ramón con una participación aproximada del 10%, y ALGOLIMSA con una participación de mercado del 3% aproximadamente. Todos los competidores se caracterizan por utilizar el precio, la calidad del producto, la imagen, la gama de productos y la confidencialidad como armas de competencia. A nivel de industria, ¿cómo evaluarías la textil en este momento? No está en su mejor momento, los costos fijos son altos y presenta en sus plantas alta capacidad ociosa lo que hace que sus precios no sean competitivos. Actualmente el sector se encuentra en una etapa de estancamiento debido a la crisis internacional y a la aparición de nuevos competidores a nivel internacional, lo cual ha hecho que las utilidades se vean afectadas. Al existir una elevada capacidad ociosa en la empresa hace que la inversión en infraestructura sea elevada. Las cuentas por cobrar se han incrementado producto de créditos flexibles a los clientes y al no pago de algunos. ¿Cómo ve al mercado textil en el futuro? Existen expectativas de crecimiento en el sector textil en el corto plazo debido a un mayor consumo per cápita y al crecimiento comercial por el incremento de nuevos centros comerciales y tiendas de ventas retail a nivel nacional. 299 Con respecto al mercado internacional existe una alta expectativa de recuperación en especial en el mercado norteamericano el cual viene presentando cifras macroeconómicas positivas, siendo este el principal país demandante del sector textil. ¿Cuál considera usted seria el factor de éxito de ALGOLIMSA? Considero que el factor de éxito más importante y en el que tiene las mejores competencias versus sus pares es la diferenciación de sus productos a través de la innovación, considero que tiene uno de los mejores laboratorios de pruebas del mercado. Esta ventaja le da competitividad dentro del mercado ofreciendo el valor buscado por el cliente. ¿Qué ventaja observa en el Algodón Peruano que no tengan los otros algodones provenientes de la India y de China? El mercado textil peruano es reconocido internacionalmente por la excelente calidad de los insumos utilizados y por los controles de calidad postproducción a las que son expuestas las telas que se producen. Existen empresas especializadas que realizan las evaluaciones de las telas para posteriormente otorgar los certificados de calidad. En países como la india y China utilizan químicos que hacen que el algodón sea inmune y resistente a ciertas plagas haciendo que su cultivo y cosecha sea mucho mayor en cantidad de toneladas que en otros países, pero de menor calidad que el algodón peruano. ¿Los niveles de precios de las telas de ALGOLIMSA están acorde al mercado? 300 Los precios de ALGOLIMSA se mantienen en la media del mercado, este es un factor que afecta a gran cantidad de fábricas textiles, que al no poder producir el hilado que se utiliza para la confección de las telas, están expuestos a no tener el control total sobre sus costos; ocurre lo contrario con Textiles San Ramón que tiene la ventaja de manejar todo el proceso de producción; desde la materia prima como el algodón hasta la fabricación de la tela y prenda confeccionada. ¿Considera que el tiempo de entrega de los productos que vende ALGOLIMSA son los adecuados? No, este es uno de los factores en el cual deberemos poner énfasis ya que frente a la competencia ALGOLIMSA está muy por debajo de la industria. Los pedidos tienen un retraso aproximado de 15 días más del tiempo acordado con el cliente. (30 días), es decir 45 días aproximadamente. ¿Cómo evalúa usted la relación de ALGOLIMSA con sus clientes? Considero que el trabajo realizado para mantener una relación estrecha con los clientes es aceptable, el plan de monitoreo y retención de los mismos es satisfactoria, pero se puede mejorar. Deberemos buscar una pronta solución para corregir los tiempos de entrega de los productos finales de lo contrario esta relación podría verse afectada de forma negativa yéndose estos a otras empresas textiles. ¿Considera usted que ALGOLIMSA está bien posicionada en el mercado? Considero que sí, ALGOLIMSA tiene un prestigio ganado durante estos últimos años, el cual se ganó por el profesionalismo de sus colaboradores y a una buena plana gerencial ofreciendo productos de calidad y enfocándose en 301 telas e hilados finos. Cabe mencionar que la empresa ALGOLIMSA mantiene tres puntos de ventas ubicados en zonas conocidas por el cliente. ¿Qué estrategias debería implementar ALGOLIMSA en el corto plazo? Se debería evaluar la implementación de nuevas estrategias acorde a la situación del mercado que permitan diferenciarnos de la competencia aprovechando la fortaleza técnica del laboratorio para el desarrollo de productos. También es imprescindible optimizar los procesos que nos permitan reducir los tiempos de entrega y reducir los costos, con ello podríamos optar por ganar una mayor participación de mercado o impulsar la búsqueda de nuevos mercados. Uno de los principales problemas que afronta una empresa textil son los reprocesos de las telas, ¿Actualmente en que niveles de reproceso se encuentra ALGOLIMSA? Esperamos reducir durante los años 2016-2020 los niveles de reprocesos de telas que son ocasionados en su mayoría por el Área de Tintorería; esta ineficiencia operativa representa importantes montos que impactan en la rentabilidad de la empresa. Actualmente los niveles de reprocesos alcanzados a junio 2015 representan el 15.38% del total de la producción por lo que el objetivo es reducirlo a 8%. 302 Entrevista N°02 Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción Sr. José Carrizales, Jefe de Tejeduría ¿Podrían explicarnos con que áreas de producción cuenta la empresa y que funciones realiza cada una? Tenemos actualmente las siguientes áreas: El área de Tejeduría, que consiste en obtener telas a partir de hilos sintéticos o naturales donde la especialidad de la empresa son los tejidos de punto con tramos circulares y rectilíneos. Actualmente, la empresa mantiene 55 máquinas de marcas como: Terrot, Jumberca, Stoll, Albi, con capacidad de 280 TM. El área de Tintorería, tiene como finalidad modificar las fibras incoloras y presentarlas coloreadas mediante tratamientos con diferentes tipos de productos y colorantes afines al tipo de fibra a tratar; logrando una mejor calidad en el teñido, suavidad, firmeza, textura, estabilidad dimensional, resistencia a la luz, resistencia al lavado, etc y para ello se pasan por varias etapas como el descrude, fijador de color, terminación, entre otros. Actualmente, la empresa mantiene 19 máquinas de marcas como: Fong, DMS, Brazzolli y AKM, con capacidad de 280 TM. El área de acabado, este proceso se realiza para modificar el tacto, apariencia o comportamiento de las telas ya que durante los primeros procesos las fibras van perdiendo sus ceras y grasas naturales, el tipo de acabado variara de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por los clientes donde se pueden realizar diferentes etapas tales como: mercerizar, ramear, termo 303 fijar, esmerilar y compactar. Actualmente, la empresa mantiene 15 máquinas de marcas: Fong, DMS, Unitech, Mayer. El área de empaquetado, en este proceso se obtiene la presentación de los productos que serán remitidos a los distribuidores/clientes, considerando que en este proceso se incluyen numerosas operaciones manuales es necesario realizarlas con gran cuidado y precisión para garantizar la calidad y confiabilidad de los productos. ¿Sería factible cambiar la producción de telas de algodón a otras de otro tipo de fibra como de lana o sintéticas? El costo sería muy alto de migrar a otro tipo de producto (fibra de lana o sintéticos) debido a que se tendría que adaptar la maquinaria, los costos de entrenamiento serian elevados así como también los costos de desarrollo de los nuevos productos. Actualmente no existen productos que sustituyan e igualen en calidad, duración y preferencia a los tejidos de algodón. Los altos costos de fabricación de estas fibras de lana o sintéticas derivarían en un mayor precio de venta la publico. ¿Considera que sería fácil para un nuevo inversionista ingresar al mercado textil peruano? Para comenzar en este tipo de mercado la inversión inicial es muy alta ya que se debe contar con una infraestructura física adecuada, con operarios altamente capacitados y que se cuente con maquinaria y tecnología de última generación. Actualmente el sector textil está presentando una fuerte reducción en sus niveles de ventas lo cual no creo que despierte el interés de 304 posibles inversionistas, asimismo las empresas posicionadas con marcas conocidas en el mercado dificultan la entrada de nuevos competidores debido a que cuentan con la fidelización de sus clientes, proveedores y distribuidores. En la relación con sus clientes finales, ¿quién considera usted que tiene el poder de negociación, ustedes o ellos? ¿Qué motiva al cliente a querer comprar en una u otra empresa textil? Nuestros clientes están conformados básicamente por empresas del sector textil de confecciones a nivel nacional e internacional, los pedidos de telas que nos hacen varían de acuerdo a las estaciones del año y a veces podrían cambiar ante escenarios climáticos no previstos como por ejemplo el fenómeno de niño de este año. Actualmente existe una fuerte tendencia de los clientes en la búsqueda de servicios y/o productos desarrollados a medida que les ofrezca un alto valor agregado a las confecciones que desean realizar y que en paralelo haya también un compromiso de confidencialidad frente a otras marcas. La relación de costos y precios son muy parecidos entre las empresas existiendo mucha competencia entre ellas las cuales son aprovechadas por los clientes para la negociación del precio final. Entonces ¿las empresas textiles no tiene poder alguno en la negociación con sus clientes? Sí, los tiene de alguna forma, por ejemplo, existen empresas como ALGOLIMSA que ofrecen productos de calidad reconocidos a nivel nacional e internacional y que de alguna forma nos hace atractivos y 305 necesarios frente a algunos clientes. Otras empresas se diferencian en tener un buen servicio de atención al cliente. Por otro lado, para un cliente que tiene la intención de cambiar de proveedor de telas le podría resultar perjudicial ya que sus costos se podrían incrementar ante el riesgo de una reducción de sus ventas ante cambios en las telas de los nuevos proveedores y la pérdida de confidencialidad ganada durante el tiempo de relación. Para ALGOLIMSA, ¿es estratégico mantener una buena relación con su staff de proveedores y por qué? Claro que sí, en los próximos años se proyecta un crecimiento en el sector textil lo cual nos obliga a crear alianzas con proveedores con el fin de mantener una relación estrecha y que esto nos otorgue beneficios mutuos tanto para la empresa como a los proveedores. Esta relación será relevante y se mantendrá con proveedores que tengan presente ciertas variables como el precio, la calidad de sus productos y los plazos de entrega pactados. Por costos, ¿cuál considera que beneficia más a ALGOLIMSA, mantener proveedores extranjeros o nacionales? Es importante mencionar que la relación con los proveedores extranjeros se ha incrementado estos últimos años llegando a superar a los nacionales debido a la escasez del insumo y al alto costo de los productos en el mercado local. Se están presentando en el mercado textil nuevos proveedores extranjeros producto de los tratados de libre comercio con ventajas que superan a las nacionales. 306 Entrevista N°03 Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción Sr. Hugo Bisalaya , Gerente de Finanzas Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ¿La empresa tiene planteados algunos objetivos claros que tiendan a mejorar su situación en el corto plazo? Coincidieron en que la empresa desde hace dos años atrás viene adoptando políticas con el objetivo de mejorar el proceso productivo, esto apoyado en herramientas de calidad que le permitan llevar a cabo sus tareas con mayor facilidad y de esta manera lograr una mejor productividad; contribuyendo con los objetivos trazados. Asimismo, el Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) manifestó que la empresa en estos dos últimos años, viene firmando contratos estratégicos de compra con proveedores (hilados, químicos y auxiliares químicos) de reconocido prestigio en el rubro textil tanto nacionales como del exterior. 307 Entrevista N°04 Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ¿A qué se debió que la empresa reduzca en un 38% su nivel de ventas en el año 2014 con respecto al año 2008? Este resultado se explica principalmente por la caída del 27% de ventas en el mercado local y la caída del 42% de ventas en el exterior, las cuales como ventas totales de la empresa representan el 58% y 42% respectivamente. Cabe mencionar que siendo una empresa que exporta a países de América Latina, esta está siendo afectada por las crisis políticas que están viviendo los países de Venezuela y Colombia y por las salvaguardas de algunos países que buscan proteger su economía como es el caso de Ecuador. ¿Cuál es su expectativa de crecimiento en las ventas tanto nacional como en el exterior para los siguientes 05 años? La empresa tiene proyectado incrementar sus ventas totales tanto locales como en el exterior a S/.46 MM esto representaría un 20% de crecimiento para el 2020 con respecto al 2014. En el mercado local pensamos crecer como promedió en unos S/.28MM para los siguientes 5 años, la empresa espera para el año 2015 alcanzar niveles de ventas iguales al año 2014, es decir llegar a S/.37 MM de soles y a partir del año 2016 al año 2020 lograr niveles aproximados de crecimiento de 5% y 6%. ¿Cuál es su expectativa de crecimiento con las ventas en el exterior para los siguientes 05 años? Se estarán tomando como referencia a los 4 países más representativos en las ventas de la empresa para la elaboración de las proyecciones, las cuales 308 serían para los años 2016 al 2020 en el orden de un 26% con respecto al año 2014, creciendo un 7% cada año, esto considerando el supuesto de la recuperación de las economías de América Latina. ¿Cuál sería el objetivo de crecimiento de crear nuevos productos para el año 2020? Con la finalidad de incrementar las ventas en el mercado local y mercado exterior, es necesario innovar permanente los productos para estar al día con las últimas tendencias del mercado y atender las nuevas necesidades de los clientes. Asimismo, es de conocimiento en el mercado textil que el laboratorio que pertenece a ALGOLIMSA y las personas que lo manejan destacan en comparación de sus competidores por eso la meta debería ser desarrollar un mínimo de 24 productos nuevos anuales para el año 2020. 309 Entrevista N°05 Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas ¿Cuáles considera usted que sean las causas a parte del problema de la crisis internacional por lo que la empresa afronta problemas financieros? La empresa se encuentra en una etapa de bajas ventas y un aumento en los costos de producción causados principalmente por las ineficiencias en la logística y producción, también no hay de modelos de gestión idóneos y los productos nuevos han sido poco innovadores con respecto a la competencia debido que la baja demanda de productos. Es importante mencionar este último punto ya que ALGOLIMSA trabaja bajo pedidos y las características de la tela son proporcionadas muchas veces por los clientes. Entrevista N°06 Sr. Richard Guitton, Jefe de Almacén ¿Cuál es la política del manejo de inventarios de la empresa? En cuanto al control de inventarios la empresa tiene por política realizar la toma de inventarios al cierre de año y participa todo el personal de la empresa, teniendo en cuenta el procedimiento para toma de inventario difundido por la empresa. Desde el año 2014 se tiene por política manejar stock de seguridad mínimos y máximos. 310 Entrevista N°07 Sra. Verónica Murguía, Gerente General ¿Cuál es el objetivo de rentabilidad que espera concretar para el año 2020? Esperamos alcanzar al cierre del año 2020 el 5.10% de utilidad neta sobre las ventas (utilidad neta/ventas netas). La empresa necesita incrementar constantemente su utilidad para permanecer en el tiempo, para ello se plantea un objetivo retador para los próximos 5 años. Pero estos últimos años dicho ratio estuvo por debajo del objetivo, ¿Cómo piensa lograrlo? Si bien es cierto estos últimos años dicho ratio de utilidad se mantuvo en niveles de (2014 0.11%, 2013 0.88%, 2012 2.37% y 2011 6.80%) fue básicamente por la ineficiencia en los procesos productivos lo cual afecto la rentabilidad de la empresa. Esperamos que en los próximos 5 años la materialización de este objetivo esté ligado al incremento de las ventas, la reducción de los costos y la reducción de los gastos financieros. Asimismo para alcanzar las ventas proyectadas se viene trabajando en la contratación de tres talentos que refuercen el Área Comercial: 1 Gerente Comercial y 2 ejecutivos de ventas con cartera de clientes. También, se está buscando obtener mayor presencia en las ferias textiles nacionales e internacionales tales como PERUMODA, COLOMBIAMODA y la Feria Textil de Santa Cruz en Bolivia; además de participar en eventos organizados por empresas dedicadas al rubro exportador como ADEX y PROMPERU. 311 Entrevista N°08 Sra. Verónica Murguía, Gerente General Sr. Leonardo Báez Roldan Gerente de producción Sr. Jose Carrizales Jefe de Tejeduría Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) Sr. Hugo Bisalaya Gerente de finanzas En base a la experiencia y conocimiento del mercado se realizó una entrevista a la Sra. Veronica Murguía, Gerente General de la empresa; al Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas; al Gerente de Producción Sr. Leonardo Báez Roldan y a la Gerente Comercial (e) Sra. Carmen Gazco para que nos apoyen en confeccionar la tabla 6.6 (Indicadores de Gestión) donde se mencionan todos los procesos de producción y otros que apoyan en forma indirecta pero su incidencia es relevante en la gestión. Su apoyo fue importante ya que nos proporcionaron los indicadores de gestión de los competidores de ALGOLIMSA, en los procesos de Gestión Humana, Tecnología, abastecimiento, Operaciones y Marketing. Cada actividad requirió de un indicador con su respetiva formula con el fin poder cuantificar y ser medible la gestión. Asimismo fue necesario su aporte para la confección de la tabla 9.2 (Objetivos, indicadores, metas e iniciativas) en la cual se mencionó todos los objetivos estratégicos tanto generales como específicos analizando cada uno de los indicadores y cuáles serían las metas proyectadas para los siguientes 5 años tratando de ser lo más objetivos y realistas posibles considerando escenarios conocidos por ellos. 312 Entrevista N°09 Sra. Verónica Murguía, Gerente General En la entrevista realizada a la Sra. Veronica Murguía, Gerente General de la empresa, se le solicito que revisara las propuestas de la Visión, Misión y Valores que se plantearon en el plan estratégicos de ALGOLIMSA. Para la Visión propuesta se trabajaron en base a 03 preguntas que fueron respondidas por la Sra. Murguía las cuales fueron ¿En que quiere convertirse la empresa? ¿Qué resultados desea tener en el futuro? y ¿Cómo queremos que vean a ALGOLIMSA en un futuro cercano? En base a las respuestas y comentarios recibidos por la Sra. Murguía se aprobó la siguiente Visión propuesta: “Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e internacional, con calidad certificada a nivel mundial y altos estándares de servicio e innovación”. Con relación a la Misión propuesta, se analizó primero la actual que tiene ALGOLIMSA mencionándosele que carecía de varios de los componentes esenciales que forman parte una Misión de una empresa de este rubro. Se plantearon nuevos componentes que abarcaran las competencias de la empresa los cuales fueron revisados y aprobados por la Sra. Murguía. 313 La Misión propuesta aprobada fue: “Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas; estamos comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa y accionistas”. Posteriormente se presentaron los Valores propuestos los cuales fueron aprobados por la Sra. Murguía explicándole que era indispensable darlos a conocer una vez aprobados ya que estos serían los pilares éticos sobre el cual la empresa iba asentar su cultura corporativa y sobre la cual se iba a manejar la empresa. 314 Anexo 2 Cálculo del costo unitario anual 2015 TELA VENTA KG TELA VENTA PROM KG/MES 2016 2017 2018 2019 2020 1,255,324.31 104,610.36 1,382,917.79 115,243.15 1,500,247.48 125,020.62 1,613,199.25 134,433.27 1,720,774.73 143,397.89 1,875,563.73 156,296.98 3.19 0.94 2.86 0.84 2.64 1.24 2.59 1.05 2.48 0.86 2.27 0.68 4.13 3.70 3.88 3.64 3.34 2.96 13.76 2.46 2.91 13.12 2.24 2.88 12.80 2.08 2.24 12.80 1.92 2.24 12.80 1.92 2.24 12.80 1.92 2.24 19.14 18.24 17.12 16.96 16.96 16.96 23.26 21.94 21.00 20.60 20.30 19.92 COSTO FIJO MO OTROS COSTO VARIABLE MP QUIM Y COLOR CIF TOTAL COSTO DE VENTA UNITARIO 315 Anexo 3 Estructura del Costo Unitario TELA JERSEY 30/1 COLOR CLARO 2015 COMPONENTES % Reprocesos 2016 S/. % Reprocesos 2017 S/. % Reprocesos 2018 S/. % Reprocesos 2019 S/. % Reprocesos 2020 S/. % Reprocesos S/. 1. TEJIDO S/. 15.03 S/. 14.37 S/. 14.05 S/. 13.95 S/. 13.88 S/. 13.65 Hilo S/. 13.76 S/. 13.17 S/. 12.90 S/. 12.84 S/. 12.82 S/. 12.67 S/. 1.12 S/. 1.09 S/. 1.06 S/. 1.02 S/. 0.99 Tejido Reprocesos tejido 1.00% S/. 0.15 0.80% S/. 0.11 0.70% S/. 0.10 0.60% S/. 0.08 0.55% S/. 0.08 2. TEÑIDO S/. 7.75 S/. 7.12 S/. 6.54 S/. 6.27 S/. 6.04 Teñido color claro S/. 4.56 S/. 4.54 S/. 4.48 S/. 4.45 S/. 4.45 Reprocesos teñido 14.00% S/. 3.19 12.00% S/. 2.58 10.00% S/. 2.06 9.00% S/. 1.82 8.00% S/. 1.59 S/. 0.92 0.45% S/. 0.06 S/. 5.92 S/. 4.35 8.00% S/. 1.57 3. ACABADO S/. 0.48 S/. 0.45 S/. 0.42 S/. 0.38 S/. 0.37 S/. 0.35 Rameado S/. 0.48 S/. 0.45 S/. 0.42 S/. 0.38 S/. 0.37 S/. 0.35 4. COSTO TELA ACABADA S/. 23.26 S/. 21.94 S/. 21.00 S/. 20.60 S/. 20.30 S/. 19.92 5. PRECIO DE VENTA S/. 28.00 S/. 26.94 S/. 26.22 S/. 25.53 S/. 25.53 S/. 24.58 S/. 4.74 S/. 5.00 S/. 5.22 S/. 4.93 S/. 5.23 S/. 4.66 17% 19% 20% 19% 20% 19% Perchado Esmerilado 6. UTILIDAD Nota: No incluye IGV 316 Anexo 4 Proyección de ventas en kilos 2015-2020 AÑO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 VENTAS POR KG DE % UTILIZACION VALOR DE VENTA TELA DE CAPACIDAD (S/. /kg) 1,255,324 1,379,077 1,500,247 1,613,199 1,720,775 1,876,789 37% 41% 45% 48% 51% 56% 28.00 27.01 26.22 25.53 25.07 24.57 317 Anexo 5 Proyección de costos anuales Monto anual ( S/. ) COSTOS FIJOS Depreciación del activo fijo Mano de obra indirecta Desembolsos diversos Otros (5%) TOTAL COSTO FIJO UNITARIO COSTOS VARIABLES Materia prima e insumos Mano de obra indirecta Otros (5%) TOTAL COSTO VARIABLE UNITARIO 2015 618,051 3,999,148 317,282 246,724 5,181,206 4.13 2016 620,719 3,906,583 346,335 243,682 5,117,319 3.70 2017 620,719 3,956,985 965,445 277,157 5,820,307 3.88 2018 620,719 4,184,586 793,214 279,926 5,878,445 3.64 2019 431,935 4,264,292 774,400 273,531 5,744,159 3.34 2020 431,935 4,264,292 582,368 263,930 5,542,525 2.96 2015 20,546,387 2,331,600 1,143,899 24,021,886 19.14 2016 21,247,957 2,775,300 1,201,163 25,224,420 18.24 2017 22,320,978 2,140,200 1,223,059 25,684,237 17.12 2018 23,742,809 2,314,200 1,302,850 27,359,859 16.96 2019 25,323,809 2,470,800 1,389,730 29,184,339 16.96 2020 27,597,820 2,697,000 1,514,741 31,809,561 16.96 318 Anexo 6 Anexo del Estado de Resultados 2016-2020 (En miles de nuevos soles) CUENTA DESCRIPCION 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Gastos de Ventas 61 MATERIALES DIVERSOS 201 203 215 228 241 256 62 GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GE 563 1,186 1,221 1,258 1,295 1,334 63 GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR T 401 749 751 754 756 759 65 OTROS GASTOS DE GESTION 78 128 131 135 139 144 68 DEPRECIACION 22 23 24 24 25 25 1,265 2,288 2,342 2,398 2,457 2,518 TOTAL GASTOS DE VENTAS Gastos de Administración 62 GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GE 2,417 1,592 1,672 1,756 1,843 1,936 63 GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR T 971 1,081 1,113 1,146 1,181 1,216 64 GASTOS POR TRIBUTOS 130 28 22 18 14 11 65 OTROS GASTOS DE GESTION 191 200 210 221 232 243 68 VALUACION Y DETERIORO DE ACTIVOS Y 4,569 2,901 3,017 3,140 3,270 3,406 TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 860 Otros Ingresos Varios 75 DRAWBACK Y RECUPERAC. IGV 600 750 780 800 824 837 75 OTROS INGRESOS DE GESTION 466 591 548 563 570 592 75 ENERGIA ELECTRICA 52 60 68 75 82 90 75 GAS NATURAL 80 90 95 102 114 120 75 REDONDEO 0 0 0 0 0 0 75 CISTERNA DE AGUA 0 0 0 0 0 0 75 OTROS INGRESOS EXPORTACION 8 9 9 9 10 10 1,206 1,500 1,500 1,550 1,600 1,650 TOTAL INGRESOS VARIOS 319 Anexo 7 Tasación del inmueble utilizado para la reestructuración de la deuda 320 Anexo 8 Ventas por kilo de telas – 2009-2015 VENTAS POR KG DE TELA TOTAL CAPACIDAD PRODUC. 280 TM MENSUALES AÑO 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 VENTAS POR KG DE % UTILIZACION TELA DE CAPACIDAD 2,063,376 61% 2,038,484 61% 1,933,590 58% 1,710,004 51% 1,950,335 58% 1,372,944 41% 1,255,324 37% 1,077,186 32% 321 Anexo 9 Condiciones sobre préstamo bancario 322 Anexo 10 Entrevistas a clientes Entrevista N°01 Nombre del entrevistado : Sr. Edgar Paredes Empresa donde labora : Multiprendas Cargo : Gerente General Buenas tardes, primero agradecerle por su tiempo, y tengo que hacer un trabajo acerca de la investigación de mercado de la empresa ALGOLIMSA para poder conocer el grado de satisfacción e insatisfacción acerca de los productos, mi nombre es Gioconda Alvarado y quisiera decirle que en los temas de las respuestas que me pudiera dar, no hay respuesta correcta, me gustaría que las responda y gracias por su tiempo. Empezaremos con el tema del proceso de compra, deseamos conocer cómo se realiza el proceso de compra de tela, nos gustaría que nos comente algo al respecto. Respecto a mi empresa vemos las compras de materia prima necesarias para nuestro pedido de exportación, en ese aspecto, nosotros tenemos pedidos de Argentina, México y básicamente Latinoamérica, de ello nos piden telas en tejido de punto que es nuestro rubro mayormente y uno de nuestros proveedores principales es ALGOLIMSA, ya tenemos años con ellos de relación económica y siempre vamos llevando de la mano las cosas adecuadas, en el tema de las operaciones mi área de desarrollo define todos los materiales necesarios los cuales definimos con el área de logística a cuál proveedor vamos a colocar y corremos las pruebas en ellos, pero si las decido yo. 323 El señor es Edgar Paredes y es de la empresa Multiprendas; ¿Cómo es el proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a comprar la tela? Principalmente buscamos, como somos exportadores y nos debemos a los clientes en ofrecer productos de primera calidad, tenemos que ofrecer mercadería con esas características y para ello buscamos productores de tela en el sector peruano que nos brinden la garantía y calidad necesaria para no tener problemas en nuestra producción, entonces definimos que empresas son las que manejan ese tipo de calidad, que no son muchas en Lima o en Perú, y una de ellas es ALGOLIMSA. Acerca de las telas, ¿Qué criterios buscan ustedes para poder determinar la tela, para realizar la compra, qué criterios debe cumplir la tela? Hay unos puntos bien importantes, primero que la materia prima sea hilado 100% algodón peruano o bien sea (…) dependiendo de lo que se requiera para el pedido, otra el proceso de teñido debe ser en calidad de teñido reactivo para mantener una buena solidez en los productos y el acabado, el tacto es muy importante en la prenda, entonces el producto que es la materia prima la tela debe estar con un tacto muy adecuado para lo que se requiere, según el mercado. ¿Cuál es el criterio más importante de todos los que me ha nombrado? Lo que define la calidad de una tela es el hilo y el teñido, entonces más importante es el teñido para tener una buena calidad de tela. Acerca de la compra, ¿Cómo es que se realiza la compra de las telas? ¿Se visita a los proveedores? ¿Es por catálogo, por muestras? 324 Principalmente cuando nosotros necesitamos producir algo, nosotros entregamos un “specs” donde tenemos unos datos técnicos de las telas, tenemos una muestra de la tela, la cual queremos reproducir y esta muestra la entregamos al proveedor, los proveedores reciben esta muestra y reproducen la tela que necesitamos, entonces básicamente es a pedido. ¿Cómo es que se llega a ALGOLIMSA? Nosotros ya tenemos en el mercado con ellos más de 10 años y conocemos a los fundadores, la relación es más como amistad que comercial y en eso tenemos una buena relación comercial con ustedes pero si es de tiempo, además que ALGOLIMSA es de las primeras empresas que sigue vigente actualmente en el mercado, entonces es reconocido. Acerca de los vendedores que tiene ALGOLIMSA, ¿Se recibe alguna asesoría, es importante que el vendedor tenga algún tipo de conocimiento sobre la tela? Si es importante; el vendedor bien puede ofrecernos mercadería que tenga o novedades que pueda haber en el mercado, nuevas tendencias de la moda o artículos que estén saliendo actualmente, pero más que eso, como nosotros conseguimos pedidos del exterior, de los cuales la tela que necesitamos es en base al pedido, manejamos telas de línea, nosotros les llamamos o nosotros vamos con nuestros editores a su planta, entregamos las muestras y conversamos de todos los pormenores de este producto nuevo y hablamos de los volúmenes que necesitamos y la gama de colores que requerimos, entonces siempre los vendedores nos ofrecen las opciones que pueden tener a la mano y van de la mano con su área de desarrollo, porque el área de desarrollo es la que te define si esa tela puede reproducirse adecuadamente. 325 Entonces ¿Si es importante que conozcan? Si es importante que conozcan, técnicamente no es necesario que dominen pero si que conozcan de que estamos hablando, del producto. Bueno ya me respondió que tiene 10 años con la empresa y llega a la empresa a través de los dueños, ¿Qué productos compra habitualmente? Respecto de ALGOLIMSA son telas especiales, hablamos de telas con tejidos con hilado pima, pueden ser combinaciones con polycotton y también telas de línea que llamamos volúmenes. De línea son franela, piqué, jersey, que mayormente es común usarlas en el mercado textil. ¿Con qué frecuencia compra las telas, mensual, semanal, diario? La periodicidad depende de los pedidos pero si colocamos compras mensuales o bimensuales, dependiendo del volumen y los pedidos que tengamos, pero si es mensual, mínimamente. ¿Cuál es el volumen de compra que le pone a ALGOLIMSA? El año pasado más o menos hemos movido 40 o 50 toneladas para arriba, eso más o menos significa $ 600,000 o $ 700,000 en operación al año. Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta usted con otro proveedor de estos productos? Sí, tenemos la competencia de ALGOLIMSA que son pocos y que si movemos productos con ellos, diferenciándonos por algunos temas que ALGOLIMSA no llega a cubrir a veces. 326 ¿Por qué razón o motivo prefiere comprar a ALGOLIMSA? En ALGOLIMSA preferiblemente manejamos artículos más especiales porque son hilados pimas o hilos finos, los cuales el hecho que los puedan desarrollar en ALGOLIMSA es más adecuado, además en ALGOLIMSA si manejan calidad mejor que otras empresas del sector y esa es su ventaja, su desventaja es un poco los precios que son un poco más altos, pero con respecto a la calidad es lo que nos define manejar con ellos. ¿Cuáles considera más importante en su motivo de compra? ¿Cuáles son los factores más importantes que usted tiene en cuenta acerca de la compra? ¿Calidad, precio, fecha de entrega? Principalmente calidad, es lo más importante, cumpliendo los plazos acordados, eso está adoleciendo actualmente ALGOLIMSA, tiene tiempos de respuesta más largos que antes, que hace años no se veían así; antes trabajábamos a 30 a 35 días, ahora las respuestas son de 45 a más, estos tiempos, queramos o no, nos acorta a nosotros el tiempo de producción de las prendas y es riesgoso en ese asunto el tema de los tiempos, ellos nos pueden dar una buena calidad pero la respuesta de atención se ha alargado con ustedes y eso es un poco crítico para nosotros y eso tal vez se llega a definir como una debilidad frente a la competencia que puede responder mejor. Acerca de la condición de pago, ¿Usted está conforme con la condición de pago que le ofrecen actualmente? En ALGOLIMSA manejamos 90 días de crédito mínimamente y pues sí, tenemos otros proveedores que nos dan hasta 120 días pero estamos dentro del estándar con ustedes. 327 Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de calidad que se busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted a ALGOLIMSA? Como bueno, dentro del estándar porque también tenemos la garantía con ustedes de que si hubiera problemas con la mercadería tienen que lograr darnos una de mejor calidad. Podría decirme ¿Cuáles son los principales atributos que tienen las telas de ALGOLIMSA? Hay una ventaja que manejan y mantienen y es que la gama de colores que ustedes pueden reproducir es amplia, entiendo yo que el proceso de teñido es bueno y llegan a reproducir una amplia gama de colores; lo otro es la calidad que también es una de las virtudes de ustedes, esas dos principalmente, porque el tema de precio y tiempo si hay contras. En cuanto a la calidad de las telas y los acabados, me ha respondido de que son buenas las telas de ALGOLIMSA, básicamente por calidad, tacto y densidad, los temas técnicos estás garantizados y la garantía que le ofrece. En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza la empresa y con respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra? ¿La materia prima que le ofrece la empresa es la que usted ha requerido? Hablando de materia prima, si cubre nuestras expectativas, justamente por eso tenemos años trabajando con ustedes porque trabajan buena calidad de hilado que es la materia prima para las telas y eso si está cubierto, hablando de materia prima. Y con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra acerca de la variación de telas, hay variedad o eso no lo puede determinar usted? 328 ALGOLIMSA puede reproducir o puede desarrollar telas variadas, eso sí, tienen una amplia gama de experiencia en ese tipo de artículos, lo que sí es en este mercado textil, al menos los confeccionistas que recibimos pedidos y colocamos para el exterior, nosotros tenemos a veces novedades que pueden ser productos chinos o de centro américa que es otro mercado grande textil, y esto de acá el cliente me entrega una prenda y eso la empezamos a reproducir, nosotros la llevamos a los proveedores textiles y ellos analizan el producto, el área de desarrollo ve que hilos tiene dentro esa tela y el proceso de tejido y los datos técnicos de densidad, ancho, encogimiento y hacen las pruebas para reproducirla, justamente en eso si tienen capacidad amplia. Pueden haber artículos que de repente el tejido es especial y esas máquinas no las tengan, suele pasar pero son pocos, la mayoría de los casos están cubiertos. Entonces de las cosas que usted ha traído a ALGOLIMSA siempre ha quedado satisfecho sobre el tema del producto que le ha querido mostrar, de las muestras que le ha traído han podido desarrollarlas. Esta parte del negocio es, parte del negocio es traer y mostrarle productos y que ustedes puedan reproducirlos y eso es lo que lleva hacer volúmenes después. ¿Recomendaría el producto? ¿Recomendaría la empresa en sí, las telas que vende la empresa? Si recomendaría, no hay problema con esa parte aunque igual tiene algunos contras que igual los avisaría pero dentro del general, cubriéndonos con tiempos adecuados se podría manejar. Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa actualmente? 329 Es el uso normal que tienen las empresas textiles, las telas se embalan en paquetes o rollos de 18 a 20 kilos, están etiquetadas adecuadamente y dicen los datos técnicos, el peso, es buena, es el estándar que se maneja y no hay problema sobre eso, con el cuidado necesario. Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina? Nuestros clientes del exterior, al menos los que manejamos en Multiprendas exigen calidad y por eso nosotros cotizamos con productos de primera calidad; para eso si es importante y necesario contar con empresas como ALGOLIMSA para que nos den la garantía porque si un cliente después de un tiempo que le entregue un pedido y lo exportamos y ellos lo distribuyeron tenga reclamos en sus consumidores finales pues este cliente no me vuelve a comprar y eso es justamente la garantía con la que contamos en ALGOLIMSA. ¿Entonces tienen durabilidad? Sí, presentan ese tipo de característica porque es inherente el hilado, el proceso de teñido y acabado que tienen. ¿Qué telas prefiere de la línea que le ofrece ALGOLIMSA? De todo lo que compra, ¿Cuál es de su preferencia? Telas en pima, telas de línea también pero viendo el precio porque tiene competencia fuerte. Acerca de líneas, ¿A qué se refiere? Telas de línea son las que comúnmente se trabajan en títulos 20, 24, 30/1, jersey, piqué, franela, gamuza, que esas telas la mayoría las produce, encuentras varias empresas que puedan hacer ese artículo, por eso les decimos de línea porque son las más comunes y como son las más comunes 330 son las que tienen más competencia en el mercado. Con respecto a esas telas de línea la competencia es fuerte, podemos conseguir mejores precios siempre y cuando veamos la garantía de la calidad, pero si se consigue muy buenos precios en esto. ¿Cómo las considera frente a la competencia? ALGOLIMSA frente a la competencia tiene sus ventajas que son adecuadas a lo que se requiere. Lo primero es la calidad en varios aspectos de la tela y lo segundo es la garantía de esta, que son productos con hilado peinado que usamos nosotros, pero frente a las demás tiene esa ventaja pero una de las fuertes desventajas que tiene con su competencia directa es el tiempo de entrega. Si acordamos una fecha, actualmente estamos casi con 60 días, 50 o 60 días de entrega, puede ocurrir que se alargue más, por motivos x, puede haber problemas en el proceso principalmente o temas otros productivos que no llegan a los plazos requeridos y estos de acá ya los vemos como un problema crítico porque nosotros ya quedamos con nuestro cliente en el exterior una fecha determinada de entrega, nosotros hemos hecho todo un planning en el cual si la fecha es por ejemplo a 90 o 100 días desde colocado el pedido, tenemos un plazo para producción, nosotros debemos recibir la tela. Colocamos primero los 60 días que debemos recibir la tela, de los 60 a los 90 días, 30 días tenemos para la producción nuestra, todo el proceso de corte, confección, acabados, todo lo que deba ver esto y el embalaje, entonces si dentro de los 60 no nos llegaron a cumplir los pedidos, perdemos el tiempo nuestro de nuestra etapa que se va en el incumplimiento de la tela, entonces puede pasar que sea una semana o dos semanas más el cual hace que se acorte mi periodo de producción y si yo voy a alargar más tiempo pues voy a tener penalidades con mi cliente, ese es el punto principal. Otro es el tema de los precios que 331 es manejable, la diferencia que hay entre ALGOLIMSA con los demás no es tan alta que pueda manejarse ese tema. ¿Qué telas no compra a ALGOLIMSA? Actualmente y hace buen tiempo son las telas listadas, esas telas listadas son las que tejemos en colores, con hilo a color y porque tiene desventaja ALGOLIMSA en eso. Son especiales, más especiales, si hacen telas de calidad, ¿Estas requieren de más calidad por así decirlo? No tanto de más calidad sino es más el punto de que no tienen el circuito completo ustedes, pasa que para comenzar este ciclo de producción de una tela listada los hilos en crudo se tiñen y ALGOLIMSA no cuenta con tintorería de hilos, entonces que hace ALGOLIMSA, ellos lo mandan a teñir a otro lado, y se encarece, entonces no son competitivos frente a otros, pero es algo que deberían ver para que puedan implementar ese rubro ahí porque en el mercado se mueve bastante este tipo de producto. ¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas? Ya me respondió que no se encuentra satisfecho. Ha variado bastante hace tiempo Si tuviese que aceptar un retraso, ¿cuánto cree usted que deba ser el rango de tiempo, mínimo y máximo, de qué dependería? Un retraso, aceptable o adecuado sería una semana, máximo sería una semana más días, máximo y exageradamente dos, en pocos casos hemos llegado a más de dos semanas pero de todo el pedido algunos colores pueden tener problemas 332 Claro, no todo es lo que sale mal, algunos colores son y eso se detiene Sí, puntualmente pasa algún problema por ahí pero son seguimientos puntuales que debemos hacer Pero es por lo que esto es un tema industrial donde no siempre va a salir al 100% todo Eso es cierto porque el tema textil nada sale exacto, siempre hay variantes pero el patrón que uno indica puede haber variaciones para más o para menos pero hay una tolerancia que se considera siempre y si está muy alejada pues no es muy manejable tampoco Acerca del producto, ¿Cuáles son los aspectos del producto que brinda la empresa que cree que debe mejorar? Respecto del producto, la calidad en el acabado de ustedes es aceptable, es buena, respecto de los demás artículos estamos bien, puede haber que en algún momento ha pasado que en las telas de ustedes ha habido elevada contaminación le decimos, esto de ahí, hay tolerancias pero han ocurrido pedidos que han sido elevados la contaminación lo cual nos hace dar un trabajo extra, un costo adicional de, le decimos descontaminar, de manera manual se retiran estos artículos de la prenda. ¿Considera que ha habido algún cambio en la tela de ALGOLIMSA? ¿Desde cuándo cree usted que se ha producido? ¿Prefiere las telas de ahora o prefiere las telas de antes? El cambio principalmente ha sido en el cumplimiento, antes tenían mejores tiempos de respuesta los cuales ahora se han alargado bastante, de trabajar a veces pedidos que son con más urgencia ya son difíciles de trabajar con ustedes, por el tiempo de respuesta que hemos tenido rápidamente a nosotros, entonces ahí ya no llegan a competir, principalmente en esa parte. 333 ¿Qué le recomendaría a la empresa en este aspecto? Que vea su parte productiva como puede mejorar esos impedimentos o esas debilidades porque queramos o no pasa el tiempo y la idea es que si algún problema tengo, tengo que mejorar Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa ALGOLIMSA, ¿Qué opina? Es céntrica, no hay problema en eso, nosotros estamos en la Victoria, nuestros talleres, nuestras plantas y ustedes están en Ate, ustedes tienen dos plantas, que están cercanas, entonces la ubicación es céntrica, dentro de Lima la zona industrial está muy buena, no hay problema con eso. Acerca del servicio post venta ¿Alguna vez ha realizado algún reclamo? Sí, pasan algunos reclamos, principalmente en el tema de reclamos si hay alguna diferencia en lo que se ha requerido de mercadería tratamos de manejarlo con tolerancia, los estándares que tenemos, pero hallar casos de repente de tonos que están muy alejados al necesario, por último consultamos a nuestro cliente si está de acuerdo con este tono de tela, le hacemos una muestra nueva, le enviamos y ellos dan la aprobación, si es que llega a ser desaprobatoria esta apreciación de esta nueva muestra, entonces lo que hacemos es llamar a ALGOLIMSA, vienen personas técnicas del área de calidad y analizan como está la mercadería, pero siempre es crítico cualquier reclamo con una textil o con una empresa porque demora el arreglo y eso es contra nuestro tiempo. 334 Con respecto a esta área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría al nivel de atención, fue rápido, le gustaría que los reclamos fueran mejor atendidos? ¿Ha habido reclamos grandes que no lo han atendido? Ha pasado alguna vez que si hemos tenido gran cantidad de tela con problemas, no es frecuente pero si en el aspecto de atención debería ser más rápido. Tenemos reclamos que han podido demorar hasta tres semanas, querer volver a hacer una tela es más difícil pero ha pasado ocasiones en que ALGOLIMSA ha debido cambiar el producto, lo que nos entregó y darnos otro, es una reposición completa. Desde la fecha del reclamo, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del personal? ¿Horas, días, semanas, meses? Si hacemos un reclamo vienen máximo al día siguiente, pero ellos analizan nuestra posición, ustedes ven en el área de calidad, si reclamamos que el tono está mal o que hay problema de teñido o tacto, hacen las pruebas si es que es verdad y a que se debió y el inconveniente es que van con esa información a su empresa y demoran días en definir como queda este problema, de repente buscan hallar responsabilidades u otro asunto pero eso escapa de mi negocio, lo que tengo que hacer es que respondan rápido. ¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el cual debería quedar usted satisfecho? Si el tiempo de respuesta incluye el arreglo del producto, debería ser una semana máximo. Pero el tiempo de respuesta a partir del reclamo tendría que ser al día siguiente 335 Si lo hacen, bien raro que demoren más pero si lo hacen, la cosa es que hagan el arreglo de la mercadería porque si no, no puedo hacer nada con la tela sin procesarla. En el caso de ustedes tienen reclamos en el plazo de entrega que no lo está cumpliendo. ¿Qué opinión tiene acerca de la garantía del producto? ¿Considera importante que la tela tenga garantía? Si es importante porque me han tocado casos en que he probado en empresas nuevas que nos ofrecen mejores precios, que de repente las muestras que hemos mandado las han hecho muy bien y hemos corrido algún pedido pequeño para que veamos cómo se comporta porque tampoco voy a dejar un pedido grande y en ese aspecto si ha habido alguna vez que después de haber producido y entregado al cliente hubo un problema de calidad fuerte interno, técnico, el cual el cliente me reclama y yo querer reclamar al proveedor acá pues ha sido difícil, en ese aspecto es importante tener garantía sobre el producto y ALGOLIMSA la da porque si encontramos en las pruebas que hacemos nosotros algún problema ellos lo tienen que arreglar. Es que se rigen a través de patrones internacionales que tienen que cubrir garantías internacionales acerca de la tela porque son confeccionistas internacionales Si Acerca de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que ofrece la empresa, están dentro de los precios que ofrece el mercado? Están más altos, siempre con respecto a la competencia directa tienen mayor precio pero esto podría manejarse porque si hay algún proveedor que nos ofrece de lo que ustedes dan una tela a 50 o 60 centavos menos por 336 kilo esto es manejable, pero lo que juega en contra es que puedan responderme adecuadamente, el tiempo de respuesta, eso es principalmente el asunto, pero dentro del mercado el precio de ALGOLIMSA está un poco más alto. Ustedes en este caso prefieren comprar más por calidad, por garantía que por precio Hay productos que sí, los de línea a veces si compramos con mejor precio Entonces ALGOLIMSA por calidad Si Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando en ALGOLIMSA? En verdad actualmente el mercado está bien ajustado y nosotros también tenemos que mantener nuestros porcentajes de utilidad, nuestro margen con el producto y es difícil querer seguir continuando relaciones comerciales con ALGOLIMSA si es que los precios suben. Ocurre en el mercado que los precios se rigen básicamente al costo de la materia prima, si en el sector peruano el hilado está elevándose pues es natural que suba, eso sí, pero si los demás se mantienen a un precio y ALGOLIMSA quiera subirlos ya es más crítico. ¿Así tenga que ver calidad? Se tendría que buscar una mejor opción. Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted que brinda un mejor producto y o servicio o calidad, acabados? 337 ALGOLIMSA tiene pocos competidores, no pasan de 10, son poquísimos y dentro de ellos hay dos que son competencia más fuerte, la ventaja de ellos puede ser en uno precio y el otro el tiempo de respuesta y entre ellos está San Ramón y Camones puede ser, hay otro grande que tiene siempre buenos precios pero su calidad es estándar, si requerimos mejores artículos, hay artículos que ellos no pueden llegar a mejorar. ¿Océano? Océano también maneja buenos precios y su calidad es estándar, hay artículos que puede tener buenos pero no en la mayoría. En el tema de ALGOLIMSA es porque es más personalizada la tela, los otros son máquinas Eso es cierto porque en Ideas Textiles ellos tienen su planta automatizada, ellos en su planta ya todo tiene un procedimiento en flujo y eso genera un estándar de todas maneras, ya no es calidad de artículo y ha pasado veces en que de repente lo que se pidió nos entregaron, hicimos las pruebas pero no llegábamos al tono necesario ni al tacto adecuado y ha habido casos en que devolvimos la tela pero no pudieron reponerla y se tenía que ir a buscar a otro proveedor y es pérdida de tiempo En el caso de ALGOLIMSA es más personalizado, se paga más precio pero es la calidad que ustedes piden. ¿De los competidores cuál considera que brinda un mejor pecio? Solo como precio, Ideas es uno y Océano es otro. ¿Qué otros productos que vendemos, usted prefiere a la competencia? Las telas de línea 338 Las telas de línea son las telas más comunes Las franelas en título 20, 24 o 30 hay bastante competencia entonces en eso querer pagar más en ALGOLIMSA teniendo alternativas buenas o adecuadas no llega a ser atractivo Es que ALGOLIMSA es un poco más, la calidad y el precio son diferenciados, es una tela más diferenciada ya que está certificada internacionalmente Es cierto pero de todas maneras en el mercado las alternativas son buenas, no son tan alejadas de la tela que produce ALGOLIMSA, entonces no habría que pagar más por eso, pero si hay productos que de todas maneras queremos trabajar con ustedes y se hace el esfuerzo y todo lo demás para colocarlos ahí Muchas gracias señor Paredes, ha sido un gusto entrevistarlo Espero te haya servido 339 Entrevista N°02 Nombre del entrevistado : Sr. Augusto Correa Empresa donde labora : MIQ CORPORATION Cargo : Gerente General Estamos haciendo un trabajo de la universidad y estoy con el sr Augusto Correa, Gerente de la empresa MIQ CORPORATION y cliente de ALGOLIMSA. La visita que le hacemos es para hacer un estudio de mercado acerca de la empresa ALGOLIMSA y determinar el nivel de satisfacción e insatisfacción acerca de los productos de la empresa. La idea es poder conocer distintas opiniones que nos permitan mejorar y contribuir al desarrollo de la empresa, para ello necesitamos conocer su opinión. De acuerdo. Vamos a hacer algunas preguntas que nos ayuden a determinar algunas pautas, algunas cosas acerca del proceso, por ejemplo acerca del proceso de compra, deseamos conocer cómo se realiza el proceso de compra de telas, nos gustaría que nos comente algo al respecto. Respecto a la compra de telas tengo que elegir la mejor opción de las empresas, generalmente se busca tres o cuatro empresas, las cuales tienes que ver quien te da mejores precios, mejores tiempos y la mejor calidad. ¿Es usted el responsable de la compra directa acerca de las telas? Sí, soy el responsable directo. Y dentro de la empresa que maneja, ¿tienen políticas de compra internas? 340 Si, las políticas son simples en realidad, se basan en el tema de tiempos, costos y calidad. El proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a comprar la tela, ¿Cómo se realiza? Buscamos las empresas que sean exportadoras, que tengan un alto nivel de competitividad y que nos den buenos productos, depende de eso, escogemos la mejor opción. Acerca de los criterios que le ayudan a decidir las telas, ¿Qué criterios son los que se toman en cuenta, cuál es el más importante? Acá hay dos puntos muy importantes, que son la calidad y el tiempo, porque el tema de costos sería un tercer factor pero no determinativo, porque muchas veces nuestros clientes nos piden en tiempos cortos y con muy buena calidad, entonces a veces se arriesga el tema del costo por un mejor tiempo. Dentro del rango de los criterios ¿Cuál es el que consideraría el mejor, o sea yendo de lo que me ha nombrado, ¿Cuál sería el tema de los criterios en orden? El orden sería en realidad calidad y tiempo en principio, para satisfacer al cliente y el tercero en este caso, sería el tema de costos o precios de producto. La compra se realiza, ¿Cómo se realiza la compra acerca de las telas, o sea se visita a los proveedores, es por catálogo, por muestra, por internet? La compra se realiza de acuerdo a lo que nos solicita mi cliente, en este caso damos las muestras a diferentes empresas para que las desarrollen y 341 quien me ofrece el mejor desarrollo, en menos tiempo y con un buen costo y con calidad es seleccionado. Acerca de los vendedores, ¿reciben alguna asesoría del vendedor al momento de comprar las telas? ¿Qué tipo de asesoría es la que reciben? La asesoría que recibimos de los vendedores es muy importante en realidad porque muchas veces los productos que compramos tienen propiedades que no sabemos y ellos nos indican cómo podemos ofrecerles a nuestros clientes para darle un performance más grande a nuestro producto final. En este caso de los vendedores que cuenta ALGOLIMSA, ¿Cumplen con ese tipo de perfil que debe tener el vendedor? Sí, porque también están soportados en la parte técnica y junto con ellos (…) ¿Cómo llega a la empresa, como se llega a la empresa ALGOLIMSA? A través de recomendaciones, en realidad yo tengo trabajando bastante con ALGOLIMSA, bastante tiempo, es una empresa bastante conocida en el rubro y no es difícil de llegar en realidad por el tema de sus productos. ¿Qué productos le compra habitualmente a ALGOLIMSA? Generalmente (…) para hacer prendas body side, ese es el artículo que más movimiento tiene. ¿Con qué frecuencia se compra, frecuencia y volumen? Estamos hablando de 5 toneladas mensuales. Mensuales que se pone en los pedidos. 342 Si, correcto. Además de ALGOLIMSA, ¿cuenta usted con otro proveedor de estos productos? Por el momento no, pero si tengo productos de acabado, de estampado de corte que los tengo que ver en otros lugares, en otras empresas. ¿Qué empresas manejan aparte de ALGOLIMSA? En realidad las empresas de corte son variadas y las empresas de estampado también son variadas, en tema de lavandería tenemos la empresa Landeo por ejemplo, donde algunas veces mandamos a lavar nuestras prendas. Pero eso es ya muy aparte, adicional al tema de la tela. Sí, es adicional, son procesos ya diferentes, son procesos terminados. ¿Por qué razón o motivo prefiere comprar en ALGOLIMSA? Por un tema de confianza en el producto, la calidad que vienen ofreciendo y los tiempos que nos dan. ¿Cuáles considera los más importantes en su motivo de compra? Se basa en los tres puntos que te comenté, el tema de tiempo, calidad y precio, en el orden que te comenté, calidad y tiempo por delante y costos en el segundo plano. ¿Está conforme con la condición de pago que se le ofrece actualmente? Sí. 343 Acerca del producto y servicio, hay preguntas ahora acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de calidad que usted busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted a ALGOLIMSA? Que se encuentran dentro del promedio del estándar internacional, se basan en las normar AATCC y las normas ASTM las cuales son normas internacionales en los rubros textiles. Está dentro de las empresas peruanas que cumplen con los requisitos de los estándares internacionales. Sí, si cumplen. ¿Podría decirme cuáles son los atributos que tienen las telas de ALGOLIMSA? Si, en tema de encogimientos, encogimientos bajos, el tacto de la tela, apariencia, brillo, es una tela bastante confortable cuando te la pones. Me ha repetido ya que la calidad de ALGOLIMSA está dentro de los estándares, por lo tanto los acabados también estarían dentro de esto, cuando hablamos de tacto. Claro, a través de los patrones que le dejamos, nosotros queremos llegar a un patrón y ellos llegan a ese patrón. En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza ALGOLIMSA y en cuanto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra, está conforme con la materia prima que utiliza ALGOLIMSA? La materia prima es estacional porque sabemos que el algodón es una fibra que se cosecha en realidad, si tengo que poner una calificación de muy bueno y bueno, creo que bueno sería la respuesta. 344 Lo que usted pide en cuanto a materia prima, algodón, que tiene que tener la tela, ¿ALGOLIMSA se lo da? Sí, estoy conforme con eso. Con respecto a la variedad de las telas que tiene la empresa, ¿está usted conforme, cómo se encuentra? Si en la variedad estoy bien porque en realidad yo hago pocos artículos, pero sí en cantidad, pero cuando tengo artículos nuevos los mando a desarrollar y efectivamente llegan a lo que quiero. ¿No es que ALGOLIMSA tenga variedad en stock? Tiene variedad pero lo que pasa es que yo no uso muchos artículos, yo uso determinados y cuando son nuevos que no tenga ALGOLIMSA lo desarrollan. Son a pedido, dependiendo de los clientes que usted tiene afuera es que manda a hacer el desarrollo. Sí, correcto. ¿Recomendaría el producto? ¿La tela? Sí, si lo recomendaría, es una tela que se exporta y es reconocida a nivel internacional. Con respecto al embalaje, ¿qué opina de la forma en que actualmente le entregan la tela? Sí estoy conforme con el embalaje, son rollos de 15 kilos correctamente embalados. 345 Es lo que se entrega de manera común, ¿No se tiene que embalar la tela no? Si, cumpliendo todos los requisitos para que no se maltrate en el camino o no se manchen. Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina? Si es bastante resistente, se le hace pruebas de lavado para ver si se deteriora en el tiempo de lavado y si cumple con los estándares que tenemos. ¿Qué telas prefiere de nuestra línea? El jersey 30/1, el Rib 1x1, interlock y piqué en algunos casos. ¿Cómo considera las telas de ALGOLIMSA frente a la competencia? Que tienen mejor calidad, son más durables y hacen que la prenda tenga un performance más alto. ¿Qué telas no compra o definitivamente no le compraría a ALGOLIMSA? De repente artículos livianos, estamos hablando de 50/1, 70/1, son en realidad difíciles y no las trabajo tampoco pero son ejemplos que no las compraría para mi producción. ¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas? Es variable en realidad, nunca puedo decir que estoy conforme en eso, no solamente en esta empresa sino en muchas empresas de servicio, pero están dentro del promedio de entrega de las empresas textiles. 346 Si tuviese que aceptar un retraso, ¿Cuánto cree usted que deba ser el rango mínimo y máximo? Bueno en un retraso creo que se hablaría del máximo, el máximo sería una semana, más no. Y de acuerdo a esto, ¿ALGOLIMSA le entrega dentro de una semana o se llega a tener algún arreglo? Sí hay excepciones que sí, previo arreglo, se entrega con un poco más de tiempo pero lo ideal o en estos casos de retraso en que estamos apurados sería una semana a lo mucho. ¿Cuáles son los aspectos del producto y/o servicio que brinda la empresa que cree usted que debe mejorar? ¿Qué aspecto de los productos debe mejorar? De repente en temas de tacto, porque como la evaluación de repente es de varias personas no todos tienen los sentidos iguales entonces de repente hay una uniformidad, pero el tema del tacto si es un poco variable. ¿Considera usted que ha habido algún cambio en la calidad de la tela en estos últimos años? Es muy bajo, se percibe muy poco, pero si ha habido algún cambio. ¿Hace cuánto tiempo le compra? Estamos hablando de 10 años aproximadamente. ¿Prefiere las telas de ALGOLIMSA que se producen ahora o las de antes? 347 Es que es compensado, de repente antes habían otros atributos que no llegaban, pero ahora es un promedio en realidad, yo prefiero lo de ahora porque está mejor desarrollado. ¿Qué recomendaría a la empresa en este aspecto, que le recomendaría acerca de las telas, le recomendaría algo que mejore? Sí, mantener la uniformidad. Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa, ¿Qué opina de las instalaciones que tiene ALGOLIMSA? De su tienda en Gamarra, de su planta. Son bastante accesibles porque tenemos acceso para nuestras plantas que están en diferentes partes, en este caso en Ate, entonces es muy céntrica. ¿Está conforme, se ubica en un sitio estratégico? Sí, efectivamente. Acerca del servicio post venta, ¿Alguna vez realizó un reclamo? Sí, he realizado reclamos por el tema de encogimientos de repente en algunas oportunidades, por temas de tacto. Con respecto al área de reclamos, ¿Tiene área de reclamos ALGOLIMSA? Si en este caso lo ve control de calidad, quien atiende nuestros reclamos. Acerca de los reclamos, ¿Cómo lo calificaría? ¿Es rápido? ¿Lento? Es un promedio en realidad, lo óptimo sería que sea rápido pero es promedio, pero no es lento, se trata de buscar la solución de manera correcta pero previo tienen que hacer pruebas y eso es lo que demora. 348 Eso es lo que demora, porque son temas técnicos que no se pueden dar respuestas inmediatas. Correcto. Desde la fecha que reclamó, ¿En cuánto tiempo recibió la respuesta del personal, horas, días, semanas, meses? No, son horas en realidad, máximo un día, no más. ¿Lo atienden rápido? Sí. ¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el que estaría usted satisfecho? 24 horas. ¿Qué opinión tiene para usted la garantía del producto? acerca del producto, de las telas, ¿Deben tener garantía, no es necesaria? Bueno la garantía se basa en los parámetros se cumplen entonces mi tela está garantizada. Acerca del precio, de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que ofrece la empresa están dentro de los precios que ofrece el mercado? Están unos puntos más elevados pero es por el tema de la calidad que nos dan. ALGOLIMSA vende más caro. Sí. 349 Y es por el tema de la calidad De calidad y tiempo de entrega. Ante un incremento del precio de los productos, ¿Usted seguiría comprando a ALGOLIMSA? Eso depende del precio y de la cotización que yo haya hecho a mis prendas, depende de eso. ¿Igual lo cotiza en otro lado? Sí, igual se cotiza. Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted que brinda un mejor producto y/o servicio? acerca de calidad, acabados, aparte de ALGOLIMSA. ALGOLIMSA es el primero, por eso es que estoy acá. Pero aparte de ALGOLIMSA ¿hay algún otro al que usted le compraría? Bueno he hecho telas en textil océano pero no me ofrecen la calidad que me da ALGOLIMSA. De los competidores, ¿cuál considera que brinda un mejor precio? ¿Cuál es el que le cotiza más barato? Bueno de repente textil océano. ¿Qué otros productos que vendemos usted prefiere a la competencia? De repente los piqués por tema de precio, porque por estructura y calidad casi todas las fabricas se asemejan en lo que es calidad. 350 Todas las fábricas se asemejan y es que hay parámetros que se tienen que cumplir. Muchas gracias por su tiempo. Espero les haya servido esta retroalimentación. Gracias. . 351 Entrevista N°03 Nombre del entrevistado : Sr. Gamal Ode Empresa donde labora : Distribuidora Punto Siete Cargo : Gerente General Buenos días, mi nombre es Gioconda Alvarado y estoy con el señor Gamal Ode, gerente de la distribuidora Punto Siete, cliente exclusivo de ALGOLIMSA, es una de las distribuidoras de ALGOLIMSA. Estamos acá para realizar un estudio de mercado y poder determinar el nivel de satisfacción e insatisfacción del os clientes de la empresa. La idea es poder conocer distintas opiniones que nos permitan mejorar y contribuir al desarrollo de la empresa. Para ello necesitamos conocer qué opinión tiene usted sobe la empresa, en este sentido, las preguntas que se le van a hacer son libres, puede contestar o no, no hay preguntas correctas ni incorrectas. Empecemos con las preguntas. Acerca del proceso de compra, deseamos conocer ¿Cómo se realiza el proceso de compra de telas?, nos gustaría que nos comente algo al respecto. Yo coloco mi orden de compra y ustedes e preparan la mercadería y en el lapso de un tiempo determinado me la entrega ¿Es usted el responsable de decidir la compra de las telas? Si ¿Se mantienen políticas de compra internas acerca de la compra de las telas? Sí, lo veo con mis colaboradores de la tienda. 352 ¿Cómo es el proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a comprar la tela? Yo soy distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA, no trabajo con otras empresas ¿Qué criterios tienen ustedes para decidir y seleccionar a un proveedor de telas? En este caso, como se decidió ser distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA Por la buena calidad de las telas que me venden ¿Cuál es el criterio más importante acerca de la tela? La buena calidad ¿Cómo se realiza la compra de las telas? Coloco una orden de compra, pactamos el precio y escojo mis colores En este caso que usted es distribuidor, la compra se realiza por muestras, catálogo? Yo voy haciendo un estudio de los colores que se están viniendo en el mercado, colores de moda porque nosotros trabajamos telas de moda ¿Y de acuerdo a eso se hace el desarrollo acá? Sí, se hace el desarrollo del color, lo apruebo y una vez que está aprobado hago mi orden de compra con el color ya escogido ¿Qué características se toma en cuenta para seleccionar la compra de la tela? A parte de la calidad Características, calidad, tiempo de entrega, precio 353 ¿Acabados? En acabados está el tema de la calidad De las características mencionadas, en qué orden las pondría? Calidad, tiempo de entrega y pecio ¿Recibe usted alguna asesoría de los vendedores al momento de comprar las telas? Muy poca En este caso usted ya las conoce Yo soy ingeniero industrial y algo del tema sé ¿Qué tan importante sería que la gente de comercial sepa de las características de las telas? De todas maneras, tienen que saber todos los datos técnicos, todas las estructuras de las telas, comportamiento, tienen que estar bien enterados ¿Y el personal de ALGOLIMSA está dentro de esa apariencia que debe tener el vendedor? Yo diría un mando medio ¿Desde cuándo es cliente o en este caso distribuidor de ALGOLIMSA? Calculo 15 años ¿Y cómo llega a la empresa? Por mi gran amigo Paco Musivis ¿Qué productos compra habitualmente? 354 Jersey 30/1, jersey 24/1, jersey 20/1, piqué, franela y eventualmente con pedidos de otros clientes ellos me dan sus desarrollos y les vendo lo que ellos quieren. ¿Con qué frecuencia compra las telas? Coloco órdenes casi diarias, voy colocando de acuerdo a la necesidad de las tiendas, como va bajando el stock. ¿Cuál es el volumen de compras que le realiza a la empresa? Ha bajado un poco con el tiempo por el tema de la coyuntura, pero generalmente he estado manejando 30 toneladas mensuales, hoy en día debo estar entre 15 y 20. Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta con otros proveedores? No, soy exclusivo y fidelidad a ALGOLIMSA. ¿Por qué razón o motivos prefiere comprar a ALGOLIMSA? Como les dije, tengo una relación muy estrecha con los dueños, hemos llegado a la calidad óptima, los tiempos de entrega y estamos con el precio adecuado. ¿Qué considera lo más importante en su motivo de compra? De lo que manifestó en la pregunta anterior. Que me entreguen el producto como yo lo he pedido, con el color indicado y en el tiempo indicado. ¿Está conforme con la condición de pago que se le ofrece actualmente? Sí. 355 Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de calidad que usted busca en un proveedor de telas, ¿cómo considera usted a ALGOLIMSA? Que me cumplen en un 90%, tienen un 10% de reprocesos en mis pedidos. ¿Entonces podría calificarlo como bueno? Si, bueno. ¿Podría decirme cuales son los principales atributos que tienen las telas de ALGOLIMSA? Básicamente los colores que trabajamos, la calidad, ya ALGOLIMSA tiene un nombre en el mercado, está dentro de los mejores en el mercado de moda. En cuanto a la calidad de las telas, ya se ha manifestado que ALGOLIMSA está dentro de los mejores, ¿Los acabados también podría considerarlos buenos? Buenos La materia prima e insumos que utiliza la empresa y con respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra? Dentro de los estándares porque muchas veces se trabaja con productos importados o con productos nacionales, dependiendo de qué es lo que quiera el cliente. ¿Está conforme con la materia prima que utiliza ALGOLIMSA? Sí, correcto. 356 Con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra en la empresa? No se manejan stocks, se trabaja sobre órdenes de compra y si hacemos desarrollo si me entregan el producto como yo lo he pedido. Hay variedad por pedidos, no stocks, porque se puede desarrollar lo que el cliente quiera en todo tipo de algodón Claro porque en este caso ALGOLIMSA no tiene una variedad que ofrecerles No, no maneja stocks, se maneja contra una orden de compra y un desarrollo aprobado por el cliente. ¿Si llega ALGOLIMSA a cubrir las expectativas? En la mayoría de los casos sí. ¿Recomendaría las telas de ALGOLIMSA? Sí. Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa actualmente? Es la convencional y está bien. ¿Qué opina de la durabilidad de las telas? Tienen buena duración ¿Qué telas prefiere de nuestra línea? Lo que más estoy manejando hoy en día es el Jersey 30/1, es el que mejor trabajo. 357 ¿Cómo las considera frente a la competencia? De muy buena calidad, tenemos que mejorar un poquito el precio nada más. ¿Qué telas no compra de la línea que tiene ALGOLIMSA? Como le digo, no tiene stocks, entonces se hacen órdenes de compra. ¿Alguna vez ha tenido alguna falla con alguna tela y diría, “no le vuelvo a comprar porque no le sale bien o no llega”? Si pasa, hay desarrollos que no quedan bien y tenemos que anular el pedido. En este caso, ¿más o menos alguno? Lo de listado en ingeniería, o listados feed. ¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas? En la mayoría de los casos si ¿Cuáles son los aspectos del producto y/o servicio que brinda la empresa que cree que deben mejorar? Hacer un estudio para poder mejorar sus costos, para poder ser más competitivos en el mercado, porque estamos dentro del mercado pero nos falta mejorar eso para poder vender más volumen. ¿Considera que ha habido algún cambio en la calidad dela tela de ALGOLIMSA? No. ¿Prefiere las telas de ALGOLIMSA que se producían antes o ahora? 358 ¿Ahora o antes de qué? Osea en tiempo En una época anterior se producía con un poco mejor de calidad ¿Prefiere las de antes? Sí ¿Qué le recomendaría a la empresa, con respecto al tema de la calidad? Que seleccione bien sus insumos para poder entregar con la calidad más óptima, tanto en acabado final como en materia prima inicial como el hilo. Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa y sus instalaciones, ¿Está usted de acuerdo? Está estratégicamente ubicado, está bien. ¿Está dentro de la zona comercial? Está cerca de mis clientes y cerca de Gamarra que es un buen centro de distribución. Acerca del servicio Post venta, ¿Alguna vez realizó un reclamo? Varias veces, y ese es un aspecto que si tienen que mejorar, no tienen un servicio post venta. Con respecto al área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría con respecto al nivel de atención? Demasiado lento 359 Desde la fecha que reclamó, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del personal? Dependiendo el reclamo, en algunos casos puede ser de un día para otro y en otros casos puede haber durado dos meses. ¿Cuál considera el tiempo de respuesta óptimo que debería tener la empresa? Al día siguiente. ¿En ese momento no se está teniendo esto? Es difícil porque seguramente tendrán que hacer algunas averiguaciones y responder al día siguiente ¿Pero ha quedado insatisfecho? Muchas veces me he quedado insatisfecho ¿Tendría que mejorar en este aspecto? Sí ¿Qué opinión tiene para usted la garantía del producto? Trabaja dentro de los estándares mundiales de calidad de producto final Considerando de que ustedes exportan la mayoría Mercado local y exportación Acerca del precio, ¿Considera que los precios que ofrece la empresa están dentro de los precios que ofrece el mercado? Deberían mejorarlos, los márgenes son muy cortos, entonces se necesita vender mucho volumen 360 ¿Para empresas que tengan volumen, la empresa podría llegar? Debería llegar a un mejor precio para bajar su costo fijo. Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando a ALGOLIMSA? No, porque saldría del mercado Acerca de la competencia, ¿Cuáles de los competidores considera usted que brinda un mejor producto y/o servicio? Mejor no sé, pero si están dentro de, tenemos a San Ramón, Ideas textiles, Precotex, hay varios que están dentro de los estándares, que son competencia directa ¿Competencia directa y que en este caso ambos tienen las mismas características? Sí, las mismas, nos dirigimos al mismo mercado. De los competidores, ¿Cuál cree usted que brinda un mejor precio y/o facilidad de pago? Ideas textiles, porque su precio es mucho menor y su forma de pago es más prolongada. ¿Qué otros productos que vendemos usted le compraría a la competencia? Todos porque es básicamente lo que yo trabajo En este caso ¿ALGOLIMSA está dentro de los estándares de calidad con la competencia, se dirigen al mismo mercado, pero algunos resaltan más por precio? 361 Sí Muchas gracias 362 Entrevista N°04 Nombre del entrevistado : Sra. Rosa Mendoza Empresa donde labora : Inca Cotton Cargo : Jefe de Operaciones Fecha de entrevista : 21/10/2016 Buenas tardes, primero agradecerle por su tiempo, y tengo que hacer un trabajo Acerca de la investigación de mercado de la empresa ALGOLIMSA para poder conocer el grado de satisfacción e insatisfacción acerca de los productos. Empezaremos con el tema del proceso de compra, deseamos conocer cómo se realiza el proceso de compra de tela, nos gustaría que nos comente algo al respecto. Respecto a la compra de telas, ALGOLIMSA es siempre nuestra primera opción para producir nuestras prendas que exportamos a Estados Unidos, Italia y España. Si no tiene la variedad, calidad solicitada o no puede llegar al tiempo de entrega, generalmente se busca tres o cuatro empresas y se analiza precios, mejores tiempos y la mejor calidad. Acerca de las telas, ¿Qué criterios buscan ustedes para poder determinar la tela, para realizar la compra, qué criterios debe cumplir la tela? Primero que la materia prima sea hilado 100% algodón, buen proceso de teñido, calidad certificada de la tela y tiempo de entrega. El tema del precio es importante pero no determinante, no se arriesga calidad por precio. ¿Cuál es el criterio más importante de todos los que me ha nombrado? Primero calidad, luego tiempo y por último precio. 363 Acerca de la compra, ¿Cómo es que se realiza la compra de las telas? ¿Se visita a los proveedores? ¿Es por catálogo, por muestras? Se visita a los proveedores con una muestra. Ellos hacen el desarrollo de la tela y el color, yo lo apruebo y una vez que está aprobado hago mi orden de compra con el color ya escogido ¿Cómo es que se llega a ALGOLIMSA? Somos empresas independientes con algunos directivos en común. Acerca de los vendedores que tiene ALGOLIMSA, ¿Se recibe alguna asesoría, es importante que el vendedor tenga algún tipo de conocimiento sobre la tela? Es importante que el vendedor pueda ofrecernos mercadería que tenga o novedades que pueda haber en el mercado, nuevas tendencias de la moda o artículos que estén saliendo actualmente. Entonces ¿Es importante que conozcan? Es importante que conozcan, por lo menos de una forma general el proceso y producto. ¿Qué productos compra habitualmente? Respecto de ALGOLIMSA son telas especiales, hablamos de telas con tejidos con hilado pima, pueden ser combinaciones con polycotton y también telas de línea: jersey, franela y piqué. ¿Con qué frecuencia compra las telas, mensual, semanal, diario? La periodicidad depende de los pedidos pero generalmente colocamos órdenes mensuales. ¿Cuál es el volumen de compra que le pone a ALGOLIMSA? 364 El año pasado más o menos hemos comprado aproximadamente 4 millones de soles. Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta usted con otro proveedor de estos productos? Generalmente compramos en forma exclusiva a ALGOLIMSA, salvo no tenga la variedad de producto o no pueda llegar al plazo de entrega. ¿Por qué razón o motivo prefiere comprar a ALGOLIMSA? En ALGOLIMSA se producen artículos especiales que son los que buscan nuestros clientes con la debida calidad y garantía. ¿Cuáles considera más importante en su motivo de compra? ¿Cuáles son los factores más importantes que usted tiene en cuenta acerca de la compra? ¿Calidad, precio, fecha de entrega? Que me entreguen el producto según lo solicitado, con la calidad, color y en el tiempo indicado. Acerca de la condición de pago, ¿Usted está conforme con la condición de pago que le ofrecen actualmente? Si, con ALGOLIMSA manejamos 120 días de crédito. Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de calidad que se busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted a ALGOLIMSA? Como muy bueno, cumple con las especificaciones y tiene la garantía de que si hubiera problemas con la mercadería se resuelve o repone. 365 Podría decirme ¿Cuáles son los principales atributos que tienen las telas de ALGOLIMSA? La amplia gama de colores, la calidad certificada y la garantía de ser necesaria. En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza la empresa y con respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra? ¿La materia prima que le ofrece la empresa es la que usted ha requerido? La materia prima es según lo requerido, trabajan buena calidad de hilado que es la materia prima para las telas. Y con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra acerca de la variación de telas, hay variedad o eso no lo puede determinar usted? No se manejan stocks, se trabaja sobre órdenes de compra y se desarrolla según requerimiento del cliente en todo tipo de algodón. ¿Recomendaría el producto? ¿Recomendaría la empresa en sí, las telas que vende la empresa? Si recomendaría, Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa actualmente? Se brinda el embalaje convencional, en paquetes o rollos de 18 a 20 kilos. Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina? Nuestros clientes del exterior exigen calidad y para ello ALGOLIMSA nos brinda una tela de calidad y con durabilidad. Asimismo nos da la garantía necesaria. 366 ¿Qué telas prefiere de la línea que le ofrece ALGOLIMSA? De todo lo que compra, ¿Cuál es de su preferencia? Telas en pima y telas de línea. ¿Cómo las considera frente a la competencia? De muy buena calidad, garantía y muy buen proceso de desarrollo de productos. ¿Qué telas no compra a ALGOLIMSA? No se compra variedades de tela que no produce ALGOLIMSA, por ejemplo las telas listadas ¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas? En la mayoría de los casos, sólo en algunas oportunidades han existido retrasos. Si tuviese que aceptar un retraso, ¿cuánto cree usted que deba ser el rango de tiempo, mínimo y máximo, de qué dependería? Máximo una semana. Acerca del producto, ¿Cuáles son los aspectos del producto que brinda la empresa que cree que debe mejorar? Sobretodo el precio, está un poco más elevado que la competencia, deberían revisar sus procesos internos para revisar si existen sobrecostos. Si logran mejorar ello, podrían ser más competitivos. ¿Considera que ha habido algún cambio en la tela de ALGOLIMSA? No. 367 ¿Qué le recomendaría a la empresa en este aspecto? Que vea su parte productiva como puede mejorar esos impedimentos o esas debilidades porque queramos o no pasa el tiempo y la idea es que si algún problema tengo, tengo que mejorar Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa ALGOLIMSA, ¿Qué opina? La ubicación es céntrica, está cerca de nuestras instalaciones. Acerca del servicio post venta ¿Alguna vez ha realizado algún reclamo? En contados casos. Con respecto a esta área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría al nivel de atención, fue rápido, le gustaría que los reclamos fueran mejor atendidos? ¿Ha habido reclamos grandes que no lo han atendido? La atención del reclamo es buena, pero podría ser un poco más rápida. Desde la fecha del reclamo, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del personal? Generalmente se responde al día siguiente, salvo en casos excepcionales que pueden ir más de una semana. ¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el cual debería quedar usted satisfecho? Si el tiempo de respuesta incluye el arreglo del producto, debería ser una semana máximo. 368 Pero el tiempo de respuesta a partir del reclamo tendría que ser al día siguiente Si ¿Qué opinión tiene acerca de la garantía del producto? ¿Considera importante que la tela tenga garantía? Muy buena, superior que la competencia, trabaja dentro de los estándares mundiales de calidad de producto final Es que se rigen a través de patrones internacionales que tienen que cubrir garantías internacionales acerca de la tela porque son confeccionistas internacionales Si Acerca de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que ofrece la empresa, están dentro de los precios que ofrece el mercado? Deberían mejorarlos, los márgenes son muy cortos, entonces se necesita vender mucho volumen Ustedes en este caso prefieren comprar más por calidad, por garantía que por precio Si, comprar a ALGOLIMSA es seguro, porque cumple con la calidad del producto. Sin embargo, el precio debería mejorarse. Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando en ALGOLIMSA? Sólo en el caso de telas especiales que soporten el precio y si no tengo proveedores con la debida calidad y garantía. Sería difícil querer seguir 369 continuando relaciones comerciales con ALGOLIMSA si es que los precios suben. Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted que brinda un mejor producto y o servicio o calidad, acabados? ALGOLIMSA tiene pocos competidores y dentro de ellos destacan San Ramón, Ideas textiles y Océano, pero sin llegar a la calidad y personalización de productos que brinda ALGOLIMSA. ¿Qué otros productos que vendemos, usted prefiere a la competencia? Podría ser las telas de línea En este caso ¿ALGOLIMSA está dentro de los estándares de calidad con la competencia, se dirigen al mismo mercado, pero algunos resaltan más por precio? Sí Muchas gracias ha sido un gusto entrevistarlo Gracias 370 Anexo 11 Informe de Auditoria Interna ISO 9001 INFORME DE AUDITORIA INTERNA Auditoría Interna Nº 2016-I Fecha de Auditoria 15 Julio del 2016 Lugar de Auditoria Fábrica Tejidos Algodonera Limeña S.A. Auditor Lider Daniel Galarreta Toyofuko 1. OBJETIVO Medir la eficacia del Sistema de Gestión de ALGOLIMSA basado en las Normas ISO 9001 y encontrar oportunidades de mejora. 2. ALCANCE Procesos: operativos, de soporte y estratégicos. 3. CRITERIOS PARA CLASIFICACION DE HALLAZGOS NO CONFORMIDAD (NC): Incumplimiento de un requisito de la norma de referencia, documentación del Sistema de Gestión, Política Integrada de Gestión, Objetivos del SIG, etc. OBSERVACION (OBS): Es una falla aislada o esporádica en el contenido o implementación de los documentos del SGC, o cualquier incumplimiento parcial en un requisito de la norma de referencia que no llega a afectar directamente o de manera crítica al SIG. OPORTUNIDAD DE MEJORA (OM): Recomendaciones de parte del auditor(es) que al ser implementada implica una mejora en el SIG. 4. HALLAZGOS Proceso Compras Compras Control de Calidad Gestión Humana Requisito Hallazgo Clasificación Causa No se evidencian adecuada planificación y control de las compras, principalmente de hilo. En muchas ocasiones se No se han actualizado los tiempos de 8.4.2 emite la O/Compra a destiempo, no considerando la OBS reposición de proveedores variabilidad de lead time por materia prima según origen y internacionales desde hace 5 años. tipo de proveedor. No se evidencia adecuada selección y evaluación de Proveedores internacionales que en proveedores de hilo, ya que suministran hilos de calidad su mayoría no son fabricantes de 8.4.1 NC variable que incrementa los productos defectuosos, aún hilo, lo cual no permite mantener un cuando las muestras son aprobadas antes de la compra. nivel de calidad constante. Existe un inadecuado control de calidad. No se ha estandarizado la toma de muestras para control de 9.1.1 calidad, ocasionando que se encuentren productos con OBS defectos que pudieron encontrarse al inicio del proceso o productos con defectos atribuibles a etapas anteriores. No se evidencia adecuada definición y cumplimiento de responsabilidades y autoridades. Casos: Control de Calidad y Control de la 1) En general, las decisiones se centralizan en Gerencia Producción reportan a Producción, lo 5.3 general, aún cuando existen los gerentes de línea. NC cual los puede llevar a ser juez y 2) Control de Calidad y Control de la Producción no parte. siempre reportan en forma objetiva y oportuna la información sobre la producción. Acción Actualizar los tiempos de reposición de proveedores por origen y tipo de proveedor (fabricante o distribuidor) Registrar información en sistema Búsqueda de nuevos proveedores de hilos de mejor calidad (fabricantes) Evaluación tecnica de proveedores Definición de políticas de controles de calidad durante desarrollo y producción Evaluación de desempeño de inspectores de calidad actuales Contratar un Gerente General con experiencia en la industria. Control de Calidad independiente a Produccion Control de producción independiente y con registro en línea 371 Proceso Gestión Humana Producción Sistema de Gestión PCP Ventas Requisito Hallazgo Clasificación Causa No se evidencia una metodología para asegurar la Actualmente no existe una competencia necesaria del personal operativo ni que evaluación documentada de la permita identificar las necesidades de capacitación. No se 7.2 NC competencia del personal, la evidencia una práctica tipo evaluación de desempeño ni un evaluación es subjetiva y depende indicador que mida la competencia del personal (Ejm: No de cada supervisor conformidades de producto por error humano) No se evidencia la toma de acciones correctivas para 10.2 disminuir el nivel de reprocesos y mermas (14%) cuando el OBS promedio de la industria es (8%) 6.2 8.1 8.2.2 No se han definido ni implementado objetivos del sistema de gestión, lo cual no permite monitorear los procesos, productos y la satisfacción del cliente. No se evidencia adecuada planificación y control de la producción: Planificación se realiza principalmente con plantillas en excel, lo cual no permite actualizar en tiempo real y sin riesgo de error los cambios producto del avance de producción. Los tiempos estándares de producción no se actualizan desde hace 4 años, no contemplando cambios en la velocidad ni capacidad de las máquinas. Se evidenció que los brokers exigen especificaciones más altas que el cliente final, por lo que se sugiere negociar las especificaciones Acción Definición de política de evaluación de desempeño. Evaluación de desempeño a todo nivel. Plan de acción producto de resultados NC Implementar los indicadores de gestión definidos en el plan estratégico 2016-2020, así Gestión cortoplacista, que no busca como implementar reportes de gestión una gestión por objetivos. relevantes para controlar sus procesos. Contratar a un gerente general profesional con experiencia en la industria. NC Gran parte del personal que fue capacitado en su momento ya no labora en la empresa. Ello sumado a que hubieron algunos problemas durante la implementación en el 2012 y hubo problemas en las ventas, ocasionó que se suspendiera la implementación del proyecto. Completar implementación de ERP adquirido en al año 2012 para el area de producción Actualización de tiempos estándares de producción Reuniones semanales entre PCP, Producción, Logística y C.Calidad OM 372 Anexo 12 Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016 NOMBRE DE LA ACTIVIDAD FECHA LUGAR SECTOR FERIA FENIN 19-22 enero Bento Goncalves Industria de vestimenta FERIA PURE 14-16 febrero Londres Vestimenta y complementos para marcas FERIA WHO´S NEXT 22-25 enero París Vestimenta y complementos para marcas Marzo Shangai Industria de Vestimenta FERIA PERÚ MODA Abril Lima Textiles, Confecciones , Calzados y Joyería FERIA COLOMBIA MODA 26-28 julio Medellín Industria de Vestimenta FERIA MAGIC SHOW Agosto Las Vegas Industria de Vestimenta PERU MODA EN BRASIL Octubre Sao Paulo Industria de Vestimenta ENCUENTRO ANDINO 27-28 abril Guayaquil/Bogotá Octubre México FERIA CHIC (STAND OFERTA EXPORTABLE) DE EMPRESARIAL ALIANZA EL PACÍFICO Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y Servicios Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y Servicios 373 Anexo 13 Contrato de Participación en Eventos de Exportaciones 374 375 376 Anexo 14 Compromiso de Pago 377 Anexo 15 Entrevista a experto de mercados internacionales N° 1 Nombre del entrevistado : TUBBEH WIR ISSA MICHEL Empresa donde labora : Pima Kinz Cargo : Gerente General Tiempo de servicio : 20 años Fecha de entrevista : 15/10/2016 Hora : 11:00 am Buenos días somos estudiantes de la de la escuela del MBA - Post grado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y estamos realizando un proyecto de tesis sobre una empresa textil, para ello solicitamos su apoyo para realizarle una entrevista a profundidad. 1. ¿Cuál considera que son las amenazas y oportunidades para el sector? Actualmente las exportaciones textiles peruanas han tenido una caída considerable desde el 2013, 2014 y 2015, el cual nos viene afectando a todas las empresas de Latinoamérica, esto debido a las crisis económicas que enfrentan los grandes países mundiales como EEUU y Europa. Como oportunidades podría nombrarles: 378 El posicionamiento que ha conseguido Perú en cuanto a la calidad de sus tejidos de punto y prendas de vestir. La estabilidad de la economía Peruana, eso ayuda a que las grandes marcas puedan confiar en la entrega del pedido. Los cambios de moda, en todas las etapas de vida, antes solo se veía en los jóvenes, hoy en día lo vemos en los niños, los adultos y la gente de la tercera edad, que también quiere vestirse diferente. El crecimiento de centros comerciales en el Perú, esto contribuye en la mayor demanda de prendas de vestir, no solo en Lima, sino también en provincias. Como amenazas podría nombrarles: El ingreso de productos textiles y confección de China, eso debilita la producción peruana, por sus precios son muy bajos de menor calidad, y no solo en el país, sino en el mundo. La falta de apoyo del gobierno, en este tema, dejando de apoyo e incentivar la siembra del algodón en los agricultores por falta de apoyo y el incentivo a los exportadores, con esto de la eliminación del Drawback, nos quita poder invertir en tecnología y buscar otras herramientas de inversión. Las leyes que crea el gobierno, para buscar beneficiar a los trabajadores, como la prima textil, para nosotros los empresarios eleva nuestro costo laboral, no tienen en cuenta que generamos una fuente importante de trabajo en jóvenes que no tienen estudios superiores y que nosotros los formamos dentro de la empresa con estudios técnicos en Senati y Sencico. 379 2. ¿Cuáles cree que son las empresas textiles más fuertes en el país? En el país tenemos muy buenas empresas textiles como: Camones, Topy Top, Ideas Textiles, Michael & Cia, Creditex, Textiles San Ramon, Algolimsa, Textiles Océano, Precotex etc. Existen muchas, pero estas son las que tienen mayor pegada en el rubro, ya sea por volumen de ventas, calidad de sus telas, familiaridad 3. A nivel Latinoamérica ¿cuáles serían los países que una empresa textil peruana, podría ingresar más rápido? Perú concentra sus ventas de la siguiente forma Textiles: (telas) Países fuertes donde se consume mayor producción textil, Colombia, Bolivia, Ecuador, Chile y Brasil. Argentina, también fue en los años 2009 y 2010 un buen mercado, en la actualidad es un buen camino, viene recuperándose con buenas proyecciones. Es lamentable que el país de Venezuela no se recupere por problemas políticos, porque lideraba nuestras exportaciones. Prendas de vestir: como país gozamos de un buen reconocimiento en la calidad de la confección de prendas, que los mercados donde más se exporta es en EEUU y Europa 380 Para ingresar a estos países, es más fácil si eres una empresa reconocida en el país y con gran aceptación, las telas peruanas ya tienen un mercado ganado, si quieres llegar a estos mercados, tienes que participar de los eventos de ferias que organizan las empresas de comercio exterior, agendar reuniones y perseguir al cliente a través de una labor de seguimiento en la fuerza de ventas, tienes que demostrar que eres una empresa que puede abastecer grandes volúmenes de ventas y su formalidad legal. La captación del cliente en textil es un proceso largo, podría demorar 04 meses, para eso debes tener paciencia, porque se trata de realizar desarrollo de muestras en telas. 4. ¿Considera usted que Bolivia, es un buen mercado para la exportación de textiles peruanas? Bolivia, podría ser el país que lidere las importaciones y exportaciones textiles en Latinoamérica, pero eso no se puede demostrar por los altos niveles de contrabando y plagio de grandes marcas. Es un mercado atractivo. ¿Qué ciudades de Bolivia son atractivas para iniciar una estrategia de desarrollo de mercado? Cochabamba y Santa Cruz. Cochabamba, existe mayor comercio Santa Cruz, existe mayor poder adquisitivo en la gente 381 ¿Conociendo que Bolivia importa en textiles $30 MM de todo el mundo y que las exportaciones textiles peruana representan el 43% de esas importaciones, cuál cree usted que sería un buen porcentaje de proyección de ventas? Esos son los números formales, porque en realidad Bolivia consume más textiles. Un porcentaje optimista seria 4%, pero considerando, que existe también tu competencia podrías proyectar una cifra conservadora entre 1% y 2% 5. ¿Considera usted que Colombia, es un buen mercado para la exportación de textiles peruanas? Es después de Brasil el país más atractivo. Colombia es uno de los principales protagonistas dentro de la moda y tendencia de la industria textil y confección. Todas las empresas peruanas apuntamos a este mercado, porque consume calidad, diversificación y grandes volúmenes. ¿Conociendo que Colombia importa en textiles $125 MM de todo el mundo y que las exportaciones textiles peruana representan el 21% de esas importaciones, cuál cree usted que sería un buen porcentaje de proyección de ventas? 382 Si estas iniciando, lo que buscas es mínimo que te coloquen un contenedor de 20 TN a un precio promedio de S/28 soles estaríamos teniendo S/. 600 mil soles lo conservador seria apuntar a dos contenedores al año estaríamos, estaríamos planteando que sería un cliente que le robarías a la competencia y/o que captarías directamente eso para el ingreso. 383 Anexo 16 Entrevista a experto de mercados internacionales N° 2 Nombre del entrevistado : MICHAEL SIMONS Empresa donde labora : Ideas Textiles Cargo : Gerente General Tiempo de servicio : 25 años Fecha de entrevista : 13/10/2016 Hora : 3.30pm Sr. Simons buenas tardes y gracias por recibirnos, somos alumnos de la escuela de Post grado de la universidad San Ignacio de Loyola que hemos terminado el MBA y estamos actualmente realizando nuestra tesis elaborando un planeamiento estratégico de una empresa textil peruana conocida en este rubro, es por esto requerimos que nos apoye con unas preguntas debido que no tenemos información sobre algunos puntos que consideramos importantes en este planeamiento. Comencemos con las siguientes preguntas: 1. ¿Considera usted atractivo para las exportaciones textiles peruanas los países de Brasil, Mexico y Chile? Señor, claro que sí, estamos hablando de las principales economías a nivel latinoamericano en donde Brasil a pesar de la crisis económica que sufre actualmente, es un demandante de peso de telas y confecciones; por el lado de México estando tan cerca a los Estados Unidos es un socio comercial importantísimo requiriendo siempre de los insumos que necesita para exportar confecciones al país del norte. 384 Asimismo Chile, siendo un país fronterizo con el Perú y conociendo ellos de la calidad del algodón peruano sería un cliente importante para nuestras exportaciones. 2. Sr. Simons, en nuestro plan estratégico estamos considerando a los países de Brasil, Mexico y Chile como nuevos mercados o áreas en donde Algolimsa desea expandirse, ¿es factible esta idea? ¿Que requerimos para entrar en estos mercados? Es una idea factible pero muy riesgosa. Lo primero que requieren si quieren entrar en estos mercados es contactarse con los brokers que son los contactos con los principales clientes. Deben ser muy profesionales ofreciendo productos de calidad, cumpliendo con los tiempos de entrega y sobre todo demostrar confiabilidad y fiabilidad, en mis 30 años en este negocio he aprendido a que debes fiarte de las personas que cumplen sus compromisos a toda costa. Deberían de realizar un estudio de mercado en cada país para comenzar, cada ciudad es diferente y el requerimiento de tal o cual tela varía con las condiciones climatológicas. Considero que no les debería costar más de US$20,000.00 este estudio de mercado en estos países. Una vez instalados en estos mercados es siempre mantener contacto con los clientes realizando un seguimiento constante ante inconvenientes que puedan presentarse. En todo negocio el cliente debe ser tratado lo mejor posible, acuérdense que lo que ofrecen es lo mismo que las otras empresas que exportan, y lo único diferenciador muchas veces es el grado de afinidad amical aunque ustedes no lo crean. 385 3. ¿Hablando de cifras Sr. Simons que nos podría decir del mercado textil Brasileño para comenzar a explotar ese nuevo mercado? Como les mencione anteriormente, Brasil es la principal economía latinoamericana y con la mayor cantidad de habitantes, este mercado importo en el rubro textil en el año 2014 casi US$554MM de las cuales el 21% eran exportaciones peruanas, cantidad interesante y privilegiada para el Perú. 4. ¿Qué cantidad considera factible proyectar para nuestro plan estratégico que estamos elaborando para Algolimsa para el año 2020? Les diría que no menos del 1.00% sobre el total de las importaciones que realiza Brasil, si es factible ya que las telas peruanas son muy bien aceptadas en dicho mercado y considero que Algolimsa puede competir en ese mercado por la calidad de sus telas y por su capacidad de producir telas en tiempos adecuados. 5. ¿Qué opina del mercado Chileno? Cuanto importa este país con respeto a nuestras telas y confecciones textiles peruanas? Dentro de estos tres países que mencionaron al principio de esta entrevista, Chile es el que menos importa textiles peruanos pero tampoco hay que desmerecerlo por esto, importa casi US$398MM de los cuales US$76MM son de empresas peruanas (19%). 386 Le hago la misma pregunta ¿Qué cantidad considera factible proyectar en nuestro plan estratégico para Algolimsa en sus exportaciones al año 2020 al vecino país del sur? Al igual que Brasil, considerar 1.00%% es factible, te digo porque, la colonia árabe existente en el país del sur está muy relacionada con la colonia peruana y tenemos periódicamente reuniones empresariales en donde tratamos temas comerciales y ellos tienen claro que nuestro algodón en superior al de muchos países productores de algodón y saben que sus compatriotas son muy exigentes con la calidad de las prendas y sobre todo de algodón. Estos últimos meses la cantidad que estamos exportando se ha ido incrementado y creo ira en ascenso los siguientes años. Nos queda el mercado Mexicano, que sabe al respecto? El mercado mexicano es el más grande entre los tres, importo un promedio anual de US$750MM en productos textiles siendo Perú un participante importante ya que exporto el 31% de ese monto (US$235MM). Como mencione anteriormente, Mexico tiene la ventaja de tener a Estados Unidos como socio comercial en todos los rubros. Los mexicanos importan nuestras telas y confecciones por la calidad de nuestro algodón y el mercado americano también lo sabe. Esta anécdota la conocen cientos de peruanos que viajan a los EEUU y se dan con la sorpresa de encontrarse de compras y encuentran prendas confeccionadas en Mexico pero mencionan que es algodón es peruano, eso te los dice todo. Perú es un país reconocido a nivel mundial por la calidad de su algodón y el mercado norteamericano lo sabe. Actualmente este país está 387 saliendo de una crisis económica de más 8 años y apenas se recupere los niveles de exportaciones de textiles que recibe de México se estarán incrementando geométricamente. Si me hacen la misma pregunta con respecto a su proyección de ventas de Algolimsa para este país en su planeamiento estratégico, La respuesta es que podrían proyectar ventas para el mercado Mexicano de no menos del 1.00% del total que importa este país, vuelvo a repetir, Perú tiene una ventaja en este mercado y es muy bien reconocido. 388 Anexo 17 Investigación de mercado cualitativa 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 Bibliografía Thompson, A. y Strickland, A.J. (2008) Dirección y Administración Estratégicas. 15a. Edición, McGraw Hill. David, F (2013) “Características de la declaración de la misión” En: Conceptos de Administración Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación David, F (2003) Conceptos de Administración Estratégica, México D.F., PEARSON EDUCACIÓN. Davis, J., & Tagiuri, R. (1992). Las Ventajas y desventajas de la empresa familiar. Revista INCAE, 6 (1), 43 – 51. Johnson, G. y Scholes, K. (2001) Dirección Estratégica. Quinta edición. Kaplan, R. y Norton, D. (1996) Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press. Porter, M (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Pres. Edición 38 REVISTA SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS (SNI) (2012) INDUSTRIA PERUANA – La Industria Textil Se Reinventa. Lima: Edición N° 872 399 Referencias Electrónicas Banco Central de Reserva del Perú. “Publicaciones y seminarios – Cuadros estadísticos”. [en línea]. Lima, 2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/nota-semanal/cuadrosestadisticos.html Banco Central de Reserva del Perú. Reporte de Inflación Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2015-2017. Lima, 2015 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2015.pdf Congreso de La República del Perú “Ley Nª 30309 promueve la investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación tecnológica [En línea]. 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