ESTRATEGIA, DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD – CAPITULO 2 DAFT Una de las principales responsabilidades de los gerentes es posicionar sus organizaciones hacia el éxito con el establecimiento de metas y estrategias que puedan mantener competitiva a la organización. Los altos directivos brindan rumbo a las organizaciones. Establecen metas y preparan los planes para que sus organizaciones las alcancen. EL ROL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr. Una meta representa un resultado hacia el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales. Las metas y la estrategia influyen en la forma que debe diseñarse y administrarse la organización. La principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante. Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los principales departamentos dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia. La dirección empieza con una evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno externo, como la cantidad de cambios, la incertidumbre y la disponibilidad de recursos. Los altos directivos evalúan las fortalezas y debilidades para definir la competencia distintiva de la empresa, que es un concepto fundamental de la administración estratégica. El siguiente paso es definir y articular el intento estratégico de la organización, es decir, definir una misión y metas teniendo en cuenta las oportunidades externas y las fortalezas internas. Los lideres formulan estrategias y metas operativas especificas que definen la forma en la que la organización debe cumplir con su misión. El diseño organizacional refleja la forma en que se implementan las metas y estrategias para realizar la misión y alcanzar las metas. El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan estratégico. La dirección organizacional se implementa por medio de decisiones acerca de la forma estructural. PROPOSITO ORGANIZACIONAL Intento estratégico Significa que alas energías y recursos de la organización esta dirigidas a una meta enfocada, de unificación y convincentemente general. Además, ofrece un enfoque para que la gerencia actúe. Existen 3 aspectos relacionados: » » » MISIÓN: se denomina así a la meta global de una organización, y es el motivo de existencia de esta. La misión describe los valores compartidos, las creencias y la razón de ser de la organización. También se la puede conocer como metas oficiales, que se refiere a los resultados que la organización busca lograr. Las declaraciones de las mo definen operaciones de negocios y pueden enfocarse en valores, mercados y clientes que distinguen a la organización. Uno de los principales propósitos de una declaración de misión es servir como herramienta de comunicación. La declaración de la misión comunica a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y competidos. Hoy en día se enfocan en un objetivo social superior para atraer a más empleados, se entablan mejores relaciones con externos y hay un mejor desempeño en el mercado a largo plazo. VENTAJA COMPETITIVA: se refiere a lo que distingue a la organización y le proporciona una ventaja distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado. La estrategia va cambiando con el tiempo. Los gerentes analizan a los competidores y los entornos interno y externo para encontrar las aperturas competitivas potenciales y sabe cuales son las nuevas capacidades que necesita la organización a fin de aventajar a las demás empresas en la industria. COMPETENCIA CENTRAL: es algo que una organización hace especialmente bien en comparación con sus competidores. Una competencia central puede ser en el área de investigación y desarrollo, conocimiento experto en tecnología, eficiencia en el proceso del servicio al cliente. Metas operativas La misión y metas globales de la organización ofrecen una base para el desarrollo de metas operativas más específicas. Las metas operativas designan los fines buscados a través de los procedimientos de operación reales de la organización y explican lo que pretende hacer la organización. Además, describen los resultados específicos mensurables y con frecuencia se refieren al corto plazo, y por general pertenecen a las tareas primarias que debe realizar una organización. Las metas especificas de cada tarea primaria ofrecen dirección para las decisiones cotidianas y las actividades en los departamentos. Las metas operativas típicas incluyen metas de desempeño, recursos, mercado, desarrollo de los empleados, productividad y para la motivación y cambio. Desempeño general: la rentabilidad refleja el desempeño general de las organizaciones comerciales. Otras metas de desempeño generales son el crecimiento y el volumen de producción. Las organizaciones gubernamentales y las sin fines de lucro no tienen metas de rentabilidad, pero sí tienen metas que intentan especificar la prestación de los servicios a los clientes o miembros dentro de niveles de gasto específicos. Recursos: pertenecen a la adquisición del material y recursos financieros necesarios para el entorno. Puede implicar la obtención de financiamiento para la construcción de plantas nuevas, encontrar recursos menos caros para materias primas o la contratación de graduados en tecnología de la más alta calidad. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, las metas de recursos pueden ser reclutamiento de voluntarios dedicados y la expansión de la base de financiamiento de la organización. Mercado: las metas de mercado se relacionan con la participación o la posición que la organización desea tener en éste. Estas metas son responsabilidades principalmente de los departamentos de marketing, ventas y publicidad. Desarrollo de los empleados: es la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de estos. Incluye a directivos y trabajadores. Productividad: se refieren a la cantidad de producción obtenida de los recursos disponibles. Se describen la cantidad de entradas de recursos requerida para alcanzar los resultados deseados y se establecen en términos de “costo por una unidad de producción”, “unidades producidas por empleado” o “costo de recursos por empleados”. Innovación y cambio: se refieren a la flexibilidad interna y la preparación para adaptarse a cambios inesperados en el entorno. A menudo estas se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción específicos. Las organizaciones con éxito emplean una serie de metas operativas equilibradas. Un enfoque fijo en el rubro de la utilidad neta no es la mejor forma de logar un alto desempeño. Las metas de innovación y cambio son las mas importantes, y las metas de desarrollo de los empleados son cruciales para ayudar a mantener una fuerza de trabajo motivada y comprometida. La importancia de las metas Las metas oficiales y las operativas son importantes para la organización, aunque sus propósitos sean muy diferentes. Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores de la organización y establecen un propósito general y visión. Las metas operativas representan las principales tareas de la organización. Las oficiales legitiman la organización y las operativas son mas explicitas y bien definidas que sirven para la dirección y motivación del empleado, lineamiento para las decisiones y para el estándar de desempeño. Las metas ofrecen a los empleados un sentido de dirección y esto puede ayudar a motivarlos hacia metas especificas y resultados importantes. Las altas metas específicas pueden aumentar significativamente el desempeño del empleado. Las metas apropiadas pueden actuar como una serie de limitaciones en el comportamiento individual y en las acciones de modo que los empleados se comporten dentro de los limites aceptables para la organización. Además, las metas operativas proporcionan la medición del nivel de desempeño organizacional. MARCO DE REFERENCIA PARA SELECCIONAR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales. Las metas son la dirección hacia la que la organización quiere orientarse y las estrategias definen cómo llegar a dicho fin. La esencia de formular las estrategias es elegir si la organización realizará actividades diferentes a las de sus competidores o ejecutará actividades semejantes de manera más eficiente que su competencia. Dos modelos para formular las estrategias son el modelo de Porter de las estrategias competitivas y la tipología estratégica de Miles y Snow. Estrategias fuerzas competitivas de Porter Porter propuso que los gerentes pueden formular una estrategia que permita a la organización tener una mayor rentabilidad y ser menos vulnerable si entienden las cinco fuerzas del entorno de la industria. Las siguientes fuerzas determinan la posición de una empresa frente a los competidores de la industria: » » » » » La amenaza de nuevos competidores: Las organizaciones establecidas pueden sentir presión generada por la amenaza de nuevos competidores a una industria, lo que podría llevarlos a mantener los precios bajos o aumentar su nivel de inversión. La amenaza de la entrada en una industria depende ampliamente de la cantidad y el grado de obstáculos potenciales, como el costo. El poder de los proveedores: Los proveedores grandes y poderosos pueden fijar precios altos, limitar los servicios o la calidad y cambiar los costos a sus clientes, conservando así más del valor para sí mismos. La concentración de los proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son factores significativos para determinar el poder del proveedor. El poder de los compradores: Los clientes poderosos, pueden obligar a reducir los precios, Exigir una mejor calidad o servicio y hacer aumentar los costos para la organización proveedora. La amenaza de sustitutos: Los cambios de costos, nuevas tecnologías y tendencias sociales pueden influir en el poder de las alternativas y sustitutos para el producto o servicio, lo cual desviará la lealtad de los compradores y otros cambios del entorno. Rivalidad entre los competidores existentes: Porter se refiere a la “fiesta masiva de la publicidad” cuando describe el toma y daca por la posición que se da entre rivales acérrimos dentro de una industria. Al buscar la ventaja competitiva en estas cinco fuerzas, Porter postula que una empresa puede adoptar una de tres estrategias: diferenciación, liderazgo en costos bajos o enfoque. DIFERENCIACIÓN: En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan diferenciar sus productos o servicios de otros en la industria. Una organización puede usar publicidad, características distintivas de un producto, servicio excepcional o nueva tecnología para obtener un producto percibido como único. Por lo general son clientes a quienes no les preocupa particularmente el precio. Una estrategia de diferenciación puede reducir la rivalidad con los competidores y acabar con la amenaza de los productos sustitutos porque los clientes son leales a la marca de la empresa. Requieren un número de actividades costosas, como diseño e investigación del producto y extensa publicidad. Ej: Apple LIDERAZGO EN BAJO COSTO: busca aumentar la participación de mercado al mantener los costos bajos en comparación con la competencia. La organización busca agresivamente instalaciones eficientes, reducción de costos y controles estrictos para generar servicios o productos de forma más eficiente que los competidores. La estrategia de liderazgo en costos bajos se centra en la estabilidad, no en tomar riesgos ni buscar nuevas oportunidades de innovación y crecimiento. Los líderes de costos bajos como Ryanair o Wal-Mart pueden ofrecer precios más bajos que los competidores y aun así ganar una utilidad razonable. Si entran a escena productos sustitutos o nuevos competidores potenciales, el productor de costos bajos tiene una mejor posición para evitar la pérdida de su participación de mercado. ENFOQUE: la organización se concentra en un mercado regional o grupo de compradores específico. La empresa intentará lograr una ventaja en costos bajos o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado definido muy estrecho. Porter se dio cuenta de que las empresas que no adoptaban conscientemente una estrategia de costos bajos, diferenciación o enfoque tuvieron utilidades inferiores al promedio en comparación con aquellas que aplicaron una de las tres estrategias. La capacidad de los gerentes para idear y mantener una estrategia competitiva clara se considera uno de los factores de definición en el éxito de una organización. Tipología estratégica de Miles y Snow Se basa en el concepto de que los gerentes buscan formular estrategias que serán congruentes con el entorno externo. Las organizaciones aspiran a un ajuste entre las características internas de la organización, la estrategia y el entorno externo. Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar son: De exploración: se trata de innovar, arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y crecer. Esta estrategia es adecuada para un entorno dinámico en crecimiento, en el que la creatividad es más importante que la eficiencia. Ej: Nike, facebook, Google. De defensa: se preocupa por la estabilidad o incluso el retraimiento. Busca mantener los clientes actuales, pero no hace innovaciones ni busca el crecimiento. El defensor se preocupa principalmente por la eficiencia interna y el control a fin de generar productos confiables y de alta calidad para los clientes constantes. Puede ser satisfactoria si la organización forma parte de una industria en descenso o en un entorno estable. De análisis: se procura mantener un negocio estable al mismo tiempo que hay una innovación en la periferia. La estrategia de análisis busca equilibrar la producción eficiente para las líneas de productos o servicios actuales con el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos. Ej: Amazon.com Reactiva: responden a las amenazas del entorno y a las oportunidades de un modo ad hoc. Los altos directivos no definen un plan a largo plazo ni presentan a la organización una misión o meta específica, de modo que la organización toma las medidas que considera que satisfacen las necesidades inmediatas. Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional La selección de una estrategia influye en las características de la organización interna. Las características de diseño organizacional deben respaldar el modelo competitivo de la empresa. Una estrategia de liderazgo en costos bajos (eficiencia) se relaciona con una autoridad sólida y centralizada y procedimientos de operación estándar con un control estricto y un énfasis en los sistemas eficientes de adquisición y distribución. Los empleados realizan tareas de rutina bajo la supervisión y en control estrecho y no tienen la facultad de tomar decisiones o medidas por sí solos. en una estrategia de diferenciación se requiere que los empleados experimenten y aprendan continuamente. La estructura es fluida y flexible, con una sólida coordinación horizontal. Los empleados facultados para tomar decisiones trabajan directamente con los clientes y se les recompensa su creatividad y la toma de riesgos. La estrategia de exploración requiere de características semejantes a una estrategia de diferenciación y la estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia semejante al liderazgo en costos bajos. En el caso de la estrategia reactiva, los directivos dejan a la organización sin dirección ni un enfoque claro del diseño. Otros factores que afectan el diseño organizacional El énfasis en la eficiencia y el control en comparación con el aprendizaje y la flexibilidad se determina mediante las contingencias de la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional. En un entorno estable, la organización puede tener una estructura tradicional que se concentra en los procedimientos de control vertical, eficiencia, especialización y estándar y se centraliza en la toma de decisiones. En un entorno de cambios rápidos quizá se requiera una estructura más flexible, con una coordinación horizontal sólida y la colaboración por medio de equipos y otros mecanismos. En términos de tamaño y ciclo de vida, por lo general las organizaciones jóvenes y pequeñas son informales, tienen una pequeña división del trabajo, pocos reglamentos y sistemas de presupuesto y desempeño ad hoc. Por otro lado, organizaciones grandes como Coca-Cola, Sony o General Electric tienen una extensa división del trabajo, muchos reglamentos y procedimientos estándar y sistemas para presupuestos, control, recompensas e innovación. La tecnología de producción en masa, como una línea de ensamble automotriz tradicional, la organización funciona mejor al enfatizar la eficiencia, formalización, especialización, toma de decisiones centralizada y estricto control. Por otro lado, un e-business tendría que ser más informal y flexible. Una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo, la colaboración, la creatividad y la comunicación abierta no funcionaría bien con una estructura estricta y vertical ni con reglamentos estrictos. Una responsabilidad de los gerentes es diseñar organizaciones que adapten los factores de contingencia de estrategia, entorno, tamaño y ciclo de vida, tecnología y cultura. Encontrar el ajuste correcto conduce a la efectividad organizacional, mientras que un ajuste deficiente puede ocasionar un declive o incluso la desaparición de la organización. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es el grado al que una organización cumple con sus metas. La efectividad evalúa el grado al que se alcancen múltiples metas, oficiales u operativas. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos utilizada para producir una unidad de operación. Se puede medir como la proporción de insumos y productos. ENFOQUES TRADICIONALES DE LA EFECTIVIDAD Los enfoques tradicionales para medir la efectividad contemplan diferentes partes de la organización y miden los indicadores relacionados con los insumos, la producción o actividades internas. Indicadores de metas Identifica metas de resultados de una organización y evaluar cuán bien alcanza dichas metas la organización. Mide el progreso hacia la obtención de dichas metas. Las metas importantes que deben tomarse en consideración son las metas operativas, porque las metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y difíciles de determinar: Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones después de restar los gastos. Participación de mercado: el porcentaje del mercado que la empresa está en posibilidad de captar en relación con los competidores. Crecimiento: la capacidad de la organización para aumentar sus ventas, utilidades o base de clientes con el tiempo Responsabilidad social: el nivel en que la organización sirve a los intereses de la sociedad, así como a sí misma. Calidad del producto: la capacidad de la organización para tener productos o servicios de alta calidad. Indicadores basados en los recursos Se centra en el aspecto de los insumos para el proceso de transformación. El enfoque supone que las organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas. La efectividad organizacional se define como la capacidad de la organización, para obtener los valiosos o escasos recursos e integrarlos y administrarlos satisfactoriamente. Los indicadores de recursos de efectividad abarcan las siguientes dimensiones: Posición de negociación: Habilidad de la organización para obtener de su entorno recursos valiosos o escasos, como recursos financieros, materias primas, recursos humanos, conocimientos y tecnología. Habilidades de quienes toman las decisiones en la organización para percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del entorno externo Habilidades de los gerentes para usar recursos tangibles e intangibles en las actividades organizacionales diarias para lograr un mejor desempeño. Habilidad de la organización para responder a los cambios en el entorno. Indicadores del proceso interno La efectividad se mide como eficiencia y salud organizacional interna. Una organización efectiva tiene un proceso interno sencillo y fluido. Los empleados están contentos y satisfechos. Las actividades de los departamentos se entrelazan para garantizar una alta productividad. Los indicadores del proceso interno incluyen: Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral positivo La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones Crecimiento y desarrollo de los empleados EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD PARA LA EFECTIVIDAD Las organizaciones de negocios se enfocan en las medidas financieras como la utilidad y el rendimiento sobre la inversión para evaluar el desempeño. El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa. Las cuatro categorías de efectividad consideradas por el balanced scorecard son: 1. 2. 3. 4. La perspectiva financiera refleja un interés en las actividades de la organización que contribuyen a mejorar el desempeño financiero a corto y largo plazo. Los indicadores de servicio al cliente miden aspectos como la forma en que los clientes visualizan la organización, así como la retención y satisfacción de los clientes. Los indicadores del proceso de negocios se enfocan en las estadísticas de producción y operación, como la velocidad en surtir una orden y el costo por orden. El potencial de aprendizaje y crecimiento de la organización, enfocándose en qué tan bien se manejan los recursos y el capital humano para el futuro de la empresa El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la organización desde muchas perspectivas de modo que entiendan mejor la efectividad total. La efectividad general es el resultado de la alineación adecuada de estos elementos interdependientes, de modo que los individuos, equipos, departamentos, entre otros, trabajan en conjunto para alcanzar metas específicas que finalmente ayuden a que la organización tenga un alto desempeño y cumpla con su misión. FUNDAMENTOS DE DISEÑO Las organizaciones existen por un propósito. Los altos directivos deciden sobre el intento estratégico de la organización, incluyendo una misión específica que debe cumplirse. Las metas operativas asignan fines específicos que se buscan a través de procedimientos operativos reales. Las metas oficiales y operativas son un elemento clave en las organizaciones porque cumplen con dichas necesidades, al establecer la legitimidad con los grupos externos, ofrecer a los empleados un sentido de dirección y motivación y establecer estándares de desempeño. Otros dos aspectos relacionados con el intento estratégico son la ventaja competitiva y la competencia central. La ventaja competitiva se refiere a lo que separa a la organización de los demás y le proporciona una ventaja distintiva. Una competencia central es algo que la organización hace extremadamente bien en comparación con los competidores. Dos modelos para formular las estrategias son las estrategias y fuerzas competitivas de Porter y la tipología estratégica de Miles y Snow. La evaluación de la efectividad organizacional refleja la complejidad de las organizaciones como tema de estudio. Ningún enfoque es adecuado para todas las organizaciones, aunque cada uno ofrece algunas ventajas de las que otros carecen.
