Autor: Wheelen & Unger Capítulo 10 Implantación de la estrategia: Dotación de Personal y dirección Dotación del personal Dotación de personal=se centra en la selección y uso de los empleados Dirección=uso de programas para alinear mejor los intereses y las actitudes de los empleados con la estrategia de la empresa Administrador de integración, debe tener: - Un conocimiento profundo de la empresa adquiriente - Un estilo de administración flexible - Capacidad para trabajar en equipos de proyectos interfuncionales - Disposición para trabajar de manera independiente - Suficiente inteligencia emocional y cultural para trabajar de manera eficiente con personal de cualquier procedencia La dotación de personal sigue a la estrategia Cambios de los requerimientos de contratación y capacitación: Después de formular una nueva estrategia, las corporaciones pueden descubrir que deben contratar diferente personal o reentrenar a empleados actuales. La capacitación es importante cuando se trata de implementar una estrategia de reducción. Selección del administrador para la estrategia: Los directivos con una mezcla de destrezas y experiencias se clasifican como un tipo ejecutivo y se relacionan con una estrategia corporativa específica. - Experto industrial dinámico: emprendedor con mucha experiencia en esa industria en particular para una corporación que aplica una estrategia de concentración que destaca el crecimiento. - Administrador de cartera analítica: mente analítica, experto en otras industrias y maneje diversas líneas de productos para una empresa con una estrategia de diversificación. - Planificador de beneficios cauteloso: es una persona de estilo conservador, con conocimientos de producción o ingeniería y experiencia en control de presupuesto, gastos de capital, inventarios y procedimientos de estandarización para una empresa que decide seguir una estrategia de estabilidad. - Especialista en cambio: tipo de ejecutivo orientado hacia los retos para una empresa débil en una industria relativamente atractiva. - Liquidador profesional: para cerrar y liquidar activos si una empresa no puede ser salvada. De acuerdo con Chandler, el director general mas adecuado para una empresa cambia a medida que la empresa pasa de una etapa de desarrollo a otra. Selección y desarrollo directivo Sucesión ejecutiva (internos o externos): Es el proceso para reemplazar a un administrador clave de alto nivel. Las empresas prefieren el relevo como método de sucesión ejecutiva, ya que preparan a un candidato para ocupar el puesto de director general y tienen un rendimiento mucho mayor que aquellos que contratan a alguien externo o realizan competencia entre candidatos internos. Algunas de las mejores prácticas de sucesión administrativa de alto nivel estimulan a las juntas directivas a ayudar al director general a crear un plan de sucesión, identifican a los candidatos que están por debajo del nivel mas alto, evalúan a los candidatos internos con relación a los externos para garantizar el desarrollo de una serie integral de destrezas y proporcionan incentivos financieros adecuados. Identificación de capacidades y potencial: Un enfoque cosiste en establecer un sólido sistema de evaluación del desempeño para identificar a los empleados destacados con potencial de promoción. Las empresas deben examinar su sistema de recursos humanos para garantizar no solo que el personal sea contratado sin importar sus orígenes raciales, étnicos o religiosos, sino también para identificarlos con el propósito de capacitarlos y promoverlos de la misma manera. La diversidad de la administración podría ser una ventaja competitiva en un mundo multiétnico. Muchas organizaciones utilizan centros de evaluación para medir la aptitud de una persona para desempeñar un puesto alto. La rotación del trabajo, es cambiar al personal de un puesto a otro, es una técnica muy utilizada por muchas grandes corporaciones para asegurar que los empleados obtengan la mezcla adecuada de experiencias con el in de prepararlo para responsabilidades futuras. La rotación de personal entre divisiones es una manera en que las corporaciones pueden mejorar el nivel de aprendizaje organizacional. Problemas de reducción La reducción del personal (ajuste del tamaño de la organización) se refiere a la eliminación planeada de puestos o empleos. La reducción del personal puede dañar gravemente la capacidad de aprendizaje de las organizaciones. Directrices para realizar una exitosa reducción de personal: Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar reducciones generalizadas. Subcontratar el trabajo que otros pueden realizar en forma menos costosa. Planificar eficiencias a largo plazo. Comunicar las razones de las acciones. Invertir en los empleados restantes. Desarrollar empleos de valor agregado para equilibrar la eliminación de empleos. Aspectos internacionales de la dotación de personal La implementación de una estrategia de expansión internacional requiere mucha planificación y puede ser muy costosa. Un error común es que no se educa al empleado sobre las costumbres y valores de otros países. Debido a las diferencias culturales, el estilo administrativo y las prácticas de recursos humanos se deben adaptar a las situaciones específicas de otros países. Dirección de asignaciones extranjeras, practicas: Al realizar las asignaciones internacionales, se concentran en transferir conocimientos y desarrollar un liderazgo global. Envían a asignaciones extranjeras a personal cuyas habilidades interculturales igualan o superan sus destrezas técnicas. Terminan las asignaciones extranjeras con un proceso de repatriación, con dirección de carreras y empleos donde los y trabajadores pueden aplicar lo que aprendieron en sus asignaciones. Dirección Sin dirección, el personal tiende a realizar su trabajo según su punto de vista personal con relación a que tareas se deben llevar a cabo, cómo y en qué orden. Esta dirección puede tomar la forma de liderazgo administrativo, normas de comportamiento trasmitidas por la cultura corporativa o acuerdos entre los integrantes de equipos de trabajo autónomos. Se puede llevar de manera más formal a través de la planificación de acciones o programas como: la administración por objetivos y la administración de la calidad total. Administración de la cultura corporativa La cultura corporativa tiene una fuerte tendencia a resistir el cambio porque, con frecuencia, su misma razón de existir se basa en mantener relaciones estables y patrones de comportamiento. La cultura optima es la que mejor apoya la misión y la estrategia de la empresa de la que forma parte. Evaluación de la compatibilidad entre la cultura y la estrategia: Al implementar una nueva estrategia, una empresa debe dedicar tiempo a evaluar la compatibilidad entre la cultura y la estrategia: Gestión del cambio cultural por medio de la comunicación: Las razones del cambio estratégico se deben comunicar a los trabajadores mediante programas de capacitación y desarrollo, especialmente en empresas descentralizadas donde un gran número de empleados trabaja en unidades de negocio distantes entre sí. Administración de diversas culturas después de una adquisición: Cuando la administración de alto nivel realiza una fusión o adquiere otra empresa, debe prestar especial atención al choque potencial de culturas corporativas. Métodos para dirigir dos culturas diferentes: 1. Integración: implica un intercambio equilibrado de prácticas culturales y administrativas entre socios fusionados, sin una fuerte imposición de cambio cultural en ninguna de las empresas y fusiona las dos culturas de tal manera que las culturas diferentes de ambas empresas se preservan en la cultura resultante. 2. Asimilación: implica el dominio de una organización sobre otra pero este dominio no es forzado, sino bienvenido por los miembros de la empresa quienes sintieron que su cultura y practica administrativa no tuvo éxito. La empresa adquirida renuncia a su cultura y adopta la de la empresa adquiriente. 3. Separación: se caracteriza por una división de las culturas de dos empresas y ellas se separan estructuralmente. 4. Deculturacion: implica la desintegración de la cultura de una empresa debido a la presión indeseada y extrema de otra para imponer su cultura y prácticas, este procedimiento viene acompañado de mucha confusión, conflicto, resentimiento y tensión. Esta es una de las razones principales por las que muchos ejecutivos renuncian después de la adquisición de su empresa. Esto también conduce a un mal rendimiento de la empresa adquirida y a su eventual desinversión. Planificación de la acción Las actividades se pueden dirigir hacia el logro de metas estratégicas a través de la planificación de la acción. Un plan de acción establece un objetivo y las actividades que se llevaran a cabo, quienes las realizara, durante qué periodo y los resultados esperados. Para ello se necesita la siguiente info: Acciones específicas que se llevaran a cabo para que el programa sea operativo. Fechas de inicio y fin de cada acción. Persona responsable de realizar cada acción (identificada con nombre y cargo). Persona responsable de supervisar la puntualidad y eficiencia de cada acción. Consecuencias físicas y financieras de cada acción. Planes de contingencia. Los planes de acción son importantes porque: Sirven como un enlace entre la formulación de la estrategia y la evaluación y control. Un plan de acción especifica que se debe hacer en forma distinta. Ayuda tanto en la evaluación del desempeño como en la identificación de cualquier acción correctiva. Administración por objetivos La administración por objetivos (MBO) es una técnica que fomenta la toma participativa de decisiones por medio del establecimiento de metas compartidas en todos los niveles organizacionales y la evaluación del desempeño basada en el logro de los objetivos. La MBO relaciona los objetivos organizacionales con el comportamiento de los individuos. El proceso implica: Establecer y comunicar los objetivos organizacionales. Establecer objetivos individuales mediante la interacción entre el superior y el subordinado. Desarrollar un plan de acción. Revisar periódicamente el desempeño con relación a los objetivos e incluir los resultados en la evaluación anual de desempeño. Uno de los beneficios de la MBO es que reduce la cantidad de políticas internas que operan en una corporación grande. Administración de la calidad total La administración de calidad total (TQM) es una filosofía operativa comprometida con la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo. La TQM está dirigida a reducir costos y mejorar la calidad, se puede usar como un programa para implementar una estrategia empresarial general de diferenciación o de bajo costo. La TQM tiene cuatro objetivos: Calidad mejor y menor variable del producto o servicio. Respuesta más rápida y menos variable de los procesos a las necesidades del cliente. Mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes. Menor costo a través del mejoramiento de la calidad y la eliminación del trabajo que no agrega valor. El programa implica un cambio significativo de la cultura corporativa que requiere un fuerte liderazgo de la administración de alto nivel, capacitación de empleados, delegación de autoridad en los empleados de niveles inferiores y tareas en equipo para lograr el éxito de una empresa. Prevención, no corrección. Ingredientes esenciales de la TQM: Un enfoque intenso en la satisfacción del cliente Clientes internos y externos Medida exacta de cada variable decisiva de las operaciones de una empresa (solo se puede mejorar lo que se mide). Mejoramiento continuo de productos y servicios. Nuevas relaciones laborales basadas en la confianza y el trabajo en equipo. Consideraciones internacionales de la dirección Hofstede descubrió que es posible identificar la cultura única de cada país a través de empleo de dimensiones y que la cultura nacional tiene tanta influencia que tiende a aplastar incluso a una fuerte cultura corporativa. 1. La distancia de poder (PD): es el grado en el que una sociedad acepta una distribución desigual el poder en las organizaciones. 2. La evasión de la incertidumbre (UA): es el grado en el que una sociedad se siente amenazada por situaciones inciertas y ambiguas. 3. El individualismo-colectivismo (I-C): es el grado en el que una sociedad valora la libertad individual y la independencia de acción en comparación con una estructura social rígida y la lealtad hacia el grupo. 4. La masculinidad-feminidad (M-F): es el grado en el que una sociedad se orienta hacia el dinero y las cosas o hacia las personas. 5. La orientación de largo plazo (LP): es el grado en el que la sociedad se orienta hacia el lago plazo en vez de corto plazo, destacando la importancia del trabajo intenso, la educación y la persistencia, así como la importancia de la economía. Autor: G. Jones. Capítulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional ¿Qué es el cambio organizacional? Cambio organizacional: procesos por medio del cual las organizaciones pasan de su estado actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia. El objetivo es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar recursos y capacidades para crear valor y mejorar los rendimientos. Objetivos del cambio El cambio organizacional se dirige a aumentar la eficacia en uno o más de 4 niveles diferentes, es imposible realizar uno sin afectar otro: Recursos humanos: activos más importantes de una empresa. Las habilidades y capacidades de los empleados dan la ventaja competitiva. Los esfuerzos de cambio incluyen: a. b. c. d. e. Inversión en capacitación y desarrollo de empleados Socialización entre ellos Cambio de normas y valores organizacionales Examen continuo Cambio de composición de equipo Recursos funcionales: cada función organizacional debe desarrollar procedimientos para administrar el ambiente específico. Como cambia constantemente, las funciones son transferidas donde se pueda crear el máximo valor. Una empresa mejora el valor que crean sus funciones, al cambiar su estructura, cultura y tecnología. Capacidades tecnológicas: La capacidad de desarrollar un flujo constante de nuevos productos o modificar los existentes es una competencia esencial. La empresa debe proporcionar el contexto que permita traducir las competencias tecnológicas en valor a las partes interesadas. Capacidades organizacionales: la empresa puede aprovechar sus rrhh y funcionales para sacar ventaja de las oportunidades tecnológicas. Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional Fuerzas a favor del cambio Fuerzas competitivas: la empresa solo sobrevivirá si igual o supera a competidores en eficiencia, calidad o capacidad para innovar Fuerzas económicas políticas y globales: afectan continuamente a la empresa y la obligan a cambiar como y donde producen sus bienes y servicios. Fuerzas demográficas y sociales: la diversidad de empleados y los cambios en la composición de la fuerza de trabajo han generado desafíos y oportunidades. Fuerzas éticas: las empresas deben tomar medidas para promover el comportamiento ético de cara alas crecientes exigencias gubernamentales, políticas y sociales a favor de un comportamiento corporativo más responsable y honesto. Resistencia al cambio Disminuye efectividad y reduce las oportunidades de supervivencia Resistencia al cambio a nivel organizacional Poder y conflicto: el cambio beneficia más a algunas personas, funciones o divisiones y a veces provoca peleas por el poder, por ello se resisten al cambio. Diferencias en la orientación funcional: las distintas funciones y divisiones ven a los problemas de una manera distinta, desde su punto de vista. La “visión túnel” aumenta la inercia organizacional Estructura mecanicista: jerarquía alta (vertical), toma de decisiones centralizada y estandarización del comportamiento por medio de reglas y procedimientos. No desarrollan la capacidad de adaptar su comportamiento a las cambiantes condiciones. Cultura organizacional: los valores y normas de la cultura de una empresa. Resistencia al cambio a nivel grupal El cambio altera las relaciones de tareas y funciones de un grupo, las personas no quieren desarrollar un nuevo conjunto de normas para cumplir con las nuevas necesidades. Resistencia al cambio a nivel individual La persona siente incertidumbre e inseguridad sobre el resultado del cambio, provocando inercia de la organización. Teoría de Lewin sobre el campo de fuerza del cambio Hay dos tipos de conjuntos de fuerzas opuestas dentro de cualquier organización que determinan como se llevara a cabo el cambio. Cuando las fuerzas están equilibradas, la empresa se encuentra en un estado de inercia y no cambia. Para que cambie, deben aumentar las fuerzas a favor del cambio y disminuir la resistencia al cambio. Cambio evolutivo y revolucionario en las organizaciones - - Cambio evolutivo: cambio gradual, incremental y enfocado en algo especifico. No implica una alteración drástica o repentina. Intento constante de mejorar, adaptar y ajustar la estrategia. Cambio revolucionario: cambio repentino, drástico y en toda la organización. Intento audaz de encontrar rápidamente nuevas maneras de ser eficaz. Desarrollo en el cambio evolutivo: Teoría del sistema socio técnico Teoría del sistema socio técnico: propone la importancia de cambiar las relaciones de funciones y tareas o las técnicas para aumentar la efectividad organizacional. Un ajuste deficiente entre la tecnología y los sistemas sociales de una organización lleva al fracaso, pero uno bueno lleva al éxito. Administración de calidad total TQM: técnica para mejorar continuamente la efectividad de equipos de trabajo flexible, enfatiza el ajuste entre los sistemas técnico y social. Los gerentes deben estar dispuestos a descentralizar el control de la toma de decisiones, otorgar facultades a los trabajadores y asumir el papel de facilitadores en vez de supervisores. Círculos de calidad: trabajadores que se reúnen para analizar la manera en que se realiza el trabajo con el fin de encontrar nuevas maneras de aumentar el desempeño. Trabajadores y equipo de trabajos flexibles Grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de desempeñar todas las operaciones necesarias para completar una etapa especifica del proceso de manufactura. Desarrollos en la reingeniería del cambio revolucionario El término “reingeniería” se ha utilizado para referirse al proceso por medio del cual los gerentes rediseñan la manera en la que las tareas se agrupan en papeles y funciones para mejorar la efectividad organizacional. Según Michel Hammer y J. Champy, reingeniería es la reformulación fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr dramáticas mejoras en las medidas contemporáneas de desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez. En vez de enfocarse en las funciones de la organización, los gerentes de una organización que ha experimentado una reingeniería se enfocan en los procesos comerciales. Proceso empresarial=Actividad que trasciende los límites funcionales y que es vital para la rápida entrega de bienes y servicios o que promueve la alta calidad o bajos costos. Lineamientos para llevar a cabo con éxito una reingeniería: 1. Organizar en torno a resultados, no a tareas 2. Hacer que aquellos que utilizan el resultado del proceso sean los que lo lleven a cabo 3. Descentralizar la toma de decisiones hasta el punto donde se toma la decisión Reingeniería electrónica=se refiere a los intentos de las empresas de utilizar todo tipo de sistemas de información para mejorar su desempeño. La importancia de la reingeniería electrónica aumenta conforme cambia la manera en que una empresa organiza sus unciones de creación del valor y las vincula para mejorar su desempeño. Reestructuración Es el proceso por medio el cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad y rediseñan la estructura y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la organización. Downsizign=Proceso por medio del cual los gerentes hacen más eficiente la jerarquiza organizacional y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos burocráticos. El impulso para reducir los costos burocráticos es a menudo una respuesta a las crecientes presiones competitivas en el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar si desempeño o introducir nuevas tecnologías de información. La reestructuración es a menudo necesaria porque los cambios tecnológicos hacen que la tecnología que una organización utiliza para producir bienes y servicios quede obsoleta. Innovación La innovación es proceso por medio del cual las organizaciones utilizan sus habilidades y recursos para desarrollar nuevos productos y servicios, o para desarrollar nuevos sistemas de producción y operación y responder mejor a las necesidades de sus clientes. Administrar el cambio: investigación de acciones Desde el punto de vista de Lewin, la implementación del cambio es un proceso de tres pasos: 1. Descongelar la organización de su estado actual 2. Hacer el cambio 3. Volver a congelar la organización en el estado nuevo y deseado para que los integrantes no regresen a actitudes y comportamientos anteriores. Investigación de acciones=Estrategia para generar y adquirir conocimiento que los gerentes puedan utilizar para definir el estado futuro deseado de una organización y para planear un programa de cambio que permita que esta alcance ese estado. PASOS DE LA INVESTIGACION DE ACCIONES: Diagnosticar la organización Los gerentes deben reconocer la existencia de un problema que necesita solución y darse cuenta de que se requiere de algún tipo de cambio para resolverlo. En esta primera etapa es importante que los gerentes recopilen información de personas internas de todos los niveles y de personas externas, como los clientes y proveedores. EJM: encuestas. Determinar el estado futuro deseado El siguiente paso es identificar donde tiene que estar la organización. Involucra un difícil proceso de planeación, ya que los gerentes elaboran varios cursos de acción alternativos. Identificar el estado futuro deseado implica decidir cuál debe ser su estrategia y estructura. Implementar la acción Proceso de tres etapas: 1. Los gerentes deben identificar los posibles impedimentos al cambio con los que se encontraran a medida que vayan realizando modificaciones. También deben idear estrategias para atraer a los integrantes de la organización y fomentar su compromiso con el proceso de cambio. 2. Se debe decidir quién será responsable de hacer realmente los cambios y de controlar el proceso. Puede emplear un agente externo de cambio (asesores externos expertos de administrar el cambio) o agentes internos de cambio (gerentes dentro de la organización que conocen la situación que se va a cambiar). 3. Decidir qué estrategia de cambio especifico descongelara, cambiara y volverá a congelar más eficazmente la organización. Tipos de cambio: o Cambios de arriba abajo: cambio que los gerente implementan en un nivel de la organización o Cambios de abajo arriba: cambio que los empleados implementan en los niveles inferiores y que asciende gradualmente hasta que se siente en toda la organización. (más fácil de implementar porque provoca menos resistencia) Evaluar la acción El cuarto paso es evaluar la acción que se ha tomado y el grado al cual los cambios han logrado los objetivos deseados. La mejor manera para evaluar el proceso de cambio es desarrollar medidas o criterios que permitan a los gerentes valorar si la organización ha logrado sus objetivos deseados. EJM: comparar costos antes y después, encuestar a los trabajadores, etc. Institucionalización de la investigación de acciones La institucionalización es tan necesaria en lo alto de la organización como lo es en la planta de fabricación, debido a que es difícil y requiere de reflexión y esfuerzo para implementarlo. Desarrollo organizacional Es una serie de técnicas y métodos que los gerentes utilizan en su programa de investigación de acciones para incrementar la adaptabilidad de su organización. Warren Bannis: “El DO es una estrategia educativa compleja que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos.” Meta DO: mejorar la efectividad organizacional y ayudar a los trabajadores a alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos. Técnicas DO para tratar con la resistencia al cambio Educación y comunicación: Por medio de la educación y la comunicación, los agentes internos y externos del cambio pueden proporcionar los integrantes organizacionales información acerca del cambio y cómo les afectará. EJM: Grupos formales, memorándum, reuniones individuales como medios electrónicos, entre otros. Participación y otorgamiento de facultades: La participación complementa el otorgamiento de facultades, aumenta la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y les da mayor autonomía para cambiarlas procedimientos con el fin de mejorar el desempeño organizacional. EJM: Planes de compra de acciones para empleados, Orientación: Se puede proporcionar capacitación para que los colaboradores aprendan a desarrollar nuevas tareas, darles tiempo libre para recuperarse de los estresantes efectos del cambio o incluso dar a los integrantes más antiguos días libres para recuperarse y planear actividades futuras. Pactos y negociación: Los gerentes pueden anticipar los efectos del cambio en las relaciones y pueden utilizar este conocimiento para ayudar a las diferentes personas y grupos a negociar futuras tareas y funciones y llegar a compromisos que los hagan aceptar el cambio Manipulación: Los gerentes senior debe intervenir en un proceso de pactos y manipular la situación para garantizar el acuerdo o por lo menos la aceptación de las distintas personas o grupos para lograr los resultados del proceso de cambio Coacción: La mejor manera de eliminar la resistencia del cambio es coaccionar a los participantes clave para que se obtenga el cambio y amenazarlos de graves consecuencias y decían resistirse. La ventaja de la coacción puede ser la velocidad a la que ocurre el cambio. La desventaja es que puede dejar a las personas enojadas y desilusionadas que puede dificultar el proceso de volver a congelar. Técnicas DO para promover el cambio Asesoramiento, capacitación sensitiva y consulta de procesos: Son técnicas que las organizaciones pueden utilizar para ayudar a los individuos a que comprendan la naturaleza de su propia personalidad y de la de otros y que utilicen este conocimiento para mejorar sus interacciones con los demás. La capacitación sensitiva=es una técnica que consiste en un intenso asesoramiento en el que los integrantes de un grupo aprenden como otros los perciben y como manejarse de manera mas sensible con otros La consulta del proceso=es una técnica en la que un orientador trabaja estrechamente con un gerente en el puesto para ayudarle a mejorar su interacción con otros integrantes del grupo Desarrollo de equipos y capacitación intergrupal: Desarrollo de equipos=Es una técnica en la que el orientador primero observa la interacción de los integrantes del grupo y después nos ayuda a reflexionar sobre forma de mejorar sus interacciones laborales. El objetivo es mejorar la manera en que los integrantes trabajan juntos y no se enfoca en lo que el grupo trata de lograr. Esta técnica facilita el desarrollo de normas y valores funcionales del grupo y ayuda a los integrantes a desarrollo de un enfoque común para resolver problemas. Capacitación intergrupal=Técnica que utiliza el desarrollo de equipos para mejorar las interacciones laborales de diferentes funciones o divisiones. EJM: La limitación organizacional es cuando un orientador ayuda a dos grupos interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones para mejorar sus interacciones laborales. Intervenciones organizacionales totales: EJM: De confrontación organizacional= técnica que reúne a todos los gerentes de la realización para enfrentar la cuestión de si está cumpliendo eficazmente sus metas. Autor: Guizar Capítulo 1 Desarrollo organizacional <<Si hay visión la gente se integra, cuando no hay la gente se relaja >> Una visión definida es el elemento vital para integrar al personal en pensamiento y acción, elimina la incertidumbre si existe un destino compartido entre la empresa y la persona. Por ello, las empresas con una cultura organizacional solida y con éxito, tienen claro la visión. Fuerzas externas del cambio (exógenas): son un gran efecto sobre el proceso de cambio en las empresas. Poco o nulo control sobre ellas. Todo lo que interfiera en el entorno exterior afecta a las operaciones de la empresa y causa presión para el cambio. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Factores educacionales Factores sociales Factores culturales Factores económicos Factores políticos Factores tecnológicos Fuerzas internas del cambio (endógenas): el desarrollo organizacional es una mezcla entre investigación científica y área de acción social. 1. 2. 3. 4. Funciones como trabajador Objetivos Políticas Tecnología Conceptos de desarrollo organizacional: - - Tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa (Harris) Respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, valores, actitudes y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio (Bennis) Esfuerzo planeado que abarca a la org. Administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimiento de las ciencias del comportamiento (Beckhard) ¿Por qué apoyarse en el desarrollo organizacional? 1. El DO ayuda a administradores y al staff a realizar actividades más eficazmente 2. El DO provee herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas 3. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones 4. El DO ayuda a empresas a sobrevivir en un mundo con constantes cambios, como los que se presentan en las siguientes áreas: a. Explosión de conocimiento: b. Rápida obsolescencia de los productos c. Composición cambiante de la fuerza de trabajo d. Creciente internacionalización de los negocios El DO es una respuesta al cambio, estrategia educativa para adaptar a la empresa a nuevas tecnologías y retos. Caracteristicas del DO: - Estrategia educativa planeada El cambio esta ligadoa las exigencias que la empresa desea satisfacer Hace hincapié en el comportamiento humano Los agentes de cambio (consultores) son externos Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas Según Davis, el DO tiene una orientación sistémica (trabajo armonico) y posee valores humanisticos. Depende de la retroalimentación. La meta general del DO es construir empresas mas eficientes que sigan aprendiendo, mejorando y adaptándose. Obstaculos para pequeña y mediana empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escasez de capital de equipos para llegar a nivel de productividad deseado Carencia de medios de producción Poco apoyo para la aplicación de elementos científicos y tecnológicos Definciente preparación de cuadros técnicos Falta de asesoría técnica Resistencia al cambio
