Articulo Cuando la tercerizacin puede crear un nuevo socio estratgico

Cuando la tercerización puede
crear un nuevo socio estratégico
Hoy no se trata sólo de delegar tareas. La
empresa contratada debe saber adaptarse a la
cultura de su cliente, alineando todos los
procesos, porque se convierte en la imagen de
éste ante terceros
La teoría de la tercerización nació en los ’70 con un objetivo
específico: buscar un ahorro dentro de una compañía, a partir
de descargar en una estructura externa una tarea que no
formaba parte del corazón del negocio. La meta excluyente era
lograr menores costos fijos. Pero, con el tiempo, esta visión fue
dando paso a una nueva veta, de la mano de empresas que
comenzaron a encontrar una respuesta tan buena en su nuevo
proveedor de servicios, que decidieron incrementar su apuesta
hasta transformarlo prácticamente en un socio estratégico.
El desarrollo de esta nueva concepción fue abordada dentro
del Foro de Telecomunicaciones, que organiza mensualmente
El Cronista, con tres hombres involucrados a fondo con esta
problemática: Juan Carlos Lannutti, gerente General de TGestiona; Alberto Levy, director de la División Consultoría en
Planeamiento Estratégico de Deloitte Latin America, y Darío
Bursztein, gerente de Administración y Finanzas de Xerox.
T-Gestiona es una firma que la española Telefónica creó en la
Argentina en 2000, aunque la idea nació a fines de 1998, “para
aprovechar sinergias dentro del grupo”, cuenta Lannutti. Cada
una de las empresas vinculadas tenía sus actividades de
soporte (desde contabilidad hasta cobranzas) por separado, y
la adopción de un único sistema de administración (la
tecnología SAP) fue el pie que dio lugar a la creación de una
unidad de servicios compartidos.
A partir de allí, los responsables de este área empezaron a
estudiar un modelo de gestión. “Fuimos a Estados Unidos e
Irlanda, país considerado casi como la capital mundial del
share-services (servicios compartidos), y nos dimos cuenta de
que no sólo permitía optimizar los recursos, sino también
mejorar la calidad del servicio”, agrega el ejecutivo. La firma
que finalmente creó Telefónica asignó activos y personal que
tenía dentro de cada compañía vinculada, a esta nueva unidad
de negocios. El modelo creado fue tan funcional y exitoso (hoy
tiene 1.000 empleados y cerca de 90 clientes, entre internos y
externos al grupo) que la compañía decidió replicarlo en sus
filiales de otros países siguiendo los lineamientos usados en la
Argentina. A la maximización de recursos (con un ahorro
superior al 20%) sumó la generación de valor, al especializarse
en distintos temas.
Levy remarcó una de las ideas fuerzas que tracciona este
modelo: la asociatividad. “No se trata sólo de delegar tareas en
otra empresa, sino de una asociación entre dos co-culturas:
una, que acepta ceder algo que no forma parte de su corebusiness, y la otra que acepta esa tarea y debe saber hacer
una diferenciación de esas actividades”, precisa Levy.
Xerox es una de las firmas que supo ceder funciones con éxito.
“Son tareas estratégicas, porque además de recursos
humanos, delegamos la logística (almacenamiento y
distribución) y cobranzas, si bien no forman parte de nuestro
core-business, que es vender tecnología y soluciones”, explica
Bursztein. Por ello, los tres ejecutivos coincidieron en el
concepto de asociación estratégica. “En cobranzas, por
ejemplo, T-Gestiona es la cara de mi empresa ante el cliente.
Es indispensable que la otra compañía en la que delego sea
flexible, que pueda adaptarse a la cultura de mi empresa”,
agrega Bursztein.
Otra de las ventajas es que la tercerización transforma un costo
fijo en variable. “El abono que cobramos a nuestros clientes
varía de acuerdo a la fluctuación de sus ingresos”, explica
Lannutti. “Nuestro mercado es cambiante y necesitamos
adaptarnos a esas variaciones, siendo ágiles y rápidos. El tener
variabilizados los costos fue una de las variables que nos
decidió tercerizar”, destaca Bursztein.
Claro que este proceso no está exento de conflictos. “Genera
ruidos internos, y suele haber resistencias al cambio en el
personal más antiguo. La clave es saber integrarlos”, consideró
el directivo de Xerox.