16 AMBIENTE LABORAL: ESTRATEGIAS PARA EL TRABAJO EFECTIVO EN BIBLIOTECAS poco frecuente, de verse transformada en un ente administrativo, cuando es evidente que una biblioteca es un organismo del área académica. El capítulo final de esta tercera y última parte, a cargo de Patricia Martínez, de la UACJ,es un estudio sobre la manera de abordar el ambiente laboral desde las teorías administrativas, en el que se destaca la importancia de la planificación en la toma de decisiones sobre clima organizacional, y la percepción del empleado, para construir un ambiente laboral donde pueda fluir el cumplimento de la misión de la biblioteca. Como corolario, al final de los trabajos brevemente reseñados hasta aquí, se incluye la Declaratoria elaborada por los expertos en el área de la administración de bibliotecas que estuvieron presentes en el Tercer Coloquio sobre Administración y Liderazgo en el Campo Informativo "ALCI 2005", cuyo tema de ese año fue el mismo que el de esta obra. Dicha Declaratoria fue realizada en dos sesiones, con la participación de todos los presentes, haciendo uso de una computadora y un proyector para que los expertos pudieran participar activamente en su realización y observar el trabajo a medida que se iba llevando a cabo. PRIMERA ) PARTE EL FACTOR HUMANO EN LAS BIBLIOTECAS Ep/1ogo La frase de campaña Echeverrista de "Arriba y adelante" y la administración del país en ese régimen dejaron varias herencias, algunas positivas y otras negativas. Entre las últimas, la grave descomposición de las estructuras de las universidades públicas y sus bibliotecas, donde el "arriba" se volvió hacia "abajo" y el "adela~te" hacia "atrás". En las bibliotecas se inició una espiral de deterioro del proceso de administración del personal, y una gradual disminución de la autoridad de los directivos para administrar estos repositorios del conocimiento, tan vitales en cualquier proceso educativo, todo debido a las políticas permisivas y populistas dirigidas por el personaje citado. Las quince contribuciones de este libro ofrecen un marco de experiencias y conceptos sobre la administración del capital humano en las bibliotecas universitarias que pueden ayudar a recuperar tramos perdidos en la autoridad directiva de las bibliotecas. Los administradores y empleados de las bibliotecas tienen esta lectura obligada para entender mejor sus retos y oportunidades, para crear un ambiente laboral apropiado, usando estrategias para un trabajo efectivo en las bibliotecas, que a su vez, permita cumplir con las expectatIvas de servicio del usuario. CAPíTULO 1 Administrando la cultura laboral: . sentido común, apoyo empático, estrategias creativas1 Ulla de Stricker2 Introducción "Si una persona, una tan sólo, nos hubiera hecho notar en la universidad lo mucho que necesitábamos aprender sobre relaciones laborales..." "Ni en un millón de años me podría haber imaginado lo crucial que era entender cómo ser líder; hasta que me convertí en uno", 1. Htulo original: ManIJg/nl th, Workp/IC' Cu/ture: Common Sense, Compassionate Crt!'IJt/veStrateg/es. TraducclOn di MIIUI' Anl.1 Rros. l. de Strlcker Assoclatlll Toronto, C.n.dA. UUIOdllltrlcker.com. Support, 18 AMBIENTE LABORAL: UTRATlGIAI ~AIIA IL TRAIAJO EfECTIVO EN BIBLIOTECAS "Contrate por la actitud. Siempre se puede enseñar habilidades técnicas a un empleado nuevo, pero es casi imposible remediar una actitud pobre". "La moral del personal es de la mayor prioridad. Si es alta, puede usted lograr milagros. Si es baja, ninguna cantidad de dinero o tecnología le permitirá alcanzar sus metas". Citas típicas de la vida real, como éstas, son el eco de una simple -pero fundamental- observación que he hecho a través de décadas de trabajo como profesionalde la información:aunque las aptitudes técnicas y profesionales son, desde luego, indispensables, el éxito en la profesión depende de la excelencia en "el departamento de la gente". Si yo estuviera a cargo del currículo de las facultades de ciencias de la información, consideraría largamente el énfasis en las habilidades de administración de personal. Mi experiencia como consultora me dice que los mayores retos del entorno laboral hoy en día están asociados con el manejo de las relaciones entre "la biblioteca" -como sea que se defina esa entidady sus usuarios. Por otro lado, la calidad de esa relación depende de la calidad de las relaciones entre el personal de la biblioteca, que requiere a su vez la presencia de un líder capaz que esté consciente de la necesidad de nutrir la salud del lugar de trabajo. Un lugar de trabajo donde los empleados acuden entusiasmados y se retiran con energía de sobra no se da así porque sí. Los administradores perspicaces saben que la productividad atraviesa el techo cuando el personal está contento en su trabajo, y que se desploma cuando no lo está. No es ninguna sorpresa que la "industria de la gestión" esté floreciendo: sólo hay que pensar en el número de libros relacionados con la administración de personal que se puede encontrar en Amazon, y en el hecho de que las secciones de carrera en los principales periódicos son un lugar común. Hay una plena conciencia de que la salud en el lugar de trabajo es clave, cuando no la clave del éxito organizacional. Permítanme hacer un breve comentario sobre el concepto de "cultura organizacional". Toda organización de más de una persona tiene una cultura. Mi definición personal: la suma total de las percepciones, motivaciones, ambiciones y aprensiones que conducen el comportamiento. Dicho de otra manera, la cultura es la respuesta a esta pregunta: ¿cómo es trabajar aquí? La cultura determina el comportamiento de la gente, establece parámetros so- bre lo que es o no es tolerado y sobre lo que es o no es reforzado.En una cultura positiva, la gente se siente segura, fuerte y apoyada en el uso de su creatividad, típicamente, hay entre los empleados un fuerte sentimiento de estar trabajando por metas generales. En una cultura empobrecida, la gente tiene miedo y desconña, y es característico que busquen protegerse a sí ADMINIITRANDO lA CULTURA LAIORAll S.NTIDO COMON, A~OYO .M~ATICO, ISTRATEGIAS CR!ATlVAS 19 II1I..mos antes de considerar las metas organizacionales; como resultado, pumJen fácilmente terminar por obstruir esas metas. Como líderes de la biblioteca, nuestra responsabilidad es llevar a cabo nuestra misión de cara al cliente. Para hacerlo así, necesitamos la contribuciÓn de todo nuestro personal; para maximizaresa contribución,necesitaIIIOSasegurar un ambiente de trabajo saludable. Mi mensaje aquí es que, I1ntes de trabajar con los presupuestos, de vérnoslas con la instalación de Iln nuevo sistema en la biblioteca y de encarar la situación de los diarios fllectrónicos, necesitamos trabajar con la cultura en la cual le estamos pidiendo al personal que haga el trabajo. Conozcan a mi amigo Oavid Las bibliotecas son similares en muchos aspectos a otros tipos de centros de trabajo. Permítanme tomar a mi amigo David como ejemplo de los principioscomunes y sencillos que promueven una buena cultura laboral en cualquier parte. Compartió conmigo los retos y recompensas como sobrecargo, y señalaba cuán satisfactorio era haber tenido un buen día. En palabras de David, un buen día era cuando se sentía apreciado por los pilotos, cuando sus sugerencias eran tomadas en serio por sus compañeros, cuando el público viajero apreciaba su servicio, cuando era libre de usar su creatividad para dar el servicio más apropiado de acuerdo con las circunstancias, y cuando era libre de hacer cambios y excepciones si las condiciones lo requerían (Puede~ imaginar las historias sobre un mal día). Cuando David se retiró, construyó una casa: pueden apostar que hizo todo lo posible porque los trabajadores se sintieran apreciados: les echó una mano y les pidió que le enseñaran, hizo a todos sentirse parte de un equipo y elogiaba regularmente. Pueden apostar que les pedía una guía cuando había que tomar alguna decisión y dejó muy claro que confiaba en su experiencia profesional; en pocas palabras, David proveyó al equipo el tipo de ambiente de trabajo que él mismo apreciaba (Y, iah, sí!, el siguiente verano hizo una fiesta de jardín para el equipo como agradecimiento por un trabajo bien hecho). Yo estuve en el sitio de construcción de tiempo en tiempo y escuché varios comentarios de lo agradable que era trabajar en la casa de David. No se trataba de una magia especial: era sólo David siendo un líder natural. A continuación, hago un comentario sobre retos especiales para bibliotecarios, sugiero algunas estrategias para construir un buen ambiente de trabajo, ilustro cómo la naturaleza humana impacta en la conducta laboral 20 AM81ENTE LA80RAL: ESTRATIOIAl 'AIIA IL TIIAIAIO I'ICTIVO EN 818LIOTECAS y hago un sumario de prácticas básicas de liderazgo que nos pueden servir a todos en nuestro trabajo. Igual que con la casa de David, no es ninguna magia especial: sólo mucho sentido común. Retos especiales en bibliotecas Naturalmente, las bibliotecas no son hospitales o aerolíneas. Los lineamientos generales sobre relaciones laborales son aplicables en mayor o menor grado, y algunos de ellos son aplicables de manera única. Un factor clave de distinción (entre otros) que produce retos especiales en las relaciones del personal es la presencia de diferentes grupos de interés: el personal bibliotecario sirve a múltiples grupos de usuarios directos -estudiantes, académicos, trabajadores del conocimiento, investigadores, empleados gubernamentales, profesionales, etc.-, pero al mismo tiempo, los líderes de la biblioteca deben tener en cuenta las demandas y prioridades de los clientes indirectos, como por ejemplo la administración universitaria (aquellos que pagan las cuentas) y los futuros empleadores de los graduados universitarios (quienes juzgarán la calidad de la universidad). Tales lealtades múltiples pueden representar retos, pues las prioridades divergentes deben ser consideradas. Otro factor clave es la acentuada vulnerabilidad que se siente en muchas bibliotecas. Presiones presupuestarias, un sentimiento de invisibilidad y el riesgo de cierre son preocupaciones comunes exteriorizadas por líderes bibliotecarios; no es sorpresa que agreguen que el personal se está sintiendo inseguro y tenso. Pero digamos que una cierta biblioteca no esM amenazada por el cierre inminente. Por lo menos, se enfrenta a cambios importantes y debe adaptarse rápidamente a un ambiente en rápida evolución: los usuarios tienen alternativas y deben ser atraídos con un esfuerzo extra, las nuevas tecnologías y herramientas conducen a una necesidad de ofrecer nuevos servicios y, por lo tanto, desarrollar nuevas habilidades. Las capacidades y excelencias del pasado ya no son lo mismo en el presente. La presión sobre el liderazgo y el personal para descubrir la manera de tener éxito en un mundo cambiante puede ser considerable. Desde mi punto de vista, el factor que más influye para convertir en un reto las relaciones laborales en las lacional". Los procedimientos bibliotecas es la "intensividad re- de trabajo son complejos; el alto grado de interacción bajo presión con los clientes genera una necesidad de tomar decisiones rápidas sin recurrir a ningún "manual"; las realidades de las ADMINISTRANDO LA CULTURA LAIORAL; SINTIDO COMON, APOVO EMPATICO, ESTRATEGIAS CREATIVAS 21 (TI), los presupuestos y las políticas de los habilidad en cuanto a planificación, negociación y manejo de las relaciones. Por tal motivo, creo que el bibliotecario en jefe no necesita ser campeón mundial en bibliotecología -para eso está el personalpero sí necesita ser campeón mundial en relaciones laborales. tecnologías de información proveedores requieren una sofisticada Retos especiales en Canadá En Canadá, los retos especiales están asociados con la interacción entre agrupamientos por tipo de personal y las políticas de clasificación en ciertos tipos de entornos. Por ejemplo, la organización de los puestos en las bibliotecas gubernamentales tiende a limitar la movilidad de las carreras, lo cual provoca rotación frecuente en posiciones administrativas; esta rotación representa una importante carga de capacitación para el personal restante. Otro ejemplo es que, mientras los perfiles estándar del personal están bien definidos -bibliotecarios profesionales con maestría en bibliotecología, técnicos bibliotecarios, personal técnico y administrativo-, el tipo de funciones que realizan es muy similar. Más aún, una experiencia laboral significativa en un técnico bibliotecario lo puede hacer más competente que un empleado reciente con grado de maestría. Con todo, una biblioteca debe tener una cantidad adecuada de sensibilidad acerca de quién está calific~do para hacer qué, y por qué nivel de salario. Además, la demografía mixta de Canadá, especialmente en las áreas urbanas, produce grupos heterogéneos de personal y usuarios. Las diferencias culturales se añaden también a las sensibilidades sobre las funciones laborales; por ejemplo, el personal debe estar consciente de que la conducta de sus colegas puede estar influenciada por lo que es permisible en su cultura original. Mientras que en algunos grupos culturales hablar con franqueza delante del jefe es perfectamente aceptable, miembros de otras culturas pueden dudar antes de hacerlo. Todos los retos anteriores apuntan a la necesidad de una estrategia consciente para construir un lugar de trabajo productivo. "Un buen lugar para trabajar" es fundamentalmente el resultado de una estrategia detallada, nunca un accidente. 22 AMII!NTE LAIORAL: ISTRATIIIAI IIA.A IL nAIAJO I'ICTIVO !N IIILIOTECAS Fundamento para la construccl6n de un ambiente laboral productivo en la biblioteca Cualquier momento es bueno para echar una mirada a la cultura en las bibliotecas o departamentos que lideramos. Una ocasión natural es al llegar como nuevo supervisor o director, pero muchos administradores establecidos se han sorprendido de los resultados cuando hicieron una evaluación "porque sí". Mi trabajo como consultora de planificación estratégica confirma que una auditoría de la concordancia entre los requerimientos del cliente y los servicios de la biblioteca es una plataforma muy útil para examinar la cultura en el lugar de trabajo. Tal auditoría -y su culminación en el desarrollo de un plan estratégico sobre los servicios de la biblioteca y el cómo ofrecerlos- producirá no sólo guías para la re-priorización de los servicios de la biblioteca, sino también una introspectiva a la dinámica del "cómo están funcionando las cosas y cómo podrían funcionar mejor". El análisis de las prioridades de los clientes proyecta una luz sobre las áreas donde la biblioteca está cumpliendo exitosamente su misión, sobre las áreas en las que se requieren nuevos servicios, y a menudo también sobre las actividades que ya no son necesarias (pudieron serlo alguna vez, pero el tiempo pasó). Enfatizo la importancia de dejar que las prioridades del usuario conduzcan las discusiones sobre "cómo deberían estar sucediendo las cosas"; sería desafortunado comenzar ese tópico sin el contexto de las necesidades del usuario. Lo último que queremos es enfocamos en los servicios existentes con base en la suposición de que son apropiados sólo por el hecho de que fueron implementados en un punto del pasado (No es infrecuente que el personal de las bibliotecas esté convencido de una justificación inherente a los servicios bibliotecarios tradicionales y adopte un punto de vista en el que el usuario "tiene que" hacer esto o lo otro: esa actitud es inoperante para el éxito a largo plazo). La belleza de realizar una auditoría de las necesidades de los usuarios es que no hay críticas implícitas sobre el trabajo que ya se está haciendo. En otras palabras, no hay una suposición de que "algo está mal y necesita ser arreglado". Desde luego, con el tiempo, la auditoría sacará a la luz aquellos aspectos que necesitan atención; y aquí es donde el líder hábil de una biblioteca se asegurará de que los miembros del personal tengan la oportunidad de discutir y descubrir entre ellos lo que debe ser cambiado. El proceso para conducir la auditoría -entrevistas, grupos de enfoque, posiblemente un tipo de encuesta basada en descubrimientos iniciales, chequeos de benchmarking sobre lo que está funcionando bien en otras ADMINISTRANDO LA CULTURA LAIORAL: S!NTlDO COMON, APOYO !MPATICO, ISTRATEGIAS CR!ATIVAS 23 blbllotecases ampliamente descrito en la literatura. Es esencial que el personal comprenda que el estudio de las necesidades del usuario no es pnra saber "qué tanto nos quieren": no es un estudio sobre la satisfacción dt!1 usuario (excepto que el grado de satisfacción o falta de ella será evidt!nte en los resultados). Naturalmente, puede ser doloroso para el personal descubrir que, por ejemplo, hay un bajo nivel de conocimiento sobre los servicios ofrecidos, pero el líder hábil posicionará esos descubrimientos tomo una oportunidad de mejorar las relaciones con los usuarios. Mejores relaciones con los usuarios significan mayor comprensión de sus necesidades, lo cual hace posible al personal la creación de servicios que sean en verdad relevantes para los usuarios. Cuando los esfuerzos están encaminados hacia donde se dan los resultados más importantes, todo el mundo está en posición de obtener mayor satisfacción en el trabajo. Los descubrimientos de la auditoría marcan el camino hacia la articulación de un plan estratégico que aborde las prioridades del usuario presionando las destrezas existentes del personal y tomando medidas para la actualización de habilidades. Debe buscarse el soporte "desde arriba" puntualizando anticipadamente los beneficios que se tendrán con las iniciativas planeadas, dando así las razones para obtener una respuesta positiva. Una vez más, enfatizo que 13 intervención cercana de todo el personal en el análisis de los descubrimientos es capital. Imponer un "plan de gestión" sobre un personal al que no se consultó es una receta para problemas. La mayor seguridad de que el plan va a funcionar está en que el per':ional sienta el plan estratégico como propio (producto de su auditoría): el personal vigilará que su plan funcione. En un mundo ideal, el plan promueve una cultura productiva al crear oportunidades de crecimiento laboral para todo el personal. A medida que el equipo vive la implementación del plan estratégico se van experimentando éxitos individuales y grupa les. Todo el mundo comparte el sentimiento colectivo de logro, todos están energizados y prevalece una atmósfera de confianza y deleite. Pero el mundo no es ideal: frecuentemente, la naturaleza humana se interpone en el camino. Naturaleza humana He encontrado una llave casi mágica para llegar al fondo de muchas situaciones de trabajo retadoras. Consiste simplemente en preguntarse: "¿Cuál es la motivación?" "¿Cuál es la razón para que la 24 AM81!NTE LA80RAL: UTRATlGIAI "ARA IL TU.AIO .PlCTIVO !N 81BLIOTECAS persona diga o haga esto o aquello?" Una vez que lo entiendo "ah, está preocupado por no parecer tonto", "la última vez que hizo una sugerencia alguien más tomó el crédito" o "los miembros del equipo están tan consternados por el rumor de despidos inminentes que no pueden concentrarse en el trabajo", rápidamente se indica una aproximación constructiva. Cada acción que una persona toma está arraigada en su propia visión del mundo, hecha de suposiciones, aspiraciones, esperanzas, miedos y preocupaciones. Permítanme ofrecer sólo dos pequeños ejemplos para ilustrar. Una nueva jefa de departamento está preocupada por tener éxito en el trabajo, especialmente porque algunos miembros del personal tienen más experiencia que ella. Comprensiblemente, hace lo que todo bibliotecario haría: abre los libros de administración. Su honrosa motivación de entender las vicisitudes de un administrador eficaz la llevan a adoptar algunos de los principios que lee sin "digerirlos" en su propio contexto. En otras palabras, no está segura de sus instintos y "hace un papel". No es sorpresa que los resultados sean decepcionantes. Mientras más trata de actuar de acuerdo con la literatura parece irle peor. Un día, estando a punto de llegar a la conclusión de que tendrá que renunciar, le llega un comentario fortuito: "Nos caías mejor cuando eras tú misma". Afortunadamente, tuvo la entereza de decir: "¿Podemos hablar?" Lo que escuchó le dio un viraje absoluto a las cosas: "tu personalidad natural, auténtica y tus corazonadas son diez veces más efectivas que cualquier cosa que puedas hallar en los tales 'libros de expertos." No tenía nada malo su motivación, pero tuvo efectos imprevistos. La lección: estar abierto y ser honesto, decir al personal: "Hay cosas de las que no estoy seguro, ¿ustedes qué opinan?"; ese sería un abordaje mucho mejor. Es poco probable que, como ella pensaba, alguna plantilla la hubiera censurado por tal apertura; de hecho, por el contrario, ayudar a un jefe novato a tener éxito es del interés de todos a largo plazo. Los padres de un empleado nuevo tienen un serio accidente. Como no ha terminado el período de prueba, siente que no puede ser tan audaz como para pedir unos días y no dice nada. La motivación de no afectar el trabajo es comprensible, pero la consecuencia es que su desempeño no es el óptimo por causa del estrés. Comete errores que causan molestia a otros miembros del equipo, quienes han tenido que intervenir y encargarse de las confusiones. No es sino hasta el final del período de evaluación, cuando la supervisora señala esos puntos, que saca a relucir el accidente como una razón del porqué no podía concentrarse de manera apropiada en el trabajo. La supervisora -cuya motivación al no llamar al empleado para tener una conversación tan pronto como surgieron los problemas pudo haber sido que quería darle una oportunidad, o no querer presionarlo ADMINIITRANDO LA CULTURA LA.ORALI IINTIDO COMON, A"OYO IM"ATICO, ESTRATEGIAS CUATIVAS 25 Il1necesariamente-, se siente decepcionada de tres modos: primero, "¿por qll(t no confiaste en mí lo suficiente como para decirme que una dificultad prrsonal estaba causando tu estrés?"; segundo, "si tan sólo hubieras es'rt<lo abierto, yo podría haber manejado la situación apropiadamente dándote unos días para que regresaras después más enfocado"; y tercero, "si yo hubiera sido capaz de actuar de esa manera, el resto del equipo hubierrt estado mucho mejor". La lección para el empleado nuevo es doble: uno, hllY una responsabilidad para aceptar y comunicar apropiadamente las limiIrtelones personales (en este caso: "estoy bajo estrés y no puedo enfocarlile"), de modo que las consecuencias imprevistas para el equipo puedan '\N evitadas o minimizadas; dos, es un error usual el guardarse información (lIIejor presentar los hechos y dar a los demás la oportunidad de actuar rtdecuadamente). Pero también hay una lección para el supervisor: ¿por qué 110llamaste al empleado nuevo a tu oficina para conversar? ¿No pudiste ver que el pobre sujeto estaba teniendo alguna clase de problema? Si la inforlIIación no está disponible, puede ser necesario ir a buscarla. Sólo un par de viñetas de la vida real en un entorno de trabajo típico; cada día presenta nuevas. Como seres humanos, la gente crea muchos retos para ellos mismos y para otros... atendiendo a la mejor de las intenciones. Adivina qué: las personas son seres humanos y las pequeñas cosas cuentan La humanidad de cada miembro del personal y colega es un tema central que debemos tener en mente a medida que nos movemos en nuestro trabajo diario. Ayuda a recordar, por ejemplo, que la ~ente prefiere el aprecio al dinero, y hará muchos esfuerzos por conseguir reconocimiento público. y es buena idea tener en mente que un sentimienlo postergado y maltratado es una experiencia terrible para cualquiera. De modo interesante, asuntos aparentemente sin importancia tienen un efecto desproporcionado. lAsí que la puerta rechina? Difícilmenteuna calamidad, se podría pensar. Bien, si se necesita un año y 33 peticiones para arreglarla, el mensaje es claro: no es problema de la administración el que once personas se vean constantemente molestas por el ruido durante todo el día. En los siguientes ejemplos, es dolorosamente obvio cuál hubiera sido la alternativa: . El jefe de referencia se entera por un comentario casual del conserje que su área está a punto de ser remodelada, con consecuencias ~ 26 AM81ENTE lA80RAl: ESTRATlGIAI ~ARA Il TRAIAJO EfECTIVO EN 81BlIOTECAS . significativas para el personal (¿Qué estaba pensando el director al no hacerle saber esos planes al jefe de referencia?). Un miembro del personal envía una petición para asistir a un cur- . so intensivo relevante a su posición. Cuando no hay respuesta después de dos semanas, la petición es re-enviada. El supervisor nunca responde (Esto es peor que un "no"). Simultáneamente, el director adjunto manda a una conferencia "rayada" (locación soleada, muchas atracciones, no mucho valor profesional para la biblioteca) a un miembro del personal ampliamente conocido por no jalar parejo, dejando que otros hagan su trabajo (¿Qué le dice esto a la gente que tiene que cargar con el peso adicional?). De modo contrario, es casi vergonzosamente simple anotarse pequeñas victorias que resuenan entre el personal. En cada uno de los ejemplos de más abajo, hubiera sido fácil no hacer nada. . Un empleado nuevo sugiere recolocar cierto equipo. Los colegas están de acuerdo: "¡Qué buena idea, nunca pensamos en eso!", y el jefe del departamento dice: "¡Adelante!" La transposición es . hecha el mismo día, todo el mundo advierte los resultados positivos, y el nuevo empleado es destacado con un elogio en la siguiente reunión de personal. El jefe de departamento advierte que una pantalla de polarización . que quedó de una disposición anterior de la oficina está bloqueando el sol innecesariamente a un empleado. La hace remover y el empleado puede ahora ver por la v€ntana (Nota: este es un ejemplo canadiense. En bibliotecas más cercanas al ecuador, el ejemplo sería poner una pantalla de polarización en la ventana). El jefe de departamento nota las largas filas de estudiantes en el . área de cómputo. A pesar de tener una corazonada sobre la razón, llama al personal para discutir el asunto sin la más mínima insinuación de que ellos tienen la culpa; por el contrario, comienza la junta diciendo: "Esto debe ser estresante para ustedes: díganme lo que piensan". El jefe de departamento se asegura de tener una conversación privada con cada miembro del personal antes de ir a las juntas administrativas. Sabe que puede incorporar con precisión las preocupaciones de su personal en la junta, y ellos saben que tienen un embajador (desde luego, la decisión final puede ser ADMINIITRANDO LA CULTURA LAIORAll IINTIDO COMON, A~OVO IM~ATICO, ESTRATEGIAS CREATlVAS 27 diferente de lo que quería el personal, pero saben que su caso fue expuesto y considerado). Prácticas útiles para todo tipo de personal bibliotecario Cada etapa de una carrera como bibliotecario requieIr habilidades específicas y esfuerzos para generar aprendizaje, tanto hacia nrrlba como hacia abajo. Así como todo el mundo tiene la obligación de ayudl1r a la siguiente generación a aprender, las nuevas generaciones pueden hrlndar asistencia a sus colegas mayores en algunas áreas, como (por ejemplo) las oportunidades de la nueva tecnología. En general, la filosoña aqu! es que "todos estamos juntos en esto, y el rango no tiene-nada que ver". Esta 1''' la forma en la que se trabaja en las Fuerzas Especiales de la milicia. Hay una misión por cumplir. El teniente le explica al equipo lo que nen'slta ser logrado. Cada miembro del equipo tiene alguna pericia especial y experiencia para colaborar. El equipo realiza un plan de acción confiando I'n las áreas individuales de habilidad. Se entiende que las vidas están en rll!sgo a menos que cada c:uien haga su parte, de acuerdo al plan. El equipo sale y "lo hace", y si un miembro del equipo tiene algún problema, otro Interviene; no hay lugar para "eso no es mi trabajo". Por fortuna, las bibliotecas no son unidades militares con misiones peliKrosas. Pero de todas maneras tienen una misión. Para tener éxito, los equipos en las bibliotecas deben poner una diligencia "militar" en sus obligacioIH~S:deben demostrar su compromiso con las metas generales, deben comunicarse en todas las direcciones, deben ayudar y apoyar a los colegas, dehen ser parte de comités y fuerzas de tarea y deben ser proactivos al llevar Ideas y soluciones a la mesa de trabajo del equipo: "aquí hay algo que me encontré que creo puede ser de interés en el contexto de nuestro proyecto". A final de cuentas, todo buen consejo para los administradores puede ser tomado también por el personal: después de todo, los miembros del personal son líderes en entrenamiento. He aquí algunas recomendaciones aplicadas y probadas que todo el personal de la biblioteca puede adoptar: . Amplíe su visión y vaya más profundo. ¿Hay algo detrás de una . iniciativa nueva y sorprendente que cobra sentido a pesar de que al principio lucía extraño? Cambie la posición de ventaja de "yo" a "organización". ¿Qué necesita lograr la organización y cómo puedo participar en ello? rr 28 AMBIENTE LABORAL: ESTRATEGIAS 1'101110 IL TIIA8AjO EFECTIVO EN BIBLIOTECAS . En lugar . go diferente. Manténgase activo en las redes profesionales; . no sólo literatura de bibliotecología, sino también de disciplinas relacionadas; traiga nuevas ideas. Idealmente, un equipo de trabajo se organiza de modo que "tú verifiques esto, tú monitorees lo otro y tú organices una junta de intercambio". En otras palabras, el aprendizaje es responsabilidad de cada empelado tanto como es trabajo del director proveer capacitación. Pregunte a los colegas para estimular el intercambio: "Me da cu- de sólo quejarse, mejor prepare el "caso" para hacer allea ampliamente riosidad saber por qué dices eso. ¿Me podrías explicar?" En otras palabras, la meta no es defender el statu qua, sino entender la visión de un colega y determinar cómo podría beneficiar a la biblioteca en general. y por supuesto, los directores recompensan ese "liderazgo incipiente". Recompensan sugerencias e ideas nuevas y solicitan activamente aportes para la planeación. Sin importar que una idea sea adoptada, el ofrecimiento de la idea es recompensado. El objetivo es mantener el flujo de ideas... sin importar cuáles sean adoptadas. Los buenos líderes están hechos de esto... A continuación, en listo algunas conductas básicas que los buenos líderes encuentran naturales. He visto cuán efectivas son en los lugares especiales de trabajo que c@nstituyen las bibliotecas. Aunque son intuitivas en su simplicidad, no está por de más hacer un esfuerzo consciente para seguirlas en todo lo que hacemos. Los líderes escuchan: arreglan oportunidades para aprender del personal acerca de "lo que realmente está pasando" y se aseguran de comunicarse activamente con aquellos que tal vez no comparten sus puntos de vista. Después, tienen especial cuidado en regresar con cada persona con una reacción: "Cuando mencionaste el cuello de botella en las computadoras, lo consideré y esto es lo que pienso". No es suficiente sólo sentarse ahí "como una pared de piedra": los empleados necesitan ver que algo resultó de su contribución, aunque sea sólo una explicación del porqué sus sugerencias no son prácticas en este momento. Los líderes comunican: velan porque todo el personal sepa lo que están haciendo y planeando. Si el personal sabe los temas que el jefe va a tener ADMINISTRANDO LA CULTURA LA80RAL: SENTIDO COMON, APOYO EMPATICO, ESTRATEGIAS CREATIVAS 29 I'n mente en las juntas, pueden preparar las municiones apropiadas con tiempo. Cuando el jefe no puede llevar personalmente a su gente a las juntas de alta dirección, puede hacerlo "en espíritu" recolectando de antemano la opinión de todos los afectados y haciendo circular un sumario: "Esto 1'" lo que me propongo compartir con los otros directores con respecto a los cuellos de botella en el área de cómputo". De ese modo, cualquier mah!ntendido puede ser aclarado con tiempo. Subsecuentemente a la junta, el ¡de distribuye una nota donde explica el resultado: "Así es como se dio la discusión y esto es lo que se decidió al final, por estas razones". Los líderes no se esconden en la sala de juntas: se aparecen en la planta. El personal tiene un profundo respeto por los líderes que se involucran en la actividad y se presentan ocasionalmente en el mostrador de referencias o aparecen de cuando en cuando para observar la actividad. Hay que poner atención al riesgo de que el personal tome esa observación como una interferencia necesaria o falta de confianza; es importante que el personal experimente un resultado positivo cada vez que el jefe aparece. Los líderes reconocen: en Japón, la práctica de otorgar reconocimiento está institucionalizada: haríamos bien en seguir el ejemplo. Un comentario como: "Gracias a la investigación hecha por Juan y Susana, ahora tenemos un plan para implementar las primeras clases de aprendizaje a distancia" mantendrá a Juan y a Susana trabajando en nuevos proyectos con orgullo y entusiasmo: tomarse el crédito matará su creatividad y entusiasmo antes de que se enfríe el café. Organizar premiaciones formales y significativas hace mucho por la edificación de la moral. Sin embargo, hay que ser cuidadoso de que esos eventos no se conviertan en rituales insinceros (el personal se dará cuenta de ello). Una premiación debería ser llevada a cabo sólo cuando de verdad haya algo que celebrar. Los líderes asumen la responsabilidad: así como reconocen, los líderes no echan la culpa. Después de todo, la aprobación final fue nuestra. Nosotros tomamos decisiones, y si algo no salió bien, encaramos la situación de una manera profesional como responsabilidad nuestra. Es apropiado, desde luego, consultar con el personal: "¿Qué crees que pudimos haber hecho de manera diferente?". Los líderes son como osos grizzly canadienses protegiendo a sus cachorros: si no fuera por un personal dedicado y leal, estaríamos en serios problemas. En retribución, les somos dedicados y leales, y damos la cara por ellos si es necesario. He visto la impresión que tiene sobre el personal cuando sus supervisores encaran a sus iguales y dicen, en esencia, "no permitiré que eso y aquello le suceda a mi equipo". El dar protección de manera proactiva es valorado de manera particular: "Noto que 3° AMBIENTE LABORAL: ESTRAT!OIAS ~ARA IL TRAIAIO IPICTlVO EN BIBLIOTECAS estás muy preocupado por el trabajo de los demás; podríamos revisar tu horario para ver si es posible reducir el tiempo que tardas en fijarte en lo que están haciendo los demás". Los líderes "se ponen personales": los líderes conocen la delgada línea entre el trato humano para todos, por un lado, y mostrar favoritismo, por el otro. Los líderes saludan a todos por su nombre y se presentan cortésmente donde el personal se reúne de modo habitual, por decir, en la cocina; sólo por un momento, para tener oportunidad de hacer un comentario: "ah, hola, he querido comentarte que las impresoras se están descomponiendo tan frecuentemente que las reparaciones están saliendo muy caras." "¿Por qué no me mandas tus cálculos luego?" Los líderes dan seguridad para expresar opiniones: los líderes firmes crean formas seguras para que los equipos examinen sus propios dominios de trabajo de manera regular, de modo que puedan identificar retos o contribuir con mejorías. Hacen "que esté bien" discutir asuntos abiertamente. Los líderes firmes aprecian que se les comuniquen los problemas antes de que se salgan de control. Promueven que el personal esté constantemente en una actitud de "control de problemas" y agradecen públicamente a los que señalan algo que necesitaba atención. No se preocupan por perder en apariencia y nunca - jamáscastigan al mensajero. Desde luego, hay un viejo dicho: "no me traigas problemas, tráeme soluciones"; pero creo que puede ser tomado demasiado literalmente. Es mejor promover la comunicación: "si ves algo que no está bien, desarrolla un plan para afrontarlo, pero ven inmediatamente conmigo para poner en ello a la gente correcta". Los líderes evitan caer en la trampa de la indulgencia: hacer oídos sordos a comportamientos desafortunados es extremadamente dañino para la moral. No sólo se volverá a repetir ese comportamiento (¿por qué habría de cambiar alguien si no se le pide que lo haga?), sino que tendrá un fuerte efecto de desmotivación a través del equipo o departamento. He aquí el porqué: cuando los miembros de un equipo o departamento ven que un colega se sale con la suya después de un mal comportamiento -o ven a un colega flojo enviado a una conferencia "rayada" en una locación soleadase sienten doblemente traicionados: una vez por el ofensor, y la otra, en mayor medida, por el supervisor. La gente encuentra muy difícil la experiencia de que el jefe no toma medidas con alguien que le está causando problemas al equipo, es imposible no llegar a la conclusión de que al jefe no le interesa el equipo. Por último, pero no por ello menos Importante: las cosas al azar. los líderes no dejan ADMINISTRANDO LA CULTURA LABORALI SINTIDO COMON, APOYO EMPATICO, ESTRATEGIAS CREATIVAS 31 Ahora ve y enseña... La salud en el trabajo es el resultado de un esfuerzo consciente y dedicado, inspirado por los principios básicos que he esbozado más arriba. "»oy una fuerte defensora de "pillar a alguien haciendo algo bien" y permitir que otros se beneficien con el descubrimiento. Por ejemplo, un posmortem para ilustrar lo que funcionó -o no funcionóes extremadamente efectivo: "¿Viste lo efectivamente que Frank resolvió el problema de la nueva rotación de horarios listandolos problemas con sus respec'Ivas soluciones?", "ae fijaste en el lenguaje corporal de Carolina cuando o..¡lmónla culpó del retraso en el nuevo sistema?", "¿cómo te hubieras enctHgado de Carolina con respecto a ese retraso?". Los buenos líderes crean entornos de trabajo saludables. Irderes le enseñan a su personal a hacer lo mismo algúr¡ día. Los grandes
