TEMAS Y SUBSTEMAS 1.El potencial individual: El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. 1.Capacidades 1.1 Capacidad aplicada actual capacidad aplicada de la persona. Ésta comprende a la capacidad potencial (complejidad mental) como factor general aplicable a todo trabajo, más valores y conocimientos / habilidades que se aplican únicamente a puestos y a tiempos específicos. La capacidad aplicada será siempre inferior a la potencial, en parte debido a que nuestros valores y conocimientos / habilidades suelen no corresponder a los roles que tenemos la oportunidad de ocupar en cualquier momento dado, y en parte porque el trabajo, tal como lo asigna el gerente al puesto, puede no brindar la oportunidad para aplicar nuestro potencial a pleno. Es como la energía potencial y la cinética: esta última (energía aplicada) siempre será menor que la potencial, ya que la pérdida causada por la fricción que ocurre en las condiciones específicas de una situación y de un momento determinados. Del mismo modo, se puede considerar a las discrepancias entre la capacidad potencial actual de las personas y su capacidad aplicada en un puesto determinado, como fricción social con la consiguiente pérdida para la sociedad. 1.2 Capacidad potencial actual Nuestra hipótesis fue que la complejidad de los procesos mentales (CPM) de cualquier persona es un indicador de su capacidad potencial actual (CPA); es decir, de la capacidad máxima que la persona podría ejercer, dado un rol en el que estuviera realmente interesada (lo valorara), y para el cual hubiera tenido la oportunidad de adquirir los conocimientos y habilidades necesarios. La complejidad de los procesos mentales es el componente de la capacidad que hemos intentado cuantificar en nuestro estudio, ya que según nuestra hipótesis es completamente congruente con la capacidad potencial actual de las personas. Este es el componente que hace sentir a una persona que el nivel de trabajo de su puesto es correcto o incorrecto, en el sentido que brinde la oportunidad de trabajar al máximo de su capacidad. Cuando la complejidad del rol coincide con nuestra capacidad potencial actual (CPA), según lo define el nivel de nuestra complejidad máxima de procesamiento mental (CPM), sentimos que el rol es lo suficientemente grande como para que nos resulte cómodo, mientras que si es inferior al mismo nos sentimos sub-empleados. Y cuando nuestra capacidad mental máxima es inferior a la complejidad de la tarea nos sentimos exigidos en exceso. Por la misma razón, es evidente que para evaluar el nivel en el cual una persona podría funcionar en un rol dado –por ejemplo, como contador o como gerente de producción 1.3 Capacidad potencial futura fue utilizado en nuestro estudio. Este es el concepto de capacidad potencial futura diferenciado del de capacidad potencial actual. El potencial futuro es la capacidad potencial que una persona tendrá en distintos momentos en el futuro como consecuencia de la maduración de su nivel de complejidad del procesamiento mental (potencial.) 2.La administración del talento 2.1 La gente que trabaja Todo esfuerzo físico o mental siendo subordinado a cambio de una remuneración 2.2 Metodología para conocer y cuidar el capital humano El concepto de capital humano hace referencia a la capacidad productiva de una empresa en base a la calidad de formación de sus colaboradores y a su experiencia de trabajo. En cuanto a su importancia, esta reside en reconocer el papel clave que juegan los trabajadores en la realización de las tareas imprescindibles para el éxito de la empresa. Después de todo, mientras más capaz sea el equipo humano, las labores que se llevan a cabo dentro de una organización serán realizadas con mayor eficiencia y los objetivos que se tengan podrán cumplirse. El área de recursos humanos es muy importante no sólo para el reclutamiento del mejor equipo, sino también para la adaptación y capacitación de los miembros de la organización. Mientras más compenetrados estén los trabajadores con los objetivos y valores de la empresa, mejor será su rendimiento. Es por ello que la gestión de recursos humanos no debe limitarse a labores administrativas, sino que debe procurar crear un clima laboral agradable que genere un sentido de pertenencia y compromiso entre todos los trabajadores. 2.5 Posiciones Organizacionales consonantes con capacidad-competencias 2.3 Los procesos de selección, capacitación, rotación. Cuando un trabajador llega o se va de la empresa decimos que hay una rotación de personal. Si un puesto de trabajo (o varios) queda desierto con frecuencia decimos que hay un índice alto de rotación y es importante entender las causas y buscar una solución permanente. Piensa cuántas personas se han marchado de la empresa en el último año. Como es obvio, no cuentes aquellas que se han jubilado, pero sí los que han encontrado otra oportunidad o los que no estaban contentos con su trabajo. A ese número de personas que se han marchado en un periodo determinado lo llamamos índice de rotación de personal, y es importante que lo analices de forma regular. 2.4 El desarrollo de carrera personalizado La personalización de las relaciones empresa-empleado está comenzando a adquirir una dimensión importante, en la medida en que es un elemento de “enganching” que, a la vez, revierte en una clara aportación de valor para la empresa. Así lo está pudiendo experimentar Deloitte en su propia organización con el programa Mass Career Customization, un modelo de carrera profesional que ofrece al empleado opciones de carrera a largo plazo compatibles con su equilibrio personal 3. Competencias 3.1 Conocimientos habilidades y cualidades observables en el desempeño 3.2 Dimensiones de la conducta que subyacen a una realización competente 3.3 Rasgos de comportamiento seleccionados en función de planes y estrategias. 3.4 Destrezas y aspectos vocacionales afines con el individuo II. La formación 1. Concepto y finalidad de la formación 1.1 Exigencias de la formación 1.2 Gestión del proceso de la formación 1.3 Formación ¿Gasto o inversión? 1.4 Efectos positivos de la formación 2. Elementos de la formación en la empresa: 2.1 El formando 2.2 Los formadores 2.3 La materia 2.4 La metodología 2.5 El lugar 2.6 El momento 2.7 El grupo de formación 3. Como detectar las necesidades de formación en la empresa 4. El plan de formación 5. La planificación de carreras y los planes de sucesión III. Desarrollo de la carrera profesional 1.Introduccion y objetivos del tema 2. Exigencias del desarrollo de la carrera profesional 3. Los mercados de trabajo interno, Definición, y razones de su existencia. 4. Promociones y ascensos 5. Orientación y etapas de la carrera IV. Evaluación y gestión del rendimiento. 1. Concepto y objetivos de la evaluación del rendimiento 1.1 El sistema de evaluación del rendimiento: criterios de evaluación 1.2 Análisis de la figura del evaluador 2. Sistemas de evaluación 2.1 El sistema de distribución forzosa 2.2 El sistema de evaluación de 360*: Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran. Este reporte se obtiene a partir de la evaluación que hacen de él sus compañeros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, de esta manera elevar su grado de competitividad y productividad. 2.3 Una técnica todo terreno 2.4 Concepto de la evaluación del merito 2.4.1 Objetivos de la evaluación del desempeño. 2.4.2 La entrevista de evaluación: procedimiento. 2.4.3 Ventajas de la EDD 2.4.4 Problemas de la EDD 2.4.5 El proceso de instauración de un procedimiento de EDD 3. La gestión por competencias 3.1 Evaluación del desempeño a. Proceso de evaluación de potencial a través de la línea b. 3.3 Construcción de una escala de referencia 3.4 Determinación del nivel de trabajo de puestos de referencia 3.5 Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia 2. 4. Evaluación de la capacidad potencial actual (CPA) 4.1 Entrenamiento gerencia breve para realizar la evaluación 4.2 Evaluación del gerente del gerente 4.3 Evaluación del gerente directo 4.4 Análisis de discrepancias 4.5 Reunión de ajuste 4.6 Registro de potencial final V. Gestión de las retribuciones. 1. Introducción y objetivos del tema 2. Concepto, clasificación y funciones de las recompensas 3. La retribución: definición, componentes y objetivos 4. Diseño del sistema de retribución: visión económica 5. Diseño del sistema de retribución: visión psicológica VI. La compensación 1. El problema de la integración 2. La compensación integral 3. Las decisiones 3.1 El nivel retributivo 3.2 La estructura retributiva 3.3 La retribución individual 3.4 Los métodos de retribución 3.5 Los sistemas incentivos El gainsharing es un sistema de incentivos cuyo objetivo es incrementar la productividad. La clave está en que si se alcanzan los objetivos, la empresa reparte un beneficio entre los empleados. El sistema de incentivos gainsharing promueve la cooperación y la solidaridad, puesto que los empleados se sienten escuchados y valorados, sin ellos sería imposible alcanzar los objetivos. El gainsharing aporta beneficios a la productividad, mejora la comunicación entre empleados y dirección, reduce los conflictos y aumenta el compromiso y la implicación. Cuatro son los principios de los que se nutre el sistema del gainsharing: Participación de los empleados, pues están presentes en el proceso de generación de sugerencias, toma de decisiones e implantación de mejoras. Equidad, compartir los logros y los beneficios entre todos es lo justo. ¡Somos un equipo para todo! El compromiso es fundamental. Tener un equipo con ganas de mejorar continuamente e involucrado en los proyectos facilitará la implantación del gainsharing. Sentimiento de pertenencia e identidad con la organización, el proyecto y el equipo. Tipos de gainsharing Hay tres modelos estandarizados de planes de gainsharing. A pesar de ello, muchas empresas crean planes de gainsharing personalizados. Scanlon Plan. El objetivo de este plan es la participación de los empleados a través de sugerencias y planes de mejora. Los empleados conocen cuál es su aportación a los objetivos de la empresa. Plan Rucker. Es un plan de remuneración semejante al Scanlon Plan. Se calcula la relación entre el valor de producción requerida y la remuneración total de un equipo concreto. Improshare. En este plan se establecen las horas que se estiman necesarias para alcanzar un nivel aceptable de producción. Si se consigue producir más en menos tiempo del previsto será un ahorro que se compartirá entre la empresa y el equipo. 3.6 El feedback del sistema La realimentación también referida de forma común como retroalimentación es un mecanismo por el cual una cierta proporción de la salida de un sistema se redirige a la entrada, con señales de controlar su comportamiento. Los ejemplos de la realimentación se pueden encontrar en la mayoría de los sistemas complejos, tales como ingeniería, arquitectura, economía, y biología. proceso administrativo donde, el control es una etapa cualitativa y cuantitativa, que sirve de base para la fase de planeación. Arturo Rosenblueth, investigador mexicano y médico en cuya obra Behavior, Purpose and Teleology ("comportamiento, propósito y teleología"), de acuerdo con Norbert Wiener, fijó las bases para la nueva ciencia de la cibernética y propuso que el comportamiento controlado por la realimentación negativa, aplicada a un animal, al ser humano o a las máquinas era un principio determinante y directivo, en la naturaleza o en las creaciones humanas. 3.7 La retribución de los grupos especiales 4.La equidad interna La equidad interna es la noción de que los empleados serán pagados de acuerdo al “valor” que la compañía otorga a su puesto dentro de la organización. El valor de cada puesto está habitualmente determinado por algún tipo de proceso de valoración de puestos y su posterior agrupación en grados, bandas u otras categorías. Los puestos de un mismo grado o banda son generalmente considerados de igual valor para la compañía y por ello comparten un mismo rango salarial. 4.1 La valoración de puestos la evaluación de puestos de trabajo se define como un procedimiento que trata de precisar y de comparar el desempeño que exige cada tarea dentro de una empresa, y establecer, en consonancia, el salario justo que corresponde a cada tarea. Es un término procedente del departamento de Recursos Humanos, que de seguro has escuchado alguna vez, pero ¿realmente sabes cómo se desarrolla este procedimiento, sobre qué parámetros se establecen los sueldos y qué métodos son más utilizados para ello? Quédate a leer este artículo y descubre todo lo que necesitas saber acerca de los métodos más utilizados de valoración de puestos de trabajo, que exponemos a continuación de forma sintética y ordenada. 4.2 Los sistemas de valoración • Es una operación intelectual realizada por el Juez destinada a establecer la eficacia de las pruebas actuadas. • Valorar la prueba consiste en evaluar si los hechos y afirmaciones alegados por las partes ha sido corroboradas. 5. La competitividad externa La competitividad externa, como el término indica, está más centrada en aspectos de fuera de la organización y responde al deseo de establecer rangos salariales que permitan atraer y retener a las personas teniendo en cuenta lo que podría ganar en otra empresa 5.1 La encuesta salarial: Son las encuestas que recopilan información sobre la remuneración de los empleados, incluidos los salarios y las prestaciones. Estas se llevan a cabo para determinar los niveles salariales para categorías específicas de puestos de trabajo, y generalmente se llevan a cabo por región, sector o clasificación de puestos de empleo con fines de comparación. Las encuestas salariales ayudan a atraer nuevo talento y a la retención de empleados. Cuando se diseñan y utilizan adecuadamente pueden proporcionar puntos de referencia con los que se pueden comparar los sueldos y las prestaciones. 6. El reconocimiento no retributivo 1.- La retribución fija es una condición necesaria pero no suficiente. El modelo clásico de retribución “fija” ha muerto. Desde un enfoque de Compensación Total., se trata de diferenciarse ofreciendo a los empleados otros elementos retributivos variables: en especie (planes de jubilación, seguro de vida y/o médico, coche de empresa etc.); intangibles como conciliación, flexibilidad horaria, formación etc., o incluso permitir optimizar fiscalmente sus retribuciones mediante fórmulas de retribución flexible 2.- Retribuir es un tema de “cantidad” y “calidad”. Un paquete retributivo competitivo y eficiente requerirá en su diseño del equilibrio y la combinación de elementos cuantitativos (cuánto pago) y cualitativos (cómo pago). Dicho equilibrio determinará la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de la política retributiva de cualquier compañía. VII. La comunicación interna 1. Información y comunicación Comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que actúa de soporte en la transmisión de la información. Es más, un hecho sociocultural que un proceso mecánico. 2. El sistema nervioso de la empresa La generalización del entorno digital ha provocado que las pymes puedan, sin inversiones desmesuradas, comunicar su mensaje a través de La Red. Comunicar (en el sentido amplio de la palabra) ya no es exclusivo de las grandes corporaciones como ocurría hasta la aparición de Internet. Las pequeñas y medianas empresas están cuidando su mensaje y lo distribuyen a través de los múltiples canales que tienen a su disposición. Pero la comunicación no debe ser sólo externa, si no que dirigirse también hacia dentro. Es en este aspecto donde aún hay mucho por hacer. Casi todas las empresas cuidan con celo su comunicación. Cualquier compañía que pretenda transmitir algo a la sociedad donde desarrolla su actividad, cuenta con un departamento de comunicación, más o menos nutrido y con más o menos presupuesto. El departamento de comunicación es, al final y al cabo, el transmisor de la idea / concepto de la compañía y por tanto un elemento nuclear en el organigrama de la empresa. Las grandes firmas lo descubrieron hace muchas décadas y no suelen escatimar en gastos a la hora de producir una campaña y colocar su mensaje en los mejores soportes. También es cierto que disponer de un plan de comunicación integrado en el plan de empresa, pero con su propio peso específico, ya no es exclusivo de las grandes empresas. Las pymes, gracias entre otros motivos al abaratamiento de costes provocado por la generalización del uso de Internet y el entorno digital, han ido sumándose a esta práctica y experimentando los beneficios que les aporta. Parece pues, que existe un consenso generalizado sobre la importancia de la comunicación que nadie osa discutir. Los resultados son medibles y los beneficios también. Pero se trata de una comunicación entendida como un flujo que emerge desde la empresa para llegar a agentes externos (mercado, público objetivo, proveedores, instituciones, etc.). 3. Los tres tipos de comunicación empresarial La comunicación interpersonal se produce entre dos personas frente a frente a frente, aunque se puedan utilizar medios de comunicación como el teléfono para comunicarse, la comunicación intrapersonal permite a las personas recibir y enviar mensajes. La comunicación multigrupos es aquella que se produce cuando pequeños grupos interdependientes que desempeñan tareas compartidas para lograr metas en común se comunican. La comunicación también puede ser escrita, cuando se utilizan documentos escritos o porque se necesita dejar constancia, u oral cuando se realiza con la voz por parte de emisor y receptor. La comunicación oblicua consiste en la necesidad de coordinación intergrupal entre personas de distintos departamentos por la razón que sea.
