El Modelo Canvas El Business Model Canvas (modelo canvas) fue diseñado por Ostherwalder y ha sido una de las herramientas más implantadas y desarrolladas en estos últimos años a la hora de generar proyectos empresariales innovadores. Puedes ver otros conceptos relacionados con Modelo Canvas aquí: Conceptos Lean Startup y Modelo de Negocio, el modelo canvas, apoyado en otras herramientas y técnicas como Customer Development y Producto mínimo viable, se trata de la herramienta sobre la que apoyar los avances de cualquier proyecto innovador, por su sencillez, la facilidad de comprensión y la facilidad para transmitir los avances del startup o del producto en el mercado. El Modelo Canvas es altamente recomendado tanto para startups en fases iniciales como para empresas establecidas. El Modelo Canvas te permite crear y exponer un modelo de negocio de forma sencilla, donde la propuesta de valor en cuestión puede ser explicada de forma clara y concisa. Mediante el modelo canvas, cualquier proyecto innovador podrá compartir su visión de su modelo negocio con los integrantes del equipo, con nuevas incorporaciones a la empresa (para facilitar el aterrizaje en el proyecto), con futuros socios o cofundadores, con mentores e inclusive con inversores, par que comprendan el modelo de negocio con todos los detalles relevantes. Elementos que componen el modelo canvas Propuesta de valor Es uno de los elementos fundamentales para cualquier empresa y startup. En este bloque debemos ser capaces de definir que ofrece nuestro producto y/o servicio al mercado. Para aquellos que se enfrentan por primera vez a la creación de un modelo de negocio, suele ser muy recomendable analizar este bloque del modelo canvas en formato de preguntas: ¿Por qué es necesario tu producto o servicio? ¿Cuál es el problema o la situación que vive el cliente para generar una oportunidad para crear un producto o servicio determinado? ¿Qué necesidad satisface tu producto a tu cliente objetivo? ¿Cuáles son tus valores diferenciales? Para hacer una propuesta de valor interesante para los clientes, se recomienda solucionar problemas a tus clientes. Para ello debes trabajar en: Descubrir cuales son los pains (dolores) más relevantes para tu cliente. 1 Qué le genera frustraciones en su vida personal o profesional (en función del producto/servicio que quieres crear). No te olvides también que tu propuesta de valor puede estar complementada o integrada con intangibles como pueden ser las garantías, la marca, productos digitales y también con servicios necesarios como puede ser el servicio post-venta o la atención al cliente. Segmentos de clientes Ahora es necesario definir nuestro mercado objetivo con mucho detalle. Para ello hay muchos elementos que puedes incluir en este bloque, como puede ser el tamaño del mercado, pero también datos geográficos (Dónde se encuentra nuestro cliente), el estilo de vida que tiene, su profesión, nivel adquisitivo, etc. Canales Aquí es donde se debe definir cuáles serán los canales con los que harás entrega de tu producto o servicio (propuesta de valor) a tu cliente. Esto puede parecerte trivial, puedes estar pensando en la distribución típica de productos mediante transporte y/o mensajería, etc. Estarás de acuerdo conmigo que la propuesta de valor es distinta si estamos hablando de un producto físico o de un producto digital y que los clientes también pueden ser distintos (el libro en papel es más probable que lo compre una persona adulta o mayor con poco manejo tecnológico y un ebook una persona digitalizada), ¿cierto? Pues como seguramente habrás detectado, la canal también varia de forma importante (canal físico vs canal digital). He querido hacer este paréntesis porque no siempre es tan evidente este cambio de canal y no siempre los profesionales o emprendedores con los que trabajo se percatan de la relación tan directa que tienen entre si los bloques del modelo canvas. Relación con los clientes La relación con los clientes se está convirtiendo en uno de los elementos más relevantes de los últimos años y que a mi juicio es un elemento que genera importantes ventajas competitivas. En este bloque se debe considerar como vas a llegar a tus clientes objetivo, como vas a generar una relación fluida y de confianza y cómo vas a mantener dicha relación en el tiempo. En función del tipo de modelo de negocio que quieras generar, podrás plantear una relación personal con cada uno de tus clientes, en otros casos tendrá que ser una relación automática. 2 Fuente de ingresos En este bloque es donde debemos definir cuáles serán las fuentes de ingresos de nuestra empresa/startup. Pero no solo debemos definir las fuentes de ingresos, también debemos tener en consideración los precios y las distintas estrategias de pricing que podemos llevar a cabo, como vamos a fijar dichos precios (por margen o por marca) e incluso si podemos generar ingresos indirectos. Es importante tener en cuenta cual será el valor percibido por el cliente (depende de nuestra propuesta de valor + segmento de clientes + relación con los clientes) y el precio que debemos fijar para el producto/servicio en cuestión. Actividades clave Así, las actividades clave, al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer propuestas de valor, conquistar mercados, mantener la relación con los clientes y generar ingresos. Producción. Estas actividades son las relacionadas con el diseño, la producción y la distribución del producto. Las actividades de producción son las dominantes, por ejemplo, en las empresas manufactureras de fabricación de productos. Solución de problemas. Este tipo de actividades supone la búsqueda de soluciones nuevas a problemas individuales de los clientes. Es el caso de empresas de consultoría, hospitales u otras empresas de servicios, por ejemplo. Sus modelos de negocio requieren actividades tales como la gestión de la información y la formación continua. Plataforma/red. Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Redes, plataformas de contacto basadas en uniones duraderas, software y marcas pueden funcionar como plataforma. En los negocios tipo eBay, Microsoft o Visa, por ejemplo. las actividades clave están relacionadas con la gestión de la plataforma, la prestación del servicio y la promoción de la plataforma. En definitiva, la reflexión sobre las actividades clave para el desarrollo de un modelo de negocio deberá dar respuesta a estas cuatro preguntas: ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles requieren nuestros canales de distribución? ¿Cuáles nuestra relación con los clientes? ¿Cuáles los flujos de ingresos? 3 A partir de este momento estaremos en disposición de seguir avanzando con paso firme en la definición de nuestro modelo de negocio. Recursos clave Describe los activos y capacidades más relevantes para garantizar el éxito del modelo de negocio. Estos recursos permiten a una empresa, crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados en los que esta opere, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos. Estos recursos pueden ser físicos, intelectuales, humanos o financieros. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor. Los recursos clave pueden englobarse en cuatro tipos: Económico Humano Intelectual Físicos Socios clave Describe la red de proveedores y socios que permiten que el modelo de negocio funcione. Las alianzas responden a la necesidad que tienen las empresas de optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos y capacidades. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se pueden reemplazar? ¿pueden convertir en competidores? Estos socios clave pueden ser: Proveedores clave Socios para desarrollo conjunto de negocios Socios para una alianza estratégica 4 Estructura de costo Elaborar la estructura de costes de un negocio consiste básicamente en identificar los costes, clasificarlos, e imputarlos a cada uno de los elementos de su modelo de negocio. En el esquema del método canvas la estructura está conformada principalmente por los costes relacionados con los recursos clave, las actividades clave y los socios clave. Uno de los propósitos que motiva a determinar la estructura de costes es cuantificar la inversión que se necesita para sustentar el modelo de negocio, algo que resulta indispensable para comprobar la viabilidad económica y evaluar su rentabilidad. Como norma general, únicamente después de conocer la estructura de costes es que debemos pasar a definir el precio de nuestra propuesta de valor. El conocimiento generado es importante para formular estrategias de control de costes a un nivel general, así como de control de gastos a un nivel de detalle, para minimizarlos, con la finalidad de optimizar la rentabilidad del negocio. Además, también es útil para valorar la eficacia del modelo de negocio, mediante el análisis comparativo entre los costes presupuestados y los costes reales, con la intención de mejorarlo aplicando los ajustes necesarios para adaptarlo a la realidad. Definición y clasificación de los costes En el contexto del modelo canvas, cuando hablamos de costes nos referimos básicamente al conjunto de gastos relacionados con los elementos clave y que son necesarios para la realización de nuestra propuesta de valor. Estos se manifiestan principalmente mediante erogaciones que se hacen para suplir requerimientos de uso o adquisición de materia prima, recursos energéticos, mano de obra, patentes, máquinas, equipos, infraestructura y financiamiento. Los costos se pueden clasificar de diferentes maneras, algunas de las más importantes son: Según el área funcional con la que se relaciona: Bajo un enfoque tradicional, hay que especificar si la erogación se realiza en el área de producción, en la de distribución o en la de administración. Para el modelo canvas esto se traduce en ubicar las principales erogaciones en el módulo de recursos clave, en el de actividades clave y en el de socios clave. Según su identificación con la propuesta de valor: Pueden ser costes directos o costes indirectos, dada la forma como se relacionan con la generación de la propuesta de valor. Por ejemplo, se considera la materia prima un coste directo y el financiamiento un coste indirecto. De acuerdo con su comportamiento con el volumen de actividad: Los costes variables son aquellos que se modifican en forma directa con los cambios en el volumen de las actividades relacionadas con la generación de la propuesta de valor. Por su parte los costes fijos permanecen constantes independientemente del volumen de actividades. 5 Características y estrategias de la estructura de costes Una de las características más importantes a resaltar tiene que ver con la descripción de los costes fijos y los costes variables de la estructura. Esto nos permitirá determinar el punto de equilibrio del modelo de negocio, definido como el mínimo número de propuestas de valor que se deben vender para cubrir todos los costes. En la gráfica se puede observar que el punto de equilibrio PE coincide con el punto donde se interseca la curva de ingresos por ventas con la curva de coste total CT, siendo esta última la curva que resulta al sumar el coste fijo CF con el coste variable unitario CVu. Los costes pueden dividirse en: Fijos Variables Directos Indirectos. 6 Modelo Canvas Ejemplo de Aplicación Modelo Canvas Segmentar clientes Debemos agrupar de forma homogénea a nuestros clientes por segmentos muy bien definidos, en el caso de Ecommerce, apuntar los diferentes targets que vamos a alcanzar con nuestro producto o servicio. Describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos… La información es poder. Para ello, como consejo y de forma efectiva podemos usar podemos utilizar principalmente, las redes sociales, y Google Analytics. Segmentar sirve para alcanzar nuestros objetivos. Propuesta de Valor Para una empresa de comercio electrónico se hace fundamental definir el valor creado para cada segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno de ellos, y sobre todo, si el camino elegido es correcto. Una buena propuesta de valor puede ser complementada con una asistencia pre y posventa mediante su site. 7 Canales de Distribución Para cada producto o servicio que hemos identificado hay que definir el canal de su distribución adecuado. Si se trata de un producto tangible, es factible para la empresa implementar un sistema virtual de monitorización del camino recorrido de un producto hasta que llega a las manos del cliente. En caso de un producto intangible, este es más complicado, puede ser distribuido directamente desde la web, a móviles, tablets, notebooks… Relaciones con clientes Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Usamos Internet como canal para disminuir la asimetría en la información entre empresa y clientes. Flujos de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aporte monetario que hace cada grupo de manera tangible y real, y además de dónde vienen las entradas de líquido (ventas, comisiones, licencias…). Implementar un sistema de pagos por Internet colabora a que la proyección de nuestro flujo de ingresos se incremente, aunque la implantación en empresas de Ecommerce algunas veces suele ser tedioso y complicado, pero absolutamente necesario.Dado que no sólo estamos ofreciendo un producto sino que ofrecemos al cliente seguridad y comodidad al momento de efectuar un pago. Algo fundamental en comercio electrónico. Recursos claves Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa, algo que al estar inmersos en nuestro día a día algunas veces es complicado, para ello debemos utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionamos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingresos para saber cuáles son los recursos clave. Actividades claves Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta, las cuales pueden estar íntimamente vinculadas a la aplicación de herramientas de comercio electrónico. 8 Red de Asociados En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. De manera virtual, recomiendo la implementación de bases de datos en lo posible de todos los actores del entorno, sin olvidar la importancia de la privacidad. Coste real de la estructura Aquí especificamos los costes reales de la empresa empezando con el más alto. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias. Haciendo una relación coste-beneficio, resulta de fundamental importancia para una empresa o «emprendimiento» en eCommerce el crecimiento de la aplicación de un eficiente sistema que permita utilizar de manera eficaz las redes existentes. Modelo Canvas Aplicado al comercio electrónico 9 El modelo canvas aplicado en una gran empresa Empresa seleccionada: Skype Propuesta de valor La propuesta de valor de Skype se fundamente en la posibilidad de realizar videollamadas con cualquier persona en cualquier parte del mundo. También se pueden realizar llamadas a teléfonos fijos y móviles directamente desde Skype o algunos otros servicios complementarios. Segmento de clientes El segmento de clientes de Skype básicamente es cualquier persona que tenga necesidades de comunicarse con otra persona en una ubicación remota y que tenga ciertos conocimientos informáticos. Canales Los canales por los que Skype hace llegar su propuesta de valor al cliente es principalmente a través de su web y través de las apps correspondientes. Relación con los clientes La relación con los clientes que impulsa Skype es básicamente de servicio automático. El cliente se conecta a la web, se descarga la aplicación correspondiente, genera su cuenta de usuario y recarga su cuenta con saldo en caso necesario. Fuente de ingresos Las fuentes de ingresos de Skype son los ingresos por los pagos de los clientes para los servicios con valor añadido y la publicidad Actividades clave En este apartado, debemos tener en consideración todas las acciones que tienen que llevar a cabo Skype para poder ofrecer el servicio a sus clientes, algunas actividades pueden ser: marketing y publicidad, desarrollo del software, mantenimiento de toda la red de servidores, atención al cliente, cobro, etc. Recursos clave En cuanto a recursos clave, aquí podemos pensar en: Personas, Software para gestión, infraestructura y un elemento muy importante: La marca. 10 ¿Te has fijado que en muchas ocasiones decimos hacemos un Skype en vez de hacemos una vídeollamada? Asociaciones clave En este caso, las asociaciones clave vienen por la relación de Skype con todo el ecosistema tecnológico, como pueden ser sistemas operativos (iOS y Android) asi como sistemas para ordenadores (Windows) Estructura de costes Como ya hemos visto en la explicación del modelo canvas anterior, aquí debemos incluir todos los costes que genera el modelo de negocio en cuestión. En el caso de Skype, pues obviamente serán los gastos en nóminas de las personas que trabajan para la compañía, pero luego también podemos pensar en los gastos de estructura (oficinas) asi como el gasto en mantenimiento de la infraestructura. 11 Modelo canvas Aplicado al comercio de Helados Segmento de clientes Se desea atender en general el mercado que consume este tipo de productos, desde los mas niños que asisten en plan de esparcimiento social, hasta los adultos mayores que desean compartir un momento agradable con su familia. Además, servicio a empresas y eventos. Propuesta de valor Heladería autoservicio, donde el cliente personaliza el helado que va a consumir. Además, se tiene un valor establecido por gramo y el cliente paga según el peso del helado que acaba de preparar a su gusto. Para eventos empresariales, se ofrece el mismo servicio, pero en el lugar y hora convenidos entre las partes. Canales de Distribución Puntos de Venta Eventos empresariales Relación con el cliente Personal Redes Sociales Correo electrónico Web Publicidad Flujos de ingresos Aporte de socios Ventas en el punto Contratos empresariales Subvenciones/Ayudas a emprendedores 12 Actividades Clave Servicio al cliente Personalización del Producto Eventos empresariales Recursos Clave Marca Máquinas dispensadoras Equipo y montaje Personal capacitado Asociados Clave Socios Entorno personal de cada socio Comerciales de ventas Comerciales de eventos Estructura de Costes Pago franquicia Local Adecuaciones técnicas Publicidad Gestoría Materia Prima Pago personal 13 Modelo Canvas 14 Bibliografía y Referencias FERREIRA-HERRERA, Diana Carolina. El modelo Canvas en la formulación de proyectos. Cooperativismo & Desarrollo, 2015, vol. 23, no 107. OSTERWALDER, Alexander. Modelo Canvas. Barcelona: Deusto SA Ediciones, 2011. VICEDO, Josep Capó; RODRÍGUEZ, Borja Ortiz. 10 pasos para desarrollar un plan estratégico y un Business model canvas. 3c Empresa: investigación y pensamiento crítico, 2015, vol. 4, no 4, p. 231-247. 15
