UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA Administración de Proyectos Espacio Formativo: Introducción a la Administración de Proyectos Asignaciones: Análisis Caso Dashman Semana 4 Profesor: MAURICIO ALPIZAR HIDALGO Estudiante: Fanny Waleska Izaula Elvir 11843034 Sede Tegucigalpa Campus Central Tegucigalpa M.D.C 8 de agosto del 2019 1. Introducción A continuación se presentara el análisis del caso Dashman Company, esta era una gran compañía productora de equipo variado para el ejército de los Estados Unidos. Tenía mas de 20 fábricas situadas en la parte central del país. En 1940, cuando se percibió que la compañía empezaría a tener dificultades para la obtención de determinadas materias primas, Manson, presidente de la empresa, nombró a Post en el cargo de Vicepresidente de Compras. 2. Antecedentes Post, el nuevo Vicepresidente de Compras tenia amplia experiencia en aprovisionamientos por lo que se le otorgó una amplia autonomía para ejercer sus funciones; Larson era el principal apoyo de Post; Larson tenía muchos años laborando en la compañía y conocía personalmente a la mayoría de los directivos de las fábricas. El Sr. Post tomó la decisión de centralizar la aprobación de todos los contratos de compra que excedieran la cifra de USD 10,000 a tres de semanas de que el periodo de compras alcanzara su máxima intensidad en todo el año, Post consideraba que la oficina central debía llevar una coordinación útil tanto para cada fábrica como la empresa en general. Larson le sugirió a Post que la comunicación de dicha medida debía ser informada personalmente a cada Jefe de Compras para escuchar y entender sus diferentes puntos de vista; Post rechazó esta sugerencia y lanzó el comunicado de la nueva medida a todos los Jefes de Compra de cada una de las fábricas. A pesar de que se recibieron respuestas positivas de casi todas las fábricas indicando que se colaboraría totalmente con la nueva medida; en las semanas siguientes no se recibió ninguna solicitud de aprobación de nuevos contratos a pesar de encontrarse en la época más intensa de todo el año. 3. ¿Cuál es el problema del caso? El problema del caso reside en la situación actual de Dashman Company, donde se ha tenido deficiencia en el sistema de compras de insumo en cada una de las 20 fábricas que conforman la compañía, donde los mismos han dado lugar a retrasos en la entrega de producto, costos elevados, pérdida de clientes. También nos encontramos con una empresa dispersada en la que cada director de fábrica trabaja de manera incomunicada tomando sus propias decisiones que hasta el momento nadie regula, ni ajusta si la función que están realizando o los métodos empleados en el sistema de compras es el adecuado. En cuanto a la estructura organizativa es defectuosa, porque no se cumplen los roles específicos, causando retrasos en la compra de insumos. La generación de costos impacta en los retrasos y en las entregas de los insumos, la pérdida en producción al entregar el producto final resulta insatisfactorio para los clientes. Los gastos en jornadas extras para asegurar la entrega de los pedidos a tiempo, así como la movilización mediante medios de transporte que nos agilicen la entrega. Se debe efectuar una evaluación correcta de los proveedores calificados para este tipo de insumos, en donde se instauren parámetros (tiempo de entrega, tipo de logística, distancia, eficiencia en despacho de la materia prima, espacio físico suficiente, lugar de ubicación) al momento de firmar el contrato establecido por la empresa. 4. ¿En qué fallo el Sr. Post? 1. El planteamiento de la estrategia no se hizo de manera clara y precisa por lo que originó una resistencia al cambio. 2. El Sr. Post no siguió un procedimiento de socialización de la estrategia, ya que no tomó en cuenta la opinión y sugerencias que los directores o jefes de compras le pudieron haber dado. 3. El Señor Post debió escuchar las recomendaciones de los empleados que tenían el conocimiento y experiencia en el tema. 4. Post no estableció políticas que promovieran la ejecución de la estrategia, debió canalizar el pensamiento de resistencia al cambio y las conductas negativas, involucrando a todo el personal interesado, directores de las fábricas y jefes de compras. 5. ¿Qué hubiese hecho diferente para que no sucediera este problema? 1. Coordinaría una reunión en la Oficina Central con los ejecutivos de las 20 plantas para escuchar sus puntos de vista. 2. Realizaría una reestructuración del proceso de compras y los encargados de cada subproceso dentro de la adquisición de insumos. 3. Involucraría a todo el personal que participa en el proceso de compras, tanto jefes como colaboradores, esto se podría lograr a través de una lluvia de ideas en las reuniones mensuales de seguimiento de la estrategia. 4. Fomentaría estímulos como: crítica constructiva y reconocimientos a los jefes que logren cumplir los objetivos del nuevo sistema de centralización, en las reuniones mensuales de control de la estrategia. 5. Incluiría indicadores de desempeño en las reuniones periódicas para determinar de manera rápida el status de la estrategia.
