Indicador de Rendimiento

Capítulo III: Indicadores de Rendimiento
Introducción
El objetivo de este capítulo es tratar un concepto fundamental que se emplea en el presente
trabajo: los indicadores de rendimiento. Se definen los tres tipos de indicadores existentes,
presentando ejemplos para lograr una mayor comprensión de los mismos. También se explican las
principales diferencias entre las distintas categorías.
Si bien el concepto no es de difícil entendimiento, en este capítulo se muestra que la tarea de
“descubrir” los indicadores que revelen el verdadero estado del negocio puede ser bastante ardua.
Indicadores de Rendimiento
Cada empresa cuenta con un conjunto de métricas determinadas, las cuales revelan la esencia de
cómo está rindiendo su negocio. Dichas métricas son conocidas como Indicadores de Rendimiento.
Éste es uno de los conceptos más importantes en el campo de Business Intelligence.
Existen tres tipos de indicadores de rendimiento:
1. Indicadores Clave de Resultado (KRI – Key Result Indicator), que indican cómo se
han hecho las cosas hasta el momento desde una perspectiva.
2. Indicadores de Rendimiento (PI – Performance Indicator), que indican qué es lo
que se debe hacer para incrementar el rendimiento de la empresa.
3. Indicadores Clave de Rendimiento (KPI – Key Performance Indicator), que indican
qué es lo que se debe hacer para incrementar dramáticamente el rendimiento de
la empresa.
Muchas empresas trabajan con métricas erróneas, y se refieren a éstas como KPIs cuando en
realidad no lo son. La razón de esto es que sólo pocas organizaciones, empresarios, escritores,
contadores y consultores han comprendido el verdadero significado del término. Por lo tanto,
muchas de las medidas de rendimiento utilizadas por las organizaciones son una combinación
inadecuada de los tres tipos de indicadores.
Con el fin de lograr una comprensión adecuada de los conceptos mencionados, se puede realizar
una analogía con una cebolla y así describir la relación entre los tres tipos de indicadores. La piel
exterior describe el estado general de la cebolla: la cantidad de sol, agua y nutrientes que ha
recibido y cómo se ha manejado desde la cosecha hasta el estante del supermercado. Sin
embargo, al pelar las capas aparece más información. De esta manera, las capas de la cebolla
representan diversos indicadores de rendimiento, mientras que el núcleo simboliza los KPIs.
Figura 3.1 Los tres tipos de indicadores de rendimiento
Indicador Clave de Resultado (KRI)
Los KRIs son medidas que a menudo son confundidas con los KPIs, éstas incluyen:

Satisfacción del cliente.

Ganancia neta sin impuestos.

Rentabilidad de los clientes.

Satisfacción del empleado.

Retorno de la inversión (ROI).
Estas medidas otorgan una clara imagen que revela si el negocio está yendo en la dirección
correcta, sin embargo, no sugieren qué se debe hacer para mejorar los resultados. Por lo tanto, los
KRIs proporcionan la información ideal para la junta directiva (aquellos ejecutivos que no están
involucrados en la gestión del día a día). El velocímetro de un auto ofrece una analogía útil: la
junta directiva simplemente deseará saber la velocidad a la que el vehículo está viajando. Sin
embargo, el personal de gestión necesitará saber más información, ya que la velocidad es una
combinación de la marcha y las revoluciones por minuto del motor. Incluso podría concentrarse en
medidas totalmente diferentes, por ejemplo: cuán económico es el rendimiento del auto (kms por
litro), o a qué temperatura está funcionando el motor. Estas dos medidas representan los
indicadores de rendimiento o, incluso, podrían ser KPIs.
Los KRIs normalmente cubren un período más prolongado que el KPI, se revisan
mensualmente/trimestralmente, no diariamente/semanalmente, como los KPIs.
Indicador de Rendimiento (PI)
Entre los KRIs y los KPIs existen numerosos indicadores de rendimiento. Estos indicadores, aunque
importantes, no son “clave” para el negocio. Los PIs ayudan a los equipos a alinearse con la
estrategia de la organización. Complementan a los KPIs y se muestran con ellos en los scorecards
para la organización, divisiones, departamentos y equipos.
Los Indicadores de rendimiento podrían incluir:

La rentabilidad del 10% de los clientes más importantes.

La ganancia neta en las ventas de productos claves.

Porcentaje de incremento de ventas en el 10% de los clientes más importantes.

Porcentaje de empleados que participan en el plan de sugerencias.
Indicador Clave de Rendimiento (KPI)
Los KPIs representan un conjunto de medidas focalizadas en aquellos aspectos críticos de
rendimiento para el éxito actual y futuro de la empresa. Estos, rara vez son nuevos para la
organización, tal vez no habían sido reconocidos o estaban “escondidos” en algún lugar
desconocido. Estos indicadores pueden ilustrarse mediante dos ejemplos:
Ejemplo 1: KPI de una aerolínea
Este ejemplo de KPI es acerca de Lord King, quien se propuso renovar totalmente su compañía,
British Airways, en los años 80 concentrándose en sólo un KPI.
Lord King contrató a ciertos consultores con el fin de investigar en cuáles métricas críticas debería
concentrarse para reestructurar su aerolínea. Luego de analizar la situación, los consultores
sugirieron a Lord King focalizarse en un factor crítico: la puntualidad en la salida y arribo de los
vuelos. King no pareció sorprenderse con este consejo, ya que todos los que trabajan en la
industria del transporte saben de la importancia de la puntualidad en los vuelos. Sin embargo, los
consultores insistieron en que se concentrara en este aspecto y, por ende, en definir métricas
relacionadas a las demoras.
A partir de entonces King era notificado, en cualquier lugar del mundo donde se hallase, si algún
vuelo estaba demorado más allá de determinada tolerancia. Pronto los operadores de vuelos y
gerentes sabían que apenas un vuelo estuviera demorado recibirían un llamado de Lord King.
Como resultado, en poco tiempo British Airways ganó fama y reputación por la puntualidad en sus
vuelos.
Ejemplo 2: KPI de una distribuidora
El gerente general de una empresa distribuidora determinó que el factor crítico para el éxito de su
negocio era que los camiones fueran usados a la máxima capacidad posible. Sucedía que grandes
camiones con capacidad de carga de 40 toneladas eran utilizados para transportar cualquier tipo
de carga, incluso muy pequeñas, ya que los responsables de despacho tenían como objetivo
principal la entrega puntual a clientes.
Como consecuencia de la nueva política, todos los días a las 9 de la mañana el gerente general
recibía un reporte de todos los camiones que fueron enviados con carga inferior a su capacidad. A
partir de esto, se comunicaba con el encargado de despacho e investigaba si se habían llevado a
cabo todas las acciones posibles para optimizar la carga, como por ejemplo convencer al cliente de
aceptar el despacho en otra fecha en que pudiera combinarse la carga con otras despachadas en la
misma dirección. El impacto sobre las ganancias fue trascendente.
Como en el caso de British Airways, los empleados hicieron lo imposible para evitar recibir la
llamada de su jefe, ya que esto traería consecuencias negativas para sus carreras personales.
Características de los KPIs

Son medidas no financieras (no se expresan en pesos, dólares, euros, etc).

Se miden con frecuencia (diariamente, o 24 / 7).

Son aprovechados por el director general y el equipo directivo.

Requieren la comprensión de la medida y la acción correctiva por todo el personal.

Destacan la responsabilidad individual o de equipo.

Impactan significativamente (afecta a la mayoría de los factores críticos de éxito y a más
de una perspectiva del Balanced Scorecard).

Impactan positivamente (afecta a todas las otras medidas de performance de una manera
positiva).
Los KPIs deben ser monitoreados 24/7, todos los días, o tal vez, semanalmente. Una medida
mensual, trimestral o anual no puede ser un KPI, debido a que no puede ser clave para el negocio
si el monitoreo se realiza cuando el problema ya es un hecho. Los KPIs, por lo tanto, son medidas
del presente u orientadas al futuro, en lugar de medidas del pasado. La siguiente tabla muestra la
diferencia entre las medidas orientadas al presente, pasado y futuro.
Periodicidad de
medición
Ejemplo
Medidas Pasadas
Semana, mes o
trimestre anterior.
Número de aviones
atrasados la semana
pasada.
Medidas Presentes
24/7 o diariamente.
Número de aviones
con más de 2 hs de
retraso (actualizado
continuamente)
Medidas Futuras
Día, semana, mes o
trimestre próximo.
Número de iniciativas
que iniciarán en el
próximo mes para
mejorar las áreas que
están causando
atrasos en los aviones.
Tabla 3.1 Medidas presentes, pasadas y futuras
Todos los KPIs bien definidos hacen una diferencia, tienen la atención constante del gerente con
llamadas diarias al personal pertinente. Tener una discusión con el gerente no es algo que el
personal quiera repetir. En el caso de British Airways, procesos innovadores de producción se
pusieron en marcha para prevenir esa situación. Un KPI debe indicar qué acciones deben llevarse
a cabo y es lo suficientemente profundo en la organización para poder estar vinculado a un
individuo. En otras palabras, el gerente puede llamar al responsable y preguntarle ¿por qué?
Además, en la mayoría de los casos, las acciones tomadas producen un efecto en cadena. Por
ejemplo, reducir la demora en la salida de los vuelos corrigió las métricas relacionadas a mejoras
en los servicios de tierra, ya que el personal de ese área perdía menos tiempo en “apagar
incendios” que los distraían de las tareas básicas de atención a los pasajeros.
La regla 10/80/10
Para ayudar a todos los involucrados en la definición de la cantidad de indicadores, se ha creado la
regla 10/80/10. Esto implica que una empresa debe trabajar con alrededor de 10 KRIs, no más de
80 PIs y 10 KPIs. Pocas veces se necesitan más métricas que éstas, e incluso menos en muchas
ocasiones.
Balanced Scorecard (BSC)
Es necesario poder observar el rendimiento de una organización desde una serie de perspectivas
diferentes. El Balanced Scorecard presenta seis perspectivas que una empresa debe tener en
cuenta a la hora de medir su desempeño.
Figura 3.2 Balanced Scorecard con seis perspectivas
Regresando al ejemplo de la aerolínea, el KPI referido a la puntualidad en los vuelos afectaba
siempre a todas las perspectivas del BSC. Los vuelos demorados perjudicaban el rendimiento de la
empresa de la siguiente manera:

Aumentaban los costos de varias maneras, tales como mayores gastos en aeropuertos,
costos de alojar a los pasajeros por al menos una noche cuando era necesario, etc.

Provocaban enojo en los clientes y gente afectada, como familiares y ejecutivos, que
podrían ser potenciales clientes en el futuro.

Se desarrolló una imagen negativa de la empresa en la comunidad, lo que engendraba
dificultades para incorporar nuevo personal.

Derroche de comida y combustible. La comida caliente debía desecharse. Los pilotos de los
vuelos demorados tienden a volar a mayor velocidad para recuperar el tiempo perdido, lo
que generaba mayor consumo de combustible.

Impacto negativo en el personal. Los empelados se acostumbraron a trabajar con malos
hábitos.

Relaciones conflictivas con proveedores y en el cumplimiento de servicios, lo cual
ocasionaba servicios de baja calidad.

Deterioro en el ambiente laboral dado que los empleados debían lidiar con pasajeros
enojados y con el stress adicional que todo vuelo demorado ocasiona.
Se puede decir entonces, que un KPI bien definido generalmente afecta a más de una perspectiva
del BSC. (Parmenter, 2007)