MODULO 13.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD

MODULO 13.3.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Profesor: Manuel Rubio
Febrero 2007
1
2
Sumario
1
SISTEMAS DE CALIDAD
4
1.1
PRINCIPALES APORTACIONES DE LA NORMA ISO 9001: 2000
4
1.2
2
LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
IMPLANTACIÓN SISTEMA GESTIÓN CALIDAD EN UNA EMPRESA
15
20
2.1
REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
20
2.2
LA CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
34
3
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CUANDO SE
APLICAN AL SECTOR DE LA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN
36
3.1
LA VENTAJA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
36
3.2
LOS PLANES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS OBRAS (PGC).
UTILIDAD Y SENCILLEZ
37
3.3
EJECUCIÓN Y CONTROL DE LAS OBRAS
48
3.4
4
DISEÑO Y DESARROLLO.
BIBLIOGRAFÍA
50
54
3
1. SISTEMAS DE CALIDAD
1.1. PRINCIPALES APORTACIONES DE LA NORMA ISO 9001: 2000
1.1.1. Orientación basada en procesos
Introducción
Las antiguas normas de aseguramiento de la calidad estaban muy orientadas al ciclo productivo del sector industrial.
La norma de gestión de la calidad se ha estructurado siguiendo un modelo de sistema de gestión de la
calidad, basado en la gestión por procesos, que es aplicable a cualquier tipo de organización, con independencia de la actividad a la que se dedique.
La definición formal de proceso la encontramos en ISO 9000: 2000 - 3.4.1: "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".
Si a esta definición le añadimos el hecho de que todo proceso consume unos recursos, veremos la importancia que tienen los procesos como un medio de identificar y gestionar adecuadamente las oportunidades de mejora
La descomposición de las actividades en procesos permite comprender cómo los resultados y la interacción entre los distintos procesos afectan al funcionamiento global de la organización, y en último término,
conseguir el control sobre los resultados de la organización a través del control de cada uno de los procesos.
Uno de los atractivos del enfoque a procesos es permitir y favorecer la supresión de compartimentos
estancos en la empresa.
Aunque la mayoría de las empresas se rigen según un organigrama jerárquico, cada vez con mas frecuencia, las organizaciones se articulan en torno a actividades o productos/ servicios que están relacionados y que se cruzan con las principales áreas de la empresa (compras, comercial, producción, recursos
humanos, etc.)
4
El enfoque transversal, generalmente orientado cliente/ cliente, tiende a romper las organizaciones verticales que generan mucha rigidez y que, por tanto, son menos creativas en el entorno económico actual.
Descripción y documentación del proceso
Para describir correctamente un proceso es necesario determinar las siguientes cuestiones:
•
Misión del proceso. Debe indicar el para qué, propósito o razón de ser y el para quién se destina
el proceso, la finalidad y los clientes y usuarios. Puede incluir una descripción inicial del proceso
breve y conciso, de forma que sirva de orientación y presentación del mismo.
•
Propietario del proceso. Es el miembro de la organización al que se le asigna la dirección o el liderazgo de todas las actividades relativas a la gestión del proceso
•
Límites. Hay que determinar donde empieza y donde acaba el ámbito de influencia del proceso.
Se deben identificar el inicio y fin y actividades que incluye.
•
Entradas y salidas. Identificar las características de las entradas, especificando sus valores para
que las entradas sean "procesables". Identificar las características de las salidas, especificando
los valores deseados para que los resultados sean conformes.
•
Medios y recursos necesarios. Identificar los recursos precisos y las características que deben
satisfacer. Seleccionar los proveedores. Asegurar que los recursos cumplen los requisitos.
•
Métodos actividades y tareas. Diagramas de flujo, procedimientos de ejecución, instrucciones de
trabajo, etc.
•
Responsabilidades.
•
Variables de control. Son parámetros sobre los que se puede actuar para modificar los resultados de los procesos.
•
Indicadores. Expresiones numéricas representativas de la consecución de la misión del proceso
y su evolución en el tiempo
•
Fichas de proceso. Es una de las formas típicas de documentar un proceso. Cualquier forma es
válida siempre que contenga la información anterior.
•
Representación gráfica.
Clasificación de los procesos
•
Procesos estratégicos. Estos procesos interactúan con todos los demás procesos de la empresa.
Los expresa la Dirección de la empresa y determinan la política y los objetivos que deben alcanzarse. Son procesos propios de la definición, diseño, desarrollo, implantación y seguimiento del
5
sistema de gestión, planificación a corto, medio y largo plazo.
•
Procesos operativos o de negocio. Estos procesos intervienen directamente el la realización del
producto o servicio. Como tales, integran todas las actividades que permiten su realización. Son
procesos relativos a la contratación, gestión de la cartera de pedidos, desarrollo, producción y
comercialización de productos o servicios, atención y satisfacción del cliente, quejas y reclamaciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente.
•
Procesos de apoyo. Son procesos necesarios para la puesta en práctica de los procesos operativos, proporcionan los medios necesarios, sin que estos tengan un impacto directo en el producto o servicio entregado al cliente. Desarrollo de sistemas, maquinaria y equipos, aprovisionamientos, informática, formación, gestión financiera, recursos humanos, etc.
Mapa de procesos
Partiendo de los requisitos del cliente y llegando al conocimiento de la satisfacción del cliente, posterior a
la entrega del producto o a la prestación del servicio, cada organización debe hacer una descripción de
los procesos que constituyen sus actividades y la interacción entre los mismos.
Procesos Estratégicos
CLIENTE
(satisfacción
CLIENTE
(Requisitos)
Procesos de Negocio
Procesos de Apoyo
6
1.1.2. La mejora continua
El modelo de aseguramiento de la calidad según la norma ISO 9001:1994, estaba enfocado al cumplimiento de los requisitos del contrato, mediante una filosofía fundamentada en mantener la estabilidad de
los procesos. De esta forma, desarrollando los procesos siempre de la misma manera, se transformarían
elementos de entrada con unas determinadas características, en salidas (productos) con unas características preestablecidas.
Para que un sistema de gestión de la calidad sea un sistema eficaz, es necesario que exista un ciclo de la
mejora continua dentro de la organización.
Partiendo de los requisitos del cliente y aplicando el bucle de mejora continua: planificar, hacer, controlar
y corregir/ actuar, llegaremos al conocimiento de la satisfacción del mismo. La retroalimentación de la
información suministrada por el cliente, posibilitará las acciones necesarias para la mejora continua.
A continuación se representa de forma gráfica la metodología que se aplicará en los sistemas de gestión
de la calidad.
7
Para poder mejorar es necesario medir. Los procesos de producción de la empresa son independientes
de las características del producto o servicio prestado. Es necesario considerar que la medición de los
procesos se aplicará a cada una de sus fases, quedando definida ésta dentro del propio proceso. Cada
proceso determinará los indicadores que midan la eficacia del mismo.
Para el resto de los procesos de la empresa sería interesante definir la forma de analizar los datos y mejorar. Para ello, se podría definir un proceso.
EJEMPLO DE PROCESO PARA EL ANÁLISIS Y LA MEJORA
Objeto
Mejorar continuamente la eficacia del sistema.
Responsabilidad
Dirección, Estudios, Producción, Calidad, RRHH, Aprovisionamientos, etc,
Recursos
Humanos – El nivel de competencia necesario del personal
Infraestructura – PC, programas de software, etc
Ambiente de trabajo – Probablemente nada especial.
Entradas
Relacionaremos todos los datos y registros obtenidos como resultado de la planificación:
•
Satisfacción del cliente.
•
Conformidad del producto.
•
Características y tendencias de los procesos y productos.
•
Seguimiento de proveedores.
8
•
•
Resultado de las auditorías internas.
Acciones correctivas y preventivas
Análisis de los datos
Hay que documentar la sistemática y responsabilidades del análisis de los datos recogidos en el proceso.
Se trata de la actividad que convierte los datos en información útil para ser tratada eficazmente como
base de la identificación de oportunidades de mejora.
Por ejemplo, podemos estar ante 100 Actas de Recepción de obras, las cuales en si mismas no nos dicen
nada.
Definición de indicadores
Para poder analizar convenientemente los datos, hay que definir los indicadores. Como ya dijimos son
valores que muestran información relevante para el seguimiento de los resultados planificados.
Un indicador bien definido es un escaparate de información.
En el ejemplo anterior (las actas de recepción), el retraso medio en la finalización de las obras, proporciona una información relevante que facilita el seguimiento de la mejora en el desempeño.
Es responsabilidad del propietario del proceso, la definición de los indicadores, que deben incluir: Datos
de origen, sistemática de recogida y recopilación, sistema de cálculo, periodicidad, presentación y distribución.
Conviene darle a la definición de indicador la categoría que se merece y tratarlo como un documento del
sistema (de hecho, se trata de una instrucción de trabajo).
Cálculo y publicación
Representa la ejecución física de la definición de indicador correspondiente. El responsable deberá cumplir con la instrucción de trabajo. El indicador deberá estar actualizado y repartido a todos sus clientes.
Seguimiento
La forma más usual establece un seguimiento periódico a través de reuniones donde deberán estar todas
las funciones relevantes para el objeto del proceso.
Identificación de las oportunidades de mejora
La combinación de un adecuado análisis de los datos y del seguimiento de los indicadores debería permitir la identificación de oportunidades de mejora.
Resulta imposible estandarizar una actividad que tiene mucho de creativa. Las técnicas y herramientas
que utilizan las organizaciones son: Análisis modal de fallos y efectos, Gráficos de Pareto, Control estadístico de procesos, Análisis de valor, Costes de Calidad, Prueba de errores, etc.
Establecimiento de objetivos
En principio, parece razonable suponer que se establezcan objetivos allí donde se hayan identificado
9
oportunidades de mejora. En estos casos, el objetivo deberá representar una meta realmente al alcance
de la organización.
En otros casos, el establecimiento de objetivos (razonables) sobre indicadores para los que no se hayan
identificado oportunidades de mejora, puede representar un sano estímulo para la propia organización.
•
Un objetivo debe tener asociado un indicador.
•
No es necesario que cada indicador disponga de un objetivo.
•
Los objetivos deben estar documentados. Disponemos de muchas alternativas: en el informe de
revisión del sistema por la dirección, en documento independiente, en actas de reuniones, etc.
•
La Dirección debe asegurarse de que se establecen.
Planes de mejora
La identificación de oportunidades de mejora se habrá basado en unos criterios que permitan establecer
un Plan de acciones orientado a conseguir la mejora.
El contenido mínimo de un Plan de mejora debería incluir: datos e indicador afectado, descripción detallada de las acciones propuestas, valoración económica de las mismas (recursos humanos, infraestructura,
ambiente de trabajo) y resultados esperados (a ser posible, en términos de ahorro económico).
Aprobación de los planes de mejora
Lo que toda organización desearía es conseguir mejoras “gratis total”. Ahora bien, la realidad nos demuestra que eso es cada vez más difícil. Ello no quiere decir que no puedan existir soluciones imaginativas que proporcionen mejora con un simple cambio en la forma de utilización de los recursos actuales.
Por lo tanto, la situación más frecuente es que los Planes de mejora tengan un coste. Consecuentemente,
se deberá establecer la sistemática para su aprobación.
Conviene recordar que una de las responsabilidades del Representante de la Dirección es informar a la
Dirección de cualquier necesidad de mejora.
Salidas
Las salidas normales del proceso de análisis y mejora son:
•
•
•
•
La lista de indicadores.
Definición de indicadores.
Objetivos.
Planes de mejora.
10
1.1.3. Enfoque al cliente
La norma ISO 9001:2000 no se plantea únicamente proporcionar confianza en el cumplimiento de los
requisitos acordados y los reglamentarios aplicables, sino que tiene por objetivo aumentar la satisfacción
del cliente. Para ello será necesario identificar y comprender las necesidades del cliente, no únicamente
las explícitamente expresadas por éste, sino todas aquellas que implícitamente son determinantes para
alcanzar o incrementar la satisfacción del cliente.
Este planteamiento aumenta la utilidad de la norma para organizaciones que operan en mercados cada
vez más abiertos y competitivos, en los que los clientes pueden elegir entre una oferta variada.
La norma ISO 9001: 2000 establece que la organización debe realizar el “seguimiento de la información
relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos”. Además, deben “determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información”.
Debemos recordar que la norma ISO 9001: 2000 tiene por objeto aumentar la satisfacción del cliente.
Difícilmente se podrá aumentar la satisfacción sin conocer su nivel actual de satisfacción. Para ello deberemos establecer métodos para conocer mediante la obtención de datos, su posterior análisis y el seguimiento de la información conseguida, su grado de percepción respecto al cumplimiento de sus requisitos.
No se deben confundir los requisitos que desea (o espera) realmente el cliente, con los requisitos que la
empresa cree que son (o desea que sean) importantes para él. Nos debemos poner en el lugar del cliente
y ver la calidad desde su punto de vista.
Planificación de la medición
Consiste en determinar los métodos necesarios para conocer y aumentar la satisfacción del cliente. Incluye la determinación de la información a considerar, la sistemática para la determinación y valoración de
las responsabilidades, métodos utilizados para la medición, etc.
Es fundamental definir de forma absolutamente clara quién es realmente nuestro cliente. La respuesta es
inmediata: el cliente es quién nos contrata y quién, además, nos paga. Si el cliente fuese además usuario
final, el problema estaría resuelto.
Cada organización debe valorar la posibilidad de obtener información de la satisfacción del usuario final.
Mientras que para quién nos contrata y paga, su motivación directa se centra en aspectos de precio y
plazo, el usuario final se fija en las características intrínsecas del producto, obra o servicio.
La información relacionada con la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos,
la obtendremos entre otras de:
•
•
•
•
•
Reclamaciones del cliente.
Informes de visitas al cliente.
Cuestionarios de satisfacción.
Evaluaciones recibidas del cliente.
Estudios de mercado.
11
Métodos directos utilizados para medir la satisfacción
1. Cuestionarios de satisfacción
La principal ventaja radica en que la fuente de información es el propio cliente. Se trata de un arma
de doble filo. Si el diseño no es bueno, proporcionará información errónea e imprecisa.
• Un cuestionario debe ser agradable de contestar. Pocas preguntas.
• Es muy importante la definición de las preguntas. No existe otro sistema, que diseñarlo
a la medida de nuestra organización.
• Es preciso ponerse en el papel del cliente.
• Puestos en el lugar de cliente, generar incidentes positivos y negativos que consideremos relevantes. Se pueden solicitar estos incidentes directamente al cliente.
• Agrupar los incidentes en categorías homogéneas y redactar las preguntas de forma
que se correspondan con los incidentes agrupados. A las categorías se les denominan
dimensiones de calidad y suele ser suficiente con dos preguntas para cada dimensión
de calidad. Las preguntas deben ser cortas e inequívocas y se deben referir únicamente a un incidente. Se debe incluir siempre una pregunta solicitando el grado de satisfacción general experimentado del cliente.
• El cuestionario debe ser fiable. Sería conveniente efectuar una prueba piloto y analizar
la correlación entre las respuestas de una misma dimensión.
• Los resultados también deben ser fiables y eficaces. A menos que dispongamos de
muy pocos clientes, normalmente enviaremos el cuestionario a una parte de ellos. Esta
muestra no debe estar sesgada y debe ser aleatoria.
• La cantidad de cuestionarios enviados estará en función del número de clientes y del
hecho de poder disponer de una muestra significativa para el análisis estadístico (digamos un mínimo de 25 respuestas). Como norma general será mejor contar con 25
respuestas trimestrales que con 100 anuales. No es necesario efectuar complicados
cálculos estadísticos, es suficiente calcular medias (satisfacción general), desviaciones
estándar (coincidencia entre clientes) y correlaciones (contribución a la satisfacción
general).
2. Encuestas telefónicas. Es una modalidad del anterior. En ocasiones el cliente prefiere atender
una encuesta telefónica a cumplimentar un cuestionario físico. Pueden utilizarse las mismas
preguntas diseñadas para el cuestionario de satisfacción.
3. Informes de comercial. Las visitas de comerciales o representantes pueden ser un método de
conocer la satisfacción del cliente. La recomendación es no utilizar cuestionario en estos casos.
Se debe poner en práctica una habilidad especial que permita extraer información a partir del
desarrollo propio de la visita. Tiene una gran dosis de subjetividad.
4. Sesiones de trabajo con clientes. Consiste en elegir un número razonable de clientes y proponerles una sesión de trabajo en un entorno neutral, donde se traten de forma amplia aspectos
de común interés relacionados con la calidad del producto/ servicio y la satisfacción del cliente.
Pueden cumplimentarse cuestionarios e incluso debatir su contenido.
5. Informes de clientes. En algunos sectores (RENFE, metal, etc.) es frecuente que los clientes valoren a sus proveedores y les remita un informe con el resultado de dicha valoración
12
Métodos indirectos utilizados para medir la satisfacción
Tiene la consideración de indirectos todos los métodos que no precisan de contacto con el cliente. Por su
propia condición, debemos determinar los criterios (necesariamente subjetivos) en que se basará su contribución al grado de satisfacción. Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel
interno. A título de ejemplo:
•
•
•
•
•
Reclamaciones de cliente.
Devoluciones.
Registros de productos no conformes.
Retrasos en la entrega.
Pedidos incompletos.
Documentación de los métodos
Una vez documentados los métodos debemos documentar la sistemática para su ejecución. La forma
recomendada es mediante una instrucción de trabajo.
La instrucción de trabajo, deberá incluir las responsabilidades, frecuencia, plan de muestreo, descripción
del propio proceso, sistema de valoración y distribución de los resultados. Se incluirá también un apartado
dedicado a controlar la validez del método.
Consolidación del cálculo
Nada impide basar nuestro conocimiento de la satisfacción del cliente en varios métodos. Puede ser incluso recomendable. También se puede expresar el grado de satisfacción del cliente mediante más de
un indicador. La mejora se podrá aplicar a cada uno de ellos.
13
EJEMPLO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES EN EL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN
ENCUESTA
Indicar con una X el nivel de SATISFACCIÓN o INSATISFACCIÓN que el cliente manifiesta sobre las cuestiones relacionadas a continuación, de acuerdo con las siguientes puntuaciones:
5 MUY SATISFECHO; 4 SATISFECHO; 3 NI SATISFECHO, NI INSATISFECHO; 2 INSATISFECHO;
1 MUY INSATISFECHO; S.D. SIN DATOS
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La correcta ejecución y terminación de la obra expresada por la
1
buena calidad de los acabados e instalaciones.
2
El precio final de la obra se ajusta al presupuesto contratado.
3
El plazo establecido para la ejecución de la obra se cumple.
4
El suministro de una información fiable del estado de la obra
1
2
3
4
5
SD
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE NUESTRAS VENTAS Y SERVICIOS POSVENTAS 1
Los medios humanos puestos al servicio de la obra, en los que se
5
observa su dedicación, profesionalidad, nivel técnico, experiencia y
buen clima de trabajo.
La solución de los problemas técnicos y la asistencia técnica presta6
da durante la marcha de la obra.
2
3
4
5
SD
2
3
4
5
SD
7
8
La atención de reclamaciones y quejas y tiempo que se tarda
en atenderlas.
La eficacia de los servicios de “post-venta”
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE LA IMAGEN GENERAL DE LA EMPRESA
La seguridad de trabajar con una gran empresa, que se manifiesta
9
por tener a su disposición un grupo importante con capacidad de
gestión, organización, solvencia, calidad y especialización.
10 La colaboración y rapidez de respuesta ante imprevistos.
11 La prestación de una atención personalizada
12
1
¿Consideras que existe algún otro elemento decisivo para la satisfacción o insatisfacción del cliente que
no esté considerado en las preguntas anteriores?
14
1.2. LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
1.2.1. Introducción
La implantación de las técnicas de gestión de la calidad en el sector de la construcción no ha tenido el
mismo éxito que se ha obtenido en otras industrias. A pesar de los enormes avances conseguidos en la
capacidad productiva y tecnológica del sector, los avances son insuficientes para satisfacer la creciente
demanda social de contar con edificios e infraestructuras que respondan a mayores niveles de calidad.
Esta aspiración de mejora está fundada en dos razones fundamentales: 1) la constatación de que las
prácticas actuales suponen pérdidas en las empresas como consecuencia de los fallos internos (durante
la fase de producción) y 2) que la persistencia de una determinada tasa de fallos externos (cuando la
construcción ha sido ya entregada) da lugar a reclamaciones de los usuarios que se resuelven en los
tribunales o mediante otros procedimientos.
La mejora de la calidad en la construcción solo será un hecho cuando todos los agentes que intervienen
en el proceso constructivo comprendan que los sistemas de calidad son la clave para reducir los fallos
que actualmente se producen en el sector. Se ha estimado en el 10% del Presupuesto de la Construcción
en la Unión Europea.
En este apartado se analizan los aspectos críticos identificados como más relevantes para un cambio real
hacia la calidad de los comportamientos habituales del sector.
El siguiente texto corresponde a un documento publicado por la Sección de Construcción de la
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD, publicado en el año 2001 con el título “Calidad en Construcción: Las Cosas Claras”. En el mismo se hace un diagnóstico muy acertado de la problemática que
presentan los Sistemas de Gestión de la Calidad en el sector de la Construcción.
“La problemática que presenta la aplicación de los Sistemas de Gestión de la Calidad se corresponde con
las fases del proceso donde se forman las actitudes y capacidades de parte de los agentes (la Universidad); donde se toman las decisiones que van a condicionar el resto del proceso constructivo
(Administraciones y Promotores) y donde se gestiona la mayor parte de los recursos humanos y
materiales del proceso (Constructores). También se han identificado como relevantes los aspectos
críticos relacionados con el emergente proceso de certificación.
1.2.2. Universidad
La Universidad es identificada, en el comienzo del análisis como una institución que no ayuda a expandir
la cultura de la calidad entre los futuros profesionales y en consecuencia en la sociedad en general.
Es un hecho, que en general, la utilización de la Calidad como una herramienta de gestión no está contemplada dentro de los programas que se imparten, por lo cual el profesional descubre la Calidad como
una especialidad pero no la experimenta como el modo natural de hacer las cosas en su sector. Se percibe la actividad constructiva con dos ejes cuya convergencia es voluntaria: unas es la de producción y otra
la de Calidad. Estos dos ejes producen distorsiones en el proceso de implantación de los sistemas de
calidad. El sector necesita profesionales que consideren producir con calidad.
Los responsables de asignaturas relacionadas con la calidad no siempre se han reciclado. Esto provoca
que aún sea considerado el control de calidad como clave del sector de la calidad.
15
1.2.3. Administraciones
A las Administraciones se les critica: la carencia de un enfoque global de la calidad, la inexistencia de un
sistema de calidad propio y la falta de coordinación entre sus propios departamentos.
El efecto sobre el proceso es muy importante, ya que no se predica con el ejemplo de la implantación de
un sistema de calidad que se exige a los agentes. Se echa de menos una gestión de calidad adaptada a
la responsabilidad estratégica de las Administraciones, tanto en su función de administración, como
cuando actúan como promotores.
La falta de coordinación entre Ministerios principales para la construcción y Consejerías de Comunidades
Autónomas, e incluso entre departamentos dentro de un mismo Ministerio o Consejería, parece transmitir
la idea de que la calidad es buena para cumplir las exigencias relativas al departamento que se trate y
según cómo, cuándo y dónde se dé la obra en cuestión.
1.2.4. Promotores
Las actuaciones en esta fase condicionan todo el proceso posterior y marcan las reglas del juego. Se
cree que los promotores, tanto los públicos como los privados, no consideran la calidad como asunto de
interés prioritario; que contratan por precio exclusivamente; que no dan ejemplo implantando sistemas de
calidad en sus organizaciones y que condicionan de modo excesivo la acción de los contratistas con su
visión mercantil del proceso.
Algunos aspectos son consecuencia de la falta de una política de Calidad, lo que se traduce en falta de
sistemas propios de Calidad y en no considerar ésta un fin primordial. Quizá porque, desde su punto de
vista, la Calidad no favorece decisivamente las ventas. Los otros aspectos corresponden claramente a
criterios económicos. Los dos primeros ocurren en el momento de la contratación y condicionan todo el
futuro de la obra. En el fondo, es como si establecieran una especie de hipoteca técnico-económica, muy
difícil de levantar y que da lugar al condicionamiento del contratista con parámetros puramente económicos.
1.2.5. Certificadores
Se les reprocha que no realicen seguimientos adecuados sobre las empresas con productos o sistemas
certificados, con lo que se puede llegar a considerar el certificado como una parte de la estrategia de la
venta, haciéndole perder, su importancia como garantía de que estamos comprando o contratando algo
realmente bueno con calidad contrastada.
Por lo general, los Organismos de Certificación carecen de especialización en el sector de la construcción. Las empresas constructoras se quejan de los auditores, que tienen profundos conocimientos en los
sistemas y las normas de referencia, pero en muchos casos carecen de la suficiente experiencia en la
construcción que les permita hacer una adaptación adecuada a la naturaleza de la actividad constructiva.
La importancia de la certificación, obliga a mejorar los mecanismos de relación entre el control interno y
externo en el sector. En estos momentos se echa de menos un mejor ajuste entre los complejos procesos
de certificación y las prescripciones de control de recepción de las obras.
1.2.6. Constructores
Las críticas van dirigidas a dos aspectos diferentes entre sí, pero que en el fondo uno es consecuencia
del otro:
16
El primero es relativo a la subcontratación descontrolada. Admiten mano de obra no cualificada en sus
obras y han permitido varios niveles de subcontratación sin control.
El segundo aspecto, que es acometer la obra con espíritu económico y no de constructor, se puede interpretar como una subordinación de la obra al análisis de los resultados, quedando entonces la parte técnica, lo que llamaríamos espíritu de constructor, como una herramienta para corregir las desviaciones producidas en los análisis económicos
1.2.7. Proyectista
Esta fase del proceso constructivo, no recibe ni la atención que merece por parte de los clientes, ni los
recursos y plazos que requiere para su desarrollo. Los proyectos tiene errores y contradicciones, y en
ocasiones se hace una mala elección de materiales o soluciones constructivas. Se considera que en
general, no se tienen en cuenta la posibilidad real de llevar a la práctica las soluciones adoptadas.
La calidad en la construcción debe estar definida en el proyecto. La gestión de la calidad debe tener como
objetivo conseguir “la calidad definida” con el coste óptimo y la máxima satisfacción del cliente. Existen
buenos proyectos, pero algunos son incompletos ya que documentos tan importantes como el Pliego de
Prescripciones Técnicas están “poco trabajados”.
1.2.8. Direcciones Facultativas
Se critica a las direcciones facultativas que hagan interpretaciones del proyecto que están al margen del
contrato. El resultado son decisiones que afectan a las previsiones del Constructor y a la propia percepción del proyecto que es la base de sus condiciones.
La Dirección Facultativa no siempre capta las carencias del proyecto antes del comienzo de la obra, con
lo que supondría de anticipación a los problemas en una fase en la que se podría poner remedio.
Se ha identificado una falta de fluidez en las relaciones entre la Dirección Facultativa y las Entidades de
Control de Calidad. Dirigir y controlar son actividades distintas.
1.2.9. Entidades de Control de Calidad
Las Entidades de Control de Calidad son identificadas como organizaciones que prestan asistencia técnica a la Dirección Facultativa de la Obra. Son diferentes de los Organismos de Control Técnico que prestan sus servicios a las Compañías de Seguros.
Se reprocha a algunas su falta de independencia respecto a las empresas cuya actividad controlan. Muchas de las actuales Entidades de Control provienen de los Laboratorios de Ensayo, organizaciones
acostumbradas a ser contratadas por el propio agente controlado, contradiciendo recomendaciones tan
claras como la Instrucción de Hormigón.
También se considera, que por regla general, las Entidades de Control de Calidad no cuentan con medios
proporcionados a los compromisos profesionales que aceptan. Se considera que al no generarse desde
el proyecto la intervención de la Entidades de control, su capacidad de maniobra en la fase de ejecución
es muy reducida. En ocasiones las limitaciones económicas de la obra no siempre permiten a la Dirección
Facultativa atender las indicaciones de las Entidades de Control de Calidad.
17
1.2.10. Laboratorios
Se considera que los laboratorios no actúan en sintonía con los constructores, tanto en fase de muestreo
como a la hora de informar sobre los resultados. Tanto si el constructor actúa como cliente, como si no,
debe ser informado de los resultados de los ensayos puntualmente.
1.2.11. Fabricantes
Las críticas a los fabricantes se producen en lo relativo a las dificultades que presenta la trazabilidad
documental. También se considera que no proporcionan información sobre la dispersión estadística de
las características de sus productos o sobre la duración de los mismos en relación a unas determinadas
prácticas de mantenimiento.
En lo relativo a la trazabilidad documental, sorprenden las dificultades observadas para obtener la documentación completa y debidamente relacionada con las etapas anteriores al proceso de suministro. También hay que constatar la dificultad añadida que supone la creciente aparición de empresas que llevan a
cabo labores intermedias entre la fabricación y las tareas de obra para cumplir con los requisitos del
muestreo y ensayos significativos en el control de calidad de recepción. Un ejemplo son los talleres de
ferralla.
Por lo que se refiere a la dispersión de la producción y la duración de los productos, se considera que es
un dato fundamental en la información debida al cliente, dada su repercusión en el establecimiento de los
niveles de seguridad o en la programación de un mantenimiento adecuado desde el propio proyecto. Esta
carencia tiene como efectos secundarios, entre otros, impedir la estimación racional de la vida útil del
edificio que se proyecta y de dificultar el establecimiento de un plan de control racional si no se parte de
un cabal conocimiento de la distribución estadística de las distintas características de los productos.
1.2.12. Compañías de seguros
Están destinadas a influir decisivamente en el sector de aquí en adelante, debido al establecimiento de la
Ley de Ordenación de la Edificación del seguro de daños en la edificación. Se les culpa de ofrecer antes
una insuficiente indemnización, en vez de una reparación de los daños.
1.2.13. Resumen
El análisis de la situación en la que se encuentra la Calidad en el sector de la construcción que hacía
recientemente la Sección de Construcción de la Asociación Española para la Calidad, se podía resumir
en el siguiente decálogo:
1. Falta interés real por la calidad en los ámbitos de la alta dirección, tanto política como empresarial, lo que implica que el sector como conjunto está lejos de la aplicación de los principios de la
mejora continua.
2. No se dedican recursos suficientes a la formación en materia de calidad de los directivos, técnicos y operarios, tanto en el ámbito empresarial como en la universidad y formación profesional.
3. Las Administraciones no dan ejemplo al no implantar y activar Sistemas de Gestión de la Calidad, ni siquiera cuando se trata de sus propias promociones.
4. La normativa vigente es extensa, inconexa, ambigua y dispersa. Falta una referencia única con
un enfoque basado en las prestaciones de lo construido.
5. El promotor no valora suficientemente la importancia de la planificación global del proceso, en
especial en la fase de proyecto.
6. Hay escasa innovación tecnológica en el sector. En contraste, se aceptan sistemas constructi18
7.
8.
9.
10.
vos sin suficiente análisis ni documentación de garantía. A ello se suma que la industria no proporciona información suficiente sobre las características de sus productos (dispersión, durabilidad y duración), el mantenimiento asociado ni los sistemas de aplicación en obra.
Se tiende a reducir la función de la certificación voluntaria a, meramente, un argumento publicitario para la venta.
Hay duplicidad en el empleo de recursos para el control en las fases de fabricación y recepción
de productos y de unidades de obra debido a un ajuste inadecuado entre el control de calidad
interno (responsabilidad de quién produce) y externo (responsabilidad del que adquiere).
NO se lleva a cabo un mantenimiento adecuado que haya sido planificado desde el proyecto.
Ello es consecuencia, de una parte, de la manifiesta debilidad del Usuario respecto de los agentes del sector y, en especial, frente al promotor y, de otra, de la tradicional ausencia de una cultura extendida de mantenimiento.
No existe una mentalidad adecuada sobre el carácter cíclico del proceso de construcción. Por
ejemplo, es fundamental lo referente al flujo del conocimiento, por la carencia de retroalimentación y lo referente al medio ambiente, por la carencia de circuitos claros para el tratamiento de
productos procedentes del derribo o la demolición.
19
2. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN UNA EMPRESA
2.1. REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
A continuación comentaremos brevemente los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de
la Calidad, de acuerdo con la Norma UNE-EN-ISO 9001: 2000
1
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Esta norma internacional determina los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad
cuando una organización
• necesita demostrar su capacidad de satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables
• aspira a aumentar la satisfacción del cliente.
Los requisitos son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su
tipo, tamaño y producto suministrado.
2
NORMAS PARA LA CONSULTA
ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamento y vocabulario.
3
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Los términos utilizados en esta Norma ISO 9001 para describir la cadena de suministro, son los siguientes:
Proveedor → organización → cliente
El término producto, puede significar servicio, obra, o unidad de obra.
4
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. Requisitos generales
La organización deberá:
• Describir,
• Implantar,
• Mantener y
• Mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad conforme a los requisitos de esta norma.
La implantación incluye:
• Identificar todos los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y, a continuación, determinar la secuencia y las interacciones entre ellos.
• Determinar para estos procesos los criterios de ejecución y los métodos necesarios para garantizar una ejecución y una gestión eficaces.
• Garantizar que se dispone de la información necesaria para una eficaz ejecución y seguimiento.
• Efectuar la medida, seguimiento y análisis de los procesos con el objeto de lograr los resul20
tados planificados, y la mejora continua.
Los procesos serán gestionados con conforme a los requisitos de esta norma.
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades
La documentación deberá incluir:
• La política de la calidad y los objetivos de la calidad en forma de declaraciones documentadas.
• Un manual de la calidad.
• Los procedimientos documentados que requiera esta norma.
• Los documentos que la propia organización estime necesarios para garantizar la planificación, la
ejecución y el control eficaces de sus procesos.
• Los registros de calidad que requiera esta norma.
Cada vez que la norma requiera directamente un "procedimiento documentado", éste deberá ser redactado, implantado y mantenido.
Los documentos y los procedimientos documentados podrán encontrarse en cualquier formato o tipo de
medio.
El contenido y la estructura de los sistemas de gestión de la calidad dependen de:
• El tamaño y el tipo de organización.
• La interacción de los procesos y su complejidad.
• El nivel de competencia del personal.
4.2.2 . Manual de la calidad
La organización establecerá y mantendrá un manual de la calidad. Éste deberá incluir:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad y los detalles y justificación para cualesquiera exclusiones del apartado 2.4 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
• Los procedimientos documentados establecidos o referencias a ellos.
• Una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
4.2.3. Control de los documentos
Se deberán controlar aquellos documentos que resulten necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Se establecerá un procedimiento que comprenda:
• La aprobación de los documentos con respecto a su adecuación con anterioridad a su emisión.
• Si fuera necesario, la revisión, actualización y re-aprobación de los documentos para su aceptación.
• La identificación del estado de revisión actual de los documentos en los puntos de uso.
• La garantía de que los documentos siguen siendo legibles y de fácil identificación y localización.
• La garantía de que los documentos de procedencia externa son identificados y su distribución
controlada.
• La prevención del uso no intencionado de documentos obsoletos.
• La garantía de una identificación adecuada de documentos obsoletos en caso de que se conserven por algún motivo.
21
4.2.4. Control de los registros
También deberán controlarse aquellos documentos que contengan registros/ datos.
Se controlarán los registros de la calidad necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Se mantendrán registros para proporcionar pruebas de:
• La conformidad con los requisitos.
• La eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Se establecerá un procedimiento documentado relativo a los registros de calidad, incluyendo su:
• Identificación.
• Almacenamiento.
• Protección.
• Periodo de conservación.
• Eliminación.
5
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y la mejora del sistema
de gestión de la calidad:
• Informando a la organización de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios.
• Estableciendo una política de la calidad y objetivos de la calidad.
• Realizando revisiones.
• Garantizando la disponibilidad de recursos.
5.2. Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurar que se identifican las necesidades y expectativas del cliente y que se
traducen a requisitos y se cumplen estos de forma que se logra la satisfacción del cliente.
Hay que decidir la forma en la que la dirección se va a asegurar de lo anterior. Se recomienda que el
aseguramiento se realice de forma directa, analizando los resultados de las mediciones relacionadas con
el cumplimiento de los requisitos del producto/ servicio (memoria de calidades).
5.3. Política de Calidad
La alta dirección debe garantizar que la política de calidad:
• Es adecuada para el propósito de la organización
• Incluye la obligación de satisfacer los requisitos y garantizar mejoras continuas del sistema de
gestión de la calidad.
• Traza el marco para el establecimiento y la revisión de los objetivos.
• Es comunicada y comprendida en los niveles adecuados de la organización.
• Es revisada periódicamente, para así garantizar su continua adecuación para su propósito.
5.4. Planificación
22
5.4.1. Objetivos de la calidad
La alta dirección garantizará que se establecen objetivos de la calidad para los departamentos y los niveles pertinentes de la organización.
Los objetivos de la calidad se podrán medir y ser coherentes con la política de la calidad; entre ellos se
encontrará el compromiso de una mejora continua.
Los objetivos de la calidad deberán incluir las metas que resulten necesarias para satisfacer los requisitos
del producto.
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección garantizará que la planificación del sistema de gestión de la calidad aspira a satisfacer
los requisitos del cliente, así como a lograr los objetivos de calidad.
Debe asegurar que los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la calidad son identificados y
planificados.
Además de la planificación, la alta dirección garantizará que las modificaciones se realizan de forma controlada y que el sistema de gestión de la calidad funciona sin perder su integridad durante estas modificaciones.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
La alta dirección garantizará que se definen y comunican dentro de la organización las responsabilidades
y las autoridades, así como sus interrelaciones.
5.5.2. Representante de la dirección
La alta dirección nombrará a un miembro de la dirección a quién, independientemente de otras responsabilidades, se le asignarán la responsabilidad y la autoridad necesaria para:
• Garantizar que se establecen, implantan y mantienen los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de las necesidades de mejora identificadas.
• Fomentar la concienciación de todos los miembros de la organización en lo que respecta a los
requisitos del cliente.
La responsabilidad de los representantes de la dirección podrá incluir de forma adicional negociaciones
con partes externas relativas a asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
5.5.3. Comunicación interna
La organización garantizará que la comunicación entre sus distintos niveles y departamentos, en lo referente a los procesos del sistema de gestión de la calidad y a su eficacia, es adecuada.
5.6. Revisión por la dirección
23
5.6.1. Generalidades
Con el objeto de garantizar la continua conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la
calidad, la alta dirección revisará el sistema de gestión de la calidad a intervalos planificados.
Esta revisión incluye una evaluación de las necesidades de realizar modificaciones en el sistema de gestión de la calidad de la organización, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2. Información para la revisión
Esta información incluirá:
• Resultados de auditorías.
• Informes de resultados de clientes (retroalimentación)
• Desempeño del proceso y conformidad del producto.
• Estado de acciones correctivas y preventivas.
• Seguimiento de las actividades de revisión previas efectuadas por la dirección.
• Modificaciones planificadas que podrían influir en el sistema de gestión de la calidad.
• Cualquier recomendación de mejora.
5.6.3. Resultados de la revisión
Los resultados incluirán decisiones y acciones sobre actividades relacionadas con:
• La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
• Las necesidades de productos.
6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisión de recursos
La organización determinará y proveerá los recursos necesarios para:
• Implantar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, e
• Incrementar la satisfacción del cliente cumpliendo sus requisitos.
6.2. Recursos humanos
6.2.1. Generalidades
El personal deberá ser competente, en el sentido de que poseerá la educación, la formación, las habilidades y la experiencia adecuadas, cuando desempeñe un trabajo que afecte a la calidad del producto.
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación
La organización:
• Determinará la competencia que precisará el personal cuando éste desempeñe un trabajo que
repercuta en la calidad del producto.
• Proporcionará la formación necesaria o adoptará otras medidas necesarias para satisfacer las
necesi8dades de la competencia.
• Evaluará la eficacia de las medidas adoptadas.
• Garantizará que el personal de la organización es consciente de la relevancia e importancia de
las actividades que realiza y de cómo contribuye a la consecución de los objetivos de la calidad.
• Mantendrá registros adecuados de educación, formación, habilidades y experiencia.
24
6.3. Infraestructura
Para lograr la conformidad con los requisitos del producto, la organización determinará, propondrá y mantendrá la infraestructura precisa.
Esta infraestructura podrá incluir:
• Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.
• Equipo de procesos, tanto hardware como software.
• Servicios de apoyo, tales como transporte o comunicación.
6.4. Ambiente de trabajo
Para lograr la necesaria conformidad con los requisitos del producto, la organización deberá determinar y
disponer el ambiente de trabajo preciso
25
7
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. Planificación de la realización del producto
La organización deberá planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto y
la planificación de la realización del producto deberá ser coherente con los requisitos de los demás procesos del sistema de gestión de la calidad.
A la hora de planificar el modo de lograr la realización del producto, la organización deberá determinar los
siguientes aspectos según proceda:
•
•
•
•
Objetivos de la calidad y requisitos del producto.
La necesidad de establecer procesos y documentos, y proporcionar recursos específicos para el
producto.
Las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y comprobación precisas,
específicas del producto y los criterios para su aprobación.
Los registros necesarios para proporcionar evidencias de que los procesos de realización y el
producto resultante satisfacen los requisitos.
El resultado de esta planificación deberá adoptar un formato que resulte aplicable al método de funcionamiento de la organización.
Se puede entender el plan de calidad como un documento que especifique los procesos del sistema de
gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deberían
ser aplicados a un producto, proyecto o contrato específico.
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar que los requisitos del producto incluyan:
• Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos relacionados con las actividades de entrega y las actividades posteriores a la entrega.
• Los requisitos no especificados por el cliente, pero que resulten necesarios para el uso especificado o para el uso previsto.
• Los requisitos legales y reglamentarios relativos al producto.
• Cualquier requisito adicional determinado por la organización.
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Con anterioridad al compromiso, por parte de la organización, de suministrar un producto al cliente (por
ejemplo presentación de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de modificaciones de los
contratos o pedidos), ésta deberá realizar una revisión de los requisitos relacionados con el producto y
garantizar que:
• Se definen los requisitos del producto.
• Se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o del pedido y los requisitos expresados previamente.
• La organización posee la capacidad de satisfacer los requisitos definidos.
26
Deberán mantenerse registros de los resultados de la revisión y las acciones derivadas de la misma.
La organización deberá confirmar los requisitos del cliente antes de su aceptación siempre que el cliente
no proporcione una relación escrita de requisitos.
Siempre que los requisitos del producto sean objeto de modificaciones, la organización deberá garantizar
que se lleva a cabo la modificación de los documentos pertinentes y que se informa al personal correspondiente de los requisitos modificados.
En el sector de la construcción, no siempre se puede cumplir con este requisito antes de la firma del contrato. Lo usual es hacerlo antes de iniciar la obra, y sobre todo antes de iniciar cada actividad constructiva.
7.2.3. Comunicación con el cliente
La organización deberá establecer una comunicación eficaz con los clientes en lo relativo a:
• La información del producto.
• Consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo modificaciones.
• Informes de resultados del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3. Diseño y desarrollo
7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo
La organización planificará y controlará el diseño y el desarrollo del producto/ servicio.
Así mismo, determinará:
• Las etapas del diseño y el desarrollo.
• La revisión, verificación y validación apropiadas para cada fase del diseño y el desarrollo.
• Las responsabilidades y la autoridad sobre el diseño y el desarrollo durante su planificación.
Para garantizar una comunicación eficaz y una clara asignación de la responsabilidad, la organización
gestionará las interfaces entre los distintos grupos involucrados en el diseño y el desarrollo.
Se actualizarán los resultados de la planificación, según proceda, a medida que progresan el diseño y el
desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Se determinarán y se mantendrán registros de los elementos de entrada relativos a los requisitos del
producto. Se revisará la adecuación de estos elementos de entrada. Los requisitos serán completos e
inequívocos y no entrarán en conflicto unos con otros.
Los elementos de entrada incluirán:
• Los requisitos funcionales y de desempeño.
• Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
• Allí donde proceda, información procedente de diseños similares previos.
• Otros requisitos que resulten esenciales para el diseño y el desarrollo.
27
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y el desarrollo serán aprobados con anterioridad a su publicación y se proporcionarán en un formato que permitirá su verificación conforme a los elementos de entrada del diseño y al
desarrollo.
Los resultados:
• Satisfarán los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y el desarrollo.
• Proporcionarán información adecuada para las compras, la producción y la prestación del servicio.
• Contendrán o harán referencia a criterios de aceptación del producto.
• Especificarán las características del producto que resulten esenciales para un uso seguro y correcto.
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo
Se realizarán revisiones sistemáticas del diseño y el desarrollo en las etapas adecuadas con el objeto de:
• Evaluar la capacidad de los resultados del diseño y el desarrollo para satisfacer los requisitos.
• Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Entre los participantes en las revisiones del diseño y el desarrollo se incluirán representantes de los departamentos relacionados con las fases del diseño y el desarrollo objeto de la revisión.
Se mantendrán registros de los resultados de las revisiones y de las acciones que sean necesarias.
7.3.5. Verificación del diseño y el desarrollo
Debe llevarse a cabo una verificación para garantizar que los resultados relativos al diseño y al desarrollo
satisfacen los requisitos de entrada del diseño y el desarrollo.
Además deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de las acciones que sean necesarias.
7.3.6. Validación del diseño y desarrollo
Con el objeto de garantizar que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos del uso o
aplicación previsto y proyectado, la validación del diseño y el desarrollo se llevará a cabo conforme a las
disposiciones planificadas.
En los casos que sean posibles, la validación se completará con anterioridad a la entrega o implantación
del producto. Se mantendrán registros de los resultados de la validación y de las acciones que sean necesarias.
7.3.7. Control de las modificaciones del diseño y desarrollo
Se identificarán, revisarán, verificarán y validarán según proceda las modificaciones del diseño y el desarrollo y se mantendrán registros de las mismas.
Las modificaciones serán aprobadas con anterioridad a su implantación. La revisión de las modificaciones
del diseño y el desarrollo incluirá una evaluación del impacto de las modificaciones en las partes constitutivas y en el producto entregado.
28
Se mantendrán registros de los resultados de la revisión de las modificaciones y de las acciones que
sean necesarias.
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
Para garantizar que el producto adquirido satisface los requisitos de compra especificados, la organización empleará el control aplicable.
El tipo y el alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido dependerán del impacto del
producto adquirido en:
La posterior realización del producto.
O sobre el producto final
La organización evaluará y seleccionará a los proveedores basándose en su capacidad para suministrar
un producto conforme a los requisitos de la organización.
La organización establecerá criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Se mantendrán
registros de los resultados de las evaluaciones y de las acciones derivadas de las mismas, que sean
necesarias.
7.4.2. Información de las compras
La organización se encargará regarantizar que la información de las compras describe el producto que se
ha de comprar, incluyendo cuando sea apropiado:
• Los requisitos para la aprobación del producto, los procedimientos, los procesos y los equipos.
• Los requisitos para la calificación del personal y
• Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
7.4.3. Verificación de los productos comprados
La organización establecerá e implantará inspecciones u otras actividades que resulten necesarias para
garantizar que el producto adquirido satisface los requisitos de compra especificados.
Siempre que la organización o su cliente quieran hacer una verificación en las instalaciones del proveedor, la organización hará constar en la información de compras las disposiciones para la verificación pretendida y el método de liberalización del producto.
7.5. Producción y prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización planificará y llevará a cabo la producción y la prestación del servicio en condiciones controladas, lo que incluirá, según proceda:
• La disponibilidad reinformación que describa las características del producto.
• La disponibilidad de instrucciones de trabajo.
• El uso de equipos adecuados.
• La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y de medida.
29
•
•
La implantación del seguimiento y medida.
La implantación de actividades de liberación, de entrega y posteriores a la entrega.
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
Allí donde el resultado no se pueda verificar mediante un seguimiento o una medida posterior, la organización validará cualesquiera procesos de producción y prestación del servicio.
Se incluyen todos los procesos en los cuales las deferencias sólo se manifiestan después de que el producto comience a utilizarse o después de que el servicio haya sido prestado.
La organización establecerá disposiciones para estos procesos de validación con el objeto de demostrar
la capacidad de lograr los resultados planificados, incluyendo, según proceda:
• Los criterios definidos para la revisión y la aprobación de los procesos.
• La aprobación de equipos y calificación del personal.
• El uso de métodos y procedimientos específicos.
• Los requisitos de los registros.
• La revalidación.
7.5.3. Identificación y trazabilidad
Si procede, la organización identificará el producto por los medios adecuados a lo largo de toda la realización del producto.
Se identificará el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medida.
La organización controlará y registrará la identificación única del producto en aquellos casos en los que la
trazabilidad sea un requisito.
7.5.4. Propiedad del cliente
La organización identificará, verificará, protegerá y salvaguardará los bienes que son propiedad del cliente que éste facilite para su uso o su incorporación al producto mientras se encuentre bajo el control de la
organización o esté siendo utilizada por ésta.
En caso de que cualquier propiedad del cliente se pierda o resulte dañada o de otro modo no apta para
su uso, se informará al cliente y se mantendrán registros.
La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.
7.5.5. Preservación del producto
Durante el proceso interno y la entrega al destino previsto, la organización preservará la conformidad del
producto.
Esta preservación incluirá:
• Identificación.
• Manipulación.
• Embalaje.
• Almacenamiento.
• Protección.
30
La preservación también se aplicará a las partes constitutivas de un producto.
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medida
Las organizaciones determinarán:
• El seguimiento y la medida que deberán realizarse.
• Los dispositivos de seguimiento y de medida necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto con determinados requisitos.
En los casos en que resulte necesario para garantizar unos resultados válidos, el equipo de medida estará:
• Calibrado o verificado a intervalos especificados, o con anterioridad a su uso, comparando con
patrones de medida trazables a patrones de medida nacional o internacional. En caso de que no
existan tales patrones, se guardará un registro en el que figure el equipo utilizado para la calibración o verificación.
• Ajustado o reajustado según proceda.
• Identificado para permitir la determinación del estado de calibración.
• Protegido contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medida.
• Protegido contra daños y el deterioro que se puedan producir durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.
La organización evaluará y registrará la validez de los resultados de medida previos cuando se descubra
que el equipo no está conforme con los requisitos.
La organización tomará las acciones apropiadas:
• Con respecto al equipo empleado.
• Y con respecto a cualquier producto que resulte afectado.
Se mantendrán registros de los resultados de la calibración y la verificación.
Se confirmará la capacidad de los programas informáticos para satisfacerla aplicación prevista cuando se
empleen en el seguimiento y medida de requisitos especificados. Esta operación se llevará a cabo con
anterioridad al uso inicial y será confirmada de nuevo si procede.
8
MEDIDA ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Generalidades
Con el objeto de demostrar la conformidad del producto y asegurar la conformidad del sistema de gestión
de la calidad y mejorar continuamente la eficacia del mismo, la organización planificará e implantará los
procesos de seguimiento, medida, análisis y mejora que resulten necesarios.
La determinación de los métodos aplicables incluirá técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.
31
8.2. Seguimiento y medida
8.2.1. Satisfacción del cliente
La organización efectuará el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, con respecto a l cumplimiento de sus requisitos, por parte de la organización, como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad. Se decidirán los métodos que se utilizan para obtener y
utilizar dicha información.
8.2.2. Auditoría interna
La organización realizará auditorías internas a intervalos planificados con el objeto de determinar si el
sistema de gestión de la calidad establecido por la organización:
• Es conforme a las disposiciones planificadas y satisface los requisitos de esta norma internacional y los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
• Se ha implantado y mantenido de forma eficaz.
Deberá planificarse un programa de auditoría, tomando en consideración:
• El estado y la importación de los procesos y las áreas que han de ser auditadas.
• Los resultados de auditorías previas.
• La definición de los criterios de la auditoría, su alcance, frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de la auditoría garantizarán la objetividad y la imparcialidad
del proceso de auditoría, incluyendo el hecho de que los auditores no auditarán su propio trabajo.
Las responsabilidades y los requisitos para la planificación y la realización de auditorías se definirán en
un procedimiento documentado. Éste incluirá el informe de resultados y mantenimiento de registros.
La dirección responsable del área objeto de la auditoría garantizará que se emprenden sin demoras injustificadas las acciones destinadas a eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento incluirán la verificación de las acciones tomadas y la elaboración de informes de los
resultados de la verificación.
8.2.3. Seguimiento y medida de los procesos
La organización aplicará los métodos adecuados, para demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados, mediante el seguimiento y, allí donde proceda, la medida de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Cuando no se alcancen los resultados planificados, se realizarán las correcciones y se emprenderán las
acciones correctivas apropiadas para asegurar la conformidad del producto.
8.2.4. Seguimiento y medida del producto.
En las etapas apropiadas del proceso de realización del producto, la organización efectuará un seguimiento y medirá las características del producto, para verificar que los requisitos del mismo concuerdan
con las disposiciones planificadas.
Se mantendrá evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación y se mantendrán registros que
indiquen las personas que autorizarán la liberación del producto.
A menos que una autoridad pertinente apruebe lo contrario y, allí donde resulte aplicable por parte del
32
cliente, no se procederá a la liberación del producto ni a la prestación del servicio hasta que se hayan
completado de forma satisfactoria todas las disposiciones planificadas.
8.3. Control del producto no conforme
Se identificarán y controlarán aquellos productos que no satisfagan los requisitos del producto con el fin
de evitar su uso o entrega intencionada.
La organización definirá un procedimiento documentado en el que se establecerán los controles, responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme para garantizar que
dicho producto sea identificado y controlado.
Cuando aparezcan productos no conformes, la organización se ocupará de tales productos de una o más
de las siguientes maneras:
•
•
•
Tomando acciones destinadas a eliminar la no conformidad detectada.
Autorizando su uso, liberación o aceptación con la concesión de una autoridad competente y, allí
donde proceda, del cliente.
Adoptando medidas destinadas a impedir su uso o aplicación prevista originariamente.
Se mantendrán registros relativos a la naturaleza de las no conformidades y a cualesquiera acciones
tomadas con posterioridad, incluyendo las concesiones obtenidas.
El producto no conforme será sometido a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los
requisitos una vez haya sido corregida.
La organización tomará las acciones apropiadas a los efectos o posibles repercusiones de la no conformidad siempre que ésta se detecte con posterioridad a la entrega del producto o al comienzo de su utilización.
8.4. Análisis de los datos
Con el objeto de demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y de evaluar en
qué lugares se puede efectuar la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad, la
organización determinará, recopilará y analizará los datos apropiados.
La recopilación incluirá datos generados como resultado del seguimiento y la medida, así como datos
procedentes de otras fuentes.
El análisis de los datos proporcionará información relativa a:
• La satisfacción del cliente.
• La conformidad con los requisitos del producto.
• Las características y tendencias de los procesos y los productos, incluyendo las oportunidades
de emprender acciones preventivas.
• Proveedores.
8.5. Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización mejorará de forma continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el
33
uso de:
•
•
•
•
•
•
La política de la calidad.
Los objetivos de la calidad.
Los resultados de las auditorías.
El análisis de los datos.
Las acciones correctivas y preventivas.
La revisión por la dirección.
8.5.2. Acción correctiva
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas y la
organización adoptará medidas destinadas a eliminar la causa de las no conformidades con el objeto de
evitar que vuelvan a producirse.
Se establecerá un procedimiento documentado para definir los requisitos de:
• La revisión de no conformidades, incluyendo quejas de los clientes,
• La determinación de las causas de las no conformidades.
• La evaluación de la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que no vuelvan a producirse no conformidades.
• La determinación y la implantación de las acciones necesarias.
• Los registros de los resultados de las acciones tomadas.
• La revisión de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3. Acción preventiva
Con el objeto de prevenir la aparición de los síntomas de posibles no conformidades, la organización
determinará las acciones necesarias.
Las acciones preventivas tomadas serán apropiadas a los efectos de los posibles problemas.
Se establecerá un procedimiento documentado, el cual definirá los requisitos de:
• La determinación de posibles no conformidades y sus causas.
• La evaluación de la necesidad de emprender acciones destinadas a prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
• La determinación y la implantación de las acciones necesarias.
• La revisión de las acciones preventivas tomadas.
2.2. LA CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.2.1. Los organismos de certificación
Por regla general, las empresas que han optado por adoptar un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma internacional ISO 9001, desean que un organismo certificador les otorgue un certificado
que lo acredite ante sus clientes.
La certificación es la acción llevada acabo por una entidad reconocida como independiente de las partes
interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa, producto o proceso, servicio
o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas.
34
En este apartado veremos el proceso de certificación de un sistema de calidad.
Los titulares de Certificados desean que sus Certificados generen confianza entre sus clientes, por tanto
el Organismo Certificador deberá ser reconocido y gozar de confianza en el mercado de los clientes de la
empresa.
En algunos casos las administraciones públicas requieren que sus proveedores posean un Certificado del
sistema de gestión de la calidad expedido por un Organismo Certificador “acreditado”.
La acreditación es el acto de autorizar a un Organismo Certificador de conformidad con la Norma Europea EN 45012, las normas del Organismo de Acreditación y del Organismo de Certificación, para otorgar
certificados de calidad “acreditados” a aquellas organizaciones que superen el proceso de auditoría.
Un Organismo de Acreditación cuenta con autorización a escala nacional para acreditar a Organismos
Certificadores y por lo general trabajan únicamente en su propio país (ENAC en España).
Organismos Certificadores Acreditados son aquellos que emiten certificados de calidad reconocidos a
escala internacional. Existen varios en España, siendo los más conocidos AENOR, Bureau Veritas, SGS,
Lloyd´s, etc.
A la hora de elegir un Organismo Certificador para nuestro sistema de gestión de la Calidad, debemos
asegurarnos que cuente con acreditación nacional. En segundo lugar, el Organismo de Certificación o su
red deberían ser reconocidos como miembro de cooperación internacional de Organismos de Certificación, es decir, debería estar en IQNet.
Los Organismos de Certificación funcionan de forma diferente, y se les permite hacerlo siempre que cumplan los requisitos mínimos de las Normas.
El mercado de la Certificación es un “mercado de compradores” y algunos de los Organismos de Certificación presentan un rendimiento cuestionable durante la Auditoría de la Certificación con objeto de mantener los precios bajos y registrar más Certificados. Es muy importante elegir un Organismo Certificador
que otorgue confianza al cliente en los sistemas de calidad certificados.
2.2.2. El proceso de certificación
Una empresa debe solicitar información relativa al Programa de Certificación antes de decidirse a solicitar
la Certificación. La información es gratuita y no compromete.
El proceso de certificación se inicia cuando el Organismo Certificador recibe la solicitud de certificación
debidamente cumplimentada. Dicho proceso consta de una serie de fases que culminarán en la concesión del Certificado y que se pueden resumir en:
•
•
Análisis de la documentación. La documentación de carácter general del sistema de la calidad
de la empresa es sometido a un análisis por parte de los auditores, reflejando en un informe las
observaciones detectadas. Esta fase puede realizarse en la empresa o en las oficinas del Organismo Certificador, según decisión del solicitante.
Visita previa. En ella los auditores visitan la empresa con los siguientes objetivos:
o Comprobar el grado de implantación y adecuación del sistema de la calidad de la empresa.
o Coordinar el plan de auditoría inicial.
o Aclarar cuantas dudas pueda tener la empresa sobre el proceso de certificación.
35
•
•
•
Es habitual realizar el análisis de la documentación a la vez que se realiza la visita previa.
Algunos Organismos Certificadores permiten obviar este paso, realizándose sus funciones en la
auditoría inicial.
Auditoría inicial. El equipo auditor evalúa el sistema de la calidad conforme a los requisitos de la
norma ISO 9001:2000. Las no conformidades encontradas se reflejan en un informe que será
comentado y entregado a la empresa en la reunión final de la auditoría.
Plan de acciones correctivas. La empresa dispone de un plazo de tiempo establecido para presentar al Organismo Certificador un plan de acciones correctivas dirigido a subsanar las no conformidades encontradas en la auditoría.
Concesión. Los servicios técnicos del Organismo Certificador evalúan el informe de auditoría y el
plan de acciones correctivas, procediendo en su caso, a la concesión del Certificado de Registro
de Empresa y del certificado IQnet.
3. VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CUANDO SE APLICAN AL SECTOR
DE LA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN
3.1. LA VENTAJA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
3.1.1. Introducción
Uno de los principios de la gestión de la calidad, es el Enfoque a procesos, tal como veíamos en el apartado 1.2.4 del primer capítulo.
Los propietarios de los procesos de apoyo, suelen tener por clientes internos a los propietarios de los
procesos clave, pero no siempre los objetivos de unos y otros están alineados con los objetivos estratégicos de la organización
3.1.2. Maquinaria
Cuando una empresa constructora decide disponer de un parque de maquinaria propio, lo suele hacer
para dar apoyo a las obras en situaciones de mercado en las que no es fácil encontrar la maquinaria
adecuada, o se precisa de una respuesta rápida a un cliente en un momento determinado.
Lo habitual es olvidarse de cual fue la misión del departamento de maquinaria, y pedirle al responsable de
la gestión que consiga un balance positivo, aún a costa de perjudicar a otros centros de producción que
fueron el origen de su existencia.
Los objetivos del departamento de maquinaria deberían estar alineados con la estrategia de negocio,
procurando en lo posible conseguir el equilibrio presupuestario.
3.1.3. Aprovisionamientos
Puede suceder que una de las estrategias de negocio de la compañía sean las relaciones mutuamente
beneficiosas con ciertos proveedores.
En esta situación se suele plantear el conflicto cuando en alguna obra aparece un suministrador con unas
condiciones más favorables que aquel con el cual se establecieron relaciones de mutuo beneficio.
36
3.1.4. Recursos humanos
Tradicionalmente las políticas de recursos humanos en el sector de la construcción y de la ingeniería
venían determinadas por la inestabilidad del sector y la rigidez del mercado laboral. Con frecuencia los
objetivos fundamentales de dichos departamentos eran la contratación y el despido baratos. Este tipo de
políticas determinaba que los trabajadores careciesen de sentido del compromiso con la misión de la
empresa, siendo el dinero lo único importante.
Algunas empresas del sector de la construcción y la ingeniería son conscientes que para gran parte de
los empleados, las cosas importantes son los factores que hacen que un trabajo sea realmente significativo e interesante. En este sentido vienen trabajando para conseguir una mayor integración de los trabajadores en la misión de la empresa, tal y como establece uno de los principios de gestión de la calidad, que
se vio en el apartado 1.2.3 Participación del personal.
3.1.5. Administración
Cuando en una organización, el sistema de evaluación y seguimiento de proveedores es eficaz, no es
frecuente encontrase con “sorpresas” a la hora de trabajar con proveedores o subcontratistas que hayan
tenido relación profesional anterior con la compañía.
3.1.6. Formación
La formación debe estar en perfecta armonía con la visión y la estrategia de negocio de la compañía. No
tendría mucho sentido hablar de desarrollo futuro de la actividad de Concesiones como uno de los futuras
procesos críticos, y no ir preparando los recursos humanos necesarios para atender las futuras necesidades.
3.2. LOS PLANES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS OBRAS (PGC). UTILIDAD Y SENCILLEZ
3.2.1. Introducción
Implantar un sistema de gestión en una obra o en un proceso de fabricación en el sector de la construcción, no es "hacer papeles".
"Hacer papeles" es perder el tiempo.
El Plan de Gestión de la Calidad de una obra (o de un proceso de fabricación), es un documento en el
que se particulariza la aplicación del sistema de calidad de la empresa, a la actividad que se desea realizar.
Hacer el PGC de la obra no es cumplimentar el formato disponible en la empresa, sino determinar, antes
del inicio de la obra, la forma en la que se van a gestionar las actividades relacionadas con los requisitos
de calidad de nuestro cliente. Consiste básicamente en documentar la manera en la que se va a ejecutar
la obra, cumpliendo los requisitos del cliente, los reglamentarios y los requisitos propios de la Organización.
Cuando ha sido el Jefe de Obra quién ha definido la planificación de calidad de su obra, los "papeles"
adoptan la categoría de registros de la aplicación, y se hacen en su debido momento, convirtiéndose así
en documentos útiles en la obra. El formato para la realización del PGC debe ser muy flexible, dejando
una gran libertad a la hora de documentar la planificación y registrar la aplicación de la misma. Esto per37
mitirá al Jefe de Obra aprovechar al máximo los documentos y registros exigidos por el cliente y por la
Empresa.
El Jefe de Obra, a medida que estudia y organiza la ejecución de la obra, tiene que establecer de qué
manera cumplirá con los requisitos del cliente y los reglamentarios. De esta forma, la realización del PGC
no supondrá un incremento importante de trabajo, sino que bastará con conocer la metodología de planificación y el registro de la misma.
3.2.2.. Revisión del proyecto/ contrato
En el sector de la construcción, los requisitos del cliente y los reglamentarios, suelen estar recogidos en el
proyecto/ contrato con nuestro cliente. La revisión y análisis del proyecto/ contrato tiene por objeto identificar, analizar y proponer soluciones a las indefiniciones, contradicciones y posibles mejoras que presenten las unidades de obra.
Con la revisión inicial del proyecto/ contrato, se pretende tener una visión de conjunto de toda la obra.
Más adelante se realizará un análisis en detalle de cada unidad de obra susceptible de revisión.
Tanto la revisión inicial del proyecto como el análisis de unidades, se deben hacer con suficiente antelación para poder proponer las soluciones y aprobarlas cuando proceda, sin que por ello se retrase la ejecución.
Una de sus misiones es solucionar con el cliente las diferencias que puedan surgir con la obra contratada,
garantizando el cumplimiento de los requisitos y el derecho al cobro.
El estudio detallado de los Pliegos de Prescripciones Técnicas Particulares evidencia las posibles contradicciones del contrato con ciertos requisitos reglamentarios.
Lo que importa es documentar el análisis, comunicarlo al cliente, proponer una solución, y cuando ésta se
apruebe, evidenciar que el cliente conoce el cambio.
La revisión del proyecto continúa a lo largo del desarrollo de la obra.
3.2.3. Materiales y unidades de obra sometidos al Sistema
Se debe controlar todo. Existen distintos niveles de control que los garantizan.
Se utilizarán Programas de Puntos de Inspección y Planes de Ensayo para aquellos materiales y unidades de obra que requieran un control sistemático más estricto:
•
•
•
•
Materiales y unidades de obra que estén regulados por ley, como por ejemplo la Instrucción de Hormigón Estructural que se aprueba en el Real Decreto 2661/1998 de 11 de diciembre. Los ensayos y
la frecuencia los establece dicha instrucción.
Materiales y unidades de obra que tienen funciones estructurales y resistentes. (Ej.: cimentaciones,
estructuras, terraplenes, firmes, cubiertas, soldaduras, etc.).
Los que la experiencia del Jefe de Obra indica que son claves para la calidad final de la obra (tuberías y piezas especiales, impermeabilizaciones, etc.).
Las unidades que presentan una dificultad especial o emplean tecnologías no convencionales o innovadoras.
Para otras unidades de obra será suficiente con controlar la documentación técnica solicitada en la especificación de compra, y pruebas o comprobaciones finales que acrediten su correcto funcionamiento (ins38
talaciones de fontanería, ascensores, calefacción, instalaciones eléctricas, etc.).
De todo lo anterior se deduce que existen distintos niveles de control, que variarán desde aquellos que
utilizan agentes externos muy especializados, hasta los controles internos cualitativos basados en inspecciones visuales.
Hay que definir aquello que se va a controlar.
Los responsables de la medición y el seguimiento de la obra deben conocer perfectamente lo que han de
inspeccionar y como deben hacerlo.
Asimismo los proveedores, los subcontratistas y los distintos agentes que intervienen deben saber que es
lo que se les exige para poder cumplir con los requisitos de nuestro proyecto.
La información antes citada se definirá en los Planes de ensayos y en las fichas técnicas (Especificaciones de Compra, Recepción de Materiales, Acopio de Materiales, Programas de Puntos de Inspección y
Fichas de Control y Seguimiento Medioambiental).
Especificaciones de Compra.
Se deben describir las características técnicas de los materiales, así como solicitar los certificados que
garanticen las características requeridas. Es muy importante establecer correctamente las especificaciones y no limitarse a cumplimentar la ficha correspondiente de la Biblioteca de Fichas y Formatos. Hay que
especificar de forma clara los certificados y documentos de calidad que nos interesen en cada caso, verificando que se han recibido, se encuentran en vigor y corresponden con los materiales y lotes suministrados.
Recepción de materiales.
En la mayoría de los casos será suficiente con describir las operaciones a realizar para comprobar que el
material suministrado se corresponde con el pedido, y que no se encuentra deteriorado. Si son necesarias pruebas o ensayos en origen que garanticen las características del material, se deberá solicitar la
documentación correspondiente en la especificación de compra.
Se debe pensar muy bien en los medios que tenemos disponibles en la obra para realizar la inspección
de recepción y, en función de esto, elaborar las fichas técnicas de recepción, teniendo muy en cuenta que
se puedan aplicar en la práctica y que nos garanticen la correcta recepción del material antes de su puesta en obra.
Es práctica bastante habitual en las obras que la persona se limite a mirar lo que se indica en el albarán,
sin hacer ninguna comprobación del material en sí.
Acopio de materiales.
Cuando un material pueda sufrir deterioro durante el periodo de acopio, con independencia de la duración
del mismo, se han de establecer las condiciones de acopio. Cuando las condiciones de acopio pudieran
modificar las características del material, se deberá establecer la frecuencia de inspección para garantizar
las condiciones del acopio.
Programas de Puntos de Inspección.
Es importante resaltar que se trata de inspecciones que hay que realizar. Es frecuente encontrar en los
39
PPI´s instrucciones de ejecución y operaciones a realizar durante la actividad, que no van a ser objeto de
una inspección. No es lo mismo decir que se replantee un eje con un error menor o igual a 2 cm., que
comprobar que el replanteo se ha hecho con una tolerancia inferior a 2 cm.
El PPI debería contemplar únicamente las actividades de inspección, ya que si se estima que es necesario definir las actividades de ejecución, se deberá redactar un procedimiento de ejecución.
3.2.4. Identificación y trazabilidad
Una vez identificados los requisitos de calidad del proyecto hay que definir cada una de las partes o lotes
donde se llevarán a cabo las inspecciones. La fragmentación de la obra en partes o lotes donde se llevarán a cabo las operaciones de inspección, seguimiento y medición, se conoce como lotificación de la
obra. El resultado de la inspección se registrará de forma que se identifique el registro con el lote inspeccionado.
Es importante, al hacer la lotificación, pensar como se va a ejecutar la obra
Se debe distinguir entre frecuencia de inspección y frecuencia del registro de la inspección. Esta última
coincide con el número de lotes. Ej.: la temperatura del aglomerado se mide en cada camión y se registra
una vez al día.
3.2.5. Control de los documentos y los planos
Es preciso asegurarse que la documentación necesaria para ejecutar y controlar la actividad se encuentra
disponible en aquellos puntos donde debe ser usada.
Se ha de garantizar que la versión disponible se encuentra en vigor.
¿Cuál es la documentación que debemos controlar? Es fundamental controlar la documentación que sirve
para construir. Entre la más importante se encuentran, obviamente, los planos y croquis y las distintas
fichas técnicas preparadas junto con el PCM (PPI, guías de ejecución, planes de ensayo,....).
Los archivos de documentación deben estar bien organizados (como mínimo, ordenados) y contar con un
listado actualizado que permita identificar los documentos que tenemos.
Hay que designar un responsable que sea quien “autorice” los documentos que se van a utilizar para
construir, verifique que estén correctamente identificados (código, título, emisión, fecha), se encargue de
mantener al día el listado de documentación, que encargue las copias que hagan falta de los distintos
documentos y controle su distribución y que conserve, bien custodiados e identificados, los originales
(tanto vigentes como anulados)
El control de los documentos es muy útil en las obras, ya que los cambios son frecuentes durante la ejecución, y de esta forma se evitarán malos entendidos o dudas entre los distintos agentes que intervienen
en las mismas.
Un archivo de planos organizado con un listado de planos en vigor y un control de distribución adecuado,
nos ahorrará muchos dolores de cabeza y retrasos tanto durante la ejecución como “a posteriori”, en caso
de surgir incidencias en la obra.
En cada obra, o donde el Jefe de obra tenga su lugar de trabajo, deberá existir una copia de los documentos contractuales de la misma (contrato, proyecto, acta de replanteo, etc.)
40
Si a lo largo del Módulo de Calidad se ha hablado del cumplimiento de todos los requisitos, incluidos los
reglamentarios y obligatorios, parece lógico que todas las empresas dispongan para su consulta, de una
copia de la Normativa Reglamentaria más relevante de aplicación en la misma.
41
EJEMPLO DE UN PLAN DE DCALIDAD UTIL Y SENCILLO
Emisión:
......
PLAN DE CALIDAD
ROTURAS CANAL ISABEL II (PACROT)
Código:
Obra:
OBRA:
CÓDIGO:
FECHA DE INICIO:
FECHA DE FINALIZACIÓN:
REVISIÓN DEL CONTRATO
El Jefe de Obra debe realizar una primera revisión del proyecto antes del inicio de los
trabajos, para asegurarse de que la obra a ejecutar coincide con la obra contratada, solucionar todas las diferencias que se pueden presentar y proponer las posibles mejoras.
Antes de iniciar una actividad (unidad de obra), hay que comprobar que se ha revisado
la misma y se han solucionado con el Cliente las diferencias que puedan existir.
Los registros a utilizar son los siguientes:
Formato establecido
R0301. Listado de análisis.
R0302. Análisis de Unidades.
Formato Libre
(Cuando así se establezca por criterios de correspondencia documental con el cliente)
Actas de reuniones.
Correspondencia con el cliente.
MATERIALES Y ESPECIFICACIONES DE COMPRA
Tubo de
Otros
Tubo de
EC018
polietile- EC018
tubos
EC018
Válvulas
fundición
no
(
)
Accesorios elecPiezas de
Piezas de
Piezas
EC071
EC069
EC070
tro soldainjerto
toma
especia.
bles
EC031
EC063
LAS ESPECIFICACIONES DE COMPRA FIRMADAS POR EL JEFE DE OBRA Y ACEPTADAS POR EL
PROVEEDOR, Y LA DOCUMENTACIÓN A FACILITAR POR EL PROVEEDOR, SE ENCONTRARÁN
EN LA OFICINA DE OBRA. SE COMPROBARÁ, ANTES DE CONTRATAR AL PROVEEDOR, QUE
ESTÁ HOMOLOGADO POR EL SERVICIO DE APROVISIONAMIENTOS.
42
UNIDADES DE OBRA
Instalación tubería de
Relleno de zanjas
fundición
Excavaciones
Control posterior a
la ejecución
LISTADO DE CONTROL DE PLANOS
DISTRIBUCIÓN (1)
1
(1)
(2)
(3)
2
3
Nª
PLANO
IDENTIFICACIÓN / TÍTULO
FECHA DE
ENTRADA
ANULA (3)
A
ES (3)
ANULAD
(2)
Nombres de los destinatarios de la distribución, según relación adjunta:
1 Jefe de Obra
2 Encargado
3 Jefe Equipo
Fecha de entrega.
Equivale a anulación, modificación, o complemento
Este listado de control de planos se puede sustituir por el listado de planos de proyecto donde se indicarán las personas a las que se entrega copia de los planos, la fecha de entrega, los planos anulados y por
que planos se anulan.
RECEPCIÓN DE MATERIALES
RM018 - TUBOS
CONCEPTOS A INSPECCIONAR
UNIDADES A
INSPECCIONAR
Cada entrega
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
2
Albarán, donde figurará: tipo de tubería, diámetro,
metros lineales suministrados, uniones y piezas
especiales.
Marcas de identificación en cada tubo :
Marca del fabricante
Diámetro nominal
Presión nominal (para tubos de abastec.)
Marca de identificación de la serie
3
Desperfectos
Todos los tubos
Sección circular perpendicular a su eje, Sec. extremas
Con aristas vivas, Ausencia de rebabas, fisuras y granos, superficie interior limpia, lisa y bien terminada.
4
Juntas
Todas las piezas
No presentarán deformaciones o desperfectos
apreciables.
1
1 Tubo por
diámetro
Correctamente cumplimentado con dichos datos.
Deben tenerlas
43
RM031 - VALVULAS
UNIDADES A
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
INSPECCIONAR
Cada tipo de válvu- Debe tenerlo y coincidir con las características solicitadas en la
la
EC031
CONCEPTOS A INSPECCIONAR
1
Certificado de garantía del fabricante
2
3
Placa de características
Todas
Todas las válvulas deben tenerlas
Accionamiento manual
Todas
Se comprobarán accionamientos manuales de los órganos de
cierre, así como de los actuadores, bien
Sean eléctricos o neumáticos, debiendo funcionar.
RM063 - PIEZAS ESPECIALES
UNIDADES A
INSPECCIONAR
Al inicio del suministro
CONCEPTOS A INSPECCCIONAR
1
Certificado de garantía del fabricante
2
Hora de carga y hora límite de uso
Camión
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
Deben tenerlo y coincidir con las características solicitadas en
la EC063
Comprobar que no se supera la hora límite de uso.
RM069 – PIEZAS DE INJERTO
CONCEPTOS A INSPECCCIONAR
UNIDADES A
INSPECCIONAR
Cada entrega
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
1
Albarán, donde figurará: nombre del fabricante o
marca comercial, descripción de las piezas y cantidad suministrada
Correctamente cumplimentado con dichos datos.
2
Conexiones y diámetro.
1 unidad
Según lo especificado:........................................................
3
Tipo de material y recubrimiento.
1 unidad
Según lo especificado:........................................................
RM070 – PIEZAS DE TOMA
CONCEPTOS A INSPECCCIONAR
1
Albarán, donde figurará: nombre del fabricante o
marca comercial, descripción de las piezas y canti-
2
Tipo de material y recubrimiento.
UNIDADES A
INSPECCIONAR
Cada entrega
1 unidad
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
Correctamente cumplimentado con dichos datos.
Según lo especificado:........................................................
RM071 – ACCESORIOS ELECTROSOLDABLES
CONCEPTOS A INSPECCCIONAR
1
Albarán, donde figurará: nombre del fabricante o
marca comercial, descripción de las piezas y canti-
2
Diámetro.
CONCEPTOS A INSPECCCIONAR
UNIDADES A
INSPECCIONAR
Cada entrega
1 unidad
UNIDADES A
INSPECCIONAR
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
Correctamente cumplimentado con dichos datos.
Según lo especificado:........................................................
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
EL JEFE DE ALMACÉN CON ESTAS INSTRUCCIONES PROCEDERÁ A LA RECEPCIÓN DE LOS
MATERIALES POR SUMINISTRO. LOS REGISTROS DE INSPECCIÓN SON LOS PROPIOS
ALBARANES. LOS MATERIALES NO CONFORMES SE DEVOLVERÁN O SEPARARÁN HASTA QUE
EL JEFE DE OBRA DECIDA SOBRE SU USO, REGISTRANDO LA NO CONFORMIDAD EN EL
ALBARÁN Y EN EL CONTROL DE NO CONFORMIDADES (PÁG. 5). EN EL CASO DE QUE
LA NO CONFORMIDAD NO SEA LEVE SE CUMPLIMENTARÁ EL FORMATO R0401 INFORME
DE NO CONFORMIDAD.
44
ACOPIOS
Situación de los acopios:
•
Por el tipo de trabajos a realizar no se tienen acopios en obra, llevando el material a la misma desde el almacén según es necesario
Condiciones de almacenamiento:
•
El almacenamiento se hace en Almacén cerrado y techado C/Valdemorillo nº60, salvo la tubería de fundición que se acopia a la intemperie en un solar destinado para ello.
LOTIFICACIÓN
SE DEFINIRÁN LOS LOTES DE INSPECCIÓN Y CONTROL EN LA HOJA DE LOTIFICACIÓN DEL
PROGRAMA DE PUNTOS DE INSPECCIÓN PPI.806.
PROGRAMA DE PUNTOS DE INSPECCION DURANTE LA EJECUCIÓN
ESTAS INSPECCIONES SE REALIZARÁN CONFORME AL PROGRAMA DE PUNTOS DE
INSPECCIÓN PPI.806, REGISTRANDO EL RESULTADO DE LAS MISMAS EN EL REGISTRO DE
PUNTOS DE INSPECCIÓN (SE ENCUENTRA EN LA HOJA DE CÁLCULO DEL PPI.806).
CADA INSPECCIÓN NO CONFORME SE REGISTRARÁ EN EL CONTROL DE NO
CONFORMIDADES (PÁG. 5). LAS NO CONFORMIDADES NO CERRADAS EN EL REGISTRO
DE PUNTOS DE INSPECCIÓN, GENERARÁN UN INFORME DE NO CONFORMIDAD SEGÚN
EL FORMATO R0401.
EL MUESTREO DEL LOTE COMPRENDERÁ EL 100% DEL MISMO.
PLAN DE ENSAYOS
Ensayo previsto
Norma de referencia
Formación de lotes
Frecuencia
EQUIPOS DE TOPOGRAFÍA
Equipo
Marca y modelo
Nº identificación
Fecha de
Alta en obra
Fecha de
Baja en obra
INDICADORES
El Jefe de Obra tiene que hacer el seguimiento de los indicadores establecidos por la Empresa para la
Mejora Continua según lo establecido en las Fichas de Proceso registrándolo en las Tablas de
INDICADORES QUE APLICAN A OBRAS CIVILES. Los resultados de dichos seguimientos se tienen
que enviar al Responsable de Documentación y Archivo (de la Delegación o Filial).
45
NORMATIVA APLICABLE EN OBRA
-
ETC-001 Especificación de Acometidas de agua del CYII
-
Normas de abastecimiento de CYII
-
Pliego de Prescripciones Técnicas Particulares del proyecto
(Esta normativa se encontrará disponible para su consulta por parte del personal de obra en la oficina de
la Delegación)
ORGANIZACIÓN
ENCARGADO:
JEFE DE ZONA:
JEFE DE ALMACEN :
JEFE DE OBRA:
JEFE DE EQUIPO :
El cuadro de reconocimiento de firmas así como la descripción de responsabilidades se encontrará en la
oficina de la Delegación a la que pertenezca la obra.
CONTROL DE NO CONFORMIDADES
INCUMPLIMIENTO
(*)NIVEL RM, EJ, RPI,
Concepto
AM o asp-MA
FECHAS
Apertura
Cierre
/ /
/ /
DESCRIPCIÓN
Nº de registro
Escueta
OTROS
(*) LEVES=1; NO LEVES=2
EN ESTE LISTADO SE REGISTRARÁN TODAS LAS NO CONFORMIDADES (LEVES Y NO LEVES)
QUE SE GENEREN EN OBRA. COMO ALTERNATIVA A ESTA TABLA, SE PODRÁ UTILIZAR EL
FORMATO R0402 CONTROL DE NO CONFORMIDADES.
SE ANALIZARÁN LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES QUE SE REPITAN DURANTE LA
EJECUCIÓN DE LA OBRA Y SE ESTUDIARÁ LA POSIBILIDAD DE EMPRENDER ACCIONES
CORRECTIVAS.
Cuando la No Conformidad requiera cumplimentar un INFORME DE NO CONFORMIDAD R0401, en
el mismo, se estudiará la causa de la misma y la posibilidad de emprender una Acción Correctiva.
46
REGISTROS A CUMPLIMENTAR DURANTE EL TRANSCURSO DE LA OBRA
Albaranes
Programas de Puntos de Inspección
Tablas de Indicadores del SGCMA
Registros resultantes de la aplicación de los siguientes procedimientos generales:
P03 – Planificación de la Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente.
P04 – Ejecución y Control de Unidades de Obra.
P06A – Compras y Subcontratos.
P06B – Evaluación y seguimiento de proveedores.
P07 – Acciones Correctivas y Preventivas.
P08 – Auditoría Interna.
FDO. JEFE DE OBRA
FECHA: ___ / ____ / _____
OBSERVACIONES
47
3.3. EJECUCIÓN Y CONTROL DE LAS OBRAS
3.3.1. Los registros de calidad
Un registro es la evidencia documental que se ha realizado una determinada acción.
Es importante que el registro se realice inmediatamente después de la acción, o al menos lo antes posible. Un registro que se realice mucho después pierde credibilidad.
Por desgracia en los Sistemas de Gestión de la Calidad existen formatos perfectamente cumplimentados
que no son registros, son solo papeles.
En la vida cotidiana se anotan datos de interés para que no se olviden, se guardan facturas y garantías
por si fuera necesario utilizarlas, se archivan ciertos documentos, etc. En las obras es necesario registrar
algunos datos y los resultados de determinadas acciones, para demostrar que se cumple con lo exigido
por el cliente y establecido en el PGC.
Hay registros que se producen habitualmente en las obras, que pueden servir perfectamente como registros del Sistema, como son los albaranes, informes de ensayos, listados de topografía, correspondencia
con el cliente, etc.
O dicho de otra manera, en las obras siempre se han hecho “registros” que quizás los llamábamos de
otra manera (anotaciones, diario, parte,...). Se trata de organizar la forma de dejar constancia de controles que hemos hecho y sistematizarlos, así pasaríamos a convertirlos en “registros”.
Existe personal de obra que tiene su particular método de anotar datos relacionados con la producción y
las inspecciones que realizan en las obras. Las personas que tienen el hábito establecido de anotar información de interés relacionada con la producción y el control de la obra, registrar datos de interés, y que
utiliza para ello su sistema particular (partes de encargado, agendas, diarios, hojas de cálculo, etc.), esta
gente no necesita un formato específico para el registro de determinadas acciones relacionadas con las
inspecciones, el control de ejecución y el seguimiento y medición de la obra.
Cuando el registro tiene que evidenciar que se ha realizado una determinada inspección, este tipo de
registros particulares suele ofrecer mayor credibilidad que algunos registros “tipo”.
Conviene recordar que cualquier registro se debe guardar durante al menos tres años, independientemente del soporte utilizado. En el caso de registros que tengan valor legal (certificados de materiales,
resultados de ensayos, pruebas finales,...), su período de conservación, en general es de 10 años. Para
residuos especiales (amianto, PCB,...) se deben guardar durante 40 años.
Pensemos también que, una vez terminada la obra, en caso de que surjan incidencias, y nos toque resolverlas a nosotros u a otra persona, tendrá mucho valor el encontrar un “diario” o “historia” de la obra, que
nos permita saber lo que se hizo en la misma y poder demostrarlo ante terceros.
Es fundamental para la mejora continua del sistema registrar todas las no conformidades.
3.3.2. Los certificados de calidad de los materiales
Para los materiales incluidos en el alcance del PGC, se debe demostrar que cumplen las especificaciones
definidas en los Pliegos de Prescripciones Técnicas.
48
El certificado de empresa con sistema de gestión de la calidad no es suficiente para demostrar que se
cumplen las especificaciones técnicas de un material o producto.
Existen otros certificados, como son el certificado de producto y el marcado CE para áridos, que son
certificados de conformidad con normas. Para estos certificados, el Organismo Certificador acredita que
los materiales o productos son objeto de evaluaciones y controles que demuestran la conformidad con las
normas UNE correspondientes.
Para aquellos materiales o productos incluidos en el alcance del PCM y que el suministrador no disponga
de certificado de producto, se deben disponer de los ensayos realizados a los lotes a los que pertenezcan
cada uno de los suministros.
3.3.3. Seguimiento y medición
Tradicionalmente los sistemas de aseguramiento de la calidad tenían por misión dar confianza al cliente
acerca del cumplimiento de los requisitos del producto, por las empresas que estuviesen certificadas.
Actualmente los sistemas de gestión de la calidad han superado esta misión, pero deben seguir dando
confianza al cliente en el cumplimiento de los requisitos del producto. Es mas, pretenden la satisfacción
del cliente buscando no solo el cumplimiento de los requisitos explícitos en el contrato, sino también los
implícitos, los reglamentarios y los adicionales de cada empresa.
3.3.4. Control del producto no conforme
Uno de los pilares básicos de los Sistema de Gestión de la Calidad es el control del producto no conforme. No conforme ¿con qué? No conforme con los requisitos establecidos contractualmente, implícitos,
reglamentarios y adicionales.
¿Para qué se controla el producto no conforme? Para no entregar de forma no intencionada un producto
que no cumpla con alguno de los requisitos establecidos.
¿Se puede entregar de forma intencionada un producto no conforme? Si, siempre y cuando exista la
autorización de nuestro cliente.
Ante la detección del producto no conforme se debe actuar siempre de alguna de las siguientes formas:
corregir, evitar su uso (demoler, devolver), entregar con autorización del cliente.
Para controlar el producto no conforme, primero se ha de detectar. Se detecta, por regla general mediante las inspecciones definidas en el PGC.
Las inspecciones que se realicen para verificar el cumplimiento de los requisitos de los materiales y de las
unidades de obra, tienen asociados unos criterios de aceptación. La falta de conformidad con los criterios
de aceptación, determina el producto no conforme.
En el PGC se debe definir cuales son los requisitos de la obra (materiales y unidades de obra) que sistemáticamente comprobaremos en las distintas inspecciones que se realizan. También se debe indicar
quién es el responsable de realizar cada una de las distintas inspecciones.
Cuando la solución al producto no conforme no es evidente, el tratamiento del mismo le corresponde
siempre al jefe de obra, ya que ésta suele entrañar coste económico y, en ocasiones, gestión con el cliente.
49
El responsable de la inspección deberá verificar la solución del producto no conforme.
3.3.5. Acciones correctivas y preventivas
Con frecuencia cuando se trata de no conformidades mayores (aquellas para las que no se conoce a
priori su tratamiento o aquellas que van a permanecer sin solución mas tiempo del previsto en el Sistema), se suele confundir el tratamiento de la no conformidad (solución) con la acción correctiva que se
propone.
La secuencia del ciclo de no conformidad y la posible acción correctiva asociada es el siguiente:
Æ No conformidad - Solución - Verificación - Análisis de las causas - Acción correctiva.
La no conformidad se debe solucionar siempre que se pueda.
Cuando se trata del producto no conforme, se solucionará siempre (corregir, impedir su uso, solicitar
autorización para entregar sin conformidad).
Las no conformidades del SGCMA en ocasiones no se pueden solucionar, en cuyo caso se deberá adoptar alguna acción correctiva para que no se vuelva a producir en el futuro.
En cualquiera de los dos casos (producto no conforme y no conformidad del sistema), se ha de verificar
que se ha realizado el tratamiento determinado para la misma.
El análisis de las causas se debe hacer siempre. Las no conformidades tipificadas como menores se
analizarán periódicamente registrando el resultado del análisis.
Es posible que las causas que realmente han ocasionado la no conformidad, no sean realmente las que
se han identificado, o que haya más causas, en cuyo caso el análisis puede llevar a decisiones poco
acertadas.
También es posible que del análisis de las causas (el azar) no se puedan establecer acciones encaminadas a la no repetición del problema.
En aquellos casos en los que del análisis de las causas se pueda adoptar alguna acción eficaz para que
la no conformidad no se repita, se establecerá la correspondiente acción correctiva.
Las acciones preventivas son las "grandes desconocidas" de los sistemas de calidad en el sector de la
construcción. Son fruto de la experiencia, y en principio deberían aplicarse por iniciativa de quienes por su
mayor experiencia conocen los problemas que se pueden presentar en las distintas obras cuando no se
adoptan determinadas acciones que no están escritas en ningún manual.
3.4. DISEÑO Y DESARROLLO
El diseño y desarrollo, por sí mismos no constituyen actividades críticas de la empresa constructora, pero
sí lo son de las empresas de ingeniería y consultoría.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad obligan a tratar con rigor el proceso de diseño y desarrollo de
proyectos y productos, eliminando gran parte de los problemas que pueden surgir con el cliente, cuando
existen varias modificaciones respecto al encargo inicial.
Las etapas de Revisión, Verificación, Validación y Control de los cambios permiten documentar y antici50
parse a los problemas adoptando en cada momento las soluciones más adecuadas.
En el apartado 2.6.3 se trató del diseño y desarrollo según la Norma ISO 9001:2000. En los siguientes
subapartados se completará la información con una serie de comentarios dirigidos a reforzar la importancia de su aplicación a la vida profesional.
3.4.1. Planificación del diseño y desarrollo
Los planes deben definir la responsabilidad de la implantación de todas las actividades, describir o hacer
referencia a estas actividades y ser actualizados a medida que el diseño evoluciona.
En los planes, todas las actividades deben estar divididas en actividades paralelas y en serie.
Para cada actividad deben listarse la responsabilidad y las personas asignadas.
Estos planes deben estar coordinados con otros planes, independientemente de si los otros planes conciernen a la misma cuestión o contrato, debido a las limitaciones de recursos.
Interfaces organizativas y técnicas
Debe definirse y documentarse dentro del grupo de desarrollo y con grupos del resto de la organización
(y, cuando proceda, con grupos de la organización del cliente o de los proveedores).
Es recomendable elaborar listados de la información requerida, por ejemplo, especificación de componentes y materiales normalizados, especificación de productos y procesos, normas pertinentes y requisitos
legales.
La información relativa a la documentación del diseño puede incluir planos, especificaciones, instrucciones y manuales, cálculos, bocetos, análisis y resultados de comprobaciones, etc.
Esta información debe documentarse, transmitirse y revisarse con regularidad.
3.4.2. Elementos de Entrada del Diseño
El Jefe del proyecto y el cliente, si así se hubiese acordado en el contrato, deben elaborar y aprobar los
Requisitos de Entrada del Diseño antes de que éste constituya la base válida de la implantación.
Los requisitos de entrada del diseño deben incluir, e identificar cuando proceda:
• Requisitos de seguridad.
• Requisitos de fiabilidad.
• Requisitos de servicio posventa.
• Requisitos de mantenimiento.
• Requisitos legales.
• Servicio posventa.
En la medida de lo posible, los Elementos de Entrada deben indicar los requisitos en unidades medibles.
3.4.3. Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados de diseño y los documentos asociados deben revisarse con anterioridad a su publicación y
deben documentarse como:
• Requisitos (planos, especificaciones, instrucciones, programas informáticos, instrucciones de
51
•
•
servicio y descripciones de materiales).
Cálculos (que verifiquen el grado de consecución).
Análisis (que verifiquen la conformidad con los requisitos).
Los resultados del diseño deben:
• Ser adecuados para su verificación y validación conforme a los requisitos de los elementos de
entrada.
• Satisfacer los requisitos de los elementos de entrada.
• Incluir o remitir a criterios de aceptación.
• Señalar los parámetros de los resultados del diseño que serán fundamentales para el funcionamiento seguro del producto.
3.4.4. Revisión del diseño y desarrollo
Deben planificarse y realizarse revisiones del diseño en las etapas apropiadas del diseño y el desarrollo.
Es normal planificar al menos tres revisiones del diseño durante el proceso, por ejemplo:
1. Revisión de los elementos de Entrada del diseño en lo relativo a la conformidad con los requisitos contractuales.
2. Revisión de la decisión que, en principio, está de acuerdo con los elementos de Entrada del diseño.
3. Revisión de los resultados del diseño en lo relativo a la conformidad con los elementos de Entrada del diseño.
A menudo, esta revisión se divide conforme a las etapas del diseño.
Dependiendo del alcance y el contenido de la Revisión del Diseño, en ella tomarán parte los representantes que proceda de los departamentos implicados.
Las revisiones del diseño se realizarán de manera formal, es decir, conforme a procedimientos y planes
documentados.
3.4.5. Verificación del diseño y desarrollo
Las actividades de verificación del diseño tienen como objetivo el verificar en las distintas etapas que los
resultados del diseño satisfacen los requisitos de los elementos de entrada.
Las actividades de verificación deben:
• Planificarse; por ejemplo mediante un diagrama de Gantt.
• Describirse.
• Documentar resultados y conclusiones.
• Asignarse a personas competentes.
3.4.6. Validación del diseño y desarrollo
La validación se realiza sobre el proyecto final, y en el caso que resulte necesario, con anterioridad a la
conclusión del diseño.
A diferencia de las verificaciones, que se realizan contra los requisitos de entrada, la verificación puede
cuestionarlos.
52
Las validaciones se realizan como requisito previo del paso del diseño a producción, o a su uso, con el
objeto de garantizar que el producto satisface las necesidades y los requisitos definidos por el usuario.
Como consecuencia, la validación del diseño a menudo se realiza tras una verificación exitosa del diseño
y en condiciones de funcionamiento controladas.
3.4.7. Control de los cambios del diseño y desarrollo
Todos los cambios y modificaciones del diseño deben llevarse a cabo conforme a procedimientos documentados que especifiquen que los cambios deben ser:
• Identificados.
• Documentados.
• Revisados y aprobados por personal autorizado.
La experiencia demuestra que trabajar cumpliendo los requisitos de control del diseño, ahorra serios
problemas que surgen con frecuencia, cuando se modifican varias veces los elementos de entrada del
diseño, ocasionando desviaciones en el plazo y en el presupuesto.
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4. BIBLIOGRAFÍA
Gestión de la Calidad. Miguel Udaondo Durán. Ediciones Díaz de Santos, S.A.
ISO 9001: 2000. Guía para la transición. Germán Gallego Laborda. AENOR
Aprendiendo de los Mejores. Juan Roure y Miguel A. Rodríguez. Gestión 2000.
ISO 9000. Guía y comentarios. Poul Buch Jensen. AENOR
Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de excelencia. Joaquín Membrado Martinez. Ediciones Díaz de Santos.
Herramientas para la mejora continua. John Marsh. AENOR.
Descripción gráfica de procesos. Cédric Berger y Serge Guillard. AENOR
Manual de satisfacción del cliente y evaluación de la fidelidad. Nigel Hill y Jim Alexander. AENOR
Calidad en Construcción: Las Cosas Claras. Asociación Española para la Calidad (AEC)
El Camino Europeo hacia la Excelencia en la Construcción. Universidad de Navarra y WS/ Atkins. CiE
DOSSAT 2000.
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