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WORLD CLASS STRATEGY
PARA LA FLORICULTURA COLOMBIANA
JAIME ANDRES RUBIO CARVAJALINO
CODIGO 9722994
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN
CHIA, CUNDINAMARCA
DICIEMBRE DE 2006
WORLD CLASS STRATEGY
PARA LA FLORICULTURA COLOMBIANA
JAIME ANDRES RUBIO CARVAJALINO
CODIGO 9722994
MONOGRAFIA PARA OBTAR POR EL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
DIRECTOR
ING. MAURICIO COMBARIZA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN
CHIA, CUNDINAMARCA
DICIEMBRE DE 2006
A mis papás que siempre han estado a mi
lado apoyándome en todas las decisiones
que he tomado en mi vida.
A mi esposa Claudia con quien he
compartido
y
vivido
mis
estudios
universitarios y con quien comparto y vivo
mi vida.
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
i
INDICE DE TABLAS
ii
LISTA DE ANEXOS
iii
INTRODUCCION
iv
1.
NEGOCIO FLORICULTOR COLOMBIANO
1
ANTECEDENTES
1
1.1.1.
PRODUCCION COLOMBIANA
2
1.1.2.
INCURSIONES EXTRANJERAS
3
1.1.
2.
JUSTIFICACION
5
3.
OBJETIVOS
6
3.1.
OBJETIVO GENERAL
6
3.2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
6
WORLD CLASS STRATEGY (WCS)
7
WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA
9
PROBLEMAS Y DIFICULTADES
13
4.
4.1.
5.
CONCLUSIONES
14
BIBLIOGRAFIA
15
ANEXOS
16
i
INDICE DE TABLAS
TABLA N° 1. Valor de exportaciones de flores colombianas cortadas (MM
US$)
2
TABLA Nº 2. Producción porcentual por producto.
3
ii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO
DESCRIPCION
ANEXO
WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA
iii
INTRODUCCION
La floricultura en Colombia ha evolucionado considerablemente desde sus inicios en
los años sesenta, sin embargo la competencia extranjera y la exigencia de los clientes
en cuanto a colores, diseños, tamaños y demás cualidades y propiedades que pueden
ser demandadas obliga al floricultor a estar a la vanguardia en cuanto a benchmarking,
genética, métodos, insumos y tecnología se refiere, para poder competir, entrar y
sobre todo mantenerse, en mercados que producen generosas utilidades y son
altamente competidos.
El manejo informal y coloquial que se le ha dado a este negocio desde sus comienzos,
hace que muy pocas empresas tengan estándares de operación establecidos, si bien
lo mas importante es la calidad de la flor que es la característica predominante de las
variedades producidas en Colombia, también lo son los métodos y procedimientos
que se llevan a cabo a través de toda la cadena de suministro, obviamente incluyendo
las operaciones y procesos al interior de la organización.
Esta informalidad nos muestra compañías grandes, con un flujo de caja positivo,
generando empleo y utilidades a los dueños pero con un modelo de negocio donde la
organización es “La Finca” y la persona a cargo del cultivo es “el capataz”, por mas
que el negocio muestre buenos resultados, el mercado y la misma competencia exigen
un cambio, el cual debe empezar desde la cabeza de la organización.
Esta situación de informalidad ha cambiado parcialmente debido a la presión del
mercado y la intrusión de compañías extranjeras, este cambio se ha iniciado
informalmente donde las compañías que han incursionado en estos temas lo han
hecho para cumplir ciertas exigencias de organismos externos como ISO o Flor Verde,
pero en ningún caso teniendo la mirada enfocada en la estrategia y sostenibilidad del
negocio a futuro.
Con el fin de implementar un sistema de control y desarrollo estratégico, el cual,
basado en metodologías de administración estratégica y herramientas como el
Balance Score Card que brinden apoyo a la gerencia de cultivo y a su equipo de
trabajo, se plantea el desarrollo de la metodología World Class Strategy, la cual tiene
iv
como finalidad garantizar el control sobre los procesos que la organización tiene
establecidos para así lograr entregar un excelente producto a los clientes, integrando
de manera completa la cadena de suministro y estandarizando los procesos y
prácticas al interior de la organización.
v
1. NEGOCIO FLORICULTOR COLOMBIANO
1.1.-1 ANTECEDENTES
La floricultura en Colombia ha evolucionado considerablemente desde sus inicios en
los años sesenta, sin embargo la competencia extranjera y la exigencia de los clientes
en cuanto a colores, diseños, tamaños y demás cualidades y propiedades que pueden
ser demandadas obliga al floricultor a estar a la vanguardia en cuanto a benchmarking,
genética, métodos y tecnología se refiere, para poder competir y entrar en mercados
que producen generosas utilidades y sobre todo mantenerse.
En sus orígenes, el negocio de flores en Colombia se administraba de forma casual y
era un cultivo más en la finca, el cual dejaba alguna utilidad. Con el paso del tiempo y
el impulso del gobierno colombiano y el estadounidense, la demanda empezó a crecer
y las fincas aumentaron sus áreas de cultivo, pero la administración continuaba siendo
la misma, esto se convirtió en la cultura organizacional, subconscientemente los
dueños de cultivo seguían administrando el negocio informalmente.
La situación actual de muchos cultivos de flores colombianos es la herencia de
intentos de mejora y prácticas implementadas parcialmente que no han generado
ningún cambio organizacional, bien sea por falta de un líder que mantenga las nuevas
prácticas o por el simple hecho de continuar con las políticas costumbristas, esto se
refleja en los comentarios donde se dice “así siempre se ha hecho y así funciona bien”,
palabras que en un mercado globalizado, competido y creciente no tienen cabida, hay
que entrar en la era del cambio organizacional y que mejor forma de hacerlo si no es
sentando parámetros y políticas que formalicen el trabajo y que sean guías de
desempeño que orienten la organización hacia la satisfacción del cliente y el
mantenimiento de la organización en el tiempo.
1
1.1.1. PRODUCCION COLOMBIANA
En 40 años de vida de la floricultura en Colombia, se han experimentado cambios
importantes como ser el segundo exportador mundial de flores frescas cortadas,
después de Holanda, participando del comercio total con un 14%. Del total de la
producción del país un 98% se exporta, esta cifra deja claro como se mueve el
negocio y donde están los clientes. 1
En Colombia existen, aproximadamente, 500 empresas que en 4.900 hectáreas
producen más de 40 tipos de flor.
Actualmente, Colombia es el primer proveedor de flores de Estados Unidos con una
participación del 84% del mercado total, y es el cuarto proveedor de la Unión Europea
con una participación de 9% sobre el volumen total importado, siendo Reino Unido y
Holanda los principales mercados. Colombia es el segundo proveedor del Reino Unido
con una participación de 10% y el tercer proveedor de Alemania con una participación
del 2% sobre el volumen total importado.
1965
0,020
1970
0,992
1975
19,500
1980
101,400
1985
140,800
1990
211,900
1995
475,800
2000
580,000
2002
672,000
2004
703,000
2005
906,000
Fuente: Asocolflores
TABLA Nº 1. Valor de exportaciones de flores colombianas cortadas (MM US$)
1
Cifras tomadas de Asocolflores
2
Las zonas de producción en Colombia están ubicadas básicamente en dos
regiones, la Sabana aportando un 75% de la producción, Antioquia con un 20% y
finalmente comparten un 5% el Valle, el Eje Cafetero y Cauca.
El producto representativo es la rosa, sin embargo nuevas flores se han incluido
dentro del portafolio de productos colombianos, como lo son los claveles y
crisantemos. Los arreglos o bouquets han entrado al mercado por la exigencia
de los clientes y han absorbido un buen porcentaje de la producción local. (Ver
Tabla Nº 2)
ROSA
32%
CLAVEL
15%
MINI CLAVEL
8%
CRISANTEMO
13%
BOUQUETS
32%
Fuente: Asocolflores
TABLA Nº 2. Producción porcentual por producto.
La floricultura colombiana genera cerca de 111.000 empleos directos y 94.000
indirectos. La floricultura colombiana tiene pocas labores mecanizadas y
aprovecha la sobre oferta de mano de obra barata, que se consigue en las
cabeceras municipales, mano de obra de personas con niveles académicos bajos
y necesidades que suplir.
1.1.2. INCURSIONES EXTRANJERAS
Una de las industrias más exitosas del país, es la de las flores, sin embargo existen
algunos cambios en el mercado que influyen sobre el modelo y hacen que las
organizaciones evolución, se adapten, cambien o simplemente mueran.
El caso principal que afecta la floricultura colombiana, donde como hemos visto se
trabaja para exportar y vender en dólares es la competitividad a causa de la
3
revaluación del peso, los problemas de narcotráfico y violencia del país. En este
constante movimiento ha habido incursiones extranjeras en el campo floricultor, caso
específico de Africa, Ecuador, y Asia, quienes producen en grandes volúmenes, con
bajos costos pero con una calidad que no supera la colombiana. Esto indica que la
oferta supera la demanda, por lo tanto los precios tienden a bajar y para lograr seguir
en el negocio es necesario ser competitivo.
Esta necesidad ha hecho que los empresarios colombianos busquen nuevas fórmulas,
caso de establecer importadoras y distribuidoras en Estados Unidos, agregando valor
al producto, entrando en mercados nunca antes evaluados como los bouquets,
mejorando la tecnología de las plantaciones, involucrando a los participes de la
cadena de valor, para reducir tiempos y a su vez entregar la calidad prometida en los
tiempos prometidos. Esto no es suficiente si el cambio al interior de la organización no
surge desde la cabeza visible y directora de la organización, pueden haber buenas
intenciones de todos los colaboradores, esto no sirve sin son solo intenciones, hay
que ponerse la camiseta y trabajar en un sentido que la organización este orientada
hacia sus objetivos, hacía su Visón y con medición de lo que se hace.
Al observar el panorama floricultor colombiano es fácil detallar el informalismo y la falta
de grandes jugadores, estos grandes detalles han sido la puerta de entrada a
consolidadotes como USA Floral y Dole, empresas con músculo financiero que
abarcan gran parte del mercado y pueden competir con precio, aparte su estructura
organizacional y políticas de mejoramiento continuo hacen que estén a la cabeza y
sean un obstáculo más para el productor tradicional.
El productor tradicional colombiano es el que debe mejorar sus métodos de control y
organización, implementando metodologías como la propuesta en esta monografía.
4
2. JUSTIFICACION
Con el fin de implementar un sistema de control y desarrollo estratégico, que
enriquezca y dé las bases para la formalización de la floricultura colombiana, el cual
basado en metodologías de administración estratégica y herramientas como el
Balance Score Card que brinden apoyo al gerente de cultivo y a su equipo de trabajo,
se plantea el desarrollo de la metodología World Class Strategy, la cual tiene como
finalidad garantizar el control sobre los procesos que la organización tiene
establecidos para así lograr entregar un excelente producto a los clientes, integrando
de manera completa la cadena de suministro.
Al interior de la organización se contará con una metodología de trabajo que
estandarice las actividades y operaciones de la misma, dando homogeneidad a los
procesos y mejorando la comunicación interna de la organización, todos hablarán el
mismo lenguaje.
Se medirán y analizarán los resultados generados por los planes de acción y el
seguimiento que se le dé a los mismos, esto bajo el criterio de indicadores de gestión.
5
3. OBJETIVOS
3.1.-1 OBJETIVO GENERAL
Conceptualizar una metodología de control de procesos, la cual maneja indicadores
para cada uno de estos y busca crear consistencia en el trabajo diario, identificado
debilidades y fortalezas que permiten al cultivo estar a la cabeza del mercado
generando nuevas ideas de negocio y buscando la satisfacción de los clientes.
3.2.-1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los procesos básicos dentro de la organización.
Identificar las interacciones existentes entre los procesos.
Explicar la metodología World Class Strategy, la cual da el marco conceptual
para guiar y direccionar apropiadamente el negocio.
Estipular el modelo de medición con indicadores de gestión los cuales deben
medir los resultados de desempeño y eficacia de los procesos.
6
4. WORLD CLASS STRATEGY (WCS)
La administración moderna, los avances tecnológicos, el entender a las personas y el
entendimiento de las mismas sobre las organizaciones hacen que la evolución
administrativa genere nuevas ideas y conceptos, así mismo como nuevos parámetros
de medición de las compañías y de ayuda para enrutar todas las acciones que llevan
hacia el éxito organizacional.
La estrategia definida como el poder plasmar la visión de una compañía de una forma
tal que sea palpable tanto por los colaboradores, como por los accionistas, hacen sea
posible que cada parte de la organización juegue un papel clave, el WCS está
orientado hacia la excelencia del cultivo, la metodología inicia con la identificación de
metas, de la Visión de la compañía, adonde se quiere llegar y cómo se va a llegar, en
esta primer etapa se identifican los procesos claves, sus responsables y la interacción
existente entre los mismos.
Los procesos básicos que intervienen en la administración del WCS y afectan la
calidad del producto son:
El proceso de Direccionamiento Administrativo contempla la planeación y mejora
continua del sistema World Class Strategy.
-Trabajo en Equipo.(grupos de trabajo y desarrollo de proyectos relacionados con la
operación del cultivo)
Los procesos centrales comprenden procesos del Hacer, en donde se elabora y
comercializa el producto (Comercial y Producción)
-Servicio al cliente.(entregas a tiempo, atención de reclamos)
-Innovación (Enfocada hacia Buenas Prácticas de Manufactura, Producción Limpia).
(Reducción de desperdicios en corte, consumo de agua y otros insumos)
7
-Producción.(niveles de desperdicio, reprocesos, corte y empaque)
Por último los procesos de Apoyo comprenden procesos importantes para la
organización pues prestan soporte o asistencia a otros procesos y ayudan a que la
elaboración del producto sea todo un éxito, los cuales son Compras, Calidad y
Recursos Humanos
-Calidad (empaque, corte, diseño bouquets)
-Medio Ambiente, Salud y Seguridad.
-Cadena de Suministros.(recepción de materias primas, despachos de producto
terminado, contratación de servicios de carga aérea y terrestre.).
La interacción entre procesos se posibilita manteniendo el sistema bajo las directrices
de la Junta de socios, teniendo siempre presente la misión y visión de la compañía,
estas interacciones son los recursos, información, personal y equipos que un proceso
le suministra a otro y que sirven para suplir las requisiciones hechas por este otro, de
forma tal que existen demandas de un proceso que pueden ser solventadas por uno o
varios de los procesos que intervienen en la organización, ejemplo de esto son los
recursos que solicita el proceso de producción, como herramientas, semillas, insumos,
los cuales suministra el proceso de compras, y así para cada uno de los procesos.
La metodología del WCS guía la organización de la información cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permite la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las
experiencias o juicios pasados. La utilización de los conceptos y técnicas de la
gerencia estratégica dan lugar a muchos beneficios, en principio que le permite a la
organización estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar ante él,
ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
Esta es una iniciativa estratégica que gira en torno al reconocimiento por parte del
cliente, que su satisfacción es la más alta prioridad de la organización, si las
8
operaciones dentro del cultivo se hacen siguiendo los procedimientos adecuados y
direccionando los esfuerzos de todos los colaboradores hacia el mismo objetivo,
midiendo el avance del mismo y sobre todo publicando los resultados de las
mediciones de los indicadores, de una forma fácilmente digerible, orientado hacia la
administración visual, esto generará un conocimiento del negocio por parte de los
empleados el cual indicará la calidad y crecimiento de sus esfuerzo para lograr los
objetivos planteados inicialmente, de igual forma esta información ayuda a encausar
las operaciones del negocio y las directivas del mismo pueden tomar decisiones a
tiempo con el fin de disminuir costos, pérdidas y mejorar la productividad y eficiencia.
Para lograr lo mencionado anteriormente, cada proceso tiene planes de capacitación
del personal, así mismo como la creación de equipos de trabajo tanto para actuar
sobre el surgimiento de problemas, tratarlos y evitarlos, como para el desarrollo de
proyectos de mejoramiento que representen ahorros tanto de materias primas como
de inversión entre otros.
El WCS maneja un mapa de rutas que guía el desarrollo y evolución de los objetivos y
proyectos trazados para cumplirse en un período determinado por el responsable del
proceso.
El objetivo estratégico se define como el lograr un mejor orden y eficacia en los
procesos desarrollados al interior de la organización.
4.1.-1 WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA
El paso inicial como se mencionó anteriormente es identificar las fortalezas de la
organización y de cada uno de los procesos involucrados, para así trabajar en estos.
Ya que este programa esta basado en el mejoramiento continuo se debe tener en
cuenta el ciclo P-H-V-A,
Planear, Hacer, Verificar y Actuar, el levantamiento de
información, es el primer peldaño a escalar, se genera la base sólida del programa
WCS, toda la información inicial genera un conocimiento global de la compañía y da la
9
pauta para saber en que situación se encuentra la organización y qué hace falta para
llegar a la excelencia, este paso inicial está guiado por el WCS – MAPA DE RUTA
SEMILLA 2 , el cual incluye los pasos básicos para iniciar el proceso de mejoramiento y
estandarización de la organización, este es el planear.
Este planear es la base fundamental de la metodología, en este punto es donde el
cultivo define guías y metas, hacía donde se dirige y que resultados espera obtener.
El Mapa de Ruta Semilla es la herramienta que estandariza el trabajo en el cultivo y es
la base sólida del trabajo futuro, en este punto inicial se definen los objetivos del
direccionamiento administrativo.
Después de identificar donde estamos y hacia donde vamos, se debe trabajar la
cultura del mejoramiento, como trabajar los procesos para obtener resultados, se debe
escuchar a la organización y sus personas, entrenarlos trabajar en equipo, las ideas
transformarlas en acciones.
Se deben identificar los actores del plan estratégico, estos son los procesos clave de
la organización, identificar la interacción entre estos, como se relacionan unos con
otros.
El Mapa de Ruta Semilla es la guía básica que direccionará el camino a seguir para
lograr los objetivos del cultivo,
este se compone de siete compromisos, cada
compromiso genera unos trabajos a realizar los cuales están divididos en cinco
etapas, donde cada etapa lograda genera un índice porcentual de medición el cual
indica el avance y evolución para lograr las metas trazadas ya sí lograr mejorar la
competitividad del cultivo, inicialmente comprometiendo a las directivas quienes son
los encargados de transmitir y hacer evolucionar el trabajo estratégico a realizarse en
el periodo de tiempo establecido inicialmente. La medición y la evaluación a través de
auditorias internas nos indican si los pasos que se están dando para lograr el cambio
2
Ver Anexo , WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA
10
organizacional están encausados sobre la visión de la compañía y sobre los objetivos
generados inicialmente.
Los siete compromisos se describen a continuación:
* COMPROMISO ADMINISTRATIVO Y RECONOCIMIENTO
El progreso debe ser reconocido a todos aquellos que contribuyan al éxito de la
organización.
* COMITES DE DIRECCION
Se deben apropiar de los procesos, cumplir acuerdos en prioridades, planear
implementación, eliminar obstáculos en el camino y generar un plan estratégico de
calidad.
* MEDICION
Se deben generar indicadores de gestión y se debe realizar el debido seguimiento a
las mediciones específicas que sean prioridad para la organización.
Dentro de estos indicadores se sugiere la administración de los siguientes:
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO
Reclamos de Clientes
Entregas Oportunas y Completas
Gente (Ausentismo)
Medio Ambiente, Salud y Seguridad, Accidentes
Costos de Producción
Inventarios
11
Volumen de Ventas y Margen de Utilidad
* CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
Capacitación al personal, que maximice su contribución a la organización y aumente
su potencial individual.
* TRABAJO EN EQUIPO
Se debe crear un ambiente propicio para el trabajo en equipo, que beneficie la sinergia
del equipo y genere planes de acciones correctivas para resolución de problemas.
* COMUNICACION
Se debe lograr trabajar en un ambiente donde exista la comunicación en dos sentidos,
sin amenazas, abierta y honesta.
* SOSTENER LAS MEJORAS
Es la base para altos estándares de calidad, crea una plataforma para los años
posteriores y genera mejores prácticas compartidas usadas como benchmark.
El proceso de implementación de un sistema como el acá expuesto está limitado a la
vinculación, entendimiento y compromiso de la gerencia, el poder lograr identificar la
mejor estrategia a seguir esta en cabeza del ente director de la organización, quien
buscando obtener los mejores resultados y estableciendo parámetros medibles en el
tiempo, que generen información y sean punto de evaluación del desempeño de la
organización den como resultado el mantenimiento, crecimiento y sostenibilidad del
negocio.
Esta metodología ayuda a formalizar el negocio floricultor colombiano, unificando
criterios dentro de cada organización, optimizando los procesos y generando riqueza,
tanto intelectual como económica.
12
5. PROBLEMAS Y DIFICULTADES
La implementación de una política o un cambio organizacional como el planteado en
esta monografía, genera en un comienzo rechazo, hay resistencia al cambio.
En un comienzo se convierte en una tarea de la gerencia, el facilitar e impulsar el
cambio organizacional, el compromiso de la gerencia es vital y puede ser origen de
otra dificultad en la implementación.
El desarrollo de la documentación, el levantamiento de información y la interpretación
de la misma así como de las metas planteadas son otros problemas significativos en
una implementación de este tipo.
La disponibilidad de tiempo, y el cambio en la mentalidad de las personas así como de
los procedimientos y políticas heredados son barreras que surgen en la etapa inicial
del proceso.
13
CONCLUSIONES
El propósito de una estrategia de negocios es generar eventos que favorezcan las
fortalezas de la organización.
Se deben identificar las fortalezas y trabajar sobre estas.
Se deben crear hábitos o condiciones que formalicen el trabajo y siempre estén en
concordancia con los objetivos y metas de la organización.
La implementación de la metodología descrita en esta monografía esta enfocada
hacia la cultura de mejoramiento, generando mayor conciencia sobre calidad, mejor
comunicación, incrementando la eficiencia, un cambio cultural positivo, disminución de
costos de desperdicio, mejor documentación y medición al interior de la organización.
En el proceso avanzado de implementación se debe poder observar el
mejoramiento de la satisfacción del cliente, la alta calidad percibida por el cliente, la
mejora de la competitividad, reducción de auditorias del cliente y un incremento de la
participación de mercado.
14
BIBLIOGRAFIA
OHMAE Kenichi, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGrawHill, 1991.
PORTER Michael, What is strategy?. Harvard Business Review, 2002.
CROWN HOLDINGS, The Guide to World-Class Performance, 1998.
FRED R., Davis. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall, México.
2003.
WHEAT Barbara, Seis Sigma, Una parábola sobre el camino hacia la excelencia y
“una empresa esbelta”. Grupo Editorial Norma, Bogotá. 2003.
INTERNET
Diciembre 2006. www.fian.de
Diciembre 2006. www.asocolflores.org
15
ANEXOS
16
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Todos los niveles desarrollan
Todos los niveles publican
de
Rutas
en
Mision y estado de la Calidad Mapas
misión y estados de
explicados a la organización, concordancia con el mapa de
compromiso de la calidad a
ruta semilla con cronogramas
por la administración.
toda la organización.
y metas importantes.
Compromiso
Administrativo y
Reconocimiento
5%
5%
5%
5%
Relaciones Cliente externo proveedor, examinadas para
máxima satisfacción del cliente
y éxito mútuo a largo plazo.
Relaciones cliente interno proveedor, examinadas para
mejorar el valor agregado
La iniciativa de WCS debe
del
sitema
Equipo
Administrativo recaer en todos los niveles de Recursos de Implementación Auditorias
y administrativo de la calidad y
organizado en comites de la compañía y su cabeza identificados
completado anualmente
dirección para WCS
visible es la administración presupuestados.
correspondiente.
Administración
y
Todos los niveles empiezan a
reconocimiento
a
los
determinar su posición actual Estado de los Mapas de Ruta
empleados
hecho
sobre
y generan planes cada revisado mensualmente.
contribuciones de los individuos
proceso.
o equipos.
Todos los niveles
Todos los niveles desarrollan
administrativos dan
planes de comunicación para
reconocimiento sobre el plan
publicar el reconocimiento a
establecido y el nivel de
empleados.
participación y contribución.
20%
Oportunidades de promoción
administrativas consideran el
acercamiento administrativo asi
como los resultados
alcanzados.
Visión
y
Misión
corporativa, políticas de
calidad dirigidos hacia
cambios en el mercado
en una política de
programas de desarrollo
anuales.
v
Di c
No
t
Oc
Se p
o
Ag
Jul
Jun
Ma
y
Total
Meta
INICIAL AÑO 1
r
5
Excellence
4
Ab
3
Ma
r
2
Feb
1
Minimum
En e
WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Comité
de
dirección
de
dirección
establecido
identificando Comité
todas las funciones de los desarrolla estatutos formales.
miembros.
Comités de
Dirección
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
20%
El Comité de dirección
Comité de dirección remueve
establece
agendas
de
bloqueos
del
plan
de
implementación para todos
implementación
los planes y Mapas de Ruta.
Comité de dirección empieza
a planear las metas y
objetivos para cada una de
las divisiones del mapa de
ruta semilla.
Cada miembro
responsabilidad
implementación
elementos del
aplicar sobre las
de su área.
lleva una
sobre
la
de
los
plan para
deficiencias
Comité de dirección incluye
personal no perteneciente a
nómina como miembros ad
hoc(Ej.: Asesor)
Cada miembro tiene una
responsabilidad
con
elementos específicos en el
desarrollo del plan.
Los
planes se unen con planes y
lineamientos del Comité de
dirección de nivel mas alto.
Estado de un sistema de
revisión de la implementación
establecido con revisiones
mensuales.
Comité de dirección evoluciona
sobre la administración del
negocio contra una entidad
extra aparte
Comité de dirección es
nuestro
cuerpo
administrativos
de
negocio para planear y
dirigir el negocio hacia
una organización de alto
desempeño.
v
Di c
No
t
Oc
Se p
o
Ag
Jul
Jun
Ma
y
r
Meta
Total
INICIAL AÑO 1
Ab
5
Excellence
4
Ma
r
3
Feb
2
En e
WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA
1
Minimum
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Objetivos a corto plazo
Desempeño
financiero
identificados para todos los
rastreado y conocido por
niveles de la organización en
todos
los
niveles
cada uno de los indicadores
administrativos.
claves de desempeño.
5%
5%
5%
5%
Sistema de rastreo publicado
para cada uno de los
indicadores
clave
de
desempeño y el precio de no
conformidades asociado a el.
No conformidades internas y
externas relacionadas con los
indicadores
clave
de
desempeño
que
están
definidos y estan siendo
WCS indicadores clave de Precio de no-conformidades rastreados.
para
cada
desempeño comunicados a identificado
clave
de
todos
los
niveles indicador
desempeño.
administrativos.
Satisfacción
del
externo
medida
desarrollado.
Medición
5%
5%
5%
5%
20%
El estado de los indicadores
clave de desempeño de WCS Indicadores clave de
continuamente comunicados a desempeño iguales o
todos los niveles de la mejores que las metas.
organización.
No conformidades internas y
externas dirigidas formalmente
a métodos de solución de
problemas y enlazadas con el
desarrollo de mejoramiento de
procesos
Mapa de ruta de los
procesos
anualmente
evaluado y moviendose
para
alcanzar
la
excelencia.
Proceso de reingeniería
ocurriendo
para
cliente La satisfacción del cliente
alcanzar
las
medida
y
siendo externo
expectativas
de
rutinariamente actualizada.
satisfacción del cliente
externo
Proceso de reingeniería
ocurriendo
para
alcanzar
procesos
internos desde un punto
estático de adición de
valor de reducción de
precio
de
no
cliente
y
Medicion del estado de Relaciones
Plan de reconocimiento formal conformidades.
implementación de WCS para proveedor interno y proceso
a empleados en curso
de evaluación en camino.
cada uno de los procesos.
Sistema
de
administración de la
calidad
audita
resultados
del
encuentro
de
mision/metas
de
la
politica de calidad
v
Di c
No
t
Oc
Se p
o
Ag
Jul
Jun
Ma
y
Meta
Total
INICIAL AÑO 1
r
5
Excellence
4
Ab
3
Ma
r
2
Feb
1
Minimum
En e
WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Necesidades
evaluadas
Plan
de
educación
empiezan por establecer
desarrollado para todo el
una base de habilidades
personal, basados en sus
para todos los puestos de
necesidades evaluadas.
trabajo
5%
5%
5%
5%
20%
Todas las habilidades
de
los
empleados
Los jefes empiezan a dirigir
alineadas
con
las
personalmente
actividades
responsabilidades de su
claves
de
entrenamiento
trabajo,
aunque
(construcción de equipo, etc.)
nesesitan completar su
plan de entrenamiento.
La parte de sistema de
Entrenamiento del personal Material de entrenamiento "en presupuestos del plan anual de
es revisada
para soportar la iniciativa del la repisa" para todas las entrenamiento
rutinariamente en las reuniones
WCS.
dimensiones WCS.
administrativas.
Personal administrativo
es exclusivo entrenador
de
WCS
de
los
procesos para nuevos
empleados.
Todos
los
niveles
administrativos son entrenados
formalmente en conceptos y
herramientas
para
la
construcción de equipos y el
concepto de trabajo en grupo
autoadministrado
y
herramientas.
Empleados
solicitan
autodesarrollo incluido
en el plan anual de
entrenamiento
Autoadministración
de
los
grupos de trabajo "Piloto",
identificados y entrenados en
todos las disciplinas.
Permanentemente
los
grupos de trabajo auto
manejados, identifican
sus
propias
necesidades
de
entrenamiento
Educación y
Entrenamiento
Material de entrenamiento Sistemas en lugar para dirigir
bajo desarrollo o en revisión. la evaluación anual de
habilidades de los empleados
y
necesidades
de
entrenamiento.
Identificación
de
entrenadores/coordinadores
locales.
Cruce funcional y educación
Necesidades de material
de
multi-habilidades
en
de
entrenamiento,
basados en una iniciativa Administración entrenada en incluida en los planes de
desarrollo de los empleados
WCS son identificados.
el uso de mapas de ruta.
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1
Minimum
5%
5%
5%
5%
Grupos de trabajo son
animados
a
ver
las
responsabilidades de sus
funciones como parte de su
proceso.
Grupos dentro de un
departamento
son
alentados
para
dirigir
noconformidades internas
que ellos identifiquen.
5%
5%
5%
5%
Grupos
Ad
hoc
son
organizados para resolver
problemas
de
no
conformidades operacionales.
Grupos de trabajo natural
empiezan a diagramar el
proceso de trabajo para
mostrar relaciones internas
de la organización.
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Equipos
funcionales
formales
organizados
Equipos
funcionales
desde
un
primer
Todos
los
empleados organizados para solucionar momento de nuevos
problemas
entrenados en dinámicas de
procesos o desarrollo
equipos, herramientas para interdepartamentales.
de productos o esfuerzo
la solución de problemas y
de reingeniería.
modelado de procesos.
Cliente formal y la organización
se unen a equipos organizados
Todos los grupos e individuos para resolver mutuamente no
del
cliente
en los grupos conocen conformidades
perfectamente sus metas externo.
específicas.
Trabajo en Equipo
Administración
de
diferentes
grupos
de
trabajo
empieza
por
mapear las prioridades
macro y las metas de los
grupos.
20%
Grupos
intra-inter
Equipos
funcionales formales
y
equipos
Sistema establecido para la
organizados para establecer funcionales organizados
solución de problemas dentro
relaciones de procesos de para analizar y mejorar
de los grupos de trabajo.
trabajo funcionales.
procesos de trabajo
existentes.
Unir cliente externo y la
organización
para
continuamente revisar y
aumentar
las
conformidades de la
organización con los
requerimientos
de
nuestros clientes
Proveedor
formal
y
la
organización se unen a equipos
establecidos
para
resolver
mutuamente inconformidades
del proveedor.
Unir proveedor externo
y
la
organización
cuando la organización
establezca
una
necesidad de compra
de material o un servicio
mejorado para mejorar
nuestro
proceso de
mejoramiento.
Grupos de trabajo pilotos auto
Todos los procesos básicos
administrados,
organizados
de trabajo son formalmente
para evaluar conceptos de
mapeados y comunicados a
autocontrol de los grupos y
todos los grupos.
herramientas
Grupos
de
trabajo
autoadministrados son
una parte permanente
de nuestra estructura
organizacional.
La administración solicita
son
entradas específicas de los Recompensas
grupos de trabajo,
para establecidas por el logro de
establecer metas individuales metas grupales.
y grupales que son enlazadas
con las metas corporativas.
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Minimum
5%
5%
5%
5%
Una cartelera establecida
para
publicar
comunicaciones
escritas
(Centro
de
Comunicaciones)
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Comites de dirección inician
el
desarrollo
de
una
Reunión
para
comunicar estrategia de comunicaciones
objetivos de WCS realizada formal para el grupo, que
incluye
elementos
una vez al año.
especificos, metas, objetivos
y métodos de comunicación.
5%
5%
5%
5%
Implementación
de
una
estratégia de comunicaciones,
formal, encaminada con el
desempeño
contra
metas
reportadas mensualmente por
los miembros del comite de
dirección.
20%
Acciones
administrativas
concernientes con el
manejo de personal y la
implementación
de
WCS que relaciones
palabras
escitas
y
habladas.
Metas de grupos de
trabajo e individuales
claramente
alineadas
con las metas del grupo
debidas
a
solicitar
entradas durante el
establecimiento de las
metas.
Misión y política de calidad
de la organización debe ser
Material motivacional sobre
publicada.
calidad, trabajo en equipo,
seguridad, etc. Es publicado
Anuncio de introducción de en cartelera.
WCS publicado o puesto
en cartelera.
Cliente Interno- Externo /
Reuniones
de
discusión
revisiones establecidas con el
(administración
mesa
proveedor para clarificar y
redonda) con empleados
reportar
requerimientos
de
ocurriendo de forma aleatoria.
conformidades
Quejas del cliente externo
e interno publicadas en la
cartelera.
Objetivos y desempeño de
WCS publicados en cartelera
Miscelanea
de
política actualizados mensualmente.
corporativa publicada en la
cartelera.
Trabajos efectivos de
comunicación resultan
Comité paritario establecido
para
Comunicación de ensayos de usados
para responder al sistema de
efectividad
desarrollados y continuamente mejorar
retroalimentación
de
y actualizar la estrategia
puestos en marcha.
propuestas de los empleados
de comunicación de los
grupos.
Communicación
Diferente
información
publicada en la cartelera.
Administración conduce el
entrenamiento explicativo
inicial de WCS
Reuniones de discusión en
mesa
redonda
entre
la
administración y los empleados
por lo menos cada dos meses.
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Minimum
5%
Sostener las
Mejoras
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
7 Indicadores clave
Mensualmente se revisa el
Un sistema manejable de
progreso de WCS de lo
recolección de información es
actual contra los objetivos.
desarrollado
para
cada
Revisión hecha en cada
elemento del mapa.
comité de dirección.
Todas las disciplinas de la
compañía
empiezan
a
realizar mapas para los
procesos.
La
responsabilidad
es
asignada para mantener y
usar
el
sistema
de
recolección de información y
datos para cada elemento del
mapa.
Objetivos
anuales
establecidos para el logro de
Todos los mapas deben
los elementos del mapa en
incluir un objetivo medible
linea
con
los objetivos
adjunto a cada elemento.
corporativos y la política de
calidad.
Cada elemento es rastreado
debajo de la meta debe ser
dirigido por una acción
correctiva
del
grupo
comisionado por el comité de
dirección.
5%
5%
5%
5%
20%
Revisiones
anuales
para evaluar la vision,
mision corporativa y
política
de
calidad.
Presupuesto Financiero Anual.
Aplicabilidad en el punto
de venta o los cambios
en las condiciones del
negocio.
Sistema
de
revisión
del
desempeño de los empleados
reconoce y premia el logro de
metas.
Medidas
de
WCS
ajustadas
para
incorporar ganacias de
años anteriores y así
establecer
nuevos
estandares.
Directivas de Mejores
Buenas
prácticas
Buenas prácticas es revisado prácticas
son
desarrolladas a traves de la
para
establecer
posibles autorizadas para ser el
organización
son
nuevas directivas.
nuevo
estandar
de
comunicadas formalmente.
benchmarking
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