Tarwi en el Perú

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico del Tarwi
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Jessica Natalia Alva Castro
Alfonso Rodrigo Chicata Abarca
Yanina Mercedes Delfín Lazo
Nathalie Müller Gatti
Ylia Guadalupe Rojas Estrada
Asesor: Jorge Torres Zorrilla
Surco, noviembre de 2013
ii
Agradecimientos
Expresamos nuestra mayor gratitud a las siguientes personas:
A nuestro asesor Jorge Torres Zorrilla, por su buena voluntad y valiosa
colaboración en la elaboración de este planeamiento estratégico.
Al profesor Fernando D’Alessio Ipinza y demás profesores de CENTRUM,
quienes con su enseñanza y apoyo constante guiaron el camino para el desarrollo del
presente documento.
iii
Dedicatorias
A mi esposo y a mi hijita por todo su apoyo y paciencia durante todo este
camino y a mis padres y hermana por sus palabras de aliento y apoyo incondicional.
¡Los adoro!
Jessica Alva Castro
A Dios por regalarme una familia maravillosa; a mis padres: Alfonso,
Mayrene, Guido y Rosa; a mis hermanos: Jimena y Diego y a todas las personas que
laboran en CENTRUM porque en todo momento me atendieron con mucha gentileza.
Alfonso Chicata Abarca
A mis padres por su apoyo incondicional y ejemplo de lucha. A mi bebé que
me impulsa a ser mejor cada día. Y a la memoria de mi abuelita Mercedes García por
todo su amor y dedicación.
Yanina Delfín Lazo
A mi esposo, a mis padres y a mis hermanos por su apoyo y comprensión.
Nathalie Müller Gatti
Dedico el presente trabajo a mi familia, piedra angular de mi formación
personal y profesional, por ellos el esfuerzo diario cobra sentido. También mi
especial consideración a los hombres y mujeres del Ande peruano por su insoslayable
labor en el campo, en armonía con su entorno y tradiciones.
Ylia Rojas Estrada
iv
Resumen Ejecutivo
El Tarwi es una leguminosa con valiosas cualidades nutritivas como el alto
contenido de proteínas, fibras y grasas no saturadas. Asimismo presenta múltiples
aplicaciones en el consumo humano, animal, y como pesticida orgánico. Todas estas
características convierten a este producto en una poderosa alternativa que contribuirá
con la seguridad alimentaria y el desarrollo de las regiones productoras.
Las actuales tendencias orientadas al consumo de alimentos saludables y la
necesidad de productos que aporten a la nutrición de la población son oportunidades
importantes para aprovechar. Por otro lado, los escasos recursos técnicos, la falta de
visión de negocio, el desconocimiento en temas de gestión de los agricultores, y el
carácter minifundista de la agricultura son factores que deben ser fortalecidos con
urgencia.
El proceso de planeamiento estratégico aplicado a la cadena productiva del
Tarwi se llevó a cabo sobre la base del análisis de los factores externos e internos del
sector y con la aplicación de diversas matrices se plantearon 12 estrategias. Estas
estrategias involucran la participación del sector público, privado, y el Gobierno. Su
ejecución permitirá alcanzar los objetivos de largo plazo establecidos al año 2021.
El cumplimiento de los objetivos de corto plazo y su continuo ajuste a través
del seguimiento de los indicadores de gestión permitirán que los agentes de la cadena
productiva del Tarwi tengan una visión empresarial orientada a la generación de
productos con valor agregado. Asimismo, permitirá mantener procesos
estandarizados, una cadena de suministros a la medida de las necesidades de los
productos y las regiones, contar con tecnología para el cultivo y técnicas de
procesamiento más avanzadas, así como infraestructura de riego que potencie las
actividades agrícolas, impulsando así el desarrollo de las regiones productoras.
v
Abstract
Tarwi is a legume with valuable nutritional qualities such as the high content
of protein, fiber, and unsaturated fats. Likewise, it is used in the human and animal
consumption as well as an organic pesticide. All these features make this product a
powerful alternative that will contribute to food security and the development of
productive regions.
The current international healthy food consumption trends and the need for
products that help improve the population’s nutrition are significant issues to exploit.
On the other hand, the insufficient technical resources, the lack of business vision and
knowledge about the management of farmers and the small-scale mindset of the
agriculture system are factors that require to be urgently empowered.
The strategic planning process applied to the Tarwi productive chain was
carried out on the basis of the analysis of the sector’s external and internal factors,
such process leads to the creation of 12 different strategies. These strategies involve
the participation of stakeholders in the public and private sectors. The
implementation of these strategies will help achieve long-term goals for the industry
by the year 2021.
The execution of the short term objectives and their ongoing adjustment
through the constant follow up of management indicators will allow the Tarwi
productive chain agents to have a business vision focus on the generation of valueadded items. Furthermore, such execution will also allow to keep standardized
processes, a tailored supply chain for the needs of the products and regions, and to
have a technology that can support the cropping process and advanced manufacturing
techniques, as well as irrigation infrastructure that can enhance both the agricultural
activities and the development of the producer regions.
vi
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas…………………………………………………………………….....xiv
Lista de Figuras ............................................................................................................ xi
El Proceso Estratégico: Una Visión General ............................................................ xx
Capítulo I: Situación General del Tarwi .................................................................... 1
1.1
Situación General ............................................................................................ 1
1.2
Conclusiones ................................................................................................. 17
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ......................................... 19
2.1
Antecedentes ................................................................................................. 19
2.2
Visión…………… ........................................................................................ 20
2.3
Misión……………….. ................................................................................. 21
2.4
Valores…………………. ............................................................................. 21
2.5
Código de Ética ............................................................................................. 22
2.6
Conclusiones ................................................................................................. 23
Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................. 24
3.1
Análisis Tridimensional de las Naciones ...................................................... 24
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN) ......... 25
3.1.2 Potencial nacional .......................................................................... 26
3.1.3 Principios cardinales ...................................................................... 34
3.1.4 Influencia de análisis en el Tarwi .................................................. 35
3.2
Análisis Competitivo del País ....................................................................... 35
3.2.1 Condiciones de los factores ........................................................... 36
3.2.2 Condiciones de la demanda ........................................................... 39
vii
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ........................ 43
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo .................................................. 46
3.2.5 Influencia de análisis en el Tarwi .................................................. 48
3.3
Análisis del entorno PESTE .......................................................................... 50
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ......................... 50
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ........................................... 57
3.3.3 Fuerza sociales, culturales, y demográficas (S) ............................ 64
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................... 69
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)............................................ 72
3.4
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................... 75
3.5
El Tarwi y sus Competidores ........................................................................ 77
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................... 79
3.5.2 Poder de negociación de los compradores..................................... 80
3.5.3 Amenaza de los sustitutos ............................................................. 81
3.5.4 Amenaza de los entrantes .............................................................. 82
3.5.5 Rivalidad de los competidores ...................................................... 83
3.6
El Tarwi y sus Referentes ............................................................................. 86
3.7
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR) 88
3.8
Conclusiones ................................................................................................. 91
Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................... 95
4.1
Análisis Interno AMOFHIT .......................................................................... 95
4.1.1 Administración y gerencia (A) ...................................................... 95
viii
4.1.2 Marketing y ventas (M) ................................................................. 97
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) ............................... 111
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ......................................................... 120
4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................ 128
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ........................... 133
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................ 136
4.2
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .................................... 142
Capítulo V: Intereses del Tarwi y Objetivos de Largo Plazo ............................... 147
5.1
Intereses del Tarwi ...................................................................................... 147
5.2
Potencial del Tarwi ..................................................................................... 150
5.3
Principios Cardinales del Tarwi .................................................................. 152
5.4
Matriz de Intereses del Tarwi (MIO) .......................................................... 159
5.5
Objetivos de Largo Plazo (OLP) ................................................................. 160
5.6
Conclusiones ............................................................................................... 164
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ....................................................................... 167
6.1
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)167
6.2
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA). 167
6.3
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) ........................................... 171
6.4
Matriz Interna-Externa (MI-E) .................................................................... 173
6.5
Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ........................................................... 174
6.6
Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ....................................................... 176
6.7
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ........................ 177
ix
6.8
Matriz de Rumelt (MR)............................................................................... 177
6.9
Matriz de Ética (ME) .................................................................................. 177
6.10
Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................... 182
6.11
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo .............................. 183
6.12
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos……. ............................................................................................ 185
6.13
Conclusiones ............................................................................................... 185
Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................ 187
7.1
Objetivos de Corto Plazo (OCP) ................................................................. 187
7.2
Recursos Asignados a los OCP ................................................................... 188
7.3
Políticas de cada Estrategia ......................................................................... 189
7.4
Estructura del Tarwi .................................................................................... 189
7.5
Medioambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ................................. 203
7.6
Recursos Humanos y Motivación ............................................................... 205
7.7
Gestión del Cambio ..................................................................................... 207
7.8
Conclusiones ............................................................................................... 210
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................... 212
8.1
Perspectivas de Control ............................................................................... 212
8.1.1 Aprendizaje interno ..................................................................... 212
8.1.2 Procesos ....................................................................................... 212
8.1.3 Clientes ........................................................................................ 213
8.1.4 Financiera .................................................................................... 213
x
8.2
Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ............................... 214
8.3
Conclusiones ............................................................................................... 214
Capítulo IX: Competitividad del Tarwi.................................................................. 221
9.1
Análisis Competitivo del Tarwi .................................................................. 221
9.2
Identificación de las Ventajas Competitivas del Tarwi............................... 225
9.3
Identificación y Análisis de los Potenciales Clústers del Tarwi ................. 227
9.4
Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústers .... 229
9.5
Conclusiones ............................................................................................... 232
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones....................................................... 233
10.1
Plan Estratégico Integral (PEI) ................................................................... 233
10.2
Conclusiones Finales ................................................................................... 233
10.3
Recomendaciones Finales ........................................................................... 235
10.4
Futuro del Tarwi .......................................................................................... 237
Referencias................................................................................................................. 242
xi
Lista de Tablas
Tabla 1. Características Geográficas de las Principales Regiones Productoras de
Tarwi .............................................................................................................3
Tabla 2. Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya
(Expresada en g/100 g de Grano) .................................................................6
Tabla 3. Superficie Sembrada, Cosechada, Producción y Rendimientos del Tarwi
desde el Año 2000 hasta el Año 2012 en el Perú ........................................11
Tabla 4. Matriz del Interés Nacional del Perú .........................................................25
Tabla 5. Indicadores Tecnológicos y Posición Obtenida en el Ranking Mundial ...30
Tabla 6. Posición del Perú en Cuanto a Riqueza Natural a Nivel Mundial ............37
Tabla 7. Principales Instituciones del Perú .............................................................47
Tabla 8. Instituciones Públicas y Privadas que Apoyan el Desarrollo de la
Agricultura Peruana ...................................................................................56
Tabla 9. Crecimiento Mundial del PBI desde 2012-2015 (Variaciones Porcentuales
Anuales) ......................................................................................................57
Tabla 10. Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor ......69
Tabla 11. Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú ................72
Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi ...............76
Tabla 13. Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009 ................78
Tabla 14. Análisis de la Atractividad del Tarwi .........................................................85
Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del Tarwi .........................................89
Tabla 16. Matriz de Perfil Referencial del Tarwi ......................................................91
Tabla 17. Comparación de la Composición del Tarwi, Soya y Frijol (g/100 g) ........98
Tabla 18. Composición de Ácidos Grasos del (% de Ácidos Grasos Totales) ...........99
xii
Tabla 19. Costo de las Actividades de Producción del en Chacra por una Hectárea
...................................................................................................................121
Tabla 20. Rentabilidad del Tarwi para los Productores en el año 2012 .................122
Tabla 21. Tarifario de Préstamos Rurales de Mibanco ...........................................124
Tabla 22. Tarifario de Préstamos Credifácil del Banco Azteca ...............................125
Tabla 23. Tarifario de Productos Crediticios de Agrobanco ...................................126
Tabla 24. Cantidad de trabajadores necesarios por cada etapa del proceso de cultivo
del Tarwi por hectárea (ha) ......................................................................130
Tabla 25. Regla de Pronóstico del Clima Ascendente y Descendente .....................134
Tabla 26. Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA ...................................139
Tabla 27. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi .............143
Tabla 28. Matriz de Intereses del Tarwi ...................................................................160
Tabla 29. Proyección de Consumo per Cápita de Tarwi al Año 2021 .....................161
Tabla 30. Proyección de Rendimiento por Hectárea de Tarwi al Año 2021 ...........161
Tabla 31. Proyección de Producción de Tarwi en Toneladas al Año 2021 .............162
Tabla 32. Proyección de Exportaciones de Tarwi al Año 2021 ...............................163
Tabla 33. Proyección del Número Anual de Jornales Demandados por los
Productores de Tarwi al Año 2021 ...........................................................164
Tabla 34. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
...................................................................................................................168
Tabla 35. Posición Estratégica Externa ...................................................................169
Tabla 36. Posición Estratégica Interna ....................................................................170
Tabla 37. Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del
Tarwi y Demás Granos Andinos ...............................................................172
Tabla 38. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ...................................................178
Tabla 39. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ....................179
xiii
Tabla 40. Matriz de Rumelt (MR) .............................................................................181
Tabla 41. Matriz de Ética para el Tarwi ..................................................................182
Tabla 42. Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia ................................183
Tabla 43. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ..........................184
Tabla 44. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos ...................................................................................................186
Tabla 45. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1
...................................................................................................................190
Tabla 46. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
...................................................................................................................191
Tabla 47. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3
...................................................................................................................193
Tabla 48. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
...................................................................................................................194
Tabla 49. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5
...................................................................................................................196
Tabla 50. Políticas de cada Estrategia ....................................................................197
Tabla 51. Tablero de Control Integrado-Perspectiva Aprendizaje ..........................215
Tabla 52. Tablero de Control Integrado-Perspectiva Procesos Internos ................216
Tabla 53. Tablero de Control Integrado- Perspectiva Clientes ...............................218
Tabla 54. Tablero de Control Integrado-Perspectiva Financiera ...........................220
Tabla 55. Análisis de la Competitividad del Tarwi del Año 2013 al Año 2021 .......224
Tabla 56. Situación Presente y Objetivos de Largo Plazo Alcanzados ....................238
Tabla 57. Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno .................240
Tabla 58. Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno .....................240
xiv
Tabla 59. Plan Estratégico Integral .........................................................................241
xv
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico .............................................xx
Figura 1. Variedad de Semillas de Tarwi en una Comunidad del Cusco……..........…2
Figura 2. Ubicación Geográfica de las Principales Regiones Productoras de Tarwi ...2
Figura 3. Evolución de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 2000-2012 (en
Miles de Toneladas Métricas) .......................................................................4
Figura 4. Producción de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (en Miles de
Toneladas Métricas) ......................................................................................5
Figura 5. Evolución del Rendimiento del Tarwi en el Perú, Periodo 2000 - 2012 .......5
Figura 6. Rendimiento de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (kg/ha) ...................5
Figura 7. Usos del Tarwi por Tipo de Producto ...........................................................9
Figura 8. Evolución del Precio Promedio Anual en Chacra del Tarwi en el Perú,
Periodo 2000-2012 ......................................................................................12
Figura 9. Proceso de Eliminación de Alcaloides por el Método Tradicional .............13
Figura 10. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en
Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012 ....................................................14
Figura 11. Evolución del Precio del Tarwi Amargo (Dólares por kg) según Destino,
2000-2012 ...................................................................................................15
Figura 12. Teoría Tridimensional de la Relación entre Países ...................................24
Figura 13. Evolución de la Población Peruana en Millones .......................................26
Figura 14. Perú: Proyecciones de la Población Peruana, 2010-2050 .........................27
Figura 15. Emigración Internacional de Peruanos, según Primer País de Destino,
1994-2010 ...................................................................................................27
Figura 16. Ubicación Geográfica del Perú .................................................................28
xvi
Figura 17. Evolución del PBI per Cápita del Perú con respecto a América Latina,
1990-2011 .................................................................................................29
Figura 18. Participación Sectorial como Porcentaje del PBI, 2011 ............................29
Figura 19. Dimensiones Culturales de Hofstede para el Perú ....................................32
Figura 20. Estilos de Vida la Sociedad Peruana .........................................................32
Figura 21. Organigrama del Estado peruano ..............................................................33
Figura 22. Ranking de Competitividad Global del Perú con respecto al Mundo, 2013
...................................................................................................................36
Figura 23. Resultados del Competitiveness Yearbook 2013, Perú (Ranking con
respecto a los 60 Países Evaluados) .........................................................36
Figura 24. Variación Porcentual de las Exportaciones Peruanas, Periodo 2000-2012
...................................................................................................................42
Figura 25. Países de Destino de las Exportaciones Peruanas al Año 2012 ................42
Figura 26. Variación Anual Porcentual Real del PBI Peruano 2006-2015 ................59
Figura 27. Variación Anual Porcentual Real de la Demanda Interna Peruana 20062015 ..........................................................................................................60
Figura 28. América Latina: Proyecciones de Crecimiento Porcentual Anual del PBI
para los Años 2013 y 2014 .......................................................................60
Figura 29. Evolución del Tipo de Cambio Soles por Dólar desde el Año 2009 hasta el
Año 2013 ..................................................................................................61
Figura 30. Evolución de las Exportaciones de Granos Andinos (Quinua, Kiwicha,
Cañihua y Tarwi) en Miles de USD FOB desde el Año 2005 hasta el Año
2012 ..........................................................................................................62
Figura 31. Desnutrición Crónica en Niños Menores de Cinco Años por Regiones del
Perú en el Año 2012 .................................................................................64
xvii
Figura 32. Proporción de Hombres y Mujeres con Exceso de Peso según Edad.
ENAHO I Trimestre 2008 ........................................................................68
Figura 33. Porcentaje de Emisiones de Nitrógeno Anuales de Diversas Fuentes ......73
Figura 34. Etapa Actual del Ciclo de Vida del Tarwi .................................................77
Figura 36. Producción de Tarwi en Toneladas del Año 2012 ....................................96
Figura 37. Presentaciones Comerciales de Tarwi a Intermediario ...........................100
Figura 38. Presentaciones Comerciales de Tarwi sin Preparar a Cliente Final ........101
Figura 39. Presentaciones Comerciales de Tarwi Preparado a Cliente Final ...........102
Figura 40. Canales de Comercialización de Tarwi ...................................................104
Figura 41. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en
Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012 ...............................................105
Figura 42. Precio Promedio Anual en Chacra de Tarwi, según Región (S/. por kg)
.................................................................................................................107
Figura 43. Producción Anual del Tarwi, según Región desde el Año 2008 al Año
2012 en Toneladas ..................................................................................111
Figura 44. Principales Zonas Productoras de Tarwi en el Perú ................................112
Figura 45. Rendimiento Anual de Tarwi según Región, desde el Año 2008 al Año
2012 (kg/ha) ...........................................................................................113
Figura 46. Estacionalidad del Cultivo de Tarwi .......................................................113
Figura 47. Diagrama de Entrada-Proceso-Salida del Cultivo del Tarwi ..................114
Figura 48. Fases del Proceso de Cultivo del Tarwi ..................................................115
Figura 49. Preparación de Terreno por el Método Tradicional ................................116
Figura 50. Terreno Listo para la Cosecha de Tarwi .................................................117
Figura 51. Almacenamiento en Sacones ...................................................................118
Figura 52. Diagrama de Actividades del Proceso del Cultivo de Tarwi ..................120
xviii
Figura 53. Rentabilidad del Tarwi en Chacra por Región Productora .....................122
Figura 54. Proceso de Captación de Clientes Agrícolas de Agrobanco ...................128
Figura 55. Evolución de los Jornales Nacionales Anuales en Nuevos Soles del Tarwi,
desde el Año 2002 hasta el Año 2012 ....................................................129
Figura 56. Evolución de los Jornales Anuales por Regiones en Nuevos Soles del
Tarwi, desde el Año 2002 hasta el Año 2012 .........................................129
Figura 57. Asamblea de los Varayoc de la Comunidad de Yanacona ......................135
Figura 58. Pantalla Principal del Sistema de Información Agro al Día ....................136
Figura 59. Tres Tipos de Ingeniería Genética: Transgénica, Cisgénica e Intragénica
.................................................................................................................140
Figura 60. Universidad San Antonio Abad del Cusco Granja Kayra y el Proyecto
CICA ......................................................................................................141
Figura 61. Matriz PEYEA de la Industria del Tarwi ................................................171
Figura 62. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) para la Industria del Tarwi
.................................................................................................................173
Figura 63. Matriz Interna-Externa (MI-E) de la Industria del Tarwi .......................174
Figura 64. Evolución Histórica de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 19932012 (en Toneladas) ...............................................................................175
Figura 65. Matriz GE de la Industria del Tarwi ........................................................176
Figura 66. Estructura Organizacional Propuesta para la Industria del Tarwi ...........201
Figura 67. Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter .............................................221
Figura 68. Decágono de la Competitividad Actual y Futura del Tarwi ....................223
Figura 69. Ranking del Índice de Competitividad Regional del Perú del Año 2011
.................................................................................................................225
Figura 70. Mapa del Clúster Potencial de la Industria del Tarwi y el Haba .............228
xix
Figura 71. Panorama Actual de la Industria del Tarwi en un Medio Visual ............239
Figura 72. Panorama Futuro de la Industria del Tarwi en un Medio Visual ............239
xx
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda
proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a)
formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se
procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual
a la situación futura deseada; (b)implementación, en la cual se ejecutarán las
estrategias retenidas en la primera etapa, y que es la etapa más complicada por lo
rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo
(OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, ya que genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en
función del modelo secuencial del proceso estratégico (ver Figura 0).
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Tomado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio,
2008. México D. F., México: Pearson.
xxi
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de (a) la visión, (b) la misión, (c) los valores, y (d) el código de ética;
estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego se
desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del
entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del
análisis del entorno de fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y
Ecológicas (PESTE). De dicho análisis, se deriva la Matriz de Evaluación de
Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno
determinado con base en las oportunidades que podrían beneficiar a la organización,
las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos
factores. Del análisis PESTE y de los competidores, se deriva la evaluación de la
organización en relación con sus competidores, de la cual se desprenden las Matrices
de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la
evaluación externa permite identificar: (a) las oportunidades y amenazas clave, (b) la
situación de los competidores, y (c) los factores críticos de éxito en el sector
industrial, lo que facilita a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la
formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o
reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permitan tener
éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra
orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir
de la identificación de las competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el
análisis interno Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones
Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos
xxii
Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología (AMOFHIT), del
cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite
evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con
mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso, se determinan los intereses de la
organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para
tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos, se deriva la Matriz
de Intereses de la Organización (MIO), y, con base en la visión, se establecen los
OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar
que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y, de la “sumatoria” de los
OCP, resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
proceso estratégico en sí mismo. En esta etapa, se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas, y los resultados de los análisis previos, usando como herramientas cinco
matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas
(MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción
(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz
Interna-Externa (MI-E); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices, resultan una serie de estrategias de integración, intensivas,
de diversificación, y defensivas, que son escogidas con la Matriz de Decisión
xxiii
Estratégica (MDE), específicas y no alternativas, y cuyo atractivo se determina en la
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan
las Matrices de Rumelt (MR) y de Ética (ME), para culminar con las estrategias
retenidas y de contingencia. Con base en esa selección, se elabora la Matriz de
Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si, con las estrategias
retenidas, se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los
Competidores, que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de
hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la
intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la
proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos
estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización, lo
que da lugar a la implementación estratégica. Esta consiste básicamente en convertir
los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar
que “una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa [. . .] puesto
que esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a
ejecutarse” (D’Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa, se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada
estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es
implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro
perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)
financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC), para monitorear el logro de los
OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se
xxiv
analiza la competitividad de la organización, y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Un Plan Estratégico Integral (PEI) es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El PEI puede ser desarrollado para (a) una
microempresa, (b) empresa, (c) institución, (d) sector industrial, (e) puerto, (f) ciudad,
(g) municipalidad, (h) región, (i) país, y (j) otros.
1
Capítulo I: Situación General del Tarwi
1.1
Situación General
Definición y regiones de origen del Tarwi en Perú. El Tarwi, de nombre
científico Lupinus mutabilis, es un cultivo nativo del Perú que pertenece a la familia
de las Leguminosas y clasificado como leguminosa en grano (Asociación Nacional de
Empresas Comunales y Multicomunales [ANECOMSA], 2001). De acuerdo con lo
señalado por Gross, en su libro Situación actual de la investigación alimentaria del
lupino (citado en Velezvía, 2005), se conocen dos cultivos antiguos del género
Lupinus: (a) el Lupinus albus, proveniente de Europa y Australia; y (b) el Lupinus
mutabilis, procedente de América del Sur, principalmente del Perú, Ecuador y
Bolivia.
Los nombres comunes con que se conoce a esta leguminosa son: (a) chocho,
(b) tarhui (Villantoy, Valladolid, & Zambrano, 1988), y (c) Tarwi o lupino
(ANECOMSA, 2001). Según Rivera (1995), el cultivo del Tarwi en los Andes
peruanos se remonta a las culturas preíncas, del 200 al 500 a. C., evidenciado por
semillas encontradas en muchos restos arqueológicos. Asimismo, Tapia y Fries
(2007) precisaron la existencia de representaciones de Tarwi en vasos ceremoniales
de la cultura Tiahuanaco (500-1,000 d. C.).
En referencia a la morfología, las flores del Tarwi varían de color entre azules,
celestes, rosadas o blancas (ANECOMSA, 2001). Repo-Carrasco (1992) sostuvo que
las semillas o frutos comestibles del Tarwi se encuentran dentro de una vaina, y su
color puede ser blanco, marrón o negro, y su diámetro es de aproximadamente un
centímetro (ver Figura 1).
En el Perú, el Tarwi registra más de 145 variedades. Lescano (1994)
mencionó que las variedades de Tarwi que destacan en el Perú son: (a) K’aira, (b)
2
Cusco, (c) del grupo SCG, (d) Precoz de Puno, (e) Huancayo H-6, y (f) Andenes 80.
Figura 1. Variedad de Semillas de Tarwi en una Comunidad del Cusco.
Tomado de “Cultivos andinos en el Perú. Investigaciones y perspectivas de su
desarrollo”, por R. Rivera, 1995.
De acuerdo con el Ministerio de Agricultura y Riego ([MINAGRI], 2013a), las
tres principales regiones donde se ubica geográficamente el Tarwi según su nivel de
producción son: (a) La Libertad, que concentró el 33.2% de la producción nacional en
el 2012; (b) Cusco, con el 18.6%; y (c) Puno, con el 16.3% (ver Figura 2).
Figura 2. Ubicación Geográfica de las Principales Regiones Productoras de Tarwi.
Adaptado de “Mapa de extracción pesquera-ILAC 2008”, por el Ministerio del
Ambiente, 2008.
3
En la Tabla 1, se muestran los límites, áreas, altitudes, latitudes y longitudes
de las tres principales regiones donde se produce el Tarwi.
Tabla 1. Características Geográficas de las Principales Regiones Productoras de
Tarwi
Características Geográficas de las Principales Regiones Productoras de Tarwi
Límites
Altitud
Área (km²)
(regiones)
(msnm)
La Libertad Norte: Lambayeque,
Cajamarca y
Amazonas
Entre 2 y
Sur: Huánuco y
25,499
4,773
Áncash
Este: San Martín
Oeste: O. Pacífico
Cusco
Norte: Junín y Ucayali
Sur: Arequipa
Entre 400 y
Este: Madre de Dios y
72,104
4,801
Puno
Oeste: Apurímac
Puno
Norte: Madre de Dios
Sur: Tacna
Entre 3,812
Este: Bolivia
71,949
y 4,200
Oeste: Moquegua,
Arequipa y Cusco
Región
Latitud sur
Longitud oeste
Norte: 06º56’38” Norte: 79º27’09”
Este: 08º33’30” Este: 76º51’10”
Sur: 08º57’10”
Sur: 78º58’06”
Oeste: 07º10’27” Oeste: 79º41’18”
Norte: 10º13’10” Norte: 20º59’52”
Este: 13º00’00” Este: 70º21’41”
Sur: 12º20’25”
Sur: 70º00’36”
Oeste: 12º16’30” Oeste: 73º57’45”
Norte: 13º00’00” Norte: 68º58’35”
Este: 16º19’00” Este: 68º48’46”
Sur: 17º17’30”
Sur: 69º43’48”
Oeste: 14º42’47” Oeste: 71º06’46”
Nota. Adaptado de “La Libertad: compendio estadístico 2012”, por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2012a; de “Análisis de la situación de salud Cusco 2008”, por el Ministerio de Salud
(MINSA), 2008a; y de “Conociendo Puno, guía estadística 1998”, por el INEI, 1998.
Repo-Carrasco (1992) indicó que el Tarwi se cultiva en alturas que van desde
los 2,000 hasta los 3,900 msnm Dentro de este rango altitudinal, la localización del
Tarwi se divide en dos grupos: (a) desde 2,000 hasta 3,400 msnm, en los valles
interandinos de La Libertad, Callejón de Huaylas en la región de Áncash, el valle de
Cajamarca y el valle de Mantaro en Junín; y (b) desde 3,401 hasta 3,900 msnm, en la
región de Cusco, que se extiende hasta zonas ecológicas de Puna Baja. Asimismo,
Tapia y Fries (2007) mencionaron que las variedades que toleran más el frío son
sembradas en los alrededores del lago Titicaca, en las provincias de Yunguyo y
Pomata en Puno.
El Tarwi y los demás cultivos andinos. A nivel mundial, el más grande
productor de lupino es Australia, con 614,000 toneladas en 2009 (Camarena,
Huaringa, Jiménez, & Mostacero, 2012). Sin embargo, la especie de lupino producida
4
por Australia (Lupinus albus) es diferente a la especie del Perú (Lupinus mutabilis),
ya que el primero posee un menor porcentaje de proteínas, es muy sensible a plagas y
enfermedades, y es una variedad dulce, pues no posee el amargor que producen los
alcaloides (Palomino, 2013).
El nivel de producción de Tarwi en el Perú ascendió a 11.74 mil toneladas
métricas en el año 2012, y registró un crecimiento acumulado de 33.7% desde el año
2000 hasta el año 2012 (ver Figura 3). Asimismo, se encontró que la producción
nacional de Tarwi representó, en el año 2012, el 18.4% de la producción total de
granos andinos del Perú (MINAGRI, 2007-2013a): (a) quinua, (b) kiwicha, (c)
cañihua, y (d) Tarwi (ver Figura 4).
9.87
8.78
9.32
9.25
8.60
9.48
10.25 10.52
8.24
8.46
11.31 11.74
8.61
Produccción (miles de t)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figura 3. Evolución de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 2000-2012 (en
Miles de Toneladas Métricas).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
Al año 2012, el rendimiento promedio del Tarwi en el Perú ascendió a 1,216
kilos por hectárea, y ha registrado un incremento de 15.71% desde el año 2000 y hasta
el año 2012 (ver Figura 5). Asimismo, mantiene un rendimiento similar al de la
quinua, kiwicha y cañihua al año 2012, ver Figura 6 (MINAGRI, 2000-2013a).
5
44.2
Producción 2012 (miles t)
11.7
Quinua
Tarwi
4.9
2.7
Cañihua
Kiwicha
Figura 4. Producción de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (en Miles de
Toneladas Métricas).
Adaptado de “Producción Agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
1,250
1,200
1,150
1,100
1,050
1,000
950
Rendimiento (kg/ha)
900
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Años
Figura 5. Evolución del Rendimiento del Tarwi en el Perú, Periodo 2000 - 2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI, 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
Rendimiento 2012 (kg/ha)
1,598
1,216
1,148
774
Kiwicha
Tarwi
Quinua
Cañihua
Grano Andino
Figura 6. Rendimiento de Granos Andinos en el Perú, Año 2012 (kg/ha).
Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
6
Composición alimenticia del Tarwi y sus procesados. El Tarwi es un
alimento que contiene gran cantidad de nutrientes necesarios en la alimentación diaria
y que lo convierte en un alimento único en su tipo. Tapia y Fries (2007) destacaron la
grasa en un 20% y proteínas mayores del 40%. Asimismo, presenta deficiencia del
aminoácido esencial metionina, que es posible compensar al mezclarse con otros
granos andinos. Por su parte, Lescano (1994) destacó su elevado nivel de
digestibilidad en humanos (93.4%).
A partir de la Tabla 2, Camarena et al. (2012) enfatizaron, por un lado, la
similitud entre el perfil de nutrientes del Tarwi y la soya, cultivo de fama mundial, y,
por el otro, identificaron la relación directa existente entre el valor de las proteínas y
la cantidad de alcaloide.
Tabla 2. Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya
(Expresada en g/100 g de Grano)
Composición del Tarwi Comparado con Granos Andinos y la Soya (Expresada en
g/100 g de Grano)
Cultivos
Proteína
(g)
Grasa
(g)
Carbohidratos
(g)
Fibra
(mg)
Humedad (%)
Tarwi
Soya
Quinua
Cañihua
Kiwicha
44.3
33.4
10.6
14.3
12.9
16.5
16.4
4.5
5
7.2
28.2
35.5
70
62.8
65.1
7.1
5.7
4.1
9.4
6.7
7.7
9.2
12.5
12
12.3
Nota. Adaptado de “Cultivos andinos subexplotados y su aporte a la alimentación”, por M. Tapia, 2000. Santiago
de Chile, Chile: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Recuperado
de http://www.rlc.fao.org/es/agricultura/produ/cdrom/contenido/libro10/home10.htm.
Según Rivera (1995), las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la
alimentación humana como animal, son extensas. En la actualidad, dentro de los usos
para la alimentación humana, existen tres tipos: (a) como alimento en grano
desamargado y cocido, en sopas y salsas; (b) como alimento procesado en forma de
harina, que es usado para la industria de panificación; y (c) en aceite, como un
producto derivado. Sin embargo, el uso mayoritario que el campesino peruano le da,
7
tradicionalmente, dentro de la alimentación humana es como Tarwi desamargado y
cocido en la preparación de alimentos y como grano fresco.
Por otro lado, Tapia y Fries (2007) enfatizaron que, debido a los altos valores
nutricionales del Tarwi, este grano constituye una buena fuente de energía y
contribuye al crecimiento, ya que tiene casi el doble de proteínas y grasas en
comparación con otras leguminosas (entiéndase principalmente frejol, lentejas, habas
y arvejas). Este producto puede ser utilizado tanto en preparaciones saladas como
dulces, debido a que su sabor, al ser desamargado, es agradable.
De acuerdo con pruebas realizadas con este grano, luego del desamargado,
este ha demostrado adaptarse a múltiples usos en la preparación de (a) salsas, (b)
ensaladas, (c) guisos, (d) bebidas, (e) postres, (f) galletas, y (g) queques, lográndose
una buena aceptación. Dentro de las recetas más comunes, se encuentran: (a) picante
de chocho, (b) cebiche serrano, (c) salsa roja y verde, y (d) manzana rellena con miel
serrana (Tapia & Fries, 2007).
Dentro de la alimentación animal, el Tarwi puede ser utilizado para la
alimentación de aves, por su mayor tolerancia a alcaloides, mediante el uso del
subproducto llamado “torta”, el cual se obtiene del proceso de extracción de aceites.
Esta torta contiene un alto contenido de proteínas (54%) y alcaloides (4.2%). Así, se
puede utilizar en la alimentación de pollos, agregándose en un 5% en sustitución a la
torta de soya, con un índice de conversión mayor, lo cual se traslada en un menor
costo del kilo de carne producido (Salis, 1985).
Asimismo, Salis (1985) indicó que se han hecho experimentos en la
alimentación de cerdos, con concentrados compuestos de 50% de Tarwi desamargado
fresco, con un alto contenido de proteína (14%), y los resultados obtenidos, tanto
técnicos como económicos, fueron bastante satisfactorios. Del mismo modo, el uso
8
del Tarwi en la alimentación de vacas lecheras también logró resultados exitosos; con
1 kg de Tarwi desamargado, seco y molido, se consiguió un aumento en la producción
de leche de 4 L/día (40% de su producción diaria regular).
El Tarwi es un grano que tiene grandes posibilidades de desarrollo dentro de la
industria de alimentos, debido a que puede ser aprovechado en su forma natural y
como producto procesado, utilizando sus derivados de harina y aceite, y a su alto
valor nutricional, con el objetivo de aumentar las áreas de sembrío actuales, mejorar
los rendimientos, y garantizar precios estables y justos para los productores (Rivera,
1995).
Vela y Sáenz (1993) explicaron que, en un trabajo de campo realizado en la
Universidad de Cajamarca, se logró demostrar que el Tarwi procesado como harina
puede ser utilizado en la agricultura como controlador de plagas, sobre la base de que
los campesinos ya venían utilizando el caldo de Tarwi para controlar ectoparásitos en
sus animales. De esta manera, la harina de chocho logra controlar las plagas al 100%,
estadísticas similares a las obtenidas por un insecticida en el control de plagas en
maíz.
Otro uso encontrado, también como controlador de plagas, es el de aprovechar
el proceso de desamargado. Así, se puede usar el agua resultante de la cocción de este
grano para el baño de ganado lanar, protegiéndolo de garrapatas y piojos. Sin
embargo, esta misma agua, por su alto nivel de alcaloides, es tóxica para los peces que
son afectados por los desechos de este líquido (Tapia & Fries, 2007).
En la Figura 7, se pueden observar los usos antes mencionados: (a)
alimentación humana, (b) alimentación animal, (c) pesticida agrícola, y (d) pesticida
animal. Todos los productos y/o subproductos fueron clasificados de acuerdo con el
proceso en que fueron obtenidos: (a) proceso de desamargado, (b) proceso de
9
obtención de harina, y (c) proceso de extracción de aceites.
Grano de Tarwi
Pesticida
Alimentación
Proceso de
desamargado
Proceso de obtención
de harina
Grano cocido
Harina
Grano fresco
Grano seco y
molido
Subproducto
caldo
Proceso de
extracción de aceites
Aceite
Subproducto
torta
Harina
Subproducto
caldo (baño
de animales )
Tipo de uso
Producto o subproducto obtenido del proceso
Figura 7. Usos del Tarwi por Tipo de Producto.
Adaptado de “Cultivos andinos en el Perú. Investigaciones y perspectivas de su
desarrollo”, por R. Rivera, 1995; de “Guía de campo de los cultivos andinos”, por M.
Tapia & A. Fries, 2007; de “Cultivos andinos. Alternativa alimentaria popular”, por
A. Salis, 1985; y de “La harina de Lupinus mutabilis para controlar dos plagas del
maíz en Cajamarca”, por A. Vela y O. Sáenz, 1993.
Producción y comercio de Tarwi en la sierra peruana 2000-2012. Tineo
(1996) indicó que el Tarwi se puede sembrar en diferentes tipos de suelos. Sin
embargo, se recomienda sembrar este grano en terrenos francos (con textura,
fertilidad y humedad óptimas). La mejor época para sembrar Tarwi es de septiembre
a noviembre, ya que empieza la temporada de lluvias. El Tarwi es utilizado como un
cultivo de rotación y no como monocultivo, debido a (a) la baja demanda existente en
el mercado actual, (b) a que existen otros cultivos más rentables, y (c) porque es
usado para nutrir el suelo por la capacidad del cultivo de fijar nitrógeno en la tierra.
El Tarwi se siembra, generalmente, en terrenos que se encuentran a 3,500
msnm, utilizando el sistema de siembra “labranza mínima”, que consiste en (a) cavar
10
un orificio en el terreno, (b) depositar de tres a cinco semillas, y (c) luego cubrirlo
nuevamente. De esta manera, se preserva la humedad del suelo y se evita una
preparación de terreno. Lo contrario sucede en terrenos que se encuentren por debajo
de los 3,500 msnm, donde se tiene que preparar el terreno antes de la siembra. El
método empleado es el mecanizado y consiste en utilizar un instrumento que tiene dos
cañas unidas por un eje en la parte inferior. Una de las cañas posee un depósito de
semillas (hecho de metal) que se hunde en la tierra, y, para hacer caer las semillas, se
tienen que separar ambas cañas. Seguidamente, se compacta la tierra con rodillos
prensadores (Gross, 1982).
La siembra del Tarwi se puede efectuar de dos maneras: (a) al voleo, y (b) en
surcos. La técnica de surcos es la recomendable, porque se obtienen mejores
rendimientos y puede ser en línea corrida o en golpes. Este procedimiento consiste en
dejar cuatro semillas en cada golpe a una profundidad de 3 cm y se emplean entre 60
a 80 kg/ha de semilla (Camarena et al., 2012).
Lescano (1994) sostuvo que, en la etapa de crecimiento de la planta, la
temperatura óptima debe encontrarse entre 20 y 25 °C durante el día, “para favorecer
el desarrollo de los granos, especialmente para la formación de sustancias de reserva
(aceite), y se requiere una temperatura nocturna relativamente baja, por debajo de los
9.5 °C” (p. 167). El Tarwi en estado adulto es resistente a heladas (hasta temperaturas
de -9.5 °C); sin embargo, la planta joven (estado de roseta o crecimiento) es sensible
al frío (bajo 0 °C). Por consiguiente, el Tarwi no es un cultivo invernal en su etapa de
crecimiento, ya que interrumpiría la floración de la planta.
Según Gross (1982), la cosecha se realiza en el campo y de forma comunitaria,
donde se juntan las plantas y luego son llevadas por burros o caballos al lugar de trilla
central. Seguidamente se separa la paja y se deja que el viento aleje las vainas y los
11
pequeños restos secos. En algunas ocasiones, son separados por integrantes de la
familia, principalmente por damas, de forma manual.
Por un lado, la superficie sembrada y la cosechada, desde el año 2000 hasta el
año 2012, no ha sufrido variaciones importantes, y se ha obtenido un incremento de
superficie sembrada y cosechada acumulado de 16.01% y 15.56%, respectivamente,
durante este periodo (ver Tabla 3), y es el grano andino el que arroja menores
pérdidas por cosecha. Por el contrario, el precio en chacra por kilogramo sí ha sufrido
un incremento acumulado significativo de 130.3% en el periodo 2000-2012 (ver
Figura 8). Sin embargo, es el precio promedio en chacra más bajo comparado con el
de los demás granos andinos. La producción y los rendimientos ya fueron analizados
anteriormente en este capítulo.
Tabla 3. Superficie Sembrada, Cosechada, Producción y Rendimientos del Tarwi
desde el Año 2000 hasta el 2012 en el Perú.
Superficie Sembrada, Cosechada, Producción y Rendimientos del Tarwi desde el Año
2000 hasta el Año 2012 en el Perú
Superficie
Superficie
Producción
Rendimientos
sembrada (ha)
cosechada (ha)
(miles de t)
(kg/ha)
2000
8,364
8,355
8.78
1,051
2001
9,148
9,079
9.87
1,087
2002
9,298
9,264
9.32
1,006
2003
8,867
8,732
9.25
1,056
2004
8,466
8,374
8.60
1,027
2005
8,726
8,712
9.48
1,088
2006
7,540
7,468
8.24
1,104
2007
7,555
7,476
8.46
1,132
2008
8,047
8,048
8.61
1,070
2009
9,333
9,302
10.25
1,102
2010
9,362
9,303
10.52
1,131
2011
9,967
9,750
11.31
1,160
2012
9,703
9,655
11.74
1,216
Año
Nota. Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI, 2007, 2011, 2012a y 2013a; y de
“Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al.,
2012.
12
2.66
2.66
2.66 2.81
1.89
1.22
1.2
1.11
1.06
1.19
1.28
1.24
1.4
Precio promedio en chacra (S/./kg)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Años
Figura 8. Evolución del Precio Promedio Anual en Chacra del Tarwi en el Perú,
Periodo 2000-2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a
y 2013a; y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
El proceso de producción del Tarwi consiste en la reducción de la presencia de
alcaloides hasta un nivel aceptable para el consumo humano. Repo-Carrasco, en su
libro Cultivos andinos (como se citó en Sosa, 2000), mencionó el desamargado como
proceso de eliminación de dichos alcaloides. El desamargado se puede efectuar con
(a) agua, (b) alcohol, y (c) gasificación; sin embargo, solo los métodos que utilizan
agua permiten obtener un contenido aceptable de alcaloides (0.02%). El método,
tradicionalmente, más utilizado es el que se describe gráficamente en la Figura 9.
Cabe mencionar que el proceso de eliminación de alcaloides por dichos
métodos es largo y la pérdida de la calidad de las materias secas es elevada. Cáceres
(2012) sostuvo que la tecnología utilizada en el proceso de siembra, cosecha y
poscosecha del Tarwi “es poco desarrollada, con desventajas como el
desabastecimiento de semilla mejorada, fertilizantes apropiados y capacitación del
agricultor” (p. 5).
13
Método tradicional
Hidratación (18 horas)
(En recipientes de recuperación)
Cocción (cinco horas)
(Con leña)
Eliminación de alcaloides (120 horas)
(Inmersión de sacos en el lecho de los ríos)
Secado (20 horas)
Tiempo total = 163 horas (más o menos siete
días).
Pérdida de materia seca soluble = 45% (con
tegumento).
Figura 9. Proceso de Eliminación de Alcaloides por el Método Tradicional.
Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de entrevista a L. Ccorimanya,
2013.
La producción del Tarwi genera un impacto positivo y negativo en el
ambiente. Por un lado, su efecto es positivo, pues enriquece el suelo donde es
cultivado a través de la fijación de nitrógeno, y representa un aporte para el cultivo
siguiente (Tapia & Fries, 2007). Por otro lado, presenta un efecto negativo en el
proceso productivo artesanal, en la fase de eliminación de los alcaloides, a través del
lavado en río, lo cual produce una contaminación severa del agua y daños en el
ecosistema.
Actualmente, el 97.8% de la producción del Tarwi se destina al consumo en el
mercado local, en comercialización en ferias y mercados regionales. Del total
consumido internamente, un 50% corresponde a autoconsumo. Solo el 2.2% del total
producido es exportado, cifra que equivalió a 258.8 toneladas en el año 2012, y
obtuvo una participación de 2% del total de granos andinos exportados en ese mismo
14
año. La evolución de las exportaciones de Tarwi en toneladas y el valor FOB se
muestra en la Figura 10. El total de lo exportado corresponde al producto Tarwi en
grano amargo. Si bien la cantidad exportada es aún muy pequeña, el crecimiento de
las exportaciones en kilogramos, en el año 2012, fue de 206.9% con respecto al año
2011, y el crecimiento en valor FOB fue de 185.8%. Las exportaciones, tanto en
kilogramos como en valor FOB, han presentado un incremento importante a partir del
año 2008, lo cual se debió al ingreso del producto al mercado ecuatoriano.
Figura 10. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en
Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.
Los principales destinos de las exportaciones de Tarwi fueron los siguientes:
(a) Ecuador, concentrando el 77% de las exportaciones; (b) España, con el 16%; (c)
Estados Unidos, con 6%; y (d) Italia, con 1%. Las exportaciones de Ecuador
crecieron en 300% de 2011 a 2012; las de España, en 247%, mientras que las de
Estados Unidos decrecieron en 8%. Los precios han experimentado un
comportamiento inestable en los últimos años. El país que ofrece mayores precios es
15
Estados Unidos, con USD 2.51 por kilogramo de producto, seguido de España, con
USD 2.06 por kilogramo en el año 2012 (ver Figura 11).
3.0
2.8
Ecuador
2.5
España
2.3
Estados Unidos
Precio USD por kg
2.0
Total
1.8
1.5
1.3
1.0
0.8
0.5
0.3
0.0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figura 11. Evolución del Precio del Tarwi Amargo (Dólares por kg) según Destino,
2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.
Los cultivos que se producen en la sierra del Perú se pueden dividir, de
acuerdo con sus mercados, de la siguiente manera: (a) cultivos preferenciales, y (b)
cultivos de producción marginal. Esto depende de la integración que el campesino
productor tenga con el mercado de comercio de los mismos y de sus necesidades de
consumo. Así, en los preferenciales, se encuentran los cultivos que representan
simultáneamente: (a) seguridad alimentaria, vía el autoconsumo; y (b) posibilidades
de monetización, a través de las ventas en dicho mercado; por ejemplo, papa, maíz y
cebada (Repo-Carrasco, 1992). Dentro de los cultivos de producción marginal, se
encuentra el Tarwi, debido a que es una leguminosa en grano que cumple solo el
primer requisito de garantizar la seguridad alimentaria, vía el autoconsumo, de los
campesinos que lo cultivan. Estos usan este producto para consumirlo e
intercambiarlo entre comunidades campesinas, ya que es una leguminosa que, por la
falta de conocimiento del mismo, no tiene demanda en grandes cantidades en el
mercado peruano (Repo-Carrasco, 1992).
16
Por otro lado, de acuerdo con Camarena (2013), la Universidad Nacional
Agraria La Molina (UNALM) trabaja, a través de su Programa de Leguminosas,
apoyando a los campesinos agricultores mediante capacitaciones en temas de
tecnología e industrialización del Tarwi, las cuales se logran mediante el apoyo de
ingenieros agrónomos e ingenieros de industrias alimentarias. Sin embargo, debido al
poco interés del Estado y al incipiente apoyo económico de la empresa privada, la
ayuda queda solo en teoría, sin lograr capitalizarla en acciones concretas para el
agricultor.
Del mismo modo, Camarena (2013) mencionó que la poca atención dedicada a
promover este cultivo, tanto pública, privada y del mismo agricultor, es consecuencia
de los reducidos ingresos que se obtienen del cultivo, debido a que, por ser un cultivo
poco conocido, no tiene demanda en el mercado, y, por consiguiente, los campesinos
se ven obligados a cultivar otras especies que puedan ser colocadas más rápidamente
en el mercado.
Dentro de las organizaciones que actualmente apoyan a los agricultores de
cultivos andinos en el Perú y Ecuador, se encuentra la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), con el proyecto FORSANDINO,
el cual trabaja en asociación con el Programa de Cooperación de Nueva Zelanda,
fortaleciendo las organizaciones indígenas locales y la producción de la agricultura
familiar. Así, logran rescatar sus productos tradicionales y su cultura ancestral. En el
año 2012, alcanzaron excelentes resultados en la producción de granos en la región de
Huancavelica, obteniendo el siguiente aumento: (a) 172% para el caso del Tarwi; (b)
329% en el caso de la quinua; y (c) 100% en papa, oca y mashua (FAO, 2012).
Otra de las organizaciones que apoya al agricultor del Perú es el Programa de
Compensaciones para la Competitividad-AGROIDEAS del MINAGRI, el cual actúa
17
como socio estratégico de los negocios sostenibles en el campo. Este programa
otorga recursos no reembolsables para la implementación de planes de agronegocios,
apoyando la gestión empresarial, asociación y adopción de tecnología para
agricultores pequeños y medianos (MINAGRI & Programa de Compensaciones para
la Competitividad-AGROIDEAS, 2013).
1.2
Conclusiones
El Tarwi es una leguminosa en grano altoandina que posee una larga tradición
de producción y preparación para el poblador de la sierra del Perú, especialmente de
las regiones de La Libertad, Cusco y Puno, y su utilización se remonta a la época
preínca. Asimismo, el Tarwi presenta un potencial muy importante de
comercialización, debido a su valor nutricional, principalmente por su alto contenido
proteínico (44.3 g por cada 100 g), más alto incluso que la soya. Por sus
características y beneficios, existe una clara oportunidad que, en el futuro, pueda ser
reconocido como una opción de alimentación saludable y nutritiva.
Las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la alimentación humana como
animal, son extensas desde su producción en grano fresco y cocido hasta su
industrialización como harina y aceite. Su potencial uso como insumo para diversos
productos y su sabor poco dominante, que permite su adaptación a gran cantidad de
platos, demuestra que este es un producto que puede ser utilizado para crear una
industria potencialmente atractiva para diferentes clientes y consumidores.
A nivel de desarrollo, el Tarwi se encuentra en una etapa precaria y de
introducción, pues este grano es utilizado por los pobladores indígenas altoandinos, en
su gran mayoría para el autoconsumo, y su producción se ha mantenido estable, pero
reducida a lo largo de los años, en comparación con otros productos andinos
importantes como, por ejemplo, el maíz amarillo duro. Esto se debe principalmente a
18
la incipiente demanda existente por desconocimiento del producto.
El tema de responsabilidad social y ambiental cobra vital importancia en este
cultivo, pues representa una forma de trabajo y subsistencia del campesino andino.
Además, podría contribuir a la alimentación de la población peruana, que, en gran
medida, carece de una nutrición adecuada. El desarrollo adecuado de este cultivo
representa, entonces, una oportunidad de mejorar la calidad de vida de los productores
más pobres del Perú.
19
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1
Antecedentes
Según la Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú (ANPE-
PERÚ) (citado en “Crece exportación”, 2012), la producción orgánica en el Perú,
dentro de la cual se desarrolla el Tarwi, constituye una actividad económica relevante,
generadora de empleo y de gran importancia para mitigar los efectos del cambio
climático. Cabe resaltar que la oferta exportable de estos cultivos es producida en una
superficie de más de 300,000 hectáreas certificadas como orgánicas y por más de
40,000 pequeños y medianos productores localizados en 23 regiones del Perú.
En los últimos años y pese a la crisis internacional, las exportaciones de
productos orgánicos en el Perú han registrado una tendencia creciente. Así, en el
primer semestre de 2012, alcanzaron los USD 97’000,000 americanos (“Crece
exportación”, 2012), cifra 288% superior a la registrada en el año 2000, ascendente a
USD 25’000,000 (“Las exportaciones”, 2013). Según la Comisión de Promoción del
Perú para la Exportación y Turismo (PROMPERU), esta tendencia continuará siendo
favorable, y se proyectan ventas al exterior de alrededor de USD 225’000,000 para el
cierre de 2013 (“Las exportaciones”, 2013).
Este significativo crecimiento del sector es el resultado de las crecientes
preferencias de los consumidores mundiales, que buscan productos auténticos y
naturales, cuyos procesos de producción sean amigables con el medioambiente y
socialmente responsables. Asimismo, responden al mejor aprovechamiento de la
apertura de los mercados gracias a los tratados de libre comercio (“Crece
exportación”, 2012). Sin embargo, a pesar del impulso que ha registrado el sector, el
Tarwi es exportado sin valor agregado, únicamente como grano amargo
(PROMPERU, 2013a).
20
El Tarwi posee ricas propiedades que le permiten incursionar en diversos
sectores. Gracias a su alto contenido proteínico de 44.3%, puede ejercer un gran
aporte en la nutrición humana, y puede ser utilizado: (a) en la industria gastronómica,
(b) en la preparación de diversos platos, y (c) en la industria panificadora (como
harina hasta en un 15%, permitiendo una más larga conservación del pan, debido a la
retrogradación del almidón). Los alcaloides (esparteína, lupinina, lupanidina, etc.)
que posee se emplean para controlar ectoparásitos y parásitos intestinales de los
animales.
En el estado de floración, la planta se incorpora a la tierra como abono verde,
con buenos resultados, y mejora considerablemente la cantidad de materia orgánica,
estructura y retención de humedad del suelo. Por su contenido de alcaloides, se
siembra, a menudo, como cerco vivo o para separar parcelas de diferentes cultivos,
para evitar el daño que pudieran causar los animales. Los residuos de la cosecha
(tallos secos) se usan como combustible por su gran cantidad de celulosa, que
proporciona un buen poder calorífico. Adicionalmente, el agua utilizada en el hervido
del Tarwi puede ser utilizada como desinfectante e insecticida orgánico (FAO,
2013a).
Cabe resaltar que los productores de Tarwi no trabajan bajo las mejores
prácticas de responsabilidad social y cuidado del medioambiente, principalmente
debido a que el proceso productivo más empleado por los agricultores es el
tradicional, el cual implica el uso de corrientes de agua para el desamargado del
cultivo, lo que contamina las mismas (Camarena et al., 2012).
2.2
Visión……………
Hacia el año 2021, el Tarwi será reconocido en el mercado nacional como
ingrediente importante en la nutrición de las poblaciones, lo que contribuirá a la
21
seguridad alimentaria del Perú, y mantendrá el segundo lugar de consumo de granos
andinos a nivel nacional. Asimismo, incursionará como una opción de alimentación
saludable en los mercados de la Unión Europea y Estados Unidos. Se desarrollará,
dentro del sector agroindustrial, con productos de valor agregado con alto contenido
proteínico, preservando el medioambiente, impulsando la competitividad de las
regiones productoras, mejorando la calidad de vida de los agricultores, y buscando la
sostenibilidad de los grupos de interés.
2.3
Misión………………..
El Tarwi es una alternativa de alimento saludable, cuya industria fomenta el
bienestar de la comunidad vinculada, mediante prácticas que favorecen: (a) el cuidado
del medioambiente, (b) la asociatividad, y (c) el desarrollo de sus agricultores; y es
capaz de atraer inversión privada, que permita el desarrollo tecnificado e
industrializado de los cultivos, para, de esta manera, ofrecer un producto con altos
estándares de calidad para nuestros clientes, actuando como promotor de la nutrición,
gracias a su liderazgo en niveles de proteína dentro de los granos andinos.
2.4
Valores………………….
Los valores que guiarán el actuar de los agentes del ambiente de negocios del
Tarwi del Perú son los siguientes:
● Responsabilidad de ofrecer productos de calidad y de alto valor nutricional,
producidos con el uso adecuado y sostenido de los recursos naturales,
considerando el cuidado del medioambiente y promoviendo la inclusión social
de las comunidades cercanas, mediante el desarrollo de sus agricultores.
● Identidad, como valor distintivo en las regiones, naciones y continentes del
mundo entero, contagiando a todas las personas involucradas en el proceso de
producción a sentirse orgullosas del posicionamiento del Tarwi como un
22
producto bandera del Perú, que es reconocido en todo el mundo por su alto
nivel nutritivo.
● Solidaridad de todos los agentes, a través de sus cadenas productivas,
compartiendo todas sus capacidades y conocimientos por intermedio de un
valor común para alcanzar las metas establecidas en la visión y superar las
expectativas de los clientes y consumidores.
● Innovación, a través de nuevos productos, aprovechando las fortalezas del
Tarwi como alimento nutricional y de procesos productivos, garantizados por
la mejora continua y la promoción de mejoras tecnológicas dentro de la
agroindustria nacional. El resultado será un producto con alto valor agregado.
● Seguridad, dada por la adecuada capacitación, implementación y uso de
equipos, así como el desarrollo de procedimientos que estén al nivel de
estándares internacionales tanto en la preparación de suelos, siembra, cosecha
y transformación del producto a través de la cadena de valor.
2.5
Código de Ética
Los principios que guían y delimitan el patrón de acción de los agentes en el
ambiente de negocios del Tarwi en el Perú son los siguientes:
● Mantener la armonía con el medioambiente, evitando toda acción que tenga
como consecuencia la vulnerabilidad de los recursos naturales.
● Respetar el legado cultural e histórico del país, preservando aquello que
representa a la identidad nacional.
● Proceder, en todo momento, en estricto cumplimiento de la normativa de los
países en los que se comercializa el Tarwi.
● Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del
producto.
23
● Participar de la libre competencia en forma leal, honesta y justa, de acuerdo
con las reglas de juego del mercado.
● Búsqueda continua del bien común, actuando con integridad en la dinámica de
negocios.
● Respetar la diversidad, evitando cualquier acto de discriminación.
2.6
Conclusiones
En el presente capítulo, se ha buscado exponer el contexto en el cual se
desarrolla el Tarwi, así como establecer: (a) una visión, (b) misión, (c) valores, y (d)
código de ética, que reflejen las potencialidades del producto, sus beneficios, tanto
para los agricultores que lo producen como para los futuros clientes y consumidores,
y, de este modo, garantizar por sobre todo la armonía y la sostenibilidad en la
producción del Tarwi, así como una preocupación constante por mejorar, mediante la
nutrición, la calidad de vida de los principales pobladores en los mercados en que se
comercializa el producto.
Mediante el establecimiento de una visión retadora, junto a una misión
comprometida y alineada, se pretenderá plantear el camino para alcanzar los objetivos
de largo y corto plazo, que se establecerán en los capítulos siguientes. Asimismo, los
valores y códigos de ética permitirán crear un marco de actuación para el desarrollo
productivo de los agricultores dentro de parámetros, comprometidos con el respeto a
la ética y la sostenibilidad medioambiental, con el propósito de desarrollar el producto
en un entorno competitivo, de innovación y donde se logre un impacto positivo y
sostenible en los grupos de interés.
24
Capítulo III: Evaluación Externa
D’Alessio (2013) indicó que la evaluación externa se enfoca principalmente en
la exploración del entorno y el análisis de la industria. Para desarrollar la evaluación
externa del Tarwi, se utilizará: (a) el análisis tridimensional de la relación entre los
países de Hartmann, (b) el análisis de la competitividad nacional de Porter, y (c) el
análisis PESTE. Luego se utilizarán los resultados obtenidos como base para el
desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz del
Perfil Competitivo (MPC).
3.1
Análisis Tridimensional de las Naciones
Es importante efectuar un análisis de las relaciones internacionales, que
consisten en la interacción entre naciones que incluyen: (a) movimiento de personas,
(b) bienes, (c) servicios, (d) tecnología, (e) conocimientos, (f) información, y (g) ideas
a través de sus fronteras. Para tal fin, es necesario realizar un análisis externo de
algunos aspectos del planeamiento estratégico desde una perspectiva nacional. La
teoría tridimensional de las relaciones entre países de Hartmann menciona los
aspectos que deben evaluarse: (a) los intereses nacionales, (b) el potencial nacional, y
(c) los principios cardinales (ver Figura 12).
Figura 12. Teoría Tridimensional de la Relación entre Países.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
25
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN)
Hartmann sostuvo que “los intereses nacionales son los que busca un Estado
para conseguir algo o protegerse frente a los demás Estados” (citado en D’Alessio,
2013). Para Nuechterlein, estos pueden ser: (a) de supervivencia, si la existencia del
país depende de ellos; (b) vitales, si el hecho de no alcanzarlos genera serios daños;
(c) mayores, si afectan de manera adversa; y (d) periféricos, si solo tienen
consecuencias marginales (citado en D’Alessio, 2013).
En la Tabla 4, se presentan los intereses nacionales definidos para el Perú en
relación con los demás países.
Tabla 4. Matriz del Interés Nacional del Perú
Matriz del Interés Nacional del Perú
Interés nacional
Supervivencia
(crítico)
1. Defender la soberanía e
integridad territorial.
2. Reafirmar la
democracia,
gobernabilidad, lucha
contra la corrupción y
defensa de los derechos
humanos.
3. Fomentar la integración
política, social, económica
y física a nivel
internacional.
4. Estimular la inversión
extranjera.
Chile**
Venezuela**,
Estados Unidos*
Estados Unidos*,
China*, Francia*,
Alemania*,
Italia*, España*.
Estados Unidos*,
China*, Canadá*,
Brasil*, Chile*
Estados Unidos*,
China*, Canadá*,
Brasil*, Chile*
5. Buscar la cooperación
orientada hacia el
desarrollo e inclusión
social.
Periférico
(molesto)
Bolivia**
Ecuador**
Bolivia**,
Ecuador**,
Argentina**
Brasil*, Chile*,
Bolivia*, Ecuador*,
Argentina*, México*,
Colombia*
Colombia*, México*,
Ecuador*, Argentina*
Japón*, Corea del
Sur*, India*
Brasil*, Chile*,
México*, Estados
Unidos*, Francia*,
Alemania*, Italia*,
España*
Honduras*,
Guatemala*, Haití*,
Paraguay*, Bolivia*,
Ecuador*
6. Erradicación de la
pobreza extrema y el
hambre.
*
Intensidad del interés
Vital
Importante
(peligroso)
(serio)
**
Nota. Intereses comunes. Intereses opuestos. Adaptado de “Política exterior”, por el Ministerio de
Relaciones Exteriores, 2013. Recuperado de
http://www.rree.gob.pe/politicaexterior/Paginas/Objetivos_Estrategicos.aspx.
26
3.1.2 Potencial nacional
Es la fortaleza o capacidad que tiene un país para alcanzar sus intereses
nacionales. Hartmann, listó siete elementos de poder nacional: (a) demográfico, (b)
geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (e) histórico-psicológicosociológico, (f) organizacional-administrativo, y (g) militar (citado en D’Alessio,
2013), los cuales se desarrollan a continuación.
Demográfico. De acuerdo con el INEI (2012b), la población mundial, al 30 de
junio de 2012, alcanzó los 7,029’000,000 de habitantes, distribuidos en 227 países, de
los cuales el Perú alcanzó los 30.1 millones, distribuidos en 195 provincias y 1,838
distritos. En la Figura 13, se presenta la evolución de la población peruana desde
2001 y hasta 2012, en la cual se refleja un comportamiento creciente, que asciende a
1.23% promedio anual.
Figura 13. Evolución de la Población Peruana en Millones.
Adaptado de “Perú: estimaciones y proyecciones por sexo, según departamento,
provincia y distrito, 2000-2015”, por el INEI, 2012c; y de “11 de julio. Día Mundial
de la Población”, por el INEI, 2012b.
Asimismo, al año 2012, la edad media de la población peruana se ubica en
25.2 años, y la población adulta (igual o mayor a 65 años) representa el 6.1% del total.
27
En la Figura 14, se muestra la proyección de los habitantes del Perú por rango de
edades hasta el año 2050 (INEI, 2012b).
Figura 14. Perú: Proyecciones de la Población Peruana, 2010-2050.
Adaptado de “11 de julio. Día Mundial de la Población”, por el INEI, 2012b.
En cuanto al número de emigrantes que salen del Perú hacia diferentes destinos
del mundo, se encuentra que, desde 1994 hasta 2010, este número ascendió a
1’989,558 habitantes, y sus principales países de destino son: (a) Chile, y (b) Estados
Unidos (INEI 2012b), con un 29% y un 16.3%, respectivamente, sobre el total (ver
Figura 15).
Figura 15. Emigración Internacional de Peruanos, según Primer País de Destino,
1994-2010.
Adaptado de “11 de julio. Día Mundial de la Población”, por INEI, 2012b.
28
En lo que respecta al índice de analfabetismo del país, el porcentaje de jóvenes
entre 15 a 29 años ascendió a 1.9%, y esta tasa es más fuerte para las mujeres (2.3%),
al presentarse de forma desagregada de los hombres (1.5%). Asimismo, por área de
residencia, la mayor tasa de analfabetismo se presentó en las zonas rulares (INEI,
2012b).
Geográfico. El Perú se ubica en el hemisferio sur y occidental, en la cuenca
del Pacífico. Forma parte del cuadrante suboriental, junto con sus vecinos Ecuador y
Chile. Se sitúa en el centro de América del Sur, frente al océano Pacífico, entre los
paralelos 0º 2’ y los 18º 21’ 34’’ de latitud sur y los meridianos 68º 39’ 7’’ y los 81º
20’ 13’’ de longitud. Con una extensión de 1’285,216 km2 o 496,223 millas, ocupa la
tercera posición en extensión en Sudamérica, y cuenta con tres regiones geográficas
muy marcadas: (a) costa, (b) sierra, y (c) selva (Agencia de Promoción de la Inversión
Privada [ProInversión], 2013a). Su posición geográfica se proyecta a través del río
Amazonas y del Brasil al océano Atlántico. Gracias a la cordillera de los Andes, que
cruza sus tierras, se conecta con los siguientes países: (a) Ecuador, (b) Colombia, (c)
Bolivia, (d) Venezuela, (e) Chile, y (f) Argentina. Asimismo, por el océano Pacífico,
tiene acceso a los países del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC),
del cual es miembro (Agencia ProInversión, 2013a), los cuales constituyen un
mercado muy atractivo por su dinamismo y crecimiento (ver Figura 16).
Figura 16. Ubicación Geográfica del Perú.
Tomado de “Ubicación geográfica”, por ProInversión, 2013a. Recuperado el 02 de
agosto de 2013, de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=0&P
FL=0&JER=58.
29
Económico. En el informe del Global Competitiveness Report 2012-2013,
publicado por el World Economic Forum (WEF, 2012), el Perú registró un Producto
Bruto Interno (PBI), al año 2011, ascendente a USD 173.5 billones y a USD 5,782 per
cápita, lo que representa el 0.38% del PBI mundial. Asimismo, desde 1990 y hasta el
año 2011, ha registrado una tendencia creciente similar a la de América Latina (ver
Figura 17).
Figura 17. Evolución del PBI per Cápita del Perú con respecto a América Latina,
1990-2011.
Adaptado de “Global Competitiveness Report 2012-2013”, por el WEF, 2012.
En cuanto al aporte de los sectores económicos en el PBI del país, al año 2011,
destaca el sector de servicios con una participación del 62%, seguido de la industria
manufacturera con un 14% y la industria de agricultura con un 6%. En la Figura 18,
se presenta la participación de los principales sectores económicos en el PBI del país
con respecto a los demás países sudamericanos al año 2011 (WEF, 2012).
Figura 18. Participación Sectorial como Porcentaje del PBI, 2011.
Adaptado de “Global Competitiveness Report 2012-2013”, por el WEF, 2012.
30
En lo que respecta al índice de inflación, al año 2011, el Perú se ubica en la
posición 36 de los 144 países evaluados por el WEF (2012), ha alcanzado al año 2012
una inflación de 2.46%, y muestra una tendencia convergente hacia la meta de 2%,
fijada por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) hasta el año 2013 (BCRP,
2012).
Tecnológico y científico. El encargado de dirigir, fomentar, coordinar,
supervisar, y evaluar las acciones del Estado en todo el Perú en el ámbito de la ciencia
es el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
([CONCYTEC], 2013). De acuerdo con los resultados obtenidos de la evaluación
efectuada por el WEF (2012), el Perú se ubica en la posición 83 de 144 países a nivel
mundial en materia de tecnología. El ranking obtenido se soporta en ciertos
indicadores relacionados con el nivel de tecnología del país, los cuales se detallan y
posicionan con respecto al mundo en la Tabla 5.
Tabla 5. Indicadores Tecnológicos y Posición Obtenida en el Ranking Mundial
Indicadores Tecnológicos y Posición Obtenida en el Ranking Mundial
Indicador
Disponibilidad de las últimas tecnologías.
Nivel de absorción tecnológica de las empresas.
Inversión directa extranjera y transferencia de tecnología.
Porcentaje de personas que utilizan Internet.
Subscriciones de ancho de banda.
Velocidad de ancho de banda.
Subscripción de ancho de banda móvil.
Ranking mundial
75
79
30
76
83
88
108
Nota. Adaptado de “Global Competitiveness Report 2012-2013”, por el WEF, 2012.
Histórico, psicológico, y sociológico. El Perú es un país reconocido a nivel
mundial por su gran legado histórico y cultural: 20,000 años de historia se vislumbran
en una de las más grandes redes arqueológicas del mundo y la mayor de Sudamérica,
donde destaca Caral como la ciudadela más antigua de América y Machu Picchu, la
ciudad inca elegida como una de las Siete Nuevas Maravillas del Mundo
(PROMPERU, 2013b).
31
A la fecha, se han identificado tres grandes espacios geográficos que acogieron
a las culturas prehispánicas: (a) el norte fértil, (b) el sur árido, y (c) una región
intermedia dominada por la costa central del Perú. Son numerosos los vestigios
dejados por estas civilizaciones, los cuales, en la actualidad y debido a su importancia
y riqueza histórica, integran los circuitos turísticos más relevantes del Perú. Cabe
resaltar que los centros históricos de las ciudades de Cusco, Lima y Arequipa han sido
declarados Patrimonio Cultural de la Humanidad por la Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, por sus siglas en inglés:
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) (PROMPERU,
2013b).
El recorrido continúa al Perú de la Conquista española y la Colonia, donde las
líneas y formas de Occidente se fusionaron con las incas, y adquirieron mayor riqueza
histórica y arquitectónica, para, finalmente, alcanzar la Independencia en 1821, llegar
a la República y al actual gobierno democrático (PROMPERU, 2013b).
En lo que respecta al factor sociológico que distingue al país, se encuentran,
dentro de los resultados obtenidos en la evaluación efectuada por Hofstede al año
2013, como principales características resaltantes que existe una propensión fuerte de
aversión al riesgo; es decir, se busca seguridad y bajo nivel de estrés,
predominantemente colectivista (familias, clanes u organizaciones), no muy orientado
a los objetivos (cultura femenina) y con una visión cortoplacista (Hofstede, 2013) (ver
Figura 19).
En cuanto al factor psicológico que distingue al país, se ha tomado como
referente la investigación efectuada por la empresa Arellano Marketing (2009) sobre
los estilos de vida que distinguen a la población de Latinoamérica, donde se ubica al
Perú (ver Figura 20).
32
Figura 19. Dimensiones Culturales de Hofstede para el Perú.
Adaptado de “The Hofstede Centre”, por Hofstede, 2013.
Figura 20. Estilos de Vida la Sociedad Peruana.
Adaptado de “Estilos de vida de Latinoamérica”, por Arellano Marketing, 2009.
Organizacional y administrativo. El Perú se encuentra organizado en tres
poderes independientes: (a) Poder Ejecutivo, (b) Poder Legislativo, y (c) Poder
Judicial. El Poder Ejecutivo está constituido por el presidente, quien desarrolla las
funciones de jefe de Estado, y representa los intereses permanentes del país y dirige la
política gubernamental, respaldado por la mayoría político-electoral y por el Consejo
33
de Ministros designado a su elección. El Poder Legislativo está conformado por 120
congresistas, quienes tienen bajo su responsabilidad la creación y aprobación de leyes
que rigen al país. El Poder Judicial se encarga de administrar el sistema de justicia
(Portal del Estado Peruano, 2013). En la Figura 21, se puede ver el organigrama del
Estado peruano.
Figura 21. Organigrama del Estado peruano.
Adaptado de “Organigrama del Estado peruano”, por el Portal del Estado peruano,
2013.
Militar. El ámbito militar del Perú lo conforma el Ministerio de Defensa
Nacional del Perú que está compuesta por tres fuerzas militares: (a) Ejército del Perú,
(b) Marina de Guerra del Perú, y (c) Fuerza Aérea del Perú. Según el Military Power
Review (2013), el Perú se encuentra en el tercer lugar de las fuerzas militares de
Sudamérica, después de Chile y Brasil que ocupan el segundo y primer lugar,
respectivamente.
34
3.1.3 Principios cardinales
Influencia de terceras partes. El país se encuentra en un mundo globalizado,
donde la competencia por atender a los diferentes mercados internacionales es cada
vez mayor. Los países con mayor influencia para el Perú son: (a) Estados Unidos; (b)
China; y (c) los países que conforman la Unión Europea y las economías emergentes
como Brasil, Rusia, Indonesia, China, y Sudáfrica (BRICS). Actualmente, el Perú
forma parte del APEC, el cual permitirá incrementar la balanza comercial a favor de
Perú en un futuro muy cercano.
Lazos pasados y presentes. Los países que conformaron la cultura incaica
(Bolivia, Ecuador, Colombia, Chile, y Argentina) tienen lazos pasados con el Perú por
los rasgos culturales que tienen en común. Actualmente, la Alianza del Pacífico es un
fuerte lazo que une a los siguientes países: (a) México, (b) Chile, (c) Colombia, y (d)
Perú, con el objetivo de avanzar progresivamente hacia la libre circulación de (a)
bienes, (b) servicios, (c) capitales, y (d) personas (Alianza del Pacífico, 2013).
Contrabalance de los intereses. El Perú posee diferentes ventajas
comparativas, y, al igual que otros países, se encuentra en la búsqueda de balancear
sus intereses comunes para promover el desarrollo. Un ejemplo claro es la diversidad
de climas que tiene el Perú, el cual es un recurso atractivo para atraer inversión y
tecnología de otros países para desarrollar la producción agrícola a nivel mundial.
Conservación de los enemigos. Es importante mantener a los enemigos,
porque estos son competidores que nos exigen innovar y crear nuevos productos con
valor agregado. En el caso de Perú, es clara la rivalidad que existe con Chile, ya sea
en los aspectos: (a) social, (b) económico, y (c) geográfico; sin embargo, estos dos
países son aliados por el intercambio comercial que se produce entre ellos y las
inversiones mutuas que se dan entre los dos. Para el caso del Tarwi, la relación con
35
Bolivia y Ecuador es clave para el desarrollo comercial de este producto, debido a que
pueden ser socios estratégicos.
3.1.4 Influencia de análisis en el Tarwi
El análisis tridimensional de naciones para el Tarwi sirve para tener un
panorama de cómo está la situación actual del producto en el Perú. Al realizar este
análisis tridimensional, se obtiene como resultado que el Perú tiene como intereses
nacionales la inclusión social y la interacción entre países que tengan los mismos
intereses nacionales. Al hacer el análisis del potencial nacional, se destaca que el Perú
es un país con mucha riqueza cultural y con una ubicación estratégica que, combinada
con los diferentes tratados de libre comercio que tiene en vigencia, puede obtener
resultados sorprendentes. Finalmente, el análisis de los principios cardinales se basa
en la importancia de las relaciones bilaterales que tiene el Perú.
3.2
Análisis Competitivo del País
La evaluación efectuada por el IMD World Competitiveness Online (2013) a
60 países, dentro de los cinco continentes a nivel mundial, concluyó que, al año 2013,
el Perú ocupa la posición 43 en cuanto a competitividad global, seis posiciones por
debajo de la obtenida el año 2009. Se puede ver esta evolución en la Figura 22.
A continuación, se procederá a analizar el nivel de competitividad del Perú
bajo el enfoque del diamante de Porter (2012), el cual indica que la capacidad de los
sectores de una nación para competir exitosamente en el mercado depende, en gran
medida, del contexto que rodea a las empresas. Este contexto está formado por cuatro
condiciones: (a) la condición de los factores; (b) la condición de la demanda; (c) la
estrategia, estructura y rivalidad interna de las empresas; y (d) los sectores
relacionados y de apoyo, las cuales, a continuación, se desarrollan para el país.
36
Figura 22. Ranking de Competitividad Global del Perú con respecto al Mundo, 2013.
Adaptado de “Peru overall performance”, por el IMD, 2013. Recuperado de
http://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm.
3.2.1 Condiciones de los factores
Para analizar las condiciones de los factores, Porter (2012) las clasificó en dos
grupos: (a) básicos, y (b) avanzados. Los grupos básicos se pueden entender como:
(a) los recursos naturales, (b) el clima, (c) la ubicación geográfica, (d) mano de obra
semicalificada, (e) infraestructura básica, y (f) deudas de capital. Los grupos
avanzados hacen referencia a lo siguiente: (a) infraestructura para transmisión de
información, (b) personal altamente calificado, y (c) investigación en disciplinas
sofisticadas.
En la Figura 23, se presentan los resultados obtenidos de la evaluación de
competitividad efectuada por el IMD (2013) para el Perú, sobre los cuales se puede
evaluar algunos de los factores básicos y avanzados en mención.
Figura 23. Resultados del Competitiveness Yearbook 2013, Perú (Ranking con
respecto a los 60 Países Evaluados).
Adaptado de “Peru overall performance”, por IMD, 2013. Recuperado de
http://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm.
37
En lo que respecta a los recursos naturales que posee, el Perú es considerado
uno de los 10 países megadiversos del mundo, por albergar gran parte de la diversidad
biológica del planeta, con 84 de las 104 zonas de vida, ocho provincias biogeográficas
y tres grandes cuencas hidrográficas, que contienen 12,201 lagos y lagunas, 1,007
ríos, así como 3,044 glaciares. Cuenta con una gran abundancia y diversidad de
recursos naturales renovables y no renovables (en especial, minerales, agrícolas y
pesqueros), así como una importante riqueza de flora y fauna silvestre (ver Tabla 6).
Ello se explica por la variedad de sus pisos ecológicos, la riqueza de sus tierras y su
diversidad de climas, así como por la abundancia de plancton en sus aguas marítimas,
que lo vuelven muy atractivo (Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el
Estado [SERNANP], 2013).
Tabla 6. Posición del Perú en Cuanto a Riqueza Natural a Nivel Mundial
Posición del Perú en Cuanto a Riqueza Natural a Nivel Mundial
Posición del Perú a nivel mundial
Segundo lugar
Quinto lugar
Quinto lugar
Cuarto lugar
Primer lugar
Primer lugar
Octavo lugar (alberga el 10% del total de orquídeas del
mundo)
Situación
Diversidad de aves
Especies de mamíferos
Especies de reptiles
Especies de anfibios
Especies de peces de aguas marinas y
continentales
Especies de mariposas
Especies de plantas con flor
Nota. Adaptado de “Perú: país megadiverso”, por el SERNANP, 2008.
Adicionalmente, cuenta con importantes centros de interés (a) turísticos, (b)
históricos, y (c) naturales, entre los cuales destaca Machu Picchu como una de las
nuevas siete maravillas del mundo (“Machu Picchu: El mayor”, 2013) y el Amazonas,
como una de las siete maravillas naturales del mundo (“La Amazonía es
oficialmente”, 2012).
En lo que respecta a la infraestructura básica, si bien en los últimos años se ha
incrementado: (a) la inversión destinada a dicho rubro, (b) la capacidad de generación
38
eléctrica, (c) las líneas telefónicas, (d) las carreteras pavimentadas, (e) los puertos, (f)
los aeropuertos, y (g) las vías ferroviarias no son óptimas y/o son insuficientes para el
desarrollo de las actividades comerciales necesarias para impulsar el comercio
internacional y el desarrollo de clústers, en cuanto a sus pares en América latina, el
Perú se ubica en una posición inferior, ocupando, en relación con el mundo, el puesto
57 respecto de los 60 países participantes en la evaluación efectuada por el IMD
(2013).
Asimismo, debido a la poca inversión en materia de investigación y desarrollo
efectuada por el Estado, al año 2013, el Perú ocupa la última posición dentro del
ranking de infraestructura tecnológica e infraestructura científica a nivel mundial
(puesto 60). Cabe resaltar que el presupuesto destinado para dichas partidas asciende
al 0.15% del PBI, mientras que, en Chile, este se quintuplica. Asimismo, el Perú solo
invierte USD 4 anuales por habitante para investigación y desarrollo, mientras que
Brasil supera los USD 60, Chile alcanza los USD 25, y Argentina bordea los USD 30
(“El Perú solo invierte US$4 anuales por habitante”, 2013). Esta situación refleja la
gran debilidad que presenta el país en cuanto al fomento de la innovación.
En relación con la infraestructura administrativa, pese a los esfuerzos de los
organismos públicos por reducir la carga de sus procedimientos administrativos, el
Perú mantiene un alto índice de burocratización, por lo que, de acuerdo con lo
publicado en el WEF (2012), se ubica en la posición 43 a nivel mundial.
En lo que respecta al nivel de corrupción, según el índice de percepción de
corrupción del sector público de un país, desarrollado a 178 países a nivel mundial,
por Transparency International (2012), el Perú ocupa la posición 83 al año 2012, lo
que significa que mantiene niveles significativos de percepción de corrupción que
amenazarían con desalentar la inversión extranjera.
39
En cuanto al sistema educativo peruano, al año 2013, este se posicionaba en el
puesto 50 a nivel internacional según lo publicado por el IMD (2013). Cabe resaltar
que el número de doctores graduados en ciencias no supera el número 10 al año; sin
embargo, en Chile esta cifra se multiplica por 10. Para Augusto Mellado, ministro de
Educación del Perú, esta situación responde a una visión errada sobre la ciencia, de no
ser políticamente rentable al no cumplir con los principios de (a) inmediatez, y (b)
visibilidad. Afirmó que, si bien los resultados se vislumbran a mediano y largo plazo,
tienen un impacto de mayor transcendencia.
En cuanto a las finanzas públicas y política fiscal, el Perú se ubica en los
puestos siete y 28, respectivamente, y estos resultados son más alentadores gracias a
las acciones realizadas por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en
coordinación con la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT) para reducir la brecha fiscal, optimizando el gasto y mejorando la
recaudación tributaria.
Finalmente, existe: (a) un elevado número de conflictos sociales,
principalmente medioambientales y laborales, que, a junio de 2013, ascendieron a
223,170 activos y 53 latentes (Defensoría del Pueblo, 2013); (b) altas tasas de
imposición tributaria (que incluye el impuesto a la renta, impuesto a los dividendos,
regalías y aporte voluntario), mayores a las chilenas, australianas y canadienses; (c)
fuertes competidores externos de productos tradicionales; (d) elevadas tasas de interés
activas sobre préstamos; y (e) un sector bancario concentrado en cuatro bancos.
3.2.2 Condiciones de la demanda
Los países logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interna
otorga a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de
los clientes, y donde estos presionan a las empresas para que innoven rápidamente y
40
logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus competidores extranjeros.
Asimismo, las condiciones de la demanda interna ayudan a crear la ventaja
competitiva cuando un segmento determinado del mercado de un país es mayor o más
visible al interior que en los mercados extranjeros. Estos segmentos más grandes del
mercado son la prioridad de las empresas nacionales (Porter, 2012).
En lo que respecta al Perú, se observa que, gracias al crecimiento económico
registrado en los últimos años, reflejado en el crecimiento promedio anual del PBI de
5.6% desde el año 2000 hasta el año 2012 (BCRP, 2008 y 2013a), la población cuenta
con ingresos más elevados y mayores posibilidades de acceso al crédito. Ello permite
un crecimiento de su demanda de consumo, demanda que es pugnada por las empresas
locales, a fin de incrementar su participación de mercado, lo que da como resultado un
crecimiento de la demanda interna en promedio del 6% anual, desde el año 2000 hasta
el año 2012 (BCRP, 2008 y 2013a).
Actualmente, gracias a los avances tecnológicos, el acceso a la información
para los clientes locales se ha tornado más fácil, pudiendo acceder de forma más
rápida a una variada información sobre marcas, productos y sus condiciones.
Asimismo, existe un organismo estatal que vela por la protección del consumidor, el
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI), que tiene bajo su responsabilidad: (a) la promoción del
mercado nacional, y (b) la protección de los derechos del consumidor, promoviendo
una cultura de leal y honesta competencia entre los agentes de la economía peruana, y
cuidando todas las formas de propiedad intelectual (INDECOPI, 2013).
Como resultado de estas regulaciones y condiciones, los clientes del mercado
nacional se encuentra más informados, son más conscientes de la variedad de
opciones que tienen a su alcance, y, por ende, son más exigentes en cuanto a la calidad
41
de los productos. Sin embargo, ello aún no es suficiente; este acceso a información no
se da de forma proporcional en todas las regiones del país y niveles socioeconómicos,
y, dado el gran nivel de informalidad de las empresas nacionales, en muchos casos, las
regulaciones de protección al consumidor no se aplican.
Por ello, establecer un mecanismo que asegure el cumplimiento de las
regulaciones de protección al consumidor y mayor acceso de información a lo largo y
ancho del país permitirá desarrollar compradores locales más sofisticados y exigentes,
que demanden lo siguiente: (a) mayor calidad e innovación de forma constante, (b)
mayor valor agregado, (c) mayor diferenciación, y (d) especialización de la oferta de
productos locales.
En cuanto a los estándares de calidad y medioambiente que mantienen las
empresas en el país, si bien existe una normativa estimulada por los altos estándares
exigidos por los clientes extranjeros, necesaria para la exportación de los productos
nacionales (certificaciones HACCP, BASC, ISO 9000, EUREGAP, BRC, entre otras),
que, a su vez, beneficia a los clientes nacionales, es difícil que su cumplimiento se
lleve de forma masificada a nivel nacional, como resultado del alto grado de
informalidad de las empresas, principalmente de las pequeñas y medianas, que operan
fuera de dichas regulaciones y son las que en gran medida abastecen al mercado
nacional.
En lo que respecta a la demanda externa de productos nacionales, se ha
registrado un crecimiento promedio anual ascendente al 7% de las exportaciones,
desde el año 2000 hasta el año 2012, cuya evolución se presenta en la Figura 24
(BCRP, 2008 y 2013a). Esta tendencia positiva incentiva a las empresas del país a
mejorar su productividad y fijarse objetivos más altos en el desarrollo de mejoras en
su producción. Cabe resaltar que, al año 2012 y con respecto al año anterior, se
42
observa una caída de dicho crecimiento como resultado de la desaceleración del
comercio mundial. Asimismo, de forma desagregada, a dicha fecha, las exportaciones
tradicionales disminuyeron un 4.1%, a diferencia de las no tradicionales, que
registraron un incremento del 9.7% (SUNAT, 2013).
Figura 24. Variación Porcentual de las Exportaciones Peruanas, Periodo 2000-2012.
Adaptado de “Reporte de inflación. Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas”, por el BCRP, 2013a.
Cabe resaltar que, al año 2012, el 75% de las exportaciones se componen de
productos tradicionales, donde destaca el sector minero, cuyos principales productos
de exportación son: (a) el cobre, (b) el oro, (c) el 24% de productos no tradicionales, y
(d) el 1% restante de otros (SUNAT, 2013).
Adicionalmente, en la Figura 25, se presentan los principales países de destino
de las exportaciones peruanas, donde China es el primero, con un 17% del total
(SUNAT, 2013).
Figura 25. Países de Destino de las Exportaciones Peruanas al Año 2012.
Adaptado de “Anuario estadístico 2012”, por la SUNAT, 2013. Recuperado de
http://www.aduanet.gob.pe/aduanas/informae/2012/evolucioncomer12.htm.
43
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Las circunstancias de un país y el contexto en el que se desarrolla influyen
significativamente en el modo como se crean, organizan y gestionan las compañías,
así como en la naturaleza de su competencia interna. Los objetivos de las empresas
reflejan las características de los mercados de capital nacional y los usos en cuanto a
la retribución de los directivos (Porter, 2012).
Actualmente, el entorno que prevalece en el Perú es el de libre mercado y
competencia, así como el de estabilidad jurídica; estas condiciones son fomentadas y
reguladas por el Estado. Por ello, como parte de sus políticas para impulsar el
comercio exterior y la inversión extranjera, a través del Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo (MINCETUR), el Perú es miembro o participa de los siguientes
tratados (MINCETUR, 2013a):
Organización Mundial del Comercio (OMC): Es un elemento fundamental en
el marco de la política comercial del Perú y de negociaciones comerciales
internacionales. Todas las negociaciones comerciales regionales y bilaterales
se basan en la normativa OMC y tienen que guardar consistencia con ella.
Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y los Estados Parte del
Mercado Común del Sur (MERCOSUR): (a) Argentina, (b) Brasil, (c)
Uruguay, y (d) Paraguay. Tiene como objetivo establecer un marco jurídico e
institucional de cooperación e integración económica y física que contribuya a
la creación de un espacio económico ampliado, a fin de facilitar la libre
circulación de bienes y servicios y la plena utilización de los factores
productivos, en condiciones de competencia entre Perú y los Estados Parte del
MERCOSUR.
44
Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y la Comunidad Andina de Naciones
(Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, y Perú).
Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y Cuba: Tiene entre sus
objetivos facilitar, expandir y fortalecer las relaciones comerciales bilaterales a
través del otorgamiento de preferencias arancelarias entre las partes.
El Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC): Es un foro de
consulta informal para promover: (a) la cooperación económica, (b) el
crecimiento económico, y (c) la expansión del comercio entre sus miembros.
Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y Chile: Este busca la eliminación de
los derechos aduaneros y cargas equivalentes de carácter: (a) fiscal, (b)
monetario, (c) cambiario, o (d) de cualquier otra naturaleza, para la formación
de una zona de libre comercio.
● Acuerdo de Integración Comercial Perú–México: Incorpora disciplinas en
materia de acceso a (a) mercados, (b) reglas de origen, (c) reconocimiento de
denominaciones de origen, (d) salvaguardias, (e) prácticas desleales de
comercio, (f) obstáculos técnicos al comercio, (g) normas sanitarias y
fitosanitarias, (h) reconocimiento mutuo de títulos profesionales, (i) inversión,
(j) servicios, (k) asuntos institucionales, y (l) solución de controversias.
Acuerdo de Promoción Comercial Perú-Estados Unidos: Busca proporcionar
una apertura comercial integral permanente entre ambos países.
Acuerdo Comercial entre Perú y la Unión Europea: Busca proporcionar una
apertura comercial integral permanente entre los países miembros, y entró en
vigencia el 1 de marzo de 2013.
Tratados de Libre Comercio con los siguientes países: (a) Canadá, (b)
Singapur, (c) Estados de la Asociación Europea de Libre Comercio (Suiza,
45
Liechtenstein, Noruega e Islandia), (d) China, (e) Corea, (f) Panamá, (g) Costa
Rica, y (h) Japón.
Protocolo entre la República del Perú y el Reino de Tailandia para Acelerar la
Liberalización del Comercio de Mercancías y la Facilitación del Comercio y
sus Protocolos Adicionales.
Asimismo, cabe resaltar que el país cuenta con un Plan Estratégico Nacional
Exportador (PENX), desarrollado por el Estado, con la finalidad de responder a la
globalización económica, consciente del papel fundamental que ejerce el sector
exportador en el crecimiento del país como generador de empleo y desarrollo. Este
plan se sustenta en la visión establecida por el MINCETUR de ser un país exportador
de una oferta de bienes y servicios competitiva, diversificada y con valor agregado
(MINCETUR, 2013b). Cuenta con los siguientes objetivos estratégicos:
● Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo
valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia
competitiva en los mercados internacionales.
● Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios
peruanos en los mercados de destino priorizados.
● Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces
de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la
infraestructura, y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución
física y financieros en mejores condiciones de calidad y precio.
Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que
fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas.
Bajo este contexto y según lo informado en la Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), el Perú se ubica, al año 2012, en el
46
séptimo lugar en América Latina como país receptor de Inversión Extranjera Directa
(IED), una posición mayor a la obtenida en el año 2011, que asciende, al año 2012, a
USD 12 millones, 49% superior al año precedente (“El Perú mejora en el ranking
regional”, 2013).
En lo que respecta al nivel de competencia de las empresas del país, como se
mencionó anteriormente, el Perú cuenta con el INDECOPI como organismo público
encargado de asegurar y fomentar dicha competencia, a través de un marco regulatorio
que busca defender el libre acceso a competir en el mercado local. Sin embargo, la
implementación de dichas normativas es débil, lo que se ve reflejado en la
concentración de los sectores industriales y en la existencia de oligopolios; es decir,
no existe presencia de muchos competidores en determinadas industrias, lo cual no
fomenta la innovación ni el desarrollo de estas.
Asimismo, como gran debilidad, el mercado nacional tiene una significativa
presencia de empresas informales, lo que dificulta la justa competencia en igualdad de
condiciones y genera la salida del mercado de muchas compañías formales que no
pueden asumir los costos tributarios a los que se ven afectas. Si bien existe la SUNAT
como organismo público encargado de (a) detectar, (b) sancionar, y (c) eliminar todo
tipo de informalidad, las acciones efectuadas a la fecha no han sido suficientes para
combatirla.
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
El país cuenta con instituciones públicas y privadas de apoyo en diversos
sectores (ver Tabla 7); sin embargo, son pocas las instituciones que se enfocan en la
investigación y desarrollo, lo que dificulta la innovación y, por ende, la generación de
un valor agregado diferencial.
47
Tabla 7. Principales Instituciones del Perú
Principales Instituciones del Perú
No
Institución
1
2
Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial
Ministerio de Economía y Finanzas
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Ministerio de Relaciones Exteriores
Otros Ministerios
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
Cámara de Comercio
Gremios de exportación (ADEX, COMEXPERÚ, etc.).
Instituciones financieras
Corporación Financiera de Desarrollo S. A.
Universidades públicas y privadas (Católica, San Marcos, Agraria, etc.)
Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo
Promoción de Exportaciones del Perú (PROMPEX)
Instituciones educativas (colegios, SENATI, TECSUP, otras)
Colegios profesionales
16
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI)
17
18
Asociaciones de productores y agricultores (AGAP, ANPE)
Organizaciones no gubernamentales (UNICEF Perú, UNESCO Perú, Cáritas, etc.)
Asimismo, tal como sus agrupaciones y asociaciones se presentan de forma
superficial, en lo que respecta a los proveedores locales, su disponibilidad y
especialización siguen siendo bajas. Existe una pobre presencia de proveedores
nacionales de maquinaria, equipos y servicios de productos electrónicos o
especializados, por lo que, en su mayoría, son importados. La producción local de
insumos y la maquinaria está en sus inicios, y, por lo tanto, no puede servir de soporte
a las empresas avanzadas que se encuentran orientadas a la exportación (Chiri, 2013).
En lo que respecta a los clústers, prevalece una falta de iniciativa de
agrupación o asociación de las empresas para su formación, lo que responde, en
muchos casos, a la falta de una visión estratégica y al miedo de compartir
información. Si bien existen algunos clúster en ciertas regiones del país, estos son
48
pocos y muy débiles, lo que no favorece la competitividad ni resulta atractivo para los
inversionistas extranjeros (Chiri, 2013).
3.2.5 Influencia de análisis en el Tarwi
Sobre la base del análisis efectuado del país, descrito en los acápites anteriores,
y de la información obtenida en la I Convención de Granos Andinos (Mathews, 2013),
se han identificado los siguientes aspectos que impactan e influyen en el Tarwi y su
desarrollo:
Presencia de universidades y centros de investigación genética del cultivo
(Universidad Agraria, INIA, CICA, Centro Experimental del Cusco).
Poca presencia de asociaciones y organizaciones de productores de Tarwi.
Escasos programas en materia de desarrollo y promoción del cultivo por parte
del Estado.
Ausencia de organizaciones no gubernamentales que apoyen el desarrollo y
promoción del cultivo.
No hay una banca de fomento para los granos andinos.
Solo Agrobanco cuenta con productos creados a la medida de las necesidades
de los agricultores.
Las Oficinas de Agricultura de los Gobiernos Regionales del Perú mantienen
poca conexión entre sí.
Condiciones de clima y suelo favorables para el cultivo.
Semillas ni productos certificados.
Alto nivel de fraccionamiento de los terrenos agrícolas.
Reducido tamaño de producción.
Mano de obra no calificada.
Cultivo y cosecha artesanal.
49
No cuenta con sistemas de riego tecnificados.
Pobre inversión en la producción.
Escaso acceso a financiamiento.
Infraestructura de información administrativa y tecnológica rudimentaria.
Infraestructura débil a nivel de carreteras y puertos.
Incremento de la tendencia a consumir productos saludables por parte del
mercado interno y externo.
Mercado interno poco desarrollado. Significativo porcentaje de la producción
se destina al autoconsumo.
Demanda interna poco exigente y sofisticada.
Mercado externo que exige productos orgánicos certificados.
No se cuenta con estándares medioambientales.
Economía abierta al libre mercado y comercio exterior.
Estabilidad jurídica.
Políticas de gobierno que fomentan la inversión extranjera.
Alta informalidad de los productores.
Productores atomizados.
Pobre competencia.
Finalmente, de los aspectos identificados se desprende que, si bien existen
condiciones ambientales y naturales que posibilitan y facilitan la producción del
cultivo, la cadena de valor del Tarwi se encuentra poco desarrollada y sus actividades
aún se soportan en costumbres tradicionales, básicamente artesanales.
Asimismo, existe un contexto político, jurídico y económico nacional
favorable que permite impulsar el comercio internacional. Se encuentra que las
preferencias de los consumidores nacionales e internacionales se orientan cada vez
50
más al consumo de productos naturales similares al Tarwi. Esta demanda aún no
incluye al Tarwi, porque no es conocido en el mercado internacional ni en el nacional.
3.3
Análisis del entorno PESTE
A continuación, se realizará un análisis de aquellas fuerzas (a) políticas,
gubernamentales y legales; (b) económicas y financieras; (c) sociales, culturales y
demográficas; (d) tecnológicas y científicas; y (e) ecológicas y ambientales, que no
pueden ser controladas y de las cuales se desprenden oportunidades y amenazas que
condicionan el entorno donde se desenvuelven los productores de Tarwi.
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
El Perú es un país democrático, de libre mercado y que presenta estabilidad
política. De acuerdo con el MINCETUR (2013a), la actividad exportadora del país se
aceleró en la década de 1990. Por consiguiente, abrió su mercado con el objetivo de
importar (a) materias primas, (b) maquinaria, y (c) tecnología a un menor costo de
otras economías más competitivas. Para garantizar, incrementar y sostener en el largo
plazo la entrada de los productos peruanos en el mercado internacional, el Estado
peruano emprendió la tarea de negociar acuerdos comerciales con los países que
correspondían y representan en la actualidad sus principales mercados. Esto lo logró
con la negociación de tratados de libre comercio para obtener beneficios amplios y
permanentes.
De acuerdo con lo expresado por el MINCETUR (2005), los tratados de libre
comercio forman parte de la estrategia comercial integral del Estado peruano para
convertirlo “en un país exportador, consolidando mercados para nuestros productos,
desarrollando una oferta exportable competitiva y promoviendo el comercio y la
inversión, para brindar a todos los peruanos mayores oportunidades económicas y
mejores niveles de vida” (p. 12). Según el MINCETUR (2013c), del total de
51
exportaciones del Perú en el año 2012, un 95% se encontraron respaldados por
acuerdos comerciales en (a) vigencia, (b) por entrar en vigencia, o (c) en negociación.
El Estado peruano ha emprendido, durante los últimos años, procesos de
negociaciones con varios países del continente asiático, con el objetivo de obtener
preferencias comerciales con sus principales socios de dicho continente. Según el
MINCETUR (2013a), en esta realidad, surge la necesidad de negociar con China, ya
que su mercado es el más grande del mundo al tener más de 1,300’000,000 de
habitantes y representa el principal destino de nuestras exportaciones. Asimismo, ha
presentado un crecimiento sostenido de su economía de 10% anual, lo cual lo
convierte en el país de mayor crecimiento en el mundo en las últimas dos décadas, y
presenta una demanda muy elevada de (a) importación de bienes de consumo, (b)
materias primas, y (c) maquinarias, entre otros.
Actualmente, Estados Unidos es el segundo mercado más importante en cuanto
a volumen de exportación, después de China, con 13% de participación del total
exportado en diciembre de 2012 (MINCETUR, 2013c). El Tratado de Libre
Comercio con Estados Unidos permite que más del 90% del valor FOB (Free On
Board: ‘libre de impuestos de embarque’) de las exportaciones peruanas actuales
ingresen a este mercado con un arancel de cero (“Desde hoy exportaciones”, 2009).
Lo mismo sucede con el comercio internacional con la Unión Europea, con el 45.5%
del valor exportado por el Perú y el 1.7% con preferencias arancelarias parciales
(MINCETUR, 2013d).
El MEF es el ente encargado de (a) planear, (b) administrar, (c) dirigir, y (d)
controlar los temas que conciernen a la política arancelaria del Perú. El país
“mantiene relaciones comerciales con grandes bloques, en este escenario la inserción
comercial del país se viene ejecutando a través de mecanismos comerciales
52
unilaterales y negociados. Para ello, se han creado programas de política comercial
cuyas herramientas han sido los aranceles” (Patiño, Shimabukuro, & Tavera, 2012, p.
42). A lo largo de los 10 últimos años, se ha observado una caída de 76.3% del
arancel promedio del año 2000 al año 2012, pasando de ser 13.5% a 3.2% (MEF,
2012).
El MINAG estableció, en su Planeamiento Sectorial al año 2016, los siguientes
enfoques en los que descansan sus políticas públicas agrarias: (a) desarrollo rural con
enfoque territorial, bajo un concepto que integra la multidimensionalidad, los temas
económicos, sociales, culturales, ambientales y políticos relacionados con el mundo
rural; (b) enfoque en cadenas productivas y clústers, con una mirada sistémica de las
actividades productivas; (c) enfoque en seguridad alimentaria; (d) enfoque de
inclusión social, para cerrar las brechas de desigualdad; (e) enfoque en cuencas,
siendo la cuenca hidrográfica un medio de delimitación de la unidad de planificación;
y (f) enfoque de desarrollo sostenible (MINAG, 2012).
Existe una preocupación e interés creciente del Estado peruano por rescatar y
potenciar el consumo de productos subutilizados de origen peruano, entre los cuales
se encuentran los granos andinos y que forman parte del patrimonio nacional. Para
esto, las Naciones Unidas han declarado, al año 2013, como “El Año Internacional de
la Quinua”, el cual fue propuesto por el Gobierno de Bolivia con el respaldo de (a)
Argentina, (b) Azerbaiyán, (c) Ecuador, (d) Georgia, (e) Honduras, (f) Nicaragua, (g)
Paraguay, (h) Perú, e (i) Uruguay, y con el apoyo de la FAO (2013b).
A nivel de Perú, las actividades y coordinaciones se realizan con el apoyo de
una comisión multisectorial en la que se encuentra el MINAGRI. Los esfuerzos
realizados, en el año 2013, tendrán como principales objetivos: (a) difundir el aporte
nutricional que tienen la quinua y demás granos andinos, tanto al Perú como al
53
mundo; (b) comunicar y explicar el gran potencial de la quinua y demás granos
andinos para convertirse en productos básicos para la seguridad alimentaria nacional;
y (c) establecer las normativas para la adecuada conservación y aprovechamiento
sustentable de toda la variedad de granos andinos de nuestro país (“Quinua y granos
ancestrales”, 2013). Adicionalmente, se busca mantener la característica de productos
orgánicos para desarrollar mercados de alto valor agregado a nivel mundial y seguir
implementando una política de inclusión social en las comunidades altoandinas (Von
Hesse, 2013).
Se ha creado una comisión multisectorial, conformada por los viceministros de
Agricultura, Prestaciones Sociales, Salud, Turismo, Desarrollo Estratégico de
Recursos Naturales, Micro y Pequeña Empresa (MYPE), e Industria e
Interculturalidad (“La dieta andina”, 2012), para emprender la “Estrategia Dieta
Andina”, cuyo objetivo general es “aportar a la seguridad alimentaria y nutricional del
país, utilizando alimentos de producción local, regional y nacional, promoviendo la
conservación de la biodiversidad y respetando la cultura de los pueblos,
contribuyendo a la inclusión económica y social” (Rabines, 2013a, p. 12).
El marco jurídico relacionado con las prácticas alimentarias incorpora en la
actualidad los temas de (a) soberanía, y (b) seguridad alimentaria (“Aprueban
proyecto de ley de soberanía”, 2013). Según la FAO (2002a), la soberanía alimentaria
es la facultad que tienen las poblaciones, comunidades y países para definir sus
políticas que permitan el acceso a las personas a alimentos sanos y nutritivos y a los
recursos para producirlos. Asimismo, definió como seguridad alimentaria “la
obligación del Estado a garantizar el acceso a la alimentación nutritiva”.
Sobre la base de lo anterior, el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social
54
(MIDIS) lanzó, en marzo de 2013, el Programa Nacional de Alimentación Agraria
Qali Warma, que “brinda servicio alimentario con complemento educativo a niños y
niñas matriculados en instituciones educativas públicas del nivel inicial y primaria [...]
promoviendo la participación y la corresponsabilidad de la comunidad local” (Qali
Warma, 2013, párr. 4). Actualmente, atienden a 2.7 millones de niños en 47,000
escuelas públicas a nivel nacional.
Una de las debilidades del Estado es la dificultad de ejecutar con éxito los
programas de desarrollo que implementa. Trivelli, Escobal, y Revesz (2009)
indicaron que esto se explica porque las propuestas de promoción de desarrollo no
cuentan con mecanismos para recoger las experiencias pasadas. El Estado debe
mejorar su eficiencia y efectividad para que los programas tengan el impacto
requerido en la población (“Estado debe ser eficiente”, 2013).
Adicionalmente, existe un interés por la Dirección General de Competitividad
Agraria (DGCA) para la creación de un plan estratégico de la quinua y demás granos
andinos 2013-2021, con el objetivo de lograr “un incremento sostenido de la
producción, que contribuya a la seguridad alimentaria y nutricional nacional y mejorar
los ingresos de los pequeños y medianos productores” a través del desarrollo de
políticas que incrementen la competitividad y generen nuevos mercados para los
granos andinos tanto a nivel nacional como internacional (Rabines, 2013a, p. 15).
El MINAGRI, a través de Agrobanco, brinda servicios de financiamiento, ya
sea a agricultores independientes como a asociaciones de productores. Además, las
cooperativas pueden recibir una serie de bienes y servicios como, por ejemplo,
semillas y servicios de agroindustria para lograr la integración vertical hacia adelante
y realizar la transformación de sus productos (Muro, 2013). De igual manera,
PROMPERU está adscrito al MINCETUR, y, en conjunto, coordinan las políticas de
55
promoción comercial, tanto a nivel interno como a nivel de mercados externos.
Presenta los siguientes objetivos con respecto de los granos andinos: (a) identificación
y difusión de oportunidades comerciales, como ferias nacionales e internacionales; y
(b) internacionalización de los granos andinos y de las empresas exportadoras a través
de herramientas de promoción comercial y fortalecimiento de capacidades de la
empresa para poder responder a la demanda de forma óptima (Torres, 2013).
El Estado peruano, a través de la PROMPERU, viene trabajando
conjuntamente con Colombia y Ecuador, con el financiamiento del Global
Environmental Facility (GEF), a través del Programa de las Naciones Unidas para el
Medio Ambiente (PNUMA) y el Banco de Desarrollo de América Latina en el
Proyecto de Biocomercio Andino. Este proyecto tiene como principal objetivo
“contribuir a la conservación y uso sostenible de la biodiversidad mediante la
implementación de estrategias que promuevan el comercio sostenible de bienes y
servicios derivados de la biodiversidad procurando una distribución justa y equitativa
de beneficios” (“Perú, Colombia y Ecuador promueven”, 2013, párr. 1). Se dedica a
apoyar mediante financiamiento a asociaciones de productores que tengan iniciativas
de biocomercio rentables.
Asimismo, el Ministerio de Educación, los gobiernos regionales, y las
unidades de gestión educativa local han emprendido actividades para promover la
alimentación saludable a través de (a) la enseñanza de la alimentación saludable a
través de la currícula educativa, (b) el fomento de la actividad física, (c) la
implementación de quioscos saludables, y (d) los programas de promoción (“Gobierno
oficializó la Ley de la Promoción de la Alimentación Saludable”, 2013).
Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos realizados por lograr el desarrollo
de la agricultura y de los granos andinos, existe un serio problema de articulación
56
dentro del sector público agrario. “El sistema de planificación agraria en los tres
niveles de gobierno (nacional, regional y local) todavía no permite establecer políticas
de consenso para el desarrollo de largo plazo” (Peru Opportunity Fund, 2011, p. 28).
El planeamiento agrario ha estado enfocado principalmente en el corto plazo, con
presupuestos basados en indicadores de producto y no de resultado.
La desarticulación no solo se produce a nivel de planeamiento, sino entre
programas, proyectos y actividades dentro del sector de agricultura. No obstante,
durante los últimos años, se pueden constatar intentos por lograr una mejor
coordinación del sector público agrario mediante programas estratégicos con objetivos
claros medidos por resultados que “permiten la articulación multisectorial y de niveles
de gobierno para un objetivo concreto” (Peru Opportunity Fund, 2011, p. 28). No
obstante, todavía queda mucho por mejorar en ese aspecto.
En conclusión, existe un conjunto de instituciones públicas y privadas que se
dedican a apoyar el desarrollo de la oferta, producción y comercialización, a nivel
nacional e internacional, de los granos andinos bajo el marco político (ver Tabla 8).
Tabla 8. Instituciones Públicas y Privadas que Apoyan el Desarrollo de la Agricultura
Peruana
Instituciones Públicas y Privadas que Apoyan el Desarrollo de la Agricultura
Peruana
Origen
Instituciones
públicas y
privadas
Nacionales
MINCETUR y PROMPERÜ
MEF
MINAGRI y DGCA
MIDIS (Qali Warma)
Ministerio de Educación
Otros Ministerios
Gremios de exportación (ADEX)
Gobiernos Regionales
Gobiernos provinciales y distritales
Agrobanco
SUNAT
SENASA
INIA
Universidades (Cusco, Puno, etc.)
Internacionales
FAO
ONU
BID y CAF
PNUMA
GEF
Organización Mundial de Salud (OMS)
57
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
A nivel global, se proyecta que la crisis mundial continuará en el año 2013, y
el panorama global económico irá mejorando gradualmente en los años 2014 y 2015,
principalmente por las proyecciones de la ligera recuperación en el crecimiento de
Estados Unidos. Se espera un crecimiento del PBI global del 3% a nivel mundial
durante el año 2013, 3.7% durante el año 2014, y 4% en 2015 (ver Tabla 9).
Tabla 9. Crecimiento Mundial del PBI desde 2012-2015 (Variaciones Porcentuales
Anuales)
Crecimiento Mundial del PBI desde 2012-2015 (Variaciones Porcentuales Anuales)
1.2
2013
(RI Jun. 13)
1.2
2014
(RI Jun. 13)
2.0
2015
(RI Jun. 13)
2.3
2.2
-.6
.7
0.0
-2.4
-1.4
2.0
.3
5.1
1.9
-.6
.3
-.4
-1.6
-1.6
1.5
.9
5.0
2.4
1.0
1.5
1.0
.60
.4
1.4
1.5
5.5
3.0
1.3
1.5
1.2
.9
.9
1.1
1.8
5.7
6.9
7.8
5.0
1.6
3.0
.9
3.1
6.9
7.7
6.0
2.0
3.3
2.9
3.0
7.3
8.0
6.9
3.2
3.7
3.6
3.7
7.3
8.0
6.9
3.2
3.8
4.0
4.0
2012
Economías desarrolladas
de las cuales
1. Estados Unidos
2. Eurozona
Alemania
Francia
Italia
España
3. Japón
4. Reino Unido
Economías en desarrollo
de las cuales
1. Asia en desarrollo
China
India
2. Europa Central y del Este
3. América Latina y Caribe
Brasil
Economía mundial 1/
Nota. 1/ La cifra del crecimiento del PBI de la economía mundial fue ponderada con el PBI medido a precios de
paridad de poder de compra. Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
De acuerdo con el Scotiabank (2012), existe actualmente la idea de una
recuperación en el crecimiento global, especialmente por mejoras en la economía de
Estados Unidos y China. No obstante, “los desbalances fiscales y las distorsiones
monetarias en EE. UU. y la Eurozona continúan empeorando, lo cual está generando
tensiones potencialmente telúricas en el subsuelo de la economía mundial” (p. 3). A
continuación, se analizará el desarrollo económico de los potenciales mercados para el
Tarwi: Estados Unidos y la Eurozona (17 países).
58
Se proyecta que Estados Unidos presente un crecimiento moderado, pero
sostenido, de 1.9% en 2013 y de 2.4% en 2014. El crecimiento actual de la economía
está siendo ocasionado por un incremento en el consumo proveniente de una
recuperación del mercado laboral y un incremento del nivel de riqueza de los hogares
estadounidenses. Se proyecta, para el año 2015, una mejora en el crecimiento de 3%
del PBI. “El mayor crecimiento se observaría en la inversión residencial, y la
inversión en equipo se recuperaría en línea con las perspectivas de crecimiento y las
favorables utilidades corporativas. El consumo, por su parte, continuaría su gradual
recuperación” (BCRP, 2013a, p. 17).
En cuanto a la Eurozona, la situación es menos prometedora, y la recesión se
vuelve crónica con un decrecimiento pronosticado del PBI para el año 2013 de -0.4%.
Según Abellán (2013), adicionalmente a los problemas económicos presentados en el
sur de Europa, Francia, que representa la segunda economía más importante de la
Eurozona, ha entrado también en recesión.
De acuerdo con la información estadística de la European Commission (2013),
España e Italia son los más importantes países con descensos significativos en lo que
va del año 2013 y se espera que decrezcan en -1.5% y -1.3% del PBI,
respectivamente, hacia diciembre de 2013. La situación económica en la Eurozona no
ha mejorado, ya que, por un lado, los recortes del acuerdo de Bruselas, en junio de
2012, se han impuesto con gran rapidez, y, por el otro, el plan de inversiones del
Banco Europeo de Inversiones, equivalente a € 120,000’000,000, no ha podido
avanzar con la rapidez esperada. El desempleo alcanzó una tasa de 12.1% en mayo de
2013. Sin embargo, este promedio es engañoso, puesto que se tiene a países como
España con 27% de desempleo en mayo de 2013, y países como Alemania con 5.4%
(Abellán, 2013).
59
Con respecto del panorama a nivel nacional, el Perú viene presentando un
crecimiento económico sostenido durante los últimos siete años, y ha alcanzado un
crecimiento real acumulado de 7% del PBI del año 2006 al año 2012 (BCRP, 2013a).
Este crecimiento le ha permitido obtener el reconocimiento internacional como un
país de estabilidad macroeconómica, lo cual lo convierte en un país atractivo para la
inversión extranjera (Scotiabank, 2012). Este crecimiento se muestra en la Figura 26.
Figura 26. Variación Anual Porcentual Real del PBI Peruano 2006-2015.
Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
En el año 2012, el PBI creció a una tasa de 6.3% anual, lo cual se debió a un
incremento de la demanda interna superior a la del PBI, especialmente por un
incremento de la inversión privada (13.6%) y pública (20.8%). Las proyecciones
2013-2015 son alentadoras para la economía nacional. El BCRP (2013a) proyectó un
crecimiento de 6.1% del PBI para el año 2013. Esto se deberá principalmente a un
crecimiento del sector construcción de 11.9%, y a un incremento importante de la
demanda interna de 7% para este mismo año (ver Figura 27) y del gasto público de
12.3%. Para el año 2014, la tasa proyectada de crecimiento del PBI es de 6.3%, que
coincide con su nivel potencial de crecimiento, y ligeramente más elevada en el año
2015 (6.8%), debido al inicio de operación de nuevos proyectos de inversión,
especialmente en el sector minería.
60
Figura 27. Variación Anual Porcentual Real de la Demanda Interna Peruana 20062015.
Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
Sin embargo, según el BCRP (2013a), el crecimiento de la demanda interna, en
2013, será menor al del año 2012, porque los indicadores a nivel mundial seguirán
siendo débiles, lo cual repercutirá en los índices internos de confianza del consumidor
y expectativas de los empresarios con respecto a la situación económica del país, que
afectan directamente la inversión (aunque se espera que ambos índices se sigan
ubicando en el tramo optimista con 57 puntos y 54 puntos, respectivamente).
A nivel de Latinoamérica, de acuerdo con el BCRP (2013a), se proyecta un
crecimiento del PBI, para el año 2013, de 3.3% y de 3.7% para el año 2014, que va
acorde con la ligera recuperación de la economía global proyectada para ese mismo
año. Se proyecta que el PBI peruano crezca como la segunda tasa más alta tasa de
Latinoamérica en 2013 y la más alta en 2014, seguido de Paraguay y Chile (ver Figura
28).
Figura 28. América Latina: Proyecciones de Crecimiento Porcentual Anual del PBI
para los Años 2013 y 2014.
Tomado de “Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2013-2015”, por el BCRP, 2013a.
61
El tipo de cambio del sol peruano al dólar americano ha presentado una
tendencia decreciente, es decir, una apreciación desde el año 2009 hasta el año 2012.
De acuerdo con el diario El Comercio, en una entrevista a González Izquierdo, los que
se benefician con la caída del dólar son aquellas personas o empresas cuyos ingresos
son percibidos en soles y sus deudas están en dólares. Sin embargo, los más afectados
son los exportadores de productos no tradicionales como, por ejemplo, el sector
agropecuario, textil, entre otros, ya que sus productos se vuelven menos competitivos
en el mercado internacional (Álvarez, 2012). No obstante, a partir de 2013, se ha
observado una tendencia creciente del tipo de cambio (ver Figura 29).
3.400
3.200
3.000
2.800
2.600
2.400
Tipo de cambio
2.200
2.000
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 29. Evolución del Tipo de Cambio Soles por Dólar desde el Año 2009 hasta el
Año 2013.
Adaptado de “Tipo de cambio de las principales monedas (datos promedio de periodo,
S/. por unidad monetaria)”, por el BCRP, 2013b. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/nota-semanal/cuadros-estadisticos.html
Las exportaciones de granos andinos han venido creciendo a lo largo de los
años. Estos productos, siendo la quinua y la kiwicha los más importantes, han ido
conquistando mercados y ganando presencia y reconocimiento en el mercado
internacional como productos nativos y/o orgánicos de biocomercio para segmentos
gourmet y étnicos.
La exportación de granos andinos, incluido al Tarwi (quinua, kiwicha, cañihua,
y Tarwi), creció a una tasa acumulada de 2,769.8% desde el año 2000 al año 2012 y a
62
una tasa de 27.9% del año 2011 al año 2012, llegando a alcanzar USD 35'719,000 a
valor FOB en 2012 (ver Figura 30). Del valor total de las exportaciones de granos
andinos, el 93.7% correspondió a quinua y el 4.8% a kiwicha (MINAGRI, 2013b y
2013c). Los principales mercados de estos granos andinos, durante los seis primeros
meses de 2013, fueron: (a) Estados Unidos, con 50.4% del valor FOB exportado; (b)
Australia, con 8.1%; (c) Canadá, con 6.8%; (d) Países Bajos, con 6.4%; y Alemania,
con 6.3% (ADEX, 2013).
35,000,000
Total
30,000,000
Quinua
Kiwicha
Valor FOB (USD)
25,000,000
Cañihua
Tarwi
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figura 29. Evolución de las Exportaciones de Granos Andinos (Quinua, Kiwicha,
Cañihua y Tarwi) en Miles de USD FOB desde el Año 2005 hasta el Año 2012.
Adaptado de “Exportación de quinua (Chenopodium quinoa), excepto para la
siembra”, por el MINAGRI, 2013b; de “Exportación de Kiwicha (Amaranthus
caudatus), excepto para la siembra”, por el MINAGRI, 2013c; y de “Estudio de
identificación de canales de comercialización y distribución de productos de
biocomercio-granos andinos en España”, por PROMPERU, 2011.
El nivel de pobreza de Latinoamérica ha presentado un decrecimiento
sostenido desde 1990 hasta el año 2012. El porcentaje de pobreza ha decrecido en
2.04% en 2012 respecto del año anterior. En 2010, entre los países con mayores
índices de pobreza de Latinoamérica (top 10), se encontraron, por un lado, los países
centroamericanos como (a) Honduras, con 67.4% de su población; (b) Nicaragua, con
63
58.3%; (c) Guatemala, con 54.8%; (d) El Salvador, con 46.6%; (e) República
Dominicana, con 41.4%; y (f) México, con 36.3%, y, por otro lado, países
sudamericanos como (a) Paraguay, con 54.8%; (b) Bolivia, con 42.4%; (c) Colombia,
con 37.3%; y (d) Ecuador, con 37.1%. En el caso de Perú, este se encontró en el
décimo primer lugar, con 31.3% (Comisión Económica para América Latina y el
Caribe [CEPAL], 2012).
Una de las consecuencias de la pobreza es la mala y escasa alimentación
(deficiente ingesta de alimentos con altos contenidos de energía y proteína), y, por
consiguiente, la desnutrición crónica. Al ser el Tarwi un alimento saludable,
altamente nutritivo y de elevado contenido proteínico, es importante analizar este
indicador, ya que presenta cifras alarmantes que podrían ser potencialmente reducidas
por el consumo de Tarwi. La desnutrición es un problema que afecta a la mayoría de
países subdesarrollados y, en consecuencia, a Latinoamérica. Los países que
presentan mayor desnutrición crónica infantil son, al año 2010: (a) Guatemala, con
50%; (b) Honduras y Haití, con 30%; (c) Ecuador, con 29%; (d) Perú, con 28%; y (e)
Bolivia, con 27% (FAO, 2011).
A nivel de Perú, en los últimos años, el Estado peruano ha emprendido
políticas integrales para luchar contra la desnutrición y se ha logrado controlarla
reduciéndose en 14.3% de 2010 a 2012 y alcanzando un promedio de 24% de la
población de niños menores de 5 años en 2012. Sin embargo, existen grandes brechas
“en zonas alejadas, hay cifras de desnutrición similares a las de África. Hay zonas del
país con 33% de desnutrición, con 49%, hasta hay zonas con 73%, en algunos distritos
de Huancavelica. Son cifras altas y alarmantes” (Paullier, 2012, párr. 7). Las
regiones con mayor desnutrición del país según el INEI (2012d) se muestran en la
Figura 31.
64
Figura 30. Desnutrición Crónica en Niños Menores de Cinco Años por Regiones del
Perú en el Año 2012.
Adaptado de “Perú: encuesta demográfica y de salud familiar 2012”, por el INEI,
2012d.
3.3.3 Fuerza sociales, culturales, y demográficas (S)
El informe de la FAO (2013) precisó que el rol principal de la agricultura y de
los sistemas de alimentación (producción, transporte, almacenamiento, y
comercialización) es erradicar las diversas formas de malnutrición, que ocasionan
altos costos económicos y sociales. En consecuencia, el crecimiento de la producción
y productividad agrícola es esencial para una mejor nutrición.
Los debates desarrollados en el contexto internacional en torno a la
alimentación y su valor para el ser humano generaron, para Borrega (2012), los
siguientes movimientos: (a) el cuidado medioambiental, (b) la homogeneización de las
prácticas alimentarias, (c) la introducción de organismos modificados genéticamente,
(d) la pérdida de identidad de los pueblos, y (e) la pérdida de sistemas tradicionales de
producción. El objetivo común es la calidad de los alimentos.
El mercado de alimentos, a nivel global, ha evolucionado de manera constante
y marcada a lo largo de los últimos años. La Fundación Chile (2012) recalcó que
existen diversas fuerzas que condicionan la alimentación de los consumidores y, en
65
consecuencia, sus decisiones de compra y consumo. Las más importantes son:
La evolución del rol de la mujer en la sociedad y su creciente inserción en el
mercado laboral, lo cual modifica los hábitos familiares de alimentación,
puesto que el tiempo de preparación de la comida se reduce.
La falta de tiempo que se relaciona con otros subfactores, como, por ejemplo,
el crecimiento acelerado de las ciudades, las distancias por recorrer al centro
laboral, entre otros, que contribuyen a que las personas cuenten con menos
tiempo para comer de forma tradicional.
La globalización de los hábitos alimentarios, que da lugar a la creciente
demanda por comida fusión con ingredientes exóticos de diversos lugares del
mundo.
Un consumidor más informado acerca de los beneficios nutritivos de los
productos y una mayor conciencia de los potenciales daños a la salud y físicos
de estos.
Mayor necesidad de realizar actividad física y llevar un estilo de vida
saludable.
La necesidad de una nutrición diferenciada, dadas “las modificaciones en la
demografía de los países, el aumento de la esperanza de vida, el mayor poder
adquisitivo de las naciones, hacen que exista una mayor presión sobre la
disponibilidad de los alimentos” (p. 36), que puedan cubrir este amplio
espectro de necesidades alimentarias.
La necesidad de lograr la sustentabilidad a través del cuidado y preservación
del medioambiente y la biodiversidad mediante el consumo de productos que
no dañen el ecosistema, que sean orgánicos y naturales. La sustentabilidad
66
representa uno de los motores más influyentes en el consumo de alimentos a
nivel mundial.
Como consecuencia de estas fuerzas, la demanda por productos naturales,
saludables, orgánicos, nutritivos y que cumplan con los principios de comercio justo
es cada vez mayor. El informe de la organización de Fairtrade Internacional de 2012
(como se citó en la revista exportando.pe de PROMPERU, 2012) mostró que el
consumo global de alimentos que cumplen con prácticas de responsabilidad social, en
el año 2011, fue de USD 6.6 billones, lo cual corresponde a un 12% más de lo
registrado en el año 2010. Los mercados más importantes para este tipo de productos
fueron: (a) Reino Unido, (b) Estados Unidos, (c) Alemania, (d) Francia, y (e) Suiza.
De acuerdo con las proyecciones de población mundial realizadas por las
Organización de las Naciones Unidas ([ONU], 2013), la población global alcanzó los
7.2 billones de habitantes en julio de 2013 y presentó un incremento de 648’000,000
en comparación con el año 2005, lo que supone un incremento de 81’000,000 en
promedio por año. De estos 7.2 billones de personas, el 47% vive aún en zonas
rurales. En el año 2013, cinco países concentran el 47.5% de la población mundial:
(a) China, con 19.3%; (b) India, con 17.5%; (c) Estados Unidos, con 4.5%; (d)
Indonesia, con 3.5%; y (e) Brasil, con 2.8%. Se proyecta que, para el año 2050, la
población mundial llegue a los 9.6 billones de habitantes, de los cuales el 87% vivirá
en países en desarrollo y el 13% lo hará en países desarrollados. En consecuencia,
representará un reto para los países en desarrollo poder abastecer de alimentos a su
población, puesto que se estima que, para satisfacer la demanda local de estos países,
la oferta de productos básicos y procesados deberá incrementarse en 100%. Este
incremento tan significativo de la población mundial deberá ser satisfecho con un
incremento generalizado de la productividad, dada la escasez de territorio agrícola
67
disponible (Fundación Chile, 2012). A nivel de Perú, la población, a junio de 2013,
fue de 30.5 millones de habitantes y se espera que, para el año 2025, se incremente en
14.8%, y llegue a alcanzar los 34.8 millones de habitantes (ONU, 2013).
El ingreso per cápita mundial ascendió a USD 10,000 en el año 2012 y ha
presentado un incremento de 5.1% con respecto del año 2011 (Banco Mundial, 2013).
De acuerdo con las estimaciones de la FAO (2009), el ingreso per cápita se
multiplicará en el año 2050 con relación al actual. A nivel de Perú, el ingreso per
cápita ascendió a USD 5,580 en 2012, y presentó un incremento de 14.8% con
respecto del año anterior. A pesar de presentar un crecimiento sostenido en los
niveles de ingreso, el nivel actual es aún bajo si se lo compara con el ingreso per
cápita de Latinoamérica, que se encuentra 36.8% por encima del peruano (Banco
Mundial, 2013). Tanto el crecimiento poblacional como el incremento sostenido del
ingreso per cápita detonarán una mayor demanda global de alimentos en los próximos
años (Fundación Chile, 2012).
El informe del Agriculture and Agri-Food Canadá (2011) explicó que la
tendencia sensorial en el mundo es un abanico de facetas del comportamiento del
consumidor. Los clientes están buscando ser sorprendidos e inspirados por la comida
en sabor y en experiencia. También buscan información de (a) productos, (b)
beneficios, y (c) marcas que establezcan una conexión. El comer continuará siendo un
acto impulsado por los sentidos en el futuro.
Las tendencias en la cultura y comportamiento de los consumidores
norteamericanos recogidos por la consultora The Hartman Group (2013) fueron: (a)
consumidores orientados a la salud, que evitan las grasas, carbohidratos y azúcares
refinados causantes de enfermedades; (b) el “boom de la proteína”, encabezado por
Europa, por la búsqueda de alimentos alternativos ricos en proteínas, el secreto para
68
lograr la saciedad; (c) resurgimiento de los alimentos tradicionales, debido al interés
en productos sencillos (sin insumos químicos extraños), frescos y menos procesados;
y (d) atracción por lo auténtico y regional: sabores atrevidos, étnicos, experimentando
sensaciones y con historias detrás de la comida.
En el contexto nacional, la investigación del Ministerio de Salud (MINSA)
(2008b) precisó que el consumo de alimentos de baja calidad nutricional ha creado un
doble impacto: (a) la desnutrición, y (b) la obesidad. El informe del Centro Nacional
de Alimentación y Nutrición (CENAN) y el Instituto Nacional de Salud (INS) de 2009
destacó los resultados del estado nutricional de la encuesta (ver Figura 32), en la que
se aprecia la cadena de vulnerabilidad hacia la oferta alimentaria no nutricional.
Figura 31. Proporción de Hombres y Mujeres con Exceso de Peso según Edad.
ENAHO I Trimestre 2008.
Adaptado de “Perfil nutricional y pobreza en Perú”, por CENAN, y NS, 2008.
En este contexto, la promulgación de la Ley de Promoción de Alimentación
Saludable significa el inicio de un cambio que fue destacado por la Organización
Panamericana de la Salud (OPS) al considerar como ejemplar la labor del Perú en
llevar adelante la salud y bienestar de la población (“Perú se ha convertido en
ejemplo”, 2013).
En conclusión, las principales tendencias y resultados encontrados con
respecto de los cambios de hábitos de los consumidores, tanto a nivel internacional
como nacional, son las descritas en la Tabla 10.
69
Tabla 10. Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor
Principales Tendencias y Resultados Identificados en el Consumidor
Ámbito
Internacional
Nacional
Tendencias y resultados
Mayor demanda de productos saludables y orgánicos.
Mayor demanda de productos que cumplan con prácticas de responsabilidad social,
económica y ambiental.
El consumidor busca ser sorprendido por la comida en sabor y experiencia para
establecer una conexión emocional (la historia detrás de la comida).
Mayor demanda por alimentos que altos índices de proteína.
El consumidor busca sabores atrevidos, auténticos y étnicos.
Incremento sostenido de la obesidad y sobrepeso.
Necesidad de adecuada alimentación de las personas con menos recursos.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
La FAO, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), en su objetivo de
desarrollar agroindustrias competitivas, equitativas, inclusivas, y sostenibles,
plantearon, a través de la investigación de Da Silva, Baker, Shepherd, Jenane y
Miranda (2013), los dos desafíos en el desarrollo tecnológico: (a) adaptarse a los
cambios en la demanda y especificaciones del mercado, y (b) garantizar la inocuidad
y calidad en el traslado de productos. Las tendencias de crecimiento tecnológico
estarán orientadas a lo siguiente:
La manipulación genética de plantas y la hidroponía, para permitir el cultivo
en zonas antes no posibles, aumentando la calidad y los rendimientos.
Los sistemas con capacidad, para apoyar las cadenas de distribución de gran
escala y permitir el acceso a distintas partes del mundo.
Lograr una producción sostenible con inocuidad garantizada para atender
grandes demandas.
El desarrollo de mercados de alta categoría, basada en productos orgánicos
e inofensivos para el ecosistema.
70
El fortalecimiento de la biotecnología en la mejora de las técnicas de
producción y procesamiento del futuro.
Las técnicas de conservación como la esterilización, pasteurización,
irradiación y procesamiento a presión ultra alta.
Tecnologías de diseño de estructuras específicas en los alimentos, a fin de
aportar textura y plasticidad que hagan más atractivo el producto.
La prolongación del tiempo de conservación mediante tratamientos térmicos y
materiales de envasado.
Sobre la base de la investigación que realizó ProChile (2013), el líder en la
producción de lupino en la especie albus, a nivel mundial, es Australia, con un poco
más de 800,000 toneladas al año 2011. Según la institución Grain Research &
Development Corporation (2010), el nivel alcanzado es resultado de contar con una
inversión de alrededor del 4% de su PBI agrícola, uno de los más altos niveles de
inversión en cualquier país del mundo. Asimismo, mantienen lazos de cooperación en
investigación con países como Japón (“Japanese research to help”, 2012).
En el contexto nacional, el nivel de inversión en innovación asciende al 0.15%
del PBI, una proporción que el Gobierno ha propuesto incrementar al 0.7% del PBI
para el año 2016, para que mejore su desempeño en competitividad (“Gobierno
aumentará inversión”, 2013); un desempeño que, a la fecha, sitúa al Perú en el puesto
69 de un total de 142 países evaluados, según indicó el reporte del Índice Global de
Innovación, desarrollado el presente año 2013 por Cornell University, INSEAD
Business School y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO, por
sus siglas en inglés: World Intellectual Property Organization). Este limitado avance
y las restricciones de capital originan una baja adopción de tecnologías por parte de
los agricultores (MINAGRI, 2012c).
71
La situación de las patentes relacionadas con las semillas de cultivo de origen
peruano está normada por la Decisión N° 391 de la Comunidad Andina que establece
el Régimen común de acceso a los recursos genéticos. En consecuencia, se formó la
Comisión Nacional contra la Piratería para la Vigilancia de los Recursos Biológicos y
Genéticos Originarios del Perú. El Tarwi se encuentra dentro del listado de recursos
genéticos de origen peruano (INDECOPI, 2011).
Entre las organizaciones partícipes de la investigación agrícola en el Perú, se
encuentran el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), a través de las
estaciones experimentales con actividades de capacitación para la transferencia
tecnológica (“Estudiantes de industrias alimentarias”, 2010). La Universidad
Nacional Agraria La Molina (UNALM), a través de su Oficina Académica de
Investigación, elabora proyectos que presenta en las convocatorias de instituciones
como el CONCYTEC (UNALM, 2011). Por su parte, CONCYTEC, mediante el
Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica
(FONDECYT), interviene con las convocatorias y financiamiento de los programas y
proyectos de regionales de ciencia, tecnología e innovación (CONCYTEC, 2012).
La biotecnología, técnica que conjuga la tecnología y el uso de los recursos
naturales para maximizar su aprovechamiento, se practica en el Perú hace más de 50
años. No obstante, el nivel de desarrollo de los trabajos en mejoramiento genético se
encuentra a nivel de formación de bases; es decir, el aumento de la productividad en
muchas variedades (“Mejoramiento genético de plantas”, 2010). En cuanto al tema
específico de los cultivos transgénicos, la aprobación del reglamento de la Ley 29811,
que establece la moratoria por 10 años para impedir el ingreso y la producción de los
organismos vivos modificados (transgénicos) confirma la importancia que tiene para
la diversidad biológica (“Gobierno aprobó reglamento”, 2012). La aceptación de
72
semillas transgénicas en diversos países se da en un ambiente de incertidumbre a nivel
científico y técnico sobre su impacto en la biodiversidad (MINAGRI, 2012c).
En materia de herramientas de información, el Perú cuenta con plataformas
web de información como (a) AGRORED Perú, red peruana de intercambio de
información agraria; (b) INNOVAGRO, red de gestión de la innovación en el sector
agropecuario; y (c) Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias (SIEA), con
información estadística. Sin embargo, la falta de infraestructura y medios de
comunicación en el ámbito rural limita el acceso de los agricultores a servicios de
información como el Internet (MINAGRI, 2012c).
A manera de síntesis, se detallan, en la Tabla 11, las principales organizaciones
e instituciones educativas dedicadas a la investigación en temas de (a) semillas, (b)
procesos de cultivo, y (c) poscosecha.
Tabla 11. Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú
Principales Instituciones de Investigación de Tarwi en el Perú
Categoría
Gubernamental
Nacional
Internacional
Institución
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica-Consejo
Regional de Ciencia Tecnología e Innovación (CONCYTEC-CORCYTEC)
Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Instituto Nacional de Salud-Centro Nacional de Alimentación y Nutrición (INSCENAN)
Universidad Nacional Agraria La Molina-Programa de Leguminosas (UNALM)
Universidad Nacional del Altiplano-Instituto de Investigación
Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco-Centro de Innovación en
Cultivos Andinos (UNSAAC-CICA)
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
De acuerdo con el estudio efectuado por el MINAGRI (2012c), el
calentamiento global tiene como principales efectos negativos en el sector agrario: (a)
la proliferación de plagas y enfermedades, (b) la erosión de los suelos (por
inundaciones y sequías), (c) la disminución de cultivos importantes mundialmente, y
73
(d) la disponibilidad futura del agua; y, como efecto positivo, el aumento de la
productividad ante situaciones de incremento de temperatura.
Da Silva et al. (2013), en su investigación, señalaron que los costos de insumos
basados en recursos no renovables como el petróleo dan oportunidad a nichos como la
agricultura orgánica, intensiva en mano de obra y baja en empleo de insumos. Los
autores precisaron también que las amenazas del cambio climático generan, en los
países en desarrollo, oportunidades de potenciar la investigación para el desarrollo de
variedades resistentes a las sequías.
Por otro lado, en la investigación elaborada por la FAO (2002b), la agricultura
tiene efectos sobre el cambio climático por (a) la emisión de gases de dióxido de
carbono, (b) la contaminación de las aguas por el mal manejo de los residuos
agroquímicos, y (c) la contaminación del aire por la emisión de biomasa y residuos de
cultivos (ver Figura 33).
Figura 32. Porcentaje de Emisiones de Nitrógeno Anuales de Diversas Fuentes.
Adaptado de “Perspectivas para el medioambiente. Agricultura mundial: hacia los
años 2015/2030”, por la FAO, 2002b, ISBN 9253047615.
En el Perú, los efectos mencionados van en desmedro de las cosechas de los
pequeños productores. Los ciclos de producción se han visto afectados en muchas
zonas del país, y, en la región sur, la criticidad es mayor por la pérdida de
plantaciones enteras a causa de las heladas (“La pequeña agricultura”, 2012).
74
Los fenómenos climáticos de mayor importancia que afectan al Perú son: (a) el
friaje, que provoca lluvias en Arequipa, Cusco, Moquegua, Tacna y Puno, y nevadas
en las zonas altas se presentan en los meses de mayo a julio (“Friaje que afecta a
regiones”, 2013); y (b) el fenómeno de El Niño, calentamiento del mar que se presenta
de enero a marzo en la costa peruana y ecuatoriana, que genera lluvias intensas en el
norte y, en ocasiones, sequías en el Altiplano y en la sierra sur (“Senamhi: No hay
señales”, 2013).
La conservación y utilización sostenible de la diversidad biológica es
gestionada en el Perú por una Comisión Multisectorial de Asesoramiento en
Biotecnología, Bioseguridad y Bioética (Convención Nacional del Agro Peruano
[CONVEAGRO], 2013). El Protocolo de Bioseguridad de Cartagena brinda el marco
normativo mundial para garantizar un nivel adecuado de protección en la (a)
transferencia, (b) manipulación, y (c) utilización de los organismos vivos modificados,
resultantes de la biotecnología moderna (ONU, 2000).
El consenso mundial actual es la práctica de una agricultura sostenible, en
vista de que es una actividad que interactúa con ecosistemas más amplios y que
impacta en la calidad de vida de alrededor de 500’000,000 de minifundios a nivel
mundial (FIDA, 2011). Por otro lado, el FIDA puntualiza como cuestiones
importantes a tener en cuenta en cada país: (a) que las autoridades responsables
establezcan políticas y prácticas que conserven el ecosistema y aprovechen los
conocimientos autóctonos locales de los agricultores para el aumento de la
productividad; (b) que existan redes de comunicación entre investigadores,
extensionistas, universidades y agricultores; y (c) que existan proyectos de desarrollo
rural que conecten a agricultores a los mercados (“Agricultura sostenible”, 2012).
En relación con el empleo de energías renovables, el Perú cuenta con un
75
marco legal que promueve el uso de la biomasa como fuente alternativa de energía,
tanto para biocombustible líquido como para generación de energía eléctrica a partir
de residuos (“MINAGRI busca diversificar bioenergía”, 2012). Los compromisos
adquiridos en la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático
indican que, para el año 2021, el 40% de la matriz energética peruana debe
corresponder a energías renovables. Para esto, la Comisión Multisectorial de
Bioenergía tiene el papel de desarrollar políticas nacionales (“Ministerio del Ambiente
promueve”, 2012).
Barrena, Gianella, García, Flores, Rubín, Ocaña, y Guillén (2010) precisaron,
en su investigación, que, en el Perú, los residuos agrícolas y forestales son recursos
que en la actualidad no son explotados comercialmente, pero tienen un enorme
potencial como fuente de energía primaria. Más aún, al no ser considerada la biomasa
de origen agrícola y forestal como fuente de Energía Primaria Comercial (EPC) por el
Ministerio de Energía y Minas (MINEM), se necesita de su promoción para impulsar
el desarrollo de la bioenergía.
3.4
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Sobre la base de la evaluación externa recogida para las cinco fuerzas que
afectan el entorno: (a) política, (b) económica, (c) social, (d) tecnológica, y (e)
ecológica, se identificaron las principales oportunidades y amenazas. En la Tabla 12,
se muestra la MEFE para el Tarwi. En su elaboración, se identificaron siete
oportunidades por aprovechar, de las que se destaca la preocupación del Estado
peruano por potenciar el consumo de alimentos autóctonos a través del desarrollo de
mercados y del aumento de la productividad (0.36). Además, se identificaron siete
amenazas por neutralizar, de las que sobresalen los malos hábitos alimentarios en el
consumidor adulto e infantil en el Perú (0.36).
76
Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Tarwi
Factores determinantes de éxito
Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que cumplan con los principios de comercio justo.
0.12
2
0.24
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento
de la productividad.
0.12
3
0.36
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros.
0.03
1
0.03
4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
0.10
2
0.20
5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero.
0.05
3
0.15
6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta.
0.03
1
0.03
7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano.
0.05
3
0.15
Subtotal
0.50
1.16
Amenazas
1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE.UU. y Europa, que podría afectar el consumo de productos gourmet.
0.10
1
0.10
2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú.
0.12
3
0.36
3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados.
0.06
2
0.12
4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad requeridos y licencias fitosanitarias.
0.12
1
0.12
5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la disponibilidad del agua.
0.04
1
0.04
6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala.
0.06
2
0.12
Subtotal
0.50
0.86
Total
1.00
2.02
Nota. Los valores indican: 4 = Respuesta superior; 3 = Respuesta encima del promedio; 2 = Respuesta promedio; y 1 = Respuesta pobre. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2.a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
77
La puntuación final obtenida de 2.02 es resultado del efecto de dos
componentes: (a) la respuesta del sector para aprovechar las oportunidades (1.16
puntos), que, por estar cercano al promedio (1.25 puntos), refleja el prometedor
potencial que tiene la actual posición de interés del Estado para impulsar el consumo
de alimentos autóctonos y saludables; y, en cambio, (b) la respuesta del sector para
neutralizar las amenazas (0.86 puntos) está muy por debajo del promedio, e indica la
importancia de vencer los obstáculos más importantes de los malos hábitos del
consumidor peruano y las altas barreras de ingreso para los mercados gourmet
internacionales.
3.5
El Tarwi y sus Competidores
El Tarwi, tanto a nivel local como a nivel internacional, se encuentra en la
etapa del ciclo de vida emergente, pues este producto ha permanecido olvidado y
subvaluado por todos los agentes relacionados con el Tarwi a lo largo del tiempo. Por
consiguiente, las estrategias y objetivos planteados deben estar alineados a la etapa
del ciclo de vida en la que se encuentra el producto (ver Figura 34).
Ventas
Anuales
Emergente
Crecimiento
Madurez
Declinación
Estandarización
Poca
diferenciación
Tarwi
Tiempo
Productos
No estándar
Diferenciados
Competidores
Pocos
Entrantes
Márgenes
Altos
Aceptables
Competencia Precios
Salen débiles
Decaen
Pocos
Bajos
Figura 33. Etapa Actual del Ciclo de Vida del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2.a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
78
El lupino es una leguminosa que se produce mundialmente, y cabe resaltar que
la variedad denominada Lupinus mutabilis es originaria de áreas andinas de
Sudamérica y tiene una presencia predominante en los siguientes países: (a) Perú, (b)
Ecuador, y (c) Bolivia, y su sabor es amargo, producido por su nivel elevado nivel de
alcaloides. La variedad Lupinus albus es oriunda de Europa. En la actualidad, el más
grande productor es Australia y se caracteriza por tener un sabor dulce a diferencia de
la variedad peruana (ver Tabla 13).
Tabla 13. Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009
Producción y Rendimiento Mundial de Lupino en el Año 2009
País
Australia
Bielorrusia
Alemania
Polonia
Ucrania
Sudáfrica
Chile
Lituania
Perú
Rusia
Francia
Marruecos
Italia
España
Egipto
Ecuador
Líbano
Grecia
Austria
Hungría
Suiza
Eslovaquia
Siria
Argentina
Total
Promedio
Producción (t)
614,000
73,708
69,627
57,000
26,800
20,654
12,311
10,600
9,907
9,290
8,321
6,612
5,000
4,700
2,881
1,220
770
700
621
556
200
120
15
0
925,412
Rendimiento (k/ha)
1,271.2
1875.0
3,079.9
1,596.6
1,604.7
1,831.6
1,191.2
1,019.2
1,177.1
1,238.6
2,582.8
240.6
1,724.1
691.1
1,943.9
345.9
1,954.3
2,333.3
3,000.0
1,444.1
3,225.8
2,448.9
1,071.4
1,361.9
1,346.2
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012.
Por otro lado, la producción mundial ha tenido un descenso, debido a la fuerte
sequía entre los años 2005 y 2006 (Camarena, et al., 2012). Sin embargo, en el caso
de Perú, la producción ha tenido un crecimiento de 17% para el año 2012, lo cual
también ha permitido, gracias a la reciente difusión del cultivo, que los precios vayan
79
en aumento, con lo que se genera un círculo virtuoso que promueve el sembrío de esta
leguminosa.
En situación similar se encuentra Bolivia, que también ha tenido incrementos
como consecuencia de la mayor demanda generada por el impulso que el Estado
boliviano está dando a estos cultivos y el enfoque en la producción de sus cultivadores
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo de Bolivia [PNUD de Bolivia],
2010).
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
Los principales proveedores del Tarwi son los propios agricultores dedicados a
este cultivo. Cabe resaltar que, por lo precario que se encuentra este cultivo en las
zonas altoandinas de Perú, Ecuador y Bolivia, su poder de negociación es bajo. Esto
se debe, en mayor medida, a que el número de productores está atomizado y no forma
parte de ninguna asociación, carece de oportunidades de desarrollo tecnificado y
acceso a inversión para el desarrollo del cultivo, lo que, a su vez, limita su potencial
para competir con otros granos andinos.
Entre los insumos necesarios para la siembra, cosecha y venta del cultivo, se
encuentran principalmente: (a) costales; (b) abono; (c) fungicida de semillas; (d)
semillas; y (e) herramientas menores, que, en su mayoría, son autoabastecidas por los
mismos cultivadores. Debido a la resistencia del producto a sequías y cambios
climáticos, la necesidad de mano de obra y otros costos de producción resulta ser de
menor importancia (RTP, 2010). Sin embargo, estos costos podrían optimizarse si los
agricultores estuviesen asociados o institucionalizados, para aprovechar economías de
escala y poder negociar mejores precios con proveedores de insumos.
En el caso de Ecuador, el Tarwi, según Jacobsen y Sherwood (2002), ve
limitado fuertemente su potencial, debido a que sus características desfavorables,
80
como el alto contenido de alcaloides y su crecimiento indeterminado, hacen que
muchos de sus productores no pongan énfasis en su siembra y dejen de difundir los
valores nutricionales en cuanto al alto contenido de proteínas y grasas, que
garantizaría la mejora en la salud y el estado nutricional de las poblaciones más
desfavorecidas en Ecuador.
Cabe mencionar que, en el Perú, la gran mayoría de productores de Tarwi
muchas veces son los que deciden no participar en la siembra de este producto, debido
a que la demanda es aún precaria y en gran medida destinada al autoconsumo, como
consecuencia del desconocimiento del valor nutricional del producto. Sumado a ello,
el Estado, a diferencia de otros países, no asigna lineamientos que permitan establecer
límites en cantidades y tipos de cultivo a cada productor, lo cual limita el desarrollo y
formalización de asociaciones o instituciones que puedan canalizar: (a) información,
(b) educación, y (c) inversión (Rabines, 2013a).
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
El poder actual de los compradores es alto tanto a nivel de mercado interno
como de potencial de mercado externo. Esto sucede como consecuencia del bajo
conocimiento del producto. En el caso del mercado interno peruano, este producto es
utilizado, en gran medida, como producto de autoconsumo por pobladores de la zona
de cultivo y comercio en mercados locales, lo cual pone en riesgo la demanda interna
(Rabines, 2013a). Incluso muchos de ellos desconocen su alto valor nutricional y
ventajas de la siembra para la fertilización de suelos, y, durante muchos años, han
venido subutilizando el producto solo dándole uso como alimento para animales, en el
caso de Bolivia (PNUD de Bolivia, 2010).
En el caso del mercado exterior, las exportaciones no son importantes; incluso
el Tarwi no tiene partida arancelaria en Perú, Bolivia y Ecuador, por lo cual el
81
desarrollo de este producto dentro del mercado está altamente relacionado con la tarea
del Estado en el fomento de la demanda en destinos como Estados Unidos y la Unión
Europea (especialmente España, Francia y Alemania). Asimismo, los países que
potencialmente pueden ser los compradores de este producto tienen el poder de
establecer los estándares de calidad que ellos deseen, y esto tendrá que ser cumplido
por los agricultores, lo cual los vuelve altamente dependientes de sus compradores.
Cabe señalar que, en el caso del mercado externo, Perú tiene una ventaja frente
a Ecuador y Bolivia, ya que es el único que cuenta con Tratado de Libre Comercio
con Estados Unidos y la Unión Europea. En el caso de los países antes mencionados,
si bien tienen relaciones comerciales, estas son para la comercialización de productos
específicos y están sujetos a acuerdos correspondientes a la erradicación de drogas en
sus respectivos países (“Bolivia no firmará ningún TLC”, 2013; y Ministerio de
Desarrollo Productivo y Economía Plural [PROMUEVE], 2008).
Por otro lado, debido a la falta de asociaciones de productores de Tarwi,
resulta aún más difícil que ellos mismos puedan establecer parámetros óptimos de
siembra y cosecha con el objetivo de enfrentar la demanda de los mercados más
desarrollados, a lo que se le suman las dificultades para canalizar inversión, lo cual
resta oportunidades no solo de tecnificación, sino de obtención de recursos para la
generación de permisos y certificaciones que permitan garantizar la inocuidad del
producto. El poder del comprador resulta ser alto e incluso una barrera para el
desarrollo del producto a moderados niveles de producción.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
La amenaza de los sustitutos resulta ser media en términos de similitud en
valor nutricional al comparar el Tarwi con otros granos andinos, e incluso, si se
compara con la quinua o la soya, el Tarwi está por encima de estos granos en términos
82
de proteína. Por otro lado, en cuanto a los usos, resulta ser un producto más versátil
en potencialidades para su industrialización (Tapia, 2000).
Asimismo, su alta resistencia a cambios climáticos (PNUD de Bolivia, 2010)
hace de este producto un gran competidor muy difícil de imitar, que incluso puede
llegar a competir con granos tan desarrollados a nivel internacional como el trigo o
leguminosas como la soya. Por otro lado, una de las ventajas del Tarwi es su
capacidad de aguantar sequías, heladas y ser un cultivo resistente ante plagas, lo que
le ha permitido cobrar prioridad dentro de los cultivos andinos, tanto en Perú,
Ecuador, y Bolivia (RTP, 2010).
Finalmente, el Tarwi posee una característica que otros granos no tienen, y
esta es su capacidad de fijar nitrógeno en los suelos donde se cultiva, lo cual lo
convierte en un cultivo que favorece la rotación de siembra con otros cultivos, y
permite garantizar los niveles de productividad de la tierra, sin perjudicar los suelos
(RTP, 2010).
3.5.4 Amenaza de los entrantes
La amenaza de nuevos entrantes para este cultivo es alta, y esto se debe
principalmente a que es un cultivo con características bastante asequibles para la
siembra y cosecha del mismo. Del mismo modo, el Tarwi es un cultivo con alta
resistencia a cambios climáticos, y, por sus altos niveles de alcaloides, no requiere de
pesticidas, lo que convierte a esta leguminosa andina altamente resistente a plagas
(PNUD de Bolivia, 2010).
Por otro lado, Wálker Chalco Rondón, alcalde provincial de Yunguyo (“El
Tarwi y el haba de Yunguyo”, 2013) indicó que solamente en esa provincia se poseen
30,000 hectáreas de terreno disponibles para cultivar Tarwi; sin embargo, solo se han
sembrado 1,600 hectáreas de Tarwi y 2,300 hectáreas de haba. En consecuencia, la
83
única limitante para fomentar la siembra de este producto resulta ser la inversión y el
fomento del Estado para educar a los agricultores de las zonas altoandinas, acerca de
las grandes propiedades y beneficios de este cultivo, al mismo tiempo que se
promueve el consumo interno y externo para generar la demanda necesaria que
permita crear una dinámica de mercado para esta leguminosa.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
La rivalidad actual entre competidores es baja, tanto en Perú como en los
países de Ecuador y Bolivia, debido, como se mencionó anteriormente, a que el nivel
de desarrollo del producto es bastante precario y no existen agrupaciones formales
que puedan representar a los agricultores, y así el acceso a inversión sea más rápido y
fácil. Esto limita su desarrollo y tecnificación para elaborar productos con valor
agregado que puedan salir a competir en mercados tanto internos como externos.
Si bien actualmente existen algunas empresas peruanas como Cereales Perú
S. A. C. y Noubi S. A. C. (Zurita, 2012), estas empresas no tienen como enfoque de
potencial exportación únicamente al Tarwi, sino que lo comercializan como un
producto adicional dentro de su catálogo de productos, debido a que el conocimiento
y demanda del mismo son casi insignificantes. Un factor adicional que limita la
competencia entre los productores es que la demanda actual del producto es muy baja,
debido a la falta de educación del consumidor y de apoyo de los gobiernos para
difundir las potencialidades nutricionales del producto dentro del mercado interno
(Rabines, 2013a).
Sin embargo, según el PNUD de Bolivia (2010), los gobiernos tanto de
Bolivia como Perú están impulsando los sembríos de diversos granos andinos, en
donde se incluye como una de las prioridades, después de la quinua, la producción de
Tarwi, debido a dos factores: (a) alto contenido nutricional, y (b) alta resistencia a los
84
actuales cambios climáticos. Estos planes de apoyo, en el caso de Bolivia, ya han
tenido un crecimiento no solo en hectáreas cultivadas, sino también en el incremento
del precio del Tarwi, lo cual favorece el desarrollo de los agricultores altoandinos, y
les permite tener rentabilidad al sembrar este producto, así como la generación de un
círculo virtuoso para el cultivo de esta leguminosa.
Este impulso, que también está tomando prioridad dentro de los planes de
exportación del Estado peruano, podría fomentar un crecimiento no solo de la
producción de esta leguminosa, sino también aumentar el nivel de competencia entre
estos tres principales actores. La ministra de la Producción (PRODUCE), Gladys
Triveño sostuvo que el Perú apoyará y promoverá la exportación de Tarwi hacia
Estados Unidos y la Unión Europea, como plan de aprovechamiento de la demanda
actual de quinua y kiwicha. Señaló, además, que ambos productos han tenido una
demanda creciente y se espera que, con el apoyo del gobierno, se logren los mismos
resultados con el Tarwi (Guzmán, 2012).
Finalmente, en la Figura 35, se muestra el análisis competitivo mediante el
estudio de las cinco fuerzas de Porter, anteriormente expuesto. Cada una de las
respuestas ha sido contrastada con la opinión de expertos en el cultivo de esta
leguminosa, con el fin de obtener un análisis objetivo de la situación actual del Tarwi.
Asimismo, se realizó un análisis de la atractividad, en el cual se determinó que el
puntaje obtenido para el Tarwi es 82 (ver Tabla 14). Si bien el puntaje es promedio,
se considera que existen características y ventajas del producto tan buenas que pueden
contrastar algunas debilidades actuales. Muchas de las debilidades se deben a que el
Tarwi se encuentra recién en la etapa emergente, según el ciclo de vida. Por
consiguiente, se presentan muchas oportunidades que actualmente no están siendo
aprovechadas de manera óptima.
85
Figura 34. Análisis Competitivo del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
Tabla 14. Análisis de la Atractividad del Tarwi
Análisis de la Atractividad del Tarwi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Factor
Potencial de crecimiento
Diversidad del mercado
Rentabilidad
Vulnerabilidad
Concentración
Ventas
Especialización
Identificación de marca
Distribución
Política de precios
Posición en costos
Servicios
Tecnología
Integración
Facilidad de entrada y salida
Impulsor
Aumentando o disminuyendo
Número de mercados atendidos
Aumentando, estable, de crecimiento
Competidores, inflación
Número de jugadores
Cíclicas, continuas
Enfoque, diferenciación, único
Facilidad
Canales, soporte requerido
Efectos de aprendizaje, elasticidad y normas
Competitivo, bajo costo, alto costo
Oportunidad, confiabilidad, garantías
Liderazgo, ser únicos
Vertical, horizontal, facilidad de control
Barreras
Total
Puntaje
9
5
9
5
4
4
8
7
4
4
7
2
2
3
9
82
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
86
Los gobiernos de Perú, Ecuador y Bolivia han puesto énfasis en el apoyo y
comunicación de beneficios del producto, así como en la generación de planes y
proyectos, con el objetivo de darle prioridad a los granos andinos y al Tarwi. Así, a
pesar de ser una leguminosa, está incluido dentro de los planes de apoyo de cada uno
de los Ministerios de Agricultura en los países correspondientes (Rosales, 2013; RTP,
2010; y “MAGAP entregó premio”, 2013).
3.6
El Tarwi y sus Referentes
Para el análisis de los referentes del Tarwi, se han determinado las
características fundamentales que tiene dicho cultivo para, en función de estas,
determinar al referente más adecuado. En el caso del Tarwi, se distinguen como
atractivos principales: (a) el alto valor nutricional; y (b) su condición de producto
orgánico, que asegura el cuidado de la biodiversidad.
En función de las características mencionadas, los productos referenciales
elegidos fueron: (a) el café orgánico de Colombia, y (b) la chía orgánica de México,
debido a su orientación a clientes exigentes en calidad y por su tratamiento de
productos orgánicos.
El cultivo del café orgánico en Colombia representa para los más de 500,000
agricultores parte de su identidad nacional. La reputación de sus granos de café se
debe a su rico suelo volcánico, dispuesto en laderas, que impiden la mecanización e
intensifican el uso de mano de obra, y tienen, en consecuencia, una calidad superior
preferida por Estados Unidos, Alemania y Japón, sus principales clientes (Andrade,
Overby, Rice, & Weisz, 2013). Cabe mencionar que Colombia mantiene relaciones
comerciales con dichos clientes a través del Tratado de Libre Comercio y, con Japón,
a través del Acuerdo de Asociación Económica (EPA, por sus siglas en inglés:
Economic Partnership Agreement).
87
El Proyecto de Desarrollo Rural Integrado, llevado a cabo en 1988 con el
apoyo de organizaciones no gubernamentales, fue el punto de inicio que integró a los
agricultores en asociaciones como la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia
(FNC), los capacitó y fomentó el cultivo de café como parte de un trabajo de
sustitución del cultivo ilícito de la coca (“El cultivo de café”, 2008).
El FNC creó un Fondo Nacional del Café para respaldar una política de
garantía de compras que ofrece a los agricultores un precio mínimo y evitar los
riesgos de las fluctuaciones del mercado. Asimismo, desarrollaron campañas de
marketing para garantizar que el consumidor reconozca y busque el café colombiano
(Andrade, Overby, Rice, & Weisz, 2013).
Para la gestión de la innovación, creó Cenicafé, su centro de investigaciones,
que le permitió mejoras en (a) calidad, (b) control de enfermedades, y (c)
optimización de prácticas de protección ambiental. Como parte de un desarrollo
integral, también se ejecutaron proyectos de (a) mejora de infraestructura de
carreteras, y (b) inversión en educación y seguridad social a través de un sistema
subvencionado por el gobierno (Andrade, Overby, Rice, & Weisz, 2013).
En cuanto a la chía orgánica, es una semilla nativa de México de gran
importancia en épocas precolombinas por su valor nutritivo (16% de proteínas, fibra y
la más elevada concentración en Omega 3); sin embargo, su cultivo quedó relegado
con la llegada de los españoles (García & De la Cruz, 2011). Aproximadamente,
desde el año 2008, se retomó el cultivo en Jalisco, que provee el 99% de la
producción nacional. Se desarrollaron asociaciones de productores agrícolas, así
como actividades de procesamiento para la exportación (“La chía, un cultivo
rentable”, 2013).
El grupo de Desarrollo Agrícola Mexicano (DESAMEX) se constituyó como
88
una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos orgánicos,
trabajando con más de 900 productores en ocho estados de México. Aparte de una
relación comercial con los agricultores, su labor es capacitarlos y proporcionarles
asistencia técnica, con lo que une así los eslabones de producción, comercialización y
consumo en una sola cadena (“Demanda mercado ajonjolí, chía”, 2010).
La demanda de chía orgánica a nivel mundial alcanza las 40,000 toneladas
anuales, valor que no es cubierto aún por la producción total que es incipiente para
una industria nutracéutica en búsqueda de alimentos que previenen enfermedades
(“La chía, un cultivo rentable”, 2013).
3.7
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial
(MPR)
Con el fin de elaborar un análisis del perfil competitivo del Tarwi, se ha
procedido a realizar una evaluación en la que se determinan los factores clave de éxito
para su competitividad y crecimiento, que sirva para ayudar al desarrollo de los
agricultores altoandinos, así como para generar productos de valor agregado.
Entre los factores de éxito que se pueden resaltar en cuanto a la competencia
del Tarwi peruano con el boliviano y ecuatoriano, se encuentran los siguientes: (a) el
rendimiento por hectárea es superior en el caso del Tarwi procedente de Perú, y el de
Ecuador es de menor rendimiento; y (b) el nivel de desarrollo en infraestructura es
notablemente mayor en el caso del Perú, por lo que el establecimiento de redes de
distribución y comercio, tanto interno como externo, sería mucho más fácil en el caso
de Perú. Asimismo, los Tratados de Libre Comercio que tiene Perú, así como sus
buenas relaciones con los mercados potenciales es un factor que podría ser
desencadenante para obtener ventajas sobre los países vecinos.
Sin embargo, en cuanto al desarrollo competitivo del Tarwi, entre las
89
amenazas que se tienen para los tres países, se tienen las siguientes: (a) asociatividad
de cultivadores, que afecta oportunidades de acceso a financiamiento y mayor poder
de negociación con compradores, así como con sus proveedores de insumos; (b)
posicionamiento del producto, necesario para que crezca la demanda a niveles interno
y externo; y (c) desarrollo tecnológico, que es un factor que también afecta las
posibilidades de generación de valor agregado, y este es consecuencia de la falta de
asociatividad, comunicación, apoyo del Estado, y acceso al financiamiento (ver Tabla
15).
Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del Tarwi
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del Tarwi
No
Factores clave de éxito
Peso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Asociatividad de cultivadores
Acceso a financiamiento
Crecimiento de demanda interna
Tratados de libre comercio
Posicionamiento del producto
Generación de valor agregado
Rendimiento por hectárea
Infraestructura (MTC)
Apoyo del Estado
Desarrollo tecnológico
Total
0.15
0.08
0.15
0.12
0.12
0.10
0.10
0.05
0.08
0.05
1.00
Tarwi peruano Tarwi boliviano Tarwi ecuatoriano
Valor Pon. Valor
Pon.
Valor
Pon.
2
2
1
4
2
3
2
3
3
2
0.30
0.16
0.15
0.48
0.24
0.30
0.20
0.15
0.24
0.10
2.32
2
2
2
2
2
2
1
1
3
1
0.30
0.16
0.30
0.24
0.24
0.20
0.10
0.05
0.24
0.05
1.88
1
2
2
2
2
2
1
3
2
1
0.15
0.16
0.30
0.24
0.24
0.20
0.10
0.15
0.16
0.05
1.75
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor; y 1 = Debilidad
mayor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
Después de elaborar la MPC, se puede observar que el resultado del Perú
frente a los países competidores es superior, al obtenerse un puntaje de 2.32 versus
1.88 de Bolivia y 1.75 de Ecuador. La principal fortaleza que diferencia al Tarwi
peruano de sus competidores es que el Perú cuenta con un Tratado de Libre Comercio
tanto con Estados Unidos, así como con la Unión Europea, y, además, mantiene
buenas relaciones con los países a los que potencialmente se podría enfocar la
promoción y comercialización del Tarwi; a diferencia de Bolivia y Ecuador, que, a
90
pesar de tener acuerdos comerciales con los destinos mencionados, están limitados y
su relación con quienes serían sus clientes potenciales no es tan sólida como la del
Perú.
Por otro lado, otra de las diferencias más significativas es la capacidad de
generar valor agregado para la industrialización del producto, pues se pueden utilizar
tecnologías ya utilizadas para otros granos como la quinua. Asimismo, el acceso a
infraestructura, medios de transporte y comunicación se encuentran en mejor estado y
desarrollo en el caso de Perú frente a sus competidores: (a) Bolivia, y (b) Ecuador, tal
como se puede evidenciar en el WEF (2012), en donde Perú ocupa el puesto 89 en el
ranking; Bolivia, el puesto 108; y Ecuador, el 90, en cuanto a infraestructura, lo cual,
a nivel logístico, podría desencadenarse en una gran limitación, sobre todo para
Bolivia, en términos de accesibilidad logística tanto a mercados internos como
externos; mientras que Perú podría aprovechar esta oportunidad para obtener costos
finales menores del producto, lo que permitiría trasladar esta ventaja a distribución y
comercialización, tanto en el mercado interno como en el externo.
Continuando con el análisis, se plantea la MPR. El resultado de la evaluación
de la MPR es de 2.32 para el Tarwi versus 3.60 obtenido por el café orgánico de
Colombia, y 3.21 de la chía orgánica de México, y las brechas más significativas por
cubrir son las siguientes: (a) la asociatividad entre productores, porque sin ello no
lograrán el poder necesario con los agentes del sector; (b) crecimiento de la demanda
interna, motor principal del sector; y (c) el posicionamiento del producto, que, con
base en una propuesta de valor diferenciada, satisfaga las necesidades del consumidor
(ver Tabla 16).
91
Tabla 16. Matriz de Perfil Referencial del Tarwi
Matriz de Perfil Referencial del Tarwi
No Factores clave de éxito Peso Valor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Asociatividad de
cultivadores
Acceso a
financiamiento
Crecimiento de
demanda interna
Tratados de libre
comercio
Posicionamiento del
producto
Generación del valor
agregado
Rendimiento por
hectárea
Infraestructura
Apoyo del Estado
Desarrollo tecnológico
Total
Tarwi Perú
Valor
Ponderación
Café orgánico
Colombia
Ponderación
Valor
Chía orgánica
México
Ponderación
0.15
2
0.30
4
0.60
4
0.60
0.08
2
0.16
3
0.24
3
0.24
0.15
1
0.15
4
0.60
4
0.60
0.12
4
0.48
3
0.36
3
0.36
0.12
2
0.24
4
0.48
2
0.24
0.10
3
0.30
3
0.30
3
0.30
0.10
2
0.20
4
0.40
3
0.30
0.05
0.08
0.05
1.00
3
3
2
0.15
0.24
0.10
2.32
3
4
3
0.15
0.32
0.15
3.60
2
4
3
0.10
0.32
0.15
3.21
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor; y 1 = Debilidad
mayor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
3.8
Conclusiones
Después de efectuar el análisis de la Matriz de Intereses Nacionales, se puede
observar que los países de la Unión Europea, Estados Unidos, Corea, Canadá, Japón,
China, y los países de América Latina tienen intereses comunes con Perú, lo que
quiere decir que existen posibilidades para interactuar con estos países y,
posteriormente, introducir el Tarwi por medio de convenios o tratados de libre
comercio.
Asimismo, el incremento promedio de la población nacional es una
oportunidad para ampliar cualquier mercado. De igual manera, se puede decir que el
analfabetismo es una debilidad que impide a la población conocer los beneficios
alimenticios que puede ofrecer el Tarwi y sus derivados, limitando, al mismo tiempo,
la oportunidad de tener una alimentación más nutritiva y a menor precio.
92
Sobre la base del análisis efectuado al nivel de competitividad del Perú, se
concluye que, si bien el país cuenta con una gran riqueza de recursos naturales como
fortaleza, estos son principalmente destinados para la producción de bienes primarios
y comercializados dentro del sector extractivo, como resultado de las débiles
condiciones en infraestructura y tecnología, así como por la poca inversión en
investigación y desarrollo, que dificulta la generación de valor agregado que permita
incentivar tanto el consumo interno como el externo.
El Tarwi presenta, en la actualidad, muchas oportunidades que no están siendo
aprovechadas de manera óptima. Esto se debe principalmente a que esta leguminosa
se encuentra en la etapa emergente del ciclo de vida del producto. Por un lado, existe
una demanda creciente de productos saludables, orgánicos y con alto contenido
proteínico que cumpla con los principios del comercio justo, la cual no está siendo
cubierta por el producto. Por otro lado, a nivel nacional y latinoamericano, existe la
necesidad de alimentos nutritivos para las personas pobres, que ayuden a garantizar la
seguridad alimentaria de la región. Estas fuerzas de demanda tanto nacional, regional
como global son las principales oportunidades para su desarrollo.
El potencial de esta leguminosa es muy amplio y retador tanto para el mercado
interno de cada país como para el mercado externo. Dentro del mercado interno, el
reto para lograr el desarrollo del Tarwi estará en principio en manos del Estado, el
cual deberá ser el principal impulsor de la asociatividad de los agricultores y la
difusión de las ventajas y características del producto a toda la población, con el
objetivo de generar una demanda suficiente que permita a los agricultores obtener
rendimientos de la comercialización de este producto y mejorar la nutrición de las
poblaciones abastecidas.
93
El creciente interés del Estado por rescatar y potenciar los granos andinos,
entre los que se encuentra el Tarwi, representa una oportunidad que los productores
están aprovechando para incrementar la productividad de los cultivos a través de la
asistencia a capacitaciones y congresos. Sin embargo, todavía existe un rechazo por
parte de varias comunidades a asociarse a pesar de la mediación del Estado.
En el caso de las amenazas, la respuesta del sector por minimizarlas es aún
débil. La amenaza más importante en el mercado local son los malos hábitos
alimentarios de las personas, frente a lo cual el Estado ha emprendido acciones para
minimizar esta situación como, por ejemplo, la dieta andina. La principal amenaza
internacional son las altas barreras de ingreso a los principales mercados
internacionales, ya que el sector actual no cuenta con las certificaciones necesarias
para exportar ni la tecnología para alcanzar la calidad requerida por el cliente.
Otro factor que deberá desarrollarse como consecuencia de la asociatividad de
los agricultores es el acceso al financiamiento. Este permitirá a los agricultores tener
disponibilidad de información para la mejora en sus procesos de producción, así como
información de sus posibles mercados y redes de distribución. Asimismo, se podrá
impulsar el desarrollo de innovación sobre la base de mejoras tecnológicas propias de
este cultivo, lo cual les permitirá alcanzar mayores niveles de competencia y la
generación de productos con alto valor agregado.
Las características del Tarwi responden a diferentes necesidades no solo de
alimentación humana y animal, sino de industrialización, como plaguicidas para
agricultura y ganadería. Se podrá aprovechar la demanda en mercados externos, que
están actualmente en la búsqueda de alimentos con alto valor nutricional y donde el
impacto de la compra beneficie el desarrollo de comunidades y pobladores de zonas
con grados altos de pobreza, con lo que se genera, de esta manera, una gran
94
oportunidad para el desarrollo del sector. Aquí, el desarrollo de productos que
cumplan estándares mundiales será la clave de éxito para poder incursionar en
mercados externos.
95
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1
Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administración y gerencia (A)
Sobre la base de la investigación efectuada, se observa que la administración
del proceso productivo del Tarwi se encuentra principalmente a cargo del propio
agricultor de las tierras, sea este propietario o arrendatario. Este proceso, al ser
artesanal y estar soportado por el trabajo de las propias familias del agricultor, cuenta
con una administración rudimentaria y basada en la tradición adquirida con los años
(Sánchez, 2013); es decir, quien lidera la gerencia del proceso productivo del cultivo
es el agricultor dueño o arrendatario de las tierras. Él es quien se encarga de
supervisar todas las actividades relacionadas con (a) la siembra, (b) cosecha, y (c)
producción del Tarwi hasta que se encuentre listo para su comercialización y/o
autoconsumo.
La gerencia ejercida por el agricultor de Tarwi tiene como soporte el trabajo
de los subordinados en cada etapa del proceso productivo. Cabe resaltar que estos
desarrollan su trabajo sobre la base de las técnicas heredadas de sus antepasados, y no
efectúan un trabajo tecnificado o complejo. Asimismo, el sistema de administración y
trabajo es básicamente horizontal y de reciprocidad (Urrunaga, 2013a).
Esta gerencia se basa en lo aprendido por herencia, y, a través de los años, no
ha registrado una evolución significativa. Por ello, existe un alto índice de
informalidad de los productores del Tarwi. En su mayoría, si bien se encuentran
empadronados en los gobiernos regionales, donde se localizan a nivel nacional, no
cuentan con un Registro Único de Contribuyente (RUC) ni están inscritos en la
SUNAT (Rupa, comunicación personal, 7 de agosto de 2013).
Según Rupa (2013), jefe de la Dirección de Planificación Agraria del Gobierno
96
Regional de Cusco, esta informalidad se debe a la negativa de los productores de
incurrir en costos adicionales (principalmente impuestos y gastos contables)
necesarios para incursionar en la formalidad. Cabe resaltar que, para el acceso a
créditos las entidades financieras del país, no exigen como requisito indispensable
contar con un RUC, por lo que obtener financiamientos no es un factor que motive la
incorporación a la formalidad (Rupa, comunicación personal, 7 de agosto de 2013).
Por otro lado, aproximadamente el 50% de la producción nacional es destinada
al autoconsumo (Sánchez, 2013). Por lo tanto, esta necesidad de ser formal se torna
más compleja e incluso innecesaria para muchos de los agricultores (ver Figura 36).
Figura 35. Producción de Tarwi en Toneladas del Año 2012.
Adaptado de “I Convención de Granos Andinos”, por J. Rabines, 2013b.
De acuerdo con la entrevista efectuada a Sánchez (2013), Jefe de la Oficina de
Agricultura del Gobierno Regional de La Libertad, esta región sí cuenta con
asociaciones de productores de Tarwi, las cuales buscan la integración de los
atomizados agricultores, a fin de que puedan obtener mejores beneficios al ejercer un
mayor poder de negociación con sus clientes por volumen. Sin embargo, ello no se
observa en las demás regiones productoras de Tarwi del país.
97
A nivel nacional, se observa una escasa presencia de asociaciones u
organizaciones que integren a los productores de Tarwi, lo que se torna en una
debilidad para el desarrollo de una industria. Por otra parte, dado que, en su mayoría,
los agricultores cuentan en promedio con una hectárea de Tarwi de forma individual,
y no podrían cubrir con una posible demanda externa e incluso interna a mayor escala;
es decir, su comercio es principalmente minorista (Rupa, comunicación personal, 7 de
agosto de 2013).
Esta falta de integración de los productores imposibilita el intercambio de
información en lo referente a (a) mejores prácticas de cultivo, (b) acceso al
financiamiento, y (c) programas de promoción o comercio por parte del Estado.
Asimismo, impide que, como resultado de dicha unión, se puedan compartir costos
relacionados con la distribución y/o comercialización, así como en materia de
capacitación, que contribuya a una mejora en sus actividades productivas.
En lo que respecta a la gestión de la distribución de los productos de Tarwi,
depende del tamaño de la cadena de abastecimiento de cada productor; es decir, la
gestión del proceso de distribución se puede realizar directamente del productor hacia
los mercados locales o los acopiadores (como Alpo en la Libertad). Esta
administración de la distribución será más sofisticada si se realiza hacia los
acopiadores, dado que cierto número de ellos son empresas formales (Sánchez, 2013).
4.1.2 Marketing y ventas (M)
En el presente acápite, se procederá a realizar un análisis interno del Tarwi,
considerando su situación actual en el mercado, en donde se describirá lo siguiente:
(a) las características y beneficios del Tarwi, (b) presentaciones actuales del producto,
(c) principales consumidores actuales, (d) canales de comercialización, (e) estrategia
de precios del producto, (f) promoción y publicidad del producto, y (g) análisis de
98
oportunidades en el mercado.
Características y beneficios del Tarwi. Tal como se mencionó en capítulos
anteriores, el Tarwi es una leguminosa andina con un alto valor nutricional. Este
valor nutricional está sustentado en su alto contenido proteínico, que es incluso
superior a la soya y demás leguminosas como el frejol, la lenteja y la arveja (ver
Tabla 17). Asimismo, Camarena et al. (2012) sostuvieron que el valor nutricional de
esta leguminosa puede llegar a incrementarse hasta el 80% cuando este producto es
consumido junto a un tercio de algún cereal, convirtiéndose en una proteína completa
equiparable a la proteína de carne.
De esta manera, la proteína que se obtiene del Tarwi puede utilizarse como
una buena opción para disminuir o incluso sustituir el consumo de proteína animal, y
lograr disminuir problemas de salud que son relacionados con esta proteína
(Camarena, et al., 2012). Además, puede llegar a ser una excelente opción para
formar parte de la dieta nutricional de niños y adultos de poblaciones en estado de
desnutrición, pertenecientes a países como el Perú (Bravo, 2013).
Tabla 17. Comparación de la Composición del Tarwi, Soya y Frejol (g/100 g)
Comparación de la Composición del Tarwi, Soya y Frejol (g/100 g)
Componentes (%)
Tarwi
Soya
Frijol
Proteína
44.3
33.4
22.0
Grasa
16.5
16.5
1.6
Carbohidratos
28.2
35.5
60.8
Fibra
7.1
5.7
4.3
Ceniza
3.3
5.5
3.6
Humedad
7.7
9.2
12.0
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena, et al., 2012.
Cabe resaltar que la especie de Tarwi que posee el Perú, Bolivia, y Ecuador
(Lupinus mutabilis) es incluso superior a la especie que tiene Australia (Lupinus
albus), país que, en el año 2009, fue el líder en producción de esta leguminosa. En
99
este sentido, el Tarwi que se produce en el Perú puede contener alrededor de 50% de
proteína, mientras que el Tarwi producido en Australia puede llegar a contener como
máximo 41% de proteína (Palomino, 2013).
Por otro lado, Camarena et al. (2012) indicaron que el Tarwi podría
comercializarse a nivel industrial extrayendo su contenido de aceite. Esto se puede
lograr debido a que el Tarwi posee altos contenidos de grasas (20 g), con una
composición predominante en ácidos grasos no saturados. Estos ácidos grasos son de
vital importancia para el óptimo desarrollo del sistema nervioso central, así como para
la función inmunitaria y el crecimiento corporal (ver Tabla 18).
Adicionalmente, según Camarena et al. (2012), su contenido de fibra (7.1 g
por cada 100 g) tiene la capacidad de regular funciones digestivas y prevenir la
obesidad. Además, puede generar un efecto positivo en la prevención del cáncer y la
constipación, al mismo tiempo que sirve de ayuda en la reducción de los niveles de
colesterol y glucosa en la sangre, prevención de problemas cardiovasculares y
diabetes (Repo, 2013).
Tabla 18. Composición de Ácidos Grasos del Tarwi (% de Ácidos Grasos Totales)
Composición de Ácidos Grasos del Tarwi (% de Ácidos Grasos Totales)
Ácidos
Porcentaje (%)
Oleico (Omega 9)
40.4
Linoleico (Omega 6)
37.1
Linolénico (Omega 3)
2.9
Palmítico
13.4
Palmitoleico
0.2
Esteárico
5.7
Mirístico
0.6
Araquídico
0.2
Behénico
0.2
Erúsico
0
Cociente polisaturadas/saturadas
2
Nota. Adaptado de “El Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet.) y sus parientes silvestres”, por J. E. Jacobsen y A.
Mujica, 2006.
100
Es importante mencionar que, si bien, a nivel de expertos y técnicos, el Tarwi
es conocido como un producto altamente nutritivo, este conocimiento no es
traspasado a los agricultores de este grano, por lo cual se pierden oportunidades para
fomentar la demanda, tanto a nivel interno como externo, lo que pone en peligro la
continuidad de producción de este grano, debido a que los agricultores, al desconocer
sus bondades, lo subutilizan, o incluso dejan de producirlo para sustituir su
producción por otros cultivos.
En consecuencia, el Tarwi, a pesar de tener un gran número de variedades
reconocidas por el INIA a nivel nacional, actualmente no cuenta con ninguna variedad
de semilla comercial, y, por lo tanto, le resta posibilidades de comercialización bajo
estándares de calidad y uniformidad a nivel industrial. Esto, a su vez, resta
oportunidades para generar rendimientos mayores y, en consecuencia, permitir que el
agricultor pueda generar un negocio con rendimientos justos en la comercialización
de este producto (Estrada, 2013).
Presentaciones actuales del producto. Dentro de las presentaciones
comerciales del producto en el mercado, se diferencian cuatro presentaciones, las
cuales se subdividen de acuerdo con el cliente al que va destinado, dentro de los
canales de comercialización. Así, cuando el producto va dirigido a intermediarios,
como en el caso de acopiadores, el producto se vende directamente después de la
poscosecha en forma de grano seco sin desamargar (ver Figura 37).
Figura 36. Presentaciones Comerciales de Tarwi a Intermediario.
Grano seco sin desamargar.
101
Por otro lado, cuando el producto es ofrecido al cliente final en mercados de
abasto, el Tarwi puede ser ofrecido en cuatro presentaciones: (a) Tarwi desamargado
con cáscara, (b) Tarwi desamargado sin cáscara, (c) Tarwi desamargado con cáscara y
molido, y (d) cebiche de Tarwi. Las tres primeras presentaciones ya están aptas para
consumo humano, y la elección de las mismas por el cliente final variará de acuerdo
con la preparación y/o uso que se le quiera dar a este producto para la elaboración de
diversos potajes (ver Figura 38).
La última presentación se da principalmente en la ciudad de Trujillo.
Envasado en bolsitas o vasitos, se expende en puestos de mercado o ambulantes a las
afueras de los mercados. Se podría decir que, en la actualidad, esta es la única
presentación con la condición de valor agregado en su comercialización. Sin
embargo, no se da en forma industrial ni formal (ver Figura 39).
El Tarwi actualmente no cuenta con ningún producto a nivel industrial en el
mercado peruano; sin embargo, según la jefa de Producción y Aseguramiento de la
Calidad en Industrias Molicusco S. A. C., la empresa tiene planes de lanzamiento de
un nuevo producto con valor agregado, el cual se comercializará en forma de
encurtido, inicialmente en Cusco, y luego se comercializará dentro del país como los
demás productos con los que cuentan. Los planes de lanzamiento están planeados
para finales de este año, para aprovechar la coyuntura nacional de apoyo a los granos
andinos (Condori, comunicación personal, 8 de agosto de 2013).
Figura 37. Presentaciones Comerciales de Tarwi sin Preparar a Cliente Final.
(a) Tarwi desamargado con cáscara, (b) Tarwi desamargado sin cáscara, y (c) Tarwi
desamargado con cáscara y molido.
102
Figura 39. Presentaciones Comerciales de Tarwi Preparado a Cliente Final.
Tomado de “Ceviche vegetariano de chochos”, por Las Recetas de Laylita, 2013.
Recuperado el 12 de agosto de 2013, de http://laylita.com/recetas/2012/06/03/cevichevegetariano-de-chochos/. Ceviche de Tarwi vendido en los principales mercados de
Trujillo.
Principales consumidores actuales. Dentro de los principales consumidores
de Tarwi, se encuentran, en primer lugar, los propios agricultores, quienes, en algunos
casos, lo siembran solo para autoconsumo. Sin embargo, la gran mayoría de
agricultores lo cultivan y destinan entre 50% de su producción para autoconsumo,
según la información brindada por Sánchez (2013) y Cusicuna (2013). El resto es
comercializado en mercados locales o vendido a ciudades dentro del país. Los
consumidores, que son los propios agricultores, si bien saben que es un producto
altamente nutritivo debido a su conocimiento ancestral, carecen de un entendimiento
profundo de los nutrientes específicos que contiene el Tarwi y sus beneficios en el
consumo humano, animal, y a nivel de sus usos en agricultura (Cjuiro &
Paucarchoqui, 2013).
En el caso de la gran mayoría de consumidores que compran el producto en
mercados ya listo para prepararse en diversas recetas, si bien saben que es un
producto rico en nutrientes, no conocen con exactitud los beneficios nutricionales de
este producto. Usualmente lo consumen de acuerdo con las costumbres de su ciudad
o región y como reemplazo de otras leguminosas como la arveja o el frejol. Esto
sucede debido a que el Tarwi no cuenta con apoyo en la difusión de sus beneficios
nutricionales, y, a lo largo del tiempo, se ha ido perdiendo y desvalorizando su
103
siembra, incluso entre sus propios cultivadores, debido a que le dan prioridad a otros
cultivos con mayores niveles de comercialización (Vigorio, 2013).
Canales de comercialización. Por otro lado, en cuanto a los canales de
comercialización, actualmente estos varían de acuerdo con el lugar donde se cultiva
esta leguminosa, y son una de las debilidades que presenta el sector, debido a que, en
su gran mayoría, se encuentra en un nivel muy precario de comercialización. Así, en
el caso de poblaciones donde (a) los cultivadores no tienen dentro de sus prioridades
de cultivo al Tarwi, (b) la producción es muy atomizada, y (c) la producción se da en
pocas cantidades, la comercialización se hace mediante dos formas (ver Figura 40):
(a) de cultivador a cliente final, en ferias y a las afueras de mercados; y (b) de
cultivador a canales minoristas, con la venta a dueños de puestos de mercado. Este
tipo de comercio se da en diversas comunidades de la región de Cusco, tales como
Chinchero y Urcos (Cusicuna, 2013; Cjuiro, & Paucarchoqui, 2013).
Luego, en lugares donde la producción y consumo de esta leguminosa es
mayor, como en los casos de La Libertad, Puno, y Áncash, adicional a los canales
antes mencionados que se suelen dar entre pequeños agricultores, también existe otra
forma de comercialización que es la del acopio. Este acopio es realizado por personas
naturales que compran el grano a las principales asociaciones de agricultores de Tarwi
de cada comunidad (que pueden estar conformadas por 15 a 30 hectáreas de cultivo),
las cuales venden el Tarwi en grano seco sin desamargar en pequeños sacos, con
presentaciones de 11.5 kilos, equivalente a una arroba (Sánchez, 2013).
Sánchez (2013) indicó que estos acopiadores tienen dos canales y formas de
vender este grano: (a) a otros acopiadores en forma de grano seco sin desamargar,
quienes venderán a minoristas para que realicen el desamargado y la venta a clientes;
(b) a mercados minoristas, en las capitales de cada región; y (c) a mercados
104
minoristas, en Lima u otras ciudades como Cajamarca o Chiclayo, en donde el
acopiador se encarga del proceso de desamargado para luego comercializar el
producto en su presentación de grano desamargado con cáscara, el cual es
descascarado o molido por cada dependiente de los puestos de mercado en el que es
vendido (ver Figura 40).
Figura 38. Canales de Comercialización de Tarwi.
Adaptado de entrevista con R. Sánchez, 2013 y L. Cusicuna, 2013.
En la actualidad, el Tarwi se exporta en su presentación de grano amargo en
pequeñas cantidades. La exportación, en el año 2012, ascendió a 258.8 toneladas, y la
evolución de las exportaciones ha ido en aumento y logrado un incremento en el año
2012 de 185.8% en la exportación en valor FOB y 206.9% en la exportación en
toneladas con respecto del año 2011. Asimismo, no existen empresas exportadoras de
Tarwi dominantes en el mercado, sino que se tratan de Pequeñas y Medianas
Empresas (PYMES) que exportan gran cantidad de productos oriundos del Perú (ver
Figura 41).
105
Con relación a los mercados a los que se exporta el Tarwi, el principal es
Ecuador, con 77.3% de participación. Desde el año 2009, empezó la exportación de
Tarwi amargo a Ecuador, que es un importante consumidor del producto y también lo
produce en menores cantidades que el Perú, y, en el año 2012, creció 300% con
respecto del año 2011. Sin embargo, es importante mencionar que Ecuador no
demanda actualmente productos de valor agregado derivados del Tarwi. El segundo
mercado en importancia es España, con 15.9% de participación, y obtuvo un
crecimiento en sus exportaciones de 247% del año 2011 al año 2012. Este mercado
presenta gran potencial de crecimiento, pues existe una larga historia de consumo del
producto en España, principalmente como aperitivo o snack. Actualmente, la empresa
española HERMABAR S. L. se encuentra trabajando con el Tarwi (Lupinus albus)
para exportarlo a países de Europa como producto snack, embolsado con la marca
“Saladitos”. En tercer lugar, se tiene a Estados Unidos, con 5.9% de participación y
cuyas importaciones cayeron en un 8% durante el año 2012.
Figura 39. Evolución de las Exportaciones de Tarwi en Grano Amargo en
Kilogramos y en Valor FOB, 2000-2012.
Adaptado de “Exportaciones de Tarwi o chocho 2000-2012”, por Aduanas, 2013.
106
La Unión Europea cuenta con regulaciones para un listado de alimentos que no
han sido utilizados para el consumo humano en dicha región antes del 15 de mayo de
1997. A esta categoría de productos se le denomina “Novel Foods” y están sometidos
a estrictas evaluaciones para ingresar al mercado europeo. El Tarwi es considerado
bajo esta categoría; sin embargo, emplea procedimientos simplificados de ingreso
(Repo, 2013). Según la Comisión Europea (2013), la evaluación realizada
comprende: (a) la presentación de información científica, y (b) evaluación de
seguridad.
Estrategia de precios del producto. En cuanto a la estrategia de precios del
producto, este es fijado de acuerdo con la demanda del mercado interno, y puede
variar rápidamente. Sánchez (2013) enfatizó que el precio en chacra del Tarwi seco
sin desamargar puede variar entre S/.30 a S/.50 por arroba, equivalente a S/.2.60 y
S/.4.35 por kilo, respectivamente, según últimos datos (ver Figura 42). Es preciso
señalar que, en la Figura 43, solo se muestran los precios de los principales
productores a nivel nacional, los cuales tienden al promedio nacional, debido a que
son los mayores productores y a que, de alguna manera, son los que imponen el
precio. Sin embargo, en regiones como Cajamarca y Áncash, los precios por kilo
pueden llegar a estar por encima de los S/.4, debido a la fuerte demanda de este
producto.
El precio por kilo al consumidor final del grano desamargado puede variar
también de S/.5 a S/.8. Cabe resaltar que, cuando el grano es desamargado, este
aumenta de tamaño, lo cual genera mayor ganancia. Esta variación de precios se ha
dado como consecuencia de la creciente promoción de granos andinos como la
quinua, que ha tenido como principal impulsor al Gobierno peruano, lo que ha
permitido que este producto manifieste un pequeño crecimiento.
107
Figura 40. Precio Promedio Anual en Chacra de Tarwi, según Región (S/. por kg).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.
Cabe resaltar que la gran mayoría de agricultores independientes no tienen
claro cómo establecer el precio de este producto, debido a que desconoce, en gran
medida, cuáles son sus costos reales y su producción real promedio por hectárea.
Muchos de ellos establecen un precio de comercialización en función de la coyuntura
o expectativa del mercado. Cuando existe una comunicación entre agricultores y
municipios referida al incentivo del consumo del grano, los cultivadores aprovechan y
establecen precios mayores. Asimismo, si debido a cuestiones climáticas el cultivo
sufre pérdidas en la cosecha, también los precios subirán (Cusicuna, 2013; Sánchez,
2013).
Promoción y publicidad del producto. En cuanto a la promoción del
producto, no existe ninguna labor por parte del Estado en la promoción y difusión de
sus beneficios nutricionales, debido a que, actualmente, no es prioridad dentro del
presupuesto que tiene el MINAGRI para invertir en publicidad dentro del país
(Rabines, 2013b). Del mismo modo, debido a que no existe presupuesto destinado
para esta leguminosa, los gobiernos regionales no cuentan con apoyo, ni siquiera en la
difusión de investigaciones y avances técnicos encontrados por el MINAGRI a través
del INIA (Sánchez, 2013), lo cual se presenta como una fuerte debilidad para iniciar
con el desarrollo del Tarwi.
108
Esta despreocupación por el Tarwi ha surgido desde tiempos de la Conquista
del Perú, subvaluando sus beneficios y discriminándolo como alimento prioritario en
la alimentación de los Andes, ya que se calificaron a todos los granos andinos como
alimentos para animales (Repo, 2013). Sin embargo, el Tarwi es un producto con
tanto valor nutricional que deberían fomentarse sus excelentes características y
beneficios, y destacarse su posición frente a otras leguminosas, en el que este
producto resulta ser “el rey de las leguminosas”. Este producto, si bien no cuenta
actualmente con la difusión y apoyo de los gobiernos regionales, sí ha tenido un
pequeño empuje, resultado de la actual promoción de granos andinos como la quinua,
tanto en el Perú como en Ecuador y Bolivia.
Análisis de oportunidades en el mercado. Finalmente, en cuanto al análisis
de oportunidades del producto, esta leguminosa podría contar con diversos usos en
diferentes ámbitos de consumo. Jacobsen y Mujica (2006) sostuvieron que el Tarwi
es un producto de fácil adaptación para diversas recetas en la alimentación humana, y
pueden destacarse las siguientes: (a) sopas, (b) guisos, (c) postres, (d) ensaladas, (e)
humitas, (f) torrejas, y (g) purés. Asimismo, según Repo (2013), este producto,
transformado en harina, puede incluirse entre 15% y 20% en la industria de
panificación, así como en productos a base de harina, como los fideos, con lo que se
obtienen productos de gran calidad y excelente nivel nutritivo. Además, la inclusión
de este producto en la panificación permite una conservación más prolongada e
incrementa el volumen del pan (Jacobsen & Mujica, 2006).
Dentro de los usos más innovadores del Tarwi en la alimentación humana, de
acuerdo con Jacobsen y Mujica (2006), se encuentran las siguientes preparaciones: (a)
ocopa, (b) salsa blanca, y (c) leche de Tarwi; alimentos de fácil preparación, buen
sabor y gran valor nutricional. Por otro lado, este grano también presenta un uso
109
medicinal ancestral que puede controlar las siguientes enfermedades: (a) diabetes, (b)
males renales, y (c) resaca; según los agricultores que lo han usado, tiene muy buena
efectividad en poco tiempo (Jacobsen & Mujica, 2006).
Por otro lado, debido a la gran cantidad de alcaloides (esparteína, lupinina,
lupinidina, entre otros), este producto puede ser empleado para controlar ectoparásitos
y parásitos intestinales de diversos animales domésticos. Asimismo, el agua que
resulta de la cocción de este grano puede utilizarse para el control de plagas en las
plantas, así como en la prevención de garrapatas en animales como ovejas y vacas.
Otro de sus usos en el campo es el de combustible, debido a la gran cantidad de
celulosa que contienen los tallos secos, residuos resultantes de la cosecha (Jacobsen &
Mujica, 2006).
Este producto también puede ser usado como repelente de insectos, para evitar
la puesta de huevos de diversos insectos adultos, y es empleado para proteger cultivos
como papa, oca, y habas. Por otro lado, también se puede utilizar como leña, en el
caso de sus tallos secos, y como materia verde y abono, con el uso de las plantas
florecidas, para el reestablecimiento de suelos pobres, cansados, esquilmados,
carentes de nutrientes y de materia orgánica, como consecuencia de la
sobreexplotación agrícola causada por otros cultivos (Jacobsen y Mujica, 2006).
Asimismo, por ser este un cultivo orgánico, debido a que no necesita de
ningún insecticida y abono químico por su gran adaptabilidad (Sánchez, 2013), este
producto puede tener una gran oportunidad en el contexto internacional, ya que hay
un incremento en la demanda de productos naturales que respeten la biodiversidad y
recursos naturales de cada región, y permitir el incremento de la exportación de
productos de la biodiversidad nativa del Perú a países como Estados Unidos y Europa,
donde los consumidores presentan una tendencia de consumo sostenible, lo cual
110
beneficia al Tarwi, debido a su condición de producto orgánico y ancestral de los
Andes peruanos (Amésquita, 2013).
Por otro lado, para Repo (2013), el Tarwi es un producto nutracéutico cuyo
valor nutricional contribuye a mejorar la salud del consumidor. Existe un creciente
incremento de la demanda de productos sin gluten, como consecuencia del aumento
del número de consumidores que sufren de la enfermedad celiaca, la cual provoca una
inflamación del intestino delgado e impide la absorción de nutrientes. Esta
oportunidad es propicia para el desarrollo de productos a base de Tarwi con valor
agregado, que permitan el crecimiento de esta industria a nivel de comercio
internacional en mercados exigentes y dispuestos a valorar un producto altamente
nutricional y que no contiene gluten.
Por último, es importante resaltar la oportunidad de generación de demanda
interna en el país, ya que este producto presenta un gran potencial y debería ser
valorado, promocionado y utilizado en los sectores más pobres del país como fuente
de nutrientes en la alimentación humana (Higashionna, 2013). Álvarez (2013a) y
Aquino (2013) precisaron que los granos andinos, en el que se incluye al Tarwi,
deberían formar parte de la dieta alimentaria base, que podría ser promovida en los
programas de alimentación del Estado, lo que tendría como consecuencia una
demanda mucho más amplia a nivel nacional.
Adicionalmente, contribuye a la erradicación de la desnutrición en el país, en
donde existe una fuerte incoherencia para crear una cultura de nutrición, debido a
recientes costumbres de alimentación occidental y cuyos pobladores pierden sus
costumbres ancestrales vendiendo cultivos como el Tarwi, quinua, kiwicha y cañihua
para comprar una bolsa de fideos, trigo o arroz, que, en su mayoría, no provienen de
111
mercados internos y no contienen el mismo valor nutricional que los cultivos nativos
del país (Aquino, 2013).
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Según el MINAGRI (2007, 2011, 2012a, y 2013a), la producción anual de
Tarwi, a nivel nacional, creció en 32% desde el año 2008 hasta el año 2012, y alcanzó
las 11,742 toneladas. Las regiones de mayor producción de Tarwi a nivel nacional en
el año 2012 fueron: (a) La Libertad, con 3,893 toneladas; (b) Cusco, con 2,185
toneladas; (c) Puno, con 1,910 toneladas; (d) Apurímac, con 833 toneladas; (e)
Huánuco, con 640 toneladas; (d) Áncash, con 492 toneladas; y (f) Cajamarca, con 280
toneladas (ver Figura 43). La mayor producción de Tarwi se da en los meses de
septiembre a diciembre, debido a que es la temporada ideal para la cosecha de esta
leguminosa.
Figura 41. Producción Anual del Tarwi, según Región desde el Año 2008 al Año
2012 en Toneladas.…..
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.
En la Figura 44, se muestran las principales zonas productoras de Tarwi en el
Perú. Dentro de las tres regiones de mayor producción, se encuentran: (a) La
Libertad, con 33.2%; (b) Cusco, con 18.6%; y (c) Puno, con 16.3%. Asimismo,
dentro de cada región, se han identificado las provincias más representativas y su
intensidad en la producción de este cultivo. Cabe resaltar que, a lo largo del territorio
112
altoandino del país, existen hectáreas de cultivo de Tarwi; sin embargo, estas
provincias participan en menor medida, debido a la incipiente demanda actual.
El mayor rendimiento de producción de Tarwi durante el periodo de 2008 a
2012 se dio en el año 2012, con un promedio de 1,535 kg por hectárea y corresponde
al departamento de Ayacucho, mientras que el menor rendimiento de producción de
Tarwi durante el mismo periodo se dio en el año 2009, con un promedio de 802 kg
por hectárea en esta misma región. También es importante resaltar que departamentos
como Ayacucho y Huancavelica no están considerados dentro de los departamentos
de mayor producción de Tarwi; sin embargo, presentan los mayores rendimientos (ver
Figura 45).
Figura 42. Principales Zonas Productoras de Tarwi en el Perú.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a, de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de “Comunicación con R.
Sánchez”, 2013.
113
Figura 43. Rendimiento Anual de Tarwi según Región, desde el Año 2008 al Año
2012 (kg/ha).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.
De acuerdo con el análisis efectuado entre los años 2002 y 2012, la ventana de
producción o estacionalidad del Tarwi se presenta entre los meses de mayo a
noviembre, y mayo, junio y octubre son aquellos meses de mayor producción (ver
Figura 46). Por un lado, la producción elevada de mayo se debió al mes más alto de
producción de Puno, y se obtuvo una participación de 74.1% de la producción
nacional durante ese mes en el año 2012. Por otro lado, la producción de junio se
debió en un 63.3% a la producción de Cusco, y, finalmente, la producción del mes de
octubre fue explicada en un 83.2% por la de La Libertad en este mes.
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Meses con mayor producción
Meses con producción menor
Figura 44. Estacionalidad del Cultivo de Tarwi.
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a.
Según Camarena et al. (2012), el requerimiento agroclimático es importante
para el cultivo del Tarwi, y está determinado por las características climáticas de cada
zona, tomando en cuenta el inicio de lluvias, su altitud y latitud. La temperatura
114
óptima para el cultivo es de 20 a 25 °C en valles de 2,000 a 3,900 msnm del altiplano
boliviano-peruano. Adicionalmente, el Tarwi es susceptible a la helada en una etapa
de crecimiento. Crece en suelos marginales (áridos y secos), debido a que las
leguminosas tienen la capacidad de absorber el nitrógeno atmosférico, y, por eso, no
necesitan demasiado abono.
Dentro del proceso del Tarwi, se procedió a realizar un diagrama de entradaproceso-salida, en el que se puede identificar, de forma gráfica, todos los recursos
utilizados en el proceso de producción del Tarwi. Asimismo, este proceso puede dar
como resultado lo siguiente: (a) Tarwi sin desamargar, y (b) Tarwi desamargado (ver
Figura 47).
Figura 45. Diagrama de Entrada-Proceso-Salida del Cultivo del Tarwi.
Adaptado de “Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos
para la gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2012. México D. F., México: Pearson.
Asimismo, el cultivo del Tarwi está divido en cuatro procesos: (a) proceso de
siembra, (b) proceso de postsiembra, (c) proceso de cosecha, y (d) proceso de
115
poscosecha. El tiempo aproximado desde el proceso de siembra hasta el proceso de
cosecha es de siete a ocho meses (ver Figura 48).
El proceso de siembra empieza con la preparación del suelo, actividad que
influye en la obtención de buenas cosechas, debido a que (a) facilita la germinación
de las semillas, (b) ayuda a que emerjan las plántulas, (c) favorece la buena aireación
del suelo, y (c) contribuye al buen desarrollo radicular (Camarena et al., 2012).
Asimismo, Castelo (2013) indicó que, para la preparación del terreno o surcado, se
utilizan tractores o el método tradicional, que se observa en la Figura 49. La
preparación del terreno consiste en el arado de la yunta, herramienta conformada por
una pareja de ganado vacuno que está unido por un yugo. Una vez que el ganado
remueve el terreno, se procede a colocar las semillas.
Figura 46. Fases del Proceso de Cultivo del Tarwi.
Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012; y de entrevista a G. Castelo, 2013.
En el proceso de la siembra, actualmente los agricultores utilizan semillas
sobrantes de sus propios cultivos del año anterior, debido a que no existen ni
variedades comerciales ni semilleros que las comercialicen. Después se realiza el
proceso de limpieza o selección de la semilla, que consiste en separar los granos de
semilla y formar grupos con los mismos colores y tamaños de granos.
116
Posteriormente, en el caso de algunos agricultores, se puede dar el uso de fungicidas
para desinfectar las semillas (Castelo, 2013).
Figura 49. Preparación de Terreno por el Método Tradicional.
Tomado de “Siembra del Tarwi”, por Andes-fértiles, 2013. Recuperado el 12 de
agosto de 2013 de
http://andes-fertiles.blogspot.com/2011/12/chacoma-la-siembra-del-Tarwi-conyunta.html
Para Castelo (2013), el método más utilizado para sembrar es el denominado
“golpe”, que consiste en cavar un orificio en el terreno surcado y cada 30 cm
depositar tres semillas. Este proceso lo realizan tres personas. Posteriormente, se
efectúa el proceso del tapado, y se utilizan herramientas como la lampa, el pico o con
el uso de un tronco que es tirado por animales; para este proceso, se necesita entre
cinco y 10 personas. Cabe resaltar que estos dos procesos se tienen que realizar el
mismo día para que el terreno no se seque.
La etapa de crecimiento de la planta empieza a los 15 o 20 días de sembrada la
semilla, y, posteriormente, cuando tiene entre 70 y 80 días, la planta puede llegar a
tener una altura de 50 cm. Entonces, es el momento ideal para realizar la actividad
del recalce o aporque, que consiste en formar montículos de tierra alrededor del tallo
que sirven de soporte para que la planta tenga un crecimiento de forma vertical y recta
(Castelo, 2013).
117
Según Camarena et al. (2012), el aporque se lleva a cabo al inicio de la
formación de las vainas y permite conseguir tres ventajas: (a) dar mayor estabilidad a
la planta, (b) favorecer la formación de nuevos órganos, y (c) facilitar el enterrado de
los abonos. Castelo (2013) indicó que, en esta temporada, también se hace una
limpieza del terreno, que consiste en quitar la maleza que está alrededor de las plantas
hasta que el terreno esté totalmente limpio. Camarena et al. (2012) añadieron que las
malas hierbas dañan las plantas de Tarwi al evitar que estas últimas absorban los
recursos que necesitan para crecer, como, por ejemplo, luz y humedad. Asimismo,
pueden generar una mayor presencia de plagas.
Después de siete u ocho meses de crecimiento de la planta, las panojas se
empiezan a secar (ver Figura 50), y entonces es el momento adecuado para la cosecha.
Castelo (2013) indicó que existen dos métodos, y el primero es usando una trilladora;
sin embargo, debido a la escasez de tecnología, los agricultores utilizan el método
manual, que consiste en cortar las plantas desde el tallo, y luego reunirlas en una lugar
céntrico para que se puedan exponer a los rayos del sol y se logren secar. Después de
unos tres o cuatro días, dependiendo del clima que tenga la localidad, se procede a
pisar las plantas con el uso de caballos o ganado bovino para que las vainas puedan
desprenderse con más facilidad.
Figura 47. Terreno Listo para la Cosecha de Tarwi.
118
La cosecha de Tarwi demanda gran cantidad de mano de obra, debido al
laborioso y pesado trabajo que este proceso acarrea, el cual consiste en golpear y
ventear la planta seca para que se puedan separar los granos de sus vainas. Para este
procedimiento, se utilizan palos o garrotes. Para ello, es importante tener en cuenta
las temporadas de lluvias que malogran los granos (Camarena et al., 2012). Una vez
que se retiran los animales, los agricultores remueven las hojas y las ventean, para que
los granos se puedan separar de sus vainas (Castelo, 2013).
Después de la trilla, viene el zarandeado, que consiste en colocar una malla
que funciona como un colador por donde pasan los granos y se quedan las malezas, y
enseguida viene la venteada, que consiste en separar las ultimas pajas de los granos
con el viento, para que finalmente queden los granos limpios, que serán almacenados
en costales (ver Figura 51).
El grano cosechado puede ser almacenado de dos a cuatro años en condiciones
de la sierra, sin mayores pérdidas de valor nutritivo ni germinación. Asimismo, los
investigadores señalaron que los granos de Tarwi son almacenados en sacos de yute
dentro de un lugar que debe contar con una buena ventilación y totalmente limpio
para evitar la presencia de insectos (Camarena et al., 2012).
Figura 48. Almacenamiento en Sacones.
119
El proceso más antiguo para el desamargado de Tarwi es el tratamiento con
agua, que data de la época precolombina, que consiste en remojar aproximadamente
10 kg de Tarwi hasta que los granos amplíen su volumen. El siguiente paso es hacer
hervir el Tarwi hasta llegar al punto de cocción. A continuación, se escurre el agua y
se enjuagan los granos varias veces. El agua utilizada en el proceso anterior es muy
amarga y puede ser empleada para la desinfección de garrapatas y piojos del ganado.
Posteriormente, se coloca el Tarwi en costales y se deja remojando en agua continua
(Camarena et al., 2012).
Según Castelo (2013), el tiempo de desamargado depende del nivel de
alcaloide que tiene el grano de Tarwi. Ccorimanya (2013) precisó que el proceso de
desamargado del Tarwi consiste en lo siguiente: (a) remojar por un periodo de 18
horas, (b) hervir por cuatro o cinco horas, (c) remojar los granos de Tarwi en un pozo
de agua continua por un periodo de 120 horas, y (d) finalmente se extiende el Tarwi
en el suelo para que se seque.
Para Vigorio (2013), el planeamiento de la producción de Tarwi se basa en la
rotación de los cultivos, que empieza con la siembra de papa, ollucos, oca, y,
finalmente, el Tarwi. Asimismo, se muestra el diagrama de actividades (ver Figura
52), dividido en cuatro procesos: (a) proceso de siembra, (b) proceso de postsiembra,
(c) proceso de cosecha, y (d) proceso de poscosecha. Cada proceso presenta una lista
detallada de todas las actividades que tiene el cultivo del Tarwi. Las actividades que
más tiempo demandan se presentan durante el surcado con yunta (16 horas), trilla y
venteo (24 horas) y las actividades del desamargado (163 horas). Con la
implementación de tecnología en estos procesos, podría disminuirse
considerablemente la duración de estas actividades (Castelo, 2013).
120
D.A.P. FLUJO DE PROCESO
CULTIVO DEL TARWI
Operaciones:
12
Transporte:
3
Inspección:
0
Esperas:
1
Almacenamiento:
ACTUAL
Distancia
Tiempo
Operación
Transporte
Inspección
Espera
Almacenamie
nto
0
X
PROPUESTO
DESCRIPCIÓN:
PROCESO DE SIEMBRA
Surcado con yunta
1 hectarea
16 horas
Siembra de las semillas a golpe
4 horas
Tapado de la tierra con lampa o pico
4 horas
PROCESO DE POSTSIEMBRA
Aporque
8 horas
Control y limpieza de maleza
8 horas
PROCESO DE COSECHA
Corte de las vainas secas
8 horas
Traslado
1 hora
Trilla y venteo
48 horas
Ensacado
3 horas
Transporte al almacén
1 hora
PROCESO DE POST COSECHA
Remojar
18 horas
Hervir
5 horas
Remojar en agua continua
120 horas
Secar
20 horas
Ensacado
3 horas
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Transporte
6 horas
Figura 49. Diagrama de Actividades del Proceso del Cultivo de Tarwi.
Adaptado de “Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos
para la gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2012.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
A continuación, se describe la situación financiera del Tarwi, a través de las
actividades de (a) operación, (b) inversión, y (c) financiamiento.
121
Operación. En la Tabla 19, se presenta el costeo promedio por hectárea
relacionado con las actividades de producción de Tarwi, ascendente en total a
S/.1,757. Cabe resaltar que este costeo incluye la mano de obra necesaria para la
producción del cultivo, a pesar de que, en su mayoría, parte de esta no es remunerada
al ser integrada por las propias familias agricultoras.
Tabla 19. Costo de Producción del Tarwi en Chacra por una Hectárea
Costo de Producción del Tarwi en Chacra por una Hectárea
Actividades
Surcado (alquiler de
yunta)
Semillas
Unidad de
medida
Cantidad
Precio
unitario (S/.)
Días
Subtotal
(S/.)
Total
(S/.)
Yunta
2
30
1
60
60
Kg.
23
3
69
69
Siembra
408
Mano de obra directa
Jornal
11
30
1
330
Cocinera
Jornal
1
30
1
30
Raciones
12
4
1
48
Alimentación
Postsiembra
306
Mano de obra directa
Jornal
8
30
1
240
Cocinera
Jornal
1
30
1
30
Raciones
9
4
1
36
Alimentación
Cosecha
884
Mano de obra directa
Jornal
24
30
1
720
Cocineras
Jornal
2
30
1
60
Raciones
26
4
1
104
Jornal
1
30
1
30
Alimentación
Distribución
Costo Total
30
1,757
Nota. Adaptado de “Entrevista a Cusicuna, agricultor dueño de hectáreas de cultivo de Tarwi en la comunidad de
Corimarca, Chincheros, Cusco, Perú”, por J. Alva, A. Chicata, Y. Delfín, N. Müller, e Y. Rojas (cinta de audio),
2013; y adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por
F. Camarena et al., 2012.
Asimismo, considerando el precio promedio en chacra a nivel nacional y por
región productora, se ha determinado la rentabilidad promedio del cultivo (Sánchez &
Rabines, 2013), y la más alta es la obtenida de la región de Huancavelica, con un
122
137%, mientras que la más baja es la de Apurímac, con un 65% (ver Tabla 20 y
Figura 53).
Tabla 20. Rentabilidad del Tarwi para los Productores en el Año 2012
Rentabilidad del Tarwi para los Productores en el Año 2012
Ubicación
Precio en chacra
por kg (S/.)
Rendimiento por ha
(kg.)
Ingreso por ha
(S/.)
Costo por
ha (S/.)
Rentabilidad
anual
Nacional
2.81
1,216
3,417
1,757
94%
Apurímac
1.93
1,498
2,891
1,757
65%
Cusco
2.66
1,132
3,011
1,757
71%
La Libertad
2.81
1,206
3,389
1,757
93%
Puno
2.82
1,276
3,598
1,757
105%
Huánuco
3.07
1,233
3,785
1,757
115%
Huancavelica
3.11
1,340
4,167
1,757
137%
Ancash
3.89
1,025
3,987
1,757
127%
Cajamarca
4.03
864
3,482
1,757
98%
Nota. Adaptado de “I Convención de Granos Andinos”, por J. Rabines, 2013b; y adaptado de “Entrevista a R.
Sánchez, representante de la Oficina de Agricultura del Gobierno Regional de La Libertad” por J. Alva, A.
Chicata, Y. Delfín, N. Müller, e Y. Rojas (cinta de audio), 2013.
Figura 50. Rentabilidad del Tarwi en Chacra por Región Productora.
Adaptado de “I Convención de Granos Andinos”, por J. Rabines, 2013b.
Inversión. Rabines (2013b), funcionario de la Dirección General de
Competitividad Agraria del MINAGRI, mencionó que, a la fecha, son escasos los
programas de inversión que el Estado ha efectuado con relación al impulso del Tarwi
que busquen el desarrollo competitivo del mismo. Este es un producto con un
123
desarrollo incipiente que, si bien data desde la época preínca, hoy se encuentra
estancado.
Actualmente, solo existe un proyecto de inversión por parte del Estado, donde
se incluye al Tarwi, denominado “Proyecto de Agrobiodiversidad”, con el que se
busca patentar los sistemas tradicionales de producción de 10 granos y leguminosas
andinas, entre estos el Tarwi, partiendo desde la siembra hasta la cosecha (Urrunaga,
2013a).
Este proyecto viene ejecutándose desde agosto de 2012 y se estima que
culminará en agosto de 2015. Asimismo, este proyecto trabaja sobre la base de la
investigación de cada etapa del proceso productivo en 73 comunidades campesinas de
la región Cusco, y el objeto de observación es una hectárea por comunidad. Dicho
proyecto está a cargo del Gobierno Regional del Cusco, y tiene un presupuesto
asignado de alrededor de S/.9’000,000 (Urrunaga, 2013b).
Según Sánchez (2013), en lo que respecta al nivel de inversión que efectúan
los productores de Tarwi, este es prácticamente nulo. El entrevistado añadió que, en
su mayoría, los productores no realizan inversiones en maquinarias ni equipos para
facilitar los procesos de siembra y cosecha, y que el trabajo es manual y se sustenta en
la mano de obra del personal agrícola. Por su parte, Urrunaga (2013b) indicó que el
manejo del cultivo es artesanal, no tecnificado y sin sistemas de riego especializado.
La inversión en el Tarwi no es llevada a cabo por los fuertes desembolsos que
ello implicaría para los productores. De existir un financiamiento, este sería destinado
principalmente a la compra de semillas y no a la inversión (Sánchez, 2013). Cabe
resaltar que la intención de acceso a créditos es reducida, debido a que las tasas de
interés y seguros relacionados son considerados elevados por los productores.
124
Asimismo, es preciso señalar que las organizaciones no gubernamentales o
privadas existentes, cuyos programas de trabajo se orientan al desarrollo y la
promoción de los granos andinos, tales como Arariwa, Caijo y Coincide, no incluyen
entre sus planes de inversión al Tarwi como cultivo (Rupa, comunicación personal, 7
de agosto de 2013).
Financiamiento. Dada la atomicidad de los productores de Tarwi a nivel
nacional, es decir, al tamaño de sus operaciones, las empresas de este sector se ubican
en el rubro de micro y pequeñas empresas. Por lo tanto, dentro del sector financiero,
se posicionan como parte de la cartera crediticia microfinanciera.
Este tipo de empresas son clasificadas por las entidades financieras privadas
como “de alto riesgo crediticio”, debido a su elevado nivel de informalidad y
propensión a la morosidad, lo que se refleja en las altas tasas de interés activas
anuales asignadas a los microcréditos. A continuación, se presenta el tarifario de
tasas de interés activas al año 2013 de Mibanco y Banco Azteca (2013), ambas
entidades referentes a nivel nacional en el sector microfinanciero (ver Tablas 21 y 22,
respectivamente).
Tabla 21. Tarifario de Préstamos Rurales de Mibanco
Tarifario de Préstamos Rurales de Mibanco
Tasa Efectiva Anual (TEA) en S/.
Tipo de crédito rural
Capital de trabajo rural
Capital de trabajo rural con garantía líquida al
100%
Activo fijo rural
Activo fijo bienes muebles rural con garantía
líquida
Bienes inmuebles rural
Bienes inmuebles rural con garantía líquida
Plazo
(meses)
Mínima
(%)
Máxima
(%)
24
34
59
24
18
20
36
38
59
60
18
20
36
36
40
18
59
20
Nota. Adaptado de “Tarifario del banco-V032”, por Mibanco, 2013. Lima, Perú: Mibanco.
Recuperado de http://www.mibanco.com.pe/comphtml/Tarifario_Mibanco.pdf
125
Tabla 22. Tarifario de Préstamos Credifácil del Banco Azteca
Tarifario de Préstamos Credifácil del Banco Azteca
Plazo (meses)
26
39
52
65
78
100
Tasa de interés moratorio
Tasa Efectiva Anual (TEA) en S/.
Mínima (%)
94.57
95.41
91.68
88.59
88.79
123.97
148.08
Máxima (%)
108.78
108.17
110.33
112.23
104.33
132.12
Nota. Adaptado de “Tasas, comisiones y preguntas frecuentes”, por Banco Azteca, 2013. Lima, Perú: Banco
Azteca.
Recuperado de http://www.bancoazteca.com.pe/BancoAztecaPeru/prestamo/prestamo_personal.htm.
En respuesta a estas condiciones crediticias, el 21 de diciembre de 2001, el
Estado peruano creó Agrobanco, empresa integrante del sistema financiero nacional
dedicada a otorgar créditos al sector agropecuario. El esfuerzo de este banco está
orientado a apoyar a los micro y pequeños productores de los sectores: (a) agrícola,
(b) ganadero, y (c) acuícola, atendiendo sus necesidades de financiamiento para las
actividades de (a) transformación, (b) producción, y (c) comercialización (Agrobanco,
2013). Actualmente, Agrobanco, cumpliendo con su papel, ofrece los siguientes
productos financieros a los agricultores, los cuales son utilizados en menor medida
por los productores de Tarwi:
Credifinka: crédito bancario orientado a financiar íntegramente y de manera
permanente y continua las actividades agrarias y complementarias en el
entorno rural de pequeños productores. Es supervisado y acompañado del
acceso a la asistencia técnica a través de entes especializados y de una amplia
cobertura de seguros.
Creditierra: crédito bancario de mediano y largo plazo dirigido a pequeños y
medianos productores directos, con experiencia agropecuaria y patrimonio
demostrable. Su propósito es financiar la compra de tierras de uso agrario con
126
fines productivos con la garantía o hipoteca de la propia tierra financiada y
otros colaterales mejoradores para facilitar la generación de excedentes
económicos y contribuir a una mayor capitalización del productor.
Rapiequipo: crédito bancario o paralelo en PEN y a corto plazo, orientado a la
adquisición de equipos y maquinaria hasta por S/.15,000, destinados a la
mejora del sector agrario. Opera solo de la mano de un crédito de campaña
vigente, el cual deberá contar con un excedente suficiente para pagar el crédito
paralelo.
Agromaquinaria: crédito bancario para la adquisición de maquinaria pesada,
incluidos: (a) repuestos, (b) mantenimiento, y (c) seguros. El crédito se
orienta a promover la mejora de la infraestructura del sector agropecuario.
Programa 14: estrategia que involucra la prestación de servicios financieros
continuos a corto y mediano plazo. Está dirigido a individuos o grupos de
productores pertenecientes a comunidades con mayores restricciones y de
escasos recursos.
En la Tabla 23, se presentan las tasas de interés activas y plazos para los
distintos productos ofrecidos por Agrobanco.
Tabla 23. Tarifario de Productos Crediticios de Agrobanco
Tarifario de Productos Crediticios de Agrobanco
Producto
Plazo
TEA
Credifinka
De acuerdo con el ciclo productivo
14%-16%
Creditierra
De acuerdo con el ciclo productivo
12%-14%
Rapiequipo
Hasta dos campañas agrícolas
15%
Agromaquinaria
45 meses
15%-18%
Programa 14
12 meses
14%
Nota. Adaptado de “Modalidades crediticias”, por Agrobanco, 2013. Lima, Perú: Agrobanco.
Recuperado de http://www.agrobanco.com.pe/index.php?pag=modalidadescrediticias.
Comparando las tasas ofrecidas por Agrobanco con respecto a la banca
privada nacional destinada a la micro y pequeña empresa, se observa que estas son
127
mucho menores y, por lo tanto, más atractivas para los agricultores. Pese a ello, gran
número de productores de Tarwi consideran que son muy elevadas y poco rentables
para sus negocios, lo que reduce significativamente sus resultados. Por ende, en
muchos casos, no acceden a los créditos o, en su defecto, no se encuentran informados
de dichas condiciones.
Cabe resaltar que Agrobanco no solo presenta una diferenciación frente al
resto de entidades financieras en lo que respecta a su cartera de productos o tasas de
interés activas, sino que también cuenta con un proceso de captación y evaluación de
los agricultores como probables clientes, elaborado a medida.
Agrobanco emplea los servicios de terceros, llamados “agentes externos
intermediarios”, agrónomos de profesión, quienes, dada su red de contactos y
proximidad con los agricultores, tienen mayor acceso a ellos y pueden ofertar de
forma más asertiva los productos financieros del banco. Estos intermediarios, al ser
de la zona y conocer las costumbres, necesidades y paradigmas de los agricultores,
pueden proporcionar de forma más efectiva la información sobre los créditos
disponibles y las condiciones y formas de pago de los mismos (Agrobanco, 2013).
Este sistema de trabajo efectuado por Agrobanco permite reducir la
desconfianza que existe en los agricultores, quienes temen perder sus tierras o
producción al acceder a un financiamiento, muchas veces solo por la desinformación.
Asimismo, permite mejorar la comunicación e intercambio de información entre el
banco y el agricultor (ver Figura 54).
Contabilidad. En lo que respecta a la contabilidad, debido a la informalidad
de los productores, esta no se practica. Los productores no tienen un registro formal
de las transacciones relacionadas con sus operaciones, y, por lo tanto, constituye una
debilidad, ya que no les permite tener un real conocimiento de los costos incurridos y
128
del retorno de lo invertido en todo el proceso productivo.
Agente
Intermediario
V
V
Créditos
Figura 51. Proceso de Captación de Clientes Agrícolas de Agrobanco.
4.1.5 Recursos humanos (H)
La agricultura a pequeña escala del Tarwi es una actividad principalmente
familiar, es decir, generalmente el cultivo de esta leguminosa es realizado por los
jefes de familia y las personas que conforman su unidad familiar. En promedio, cada
unidad familiar posee una hectárea de cultivo y no se dedica exclusivamente a la
siembra y cosecha del Tarwi (Sánchez, 2013). Por consiguiente, estos agricultores
dividen su tierra en partes y van rotando cultivos por años, como, por ejemplo: (a) el
primer año se siembra una solanácea como papa; (b) el segundo año, gramíneas como
cebada, maíz, o granos; (c) el tercer año puede ser un tubérculo como oca, olluco, o
mashua; y (d) el cuarto año, el Tarwi. Esta leguminosa siempre se cultiva en la cuarta
rotación, pues crece en suelos gastados o marginales y fija nitrógeno en el suelo, lo
cual enriquece el terreno para el siguiente cultivo.
La actividad agrícola en el Perú genera gran cantidad de puestos de trabajo y
representa una de las bases de la economía nacional. En el caso del Tarwi, la cantidad
de jornales anuales a nivel nacional presentó una tendencia creciente a partir del año
2008, y se obtuvo un crecimiento total acumulado de 36.75% del año 2007 al año
2012, después de seis años de tendencia negativa, y presentó una variación total
acumulada de -19.67% del año 2002 al año 2007. La cantidad de jornales anuales a
nivel nacional ascendió a 675,850 jornales en el año 2012. Finalmente, el crecimiento
129
total acumulado observado desde el año 2002 hasta el año 2012 fue de 12.24%
(MINAGRI, 2013a). Esta evolución se puede observar en la Figura 55.
Figura 52. Evolución de los Jornales Nacionales Anuales en Nuevos Soles del Tarwi,
desde el Año 2002 hasta el Año 2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
Si se descompone la cantidad de jornales de acuerdo con las distintas regiones
del Perú, se puede observar que la región que generó mayor cantidad de jornales en el
2012 fue La Libertad, con 33.43% del total de jornales anuales generados; seguida de
Cusco, con 19.99%; y Puno, con 15.50%; mientras que las demás regiones obtuvieron
una participación menor al 10%. Entre las primeras cinco regiones con mayor
número de jornales, las que presentaron mayor crecimiento del año 2011 al año 2012
fueron: (a) Apurímac, con 23.31%; (b) La Libertad, con 13.77%; y (c) Puno, con
9.15%. Esta evolución por regiones se puede observar en la Figura 56 (MINAGRI,
2013a).
Figura 53. Evolución de los Jornales Anuales por Regiones en Nuevos Soles del
Tarwi, desde el Año 2002 hasta el Año 2012.
Adaptado de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
130
El responsable directo de la actividad económica del cultivo del Tarwi es el
jefe hombre del núcleo familiar, y se encuentra encargado de (a) la toma las
decisiones con respecto del cultivo, (b) la cantidad de personas por emplear, y (c) los
roles que desempeña cada quien en el proceso. Por consiguiente, la mujer se
encuentra supeditada al hombre y a las decisiones que tome. Esta última,
generalmente, se dedica a la cosecha junto a otras mujeres, y se encarga de la
alimentación de los demás productores, ya sea cocinando ella misma o contratando
una cocinera.
De acuerdo con la información brindada por Camarena et al. (2012) y Castelo
(2013), el número de personal necesario para la siembra, cosecha y poscosecha del
Tarwi se observa en la Tabla 24. Cabe destacar que un mismo trabajador brinda sus
servicios en varias etapas en un solo día.
Tabla 24. Cantidad de Trabajadores Necesarios por cada Etapa del Proceso de
Cultivo del Tarwi por Hectárea (Ha)
Cantidad de Trabajadores Necesarios por cada Etapa del Proceso de Cultivo del
Tarwi por Hectárea (Ha)
Procesos
Siembra
Etapas
Siembra de las semillas a golpe
El tapado de la tierra con lampa o pico
Postsiembra
Cosecha
Cantidad de trabajadores/ha
3
Entre 5 y 10 personas
Alimentación de los campesinos
1
Aporque y limpieza de maleza
9
Alimentación de los campesinos
1
Corte de las vainas secas
14
Traslado
2
Trilla y venteo
6
Ensacado
1
Almacenamiento
1
Alimentación de los campesinos
2
Poscosecha
Desamargado
2
Distribución
Transporte
1
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012; y de “Producción agrícola 2012”, por el MINAGRI, 2013a.
131
Adicionalmente, para la cosecha y la siembra, como se necesita una cantidad
mayor de mano de obra que la capacidad familiar, se suele utilizar la tradicional
forma de trabajo interfamiliar del ayni, que tiene un origen prehispánico y que actúa
sobre la base de la solidaridad (Castelo, 2013). De acuerdo con Peña (1998), el ayni
consiste en el apoyo o ayuda recíproca entre vecinos de una misma comunidad a
través de “un contrato verbal donde se intercambia principalmente un equivalente de
jornadas-hombre por otro similar, pudiéndose expandir, en su aplicación, a otros
aspectos” (p. 114).
Este intercambio, adicional a la mano de obra, suele producirse, por ejemplo,
en semillas, herramientas para la siembra y la cosecha, y, en menor número de casos,
préstamos de dinero en efectivo. Por consiguiente, dado este método de trabajo, los
agricultores no suelen pagar jornales a sus trabajadores, y la contratación de mano de
obra independiente se realiza con poca eventualidad, y se paga un jornal promedio de
S/.30 diarios en las regiones La Libertad (Sánchez, 2013), Cusco, y Puno (Castelo,
2013).
El proceso del desamargado de Tarwi es realizado ya sea por el mismo
agricultor y su núcleo familiar en pequeñas cantidades o por otras familias que se
dedican exclusivamente a realizar el desamargado de esta leguminosa, como sucede
en la comunidad de Chocco en el Cusco. Para desamargar una arroba de Tarwi (11.5
kg), se necesita una o dos personas como máximo, y suele realizarse en las laderas de
los ríos durante una semana aproximadamente.
En cuanto a la capacitación, esta viene dada de generación en generación, de
acuerdo con las formas tradicionales de siembra y cosecha de los campesinos de la
sierra altoandina (Castelo, 2013). Actualmente, los productores no reciben
capacitación por parte de los Gobiernos Central, regional y local sobre ningún tema,
132
ya sea (a) técnico, (b) tecnológico, y (c) de usos y beneficios relacionados con el
Tarwi o de mercado de acuerdo con la información brindada por Sánchez (2013) y
Zurita (2013a).
Sin embargo, existen pilotos de la Universidad Nacional Agraria La Molina en
zonas como el Callejón de Huaylas, en Huaraz, con el objetivo de monitorear cultivos
de los campesinos, lo que permite a la universidad evaluar temas de productividad,
como, por ejemplo, rendimientos y resistencia a plagas de los cultivos. Como parte
de los beneficios de estos pilotos, los agricultores reciben capacitación en temas
técnicos. No obstante, los agricultores necesitan recibir capacitaciones en temas
tecnológicos y de mercado, además de los temas técnicos, cuyos conocimientos
implícitos y tradiciones fueron transmitidos por sus antepasados (Camarena, 2013).
Un fenómeno importante que se experimenta en la agricultura peruana es la
pérdida de las prácticas en la agricultura, producida por la migración de los
productores a otra actividad económica más rentable. De acuerdo con la información
brindada por Sánchez (2013), el Tarwi no es la excepción a esta pérdida de mano de
obra, y muchos agricultores han optado por dejar esta actividad para dedicarse a la
minería. Adicionalmente, Zurita (2013b) señaló que gran cantidad de jóvenes
miembros del núcleo familiar ya no se dedican a la agricultura por ir a estudiar a las
universidades o escuelas técnicas de la capital de la región en busca de una mejor
calidad de vida. Estos jóvenes no regresan a sus hogares, y, por consiguiente, se
encuentran comunidades en la sierra altoandina donde la mayor cantidad de la
población está conformada por niños y ancianos.
Un factor que se debe tener presente es la aversión al riesgo de las familias
campesinas. Todas las actividades económicas de la zona están sujetas a riesgo
(heladas, enfermedades, plagas, accidentes en terreno abrupto, etc.). En
133
consecuencia, debido a sus escasos recursos, la forma de minimizar riesgos es
diversificar sus actividades económicas, que es característico de la economía
campesina de la sierra (Salinas, 2013). Por otro lado, según Trivelli, Escobal, y
Revesz (2009), la débil articulación del campesino con el mercado limita sus
posibilidades de desarrollo. Asimismo, es importante considerar la perspectiva de la
“nueva ruralidad”, que señala que la pequeña parcela o minifundio representa una
parte de los ingresos en las diversas actividades que realizan las familias pobres.
La cosmovisión andina configura el mapa mental de los habitantes de los
Andes, motiva sus comportamientos colectivos, los cohesiona, es la base de los
consensos sociales, y organiza y da sentido a sus actividades productivas. La
cosmovisión andina comprende: (a) visión holística, con la madre tierra como centro
al que todo pertenece; (b) visión del espacio, con el río como elemento orientador de
la ubicación y la actividad de los pueblos; (c) visión del ser, cuya existencia está en
función del otro y su pertenencia a un todo; (d) visión del tiempo, circular, el pasado
está por delante, para aprender del éxito y del fracaso, y el futuro viene detrás, aún no
se conoce; y (e) visión de la sociedad, con la reciprocidad que integra y da vida a la
comunidad y la propiedad como resultado de pertenecer al sistema (Amat & León,
2006).
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
El contexto agrícola está estrechamente involucrado con la cosmovisión
andina, llena de tradición, religiosidad y ritos. En este sentido, entre los sistemas de
comunicación internas, las herramientas que emplea el agricultor son: (a) la
predicción meteorológica (cabañuelas), y (b) la designación de los terrenos por
sembrar (muyui).
Castelo (2013) señaló que las cabañuelas son un método de predicción
134
meteorológica comúnmente usada en los Andes para la planificación de las siembras
del año. Este método consiste en la observación y registro, a manera de bitácora, del
comportamiento climático de los 24 primeros días de agosto para pronosticar el estado
del tiempo de los próximos meses del año, basado en una regla de asignación, de
orden ascendente y descendente. De esta forma, por ejemplo, el clima de junio estará
explicado por lo observado el 11 y 14 de agosto (ver Tabla 25).
Vigorio (2013) explicó que, así como ocurre en el distrito de Chinchero en el
Cusco, el muyui es una práctica común en la sierra, y consiste en la programación y
designación del total de terrenos de una comunidad para el descanso o la siembra en
rotación de un listado priorizado de cultivos (papas, habas, lisas, ocas, cebadas, y, al
final, Tarwi).
Tabla 25. Regla de Pronóstico del Clima Ascendente y Descendente
Regla de Pronóstico del Clima Ascendente y Descendente
Cabañuela
Fecha de agosto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De ida
Mes que representa
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Cabañuela
Fecha de agosto
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
De vuelta
Mes que representa
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Nota. Adaptado de “Predicción del tiempo a través de una costumbre tradicional: las cabañuelas”, por J. Fuentes,
1997, Revista de Estudios sobre Sierra Mágina, 8, p. 112. Recuperado de
http://www.cismamagina.es/pdf/8/sumuntan8-1-9.pdf
El envarado (varayoc, ‘jefe de la comunidad’) es el que toma la decisión en la
junta de comuneros de cada zona (ver Figura 57). La programación de tierras para
cultivo es respetada por los comuneros, que integran voluntariamente la comunidad en
un entorno de disciplina y colaboración.
En cuanto a las redes de comunicación externa, Cjuiro y Paucarchoqui (2013)
135
señalaron que los comuneros indicaron que las coordinaciones entre los participantes
de la actividad agrícola se dan en forma verbal, sea presencial o telefónicamente. Los
agricultores acceden a información básica de precios y demanda por su interacción
con los compradores, en el mercado y en las conversaciones cotidianas con sus pares.
Los agricultores que no integran juntas comunales trabajan de acuerdo con su propio
criterio, siguiendo de forma rutinaria las nociones básicas para el cultivo que
recibieron por tradición oral a través de generaciones.
Figura 54. Asamblea de los Varayoc de la Comunidad de Yanacona.
Tomado de “Contratación de un consultor integral para el concurso de proyectos
integrales para la entrega en concesión al sector privado del Aeropuerto Internacional
de Chinchero-Cusco (AICC)”, por ProInversión, 2013b. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/ZOP/1/2013/Chincheros/Perfil_Aeropuerto_Chinchero.pdf.
En cuanto a la oportunidad y calidad de la información, Sánchez (2013)
enfatizó que en la provincia de Sánchez Carrión, en La Libertad, los agricultores
reciben capacitaciones en seguridad alimentaria y técnicas de cultivo en quinua, mas
no en Tarwi. En consecuencia, exigen capacitación para mejorar rendimientos en
producción y adquirir semillas. Una realidad más crítica se presenta en Chinchero.
Cusicuna (2013) señaló que es débil la presencia de organizaciones que capaciten y
den financiamiento.
En lo que refiere a las redes de información para los actores del sector
productivo del Tarwi, Urrunaga (2013a) recalcó que el álgido problema es que las
universidades, las empresas y los gobiernos regionales tienen planes de desarrollo
136
regionales desfasados, es decir, no hay articulación entre lo que quieren y lo que
hacen estos tres actores. Por su parte, Estrada (2013) señaló que el MINAGRI es
responsable de la gestión de la información a nivel de sector a través del portal web
Agro al Día (ver Figura 58).
Con respecto de la página de Agro al Día, Estrada (2013) explicó que el
MINAGRI recauda el material informativo de los organismos públicos adscritos para
transmitirlo por dicha web. Al respecto, el entrevistado añadió como crítica que este
medio no es empleado porque los agricultores y el resto de actores del sector no
tienen acceso a Internet, y exigen, en consecuencia, el uso de medios escritos para la
difusión.
Figura 55. Pantalla Principal del Sistema de Información Agro al Día.
Tomado de “Agro al Día. Sistema de Inteligencia de Negocios”, por MINAGRI,
2010. Recuperado de http://agroaldia.minag.gob.pe/sisin/clients
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Las actividades relacionadas con la innovación y mejoras del Tarwi están
integradas por entidades públicas y privadas con objetivos que apuntan en diferentes
137
direcciones. No existen entidades especializadas en investigación del Tarwi, y los
trabajos que se desarrollan actualmente están enfocados en la quinua y el resto de
granos andinos.
Tecnología empleada en los procesos. En relación con los agricultores
entrevistados de Cusco y La Libertad, Sánchez (2013) y Cusicuna (2013) señalaron
que los métodos empleados para la producción provienen de tiempos ancestrales. No
cuentan con procesos tecnificados, y el único equipo mencionado fue el tractor (para
la ejecución de surcos). De forma similar, para el riego de los cultivos, se esperan las
lluvias, y no usan técnicas de riego. En relación con los procesos poscosecha, el
desamargado del Tarwi es también realizado de forma tradicional (hidratación,
cocción, y lavado en el río) sin intervención de equipos.
Entre los años de 1980 y 1985, el Proyecto de Investigación y Sistema de
Cultivos Andinos (PISCA), bajo el liderazgo del ingeniero Mario Tapia y la
cooperación del Centro Internacional para el Desarrollo de Canadá, desarrolló e
implementó maquinarias para el desamargado de Tarwi por vía húmeda, que consistía
en hidratar, pulir, cocinar y lavar en una máquina que gira a velocidad para obtener en
cuatro horas un grano libre de alcaloides (Álvarez, 2013b). Un último avance logrado
fue el planteamiento para reducir el tiempo del proceso realizando agujeros o poros al
tegumento (cáscara) del grano hidratado (Tapia, 2013). Cabe mencionar que, en la
actualidad, por la falta de constancia del Estado, las máquinas de desamargado que se
implementaron por el proyecto PISCA quedaron en el olvido.
Con respecto a los medios de preservación del Tarwi desamargado fresco para
la comercialización, Tapia (2013) señaló que, de no mantenerse en un medio alcalino
(salmuera), no pasa de una semana. No obstante, en su condición de grano seco,
puede preservarse por años. En consecuencia, se hace necesaria la exploración de
138
medios de deshidratación para el Tarwi desamargado.
Tecnología empleada para el mejoramiento en semillas. Para poder lograr la
conservación y uso de la variabilidad genética, existen metodologías que emplean los
técnicos genetistas. Como primer requisito, es fundamental contar con un banco de
germoplasma. Según Camarena et al. (2012) la Subdirección de Recursos Genéticos
y Biotecnología del INIA posee la colección nacional de Tarwi comprendida por
2,103 accesiones o variedades locales (ver Tabla 26), clasificadas por sus principales
características: (a) periodo vegetativo, (b) rendimiento de grano, y (c) contenido de
alcaloides, entre otros. Asimismo se cuentan con estaciones experimentales como: (a)
Kayra en Cusco, (b) Santa Ana en Huancayo, (c) Camacani e Illpa en Puno, (d)
Canaán en Ayacucho, y (e) Baños del Inca en Cajamarca, donde se conservan
accesiones en cámaras frías (Camarena et al., 2012).
En relación con el trabajo desarrollado por el INIA, Estrada (2013) señaló que,
aunque es poco el avance en tecnología, sí se han desarrollado variedades mejoradas,
y se han obtenido entre cinco y seis variedades en el Cusco. Una limitante es que no
existe un reglamento específico de producción de semillas para el Tarwi como sí lo
hay para otros granos andinos. En lo que respecta a la clasificación y mantenimiento
de semillas, el INIA mantiene cerca de 960 accesiones de Tarwi. De ellas, la más
usada a nivel comercial es la Andenes 80 (de grano blanco) por la preferencia que ha
tenido en el mercado.
Frente a los cambios climáticos, la caracterización de las semillas en los
bancos de germoplasma permite identificar variedades que han desarrollado reacción
de resistencia genética o precoz que tienen mayor resistencia a las heladas y sequías.
Sin embargo, pasar a una fase de mejoramiento genético requiere una mayor inversión
(Estrada, 2013).
139
Tabla 26Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA
Germoplasma del Tarwi Conservado por el INIA
Departamento
Total de accesiones
Porcentaje (%)
Cusco
662
31.5
1
Cajamarca
438
20.8
2
Puno
237
11.3
3
La Libertad
207
9.8
4
Áncash
181
8.7
5
a
162
7.7
6
Junín
158
7.5
7
Apurímac
28
1.3
8
Huancavelica
17
0.8
9
Amazonas
13
0.6
10
2,103
100.0%
NN
Total
Orden de Mérito
Nota. Adaptado de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus mutabilis Sweet)”, por F.
Camarena et al., 2012.
NNa. Las 162 accesiones carecen de trazabilidad para su identificación con un departamento.
Álvarez (2013b) explicó que la única institución responsable de la oferta de
semillas a nivel comercial es el INIA. El resto de instituciones de investigación no
pueden comercializar las semillas que desarrollan porque no están registradas bajo la
ley de semillas del país, y la principal limitante es la falta de disponibilidad de
inversión.
Capacidad de adopción de nuevas tecnologías. Tapia (2013) manifestó que
el desarrollo de la biotecnología en el Perú está muy atrasada en comparación con
Colombia, Brasil, Ecuador; no obstante, son destacables los avances logrados por el
Centro Internacional de la Papa (CIP). Añadió que no comprender la ingeniería
genética y la biotecnología constituye un obstáculo que lleva a posiciones extremas a
los actores del sector, como ocurre con los transgénicos.
Adicionalmente, Tapia (2013) señaló el potencial de la cisgénesis para el
mejoramiento de semillas. Esta consiste en transferir genes entre especies afines (ver
Figura 59), la cual es mucho más factible e importante para países como el Perú, con
140
diversidad, porque el mejoramiento genético es más rápido y sin lugar a
incertidumbre sobre el resultado, como ocurre cuando se trata con especies diferentes.
Figura 59. Tres Tipos de Ingeniería Genética: Transgénica, Cisgénica e Intragénica.
Tomado de “Cisgenesis: New dawn on food production?”, por S. Venkataramani,
2013. Recuperado de http://www.biofortified.org/2013/08/cisgenesis-new-dawn-onfood-production/
Otro avance que se debe tener en cuenta es el proceso de extracción de
proteínas por vía enzimática. Al respecto, Morán (2013) señaló que es una nueva
técnica que no se practica a nivel institucional. Sin embargo, a opinión de Tapia
(2013), eso no es limitante para poder adoptarlo, porque está disponible.
Capacidades tecnológicas del personal de la organización. El INIA ha
implementado desde hace dos años un plan de capacitación con recursos
institucionales, que está orientado a profesionales técnicos en áreas de biotecnología,
estadística y mejoramiento genético, pero faltan programas de mayor alcance, a nivel
de maestrías y doctorados, de forma similar que en la década de 1980. Asimismo,
señaló que existen programas de cooperación con (a) Bioversity Internacional, con
sede en Colombia; (b) el Fondo Interamericano de Desarrollo (FIDA); (c) el
Consorcio Andino (integrado por Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela y Perú,
financiado por el gobierno Holandés); y (d) la Universidad de Wyoming (Estrada,
2013).
141
Por el lado de los proyectos de investigación en las universidades, Castelo
(2013) precisó que, para el proyecto CICA de la UNSAAC (ver Figura 60), el avance
es lento, porque no cuentan con presupuesto para (a) laboratorios, (b) equipos, y (c)
personas; sin embargo, el entrevistado manifestó como autocrítica que no han
estrechado lazos con sus pares en otras regiones ni con INIA para sumar esfuerzos.
Asimismo, Castelo señaló que no cuentan con acceso a Internet para los
investigadores.
Figura 56. Universidad San Antonio Abad del Cusco Granja Kayra y el Proyecto
CICA.
(a) Facultad de Agronomía y Zootecnia de la UNSAAC en San Jerónimo, Cusco; y
(b) invernadero con almácigos de especias.
Patentes, marcas registradas, y protecciones legales. Actualmente, no existe
ningún tipo de patente relacionado con el Tarwi. En su lugar, las autoridades están
revisando la aplicación del concepto de denominación de origen, que es un registro a
nivel de patrimonio; es decir, que, cuando alguien lo use, deberá reconocer los
derechos que tiene el país de origen (Tapia, 2013).
Presupuestos de tecnología & investigación y desarrollo. Actualmente, el
INIA recibe para investigación por parte del Estado alrededor de S/.30’000,000
anuales, de los cuales se destina a cultivos andinos S/.400,000 anuales, y, para el
Tarwi, no se asigna nada, porque no figura dentro de las prioridades de investigación
del país (Estrada, 2013).
142
En el caso de la UNSAAC, Álvarez (2013b) precisó que la burocracia y las
exigencias del MEF imposibilitan que a CICA se le asignen recursos del canon
minero. Sin embargo, su esfuerzo por desarrollar las investigaciones se realiza a
menor nivel con los ingresos propios que recibe la universidad.
4.2
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
De acuerdo con el análisis interno del Tarwi en el Perú, las fortalezas y
debilidades identificadas en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
son seis y 10, respectivamente, lo cual demuestra un desbalance en la situación actual
del sector. Por un lado, las principales fortalezas están relacionadas con las
características del producto como el valor nutricional y a sus potenciales usos, ya sean
para el consumo humano, animal o para su utilización en la agricultura. Al tratarse de
un producto que se encuentra en la etapa emergente del ciclo de vida, todavía no se
han desarrollado fortalezas que impliquen fuertes ventajas competitivas.
Por otro lado, las debilidades más importantes se presentan por un incipiente
desarrollo de la demanda del producto e insuficiente nivel de asociatividad de los
agricultores, que se origina por una pérdida de confianza entre los mismos
productores y entre los productores y las instituciones públicas. Los resultados
obtenidos en la MEFI se pueden observar en la Tabla 27.
El resultado total obtenido fue de 2.13, el cual se encuentra por debajo del
desempeño promedio esperado en cualquier producto. Esto quiere decir que las
fortalezas no estarían contrarrestando de manera adecuada a las debilidades del Tarwi
en el Perú. Es importante mencionar que la gran presencia e intensidad de las
debilidades estarían impidiendo que se aprovechen de la mejor manera las fortalezas,
pues limitan que la producción y comercialización de esta leguminosa se desarrollen
de una manera más rápida.
143
Tabla 27. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFI) del Tarwi
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) del Tarwi
Factores determinantes de éxito
Peso
Valor
Ponderación
1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas características son valoradas a nivel internacional.
0.09
4
0.36
2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola.
0.09
4
0.36
3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la variedad de pisos altitudinales.
0.07
3
0.21
4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi.
0.06
3
0.18
5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades.
0.06
4
0.24
6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores andinos de manera implícita por generaciones.
0.03
3
0.09
Fortalezas
Subtotal
0.40
1.44
Debilidades
1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus características, beneficios y usos potenciales.
0.12
1
0.12
2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del sector.
0.02
2
0.04
3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena de valor.
0.08
1
0.08
4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial.
0.03
1
0.03
5. Baja asociatividad formal entre los agricultores.
0.10
1
0.10
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores.
0.06
1
0.06
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos.
0.07
1
0.07
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final.
0.05
1
0.05
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado.
0.04
2
0.08
10. Bajo rendimiento por hectárea.
0.03
2
0.06
Subtotal
0.60
0.69
Total
1.00
2.13
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad mayor; y 1 = Debilidad menor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
144
4.3
Conclusiones
Sobre la base de la investigación realizada, se concluye que la gerencia y
administración que prevalece es muy básica y sigue los lineamientos tradicionales
heredados a través de los años por las familias agricultoras, sin presentar cambios
significativos acordes con el desarrollo del país.
Asimismo, existe una baja intención de formalización de los productores del
Tarwi como empresas, como resultado de los costos relacionados que disminuyen la
rentabilidad obtenida del cultivo. Del mismo modo, el nivel de inversión en el
producto es incipiente, principalmente por parte de los productores y la falta de
programas de inversión por parte del Estado.
Sin embargo, es importante resaltar que el Tarwi es un producto con gran valor
nutricional que necesita de apoyo para la promoción, con el objetivo de incrementar la
demanda, la cual permita fomentar un mercado altamente competitivo, tanto a nivel
nacional como internacional, en el cual se produzca la comercialización no solo del
grano, sino de productos con valor agregado. Este producto, debido a su fácil
adaptación a diversos climas y a su versatilidad en sus múltiples usos, puede ser
impulsor de una industria muy amplia, que implica desde productos para consumo
humano y animal hasta productos y derivados para el mercado agrícola.
Cabe resaltar que la producción de Tarwi se ha ido incrementando a nivel
nacional. Asimismo, actualmente, existen terrenos en los departamentos de
Huancavelica y Ayacucho que tienen tasas altas de rendimiento, y, en general, el Perú
es un país que tiene una ventaja comparativa frente a otros países en terrenos fértiles
para la producción de granos andinos como el Tarwi, lo cual lo convierte en un fuerte
actor para el desarrollo de este producto.
Otro factor en el que el Estado debe poner énfasis es la falta de cooperación
145
entre las instituciones educativas y el Ministerio Agricultura, ya que esta
desarticulación dificulta la investigación y el desarrollo de nuevas semillas
certificadas para el uso posterior de nuevos sembríos y para mejorar la calidad del
producto final, que tiene como una limitante para su comercialización el sabor
amargo, que es ocasionado por el alcaloide.
Por otro lado, actualmente, no se cuenta con ningún tipo de tecnología para la
producción de Tarwi en los procesos de sembrío, cosecha y desamargado, lo que
ocasiona que el trabajo sea pesado, laborioso y, en el caso del proceso de
desamargado, se contamine el medioambiente.
Otro tema importante es el acceso al financiamiento para los productores de
Tarwi, pues, si bien existe una oferta, los importes de crédito ofrecidos son bajos.
Asimismo, solo existe una entidad financiera, Agrobanco, que tiene productos
desarrollados específicamente para las necesidades de los productores.
En este sentido, se observa una actitud de rechazo por parte de los productores
de Tarwi para acceder al financiamiento, debido a las tasas de interés en las que deben
incurrir, pese a que pueden encontrar tasas menores a las que rigen en el mercado
financiero peruano para el sector microfinanciero.
Esta falta de acceso a créditos va de la mano con el hecho de que la agricultura
a pequeña escala del Tarwi es una actividad principalmente familiar, es decir,
generalmente el cultivo de esta leguminosa es realizado por ambos jefes de familia y
las personas que conforman su unidad familiar, pero de manera informal. Asimismo,
se ha podido observar, en los últimos cinco años, un crecimiento en la cantidad de
jornales generados, lo que es positivo para el sector. Sin embargo, en la actualidad,
estos jornales no son pagados, y, por ende, la mejora de la calidad de vida no se
produce con la misma intensidad que el crecimiento de los jornales.
146
Otra limitante importante para el progreso y desarrollo de estos agricultores es
la falta de capacitación tecnológica, de usos y beneficios del producto y mercados.
Esta insuficiente capacitación no permite que la productividad del Tarwi se
incremente a través de la mejora tecnológica y se generen productos de valor
agregado para los mismos y nuevos mercados.
Otra debilidad crítica es la administración de la información, ya que no se
cuenta con prácticas sistematizadas que salvaguarden, difundan y retroalimenten la
información del sector. Todo se maneja desde la época preínca, con el traspaso de
información de generación en generación; sin embargo, por falta de demanda, incluso
esta práctica se ha venido perdiendo.
Por otro lado, la aplicación de tecnología en la cadena de valor del Tarwi se ha
enfocado en la gestión de las semillas (caracterización, mantenimiento y mejora), que
ha permitido armar el inventario nacional de variedades. Sin embargo, se ha quedado
en la fase de experimentación, y no hay un salto a una siguiente etapa de
implementación de las mejoras desarrolladas con los agricultores por insuficiencia del
presupuesto.
Finalmente, el potencial existente para el desarrollo de innovación en mejoras
en semillas, procedimientos de cultivo, procesamiento poscosecha, y preservación
para el transporte no está siendo aprovechado. Los entes públicos de investigación
carecen de una dotación de recursos sostenida y de una dirección establecida por parte
del Estado.
147
Capítulo V: Intereses del Tarwi y Objetivos de Largo Plazo
Así como se evaluó, en el Capítulo III, al Perú bajo la teoría tridimensional de
Hartmann, la cual comprende: (a) los intereses nacionales, (b) el potencial nacional, y
(c) los principios cardinales, en el presente capítulo, sobre la base de dicha teoría, se
evaluará al Tarwi.
5.1
Intereses del Tarwi
Los intereses organizacionales son aquellos que un sector u organización desea
alcanzar a toda costa. Estos deben estar claros y bien definidos, a fin de que se
orienten todos los esfuerzos al logro de los mismos y así potenciar su crecimiento y
desarrollo. Estos intereses se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de intensidad
en (a) vitales, (b) importantes, y (c) periféricos (D’Alessio, 2013).
Considerando lo expuesto, sobre la base de las investigaciones realizadas con
respecto al Tarwi y como resultado del análisis efectuado de acuerdo con la situación
actual de esta leguminosa y el contexto en el cual se desarrolla, se han identificado
seis intereses del Tarwi: (a) contribución a la seguridad alimentaria del país; (b)
desarrollo del mercado internacional; (c) incremento de la productividad a través de
mejoras tecnológicas, estándares de calidad y prácticas de cultivo; (d) mejora de la
calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi; y (e)
incorporar prácticas responsables con el medioambiente a lo largo de la cadena de
valor.
Contribución a la seguridad alimentaria del país. Es de sumo interés para
los agentes relacionados con el Tarwi y el Gobierno peruano, dadas las características
nutricionales de este producto, contribuir a la seguridad alimentaria nacional y que el
Tarwi se convierta en uno de los productos bandera para la lucha contra la
desnutrición, empezando por las mayores regiones productoras de Tarwi a nivel
148
nacional.
De acuerdo con Rabines (2013b), el consumo per cápita de granos andinos a
nivel nacional, en el año 2012, fue de 2.12 kg, lo que equivale a una producción de
63,600 toneladas, de la cual el Tarwi representó el 18%. El MINAGRI estimó que,
para el año 2017, el consumo per cápita se duplicará a 4.13 kg, por lo que se requiere
que la producción nacional de estos granos se incremente a 132,000 toneladas. Para
responder a este crecimiento del consumo, se deberá contar con las capacidades
internas necesarias.
Desarrollo del mercado internacional. Se busca exportar el Tarwi fresco,
procesado y/o productos derivados al mercado internacional. La principal barrera es
el desconocimiento del cultivo en el exterior, pese a sus beneficios. Si bien este
cultivo cumple con las especificaciones necesarias para ser considerado como
producto orgánico a nivel internacional y dadas sus condiciones nutricionales, no
cuenta con una demanda externa identificada ni las certificaciones requeridas.
La principal problemática para lograr el objetivo de la internalización es la
falta de promoción y, por ende, el desconocimiento de las características, usos y
beneficios del Tarwi por parte de la demanda. Adicionalmente, la ausencia de
condiciones necesarias para cumplir con los estándares requeridos para la exportación
(la certificación internacional orgánica, así como su uniformidad y cumplimiento de
los estándares internacionales de calidad, permisos sanitarios, entre otros) limita la
entrada al mercado internacional. Por último, la escasa asociatividad entre los
productores atomizados no permite responder a una demanda a mayor escala.
Para Barrios (comunicación personal, 8 de agosto de 2013), gerente de
Operaciones de Cadenas Productivas de Alicorp, producto de la creciente demanda
internacional de productos con alto contenido nutricional, es posible evaluar al Tarwi
149
como producto exportable dentro de sus proyectos de negocio; sin embargo, para ello,
será necesario que los productores respondan en forma constante a los volúmenes de
producción que requieran, así como que su producción se encuentre estandarizada
(granos de forma uniforme, mismo peso y color).
Incremento de la productividad a través de mejoras tecnológicas, estándares
de calidad y prácticas de cultivo. Otro interés para el desarrollo del Tarwi y el
incremento de su competitividad es el incremento de la productividad por hectárea.
Actualmente, los agricultores no invierten en sus tierras a fin de obtener mayores
beneficios. La mayoría de los productores de Tarwi no utilizan fertilizantes ni
productos alternativos para preparar el terreno para la siembra. Para Sánchez (2013),
solo con el uso de fertilizantes naturales, como el abono de gallinas, el rendimiento de
las tierras se elevaría considerablemente, sin que la producción deje de ser orgánica.
Asimismo, no utilizan tecnología en el proceso productivo, como, por ejemplo: (a)
maquinaria adaptada, especialmente para el cultivo; (b) tecnología más eficiente para
el desamargado; y (c) sistemas de riego tecnificado, entre otros. En consecuencia, los
ingresos para los agricultores se elevarían y la posibilidad de responder a una mayor
demanda del mercado con la misma extensión de tierras sería mayor.
Mejora de la calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras
de Tarwi. El cultivo del Tarwi representa una fuente de ingresos para gran cantidad
de productores de la sierra altoandina que viven actualmente en condiciones precarias.
A través del desarrollo industrial del Tarwi, se pretende contribuir a la mejora de la
calidad de vida de estas familias mediante: (a) el incremento de sus ingresos, y (b) la
generación de más puestos de trabajo.
Según Urrunaga (2013a), gran parte de los agricultores prefieren optar por
abandonar sus cultivos de Tarwi en búsqueda de trabajos alternativos que le generen
150
mayores ingresos. Si bien se observa una alta rentabilidad por hectárea cultivada, la
poca participación de cada agricultor (en promedio de una sola hectárea) en la
producción nacional y la dificultad de colocar el producto en el mercado hacen que
sus ingresos, en relación con el cultivo, sean limitados y se den en distintos periodos a
lo largo del tiempo. Si hay una mayor demanda, el interés de los agricultores por
mantenerse en el cultivo y generar una mayor producción se incrementaría. Se debe
considerar que la motivación mantenida por los productores de Tarwi de apostar por
la agricultura no solo es económica, sino cultural y de tradición, y, si se genera un
desarrollo del mercado nacional, estos tendrían un impulso aún mayor de continuar
trabajando en dicho sector.
Responsabilidad con el medioambiente a lo largo de la cadena de valor. En
la actualidad, el proceso de desamargado del Tarwi, realizado en las laderas de los
ríos, es una fuente preocupante de contaminación del agua. Esto, a su vez, amenaza la
biodiversidad de la comunidad productora y de la región. Por consiguiente, se
contempla como interés la adopción de nuevas tecnologías que permitan minimizar el
impacto ambiental de esta actividad, así como las demás prácticas de cultivo
utilizadas a lo largo de la cadena de valor del Tarwi.
5.2
Potencial del Tarwi
D’Alessio (2008) indicó que, para determinar el potencial del Tarwi, se
requiere analizar los siete dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico;
(d) tecnológico y científico; (e) histórico, psicológico y sociológico; (f)
organizacional y administrativo; y, finalmente, (g) militar, con el fin de determinar
cuáles son las fortalezas y debilidades que impactan en el desarrollo de este producto.
Demográfico. De acuerdo con el INEI (2012b), en sus estimaciones al año
2012, el Perú tiene una población total de 30’136,000 personas. Lima, Piura y La
151
Libertad son los departamentos más poblados, a nivel nacional, con 8.48 millones,
734,000 y 914,000 personas, respectivamente, y representan el 40% de la población
total. El incremento promedio anual del año 2012 al año 2013 fue de 1.13% a nivel
nacional.
Según el INEI (2008), a través de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO),
existen 2’355,000 productores agropecuarios, que representan el 49.2% de la PEA
agropecuaria y el 15.6% de la PEA ocupada en el país, donde el 75.5% son hombres y
el 24.5% son mujeres; sin embargo, se sabe que las mujeres participan activamente en
tareas agropecuarias, atravesando casi todo el ciclo de la producción.
Geográfico. De acuerdo con la información brindada por el IV Censo
Nacional Agropecuario (CENAGRO) del año 2012, la superficie agropecuaria se ha
incrementado en 9.5% en los últimos 18 años, y, actualmente, el Perú tiene 38.7
millones de hectáreas dedicadas a la agricultura, conformando el 30.1% del territorio
nacional (INEI, 2012e). Debido a la gran variedad de pisos altitudinales y de climas
fitogeográficos, el territorio peruano presenta tierras ideales para la agricultura. La
región Sierra posee el 57.5% de la superficie agropecuaria y el cultivo del Tarwi tiene
como una característica su adaptabilidad a todo tipo de suelo, en especial a terrenos
que se encuentren por encima de los 3,200 msnm.
Económico. En el año 2012, el PBI del Perú creció 6.3%; el sector
agropecuario, 5.1%; y la producción agrícola orientada al mercado interno, 6.1%
(BCR, 2013c). Esto impacta en el poder adquisitivo de los peruanos, lo que, a su vez,
incrementa el consumo interno y representa un potencial para el Tarwi. Por otro lado,
el 92% de los agricultores no accede a líneas de crédito (“Censo agropecuario revela
que 63%”, 2013), debido principalmente a que no están dispuestos a pagar las tasas de
intereses.
152
Tecnológico y científico. El Tarwi, al igual que la agricultura en general, tiene
como una limitante la falta de tecnología, ya sea para el mejoramiento de semillas así
como en los procesos de producción, cosecha y post cosecha del producto. De igual
manera, el 77.3% de agricultores no emplea ningún tipo de máquina, y solo el 1%
utiliza electricidad en sus cultivos (“Censo agropecuario revela”, 2013).
Histórico, psicológico y sociológico. El conocimiento ancestral acerca de las
bondades alimenticias del Tarwi es una potencia que se está perdiendo, debido
principalmente a la occidentalización de algunas costumbres en la alimentación del
poblador peruano. Sin embargo, en algunas zonas rurales, el Tarwi forma parte de
una dieta alimenticia que ha sido desarrollada por generaciones.
Adicionalmente, el hábito del consumo de productos nutritivos ha crecido,
debido a que las personas se encuentran más informadas acerca de los beneficios
nutritivos de los productos y existe una mayor conciencia del potencial de estos
alimentos para prevenir daños a la salud.
Administrativo y organizacional. Actualmente, los productores de Tarwi no
se encuentran asociados en organizaciones o comunidades; sin embargo, el cultivo del
Tarwi es una actividad ancestral donde participan todos los integrantes de la familia, y
el jefe o director del cultivo es la persona con más experiencia.
Militar. La acción de la fuerza militar y policial es de vital importancia para
generar un ambiente de confianza y tranquilidad en el territorio peruano, de modo que
se fomente la inversión privada. El dominio militar también juega un papel
importante, debido a que se puede incluir esta leguminosa en la alimentación diaria de
las personas que conforman las Fuerzas Armadas.
5.3
Principios Cardinales del Tarwi
Hartmann señaló que “los principios cardinales hacen posible reconocer las
153
oportunidades y amenazas para una organización en su entorno” (citado en D’Alessio,
2013, p. 223). Por ello, en el presente acápite, se ha realizado un análisis de los cuatro
principios cardinales: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes,
(c) contrabalance de intereses, y (d) conservación de los enemigos (competidores),
con el objetivo de identificar aquellas oportunidades y amenazas del Tarwi.
Influencia de terceras partes. Para organismos como la FAO, los pueblos
indígenas son actores esenciales en la (a) erradicación del hambre, (b) la inseguridad
alimentaria, y (c) la malnutrición en América Latina y el Caribe. La importancia que
está tomando la erradicación de la desnutrición a nivel mundial es clave como
oportunidad para países como (a) Perú, (b) Ecuador, y (c) Bolivia, debido a que
poseen un saber tradicional forjado a lo largo de siglos. Este saber está enfocado en
cómo estos pueblos indígenas han desarrollado dietas tradicionales sobre la base de
sus sistemas de producción y gestión sostenible de alimentos andinos, los cuales son
un patrimonio inestimable (“FAO: pueblos indígenas”, 2013).
En este sentido, la FAO se ha comprometido a establecer diálogos y estudios
sobre sistemas agroalimentarios entre pueblos indígenas de países, entre los que
destacan: (a) Bolivia, (b) Chile, (c) Colombia, (d) Ecuador, (e) Guatemala, (f)
México, (g) Nicaragua, y (h) Perú (“FAO: pueblos indígenas”, 2013), necesarios para
la erradicación de la desnutrición y la continuidad de métodos ancestrales de
producción y supervivencia de especies nativas, y, además, para promover la
asociatividad entre aliados de países que comparten la suerte de tener recursos
naturales invaluables para combatir la desnutrición (“FAO: pueblos indígenas”,
2013).
Otro de los fuertes influyentes en el crecimiento de la producción y
comercialización de Tarwi es el progresivo apoyo que se ha dado al desarrollo de la
154
quinua. Un claro ejemplo de ello es el interés de países como Ecuador, Bolivia y Perú
en este fomento. De acuerdo con una noticia presentada por Inter Press Service,
Ecuador se encuentra fuertemente decidido a apoyar la investigación y agricultura
sostenible de este grano. Asimismo, se menciona que el impulso de la quinua puede
aprovecharse para impulsar al Tarwi y pasar de 6,000 a 140,000 hectáreas de cultivo
(Sánchez, L., 2013).
Asimismo, el artículo da a conocer la importancia del apoyo entre países que
tienen el privilegio de producir los mismos productos, y destaca el potencial de la
cooperación Sur-Sur, a nivel de institutos de investigación y gobiernos, donde la FAO
puede servir de organismo clave y facilitar la comunicación entre los principales
actores, la promoción y traspaso de procesos y avances en el desarrollo de estos
cultivos (Sánchez, L., 2013).
Un promotor clave que actualmente está apoyando al desarrollo de la quinua
es la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), que tiene un fuerte interés
en promover la creación de un Centro Regional de Cultivos Andinos para fortalecer la
competitividad de la cadena productiva de este grano (“Sierra Exportadora”, 2013).
La cooperación que se está logrando alrededor de este cultivo, entre todos los países
latinoamericanos que conforman ALADI, puede ser una fuente potencial del
desarrollo de otros productos como el Tarwi, que, por su nivel de proteínas, también
puede ayudar a erradicar la desnutrición en dichos países. Cabe resaltar que el 40.3%
de las importaciones agroalimentarias totales proviene de la región latinoamericana, y
el 14.7% de sus exportaciones agroalimentarias totales tienen como destino dicha
región (“Sierra Exportadora”, 2013).
Otra influencia clave en el desarrollo es el apoyo de los gobiernos de cada
país, y, en el caso de Perú, de Ollanta Humala y Nadine Heredia, que se han sumado
155
con entusiasmo a la iniciativa de promover los granos andinos, porque reconocen la
producción ancestral de los pueblos y la mujer andina. Además, en apoyo a la ONU,
la primera dama, junto al presidente boliviano, han sabido establecerse como
embajadores del Año Internacional de la Quinua, lo cual es fundamental para lograr la
comunicación y promoción de las características e importancia del desarrollo de estos
granos (“Ollanta Humala”, 2013).
Por otro lado, en cuanto a la promoción y difusión que se necesitará para
lograr el crecimiento del Tarwi, se vuelve necesario que otros Ministerios y
organismos nacionales de cada país ayuden a promover el consumo interno, con lo
cual se pueda generar la demanda suficiente para que los agricultores empiecen a
reconocer como prioridad la siembra de granos y leguminosas andinas como el Tarwi.
En este sentido, el Instituto Nacional de Salud (INS), a través del nutricionista
Axel Ruiz Guillén, ha asegurado que, con la inversión en un refrigerio saludable con
alimentos nativos de cada región como el Tarwi, se puede lograr hasta un 70% de
ahorro, pasando de una inversión de S/.3.00 a S/.3.50, en productos como gaseosas,
néctares, galletas, golosinas y snacks; y a S/.0.80 o S/.1.20 con productos saludables y
nutritivos (“Productos nativos”, 2013).
Del mismo modo, EsSalud, a través de su nutricionista Marco Taboada García,
destacó que los granos andinos como el Tarwi, quinua y kiwicha son una fuente muy
rica en proteínas, y, por ende, estas no deberían faltar en la dieta diaria de los
peruanos. Asimismo, se aseguró que su consumo refuerza el sistema inmunológico,
y, de esta manera, se puede lograr la prevención del desarrollo de enfermedades
infectocontagiosas como la tuberculosis (“Granos andinos”, 2013).
Finalmente, una influencia que no se puede dejar de lado es el potencial que
tienen las exportaciones del Perú con países con los que comparte un Tratado de Libre
156
Comercio, en donde se destacan países como Estados Unidos y los que conforman la
Unión Europea, además del creciente potencial de exportación a China, que, según
Ninahuanca (2013), ya es el principal socio comercial del Perú y posee un mercado
grande y diverso en el que se puede aprovechar la exportación de granos andinos,
debido a que poseen un alto contenido nutricional. Cabe resaltar que, en el año 2012,
las exportaciones del Perú con países con los que comparte un Tratado de Libre
Comercio crecieron un 6.5% respecto del año anterior, según informó la Comisión
PROMPERU (Guzmán, 2013).
Lazos pasados y presentes. En la actualidad, la totalidad de la producción
nacional de Tarwi se destina al consumo interno, una parte importante es
comercializada a nivel de mercados y ferias regionales, y el resto,para el autoconsumo
de los agricultores y sus familias. Sin embargo, es importante tomar en cuenta el caso
de éxito de desarrollo de mercados a través del crecimiento de las exportaciones de
los granos andinos a nivel mundial, liderado principalmente por la quinua. El
posicionamiento de la quinua en los mercados a los que actualmente exporta
representa una oportunidad para que un producto nativo como el Tarwi pueda
incursionar a los mismos mercados.
Los principales mercados a los que se exportó la quinua en el año 2012 fueron:
(a) Estados Unidos, con 65.81%; (b) principales países de la Unión Europea, con
9.28% (Alemania, Holanda e Italia); (c) Canadá, con 5.27%; (d) Australia, con 4.96%;
y (e) Israel, con 3.38%, entre otros (MINAGRI, 2013b). De ellos, el Perú mantiene
acuerdos comerciales con Estados Unidos, los países que componen la Unión Europea
y Canadá, y, en consecuencia, los granos andinos exportados a dichas naciones
ingresan con arancel cero y representan los principales mercados potenciales de
destino del Tarwi.
157
En cuanto a los lazos pasados y presentes del Tarwi en el Perú, esta
leguminosa fue cultivada por los indígenas altoandinos desde épocas de las culturas
preíncas, aproximadamente desde 500-200 a. C., lo cual se evidencia por las semillas
encontradas en restos arqueológicos de esa época; por consiguiente, existe una larga
historia en el cultivo de esta leguminosa que se transmite de generación en generación
y representa una fuente de (a) cultura, (b) trabajo, y (c) tradición para las comunidades
más olvidadas que habitan la sierra peruana.
En términos culturales, Rebato (2009) concluyó, en su investigación, que la
alimentación, como elemento de identidad, permite en entornos cambiantes proteger
la cultura de una sociedad, difundiendo y adaptando las prácticas alimentarias
mediante el mestizaje y fusión. En este sentido, Jacobsen y Mujica (2006)
identificaron que el Tarwi es considerado como madre de las semillas, y merece
respeto y cariño, y no se las debe abandonar porque lloran al no ser apetecidas por los
animales. El uso de los granos, flores y vainas se da en rituales como la ch’alla
(término quechua referido a festejar algo que ha concluido y a los objetos usados
como ofrenda) en Pentecostés y la Candelaria; y los tallos, en las misas de despacho
de granizadas, la de llamado de lluvias, entre otras.
No obstante, la riqueza cultural que rodea al Tarwi, los estudios de Pastor,
Fuentealba y Ruiz (2006) señalaron que esta leguminosa es una especie subutilizada,
que es aquella que no aprovecha todo su potencial en el logro de la seguridad
alimentaria y reducción de la pobreza, concentrando su uso en las comunidades
locales. Dicha categorización se sustenta en tres criterios: (a) bajo nivel de
producción, (b) escasa presencia en el mercado exterior, y (c) escasa o nula presencia
en los supermercados de Lima.
Contrabalance de intereses. El contrabalance de intereses que se presenta
158
entre los competidores del Tarwi está delineado en función de las siguientes
posiciones:
Competidores nacionales, con desconfianza en sus autoridades, con un débil
poder negociador, debido a su baja instrucción y representatividad
(minifundistas). El anhelo de salir de la pobreza ha llevado al envejecimiento
del campo y a la occidentalización de sus hábitos de consumo (Peru
Opportunity Fund, 2013). El conflicto de intereses en los agricultores
peruanos radica en problemas sociales como la pobreza, que propicia la
búsqueda de resultados en el corto plazo y su falta de visión de negocio. En
materia de acuerdos internacionales, es importante subrayar la existencia del
TLC con Estados Unidos y la Unión Europea, a diferencia de Bolivia y
Ecuador.
Competidores bolivianos, que se ven afectados por el problema de la pobreza
y el minifundio que les restan oportunidades para la productividad; no
obstante, el Estado ha tomado protagonismo y está obteniendo una respuesta
exigente de los agricultores (“El Tarwi y la cañahua”, 2013). La diversidad de
culturas y las brechas de pobreza acentúan las diferencias sociales, generando
desconfianza. El conflicto de intereses en los agricultores bolivianos radica en
la desconfianza y en la prevalencia de sus objetivos nacionales.
Competidores ecuatorianos, la agricultura en este país padece similares males
endémicos por desatención del gobierno y la falta de organización entre ellos
les quita poder de negociación; por otro lado, existe la pérdida de hábitos
alimentarios nutritivos (Quinchuela, 2010). El conflicto de intereses en los
agricultores ecuatorianos reside en la visión cortoplacista.
159
Conservación de enemigos. La conservación de enemigos del Tarwi es aún
incipiente. De acuerdo con ProChile (2013), el mayor productor de Lupinus en la
especie albus es Australia, con poco más de 800,000 toneladas anuales en el 2011.
Sus autoridades de gobierno están enfocadas en el desarrollo e innovación con una
inversión del 4% del PBI agrícola y cuentan con cooperación extranjera para la
investigación (Grain Research & Development Corporation, 2010). Sin embargo, aún
no tienen desarrollada una demanda fuerte que impulse una producción sostenida,
pues es comercializado como alimento para animales.
A nivel de Latinoamérica, el competidor más cercano es Bolivia, por el
impulso que está dando a los sembríos de granos andinos incluidos como prioridad de
gobierno (PNUD de Bolivia, 2010). Asimismo, por la labor de difusión de los
beneficios del producto y los proyectos generados por parte de su Ministerio de
Agricultura.
En conclusión, en la cadena de valor del Tarwi, teniendo en cuenta su nivel de
incipiente formación, se considera como enemigos que motivan a mejorar, a Australia
(Lupinus albus) y a Bolivia (Lupinus mutabilis) por el nivel de repunte que están
alcanzando. Por otro lado, se considera como competidor aliado a Ecuador que, por
sus múltiples limitantes, está aún rezagado.
5.4
Matriz de Intereses del Tarwi (MIO)
De acuerdo con lo analizado anteriormente, se presenta la siguiente matriz que
contempla los principales intereses del Tarwi en el Perú (ver Tabla 28).
160
Tabla 28. Matriz de Intereses del Tarwi
Matriz de Intereses del Tarwi
Intensidad del interés
Vital
(peligroso)
Interés sectorial
1
Contribución a la seguridad alimentaria
del Perú.
2
Ingreso al mercado internacional.
3
4
5
*Sociedad
*Clientes nacionales
Incremento de la productividad a través
de mejoras tecnológicas, estándares de
calidad y prácticas de cultivo.
Mejora de la calidad de vida de los
agricultores de las regiones productoras
de Tarwi
Respeto del medioambiente a lo largo
de la cadena de valor.
*Quinua
*Estados Unidos
Alemania*,
Francia*, Italia*,
España*,
Empresas
Exportadoras*
* Agricultores
*Agricultores
*Agricultores
*Clientes
Importante
(serio)
*Quinua
*Kiwicha
*Cañihua
Periférico
(molesto)
*Ecuador
*Bolivia
**Ecuador
**Bolivia
* China
*Canadá
*India
*Gobierno
**Ecuador
**Bolivia
*Australia
*Gobiernos
regionales
* Gobiernos
Locales
* Clientes
*Sociedad
*Gobierno
Nota. *intereses comunes, **intereses opuestos.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
5.5
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 1. Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita de Tarwi será
de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.
Se elaboraron proyecciones sobre la base de las perspectivas de crecimiento
que el MINAG estimó para los granos andinos (Rabines, 2013). A partir de este dato,
se estableció como objetivo obtener una participación dentro de la producción de
granos andinos de 24%. Al año 2012, la participación fue de 18%, con ello se pudo
establecer un incremento del consumo nacional, partiendo de la premisa del incentivo
que el Estado, así como diversos organismos nacionales e internacionales, están
realizando para promover el Tarwi y demás granos (ver Tabla 29).
161
Tabla 29. Proyección de Consumo per Cápita de Tarwi al Año 2021
Proyección de Consumo per Cápita de Tarwi al Año 2021
Años
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Consumo per cápita de Tarwi (kg) 0.38 0.47 0.54 0.65 0.72 0.87 0.94 1.10 1.16 1.21
OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de
Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio
fue de 1.22 toneladas.
Este grano leguminoso puede alcanzar las cinco toneladas por hectárea,
cuando el cultivo es conducido en forma adecuada, proporcionándole todos sus
requerimientos en forma oportuna y utilizando tecnología alta. Sin embargo, se
consideró que, por lo precario que se encuentra en la actualidad, este cultivo no recibe
ningún apoyo en tecnificación ni abonos que puedan ayudar a mejorar su rendimiento
(Jacobsen & Mujica, 2006).
Un rendimiento importante al año 2021 podría llegar a 2.5 toneladas promedio
nacional por hectárea, esto sobre la base del potencial que puede llegar a tener este
cultivo y del apoyo financiero y técnico que se puede lograr con la difusión del Tarwi
(ver Tabla 30).
Tabla 30 . Proyección de Rendimiento por Hectárea de Tarwi al Año 2021
Proyección de Rendimiento por Hectárea de Tarwi al Año 2021
Años
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
2021
Rendimiento por hectárea
(t.)
1.22 1.36 1.50 1.64 1.78 1.92 2.07 2.21
2.50
2.36
OLP 3. Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas.
En el año 2012, la producción fue de 11,742 toneladas.
162
En primer lugar, se estableció un incremento de rendimiento de 1.28 toneladas
por hectárea del 2012 al año 2021, que alcanzará 2.5 toneladas por hectárea en el año
2021. Asimismo, se consideró un incremento de 8,836 hectáreas de cultivo al año
2021, considerando que en provincias como Yunguyo, en Puno, ya existen iniciativas
por aumentar la superficie cultivada, debido a que cuentan con hectáreas disponibles
que pueden ser usadas para este cultivo (“El Tarwi y el haba de Yunguyo”, 2013).
Con este incremento en hectáreas más el incremento logrado por la mejora de
rendimiento del cultivo, se logra incrementar la producción en 394% para el año 2021
versus la producción de 2012 (ver Tabla 31).
Tabla 31. Proyección de Producción de Tarwi en Toneladas al Año 2021
Proyección de Producción de Tarwi en Toneladas al Año 2021
Años
2012
Producción de
Tarwi (t.)
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
11,742 14,567 17,170 20,928 23,664 29,040 32,230 38,640 42,120 46,229
OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus
diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Se espera que las exportaciones de Tarwi sigan creciendo a su ritmo natural de
35% de incremento anual hasta el año 2018, y, que a partir de este año, luego de un
fuerte impulso de la demanda nacional y el incremento de la producción, así como del
apoyo al cultivo de este grano, se logre un aumento de las exportaciones hacia
Estados Unidos y la Unión Europea (con énfasis en España, Francia, y Alemania), se
obtengan incrementos anuales de 50% en promedio, y se logre exportar 5,875
toneladas para el año 2021 (ver Tabla 32), sobre la base del incremento en la demanda
de productos naturales que respeten la biodiversidad nativa de los países productores
(Amésquita, 2013).
163
Actualmente, los consumidores de dichos países presentan una tendencia de
consumo sostenible, lo cual beneficia al Tarwi, debido a su condición de producto
orgánico y ancestral de los Andes peruanos (Amésquita, 2013). Por otro lado, se
considera que para el año 2021 la oferta de Tarwi no solo será en producto
desamargado, sino que existirá una oferta de productos con valor agregado, que
respeten una política de inclusión social en las comunidades altoandinas (Von Hesse,
2013).
OLP 5. Para el año 2021, el número de jornales anuales demandados para las
actividades de producción del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012,
el número de jornales anuales ascendió a 463,459.
Tabla 32. Proyección de Exportaciones de Tarwi al Año 2021
Proyección de Exportaciones de Tarwi al Año 2021
Años
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Exportaciones (t)
259
349
472
637
860
1,161
1,741
2,611
3,917
5,875
Autoconsumo (t)
5,871
6,540
7,013
7,290
7,369
7,250
8,000
8,752
9,505
10,260
Mercado nacional (t)
5,612
7,678
9,685
12,580 15,050 19,511 21,287 25,105 26,516 27,873
Producción total (t)
11,742 14,567 17,170 20,928 23,664 29,040 32,230 38,640 42,120 46,229
Este objetivo se sustenta en la proyección del número de hectáreas de Tarwi al
año 2021, mantenidas en el territorio peruano, las cuales, según Rabines (2013),
podrían alcanzar las 18,500 y estimar un crecimiento promedio anual del 7% durante
el periodo 2013-2021. Este incremento estimado conlleva a una mayor demanda de
puestos de trabajo para realizar las actividades de producción del cultivo y que se
proyecta que ascenderá a 887,588 jornales durante el año 2021 (ver Tabla 33).
Asimismo, a través de la generación de empleo, contribuye al interés de generar
bienestar social a las regiones productoras del Tarwi.
164
Tabla 33. Proyección del Número Anual de Jornales Demandados por los
Productores de Tarwi al Año 2021
Proyección del Número Anual de Jornales Demandados por los Productores de
Tarwi al Año 2021
Años
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Número de jornales (días de trabajo)
en miles
463.4 515.3 550.2 580.2 607.1 631.8 656.5 684.9 715.8 749.7
5.6
Conclusiones
Se ha determinado como intereses organizacionales prioritarios del Tarwi los
siguientes: (a) la contribución a la seguridad alimentaria del país; (b) el desarrollo del
mercado internacional; (c) el incremento de la productividad a través de mejoras
tecnológicas, estándares de calidad y prácticas de cultivo; (d) la mejora de la calidad
de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi; y (e) la
incorporación de prácticas responsables con el medioambiente a lo largo de la cadena
de valor, los que se alinean con la visión y responden a los objetivos a largo plazo
trazados para alcanzarla.
Las condiciones geográficas que presenta el país son favorables para el
desarrollo de la actividad agrícola del Tarwi. Asimismo, se observa un crecimiento
de la contribución del sector agropecuario al PBI nacional, lo que genera un contexto
favorable del sector donde se desarrolla el Tarwi; sin embargo, la escasa adquisición
de financiamiento imposibilita una mayor inversión. Adicionalmente, la ausencia de
tecnología empleada en las actividades de producción constituye una barrera que
reduce la productividad del cultivo de Tarwi.
Las prácticas empleadas para la producción de Tarwi se soportan en la
herencia ancestral de los agricultores que han venido preservando a través de los años.
Estas formas de trabajo artesanales han permitido que el cultivo mantenga la
condición de orgánico y pueda obtener la certificación requerida, así como ser
165
exportable al mercado internacional con un valor agregado para el segmento de
mercado que busca productos saludables con esta característica.
Existen organismos interesados en el desarrollo del Tarwi, como la FAO,
interesada en realizar investigaciones sobre sistemas agroalimentarios indígenas
(como el empleado por los agricultores del Tarwi), con el objetivo de obtener
resultados que permitan combatir la desnutrición. Entidades como ALADI, la ONU,
los gobiernos regionales e incluso el Gobierno central, han despertado su interés en la
promoción de los cultivos andinos como el Tarwi, a fin de mejorar la calidad de vida
de los agricultores y generar una opción de alimentación nutritiva a un menor costo.
Sin embargo, aún es necesario que otros Ministerios y organismos a nivel mundial
participen en la promoción de dichos cultivos.
Los especialistas del Tarwi indicaron que este se ubica dentro de la categoría
de cultivo subutilizado, debido al uso incipiente de todo su potencial, principalmente
nutricional, en la lucha contra la pobreza y desnutrición a nacional, que se refleja en
lo siguiente: (a) bajos niveles de producción; (b) su ausencia en el mercado
internacional; y (c) y su nula presencia en los supermercados, como centros de
comercialización más desarrollados.
En cuanto a los conflictos de interés de los competidores del Tarwi peruano,
tanto los competidores bolivianos como los ecuatorianos tienen conflictos similares
caracterizados por los siguientes problemas sociales: (a) la pobreza, (b) falta de visión
de negocio, (c) mentalidad cortoplacista, y (c) desconfianza.
Pese a ser incipiente como producto e industria, el Tarwi cuenta con enemigos
que la impulsan a mejorar, como Australia (Lupinus albus) y Bolivia (Lupinus
mutabilis), los países más destacados por el tamaño de su producción y los esfuerzos
166
que invierten en el desarrollo de la industria. Asimismo, cuenta como aliado a
Ecuador, el cual a la fecha se encuentra rezagado.
Finalmente, sobre la base de las siguientes investigaciones realizadas: (a) el
análisis efectuado a la situación actual del Tarwi y su entorno, y (b) las perspectivas
de crecimiento y proyecciones estimadas por el MINAGRI, se establecieron cinco
objetivos a largo plazo que permitan a alcanzar la visión: (a) para el año 2021, el
consumo nacional anual per cápita de Tarwi será de 1.21 kilos; (b) para el año 2021,
el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas; (c)
para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas; (d) para el año
2021, el Tarwi exportará 5,875 toneladas en sus diferentes productos; y (e) para el año
2021, el número de jornales anuales demandados para las actividades de producción
del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588.
167
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas
(MFODA)
La MFODA es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que se
exige de los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida. Para elaborar
esta matriz, se requiere desarrollar un serio y juicioso análisis del entorno, la
competencia, y del intorno además de un concienzudo razonamiento para generar
estrategias en los cuadrantes de la matriz (D’Alessio, 2013).
Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver Tabla 34) han resultado de
un análisis exhaustivo del Tarwi, el cual debido a su gran potencial, presenta fuertes
oportunidades en el mercado nacional y extranjero que deberán aprovecharse por las
fortalezas que presenta el cultivo frente a diversas leguminosas y granos.
6.2
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Esta matriz permite determinar la adecuada postura estratégica de una
organización. Se compone de dos ejes que combinan factores relativos a la industria:
(a) estabilidad del entorno, y (b) fortaleza de la industria; y dos ejes que combinan
factores relativos a la organización: (a) ventaja competitiva, y (b) fortaleza financiera.
Sobre la base de dichos factores se forman cuatro cuadrantes, cada uno de estos
asociado con una postura estratégica: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, y
(d) competitiva (D’Alessio, 2013).
168
Tabla 34. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
Fortalezas
01. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas
características son valoradas a nivel internacional.
02. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal, y
agrícola.
03. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación con otros países,
como resultado de la variedad de pisos altitudinales.
04. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi.
05. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades.
06. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los
agricultores andinos de manera implícita por generaciones.
Debilidades
01. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por
desconocimiento de sus características, beneficios y usos potenciales.
02. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y
demás agentes del sector.
03. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de
tecnología en toda la cadena de valor.
04. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial.
05. Baja asociatividad formal entre los agricultores.
06. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores.
07.
08.
09.
10.
Oportunidades
01. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto
contenido proteínico que cumplan con los principios de comercio justo.
Estrategias FO. Explote
01. Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno (F1,
F2, O1, O2, O3, O4).
Escasez y falta de acceso a recursos hídricos.
Falta de estandarización en la calidad del producto final.
Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado.
Bajo rendimiento por hectárea.
Estrategias DO. Busque
10. Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a
nivel nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como alimento
proteínico ancestral andino (D1, O1, O2, O4).
02. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar 02. Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características
el consumo de alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo
del Tarwi y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología (F3,
de mercados y del aumento de la productividad.
O2, O6, O7).
11. Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e
industrialización del Tarwi (D3, D9, D10, O1, O2, O4, O6, O7).
03. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores
locales y extranjeros.
03. Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y
agrícola y exportar bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
(F1, F2, F5, O1, O3, O4, O7).
12. Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes
pertenecientes a la industria, principalmente en La Libertad, Cusco, y Puno
(D4, D9, O2).
04. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la
población de escasos recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
05. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el
extranjero.
04. Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y
tecnología de vanguardia (F5, F6, O3, O6, O7).
05. Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para
ingresar y abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi (F1, F2,
O1, O2, O4, O5).
13. Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi (D3, D6, D8, D10,
O2).
06. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la
cooperación conjunta.
07. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y
características del grano.
Amenazas
01. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa
que podría afectar el consumo de productos gourmet.
06. Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y
Puno (F1, F2, F4, F5, O1, O2, O3, O4).
Estrategias FA. Confronte
07. Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con
programas de asistencia social alimentaria del Estado (F1, F2, A1, A2).
Estrategias DA. Evite
14. Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para
brindar información actualizada a los agentes del sector (D2, D9, A3).
02. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú.
08. Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos
de tiempos de siembra y cosecha del Tarwi (F3, F5, F6, A5).
15. Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional (D1, D2,
D4, D5, A1, A3, A4).
03. Falta de articulación entre organismos públicos y privados.
09. Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC (F1, F2, F4, A1,
A4).
16. Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad
Cusco y Puno (D7, D10, A5, A6, A7).
17. Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del
uso de los recursos, a lo largo de toda la cadena de valor (D3, D7, D8, D10,
A4).
04. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por
estándares de calidad requeridos y licencias fitosanitarias.
05. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que
perjudican los cultivos y la disponibilidad del agua.
06. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
18. Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de la
industria del Tarwi (D4, A4, A6)
169
La Tabla 35 presenta la posición estratégica externa del Tarwi a través de la
evaluación de los factores relacionados con la Estabilidad del Entorno (EE) y la
Fortaleza de la Industria (FI).
Tabla 35. Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Externa
Plantilla de Clasificación
Valor
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
1.- Cambios tecnológicos
Muchos
0
1
2
3
4
5
6
Pocos
6
2.- Tasa de inflación
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
5
3.- Variabilidad de la demanda
Grande
0
1
2
3
4
5
6
Pequeña
5
4.- Rango de precios de productos
competitivos
Amplio
0
1
2
3
4
5
6
Estrecho
4
5.- Barreras de entrada del mercado
Pocas
0
1
2
3
4
5
6
Muchas
1
6.- Rivalidad/Presión competitiva
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
5
7.- Elasticidad de precios de la demanda
Elástica
0
1
2
3
4
5
6
Inelástica
3
8.- Presión de los productos sustitutos
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
3
Promedio - 6:
-2
Plantilla de Clasificación
Valor
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
1.- Potencial de crecimiento
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
5
2.- Potencial de utilidades
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
5
3.- Estabilidad financiera
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
3
4.- Conocimiento tecnológico
Simple
0
1
2
3
4
5
6
Complejo
0
5.- Utilización de recursos
Ineficiente
0
1
2
3
4
5
6
Eficiente
2
6.- Intensidad de capital
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
0
7.- Facilidad de entrada al mercado
Fácil
0
1
2
3
4
5
6
Difícil
1
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
1
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
1
Promedio:
2
8.- Productividad/Utilización de la
capacidad
9.- Poder de negociación de los
productores
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2013.
170
En la Tabla 36, se presenta la posición estratégica interna del Tarwi a través de
la evaluación de los factores relacionados con la Ventaja Competitiva (VC) y la
Fortaleza Financiera (FF).
Tabla 36. Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Interna
Plantilla de clasificación
Valor
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
1.- Participación en el mercado
Pequeña
0
1
2
3
4
5
6
Grande
1
2.- Calidad del producto
Inferior
0
1
2
3
4
5
6
Superior
3
3.- Ciclo de vida del producto
Avanzado
0
1
2
3
4
5
6
Tempra
no
6
4.- Ciclo de reemplazo del producto
Variable
0
1
2
3
4
5
6
Fijo
6
5.- Lealtad del consumidor
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
3
6.- Utilización de la capacidad de
los competidores
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
1
7.- Conocimiento tecnológico
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
0
8.- Integración vertical
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
1
9.- Velocidad de introducción de
nuevos productos
Lenta
0
1
2
3
4
5
6
Rápida
1
Promedio - 6:
Plantilla de clasificación
-3.56
Valor
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
1.- Retorno de la inversión
2.- Apalancamiento
3.- Liquidez
Bajo
Desbalancead
o
Desbalancead
a
0
1
2
3
4
5
6
Alto
5
0
1
2
3
4
5
6
Balance
ado
2
0
1
2
3
4
5
6
Sólida
1
4.- Capital requerido versus capital
disponible
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
1
5.- Flujo de caja
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
1
6.- Facilidad de salida del mercado
Difícil
0
1
2
3
4
5
6
Fácil
6
7.- Riesgo involucrado en el
negocio
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
5
8.- Rotación de inventarios
Lento
0
1
2
3
4
5
6
Rápido
3
9.- Economía de escala y de
experiencia
Bajas
0
1
2
3
4
5
6
Altas
1
Promedio:
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2013.
2.78
171
Sobre la base del análisis efectuado, se ha determinado que el sector del Tarwi
mantiene una posición estratégica conservadora (ver Figura 61). Al respecto, si bien
este producto se ubica en el cuadrante conservador, debido a que su puntuación en los
rubros de VC y FF es principalmente bajo y que se encuentra en la etapa emergente
dentro del ciclo de vida, se considera adecuado continuar desarrollándolo bajo una
posición estratégica conservadora.
Fortaleza Financiera (FF)
Alto
6
5
Conservador
Agresivo
4
Vector:
X= 0.78
Y=- 1.56
3
2
1
Ventaja competitiva (VC)
Fortaleza de la industria (FI)
Bajo
-6
Alto
-5
-4
-3
-2
1
-1
2
3
4
5
6
-1
-2
Defensivo
-3
Competitivo
-4
-5
-6
Bajo
Estabilidad del Entorno (EE)
Figura 57. Matriz PEYEA del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
6.3
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
La MBCG permite clasificar los productos en productos: (a) interrogación, (b)
estrellas, (c) vacas lecheras, y (d) perros, en función de lo siguiente: (a) la tasa de
crecimiento de la industria y el uso de caja, y (b) la participación de mercado relativa
172
en la industria y la generación de caja. Esta clasificación servirá de guía para la
organización o industria para formular sus estrategias (D’Alessio, 2013).
Al contar únicamente con un producto, Tarwi desamargado, se realizó una
comparación entre este y los demás granos andinos. Los valores con respecto a las
ventas en toneladas, la tasa de crecimiento de cada producto y su participación de
mercado dentro de la industria de granos andinos se pueden encontrar en la Tabla 37.
Tabla 37. Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del
Tarwi y demás Granos Andinos
Tasa de Crecimiento 2011-2012 y Participación de Mercado 2012 del Tarwi y Demás
Granos Andinos
Granos Andinos Ventas 2011 (t)
Tarwi
Quinua
Cañihua
Kiwicha
Total
11.305
41.168
4.952
3.015
60.440
Ventas 2012 (t)
11.742
44.207
4.949
2.745
63.643
Tasa de
crecimiento
3.87%
7.38%
-.06%
-8.96%
Participación de
mercado
18.45%
69.46%
7.78%
4.31%
100%
Adaptado de “Producción agrícola 2011-2012”, por el MINAGRI, 2012a y 2013a.
El Tarwi se clasifica como producto signo de interrogación con una tasa de
crecimiento positiva de 3.87% y una participación en el sector de granos andinos de
18.45% (ver Figura 62). Para este grano, las necesidades de efectivo son altas, ya que
se trata de un producto de moderado crecimiento. Sin embargo, la generación de caja
es aún baja, dado que su participación es aún reducida dentro de los granos andinos y
todavía no forma parte de la canasta de alimentos del consumidor nacional, salvo de
aquellos que lo cultivan. Su clasificación sugiere: (a) aplicar estrategias intensivas
como penetración en el mercado nacional, (b) desarrollo de nuevos mercados
internacionales, y (c) desarrollo de nuevos productos de mayor valor agregado.
173
Figura 58. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) para el Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
6.4
Matriz Interna-Externa (MI-E)
La MI-E es una matriz de portafolio; sin embargo, se puede utilizar para
evaluar una unidad de negocio y/o producto, en este caso el Tarwi. Esta matriz
permite determinar cuál debe ser la estrategia externa a seguir, de acuerdo con su
ubicación en uno de los nueve cuadrantes. Su posición en la matriz se obtiene del
intercepto de la línea horizontal que tiene como valor el puntaje obtenido en la MEFE
y una línea vertical cuya posición depende del puntaje obtenido en la MEFI
(D’Alessio, 2013).
El Tarwi se encuentra ubicado en el cuadrante V, que asocia la estrategia de
penetración en el mercado peruano y desarrollo de productos (mayor valor agregado),
y, específicamente, estrategias que permitan desarrollarse de forma selectiva para
mejorar. Esta posición nace de los valores obtenidos en el total ponderado de EFE
(2.02) y el total ponderado de EFI (2.16), como se muestra en la Figura 63.
174
Total ponderado de EFI
Promedio
2.0 a 2.99
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
Total ponderado de EFE
Alto
3.0 a 4.0
3.0
Débil
1.0 a 1.99
2.16
2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0
Medio
2.0 a 2.99
2.02
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Figura 59. Matriz Interna-Externa (MI-E) del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A.
D’Alessio, 2013.
6.5
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Para el desarrollo de esta matriz se indica la situación de la posición
competitiva y el ritmo de crecimiento del mercado para el Tarwi.
El ritmo de crecimiento de mercado del Tarwi en los últimos 19 años ha sido
del orden del 7% anual, un valor alto que se deduce al relacionarlo con el crecimiento
histórico de la oferta (ver Figura 64). Asimismo, la proyección de crecimiento es
también auspiciosa, debido a lo siguiente: (a) la demanda en ascenso de alimentos
saludables y de elevado nivel de proteínas, (b) la necesidad de cubrir los altos déficit
nutricionales en las poblaciones nacionales y extranjeras, (c) el reconocimiento a nivel
internacional del Perú como productor de especies nativas como la quinua y poseedor
de riqueza en biodiversidad, y (d) la labor activa del Estado peruano para potenciar la
cadena productiva de los granos andinos y el Tarwi.
175
Figura 60. Evolución Histórica de la Producción de Tarwi en el Perú, Periodo 19932012 (en Toneladas).
Adaptado de “Producción agrícola 2000-2012”, por el MINAGRI 2007, 2011, 2012a,
y 2013a, y de “Revalorización de un cultivo subutilizado: chocho o Tarwi (Lupinus
mutabilis Sweet)”, por F. Camarena et al., 2012.
La posición competitiva del Tarwi es muy débil, debido a lo siguiente: (a)
escasa asociatividad entre sus productores, impidiéndoles el acceso a capital por el
elevado nivel de riesgo; (b) la carencia de capacitación en prácticas y tecnología
agrícola a los productores; (c) la falta de inversión en investigación, desarrollo y
transferencia tecnológica; (d) el bajo conocimiento de los consumidores acerca del
producto y de su alto valor nutricional; (e) la baja rivalidad con los competidores de
Ecuador y Bolivia, por su incipiente desarrollo; (f) la falta de acceso a información
para los agricultores y demás agentes de la cadena productiva, que limita su
crecimiento; y (g) el deficiente estado de las vías de comunicación, infraestructura, y
carreteras. De acuerdo con las características definidas de crecimiento del mercado y
posición competitiva para el Tarwi, se ubica en el cuadrante II (ver Figura 65).
176
Rápido crecimiento del mercado
Cuadrante II
Cuadrante I
Tarwi
Posición
competitiva
débil
Cuadrante III
Cuadrante IV
Posición
competitiva
fuerte
Lento crecimiento del mercado
Figura 61. Matriz GE del Tarwi.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
Las estrategias que recomienda el cuadrante II de la matriz son: (a) desarrollo
de mercados, (b) penetración en el mercado, (c) desarrollo de productos, (d)
integración horizontal, (e) desposeimiento, y (f) liquidación.
6.6
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La MDE permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada una
de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias con
mayor repetición e incluso otras que por algún motivo se consideren pertinentes para
el proceso (D’Alessio, 2013). De 18 estrategias propuestas en las matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE, y GE, se seleccionaron aquellas que se repetían tres o más veces,
14 estrategias que permiten a los agentes relacionados con el Tarwi crecer y
diferenciarse; estas estrategias se encuentran plasmadas en la Tabla 38. Cabe resaltar
que a pesar de haberse descartado debido a que no siguen el proceso estratégico, se
tomaron en cuenta para establecer los objetivos de corto plazo.
177
6.7
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La MCPE es una herramienta que permite evaluar y decidir objetivamente
sobre las posibles estrategias, tomando en cuenta la identificación previa de los
factores determinantes (críticos o clave) de éxito externos e internos. Al igual que las
otras herramientas de formulación estratégica analítica, la MCPE requiere un buen
juicio intuitivo para evaluar la atractividad de cada estrategia en relación con la (a)
oportunidad, (b) amenaza, (c) fortaleza, y (d) debilidad (D’Alessio, 2013).
De las 14 estrategias que obtuvieron un puntaje mayor o igual que tres en la
MDE, 12 obtuvieron una calificación mayor o igual que cinco en la MCPE (ver Tabla
39). Estas estrategias servirán de input para la matriz de Rumelt.
6.8
Matriz de Rumelt (MR)
La MR evalúa las estrategias siguiendo cuatro criterios: (a) consistencia, (b)
consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. Para que una estrategia sea aprobada, esta
debe pasar todas las pruebas (D’Alessio, 2013). En la Tabla 40, se puede observar
que las 12 estrategias provenientes de la MCPE pasaron todas las pruebas.
6.9
Matriz de Ética (ME)
La ME intenta verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos
relacionados con los derechos y las justicia, y sean buenas para los fines utilitarios.
En la Tabla 41, se puede observar que todas las estrategias provenientes de la
MR pasaron la prueba ética (D’Alessio, 2013).
178
Tabla 38. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Matriz MDE
N° Estrategias alternativas
Estrategias específicas
01 Penetración en el mercado
Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno.
02 Desarrollo de productos
03 Desarrollo de productos
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la
biotecnología.
Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola y exportar bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y
la UE.
FODA PEYEA BCG IE GE Total
X
X
X
X
4
X
X
X
X
X
5
X
X
X
X
X
5
X
X
5
X
4
04 Desarrollo de productos
Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia.
X
X
X
05 Desarrollo de mercados
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y abastecer la demanda del mercado internacional
de Tarwi.
X
X
X
06 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados
Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
X
X
X
X
X
5
07 Penetración en el mercado
Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia social alimentaria del Estado.
X
X
X
X
4
08 Interna
Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos de tiempos de siembra y cosecha del Tarwi.
X
09 Desarrollo de mercados
Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC.
X
X
X
10 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados
Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como
alimento proteinico ancestral andino.
X
X
X
11 Desarrollo de productos
Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Tarwi.
X
X
X
12 Interna
Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes relacionados con el Tarwi principalmente en La Libertad,
Cusco, y Puno.
X
X
13 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados
Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi.
X
X
X
X
X
5
14 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados
Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para brindar información actualizada a los agentes del sector.
X
X
X
X
X
5
15 Penetración en el mercado/Desarrollo de mercados
Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
X
X
X
X
X
5
16 Interna
Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
X
17 Desarrollo de productos/Desarrollo de mercados
Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a lo largo de toda la cadena de valor.
X
18 Integración vertical hacia adelante
Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de los agentes relacionados con el Tarwi.
X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
1
X
4
X
X
5
X
X
5
2
1
X
X
X
X
5
1
179
Tabla 39. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Desarrollar variedades
comerciales de semillas
Ingresar masivamente
para estandarizar
al mercado nacional,
características del Tarwi
canales tradicional y
y mejorar la resistencia
moderno.
a las heladas utilizando
la biotecnología.
Factores clave
Oportunidades
1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que
cumplan con los principios de comercio justo.
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de
alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento de la
productividad.
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros.
4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos
recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero.
6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta.
7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano.
Amenazas
1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa que podría afectar el
consumo de productos gourmet.
2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú.
3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados.
4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad
requeridos y licencias fitosanitarias.
5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la
disponibilidad del agua.
6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala.
Fortalezas
1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites, y fibras) cuyas características son
valoradas a nivel internacional.
2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola.
3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la
variedad de pisos altitudinales.
4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi.
5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades.
6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores
andinos de manera implícita por generaciones.
Debilidades
1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus
características, beneficios y usos potenciales.
2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del
sector.
3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena
de valor.
4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial.
5. Baja asociatividad formal entre los agricultores.
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores.
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos.
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final.
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado.
10. Bajo rendimiento por hectárea.
Peso
Estrategia 1
PA
TPA
PA
Estrategia 2
TPA
Desarrollar productos
de valor agregado
para consumo
humano, animal y
agrícola y exportar
bajo la categoría de
orgánico a los EE.
UU. y la UE.
Estrategia 3
PA
TPA
Mejorar el proceso de
producción,
integrando
conocimiento
ancestral y tecnología
de vanguardia.
Estrategia 4
PA
TPA
Desarrollar alianzas con
productores y
exportadores nacionales
de quinua, para ingresar
y abastecer la demanda
del mercado
internacional de Tarwi.
PA
Estrategia 5
TPA
Incrementar la
superficie de cultivo,
principalmente en La
Libertad, Cusco, y
Puno.
Estrategia 6
PA
TPA
Penetrar en el
mercado nacional a
través del desarrollo
de alianzas con
programas de
asistencia social
alimentaria del
Estado.
Estrategia 7
PA
TPA
0.12
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
0.12
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
0.03
4
0.12
2
0.06
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
1
0.03
0.10
4
0.40
3
0.30
4
0.40
3
0.30
4
0.40
4
0.40
4
0.40
0.05
0.03
0.05
3
1
3
0.15
0.03
0.15
3
4
4
0.15
0.12
0.20
4
3
4
0.20
0.09
0.20
3
4
4
0.15
0.12
0.20
4
1
1
0.20
0.03
0.05
4
2
2
0.20
0.06
0.10
3
1
2
0.15
0.03
0.10
0.10
4
0.40
1
0.10
3
0.30
2
0.20
3
0.30
1
0.10
4
0.40
0.12
0.06
4
1
0.48
0.06
1
1
0.12
0.06
3
1
0.36
0.06
1
2
0.12
0.12
1
1
0.12
0.06
1
1
0.12
0.06
4
4
0.48
0.24
0.12
3
0.36
4
0.48
3
0.36
4
0.48
4
0.48
3
0.36
1
0.12
0.04
1
0.04
4
0.16
2
0.08
3
0.12
1
0.04
4
0.16
3
0.12
0.06
1
0.06
1
0.06
2
0.12
4
0.24
3
0.18
4
0.24
3
0.18
0.09
4
0.36
3
0.27
4
0.36
3
0.27
4
0.36
4
0.36
4
0.36
0.09
4
0.36
3
0.27
4
0.36
4
0.36
4
0.36
4
0.36
4
0.36
0.07
3
0.21
4
0.28
3
0.21
3
0.21
3
0.21
4
0.28
4
0.28
0.06
0.06
4
3
0.24
0.18
3
3
0.18
0.18
3
4
0.18
0.24
3
4
0.18
0.24
3
1
0.18
0.06
4
4
0.24
0.24
4
3
0.24
0.18
0.03
2
0.06
1
0.03
3
0.09
4
0.12
1
0.03
4
0.12
3
0.09
0.12
4
0.48
1
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.48
2
0.24
4
0.48
0.02
4
0.08
1
0.02
3
0.06
2
0.04
4
0.08
3
0.06
4
0.08
0.08
2
0.16
3
0.24
4
0.32
4
0.32
3
0.24
4
0.32
4
0.32
0.03
0.10
0.06
0.07
0.05
0.04
0.03
2
2
2
2
3
3
3
0.06
0.20
0.12
0.14
0.15
0.12
0.09
2
1
1
4
4
2
4
0.06
0.10
0.06
0.28
0.20
0.08
0.12
2
1
1
1
3
2
3
0.06
0.10
0.06
0.07
0.15
0.08
0.09
3
1
1
3
4
3
4
0.09
0.10
0.06
0.21
0.20
0.12
0.12
3
1
1
1
2
3
2
0.09
0.10
0.06
0.07
0.10
0.12
0.06
3
3
3
4
3
3
3
0.09
0.30
0.18
0.28
0.15
0.12
0.09
4
4
4
4
4
4
4
0.12
0.40
0.24
0.28
0.20
0.16
0.12
Total
2.00
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
6.22
5.85
6.04
6.01
5.54
6.31
7.12
180
(Continuación)
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Factores clave
Realizar alianzas
estratégicas con líderes
de opinión en salud y
Exportar al mercado
gastronomía, a nivel
asiático aprovechando nacional e internacional,
los múltiples TLC.
para posicionar al Tarwi
como alimento
proteínico ancestral
andino.
Estrategia 9
Estrategia 10
Peso
PA
TPA
PA
TPA
Oportunidades
1. Demanda creciente de alimentos saludables, orgánicos y con alto contenido proteínico que
0.12
cumplan con los principios de comercio justo.
2. Preocupación e interés expreso del Estado peruano en rescatar y potenciar el consumo de
alimentos autóctonos subutilizados a través del desarrollo de mercados y del aumento de la
0.12
productividad.
3. Incremento en el nivel de ingresos de los potenciales consumidores locales y extranjeros.
0.03
4. Necesidad de alimentos con alto contenido de nutrientes por parte de la población de escasos
0.10
recursos económicos de Perú y Latinoamérica.
5. Desarrollo de mercados y reconocimiento de la quinua en el Perú y en el extranjero.
0.05
6. El desarrollo tecnológico de Australia en Lupinus albus para la cooperación conjunta.
0.03
7. El potencial de la biotecnología para la mejora en rendimientos y características del grano.
0.05
Amenazas
1. Intensificación de la crisis económico-financiera en EE. UU. y Europa que podría afectar el
0.10
consumo de productos gourmet.
2. Malos hábitos alimentarios en el consumidor adulto e infantil en el Perú.
0.12
3. Falta de articulación entre organismos públicos y privados.
0.06
4. Altas barreras de ingreso a los principales mercados internacionales por estándares de calidad
0.12
requeridos y licencias fitosanitarias.
5. Fenómenos climáticos, como las heladas, inundaciones y sequías, que perjudican los cultivos y la
0.04
disponibilidad del agua.
6. Falta de tecnología adaptada a la producción a pequeña escala.
0.06
Fortalezas
1. Producto de alto contenido nutricional (proteínas, aceites y fibras) cuyas características son
0.09
valoradas a nivel internacional.
2. Producto de gran adaptabilidad para usos en consumo humano, animal y agrícola.
0.09
3. Gran diversidad de semillas categorizadas en comparación a otros países, como resultado de la
0.07
variedad de pisos altitudinales.
4. Disponibilidad de tierras ideales para la siembra de Tarwi.
0.06
5. Elevada resistencia del cultivo a plagas y enfermedades.
0.06
6. Conocimientos técnicos ancestrales de siembra y cosecha transmitidos por los agricultores
0.03
andinos de manera implícita por generaciones.
Debilidades
1. Demanda del producto nacional e internacional incipiente por desconocimiento de sus
0.12
características, beneficios y usos potenciales.
2. Falta de acceso a información de calidad sobre el mercado para agricultores y demás agentes del
0.02
sector.
3. Falta de inversión en investigación, desarrollo e implementación de tecnología en toda la cadena
0.08
de valor.
4. Falta de visión de negocio a largo plazo y capacidad gerencial.
0.03
5. Baja asociatividad formal entre los agricultores.
0.10
6. Limitado acceso a crédito a la medida de las necesidades de los productores.
0.06
7. Escasez y falta de acceso a recursos hídricos.
0.07
8. Falta de estandarización en la calidad del producto final.
0.05
9. Falta de capacitación en temas tecnológicos y de mercado.
0.04
10. Bajo rendimiento por hectárea.
0.03
Total
2.00
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
Pactar convenios con
el gobierno
australiano, en
materia de tecnología
e industrialización del
Tarwi.
Estrategia 11
PA
TPA
Mejorar el acceso a
crédito para los
productores de Tarwi.
Estandarizar e
integrar los diversos
sistemas de
información
disponibles para
brindar información
actualizada a los
agentes del sector.
Formar una
asociación de
productores de Tarwi
a nivel nacional.
Incorporar buenas
prácticas de
responsabilidad
ambiental y
optimización del uso
de los recursos, a lo
largo de toda la
cadena de valor.
Estrategia 13
PA
TPA
Estrategia 14
PA
TPA
Estrategia 15
PA
TPA
Estrategia 17
PA
TPA
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
1
0.12
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
4
0.48
3
0.36
4
0.48
4
0.48
4
0.12
4
0.12
3
0.09
2
0.06
1
0.03
3
0.09
2
0.06
1
0.10
4
0.40
4
0.40
3
0.30
1
0.10
3
0.30
1
0.10
3
1
3
0.15
0.03
0.15
3
2
2
0.15
0.06
0.10
2
4
4
0.10
0.12
0.20
1
3
3
0.05
0.09
0.15
2
1
1
0.10
0.03
0.05
3
1
1
0.15
0.03
0.05
1
4
4
0.05
0.12
0.20
4
0.40
3
0.30
3
0.30
1
0.10
1
0.10
4
0.40
3
0.30
3
1
0.36
0.06
4
1
0.48
0.06
2
4
0.24
0.24
1
3
0.12
0.18
1
4
0.12
0.24
1
4
0.12
0.24
1
2
0.12
0.12
4
0.48
2
0.24
4
0.48
4
0.48
3
0.36
4
0.48
4
0.48
1
0.04
1
0.04
4
0.16
3
0.12
2
0.08
1
0.04
4
0.16
1
0.06
3
0.18
4
0.24
4
0.24
2
0.12
3
0.18
4
0.24
4
0.36
4
0.36
3
0.27
3
0.27
1
0.09
4
0.36
4
0.36
4
0.36
4
0.36
4
0.36
4
0.36
3
0.27
4
0.36
4
0.36
2
0.14
4
0.28
4
0.28
3
0.21
2
0.14
1
0.07
3
0.21
4
1
0.24
0.06
3
3
0.18
0.18
3
4
0.18
0.24
4
4
0.24
0.24
1
2
0.06
0.12
4
2
0.24
0.12
3
3
0.18
0.18
1
0.03
4
0.12
3
0.09
2
0.06
4
0.12
4
0.12
4
0.12
1
0.12
4
0.48
3
0.36
1
0.12
3
0.36
4
0.48
3
0.36
1
0.02
4
0.08
3
0.06
4
0.08
4
0.08
4
0.08
2
0.04
1
0.08
3
0.24
4
0.32
4
0.32
3
0.24
3
0.24
4
0.32
1
1
1
1
2
1
1
0.03
0.10
0.06
0.07
0.10
0.04
0.03
4.75
3
3
3
2
3
3
3
0.09
0.30
0.18
0.14
0.15
0.12
0.09
6.44
3
1
1
3
3
4
4
0.09
0.10
0.06
0.21
0.36
0.16
0.12
6.58
4
4
4
2
4
4
4
0.12
0.40
0.24
0.14
0.20
0.16
0.12
6.13
3
1
1
1
3
4
3
0.09
0.10
0.06
0.07
0.15
0.16
0.09
4.01
4
4
3
1
3
3
2
0.12
0.40
0.18
0.07
0.15
0.12
0.06
6.21
4
2
2
4
4
4
4
0.12
0.20
0.12
0.28
0.20
0.16
0.12
6.24
181
Tabla 40. Matriz de Rumelt (MR)
Matriz de Rumelt (MR)
Pruebas
Estrategias específicas
Sí
Sí
Sí
Sí
Se
acepta
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
E10 Realizar alianzas estratégicas con
líderes de opinión en salud y
gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al
Tarwi como alimento proteínico
ancestral andino.
E11 Pactar convenios con el gobierno
australiano, en materia de
tecnología e industrialización del
Tarwi.
E13 Mejorar el acceso a crédito para
los productores de Tarwi.
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
E15 Formar una Asociación de
Productores de Tarwi a nivel
nacional.
E17 Incorporar buenas prácticas de
responsabilidad ambiental y
optimización del uso de los
recursos, a lo largo de toda la
cadena de valor.
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Ingresar masivamente al mercado
nacional, canales tradicional y
moderno.
Desarrollar variedades
comerciales de semillas para
estandarizar características del
Tarwi y mejorar la resistencia a
las heladas utilizando la
biotecnología.
Desarrollar productos de valor
agregado para consumo humano,
animal y agrícola y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE.
UU. y la UE.
Mejorar el proceso de producción,
integrando conocimiento ancestral
y tecnología de vanguardia.
Desarrollar alianzas con
productores y exportadores
nacionales de quinua, para
ingresar y abastecer la demanda
del mercado internacional de
Tarwi.
Incrementar la superficie de
cultivo, principalmente, en La
Libertad, Cusco, y Puno.
Penetrar en el mercado nacional a
través del desarrollo de alianzas
con programas de asistencia social
alimentaria del Estado.
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
182
Tabla 41. Matriz de Ética para el Tarwi
Matriz de Ética para el Tarwi
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E10
E11
E13
E15
E17
Derechos*
Impacto en el derecho a la vida
Impacto en el derecho a la
propiedad
Impacto en el derecho al libre
pensamiento
Impacto en el derecho a la
privacidad
Impacto en el derecho a la
libertad de conciencia
Impacto en el derecho a hablar
libremente
Impacto en el derecho al
debido proceso
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
P
P
N
N
N
N
N
N
N
N
P
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Impacto en la distribución
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Impacto en la administración
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Normas de compensación
N
N
N
N
N
N
N
N
N
J
N
N
Fines y resultados estratégicos
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
Medios estratégicos empleados
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
Justicia**
Utilitarismo***
Nota. *Derechos: P = Promueve, N = Neutral, V = Viola; **Justicia: I = Injusto, N = Neutro, J = Justo;
***Utilitarismo: E = Excelentes, N = Neutro, P = Perjudicial.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
.
6.10
Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las retenidas son aquellas estrategias finales que han sido aceptadas después
de haber pasado por varias matrices, las cuales son conocidas también como
estrategias primarias; y las no retenidas o estrategias de contingencia, son las
denominadas secundarias (D’Alessio, 2013). La Tabla 42 muestra las estrategias
retenidas y las de contingencia.
183
Tabla 42. Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia
Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias retenidas
1. Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno.
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi
y mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola, y exportar
3.
bajo la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de
4.
vanguardia.
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar
5.
y abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi.
2.
6. Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas
de asistencia social alimentaria del Estado.
Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel
10.
nacional e internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.
Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización
11.
del Tarwi.
7.
13. Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi.
15. Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los
recursos, a lo largo de toda la cadena de valor.
Estrategias de contingencia
Segundo grupo
17.
9. Exportar al mercado asiático aprovechando los múltiples TLC.
Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para brindar
información actualizada a los agentes del sector.
Tercer grupo
Firmar una alianza con SENAMHI para desarrollar tecnología de pronósticos de tiempos
8.
de siembra y cosecha del Tarwi.
Desarrollar las competencias técnicas, de gestión y de mercado de los agentes relacionados con
12.
el Tarwi, principalmente en La Libertad, Cusco y Puno.
14.
16. Mejorar el acceso y uso de recursos hídricos, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
18.
Integración vertical hacia adelante para mejorar la competitividad de los agentes relacionados
con el Tarwi.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
6.11
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Esta matriz se usa para verificar que las estrategias retenidas y los objetivos de
largo plazo estén relacionados; en caso de que una estrategia no esté relacionada con
algún objetivo de largo plazo, esta pasará a ser una estrategia de contingencia. La
Tabla 43 muestra las relaciones entre las estrategias y los objetivos de largo plazo.
184
Tabla 43. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
OLP 1
Estrategias
E1:
E2:
E3:
E4:
E5:
E6:
E7:
Ingresar masivamente al mercado nacional, canales
tradicional y moderno.
Para el año 2021, el
Para el año 2021, el consumo
rendimiento promedio por
nacional anual per cápita de
hectárea de cultivo de Tarwi
Tarwi será de 1.21 kilos. En el
será de 2.50 toneladas. En el
año 2012, el consumo
año 2012, el rendimiento por
nacional anual per cápita fue
hectárea promedio fue de 1.22
de 0.38 kilos.
toneladas.
X
Desarrollar variedades comerciales de semillas para
estandarizar características del Tarwi y mejorar la
resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
Desarrollar productos de valor agregado para consumo
humano, animal y agrícola y exportar bajo la categoría
de orgánico a los EE.UU. y la UE.
OLP 2
X
X
Desarrollar alianzas con productores y exportadores
nacionales de quinua, para ingresar y abastecer la
demanda del mercado internacional de Tarwi.
Incrementar la superficie de cultivo, principalmente en
La Libertad, Cusco, y Puno.
Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo
de alianzas con programas de asistencia social
alimentaria del Estado.
E10: Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en
salud y gastronomía, a nivel nacional e internacional,
para posicionar al Tarwi como alimento proteínico
ancestral andino.
E11: Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia
de tecnología e industrialización del Tarwi.
E17: Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental
y optimización del uso de los recursos, a lo largo de toda
la cadena de valor.
Para el año 2021, la
producción de Tarwi será de
46,229 toneladas. En el año
2012, la producción fue de
11,742 toneladas.
En el año 2021, se exportarán
5,875 toneladas de Tarwi en
sus diferentes productos. En el
año 2012, la exportación de
Tarwi fue de 259 toneladas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
E13: Mejorar el acceso a crédito para los productores de
Tarwi.
E15: Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel
nacional.
OLP 4
OLP 5
Para el año 2021, el número
de jornales anuales
demandados para las
actividades de producción del
Tarwi en chacra ascenderá a
887,588. En el año 2012, el
número de jornales anuales
ascendió a 463,459.
X
X
Mejorar el proceso de producción, integrando
conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia.
OLP 3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
185
6.12
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos…….
Para el desarrollo de esta matriz, se analizaron las posibles estrategias que emplearían
los competidores para contrarrestar las estrategias retenidas definidas.
Según se precisó en el capítulo de la evaluación externa, Bolivia y Ecuador son los
principales competidores y aliados del Tarwi peruano y no se cuenta con ningún sustituto de
similar magnitud en proteínas y valor nutricional. Sobre la base del análisis del estado actual
de los sectores agrícolas de los competidores y sus avances en materia del cultivo en cuestión,
se obtuvieron estrategias de respuesta para cada país (ver Tabla 44).
Ambos competidores se encuentran en un nivel incipiente de desarrollo de su
industria, y el enfoque de Bolivia es dirigirse a mercados que buscan productos nativos y de
alta calidad, así como incorporarlos en sus programas de alimentación. Para lograrlo, se
espera que sostengan su financiamiento a partir de la cooperación internacional; de esta
manera, es muy posible que el posicionamiento del Tarwi se sustente en su origen milenario
de igual forma que el Perú.
Para el caso de Ecuador, su enfoque es dirigirse a mercados de bajo costo y mayor
volumen como la India (“El chocho, la quinua”, 2012). Para lograrlo, necesita lograr lo
siguiente: (a) mejorar rendimientos y procesos de producción, (b) realizar convenios de
cooperación para el desarrollo tecnológico, (b) producir extensivamente el cultivo, (c)
mejorar la productividad mediante programas de asistencia técnica, y (d) posicionar al Tarwi
como la “soja de los Andes”.
6.13
Conclusiones
En este capítulo se seleccionaron 12 estrategias como retenidas mediante el uso de las
matrices, seis estrategias fueron seleccionadas como de contingencia. Es importante señalar
que las estrategias involucran a actores del sector público, privado y al Gobierno.
186
Tabla 44. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Posibilidades competitivas
Estrategias retenidas
Bolivia
Ecuador
Ingresar al mercado peruano en zonas de frontera.
Ingresar al mercado peruano en zonas de frontera.
Especializarse en variedades nativas de semillas de alta calidad.
Implementar variedades de semillas para elevar el rendimiento, resistencia
a plagas y adaptación a menores altitudes.
E1
Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno.
E2
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y
mejorar la resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
E3
Desarrollar productos de valor agregado para consumo humano, animal y agrícola y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
Desarrollar productos orgánicos de alta calidad para la exportación en la
Unión Europea y EE. UU.
Desarrollar productos de bajo costo y alto nivel de producción para la
exportación a EE. UU., India y China.
E4
Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia.
Fortalecer el proceso de producción e implementar un procesamiento
enfocado en la calidad.
Implementar procesos de producción, optimización del uso de recursos y
procesamiento a gran escala.
E5
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y
abastecer la demanda del mercado internacional de Tarwi.
Apertura a alianzas con países productores de granos andinos para el
comercio internacional.
Indiferente
E6
Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
Especialización de la producción en zonas de mayor calidad y rendimiento.
Llevar a cabo la producción extensiva en base a la zonificación del
cultivo.
E7
Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia
social alimentaria del Estado.
Intensificar la variedad de productos procesados de bajo costo para atender
a los programas contra la desnutrición.
Indiferente
E10
Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.
Posicionar al Tarwi como producto de alto nivel proteico de origen andino,
siguiendo el planteamiento peruano.
Posicionar al Tarwi como la "Soja de los Andes", por sus grasas
saludables y ser libre de gluten.
E11
Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del
Tarwi.
Establecer convenios con el Gobierno de Chile para el desarrollo de
semillas.
Realizar convenios con el gobierno de Brasil para el desarrollo de
semillas, tecnología de producción.
E13
Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi.
Recurrir a la cooperación internacional para el financiamiento en apoyo a
agricultores.
Indiferente
E15
Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
Constituir la asociación de granos andinos, incorporando el Tarwi en las
asociaciones existentes de quinua.
Mejorar la productividad de la cadena de valor, implementando programas
de asistencia técnica, financiamiento y asociatividad.
E17
Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a
lo largo de toda la cadena de valor.
Fortalecer las prácticas de agricultura ecológica ampliando el alcance del
sistema participativo de garantía.
Indiferente
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
187
Capítulo VII: Implementación Estratégica
A lo largo de los primeros seis capítulos del presente plan estratégico del
Tarwi, se ha realizado un análisis que permitió identificar una serie de estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de largo plazo trazados en el Capítulo V. En este
capítulo, se exponen los objetivos de corto plazo, políticas, recursos y estructura
necesarios para la puesta en marcha del proceso estratégico, para, de forma exitosa,
alcanzar la visión establecida para el año 2021 (D’Alessio, 2013).
7.1
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Según D’Alessio (2013), los OCP son aquellos que al ejecutarse se apunta al
logro de los objetivos de largo plazo. En el presente plan estratégico se han detallado
un conjunto de objetivos de corto plazo que están relacionados y ordenados desde lo
más general hasta lo más específico, con el propósito de cubrir todos los hitos
necesarios y alcanzar los objetivos de largo plazo planteados en el Capítulo V.
En el caso de los objetivos relacionados con la generación de organizaciones
aglutinadoras de productores (OCP 3.1, 3.2, y 3.3), es importante precisar que para
evitar incurrir en el fracaso, como en intentos fallidos de los gobiernos pasados, es
imperativo que se tengan en cuenta las siguientes condiciones para la formación de
asociaciones:
Debe partir por un estímulo real de demanda, que puede ser generado en
relación con proyectos de desarrollo alimentarios del Estado o por parte de la
inversión privada. La alta aversión al riesgo propio de la cultura del agricultor
andino debe ser aminorada para generar una motivación genuina en el objetivo
de desarrollo.
Debe estar asociada a un estímulo de naturaleza social, que vincule el proyecto
con el logro de la seguridad alimentaria, que se aprecie en su entorno y al
188
cuidado del medioambiente que corresponde a su hogar.
Los procesos de capacitación y generación de conocimientos deben contar con
la participación activa de los campesinos con mayor conocimiento de la
cosmovisión y las tradiciones altoandinas, a fin de que tomen el rol de agentes
movilizadores del cambio que permitirá que las actividades realizadas sean el
producto de la fusión de la sabiduría andina y la tecnología contemporánea.
La formación de las asociaciones debe considerar un proceso de identificación
de los territorios, con el objetivo de agrupar a los agricultores en función de
los siguientes criterios: (a) que posean minifundios, (b) que compartan
condiciones de producción similares, (c) que cuenten con potencialidades para
diversificar sus actividades económicas, (d) que cultiven productos similares
que incluyan al Tarwi en su rotación de cultivos, (e) que en el mediano plazo
estén interesados en la producción de cultivos orgánicos, y (f) que una parte
del grupo tenga experiencia o interés en la exportación.
Que las asociaciones que se formarán sean el punto de partida de un proyecto
ambicioso de creación de clústers que transforme las asociaciones en empresas
y que se diversifiquen en rubros de negocio asociados a las actividades
económicas de su entorno sin alterar su medioambiente.
7.2
Recursos Asignados a los OCP
En este acápite, se expondrán cuáles son los insumos necesarios que permitan
la ejecución de los objetivos de corto plazo expuestos de la Tabla 45 a la Tabla 49.
Por tanto, se han detallado los insumos necesarios distribuidos en cuatro tipos de
recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c) humanos y, (d) tecnológicos, los cuales
reforzarán las competencias distintivas del Tarwi y ayudarán al logro de la visión.
189
7.3
Políticas de cada Estrategia
Para lograr la visión planteada del Tarwi, se ha desarrollado un conjunto de
políticas (ver Tabla 50) alineadas a cada estrategia, que permitirá establecer: (a)
límites, (b) directrices, (c) métodos, y (d) reglas para la conformación de la industria y
el logro de los objetivos de largo plazo, expuestos en el Capítulo V.
7.4
Estructura del Tarwi
Los agentes participantes de la producción y comercialización del Tarwi
carecen de una estructura organizacional que los vincule y genere sinergias. Según
D’Alessio (2013), como parte del modelo secuencial de proceso estratégico, es
indispensable el establecimiento de una estructura que permita la implementación
exitosa de la estrategia.
En el análisis de las actividades para el diseño de la estructura organizacional
se definieron como actividades clave para la ejecución de la estrategia: (a) la
investigación y desarrollo, para la mejora de semillas, creación de tecnologías
agrícolas y de productos con valor agregado; (b) la producción, para la mejora de
técnicas de cultivo y logro de eficiencias en procesos de transformación; (c) la
promoción, para el establecimiento de una identidad de marca y mecanismos para su
difusión y posicionamiento; y (d) la comercialización, para asegurar las mejores
condiciones de comercio en canales de distribución locales y extranjeros. La
importancia de las actividades radica en que (a) y (b) sirven para desarrollar la oferta
objetivo; la actividad (c), para generar la demanda objetivo; y la actividad (d)
permitirá la disponibilidad del producto para el cliente.
190
Tabla 45. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 1
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 1. Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita de Tarwi será de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
Responsables
OCP Incluir al Tarwi en los programas de alimentación del Estado en La Libertad, Cusco, y Puno, a partir de 2015. Al
1.1 año 2017, brindar alimentación dos veces a la semana al 48% de los niños inscritos en el programa de esas tres
regiones. Al año 2019, al 64% y 80% al 2021.
Recursos Financieros: Capital propio, recursos de terceros o entidades financieras.
Líder de asociación de agricultores.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
funciones administrativas y comunicaciones con agentes del sector.
Recursos Humanos: Líder de Asociación de agricultores, y apoyo del Viceministro de
Prestaciones Sociales del MIDIS a través de los presidentes de los gobiernos regionales de
La Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
OCP Desarrollar un plan de comunicación y promoción de beneficios del Tarwi a nivel nacional en los principales
1.2 medios de comunicación con un Alcance +1 mínimo de 60% para el año 2015 y otro igual en el 2017.
Recursos Financieros: Capital de MINSA y MINAGRI mínimo de S/.896,000 por cada
plan de comunicación y promoción.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
reuniones de coordinación.
Recursos Humanos: Agencia de Publicidad y Medios y responsable de promoción de cada
Ministerio.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Ministros del MINSA y MINAGRI.
OCP Incluir al Tarwi en por lo menos dos supermercados con cobertura a nivel nacional y en los principales mercados Recursos Financieros: Inversión privada.
1.3 mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo, Cusco, y Puno progresivamente desde el año 2015.
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructura mínima necesaria para establecer
funciones administrativas y comunicaciones con agentes del sector.
Recursos Humanos: Líder de asociación de agricultores, gerente general de empresa
privada y distribuidores.
Recursos tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Líder de asociación de agricultores
y gerente general de empresa
privada.
OCP Al año 2016, desarrollar y comercializar por lo menos 2 tipos de productos especiales para el canal HORECA en
1.4 Perú. Al 2019, 3 tipos de productos y 4 tipos al 2021.
Recursos Financieros: Inversión privada.
Recursos Físicos: Infraestructura administrativa y planta productiva.
Recursos Humanos: Personal para áreas administrativas y operativas de la empresa.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones, ERP, Laboratorios de I&D.
Gerente general de empresa
privada.
OCP Desde el año 2015, desarrollar un programa anual de educación escolar en "Alimentación nutritiva" con enfoque
1.5 en Tarwi y granos andinos en las instituciones educativas estatales de La Libertad, Cusco, Puno, y Lima.
Recursos Financieros: Inversión de los Ministerios en material impreso S/.200,000.
Recursos Físicos: Infraestructura de las instituciones educativas.
Recursos Humanos: Expertos en nutrición y estudiantes de universidades de medicina,
educación, agronomía e industrias alimentarias, principalmente.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
Ministros del MINSA y del
MINEDU.
OCP Desde el año 2015, instaurar por lo menos 4 ferias nacionales anuales de Tarwi y sus derivados en las principales Recursos Financieros: Capital propio de participantes.
1.6 regiones productoras y consumidoras (La Libertad, Cusco, Puno, y Áncash).
Recursos Físicos: Infraestructura de cada feria regional, toldos, estantes, mesas, sillas y
material impreso.
Recursos Humanos: Productores, empresarios, asociaciones participantes de la feria y
personal administrativo del gobierno regional.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
Presidente de gobierno regional de
cada región.
191
Tabla 46. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
Responsables
OCP
2.1
Centralizar la gestión de los recursos genéticos para el año 2014 a través de la creación de la Red Nacional de Bancos de
Germoplasma.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.2
Al año 2017, seleccionar cinco variedades comerciales de semillas de los germoplasmas existentes, priorizando:
precocidad en periodo vegetativo, rendimiento y, resistencia a heladas y plagas. Ritmo de avance: tres variedades al año
2015 y dos adicionales al año 2017.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos del INIA y
universidades de agronomía en el País.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y equipos de
laboratorio.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.3
Al año 2021, el 80% de los agricultores de La Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas certificadas, generando una
oferta certificada a través del Programa de Semilleros. Ritmo de crecimiento: 20% cada dos años desde el año 2015 al
2021.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Semillas certificadas, terrenos piloto, infraestructura
para la administración del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos, agricultores y empresarios
interesados.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
Jefe del INIA y Directores Regionales de
Agricultura de La Libertad, Cusco, y Puno.
OCP
2.4
Crear al año 2021 tres variedades comerciales de semillas mediante mejora genética. Propósito: rendimiento, facilidad de
extracción de alcaloides y adaptabilidad a bajos pisos ecológicos.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y equipos de
laboratorio.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.5
Reorientar el presupuesto en innovación para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el lineamiento de “Especial” y al año
2021 en el lineamiento de “Básico” del INIA.
Recursos Financieros: Recursos propios del INIA.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Investigadores, responsables de la planificación y
profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Jefe nacional del INIA.
OCP
2.6
Implementar para el 2015 por lo menos seis Estaciones de desamargado y deshidratado en La Libertad, Cusco y Puno que
reduzcan en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de avance: 3 estaciones por año.
Recursos Financieros: Inversión S/.120,000 para cada DRA (La Libertad,
Cusco, y Puno).
Recursos Físicos: Máquinas procesadoras, insumos, materiales y equipo
de construcción.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, personal operativo y
profesional en construcción.
Recursos Tecnológicos: Tecnología de producción.
Directores Regionales de Agricultura de La
Libertad, Cusco, y Puno.
OCP
2.7
Desarrollo de la oferta local de maquinaria estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco, y Puno, para la tecnificación del
50% de dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20% al 2019 y 10% al 2021.
Recursos Financieros: Inversión privada.
Recursos Físicos: Máquinas herramientas, insumos y materiales de
producción.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos y profesionales expertos.
Recursos Tecnológicos: Máquinas herramientas.
Empresarios Fabricantes de Maquinaria
agrícola y Metalmecánica.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
192
(Continuación)
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 2
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 2. Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año 2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
Responsables
OCP
2.8
Formación de agricultores en técnicas de cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de La Libertad, Cusco y Puno a través de las
Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 30%; y al año
2021, el 30%.
Recursos Financieros: S/.200,000 de presupuesto del DRA de La
Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria para
la capacitación.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, profesionales expertos y
agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Directores Regionales de Agricultura
de La Libertad, Cusco y Puno.
OCP
2.9
Incorporar al Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas en La Libertad, Cusco, y Puno para el año 2014.
Recursos Financieros: S/.350,000 de presupuesto del DRA de La
Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria para
la administración del proyecto.
Recursos Humanos: Técnicos agrónomos, profesionales expertos y
agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Directores Regionales de Agricultura
de La Libertad, Cusco y Puno.
OCP
2.10
Establecer convenios de cooperación con Australia en tecnología de investigación e industrialización del Tarwi al año 2015.
Recursos Financieros: Recursos del MINAGRI.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración del
proyecto.
Recursos Humanos: Funcionarios del MINAGRI Perú y pares de
Australia.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Ministro de MINAGRI.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
193
Tabla 47. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 3
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 3. Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 toneladas. En el año 2012, la producción fue de 11,742 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
Responsables
OCP Al año 2021, incorporar en asociaciones de productores al 70% de los agricultores de Tarwi de La Libertad, Recursos Financieros: Inversión S/.250,000 para cada región.
3.1 Cusco, y Puno. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el año 20%; al año 2017 el 30% y al año
Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
2021 el 20%.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director de AGROIDEAS.
OCP Establecer al año 2016 un convenio entre las Asociaciones de productores de La Libertad, Cusco y Puno y
3.2 el MINAGRI para la formación de competencias gerenciales en el 70% de los agricultores. Ritmo de
avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y al año 2021, el 30%.
Recursos Financieros: Inversión S/.200,000 para cada región.
Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
Recursos Físicos: Material audiovisual e infraestructura necesaria
para la capacitación.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y agricultores.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director General de Competitividad Agraria y Director de
AGROIDEAS.
OCP Elaboración de productos con valor agregado mediante la creación de un mínimo de tres empresas
3.3 vinculadas al Tarwi al año 2018 en La Libertad, Cusco, y Puno.
Recursos Financieros: Inversión S/.50,000 para cada región.
Financiamiento no reembolsable de AGROIDEAS.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Profesionales expertos y asociaciones de
productores relacionadas con el Tarwi.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director de AGROIDEAS.
OCP Acceso a recursos hídricos en el 40% de cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y Puno al año 2021,
3.4 mediante proyectos del Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10% cada dos años, del año 2015 al año
2021.
Recursos Financieros: Recursos propios.
Recursos Físicos: Infraestructura necesaria para la administración
del proyecto.
Recursos Humanos: Agricultores, analistas de crédito, profesionales
expertos del sector.
Recursos Tecnológicos: Ofimática y telecomunicaciones.
Director ejecutivo de FONCODES (PAME-Programa de apoyo
crediticio a la pequeña y microempresa), gerente general de
Agrobanco, líderes de asociaciones y cooperativas.
OCP Al año 2021, en cooperación entre MIDIS, Agrobanco y productores, el 60% de asociaciones y
3.5 cooperativas relacionadas con el Tarwi emplearán el crédito como medio de financiamiento. Ritmo de
crecimiento: al año 2016, el 20%; al año, 2018 el 20%; y al año 2021, el 20%.
Recursos Financieros: Inversión S/.2’500,000 del Estado.
Presupuesto del MINAGRI.
Recursos Físicos: Maquinaria y materiales de construcción.
Recursos Humanos: Personal operativo y profesional en
construcción.
Recursos Tecnológicos: Tecnología de riego.
Director del Programa Subsectorial de Irrigaciones.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
194
Tabla 48. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
Responsables
OCP Al año 2017, incrementar la exportación en toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50% anual a partir del año 2018
4.1 hasta el año 2021.
Recursos Financieros: Capital propio, recursos del Estado, recursos de las ONG y
préstamos de entidades financieras.
Recursos Físicos: Infraestructura terrestre y marítima.
Recursos Humanos: Empresarios con visión de negocio y conocimiento del mercado y
personal calificado en comercio exterior. Expertos en el sector y agroexportación.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de información, ofimática, telecomunicaciones.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras,
líderes de asociaciones y
director de promoción de las
exportaciones de PROMPERU.
OCP A partir del año 2016, ingresar con mayor fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al año 2021, incrementar su
4.2 participación dentro de las exportaciones totales de Tarwi a 60%, representando EE. UU. el 40% y Europa el 20%.
Participación en el 2013: 22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y 45% en 2019.
Recursos Financieros: Capital propio, recursos del Estado, recursos de las ONG y
préstamos de entidades financieras.
Recursos Físicos: Infraestructura terrestre, marítima y productos de valor agregado
orgánico y/o industrializados.
Recursos Humanos: Empresarios con visión de negocio y conocimiento del mercado y
personal calificado en comercio exterior. Expertos en el sector y agroexportación.
Recursos Tecnológicos: Sistemas de información, ofimática, telecomunicaciones.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras, líderes de
asociaciones y
director de promoción de las
exportaciones de PROMPERU.
OCP Al año 2017, lograr el 20% de la exportación del Tarwi bajo la certificación de producto orgánico, 30% al año 2019
4.3 y al año 2021 sea del 40%.
Recursos Financieros: capital propio, financiamiento por medio de terceros, inversión
de las ONG, recursos del estado para la difusión.
Recursos Físicos: abono y pesticidas orgánicos.
Recursos Humanos: Líder de la empresa, personal motivado y experto en certificación.
Consultores de la certificadora.
Recursos Tecnológicos: Técnicas de cultivo que cumplan con los estándares orgánicos.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras,
líderes de asociaciones y
gerente de proyecto de las ONG.
OCP Al año 2017, lograr que el 100% de los productos destinados a la exportación a Europa tengan la certificación Novel
4.4 Food. Mantener este porcentaje a partir del año 2017 en adelante.
Recursos Financieros: capital propio, financiamiento por medio de terceros, recursos
del estado para la difusión.
Recursos Físicos: Muestras de Tarwi.
Recursos Humanos: Líder de la empresa, personal motivado y experto en certificación.
Recursos tecnológicos: Sistemas y metodología para el control de calidad.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras,
líderes de asociaciones y
gerente de proyecto de las ONG.
OCP Al año 2017, establecer por lo menos cuatro plantas pequeñas de industrialización de Tarwi ubicadas en las regiones
4.5 de La Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de avance: dos plantas por año desde el año 2016 hasta el año 2021.
Recursos Financieros: Capital propio y recursos de entidades financieras estatales y
privadas por S/.120,000 cada planta.
Recursos Físicos: Infraestructura física, maquinaria de procesamiento, almacenes.
Recursos Humanos: Personal operario, supervisores, control de calidad,
administradores.
Recursos tecnológicos: Sistemas de información, computadoras, tecnologías para la
industrialización del producto.
Gerentes de empresas privadas
agroexportadoras y
líderes de asociaciones.
OCP En el año 2014, realizar dos estudios de mercado a nivel internacional en los mercados de EE. UU. y la Unión
4.6 Europea para realizar inteligencia de mercado e identificar potenciales productos y/o derivados a exportar. Estos
estudios deberán actualizarse cada dos años.
Recursos Financieros: Establecer un presupuesto para el año 2015 de S/.280,000 y de
S/.84,000 para las actualizaciones.
Recursos Físicos: Papel e instalaciones apropiadas para negociaciones.
Recursos Humanos: Servicios de una investigadora de mercados: consultores y
personal de campo, procesamiento y análisis. Personal de PROMPERU.
Recursos Tecnológicos: Computadoras, software de procesamiento y levantamiento de
datos, telecomunicaciones.
Subdirector de Inteligencia y
Perspectiva Comercial de
PROMPERU.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
195
(Continuación)
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 4
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 4. En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi en sus diferentes productos. En el año 2012, la exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
OCP A partir del año 2015, implementar un programa de capacitación anual para los agroexportadores en mercado
4.7 internacional, procedimientos y certificaciones para la exportación y estándares internacionales de
exportación. Al año 2021 lograr capacitar al 70% de los exportadores. Ritmo de avance: 20% al año 2017,
20% al año 2019 y 30% al año 2021.
Recursos Financieros: Destinar un presupuesto anual de S/.50,000 por parte de PROMPERU.
Recursos Físicos: Instalaciones, pizarras, escritorios, papel, tizas, folletería.
Recursos Humanos: Expertos del Estado en cada tema con formación para la enseñanza de
adultos.
Recursos Tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones y proyector.
OCP A partir del año 2015, auspiciar a las cinco empresas y asociaciones agroexportadoras más importantes de
4.8 Tarwi a ferias alimentarias internacionales de productos naturales, orgánicos y/o de valor agregado. Este
auspicio debe continuar anualmente hasta el año 2021.
Recursos Financieros: Establecer un fondo anual de S/.440,000 por parte de PROMPERU.
Subdirector de Promoción
Recursos Físicos: Vitrinas de exhibición de productos de exportación, el material promocional Comercial de PROMPERU.
y otros instrumentos de promoción. Infraestructura propicia para la negociación.
Recursos Humanos: Consultoras e impulsadoras, personal de ventas, gerentes con visión del
negocio y conocimiento de negociación.
Recursos Tecnológicos: Telecomunicaciones, sistemas de bases de datos, ofimática.
OCP Al año 2021, exportar por lo menos cinco tipos distintos de productos procesados y de valor agregado
4.9 elaborados a partir del Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de valor agregado y dos productos
adicionales al año 2019.
Recursos Financieros: Capital propio y financiamiento por medio de terceros con apoyo de las Gerentes de empresas privadas
ONG.
agroexportadoras y
Recursos Físicos: Planta de industrialización, maquinarias, laboratorio y almacenes.
líderes de asociaciones.
Recursos Humanos: Personal con experiencia, conocimiento y visión de negocios.
Recursos tecnológicos: Tecnología de procesamiento, sistemas de información, bases de
datos, telecomunicaciones.
OCP Al año 2016, desarrollar y lanzar una campaña internacional de promoción del Tarwi para difundir sus
4.10 propiedades nutricionales y características con respaldo de la marca Perú.
Recursos Financieros: Recursos del Estado.
Recursos Físicos: Folletería.
Recursos Humanos: Chef reconocido internacionalmente, personal capacitado y motivado de
agencia de publicidad y medios con experiencia en campañas internacionales, personal
experto en las características del producto.
Recursos tecnológicos: Telecomunicaciones, ofimática y redes sociales.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
Responsables
Subdirector de Servicios y
Asistencia Empresarial de
PROMPERU en coordinación con
los
presidentes de los gobiernos
regionales y
alcaldes municipales.
Director de Promoción de las
Exportaciones de PROMPERU.
196
Tabla 49. Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5
Objetivos de Corto Plazo y Asignación de Recursos Asociados al OLP 5
OCP
5.1
OCP
5.2
OCP
5.3
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
OLP 5. Para el año 2021, el número de jornales anuales demandados para las actividades de producción del Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012, el número de jornales anuales ascendió a 463,459.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo
Responsables
Incremento de la superficie de por lo menos el 91% al 2021 para garantizar el incremento de 424,130 jornales en las regiones Recursos Financieros: Capital propio.
Líder de asociaciones.
productoras. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015 el 31%, al año 2018 el 29% y al año 2021 el 31%.
Recursos Físicos: Compra de tierras disponibles y/o reemplazo de cultivo de
productos no adecuados en el microclima de la región.
Recursos Humanos: 194,000 jornales.
Recursos tecnológicos: Maquinarias para la siembra y cosecha.
Obtención de títulos de propiedad para el 40% de los agricultores en las tierras en las tres principales regiones productoras
Recursos Financieros: Capital propio e inversión de las ONG.
Líder de asociaciones y de las
para el 2021, mediante el apoyo de las ONG para el asesoramiento. Ritmo de avance en tres etapas: al año 2016 el 10%, al
Recursos Físicos: Establecimientos de infraestructuras mínima para gestión
ONG.
año 2019 el 10% y al año 2021 el 20%.
administrativa con agentes del sector.
Recursos Humanos: Asesores expertos en el tema y líder de asociaciones.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones.
Al 2015, desarrollar y comercializar por lo menos un producto derivado del Tarwi dentro de la industria de pesticidas
orgánicos.
Recursos Financieros: Capital propio y/o inversión privada.
Líder de asociaciones y/o
Recursos Físicos: Infraestructura administrativa y planta productiva.
gerente general de empresa
Recursos Humanos: Personal para áreas administrativas y operativas de la
privada.
asociación y/o empresa.
Recursos tecnológicos: Ofimática, telecomunicaciones, laboratorios de análisis y
control de calidad.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
197
Tabla 50. Políticas de cada Estrategia
Políticas de cada Estrategia
E1:
N° Políticas por Estrategia
1
2
3
4
Ingresar
masivamente
al mercado
nacional,
canales
tradicional y
moderno.
Fomentar y apoyar el
desarrollo de canales de
comunicación entre todos
los agentes relacionados
con el Tarwi y granos
andinos.
E2:
E3:
Desarrollar
variedades
comerciales de
semillas para
estandarizar
características del
Tarwi y mejorar
la resistencia a las
heladas utilizando
la biotecnología.
Desarrollar
productos de
valor agregado
para consumo
humano,
animal y
agrícola y
exportar bajo
la categoría de
orgánico a los
EE. UU. y la
UE.
X
X
X
X
X
X
X
X
Impulsar alianzas de
cooperación para el
desarrollo de innovación y
tecnología que apoye la
mejora del proceso de
producción del Tarwi y su
desamargado.
X
Gestionar la participación
de las asociaciones en las
principales ferias
propiciadas por
PROMPERU para
garantizar el apoyo de
inversión privada en
maquinaria y equipos en el
sector.
X
X
Garantizar la correcta
adecuación y concatenación
de la cadena de valor del
sector permitiendo mejoras
y crecimientos en la
producción, transformación
y comercialización del
Tarwi.
X
X
E4:
Mejorar el
proceso de
producción,
integrando
conocimiento
ancestral y
tecnología de
vanguardia.
E5:
Desarrollar
alianzas con
productores y
exportadores
nacionales de
quinua, para
ingresar y
abastecer la
demanda del
mercado
internacional de
Tarwi.
E6:
Incrementar la
superficie de
cultivo,
principalmente,
en La Libertad,
Cusco, y Puno.
E7:
E10:
Penetrar en el
mercado
nacional a
través del
desarrollo de
alianzas con
programas de
asistencia
social
alimentaria
del Estado.
Realizar alianzas
estratégicas con
líderes de opinión
en salud y
gastronomía, a
nivel nacional e
internacional, para
posicionar al
Tarwi como
alimento
proteínico
ancestral andino.
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
X
X
E11:
Pactar convenios
con el gobierno
australiano, en
materia de
tecnología e
industrialización
del Tarwi.
E13:
Mejorar el
acceso a
crédito para
los
productores
de Tarwi.
E15:
Formar una
Asociación
de
Productores
de Tarwi a
nivel
nacional.
E17:
Incorporar buenas
prácticas de
responsabilidad
ambiental y
optimización del
uso de los
recursos, a lo largo
de toda la cadena
de valor.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
198
(Continuación)
Políticas de cada Estrategia
E1:
N° Políticas por Estrategia
5
6
7
Ingresar
masivamente
al mercado
nacional,
canales
tradicional y
moderno.
Promover la formalización de
asociaciones productoras de
Tarwi en las principales
regiones, garantizando la
cooperación y comunicación
de mejoras y avances en el
sector.
X
Garantizar el cumplimiento de
las normas HACCP,
Bioterrorismo, las Buenas
Prácticas de Manufactura
(BPM), Buenas Prácticas de
Agricultura (BPA), estándares
internacionales de cuidado del
medioambiente y las normas
de calidad que exigen los
mercados de las
agroexportadoras de Tarwi.
X
Promover y sostener el cultivo
orgánico del Tarwi a lo largo
de las principales regiones
productoras.
X
E2:
E3:
Desarrollar
variedades
comerciales de
semillas para
estandarizar
características del
Tarwi y mejorar
la resistencia a las
heladas utilizando
la biotecnología.
Desarrollar
productos de
valor agregado
para consumo
humano,
animal y
agrícola y
exportar bajo
la categoría de
orgánico a los
EE. UU. y la
UE.
X
X
E4:
Mejorar el
proceso de
producción,
integrando
conocimiento
ancestral y
tecnología de
vanguardia.
X
X
X
X
X
E5:
Desarrollar
alianzas con
productores y
exportadores
nacionales de
quinua, para
ingresar y
abastecer la
demanda del
mercado
internacional de
Tarwi.
X
E6:
Incrementar la
superficie de
cultivo,
principalmente,
en La Libertad,
Cusco, y Puno.
E7:
E10:
Penetrar en el
mercado
nacional a
través del
desarrollo de
alianzas con
programas de
asistencia
social
alimentaria
del Estado.
Realizar alianzas
estratégicas con
líderes de opinión
en salud y
gastronomía, a
nivel nacional e
internacional,
para posicionar al
Tarwi como
alimento
proteínico
ancestral andino.
X
X
E11:
Pactar convenios
con el gobierno
australiano, en
materia de
tecnología e
industrialización
del Tarwi.
X
E13:
Mejorar el
acceso a
crédito para
los
productores
de Tarwi.
X
E15:
Formar una
Asociación
de
Productores
de Tarwi a
nivel
nacional.
X
E17:
Incorporar buenas
prácticas de
responsabilidad
ambiental y
optimización del
uso de los
recursos, a lo
largo de toda la
cadena de valor.
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
199
(Continuación)
Políticas de cada Estrategia
E1:
N° Políticas por Estrategia
8
9
Ingresar
masivamente
al mercado
nacional,
canales
tradicional y
moderno.
Promover y garantizar una
adecuada comunicación y
promoción de los
beneficios del cultivo,
impulsando la seguridad
alimentaria de los
agricultores de las
principales regiones
productoras.
X
Fomentar el apoyo
Regional en el
establecimiento de plantas
de procesamiento y
desarrollo de valor
agregado en las principales
regiones productoras que
cuenten con asociaciones
formales.
X
10 Mantener y propiciar la
práctica de la técnica de
rotación de cultivos para la
conservación de los suelos,
control de plagas y
enfermedades y la gestión
de costos.
E2:
E3:
Desarrollar
variedades
comerciales de
semillas para
estandarizar
características del
Tarwi y mejorar
la resistencia a las
heladas utilizando
la biotecnología.
Desarrollar
productos de
valor agregado
para consumo
humano,
animal y
agrícola y
exportar bajo
la categoría de
orgánico a los
EE. UU. y la
UE.
X
E4:
Mejorar el
proceso de
producción,
integrando
conocimiento
ancestral y
tecnología de
vanguardia.
X
X
X
X
E5:
Desarrollar
alianzas con
productores y
exportadores
nacionales de
quinua, para
ingresar y
abastecer la
demanda del
mercado
internacional de
Tarwi.
X
E6:
E7:
E10:
Penetrar en el
mercado
nacional a
través del
desarrollo de
alianzas con
programas de
asistencia
social
alimentaria
del Estado.
Realizar alianzas
estratégicas con
líderes de opinión
en salud y
gastronomía, a
nivel nacional e
internacional,
para posicionar al
Tarwi como
alimento proteico
ancestral andino.
X
X
X
X
X
X
Incrementar la
superficie de
cultivo,
principalmente,
en La Libertad,
Cusco, y Puno.
X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
E11:
Pactar convenios
con el gobierno
australiano, en
materia de
tecnología e
industrialización
del Tarwi.
E13:
Mejorar el
acceso a
crédito para
los
productores
de Tarwi.
E15:
Formar una
Asociación
de
Productores
de Tarwi a
nivel
nacional.
E17:
Incorporar buenas
prácticas de
responsabilidad
ambiental y
optimización del
uso de los
recursos, a lo largo
de toda la cadena
de valor.
X
X
X
X
X
X
200
Asimismo, se definieron las actividades de soporte: (a) planificación, (b)
capacitación, (c) promoción de alianzas y organizaciones, y (d) impacto ambiental.
Todas ellas permiten establecer y asegurar el cumplimiento de los lineamientos de
gestión a nivel de sector y en sus ámbitos específicos, así como potenciar las
capacidades de los recursos humanos, naturales y materiales. Por otro lado, las
actividades operativas son: (a) las finanzas, y (b) la logística. Las mismas que
permitirán la movilización de materiales, recursos y productos. La relación que
vincula las actividades clave, soporte y operativas es el flujo de los recursos
requeridos por la actividad productiva.
El tipo de organización escogida para el diseño fue la funcional y
emprendedora, debido a la necesidad predominante de profesionales especializados y
a la participación clave del grupo de mando (cumbre estratégica) en la organización.
Los niveles de jerarquía de la estructura se definieron en función del grado de
autoridad e independencia en la toma de decisiones y niveles de coordinación que
requería cada unidad organizativa. En consecuencia, los procesos de soporte que dan
los lineamientos a las actividades clave se colocaron en primera línea de coordinación
y las actividades operativas que están supeditadas a cada proceso clave, se asignaron
en un tercer nivel de jerarquía (ver Figura 66).
Los múltiples intereses que presenta el Tarwi se encontrarán representados en
la estructura propuesta por sus principales agentes: (a) los agricultores y trabajadores;
(b) los funcionarios de entidades gubernamentales; (c) los empresarios de industria de
insumos, maquinaria, alimentos, comercializadores, servicios logísticos y afines; (d)
los organismos ambientales; y (e) las instituciones de investigación y universidades.
201
Figura 62. Estructura Organizacional Propuesta para la Cadena de Valor del Tarwi.
Las unidades organizativas que componen la estructura organizacional descrita
en sus funciones y participantes son:
Asamblea General, integrada por un representante de cada agente ya
mencionado. Las funciones son: (a) dar los lineamientos (políticas macro y
estatutos de la organización), (b) aprobar el planeamiento estratégico para el
sector, y (c) nombrar al Director General y a las autoridades de cada unidad
organizacional.
Dirección General, conformada por un integrante del sector, elegido en virtud
de sus habilidades de gestión y liderazgo. Sus funciones son: (a) dirigir la
202
implementación del planeamiento estratégico y los acuerdos de la Asamblea
General, (b) monitorear y gestionar los cambios que acontezcan en el sector, y
(c) celebrar convenios y alianzas y velar por los intereses de la organización.
Actividades de soporte, integrado por profesionales independientes,
especializados en cada área. Sus funciones consisten en las siguientes
acciones intensivas: (a) planificación y monitoreo de cambios en el entorno,
para el ajuste de los objetivos estratégicos; (b) capacitación de los agricultores
y trabajadores en competencias tecnológicas, buenas prácticas y herramientas
de gestión; (c) promoción de alianzas y organizaciones, para asegurar la
celebración de acuerdos de cooperación ventajosos con países e instituciones
clave; (d) formación de asociaciones con visión de crecimiento y su
transformación en cooperativas; y (e) evitar el impacto ambiental, mediante el
uso eficiente de recursos en el marco de la protección de la diversidad del
ecosistema
Comité de investigación y desarrollo, integrado por profesionales
investigadores, representantes de entidades del gobierno, universidades e
instituciones privadas. Sus funciones son: (a) establecer e implementar un
plan operacional de investigación, y (b) desarrollar tecnologías y
procedimientos para la producción de semillas e insumos mejorados y
productos nuevos.
Comité de producción, integrado por profesionales de la materia,
representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,
universidades e instituciones privadas. Sus funciones son: (a) establecer e
implementar un plan operacional de producción; y (b) desarrollar e
implementar mejoras para el incremento de la productividad, la
203
estandarización de procesos, el establecimiento y cumplimiento de estándares
de calidad, entre otros.
Comité de promoción, integrado por profesionales de la materia,
representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,
empresarios y gastrónomos. Sus funciones son: (a) establecer e implementar
un plan operacional de marketing local e internacional, y (b) poner en marcha
campañas de concientización y promoción en los mercados nacional y
extranjero, entre otros.
Comité de comercialización, integrado por profesionales de la materia,
representantes de entidades del gobierno, asociaciones de agricultores,
empresarios y gastrónomos. Sus funciones son: (a) establecer e implementar
un plan operacional de comercialización nacional e internacional, y (b)
desarrollar las mejores condiciones de comercialización, entre otros.
Secretaría de logística, integrada por profesionales independientes,
especializados en cada área. Sus funciones son: (a) lograr mejores condiciones
de infraestructura para la distribución y comunicaciones en el sector, y (b)
conseguir eficiencia en los procesos logísticos, entre otros.
Secretaría de Finanzas, integrada por profesionales independientes,
especializados en cada área. Sus funciones: (a) conseguir las mejores
condiciones de financiamiento, y (b) atraer inversión extranjera para la
ejecución de los proyectos de la organización.
7.5
Medioambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Las actividades relacionadas con el Tarwi tienen un gran impacto en el
cuidado del medioambiente, la ecología y la responsabilidad social, por lo que dentro
de la visión, misión, valores y códigos de ética, la preservación del medioambiente y
204
la mejora en la calidad de vida de todos los grupos de interés en el cultivo del Tarwi
son temas de mucha importancia para el desarrollo de este planeamiento estratégico.
Dentro del aspecto medioambiental y ecológico, se sabe que el cultivo del
Tarwi, tiene un impacto negativo hacia el medioambiente, debido al proceso de
desamargado que tradicionalmente realizan los agricultores de este grano y que
contamina los ríos con el alcaloide, que es una sustancia tóxica. Esto podría
eliminarse o atenuarse en la medida que los agricultores tengan acceso a inversión y
mejoren sus prácticas mediante el uso de maquinaria necesaria para la eliminación del
alcaloide en el proceso de desamargado.
En este sentido, la inclusión de tecnología se vuelve una pieza clave para la
reducción del impacto negativo; además de abrir las puertas para nuevas
oportunidades de negocios alrededor de esta leguminosa, como la producción de
pesticidas orgánicos, tanto animal como vegetal, que utiliza derivados como el caldo y
la harina resultante del proceso de desamargado del Tarwi. Cabe resaltar que este
potencial es muy importante, debido a la creciente demanda de insumos orgánicos
para la agricultura, en donde el Tarwi posee una gran ventaja por su componente
amargo.
Otro aspecto importante en la organización del Tarwi es la búsqueda y
obtención de certificaciones que le garanticen buenas prácticas en la gestión y
operación de toda la cadena productiva, y, además, certificaciones orgánicas en lo que
respecta al cultivo bajo las costumbres ancestrales, la inocuidad del producto y la
garantía de la conservación de sus nutrientes.
Finalmente, la implementación de las estrategias elaboradas ayudará a mejorar
la calidad de vida de los grupos de interés, esto mediante el rol que cumple la
responsabilidad social en el desarrollo sostenible y seguridad alimentaria de los
205
agricultores y pobladores de las regiones productoras de Tarwi. Por ello, la
participación activa de los grupos de interés (comunidad, clientes, proveedores,
productores, medioambiente, y gobierno) es imprescindible en la conformación y
desarrollo de una industria.
7.6
Recursos Humanos y Motivación
El recurso humano es uno de los elementos más importantes en la
implementación del Plan Estratégico del Tarwi, ya que este es el que finalmente
llevará a cabo las acciones necesarias para cumplir con los objetivos de corto y largo
plazo y así alcanzar la visión propuesta para el año 2021.
Si el recurso humano no presenta las competencias necesarias que comprenden
aptitudes y actitudes idóneas, la implementación fracasará y el Plan Estratégico no
podrá verse reflejado en resultados concretos. Es importante mencionar que la clave
del desarrollo del cultivo son las personas y cómo estas afrontan los retos propuestos
para el crecimiento de la industria.
De acuerdo con D’Alessio (2013), una empresa sin un líder con visión clara no
avanza, al contrario, se estanca o, incluso, retrocede. El líder debe ser visionario y
prever que el cambio de un estado a otro requiere realizar ajustes, llevar
adecuadamente la transición y mantener motivado al personal, para lograr la
sostenibilidad de su organización.
En lo concerniente al Tarwi, existe un fuerte problema de educación y falta de
visión de negocio por parte de las personas involucradas, lo cual se ve reflejado en el
débil desarrollo de este sector desde hace décadas, a pesar de sus beneficios
nutricionales y su uso en la contribución a la seguridad alimentaria, tanto en el Perú
como en otros países. Por consiguiente, la cadena de valor relacionada con este
producto se encuentra en una crisis por la falta de liderazgo observada en todos los
206
involucrados: desde los agricultores hasta las instituciones de apoyo, como es el caso
del Estado.
Adicionalmente, existe un desconocimiento de lo que demanda el mercado, se
desconoce cómo satisfacerlo y existe una falta de acceso a recursos e integración entre
los agentes de la cadena de valor en temas de investigación, de políticas y gestión.
Del mismo modo, en la actualidad, existe una subvaloración del producto y sus
beneficios por parte de los agricultores y de las empresas privadas, lo que ha
ocasionado que no exista ningún priorización para la inversión de recursos en este
cultivo. En consecuencia, se ha generado un círculo vicioso que no permite mejorar
el desempeño y el avance en términos de oferta y demanda del producto a nivel
nacional e internacional.
La implementación del Plan Estratégico del Tarwi, y, específicamente, de las
acciones para alcanzar los objetivos de corto plazo, deben comenzar por el Estado,
mediante (a) la creación de un clima que fomente la inversión privada, base para el
desarrollo de una industria; (b) la inclusión del producto entre sus prioridades de
inversión en agricultura; (c) el desarrollo e implementación de campañas de difusión y
educación de la población nacional acerca de los beneficios del producto y su
importancia; y (d) la capacitación de los agricultores en temas de mercado, técnicos y
gestión empresarial, con el objetivo de formar a los nuevos líderes que permitirán el
desarrollo y sostenimiento de la industria por sí misma en una segunda etapa.
En la primera etapa, las ONG desempeñarán un rol fundamental, pues son
entidades que cuentan con recursos y know-how para conseguir apoyo para lograr la
asociatividad entre los agricultores, y brindan la asesoría que requieren para poder
agruparse e integrarse, y, de esta manera, formar estratégicamente a los líderes que
207
gestionarán las asociaciones y tomarán las futuras decisiones para sacar adelante al
sector.
Los nuevos líderes deberán desarrollar una visión triunfadora en sus
organizaciones, a fin de implementar el cambio de manera exitosa y motivar en sus
subordinados la necesidad del cambio. Según D’Alessio (2013), el líder debe
comunicar la visión de manera (a) simple, (b) utilizando metáforas y ejemplos, (c)
empleando diversos canales de comunicación para llegar y convencer a todos sus
subordinados, (d) comunicarla numerosas veces hasta que el mensaje sea entendido y
asimilado, (e) predicar la visión siempre con el ejemplo, (f) eliminar cualquier tipo de
inconsistencia, y (g) emprender la escucha activa. La aplicación de estos principios y
actividades debe comenzar con el Estado.
7.7 Gestión del Cambio
En el caso del Tarwi, es importante concientizar a todos los integrantes de la
cadena de valor y, en especial, a los líderes de las nuevas asociaciones para que
puedan llevar a cabo las estrategias que se están planteando en el presente documento.
Durante el proceso de implementación se generan cambios estructurados, y algunas
veces culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente (D’Alessio,
2013). Para transformar la organización, se deben desarrollar las siguientes acciones:
Planear la estrategia del cambio. Resulta importante garantizar la difusión
del presente documento a lo largo de todos los agentes, con el fin de lograr el cambio
necesario. Para ello, el papel que desempeña el Estado es fundamental y clave al
inicio de esta primera etapa, el cual garantizará la conformación de una estructura que
permita dar agilidad y dinamismo.
Establecer un sentido de urgencia. Se han planteado alianzas con países que
tienen un nivel de desarrollo más elevado en industrias similares, además de la
208
oportunidad de unir esfuerzos con asociaciones de quinua y otras entidades educativas
y de investigación que permitan acortar los tiempos de conformación y desarrollo del
Tarwi. Para lograr esto, es necesario una comunicación que involucre y comprometa
a todos los organismos y/o agentes relacionados, así como generar la conformación
inmediata de acciones acordes a los objetivos de corto plazo expuestos.
Conformar un grupo director facultado. Será necesaria la participación e
involucramiento del Estado a través de directores regionales de las principales
regiones productoras, ministros del MINAGRI, MINSA; así como líderes de
agricultores, empresas privadas y ONG que brinden asesoramiento, con miras a la
asociatividad en un ambiente formal, competitivo y con objetivos que ayuden a
construir la visión planteada en el plan estratégico.
Crear una visión para el cambio. En este documento, se ha establecido una
visión retadora y un enfoque integrador que permitirá que un producto desvalorado y
subvaluado pase a ser uno que contribuya con la seguridad alimentaria, ingresos de
los agricultores y a la creación de una oferta de productos de alto valor agregado y
aporte nutricional.
Comunicar esta visión del cambio. Todas las estrategias y políticas
planteadas deberán compartirse con los agentes relacionados e identificados como
parte del sector, de manera que se haga un llamado a la participación e
involucramiento en las acciones futuras.
Facultar a otros para lograr la visión. Será imprescindible un despliegue de
la comunicación a los agricultores a través de sus líderes provinciales y directores
regionales, con el objetivo de integrarlos a la visión planteada, lograr que sean
partícipes y motores, y ayuden a lograr el cambio.
209
Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores.
Se promoverá la integración de todos los organismos relacionados con el Tarwi, así
como la participación de investigadores y agricultores mediante el uso de tecnologías
de la información. Además, será necesario que usen esta plataforma para facilitar el
despliegue de capacitaciones, novedades, avances tecnológicos y la creación de nexos
con el entorno comercial nacional e internacional.
Tercerizar cuando sea posible. Se evitará el involucramiento en actividades
que no corresponden a la naturaleza propia de las empresas del sector, por tanto, se
deberá tercerizar servicios de soporte, como es el caso del transporte del producto, la
capacitación de los agricultores, así como el desarrollo de maquinarías y tecnologías
de la información para el sector.
Planear resultados y crear éxitos tempranos. Cada objetivo deberá ser
monitoreado en coordinación con cada uno de los agentes involucrados, mediante un
cuadro de mando integral que permita la creación de indicadores y su fácil
comunicación de resultados a todo nivel.
Consolidar mejoramientos y producir más cambios. Apenas se logren lo
cambios propuestos, estos deberán comunicarse de inmediato a los agricultores, a
quienes se les deberá reconocer, al mismo tiempo que se deberá involucrar a las
empresas del sector con gran desempeño, con el objetivo de incentivar su
participación y crear nuevas propuestas de mejora que incrementen la competitividad
del sector.
Institucionalizar los nuevos enfoques. Se deberá fomentar el desarrollo y
mejoramiento constante de nuevos proyectos alrededor del Tarwi, de manera que
ayuden a dinamizar la industria futura, al mismo tiempo que se promueven políticas y
lineamientos formales que sirvan de guía para nuevos entrantes y permitan el
210
desarrollo y la sostenibilidad del sector. El liderazgo de las asociaciones en conjunto
con la empresa privada será de gran importancia para lograr los objetivos a través de
un adecuado despliegue de las estrategias planteadas. Nuevamente surge el Estado
como actor fundamental a través de diversos organismos como el INIA, MINAGRI,
MINSA, PROMPERU, ADEX; además del involucramiento necesario de los
agricultores, acopiadores, exportadores, etcétera, que serán los principales motores del
cambio.
7.8
Conclusiones
El presente capítulo resulta de gran importancia, debido a que se ha logrado el
establecimiento de OCP medibles y cuantificables, que resultan un paso fundamental
para el logro de los OLP planteados en el Capítulo V, los que permitirán el
cumplimiento de la visión que pretende alcanzar, mostrando detalladamente, los
recursos, políticas y estructura, que se busca implementar para lograr el cambio que
posibilite el alcance de dicha visión.
Después del análisis e incorporación de OCP, recursos y políticas, resulta
importante mencionar el papel fundamental del Estado en la conformación de una
industria del Tarwi. Como ya se ha mencionado en capítulos anteriores, la industria
del Tarwi se encuentra en la etapa de conformación, por lo cual resulta imperativo el
logro de asociatividad formal que garantice la sostenibilidad del sector, así como la
atracción de inversión privada para la generación de productos de valor agregado y
competencia en el sector.
Las políticas planteadas propiciarán el cumplimiento de reglas y métodos que
sirvan de guía para los actores relacionados con el Tarwi, permitiéndoles crecer
respetando el medioambiente, mejorando la calidad de vida, fomentando la
competitividad y manteniendo un liderazgo orientado a lograr un crecimiento
211
sostenido y cambio eficaz, con el propósito de lograr la visión propuesta. La
estructura y el recurso humano también conformarán un papel fundamental e
imprescindible que proporcionará: (a) dinamismo, (b) competencia, (c) y agilidad en
la toma de decisiones.
212
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
Como parte de la tercera etapa del proceso estratégico se desarrolla a
continuación la fase de evaluación y control que implica una iteración constante que
cuestiona la prevalencia de lo establecido en el planeamiento estratégico en vista del
entorno cambiante al que se encuentra sujeto. De esta manera, el control es el único
mecanismo que dará la señal de alerta para ajustar el rumbo y su acción se manifiesta
sobre el seguimiento de los indicadores establecidos sobre los objetivos de corto
plazo.
A partir del monitoreo constante e integral se podrán recoger los aspectos que
generen brechas entre la etapa de planificación y la de implementación estratégica.
8.1
Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
Es la perspectiva base sobre la que se cimenta el Tablero de Control Integral,
que determina las brechas que se cubrirán en lo que respecta a las capacidades del
personal y que posibilitarán la generación del cambio para el desarrollo y logro de los
objetivos. Se proponen seis objetivos de corto plazo que tienen como factor principal
el crecimiento de las capacidades del agricultor a través de la formación y desarrollo
de competencias que complementarán su saber hacer.
8.1.2 Procesos
La perspectiva de procesos permite enfocar la medición del desempeño de las
actividades clave para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Se proponen
12 objetivos de corto plazo y corresponden a la perspectiva en la que se concentran
las actividades que aterrizan las estrategias; estas inciden en la mejora de los
siguientes procesos vinculados: (a) cadena productiva, (b) industrialización, (c)
distribución, y (d) comercialización del producto.
213
8.1.3 Clientes
La perspectiva del cliente debe responder a la interrogante acerca de la mejor
manera de segmentar a los clientes para incrementar su satisfacción, lo que supone:
(a) objetivos de participación de mercado, (b) fidelización de los clientes actuales, (c)
captación de nuevos clientes, y (d) medir su rentabilidad, con la finalidad de
implementar planes enfocados en los que generan mayor valor para el Tarwi
(D’Alessio, 2013).
Al aplicar la teoría al Tarwi, la medición de los objetivos de largo plazo que
corresponden a la perspectiva de clientes se divide en dos partes. En primer lugar, se
tienen los indicadores de los objetivos de corto plazo que corresponden a incrementar
la penetración en el mercado local a través del uso intensivo de los canales modernos,
tradicional y HORECA, la difusión de los beneficios del Tarwi para generar
conocimiento y posicionamiento de marca y el ingreso a los programas sociales para
garantizar la seguridad alimentaria de las regiones productoras de Tarwi. En segundo
lugar, se tienen aquellas medidas de control de objetivos de corto plazo que buscan
desarrollar mercados internacionales a través del conocimiento y segmentación de los
clientes, el uso del marketing para generar posicionamiento y conocimiento
internacional del producto y acercar a las empresas a los clientes finales e
intermediarios. El principal objetivo, en esta primera etapa del desarrollo del Tarwi
es la captación de nuevos clientes.
8.1.4 Financiera
La perspectiva financiera busca responder la interrogante acerca de la mejor
manera de mantener a los accionistas satisfechos. En el caso del Tarwi, los objetivos
de corto plazo relacionados con el aspecto financiero tienen que ver con la manera en
que las organizaciones captan fondos para crecer, así como con el incremento de
214
fondos del Estado para la investigación y desarrollo a través de la priorización del
Tarwi frente otros productos en las principales regiones productoras: (a) La Libertad,
(b) Cusco, y (c) Puno.
8.2
Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
En el tablero mostrado (ver Tablas 51, 52, 53 y 54), se despliegan los OCP
estructurados en función de las cuatro perspectivas de este enfoque de análisis, que
presenta una visión integral de los principales drivers identificados para el Tarwi,
cuya medición y seguimiento permitirán los ajustes necesarios para la consecución de
los objetivos.
8.3
Conclusiones
La implementación estratégica requiere del monitoreo integral del sector, y la
medición del desempeño, junto con el establecimiento de metas retadoras y
realizables, permitirá dar las señales de alerta. En este contexto, el tablero de control
integrado establece un sistema de indicadores que concentran las actividades cruciales
para el sector, y, como resultado de las perspectivas elaboradas, se concluye que la
relacionada con los procesos internos adquiere máxima importancia en el desarrollo
del plan estratégico. El estado del arte del sector en este ámbito es evidentemente
incipiente, y todos los esfuerzos orientados a esta labor y al aprendizaje serán
factores vitales para el éxito del proyecto. Asimismo, si bien es importante monitorear
los procesos internos, sin un adecuado control de los OCP relacionados con el cliente,
este no podrá encontrar el producto en el punto de venta y los esfuerzos internos
realizados no valdrán la pena, pues no se traducirán en ventas y rentabilidad. Al final
de cuentas, el control y monitoreo de las cuatro perspectivas debe funcionar de forma
integrada y alineada a la visión para generar un círculo virtuoso que maximice el valor
y produzca el mayor beneficio para todos los agentes involucrados.
215
Tabla 51. Tablero de Control Integrado – Perspectiva Aprendizaje
Tablero de Control Integrado-Perspectiva Aprendizaje
OCP
Objetivos
Indicadores
Unidades
Metas
Responsable
OCP Formación de agricultores en técnicas de cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de La Libertad, Cusco y Puno a través de las
2.8 Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 30%; y al año 2021,
el 30%.
Porcentaje de agricultores
capacitados.
Porcentaje.
20% de agricultores capacitados al
año 2016, 30% al año 2018 y
30% al año 2021.
Comité de
Producción.
OCP Al año 2021, incorporar en asociaciones de productores al 70% de los agricultores de Tarwi de La Libertad, Cusco, y Puno. Ritmo
3.1 de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el año 20%; al año 2017 el 30% y al año 2021 el 20%.
Porcentaje de agricultores
integrantes de asociaciones.
Porcentaje.
20% de agricultores asociados al año
2015,
30% al año 2017 y
20% al año 2021.
Comité de
Producción.
OCP Establecer al año 2016 un convenio entre las Asociaciones de productores de La Libertad, Cusco y Puno y el MINAGRI para la
3.2 formación de competencias gerenciales en el 70% de los agricultores. Ritmo de avance: al año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y
al año 2021, el 30%.
Porcentaje de agricultores
capacitados.
Porcentaje.
20% de agricultores capacitados al
2016, 20% al año 2018 y
30% al año 2021.
Comité de
Producción.
OCP Elaboración de productos con valor agregado mediante la creación de un mínimo de tres empresas vinculadas al Tarwi al año 2018
3.3 en La Libertad, Cusco, y Puno.
Número de empresas creadas.
Número de
empresas.
Tres empresas en La Libertad,
Cusco, y Puno al año 2018.
Comité de
Producción.
OCP A partir del año 2015, implementar un programa de capacitación anual para los agroexportadores en mercado internacional,
4.7 procedimientos y certificaciones para la exportación y estándares internacionales de exportación. Al año 2021 lograr capacitar al
70% de los exportadores. Ritmo de avance: 20% al año 2017, 20% al año 2019 y 30% al año 2021.
Porcentaje de
agroexportadores
capacitados.
Porcentaje.
20% de agroexportadores
capacitados al año 2017, 20% al año
2019 y
30% al año 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP Obtención de títulos de propiedad para el 40% de los agricultores en las tierras en las tres principales regiones productoras para el
5.2 2021, mediante el apoyo de las ONG para el asesoramiento. Ritmo de avance en tres etapas: al año 2016 el 10%, al año 2019 el
10% y al año 2021 el 20%.
Porcentaje de agricultores
con título de propiedad.
Porcentaje.
10% de agricultores con título de
propiedad al año 2016, 10% al año
2019 y
20% al año 2021.
Comité de
Producción.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
216
Tabla 52. Tablero de Control Integrado – Perspectiva Procesos Internos
Tablero de Control Integrado-Perspectiva Procesos Internos
OCP
Objetivos
OCP
2.1
Centralizar la gestión de los recursos genéticos para el año 2014 a través de la creación de la Red Nacional de
Bancos de Germoplasma.
OCP
2.2
Indicadores
Unidades
Metas
Responsable
Porcentaje de instituciones alineadas
a la Red.
Porcentaje.
100% de las instituciones al año
2014.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
Al año 2017, seleccionar cinco variedades comerciales de semillas de los germoplasmas existentes, priorizando:
precocidad en periodo vegetativo, rendimiento y, resistencia a heladas y plagas. Ritmo de avance: tres variedades
al año 2015 y dos adicionales al año 2017.
Número de variedades de semillas
que cumplen con los criterios.
Número de variedades de
semillas.
Tres variedades al año 2015 y
dos variedades al año 2017.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
OCP
2.3
Al año 2021, el 80% de los agricultores de La Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas certificadas,
generando una oferta certificada a través del Programa de Semilleros. Ritmo de crecimiento: 20% cada dos años
desde el año 2015 al 2021.
Porcentaje de agricultores que usan
semillas certificadas.
Porcentaje.
20% de agricultores que usan
semillas certificadas al año 2015,
20% al año 2017,
20% al año 2019 y
20% al año 2021.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
OCP
2.4
Crear al año 2021 tres variedades comerciales de semillas mediante mejora genética. Propósito: rendimiento,
facilidad de extracción de alcaloides y adaptabilidad a bajos pisos ecológicos.
Número de variedades de semillas
creadas que cumplen con los
criterios.
Número de variedades de
semillas creadas.
Tres variedades al 2021.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
OCP
2.6
Implementar para el 2015 por lo menos seis Estaciones de desamargado y deshidratado en La Libertad, Cusco y
Puno que reduzcan en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de avance: tres estaciones por año.
Número de Estaciones de
desamargado y deshidratado
implementadas.
Número de Estaciones
implementadas.
Tres Estaciones implementadas al
año 2014 y
Tres estaciones al año 2015.
Comité de
Producción.
OCP
2.7
Desarrollo de la oferta local de maquinaria estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco, y Puno, para la
tecnificación del 50% de dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20%
al 2019 y 10% al 2021.
Porcentaje de áreas agrícolas que
emplean cultivo tecnificado.
Porcentaje.
20% de áreas de cultivo
tecnificadas al año 2016, 20% al
año 2019 y
10% al año 2021.
Comité de
Producción.
OCP
2.10
Establecer convenios de cooperación con Australia en tecnología de investigación e industrialización del Tarwi
al año 2015.
Cumplimiento de la actividad.
----
Establecimiento del convenio al
2015.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
217
(Continuación)
Tablero de Control Integrado-Perspectiva Procesos Internos
OCP
Objetivos
Indicadores
Unidades
Metas
Responsable
OCP Acceso a recursos hídricos en el 40% de cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y Puno al año
3.4 2021, mediante proyectos del Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10% cada dos años, del año
2015 al año 2021.
Porcentaje de áreas agrícolas
beneficiarias de los proyectos.
Porcentaje.
10% de áreas agrícolas con acceso al agua al año
2015, 10% al año 2017, 10% al año 2019 y 10% al
año 2021.
Comité de
Producción.
OCP Al año 2017, lograr el 20% de la exportación del Tarwi bajo la certificación de producto orgánico,
4.3 30% al año 2019 y al año 2021 sea del 40%.
Porcentaje de exportación de Tarwi o
derivados bajo la categoría de
orgánico.
Porcentaje.
20% de Tarwi o derivados exportados al año 2017,
30% al año 2019 y
40% al año 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP Al año 2017, lograr que el 100% de los productos destinados a la exportación a Europa tengan la
4.4 certificación Novel Food. Mantener este porcentaje a partir del año 2017 en adelante.
Porcentaje de productos con la
certificación Novel Food.
Porcentaje.
100% de productos orgánicos certificados Novel
Food exportados al año 2017.
Comité de
Comercialización.
OCP Al año 2017, establecer por lo menos cuatro plantas pequeñas de industrialización de Tarwi
4.5 ubicadas en las regiones de La Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de avance: dos plantas por
año desde el año 2016 hasta el año 2021.
Número de plantas de industrialización
implementadas.
Número de plantas de
industrialización.
Dos plantas de industrialización al 2016.
Dos plantas de industrialización adicionales al
2017.
Comité de
Producción.
OCP Incremento de la superficie de por lo menos el 91% al 2021 para garantizar el incremento de
5.1 424,130 jornales en las regiones productoras. Ritmo de crecimiento en tres etapas: al año 2015 el
31%, al año 2018 el 29% y al año 2021 el 31%.
Porcentaje de la superficie de cultivo.
Porcentaje.
Incremento del 91% de la superficie agrícola al
año 2021.
Divido en: 31% de incremento al año 2015, 29%
de incremento al año 2018 y 31% de incremento al
año 2021.
Comité de
Producción.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
218
Tabla 53. Tablero de Control Integrado – Perspectiva Clientes
Tablero de Control Integrado- Perspectiva Clientes
OCP
Objetivos
Indicadores
Unidades
Metas
Responsable
OCP
1.1
Incluir al Tarwi en los programas de alimentación del Estado en La Libertad, Cusco, y Puno, a partir de
2015. Al año 2017, brindar alimentación dos veces a la semana al 48% de los niños inscritos en el programa
de esas tres regiones. Al año 2019, al 64% y 80% al 2021.
% de niños atendidos en La
Libertad, Cusco, y Puno.
Porcentaje.
32% de niños atendidos en programas sociales de las
regiones de La Libertad, Cusco y Puno al año 2015, 64% al
año 2019 y 80% año 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP
1.2
Desarrollar un plan de comunicación y promoción de beneficios del Tarwi a nivel nacional en los
principales medios de comunicación con un Alcance +1 mínimo de 60% para el año 2015 y otro igual en el
2017.
% de Alcance + 1.
Número de planes de
comunicación realizados.
Porcentaje Alcance + 1 del 60% del plan de comunicación al año 2015.
Unidades. Alcance + 1 del 60% del plan de comunicación al año 2017.
Comité de
Comercialización.
OCP
1.3
Incluir al Tarwi en por lo menos dos supermercados con cobertura a nivel nacional y en los principales
mercados mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo, Cusco, y Puno progresivamente desde el año 2015.
Número de supermercados en los
que se comercializa el producto.
Número de mercados mayoristas.
Unidades.
Ingreso a dos supermercados y principales mercados
mayoristas al año 2015.
Comité de
Comercialización.
OCP
1.4
Al año 2016, desarrollar y comercializar por lo menos dos tipos de productos especiales para el canal
HORECA en Perú. Al 2019, tres tipos de productos y cuatro tipos al 2021.
Unidades.
Dos productos especiales de Tarwi para el 2016.
Tres productos para el 2019.
Cuatro productos para el 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP
1.5
Desde el año 2015, desarrollar un programa anual de educación escolar en "Alimentación nutritiva" con
enfoque en Tarwi y granos andinos en las instituciones educativas estatales de La Libertad, Cusco, Puno, y
Lima.
Número de productos
desarrollados.
Número de productos
comercializados.
Número de planes de educación
escolar realizados.
Unidades.
Un plan de educación escolar realizado al año 2015.
Igual para todos los años hasta el 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP
1.6
Desde el año 2015, instaurar por lo menos cuatro ferias nacionales anuales de Tarwi y sus derivados en las
principales regiones productoras y consumidoras (La Libertad, Cusco, Puno, y Áncash).
Número de ferias instauradas.
Unidades.
Una feria nacional del Tarwi realizada
anualmente en La Libertad a partir del 2015.
Una feria anual en Cusco,
una feria nacional anual en Puno, y
una feria nacional anual en Áncash.
Igual para todos los años hasta el 2021.
Comité de
Comercialización.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
219
(Continuación)
Tablero de Control Integrado-Perspectiva Clientes
OCP
Objetivos
OCP
4.2
A partir del año 2016, ingresar con mayor fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al año 2021, incrementar su
participación dentro de las exportaciones totales de Tarwi a 60%, representando EE. UU. el 40% y Europa el
20%. Participación en el 2013: 22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y 45% en 2019.
OCP
4.6
En el año 2014, realizar dos estudios de mercado a nivel internacional en los mercados de EE. UU. y la Unión
Europea para realizar inteligencia de mercado e identificar potenciales productos y/o derivados a exportar. Estos
estudios deberán actualizarse cada dos años.
OCP
4.8
Indicadores
Unidades
% de participación de los mercados de
Porcentaje.
EE. UU. y Europa en las exportaciones de
Tarwi.
% de participación de EE. UU.
% de participación de Europa.
Metas
Responsable
30% de participación de las exportaciones al
año 2016,
45% al año 2019 y
60% al año 2021.
Comité de
Comercialización.
Número de estudios de mercado
realizados.
Número de estudios de mercado
realizados para el mercado de EE. UU.
Número de estudios de mercado
realizados para el mercado europeo.
Unidades.
Dos estudios de mercado realizados en el
año2014.
Dos actualizaciones en el año 2016.
Dos actualizaciones en el año 2018.
Dos actualizaciones en el año 2020.
Comité de
Comercialización.
A partir del año 2015, auspiciar a las cinco empresas y asociaciones agroexportadoras más importantes de Tarwi a
ferias alimentarias internacionales de productos naturales, orgánicos y/o de valor agregado. Este auspicio debe
continuar anualmente hasta el año 2021.
Número de auspicios para asistir a ferias
internacionales.
Unidades.
Cinco empresas auspiciadas en el año 2015.
Igual cantidad anualmente hasta el año 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP
4.9
Al año 2021, exportar por lo menos cinco tipos distintos de productos procesados y de valor agregado elaborados
a partir del Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de valor agregado y dos productos adicionales al año 2019.
Número de productos procesados
exportados.
Unidades.
Un tipo de producto de valor agregado
exportado al año 2017.
Dos tipos de producto adicionales al 2019.
Dos tipos de producto adicionales al 2021.
Comité de
Comercialización.
OCP
4.10
Al año 2016, desarrollar y lanzar una campaña internacional de promoción del Tarwi para difundir sus
propiedades nutricionales y características con respaldo de la marca Perú.
Número de campañas internacionales
realizadas.
Unidades.
Una campaña desarrollada en el año 2015.
Una campaña lanzada en el año 2016.
Comité de
Comercialización.
OCP
5.3
Al 2015, desarrollar y comercializar por lo menos un producto derivado del Tarwi dentro de la industria de
pesticidas orgánicos.
Número de productos derivados dentro de
la industria de pesticidas orgánicos
comercializados.
Unidades.
Un subproducto de Tarwi en la industria de
pesticidas orgánicos desarrollado y
comercializado en el año 2015.
Comité de
Comercialización.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
220
Tabla 54Tablero de Control Integrado – Perspectiva Financiera
Tablero de Control Integrado-Perspectiva Financiera
OCP
Objetivos
Indicadores
Unidades
Metas
Responsable
Unidades
(clasificación).
Una incorporación en el lineamiento de
“Especial” en el año 2017. Una incorporación en
el lineamiento de “Básico” en el año 2021.
Una incorporación en el Programa de
Fortalecimiento de CP de La Libertad en el año
2014.
Una incorporación en el Programa de
Fortalecimiento de CP de Cusco en el año 2014.
Una incorporación en el Programa de
Fortalecimiento de CP de Puno en el año 2014.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
Comité de
Investigación y
Desarrollo.
OCP
2.5
Reorientar el presupuesto en innovación para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el lineamiento de “Especial” Cambio en la clasificación a “Especial”.
y al año 2021 en el lineamiento de “Básico” del INIA.
Cambio en la clasificación a “Básico”.
OCP
2.9
Incorporar al Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas en La Libertad, Cusco, y Puno
para el año 2014.
Incorporación del Tarwi en el Programa
de Fortalecimiento de cadenas
productivas.
Unidades.
OCP
3.5
Al año 2021, en cooperación entre MIDIS, Agrobanco y productores, el 60% de asociaciones y cooperativas
relacionadas con el Tarwi emplearán el crédito como medio de financiamiento. Ritmo de crecimiento: al año
2016, el 20%; al año, 2018 el 20%; y al año 2021, el 20%.
% de asociaciones y cooperativas que
emplean crédito.
Porcentaje.
20% de las asociaciones y cooperativas
utilizarán crédito en el año 2016.
40% en el año 2018.
60% en el año 2021.
Secretaría de
Finanzas.
OCP
4.1
Al año 2017, incrementar la exportación en toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50% anual a partir del año
2018 hasta el año 2021.
% de incremento de las exportaciones.
Porcentaje.
Incremento del 35% anual del año 2014 hasta el
año 2017 y
50% anual del año 2018 al año 2021.
Comité de
Comercialización.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
221
Capítulo IX: Competitividad del Tarwi
9.1
Análisis Competitivo del Tarwi
Según Porter (2012), la competitividad de una industria está dada por cinco
fuerzas que moldean la competencia en un sector: (a) amenaza de nuevos aspirantes,
(b) poder de negociación de los proveedores, (c) amenaza de productos o servicios
sustitutos, (d) poder de negociación de los compradores, y (e) rivalidad entre los
competidores existentes (ver Figura 67).
Figura 63. Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
Adaptado de “Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector”, por M.
Porter, 2012.
El poder de negociación de los proveedores. “Los proveedores influyentes
acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los
servicios o al traspasar sus costos a los participantes de la industria” (Porter, 2012, p.
43). Para el Tarwi, se puede observar que la competencia entre los comercializadores
de semillas, es mínima, debido a que en la mayoría de los casos los mismos
agricultores utilizan su propia semilla y también abono natural como insumos
principales para sus procesos.
222
El poder de negociación de los compradores. Porter (2012) indicó que “los
clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja,
exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo cual hace subir los costos) y
enfrentando en general a los distintos participantes de una industria” (p. 44). Los
clientes o compradores de Tarwi están integrados, principalmente, por los pobladores
de los departamentos de (a) Áncash, (b) La Libertad, (c) Cusco, y (d) Puno. También
es importante mencionar que debido a la nueva tendencia de alimentación saludable,
diferentes mercados internacionales estarían interesados en importar este valioso
producto, lo cual incrementaría el precio del Tarwi.
Amenaza de los productos sustitutos. “Un sustitutivo realiza una función
idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera” (Porter,
2012, p. 47). El Tarwi, es un alimento rico en proteínas, al igual que la quinua, la
soya, etc.; sin embargo, este producto presenta mayor cantidad de proteína, fibras y
también bajos valores de carbohidratos, características que permiten que el Tarwi se
diferencie de los demás.
Amenaza de nuevos aspirantes. Porter (2012) enfatizó que “la amenaza de
entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de
la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos”
(p. 37). En el caso del Tarwi, las barreras de acceso son muy bajas, lo cual significaría
un alto de nivel de amenaza por parte de aspirantes nacionales o internacionales. La
tecnología que tienen otros países, obliga a que se proteja la diversidad de semillas
que tiene el Perú.
Rivalidad entre competidores existentes. “La rivalidad puede ser una suma
positiva, o incrementar la rentabilidad media de una industria, cuando cada
competidor intenta cubrir las necesidades de distintos segmentos de clientes, con
223
mixes de precios, producto, servicio, características e identidades de marca” (Porter,
2012, p. 51). La situación del Tarwi, actualmente es precaria; existen agricultores
independientes y algunas empresas que intentan incorporar a esta leguminosa dentro
de sus productos, sin embargo, la demanda de este producto es muy baja.
Otra forma de medir la competitividad es utilizando la matriz de Rowe,
Mason, Dickel, Mann, y Mockler (1994), que utiliza diez criterios de evaluación
detallados en la Tabla 55. En el caso del Tarwi, se utilizó esta matriz para medir la
competitividad en el año 2013 versus el año 2021. En el año 2013, la puntuación es
menor a 2.5; en consecuencia, el nivel de competitividad es bajo. Este resultado se
debe a que existen deficiencias en los criterios de evaluación, principalmente, debido:
(a) a que no existe capacidad gerencial, (b) a la falta de tecnología en los procesos
operativos, (c) a la baja tasa de innovación, y (d) a la baja intensidad de competencia
entre empresas.
Para el año 2021, se espera que la competitividad del Tarwi sea alta, para esto
es necesario que se lleven a cabo las estrategias descritas en los capítulos anteriores,
así como cumplir con los objetivos de corto y largo plazo. En la Figura 68, se puede
observar el decágono de la competitividad del Tarwi.
Figura 64. Decágono de la Competitividad Actual y Futura del Tarwi.
Adaptado de “Strategic management. A methodological approach (4th ed.)”, por
Rowe, A. J., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann, R. B., y Mockler, R. J., 1994.
224
Tabla 55. Análisis de la competitividad del Tarwi del Año 2013 al Año 2021.
Análisis de la Competitividad del Tarwi del Año 2013 al Año 2021
Criterio de evaluación
1 Tasa de crecimiento potencial de la industria
2 Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria
1
Más de 21%
Ninguna barrera
2
15-21%
3
9-15%
4
3-9%
5
0-3%
Virtualmente
imposible de entrar
Extremadamente
competitivo
Muchos sustitutos
disponibles
Altamente
dependiente
Consumidores
establecen términos
Compradores
establecen términos
Tecnología de alto
nivel
Casi ninguna
competencia
Ningún sustituto
4 Grado de sustitución del producto
disponible
Virtualmente
5 Grado de dependencia en productos complementarios
independiente
Productores
6 Poder de negociación de los consumidores
establecen términos
Proveedores
7 Poder de negociación de los proveedores
establecen términos
Tecnología de bajo
8 Grado de sofisticación de la tecnología de la industria
nivel
Casi ninguna
9 Tasa de innovación de la industria
Innovación rápida
innovación
Muy pocos gerentes
Muchos gerentes
10 Nivel de capacidad gerencial
capaces
capaces
Menos competitivo
Más competitivo
Nota. Adaptado de “Strategic management. A methodological approach (4th ed.)”, por A. J. Rowe, R. O. Mason, K. E. Dickel, R. B. Mann, y R. J. Mockler, 1994.
3 Intensidad de la competencia entre empresas
Actual 2013
3
Futuro 2021
4
2
3
1
2
1
3
1
3
5
3
5
3
1
3
1
3
1
3
2.10
3
225
También es importante analizar la competitividad de los departamentos donde
se desarrolla el Tarwi. De acuerdo con el Índice de Competitividad Regional del
Perú, desarrollado por el IMD, los departamentos de La Libertad, Cusco y Puno se
encuentran en la posición 7, 12 y 16, respectivamente (ver Figura 69).
Figura 69. Ranking del Índice de Competitividad Regional del Perú del Año 2011.
Tomado de “Grupo de regiones según el resultado del índice de competitividad
regional del Perú”, por J. Benzaquen, L. del Carpio, L. Zegarra, y C. Valdivia, 2010.
Los departamentos mencionados en el párrafo anterior, no se encuentran en
una posición ideal del ranking del IMD, debido a que presentan bajos rendimientos en
los siguientes cinco parámetros o pilares: (a) economía, (b) empresas, (c) gobierno,
(d) infraestructura, y (e) personas.
9.2
Identificación de las Ventajas Competitivas del Tarwi
Según Porter (1985), en su libro Competitive advantage:
Una organización puede crear y sostener un desempeño superior. La ventaja
de una organización puede venir por costos o por diferenciación, los cuales
dan origen a dos estrategias genéricas amplias: (a) liderazgo en costos, basado
226
en una concentración en los costos y; (b) diferenciación, basado en una ventaja
competitiva en calidad. Asimismo, presenta dos variantes, el enfoque en costos
y en diferenciación cuando se concentran en un mercado más pequeño (como
se citó en D’Alessio, 2013, p. 551).
En lo que respecta a los costos, el Tarwi no presenta las condiciones para
poder ejercer una ventaja competitiva en dicho aspecto, dado que se trata de un
producto incipiente que se basa en prácticas tradicionales, principalmente manuales,
donde el empleo de tecnología es escaso y no se utilizan prácticas de cultivo
avanzadas que permitan incrementar los rendimientos a un menor costo. Por esta
razón, parte de los objetivos presentados buscan desarrollar métodos agrícolas más
avanzados que contribuyan a mejorar la productividad del cultivo, y, por ende, la
competitividad del mismo.
En cuanto a la diferenciación, actualmente los productos de Tarwi, con
respecto a sus principales competidores, no cuentan con un valor añadido que genere
una diferenciación. Asimismo, la producción no pasa por procesos posteriores que
permitan su industrialización, y solo existen procedimientos rudimentarios y
tradicionales para su consumo.
De otro lado, parte de los objetivos plasmados con anterioridad también se
enfocan en obtener productos elaborados y con valor agregado, utilizando como
materia prima al Tarwi, para generar ventajas diferenciales que lo hagan resaltar del
resto de opciones a nivel internacional y que pueda incursionar en el mercado
exterior, satisfaciendo las necesidades y deseos de los clientes, que buscan
presentaciones atractivas de productos orgánicos.
227
9.3
Identificación y Análisis de los Potenciales Clústers del Tarwi
Un clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones
conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y que se
complementan entre sí. Aparece como una nueva manera de visualizar las
economías, en este sentido, y de acuerdo con la dimensión geográfica, puede ser de
tipo: (a) urbano, (b) regional, (c) nacional, o, incluso (d) supranacional. Asimismo, el
clúster permite identificar nuevas funciones del Estado, las empresas y demás
instituciones en pro de la mejora de la competitividad, ya que tiene gran influencia en
las economías de mercado (Porter, 2012).
Bajo esta definición, el Tarwi, debido a su estadio emergente en el ciclo de
vida y a la informalidad de sus organizaciones, no presenta características que
permitan identificar un clúster o el nacimiento del mismo. Sin embargo, a lo largo
del análisis, se han podido identificar actores clave en lo que sería el potencial
desarrollo de un clúster. Tal y como se muestra en la Figura 70, el sector estaría
mapeado como el clúster potencial de Tarwi y el haba, debido a que esta leguminosa
es un cultivo de rotación. Los agricultores deberían seguir manteniendo esta
alternación de siembra como proceso, pues permite: (a) renovar los nutrientes del
suelo, y (b) ahorrar costos para mantener el cultivo como orgánico (Salinas, 2013).
Asimismo, las regiones de Cusco, Puno y La Libertad son las más grandes
productoras de habas del Perú, con 26%, 16% y 8%, respectivamente, de la
producción nacional (MINAGRI, 2011).
Cabe resaltar que por la ubicación geográfica de la producción de esta
leguminosa, se podrían crear tres clústers, cada uno conformado por un grupo de
regiones productoras: (a) La Libertad, Cajamarca, y Áncash; (b) Cusco, Apurímac,
Huancavelica, y Ayacucho; y (c) Puno, las cuales son, a la vez, las más
228
representativas en términos de producción y se encuentran conectadas
geográficamente.
Figura 65. Mapa del Clúster Potencial del Tarwi y el Haba.
Adaptado de “Ser competitivo (4th ed.)”, por M. Porter, 2012.
Dentro de los clústers relacionados, se identificaron cuatro clústers que sirven
al Tarwi y/o provienen del mismo. En este sentido, dentro del mapeo se pueden
identificar los siguientes clústers: (a) biotecnología, el cual servirá para el
mejoramiento genético de la semilla de Tarwi y la estandarización de variedades
adecuadas a cada piso ecológico de las principales zonas productoras; (b) clúster de la
industria de pesticidas, tanto agrícola como animal manteniendo su carácter de
orgánico; (c) clúster de metalmecánica, el cual serviría para abastecer de maquinaria y
equipo especializado a la cadena de valor del Tarwi; y (d) clúster de servicios
229
financieros, que brindaría productos especializados para esta industria, a fin de que
contribuyan a su crecimiento.
Como se puede observar en la Figura 70, el Tarwi está fuertemente vinculado
con agentes del gobierno para lograr una comunicación y desarrollo sostenible, en
donde parte del apoyo viene dado también por aquellas instituciones educativas y de
apoyo que tengan foco en este producto y que se formen a raíz del mismo. Es allí
donde la creación de asociaciones que vinculen a los productores de Tarwi se vuelve
clave para ser el agente principal que capture inversión y logre la activación de los
agentes relacionados.
Por último, tal como se ha mencionado en capítulos anteriores, el Tarwi es un
producto que por sus características ha demostrado tener alta resistencia a factores
climáticos y plagas, por lo que los insumos para su producción no son muchos, y, en
su mayoría, son poco costosos; sin embargo, cabe resaltar que el desarrollo de
variedades de semillas mejoradas genéticamente es un factor indispensable para
mejorar los rendimientos y resistencia del producto, así como la implementación de
sistemas de riesgo en las principales regiones productoras.
9.4
Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústers
En lo que se refiere a la conformación de un clúster del Tarwi y haba, se parte
de la carencia de la conformación de una o más asociaciones de productores
vinculados a estos productos, lo cual constituye un eje central de partida para dichos
productos. La mayoría de agricultores: (a) tiene una producción sin estandarización,
(b) carece de maquinarias especializadas, (c) no mejora sus tierras con ningún tipo de
abono, y (d) destina la mayor parte de la producción al autoconsumo.
Por ello, es imprescindible el apoyo del Estado a través de diversos
organismos, partiendo desde los propios gobiernos regionales, en temas de
230
comunicación y capacitación de los agricultores; así como el apoyo de organismos
vinculados a la agricultura, salud y promoción, como son el MINAGRI, INIA,
MINSA, Sierra Exportadora, PROMPERU, etc., con el objetivo de generar un sentido
de urgencia y apoyo para el desarrollo de dicho clúster, en el que la atracción de
inversión privada para la conformación de empresas se vuelve imprescindible.
Asimismo, el Estado podría apoyar incorporando al Tarwi dentro de
programas de alimentación que tienen por objetivo la nutrición de niños y ancianos, lo
cual no solo ayuda a alcanzar el objetivo de seguridad alimentaria, sino que favorece
el desarrollo de las poblaciones con mayor producción de esta leguminosa de grano.
Por otro lado, es necesario contar con alianzas con líderes de opinión dentro del sector
gastronómico y de salud, quienes puedan ayudar en la comunicación y promoción de
este producto, no solo a nivel nacional, sino también a nivel internacional.
Algunas de las acciones inmediatas para impulsar el desarrollo de un clúster
del Tarwi y el haba son:
Crear una o más asociaciones de productores vinculadas al Tarwi y el haba en
las principales zonas productoras de La Libertad, Cusco, y Puno.
Desarrollar variedades de semillas comerciales estandarizadas de acuerdo con
los principales pisos ecológicos.
Desarrollar alianzas con países que sean competitivos con el Tarwi y ya
cuenten con productos con valor agregado.
Mejorar el acceso a crédito, a través de instituciones cuya oferta de productos
financieros se adapte a las necesidades de los pequeños productores.
Atraer inversión privada, tanto para la formación de empresas, como para la
inversión en sectores conexos que impulsen la innovación y desarrollo de
bienes y servicios que mejoren el valor del producto.
231
Atraer la participación de las ONG en las principales zonas productoras, con el
objetivo de brindar soporte para el logro de la formalización y el acceso al
mercado nacional e internacional con productos de valor agregado que cuenten
con certificaciones fitosanitarias y de calidad en todas las etapas del proceso.
Brindar capacitación a los agricultores, mediante programas diseñados por el
INIA, las Direcciones Regionales de Agricultura y el MINAGRI, que permitan
no solo la mejora en técnicas y procesos de cultivo, sino también de capacidad
de gestión y entendimiento de las tendencias del mercado.
Desarrollar programas de investigación aplicada en universidades, mediante la
colaboración de expertos, que desarrollen tecnología adecuada en toda la
cadena de valor del Tarwi.
Promover el consumo local, a través de la revalorización del producto como
fuente de proteína, además de promover el desarrollo de una demanda interna
más sofisticada, con la finalidad de aumentar la competitividad del clúster.
Además, a nivel país, se deberá contar con un marco económico, político y
judicial que permita garantizar la sostenibilidad de dicho clúster, por lo que será
necesario lo siguiente:
● Promover la descentralización económica y social, a través del impulso para la
creación de nuevas empresas en diversas ciudades del país.
Destinar mayor porcentaje de presupuesto para la investigación y desarrollo en
diversos sectores, y, en especial, en el sector de agricultura.
Garantizar una educación de alto nivel para todas las regiones del Perú.
Mejorar la infraestructura en términos de (a) carreteras, (b) puertos, y (c)
aeropuertos.
232
Instaurar mecanismos de lucha contra la corrupción, que estén incorporados en
todos los niveles del Estado y que permitan dar seguridad a las inversiones
privadas, bajo un marco empresarial ético.
9.5
Conclusiones
Sobre la base del análisis competitivo del Tarwi, se observa que dadas las
precarias condiciones en cuanto a sistemas de producción, empleo de tecnología y
prácticas de cultivo, no se han podido desarrollar ventajas competitivas en materia de
menores costos o diferenciación de sus productos que incluyan un valor agregado
resaltante frente a sus competidores sudamericanos.
Asimismo, como se ha podido evidenciar en este capítulo, el Tarwi aún no
cuenta con el desarrollo de un clúster, debido a los siguientes factores: (a)
informalidad de sus productores, (b) incipiente demanda del producto, y (c) la
carencia de apoyo del Estado a través de diversos organismos, para lograr un
desarrollo sostenible su industria. La clave de su potencial desarrollo se basa en (a)
la atracción de capital privado, el (b) apoyo de organismos relacionados y (c) la
gestión de alianzas clave, tanto para el desarrollo tecnológico como para la
comunicación, promoción y revalorización del producto a nivel nacional e
internacional.
233
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
En este último capítulo, se presenta el Plan Estratégico Integral, en el que se
visualiza el plan estratégico completo del Tarwi. Asimismo, se incluyen
conclusiones y recomendaciones finales, así como la visión del futuro de esta
leguminosa.
10.1
Plan Estratégico Integral (PEI)
El PEI ayuda al control del proceso estratégico y a generar los reajustes
necesarios mediante una visión integral del plan, parte fundamental para la toma de
decisiones (D’Alessio, 2013). La Tabla 59 resume el proceso estratégico: (a)
planeamiento, (b) evaluación, y (c) control en la cadena de valor, lo que permitirá un
análisis mediante un proceso iterativo para tomar medidas correctivas en caso fueran
requeridas, con el objetivo de alcanzar la visión propuesta para el año 2021.
10.2
Conclusiones Finales
1. El Tarwi presenta un potencial muy importante de comercialización debido a
su valor nutricional, principalmente por su alto contenido proteínico, incluso,
más elevado que el de la soya. Sus características y beneficios le brindan la
oportunidad de ser reconocido por el mercado nacional e internacional como
una opción de alimentación saludable y nutritiva.
2. Según los especialistas, el Tarwi es un cultivo subutilizado, debido al uso
limitado de su potencial, principalmente nutricional, en la lucha contra la
pobreza y desnutrición del país. Los bajos niveles de producción y
rendimiento, su ausencia en el mercado internacional y en los canales de
comercialización nacional explican dicha condición.
3. Existe una demanda nacional y latinoamericana de alimentos nutritivos que
ayude a garantizar la seguridad alimentaria de la región. Asimismo, a nivel
234
internacional, cada vez es más notoria la necesidad de productos saludables,
orgánicos y con alto contenido proteínico que cumplan con los principios del
comercio justo.
4. Las posibilidades en el uso del Tarwi, tanto para la alimentación humana como
animal son extensas, desde su producción en grano fresco y cocido hasta su
industrialización como harina, aceite e incluso plaguicida para la agricultura y
ganadería. Esta gran adaptabilidad le permite crear una industria atractiva.
5. Las capacidades gerenciales y de administración que caracterizan a los agentes
de la cadena de valor del Tarwi son muy básicas y siguen los lineamientos
tradicionales heredados a través de los años por las familias agricultoras, sin
presentar cambios significativos de acuerdo con el desarrollo del país.
6. La gestión de los recursos genéticos del Tarwi se ha enfocado en el proceso de
clasificación y mantenimiento de las semillas, por lo que queda pendiente la
preparación de una oferta comercial de semillas y el mejoramiento genético
por la falta de inversión destinada a dicho cultivo.
7. No se cuenta con ningún tipo de tecnología para la producción de Tarwi en los
procesos de (a) sembrío, (b) cosecha, y (c) desamargado, lo que ocasiona que
el trabajo sea pesado, laborioso, y, en el caso del proceso de desamargado, se
contamine el medioambiente.
8. El acceso al financiamiento que poseen los productores del Tarwi es bajo,
debido a su alto nivel de informalidad, así como a su falta de cultura crediticia.
Asimismo, solo existe una entidad financiera, Agrobanco, que tiene productos
desarrollados específicamente para sus necesidades.
9. Los productores de Tarwi no cuentan con un nivel de capacitación adecuado
en temas técnicos, de gestión y de mercado, lo que dificulta la generación de
235
valor agregado en sus productos y el desarrollo de la productividad de la
industria.
10. Se evidencia la ausencia de clústers relacionados con el Tarwi, así como un
bajo nivel de asociatividad entre los productores. La pérdida de confianza, la
informalidad de los productores, la incipiente demanda del producto y la
carencia de apoyo del Estado propician dicha condición.
10.3
Recomendaciones Finales
1. El responsable de la ejecución del presente plan estratégico, es el director
general de la estructura organizacional propuesta por el Tarwi con el apoyo
imprescindible del Estado en su labor como impulsor de la demanda y
generador del ambiente de negocios a nivel nacional e internacional.
2. Establecer alianzas con líderes de opinión en temas de salud y gastronomía
peruana, que sirvan de portavoces para la difusión y promoción de los valores
nutricionales y beneficios del producto. El Estado jugará un rol fundamental
como embajador del Tarwi a nivel internacional.
3. Difundir la importancia del Tarwi en la consolidación de la seguridad
alimentaria en las regiones productoras para propiciar su cultivo. Asimismo,
establecer alianzas con programas de alimentación del Estado para lograr
mayor consumo del Tarwi y mejorar la nutrición, principalmente, de niños en
el país.
4. Cubrir la demanda nacional a través de canales tradicionales y modernos de
comercialización y mediante los programas de alimentación del Estado. Por
otro lado, cubrir la demanda internacional atendiendo mercados orgánicos de
Estados Unidos y la Unión Europea.
236
5. Mejorar las tecnologías aplicadas a cultivos altoandinos enfocados en tres
frentes de acción: (a) la inversión del Estado en sus instituciones de
investigación, (b) el establecimiento de alianzas de cooperación con países
especializados como Australia, y (c) la inversión privada en actividades
relacionadas con el Tarwi.
6. El Estado peruano a través de las Direcciones Regionales Agrarias, con la
asistencia de PROMPERU, el MINAGRI y la participación de las ONG,
deberá capacitar a los agricultores para desarrollar capacidades gerenciales en
temas de visión de negocio, gestión de la empresa y personal e inteligencia de
mercado, con el objetivo de lograr la sostenibilidad en el crecimiento de la
industria.
7. Establecer una sola línea de dirección que centralice la gestión de los recursos
genéticos a cargo del INIA. De esta manera, instituciones como INIA, las
universidades y organismos no gubernamentales que cuentan con Bancos de
Germoplasma desarrollarán esquemas de acción alineados a lo establecido por
INIA.
8. Atraer a empresas de metalmecánica que hayan desarrollado maquinaria
especializada para productos similares como la quinua, que puedan invertir en
el desarrollo de mejoras a las maquinarias y tecnologías existentes para el
desamargado del producto, así como para mejorar los procesos de producción
en siembra cosecha.
9. Generar organizaciones aglutinadoras vinculadas al Tarwi en función de las
potencialidades de cada zona productora. Se plantea un proceso de tres etapas
que comprenden: (a) la formación asociaciones a partir de un estímulo de
demanda; (b) la transformación de las asociaciones en empresas, producto de
237
un proceso de capacitación en temas técnicos y de gestión; y (c) la formación
de clúster como resultado del fortalecimiento del sector.
10. Desarrollar e implementar planes de capacitación que integren conocimientos
ancestrales y modernos en temas técnicos, de gestión y de mercado para los
productores de (a) La Libertad, (b) Cusco, y (c) Puno, que tengan interés de
establecer empresas.
11. El Estado peruano debe generar un óptimo ambiente de negocios donde se
brinden facilidades para la formalización, se genere confianza entre los
agentes, se promueva la asociatividad entre los productores y se impulse la
rivalidad competitiva. Todo este desarrollo competitivo debe ser reforzado
por una demanda creciente, exigente e informada.
12. Finalmente, el éxito de la implementación de este Plan Estratégico del Tarwi
dependerá de la continuidad de las acciones y prioridades del Estado a lo largo
de los gobiernos. Cada uno de estos, deberá respetar la multidimensionalidad
de la realidad altoandina.
10.4
Futuro del Tarwi
En el desarrollo del proceso estratégico, sus diferentes etapas permitieron
recoger la realidad del Tarwi, vista en la dimensión transversal de las actividades que
relaciona. Dicha realidad, vinculada a fortalezas como las potencialidades nutritivas
propias del producto y la profunda riqueza cultural andina, pero también a debilidades
relativas a problemáticas estructurales, se enfrenta a las enormes oportunidades
relacionadas con temas de primer orden como la seguridad alimentaria y con un
escenario atractivo para las inversiones y el crecimiento económico. El balance de
estos elementos es el principal motor que enciende el espíritu que movilizará el
cambio.
238
El Perú enfrenta el urgente desafío de desarrollar sectores productivos exitosos
que ofrezcan productos con valor agregado; el Tarwi ofrece esta oportunidad. Para
lograrlo, será imperativo fortalecer las competencias internas del sector, mediante el
desarrollo de una oferta que cumpla con los estándares internacionales de calidad, así
como la atracción de la demanda mediante el fomento de hábitos de alimentación
saludable. Los objetivos de largo plazo resultantes del plan estratégico se concentran
en dichos elementos (ver Tabla 56).
Tabla 56. Situación Presente y Objetivos de Largo Plazo Alcanzados
Situación Presente y Objetivos de Largo Plazo Alcanzados
Actual
Futura
OLP1 Consumo anual per cápita de Tarwi (kg).
0.38
1.21
OLP2 Rendimiento promedio por hectárea (t/ha).
1.22
2.50
11,472
46,229
259
5,875
463,459
887,588
OLP3 Producción anual de Tarwi (t).
OLP4 Exportación de Tarwi (t).
OLP5 Número de jornales anuales dedicados a la producción (S/.)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
El panorama actual recogido para el Tarwi, muestra un sector caracterizado
por lo siguiente: (a) la subutilización del cultivo que es destinado en gran medida para
el autoconsumo, (b) el desconocimiento de los consumidores del producto y sus
propiedades, (c) la limitada presencia en canales de comercialización, y (d) la carencia
de productos derivados del Tarwi con valor agregado. El futuro del Tarwi, logrado
por el plan estratégico, tiene las siguientes características: (a) cultivo tecnificado con
adecuados rendimientos y administrado por agricultores altamente capacitados, (b)
población con hábitos de consumo saludables y que incorporan el Tarwi en su dieta
diaria, (c) diferentes canales de comercialización desarrollados, y (d) diversidad de
líneas de productos industrializados con valor agregado para distintos usos (ver
Figuras 71 y 72).
239
Figura 66. Panorama Actual del Tarwi en un Medio Visual.
Adaptado de “Semana de la inclusión social: primero la infancia”, por Iniciativa
contra la desnutrición, 2013. Recuperado de
http://www.iniciativacontradesnutricion.org.pe/semana-de-la-inclusion-socialprimero-la-infancia y de “Ceviche de chocho”, por Mi Tiempo, 2013. Recuperado de
http://mitiempo.pe/manjares-y-bebidas/a-la-carta/8073/cebiche-de-chocho
Figura 67. Panorama Futuro del Tarwi en un Medio Visual.
Adaptado de “Proyecto NutriTASA contribuye a disminuir la desnutrición infantil en
Cusco”, por Stakeholders, 2012. Recuperado de
http://www.stakeholders.com.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=6
064:proyecto-nutritasa-contribuye-a-disminuir-la-desnutricion-infantil-en-cusco&catid=87:alimentos&Itemid=178 y de “Oportunidades para el lupino”, por ProChile,
2013. Recuperado de http://www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/1370379453MercadodelLupinoOK.pdf
La implementación exitosa del plan estratégico proporcionará beneficios en el
entorno y en el interior del sector que se encuentran detalladas en las Tablas 57 y 58.
240
Tabla 57. Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno
Futuros Beneficios Proporcionados por el Tarwi al Entorno
Políticos
Económicos
Social
Tecnológico
Ecológico
Competitivo
Beneficios proporcionados
Contar con canales de comunicación entre el Estado, los productores, las
instituciones y las empresas privadas.
Tener la confianza del sector agropecuario y empresarial para la consolidación de
proyectos de desarrollo a mayor escala.
Contar con un modelo de desarrollo sostenible que ponga en práctica una verdadera
descentralización en el país.
Iniciar el camino para fortalecer la agricultura con el objetivo de diversificar la
matriz productiva del país.
Mejora del ingreso per cápita de los agricultores y trabajadores relacionados.
Contar con un escenario de inversión atractivo y competitivo para las actividades
vinculadas a los clúster desarrollados.
Contribuir con la nutrición de las poblaciones vinculadas mediante la participación
en los programas de alimentación.
Contribuir a la reducción del nivel de pobreza en las zonas rurales.
Tener un ordenamiento y trabajo coordinado en materia de investigación y
desarrollo entre los actores: Estado, productores, instituciones y empresas privadas.
Contar con tecnologías aplicadas a la agricultura altoandina.
Respetar y mantener el equilibrio del ecosistema andino.
Emplear métodos de cultivo sin intervención de productos químicos sintéticos para
la producción orgánica.
Rendimientos altos que permitan ofrecer una propuesta exportable atractiva en
comparación con otros países.
Producción de calidad y con especificaciones estándar que atrae a clientes
nacionales y extranjeros.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
Tabla 58. Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno
Futuros Beneficios Alcanzados por el Tarwi en el Intorno
Administración
Marketing
Operaciones
Finanzas
Recursos
Humanos
Infraestructura
Tecnología
Beneficios alcanzados
Agricultores con visión de negocio que buscan la mayor rentabilidad en su
empresa, mejorando sus prácticas para disminuir costos y añadiendo valor a sus
productos.
Productores y empresarios orgullosos e identificados con su valor y potencial.
Contar con marcas posicionadas que promuevan la alimentación saludable.
Desarrollo de productos nuevos por medio de la investigación de mercados.
Lograr la implementación de procesos de cultivo estandarizados.
Cadena de suministro diseñada a la medida de las necesidades del producto y de
lo abrupto de las regiones de cultivo.
Empoderamiento del agricultor en la negociación con las fuentes de
financiamiento.
Agricultores, empresarios y entorno relacionado con un nivel de confianza que
permite llegar a acuerdos.
Trabajadores del sector cada vez más capacitados, motivados y que viven en
armonía con su cultura y con el desarrollo.
Contribuir al desarrollo de las regiones en cuanto a infraestructura de riego que
potencie las actividades agrícolas.
Contar con tecnología para el cultivo en minifundios.
Disponer de técnicas de procesamiento para la elaboración de productos
manufacturados con valor agregado.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
241
Tabla 59. Plan Estratégico Integral
El Tarwi es una alternativa de alimento saludable, cuya industria fomenta el bienestar de la comunidad vinculada, mediante prácticas que favorecen: (a) el cuidado del medioambiente, (b) la asociatividad, y (c) el desarrollo de sus agricultores; y es capaz de atraer inversión privada, que permita el desarrollo tecnificado e industrializado de los cultivos, para, de esta manera, ofrecer un producto con altos estándares de calidad para nuestros clientes, actuando como
promotor de la nutrición, gracias a su liderazgo en niveles de proteína dentro de los granos andinos.
MISIÓN
Plan Estratégico Integral
VISIÓN
Hacia el año 2021, el Tarwi será reconocido en el mercado nacional como ingrediente importante en la nutrición de las poblaciones, lo que contribuirá a la seguridad alimentaria del Perú, y mantendrá el segundo lugar de consumo de granos andinos a nivel nacional. Asimismo, incursionará como una opción de alimentación saludable en los mercados de la Unión Europea y Estados Unidos. Se desarrollará, dentro del sector agroindustrial, con productos de valor agregado con alto contenido proteínico, preservando el medioambiente, impulsando la competitividad de las regiones productoras, mejorando la calidad
de vida de los agricultores, y buscando la sostenibilidad de los grupos de interés.
Intereses Organizacionales
Objetivo de Largo Plazo
Principios Cardinales
Valores
IO1
Contribución a la seguridad alimentaria del Perú.
PC 1
Influencia de terceras partes: La FAO, ALADI y ONU con su interés en los granos
andinos. Los socios comerciales EE.UU., U.E. y China.
IO2
Ingreso al mercado internacional.
PC2
Lazos pasados y presentes: Cultivada por culturas preíncas como Tiahuanaco y
asociada a rituales como la ch’alla
IO3
Incremento de la productividad a través de mejoras tecnológicas, estándares de calidad y prácticas
de cultivo.
PC3
Contrabalance de los intereses: La pobreza en los agricultores propicia la visión
cortoplacista y sin perspectiva de negocio.
IO4
IO5
Mejora de la calidad de vida de los agricultores de las regiones productoras de Tarwi. Respeto del
medioambiente a lo largo de la cadena de valor.
OLP2:
OLP5:
OLP1:
OLP3:
OLP4:
Para el año 2021, el rendimiento promedio por hectárea
Para el año 2021, el número de jornales anuales
Para el año 2021, el consumo nacional anual per cápita
Para el año 2021, la producción de Tarwi será de 46,229 En el año 2021, se exportarán 5,875 toneladas de Tarwi
de cultivo de Tarwi será de 2.50 toneladas. En el año
demandados para las actividades de producción del
de Tarwi será de 1.21 kilos. En el año 2012, el consumo
toneladas. En el año 2012, la producción fue de 11,742
en sus diferentes productos. En el año 2012, la
2012, el rendimiento por hectárea promedio fue de 1.22
Tarwi en chacra ascenderá a 887,588. En el año 2012, el
nacional anual per cápita fue de 0.38 kilos.
toneladas.
exportación de Tarwi fue de 259 toneladas.
toneladas.
número de jornales anuales ascendió a 463,459.
PC4 Conservación de los enemigos: Competidores Bolivia, Ecuador y Australia
Estrategias
E1
Desarrollar variedades comerciales de semillas para estandarizar características del Tarwi y mejorar la
resistencia a las heladas utilizando la biotecnología.
E3
Desarrollar productos de valor agregado para el consumo humano, animal y agrícola, y exportar bajo
la categoría de orgánico a los EE. UU. y la UE.
E4
Mejorar el proceso de producción, integrando conocimiento ancestral y tecnología de vanguardia.
E5
Desarrollar alianzas con productores y exportadores nacionales de quinua, para ingresar y abastecer
la demanda del mercado internacional de Tarwi.
X
X
X
X
X
X
X
X
P5
Promover la formalización de asociaciones productoras de Tarwi en las principales
regiones, garantizando la cooperación y comunicación de mejoras y avances en el
sector.
P2, P4, P5, P8, P9, P10
P6
Garantizar el cumplimiento de las normas HACCP, Bioterrorismo, las Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM), Buenas Prácticas de Agricultura (BPA),
estándares internacionales de cuidado del medioambiente y las normas de calidad
que exigen los mercados de las agroexportadoras de Tarwi.
P1, P4, P8, P9
P7
Promover y sostener el cultivo orgánico del Tarwi a lo largo de las principales
regiones productoras.
P1, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9
P8
Promover y garantizar una adecuada comunicación y promoción de los beneficios
del cultivo, impulsando la seguridad alimentaria de los agricultores de las
principales regiones productoras.
X
P1, P2, P3, P5, P9
P9
Fomentar el apoyo Regional en el establecimiento de plantas de procesamiento y
desarrollo de valor agregado en las principales regiones productoras que cuenten
con asociaciones formales.
X
P1, P2, P4, P5, P8, P9
Mantener y propiciar la práctica de la técnica de rotación de cultivos para la
P10 conservación de los suelos, control de plagas y enfermedades y la gestión de
costos.
Realizar alianzas estratégicas con líderes de opinión en salud y gastronomía, a nivel nacional e
internacional, para posicionar al Tarwi como alimento proteínico ancestral andino.
X
X
E11
Pactar convenios con el gobierno australiano, en materia de tecnología e industrialización del Tarwi.
E13
Mejorar el acceso a crédito para los productores de Tarwi.
E15
Formar una Asociación de Productores de Tarwi a nivel nacional.
Perspectiva Procesos Internos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Objetivos de Corto Plazo
Incluir al Tarwi en los programas de
alimentación del Estado en La Libertad,
Cusco, y Puno, a partir de 2015. Al año 2017,
OCP 1.1 brindar alimentación dos veces a la semana OCP 2.1
al 48% de los niños inscritos en el programa
de esas tres regiones. Al año 2019, al 64% y
80% al 2021.
Centralizar la gestión de los recursos
genéticos para el año 2014 a través de la
creación de la Red Nacional de Bancos de
Germoplasma.
Al año 2021, incorporar en asociaciones de
productores al 70% de los agricultores de
Tarwi de La Libertad, Cusco, y Puno. Ritmo
OCP 3.1
de crecimiento en tres etapas: al año 2015, el
año 20%; al año 2017 el 30% y al año 2021 el
20%.
Tablero de Control
Al año 2017, incrementar la exportación en
OCP 4.1 toneladas de Tarwi en 35% anual y en 50%
anual a partir del año 2018 hasta el año 2021.
Desarrollar un plan de comunicación y
promoción de beneficios del Tarwi a nivel
OCP 1.2 nacional en los principales medios de
comunicación con un Alcance +1 mínimo de
60% para el año 2015 y otro igual en el 2017.
Al año 2017, seleccionar cinco variedades
comerciales de semillas de los germoplasmas
existentes, priorizando: precocidad en
OCP 2.2 periodo vegetativo, rendimiento y,
OCP 3.2
resistencia a heladas y plagas. Ritmo de
avance: tres variedades al año 2015 y dos
adicionales al año 2017.
Establecer al año 2016 un convenio entre las
Asociaciones de productores de La Libertad,
Cusco y Puno y el MINAGRI para la
formación de competencias gerenciales en el OCP 4.2
70% de los agricultores. Ritmo de avance: al
año 2016, el 20%; al año 2018, el 20%; y al
año 2021, el 30%.
Incluir al Tarwi en por lo menos dos
supermercados con cobertura a nivel
nacional y en los principales mercados
OCP 1.3
mayoristas de las ciudades de Lima, Trujillo,
Cusco, y Puno progresivamente desde el
año 2015.
Al año 2021, el 80% de los agricultores de La
Libertad, Cusco, y Puno deben usar semillas
certificadas, generando una oferta certificada
OCP 2.3
OCP 3.3
a través del Programa de Semilleros. Ritmo
de crecimiento: 20% cada dos años desde el
año 2015 al 2021.
Elaboración de productos con valor
agregado mediante la creación de un mínimo
de tres empresas vinculadas al Tarwi al año
2018 en La Libertad, Cusco, y Puno.
Al año 2016, desarrollar y comercializar por
lo menos 2 tipos de productos especiales
OCP 1.4
para el canal HORECA en Perú. Al 2019, 3
tipos de productos y 4 tipos al 2021.
Crear al año 2021 tres variedades comerciales
de semillas mediante mejora genética.
OCP 2.4 Propósito: rendimiento, facilidad de
OCP 3.4
extracción de alcaloides y adaptabilidad a
bajos pisos ecológicos.
Acceso a recursos hídricos en el 40% de
cultivos altoandinos de La Libertad, Cusco y
Puno al año 2021, mediante proyectos del
OCP 4.4
Programa Mi Riego. Ritmo de avance: 10%
cada dos años, del año 2015 al año 2021.
OCP 2.1. Indicador: Porcentaje de instituciones alineadas a la Red Nacional de Bancos de Germoplasma.
OCP 2.2. Indicador: Número de variedades de semillas comerciales seleccionadas que cumplen con los criterios de
mejora del Tarwi.
OCP 2.3. Indicador: Porcentaje de agricultores que usan semillas certificadas.
OCP 1.5
OCP 2.4. Indicador: Número de variedades de semillas comerciales creadas mediante mejora genética.
OCP 2.6. Indicador: Número de Estaciones de desamargado y deshidratado implementadas.
OCP 2.7. Indicador: Porcentaje de áreas agrícolas que emplean cultivo tecnificado.
OCP 2.10. Indicador: Cumplimiento del establecimiento de convenio de cooperación con Australia.
OCP 3.4. Indicador: Porcentaje de áreas agrícolas beneficiarias de los proyectos de riego.
OCP 4.3. Indicador: Porcentaje de exportación de Tarwi o derivados bajo la categoría de orgánico.
OCP 4.4. Indicador: Porcentaje de productos con la certificación Novel Food exportados.
OCP 4.5. Indicador: Número de plantas de industrialización implementadas.
OCP 1.6
OCP 5.1. Indicador: Porcentaje de incremento en la superficie de cultivo.
Gestionar la participación de las asociaciones en las principales ferias propiciadas
por PROMPERU para garantizar el apoyo de inversión privada en maquinaria y
equipos en el sector.
Garantizar la correcta adecuación y concatenación de la cadena de valor del sector
permitiendo mejoras y crecimientos en la producción, transformación y
comercialización del Tarwi.
P1, P2, P3, P5, P6, P7, P9
E10
X
P3
X
X
X
P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10
A partir del año 2016, ingresar con mayor
fuerza al mercado de EE. UU. y Europa y al
año 2021, incrementar su participación
dentro de las exportaciones totales de Tarwi
a 60%, representando EE. UU. el 40% y
Europa el 20%. Participación en el 2013:
22.6%. Meta de participación: 30% en 2016 y
45% en 2019.
Al año 2017, lograr el 20% de la exportación
del Tarwi bajo la certificación de producto
OCP 4.3
orgánico, 30% al año 2019 y al año 2021 sea
del 40%.
Al año 2017, lograr que el 100% de los
productos destinados a la exportación a
Europa tengan la certificación Novel Food.
Mantener este porcentaje a partir del año
2017 en adelante.
Desde el año 2015, desarrollar un programa
anual de educación escolar en
"Alimentación nutritiva" con enfoque en
Tarwi y granos andinos en las instituciones
educativas estatales de La Libertad, Cusco,
Puno, y Lima.
Al año 2021, en cooperación entre MIDIS,
Agrobanco y productores, el 60% de
Reorientar el presupuesto en innovación
asociaciones y cooperativas relacionadas
para el Tarwi, incorporándolo al 2017 en el
OCP 2.5
OCP 3.5 con el Tarwi emplearán el crédito como
OCP 4.5
lineamiento de “Especial” y al año 2021 en el
medio de financiamiento. Ritmo de
lineamiento de “Básico” del INIA.
crecimiento: al año 2016, el 20%; al año, 2018
el 20%; y al año 2021, el 20%.
Desde el año 2015, instaurar por lo menos 4
ferias nacionales anuales de Tarwi y sus
derivados en las principales regiones
productoras y consumidoras (La Libertad,
Cusco, Puno, y Áncash).
Implementar para el 2015 por lo menos seis
Estaciones de desamargado y deshidratado
OCP 2.6 en La Libertad, Cusco y Puno que reduzcan
en 40% el consumo de agua actual. Ritmo de
avance: 3 estaciones por año.
En el año 2014, realizar dos estudios de
mercado a nivel internacional en los
mercados de EE. UU. y la Unión Europea
OCP 4.6 para realizar inteligencia de mercado e
identificar potenciales productos y/o
derivados a exportar. Estos estudios deberán
actualizarse cada dos años.
Desarrollo de la oferta local de maquinaria
estacionaria agrícola en La Libertad, Cusco,
y Puno, para la tecnificación del 50% de
OCP 2.7
dichas áreas de cultivo al 2021. Ritmo de
avance: 20% de áreas de cultivo al 2016, 20%
al 2019 y 10% al 2021.
A partir del año 2015, implementar un
programa de capacitación anual para los
agroexportadores en mercado internacional,
procedimientos y certificaciones para la
OCP 4.7 exportación y estándares internacionales de
exportación. Al año 2021 lograr capacitar al
70% de los exportadores. Ritmo de avance:
20% al año 2017, 20% al año 2019 y 30% al
año 2021.
Formación de agricultores en técnicas de
cultivo en el 80% de las zonas agrícolas de
La Libertad, Cusco y Puno a través de las
OCP 2.8 Escuelas de Campo de Agricultores (ECA) al
año 2021. Ritmo de avance: al año 2016, el
20%; al año 2018, el 30%; y al año 2021, el
30%.
A partir del año 2015, auspiciar a las cinco
empresas y asociaciones agroexportadoras
más importantes de Tarwi a ferias
OCP 4.8 alimentarias internacionales de productos
naturales, orgánicos y/o de valor agregado.
Este auspicio debe continuar anualmente
hasta el año 2021.
Incorporar al Tarwi en el Programa de
OCP 2.9 Fortalecimiento de cadenas productivas en
La Libertad, Cusco, y Puno para el año 2014.
Al año 2021, exportar por lo menos cinco
tipos distintos de productos procesados y
de valor agregado elaborados a partir del
OCP 4.9
Tarwi. Al año 2017, un tipo de producto de
valor agregado y dos productos adicionales
al año 2019.
Establecer convenios de cooperación con
OCP 2.10 Australia en tecnología de investigación e
industrialización del Tarwi al año 2015.
Al año 2016, desarrollar y lanzar una
campaña internacional de promoción del
OCP 4.10 Tarwi para difundir sus propiedades
nutricionales y características con respaldo
de la marca Perú.
Recursos
Estructura Organizacional
Planes Operacionales
Nota: Adaptado de “El proceso estratégico: Un Enfoque de Gerencia (2da ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México.
Al año 2017, establecer por lo menos cuatro
plantas pequeñas de industrialización de
Tarwi ubicadas en las regiones de La
Libertad, Puno, Cusco, y Lima. Ritmo de
avance: dos plantas por año desde el año
2016 hasta el año 2021.
Incremento de la superficie de por lo menos
el 91% al 2021 para garantizar el incremento
de 424,130 jornales en las regiones
OCP 5.1
productoras. Ritmo de crecimiento en tres
etapas: al año 2015 el 31%, al año 2018 el
29% y al año 2021 el 31%.
Solidaridad de todos los agentes, a través de sus cadenas productivas, compartiendo
todas sus capacidades y conocimientos por intermedio de un valor común para alcanzar
las metas establecidas en la visión y superar las expectativas de los clientes y
consumidores.
4
Innovación, a través de nuevos productos, aprovechando las fortalezas del Tarwi como
alimento nutricional y de procesos productivos, garantizados por la mejora continua y la
promoción de mejoras tecnológicas dentro de la agroindustria nacional. El resultado será
un producto con alto valor agregado.
5
Seguridad, dada por la adecuada capacitación, implementación y uso de equipos, así como
el desarrollo de procedimientos que estén al nivel de estándares internacionales tanto en la
preparación de suelos, siembra, cosecha y transformación del producto a través de la
cadena de valor.
Código de Ética
1 Mantener la armonía con el medioambiente, evitando toda acción que tenga como
consecuencia la vulnerabilidad de los recursos naturales.
Perspectiva Aprendizaje
2 Respetar el legado cultural e histórico del país, preservando aquello que representa a la
identidad nacional.
OCP 1.1. Indicador: Porcentaje de niños atendidos en La Libertad, Cusco y Puno.
OCP 1.2. Indicador: Número de planes de comunicación realizados / Porcentaje de Alcance +1 logrado.
OCP 1.3. Indicador: Número de supermercados y mercados en los que se comercializa el producto.
Obtención de títulos de propiedad para el
OCP 1.4. Indicador: Número de productos desarrollados / Número de productos comercializados.
40% de los agricultores en las tierras en las OCP 1.5. Indicador: Número de planes de educación escolar realizados.
tres principales regiones productoras para el OCP 1.6. Indicador: Número de ferias instauradas.
OCP 5.2 2021, mediante el apoyo de las ONG para el OCP 4.2. Indicador: Porcentaje de participación de los mercados de EE.UU. y Europa en las exportaciones.
asesoramiento. Ritmo de avance en tres
OCP 4.6. Indicador: Número de estudios de mercado realizados.
etapas: al año 2016 el 10%, al año 2019 el
OCP 4.8. Indicador: Número de auspicios a empresas para ferias internacionales.
10% y al año 2021 el 20%.
OCP 4.9. Indicador: Número de productos procesados exportados.
OCP 4.10. Indicador: Número de campañas internacionales realizadas.
OCP 5.3. Indicador: Número de productos derivados dentro de la industria de pesticidas orgánicos comercializados
Al 2015, desarrollar y comercializar por lo
menos un producto derivado del Tarwi
OCP 5.3
dentro de la industria de pesticidas
orgánicos.
3
Impulsar alianzas de cooperación para el desarrollo de innovación y tecnología que
apoye la mejora del proceso de producción del Tarwi y su desamargado.
X
X
X
P2
P4
Penetrar en el mercado nacional a través del desarrollo de alianzas con programas de asistencia
social alimentaria del Estado.
Incorporar buenas prácticas de responsabilidad ambiental y optimización del uso de los recursos, a
lo largo de toda la cadena de valor.
Tablero de Control
P1, P2, P5, P7, P9
P1, P2, P4, P5, P7, P9, P10
X
X
X
P1
X
E7
OCP 2.8. Indicador: Porcentaje de agricultores capacitados en técnicas de cultivos.
OCP 3.1. Indicador: Porcentaje de agricultores integrantes de asociaciones.
OCP 3.2. Indicador: Porcentaje de agricultores capacitados en competencias gerenciales.
OCP 3.3. Indicador: Número de empresas creadas para la elaboración de productos de valor agregado vinculadas
al Tarwi.
OCP 4.7. Indicador: Porcentaje de agroexportadores capacitados.
OCP 5.2. Indicador: Porcentaje de agricultores con título de propiedad.
Identidad, como valor distintivo en las regiones, naciones y continentes del mundo entero,
contagiando a todas las personas involucradas en el proceso de producción a sentirse
orgullosas del posicionamiento del Tarwi como un
2
producto bandera del Perú, que es reconocido en todo el mundo por su alto
nivel nutritivo.
Fomentar y apoyar el desarrollo de canales de comunicación entre todos los
agentes relacionados con el Tarwi y granos andinos.
X
Incrementar la superficie de cultivo, principalmente, en La Libertad, Cusco, y Puno.
Perspectiva Aprendizaje
P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9
X
E6
E17
Responsabilidad de ofrecer productos de calidad y de alto valor nutricional, producidos
con el uso adecuado y sostenido de los recursos naturales, considerando el cuidado del
medioambiente y promoviendo la inclusión social de las comunidades cercanas, mediante
el desarrollo de sus agricultores.
Políticas
Ingresar masivamente al mercado nacional, canales tradicional y moderno.
E2
1
3 Proceder, en todo momento, en estricto cumplimiento de la normativa de los países en los
que se comercializa el Tarwi.
4 Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del producto.
5 Participar de la libre competencia en forma leal, honesta y justa, de acuerdo
con las reglas de juego del mercado.
6 Búsqueda continua del bien común, actuando con integridad en la dinámica de negocios.
Perspectiva Procesos Internos
OCP 2.5. Indicador: Cambio en la clasificación "Especial", Cambio en la clasificación "Básico".
OCP 2.9. Indicador: Incorporación del Tarwi en el Programa de Fortalecimiento de cadenas productivas.
OCP 3.6. Indicador: Porcentaje de asociaciones y cooperativas que emplean crédito.
OCP 4.1. Indicador: Porcentaje de incremento de las exportaciones.
7 Respetar la diversidad, evitando cualquier acto de discriminación.
242
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