gerencia administrativo - Repositorio Digital UTE
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS MODALIDAD A DISTANCIA TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS. TEMA: IMPLEMENTACIÓN Y PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS PARA LA AGENCIA NAVIERA BOW S.A. AUTORA: CARMEN ALEXANDRA POSLIGUA MERO DIRECTOR DE TESIS: ING. MARIO FLORES MANTA, ECUADOR 2010 I INDICE CAPITULO I 1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÒN............................................................12 1.1 Planteamiento del Problema …………………………….…………………....……….12 1.2 Formulación del Problema……………..….…...…………..………………….………13 1.3 Sub preguntas de la Investigación…………............…………….………..…….……..13 1.4 Objetivos…………………………..……………………………….….…….………....13 1.4.1 Objetivos Generales………………..................................………………………....13 1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………...……….………………...13 1.5 Justificación………………………………………………………..…………………..14 1.6 Limitaciones………………………………………………………......……………….15 CAPITULO II MARCO REFERENCIAL, CONCEPTUAL Y REFERENCIAL……………..……16 2.1 MARCO REFERENCIAL…………………………………………………….…........16 2.1.1 Antecedentes……………………………………………………………….………...16 2.1.2 Situación Actual…………………………………………………………….………17 2.1.3 Variables de la Investigación………………………………………….…………......17 2.2 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………......19 2.2.1 Gestión de RR.HH por Competencia…………………………………………….....20 2.2.1.1 Concepto de Competencia………………..…………….…….……………..……..22 2.2.1.2 Enfoques de la Competencia…… …….……………………………………..........24 2.2.1.3 Origen de las Competencias…………………………………………………...…..26 2.2.2 Desarrollo de las Competencias……………………………………………….….....29 2.2.2.1 Identificación de las Competencias……………………………………...….……..30 2.2.2.2 Diccionario de la Competencia………………………………..……...……….......31 2.2.2.3 Descripción y Análisis de Cargo…………………………………………..……....32 2.2.3.1 Elaboración de los Perfiles de Competencia…………….…….…………….….....35 2.2.3.2 Beneficios del Perfil por Competencia………………............……………….…....36 2.2.3.3Técnicas de Elaboración de Perfil……………………………………..……….......37 2.2.4 Manual de Funciones…………………….………………………….……….............38 2.2.4.1 Ventajas……………………………………………………………………............39 2.2.4.2 Desventajas……………………………….…..….…………….…..........................40 2.2.5 Reclutamiento por Competencia…………………………………………..…...........40 II 2.2.5.1 Proceso de Reclutamiento por Competencia………………………………........…41 2.2.5.2 Reclutamiento Interno………..……………………………………..……….…….42 2.2.5.3 Reclutamiento Externo………………………………………………...………......43 2.2.6.Seleccción de Personal por Competencia…………………….………………...........45 2.2.6.1 Proceso de Selección por Competencia…………………………………………....45 2.2.6.2 Herramientas de Información...................................................................................48 2.2.6.3 Entrevistas de Selección ……………………………………………..…….……...50 2.2.6.4 Etapas de la Entrevista…………………………………………………..…………52 2.2.7 Inducción Organizacional……………………………………………………............53 2.2.7.1 Métodos para promover la inducción ……………………………………………..54 2.2.7.2 Programas de Integración………………………………………………………….55 2.2.8 Capacitación………………….………………………………………………….…..58 2.2.8.1 Importancia de la Capacitación……………………..……………………..……....58 2.2.8.2 Capacitación de la Competencia…………………………………………..………59 2.2.8.3 Beneficios de la Capacitación por competencia……………………………...……64 2.2.8.4 Ventajas……………………………………………………………………..……..64 2.3 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………........…..66 CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………........72 3.1 Tipo y Diseño de la Investigación…………………………………………...…..........73 3.2 Métodos de la Investigación………………………………………………..….………73 3.3 Población y Muestra………………………………………………………..….………75 3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………………………..…...75 3.5 Tratamiento de la Información………………………………………………….…..…76 CAPITULO IV DIAGNÓSTICO……………………………………………………………….…...…….77 4.1 Matriz FODA………………………………………………….……….….…...……....77 4.2Encuesta…………………………………………………………………..…….…........78 4.2.1 Tabulación de la Información, Graficación e Interpretación de Resultados…….......83 III CAPITULO V DISEÑO DE LA PROPUESTA………………………………………………………..102 5.1 Propuesta Estructural de la Empresa……………………………………………..…..102 5.2 Propuesta de Manual de Funciones……………………………………………….….105 5.3 Propuesta de Descripción y Análisis de Cargo por Competencias…………….……..109 5.4 Propuesta del Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción………….……..133 5.4.1 Propuesta de Reclutamiento por Competencia……………………………….…….133 5.4.2 Propuesta de Selección por Competencia………………………………..................137 5.4.3 Propuesta de Inducción por Competencia ……………………………………........152 5.4.4 Propuesta de Capacitación por Competencia………………………………............161 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………….............166 6.1 Conclusiones…………………………………………………………………….........167 6.2Recomendaciones……………………………………………………….…………….168 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………..169 ANEXOS……………….…………………………………………………………..……173 ANEXO I: Competencias Laborales y Desempeño superior en el trabajo……….........174 ANEXO II: Reclutamiento Interno…………………………………………......………175 ANEXO III: Capacitación…...…………………………………………………………...176 ANEXO IV Propuesta del Subsistema de reclutamiento, selección, inducción…………178 ANEXO V Diccionario de Competencia………………………………………...…….180 IV AGRADECIMIENTO Deseo mostrar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas sin las cuales, este trabajo no habría visto la luz: Gracias a Dios Por darme la fuerza, y la paciencia necesaria para la culminación de esta etapa tan importante en mi vida personal y profesional. Gracias a Mi Madre Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias por guiarme sobre el camino de la educación y sobre todo por haber formado más que un profesional una persona integra en principios y valores. Gracias a Mi Hijo Por ser la razón de mi vida, por estar siempre junto a mí brindándome todo su amor y apoyo incondicional; por ser el pilar en el que ha radicado mis ganas de superación. Gracias a mi abuelita Carmen Por haberme encomendado siempre con Dios para que saliera adelante. Yo se que sus oraciones fueron escuchadas. Gracias a cada uno de los maestros de la Universidad Tecnológica Equinoccial Que participaron en mi desarrollo profesional durante mi carrera, sin su ayuda y conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora. Y en especial a mí querido Director de Tesis Ing. Mario Flores por su asesoramiento científico, estímulo para seguir creciendo intelectualmente, por todo el tiempo que me ha dado, por sus sugerencias e ideas de las que tanto provecho he sacado, por el respaldo y sobre todo por su valiosa e incondicional amistad. Un agradecimiento, aprecio y reconocimiento especial al Eco. Pablo Revelo; por haber confiado en mí, por su colaboración, apoyo y sus invaluables consejos. Y sobre todo por su paciencia ante mi inconsistencia. V Finalmente Gracias a todas aquellas personas que directa e indirectamente estuvieron siempre conmigo animándome y apoyándome para alcanzar esta meta. De todo Corazón, Gracias. VI DEDICATORIA Dedico este proyecto de tesis a Dios, a mi hijo Ryan, a mi abuela Carmen, a mi madre y amiga incondicional Nelly. A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar. A mi hijo por ser la fuente de mi inspiración y motivación para superarme cada día más y así poder luchar para que la vida nos depare un futuro mejor. A mi madre, quien a lo largo de mi vida ha velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. A mi mami abuela que aunque ya no esté junto a mí, pero tenía la misma ilusión de verme terminar mi carrera con éxito y ser una profesional, se que desde el cielo me bendices y me das la fuerza, voluntad y sabiduría necesaria en los momentos más difíciles para salir adelante y terminar mis estudios exitosamente. Este trabajo es para ustedes. Los amo con mi vida Carmita Posligua VII AUTORIA DEL CONTENIDO DE LA SIGUIENTE TESIS SE RESPONSABILIZA SU AUTORA. --------------------------------------------------CARMEN ALEXANDRA POSLIGUA M. C.C 131095092-6 VIII INTRODUCCIÓN Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras internas existiendo la tendencia a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos. Todas las organizaciones desarrollan sus actividades en el talento humano basado en sus experiencias, que con el pasar de los tiempos se convierten en fortalezas; Para dar respuesta a este gran reto muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de competencias laborales como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones, basándose en el desarrollo del capital humano para enfrentarse a un mercado competitivo y abrir ventajas. Por tal motivo el diseño de competencias laborales es imperante para alcanzar objetivos. Los cambios en el mundo de los negocios, han impulsado que la Naviera BOW S.A, tenga la necesidad de implementar competencias laborales en su organización, con la finalidad de incorporar dentro de sus procesos a personal altamente idóneo, con perfiles orientados a revalorizar el desempeño eficaz y eficiente en la ejecución de sus labores operativas. Las competencias laborales parecen constituir en la actualidad una conceptualización y un modo de operar en la gestión del talento humano desarrollando una mejor articulación entre gestión, trabajo y administración, permitiendo así al personal acoplarse e introducirse a estos modelos, logrando convertirse en un recurso esencial en toda organización poniendo énfasis sobre todo en sus procesos como: clasificación de puestos, reclutamiento, selección e inducción, desarrollo del capital humano y otros, teniendo en cada uno de esos pasos un factor importante para la aplicación de competencias laborales. Cada uno de los capítulos de la tesis se encaminan al orden secuencial de la búsqueda de los objetivos e invita a idealizar en el desafió que las competencias y todo lo que ellas puedan aportar, y hacen de esta, el portal donde empiece la empresa BOW S.A. a cambiar IX su destino y enrumbarse hacia la excelencia de su servicio y hacer de los clientes sus socios estratégicos. En el capítulo I “El problema de investigación” tiene como objetivo determinar cuáles son las necesidades, los objetivos y las limitaciones para diseñar competencias laborales en la agencia naviera BOW S.A. En el capítulo II “Marco teórico, Conceptual y Referencial” es la base para el trabajo que se realizara en el marco teórico y conceptual se establece la teoría q seguirá como modelo del presente trabajo, en el marco referencial se encuentra un breve resumen de la situación actual de la naviera. En el capítulo III “Metodología de la investigación” tiene como propósito diseñar las técnicas y procedimientos más adecuados para el desarrollo del presente trabajo, en este capítulo se realizara el tratamiento de la información (tabulación, graficación e interpretación) de la encuesta para determinar la situación actual de la naviera. En el capítulo IV “Análisis e interpretación de resultados” proyectados en la investigación de campo. Los datos presentados se contrastan con las referencias hechas en varias investigaciones. El análisis de esta información se hará bajo los objetivos plantados al inicio de este trabajo. En el capitulo V “Diseño de la propuesta” se proporciona diferentes ejemplos a partir de los resultados obtenidos es así q se encuentran los diseños de los perfiles profesionales para los diferentes cargos que se proponen, procesos para el reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal por competencia. Adicionalmente se encuentran las conclusiones obtenidas en el presente trabajo y las recomendaciones que se proponen para que la agencia naviera en estudio diseñe o tome como referencia el presente trabajo. En la bibliografía, se ajuntan directrices que se utilizaron para la elaboración y presentación de citas o referencias bibliográficas, necesarias para la formulación de mi tesis. X En los anexos se encuentra la información que respalda los temas desarrollados en la tesis: gráficos y demás que se utilizaron para determinar la situación actual de la Agencia Naviera Bow S.A. XI CAPÍTULO I 1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Considerando que en la actualidad el Talento Humano es la parte más importante en una organización, se tiene la necesidad de contar con procedimientos adecuados para el buen funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos. Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Los avances y tendencias buscan que las organizaciones trabajen bajo los modelos de competencias laborales, en vista de que la Naviera en la actualidad no cuenta con un Departamento de Recursos Humanos, manual de funciones, que su personal no haya sido seleccionado bajo modelos de competencia, no ha sido capacitado en base a competencias, obstáculo para que fluya en su activad comercial sin aquellos modelos, pero eso no es un condicionante para que en el presente no se trabaje bajo estos modelos y así poder desarrollar ventajas competitivas en el mercado de servicios navieros. Por otra parte, las competencias laborales son herramientas que aportan en gran medida al desarrollo del potencial humano, en busca de un personal altamente calificado, siendo un diferenciador en el mercado laboral, que aporten al crecimiento personal y de la empresa, para que sean el motor que la dinamice a encontrar el camino hacia la excelencia. Tomando en consideración está problemática y a su actor principal se plantea una interrogante y que su respuesta a ella sea la que conduzca el timonel del barco llamada empresa y que su administración acople su recurso hacia el diseño de las Competencias Laborales en la compañía BOW S.A. 12 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. Frente a los continuos cambios que están sufriendo las empresas en el Ecuador y el mundo. ¿De qué forma afectará si la Agencia Naviera BOW S.A. no implementa las competencias laborales en su Organización? 1.3 SUBPREGUNTAS: ¿Cómo se diseñarán e implementaran las competencias laborales para desarrollar productividad en la Agencia Naviera BOW S.A.? ¿Cómo se puede desarrollar un perfil de cargos por competencias laborales? ¿Cuáles deberían ser sus competencias mínimas? ¿Cómo se puede desarrollar un plan de capacitación por competencias para mejorar la calidad del trabajo? ¿Cómo se recluta y selecciona personal por competencias? 1.4 OBJETIVOS: 1.4.1 Objetivo General. Implementar competencias laborales en la Agencia naviera BOW S.A., mediante un estudio de las capacidades del personal, con el fin de mejorar la productividad en la prestación de los servicios navieros. 1.4.2 Objetivos Específicos: Implementar competencias para mejorar el desarrollo laboral y profesional. Diseñar el manual de funciones por competencias para la empresa BOW S.A. Proponer el proceso de reclutamiento, selección e inducción por competencia para la naviera. Proponer el proceso de capacitación de personal por competencia para la Agencia Naviera BOW S.A. 13 1.5 JUSTIFICACIÓN. El presente estudio tiene el propósito de implementar y proponer competencias laborales en la Agencia Naviera BOW S.A. Este diseño de competencias alineara los objetivos de las empresas con los intereses y motivaciones del personal. Permitiendo trabajar mancomunadamente desde las personas, con las personas y así encaminarlas a la misión y visión institucional para alcanzar los objetivos y metas de la Naviera, estructurando adecuadamente las estrategias de dicha organización reaccionando con rapidez ante acontecimientos o situaciones laborales inesperadas. Mejora la cultura organizacional, aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el entorno, crea un ambiente organizacional positivo, ayuda a gestionar el desempeño de forma más eficaz, mejora el desarrollo de carreras, calidad percibida, infiere motivación, satisfacción laboral y productividad. Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de diseño de Competencias en la Agencia Naviera y por ello la importancia de gestionar el servicio naviero con perfiles competitivos. BOW S.A. Tiende a reconocer que la principal fuente de diferenciación y competitividad es su gente, afirmando así que la determinación de un agregado importante al ejercicio de las funciones, deriva en la madurez, actitud y condiciones personales. Tal es así que, cuando hablamos de selección de personal, ya no recurramos al apoyo de evidencias determinadas por títulos y demás certificados, sino en las capacidades, destrezas, habilidades reales demostradas por el personal y que se adecuen a un perfil fundamentado en competencias ( el saber, el saber hacer, el saber estar y los resultados conseguidos). Estas competencias laborales sirven para que el Talento Humano parte principal de la estructura de la organización, pase a ser con su talento el factor clave para la consecución de los objetivos estratégicos, su importancia ha venido en aumento con el paso de los tiempos, debido a las exigencias del mercado laboral, por eso se requiere cada vez más de un personal altamente competitivo, calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno, cambios que motivan la adopción de nuevas estrategias de desarrollo del potencial humano. Por esta razón, se justifica el implementar y proponer las competencias laborales en la empresa BOW. S.A. 14 1.6 LIMITACIONES. Las limitaciones que se pueden presentar en función a la implementación de competencias laborales en la Agencia Naviera BOW S.A, están ligadas especialmente a la resistencia al cambio. Existe al momento cierto temor respecto a utilizar el sistema de competencias como un medio para optimizar los procesos de gestión de los recursos humanos; por cuanto por mucho tiempo se utilizó la corriente funcionalista, donde de manera general, su fortaleza radica esencialmente en la posición o naturaleza del cargo; sin importar el principio de que el día de mañana el mismo será ocupado por una persona y será ésta la que determine la eficacia o no de la función. El recurso financiero factor importante de una economía viene a ser un talón de Aquiles por la falta de presupuesto para la empresa. La capitación es considerada como un gasto, impidiendo así la actualización de conocimientos, habilidades, destrezas, cambio de actitud en el personal que labora en esta empresa. Debiendo ser considerada la capacitación como inversión. 15 CAPITULO II MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL 2.1 MARCO REFERENCIAL 2.1.1 ANTECEDENTES Blue Ocean Web (B.O.W. S.A), Es una moderna y ágil Agencia Naviera internacional, constituida desde el año 2000. Sus principales oficinas se encuentran en las ciudades de Manta y Guayaquil, sirviendo así en todos los puertos Ecuatorianos. Actualmente presta servicios a Buques tanto de bandera ecuatoriana como a Buques Internacionales de diversas índoles. BOW. S.A nace en Manta hace 10 años, por la necesidad existente en el mercado de servicios navieros, en vista de que la mayor parte del mismo estaba en poder de una sola empresa, por tal motivo no existía un servicio de calidad; y es aquí donde el Ing. Diego Reyes V. visiona e identifica la necesidad y crea la Agencia Naviera BOW S.A. El mercado de servicios navieros es de mucha responsabilidad, muchos sacrificios y satisfacciones, pero también se presenta conflictos a los que BOW S.A. ha hecho frente durante muchos años, ganándose de esta manera un posicionamiento en el mercado, que sus actuales clientes lo avalan, además la experiencia de cada uno de los actores principales, que son su recurso humano transformándose ellos en los pilares fundamentales, donde hizo su cimiento, y que le ha permitido en el largo plazo su crecimiento y permanencia. La Agencia Naviera tiene un moderno sistema de soluciones a todas las necesidades que requieran los buques que arriben a Puertos Ecuatorianos, para este fin la Agencia Naviera presenta personal calificado con experiencia tanto en puertos Ecuatorianos como en los diferentes puertos del Mundo. En el mercado ecuatoriano, agenciando a diferentes buques de Bandera Internacional, BOW ha demostrado a través del tiempo soluciones inmediatas a necesidades urgentes con lo que se ha ganado un sitial importante en el sector Naviero tanto nacional como Internacional. 16 BOW S.A, está afiliada a ASONAM (Asociación de Navieros) y calificada por la Aduana Ecuatoriana, así como a la Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos (DIRNEA). Pertenece a las Cámaras de Comercio tanto de Manta como de Guayaquil y actualmente cuenta con el aval del Agenciamiento diario de varias Transnacionales. Los más importantes abanicos de servicios que ofrece BOW S.A. son: Agenciamiento Naviero Nacional e Internacional Nacionalización de Barcos Contratos de asociación Contratos de arrendamiento a casco desnudo 2.1.2 SITUACIÓN ACTUAL Actualmente la Agencia Naviera BOW S.A. cuenta con 26 empleados. El máximo órgano jerárquico de la empresa está compuesta por la Junta de Accionistas conformada por dos socios, y en el cargo de Gerente General el Ing. Diego Reyes; el cual tiene la responsabilidad de dirección y control de la organización. El grupo de dirección de la organización está compuesto por el cargo del Gerente de Operaciones Ing. Jorge Medina. El grupo de trabajo u operativo está compuesto por él: Gerente General. Ing. Diego Reyes Gerente Operacional Ing. Jorge Medina Departamento De Migración. Ing. Washington Palma. Departamento De Aduanas. Ing. Miguel Angel Delgado. Departamento De Capitanía. Ing. Xavier Palma. Departamento De Facturación y Cobros. Ing. Mayra Estrella. Departamento de Control Financiero. Eco. Antonio Chinga. Departamento de Guayaquil. Ing. Jorge Guzmán. 17 Departamento de Contabilidad. Ing. Rosana Márquez. Departamento de Seguridad. Sr. Carlos Tapia. 2 Auxiliares en cada Departamento. MISIÓN Satisfacer de manera eficiente a nuestros clientes, combinando la excelencia con el placer de servir. VISIÓN Ser visto como líderes en el sector naviero y ser parte integral del desarrollo socioeconómico de la Ciudad de Manta. 2.1.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN: Variable Independiente: Se denomina variable independiente a todo aquel aspecto, hecho, situación, rasgo, etc.; que se considera como la “causa de “en una relación entre variables. Implementación y propuesta de un sistema de administración de recursos humanos por competencias en la Agencia Naviera BOW S.A. Variable Dependiente: Se conoce como variable dependiente al “resultado “o “efecto “producido por la acción de la variable independiente. Servirá para mejorar la productividad de la Naviera BOW S.A OBJETIVOS Brindar a nuestros clientes una atención de primera por medio de nuestro Talento Humano Incrementar nuestra cartera de clientes en el mercado local por medio de estrategias de marketing Posesionar nuestros servicios en el mercado exterior 18 2.2 MARCO TEÓRICO William B. Werther, Jr. en la quinta edición de su libro “ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS” menciona que la Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La excelente administración de recursos humanos actualmente se ha convertido en una herramienta de vital importancia en el desarrollo y crecimiento de todas las empresas y organizaciones, sean estas de producción de bienes y servicios, públicas o privadas. Pereda M, Santiago y Berrocal B, Francisca, en su libro “ GESTIÓN DE RRHH POR COMPETENCIA” manifiestan que los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles llegando así a la adopción del enfoque de gestión por competencias. Convirtiéndose en un modelo de gerenciamiento en el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados. El enfoque de competencias supone un cambio radical ya que parte del estudio de las conductas de las personas que realizan su trabajo con eficacia, y se define el puesto en función de las mismas. El perfil de exigencias se configura ahora como un conjunto de comportamientos perfectamente observables, no tanto como un conjunto de rasgos de la persona. De esta manera, al trabajar con comportamientos observables, las predicciones pasan a ser más seguras, válidas y fiables. El perfil de exigencias estará formado por los comportamientos que llevan a los ocupantes del puesto a tener éxito en la realización de las actividades y en la asunción de las responsabilidades incluidas en el mismo. 19 Las competencias se han constituido en el valor agregado y elemento integrador de la gestión de los recursos humanos, enormemente positivo para las empresas que han visto mejorar sus rendimientos y alcanzar la excelencia. Individualizando y profundizado en la teoría integral de las organizaciones, permitiéndoles el avance continuo y mejoramiento de la posición competitiva de las compañías, basadas fundamentalmente en las personas y sus múltiples competencias laborales. (Ver grafico I) 2.2.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a nivel mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis en elevar la calidad de la producción y la competitividad empresarial. “La Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a través del recurso humano competente para lograr que las empresas sean competitivas permitiendo alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, y facilitar al mismo tiempo el desarrollo profesional de las personas.”1. Con el objetivo de que se puedan disponer de ventajas comparativas para afrontar con éxito los desafíos del tercer milenio. “Es necesario considerar que los beneficios se obtienen a través de este sistema, son personales como institucionales, porque a mas de diseñar planes especializados de entrenamiento y desarrollo, asesoría constante y específica en cuestiones de desempeño, incremento de los niveles de satisfacción y motivación laboral, se logra también un desarrollo total como consecuencia del desarrollo individual, apoyo decisivo al cumplimiento de los planes estratégicos, alineación de la administración de recursos humanos con las metas de la organización, generando así una cultura de alto rendimiento; sin dejar de mencionar que la gestión por competencias, es el enfoque requerido por las normas ISO 9001:2000 para certificar a las organizaciones. 1 http://gerencia.blogia.com/2007/090203-gestion-de-recursos-humanos-por-competencias.php 20 La siguiente figura demuestra de qué manera la gestión por competencias crea valor para la organización.”2 2.2.1.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA “La palabra competencia tiene su origen etimológico en el término latino competens, que significa "lo que va con" y "lo que se adapta a" como sentidos más específicos. El termino competencias, tiene en los actuales momentos una serie de definiciones, dependiendo del enfoque y las características o dimensiones atribuibles a los ocupantes de un puesto de trabajo.” 3 2 http://www.ucacsur.coop/archivos/GuiaMejoresPracticas3.pdf 21 Sin embargo, una buena categorización de éstas que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques‟‟ a saber: • El primero, denominado „„funcionalista‟‟ concibe la competencia como la capacidad de ejecutar tareas. • El segundo, denominado „„conductista‟‟ la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) • El tercero, denominado „„holístico‟‟, incluye a los dos anteriores Para Levy Leboyer, 1997, Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto. Spencer y Spencer: “competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación.”4 Para que las personas muestren los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos, por su trabajo o por las situaciones personales que afronta, es necesario la presencia y la conjunción de los siguientes elementos: 3 Módulos y Técnicas de Gestión por Competencias. Guillermo A. Loayza Cid. MBA-Iede, España. Pág. 2,3,4 4 Alles Martha, obra cita en Diccionario de Comportamientos, p.26, Editorial Granica. 22 SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la relación de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que poseen. Las habilidades técnicas, sociales y cognitivas deben interactuar entre sí. SABER ESTAR: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. (Cultural, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta los valores, creencias y actitudes. QUERER HACER: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero “extra, días libres, beneficios sociales, etc.) PODER HACER: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y el grado “favorabilidad” del medio. VENTAJAS La principal razón por la que se ha ido imponiendo la utilización del enfoque de competencias es que facilita la toma de decisiones en el área de recursos humanos y permite una actuación integrada de la gestión de recursos humanos: facilita el uso de un lenguaje común en la organización permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados Se utiliza como productor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa su comportamiento pasado Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas 23 “El uso del enfoque de competencias facilita la actuación integrada de la gestión de recursos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las actuaciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud laboral, clima, etc. El enfoque de competencias permite trabajar, en el área de recursos humanos, de forma más eficaz y eficiente, tanto durante la fase de planificación, como durante la implantación de los planes y en la evaluación de los resultados obtenidos. Estas ventajas, tanto para la organización como para las personas, son las que han hecho que el enfoque de competencias se haya ido generalizando en las organizaciones públicas y privadas de todo el mundo occidental”.5 2.2.1.2. ENFOQUES DE LAS COMPETENCIAS La gestión por competencia, introduce en su enfoque el MODELO DE ICEBERG, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: Las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimiento Las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. 5 http://www.cepeu.edu.py/LIBROS_ELECTRONICOS_4/gc.pdf 24 “Esta representación gráfica que utiliza como analogía un iceberg (masa de hielo), que flota sobre los mares polares, nos hace reflexionar en el hecho de que la superficie que flota sobre el mar es proporcionalmente una mínima parte respecto de la masa de hielo que se encuentra bajo la superficie marina. Relacionada la idea con las competencias, las conductas observables, como: los conocimientos, las habilidades prácticas, los saberes complementarios son una pequeña porción de todo nuestro contexto humano; las causas mayores de nuestros comportamientos, constituyen: las aptitudes, rasgos personales, motivos y creencias individuales, actitudes y valores de muy adentro de nuestra personalidad; todas ellas son la gran porción que está bajo nuestra superficie y actuación personal, son impulsos que salen a flote en determinadas circunstancias de vida y de trabajo.”6 ENFOQUE ANGLOSAJÓN. Nace en Estados Unidos por la necesidad de buscar métodos en la mejora del rendimiento profesional, es decir el objetivo de este enfoque consistía en aumentar el rendimiento individual y grupal de las personas que laboran en una organización, 6 Módulo de Gestión por Competencia. Ing., Carlos Cevallos Román 25 Busca basarse en medidas cuantitativas. Se centra en el contenido de los puestos de trabajo y en su relación con la estrategia global de la organización. ENFOQUE FRANCÉS. Se origina en Francia, esta corriente se orienta a la persona, auditando la capacidad individual y los esfuerzos que hace la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones optimas de empleabilidad. Centra la capacidad de aprendizaje en las personas, dominando a este factor como una mega competencia. Considera que los test y las pruebas de intelecto son grandes indicadores de rendimiento. 2.2.1.3. ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS Los motivos o tendencias naturales que están en la parte más profunda del Iceberg, son lo que fundamentalmente impulsan las competencias o conductas que diferencias un desempeño excelente de un desempeño promedio en una situación determinada, por lo que: Las competencias se originan en: LOS MOTIVOS (no conscientes) Son la continua preocupación por llegar a una meta la cual impulsa, selecciona o dirige nuestros comportamientos de: LOGROS Necesidad de Éxito El logro se desarrolla a lo largo de la vida y es derivado de éxito o situaciones adversas. 26 Necesidad de interrelacionarse de forma cercana y amistosa Necesidad de aceptación o reducción de ansiedad AFILIACIÓN PODER Necesidad de controlar o ejercer influencia Está relacionado con la personalidad VALORES (creencias conscientes) Creencias y convicciones de lo deseable o no deseable y que sirven de orientación a las ideas o acciones. Provienen de la formación de la familia, centros educativos, sociedad, religión, tradición, sociedad. Están relacionados con las creencias propias y colectivas presentes en la sociedad. RASGOS DE PERSONALIDAD Engloban el conjunto de comportamientos y características que distinguen a la persona y son perdurables en el tiempo y situación. Provienen de la interacción, de la inteligencia, el carácter, el temperamento y la cultura. AUTOIMAGEN Pensamiento sobre uno mismo adquirido a través de todas las creencias y experiencias vividas. CAMBIOS QUE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS HA PRODUCIDO Concretando, los principales cambios que la adopción del enfoque de competencias ha producido en la gestión de recursos humanos son: De analizar los trabajos por separado y aisladamente, se ha pasado a describir las competencias que necesita la organización para conseguir sus objetivos. 27 Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar rápidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades del a empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación, que es lo que produce valor añadido a la organización; esto es, a diseñar e implantar programas de actuación que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfacción de las personas para así captar y retener a los mejores profesionales en la organización. Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del día a día, apoyándose en los modelos de competencias. El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas. El cambio es lógico, las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados. Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados, con muchos tecnicismos y, en la mayoría de las ocasiones difíciles de comprender y de utilizar por el usuario. Por el contrario, los modelos basados en las competencias, suelen ser más sencillos sin que esto suponga una merma de rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de aplicación deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensión y utilización por todos los empleados de los programas de recursos humanos. Todos los trabajadores son importantes para la organización, por lo que los programas de desarrollo de las competencias deberán involucrar y afectar a todos. La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta manera, todos los empleados conocerán los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes. Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos retos y exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las 28 empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad. 2.2.2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS El desarrollo de competencias es la vía para convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa. “Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, considero que la definición que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia práctica define el desarrollo de competencias como el "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño. Este autor, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su opinión y en la nuestra, resulta muy significativo para la misma, ya que "la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva". Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor ser` la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan. Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro. Aún cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que están destinados. La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias. 29 Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o a un rasgo de personalidad.”7 2.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Para lograr la identificación de las competencias a través de un análisis técnico de las “conductas de individuos de éxito”, se obtiene una estructura conformada por: Los conocimientos aplicados Habilidades desarrolladas y Actitudes demostradas. Con dichos elementos concurrentes es que podemos formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores. Conducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientada nos permitirá: Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la organización. Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a través de ello los activos a su cargo. Evaluar su desempeño en base a resultados y conocer el personal de desempeño medio que requiere desarrollo para un desempeño superior. Remunerar al personal de manera justa. Determinar la llamada brecha técnica y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal. 7 http://www.mailxmail.com/curso-competencias-laborales-alternativa-desarrollo-organizacional/desarrollocompetencias 30 Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias, así como también el retorno de su inversión. Establecer su ventaja competitiva en el mercado. Cabe señalar que la Gestión por Competencias no es sólo responsabilidad de la función de Recursos Humanos, sino que compromete tanto a la Alta Dirección como al personal de línea. 2.2.2.2 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS “Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por temas, la definición de cada una y niveles de definición o escala conductual. Este documento esquemático constituye el primer paso para la implementación del modelo en cualquier entidad. Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: Adecuadas al tipo de organización. Adaptadas a la situación actual y deseada. Exhaustiva De terminología clara De fácil identificación y evaluación. En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa”8 8 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-de-recursos-humanos-basado-encompetencias.htm 31 En el Diccionario cada competencia se presenta con la siguiente estructura: 1. Título de la Competencia: corresponde al nombre de la competencia, y engloba los comportamientos que deben tener los ocupantes de un determinado cargo. 2. Definición: corresponde a una explicación genérica de la competencia. 3. Niveles: son los comportamientos específicos asociados a la competencia, es decir, son los elementos que evidencian la presencia de la competencia en la persona. 2.2.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS DISEÑO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS “La elaboración de perfiles de cargos; se los realiza a partir del análisis y descripción de los cargos, luego se determinan las especificaciones, se elabora el perfil del cargo y se definen los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la selección. Esto no es un proceso lineal, sino que existe simultaneidad e interdependencia en una secuencia de derivación. Sobre la base de los diferentes métodos y procedimientos y la práctica empresarial se identificaron los pasos siguientes en el proceso de determinación de los perfiles de competencias: Análisis y descripción de las características del trabajo; los valores organizacionales y determinación de modo directo de los requerimientos humanos. En este modelo parte del análisis del cargo, el cual consiste en una descomposición sistémica mediante el árbol de objetivos, que va de los objetivos y resultados esperados a las funciones y tareas del cargo, y de ahí a las características y particularidades del trabajo, tales como: tipo de organización de la producción, trabajo individual o en equipo, acciones y operaciones, condiciones de trabajo, riesgos y responsabilidades. Además simultáneamente debe recogerse información en este momento de forma directa sobre los valores organizacionales y los criterios de los ocupantes del cargo, sus jefes y expertos y ocupantes de cargos vinculados al que es objeto de estudio sobre cuáles son los 32 principales requerimientos humanos para el desarrollo exitoso de la actividad, a partir de cuya información se elabora la descripción del cargo. En el proceso de análisis y descripción de cargos se han identificado los pasos siguientes: Determinar los objetivos del empleo del análisis de cargos: el análisis de cargos tiene diferentes finalidades por lo que resulta importante determinar con qué objetivos se realizará el mismo para definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear y la información de salida que se pretende obtener, así como orientarlos en función de delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para desarrollar el proceso de selección. Elaboración del modelo teórico del análisis: un paso metodológico vital en el desarrollo de una investigación es la modelación del objeto, pues la misma refleja las concepciones teóricas sobre las que se basa el investigador y sus conocimientos respecto al objeto. Por ello es necesario determinar los elementos, aspectos, factores o dimensiones que se valorarán en el desarrollo del análisis del cargo, lo que determinará de forma directa la confección de los métodos, técnicas e instrumentos a emplear. Preparación del personal que efectuará el análisis: un elemento de vital importancia desde el punto de vista metodológico, es la preparación del personal que realizará el estudio, de ello depende en gran medida la calidad del trabajo. Definir los cargos que serán objeto de análisis: es necesario, en función de la planificación y organización del análisis de cargos, definir aquellos que serán objeto de estudio, la cantidad de cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo de cargo y fuerza necesaria, pues esta información condiciona los métodos, técnicas e instrumentos a emplear. Definir las fuentes de información a emplear: otro elemento que tiene incidencia directa en los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la información, son las fuentes que brindarán esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran las siguientes: ocupantes de los cargos; jefes de los ocupantes de los cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de 33 estudio; expertos y la documentación existente del cargo u otros similares y los manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores. Involucrar a los participantes: el análisis de cargos es un proceso donde la información se obtiene por personas y por las interrelaciones entre estas fundamentalmente. En esto desempeñan un papel central los ejecutores directos de la actividad, ya que son portadores de un gran cúmulo de experiencias e información. De ahí la necesidad de lograr su participación directa en la construcción del conocimiento sobre los cargos. Reunir la información existente sobre los cargos: es difícil que surja un cargo que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar en otras empresas. Por eso se hace necesario estudiar las experiencias y la información existente sobre los mismos, ubicándolo en la estructura de la organización dentro del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros. Definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la información: el valor del proceso de análisis, descripción, especificación y elaboración de los perfiles de competencias de los cargos depende del grado de adecuación en el empleo de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos. Entre los principales métodos y técnicas empleados se encuentran: 1. Método de observación directa, mediante una serie de técnicas e instrumentos como son las fotografías del día, guías de observación y listas de comprobación. 2. La auto observación a través de los denominados diarios de trabajo; análisis de documentos tales como manuales de trabajo, calificadores y otros. 3. Formularios: entrevistas; técnica de los incidentes críticos y métodos de expertos entre los que se pueden mencionar el método Delphi, Phillip 66, grupos nominales. Recogida de la información: en este aspecto es importante el rigor, la ética y la seriedad en la aplicación y en el registro sistemático de la información, empleando la concepción multimétodo de recoger la información por diferentes vías, para luego integrarla mediante procedimientos como la triangulación. Es necesario prever las salidas de la información, con vistas a su ordenamiento consecuente en función del procesamiento y análisis. 34 Organización y procesamiento de la información: una vez aplicados los instrumentos y recogida la información, se procede a organizar la información obtenida y se computa la misma en una tabla de frecuencias Búsqueda de consenso sobre las descripciones: el análisis de cargos debe dejar definido qué aspectos quedarán reflejados en las descripciones, valorando los acuerdos existentes sobre los criterios propuestos en la información obtenida. En la misma pueden emplearse técnicas participativas de búsqueda de consenso tales como el voto ponderado, comparaciones apareadas, nivel de concordancia y deben realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el proceso con la finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso y lograr consenso. Confección de la descripción del cargo: luego de haber concordancia sobre los principales objetivos, funciones, características del trabajo, valores organizacionales y exigencias de un cargo como elementos estructurales de las competencias se elabora sobre esa base la descripción del mismo. Existen diferentes modelos de descripción de cargos y ocupaciones, en función del procedimiento propuesto se elaboró un modelo de descripción de cargos”9 2.2.3.1 ELABORACIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS. “Los perfiles de competencias de cargos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”.10 Está información se recoge a través de las técnicas de análisis de puestos y que se ven Reflejadas en la descripción del puesto. Del análisis de las informaciones contenidas en la descripción del puesto se podrán conocer claramente las exigencias formativas, de experiencia, de competencias, etc. 9 http://www.monografias.com/trabajos16/determinar-competencias/determinar-competencias.shtml#analisis Cuesta Santos, Armando. Gestión por Competencias. Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de la Habana. (ISPJAE). 2000. P.8. 10 35 Una de las grandes ventajas que aporta el levantamiento de perfil de puestos por competencias, es que por un lado facilita la elaboración del perfil de exigencias del Puesto y, por otro facilita su posterior comparación con el perfil de competencias de los candidatos. La utilización del enfoque de competencias implica partir de la descripción de puestos, las competencias que son precisas que tenga el trabajador para poner a cabo sus funciones, tareas y responsabilidades del puesto. Levantar perfil de puesto por competencias atiende directamente a los comportamientos exigidos por los puestos. Es importante indicar que los perfiles o modelos de competencias son el núcleo de la administración de recursos humanos por competencias, por lo cual es una herramienta muy importante para: Identificar las tareas esenciales del puesto Levantar el perfil de competencias del puesto Determinan las competencias que serán evaluadas en selección y desarrolladas en capacitación. 2.2.3.2 BENEFICIOS DEL LEVANTAMIENTO DE PERFIL POR COMPETENCIAS 1. Acelera significativamente los procesos de reclutamiento y selección 2. Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo. 3. Proporciona insumos para el sistema de evaluación de desempeño por Competencias. 4. Se lo puede realizar periódicamente sin mayores costos, para actualizar las Tareas esenciales de los puestos, los criterios de rendimiento y los perfiles de competencias. 5. Define tanto los criterios de rendimiento como las características personales Necesarias para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de eficacia. 6. Genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por Competencias. 7. Difunde el tema de competencias en toda la organización contribuyendo con 36 Insumos para la consolidación de nuevos patrones culturales. 2.2.3.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE PERFILES “Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los que se encuentran: • Entrevistas • Panel de expertos • Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto • Bases de datos. Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen técnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad: • Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se recogerá información sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podrá ser cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto se le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí. • Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de incidentes críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores externos. • Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad laboral en que se ha de desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser específicas para el puesto y adaptadas a la cultura de la empresa. La Assesment también incluye una entrevista focalizada que permitirá aportar una valiosa información sobre las competencias que han sido observadas en los participantes”.11 11 Selección de Competencias por selección por Katy Avilés. 37 2.2.4 MANUAL DE FUNCIONES Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión. El manual describe la organización formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad. Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.12 En consecuencia para la elaboración de un manual de funciones se deberá: 1.- Definir estructura organizacional de la empresa. 2.- Definir la denominación y número de cargos que conformaran la estructura. 3.- Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden. 4.- Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempeñar las funciones asociadas. 5.- Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos. 6.- Aprobar y divulgar el manual en la empresa. SOCIALIZACIÓN La tarea de elaborar manuales se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. 12 victoria.guanajuato.gob.mx/doc_dif/manual_funciones.doc 38 2.2.4.1 VENTAJAS Las principales ventajas que la empresa recibe con la aplicación de los manuales de funciones son: Ayudan al incremento de la eficiencia, la calidad y la productividad. Son una fuente importante y constante de información sobre los trabajos en la empresa. Ayuda a la clasificación y valoración de los puestos de trabajo. Aumentan la predisposición del personal para asumir responsabilidades. Son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas de trabajo institucionalizadas. Representan una restricción a la improvisación que aparece en la empresa de las más variadas formas. Facilita la capacitación por áreas funcionales. Permite conocer las vías de mando y de relación funcional. Constituyen un instrumento efectivo de consulta, orientación y entrenamiento. Facilitan el proceso de hacer. efectivas las normas, procesos y funciones administrativas. Evitan discusiones innecesarias y equívocos. Ayudan a fijar criterios y patrones, así como la uniformidad en la terminología técnica. Con esto, facilita la normalización de las actividades administrativas y productivas. Constituyen una memoria institucional. El autor Whal afirma que el manual, es una fuente de información en la que todos los cargos de la empresa encontraran la descripción clara de las actividades que deben desarrollar, obligaciones y deberes que le son impuestos y objetivos que deben cubrir. 2.2.4.2 DESVENTAJAS Entre las desventajas que presentan los manuales de funciones tenemos: Se impone excesivo formalismo en la empresa, lo que determina rigidez en el cumplimiento de las actividades. 39 Su elaboración demanda un gran esfuerzo y no siempre se ve compensado con los resultados que se obtienen sumado a ello un gasto demasiado alto. Es muy difícil mantener actualizado su contenido, debido a que la estructura y funcionamiento de cualquier organismo es dinámico y no estático, por lo que muchas veces puede ocurrir que cuando ya se ha logrado terminar el manual este ya no responde exactamente a la realidad.”13 2.2.5 RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS “Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados Para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con La búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se Seleccionara después a los nuevos empleados. Los departamentos de recursos humanos suelen tener a cargo la función de Reclutamiento en la mayor parte de las empresas. Los métodos de reclutamiento son Muy variados, pero deberán siempre estar enmarcados dentro de la ética y objetividad así como no perder el enfoque en el cual se desarrolla la Gestión del Recursos Humanos por Competencias.”14 Una fuente de reclutamiento no es mejor o peor solo en función del número de candidatos que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, está regido por lo cualitativo, que los candidatos posean la cualificación exigida por el puesto. 13 14 Estructura del Manual de Funciones de la empresa MARNIZAM. Diseño y Propuesta de un sistema de selección y reclutamiento de Katherine Vallejo 40 2.2.5.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIA Este procedimiento inicia de la siguiente manera: Requisición de Personal. Es una solicitud hecha al área de Gestión Humana por cualquier dependencia de la organización que necesita encontrar a un candidato para ocupar una vacante disponible. El documento que se utiliza para notificar las vacantes es la requisición de personal. Este documento debe contener los datos del perfil del puesto tales como: Título del puesto. Fecha de solicitud de cobertura de la vacante. Área donde se genero la vacante. Motivo que genera la vacante. Remuneración económica de ese puesto de trabajo. Los requerimientos del puesto. Las competencias conductuales y técnicas. Firmas de autorización para la cobertura de las vacantes. Después de aprobada la requisición de personal y de acuerdo con el perfil ocupacional, el Proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento Humano, como un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para Ocupar cargos dentro de la empresa. El enfoque por competencias de este proceso se fundamenta en la utilización de fuentes y medios para atraer el personal idóneo para llevar a cabo el proceso de selección. Lo que busca es encontrar fuentes de vacantes de personal donde se encuentren básicamente las competencias que la empresa requiere, es decir, a diferencia del reclutamiento tradicional no busca simples candidatos sino que dirige sus esfuerzos a la búsqueda de las competencias, a través de fuentes como entidades especializadas y Organizaciones tales como universidades y centros de estudio por que allí se garantiza que las personas disponibles ya han desarrollado unas competencias específicas. 41 2.2.5.2. RECLUTAMIENTO INTERNO O ASCENSO Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o mediante un cambio de cupo. Generalmente, este tipo de reclutamiento consigue aumentar la motivación de los trabajadores, del al mismo tiempo que permite disminuir los costos reclutamiento y del proceso de selección, esto es posible pero siempre y cuando la Empresa disponga de evaluaciones del personal actualizadas, así como del tiempo de Adaptación del trabajador al nuevo puesto de trabajo. Para realizar bien el proceso y que los cambios internos tengan éxito, es Imprescindible que se lleven a cabo rigurosamente y se siga un proceso objetivo en el que: Se informe por los canales adecuados, de la política de promociones y las vacantes Que se produzcan. a) Se tomen las decisiones en base a un estudio de las competencias de los posibles candidatos, tan riguroso o más que cuando se lleva a cabo un Reclutamiento externo. b) Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formación que les Permitan hacer frente con éxito a las exigencias de su nuevo puesto. c) Se programe su incorporación al nuevo empleo, de la misma forma que con cualquier persona contratada del exterior, esto es, con el apoyo y formación Fuentes de Reclutamiento Interno. Nos referimos aquí a la política de promoción o transferencia para cubrir las vacantes, esto se utiliza generalmente cuando se trata de una jerarquía superior al nivel básico, aunque también se puede presentar bajo el esquema del cambio lateral 42 Los Medios de Reclutamiento Interno son: Medios Visuales: Cartelera. Medios Electrónicos: Intranet. 2.2.5.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO (VER ANEXO II) El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estén interesadas en incorporarse a la empresa y reúnan el nivel de cualificación exigido por el trabajo. Fuentes del Reclutamiento Externo Facultades y Escuelas Universitarias: Es una fuente de reclutamiento Especialmente indicada para Titulados medios o Superiores sin experiencia. Cada vez es más habitual encontrar en las Universidades los Centros de Orientación e Información de Empleo, que actúan como intermediarios entre las organizaciones ofertantes de empleo y los estudiantes. Con respecto a este tipo de fuentes es preciso señalar que, cada vez son más frecuentes los convenios entre empresas y universidades, a través de los cuales, aquellas disponen de alumnos becarios que, durante un determinado periodo, hacen prácticas en las organizaciones. Centro de Formación Empresarial: Muy útiles para reclutar candidatos para puestos administrativos, especialistas y técnicos jóvenes sin experiencia. Anuncios en medios de comunicación: Aunque el anuncio en prensa es el Medio tradicionalmente más utilizado, recientemente, han ido adquiriendo cada vez más importancia otros medios como la radio, la televisión e internet. Es un medio de reclutamiento que permite obtener en un breve plazo de tiempo, un alto número de candidaturas. Sin embargo, un alto número de candidaturas no asegura el éxito en el proceso de selección, por lo que habrá que analizar minuciosamente 43 las informaciones que deben incluir los anuncios para que estos sean eficaces y únicamente sean contestados por candidatos que cumplan los perfiles. Archivo de Solicitudes: Una de las fuentes de reclutamiento más útiles y económicas, si la empresa dispone de un buen sistema de archivo de candidaturas, que le permita en un breve periodo de tiempo acceder a la información. Es conveniente que en la base de datos estén incluidos: a) Candidatos que anteriormente participaron en algún proceso de selección y no fueron elegidos, pero que pueden ser validos para otros puesto. b) Candidatos que contestaron a alguna acción de reclutamiento anterior y de los que solo se posee su hoja de vida. c) Candidatos que se presentaron espontáneamente en la empresa d) Antiguos empleados que estuvieron contratados temporalmente y que tuvieron que dejar la empresa por falta de vacantes. Pero siempre es importante mantener actualizada la base de datos, de forma que, periódicamente, se confirmen los datos de los candidatos e incluso, su interés por seguir ingresado en la empresa. Head Hunting: Útiles para reclutar candidatos para puestos muy concretos, de difícil acceso por otros medios, generalmente se suele utilizar para puestos es preciso considerar un alto costo que puede tener su empleo. Colegios Profesionales: A través de su bolsa de trabajos pueden ser muy útiles cuando el puesto requiere que su ocupante posea una determinada situación. Los propios trabajadores de la empresa: reclutamiento, proporcionando Pueden candidaturas hacer procedentes una importante labor de de familiares, amigos y conocidos que sean adecuados para los puestos que se necesitan cubrir. Para utilizar esta fuente, sin embargo, es preciso que se indique claramente que las recomendaciones no van a tener ningún efecto sobre la decisión de contratar o no al 44 candidato, sea cual sea el nivel que ocupa en la empresa la persona que recomienda al candidato. 2.2.6 SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIA “Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo. La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por lo métodos que emplea, no por los pasos. Se ha comprobado que este enfoque es altamente efectivo para: Comprobar varios candidatos Seleccionar al mejor de los candidatos Seleccionar aquellos individuos que puedan tener un desempeño excelente en el futuro, maximizando de esta forma el valor del sistema de selección. Ventajas de la selección basada en competencias. Adaptación rápida a la organización Disminución de la rotación de personal entre nuevos empleados. Detección temprana de las necesidades de desarrollo. Vinculación del desempeño con las competencias. Predecir el desempeño sobresaliente para una determinado cargo/rol. 2.2.6.1 PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIA “El proceso de Selección tiene como objetivo garantizar el ingreso de personal idóneo a la Empresa. Presenta un conjunto de técnicas como principal estrategia para la determinación de las competencias de los aspirantes, con el fin de seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo y a la organización. 45 Este proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes de naturaleza técnica, metodológica, participativa y social de las candidaturas, así como sus conocimientos específicos. Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual simplemente está, se observa y se puede representar como la conjunción de tres elementos: conocimientos, competencias y motivación.”15 Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, el paso que sigue es la aplicación de las técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación. Para realizar un buen proceso de selección se deben considerar los pasos siguientes: Requisición de Personal.- es la identificación o necesidad de cubrir un cargo en un área determinada para cumplimiento de funciones necesarias. Siempre y cuando este considerado en el head-count y presupuesto de la empresa. Reclutamiento.- las fuentes que se utilizan habitualmente son: medios de comunicación internos (búsqueda dentro de la empresa) o externos como: anuncios en prensa escrita, radios, etc. Otras muy importantes son: universidades, institutos, empresas dedicadas a la selección de personal. Recepción preliminar.- durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. Pruebas de evaluación o idoneidad.- son herramientas que evalúan la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Consisten en test de personalidad: pruebas psicométricas: pruebas de conocimiento y para la selección por competencias se introducen herramientas como: entrevistas focalizadas y assesment center (son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo), donde se evidencian las competencias en la persona al cargo a seleccionarse. 15 Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997. 46 A continuación un detalle de cada uno: - Test de personalidad; Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad corno equilibrio emocional. Interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc. Ante todo es una herramienta de conocimiento de sr mismo, como en el caso de un balance de competencias. - Pruebas Psicométricas; Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano. Sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pueden identificarse diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad. Y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Como por ejemplo: Aptitud: • predisposición natural para determinado trabajo o tarea, • existe sin ejercicio, • se evalúa por medio de comparaciones, • permite pronosticar el futuro del candidato, • con el ejercicio se transforma en capacidad • es el estado latente y potencial del comportamiento. La aptitud debidamente ejercida a través de fa práctica se transforma en capacidad- Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica. Como por ejemplo: Capacidad: • habilidad para realzar determinado trabajo, • surge del entrenamiento o del aprendizaje, • se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo, • se refiere a la habilidad 47 Real del individuo, • es el resultado de ejercitar la aptitud, • es el estado real del comportamiento. Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato. En tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo. Pruebas de conocimiento: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio, es decir determinan la información o conocimientos que posee el candidato y que son necesarios para las funciones técnicas-operativas del cargo. 1) Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: • Orales: preguntas y respuestas verbales; • Escritas: preguntas y respuestas escritas; • De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía. de taquigrafía, de diseño. o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas. 2) En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen qua ver con nociones da cultura o conocimientos generales y específicos cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. 3) En cuanto a la manera como se elaboran: • Tradicionales: disertativo. exposítivo: • Objetivas: mediante pruebas objetivas; • Mixtas 2.2.6.2 HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN - Assesment Center: (dinámica de grupos. role playing). Constituye una técnica que emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias el candidato. Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empres, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. Es una actividad diseñada para conseguir información acerca del desempeño del 48 individuo basado en competencias • Habitualmente dura al menos un día e incluye: - Cuestionario de competencias - Entrevista focalizada - Simulación y test - Observación y evaluación de cómo rinde el individuo en los ejercicios - Identificación de discrepancias: individuo comparado con el perfil de competencias - Mecanismos de apoyo: Guía de recursos VENTAJAS INCONVENIENTES Máxima validez Elevado coste Elevada fiabilidad Necesidad de alta implicación de la Desarrollo de Evaluadores dirección y la Organización Excelente imagen Sensibilidad intercultural - Entrevista Focalizada (B.E.I.); Las iniciales corresponden a la expresión de “Behavioral Event Interview” o en español "Entrevista de Eventos Conductuales". Esta entrevista se la utiliza en la empresa que haya implementado un esquema global de competencias, objetivo de la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos concretos. Consta de cinco partes: 1) Introducción y exploración. experiencia y formación del individuo. 2) Responsabilidades en su actual trabajo, 3) Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de baja situación, 4) Sus necesidades sobre el trabajo: y 5) Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista. 49 CARACTERÍSTICAS GENERALES Busca los motivos. habilidades y conocimientos que el candidato realmente tiene y utiliza. Identifica y muestra lo que los mejores hicieron, dijeron y pensaron en situaciones críticas en su puesto de trabajo. Diferencia claramente a los mejores. Fundamentos: La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias en el pasado Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió Cómo ha actuado el entrevistado y qué le motiva 2.2.6.3 ENTREVISTA DE SELECCIÓN Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc. La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos: 1) La fuente: El candidato. el cual posee características de personalidad. limitaciones, hábitos, maneras de expresarse. historia. problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje. 50 2) El transmisor: El instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla. 3) El canal: En la entrevista hayal menos dos canales, las palabras (lo más importante) y los gestos. 4) El instrumento para descifrar: Los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente. 5) El destino: A quien se pretende transmitir el mensaje. En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probable y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos. Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna. En la actualidad se pueden definir el uso de dos tipos de entrevistas. Que son: 1) Entrevistas tradicionales.- En la práctica, los entrevistadores despliegan preguntas estructurales la que proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos: y las preguntas no estructurales añaden interés al proceso y permiten un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. 2) Entrevistas por competencias.- se procura encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de pre editores del desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de Incidentes críticos o de eventos conductuales. Ejemplo de ellas son: ¿Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los últimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo. 51 2.2.6.4 “ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN: 1) Preparación. Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varié, debe ser suficiente para determinar: • Los objetivos específicos de la entrevista; • El método para alcanzar el objetivo de la entrevista: y • La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado. 2) Ambiente: Puede ser de dos tipos. • Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin; • Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. 3) Desarrollo de la entrevista: Es la etapa fundamental del proceso. en e1 que se obtiene la información que ambos componentes desean. • La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente. el cual sirve como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas. lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista. • La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio. la manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. 4) Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante. • El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. • El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro. 52 5) Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Verificación de datos y referencias. Las referencias laborales describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Resultados y retroalimentación. El resultado al final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. “16 2.2.7 SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL (INDUCCIÓN) Es la manera cómo la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización, es decir, la manera como ésta trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar según los dictámenes de la organización. Así mismo, el nuevo miembro trata de influir en la organización para crear la situación de trabajo que le proporciona satisfacción y le permite alcanzar los objetivos personales. Es un proceso en el cual cada una de las partes (socialización y personalización) intenta influir y adaptar a la otra parte a sus propósitos y conveniencias. 16 Karina Calderón Padilla- DISEÑO DE UN PROCESO DE SELECCION POR COMPETENCIAS EN EL AREA ADMINISTRATIVA DE PRICEWATERHOUSECOOPERS 53 En este proceso la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de las partes, además la adaptación debe ser recíproca, pues cada parte actúa sobre la otra parte, si desaparece este sentido de reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema. 2.2.7.1 MÉTODOS PARA PROMOVER LA INDUCCIÓN Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre los nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la socialización es contundente. En las empresas, la socialización es un proceso que busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo, para ello se establece un programa de socialización organizacional comprendido en cinco métodos, los cuales se detallan a continuación. Planeación del proceso selectivo La socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, contenido del cargo, desafíos y el estilo de administración puesto en práctica etc. Se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa cómo funciona la organización y como se comportan las personas que conviven en ella. Contenido inicial de la tarea El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la organización y entregarle después tareas gradualmente más complejas y cada vez más exigentes. Los nuevos empleados a los que se les asignan tareas exigentes se hallan más capacitados para desempeñar las tareas futuras con más éxito. El empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de desempeño y expectativas positivas respecto de las recompensas que pueda obtener si su desempeño es excelente. Cuando se asignan tareas fáciles al principiante, estas no le brindan la oportunidad de lograr éxito ni lograr éxito ni obtener motivación. 54 Papel del gerente Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organización. El gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo empleado, lo oriente y lo guie durante el periodo inicial en la organización. El supervisor debe cumplir tres funciones básicas con el nuevo empleado: 1. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe desempeñar. 2. Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla. 3. Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su desempeño. Los gerentes escogen bien a los supervisores para a asegurar que la supervisión, el seguimiento y la orientación de los nuevos empleados sean buenos. Para actuar como verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para que no se sientan amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados, y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo o inexperto. Grupo de trabajo La integración de un nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integración del nuevo empleado a un grupo de trabajadores. La aceptación grupal es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales. Los grupos de trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la organización 2.2.7.2 PROGRAMAS DE INTEGRACIÓN Son los entrenamientos intensivos iniciales dirigidos a los nuevos miembros de la organización para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura, de la organización (áreas o 55 departamentos existentes), los principales productos o servicios, la misión de la organización y los objetivos organizacionales. Los programas o mecanismos de integración son: o Inducción o Orientación o Mantención Casi siempre los programas de integración o inducción constituyen el método principal de adaptación de los nuevos empleados a las practicas normales de la organización, su propósito se dirige a que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de comportamiento que la organización considera imprescindibles y pertinentes para el buen desempeño de sus empleados. Son programas que dura entre uno y cinco días, dependiendo de la intensidad de la integración que la organización pretenda lograr, y cuentan con un seguimiento del empleado a mediano plazo, llevado a cabo por el gerente o el supervisor que fungen de tutores de los nuevos empleados y que se responsabilizan de la evaluación de su desempeño. En los casos en que el nuevo empleado ocupe una posición destacada, en niveles de gerencia o dirección, el programa de integración puede durar meses y sigue una agenda que programa su presencia en las diversas áreas o departamentos de la organización con un tutor permanente. Su finalidad es lograr que el nuevo ocupante aprenda e incorpore los valores, normas y estándares de la organización dándoles la información básica que necesitan sobre la misma.”17 ORIENTACIÓN “Una vez realizada la inducción, se continúa con el programa de orientación, el cual tiene como objetivo informar a los nuevos integrantes de la organización, acerca de sus labores, 17 Chiavenato: Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw – Hill. 56 derechos y deberes, además de hacerles saber la importancia que ellos tienen para la organización que los acoge. El principal propósito de la orientación es el minimizar los problemas que puedan suscitarse al momento de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro desempeño dentro de la organización. En este proceso se suele entregar al nuevo empleado cierta información referente a determinados aspectos de la organización, dicha información es la siguiente: Políticas salariales y de compensación. Días de vacaciones y feriados. Seguros individuales y/o de grupo. Programas de jubilación. Servicios médicos. Servicios de cafetería y restaurante. Presentación del supervisor, compañeros de trabajo y subordinados. Ubicación del puesto de trabajo. Normas especificas de seguridad. Descripción y objetivo del puesto de trabajo. Relaciones con otros puestos. Mantención “Es el proceso que se encarga de mantener continuamente informado a todos los integrantes de la organización sobre los temas abordados por la inducción y la orientación, los cuales pueden cambiar o pueden ser confusos para algunos integrantes de la organización. Los cambios pueden ser producidos por alguna modificación en la estructura de la organización o un cambio producido en el medio ambiente organizacional, como por ejemplo, cambios en la legislación laboral entre otras. Para detectar los puntos que podrían ser confusos es necesario realizar un seguimiento constante a los integrantes de la organización, mediante entrevistas personales entre el 57 empleado y su supervisor; o realizar cuestionarios que verifiquen el grado de integración de estos en la organización. El ingreso y la socialización, que constituyen la bienvenida a los nuevos empleados, son dos aspectos importantes para consolidar una buena relación a largo plazo entre individuos y organización.”18 2.2.8 CAPACITACIÓN El significado del término capacitación por competencia siempre ha estado vinculado a la instrucción, preparación, disposición y actitud para conseguir un objetivo deseado. La principal característica en la capacitación por competencia, es su orientación a la práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona. Otro enfoque de la capacitación es un enfoque más personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formación. 2.2.8.1 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues esta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser -cíe vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. 18 http://www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/140/SEJAS41/G15503.pdf 58 2.2.8.2 CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA (VER ANEXO III) "Diversos estudios de la American Society for Training and Development demuestran toda cantidad que se invierte en capacitación y desarrollo genera ingresos equivalentes a tres veces el monto original," (Sociedad Americano de Enseñanza y Desarrollo) Aunque la Capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo o acción actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida, sea ést a laboral o acción que desempeñe y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un individuo concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. A fin de sacar provecho de los beneficios de la capacitación, tanto los especialistas como los capacitadores deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un capacitador interno de la organización o externo a la organización, estos pasos son necesarios para crear un programa efectivo. La Evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de toda organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es posible por ejemplo que la organización se deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución tecnológica o de cambios, que deba competir con una o más entidades nuevas o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus integrantes o como en este caso prepararse para enfrentar diferentes problemas en la comunidad en la que se 59 desarrollan. Guando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de integrantes de la organización experimenta renovadas necesidades de capacitarse. El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes niveles de la organización. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en las personas y los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial. Para decidir el enfoque que deben utilizar, el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que las personas necesiten capacitación. Presionadas por un nivel de competencia que no existe en otros campos y obligadas por la índole misma de su trabajo, las compañías de seguros debieron instalar computadoras personales en números muy superiores relativamente hablando a los de muchas otras industrias. Ello obligó a estas compañías a capacitar a un gran número de personas en el uso de computadoras personales. Visto desde muchos ángulos, el que una organización consiga o no capacitar su personal es factor para mantener o no su posición relativa en el mercado. Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación diferente. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona en todos los niveles de una organización o comunidad. 60 Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los que se dispondrá. La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes o comunidad. Aunque el proceso de aprendizaje se ha estudiado mucho, poco se sabe respecto a él. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. Sin embargo, a partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso de adquisición de conocimientos y han aventurado algunos principios. Los principios del aprendizaje humano (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por lo que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva.- estos principios son: Participación Repetición Relevancia Transferencia y Retro-alimentación. ■ PARTICIPACIÓN.- El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quién aprende puede participar en forma activa.- participación alienta al aprendiz y la tal vez permita que participen más de sus sentidos, lo que refuerza el proceso.- como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. 61 ■ REPETICIÓN.- Aunque no se considere muy entretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. ■ RELEVANCIA.- El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a rec ibir la capacitación. ■ TRANSFERENCIA.- A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. ■ RETROALIMENTACIÓN.- La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.- Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más alta posible.- Sin retroalimentación el aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible que pierda interés. Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación, es importante recordar que cualquiera cíe elfos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Al seleccionar una técnica específica deben considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de: La efectividad con respecto al costo. El contenido del proyecto o programa. La idoneidad de los recursos materiales con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso o capacitación. Las preferencias y la capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. 62 La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. La capacitación tiene gran importancia en la empresa aunque la gran mayoría de las personas, conspire contra los nuevos aprendizajes, y tienda a rechazarla. Aceptar que se necesita aprender algo nuevo es visto como una confesión de ignorancia de la persona, cosa inadmisible para muchas de ellas, Generalmente, los adultos creen que saben" como se hacen las cosas y no ven razones para aprender a hacerlo de otra manera lo que ya están haciendo, aunque supieran que esa manera es mejor. En estas condiciones, probablemente, los empleados de la empresa pudieran afrontar el curso de capacitación en condiciones de fatiga, sin entusiasmo. Pero para que esto no suceda, y los operarios no vean ignorada y desvalorizada su experiencia, la empresa puede optar por aplicar algunos elementos de gran importancia para que la capacitación resulte exitosa, tales como: La materia que desarrolla un adulto ante una propuesta de capacitación, proviene de la percepción de su utilidad. En el caso, vemos que casi todos los miembros de la empresa esperan que la capacitación ayude al grupo a adquirir las herramientas para abordar los problemas más racionalmente. Nivel de participación de los que aprenden. Los facilitadores, debe alentar dicha participación, tales como la buena predisposición para el aprendizaje por parte de los asistentes, el buen clima laboral, la ausencia de barreras para comunicarse, la existencia de relaciones agradables entre las personas y la confianza entre la gente. Es decir, operan de una manera basada en el respeto mutuo que valora la diversidad en el otro y crea un ambiente de trabajo en equipo, cooperación y comunicación abierta y transparente. El grado de compromiso con que se debe tomar el proceso de capacitación, Proveer de toda la información necesaria previa para que el participante tenga oportunidad de conocer a cabalidad de lo que se trata el proceso y cuáles son los beneficios que obtendrá. 63 2.2.8.3 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización. La capacitación beneficia a las organizaciones, porque: • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Crea mejor imagen. • Contribuye la formación de líderes y dirigentes • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. • Sube el nivel de satisfacción con el puesto. • Permite el logro de metas individuales. • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. 2.2.8.4 VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA Considera cómo se aprende La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo. Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina. Es más flexible que otros métodos. Principales características del programa de Capacitación por competencia 1. Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son identificadas por el personal encargado de la capacitación. 2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias. 3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por cada competencia. 64 4. La evaluación toma el conocimiento, las actitudes y el desempeño como principal evidencia. 5. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una retroalimentación sistemática. 6. La instrucción es individualizada. 7. El énfasis es en el logro de resultados concretos. 8. El programa es cuidadosamente planeado y la evaluación se utiliza para mejorar continuamente. 9. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos. 65 2.3 MARCO CONCEPTUAL Para el presente estudio se definieron algunos términos que se consideran relevantes en la investigación: Administración de Recursos Humanos, estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. Su objetivo es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva. Adquisición de recursos humanos externos, función de la administración de personal que incluye el reclutamiento, la selección y la contratación de empleados en el mercado de trabajo externo de la organización. Adiestramiento, Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organización. Agencias Navieras: son los representantes del Armador en un puerto determinado, por su ello su función primordial es la de representar a su cliente. El cual ha delegado en su persona las funciones que este no puede realizar por sí mismo, por motivos de imposibilidad material de estar en cada puerto al cual arribe un buque bajo su administración. Agente de carga : Es la persona natural o jurídica que por cuenta de terceros y en forma habitual proyecta, controla, coordina y dirige las operaciones necesarias para efectuar el transporte internacional de mercancías por cualquier medio y presta los servicios complementarios necesarios para ultimar y llevar a buen fin las operaciones que le sean encomendadas. Análisis de Puesto, recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado. Análisis funcional (metodología de origen inglés) busca identificar las competencias requeridas para una función productiva, a partir de un análisis deductivo. Así, con de la 66 identificación del objetivo principal de la actividad o servicio en estudio, se procede a la desagregación de las funciones que es necesario realizar para conseguirlo. Se trata de determinar cómo cada función contribuye al alcance del objetivo general del proceso Autoridad de línea, facultad de asesorar pero no de emitir órdenes directas. Generalmente, los integrantes del departamento de recursos humanos ejercen cierto grado de autoridad indirecta en los diversos departamentos y áreas de la organización. Autoridad funcional, capacidad de los funcionarios del departamento de personal para tomar decisiones, incluyendo en ocasiones campos que normalmente competen a los gerentes de línea. Área ocupacional: Agrupación de funciones laborales relacionadas. El área ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de desglose de una subárea de competencia. Assesment Center: Es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (test psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas dentro del marco de instituciones o de empresas. Calidad del entorno laboral, balance general de la supervisión, las condiciones de trabajo, los niveles de compensación y los puestos de trabajo de una organización. Capacitación, actividades enfocadas a enseñar a los empleados como desempeñar su puesto de trabajo, produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo Capacitación basada en normas de competencia laboral, modelo de capacitación que tiene como propósito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes al desempeño laboral. Se sustenta en procedimientos de enseñanza 67 Y evaluación, orientados a la obtención de resultados observables del desempeño laboral, y su estructura curricular se construye a partir de la información y criterios establecidos en las Normas de Competencia Laboral. Una de las características esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible en métodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las necesidades del individuo. Centros de evaluación, formulario estandarizado para la evaluación de ejecutivos, basado en múltiples modalidades de evaluación y en la puntuación que concede a cada persona un grupo de expertos, generalmente otros ejecutivos de mayor jerarquía. Clima de la organización, grado en que el entorno o ambiente es favorable o desfavorable para los integrantes de la organización. Comunicación, la transferencia de información, como la que ocurre de una a otra persona. Competencia, Conjunto estabilizados de saberes y saber-hacer, de conductas tipo, de procedimientos estándares, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. Pueden identificarse a través de: los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian unas personas de otras. Competencia Profesional, La competencia profesional es la capacidad de realizar las actividades correspondientes a una profesión conforme a los niveles esperados en el empleo. El concepto incluye también la capacidad de transferir las destrezas a nuevas Situaciones dentro del área profesional y, más allá, a profesiones afines. Esta flexibilidad suele implicar un nivel de destrezas y conocimientos mayor de lo habitual incluso entre los trabajadores con experiencia Competencias genéricas, se refieren a competencias transversales, transferibles a multitud de funciones de funciones y tareas. 68 Competencias especificas, se refiere a habilidades específicas inherentes a un puesto de trabajo concreto y es de donde más se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organización. Competencias técnicas, son aquellas que están referidas a las habilidades especificas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización. Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones. Competencias elementales, se trata de aquellas de tipo más básica, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECENDENTES para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente. Competencias a analizar: análisis de problemas, decisión. Energía, pro actividad, sensibilidad interpersonal. Competencias de adaptación, son aquellas competencias que resultan imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para desarrollarse en una carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en práctica con éxito, posibilitando, además el desarrollo posterior de competencias más especificas. Competencias Operativas, se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación 69 personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual. Competencias Interpersonales, se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficiencia y eficacia de los puestos de contacto social. Competencias Directivas, son aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad. Confiabilidad del proceso de selección, la característica de que un instrumento empleado para la selección de personal arroje siempre resultados iguales dentro de un estrecho margen de variación, todas las veces que se administre a la misma persona. Cuestionario de análisis de puestos, forma estandarizada, preparada con anterioridad a su puesta en práctica, orientada a la obtención de información específica sobre puestos de trabajo. Cultura de la organización, conjunto de las características que identifican a la empresa, incluyendo su personal, objetivos, tecnología, dimensiones, promedio de edad, políticas y prácticas, logros y fracasos, etc. Disonancia Cognoscitiva, el resultado psicológico de encontrar una diferencia significativa entre lo que se anticipaba a encontrar y la realidad. Entrevista de selección, paso del proceso de selección durante el cual el solicitante y un representante del departamento de personal intercambian información de especial importancia para ambos. Manual de funciones, es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compañía. El 70 objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización. Evaluación de desempeño, proceso de determinar, en la forma más objetiva posible, como ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto. Jerarquización de puestos, técnica de evaluación de puestos que los clasifica en forma subjetiva, de acuerdo con su aportación relativa a los objetivos generales de la organización. Habilidad: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido. Manual de bienvenida, documento que explica las prestaciones básicas, las políticas más importantes, el reglamento interno, y las características de la empresa. Mercado de trabajo, conjunto de los recursos humanos potenciales, del cual la organización recluta a sus empleados. Reclutamiento, proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capaces e idóneos. Pruebas de selección, exámenes orientados a evaluar la posible idoneidad de un solicitante para cubrir un puesto específico. Puesto, se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como “una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros” Reclutamiento, proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capaces e idóneos. 71 Retroalimentación, el regreso al punto de origen de información evaluativa o correctiva sobre una acción o proceso. Información general como resultado de una acción o programa, que ayuda a determinar el merito, el éxito o el fracaso de esa acción. Se relaciona con habilidad y pensamiento analítico. Selección de personal, escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Socialización, proceso mediante el cual el empleado se adapta a la organización. Es la forma de "ponerse al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se señala lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma. Tarea, actividad individualizada e identificable como diferente del resto. Técnica de Incidentes Críticos: consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. 72 CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO. 3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. Tipo de la investigación. Para la implementación y propuesta de un sistema de recursos humanos por competencias de la Agencia Naviera BOW S.A, y de acuerdo con sus objetivos planteados se realizo una investigación de tipo descriptiva-bibliográfica-campo, debido a que es la que más se ajusta a lo que persigue para poder conseguir los objetivos del estudio de la tesis. Es Descriptiva, porque especifica las características y los perfiles importantes de personas basándose en la recolección de datos sobre éste y su contexto; siendo el objetivo de la tesis implementar y proponer competencias laborales basadas en la búsqueda de características y perfiles de personas. Es Bibliográfica, por que se recurrió a fuentes secundarias (textos, libros, documentos) De Campo, porque nos manejamos con información de fuente primaria, es decir de primera mano, obtenida en este caso directamente de la Agencia Naviera BOW. S.A. 3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN Los métodos que más se ajustaron a la investigación y que nos permitieron alcanzar los objetivos en la Agencia Naviera BOW S.A fueron los siguientes: Método Inductivo Método Deductivo Método Sintético Método de observación científica Método estadístico 73 Método Inductivo Con este método se utilizó el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones, cuya aplicación fue de carácter general. El método se inicio con un estudio individual de los hechos y se formularon conclusiones universales que postularon como leyes, principios o fundamentos de una teoría. Este método fue aplicado en el Capítulo II, Marco Referencial. Método Deductivo Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para explicaciones particulares. Este método se inicio con el análisis de los postulados, teoremas, leyes, principios, etc. De aplicación universal y de comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos particulares. Este método fue aplicado en el Capitulo, Marco Teórico. Método Sintético El método consiste en integrar los componentes dispersos de un objeto de estudio para estudiarlos en su totalidad. Se lo aplica en la elaboración del informe final, las conclusiones y recomendaciones. Integrando cada una de las partes, expresando con claridad, objetividad y precisión los resultados. Método estadístico Este método consiste en aplicar, elaborar e interpretar datos numéricos por medio de la búsqueda de los mismos. Por medio de este método pude cuantificar datos importantes que después de la utilización de herramientas fueron transformados en información que me permitieron extraer resultados que a la vez me facilitaron la obtención de conclusiones y el aporte de recomendaciones. Este método se aplicado en el Capítulo IV. Tabulación de la información, graficación e interpretación de resultados. Método de observación científica, Por medio de la observación de los fenómenos pude percibir los rasgos y características del objeto de estudio. 74 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA La población es finita y su tamaño es pequeño, por tal motivo la muestra es igual a la población, en consecuencia de ello se trabajara con el total de la población. En este caso BOW S.A. cuenta con 27 personas en total en su organización. EMPLEADOS BOW S.A P E R S O N A L 30 25 20 15 10 5 0 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. Técnicas. Las Técnicas de recolección de información que aplique para la implementación de la agencia naviera son: internet, observación, y encuesta. Técnica Internet Concepto Es el medio Instrumento más Un computador y cuenta actualizado para obtener de acceso a internet información en tiempo real Observación Es el procedimiento por Video Cam medio del cual captamos Fichas de Observación datos de importancia (hechos y fenómenos) que 75 aportan a la investigación Encuesta Es una técnica que nos Cuestionario permite obtener información de manera directa preguntas mediante hechas a muchas personas 3.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Tomando en cuenta que este es de naturaleza descriptiva se utilizo un tratamiento estadístico para el análisis de los datos. El tratamiento estadístico que se utilizara comprende el cálculo de la distribución de frecuencia absoluta (FA) y relativa (%) de las respuestas obtenidas una vez contadas las opciones seleccionadas por los sujetos objetos del estudio. Con la información obtenida se procederá a codificar, tabular graficar e interpretar los datos: CODIFICACIÓN, siendo el cuestionario el instrumento principal para la recopilación que incluye preguntas cerradas resulta muy sencillo la codificación de los criterios obtenidos y su tabulación será muy sencilla. TABULACIÓN, la tabulación se la realiza a través de una tabla logrando una visualización clara, precisa y comprensible de los datos obtenidos. GRÁFICOS, es la representación de los datos numéricos que se obtienen del proceso de codificación y tabulación de la información. Permite una comprensión más rápida de los datos. INTERPRETACIÓN, es la última parte del proceso de tratamiento de la información, mediante el cual, a través del estudio de todos los componentes de las variables, se llega a las conclusiones que va a permitir resolver el problema y los objetivos. 76 CAPITULO IV DIAGNÓSTICO 1.1 MATRIZ FODA Se elaboro la siguiente matriz FODA para identificar las fortalezas y debilidades de la naviera, esta matriz ayuda a la empresa a tomar las medidas necesarias para el cumplimiento de los objetivos. FORTALEZAS OPORTUNIDADES Prestigio de la empresa. Años de Experiencia en el entorno naviero. Personal motivado al buen ambiente laboral Estructura organizacional horizontal para la toma de decisiones. Oficinas propias, convenientemente ubicadas cercanas a puertos. DEBILIDADES o Ausencia de una planeación estratégica definida. o Falta de perfiles de cargos. o Falta de sistematización de los procesos administrativos y operacionales. o Ausencia de personal especializado y calificado en las áreas operacionales. La modernización del Puerto Marítimo lo cual agiliza la afluencia de buques y en Los procesos de atención al cliente. Consolidación de los servicios. Prestar un mejor servicio al cliente. Incrementar la presencia a nivel nacional e internacional. Bajo nivel de competencias de Agencias Navieras en el puerto de Manta. AMENAZAS 77 Continuos cambios en la CAE que retrasan los tramites por falta de aprobación. Agencia naviera líder en el Puerto de Manta, con mejor estructura organizacional, personal altamente capacitada y una gama de prestación de servicio a los clientes. Recesión de la economía nacional e internacional (Crisis Económica actual). Alta competencia de Agencias aduaneras en el puerto de Guayaquil, que prestan un mayor grado de servicio al cliente. 4.2 ENCUESTA Objetivo: Mejorar el proceso administrativo de la empresa BOW S.A. mediante la aplicación de una entrevista para conocer la situación actual y lograr recopilar información necesaria para realizar un análisis y presentar una propuesta. Instrucciones: Escuche las preguntas con atención Conteste las preguntas de manera objetiva Descripción y Análisis de Cargos 1. 2. 3. ¿Le informaron por escrito o verbalmente las funciones que usted desempeñaría en su cargo? a. Si b. No ¿Quién le informó de las funciones que desempeñaría en su cargo? a. Gerente General b. Gerente de Operaciones c. Nadie ¿Conoce usted cual es la posición de su cargo en el organigrama? a. Si b. No RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN 4. ¿Por qué medio de reclutamiento se entero de la vacante? a. Reclutamiento Interno Ascensos de Personal 78 Recontrataciones Carteles o anuncios en la portería de la empresa Rotación de personal b. Reclutamiento Externo Presentado por un empleado de la empresa Universidades, Bolsa de empleo. Anuncios en Prensa. Otro 5. 6. ¿Cuándo se presento al reclutamiento le entregaron una solicitud de empleo? a. Si b. No ¿En el proceso de selección tuvo una entrevista inicial? a) b) 7. Si No ¿Cuáles de las siguientes pruebas usted realizo en el proceso de selección? Pruebas de Habilidades Centros de Evaluación (Assesment Centers) Pruebas psicométricas Entrevistas de eventos conductuales Pruebas de muestra de trabajo Otro 79 8. ¿Tuvo una entrevista final antes de su selección? Si No 9. ¿Cuáles de los siguientes documentos le solicitaron cuando ingreso a la Naviera? Titulos Académicos Certificado de Trabajo Diploma de cursos realizados Exámenes Médicos Cédula de Identidad Referencias Personales Record Policial Verificación de datos Ninguno 10. ¿Cuáles de los siguientes temas fueron abordados en su proceso de inducción? Organizacionales Misión, Visión Área de Trabajo Estructura de la empresa Reglamento Interno Objetivos de la Organización Productos o servicios Beneficios Horario de Trabajo 80 Horario de descanso, comida Días de pago Beneficios Sociales Deberes de los cargos Responsabilidades básicas Tareas del cargo Objetivos del cargo Visión general del cargo. Capacitación 11. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la Agencia Naviera? 1 año 2 a 5 años 6 o más años 12 ¿Ha recibido capacitación en esta empresa? Si No Cual……………………………………………………………………………… 13 ¿Qué tipo de capacitación ha recibido para el desempeño de sus funciones? De Conocimiento De Habilidades-Destrezas De Cambio de Actitud 81 14 ¿Qué curso de capacitación le gustaría recibir para la ejecución de sus funciones? De Conocimiento De Habilidades-Destrezas De Cambio de Actitud GRACIAS POR SU COLABORACION 82 4.2.1 TABULACION DE LA INFORMACION, GRAFICACION E INTERPRETACION DE RESULTADOS A. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS Pregunta No. 1 ¿Le informaron por escrito o verbalmente las funciones que usted desempeñaría en su cargo? ANÁLISIS DETALLE Si No Total CANTIDAD 20 3 23 PORCENTAJE 87% 13% 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN Se observa en el gráfico que el 87% del personal encuestado se le informo por escrito o verbalmente las funciones inherentes al cargo, el 13% restante no recibió información de las funciones que deben desempeñar. 83 CONCLUSIÓN Se concluye que la mayor parte del personal de la organización si fue informado de sus funciones de cargo. 84 PREGUNTA 2 ¿Quién le informó de las funciones que desempeñaría en su cargo? ANÁLISIS DETALLE Gerente General Gerente de Operaciones Nadie Total CANTIDAD 8 PORCENTAJE 35% 15 0 23 65% 0% 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN En la pregunta dos se observa que el 65% de los empleados de la Agencia Naviera BOW S.A.; es el gerente de operaciones quien informa las funciones del cargo, mientras que el 35% de las funciones es comunicada por el Gerente General. 85 CONCLUSIÓN El personal en su mayoría fue informado del cumplimiento de sus funciones por el gerente de operaciones, haciéndose notorio la falta del jefe de talento humano. 86 PREGUNTA 3 ¿Conoce usted cual es la posición de su cargo en el organigrama? ANÁLISIS DETALLE Si No Total CANTIDAD 4 19 23 PORCENTAJE 17% 83% 100% GRÁFICO Posición del Cargo en el Organigrama Si 17% Si No No 83% INTERPRETACIÓN Como se observa en el gráfico el 83% los empleados encuestados no conocen la posición de su cargo en el organigrama, mientras que 17% de los colaboradores de la Agencia si conocen su posición el cargo. CONCLUSIÓN Actualmente la Naviera no cuenta con organigramas estructurados, ni organigrama de funciones por tanto el personal no conoce su ubicación en el organigrama. 87 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN PREGUNTA 4. ¿Por qué medio de reclutamiento se entero de la vacante? ANÁLISIS DETALLE Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Total CANTIDAD 19 4 23 PORCENTAJE 83% 17% 100% GRÁFICO Reclutamiento Externo 17% Medios de Reclutamiento Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Reclutamiento Interno 83% INTERPRETACIÓN Las encuestas realizadas determinaron que el 83% de los empleados que actualmente trabajan en la Agencia Naviera fueron reclutados en un proceso interno y el 17% de los empleados fueron reclutados en un proceso externo. CONCLUSIONES Se concluye que la mayor parte del personal ha sido reclutado internamente. 88 PREGUNTA 5 ¿Cuándo se presento al reclutamiento le entregaron una solicitud de empleo? ANÁLISIS DETALLE Si No Total CANTIDAD 5 18 23 PORCENTAJE 22% 78% 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN El 78% de los empleados en el proceso de reclutamiento no se les entregó la solicitud de empleo, mientras que el 22% restante si se les entrego una solicitud de empleo. CONCLUSIÓN Se concluye que la mayor parte del personal no recibio su solicitud de empleo en el proceso de selección. 89 PREGUNTA 6 ¿En el proceso de selección tuvo una entrevista inicial? ANÁLISIS DETALLE Si No Total CANTIDAD 23 0 23 PORCENTAJE 100% 0% 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN El 100% de los empleados encuestados tuvieron una entrevista inicial en su proceso de selección. CONCLUSIÓN Se concluye que todo el personal si asistió a una entrevista inicial. 90 PREGUNTA 7 ¿Cuáles de las siguientes pruebas, usted realizo en el proceso de selección? ANÁLISIS DETALLE Pruebas de Habilidades Assesment Centers Pruebas Psicométricas Entrevistas de eventos conductuales Pruebas de muestra de trabajo Pruebas de conocimiento especifico Teóricos Otra CANTIDAD PORCENTAJE 2 9% 0 0% 0 0% TOTAL GRÁFICO 91 0 7 0% 30% 14 0 23 61% 0% 100% INTERPRETACIÓN El 61% de los trabajadores de la Agencia Naviera realizaron pruebas teóricas de conocimiento específico, el 30% de los colaboradores realizaron pruebas de muestra de trabajo, y el 9% pruebas de habilidades. CONCLUSION Se concluye que la mayor parte del personal de la empresa rindió sus pruebas teóricas en su proceso de selección. Es decir no fueron pruebas por competencias. 92 PREGUNTA 8 ¿Cuáles de los siguientes documentos le solicitaron cuando ingreso a la Empresa? ANÁLISIS DETALLE Títulos Académicos Certificado de Trabajo Diploma de Cursos Realizados Exámenes Médicos Cédula de Identidad Referencias Personales Record Policial Verificación de Datos Ninguno Total CANTIDAD PORCENTAJE 3 13% 0% 0% 22% 5 7 3 5 23 30% 13% 22% 0% 0% 100% GRÁFICOS INTERPRETACIÓN Del total de empleados de la Agencia Naviera BOW S.A. el 13% de los colaboradores se les solicito títulos académicos, el 22% exámenes médicos, el 30% cédula de identidad, el 13% referencias personales, y el 22 % record policial. 93 CONCLUSIÓN Se concluye que en la empresa la mayor parte del personal no presento documentos que acrediten su profesión y experiencia, es decir no hay un proceso correcto de selección. 94 PREGUNTA 10 ¿Cuáles de los siguientes temas fueron abordados en su proceso de inducción? ANÁLISIS DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE 2 6 7 0 8 23 46 5% 13% 15% 0% 17% 50% 100% 23 7 23 5 58 39% 12% 40% 9% 100% 23 23 4 12 62 37% 37% 7% 19% 100% Organizacionales Misión, Visión Área de trabajo Estructura de la Empresa Reglamento Interno Objetivos de la Organización Productos o servicios Total Beneficios Horario de Trabajo Horario de Descanso, comida Dias de pago Beneficios sociales Total Deberes de los cargos Responsabilidades Básicas Tareas del cargo Objetivos del cargo Visión general del cargo Total GRÁFICO 95 Beneficios sociales 9% Beneficios Horario de Trabajo Horario de Trabajo 39% Dias de pago 40% Horario de Descanso, comida 12% Horario de Descanso, comida Dias de pago Beneficios sociales INTERPRETACIÓN En el proceso de inducción; los temas organizacionales abordados con el 50% fue el producto o servicio, 17 % objetivos de la organización, 15% estructura de la empresa, 13% área de trabajo y el 5% la misión y visión. En los temas de Beneficios, el 40% los días de pago, 39% horario de trabajo, 12% los horarios de trabajo, alimentación y el 9% beneficios sociales. En el tema de deberes de cargos, el 23% las responsabilidades básicas, 23% tareas del cargo, 12% visión general del cargo y el 4% objetivos del mismo. 96 CONCLUSIÓN Se concluye que los temas más considerados en el proceso de inducción por los empleados son: Responsabilidades y Funciones Productos o servicios. Horarios de Trabajo 97 PREGUNTA 11 ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la Agencia Naviera? ANÁLISIS DETALLE 1 año 2 a 5 años 6 ó más años Total CANTIDAD PORCENTAJE 3 13% 16 70% 4 17% 23 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN Se observa que la mayoría del personal de la Agencia Naviera BOW S.A tiene entre 2 a 5 años laborando en la empresa, el 17% está en los 6 años o más y el 13% del personal 1 año. CONCLUSIÓN Se concluye que la mayor parte del personal trabaja de 2 a 5 años. 98 PREGUNTA 12 ¿Ha recibido capacitación en esta empresa? ANÁLISIS DETALLE Si No Total CANTIDAD PORCENTAJE 8 35% 15 65% 23 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN Como podemos apreciar en el gráfico el 65% de los encuestados no se han Capacitado; apenas el 35% de los colaboradores de la Agencia Naviera han sido capacitados. CONCLUSIÓN Se concluye que la mayor parte del personal no ha sido capacitado en esta empresa. 99 PREGUNTA 13 ¿Qué tipo de capacitación ha recibido para el desempeño de sus funciones? ANÁLISIS DETALLE De Conocimiento De Habilidades-Destrezas De Cambio de Actitud Total CANTIDAD PORCENTAJE 23 100% 0 0 23 100% GRÁFICO INTERPRETACIÓN El 100% de los encuestados han recibido solamente capacitación en conocimientos (Políticas Aduaneras). CONCLUSIÓN Los empleados de Agencia Naviera solo han recibido capacitación en conocimientos. 100 PREGUNTA 14 ¿Qué curso de capacitación le gustaría recibir para la ejecución de sus funciones? ANÁLISIS DETALLE De Conocimiento De Habilidades-Destrezas De Cambio de Actitud Total CANTIDAD PORCENTAJE 4 17% 13 57% 6 26% 23 100% GRÁFICO Capacitación que quisiera recibir De Cambio de Actitud 26% De Conocimiento 17% De Conocimiento De Habilidades-Destrezas De Cambio de Actitud De HabilidadesDestrezas 57% INTERPRETACIÓN El 57% del personal le gustaría recibir capacitaciones en habilidades-destrezas, el 17% en conocimientos, y el 26% del personal de BOW S.A le gustaría recibir capacitación en cambio de actitud. CONCLUSIÓN Se concluye que la mayoría del personal de la empresa desea recibir capacitación en habilidades y destrezas. 101 CAPITULO V DISEÑO DE LA PROPUESTA 5.1 PROPUESTA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA De acuerdo al análisis realizado se determino que es imprescindible que el organigrama de la empresa BOW S.A. sea ajustado a su realidad actual y a las condiciones que le plantea el entorno. Es de considerar que esta tarea puede ser adelantada por el profesional encargado del Departamento de Talento Humano, sin que ello represente un costo adicional para la empresa. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL BOW S.A. JUNTA DE ACCIONISTAS GERENCIA GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA GERENCIA OPERACIONAL GERENCIA DE TALENTO HUMANO ASISTENTE OPERACIONAL DPTO. MIGRACION ASISTENTE DE RR.HH. DPTO. DE SEGURIDAD GERENCIA ADMINISTRATIVA ASISTENTE ADMINISTRATIVO DPTO. FINANCIERO Y CONTABLE DPTO. ADUANERO DPTO. FACTURACION Y COBROS DPTO. CAPITANIA AGENCIA DE GUAYAQUIL Elaborado por la Autora: Carmen Posligua Mero 102 ORGANIGRAMA FUNCIONAL BOW S.A. JUNTA DE ACCIONISTAS • Administrar y fiscalizar a la organización. • Tomar decisiones -aceptar o rechazarestratégicas y financieras de la organización. GERENTE GENERAL Dirigir, coordinar, supervisar y controlar las acciones de los diferentes departamentos, en concordancia con la política, objetivos y metas aprobadas por la Junta de Accionistas. ASISTENTE DE GERENCIA Recepcionar, clasificar, registrar y distribuir la documentación de la Gerencia General a través del sistema de Tramite Documentario, así como cautelar y mantener actualizado el archivo general y confidencial. GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE DE TALENTO HUMANO GERENTE OPERACIONAL Di ri gi r, pl a ni fi ca r y s upervi s a r l a s a cti vi da des de l a s di s ti nta s á rea s opera ci ona l es de l a empres a . SUPERVISOR DE MIGRACION Rea l i za r y a gi l i za r el control y proces o l ega l mi gra tori o de l os a rma dores u tra ba ja dores extra njeros que za rpen en terri tori o na ci ona l . Res pons a bl e de l a a dmi ni s tra ci ón de l os Subs i s tema s de Recurs os Huma nos de l a orga ni za ci ón, bus ca ndo proces os efi ci entes y efi ca ces pa ra el mejora mi ento conti nuo. El gerente a dmi ni s tra ti vo ti ene va ri a s á rea s de tra ba jo a s u ca rgo, en pri mer l uga r s e ocupa de l a opti mi za ci ón del proces o a dmi ni s tra ti vo, el ma nejo de l a s bodega s y el i nventa ri o, y todo el proces o de a dmi ni s tra ci ón fi na nci era de l a orga ni za ci ón JEFE DE SEGURIDAD Es el má xi mo res pons a bl e de l a s eguri da d de una empres a u orga ni s mo, públ i co o pri va do, en l a que es té cons ti tui do el Depa rta mento de Seguri da d, cuya di recci ón coordi na ci ón, upervi s i ón y a dmi ni s tra ci ón l e compete en excl us i va . SUPERVISOR DE ADUANAS CONTADOR Impl ementa r y control a r l a s es tra tegi a s fi na nci era s . El a bora ci on de i nformes fi na nci eros . SUPERVISOR DE FACTURACION Y COBROS Fi s ca l i za r l a s entra da s y s a l i da s de l os ba rcos perci bi endo l os i mpues tos . Ademá s l a s ta s a s por l os s ervi ci os que pres ta . La prevenci ón, pers ecuci ón y s a nci ón de l a s i nfra cci ones a dua nera s . Control en l a emi s i ón de fa ctura s , a s í como ges ti ona r l a cobra nza a nte l os di ferentes cl i entes de l a empres a . SUPERVISOR DE CAPITANIA Autori za r l a entra da y s a l i da de l os buques . Otorga r permi s os de za rpes y es ta día del buque. JEFE DE LA AGENCIA DE GUAYAQUIL Cumpl i r y efectua r l a s di s pos i ci ones es ta bl eci da s por l a ma tri z MANTA. Elaborado por la Autora: Carmen Posligua Mero 103 ORGANIGRAMA POCISIONAL BOW S.A. JUNTA DE ACCIONISTAS 2 SOCIOS GERENCIA GENERAL GERENTE 1 ASISTENTE 1 GERENCIA OPERACIONAL GERENCIA DE TALENTO HUMANO GERENCIA ADMINISTRATIVO GERENTE 1 ASISTENTE 1 GERENTE 1 ASISTENTE 3 GERENTE 1 ASISTENTE 1 DPTO. MIGRACION DPTO. DE SEGURIDAD SUPERVISOR 1 ASISTENTES 2 JEFE 1 ASISTENTES 2 DPTO. FINANCIERO Y CONTABLE CONTADOR 1 ASISTENTES 2 DPTO. ADUANERO SUPERVISOR 1 ASISTENTES 2 DPTO. CAPITANIA DPTO. FACTURACION Y COBROS SUPERVISOR 1 ASISTENTE 2 SUPERVISOR 1 ASISTENTES AGENCIA DE GUAYAQUIL JEFE 1 ASISTENTES 4 104 5.2 PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES 105 AGENCIA NAVIERA BOW S.A. INTRODUCCIÓN Este manual contiene el conjunto de tareas que desarrollara cada empleado (a) en sus actividades cotidianas de acuerdo con los objetivos de mi tesis, estableciendo con claridad la responsabilidad y las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, incluyendo los informes de labores que deben ser elaborados. El propósito fundamental de este manual es el de instruir a los miembros que la componen sobre los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento de las obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición de funciones, lentitud y complicación innecesarias en las tramitaciones, mala o deficiente atención al público, desconocimiento de los procedimientos administrativos, entre otros. OBJETIVO El presente manual ha sido diseñado para describir las actividades y responsabilidades de los funcionarios de la organización, en función de su cadena de valor y sus principales procesos de soporte. De esta manera la organización asegura que su personal es consciente de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Servirá por lo tanto para guiar los esfuerzos de los empleados actuales como de los que se incorporen a la organización. FINALIDAD Optimizar el trabajo del personal en el cumplimiento de sus funciones específicas y permitir el funcionamiento adecuado y eficiente de la Agencia Naviera BOW S.A., para el logro de los objetivos propuestos. 106 CARGOS El presente manual, tiene alcance para los siguientes cargos de la empresa. Cargo Nivel Directivo Ejecutivo Apoyo +Junta de Accionistas. +Gerente General +Gerente Operativo. +Gerente de Talento Humano. +Gerente Administrativo. Jefe Agencia Guayaquil. +Contador. +Jefe de Seguridad. +Supervisor de Migración. +Supervisor Aduanero. +Supervisor de Capitanía. +Supervisor de Facturación y Cobros. +Asistente de Gerencia. +Asistente Operacional. +Asistentes de Migración. +Asistentes Aduanero. +Asistentes de capitanía. +Asistente de la Agencia Guayaquil. +Asistente de RRHH. +Asistente de Seguridad. +Asistente Administrativo. +Asistente Financiero. +Asistente de Facturación y Cobro. MISÓN Satisfacer de manera eficiente a nuestros clientes, combinando la excelencia con el placer de servir. Vis VISIÓN Ser visto como líderes en el sector naviero y ser parte integral del desarrollo socioeconómico de la Ciudad de Manta. 107 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PARA LA AGENCIA NAVIERA BOW S.A. Para el desarrollo de este diccionario de tomo como modelo el diccionario de Competencias (Martha Alles). (VER ANEXO V) 108 5.3 PROPUESTA DE DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGO POR COMPETENCIAS PERFIL PROFESIONAL GERENTE GENERAL I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: GERENTE GENERAL DIRECTIVO Objetivo del cargo: Responsable por la planificación, organización, dirección y control de la gestión Financiera y administrativa de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas y políticas Generales. Desarrolla los objetivos organizacionales y planifica el crecimiento de la entidad a corto, mediano y largo plazo. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos, políticas de la empresa. * Aprobar los planes de trabajo de las áreas para el cumplimiento de las metas *Administrar las relaciones comerciales de la Empresa. * Aprobar los contratos o las órdenes de servicios de los clientes. * Planificar y supervisar con la Jefatura Financiera el desarrollo y crecimiento de la empresa. * Analizar, calificar y controlar periódicamente los resultados obtenidos en todas las áreas * Aprobar los costos de compra de los activos de la empresa de acuerdo a las necesidades. * Coordinar y supervisar la planificación y ejecución de las estrategias ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Ingeniero Comercial, Ingeniero en Comercio Exterior, o carreras afines. * Formación Adicional: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Comercio Exterior. Experiencia: Experiencia Previa: De 2 a 3 años mínimo de experiencia en posiciones similares. Conocimientos Específicos: - Finanzas y Contabilidad - Comportamiento Humano - Planificación Estratégica Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo: - Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor desempeño de las actividades laborales. - Expuesto a altos niveles de Stress RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS COMPETENCIAS MÍNIMAS *Por Talento Humano * Capacidad de negociación *Empowerment *Por Recursos Financieros *Pensamiento estratégico *Información Confidencial *Liderazgo *Trabajo en Equipo Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES 109 PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL. I. DATOS GENERALES DESCRIPCIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL APOYO Objetivo del cargo: Responsable por ejercer funciones de secretariado y asistencia a la gerencia en las tareas designadas canalizar comunicaciones, preparar la correspondencia rutinaria; elaborar cartas, reportes; Mantener los archivos y manejar con discreción la información confidencial. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Asistir a la Gerencia General en el cumplimiento de sus funciones tales como: Llevar agenda de trabajo, asistir a reuniones, elaborar comunicaciones, archivar documentos. * Comunicar e informar disposiciones emitidas por la Gerencia. * Elaborar, recibir y despachar la correspondencia diaria. * Coordinar el uso de la sala de reuniones. * Cumplir con las disposiciones de trabajo asignadas por el Gerente General. ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Secretariado Ejecutivo * Formación Mínima: Bachiller en Secretariado Bilingüe Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: *Idioma Inglés Un año mínimo de experiencia en posiciones similares. * Taquigrafía y Mecanografía * Manejo de Archivos * Redacción Requisitos Físicos: Esfuerzo mental en la redacción de escritos Condiciones de Trabajo: Ambiente Agradable Iluminación RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos *Información Confidencial COMPETENCIAS MINIMAS *Iniciativa y entusiasmo. *Tolerancia a la presión. *Pensamiento analítico *Trabajo en Equipo *Dinamismo y Energía Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 110 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL GERENTE GERENERAL. I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: GERENTE GENERAL DIRECTIVO Objetivo del cargo: Responsable por la planificación, organización, dirección y control de la gestión Financiera y administrativa de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas y políticas Generales. Desarrolla los objetivos organizacionales y planifica el crecimiento de la entidad a corto , mediano y largo plazo. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos, políticas de la empresa. * Aprobar los planes de trabajo de las áreas para el cumplimiento de las metas *Administrar las relaciones comerciales de la Empresa. * Aprobar los contratos o las órdenes de servicios de los clientes. * Planificar y supervisar con la Jefatura Financiera el desarrollo y crecimiento de la empresa. * Analizar, calificar y controlar periódicamente los resultados obtenidos en todas las áreas * Aprobar los costos de compra de los activos de la empresa de acuerdo a las necesidades. * Coordinar y supervisar la planificación y ejecución de las estrategias ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Ingeniero Comercial, Ingeniero en Comercio Exterior, o carreras afines. * Formación Adicional: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Comercio Exterior. Experiencia: Experiencia Previa: De 2 a 3 años mínimo de experiencia en posiciones similares. Conocimientos Específicos: - Finanzas y Contabilidad - Comportamiento Humano - Planificación Estratégica Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo: - Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor desempeño de las actividades laborales. - Expuesto a altos niveles de Stress RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS COMPETENCIAS MÍNIMAS *Por Talento Humano * Capacidad de negociación *Por Recursos Financieros *Empowerment *Información Confidencial *Pensamiento estratégico *Liderazgo *Trabajo en Equipo Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES 111 PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL. I. DATOS GENERALES DESCRIPCIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL APOYO Objetivo del cargo: Responsable por ejercer funciones de secretariado y asistencia a la gerencia en las tareas designadas canalizar comunicaciones, preparar la correspondencia rutinaria; elaborar cartas, reportes; Mantener los archivos y manejar con discreción la información confidencial. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Asistir a la Gerencia General en el cumplimiento de sus funciones tales como: Llevar agenda de trabajo, asistir a reuniones, elaborar comunicaciones, archivar documentos. * Comunicar e informar disposiciones emitidas por la Gerencia. * Elaborar, recibir y despachar la correspondencia diaria. * Coordinar el uso de la sala de reuniones. * Cumplir con las disposiciones de trabajo asignadas por el Gerente General. ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Secretariado Ejecutivo * Formación Mínima: Bachiller en Secretariado Bilingüe Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: *Idioma Inglés Un año mínimo de experiencia en posiciones * Taquigrafía y Mecanografía similares. * Manejo de Archivos * Redacción Requisitos Físicos: Esfuerzo mental en la redacción de escritos Condiciones de Trabajo: Ambiente Agradable Iluminación RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos *Información Confidencial COMPETENCIAS MINIMAS *Iniciativa y entusiasmo. *Tolerancia a la presión. *Pensamiento analítico *Trabajo en Equipo *Dinamismo y Energía Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 112 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE DE OPERACIONES I. DATOS GENERALES DESCRIPCIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: GERENTE OPERACIONAL DIRECTIVO Objetivo del cargo: Responsable de la planificación , dirección y control de las actividades de las distintas áreas Operacionales de la empresa. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Supervisar y coordinar el correcto funcionamiento operacional de la empresa. *Presentar a la Gerencia General reportes semanales y mensuales de todas las actividades del Departamento de Operaciones *Mantener reuniones con los diferentes Jefes Departamentales de acuerdo a las necesidades de la Empresa *Proponer a la Gerencia General la implementación de medidas que permitan generar una mayor rentabilidad * Establecer funciones y responsabilidades en dicho departamento. ANALISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Ingeniería Industrial o Ingeniería Comercial * Formación Mínima: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Administración de Empresas Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 2 a 3 años de experiencia mínima en cargos * Gestión de cartera de clientes similares a operaciones aduaneras * Análisis de presupuestos y desviaciones. *Inglés. Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Alto Grado de Stress Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado. RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Supervisión de personal bajo su cargo. *Documentos *Información confidencial COMPETENCIAS MINIMAS *Planificación y organización *Orientación al logro y resultados *Pensamiento Estratégico *Liderazgo. *Trabajo en equipo Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 113 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE DE OPERACIONES I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: ASISTENTE DE OPERACIONES APOYO Objetivo del cargo: El cargo implica apoyar técnicamente a la gerencia de operaciones generando soluciones para mejorar continuamente los procesos Operacionales, participar en el proceso de Planificación, Coordinación de proyectos asignados. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Realizar reportes de la gestión del área. * Revisar documentación del cliente * Brindar apoyo a la gestión e implementación de metodologías y estrategias operacionales. * Monitoreo de la ejecución del servicio III. ANALISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Analista de sistemas * Formación Mínima: Cursos en Procesos Operacionales Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: De 1 años mínimo de experiencia en posiciones similares *Aduana *Ofimática Requisitos Físicos: Esfuerzo físico: Ligero Condiciones de Trabajo: Clima laboral optimo y positivo dentro de las áreas operativas. RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos *Información Confidencial COMPETENCIAS MINIMAS *Responsabilidad *Iniciativa *Desarrollo de Relaciones *Colaboración *Orientación al cliente interno y externo Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 114 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE ADMINISTRATIVO I. DATOS GENERALES DESCRIPCIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo: GERENTE ADMINISTRATIVO Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: DIRECTIVO Responsable por la planificación, administración y control de la gestión financiera y administrativa de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas y políticas Establecidas. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Planificar anual, y semestralmente el presupuesto de la empresa, previa aprobación de la Gerencia General, para su control y ejecución. *Elaborar mensualmente los balances y estados financieros de la compañía para ser aprobados Por la Gerencia General. *Analizar debilidades y fortalezas de la Empresa. *Establecer planes de crecimiento ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Ingeniero Comercial o Ingeniero en Finanzas * Formación Mínima: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Administración de Empresas Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: De 2 a 3 años mínimo de experiencia en posiciones similares. Conocimientos Específicos: Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Stress Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor desempeño de las actividades laborales RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Información confidencial *Personas *Presupuesto COMPETENCIAS MINIMAS *Toma de decisiones * Capacidad de planificación y Organización. *Trabajo en Equipo *Tolerancia a la presión *Liderazgo *Finanzas y Contabilidad *Comportamiento Humano *Planificación Estratégica *Inglés *Análisis Financiero Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 115 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA I. DATOS GENERALES DESCRIPCIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: ASISTENTE ADMINISTRATIVO APOYO Objetivo del cargo: Ejecutar los procesos administrativos del área, aplicando normas y procedimientos definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento A cada uno de esos procesos, logrando resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva. II. REQUISITOS DE PUESTOS Funciones del Puesto: *Recopilar, clasificar y analizar información para los planes y programas. *Recibir y registrar las llamadas telefónicas de consultas y citas en general. *Manejar el funcionamiento interno de las actividades administrativas de rutina, Control de entrada y salida, correspondencia interna, agenda de actividades regulares * Solicitar y distribuir material de oficina. III ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Técnico Superior Universitario en Administración. * Formación Mínima: Bachiller en Secretariado o Contabilidad Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: Un (1) año de experiencia progresiva de carácter *Contabilidad computarizada. operativo en funciones de ejecución y *Actualización en Impuesto Sobre la Renta. tramitación en procesos administrativos *Ortografía y redacción Requisitos Físicos: Está sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de ocurrencia baja RESPONSABILIDADES IMPLICITAS Maneja constantemente equipos y materiales de fácil uso, siendo su responsabilidad directa y maneja periódicamente equipos y materiales de oficina. Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor desempeño de las actividades laborales COMPETENCIAS MINIMAS *Colaboración *Calidad del Trabajo *Dinamismo y Energía *Capacidad para aprender *Pensamiento conceptual Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 116 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: GERENTE DE TALENTO HUMANO DIRECTIVO Objetivo del cargo: Diseñar las estrategias necesarias para el adecuado manejo del Talento Humano. Y diseñar las Estructuras necesarias a nivel organizacional y funcional para la buena administración de la naviera. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la Organización. * Planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. De la empresa. *Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados. *Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado *Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa *Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización. *Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral. *Mediar en conflictos entre empleados. *Determinar los términos y condiciones de empleo III. ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos * Formación Mínima: Bachiller en Secretariado Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: De 2 a 3 años mínimo de experiencia en posiciones similares. Conocimientos Específicos: *Derecho Laboral Requisitos Físicos: Está sometido a tensión y presión y stress Condiciones de Trabajo: Ambiente de trabajo agradable Iluminación Ventilación RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos *Información Confidencial *Personas COMPETENCIAS MINIMAS *Empowerment *Liderazgo *Trabajo en equipo *Responsabilizar a las personas *Desarrollo Estratégico de los Recursos Humanos *Comprensión Interpersonal *Psicología *Técnicas de Comunicación Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 117 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE TALENTO HUMANO I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: ASISTENTE DE TALENTO HUMANO APOYO Objetivo del cargo: Ejecutar los procedimientos establecidos por el Jefe de Talento Humano, colaborando en el Desarrollo de los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Aplicar instrumentos de registro de información de cargos, para el análisis de cargos. *Verificar las referencias de los aspirantes a los cargos. *Mantener actualizados los archivos del personal que ha recibido adiestramiento *Actualizar y registrar en los expedientes del personal, reposos, permisos, inasistencias y Demás información relacionada con el personal de la institución. *Registrar la asistencia del personal de la dependencia. *Realizar cálculos sencillos de datos para el boletín estadístico del área. *Chequear diariamente el control de asistencia y detecta fallas. *Participar con el analista en la elaboración, organización y ejecución de programas *Diseñar y elaborar la cartelera de información general y de adiestramiento. III. ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Técnico Superior Universitario en Relaciones humanas. * Formación Mínima: Bachillerato en secretariado Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 año de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos Conocimientos Específicos: *Computación. *Administración. Requisitos Físicos: El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado/parado constantemente. Condiciones de Trabajo: El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene contacto con agentes contaminantes. RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos *Información confidencial *Procesos administrativos COMPETENCIAS MINIMAS *Comunicación *Calidad del Trabajo *Habilidad analítica *Trabajo en Equipo * Herramientas de Microsoft *Iniciativa Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 118 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR ADUANERO I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: SUPERVISOR ADUANERO EJECUTIVO Objetivo del cargo: Responsable de atender las requisiciones de las diferentes unidades y dependencias en cuanto al ámbito aduanero, supervisa el correcto funcionamiento de carácter aduanero de la empresa Garantizando un correcto y oportuno servicio a los clientes. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Aduanas *Verificar la condición en que llegaron los buques y si éstos vienen averiados o en malas Condiciones debe efectuar un reconocimiento. *Presentar a la Gerencia de Operaciones reportes semanales y mensuales de todas las actividades del Departamento *Notificarse de los tributos que deben pagarse. *Brindar asesoría necesaria en los aspectos relacionados con el Departamento de Aduanas *Mantener contacto permanente con las autoridades Aduaneras *Cumplir con las disposiciones que rigen a las Aduanas III. ANÁLISIS DE CARGO * Titulo Requerido: Ingeniero en Comercio Exterior y negocios internacionales * Formación Mínima: Tecnólogo en Comercio Exterior Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 1 a 2 año mínimo de experiencia en posiciones *Comportamiento Humano similares. *Legislación Aduanera *Competencia Técnica Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Concentración Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS Información Confidencial Personas COMPETENCIAS MINIMAS *Resolución de problemas comerciales *Trabajo en Equipo *Productividad *Iniciativa-Autonomía-Sencillez *Búsqueda de Información Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES 119 PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE ADUANAS I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: APOYO ASISTENTE DE ADUANAS Objetivo del cargo: Ser el encargado de la parte operativa en las instalaciones aduaneras en cumplimiento de sus Funciones y responsabilidades. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: * Procesar la información suministrada por los clientes debiendo exigir los documentos de base. *Colaborar con el Jefe Departamental en instruir en temas aduaneros, para el cumplimiento de los requisitos del cliente, para evitar retrasos en los procesos *Tramitar los papeles en la aduana de todos los clientes , agilitando de manera eficiente los requisitos *Ser el nexo y apoyo entre los clientes y el departamento, dando una eficiente comunicación entre ambas partes para la fluidez de la información *Integrar los datos en la Declaración de Ingreso. III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Tecnólogo en Comercio Exterior * Formación Mínima: Técnico en Comercio Exterior Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Mínimo 1 año en cargos aduaneros, para la adquisición de habilidades Conocimientos Específicos: Trámites Aduaneros Comercio Exterior Requisitos Físicos: Esfuerzo físico ligero Stress Condiciones de Trabajo: Ambiente: Agradable Riesgo inherente: Expuesto al sol. RESPONSABILIDADES IMPLICITAS Documentos COMPETENCIAS MINIMAS *Iniciativa *Integridad *Búsqueda de Información *Desarrollo de Relaciones *Pensamiento conceptual Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES 120 PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR DE CAPITANIA I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: EJECUTIVO SUPERVISOR DE CAPITANIA Objetivo del cargo: Responsable en atender las requisiciones de las diferentes unidades y dependencia de la capitanía del puerto, supervisando el correcto funcionamiento aduanero de la empresa, y Garantizando un correcto y oportuno servicio al cliente. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Capitanía *Presentar a la Gerencia de Operaciones reportes diarios, semanales y mensuales de todas las actividades del Departamento de Capitanía *Mantener contacto permanente con las autoridades de la Capitanía del Puerto *Brindas seguridad y respaldo a los buques que zarpan en ecuador. III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Ingeniería o tecnólogo Pesquero o carreras afines. * Formación Mínima: Biólogo Pesquero Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 a 2 año mínimo en cargos portuarios, necesario para adquirir sus habilidades Conocimientos Específicos: *Ley de Aduanas *Tramites portuarios Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personas *Documento *Valores COMPETENCIAS MINIMAS *Trabajo en Equipo *Flexibilidad *Autocontrol *Adaptabilidad al Cambio *Pensamiento Conceptual Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 121 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE CAPITANIA I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: APOYO ASISTENTE DE CAPITANIA Objetivo del cargo: Responsable de todo lo concerniente a la tramitación en la capitanía del puerto. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Cumplir con las disposiciones dadas por el Jefe Departamental y ser el apoyo en el departamento *Asistir al Jefe Departamental en el cumplimiento de sus funciones, tales como informes, reuniones, Comunicaciones, archivos o cualquier tipo de apoyo que requiera. *Tramitar las autorizaciones y permisos para el cumplimiento de los requisitos establecidos en el puerto y ser el nexo y apoyo del cliente en la capitanía del puerto *Identificar, analizar y clasificar los documentos recibidos en la capitanía y que están bajo su control III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Tecnólogo Marino * Formación Mínima: Cursos de Portuarios Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 año mínimo en cargos portuarios, necesario para adquirir sus habilidades Conocimientos Específicos: *Ley de Aduanas *Tramites portuarios Requisitos Físicos: Esfuerzo físico Ligero Stress Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo Riesgo inherente: Expuesto al sol. RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Cumplimiento de las disposiciones de carácter administrativo *Cumplimiento de los procesos técnicos de tramitación *Prudencia y confidencia COMPETENCIAS MINIMAS *Colaboración *Calidad de Trabajo *Dinamismo –Energía *Adaptabilidad al Cambio *Iniciativa Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 122 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR DE FACTURACION Y COBROS I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: SUPERVISOR DE FACTURACION Y COBROS EJECUTIVO Objetivo del cargo: Administrar el proceso de medición, tasación y el posterior envío de las facturas a los Distintos clientes Internos y externos. Llevar a cabo las distintas acciones de cobranza, A través de los d distintos medios que disponen. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones *Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Facturación y Cobranzas *Gestión de Cobranzas ( conciliación, análisis, seguimiento y reporte) *Cumplir con las expectativas laborales que tiene el departamento. *Presentar a la Gerencia Administrativa reportes semanales y mensuales de todas las Actividades del Departamento de Facturación y Cobranzas. III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Ingeniero Comercial Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 o 2 año de experiencia mínimo en cargos de facturación y cobranzas, para la adquisición de habilidades. Conocimientos Específicos: Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personal *Dinero *Valores *Documentos COMPETENCIAS MINIMAS Ley orgánica de tributación. Impuestos a la Renta Ofimática *Iniciativa *Orientación al Cliente *Integridad *Autocontrol *Pensamiento Analítico Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 123 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE FACTURACION Y COBRANZAS I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: ASISTENTE DE FACTURACION Y COBROS Nivel del Cargo: APOYO Objetivo del cargo: Ser responsable de emitir facturas y de realizar las cobranzas de la empresa. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Revisar periódicamente la cartera de clientes pendientes de pago e emitir un reporte de las cuentas vencidas y no pagadas *Entregar documentación que sirva de respaldo para el departamento de contabilidad *Emitir reportes periódicos de ventas y cobros para el jefe departamental *Solicitar a la imprenta el talonario de facturas vigentes en el SRI *Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de control de las Facturas y Cobros . III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Egresado de Auditoria * Formación Mínima: Cursos de tributación Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 año de experiencia mínimo en cargos de facturación y cobranzas Conocimientos Específicos: Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Concentración Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado *Conocimientos Básicos en procesos de Facturas *Conocimientos Elementales en Procesos de Cobranzas RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Valores *Documentos COMPETENCIAS MINIMAS *Desarrollo de Relaciones *Iniciativa *Responsabilidad *Autocontrol *Integridad Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES 124 PERFIL DEL PROFESIONAL DEL JEFE ZONA GUAYAQUIL I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: JEFE ZONA GUAYAQUIL Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: EJECUTIVO Ser responsable de la planificación, organización, dirección y control de todas las acciones Correspondientes al proceso operativo de la empresa en la ciudad de Guayaquil. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Dirigir, planificar, organizar, coordinar, y supervisar la Administración del Departamento de Operaciones de la Zona Guayaquil *Presentar a la Gerencia General reportes semanales y mensuales de todas las actividades del Departamento Zonal Guayaquil *Mantener reuniones con los diferentes Jefes Departamentales de Manta *Liderar al equipo humano que conforman el departamento zonal Guayaquil *Proponer a la Gerencia General la implementación de medidas que permitan generar una mayor rentabilidad *Firmar documentos que necesiten su autorización para la continuidad de algún trámite para el Departamento Zonal Guayaquil *Solicitar a la Gerencia General la aprobación de los procesos de selección y contratación de los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades operativas III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Ingeniero Comercial o Ing. en Comercio Exterior Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 o 2 año de experiencia mínimo en cargos de facturación y cobranzas, para la adquisición de habilidades. Conocimientos Específicos: Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personas *Documentos *Valores COMPETENCIAS MINIMAS *Planificación, organización, dirección, control y manejo de personal *Capacidad para fijar objetivos *Trabajo en Equipo *Orientación a los resultados *Liderazgo *Capacidad de Planificación y Organización *Orientación al cliente Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 125 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE ZONA GUAYAQUIL I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: ASISTENTE ZONA GUAYAQUIL Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: APOYO Ser responsable de asistir al jefe del departamento en sus tareas asignadas. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Colaborar con el Jefe Departamental para el cumplimiento de los requisitos del cliente *Tramitar documentación de los clientes en capitanía, aduana y policía migratoria. *Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de control de los documentos *Identificar al personal autorizado para la revisión y/o aprobación de los documentos. *Distribuir y recuperar los documentos de acuerdo a los procedimientos. *Informar al Jefe Departamental sobre cualquier situación desfavorable en el desarrollo de los Trámites pertinentes. III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Tecnólogo en Administración de Empresas o carreras afines * Formación Mínima: Cursos de Administración Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: Un año en cargos similares. *Administrativo Aduanero Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Condiciones de Trabajo: RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos Confidenciales COMPETENCIAS MINIMAS Ambiente de trabajo Agradable Riesgo Inherente: Exceso de sol *Orientación al cliente *Iniciativa *Calidad de Trabajo *Colaboración *Conciencia Organizacional Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 126 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL CONTADOR I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: CONTADOR Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: EJECUTIVO Responsable de contabilizar y elaborar los estados financieros de la empresa. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Contabilidad. *Revisión de los procesos contables de la empresa. *Elaborar los Estados Financieros de la empresa. *Presentar a la Gerencia General informes financieros. *Revisión de los estados financieros con los accionistas *Absolver consultas y brindar asesoría necesaria en los aspectos relacionados con la Contabilidad. *Titulación Requerida: Contador Público Autorizado II. ANÁLISIS DE CARGO Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 1 a 2 año mínimo en cargos de contador, para la *Contabilidad adquisición de competencias *Tributación *Finanzas Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Concentración Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personas *Documentos Confidenciales *Valores COMPETENCIAS MINIMAS *Pensamiento Analítico *Preocupación por el orden y calidad *Responsabilidad *Conciencia Organizacional *Iniciativa- Autonomía *Tolerancia a la presión Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 127 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE CONTABILIDAD I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: ASISTENTE DE CONTABILIDAD Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: APOYO Ser responsable de asistir al contador en todo lo referente al ciclo contable. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Cumplir fielmente con las disposiciones establecidas por el Contador *Presentar informes periódicos del proceso contable a su jefe inmediato (Contador) *Asistir al Jefe Departamental en el cumplimiento de sus funcione en donde presente informes Y en reuniones donde su apoyo sea importante. *Colaborar con el Jefe Departamental en instruir en temas de contables que beneficien a la empresa *Presentar y efectuar los pagos de impuestos al SRI en los periodos correspondientes. III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo requerido: Egresado de Auditoria * Formación Mínima: Cursos de contabilidad Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 1 año mínimo en cargos similares *Contabilidad. *Tributación *Matemática Básica Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo: Concentración Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos COMPETENCIAS MINIMAS *Colaboración *Responsabilidad *Tolerancia a la presión *Preocupación por el orden y calidad *Integridad Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 128 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR DE MIGRACION I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: SUPERVISOR DE MIGRACION Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: EJECUTIVO Responsable de atender las requisiciones de los clientes y de las diferentes unidades o Dependencias en cuanto al ámbito migratorio. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Dirigir y organizar al Departamento de Migración * Asesorar a los buques de bandera internacional los procesos migratorios ecuatorianos. *Supervisar permanentemente los procesos de control migratorio de los tripulantes de los buques. *Presentar a la Gerencia de Operaciones reportes semanales y mensuales de todas las actividades del Departamento de Migración III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Ingeniero en Comercio Exterior o carreras afines Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 1 a 2 año de experiencia mínimo en cargos de *ley orgánica de migración seguridad, para la adquisición de competencias. *Relaciones Humanas *Procedimientos legales de migración Requisitos Físicos: Esfuerzo Mental Condiciones de Trabajo: Espacio físico, cómodo y ventilado RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personas *Documentos Confidenciales COMPETENCIAS MINIMAS *Iniciativa *Autocontrol *Integridad *Capacidad de entender a los demás *Orientación al cliente Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 129 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE MIGRACION I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: ASISTENTE DE MIGRACION Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: APOYO Ser responsable de los permisos de salida y llegada de los tripulantes de las embarcaciones Que arriban a puerto local. II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Acatar las disposiciones dadas por el Jefe Departamental *Mantener Información migratoria actualizada *Tramitar la entrada y salida del país de los tripulantes de las embarcaciones *Identificar los documentos migratorios que están bajo su control y archivarlos según su naturaleza e importancia *Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de control de los documentos migratorios III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Egresado en Comercio Exterior Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 1 año mínimo en cargos similares. *ley orgánica de migración *Relaciones Humanas *Procedimientos legales de migración Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo: *Esfuerzo físico ligero Ambiente de trabajo Agradable Riesgo Inherente: Exceso de sol RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Documentos Confidenciales COMPETENCIAS MINIMAS *Colaboración *Integridad *Autocontrol *Desarrollo de Relaciones *+Responsabilidad Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 130 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL JEFE SE SEGURIDAD I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: JEFE SE SEGURIDAD Objetivo del cargo: Nivel del Cargo: EJECUTIVO Velar, supervisar y organizar la seguridad de la institución II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Planificar, organizar, dirigir y supervisar al Departamento de Seguridad *Monitorear las actividades de su personal a cargo *Monitorear periódicamente la empresa *Mantener reuniones con los diferentes Jefes Departamentales de acuerdo a las necesidades de la Empresa *Liderar al equipo humano en busca de la seguridad de la empresa *Brindar asesoría necesaria a todos los departamentos de la empresa en los aspectos relacionados con la Seguridad *Mantener contacto permanente con la policía nacional III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Técnico en prevención de riesgos laborales * Formación Mínima: Cursos de seguridad Organizacional Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: Conocimientos Específicos: 2 año de experiencia mínimo en cargos de seguridad, para la adquisición de competencias *Seguridad contra incendios *Seguridad contra actos antisociales *Métodos de alarmas Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo: *Ambiente de trabajo: Agradable *Riesgo Inherentes: Altamente peligroso Esfuerzo Mental Stress RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personas *Valores COMPETENCIAS MINIMAS *Liderazgo *Iniciativa-Autonomía *Pensamiento Analítico *Búsqueda de Información *Responsabilidad Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 131 Autorizado por: ING. JORGE REYES PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE SEGURIDAD I. DATOS GENERALES Descripción del Cargo Nombre del Cargo: Nivel del Cargo: ASISTENTE DE SEGURIDAD APOYO Objetivo del cargo: Respaldar y vigilar la seguridad de la empresa y sus funcionarios, II. REQUISITOS DEL PUESTO Funciones del Puesto: *Llevar bitácora de entrada y salida del personal de la empresa y sus visitantes *Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de seguridad de la empresa *Identificar al personal autorizado para la entrada y salida de la empresa *Informar al Jefe Departamental sobre cualquier situación desfavorable en el desarrollo de sus labores III. ANÁLISIS DE CARGO *Titulo Requerido: Bachiller * Formación Mínima: Cursos de seguridad Organizacional Nivel de Experiencia: Experiencia Previa: 1 año mínimo en cargos similares. Conocimientos Específicos: *Manejo de armas de seguridad *Defensa Personal Condiciones de Trabajo: Requisitos Físicos: Postura parada y sentada por largo periodos de *Espacio físico al aire libre tiempo *Expuestos a peligros altos RESPONSABILIDADES IMPLICITAS *Personas *Valores *Dinero *Documentos COMPETENCIAS MINIMAS *Autocontrol *Tolerancia a la presión *Responsabilidad *Iniciativa y autonomía *Dinamismo y Energía Elaborado por: Revisado por: CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES 132 Autorizado por: ING. JORGE REYES 5.4 PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN (VER ANEXO IV) 5.4.1 PROPUESTA DE RECLUTAMIENTO Para identificar la vacante se propone diseñar un formato de requisición de personal el cual nos proporcione la información necesaria para realizar el reclutamiento respectivo, permitiendo describir con exactitud las necesidades del área que hace la solicitud, las funciones y competencias que busca en la nueva persona y los resultados que espera de su ejercicio profesional. Esto es recomendable diseñarlo o presentarlo en la planificación de recursos humanos. MODELO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL REQUISICION DE PERSONAL DPTO. SOLICITANTE: POSICION REQUERIDA: FECHA: TIPO DE CONTRATO PERMANENTE TIEMPO REQUERIDO TEMPORAL HONORARIOS PROFESIONALES OTROS JUSTIFICACION POSICION EN PRESUPUESTO RENUNCIA HEADCOUNT APROBADO POSICION FUERA DE PRESUPUESTO CREACION DE NUEVO PUESTO POR TEMPORADA ALTA OTROS JUSTIFICACION DEL REQUERIMIENTO DEL PUESTO REQUISITOS EXIGIDOS ESTUDIOS (Especificar Carrera) EDAD (Preferente) EXPERIENCIA (Tiempo y Tipo) IDIOMAS DESTREZAS Y APTITUDES SUPERVISION DE PERSONAL PRESUPUESTO DE REMUNERACIONES PRINCIPALES RESPONSABILIDADES SOLICITADO POR: (Cargo) FIRMA APROBACIONES SOCIO AREA SOCIO PRINCIPAL 133 RRHH Para llevar un adecuado reclutamiento de personal: Es recomendable que el responsable del proceso se entreviste con el jefe del departamento o de la unidad solicitante para verificar que requiere de los candidatos para cubrir sus vacantes, permitiendo el reclutamiento en términos de aptitudes, actitudes, destrezas y demás características de competencias propias a la función, sus obligaciones y los riesgos que conlleva. FUENTES DE RECLUTAMIENTO QUE SE UTILIZARÁ Fuentes Internas Política de promoción o transferencia de la empresa para cubrir vacantes. En primera instancia, se estudiara la factibilidad de promover al personal que labore en la empresa, considerando el perfil de cargo y el desempeño que tenga el o los candidatos a promoción. La información se obtendrá de la Base de Datos del personal. En caso de existir candidatos dentro de la organización con el perfil requerido se procederá a la promoción Ventajas Aprovechar la inversión realizada en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal de la empresa, ya que el empleado trasferido conoce la organización y sus operaciones, lo que permite eliminar costos e orientación y capacitación. El formato a utilizar será el siguiente: 134 EVALUACION PRELIMINAR DEL CANDIDATO NOMBRE DEL CANDIDATO: ______________________ PUESTO QUE APLICA: ____________________________ UNIDAD: _______________________________________ FECHA DE LA ENTREVISTA: _____________________ NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: _________________ A. GRADO DE APEGO AL PERFIL Caracteristicas según el perfil del puesto Personalidad Inteligencia-aptitudes Conocimientos Grado de cumplimiento del candidato: E ( ) E ( ) E ( ) MB ( ) MB ( ) MB ( ) B ( ) B ( ) B ( ) R ( ) R ( ) R ( ) B. SINTESIS DE FACTORES EVALUADOS. (comentarios sobre el candidato) Favorable 1 2 Desfavorable 3 4 1. Evaluacion de estudios y formacion 7. Motivacion para el camino 2. Evaluacion de experiencia de trabajo 8. Disponibilidad de tiempo 3. Aspectos de la experiencia 9. Interes, confianza en si mismo, madurez 4. Objetivos mediatos 10. Aspiracion salarial 5. Puntos fuertes Puntos debiles _____________________ ______________________ _____________________ ______________________ 11. Perfil de conocimientos 6. Expectativas, aspiraciones profesionales y personales 12. Otros 5 C. SINTESIS DE LA EVALUACION GLOBAL ( ) Satisface los requisitos del puesto ( ) No reune los requisitos necesarios Comentarios adicionales Nombre y firma del Entrevistador _________________________________________________________________ 135 Fuentes Externas Si no existen candidatos para la promoción dentro de la empresa, se procederá con el reclutamiento de candidatos en fuentes externas. Para ello se realizará publicaciones en diferentes medios en los cuales se desarrollara el cargo con la información del puesto y los detalles necesarios para la entrega de documentos. Las fuentes de reclutamiento externo que aplicaremos son: La prensa escrita, medio tradicional más utilizado, nos permitirá obtener en un breve plazo de tiempo, un alto número de candidatos. Portales de Internet, tienen un alcance de publicación para anunciantes y una gran cantidad de visitas de solicitantes de empleo, que además permitirá realizar el proceso de preselección vía internet. CONVOCATORIA POR LA PRENSA Requiere: Funciones Principales: Formación: Experiencia: Competencias: Ofrecemos: Dirección No. Telefónicos Correo electrónico Elaboración: Carmen Posligua 136 5.4.2 PROPUESTA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS NECESIDAD DEL RECURSO HUMANO Solicitud de la necesidad de personal (Departamento solicitante) Revisar Distributivo para verificar la existencia de la vacante. Visto Bueno de la Autoridad Nominadora para iniciar el proceso de Reclutamiento, Selección e Inducción de personal 1. RECEPCIÓN DE CARPETAS El candidato entrega su carpeta a la empresa 2. SELECCIÓN INICIAL Entrega de Solicitud de Empleo SOLICITUD DE EMPLEO Fecha: __________________________ Nombre completo: ____________________________________________________________ Dirección: _____________________________________________Teléfonos:_____________ Lugar y fecha de nacimiento: ___________________________Nacionalidad:____________ Cédula No.:____________ Seguro social: ______________ Edad: ______________ ¿Conoce a alguien de nuestra empresa? Sí___ No ____ Estado civil__________________ No. de hijos_________ No. De dependientes___________ Nombre completo de las personas que dependen de usted: __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ 137 Estudios: Nombre de la Institución Desde Hasta Certificado o título Primaria Secundaria Universidad Postgrado Maestría Cursos Otros ¿Habla usted inglés? Excelente____% Bueno____ % Regular____ % ¿Lo escribe? Excelente____ % Bueno____ % Regular____% ¿Otro idioma? ______________________ Especifique sus conocimientos de lengua. / Conocimiento de Sistema Operativo y/o Manejo de Herramientas: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Nombre completo de su padre: _____________________________________________________ Profesión: _______________________________________________________________________ Dirección: ____________________________________Teléfono:__________________________ Nombre completo de su madre: ____________________________________________________ Profesión: ______________________________________________________________________ Dirección: ____________________________________Teléfono:__________________________ Personas que deben ser notificadas en caso de emergencia: Nombre Parentesco Dirección Teléfono Nombre completo del cónyuge: ________________________________Edad:____________ Trabaja en: _________________________________Desde:___________________________ Dirección: __________________________________ Teléfono: _________________________ Cargo que desempeña su cónyuge: ____________________Salario:___________________ Referencias: Dar nombre de dos (2) personas que no sean familiares 138 Nombre completo Lugar de trabajo ¿Trabaja usted actualmente? Sí____ Teléfono No_____ ¿Dónde?____________________________Cargo:___________________Salario $ ________ ¿Por qué desea cambiarse?_____________________________________________________ Empleos Anteriores Favor anotar primero el más reciente Empresa: _________________________________________________Teléfono:___________ Dirección: _____________________________________________Cargo:________________ Salario inicial $_________Salario final $_________Trabajó desde: ___________________ Hasta: ________________Nombre del jefe inmediato: _______________________________ Describa sus funciones: ________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Motivo de salida: _____________________________________________________________ Empresa: _________________________________________________Teléfono:___________ Dirección: _____________________________________________Cargo:________________ Salario inicial $_________Salario final $_________Trabajó desde: ___________________ Hasta: ________________Nombre del jefe inmediato: _______________________________ Describa sus funciones: ________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Motivo de salida: _____________________________________________________________ ¿Está dispuesto a someterse a un examen psicotécnico? Sí____ No____ Hago constar que los datos arriba detallados, son ciertos y pueden ser confirmados. Empleo solicitado: __________________________________Salario deseado $________ Nota: Adjuntar: social. foto, cartas de recomendaciones, certificado médico, copia de cédula y seguro Firma: ___________________________________ Fecha: __________________________ Los datos consignados en esta solicitud deben ser reales y verificables, en el caso de no ser así la solicitud queda anulada. Elaborado por la autora: Carmen Posligua Mero 139 ENTREVISTA INICIAL La entrevista de selección, pretende ampliar y profundizar la información de los candidatos y evitar también “falsos positivos” que posiblemente satisfacen el perfil profesional pero no las competencias personales que la empresa busca para sus colaboradores. La persona responsable de la entrevista es el Jefe de talento Humano. Esta entrevista nos ayudara a comparar las cualidades del candidato con las especificaciones de cargo. Y a encontrar hallazgos de comportamientos exitosos y que sirvan de indicadores del desempeño actual del candidato. Para la entrevista se deberá tomar en cuenta el formato de guía de selección. GUIA PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN CONTENIDOS 1.Preparación de la entrevista 2. Bienvenida e Introducción 3.Historia Educativa 4.Historia profesional y experiencia 5.Intereses, motivaciones y preferencias 6.Entrevista eventos conductuales 7. Disponibilidad 8. Características personales y estado físico 9. Cierre y despedida TIEMPO TOTAL TIEMPO APROXIMADO EN MIN. 15´ 5' 3' 5' 5' 15' 3' 5' 4' 55' Los objetivos de estas entrevistas de selección son: Historia Educativa Recabar información más profunda sobre el candidato. Para conocer con mayor profundidad a la persona, sus características, sus necesidades e intereses. Explorar específicamente la trayectoria profesional y personal del candidato, así como verifica sus competencias específicas para el puesto de trabajo. 140 Explorar con suficiente profundidad el área de motivación del candidato y la disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de que fuera seleccionado. Para el registro de estos objetivos se utilizara el siguiente formato: INFORME ENTREVISTA DE SELECCIÓN BOW S.A. Nombre del candidato: Puesto de trabajo: Departamento o Área: Entrevistador: Fecha: HISTORIA EDUCATIVA HISTORIA PERSONAL Y EXPERIENCIA DISPONIBILIDAD A LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO INTERESES MOTIVACIONES PREFERENCIAS HABILIDADES NOMBRE COMENTARIOS NOMBRE COMPETENCIAS CONDUCTUALES COMENTARIOS 1 2 3 4 DISPONIBILIDAD CARACTERISTICAS PERSONALES Y ESTADO FISICO OBSERVACIONES FIRMA DE RESPONSABILIDAD NOMBRE 141 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS PERSONALES Y LABORALES VERIFICACION DE REFERENCIAS VERIFICADO FECHA ELABORADO: Buenos dias señor……………………. Mi nombre es………………………….. Consultor de la naviera BOW S.A. del departamento de RR.HH. Le agradecere si usted gentilmente nos consede algunos minutos al telefono por el siguiente tema: debemos confirmar la referencia del señor ……………………. Persona que indica que usted lo conoce. Agradecere su ayuda. REFERENCIA # 1 Disculpe su relacion con el señor …………………. Fue por asuntos de trabajo o amistad.? ………………………………………………………… Nombre del consultado……………………………………… me indicar su cargo actual………………………………………………………………. Empresa ……………………………………………………………… lo conocio o trato como subordinado……………………………………...…….. cual es su opinion sobre su desenpeño como profesional? principales funciones que desempeño? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. cual fue su comportamiento con superiores? con pares y subordinados? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. una opinion sibre sus niveles de fidelidad y honradez? fortalezas personales y profesionales/aspectos …………………………………………………………………………………………….. que aconseja mejorar …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. lo que mas destaca de su personalidad es…………………………. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. fue una persona con iniciativa: SI………… NO…………….. se adapta facilmente: Si…………….. No……………… Porque………………………………………………………………………………… en cuanto a su estabilidad emocional…………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 142 APLICACIÓN DE PRUEBAS ENTREVISTA POR COMPETENCIA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PUESTO AL QUE APLICA: DEPARTAMENTO O ÁREA: FECHA: FORMA DE CALIFICACIÓN Califique cada conducta o pregunta de acuerdo al NIVEL DE DESARROLLO que a su criterio manifiesta el entrevistado anotando el código de acuerdo a los siguientes parámetros: 5 Altamente Desarrollado 4 Desarrollado 3 Medianamente Desarrollado 2 Poco Desarrollado 1 No desarrollado COMPETENCIA DESCRIPCIÓN Monitoreo y Control Evaluar cual bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo. Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos. Pensamiento Conceptual Pensamiento Analítico Trabajo en Equipo PREGUNTA 1.¿ De que manera Usted controla la ejecución de los trabajos? De un ejemplo. 1. ¿Cuándo Usted tiene un problema para resolver. Por donde empieza. Cite un ejemplo? 2. ¿Usted cree ser una persona muy creativa? ¿ Dígame por qué si o por qué no a través de un ejemplo? Nota: Para evaluar pensamiento conceptual es factible presentar al entrevistado un caso real o ficticio y analizar su forma de analizarlo. Analizar o descomponer 1¿Cuénteme alguna situación o información y detectar algún problema que le haya tendencias, patrones, requerido consultar diversas fuentes relaciones, causas, efectos, para obtener información al respecto. etc. Como lo hizo. Qué pasos siguió? Cooperar y trabajar de manera 1¿ Cómo coordina usted su trabajo con coordinada con los demás. los demás? Deme un ejemplo. 2¿ Qué aportes realiza usted cuando trabaja en quipo. Deme ejemplos? 3¿ Cuénteme una situación que usted ayudaba a los demás? 143 NIVEL PROTOCOLO DE ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES CARGO: Nombre del Cargo: Entrevistado por: Fecha: N COMPETENCIA 1 INTEGRIDAD PROTOCOLO ASSESMENT CENTER TEST DE PERSONALIDAD 2 ORIENTACION AL CLIENTE ASSESMENT CENTER TEST DE PERSONALIDAD 3 DESARROLLO DE PERSONAS ASSESMENT CENTER TEST DE PERSONALIDAD 4 LIDERAZGO ASSESMENT CENTER TEST DE PERSONALIDAD 5 COMUNICACIÓN ASSESMENT CENTER TEST DE PERSONALIDAD 144 NIVEL ALCANZADO REQUERIDO 1 2 3 - PRUEBAS DE CONOCIMIENTO PRUEBA PARA EL SUPERVISOR ADUANERO CONOCIMIENTO TECNICO AGENCIA NAVIERA BOW S.A. Nombres……………………………………………………………. Apellidos…………………………………………………………… Fecha de Evaluación………………………………………………. Objetivo: Medir y evaluar los grados de conocimientos del aspirante. INSTRUCCIONES: Lea detenidamente las preguntas. Utilice esferográfico de color negro o azul. Marque con una x las preguntas cerradas (SI o NO). Llene el cuestionario con letra legible. Evite manchones o tachones. 1. ¿QUE ES UN AGENTE ADUANERO? ( ) Un auxiliar de la función tributaria ( ) El representante del consignatario de las mercancías ( ) El responsable de todos los regímenes aduaneros ( ) Quien responde ante la aduana por todas las declaraciones que hace 2. ¿CUÁNTOS AGENTES ADUANEROS PUEDEN SER ASIGNADOS A UN VISADO DE LA ADUANA? ( ) Uno por el sello. ( ) Uno, más un suplente. ( ) Dos. 145 3. ¿AL COMENZAR SU LICENCIA O TDY PUEDEN DARLE SU SELLO DE ADUANA A UN COMPAÑERO DE TRABAJO A UTILIZAR DURANTE SU AUSENCIA? ( ) Sí. ( ) No. 4. ¿QUIÉN TIENE LA AUTORIDAD PARA NOMBRAR UN FUNCIONARIO DE DESPACHO DE ADUANAS? ( ) Su supervisor. ( ) El primer comandante de 0-5 en su cadena de mando. ( ) Los gerentes de tráfico o TMOS BMCTs. 5. ¿CUANDO SE VUELVEN A ASIGNAR A UN NUEVO LUGAR DE DESTINO, PUEDE LLEVAR SU SELLO DE DESPACHO DE ADUANAS CON USTED? ( ) Sí. ( ) No. 6. SI SU RESPUESTA ES 'NO' A LA PREGUNTA ANTERIOR, ¿QUÉ PROCEDIMIENTOS DEBE SEGUIR? ( ) Dé vuelta a su sello más a su sucesor. ( ) Si no hay un sucesor, a su vez el sello a nuestro comando. 7. ¿QUÉ DATOS DEBEN FIGURAR EN EL INFORME? ( ) Nombre del titular de la Aduana de Cupones. ( ) Número de sello de Aduanas. ( ) Fecha de la inspección y Período de Inspección Cubierto. ( ) Inspectores Nombre. ( ) Almacenamiento adecuado de todas las Formas de Aduanas. ( ) Ledger de la Información. ( ) Preparación de los formularios de aduanas 146 8. ¿QUÉ HACER SI USTED ES TESTIGO DE LA MALA UTILIZACIÓN DE FORMULARIOS DE ADUANAS? ( ) No haga caso de él. ( ) Notificaciones más cercano a su Oficina de Gestión del Tráfico, Policía Militar y / o Comandante de la actividad. Elaborado por la autora: Carmen Alexandra Posligua Mero. 147 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, TEST DE PERSONALIDAD La batería de Pruebas psicométricas que se aplicaran para los procesos de selección en la Agencia Bow S.A serán: TIG Pruebas de Inteligencia/Coeficiente de Inteligencia.- Evalúa las funciones centrales de inteligencia y abstracción. Los ejercicios responden a un mismo principio de razonamiento con creciente dificultad, lo cual posibilita determinar la adaptación mental a nuevos criterios con que los problemas deben ser enfocados. Habilidades Gerenciales IC (Prueba de Instrucciones complejas/Trabajo bajo presión).- evalúa la capacidad de organizar y trabajo bajo presión, mide la aptitud para comprender, organizar y ejecutar rápidamente instrucciones complejas emitidas bajo presión. DAT (Razonamiento Verbal).- Mide la capacidad de abstraer, generalizar y pensar utilizando estímulos analíticos, predice el éxito en actividades que suponen relaciones verbales y conceptuales. CUANTITATIVO (Aptitud numérica superior).- mide la capacidad para solucionar problemas cuantitativos, no utiliza símbolos verbales y estables el potencial cuantitativo del candidato. Personalidades CPI (Inventario de personalidad) 148 PERFIL PSICOLOGICO DEL CANDIDATO CODIGO………………………………………………EVALUADOR………………………………………… 1. DATOS GENERALES Apellidos…………………………………………………………………. Nombre……………………………………………………………. Fecha de nacimiento………………………………. Edad……………….. Fecha de Hoy………………… Ciudad…………….. Sexo F………. M……. Profesion ………………………… Edu: Sec: …………………….. Universidad………………….. Estado Civil…………………. No Hijos……………………. Ingles …………………… Sueldo Actual…………………... 2. POTENCIALIDADES BUS PRICE IQ TEST IG HABILIDADES GERENCIALES E= O= IC HABILIDADES PRACTICAS DAT V. CUANT. SUBTOTAL CUB. HIS. OBJ. SUBTOTAL TOTAL 1 2 3 P.D. Normal Gentil HISTOGRAMAS DE SELECCIÓN Formato de evaluación de competencias que están identificadas en cada uno de los puestos tipos, con el detalle de los comportamientos observables en cada una de ellas. Es un cuadro comparativo para ser utilizado al momento de la evaluación de la persona o candidato, que puede ser a través del Assesment Center o Entrevistas personales, el fin de esta herramienta es identificar las competencias de los postulantes. 149 AREA: CARGO TIPO QUE APLICA: NOMBRE DEL CANDIDATO: EVALUADO POR: FECHA DE ENTREVISTA: COMPETENCIAS INTEGRIDAD DESARROLLO DE PERSONAS LIDERAZGO COMUNICACIÓN NIVELES 1 BAJO 2 MEDIO 3 ALTO COMPORTAMIENTO OBSERVABLE DE LA COMPETENCIA PUESTO TIPO 1 2 3 CANDIDATO 1 2 3 Ser comprometido con la organización y sus actividades Respetar, actuar y cumplir con las normas laborales Demostrar una actitud responsable y puntual Respetar y escuchar los diversos puntos de los mienbros de la organización. Mantener buena comunicación y retroalimentacion Controlar, entender y coordinar los objetivos de trabajo Motivar e identificar las nesecidades del personal Delegar responsabilidades y tareas Comunicar de manera clara y transparente los objetivos Cuestionar preguntas sobre el trabajo a sus jefes Escuchar y entender los puntos de vista de otros Entrevista final Solicitud de documentos e información acerca del candidato Examen médico Selección Para el proceso de selección se deben seguir los siguientes pasos: 1. Información del proceso de reclutamiento. 2. Entrega de la solicitud de empleo al candidato. 3. Análisis de la solicitud de empleo y curriculum. 4. Ambiente adecuado para la entrevista. 5. La entrevista preliminar se la realizará con un formato preestablecido, y se la realiza para tener un conocimiento general del candidato, y será realizada por el Jefe directo del puesto vacante y el Jefe de Talento Humano. 6. verificación de referencias personales y laborales 4. Aplicación de pruebas 5. Entrevista por competencias o eventos conductuales 150 6. Entrega de la prueba de conocimientos técnicos, la misma que es elaborada por el jefe de cada departamento. 7. Entrega de las pruebas psicométricas, test de personalidad las mismas que son entregadas y analizadas por un psicólogo contratado externamente. 8. Histogramas de selección. De las pruebas realizadas por los candidatos se realizará una preselección, tomando en consideración la entrevista por competencia y las respectivas pruebas. 9. Realización de una tercera entrevista para la vinculación del candidato a la empresa. 10. Para la vinculación del nuevo empleado se debe solicitar los siguientes documentos: - Copia de la cédula de identidad y papeleta de votación - Foto - Original y copia de los títulos académicos y certificados de cursos realizados - Certificados de trabajo - Certificados de honorabilidad - Número de cuenta de ahorros ó cuenta corriente (si tuviera) - Exámenes médicos - Record policial - Partida de nacimiento de los dependientes 11. Examen medico 13. Las solicitudes de los candidatos que no fueron seleccionados serán archivadas para futuras vacantes. 151 5.4.3 PROPUESTA DE INDUCCION POR COMPETENCIA 152 INDICE Bienvenida Misión Visión Valores Políticas Mapa de Zonificación de la empresa y el lugar de trabajo Nómina de los empleados y lista de extensiones telefónicas. Organigrama Estructural Organigrama Funcional Funciones del Puesto (Hoja Adjunta). Beneficios legales y adicionales. Horarios de trabajo Horarios de servicio de almuerzo Políticas y requerimientos de horas extras Días de pago y procedimientos Requerimientos para la renovación del contrato de trabajo Otros 153 BIENVENIDA Para la Agencia Naviera BOW S.A es un gusto darle la más cordial bienvenida a este equipo de trabajo comprometido con la objetividad, imparcialidad, independencia, transparencia, legalidad y el profesionalismo. Esperamos que su capacidad, conocimiento y espíritu de colaboración y servicio sean puestos a Disposición de la Naviera, mediante la realización altamente satisfactoria de las tareas encomendadas a su puesto. Así mismo, deseamos que la Agencia Naviera BOW S.A. sea un importante medio que permita su realización mediante la interacción con profesionales comprometidos con el incremento de nuestro acervo. A continuación encontrará en este Manual de Inducción nuestra Misión y Visión, los principios que rigen nuestra conducta, el Organigrama Funcional de la Naviera, las principales prestaciones económicas, obligaciones laborales a su cargo y por último un directorio de extensiones que seguramente le será muy útil. Seas pues bienvenido la Agencia Naviera BOW S.A. ING. DIEGO REYES GERENTE GENERAL 154 MISIÓN Proveer servicios de calidad a nuestros clientes a través de asesorías profesionales, coordinación proactiva por parte de todo el equipo de trabajo, atención esmerada en todos los niveles, precios acordes con sus exigencias, alto grado de eficiencia, tiempo adecuado para dar respuesta a los requerimientos y una gran fluidez en la comunicación. VISION Ser la agencia naviera manabita de mayor confiabilidad, prestigio y proyección a nivel tanto nacional como internacional, y asegurar mediante este logro la satisfacción de nuestros clientes, accionistas y empleados, así como nuestro crecimiento sostenido en el tiempo. VALORES Los valores en los cuales se fundamenta nuestra organización son: Transparencia Equidad Trabajo en equipo Responsabilidad social Respeto muto Honestidad Compromiso. Excelencia Integridad moral Su crecimiento dentro de la agencia naviera se caracteriza por el desarrollo y la aplicación real de nuestros valores. POLITICA Nuestra política de calidad consiste en satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo: 155 Un servicio de Agenciamiento Naviero, confiable que cumpla con las expectativas de calidad, costo, tiempo y acorde a la normativa legal vigente. Un personal competente, motivado y altamente comprometido con el mejoramiento continúo de los procesos y la calidad del servicio que se presta a nuestros clientes. Administrar los recursos con eficacia, eficiencia y efectividad. Fortalecer los recursos con eficacia, eficiencia y efectividad. MAPA DE ZONIFICACION DE LA AGENCIA NAVIERA 156 NOMINA DE LOS EMPLEADOS Gerente General. Ing. Diego Reyes Gerente Operacional Ing. Jorge Medina Departamento De Migración Ing. Washington Palma. Departamento De Aduanas. Ing. Miguel Angel Delgado. Departamento De Capitanía. Ing. Xavier Palma. Departamento De Facturación y Cobros. Ing. Mayra Estrella. Departamento de Control Financiero. Eco. Antonio Chinga. Departamento de Guayaquil. Ing. Jorge Guzmán. Departamento de Contabilidad. Ing. Rosana Márquez. Departamento de Seguridad. Sr. Carlos Tapia. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL JUNTA DE ACCIONISTAS GERENCIA GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA GERENCIA OPERACIONAL ASISTENTE OPERACIONAL DPTO. MIGRACION GERENCIA DE TALENTO HUMANO ASISTENTE DE RR.HH. DPTO. DE SEGURIDAD GERENCIA ADMINISTRATIVA ASISTENTE ADMINISTRATIVO DPTO. FINANCIERO Y CONTABLE DPTO. ADUANERO DPTO. FACTURACION Y COBROS DPTO. CAPITANIA AGENCIA DE GUAYAQUIL 157 ORGANIGRAMA FUNCIONAL JUNTA DE ACCIONISTAS • Administrar y fiscalizar a la organización. • Tomar decisiones -aceptar o rechazarestratégicas y financieras de la organización. GERENTE GENERAL Dirigir, coordinar, supervisar y controlar las acciones de los diferentes departamentos, en concordancia con la política, objetivos y metas aprobadas por la Junta de Accionistas. ASISTENTE DE GERENCIA Recepcionar, clasificar, registrar y distribuir la documentación de la Gerencia General a través del sistema de Tramite Documentario, así como cautelar y mantener actualizado el archivo general y confidencial. GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE OPERACIONAL Di ri gi r, pl a ni fi ca r y s upervi s a r l a s a cti vi da des de l a s di s ti nta s á rea s opera ci ona l es de l a empres a . SUPERVISOR DE MIGRACION Rea l i za r y a gi l i za r el control y proces o l ega l mi gra tori o de l os a rma dores u tra ba ja dores extra njeros que za rpen en terri tori o na ci ona l . GERENTE DE TALENTO HUMANO Res pons a bl e de l a a dmi ni s tra ci ón de l os Subs i s tema s de Recurs os Huma nos de l a orga ni za ci ón, bus ca ndo proces os efi ci entes y efi ca ces pa ra el mejora mi ento conti nuo. El gerente a dmi ni s tra ti vo ti ene va ri a s á rea s de tra ba jo a s u ca rgo, en pri mer l uga r s e ocupa de l a opti mi za ci ón del proces o a dmi ni s tra ti vo, el ma nejo de l a s bodega s y el i nventa ri o, y todo el proces o de a dmi ni s tra ci ón fi na nci era de l a orga ni za ci ón JEFE DE SEGURIDAD Es el má xi mo res pons a bl e de l a s eguri da d de una empres a u orga ni s mo, públ i co o pri va do, en l a que es té cons ti tui do el Depa rta mento de Seguri da d, cuya di recci ón coordi na ci ón, upervi s i ón y a dmi ni s tra ci ón l e compete en excl us i va . SUPERVISOR DE ADUANAS CONTADOR Impl ementa r y control a r l a s es tra tegi a s fi na nci era s . El a bora ci on de i nformes fi na nci eros . SUPERVISOR DE FACTURACION Y COBROS Fi s ca l i za r l a s entra da s y s a l i da s de l os ba rcos perci bi endo l os i mpues tos . Ademá s l a s ta s a s por l os s ervi ci os que pres ta . La prevenci ón, pers ecuci ón y s a nci ón de l a s i nfra cci ones a dua nera s . Control en l a emi s i ón de fa ctura s , a s í como ges ti ona r l a cobra nza a nte l os di ferentes cl i entes de l a empres a . SUPERVISOR DE CAPITANIA Autori za r l a entra da y s a l i da de l os buques . Otorga r permi s os de za rpes y es ta día del buque. JEFE DE LA AGENCIA DE GUAYAQUIL Cumpl i r y efectua r l a s di s pos i ci ones es ta bl eci da s por l a ma tri z MANTA. 158 BENEFICOS DE UN TRABAJADOR Decimotercera remuneración o bono navideño Se trata de un ingreso adicional a que tienen derecho los empleados y trabajadores de los sectores públicos y privados; su monto es equivalente a la doceava parte de las remuneraciones percibidas por el trabajador durante el año calendario respectivo Decimo cuarta remuneración o bono escolar Los trabajadores percibirán, además, sin perjuicio de todas las remuneraciones a las que Actualmente tienen derecho, una bonificación adicional anual equivalente a una remuneración básica mínima Horarios de trabajo Diurno Art. 194 Duración máxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales. Nocturno Art. 194 Duración máxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales Horas extras. Horas extraordinarias (art 234º) Las horas extraordinarias de labor serán pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria. El trabajo nocturno será pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno. Las horas extraordinarias nocturnas serán pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno. Las horas trabajadas en días feriados serán pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de día hábil 159 DÍAS PAGOS El pago de las remuneraciones debe realizarse en uno de los siguientes períodos: a) Al personal por mensualidad, al vencimiento de cada mes calendario. b) Al personal remunerado a jornal o por hora, por semana o quincena. c) Al personal remunerado por pieza o medida, cada semana o quincena respecto de los trabajos concluidos en los referidos períodos, y una suma proporcional al valor del resto del trabajo realizado, pudiéndose retener como garantía una cantidad no mayor de la tercera parte de dicha suma. E DIRECTORIO Órgano Administrativo Gerencia General Asistente de Gerencia Gerencia Operativa Asistente Operativa Gerencia de Talento Humano Asistente del Talento Humano Gerencia Administrativa Asistente Administrativo Contador Departamento De Migración Departamento De Aduanas Departamento De Facturación y Cobros Departamento de Control Financiero. Departamento de Guayaquil Departamento de Capitanía Departamento de Contabilidad Departamento de Seguridad. Teléfono (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 (593) 52922864 Extensión 42031 42032 42033 42034 42035 42036 42037 42038 42039 42040 42041 42042 42043 42044 42045 42046 42047 Despedida Compañero, te invitamos y exhortamos a que pongas en práctica todo el conocimiento, profesionalismo, valores y el optimismo que tienes al desempeñar tus actividades; así mismo te recomendamos que tengas a tu alcance esta información que te será de gran utilidad mientras formes parte de nuestro equipo de trabajo. 160 5.4.4 PROPUESTA DE CAPACITACION POR COMPETENCIA El Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos, se orienta a proponer una metodología para implementar un sistema de desarrollo de competencias laborales para los trabajadores de la Agencia Naviera BOW S.A; bajo convencimiento que los desafíos de competitividad que enfrenta la empresa demandan una importante inversión en capital humano. (Ver anexo) PLAN DE CAPACITACIÓN BASADO EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS NIVEL DIRECTIVO CARGOS Gerente General Gerente Operativo Gerente de Talento Humano Gerente Administrativo 1.Desarrollo de Competencias para alinear el talento humano de la organización con los objetivos organizacionales 1. La función de desarrollo dentro de las organizaciones y el rol de recursos humanos. 2. El rol de los gerentes en el Desarrollo de Competencias 1. Utilizar el modelo de competencias en el mejoramiento de los distintos subsistemas de la gestión de personas en la Organización. CURSO CONTENIDO OBJETIVOS CAPACITADOR FECHA/HORARIO LUGAR/ DURACIÓN COMPETENCIAS A DESARROLLAR 2.Implementación de Gestión por competencias para lograr un cambio cultural y modificar comportamientos de las personas a través del desarrollo De competencias. 1. Diseño de Plan de Capacitación. 2.Modelo d desarrollo por competencias 3. Plan de Desarrollo Individual 4. Desarrollo de Carrera Individual. 1.Aplicar las distintas herramientas que ofrece el modelo para identificar, evaluar y desarrollar las competencias De las persona. Lcdo. Edmundo Ávila Lcdo. Edmundo Ávila Dirección de personas Trabajo en Equipo Orientación al logro Visión de futuro 161 Planeación de Objetivos Liderazgo Orientación al logro Dirección de personas NIVEL EJECUTIVO CARGOS Jefe Agencia Guayaquil Contador Jefe de Seguridad Supervisor de Migración. Supervisor Aduanero. Supervisor de Capitanía Supervisor de Facturación y cobro CURSO 1. Modelo de Gestión por Competencias, beneficios e importancia CONTENIDO 1.Estrategia de gestión de personas alineada a la estrategia De negocio. 2. La necesidad de cambiar OBJETIVOS CAPACITADOR paradigmas 3. El rol de la estrategia de gestión de personas basada en el modelo de competencias en el contexto 1. Utilizar el modelo de competencias en el mejoramiento de los distintos subsistemas de la gestión de personas en la organización, Lcdo. Edmundo Ávila TALLER PRÁCTICO: Cómo diseñar planes de formación para el desarrollo de competencias 1. El enfoque "conductual" para Identificar competencias. 2.Las técnicas: el panel de expertos, La entrevista de eventos conductuales. 3.El enfoque "funcionalista" para Identificar competencias . 1. Distinguir los conceptos fundamentales del enfoque de competencias y sus aplicaciones dentro de un contexto integrado y estratégico de gestión De personas. Lcdo. Edmundo Ávila FECHA/HORARIO LUGAR/ DURACIÓN COMPETENCIAS A DESARROLLAR Pensamiento Analítico Flexibilidad Orientación al Logro Iniciativa 162 Impacto e influencia Orientación al logro Preocupación por el orden y calidad Pensamiento Conceptual NIVEL CARGOS CURSO CONTENIDO OBJETIVOS CAPACITADOR DE APOYO Asistente de Gerencia General Asistente Operacional Asistente de Talento Humano Asistente Administrativo Asistente de Migración Asistente Aduanero Asistente de Capitanía Asistente de Agencia Guayaquil Asistente de Seguridad Asistente Financiero Asistente de Facturación y Cobros 1. Competencia, empleabilidad y competitividad 1.Revisión del conceptos Conocimientos, capacidades y competencias 2. Beneficios 3. Alcances 4. Oportunidades 5. Estrategias Lograr concientizar, motivar, desarrollar y aplicar las competencias en su puesto de trabajo. Lcdo. Edmundo Ávila 2.Estrategias de Motivación Laboral y desarrollo de habilidades. 1. Qué es la Motivación 2. Las necesidades de las personas 3. Principales enfoques y teorías de la investigación. 4. Estilos de Liderazgo. 5. Aprender a escuchar 1. Definir el proceso de motivación y sus bases conceptuales 2.Desarrollar nuevas actitudes para abordar los conflictos. Lcdo. Edmundo Ávila FECHA/HORARIO LUGAR/ DURACIÓN COMPETENCIAS A DESARROLLAR Pensamiento Analítico Iniciativa Autoconfianza Identificación de la compañía 163 Trabajo en equipo y Cooperación Pensamiento Analítico Autoconfianza MONITOREO DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS Este proceso de monitoreo consiste en utilizar los planes operativos que se han formulado con anterioridad, con sus respectivos indicadores de gestión, y establecer una comparación factorial entre lo propuesto y lo realizado. Este proceso lo realiza el instructor del curso. Para monitorear el sistema de capacitación basado en competencias, para la Agencia Naviera BOW S.A., se ha desarrollado una matriz de evaluación de proyectos, que permitirá tener una idea cabal de la marcha del plan. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO FECHA/HORARIO LUGAR/DURACIÓN NIVEL CARGO SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 OBSERVACIONES DIRECTIVO EJECUTIVO DE APOYO DISEÑO DE INDICADORES DE EVALUACIÓN PARA CADA ACCIÓN FORMATIVA Los indicadores son magnitudes que nos permiten medir objetivamente las acciones formativas que se han planteado al diseñar el sistema de capacitación basado en competencias. Estos hacen referencia a factores tales como cantidad, calidad y tiempo. 164 Para el efecto se ha tomado en consideración cada una de las competencias que se ha propuesto desarrollar, y se ha definido un indicador para cada una de ellas, en algunos casos, o un indicador para un bloque de competencias similares. INDICADORES DE EVALUACION PLAN DE CAPACITACIÓN BASADO EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS A DESARROLLAR NIVELES CURSO Orientación al logro DIRECTIVO Liderazgo Visión de Futuro Dirección de personas Trabajo en Equipo Comprensión Interpersonal EJECUTIVO Pensamiento Analítico Flexibilidad Orientación al Logro Iniciativa Pensamiento Conceptual DE APOYO Pensamiento Analítico Iniciativa Autoconfianza Identificación de la compañía Trabajo en equipo y Cooperación INDICADOR 1.Mejora el rendimiento 2.Comprende las razones de fondo 3.Publicita los niveles de rendimiento alcanzados 4.Comunica una visión de futuro convincente 1. Desglosa los problemas 2.Identifica relaciones básicas 3.Mejora el rendimiento 4.Es decisivo en situaciones de crisis. 1. Realiza planes o análisis complejos. 2. Coopera 3. Expresa expectativas positivas del trabajo 4. Anima y motiva a los demás MATRIZ DE DANIELS PARA AUDITORIA DE LA ACCION FORMATIVA Esta evaluación se la va a realizar para verificar si el desempeño realmente ha sido beneficioso para los trabajadores de la Agencia Naviera BOW S.A. y para la organización misma de la implementación del sistema de capacitación en mención. La auditoria se basa en medir el impacto real que ha tenido el proceso para mejorar el desempeño de las empleados en sus puestos de trabajo. Los resultados de la auditoria se pueden ver paulatinamente conforme el empleado va desarrollando nuevas habilidades y las va poniendo en práctica en el trabajo diario. 165 NIVELES COMPETENCIAS CURSO INDICADOR Orientación al logro DIRECTIVO Liderazgo Visión de Futuro Dirección de personas Trabajo en Equipo Comprensión Interpersonal Pensamiento EJECUTIVO Analítico Flexibilidad Orientación al Logro Iniciativa Pensamiento Conceptual DE APOYO Pensamiento Analítico Iniciativa Autoconfianza Identificación de la compañía Trabajo en equipo y Cooperación 166 DESEMPEÑO ACTUAL FACTOR REFERENCIAL* CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Al concluir el presente trabajo se determinan las siguientes conclusiones y recomendaciones, para que sean analizadas por la Junta de Accionistas de la Agencia Naviera BOW S.A. 6.1 CONCLUSIONES 1. La Naviera no cuenta con organigrama estructural, funcional ni posicional. 2. El proceso de reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal se ha estado realizando empíricamente, por lo que no existen procesos definidos que garanticen la correcta identificación de las competencias laborales requeridas para el desempeño de las personas que integran BOW S.A. 3. Una vez realizado el estudio de la empresa se ha detectado la falta del departamento de Talento Humano, el cual debería estar a cargo del manejo de los subsistemas como: reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal. 4. No cuenta con perfiles profesionales en los puestos de trabajo. 5. La ausencia de un sistema de información a hecho que las autoridades de los diferentes niveles desconozcan el estado de las competencias adquiridas por sus empleados, para efectos de promoción en puestos o para realizar alguna actividad de capacitación interna y así compartir conocimientos con otras unidades. 6. BOW S.A. no cuenta con un diccionario de competencias. 167 6.2 RECOMENDACIONES Se sugiere a la Junta de Accionista de la Agencia Naviera BOW S.A, tomar en consideración las siguientes recomendaciones para el diseño y propuesta del Sistema de Administración de Recursos Humanos por competencias: 1. Diseñar Organigramas estructurales y funcionales, de sugerencia el modelo aplicado en el capitulo V 2. Implementar, ejecutar y desarrollar de forma técnica y profesional los subsistemas de reclutamiento, selección, inducción y capacitación por competencia. utilizando eficientemente los protocolos por competencias diseñados para la empresa, indicados en el presente trabajo. 3. Incorporar a la estructura de la empresa, la unidad de talento humano, la cual tendrá la tarea de diseñar todos los subsistemas de recursos humanos para dar gestión al personal de manera profesional y dejar el empirismo. 4. Tomar en consideración los perfiles que se proponen para cada uno de los cargos para tener visión general de cuáles son los objeticos, funciones, requisitos intelectuales, responsabilidades implícitas, competencias necesarias que exige para cada cargo. 5. Crear una base de datos en la cual se registren todas las competencias adquiridas por los empleados para de esta manera utilizar el potencial de las personas para bien de la empresa y superación profesional de los mismos. 6. Difundir y aplicar la utilización del Diccionario de Competencias diseñado específicamente para cada nivel de la empresa. 168 BIBLIOGRAFÍA: Alles, M. (2000) Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencia, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, Argentina. Alles, M. (2001) La Evaluación de Desempeño. Benavides, O. (2002) Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones latinoamericanas, McGraw-Hill, Colombia. 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(2000) Diseño de Capacitación basada en Competencias Laborales Panorama Editorial, México, D.F. 169 Gonczi, A. (1996) "Instrumentación de la educación basada en competencias.: Perspectivas teóricas y prácticas en Australia", en Argüelles, A. (Comp.), Competencia laboral y educación basada en normas de competencia, Limusa, México. Le Boterf, G. (2001) Ingeniería de las Competencias (Competency engineering), Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, España. McClelland, D. (1973) “Testing for competence rather than intelligence”, American Psychologist. MÉNDEZ A, Carlos E. Metodología. Mc Graw Hill, Primera Edición. 1988. Mertens, L. (1996) Competencia Laboral: sistema, surgimiento y modelos (Labor competency: system, emergence and models), International Labor Organization, Cinterfor, Uruguay. Mertens, L. (2000) La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura, España. Spencer, L.; Spencer, S. (1993) Competency at work: models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., New York, NY. Vargas, F., Casanova, F., Montanaro, L. (2001) El enfoque de competencia laboral: manual de formación (The labor competency approach: training handbook), Cinterfor, Montevideo, Uruguay. Vargas, F. (2002) Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano: convergencia y desafíos (Competencies for the training and management of human talent: convergence and challenges), Cinterfor, Montevideo, Uruguay. Modelos y técnicas de gestión por competencias Guillermo A. Loayza Cid MBA-Iede España. 170 Competitividad de los servicios Ec. Jaime Cueva. Fundamentos de administración de Robbins/De Cenzo. Alles, Martha Alicia. Elija al Mejor: Como Entrevistar por Competencias. Segunda Edición. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Noviembre de 2004. Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos (Quinta edición). Stephen P. Robbins, David A. Decenzo. Fundamentos de Administración (tercera edición). Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional (Décima edición). William B. Werther, Keith Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos (Quinta edición). Luis R. Gomez, David B. Robert L. Cardy. Dirección y gestión de recursos humanos (tercera edición). Sitios de internet www.gestiopolis.com , www.ecomundo.com www.recursoshumanos.com http://www.cgsa.com.ec/home.aspx www.eumed.net/libros/2007a/223/gesti-competencias.htm www.ingenieria.uaslp.mx/Recursos/Apuntes/ADM%D3N%20DE%20PERSONAL.pdf www.monografias.com/trabajos73/estrategias-procesos-reclutamiento-seleccioncontratacion-induccion/estrategias-procesos-reclutamiento-seleccion-contratacioninduccion3.shtml 171 , www.monografias.com/trabajos25/desarrollo-y-capacitacion/desarrollo-ycapacitacion.shtml#comodise%C3%B1ar www.scielo.org.co/pdf/cadm/v19n31/v19n31a04.pdf http://www.rrhh-web.com/downloads/FORMULARIORRHH1.pdf 172 173 ANEXO I: COMPETENCIAS LABORALES Y DESEMPEÑO SUPERIOR EN EL TRABAJO Elaboración propia a partir de lo planteado por Agut (2001), Ducci (1997), (1996) y Spencer (1993). 174 ANEXO II: RECLUTAMIENTO INTERNO Fuente: Agencia Naviera Marzam 175 VER ANEXO III: CAPACITACION AGENCIA NAVIERA BOW S.A. NOMINA DE PARTICIPANTES NOMBRE DEL EVENTO FECHA DE INICIO FECHA DE FINALIZACION LUGAR N NOMBRE Y APELLIDO DURACION CURSO QUE DESEMPEÑA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 176 PROGRAMA O CARRERA FORMACION ACADEMICA AGENCIA NAVIERA BOW S.A. DATOS PERSONALES DEL PARTICIPANTE 1. NOMBRE DEL EVENTO LUGAR FECHA DE INICIO DIA MES FECHA DE FINALIZACION AÑO DIA MES AÑO DURACION 2. IDENTIFICACION N. CEDULA DE CIUDADANIA APELLIDOS NOMBRES FECHA DE NACIMIENTO 3. DIRECCION DOMICILIARIA CIUDAD CALLE SECTOR TELEF. N. CELULAR 4. INSTRUCCIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA TITULO POST GRADO O MASTERADO 5. IDENTIFICACION DE TRABAJO PROGRAMA CATEDRA TIEMPO DE SERVICIOS FIRMA DEL PARTICIPANTE FECHA 177 ANEXO IV: PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCION 178 Elaborado por la autora: Eddy Bustamante Andreina Martínez 179 ANEXO V: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS NIVEL DIRECTIVO Estableces claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comporte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. EMPOWERMENT Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos: lo propuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. TRABAJO EN EQUIPO Es la tendencia a logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 180 Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirlas a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback LIDERAZGO Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adatando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. FLEXIBILIDAD Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando temporales y relaciones causales entre los componentes. PENSAMIENTO ANÁLÍTICO 181 Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización adaptando un rol de facilitador y guía. DESARROLLO ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL Implica querer entender a los demás. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen parcialmente. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los demás; puede también incluir la sensibilidad intercultural CAPACIDAD A LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / área proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimientos y verificación de la información. Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. TOLERENCIA A LA PRESIÓN 182 RESPONSABILIZAR A LAS PERSONAS 183 Implica la intención de hacer que otras personas actúes según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto no confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”. El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde firma y directivo gasta exigente e incluso amenazante. El razonar, persuadir o convencer a los demás es impacto e influencia. NIVEL EJECUTIVO Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMERCIALES Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos: lo propuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. RABAJO EN EQUIPO Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de los normal, alcanzándolos exitosamente, no espera que los superiores le fijen una meta; cuando el momento llega, ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella. PRODUCTIVIDAD 184 Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. INCIATIVA – AUTONOMÍA – SENCILLEZ Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o las personas. Implicar buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto, una información que quizá sea útil en el futuro. BUSQUEDA DE INFORMACIÓN Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. PENSAMIENTO ANALÍTICO Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considere importante. Incluye comunicar las intensiones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles como agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. INTEGRIDAD 185 Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresacliente, como del personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. ORIENTACION AL CLIENTE Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. INICIATIVA Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. AUTOCONTROL CAPACIDAD A LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / área proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimientos y verificación de la información. 186 LIDERAZGO CAPACIDAD A LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirlas a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / área proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimientos y verificación de la información. Es la tendencia a logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. 187 RESPONSABILIDAD CONCIENCIA ORGANIZACIONAL CAPACIDAD DE ATENDER A LOS DEMÁS NIVEL DE COMPROMISO – DISCIPLINA PERSONAL – PRODUCTIVIDAD Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores Etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre los anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamientos o intereses de los demás, aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aún en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus objetivos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y alcanzarlos con éxito. 188 NIVEL DE APOYO Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. INICIATIVA Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. PENSAMIENTO ANALÍTICO Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. TOLERENCIA A LA PRESIÓN Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos: lo propuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. TRABAJO EN EQUIPO 189 DINAMISMO Y ENERGÍA COLABORACIÓN CALIDAD DEL TRABAJO PENSAMIENTO CONCEPTUAL Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deberá interactuar. Implica tener expectativas positivas respectos de los demás y comprensión interpersonal. Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés por aprender. Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes, viendo el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analítico. 190 ORIENTACION AL CLIENTE CONCIENCIA ORGANIZACIONAL RESPONSABILIDAD Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como del personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores Etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre los anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero. 191 ORIENTACIÓN AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales expertos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. 192
