126617 - Inicio - Universidad de La Sabana
Anuncio
PROPUESTA A LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA ESCUELA DE TECNOLOGIAS PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO JEIMY JAZMIN PRIETO PRIETO LUZ MYRIAM ROCHA GRANADOS UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA CHIA 2006 PROPUESTA A LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA ESCUELA DE TECNOLOGIAS PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO JEIMY JAZMIN PRIETO PRIETO LUZ MYRIAM ROCHA GRANADOS TRABAJO DE GRADO DIRECTOR HELDER BARAHONA URBANO MAESTRIA EN DOCENCIA, UNIVERSIDAD DE LA SALLE ESPECIALIZACION RELACIONES INDUSTRIALES, UNIVERSIDAD EAFIT ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD ICESI UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA CHIA 2006 INTRODUCCION Las empresas están en continuo proceso de mejoramiento y es una obligación hacerlo para no desaparecer. Es por ello que ninguna organización puede creer que sin un esquema definido en cuanto al desarrollo del talento humano, pueda permanecer en el tiempo, puesto que la vida de las organizaciones no esta ni en su activo fijo ni en su capital, sino en las personas que la componen. La organización en las empresas del conocimiento esta dada por el recurso humano que posee. Es por ello que la Universidad Católica de Colombia Escuela de Tecnologías debe propender por mejorar su clima laborar, analizar en profundidad los puesto de trabajo existentes y realizar evaluaciones de desempeño, para verificar que la organización si este cumpliendo con la responsabilidad social que ha adquirido, tanto con su cliente interno como con su cliente externo. La prestación de un servicio como es la educación, genera una responsabilidad muy alta con la sociedad, pues otras empresas pueden equivocarse pero no una entidad educativa. RESUMEN Este trabajo muestra como las organizaciones de acuerdo a su tamaño, deben establecer una estructura organizacional. y deben cumplir con los seis procesos de gestión de talento humano y con sus respectivos subprocesos. Teniendo claro estos conceptos se realizo un bechmarking entre la Universidad de Sabana, Sergio Arboleda y Universidad Católica de Colombia. El cual de dividió en dos etapas, la primera etapa era comparar la organización estructural de las tres universidades. La segunda etapa era analizar las diferencias en la realización de los procesos entre la Universidad Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia. Todo este proceso se realizo para analizar la factibilidad de la creación de un departamento de talento humano para la Seccional de Chia de la Universidad Católica de Colombia, cumpliendo con los lineamientos institucionales y los resultados del bechmarking. Palabras claves: Organización estructural, Bechmarking, Análisis de puestos, Evaluación del desempeño, docente, contratación. Administrativo., Competencias, habilidades. ACEPTACIÓN Aprobada por el Decano, el Director de Tesis y los Jurados; en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de la Sabana y el Instituto de Postgrados. Ingeniero SALOMÓN FROST Director Especialización Gerencia Estratégica Doctor HELDER BARAHONA URBANO Director de Tesis Jurado Jurado Bogotá, Julio de 2006 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION I. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ..............................................................1 2. OBJETIVO GENERAL ................................................................................2 2.1 3. Objetivos especificos ............................................................................2 MARCO TEORICO......................................................................................3 3.1 Estructura organizacional de empresas de diferentes tamaños .....3 3.1.1. Estructura organizacional de empresas pequeñas................................3 3.1.2 Estructura organizacional de empresas medianas ...............................4 3.1.3 Estructura organizacional de empresas grandes..................................6 3.2 Herramientas para la administraciòn del recursos humano ..............8 3.3 Procesos de administraciòn de recursos humano ..........................12 3.4 Funciones del departamento de gestión del talento humano ..........15 3.4.1 Selecciòn de personas......................................................................16 3.4.2 Aplicaciòn de personas ....................................................................16 3.4.2.1 Diseño de cargos.........................................................................16 3.4.2.2 Evaluaciòn de desempeño ..........................................................17 3.4.3 Compensaciòn de personas ............................................................17 3.4.3.1 Remuneraciòn .............................................................................18 3.4.3.2 Beneficios....................................................................................20 3.4.4 Desarrollo de personas ....................................................................21 3.4.4.1 Entrenamiento .............................................................................21 3.4.4.2 Cambio ........................................................................................22 3.4.4.3 Comunicaciòn................................ ¡Error! Marcador no definido. 3.4.5 Mantenimiento de personas .............................................................22 3.4.5.1 Disciplina ....................................................................................22 3.4.5.2 Higiene y seguridad.....................................................................22 3.4.6 Monitoreo de personas ....................................................................23 4. BECHMARKING....................................................................................24 5. NECESIDADES DE LA SECCIONAL DE CHIA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO ..........................................31 6. PROPUESTA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA SECCIONAL DE CHIA........33 6.1 Aplicaciòn de personas ............................. ¡Error! Marcador no definido. 6.1.1 Anàlisis de puestos .............................. ¡Error! Marcador no definido. 6.1.2 Evaluaciòn del desempeño.................................................................37 CONCLUSIONES .............................................................................................43 RECOMEDACIONES..................................................................................................44 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................45 ANEXOS ..........................................................................................................46 LISTADO DE ANEXOS ...................................................................................47 1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA La Universidad Católica de Colombia tiene un departamento de Recursos Humanos que opera, pero la Escuela de Tecnologías no posee un departamento que le brinde la atención requerida y como tal la sede también necesita contar con proceso de selección y evaluación de sus empleados, ya que se han detectado falencias que demuestran la necesidad de realizar una selección de personal por competencias, analizar la ubicación en puestos de trabajo, realizar procesos de evaluación de desempeño de los empleados administrativos, medir los nivel de satisfacción y crear planes de capacitación y desarrollo, crear planes de compensación enfocados al mejoramiento de la calidad de vida, es decir, desarrollar toda una estructura que mejore el ambiente de trabajo y por ende el desempeño de los empelados. De esta manera se busca garantizar que, en la parte administrativa de la Escuela, las personas están ubicadas correctamente en sus áreas de trabajo, y, en cuanto al personal docente, que el proceso de selección este mas enfocado a la selección por competencias, asegurando una planta de profesores de alta calidad. 1 2. OBJETIVO GENERAL Elaborar la propuesta para la creación del Departamento de Talento Humano de la Universidad Católica de Colombia Seccional de Chia en el segundo semestre del 2006. 2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2.1.1 Realizar un bechmarking, el cual consta de dos etapas: la primera etapa, se realizara entre la Universidad de la Sabana, Universidad Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia, para identificar, la ubicación de la estructura organización y los procesos que se utilizan para el cumplimiento de los objetivos del área de talento humano. La segunda etapa, consiste en una comparación, del proceso de selección de docentes, entre la Universidad Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia. 2.1.2 Identificar las necesidades de la Seccional de Chia para la creación del departamento de talento humano. 2.1.3 Presentar propuestas del Departamento de Talento Humano de la Universidad Católica de Colombia Seccional de Chia, teniendo en cuenta los lineamentos y el funcionamiento de la sede principal. . 2 3. MARCO TEORICO 3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS DE DIFERENTES TAMAÑOS A medida que una empresa crece, lo hace a nivel de todas su áreas de manera proporcional, y en el caso de Recursos Humanos, también aumenta su complejidad y adquiere mayor importancia dentro del desempeño diario de las actividades de la empresa. El propósito básico de la Administración de Recursos Humanos consiste en lograr la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. 1 Este enfoque no debe cambiar a medida que la organización crece, debe adaptarse a las necesidades de la empresa. 3.1.1 Estructura organizacional de Recursos Humanos en Empresas Pequeñas. Las empresas pequeñas pocas veces poseen una unidad formal de Recursos Humanos y tampoco cuentan con especialistas en administración de recursos humanos. Figura 1. Organigrama oficina de Recursos Humanos en empresas pequeñas. Gerente o Propietario Ventas Operaciones Finanzas Fuente: Administración de Recursos Humanos, Wayne Mondy Pág. 16. 1 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.9. 3 Como en las empresas pequeñas no existe un departamento de Recursos Humanos, otros gerentes dentro de la compañía manejan las funciones de los recursos humanos. El enfoque de actividades es generalmente la contratación y la conservación de empleados competentes. 3.1.2 Estructura Organizacional de Recursos Humanos en Empresas Medianas. A medida que una empresa crece, se puede requerir una función de personal independiente para coordinar las actividades de Recursos Humanos. En una empresa mediana, se espera que la persona elegida para desempeñar esta función lleve a cabo la mayoría de actividades de recursos humanos. En estas empresas hay poca especialización. Figura 2. Recursos Humanos como Gerencia Presidente Gerencia Producción Gerencia Financiera Gerencia Comercial Gerencia de Recursos Humanos Fuente: Administración de Recursos Humanos, Wayne Mondy Pág. 17 Este tipo de estructura muestra que la Gerencia de Recursos Humanos, esta al nivel jerárquico de Gerencia y por lo tanto tiene capacidad de decisión. En otras organizaciones (ver Figura 3), el órgano de recursos humanos se sitúa en el nivel intermedio, dependiendo de una Gerencia y por lo tanto carece de capacidad de decisión, puesto que estas son tomadas por la Gerencia Administrativa los cuales desconocen la complejidad de los problemas de recursos humanos. 4 Figura 3. Recursos Humanos a nivel intermedio Presidente Gerencia Producción Gerencia Financiera Gerencia Comercial Gerencia Administrativa Departamento de Recursos Humanos. Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 155 Existen organizaciones en donde la administración de recursos humanos es un órgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff. Cuando el departamento de recursos humanos esta vinculado a la presidencia de la organización, todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de administración de recursos humanos requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en sus diferentes áreas. Figura 4. Recursos Humanos como staff Presidente Departamento de Recursos Gerencia Producción Gerencia Comercial Gerencia Financiera Gerencia Administrativa Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 156 5 3.1.3 Estructura Organizacional de Recursos Humanos en Empresas Grandes. Cuando la función de recursos humanos de la empresa se vuelve demasiado compleja para una persona, tradicionalmente se han creado áreas independientes y colocadas bajo el mando de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo general estas áreas realizaban tareas que incluían la capacitación y el desarrollo, la administración de salarios, la seguridad social y la salud así como las relaciones laborales. Cada función del recurso humano puede tener un gerente y personal que reporta al ejecutivo de recursos humanos. El vicepresidente de recursos humanos trabaja directamente con los niveles directivos elaborando la política corporativa. Figura 5. Estructura Organizacional de Recursos Humanos en empresas grandes Presidente Vicepreside nte Marketing Vicepresident e Operaciones Gerente Capacitaci ón y Desarrollo Vicepresidente Finanzas Gerente Compensa ción y prestacione s Vicepresidente Recursos Humanos Gerente Proceso de Empleo Gerente Segurid ad Social Gerente Relacion es Laborale s Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 161 Sin importar el diseño de una organización, las cinco funciones de recursos humanos que son: Capacitación y desarrollo, Compensación y prestaciones, Proceso de selección de personal, Seguridad Social y Relaciones laborales deben llevarse a cabo. Las tareas de desarrollo de ejecutivos, una función que desempeñaba anteriormente el departamento de capacitación, se delega a compañías externas especializadas. Las prestaciones para los empleados se han 6 colocado en un centro de servicios compartidos. La seguridad social y la salud han sido eliminadas de los recursos humanos y debido a su importancia en esta empresa en particular reportan directamente al director general. En esta empresa las demás tareas de recursos humanos permanecen bajo el control del vicepresidente de recursos humanos. Aunque los gerentes de línea participan más en el proceso de selección de empleados. Figura 6. Estructura Organizacional Recursos Humanos con abastecimiento externo Presidente Vicepresident e Marketing Vicepresidente Finanzas Vicepresidente Operaciones Desarroll o de Ejecutivo s Gerente De Capacitació n Abastecimiento Externo Vicepresidente Recursos Humanos Gerente Otras Funciones ARH Prestacione s para Empleados Centro de Servicios compartidos Fuente: Administración de Recursos Humanos, Wayne Mondy Pág. 17 7 3.2 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO La administración de recursos humanos es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, seguridad industrial, salud ocupacional, ingeniería de sistemas. En general, los asuntos estudiados por la administración de recursos humanos abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento; se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios, obligaciones sociales, recreación, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros. Para desarrollar satisfactoriamente todas estas actividades, se pueden utilizar las siguientes técnicas: Tabla 1. Técnicas de administración de recursos humanos y su vinculación con los ambientes externo e interno de la organización. Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno Investigación del mercado laboral. Análisis y descripción de cargos. Reclutamiento y selección. Evaluación de cargos. Investigación de salarios y beneficios. Capacitación. Relaciones con sindicatos. Evaluación del desempeño. Relaciones con instituciones formación profesional. de Plan de carreras., Política Salarial. Legislación laboral. Higiene y seguridad. Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 150 8 Como se puede observar en la Tabla 1, las técnicas utilizadas para llevar a cabo las actividades de Recursos Humanos al interior de la organización, deben ser perfectamente compatibles con las técnicas que se utilicen al exterior de ella. Por ejemplo, para el desarrollo de un plan de carrera empresarial debe estar acompañado de alianzas con instituciones educativas que apoyen la capacitación de los participantes. Algunas técnicas de Administración de Recursos Humanos se aplican directamente a las personas puesto que ellas con los sujetos activos de dichas tareas. Otras se diseñan con base en los objetivos estratégicos de la organización y se aplican indirectamente a los empleados, y están enfocadas al puesto de trabajo. Tabla 2. Técnicas de administración de recursos humanos de aplicación directa e indirecta Aplicada directamente a personas Aplicada indirectamente a personas mediante: Cargos Ocupados Reclutamiento Entrevistas Selección Integración Evaluación del desempeño Capacitación Desarrollo del personal Análisis y descripción de cargos Evaluación y clasificación de cargos Higiene y seguridad Planes Genéricos Planeación de recursos humanos Base de datos Plan de beneficios sociales Plan de carrera Administración de salarios Plan de desarrollo Planes de carrera Fuente: Administración de Recursos Humanos, Adalberto Chiavenato Pág. 151 En toda organización se requiere de datos que suministren Informacion para la toma de decisiones. En la administraron de los recursos humanos existen técnicas, las cuales deben generar datos que nos permitan medir y controlar los objetivos del departamento de recursos humanos para tomar decisiones acertadas. 9 Figura 7. Técnicas de administración de recursos humanos que suministran datos para toma de decisiones Técnicas de ARH que suministran Datos Decisiones basadas en datos 1. Análisis y descripción de cargos Reclutamiento y selección Entrevistas 1. Admisión de personal. 2, Establecimiento de estándares de producción 2,.Estudio de tiempos y movimientos 3. Evaluación del desempeño Base de datos Entrevistas de desvinculación Registros de rotación de personal Registro de quejas y reclamos 3. Ascensos Trasferencias Readmisiones Desvinculaciones 4. Evaluación del desempeño Encuesta salarial 4. Determinación de salarios 5. Capacitación de supervisores 5, Supervisión Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 151 Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La administración de recursos humanos es contingencial, pues depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología aplicada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. 2 2 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.152. 10 A medida que estos elementos cambian, varía también la forma de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí surge el carácter contingencial o situacional de la administración de recursos humanos, cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino por el contrario son: altamente flexibles, adaptables y sujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo de administración de recursos humanos éxitoso, no se puede tomar como referente para todas las empresas, puesto que las organizaciones son diferentes, la eficacia del modelo depende de unas condiciones existentes y una época determinada. Las organizaciones son diferentes, puesto que todas las empresas cambian, las necesidades de las empresas evolucionan, es por eso, que la administración de recursos humanos, debe tener en cuenta, dichos cambios que ocurren en las organizaciones. Además la administración de recursos humanos, no es un fin en si misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y le eficiencia de las organizaciones. La Administración de Recursos Humanos, como proceso, produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, en otras palabras administrarlas en la organización, es un aspecto fundamental en la competitividad de la organización.3 3 Ibid., p. 153. 11 3.3 PROCESOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo, Seguimiento y Control de Personal. Según Idalberto Chiavento, el Departamento de Recursos Humanos basa sus actividades en cinco procesos básicos, como se indican en la Tabla 3. Este sistema le da al departamento una visión general y amplia de la empresa, y de los buenos resultados de su gestión depende el desempeño global de la organización, los resultados económicos, la productividad, el nivel de vida de los empleados y su aporte a la sociedad. Tabla 3. Procesos básicos en la administración de personal. Proceso Objetivo Actividades Comprendidas Investigación de mercado de recursos humanos. Quien ira a trabajar en la Provisión organización Reclutamiento de personal Selección de personal Integración de personas Qué harán las personas en la Diseño de cargos Aplicación organización Descripción y análisis de cargos Evaluación del desempeño Remuneración y compensación Como mantener a las personas Beneficios y servicios sociales Mantenimiento trabajando en la organización. Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Como preparar y desarrollar a Capacitación Desarrollo las personas Desarrollo organizacional Bases de datos o sistemas de información Seguimiento y Como saber quiénes son y que Controles frecuentes productividad balance control hacen las personas social Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 159 12 Como se puede observar en la Figura 8 estos procesos no son aislados, sino que se relacionan entre ellos. Figura 8. Subsistemas de Administración de Recursos Humanos y su interacción. Procesos de Provisión Procesos de Aplicación Procesos de mantenimiento Procesos de seguimiento y evaluación Procesos de desarrollo Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 160 Reuniendo los conceptos anteriores, la Figura 9 nos muestra como puede ser concebido funcionalmente el departamento de talento humano. Este esquema fue desarrollado en el año 2000. Como se observa en la Figura 10, el Proceso de Mantenimiento de personas esta enfocado básicamente a la remuneración salarial y a soportar las funciones de Seguridad e Higiene de acuerdo a las exigencias de Ley. Ya en el año 2002, este proceso sufrió una modificación, al incluir el proceso de Compensación de Personas, el cual esta dedicado exclusivamente a la parte salarial y dejar el proceso de Mantenimiento de Personas dedicado a la parte disciplinaria, de Higiene y Seguridad y por ultimo Calidad de Vida (el cual para nosotros es el aporte mas significativo). 13 Figura 9. Organigrama procesos y subprocesos de administración de recursos humanos Administraci ón de Recursos Humanos Proceso de provisión de personas Proceso de aplicación de personas Proceso de mantenimien to de personas Proceso de desarrollo de personas Proceso de seguimiento de personas Reclutamie nto selección Planeación RH Diseño de cargos descripción y evaluación Remunerac ión beneficios higiene y seguridad Capacitaci ón desarrollo de personas desarrollo Base de datos controles y sistemas de informació Fuente: Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pág. 161. 14 Figura 10. Los seis procesos de la gestión del talento humano. Gestiòn del Talento Humano Admisión de Personas Aplicación de Personas Compensación de Personas Desarrollo de Personas Mantenimiento de Personas Reclutamiento. Selección, Diseño de cargos. Evaluación de desempeño Remuneración Beneficios y servicios Entrenamiento Cambios Comunicaciones Disciplina Higiene y seguridad y calidad de vida Monitoreo de Personas Banco de datos Sistemas de Información gerencial Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato Pág. 444 3.4 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTION DE TALENTO HUMANO Para realizar la propuesta para la Universidad Católica Seccional Chia, es necesario definir los conceptos de cada uno de los subprocesos que existen para el funcionamiento de un departamento de talento humano, teniendo como base la Figura 10. 3.4.1 Admisión de Personas 3.4.1.1 Reclutamiento. Es un conjunto de técnicas y procedimientos que buscan atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar4. El mercado en que la organización trata de buscar candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En 4 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edición compacta. Sao Paulo, Atlas, 1997. P.205 – 206 15 otros términos, la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera de la organización o en ambos sitios. Ver Anexo A Técnicas de reclutamiento. 3.4.1.2 Selección de Personas. Es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado.5 Es necesario que exista un proceso de selección puesto que todas las personas no son iguales. “Las diferencias personales como físicas, psicológicas, habilidades, intelectuales llevan a que las personas se comporten de manera diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de manera diferente con mayor y menor éxito en las organizaciones. Las personas difieren entre si en la capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarlas después del aprendizaje. La estimación anticipada de estas dos variables tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución, es un aspecto importante en la selección de personal. Cuando se completa el proceso de selección debe proporcionar no solo un diagnostico actual, sino un diagnostico futuro respecto de estas dos variables. El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo. En conclusión el proceso es un proceso de de comparación y decisión.”6 Ver Anexo B Instrumentos de Selección. 3.4.2 Aplicación de Personas. Consiste en los procesos de asignar y posicionar a las personas en las actividades de la organización.7 3.4.2.1 Diseño de Cargos. El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización. Ver Anexo C Diseños del Cargo 5 IVANCEVICH, John M. Human Resourse Management. New York, Richard D. Irwin, 1995. p.777. 6 CHIAVENATO, Idalberto. Gestion del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.111. 7 Ibid., p. 137 16 3.4.2.2 Evaluación de Desempeño. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es importante que las compañías diseñen sistemas de evaluación que sean confiables, validos y aceptados por toda la organización, que sea aplicable a todos los niveles pero que sea uniforme en cada categoría. Debe existir una retroalimentación para los empleados de manera que se puedan tomar decisiones a tiempo. Los sistemas de evaluación de desempeño, no son solo un requisito para medir el cumplimiento de las funciones de los empleados, sino que pueden llegar a ser una herramienta muy poderosa para el desempeño de la compañía. Algunas de las ventajas de la evaluación del desempeño son: • • • • • • • Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Puede ayudar a determinar las políticas de compensación. Ayuda a tomar decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. Determina las necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Ayuda a identificar imprecisiones de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Permite analizar factores externos (familia, salud, situación económica) que afectan el desempeño de los empleados. Ver Anexo D Evaluación de Desempeño 3.4.3 Compensación de personas. Corresponde a los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus miembros, sea en función de las posiciones ocupadas, del tiempo en la organización, des desempeño alcanzad de las metas u resultados que deben cumplir.8 8 CHIAVENATO, Idalberto. Gestion del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.225. 17 3.4.3.1 Remuneración: es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.9 En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es la remuneración o pago fijo que recibe el empleado como salario mensual o salario por hora, entendiéndose como salario la remuneración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo. El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales, los cuales son programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño. Los incentivos se conceden en diversas formas; por ejemplo, bonos y participación en los resultados, a titulo de recompensa por alcanzarlos. El tercer componente de la remuneración total son los beneficios, casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.) Figura 11. Los tres componentes de la remuneración total. Remuneración Total Remuneración Básica Incentivos Salariales Beneficios Salario Mensual o por hora. Bonos Participación de los resultados . Seguro de vida Res taurante o com edor s ubs idiado. Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato Pág. 230. 9 Tomado de Jose Maria Furtado “Promon, Revista Exame, edicion No. 647, Gia das Melhores Empresa do Brasil para Voce Trabakhar, 1997, pp 76-80 18 Compensaciones financiera y no financieras. Las compensaciones pueden ser financieras o no financieras. Las compensaciones pueden ser directas e indirectas. La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario que representa el elemento más importante, es la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que éste ejerce y los servicios que presta durante determinada tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se pude referir al mes o la hora trabajada efectivamente en el mes. La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas adicionales, participación en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. En consecuencia, la remuneración todos los elementos del salario directo y los elementos del salario indirecto. Figura 12. Diversos tipos de compensación Directas * Salario directo * Bonificaciones * compensaciones Financieras Indirectas Compensaciones No Financieras * * * * * * * Vacaciones, Primas,Propinas, Horas Extras, Primas por salario, Adicionales. Opotunidadades de desarrollo Reconocimiento y autoestima. Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del trabajo. Promociones. Libertas y autonomia en el trabajo. Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato Pág. 231 19 Compensación de los salarios. Los salarios dependen de varios factores internos (Organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. La definición de salarios es compleja e incluye decisiones múltiples, pues los factores internos y externos están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o en conjunto armónico para levar o bajar los salarios. Las decisiones respecto de los salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de factores internos y externos, que constituye el compuesto salarial. Figura 13. Mezcla salarial Factores Interrnos (Organizacioneles) * * * * * Tipologia de los cargos en la organización. Política de recursos humanos Política salarial de la organización. Desempeño y capacidad financiera d ela organización Competitividad de la organización. * * * * * * Situación del mercado laboral. Coyuntura económica ( Inflación, Recesión, costo de vida) Sindicatos y negociaciones colectivas. Legislación laboral. Situación de mercado de clientes. Competencia en el mercado. Composición de los Salarios Factores Externos (Ambientales) Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato Pág. 234 Ver Anexo E Diseño del sistema de remuneración 3.4.3.2 Beneficios y servicios. Los beneficios y servicios prestados a los empleados son formas indirectas de la compensación total. Son comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. 10 10 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Personas. Sao Paulo Makron Brooks, 1997. p.236. 20 Los beneficios sociales. Los planes de beneficios se pueden clasificar en legales o espontáneos Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o incluso por convención colectiva entre sindicatos. Los principales beneficios sociales son: • • • • • Vacaciones Prima salarial Jubilación Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Algunos de estos beneficios los paga a la organización otros, los órganos de seguridad social. Beneficios espontáneos. Beneficios concedidos por liberalidad de las empresas ya que no son exigidos por ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales o beneficios voluntarios • • • • • • • Bonificaciones Restaurantes o cafeterías para el personal Transporte Seguro de vida colectivo Prestamos a los empleados Asistencia médico hospitalaria diferente a la del convenio. Complementación de jubilación o planes de seguridad social Ver Anexo F Clasificación de los Beneficios 3.4.4 Desarrollo de Personas 3.4.4.1 Entrenamiento. La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos del empleo. En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad. Los programas de entrenamiento deben estar diseñados de una manera muy precisa y clara. Es necesario que estén alineados con los objetivos de la organización, porque de lo contrario nunca van a llegar a ser exitosos. Ver Anexo G Técnicas de Entrenamiento 21 3.4.4.2 Cambio. El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales, esta presente en la organización y en las personas y sus agentes son las personas dentro o fuera de la organización. Como lo cita Idalberto Chiaventao, “según Meter Senge…los gerentes deben estimular y conducir al cambio para crear organizaciones que aprenden...desarrollan la capacidad de adaptase y cambiar”. El proceso de cambio se apoya en cinco elementos: Modelos intelectuales, dominio personal, sistemas de pensamiento, visión compartida y aprendizaje en equipo. Ver Anexo H El Aprendizaje 3.4.4.3 Comunicaciones. Las compañías deben ser inteligentes en la selección de los canales que van a utilizar para la transmisión de la información. De la escogencia del canal depende el éxito en el manejo de la información. Ver Anexo 8 Canales de Comunicación 3.4.5 Mantenimiento de Personas El proceso de mantenimiento busca proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro11, así como que las relaciones entre los empelados, con sus jefes, en fin, con todas las instancias de la organización, se den en las mejores condiciones de amabilidad y respeto. Esto garantiza un ambiente de trabajo propicio para la consecución de los objetivos de la empresa. 3.4.5.1 Disciplina. Observación de las leyes y ordenamientos de la profesión o instituto12. El departamento de Gestión Humana debe observar el comportamiento de los empleados dentro de los marcos reglamentarios que posee la organización, Se debe trabajar con el personal en cuanto a su adaptación a dichas normas, pues es a través de ellas que se dan las pautas para toda la relación laboral. 3.4.5.2 Higiene, Seguridad y Calidad de Vida. La administración del Recurso Humano debe ser un proceso integral, como deben ser las personas. Es por esto que el empleado no es solo la parte productiva, sino que involucra su salud, tanto mental como física. Aquí es donde entra toda la parte del manejo de la Seguridad Industria, pues al empleado se le debe garantizar que pueda desempañar sus labores de la manera mas segura posible, sin que haya lugar deteriorar su salud. Fuera de esto se debe mirar mas allá y procurar brindarle las 11 12 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.359. Sacado del diccionario de la Real Academia 22 herramientas para que mejore su calidad de vida, pues el beneficio de pertenecer a una organización no debe ser solo económico, sino de progreso y satisfacción. Ver Anexo J Motivación Ver Anexo K Higiene y Salud Ocupacional 3.4.6 Monitoreo de Personas El monitoreo de personas consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema de información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales. Estos procesos deben adoptar un enfoque moderno, bajo esquemas de autocontrol, flexibilidad, libertad, autonomía en un sistema totalmente descentralizado.13 Ver Anexo L Sistemas de Información Gerencial 13 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.417. 23 4. BENCHMARKING UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA El proceso de bechmarking se realiza entre La Universidad de la Sabana, Universidad Sergio Arboleda y La Universidad Católica de Colombia, buscando identificar dentro de la estructura organizacional de cada una, cual es la posición del Departamento de Recursos Humanos, a partir de esta comparación, poder identificar dentro de la estructura organizacional que lugar debe ocupar este departamento en la Seccional de Chia. El benchmarking se realizara en dos etapas. La primera etapa, esta comprendida en la comparación de la estructura organizacional entre las tres Universidades y una segunda etapa que se refiere al proceso de selección de docentes entre la Universidad Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia El benchmarking busca establecer la ubicación de la Oficina de Recursos Humanos seccional Chia, por lo tanto no se hace investigación sobre las funciones de Admisión, Plan de Carrera, Compensaciones, puesto que estas ya están definidas por la universidad, según las políticas establecidas en el Consejo Superior de la Universidad Católica de Colombia. De acuerdo con los organigramas de cada una de las universidades (ver Anexo M), se puede establecer que las tres estructuras organizacionales pertenecen a Recursos Humanos en un Nivel Intermedio, significa que dentro del organigrama de las tres organizaciones, la oficina depende de la dirección administrativa o vicerectoria administrativa, es decir, dependen de las decisiones administrativas que se tomen a nivel directivo de la universidad. En cuanto a la composición de procesos, se observa que cada una tiene establecido cuatro procesos, para el cumplimiento de los objetivos del departamento de Recursos Humanos, los cuales están resumidos en la Figura 14. 24 Figura 14 Comparativo de Procesos de Administración de Recursos Humanos Procesos de Gestión de Análisis del Proceso de Bechmarking Talento Humano Admisión de personas Universidad de la Sabana Las tres Universidades realizan el proceso. Pero se debe destacar la conformación del comité de cargos de la Universidad de la Sabana puesto que en el organigrama incluso esta en un nivel superior, a la misma dirección de desarrollo Comisión de valoración de cargos humano (Ver anexo M). En cuanto a la contratación de docentes el esquema de la Universidad Sergio Arboleda es muy completo pues exige parámetros muy definidos para ingresar al programa de seguimiento de docentes. Universidad Sergio Arboleda Universidad Católica de Colombia Comité de evaluación y escalafonamiento Área de admisión de personal Aplicación de personas En las tres Universidades existe un proceso de Evaluación de docentes. Los resultados de esa evaluación son analizados por los respectivos comités de seguimiento a docentes. Comisión de valoración de cargos Comité de evaluación y escalafonamiento Área de seguimiento de `personal Compensación de personas La Universidad Sergio Arboleda muestra un esquema muy interesante, frente a la remuneración que realiza a los docentes. Compensaciones Reconocimiento del talento humano Área de compensación de personal Desarrollo de personas La tres Universidades tienen dentro de su estructura organizacional, un grupo de personas encargadas de ejecutar dicho proceso. Comisión de desarrollo humano Capacitación y desarrollo Desempeño gestión y crecimiento Área de desarrollo de personal Mantenimiento de personas Las tres Universidad se preocupan por cumplir con todas las condiciones legales exigidas por la ley para con sus empleados Prevención y salud ocupacional Comité de evaluación y escalafonamiento Asistente de Seguridad Social Monitoreo de personas Dentro de sus organigramas no son específicos en demostrar quien es el encargado de responder por este proceso de la gestión del Talento Humano. Fuente. Autores 25 Figura 15. Comparativo de la organización estructural Organización Estructural Universidad de la Sabana Universidad Sergio Arboleda Universidad Catòlica de Colombia Recursos Humanos a Nivel Intemedio Recursos Humanos a Nivel Intemedio Recursos Humanos a Nivel Intemedio Fuente: Comparación realizada entre los organigramas de la Universidad de La Sabana, Universidad Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia Al realizar la comparación en la contratación docente entre la Universidad Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia. Se identifico que las dos Universidades poseen en Comité de Evaluación docente, en el cual se toman las decisiones necesarias para realizar un proceso de reconocimiento y seguimiento de docentes. En la Universidad Sergio Arboleda frente a la contratación docente realizan procesos de selección y existe la carrera docente, el cual es un esquema muy interesante por que permite que los docentes realicen un proceso de crecimiento dentro de la institución. En la Universidad Católica de Colombia existe un proceso de reconocimiento, el cual consiste en realizar un acompañamiento tanto a estudiantes, docentes y directivos. Como se puede observar a continuación. 26 Figura 16 Reconocimiento Estudiantes Docentes y Personal administrativo de la Universidad Católica de Colombia Diagrama General Reconocimiento Estudiantes Docentes y Personal administrativo de la Universidad Catòlica de Colombia Poblaciòn Area de trabajo del proyecto Proyectos/Estudio Prevensiòn Retroalimentaciòn Promoción Sistema de Informaciòn ( Estadistica e Indicadores) Estudiantes Proyecto Tutorias Proyecto Desarrollo Curricular Proyecto Desarrollo de Talentos Docentes Proyectos Capacitaciòn docente Proyecto de Inducciòn docente Proyecto Sistema Evaluaciòn Proyecto Formaciòn Investigador Directivos Proyecto Perfiles de Cargo Proyecto Evaluaciòn Desempeño Fuente: UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA, Oficina de Planeación Académica, Documentó de reconocimiento Pág. 3 En la Universidad Sergio Arboleda, los incentivos a docentes están enfocados a realizar un plan de carrera. Este proceso lo realiza, el Comité de Evaluación y Escalafonamiento. El cual se encarga de verificar, el crecimiento profesoral del docente y le permite acceder a los siguientes incentivos siempre y cuando cumpla con unos requisitos establecidos. a. b. c. d. e. Período sabático. Apoyo para la realización de estudios Publicación de la producción académica Distinciones públicas y reconocimientos en la hoja de vida. Así mismo, podrán otorgarse bonificaciones no constitutivas de salario, por producción intelectual. De acuerdo con lo anterior, las dos Universidades cuentan con un proceso de reconocimiento a sus docentes, lo cual es muy relevante para las instituciones por que según, el Consejo Nacional de Acreditación, se le recomienda a las Universidades fortalecer la planta docente con profesores con titulo de maestría y doctorado. La Universidad Sergio Arboleda bajo su esquema de reconocimiento esta mas enfocado a que esos incentivos permitan al docente desarrollarse como 27 docente, realizando una carrera en el desempeño de sus funciones y si tiene un desempeño óptimo realizar reconocimientos tanto económico como social. El proceso de selección de docentes, es fundamental para el cumplimiento de los objetivos planteados por el departamento de talento humano. La Universidad Sergio Arboleda realiza su proceso de Selección de docentes, de acuerdo con las políticas del reglamento docente y el Comité de Evaluación y Escalafonamiento. La Universidad Católica de Colombia realiza el proceso de selección, a través de sus decanos, posteriormente van al comité de selección de docentes de la Universidad Católica de Colombia. Es interesante el proceso de selección de docentes de la Universidad Sergio Arboleda, el cual consisten en: “Los procedimientos para los requerimientos específicos de la selección, serán diseñados por el Comité de Selección, de manera que permitan evaluar el dominio de los saberes y conocimientos especializados, y la idoneidad pedagógica del candidato. Incluyen entrevista y algunos de los siguientes procedimientos: análisis de casos, pruebas escritas, presentación de ensayos, simulación de actividades de docencia, sustentación de proyectos de investigación u otros, que el Comité considere pertinentes según el caso.”14 14 UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA, Oficina de Recursos Humanos. Política de selección promoción y capacitación Pág. 2 28 Figura 17 Proceso de contratación personal docente Universidad Sergio Arboleda Fuente: UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA, Oficina de Recursos Humanos. Política de selección promoción y capacitación Pág. 1 29 Otro aspecto a resaltar son los reconocimientos, que se realizan al interior de la Universidad Sergio Arboleda, teniendo en cuenta los resultados de la Evaluación docente, este reconocimiento, permite que los docentes se sientan realmente satisfechos con su desempeño. Se realiza mediante una nominación, que se realiza y el docente recibe una distinción. En la Universidad Católica de Colombia también se realiza un reconocimiento a los docentes y los resultados se publican en el periódico de la Universidad. A continuación observaremos el tipo de contratación, que se utilizan las Universidades de acuerdo con el tiempo de dedicación del docente. Tabla 4 Comparación tipo de contratación docente Tipo de Contratacion Universidad Sergio Arboleda Hora Catedra Tiempo Parcial Medio Tiempo Tiempo Completo Investigativo Docente Sabatico Universidad Catòlica de Colombia Hora Catedra Medio Tiempo Tiempo Completo Investigativo Fuente: Comparación realizada entre los políticas de contratación Universidad de Sergio Arboleda y la Universidad Católica de Colombia de la La comparación realizada entre estas Universidades, permite identificar que la estructura organizacional, es muy similar, están enfocadas en realizar seguimiento, para realizar el reconocimiento de sus empleados. Al efectuar un análisis similar, en lo referente a contratación de personal docente. Se puede notar las divergencias, puesto que la Universidad Sergio Arboleda realiza un esquema de contratación docente, que busca que se construya carrera dentro de la organización. La Universidad Católica de Colombia tiene establecido un sistema de contratación, que busca realizar un acompañamiento al docente, bajo el esquema de reconocimiento. En conclusión el bencmarking permite identificar las fortalezas y las debilidades de las organizaciones frente al esquema de contratación. 30 Figura 18 Debilidades y fortalezas del proceso de contratación docente Procesos de Sub-Proceso de Gestión de Gestiòn de Talento Humano Talento Humano Admisiòn de personas Reclutamiento Selecciòn Universidad Sergio Arboleda Debilidad Fortaleza * Permitir al * La exigencia de experiencia docente docente realizar un plan de carrera en años, para poder dentro de la comenzar el proceso organizaciòn. de selecciòn. Fuente. Autoras 31 Universidad Catòlica de Colombia Debilidad Fortaleza * El proceso de selecciòn de docentes no comienza por Convocatoria Abierta * El proceso de acompañamiento que se realiza al docente bajo el esquema de reconocimiento 5. NECESIDADES DE LA SECCIONAL DE CHIA PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO La Universidad Católica de Colombia, cuenta con el Departamento de Recursos Humanos. El cual cumple con las funciones establecidas tanto por los procesos de gestión del talento humano, como con los requerimientos exigidos por la legislación laboral y los reglamentos instituciones de la Universidad. La Universidad Católica de Colombia, en el año 1997 emprende el proyecto de la creación de la Seccional de Chia, la cual por resolución 2120 emanada por del Ministerio de Educación Nacional, el 12 de septiembre de 2002 es una realidad. La Seccional de Chia, empieza a operar, con personal administrativo, a partir de dicha fecha y la contratación de personal docente da inicio en enero de 2003. En ese momento la selección de personal esta a cargo del director de la Escuela de Tecnologías, quien se preocupa por cumplir con todos los parámetros legales y realizar, la capacitación adecuada de dicho personal. La seccional de Chia como proyecto piloto, comienza labores, con no mas de quince empleados administrativos y diez docentes de tiempo completo aproximadamente. El proceso de contratación se realiza en la sede principal, puesto que cuenta con toda la infraestructura para llevar a cabo dicha actividad. La necesidad de una oficina de Talento Humano para la seccional de Chia, nace de la preocupación de realizar un esquema de selección por competencias, puesto que se ha detectado, un alto nivel de rotación de empleados en ciertos cargos y la falta de competencias especificas, para desempeñar satisfactoriamente objetivos estratégicos propuestos. El no cumplimiento de estos objetivos, genera preocupación, en las diferentes administraciones que ha tenido, la Seccional de Chia. A raíz de esta preocupación, se busca que la selección de empleados, este encaminada a los requerimientos del puesto de trabajo y permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Universidad. Es necesario realizar un análisis de puestos de trabajo, para verificar que las personas realmente cumplan con el perfil específico para dicho cargo. En la Seccional de Chia, no se ha realizado evaluaciones de desempeño, por lo cual no se tiene la certeza del grado de satisfacción, que genera el rol que desempeña o si esa persona realmente, tiene las competencias necesarias para el desarrollo de su trabajo. Cuando las personas están ubicadas, de acuerdo con sus capacidades, esto permite que desempeñen muy bien el cargo asignado, pero si por el contrario sin realizar análisis de puesto y evaluación de desempeño. Esta situación es compleja puesto que permitiría ser subjetivo al realizar una apreciación sobre algún puesto de trabajo o la persona que lo realice. 32 Se carece de un plan de carrera al interior de la Seccional de Chia, pues en estos tres años, se han realizado cambios de puestos de trabajo, ascensos sin los procesos exigidos o que permitan mostrar equidad entre empleados. El esquema de análisis de puestos y evaluación del desempeño, permiten crear claridad, frente al cambio de puesto o al ascenso de cualquier empleado. Al interior de la organización, se puede establecer, buscar un empleado, para determinado cargo. Este proceso permitirá analizar, si la persona idónea se encuentra al interior de la Universidad o si por el contrario debe buscar el empleado fuera de ella. En cuanto a la contratación docente, la Seccional necesita llevar a cabo un procesos de selección encaminado a las exigencias del contenido programático de los cursos dictados en la Seccional de Chia y con el reconocimiento del estudiante al cual enseñara, donde el docente permita, relacionar su curso con el plan de estudio y con el perfil profesional de cada programa. El personal administrativo, cuenta con la responsabilidad de prestar servicios a los estudiantes, por lo cual la atención al cliente, debe ser su mayor valor agregado. Por ello, se debe contar con personas capacitadas, para brindar la información clara y precisa al estudiante ya sea por comunicación oral y/o escrita. Los buena conformación de grupos de trabajo, por dependencia, permite el buen desempeño de la organización. Pues hoy en día, las organizaciones, requieren personal capacitado para conformar grupos de trabajo. El empleado, que es eficiente cuando trabaja solo, pero no tiene disposición, para trabajar en equipo, En realidad afecta a la organización, por ellos se debe establecer competencias para trabajar en equipo. No todos los seres humanos poseen dicha habilitad es por ello que la Seccional de Chia, no se escapa a este problema. A estas personas, que se les dificulta, trabajar en equipo por su puesto de trabajo lo debe realizar. Bajo el esquema de análisis de puestos y evaluación de desempeño permitirá ser reubicado en puesto que de acuerdo con, sus habilidades pueda desarrollar mejor. 33 Tabla 5 Necesidades de la Seccional de Chia, para la creación del departamento de talento humano Procesos de Gestión de Talento Humano Admisión de personas Aplicación de personas Compensación de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas Sub-Proceso de Gestiòn de Talento Humano Reclutamiento Selección Diseño de Cargos Evaluaciòn de desempeño Remuneraciòn Beneficios y servicios Entrenamiento Cambios Comunicaciòn Disciplina Higiene y seguridad Calidad de Vida Banco de Datos Sistemas de Informaciòn Gerencial Fuente: Autores 34 Necesidades Area de Recursos Humanos Realizado `por el Directivos de la Univerisidad. Es te proceso NO existe, para la Escuela de Tecnologìas Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal. Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal. 6. PROPUESTAS DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA SECCIONAL DE CHIA Para la estructura organizacional de la Universidad Católica de Colombia, Seccional de Chia, se propone, la creación de una oficina denominada Departamento de Talento Humano, cuya ubicación, será dentro del esquema estructural de la entidad. Este será, un órgano dependiente de la Subdirección Administrativa, de acuerdo con, el esquema que presentan las dos universidades investigadas en el benchmarking. La creación del Departamento de Talento Humano, tendrá una dependencia directa de la sede principal, en los procesos, que se indican en la Figura 14; la propuesta, esta enfocada, en que en la sede Chia, se asignen los dos siguientes: Análisis de Puestos Evaluación de desempeño De acuerdo con el Marco Teórico, estos dos puntos pertenecen al proceso Aplicación de Personas y contara con los dos subprocesos Diseño de Cargos y Evaluación de Desempeño. Ver Figura 6. Estos son subprocesos que Seccional de Chia, la sede principal en Bogota, los está realizando. Es por esto que la propuesta básicamente busca incluirlos; como parte del Departamento de Talento Humano, en la Sede de Tecnologías, siendo un programa piloto, de su éxito dependerá que se aplique en la sede principal. 6.1 Aplicación de Personas 6.1.1 Análisis de Puestos Las actividades a realizar serán las siguientes: 1. Identificar, en la Universidad Católica De Colombia Seccional de Chia, y, de acuerdo con la estructura organizacional y los puestos de trabajo existentes, cuales son las funciones, desarrolladas en cada puesto de trabajo. Para ello se debe encuestar a cada trabajador en aspectos como: las actividades del puesto, estándares de desempeño y contexto del puesto. 35 Los resultados de estas entrevistas, serán analizadas con los jefes directos de cada empleado, de manera que se pueda depurar la información. Adicionalmente, cada jefe también será encuestado en cuanto a los requisitos de personal. En la Seccional de Chia existen los siguientes cargos: Director Subdirector Secretaria de Dirección y Subdirección Coordinador Admisiones Registro y Control Académico Tres asistentes de Admisiones Registro y Control Académico Dirección Académica Asistente de Dirección Académica Cinco Coordinadores de Programa Coordinador de Extensión Coordinador de Practica empresarial Asistente de Extensión y Práctica Empresarial Coordinador de Bienestar Universitario Asistente de Bienestar Universitario Enfermera Recepcionista Coordinadora de Investigaciones Director de Biblioteca Asistente de Biblioteca Coordinador Bases de Datos Coordinador de Redes Dos Técnicos Soporte y Mantenimiento 1. El análisis de puestos, se realizara, en cada uno de los cargos relacionados anteriormente, y se tendrá en cuenta el nivel de escolaridad, el cual marcara la pauta en el desempeño de los cargos. Algunos de estos puestos, requieren atención de estudiantes, para este caso se debe resaltar la importancia del servicio al cliente. Por lo tanto deben existir personas idóneas para desempeñar dichas funciones. Otras de las recomendaciones es diferenciar es crear el puesto de secretarias y luego de asistentes (ver anexo N) 36 2. Se debe crear los Manuales de Procesos, dentro de los cuales se definirán las funciones, de manera que sirvan como herramienta de consulta y facilite la toma decisiones y el desarrollo sus actividades sin caer en extralimitaciones, pero logrando el alcance de los objetivos establecidos para cada cargo ( Ver Anexo O). 3. Realizar, verificación de funciones para establecer cuales cargos son similares y cuales son mas complejos, cuales son las competencias mínimas requeridas y cuales obligatorias. Una competencia obligatoria es, por ejemplo, la atención al cliente y no todas las personas tienen la capacidad para estar de frente al cliente pues no poseen las competencias para realzarlo, pero podrían desempeñarse mejor en actividades en las cuales no tengan contacto directo con el cliente. Para poder realizar esta prueba, se deben hacer a través de test y la forma mas eficaz, es preguntándole, a las personas que están de cara al cliente que si se sientes satisfechas, o que si tuviera la oportunidad se ser cambiadas de área, a cual cargo de acuerdo con su perfil profesional le gustaría ser ubicadas. Este test se desarrollara igualmente, con las personas que no están de cara al cliente, porque pueden atraerle mucho las labores de atención al cliente, pero no lo ha podido desempeñar por que simplemente su cargo no se lo permite. 4. Se debe identificar el rol que asume cada empleado en la Universidad Católica de Chia, entendiendo como rol la sumatoria del puesto de trabajo mas las competencias individuales. Existen personas con un mismo perfil profesional pero a la hora de desempeñar un cargo prima mas las competencias individuales , ya que el rol permite que cada persona de un valor agregado al cargo. Si este aporte no se da es porque simplemente la persona no esta asignada a un cargo acorde con sus competencias y sus ideales de realización. 5. Se debe realizar reuniones, con cada persona y su jefe inmediato, para efectuar una evaluación de las funciones y el rol desempeñado, llegar a un acuerdo y formalizarlo con el documento que se esta escribiendo a través del manual de funciones. 6. Elaborar, una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos, del análisis de la oposición. La descripción del puesto, así como sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y 37 podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto”15. Este documento se procederá a desarrollar para concluir el subproceso de análisis de puestos. 6.1.2 Evaluación de Desempeño En cuanto a la Evaluación de desempeño, actualmente en la Universidad Católica de Colombia no se realiza esto subproceso. Esto realmente, es una falencia, pues lo que se evalúa, no se puede gerenciar. Es, por ello, que se debe generar, un esquema de evaluación, para la parte administrativa, ya que el personal docente, si es evaluado por los estudiantes, tanto en la sede principal como en la Seccional de Chia (ver Anexo D). La evaluación, se realizara con el personal administrativo de la Sede de Tecnologías, de manera que permita, evaluar a su vez los subprocesos de selección. El proceso de Desarrollo de Personas, el cual incluye; entrenamiento y capacitación. Puesto que en la Misión de la Universidad Católica de Colombia, se establece que, el desarrollo del ser humano esta fundamentado bajo los principios de Cristo y con un carácter Antropológico. El realizar esta evaluación, nos permitirá establecer si cumple, con esa parte de la misión, ya que nos enfocaremos en observar si la Universidad si esta contratando empleados que trabajan por el cumplimiento de la Misión de la Universidad. En la Universidad existe un proyecto el cual busca realizar un reconocimiento tanto a los estudiantes, docentes y personal administrativo, pero para poder llevar a cabo dicho proceso es necesario evaluar los empleados administrativos, puesto todas las organizaciones deben conocer cuales son los empleados que realizan adecuadamente su trabajo y cuales no, y si realmente las personas que trabajan en la Universidad trabajar allí bajo el mejoramiento en su proyecto de vida o si solo trabajan allí por el salario que perciben. Un cargo administrativo, en una Universidad representa una gran responsabilidad moral, pues las Universidades no deben preocuparse por contratar solamente los mejores docentes, sino también, debe tener una gran preocupación por el personal administrativo dado que el estudiante, a parte de su relación con los profesores, también tiene un contacto permanente con otras áreas de la Universidad. El estudiante, desde el momento la admisión, recurre a estamentos netamente administrativos; es por ello que la Universidad debe preocuparse por evaluar el desempeño de sus empleados, pues eso le permitirá establecer si realmente se esta cumplimiento con la labor de educar adecuadamente desde 15 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/analpuestotrab.pdf 38 todas las instancias, desde la el conocimiento, como desde el trato recibido por cada parte de la comunidad. Existen varias formas de evaluar a los empleados. La sugerencia, para la Universidad Católica de Colombia Seccional de Chia, es realizar, la evaluación de desempeño 360 grados. Este modelo permite, que el empleado sea evaluado por su jefe, compañeros, subordinados, cliente interno y proveedores. Este modelo de evaluación permitirá que no sea solamente una persona la que realice la evaluación, la cual puede tener un carácter subjetivo, por el contrario le permitirá a la persona que sea evaluada por todas aquellas con las que tiene contacto. Debe existir, un proceso de retroalimentación, a partir de la evaluación, puesto que en el desempeño, de actividades y funciones es importante para todos los seres humanos, recibir la información, de cómo se está desenvolviendo, saber que actividades hace muy bien y que aspectos debe mejorar. Ya que a la mayoría, de los seres humanos, se les dificulta reconocer las cosas que hacen mal o se tiende a suponer que todas se hacen bien. Esta evaluación, usualmente, no se realiza a todos los empleados de la organización, se escoge por departamento, los empleados, que deben realizar dicha evaluación. Para el caso, concreto de la Seccional, el examen lo presentaran todos los empleados, de la organización dado que no son muchos, dentro de los cuales están directivos, coordinadores, asistentes, técnicos. El cuestionario para la evaluación, se debe realizar, teniendo en cuenta; la misión y las competencias, que necesita la organización. Existen dos formas: se puede utilizar cuestionarios en forma escrita y las personas lo resuelven y los devuelven a la oficina de recursos humanos. La otra forma es implementar, con la Oficina de informática una aplicación para que se pueda realizar por intranet o Internet, de manera que las personas puedan contestar el cuestionario dentro o fuera de la organización. La invitación, para que realicen este proceso, les debe llegar al correo electrónico , con la información necesaria, para que el proceso pueda ser realizado como lo muestra la figura siguiente: 39 Figura 19 Modelo de invitación para realizar la Evaluación desempeño. Fuente: http://www.tress.com.mx/xx/products/files/Evaluaci%C3%B3ndedesempe%C3%B1 o.pdf El modelo de preguntas se debe delegar a la oficina de Planeación Académica. Quien cuenta, con el personal idóneo, para la realización de dicho cuestionario. Teniendo en cuenta, que este departamento es el encargado de elaborar todos los formatos y cuestionarios que la Universidad solicita. Son ellos los que implementan todos los formatos existentes en la institución. El modelo debe utilizarse mejor, como herramienta de Internet, para que las personas lo puedan contestar si prefieren fuera de la Universidad. Como este proyecto es piloto para la Seccional de Chia y cuenta con una oficina de informática, ellos desarrollarían la aplicación Web. Se exigiría a todos los niveles, confiabilidad de la información dado su contenido, ya que estas pruebas deben ser utilizadas exclusivamente por el Departamento de Recursos Humanos de la Sede de Tecnologías y la oficina de Planeación Académica de la Sede principal. Los resultados serán analizados de acuerdo a la parametrización realizada en Planeación Académica. La implementación de estos procesos, le han permitido a otras organizaciones verificar el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos. A la universidad. también le permitirá realizar, una retroalimentar. La oficina de Recursos Humanos de la sede principal, puede verificar si esta realizando un proceso de selección adecuado. De acuerdo con el análisis de puestos de trabajo, 40 la Universidad podra incluso pensar en planes de mejoramiento o tomar las decisiones que estime necesarias. El objetivo de la implementación de estos dos procesos, es beneficiar a toda la Comunidad Universitaria, puesto que los directivos de la Universidad podrán observar si el esquema estructural si esta de acorde con la misión y los objetivos estratégicos. Figura 20 Beneficios de la Aplicación de la Evaluación de Desempeño 360 grados. Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm Muy posiblemente las personas no han podido expresar lo que piensan, pues no han existido los canales para hacerlo. A partir, de la implementación, de este subproceso, van a tener la oportunidad de expresarse en esta evaluación, el cual va a ser un medio de comunicación, entre jefes y subordinados, incluso entre compañeros. 41 Muchas veces, no se dice lo que se piensa precisamente, por el temor a perder el empleo o herir susceptibilidades; es por ello, que la herramienta, debe ser tomada como una forma de expresar lo que se piensa sobre cada empleado que esta en la organización y como es percibido realmente su desempeño Se sabe, que los directivos, no cuentan con fuentes fidedignas de información, sino de comentarios mal intencionados o exagerados en el desempeño de funciones laborales. En este tipo de comentarios pueden existir intereses personales, y esto aplica para todas las organizaciones en donde los directivos solo pueden comunicarse: con ejecutivos de línea y no con toda la organización, por el mismo carácter del directivo, es obvio que no cuente con la misma libertad de expresar lo que se piensa incluso de el mismo. Los resultados serán confidenciales, y la retroalimentación se realizara con una psicóloga que no pertenezca a la Universidad, para que pueda se objetiva y dar soporte a la persona evaluada, permitiendo manejar, ya sea la felicidad de una evaluación y la persona pueda asumir su respuesta sin triunfalismo o por el contrario si el resultado no es optimo la persona piense que no le sirve a la Universidad. Es decir, el psicólogo es la persona encargada de entregar los resultados, ya que esto le permitirá, que cada empleado, reciba la retroalimentación adecuada y se pueda establecer, un esquema de seguimiento, para el mejoramiento continuo, de cada persona en la organización. La Seccional de Chia, dentro de sus políticas, cree en el proyecto de vida de cada uno de sus empleados y que mejor seguimiento a un proyecto de vida que los resultados de dicha evaluación. Además cumple con lo establecida en la Misión en cuanto a la búsqueda de integridad del hombre. 42 Figura 21. Presentación de la Evaluación de Resultados Fuente:http://www.tress.com.mx/xx/products/files/Evaluaci%C3%B3ndedesempe% C3%B1o.pdf 43 CONCLUSIONES Se realizo el bechmarking entre la Universidad de la Sabana, Universidad Sergio Arboleda y Universidad Católica de Colombia, donde el behmarking se dividió en dos etapas. En la primera etapa se realizo una comparación, de la organización estructural entre las tres Universidades, donde se pudo observar que son muy similares y todas pertenecen a un Nivel intermedió; donde dependen de las decisiones administrativas que se tomen a nivel directivo de la Universidad. Se identificaron, cuales eran las necesidades de la Universidad Católica de Colombia, para crear el departamento de talento humano. Entre las cuales, están la falta de análisis de puesto y la realización de evaluaciones de desempeño. Se presenta una propuesta, para la creación del departamento de talento humano, de la Universidad Católica de Colombia Seccional de Chia, donde se tendrá en cuenta los lineamientos y las funciones que ya realiza la sede principal. Es por esto, que la propuesta constituye, que la oficina dependa directamente de la dirección administrativa de la Escuela de tecnologías, para conservar la estructura organizacional de la Universidad. Como la sede principal, ya cumple con las funciones de admisión de personal, compensación de personal, desarrollo de personas y seguimiento. Las funciones de análisis de puesto y evaluación de desempeño, en la seccional de Chia no se están realizando. 44 RECOMENDACIONES El bechmarking, permite a la Seccional de Chia, conocer las fortalezas y debilidades de otras organizaciones, frente al desempeño de la oficina de talento humano, este proceso debe llevar a que los directivos de la Universidad Católica de Colombia, a establezcan que políticas se deben cambiar y cuales mantener, para el funcionamiento de dicho departamento. Al identificar las necesidades de la .Seccional de Chia, para la creación del departamento de talento humano, nos conduce a establecer que para el crecimiento de la Universidad y para una mejor calidad de vida de sus empleados. Se debe propender la creación del dicho departamento, dentro de los objetivos estratégicos, en un plazo no mayor a un año. La Universidad Católica de Colombia, permita para la seccional de Chia, la creación de un oficina de talento humano. La cual estará bajo los lineamientos, de la sede principal y aportara un valor agregado para la Universidad. Como es, el desempeño de procesos como: análisis de puestos y evaluación del desempeño. Ejecutando estas actividades, inicialmente, en la sede de tecnologías. A partir de enero de 2007 y el proyecto, tendría una duración de un año, donde se realizaría, una evaluación del proyecto y de acuerdo con lo anterior, se tomaría la decisión, de aplicar dicho proceso en la sede principal. 45 BIBILIOFRAFIA CARDONA, Pablo. Las Claves Del Talento: La Influencia Del Liderazgo En El Desarrollo Del Capital Humano, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Colombia 5 edición Mac Graw Hill, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano, Bogota Mac Graw Hill 2002 MARTINEZ, Luz Patricia, Gestion Social del Talento Humano, Marzo 2002 MONDY, Wayne Administración de recursos humanos. México 9. 2005 UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA, Oficina de Recursos Humanos. Política de selección promoción y capacitación Pág. 1 UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA, Oficina de Planeación Académica, Documentó de reconocimiento Pág. 3 WHERTER B. William Jr, DAVIS, Heith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill http://www.unisabana.edu.co/organigramas http://www.tress.com.mx/xx/products/files/Evaluaci%C3%B3ndedesempe%C3%B1 o.pdf http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm http://www.tress.com.mx/xx/products/files/Evaluaci%C3%B3ndedesempe%C3%B1 o.pdf 46 ANEXOS 47 ANEXO A Técnicas de Reclutamiento16 El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para promoverlos o trasferirlos a otras actividades mas complejas o mas motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organización, el reclutamiento externo se enfoca a los candidatos del mercado de recursos humanos. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organización, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y habilidades que no existen actualmente en la organización. El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de ofertas de ascensos cargos mas elevados y en consecuencias más complejos, pero en la misma área de actividad de la persona y transferencias de cargos del mismo nivel pero que involucran otras habilidades y conocimientos de las personas y están situados en otra área de actividad en la organización. Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el mercado de recursos humanos de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los candidatos buscados. Reclutamiento interno Ventajas: 1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización. 2. Motiva el desarrollo de profesional de los empleados actuales. 3. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización. 4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental. 5. No requiere socialización organizacional de nuevos miembros. 6. Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos. 7. El costo financiero es menor que el de reclutamiento externo. Desventajas: 1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas experiencias y expectativas. 2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual. 3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización. 16 Tomado de CHIAVENTAO, Idalberto. Gestion del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002. p.97. 1 4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas. 5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente. 6. Funciona como un sistema cerrado. Reclutamiento externo Ventajas: 1. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas. 2. Enriquece el patrimonio humano por el aporte de nuevos talentos y habilidades. 3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas. 4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones. 5. Incentiva la interacción de la organización con el mercado de recursos humanos. 6. Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual. Desventajas: 1. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización. 2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños. 3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir a los candidatos externos, esto representa costos operacionales. 4. Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados. 5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno. Técnicas de reclutamiento externo. Avisos en periódicos y revistas especializadas: Los avisos en periódicos son una buena opción para el reclutamiento, dependiendo del tipo de cargo vacante. Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a través de periódicos locales o regionales. Para empleados operativos son más indicados los periódicos más populares. Cuando el cargo es muy especifico, puede recurrirse a revistas especializadas. Agencias de reclutamiento: La organización puede entrar en contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que aparecen en sus bases de datos. Estas agencias pueden servir de intermediarios para llevar a cabo el reclutamiento. 2 Contactos con Universidad y Asociaciones Gremiales: La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos Universidades, asociaciones gremiales estas organizaciones promueven de manera sistemática, seminarios y conferencias en Universidades utilizando recursos audiovisuales como propaganda institucional, para divulgar sus políticas recursos humanos y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no haya oportunidades que ofrecer a corto plazo. Carteles o avisos: Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. Vehículo de reclutamiento estático. Indicado para cargos sencillos, como obreros y empleados de oficina. En general se fija en las proximidades de la organización, de la recepción o en sitios de gran movimiento de personas. Presentación de candidatos por recomendación de empleados: Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectivos relativamente rápidos. La organización que estimula a los empleados a que le presenten o recomienden candidatos como amigos, vecinos, o parientes este es un vehículo mas eficiente y de mas amplio campo de reclutamiento. En este modelo la información sobre la vacante llega al candidato a través del empleado. Dependiendo de cómo se desarrolla el proceso, el empleado se siente importante y responsable de la admisión del candidato. De cierta forma, la organización delega a los empleados gran parte de la continuidad de su organización informal. Base de datos de candidatos: A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen en una base de datos donde se archivan las hojas de vida para utilizarlos en nuevos reclutamientos. Para las agencias, las bases de datos constituyen su principal patrimonio; para las organizaciones el primer paso par a buscar un candidato externo es consultar la base de datos. 3 ANEXO B Instrumentos de Selección ¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos de selección más importantes. La entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección. Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de la selección.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto. Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de 4 supervisión. Sin embargo, la administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento. Las Pruebas de rendimiento: esta es la lógica de las pruebas de simulación. Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas. Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo. Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral. Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales Medición de la personalidad y los intereses: Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la 5 personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello. Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo. Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones Conceptos básicos de las pruebas: Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepción temática, se pide a la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta. Algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas. 6 La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo. Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación psicológica, la forma de predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio, como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio de validez proviene de esa terminología. 7 ANEXO C Diseño del Cargo Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos: Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad. Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones) Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto. Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. 8 ANEXO D Evaluación de Desempeño Preparación de las evaluaciones del desempeño. El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones 9 hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más. Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. 10 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de considerar algo que ya ocurrió ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son: Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de 11 antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al 12 supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un 13 índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad. Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de 14 ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales Implicaciones del proceso de evaluación. Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como 15 instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión Capacitación de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor. Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización Entrevistas de evaluación: Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación). Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. 16 ANEXO E Diseño del Sistema de Remuneración La remuneración depende de innumerables factores. Existen varias políticas y procedimientos de remuneración. La elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias. El diseño del sistema de remuneración presenta dos retos principales: por un lado debe capacitar la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y por el otro lado se debe moldear y ajustar a las características únicas de la organización y del ambiente externo que la rodea. En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios. Equilibrio interno versus equilibrio externo: la equidad interna obedece al principio de justicia distributiva que fijas los salario de acuerdo con las contribuciones o los insumos que los empleados intercambian con la organización. El salario representa el más importante de estos resultados aunque los beneficios no monetarios también tienen relevancia. Dentro de esta perspectiva psicosociológica las personas siempre están comparando su contribución ala organización con el retorno que reciben y comparando esta ecuación de insumos resultado con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. El modelo de justicia distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo. La equidad externa obedece al modelo de mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las composiciones semejantes en otras organizaciones del mismo sector de actividad. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de salarios mensuales) o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo metas y utilidades de la organización. La mayoría de las organizaciones paga a sus empleados salarios mensuales puesto reduce los riesgos para el empleador y para el empleado. Otras optan por valores flexibles para cargos elevados, como presidentes y directivos en función de los resultados operacionales del personal a su cargo y para vendedores con base en comisión en ventas. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo con las contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. Esta destaca el desempeño cuando parte de las ganancias de los empleados dependen de contribuciones individuales o grupales. La remuneración situacional 17 por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Remuneración del cardo o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar de la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o cómo los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. El sistema tradicional privilegia el salario por la contribución del cargo y no desempeño del empleado. En este sistema el cargo representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial en este caso interesa el cargo no su ocupante. La política salarial basada en cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas y situaciones. La remuneración aumenta a medida que la persona puede desempeñar más tareas con éxito. Esta remuneración basada en el individuo es apropiada cuando la fuerza laboral es calificada y posee capacidad y voluntad de aprender nuevas tareas, cuando la tecnología y la estructura organizacional cambian constantemente las oportunidades de movilidad vertical son limitadas, la participación y el espíritu de equipo se estimulan en la organización. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El sistema elitismo es utilizado por organizaciones más antiguas bien establecidas en el mercado y con escasa competencia, El elitismo refuerza la tradición jerárquica de la organización. La tendencia actual que desplaza hacia los sistemas igualitarios que dan poca importancia a los niveles jerárquicos, proporcionan flexibilidad, estimulan mayor relación entre subordinados y supervisores y mayor cooperación entre los empleados. Remuneración por debajo del mercado o por encima de mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. Esta elección afecta los costos de lo organización y la satisfacción de los empleados. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, jóvenes y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones que procuren retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias ( salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias ( cargos mas 18 interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y esfuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos mientras los no monetarios refuerzan el compromiso en la organización. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que acentúan el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo. Los premios no monetarios son intangibles e incluyen trabajo interesante y agradable, retos y reconocimiento público. Ciertos premios no monetarios se pueden transformar en el futuro (adquisición de acciones de la compañía o planes de jubilación). Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer cual es la remuneración de otros empleados y cómo se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial). Las organizaciones varían en cuanto a la manera de comunicar los niveles de remuneración a sus empleados. El salario abierto tiene dos ventajas sobre el salario confidencial: cuando los salarios son secretos, las personas se sienten menos recompensadas de lo que realmente están y sus gerentes se deben cuidar de que no haya fugas en la información. El salario abierto obliga a los gerentes a ser menos innovadores y a defender públicamente sus decisiones, pues el costo de una decisión equivocada es mayor. La remuneración abierta es más exitosa en las organizaciones que permiten gran involucramiento de los empleados y poseen una cultura igualitaria que promueve confianza y compromiso. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado las decisiones se toman y se controlan a través de un órgano central, normalmente el director de recursos humanos. En el sistema descentralizado las decisiones se delegan en los gerentes de línea. La centralización es apropiada cuando la organización considera prudente asignar especialistas a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, investigaciones salariales y administración de beneficios para enfrentar desafíos legales y laborales. 19 ANEXO F Clasificación de los Beneficios En cuanto a la naturaleza: Los planes de beneficios se pueden clasificar en monetarios o no monetarios. Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a través de nomina, los cuales generan prestaciones sociales. Los principales beneficios financieros son: 1. 2. 3. 4. Vacaciones Prima salarial Bonificaciones Complementación enfermedad. del salario en las ausencias prolongadas por Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos, por ejemplo servicios, ventajas o facilidades para los empleados como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Restaurante o cafetería para empleados Asistencia médico- hospitalaria Asistencia odontológica Servicio social y consejería Club o asociación Transporte desde la casa a la empresa o viceversa Horario móvil o flexible En cuanto a los objetivos: los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios. Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión, en caso de imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de control o de voluntan incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Asistencia médico- hospitalaria Asistencia odontológica Asistencia financiera mediante préstamos Servicio social Complementación de jubilación o planes de seguridad social Complementación del salario en las ausencias prolongadas enfermedad. 7. Seguro de vida en grupo o de accidentes personales 8. Guardería para los hijos de los empleados por Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, 20 higiene mental y tiempo libre. En algunos casos estos beneficios se extienden a la familia del empleado incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. Asociación o club Áreas de descanso en los intervalos de trabajo Música ambiental Actividades deportivas y comunitarias Paseos y excursiones programados Algunas actividades recreativas incluyen también objetivos sociales, como festividades y celebraciones que buscan el fortalecimiento de la organización informal. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Transporte Restaurante en el sitio de trabajo Estacionamiento privado Horario móvil de trabajo Cooperativa de productos alimenticios o convenios con supermercados Agencia bancaria en el sitio de trabajo 21 ANEXO G Técnicas de Entrenamiento Enfoque de diagnóstico a la formación: la estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así continua el proceso. Estimación de las necesidades de formación: ¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para la formación es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones: 1.Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de la organización 2. Deben obtenerse por medio de la formación: la formación no es una panacea, a menudo lo que al principio parecía ser un problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona. Analisis de la organización: El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la formación. La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, 22 la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización. El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados. La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puede estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad". La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los empleados. Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad: las características de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidades de formación. 23 ANEXO H El Aprendizaje Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un formador con un grupo de empleados, más probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los empleados. Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el empleado debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultados valiosos; segundo, el empleado debe cree que participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los empleados cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los empleados qué resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formación. Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formación a causa de la conveniencia Conocimiento de los resultados: Los errores se eliminan más rápido cuando los empleados reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con más frecuencia. 24 Retención: Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de: 1. Qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora la retención 2. El significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación con el trabajo de los empleados, o al proporcionar estructuras organizadas 3. La cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación 4. Los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables. La transferencia entre la formación y el trabajo: Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo. La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseño de la formación, las características del empleado y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta dirección con la formación y su transferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos problemas. En los procesos de formación es muy importante que los formadores tengan en cuenta: 1. Obtener la atención 2. Informar a los aprendices acerca de los objetivos 3. Recordar los requisitos en forma estimulante 4. Presentar el material que motive la formación 5. Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto 6. Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema 7. Proporcionar retroalimentación 8. Estimar el desempeño 9. Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas 25 Selección del contenido de la formación: La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento de formación. Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino que se les forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación formal de la organización. Las habilidades que pertenecían a los directores o profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de producción efectivo. A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organización, los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales. Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas. 26 ANEXO I Canales de Comunicación Formación en el lugar de trabajo: La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la formación fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de formación. En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al empleado en una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo. Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás empleados. Conferencias: Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de las conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas. Técnicas audiovisuales: En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de 27 audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto. La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también más atención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución resulta menos costosa Instrucción programada: Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar en libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de la instrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material. Instrucción asistida por computadora: En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas. La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al 28 agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales 29 ANEXO J Motivación La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados. Un modelo de expectativas del proceso de motivación: Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientas motivados, deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa. Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas: - Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona - Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado. La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. ¿Qué quieren las personas? Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades: Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha. 30 Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso. Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligro o la privación. Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad. Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera: 1. Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de auto confianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento 2. Las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros. Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas. Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel más bajo están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o satisfacción, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser. Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadoreshigiénicos: Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de 31 motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones de trabajo aún mejores en un proceso interminable. Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento. Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, añadir más de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa persona. Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito. 32 ANEXO K Higiene y Salud Ocupacional La Higiene esta relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de Vista de la salud física el sitio de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposición del organismo humanos a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminación y equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todo los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos emocionales como el estrés. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con: Ambiente físico de trabajo que implica: 1. Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad 2. Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables así como la eliminación de posibles generadores de humo o empleo de mascaras. 3. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. 4. Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares. Ambiente psicológico de trabajo que incluye: 1. 2. 3. 4. Relaciones humanas agradables: Tipo de actividad agradable y motivadora Estilo de gerencia democrática y participativa Eliminación de posibles fuentes de estrés Aplicación de principios de ergonomía, que incluye: 1. Maquinas y equipos adecuados a las características humanas 2. Mezas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas 33 3. Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico y humano Salud ocupacional: es la ausencia de enfermedades sin embargo riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos., así como condiciones estresantes, pueden provocar daños alas personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en si también puede generar enfermedades. Una definición más amplia de salud es: estado físico mental y social de bienestar. Esta definición hace énfasis entre las relaciones entre cuerpo, mente y normas sociales. La salud de un empleado se puede ver disminuida por enfermedades, accidentes o estrés. Los gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar psicológico. Un empleado excelente y competente pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. El programa de medicina ocupacional incluye exámenes médicos exigidos por ley, además de ejecutar programas de protección de salud de los empleados conferencias sobre medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica y exámenes complementarios buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organización. Los programas de salud comenzaron a traer la atención muy recientemente. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mesurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y la rotación de personal, baja productividad y baja calidad. Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas: 1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades. 2. Desarrollo de sistema de informes médicos 3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevención médica 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de salud ocupacional. Los principales problemas de la salud en las organizaciones están relacionadas con: 1. Alcoholismo y dependencia química de drogas, medicamentos, tabaquismo etc. 2. Sida. Síndrome Inmunodeficiencia Adquirida que ataca el sistema protector del organismo contra enfermedades 3. Estrés en el trabajo 4. Exposición a productos químicos peligrosos como ácidos, asbestos etc. 34 5. Exposición a condiciones ambientales frías, calidas, contaminadas, secas, húmedas y ruidosas poco iluminadas etc. 6. Hábitos alimentarios inadecuados obesidad o perdida de peso 7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios físicos 8. Automedicación sin cuidados médicos adecuados Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo 1. 2. 3. 4. 5. 6. Asegúrese que las personas respiren aire fresco Evítese materiales sospechosos que emitan olores o toxinas Proporcione un ambiente libre de humo Instale conductos limpios y secos Preste atención a las quejas de las personas Proporcione equipos adecuados 35 ANEXO L Sistemas de Información Gerencial El Banco de Datos. La base de todo sistema de información es el banco de datos. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los datos sirven de base para la formación de juicios o la solución de problemas. Un dato es solo un índice o un registro. Por si mismo los datos tienen poco valor. Sin embargo cuando se clasifican se almacenan y se relacionan entre si, los datos permiten obtener información. Por consiguiente los datos aislados no son significativos ni constituyen información. Los datos requieren procesamiento clasificación, almacenamiento y relación para adquirir significado. La información tiene significado e intencionalidad, aspectos fundamentales que la diferencia de los simples datos. Desde el punto de vista de la teoría de decisiones la organización se puede considerar una serie estructurada de redes de información que conectan las necesidades de información de cada proceso de decisión con las fuentes de datos. Aunque separadas estas redes de información se superponen y se interrelacionan de manera compleja. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para procesamiento y obtención de información el banco de datos es un conjunto integrado de archivos relacionados de manera lógica organizados para mejorar y facilitar el acceso a los datos y eliminar la repetición innecesaria. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de los bancos de datos no solamente por la reducción de “ memoria “ de los archivos sino por que los datos interconectados de manera lógica permiten actualizarlos y procesarlos de manera integrada y simultánea, lo cual reduce las inconsistencias y errores que ocurren, debido a duplicación de archivos. Es muy común que existan varios bancos de datos relacionados de manera lógica entre si por medio de un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos recuperar datos y generar informes. La gestión de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos diferentes estratos o niveles de complejidad: 1. Registro de personal: datos personales de cada uno de los empleados 2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos 36 3. 4. 5. 6. 7. 8. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada sección Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y datos sociales Registro de entrenamiento: datos sobre los programas de entrenamiento Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo Registro médico: datos sobre las consultas y los exámenes médicos de admisión, exámenes periódicos 9. Otros registros según las necesidades de la organización de área de talento humano de los gerentes de línea y de los empleados Figura 1. Banco de datos Registro de personal Registro de cargos ENTRADA DE DATOS Registro de secciones SALIDA DE INFORMACION Registro de remuneración Registro de Beneficios Registro Médico Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato Pág. 423 El sistema de Información Gerencial. Es un sistema planeado para reunir procesar, almacenar y difundir información de modo que los gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Las necesidades de información gerencial en una organización son amplias y variadas y exigen la participación de especialistas de recursos humanos de los propios gerentes de línea y de los empleados. El sistema de información gerencial ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes en cuanto a la conducción de los subordinados. Para el montaje de sistema de información gerencial, la primera disposición consiste en saber exactamente cual es la información que los gerentes de línea necesitan para asumir la responsabilidad de 37 línea de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el sistema a las necesidades de los gerentes de línea; la tercera es verificar que información se debe presentar a través de reportes escritos y a cuales se debe tener acceso en los terminales de los computadores. Figura 2. Sistema de Información Gerencial ¿ Cuanto gana el empleado ? ¿ Cuando fue adminitido el empleado? ¿ Cuando tendrá vacaciones el empleado? ¿ Cuál es el cargo del empleado ? ¿ Cuál es la experiencia profesional ? ¿ Cuáles son sus habilidades y conocimientos ? ACCESO DEL GERENTE ¿ Cuáles programas de entrenamiento ha efectuado? ¿ Cuáles son sus evaluaciones de desempeño? ¿ Cuáles son slos cargos ya ocupados en la organización ? ¿ Cuáles son las metas y objetivos por alcanzar? ¿ Qué progreso se ha logrado? ¿ Cuanto falta para completar las metas ? SALIDA DE INFORMACION ¿ Cuáles son las carácteristicas personales ? ¿ Puede recibir nuevas responsabilidades? ¿ Debe recibir una supervisión mas estrecha ? ¿ Cuáles son las tareas ya ejecutadas por el empleado ? ¿ Que tareas podria recibir en el futuro? ¿ Cuál es el potencial de desarrollo ? Fuente: Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato Pág. 427 38 ANEXO M Estructura Organizacional Universidad de la Sabana, Universidad Serio Arboleda, Universidad Católica de Colombia Ver documento fisico. 39 ANEXO N Estructura Organizacional Propuesta Por Departamento Coordinador Asistente Secretaria En la sede principal existe esta división y es muy importante rescatarla por la diferencia que existe en las responsabilidades que cada cargo: Coordinador: Persona idónea con capacidad de liderar y organizar, con excelente capacidad de reacción y que debe tener excelente facilidad para relacionarse socialmente. Perfil Profesional: Profesional preferiblemente con especialización en el área que coordina. Asistente: Persona capaz de tomar decisiones que benefician tanto al estudiante como a la institución, de acuerdo a los lineamientos establecidos en los diferentes reglamentos existentes. Perfil Profesional: Profesional Secretaria: Persona con excelente manejo de herramientas Office y que esta en capacidad de relacionarse socialmente; tiene un buen nivel gramatical Perfil Profesional: Bachiller con estudios de secretariado. Es importante definir la diferencia en este aspecto, pues en la Seccional de Chia solo existe el cargo Asistente y realmente los perfiles profesionales son muy diferentes, así como el rol que se ejercen dentro de la Institución educativa. 40 Algunos asistentes están en la capacidad de tomar decisiones frente al cargo y otras solo realizan trabajos operativos. Es mas, en el esquema salarial están diferenciados, pues los sueldos de todos las asistentes son diferentes, algunas tienen un salario de $700.000,oo (Setecientos mil pesos MCTE) y otras tienen salarios de $1.300.000,oo (Un millón trescientos mil pesos MCTE). Debe existir un el principio de equidad, creando esta nueva subdivisión, pues los sueldos si están enfocados de acuerdo con el nivel de responsabilidad y el perfil profesional. 41 ANEXO O Formato Análisis de Puestos UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA, SECCIONAL DE CHIA DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO MANUAL DE FUNCIONES POR DEPENDENCIA DEPENCIA: CARGO: OBJETIVOS DEL PUESTO DE TRABJJO: PERFIL PROFESIONAL: COMPETENCIAS: HABILIDADES. FUNCIONES: Revisiòn de la persona que desempeña el cargo Revisiòn de Jefe directo Firma Firma Fecha de Revisiòn Fecha de Revisiòn Comentarios y obsevaciones despues de la entrevista Aprobado No Aprobado Formato 0001 Manual de funciones por dependencia 42 Recomendaciones para ver la presentacion z Recomendamos utilizar programa Power Point para Mac versión 11.2.4 PROPUESTA A LA UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA ESCUELA DE TECNOLOGIAS PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 1 Autores Jeimy Jazmín Prieto Prieto Luz Myriam Rocha Granados Asesor Helder Barahona Urbano 2 Especialización Gerencia Estratégica Descripción del problema z Carencia de un departamento de Recursos Humanos en la Escuela de Tecnologías. z No existen procesos de administración del Recurso Humano en dicha sede. z No existe una proyección de carrera para los empleados. 3 Objetivo General Elaborar una propuesta para la creación del Departamento de Talento Humano de la Universidad Católica de Colombia Seccional de Chia en el segundo semestre del 2006 Objetivos Específicos z Realizar un proceso de Benchmarking z Identificar las necesidades de la Seccional de Chia para la creación del departamento de Talento Humano z Presentar la propuestas del Departamento de Talento Humano 4 Marco Teórico Estructura Organizacional de empresas de diferentes tamaños Estructura Organizacional de Recursos Humanos en Empresas Pequeñas Organigrama Oficina de Recursos Humanos en empresas peque Gerente o propieta Ventas Operacione Finanzas 5 Empresas medianas Recursos Humanos como Gerencia Presidente Gerencia Produccion Gerencia de Recursos Hum Gerencia Comercial Gerencia Finaciera Recursos Humanos a nivel intermedio Presidente Gerencia Produccion Gerencia Comercial Gerencia Financiera Recursos Humanos como Staff Gerencia Administrativa Departamento de Recursos Hum Presidente Departamento de Recu Gerencia Producc Gerencia Administr Gerencia Comerc Gerencia Financie Estructura Organizacional en empresas grandes Presidente Vicepresidente Market Vicepresidente Operac VicepresIdente Finanz Vicepresidente Recuros H Gerente de Proceso de E Gerente de Seguridad S Gerente Relaciones Lab Gerente Capacitacion y D Gerente de Compensacion 6 Herramientas para la administración del Recurso Humano z z Técnica de administración de recursos humanos y su vinculación con los ambientes externo e internos de la organización Técnica de administración de recursos humanos de aplicación directa e indirecta Tˇ cnicas utilizadas en el ambiente externo Investigaci—n del laboral. Tˇ cnicas utilizadas en el ambiente interno mercado An‡lisis cargos. Reclutamiento y selecci—n. y descri pci—n de Evaluaci—n de cargos. Investigaci—n de salarios y Capacitaci—n. beneficios. Relaciones con sindicatos. Evaluaci—n del desempe–o. Relaciones con instituciones Plan de carrera s., Pol’tica de formaci—n profesional. Salarial. Legislaci—n laboral. Higiene y seguridad. Aplicada Aplicada indirectamente a personas directamente a mediante: personas Cargos Ocupados Planes Genˇ ricos An‡lisis y descripci—n Planeaci—n de Reclutamiento de cargos recursos humanos Evaluaci—n y clasificaci—n de Entrevistas cargos Base de datos Plan de beneficios Selecci—n Higiene y segurida d sociales Integraci—n Plan de carrera Evaluaci—n del Administraci—n de desempe– o salarios Capacitaci—n Plan de desarrollo Desarrollo de l personal Planes de carrera 7 z Técnicas de administración de recursos humanos que suministran datos para tomar decisiones Tˇcnicasde ARHque suministranDatos Decisionesbasadas en datos 1. An‡lisisy descripci — n de cargos Reclut amiento y selecci— n Entrevistas 1. Admisi—nde persona l. 2,.Estudio de tiempos y movimientos 2, Establecimiento de est‡ndare s de producci— n 3. Evaluaci— n del desempe–o Base de da tos Entrevista s de desvincula ci—n Registro s derotaci— n de personal Registr o de quejas y reclamos 3. Ascensos Trasferenc ias Readmisiones Desvinculacione s 4. Evaluaci— n del desempe–o Encue sta salarial 4. Determinaci— n desalarios 5. Capacitaci— n de supervisores 5, Supervisi— n Procesos de Administración de Recursos Humanos Proceso Provisi—n Aplicaci—n Mantenimiento Desarrollo Seguimiento y control Objetivo Actividades Comprendidas Investigaci—n de mercado de recursos humanos. Reclutamiento de personal Selecci—n de personal Integraci—n de personas Quˇ har‡n las personas en la Dise–o de cargos organizaci—n Descripci—ny an‡lisis de cargos Evaluaci—n del desempe–o Remuneraci—n y compensaci—n Como mantener a las personas Beneficios y servicios sociales trabajando en la organizaci —n. Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Como preparar y desarrollar a Capacitaci—n las personas Desarrollo organizacional Bases de datos o sistemas de informaci—n Como saber quiˇ nes son y que Controles frecuentes productividad balance hacen las personas social Quien ira a trabajar en la organizaci—n Procesos de Provisi—n Procesos de mantenimiento Procesos de Aplicaci—n Procesos de desarrollo Procesos de seguimiento y evaluaci—n 8 Cambio de perspectiva del empleado Para ver esta película, debe disponer de QuickTime™ y de un descompresor . Para ver esta película, debe disponer de QuickTime™ y de un descompresor . Para ver esta película, debe disponer de QuickTime™ y de un descompresor . Para ver esta película, debe disponer de QuickTime™ y de un descompresor . Funciones del Departamento de Gestión del talento humano Los seis procesos de la Gestion del Talento Huma Gestion de Administrac Aplicacion Reclutam Dise–o de Seleccio Evaluacion Compensac Desarrollo Remuner Beneficios Entrenam Cambios Comunica Mantenimie Monitorieo Disciplin Banco de Higiene y Sistemas de Calidad d 9 Administración de personas Reclutamiento: Búsqueda de personas calificadas y capaces de ocupar un cargo dentro de la organización z Selección: Es el proceso para escoger entre todos los candidatos aquel que cumpla con la mayora de los requisitos exigidos por el cargo z Aplicación de personas Diseño de Cargos: En este proceso de caracterización del cargo z Evaluación de desempeño: Proceso mediante el cual se estima el desempeño del empleado z 10 Compensación de Personas Remuneración: Paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo z Beneficios y servicios: Son aquellos adicionales que el empleado le ofrece al trabajador buscando brindarle comodidad z Desarrollo de personas z z Entrenamiento: Formación Cambio: desarrollo permanente de las capacidades del empleado Comunicaciones: Transmisión de la información z 11 Mantenimiento de personas Disciplina: La conservación y aplicación de las directrices de comportamiento dentro de la organización z Higiene, seguridad y calidad de vida: Es obligación de las organizaciones velar por el manetimiento de la integridad de sus trabajadores z Monitoreo de personas z Bases de datos: recolección y administración de los datos del personal Sistema de información gerencial Brinda soporte en la toma de decisiones z 12 Benchmarking Dirigido a: los departamentos de Administració Administración de Recursos Humanos z Efectuado con: La Universidad de la Sabana, Universidad Sergio Arboleda y Universidad Cató Católica de Colombia z Objetivo: identificar dentro de la estructura organizacional la posició posición del departamento de recursos humanos z Etapas: Comparació Comparación de las estructuras Organizaciones y aná análisis del proceso de selecció selección de docentes z Hallazgos: z Las tres estructuras pertenecen a: Recursos Humanos en un nivel intermedio Universidad delaSabana Universidad Universidad SergioArboleda Cat licadeColombia Organizaci— n RecursosHumanosaNivel RecursosHumanosaNivel RecursosHumanosaNivel Estructural Intemedio Intemedio Intemedio 13 z Tienen cinco procesos en común (aplicado a los docentes): Admisión de Personas Aplicación de Personas Compensación de Personas Desarrollo de Personas Mantenimiento de Personas Comparativo de Procesos de Administración de Recursos Humanos Procesos de Gesti—n de Talento Humano An‡lisis del Proceso de Bechmarking Universidad de la Sabana Universidad Sergio Arboleda Universidad Cat—lica de Colombia Admisi—n de personas Las tres Universidades realizan el proceso. Pero se debe destacar la conformaci— n del comitˇ de cargos de la Universidad de la Sabana puesto que en el organigrama incluso esta en un nivel superior, a la misma direcci— n de desarrollo humano (Ver anexo M). En cuanto a la contrataci— n de docentes el esquema de la Universidad Sergio Arboleda es muy completo pues exige par‡metros muy definidos para ingresar al programa de seguimiento de docentes. Comisi— n de valoraci—n de cargos Comitˇ de evaluaci— n y escalafonamiento Aplicaci— n de personas En las tres Universidades existe un proceso de Evaluaci—n de docentes. Los resultados de esa evaluaci—n son analizados por los respectivos comitˇ s de seguimiento a docentes. Comisi— n de valoraci—n de cargos Comitˇ de evaluaci— n y escalafonamiento ē rea de seguimiento de `personal Compensaci— n de personas La Universidad Sergio Arboleda muestra un esquema muy interesante, frente a la remuneraci— n que realiza a los docentes. Compensaciones Reconocimiento del talento humano ē rea de compensaci— n de personal Desarrollo de personas La tres Universidades tienen dentro de su estructura organizacional, un grupo de personas encargadas de ejecutar dicho proceso. Comisi—n de desarrollo humano Capacitaci—n y desarrollo Mantenimiento de personas Las tres Universidad se preocupan por cumplir con todas las condiciones legales exigidas por la ley para con sus empleados Prevenci— n y salud ocupacional Monitoreo de personas Dentro de sus organigramas no son espec’ficos en demostrar quien es el encargado de responder por este proceso de la gesti—n del Talento Humano. Desempe–o gesti—n y crecimiento Comitˇ de evaluaci— n y escalafonamiento ē rea de admisi— n de personal ē rea de desarrollo de personal Asistente de Seguridad Social 14 z z El objetivo del Benchmarking fue mi claro, y por eso la propuesta va enfocada a la función de Aplicación de Personas, sin desconocer que todas la funciones son importantes, y que en un futuro se deben tocar. Es importante destacar que aunque la Seccional de Chia trabaja bajo las directrices de la Oficina Central, desafortunadamente la seccional no cuenta con el apoyo ni con el soporte que debería recibir. Necesidades de la Seccional de Chia para la creación del Departamento de Talento Humano z z z z z z Alta rotación de personal No se cumplen los objetivos estratégicos Carencia de proyección laboral No hay alineación de los cargos con la misión de la Institución No existe el trabajo en equipo Promoción de cargos es subjetiva 15 Necesidades de la Seccional de Chia Procesos de Gesti— n de Sub-Proceso de Gesti n Talento Humano de Talento Humano Admisi— n de personas Aplicaci— n de personas Compensaci— n de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas Reclutamiento Selecci— n Dise–o de Cargos Evaluaci n de desempe–o Remuneraci n Beneficios y servicios Entrenamiento Cambios Comunicaci n Disciplina Higiene y seguridad Calidad de Vida Banco de Datos Sistemas de Informaci n Gerencial Necesidades Area de Recursos Humanos Realizado `por el Directivos de la Univerisidad. Es te proceso NO existe, para la Escuela de Tecnolog“as Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal. Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal Este proceso lo realiza el Departamento de Recursos Humanos sede principal. PROPUESTAS z Creación del Departamento de Talento Humano z Proceso asignado al departamento: Aplicación de Personas: Análisis de Puestos Evaluación de desempeño 16 Estructura Organizacional ORGANIGRAMA GENERAL UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA Asamblea General Revisor’a fiscal Sala de Gobierno Presidencia Comitˇ De Planeaci—n Oficina Jur’dica Vicepresidencia Oficina Planeaci—n Acadˇmica Consejo Superior Secretaria General Consejo Administrativo Archivo General Consejo Acadˇmico Rector’a Decanatura Acadˇmica Direcci—n Administrativa Vicerector’a Comitˇ Asesor Sub. direcci—n Servicios Instituc. Direcci—n de Investigaciones Facultad de Arquitectura Seccional de Ch’a Direcci—n de Extensi—n Facultad de Derecho Facultad Ing. Civil Comitˇ Investigaciones Oficina Admisi—n Registro y Control Comitˇ Admisiones Facultad de Econom’a Centro Desarrollo Acadˇmico Direcci—n Bienestar Univ. Comitˇ Asesor Facultad Ing. Industrial Centro de Inform‡tica Asistencia Administrativa Of. Organizaci—n y mˇtodos Div. Contabilidad Presupuesto Liceo Centro Servicios Asistenciales Facultad de Psicolog’a Facultad Ing. Sistemas Departamento de Humanidades Ing. Electr—nica Telecomunic. Instituto de Idiomas Departamento Ciencias B‡sicas Centro de Pastoral Centro de Biblioteca Div. Recursos humanos Of. Planeaci—n Arquitect—nica Sec. Tesorer’a y Pagadur’a Centro de Publicaciones Secci—n Almacˇn Centro Recursos Educativos Div. Servicios Generales Coordi.Cultural Y deportiva Consejos De Facultad Subsistema Directivo Subsistema Acadˇmico Subsistema de Bienestar īrganos Asesores Subsistema Administrativo y Servicios Institucionales Mayo 26 de 2006 ORGANIGRAMA C O N S E JO D IR E C T IV O R E V IS O R źA F I S C A L C O N SEJO A C AD M IC O R E C T O R źA O F IC IN A D E P L A N E A C Iī N S E C R E T A R źA G E N E R A L (R e g i s tr o y C o n tr o l) A U D I T O R źA I N T E R N A V I C E R R E C T O R źA A C A D O F IC I N A D E AU T O E V A L U A C Iī N IN S T I T U C IO N A L ESC UELAS DE PREG RADO M IC A V IC E R R E C T O R źA D E G E S T I ī N ES C U E LAS D E POSTGRAD O S E G U R ID A D O F IC IN A S D E APOYO A D M IS IO N E S E IM A G E N IN S T IT U C I O N A L O B S E R V A T O R IO B IB L I O T E C A S E R V I C IO S G ENERALES A L IA N Z A S E S T R A T G IC A S V IC E R R E C T O R źA F I N A N C IE R A Y D E T E C N O L O G źA V IC E R R E C T O R źA A D M I N IS T R A T IV A D I R E C C Iī N D E REC URSOS HUMANOS PRO GRAMAS E S P E C IA L E S C I V IL IZ A R B IE N E S T A R B IE N E S T A R U N IV E R S IT A R IO E I N S T IT U C I O N A L CENTRO M D IC O FONDO DE P U B L IC A C IO N E S ID I O M A S C IC E X D I R E C C Iī N F IN A N C IE R A D PTO . DE C AR TER A DEPARTAM ENTO D E S IS T E M A S PRESUPUESTO IN T E R N E T D PTO . DE C O N T A B IL I D A D T E S O R E R źA ē R E A A D M IN IS T R A T I V A A R C H IV O ALM AC N COM PRAS PARQ UEADERO O B R A S Y M A N T E N IM I E N T O Análisis de puestos Identificiar las funciones desarrolladas en cada puesto de trabajo Analizar cada puesto Crear los Manuales de Funciones Determinar y asignar las competencias de cada cargo Identificar los roles Evaluar funciones y roles Formalizacion de los Manuales de Funciones 17 Identificar las funciones desarrolladas en cada puesto de trabajo z Se hará por medio de una encuesta z Aspectos a identificar: Actividades del puesto Estándares de desempeño Contexto del puesto Analizar cada puesto z Análisis a cargo de cada jefe z Teniendo en cuenta: Nivel de escolaridad Servicio al cliente z Debe especificarse la diferenciación de cada cargo 18 Diferenciación de cargos Coordinador Asistente Secretaria Crear los Manuales de Funciones UN IVE R S ID AD C A TO L IC A D E C O L O M B IA, S E C C IO NAL D E C H IA DEPARTAM ENTO DE TALENTO HUM AN O M A N U A L D E F U N C I O N ES P O R D EP E N D EN C I A D EP EN C IA : CARGO: O B J ET IV O S D EL P U ES T O D E T R A B JJ O : P ER F I L P R O F E S IO N A L : C O M P ET E N C IA S : H A B I L I D A D ES . F U N C I O N ES : R ev isi n d e l a p e rso n a q u e d e se m p e – a e l c ar g o R ev isi n d e J efe d i re cto F i rm a F ir m a F e c h a d e R e v isi n F e ch a d e R e vi si n C o m e n tar io s y o b se va c io n e s d e sp u es d e l a e n tre vi sta A p rob a do N o A prob ad o F o rm a to 0 00 1 M an ua l d e fun c i on es p or d ep en de n c ia 19 Determinar y asignar las competencias de cada cargo z Por medio de comparación de cargos z Determinando competencias mínimas y obligatorias z Aplicación de un Test Identificar roles z Teniendo en cuenta el puesto de trabajo y las competencias individuales 20 Evaluar funciones y roles z Por medio de reuniones entre jefe y subalterno z Se busca llegar a un acuerdo Formalizar el Manual de Funciones z Descripción del puesto: Condiciones de trabajo Riesgos de seguridad z Especificación del puesto: Cualidades de la persona Características, capacidades y antecedentes necesarios para realizar el trabajo 21 Evaluación de Desempeño z Será realizado sobre el personal administrativo z Busca evaluar los subprocesos de selección y el proceso de Desarrollo de Personas que incluye entrenamiento y capacitación Método de evaluación propuesto Evaluación de desempeño 360 grados La persona será evaluado no solo por su jefe inmediato sino por todas las personas con las que tiene contacto Habrá un proceso de retroalimentación 22 Beneficios de la técnica de evaluación propuesta Evaluación de Desempeño z Invitación para participar en la evaluación z Presentación de la Evaluación de Resultados 23 Conclusiones z Se realizo el proceso de Benchmarking z Se identificaron las necesidades del departamento de talento humano z Se presenta la propuesta del departamento de Talento humano que realizara las funciones de Aplicación de Personas Recomendaciones z z z Con base en el Benchmarking, la Universidad Católica podrá enriquecer sus procesos de Gestión del Talento Humano Al haber detectado las necesidades de la seccional de Chia, se podrá trabajar específicamente en la satisfacción de dichos requerimientos La oficina del talento humano Seccional de Chia estará bajo los lineamientos de la sede principal pero genera un valor agregado al implementar la función de Aplicación de personas, el cual si es exitoso, se extenderá a toda la institución 24
