Capítulo 13

Capítulo 13 – Análisis del comportamiento y otros desempeños
Objetivos de aprendizaje del capítulo 13
• Explicar la diferencia entre desempeño y eficacia.
• Identificar medidas objetivas del desempeño de los vendedores, tanto de resultados como de
entradas.
• Utilizar el análisis de proporciones como un enfoque objetivo para medir el desempeño de los
vendedores.
• Discutir los conflictos clave relacionados con la medición subjetiva del desempeño de los
vendedores y las formas que pueden ser utilizadas para administrar tal evaluación.
• Comprender cómo un gerente de ventas puede hacer el proceso de revisión del desempeño más
productivo y valioso para el vendedor.
Definición de los términos clave del capítulo 13
•
Comportamiento (p. 478)
o Las tareas en las cuales el personal de ventas gasta esfuerzo mientras está trabajando.
•
Desempeño (p. 478)
o Comportamiento que es evaluado en términos de su contribución a las metas de la
organización.
•
Efectividad (p. 478)
o Se refiere a cierto índice sumario de resultados de la organización por los cuales un
individuo es al menos parcialmente responsable, tales como el volumen de ventas, la
participación en el mercado, la rentabilidad de las ventas o la tasa de retención de
clientes. La efectividad difiere del comportamiento en que es una función de factores
adicionales no bajo el control individual del vendedor.
•
Teoría de la atribución (p. 479)
o Teoría de motivación que atribuye causas del desempeño de un vendedor a la
evaluación de desempeño del gerente. Esta teoría se define más adelante en el
Recuadro Liderazgo 13.1, en la página 480 del texto.
•
Medidas objetivas (p. 481)
o Refleja estadísticas que el gerente de ventas puede reunir de datos internos de la firma
y se utilizan mejor cuando reflejan elementos del proceso de ventas.
o Medidas de resultados (p. 483)
o
ƒ Los resultados de los esfuerzos empleados por el vendedor.
Medidas de entradas (p. 483)
ƒ Los esfuerzos que los representantes de ventas utilizan, más que los resultados
de tales esfuerzos.
•
Medidas subjetivas (p. 481)
o Por lo general se apoyan en evaluaciones personales de alguien dentro de la
organización, usualmente el supervisor inmediato del vendedor, de cómo está haciendo
su labor el vendedor individual. Las medidas subjetivas generalmente son recopiladas a
través de la observación directa del vendedor por parte del gerente, pero puede
involucrar información de clientes u otras fuentes.
•
Trabajar por telecomunicaciones (p. 484)
o Trabajar desde una oficina en casa.
•
Porcentaje de bateo (p. 486)
o Captura el número de éxitos (hits o pedidos) en relación con el número de turnos al bat
(llamadas).
•
Sesgo del resultado (p. 493)
o Ocurre cuando un gerente de ventas permite que el resultado de una decisión o una
serie de decisiones realizadas por un vendedor influya en demasía las calificaciones de
desempeño efectuadas por el gerente.
•
BARS – escala de calificación anclada en los comportamientos (p. 493)
o Intentos por concentrarse en los comportamientos y otros criterios de desempeño que
pueden ser controlados por el individuo.
•
Retroalimentación de desempeño de 360 grados (p. 496)
o Más que apoyarse en medidas puramente objetivas o en medidas subjetivas generadas
por una persona (el gerente de ventas), la información para la evaluación del
desempeño puede provenir simultáneamente de múltiples fuentes (clientes externos,
clientes internos, miembros del equipo de ventas del vendedor y gerente de ventas).
•
Clientes internos (p. 496)
o Miembros internos de la organización que sirven como recursos para atender a los
clientes externos.
•
Autoevaluación (p. 497)
o Preparación de una valoración honesta del propio desempeño del vendedor contra los
criterios establecidos, objetivos y subjetivos, de desempeño, la cual debería ser
preparada antes de la sesión de revisión formal del desempeño con el gerente de
ventas.
•
Sistema de administración del desempeño (p. 497)
o
Integración de todos los elementos de retroalimentación en el proceso de atención a los
clientes de modo que la información del desempeño es oportuna, precisa y relevante
para los aspectos de administración de clientes de la empresa.
Resumen del capítulo
•
Sistema de General Electric para clasificar a los empleados del mejor al peor
•
Desempeño frente a eficacia
•
Mediciones objetivas
o Mediciones de resultados
o Mediciones de entradas
o Razones
o Resumen
•
Medidas subjetivas
o Formatos que se emplean en la medición subjetiva
o Cómo evitar errores en la evaluación del desempeño
o Uso del sistema BARS
•
Retroalimentación de 360 grados en la evaluación del desempeño
Programa PowerPoint– Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo
el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.
Esquema del capítulo con sugerencias
•
Viñeta de apertura: Sistema de General Electric para clasificar a los empleados del
mejor al peor
Sugerencia: Las diapositivas 13.1 a 13.6 de PowerPoint se pueden utilizar para introducir los conceptos y
términos del capítulo 13.
Primero, revise brevemente los análisis de ventas y de costos, subrayando que los análisis
cuantitativos de desempeño ocultan características cualitativas. Puntualice que son necesarios ambos
tipos de análisis de desempeño, cuantitativos y cualitativos, y que usualmente se complementan entre
ellos.
Discuta la importancia de la distinción entre comportamiento de ventas, desempeño de ventas y
eficacia de ventas. La diapositiva 13.7 de PowerPoint identifica cinco factores que impactan en el
desempeño de un vendedor, y las diapositivas 13.8 y 13.9 de PowerPoint muestran la relación entre
estos tres constructos.
•
Desempeño frente a eficacia
Sugerencia: Revise los problemas asociados con el apoyarse en demasía sobre las cuotas como una
medida del desempeño del vendedor. Una gran corporación utiliza el desempeño en las cuotas
como el principal indicador del desempeño. Un ejecutivo dijo:
“Cumplir con las cuotas aquí, en __________, es la misma cosa que sobrevivir. En un periodo
de cinco años es mejor que cubras las cuotas en tres o estás fuera.”
Use esto para crear una discusión acerca de apoyarse en exceso sobre las mediciones objetivas del
desempeño de un vendedor.
Sugerencia: Utilice las diapositivas 13.10 y 13.11 de PowerPoint para discutir las mediciones de
evaluación.
•
Mediciones objetivas
Sugerencia: La diapositiva 13.12 de PowerPoint identifica factores de resultados usados comúnmente
que van más allá de la estricta evaluación de las cuotas.
o
Mediciones de resultados
Sugerencia: La discusión acerca de la medición de entradas se ilustra en las diapositivas 13.13 a 13.15
de PowerPoint.
o
Mediciones de entradas
Sugerencia: Revise las razones mostradas en las diapositivas 13.16 a 13.21 de PowerPoint e identifique
qué se tiene que hacer para mejorar los resultados. Las preguntas 1 y 2 de la aplicación
experimental se relacionan con el análisis de proporciones del desempeño de los representantes de
ventas.
o
o
Razones
Resumen
Sugerencia: Vuelva a remitirse al capítulo 11, donde se discuten la satisfacción de los clientes y su papel
en la compensación de ventas. Las compañías que han adoptado el concepto de Administración de
Calidad Total (TQM) evalúan el desempeño con base en la mejoras en la satisfacción de los
clientes. Los bonos subsecuentes están basados en este resultado.
Discuta la aplicación de mediciones subjetivas al desempeño en las ventas. La diapositiva 13.22 de
PowerPoint muestra formas de evaluación bien diseñadas y pobremente diseñadas.
Describa los problemas asociados con el uso de simples formas con listas de verificación para
clasificar méritos. Las diapositivas 13.23 y 13.24 de PowerPoint citan algunos de los problemas más
comunes.
•
Mediciones subjetivas
o Formas que se emplean en la medición subjetiva
Sugerencia: En las diapositivas 13.25 y 13.26 de PowerPoint se presentan ideas acerca de cómo evitar
errores en las evaluaciones de desempeño.
o
Cómo evitar errores en la evaluación del desempeño
Sugerencia: A continuación, revise el propósito de las Escalas de Calificación Ancladas en los
Comportamientos (BARS). Use la diapositiva 13.27 de PowerPoint para describir el proceso
usado para desarrollar las BARS. La Exposición 13.6 de la página 496 del texto ilustra una BARS.
Para otros ejemplos de BARS, vea: A. Benton Cocanougher y John M. Ivancevich, "'BARS'
Performance Rating for Sales Force Personnel", Journal of Marketing, 42, julio de 1978, p. 91.
o
Uso del sistema BARS
Sugerencia: El concepto de Retroalimentación de desempeño de 360 grados se ejemplifica con la
diapositiva 13.28 de PowerPoint.
•
Retroalimentación de 360 grados en la evaluación del desempeño
Sugerencia: Este libro está organizado de manera amplia en las líneas siguientes:
• Formulación de programas de ventas estratégicos
• Implementación del programa de ventas
• Evaluación y control del programa de ventas
Las discrepancias entre metas y resultados pueden afectar a una o a todas estas tres funciones clave de
la administración de ventas. La acción correctiva no debería estar restringida a modificar el
desempeño individual de los representantes de ventas. Considere cómo los procesos de control pueden
ser engranados para auxiliar a identificar discrepancias dentro de cada una de estas tres amplias
funciones de la administración de ventas.
Preguntas para discutir (p. 498)
1. Desafortunadamente, el tema de esta pregunta ha sido el tópico de varios artículos que aparecieron en
Sales & Marketing Management, Wall Street Journal, Fortune y Business Week. Un artículo
clásico acerca de tipos cuestionables de entretenimiento de clientes es el de Rob Zeiger, “Sex,
Sales & Stereotypes”, Sales & Marketing Management, julio de 1995, pp. 46-56, en el que se
describen con abundantes detalles los problemas asociados con este tipo de entretenimiento. La
exposición en la siguiente página, tomada del artículo de Zeiger, detalla la frecuencia de
entretener clientes en los bares topless.
En el corto plazo, tales entretenimientos pueden conducir a ventas y, desde luego, a comisiones,
bonos y otros premios. En el largo plazo, los resultados pueden ser más bien negativos. La imagen
de la compañía que permite este tipo de entretenimiento puede ser empañada. La imagen de la
profesión de ventas seguramente sufrirá. Más aún, existen potenciales problemas legales asociados
con entretener en bares topless, especialmente cuando entran en escena las mujeres vendedoras.
De acuerdo con Leslie Smith, directora asociada de National Association for Female Sales
Executives (Asociación Nacional de Ejecutivos de Ventas Femeninos): “Parte de la definición de
hostigamiento sexual es crear un ambiente incómodo. Los bares topless son un ejemplo patente de
un lugar donde el nivel de comodidad no incluye a la mujer profesional”. (p. 53)
Mary MacKinnon, una escritora que contribuyó en el artículo de Zeiger, comenta: “Puesto de
manera simple: el entretenimiento de negocios en bares topless es inapropiado. Los
establecimientos degradan a la mujer. Discriminan a los representantes de ventas femeninos. Y no
necesariamente funcionan como herramienta de ventas. ¿Necesita pruebas? Después de haber sido
generosamente atendidos por mi jefe en los mejores bares topless de Atlanta, estos dos
compradores de equipo hospitalario terminaron por no comprar nuestro producto”. (p. 53)
Los estudiantes deberán ser capaces de generar numerosas implicaciones a corto y largo plazos del
entretenimiento en bares topless. Se puede pedir a los estudiantes que indiquen qué harían en la
situación de Kevin Harrison.
Números reveladores
Para tener un indicio de cuán frecuentemente los vendedores hacen uso de los bares topless para
entretener a sus clientes, Sales & Marketing Management dirigió una encuesta confidencial por
correo entre más de 1,200 vendedores y gerentes, hombres y mujeres. Se recibieron 228 encuestas
regresadas: 162 de hombres y 66 de mujeres. Para un tema del que rara vez se habla de manera
abierta en los pasillos de las empresas estadounidenses, quienes respondieron la encuesta
ciertamente tenían sus opiniones, como indican los resultados siguientes.
Una nota: sólo tres de las 66 mujeres que respondieron dijeron que ellas habían estado en un bar
topless con un cliente, y todavía muchas de las mujeres compartieron visiones similares acerca de
qué papel jugarían tales bares en la arena de las ventas.
Total
Hombres Mujeres
1. ¿Alguna vez ha ido a un bar topless con un cliente?
Sí
No
36%
61%
49%
48%
5%
92%
Un compañero vendedor
Un cliente
Su gerente/superior
3. En el curso de un año, en promedio, ¿con qué
frecuencia acudiría a un bar topless bar con un cliente?
Una vez
De dos a cinco veces
De seis a 10 veces
Más de 10 veces
4. ¿Qué expresa mejor su actitud hacia entretener a los
clientes en bares topless?
No me importa
15%
71%
12%
13%
72%
13%
*
*
*
51%
40%
5%
5%
48%
41%
5%
4%
*
*
*
*
39%
50%
8%
Me hace sentir incómodo, pero es parte de hacer negocios
17%
22%
2%
Preferiría perder a un cliente que ir a un bar topless
41%
25%
85%
No iría porque no es apropiado para hacer negocios
5. ¿Cuál es la política de su compañía respecto a
entretener en bares topless?
La compañía no lo permite
La compañía mira hacia otro lado
La compañía lo alienta
No tiene política al respecto
No está seguro
6. ¿Usted le comenta a su esposa estos viajes?
Sí
No
7. ¿Siente usted que entretener en bares topless le brinda
al vendedor una ventaja injusta sobre la vendedora?
3%
3%
4%
40%
43%
2%
11%
4%
35%
49%
2%
12%
2%
55%
24%
2%
8%
8%
72%
29%
73%
27%
*
*
44%
55%
40%
60%
57%
43%
2. ¿Quién sugirió ir ahí?
Sí
No
*Indica respuesta estadísticamente despreciable.
Los porcentajes pueden no ser 100 debido a respuestas múltiples o a ninguna respuesta.
Fuente: Rob Zeiger, “Sex, Sales & Stereotypes”, Sales & Marketing Management, julio
de 1995, p. 51
Además de estas medidas, la corporación puede reunir más información acerca de si los
representantes de ventas han estado vendiendo la línea de productos completa; si tienen buenos
productos y conocimientos del puesto; si administran bien su territorio; si tienen buenas relaciones
con los clientes; o si exhiben características de personalidad positivas.
2. Con la finalidad de haber advertido la discrepancia, la corporación debe haber realizado ya la
evaluación de las ventas estándar y el análisis de costos. La corporación tal vez desee realizar
mediciones de evaluaciones adicionales para complementar las evaluaciones de ventas y costos y
concentrarse sobre los esfuerzos que los representantes de ventas han aplicado más que sobre los
resultados de tales esfuerzos. Los elementos a ser analizados incluirían medidas objetivas, como:
a) el número de llamadas realizadas a los clientes y si éstas fueron planeadas o no; b) el número de
cuentas prospectivas recibidas, nuevas y activas; c) una medida de la utilización de tiempo del
representante; d) el número de cartas, llamadas telefónicas y propuestas a los clientes potenciales;
y, e) el número de actividades relacionadas con el servicio en las que se compromete el
representante. Todo esto, en conjunto, da una indicación de los esfuerzos para lograr ventas por
parte del representante.
3. a. El Representante 1 parece estar haciendo bien su labor en todas las áreas; la incapacidad de lograr
la cuota es más probable que se deba a una cuota injusta e irreal, a un cambio en las condiciones
ambientales, o tal vez a un lapso de tiempo entre entradas/salidas.
b. El Representante 2 obviamente está experimentando dificultades administrativas o en el tiempo o
en el territorio, o acaso pueda estar concentrando sus esfuerzos en una área en espera de aterrizar
una gran cuenta.
c. El Representante 3. Parecería que, dado que las relaciones con el cliente son excelentes y que se
ha dedicado mucho tiempo a actividades relacionadas con el servicio, este representante o tiene
muchos problemas con los productos vendidos que demandan mucha atención, evitando que venda
unidades adicionales, o los clientes son extremadamente demandantes. El alto grado de
retroalimentación en la función del producto apuntan al hecho de que puede haber ciertos
problemas con el producto.
4. Hay certeza para creer. Sin embargo, la suposición de que debe ser cierto para que esto funcione es
que la calidad de las llamadas no cambia. Mejore la calidad de las llamadas por medio de realizar
un mejor trabajo de ventas o por medio de encontrar a personas más interesadas en comprar, y las
razones caerán. El problema, con sólo aumentar el número de llamadas, es que es difícil encontrar
10 persona más tan interesadas que las primeras 10. Así que, en cierto punto, la razón 10:1
empeorará.
5. Esta pregunta está basada en: Jack Falvey, "Managing the Maverick Salesperson", Sales &
Marketing Management, septiembre de 1990, pp. 11-12. Este es un tema que recibe atención en
una base razonablemente frecuente. De acuerdo con Falvey: "Los buenos gerentes de ventas de
línea reconocerán que su trabajo no es disciplinar inconformes... sino más bien protegerlos de un
sistema que es probable sujete firmemente su creatividad, y su productividad". Falvey también
advierte que la mayoría de las organizaciones pueden permitirse sólo un inconforme por unidad.
De esta forma, los inconformes "...siguen siendo jugadores de papeles y no se convierten en
modelos de papeles". Jackie debería prestar atención al consejo de Falvey hasta cierto punto.
Romper las reglas de la compañía es una cosa, romper las leyes y comportarse de manera poco
ética es otra cosa. En la última situación, es necesaria una acción disciplinaria, la cual incluye la
terminación del vínculo laboral.
Preguntas de aplicación experimental
1.
a. Razón gastos de ventas
gastos
ventas
Representante 1
Representante 2
87,600 = .159 o 15.9%
550,000
98,640 = .152 o 15.2%
650,000
Representante 3
Representante 4
100,000 = .156 o 15.6%
640,000
100,460 = .162 o 16.2%
620,000
b. Razón de penetración de cuenta
número de cuentas vendidas
número de cuentas en el territorio
Representante 1
Representante 2
40 = .16
250
Representante 3
70 = .27
260
Representante 4
70 = .29
240
75 = .27
275
c. Razón de conversión de cuentas nuevas
número de cuentas nuevas
número de cuentas en el territorio
Representante 1
Representante 2
3 = .012
250
Representante 3
7 = .027
260
Representante 4
6 = .025
240
7 = .025
275
d. Razón de tamaño de pedido promedio
ventas
número de pedidos
Representante 1
Representante 2
550,000 = 11,000
50
Representante 3
650,000 = 9,286
70
Representante 4
640,000 = 12,800
50
620,000 = 7,750
80
e. Razón de llamadas por día
número de llamadas
número de días laborados
Representante 1
Representante 2
90 = 4.5
20
Representante 3
125 = 6.25
20
Representante 4
100 = 5
20
100 = 5
20
f. Razón de pedidos por llamada
número de pedidos
número de llamadas
Representante 1
Representante 2
50 = .56
90
Representante 3
70 = .56
125
Representante 4
50 = .50
100
Parte 2:
80 = .80
100
A continuación se presenta el significado de estas razones:
a. Gastos de ventas:
El vendedor 4 tiene la razón más elevada, seguido por el vendedor 1. Si los vendedores 4 y 1
han logrado ambos las ventas planeadas a su actual nivel de experiencia, ambos habrían
tenido razones mucho menores.
b. Penetración de cuenta:
El vendedor 1 no está atendiendo lo suficiente a las cuentas disponibles en su territorio. Al
aumentar el número de cuentas llamadas, podría incrementar las ventas hasta el plan.
c. Conversión de cuentas nuevas:
El vendedor 1 tampoco está obteniendo todos los beneficios de su territorio. Necesita trabajar
para aumentar el número de llamadas de cuentas nuevas y las ventas, de modo que estas
cuentas nuevas podrían llevar las ventas a lo planeado.
d. Tamaño de pedido promedio:
El vendedor 4 tiene tamaño de pedido promedio y es muy bajo. Esta razón se enlaza con la
razón de gastos de ventas, en que si pudiera aumentar el tamaño de pedido de cada cuenta,
podría llevar las ventas a lo planeado sin un gran aumento en los gastos.
e. Llamadas por día:
El vendedor 1 no está llamando a suficientes cuentas. Esto se enlaza con la razón de
penetración de cuenta y la razón de conversión de cuentas nuevas. Al aumentar el número
de llamadas realizadas en este periodo, posiblemente pueden aumentar ambas razones.
También el vendedor 2 tiene la mayor razón de llamadas por día y las mayores razones de
penetración de cuentas y de conversión de cuentas nuevas. El vendedor 2 tiene las cifras de
ventas más altas y la menor razón de gastos de ventas. La interrelación de las razones es
mostrada: el buen desempeño en una razón puede afectar positivamente a las otras razones.
f. Pedidos por llamada:
El vendedor 4 es el líder. Está obteniendo muchos pedidos por sus llamadas. Si pudiese
aumentar la razón del tamaño de pedido promedio, las ventas podrían aumentar a la cifras
planeadas.
A2.
Use la información contenida en la siguiente tabla para evaluar el desempeño de ventas de Marsha
Jackson.
Marsha Jackson
Distrito Nueva Orleans
DATOS BÁSICOS DE VENTAS
Ventas - Clase I
Cuota - Clase I
Ventas - Clase II
Cuota - Clase II
Margen Bruto - Clase I
Margen Bruto - Clase II
Gastos de ventas
Número de llamadas
Número de pedidos
No. Prom. Clientes
No. Prom. Clientes potenciales
Número de nuevos clientes
Número de clientes perdidos
Número de días laborados
339,125
354,730
529,000
439,360
67,825
52,990
12,750
1,685
1,011
330
577
18
13
241
339,288
368,791
588,528
481,216
67,858
58,853
13,875
1,710
1,060
334
573
19
15
246
361,800
411,136
742,226
550,204
72,360
74,223
14,500
1,690
1,115
338
564
20
16
245
352,554
419,707
752,946
575,646
70,511
75,295
16,500
1,670
1,119
344
562
25
19
248
Marsha Jackson
Distrito Nueva Orleans
REPORTE DE DESEMPEÑO
Ventas - Clase I
Ventas - Clase II
Ventas - Total
1993
1994
1995
1996
$339,125
$529,000
$868,125
339,288
588,528
927,618
361,8I00
742,226
1,104,026
352,554
752,946
1,105,500
95.6%
120.4%
109.3%
92.0%
122.3%
109.2%
88.0%
134.9%
114.8%
84.0%
130.8%
111.1%
Margen bruto - Clase I
Margen bruto - Clase II
Margen bruto - Total
$67,825
$52,900
$120,725
67,858
58,853
126,711
72,360
74,223
146,583
70,511
75,295
145,806
Gasto de ventas
Gasto de ventas a Total
Ventas (%)
$12,750
13,875
14,500
16,500
1.5%
1.5%
1.3%
1.5%
Número de llamadas
Costo por llamada
Llamadas por cliente
Ventas totales por llamada
1,685
$7.57
5.1
$515
1,710
8.11
5.1
543
1,690
8.58
5.0
653
Número de pedidos
Pedidos por llamada (Hit)
Costo por pedido
Pedidos por cliente
Ventas totales por pedido
1,011
1.7
$12.61
3.1
$859
1,060
1.6
13.09
3.2
875
1,115
1.5
13.00
3.3
990
1,670
9.88
4.9
6.62
1,119
1.5
14.75
3.3
988
330
334
338
577
18
573
19
564
20
3.1%
13
3.3%
15
3.5%
16
15
4
4
$2,631
2,778
3,266
3,214
$366
379
434
424
241
$3,602
7
4
$52.90
246
3,772
7
4
56.40
245
4,506
7
5
59.18
248
4,458
7
5
66.53
Porcentaje de cuota - Clase I
Porcentaje de cuota-Clase II
Porcentaje de cuota-Total
No. Prom. Clientes
No. Prom. Clientes
Potenciales
Número nuevos clientes
Nuevos clientes como
% de clientes potenciales
Número de clientes perdidos
Ganancia (Pérdida) Neta
por cliente
Ventas totales promedio
Por cliente
Margen bruto total promedio
Por cliente
Número de días laborados
Ventas Tot. Prom. por día
Llamadas Prom. por día
Pedidos Prom. por día
Gasto Prom por día
344
562
25
4.4%
19
6
Acme Company Problema 1
Parte 1
Cuenta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Totales
Unidades Vendidas Llamadas hechas
Producto 1| Producto 2 El último año
0
45
4
0
37
4
40
75
9
10
127
17
0
392
40
30
0
5
45
0
8
90
10
14
240
0
26
310
0
28
150
180
19
275
210
31
20
70
26
190
30
16
58
47
12
40
52
8
179
74
22
73
18
13
100
15
15
190
20
13
330
21
13
156
67
9
224
72
10
100
231
17
45
56
6
2895
1849
385
Arriba están los datos de Acme Co. para las 25 cuentas principales en su territorio el último año.
600 llamadas se programan anualmente, y las 25 cuentas principales tienen 450 llamadas.
Debido a las citas canceladas, a las 25 cuentas principales se realizaron 385 llamadas.
El costo promedio por llamada es de $215 y se hacen 3.3 llamadas en un día promedio.
Los costos de ventas como porcentaje de las ventas totales son 6.1%. Toma un promedio de 4.5 llamadas
para cerrar una venta entre ambos productos. Usted vende dos productos.
El producto 1 tiene un precio de venta unitario de $90 y el producto 2 de $130.
Las contribuciones unitarias, excluyendo costos de venta directos, son de $46 para P1 y de $44 para P2.
Las comisiones se pagan sobre la base de contribución al rendimiento para la compañía.
¡SIEMPRE ES ÚTIL MOSTRAR SU TRABAJO!
a. ¿Cuál es el volumen de ventas de equilibrio?
b. ¿Cuáles son las mejores 5 cuentas para la contribución neta?
c. ¿Cuál es la contribución neta total de las 25 cuentas principales?
d. ¿Cuáles cuentas, si es que hay alguna, deberían ser abandonadas? ¿Por qué deberían ser abandonadas?
e. Explique brevemente su método de asignación de llamadas. Luego proporcione su asignación de
llamadas para las 25 cuentas. Recuerde: necesita asignar 450 llamadas.
Acme Company Problema 1
Parte 2
Número de
Cuentas
Ventas
10 cuentas principales
$342,420.00
Siguientes10 cuentas
$272,040.00
Siguientes 10 Cuentas
$209,480.00
Siguientes 10 Cuentas
$178,200.00
Siguientes 10 Cuentas
$146,920.00
Siguientes 10 Cuentas
$117,536.00
Siguientes 10 Cuentas
$92,844.00
Siguientes 10 Cuentas
$87,370.00
Siguientes 10 Cuentas
$69,550.00
Últimas 10 Cuentas
$55,640.00
Totales
100 Cuentas
$1,572,000.00
Usted tiene 1,000 llamadas de ventas al año. 200 llamadas se asignan a la prospección.
Proporcione su asignación de las llamadas para las 100 cuentas principales.
También explique brevemente su asignación de llamadas.
Acme Company
Problema 1
Situación Actual
Parte 1
Llamadas
Contribución Contribución
Unidades vendidas Realizadas
Cuenta Producto 1 Producto 2 Último año
Ingresos Costos totales
Neta
Por llamada
1
0
45
4
$5,850.00
$4,730.00
$1,120.00
$280.00
2
0
37
4
$4,810.00
$4,042.00
$768.00
$192.00
3
40
75
9
$13,350.00 $10,145.00
$3,205.00
$356.11
4
10
127
17
$17,410.00 $15,017.00
$2,393.00
$140.76
5
0
392
40
$50,960.00 $42,312.00
$8,648.00
$216.20
6
30
0
5
$2,700.00
$2,395.00
$305.00
$61.00
7
45
0
8
$4,050.00
$3,700.00
$350.00
$43.75
8
90
10
14
$9,400.00
$7,830.00
$1,570.00
$112.14
9
240
0
26
$21,600.00 $16,150.00
$5,450.00
$209.62
10
310
0
28
$27,900.00 $19,660.00
$8,240.00
$294.29
11
150
180
19
$36,900.00 $26,165.00 $10,735.00
$565.00
12
275
210
31
$52,050.00 $36,825.00 $15,225.00
$491.13
13
20
70
26
$10,900.00 $12,490.00 ($1,590.00)
($61.15)
14
190
30
16
$21,000.00 $14,380.00
$6,620.00
$413.75
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
58
40
179
73
100
190
330
156
224
100
45
47
52
74
18
15
20
21
67
72
231
56
12
8
22
13
15
13
13
9
10
17
6
$11,330.00
$10,360.00
$25,730.00
$8,910.00
$10,950.00
$19,700.00
$32,430.00
$22,750.00
$29,520.00
$39,030.00
$11,330.00
$9,174.00
$7,952.00
$18,970.00
$7,555.00
$8,915.00
$12,875.00
$19,121.00
$14,561.00
$18,198.00
$27,921.00
$8,086.00
$2,156.00
$2,408.00
$6,760.00
$1,355.00
$2,035.00
$6,825.00
$13,309.00
$8,189.00
$11,322.00
$11,109.00
$3,244.00
Totales
2895
1849
385
500,920.00
369,169.00
131,751.00
$179.67
$301.00
$307.27
$104.23
$135.67
$525.00
$1,023.77
$909.89
$1,132.20
$653.47
$540.67
Volumen de ventas de equilibrio:
$15,860.66
Contribución neta total:
131,751.00
No se debería abandonar cuenta alguna, pero debería disminuir el número de llamadas a algunas cuentas.
Contribución promedio por llamada:
365.09709
Acme Company
Problema 1
Nuevo Plan de Llamadas
Parte 1
Contribución Contribución
Unidades vendidas Llamadas
Cuenta Producto 1 Producto 2 Planeadas
Ingresos Costos totales
Neta
Por llamada
1
0
45
4
$5,850.00
$4,730.00
$1,120.00
$280.00
2
0
37
4
$4,810.00
$4,042.00
$768.00
$192.00
3
40
75
11
$13,350.00 $10,575.00
$2,775.00
$252.27
4
10
127
13
$17,410.00 $14,157.00
$3,253.00
$250.23
5
0
392
36
$50,960.00 $41,452.00
$9,508.00
$264.11
6
30
0
3
$2,700.00
$1,965.00
$735.00
$245.00
7
45
0
5
$4,050.00
$3,055.00
$995.00
$199.00
8
90
10
10
$9,400.00
$6,970.00
$2,430.00
$243.00
9
240
0
23
$21,600.00 $15,505.00
$6,095.00
$265.00
10
310
0
30
$27,900.00 $20,090.00
$7,810.00
$260.33
11
150
180
31
$36,900.00 $28,745.00
$8,155.00
$263.06
12
275
210
44
$52,050.00 $39,620.00
$12,430.00
$282.50
13
20
70
9
$10,900.00
$8,835.00
$2,065.00
$229.44
14
190
30
21
$21,000.00 $15,455.00
$5,545.00
$264.05
15
58
47
10
$11,330.00
$8,744.00
$2,586.00
$258.60
16
40
52
9
$10,360.00
$8,167.00
$2,193.00
$243.67
17
179
74
24
$25,730.00 $19,400.00
$6,330.00
$263.75
18
73
18
9
$8,910.00
$6,695.00
$2,215.00
$246.11
19
100
15
11
$10,950.00
$8,055.00
$2,895.00
$263.18
20
190
20
20
$19,700.00 $14,380.00
$5,320.00
$266.00
21
330
21
33
$32,430.00 $23,421.00
$9,009.00
$273.00
22
156
67
21
$22,750.00 $17,141.00
$5,609.00
$267.10
23
224
72
28
$29,520.00 $22,068.00
$7,452.00
$266.14
24
100
231
31
$39,030.00 $30,931.00
$8,099.00
$261.26
25
45
56
10
$11,330.00
$8,946.00
$2,384.00
$238.40
Totales
2895
1849
450
Volumen de ventas de equilibrio:
Contribución neta total:
Contribución promedio por llamada:
500,920.00
15860.656
117776
253.48841
Casos sugeridos:
•
National Telecommunications Corporation (3.2)
•
Highlights for Children, Inc. (3.4)
•
Grasse Fragrances SA (3.7)
383,144.00
117,776.00