La gestión del conocimiento como herramienta de - siare

XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
"Una Administración Pública Diversa e Inclusiva"
Caracas, 2012
La gestión del conocimiento como herramienta de inclusión social:
análisis del caso del sector público de la provincia del Chaco, Argentina
Autor: Cristian Oscar Marenco
Seudónimo: Kiki79
I.
Introducción
Los recursos humanos de una organización son indispensables para lograr la visión, la misión y los
objetivos planteados para la misma así como el logro, en toda su potencialidad de los productos y
servicios que la misma ofrece. Un grupo coordinado de personas logra los objetivos y los fines que se
persiguen y permiten el crecimiento y el desarrollo de las instituciones.
La sociedad actual basada en el conocimiento nos plantean nuevos interrogantes en materia
organizacional en torno a la necesidad de trabajar de manera más coordinada, integrando las distintas
personalidades, para enfrentar la complejidad creciente que requiere de un trabajo basado en equipos,
que compartan y confronten sus ideas, en pos de lograr socializar la información y los conocimientos
tácitos que poseen y transformarlos en conocimientos expresos para que los demás puedan
internalizarlos y generar ventajas competitivas en los ámbitos laborales y en los procesos en los cuales
cada uno está inserto.
En el marco de una investigación realizada en la Administración Central del gobierno de la Provincia
del Chaco sobre las posibilidades de implementación de un sistema de gestión del conocimiento, una de
las dificultades detectadas es que la cultura organizacional, la cual presenta características de
multiculturalidad (Ramios Mata, 1999), está también compuesta por una diversidad de personas de
diferentes géneros, religiones, étnias, orientación sexual y capacidad física que en los grupos
informales genera efectos no deseados y que impiden, o por lo menos perjudican, que las personas
puedan compartir sus conocimientos tácitos con apertura para generar las mejores condiciones de
trabajo y buenas prácticas en torno de los servicios que se le brindan a los clientes ciudadanos en
general. Esta temática todavía no ha sido investigada, por lo cual este trabajo busca presentar un marco
teórico de análisis y una posible primera interpretación del fenómeno que ocurre en dicha
administración pública.
Las bases de la provincia del Chaco están sustentadas en una población fruto de la confluencia de los
aborígenes autóctonos de estas tierras y las diversas corrientes migratorias, provenientes especialmente
de Europa a comienzos del siglo XX 1. Esto ha generado, desde esos momentos, roces y enemistades
que se van transmitiendo en el imaginario de la sociedad y que posibilitan actos de discriminación en
los ámbitos laborales en los cuales hay que convivir un gran tiempo de nuestras vidas diarias. Sin
embargo, debido a su corta edad, presenta rasgos cosmopolitas que permiten que la misma no sea atroz
y la diversidad pueda ser respetada.
1) Se recomienda la lectura del libro de Tissera, Ramón de las Mercedes (2008) Chaco. Historia General. Ed. Librería de la
Paz, Resistencia, Chaco, Argentina.
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En el campo organizacional, en la actualidad no se puede desconocer que la fuerza de trabajo se ha
vuelto cada vez más diversa y esta diversidad genera tanto beneficios como costos y preocupaciones.
Parafraseando a Helbriegel, Slocum y Woodman (1998:560), por el lado de los beneficios permite
atender mejor a los distintos clientes de la organización, planificar estrategias y desarrollar la
creatividad y la innovación; por el lado de los costos, se desarrollan dificultades de comunicación,
conflictos intraorganizacionales y rotación.
Para el logro de lo mencionado anteriormente, a partir de finales de 2007, el estado provincial ha
creado el Programa de Fortalecimiento y Modernización del Estado (denominado PROFyM)
dependiente de la Subsecretaria de Coordinación y Gestión Pública, y uno de sus principales objetivos
es el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores públicos de la administración
pública provincial, en sus distintas etapas -desde su ingreso hasta su desafectación laboral por cual
motivo que la genere. En los últimos cinco años se han planificado y ejecutado proyectos como ser
negociación colectiva, capacitaciones centradas en el desarrollo de competencias, concursos de
antecedentes y oposición para ocupar cargos jerárquicos, elaboración de las estructuras orgánicas de las
distintas jurisdicciones y dependencias para un trabajo más acorde a las exigencias de la sociedad
actual.
En este sentido, este trabajo intenta presentar un análisis preliminar de las dimensiones más
importantes, desde el punto de vista del comportamiento organizacional y especialmente desde la
gestión de la diversidad, vinculadas a esta problemática que sirvan como insumos para el debate y la
reflexión en el proceso de generación e implementación de políticas públicas necesarias para el empleo
público, su desarrollo y proyección en torno al mejoramiento de las prestaciones que brinda el estado.
Este objetivo también se imprime como paso precedente a la indagación de actitudes individuales y
estructuras, procedimientos y prácticas institucionales que delatan estereotipos y prejuicios en la
administración central del sector público chaqueño.
II.
Diversidad, Gestión de la Diversidad y Gestión del Conocimiento
Diversidad y Discriminación
Podemos definir la diversidad como “la diferencia de identidad entre grupos acompañados por distintas
posiciones de poder en la sociedad” (Molinari, 2009:74). La definición brindada por la autora contiene
los términos identidad, grupos, posiciones de poder. El término identidad hace referencia a aquellos
rasgos propios de una persona (ser de piel blanca, oscura o amarilla, alto o bajo, edad, nacionalidad) o
de la adquisición, en nuestra construcción de la identidad, de arquetipos culturales como ser la religión,
creencias, concepciones del mundo entre otras. Esta identidad se gestiona en grupos, entre personas;
como seres sociales debemos relacionarnos con los demás, nuestras creencias y concepciones respecto
del mundo se desarrollan en torno a la modelación de las ideas en base al intercambio y la convivencia
continua con los demás, es decir el desarrollo humano no proviene de una sola persona, sino de la
construcción social con el aporte de los integrantes de la sociedad. Y el último término de relevancia,
hace referencia a la posición de poder.
Dentro de los ámbitos laborables, si la diversidad de personas no es correctamente gestionada, se
generan procesos de discriminación y violencia por la falta de tolerancia y respeto a las ideas
subyacentes que conforman una persona. En este sentido, y como la misma es una problemática a
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escala mundial, “tanto a nivel internacional como nacional ha existido una preocupación constante para
afrontar la problemática de la discriminación.
La discriminación es el acto de hacer una falsa distinción, un acto de abuso e injusticia que viola el
derecho a la igualdad de oportunidades, no tolerable en una sociedad republicana y democrática”
(Igualdad de Trato, 13), las cuales se han materializado en el dictado de normativas por parte de los
órganos internacionales. Por lo cual, la publicación antes mencionada, manifiesta que la primera acción
para combatir la discriminación comenzó con la aprobación de la Carta de las Naciones Unidas (ONU)
en 1945, fomentaba el respeto por los derechos humanos y las libertades fundamentales de todos los
individuos sin distinción de raza, sexo, idioma o religión.
Amrtya Sen y Bernardo Klisberg (2010:18) sostienen que “los conceptos clásicos de injusticia se
refieren realmente a situaciones de “inclusión en condiciones de desigualdad” más que en exclusión.
Esta situación se presenta más de lo común, en especial a lo relacionado a lo laboral. Muchas veces las
personas no están conformes con el puesto de trabajo al cual han sido designados porque consideran
que reciben menos de lo que dan. Esta situación, en general, produce “condiciones desfavorables de
inclusión y condiciones adversas de participación” (Sen y Klisberg, 2010:18). Algunas variables a
considerar para el análisis son las siguientes: remuneración de acuerdo a la responsabilidad que posee
el puesto de trabajo, el grado de contratación (si es permanente o transitorio), acceso a obra social y
beneficios de la seguridad social, horas de trabajo exigidas, relación con sus superiores y compañeros
de oficina.
Otra manera de exclusión es cuando un sujeto es incorporado a un puesto de trabajo y el mismo no
reúne las condiciones necesarias para desarrollarlo, o no cumple con las expectativas, o sencillamente
no ha desarrollado las capacidades necesarias para ejecutar correctamente la tarea encomendada; en
general sus compañeros de trabajo comienzan a excluirlo y criticarlo, situación que genera un clima
desfavorable a la innovación y la generación de buenas práctica. Asimismo, “cuando hablamos de
trabajadores no debemos hacerlo de manera genérica… La organización debe enfocarse
primordialmente en el talento clave, en cómo detectarlo, desarrollarlo y fidelizarlo o incorporarlo en
caso de no tenerlo. El talento clave es aquel que aporta, por sus capacidades, conocimientos,
desempeño y liderazgo, el principal sostén de las ventajas competitivas de la misma” (Melamed,
2010:171)
La sociedad de la Información y el Conocimiento
El estado es una organización y como tal es un sistema abierto, complejo creado por el hombre para
satisfacer necesidades de la población, influenciado por su entorno a través de procesos de
interrelación, interdependencia e interacción2. Por lo tanto, el estado no puede estar al margen de los
cambios que se van produciendo en el contexto, tanto a nivel local, nacional e internacional.
En este sentido, “en las últimas décadas se han producido importantes transformaciones en el escenario
económico internacional: la globalización de los mercados, las nuevas tecnologías de la información y
2) Una organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio: la sociedad (o la realidad social), con la que
interactúa (proceso de influencia y de comunicación), influyéndose mutuamente. El sistema tiene por finalidad especial la
transformación de recursos que provienen de su entorno y que deben devolverlos en forma de bienes, de servicios y de
rendimientos mediante el uso de distintas tecnologías (Alvarez, 2003: 137).
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de la comunicación (TIC) y la emergencia de nuevos paradigmas tecno-organizacionales, la volatilidad
de la demanda y la segmentación de los mercados, la posibilidad de combinar escala y gama, el
acortamiento del ciclo de vida de los productos y las incertidumbres estratégicas asociadas al nuevo
escenario mundial han aumentado la presión competitiva que han debido enfrentar las empresas y los
agentes económicos” (Boscherini, F y Yaguel, G, en Boscherini, F y Poma, L (comp.) (2000) Territorio,
conocimiento y competitividad de las empresas, capítulo 5, página 131).
Según la literatura especializada, actualmente transitamos por un contexto económico basado
especialmente en el conocimiento, que comienza su manifestación en la década de los sesenta, con la
aparición de los primeros computadores, la expansión de las multinacionales y la formación de un
mercado internacional de capitales. Estos fenómenos han producido cambios en la manera de cómo
debe relacionarse el Estado con el medio.
Castells (1997) resalta otras características como ser:

La aparición del informacionalismo como cimiento material de la nueva sociedad, producto del
desarrollo de tecnologías de la información. Esto ha permitido que se desarrolle una sociedad en red,
donde los países que se tienen capacidad y han podido adaptarse a estos cambios han generado
efectivos procesos de reestructuración socioeconómica. Por otro lado, aquellos que no se adaptaron
sufren la exclusión social y la irrelevancia económica de sus actividades productivas, constituyendo lo
que se denomina el “cuarto mundo”.

El desarrollo de un nuevo capitalismo denominado “capitalismo informacional”, el cual fue
producto de medidas políticas tomadas por el Estado que permitieron la globalización de las
actividades económicas centrales, la flexibilidad organizativa y laboral, debilitamiento de los
sindicatos. Asimismo, se valora la innovación y la competitividad para generar crecimiento de las
distintas organizaciones que interactúan en la sociedad, para generar riqueza y para apropiársela de
manera selectiva.

La acción social y las instituciones se desenvuelven en un mundo interdependiente. Esto se
debe a la los avances que se producen en las comunicaciones gracias al desarrollo de las tecnologías de
la información.
“Denominamos a la Sociedad de la Información y del Conocimiento a un modelo en la que todas las
persona y comunidades tienen análogas oportunidades de generar, desarrollar, obtener y compartir
información y conocimiento para su propio desarrollo” (Toro, 2011:43)
Siguiendo al mencionado autor, este modelo de sociedad debe reunir las siguientes características:
a)
Centrada en la persona: en esta época histórica de la sociedad, el principal recurso de las
organizaciones son las personas, debido a que son las que permiten la innovación en las actividades
cotidianas de una organización.
b)
Inclusiva: es la necesidad de incorporar a todos, mediante su participación, en la construcción
de la información y los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas habituales (generando
mejores prácticas), de sus servicios a los ciudadanos, de su provincia y de la región.
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c)
Integradora: debe permitir que los distintos especialistas en las disciplinas aporten a la
construcción del conocimiento, generando otros puntos de vista, entrelazando los distintos enfoques y
concepciones epistemológicas de cada una de las ciencias. Esto permite abrir el panorama, analizar la
problemática desde distintos puntos de vista y encontrar las mejores soluciones a los problemas.
d)
Solidarias: en este principio se basan el compañerismo, el compartir sin interés a que el otro me
dé algo, persiguiendo el bien común y el desarrollo de todos los compañeros tanto del sector como de
toda la administración pública.
e)
Plurales: en el sentido de que es importante la participación de todos los involucrados en una
problemática, ya sea internos como externos.
f)
Participativas: La voz de todas las personas debe ser escuchada y tenida en cuenta.
g)
Equitativas: El objetivo es lograr que todas las partes que han participado obtengan igual
beneficio, tanto en el aprendizaje como en su crecimiento personal.
h)
Cohesivas: compartir información y conocimientos genera espacios confortables, de confianza y
de respeto entre los distintos integrantes de los equipos laborales. Esto a su vez, establece fuertes lazos
que deben ser cimentados por un liderazgo de carácter participativo por parte de los funcionarios.
i)
Promotoras del desarrollo de las personas y sus comunidades. Esto es el resultado de todas las
demás características. Es el fin último, que se logra con paciencia a lo largo de un tiempo considerable.
En resumen, esta nueva realidad presenta retos importantes y obliga al gobernante a innovar y a crear
valor en los servicios públicos para satisfacer las necesidades del cliente/usuarios de manera más
rápida, mediante la creación y la utilización de conocimientos, fruto de los procesos internos en la
misma. Las organizaciones públicas, “son auténticas organizaciones intensivas en información”
(Martinez y otros, 2006) y los gobernantes deben ser consciente de que el Estado es atravesado por
procesos de arriba, a través de la globalización (por lo que tiene que tener en cuenta los sucesos que se
desarrollan a nivel internacional), y por procesos por debajo representados por las identidades locales.
Es decir, el Estado está ubicado sobre un nuevo escenario donde se comparte espacio con la realidad
local y lo internacional.
Las dimensiones que condicionan los procesos sociales en la era del conocimiento
Como se ha manifestado anteriormente, la era del conocimiento posee una serie de características que
condicionan el contexto por lo que es necesario desarrollar políticas que permitan generar en los
ciudadanos una conciencia de que los cambios están ocurriendo y de que es necesario participar de los
mismos en pos de lograr desarrollo y progreso en la provincia, especialmente en instancia de incluir a
todos los trabajadores estatales en el mejoramiento continuo de las practicas cotidianas.
Los procesos sociales, según Castells (1997), se modelan en función a la estructura económica, las
instituciones que rigen la vida de los ciudadanos y a los aspectos socioculturales y relacionales entre
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actores al interior de la sociedad. A continuación, se presentará una breve descripción de las mismas
comentando algunas acciones implementadas en el seno del sector público chaqueño.
De acuerdo a lo expresado anteriormente, “al enfatizar la dimensión estructural de la política de
desarrollo, el problema central pasa a ser la sustentación del proyecto de desarrollo: la convergencia en
la búsqueda de competitividad territorial, la cohesión social y la conservación del sistema productivo
territorial” (Madoery, 2007:47).
Lograr estas situaciones es un deseo del gobernador de la provincia, quien constantemente las
promueve a lo largo de su plan quinquenal. La competitividad territorial y la conservación del sistema
productivo territorial han logrado un alto nivel de atención por parte del gobierno, quien ha
implementado una serie de políticas de promoción que permite a productores y consumidores de
productos oriundos de la provincia, producirlos y consumirlos a precios competitivos fortaleciendo la
industria. Asimismo busca permanentemente la cohesión social permitiendo la generación de empleos a
través de incentivos a la instalación de empresas.
Sin embargo, la cohesión social actualmente está jaqueada debido a los graves problemas de seguridad
que enfrenta la ciudadanía y que se agravan con los altos niveles de pobreza e indigencia que se
observan en la provincia. Estos índices han sido uno de los promotores del proceso de reforma que
lleva adelante3. Hacia adentro de la organización pública, se ha logrado materializar planes de
capacitación para los empleados públicos que han generado resultados positivos, especialmente en la
atención al público y en la reducción de los tiempos en la tramitación de algún beneficio o solicitud.
Otra dimensión a analizar es la institucional. “Al destacarse la dimensión institucional de la política, el
problema central pasa a ser la gobernación del proceso de desarrollo: el dotarse de un sistema de
gobierno en el que los actores se interrelacionan para tomar decisiones y resolver sus conflictos
conforme a reglas y procedimientos que pueden registrar diversos niveles de institucionalización”
(Castells, 1997). En este sentido, la provincia está llevando adelante una revisión de los procesos
institucionales que sirve de apoyo a la prestación de los servicios públicos. Para tal fin se han creado
oficinas que permiten obtener las opiniones y las sugerencias de los ciudadanos en pos de obtener la
opinión de los mismos para el mejoramiento permanente como así también se ha implementado el
gobierno electrónico, que permite que habitantes alejados de la capital provincial puedan acceder a
trámites y realizar su seguimiento desde el lugar donde residen. Esto genera agilidad en las operaciones
y una pronta resolución de los problemas.
En el marco de las políticas de recursos humanos, se ha implementado las negociaciones colectivas, de
las cuales han participado los funcionarios públicos encargados del tema y los sindicatos con mayor
representación de trabajadores estatales. Terminalidad educativa, concursos, valorización del empleado
público a través del premio anual del empleado público, jerarquización de ciertos puestos de trabajo
que se consideran un “castigo” como por ejemplo el sector archivo o de mesa de entradas.
Por último es necesario comprender la dimensión relacional o subjetiva. “Al resaltarse la dimensión
relacional, el problema central pasa a ser la confianza de los actores, como fundamento de la
3) Este dato se ha obtenido de la ponencia presentada por la Cra. Elda Pértile en el V Congreso de Administración Pública
en San Juan en el año 2009.
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interacción y el compromiso: el sustrato actitudinal sobre el cual se desempeñan los procesos de
desarrollo, la producción de una trama social, de un clima psicosocial que permita cambiar la forma en
la cual las personas perciben sus propios potenciales y capacidades, aumentar la capacidad de acción
colectiva, estimular y reforzar la identidad cultural a través de un incremento de la autoconfianza”. Es
de suma importancia para la eliminación de fronteras informales entre los recursos humanos.
Esta última dimensión presenta grandes desafíos al proyecto de reforma del estado analizado. Como se
ha mencionado anteriormente, el alto índice de pobreza y de indigencia sin descontar el alto grado de
clientelismo existente, no permiten el desarrollo de capacidades de acción colectiva ni de participación.
En general, muchos chaqueños están preocupados en conseguir alimentos diariamente que en las
cuestiones referidas a lo estadual.
En otra faceta, se realizan acciones tendientes a la difusión de la cultura chaqueña, de su música, de sus
comidas tradicionales. También se promueve la integración intercultural, resaltando la importancia de
los pueblos aborígenes originarios a partir de la creación de escuelas e institutos de formación
interculturales, la promoción de actividades artísticas y el reconocimiento de derechos sobre las tierras
que han sido relegados por anteriores gobiernos.
La gestión de la diversidad
Como se ha manifestado anteriormente, el mundo del trabajo está siendo modificado por los distintos
cambios que se van produciendo en el contexto: una economía orientada al conocimiento, diversidad
cultural, sexual, religiosa, discapacidad en los distintos ámbitos laborales. Esta diversidad es necesaria
gestionarla y es preciso definir que se entiende por gestión de la diversidad.
Paula Molinari (2009:75) comenta que “los investigadores Robert Lussier y Christopher Achua ofrecen
una definición tradicional de la gestión de la diversidad como la inclusión de todos los grupos en todos
los niveles de la organización”. Esta inclusión se materializa a través del trabajo de un líder que busca
superar, lo que los mencionados autores denominan “los cinco obstáculos para lograr la inclusión:
estereotipos y prejuicios, etnocentrismo, políticas organizacionales instaladas que no respetan a las
minorías, el techo de cristal y el ambiente hostil de trabajo”
A continuación describiremos cada uno de los mismos:
a)
Estereotipos y prejuicios. La definen como la tendencia a formarse una opinión adversa, sin
causa justificada, de las personas que difieren del grupo dominante. En general, las personas poseen
prejuicios con las personas que no conocen por ser de determinadas características producto del
imaginario social y de los dichos que subsisten a lo largo de las generaciones. Por ejemplo, en el caso
de la provincia a analizar, se considera que el aborigen es haragán, inculto y con poca capacidad para
entender las cuestiones relativas al trabajo.
b)
Etnocentrismo. Esta característica manifiesta la creencia de que una raza es superior a la otra.
Esta situación se produce con el choque de culturas, con fuerte impronta en los extranjeros
provenientes de países pobres. Es el caso, por ejemplo, del sometimiento de los negros por los blancos.
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c)
Políticas instaladas que dejan de lado las necesidades de las minorías. Esto genera choque de
intereses de los distintos grupos plagándose de conflictos de valores y presunciones básicas
injustificadas.
d)
El Techo de cristal. Es la línea imaginaria que se traza entre los recursos humanos que ocupan
posiciones más ejecutivas y los del nivel más operativo. En algunos casos, las autoridades seleccionan
personal que realiza las tareas más importantes, que se comunican con el jefe y poseen determinada
venia para tomarse atribuciones que, en general, no corresponderían. Asimismo, existen los “relegados”
que cumplen con lo que estos últimos comunican de su jefe.
e)
Ambiente hostil de trabajo. Es la manifestación de rechazo instalado por cuestiones de
discriminación de personas por sus distintas características.
Otro concepto que es importante recalcar es el manifestado por Casanova (mencionado en Alonso Raya
y Marínez Heres, 2009:30), que sostiene que “gestión de la diversidad es una estrategia corporativa
orientada a la creación de un soporte incluyente para los perfiles diversos de las personas que optimiza
la eficacia del proceso empresarial. Un clima de satisfacción para los empleados genera resultados”.
Aunque esta definición tenga más relación con el ámbito empresario, su importancia reside en que
destaca elementos que son necesarios tener en cuenta:
a)
En primer lugar, menciona que es un elemento estratégico para la organización. Esto implica
que debe existir un fuerte compromiso por parte de la alta dirección en pos de lograr bienestar en la
cultura de dicha institución y mejores resultados, tanto para los clientes externos como internos;
b)
En segundo lugar, está orientado hacia la inclusión de las personas dentro del entorno
organizacional. Es necesario pensar acciones tendientes a desarrollar una fuerza de trabajo flexible,
abierta al nuevo personal que se incorpore, que permita la convivencia del mix generacional, racial y
sexual que se presentan en las mismas; asimismo debe contemplar que las condiciones laborales,
especialmente en el área de la infraestructura sean las pertinentes para los trabajadores;
c)
En tercer lugar, considera la necesidad de estudiar la diversidad de recursos humanos para
ubicarlos en los puestos de trabajo más adecuados a sus características individuales para generar
optimización del recurso y eficacia en el proceso, mejorando de esta manera los resultados. En la
provincia analizada por ejemplo, muchas veces la atención al público no es eficiente para atención de
distintos ciudadanos que realizan sus trámites en las oficinas gubernamentales, como por ejemplo
algunos aborígenes, por no hablar castellano, o ser personas con caracteres más calmos y pacíficos. En
este sentido, sería útil que existiera interlocutores de esta cultura para asesorar en el curso del trámite.
La gestión del conocimiento
A partir de la descripción de los conceptos antes mencionados y buscando soluciones que permitan la
inclusión plena de los recursos humanos del sector público sin interesar raza, nacionalidad, género,
lenguaje y todas aquellas características particulares que hacen a la diferenciación de las personas, una
herramienta que podría generar beneficios en este tipo de cuestiones es la gestión del conocimiento.
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La gestión del conocimiento es una nueva herramienta administrativa que se utiliza para aprovechar la
información y los conocimientos existentes en las organizaciones. La premisa fundamental de su
desarrollo es que el saber es un recurso esencial, clave y necesario para que una organización sea
competitiva en el contexto en el que se desenvuelve y pueda satisfacer las necesidades de los
stakeholders involucrados directa o indirectamente con la misma. De esta manera, tanto los
responsables de los distintos puestos de trabajo como los individuos que se desempeñan en los mismos,
comienzan a trabajar de manera más coordinada, aprovechando el conocimiento tácito que cada uno
posee y lo puede brindar.
De acuerdo a North y Rivas (2004:23-24) el aumento en la importancia del saber se debe: en primer
lugar, al cambio estructural (de actividades intensivas en trabajo y capital a productos y servicios
inteligentes); en segundo lugar, a la globalización de la economía; y por último, el acelerado cambio en
las tecnologías de comunicación e información, que genera mercados más rápidos y con velocidad de
innovación más alta. Frente a estos desafíos es necesarios reconsiderar nuevamente el rol que ocupan
los recursos humanos, quienes son los únicos capaces de crear y transformar la información y el
conocimiento necesario en los distintos ámbitos de las organizaciones.
Distintas definiciones de gestión del conocimiento
Antes de continuar es necesario preguntarse qué se entiende por gestión del conocimiento. Veamos
algunas definiciones:
Peluffo y Contreras (2002:14) consideran que “la gestión estratégica del conocimiento es una disciplina
emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (know how) y
explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuesta a las necesidades de los
individuos y las comunidades en su desarrollo”.
Martha Alles (2007:361) define a la gestión del conocimiento como “un proceso sistemático de
búsqueda, selección, organización y difusión de información, con el propósito de aportar a los
integrantes de una organización los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor.
Permite, además, obtener información y comprender mejor acerca de las propias experiencias para,
posteriormente, aplicarlas en las tareas diarias (...). Se trata, en definitiva, de transformar la experiencia
en conocimiento, y el conocimiento en experiencia”.
Fernando Grosso (en Pérez Lindo Augusto, 2005: 145) interpreta que la gestión del conocimiento
implica “un conjunto de procesos y decisiones tendientes a preservar y mejorar el desempeño del
llamado “capital intelectual” de la organización, y obviamente éste se expresa a partir del
comportamiento humano. Hablar de gestión del conocimiento, entonces, así como cualquier otra
estructura de pensamiento organizativo que ponga énfasis en las personas antes que en los sistemas, no
es otra cosa que una filosofía de trabajo asentada en tres pilares básicos: la conducción, la motivación y
el aprendizaje”.
Según Daventport y Prusak (en Benavides Velazco y Quintana Garcia, 2003:75), “la gestión del
conocimiento promueve el desarrollo y aplicación del capital intelectual tácito y explícito para asegurar
los objetivos empresariales tales como una rentabilidad satisfactoria, garantizar la viabilidad a largo
plazo o distribuir productos y servicios de calidad. Con ella se persigue la creación de ventajas
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competitivas sostenibles mediante procesos de aprendizaje organizacional continuo, los cuales emanan
de la articulación e internalización de diversos tipos de conocimiento”.
Para Logan (en Falivene y Martinez Colomer, 2008:1), “es la actividad organizacional de crear un
entorno social y unas infraestructuras técnicas, de tal forma que el conocimiento sea accesible,
compartido y creado”.
Maryan Alavi y Dorotht Leidner denominan sistema de gestión del conocimiento a una “línea
emergente de sistemas en el campo de las actividades profesionales y empresariales que se centran en
crear, recopilar, organizar y difundir el “conocimiento” de la organización, en lugar de la información o
los datos” (Capítulo 1 del libro de Barnes, Stuart y Otros, Sistemas de Gestión del Conocimiento,
2002:17).
De las definiciones expresadas podemos extraer las siguientes conclusiones: en primer lugar, la gestión
del conocimiento es una herramienta administrativa que permite captar, producir y transferir los
distintos conocimientos necesarios para llevar adelante la organización; en segundo lugar, es necesario
“gestionar los recursos humanos y materiales de manera inteligente para lograr tales fines”. (Perez
Lindo, 2005:19) a través de distintas actividades que se encuentran sistematizadas para generar
resultados de gestión y el desarrollo del capital intelectual; y en tercer lugar, es una filosofía de trabajo
que pone énfasis en el conocimiento y en el aprendizaje a través del desarrollo de las personas.
Importancia de la gestión del conocimiento
En general, la literatura sobre el tema hace referencia a su aplicación, beneficios e importancia en el
ámbito de las empresas privadas. Sin embargo, en este trabajo, trataremos de enfocarnos en las
implicancias que tienen para el sector público. En este sentido, “en el ámbito de la administración
pública la construcción de arquitecturas de gestión del conocimiento son difundidas, como mecanismos
eficaces para no sólo consolidar el conocimiento en los procesos de gestión, sino también para reducir
los impactos de las transiciones políticas” (Fontes Filho, 2007).
De acuerdo al autor antes mencionado, la gestión del conocimiento permite aprovechar:
1. el acelerado crecimiento del volumen de los datos, la información y el conocimiento disponible en
las organizaciones. Un funcionario público que deba tomar una decisión debería tener acceso a las
mismas, por lo cual se hace necesario desarrollar ciertas herramientas que le permitan el acceso, en
tiempo y oportunidad, de aquellos elementos que faciliten y mejores su toma de decisión.
2. la creciente importancia de la gestión del capital intelectual en la organización, especialmente
desarrollando competencias en los recursos humanos necesarias para afrontar los desafíos de los
cambios y las nuevas demandas de los usuarios de los servicios públicos.
3. la necesidad de ampliar las acciones de governanza y accountability, exigiendo comportamientos
más comprometidos de los actores involucrados en el manejo de los fondos públicos, aprovechando los
conocimientos y las experiencias acumuladas.
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Haciendo una comparación con la empresa privada, el autor mencionado recientemente manifiesta que
en el contexto de la Administración Pública, la gestión del conocimiento tiene finalidades más amplia
que se manifiestan en:
1. Tratar de manera adecuada y con rapidez los desafíos inesperados y los desastres
2. Preparar a los ciudadanos, a las organizaciones no gubernamentales y a otros actores sociales para
actuar como colaboradores del Estado en la elaboración e implementación de las políticas públicas.
3. Promover la inserción social, la reducción de las desigualdades sociales y en un nivel aceptable de
calidad de vida para la población por medio de la construcción, manutención y ampliación del capital
social y del capital de las empresas, y
4. Crear una sociedad competitiva en la economía regional y global por medio de la educación de los
ciudadanos para que ellos se tornen trabajadores competentes del conocimiento, y mediante el
desenvolvimiento de las organizaciones para que estas se tornen competitivas en todas las áreas del
conocimiento.
Sin embargo, a pesar de las bondades que se han enumerado, existen dificultades de envergadura al
momento que imposibilitan su efectiva implementación. Una de las mismas es la cultura organizacional
que predomina, la cual en general manifiesta un reflejo de lo que ocurre en la sociedad, sus normas,
aspectos socioculturales, símbolos, interacciones.
Un modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
El modelo SECI (socialización, externalización, combinación, internalización) de Nonaka y Takeuchi
propone una metodología dialéctica para convertir los conocimientos tácitos a explícitos y viceversa,
que se obtiene de los diversos actores y niveles de la organización.
Este modelo japonés tiene las siguientes características: en primer lugar, aprovecha las corazonadas,
intuiciones y percepciones de los empleados y pone estas ideas a disposición de la empresa para ser
probadas y utilizadas; en segundo lugar, se considera que la empresa no es una máquina sino un
organismo vivo, capaz de definir cómo hacer realidad su mundo; en tercer lugar, las empresas se
centran tanto en las ideas como en los ideales y ese hecho fomenta la innovación permitiendo la auto
renovación personal y empresarial que “implica un estilo de conducta, un modo de actuar; de hecho,
una forma de ser en donde todos son trabajadores del conocimiento –es decir, todos son empresarios-.
El modelo se materializa a través de cuatro fases, que conforman la denominada espiral dialéctica del
conocimiento:

Fase I, denominada proceso de socialización, en la que se producen intercambios de
conocimientos tácitos entre los individuos adquiriendo nuevos conocimientos directamente de otros,
especialmente de sus maestros. Se utiliza para transmitir modelos mentales o capacidades técnicas.
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
Fase II, denominada proceso de externalización, que transforma el conocimiento tácito en
explícito. El conocimiento se articula de una manera tangible a través del diálogo, aquí se resuelven
problemas con el conocimiento transferido. Aparece el conocimiento nuevo de carácter conceptual.

Fase III, denominada proceso de combinación. Como su nombre lo señala, combina
diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos. “Se crean los
conocimientos sistemáticos, que se manifiestan en prototipos, nuevos métodos o nuevas ideas
comerciales” (North y Rivas, 2004:54).

Fase IV, denominada proceso de internalización, donde se transfiere el conocimiento
explícito a tácito: Los individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su propia
experiencia y los enriquecen en forma de espiral “a través de la asimilación, de la complementación y
de la reorganización de sus conocimientos” (North y Rivas,2004:53)
Gráfico 1: Espiral de creación y conocimiento de Nonaka y Takeuchi, en Bolivar, Antonio, Módulo 3: “Modelo de
Gestión del Conocimiento y de los procesos”, Servicio de Formación al Profesorado, Ministerio de Educación y
Ciencia de España
El modelo utiliza herramientas dialécticas que requieren metáforas, analogías, contradicciones, lapsos
de desorden y de caos que pueden convertirse en fuentes de aprendizaje, el cual se logra compartiendo
un mismo contexto de experiencia, y por lo tanto, una misma base de conocimientos. Además el ciclo
adquiere un carácter circular que comienza en “el contexto de la acción individual, usa para alejarse de
ésta y convertirse en colectiva (socialización) y explícita (externalización, combinación), y finalmente,
para alimentar de nuevo el contexto de acción individual y crear, por consiguiente, las condiciones para
el comienzo de un nuevo ciclo” (Boscherini y Poma, 2000:241). Esta última característica se manifiesta
en el gráfico a través de la dimensión ontológica y la epistemológica.
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La cultura organizacional y su relación con la gestión de la diversidad mediante la gestión del
conocimiento
La eficacia y el éxito de una organización no se determinan sólo por las habilidades y motivaciones de
los empleados y gerentes y su capacidad de trabajo en equipo, sino por la capacidad de poder
comprender “el mundo subterráneo de la cultura organizacional en pos de modelarla y lograr que se
pueda socializar e integrar las distintos aspectos culturales y sociales de los recursos humanos”
(Helbriegel, Slocum y Woodman, 1998:544) .
La cultura organizacional puede ser definida según Robbins (2004:620) como “un sistema de
significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una
organización de la otra”. La misma está en función a 10 características:

identidad de los miembros,

énfasis en el grupo,

el enfoque hacia las personas,

la integración en unidades,

el control,

la tolerancia al riesgo,

los criterios para recompensar,

la tolerancia al conflicto,

el perfil hacia los fines o los medios y

el enfoque hacia un sistema abierto”.
La cultura de una organización se va modelando a lo largo de toda su historia, especialmente teniendo
en cuenta lo que piensa su fundador y los valores que trasmite. Sin embargo, está siendo considerada la
principal barrera que impide el fomento de los activos intelectuales cuando no se la utiliza como apoyo
eficaz para la generación de conocimiento. En este sentido, la cultura de la empresa debe modelarse
con el fin de “motivar e incentivar a los recursos humanos a desarrollar su capacidad de aprendizaje
permanente con responsabilidad en un clima de confianza y seguridad que incentive la innovación y el
riesgo” (Darin, S. en Pérez, Lindo Augusto (2005) “Gestión del Conocimiento”, Grupo Editorial
Norma, capítulo 7, página 267).
Según Robbins (2004:574), la reforma de la cultura organizacional implica correr riesgos, estar abiertas
y crecer. La administración marca la pauta de la cultura de la organización tanto por lo que dice
(estrategia) como por lo que hace (comportamiento). Los administradores tienen que demostrar, con sus
actos, que correr riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables. Esto significa recompensar a las
personas que se arriesgan y cometen errores. La administración tiene que alentar los conflictos
funcionales y de esta forma resolverlos juntos de manera más inteligente que en forma individual”.
En su artículo denominado “Diagnóstico de las barreras culturales frente a la gestión del
conocimiento”, David W. De Long y Liam Fahey (2000) analizan cuatro formas a través de las que la
cultura de la organización determina la creación, el intercambio y la utilización del conocimiento:
1.
la primera propone que la cultura (o subculturas) determina los supuestos acerca de qué es el
conocimiento y cuál es el conocimiento que vale la pena gestionar. En las organizaciones hay distintos
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equipos que trabajan a la par con concepciones y pensamientos distintos respecto de un tema. Esto
genera que el valor que le asigne un sector a un determinado conocimiento no sea el mismo que le
otorga otro. Estos distintos puntos de vista llevan a la frecuente aparición de falta de comunicación y de
problemas entre las diversas áreas, ya que las mismas aplican diferentes maneras de valorar el
conocimiento. Frente a esta situación, la empresa debe identificar las distintas subculturas, determinar
qué creen más importante, determinar la orientación que el conocimiento debe seguir, reflexionar sobre
cómo es posible potenciar tipos específicos de conocimientos.
2.
la segunda manifiesta que la cultura actúa como mediadora de las relaciones entre diversos
tipos de conocimiento. La cultura establece cuál es el conocimiento que pertenece a la organización y
cuál permanece bajo el control de las personas o las subunidades y que se manifiesta mayormente
cuando la dirección trata de convencer a las partes para que compartan el conocimiento. Las personas
tienden a pensar que han perdido la propiedad de un saber que hasta ese momento han guardado
exclusivamente para sí. Es necesario que la gerencia destaque permanentemente la importancia del
conocimiento individual para el mejoramiento de toda la organización y de la persona en particular, con
el objeto de crear altos grados de confianza entre los recursos humanos y buscar disminuir las
diferencias de categorías que impiden el intercambio de conocimientos entre las áreas.
3.
la tercera sostiene que la cultura crea un contexto para la interacción social. La cultura
representa las reglas (por ejemplo, “no interrumpir a un superior”) y las prácticas (por ejemplo, la
frecuencia de reuniones), que establece el entorno en el que las personas se comunican. Esas reglas
culturales básicas determinan cómo interactúan las personas, y tienen un impacto muy importante en la
creación, el intercambio y la utilización del conocimiento. La organización debe promover
interacciones verticales, permitiendo a los recursos humanos discutir sobre temas delicados y tener
mayor accesibilidad a los directivos. También debe generar interacciones horizontales a través de
normas y prácticas que permitan mayor interacción entre los distintos sujetos, que se adopte una
postura de colaboración y responsabilidad colectiva y la tendencia a tratar de aprovechar la experiencia
o los conocimientos existentes. Por último debe promover conductas especiales como el aprendizaje y
la enseñanza permanente y tratar de resolver los errores, los cuales muchas veces son ocultados por
miedo al castigo en vez de ser aprovechados como momento de aprendizaje.
4.
la cuarta, que la cultura determina la creación y adopción de conocimientos nuevos. El
conocimiento adquiere valor cuando afecta al proceso de toma de decisiones y se transforma en
acciones. Los conocimientos nuevos provienen tanto del exterior (por ejemplo, con la compra de una
nueva tecnología) o se genera en el interior de la empresa. Las organizaciones necesitan ser capaces no
sólo de adoptar o crear un nuevo conocimiento en todas sus formas, sino también de aceptarlo y
distribuirlo con el objeto de cambiar la dirección estratégica y la asignación de sus recursos antes que
sus rivales. Esto se logra a través de la generación de espacios en las organizaciones que permitan
debatir, participar y comentar experiencias exitosas o fracasos, a los fines de aprovechar mejor estos
conocimientos.
Sin dudas, el problema de la diversidad está implícito en estos supuestos analizados. “La
administración efectiva de la diversidad parece ser un reto importante para las organizaciones. A fin de
obtener éxito deben trabajar mucho en el aspecto de la aculturación, que se refiere a métodos mediante
los cuales se resuelven y administran las diferencias entre una cultura dominante y una minoría o
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subcultura” (Helbriegel, Slocum y Woodman, 1998:560). Estos métodos están implícitamente en las
actividades para fomentar la gestión de conocimiento a lo largo de toda la organización. En muchos
casos se ha verificado que todos los problemas de discriminación y de aceptación de la diversidad se
superan cuando las personas pueden comunicarse efectivamente y los aportes que cada uno realiza es
superador en la posterior realización de una tarea.
III.
Análisis del caso: Administración Pública de la Provincia del Chaco, Argentina
La provincia del Chaco se encuentra en el Nordeste de la República Argentina, limita con las
Provincias de Corrientes, Formosa, Salta, Santiago del Estero y Santa Fe. Su superficie es de 99.633
km2 y posee 1.053.466 habitantes según el último censo poblacional argentino en el año 2010. La
provincia es un crisol de soles debido a la diversidad de características culturales que presenta, con
poblaciones aborígenes autóctonas de la región, inmigrantes de países europeos y de países limítrofes
especialmente de la República del Paraguay, y de otras provincias argentinas.
El sector público chaqueño, de acuerdo a la Ley Provincial N° 4787 “Organización y Funcionamiento
Administración Financiera Sector Público Provincial” del año 2000, complementada por decretos
provinciales y resoluciones de los distintos órganos que regulan el sistema administrativo financiero, es
dividido en cuatro subsectores: el primero es el denominado Administración Central que incluye a
todas las oficinas dependientes de los Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial; el segundo, incluye a
todos los entes descentralizados; el tercero, los organismos especiales como ser la obra social y sistema
previsional y la lotería provincial; el último incluye a todas las empresas y sociedades del estado. A los
fines del análisis que se va a presentar, el estudio se focaliza en el primer sector, especialmente en las
dependencias pertenecientes al Poder Ejecutivo.
En este sentido, es necesario primeramente nombrar la normativa tanto nacional como provincial que
tengan que ver con el tema del respeto al trabajador y la diversidad.
Normativa nacional y provincial
En la República Argentina, en los últimos años, se han desarrollado una importante serie de normativas
que buscan reconocer los derechos de muchas personas en pos de lograr su plena inclusión en las
distintas instituciones y actividades que se realizan dentro de las fronteras del país.
Entre las leyes fundamentales a mencionar se encuentran:

Constitución Nacional, cuya última reforma se realizó en el año 1994: incorpora artículos
protectores contra toda forma de discriminación incluido el acoso moral en el ámbito laboral, entendido
como una forma de violencia discriminatoria. Entre los mismos se encuentran el 14 bis, protectorio de
“condiciones dignas y equitativas de labor”; 16, “Principio de Igualdad”; 19, “Derecho a la Intimidad y
Principio de Reserva”, así como en los tratados internacionales a los que les asigna jerarquía
constitucional (cfr. art. 75 inc. 22).
Entre los mencionados tratados internacionales cabe destacar: la Declaración Americana de los
Derechos y Deberes del Hombre (aprobada en la IX Conferencia Internacional Americana de la
Comisión Interamericana de Derechos Humanos [Organización de los Estados Americanos] en Bogotá,
Colombia, 1948), la Declaración Universal de Derechos Humanos (1948), la Convención Americana
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sobre Derechos Humanos (suscripta en San José, Costa Rica, 1969), el Pacto Internacional de Derechos
Económicos, Sociales y Culturales (Ley Nº 23.313), el Pacto Internacional de Derechos Civiles y
Políticos y su Protocolo Facultativo, la Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de
Discriminación contra la Mujer.

Ley Nº 23.592, la cual sanciona, como un delito penal, a quien arbitrariamente impida,
obstruya, restrinja o de algún modo menoscabe el pleno ejercicio sobre bases igualitarias de los
derechos y garantías fundamentales reconocidos en la Constitución Nacional. Considera
particularmente los actos u omisiones discriminatorios determinados por motivos tales como raza,
religión, nacionalidad, ideología, opinión política o gremial, sexo, posición económica, condición
social o caracteres físicos.

Ley N° 25.164, la cual establece el marco normativo del empleo público en el ámbito nacional.
Establece los requisitos para el ingreso, la naturaleza de la relación de empleo, los derechos y deberes y
el régimen disciplinario. Así mismo establece como funcionará el Sistema Nacional de la Profesión
Administrativa y el fondo permanente de capacitación y recalificación laboral.

Decreto 214/06, que homologa el Convenio Colectivo de Trabajo General para la
Administración Pública Nacional y reglamenta la Ley N° 25.164. Una innovación que es importante
para nuestro tema en discusión es que desde el artículo 121 hasta el 128 trata sobre la igualdad de
oportunidades y trato y sostiene que las partes signatarias acuerdan eliminar cualquier medida o
práctica que produzca un trato discriminatorio o desigualdad entre los trabajadores fundadas en razones
políticas, gremiales, de sexo, orientación o preferencia sexual, género, estado civil, edad, nacionalidad,
raza, etnia, religión, discapacidad, caracteres físicos, síndrome de deficiencia inmunológica adquirida,
o cualquier otra acción, omisión, segregación, preferencia o exclusión que menoscabe o anule el
principio de no discriminación e igualdad de oportunidades y de trato, tanto en el acceso al empleo
como durante la vigencia de la relación laboral.
Asimismo promociona el trabajo de la mujer para evitar y suprimir toda discriminación en pos de
promover la equidad de género en el empleo como parte activa del principio de igualdad de
oportunidades. En otro artículo promociona el trabajo de agentes con discapacidad, de manera que se
posibilite el desarrollo de sus carreras administrativas, facilitándoles en el ámbito laboral los medios y
las condiciones necesarias para la ejecución de las tareas asignadas y la capacitación adecuada para el
despliegue de sus potencialidades.
Además reconoce que la violencia laboral impide la consecución del principio de no discriminación e
igualdad de oportunidades y concuerda en que ésta se refiere a toda acción, omisión, segregación o
exclusión realizada en forma reiterada por un agente que manifieste abuso de la autoridad que le
confieren sus funciones, cargo o jerarquía, influencia o apariencia de influencia, que tenga por objeto o
efecto la degradación de las condiciones de trabajo susceptibles de afectar los derechos, la dignidad, de
los trabajadores, de alterar su salud física y mental y/o comprometer su futuro laboral; o al
consentimiento de dichas conductas en el personal a su cargo sin hacerlas cesar; pudiendo ser estas
acciones de naturaleza sexual o moral, para beneficio propio o de un tercero, bajo las posibles formas
de maltrato físico, psíquico o social, acoso u hostigamiento moral, acoso sexual, homofóbico o
discriminación por género.
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
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Crea la Comisión de Igualdad de Oportunidades y de Trato para promover el cumplimiento del
principio de no discriminación, la igualdad de oportunidades y de trato y acciones tendientes a la
prevención y erradicación de la violencia laboral. Asimismo, en el marco del programa de
Modernización y Fortalecimiento del Estado, la Provincia del Chaco, se ha adherido a las políticas
nacionales mediante la aprobación de leyes provinciales que generan importantes beneficios para la
inclusión y el respeto de la diversidad de los recursos humanos en el sector público provincial.
En el ámbito provincial y en materia laboral se encuentran vigentes la siguiente normativa:

Constitución Provincial reformada en el año 1994. Confirma los derechos mencionados en la
Constitución Nacional.

Ley Provincial N° 2017 Estatuto del personal de la Administración Pública Provincial con su
modificatorias. Esta norma data de 1976 –gobierno de facto en la República Argentina- sin embargo
regula las condiciones para el ingreso al estado provincial, los derechos y las obligaciones de los
trabajadores estatales, concursos para acceder a determinados cargos, ceses y egresos y todo lo
relacionado con el ámbito laboral estatal.

Ley Provincial N° 6655 de Regularización Laboral, que prevee el ingreso de personal que se
encuentre contratado por alguna de las modalidades vigentes en la provincia y que hayan ingresado
antes del 31 de julio de 2010.

Ley Provincial N° 6421 de Negociaciones colectivas en el Sector Público, convenio colectivo y
proceso de gestión. La misma tiene como objeto facilitar el debate de las condiciones laborales
inherentes al empleo público en un marco de participación plural e igualitaria entre las partes
intervinientes.
Características de la provincia y el trabajo en el sector público chaqueño
A partir de su asunción al mando del Poder Ejecutivo, el gobernador de la Provincia del Chaco Cr.
Jorge Milton Capitanich, manifestó la conveniencia de una reforma del estado a través de la
modernización de las estructuras y los procesos administrativos como así también el desarrollo de un
sistema de planificación para el diseño y la implementación de las políticas públicas, de su efectivo
control y la evaluación de resultados tanto de manera cualitativa como cuantitativa, permitiendo la
optimización del funcionamiento del Estado.
La reforma encarada es considerada una innovación debido a que consistió en adecuar procesos,
normas y estructuras hacia una gestión basada en resultados, a través de la identificación de fines,
propósitos, resultados esperados y medios de verificación. Para tal fin, además de las actividades
realizadas por la Secretaria de Evaluación y Control de Resultados (a partir del año 2011 Ministerio de
Evaluación y Control de Resultados), el gobierno creó el Programa de Modernización y
Fortalecimiento del Estado (PROFyM) que se encuentran bajo la dependencia de la Subsecretaria de
Coordinación y Gestión Pública.
La Reforma del Estado constituye uno de los ejes centrales de este gobierno provincial, especialmente
formalizado a partir de su inclusión como un punto del apartado referido a la Gobernabilidad
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Democrática en el Plan Quinquenal del Gobernador presentado en la Cámara de Diputados de la
Provincia en mayo de 2010. La misma se desarrolla en tres sub ejes: a) la reforma institucional, b) la
gestión edilicia y c) la transformación de la gestión pública. En este sentido, para la gestión de gobierno
del Gobernador Capitanich, “la modernización y el fortalecimiento del Estado implica la generación de
competencias endógenas compatibles con un servicio eficaz, eficiente y transparente de la
Administración Pública para satisfacer las demandas de la comunidad, con servicio de alta calidad”
(Considerando del Decreto N° 2773/08). De manera que, una estructura organizativa moderna, con
cambios en los modelos de administración de los recursos humanos y la relación con los ciudadanos
permite, estar más en contacto con las demandas y necesidades de la población. A continuación se
describirá cada uno de ellos.
La reforma institucional consiste en el debate y modificación de distintas leyes, especialmente referente
a la seguridad social y al régimen del empleado público. Además, considera la consolidación de un
digesto de normativa general que posibilite la simplificación de procedimientos y, obviamente, la
operatividad de las mismas en la ejecución de las políticas. Respecto de la gestión edilicia, hace
hincapié en la refacción de los edificios públicos para una mejor atención de los ciudadanos y un mejor
ámbito de trabajo para los empleados.
En cuanto a la transformación de la gestión pública, pretende la innovación de la organización, a través
de un ordenamiento entre unidades sustantivas y de apoyo. De acuerdo a los objetivos de este trabajo,
se analizará especialmente el primero y el último sub ejes, debido a que hacen especial focalización en
los elementos que permiten el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento. En cuanto a las
características de los empleados públicos, en el año 2008 se realizó un censo para observar la
composición de los recursos humanos en cuanto a sexo, profesión, ocupación, conformidad con el
trabajo realizado. Aunque los datos que se presentan poseen varios años de antigüedad, los resultados
no se encuentran muy desactualizados y son objeto de análisis permanente para la toma de decisiones.
A continuación se presentarán algunos datos, especialmente referidos a aquellos ítems necesarios para
evaluar posibles elementos que excluyan a las personas en la inclusión. Los datos que se muestran a
continuación fueron extraídos del Informe sobre el Censo de la Administración Pública (Decreto
348/2008 y Resolución de la Secretaria General de la Gobernación N° 240/08):
A)
Sexo: el censo establece que el 54% de los trabajadores pertenece al sexo masculino y el 46% al
femenino. De lo que se puede concluir que la distribución es relativamente igualitaria.
B)
Edades: la distribución se da de la siguiente manera:
Entre 18 a 30 años: 21%
Entre 31 a 40 años: 23%
Entre 41 a 50 años: 30%
Entre 51 a 60 años: 21%
De 61 años y más: 5%
Esta variable nos indica que las distintas edades generaciones están representadas en un porcentaje
relativamente igualitario, aunque el pico se encuentre entre los agentes de 41 a 50 años.
C)
Distribución por antigüedad: el 32% de los trabajadores posee entre 0 y 12 años de
antigüedad, el 56% entre 13 a 29 años y el 12% más de 30 años. Esto manifiesta que la población que
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
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más predomina según la antigüedad tiene un vasto conocimiento de las actividades que se realizan en
las distintas oficinas del gobierno y, en general, se conocen.
D)
Tipo de situación laboral: el 66% es personal de planta y el 34% tiene otras modalidades de
contratación, de las cuales el 55% posee contrato de obra, el 16% contrato de servicio, 6% es personal
de gabinete, el 1% es jornalizado y el 22% posee pasantías, becas, residencias, planes de empleo y
concurrencia. La diferencia entre un contrato de servicio y el de obras, es que al primero se le asimila a
un personal de planta permanente realizándoles los descuentos de leyes de la seguridad social
correspondientes.
E)
Nivel de Instrucción: el 3% posee escolaridad primaria incompleta, el 39% primaria completa,
el 36% secundario completo, el 6% terciario completo, el 12% universitario completo y el 4% posgrado
completo. Estos datos son del 2008 con los que a esta fecha pudieron cambiar significativamente en los
niveles primarios y secundarios dados que con la implementación del programa de terminalidad
educativa en las distintas jurisdicciones del sector público, los trabajadores fueron terminando sus
estudios primarios y secundarios. En este sentido, el censo manifiesta que, aproximadamente el 80 %
de los trabajadores tiene formación primaria y secundaria y el 20% formación terciaria – universitaria.
F)
Distribución por tareas: el 33% realiza servicio y mantenimiento, el 9% son técnicas, el 24%
profesionales, el 5% obreras, el 26% administrativas y un 3% realiza tareas no clasificadas por ser
específicas.
Observándose los datos puede decirse que es posible la implementación de un modelo de gestión del
conocimiento en la provincia del Chaco, debido a que cuenta con características imprescindibles para la
misma como ser estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo (a partir del año 2011 se ha
implementado la Ley Provincial N° 6655 que establece que el Poder Ejecutivo incorporará a planta
permanente a todos los trabajadores del sector público chaqueño que hayan iniciado la prestación de
servicios antes del 31 de julio de 2010, buscando de esta manera la finalización de todos los tipos de
contrataciones existentes) y los recursos humanos cuentan con un conocimiento amplio de las
actividades que se realizan en la organización (esto se puede observar en la antigüedad).
La gestión del conocimiento como herramienta para lograr la integración de diversidad
alentando la inclusión de los distintos actores
La implementación de una política de gestión del conocimiento podría eliminar barreras culturales
permitiendo la inclusión plena de los distintos trabajadores en sus respectivas actividades diarias.
Robbins (2004:573) sostiene que “los defensores de la organización de aprendizaje la consideran un
remedio para tres problemas fundamentales inherentes a las organizaciones tradicionales:
fragmentación, competencia y reactividad”.
Estos elementos mencionados anteriormente generan fuertes barreras y división entre los distintos
equipos de la empresa, tanto intra e inter oficinas. Como la gestión del conocimiento se basa en la
comunicación, el trabajo en equipo, el aprendizaje individual, grupal y organizacional, la utilización de
las nuevas tecnologías de la información, entrar en esta lógica implica dejar de lado prejuicios
culturales producto de ideas y prejuicios que se han ido instalando en la mente de las personas en el
tiempo, para comenzar a pensar en “la contribución que supone una experiencia personal, una historia,
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
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en la que se ha adquirido una interpretación singular de la realidad forjada con valores compartidos”
(Durante Rola, citado en Krieger, 2005:315)
En la Provincia del Chaco, a partir de año 2008 con la aplicación del enfoque organizacional de la
Nueva Gestión Pública, se están generando cambios sustanciales que permiten gestionar conocimiento
y reducir brechas culturales para el intercambio de información y conocimientos. Algunas actividades
que se están implementando o tratando de implementar y que facilitan la interacción entre el personal:
a)
Estructuras organizacionales matriciales
La Administración Central posee una estructura organizativa donde en general, las relaciones son
jerárquicas y funcionales. Cada sector de la administración conoce sus responsabilidades y quien es el
superior inmediato, con las distintas categorías definidas en la Ley del Empleado Público y en distintas
Resoluciones Ministeriales, según el caso en particular.
Ante esta realidad, el gobierno actual está insistiendo en desarrollar un cambio en el enfoque gerencial:
“de una administración tradicional basada en principios y mecanismos de responsabilización política,
administrativa y de gestión difusas y de rendición de cuentas documental tradicional, a una gestión
política basada en resultados en los cuales cada agente debe responsabilizarse por el cumplimiento de
los objetivos esperados y planificados para su puesto de trabajo” (Gamón, 2008). Frente a este desafío,
los equipos técnicos encargados de la reforma desarrollaron un intento de reforma de la estructura
organizativa que fue presentada por decreto en el año 2009. La misma consistió en un conjunto de
metodologías y técnicas diseñadas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos planeados
por el gobierno y los planes estratégicos y operativos que proponen y asumen cada uno de los
organismos a través de los que el Estado interactúa con la sociedad.
El Decreto Nº 393/09, estableció el nuevo modelo organizativo para mejorar los servicios públicos
brindados a los ciudadanos y que esta manera, enfrentar los desafíos que proponen las nuevas
demandas ciudadanas en un contexto social cambiante y sumamente turbulento” (Pértile, 2008),
teniendo en cuenta la ley Nº 4787 de Administración Financiera de la Provincia y el Decreto 230 del
año 2007 referente a los censos de empleados públicos, tanto administrativos como docentes.
El artículo 1º de dicho decreto, creó el Servicio Administrativo Financiero Único (SAFU) en la órbita
de la Subsecretaría de Coordinación y Gestión Pública, dependiente de la Secretaría General de la
Gobernación. El artículo 3º establecía que el SAFU estaba integrado por las Direcciones Generales de
Administración, de Contrataciones, de Gestión de Bienes y de Recursos Humanos. Asimismo creaba a
través del artículo 4º, en cada Jurisdicción Ministerial y Secretarias de la Gobernación que integran la
Administración Central, las siguientes unidades de apoyo: Unidad de Apoyo Administrativo, Unidad de
Auditoría Interna, Unidad de Recursos Humanos y Unidad de Planificación Sectorial.
Este nuevo modelo organizativo buscó ser un proceso de innovación, debido a que implicaba
“variaciones y recombinaciones de los recursos que posee el Estado, a partir de los objetivos, metas,
misiones, estrategias, procesos, actividades, tareas, recursos, tecnologías, sistemas y tecnologías de
gestión actualmente existentes en el sistema político” (Schweinheim, 2008:10).
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
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Como se ha comentado anteriormente, la reforma del sistema de administración financiera implicaba
realizar un cambio: pasar de una gestión basada en normas a una basada en resultados. En este sentido,
los procesos administrativos se reorientaban a la creación de bienes y servicios destinados a dar
respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos en general y se aspiraba a lograr un modelo
de gestión horizontal, donde la organización gire alrededor de equipos de trabajo para la generación de
un conjunto de productos institucionales que hacen a un objetivo, centrando la responsabilidad de la
gestión en el líder del equipo. Este líder, a su vez, debía articular con otros pares, independientemente
de la pertenencia orgánica, para el logro de los objetivos. Para tal motivo, el equipo debía definir
claramente sus objetivos y analizar sus aspectos sustanciales y los indicadores de evaluación de su
cumplimiento.
La propuesta de la gestión implicaba un triple proceso reorganizativo: su orientación hacia la
trasversalidad y la diferenciación de dos dimensiones estructurales: por un lado la estructura orgánica,
la cual pasaba de una estructura piramidal a una de tipo matricial, para la incorporación de acciones
trasversales que son de carácter iterativo en todas las estructuras (en cada jurisdicción se crean
unidades de apoyo, cuya función principal es la de organizar adecuadamente los canales de
comunicación e información a los fines de que se pueda centralizar la administración contable,
financiera, de gestión de bienes y de recursos humanos) y por otro lado la aplicación de una estructura
programática: cada jurisdicción debe definir los programas y subprogramas a desarrollar, previendo
acciones actuales o potenciales que necesiten articular con el resto de las jurisdicciones. Estas deben
cooperar a los fines del objetivo sustantivo.
De este modo, se pretendió que la administración se organice en función a programas, donde los
distintos sectores articulen entre sí a los fines de lograr resultados más eficaces y eficientes. Esto
implicaba fuertes cambios culturales debido a que, en general, los burócratas y tecnócratas son muy
reticentes a compartir los conocimientos.
La estructura matricial nace frente al fenómeno de la innovación cuando deben atenderse
simultáneamente varios proyectos y programas que requieren recursos especializados. La propuesta
planteaba, en una primera fase, reorganizar la estructura pasando de una forma piramidal a una
matricial. Esta propuesta es consistente desde el punto de vista teórico debido a que esta estructura
permite que cada proyecto pueda ser atendido por equipos multifuncionales independientes e
implicados cada uno de ellos. Luego planteaba, en una segunda fase, transformar la estructura matricial
a una estructura programática.
Este sería un paso que no es consistente con la teoría. La estructura matricial debería aplicarse a cada
jurisdicción apoyada por los distintas Direcciones Generales y las Unidades de Apoyo. En la realidad,
la estructura programática se desarrolla en cada una de las jurisdicciones y se lo utiliza como una
herramienta de planificación y control y no como una estructura organizativa.
El modelo antes comentado fue dejado de lado por observaciones realizadas por la Contaduría General
de la Provincia y por la viabilidad del sistema para centralizar las distintas funciones como
consecuencia de la gran dimensión que posee el Estado. Además sostenían que la descentralización es
una estrategia utilizada para tomar decisiones en el lugar donde se produce el hecho y por personas más
especializadas en el tema y por lo tanto la centralización deberá ser bien administrada de lo contrario
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producirá mayor deficiencia de lo que actualmente produce. Esto también pondría en duda si es posible
un único modelo organizacional para toda la provincia.
b)
E-learning
En la actualidad, en el área del Programa de Fortalecimiento y Modernización del Estado y el Centro
Provincial de Capacitación, se está desarrollando una herramienta tecnológica, el E-learning, la cual
tendría un enfoque orientado hacia la gestión del conocimiento, es decir un espacio no convencional
para el intercambio de experiencias que permita la identificación de las mejores prácticas de acuerdo a
lo que manifiesta Claudio Ciborra (en Schweinheim, 2008) cuando sostiene que “la informática y la
telemática permiten el desarrollo de funciones individuales y organizacionales inteligentes que
favorecen la creatividad (descubrimiento de la novedad) y la innovación (implantación de la novedad)”.
Este proyecto está en su desarrollo inicial en la provincia y cuenta con un grupo de profesionales
-Licenciados en Psicología, en Ciencias de la Educación, en Informática, en Administración; Contador
Público; Analista en Sistemas-, que trabajan interdisciplinariamente buscando soluciones a los
problemas tanto pedagógicos como de soporte técnico y legal. Los contenidos del proyecto se asientan
en el Plan Provincial de Capacitación los recursos humanos del estado chaqueño.
Uno de los beneficios de esta herramienta es que un gran número de agentes de distintas oficinas
pueden estar comunicados en la distancia, intercambiando información, experiencia, dudas,
conocimiento. Aprovecharla generaría el acrecentamiento de las buenas prácticas y la ampliación de los
canales de comunicación. Esta herramienta se está pensando, especialmente para facilitar el acceso a
cursos de calidad a personas que se encuentran en el interior de la provincia y que les es difícil su
traslado a la ciudad de Resistencia llevarlos adelante.
En el trayecto del cursado de los distintos temas, sería importante captar aquellos conocimientos que
comparten los distintos participantes para agregarlos en una wiki. Además es indispensable aprovechar
este espacio para que las personas puedan comunicarse aunque no se conozcan y opinar de la realidad
de las actividades que cada una realiza día a día en su puesto de trabajo facilitando la socialización y
externalización de los conocimientos. A fin de facilitar la combinación y la internalización, el profesor
y los tutores, deberían elaborar un resumen de las distintas intervenciones de los participantes y generar
un instrumento para su posterior rediscusión con el propósito de explotar mayormente la discusión y la
extracción de los conocimientos tácitos.
En este momento se está trabajando con una especialista en la temática y se está diseñando un proyecto
en el cual se incluye el tratamiento de personas con discapacidad.
c)
Capacitación intra e interoficina y trabajo en equipo.
Estas acciones tienden a la generación de valor entre los distintos grupos de personas relacionadas, a
afianzar el trabajo colaborativo como así también a aumentar los niveles de interacción con los
funcionarios y otros grupos de interés.
En general, la cultura organizacional del estado provincial chaqueño tiende al aislamiento y a la
conformación de eslabones estancos. Generar los espacios y los momentos para que las personas
interesadas en resolver una cuestión problemática o analizar un proceso para mejorarlo son de gran
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importancia en todo proceso de gestión del conocimiento. En este sentido, si buscamos que las
diferentes fases de la espiral de la generación del conocimiento se cumplan con éxito, es necesario que
se logre el diálogo y la participación activa, con actitudes de responsabilidad, compromiso y
compañerismo entre los participantes que están convencidos de que su trabajo provoca cambios
sustanciales e innovación en la manera de realizar las tareas cotidianas.
Respecto de la capacitación, algunas experiencias en la provincia han probado que las dirigidas por los
propios responsables de los departamentos o alguno de los agentes con responsabilidad, han tenido
mucha más repercusión y resultados que las provenientes de expertos de afuera del estado. En otro
contexto como ser el Ministerio de Economía de la Provincia de Santa Fé (Alvarez, 2011), los
resultados por esa particularidad también han sido significativos por lo que el número de capacitaciones
ha ido ampliándose considerablemente en los sucesivos años amén de los importantes incentivos que
reciben los capacitadores y los capacitados en lo referente a puntaje para los concursos que se llevan
adelante para ascender en la carrera administrativa.
La duración de las capacitaciones no se excede de dos semanas y tiene como estrategia pedagógica el
trabajo en equipo. Esto genera que las personas logran tener un objetivo común, que en nuestro caso es
compartir sus conocimientos y experiencias para mejorar el servicio que se les brinda a los ciudadanos
amén de sus diferencias culturales, económicas y sociales. En el caso de capacitaciones con
instituciones de investigación del medio, sería interesante focalizar temas específicos y poder,
posteriormente, realizar debates y consultas permanentes para evaluar los resultados de la capacitación
y de la implementación de los conceptos en la realidad administrativa.
Las estructuras orgánicas recientemente aprobadas en la provincia del Chaco presentan características
que permiten la implementación de trabajo en equipo y, el desarrollo de los distintos canales de
comunicación (tanto formales como informales). Un trabajo en equipo requiere que la comunicación
sea fluida entre los distintos actores del estado, así como también la mayor delegación y asignación de
tareas que implican responsabilidad de importancia.
En este sentido, y de acuerdo a lo que manifiestan Margarita Martinez y Maribel Salvador (2005), las
reuniones deberían lograr la construcción de un lenguaje común, tratando de que los sujetos adquieran
confianza y puedan expresarse con libertad, para un rápido intercambio de puntos de vista que facilite
la clarificación de las situaciones confusas y permita el aprendizaje y el fortalecimiento de la
comunidad de práctica.
Esta actividad supone un cambio cultural, el cual debe comenzar por el nivel jerárquico. Si el mismo
demuestra su interés por lograr una organización creadora de conocimiento y transmite un mensaje
claro, preciso y comprometido, los recursos humanos podrán adherirse al proyecto sin pensar que dicha
situación va a ser pasajera (Grosso, 2005:163).
Esto posibilita la cohesión entre los mismos, en el sentido de “pertenencia, voluntad de ganar,
motivación, satisfacción con la vida laboral, integración entre las distintas áreas, eliminación de
compartimentos estancos, entre otros” (Levy, 1992:101). Además, como estrategía para exteriorizar e
internalizar el conocimiento, se podrían realizar publicaciones de la buenas prácticas existentes, tanto
en el ámbito interno del estado como en revistas y publicaciones de carácter más científicas.
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d)
Implementación de políticas de calidad
En la actual gestión gubernamental, que comenzó a fines de 2011 y que continúa el Gobernador
Capitanich al frente del Poder Ejecutivo, el nuevo desafío de la Subsecretaria de Coordinación y
Gestión Pública es la aplicación de modelos de calidad en el ámbito de las distintas jurisdicciones.
En este sentido se intenta la aplicación de herramientas que permitan orientar la gestión con un enfoque
de Calidad Total, entendiendo esto como la aplicación de una filosofía que a través de los principios
fundamentales de enfoque en el usuario interno o externo de los productos o servicios brindados, de
desarrollo de un liderazgo comprometido, la mejora continua, la prevención, el desarrollo
organizacional y del personal, el respeto a los derechos y la participación de todos los miembros de la
organización, la preservación del ambiente y de los recursos, la consideración de los intereses de la
comunidad, la eficacia y eficiencia alcanzada, y la utilización óptima de los recursos asignados.
El Decreto Nº 672/10 propone un Modelo de Calidad de la Gestión Pública en el Estado Provincial, con
el objetivo que cada organismo reconozca la importancia de formar lideres, conocer al usuario,
desarrollar los recursos humanos y establecer procesos que permitan controlar la calidad y medir el
impacto en el entorno.
En el capítulo cuarto de la Carta Interamericana de la Calidad menciona como herramienta para
gestionar la calidad la gestión del conocimiento. En referencia al uso de esta herramienta y de la
diversidad existente entre los trabajadores estatales, establece su utilidad “en la generación de valor
entre distintos grupos de personas relacionadas con la gestión pública, el trabajo colaborativo, así como
la interacción entre los funcionarios que integran la Administración Pública, grupos de interés, grupos
formales o bien grupos de naturaleza espontánea que surgen según las dinámicas naturales de trabajo y
la puesta en común de conocimientos y experiencias” (Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión
Pública, 2008:24).
En ese sentido se están estableciendo los requisitos necesarios para el entregar el Premio Provincial de
la Calidad, tanto a las instituciones públicas como a las privadas.
Dimensiones más significativas a tener en cuenta para lograr mayor inclusión y evitar prácticas
discriminativas
Como este trabajo pretende reflexionar sobre una problemática que hasta el momento no ha sido
investigada en el seno de la Administración Pública Chaqueña. De la observación y charlas con los
funcionarios y los empleados de las distintas jurisdicciones no se menciona la problemática como una
preocupación de gran importancia, sin embargo los léxicos utilizados al hablar y referirse a
determinadas personas, denotan una tendencia a la discriminación por cuestiones de género, elección
sexual, nacionalidad, discapacidad.
Como lo manifiestan Helbriegel, Slocum y Woodman (1998:561) “no hay respuestas fáciles para los
retos de administrar una fuerza laboral culturalmente diversa. Sin embargo, las investigaciones han
revelado ciertas características comunes de valores de empleados, filosofía administrativa y cultura
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
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organizacional presentes en las organizaciones con programas efectivos de administración de la
diversidad”.
A partir de lo mencionado anteriormente vamos a tratar de describir algunas dimensiones que se
consideran fundamentales para la gestión de la diversidad:
a)
Concientización, tanto a nivel de funcionarios y directores como de trabajadores, que una fuerza
laboral diversa incluye perspectivas y enfoques diferentes y que es necesario valorar con sinceridad
esta variedad de opiniones y puntos de vista. Como punto inicial del proceso debe existir un
convencimiento y una predisposición tanto del gobernador como de otros funcionarios a generar un
estado eficiente, que se comunique y que haga participar en las políticas públicas a los ciudadanos,
empleados y todos los involucrados que forman parte de la sociedad chaqueña. Esto les exige
comunicarse permanentemente con los recursos humanos de la organización y capacitarse en torno a la
temática de la gestión del conocimiento y a las distintas herramientas que pueden utilizar para lograr
mayor sinergia y producción en las tareas cotidianas. La gestión del conocimiento, a través de las
distintas herramientas utilizadas, ayuda a generar estos ambientes.
b)
Liderazgo. En este punto es necesario apuntar a los funcionarios y directores de los distintos
departamentos, que son los que tienen autoridad sobre los recursos humanos. Es propio de su función la
toma de decisiones y asumir un rol de liderazgo que permita la participación activa y el intercambio de
conocimientos e información a lo largo de toda la organización. Al realizar sus tareas, los mismos son
influenciados por sus percepciones, intereses y conocimientos y estos facilitan o dificultan el éxito de
los cambios necesarios. En este sentido “El liderazgo reconocerá tanto las oportunidades de aprendizaje
como los retos que le presenta a la organización la expresión de perspectivas diferentes” (Helbriegel,
Slocum y Woodman, 1998:561). En este sentido se están realizando, dentro del Plan Provincial de
Capacitación y con asistencia de la nación, cursos de formación en liderazgo y comunicación efectiva
focalizados en este nivel organizacional.
c)
Fortalecimiento de la educación de los recursos humanos, tanto desde la educación formal como
informal. La educación permite ampliar la mirada de los distintos actores y nivelar el entendimiento y
la comprensión de los procesos que se desarrollan en el contexto en el cual uno convive con los demás.
Como se mostrado en un apartado anterior, las personas con educación y secundaria tienen una
participación más que significativa en el porcentaje total de los trabajadores del Poder Ejecutivo de la
provincia. En este sentido, en el marco de la educación formal, la capacitación se realiza a través del
Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología con la implementación del Programa de
Terminalidad Educativa (para terminar el cursado de nivel primario y secundario) y de carreras técnicas
de nivel terciario con una duración de tres años orientados hacia la administración pública y el
desarrollo de gobiernos locales. Respecto de la educación informal, la Dirección Provincial de
Capacitación viene implementado un programa anual de capacitación para los distintos niveles
organizacionales y en el nivel operativo tendiente, especialmente, a la atención al público, la
comunicación efectiva y las herramientas de ofimática.
d)
Modificación de la cultura organizacional: esta es la tarea más compleja y depende
especialmente de que las mencionadas anteriormente se logren con efectividad. Como primer paso es
necesario un cambio en las actitudes individuales dejando de lado cuestiones de discriminación y
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atendiendo al crecimiento, tanto individual como grupal y organizacional; otro punto importante a
revisar son las estructuras, los procedimientos y los prácticas que habitualmente se realizan para
generar espacios de comunicación y de apertura a compartir los conocimientos de manera de
exteriorizarlos: en muchos casos hay estructuras y puestos que delatan estereotipos y prejuicios así
como procedimientos ya instalados que implican un castigo o menosprecio a las capacidades que la
persona posee. Espacios, como por ejemplo las mesas de entrada y los archivos son estigmatizados y
representan en el imaginario organizacional la idea de “castigo” o “ineficiencia”. Modificando este
pensamiento, “la cultura organizacional debe crear una expectativa de altos estándares de desempeño
de todos, estimular el desarrollo personal, promover la sinceridad, lograr que todos los trabajadores se
sientan apreciados” (Helbriegel, Slocum y Woodman, 1998:562).
Dimensiones más significativas a tener en cuenta para eficientizar el ingreso, promoción y la
remuneración en la Administración Pública Provincial
En este apartado, se tratará de identificar aquellas dimensiones que se consideren fundamentales para la
carrera del empleado público provincial. En este momento, está en un proceso de avance para la
consolidación con las normativas nacionales, no perdiendo de vista la temática de la igualdad de trato y
oportunidades.
a)
Readecuación de la normativa provincial correspondiente al trabajador público. En la actualidad
se aplica el Estatuto del Empleado Público Provincial pero que requiere ser actualizado porque muchos
de los preceptos allí mencionados no son operativos en esta etapa de la historia. A partir del año 2010,
En la Provincia del Chaco, en el marco de la Ley Provincial Nº 6421 y Decreto Nº 483/2010, se
comenzaron a gestionar acciones del Régimen de Negociación Colectiva. El art. 10 de la Ley reserva al
Estado Provincial la facultad para el diseño de las estructuras orgánicas de la Administración Pública
Nacional. En este marco de las relaciones laborales, se está discutiendo un nuevo convenio colectivo de
trabajo mediante representantes del gobierno y el gremio mayoritario (Unión del Peronal Civil de la
Provincia –U.P.C.P.-). Para tal fin se han realizado “jornadas de sensibilización con la participación de
ambas y la intermediación de profesionales de nación y las provincias, comentando las experiencias de
la negociación, los beneficios y las problemáticas de dicho proceso” (Capitanich, 2011:101).
b)
Una dificultad importante del Estado es la falta de políticas de captación, desarrollo y retención
de los individuos más talentosos. Una organización es un producto de sus recursos humanos por lo cual
es decisivo plantear propuestas concretas sobre esta problemática. En este sentido sería conveniente:

Propiciar una política de incentivos, como ser premios tanto dinerarios como no dinerarios,
reconocimientos a las innovaciones en las prácticas públicas. En este sentido, “en el perfeccionamiento
de los incentivos orientados al conocimiento se debe considerar que cada trabajador es un portador de
habilidades y que es necesario motivarlo para que alcance objetivos ambicionados por la organización”
(North y Rivas, 2004:132)

Convocar permanentemente a concursos para ascenso del personal a los distintos escalafones de
la Administración Central. En este momento, se están llevando a cabo un importante número de
concursos para acceder a cargos jerárquicos en las distintas jurisdicciones de la provincia.

Fortalecer los trabajos realizados en equipo y asignarles responsabilidad por los resultados en
todos los integrantes del mismo. Como lo hemos manifestado anteriormente, es necesario incluir a
todos los participantes internos del estado generando responsabilidad en todos y en cada uno de ellos en
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la participación activa, en la interacción entre los cargos, en el desarrollo de pensamiento
interdisciplinario. Todo esto se logra en un ambiente proclive a la interfuncionalidad y la comunicación
internivel.
En esta línea también se está trabajando en la implementación de un sistema de evaluaciones del
desempeño de los trabajadores, con un enfoque constructivista orientado hacia el crecimiento y el
desarrollo del empleado público y no como una forma de castigo o muestra de poder por parte del
superior. En esta etapa se están realizando los diseños previos para luego socializarlos y consensuar,
junto a directivos y funcionarios, la versión definitiva del documento.
En cuanto a la promoción del empleado público se está logrando su estabilidad a través del proceso de
pase a planta mencionado en apartado anterior. Esto ha significado un avance sustantivo en la
reivindicación de los derechos de trabajadores, especialmente de algunos que hace más de 10 años
desarrollan sus actividades en el ámbito estatal y no posee estabilidad en su puesto de trabajo.
IV.
Reflexiones finales
A partir de los hechos descriptos en los apartados anteriores, se considera que el Poder Ejecutivo de la
Provincia del Chaco ha avanzado sustancialmente en actividades que permiten un empleo dignificante
para los trabajadores públicos y denotan un particular interés por la promoción de la aceptación de la
diversidad y la eliminación de prácticas discriminativas, generando de esta manera ámbitos más
saludables y contextos propicios para el aprendizaje y la generación de conocimientos. Todas estas
actividades son orientadas hacia una mejor atención al ciudadano y la eficiencia y eficacia en las
operaciones y servicios a los distintos clientes de la organización de acuerdo a los preceptos del
enfoque de la Nueva Gerencia.
Como se ha podido observar en los apartados II y III, todavía las actividades están en su fase inicial y
algunas con un grado considerable de avance. Estos procesos llevan un considerable tiempo para su
implementación, ajuste y medición, sin embargo las metas están trazadas y se está trabajando para el
logro de su consecución.
En cuanto a la implementación de un sistema de gestión del conocimiento en el ámbito público, el
poder ejecutivo posee condiciones favorables para la misma y que se manifiestan en una predisposición
tanto del gobernador como de otros funcionarios a generar un estado eficiente, que se comunique y que
haga participar en las políticas públicas a los ciudadanos, empleados y todos los involucrados que
forman parte de la sociedad chaqueña; la inversión en la provisión de una dotación importante de
equipos tecnológicos que generan condiciones favorables para la comunicación y la planificación, la
ejecución y el control de las metas de gestión; una tendencia hacia estructuras matriciales y
participativas.
Todas estas acciones producen bienestar en la sociedad y permiten que la diversidad sea una
oportunidad para aprovechar en pos del beneficio de todos.
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Ley Provincial N° 4787: Organización y Funcionamiento Administración Financiera del Sector Público
Provincial.
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CURRÍCULUM VITAE
1. DATOS PERSONALES
Nombre y Apellido: CRISTIAN OSCAR MARENCO
Fecha y lugar de nacimiento: Resistencia, Chaco, 17 de marzo de 1979.
Documento Nacional de Identidad: 27.187.647
Domicilio particular real: Mz. 125 Pc 5 Bº 70 Viviendas – Barranqueras – Chaco – Argentina.
Teléfono: (03722) 15785190
C.U.I.T. Nº: 20-27187647-6
Dirección de Correo: [email protected]
2. FORMACIÓN ACADEMICA
2.1. Estudios Universitarios de grado
Título: “Contador Público”, otorgado por la Universidad Nacional
del Nordeste, Resistencia, Chaco, diciembre 2001.
Título: “Profesor en Ciencias Económicas”, Facultad de Ciencia Económicas
de la Universidad Nacional del Nordeste, Resistencia, Chaco,
diciembre 2003.
2.2. Estudios Universitarios de Posgrado
2.2.1. MAESTRÍA
1. Título: Magister en Gestión Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad
Nacional del Nordeste, diciembre 2010. Tesis aprobada y defendida el 06/12/2010 con
calificación Distinguido (9) sobre la temática de la gestión del conocimiento en las empresas de
la ciudad de Resistencia.
2. “Maestría en Gobierno y Economía Política”, alumno regular, dictada en la Escuela de
Gobierno en convenio con la Universidad de San Martín. Finalización del cursado diciembre
de 2010. Tesis en ejecución sobre la temática de la gestión del conocimiento en el estado
provincial.
2.3. Cursos de Actualización y Posgrado
1. Taller Integrador Interdisciplinario realizado en la Facultad de Ciencias Económicas de la
U.N.N.E en el año 2000. (desde marzo 2000 hasta noviembre 2000 84 hs reloj)
2. “Metodología de la Investigación en las Ciencias Sociales”, realizado en la Universidad
Católica de Salta, sede Corrientes, julio 2003. (Duración de 40 horas reloj).
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i.Curso de Posgrado “Lectura y Escritura en el Nivel Superior” (Resol. N° 749/06
C.S.), con una carga horaria de 45 horas reloj organizado por el Programa de
Formación Docente Continua de la Universidad Nacional del Nordeste y se
desarrolló entre los meses de Abril y Junio del año 2007. Calificación Final:
Sobresaliente (10).
3. Curso de Posgrado “Evaluación de Tesis” (Resol. Nº 521/08 C. S. – Reg. Nº 6763), con una
carga horaria de 45 horas reloj organizado por el Programa de Formación Docente Continua de
la Universidad Nacional del Nordeste y se desarrolló en el mes de octubre del año 2008.
Calificación Final: Distinguido (9)
4. Curso de Posgrado “Formación Tutorial en Educación Virtual” (Res. Nº 147/10- CS)
organizado por el Programa de Formación Docente Continua de la Universidad Nacional del
Nordeste y se desarrolló desde abril hasta mayo de 2010.
2.4. Estudios realizados de idioma extranjero
2.4.1. IDIOMA INGLES:
Certificado de aprobación del “Preliminary English Test”, otorgado por
la Universidad de Cambridge, noviembre de 1995.
Certificado de aprobación de curso de Inglés Técnico comercial nivel
avanzado que se dictó en la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.N.E.,
octubre de 2001.
Asistencia al seminario sobre “Ways of approaching a text” y “The greening
of English” en el Instituto Chaqueño de Cultura Inglesa”, marzo de 1994.
Asistencia al curso “Teaching 40 in 40 minutes: Just a question of strategies?”
realizado en Resistencia, febrero 2000.
2.4.2. IDIOMA PORTUGUES:
1. Curso de Portugués Nivel 1, Secretaria de Extensión Universitaria de la Facultad de Ciencias
Económicas, UNNE, noviembre de 2004.
2. Curso de Portugués Nivel 2, Secretaria de Extensión Universitaria de la Facultad
de Ciencias Económicas, UNNE, julio de 2005. (desde marzo 2005 hasta junio
2005)
2.5. COMPUTACION
1. Computación: manejo de Windows, Word, Excel
2. Manejo de software contable
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3. ACTIVIDADES PROFESIONALES
1. Ejercicio Profesional Independiente
2. Jefe de Zona del Censo Económico Nacional 2004-2005 de marzo a junio 2005.
3. Contador auxiliar del Área Contable de la Subsecretaria de Educación del Ministerio de
Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología de la Provincia del Chaco (desde 06/2006 hasta
07/2007)
4. Consultor contratado como “Especialista en Administración y Finanzas” por el Banco
Interamericano de Desarrollo y Fomento (BIRF) en la Coordinación Provincial del Proyecto de
Mejoramiento de Escuelas Rurales (PROMER) en el Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia
y Tecnología (desde 08/2007 hasta 03/2008).
5. Contador de la Coordinación Ejecutiva del Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y
Tecnología de la Provincia del Chaco (desde 04/2008 y hasta 02/2010).
6. Contador del área de Comedores Escolares en la Dirección General de Políticas
Socioeducativas del Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología de la Provincia del
Chaco (desde 02/2010 y hasta 08/2010).
7. Responsable del área contable de la Dirección General de Políticas Socioeducativas del
Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología de la Provincia del Chaco (desde
08/2010 y continua). Consultor contratado por el Banco Interamericano de Desarrollo y
Fomento (BIRF) en la Unidad Provincial PROMEDU.
8. Capacitador del Encuentro Regional del Rotarac Club. Tema: Trabajo en
noviembre 2006. (jornada de 2 días)
4. ANTECEDENTES ACADEMICOS
4.1 Ayudante de Primera Categoría
 2004 y continua
Auxiliar Docente de Primera con Dedicación Simple
Facultad de Ciencias Económicas
Cátedra: Taller Integrador Interdisciplinario
Primer orden de mérito.
Resolución Nº 6047 C. D. del 11/03/2004
Designación Renovada por Resolución N° 7972 C.D. del 20/12/2007 a
través del sistema de Evaluación Docente.
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Equipos. Formosa,
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Contenidos desarrollados: Integración de contenidos aprendidos desde 1º
hasta 5º año trabajando técnicas de aprendizaje en Equipos de Trabajo y
Aprendizaje basado en Competencias.
 2003
Auxiliar Docente de Primera Interino con Dedicación Simple
Facultad de Ciencias Económicas
Cátedra: Taller Integrador Interdisciplinario
Resolución Nº 5752 C. D. del 14/08/2003.
 2008
Profesor suplente en la asignatura “Estado, Sociedad Civil y Mercado” de la Tecnicatura en Gestión de
Empresas Privadas, dictada en el Centro Educativo Nivel Terciario N° 51, en la ciudad de Resistencia.
4.2. Ayudante Alumno

2000
Ayudante Alumno Ad-Honorem
Facultad de Ciencias Económicas
Cátedra: “Contabilidad Básica”
Resolución Nº 4271 C. D. del 12/10/2000
PRODUCCIÓN EN DOCENCIA


Preparación y exposición en coautoría con otros tutores de la cátedra de la ponencia “El
aprendizaje basado en proyectos como estrategia de articulación e integración de
contenidos curriculares y de aprendizaje autónomo y cooperativo. Vivencias y
experiencias de su aplicación en el Taller Integrador Interdisciplinario”, expuesto en las
Segundas Jornadas de Experiencias Pedagógicas Innovadoras organizadas por el
Programa de Formación Docente Continua UNNE – diciembre de 2005.
Preparación de material didáctico sistematizado para la cátedra. Participación en la
confección de fichas de evaluación, método de casos, ejercicios de consenso y trabajo en
equipo.
6. PRODUCCIONES EN INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y/O ARTISTICAS
6.1. Presentaciones en Reuniones Científicas: Trabajos expuestos y publicados

“Formación de los jóvenes profesionales en ciencias económicas en un contexto turbulento”,
presentado en la XIII Jornada Nacional de Jóvenes Profesionales en Ciencias Económicas,
Mendoza, noviembre 2003. Publicado en el libro de las Jornadas (jornada de 3 días).
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7. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA O DESARROLLO TECNOLOGICO
Joven Investigador del Centro de Estudios Científicos y Técnicos (CECYT) de la Federación Argentina
de Consejos Profesionales en Ciencias Económicas.
Área: Educación Por concurso. Resolución Nº 273/03 Junta de Gobierno
F.A.C.P.C.E. (desde marzo 2003 hasta diciembre 2003). Proyecto de
Investigación “Capacidades para un perfil profesional del Contador en la
República Argentina”, bajo la Dirección del Dr. Juan Carlos Seltzer.
8. ACTIVIDADES DE ACTUALIZACION Y PERFECCIONAMIENTO
1. Asistencia a la Conferencia sobre el “Proyecto de nuevo Código Civil - unificado
con el Comercial” realizado en la Facultad de Ciencias Económicas de la
U.N.N.E, julio de 1999. (1 jornada)
3. Asistencia a las “XV Jornadas Nacionales de Contabilidad, Economía y
Administración para Estudiantes de Ciencias Económicas, realizado en la
Facultad de Ciencias Económicas de Salta, octubre de 1999. (1 jornada)
4. Asistencia a la “Tercera Jornada Tributaria del NEA”, realizado en la Facultad de Ciencias
Económicas de la U.N.N.E. (1 jornada)
5. Asistencia al “VI Encuentro Provincial de Jóvenes Profesionales en Ciencias Económicas del
Chaco”, Resistencia, julio 2003 (jornada de 3 días).
6. Asistencia a las “XII Jornadas Nacionales de Jóvenes Profesionales en Ciencias Económicas”,
Mendoza, noviembre 2003 (jornada de 3 días).
7. Asistencia al “IV Encuentro Zonal y VII Provincial de Jóvenes Profesionales en Ciencias
Económicas”, Isla del Cerrito, Chaco, 2004 (jornada de 3 días).
8. Ciclo de Actualización Contable: Resoluciones Técnicas Nº 16, 17, 18, 19 y 21”, Consejo
Profesional de Ciencias Económicas del Chaco, septiembre/octubre de 2004 (6 reuniones. En
total 30 hs reloj).
9. Curso Taller de Capacitación y Perfeccionamiento “Vinculación Tecnológica para la Innovación
y el Desarrollo Socio Productivo”, Unidad de Transferencia y Gestión Estratégica de la
Universidad Nacional del Nordeste, 2004 ( 2 reuniones).
10. Curso “Ética y Educación universitaria: una propuesta para la formación integral de
profesionales”, Corrientes, mayo 2006 (Desde agosto 2005 hasta abril 2006)
11. Asistencia al XXI Congreso de Docentes de Administración General de la Republica Argentina
y III Congreso del MERCOSUR de docentes de Administración, Resistencia, septiembre 2005
(jornada de 2 días).
12. Asistencia a las Jornadas de Intercambio “Hablemos de Educación a Distancia”, realizada el 28
de noviembre de 2006 en la sede del Consejo Superior del Rectorado de la UNNE organizado
por el programa UNNE Virtual.
13. Asistencia a las “Terceras Jornadas de Experiencias Pedagógicas Innovadoras” organizadas por
el Programa de Formación Docente Continua de la Secretaria General Académica realizado
entre los días 8 y 9 de noviembre de 2007. (Resoluc. N° 381/07 C. S.)
14. Asistencia y aprobación curso “Las instituciones educativas en la promoción del desarrollo
local” Módulos I, II y III. Organizado por el Centro de Estudios de Nivel Terciario Nº 51 de la
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Provincia del Chaco en el marco del programa de perfeccionamiento docente “Escuela Abierta”
con una carga horaria total de 180 (ciento ochenta) horas didácticas. Noviembre 2008.
15. Asistencia al curso “Presupuesto por Programas” de 20 horas de duración, destinado al Personal
de la Administración Pública Provincial en el marco del convenio suscrito entre el Secretaria
General de la Gobernación y la Facultad de Ciencias Económicas de la UNNE. Noviembre de
2008.
16. Asistencia a la Primera Jornada de Administración Pública del Chaco. Septiembre de 2008.
9. PREMIOS Y DISTINCIONES
9.1. Becas
1. Subsidio para la realización de “Maestría en Gestión Empresarial” otorgada por el Rectorado de
la Universidad Nacional del Nordeste, año 2004.
Resolución Nº 308/04 C. S. del 17/07/2004.
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