Edición española nº113 LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR Mano a mano: Juergen B. Donges Alta Dirección: Pedro Navarro Management español: Javier Fernández Aguado Modelo de negocio: RockThePost Opinión de expertos: José María Cantero, Ángel Palomares, José Manuel de Riva, José Medina, María Jesús Garvía, Rodger Stotz... Publicación Oficial del Club Excelencia en Gestión nº113 junio 2014 Publicación Oficial del Club Excelencia en Gestión Revista asociada. Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor y Director: Federico Fernández de Santos Ortiz [email protected] Subdirectora: Aldara Barrientos - [email protected] Organización y Relaciones Externas: Leticia Unceta - [email protected] Publicidad: BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 – 619071321 [email protected] Dirección Comercial: C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.: 91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 / www.eexcellence.es Club Excelencia en Gestión Avda. de Burgos, 19 1º - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 / www.clubexcelencia.org Dirección de arte y maquetación: Fº Javier Perea Unceta [email protected] / www.nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (ESADE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (IDEO), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (ICLD. Fundación CEDE), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurídicas y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factoría de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras: 4 6 Editorial Mano a mano con Juergen B. Donges. 12 La implicación de un líder Alta Dirección: Pedro Navarro. 16 “Hitler no fue un líder, sino un alborotador inmoral” Management español entrevista con Javier Fernández Aguado. 22 Apostar por el cliente Opinión de expertos: José María Cantero. 24 RockThePost: “Ayudamos a los emprendedores a tener la oportunidad de hacer grandes cosas” Modelo de negocio entrevista con Alejandro Cremades. 28 Seguros Meridiano, asistencia familiar para toda la vida Opinión de expertos: entrevista con Ángel Palomares. Una revisión crítica de la Unión Europea 32 Nerón y el directivo neroniano: el liderazgo histriónico y neurótico Opinión de expertos: José Medina. 34 AMETIC: trabajando por una tecnología digital y sostenible Opinión de expertos: entrevista con José Manuel de Riva. Opinión de expertos: entrevista con María Jesús Garvía. 40 PharmaMar, compromiso con la salud y el bienestar 44 De líderes locales a referentes globales Opinión de expertos: Georgetown Global Forum. 48 Tu gente es tu marca Opinión de expertos: Rodger Stotz. 50 Especial del Sello Excelencia Europea EFQM Club Excelencia en Gestión. 62 Vacaciones de Verano Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Publirreportaje: Viajes El Corte Inglés. 66 Biblioteca recomendada Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestión. Síguenos en: Publicación controlada por jun’14 } 3 Editorial A caba una época…. Para quienes somos pre-años 60, Juan Carlos I ha sido un referente. Desde los 80, S.A.R. Don Felipe ha ido creciendo, a su sombra y en nuestras consciencias. Sentimos el terminar y anhelamos el renacer; y no solo en España… El Papa Francisco es otro referente. ¿Será este número el primero del reinado que aportará al país el necesitado liderazgo? De entrada, y tímidamente, renace la esperanza empresarial; las perspectivas de crecimiento –exterior principalmente– superan las del resto de nuestro entorno, mas las inquietudes políticas exacerban el cortoplacismo. Es por ello que la percepción de Juergen B. Donges aporta perspectiva a un país con tendencia a la autocomplacencia. Nuevos tiempos conllevan nuevos modelos como el de RockThePost, creado por Alejandro Cremades; Forbes nombró a su empresa como una de las diez mejores herramientas digitales para empresarios y la revista TIME como una de las mejores plataformas de crowdfunding. Le conocimos en “Momento España: Georgetown Global Forum” y aprovechamos este número para ampliar las ponencias de otros panelistas. Para poder comprender lo que se nos avecina, José Manuel de Riva, presidente de Ametic, nos habla de las nuevas tecnologías, de la I+D+i y de cómo el camino de la superación pasa ineludiblemente por este entorno. Pero nuevos tiempos no deben hacernos olvidar los errores y Javier Fernández Aguado nos lleva al pasado con sus reflexiones sobre El Management del III Reich, su última publicación. En estos tiempos de turbulencia, la reflexión ética, tanto personal como empresarial, es la clave. Para ello, y como ponente del ICLD (International Center for Leadership Development de la Fundación CEDE), contamos Pedro Navarro, así como con la colaboración de José Medina. Hay que innovar pero no por eso dejar de analizar ejemplos de excelencia, que es lo que José María Cantero nos aporta con su experiencia en el área comercial de Mutua Madrileña. En todos los procesos de búsqueda de la excelencia, la calidad es el baricentro alrededor del cual se desarrollan todas las corrientes. En este número, como en otros años, tenemos el especial del Sello de Excelencia Europea EFQM, que esperamos incentive la dedicación de las empresas en estos aspectos tan esenciales en la búsqueda de la mejora continua. Por último, quisiéramos desear lo mejor para el reinado de Felipe VI. Hemos tenido oportunidad de conocer, de primera mano, el interés de su majestad hacia el mundo empresarial. La absoluta dedicación demostrada en apoyo de todas aquellas cumbres, foros y encuentros empresariales (de todo tipo y ámbito geográfico), que puedan hacernos crecer como país, por todos es sabida. El conocimiento y la curiosidad son esenciales para comprender la implicación que el cambio continuo que vivimos tiene y, sobre todo, tendrá para nuestro futuro como país. Tener a alguien como el Rey, que ha dedicado, y dedicará, todos sus esfuerzos para hacernos grandes (en todos los sentidos) como país, es una garantía para el mundo empresarial, tan necesitado de unidad, estabilidad y objetivos a medio y largo plazo n Federico Fernández de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence El líder genuino no es aquel que busca el consenso, sino quien lo moldea –Martin Luther King 4 { Executive Excellence nº113 Mano a mano / Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania Juergen B. Donges: una revisión crítica de la Unión Europea G racias a la Fundación Rafael del Pino, hemos tenido la oportunidad de volver a charlar con Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania. Donges fue vicepresidente del Instituto de Economía Mundial de Kiel y presidente de la Comisión para la Desregulación de la Economía, creada por el Gobierno Federal alemán. Entre 1995 y 1997, fue miembro de la Comisión del Gobierno Federal alemán sobre la reforma del sector público y, posteriormente, presidente del Consejo alemán de Expertos Económicos (los llamados Cinco Sabios). Actualmente, es asesor científico de varias instituciones, entre las que destacan: German Research Institute (de las Organizaciones Empresariales Alemanas), Colonia; Centre for European Economic Integration, Bonn; Institute for Global Economics, Seúl; y el Instituto de Estudios Económicos, Madrid. Es patrono de la Fundación ICO, así como asesor de la Fundación Rafael del Pino y miembro de varias academias científicas, entre ellas la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras de Barcelona. Además, es miembro del Consejo de Vigilancia de varias empresas alemanas. 6 { Executive Excellence nº113 FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En su última visita a Madrid, el economista Benjamin Cohen se mostraba preocupado frente al optimismo manifestado por algunas estructuras –como Fondo Monetario Internacional o G-20– que consideran que la crisis está prácticamente en vías de resolución. Por el contrario, él no excluía la posibilidad de una gran inestabilidad a corto y medio plazo, por una guerra de divisas, de manipulación en las tasas de cambio, etc. ¿Qué opina de este posible conato de guerra? Los déficits públicos son todavía demasiado elevados en diferentes países de la zona euro, España incluida JUERGEN DONGES: Mientras le escuchaba, me venía a la cabeza la frase de Churchill: “Hacer previsiones es muy difícil, sobre todo si se refieren al futuro”. Por eso, este tipo de preocupaciones que acaba de mencionar citando a Cohen siempre son válidas, aunque yo lo argumento de otra forma. Creo que la crisis de la deuda soberana europea todavía no está terminada, con independencia de todo lo demás que pueda suceder en el mundo: enfriamiento de diversas economías emergentes, guerra de divisas, conflictos geopolíticos, etc. Si bien es verdad que por primera vez en este año parece que pueda haber un crecimiento en la zona euro, un tanto raquítico, es decir, que salimos de la recesión, sigue habiendo problemas de fondo. En primer lugar, el aspecto fiscal. Los déficits públicos son todavía demasiado elevados en diferentes países de la zona euro, España incluida; incluso Francia está diciendo que no puede cumplir con lo acordado con la Comisión Europea y que lo tendrá que aplazar. La deuda pública sigue subiendo y está muy por encima del umbral del 60%, que establece Maastricht; de hecho, la media está en torno al 90%, y la española rozando el 100%, y eso simplemente no es sostenible. Además, la mayoría de esta deuda es en una moneda que los países de la zona euro no pueden crear, ya sea en euros, dólares u otra. Esto es la gran diferencia con Estados Unidos cuya abultada deuda es en su propia moneda; podrían deshacerse de ella generando inflación, aunque sea a costa de los acreedores extranjeros. El segundo aspecto por el que creo que la crisis no está superada es por las numerosas deficiencias estructurales que persisten. Los esfuerzos mediante reformas estructurales han sido importantes, pero todavía debemos hacer la economía más flexible para poder asumir el reto de la competencia globalizada en los mercados y disponer de una buena capacidad de reacción frente a nuevos choques de demanda o de oferta. Ese es el riesgo. Percibo en España algún síntoma de autocomplacencia ante las reformas llevadas a cabo y la notable reducción de la prima de riesgo, que en buena parte se debe al anuncio del presidente del Banco Central Europeo, Mario Draghi, de julio de 2012 de tomar todas las iniciativas que sean necesarias para evitar una ruptura de la zona euro. De hecho, para los inversores financieros ya no existen países-riesgo en la eurozona. En España, el venidero calendario electoral bastante largo puede tentar al Gobierno a pensar que Aún debemos hacer la economía más flexible para asumir el reto de la competencia globalizada en los mercados no es el momento adecuado para seguir tomando medidas impopulares; se acabará perdiendo definitivamente el curso reformista. Eso es lo que más me preocupa, con independencia de otros asuntos como el tema de las divisas con el cambio de la política monetaria de la Reserva Federal (el famoso tapering, que genera la retirada de capitales de los países emergentes, porque ahora sube la rentabilidad en Estados Unidos). Todas esas cuestiones siguen ahí, pero creo que tenemos suficiente con sanear la zona euro. F.F.S.: Las políticas de austeridad del entorno europeo están generando cada vez más distorsiones entre el Norte y el Sur. Seguimos en una Europa que no da el paso para que, de una forma concertada, se produzcan transferencias internas y el euro consolide su capacidad de influencia, si no llegamos a una unión fiscal europea… J.D.: Se habla mucho de esta unión fiscal europea, incluso para acercarnos más a una verdadera unión política, pero yo creo que esto es más un concepto voluntarista que una realidad. Creo que esto es algo que nos han enseñado las recientes elecciones al Parlamento Europeo. En mi opinión, todas las interpretaciones de la misma hay que hacerlas en clave nacional, y no europea. Es importante explicar con claridad que una unión fiscal implica que cada país miembro de la zona euro renuncia a su soberanía en materia presupuestaria. Si tenemos en cuenta que un presupuesto estatal es el programa de un gobierno traducido a cifras, muchos parlamentarios nacionales perderían esa competencia “reina” y su cargo no tendría sentido. Yo no veo a Europa preparada para algo así, ni en Berlín, ni en Madrid, simplemente todavía no podemos dar ese salto cualitativo. jun’14 } 7 Mano a mano / Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania Personalmente, tampoco lo considero tan grave, porque la Unión Europea puede funcionar muy bien –y así lo hizo en las últimas décadas una vez establecido casi por completo el mercado único europeo– combinando soberanías nacionales con ideas y políticas europeas. La zona euro no es viable si hay países miembros que no pueden asumir un tipo de interés y un tipo de cambio comunes. Probablemente, cuando algún país se incorporó, no se percató de que había reglas comunes para todos que hay que aceptar. Con respecto a las transferencias, la Unión Europea aplica los fondos estructurales, un sistema que considero como la parte de solidaridad de la Unión, pues normalmente son recibidos por las regiones más necesitadas. Ahora bien, desde mi punto de vista, no es solidaridad bien aplicada, sino perversa, el crear un mecanismo de transferencias continuas a países que no son capaces o no quieren aplicar las reglas del juego de la unión monetaria. Para mí, no es aceptable porque no hay ninguna legitimación democrática para esto. El hecho de que uno se haya endeudado demasiado, o no haya hecho las reformas en su momento, o haya negado una crisis, o el motivo que sea, acaba derivando en conflictos políticos entre los países miembros y creando un caldo de cultivo propicio para la aparición de dirigentes populistas. Al final, los prejuicios acaban calando y terminan en el euroescepticismo, como refleja la baja participación en las pasadas elecciones al Parlamento Europeo. Muchos ciudadanos pierden la confianza y la fe en el proyecto, y perciben a Europa como un mecanismo donde se hacen transferencias con poca transparencia y se trata de mancomunar deudas públicas y bancarias. En mi opinión, el futuro proyecto de Europa solo se garantiza si cada uno de los gobiernos, en su país, hace bien las cosas. F.F.S.: Le entrevistamos nuevamente en la Fundación Rafael del Pino, donde en esta ocasión pronuncia la conferencia magistral “Vienen tiempos interesantes: el euro y la economía de mercado”. ¿Qué nos puede destacar de su charla? 8 { Executive Excellence nº113 J.D.: Una de las cuestiones en las que quiero insistir mucho es, como he mencionado al principio, en no echar las campanas al vuelo. Es cierto que ahora tenemos la posibilidad de salir del atolladero, si cada país sigue con contundencia lo que ha empezado. La política monetaria del BCE es muy expansiva y la necesaria consolidación fiscal procede a un ritmo más ralentizado. Pero los procesos de ajuste, hasta llegar a la economía real, son largos, hay que tener mucha paciencia hasta que puedan cosecharse por completo todos los frutos, sobre todo creando muchos nuevos empleos. Es importante explicar con claridad que una unión fiscal implica que cada país miembro de la zona euro renuncia a su soberanía en materia presupuestaria También creo que hay que volver a los principios básicos del Tratado de Maastricht sobre la Unión Europea. Por un lado, restablecer la cláusula no bail-out, es decir, cada país es responsable de su propia actuación; así como el principio de que no es misión del BCE el financiar a ningún Estado. Creo que los políticos han ido asignando al BCE el trabajo sucio que ellos no quieren hacer, pues no desean tomar demasiadas políticas impopulares, pero esto acaba poniendo en tela de juicio la independencia y la reputación del Banco. Como ciudadano, exijo que los líderes europeos cumplan los principios que ellos mismos han firmado, porque es importante para el buen funcionamiento de la economía de mercado y para el euro. Un tercer aspecto es el tema de la deflación, que ahora se discute mucho. Si tuviéramos una fase duradera de caída del nivel de precios sería un problema, pero no es así. Lo que tenemos es una desinflación, que en buena parte refleja la llamada devaluación interna, a todas luces necesaria, en los países periféricos (reducción de precios, salarios y costes unitarios laborales). Una inflación baja es saludable para la economía, porque el mecanismo de los precios relativos puede ejercer mejor su función de asignar los recursos productivos a los fines más eficientes. Los que evocan el fantasma de la deflación quieren presionar al Banco Central Europeo a que baje más los tipos de interés y adopte otras políticas más expansivas, algo que interesa al Estado para poder endeudarse a menos coste, a muchos inversores en la Bolsa para que suban las cotizaciones y a los exportadores de bienes y servicios porque se depreciaría el euro. De hecho, me sorprende que se diga con tanta ligereza que necesitamos inflación para que haya crecimiento económico, sin darse cuenta de que la inflación no es otra cosa que una política de redistribución de ingresos subrepticia, porque los que pagan son todos los que perciben rentas fijas (pensionistas, los trabajadores con sus salarios), así como los acreedores y los ahorradores, mientras que los beneficiados son los deudores públicos y privados, los especuladores… Evidentemente, eso no es bueno. El último aspecto es robustecer la unión monetaria europea, lo cual implica dos cuestiones. Por un lado, la unión bancaria europea, un tema que no se consideró en el momento de hacer el Tratado de Maastricht, porque simplemente pensamos que si había una unión monetaria también habría una unión financiera, sin estas diferencias de tipos de interés entre los países como las que tenemos, pero no ha sido así. Hemos visto cómo los bancos con sus operaciones pueden crear problemas sui generis que luego contagian al Estado que tiene que salir al rescate, y viceversa. Creo que esta es una de las lecciones que hemos aprendido y, por lo tanto, es una buena señal el que vayamos hacia la unión bancaria europea y que ya hayamos establecido dos pilares básicos: el de la supervisión bancaria común a cargo del BCE, que empezará en noviembre, y el de la creación de un mecanismo único de reestructuración o liquidación de entidades maltrechas, a partir de enero. Además, lo hemos hecho con un cambio de filosofía fundamental. Hasta ahora, si un banco había tenido problemas podía pedir un rescate que era pagado por los contribuyentes extranjeros, o como en el caso de Alemania por los contribuyentes alemanes; pero en cualquier caso siempre por los contribuyentes. Los bancos gozaban de una protección implícita, si eran considerados demasiado grandes (“too-bigto-fail”) o estaban internacionalmente muy vinculados entre sí (“too-interconnected-to-fail”). Esta filosofía se cambia. Los bancos pueden quebrar. Se establece el bail in, es decir, los primeros que tienen que asumir el coste de una reestructuración o de una liquidación de una entidad financiera son, como en cualquier empresa, los propietarios, los accionistas; luego los bonistas, es decir, los que hayan comprado títulos corporativos; y después los grandes de- positantes de estos bancos (más de los 100.000 euros por cuenta que están garantizados). Si todo eso no fuera suficiente, entonces empezaríamos a pensar en los contribuyentes del país donde esté la entidad, más los de otros países si fuera necesario. Creo que es la forma de incentivar a las entidades financieras a que se piensen muy bien qué tipo de operaciones hacen, y no vuelvan a meterse en riesgos que no controlan ni entienden, como sucedió hace años, y que luego nos han llevado a la gran crisis financiera. Dentro de esa unión bancaria europea, otra tarea que aún no se ha resuelto es cómo tratar a los bonos de Estado en los balances bancarios. Hasta ahora, y con arreglo a lo que dispone Basilea III, tratamos estos fondos como exentos de riesgo que no hay que provisionar, pero hemos aprendido que estos bonos tienen su riesgo. Por lo tanto, hay que ir estableciendo un mecanismo, que técnicamente es complicado, e ir familiarizándose con la idea de que son activos que acarrean un riesgo y que, según el riesgo de solvencia que tengan, hay que provisionar con un capital. Creo que esta es una tarea que posiblemente atraiga la atención en los próximos tiempos. Lo que no considero tan esencial, a pesar de que es algo que se discute mucho en España, es la necesidad de Los políticos han ido asignando al BCE el trabajo sucio que ellos no quieren hacer, lo cual acaba poniendo en tela de juicio la independencia y la reputación del Banco jun’14 } 9 Mano a mano / Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania unos fondos de garantía comunes. Es suficiente que en todos los países se apliquen los mismos estándares, rigurosos. Opino que una lección de lo sucedido en los últimos años es que necesitamos un régimen concursal para Estados, pues estos también pueden quebrar. No se trata de liquidarlos, sino de tener reglas transparentes y coherentes sobre los procedimientos a aplicar antes de que se produzca la siguiente crisis. Además no es una idea nueva, pues el FMI ya lo pretendió hace más de una década, mediante un intento de establecer un régimen concursal a nivel global. Hay que evitar todo lo que pueda llevar a un Estado a endeudarse desmesuradamente y advertirle de lo que eso puede suponer, para evitarlo. La reglas tienen la función de protegernos a nosotros mismos y de establecer un orden para que un colectivo pueda funcionar, aunque individualmente seamos todos tan diferentes. Una economía de mercado solo puede progresar con reglas que se respetan, siendo la competencia en los mercados la más importante de ellas. F.F.S.: Mencionaba antes la deflación. En España sí se ha producido una importante reducción en el coste empresarial, vistos los resultados de la competitividad internacional que hemos alcanzado. ¿Qué lecciones positivas debería reforzar nuestro país? J.D.: Llama deflación a lo que yo llamo devaluación interna. En tiempos de la peseta, si las empresas no eran competitivas, se devaluaba, y esto volvía a dar una cierta competitividad vía precio a las empresas. Como ahora ya no tenemos la peseta, hay que hacer una devaluación interna. En este sentido, creo que España tampoco la ha completado del todo, pero lo ha hecho bastante bien, porque el nivel de precios apenas sube, incluso ha bajado algunos meses. Si se rebajan los salarios, si hay menos demanda interna para alimentos o si se importan menos productos energéticos por la recesión, todo esto influye en el IPC y todo baja. Sin embargo, eso no es deflación, sino un proceso de ajuste absolutamente necesario. La corrección de los continuos aumentos de los costes laborales unitarios ha motivado una mayor producti10 { Executive Excellence nº113 vidad. Cuando el paro aumenta, también lo hace la productividad, porque normalmente los primeros que se van del mercado son los menos productivos. No obstante, lo deseable sería que hubiera avances en la productividad laboral con elevados niveles de empleo. La parte positiva del aumento de la productividad son los ajustes llevados a cabo. Desde el punto de vista macroeconómico, el derrumbe del sector de la construcción ha producido mucho desempleo, pero también una limpieza del mercado que ha permitido liberar recursos. Igualmente, las reformas del sector público, aunque quede mucho por hacer, han mejorado la productividad. Necesitamos un régimen concursal para Estados, pues estos también pueden quebrar En conclusión, los cambios estructurales de la economía española inciden positivamente en la evolución de la productividad, y los grandes beneficiados son los exportadores. Creo que por primera vez en la historia reciente de España, muchas empresas han empezado a entender que su mercado no es solamente el nacional, ni siquiera el europeo. Esto es algo que la banca española ha sabido comprender desde hace años, por eso yo invitaría a la empresa industrial española a hacer el camino de la exportación, y a ser más abiertos y decididos a la innovación tecnológica. En Alemania, la empresa gasta casi el 3% del PIB en I+D. La innovación tecnológica es fundamental, porque España no va a poder competir en precio con los emergentes, pues tiene otros niveles de salario, quiere mayor calidad de vida, etc. Por eso, hay que buscar otros parámetros y atributos que sustituyan al precio, y que justifiquen ser un poco más caro en un producto determinado, ya sea por contenidos tecnológicos, aspectos ecológicos, calidad, y sobre todo buen servicio post-venta, algo fundamental para fidelizar al cliente y que es uno de los factores explicativos de la potencia exportadora de la empresa alemana, que igualmente la empresa española puede aprender. F.F.S.: El año pasado, Bill Clinton fue invitado a Madrid por la Universidad Europea para participar en unas jornadas sobre empleo juvenil, en las que recomendó a los españoles copiar el modelo alemán de formación profesional. ¿Hasta qué punto esta educación ha sido un factor diferencial de la industria alemana? J.D.: El sistema dual de formación alemana es algo en lo que yo también llevo insistiendo muchos años, porque tiene un impacto enorme y porque de ahí sale la mayor parte de nuestra mano de obra cualificada. En el sistema alemán hay definidos 98 oficios, que incluyen largas formaciones en la empresa para aprender el oficio y también formación teórica en escuelas especializadas. Después de dos años o dos años y medio de formación, los alumnos tienen que someterse a exámenes muy rigurosos en las Cámaras de Comercio e Industria, para obtener el certificado que les acredite como mano de obra cualificada, algo muy importante para la competitividad de la empresa alemana. Suelo decir que para ir a la universidad uno debe tener bastante curiosidad intelectual. En la universidad se aprenden capacidades analíticas y otro tipo de conocimientos. Creo que en España hay muchos jóvenes que van a la universidad sin saber para qué y me llama la atención que algunos incluso decidan la carrera que van a tomar según la nota que consigan. La empresa española todavía no está lo suficientemente mentalizada de la importancia de los regímenes de formación profesional que, por supuesto, tienen un coste, pero son una inversión en una mano de obra cualificada de la que podrán disponer en el mañana. Actualmente, la preocupación en Alemania es que nos estamos quedando escasos de mano de obra cualificada en oficios centrales para la comunidad internacional por razones demográficas n ALTA DIRECCIÓN / fundación CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development) Pedro Navarro: LA IMPLICACIÓN DE UN LÍDER I ngeniero industrial, MBA por ESADE y Máster en Finanzas por Texas Tech University, Pedro Navarro es actualmente vicepresidente ejecutivo del Patronato de ESADE Business School y consejero de Renta 4 Banco y Jazztel PLC. Pertenece al Círculo de Empresarios y al Instituto de Consejeros-Administradores, además de ser patrono de la Fundación CEDE. En la edición Abertis del programa “Transformational Leadership” del International Center for Leadership Development, de la Fundación CEDE, fue protagonista de uno de los “Debates sobre liderazgo”. Estas fueron algunas de sus reflexiones compartidas: Aprendiendo de la experiencia “Aunque nunca he tomado clases de liderazgo, en el ejército aprendí la importancia de la cadena de mando (quien decide tu sueldo, quien te va a echar si es necesario o quien decide tu ascenso, ese es el jefe) y la necesidad de crear equipo (los marines nunca abandonan a nadie y ponen en peligro al equipo en su totalidad por salvar a un compañero). Despedir a alguien no es necesariamente malo para esa persona En el año 92, el país entró en una recesión importantísima. En aquel momento, siendo socio director de Andersen Consulting en España, planteé diferentes formas de abordar la reducción del negocio que se nos venía encima, con el fin de evitar despedir a nadie. Todos nos comprometimos, aceptando incluso la reducción del income si fuese preciso. Efectivamente, la economía cayó y todas las firmas de consultoría disminuyeron su negocio, excepto nosotros, que crecimos al 4%. Cuando la gente está cómoda en su trabajo y no tiene que competir con el de al lado, todo el mundo se ayuda. El equipo es fundamental, pero hay que hacer algo para crearlo, porque no se genera solo. Yo soy ingeniero industrial, pero empecé a estudiar el MBA de ESADE cuando estaba acabando la carrera. Os recomiendo estudiar Business Administration, porque aporta una cultura general sobre marketing, finanzas, operaciones, etc., que es muy necesaria. Mi primer trabajo fue en Dallas, en Texas Instruments Inc., una compañía que en aquel momento estaba en su cénit en 12 { Executive Excellence nº113 el mundo de los semiconductores, aunque más tarde fue decayendo. Entré gracias al llamado rotation program, que os aconsejo poner en marcha en vuestras compañías. Recién salido de la universidad y tras hacer un MBA, me ofrecieron la oportunidad de conocer diferentes departamentos durante un año para aprender distintas funciones. En mi caso, primero estuve en compras, después en producción, y por último en information technology. De todos estos programas, para mí el más interesante fue el de la factory. Me nombraron supervisor de noche de la fábrica de silicio monocristalino, sin duda el turno más complicado, y pensé que estaban locos. Además, mi jefe me pidió incrementar la producción con los medios existentes, algo que al final logramos. En esta experiencia aprendí lo que es verdaderamente delegar: “Ve y hazlo, y si te equivocas corrígelo hasta que te salga bien”. En el departamento de Compras, el primero en el que estuve, aprendí la lección de no despreciar nunca algo que no conoces en detalle. De Estados Unidos me fui a trabajar durante un año a Francia, donde me consideraban un expatriado americano y me costó que comenzaran a tratarme como uno más. Las relaciones de jefe-subordinado allí son siempre de usted, muy distintas a las de Estados Unidos, totalmente directas. Es importante conocer y entender el país. Volví a España para trabajar en la compañía informática Honeywell Bull, en la rama técnica. Pronto me di cuenta de cómo no hay que dirigir un equipo. Nuestro líder hablaba semanalmente con cada uno de los jefes de proyecto de manera individual, de modo que nadie se enteraba de la marcha de los proyectos de los compañeros, y como consecuencia la sinergia era nula. Cada trabajo era totalmente autónomo, nadie podía ayudar al otro porque no sabía lo que estaba haciendo, así que no podíamos aprender de los errores ni de la relación con los clientes. Me hice amigo de un par de vendedores y formamos equipo. Íbamos juntos a ver a los clientes, porque la combinación del lenguaje de un técnico y el de comercial aportaba mucho más valor. Después busqué trabajo en Arthur Andersen, que estaba empezando en el mundo de la consultoría, con unas 15 personas en España. Cuando me fui de allí éramos 10.000. Inicié el departamento de consultoría de la compañía en Barcelona. De esta gran responsabilidad, aprendí que crecer en un negocio es indispensable, porque debes tener puestos para ofrecer al equipo el crecimiento profesional que necesita para ser feliz. Todos queremos avanzar y la única forma de hacerlo es consiguiendo una empresa rentable. Si no eres capaz de hacer una buena presentación, es que tampoco has sabido conceptualizar y analizar el problema adecuadamente Las mejores estrategias son aquellas fáciles de idear pero difíciles de implantar, y por lo tanto difíciles de copiar Arthur Andersen separó sus divisiones en dos; por un lado, auditoría Arthur Andersen y por otro, consultoría Andersen Consulting. Me ofrecieron dirigir esta última y me trasladé a Madrid. Cuando te proponen un puesto así, tienes que hacer un cambio organizativo, de lo contrario vas a heredar lo que otro hacía. Mi cambio fue eliminar el concepto oficina. Cuando estaba en Barcelona, abrí oficinas en Zaragoza, Valencia y Palma de Mallorca, pero cuando me fui a Madrid pensé que había que eliminar la oficina y organizarnos por sectores: finanzas, telecomunicaciones, turismo, industria… En mi opinión, cuando haces la organización, tienes la obligación, como ejecutivo, de buscar un puesto para cada persona, un puesto adecuado a sus habilidades, a sus competencias, a su background… Y hacerlo rápido, en no más de 100 días, el tiempo necesario para que todo el mundo entienda y asuma las transformaciones. Luego puedes corregir algunas imperfecciones, incluso los errores se perdonan cuando se cambia tan rápido, pero si esperas más y te equivocas, será peor. En seguida entré a formar parte del board mundial de la compañía, formado por 20 socios. Una experiencia muy interesante, que me permitió comprobar desde la perspectiva mundial cómo funcionaba la empresa. En 1993, Andersen Consulting decide romper el concepto país como tal y crear regiones. Me hicieron responsable de la región de Europa del Sur: Portugal, España, Italia y Grecia. Nuevamente, reorganicé en menos de 100 días. Apliqué en la región el mismo modelo que seguíamos en España y fui nombrando responsable de cada sector para toda la región. Aprendí que, cuando lideras en varios países, debes tenerlos a todos sentados en el comité ejecutivo, de lo contrario, alguno te dará la espalda y la región fracasará. Hay que buscar un puesto para todos y asegurarte de que están representados y tienen responsabilidades a nivel región. Gracias a esto, todos los países consiguieron igualar su nivel por arriba, porque cuando creas equipo con responsables de los distintos lugares, todo el mundo se vuelca con los objetivos comunes, y la sinergia es tremenda. Tres años más tarde, se decidió a nivel mundial que había que romper con la estructura de las regiones y organizar la compañía por sector industrial. Me nombraron entonces responsable de entidades financieras para Europa, Latinoamérica y África. Tenía el grupo más grande de todo Andersen Consulting, facturábamos 1.500 millones de euros. Nuevamente, 100 días para hacer algunos cambios. Pero en esta etapa, me di cuenta de que ya no conocía a los clientes, porque mi función era dirigir a las personas de la organización y, en cuanto me descuidaba, tenía una capa que me aislaba y solo jun’14 } 13 ALTA DIRECCIÓN / fundación CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development) me permitía relacionarme con unas 50 personas, y no con las miles que tenía el Grupo. A pesar de que desde el punto de vista de los resultados este período resultó muy positivo, personalmente me siento más orgulloso de mi trabajo y era más feliz mientras estuve implicado con los clientes, y no cuando me convertí estrictamente en un gestor de personas. En el año 99, viendo cómo evolucionaba el negocio, decidimos que no tenía sentido ser una sociedad de partnership y nos convertirnos en una sociedad anónima cotizada en Bolsa. Un equipo de seis socios invertimos un año en diseñar la nueva compañía. En aquel momento, mi trabajo era ser consultor y al mismo tiempo convencer a la gente, porque todo debía votarse: la transformación de la sociedad, la adopción de las normas de funcionamiento, etc. Finalmente, la compañía salió a Bolsa con éxito, y aquí concluyó mi etapa en Andersen Consulting. Creo que luego cometí un error de enfoque de carrera profesional. Tenía 58 años, y estaba muy influido por la tendencia americana de jubilarse a los 56. Desde entonces, soy consejero, aunque confieso que me divertía más siendo ejecutivo. Desde mi punto de vista, la función de un consejero independiente –cuyas obligaciones están perfectamente reguladas en nuestro país– es ayudar a definir la estrategia, evaluar al ejecutivo y proteger a los accionistas minoritarios, asegurándose de que sus intereses se defiendan”. Es esencial diseñar con el equipo cuál es la estructura de la organización Consejos para el liderazgo “Tenemos la obligación de bucear en la organización, de conocer a los subordinados, de intuir lo que necesitan y saber qué esperan de ti. Si no logras esto, no conseguirás que el equipo dé lo máximo de sí. Sed sinceros con los subordinados. Si alguien no vale para el puesto en el que está, hay que decírselo, porque sencillamente está en el lugar equivocado. Despedir a alguien no es necesariamente malo para esa persona. Todos tenemos derecho a equivocarnos. Hay que dar una segunda oportunidad, pero yo no creo en las terceras. Cuando un departamento va muy bien, es el momento de reorganizarlo. El estilo de liderazgo depende de la situación en la que se encuentre la compañía. No creo que exista un único modelo a admirar. En mi opinión, los amigos personales no deben ser los del trabajo. Abre tu mente a otras cosas. No se gestiona ni lidera igual a los hombres que a las mujeres. Hay que aprovechar las virtudes de todos y al mismo tiempo compensar las debilidades. 14 { Executive Excellence nº113 Las mejores estrategias son aquellas fáciles de idear pero difíciles de implantar, y por lo tanto difíciles de copiar. Aplicad a vuestra propia gestión la teoría de los escenarios. Pintad todos los posibles escenarios, incluso los no probables, y asignad recursos y acciones a cada uno de ellos para aseguraros de ser capaces de responder ante cualquiera. Tened siempre un plan B. No hay nada peor que contar con un solo plan que se ha hundido. Si los españoles consiguiéramos mejorar nuestro inglés y nuestras capacidades de presentación, seríamos uno de los mejores países en materia de consultoría. En el momento de convencer al cliente, hay que dedicarle el esfuerzo y la calidad necesarios. Si no eres capaz de hacer una buena presentación, es que tampoco has sabido conceptualizar y analizar el problema adecuadamente. El contacto personal es fundamental para generar sinergias, más aún entre departamentos con intereses distintos. Os sugiero crear un comité conjunto e intentar buscar, a nivel compañía, un objetivo cuantificable que podáis conseguir unidos. Hay que dejar paso a los más jóvenes, porque imprimen una energía superior a la de cualquier persona en edad de jubilación. En Estados Unidos, es muy normal tener una segunda carrera a partir de los 55 años, pero no tanto en Europa continental. Un buen líder no es egoísta, no utiliza a su equipo únicamente cuando lo necesita ni lo abandona cuando se traslada a otro puesto. Si te vas, debes dejar todo arreglado, bien pactado con el nuevo líder o llevándote a tu gente. El líder no debe tener un plan cerrado, a veces ni siquiera sabe cuáles son sus alternativas. Es esencial diseñar colaborativamente con el equipo cuál es la estructura de la organización. Si el diseño es bueno, el líder podrá olvidarse del funcionamiento diario y delegar en quienes confía, porque sabe que van a resolver los problemas. Si el equipo ha sido bien escogido y entrenado, y las reglas de juego están bien definidas y explicadas, ese equipo podrá funcionar con autonomía y el líder dedicarse a otros asuntos. El tema de incentivos es enormemente complicado, pero si solo están ligados a un resultado medible, a veces distorsionan la realidad. Soy más partidario de un sistema basado en la valoración personal que en pura matemática” n generando ideas... Ideas para que su empresa mejore sus acciones de marketing y comunicación, para optimizar costes y resultados, y para conseguir mensajes eficaces y atractivos. Creatividad y producción de campañas (prensa, exterior, internet...), branding (identidad corporativa, packaging...), eventos (presentaciones, seminarios, jornadas...), diseño editorial (revistas, catálogos, memorias, libros...), diseño web (online, visible y activo), producciones fotográficas... [email protected] www.nicandwill.com Management español / Entrevista con Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue. Autor de El management del III Reich (LID Editorial Empresarial) Javier Fernández Aguado: Hitler no fue un líder, sino un alborotador inmoral A caba de publicar El management del III Reich (LID Editorial Empresarial), y ya está trabajando en su siguiente libro. Imparable, Javier Fernández Aguado es uno de los mayores expertos contemporáneos en gobierno de personas y organizaciones, reclamado como conferenciante, asesor y formador a nivel internacional. Socio director del Grupo MindValue –consultora especializada en servicios profesionales para la Alta Dirección–, Fernández Aguado es el único autor español contemporáneo de management sobre el que se han escrito más de 250 libros y ensayos analizando su pensamiento, sobre el que también se están realizando tesis doctorales a ambos lados del Atlántico. Creador de seis modelos de gestión organizativa, su trabajo ha merecido reconocimientos a nivel internacional y nacional. El último, el de Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferenciante, otorgado por el Grupo Ejecutivos en mayo de 2014. Su libro anterior fue Egipto, escuela de directivos (LID). FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Julio Linares nos hablaba de lo importante que fue gestionar por la influencia y el convencimiento durante su etapa como consejero delegado de Telefónica (2007-2012). En su libro, usted destaca la importancia de la persuasión. ¿Hasta qué punto se distorsiona la realidad cuando la capacidad de persuadir de un líder supera a la capacidad de convencer? 16 { Executive Excellence nº113 JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO: Distingo tres capítulos dentro del diccionario de liderazgo. Los tres son tan imprescindibles como complementarios. El primero es el de las habilidades técnicas: se debe saber mucho de lo que se habla y/o se debe decidir; el segundo es el de las habilidades comportamentales; y el tercero, el de la ética, que nos permite distinguir entre el líder y el manipulador. Persuadir tiene mucho que ver con convencer, siempre que la persuasión y el convencimiento caminen en la dirección correcta. La ética es el elemento que permite distinguir entre el líder y el manipulador Hitler era un persuasor, un seductor pero, como alborotador inmoral, dirigió Alemania hacia el desastre. Es bueno que el líder maneje tanto el convencimiento como la capacidad de persuasión, pero para conducir hacia un lugar mejor. El líder ha de ser seductor de un buen proyecto en el que merece la pena comprometerse. F.F.S.: La diversidad dentro de las organizaciones (de género, étnica, cul- tural…) ha sido uno de los motores de desarrollo dentro de las empresas creadas en las últimas décadas. En cambio, el factor diversidad –y la libre expresión de la misma– destacó por su ausencia durante el III Reich. ¿Fue esta una de las características que lo hizo crecer? J.F.A.: El talento no se desarrolla en cautividad. Lo que propone el pensamiento único es que solo alguien tiene la razón, únicamente alguien dispone de las soluciones y es quien ofrecerá los senderos para la cima. Eso nunca ha sido así, y mucho menos ahora, cuando cada vez más gente dispone de formación, elementos para la reflexión, pensamiento propio y, por tanto, posibilidad de aportar. El directivo inseguro teme la diversidad, porque como bien aseguraba Churchill existen dos maneras de gobernar: una es ponerse encima y aplastar a los de abajo para situarse más arriba; la otra es hacer que todos suban para ascender con ellos. A este segundo modo solo se atreve quien no teme, quien no siente miedo a que le muevan la silla. En el libro pormenorizo cómo Hitler quería a su lado a gente frágil, manipulable. Él sabía que Goering era morfinómano; Goebbels, mujeriego; Ribbentrop, beodo... Se reservaba el conocimiento de lo que para él eran debilidades para emplearlas en su contra en el momento adecuado. Hitler huía de la diversidad. Sus consejeros más cercanos eran sus propias secretarias, incluso su chófer, porque no admitía tener cerca a nadie Hitler aseveraba que no era enemigo del marxismo, sino su máximo implantador que tuviera pensamiento, ideas. Cuando esto sucedía, sencillamente lo expulsaba, como hizo con Blomberg y Fritsch, su ministro de guerra y su comandante en jefe, acusándoles de diferentes comportamientos, para él irregulares, con el objetivo de quitárselos de en medio, pues no compartían su obsesión por comenzar la II Guerra Mundial. Pronto llamó a su lado a Keitel, a quien los demás militares conocían como el general ‘sí, señor’, por ser esa su respuesta usual al Führer. F.F.S.: En El management del III Reich escribe: “Como buen nacionalista, Hitler enredó siempre con el truco del agravio (…). La idea que existe bajo todo esto es terminar con el egoísmo y llevar al ser humano hacia ese sagrado egoísmo colectivo que es la nación”. También destaca que el nacionalismo es, “en fondo y forma, el regreso a la tribu, como explicó Karl Popper. Supone la abdicación de la responsabilidad, de la obligación de vivir uno la propia vida y decidir en función de convicciones propias”. Hay empresas donde este concepto parece ser aplicado, instituciones orientadas hacia la negación del individuo y la predominancia de la cultura única. ¿En qué medida las nuevas tecnologías y la capacidad de comunicación que facilitan están afectando a la viabilidad de esas organizaciones? ¿Desaparecerán los empresarismos? J.F.A.: Es conveniente distinguir entre tres niveles conceptuales. Una cosa son los datos, las referencias que se tienen jun’14 } 17 Management español / Entrevista con Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue. Autor de El management del III Reich (LID Editorial Empresarial) de determinada materia. Hoy podemos disponer de más datos en unas horas, que los que nuestros abuelos tuvieron a lo largo de toda su vida. En sí mismos sirven para poco. El segundo es el de la información o datos ordenados, como el diccionario de un idioma o una técnica. El salto verdaderamente relevante es el tercero. La formación es la capacidad de reinterpretar el mundo y de reinterpretarnos nosotros en ese mundo. Las nuevas tecnologías permiten el acceso a miles de datos, lo cual favorece cierta erudición baldía. Sin embargo, la formación en sentido fuerte no se ha incrementado. Sigue habiendo pocos maestros que sepan desentrañar la realidad. En muchas empresas se vive ese nacionalismo, ese empresarismo. Desde los comienzos, el ser humano ha cambiado poco en lo antropológico. En la tribu –como bien detalló Golding en El señor de las moscas–, se tiende a definir, exista o no, un enemigo. Ese deseo de aplastar a la competencia se da en todos ámbitos: religioso, político, empresarial... En mi opinión, el nacionalismo empresarial, y también el político, está viciado. Promover un proyecto, empresarial o político, es fantástico, pero despreciar al que está procurando otras cosas es abismalmente errado. Apreciar la propia patria o la propia compañía es maravilloso, pero despreciar a otro porque no nació en mi pueblo, o porque es de otro color o pertenece a otra corporación, es abyecto. A nivel empresarial sucede también. Es una perversión del comportamiento humano: el empresarismo y el nacional-racismo son graves patologías. Ambas están presentes en el nazismo y en movimientos que parecen incapaces de descubrirlas en su seno a la vez que las denuncian en otros. F.F.S.: Hablando de patologías, España parece padecer cainismo, porque a la hora de desarrollar proyectos empresariales fuera no siempre cuenta con 18 { Executive Excellence nº113 Muchos comportamientos que son justamente sancionados en Hitler a veces se perdonan, o se soslayan, en otras culturas, ideologías o instituciones sus paisanos, como sí hacen Francia, Estados Unidos e Inglaterra. Desde su experiencia internacional, ¿cree que tiene solución esa falta de capacidad de colaboración entre españoles en el exterior? J.F.A.: Cada país cuenta con su propia idiosincrasia. Una de las peculiaridades del espíritu español es la envidia. Durante los años que trabajé en Europa del Este, observé algo que sucede en Ucrania, en Polonia, en la República Existe una incomprensible e irracional superioridad moral de la izquierda que lleva a olvidar que tanto Hitler como Stalin, Lenin y Mao fueron asesinos en serie Checa (antes Checoslovaquia), etc. Una característica de su modo de ser en el mundo es la de la desesperanza: son colectivamente pesimistas. Me contaban en Praga la chanza de que la República Checa se presentó a un concurso de países con mala la suerte. ¡Quedaron segundos!, porque ni en eso podían ser los mejores. Junto a esta tendencia cada uno de esos países cuenta con virtudes espléndidas de las que muchísimo pude aprender. No hay ningún colectivo que no acumule aspectos frágiles. La visión empequeñecida de la realidad se va compensado a medida que uno viaja. Las malas prácticas se mitigan conforme se conocen nuevas realidad, siempre que se vaya como aventurero, no como turista. El turista acude a ver lo que había decidido contemplar, mientras que el aventurero se mueve con los ojos abiertos para descubrir nuevas esquirlas de verdad. Ojalá los directivos y, en general, los españoles que en estos años están emigrando lo hagan como aventureros. F.F.S.: En el capítulo titulado “El éxito lo cubre todo”, parafrasea a Hitler cuando dice: “El éxito es el único juez terrenal del bien y del mal”. Esta afirmación, aun viniendo de quien viene, no deja de ser aceptada y vigente. Todos conocemos estilos de gestión cuya única justificación es el resultado final, esencialmente ante los stakeholders, al margen de los que caigan por el camino. ¿Es esta una realidad ineludible en el entorno empresarial? ¿El éxito justifica todo? J.F.A.: El éxito lo cubre todo hasta el momento en el que aparece el fracaso. Entonces, los profetas a posteriori vocean que lo que sucedió anteriormente estaba mal hecho, que se veía venir el desastre, etc. Hitler lo tenía clarísimo, y también sus competidores. Cuando se pronuncian las sentencias de Nuremberg, Churchill confió con alivio a su mano derecha, Alan Brooke: “Menos mal que hemos ganado la guerra, porque de lo contrario estaríamos condenados por los mismos crímenes que esos hombres”. No hay que olvidar que Hitler contemplaba a Gran Bretaña y a Estados Unidos como modelo, y lo manifestaba abiertamente. Explicitaba su anhelo de que Europa consiguiese algo similar al control británico en la India logrado con unos pocos miles de soldados. Él también ansiaba que unos miles de militares alemanes en cada país controlasen. Hitler fue un asesino y su equipo fue criminal, pero muchos comportamientos que son justamente sancionados en Hitler a veces se perdonan, o se soslayan, en otras culturas, ideologías o instituciones. Este libro, aparte de ser una reflexión sobre el management del III Reich, plantea negro sobre blanco que muchas personas que condenan, con razón, el proceder de este grupo asesino, actúan exactamente igual que ellos a la hora de tomar decisiones. Buscan a gente mediocre, a personas que no aportan, pretenden adoctrinamiento…; es decir, exactamente lo que hizo Hitler, y también Lenin o Stalin. Estoy preparando la documentación para mi próximo libro –que llevará por título El management de la revolución bolchevique– y voy redescubriendo aspectos muy relevantes. Del mismo modo que en El management del III Reich recojo textos de Goebbels describiendo el marxismo, que si uno no supiera de qué está hablando servirían para describir el nazismo, también dispongo de numerosas expresiones de Lenin y de Stalin retratando el nazismo, que en realidad están fotografiando el comunismo. En el fondo, ambos movimientos era semejantes e igualmente perversos. Sin embargo, resulta curioso que hoy calificar a alguien como nazi se considere –con todo fundamento– un insulto, mientras que denominarle comunista supone casi una alabanza. No es bueno olvidar que en el ranking de mayores asesinos, encabeza la lista Mao, con 70 millones; seguido por Stalin, con 60; el tercero Hitler, con 50. Algunos señalan que en realidad aquello sucedió en Rusia o China, porque no se implantó bien el comunismo. ¿¡No podrían defender lo mismo los nacionalsocialistas!? Existe una incomprensible e irracional superioridad moral de la izquierda que lleva a olvidar que Hitler, Stalin, El modelo nazi, lo mismo que el bolcheviquecomunista, cumple con el principio de que la técnica sin ética siempre se torna perversa jun’14 } 19 Management español / Entrevista con Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue. Autor de El management del III Reich (LID Editorial Empresarial) Lenin y Mao fueron asesinos en serie, personajes inicuos que con excusas más o menos plausibles condujeron el mundo al desastre. F.F.S.: Y además todos de izquierdas… J.F.A.: Todos de izquierdas, o de extrema derecha, que en el fondo es lo mismo. Hitler –y es algo que recojo en el libro de forma literal– aseveraba que no era enemigo del marxismo, sino su máximo implantador. Hitler no deseaba estatalizar la propiedad, sino a las personas, ser propietario de todo, independientemente de que permitiese que alguien poseyera algo. Esos pensamientos totalitarios son exactamente iguales en los personajes citados, por más que a nivel superficial sus teorías parezcan diversas. F.F.S.: Es una lástima que la historia la escriban los vencedores, porque hace que perdamos parte de la realidad. ¿Qué aspecto destacaría del milagro industrial alemán entre el 41 y el 44? J.F.A.: El denominado milagro alemán arranca un poco antes, en torno al 34. Es más militar que industrial. Desde el punto de vista numérico-estadístico, es evidente que la construcción de las autopistas o la erección de las grandes industrias supusieron un descenso significativo del desempleo, y brotó un entusiasmo colectivo. Sin embargo –y esto a veces se omite–, aquella dinámica era insostenible, porque se hacía con deuda que no se pensaba pagar. Todo se centró en el esfuerzo armamentístico. Desde un punto de vista económico, el desarrollismo hitleriano, al igual que los planes bolcheviques, era insostenible. Lo único que lo mantuvo fue el expolio de los pueblos invadidos. En gran medida, la justificación de la guerra, además de por el nacionalismo, racismo, etc., viene generada por la necesidad de mantener una bicicleta económica en marcha, que si se paraba caía rota en pedazos. Ya en la conflagración, todo soldado alemán tenía derecho a robar lo que le pareciera oportuno. Continuamente partían trenes remitiendo lo expoliado a sus casas en Alemania. Más importante aun fue el juego que se planteó 20 { Executive Excellence nº113 con la implantación de la nueva moneda que Alemania iba imponiendo en cada país, que consentía saquear de manera “legal”. Sin el desfalco sistemático de toda Europa, Alemania no hubiera tenido ese flash de milagro industrial que algunos alaban en Hitler. Entre los múltiples ejemplos que presento sobre estos temas, recojo cómo empresas fabricantes de hornos se ofrecían como las que más cuerpos quemaban de manera más eficaz en menos tiempo. El modelo nazi, lo mismo que el bolchevique-comunista, repito, cumple estrictamente con el principio de que la técnica sin ética siempre se torna perversa. Pocas veces se ha asesinado de manera tan intensa y tan profesional como en la época nazi o en la bolchevique, con unas técnicas tan depuradas. Hitler fue un catalizador de perversidades, algunas creadas por él y otras flotaban en el ambiente F.F.S.: La discusión sobre el concepto de liderazgo siempre presenta facetas controvertidas. ¿Fueron líderes Stalin, Mao, Atila o Hitler? J.F.A.: Para mí fueron alborotadores, lo mismo que Castro, Chávez, u otros contemporáneos más cercanos. La gran diferencia entre un líder y un alborotador es que el líder es una persona que llega a un grupo, independientemente del número de miembros del mismo, lo convierte en un equipo y lo traslada a un lugar mejor de aquel en el que se encontraba cuando él llegó. Un manipulador es una persona que llega a un grupo o a un equipo, en cualquier caso lo convierte en grupo, y lo traslada a una posición peor de aquella en la que estaba cuando apareció por allí. El término líder tiene algo de sagrado. En sus memorias, Goebbels explica pormenorizadamente cómo su objetivo era controlar la prensa, bien creando sus propios periódicos, bien comprando los existentes, o bien, obligando a publicar lo que él quería. Exactamente igual que sucede hoy en Venezuela, Cuba, y otros territorios no tan distantes. Hitler se centró en el enriquecimiento personal y en el de todo su equipo. En el libro narro cómo iba comprando militares –o civiles– a base de dinero. Para eso, contaba con un secretario, Lammers, encargado de la caja B. En los regímenes totalitarios falta cualquier atisbo de ética: sustituyen una nomenclatura por otra, una burocracia por otra. Lenin, Stalin, Mao y Hitler vivieron como reyes. Alegaban que habían desbancado a los anteriores porque habían abusado de su puesto, pero cuando ellos ocuparon sus posiciones vivieron como sátrapas caprichosos, ocultando sus comportamientos y presentándose como héroes, cuando eran sinvergüenzas. F.F.S.: ¿Qué destacaría de todo lo leído durante el período de investigación y documentación para escribir El management del III Reich? J.F.A.: Hitler no era un dictador en sentido estricto, sino más bien un monarca feudal. La gente se acercaba a él, intentaba arrancarle unas palabras para, a partir de ese momento, obrar como les diera la gana. Durante el régimen nazi se perpetraron determinadas barbaridades que Hitler no hubiera condenado, pero que tampoco hubiera impulsado. Curiosamente, los esquemas comportamentales (en lo que se refiere al ostracismo, a la selección de los mediocres, a la búsqueda de gente sumisa, etc.) son exactamente iguales en muchas organizaciones contemporáneas. Esto no debe conducir al pesimismo, porque en diversos aspectos hemos mejorado con respecto a otras civilizaciones, pero sí debe llevar a reflexionar, especialmente cuando surgen personajes como algunos directivos y/o políticos contemporáneos. El maniqueísmo es un error, nadie es absolutamente bueno ni malo; hay gente que procura hacer cosas buenas y otra, malas. En las empresas, al igual que en lo personal, debemos proponernos que salga más veces el ángel bueno, y no tantas el demonio. Incluso en sus primeras presunciones, la organización nazi – en el año 1919– no tenía en su ideología todo lo que luego fue apareciendo, sino que defendía un resurgimiento de Alemania. El problema es que eso, llevado al extremo y con una carencia absoluta de ética, desembocó donde sabemos. Hay datos que me han impresionado especialmente. En los campos de concentración de Auschwitz y Treblinka se produjeron levantamientos. El del primero fue aplastado, pero en el de Treblinka consiguieron escapar unas docenas de judíos polacos. Bastantes tropezaron con una partida de partisanos que luchaba contra los nazis. ¡En cuanto se identificaron fueron fusilados! El antisemitismo de Hitler se encontraba extendido por Europa, y el Führer lo llevó hasta el paroxismo. Muchos denunciaban a los judíos por odio, por la necesidad de buscar un enemigo o… por intereses económicos. Buena parte de las grandes fortunas que fueron haciendo los arios las lograron a base de expropiar al 1%, que era el porcentaje de población que los judíos representaban en Alemania (había 60 millones de alemanes y solo 600.000 eran judíos, de los cuales unos pocos miles disponían de grandes fortunas). Hitler fue un catalizador de perversidades, algunas creadas por él y otras flotaban en el ambiente. No hay que olvidar que el período de entreguerras es uno de los de mayor inmoralidad en la historia. El nazismo no surge por casualidad, ni tampoco el comunismo. En el caso de Alemania, surgió también porque los gobernantes precedentes fueron patanes. Más que una revolución, se produjo una evolución que llevó a comportamientos abyectos, predispuestos por decisiones erradas. Lectores del El management del III Reich me han expresado que han descubierto nuevos mundos, porque su idea de los nazis, de su proceder y modo de obrar, era distinta. Creo que con el siguiente libro sobre la revolución bolchevique habrá más lectores aún que se sorprenderán. Frases de Lenin como: “Hay que matar, asesinar, fusilar, ahorcar, y además hacerlo públicamente, para que nadie se atreva a llevar la contraria al partido”, no deberían dejar impasible a nadie n Apreciar la propia patria o la propia compañía es maravilloso, pero despreciar a otro porque no nació en mi pueblo, o porque pertenece a otra corporación, es abyecto jun14 } 21 Opinión de expertos / José María Cantero, director general adjunto del Área Aseguradora de Mutua Madrileña Apostar por el cliente C omo apasionado del cliente que soy y como español me enorgullece ver que paulatinamente algunas empresas españolas deciden poner al cliente como eje de su actividad. En Mutua tomamos esta decisión hace unos años. Ha sido y es un camino fascinante. En las próximas líneas trataré de explicar cuáles han sido y son los pilares clave de este enfoque. Tanto aquellos que se ven, como esos otros que están ahí detrás y que hay que vivirlos cada día para darse cuenta de su importancia. l El posicionamiento. Para nuestros clientes, para los que no lo son pero que algún día pueden serlo y para todos los que trabajamos en Mutua es vital saber cuál es el posicionamiento. Saber qué hace nuestra compañía por los clientes y por qué es de suma importancia. Hasta ahí lo evidente, lo que quizás no lo sea tanto, pero que el sector debe saber, es que el definir un posicionamiento implica una serie de trabajos clave para que no se quede solo en unas palabras inspiradoras y en anuncios de televisión. Es fundamental redefinir e implementar los procesos, proyectos y operaciones clave de la compañía para que hagan realidad ese posicionamiento. Si no hacemos esto, conseguiremos quizás captar clientes atraídos por esa promesa de compañía, pero con el tiempo se marcharán defraudados porque habrán podido comprobar en sus propias carnes que aquello que prometíamos no era verdad. Esta pérdida de clientes es sumamente peligrosa, no solo por haber tirado a la basura el coste de captación, que muy probablemente no nos ha dado tiempo a recuperar, sino también porque este cliente hablará de nosotros como de una empresa que no cumplió, que le decepcionó. Y créanme, hoy en día estos mensajes se extienden con rapidez impresionante a través del medio online. l Productos y servicios: Casi todos los posicionamientos de compañías grandes suelen ir apoyados inmediatamente después de un lanzamiento comercial. Productos y servicios muchas veces novedosos. Hoy en día, innovar ayuda mucho a lograr los objetivos de negocio en un mundo tan competitivo. Quizás la trampa sea innovar por innovar, y 22 { Executive Excellence nº113 es que la innovación debe tener siempre como eje nuestro posicionamiento. Conviene recordar que un buen posicionamiento ofrece una clara imagen de lo que somos como compañía y de lo que no somos. No es posible querer ser el mejor en todo, ser el más barato y cuadrar la cuenta de resultados. Por ello, el posicionamiento será atractivo para muchos clientes, no para todos. Por ejemplo, en Mutua apostamos por un servicio excepcional a un precio competitivo, pero no somos los más baratos del mercado, porque tendríamos que renunciar a parte de nuestra calidad de servicio y, por tanto, traicionaríamos nuestro posicionamiento. Los productos que lanzamos en Mutua hablan de servicio, de economicidad, pero no de ser los más baratos, ya que atraeríamos clientes solo por precio, y estos se irían, tras un tiempo, al comprobar que no somos los más baratos. Tener unos productos tan fieles a nuestro posicionamiento nos ha permitido tener una tasa de abandono de aproximadamente un tercio de la del mercado, eso hace posible diluir nuestros costes de captación en un número mayor de años. Tener unos productos tan fieles a nuestro posicionamiento nos ha permitido tener una tasa de abandono de aproximadamente un tercio de la del mercado, eso hace posible diluir nuestros costes de captación en un número mayor de años Solo con la total implicación racional y emocional de todos los colaboradores de la compañía lograremos hacer realidad en el mercado un reto tan apasionante como interesante: la apuesta por el cliente l Inteligencia de clientes. Términos como “big data” son de los más mencionados por muchas consultoras hoy en día. Es verdad que en la actualidad podemos tener un nivel de información de nuestros clientes enorme, gracias a la tecnología y al mundo online. El primer reto, evidente, es cómo pasar esa información a conocimiento. El segundo, también bastante lógico, es definir qué hacemos con esa información, cómo nos puede ayudar a desarrollar nuestro negocio. Lo que hace que muchas veces el resultado no sea óptimo es que nos olvidamos del tercer reto. Este sería tener en cuenta que muchos de los que interaccionan con el cliente en su día a día van a tener que reaprender el modo en el que trabajar con él mismo a la luz de la potentísima información de gestión que un CRM alimentado de manera eficaz puede darnos. Este último reto es costoso en tiempo y recursos y es que lleva tiempo llegar a automatizar por parte de la persona un nuevo sistema de trabajo que le abre los ojos a la realidad de su cliente. Los esfuerzos deben intensificarse en este último reto para que los dos retos anteriores hayan merecido la pena. l La organización. Deliberadamente he dejado para el final lo más importante de todo. La apuesta por el cliente de una compañía debe vivirse de manera intensa por todos y cada uno de los miembros de nuestra organización. De este modo, nuestra propuesta llegará de modo inequívoco al cliente. El presidente de la compañía debe estar convencido del enfoque y comunicarlo claramente. Recuerdo bien que a mí me ayudó mucho que nuestro presidente mostrara con claridad su convencimiento en la apuesta por el cliente en los primeros tiempos de cambio. A partir de ahí, es esencial dedicar tiempo de calidad para que todos los colaboradores de la compañía conozcan de primera mano por qué apostar por el cliente y cómo logramos hacerlo. Solo con su total implicación racional y emocional lograremos hacer realidad en el mercado un reto tan apasionante como interesante: la apuesta por el cliente n jun’14 } 23 Modelo de negocio / Entrevista con Alejandro Cremades, CEO y co-fundador de RockThePost RockThePost: Ayudamos a los emprendedores a tener la oportunidad de hacer grandes cosas L icenciado en Derecho por la Universidad San Pablo-CEU y máster en International Business & Trade Law por la Universidad de Fordham, Alejandro Cremades es el fundador de la plataforma de equity crowdfunding para startups, RockThePost. Con base en Nueva York, fue lanzada en noviembre de 2011 y se ha convertido en la primera plataforma de este tipo para pequeñas empresas. Recientemente, Forbes nombró a RockThePost como una de las diez mejores herramientas digitales para empresarios y la revista TIME como una de las mejores plataformas de crowdfunding. Desde marzo de 2013, startups que han lanzado en RockThePost han levantado más de 30 millones de dólares. Antes de emprender esta aventura, Cremades trabajó en el despacho de abogados americano King & Spalding, donde intervino en el caso de Chevron contra el gobierno de Ecuador, uno de los arbitrajes de protección de inversiones más grandes de la historia con 113 billones de dólares en disputa. Tuvimos la oportunidad de conocerle en el Georgetown Global Forum, “Momento España”, donde participó en el panel dedicado al Emprendimiento: el resurgir de un nuevo modelo de negocio en España. FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Las plataformas online para la financiación han crecido exponencialmente en EE.UU., estimando una recaudación de 530 millones a través de crowdfunding para este año y del doble para 24 { Executive Excellence nº111 nº113 Estados Unidos se está exponiendo a los mayores cambios regulatorios que su industria financiera ha experimentado en los últimos 80 años 2016. ¿Cómo cree que evolucionará el sector y, comparativamente, cómo valora la situación con España? ALEJANDRO CREMADES: Este mercado está creciendo muchísimo, pero creo que es importante hacer la diferenciación entre las tres ramas que surgen de crowdfunding. Una de ellas es el crowdfunding de donaciones, donde la gente aporta dinero a cambio de recibir un bien tangible, una recompensa; otra es el crowdfunding de inversiones –como RockThePost–, donde la contribución de dinero es a cambio de una participación en la empresa, en nuestro caso startups; y por último el crowdfunding de lending, donde quien invierte lo hace en un préstamo para un individual llevándose con ello un interés. En EE.UU., con la nueva normativa de la JOBS Act (Jumpstart our business StartUps) se van a producir cambios muy positivos. A día de hoy solo inversores acreditados pueden invertir en startups. Estos son personas que tienen un sueldo anual superior a 200.000 dólares o más de un millón de dólares de patrimonio. Los inversores acreditados representan solo un 1% de la población norteamericana (unos ocho millones de personas), es decir, solo el 1% puede invertir a través de plataformas online de crowdfunding de inversiones como la nuestra. Si a finales de este año se produce la implementación del título tercero de la JOBS Act, también podrán invertir aquellos inversores no acreditados, con lo cual el mercado de business angels, sociedades de capital riesgo o early stage, con unos 40 billones ambos mercados combinados, ampliaría a más de 250 millones de personas la posibilidad de invertir, y eso hará que el mercado también crezca. Algunos expertos estiman que puede ser hasta más de 300 billones de dólares. Ese título tercero, el único que queda por ser implementado, también permite cobrar a plataformas –o funding portals, así los llama– una comisión en la transacción, porque hasta ahora estos portales estaban únicamente a merced del cobro por suscripciones, para evitar temas regulatorios con la Comisión de Valores (Securities and Exchange Commission) y con FINRA, el otro organismo que regula este mercado. Podemos decir que hoy Estados Unidos se está exponiendo a los mayores Se espera que para finales de 2014 los inversores no acreditados puedan invertir a través de plataformas online de crowdfunding de inversiones cambios regulatorios que su industria financiera ha experimentado en los últimos 80 años. En España, con el anteproyecto de la Ley de Emprendedores, también se está considerando lo que está sucediendo con la JOBS Act. Esta normativa tiene la idea de aportar medidas que protejan al inversor retail, algo fundamental. El problema es que un exceso de regulación acabe por crear demasiados obstáculos tanto para plataformas como la nuestra, ya sea por no tener un atractivo para seguir operando o por el modelo de monetización, como para el inversor, debido a las trabas que le puede suponer una inversión de este estilo. Al final, pienso que el impacto directo va a ser en la economía. En Estados Unidos, el 65% de los puestos de trabajo los crean las pequeñas empresas. Por eso no se entiende que España, un país con una elevada tasa de desempleo, no cree medidas para empujar la innovación. Plataformas como RockThePost ayudan a democratizar todo ese proceso, y sobre todo ayudan a los emprendedores a tener la oportunidad de hacer grandes cosas. F.F.S.: La JOBS Act también ha cambiado la posibilidad de comunicar estos proyectos, ¿verdad? A.C.: Sí, así es. El JOBS Act, que se pasó en abril de 2012, tiene cinco secciones. Tres se implementaron inmediatamente, pero el Congreso sugirió a la Comisión de Valores americana hacer el drafting de las dos secciones últimas que impactaban directamente a cómo startups podían conseguir financiación. Estas dos secciones son la segunda y la tercera. La segunda sección se implementó en septiembre de 2013, donde startups podrían ya abiertamente hacer publicidad de una ronda de financiación. La sección tercera, que deja a inversores no acreditados invertir, se espera para finales de este año. En los últimos 80 años, era muy complicado que las startups en Estados Unidos pudieran hacer publicidad de que estaban levantando dinero o haciendo una ronda de financiación, y se exigía una serie de requisitos que dificultaban el proceso. Al final, esto obligaba a llamar uno a uno a los inversores y educarles sobre lo que tu negocio estaba haciendo, sin tener la posibilidad de ir a tus propios clientes, que son tus mayores fans. Cuando uno tiene una ampliación de capital y acude a los inversores, hay muchos factores que afectan: la vertical en la que la empresa opera, el tipo de ronda que está levantando, el ticket mínimo de entrada para inversores, la localización donde se ubica la startup… Sin embargo, como emprendedor, ahora tienes la posibilidad explicar a tus propios clientes que estás levantando dinero para saber si les interesa. Ellos ya entienden cómo funcionas y cuál es tu operativa, con lo cual es mucho más fácil conseguir financiación. Por ejemplo, en el mundo off line, en una ronda de fase semilla –donde RockThePost está especializada–, un emprendedor tarda entre seis y ocho meses en levantar todo el dinero. En el mundo online, ese tiempo se reducirá significativamente a 30 o 90 días. Además, gracias a este tipo de plataformas y a poder solicitar y hacer publicidad de la ampliación de capital, el emprendedor podrá destinar más tiempo, que es su mayor recurso, a desarrollar el producto y avanzar con la empresa. F.F.S.: En el proceso de globalización que vivimos, ¿cómo afectará esto a inversores españoles que, en un momento dado, quieran invertir en Estados Unidos o en otros lugares? A.C.: En este momento, en RockThePost tenemos startups americanas, pero estamos abiertos a inversores internacionales. En cuanto a la globalización y a cómo estas plataformas van a cambiar la perspectiva, creo que lo fundamental es la transparencia que se va a aportar al inversor. Por ejemplo, ahora en el mundo off line puedes ver una oportunidad de inversión, pero debes pensarla tú solo; sin embargo, la posibilidad de interaccionar con otros usuarios, con otros inversores potenciales y poder compartir opiniones, es decisivo en el entorno online, ya que al final la decisión se produce a través de crowdsourcing apoyándose así en la opinión de otras personas con experiencia en el sector. Gracias a plataformas como RockThePost, un business angel en España que hasta ahora solo podía ver las startups de ahí, podrá invertir en las que están en Silicon Valley o en Silicon Alley, y que tienen un gran potencial. Ahora mismo nosotros estamos democratizando toda esa operativa desde principio a final. jun’14 } 25 Modelo de negocio / Entrevista con Alejandro Cremades, CEO y co-fundador de RockThePost F.F.S.: Salim Ismail, cofundador de Singularity University, nos comentaba que la evolución tecnológica va a tal velocidad que la gobernanza pública es incapaz de apreciar o aprovechar adecuadamente toda esta evolución tecnológica. ¿Comparte esta opinión? A.C.: Es cierto que el ritmo de los organismos públicos es lento. Pongamos el ejemplo de nuestra industria. El crowdfunding empieza a despuntar en el año 2010, pero si atendemos al aspecto normativo, en nuestro caso el JOBS Act de 2012, no se establece hasta enero de 2013 como fecha para implementar esa regulación. Estamos a junio de 2014 y todavía seguimos esperando. Hay más retrasos de los que nos gustaría, porque cuanto más tiempo se espere para que estos inversores no acreditados puedan invertir o para que los portales puedan monetizar de la forma correcta, más se retrasará el proceso de aceleración de la innovación y de creación de trabajos para este país. Eso es lo que estamos viviendo en Estados Unidos, y me temo que en España será más de lo mismo. A pesar de todo, tengo gran optimismo en que las cosas finalmente se hagan como se tienen que hacer, y que esta espera sirva para implementar regulaciones que verdaderamente se ajusten a la realidad de estas empresas, en lugar de acelerar la puesta en vigor de normativas que no resuelven. Personalmente, confío en que los organismos reguladores tengan buenos advisors para aportar una guía efectiva. es el comienzo; del mismo modo que bitcoin es un primer paso en esa dirección. Dentro de 30 a 40 años, pienso que habrá un moneda común que se utilizará de forma digital. Bitcoin es un muy buen primer paso hacia esta evolución que se va a experimentar. F.F.S.: En este mismo número, el economista Benjamin Cohen nos habla de las monedas digitales. ¿Qué relevancia tendrán dentro del mundo de la financiación en el futuro? A.C.: Creo que las monedas digitales son el futuro. De hecho, ahora en RockThePost tenemos empresas que hacen temas de bitcoin y que están levantando una ronda de capital. Ejemplos como el de la Unión Europea, con países que empiezan a incorporar el euro como moneda común, F.F.S.: Siguiendo con las predicciones, ¿dónde ve a RockThePost dentro de cinco años? ¿Qué ventajas estratégicas os confiere el hecho de tener perspectiva global? A.C.: Ahora mismo, tener la oportunidad de habernos establecido en Estados Unidos como una de las plataformas líderes para hacer crowdfunding inversiones, nos permite ir a Europa u otros mercados con una visión global y con el empuje y la confianza que aporta estar establecido aquí. 26 { Executive Excellence nº113 En el mundo online, un emprendedor en una ronda de fase semilla podrá levantar todo el dinero en 30 o 90 días En cinco años, me gustaría que RockThePost se convirtiera en una especie de E*Trade o, en el caso de España, un Renta4 para startups. En definitiva, un market place donde el inversor pueda apostar directamente por estas inversiones que son un poco más arriesgadas (normalmente, pone en su portafolio entre un 5% y un 11% en este tipo de inversiones). Me gustaría que RockThePost fuera una entidad financiera establecida y respetada por organismos públicos, que valoren nuestra contribución a la economía, considerando todos los puestos de trabajo que se crean con estas empresas. Con gran optimismo, también espero que, en cinco años, se haya implementado todo el esquema regulatorio y las normativas, para poder seguir dando a los emprendedores oportunidades que jamás hubieran tenido sin plataformas como RockThePost. n Opinión de expertos / Entrevista con Ángel Palomares, director general de Seguros Meridiano Seguros Meridiano, asistencia familiar para toda la vida S eguros Meridiano, perteneciente al Grupo ASV, es un referente español en el seguro de decesos, con una posición especialmente consolidada en Andalucía y Levante. En su compromiso con la asistencia a todos los miembros de la familia, la compañía ha evolucionado hacia un seguro de protección familiar, con múltiples garantías asistenciales. Su director general, Ángel Palomares, nos cuenta con detalle el reto de redefinir e innovar en un servicio que él conoce muy bien –no en vano es cuarta generación de empresa familiar funeraria–; así como de promover el conocimiento y la importancia del seguro entre la sociedad española. ALDARA BARRIENTOS: Aunque lleva más de 20 años vinculado al mundo de los servicios funerarios y seguro de decesos, en su trayectoria profesional hay varias incursiones en multinacionales de la alimentación y el gran consumo. ¿Cómo se aproxima al sector seguros? ÁNGEL PALOMARES: Soy cuarta generación de una empresa familiar que se dedicaba al mundo del servicio funerario. Sin embargo, alrededor de los 25 años, decidí experimentar nuevas aventuras en el mercado del gran consumo. Empecé en el área comercial y llegué a director regional, hasta que en 1994, por razones de índole familiar y personal, pasé a ocupar la gerencia de la empresa familiar durante ocho años, hasta 2002. En 2003, una parte del negocio familiar se integró en el Grupo ASV, al cual me incorporo como director general 28 { Executive Excellence nº113 Somos una empresa orientada a satisfacer las necesidades de todos los miembros de la familia de la funeraria en Andalucía, una responsabilidad que asumí hasta 2006. A partir de la compra del segundo 50% de Meridiano y de grupo funeraria de Andalucía por parte de ASV, pasé a la Dirección General de Seguros Meridiano, cargo que ostento en la actualidad. A.B.: Podemos decir que el seguro de decesos es un producto genuino español. ¿Qué motivos hay detrás de este arraigo? ¿Cuáles son las principales diferencias culturales con respecto a otros países de nuestro entorno? Á.P: Es evidente que la necesidad existe en cualquier parte del mundo y las personas tenemos que dar cobertura a los gastos del fallecimiento de un familiar. Esto mismo sucede en distintos países de Europa, Sudamérica y otros, aunque con diferentes soluciones y formatos. En España le damos la forma de seguro a partir de finales de los años 50. Hasta entonces, como consecuencia de las dificultades y la falta de medios de la sociedad española por la Guerra Civil, la gente se agrupa en asociaciones y colectivos para cubrir esa necesidad a través de colectas. Esta situación se da durante la posguerra, hasta que en los años 50 se transforma en seguro. A día de hoy, España es uno de los pocos países con una cobertura del 60% de la población bajo un producto que no es de obligada contratación, lo cual demuestra el fuerte arraigo. Si a esa previsión de los gastos del fallecimiento unimos la carestía económica y, por supuesto, la cultura religiosa de nuestro país, diría que estos elementos han hecho que el seguro de decesos se haya convertido en lo que hoy es. Es cierto que, con el paso del tiempo, se han producido grandes cambios a nivel interno. Recuerdo cuando siendo niño iba con mi padre y mis tíos a prestar algún servicio y teníamos que revestir la habitación con telas negras. Esto ha evolucionado y ahora en España contamos con fantásticas instalaciones, edificios modernos con capillas, cafeterías y todo tipo de comodidades. Recuerdo que las empresas en aquella época se denominaban “pompas fúnebres”, sin embargo ahora nos identificamos como “prestadores de servicios funerarios”, el cambio conceptual está claro. También es verdad que sigue habiendo diferencias entre la zona urbana y rural actualmente. En la primera, la muerte es un trance mucho más cotidiano e impersonal. Sin embargo, en núcleos pequeños del área rural, se vive con mayor recogimiento y profundidad, incluso en algunos pueblos se sigue pesando demasiado en el qué dirán, algo que en una capital no sucede. En este sentido, creo que deberíamos hacer un esfuerzo por convertirnos en una sociedad más abierta y ver la muerte como parte natural de la vida. Fuera de nuestras fronteras, en algunos países la muerte se celebra como homenajes de despedida. Para Seguros Meridiano, es importante contribuir a esa evolución de la sociedad española y ofrecerle todo aquello que la enriquezca, adelantándonos a sus necesidades. Por eso, estamos muy próximos a empresas funerarias holandesas, alemanas o norteamericanas, visitamos ferias asiáticas, etc. En definitiva, estamos muy receptivos a corrientes de otras partes del mundo de las cuales aprendemos y extraemos enseñanzas para aplicar en nuestro negocio. A.B.: En ese afán de enriquecimiento de la sociedad española, Meridiano ha evolucionado del seguro de decesos al de protección familiar. ¿En qué se concreta este avance? Á.P.: Desde finales de los años 50, donde el objetivo principal era la cobertura al fallecimiento de un familiar, el seguro ha ido progresando y revistiéndose de todo tipo de garantías para convertirse en el actual seguro de protección familiar, con coberturas relacionadas con salud, mediante cuadros médicos baremados con descuentos en casi todas las disciplinas, tanto en clínicas como en profesionales; asistencia ju- rídica integral a la familia –atención telefónica, redacción de documentos, revisión de contratos, etc.–; garantías con indemnizaciones en casos de accidente; coberturas de hospitalización y parto, asistencia mundial en viaje… Con un 60% de la población española asegurada en decesos, es evidente que estamos en un mercado maduro. Desde Meridiano apostamos por un cambio de enfoque, porque creemos que el producto de decesos, con todos los complementarios mencionados, toca techo. Quizá evolucione hacia otra modalidad de seguros de dependencia o asistencia, donde el deceso sea un agregado. Lo que está claro es que nosotros tenemos vocación de cambiarlo y estamos inmersos en una discusión interna para definir cómo dirigirnos a una sociedad moderna, con otro talante y otras necesidades. Tenemos la firme vocación de cambiar el seguro de decesos, en el que poseemos más de 80 años de experiencia Si bien es cierto que en algunas familias este seguro pasa de generación en generación, como si fuese una herencia o una cesión de derechos, en Seguros Meridiano estamos haciendo un esfuerzo en tiempo y recursos para intentar captar a ese 40% restante que no tiene una póliza de seguros, y reforzar el mensaje de una forma distinta. Este es nuestro reto: la comunicación, porque es fundamental hacer entender la utilidad de un seguro con estas coberturas. A.B.: ¿En qué medida las nuevas tecnologías han favorecido la relación de Seguros Meridiano con el cliente? Á.P.: Actualmente, los datos confirman que, en el seguro de decesos, Internet es utilizado como herramienta de consulta comparativa de coberturas y precios, pero la contratación se hace bien a través de las redes clásicas o bien a través de las propias oficinas. Es decir, el porcentaje de contratación actual es todavía muy bajo. No obstante, sabemos que es una apuesta estratégica en el medio plazo; por eso, queremos abordarla cuando verdaderamente estemos preparados. Es importante seleccionar los canales que se alineen a la estrategia y al tipo de relación con los clientes a través de los distintos segmentos. Sí tenemos presencia en las principales redes sociales, pero como un complemento a la labor tradicional de Meridiano. Por ejemplo, nunca nos encontrará en ningún tarificador online, porque en el seguro de decesos jun’14 } 29 Opinión de expertos / Entrevista con Ángel Palomares, director general de Seguros Meridiano el componente emocional es determinante, y nosotros queremos potenciar eso, no desnatando el producto compitiendo en precios. A.B.: En este contexto de redefinición del seguro, ¿cuál es el posicionamiento de Meridiano y qué rasgos le diferencian del resto del sector? Á.P.: Estamos integrados en ASV, un grupo funerario asegurador con más de 80 años de experiencia. Esto quiere decir que nuestro origen es de prestador de servicios funerarios. En la mayoría de las situaciones, una póliza de seguros cubre un evento, lo indemniza o lo repara; pero para Meridiano, lo verdaderamente importante es el componente emocional de la familia. Los aspectos tangibles (tener buenos coches, instalaciones, material a disposición de la prestación, etc.) están al alcance de cualquier aseguradora, pero nuestro diferencial es el conocimiento de un servicio que el grupo lleva prestando desde 1928. Sin duda, ese es nuestro punto fuerte. Más importante que las labores propias de la parte funeraria, es la atención psicológica a la familia, el cuidado del duelo y hacer que los allegados pasen ese periodo de la mejor manera posible, porque en definitiva es un pro30 { Executive Excellence nº113 ceso natural. En este sentido, recibir un buen servicio evita cualquier posible trauma. Esa es la diferencia entre lo crematístico y funcional y lo emocional, lo psicológico y lo más humano. Aquí es donde Seguros Meridiano aporta un valor añadido. Que alguien profesional te guíe en esos momentos tan sensibles, en los que se hace muy difícil tomar decisiones, es esencial. Además, Seguros Meridiano es una empresa orientada a satisfacer las necesidades de todos los miembros de la familia. Es verdad que los jóvenes no tienen una mentalidad aseguradora, precisamente por entender que la muerte está muy lejos, pero en el momento en que una persona empieza a asumir responsabilidades familiares, comienza a plantearse también el futuro. Ese es el instante en el que Meridiano gana peso, y ahí nos enfocamos. Por eso ofrecemos garantías asistenciales para toda la familia. Otra diferencia por la que siempre hemos apostado es por el conocimiento del cliente, por averiguar qué piensa, quiere y valora. A veces las empresas caemos en el error de ver lo que hay en el mercado y simplemente copiarlo, cuando el único que sabe lo que quiere es el cliente. En Meridiano hemos hecho una apuesta por estar en contacto con él, por escucharle y entender cuáles son sus necesidades de primera mano, descubrir qué es lo que espera de una aseguradora. A partir de esa escucha activa y del análisis de la información, podremos desarrollar estrategias y productos –al margen del deceso o incluido– que realmente puedan satisfacer sus necesidades. En definitiva, cambiar el enfoque oferta por el enfoque demanda. A.B.: Desde su creación, la compañía ha ido expandiendo su red comercial por España. ¿Cuál es la cobertura actual y cuáles son las expectativas de crecimiento? Á.P.: Actualmente, disponemos de una red de aproximadamente 60 oficinas propias y unos 140 agentes exclusivos. Por origen de la propia compañía, estamos implantados mayoritariamente en Andalucía, y por origen del Grupo ASV en Levante. En 2010, adquirimos otra empresa instalada en Murcia, Galicia y Canarias, de modo que también en estas áreas tenemos presencia. A día de hoy, el planteamiento de expansión obedece a un plan estratégico establecido. Únicamente creceremos allí donde podamos garantizar la calidad de la prestación que nosotros exigimos. Nuestro objetivo prioritario es atomizar Andalucía y Levante, y en el próximo plan estratégico –que diseñaremos a partir de 2017– determinaremos cuáles son las zonas geográficas más interesantes. A.B.: ¿Qué características definen al talento que compone Seguros Meridiano? Á.P.: Creemos firmemente en nuestros valores corporativos, que son compartidos tanto por la división de seguros como por la de servicios funerarios. Estos son: humildad, respeto, responsabilidad, orientación al cliente y trabajo en equipo. Estos valores marcan los parámetros de entrada y de continuidad en la compañía. El departamento de “Gestión de Personas” los tiene en cuenta a la hora de gestionar los procesos de selección o reclutamiento, de diseñar los planes de acogida, de hacer el seguimiento del desarrollo profesional y personal dentro del Grupo, etc. Además, apostamos fuertemente por la promoción interna y, en igualdad de condiciones –e incluso en algún grado menor–, preferimos promover a las personas que ya están dentro, que conocen la filosofía y han crecido con nuestra cultura. Esto es algo común a todos los que formamos parte de la compañía. A.B.: Para Ángel Gabilondo, “solo desde los errores y los fracasos se narra el relato de algún éxito posible”. ¿Cuál diría que ha sido su mayor fracaso profesional? Á.P.: Más que de fracaso, hablaría de un cúmulo de pequeños desencuentros o tropiezos que, con el devenir de los años, acaban derivando en experiencia. Tampoco estoy seguro de poder afirmar que he tenido éxito, pero sin duda creo que el trabajo, el sentido común y la diversión con aquello que haces, son clave. Diría que esta combinación ayuda a conseguir las metas, más que los éxitos. Por supuesto, nada es posible sin un buen equipo. En Meridiano hacemos valer mucho el trabajo en equipo, y estoy convencido de que es fundamental. No cabe duda de que, como líder, tienes que tomar decisiones solo, pero contar con un equipo que te respalde facilita la labor. En ciertos niveles de alta dirección, sabes que te tienes que motivar solo, y para esto necesitas un componente psicológico fuerte. Personalmente, he tenido la suerte de estar integrado en un Grupo donde, a nivel de equipo directivo, existe una buena comunicación y un espíritu de equipo potente n Una póliza de seguros suele cubrir un evento, lo indemniza o lo repara; pero para Meridiano, lo verdaderamente importante es el componente emocional de la familia jun’14 } 31 Opinión de expertos / José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia Nerón y el directivo neroniano: el liderazgo histriónico y neurótico M uchos directivos en el mundo actual practican un liderazgo que podemos denominar Liderazgo Neroniano, Histriónico y, desde luego, Neurótico. Una de las variantes del Liderazgo Neurótico (anteriormente descritas en otro artículo) es el Liderazgo Histriónico, personalizado por Nerón durante el siglo I de nuestra era y también por muchos directivos “neronianos” en nuestro actual siglo XXI. Por supuesto, tanto Nerón como el directivo neroniano han practicado y practican este estilo de liderazgo, muy probablemente sin ser conscientes de ello. Como el personaje de Molière, hablaban en prosa sin saberlo. Para empezar, el líder neurótico es un ser humano de comportamiento aparentemente normal, pero con una estructura de personalidad débil e insegura y unas necesidades dramáticamente insaciables de cariño, atención, aceptación, reconocimiento, poder, perfección, independencia y orden, entre una infinidad de ellas. Todas estas necesidades, que son relativamente moderadas entre los que nos consideramos normales, sin embargo se exacerban y desbordan en el neurótico, según cada caso, y especialmente en el de Nerón y sus seguidores directivos neronianos. Otras características que también describen al líder neurótico son: lEs persona con un nivel de ansiedad superior al normal. Sus necesidades compulsivas le generan una permanente zozobra. Conductas sencillas en una persona normal se complican y dificultan en el neurótico. lIncapacidad para ayudar a los demás. Bastante tiene con sus propios problemas como para pensar en los ajenos. Para resolverlos y sobrevivir, “necesita la sangre” y la energía de los demás. Practica con ellos el “vampirismo” y exporta “toxicidad”. lLas personas son para él un instrumento. Nadie es para él un fin en sí mismo, sino un medio para el logro de sus fines compulsivos. lTrata de mostrar de forma exagerada y permanente las cualidades que posee, o cree poseer, en su búsqueda eterna de reconocimiento y de mejorar su autoestima. El Liderazgo Neurótico, en cualquiera de sus variantes, contamina a la organización en mayor o menor grado: en unos casos, hundiéndola y, en los más, reaccionando esta, por 32 { Executive Excellence nº113 pura supervivencia, librándose del líder neurótico, como aconteció con Nerón. Dentro de los tipos de Liderazgo Neurótico, l Paranoide/Obsesivo l Autoritario/Rígido/Compulsivo l Dramático/Histriónico l Depresivo/Dubitativo l Esquizoide/Distanciado, el liderazgo de Nerón corresponde básica y claramente, como veremos, al Dramático/ Histriónico, pero enriquecido y sazonado con algunos rasgos de los demás, especialmente del Paranoide, Compulsivo y Dubitativo. Este liderazgo Dramático/Histriónico, que tan excelentemente personificó Nerón y también en parte alguno de sus antecesores, como Calígula, está fundamentalmente marcado por la autodramatización, la exagerada expresión de emociones, la incesante demanda de atención, la preocupación narcisista, el anhelo de actividad y emociones, la idealización/ devaluación de los demás y la incapacidad para concentrarse en la tarea, saltando de un tema a otro, casi todos inacabados. Su comportamiento es como el de una liebre o una abubilla que corre o vuela en zigzag para no ser un blanco fácil. La personalidad de Nerón era débil, superficial, influenciable y ególatra: “Quiero conseguir la atención e impresionar a la gente”. Y poco antes de suicidarse, forzadamente: “¡Qué gran poeta pierde el mundo!”. Nerón (nacido 37-68, y emperador 54-68 d. C.) fue, dentro de su inmenso poder, uno de los emperadores más caóticos, impredecibles, caprichosos y degradantes de Roma. Rasgos de su vida, comportamiento y personalidad fueron, entre otros: 1. NIÑO ESTROPEADO, INSEGURO Y MIEDOSO. Desde su niñez, Nerón fue dominado y manejado por su madre Agripina, mujer nefasta que arteramente proyectó su sombra progenitora sobre el hijo. Logró que el decrépito Claudio le nominara sucesor sin mérito alguno y generó en él una conducta de chico estropeado, que se movía entre el miedo, inseguridad, rencor, baja autoestima y necesidades compulsivas de reconocimiento. Psicológicamente era persona con muy bajo nivel de rendimiento y muy alto nivel de aspiración. Cuanto El líder neurótico es un ser humano de comportamiento aparentemente normal, pero con una estructura de personalidad débil e insegura mayor es esta distancia, más se piensa que lo que hacemos por valor de diez vale cien. 2. PODER INFINITO, SIN BARRERAS: NADIE A QUIEN DAR CUENTAS. Al mismo tiempo, se encontró con un inmenso poder sin haberlo trabajado, tan solo mediante intrigas de su madre y suyas. Era un poder sin barreras, sin tener que dar cuenta a nadie, pues, entre otras extravagancias, se hizo consagrar dios. El Imperio Romano era su finca, y el Senado, sus sirvientes. Como a Macbeth, después de una ciega ambición, a Nerón le perdió una ciega y falsa autoconfianza, sin límites, espejo de su baja autoestima: infinito poder y casi nula autoridad y méritos. 3. IRAS, CASTIGOS Y VENGANZAS: “POR TU BIEN, PROCURA NO ENOJARLO”. No es, por tanto, sorprendente que Nerón mandara ajusticiar a cualquiera que le reprendiera, le llevara la contraria o le recordara su pobre autoimagen: Agripina, Octavia, Popea, Séneca… y Lucano, el pobre, que cometió el error de ganar un concurso de poesía a Nerón. Todos ellos pagaron con la vida cualquier desencuentro con el emperador. Cuando el castigo se ejecuta con ira y rencor, se transforma en venganza. Séneca cayó en desgracia no tanto por desaprobar las medidas despiadadas de su amo, como por criticar las mediocres poesías de Nerón. Esto hacía tambalear su ya baja autoestima y débil personalidad. 4. EGOCENTRISMO, EGOLATRÍA Y “ADAPTACIÓN DE LA REALIDAD” A SUS NECESIDADES. Los intereses y posibles capacidades de Nerón no estaban alineados con las expectativas que de él se tenían como emperador. En una de las carreras de Olimpia cayó del caballo y llegó el último, pero se hizo proclamar vencedor. En la guerra contra la Galia llevó un inmenso escenario para, entre batalla y batalla, tocar, cantar y recitar para hacerse aplaudir por los soldados. A Lucano le prohibió que siguiera escribiendo, pero este le desobedeció, escribiendo un poema de tono republicano, que fue su perdición definitiva. 5. TRANSFORMAR AMIGOS EN ENEMIGOS Y VICEVERSA. Finalmente, como consecuencia de su conducta, su desconfianza era total hacia gente que le era leal. Esclavo visceral de sus caprichos, veleidades y pasiones, transformaba continuamente a amigos en enemigos. No estaba a la altura de lo heredado ni del puesto a desempeñar. Antes de hallar su propia perdición, acabó con muchos de los que le apreciaban. Así ocurrió al final con Séneca, a quien acusó de conspirar contra él, obligándole a cortarse las venas. Ya en el siglo XXI de nuestra era he conocido a bastantes directivos con patrones de comportamiento que sorprendentemente recuerdan al de Nerón. Prácticamente todos ellos tenían un poder casi absoluto sobre su empresa, entre otras características parecidas a las del emperador romano. Uno quiso denunciar y perjudicar a un candidato que no aceptó el puesto y el proyecto que le ofrecía. Al tratar yo de disuadirle, trasladó su furia hacia mí, preguntándome con ira si yo estaba de parte del otro, y no de él. Otro trató inútilmente de perjudicar al máximo y de escarbar, con detectives, todos los posibles puntos negros en un candidato que había sido seleccionado en su empresa, con criterios profesionales, pero en el fondo contra su voluntad. En otra ocasión, un presidente, dueño absoluto de su empresa, atacó seriamente al candidato que descartó ser administrador del patrimonio del primero. Al final, temía convertirse en siervo de un amo, en pasar de profesional a lacayo. La diferencia principal entre otro estilo de liderazgo neurótico, el de Macbeth (ambición desmedida y destructiva) y el de Nerón (caprichos y personalidad débil e insegura), en términos zoológicos, es la que hay entre el tigre y el jabalí. El tigre es un predador peligroso que siempre ataca, estando herido o no. El jabalí normalmente huye, pero solo ataca y, a veces, mata, cuando se siente acosado o herido. El mundo actual de las organizaciones, lleno de grandes líderes que son auténticos profesionales de la gestión en sus propias empresas, nos muestra esporádicamente algún pequeño “emperador” que, bajo el síndrome de Nerón, gestiona Roma a su conveniencia como teatro de sus veleidades y termina por achacar el incendio a los cristianos, hasta que la institución, la realidad o la misma vida hacen justicia y extirpan el cáncer antes de que la metástasis se extienda y acabe con el cuerpo. Así ocurrió en Roma: a pesar de los desmanes del emperador, esta logró acabar con él antes de que él acabara con ella n jun’14 } 33 Opinión de expertos / Entrevista con José Manuel de Riva, presidente de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales de España) AMETIC: trabajando por una tecnología digital y sostenible E n diciembre de 2012, José Manuel de Riva Zorrilla fue elegido presidente de AMETIC, sustituyendo en el cargo a Jesús Banegas. Ingeniero Industrial, especializado en Organización Industrial por la ETSII de Madrid, diplomado en Administración de Empresas por la UPM y doctorando en Ingeniería Industrial, De Riva comenzó su trayectoria profesional en el año 1975, pasando, tras una breve estancia en IBM, a Unión Eléctrica como responsable Informático en el área Económica Financiera y Comercial. En este período, en paralelo a su actividad profesional, inicia su trayectoria docente en la ETSII de Madrid y se introduce en el mundo de la inteligencia artificial como director de Proyectos del Instituto de Ingeniería del Conocimiento, instituto promovido por la UAM e IBM. En 1985 crea Informática Gesfor, empresa matriz del Grupo Gesfor, un grupo multinacional enfocado a la consultoría y servicios en las Tecnologías de la Información y RR.HH. Durante el Georgetown Global Forum: “Momento España”, celebrado en Madrid el pasado mes de mayo, tuvimos oportunidad de verle moderar el panel “Innovación: ingrediente clave de éxito para una promesa país”, formado por altos directivos de entidades como Telefónica, Iberdrola, Técnicas Reunidas, ideas4all, Grupo Amadeus y COTEC. Días después, nos concedió la siguiente entrevista. EXECUTIVE EXCELLENCE: Salim Ismail, cofundador de Singularity University, nos comentaba que la evolución tecnológica va a tal velocidad que los entornos de decisión gubernamentales son incapaces de apreciarla, e in- 34 { Executive Excellence nº113 La innovación debería estar en la hoja de ruta y en el foco de cualquier gestor y entidad, sea pública o privada cluso de aprovecharla adecuadamente. ¿Cómo podemos salvar ese desequilibrio? ¿Hasta qué punto esto supone un lastre para el sector de las TIC en España y resta competitividad al país? JOSÉ MANUEL DE RIVA: Estoy totalmente de acuerdo con la opinión de Salim Ismail. No hay un paralelismo entre la evolución tecnológica y lo que perciben, aprovechan o adaptan de esta evolución nuestros gobiernos. Evidentemente, hay excepciones, pero no es el caso de España ni posiblemente tampoco de los países de nuestro entorno. En general, las Administraciones adolecen de una preparación –no solo tecnológica, sino también en otros ámbitos– para ser capaces de percatarse y aprovechar el enorme potencial que esta evolución supone para la economía, las empresas y, en general, para la vida de las personas. Además, diría que se da una cierta reticencia por su parte, al no querer asumir riesgos ni salir de su zona de confort. De hecho, el impulso a la innovación no se hace de una manera siste- mática por parte de todos los organismos de las Administraciones, cuando la innovación debería estar en la hoja de ruta y en el foco de cualquier gestor y entidad, sea pública o privada. Esto se traduce en algo que venimos reivindicando desde AMETIC desde hace tiempo, como es la compra pública de tecnologías innovadoras –que son emergentes y todavía no están consolidadas en el mercado–, como motor e impulso a aquellos productos, desarrollos o ideas, en definitiva a aquellas innovaciones, que se está generando en la sociedad y que necesitan una oportunidad para demostrar su viabilidad económica y operativa. En España, la compra pública innovadora es muy restrictiva. Las personas que toman las decisiones temen asumir riesgos, por eso acaban comprando tecnologías ya consolidadas y, casi siempre, por lo menos en nuestro sector, procedentes de fuera, lo cual resta oportunidades a las nuevas tecnologías domésticas. E.E.: Juan Antonio Zufiria (IBM) nos comentaba que es una lástima que proyectos de innovación de impacto global, como el de smart city, no se estudien en profundidad en el entorno español. ¿Cómo trabaja la asociación para dar más visibilidad a esos ejemplos positivos? J.M.R.: AMETIC preside el Comité de Smart Cities de CEOE y lidera la alianza Inercia, una iniciativa global e integradora que ya ha ganado la adhesión de los principales sectores industriales vinculados a las ciudades inteligentes. Nuestro compromiso es total con este concepto, pues podría revolucionar la industria del país al tiempo que podría hacer nuestras ciudades mucho más sostenibles. Desde AMETIC reivindicamos la compra pública de tecnologías innovadoras que necesitan una oportunidad para demostrar su viabilidad económica y operativa El Gobierno dice estar trabajando en el tema. Y no lo dudamos. Pero remitiéndome a mi respuesta anterior y teniendo en cuenta que AMETIC lleva hablando sobre estos temas desde hace casi 10 años, la respuesta de la Administración no es contundente, sino que se limita a pequeños pilotos, pequeñas pruebas sin masa crítica y unas apuestas de muy baja intensidad dentro de la Agenda Digital Española. El Ministerio desde hace un año nos ofrece colaborar en la Alianza Inercia y aún seguimos esperando una postura definitiva por su parte. Mientras tanto, el resto del mundo ha tomado conciencia de la oportunidad y esto, nos tememos, será el enésimo tren perdido por la industria tecnológica española. Una de las funciones de AMETIC en relación al desarrollo, conocimiento e impulso de la economía digital en nuestras empresas es dar a conocer aquellos casos de éxito en los que se han demostrado, de manera palpable, mejoras en los servicios a los ciudadanos, en el rendimiento, en la productividad, etc. También tenemos una larga trayectoria en la concesión de premios y reconocimientos, lo cual aporta mayor visibilidad, al igual que en la difusión de estos casos de éxitos y otras muestras positivas por parte de las propias comisiones y áreas que componen los diferentes sectores en los que se estructura la asociación, cuyo fin es el impulso de las TIC en la sociedad española a todos los niveles. La labor de información de los proyectos europeos innovadores es otra de las funciones de AMETIC. Contamos con un importante área de I+D+i que trata de ayudar a las empresas a desajun’14 } 35 Opinión de expertos / Entrevista con José Manuel de Riva, presidente de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales de España) rrollar proyectos e ideas con el apoyo de programas públicos o público-privados de fomento de la innovación, enfocados especialmente hacia Europa. De esta manera, llevamos a las empresas a participar en consorcios europeos de proyectos de inversión en I+D+i. Ahora mismo, el programa Horizonte 2020 tiene unos objetivos ambiciosos, dispone de fondos europeos y representa una grandísima oportunidad para que España pueda coger el tren de la innovación. Evidentemente, este programa se orienta a muchos sectores, no solamente a las TIC, aunque ocupen una parte muy relevante. En cualquier caso, la economía digital va a ser clave en el futuro de Europa. E.E.: Recientemente se aprobaba la Ley General de Telecomunicaciones de la que el Ministerio dice que “es un instrumento de primer orden para llevar a cabo reformas estructurales en uno de los sectores llamados a ser palanca de la recuperación de España”. En líneas generales, ¿cómo valoran esta Ley desde la asociación? ¿Qué cambios supone? ¿Cuáles son esas reformas estructurales pendientes? J.M.R.: La Ley ha sido aplaudida por las empresas, de hecho, hemos colaborado en su redacción y creo que se han tenido en cuenta nuestras propuestas. Fundamentalmente, esta Ley trata de liberalizar y agilizar el despliegue de infraestructuras de telecomunicaciones, eliminando barreras, disparidades entre las distintas autonomías, y pretendiendo simplificar los trámites. Decir que esto va a ser clave en la recuperación me parece un poco excesivo, porque no hay que olvidar que esta Ley se basa fundamentalmente en un esfuerzo inversor privado, es decir, de las empresas, y en que estas normas se trasladen eficazmente a las ordenanzas municipales, que llevará un tiempo. La ley es un inicio pero quedan muchos aspectos prácticos por desarrollar. Y mientras tanto otros países siguen avanzando, particularmente Estados Unidos y Asia. La regulación nos pone un marco para asumir riesgos, compromisos, e invertir dinero con un retorno que siempre es cuestionable, pero igualmente lo aplaudimos. Sin embargo, esto no es lo único que hace falta para que el mercado de 36 { Executive Excellence nº113 las TIC se liberalice e impulse. Desde nuestro punto de vista, existen otros temas que están insuficientemente definidos, como el dividendo digital y la liberalización del espectro para la banda ancha, para la 4G, y para dar cabida a futuros usos del espectro. A pesar de que esta Ley se valora bien, no es asumible la alta fiscalidad que las telecomunicaciones soportamos en España, fundamentalmente por una cuestión absurda y ajena (como es financiar el que RTVE haya dejado de percibir ingresos por publicidad; algo que al final acaba pagando el consumidor y frena el desarrollo). Más allá de una Ley General de Telecomunicaciones, son necesarias políticas de reindustrialización para desarrollar la industria de las TIC propia en España Igualmente, estamos pagando los contenidos digitales de producción audiovisual de las empresas que transmiten señales a través de fibra, dando a entender que eso es un impuesto que nos grava por algo que no tiene que ver con nuestro negocio. Si hay contenidos en español y el usuario los quiere, los emitiremos, igual que si muestra interés por contenidos de otra naturaleza. Ahora también se pretende que las empresas asumamos la financiación de la producción audiovisual en catalán, a través de la tasa catalana; otra imposición al acceso a Internet, no solamente para hogares sino para pymes. Un acceso que es absolutamente trascendental, tanto en el entorno fijo como móvil. A esto se suma el abuso por parte de algunos municipios, que se aprovechan de la necesidad de transmisión de señales que tenemos los ciudadanos, y gravan fuertemente los despliegues de infraestructuras, como si el espectro fuera de su pertenencia, obviando que las telecomunicaciones son una competencia del Estado, no de las comunidades autónomas ni los municipios. Más allá de una Ley General de Telecomunicaciones, son necesarias políticas de reindustrialización para desarrollar la industria de las TIC propia en España. Debemos lograr que las empresas españolas sean players capaces de jugar en el tablero global y tener capacidad de ofrecer productos y servicios a nivel mundial. Desgraciadamente, el apoyo público a la industria de las TIC en España es muy escaso. Sobre todo teniendo en cuenta que representamos aproximadamente el 8% del PIB y otros sectores de menos peso atraen mucha más atención que el nuestro. No digo que su desarrollo sea exclusivamente responsabilidad del Gobierno, pero dado que gran parte del sector está regulado y que gran parte del resto del sector no regulado sirve al regulado, las decisiones políticas influyen de manera drástica y, sin duda, sería beneficioso para el país un giro hacia un enfoque mucho más productivo para desarrollar tecnologías propias, lo cual pasa por contar con planes y políticas proactivas que fomenten la innovación y la inversión. Además de las smart cities existen otros ejemplos, como la creación de centros de desarrollo software que hagan desde España el trabajo para fuera, ya que en ese sentido somos un país competitivo y con una mano de obra cualificada que podría hacerlo muy bien; así como el fomento de la internacionalización y de tecnologías concretas. España tiene algunos buenos productos, pero muchas veces no somos capaces de llegar a tener éxito por todas las barreras que existen alrededor del mundo de las TIC, especialmente para las startups. De hecho, tenemos muy pocas empresas de base tecnológica innovadoras. Por eso, consideramos que el Gobierno tiene que aportar su grano de arena con claridad y rotundidad. E.E.: Recientemente, el secretario de Estado de Comercio, Jaime GarcíaLegaz, explicaba cómo la actuación del Gobierno como catalizador de muchos de los grandes contratos de infraestructuras concedidos a multinacionales Generar tecnologías propias pasa por contar con planes y políticas proactivas que fomenten la innovación y la inversión del país por todo el mundo, ha incentivado el que estas trabajen con otras empresas españolas en el proceso de la subcontratación. Es decir, subcontrataciones que antes se realizaban de una forma local ahora se pueden hacer con empresas españolas, gracias a ese efecto tractor. ¿Se echa de menos este mismo planteamiento en el desarrollo del sector de las TIC? J.M.R.: Las grandes infraestructuras (proyectos como el AVE, la red de autopistas y autovías, etc.) son una muestra de cómo la Administración ha catapultado a la industria española de la construcción y servicios relacionados, tanto de ingeniería como de control de calidad. Incluso, nos hemos convertido en líderes globales. Sin embargo, en el mundo de las TIC esto no ha sucedido. También es cierto que no existen proyectos de dimensión similar, aunque sí hay casos muy relevantes, como el de la administración electrónica, la Seguridad Social, Hacienda y la Sanidad en algunas autonomías, aunque cada una tiene su propio sistema sanitario y mucho me temo que así sucederá con las ciudades inteligentes, pues de momento se han puesto en marcha algunas iniciativas sin coordinación. La interoperabilidad entre sistemas es uno de los grandes retos. Creo que el Estado debería hacer una gran apuesta usando proyectos pilotos en ciudades de distinta dimensión, que sirvieran como proyectos tractores y tuvieran como base el crear estándares, crear escuela, crear conocimiento y aprendizaje para luego proyectarlo hacia otras ciudades, dentro y fuera de nuestro ámbito. Podríamos decir que hoy la propuesta de smart city es más un concepto tecnológico, donde existe un “pegamento” común, que son las telecomunicaciones, con el objetivo de poder gestionar toda la información intemporal y los datos transmitidos por los diferentes dispositivos, sensores y señales. Desde AMETIC hemos creado una alianza para el desarrollo de las ciudades inteligentes entre asociaciones de distintos sectores, pues están implicados ámbitos como el alumbrado, los residuos, la seguridad, la sanidad, la movilidad, el tráfico… La realidad es que actualmente todo está descabalado y el Gobierno, al que ya le hemos expuesto la situación, no se muestra demasiado sensibilizado ni interesado por este asunto, que evidentemente exige un desarrollo a largo plazo. El problema es que nuestros gobernantes no tienen la innovación y el futuro en su hoja de ruta, sino que están más preocupados por el corto plazo, y por desgracia considerando más el calendario electoral más que cualquier otro tipo de agenda. No es asumible la alta fiscalidad que las telecomunicaciones soportamos en España E.E.: Un directivo del sector TIC nos explicaba que actualmente hay casi 700 ordenanzas municipales diferentes en España para regular los requisitos relativos al despliegue de las redes móviles sobre las antenas. ¿Sería importante adoptar la normativa europea para normalizar el sector? J.M.R.: Es una cuestión muy seria, porque, según los datos que manejamos en AMETIC, son casi 900 municipios los que tienen establecidas normas al respecto. Y esto es algo que responde puramente a fines recaudatorios, lo jun’14 } 37 Este sector es el que más valor agregado genera a nivel mundial y debería mimarse mucho más que demuestra es que no interesa la tecnología, no interesa que haya repetidores, antenas, filtros…, sino que lo único interesante es conseguir dinero. Además, por alguna razón, existe la creencia errónea de que nuestro sector es muy rentable, que ganamos mucho dinero en nuestras empresas y somos la élite, cuando no es así. Nuestro negocio es intensivo en el uso del capital, en la inversión en innovación y los beneficios obtenidos se dedican en una buena parte al servicio de la deuda que nos apalanca…, y todo ello en un negocio donde cada vez ofrecemos más por menos. Está muy instalado este concepto en la sociedad y es un error. Este sector es el que más valor agregado genera a nivel mundial y debería mimarse mucho más, pues la realidad es que nos sentimos francamente maltratados. Por supuesto, nos hemos visto afectados por la crisis y tenemos dificultades para invertir, para retornar el capital invertido; más aún teniendo en cuenta que hablamos de un sector 38 { Executive Excellence nº113 muy intensivo en capital, muy maduro y enormemente competitivo, con lo cual los márgenes han caído. Es cierto que hubo una “época dorada”, en la que el desarrollo del mercado fue muy grande y crecíamos a doble dígito, pero se trata de un efecto aparente en el que el crecimiento de la demanda superó nuestras expectativas y las cosas ocurrieron antes de lo esperado, pero una vez alcanzado el tope de mercado, estos crecimientos desaparecieron también antes de lo esperado y, por causa de la crisis, en los últimos años el mercado se ha contraído. A pesar de esto, se nos pide que sigamos invirtiendo: en banda ancha, en 4G, en fibra…, pero eso supone fortunas, sin olvidar que, en el ámbito empresarial, la tecnología –que ha traído ventajas y ahorros– también sigue demandando proyectos de gran riesgo. Me gustaría recalcar esto, porque se piensa que invertir en TIC para desarrollar un proyecto, sobre todo a nivel empresarial, es algo relativamente estándar, pero no es así. Se trata de proyectos que muchas veces fracasan, por- que son complejos. Cuando se adopta una determinada tecnología, especialmente si es muy novedosa, se asume un riesgo elevado. E.E.: Si hace una década la rentabilidad de las operadoras estaba en ser propietaria de la vía de transmisión, ahora lo está en los servicios que transporta. ¿Cómo ha afectado este cambio? J.M.R.: Efectivamente, las operadoras han sufrido una transformación. A algunas las ha pillado con el paso cambiado y otras han sabido adaptarse y evolucionar. Pero no se trata necesariamente de un enfoque alternativo, sino complementario. La sociedad sigue sin entender que cada avance en los servicios se debe a inversiones enormes en infraestructuras, nuevas tecnologías de comunicación, nuevos procesadores, nuevos dispositivos, nuevo software…, y esto lo está abordando la industria. Y puesto que es preciso hacer negocio para sobrevivir, obviamente, las empresas del sector están afrontando de nuevo enor- Opinión de expertos / Entrevista con José Manuel de Riva, presidente de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales de España) mes riesgos, fusiones, inversiones… Un mercado muy complicado, en resumen, de alta inversión, de alto riesgo y de generación de valor y empleo. Ahora mismo, en el mundo de las telecomunicaciones o de la transmisión de señales, quienes tienen los contenidos son los que consiguen mayor retorno. Si comparamos el valor de una gran telco hace 10 años, con su valor actual versus el valor de las grandes operadoras, la transformación ha sido brutal. Gente que ha invertido muy poco, al menos en comparación con lo invertido por los otros, donde todo su secreto ha venido por el talento, por el momento, por una idea feliz que ha triunfado y ha transformado la manera de trabajar de muchas personas, son quienes están consiguiendo los mayores retornos. Es un modelo claramente desequilibrado y errático, donde a los que tienen que hacer la gran inversión cada vez se les pide asumir más riesgo con menos retorno. La solución es difícil, aunque desde AMETIC tratamos de impulsar que se pueda lograr ese equilibrio. Lo que parece obvio es que un modelo en el que quien invierte no obtiene retorno y quien no invierte sí, resulta insostenible a corto plazo y letal a medio plazo. Todas las partes involucradas tienen razones de peso para defender sus modelos, por eso desde AMETIC trabajamos por un consenso que permita la viabilidad del ecosistema en su conjunto. E.E.: AMETIC reúne a más de 3.000 empresas de muy diverso tamaño y capacidad. ¿Cómo se gestiona una asociación con tal disparidad de miembros de una manera ecuánime? J.M.R.: Como bien dice, en la asociación somos una amalgama compleja que curiosamente convive de manera equilibrada. En AMETIC seguimos el principio de: una empresa, un voto. Es algo muy curioso, que no existe en otras asociaciones, que generalmente se basan en el peso de cada empresa miembro, en relación a su aportación. Aquí el voto de una pyme tecnológica de una pequeña ciudad vale lo mismo que el de una gran empresa como Telefónica o IBM. Creo que esto es algo admitido y valorado por todos. Estamos en un mercado complicado, de alta inversión, de alto riesgo y de generación de valor y empleo Estamos organizados por sectores, dentro de los cuales las empresas gozan de una cierta autonomía. En mi opinión, esa es la clave: hacer y dejar hacer. AMETIC está divida en cinco áreas sectoriales, siendo la de las tecnologías de la información donde más abunda la pyme. Adicionalmente tenemos un área de Industria Electrónica, un área de Electrónica de Consumo, un área de Operadores de telecomunicación y una quinta área de Contenidos Digitales. Pretendemos que España disponga de un auténtico plan de transición hacia la Economía Digital para un mejor futuro para las empresas, para nuestros conciudadanos y para las generaciones futuras En otros países, las operadoras de telecomunicaciones no están unidas con sus proveedores, ni tampoco los informáticos con los que a su vez les contratan. Siempre ha existido un conflicto de intereses entre el tratamiento de la señal y los que la transportan. Sin embargo, en la asociación manejamos bien todo esto, porque existe un interés común entre las empresas, lo cual crea un buen clima. Al final, estamos por lo que nos une, no por lo que nos separa. Como presidente, trato de representar a esa diversidad, escuchar a todos y defender aquello que es de interés común. Cuando hay algo que genera conflicto entre distintas familias o asociados, me tengo que abstener de tomar partido. También quiero resaltar que cuento con un gran equipo para gestionar todo el trabajo. AMETIC es una asociación muy activa. Cada día estamos recibiendo llamadas e inputs, mandando comunicados al Gobierno, a las Administraciones Públicas, a la prensa; transmitiendo nuestra opinión sobre temas que tienen que ver con España y con Europa, como por ejemplo ahora el de la protección de datos y la privacidad. Yo tengo la teoría de que no se pueden poner barreras al campo y Europa no debería fijar políticas y normativas al margen del resto del mundo, porque eso nos haría quedarnos descolgados y perder el tren. Por otra parte, también hay que comprender que son juegos de intereses complejos, en un entorno que evoluciona muy rápido. Todo es complicado. También queremos recalcar que nuestras posiciones, no están motivadas por un simple surtido ni de crítica ni de adulación. Sencillamente son posiciones de consenso de la industria, que unas veces pueden gustar más y otras menos, pero siempre con un objetivo que nos define como equipo: que la revolución digital no pase de largo y que España disponga de un auténtico plan de transición hacia la Economía Digital para un mejor futuro para las empresas, para nuestros conciudadanos y para las generaciones futuras n jun’14 } 39 una compañía de líder mundial en restauración PharmaMar, compromiso con la salud y el bienestar P harmaMar, creada en 1986 y perteneciente al Grupo Zeltia, es una compañía biofarmacéutica dedicada a explorar el universo marino en busca de tratamientos innovadores. Comprometida con la sociedad, forma parte de la lista de empresas que más invierten en I+D en la Unión Europea, a pesar del adverso momento económico. PharmaMar supone un esfuerzo importante en el proceso de búsqueda, selección y contratación, pero una vez forman parte de la plantilla no supone, a priori, ninguna dificultad de gestión. Hay que tener en cuenta que actualmente, la mentalidad del profesional altamente cualificado es abierta, de gran flexibilidad y adaptación al cambio. EXECUTIVE EXCELLENCE: Nos llama la atención que el área responsable de la gestión de personas en PharmaMar se denomine “Recursos Humanos y Tecnologías de la Información”. ¿Cómo se estructura el departamento? ¿Qué papel juegan las TIC en la estrategia de Recursos Humanos? MARÍA JESÚS GARVÍA: La Dirección de Recursos Humanos de PharmaMar tiene un carácter muy importante de soporte al conjunto de la organización. Esta Dirección integra los departamentos de Administración de Personal; Formación y Selección; Servicios Generales; Prevención, Seguridad y Salud Laboral; y Tecnologías de la Información. En este siglo dominado por las Tecnologías de la Información, estas son parte fundamental de las herramientas de trabajo del empleado, Internet y los entornos productivos inteligentes, integran las TIC en todas las áreas de la compañía, siendo parte estructural del modelo de negocio. Así, el departamento de Recursos Humanos es parte fundamental de la Gestión del Conocimiento, desde la búsqueda del equipo humano hasta el dimensionamiento de la Infraestructura de TI, de acuerdo a la estructura de la Cía., cubriendo a través de su servicio interno, las necesidades de cada puesto de trabajo y desarrollando soluciones punteras que actualizan los procesos de las diferentes áreas de PharmaMar. Gracias a sus 12 años de experiencia conociendo nuestras necesidades, Eurest cubre nuestros eventos con la calidad y satisfacción del cliente requeridos E.E.: La empresa cuenta con profesionales especializados en el sector farmacéutico, procedentes de más de una docena de nacionalidades. ¿Qué caracteriza al talento que forma parte de PharmaMar? ¿Qué dificultades se plantean a la hora de gestionar esta diversidad? M.J.G.: El carácter investigador y científico de PharmaMar requiere una alta cualificación en la mayoría de los perfiles de nuestros empleados. Esta característica, unida a la gran competitividad dentro de un sector eminentemente multinacional, nos obliga a buscar los mejores candidatos en cualquier parte del mundo. Esta diversidad de la plantilla de 40 { Executive Excellence nº113 E.E.: Está claro que la salud es la razón de ser de una compañía biofarmacéutica dedicada al descubrimiento, desarrollo y comercialización de nuevos medicamentos de origen marino contra el cáncer; pero, ¿qué importancia otorgan a la salud y al bienestar de sus empleados y cómo lo promueven? M.J.G.: Tenemos un gran compromiso con la salud y nada mejor que comenzar por la de nuestros propios trabajadores. El departamento de Prevención, Seguridad y Salud Laboral, también forma parte de la estructura de Recursos Humanos. Estamos certificados en la norma OHSAS 18001:2007 por la compañía Lloyd´s Register Quality. Contamos con un Servicio de Enfermería in plant, reconocimientos médicos anuales, cursos de ergonomía en el trabajo, etc. Los departamentos de Prevención y Servicios Generales (Comedor de Empresa) tenemos objetivos comunes en este ámbito y abordamos juntos aspectos muy importantes de la salud de las personas como pueden ser los niveles de colesterol, hipertensión, obesidad, etc., junto con los “hábitos saludables” tan de moda en estos tiempos y de gran impacto en la sociedad. ENTREVISTA CON Mª Jesús Garvía, responsable de Servicios Generales de PHARMA MAR, S.A.U. Desde 1986, PharmaMar trabaja para desarrollar fármacos de origen marino para el tratamiento del cáncer E.E.: La nutrición es un factor determinante para una vida saludable. En este aspecto, PharmaMar cuenta con la ayuda de Eurest, líder en restauración. ¿Cuándo comenzó la relación? ¿Qué factores o valores diferenciales favorecieron la selección de Eurest? M.J.G.: Eurest es proveedor del servicio de comedor de PharmaMar desde comienzos de 2003. En el año 2002 PharmaMar vivió el mayor crecimiento de la Cía., incrementó notablemente el número de empleados y se trasladó a final de año a las nuevas instalaciones de Colmenar Viejo, que se convirtieron en la Central de la compañía Internacional que hoy vivimos. Eurest siempre ha sido líder en el Sector de Colectividades y en aquel momento no nos podíamos jugar la apertura del primer y único comedor de empresa del Grupo Zeltia. La Dirección de PharmaMar apostó por el Grupo Compass como único proveedor para comedor y vending, a través de Eurest y Selecta. E.E.: ¿En qué se concreta el servicio? ¿Cuáles son las claves de la gestión diaria con Eurest? M.J.G.: Las Instalaciones del comedor de PharmaMar se componen de Comedor de Empleados y Comedor Privado, ambos disponibles a diario. El comedor de empleados se abre de lunes a viernes, de 13:00 a 15:00 hrs., con un Menú del Día integrado por tres primeros, tres segundos y postres variados. En la zona de ensaladas podemos elaborar nuestra propia ensalada o servirnos alguna de las que el Chef nos ha preparado para el día, gazpacho en verano y caldo en invierno; panes especiales (blanco, integral, de semillas, con pasas…) y bebidas variadas, eso sí, nada de alcohol por política de Cía. Además contamos con el Menú Wellness, plato nutricionalmente equilibrado que garantiza un nivel calórico de máximo 700 cal. Por último y no menos importante, un Menú de régimen, sin sal y sin grasa, está disponible a petición del comensal. La clave de la gestión diaria, como casi siempre, está en la comunicación proveedor-cliente tanto para la gestión como a nivel de usuario. Es fundamental conocer al cliente, sus necesidades y su cultura de empresa. Esto te permite adelantarte a las necesidades, detectar puntos a mejorar y poner en marcha soluciones antes de que salte el problema. PharmaMar tiene un alto volumen de visitas que requieren servicios especiales en salas de reunión o en el Comedor Privado. Para nosotros, es habitual servir un cocktail en el Auditorio para 100 personas u ofrecer un vino español como despedida de una jornada científica, y Eurest, gracias a sus 12 años de experiencia conociendo nuestras necesidades, con gran flexibilidad y profesionalidad, cubre nuestros eventos con la calidad y satisfacción del cliente requeridos, sin tener que buscar un proveedor de catering fuera de casa. Formar parte de una empresa española de vocación internacional, con impacto directo en el bien social, nos hace sentirnos orgullosos E.E.: ¿De qué manera influye el fuerte componente internacional de la plantilla de PharmaMar a la hora de diseñar los menús y la oferta gastronómica? M.J.G.: La diversidad de nacionalidades de la plantilla está muy presente en nuestro comedor de empresa y en los Servicios Especiales, que por los numerosos invitados y visitantes internacionales que recibimos, suponen un alto porcentaje del servicio. Sin olvidarnos de nuestra cocina tradicional, Eurest nos ofrece una gran variedad de platos de cocina internacional, integrando en el día a día materias primas y elaboración culinaria, de un alto nivel gastronómico. Uno de los servicios más delicados de esta diversidad, se encuentra en el Comedor Privado, donde nuestros invitados y visitantes pueden disfrutar junto a sus anfitriones, habitualmente Presidencia y Dirección General, de una comida equiparable a cualquier restaurante de alto nivel, servida por jun’14 } 41 una compañía de líder mundial en restauración Desde 2003, PharmaMar sigue apostando por Eurest - Grupo Compass profesionales y sin olvidar lo importante que es el equilibrio entre calidad, servicio y buen precio. Gracias a la oferta gastronómica de Eurest, nos podemos permitir organizar en la Central de PharmaMar recepciones y reuniones del Grupo Zeltia con la satisfacción de nuestro Presidente, fan incondicional del comedor de empleados y del Servicio que en él se recibe. E.E.: ¿Cómo evalúan el nivel de calidad y satisfacción del trabajo de Eurest? M.J.G.: En Recursos Humanos, se evalúa la satisfacción del empleado en este y otros servicios de la Cía. dos veces al año y, como objetivo del responsable de SSGG, se lanza una encuesta de satisfacción del cliente en la que se valoran diferentes aspectos del servicio, tanto del proveedor Eurest, como de la gestión interna. El momento de la comida para el empleado debe ser un rato agradable y relajante, en el que prime el buen ambiente y la calidad del servicio. En esto influye directamente el personal de Eurest que está sirviendo en la línea, con un trato directo y personal hacia los empleados de PharmaMar que estos valoran muy positivamente. A nivel técnico, se efectúan inspecciones de cocina semestrales a través de auditores externos, que analizan las buenas prácticas de Eurest al nivel de la normativa de calidad requerida. E.E.: Además del servicio de restauración, ¿qué otros beneficios ofrece PharmaMar a sus empleados? M.J.G.: Además de subvencionar el 100% del menú diario, fieles a nuestro compromiso con la salud y el bienestar, PharmaMar ofrece un seguro médico privado a cada empleado, también subvencionado al 100% (tributación fiscal según ley en cada caso) con precios negociados para los familiares que sean incluidos como beneficiarios en la póliza de salud. Otros beneficios a tener en cuenta son la inclusión de cada empleado en el Seguro de Accidentes Colectivo de la Cía., las clases de inglés en horario laboral, el transporte de emplea42 { Executive Excellence nº113 dos al centro de trabajo o las plazas de aparcamiento disponibles para empleados dentro de las instalaciones. Anualmente, según el grado de cumplimiento de objetivos, los empleados tenemos la oportunidad de participar en el Plan de Acciones del Grupo Zeltia, entrando a formar parte del accionariado de la Cía., además de contar con una jornada laboral flexible, que nos ayuda a conciliar la vida profesional con la familiar. E.E.: En un momento en el que comenzamos a vislumbrar la posibilidad de una recuperación en España, es importante reflexionar sobre lo vivido y extraer aprendizajes. En su caso, ¿qué lecciones destacaría? M.J.G.: La incertidumbre de la economía global y la inestabilidad del empleo en nuestro país han sido, y siguen siendo, una realidad. Sin embargo, la realidad que hoy vivimos en PharmaMar es fruto del trabajo incansable desde su fundación en 1986, con el objetivo ambicioso de desarrollar fármacos de origen marino para el tratamiento del cáncer. La paciencia, el tesón y la perseverancia son valores imprescindibles en un proyecto como el nuestro. No hay que desesperar ante la falta de resultados inmediatos, muchas veces hay que retomar el camino inicial o cambiar de ruta. La esperanza, dicen sabiamente, es lo último que se pierde. Si Zeltia hubiese tirado la toalla ante las dificultades, no llevaría 75 años comprometida con la sociedad, formando parte de la lista de empresas que más invierten en I+D en la Unión Europea, en un momento económico adverso a nivel mundial. Formar parte de una empresa española de vocación internacional, con impacto directo en el bien social, nos hace estar orgullosos de habernos hecho fuertes durante todos estos años de esfuerzo empresarial y personal, independientemente del entorno económico del momento. El sentido de pertenencia, el compromiso y el reconocimiento, son valores de las organizaciones empresariales, que todas ellas deberían cultivar en su equipo humano. Estos valores sostendrán el esfuerzo y la esperanza en los tiempos difíciles n Opinión de expertos / Georgetown Global Forum: “Momento España” De líderes locales a referentes globales B orja Prado, presidente de Endesa, fue el responsable de moderar el segundo panel del Georgetown Global Forum, cuyo objetivo fue compartir las lecciones de éxito de una selecta representación de empresas que han conseguido pasar de ser líderes locales a referentes globales. Este es el caso de Endesa que, desde 1999, mantiene un fuerte vínculo con la Universidad de Georgetown a través de su Cátedra Príncipe de Asturias. Todos los ejecutivos coincidieron en la buena aceptación de sus compañías en los mercados exteriores. Un respeto ganado a base de esfuerzo, trabajo duro e ingenio, que les han merecido a sus protagonistas el poder hacer alarde de logros como estos: Florentino Pérez, presidente de ACS: “Somos el primer grupo constructor del mundo”. ACS nació hace tres décadas, con 70 personas. Hoy tenemos la satisfacción de poder contar con casi 200.000 y estar en más de 65 países. Somos el primer grupo constructor del mundo, con 50.000 millones de dólares, o lo que es lo mismo 338.000 millones de euros al año, lo que supone tener que hacer al día unos 105 millones de euros, incluidos sábados y domingos. Tenemos más de 13.000 ingenieros repartidos por todo el mundo, muchos de ellos españoles, especialmente ahora que la actividad ha disminuido en el país. Un 39% de nuestra facturación es en Asia-Pacífico, especialmente en Australia, un 29% en América del Norte, y un 26% en Europa. También hacemos un 5% en América del Sur y un 1% en África. En los últimos diez años, hemos crecido una media del 21% y la producción fuera de España ha pasado a representar el 86% de nuestra facturación, siendo la empresa del mundo que más actividad internacional tiene. Además de en España, ACS es la mayor constructora de Estados Unidos, Alemania y Australia, y tiene una presencia muy importante en México, Canadá, Inglaterra, Polonia, Portugal, y en varios mercados del Sudeste asiático y de Oriente Medio. Lidera el ranking de concesionarios por número de proyectos desarrollados o en cartera para desarrollar. 44 { Executive Excellence nº113 ACS es también el resultado de 30 años de esfuerzo de un proyecto de integración y diversificación que nos ha permitido convertirnos en una de las multinacionales españolas más importantes y con excelentes perspectivas operativas industriales. La producción fuera de España ha pasado a representar el 86% de la facturación de ACS Este posicionamiento es una ventaja competitiva para el Grupo, aprovechada en todos los países por nuestras diferentes marcas, que cuentan con una estructura operativa autónoma, para dar un servicio cercano al cliente, que incentive la excelencia y facilite la adaptabilidad; a la vez que siguen firmemente las directrices estratégicas comunes. Somos un grupo global, con empresas locales todas líderes en sus segmentos de actividad y con una decidida descentralización operativa, que permite promover la capacidad emprendedora de nuestra gente allá donde esté; pero identificadas con una misma cultura y coordinadas con una misma estrategia. Sin olvidarnos, por supuesto, de una clara orientación al beneficio como garantía de sostenibilidad del proyecto, y de cara a nuestros accionistas. España ha demostrado que mantiene suficiente capacidad, talento e iniciativa para asegurar que va a seguir siendo protagonista en el futuro. Nuestras compañías están muy bien posicionadas por todo el mundo y siguen innovando y renovándose permanentemente. Me siento orgulloso de ACS, pero también del sector donde prácticamente todas las empresas españolas compiten y se llevan los grandes contratos. Es una satisfacción poder decir que una empresa como Dragados hace el metro de Londres, de Nueva York, de Sidney, de Ottawa, de Lima… y que seguimos aprovechándonos de la experiencia que hemos adquirido a lo largo de los años”. Helena Revoredo, presidenta de Prosegur: Prosegur abrió su primera oficina fuera de España, en Portugal, en 1980. Después de 34 años, el 75% de sus ingresos se generan fuera del país. Ha expandido su actividad a nuevos mercados alternativos, como Singapur, India, China y Australia. “En Europa y América Latina, los mercados tradicionales por proximidad geográfica y cultural, llevamos actuando cerca de cuatro décadas y somos líderes en la mayoría de ellos. Desde hace unos años hemos acometido la aventura asiática pues son mercados con enormes posibilidades de desarrollo para nuestros productos y servicios, ya suficientemente contrastados en los mercados tradicionales. Por un lado, estas economías están en crecimiento, con un sector de la seguridad muy incipiente que nos permite acercarnos a clientes nuevos, y lo que no es menos importante, un número cada vez mayor de nuestros clientes globales están haciendo la misma aventura y se están estableciendo en Oriente, lo cual nos permite continuar nuestra labor también allí. Posiblemente, el sector de la seguridad lógica abarque una gran parte de las acciones de Prosegur en el futuro Existen importantes diferencias culturales en el modus operandi, en lo comercial, en las actividades empresariales…, lo cual nos obliga a ser muy respetuoso con las distintas sensibilidades, a invertir en capital humano, a tratar de llevar las mejores prácticas internacionales en materia de recursos humanos, en definitiva, a ajustar nuestro trabajo a los modos de actuación de esos países. Por eso, cuando vamos a un nuevo lugar pretendemos no solo llevar sino también aprender. El sector de la seguridad se ha transformado con mucha rapidez a lo largo de los últimos 25 años. En este momento, la tendencia es que el sector privado de la seguridad lleve adelante muchas actividades de la seguridad pública, pero tengo que recordar que las empresas privadas de seguridad siempre trabajamos como complementarias –nunca como sustitutivas– y a las órdenes de las Fuerzas de Seguridad del Estado. La evolución de las empresas de seguridad se produce en concordancia con el avance de las sociedades. Cuanto más crecen, más valoran la seguridad como un bien necesario, no solamente para la protección de sus activos y bienes, sino también para dar mayor tranquilidad y bienestar a sus personas. También es relevante el desarrollo que ha tenido la dignificación y profesionalización de los vigilantes de seguridad. Las nuevas tecnologías han determinado un progreso y una transformación enorme en el sector. Muchos servicios que antes se prestaban de una manera más personal, hoy se realizan ayudados y complementados por la tecnología, lo cual abarata los productos y servicios prestados y los mejora infinitamente, dotándoles de una mayor calidad. Esto hace que la seguridad sea hoy un bien mucho más sofisticado. Igualmente estamos muy atentos al sector de la seguridad lógica, un mundo nuevo al que le damos muchas importancia y que posiblemente abarque una gran parte de nuestras acciones en el futuro”. Ignacio Martín, presidente de Gamesa: Gamesa tiene presencia en 42 países. Su actividad y expansión internacional ha sido muy fuerte en el último año, iniciando actividades en Kenia, Filipinas y Mauritania, y consolidando su presencia en el mercado indio. “A pesar de que se desarrolló hace muchos años, la energía eólica realmente despegó a finales de los 90, y España fue uno de los países que apostó por ella. En aquel entonces, una multinacional quiso venir a España y solicitó una licencia a una empresa como Gamesa. Las tecnologías necesarias para desarrollar turbinas hidráulicas son de índole mecánica, eléctrica, electrónica, ensamblaje…, donde España tenía muy buenos profesionales, jun’14 } 45 Opinión de expertos / Georgetown Global Forum: “Momento España” pero siempre como subcontratados. A los pocos años, Gamesa pasó a ser autosuficiente y se convirtió en una compañía preparada para competir a nivel internacional con tecnología y desarrollos propios. Somos el sexto fabricante mundial de turbinas eólicas y el tercer fabricante independiente por detrás del líder danés y de una compañía china. Nuestros productos son absolutamente homologables, tenemos unas capacitaciones que hacen que tengamos cientos de patentes en vigor y que protegen nuestra marca. España es el cuarto país en cuanto a número de patentes en energía eólica, detrás de Dinamarca, Estados Unidos y Alemania. En estos momentos, exportamos el 100% de la producción de instalaciones nuevas. Nuestros productos se están vendiendo en países como Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Brasil, México, China, India, etc. La estrategia de gestión de Gamesa ante la crisis ha servido de modelo a nuestros competidores Además de que estamos siendo tractores de tecnología, también estamos internacionalizando a nuestros proveedores españoles, que en muchos casos nos acompañan en la estrategia de implantación geográfica, y estamos desarrollando proveedores locales, porque es cierto que en determinados países hay una protección del contenido local muy importante. Por lo tanto, en cuanto fabricación tenemos dos hubs principales: España, fundamentalmente por el nivel de calidad, servicio y tecnología que ofrecemos en todas nuestras fabricaciones y productos; y China, donde con fábricas propias y proveedores externos, en una actividad muy importante de supply chain, tenemos una serie de producciones localizadas que son líderes en costes, pero con el nivel de calidad y servicio que nuestros clientes requieren en todo el mundo. Además, nuestra ingeniería central en España es capaz de hacer los desarrollos que luego son adaptados a las condiciones del entorno local en los diferentes países, apoyados con los hubs de fabricación. Durante 10-15 años, el sector experimentó crecimientos del 40% y 50%. Ante la crisis macroeconómica, tuvo que ajustarse y reconvertirse. Desde el punto de vista de estrategia de gestión, Gamesa fue la primera compañía en reaccionar. En octubre de 2012, hicimos un plan de negocio que ha servido de modelo a nuestros competidores, pero seguimos teniendo una ventaja competitiva porque lo hicimos más rá- 46 { Executive Excellence nº113 pido y probablemente con la mejor calidad en la ejecución. Creo que el cómo hacemos las cosas dice mucho a favor de la calidad de los directivos y gestores españoles. La crisis también ha hecho cambiar la regulación hacia un endurecimiento y una reducción de las posibles ayudas al desarrollo. Por el contrario, las reformas eléctricas de Alemania y Reino Unido han modificado la ley, pero incluyendo una serie de ayudas que permiten la expansión y el incremento a base de renovables de cara al futuro y con una cierta visibilidad. Esto favorece que los inversores y el mundo financiero se sientan confortables para financiar proyectos y grandes infraestructuras. En Estados Unidos, confiamos en que siga existiendo el sistema de incentivos y que estos sean lo suficientemente razonables como para producirse una expansión de estas energías. Se han renovado las ayudas para los años 2014 y 2015, pero en 2016 vuelve a haber incertidumbre. Los países en desarrollo, fundamentalmente Brasil, India y México, son muy importantes para Gamesa. De hecho, tenemos prácticamente un 70% de la cifra de negocios en países emergentes que siguen esquemas que permiten la incentivación y el desarrollo de la base de renovables. El año 2013 ha sido tremendamente complicado para el mundo eólico, por primera vez en mucho tiempo se produjo una reducción del mercado de más del 20%. Sin embargo para 2014 se estima una subida, llegando al nivel de 2012. Esto permite pensar en crecimientos para años venideros que, aunque modestos, hacen posible un negocio en expansión razonable”. Javier Monzón, presidente de Indra: Fundó Indra hace 20 años, y desde entonces ha sido su presidente. Con presencia en 45 países, Indra desarrolla proyectos en 150 países. Ha sido un ejemplo para las empresas españolas, abriendo nuevos mercados y áreas de negocio. “Somos una compañía no intensiva en capital, sino en conocimiento, por lo tanto, nuestro crecimiento se basa principalmente en una estrategia de crecimiento orgánico. Hemos creado una oferta diferencial, desarrollando nuestra propia tecnología y nuestras propias soluciones para dar servicio a nuevas necesidades de los clientes. Cada año invertimos aproximadamente el 7% de nuestras ventas en desarrollo tecnológico. En estos casi siete años de crisis, hemos invertido en I+D y en innovación más de mil millones de euros. Nuestra estrategia de crecimiento pasa por trabajar siempre para clientes innovadores, procurar clientes donde ten- gamos que competir con los mejores, desarrollar actividades en aquellos lugares tanto geográficos como de segmento de actividad donde podamos captar al mejor talento, y por último, generar estas ventajas competitivas en condiciones que nos permitan sostenerlas en el tiempo. Hoy nuestra tecnología permite gestionar más de un tercio del tráfico aéreo mundial, más de 5.000 kilómetros de fronteras son vigiladas con sistemas soportados en nuestra tecnología, los sistemas de gestión de transporte de más de 60 países hacen uso intensivo de las soluciones y capacidades de Indra, 140 compañías de energía de 40 países se gestionan, no solo su operación sino en relación con sus clientes, con los productos y soluciones desarrolladas por Indra, cerca de 40 millones de personas tienen servicios de sanidad digital también basados en nuestras soluciones, y en los últimos 10 años hemos llevado a cabo 350 proyectos de procesos electorales para más de 3.500 millones de electores, el último el de Irak, donde por primera vez han aplicado las tecnologías digitales. Hoy la tecnología de Indra permite gestionar más de un tercio del tráfico aéreo mundial Geográficamente, algo más de un tercio de nuestro negocio se sitúa en España, algo menos de un tercio en Latinoamérica y el otro tercio repartido a partes iguales entre Europa, Estados Unidos y Asia. En Indra no definimos la estrategia en función de mercados geográficos, sino que buscamos dónde están los clientes más innovadores y el mejor talento que podamos captar. En los próximos años seguiremos teniendo fuerte presencia en Latinoamérica, pero también en Asia, donde en los últimos cinco años crecemos a una tasa media anual acumulativa del 35% de crecimiento orgánico. Somos una compañía multicéntrica, donde los liderazgos internos, la producción de la oferta y la generación de innovación están situados allí donde tengamos los clientes más innovadores, donde el entorno sea más propicio para desarrollar la innovación de esa oferta competitiva y donde tengamos las mejores oportunidades de captar profesionales de talento. Estamos invirtiendo mucho en tecnologías relacionadas con analítica y big data, es decir, la captación o aplicación de inteligencia a ese volumen masivo de datos, las tecnologías cloud, que hoy son la manera más eficiente de gestionar las infraestructuras tecnológicas, y la movilidad e interconectividad. Cuanto más cambio se produce, más vulnerables somos y más fuentes de incertidumbre, riesgos y amenazas se generan en esta infraestructura tan compleja. Por eso creo que la ciberseguridad va a ser uno de los vectores de mayor crecimiento. En paralelo, los avances científicos y, como consecuencia, las oportunidades para la denominada sanidad digital. También la gestión inteligente y eficiente de todo tipo de infraestructuras va a ser otra fuente de gran demanda”. Borja Prado, presidente de Endesa: A pesar de que su rol en esta jornada era el de moderador del panel, el presidente de Endesa accedió a responder algunas de las dudas que le plantearon sus compañeros de debate sobre el futuro de Endesa: “Más del 50% del Ebitda de Endesa es América latina. Somos la primera eléctrica en Chile, Colombia, Perú, Argentina y tenemos una presencia muy significativa en Brasil. Somos un negocio tremendamente regulado donde es muy importante el trato con el Gobierno y con los altos mandatarios de los países, a los que hay que ir con gran humildad y con mucho diálogo. Esas relaciones han sido muy relevantes y han servido para que la compañía crezca. Efectivamente, Endesa hizo en Chile una gran ampliación de capital de 7.000 millones de dólares. Al principio hubo dificultades con los socios locales, pero finalmente todos salimos ganando y logramos hacerla. Ya hemos usado parte de esos fondos, alrededor de 700 millones de euros, invertidos en tres operaciones –en Brasil, Perú y Chile– donde básicamente se ha comprado a los mi- En un sector tan regulado, las relaciones de Endesa con los diferentes Gobiernos y mandatarios han sido relevantes para nuestro crecimiento noritarios en compañías que ya controlábamos. Creo que es una prueba de la confianza que tenemos en esa compañía y también del compromiso que tenemos con los accionistas de ir invirtiendo y comprando los minoritarios. Estamos estudiando diferentes alternativas de adquisiciones, pero nos vamos a concentrar en desarrollar los países donde estamos. El único que sale de nuestro ámbito, y en el cual también nos estamos concentrando para desarrollarnos, es México. La idea es usar ese capital para adquisiciones en M&A, puesto que el crecimiento en la generación lo hacemos habitualmente con los recursos que tiene la compañía” n jun’14 } 47 Opinión de expertos / Rodger Stotz, Chief Research Officer at Incentive Research Foundation Tu gente es M aría es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara. El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave. Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas. 48 { Executive Excellence nº113 El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos. Compromiso: una hoja de ruta orientada a resultados Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos: 1-. Inquiere: entiende a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hazlo conjuntamente con la voz del empleado e integra ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente. Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado. Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado. Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos. tu marca 2-. Inspira: haz operativa la visión y la promesa de marca. Has de alinear tu estrategia con tu cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados. Si invitas a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y prácticas les impactan, obtendrás resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros. Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo. 3-. Involucra: más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados. Involucra a toda tu organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados. Has de tener en cuenta que tu audiencia es multigeneracional, de manera que has de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piensa por ejemplo: si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a tus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos. 4.- Mejora: resuelve los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debes contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados. El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado. 5-. Arraiga: sustenta y refina. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de tu gente, haz observaciones continuas, apóyales a través de coaching, comparte las mejores prácticas y recompensa. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver Las compañías han de asegurarse de que su gente está generando una experiencia de marca adecuada con los clientes problemas. Las best practices han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores. Por ello, no está de más que celebres las mejoras y cubras las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento. Es algo plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos n jun’14 } 49 ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM MARCA LA Este es el lema elegido para estas páginas especiales sobre el Sello de Excelencia Europea EFQM que publicamos en esta ocasión junto con las Entidades de Certificación acreditadas por el Club Excelencia en Gestión: Aenor, Applus, Bureau Veritas, LRQA España, S.L., SGS y TÜV Rheinland. ¿Cómo marcar la Excelencia? Son tiempos complicados en los que es necesario destacar, crecer en confianza y competitividad, apostar por aquello que nos diferencia de la competencia. Desde el Club nuestra apuesta firme es sin duda la Excelencia pero, ¿cómo alcanzarla? La sociedad, los clientes, los trabajadores..., demandan cada vez más que las organizaciones inviertan en mejorar su gestión y en conseguir resultados sostenibles y sobresalientes, y consideramos que el Sello de Excelencia Europea EFQM permite reconocer a aquellas organizaciones que trabajan bajo estas premisas. Organizaciones de éxito que apuestan por marcar la Excelencia. La visión del CEG es clara, el Sello de Excelencia representa un compromiso con la buena gestión, apostamos por marcar la diferencia, apostamos por marcar la Excelencia. Por eso, el CEG creó el Sistema de Reconocimiento para ofrecer a las organizaciones un reconocimiento en distintos niveles que las permitiese medir dónde estaban en cada momento, ponerse objetivos, e ir evolucionando en su ruta hacia la Excelencia. ¿Por qué un Sello de Excelencia? Ahora se trata de destacar frente a los competidores, de innovar, de arriesgar, de dar un valor nuevo a lo que tenemos… Se trata de apostar por un Modelo como el EFQM que permite una reflexión intensa sobre la gestión y los resultados de la organización para detectar los puntos fuertes y las áreas de mejora, determinar una estrategia, implementarla y recoger unos resultados a medio plazo que habrán hecho sostenible a la organización. Las organizaciones que asumen el compromiso de apostar por el Sello de Excelencia consiguen reconocimiento social por la mejora continua en su gestión empresarial; ven favorecida la competitividad y la calidad en la gestión integral; estimulan el deseo de superación, la motivación y la participación interna a través de un lenguaje común de Excelencia. 50 { Executive Excellence nº113 El Sello de Excelencia Europea EFQM homologado con los Levels of Excellence de la EFQM es, después del EFQM Excellence Award, el máximo reconocimiento a la Excelencia en Gestión que se concede en Europa. En la actualidad, casi 450 organizaciones españolas ostentan un Sello de Excelencia Europea EFQM, una cifra que refleja que la apuesta por la excelencia es clave para garantizar la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones. Este reconocimiento supone para cualquier organización un reconocido nivel de prestigio, ya que acredita su excelencia, eficacia en su gestión, eficiencia operativa y diferenciación en su entorno competitivo. Por eso, la propuesta del CEG y las principales Entidades de Certificación: Aenor, Applus, Bureau Veritas, LRQA España, S.L., SGS y TÜV Rheinland es la de unos Sellos de Excelencia Europea EFQM para una mejora continua que se plasma en resultados concretos, y que supone un reconocimiento frente a la competencia visible para empleados y clientes. Unos Sellos que marcan la Excelencia. ¿La Excelencia se puede medir? La autoevaluación es la respuesta. Es el primer paso para obtener un Sello de Excelencia. Cuatro pasos constituyen el proceso de obtención de un Sello de Excelencia. En primer lugar, la organización se somete a una autoevaluación teniendo en cuenta los nueve criterios que componen el Modelo EFQM de Excelencia. La segunda fase es la elaboración de un Plan de Mejora o la redacción de una Memoria Conceptual a partir de los resultados obtenidos en esa autoevaluación; y la tercera es una evaluación externa por parte de un equipo experto en EFQM, que propondrá al CEG el nivel de Sello que consideren que tiene la organización después de su evaluación. El Sello obtenido tendrá una validez de dos años. EXCELENCIA Al contrario de lo que se puede pensar en muchas ocasiones, el Modelo EFQM de Excelencia no está reservado exclusivamente a grandes empresas y organizaciones, si no que se puede aplicar a cualquier ámbito y a cualquier tamaño de organización, tal y como pone de relieve el hecho de que la mayoría de las organizaciones reconocidas con el Sello de Excelencia Europea EFQM pertenecen al ámbito de las PYMES. Existen cuatro niveles de Sellos de Excelencia Europea EFQM. Estos son Compromiso hacia la Excelencia, Excelencia Europea EFQM 300+, 400+ y 500+ y se corresponden con las categorías de EFQM: Committed to Excellence, para organizaciones que demuestran un compromiso hacia la Excelencia, habiendo implantado un proceso de autoevaluación y unas acciones de mejora con resultados tangibles y Recognised for Excellence 3, 4 y 5 stars. Con respecto a años anteriores existe un aumento de organizaciones con niveles 300+, 400+ y 500+, aunque no todas optan por el Compromiso hacia la Excelencia como inicio del camino hacia la excelencia, sobre todo en el caso de la PYME, es recomendable comenzar en este escalón, porque supone la forma ideal de introducir gradualmente en la organización la cultura del Modelo EFQM de Excelencia. El Sello en cifras Actualmente son más de 50 las organizaciones españolas que ostentan el máximo reconocimiento, el Sello de Excelencia Europa EFQM 500+. Centrándonos en la distribución por Comunidades Autónomas, Madrid sigue encabezando el ranking en cuanto al número de Sellos con el 35%, seguida de Andalucía, Asturias y Castilla y León. A lo largo de estos años Comunidades como Canarias y Cataluña han crecido notablemente en cuanto a Sellos de Excelencia. España en cuanto a Sellos de Excelencia vigentes, mantiene su liderazgo en Europa. Siendo el país europeo con más Sellos de Excelencia otorgados cada año, seguido, a mucha distancia por Reino Unido y por Suiza n Las organizaciones que asumen el compromiso de apostar por el Sello de Excelencia Europea EFQM ven favorecida su competitividad y su calidad en la gestión integral jun’14 } 51 ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM UN PANORAMA EXCELENTE ¿ Qué sectores son más excelentes? ¿Qué aporta el Modelo EFQM de Excelencia? ¿Cuál es la visión del Evaluador? Hay sectores que marcan tendencia, y sus organizaciones apuestan por la cultura de Excelencia como elemento diferenciador. Aunque hay muchas organizaciones que podrían servir de ejemplo, en este especial, hemos elegido 6 organizaciones con Sello vigente, que de la mano de la Entidad de Certificación que les acompañó en el proceso de obtención del Sello y del evaluador coordinador de su evaluación externa, nos cuentan su experiencia con el Modelo EFQM. El Sello en la actualidad acoge organizaciones de todos los sectores. Asociaciones y Fundaciones constituyen el grupo más numeroso seguido de centros escolares, Sanidad, Universidades y Administración Pública. La Excelencia en las Administraciones Públicas Las AA.PP. están utilizando herramientas que las llevan a mejorar sus niveles de calidad, estando más cerca de la sociedad. En los últimos años se ha alcanzado un resultado muy positivo que se concreta en 19 Sellos EFQM de los que cuatro son Sello EFQM 500+. El Servicio Provincial de Gestión y Recaudación Tributaria de la Diputación Provincial de Jaén, organización con Sello 500+, nos cuenta cómo implementar el Modelo EFQM de Excelencia no es tarea fácil. Contamos con el testimonio de Rafael Illana, Gerente del Organismo Autónomo Local del Servicio Provincial de Gestión y Recaudación Tributaria de la Diputación Provincial de Jaén quien nos habla de su experiencia en la implementación del Modelo EFQM de Excelencia. “El Servicio Provincial de Gestión y Recaudación, es un instrumento fundamental para aplicar los principios básicos de suficiencia financiera y responsabilidad tributaria de la hacienda pública, que gestiona los recursos de derecho público de los Municipios de la Provincia de Jaén, prestando un servicio eficaz y eficiente a Ciudadanos y Ayuntamientos basado en el compromiso de la Mejora Continua. 52 { Executive Excellence nº113 Entendemos esta administración como servicio público a ciudadanos, municipios y entidades delegantes, y cuya orientación a resultados implica identificar y medir las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés por medio de una evaluación continua de las percepciones, necesidades y niveles de satisfacción de los mismos”. ¿Qué beneficios encontramos tras aplicar el Modelo EFQM? “Desde hace ya varios años, el Organismo apuesta por el reto de la mejora continua para alcanzar una gestión ejemplar. La renovación del Sello de Excelencia Europea EFQM 500+ llevada a cabo en 2012 es sin duda una muestra más de su firme apuesta por la excelencia y un reconocimiento a una gestión de máxima calidad en el camino a seguir en la mejora continua de las Administraciones que prestamos Servicios Públicos, que nos ha reportado multitud de beneficios.” Si hay que hablar de beneficios concretos, Rafael Illana destaca, “el desarrollo y la mejora de los sistemas de gestión para hacer frente a líneas de actuación dirigidas a la obtención de la máxima calidad en nuestra labor, reconocer la Excelencia de la Gestión del Organismo convirtiéndose en organización referente dentro de las mejores, reconocimiento a los trabajadores del Organismo que han hecho un esfuerzo constante por mejorar la calidad en la gestión de los servicios públicos, la utilización de logotipos acreditativos en campañas de comunicación y publicaciones, que permitirá promocionar nuestra imagen como organización de calidad reconocida, el aval del trabajo continuo en la Mejora para conseguir la máxima eficacia y eficiencia en el funcionamiento de los distintos servicios, y el promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente y de todas las partes interesadas”. Ramón Palacios, Evaluador EFQM y Gerente de Calidad Avanzada de AENOR, explica cómo “en los últimos tiempos, las Administraciones Públicas (AA.PP.) están apostando de forma creciente por el modelo EFQM para realmente medir su grado de mejora no solo en cuanto a su gestión, sino en el servicio que quieren dar a la sociedad y en concreto al ciudadano”. Comenta que “estas Administraciones, han sabido reinventarse a pesar de las restricciones presupuestarias y de la crisis, buscando sinergias que lleven a una optimización de los procesos, muchas veces a través del empleo de herramientas vía web, para evitar largas listas de espera que se daban anteriormente en algunos centros”. Esta organización ha consolidado y sistematizado la planificación estratégica en apoyo a la Misión, Visión y Valores, con un desarrollo efectivo de los sistemas de información, y con procesos definidos para la gestión del cambio. ¿Es un sector que apuesta por el Sello de Excelencia Europea EFQM? Según Ramón Palacios, “Actualmente las AA.PP. tienen una veintena de Sellos EFQM; aún es un porcentaje bajo sobre el total, pero es verdad que aquellas AA.PP. que han apostado por este modelo han conseguido diferenciarse por alcanzar unos altos estándares de calidad, estando cada vez más cerca de la cima de la excelencia. Las AA.PP. están utilizando herramientas que las llevan a mejorar sus niveles de calidad, estando más cerca de la sociedad. Por ejemplo, con la publicación de las cartas de servicio, con las que adquieren compromisos con los ciudadanos de cumplimiento de estándares de calidad, son un ejemplo de gestión pública transparente y responsable. El despliegue estratégico se fundamenta en la dirección por objetivos por Unidades y en un sistema implantado, normalizado y consolidado de gestión de procesos y de calidad de los servicios, que se han demostrado instrumentos eficaces para la promoción de la participación de las personas en la mejora. Además, se ha reforzado la identificación sistemática de los resultados claves, mediante su sistema de Cuadro de Mando Integral”. El establecimiento de compromisos de calidad de servicio ligados al cumplimiento de indicadores de percepción y rendimiento exigidos por el modelo EFQM son un ejemplo de gestión pública transparente y responsable ante los ciudadanos”. La eficiencia, aspecto fundamental del Servicio Provincial de Gestión y Recaudación Tributaria de la Diputación Provincial de Jaén. Lorenzo García Miró, Evaluador EFQM de AENOR y coordinador de la Evaluación de S.P.G.R., opina que, “Tratándose de una actividad de Gestión y Recaudación (de tributos), la eficiencia cobra una particular importancia, y sobre la que la organización ha ido mejorando notablemente”. Sobre los detalles comenta, “el proceso se llevó a cabo siguiendo el procedimiento establecido: Evaluación Individual, reunión de consenso (previa a la visita), visita a la empresa, reunión de consenso posterior a la visita y preparación y presentación del Informe de Evaluación. Al tratarse de la renovación de un sello 500+, se constató la consolidación de los criterios y subcriterios: Liderazgo, Estrategia, Gestión por Procesos, Gestión de Personas; además, se identificaron los puntos fuertes y áreas de mejora fundamentales que se reflejan en el Informe de Evaluación. La Excelencia en Asociaciones y Fundaciones A través del Modelo EFQM de Excelencia, estas entidades han adoptado modelos de gestión y alcanzado un alto grado de profesionalización. ¿Qué está pasando en el Sector de las asociaciones y fundaciones? Con respecto a años anteriores, el número de Sellos en el Sector de las Asociaciones y Fundaciones sigue creciendo, hasta superar los 100 Sellos de Excelencia Europea EFQM vigentes. En esta ocasión, hemos elegido 2 Asociaciones como son Fundación Ampans y ABHAL Residencia, que de la mano de la Entidad de Certificación y del evaluador coordinador de su evaluación nos cuentan su experiencia. Fundación Ampans, asociación con Sello 400+, nos cuenta que beneficios tiene implantar el Modelo EFQM de Excelencia. Albert Ferrer, Tècnic de processos de Fundación AMPANS destaca dos aspectos fundamentales. Por un lado, “el desarrollo sistemático y exhaustivo del proceso de benchmarking, en base a la comparación de indicadores (sus resultados) y de buenas prácticas. En este sentido, es preciso destacar la creación del “Foro para la Calidad” (FOCA) entre diversas organizaciones del sector de la discapacidad intelectual que trabajan jun’14 } 53 ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM bajo el Modelo de Excelencia EFQM; así como el establecimiento de una estructura compartida de indicadores entre las organizaciones que gestionan residencias para personas con discapacidad intelectual en Cataluña (PIC)”. Eso sí, y por otro lado, “Sin olvidar el nivel de Liderazgo que se supone a una organización como la nuestra, tanto por el volumen de clientes como de personas, la implantación del modelo nos ha orientado a trabajar más en la línea del “Co”, es decir, la de hacer las cosas, conjuntamente, con todos los Grupos de Interés, el establecer sinergias, el llevar a cabo Alianzas, para la consecución de buenos resultados en determinados proyectos. Nos ayuda a perseguir la Visión, esto es, el hecho de ser una organización referente en la gestión, mediante un modelo de gestión integral; así como una marca de calidad en la atención de las personas mediante servicios, centros y programas de apoyo que implica que las Personas con Discapacidad puedan desarrollar su proyecto de vida, dando confianza a las Familias y a las Administraciones Públicas, a través de una Conducta Ética, siendo un buen lugar para trabajar, con un gran soporte social, teniendo sostenibilidad y solidez financiera, y con una base arraigada en el territorio, El Bages, lo que conlleva una vertebración social”. lativamente fácil verificarlo durante la evaluación. Lo anterior, dota a la organización de una importante capacidad de visión de futuro, de gran importancia en un sector tan sensible a las necesidades financieras para su funcionamiento. Dicho esto, no es menos cierto que dichas virtudes no aparecen de forma espontánea, son consecuencia de una clara visión de sus líderes, con una elevada cualificación y con una organización alineada con la Misión. Sin duda alguna, este es uno de sus puntos fuertes fundamentales. Todo ello, junto con la dilatada trayectoria, lleva a AMPANS a disponer de un reconocimiento de marca fruto de los resultados obtenidos y ser una de las organizaciones líderes en su sector de actividad que, dicho sea de paso, comparte buenas prácticas. AMPANS es una organización en la que el equipo evaluador se siente cómodo y de la que aprende mucho. Federico Martínez, Director Comercial España B.U. Certificación de Sistemas de APPLUS+, hace un análisis y destaca que “en la última década, se ha producido en España y el resto de Europa un incremento de la conciencia social en distintas vertientes y enfoques. Esta inquietud social, ha originado la creación de numerosas organizaciones que dan repuesta a todas estas cuestiones y que se suman a las que tradicionalmente ya existían, formando parte del conjunto denominado Tercer Sector. AMPANS es una empresa veterana (1965) con una Misión claramente definida y que opera en un sector concreto como es el de la Discapacidad intelectual. Focalizada a un territorio concreto (Comarca del Bagés) cuya capital es Manresa, da trabajo a 584 personas, de las cuales 146 son personas con Discapacidad Intelectual. Cuenta con un presupuesto anual superior a 23 millones de euros (2013). Estos datos facilitados por Paco Corma, Evaluador EFQM y Director de QPTS.L., “son de una gran importancia para ubicar a la organización ya que, en un campo como el de atención a personas con Discapacidad Intelectual, no es habitual encontrarse este tamaño, máximo con el grado de concentración territorial indicado”. Todo esto deja ver que “hay una clara vocación de servicio que, posteriormente, se manifiesta en la Gestión”. Una vez producido el incremento de las ONG´s, tanto en número como en relevancia y tamaño y siendo una realidad social su presencia activa y su función claramente identificada, se pone de manifiesto, que este desarrollo muy a menudo no venía acompañado del grado de profesionalización necesaria dentro de una organización compleja para desarrollar con garantías su función. Es en este punto donde el Modelo EFQM de Excelencia, ha aportado la solución a esta necesidad en el sector, ya que la metodología y naturaleza del esquema se adaptan a las particularidades de la actividad de las ONG de manera casi específica. ¿Qué aspectos destacaría de la gestión de Fundación AMPANS? Paco Corma lo tiene claro, “Como ya he mencionado anteriormente, la Gestión es totalmente coherente con la vocación de servicio y territorialidad de AMPANS. A ello están enfocados las personas, la organización y el modelo de gestión”. Destaca “tener claramente definida la Misión, una Estrategia totalmente orientada y la consiguiente Gestión alineada. Este punto es determinante en cualquier organización y en AMPANS ha sido re- Desde el comienzo de la actividad de Applus+ como entidad de certificación, evaluación y verificación, entre otras formas de evaluación de la conformidad, hemos estado muy próximos al sector ONG y hemos sido testigos del desarrollo que este tipo de organizaciones han ido experimentando en los últimos años, sobre todo desde el punto de vista de la adopción de modelos de gestión y el grado de profesionalización que las entidades, que los han adoptado, han logrado alcanzar. 54 { Executive Excellence nº113 La segunda Asociación, Abhal Residencia, es un ejemplo más de éxito en la implementación del Modelo EFQM de Excelencia. Elena Díaz, Directora Gerente de Abhal Residencia habla con entusiasmo de su organización. “ABHAL residencia de personas mayores es una Entidad Benéfica con una intensa historia (1897) ajena a todo ánimo de lucro, inspirada en los valores cristianos, solidaridad y compromiso social. Pertenecemos a un sector solidario, sólido y significativo destacando el valor añadido de los profesionales que atienden los servicios. En el recorrido hacia la profesionalización que emprendimos hace 9 años, ha pasado de ser un asilo a una residencia, de centro cerrado a abierto, horizontal y no vertical, participativo y no imperativo. Actualmente 60 empleados, 120 residentes, sus familias, proveedores, administración, y otros grupos de interés que formamos esta gran familia. Trabajamos en una línea de mejora continua aportando a la sociedad recursos sociales, dinamismo y valores éticos. La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM nos ha permitido el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar dentro del marco del plan estratégico. La comprensión profunda del modelo en todos los niveles de actuación de la empresa y su evaluación en cada una de las áreas ha hecho la gestión más eficaz y eficiente. A través de la implementación del Modelo hemos conseguido ENTUSIASMO, valorando todas las áreas de actividad igual de importantes, implicación, colaborando en otras tareas a priori de segundo orden, aumento del grado de satisfacción por un trabajo bien hecho y sentimiento de pertenencia puesto que la empresa la formamos todos”. Cuando preguntamos a Luz Álvarez, Evaluadora EFQM de TÜV Rheinland Ibérica Inspection, Certification & Testing S.A. por la gestión de ABHAL, no tiene duda, “como aspecto clave destaca una alta sensibilización de todo el personal con el Modelo EFQM de Excelencia y una preocupación por la mejora continua, que se traduce en una clara implicación del personal con los ambiciosos planes de acción puestos en marcha, que van a tener gran impacto de futuro en la organización, y una alta capacidad para desplegar planes de mejo- ra, aspecto que asegura que se vaya mejorando el sistema en el futuro, y por tanto la organización, y que impacta directamente en la satisfacción de los clientes y empleados, y en la competitividad de la organización”. “Las ventajas que ofrece el Sello de Excelencia a este tipo de organizaciones están claramente identificadas en términos de benchmarking, de imagen y sobre todo de transparencia”, así lo afirma Isabel Torres, Business Stream Manager Sistemas de TÜV Rheinland Group en España. Como comenta, “El mercado de la Evaluación de la Excelencia se ha caracterizado desde su origen, por establecer de manera inequívoca su enfoque al incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora continua en grandes líneas. Desde sus inicios, el Modelo EFQM de Excelencia se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan. De los 423 sellos vigentes actuales, el 28% corresponden al sector de Fundaciones y Asociaciones (ONGs), siendo este sector el de mayor peso y composición. En un mundo donde las relaciones comerciales traspasan fronteras de manera habitual y donde el marketing social y las acciones sociales son un agente garantizador y sustentador de la economía, el reconocimiento a través de la evaluación de la excelencia comporta garantía y confianza a las Fundaciones que ostentan el Sello, que su objeto sea social no impide que su gestión sea empresarial, profesional y sobre todo de calidad. La Excelencia en la Sanidad Se han desarrollado planes estratégicos con la finalidad de disponer de un marco de gestión global que impulse la mejora continua, adaptando el Modelo EFQM de Excelencia. ¿Para Hospital Plató qué beneficios tiene implantar el Modelo EFQM de Excelencia? Cristina Martínez, Coordinadora Qualitat de Hospital Plató, lo cuenta, “Hospital jun’14 } 55 ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM Plató es un centro acreditado por el Departamento de Sanidad de la Generalitat de Catalunya y pertenece a la Red Hospitalaria de Utilización Pública, que ostenta el Sello 500+ y es miembro de la Unión Catalana de Hospitales y de la Federación Internacional de Hospitales, actúa como hospital general básico dando cobertura sanitaria a una población de 150.000 ciudadanos. Disponemos de todas las especialidades propias de un hospital de agudos de su tamaño, más dos servicios terciarios (radioterapia y medicina intensiva). Mantenemos acuerdos que aportan valor añadido con centros de atención primaria y con hospitales terciarios, diseñando protocolos de actuación conjuntos para mejorar el conocimiento de los profesionales y crear sinergias para potenciar la eficiencia. Para alcanzar nuestros objetivos fundacionales (sostenibilidad social, económica y excelencia), se han desarrollado planes estratégicos, con la finalidad de disponer de un marco de gestión global que impulse la mejora continua, adaptando el Modelo EFQM de Excelencia. La estrategia de políticas de responsabilidad social constituye un compromiso que la organización asume en relación a los profesionales, con el fin de contribuir a la mejora de los resultados de la organización. La cultura de la excelencia, identificando buenas prácticas y áreas de aprendizaje, es el empuje hacia la mejora continua, permitiéndonos tener una visión global que nos sirve para estructurar y desarrollar la excelencia en sostenibilidad económica, gestión de la atención a los profesionales y calidad en la asistencia a nuestro cliente. El Liderazgo, clave en Hospital Plató. Joan Noves, Evaluador EFQM del Grupo Bureau Veritas España, lo destaca como aspecto clave de su gestión. “Todas las organizaciones excelentes de alto nivel tienen en el liderazgo su piedra filosofal. Pero si esta afirmación es necesariamente cierta, lo es especialmente en el Hospital Plató en el cual su director Jordi Pujol es referencia de liderazgo carismático en la gestión, no solamente en el propio hospital sino en las instituciones hospitalarias de Cataluña. Además ha tenido el acierto de rodearse de un equipo directivo implicado en la gestión excelente y que ha hecho progresar el hospital hacia la innovación, la mejora continua y la aproximación al paciente en la gestión diaria. Estos ejes de innovación y mejora que, desde el liderazgo, se requieren siempre centrados en la aproximación al paciente como centro focal medular a partir del cual se articulan los demás procesos, hace del Hospital Plató una 56 { Executive Excellence nº113 referencia ente los hospitales que se aproximan al modelo EFQM. Ahora bien, para avanzar en estos objetivos se hace necesario interpretar datos numéricos de actividad y resultados en los pacientes que sean contrastables y que sean también suficientemente fáciles de manejar para que se puedan sacar conclusiones a distintos niveles de la función directiva; esto se consigue evidentemente con los indicadores adecuados, pero también con una excelente gestión informática de los mismos que agiliza su interpretación”. Destaca además, “la asunción de responsabilidades por parte del personal asistencial de primera línea, sin la cual sería imposible la focalización en el paciente que es, como hemos dicho, una de las características más relevantes de la gestión del Hospital Plató”. Enrique Quejido Director de Relaciones Institucionales de Bureau Veritas, analiza la situación actual, y destaca aspectos clave de este sector. En la actualidad el sector sanitario cuenta con un total de 46 sellos de Excelencia vigentes. “Estamos en un momento realmente crucial en el que las organizaciones europeas de todo tipo son plenamente conscientes de la necesidad de implantar nuevas políticas que aseguren su permanencia, su posibilidad de desarrollo y su competitividad futura. En este contexto, la utilización del Modelo Europeo de Excelencia EFQM como referencia para que sus sistemas de gestión sean eficaces es el primer paso para lograr una posición diferenciada en mercados nacionales e internacionales, para mejorar la eficiencia y para aumentar la satisfacción de todas las partes interesadas. A pesar de la crisis económica que realmente existe en el mundo y de la que todos hablamos, se siguen incorporando Centros Sanitarios que apuestan por el Modelo EFQM como referente para construir sus sistemas de gestión. Ya son muchos los centros de todo tipo (privados, públicos, de mayor o menor tamaño, etc.) que utilizan o en están en proceso de utilización del Modelo, a fin de fomentar el cambio hacia una gestión excelente, mediante metodologías y programas propios que utilizan la formación, la información, la sensibilización, la participación, la mejora continua y el liderazgo como herramientas para ir avanzando hacia la excelencia en su gestión. Es gratificante comprobar que un Sector cuyas actividades todos los ciudadanos utilizamos, en un momento u otro de vida, realiza las mismas dentro de unos sistemas de gestión que tienen siempre presentes los 9 criterios “EFQM” y que varias de sus organizaciones disponen de un Sello de Excelencia Europea EFQM, nivel 300+, 400+ ó 500+, que reconocen la bondad de sus sistemas”. La Excelencia en la Alimentación Destaca la forma en que han adaptado el Modelo de Excelencia como base para mejorar la gestión, poniendo orden y estructurando la gran cantidad de información relevante para la toma de decisiones. ¿Qué opina una organización del sector como Industrias Lácteas Monteverde, S.A.? Luis Hevia, Director Financiero de Industrias Lácteas Monteverde, organización con Sello Compromiso hacia la Excelencia opina sobre los beneficios de implementar el Modelo EFQM de Excelencia. Explica su historia, “Industrias Lácteas Monteverde, S.A. comienza su actividad en 1.970. Desde sus inicios la preocupación por conseguir la máxima calidad ha sido una constante. Sin embargo esta idea solo se reflejaba en el producto final. La constante evolución de la empresa fue adaptándolo y ampliándolo a otras áreas: comercial, medioambiental, recursos humanos… En definitiva, Calidad en la gestión global. Es en este marco de constante preocupación donde surge la posibilidad de verificar la calidad de nuestra gestión al amparo de las directrices del modelo EFQM. Ya desde los resultados del proceso de autoevaluación previa, en la que intervinieron los máximos responsables de cada una de las áreas de la empresa, fueron apareciendo sorpresas y una fotografía de nuestra organización un tanto alejada de la imagen que nosotros mismos teníamos de ella. Esa distorsión supuso una motivación especial de cara a la consecución del Sello de Compromiso con la Excelencia EFQM y que, en la práctica, aportó indudables beneficios tanto internamente como de cara al exterior”. Luis Hevia subraya beneficios como “el establecimiento de un cuadro de mando integral, directriz básica como herramienta de gestión, conocimiento y coordinación de actividades y resultados de/entre los distintos departamentos, establecimiento de una adecuada estructuración de datos y su manejo, y una motivación extra para permanecer permanentemente alerta ante posibles mejoras en la CALIDAD, verdadera razón de ser de la empresa”. Fermín Fariña, Asturias Commercial Delegate. Evaluador EFQM y QSMS & EFQM Senior Assessor de LRQA España, S.L., opina y destaca aspectos clave la gestión de Industrias Lácteas Monteverde. Desde su experiencia como evaluador del Sello Compromiso hacia la Excelencia en Industrias Lácteas Monteverde, y teniendo en cuenta que Industrias Lácteas Monteverde, pertenece a un sector sometido a unos controles legales y reglamentarios muy exigentes, resalta aspectos como: la posesión de “un buen enfoque a procesos y una alta sistematización de los procesos técnicos que desarrollan, contando con su sistema de gestión certificado según ISO 9001 desde hace 10 años”. Además resalta la forma en que han adaptado el Modelo de Excelencia, “Los procesos de gestión, se vienen controlando históricamente, siendo un aspecto a resaltar la forma en que han adaptado el Modelo de Excelencia como base para mejorar la gestión poniendo orden y estructurando la gran cantidad de información relevante para la toma de decisiones que ya poseían (información histórica de los procesos comerciales, producción, infraestructura, etc.”. Otros aspectos clave que destaca Fermín Fariña son la “aplicación de la tecnología tanto a la producción (inversiones en la fábrica y mejoras en relación a la eficiencia de los trabajos con una mejora de la utilización de la platilla y equipos), como a la gestión, disponen de herramientas que permiten comprobar en tiempo real las tendencias de los procesos para actuar de forma proactiva frente a tendencias negativas en los periodos de control establecidos”. Como comenta, “pese a ser una empresa de pequeño tamaño y con problemáticas logísticas por la localización de la Fábrica en Grandas de Salime, destaca la implicación del personal y sobre todo del el Equipo de Dirección al completo en la adopción del Modelo EFQM y seguir apostando por los Sistemas de Gestión (OHSAS 18001 ISO 50001, Ifs, etc.)”. Belén Parra, Senior Assessor RSC Technical Expert de LRQA España, S.L., opina sobre el Sector Alimentario. Comenta que “si bien el Modelo EFQM mayoritariamente encuentra eco en Asociaciones, Fundaciones, centros Escolares…, las empresas alimentarias se acercan tímidamente al mismo. Actualmente solo hay 6 sellos concedidos en este sector: 3 a nivel de Compromiso y otros 3 a nivel de Excelencia Europea, pero muchas encuentran en el Modelo EFQM una “hoja de ruta” hacia la Excelencia y, siendo pioneras, están abriendo el camino al resto de empresas del sector como referentes de los que aprender en el uso del mismo y de los beneficios conseguidos, entre otros: Desarrollo de su visión y de metas futuras, y diagnóstico de debilidades e Implantación de Acciones de Mejora en ciclos continuos. jun’14 } 57 ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM Para explicar la visión del cliente Belén nos cuenta el caso de Industrias Lácteas Monteverde, S.A. que comienza su actividad en 1.970. Desde sus inicios la preocupación por conseguir la máxima calidad ha sido una constante. Sin embargo esta idea solo se reflejaba en el producto final. La constante evolución de la empresa fue adaptándolo y ampliándolo a otras áreas: comercial, medioambiental, recursos humanos… En definitiva, Calidad en la gestión global. Es en este marco de constante preocupación donde surge la posibilidad de verificar la calidad de nuestra gestión al amparo de las directrices del modelo EFQM. A modo de resumen, algunos aspectos destacables: establecimiento de un cuadro de mando integral y una motivación extra para permanecer permanentemente alerta ante posibles mejoras en la Calidad, verdadera razón de ser de la empresa. En este camino LRQA acompaña a las organizaciones en el proceso de Evaluación Independiente de su grado de Compromiso o de Excelencia, entendiendo que el Reconocimiento proporciona reputación a las empresas, ayudándolas a identificar lo que realmente tiene relevancia clave en sus negocios. La Excelencia en la Educación El Modelo EFQM amplía la esfera de acción de sistemas de gestión anteriores, ya que no se centra solo en los procesos o en los resultados económicos. ¿El Sector Educativo apuesta por Marcar la Excelencia? El Colegio Ramón y Cajal que actualmente ostenta el Sello de Excelencia Europea EFQM 500+, se ha apoyado en el Modelo EFQM para introducir cambios y mejorar su gestión. Mariano Sanz, Director General del Colegio, enumera las claves de implementar el Modelo EFQM de Excelencia. El Colegio es una institución educativa de carácter privado, fundada en 1961 por José Luis Sanz, que ofrece enseñanza de 0 a 18 años, y que ha mantenido desde sus comienzos un claro compromiso con la calidad y el buen hacer educativo. Ubicada en el barrio madrileño de Arturo Soria, por sus aulas han pasado varias generaciones de alumnos y alumnas destacando siempre como sello de identidad el trato cercano de sus profesionales, su excelente nivel académico, y su empeño por evolucionar al ritmo de los tiempos, anticipándose a lo que sociedad va reclamando, sin olvidar nunca la tradición y el espíritu humanista fundacional de este proyecto educativo. Siempre manteniendo un exquisito equilibrio entre tradición e innovación. Como comenta Mariano Sanz, “la implantación del Modelo EFQM ha supuesto grandes ventajas a nuestra organización. Por un lado, nos ha ayudado a reflexionar sobre nuestro modelo de gestión para hacerlo más eficiente y eficaz. Ha ampliado la esfera de acción de sistemas de gestión anteriores, ya que el Modelo EFQM no se centra solo en los procesos o en los resultados económicos; y también nos ha ayudado a alcanzar el éxito mediante el talento de las personas y por tanto desarrollar mejor la capacidad de crecimiento de 58 { Executive Excellence nº113 la organización, añadiendo valor para nuestros clientes, lo que finalmente nos lleva a liderar el proyecto educativo con mayor visión y creatividad”. Oswaldo González, Evaluador EFQM y Director de Consultoría de SGS TECNOS y como parte implicada en la Evaluación llevada a cabo al Colegio Ramón y Cajal, opina acerca de la gestión de esta institución. Como aspectos clave, destaca que “existe un claro compromiso de los líderes del Colegio Ramón y Cajal con la excelencia, que ha dado lugar a una larga trayectoria de autoevaluaciones EFQM desde 2008 a 2012, con evaluaciones externas desde 2009, dispone de Certificaciones ISO 9001 e ISO 14001, cuenta con la Marca Madrid Excelente, fue Premio Madrid Excelente a la Confianza de los Consumidores en 2011, y es una Organización muy abierta a otras Organizaciones, con vocación de aprendizaje e identificación de mejores prácticas. Se han visitado otros Colegios y se participa en los Círculos de Calidad de ACADE, que permiten realizar comparaciones en base a indicadores comunes”. Oswaldo González destaca además el Plan Estratégico, “se despliega en Planes Operativos y se estructura en líneas estratégicas cuyo despliegue se lleva a cabo a través de la herramienta HOSHIN, que recoge los compromisos a tres años, con despliegue anual para cada Dirección. Esta herramienta se utiliza también para el control de resultados”. También resalta “el fomento de las relaciones con alumnos y familias por parte del Colegio, y la metodología de “pluses y deltas”, sólidamente implantada en el Centro, que permite valorar los puntos fuertes y áreas de mejora de la mayor parte de las actividades emprendidas. Existen diversas iniciativas pedagógicas propias del Colegio, tales como el Modelo CRC, que contempla estrategia en el aula, gestión emocional y currículo, proyecto DALE (idiomas), etc.”. José Miguel Carreño, Director de Formación de SGS TECNOS arroja datos muy interesantes. Comenta que, “según el Instituto Nacional de Estadística la natalidad se encuentra en tendencia decreciente desde el año 2009; en el año 2011 un 3,0% menos que en el 2010 y un 9,2% menos que en 2008, año record de nacimientos en 25 años. Esta tendencia se mantuvo durante el primer semestre de 2012, en el que se registró un descenso del 2,7% respecto del mismo periodo de 2011. Pero no es esta la única preocupación de los centros educativos de cara al futuro; otras como la introducción de técnicas de aprendizaje más eficaces, la adaptación de las estructuras a las nuevas necesidades de familias, de alumnos y de la sociedad, la definición de estrategias que vertebren la coherencia en la actividad del centro parecen ser los retos de los próximos años. Quizás por esto son cada día más los centros educativos que utilizan el Modelo EFQM como referencia para el aprendizaje y mejora de la institución. Según los datos suministrados por el Club Excelencia en la Gestión, 77 centros escolares han obtenido algún Sello EFQM; 8 en el nivel Compromiso hacia la Excelencia, 21 en Excelencia Europea EFQM 300+, 38 en Excelencia Europea EFQM 400+, y solo 10 en el nivel de Excelencia EFQM 500+ n ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestión Cultura de gestión inspirada en los valores europeos de la excelencia en gestión E l pasado 21 de marzo, el Alto Comisionado del Gobierno para la Marca España (ACGME) y el Club Excelencia en Gestión (CEG), firmaron un convenio por cinco años bajo el nombre de Programa Embajadores de la Excelencia Europea. Se trata de un acuerdo muy importante para nuestro país que persigue fortalecer los “Valores de nuestra Marca País, con los Valores de la Excelencia Europea en Gestión”. Dos son los principales motivos que explican esta afirmación y que fueron los que nos llevaron a desarrollar esta propuesta. Veamos. En primer lugar, España cuenta con un activo muy relevante que está siendo explotado de forma muy tímida hasta ahora. Somos el primer país de Europa en número de Sellos de Excelencia Europea EFQM otorgados por la propia EFQM y que con cerca de 500 vigentes, estamos muy por encima del siguiente en la lista, el Reino Unido. Este resultado demuestra que España cuenta con muchas empresas y organizaciones que saben gestionar bien, con Excelencia, y lo vienen demostrando. Además, de esos cerca de 500 Sellos, 43 lo son de nivel 500+ puntos EFQM. En segundo lugar, contamos con otro gran activo para este programa, como es el propio CEG, con su trayectoria de buen hacer durante sus 23 años de existencia y con su extensa red de contactos por toda Europa e Hispanoamérica. Ello permitirá difundir, internacionalmente, el conocimiento en excelencia en gestión de nuestras organizaciones con Sello 500+, organizaciones 5 estrellas en el argot EFQM, al mismo tiempo que hacer valer su procedencia española, fortaleciendo así nuestra Marca País. Os animamos a participar a todos los que sois candidatos natos en este momento porque ostentáis un Sello 500+ puntos EFQM, a que ejerzáis el papel de Embajadores de la Excelencia Europea por el mundo. También a todos los demás que ostentáis un Sello de otro nivel inferior, porque en los próximos años alcanzaréis dicho estatus de Embajadores de la Excelencia Europea, si os lo proponéis seriamente. Contamos con todos, con los que ya estáis en esa línea de búsqueda de la excelencia y con los que aún no habéis dado el paso, porque somos las personas de las empresas y organizaciones las que hemos de construir, entre todos, la Marca País que buscamos. Este acuerdo nos ayudará, aún más, a impulsar dentro de nuestro país esa cultura de gestión inspirada en los Valores Europeos de la Excelencia en Gestión que, tradicionalmente, hemos venido defendiendo, pero también nos ha de servir de estímulo y vehículo para comunicar al mundo, algo que en el pasado hemos olvidado con demasiada frecuencia, es decir, que somos un país que cuenta con personas serias, en empresas y organizaciones en las que se puede confiar. El acuerdo recibirá, anualmente, el pistoletazo de salida hacia el mes de noviembre, comenzando en este año, con un acto de reconocimiento a todos los que hayan decidido actuar como Embajadores de la Excelencia Europea durante el año siguiente, acto que contará con la máxima representación del Gobierno de España. A partir de enero de 2015 comenzarán las apariciones de nuestras empresas y organizaciones con Sello 500+, en los distintos foros internacionales. Al amparo del convenio firmado con el ACGME, y del que individualmente firmará el CEG con cada uno de los Embajadores de la Excelencia Europea, presentaremos, internacionalmente, las experiencias de gestión que, integrando los Valores Europeos de la Excelencia en Gestión, les hayan hecho acreedores de un Sello de Excelencia Europea EFQM 500+ vigente. La periodicidad de aparición internacional mínima exigible a cada Embajador de la Excelencia Europea, será semestral. Dichas apariciones se materializarán, normalmente, a través de: conferencias, webinars, jornadas de puertas abiertas o site visits, artículos y publicaciones y participación en premios internacionales a la excelencia en gestión n jun’14 } 59 ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM EFQM EXCELLENCE AWARD, el nuevo reto de las organizaciones “U na de las ventajas del Sistema de Reconocimiento español es la convalidación automática con el reconocimiento europeo de la EFQM, que hace que la obtención del Sello apoye la internacionalización de las organizaciones españolas en una economía con presencia mundial”, comenta Susana Fábregas, Responsable del Esquema de Reconocimiento del CEG. Como explica Susana Fábregas del Club, “Más allá del Sistema de Reconocimiento español y, como un valor añadido para las organizaciones españolas, está el Premio EFQM (EFQM Excellence Award). La presentación al Premio EFQM puede considerarse el siguiente paso para las organizaciones que ya han consolidado su Sello EFQM 500+ y que buscan un reconocimiento a nivel internacional. El Premio europeo constituye un nuevo reto, una oportunidad para las organizaciones que quieren seguir avanzando en la ruta hacia la Excelencia. La principal diferencia con el Sello de Excelencia EFQM es que en el Premio europeo, la organización entra en competición con otras organizaciones que ya han demostrado tener una muy buena gestión. La experiencia de las organizaciones españolas en su presentación al Premio es muy positiva. La primera edición del EFQM Excellence Award tuvo lugar en 1992. Desde entonces, casi 50 organizaciones españolas han estado entre los finalistas en este reconocimiento a nivel europeo y en los cinco últimos años, ha habido 11 organizaciones españolas entre los finalistas, tres de ellas, además, reconocidas con una mención especial (Prize winner). Quiero destacar dos testimonios que se recogen a continuación: Por un lado, el de Marc Amblard, Director General de EFQM, explicando cuáles son los principales beneficios de la presentación al EFQM Excellence Award y cuáles son las novedades de cara a la próxima edición del Premio. Y por otro lado, el testimonio de Sanitas Hospitales, organización española que obtuvo el Sello de Excelencia Europea EFQM 500+ en 2010, lo renovó en 2012 y se presentó al Premio EFQM en 2013, siendo finalista del mismo”. 60 { Executive Excellence nº113 ¿Qué aporta a una organización presentarse al EFQM Excellence Award? Para Marc Amblard, Director General de EFQM, “El EFQM Excellence Award es uno de los premios de mayor prestigio a nivel Europeo donde compiten las organizaciones más excelentes de Europa. Es una oportunidad única para comparar el desempeño de una organización con sus pares y darse a conocer internacionalmente. Enfrentarse a este reto tiene además un efecto positivo en la motivación de las personas lo que ayuda a identificar las áreas en las que la organización despunta especialmente así como las áreas en las que requieren un mayor esfuerzo. La evaluación externa a la que se expone la organización es muy rigurosa y los evaluadores invierten una media de 500 horas analizándola e identificando tanto las fortalezas como las oportunidades de mejora. En el caso concreto de España, el máximo reconocimiento que una empresa puede recibir es el de EFQM Recognised for Excellence 5 Star (500+) otorgado por nuestro partner oficial en el país, el Club Excelencia en Gestión. Puesto que en España no hay un Premio Nacional a la Excelencia, el siguiente paso sería el de presentarse a los EFQM Excellence Awards. Dado el carácter internacional del EFQM Excellence Award, la imagen competitiva de las organizaciones españolas mejoraría más allá de sus fronteras. ¿Cuáles son las novedades a futuro del EFQM Excellence Award? Marc Amblard comenta las principales novedades, que serán introducidas a partir del EFQM Excellence Award 2015. Por un lado el “uso del EFQM Enabler Map (Memoria Conceptual) como único documento para presentarse al Premio (Las memorias de 75 páginas dejarán de estar permitidas). Tanto el Club Excelencia en Gestión como la EFQM han desarrollado documentos y servicios que ayudan a las organizaciones a familiarizarse con esta Susana Fábregas, Responsable del Esquema de Reconocimiento del CEG: “Desde la primera edición del EFQM Excellence Award en 1992, casi 50 organizaciones españolas han estado entre los finalistas en este reconocimiento a nivel europeo” memoria. Y por otro lado no habrá fase de cualificación. Será obligatorio, para todas las organizaciones que participen en el Premio, haber sido reconocidas EFQM Recognised for Excellence 5 Star (500+) o ser ganadoras de Premios a la Excelencia Nacionales concedidos por nuestros partners oficiales. Además de estas novedades se han introducido otras mejoras cuyo objetivo es la de simplificar el proceso y reducir las barreras que pudieran dificultar la participación de determinadas organizaciones. Los últimos 2 años el número de participantes ha disminuido debido a la situación económica europea aunque para el 2015 pronosticamos volver a niveles previos a la crisis. Los líderes ven en el EFQM Excellence Award un medio de motivación para las personas en la organización e impulsar la vuelta a niveles de actividad previos a la crisis. Reciente se ha abierto el proceso de preparación para el Premio 2015 y actualmente estamos dando soporte a las organizaciones en la preparación de su candidatura. Desde la EFQM, queremos animar a las organizaciones españolas a dar este importante paso que sin duda ayudará a potenciar la imagen de las organizaciones en el país. El Club Excelencia en Gestión y la EFQM estaremos encantados de colaborar con vosotros y prestar nuestro apoyo para lograr este objetivo”. ¿Recomendaría a las organizaciones presentarse a los EFQM Excellence Awards? Sonia Gallo, Directora de RRHH y Sistemas de Gestión de Sanitas Hospitales responde a esta cuestión. “Sanitas Hospitales comenzó su experiencia con el Modelo EFQM en 2009. Cada una de las dos evaluaciones realizadas (internas y externas) nos ha aportado un conjunto de puntos fuertes de la organización, tanto en lo referente a estrategias, políticas, procesos y actividades, como en los resultados, y también y muy importante, un conjunto de áreas de posible mejora sobre las que hemos trabajado. Por ejemplo, como consecuencia de las autoevaluaciones y las evaluaciones externas se crearon una serie de equipos multidisciplinares que trabajaron de forma sistemática durante 2011 y parte de 2012 en aspectos muy diversos. La aplicación de los conceptos de excelencia y el Modelo EFQM como herramienta de reflexión nos está ayudando a todos los niveles, desde la dirección hasta los profesionales, a reflexionar y mejorar aspectos del servicio que dependen de una buena gestión, como pueden ser tiempos de espera, y otros como orientación estratégica, gestión por procesos, comunicación, etc. que ayudan a la eficacia y eficiencia internas. La gran ventaja de trabajar con esta herramienta es que nos permite tener un diagnóstico que incluye de forma equilibrada las distintas vertientes de la compañía: desde el Liderazgo, hasta los resultados. Sonia Gallo añade que ha favorecido la promoción de la cultura de excelencia entre el personal a través de la participación activa en la autoevaluación y en los equipos de mejora, nos ha ayudado a comprender nuestro nivel de excelencia en una serie de aspectos importantes y a sistematizar una metodología de mejora continua, la evaluación para el EFQM Excellence Award añade a lo anterior la visión de un equipo internacional, que sin ninguna duda aporta perspectivas de una nueva dimensión. Para obtener un Award la organización debe demostrar que su desempeño no solo supera a la de sus pares, sino también que mantendrán esta ventaja en el futuro. Sin duda, la obtención del reconocimiento europeo es una ventaja competitiva real, ya que, a diferencia de otros sistemas, este solo reconoce a las organizaciones realmente excelentes en su gestión, no permitiendo el acceso a aquellas que no cumplen sus exigentes requisitos n jun’14 } 61 Publirreportaje / Viajes El Corte Inglés VACACIONES DE VERANO Aún no es tarde para tener un verano fantástico Si todavía no ha decidido el destino donde disfrutará de sus vacaciones de verano aún está a tiempo. Solo tiene que elegir entre las opciones que ofrece Viajes El Corte Inglés, playas, cruceros, parques temáticos, grandes viajes... para disfrutar de una escapada con todas las garantías. Lanzarote En Fuerteventura encontrará las playas más bellas y solitarias de Europa. Un total de 157 playas jalonan las costas de la isla y son el mejor reclamo para los amantes de los deportes náuticos. Declarada Reserva de la Biosfera por la UNESCO, será el marco ideal para disfrutar no solo de sus playas sino de importantes espacios naturales como las dunas de Corralejo, la Montaña de Tindaya, el arco de Cofete en Jandía o de pueblos cargados de historia y tradiciones como Betancuria y Antigua. Lanzarote ofrece estampas sorprendentes, muy diferentes a las del resto de las Islas Canarias; paisajes lunares y submarinos que combinan con aguas transparentes, tierras sedientas y oasis de palmeras. La isla debe su esencia al artista César Manrique, que supo conjugar, de manera sabía, el arte Al calor de Canarias Imponentes playas, aguas cristalinas, paisajes de aspecto lunar, volcanes, naturaleza desbordante... es lo que encontrará si decide viajar a las islas de Fuerteventura o Lanzarote, auténticos paraísos que invitan al descanso. Si busca disfrutar de unas vacaciones al sol decídase por Canarias. Viajes El Corte Inglés ha programado vuelos especiales a Fuerteventura y Lanzarote desde Madrid, con salidas todos los domingos del 6 de julio al 24 de agosto, ofreciendo una selección de alojamientos para que su estancia sea perfecta. 62 { Executive Excellence nº113 Fuerteventura PortAventura con la naturaleza de la isla. Prueba de ello son el Mirador del Río, desde donde se contempla una de las mejores vistas panorámicas de Lanzarote; la Cueva de los Verdes, extenso túnel volcánico subterráneo de más de seis kilómetros que discurre desde el cono volcánico hasta el mar, y los Jameos del Agua, todo un espectáculo de la naturaleza cuyo interior alberga un lago natural de aguas transparentes. Visita obligada serán el Parque Nacional de Timanfaya y La Geria, este último paraje dedicado al cultivo de viñas en hoyos excavados en las propias cenizas de lava. Este verano Fuerteventura y Lanzarote quedan más cerca con Viajes El Corte Inglés, que ofrece las mejores experiencias para unos días de descanso en el paraíso desde tan solo 700 € por persona incluyendo vuelos, traslados y estancia de 7 noches en hotel de cuatro estrellas en Media Pensión. Muchas emociones Para quienes decidan disfrutar de unas vacaciones en familia, PortAventura se presenta, otro año más, como un apasionante mundo de aventuras y emociones. Y este verano con dos grandes novedades: la nueva atracción Angkor y el desembarco del Cirque Du Soleil junto a PortAventura. Angkor, Aventura en el Reino Perdido es una atracción inspirada en el templo camboyano de Angkor Wat que ocupa una superficie de 10.500 m2 en la que niños y adultos disfrutarán de una increíble batalla de agua en plena jungla camboyana, durante la travesía de un río en balsas rodeados de elefantes y serpientes, de fabulosos templos milenarios y un sinfín de emocionantes sorpresas. India PortAventura ¿Más emociones? Pues claro que sí. Este verano del 11 de julio al 30 de agosto la gran carpa blanca del Cirque Du Soleil estará junto a PortAventura con KOOZA, una de sus producciones más impresionantes que les acercará a los orígenes del circo con asombrosas acrobacias y el arte de los payasos con su humor bufonesco, que cuenta la historia de Innocent, un solitario melancólico que busca su lugar en el mundo. Para los que no quieran perderse esta gran ocasión y poder combinar PortAventura con el Cirque Du Soleil, Viajes El Corte Inglés ofrece desde tan solo 178 € paquetes que incluyen la entrada a “KOOZA” más la estancia de 2 noches en régimen de Media Pensión en hoteles de las localidades de Salou, Cambrils o La Pineda Playa. jun’14 } 63 Publirreportaje / Viajes El Corte Inglés Cruceros Surcando mares Un mundo de atenciones y comodidades le esperan para vivir unas vacaciones inolvidables desde el mismo momento en el que sube a bordo de un crucero. Si decide hacer un crucero aún está a tiempo, pues Viajes El Corte Inglés dispone de cupos especiales en una selección de cruceros, con precios únicos, confirmación de cabina inmediata, incluso en cabinas triples o cuádruples ideales para viajar en familia. Además, algunos cruceros con salidas desde Barcelona y Venecia, llevan a bordo un guía acompañante de Viajes El Corte Inglés para atenderle durante toda la travesía. Desde que amanece hasta que cae la noche, todo tiene cabida a bordo de los mejores barcos. Las opciones de ocio y entretenimiento, la calidad gastronómica de sus restaurantes, las actividades deportivas, el spa... garantizan unas vacaciones inolvidables ya sea en una travesía por el Mediterráneo, el Adriático, Norte de Europa o en un crucero fluvial por los ríos europeos. ¡Bienvenidos a bordo! Destinos lejanos Para aquellos que piensan en viajar algo más lejos, la oferta que propone Viajes El Corte Inglés abarca prácticamente todos los destinos, con programas diseñados por los mejores especialistas en grandes viajes. Aunque la selección es amplia, destaca una serie de destinos que son tendencia como China, destino predilecto para los que buscan un viaje original y apasionante, que desean descubrir las costumbres milenarias del país y visitar lugares de gran valor histórico como la Gran Muralla, el Buda de Leshan o los famosos Guerreros de Xi’an. Un país en el que las antiguas tradiciones conviven con las últimas tendencias tecnológicas en algunas de las ciudades más modernas del mundo como es el caso de Shanghai. 64 { Executive Excellence nº113 China China Y hablando de modernidad, otro destino que alberga importantes ciudades es Japón. De la mano de Viajes El Corte Inglés podrá conocer otro país que ha sabido conjugar sabiamente las tradiciones más ancestrales como la tecnología más avanzada, como podrá comprobar visitando el barrio de Ginza en Tokyo u Osaka o visitando los templos y santuarios de la imperial y serena ciudad de Kyoto. Otra visita obligada será el Monte Fuji, la cima más alta del país y símbolo nacional. Unas manos unidas frente ancho, una mirada hacia abajo y una palabra de saludo, namaste, les adentran en la India. Tierra única por su cultura, creencias y costumbres que se evidencian en el modo de vida, la religión, la comida y el baile. Japón Viajes El Corte Inglés ofrece para este verano programas especiales visitando lugares tan fascinantes como el Taj Mahal en Agra, majestuoso mausoleo con una enorme cúpula de mármol que encierra una bella historia de amor. Cuando lo visite y contemple de cerca comprenderá aún mejor por qué es una de la Siete Maravillas del Mundo. En Jaipur, la Ciudad Rosa, le esperan exuberantes palacios y bazares ricos en joyas, tejidos y piedras preciosas. Destaca el Palacio de los Vientos y el Fuerte Amber, al que podrá subir a lomos de un elefante. Estas ciudades contrastan con Nueva Delhi, con calles superpobladas de gentes, vacas y coches. Un lugar emblemático que visitar es Varanasi, la Ciudad de la Luz, uno de los centros religiosos y culturales más importantes de la India. Las aguas rojas y doradas del Ganges, en el momento que el sol poniente cae sobre estas, unidas al canto de los mantras, el aroma de los inciensos de los templos, llenan el aire de misticismo. Y es que viajar a la India es viajar a otro mundo; un país que trasmite paz dentro de un constante movimiento, una experiencia realmente única. Y ahora cambiamos de continente para conocer un país fascinante como es México, un destino en el que Viajes El Corte In- glés es auténtico especialista y en el que tiene una presencia importante con más de 60 agencias de viajes propias. Aunque se ofrecen diferentes programas de viajes e itinerarios, destaca un territorio que alberga una fuerte concentración de tradiciones indígenas que conviven armónicamente con las costumbres actuales, Chiapas, estado en el que habitan 12 de los 62 pueblos indios reconocidos oficialmente en México. Al norte de Chiapas se encuentra Palenque, una de las zonas más importantes del mundo maya. Su entorno selvático y sus majestuosas construcciones cautivan a quienes la visitan. En este estado también se encuentran algunas de las ciudades coloniales más bellas y mejor conservadas del país como es el caso de San Cristóbal de las Casas, en donde conviven edificaciones barrocas, neoclásicas y mudéjar con tradiciones populares e indígenas. Hacia el sur de México, destaca la ciudad de Villahermosa con hermosos lagos bordeados por parques y jardines muy cuidados. Su densa vegetación le da un toque de color vibrante y una calidez exótica, un México muy diferente del estereotipo semidesértico. Y por último, en el estado de Yucatán destaca la ciudad de Mérida, moderna y cosmopolita a la vez que uno de los lugares más importantes en los que sentir la herencia maya. Construida en el emplazamiento de la ciudad maya de T’ho, las cinco pirámides de la antigua ciudad fueron destruidas por los colonizadores españoles y sus ruinas se utilizaron para construir la catedral de Mérida y otros edificios. Debido a su singular ubicación geográfica, la fuerte influencia española y el aislamiento de otras partes del país, Mérida desarrolló una distintiva identidad cultural que se manifiesta evidente en su vestimenta local, el idioma, la cocina popular y la manera que festejan las fiestas y celebraciones. Vivirla es toda una experiencia para cualquier viajero. México Estas propuestas de destinos son solo algunos de entre los muchos que ofrecen Viajes El Corte Inglés en sus catálogos para este verano. Solo tiene que acercarse a una de sus agencias donde expertos profesionales le asesorarán sobre el viaje y destino que usted desee o el que más se ajuste a sus expectativas. Ahora solo tiene que preparar su equipaje y disfrutar en sus vacaciones de experiencias únicas. InformaCIón y rEsErVas VIajEs El CortE Inglés: tel. 902 400 454 | www.viajeselcorteingles.es jun’14 } 65 Biblioteca recomendada Entrena tu cerebro Neurociencia para la vida cotidiana Cada vez hay más interés por el fascinante mundo del cerebro. Sin embargo todavía está muy lejos de nuestra vida cotidiana. Por otro lado, la neuroplasticidad nos da esperanzas frente a las dificultades del día a día, frente al sufrimiento e incluso frente a las enfermedades degenerativas. Ahora, gracias a sus técnicas y herramientas se puede entrenar el cerebro para lograr una mejor versión de nosotros mismos. En este libro se encuentran las claves para ayudar a nuestro cerebro a conseguir el alto rendimiento que esperamos de él. Se trata de pequeñas y sencillas claves para incluir en nuestro día a día, relacionadas con las emociones, la conexión social, el juego, la meditación, el ejercicio físico, el sueño, la alimentación e incluso, la actividad de no hacer nada. Marta Romo propone una entrevista con nuestro cerebro para conocer sus preferencias, sus gustos, sus aficiones, sus necesidades… en definitiva, para ser más eficiente y vivir mucho mejor. Comunicar para transformar Tendencias en comunicación interna y gestión del cambio La comunicación interna es hoy la gran aliada estratégica de las empresas para la gestión del cambio. Comunicar para transformar aporta al lector fórmulas para saber cómo liderar y motivar a los empleados de una compañía mediante las nuevas tendencias con el fin de lograr que se sientan parte activa de la cultura corporativa. Para apoyar las tesis propuestas, las autoras incluyen casos prácticos de compañías líderes que apuestan decididamente por esta herramienta de gestión y dan respuesta a cuestiones como: ¿qué canal es el idóneo para comunicar qué? ¿Cuál es el papel de las herramientas 2.0 en la gestión del cambio? ¿Cómo enfocar el mensaje para que cale en los colaboradores? ¿Cuándo y a quién comunicar? ¿Cómo medir el impacto de la comunicación interna? ¿Cómo implementar las técnicas de gamificación o el storytelling? Un libro fundamental para responsables de Comunicación Interna, Gestión de Personas o de RR.HH., que necesitan reforzar el compromiso de los colaboradores en la transformación o la integración organizacional. Autoras: Custodia Cabanas y Asunción Soriano Editorial: LID Editorial Empresarial 66 { Executive Excellence nº113 Autora: Marta Romo Editorial: Alienta Nueva App para iPad de Executive Excellence, búscala en la App Store. Suscríbete una vez y tenla siempre.