cómo gestionar los stocks

Cómo gestionar los stocks
MÓDULO 3
CÓMO GESTIONAR LOS STOCKS
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Cómo gestionar los stocks
CÓMO GESTIONAR LOS STOCKS
1.Generalidades
1.1. Conceptos, Necesidad, Gestión, Stocks, Inventarios
1.2. Tipos, valoración, funciones y problemas asociados a los Stocks
1.3. Coste de Stocks y gestión ABC.
1.4. La estrategia empresarial frente a la previsión de ventas.
2.- Gestión y Control de Stocks
2.1.- Objetivos y ratios de Gestión
2.2. - Control de Stocks
2.3.- Aprovisionamiento múltiple y clasificación ABC
2.4.- Alternativas Pull y Push
2.5.- Modelos Revisión Periódica y Modelos Revisión Continua
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Cómo gestionar los stocks
INTRODUCCIÓN
A lo largo de este módulo vamos a exponer el papel que juegan los Stocks en la cadena de
suministro como regulador. Veremos su importancia en la Planificación de la cadena, y
algunas técnicas para llevar a cabo la reposición de los materiales a lo largo de la Cadena
de Suministro.
Enfatizaremos la importancia de considerar que el coste de los stocks es el producto de las
cantidades en Stock por el coste unitario. Esto nos permitirá reducir el total de la inversión
manteniendo niveles de stock diferentes según consumos y valor de cada material.
Hablaremos de la relevancia que tiene la relación con los proveedores, las ventajas que
supone la integración de la planificación
y control de la Cadena de Suministro del
proveedor con la nuestra, asegurando una visibilidad que permita la reacción temprana a
imprevistos.
Finalmente entraremos en los detalles de diversos modelos de reaprovisionamientos. En
general solo profundizaremos, por razones de tiempo, en lo que se refiere a
aprovisionamientos repetitivos, o reaprovisionamientos.
1.- GENERALIDADES
GESTIÓN DE STOCKS EN EL CONTEXTO DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
La Logística Integral es la encargada de Gestionar el fluir de materiales desde los
proveedores a los clientes de la manera más eficiente posible en su conjunto. El modelo
tradicional gestionaba los subprocesos de Aprovisionamiento, Producción, y Distribución
optimizar cada uno de ellos de manera independiente, y en la creencia de que la suma de
óptimos parciales proporcionaría el óptimo total.
Los stocks, en el modelo tradicional se multiplican. Cada subproceso adecua sus niveles de
stock a sus propias necesidades e incertidumbres, para dar un alto nivel de servicio en su
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Cómo gestionar los stocks
parte de la cadena. Algunos stocks aumentan innecesariamente, stocks de seguridad
principalmente, ya que cada proceso quiere estar protegido frente al proceso posterior.
Lo que se busca con la Gestión integral de toda la Cadena, es optimizar la cadena entera y
no óptimos locales o parciales, que no siempre contribuyen al óptimo global.
Logística es la encargada de satisfacer los requisitos financieros de la compañía y limitar el
nivel de inversión total, es decir en la suma de todos los inventarios, para el nivel de
servicio requerido. Por tanto impone restricciones: Plazos y niveles de inversión de cada
Sub-proceso. La inversión en cada proceso está directamente relacionada con el nivel de
Stocks.
Cuando hablamos de Optimizar la Gestión de la Logística Integral, estamos refiriéndonos a
dos objetivos fundamentales:
- La disponibilidad de materiales, cuando son requeridos. Esto es, productos terminados
para satisfacer la demanda de clientes, productos en curso para hacer los procesos de
transformación de manara eficiente, y las materias primas para hacer un aprovisionamiento
eficiente y poder programar la producción contribuyendo a la eficiencia de la producción.
- Limitar la inversión económica en materiales, de manera que esta parte del "activo" de
la compañía sea lo mas baja posible.
Los niveles de stocks en cada etapa, en cada ubicación y los totales son, por ello, uno de los
elementos clave en la Gestión de la Cadena de Suministro. Diremos entonces que una
adecuada Gestión de la Logística pasa por una adecuada Gestión de los Stocks, de una
manera integral. Recordemos que NO se buscan los óptimos locales, sino el óptimo global.
Tiene mucho sentido, y es el camino que están tomando muchas empresas, el juntar todos
esos departamentos dispersos que se encargan de la Gestión de materiales, en una única
área funcional, e incluso en una ubicación física común: aprovisionamientos y/o compras,
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Cómo gestionar los stocks
planificación y control de la producción, y la distribución de pedidos a clientes. La
información se centraliza, y se comparte en mayor cantidad, con mas facilidad, y a mayor
velocidad.
LOGÍSTICA INTEGRAL
Stock
en
curso
Stock
Materias
Primas
PROVEEDOR
COMPRAS
PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
PRODUCCIÓN
Stock
Producto
acabado
PROCESO DE PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN
CLIENTE
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
¿POR QUE SON NECESARIOS LOS STOCKS?
Para poder hacer llegar los materiales desde los proveedores hasta los clientes, son
inevitables, salvo excepciones, unos reguladores o “pulmones” donde sea posible acumular
materiales que permitan compensar las fluctuaciones en la Cadena, por diversos motivos
que detallaremos mas adelante. Físicamente, al tener que acumular materiales, estos puntos
suelen requerir almacenes.
Conceptualmente, los tres puntos donde acumular los materiales creando stocks serían:
a) Entre el suministro de los proveedores y los procesos internos de Producción (
genéricamente Procesos de Transformación para incluir también aquellos que
supongan solo manipulación, agrupación, u operaciones sencillas). Se denominan,
genéricamente, Materias Primas, aunque en muchos casos se trate de productos
terminados a los que se les va a hacer alguna operación. Permiten la sincronización de
los aprovisionamientos de proveedores con nuestros procesos internos de
transformación. Físicamente pueden estar en sitios diferentes: en almacenes del
Proveedor o un Operador Logístico; en elementos de transporte (barco, camión, etc.);
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Cómo gestionar los stocks
en cualquier punto dentro de las instalaciones: muelles, almacenes, áreas especiales
(calidad, cuarentena, consigna, etc.). Se entiende que no han sufrido manipulación
alguna, mas que su clasificación, inspección conteo y almacenamiento. En algunos
casos, para facilitar su uso posterior, se eliminan soportes de transporte, y embalajes y
se añaden etiquetas identificativas.
b) Dentro de nuestros propios procesos de transformación también es necesario tener
materiales, a los que se les llama genéricamente En Curso, como simplificación a
Producción en curso. No son solo los propios que están sufriendo la transformación,
sino también pequeños almacenes o "Buffer" intermedios de sub-ensambles, que se
requieren para una mejor eficiencia de los procesos productivos. Algunas veces los
sub-ensambles se sacan de la nave de fabricación a almacenes, pero siguen siendo
materiales En Curso.
c) El tercer punto donde irremediablemente siempre tendremos Stock, salvo que
estemos en un entorno de fabricación Contra Pedido, es entre la terminación de la
transformación y la entrega o facturación de los normalmente denominados Productos
Terminados. Nuestros procesos de transformación, raramente conseguiremos
adaptarlos a la demanda real, con lo que siempre será necesario un mayor o menor
Stock de Productos Terminados. Habitualmente los tendremos ubicados en
Almacenes, pero puede ocurrir, al igual que con las materias primas, que las
tengamos en almacenes externos (del cliente o de Operadores), en elementos de
transporte, o en cualquier otro punto de las instalaciones.
Dependiendo del modelo de negocio en el que nos encontremos:
- Negocios de fabricación contra stock (alimentación, gran consumo, farmacia, pequeños
electrodomésticos, algunos productos industriales), como su nombre indica, el Stock de
producto terminado es normalmente quien dirige la gestión.
- Negocios de configuración o transformación contra Pedido (automoción, parte de la
industria textil, algunos electrodomésticos, muebles para hogar y oficinas, ...), donde la
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Cómo gestionar los stocks
obra En curso junto con las materias primas, suelen ser quienes determinan el nivel de
Stocks.
- Negocios de Fabricación contra Pedido (Instalaciones, grandes construcciones como
barcos, aviones, trenes, etc.), en el que la gestión de Stocks se suele limitar, cuando es
requerida, a las materias primas. En algunos casos la Logística se convierte en una parte
mas de la Gestión de un Proyecto.
Se debe tener en cuenta que la existencia física y lógica de estos puntos de acumulación de
materiales o stocks, es independiente de la Titularidad, o Propiedad de los mismos. Hay
quien dice que trabaja sin stocks de materias primas, pero en realidad trabaja con el mismo
esquema presentado, con la salvedad de que, gracias a los acuerdos de compra negociados
con el proveedor, el stock es propiedad de este hasta el traspaso de titularidad que se realiza
en el momento de entrada en la línea de producción del cliente (automoción, y en general
fabricantes con fuerte poder de compra).
Modernamente, cuando los materiales se mantienen en un Operador Logístico, el mismo
para el proveedor y para el cliente, se llegan a acuerdos donde el Stock, sin cambiar de
ubicación física, pasa de propiedad dentro de las instalaciones del operador, en el momento
que se da la orden de reaprovisionamiento.
1.1.- DEFINICIONES Y FUNCIONES
Definición de Stock
El término, de origen inglés, según la RAE: "Cantidad de mercancías que se tienen en
depósito". Es un término genérico que vale para cualquier cosa material, y que se usa
comúnmente en la jerga de la logística. En la jerga de las finanzas se suele hablar de
Existencia. La RAE particulariza las existencias a solo los Productos terminados:
"Mercancías destinadas a la venta, guardadas en un almacén o tienda".
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Cómo gestionar los stocks
En Logística Integral lo generalizaremos a un conjunto de materiales en un momento
dado y en un lugar concreto de la Cadena de Materiales. Recalcar la validez temporal
de un dato de un Stock: solo es válido para ese momento al que se refiere. En un punto
donde tenemos un stock de un material concreto, un momento antes o un momento después
puede ser diferente pues puede haber una nueva entrada o salida de material, que modifica
su valor. Habitualmente, cuando hablamos del stock en un almacén o punto de la cadena,
nos solemos referir al valor medio en un plazo temporal suficientemente largo:
dependiendo del negocio, días, semanas, meses.
Formas de expresar las cantidades en Stock
Cuando hablamos de Existencias o Stocks lo podemos expresar de manera diferentes. La
forma más común es hablar de Stocks refiriéndonos a él en número o cantidad de
unidades físicas que forman el conjunto. Decimos: "…tenemos un stock de 50
unidades…". A veces este dato puede que aporte poca información. Si estamos manejando
muchos tipos de materiales con cantidades muy diferentes de cada uno de ellos, nos es
difícil determinar si es "mucho", "suficiente" o "poco". 5.000 envases puede ser una
cantidad desorbitada en un entorno o para una referencia de baja rotación, y puede ser una
cantidad muy baja para ser un envase que se consume en una línea de producción que es
capaz de envasar 1.500 unidades / hora. En la jerga de los almacenes es más común hablar
de Unidades, pero no de aquellas en las que trabajan los sistemas, normalmente la unidad
de venta, sino en los múltiplos de manipulación logística (SKU: Stock Keeping Units), que
suelen ser múltiplos correspondientes a la cantidad por Caja, o por soporte de Manipulación
típicamente el palet, pero también el roll, saco, tanque, bobina, …. Además, cuando
hablamos de unidades, normalmente solo tiene sentido para un material o referencia
concreta. No tiene mucho sentido, ni suele aportar nada, hablar del stock de un almacén
refiriéndonos a la suma de todas las unidades de las distintas referencias, salvo que fueran
coherentes. Por ejemplo imaginemos que tenemos un almacén donde tenemos asientos de
automóviles (unidades) y tornillos (miles de unidades por caja).
Podemos referirnos al stock de un producto como al valor económico de ese conjunto de
unidades. Entonces se multiplica el valor de cada unidad por su precio unitario, y lo que
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Cómo gestionar los stocks
obtenemos es una cantidad en unidades monetarias (€, $, etc.) que representa el valor del
stock almacenado o acumulado en un punto. Esto nos permite, además de expresarlo de una
manera diferente, sumar el Stock de diferentes materiales en un almacén, eslabón de la
cadena o en toda la Cadena de Suministro. Esta forma de medir el Stock es la mas usada
por todos los que están en el entorno financiero. Entienden si hay mucho stock o poco en
función del valor que suponga.
Hay una tercera forma de expresar el Stock, que consiste en expresar el Stock en unidades
de tiempo, esto es, su plazo de cobertura equivalente: días, semanas, etc. Es muy usada
por los que trabajan en el entorno de la Gestión y Control de Stocks. Supone convertir el
número de unidades que tenemos en stock, en el plazo de cobertura que tendríamos para
una demanda media.
Para calcularlo, partimos de un consumo anual al que dividimos por 365 (días / año) si
queremos medir la cobertura en días o 52 (sem./año) si queremos medir la cobertura en
semanas, o incluso meses si dividimos las unidades por 12 (meses/año). De esta manera
obtenemos una demanda o consumo medio. Al dividir el stock que tenemos por el consumo
medio nos da directamente la cantidad de días (semanas o meses en su caso) que con el
stock disponible daríamos cobertura a la demanda media o consumo medio. Hablamos de
stock en días, semanas, o meses.
Definición de Inventario
Siguiendo con las definiciones básicas, hablamos de Inventario como la relación
detallada y fiel del Stock. Se trata de la lista de artículos o productos que tengamos en
stock con sus cantidades. Al igual que el stock, solo tiene sentido para un momento dado y
en un lugar concreto de la cadena. Al pedirle al Sistema informático que nos haga la lista,
este nos dará la relación de lo que los registros informáticos creen que hay, sobre la base de
las transacciones o movimientos que se hayan procesado. En la práctica, en mayor o menor
medida esto suele ser diferente de los que en realidad hay. Para detectar esas diferencias, y
poder ajustarlas, será necesario hacer un Inventario o conteo.
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Cómo gestionar los stocks
Hacer un Inventario: el recuento físico los materiales que tengamos en nuestro Stock,
para después compararlo con lo que dicen los sistemas, revisar las diferencias, y finalmente
hacer los ajustes que sean necesarios.
Se suele utilizar mucho el término Inventario para referirnos al valor de las existencias,
tanto para una sola referencia, familia de productos, como para un almacén, o el total
compañía.
1.2.- TIPOS, VALORACIÓN, FUNCIONES Y PROBLEMAS ASOCIADOS A LOS
STOCKS
Los tipos de Stocks que clasificamos en este apartado está muy ligados a la NECESIDAD
que los justifica, tal y como indicábamos anteriormente.
Materias Primas y componentes: Son todos aquellos materiales, que hay que comprar a un
proveedor y que será aportados a un proceso productivo, de transformación o montaje. Esto
es independiente del nivel de transformación que estos materiales ya tengan cuando sean
comprados. En realidad lo que para nuestra Cadena de Suministro es una Materia Prima,
para el Proveedor que lo suministra, se trata de un producto terminado. Pueden ser una
materia prima, dentro del mismo negocio, tanto un componente electrónico (resistencia,
condensadores, etc.) como una tarjeta ya montada o un módulo con tarjetas completo. Se
pueden haber realizado operaciones de comprobación, clasificación, almacenamiento etc.
pero no ha pasado al proceso de producción.
El precio a que se debe contabilizar el valor de los materiales que estén en esta categoría, es
el del precio de adquisición. El valor máximo, al no haber sufrido transformación alguna,
que se le puede asignar es el que ha costado su compra. En caso de que el proveedor lo
aceptase es lo que pagaría por su recompra. En entornos donde el precio de adquisición es
variable, la Contabilidad General dispone de mecanismos ya establecidos para calcular cual
la valoración de unos stocks de una misma referencia que se ha comprado en cantidades a
distintos precios y que ha tenido salidas de almacén por cuantías diferentes a las
compradas.
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Cómo gestionar los stocks
Obra en curso: llamamos así a los materiales que ya se les dio salida como materias primas
pues van a ser transformados en la planta de producción. Aunque físicamente todavía estén
esperando a ser transformadas, se les denomina Obra en Curso, y deben estar así
registradas. En curso se considerarán en cualquier etapa de la producción, ya sean antes
durante o tras la transformación, siempre que esté pendiente de algún proceso (control de
calidad, pruebas, etc.) que determine que el producto terminado, o sub-ensamble, está ya
terminado.
Su valoración se sigue haciendo a precio de compra, independientemente del nivel de
transformación en el que se encuentren.
Productos Semielaborados y Subconjuntos. En algunas etapas intermedias de algunos
procesos de producción, se alcanza un valor suficiente como para considerar los elementos
que han completado esa etapa ya tienen un valor superior por la cantidad de mano de obra
y/o el nivel de elaboración al que ha llegado. Estos semielaborados todavía no son
productos terminados pero se los considera como "casi terminados", con lo que siguen
siendo parte del Stock en Curso, pero su valoración será superior.
Por este criterio, su valor ya no es solo el de las materias primas que lo componen, como
ocurría con los otros productos en curso. Se considera que valen más. Al coste de las
materias primas que lo componen se les suma el "valor añadido" en el proceso de
producción. El análisis de costes se encarga de determinar la proporción de los costes
totales de producción se pueden repercutir a estos productos intermedios.
Productos terminados. Son Stocks de productos terminados aquellos que han superado
todas los procesos de producción, incluyendo los controles de calidad, pruebas, etc.
Normalmente ya se les coloca embalajes definitivos, pues no tienen por que ser reenviados
a la planta de producción, se registran en los sistemas y se almacenan. Son los únicos que
están listos para la venta al cliente, y que no necesitan transformación posterior. A veces
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Cómo gestionar los stocks
son el resultado de la transformación directa de Materias Primas a Productos terminados.
Otras veces será el resultado del montaje de varios sub-ensambles.
El valor de los Stocks de Productos terminados es el de sus materias primas mas el reparto
de los costes que les sean asignados en el proceso de fabricación.
Nunca se deben valora los stocks de Producto terminado a precio de venta. Esto supone
una sobre-valoración de los Stocks al considerar el Margen o beneficio comercial como
parte del coste. En el valor del Stock siempre tenemos lo que le ha costado a la empresa
adquirir, y transformar en su caso, los materiales. Esta es la Inversión que la compañía debe
hacer para que el flujo de materiales se mantenga. El beneficio empresarial no debe entrar a
formar parte de la inversión. Solo se materializa el beneficio empresarial cuando se realiza
la venta al cliente.
Recambios, Suministros, Fungibles. Estos son todo tipo de materiales que se consumen, o
son necesarios para el proceso productivo, pero que no necesariamente se incorporan o
forman parte del producto terminado. Son ejemplos típicos los combustibles, lubricantes,
productos auxiliares en la producción. La proporción del coste de estos suele ser tan baja,
que desviaciones en su cálculo teórico tienen muy poco impacto en la valoración total.
Se deben valorar estos stocks, lo mismo que las materias primas, al precio de adquisición al
proveedor. Como la parte del coste que hay que considerar en cada unidad fabricad no suele
ser fácilmente medible, el análisis de costes y los criterios técnicos ayudarán a hacer el
reparto.
Material de embalaje: que como su nombre indica, solo sirven a efectos de poder proteger
los Productos Terminados durante todos los procesos de almacenamiento, manipulación,
transporte y venta; entre la producción y el consumo por el cliente final.
Subproductos. Solo en algunos casos, del proceso productivo surgen otros productos que
no son útiles para nuestro negocio, pero que pueden ser utilizables en algún otro negocio.
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Cómo gestionar los stocks
Un ejemplo es el suero que se obtiene en la fabricación de quesos. No son de utilidad en la
industria láctea. Sin embargo son muy valiosos en la industria farmacéutica. Los
Subproductos se contabilizan y se valoran como stocks a medida que se van generando. Se
darán de baja cuando se produzca la salida o venta al tercero que lo aprovecha, y va a pagar
por ello. Su valoración depende de cada caso. No suele considerarse en esta categoría
materiales como el cartón, chatarra, plásticos y otros. Aunque alguien vaya a pagar por ello,
son considerados, normalmente, como residuos.
Funciones del Stock
Las funciones que realizan los Stocks serían las siguientes:
- La más importante, como ya se ha explicado, es la de permitir el flujo de materiales a lo
largo de la Cadena de suministro donde tenemos ritmos de Entradas y Salidas que no
pueden ser iguales. A este componente se le suele denominar Stocks de Maniobra, pues
indica que siempre son necesarios para que fluyan los materiales.
- Sobre este nivel de Stock mínimo se suele añadir material suficiente para proteger frente
a la incertidumbre. Hay incertidumbre en la evolución de la demanda; hay incertidumbre
en los plazos de entrega de los proveedores; hay incertidumbre en los propios registros del
sistema que se pueden descuadrar; hay incertidumbre en la calidad de los materiales que
recibimos o fabricamos; hay incertidumbre en la disponibilidad de los medios de
producción (averías principalmente); y todo lo que pueda fallar que afecte al canal de
materiales. Las cantidades de materiales en stock que se acumulan por este motivo se
denominan Stock de Seguridad.
Hay otras razones que nos pueden motivar u obligar a invertir en mas stocks de los que tal
vez sean necesarios:
- Economías de escala o descuentos por volumen que en algunos casos se nos presentan.
Los descuentos en el precio unitario, o en los costes de aprovisionamiento (transporte,
mejores costes de fabricación por menor cantidad de cambios etc.) que se consiguen son
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Cómo gestionar los stocks
mayores que los sobrecostes que supone unos Stocks mayores que los estrictamente
necesarios para operar.
- Compras especulativas o de Oportunidad. Se da la circunstancia en algunos negocios que
algunas materias primas (por ejemplo las que están relacionadas con el petróleo), pueden
sufrir variaciones que justifiquen la compra de mayores cantidades de las necesarias en
momentos en los que el precio es bajo. Al igual que los del apartado anterior, el descuento
en la compra es superior al sobrecoste de los stocks en exceso.
- En algunos casos ocurrirá, por tratarse de materias primas o productos terminados
estacionales, que sea necesaria su acumulación en las épocas de alta disponibilidad, para
poder satisfacer el consumo en otras épocas.
BENEFICIOS Y PROBLEMAS ASOCIADOS AL STOCK
Hay muchos beneficios por tener unos stocks elevados. Citamos los más importantes:
- Nos permiten operar sin restricciones y dar un mejor servicio al cliente, pues siempre
tendremos materiales disponibles para satisfacer la demanda, aunque esta fuera imprevista.
Cuanto mayor fueran, mayor sería la seguridad de poder garantizar la disponibilidad de
productos terminados para pedidos de clientes. Lo mismo aplicaría a la disponibilidad de
los materiales para los procesos de producción o de transformación, aunque se produjeran
cambios en los planes de producción.
- Los stocks elevados nos permitirían no interrumpir el flujo de materiales en caso de
imprevistos como averías en las máquinas o medios de producción, problemas de calidad
en nuestros procesos de producción o las materias primas recibidas de proveedores, etc. En
general, diremos que nos protegen frente a la incertidumbre.
- Normalmente nos permiten mejorar los precios de compra (economías de escala), y
reducir costes administrativos si reducimos la cantidad de pedidos que gestionamos.
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Cómo gestionar los stocks
Por el contrario hay otra serie de problemas asociados a tener Stocks elevados, que obligan
en la Gestión de Stocks a tenerlos limitados. Los más representativos:
- Suponen un ACTIVO para el negocio. Supone un coste financiero y una merma de la
rentabilidad. Si una compañía es capaz de mover el mismo flujo de materiales a través de la
Cadena de Suministro con un menor nivel de inversión en Stocks, es más RENTABLE.
- El mantener estos Stocks tiene un coste que es proporcional al coste de los mismos. Por
tanto Stocks elevados suponen un mayor gasto real en facturas externas que disminuye los
beneficios de la compañía. Enumeraremos los costes asociados al Stock mas adelante.
- Los Stocks comprados hoy, si no se venden en un intervalo determinado (depende de cada
negocio y tipo de productos), se pueden quedar Obsoletos o Caducar. Estos materiales han
sido comprados y pagado las facturas a proveedores, y no generan ningún ingreso, pues no
se llegarán a vender. Al darlos de baja de los sistemas, financieramente significa una
pérdida para la compañía. Cada € que se regulariza (da de baja) supone un menor beneficio
= pérdidas en la cuenta de resultados.
- Exigen un esfuerzo, que al final supone un coste adicional en personal y en medios, para
mantener los registros fiables: un mayor Control de Stocks.
Recordemos que, a cambio, mantener Stocks bajos suele llevar acarreado dos problemas
fundamentales:
- Pueden suponer menores ventas, si faltan cuando lo exige la demanda. En algunos casos
no supone la pérdida de ventas pero sí unos costes extraordinarios por tener que hacer
transportes duplicados, urgentes, o especiales. En el peor de los casos puede suponer una
penalización si así lo teníamos acordado con el cliente. Queremos resaltar que hay un factor
de marketing que, algunas veces, es intangible (que no podemos medir) pero que puede ser
mucho más grave que la pérdida puntual de ventas. El algunos casos, el que el producto no
esté disponible puede suponer una oportunidad para que el cliente pruebe el producto y el
servicio de los competidores. El cliente puede quedar satisfecho y decidir cambiar a la
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Cómo gestionar los stocks
competencia. Esto supondrá una pérdida de la cuota de mercado. Dependiendo de que
mercados, este factor puede ser el más condicionante para la decisión de los niveles de
Stock a mantener.
- Puede conllevar una gestión de aprovisionamientos y/o planificación y control de la
producción mas cara, ya que será necesaria una mayor frecuencia de hacer pedidos y unos
lotes de fabricación más pequeños. Los cambios en la producción por este motivo suele
encarecer la producción, además del mayor esfuerzo (costes de personal y medios) en el
trabajo administrativo y de gestión que esto conlleva.
Vemos como la Gestión de Stocks se convierte en un elemento fundamental para la buena
Gestión de un negocio. Es normal que aparezca como un punto a controlar regularmente, al
igual que otros indicadores clave de la compañía.
1.3.- COSTE DE STOCKS.
El tener y mantener stocks le cuesta dinero a la compañía y además tiene un impacto
financiero. En este apartado vamos a exponer los costes reales que supone mantener los
stocks, y el coste artificial que se les asigna para medir el impacto financiero.
Los costes directos que nos supone tener Stocks, entendiendo como coste real lo que
pagamos en facturas a terceros, tienen varios componentes fácilmente cuantificables y
asignables a cada producto o referencia. Como costes Directos, estos varían en función del
valor del Stock que tengamos. Estos son:
- Gastos de almacenamiento, o los gastos asociados al espacio de almacén que consumen:
gastos de luz y agua, conservación del edificio, servicios (vigilancia, limpieza, etc.),
equipos de manipulación de materiales, etc. Para hacernos una idea, un estudio americano
en empresas del sector industrial arrojaba un coste medio anual entre 1-3% del valor del
Stock.
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Cómo gestionar los stocks
- Gastos de mantenimiento del Stock: incluye las manipulaciones y el Control de los
Stocks. Estos gastos suelen ser en su mayoría la mano de obra tanto de almacén como
personal administrativo dedicado a estas funciones. También suponen una parte de los
costes de los sistemas informáticos. El coste anual de esta partida podría suponer otro 1-3%
del valor del stock.
- Gastos de seguros. Por tener mercancías almacenadas, lo más habitual es contratar
seguros para protegernos de robos, incendios, etc. Su coste puede estar 2-4% del valor del
stock.
- Reducción del beneficio por mermas. Al tener mas oportunidad de que el producto
merme, ya sea por merma natural (bastante común en alimentación) o merma no controlada
(Hurto, pérdida en almacenes transporte o destino, etc.); que el producto caduque o quede
obsoleto, etc.; se debe considerar un coste anual de riesgos de stocks entre un 4-10% del
valor del stock.
- Coste financiero. Si no disponemos de capital para financiar el Activo Stocks, deberemos
pedir financiación ajena (bancos normalmente) lo que supone un coste por los intereses del
capital prestado. Esto depende mucho del coste del dinero. En España podemos estar
hablando entre 6-12% de coste anual.
Todos estos costes se propone manejarlos no en valor absoluto, sino como un porcentaje
del valor del stock. Para calcular este "Interés", o coste por cada euro invertido en Stocks
por estos conceptos, dividiremos el coste anual por el stock medio del periodo equivalente.
Hay otra parte, no contabilizable por facturas externas que tengamos que pagar. Se propone
se le asigne un coste artificial, para poder sumar a los anteriores, y que valore
económicamente lo que supone a la compañía.
-
Una parte sería el coste de oportunidad del dinero. Es decir si dispusiéramos del
dinero que invertimos en Stocks, y lo invirtiéramos en otra fórmula más rentable, le
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Cómo gestionar los stocks
sacaríamos un rendimiento que no tenemos por tenerlo invertido en nuestros propios
stocks.
-
Otra parte que se refiere a la mayor rentabilidad del negocio (lo que supondría
mayor valor en bolsa, interés de terceros en invertir en la compañía, etc.) que
conseguiríamos, con las mismas ventas, si lográramos hacerlo con stocks más bajos.
Estamos hablando del impacto financiero de los stocks. Para considerarlo podemos
darle una valoración y hacerlo equivalente a un coste real. Proponemos asignarle un
coste anual a los stocks por este efecto de entre 15-100% del valor medio de los
stocks.
Se puede hacer una estimación por el total que suponen todos estos conceptos. Al ser
ambos un porcentaje del valor del stock, se pueden agregar. De esta forma se hablará de un
% global sobre el Valor de los Stocks, que supone de coste anual a la compañía.
Posteriormente nos referiremos a este ratio como I, un porcentaje a aplicar al valor de los
stocks para calcular el coste anual.
LOTE ECONÓMICO
Un método tradicional de gestión de stocks es el denominado Punto de pedido y Lote
Económico. Propone encontrar un equilibrio entre la cantidad de pedidos a realizar y el
coste de los stocks que supone pedir en cantidades de un lote fijo. A mayor tamaño de lote,
menor coste de pedidos y mayor coste de los stocks. Si reducimos el tamaño de los lotes,
aumenta la cantidad de pedidos a realizar, y se reduce el coste de los stocks. Buscaremos el
tamaño de lote que minimiza el coste total.
Los términos que entran en el análisis son:
Coste de adquisición.
Se trata del Coste que aparece en la factura del proveedor. Dependiendo del mercado y
sector en el que nos movamos, variará de un proveedor a otro, gracias a las leyes de la
oferta y la demanda del mercado, pero también puede ser variable, dentro de un mismo
proveedor en el tiempo. Si este fuera el caso necesitaremos dar un tratamiento específico al
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Cómo gestionar los stocks
problema. Por lo general, gracias a acuerdos de compra, solemos contar un precio unitario
fijo para cada proveedor en un horizonte temporal (normalmente de un año), suficiente. En
otros, dado que las variaciones son pequeñas, o se compensan las subidas con las bajadas,
se puede trabajar con un coste medio o coste estándar
Por lo general es la componente mas pesada del coste de aprovisionamiento (entre el 80% a
mas del 95 %). No por ello debemos ignorar o menospreciar los demás costes que
repasamos a continuación, pues también suman para componer el coste integral.
Coste de hacer Pedidos, o coste de Pedidos.
Entendemos por Pedido cualquier orden de reposición o aprovisionamiento de materiales
de un proveedor, en cualquier formato: Documento escrito, fax, mensaje electrónico (EDI u
otros), e-mail, voz, Kanban, etc. Va a suponer generar un documento o mensaje que
enviamos al proveedor, y que este utilizará para preparar el material, enviar, y facturar en
consonancia a lo entregado y los precios pactados. En algunos casos la mensajería
electrónica (EDI) u otros sistemas de comunicaciones pueden sustituir al papel, y con ello
la supresión de alguna de las operaciones o reducción de costes que enumeraremos a
continuación.
Se debe considerar, como coste de un Pedido la proporción del tiempo o recursos en
general (herramientas, máquinas, sistemas informáticos , instalaciones, etc.) que se destina
a ellos de las funciones siguientes:
a) Lanzamiento y Seguimiento de Pedidos.
Dentro de este capítulo nos podemos encontrar con otras partidas tales como:
a.1.- Costes del personal que se encarga de ello (salarios, Seguridad Social,
beneficios sociales)
a.2.- Proporción o transferencia de coste que se asignan a ese personal, del coste
total o de los salarios solo de departamentos de servicios comunes de la compañía:
Recursos Humanos, Servicios Generales, etc.
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Cómo gestionar los stocks
a.3.- La parte correspondiente que este personal “consume” de supervisor o mandos,
y en general, de la Estructura de la compañía.
a.4.- De la parte de gastos de los sistemas informáticos y periféricos (modems,
impresoras, etc.) que absorbe este departamento, o cada empleado, o cada pedido
(licencias Software, Hardware, mantenimiento, asistencia, ...)
a.5.- De los gastos de Comunicaciones: teléfono, fax, líneas de comunicaciones,
servicios específicos de las compañías de comunicaciones (EDI, mantenimiento,
etc.).
a.6.- Del resto de gastos habituales de cualquier departamento, o la proporción que
se les asigna (por empleado, por m2, ...): alquiler o amortización de edificios,
Fotocopias, Vigilancia, limpieza, mantenimiento, luz, agua, papel, Documentos,
fotocopias, consumibles etc.
b) Recepción y Control (Ref., cant., fechas)
Dentro de este apartado estarían todos los apartados del punto anterior del personal (o la
proporción de personal) que realiza las funciones de Recepción y Control de los pedidos en
almacén, y abría que añadir, si los hubiera:
b.7.- Herramientas (mecánicas o informáticas), como los equipos de Radio Frecuencia,
básculas, otros dispositivos de medida o control. Considerar no solo la amortización sino
también el mantenimiento.
c) Control de Calidad
Siempre que sean necesarios controles de calidad, se tendrá que incluir en el coste de los
pedidos la parte proporcional del personal de Calidad que se dedica al control de cada
recepción, con todos sus componentes mencionados en el punto a).
También será necesario incluir los costes asociados a las instalaciones herramientas, útiles
y materiales que se dedican al control de los pedidos, como los mencionados en el punto b)
20
Cómo gestionar los stocks
d) Proceso de entrada y ubicación
Se deben incluir los mismos costes mencionados con anterioridad, pero referidos al
personal, o la proporción que se dedica a dar entrada, normalmente personal administrativo
en almacenes, y al personal de almacenes que Ubica el material.
e) Intervención y Pago a proveedor
Por último, independientemente de a que departamento pertenezcan, hay personal dedicado
a controlar las facturas de proveedores, contrastar cantidades con los albaranes del almacén
y anotaciones en recepción, y contrastar precios con los acuerdos de compra o
presupuestos. Posteriormente se realizará el archivo de la documentación (Pedido, Albarán,
Factura), y consulta en caso de discrepancias. A todo este proceso le llamamos de manera
genérica: Intervención. El paso final es el pago al proveedor que, dependiendo de los
acuerdos de compra, supondrá unas tareas u otras (cheque, pagaré, transferencia, caja, etc.)
supondrá unos recursos adicionales con sus costes asociados.
Adelantamos al lector que supone una cantidad de trabajo alto, y que engloba cierto grado
de dificultad, el hacer este tipo de cálculos en la práctica. Hay dos razones fundamentales
para ello:
- Cuando una persona hace varias funciones, es muy difícil calcular la proporción de su
tiempo o esfuerzo que dedica a cada una de ellas
- no es fácil distribuir o asignar la proporción de gastos comunes cuando estos se reparten
por múltiples usuarios
- las empresas están cambiando continuamente: procesos, clientes, procedimientos,
sistemas, etc. Un análisis hecho hoy puede perder su validez en meses u incluso semanas.
El peso específico que esta componente tiene en el coste total nos debe ayudar a decidir el
esfuerzo que vamos a dedicar a su cálculo, o estimación.
Una vez llegados a este punto, seríamos capaces de calcular el coste de hacer un pedido.
21
Cómo gestionar los stocks
La forma mas simplificada sería calcular el número de pedidos que somos capaces de
procesar en el plazo de tiempo equivalente al que hemos sumado los costes. Este ejercicio
se hace normalmente con ventanas temporales grandes: 1 año normalmente, por las
ventajas que esto supone.
Finalmente calcularíamos el cociente entre la suma de los costes y la cantidad de pedidos
obteniendo el coste unitario por pedido.
En la vida real nos encontraremos con que no todos los pedidos cuestan el mismo esfuerzo
o consumen los mismos recursos. Algunas motivos diferenciadores, según funciones:
a) Import vs Nacional; Proveedor-Colaborador; Proveedor fiable frente uno que no lo sea,...
b) Soportes/Contenedores; Cantidades estándar; Sistemas informáticos y sistemas de
captura de datos: Etiquetado EAN, Códigos de barras, Lectores ópticos, Radio Frecuencia,
Sistemas automáticos de manipulación.
c) Fiable en Calidad; Contratos de Calidad
d) Mismos Estándares (códigos, múltiplos empaquetado, etc.).
Si las diferencias son importantes, y sabiendo que nos sería imposible llegar al coste de
cada pedido individual, si podemos hacer Diferenciación por Categorías, según su mayor o
menor consumo de recursos:
* Compleja: hasta 7 Categorías,
* Simple: 2 categorías.
Recordemos la gran dificultad para el cálculo real, o las muchas estimaciones que
tendremos que hacer. El consejo es que gastemos solo las energías necesarias, según
requisitos del negocio.
Coste de transporte.
Normalmente en los precios de compra se incluye el transporte, y sus costes asociados, en
el precio de compra. El proveedor es propietario, responsable, y corre con todos los gastos
22
Cómo gestionar los stocks
hasta que el producto esté descargado en los muelle de carga del cliente (ver
INCOTERMS). En este caso, el coste de Transporte no está incluido en el coste Integral de
Aprovisionamiento, al estar incluido en el coste de adquisición.
Si tenemos algún acuerdo de compra en el que el transporte corre por nuestra cuenta, lo
primero que tenemos en cuanta es que tanto la Propiedad y responsabilidad son de quien
hace la compra desde el punto acordado (Operador, muelle del proveedor, barco, puerto,
etc.).
Hay un caso particular que resaltamos, cada vez más frecuente con la entrada en escena de
los Operadores Logísticos es que el Proveedor se hace cargo del transporte y parte de
almacenamiento en el operador, hasta que se produce la compra. Si haber movimiento
físico alguno, se produce el cambio de propietario dentro del almacén del Operador. A
partir de ese momento es el que ha comprado quien corre con los costes del servicio del
Operador: almacenaje, manipulación y transporte. Este tipo de acuerdos tienen ventajas
para los tres actores: Proveedor, Comprador, y Operador, y por ello se están extendiendo en
muchos sectores. Los ahorros se suelen repartir, pero quizás la razón fundamental no sea el
ahorro económico. Al juntar el almacén de producto terminado del proveedor con el de
materias primas del comprador se obtiene una mayor Visibilidad sobre los Stocks, y, con
ello, la oportunidad de reducirlos.
Los costes del transporte serían, de manera genérica:
- Coste del transporte en sí, es decir la factura del servicio externo de un transportista, o el
reparto interno de costes en el caso de que el servicio no estuviera subcontratado
(amortización vehículos, salarios dietas y demás gastos de la mano de obra, combustible,
mantenimiento, seguros, etc.) entre el punto de entrega del proveedor, y el requerido para la
entrega por el cliente.
- Los seguros que se consideren oportunos además de los que tenga el transportista, en su
caso, ya que, en caso de siniestro, los perjudicados somos nosotros y no tenemos a quien
reclamar.
23
Cómo gestionar los stocks
- Aranceles aduaneros, Tasas, trámites administrativos, etc., en el caso de que se requieran.
Se debe tener claro que, cuando el acuerdo de compra se hace de forma que la propiedad
cambia en el muelle del proveedor, aunque el producto no haya llegado físicamente a los
almacenes, el Stock ya debe estar reconocido en los libros desde el momento que el
proveedor carga y nos factura. Tendrán la categoría de Stocks en Tránsito, y se deberán
asegurar los mecanismos para asegurar un adecuado control, de la misma manera y con el
mismo rigor que los que están ya físicamente en almacenes. En la práctica no se
considerarán como un coste de Transporte, sino como un stock mas que estará incluido en
los costes de Stocks.
Ahorro financiación
El ahorro financiación es un menor coste de aprovisionamiento, pues normalmente
llegamos a cuerdos de pago con los proveedores que le suponen una financiación a la
compañía. Se trata del ahorro financiero para la compañía que supone recibir el material
pero aplazar el pago al proveedor: 30, 60, 90, 120 días.
El logístico debe trabajar con el financiero para ver los impactos de caja que suponen los
aplazamientos de los pagos, y sacar partido de la clasificación ABC. No será necesario, y
así lo recomendamos, generalizar y extender unas condiciones iguales de pago a todos los
proveedores pues podemos estar perdiendo oportunidades de reducir precios.
Hay que tener presente que el Pago y el Cobro de los Materiales es otra forma de Capital
que hay que Financiar. De poco sirve que LOGÍSTICA haga grandes esfuerzos en reducir
sus Inventarios (por ejemplo de 50 a 40 días, 20%), y que la compañía no fuera capaz de
reducir el Plazo medio de Cobro (por ejemplo de 150 días, reducirlo a 120 20%), o
aumentar el pago a proveedores.
Coste de Utilización
Ocasionalmente se producen dentro del proceso de Aprovisionamiento, entre la entrega del
proveedor y el suministro a producción unos costes ocasionales y adicionales por
a) manipulación y/o tratamiento especial en transporte
24
Cómo gestionar los stocks
b) materiales que obligan a un reajuste de útiles de producción
A la vista de los componentes, vamos a exponer el funcionamiento de un modelo de
Gestión de Stocks elemental, para llegar a una de las fórmulas más antiguas para
determinar las cantidades óptimas a pedir para minimizar el coste integral de
aprovisionamiento.
Si no tuviéramos limitación en la inversión en stocks, podríamos permitirnos el lujo de
hacer un solo pedido a principios de año por la cantidad total que se estima, dependiendo
del punto donde estemos gestionando el stock, se consumirá o venderá. La estimación de
demanda anual es mucho más fiable que la de un periodo más corto, como ya vimos.
250
200
150
100
Cantidad
50
0
Semana
ENTRADAS
STOCK Medio
STOCK
A cambio tendremos un Stock medio anual equivalente a la mitad de la cantidad anual que
hemos pedido. Al inicio del año, al recepcionar el pedido u orden de fabricación = Entrada,
tenemos un stock de Q unidades, siendo Q el tamaño del pedido (en este caso igual al
consumo o demanda = Salidas de un año completo); al final de año tendremos 0 unidades;
y si las Salidas del stock han sido continuas y uniformes, la cantidad media en Stock en el
año sería la media entre el valor inicial (Q), y el valor final (0), que se obtiene sumando
ambos y dividiendo por 2, es decir: Q/2 unidades. Si Q es el total anual, vemos que el Stock
25
Cómo gestionar los stocks
medio resultante es un valor muy alto en unidades. En Valor económico dependerá del
coste unitario. Para un elemento de muy poco valor, el Valor del Stock medio puede ser
relativamente bajo. Si lo expresamos en periodo de cobertura, el Stock al inicio será de 365
días, al final de 0 días, y el valor medio será de 183 días. Vemos que, para materiales caros
(precio unitario alto) esta Gestión nos llevaría a un valor de Stocks muy alto.
Para reducirlo, con el modelo de gestión elemental, vamos a establecer un método en el que
se realizan varios pedidos al año de la misma cantidad: Q. Realizaremos una cantidad de
pedidos superior, y equivalente al número que sale de dividir la demanda anual (D) entre la
cantidad a pedir cada vez (Q). Nº pedidos = D / Q.
E v o lu c ió n S to c k : L o t e 7 5 U n d .
2 5 0
2 0 0
1 5 0
1 0 0
C a n tid a d
5 0
0
S e m a n a
E N T R A D A S
S T O C K
M e d io
S T O C K
Gráficamente se aprecia como, a cambio del mayor esfuerzo en gestionar mayor cantidad
de pedidos, reducimos drásticamente los niveles de Stock. Para cada periodo entre un
pedido y el siguiente, se tiene al inicio un Stock de Q unidades, 0 unidades al final de
periodo, y si el ritmo de salidas es lineal, mantenemos un stock medio de valor Q/2 en cada
intervalo. Al calcular la media de todos los intervalos, nos encontramos que el valor medio
será el mismo que cada uno por separado, por ser todos iguales. El Stock medio anual es
igual al Stock medio de cada uno de los periodos, e igual a Q/2. Si Q se reduce de 250 a 75,
como en el ejemplo, el Stock medio se reduce en la misma proporción: de 125 a 37,5
Unidades.
A medida que el material tiene un coste unitario mas alto interesa aumentar la cantidad de
pedidos: mayor frecuencia, menor cantidad por pedido, de forma que el stock medio baja y
26
Cómo gestionar los stocks
con ello tendremos una inversión en Stocks mas reducida: Coste de Stocks. A cambio, a
medida que se aumenta la cantidad de pedidos hay que dedicar mas recursos para
gestionarlos: costes salariales, espacio de oficinas, recursos informáticos, en la parte
administrativa de la gestión, y también mas dedicación en recursos del almacén en
recepción y control: Coste de Pedidos. Existirá un punto de equilibrio para el tamaño del
pedido Q, en el que los costes de los Stocks y los costes por la gestión de los pedidos, hacen
que la suma de ambos sea la ideal: la mas baja. El tamaño de lote en el que se produce esta
situación lo llamamos: Lote Económico.
Para poder llegar a un tamaño de Lote Económico a pedir, y dado que puede haber muchas
variables en la fórmula del Coste integral de Aprovisionamiento, partimos de una serie de
hipótesis que simplifican el problema.
- Solo los costes de Pedido y Costes Stock de Maniobra varían al variar el tamaño del Lote:
Q. Los demás permanecen constantes.
- Se piden siempre lotes de igual cantidad = tamaño del lote
- El consumo es continuo e uniforme, con lo que el stock de maniobra es Q/2
- El coste de pedidos es inversamente proporcional a Q
- El coste del Stock de maniobra aumenta linealmente con Q.
Por todas estas simplificaciones debemos recordar que es una herramienta Útil como
referencia, pero que tendremos que tener cuidado con las limitaciones de las hipótesis para
su cálculo a la hora de aplicarla, no fuera a ser que induzcan a errores que desvíen
significativamente del óptimo que se busca.
Con estas hipótesis, podemos agrupar los costes de aprovisionamientos en tres
componentes:
27
Cómo gestionar los stocks
- Los que no dependen del tamaño del lote a pedir (Q). Estos son, según las hipótesis, el
coste unitario del material, los costes de transporte, los costes del stock de seguridad. Su
mayor o menor coste no influye en cual será el tamaño del lote económico.
- Los costes de hacer pedidos. Para ello se debe ser capaz de calcular o estimar el coste de
gestionar un pedido (P). Cuantos más pedidos se pongan, mas aumenta esta componente del
coste. El nº de pedidos es inversamente proporcional al tamaño del lote, y por ello también
el coste de hacer pedidos. Considerando la Demanda anual (D) un dato fijo, cuanto menor
sea el tamaño de los pedidos (Q), mayor es la cantidad de pedidos. nº pedidos = D/Q.
Coste de Pedidos: (D/Q) * P
- Los costes de los Stocks. Para ello se calcula primero el Stock medio en unidades, que
asumiendo que se trata de una demanda uniforme y que siempre se reaprovisiona la misma
cantidad (Q), será la mitad del tamaño del lote (Q/2). Este número de unidades hay que
multiplicarlo por el coste unitario de una pieza (U), y se obtiene el valor económico del
Stock. A esta cantidad se le multiplica por el ratio o interés (I) que se quiere asignar al coste
de la inversión en la empresa, y obtenemos el coste de los stocks.
Coste de Stocks: (Q/2) * U * I
Gráficamente vemos que el coste total, la suma de lo tres componentes anteriores, se hace
mínimo para aquel tamaño de lote que hace que sean iguales el Coste de Pedidos y el Coste
de Stocks
(D/Q) * P = (Q/2) * U * I
Despejando Q, se obtiene la fórmula del Lote económico:
28
Cómo gestionar los stocks
2*P*D
Coste
Q=
COSTE
TOTAL
I*U
min.
Suma de Costes
no variables
Coste Stock maniobra
Coste Pedidos
Q= Lote
Económico
29
Tamaño
Lote
Cómo gestionar los stocks
1.5.- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL FRENTE A LA PREVISIÓN DE VENTAS
La previsión de ventas, o mejor dicho una previsión de ventas fiable es una necesidad para
la correcta planificación de todos los elementos de la Cadena de Suministro. Los más
sensibles: La planificación de Producción y los Aprovisionamientos. Cuando esta falla,
situación muy común en casi todos los negocios, ¿Qué hacemos?.
Las alternativas extremas rápidas y sin esfuerzo:
a) asumir el problema como inevitable, no hacer nada, y justificar las ineficiencias o
perdidas de ventas por una mala previsión, culpando de ello a la fuerza de ventas.
b) Aumentar los stocks en toda la cadena de suministro.
La primera sacará pronto del mercado, a quien abuse de ella por falta de servicio al cliente.
La segunda, cara y poco rentable, no siempre va a tener un impacto directo sobre las ventas
(salvo cantidades monstruosas de stock) y posiblemente también acabará con el negocio por
falta de competitividad
Hablemos de Predecir la Demanda.
Una vez conseguida una previsión por parte de la fuerza de ventas, paso muy difícil de
alcanzar en la mayoría de las empresas, nos encontramos con la triste realidad de que es
poco fiable, en mayor o menor medida.
Por muchos esfuerzos que dediquemos a la Previsión de Ventas, por definición siempre
encontraremos una diferencia mayor o menor entre lo previsto y lo real. Incluso hay
sistemas de Previsión basados en modelos matemáticos y/o estadísticos, que usan las
desviaciones para ir corrigiendo y mejorando el modelo. En teoría esto nos llevaría a un
acercamiento cada vez mayor del modelo a la realidad.
La experiencia nos demuestra que esta utopía no se cumple. Hay muchos factores que
influyen y que normalmente se suman para añadir incertidumbre a la demanda.
30
Cómo gestionar los stocks
En primer lugar la propia variabilidad de la demanda global de un tipo de producto. El
cambio de preferencia en la compra por parte de una persona o empresa, puede estar
influenciado por Las modas, la influencia de los medios, la situación económica, la
meteorología, y otros que factores pueden hacer que aumente o disminuya sin causas
predecibles, y que solo somos capaces de analizar y encontrar correlaciones a posteriori.
Otra gran incógnita es, con la cada vez más fuerte competencia, el comportamiento de la
demanda de nuestra marca, frente a la de los competidores: la cuota de mercado, tan
dependiente del marketing y la publicidad de cada competidor. Por último hay otra serie de
factores internos de la empresa que pueden afectar a la demanda potencial y controlada
pero que no llegamos a satisfacer, a pesar de disponer del stock, por errores internos:
problemas de calidad, no entregar pedidos a tiempo o en las condiciones adecuadas, errores
en envíos, etc.
Cada vez mas la fuerza del Marketing y de las acciones de venta (promociones, descuentos,
etc.), tanto de los competidores como la nuestra, consiguen, especialmente en productos de
Gran Consumo, desviar la demanda en una dirección u otra. Como ejemplo más ilustrativo,
las campañas 3x2 o similares de los Grandes Supermercados crean unos fuertes desvíos de
la demanda hacia las marcas anunciadas. También los catálogos periódicos de productos en
promoción.
Cuando sumamos estos y muchos otros factores que influyen en el comportamiento de la
demanda, nos damos cuenta que cada día se hace más difícil conseguir unas previsiones
"fiables". Hay quien se sigue esforzando en conseguir una fiabilidad muy elevada de la
Previsión, cuando superado un nivel mínimo, tal vez sea más conveniente dedicar los
recursos y los esfuerzos en otra dirección. La alternativa más segura es preparar la Cadena
de Suministro para reaccionar a los cambios en la demanda, hacerla más flexible.
Hablemos de Aumentar stocks
La inmediata tentación es aumentar los stocks de cada producto terminado (Subproceso de
Distribución) que ha provocado una rotura de stock a un cliente, y en cualquier almacén
donde ocurra. Se crea además una sensación de ESCASEZ, en los involucrados en la
31
Cómo gestionar los stocks
cadena, que provoca efectos no deseados como “inflar” artificialmente las ventas para
provocar mayores aprovisionamientos; “reserva” de stock, o separación, para provocar en
los sistemas un descenso artificial de los stocks disponibles; Ordenes de aprovisionamiento
especiales como medida excepcional, etc. Se hace el lector idea del efecto multiplicador
que se produce cuando ese proceso no se controla. Lo mismo ocurrirá con los stocks En
Curso para poder reaccionar a demandas no previstas sin afectar a la rentabilidad de la
Producción (Subproceso de Producción). Por último también aumentar stocks Materias
Primas, ya sea en almacenes propios o almacenes del proveedor, para no fallar si se
producen cambios en los planes de Producción (Subproceso de Aprovisionamiento). Como
hemos ya explicado en la introducción, la respuesta que debe dar la empresa no puede ser
dar libertad a cada subproceso para aumentar los Stocks. Por un lado no garantizamos que
se vaya a poder responder siempre a las variaciones, van a aumentar los costes, y por otro,
afectamos a la rentabilidad cada vez que aumentamos la inversión en stocks.
La solución debe pasar por revisar la Cadena de Suministro, hacer reingeniería si fuera
preciso, para hacer una cadena más flexible, y gestionarla para que opere con alto nivel de
servicio pero sin aumentar stocks necesariamente.
Los elementos que suelen pesar mas en poca flexibilidad de la Cadena de Suministro de
muchas empresas, suelen ser:
- Bajo nivel de estandarización de formatos, y excesivo, o poco adecuado surtido
- baja flexibilidad de los medios de producción, tamaños de lote elevados
- cantidad y ubicación de fábricas y almacenes
- La menor fiabilidad de la estimaciones a medida que distribuimos los productos en
almacenes.
Esbozamos algunas ideas de por donde trabajar para mejorar estos puntos:
- Revisar el surtido y los formatos de venta con Marketing, aportando los costes
individualizados por familia de productos y/o producto.
32
Cómo gestionar los stocks
- Adecuar los medios de Fabricación a la demanda.
- Flexibilizar los procesos de producción al máximo mediante la reducción del tiempo y
coste de los cambios de formato, reducir los tamaños de lote. Siendo capaces de hacer
cambios más frecuentes y tamaños de lote más pequeños sin aumentar significativamente
los costes, permite facilitar el proceso de planificación, y absorber los cambios imprevistos
de la demanda sin crear sobrecostes, ni "caos" en la fábrica.
- A medida que esto se va consiguiendo se va pasando la pelota al Stock de Materias
Primas. Es cuando tenemos que buscar proveedores capaces de hacer lo mismo que hemos
hecho en nuestra cadena de suministro, y llegar a acuerdos de colaboración con ellos,
integrando su planificación con la nuestra.
- Si la cantidad de Fábricas es grande, debemos estudiar la oportunidad de reducirlos por la
reducción en Stocks que supone, y las ventajas de la mayor fiabilidad de demanda
agregada. Las materias primas estarían disponibles en un menor número de fábricas sin
mantener stocks de seguridad en muchas pequeñas.
- Mantener los Stocks “aguas arriba” en la medida de lo posible. Es mejor tener el Stock en
Materias Primas, que Transformado. Es mejor en manos del proveedor que en nuestros
almacenes. Si se ha “gastado”, no suele ser posible la utilización en otro producto si la
demanda ha cambiado frente a la previsión.
- Aprovechar las ventajas de la, en general, mayor fiabilidad de la demanda agregada. Para
ello es conveniente reducir el número de almacenes con Stock, y realizar operaciones de
Cross-Docking. Esto tensa las Operaciones de distribución y aumenta los costes de
transporte en algunos casos. Hay que "hacer números" para encontrar mejoras. Es necesario
conocer bien la red, y los costes reales. La contabilidad financiera, por distintas razones, no
siempre aporta esta información.
Sería deseable poder verificar si un modelo alternativo mejora la situación actual antes de
implantarlo.
33
Cómo gestionar los stocks
2.- GESTIÓN DE STOCKS
La primera decisión que hay que tomar en la Gestión de Stocks es Donde tener stock.
Es el primer paso antes de comenzar a gestionar pedidos y niveles stock para cada producto
en cada ubicación. Hay que decidir cuantos puntos y sus ubicaciones donde vamos a tener
Stocks. Si la empresa ya está funcionando, los puntos ya existen. El hecho de que lleve así
mucho tiempo no quiere decir que sea lo adecuado. Debemos cuestionarlo y examinar,
como hemos indicado en el punto anterior, si hay alternativas que mejoren la eficiencia de
la Cadena de Suministro.
2.1.- OBJETIVOS Y RATIOS DE GESTIÓN
Una vez decididos los puntos donde tener Stock y de que Referencias, se debe gestionar, en
cada punto y para cada referencia:
- ¿Cuándo se deben lanzar los pedidos, las órdenes de producción, etc.? Es decir los
momentos en se disparan las señales para el aprovisionamiento de los materiales de un
eslabón al siguiente de la cadena de materiales.
- ¿Por qué cantidad?. La cantidad de cada orden que afectará directamente al nivel de stock
medio que mantendremos y al plazo hasta el lanzamiento de la siguiente orden.
A estas cuestiones se les debe dar respuesta, de manera sistemática, siguiendo algún
modelo de los que presentaremos mas adelante, y con los siguientes Objetivos:
1.- La disponibilidad de los materiales en el momento en que son requeridos. Sería muy
sencillo cumplir este objetivo si pudiéramos anticipar los aprovisionamientos sin límite.
2.- Minimizar el coste integral de los materiales en el momento de su consumo.
Ya se ha visto con anterioridad los factores que intervienen en el coste Integral de
Aprovisionamiento. También se ha visto como Optimizar en caso de una sola referencia.
En este apartado abordaremos el Aprovisionamiento múltiple, y la Optimización del
Conjunto de los materiales: Multireferencia, MultiUbicación.
34
Cómo gestionar los stocks
Debemos detenernos en un detalle necesario para asegurar que se cumplen los dos
Objetivos anteriores: hay que asegurar la correcta rotación de las mercancías.
Para ello, lo más habitual, tradicionalmente ha sido siempre dar salida primero a los
productos que primero entraron en el almacén. Es lo que se conoce como rotación:
FIFO (del inglés: First-In First-Out): PRIMERO EN ENTRAR PRIMERO EN SALIR. Los
materiales salen o consumen según el orden secuencial de entrada en el almacén.
En algunos casos los medios o estructura del almacén no nos permiten hacer este tipo de
gestión. El caso más común es el almacenamiento en bloque, ya sea apilando los productos
unos sobre otros, o utilizando estanterías tipo Drive-In o Drive-Through. En este tipo de
apilado, los primeros palets se quedan inaccesibles y tienen que ser retirados lo últimos.
Este tipo de rotación, normalmente no deseada se denomina: LIFO (del inglés: Last-In
First- Out): ÚLTIMO EN ENTRAR PRIMERO EN SALIR. Salen o consumen según el
orden inverso a la entrada en el almacén, de mas reciente a más antigua. Se insiste en que
suele tratarse de una necesidad o limitación la que obliga a este tipo de rotación no deseada.
Se suele aplicar a referencias de muy alto volumen de palets del mismo producto y misma
fecha, lote o similar. Se deben establecer métodos y procedimientos para asegurar que los
pasillos se llenan y vacían completamente, en la medida de lo posible, para evitar que
fechas antiguas se queden obsoletas por una mala gestión de los huecos. Los sistemas
informáticos no suelen considerar esta limitación.
Modernamente, con la aparición de los operadores y la centralización de stocks, el criterio
FIFO se debe sustituir por el criterio FEFO: (del inglés First-Expire First-Out). EL
PRIMERO EN CADUCAR PRIMERO EN SALIR. Al haber fábricas que producen el
mismo producto, que tienen que recorrer distancias requerir procesos diferentes hasta llegar
al centro de distribución, se dará la circunstancia de que el mismo producto, con una fecha
de caducidad más antigua (se fabricó antes), haga su entrada en el almacén mas tarde que
un producto con fecha mas reciente. El sistema no debe considerar las fechas de entrada en
el almacén sino las fechas de caducidad.
Indicadores de Gestión de Stocks
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Cómo gestionar los stocks
Entre los múltiples indicadores para hacer seguimiento de la Gestión de Stocks, que se
podrían definir, vamos a exponer los dos más habituales:
Rotación de Stocks (Turn Over Ratio = TOR):
Se obtiene calculando el cociente entre las VENTAS (precio de coste) de los 12 últimos
meses, y el valor medio de los Stocks en el mismo periodo. Da una idea de las veces que
rotan los Stocks al año. La única manera coherente de hacer esta división es utilizando
unidades monetarias tanto en el numerador como en el denominador, siempre que se
manejen mas de una referencia. El número resultante es adimensional, no tiene
dimensiones.
Cuanto mayor sea este número es señal de mejor gestión.
Cobertura de Stocks (Days Of Stock =DOS):
Es un indicador inverso al anterior. Dará una idea, con los Stocks disponibles, de cual sería
el plazo temporal equivalente de salidas. Se obtiene calculando el cociente entre el valor
puntual del inventario en un momento dado, y la media de las ventas de un periodo (a
precio de coste) y multiplicando este valor unitario por 365, 52 ó 12 según queramos medir
la cobertura en días, semanas o meses, según sea mas apropiado en el negocio. Lo más
habitual es hablar de “días” de cobertura.
2.2.- CONTROL DE STOCKS
Hay que mencionar en este punto la necesidad de un adecuado Control de Stocks para una
adecuada Gestión de Stocks. Los que trabajan directamente en la Gestión de Stocks utilizan
los Sistemas de Información como punto de partida y herramienta para la toma de
decisiones. Previsiones a proveedores, aprovisionar o no, que cantidades, programas de
producción, que pedidos servir y en que fechas, etc. tiene que salir de la información en los
sistemas, y realimentar el sistema para sucesivas decisiones. El éxito de la buena Gestión de
stocks depende, no solo de que se utilicen unas técnicas de Gestión adecuadas a los flujos
36
Cómo gestionar los stocks
de nuestra Cadena de Suministro, sino también, y en gran medida, depende de la fiabilidad
de los registros de las transacciones, y con ello de los Stocks, en todo momento. Si los
registros no son fiables, es como tomar decisiones sobre el camino a seguir guiándose por
un mapa equivocado.
El objetivo fundamental del Control de Stocks, consistiría en asegurar que los registros de
los sistemas reflejan la realidad, es decir asegurar la máxima fiabilidad de los registros.
Para ello es necesario, asegurar que se procesan en los sistemas todas las transacciones que
se hacen físicamente, y que se hace sin errores.
Algo, que aparentemente es muy sencillo, en la práctica no lo es, al tener muchas
oportunidades de fallo. Las oportunidades de fallo no son solo las propias del fallo humano.
Las más típicas son:
Materias Primas.
Es muy habitual encontrarse con el problema de la Identificación de los materiales. El
proveedor tendrá una forma de codificar sus referencias (productos terminados), que
normalmente será diferente de la forma con que identificamos el mismo material en nuestro
negocio (materias primas). Dentro de nuestra Cadena de suministro las materias primas
normalmente tendrán una referencia única, independientemente del proveedor que las
suministre. La única forma de resolver este aparente conflicto es mediante los sistemas de
información, y los procedimientos internos:
- Un sistema de información capaz de mantener las tablas que relacionan las referencias de
los proveedores con las nuestras.
- Un sistema de codificación e identificación acordado con los proveedores que minimice
las oportunidades de error
- Un mantenimiento de los ficheros y bases de datos actualizados.
37
Cómo gestionar los stocks
- Unos procedimientos de trabajo que minimicen los errores de identificación, de forma que
en los sistemas de información se reflejen fielmente los movimientos físicos.
El stock de Materias Primas es también muy sensible a la forma en que se dan de baja las
materias primas en la conversión a subproductos o productos terminados. Para hacer el
cambio en los sistemas normalmente se:
- se descuentan las cantidades entregadas a producción y controladas individualmente
para cada orden de producción. Obliga a que cada movimiento (Entradas, Salidas, y
Retornos al almacén) de materiales se procese, y con sus cantidades reales.
- descuento automático de cantidades según la lista de materiales (Backflush). Obliga a
tener bien mantenidas las listas de materiales, y a procesar todas las mermas, u otros
movimientos.
Con los Productos terminados y subproductos, nos solemos encontrar:
Reprocesados en Fábrica por calidad u otros (falta de algún material, etc.), suelen ser
fuentes de error. Las devoluciones suelen ser una fuente de desviaciones. También las
Urgencias o movimientos fuera del sistema.
Otros factores que afectan a desviaciones que nos podemos encontrar en cualquier eslabón
de la cadena son:
- La identificación de los productos da pie a equivocarse: variantes, tamaños, tallas, colores,
sabores, etc.
- El sistema de unidades se presta a confusión. Las que maneja el sistema y las declaradas
en las transacciones pueden variar, especialmente cuando los empaquetados inducen a
error: 5 unidades, para el Sistema de Información, puede ser 5 Cajas de una agrupación de
unidades de venta, o las 5 unidades de venta dentro de una caja.
- En muchos casos la información o formación de los usuarios no es suficiente,
especialmente en entornos de alta rotación.
38
Cómo gestionar los stocks
- En general los sistemas son limitados y no contemplan toda la casuística que se puede dar
en la vida real. Esto obliga a buscar "soluciones" con el sistema, que en muchas ocasiones
parecen resolver una incidencia, pero que provocan errores ocultos a quien hace la
transacción.
- Error humano por prisa, falta de atención, etc.
- Errores ocultos (cajas incompletas, productos mal empaquetados, etc.)
- "Merma desconocida" (Hurto, mala fe, etc.)
Será inevitable la corrección de los errores mediante el recuento físico: Inventario, y los
ajustes en el sistema de las diferencias.
Hay dos formas de llevar a cabo Inventarios, y con ellos los ajustes que sean necesarios en
los registros de los Stocks:
- Mediante un Inventario Periódico o Total: Al finalizar el periodo fijado, se
bloquean los almacenes, se cuentan todas las referencias y actualizan todos los
registros a la vez.
- Mediante un Inventario Continuo o Rotativo: Se establecen frecuencias diferentes
(alta para Materiales Caros- tipo A-, y baja para Materiales baratos- tipo C-) de
recuentos a las referencias a contar. Se distribuye la carga de trabajo de recuentos a
lo largo del año de manera equilibrada. Al cumplirse las fechas fijadas de una
referencia, se paran solo los movimientos de la misma, se cuenta, se realizan los
ajustes necesarios y se continúan los movimientos. Esto es rápido y facilita no tener
que parar operaciones.
Este tipo de Inventarios exige unos niveles altos de fiabilidad para que sean aceptados en
Auditorías Financieras y Legales, y con ello poder evitar el Inventario Anual. En su caso la
empresa obtiene una certificación.
Lo más común en las empresas son los inventarios rotativos o periódicos, según requisitos
del negocio, además del Inventario Total anual.
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Cómo gestionar los stocks
Se propone que en el Inventario no se limite al conteo, y ajustes. Se le debe sacar mas
partido al esfuerzo realizado. Se propone realizar un esfuerzo adicional y exhaustivo en
analizar las diferencias encontradas, llegar al detalle de las causas, y arrancar planes de
acción para evitar que ocurran. Con este proceso, las diferencias deben ir reduciéndose año
tras año. El proceso propuesto para un Inventario debería incluir:
1.- Encontrar las diferencias: EL CONTEO
2.- Análisis pormenorizado de el porqué de las mismas, y documentarlo.
3.- Hacer los ajustes e informes.
4.- Poner en marcha Planes de Acción para reducir errores y hacer seguimiento
En el Control de Stocks se debe incluir el asegurar no solo las cantidades, sino también las
características que puedan estar asociadas: Lote, nº de serie, Fecha Caducidad, etc.
2.3.- APROVISIONAMIENTO MÚLTIPLE. CLASIFICACIÓN ABC.
Lo que se ha visto hasta ahora parece que resuelve el problema de Aprovisionamientos y
Stocks para el caso de una sola referencia. Como ya se dijo y veremos a continuación, el
aplicar lo mismo al resto de las referencias no nos va a llevar, necesariamente al óptimo
global.
En la empresa o negocio nos encontraremos con una cantidad mayor o menor de referencias
que gestionar. Para poder optimizar el problema del aprovisionamiento múltiple nos
tendremos que buscar modelos que faciliten la sistemática de cuando y cuanto
reaprovisionar para cada una de las referencias.
Por lo general el problema se complica mucho a medida que aumenta la Cantidad de
referencias, y las Particularidades a tener en cuenta para algunas de ellas, ya sea por la
referencia en sí, por detalles del aprovisionamiento, particularidades del consumo u otros.
Gráficamente vemos que, aunque las cantidades en stock, y con ello el valor del stock, de
cada referencia varían en el tiempo siguiendo dientes de sierra (u otros perfiles) con
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Cómo gestionar los stocks
entradas y salidas que hacen variar entre valores máximos y mínimos muy distantes, el
valor de cada referencia individual en el tiempo. A medida que los sumamos, es decir en un
mismo momento en el tiempo agregamos los valores de todos ellos, no encontramos con
que, a pesar de que todos varían diariamente, la suma no sufre variaciones significativas.
Algo así como si se compensaran las variaciones a la baja de unos con las variaciones al
alza de otros. A medida que aumentan la cantidad de referencias, la suma del stock de
todas ellas se suaviza más.
Las variaciones que nos solemos encontrar en el Stock agregado o total de la compañía a lo
largo del tiempo son solo las debidas a la estacionalidad o campañas, del negocio en el caso
de que existan.
VALOR
STOCK
TOTAL
Suma
Tiempo
Unidades *
Coste Unit.
STOCK POR
REFERENCIA
Semana
Para poder mejorar la eficiencia de la gestión de múltiples referencias, hay que aprovechar
que los materiales tienen distintos costes unitarios. Cantidades similares de piezas, pero con
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Cómo gestionar los stocks
distintos costes unitarios, harán que el mas caro sea el que más influya en el valor total de
los Stocks. Para hacer un tratamiento diferenciado, el primer paso es hacer una clasificación
ABC.
CLASIFICACIÓN ABC
Como en muchos otros aspectos en la vida, en la gestión de Stocks nos solemos encontrar
con el conocido principio de Pareto, o del 80-20.
Pocas referencias (el 20%) supondrán la mayor parte de los Stocks (80 %), mientras que la
otra parte de las referencias (80%) supondrá una parte pequeña del valor (20%). Si esto
ocurre, como suele ser el caso de los stocks, se debe sacar partido a la situación. Permitirá
dar un tratamiento diferenciado, de forma que dedicando un mayor esfuerzo a las
referencias A, que son menos en cantidad, se obtiene el 80 % del resultado ya que suponen
la mayor parte del valor de los materiales en stock.
MATERIALES
% CANTIDAD
% INVERSIÓN
A
20
80
C
80
20
En gestión de stocks se suele hacer una tercera categoría. Las referencias en la frontera del
80-20 nos pueden dar mucho trabajo, o provocar mucho stock. Con la clasificación en tres
categorías podemos mejorar bien en reducir cantidad de pedidos, bien en reducir stocks, o
ambas a la vez. Como casi siempre ocurre, no es bueno generalizar, y lo que vale para un
negocio puede no ser igual de beneficioso en otro. Muchos factores influyen en la decisión
de hacer dos o tres categorías: cantidad de referencias, dispersión en los valores unitarios,
dispersión en los volúmenes de compra, cantidad de proveedores, recursos disponibles para
planificar etc.
En una distribución ABC, la dispersión debería ser en torno:
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Cómo gestionar los stocks
MATERIALES
% CANTIDAD
% INVERSIÓN
A
15
50
B
35
35
C
50
15
A través de un ejemplo simulado en una hoja de cálculo, se ve el efecto de gestionar los
productos caros (A) con muchos pedidos, pequeñas cantidades y manteniendo un Stock
medio bajo (por ejemplo: 2 semanas). A cambio, para no aumentar la cantidad total de
pedidos en la compañía, lo que aumentaría de manera global el coste de los pedidos, se
aumentarán las cantidades a pedir de las referencias baratas. El efecto es el aumento de las
cantidades en stock de estas referencias (por ejemplo: 3 meses), pero por ser su coste
unitario bajo, el Valor total del Stock no aumentará mucho.
2.4.- ALTERNATIVAS DE GESTIÓN
Existen dos alternativas, o principios totalmente diferentes para abordar la Gestión de
Aprovisionamientos y Stocks, cada uno de ellos con distintas técnicas para llegar al detalle
de las decisiones básicas.
El primero de ellos se basa en la Planificación de Necesidades o modelo PUSH (en inglés:
Empujar”). La idea de este modelo de Gestión de materiales es programar la Cadena de
Suministro para cumplir un PLAN. Las órdenes se planifican teniendo en cuanta la
situación de Stocks HOY y los plazos de aprovisionamiento y/o producción, de forma que
se puedan satisfacer los requisitos del plan. Dicho de otra manera: A partir del Plan de
SALIDAS se gestionan los Stocks de cada Material, forzando (o "empujando" = Push) las
ENTRADAS de forma que se pueda cumplir el Plan. El modelo Push por excelencia ha
sido desarrollado ampliamente en EEUU, y bautizado con el nombre de MRP (Material
Requirement Planning). Esta metodología ha sido ya desarrollada pensando en el uso de los
Sistemas informáticos como única alternativa para poder trabajar. No entraremos en el
detalle por tratarse en profundidad en el módulo de Fabricación. Para el lector interesado en
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Cómo gestionar los stocks
profundizar aún mas, el texto de Josef Orlicky: "Materials Requirement Planning", es
considerado uno de los “padres” de la metodología. Otra alternativa es "Computer Based
Production and Inventory Control", de Spencer B. Smith (1989).
El segundo modelo se basa en la Gestión según se haya comportado la demanda real: PULL
(en inglés: “Tirar”). El modelo asume que la demanda futura se mueve dentro de unos
valores medios. Cada punto y material se considera independiente. Solo se tienen en cuenta
las salidas y el nivel de stock en ese punto. Las órdenes se planifican teniendo en cuenta los
Stocks de HOY, y la evolución pasada de la demanda. Las Salidas reales de material "tiran"
(Pull) del Stock y son las que dirigen, junto con el nivel de Stocks, las ENTRADAS.
Dejaremos para otros cursos el detalle de cada modelo de Gestión de stocks, y las ventajas
e inconvenientes de cada uno de ellos. Solo destacaremos, que el modelo PUSH, que
debería mantener niveles más bajos de stock, pues solo se aprovisiona “lo necesario”, es
muy sensible a las variaciones de la demanda Real frente al Plan, con poco margen para
reaccionar. Por tanto, en la práctica, necesitará mayores niveles de Stock de Seguridad
cuanto mayor sea la incertidumbre de la Demanda. Suele aplicarse mas en entornos de
demanda o consumos irregulares en el tiempo, o discontinuos.
De la alternativa PULL, destacaremos que reacciona mas rápidamente a cambios
inesperados en la Demanda, o a fallos en los aprovisionamientos. Suelen aplicarse mas en
entornos con demandas o consumos continuos.
Para quien estuviera interesado en profundizar en este tema, hay mucha bibliografía
disponible. de autores muy destacados. Se considera a Taiichi Ono como el padre de la
filosofía Just In Time con su libro El sistema de Producción de Toyota (original en Japonés
de 1978), traducido al inglés en 1988, y al castellano en 1991. Modernamente se está
cambiando el nombre hacia Lean Manufacturing, y Seis Sigma, incluyendo conceptos y
métodos adicionales. Los principios de la filosofía, aunque inicialmente orientados a
mejorar el Subproceso de Producción, son aplicables a lo largo de toda la Cadena de
Suministro.
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Cómo gestionar los stocks
Al lector que quiera un resumen breve y práctico, en Español, le recomendamos: Just-InTime. Una estrategia fundamental para los jefes de Producción, P.J.O’Grady. McGraw-Hill
IESE. Traducción de 1992.
En algunos flujos de gran cantidad de referencias, y/o flujos complejos, como es el caso de
automoción, nos encontramos las dos alternativas conviviendo para distintas familias de
materiales.
PUSH
PULL
VENTAJAS ƒReduce esfuerzos de Gestión pues ƒReacciona rápido a cambios en la
relaciona todas las demandas
dependientes.
ƒPueden alcanzar niveles de Stock
más bajos. Solo se pide lo que se
necesita.
ƒMejor con Demandas no
"continuas"
INCONVENI ƒRequiere alta fiabilidad de la
Previsión
ENTES
ƒRequiere muy alta fiabilidad de los
Registros de Inventarios
ƒMuy difícil reaccionar a cambios en
la ventana de previsión "congelada"
ƒSistemas de información rígidos y
caros.
demanda
ƒSe adapta mejor a plazos poco
fiables de los proveedores
ƒVISIBILIDAD, obliga a reaccionar a
tiempo
ƒMejor con Demandas "continuas"
ƒRequiere mas esfuerzo de gestión.
ƒMantiene stocks mas elevados en
ciertos escenarios de Demanda, o
bien corre mas riesgos
En ambos casos se requiere saber la situación de los Stocks HOY. Por ello, los dos modelos
son muy sensibles a la fiabilidad de los registros de los Stocks. Comparativamente, los
modelos PUSH son algo más sensibles a una baja fiabilidad de los registros, y a la falta de
disciplina en el procesamiento de las transacciones.
2.5.- ALGUNOS MODELOS DE GESTION TIPO PULL
Proponemos a continuación unos modelos sencillos para crear una sistemática para
gestionar cuando lanzar pedidos y por que cantidad en función del nivel de stocks.
45
Cómo gestionar los stocks
Adelantamos al lector que son de mayor aplicación para demanadas continuadas y
comportamientos sin grandes variaciones, aunque no sea exactamente uniforme. Las
desviaciones por estacionalidad o por campañas exigirán un tratamiento separado.
En todos ellos trataremos el tiempo semanas, aunque podría ser cualquier otro según
necesidades del negocio. Trabajaremos con una demanda anual (D), que se considera se
comporta aleatoriamente, pero con una media equivalente a la demanda anual dividido
entre 52 semanas: (d) demanda media semanal. El plazo de entrega de los proveedores lo
mediremos en semanas: (L). El Stock de Seguridad tambien lo mediremos en semanas de
cobertura (S), de forma que cada semana de stock equivalente a la demanda media de una
semana.
2.5.1.- MODELOS DE REVISIÓN PERIÓDICA
Se propone, con estos modelos, la revisión periódica de los stocks, y tomar la decisión, en
función del nivel de stocks, de reaprovisionar o no, y qué cantidad. El intervalo entre
revisiones es fijo.
Las ventajas que suponen son:
- Permite realizar los aprovisionamientos de manera agrupada, lo que suele ser una ventaja
para el proveedor, y suele traer consigo descuentos y economías de escala: menos cantidad
de pedidos (varias líneas de pedido agrupadas en un solo pedido para el mismo proveedor),
mejora aprovechamiento en transportes, rutina en el flujo de pedidos.
- Permite planificar las cargas de trabajo tanto en la parte administrativa de la Gestión de
pedidos, como en las operaciones de almacén asociadas (recepción, control de calidad, etc.)
A cambio presenta los siguientes inconvenientes:
- Niveles de stock, que dependiendo de los plazos y parámetros elegidos, pueden ser altos,
o mayores riegos de rotura de stock si no se quiere tener suficiente stock de seguridad.
46
Cómo gestionar los stocks
- No reacciona a tiempo a variaciones bruscas o extraordinarias de la demanda.
- Tampoco reacciona a tiempo si por discrepancias entre la realidad y los sistemas se
realizan ajustes en los registros de los stocks.
Dentro de la Revisión Periódica, destacaremos tres alternativas:
2.5.1.1.- Revisión Periódica; Cantidad a pedir fija.
Para el funcionamiento de este modelo se propone definir un Umbral de decisión, y
establecer el Criterio: pedir la cantidad fija si el Stock está por debajo del Umbral de
decisión.
Plazo Revisión: 4 sem. Lote fijo: 75 Und. Umbral: 35 Unid.
100
80
60
Umbral
Cantidad
40
20
0
Semana
ENTRADAS
STOCK Medio
STOCK
Umbral
Para fijar el umbral, consideremos que el nivel de los stocks estuviera a punto de pasar el
umbral en el momento de la revisión, y no se lanza un pedido por estar por encima,
entonces el nivel de stocks tiene que ser suficiente para:
- cubrir la demanda que hay que seguir suministrando durante el plazo entre esta revisión y
la siguiente
y
47
Cómo gestionar los stocks
- la demanda durante el plazo de entrega, ya que seguro que detectaríamos en la próxima
revisión la necesidad de pedir, pero no llegaría el pedido hasta cumplir el plazo de entrega.
Por encima de este valor mínimo estableceremos el Stock de seguridad que el negocio y la
experiencia nos recomienden. Nuestra recomendación es establecer el Stock de seguridad
como plazo de cobertura de la demanda media que queremos añadir al stock de maniobra,
en lugar de un valor absoluto en unidades.
Umbral = d x (T+L+S)
Donde d = demanda media semanal
T: periodo entre revisiones en semanas
L: plazo de entrega del proveedor en semanas
S: cobertura del stock de seguridad en semanas
A modo de ejemplo, en el ejemplo del gráfico, hablamos de una plazo entre revisiones de 4
semanas, un plazo de entrega del proveedor de 2 semanas, y un stock de seguridad de 1
semana para cubrir todas las incertidumbres, tanto en la evolución de la demanda (lo que se
aleja de la media calculada), como en la entrega del proveedor (retraso, errores en la
entrega, problemas de calidad, etc.). La suma sería de 7 semanas de cobertura de la
demanda media, 5 Unidades/semana, nos da que el umbral deberá ser de 7 sem. x 5
Unid./sem. = 35 unid.
Si la demanda se comporta mas o menos uniforme, se recomienda calcular una media
(diaria, semanal) de consumo a partir del consumo, o salidas, de un plazo suficientemente
largo como para que sea fiable, y para no obligar a revisar el modelo frecuentemente.
Depende mucho de cada negocio, pero a falta de otra indicación, se propone trabajar con la
demanda anual como referencia para calcular la demanda media.
48
Cómo gestionar los stocks
El segundo parámetro que hay que fijar en el Modelo es el tamaño de los pedidos. Dado
que este método es aconsejable para materiales baratos (C), reducir la cantidad de pedidos,
podemos elegir cantidades grandes. Partiendo del tamaño del lote económico que
calculáramos para cada referencia, ajustaríamos a cantidades que reduzcan el trabajo
asociado a la gestión de pedidos: paltes, contenedores, etc., o bien que nos proporcionen
descuentos por volumen.
El tercer elemento a seleccionar será el plazo entre revisiones. Como vemos, los niveles de
stock se multiplican a medida que aumentamos el plazo entre ellas. Como regla genérica
entonces, se debe reducir el plazo entre revisiones a medida que queremos reducir el stock
medio, es decir a medida que aumenta el coste unitario. Se propone analizar la distribución
de la carga de trabajo que se quiere tener en la Gestión de pedidos, por si detectamos plazos
de revisión adecuados a los recursos disponibles, u otros condicionantes o limitaciones.
Una buena referencia, a falta de ninguna otra, es calcular el periodo equivalente para que
cada vez que se hagan pedidos estos sean de una cantidad cercana al Lote económico: Q.
Para ello: T (en Semanas): (Q/D)*52 Q = Lote Económico, D = Demanda Anual.
2.5.1.2.- Revisión Periódica; Cantidad a pedir Variable.
En esta alternativa, se mantiene el periodo de revisión de stocks fijo, pero la Cantidad a
pedir es Variable. Se define un nivel Máximo de stock. Se establece el Criterio: al llegar el
momento de cada revisión, se pide la diferencia entre el valor del Stock en el momento de
la revisión y el Stock Máximo. También se le llama Reposición, pues en cada revisión se
pide la cantidad equivalente para reponer el stock hasta un valor máximo.
El nivel Máximo debe garantizar, como mínimo, la cobertura de la demanda media en el
plazo entre revisiones y el plazo de entrega del proveedor. Sobre esto colocaremos el Stock
de seguridad que nos parezca oportuno. No depende del plazo de entrega del proveedor.
49
Cómo gestionar los stocks
S max = d x (T+S)
Donde d = demanda media semanal
T: periodo entre revisiones en semanas
S: cobertura del stock de seguridad en semanas
En nuestro ejemplo, la demanda media anual es de 5 Unid./sem., el Plazo entre revisiones
es de 8 semanas y a esto le añadimos otras 4 semanas de stock de seguridad. El Plazo de
entrega del proveedor de 2 semanas no interviene.
5 Unid./Sem. x (8+4) Sem. = 5 x 12 Unid. = 60 Unid.
Revisión: 8 sem. Pedir siempre dif. hasta Stock Max.60 Unid.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Semana
50
Cómo gestionar los stocks
Para establecer el plazo entre revisiones tendremos en cuenta, como regla general, que
deberá ser menor cuanto mayor es el precio unitario de la referencia, para reducir el valor
medio de los stocks. Para materiales baratos, podremos hacerlo grande y reducir la cantidad
de trabajo de Control, y la cantidad de pedidos.
El método reduce drásticamente los stocks al reducir el periodo entre revisiones no solo por
mantener menos stock por definición, sino porque además nos permite reducir el nivel del
stock de seguridad al reducir la incertidumbre. Este método es el que mas se utiliza para los
máteriales A, reduciendo los plazos de revisión a 1, o 2 semanas.
2.5.1.3.- Revisión Periódica; Cantidad a pedir dependiendo de un valor mín.
Se trata de una variante del anterior. La revisión se sigue haciendo a intervalos fijos, pero el
criterio a pedir es reponer solo si se rebasa un mínimo o umbral de decisión. La cantidad a
pedir será la diferencia hasta el valor máximo, pero siempre que el Stock haya bajado del
valor mínimo. Note el lector que insistimos en mínimo o umbral para no confundir con
stock de seguridad. Con este filtro, eliminaremos algunos pedidos de pequeña cuantía.
51
Cómo gestionar los stocks
Revisión: 4 sem. Pedir si menos de 35 dif. hasta 80 Und.
80
70
60
50
40
30
Cantidad
20
10
0
Semana
Umbral
ENTRADAS
STOCK Medio
STOCK
El nivel Máximo debe garantizar, como mínimo, la cobertura de la demanda media en el
plazo entre revisiones, y el plazo equivalente al nivel mínimo por el que no lanzaríamos
pedidos. Sobre esto colocaremos el Stock de seguridad que nos parezca oportuno. En
nuestro ejemplo, la demanda media anual es de 5 Unid./sem., el Plazo entre revisiones es de
4 semanas, el plazo equivalente al stock mínimo es de 7 semanas, y el stock de seguridad
será de 5 semanas:
5 Unid./Sem. x (4+7+5) Sem. = 5 x 16 Unid. = 80 Unid.
Lo que se busca con esta alternativa es reducir la cantidad de pedidos, luego solo será de
aplicación cuando el coste de los stocks que acarrea no sea muy alto = coste unitario bajo.
En esta alternativa se puede reducir el plazo entre revisiones, reduciendo riesgos, sin
aumentar necesariamente la cantidad de pedidos, ya que será el umbral de decisión el que
determinará si es necesario pedir o no. Los niveles de unidades en stock pueden ser altos, lo
que hace este método solo aconsejable para costes unitarios muy bajos, para que no
aumente el valor.
2.6.- MODELOS DE REVISIÓN DE REVISIÓN CONTINUA
52
Cómo gestionar los stocks
Los stocks se revisan de manera continua, y las decisiones se toman en función del nivel
que alcancen, siguiendo alguno de los criterios siguientes.
Las ventajas serían:
- La reacción temprana a las variaciones no normales de la demanda, o ajustes de stocks.
- Normalmente se obtienen niveles más bajos de stock, o menor riesgo de rotura.
Los inconvenientes:
- No permite planificar cargas de trabajos en departamentos asociados a la gestión de
pedidos: Parte administrativa de los pedidos, Tareas asociadas del almacén, etc.
- Tampoco permite las economías de escala que se suelen producir si somos capaces de
agrupar pedidos: entre ellas el transporte.
2.6.1.- Revisión Continua; Cantidad a pedir Fija.
Se conoce como Punto de Pedido, y Lote Económico. Se hace revisión continua del Stock y
el Criterio para pedir es si el Stock cuando el stock baje de un Umbral de decisión = Punto
de Pedido. La cantidad a pedir en ese momento es fija, y tradicionalmente era la calculada
mediante la fórmula del lote económico.
El umbral o punto de pedido debe cubrir la Demanda prevista en el plazo de entrega del
proveedor, y el Stock de seguridad que queramos añadir.
Umbral = d x (L+S)
Donde d = demanda media semanal
L: plazo de entrega del proveedor en semanas
S: cobertura del stock de seguridad en semanas
53
Cómo gestionar los stocks
Lote fijo: 75 Und. Punto de Pedido: 15 Unid.
100
80
60
40
Cantidad
20
0
Semana
ENTRADAS
STOCK Medio
STOCK
En el ejemplo, la demanda media es de 5 unid./sem., el plazo de entrega del proveedor es
de 2 semanas, y queremos tener 1 semana de stock de seguridad.
5 Unid./sem. x (2 + 1) Semanas = 5 x 3 Unid. = 15 Unid.
La cantidad a pedir Q se obtendría mediante la aplicación de la fórmula del Lote
Económico.
2*P*D
Q=
I*U
Donde P: Coste de un Pedido; D: Demanda anual; I: Coste del
Stock en %; y U: Coste unitario del producto.
2.6.2.- Revisión Continua; Cantidad a pedir Variable.
En este modelo el punto a pedir también es fijo, y es un stock mínimo que se estima de
manera similar al caso anterior. La cantidad a pedir se determina como la diferencia entre la
cantidad en Stock y un Stock máximo. Se denomina también el modelo Min-Max. Al
llegar al stock mínimo se repone hasta el stock máximo.
54
Cómo gestionar los stocks
El stock máximo lo fijamos en base al nivel de stocks que se quiera mantener. Para
materiales caros se buscará un valor bajo, de forma que, a pesar de que se hacen muchos
pedidos de poca cantidad, se mantiene el stock bajo. Es muy habitual, para algunos
materiales, hacer órdenes de reposición semanales o quincenales, de manera que el stock
medio se mantenga en menos de 20 días.
Stock Min: 15; Stock Max. 60 Und.
80
70
60
50
40
30
STOCK Medio
Cantidad
20
10
0
Semana
ENTRADAS
STOCK Medio
STOCK
El lector interesado en algoritmos o métodos para calcular los valores en función de
parámetros estadísticos tendrá que profundizar en el libro de Ballou (ver Bibliografía).
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Cómo gestionar los stocks
Bibliografía:
* Ballou: "Logística Empresarial. Control y Planificación". Ediciones Díaz de
Santos, 1991
* Ballou: "Business Logistics Mangement" Third Edition. Prentice Hall 1992
* Dobler, Burt: "Purchasing and Supply Management" Sixth Edition. Mc
Graw Hill 1996
* Fogarty, Blackstone,
Management, 1991.
and
Hoffmann:
Production
and
Inventory
* Josef Orlicky: "Materials Requirement Planning"
* George W. Plossl: "Production and Inventory Control", Prentice Hill, 1985
* Vollmann: " Integrated Production and Inventory Management". Irwin
(APICS).
* Just-In-Time. P.J.O’Grady. McGraw-Hill IESE. Traducción de 1992.
* El Sistema de Producción de Toyota, Ohno, T. Traducción al castellano,
Diaz de Santos (1991). Toyota Production System, Taiichi Ono (1988).
Traducción al Inglés Productivity Press Inc. del Original, del mismo autor, en
Japonés de Diamond Inc. Tokio. Japón (1978).
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