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Cómo gestionar la creatividad
L James Krohe Jr.
¿Cómo obtener lo mejor de los más anárquicos y
desordenados sin volverse loco uno mismo? Las
personas creativas proliferan en agencias de
publicidad o en empresas recién fundadas,
proporcionando acceso a nuevas formas de
considerar y gestionar mercados, procesos,
productos y personal.
a expresión directivos de la
creatividad parece
contradictoria a quienes
saben un poco de ambos. Después
de todo, el propósito de la labor de
la dirección corporativa es el
control del proceso, mientras que
la esencia de la creatividad
consiste en dejar que dicho proceso
vuele libre. La libertad de probar
cosas nuevas y la libertad de
fracasar –las dos cosas que
probablemente más necesite la
creatividad– están tan alejadas de
la mentalidad corporativa
tradicional como lo pueden estar la
música folk o el ludismo.
creatividad”. En el modelo de la
BOSTI llamado “oficina creativa
del futuro”, el directivo ilustrado
tendrá la libertad para “permitir en
el trabajo la presencia de la
impredecibilidad, la espontaneidad
y la excepcionalidad”.
Consideremos el consejo de
Michael Brill y sus colegas de la
Buffalo Organization for Social
and Technological Innovation Inc.
(BOSTI): “La chiripa fomenta la
Por desgracia, si bien es posible
que una empresa en su “sano
juicio” no quiera ningún creativo en
el taller, toda empresa necesita
acceso a las nuevas formas de
L
Lo malo es que, sobre la base de
impredecibilidad, espontaneidad y
excepcionalidad, se puede acabar
subvirtiendo el trabajo mismo. El
proceso de creatividad suele estar
dominado por el desorden,
mientras que el propósito de la
organización empresarial es
mantenerlo todo ordenado.
1
Cómo gestionar la creatividad
Es importante
para la moral
de un creativo
que se le elogie
tanto por un esfuerzo
infructuoso como
por un éxito
considerar y gestionar mercados,
procesos, productos y personal que
sólo un creativo es capaz de
procurar. Las personas creativas
proliferan en agencias de publicidad
o en empresas ultramodernas recién
fundadas. Sin embargo, en tales
ambientes, la ausencia de la cultura
corporativa tradicional es la causa
de la creatividad, no un simple
subproducto de ésta. Las
corporaciones son más creativas a
medida que son menos
corporaciones.
Sin embargo, eso lo sabíamos
todos. ¿A que sí? De modo que las
preguntas de hoy son las
siguientes: ¿será capaz la gran
organización empresarial de liberar
al Beethoven escondido dentro, sin
que se desate la anarquía en el
departamento de contabilidad? y
¿cómo puede dedicarse una
empresa a pensar “trascendiendo
límites” sin echar a perder los miles
de millones gastados en sistemas
de dirección que sirven para poner
límites a las cosas?
El creativo en la empresa
Tanto el carácter del trabajador
creativo como el de su propio
trabajo distan mucho del carácter
del típico veterano de oficina.
Como se pregunta Christopher K.
Bart, director del Centro de
Investigación de la Innovación de
la Facultad de Empresariales
Michael G. DeGroote de la
Universidad McMaster de Ontario:
“¿Necesitan las personas creativas
–así como aquéllas que están a
cargo de proyectos creativos–
2
recurrir a un estilo de dirección
distinto del que se emplea con los
que se encargan de llevar los
elementos cotidianos? ¡Claro que
sí!”.
A algunos les desagrada la
presencia de creativos en el mismo
edificio, por lo que prefieren
contratar los servicios de agencias
de publicidad o diseñadores
free-lance de producto o de
interiores para que hagan el trabajo
sucio.
A su vez, el creativo siente a
menudo que tanto el ambiente
como los valores característicos de
las grandes corporaciones son
como de otro planeta. Esto no
significa que tales empresas sean
siempre mal lugar para el creativo.
Aunque el tópico nos presenta al
genio solitario que se mata a
trabajar en un ático, hoy se
entiende que la creatividad es un
acto social.
El equipo que triunfa con un
proyecto no es sino una comunidad
creativa más cuyos resultados
dependen de que sus miembros
sepan extraer y apoyar nuevas
formas de pensar. De hecho, hay
entornos sociales, como el
laboratorio de investigación de una
empresa, que saben procurar a la
frágil personalidad creativa un
apoyo terapéutico del que carecen
escritores, pintores o compositores
que trabajan en soledad. Quizá sea
ésta una de las razones por las
cuales la creatividad de las grandes
empresas tiende a dar más frutos en
el campo de la ingeniería, la
Cómo gestionar la creatividad
disciplina creativa que se encuentra
más cómoda en el contexto de una
corporación.
Se sientan felices o no, la
típica corporación sigue
considerando a la mayoría de los
creativos como excéntrica sin
remedio. El directivo
acostumbrado a trabajadores
deseosos de agradar al jefe pierde
los nervios ante el creativo que
está más dispuesto a agradarse a
sí mismo. El creativo tiende a
responder a incentivos de índole
personal y emocional antes que
institucional y económica. Del
mismo modo que, si se desea
obtener el mejor rendimiento de
un contable, no se apela a su
sentido de la aventura, a nadie se
le ocurre prometer al inventor un
despacho para él solo.
Estas personalidades poco
convencionales reaccionan mejor
ante recompensas poco
convencionales. “En general, el
creativo trabaja por tres cosas”,
explicaba el vicepresidente de
Lotus, Jeffrey Beir, en una
conferencia en Chicago: “Primero,
la diversión que entraña el propio
acto creativo; segundo, la
admiración, sobre todo de sus
homólogos; y tercero, la emoción
y la gloria de participar en una
creación con futuro”.
En la mayor parte de los
manuales de personal, los capítulos
dedicados a la diversión, la
admiración y la gloria no se
caracterizan por su extensión. En
consecuencia, el directivo debe
CUADRO 1
Los hábitos y la creatividad
La resistencia ofrecida al traje convencional de empresa por parte de la nueva
generación puede obedecer tanto a ideales de moda como a criterios edípicos. “El
hábito hace al monje” es una verdad tanto psicológica como social. Quien se pone la
ropa que lleva el jefe empieza a pensar y a actuar como el jefe... o eso espera el jefe.
Si bien son muchos los que detestan esta imposición, la personalidad creativa se
resiste por principio a este intento de homogeneización en el trabajo. Para alguien de
estas características, acatar significa renunciar a la propia personalidad singular. Así
es como se ha ido extendiendo el rechazo por principio al traje en el seno de
bastiones del conformismo poco conformista tales como las agencias de publicidad,
el laboratorio y la docencia.
En resumen, lo que marca la diferencia creativa es liberarse de las normas de vestir de la
empresa, no liberarse del traje, la corbata o las medias que constituyen la expresión de
dichas normas. “Hoy nadie lleva corbata en IBM”, asegura Watts Wacker, “pero, aunque
sea ropa informal, sigue siendo un uniforme”.
El deseo de quitarse el traje se suele justificar en términos de las tres “C”: comodidad,
coste y creatividad. “Cuando visito una empresa, suelo pedirles que identifiquen
aquellas cosas que acaban con la creatividad en las organizaciones. El punto primero en
todas las listas es la obligación de vestir ropa formal”, afirma Couger.
Tal vez a comodidad, coste y creatividad debamos añadir una cuarta “C”, la de
conformidad, puesto que, si es algo que hacen todos, ¿qué tiene de creativo? Una
pregunta paradójica, pero ignorada por los aspirantes a trabajar en Silicon Valley, cuya
lógica es la misma que utilizaban sus padres cuando imitaban a IBM: los trabajadores
de Silicon Valley son creativos; los trabajadores de Silicon Valley llevan pantalones
vaqueros; por lo tanto, los pantalones vaqueros hacen que los trabajadores sean
creativos.
estar preparado para aprender de
sus trabajadores creativos tanto
como ellos de él. Por ejemplo, Beir
–fundador de la Instinctive
Technology de Boston– invita a
confiar en el feedback informal
(desde mensajes de correo
electrónico a rumores de pasillos)
si se desea mantener a los
miembros de un equipo creativo
centrados en sus tareas, limitando
la tendencia de esta especie a
salirse por la tangente o a perder
tiempo en aras del perfeccionismo.
Los creativos, hasta los más
brillantes, cuentan en su haber con
fracasos, por lo que a veces es más
importante para la moral de un
El creativo
tiende a responder
a incentivos
de índole personal
y emocional
más que económica
3
Cómo gestionar la creatividad
La creatividad
de las grandes
empresas tiende
a dar más frutos
en el campo
de la ingeniería
creativo que se le elogie por un
esfuerzo infructuoso antes que por
un éxito. Aunque la sabiduría
directiva convencional sostiene que
el mejor directivo es aquél que sabe
eliminar errores, el manual para
creativos insta al directivo a cultivar
la creatividad concediéndoles la
libertad de correr riesgos. Allegheny
Ludlum, dueño de fábricas de acero,
apareció en Harvard Business
Review por haber conseguido
combinar creatividad y control.
A menudo, en lugar de reducir
al mínimo los conflictos entre el
personal, los directivos los
fomentan entre sus creativos.
“Sobre todo se es más creativo
cuando se juntan soñadores y
materialistas en el mismo equipo”,
4
declara Watts Wacker, quien, en
calidad de miembro de SRI
Consulting en Connecticut, es
especialista en elaboración de
sueños. La creatividad se ha
definido como la resolución
productiva de la tensión entre
formas distintas de percibir las
cosas, diferentes estados mentales
o anímicos y escalas distintas de
percepción. Algunas empresas
sacan partido a este fenómeno por
medio de una asignación
deliberada de individuos con
habilidades y personalidades
dispares a la misma oficina o
equipo; normalmente, los
agrupamientos son casuales, como
cuando los ingenieros se sientan
con los creadores de estilo para
diseñar un coche nuevo. Ya sea
algo planeado o no, el resultado se
conoce como “abrasión creativa”.
El catálogo de “curas” para la
creatividad está abarrotado de
supuestos remedios que mejorarán
el ánimo del directivo incluso
aunque no puedan curar la
enfermedad: desde “mapas
mentales” y “pensamiento
subconsciente” hasta juegos
malabares y concursos de chistes.
Sin embargo, las mejores curas
sobre creatividad obedecen a
principios sólidos basados en la
naturaleza humana y la
organización de empresas.
J. Daniel Couger, profesor del
Centro de Investigación de
Creatividad e Innovación de la
Universidad de Colorado, y sus
colegas han realizado una labor
titánica al buscar en los archivos
académicos –revisando más de
4.000 artículos sobre creatividad e
innovación en los campos de
ciencias básicas, educación,
arquitectura, ingeniería y
psicología– técnicas potenciadoras
de la creatividad. De 50 técnicas
identificadas, Couger ha
considerado 22 como “útiles para
el entorno empresarial”: entre ellas
varias técnicas de generación de
ideas intuitivas. Ésta es una
variante de la generación de ideas
en grupo, puesta primero de moda
en los años cincuenta con el
nombre de brainstorming o sesión
de ideas. El entusiasmo inicial por
las sesiones de ideas fue
disminuyendo cuando se hizo
patente que muchas personas se
sentían más inhibidas que
inspiradas ante la idea de tener que
ser creativas colectivamente.
Couger ha canalizado muchas
sesiones de ideas y concluye: “No
sabía que había tantas posturas
corporales para expresar
desaprobación. Si se trabaja mejor
en solitario que en sesiones de ideas,
es por culpa de la deficiente técnica
que se emplea en esas sesiones”. Sin
embargo, la generación anónima de
ideas (mediante el uso de software
para grupos, por ejemplo) permite
desarrollar las sesiones sin la
influencia de conductas inhibidoras
por parte de los compañeros. Se
logra, en efecto, trabajar en solitario
y en grupo al mismo tiempo.
El mentor y la creatividad
Ninguno de los viejos modelos
de relaciones entre directivo y
Cómo gestionar la creatividad
CUADRO 2
Encender la chispa
Usted cuenta con personas creativas en su equipo, pero a veces resulta que los ánimos bajan, los ojos se vuelven vidriosos y las
grandes ideas no llegan. ¿Qué puede hacer un directivo? No le hará daño intentar aplicar alguno de los 22 métodos siguientes,
extraídos de una revisión de más de 4.000 artículos sobre creatividad y seleccionados por J. Daniel Couger.
• Analogías y metáforas. Einstein las utilizaba para visualizar y
resolver problemas.
• Asociación de atributos. Esta técnica se basa en la premisa de que
toda idea deriva de ideas anteriores. La llave inglesa, por ejemplo,
es una llave de tuercas mejorada. Forma de uso: formule su
problema y sus objetivos; elabore una lista de las características
de productos, servicios o ideas relacionados con el problema; y
modifique sistemáticamente estas características de la forma que
mejor cumpla sus objetivos.
• Examen de límites. Al reestructurar sus propios límites o
suposiciones, usted mismo se dota de nuevas formas de abordar el
problema. Esta técnica producirá soluciones provocadoras y hará
que los suyos sean más flexibles.
• Sesión de ideas. Antigua, pero efectiva: lance a los suyos a un
proceso libre de pensamiento en el que la aparición de ideas se vea
estimulada al escuchar otras ideas. Es esencial que haya gran
cantidad de ideas, ya que, en este caso, de la cantidad surge la
calidad.
• Sesión de ideas escritas. Cada uno escribe una idea en un papel
que posteriormente va rotando para que los demás añadan
elementos nuevos. Así se evita que los más habladores
monopolicen la sesión.
• Técnica de la “lista de agobios”. Se pide a cada uno que elabore
una lista de las cosas que más le “agobian”. Una vez fusionadas las
listas en una, el grupo debe votar las más agobiantes para buscar
después soluciones en una sesión de ideas.
• Incrementalismo disjunto. Se trata de un método que funciona
bien con objetivos complejos y cambiantes. Decida qué políticas
desea analizar; descomponga esas políticas en incrementos, para
analizarlas de forma más efectiva; evalúelos y compare los
distintos incrementos entre sí.
• Análisis de campo de fuerza. No, no se trata del método Planeta
Prohibido. Se trata de identificar las fuerzas que contribuyen a la
presencia o ausencia de soluciones para un problema: escriba una
breve descripción del problema; describa su situación en caso de
catástrofe absoluta; describa su situación ideal; elabore una tabla
con la catástrofe en la izquierda y lo ideal en la derecha; y
rellénela con las “fuerzas” que tiran hacia un lado o hacia otro.
• Meta/deseo. Busque nuevas ideas situándose en una nueva
mentalidad. Piense en una “idea absurda” y, posteriormente,
encuentre los paralelismos con su situación sin perder nunca de
vista su deseo. Couger sugiere recurrir a Star Trek: mencione todas
las cosas que se le ocurran, como, por ejemplo, las naves
espaciales, el capitán Kirk, la “hipervelocidad”, el señor Spock y los
transportadores. Proceda luego a traducir estos elementos a su
empresa para llegar con valentía a lugares a los que no ha llegado
antes.
• Interrogativas. Un clásico del periodismo que también funciona
en la empresa: pregunte por el “quién, qué, dónde, cuándo, por
qué y cómo” de su situación.
• Tarjeta de Crawford. Haga a los suyos una pregunta que empiece
por “cómo”, por ejemplo: “¿Cómo podemos mejorar el servicio al
cliente?”. Todos cuentan con cinco minutos para escribir la mayor
cantidad posible de respuestas. Tras recoger las tarjetas, el grupo
procederá a la evaluación de las ideas.
• Uso alternativo del cerebro izquierdo-derecho. Usted desea que
los suyos utilicen todo el poder de su cerebro, ¿no? Haga que
escriban una lista de soluciones a un problema determinado.
Describa posteriormente esas soluciones como de la parte
izquierda (las que recurren al análisis) o de la parte derecha del
cerebro (las que confían en la intuición). A medida que lea la lista,
busque una solución alternativa procedente del lado opuesto del
cerebro.
• Matrices descomponibles. Según se desprende de la obra de
Herbert Simon, los sistemas jerárquicos formales se analizan
examinando las estructuras simples que los componen. Es un
buen modo de identificar subsistemas problemáticos que estén
difundiendo su infección en otras áreas de la empresa.
• Técnica de la “flor de loto”. Este método, tomado de los japoneses,
consiste en ir arrancando uno a uno los “pétalos” que rodean el
núcleo de la flor con el fin de examinar componentes esenciales
de la situación: se utiliza describiendo círculos cada vez más
amplios hasta que se haya explorado el problema en su totalidad.
(continúa)
5
Cómo gestionar la creatividad
CUADRO 2
(continuación)
Encender la chispa
• Verbos de manipulación. Tome una lista de verbos y vaya pasando
de uno a otro, aplicando cada uno a su situación para ver lo que
sugiere. Una lista muy reducida: someter, estrujar, repetir y
proteger.
• Conexiones morfológicas forzadas. La palabra clave es “forzadas”.
Coloque en una lista las cualidades de su situación; apunte debajo
de cada cualidad la mayor cantidad posible de modos alternativos
de tratar dicha situación; realice posteriormente selecciones al
azar de distintos elementos, forzándolos para formar nuevas
combinaciones.
• Técnica del grupo nominal. A pesar de lo sonoro del nombre, se
trata de una variante de la sesión de ideas por escrito: las ideas se
escriben, se recogen de modo anónimo para fomentar la
participación, se discuten y se vuelve a escribir sobre ellas.
• Ambiente pacífico. Es posible que sea el entorno normal de
trabajo lo que haya interrumpido los flujos creativos de los suyos.
Haga que se trasladen mentalmente a un lugar pacífico para que
puedan escuchar los dictados de su intuición.
• Inversión de problemas. Escriba su problema en forma de
pregunta; identifique el verbo o la “acción” contenidos en la
empleado –padre e hijo, vendedor y
comprador, amo y criado, mecánico
y máquina, martillo y clavo–
encajan en el nuevo paradigma del
empleo. El viejo concepto de “ser el
engranaje de la rueda” se ve
sustituido por el de “ser artesano, un
trabajador de habilidades múltiples,
capaz de dirigirse a sí mismo y con
iniciativa empresarial”. Un taller
creativo lleno de tales genios no
debería organizarse como una
factoría de cuellos blancos, sino
como un taller de arte. Es posible
entonces que sea la relación entre
mecenas y artista la que constituya
el modelo más adecuado para la
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pregunta; invierta el significado del verbo; haga una lista de
respuestas a la pregunta invertida; y, finalmente, invierta la última
lista de respuestas.
• Abstracciones progresivas. A veces el problema se soluciona
argumentando por elevación. Por ejemplo, Gigantic Corp. se dio
cuenta de que necesitaba contratar recién licenciados de la clase
de genios informáticos en un porcentaje más alto que en el
pasado. Posteriormente, Gigantic redefinió el problema en
términos abstractos más elevados: “Necesitamos encontrar genios
informáticos altamente cualificados”. Una vez que Gigantic dejó
de mirar exclusivamente al mercado universitario, encontró
legiones de candidatos.
• La idea más loca. Pida a los suyos ideas locas; elija una para que el
grupo la comente. Si la discusión no conduce a algo práctico,
utilice otra idea loca.
• Formulación de deseos. Imagine que es capaz de hacer cualquier
cosa. ¿Qué ocurriría entonces? Utilice eso como punto de partida
para luego volver a la realidad y pensar en aquello que sí sepa
hacer. Nunca se sabe lo que puede ocurrir cuando se pide un
deseo a una estrella.
corporación creativa. Al igual que la
del mecenas, la labor del jefe es la
de apoyar –y, ocasionalmente,
inspirar– al artista, el cual, a su vez,
dedicará su mejor obra al propio
mecenas.
Sea cual sea el nuevo modelo de
dirección, tendrá que satisfacer en
particular las expectativas de los
trabajadores más jóvenes. Muchos
creativos realizan sus mejores
trabajos cuando su ordenador
todavía huele a nuevo, antes de que
los reflejos creativos de la juventud
se vean enturbiados por ideas
preconcebidas, dudas o deudas.
Como escribe Bruce Tulgan en su
manual Managing Generation X:
How to Bring Out the Best in
Young, “los X ven relaciones
nuevas donde las generaciones
precedentes no ven más que
confusión y ruido”.
Asimismo, se suele tachar a los
que acaban de cumplir 30 años de
encerrados en sí mismos, poco
atentos, indiferentes e, incluso,
hostiles al entorno corporativo. Sin
embargo, si los X se centran en sí
mismos, puede ser porque perciben
la creatividad personal como una
forma de capital, y el trabajo como
Cómo gestionar la creatividad
una oportunidad de invertirlo. Los
réditos de esa inversión alimentan
su esperanza de obtener lo que
Tulgan llama seguridad profesional
“autoprocurada”. A cambio, estos
trabajadores exigirán que se les
conceda espacio para aprender y
crecer, así como la propiedad
–emocional, cuando no económica–
de su trabajo y una mayor
autoestima: lo que esta generación
considera el pan suyo de cada día.
La innovación
en la organización
Si uno se considera un directivo
avispado, ¿no debería procurar un
entorno que ofreciera estímulo y
apoyo a toda clase de trabajadores,
otorgándoles la libertad necesaria
para llevar a cabo sus tareas, sin
perder de vista las políticas que la
empresa claramente establezca?
La pregunta encierra un punto
clave: ¿es la creatividad una
diferencia de grado o de especie?
La mayoría de los expertos coincide
en que, mientras el grado de
potencial creativo varía de una
persona a otra, cada uno es capaz
de ser creativo hasta cierto punto si
se le da una oportunidad y un poco
de ánimo.
No es que muchas empresas
carezcan de ideas creativas que
dirigir, sino que carecen de ideas
creativas para dirigir. A los futuros
directivos se les enseña a controlar,
mientras que la forma de cuidar la
creatividad es dejarla libre. Los
directivos deben ser capaces de
soportar altos niveles de
ambigüedad e incertidumbre en sus
creativos; por ejemplo, no siempre
es fácil saber si un empleado ha
hecho un buen trabajo si ese
trabajo nunca se había hecho antes.
También puede ocurrir que los
retrasos, el papeleo y el tener que
adivinar qué es lo que quieren otros
tengan efectos fatales sobre la
energía y la atención que necesita
el proceso creativo. Por ello, los
gurús de la creatividad
recomiendan el recorte de papeleo
en la empresa con el mismo
empeño que los dentistas
recomiendan el hilo dental. “Lo que
realmente acaba con la creatividad
es la burocracia”, opina Couger
desde Colorado. Thomas F. Morgan
y William M. Ammentorp,
científicos académicos conductistas
de Minnesota, coautores de un
artículo sobre lo que ellos llaman
“creatividad práctica”, señalan:
“Quienes saben dirigir a creativos
son capaces de soslayar la
complejidad de sus organizaciones
y de visualizar los flujos esenciales
de trabajo y control. En términos
generales, saben reflejar la
dinámica de la corporación por
medio de modelos y metáforas
simples”.
“Se es más creativo
cuando se juntan
soñadores
y materialistas
en el mismo
equipo”
Christopher Bart se ha referido a
esta cuestión en Business Horizons:
“Esa idea de que las organizaciones
innovadoras a gran escala se
caracterizan por una toma de
decisiones descentralizada y una
gran cantidad de libertad individual
es un mito. La innovación no
fracasa porque la burocracia sea
mala per se; los fracasos se
7
Cómo gestionar la creatividad
producen porque no se aplica la
burocracia adecuada”.
Motorola constituye un buen
ejemplo. Además de ser una de las
empresas más innovadoras, es una
de las más firmemente gestionadas.
Es una gestión que funciona porque
su sistema de equipos, igualitario y
multifuncional, resulta adecuado a
las tareas creativas que la propia
empresa se ha impuesto.
Lo que marca
la diferencia creativa
es liberarse de las
normas de vestir
de la empresa,
no liberarse del traje,
la corbata o las medias
James Krohe Jr.
Director de Across the Board
y experto en creatividad
y nuevos productos
En resumidas cuentas, sería de
creer que, para dirigir a los
ciudadanos menos convencionales
dentro de las corporaciones, habrá
que abandonar toda esperanza de
dirigirlos. Habrá que abandonar la
mayor parte de las técnicas
convencionales de dirección. Antes,
la gestión de personal consistía en
adecuar la persona al trabajo;
aumentar al máximo la creatividad
consiste en adecuar el trabajo a los
talentos del personal disponible.
Asignar un tipo de creativo a un
trabajo que se adapta mejor a otro
tiene el mismo sentido que utilizar
un elevador de carga para servir
una taza de café. El responsable de
la dirección de creativos debe
conocer a los suyos
individualmente: no sólo lo que
saben hacer, sino también qué clase
de personas son.
Lo que dice Beir sobre la gestión
de equipos creativos es lo mismo
que repiten casi todos los que han
sobrevivido a esa actividad: fiche a
una estrella. Articule una meta
clara e ilusionante. Forme un
equipo pequeño dentro de un
mismo taller. Si es posible, que
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sean personas que se gusten o, al
menos, que se respeten: puede que
esto vaya en contra de la abrasión
creativa antes mencionada, pero no
se puede formar un equipo
exclusivamente con agentes
abrasivos. Abandone la distinción
entre jefes y trabajadores. Escuche
con paciencia todas las ideas,
vengan de quien vengan. Por
último, fomente el contacto interno
con otros equipos como antídoto
contra el tribalismo.
“Dentro de la mayoría de las
organizaciones hay jugos creativos
estancados”, dice Wacker desde la
SRI, “porque la dirección no sabe
dotarlos de la válvula adecuada que
los haga fluir”. Mientras no sepa
hacerlo, el total de la típica
empresa seguirá siendo
manifiestamente menor que la
suma de sus partes en términos de
potencial humano. I
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