Caso 28

Caso 28
Southwest Airlines
Panorama general
En junio de 2001, la línea aérea Southwest Airlines, en una respuesta ansiosa a las preocupaciones
de los inversionistas sobre los planes de sucesión del líder de la compañía, inició una transferencia
ordenada de poder y responsabilidades del que había sido por un largo tiempo el CEO y
cofundador, Herb Kelleher, de 70 años de edad, hacia dos de sus protegidos de mayor confianza.
James F. Parker, de 54 años, que era el consejero general de Southwest fue ascendido a CEO
mientras que Colleen Barrett, de 56 años, vicepresidente ejecutivo de clientes de Southwest y quien
se define a sí mismo como el favorecedor de la cultura corporativa de Southwest, se convirtió en
presidente y jefe de operaciones. Sin embargo, Kelleher era la persona propuesta para ser el
presidente de la Junta de Directores y la cabeza del Comité Ejecutivo y continuaría estando a cargo
de la estrategia, expansión de los itinerarios hacia nuevas ciudades y los horarios de los vuelos,
además de los asuntos gubernamentales e industriales para diciembre del 2003. Con los años,
Kelleher había estado muy presente en la organización. Conocía los nombres de miles de empleados
de Southwest y gozaba de las mejores opiniones por parte de los empleados de la compañía.
Cuando tenía que atender algún asunto relacionado con los empleados, éstos le rodeaban como a
una celebridad.
Cuando Kelleher obtuvo la Presidencia de la compañía en 1982, Southwest contaba con 27 aviones,
270 millones de dólares de ganancias, 2,100 empleados y vuelos a 14 ciudades. En el año 2001
Southwest estaba operando 353 aviones de propulsión a chorro con destinos a 58 aeropuertos y 57
ciudades continentales en Estados Unidos; la compañía alcanzó ganancias por 5.5 mil millones de
dólares y había sido rentable desde 1973 —un récord que no alcanzaba ninguna otra línea aérea en
Estados Unidos.
En el año 2001, Southwest era la única compañía grande que llevaba pasajeros en trayectos cortos
con tarifas bajas en la industria de la aviación de Estados Unidos. Las tarifas se encontraban dentro
de las más bajas de la industria, consiguiendo el 90 por ciento del mercado de tarifas bajas en
relación con las líneas aéreas competidoras en Estados Unidos. Desde su inicio, Southwest ha
seguido una estrategia de costo bajo/precio bajo/sin pretensiones, que ofrecía en sus anuncios una
sola clase de servicio a las tarifas más bajas posibles, haciendo que el viaje fuera asequible para un
segmento mayoritario de la población de Estados Unidos —de ahí proviene el lema de la compañía
“La libertad de volar”—. La administración de Southwest creía firmemente en el concepto de la
elasticidad del precio, sosteniendo que los recortes en las tarifas harían que aumentara el tráfico de
pasajeros de manera tan significativa que la erosión ocasionada por la reducción de las tarifas sería
más que compensada por el aumento en las ganancias provenientes del incremento de la venta de
boletos y el volumen del tráfico de pasajeros.
El objetivo mercantil de la compañía era volar entre ciudades semejantes que se encontraran a una
distancia entre sí de 150 hasta 700 millas, en donde existía un potencial alto de tráfico y Southwest
podría ofrecer una cantidad considerable de vuelos. Como regla general, Southwest no iniciaba
servicios en un aeropuerto a menos que vislumbrara la posibilidad de originar ahí al menos ocho
vuelos al día. En los últimos 10 años, Southwest ha conseguido el primer lugar de manera
consistente, con la obtención del 80 al 90 por ciento en las principales rutas de ciudad a ciudad, y
cuenta con un porcentaje general del 65 por ciento del mercado del tráfico de pasajeros en las 100
rutas más grandes entre las ciudades a las que vuela. Southwest transportó la mayor cantidad de
pasajeros en los 100 principales mercados de Estados Unidos, a pesar de que sólo daba servicio a 40
de ellos.
Southwest fue conocida por su publicidad poco convencional y que captaba la atención, utilizándola
para crear y reforzar la imagen irreverente, que apreciaba la diversión y era combativa para
promover el desempeño de la compañía como “La línea aérea de tarifas bajas” o “La línea aérea
que siempre está a tiempo” o sus reconocimientos Triple Crown. La administración siempre estaba
en búsqueda de formas nuevas de contar la historia de Southwest, hacer que la personalidad
distintiva de la compañía cobrara vida y obtener la atención de los pasajeros de aviones.
Con el pasar de los años, los empleados han consolidado una reputación gracias a la cortesía y buen
trato a los clientes, dándoles el paso mientras les muestran una cara agradable a los pasajeros y
ofreciendo una actitud amable y divertida. Southwest ha obtenido el lugar principal en cuanto a la
satisfacción del pasajero entre las principales líneas aéreas de Estados Unidos durante 10 años
consecutivos, hasta el 2000. La revista Fortune ha calificado a Southwest como la línea aérea más
admirada en Estados Unidos, y una de las compañías más elogiadas en todo el mundo —en los años
1997, 1998, 1999 y 2000, Southwest se consideró la línea aérea más admirada en el mundo. Y ha
aparecido varias veces en la lista anual de Fortune que enumera las 100 compañías con mejores
empleos en Estados Unidos.
Después de subrayar la estrategia de proveedor de costos bajos con relativo detalle y describir los
primeros días de la compañía que dieron forma en gran medida a su cultura actual, el caso explora
la estructura organizacional y las distintas políticas y prácticas de operación que utilizó la
administración para implementar y ejecutar la estrategia de la compañía.
Sólo existían cuatro capas administrativas entre un supervisor de aparador y el presidente de la
compañía. Los empleados de Southwest gozaban de una autoridad sustancial y de capacidad para
tomar decisiones. En Southwest, se esperaba que los gerentes pasaran un tercio de su tiempo de
trabajo fuera de sus oficinas, caminando alrededor de las instalaciones bajo su supervisión,
observando de primera mano lo que sucedía, escuchando a los empleados y respondiendo a sus
preocupaciones.
Mientras que la letanía en muchas compañías había sido que los clientes estaban primero, el
principio de operación en Southwest era “los empleados están primero, y enseguida los clientes”. La
importancia que se atribuía a los empleados refleja la creencia por parte de la administración de que
para ofrecer un servicio superior era necesario contar con empleados que no sólo estuvieran
apasionados por su trabajo, sino que también entendieran que la compañía se preocupaba de manera
genuina por su bienestar y estaba comprometida con proporcionarles seguridad en el empleo. La
tesis de Southwest era sencilla: Mantener a los empleados contentos —lo cual ayudará a que ellos
tengan contentos a los clientes—. Southwest contrató a los empleados de acuerdo con su actitud y
luego les ofreció instrucción para que adquirieran las habilidades necesarias.
La administración sostiene que el hecho de ofrecer un servicio superior se debe a que los empleados
creyeron genuinamente que los clientes eran importantes, y que era adecuado tratarlos de manera
afectuosa y cortés, no a la capacitación de los empleados para que actuaran como si los clientes
fueran importantes. En Southwest se creía que un servicio superior y hospitalario, además de un
espíritu divertido fluía del corazón y el espíritu de los empleados, quienes en realidad eran
divertidos y tenían espíritu, les gustaba su trabajo y la compañía para la que trabajaban, y además
gozaban de confianza y se sentían alentados para hacer su trabajo debido a que percibían que
encajaban en la compañía (en lugar de ser gobernados por reglas y procedimientos estrictos).
Southwest Airlines nunca ha despedido o expulsado a ninguno de sus empleados desde que la
compañía comenzó sus operaciones en 1971 —una práctica que les ha otorgado una buena voluntad
considerable por parte de los sindicatos que representan a los empleados de Southwest.
Dos valores esenciales —afecto y diversión— han penetrado en el entorno de trabajo de Southwest.
El afecto (LUV) representa un símbolo mucho más exitoso en la compañía y es un tema recurrente
en las campañas de publicidad de Southwest. A través de los años, LUV (afecto) ha logrado ser una
palabra clave en Southwest para el trato digno y respetuoso entre los individuos —compañeros de
trabajo y clientes— además de demostrar una actitud atenta y afectuosa. La administración de
Southwest trabajó duro para encontrar formas de alimentar sus principales valores y preservar su
cultura única.
En los días posteriores a los ataques terroristas al World Trade Center y al Pentágono el 11 de
septiembre del 2001, el sistema comercial aéreo de Estados Unidos quedó repentina e
inesperadamente desquiciado. El cierre sin precedente de vuelos durante tres días, la caída súbita en
el tráfico de pasajeros, y las nuevas y estrictas medidas de seguridad llevaron a las principales líneas
aéreas a problemas financieros de proporciones inmensas, y ocasionaron una lucha para poner al día
la programación de vuelos y responder a un tráfico de pasajeros que era bastante menor. Southwest
sufrió pérdidas de 3 a 4 millones de dólares diariamente, durante el periodo de cierre que se
extendió desde el 11 de septiembre hasta el 13. Southwest se vio forzada a cancelar alrededor de
9,000 vuelos durante el periodo del 11 al 14 de septiembre; sin embargo, el lunes del 17 de
septiembre del 2001, la compañía restableció todos los horarios de sus 2,772 vuelos. Hasta ahora,
Southwest Airlines ha optado por no hacer recortes de ningún tipo, aunque suspendieron
temporalmente las contrataciones hasta enero del 2002, inició esfuerzos para diferir el capital que
no era esencial y costos de operación que no eran primordiales, además de reprogramar la entrega
de 132 aviones Boeing 737 que había ordenado. En contraste, las líneas aéreas rivales respondieron
al periodo subsiguiente a los ataques con el recorte del 15 al 20 por ciento de los vuelos
programados, haciendo que los aviones se quedaran en tierra firme y despidiendo del 15 al 20 por
ciento de sus empleados.
Sugerencias para el uso de este caso
Le sugerimos incluir el caso de Southwest Airlines en su módulo sobre la implementación y
ejecución de estrategias, posiblemente colocándolo en la primera mitad de la tarea de su caso, e
incluso como el primer relevo de casos para el módulo. El caso es un vehículo muy bueno para
ilustrar “la forma de hacer bien las cosas” y para explicar por qué lo que Southwest hace para
implementar su estrategia de bajo costo concuerda tan bien con los requisitos para ejecutar una
estrategia exitosa en el negocio de las líneas aéreas. Los estudiantes que hayan viajado en
Southwest deben contar de antemano con opiniones para expresar los aspectos positivos/negativos
de sus experiencias con Southwest en comparación con otras líneas aéreas en las que hayan volado.
A pesar de que el caso resultó ser más extenso de lo que hubiéramos deseado, contiene una riqueza
de datos e información detallada que proporcionan una bienvenida básica para el análisis y
diagnóstico sólido del estudiante sobre la situación de Southwest. Existe una gran cantidad de
evidencia que puede ayudar a los estudiantes a esbozar y apoyar sus argumentos y perspectivas.
De manera ideal, el caso Southwest debe asignarse y secuenciarse justo después del caso 29 —
Gordon Bethune y el cambio completo de Continental Airlines—. Escribimos estos dos casos de
manera que se enseñarán juntos (aunque es cierto que se pueden abordar de forma separada) debido
a los estilos de administración contrastantes y las perspectivas sobre la implementación y ejecución
de estrategias. Southwest está implementando una estrategia de proveedor de bajo costo clásica,
mientras que Continental implementa una estrategia de diferenciación amplia clásica. Herb Kelleher
y el equipo administrativo de Southwest hacen las cosas de un modo, mientras que Gordon Bethune
y su equipo administrativo en Continental Airlines lo hacen de manera distinta (a pesar de que
existen algunas similitudes). La comparación de los dos casos representa un ejemplo de lo que
deben hacer los administradores para ejecutar de manera exitosa sus estrategias, y los distintos
métodos que pueden usar para realizar sus tareas. Un giro especial ocurre al final de los dos casos
en donde aparecen descripciones de lo que ocurrió a las dos compañías en los días posteriores a los
ataques terroristas al World Trade Center y al Pentágono. Southwest sigue una dirección como
respuesta al 11 de septiembre que concuerda con sus valores y estrategias principales, mientras que
Continental Airlines toma un camino muy diferente que sacrifica los intereses de los empleados por
los de los inversionistas (después de haber unificado los intereses de los empleados y accionistas en
las estrategia y medidas que llevaron a Continental a ser una de las mejores en el 2001, luego de
haber sido una de la líneas aéreas de peor desempeño en 1994).
Existen ejercicios de preparación de casos sobre Case-TUTOR para los casos de Southwest y
Continental Airlines.
Se incluye un video complementario de 8½ minutos para el caso de Southwest que sugerimos
proyectar al comienzo de la clase. Ayudará a que los estudiantes cuenten con un mejor marco de
referencia para discutir todos los aspectos que rodean al caso.
El caso Southwest Airlines funcionará de manera adecuada tanto para la tarea de un caso escrito
como para la presentación oral por equipos. Las preguntas de la tarea que sugerimos son las
siguientes:
James Parker y Colleen Barrett le han pedido ayuda para evaluar los cambios que se deben
hacer, si es que hay algunos, en Southwest y las medidas que deben tomar después de los
ataques terroristas que han, hasta ahora, restringido los vuelos aéreos y creado algo más que
una simple complicación. Por favor entrégueles un informe de tres a cuatro páginas
detallando las cosas que Southwest hace correctamente, los problemas que puede apreciar,
y las áreas que se necesitan mejorar, además de las acciones que la administración debe
realizar para responder a la disminución de la cantidad del tráfico de pasajeros desde los
sucesos del 11 de septiembre.
James Parker y Colleen Barrett lo han contratado como consultor para que les proporcione
asesoría sobre si Southwest debe continuar con la estrategia actual, qué puede observar
como aciertos y debilidades en la perspectiva de la compañía sobre la implementación y
ejecución de su estrategia de proveedor de bajo costo, si se deben hacer algunos cambios en
los métodos de implementación, y qué acciones debe llevar a cabo la administración como
respuesta a la reducción del tráfico de pasajeros a raíz de los sucesos del 11 de septiembre.
Por favor prepare un informe de cuatro a seis páginas detallando sus descubrimientos y
recomendaciones. Es muy importante que su informe demuestre el dominio del material de
los capítulos 11 a 13, y que cada una de las recomendaciones de medidas se vea apoyada
por argumentos racionales y evidencia real.
Es posible que sea recomendable abrir una discusión sobre el caso de Southwest y después abordar
el caso de Continental Airlines para una tarea escrita o una presentación oral por equipos. Si decide
cubrir primero el caso de Southwest, entonces los estudiantes contarán con una medida sólida con la
que podrán juzgar la estrategia de cambio completo de Gordon Bethune en Continental Airlines y la
forma en la que implementó la estrategia.
Preguntas de tarea
1. ¿Cuáles son los tres aspectos que más le impresionan acerca de esta compañía? ¿Por qué piensa
que Southwest aparece en la lista de Fortune de las compañías más admiradas en el mundo?
2. ¿Qué debilidades o problemas considera que existen en Southwest Airlines?
3. ¿Qué calificación daría a la administración de Southwest por el trabajo que ha realizado en la
creación de la estrategia de la compañía? ¿Qué le gusta o desagrada de esta estrategia?
¿Southwest tiene una estrategia ganadora?
4. ¿Cuáles son las políticas y prácticas de operación que están detrás de los esfuerzos de
Southwest para implementar su estrategia de costo bajo/sin pretensiones?
5. ¿Cómo describiría la cultura de la compañía? ¿Cuáles son sus principales elementos?
¿Southwest es una compañía con una cultura sólida? ¿Por qué sí o por qué no?
6. ¿Qué problemas vislumbra en la preservación de la cultura, ahora que Herb Kelleher, el líder
espiritual de la compañía, está siendo relegado a un segundo plano?
7. ¿Qué calificación otorgaría a la administración de Southwest por el trabajo que ha realizado en
la creación de la estrategia de la compañía? ¿Qué le gusta o desagrada de la estrategia?
8. ¿Qué medidas debe tomar la administración de Southwest como respuesta a la reducción del
tráfico de pasajeros y los recortes que sus rivales realizaron los días subsiguientes a los sucesos
del 11 de septiembre?
Descripción y análisis pedagógico
1. ¿Cuáles son los tres aspectos que más le impresionan de esta compañía? ¿Por qué cree que
Southwest aparece en la lista de Fortune de las compañías más admiradas en el mundo?
Los estudiantes bien preparados deberán tener pocos problemas para citar tres aspectos que les
impresionen acerca de Southwest Airlines. Cualquiera de los puntos siguientes podría calificar:
El poder competitivo de la estrategia de la compañía y el acoplamiento exacto de sus
partes —la estrategia de Southwest está muy bien creada y concebida, ha sido pensada
cabalmente hasta el último detalle. Y ha producido una ventaja competitiva muy
considerable y sostenible basada en los costos bajos. Casi en cualquier mercado en el que
está presente Southwest, ha salido a flote como líder en la obtención de porciones del
mercado y a menudo domina el mercado. A lo largo de los últimos 10 años, Southwest ha
sido calificada consistentemente como la primera compañía, obteniendo del 80 al 90 por
ciento del mercado de sus 100 rutas principales entre diferentes ciudades, y ha conseguido
un porcentaje general del 65 por ciento del tráfico de pasajeros en esas 100 rutas. Southwest
transportó la mayor cantidad de pasajeros en los 100 mercados principales de Estados
Unidos, a pesar de que sólo da servicio al 40 por ciento de ellos. Es sumamente duro para
los rivales de Southwest competir con esta compañía, y existen pocos ejemplos en los que
Southwest haya luchado mano a mano con sus oponentes y haya perdido.
Herb Kelleher y el equipo de administración —ésta es una compañía muy bien dirigida
desde cualquier punto de vista, con pocos errores y baches en su trayecto a través de los
años.
La capacidad para reducir costos que ha implementado la compañía —una cosa es alentar
la importancia de los costos bajos, y otra muy distinta es imaginar la forma de establecerla.
Southwest ha realizado un trabajo excelente en el sostenimiento de sus costos por debajo de
los competidores, como se documenta en la ilustración 6 del caso.
El espíritu de Southwest y la cultura de diversión de la compañía —la compañía ha
realizado un trabajo de primera categoría en la selección de empleados, capacitación y
motivación; los empleados de la compañía en realidad saben cómo lograr la satisfacción del
cliente, y al parecer se divierten mientras lo hacen. Los empleados de Southwest por lo
general parecen estar comprometidos con la compañía y con lograr que sea exitosa. El
espíritu de grupo dentro de los empleados de Southwest es muy impresionante. El ambiente
de trabajo en es muy atractivo —es fácil entender por qué Southwest ha aparecido en la
lista de Fortune de las 100 mejores compañías en las que se puede trabajar en Estados
Unidos; Southwest obtuvo el cuarto lugar en 1999, el segundo en el 2000 y el cuarto en el
2001.
La ejecución de la estrategia ha sido excepcional. Southwest ha creado una estrategia de
competitividad poderosa y la ha ejecutado de manera maravillosa —¿por qué razón no
debería ser la línea aérea más admirada en el mundo?
2. ¿Qué debilidades o problemas considera que existen en Southwest Airlines?
Ésta es una compañía que no tienen ninguna debilidad aparente o problemas de operación
importantes. Pero existen algunos motivos de preocupación legítimos:
¿Será posible que Southwest logre superar la adversidad de los daños ocasionados por los
sucesos del 11 de septiembre en el tráfico de las líneas aéreas? ¿Cuánto tiempo le tomará al
tráfico de una línea aérea recuperar sus niveles anteriores? Y ¿la seguridad adicional en los
aeropuertos se añadirá de manera significativa a los costos de Southwest?
¿Es posible, y por cuánto tiempo, que la compañía continúe creciendo y expandiéndose sin
tener que acudir a los aeropuertos de conexiones principales en donde sus rivales dominan
el mercado? En la actualidad, Southwest ha prosperado al enfocarse en los aeropuertos
menos congestionados y evitar aquellos que han sido parte del éxito de sus principales
competidores —American, United, Delta, Northwest, USA Airways y Continental.
¿Es factible que el nuevo equipo administrativo se encuentre en la búsqueda de remplazar a
Herb Kelleher? ¿Podrán sostener las operaciones internas sin problemas y la tendencia de
crecimiento de la compañía de manera estable? Por el momento, Herb continúa
preocupándose y está dispuesto a cooperar, pero esto no durará mucho. ¿Continuará
Kelleher teniendo una participación importante en la toma de decisiones? ¿Les otorgará a
los nuevos líderes libertad absoluta? ¿La compañía está desarrollando el talento
administrativo de alto nivel que necesitará para funcionar de manera exitosa en el mercado?
¿Podrá Southwest continuar sosteniendo buenas relaciones de trabajo con los sindicatos? —
existen algunas muestras recientes de que la relación se ha estrechado. En el periodo 20002001, la compañía estaba en negociaciones acaloradas con la parte 555 local del Sindicato
de Trabajadores de Transportación (el cual representa a cerca de 5,300 empleados de
Southwest) sobre un paquete de salarios y beneficios nuevos. En agosto del 2001, los
pilotos de Southwest se mostraron de alguna manera descontentos con respecto a su sueldo
base en comparación con el de los pilotos de otras líneas aéreas en Estados Unidos.
¿El nuevo equipo administrativo de Southwest es capaz de sostener la cultura que surgió y
se consolidó durante la era de Herb Kelleher? Kelleher es un tipo de líder carismático; no es
seguro que sus sucesores tengan las habilidades de liderazgo y motivación para alimentar y
sostener la cultura ha medida que Kelleher vaya saliendo de escena.
3. ¿Qué calificación daría a la administración de Southwest por el trabajo que ha realizado
en la creación de la estrategia de la compañía? ¿Qué le gusta o desagrada de la estrategia?
¿Southwest tiene una estrategia ganadora?
Seguramente existirá un consenso bastante amplio en la clase respecto a si Southwest merece
una A o una A+ en la creación de la estrategia de la compañía. Pero la lección más importante
que deben aprender aquí los miembros de la clase es lo mejor de la estrategia. Simplemente
¿por qué es una estrategia triunfadora? ¿Qué tiene de bueno? ¿Cuál es una justificación para
otorgarle una A o una A+?
Aquí se deben enfatizar los puntos siguientes:
Southwest ha creado una ventaja en costos significativa con respecto a sus rivales. Éste es
un buen momento para atraer la atención hacia la exposición de la ilustración 6 del caso y
lograr que los estudiantes identifiquen todas las áreas de costos en las cuales Southwest
cuenta con una ventaja de costos bajos sobre la mayoría de sus rivales —específicamente,
comida, salarios y beneficios (¡a pesar de que los empleados de Southwest están bien
pagados!), comisiones, gastos de operación y mantenimiento, cuotas de alquiler y
arrendamiento, además de costos de intereses.
Esta ventaja en los costos otorga a Southwest la capacidad de ofrecer mejores precios —
Southwest puede cobrar tarifas bajas y hacer dinero; los competidores, si deciden igualar las
tarifas bajas de Southwest por razones de competitividad, perderán dinero en las rutas
respectivas. Éste es en efecto un sesgo competitivo muy importante.
No es accidental que mientras los rivales pierden miles de millones de dólares en los años
malos (especialmente en el 2001) Southwest sigue siendo una compañía rentable. Esto
representa un testimonio poderoso para la estrategia de Southwest. En un sentido bastante
real, Southwest tiene una estrategia a prueba de recesiones —cuando los tiempos son
difíciles, es posible obtener una parte de los negocios y el mercado a expensas de los
rivales—. Es cierto, es posible que la ganancia no sea tan grande como en los años buenos,
pero es casi seguro que no se crearán números rojos como les ocurrió a sus rivales.
No existe ninguna duda de que Southwest ha prosperado mediante su estrategia de
proveedor de costos bajos. La compañía ha gozado de un crecimiento continuo, aunque no
espectacularmente rápido. Ha sido una compañía rentable desde el año 1973. Se puede
argumentar legítimamente que la estrategia de Southwest está produciendo una compañía
que fue “creada para durar”.
No parece existir ningún competidor que pueda duplicar o imitar la estrategia de Southwest
—lograr los costos de Southwest parece estar fuera del alcance de United, Delta, American,
Continental, US Airways y NorthWest.
Como mencionamos antes, con frecuencia Southwest es el líder en la participación del
mercado en las rutas en que vuela. A lo largo de los 10 años anteriores, Southwest ha
logrado el primer lugar de manera consistente en la participación del mercado del tráfico de
pasajeros en sus 100 principales rutas entre ciudades. Southwest ha transportado la mayor
cantidad de pasajeros en los 100 principales mercados de Estados Unidos, a pesar de que
sólo da servicio a 40 de ellos. Ésta es una evidencia bastante impresionante de lo que es una
estrategia poderosa.
4. ¿Cuáles son las políticas y prácticas de operación que están detrás de los esfuerzos de
Southwest para implementar su estrategia de costo bajo/sin pretensiones?
La ejecución por parte de Southwest de su estrategia de costos bajos/sin pretensiones/tarifas
bajas ha sido respaldada por una cantidad de políticas y prácticas de operación que los
estudiantes deben identificar (es útil hacer una lista en el pizarrón en este punto debido a que
facilitará la conexión de los enfoques de implementación de estrategias de Southwest de manera
consistente con el material que se cubrió en los capítulos 11-13).
Sobresalen las políticas y prácticas de operación siguientes:
La fuerte convicción y el principio de operación de que “los empleados son primero y los
clientes después” de la administración de Southwest fueron un factor crucial para obtener
los altos niveles de satisfacción de los clientes y la alta productividad de los empleados. La
importancia que se asignó a los empleados refleja la creencia de la administración de que
para ofrecer un servicio superior es necesario no sólo que los empleados se apasionen por
su trabajo, sino que también comprendan que la compañía está preocupada de manera
genuina por su bienestar, y está comprometida con proporcionarles la seguridad de sus
empleos. La tesis de Southwest fue sencilla: Mantener a los empleados contentos —lo cual
ayudará a que ellos tengan contentos a los clientes.
La creencia de la administración de que los empleados eran el bien más importante de la
compañía se simbolizó al asignar al Departamento de Personal el nombre de Departamento
de la Gente y al jefe del departamento como vicepresidente de la gente. Un fragmento del
informe anual de la compañía citado en el caso dice:
Nuestra gente es afectuosa, preocupada, compasiva y está dispuesta a hacer lo necesario
para ofrecer la “Libertad de volar” a sus conciudadanos estadounidenses. Les
enorgullece hacer el bien para ellos mediante la realización de buenas acciones para los
demás. Han consolidado una cultura notable y poderosa que demuestra que la única
manera de llevar a cabo nuestra misión es lograr que los viajes aéreos sean asequibles
para los demás, y al mismo tiempo asegurar una rentabilidad amplia, seguridad de
empleo y suficiente participación en las ganancias para nosotros mismos; es mantener
nuestros costos bajos y un servicio de alta calidad a los clientes.
En Southwest, nuestra gente es nuestro mayor valor, por esa razón nosotros dedicamos
tanto tiempo y energía a la contratación de personas excelentes que cuentan con
actitudes ganadoras. Debido a que nosotros somos bien conocidos como una compañía
excelente en la que se puede trabajar ofreciendo muy buenas oportunidades de carrera y
un futuro seguro, muchas personas desean trabajar para Southwest... una vez
contratadas, les proporcionamos un ambiente de trabajo enriquecedor y les ofrecemos
nuestro apoyo, lo que proporciona a los empleados la libertad de ser creativos,
divertirse y hacer una diferencia positiva. A pesar de que ofrecemos paquetes de
compensación competitivos, es el sentimiento de participación de los empleados, el
orgullo en los logros de equipo y la gran satisfacción en los trabajos, lo que hace que
nuestra cultura y espíritu se mantengan vivos en Southwest y la razón por la cual
continuamos obteniendo temporadas victoriosas.
Lo que se puede afirmar acerca del fragmento anterior es que no sólo representa un montón
de palabras agradables altisonantes y la puntualización de la gerencia. En lugar de ello, el
fragmento parece reflejar verdaderamente lo que sostiene la administración, el enfoque que
se ha tomado para dirigir a la fuerza de trabajo de la compañía y los resultados.
No existe ninguna duda real acerca de que el enfoque de Southwest en cuanto a la
administración de los empleados ha sido una parte muy importante para el éxito de la
compañía en la implementación y ejecución de su estrategia.
La atención cuidadosa que se empleó en la selección de empleados nuevos. Southwest
contrató a los empleados de acuerdo con su actitud, y les ofreció instrucción para que
obtuvieran habilidades. La administración sostiene que el ofrecimiento de un servicio
superior se debió a que los empleados creyeron de manera genuina que lo correcto era
pensar que los clientes eran importantes y que era adecuado tratarlos de manera afectuosa y
cortés, y no a una capacitación para los empleados con el fin de que actuaran como si los
clientes fueran importantes. En Southwest existía la creencia en que un servicio superior y
hospitalario, además de un espíritu divertido fluía del corazón y del espíritu de los
empleados, quienes en realidad eran divertidos y tenían espíritu, les gustaba su trabajo y la
compañía para la que trabajaban, y también gozaban de confianza y estaban alentados para
hacer su trabajo debido a que sentían que encajaban en la compañía (en lugar de ser
gobernados por reglas y procedimientos estrictos).
En la contratación de puestos relacionados con el contacto personal con los pasajeros, la
compañía aprobó las solicitudes de individuos que tuvieran personalidades extrovertidas,
orientadas a las personas y con buen sentido del humor. La compañía intentó identificar a
las personas con capacidades para leer las emociones de las personas y responder de una
manera genuinamente interesada y compenetrada. Southwest deseaba que los empleados
ofrecieran el tipo de servicio que mostrara que en realidad les agradaba conocer personas,
trabajar alrededor de los pasajeros y hacer sus trabajos, a diferencia de proveer el tipo de
servicio que resulta de estar obligado o entrenado.
En las entrevistas de los candidatos, Southwest no usó pruebas de personalidad ni les
preguntó a los candidatos lo que harían o deberían hacer en ciertas situaciones hipotéticas,
en lugar de esto, se basó en una técnica de entrevistas llamada Selección Orientada —un
enfoque para entrevistar que desarrolló una compañía de Pittsburg con el fin de encontrar
los rasgos en las personas (o dimensiones de orientación) necesarios para desempeñar un
trabajo específico de manera exitosa. El personal de contratación de Southwest analizó cada
categoría de puestos para determinar las conductas, los conocimientos y las motivaciones
específicas que deberían tener los ocupantes de los puestos. Un rasgo o dimensión de
orientación muy importante para los pilotos y sobrecargos fue la capacidad de juicio. Otro
rasgo importante para todas las categorías de empleos de Southwest fue el trabajo en
equipo.
Los equipos entrevistadores de Southwest por lo general proporcionaban a los grupos de
empleados potenciales bastante tiempo para preparar presentaciones de cinco minutos
acerca de ellos mismos; durante las presentaciones dentro de un marco conversacional
informal, los entrevistadores observaban a la audiencia para ver quiénes estaban
preocupados en detallar sus presentaciones y quiénes estaban escuchando con atención,
disfrutando de las historias que se contaban y aplaudiendo los esfuerzos de los
presentadores. Aquellas personas que se involucraron emocionalmente cuando escuchaban
a los presentadores y les mostraban apoyo fueron consideradas como más aptas para
participar en equipos que aquellos que se enfocaron en preocuparse por ellos mismos.
Todos los solicitantes para los puestos de sobrecargo fueron expuestos a este ejercicio de
presentación ante un panel entrevistador que estaba compuesto de clientes, sobrecargos de
vuelo experimentados y miembros del Departamento de la Gente. Los candidatos a
sobrecargo que pasaron las entrevistas de presentación por grupos después tuvieron que
realizar una entrevista de tres a uno, dirigida por un reclutador, un supervisor de la sección
de contrataciones del Departamento de la Gente y un sobrecargo de Southwest; después de
esta entrevista, el panel de tres personas trataba de llegar a un consenso sobre si se debía
recomendar o rechazar al candidato.
En el 2000, la compañía revisó 216,000 currícula y contrató a 5,134 empelados nuevos.
La compañía ha puesto una atención cuidadosa a los costos y ha cultivado de manera
deliberada el desarrollo de habilidades y capacidades para reducir costos.
Las iniciativas dirigidas por los empleados para reducir costos y hacer más eficientes las
operaciones eran comunes. Los pilotos de Southwest han sido muy importantes para el
desarrollo de nuevos protocolos para los despegues y aterrizajes que ahorraban gasolina.
Otro empleado principal sugirió que no era necesario poner logotipos en las bolsas de
basura de la compañía, ahorrando una cantidad estimada de 250,000 dólares anuales. En
lugar de comprar 800 computadoras para un nuevo centro de reservaciones en
Alburquerque, los empleados de la compañía determinaron que podrían comprar las partes
y ensamblar las PC ellos mismos por la mitad del precio de una PC nueva, ahorrando a la
compañía 1 millón de dólares. Fueron los vendedores de boletos de Southwest quienes
concibieron la idea de deshacerse de los boletos en papel y usar boletos electrónicos.
Los empleados de Southwest disfrutaban de una autoridad sustancial y poder para la toma
de decisiones. La compañía se basa ampliamente en la asignación de poder a los empleados
y en la descentralización de la toma de decisiones. De acuerdo con Kelleher:
Hemos intentado crear un ambiente en donde la gente sea capaz de librar, de manera
cabal, incluso las estructuras más justas que tenemos, de modo que no se tenga que
convocar a una junta de sabios para lograr que se lleve a cabo alguna tarea. En muchos
casos, ellos pueden proseguir y hacer las cosas por sí mismos. Pueden tomar la
responsabilidad individual de lo que hacen, y saber que no serán crucificados si las
cosas no funcionan bien. Nuestra orientación requiere que las personas se sientan
cómodas tomando sus propias decisiones y llevando a cabo sus propios esfuerzos.
La compañía ha asignado un grado bastante alto de importancia a la capacitación
adecuada de los empleados. Las actividades de entrenamiento de Southwest fueron
diseñadas y dirigidas por la Universidad de la Gente, una parte del Departamento de la
Gente de la compañía.
Los puestos de supervisión de Southwest fueron asignados de manera interna, lo cual
refleja la creencia de la administración de que las personas que “han estado ahí y han hecho
algunas cosas” tienen mayores posibilidades de apreciar y entender las demandas de las
personas bajo su cargo y, además, mayores posibilidades de disfrutar del respeto de sus
compañeros de trabajo y gerentes de niveles más altos.
Un plan de participación en las ganancias que cubría a la mayoría de los empleados
proporcionó a los trabajadores una razón fuerte para comportarse de ciertas maneras y hacer
cosas que ayudarían a que la compañía fuera más rentable —el plan hizo que la búsqueda
de formas de reducir los costos e incrementar las ganancias fuera una proposición ganadora
para los empleados y la compañía—. Las contribuciones 410 (k) de la compañía a los
empleados y los planes de participación en las ganancias formaron un total de 167.1
millones en 1998, 192 millones en 1999, y 241.5 millones en el 2000; en los años recientes
estos pagos han representado del 8 al 12 por ciento del sueldo base. Los empleados que
participan en las compras de acciones a través de la deducción de su nómina compraron
677,000 acciones en 1998, 649,000 acciones en 1999 y 686,000 acciones en el 2000, a
precios equivalentes al 90 por ciento del valor del mercado en cada periodo de nómina. Los
empleados de Southwest se hicieron propietarios de cerca del 12 por ciento de las
formidables acciones de Southwest. Aproximadamente 200 empleados de Southwest eran
millonarios al terminar el año 2000, debido a las inversiones en sus cuentas de participación
de ganancias.
Más aún, la política de no despidos de la compañía significó que los empleados no tenían
la necesidad de temer por la pérdida de sus empleos cuando se buscaban iniciativas para
ahorrar costos. Southwest Airlines nunca ha despedido o expulsado a ninguno de sus
empleados desde que la compañía comenzó sus operaciones en 1971. Ha alentado una
considerable buena voluntad con los sindicatos a través de los años al evitar los despidos.
En Southwest, se esperaba que los gerentes pasaran un tercio de su tiempo de trabajo fuera
de sus oficinas, caminando alrededor de las instalaciones que estaban bajo su supervisión,
observando de primera mano lo que sucedía, escuchando a los empleados y respondiendo
a sus preocupaciones. Esto ayudó a mantener a los administradores bien informados acerca
de las preocupaciones de los empleados y promovió las relaciones efectivas entre los
trabajadores y la administración. Era fácil contactar a los administradores de la compañía.
Los administradores y los ejecutivos tenían una política de puerta abierta, escuchando de
manera activa las preocupaciones, opiniones y sugerencias de los empleados para reducir
costos y mejorar la eficiencia. La evasión de problemas informales y la resolución rápida de
problemas fueron vistas como virtudes administrativas.
De vez en cuando, ocurrieron juntas francas y otras veces acaloradas entre los empleados de
primera línea y los administradores que resolvían problemas y aspectos con/entre los
trabajadores y los departamentos que fueron reconocidos, discutidos y resueltos
abiertamente.
La administración alentó a los miembros y negociadores de los sindicatos a investigar sus
problemas más importantes y dirigir encuestas para los empleados antes de llevar a cabo
cada una de las negociaciones contractuales. Esto ayudó a que tanto los líderes de los
sindicatos como los administradores de la compañía se enfocaran en los aspectos de interés
para los empleados y cooperó para el fomento de un ambiente de trabajo “agradable para
los empleados”.
La administración deseaba que los empleados de Southwest estuvieran orgullosos de la
compañía para la que trabajaban y de sus prácticas de trabajo.
Ha existido un énfasis importante en el trabajo de equipo y el trabajo efectivo con otros
empleados. Se esperaba la práctica de la Regla Dorada, de manera interna y externa, por
parte de todos los empleados. Los empleados que batallaron para salir a flote de estas
expectativas fueron sometidos a una presión considerable por parte de sus colegas y por lo
general se les pidió que buscaran empleo en otros lados cuando no dejaban pronto la
compañía por voluntad propia.
5. ¿Cómo describiría la cultura de la compañía? ¿Cuáles son sus principales elementos?
¿Southwest es una compañía con una cultura sólida? ¿Por qué sí o por qué no?
Los estudiantes ciertamente deben ser capaces de señalar una variedad de características que
conforman y definen la cultura corporativa de Southwest. El “espíritu de Southwest” tiene una
cantidad importante de elementos:
Una atmósfera y un ambiente de trabajo divertidos
La diversión en Southwest era
exactamente lo que la palabra implica, y estaba presente a lo largo de toda la compañía
como una conducta generalmente entretenida de los empleados en la realización de sus
tareas, travesura y bromas constantes, además de las fiestas y celebraciones patrocinadas
por la compañía.
Una atmósfera de vitalidad y actitud de “poder hacer” Ésta es una compañía donde las
personas adquieren de manera voluntaria la capacidad de hacer que las cosas ocurran,
resuelven problemas, se sobreponen a las adversidades y celebran los éxitos de la compañía.
LUV (afecto) Evidencia de la Regla Dorada y un amplio ambiente de apoyo en muchos
aspectos. La compañía ha llevado a cabo un trabajo excelente usando la palabra LUV (y
todo lo que esto significa en Southwest) para crear una estrategia de cultura de apoyo y para
alimentar el logro de los objetivos de satisfacción del cliente para la compañía.
La cultura es combativa y belicosa y prevalece una “mentalidad guerrera” Un remanente
de la batalla de la compañía para sobrevivir en sus primeros años y un aspecto que se refleja
en su publicidad.
Un enfoque consciente de los costos y de la economía en la operación
Tanto la
administración como los empleados ponen atención en mantener los costos bajos y ser
corporativos. Todo el mundo en la compañía entiende que la capacidad de ser rentable y de
éxito de la empresa, dada su estrategia de proveedor de costos bajos, requiere de una
diligencia constante para eliminar los costos de desperdicio o innecesarios, y de los
esfuerzos continuos para identificar formas nuevas y mejores de operación. Las iniciativas
de reducción de costos con frecuencia están presentes y no son algo a lo que deban temer
los empleados (debido a la política de no despidos —los cuales pueden permanecer en la
compañía siempre y cuando ésta continúe expandiéndose y creciendo). Ésta es una
compañía en donde el número de empleos crece, a pesar de niveles altos y crecientes en la
productividad de los trabajadores. Por lo tanto, la política de no despidos “no provoca
costos” y la búsqueda permanente de Southwest para obtener una eficiencia de operación
más grande no deteriora la seguridad de empleo de los trabajadores, o crea inseguridades en
los empleados que erosionan la búsqueda de posibilidades de ahorrar costos.
Todo esto es una manera de decir que los empleados cooperan completamente con el
esfuerzo en todas las áreas de la compañía para recortar costos y mantener un enfoque
cooperativo para las operaciones. En este sentido, la cultura apoya fuertemente a la
estrategia de costos bajos de Southwest. Ésta es una de las principales razones del buen
esfuerzo general de Southwest en la implementación y ejecución de su estrategia.
La tradición de asignación de autoridad a los empleados y la toma de decisiones
descentralizada Este aspecto de la cultura es también una parte que apoya a la estrategia,
además de ser un factor motivacional positivo para los empleados y representar una
contribución para lograr que Southwest sea una buena compañía para trabajar.
Existe una cantidad enorme de evidencia en el caso que indica el alcance hasta el cual
Southwest tuvo que incursionar para alimentar y establecer la cultura y lograr que la compañía
tuviera una “cultura sólida”:
Southwest formó un Comité de Cultura en 1990, para promover un “Servicio ciertamente
formidable” y conformó atributos, concursos y celebraciones que intentaron enriquecer y
perpetuar el espíritu de Southwest. Los miembros, seleccionados por su fervor en la
ilustración del espíritu de Southwest y su compromiso con la misión y los valores de la
compañía, funcionaron como embajadores culturales, misioneros y narradores.
Con los años, Southwest ha logrado adquirir una amplia variedad de maneras de enriquecer
sus valores principales y perpetuar su cultura única. Existía un programa llamado CoHearts
(corazones compartidos), un programa llamado “Un día en el campo”, en donde los
empleados pasaban parte de su tiempo de trabajo en otra área de operaciones de la
compañía, un programa llamado “Manos de ayuda” en el cual voluntarios de la compañía
viajaban para trabajar dos fines de semana en otras instalaciones de Southwest y se
encontraban temporalmente con problemas de trabajadores o experimentaban cargas de
trabajo muy pesadas, y juntas periódicas llamadas “Intercambio de culturas” para celebrar
el espíritu de Southwest y sus logros. Casi todos los eventos en Southwest se grababan en
cintas de video, lo cual creó material para hacer videos para múltiples propósitos, como
Mantener vivo el espíritu, que se podían ver en los eventos de la compañía a todo lo largo
del sistema y se utilizaban en cursos de capacitación. Muchas de las actividades del comité
giraban en torno a la promoción y el uso de corazones rojos y el logotipo LUV para
representar el espíritu de los empleados de Southwest que reflejaba la preocupación entre
ellos y por los clientes de Southwest. Los conceptos de LUV (afecto) y diversión se
resaltaron en todos los manuales y videos de entrenamiento de la compañía. Existía un
“Premio héroes del corazón”.
El boletín mensual de Southwest, LUV Lines, a menudo resaltaba las experiencias y buenas
acciones de algunos empleados en particular, reimprimiendo las cartas de elogios de los
clientes e informando sobre las celebraciones de logros de la compañía. Un video trimestral
con noticias llamado As the plane turns (Al girar del avión), se enviaba a las instalaciones
para tener a los empleados al día de lo que ocurría en la compañía, proporcionando clips de
sucesos especiales y compartiendo los mensajes de los clientes, empleados y ejecutivos. La
compañía ha publicado un libro para los empleados que describe los actos “sobresalientes”
de servicio. Algunas veces se circulaba información importante para los empleados en
envolturas “divertidas”, por ejemplo, cajas de galletas. Herb Kelleher ofrecía un “mensaje
para el campo” anual que casi siempre se basaba en los logros de la gente de Southwest y
reforzaba los valores culturales; en la presentación de su mensaje de 1996, apareció en el
podio vistiendo una camisa de fuerza para dar su apoyo al tema del 25 aniversario de la
compañía llamado “Aún estamos locos después de todos estos años”.
6. ¿Qué problemas vislumbra en la preservación de la cultura, ahora que Herb Kelleher, el
líder espiritual de la compañía, está siendo relegado a un segundo plano?
El aspecto importante en esta situación es si el liderazgo nuevo —específicamente, Parker y
Barrett— podrán continuar realizando un trabajo efectivo en el enriquecimiento de la cultura.
No observamos ningún indicio o pista en el caso que sugiera que no lo pueden hacer. Pero la
prueba de esto se encuentra en los sucesos que aún están por venir. Parker y Barrett tienen
distintos estilos y personalidades de liderazgo en comparación con los de Herb Kelleher. Es
poco razonable esperar que Southwest augure que Parker y Barrett cumplan con las tareas de
Kelleher de manera precisa. Ellos tendrán que crear sus propias huellas e imprimir su propio
sello en la manera en que se deben hacer las cosas.
Pero existen pocas razones para esperar que ocurran muchos cambios en su administración.
Tanto Parker como Barrett han sido empleados de Southwest durante un periodo de tiempo
largo, lo cual les confiere un entendimiento cercano de la cultura de Southwest y su papel en el
éxito de la compañía. De cualquier modo, Barrett ha, durante algún tiempo, invertido mucho de
su tiempo en enriquecer y sostener la cultura. Ella sabe lo que está haciendo (de acuerdo a lo
que conocemos del caso) y en apariencia es lo suficientemente buena como para haber sido
ascendida a presidenta general y presidenta de operaciones (COO) —probablemente debido a
sus habilidades para la creación de la cultura y su devoción hacia ella—. Como presidenta y
COO, Barrett tuvo la visión y capacidad organizacional para continuar con las tradiciones
culturales de la compañía y hacer todo lo que estuviera a su alcance para conseguir que la
cultura de Southwest continuara existiendo y permaneciera saludable. Es difícil que la cultura
se erosione mientras ella se encuentre en el puesto actual —Barrett se ha avocado a la cultura de
la compañía y su preservación.
Cualquier problema que ocurra en la consolidación de la cultura y su enriquecimiento por parte
de Barrett tendrá que venir de su incapacidad para ejercer un buen liderazgo, y no de la falta de
atención en la tarea. El hecho de que ella tenga el “carisma”, o el “estilo de liderazgo”, o las
“habilidades motivacionales” o las “capacidad de inspiración” como para ser la líder espiritual
de la cultura Southwest y llevar a cabo una función de forma tan adecuada como Kelleher es
algo que se verá en el futuro. Se puede sospechar que ocurrirá un descenso en las habilidades de
liderazgo espiritual de Barrett en comparación con las de Kelleher, pero esto puede estar
compensado por la diligencia y atención detallada que ella proporciona a su papel como la
constructora y enriquecedora de la cultura. Sospechamos que no habrá falta de esfuerzo por su
parte. Deberemos esperar para ver qué tan efectiva es.
Para ayudar a los estudiantes a esbozar opiniones, puede realizar algunas de las preguntas
siguientes:
¿La presencia de Kelleher en la compañía será una ayuda o un obstáculo para transferir el
legado cultural?
¿Quién debería intentar tener la función principal de líder espiritual de la cultura de
Southwest —Parker, Barrett o ambos?
¿ Kelleher debería tener alguna función para consolidar y enriquecer la cultura mientras aún
se relaciona con la compañía?
¿Qué medidas recomendaría a Parker o Barrett para que se hicieran presentes frente a los
empleados de Southwest como los nuevos “líderes espirituales” y como los guardianes de la
cultura corporativa de Southwest? ¿Qué pueden hacer específicamente para comenzar a
abordar la función que desempeñaba Kelleher?
7. ¿Qué calificación daría a la administración de Southwest por el trabajo que ha realizado
en la creación de la estrategia de la compañía? ¿Qué le gusta o desagrada de la estrategia?
Nuestro voto de calificación es una A+. Es difícil pensar qué podría haber hecho Southwest
para hacer un mucho mejor trabajo. Tampoco apreciamos que existan aspectos que puedan
desagradar a los estudiantes.
De hecho, el valor/propósito pedagógico de este caso es proporcionar a los estudiantes una
medida de comparación sólida para juzgar lo que está involucrado con un buen trabajo en la
ejecución de estrategias y que reconozcan un buen desempeño cuando lo vean.
No obstante, es importante ofrecer a los miembros de la clase la oportunidad de expresar sus
desacuerdos, si es que existe alguno.
8. ¿Qué medidas debe tomar la administración de Southwest como respuesta a la reducción
del tráfico de pasajeros y los recortes que sus rivales realizaron los días subsiguientes a los
sucesos del 11 de septiembre?
Nosotros recomendaríamos de manera enfática que Southwest intente capitalizar los recortes de
vuelos y despidos de sus rivales (junto con su propia condición financiera sólida) para atacar a
sus competidores y conseguir una parte del mercado. Ahora es el momento justo en que
Southwest se puede expandir hacia nuevos mercados (¡ya ha ordenado aviones¡) y aumentar su
participación en el mercado en los mercados/aeropuertos/rutas existentes, en donde ya cuenta
con una presencia. Es el proveedor de costos bajos más obvio —consulte la información de
costos en la ilustración 6 del caso—. Los rivales de Southwest tienen costos altos y, en su
mayoría, están perdiendo dinero. No están en la posición de igualar las tarifas bajas de
Southwest —Southwest gana dinero con sus tarifas bajas mientras que los competidores no
pueden esperar a hacer dinero (dado sus costos) asignando las tarifas de Southwest—. Por lo
tanto, Southwest se encuentra en una posición envidiable. Nosotros creemos que la compañía
debe comenzar de inmediato a buscar rutas en las que pueda añadir más vuelos (a medida que el
tráfico de pasajeros se recupera de manera gradual. Southwest debe estar listo para llevar a los
pasajeros que no pueden obtener boletos en los vuelos llenos de sus rivales). Es muy posible
que existan vuelos que pueden agregarse en los aeropuertos a los que Southwest sirve en la
actualidad —en especial vuelos sin escalas para los destinos de mayor distancia (de todas
formas, ya está comenzando a añadir rutas de distancias más largas). Más aún, Southwest en
definitiva debería buscar de dos a cuatro aeropuertos nuevos en donde pueda iniciar el servicio
en el 2002.
Si Southwest lleva a cabo una expansión agresiva al mismo tiempo que sus competidores
reducen sus operaciones, entonces es casi seguro que evitará cualquier despido y, de hecho, es
posible que contrate nuevos empleados (y reciba la entrega de nuevos aviones). La contratación
de más empleados representará un aliciente moral sólido para los empleados existentes, lo cual
les enviará una señal fuerte de que pueden contar con la seguridad de sus empleos y que existen
pocas posibilidades de cualquier despido.
Además de iniciar una ofensiva competitiva para obtener una parte del mercado y atraer
pasajeros de sus competidores en problemas, existen distintas acciones útiles que los estudiantes
podrían proponer:
Parker y Barrett deben estar bien asentados como el nuevo equipo ejecutivo de Southwest.
No deben hacerse otros cambios importantes, sino que la compañía necesita continuar con
la ejecución correcta y salir a flote de los ataques terroristas y del tremendo lío que la
industria ha tenido que soportar. Parker y Barrett deben comprobar que pueden controlar la
crisis, responder al giro negativo en el tráfico de pasajeros en las líneas aéreas, mantener a
la compañía en una posición financiera segura, y obtener la confianza de los empleados de
Southwest y los líderes sindicales.
La compañía debe seguir enfocada en mantener sus costos por abajo de los de sus rivales,
sin importar los elementos que incrementan los costos y que deben aparecer debido a las
medidas estrictas en la seguridad de los aeropuertos.
La administración debe considerar lo que puede hacer para cooperar con la recuperación del
tráfico de pasajeros y lograr que las personas tengan confianza acerca de la seguridad y
protección de los viajes aéreos en general, y de volar con Southwest en particular.
Los ejecutivos más altos deben poner una atención continua a lo que se debe proporcionar
para alimentar y sostener la cultura corporativa, ahora que el líder cultural de la compañía
durante mucho tiempo ha pasado a segundo plano. Debe de emerger un nuevo líder cultural
—posiblemente con un estilo nuevo de hacer las cosas pero, sin importar esto, con un
compromiso claro e inequívoco—. Más importante aún, el nuevo líder cultural, debe
trabajar en el desarrollo de habilidades, en la consolidación y enriquecimiento de la cultura,
y estar presente de manera muy notoria para llevar a cabo la tarea entre los empleados de
Southwest de primera línea. Es esencial administrar mientras se recorren los pasillos de la
compañía (MBWA, por sus siglas en inglés).
Epílogo
En enero del 2002, Southwest Airlines reportó su vigésimo noveno año consecutivo de rentabilidad,
con un ingreso neto anual de 511.1 millones de dólares (0.63 dólares por acción diluida),
comparado con su ingreso neto del año 2000 (excluyendo el efecto acumulativo de un cambio en el
principio de contabilidad) de 625.2 millones de dólares (.79 por acción diluida) —una baja de 18
por ciento. Las ganancias de operación de Southwest en el 2001 disminuyeron 1.7 por ciento con
5.6 mil millones de dólares, mientras que los gastos de operación aumentaron 6.4 por ciento con 4.9
mil millones de dólares. En el 2001, los empleados de Southwest ganaron 214.6 millones de dólares
en contribuciones de sus participaciones en las ganancias y planes de ahorro. El ingreso neto de
Southwest en el 2001 incluyó una ganancia especial, sin aplicación de impuestos, de 235 millones
de dólares de una subvención federal recibida de conformidad con la Ley de Estabilización y
Seguridad de los sistemas de transportación aérea y cargos especiales de impuestos de 48 millones
de dólares que provocaron los ataques terroristas de septiembre 11 del 2001. Excluyendo la
ganancia especial, los cargos extraordinarios y los efectos relativos de la participación en las
ganancias e ingresos, el ingreso neto de la compañía en el 2001 fue de 412.9 millones de dólares, o
.51 dólares por acción diluida. El 1 de enero del 2000, Southwest cambió la forma en que
contabilizaba la venta de créditos de segmento de vuelo a las compañías que participaban en su
programa de viajero frecuente Rapid Rewards (recompensa rápida); este cambio dio como resultado
un crecimiento acumulativo en las ganancias de 22.1 millones de dólares en Estados Unidos (neto
de impuestos por ingresos de 14.0 millones de dólares).
El desempeño de Southwest fue muy superior al que registraron las líneas aéreas competidoras. Las
pérdidas reportadas por los rivales de Southwest en el 2001 fueron las siguientes:
United Airlines —Una pérdida de 2.1 miles de millones de dólares (la pérdida más grande
en la historia de las líneas aéreas) con una disminución del 38 por ciento en las entradas con
2.95 mil millones de dólares; United gastó su liquidez a un ritmo de 10 millones de dólares
por día en el cuarto trimestre del 2001.
Continental Airlines —Sufrió pérdidas de 95 millones de dólares, comparadas con una
ganancia de 342 millones de dólares en el 2000; Continental reportó que estaba gastando su
efectivo con un ritmo de 3 a 4 millones de dólares por día en el cuarto trimestre del 2001, y
anunció que esperaba continuar haciendo eso hasta bien entrado el primer trimestre del
2002.
American Airlines —Sufrió pérdidas de 798 millones de dólares en comparación con una
ganancia de 47 millones de dólares en el 2000.
En un esfuerzo continuo para lograr el crecimiento cuidadoso de la línea aérea Southwest anunció a
principios del 2002 que la línea añadiría una cantidad de rutas nuevas a sus horarios de vuelos
diarios, además de vuelos adicionales en las rutas existentes durante el periodo de febrero a junio
del 2002:
Dos vuelos de viaje redondo diarios y sin escalas entre Chicago Midway y Seattle.
Un vuelo diario sin escalas entre Chicago Midway y Phoenix (para un total de cuatro viajes
redondos diarios sin escala en ese mercado).
Tres vuelos redondos diarios entre Chicago Midway y Oakland.
Tres vuelos redondos diarios entre Chicago Midway y San Diego.
Tres vuelos redondos diarios entre Chicago Midway y Los Ángeles (la ruta entre Chicago y
Los Ángeles era una ruta de tráfico pesado tanto para United como para American, las
cuales tenían conexiones con el aeropuerto O’Hare de Chicago).
Dos vuelos sin escalas adicionales entre Phoenix y Orange County, California, elevando el
total a cinco vuelos de viaje redondo diariamente.
Cuatro rutas nuevas sin escala entre Sacramento y Orange County.
Dos vuelos adicionales desde el aeropuerto de Baltimore/Washington a Florida (uno a
Orlando y otro a Fort Lauderdale).
Un vuelo adicional desde Baltimore/Washington a Manchester, NH (para un total de nueve
vuelos).
Dos vuelos adicionales desde Long Island/Islip hasta Florida (uno a Orlando y otro a Fort
Lauderdale).
Las tarifas de introducción para las rutas nuevas estaban dentro del rango de 89 a 99 dólares por
viaje sencillo. Las tarifas eran mucho más bajas que las de los vuelos comparables de las líneas
aéreas competidoras. En la ruta de tráfico alto, Chicago-Los Ángeles, una tarifa sin restricciones
para volar en cualquier momento o de último minuto (sin compra anticipada) en United y American
costaba 2,480 dólares. Para ayudar a restituir el tráfico en los meses posteriores al 11 de septiembre,
Southwest promovió una variedad de ofertas en las tarifas —una a principios de enero del 2002 y
otra en marzo del 2002—; también había establecido algunas tarifas especiales de vacaciones para
destinaciones turísticas como, por ejemplo, Las Vegas y Disneylandia, en California.
Chicago Midway fue un objetivo de Southwest como un lugar lucrativo para expandir vuelos. La
proporción de salidas de vuelos de Southwest desde Chicago (tanto de O’Hare como de Midway)
fue mucho más alta en abril del 2002 que en abril del 2001:
Participación de mercado (basada en el número de vuelos)
Abril 2001
Abril 2002
Southwest
20%
27%
United
50%
38%
American
30%
27%
0%
9%
United
60%
51%
American
34%
29%
9%
17%
United
27%
22%
American
27%
25%
Chicago-Tampa
Chicago-Seattle
Southwest
Chicago-Phoenix
Southwest
* Los porcentajes incluyen todos los vuelos desde O’Hare y Midway; todos los vuelos de
Southwest se realizaron hacia y desde Midway.
Jim Parker, CO y vicepresidente de Southwest dijo “Nos estamos acercando a las oportunidades de
crecimiento de manera conservadora, pero sabemos que nuestros clientes han esperado con ansia
estos nuevos servicios sin escalas. A pesar de que la línea aérea aún se encuentra en el proceso de
recuperación, no debemos de olvidar los deseos de nuestros clientes para que continuemos
ofreciendo las tarifas bajas y los vuelos asequibles a más personas mediante vuelos más cómodos.”
Parker indicó que los empleados de Southwest habían trabajo incansablemente en las iniciativas
para hacer que la experiencia en el aeropuerto fuera más confortable en los nuevos ambientes de
seguridad estricta.
Las rutas nuevas y vuelos añadidos de Southwest fueron factibles debido a las entregas diferidas de
aviones que se habían solicitado a The Boeing Co. Southwest esperaba aceptar la entrega de 14
aviones en el 2002, llevando su flota a un total de 366 aviones Boeing 737. Estos 14 aviones fueron
parte de las entregas de 19 aviones diferidas en el otoño del 2001 después del desastre del World
Trade Center.
United y American, preocupadas acerca del potencial de Southwest de captar los pasajeros de sus
conexiones en el aeropuerto O’Hare de Chicago, anunciaron en marzo del 2002 que restablecerían
sus horarios de vuelo en Chicago con niveles cercanos a los anteriores al 11 de septiembre.
En cuanto al 2002, Southwest Airlines ha pasado de ser la séptima línea aérea más grande, a la
sexta, en términos de tráfico de pasajeros y capacidad. En marzo del 2002, Southwest daba servicio
a 59 aeropuertos en 58 ciudades y 30 estados. Operaba más de 2,700 vuelos al día con una flota de
357 aviones Boeing 737 con un promedio de edad de 8.75 años —una de las flotas de aviones de
propulsión a chorro más jóvenes en la industria de las líneas aéreas domésticas—. La compañía aún
no ha anunciado su introducción a aeropuertos adicionales para el 2002.
Para refrescar la apariencia de sus aviones, en el 2002 Southwest se encontraba en el proceso de
repintar su flota de aviones con un nuevo esquema de colores distintivo y brillante. La compañía
también introdujo un logotipo corporativo nuevo.
En el 2001, el 40 por ciento de las entradas de boletos de Southwest provenían de las ventas de
boletos en el sitio Web de la compañía, el cual es el porcentaje más alto por un gran margen en toda
la industria de las líneas aéreas.
Southwest comenzó a ofrecer sus servicios al aeropuerto internacional de Palm Beach en enero del
2001. Un año más tarde, contaba con 11 salidas diarias sin escalas, con servicio directo o de
conexión a 24 destinos. La experiencia de Southwest en el aeropuerto internacional de Palm Beach
y en Jacksonville, Florida, un mercado al cual Southwest entró en 1997, proporcionó una evidencia
actualizada de que el “efecto Southwest” aún estaba vivo y en buenas condiciones:
Desde su entrada en 1997, Southwest ha capturado más del 17 por ciento del tráfico de
pasajeros aéreos del aeropuerto internacional de Jacksonville. Southwest introdujo su
servicio a Jacksonville con 14 salidas diarias sin escala; para el 2002, había incrementado el
servicio a 22 salidas diarias sin escala.
Antes de que Southwest comenzara a dar servicio a Jacksonville habían 259,880 pasajeros
viajando por el aire hacia ciudades en las que operaba Southwest. Durante el 2002,
Southwest transportó más de 870,000 clientes en Jacksonville.
Antes de que Southwest iniciara sus servicios en Jacksonville, la tarifa promedio que se
pagaba era de 144 dólares. Durante el segundo trimestre del 2001 la tarifa promedio que se
pagaba era de 113 dólares.
Durante su primer año de operación, Southwest capturó más del 8 por ciento del mercado
de West Palm Beach.
Para obtener información adicional sobre los importantes desarrollos de Southwest Airlines por
favor consulte las actualizaciones al epílogo del caso en el centro del instructor en la dirección
www.mhhe.com/thompson.