proveer un servicio legendario - Conscious
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PROVEER UN SERVICIO LEGENDARIO ARTURO CUENLLAS “La cultura organizativa de una compañía y su marca, son en realidad las dos caras de una misma moneda. La marca es consecuencia de la cultura de una compañía.” Tony Hsieh CEO de Zappos.com Zappos es un ejemplo, junto con el caso de otras compañías que se destallarán en este artículo, que nos demuestra lo importante que es centrarse en los indicadores de liderazgo. Los indicadores de liderazgo son señales que pueden predecir futuros eventos en una empresa. De esta forma, si una organización estuviera invirtiendo en desarrollar su talento interno, formado a sus empleados, fortaleciendo su cultura interna, o seleccionando y evaluando a las personas en base sus valores organizativos, estaría mejor acreditada para conseguir otro tipo de indicadores o resultados. Una empresa así podría conseguir de este modo mayores ventas y beneficios, mejor posicionamiento de su marca, mayor satisfacción en sus clientes y empleados, mejor reputación online…etc. A estos últimos resultados se les conoce también como indicadores rezagados, y suceden a los indicadores de liderazgo. Así que una vez aclarado esto, la pregunta que sigue es: ¿Cómo es posible que muchas empresas, aún ofreciendo un buen producto, e incluso un buen servicio, no sean capaces de diferenciarse de sus competidores? Diferenciar una marca hoy en día es un asunto más complejo. La mayoría de mercados han evolucionado hacia una situación de híper-consumo e hípercompetencia. En el pasado, era relativamente más fácil diferenciar un marca sólo ofreciendo un gran producto, y manteniendo un buen servicio. Los indicadores rezagados eran más estables y la dirección bien podía basar su gestión priorizando en ellos. Así, para conseguir beneficios no era necesario tener que invertir tanto en los indicadores de liderazgo, pues maximizarlos era posible sólo ofreciendo un buen producto y un servicio razonable. Sin embargo, en un mercado de híper-competencia estas propuestas de valor ya no son suficientes. Una situación de hípercompetencia ocurre cuando la oferta de productos (hoteles) aumenta considerablemente y la demanda (clientes) no crece exponencialmente, o incluso decrece. La planta hotelera, además, es muy competitiva y moderna. Nuevos modelos de negocio también irrumpen con propuestas de innovación que tienen éxito, y rompen con el paradigma de hotel tradicional. Si en el presente pudieran haber mercados más sólidos, éstos no garantizarán su solidez en el futuro. Barcelona, por ejemplo, podría definirse como un mercado de éxito hoy. La demanda de turistas de placer y negocio crece cada año, y parece que hay mucho negocio para todos, pero es precisamente por su éxito por el que podría correr el riesgo de evolucionar hacia un mercado de híper-competencia. Esto sucedería cuando aún creciendo la oferta, la demanda pudiera decrecer, o dejar de ser suficiente para todos. El problema es que en un mercado hípercompetitivo la mayoría de negocios hoteleros son productos commodity. Esto es, a los ojos del cliente no hay diferenciación entre marcas, y lo que más importa es el precio. En una situación commodity, ni siquiera las marcas hoteleras más globales están exentas de riesgo. Claro que siempre hay excepciones, y estos casos son consecuencia de estrategias de negocio que han sido acertadas. Una estrategia acertada podría haber priorizado en diferenciar la marca ofreciendo más valor al cliente, otra, ofreciendo los precios más bajos por tener una estructura de costes más competitiva. También es posible innovar ofreciendo ambas cosas al mismo tiempo. En cualquier caso, independientemente de la estrategia que se haya adoptado, parece claro que siempre hay una condición indispensable para tener más éxito, y esta condición pasa por ofrecer un servicio excepcional a los clientes. Todos conocemos marcas hoteleras muy reconocidas, como por ejemplo Meliá, NH, Accor, Hilton, Paradores,…etc. Estas compañías se toman muy enserio su cometido de proveer un buen servicio. Lo mismo podría decirse de ciertas aerolíneas como British Airlines, Delta, o KLM… Ahora bien, la pregunta que nos hacemos es: ¿Son capaces estas compañías de ofrecer un servicio que pudiera considerarse como excepcional? Y, aún siendo capaces de conseguir tal nivel de servicio en momentos concretos, ¿serían capaces de lograrlo de un modo regular? La cuestión es que estas marcas ofrecen un buen servicio, pero que no supera las expectativas de sus clientes. Estas compañías no serían capaces de lograr lo que podría definirse como un servicio legendario. Así que una marca que pudiera ofrecer un nivel de servicio tal (junto con un buen producto) podría diferenciar su marca de otras, y aumentar considerablemente el valor al cliente. He tomado el concepto de servicio legendario de Southwest Airlines. Esta compañía ha sido pionera en ofrecer un nivel de servicio muy superior al resto de aerolíneas, aún ofreciendo precios más bajos. Southwest Airlines es la única compañía aérea que ha conseguido beneficios en su más de 41 años de historia. Es curioso este record de beneficios, cuando los directivos en Southwest nunca han priorizado maximizarlos. De hecho, esta aerolínea nunca ha puesto los beneficios por encima de sus empleados, y prueba de ello es que nunca ha reducido sus plantillas por causas económicas, ni siquiera tras el 11S. “Sólo hay una clave para ser más rentables y estables durante un boom económico o una crisis: la moral de los empleados.” Afirmada Herb Kelleher, uno de los fundadores y antiguo CEO de Southwest. En el sector hotelero grupos Ritz Carlton o Four Seasons también son conocidos por proveer un servicio legendario. Estas marcas han cimentado una ventaja competitiva durante el tiempo y sobre el resto, no sólo por ofrecer un producto excepcional sino también por ser capaces de ofrecer un servicio que sorprendía a los clientes. Southwest Airlines por el contrario es una aerolínea low-cost. En Southwest, el servicio es más informal y son conocidos por su humor; los empleados de Southwest Airlines son muy profesionales y se toman muy en serio su trabajo, pero también consiguen divertirse. Ser informales en esta compañía significa que está bien que seas tú mismo, y que seas auténtico, siempre y cuando te tomes muy enserio a la competencia y al cliente. . Union Square Hospitality Group es otro gran modelo de empresa que provee un servicio legendario. Esta cadena de restaurantes, la mayoría ubicados entre los mejores de New York, ofrece un servicio de restauración de lujo, o más informal. Danny Meyer, fundador y CEO de Union Square Hospitality nos habla de una “hostelería iluminada”, refiriéndose en mayor o menor medida al mismo concepto de servicio superior. Para Danny Meyer, una idea de servicio tal se centra en presentarlo dentro de un “diálogo” en lugar de un “monólogo”. Un monólogo sirviendo al cliente es lo que solemos ver; las compañías establecen sus estándares de servicio y los llevan a cabo desde una perspectiva técnica. Sin embargo, un servicio iluminado debería presentarse como un diálogo. Supone así, situarse en el lado del cliente, escucharle con todos los sentidos, y responder de una manera atenta, cuidadosa y cortés. Los restaurantes de Danny Mayer ofrecen una comida excepcional en un gran entorno, pero lo último los diferencia de otros grandes restaurantes, son sus personas y su servicio legendario. Para este cometido, no vale cualquier candidato, pues en Union Square Hospitality no sólo se sirve al cliente desde perspectiva técnica sino también desde el corazón y la empatía. Es por ello que en estas compañías, a la hora de seleccionar a sus empleados, se centran más en las actitudes que en las competencias. Esto se debe a que se puede invertir en formación para mejorar las competencias de una persona, pero sería mucho más complejo mejorar sus actitudes. Ofrecer un servicio legendario, o superior, o iluminado…es una meta muy ambiciosa que no es fácil de alcanzar. Un servicio tal va más allá de lo que esperan los clientes. A su vez, el horizonte de expectativas de los consumidores está relacionado con el precio que pagan por sus productos y servicios. No es física cuántica afirmar que un cliente que paga 600 euros por una habitación, tendrá un nivel de expectativas superior al de otro que ha pagado 140 euros. Ocurre que ambos casos, muy a menudo, existe una brecha de servicio y valor entre lo que esperan los clientes y lo que realmente reciben. Reducir esta brecha es una meta de muchas organizaciones cuya misión consiste en ofrecer un buen servicio al cliente -pero en cualquier caso, un servicio que se situaría en la media. Sobrepasarla, es una misión de otras organizaciones como Southwest Airlines, Jet Blue, Virgin Atlantic, Ritz Carlton, Joie de Vivre Hospitality, Four Seasons, Union Square Hospitality, Zappos, Whole Foods y otras compañía que persiguen superar las expectativas de los clientes ofreciendo experiencias memorables. ¿Cuál es pues el denominador común que enlaza en todas estas empresas, que son capaces de ofrecer un servicio único? ¿Cómo es posible que algunas compañías sean capaces de mantener estos niveles de servicio aún siendo tan grandes, con más de 44.000 empleados? Este objetivo es fácil de plasmarlo en un papel o en plan de marketing, pero es muy difícil de llevarlo a cabo, porque no corresponde sólo a un departamento de marketing, sino a toda una organización, que a su vez debería estar alineada para tal cometido. Y lo cierto es que hoy en día es más difícil sorprender al cliente a través del servicio. En un contexto de híper-consumo e hípercompetencia los clientes son mas impredecibles, y también son menos leales a una marca, dan por hecho que recibirán buena calidad y servicio por el precio que pagan. Ofrecer experiencias memorables a través del servicio es el principal cometido en Zappos. Para ellos es una forma clara de diferenciarse de la competencia. Zappos no invierte mucho en marketing. Su mejor marketing consiste en generar experiencias y relaciones con sus clientes a través de sus procesos de venta y post-venta. El 75% de sus clientes son leales a la marca y fomentan el boca a boca. Zappos confiesa que no es otra compañía más ofreciendo un servicio que podría catalogarse en la media, sino que busca sorprender al cliente constantemente. Todas su políticas y sus procesos están diseñados para superar las expectativas de sus clientes, como los 365 días devolución sin cargo de reenvío, entregas más rápidas, upgrades a clientes…ect. Sin embargo, su fuente de valor principal son sus empleados del calling center. A este calling center se le llama equipo de lealtad de clientes. Su compromiso y nivel de servicio sorprende constantemente al cliente. Tony Hsieh, afirma que es ridículo que las empresas se gasten tanto dinero en publicidad cuando no son capaces de aprovechar mejor sus interactuaciones con sus clientes. Zappos tiene claro que lo que más puede impactar en un cliente son las experiencias con su personal o equipo de lealtad de clientes. Siendo una empresa online, esos 5, 15 o 25 minutos de interactuación con las personas al teléfono, o a través del chat online, son los que pueden llegar a marcar la diferencia. Es en ese preciso momento, en el que se tiene toda atención del cliente. “La gente no recuerda los impactos publicitarios, sino cómo le hizo sentir la persona con la que trataron.” Comentaba Tony Hsieh en una conferencia en las oficinas de Google. Herb Kelleher, antiguo CEO de Southwest Airlines nos habla de la parte espiritual en el servicio, en lugar de limitarse a su parte técnica. Lo que más importa es cómo perciben los clientes ese servicio. ¿Es auténtico, honesto, natural y de corazón? O, ¿es mecánico, superficial y enlatado? No hay una sola variable. Pero sí que hay ciertos patrones que se repiten en todas estas compañías y que comparten una y otra vez. Jim Collins en su libro Good to Great nos ayuda a aclarar esta pregunta. En un estudio sobre aquellas compañías que mantenían tasas de beneficios superiores en el largo plazo, contra intuitivamente, descubrió, que precisamente las compañías que superaban en beneficios al resto eran aquellas que no priorizaban su gestión en maximizarlos. En su lugar, estas empresas tenían sobre todo una visión mayor y un propósito más elevado que hacer dinero o ser las primeras del mercado. Estas compañías también tenían una cultura única. ¿Por qué entonces se trata estos conceptos de management como son la cultura y un propósito más elevado, como algo “blando” o abstracto? ¿Por qué aquellas empresas que buscan diferenciarse a través de su servicio no lo consideran importante? “The heart of the service journey spiritual rather than mechanical” HERB KELLEHER Hay un tercer y cuarto input en el management de todas estas empresas: un liderazgo adecuado y el empoderamiento (empowerment) de las personas que trabajan en primera línea sirviendo al cliente. Empoderar a una persona conlleva confiar en ella por sus cualidades y darla libertad para que tome decisiones. En servicio es muy necesario, porque siempre hay una parte imprevisible, debido a que ni el mejor manual detallado de procedimientos del mundo, sería capaz de dar una respuesta más apropiada a cualquier situación o problema que pudiera afectar al cliente Primer input: un propósito más elevado El propósito de una compañía puede responderse con las siguientes preguntas: ¿Por qué estamos en este negocio? ¿Qué echarían en falta los clientes si no existiéramos como empresa? ¿Cuál es la razón última de nuestro negocio? El propósito diferirá entre compañías, pero es importante que genere una motivación superior en los empleados. En un extenso estudio que duró 30 años y que se centró en cientos de empresas en diferentes países y miles de empleados, David Sirota y Douglas A. Klein analizaron la motivación de los empleados, y la razón por la que en algunas organizaciones llegaba incluso a transformarse en entusiasmo. Los autores señalaron la importancia para los empleados de trabajar para una empresa que tenga un propósito que les inspire – entre otros factores. Dicho orgullo podría verse reflejado por la excelencia financiera de la empresa; o por la excelencia en la eficiencia de la organización y cómo realiza su trabajo; o por la excepcionalidad del producto y el servicio que ofrecían; o por la excelencia moral y sus políticas sociales y medioambientales. Victor Frankl, neurólogo y psiquiatra superviviente de los campos exterminio Nazi, Auschwitz y Dachau, escribió El hombre en busca de sentido. Darle un sentido a nuestra vida, decía, era la mayor forma de auto realización. La felicidad no podía perseguirse, sino que vendría a consecuencia de vivir una vida con un sentido y un propósito. Sin duda hay muchas formas de llegar a una vida de sentido y propósito, y diferirá entre personas y situaciones, sin embargo está claro que tener un trabajo que nos importe y que tenga sentido influirá en gran medida. Las personas estamos gran parte de nuestro tiempo y nuestra vida trabajando; y nuestra vida personal difícilmente puede separarse de la vida profesional. Como empleados, todos tenemos lo que Teresa Amabile se refiere como “vida interior” en su libro el El principio del progreso. Se le denomina vida interior porque supone un continuo de emociones, percepciones y motivaciones que nos afectará en el día a día en nuestros trabajos. Reaccionamos continuamente a todos los eventos que nos sucedan trabajando, y determinaremos si lo que hacemos tiene importancia o no; y si merecerá la pena poner más esfuerzo en lo que hacemos. También haremos juicios constantes de las personas que trabajan con nosotros y nuestros jefes. Así que si las personas no perciben que el trabajo que realizan tiene sentido y está valorado, decidirán no comprometerse y reservar su esfuerzo. ¿Qué supone un trabajo con sentido y propósito en Joie de Vivre Hospitality? Chip Conley, su CEO y fundador de esta compañía nos habla de “proveer sueños”. Y, ¿cómo lo consiguen? Un trabajo que tenga sentido en este grupo de hoteles boutique se refiere a lo que sienten los empleados por la compañía, su cultura, y su misión. Tener un trabajo que tenga sentido también se refiere a lo que haces y lo que se espera de ti en el trabajo. En Joie de Vivre “proveer sueños” a los clientes es un propósito que llaman más elevado, y que debería comprometer más a los trabajadores que maximizar beneficios. Los empleados se sentirían más inspirados por formar parte de una empresa que les anima a sorprender continuamente al cliente. ¿Es posible anticipar necesidades de los clientes y superar sus expectativas? No es fácil, pero ciertamente se puede llegar a ello si se acostumbra a los trabajadores a ser más creativos y se les concede libertad para poner en marcha ideas trabajando. En estas organizaciones incluso se llega medir el nivel de ideas, acciones o proactividad, como: ¿Cuántas acciones al día han conseguido sorprender al cliente -por personas y equipo?, o ¿Cuántas ideas por persona al mes?, o ¿cuántas ideas se han conseguido poner en marcha por equipo o unidad de negocio al mes o durante el trimestre? Chip Conley, Danny Meyer, Collen Barrett, Herb Kelleher, John Mackey, Tony Hsieh o otros grandes ejecutivos, son conscientes de que no es posible superar ciertos niveles de motivación y compromiso si no se es capaz de proveer una visión compartida, un sentido y un propósito a las personas. No sólo se trabaja por dinero, títulos y ascensos, sino, y sobre todo, porque el trabajo que hacemos tiene sentido para nosotros. La mayor parte de las personas quisiéramos trabajar para una compañía que tenga un propósito mayor. El propósito en Southwest Airlines es ofrecer un servicio que marque la diferencia al cliente. Los trabajadores de Southwest Airlines se mueven por niveles de compromiso mayores; gran parte de sus 44.000 empleados conciben su trabajo como una causa y vocación. Para ellos, es más que un trabajo. Southwest es diferente a muchas otras compañía aéreas, porque sus empleados marcan la diferencia, y además los trabajadores también se ven diferentes. Es una mezcla entre tener a las personas apropiadas y que encajen en una cultura corporativa única, y que también estén lideradas por jefes que son adecuados; y que todos compartan un propósito mayor. Segundo input: crear una cultura empresarial única La cultura de una compañía puede ser una barrera para su éxito, o, por el contrario, una fortaleza que le otorgue ventaja competitiva. El gran pensador de management y probablemente el inventor del management moderno, Peter Drucker, decía que la cultura se comía cualquier estrategia empresarial para el desayuno. Lo que quería decir con esto es que, no importará el mejor plan, ni la idea más brillante, si tu negocio carece de la cultura apropiada para implementarlo. La cultura empresarial se conforma de valores principales que vendrían a representar el ADN de una compañía. Tony Hsieh nos muestra su visión de una cultura empresarial y nos acerca la analogía con una bandada de aves: “Cuando estás viendo 50.000 aves volando al unísono en el Discovery Channel, si te das cuenta, parece como si fuera un gran organismo que vuela perfectamente en conjunto. Y la verdad es que no hay un solo pájaro que lidere el grupo, sino que son varios. Cada ave tiene codificado en su ADN instrucciones simples, como, cuánta distancia tiene que mantener con otros pájaros a su izquierda, o a su derecha. Y así, siguiendo estas reglas simples, son capaces de volar juntos. Análogamente, los valores principales en una empresa son como estas instrucciones codificadas en el ADN, y que les permiten funcionar como una unidad, ya sean 10 o 50.000 trabajadores.” Una de las razones por las que Zappos es capaz de proveer un servicio legendario y a menudo sorprender a sus clientes, se debe a su cultura única. Zappos contratará, formará, evaluará, e incluso despedirá, en base a sus valores principales. Estos 10 valores principales son: (1) Sorprende al cliente en el servicio; (2) Abraza e impulsa el cambio; (3) Sé divertido e incluso un poco raro; (4) Sé aventurero y apuesta por la creatividad y la curiosidad; (5) Crece pero aprende; (6) Sé abierto y honesto en nuestras relaciones públicas; (7) Crea un equipo de profesionales positivos, con algo de espíritu familiar; (8) Haz más con menos; (9) Sé apasionado y determinado; (10) Sé humilde. Organizaciones como Zappos, o Southwest Airlines, o Whole Foods Market… llevan sus valores corporativos a la acción, más allá de los enunciados. La diferencia entre estas compañías y otras está en que sus normas, políticas, sistemas y procesos están en perfecta armonía con esos valores que tanto promueven. Estas compañías son también conscientes de que la razón por la que son capaces de proveer tal nivel de servicio, se debe a que disponen de las personas adecuadas dentro de una cultura que es única. Del mismo modo, son capaces de ofrecer más valor continuo a sus clientes por su capacidad de innovar. Es como si un espíritu innovador se promoviera a través de la organización y tocara a todos. La cultura también se alimenta de historias. “Los líderes crean culturas, pero son las culturas las que crean la siguiente generación de líderes.” Escribía Edgar Schein en Oganizational Culture and Leadership. Historias que representan los modelos de comportamiento que se persiguen, son necesarias para reforzar esos valores y darle un sentido. Las historias que se cuentan tal vez puedan no ajustarse a la realidad de los hechos, pero en cualquier caso lo que se promueve es un sentimiento de orgullo y un modelo interno al que imitar. De cara externa, estas historias también pueden reforzar la imagen de una marca. (Al final de este ensayo, se contará una historia de servicio que traspasa las normas y que implica un gran nivel de empowerment en los trabajadores, contada por Colleen Barrett, ex COO y presidente emérita de Southwest.) Richard T. Pascale, pionero en los estudios sobre culturas organizativas nos muestra en su artículo The Paradox of Company Culture: Reconciling Ourselves to Socialization los diferentes pasos para solidificar los valores principales y la aceptación de esos valores en cualquier candidato que entra a una compañía. Estas prácticas se pueden describir como pasos por los que tendrá que pasar la persona entrante para adaptarse a su cultura. (I) El primer paso empieza por la selección cuidadosa del candidato; la organización tiene que evaluar cómo esa persona se cree que puede encajar con los valores principales. Así que se diseñan procesos estándar para detectar posibles actitudes, valores y comportamientos dentro de múltiples entrevistas con los candidatos. (2) El segundo paso, se centra en la ubicación de la persona en el centro de trabajo. La experiencia está encaminada a comunicar el siguiente mensaje implícito: “aunque eres muy inteligente en muchas cosas y puedes estar muy preparado, en lo que se refiere a nuestra compañía y cómo hacemos las cosas estás en el ‘jardín de infancia’”. (3) Posteriormente la persona irá avanzando a lo largo de su trayectoria profesional, su rendimiento será evaluado, y se le irá asignando más responsabilidades profesionales sobre la base de su progreso. (4) El cuarto paso, mide y reconoce el rendimiento apropiado en base a evaluaciones de actitud y aptitud. (5) En esta fase, nuestro candidato ya llevará un tiempo en la compañía y deberá sentirse identificado con los valores principales. El grado de compromiso será muy grande, y la adherencia a estos valores principales compensará posibles sacrificios que tendrá que hacer por la compañía. (6) La cultura empresarial también se reforzará con historias y folklore. Las historias reforzaran el compromiso por los valores y servirán de guía para inspirar a otras personas. (7) Se promocionará por los logros laborales y las competencias, pero también porque esas personas son un modelo para otros en cuanto a los valores principales de la compañía se refiere. Tercer y cuarto input: liderazgo y empowerment (empoderamiento) El empoderamiento o empowerment puede definirse como el reconocimiento y ser conscientes del poder que las personas pueden tener, para hacer una organización más competitiva a través de su conocimiento práctico y su motivación intrínseca. El empowerment es el poder y la responsabilidad para tomar decisiones dentro del área de responsabilidad de cada uno, sin tener que contar necesariamente con la aprobación de un gerente o director. Empoderar a trabajadores, significa también que esperamos de ellos mayores niveles de responsabilidad y compromiso. Por supuesto, el empoderamiento no es posible si no contamos con las personas adecuadas. Tomar decisiones, por otro lado, implicará inevitablemente cometer errores. En este contexto, el error no se contempla como una acción a evitar y castigar, sino como un modo para aprender (individualmente y en equipo) y avanzar; se analizará el porqué de los errores, y se compartirán, con la intención de aprender de ellos. Sólo se penalizaría aquellos errores que pudieran derivarse por negligencia o falta de actitud. No es posible alcanzar un nivel de servicio que supere expectativas si no somos capaces de tener un equipo de trabajo empoderado. La razón es obvia: no existe manual ni estándar perfecto que pueda anticipar la naturaleza y reacción de cada cliente a nuestras políticas y normas. Siempre habrá un fallo en servicio (bien por culpa de la organización o por el cliente), o una situación imprevisible. Del mismo modo, empoderar también significa ser capaces de incorporar más conocimiento a las operaciones. Existen estándares de servicio, políticas y normas, pero éstas tienen que mejorarse continuamente por los mismos trabajadores que están en primer línea sirviendo a cliente. Incluso, y si la situación lo requiere, podrían llegar saltarse ciertas normas. Así, vemos que las normas no están talladas en piedra, sino que suponen una base de mejora constante. El empowerment alienta la innovación porque los empleados tienen la autoridad para probar nuevas ideas y tomar decisiones que resultan en nuevas maneras de hacer las cosas. Del mismo modo, los equipos de trabajo tienen mayor acceso a la información (estratégica, financiera, operaciones…) y disponen de muchos y mejores canales para llegar a ella. El cuarto input para ofrecer un nivel de servicio legendario, trata sobre la calidad y la cualidad de los supervisores, directivos y gerentes. Contratar y promover a los gerentes adecuados es capital, ya que ellos serán el espejo en el que todos se mirarán en el trabajo. No se promoverá a las personas sólo en base a sus cualidades, sino también por su adhesión a los valores de la compañía. El papel de un gerente no consiste sólo el en organizar, supervisar y decidir, sino el de ser el primer coach de personas y equipos. La clave de este tipo de liderazgo está en hacer que las personas se desarrollen mejor individualmente y en equipo; para que puedan ayudar a organizar, supervisar, analizar y decidir, junto con sus gerentes, en el día a día trabajando. Colleen Barrett Es también muy interesante comprender que el liderazgo en estas compañías no sólo limita a una visión jerárquica de arriba abajo, o títulos, sino también de una forma más democrática, pues puede afectar a todos. En palabras de Colleen Barrett: “No creo que el liderazgo se limite a títulos o puestos dentro de la empresa, sino a un modo de ser.” De este modo en Southwest Airlines cada contribución individual en la compañía puede ser única. Si sumamos todas estas contribuciones, tenemos una de las razones por las que en esta aerolínea los empleados marcan la diferencia. En Southwest, el liderazgo entre gerentes y directivos se manifiesta marcando la dirección correcta en sus equipos, y siendo capaces de sacar lo mejor de las personas. No obstante, el concepto de líder o liderazgo, también se espera en trabajadores de primer línea. Esto es, cualquier persona que muestre un gran compromiso por los objetivos empresariales, y que sea capaz, con su proactividad e ideas, de aportar mucho valor a la organización y al cliente. Si la misión de la compañía consiste en proveer un servicio legendario, sus directivos saben que no será posible alcanzarlo siguiendo estrictas normas y manuales. Así que se marcará la dirección, o los fines, pero no tanto el modo de llegar, o las formas. El fin de la organización es proveer un servicio inigualable al cliente, y para llegar a ello se deberán seguir estándares, normas y políticas; pero también se podrán supeditar éstas a la decisión de un empleado si la situación lo requiere. De esta forma, los valores principales de la compañía servirán asimismo de guía, ante situaciones imprevistas; junto con el sentido común del empleado. El juicio y sentido común de los empleados es crucial, porque la misma naturaleza del servicio es impredecible. Así que si un empleado se enfrenta a una situación atípica, tendrá que tomar una decisión individual o en equipo, y ser capaz de equilibrar lo mejor para la compañía y lo mejor para el cliente. Quien fuera ex CEO de Continental Airlines, Gordon Bethune, y responsable de sacarla de la bancarrota para posicionarla entre las mejores aerolíneas en servicio y puntualidad, era consciente de la limitación de seguir estrictos manuales en servicio. “Toda compañía debería quemar sus manuales de vez en cuando [realmente llegaron a quemar una gran pila de ellos en el parking de sus oficinas corporativas]. Si se escriben las normas y procedimientos con el fin de cubrir cualquier imprevisto o el detalle más pequeño, lo que se consigue es matar la creatividad de nuestros empleados, y su habilidad para solucionar problemas.” Hay que añadir a estas palabras, que también se suele limitar mayor conocimiento y aprendizaje organizacional. En todas estas organizaciones son conscientes de que las personas inspiran a otras personas. Antes habíamos hecho referencia a la importancia que tienen las historias para reforzar un modelo de comportamiento y el compromiso por los valores corporativos. Ahora, vamos a contar un historia que narraba Colleen Barrett en el Education Forum and Annual Meeting (EFAM) en Grapevine, Texas en 2012. Esta historia es un gran ejemplo de liderazgo y empowerment. Es una historia de liderazgo individual y en equipo, en donde los empleados involucrados comparten una visión por hacer lo correcto ante una situación atípica, y al mismo tiempo proveer un servicio legendario. Y aunque esta narración parezca demasiado ideal, lo cierto es que es real y ha servido, junto con otros cientos de historias, a engordar la leyenda de Southwest (también se puede contrastar en los periódicos). Dando por hecho que la seguridad nunca deberá comprometerse, para Southwest empoderar a sus trabajadores significa que podrán tomar decisiones e incluso romper las reglas y las políticas de la compañía, si la situación lo requiere. Pero siempre y cuando tengan claro que la decisión que vayan a tomar no sea (1) ilegal, (2) falta de ética, y (3) inmoral. Así que la historia comienza con un hecho dramático: una persona atendiendo a una conferencia recibe la llamada de que su nieto había fallecido de un disparo. Este hombre ni volaba con Southwest ni su vuelo estaba programado para regresar ese día. Sin tiempo para analizar sus opciones de regreso, este señor cogió un taxi hacia el aeropuerto y llamó a número de reservas de Southwest contando su situación de emergencia y preguntando cuál era el avión que antes salía hacia su destino. La persona al otro lado de la línea en el centro de reservas le dijo que en 15 min, pero que debido a las nuevas restricciones de seguridad tras el 11S, no se permitían realizar reservas a 16 minutos de una salida programada de un vuelo. En cualquier caso, la operadora, consciente de esta excepcionalidad se puso en contacto con otro agente de Southwest Airlines en el aeropuerto, quien a su vez se hizo cargo de la situación. Nuestro agente en el aeropuerto informó a su vez a su supervisor del problema. “Está bien, hagamos algo especial con este hombre, pero como mínimo necesitas un apellido sobre el que hacer la reserva y que coincida con su ID, para a su vez generar una tarjeta de embarque.” Contestó el supervisor. Pero la agente del aeropuerto sólo tenía un nombre; no sabía ni su apellido, y por supuesto no contaba con ningún ID. Hacer lo correcto para la agente del aeropuerto significaba no desistir. Así que se le ocurrió la idea de comprar un billete con su propia tarjeta de crédito y ponerlo a su nombre. También se le ocurrió poner la reserva como ‘persona discapacitada’ para así poder acompañarle hasta la puerta de embarque y pasar más rápido por seguridad. También llamó a uno de los agentes de seguridad para contarle el problema; y aunque en ninguna de las circunstancias en seguridad aceptarían tal excepción, consiguió hacerles cambiar de opinión. Cuando finalmente llegó, le abrazó y le dio el pésame. También le dijo que todos estaban rezando por su nieto. Nuestra agente también se puso en contacto con la agente en la puerta de embarque, quien a su vez corrió por el finger para contárselo a los pilotos. El comandante también se hizo cargo de la situación e informó a los pasajeros ya embarcados a través del micrófono del avión. Les contó que estaban esperando a una persona que había recibido la triste noticia de que su nieto había fallecido de un modo trágico, y que necesitaba coger el primer avión para reunirse con su hija. Les dijo que el pasajero estaba de camino (en realidad no sabían con certeza cuándo llegaría exactamente). La respuesta de los pasajeros fue muy positiva, y hasta llegaron a aplaudir al comandante por su decisión. Un servicio legendario es posible si se marca como la misión de una compañía En este punto hay que comprender lo difícil de tomar la decisión de esperar y retrasar, aunque fuera por minutos, la salida del avión. Southwest Airlines es una de las compañías más puntuales en EEUU, y todos los trabajadores en esta aerolínea trabajan con obstinación por cumplir con este objetivo. Un retraso de 15 minutos sería suficiente para perder el turno de despegue, e incluso retrasar aún más la llegada del vuelo. Y posiblemente, el vuelo posterior. El comandante salió del avión y decidió esperar al hombre en la puerta de embarque. Podía imaginar cómo estaría de afectado. Esta es una historia no se hizo pública ni llegó a conocerse en la oficinas corporativas de Southwest Airlines porque el comandante, o alguien ese día involucrado lo contara. Tampoco la agente en el aeropuerto reclamó el billete que compró con su tarjeta de crédito personal. No. Esta historia se hizo pública porque el abuelo del nieto fallecido lo contó en el funeral, y la prensa lo divulgó. Dar por hecho o descontado que ofreceremos un buen servicio porque disponemos de buenos procesos no es lo más adecuado. Antes que cualquier sistema, importan más las personas. Las personas además tienen que ser las más adecuadas, y esto supone que los procesos de selección debería centrarse en características de la personalidad antes que en su experiencia o habilidades técnicas. Importa más que la persona tenga una actitud natural de servir al cliente que sólo experiencia. Cuántas veces vemos trabajadores competentes y eficientes, pero que no interactúan con el cliente de una manera más empática; se limitan a seguir procedimientos y políticas, sin aportar mayor valor ni experiencias superiores a estos clientes. Es del mismo modo importante que el objetivo de ofrecer un servicio legendario o superior, sea la misión principal de una compañía. Pero no valdrá sólo con escribirlo y anunciarlo, sino que tendrá que trabajarse todos los días. Los ejecutivos priorizarán sobre esta misión haciéndola un pilar de su estrategia, y por lo tanto, crearán sistemas de formación, evaluación, recompensa y medición que vayan más allá de las prácticas habituales que vemos en el sector. Es evidente que los resultados económicos deberían verse por igual. Proveer un servicio legendario es una estrategia de diferenciación que debiera traducirse en mejores resultados económicos y más clientes leales a una marca. Del mismo modo, tampoco es posible lograr alguna diferenciación competitiva si no tenemos un buen producto detrás. La reputación online La reputación online de una compañía sería el indicador rezagado más inmediato, después de apostar por una estrategia que pretende proveer un servicio que supere las expectativas de los clientes. Para cualquier empresa, la consecuencia de todo esto debería verse en resultados en Trip Advisor, Booking.com y otros canales online de relevancia que influyeran en la decisión de compra de los clientes. Un servicio legendario genera una motivación natural por parte de los clientes para compartirlo con otros, bien sea a través de redes sociales o por el boca a boca más tradicional. Lo que conocemos como gestión de la reputación online es erróneo porque propone gestionar un indicador rezagado (puntación y opinión del cliente online). Y sólo es posible gestionar los indicadores de liderazgo. En realidad, la reputación online no se puede gestionar pues no es más que el resultado de un sistema o estrategia. La opinión del cliente ya estará ahí, tallada en piedra, sea buena o mala. No se podrá cambiar, ni gestionar. Proveer un servicio legendario, como hemos visto, implica trabajar sobre los indicadores de liderazgo para diferenciarse a través del servicio. Una mejor reputación online no sería más que la consecuencia de este trabajo.
