9 1 1 -S 0 2 ABRIL 22, 2010 JAMES L. HESKETT W.EARL SASSER, JR. Southwest Airlines: En un mundo diferente Cierto día soleado de octubre del 2008 en la ciudad de Dallas, Gary Kelly, presidente ejecutivo, presidente, y gerente general del consejo de Southwest Airlines, escuchaba atentamente los argumentos a favor y en contra de la posible adquisición por parte de Southwest de horarios y puertas de embarques que anteriormente pertenecían a ATA Airlines, línea aérea que estaba en quiebra, en su terminal de LaGuardia en la ciudad de Nueva York. Este fue un tema propuesto por los que estaban sentados en la mesa de conferencias de su oficina. Los ejecutivos de las áreas de Comercialización y Planeación estaban a favor de estar en LaGuardia. Las áreas de Propiedades y Asesoría Jurídica se preocupaban por obtener los horarios. Los de Operaciones estaban consternados por los retrasos. Kelly no estaba sorprendido por el vigor de la discusión. Reconocía que un giro así pondría a prueba la habilidad de la red de Southwest de expandirse para satisfacer las necesidades de sus Clientes.1 Este tema representaba sólo una de las muchas decisiones que tendrían que hacerse en el contexto de los continuos esfuerzos del equipo por transformar la estrategia de Southwest de cara a los costos incrementales, la dura competencia por tarifas bajas, y las necesidades y comportamientos cambiantes del Cliente. Historia Alguna vez considerada como empresa novata en la industria de aerolíneas, Southwest había crecido y se había convertido en la aerolínea que atendía el mayor número de Clientes en los Estados Unidos y contaba con el mayor número de vuelos y asientos, aunque solo atendía en 64 ciudades de los Estados Unidos, a las que estaba dirigido el servicio de Southwest. En el proceso, llegó a representar, en palabras de Kelly, “Un Servicio extraordinario, apasionado y dedicado al Cliente, junto con una experiencia de Cliente sencilla, eficiente, de bajo costo, ofrecidos con alta confiabilidad y conocimiento operativo.” Fundada en 1967, las operaciones de Southwest tardaron casi cuatro años en iniciar debido a las demandas legales interpuestas por los competidores para bloquear la entrada de la nueva aerolínea en el mercado interno del estado de Texas. La aerolínea inició su primer vuelo regular en junio de 1971 y para 1973, Southwest comenzó a registrar el récord de rentabilidad más consistente en la industria aérea del mundo. Para 2001, después del 11 de septiembre, el valor de mercado de la aerolínea excedía al de todas las líneas aéreas de Estados Unidas juntas, lo cual sugería el dominio de la estrategia desarrollada a través del tiempo por los fundadores de Southwest, Rollin King (agente 1 A lo largo del caso, las palabras Cliente(s) y Empleado(s) se escribirán con mayúsculas según las prácticas de Southwest. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 911-S02 es la versión en español del caso HBS número 910-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente de inversiones y piloto), Herb Kelleher (el abogado de Southwest), y Lamar Muse (anterior gerente general de otra aerolínea pequeña, y que se convirtió en el primer Presidente y Gerente General de Southwest). Para entonces, Southwest había cambiado literalmente las reglas de competencia y de operaciones de las aerolíneas del mundo. Para el 2008, muchas aerolíneas se habían creado basadas en el modelo de Southwest, incluyendo Air Asia, Air Deccan, Go Airlines, Spice-jet, e Indigo en Asia; Ryanair e Easy-Jet en Europa; JetBlue, Ted y Song (que se fusionaron luego en Delta) en los Estados Unidos. El inicio no fue favorable. En vista de que su plan era cobrar tarifas a un costo 60% más bajo que la tarifa promedio en clase turista, los fundadores de Southwest no querían ser regulados por la Civil Aeronautics Board [Consejo de Aviación Civil de los Estados Unidos], que regulaba que las rutas aéreas y las tarifas para las aerolíneas entre estados. Con precedente en el éxito de las compañías que volaban dentro de un mismo estado como Pacific Southwest Airlines (PSA) y Air Cal, los fundadores de Southwest trazaron una ruta triangular dentro del estado de Texas conectando Dallas, Houston, y San Antonio, ciudades ubicadas aproximadamente a una hora de distancia entre sí (por aire), y en 1967 solicitaron ante la autoridad aeronáutica de Texas, (Texas Aeronautics Comission) la autorización para realizar la ruta. Dos competidores del estado, Braniff y Texas International, interpusieron una demanda para impedir que Southwest volara, caso que al final fue resuelto a favor de Southwest por la Corte Suprema de Estados Unidos en 1971. King, Muse y Kelleher consultaron con Air Cal un número de cuestiones, incluyendo la decisión inicial de adquirir tres aviones. (Una cuarta aeronave se compró poco después). La empresa Boeing, que había producido demasiados aviones Boeing 737 (como resultado de sobreestimar la demanda del mercado) estaba dispuesta a vender cada aeronave por 4,1 millones de dólares, 500.000 dólares por debajo del precio original, así como, a ofrecer condiciones de financiamiento favorables. Así comenzó una relación que resultaría en la creación del mejor Cliente de Boeing. Asimismo quedó lanzó a Southwest como una aerolínea que utilizaba únicamente los Boeing 737; para 2008 tenían ya 537 unidades de estos aviones. La competencia por precios entre los competidores del estado era feroz. De acuerdo a Colleen Barrett, presidenta honoraria: “Sabíamos desde el primer día de nuestras operaciones, que tendríamos tarifas sustancialmente más bajas de las que se cobraban en ese momento, porque esa era nuestra única oportunidad de ganar un lugar en el mercado.” La meta era tener tarifas que fueran en todo momento más bajas que el costo de manejar un auto de una ciudad de Texas a otra ciudad. (Después se vio que en la mayoría de los aeropuertos en los cuales Southwest iniciaba operaciones, el tráfico en las rutas que tenía se incrementó tres o cuatro veces. A través de los años, Southwest disfrutó de una larga lista de espera de gerentes de aeropuertos buscando a la aerolínea para que inicie servicios en sus aeropuertos.) La gerencia tuvo que vender uno de sus cuatro aviones con una ganancia para sobrevivir el primer año. Esto llevó a otro elemento clave de la estrategia final de Southwest: el tiempo de transbordo de diez minutos. Para poder operar con tres aviones en lugar de cuatro, que se volvió cada vez más necesario obtener la utilización máxima de la flota. Como resultado, se hicieron esfuerzos para reducir el tiempo de transbordo en tierra (desde el arribo a la puerta de entrada hasta la salida de la puerta) a diez minutos, casi una quinta parte del tiempo de transbordo en tierra de los competidores. A pesar de que el promedio de tiempo de transbordo en tierra aumentó a lo largo de los años debido al incremento de asientos (generalmente 130 por avión), producto de mayores 2 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02 factores de carga (asientos ocupados/asientos disponibles), y el porte de carga; el tiempo se mantuvo en menos de 30 minutos, casi la mitad del promedio para la industria aérea en Norte América.2 El modelo de negocios de Southwest, que evolucionaba rápidamente, se volvió muy conocido por su enfoque contrario al acostumbrado de transporte aéreo –no proveía aquello que otras líneas sí ofrecían. Dado que los vuelos eran generalmente de 90 minutos o menos, no se servía comida (sólo maní). No tenía primera clase, no había asientos asignados, no se compartía (con otras aerolíneas) maletas o pasajeros, no había códigos compartidos (con otras aerolíneas para extender rutas), y no se utilizaba la popular estructura radial. En su lugar, Southwest ofrecía tarifas bajas, vuelos frecuentes y servicio de punto a punto, usualmente desde aeropuertos no utilizados por otras aerolíneas, que eran por lo general menos transitados y más accesibles para los viajeros de negocios. 3 La estrategia de Southwest que impulsada por las tarifas bajas que ofrecía. Los ejecutivos de la empresa pensaban que el auto privado era su competencia, no las otras aerolíneas. Los niveles de tarifas se establecieron de acuerdo a estos criterios. El enfoque en la gente y la cultura Sólo algunos de los elementos que Southwest buscaba ofrecer a sus Clientes eran el servicio frecuente y a tiempo, desde y hacia aeropuertos convenientes para los viajeros de negocios, a precios que competían con el costo de manejar un automóvil. Igual de importante era el servicio prestado por la empresa. Los fundadores querían que el servicio fuera memorable y de bajo costo. Habían contratado a una agencia de publicidad regional, The Bloom Agency, para que, entre otras cosas, creara una personalidad para la aerolínea. Como resultado, Southwest se volvió “una aerolínea que hacía divertido el volar. Joven, amistosa, refrescante y emocionante.” Así nació la aerolínea LUV (que fue después la designación de Southwest en la Bolsa de New York), con artículos que el día de hoy se considerarían totalmente sexistas: pociones de amor (para las bebidas), la máquina del amor (para los boletos), y anuncios con aeromozas en pantalones cortos invitando a los viajeros a volar en una aerolínea que ofrecía algo que sólo Southwest podía ofrecer, “a mí.” Desde el principio, la gerencia de Southwest se enfocó en contratar agentes y Empleados de cabina con personalidades positivas, sentido del humor, y la disposición de hacer anuncios de vuelo graciosos, y de otro modo innovar para beneficio del Cliente. Estas travesuras reemplazaron el servicio de comida en vuelos que eran relativamente cortos, de cualquier manera. Los Empleados tenían que poder usar buen criterio para implementar la política de Southwest de “haz lo que sientas sea razonable para el Cliente.” A cambio, se pagaban sueldos que eran relativamente estándar para una aerolínea que comenzaba y tenían la oportunidad de participar en el éxito de la línea a través de membresías en los programas de participación de utilidades y propiedad de acciones. La organización iba adquiriendo un sentido de pertenencia. Jeff Lamb, SVP Administrador y Jefe de Personal, contó una historia que lo ilustraba. Poco después de haberse unido a la organización, dejando su trabajo anterior en bienes raíces porque le intrigaba la oportunidad de ser parte de la experiencia Southwest, llegó un miembro de su equipo con una campana a su oficina para anunciar que “todos se van a juntar en la entrada en 15 minutos para recibir a Bob quien salió del hospital.” 2 Los ahorros que brindaba el tiempo corto de transbordo en tierra resultaron en una ventaja competitiva sustancial para Southwest al incrementar la utilización de sus 537 aviones, cada uno de los cuales volaba en promedio entre cinco y seis segmentos de vuelo durante un día típico de 11 horas. En el momento de escribir este caso, Boeing cotizaba un avión 737-300 a los compradores potenciales en alrededor de 60 millones de dólares. 3 A finales del 2008, las tarifas de Southwest para vuelos cortos eran tan bajas como 49 dólares y para vuelos más largos 89 dólares por compra anticipada. 3 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente Lamb dijo, “No recibí el memorándum.” La respuesta fue, “no mandamos memorándums ni esas cosas. Ahí nos vemos.” Según Lamb, cientos de personas se juntaron en el lobby, recibieron a Bob y después regresaron al trabajo como si nada hubiera pasado, todo en 15 minutos, mientras unos pocos se quedarían en sus lugares para asegurarse que todo siguiera en orden. Las ideas de los Empleados para el reconocimiento y celebración se revisaban por el “Comité de Cultura” que se conformaba por personas de todos los niveles de la organización, que utilizaban la Estilo Southwest para guiar sus esfuerzos. (Ver Anexo 1). Muchos de los proyectos se financiaban solos, ya que los Empleados recaudaban fondos para comprar camisetas y otros materiales, ventas de pasteles, y otros eventos. Los Empleados extendían sus esfuerzos fuera del trabajo también, involucrándose en actividades comunitarias juntos. La organización completa apoyaba oficialmente la fundación Ronald McDonald House Charities para niños enfermos y sus familias. Había un esfuerzo constante por mantener lo que fue conocido como el “Espíritu Guerrero” en Southwest. Un memorándum típico de Herb Kelleher, con palabras duras para incentivar a todos a reducir los costos y mantener la aerolínea en su posición líder de tarifas bajas se hacía, en palabras del memorándum, para asegurarnos que no nos “durmamos en nuestros laureles y nos clavemos una espina en el trasero.” Un “Corazón Servidor” y una “Actitud de Diversión” caracterizaron gran parte de la cultura de la aerolínea, como se muestra en el Anexo 1. Los esfuerzos para preservar la cultura fueron guiados por el cofundador Herb Kelleher, quien se había convertido en presidente en 1978 y gerente general en 1981, y Colleen Barrett, quien por muchos años fue vicepresidenta ejecutiva de Clientes, y más tarde presidenta. Las travesuras de Kelleher eran legendarias. Incluían vestirse con disfraces estrafalarios; entrar a las oficinas principales en motocicleta; luchas de brazo o “vencidas” con un ejecutivo de otra empresa en una lucha muy publicitada llamada “Malicia en Dallas” por los derechos de utilizar el eslogan publicitario “Just Plane Smart [Simplemente Inteligentes]”; así como ser el maestro de ceremonias de muchas premiaciones llevadas a cabo por los Empleados de Southwest. Los visitantes a las oficinas centrales estaban impresionados por las miles de fotografías de los Empleados en estos eventos, así como los abrazos comunes y el uso de la palabra “LUV” (amor). Como lo describió un visitante, “cuanto más duraba, más convencido estaba de que el comportamiento era real. Nadie podría fingir tanto tiempo.” Southwest permaneció siendo la aerolínea más sindicalizada de la industria. Sus Empleados eran representados tanto por los sindicatos nacionales, como la International Association of Machinists como por las “asociaciones,” tal como la conformada por los pilotos. En sus negociaciones con estas organizaciones, la gerencia siempre buscó brindar una compensación razonable y asegurar reglas flexibles de trabajo. Estas reglas permitían a los Empleados llevar a cabo diferentes trabajos como miembros de equipos. Por ejemplo, los pilotos podrían disponer de equipaje si la situación lo demandaba. Los equipos eran asignados para las operaciones de las puertas de entrada, y tenían la responsabilidad de sacar a los aviones bajo un plan que en los primeros años requería que saliera el avión nuevamente en diez minutos desde su llegada, incrementando la utilización de las aeronaves. Si un avión se demoraba en tierra, era responsabilidad del equipo asegurarse de que no volviera a suceder. Como resultado, se hacía un gran énfasis en la selección de los Empleados con habilidades para relacionarse tanto con los Clientes como con otros Empleados. Sin importar el rango, se les requería completar actividades de entrenamiento en equipo. Para el 2007, el Departamento de Personal de Lamb era responsable de contratar alrededor de 4.000 individuos por año en una organización de más de 35.000 trabajadores. Esto era suficiente para apoyar el crecimiento y reemplazar a los que salían de la organización con una rotación relativamente baja de menos del 5%. Ese año, la empresa recibió 329.000 solicitudes de empleo. Un número 4 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02 significativo de contrataciones se daba por referencias de Empleados actuales. Reconocida por varios años consecutivos por la revista Fortune como una de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos, Barrett descontinuó la participación de Southwest, declarando que requería demasiada inversión en el tiempo. Liderazgo y sucesión El director de finanzas, Garry Kelly, fue nombrado gerente general en 2004, asumiendo con la responsabilidad de mantener el empuje de la organización. A este título le agregó el de Presidente y Presidente del Directorio en 2008. Entre otras cosas, se le atribuía el instituir una estrategia exitosa de hedging (cobertura) de combustible (descrita abajo) que le había ahorrado a Southwest más de 4 mil millones de dólares entre los años 2000 y 2008, y había diferenciado más aún el desempeño financiero de Southwest de sus competidores. El presidente del consejo, Kelleher, y la presidenta de la empresa, Barrett, se jubilaron en 2008. Para recompensar su legendario servicio, el Directorio les otorgó un estatus honorario, con el derecho de mantener sus despachos en las oficinas principales por cinco años. Ambos aparecían frecuentemente en las reuniones de los Empleados. Kelly parecía ser optimista sobre el prospecto de tener a dos gigantes de la industria muy cerca, sino incluso observando sobre su hombro. Crecimiento controlado Southwest vio crecer sus ingresos de 5,9 millones de dólares en 1972 a 5.7 mil millones de dólares en el 2000, una tasa de crecimiento de más del 25%. Sin embargo, para finales de la década de 1990, la aerolínea buscaba una tasa de crecimiento medio de alrededor del 8% al 10% al año para hacer posible la suficiente contratación de personal adecuado para mantener el servicio, la personalidad y cultura de la organización. Southwest era la única aerolínea en haber ganado “la triple corona” al servicio, registrando los mejores niveles de Satisfacción al Cliente, el mejor récord de llegadas a tiempo y el menor nivel de equipajes perdidos. Aún más, logró esta hazaña cinco años consecutivos entre 1992 y 1996. Los datos financieros y operativos para años seleccionados se muestran en los Anexos 2 y 3. La empresa recompensaba a los Empleados por este logro con una aeronave pintada especialmente en el que aparecía, “Triple Crown One” [Triple Corona Uno], y que incluía los nombres de todos los Empleados en ese momento consignados en los casilleros de niveles superiores arriba de los asientos. Los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 trajeron nuevos retos para Southwest, así como para otras aerolíneas. Pero a diferencia de sus competidores, la gerencia de Southwest no suspendió a nadie. Sin embargo, las nuevas reglas de seguridad para los pasajeros a bordo amenazaban con hacer más lento el proceso. Esto particularmente afectaba a una aerolínea que operaba con un porcentaje significativo de pasajeros de último minuto, y tenía tiempos cortos de transbordo en tierra. Como resultado de la decisión de la gerencia de mantener sus horarios de vuelo y a sus Empleados, los ingresos de Southwest se redujeron menos del 2% en el 2001, comparados con el año anterior. La empresa salió de la crisis del 11 de septiembre con una posición competitiva más vigoroso que antes, y con acciones con mayor valor que cualquier aerolínea en Estados Unidos. 5 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente Transformando la Estrategia Central Las oportunidades para el crecimiento futuro, dentro de una estrategia altamente centrada alrededor de tarifas bajas y vuelos de punto a punto, fueron menos acertadas. Kelly resumió los retos de esta manera: Un reto en específico era central: un aumento de más del 35% en costos operativos desde el 2005 causado simplemente por un incremento en los costos de energía. Por años, hemos tenido costos estables, tarifas bajas y estimulación de tráfico. Ahora, los costos altos significan tarifas más altas, lo que significa desincentivar el tráfico, menor capacidad requerida, etc. De una u otra forma, para que las aerolíneas establecidas sobrevivan, tendrían que bajar sus costos (y sus tarifas). La demanda no era fuerte y los días de las tarifas altas para estas aerolíneas habían llegado a su fin. Aquellos que vieron la oportunidad, formaron una nueva generación de aerolíneas de bajo costo y bajas tarifas. Ahora, nuestros competidores tradicionales (a través de bancarrota) y las nuevas aerolíneas de bajo costo, tienen menores tasas de salarios que las nuestras. Una mejor administración del ingreso, así como las ventas por Internet a Clientes facilitan que las aerolíneas tradicionales compitan. Esto representa una amenaza a nuestro nicho en el mercado. Sabemos que debemos ajustarnos a esta inminente realidad competitiva. Además, es un nuevo mundo con la seguridad. Debemos transformar nuestro modelo de negocio y expandir nuestras capacidades de creación de ingresos. Para hacerlo, debemos transformar o incluso construir nuestras capacidades para ofrecer nuevos productos y servicios. Cambiando la experiencia del cliente Como resultado, la gerencia decidió incrementar el ingreso pero sin aumentar las tarifas ni dañar su querida marca de tarifas bajas. Para hacerlo, buscó conseguir más Clientes al mejorar la Experiencia del Cliente Southwest. Esto significó agregar vuelos entre ciudades que ya atendía la aerolínea; expandir rutas para satisfacer las necesidades de servicio de los Clientes hacia destinos importantes en Estados Unidos; agregar destinos de código compartido (fuera de Estados Unidos); y agregar una planeación más sofisticada para trazar rutas y administrar ingresos de las tarifas y asientos disponibles. También significó transformar completamente la tecnología de apoyo y retar los paradigmas antiguos, como los asientos libres versus los asignados, así como, introducir una nueva variedad de tarifas, productos, servicios a bordo y una política de “maletas vuelan gratis.” Agregando vuelos En 1984, Southwest agregó su primer segmento de vuelo de más de tres horas. Hasta entonces, se asumía que el servicio con amenidades mínimas (aperitivos y bebidas) no era adecuado para vuelos más largos. Sin embargo, el nuevo servicio entre Los Ángeles y Houston se volvió muy popular. Además, las evaluaciones del servicio por parte de los Clientes en los vuelos bajaron muy poco ya que las tarifas bajas y el servicio de Southwest orientado al Cliente, sumado a Empleados divertidos (quienes eran conocidos por empezar juegos tal como “el concurso de quien tiene el hueco más grande en la media”) superaban otros factores del servicio de la empresa. Para otoño de 2008, al haberse agregado estaciones cada vez más al Este, la proporción de los vuelos de Southwest de más de 1.200 millas aumentó a aproximadamente 25%. Las rutas populares, por ejemplo, eran aquellas entre Phoenix y St. Louis; Chicago/Midway y Las Vegas; y Denver y Orlando. 6 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02 Aparte de agregar más vuelos a ubicaciones más lejanas, había muchas oportunidades para agregar vuelos más cortos para conectar estaciones existentes en la red. Nuevos mercados Southwest extendió su estructura de rutas hacia el Noreste de los Estados Unidos en 1993 por primera vez, con el servicio a Baltimore. (El Anexo 4 muestra la lista de las ciudades que tienen servicio de Southwest a través de la historia). Muchos cuestionaban si la aerolínea podría mantener la cultura entusiasta, divertida y orientada al Cliente de los Empleados, trabajando tanto en equipos de la empresa, como con la comunidad después del trabajo. Pete McGlade, vicepresidente de planeación, enfatizaba que Southwest no entraría a trabajar en una ciudad si no pudiera mantener la cultura “LUV” de la empresa una vez instalado allí. Tal como lo describió en 2004:4 “Cada decisión de planeación que tomamos debe ser consistente con nuestra estrategia. Nuestros Empleados deben internalizar la estrategia y la consistencia es necesaria para asegurar que todos entiendan las decisiones de planeación.” Se encontró que la cultura de Southwest podía ser trasplantada incluso a la Costa Este, cuidando la contratación, y con una transferencia de veteranos de Southwest de otros lados del sistema a Baltimore para asignaciones de corto o largo plazo. Ayudó en este esfuerzo, el hecho de que el aeropuerto de Baltimore no estaba congestionado y que la comunidad dio la bienvenida al nuevo servicio. Como resultado, Southwest continuó avanzando hacia el Noreste, introduciéndose con éxito en Long Island por medio del aeropuerto Islip y hacia el área de Boston a través de aeropuertos en Providence, Rhode Island y Manchester, New Hampshire, todos descongestionados. Mientras estos cambios se hicieron para alentar el crecimiento continuo de Southwest, se requerían otros giros para contrarrestar la competencia creciente que trataba de imitar la estructura de tarifas de la aerolínea y la estrategia operativa, haciendo que ambas fueran menos distintivas. Las tarifas así como las diferencias de servicio entre Southwest y los competidores declinaron sustancialmente después del 2005. Con factores de carga más altos, los tiempos de transbordo en tierra para la aeronave habían incrementado a aproximadamente 25 minutos (en comparación con un promedio de 60 minutos para la industria aérea estadounidense). Después del 2007, la utilización diaria promedio de más de 11 horas de operación se estaba reduciendo, debido a que algunos vuelos no resultaban rentables. El gerente general Kelly había empezado a enfatizar “el poder de la red. Nos permite entrar al mercado con sólo unos cuantos vuelos para beneficio de la red. Lo llamo jugar ‘en pequeño’.” Kelly citó un posible cambio hacia Minneapolis como ejemplo. Involucraba un nuevo servicio en la competencia con Delta, la aerolínea dominante en esa estación, hacia un único destino, el aeropuerto Midway de Chicago. Permitiría que los pasajeros de Southwest llegaran de Chicago a Minneapolis. Otros Clientes podrían también hacerlo si estaban dispuestos a volar vía Midway. 4 Véase James L. Heskett, “Southwest Airlines, 2002: An Industry Under Siege,” HBS No. 803-133 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003). 7 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente Acuerdos de código compartido En 2004, se presentó una oportunidad estratégica de crecer en Chicago. ATA Airlines estaba en quiebra. Además de comprar ciertos activos aeroportuarios en Chicago Midway, Southwest estuvo de acuerdo en compartir códigos con ATA por primera vez en la historia de la empresa. 5 El servicio comenzó en febrero del 2005 de código compartido a múltiples destinos domésticos incluyendo LaGuardia en Nueva York y Hawaii. En abril del 2008, ATA dejó de ofrecer servicios y terminó el acuerdo de compartir códigos. Este acuerdo con ATA había sido un éxito, generando casi 40 millones de dólares en ingresos adicionales en el 2007. Así que con el potencial de un crecimiento sustancial para acercar mercados internacionales y trabajar para desarrollar una nueva tecnología para permitir los códigos compartidos, Southwest comenzó a buscar activamente oportunidades de asociarse con otras aerolíneas. En julio del 2008, anunció un Memorándum de Entendimiento con WestJet, una aerolínea canadiense con una cultura corporativa premiada. Estaban en el proceso de finalizar un Memorándum de Entendimiento similar con Volaris, para vuelos de código compartido hacia México. Volaris era conocida por sus precios competitivos y su reputación como la aerolínea más puntual de México. Desarrollando tecnología de soporte Para el 2002, la gerencia de Southwest sabía que debía, en palabras de Gary Kelly, “llevar el producto de la aerolínea a un mejor nivel, para seguir siendo única y seguir inspirando a los Clientes.” Para hacerlo, sabía que debía tener nuevos sistemas y procesos que le permitirían cambiar tanto la red como varias prácticas operativas. Como ejemplo, el sistema no permitía que la gerencia planeara y pagara a una tripulación de cabina de más de tres personas. Así que era imposible, sin cambios en la tecnología, volar con aviones de más de 150 asientos para pasajeros (asunto que la aerolínea no estaba considerando activamente en el momento del desarrollo este caso). De forma similar, en el 2002, el sistema no permitía los códigos compartidos con otras aerolíneas, por lo que no se podía hacer ese giro estratégico. Para el 2008, los sistemas estaban listos o en desarrollo para permitir a la dirección examinar una gran variedad de iniciativas estratégicas, tal como el impacto de nuevas rutas y cambios en los procedimientos operativos como el proceso de abordaje. Retando viejos paradigmas: El proceso de abordaje Una pregunta estratégica era si Southwest debía cambiar su proceso de abordaje. Desde principios de 1970, Southwest había programado sus vuelos en base a la llegada de los pasajeros, sin asientos asignados. En aquellos días, los factores de carga eran bajos y había poca necesidad de asignar asientos. Los pasajeros debían formarse en tres líneas, representando los grupos de viajeros que debían abordar en orden secuencial. El proceso permitía el abordaje rápido, conforme se apuraban a llegar a sus asientos preferenciales. Pero algunos pasajeros, especialmente aquellos que no estaban acostumbrados al sistema, consideraban desagradable el tener que llegar temprano y formarse. Lo consideraban inferior a las prácticas de otras aerolíneas que permitían que los pasajeros reservaran asientos. En palabras de un ejecutivo de Southwest, el Departamento de Comercialización “no estaba orgulloso” del proceso de abordaje y sentía que podía mejorar. Pero había temor al cambio. 5 Los códigos compartidos son una práctica en la cual un vuelo operado por una aerolínea se anuncia como un vuelo de otra u otras aerolíneas. El beneficio principal del código compartido es que permite a las aerolíneas vender boletos en rutas que no vuelan. Para los viajeros, el beneficio principal es que les permite comprar “boletos seguidos” en itinerarios convenientes publicados. Sin un acuerdo de compartir códigos, los viajeros tendrían que comprar dos boletos separados, y probablemente más caros. El compartir códigos permitía que Southwest Airlines llenara asientos que de otra forma irían vacíos. 8 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02 El objetivo de Southwest era mejorar el proceso de abordaje en las mentes de los Clientes, a los mismos o menores costos. Se organizó un experimento en el 2007 en San Diego. Los pasajeros pudieron reservar los asientos con anticipación. El proceso de abordaje fue filmado. Y entonces a los viajeros se les hicieron varias preguntas acerca de la experiencia. Se encontró que los Clientes veteranos de Southwest, en particular, no estaban encantados con el cambio. Algunos dijeron, por ejemplo, que no les importaba llegar al aeropuerto temprano para tener los mejores asientos. Lo que realmente les preocupaba era el caos en la puerta de embarque. A otros les preocupaba más el poder elegir con quién sentarse más que el lugar en sí. Después de una investigación extensiva de Clientes, se encontró que preferían los asientos libres de Southwest en una proporción de dos a uno. De igual importancia era que los asientos asignados, que eliminaban el incentivo de abordar rápidamente, retrasaba de cuatro a seis minutos el proceso de abordaje. Como resultado del experimento, y tal vez la decisión más importante que la aerolínea había tomado hasta entonces, la gerencia decidió mantener los asientos libres. Sin embargo, comenzó a permitir que los pasajeros “reservaran” lugares en la línea de espera para que no tuvieran que llegar temprano a la puerta de embarque o hacer fila para recibir el tratamiento preferencial de abordaje. Este nuevo procedimiento de abordaje, que inició en noviembre del 2007, dio lugar a un producto de embarque prioritario llamado “Business Select”, algo que Southwest nunca había ofrecido, por una tarifa un poco mayor a las tarifas de la aerolínea. Nuevas tarifas, productos, servicios y políticas Otros esfuerzos para transformar la experiencia del Cliente consistían en cambios en las tarifas, productos, servicios y políticas. Por ejemplo, se instituyó un programa llamado Business Select para ofrecer una mayor conveniencia a los viajeros de negocios, las tarifas Early Bird premiaban a los que reservaban con anticipación (y permitían que Southwest enfatizara sus tarifas bajas en su publicidad), y el Programa Rapid Rewards (viajero frecuente) se cambió para que se ganaran vuelos gratuitos más rápidamente. La gerencia tenía en consideración nuevos servicios tal como Internet a bordo y una cabina para “compras a bordo sin efectivo” (únicamente tarjetas de crédito). Se había tomado la decisión de no cobrar por cambios en boletos. Pero tal vez la política que recibía mayor atención por parte de los Clientes en vista de los cargos incrementales de otras aerolíneas hacia las maletas documentadas, era la política de de “Maletas Viajan Gratis” de Southwest, que permitía que los pasajeros pudieran reportar hasta dos maletas sin costo. Estaba claro que con la creciente competencia, el número de innovaciones requeridas para diferenciar la oferta de servicio de Southwest, sólo crecería. Era importante que estas novedades fueran vistas por el público como congruentes con su imagen de bajas tarifas y buen servicio. Administración de costos: Cobertura ante fluctuaciones de precio del combustible (hedging) El departamento de finanzas había llevado a cabo por décadas, una estrategia de cobertura ante fluctuaciones del precio del combustible. La práctica ayudaba a Southwest a alcanzar varios objetivos financieros: 1. Planear la rentabilidad. La cobertura reducía el riesgo de que una alta fluctuación en los gastos de combustible estuviera fuera de control. Era una forma de asegurarse contra movimientos volátiles y costos de energía incrementales que amenazaran la rentabilidad. 2. Planear flujos de caja. La cobertura ayudaba a planear los flujos de caja de manera más certera, tener suficiente efectivo en el banco para cubrir los pagos y mantener liquidez. 9 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 3. Southwest Airlines: En un mundo diferente Reducir los gastos generales de combustible. La cobertura ayudaba a adquirir combustible para los aviones a precios menores. Dado que el combustible era un gasto tan grande para Southwest –de hecho era uno de los componentes más grandes de su estructura de costos–, tenía mucho sentido protegerse en contra de la posibilidad de incrementos catastróficos en el precio de combustible. Southwest era una de las primeras empresas de la industria en llevar a cabo esta cobertura en la mayor parte de su combustible. Lo aún más sorprendente, era que continuaba siendo líder en esta práctica por años entre las aerolíneas de Estados Unidos, aun cuando su desempeño relativamente exitoso se volvía cada vez más reconocido. El tamaño y el impacto económico de esta estrategia financiera de Southwest sobre su desempeño financiero para el 2006 y el 2007 se muestran en el Anexo 5. La historia de Filadelfia En el 2004, Southwest vio la oportunidad de comenzar a dar servicio a uno de los centros de US Air en Filadelfia. La decisión de entrar a Filadelfia se basaba en dos razones principales. La primera razón fuer que era el mercado más grande con sólo un aeropuerto (versus el contar con varios aeropuertos). La segunda, que los viajeros en el mercado de Filadelfia estaban descontentos con las tarifas altas y el bajo nivel de servicio al Cliente que le ofrecía US Air. Este cambio llamó la atención, ya que estaba claro desde el principio, que Southwest intentaba establecer un servicio extensivo entre Filadelfia y varias otras ciudades. Filadelfia era un aeropuerto congestionado y con mayor número de demoras que cualquier otro de los que habían operado a la fecha. Muchos observadores asumían que el cambio, a diferencia de otros que había hecho Southwest, tenía la intención de desviar cantidades significativas de tráfico de US Air, si no eliminar a US Air de su propio centro en Filadelfia. En lugar de obtener un permiso para operar dos o tres puertas de embarque, Southwest ocupó ocho, con una capacidad de por lo menos 80 vuelos. Pero cuando se fusiona con America West, US Air pudo estabilizarse financieramente como para mantener una presencia significativa en Filadelfia. Para finales del 2008, Southwest había crecido de forma agresiva con 65 vuelos diarios desde su estación en Filadelfia, como se muestra en el Anexo 6a. Sin embargo, con altos costos de combustible y la economía en recesión, los planes para continuar creciendo en Filadelfia se detuvieron. Filadelfia demostró ser un reto operativo. Como lo describió Mike Van de Ven, gerente de operaciones y EVP, “Parece que operamos ya sea a tiempo o con demoras de tres horas. Pero estamos mejorando en la programación secuencial de nuestros vuelos. Nuestros equipos trabajan de cerca con el control de tráfico aéreo. Impondremos nuestro propio programa de retrasos de flujo de tráfico si las condiciones así lo requieren, así que nuestros aviones esperarán en tierra y no en el aire.” La decisión LaGuardia Con el cese de operaciones de ATA Airlines Inc. en abril del 2008, los 16 vuelos ATA en el aeropuerto de LaGuardia estarían disponibles, lo que hacía que Kelly iniciara un análisis para guiar a la dirección de la empresa en la decisión de hacer ofertas para esos destinos. En caso de ganar, LaGuardia sería el primer aeropuerto en contar con los servicios de Southwest con una práctica de asignación de horarios para vuelos. Esto requeriría negociar con la Autoridad del Puerto de Nueva York. Cada horario permitiría una llegada o un despegue dentro de un espacio de 30 minutos durante el día. Pero una vez acordados los horarios, los horarios específicos podían ser intercambiados con otras aerolíneas que operaban desde LaGuardia para crear un horario lógico. 10 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02 Conforme continuaba la discusión alrededor de la mesa en la oficina de Kelly, aquellos que argumentaban a favor de la adquisición señalaban la necesidad de crecimiento continuo, tanto por razones financieras como por la salud de la organización Southwest, y la necesidad de servicio hacia Nueva York que hasta el momento no se había cubierto por las operaciones de Southwest en el aeropuerto Islip, a unas 30 millas fuera de la ciudad. También enfatizaba los beneficios de la ruta para el tráfico de la red que proveería el servicio en LaGuardia. Los que estaban a favor argumentaban que si la aerolínea pudiera obtener los horarios a cambio de la inversión relativamente pequeña representada por la oferta recomendada de 7,5 millones de dólares, Southwest podría generar suficientes ingresos a partir de ocho vuelos diarios para cubrir los costos, simplemente gastando un poco de dinero en promover el servicio en LaGuardia a los Clientes actuales de Southwest en ciudades donde opera la aerolínea. Se expresaron preocupaciones porque el servicio en LaGuardia representaría una mayor separación de la estrategia original de Southwest de operar en aeropuertos no congestionados de bajo costo. Aunque no estaban en desacuerdo necesariamente con la decisión de ir a Nueva York, Bob Montgomery, vicepresidente de propiedades, señaló que el “50% de todas las demoras en Estados Unidos son impulsadas por demoras en los tres aeropuertos principales de Nueva York.” Otros cuestionaban la estructura de altos costos de LaGuardia (incluyendo los costos que resultaban de las demoras en vuelos, las altas tarifas de aterrizaje, y los altos salarios) así como las amenazas potenciales hacia la cultura de Southwest y su reputación por su buen Servicio al Cliente que provendrían de la operación en LaGuardia. Muchos expresaron su preocupación sobre los retos de operar desde LaGuardia, con sus demoras frecuentes de vuelos y su estructura de costos altos. Por otro lado, Daryl Krause, vicepresdiente senior de Servicio al Cliente, creía que “las trabajadores con perspectivas de largo plazo, y con sueldos más altos, podrían estar interesados en una oferta de trabajo en LaGuardia, por lo menos de seis a doce meses, sólo por la razón de que siempre han deseado vivir en Nueva York.” Los costos de aterrizaje en LaGuardia en sí serían significativamente más altos que aquellos incurridos por Southwest en el aeropuerto de Islip a 30 millas de la ciudad en Long Island, desde el cual daban servicio actualmente a Nueva York. Los datos comparando el récord operativo y económico de LaGuardia y otros aeropuertos importantes se muestran en el Anexo 6b. Los que apoyaban el cambio argumentaban que el servicio representaría únicamente siete u ocho vuelos de aproximadamente 3.200 vuelos operados por la aerolínea y que Southwest había aprendido a operar desde terminales “difíciles” cuando inició en Filadelfia en el 2004. Surgieron preguntas acerca de si la experiencia en Filadelfia era siquiera relevante para LaGuardia. En Filadelfia, Southwest había hecho un compromiso importante de establecer un dominio competitivo, creando potencialmente dificultades operativas al resto de la red de Southwest. Como lo describió Bob Montgomery, “Si en LaGuardia arriban aviones únicamente de una o dos ciudades, podemos efectivamente aislar la operación al llevar aviones sólo entre esas ciudades y LaGuardia y así nos aseguraremos de no permitir que el flujo de problemas llegue hacia el resto de la red.” Kelly estaba determinado a llegar a una decisión a finales de octubre. Era sólo el primer paso en un proceso que podía tardar meses. Primero, Southwest tendría que hacer una oferta para obtener el certificado de operación de ATA, que incluía acceso a los horarios. No estaba claro si había otros ofertantes potenciales, y no tenían la seguridad de que los 7,5 millones de dólares les permitirían ganar la oferta. El proceso de quiebra de ATA y la disposición de sus activos no se esperaba que 11 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente estarían resueltos antes de marzo del 2009. En ese momento, un equipo dirigido por Bob Montgomery habría terminado las negociaciones con la dirección del aeropuerto para obtener la puerta de embarque específica que se utilizaría y también los horarios dispuestos con la Autoridad del Puerto de Nueva York. Al contar con una oferta exitosa, se pensaba que Southwest podría estar dando servicio en LaGuardia a finales del 2009. Pero la decisión debía hacerse en el contexto de una competencia creciente por el posicionamiento de Southwest como empresa con tarifas de bajo costo, bajas tarifas, mayores costos de combustible, demanda incierta, y necesidades cambiantes de los Clientes y su uso de tecnologías de información. Parecía que la capacidad disponible no sería un tema difícil. En ese momento, Southwest operaba 537 aviones, más de 20 de los cuales no estaban disponibles para los vuelos asignados debido al mantenimiento de rutina. Además, Southwest tenía 13 aviones nuevos Boeing 737, que serían entregados en el 2009 con posibilidades de volar, ser retirados o rentados, o utilizados como colchón para mantener la capacidad mientras se aceleraba el mantenimiento del resto de la flota. Los altos costos de combustible habían cambiado la estructura de costos, de ser dominada por los costos fijos a ser una estructura impulsada por costos variables en los cuales era a veces más económico estacionar un avión que operarlo. En respuesta, Southwest se estaba ajustando a una estructura de costos altos al optimizar agresivamente su red, en un esfuerzo por minimizar la subutilización de los aviones y maximizar la rentabilidad de la ruta. Esto era típico de los esfuerzos hechos por todas las aerolíneas para reconsiderar y ajustarse al mercado volátil de combustible, así como, a los posibles declives en la demanda como consecuencia de lo que podría ser una recesión global prolongada. 12 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente Anexo 1 911-S02 Misión y valores de Southwest Airlines La misión de Southwest Airlines es la dedicación al nivel más alto de calidad de Servicio al Cliente ofrecido con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de la empresa. El Estilo Southwest Espíritu Guerrero: Trabajar duro El deseo de ser el mejor Ser valiente Tener un sentido de urgencia Perseverar Innovar Corazón de Servicio: Seguir la regla de oro Adherirse a los principios básicos* Tratar a los demás con respeto Poner a los demás primero Ser igualitario Demostrar un Servicio al Cliente proactivo Adoptar a la Familia SWA Actitud Divertida (LUV): Diviértete No te tomes a ti mismo muy en serio Mantén perspectiva (balance) Celebra los éxitos Disfruta tu trabajo Sé un jugador apasionado * Los principios básicos son: (1) Enfócate en la situación, tema o comportamiento, no en la persona, (2) Mantén la confianza y autoestima de otros, (3) Mantén relaciones constructivas con tus Empleados, compañeros y gerentes, (4) Toma la iniciativa para hacer mejor las cosas, y (5) Guía con tu ejemplo. Fuente.: Adaptado del sitio Web de la empresa, Southwest.com, visitada en febrero 2010. 13 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Anexo 2 Southwest Airlines: En un mundo diferente Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999-2007a Ingresos Operativo (millones) Gastos Operativo: Salarios, sueldos, y beneficios Combustible y aceitea Depreciación y amortización Otros Gastos operativos totales Ingreso operativo neto Otros gastos (ingresos): Intereses Intereses capitalizados /ingresos por intereses Otras (ganancias) y pérdidasª Otros gastos (ingresos) totales Ingreso (pérdida) antes de impuestos sobre ingresos Disposición (beneficio) para impuestos a los ingresos Ingreso neto Pasajeros transportados con cargo (miles) Millas de pasajeros con carga (millones) Millas en asientos disponibles (millones) Factor de carga de pasajeros Distancia promedio de millas (miles) Rendimiento de ingreso de pasajeros por pasajero transportado con cargo Rendimiento de ingresos operativos por millas en asientos disponibles Gasto operativo por millas de asientos disponibles (centavos de dólar) Tamaño de la flota a final del año Empleados a tiempo completo o equivalentes (al final de año) 1999 4.736 2001 5.555 2003 5.937 2005 7.584 2007 9.851 1.455 492 249 1.858 3.954 782 1.856 771 318 1.979 4.924 631 2.224 830 384 2.016 5.454 483 2.702 1.342 469 2.251 6.764 820 3.213 2.690 555 2.612 9.070 791 54 (56) 10 8 70 (64) (203) (197) 91 (57) (259) (225) 122 (86) (90) (54) 119 (94) (292) (267) 774 299 828 317 708 266 874 326 1.058 413 475 57.500 36.479 52.855 60,0% 465 511 64.446 44.494 65.295 68,1% 514 442 65.674 47.943 71.790 66,8% 558 548 77.694 60.223 85.173 70,7% 607 645 88.713 72.319 99.636 72,6% 629 12,51¢ 12,09¢ 11,97¢ 12,09¢ 13,08¢ 8,96¢ 8,51¢ 8,27¢ 8,90¢ 9,90¢ 7,48¢ 312 7,54¢ 355 7,60¢ 388 7,94¢ 445 9,10¢ 520 27.653 31.580 32.847 31.729 34.378 Fuente: Informes anuales de Southwest Airlines para los años seleccionados. a Incluyendo los efectos contables de la cobertura de combustible, como se muestra en el Anexo 4. 14 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente Anexo 3 911-S02 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999-2007 Rubros seleccionados del balance Activos corrientes (en millones de dólares): Efectivo y equivalentes Cuentas por cobrar y otras cuentas por cobrar Contratos de cobertura de combustible Otros activos corrientes Total de activo corriente Propiedades y equipo al costoª Menor previsión para depreciación y amortización Propiedad neta y equipos Otros activos Activos totales Pasivo corriente (millones de dólares): Cuentas por pagar Pasivos acumuladosb Otros pasivos Total pasivo corriente Deuda de largo plazo menos pasivos corrientes Impuestos por ingresos diferidos Otros pasivos de largo plazo Pasivos totales Capital de accionistas Pasivos totales Tasas financieras consolidadas: Retorno promedio sobre activos totales Retorno promedio sobre capital de accionistas Margen operativo Margen neto 1999 2001 2003 2005 2007 $419 73 139 631 6.849 1.841 5.008 13 5.652 $2.280 71 169 2.520 8.902 2.456 6.445 31 8.997 $1.865 132 164 152 2.313 10.550 3.107 7.443 122 9.878 $2.280 258 641 441 3.620 12.915 3.488 9.427 1.171 14.218 $2.213 279 1.069 882 4.443 15.160 4.286 10.874 1.455 16.772 157 535 268 960 872 692 292 1.856 2.836 5.651 504 548 1.187 2.239 1.327 1.058 539 2.744 4.014 8.997 405 650 668 1.723 1.332 1.420 351 3.103 5.052 9.878 524 2.074 1.250 3.848 1.394 1.896 405 7.543 6.675 14.218 759 3.107 972 4.838 2.050 2.535 408 4.993 6.941 16.772 8,8% 17,3% 15,5% 9,4% 5,9% 12,4% 9,7% 8,1% 4,0% 7,9% 6,4% 6,3% 3,8% 7,9% 9,6% 6,4% 4,3% 9,6% 8,0% 6,5% Fuente: Reportes anuales y estados 10K de Southwest Airlines. a Datos para propiedades y equipo para el 2007 incluyen 13.019.000.000 dólares por equipo de transporte. b Incluye pasivos del programa de viajero frecuente. 15 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Anexo 4 Southwest Airlines: En un mundo diferente Mercados atendidos por Southwest Airlines (1971-2008) Año 1971 1975 1977 1978 1979 1980 1982 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 Número de mercados 3 1 5 1 1 4 6 1 3 1 2 1 2 2 1 2 3 7 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 1 4 2 1 3 1 1 0 0 1 2 2 1 0 Mercados Dallas, Houston (Hobby), San Antonio Harlingen Corpus Christi, Midland, Lubbock, El Paso, Austin Amarillo New Orleans Oklahoma City, Tulsa, Albuquerque, Houston Intercontinental Las Vegas, Phoenix, San Diego, Kansas City, Los Ángeles, San Francisco Little Rock Chicago, (Midway), St. Louis, Ontario Nashville Birmingham, Detroit Metro Detroit City Indianápolis, Oakland Burbank, Reno Sacramento Cleveland, Columbus Louisville, San José, Baltimore (cerró Detroit City) Orange County, Portland, Seattle, Spokane, Boise, Tucson, Salt Lake City, Omaha (adquisición Morris Air) Omaha Orlando, Tampa Bay, Ft. Lauderdale, Providence Jacksonville, Jackson Manchester Islip, Raleigh-Durham, Hartford Albany Norfolk Filadelfia Pittsburgh, Ft. Myers (Began Code Compartido con ATA) Denver, Washington Dulles San Francisco - Fuente: Informe Anual de Southwest Airlines. 16 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. Southwest Airlines: En un mundo diferente Anexo 5 2007) 911-S02 Contabilidad de los contratos de cobertura de combustible, Southwest Airlines (2006 y Todos los flujos de caja asociados con la compra y venta de derivados se clasifican como flujos de caja operativos en el Estado Consolidado de Flujos de Caja. La siguiente tabla presenta la ubicación de ganancias o pérdidas antes de impuestos en instrumentos derivados dentro de un Estado de Ingresos Consolidado. 2006 (en millones de dólares) 2007 (en millones de dólares) Cobertura de combustible (ganancias) Incluida en gasto de combustible y aceite ------------------- $(634) $(686) Impacto de mercado a mercado De contratos de combustible en periodos futuros –incluidos entre otros (ganancias, pérdidas, neto) -------- 42 (219) Inefectividad de cobertura de combustible en periodos futuros incluidos en otros (ganancias, pérdidas, neto) --- 39 (51) Inefectividad realizada y ajustes al mercado (ganancias) o pérdidas –incluido en otros (ganancias, pérdidas, neto) ------------------------------------------------------------------- 20 (90) Costo premium de contratos de combustible incluidos entre otros (ganancias) pérdidas, neto ----------------------- 52 58 Además, la siguiente tabla presenta los valores justos de los contratos de derivados de la empresa, y las cantidades de ganancias no realizadas netas en el rubro de “otros ingresos (pérdidas) acumulados,” relacionados a las coberturas de combustible dentro del Balance General. 2007(millones) Valor justo de contratos actuales (Pasivos acumulados/contratos derivados de combustible) -------------------------------------------------------------------------------------- $1.069 Valor justo de contratos de combustible no actuales (Otros pasivos diferidos)/ otros activos --------------------------------------------------------------------------------------- 1.318 Cuotas (a) de terceros por contratos de combustible terminados (Pasivos acumulados/cuentas y otros por cobrar) -------------------------------------------------- 109 (Pérdidas) ganancias netas no realizadas de cobertura de combustible, neto impositivo – acumulado sobre otros ingresos (pérdidas) completos --------------- 1.220 Fuente: Reportes 10K de Southwest Airlines. 17 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021. 911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente Anexo 6a 2008) Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto Internacional de Filadelfia (2003- 2003 2004 Porcentaje de vuelos a tiempo Salidas Llegadas Retraso promedio (minutos)b Salidas Llegadas Porcentaje de vuelos cancelados Número de vuelos (miles) Porcentaje de tráfico por aerolínea US Airways Southwest Wisconsin American United Otros 2005 2006 2007 2008 Lugara 74 73 72 72 69 70 77 67 78 74 23 27 56,2 56,4 2,34 121,7 56,3 59,1 2,58 126,4 57,2 57,3 1,79 108,3 60,7 59,2 2,39 104,1 65,2 62,9 1,96 100,5 27 26 23 34,2% 13,7 9,6 5,2 4,7 32,8 34,8% 14,5 9,5 4,7 4,2 32,3 37,3% 12,1 11,0 5,4 5,0 29,2 Anexo 6b Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto de Nueva York, LaGuardia (2004-2008) 2004 2005 2006 2007 2008 Lugara 82 73 78 67 75 64 71 58 75 63 25 30 58,3 56,6 3,41 127,5 59,8 57,9 3,97 127,5 59,2 57,8 3,70 127,5 61,0 58,8 5,21 123,0 63,6 60,5 4,83 119,1 26 23 31 20,5% 17,7 9,4 7,2 6,3 39,0 20,6% 15,7 9,5 7,2 6,3 40,6 20,1% 16,2 8,7 7,1 7,0 40,9 tiempob Porcentaje de vuelos a Salidas Llegadas Retraso promedio (minutos) Salidas Llegadas Porcentaje de vuelos cancelados Número de vuelos (miles) Porcentaje de tráfico por aerolínea American Delta US Airways Northwest United Otros Fuente: Sitio Web de Bureau of Transportation Statistics, http://www.transtats,bts,gov/airports.asp?pn=1, visitado en agosto de 2009. a Estuvo entre los 31 aeropuertos más grandes de los Estados Unidos, siendo el que ocupaba el número1 el mejor. Se considera que un vuelo tiene retraso cuando arriba o despega 15 o más minutos después del horario establecido. Los minutos de retraso se calculan únicamente en vuelos considerados como retrasados. b 18 This document is authorized for use only in luis.bernal's Estrategia 2 MPEP 21- Luis Bernal at Universidad Externado de Colombia from Jan 2021 to Jul 2021.
