universidad de chile facultad de ciencias fisicas y

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MEJORA AL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITOS AGRICOLAS DE LA
DIVISION DE ASISTENCIA FINANCIERA DEL INSTITUTO DE DESARROLLO
AGROPECUARIO (INDAP)
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
VERONICA TORO LAVIN
PROFESOR GUÍA:
RENE ESQUIVEL CABRERA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ARTURO TERRA VASQUEZ
JORGE LARA BACCIGALUPPI
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2007
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo se desarrolla al interior y a solicitud del Instituto de Desarrollo Agropecuario
(INDAP), organismo dependiente del Ministerio de Agricultura del Gobierno de Chile,
cuya misión es “promover condiciones, generar capacidades y apoyar con acciones de
fomento, el desarrollo productivo sustentable de la agricultura familiar campesina y sus
organizaciones”.
El objetivo general del trabajo es proponer mejoras al proceso de otorgamiento de los
créditos agrícolas, función que recae en la División de Asistencia Financiera de dicho
organismo, que permitan por una parte mejorar la calidad de atención de sus clientes
respecto a la facilitación en la tramitación, la oportunidad y la cobertura crediticia, y por
otro lado, apoyar el control de gestión interno para los ejecutivos de INDAP.
Es importante señalar que todas las propuestas que surgen de este trabajo son
construidas manteniendo la actual disponibilidad de recursos físicos y humanos de la
División de Asistencia Financiera de INDAP. En efecto, esto es condicionante para su
viabilidad ya que no se considera posible, al menos en el corto plazo, realizar cambios
significativos en la organización o en la dotación de personal de dicha división.
Como metodología, se realiza primeramente un levantamiento de la situación actual
para luego modelar, utilizando la herramienta Modelo de Roles, que permite identificar
las ineficiencias tanto administrativas como de la plataforma computacional, para
sobre esa base, proponer modificaciones, efectuar recomendaciones y definir los
indicadores de gestión necesarios para controlar el cumplimiento de los objetivos
planteados.
Las principales deficiencias encontradas
anteriormente dicen relación con:
•
•
•
•
•
al
hacer
el
modelamiento
descrito
Tiempo promedio de demora en el otorgamiento de un crédito y su
variabilidad dependiendo del tipo de cliente y tipo de crédito.
Sistemas de Información aislados sin una base de datos común.
Un aumento del número de operaciones asignadas a cada ejecutivo y
falta de apoyo administrativo
Herramientas y procedimientos de evaluación del cliente y su proyecto en
general obsoletos.
Falta de una unidad encargada del análisis de riesgo de la cartera
crediticia.
Las principales propuestas o recomendaciones previamente validadas con la Dirección
de la División de Asistencia Financiera son las siguientes:
•
•
Programación de la carga de trabajo de los ejecutivos, incluyendo el
agendamiento de visitas a las agencias de área y a terreno.
Incluir en la solicitud de crédito la autorización, por parte del cliente, para
que el ejecutivo obtenga el certificado de deuda vigente entregado por
la SBIF.
2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Integración de sistemas a través de sus bases de datos.
Reestructuración de funcionalidades de la SUF.
Sistema de Administración de Requerimientos, Cambios y Corrección de Errores.
Implementar formatos de flujos de caja de acuerdo a la complejidad y tipo del
crédito.
Atención diferenciada por tamaño de cliente: Plataforma Persona - Plataforma
Organizaciones.
Implementación del Credit Scoring en la SUF.
Creación de la Unidad de Análisis de Riesgo y Control de Gestión Crediticia.
Construcción de una base de datos multidimensional para el control de gestión.
Otorgar incentivos directos por la colocación del seguro agrícola.
Rediseñar la figura del ejecutivo integral, implementando una estructura matricial
Producto – Cliente, que reconozca la especialización por producto.
Reforzar el desarrollo de carrera profesional de los trabajadores y estudiar la
definición de certificación por competencias.
3
AGRADECIMIENTOS
Al profesor Antonio Holgado, por brindarme la oportunidad y confianza de desarrollar
este trabajo.
A Alonso López por sus buenos consejos.
A los trabajadores de INDAP por su buena disposición y colaboración.
A Maximiliano por su apoyo y motivación en todo momento.
Finalmente a mis padres por su cariño y apoyo incondicional.
4
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................4
INDICE .............................................................................................................................5
I.
ANTECEDENTES GENERALES ..............................................................................7
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACION........................................8
III.
OBJETIVOS ..........................................................................................................9
III.1. Objetivo General ......................................................................................................9
III.2. Objetivos Específicos ...............................................................................................9
IV. MARCO CONCEPTUAL .........................................................................................10
IV.1. Modelo de Negocios ..............................................................................................10
IV.2. Procesos ................................................................................................................11
IV.3. Modelamiento ........................................................................................................12
IV.4. Evaluación .............................................................................................................12
V.
METODOLOGIA .....................................................................................................14
VI. ALCANCES.............................................................................................................15
VII. LEVANTAMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL...................................................16
VII.1. Datos Generales del Instituto................................................................................16
VII.2. Datos de la División de Asistencia Financiera ......................................................18
VIII. MODELAMIENTO SITUACION ACTUAL ...............................................................35
IX.
DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL ..................................................................47
X.
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO ...................................................................55
XI.
INDICADORES DE MEDICION DEL DESEMPEÑO PROPUESTOS..................90
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................97
XIII. BIBLIOGRAFIA y FUENTES DE INFORMACION ................................................100
XIV. ANEXOS...............................................................................................................101
XIV.1. Agencias de Área Visitadas...............................................................................101
XIV.2. Los Sistemas de Créditos..................................................................................152
XIV.3 Instituciones Financieras en convenio ................................................................166
XIV.4. Modelo de Negocio Seguro Agrícola .................................................................167
XIV.5. Instancias de Estudio y Resolución de los Créditos ..........................................170
XIV.6. Modificaciones del Crédito.................................................................................172
5
XIV.7. Incentivo Colectivo.............................................................................................173
XIV.8. Clientes de Crédito y su Clasificación en Categorías de Riesgo .......................174
XIV.9. Definición y Funciones del Ejecutivo Integral ....................................................176
XIV.10. Informe Técnico ...............................................................................................177
XIV.11. Resumen Diagnóstico Situación Actual ...........................................................178
XIV.12. Descripción del Modelo de Credit Scoring.......................................................183
XIV.13. Política de Uso de 3 Areas ..............................................................................183
6
I. ANTECEDENTES GENERALES
En Chile, el Sector Agrícola está dividido en dos sub-sectores: Empresarial y
Campesino. Esta división está dada por las variables socio-demográficas de sus
productores y especialmente por el acceso a capital y tecnología. El trabajo que aquí se
desarrolla está inserto en el Sector Agrícola Campesino.
La Agricultura Familiar Campesina (AFC), controla importantes recursos de tierra y
agua, y posee experiencias productivas, que constituyen sus activos más valiosos. Es
además un segmento socioeconómico que desarrolla una actividad multifuncional y
pluriactiva, en el cual conviven diversas realidades, que van desde unidades de
producción orientadas a la subsistencia, en donde los objetivos económicos son los de
minimización del riesgo y aseguramiento del abastecimiento de alimentos para el grupo
familiar, hasta unidades comerciales con objetivos de maximización de utilidades, a
través de una inserción competitiva en los mercados.
Según el Censo Agropecuario de 1997, la Agricultura Familiar Campesina está
compuesta por 278.840 explotaciones (productores), las que representan el 84,6% del
total de las explotaciones nacionales. Su importancia se refleja en la superficie
cultivable que disponen (23%) y en que aportan alrededor de un tercio de la producción
agrícola del país, constituyendo una importante fuente de empleo del sector.
Este trabajo se desarrolla en el Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP),
dependiente del Ministerio de Agricultura. Este Instituto, creado el año 1962, es un
organismo público descentralizado, que presta servicios tanto de fomento productivo
como de asistencia financiera. El INDAP es el principal servicio del Estado de Chile en
apoyo a la Agricultura Familiar Campesina, cuya cobertura actual es superior a 100 mil
pequeños productores. El Instituto está compuesto por 6 divisiones, entra las cuales se
encuentra la División de Asistencia Financiera, en la cual se realiza este trabajo.
7
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACION
El problema a resolver se encuentra en el proceso de otorgamiento de un crédito
agrícola en las agencias de área1 del Instituto de Desarrollo Agropecuario,
específicamente.
Estas agencias, distribuidas territorialmente en cada región de Chile, reciben toda la
demanda por fomento (incentivos no reembolsables), y crédito (incentivos
reembolsables) del sector al que pertenecen.
Durante el año 2005, el monto correspondiente a incentivos no reembolsables alcanzó
la suma aproximada de $23.000 millones; para incentivos reembolsables el monto fue
de $34.000 millones2.
El tipo de crédito más solicitado es el crédito de corto plazo, destinado a financiar
capital de trabajo principalmente. En relación al número total de créditos otorgados, el
crédito de corto plazo representa un 70%3.
El tiempo promedio en entregar un crédito agrícola desde que el cliente se acerca a un
área, varía considerablemente de acuerdo al tipo de cliente y a la disponibilidad de
tiempo en las agencias. Si es un cliente antiguo la entrega puede tomar un día a una
semana. Para un cliente nuevo la entrega puede tomar una semana a un mes.
El número de sistemas de información con los cuales se trabaja en las agencias es de
13, de los cuales 6 se utilizan para otorgar un crédito, cifra considerada alta y una de las
determinantes de los problemas de gestión que hoy presenta la División de Asistencia
Financiera.
Por otro lado, el limitado tiempo en terreno de los ejecutivos, el aumento de
instrumentos asignados para cada uno de ellos y la escasez de personal de apoyo
administrativo han deteriorado la atención a los clientes.
En cuanto al proceso de otorgamiento de un crédito, propiamentetal, los mayores
signos de problemas se observan en las herramientas y procedimientos existentes para
evaluar un cliente y su proyecto.
De esta forma, el trabajo de los profesionales y técnicos que se desarrollan en las
agencias de área se ve obstaculizado, todo lo cual va en contra de la misión de INDAP
que es “promover condiciones, generar capacidades y apoyar con acciones de fomento,
el desarrollo productivo sustentable de la agricultura familiar campesina y sus
organizaciones”.
Por todo lo anterior, la Dirección de la División de Asistencia Financiera solicitó apoyo
en el mejoramiento del proceso de otorgamiento de un crédito agrícola, de manera de
1
Las agencias de área son las unidades funcionales y operativas responsables de orientar y entregar los servicios del
Instituto. Mayor detalle se encuentra en el Capítulo VII.
2
Fuente: División de Asistencia Financiera, INDAP.
3
Fuente: División de Asistencia Financiera, INDAP.
8
obtener un beneficio directo para los clientes y trabajadores de INDAP, y a su vez, para
todos los grupos de interés asociados que en estos momentos se ven afectados por
estos problemas.
Este trabajo apunta a apoyar a la División de Asistencia Financiera en el ámbito de los
problemas de gestión y diseño de procesos, con el foco puesto en reducir las
actividades que no agregan valor, de manera de mejorar la cobertura financiera y la
atención a los clientes. Además del mejoramiento de los procesos actuales, se ha
solicitado apoyo en la implementación de un nuevo sistema de evaluación de riesgo
crediticio, llamado Credit Scoring, cuyo objetivo es apoyar y agilizar el proceso de toma
de decisiones para otorgar un crédito en las agencias de área4.
III.OBJETIVOS
III.1. Objetivo General
•
Mejorar el proceso de otorgamiento de créditos agrícolas en la División de
Asistencia Financiera del Instituto de Desarrollo Agropecuario.
III.2. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos de este trabajo consisten en contar con los siguientes
resultados:
o Un modelo del proceso actual de otorgamiento de créditos agrícolas de la
División, que permita formalizar y socializar el funcionamiento del mismo.
o Propuestas de mejora que permitan corregir los indicadores de INDAP, teniendo
en cuenta los recursos técnicos y humanos de los cuales dispone la División.
o Indicadores de gestión en base a las variables mencionadas anteriormente.
4
El sistema de Credit Scoring fue desarrollado por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de
Chile el año 2005, liderado por Richard Weber, académico del departamento. Su implementación se encuentra en
desarrollo.
9
IV. MARCO CONCEPTUAL
Este trabajo es un mejoramiento de procesos para la División de Asistencia Financiera
del Instituto de Desarrollo Agropecuario, para lo cual se utilizará la metodología básica
de rediseño de procesos. Por lo tanto, es necesario partir por entender la teoría tras
dicha metodología, las etapas que se han determinado para este tipo de proyectos y las
herramientas disponibles para su realización.
IV.1. Modelo de Negocios
Un modelo de negocios (también llamado diseño de negocios), es el mecanismo por
el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una
organización planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como
el de implementación. Comprende los siguientes aspectos:
o
o
o
o
o
o
o
o
¿Cómo seleccionará sus clientes?
¿Cómo define y diferencia sus ofertas de producto?
¿Cómo crea utilidad para sus clientes?
¿Cómo consigue y conserva a los clientes?
¿Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)?
¿Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo?
¿Cómo configura sus recursos?
¿Cómo consigue el beneficio?
Los aspectos mencionados más arriba se pueden agrupar en cuatro líneas estratégicas:
I. Producto: se refiere a los productos y/o servicios que la organización crea para
satisfacer a sus clientes. ¿La organización crea lo que sus clientes objetivos
desean? Incluye los siguientes aspectos:
o
o
o
o
o
o
o
Calidad de los productos y/o servicios.
Procesos asociados a la entrega de los productos y/o servicios.
Tecnología utilizada para la entrega de los productos y/o servicios.
Costo de entregar el producto y/o servicio.
Productos alternativos y/o sustitutos existentes en el mercado.
Competidores.
Precio al cual los clientes objetivos están dispuestos a pagar.
II. Cliente: se refiere a los clientes que la organización ha definido como objetivo
para ofrecer sus productos y/o servicios. Los clientes directos son aquellos que
pagan por el producto y/o servicio. Los clientes indirectos son aquellos que
reciben los beneficios del producto y/o servicio.
III. Localización: se refiere a la distribución de la organización de tal forma de llegar
a sus clientes. ¿Los productos están disponibles en el lugar correcto, en el
tiempo correcto, en las cantidades correctas?
10
IV. Promoción: se refiere a cómo los clientes objetivo elegidos se informan de la
organización y sus productos.
Lo anterior se representa en la Figura 1: Modelo de Negocios.
Figura 1: Modelo de Negocios
alternativos / sustitutos
LOCALIZACION
calidad
PRODUCTO
tecnología
proceso
plaza
costo
Modelo
competidores
de
Negocios
PROMOCION
marketing
precio
CLIENTE
directo
indirecto
Fuente: Elaboración Propia
IV.2. Procesos
Un proceso es una secuencia de actividades que transforma de manera coordinada un
conjunto de insumos en productos o servicios, con valor agregado para un beneficiario.
Para ello, el proceso se apoya en tres grandes pilares: el producto o servicio que se
pretende entregar, las personas que participan en la construcción del producto o
servicio y las tecnologías necesarias para dicha construcción. Además, todo proceso
está inserto en un medio ambiente que lo influye y del cual es necesario hacerse cargo.
El cliente es aquel que gatilla la activación del proceso y es por quien dicho proceso
existe. Por lo mismo, un buen proceso será aquel que satisface los requerimientos del
cliente que lo ha gatillado para lo cual es necesario conocer las especificaciones
aportadas por le cliente, sus parámetros de calidad y sus costos.
El diseño de los procesos hace referencia a la manera como se organizan los distintos
factores que conducen al logro de los resultados.
11
El rediseño de procesos consiste en tomar una o más actividades de un proceso y
someterlas a un cambio, apoyando el proceso con sistemas que garanticen el
cumplimiento de ciertos objetivos asociados al rediseño del mismo.
Las etapas que deben seguirse para lograr el cambio serán explicadas con detalle en el
capítulo que aborda la metodología de este trabajo.
IV.3. Modelamiento
El desarrollo de un modelo se justifica a partir de la necesidad de identificar,
documentar y comunicar las actividades principales de una organización. También
permite reducir la curva de aprendizaje para nuevos usuarios, identificar las actividades
que aportan y no aportan valor y aquellas que necesitan ser mejoradas.
Existen también un sin número de técnicas de modelamiento que permiten diagramar
y documentar las actividades que se realizan al interior del proceso. Cada una de ellas
está construida a partir de un foco particular, que pueden ser los actores del proceso, la
información que fluye en él, las etapas, los procesos de cambio, etc.
Para este caso en particular, se ha seleccionado el Modelo de Roles, en base a tres
grandes ventajas:
1. Considera el flujo de actividades y documentos en una sola representación.
2. Considera roles, es decir, identifica a los responsables de cada actividad y
además muestra las actividades que los unen.
3. Es bastante didáctico, lo cual facilita su socialización.
El modelo de roles está orientado a las acciones o eventos que los agentes realizan,
pues identifica claramente quién es el que inicia una actividad y quiénes serán los
responsables de realizar las actividades siguientes para que el proceso se desarrolle de
manera óptima.
Es un modelo muy útil para revisar la completitud desde el punto de vista de los
requerimientos, pues evidencia la falta de requisitos para el inicio de una determinada
activada.
IV.4. Evaluación
Proponer mejoras implica necesariamente una evaluación de su factibilidad y la mayor o
menor facilidad que estos significan en términos de su implementación.
Para abordar esta problemática se ha escogido la Matriz de Cambio5 que permite
contrastar la situación actual con las propuestas de mejoramiento, mostrando
claramente cuáles son los ámbitos de mejora más adecuados y factibles.
5
Herramienta diseñada en Massachussets Institute of Technology.
12
En la Figura 2: Matriz de Cambio, se presenta una imagen de la herramienta.
Figura 2: Matriz de Cambio
Fuente: Massachussets Institute of Tchnology
En la matriz horizontal se instalan las prácticas actuales de la organización y la
interacción entre ellas, que puede ser de refuerzo (+) o de interferencia (-). La matriz
vertical contiene las prácticas futuras, es decir, las mejoras propuestas y la interacción
entre ellas. En la matriz de transición se establece el grado de facilidad o dificultad que
tendrá pasar de una práctica a otra (el signo + indicará facilidad en la transición y el
signo – indicará dificultad). Todo esto permite evaluar cuán factible es el cambio de
prácticas, cuáles tendrán un mayor impacto y por cuáles es recomendable comenzar la
implementación.
13
V. METODOLOGIA
Durante la realización de este trabajo se utiliza la metodología básica del
mejoramiento de procesos, que se estructura según las siguientes etapas:
1. Definición del proyecto
Establecer el proceso que se va a analizar y rediseñar, en base a las necesidades de
la organización.
Esto implica definir los alcances del proyecto y establecer los objetivos y metas del
trabajo.
2. Levantamiento de la situación actual
Consiste en comprender a fondo el proceso que se quiere estudiar, de manera de
conocer sus actividades, los actores relevantes, los datos con que se cuenta, la
información que se utiliza y el ambiente en que está inmerso.
Mediante revisión de documentación existente6 y entrevistas con los usuarios del
proceso se realiza el levantamiento de la situación actual. Se hace trabajo en regiones
para determinar las similitudes y diferencias en la forma de operar de las agencias de
área del país.
El detalle de las agencias que se visitó, su criterio de selección y resumen de las
reuniones se encuentran en el Anexo 1.
3. Modelamiento de la situación actual
Se debe seleccionar una herramienta de modelamiento que se adecue a las
necesidades del proyecto y del cliente. Con ella, se diagrama y documenta el proceso
en estudio, facilitando la identificación de las variables críticas del proceso, que darán
paso a las mejoras.
Se escoge el Modelo de Roles, explicado en la sección anterior. El modelo es
adaptado a las necesidades de este trabajo, agregando los métodos de traspaso de
información entre los agentes.
Para configurar los diagramas, es necesario comprender los procesos, sus actores y
sus interrelaciones, de manera de contar con los inputs que requiere el Modelo de
Roles. El software utilizado en el modelamiento es PowerDesigner.
4. Diagnostico de la situación actual
En base al levantamiento y modelamiento de la situación actual, se plantea un
diagnóstico del proceso en estudio, justificando las futuras propuestas de
mejoramiento.
6
Principalmente página Web de INDAP y Manual de Normas para operar el Programa de Créditos de INDAP.
14
5. Propuestas de mejoramiento
Se plantean posibles soluciones a las problemáticas detectadas durante la etapa de
levantamiento. Estas propuestas van acompañadas de un estudio de su facilidad de
implementación. Se utiliza la Matriz de Cambio, explicada en la sección anterior, como
método de evaluación.
6. Generación de indicadores de medición del desempeño
En base a las variables críticas identificadas en las etapas anteriores, se construyen
indicadores que permiten medir la gestión de la División. Estos pueden medir
variables del negocio, del proceso (miden el flujo de los procesos) o variables de
estado (miden las etapas de los procesos).
VI. ALCANCES
Quedan fuera de los alcances del trabajo la evaluación de la División de Asistencia
Financiera en términos de sus demás procesos. Tampoco se pretende levantar la
situación de las demás divisiones de INDAP, aun cuando en algunas ocasiones fuese
necesario observar el funcionamiento de aquellas divisiones que influyen en la División
de Asistencia Financiera. La eventual identificación de problemas de gestión u otros en
las demás divisiones no significará una propuesta de mejoramiento de los mismos, por
cuanto esto representaría un trabajo de magnitudes mayores.
Es importante señalar también, que todas las propuestas que surgirán de este trabajo
serán construidas manteniendo la actual disponibilidad de recursos físicos y humanos
de la División de Asistencia Financiera de INDAP. En efecto, esto es condicionante para
su viabilidad ya que no se considera posible, al menos en el corto plazo, realizar
cambios significativos en la organización o en la dotación de personal de dicha división.
Este trabajo concluye con la propuesta de mejoramiento al proceso de otorgamiento de
créditos agrícolas en las Agencias de Área de INDAP y no considera la implementación
de ésta.
15
VII. LEVANTAMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL
VII.1. Datos Generales del Instituto
El INDAP es el principal servicio del Estado de Chile en apoyo de la pequeña
agricultura. Fue creado el 27 de noviembre de 1962. Es un servicio descentralizado del
Ministerio de Agricultura y desconcentrado en regiones, con personalidad jurídica,
patrimonio propio y capacidad para adquirir, ejercer derechos y contraer obligaciones.
INDAP tiene como principal objetivo fomentar y potenciar el desarrollo de la pequeña
agricultura.
Por ello INDAP atiende a Pequeños Productores Agrícolas, los cuales explotan una
superficie inferior a las 12 hectáreas de riego básico7, tienen activos por un valor menor
a las 3.500 unidades de fomento (US$ 96.000), obtienen sus ingresos principalmente de
la explotación agrícola y trabajan directamente la tierra, cualquiera que sea su régimen
de tenencia. La cobertura es superior a 100 mil pequeños (as) productores(as) y
campesinos (as), tres veces más que en 1990.
En la década del 90, el INDAP incorporó instrumentos exclusivos y orientados a
fomentar la producción de la AFC (Agricultura Familiar Campesina), a través de
asesorías técnicas prediales, riego, la recuperación de suelos degradados, forestación,
diversificación productiva, etc. Durante esa década invirtió US$ 125 millones en
incentivos para incorporar más de 77 mil hectáreas de riego y recuperar más de 413 mil
hectáreas de suelos degradados.
Los servicios que ofrece actualmente este organismo se pueden dividir en dos grandes
áreas:
1. Fomento Productivo, la cual otorga incentivos económicos no reembolsables a
través de los siguientes servicios:
•
Asesoría Técnica, cuyos instrumentos son:
o Servicios de Asesoría Técnica (SAT)
o Centros de Gestión (CEGES)
o Fondo de Proyectos de Desarrollo Organizacional (PRODES)
o Redes Prorubros
•
Inversiones, cuyos instrumentos son:
o Programa Desarrollo de Inversiones (PDI)
o Sistema de Incentivo a la Recuperación de Suelos Degradados
(SIRSD)
o Riego Asociativo (RIEGO)
7
Según define la Ley Orgánica de INDAP Nº 18.910 publicada en el Diario Oficial el 3 de Febrero de 1990, la
Hectárea de Riego Básico corresponde a la superficie equivalente a la potencialidad de producción de una hectárea
física, regada de clase I de capacidad de uso, del Valle del Río Maipo.
16
•
Programas Especiales, cuyos instrumentos son:
o Programa Orígenes
o Mujer Rural – INDAP – PRODEMU
o PRODECOP – Secano
o PRODESAL
o Convenio Programa IV Región
2. Asistencia Financiera, la cual otorga financiamiento reembolsable a través de
los siguientes servicios:
•
Financiamiento Crediticio, cuyos instrumentos son:
o Crédito corto plazo
o Crédito largo plazo
o Crédito enlace forestal y riego
•
Articulación Financiera, cuyos instrumentos son:
o Bono de Articulación Financiera (BAF)
o Fondo de Administración Delegada (FAD)
Organizacionalmente cuenta con 6 divisiones: Fomento, Asistencia Financiera,
Personas, Calidad, Planificación y Sistemas, y Finanzas y Administración (ver Figura 3:
Organigrama).
Figura 3: Organigrama
Fuente: INDAP
17
Además, INDAP está presente en todas las regiones del país, a través de sus 13
Direcciones Regionales, 94 agencias de área, 17 oficinas de sector y 10 oficinas
móviles8.
En cuanto a la estrategia de INDAP, su misión es: “Promover condiciones, generar
capacidades y apoyar con acciones de fomento el desarrollo productivo sustentable de
la agricultura familiar campesina y sus organizaciones”.
En este sentido, INDAP se ha planteado el desafío de alcanzar en 4 años la categoría
de Institución de Clase Mundial, es decir, “tener una gestión de excelencia, demostrable
y comparable con la gestión de otras organizaciones de excelencia a nivel mundial”. En
concreto, “INDAP aspira a ser una organización eficaz, reconocida por dar cumplimiento
a su Misión asegurando resultados destacados en cada una de las áreas del negocio,
con un sistema de gestión que asegure sus procesos”.
VII.2. Datos de la División de Asistencia Financiera
La División de Asistencia Financiera es la encargada de administrar la cartera de
créditos de INDAP, así como también de definir políticas de riesgo crediticio y velar por
su cumplimiento.
En este sentido, su misión es “Desarrollar y administrar un sistema de financiamiento
para la Agricultura Familiar Campesina a través del otorgamiento de créditos directos e
intermediados por terceros”.
La cartera total de créditos de la División está compuesta de la siguiente forma:
•
•
Cartera Vigente: Incluye los créditos no vencidos (“al día”) y los créditos morosos
en los rangos 1 a 30 días – 31 a 60 días – 61 a 90 días – 91 a 365 días.
Cartera Vencida: Incluye los créditos castigados9.
Actualmente, de la cartera total (M$104.649.486), un 51% corresponde a cartera
vigente y el 49% restante a vencida10.
a. Modelo de Negocio División de Asistencia Financiera
Para definir el Modelo de Negocio11 de la División, se caracterizarán sus 4 líneas
estratégicas:
1. Servicios
2. Clientes
3. Localización y Organización
8
En el Anexo 1 se encuentra la distribución territorial de las oficinas de INDAP.
Los créditos castigados son aquellos para los cuales se han agotado todas las instancias de cobranza y pasan a
formar parte de la cartera perdida de INDAP.
10
Datos del 31 de octubre del 2006, entregados por la División de Asistencia Financiera.
11
En el Capitulo IV: Marco Conceptual, se define un Modelo de Negocio.
9
18
4. Promoción
a.1.Servicios
Los servicios que ofrece actualmente la División de Asistencia Financiera de INDAP
son:
1. Financiamiento Crediticio
El Financiamiento Crediticio consiste en créditos de carácter silvoagropecuario u otros
que se ajusten a los objetivos institucionales y que demuestren ser económica y
financieramente convenientes de ejecutar. No se otorgan créditos para fines
especulativos, o para el pago de deudas.
El objetivo de este servicio es “proveer financiamiento reembolsable de las inversiones
necesarias para un mejor desarrollo de las actividades productivas de sus beneficiarios
y de las organizaciones constituidas por ellos, con el fin de promover su desarrollo
económico, social y tecnológico, y su incorporación activa al proceso de desarrollo
nacional12”.
La cobertura es nacional y su focalización son las empresas individuales, los grupos
de empresas individuales, las empresas asociativas y los grupos de empresas
asociativas.
Los instrumentos financieros son:
o Crédito corto plazo: Son créditos con plazo de pago de hasta 359 días,
destinados a financiar capital de trabajo.
o Crédito largo plazo: Son créditos con plazo de pago mayor a 359 días,
destinados a financiar inversiones en activos fijos.
o Crédito enlace forestal o riego: Son créditos con plazo de pago mayor a 359 días,
los cuales anticipan los recursos necesarios para forestación o inversión en
obras de riego. Deben contar con una bonificación aprobada por CONAF o por la
Comisión Nacional de Riego, respectivamente.
Actualmente, del monto total de colocaciones de crédito (M$27.691.855), un 68%
corresponde a créditos corto plazo, 26% a créditos largo plazo y 6% a créditos de
enlace13.
Para mayor detalle de los Sistemas de Crédito de INDAP ver Anexo 2.
12
13
Fuente: www.indap.cl.
Datos del 31 de octubre del 2006, entregados por la División de Asistencia Financiera.
19
2. Articulación Financiera
La Articulación Financiera consiste en un conjunto de acciones de fomento, orientadas
a ampliar y diversificar la oferta de financiamiento para la pequeña agricultura. INDAP,
en convenio con un conjunto de Instituciones Financieras14 ejecutan dichas acciones.
El objetivo de este servicio es “lograr que la microempresa agrícola acceda a una
mayor oferta crediticia así como a otros servicios financieros que las instituciones
participantes ofrezcan15”.
La cobertura es nacional y los instrumentos son:
o Bono de Articulación Financiera (BAF): Instrumento que facilita el acceso a los
pequeños productores agrícolas a fuentes alternativas de financiamiento. Es
cancelado por INDAP directamente a la Institución Financiera una vez otorgado
el crédito. El monto máximo de crédito es de U.F 5.000.
o Fondo de Administración Delegada (FAD): Instrumento que permite proveer a
Instituciones Financieras de recursos con el objetivo de que sean prestados a
pequeños productores agrícolas. Además, cubre el riesgo por la pérdida de
cartera agrícola financiada con esos recursos. El monto máximo de crédito es de
U.F 5000. Los recursos adjudicados deben ser administrados por un plazo de
cinco años, el que se divide en tres años para colocar y dos para recuperar.
De los 18.487 BAF adjudicados para el año 2006, equivalentes a $1.093 millones, al
mes de agosto se habían colocado aproximadamente un 44% de ellos.
Del mismo modo, de los $7.599 millones adjudicados desde el año 2004 para FAD, al
mes de agosto del 2006, se habían colocado 16.774 créditos equivalentes a $ 11.235
millones.
3. Seguro Agrícola
El Seguro Agrícola es un instrumento creado por el Ministerio de Agricultura, el cual
cuenta con un subsidio del Estado otorgado por CORFO.
El seguro permite a los agricultores recuperar los costos directos de producción, en
caso que el cultivo asegurado sea dañado por un riesgo climático16 cubierto por el
seguro. Es obligatorio en créditos de más de 20 UF en cultivos asegurables17.
El estado apoya con el 50% de la prima neta, más UF 1,50 por póliza y todo ello con un
tope de UF 55 por agricultor, por temporada agrícola.
La entidad encargada de la administración del Seguro Agrícola es el Comité de Seguro
Agrícola (COMSA)18.
14
En el Anexo 3 se encuentran las Instituciones Financieras en convenio.
Fuente: www.indap.cl.
16
El seguro protege de sequía en secano, de lluvias excesivas o extemporáneas, de heladas, de viento perjudicial, de
granizo o de nieve.
17
Los cultivos asegurables son la mayoría de los cereales, cultivos industriales, hortalizas, leguminosas, invernaderos
de tomate y semilleros de cereales de grano chico y papa.
15
20
De acuerdo al Informe de Gestión Asistencia Financiera de agosto del 2006, el número
de pólizas contratadas por los usuarios de INDAP creció un 13,4% con respecto a igual
periodo del año pasado, equivalente a 4.211 pólizas19.
Según la definición de un Modelo de Negocios, los sistemas que apoyan la ejecución de
los servicios de una organización, así como también los mecanismos de control de
gestión de éstos, forman parte de sus características. De esta forma, a continuación se
presenta la descripción de ambos puntos.
a.1.1. Sistemas
Los Sistemas de Información que apoyan la entrega y gestión de los servicios de la
División de Asistencia Financiera son:
•
Solicitud Única de Financiamiento (SUF)
La SUF es un sistema de información implementado desde Enero del 2005 y creado
con el objetivo de dar un enfoque integral a los servicios (créditos e incentivos)
entregados a un cliente, y a su vez mejorar la información que INDAP posee de sus
clientes. A través de este sistema los usuarios pueden tramitar tanto las solicitudes de
créditos como de incentivos.
El ingreso de información al sistema se divide, a modo general, en las siguientes
etapas:
o Identificación del cliente
o Identificación del Proyecto20
o Registro e impresión de información relacionada con los Comités de
Financiamiento21.
Este sistema ha sido desarrollado y mantenido con personal de la División de
Planificación y Sistemas de INDAP.
•
Sistema de Información Crediticia (SICRE)
Sistema de información cuya utilización principal ocurre luego de la aprobación de un
crédito. De acuerdo a esto algunas de sus funciones son:
o Recepción de información de un crédito y sus rubros, provenientes del sistema
SUF.
18
Para mayor detalle ver Anexo 4.
Esta cifra corresponde a un 80% del total de pólizas contratadas por la agricultura chilena.
20
De acuerdo a la lógica de integralidad de la SUF, un proyecto puede esta compuesto por una parte crediticia y otra
de incentivo.
21
Ver Anexo 5: Instancias de Estudio y Resolución de los créditos.
19
21
o Ingreso de datos para la formalización de un crédito (información del mutuo o
pagaré) e ingreso del plan de amortización (cuotas a pagar, con sus montos y
fechas).
o Colocación (entrega) de un crédito
o Recuperación (pagos) de un crédito
o Modificaciones del estado de un crédito, como prórrogas, renegociaciones,
condonaciones, castigos, traspaso a cobranza prejudicial, entre otras22.
o Procesos automáticos de generación de información que sirven para alimentar
sistemas de consulta crediticia, los cuales tienen periodicidad diaria y mensual
Adicionalmente, SICRE tiene la posibilidad de generar múltiples salidas de información
en papel, pantalla o planilla Excel, para sus usuarios directos, relacionadas con las
transacciones efectuadas, el estado de la cartera de créditos, los saldos de cada
crédito, sus próximos vencimientos, entre otras.
Este sistema ha sido desarrollado y mantenido con personal de la División de
Planificación y Sistemas de INDAP.
•
Tesorería
Tesorería es un sistema de información que maneja principalmente las colocaciones
crediticias y las transferencias, desde el punto de vista de la caja y de la disponibilidad
presupuestaria. Funciona en los mismos servidores regionales del SICRE y utiliza el
mismo software de aplicación.
Este sistema ha sido desarrollado y mantenido con personal de la División de
Planificación y Sistemas de INDAP.
•
DISDEG
El sistema DISDEG genera e imprime los formularios de mutuos y/o pagarés requeridos
para formalizar los nuevos créditos, o para las modificaciones realizadas a los créditos
(prórrogas y renegociaciones).
Este sistema fue realizado por un analista externo a la Institución.
•
Gestión Financiera
Es un sistema de información que básicamente entrega información de calidad de la
cartera de crédito (recuperaciones y pérdida de cartera) por usuario. Este sistema
también integra información de incentivos.
•
Dat@business
Es un servicio de información electrónico que entre otras funciones entrega estados
financieros de un cliente. Los usuarios pueden acceder a información sobre la deuda
vencida de un cliente y de sus protestos, a través del sitio Web www.databusiness.cl.
Otros sistemas existentes en la División, no relacionados directamente con la gestión de
los créditos son:
22
Para mayor detalle de las Prórrogas y Renegociaciones, ver Anexo 6: Modificaciones del Crédito.
22
o
o
o
o
o
o
o
Capacidad de Uso de Predios Agrícolas.
Programación Operativa Anual (PROA).
Control Gestión.
Control de Existencias.
Control de Documentos.
Chilecompra.
Sistema de Impuestos Internos (SII).
a.1.2. Mecanismos de Control de gestión
La Dirección de la División de Asistencia Financiera cuenta con 4 tipos de mecanismos
de control de gestión:
1. Gestión Financiera: Como se describió en el punto anterior, es un sistema de
información que registra las colocaciones, las recuperaciones, la morosidad,
entro otros, de los créditos otorgados. Sus niveles de agregación son: Nacional,
Regional, Agencia de Área y Ejecutivo. Su uso es intensivo y de gran utilidad23.
2. Informe de Gestión Asistencia Financiera: Es un informe elaborado por la
División de Asistencia Financiera mensualmente y distribuido en forma impresa
al Directorio de INDAP y a las Direcciones Regionales. Su contenido está
dividido en 7 capítulos:
•
•
•
•
•
•
•
Resumen Ejecutivo
Avance de Programas
Cartera
Colocaciones
Recuperaciones
Cobranza Prejudicial
Indicadores de Gestión
3. SICRE: Sistema de información que, como se describió anteriormente, permite
ver las transacciones efectuadas, el estado de la cartera de créditos, los saldos
de cada crédito, sus próximos vencimientos, entre otros.
4. Otro: En base a la información generada principalmente por los sistemas
Gestión Financiera y SICRE, el jefe de la División de Asistencia Financiera
elabora sus propios archivos en formato Excel, donde controla y analiza la
gestión los créditos.
Finalmente, se describen a continuación los indicadores de la cartera de créditos de
INDAP y las metas asociadas a ésta.
23
Juicio experto del Jefe de la División de Asistencia Financiera.
23
a.1.3 Indicadores de la Cartera de Créditos24
Los indicadores de la cartera de créditos de INDAP procuran medir el riesgo que
presenta la cartera de préstamos, las provisiones que son necesarias constituir en
resguardo de las posibles pérdidas de dicha cartera y las estimaciones de estas últimas.
En este sentido los indicadores son los siguientes:
o Riesgo Cartera Vigente: Es la suma ponderada de los cuatro estratos en que se
encuentra dividida la morosidad de la Cartera Vigente (morosidad hasta un año).
Los indicadores de ponderación están orientados a ratificar el supuesto de que el
riesgo de no pago de un crédito aumenta en la medida de que aumentan los días
que este crédito permanece en mora.
Riesgo Cartera Vigente = Mora 1 a 30 días (1%) + Mora 31 a 60 días (10%) +
Mora 61 a 90 días (30%) + Mora 91 a 365 días (60%)
o Índice de Riesgo de la Cartera Vigente: Se calcula dividiendo el riesgo de la
cartera vigente por el total de la cartera vigente promedio del periodo, y
multiplicando el resultado por 100.
o Gasto Provisión: Se calcula sumando el incremento de la provisión de la cartera
vigente más el 90% del incremento de la cartera vencida más el 90% de las
condonaciones y castigos del periodo.
Gasto Provisión = ∆ Prov. cartera vigente + 90% ∆ cartera vencida + 90%
condonaciones y castigos del periodo.
o Porcentaje de Pérdidas del Periodo: Se calcula dividiendo el gasto en
provisión, por el promedio de las carteras vigentes.
o Porcentaje de Pérdidas Anualizada: Es el equivalente anual del % de pérdidas
del periodo, que se calcula multiplicando por 12 y dividiendo por el número de
meses transcurridos en dicho periodo. Se trata de una proyección para el año
completo.
o Calidad de la Cartera: Corresponde al monto de recuperaciones de créditos
menos el monto de pérdida de cartera del periodo25.
a.1.4. Metas Asociadas a la Cartera de Créditos26
o Composición Cartera Total de Créditos: La meta deseada es de un 94% Cartera
Vigente y un 6% Cartera Vencida.
o Recuperaciones: La meta de recuperaciones para el año 2006 es de M$
34.633.263.
24
Fuente: División de Asistencia Financiera, INDAP.
Calidad de la Cartera está asociado al Incentivo Colectivo descrito en el Anexo 7.
26
Fuente: División de Asistencia Financiera, INDAP.
25
24
o Pérdida de Cartera: La meta de pérdida de cartera para el año 2006 es de un
6%.
o Morosidad: La meta de morosidad para el año 2006 es de un 10%.
a.2 Clientes
Los clientes objetivos de la División de Asistencia Financiera, son las personas que
acrediten la calidad de Pequeño Productor Agrícola o de campesino (descrita
anteriormente), y las organizaciones formadas mayoritariamente por ellos, con
personalidad jurídica, que desarrollen programas o actividades productivas que
impliquen beneficio directo a los sectores rurales.
De acuerdo a lo anterior, los tipos de clientes se dividen en:
o Empresa Individual: Corresponde al cliente persona natural, ya sea hombre o
mujer.
o Empresa Asociativa: Corresponde a los clientes personas jurídicas.
o Grupo de Empresas Individuales: Corresponde a grupos informales de
Empresas Individuales.
o Grupo de Empresas Asociativas: Corresponde a grupos informales de
Empresas Asociativas.
Una segunda clasificación de clientes proviene del análisis de su comportamiento
crediticio, el cual permite clasificar sus obligaciones en una de las siguientes categorías
que reflejan el nivel de riesgo que representa el pago de sus deudas:
o
o
o
o
o
o
Categoría A: clientes de riesgo normal
Categoría B: clientes de riesgo superior al normal
Categoría B-: clientes de riesgo preocupante
Categoría C: clientes de alto riesgo
Categoría D: clientes morosos, marginados del programa de crédito
Categoría N: clientes nuevos
Para mayor detalle de las categorías de clientes ver Anexo 8.
a.3 Localización y Organización
La División de Asistencia Financiera se encuentra replicada en cada una de las
Direcciones Regionales de INDAP. Estas a su vez tienen a su cargo agencias de área
correspondientes a su territorio. Las agencias de área son las unidades funcionales y
operativas responsables de orientar y entregar los servicios institucionales a los
usuarios, en un espacio territorial especifico. Son unidades de gestión y gerencia local
que actúan dentro de políticas y normas definidas, y se relacionan en forma directa con
los productores y otros actores institucionales presentes en su ámbito territorial.
25
En general la dotación de las agencias está compuesta por un jefe de área, ejecutivos
integrales27 y administrativos. Estos últimos actúan como soporte del jefe de área y de
los ejecutivos integrales.
Adicionalmente, también existen oficinas y oficinas móviles. Las primeras son unidades
más pequeñas que atienden a los pequeños agricultores28 y dependen directamente de
una agencia de área. Las oficinas móviles son vehículos que se encuentran habilitados
como oficinas, y que se desplazan para atender a los pequeños productores en distintas
localidades. Estas oficinas también reportan a una agencia de área.
En el Anexo 1 se presenta la distribución territorial de las oficinas, según región y tipo.
a.4 Promoción
La División de Asistencia Financiera a través de las agencias de áreas difunde
información relevante para sus usuarios. Generalmente se trata de folletos explicativos
asociados a algún producto nuevo o a un cambio en la normativa.
Además, a través de la página Web de INDAP (www.indap.cl) es posible difundir
información relevante relacionada con la División.
Cabe notar que por las características de la Institución y por ende de la División de
Asistencia Financiera, la promoción no es un aspecto relevante, por lo que no se
invierten demasiados recursos en ella.
b. Descripción del Proceso de Otorgamiento de un Crédito
Como se mencionó anteriormente la División de Asistencia Financiera ofrece 3 tipos de
instrumentos financieros:
o Crédito corto plazo.
o Crédito largo plazo.
o Crédito enlace forestal y riego.
Los procesos tras el otorgamiento de un crédito, tanto de corto como de largo plazo,
son similares, por lo que serán descritos en conjunto.
Sin embargo, el otorgamiento de un crédito enlace forestal y riego, posee
características especiales, las cuales ameritan una descripción aparte.
El número que se encuentra entre paréntesis ( ) al final de cada actividad o decisión,
hace referencia a la actividad o decisión correspondiente en el Modelamiento de la
Situación Actual (Capitulo VIII).
27
28
Ver Anexo 9: Definición y Funciones del Ejecutivo Integral.
En algunos casos la atención en las oficinas está supeditada a la disponibilidad de funcionarios que las atienden.
26
b.1 Proceso de Otorgamiento de un Crédito Corto y Largo Plazo
Existen dos procedimientos para otorgar un crédito:
o Procedimiento regular.
o Atención preferencial mediante créditos preaprobados29.
b.1.1 Procedimiento Regular
Descripción
De acuerdo a este procedimiento, el ejecutivo responsable, presenta para estudio y
recomendación del Comité de Financiamiento Agencia de Área, la solicitud de crédito
con los antecedentes respaldantes, acompañada de su respectivo Informe Técnico30.
El crédito es aprobado mediante resolución Exenta dictada por el Jefe de Área, Director
Regional o Director Nacional, según corresponda, en caso que exista una
recomendación positiva del Comité de Financiamiento.
La resolución de aprobación establece el monto aprobado y las condiciones del crédito
(tasas de interés, reajuste, garantías, plan de pago, entre otros).
Proceso
Las etapas que a continuación se describen son las estipuladas en el Manual de
Normas para operar el Programa de Créditos de INDAP31, las cuales son:
1.
2.
3.
4.
5.
Iniciación
Evaluación
Aprobación
Seguimiento
Recuperación
1. Iniciación
Descripción:
Etapa que comienza con el contacto entre el ejecutivo y el solicitante. Tiene como
finalidad informar y orientar sobre las obligaciones y antecedentes requeridos para
solicitar un crédito.
29
Cabe notar que este procedimiento es sólo para créditos corto plazo individual.
Ver Anexo 10: Informe Técnico.
31
Documento aprobado en la Resolución Exenta Nº 91 del 6 de febrero de 2004.
30
27
Proceso:
•
•
•
•
•
El cliente solicita un crédito, se acerca al área. (1)
Si es nuevo, se asigna un ejecutivo de acuerdo al sector del cliente. (2) (3)
El ejecutivo consulta requisitos básicos al cliente, correspondientes al perfil de
INDAP, completando el formulario FUP, y revisa la información financiera a través
del DataBusiness. El cliente además no debe tener deuda con INDAP y no puede
tener más de 3 créditos vigentes con la Institución. (4) (5) (6) (7)
Si el cliente cumple con el perfil de INDAP y no tiene deudas vigentes con la
Institución o con el sistema financiero, se le informa sobre los documentos que debe
presentar para solicitar un crédito. Opcionalmente el ejecutivo realiza una visita a
terreno. En general a los clientes nuevos siempre se les visita. (8)
El cliente presenta los documentos al área. (9)
2. Evaluación
Descripción:
Etapa cuyo objetivo es minimizar el riesgo financiero que asume la Institución al otorgar
el crédito, mediante la obtención y estudio de información relevante que permita llegar a
la convicción razonable de que no existen dudas acerca de su recuperación. Esta
información debe quedar debidamente documentada y custodiada. Los aspectos
mínimos a evaluar son:
•
•
•
•
•
•
Voluntad de pago del cliente.
Destino final del crédito.
Capacidad de gestión.
Capacidad de pago.
Garantías.
Informe Técnico.
Proceso:
•
•
•
•
•
El ejecutivo ingresa la identificación del cliente, que incluye principalmente los
antecedentes demográficos de este y envía los datos al sistema Tesorería. (10) (11)
El ejecutivo revisa a través de la SUF los antecedentes financieros del cliente
correspondientes solamente a INDAP. Por ejemplo, si el cliente tiene deuda o está
castigado. (12)
El ejecutivo completa a través de la SUF el estado de situación del cliente, es decir,
ingresa los activos y pasivos de este. Básicamente esto permite ratificar que el
cliente no sobrepasa el capital exigido por INDAP. (13)
El ejecutivo ingresa a través de la SUF los antecedentes del predio. (14)
El ejecutivo realiza el proyecto a través de la SUF, el cual incluye (15):
• Datos del proyecto (¿cuánto?, ¿cómo? y ¿por qué?).
• Seguro Agrícola.
• Amortización del crédito.
28
•
•
• Definición de garantías.
• Flujo de Caja.
• Detalle de egresos.
• Cronograma de actividades (¿qué?, ¿cuándo?).
• Informe Técnico.
El ejecutivo imprime la solicitud de crédito y el cliente la firma. En general esta
solicitud se encuentra incompleta al momento de la firma del cliente. Para efectos de
agilizar el proceso los ejecutivos completan sin la presencia del cliente la solicitud.
Por ejemplo el Flujo de Caja se realiza en otro momento. Generalmente la atención
de clientes ocurre en las mañanas y en la tarde se procesan los datos en la SUF.
(16)
El ejecutivo a través de la SUF envía el crédito a Comité. (17)
3. Aprobación
Descripción:
Etapa en que “el ejecutivo responsable de la solicitud de crédito, debe presentar para
estudio y recomendación del Comité de Financiamiento Agencia de Área, la solicitud de
crédito con los antecedentes respaldantes, acompañada de su respectivo Informe
Técnico”.
Incluye también la documentación y entrega de los créditos.
Proceso Comité de Financiamiento Agencia de Área:
•
•
•
•
•
•
•
32
El ejecutivo presenta el crédito a comité acompañado de una carpeta que contiene:
la solicitud de crédito, informe técnico firmado por el ejecutivo, Flujo de Caja,
DataBusiness, datos del cliente, del predio, estado de situación (pasivos, activos),
etc. (18)
El jefe de área crea grupo que participará en el comité, obligatoriamente debe estar
el jefe de área, el ejecutivo que presenta el crédito y el oficial administrativo. (19)
Los integrantes del Comité analizan los proyectos. Las fuentes de información son la
SUF y la documentación escrita que el ejecutivo acompaña de los créditos (la
carpeta del cliente). (20)
Si el proyecto es técnica y financieramente factible, y el monto del crédito es menor
a U.F 300, entonces el Comité de Financiamiento Agencia de Área determina la
aprobación o rechazo del crédito. La SUF entrega la opción de: Aprobar, a Banco, a
Instancia Superior32, Pendiente o Rechazar. El jefe de área presiona la opción
correspondiente. (21) (22) (34)
Si se aprueba el jefe de área realiza e imprime el acta de comité. En general los
créditos que se presentan a Comité se aprueban ya que el ejecutivo en la etapa de
evaluación realiza un filtro importante de sus proyectos. (35)
Posteriormente el jefe de área hace la resolución y la imprime. (36)
Finalmente el jefe de área traspasa la información del crédito a SICRE/Tesorería: se
valida la información y luego se traspasa. (37)
Para mayor detalle de las Instancias Superiores ver Anexo 3.
29
•
•
Si el monto del crédito es superior a U.F 300, se envía la solicitud a la Dirección
Regional para su evaluación y aprobación. Si el proyecto es técnica y
financieramente factible, y el monto del crédito es menor a U.F 3000, entonces es el
Comité de Financiamiento Regional quien determina la aprobación o rechazo del
crédito. Si se aprueba, entonces se envía la resolución al jefe de área para hacer
efectivo el pago al cliente (vuelve al punto 37). (23) (24) (25) (26) (32) (33)
En caso que el monto del crédito es superior a U.F 3000, se envía la solicitud a la
Dirección Nacional, la cual, a través de su Comité de Financiamiento Nacional,
evalúa el proyecto. Si se aprueba se envía la resolución a la Dirección Regional y
esta a su vez la envía al área correspondiente (vuelve al punto 37). (27) (28) (29)
(30) (31)
Proceso Formalización y Entrega del Crédito:
•
•
•
•
•
•
•
•
El ejecutivo realiza el traspaso de los datos desde la SUF a SICRE. (38)
El cliente llama o se acerca al área para saber el resultado de su solicitud. (39)
Si está aprobado el crédito, el administrativo encargado ingresa los datos del crédito
al DISDEG. (40) (41)
El mismo administrativo u otro, dependiendo de la dotación de cada área, rescata el
crédito del SICRE e ingresa los costos correspondientes al seguro desgravamen,
seguro agrícola, etc., cuando correspondan. Luego el administrativo imprime la
orden de pago. (42) (43)
El administrativo que ingresó el crédito en el DISDEG realiza el mutuo del crédito
para su formalización y lo imprime. (44)
El jefe de área firma el mutuo. (45)
El cliente formaliza el crédito (firma el mutuo, constituye las garantías, y formaliza en
notaria lo que corresponda). (47)
El administrativo encargado emite y entrega el cheque al cliente. Ocasionalmente
también se le puede entregar orden de compra o de despacho. (48)
4. Seguimiento
Descripción:
Etapa que tiene por finalidad asegurar la recuperación del crédito en los plazos
establecidos, previniendo dificultades, detectando incumplimientos y anticipando
soluciones. El jefe de área será responsable de programar y ejecutar las siguientes
actividades mínimas:
•
•
•
Supervisión en terreno.
Verificación del cumplimiento del calendario de pago.
Revisión de estados de situación de empresas.
Proceso:
•
El Departamento de Calidad instaura metas de seguimiento (15% de los créditos
colocados anualmente). (49)
30
•
•
•
•
En la SUF, en el módulo de supervisión, se genera un listado de los clientes a visitar
por ejecutivo, dado por el Departamento de Calidad33. (50)
Los ejecutivos utilizan un formulario de seguimiento. Este se imprime de la SUF y se
completa antes de ir a terreno con los datos previos del cliente y del proyecto. (51)
(52)
Si el cliente se encuentra, el ejecutivo completa el formulario manualmente con la
información correspondiente a la supervisión y el cliente firma el formulario. (53) (54)
(55) (56)
Finalmente, en el área, el ejecutivo ingresa los datos a la SUF, en el módulo de
supervisión. (57)
5. Recuperación
Descripción:
La finalidad de esta etapa es maximizar los niveles de recuperación de créditos
mediante la realización de acciones de cobranza, en las cuales deberán participar todas
las instancias institucionales para asegurar que ésta sea exitosa. El jefe de área será
responsable de gestionar las siguientes acciones de cobranza:
•
•
•
Avisar al deudor de su compromiso de pago.
Realizar acciones de cobranza prejudicial.
Realizar acciones de cobranza judicial.
Proceso:
•
•
•
•
Cerca de la fecha de vencimiento, los ejecutivos o una empresa externa reparten
avisos de vencimiento en terreno y/o los clientes se acercan al área cuando tienen
problemas para cumplir con los plazos establecidos. (58)
En caso que el cliente solicite modificación del crédito, ya sea prórroga o
renegociación34, y se le apruebe, se actualiza la nueva condición del cliente. (59)
(60) (61) (62)
En ambos casos (que solicite modificación o no), si en la fecha correspondiente
(menor a 20 días de mora), no paga, se realiza cobranza prejudicial. (63) (64)
En caso de no pago ante la cobranza prejudicial y luego de transcurridos 120 días
de mora, se procede al castigo de los clientes. Ocasionalmente y sólo para créditos
que se justifiquen se realiza cobranza judicial (por ejemplo para créditos morosos
superiores a $500.000). (65) (66)
33
Cabe notar que este es un proceso nuevo, el cual es piloto en algunas áreas. En el resto de las áreas es el jefe quien
aleatoriamente designa los clientes a visitar.
34
Para mayor detalle ver Anexo 5.
31
b.1.2 Atención Preferencial mediante Créditos Preaprobados
Descripción:
La atención preferencial mediante créditos aprobados es para carteras calificadas de
clientes de crédito corto plazo individual, a través de la cual el Comité de
Financiamiento Agencia de Área autoriza al jefe de área, para que resuelva en función
de sus atribuciones, la entrega del créditos sin el tramite de revisión del mismo Comité.
Proceso:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
En febrero de cada año, los ejecutivos procesan las categorías de los clientes y se
generan los listados correspondientes a categorías A y B. Esto se realiza por
ejecutivo. Además el sistema SICRE arroja un listado de posibles preaprobados con
un monto determinado. El monto de crédito preaprobado es el promedio de los tres
créditos anteriores más un 10% (para el caso de los clientes no arrojados por el
sistema). (1) (2) (3)
A partir de estas dos fuentes, el ejecutivo mediante su juicio experto genera un
listado de posibles preaprobados definitivo. (4) (5)
Luego se realiza un Comité especial entre ejecutivos y jefe de área y se chequean
todos los potenciales preaprobados. (6)
El jefe de área emite la resolución. (7)
Los resultados se publican en lugares de acceso público, como municipio, oficinas
de la zona, etc. (8)
El cliente se acerca al área y solicita su crédito. (9)
El ejecutivo responsable realiza la solicitud a través de la SUF. (10)
El cliente formaliza el crédito. (11)
El administrativo correspondiente entrega el crédito, previa autorización del ejecutivo
responsable. (12)
b.2 Proceso de Otorgamiento de un Crédito Enlace Forestal y Riego
De igual modo que para los créditos corto y largo plazo, el proceso de otorgamiento de
un crédito enlace forestal o riego, consta de las 5 etapas nombradas anteriormente.
Debido a las características similares de un crédito enlace forestal y riego35, a
continuación se presenta el proceso de otorgamiento de un crédito enlace forestal en
representación de ambos.
35
La principal diferencia entre un crédito enlace forestal y riego, radica en que en el primero la bonificaron la otorga
CONAF y en el segundo la Comisión Nacional de Riego.
32
1. Iniciación
•
•
El cliente solicita al ejecutivo el Certificado de Pequeño Propietario Agrícola36. El
objetivo es presentarlo en CONAF y así recibir mayor bonificación. Para ello
presenta en INDAP el Certificado de Avalúo Fiscal y Clasificación de Suelo. (1)
En caso que el cliente cumpla con el perfil, el ejecutivo entrega el Certificado. (2) (3)
2. Evaluación
•
•
•
•
El cliente solicita un plan de manejo a un consultor externo y lo presenta a CONAF,
quien evalúa el proyecto. (4) (5) (6) (7)
El cliente presenta al ejecutivo una resolución en que CONAF aprueba el plan de
manejo. Este cubre hasta un 75% de los costos de plantación. (8)
El ejecutivo calcula el monto del crédito, que como máximo es un 86% del monto
total que aparece en el certificado de CONAF. (9)
El ejecutivo realiza la solicitud de crédito mediante la SUF y la envía a Comité. (10)
(11)
3. Aprobación
•
•
•
•
•
El Comité de Crédito evalúa la solicitud. (12)
Si se aprueba el cliente se acerca al área a formalizar el crédito. (13) (14)
Se le exige (generalmente antes del Comité):
•
Transferencia de la bonificación, desde CONAF a INDAP.
•
Poder simple en caso que el predio sea una sucesión.
•
Contrato con el operador.
•
Plan de gastos.
•
Copia del Informe Técnico.
•
Certificado de Dominio vigente.
El administrativo realiza el mutuo y el cliente lo formaliza en notaría. (15) (16)
El administrativo paga un 60% del monto del crédito. Si el agricultor quiere se le gira
parcializado. (17)
4. Seguimiento
•
•
•
•
36
El cliente comienza la plantación. (18)
El consultor luego de un mes supervisa la plantación y envía informe de estado de
avance a CONAF. (19) (20)
CONAF verifica la plantación y envía informe a INDAP. (21) (22)
Si la plantación cumple con los requerimientos de avance que estipula CONAF,
entonces INDAP gira el restante 40% del crédito. (23) (24)
Certificado el cual avala que el cliente es de INDAP.
33
5. Recuperación
•
•
•
Luego de un año de la plantación, el consultor supervisa el terreno y presenta un
informe del estado de la plantación a CONAF. (25) (26)
CONAF verifica que esté al menos un 70% del prendimiento37. Si hay problemas de
prendimiento CONAF no da la bonificación correspondiente al INDAP. Si aprueba,
CONAF realiza una resolución, mediante la cual autoriza la bonificación. (27) (28)
(29) (30)
La bonificación se paga al INDAP a través de la Tesorería General de la República.
(31)
37
El 70% de prendimiento, se refiere a que del total de las especies plantadas al menos un 70%, luego de un año,
estén vivas.
34
VIII. MODELAMIENTO SITUACION ACTUAL
El modelamiento de la situación actual es realizado con la herramienta Modelo de
Roles, explicada en el Capitulo IV.
Tal y como se mencionó en la sección anterior, los procesos de otorgamiento de un
crédito corto y largo plazo son similares, por lo que serán modelados en conjunto. Sin
embargo, el otorgamiento de un crédito enlace forestal y riego, posee características
especiales, que amerita ser modelado aparte.
VIII.1. Simbología
35
“Observaciones al Proceso”
En la columna “Observaciones al Proceso” se nombran ineficiencias relacionadas con el
otorgamiento de un crédito. El número al costado izquierdo de cada observación
corresponde a la actividad o decisión asociada en el modelamiento propiamente tal. A
su vez las observaciones son clasificadas de acuerdo al área del proceso que
interfieren. Estas áreas pueden ser:
•
•
•
•
•
Programación, relativa a la planificación de las actividades.
Actividades y Flujos del Proceso, son tareas propias del otorgamiento de un crédito.
Comunicación, relativa a los canales de información existentes y su efectividad.
Gente, relativo a los actores relevantes del proceso.
Funciones Relacionadas, son tareas externas al otorgamiento de un crédito, pero
que influyen en él.
“Observaciones a la Plataforma”
Del mismo modo anterior, en la columna “Observaciones a la Plataforma” se nombran
las ineficiencias relacionadas con la tecnología que apoya el otorgamiento de un
crédito.
Finalmente al final de cada observación se especifica entre paréntesis su grado de
importancia o prioridad en el proceso de otorgamiento de un crédito agrícola, la cual
puede ser ALTA, MEDIA o BAJA.
VIII.2. Proceso de Otorgamiento de un Crédito Corto y Largo
Plazo
a. Procedimiento Regular
A continuación, se presenta el modelamiento de cada etapa del proceso regular de
otorgamiento de un crédito, descritas en la sección anterior. Cabe notar, que la
formalización de un crédito, incluida en la etapa de Aprobación, es modelada aparte
debido a la complejidad de su operación.
36
37
38
39
40
41
42
b. Atención Preferencial mediante Créditos Preaprobados
De acuerdo a la descripción del proceso de otorgamiento de un crédito preaprobado,
efectuada en la sección anterior, se presenta el modelamiento de dicho proceso.
43
44
VIII.3. Proceso de Otorgamiento de un Crédito Enlace
Forestal y Riego
Debido a las características similares entre un crédito enlace forestal y riego, se
presenta el modelamiento de un crédito enlace forestal en representación de ambos.
Cabe recordar, que en un crédito enlace riego es la Comisión Nacional de Riego (CNR)
quien aprueba la bonificación.
45
46
IX. DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL
A través de las visitas realizadas a las agencias de área seleccionadas al inicio del
proyecto, fue posible identificar aquellos puntos críticos en los cuales se generan
ineficiencias en el proceso de otorgamiento de un crédito, tanto de corto (largo) plazo
como de enlace (forestal y riego).
Las mejores prácticas mencionadas corresponden a procedimientos desarrollados en
algunas áreas y que mejoran la gestión del proceso de crédito.
IX.1. Del Proceso de Otorgamiento de un Crédito
1. Iniciación
Ineficiencias Identificadas al Proceso
•
•
•
•
Al no existir una programación de las visitas en las áreas, los ejecutivos se ven
impedidos de satisfacer toda la demanda de un día y/o la atención es de mala
calidad. Por otro lado los clientes se sienten frustrados al tener que esperar para ser
atendidos.
Los antecedentes del cliente (cuando es antiguo) tales como certificado de dominio,
certificado de garantías, etc., se encuentran en una carpeta asignada para el cliente.
La búsqueda y actualización de estos por parte del ejecutivo y del cliente
respectivamente, demora el proceso de solicitud.
Las visitas a terreno dependen de la disponibilidad de tiempo del ejecutivo y de los
recursos del área (principalmente camionetas). Existe una tendencia a no salir a
terreno. A juicio de los ejecutivos la incorporación de la SUF al proceso de crédito
los convirtió en “ejecutivos de escritorio”.
Se observa que entre las áreas se exigen distintos documentos a los clientes para
evaluar la solicitud de crédito, provocando diferencias importantes en relación a la
gestión de éstas. Existe cierta ambigüedad en la especificación de requerimientos.
Ineficiencias Identificadas a la Plataforma Computacional
•
El DataBusiness se encuentra fuera de la plataforma principal SUF, por lo que los
ejecutivos deben salir de esta e ingresar a Internet para ver el DataBusiness del
cliente. Además este sistema sólo registra la deuda vencida y los protestos del
cliente y no así su endeudamiento vigente clave para calcular la capacidad de pago.
47
Buena Practica Identificada
“Agendamiento de Visitas” (área El Carmen)
Descripción:
Actividad incorporada formalmente en el área, en respuesta a la implementación de la
SUF y la carga de trabajo extra que significaría para los ejecutivos, en especial lo
relativo a capacitación, acostumbramiento, etc. que conlleva toda entrada de un sistema
nuevo. Los agricultores se adaptaron fácilmente a este sistema. Actualmente el 100%
de los clientes cumple con la hora programada.
Proceso:
•
•
•
•
•
El cliente solicita una hora de atención a la secretaria administrativa, vía telefónica,
mediante terceros o se acerca directamente al área.
La secretaria administrativa completa un pequeño formulario manual en que se
indica el día y hora de la visita, así como también el motivo, el nombre del cliente y
el nombre del ejecutivo que le corresponde. Luego entrega al cliente este formulario
para que recuerde su visita.
Para cada día de atención, la secretaria el día anterior imprime el listado de clientes
por ejecutivo a ser atendidos. Luego entrega a cada ejecutivo su agenda para el
próximo día, que incluye nombre, hora y motivo de la visita.
Los ejecutivos con anticipación revisan los antecedentes que se encuentran en la
carpeta del cliente cuando este es antiguo.
El cliente llega al área con su comprobante de visita y el ejecutivo lo atiende.
2. Evaluación
Ineficiencias Identificadas al Proceso
•
•
•
La información para calcular la capacidad de pago del cliente es sesgada. Sólo se
cuenta con información de la deuda vencida del cliente a través del DataBusiness.
No se tiene acceso a las deudas vigentes del cliente con otras Instituciones
Financieras38.
No existe información estandarizada de lo precios de los cultivos financiados,
quedando a juicio y responsabilidad del ejecutivo el precio que se utiliza para
evaluar el proyecto. Si bien la mayoría de los ejecutivos son profesionales
relacionados con la agricultura, invierten tiempo en buscar información de precios, la
cual podría ser automática y acelerar el proceso de crédito.
La solicitud de crédito es firmada por el agricultor sin todos los antecedentes
ingresados a la SUF del proyecto, es decir, incompleta por razones de tiempo
principalmente. En la práctica el Flujo de Caja y el Informe Técnico se completan en
la tarde sin la presencia del cliente.
38
Por ley INDAP no reporta a la Súper Intendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), por lo que la SBIF
no entrega información.
48
Ineficiencias Identificadas a la Plataforma
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El ingreso de los datos del cliente y del proyecto a la SUF para solicitar un crédito es
el cuello de botella en el proceso de crédito, en especial para el caso de los clientes
nuevos. Esto es debido a la falla y lentitud de los sistemas así como también al
exceso de información que se requiere ingresar. Gran parte del tiempo se invierte en
solicitar información al cliente con respecto a sus ingresos y costos, lo cual no es
claro por parte de éste.
La deuda del cliente con INDAP o si el cliente está castigado no siempre aparece en
la SUF. Cabe notar que estas situaciones son ocasionales y no deberían ocurrir en
la práctica ya que el sistema se encuentra programado para ello.
Existe desfase de la SUF de un día con respecto a la deuda del cliente y de un mes
con respecto a los castigados. La información actualizada se encuentra en el
sistema SICRE, pero no se transmite automáticamente a la SUF. Por ejemplo si un
cliente paga hoy y quiere solicitar un nuevo crédito, no lo puede hacer ya que
aparece con deuda aun en la SUF.
Si el cliente es antiguo la SUF no siempre rescata el estado de situación. Cabe notar
que esta situación es ocasional y no debería ocurrir en la práctica ya que el sistema
se encuentra programado para ello.
No existe la forma de verificar el patrimonio de los clientes. A través del SII se puede
verificar sólo los títulos que el cliente ha declarado.
Si el cliente es antiguo la SUF no siempre rescata los antecedentes del predio. Cabe
notar que esta situación es ocasional y no debería ocurrir en la práctica ya que el
sistema se encuentra programado para ello.
Existen ciertas ventanas poco relevantes y redundantes en la SUF. Por ejemplo
“Detalle de Egresos”. Además el ingreso de los datos por parte de los ejecutivos es
lento debido principalmente a fallas de los sistemas. Ambos aspectos retrasan la
elaboración de una solicitud de crédito.
El formato del Flujo de Caja es poco amigable y no aporta a la toma de decisiones.
Los sistemas SICRE y SUF dan distintas categorías de clientes. Además la SUF no
relaciona la cobertura de financiamiento con la categoría del cliente. En efecto la
SUF acepta (“deja avanzar”), hasta por sobre la capacidad de pago del cliente.
La conexión con la Compañía de Seguros, la cual se encuentra dentro de la SUF,
frecuentemente presenta problemas, tomando hasta media hora la colocación del
seguro.
La amortización del crédito que se ingresa en la SUF no se traspasa directamente al
Flujo de Caja, debiendo ingresarla nuevamente lo cual retrasa la elaboración de la
solicitud de crédito.
• En la SUF no aparecen las garantías de los agricultores que ya han sido
tomadas. Además no entrega la cobertura de garantía correspondiente a la
categoría del cliente.
Buena Práctica Identificada
En áreas como San Felipe los ejecutivos cuentan con plantillas por cultivo, facilitando
de esta forma la evaluación del proyecto. Sin embargo estas plantillas no son
estándares entre los ejecutivos, es decir, cada ejecutivo utiliza su propia plantilla.
49
3. Aprobación
Ineficiencias Identificadas al Proceso
•
•
•
Las agencias de área evitan enviar solicitudes de créditos a la Dirección Regional
cuando corresponde39, por considerar que es un proceso “demasiado engorroso”, el
cual puede tardar dos semanas. Aproximadamente un 1% de los créditos pasan por
esta instancia.
En general los administrativos realizan la orden de pago, sin embargo hay áreas en
que la hace el ejecutivo. Los administrativos en dichas áreas se respaldan por la
Circular Nº 35, en la cual se estipulaba que aquella función era del ejecutivo integral.
Sin embargo dicha circular ya no rige en INDAP.
En general al cliente se le entrega un cheque, sin embargo hay áreas que aún
entregan órdenes de despacho (Paillaco). Esto da cuenta del paternalismo existente
aún en los ejecutivos de INDAP y desconfianza de la gestión del cliente De acuerdo
a lo estipulado en el manual de crédito, “la entrega del crédito se realizará mediante
cheque nominativo a nombre del cliente. Para clientes que expresamente y por
escrito lo soliciten, el monto del crédito podrá ser entregado mediante cheque
nominativo a nombre del proveedor del insumo”.
Ineficiencias Identificadas a la Plataforma
•
•
•
•
•
39
La información que se encuentra en la SUF del proyecto, no es un apoyo real a la
hora de evaluar el crédito en Comité. El jefe de área en Comité tiene acceso a sólo
una descripción del proyecto, pero no a toda la información que el ejecutivo ingresó
en la etapa de evaluación. Por esto el ejecutivo presenta la solicitud de crédito con
los antecedentes del cliente y del proyecto en forma manual. Además cuando la
solicitud se envía a comité se puede ver pero no modificar.
Generalmente las solicitudes de créditos se aprueban o se dejan pendientes luego
de Comité. En caso que normativamente correspondiese rechazar, igualmente se
deja pendiente, ya que al rechazar se borra la información del proyecto en la SUF.
En la SUF, durante el Comité de Crédito, no aparece el presupuesto disponible del
área, lo cual es necesario al momento de la aprobación de un crédito (en especial
durante el periodo final de colocaciones).
Se duplica información relativa a los créditos, entre los sistemas DISDEG y SICRE.
Se ingresa la misma información a ambos sistemas. En el DISDEG para hacer el
mutuo y en el SICRE para hacer la orden de pago.
La impresión del mutuo a través del sistema DISDEG es muy engorrosa y toma
bastante tiempo (hasta ½ hora). En general los mutuos salen mal impresos por un
problema de formato e impresoras antiguas.
Ver Anexo 3: Instancias de Estudio y Resolución de los Créditos.
50
4. Seguimiento
Ineficiencias Identificadas al Proceso
•
•
•
Las visitas a terreno están determinadas en la mayoría de los casos por la
disponibilidad de tiempo de los ejecutivos, siendo una limitante la atención de
clientes en las oficinas. Además existe un déficit de vehículos. Por lo anterior la
mayoría de las visitas se concentran en la época en que ya no se colocan créditos.
Ocasionalmente los clientes no se encuentran en sus domicilios y el ejecutivo al no
avisar su visita al cliente pierde el viaje.
Se llena manualmente la información que se controla en la visita a terreno, mediante
el Formulario Único de Supervisión, la cual debe ser traspasada posteriormente a la
SUF.
Ineficiencias Identificadas a la Plataforma
El Formulario Único de Supervisión (FUS) que se encuentra en la SUF y es utilizado por
lo ejecutivos para registrar sus visitas a terreno rescata automáticamente solo los datos
generales de identificación del cliente y georeferenciales. No rescata los detalles del
financiamiento.
5. Recuperación
Ineficiencias Identificadas al Proceso
•
•
La cobranza prejudicial se externaliza. La empresa recaudadora frecuentemente no
encuentra a los clientes en las direcciones que figuran en la base de datos de
INDAP. Lo anterior significa un servicio deficiente por parte de la recaudadora y una
mala gestión de INDAP.
La cobranza judicial sólo en algunos casos se realiza, en general se perdonan las
deudas. “Si INDAP no corre riesgos entonces deja de ser INDAP”. Esto genera una
imagen de flexibilidad de INDAP hacia los clientes.
Buena Práctica Identificada (VIII Región)
Solicitar a todos los clientes el Certificado de Domicilio Vigente para así realizar una
cobranza efectiva.
IX.2. De los Sistemas
Existe un gran número de sistemas tras el proceso de crédito, los cuales no están
integrados. Esto implica un alto número de documentos, claves e ingreso de
información redundante.
51
Dentro de los Sistemas de la División se encuentra la SUF, la cual debido a su
importancia en el proceso de otorgamiento de un crédito será tratada en forma
independiente.
IX.3. De la Solicitud Única de Financiamiento (SUF)
Ineficiencias Generales Identificadas
•
•
•
•
•
•
•
•
El cuello de botella en el proceso ocurre en el ingreso de la solicitud de crédito
mediante la SUF, debido principalmente al exceso de información que el sistema
pide y el grado de sofisticación de la misma. Cabe notar, que los agricultores de
INDAP generalmente no manejan de manera profesional sus cultivos, por lo que no
conocen con claridad sus ingresos y costos. Además la red es lenta lo cual retrasa
aun más el proceso.
Generalmente ante “caídas del sistema” la SUF no guarda las actividades realizadas
previamente teniendo que repetir el trabajo.
El apoyo técnico de la SUF se encuentra centralizado. Los usuarios recurren al nivel
central de INDAP, vía e-mail y/o teléfono, ante inconvenientes con el sistema. Existe
una persona de la División de Planificación y Sistemas a cargo de corregir errores
de los usuarios en la SUF.
Los usuarios no poseen un canal formal de comunicación para solicitar
requerimientos a la SUF. Además no existe un seguimiento y control de estos
requerimientos.
La SUF no incorpora señales de alerta que se alineen con la normativa del crédito.
Esto permitiría reducir el número de equivocaciones por parte de los ejecutivos
resultando un proceso de crédito más eficiente.
No incluye todos los instrumentos, por ejemplo SAT, prórrogas, renegociaciones.
Demasiados “refresh” en el ingreso de datos. Muy lento el ingreso.
Desde el área no se pueden eliminar las solicitudes, se tiene que hacer desde
Santiago.
Dentro de la evaluación de un proyecto en la SUF, se encuentra el Flujo de Caja.
Debido a las críticas que genera su formato será tratado en forma independiente.
IX.4. Del Flujo de Caja
Ineficiencias Identificadas
•
•
•
Es una aplicación cuyo formato resulta poco amigable para el ejecutivo y agricultor.
En la práctica no es un apoyo efectivo para la toma de decisiones y evaluación de
los créditos.
No diferencia por producto ni tipo de cliente, lo cual hace completar campos
innecesarios en algunos casos.
El grado de sofisticación de la información requerida no se alinea con el perfil de
cliente de INDAP.
52
•
Para el caso de proyectos de largo plazo se debe ingresar la información de
ingresos y costos año a año.
IX.5. De la Gestión por Tipo de Cliente
Actualmente la atención a los clientes individuales y organizaciones no es diferenciada.
Es decir, no existen plataformas de atención por tamaño de cliente que permitan
manejar el riesgo crediticio de una manera eficiente. En efecto, un 53% de la cartera
vencida de créditos, es explicada por las organizaciones. Esto resulta alarmante si se
considera que a la fecha existen tan solo 57 organizaciones.
Por otro lado, la clasificación actual de clientes en categorías de riesgo (A, B, B-, C, D,
N), se basa únicamente en la variable comportamiento de pago del cliente. No incorpora
por ejemplo, la tenencia del predio y el rubro principal del cliente, las cuales pudieran
discriminar de manera más integra.
IX.6. De la Administración del Riesgo y Control de Gestión
Crediticio.
El riesgo de crédito entendido como la probabilidad de pérdida de una determinada
colocación, es función del grado de incertidumbre respecto a la variabilidad de los
retornos, por lo tanto, la administración del riesgo es a su vez, función de la información
de que se disponga para su evaluación, la calidad del análisis que de ella se haga y las
acciones que a partir del análisis se decidan.
En este sentido la División de Asistencia Financiera no cuenta con una unidad
encargada exclusivamente del análisis del riesgo y por lo tanto las acciones generadas
a parir de éste son aisladas y escasas.
Los mecanismos actuales utilizados para el control de gestión de los créditos otorgados,
no involucran un análisis de calidad de la información ingresada por los usuarios
directos, en cuanto por ejemplo al precio que se utilizó para evaluar un proyecto, las
razones de su rechazo, los rendimientos efectivos, entre otros.
Por otro lado, el Informe de Gestión Asistencia Financiera es muy extenso si se
considera que su periodicidad es mensual. Además, su distribución impresa a las
regiones lo hace un mecanismo costoso.
IX.7. Del Seguro Agrícola
Ineficiencias Identificadas
•
Descontento por parte de los ejecutivos en relación a la ejecución del Seguro
Agrícola, ya que significa una carga de trabajo extra para ellos.
53
•
•
•
•
•
Los ejecutivos en la práctica realizan todo el trabajo de colocación para la compañía
de seguros en convenio (Aseguradora Magallanes), ocasionando trabajo extra y falta
de papel.
Generalmente se cae la conexión con la página de la aseguradora. Por lo que los
clientes frecuentemente tienen que acudir a otras aseguradoras no en convenio.
Frecuentemente el cliente tiene que realizar dos visitas al área debido a problemas
con el seguro.
Falta compromiso de la empresa aseguradora con el cliente, no se involucra con la
cultura de este. Esto conlleva que en la práctica se paguen muy pocos siniestros
creando frustración en los clientes.
La sensación de los ejecutivos es que este sistema conlleva más costos que
beneficios para los agricultores.
IX.8. Del Ejecutivo Integral
Ineficiencias Identificadas
•
•
•
•
Los ejecutivos cuentan con escasas capacitaciones técnicas por parte de INDAP, lo
cual no permite dar una adecuada asesoría a los agricultores.
En la práctica la función de ejecutivo integral en las agencias de área se da con
algunas modificaciones. En la mayoría de las áreas existe un ejecutivo que atiende
toda la demanda de su cartera de clientes, sin embargo si el rubro o programa no es
de su especialidad es necesario recurrir y asesorarse por otro ejecutivo. En efecto lo
que se da es una estructura matricial, en la cual existen ejecutivos de cliente y
ejecutivos de producto.
Se observa que inevitablemente los ejecutivos se especializan en ciertos rubros y/o
programas lo cual no está siendo aprovechado tras la función de ejecutivo integral.
Existe una excesiva carga de trabajo hacia el ejecutivo integral por el manejo de
todos los instrumentos. Cada vez se realizan menos visitas a terreno.
Buena Practica Identificada (Área Talca)
La figura de ejecutivo integral se trató de implementar como tal pero no dio buenos
resultados, debido a la especialización con que contaban los ejecutivos y la excesiva
carga de trabajo. Actualmente de los seis ejecutivos del área, cuatro se dedican a
crédito y dos a fomento. Sin embargo, los ejecutivos de crédito igualmente reciben la
demanda de los clientes por fomento, pero quien la opera es el ejecutivo de fomento. Es
decir los ejecutivos de fomento actúan como soporte técnico. De esta forma los
ejecutivos de crédito actúan igualmente como ejecutivos integrales al recibir toda la
demanda de los clientes (“ventanilla única”).
En base al diagnostico anterior, en el Anexo 11 se presenta un cuadro resumen de éste.
54
X.
PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
En esta sección se presentan las propuestas de mejoramiento tendientes a mejorar la
gestión del proceso de otorgamiento de un crédito. De acuerdo a lo expuesto en la
sección anterior, se presentan, para cada área diagnosticada, sistemas de mejora, que
incluyen una descripción detallada de la propuesta y una evaluación de su facilidad de
implementación.
X.1. Del Proceso de Otorgamiento de un Crédito
1. Programación de la carga de trabajo
La forma de trabajo actual de los ejecutivos, en general, no incluye una planeación de la
carga de trabajo en el tiempo, ya sea diaria, mensual o anual. Por un lado, los clientes
asisten al área sin previo agendamiento de su visita, y por otro los ejecutivos realizan
visitas a terreno aleatoriamente, sin previo aviso o agendamiento con el cliente.
Cabe mencionar, sin embargo, al sistema de seguimiento FUS (Formulario Único de
Seguimiento), el cual es parte de la SUF y que se encuentra en su fase piloto. Este, de
acuerdo a las metas que dicta la División de Calidad, arroja un listado de clientes a
supervisar dentro de un periodo de tiempo. Si bien es un avance significativo en materia
de seguimiento, se propone revisar su efectividad y criterio para determinar los clientes
a visitar. En particular, éste debiera incorporar el comportamiento histórico de pago de
los agricultores.
En base entonces a este sistema, se propone integrar a su plataforma un mecanismo
de agendamiento de visitas de clientes a las agencias de área, el cual entregue
información diaria y mensual a los ejecutivos sobre su carga de trabajo y permita
ofrecer un servicio de calidad.
A continuación se describen las propuestas para ambos casos.
a. Programación de visitas a las agencias de área
Si bien, en la mayoría de las áreas la atención a público se realiza en las mañanas, no
existe una hora predeterminada de atención que asegure al cliente. Por otro lado, en
época de alto número de colocaciones, los ejecutivos integrales se ven impedidos de
satisfacer la demanda de un día.
De esta forma se propone implementar un sistema de agendamiento de visitas en las
agencias de área, mediante dos etapas:
Etapa 1: Procedimiento manual
Consiste en designar en cada agencia un administrativo, encargado de recibir a los
potenciales clientes. Sus funciones serán básicamente otorgar horas de atención y
realizar un primer filtro de los clientes. Esto último con el objetivo de determinar si el
cliente cumple con el perfil de INDAP o no.
55
El procedimiento que se propone, para agendar las visitas, es el efectuado en la
agencia de área de El Carmen, el cual se describe a continuación:
a. El cliente solicita una hora de atención a la secretaria administrativa vía telefónica,
mediante terceros o se acerca directamente al área.
b. La secretaria administrativa completa un pequeño formulario manual en que se
indica el día y hora de la visita, así como también el motivo, el nombre del cliente y
el nombre del ejecutivo que le corresponde. Luego entrega al cliente este formulario
para que recuerde su visita.
c. Para cada día de atención, la secretaria el día anterior imprime el listado de clientes
por ejecutivo a ser atendidos. Luego entrega a cada ejecutivo su agenda para el
próximo día, que incluye nombre, hora y motivo de la visita.
d. Los ejecutivos con anticipación revisan los antecedentes que se encuentran en la
carpeta del cliente cuando este es antiguo.
e. El cliente llega al área con su comprobante de visita y el ejecutivo lo atiende.
Cabe notar, que el administrativo encargado no ocupará el 100% del tiempo en recibir a
los potenciales clientes (front office), por lo cual, entre sus funciones también se
cuentan las de apoyo en la gestión de los instrumentos a los ejecutivos integrales (back
office).
Etapa 2: Plataforma electrónica
En esta segunda etapa, se incorpora tecnología al proceso.
El agendamiento de visitas, básicamente consiste en:
a. El cliente solicita una hora de atención, lo cual puede ser a través de los siguientes
medios: teléfono, Web o directamente en él área.
b. El administrativo encargado toma los datos principales del cliente a través de un
formulario electrónico, integrado al formulario de seguimiento como se mencionó en
la sección anterior. Este registra la identificación personal: nombre, rut, sexo, estado
civil, domicilio, teléfono, estado de situación, predios, rubros, ventas y el motivo de
demanda. En caso de solicitar vía Web, es el cliente quien completa dicha
información. Si el cliente cumple con los requisitos básicos de INDAP, lo cual es
revisado por el administrativo, entonces se le asigna día, hora y ejecutivo. En caso
que el proceso se efectué presencialmente, se le entrega un recordatorio generado
automáticamente por el sistema, de lo contrario el sistema genera un e-mail
automático con la respuesta, la cual debe ser impresa por el cliente. Si no cumple
con el perfil, se le informa al cliente de su situación. El formulario electrónico, debe
estar en la SUF, de tal forma que su información sea integrada a los procedimientos
posteriores del otorgamiento de un crédito.
c. El ejecutivo puede acceder a un calendario electrónico, generado a partir de la
información anterior y así ver anticipadamente su carga de trabajo para los próximos
días.
d. Al inicio de un día de trabajo, el ejecutivo, a través de la SUF, ve los clientes que
tendrá. Si es un cliente antiguo, recolecta los documentos que se encuentren en el
área de éste (carpeta), si no espera la llegada del cliente para solicitar los
documentos necesarios para otorgar un crédito.
56
e. El cliente se acerca al área y entrega el recordatorio al administrativo, quien avisa al
ejecutivo correspondiente de la llegada del cliente.
f. El cliente es atendido por el ejecutivo.
Esto permite planificar diariamente el trabajo de los ejecutivos y otorgar un servicio de
calidad a los clientes. Además, en una segunda etapa, otorgará agilidad al proceso de
solicitud de un crédito.
Se recomienda, que en el largo plazo, se implemente una carpeta electrónica del
cliente, la cual reemplace a la actual.
b. Programación de las salidas a terreno
Actualmente, las visitas a terreno son bajas y concentradas en la época en que las
colocaciones son reducidas.
Se considera, que las visitas a las dependencias del cliente, son un elemento
fundamental de la evaluación de éste. Si bien, ello es importante en toda evaluación de
crédito, en el caso de INDAP la visita debiese ser imprescindible. Lo anterior, debido a
que la información financiera de la mayoría de los clientes, que conforman su mercado
objetivo, suele ser deficiente. Por consiguiente, parte importante de los elementos y
aspectos que deben ser tomados en consideración, para determinar razonablemente
los riesgos de una operación, que se estima será presentada a aprobación, sólo pueden
obtenerse de una visita.
Se requiere entonces, focalizar este mecanismo, de tal forma de disminuir los riesgos y
aumentar las recuperaciones de los créditos.
En base a lo anterior, se recomienda que cada visita sea planificada cuidadosamente y
con la debida anticipación. El ejecutivo, debe darse el tiempo suficiente para obtener los
antecedentes que le permitan realizar una buena evaluación del cliente.
Además, se proponen las siguientes mejores prácticas:
• Visitar siempre a los clientes nuevos y a los de credit scoring en zona gris y roja (ver
mas adelante la descripción del Credit Scoring).
• Visitar siempre a los clientes que caen en morosidad temprana (antes de los 20 días
de mora).
10. Deuda vigente del cliente
Incluir en la solicitud de crédito la autorización, por parte del cliente, para que el
ejecutivo obtenga el certificado de deuda vigente entregado por la SBIF.
De esta forma, el ejecutivo determinará para qué clientes solicitará el certificado.
Una alternativa recomendada es:
• Clientes en zona gris scoring (ver mas adelante descripción del credit scoring).
• Organizaciones.
• Colocaciones por sobre U.F 100.
57
Se propone además centralizar la solicitud del certificado en una persona, a nivel por
ejemplo regional.
11. Instancias resolutivas
Generalmente se busca no utilizar las instancias resolutivas superiores, como el envío
de créditos a la dirección regional o a la dirección nacional, debido a la demora en el
trámite. Se observan malas prácticas, como por ejemplo rebajar el monto de la
colocación para realizar la aprobación en el área. Se propone establecer un “timing”, es
decir, definir plazos máximos a las actividades.
De acuerdo a la ley N° 19.880, “que establece bases de los procedimientos
administrativos que rigen los actos de los órganos de la administración del estado, se
reconocen los derechos de las personas frente a la administración”. En particular
incluye el llamado silencio administrativo, el cual puede definirse como una “presunción
en virtud de la cual, transcurrido un plazo máximo legal, sin que el órgano competente
de la administración del estado se haya pronunciado sobre una solicitud o trámite que
afecta a un interesado, éste se considerará aprobado o rechazado, según sea el caso”.
Se recomienda estudiar esta ley y evaluar su aplicabilidad a INDAP, y en particular al
proceso de otorgamiento de créditos.
Evaluación de facilidad de implementación
Para el estudio de facilidad de la implementación, se trabaja con la Matriz de Cambio
(explicada en el Capítulo V: Metodología).
Para las propuestas anteriores, el resultado es el siguiente:
58
Figura 4: Matriz de Cambio 1
Fuente: Elaboración propia
Se observa de la Matriz de Cambio que las prácticas actuales se interfieren sólo
parcialmente, al igual que las prácticas objetivo.
La matriz de transición presenta signos positivos y negativos. Los primeros denotan
prácticas objetivo que se refuerzan con las prácticas actuales, lo cual facilita su
implementación. A su vez, los signos negativos denotan cambios en la forma de operar
actual en comparación a lo propuesto.
Se puede concluir que la implementación de la primera medida (programación de la
carga de trabajo) es algo compleja ya que involucra un rediseño completo al modo de
trabajar actual. Con respecto a la propuesta de contar con la deuda vigente del cliente,
se facilita su implementación por el hecho que favorece la toma de decisiones del
ejecutivo, por lo que éste debiese mostrarse a favor del cambio.
Finalmente, con respecto a la práctica Nº3, cabe mencionar que se requieren delimitar
muy bien los roles y las responsabilidades de los actores involucrados.
59
12. Aprobación
De las visitas a las agencias de área, se observa que en algunas de éstas se siguen
entregando órdenes de compra o de despacho.
Se debe especificar en el manual de créditos, para qué únicos casos, (tipos especiales
de áreas), se autoriza al ejecutivo a emitir orden de despacho o de compra.
13. Seguimiento
Actualmente los ejecutivos realizan doble trabajo en la etapa de seguimiento, ya que los
datos que recaban en terreno deben ser ingresados nuevamente al sistema en el área.
Se propone un rediseño en dos etapas:
•
•
Etapa 1: Simplificar el FUS (Formulario Único de Seguimiento), categorizando
mayormente su información.
Etapa 2: Incorporar tecnología que automatice el traspaso de datos a la SUF
(PALMS, DISPOSITIVO BACH).
Por otro lado, junto con conocer de primera mano los problemas que enfrentan los
clientes y la forma en que INDAP puede colaborar a su solución, la visita tiene también
como objetivo, en el caso de los clientes sin problemas, la búsqueda de oportunidades
comerciales con éstos y, de ser posible, con clientes potenciales que éstos puedan
referir.
14. Recuperación
En relación con la cobranza, se sabe que el factor fundamental para disminuir las
pérdidas de crédito, es la oportunidad en el cobro. Si los clientes perciben que el
proceso de cobro es poco diligente, tienden a postergar sus pagos y privilegiar la
cancelación de otras acreencias, lo que incrementa el riesgo de cartera. En relación a
esto, se recomienda una mayor vinculación con la empresa de cobranza prejudicial,
mediante reuniones periódicas.
A su vez, se propone la creación de un comité de revisión de créditos, destinado al
análisis de créditos con problemas y a los que hayan caído en mora, cuya frecuencia
puede ser bimensual. Esta instancia, servirá también, como una oportunidad para que
los involucrados en el proceso de crédito mejoren sus conocimientos, a través de la
experiencia empírica.
Finalmente, se debe continuar e intensificar la política de disciplina financiera,
reduciendo las condonaciones y rebajas.
15. Comunicación
A través de las visitas a terreno, se observó que existe un problema de comunicación
entre la División de Asistencia Financiera, las Direcciones Regionales y las Agencias de
Área. Se observa que, instrucciones dadas por el nivel central no son recibidas y/o no
aplicadas en las agencias de área. Si bien, los comunicados que corresponden a los
60
ejecutivos, son enviados directamente a éstos vía e-mail, no existe un control y/o
feedback que confirme y asegure que el comunicado fue recibido.
Basándose en lo anterior se proponen las siguientes medidas:
•
•
Los comunicados vía e-mail, especialmente los enviados a los ejecutivos integrales,
deben considerar un seguimiento y control de su recepción, a cargo de la persona
que lo emite. Hoy en día, existen sistemas de correo electrónico que cuentan con la
opción para ver si la persona a la que se le envía un mensaje lo abrió o no. Además,
se podría generar una respuesta automática de quien lo recibe, que indique que fue
informado exitosamente. Así, por ejemplo, se manejaría un indicador de efectividad
en el envío de un comunicado, medido por la cantidad de personas que abren el
correo, y tomar medidas directas sobre el porcentaje que no lo abrió.
Incorporar dentro de las funciones de auditoria, la supervisión de procedimientos en
las regiones y agencias de área, incluyendo el punto mencionado anteriormente.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio en este caso muestra la siguiente configuración:
Figura 5: Matriz de Cambio 2
Fuente: Elaboración propia
En este caso, la matriz de transición denota signos negativos, que representan formas
propuestas de operar completamente distintas a las actuales. Estos cambios requieren
de una capacitación intensa a los usuarios, ya que implica un cambio cultural
importante.
61
X.2. De los Sistemas
1. Integración y actualización de sistemas
En la Figura 6 se representan algunos de los sistemas de INDAP utilizados en el
proceso de otorgamiento de un crédito. Las flechas negras indican traspaso de
información entre los sistemas. Se observa que DISDEG no se encuentra relacionado a
ningún otro sistema. El Gestión Financiera solo recibe información, pero no traspasa a
los otros sistemas.
Figura 6: Traspaso de información entre sistemas
SICRE
SUF
GESTION
FINANCIERA
DISDEG
Fuente: Elaboración propia
Se requiere y propone integrar los sistemas principales de INDAP a través de sus bases
de datos, superponiendo una capa de software que permite unificar datos dispersos,
proporcionando, además, una interfaz mucho más amistosa hacia los usuarios finales,
incluso del tipo browser de Internet
Además, se requiere actualizar los sistemas, en especial el DISDEG, el cual se
encuentra en DOS.
Evaluación de facilidad de implementación
62
Figura 7: Matriz de Cambio 3
Fuente: Elaboración propia
Se observa que las prácticas objetivo satisfacen aspectos ausentes en la actualidad,
por lo que la transición no se ve compleja.
Sin embargo, algo que no se deduce de la matriz y que es conveniente mencionar, es
que las mayores dificultades para este tipo de cambio vienen dadas por aspectos que
van más allá de las prácticas en sí: la integración de sistemas es algo compleja y debe
realizarse con sumo cuidado, pues en general las personas suelen resistirse al cambio
en su forma de trabajar.
X.3. De la Solicitud Única de Financiamiento (SUF)
De forma de hacer óptimo el uso de la plataforma, se proponen las siguientes
modificaciones, necesarias y requeridas por los usuarios del sistema40.
1. Flujo de proceso del sistema
Se propone adaptar el flujo de proceso de la SUF (de Solicitud a Evaluación), de tal
forma de agilizarlo, diferenciando tareas que requieren de la presencia e interacción con
el cliente (front office), de aquellas que son internas, propias del trabajo de evaluación
del ejecutivo (back office).
El proceso involucra las siguientes etapas e información:
40
Se incorporan las propuestas entregadas por la División de Asistencia Financiera de INDAP.
63
1.1 Solicitud de financiamiento (Front Office)
i. Identificación personal: consiste en solicitar y/o validar información personal del
cliente, tal como:
•
•
•
•
•
Básica: rut, nombre.
Demográfica: sexo, estado civil, etc.
Ubicación: direcciones, teléfonos, etc.
Patrimonio: estado de situación, predios.
Negocio: rubros, ventas, etc.
ii. Validación de calidad de usuario INDAP.
iii. Necesidad (reemplaza al actual formulario de Demanda): consiste en captar del
cliente su motivación de solicitar financiamiento, a través de:
•
•
•
Objetivo de uso de los fondos.
Motivación.
Expectativas.
iv. Intervenciones, instrumentos y montos solicitados.
v. Otra información básica de cada instrumento (operadores, seguros, etc.).
vi. Generación e impresión de la Solicitud de Financiamiento.
vii. Fin etapa Solicitud.
1.2 Evaluación (Back Office)
i. Evaluación del proyecto: incluye flujo de caja, garantías, etc.
ii. Asignación de financiamiento para los instrumentos solicitados: incluye asignación y
actividad presupuestaria.
iii. Otra información complementaria de cada instrumento.
iv. Evaluación del ejecutivo: consiste en la elaboración del Informe Técnico a Comité.
En este sentido, se proponen los siguientes cambios a la SUF:
•
Crear la entidad solicitud de financiamiento
Actualmente la SUF no guarda la información de la solicitud de financiamiento de un
cliente, sino que construye dinámicamente un formulario, con opción de impresión para
generar el documento físico de la solicitud. De esta forma, al revisar en el sistema una
solicitud, se accede a los datos vigentes en la actualidad para el cliente, con los cuales
se construye el formulario, perdiendo la representación exacta de la solicitud de
financiamiento firmada por el cliente.
64
Por esto es necesario fijar los datos de la solicitud en una entidad estática, que no varíe
en el tiempo. Esto básicamente consiste en crear la entidad solicitud, en donde se
registren todos los datos de dicho documento. De esta forma se contaría con una
representación fiel del documento físico.
•
Separar en el flujo de la SUF la definición de instrumentos del financiamiento
de los mismos
Consiste en una diferenciación conceptual y práctica entre los instrumentos que
resuelven las necesidades de financiamiento de un proyecto y el origen de los fondos.
Esta es una definición que tiende a separar los conceptos más comerciales (de cara al
cliente) de los conceptos contables o financieros (internos del INDAP). Además cumple
con la dinámica del negocio puesto que, si bien por lo general los instrumentos están
asociados a una asignación presupuestaria, la actividad presupuestaria que la financia
puede variar dependiendo de las circunstancias.
De esta forma, el ejecutivo en presencia del cliente, primero define los instrumentos y
montos, los cuales son reflejados en la solicitud de financiamiento. Luego, en una
actividad posterior, sin la presencia del cliente, el ejecutivo completa el financiamiento
de dichos instrumentos.
2. Ciclo de vida de los datos
Los datos, de acuerdo a las funciones y operaciones sobre ellos, se pueden dividir en
dos grupos:
•
Datos estáticos: Son aquellos que no cambian en el tiempo. Por ejemplo: fecha de
nacimiento, sexo, nombre.
•
Datos dinámicos: Son aquellos que pueden cambiar en el tiempo y por lo tanto es
necesario contar con información histórica de ellos. Ejemplos de estos son:
direcciones, fonos, situación patrimonial, antecedentes financieros, rubros,
información de ventas, entre otros.
Se requiere que la SUF guarde y despliegue información histórica de los datos
relevantes de saber como cambian en el tiempo.
3. Antecedentes financieros
Se propone incluir antecedentes de los instrumentos BAF y FAD, ya que bajo su calidad
de pasivos, inciden en la situación financiera del cliente.
A su vez, incorporar un resumen de los servicios de INDAP recibidos en los últimos
períodos (por ejemplo anualmente). Actualmente, estos datos forman parte del
65
formulario de demanda, el cual desaparece según lo expuesto más arriba en el flujo de
proceso de la SUF.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio para las propuestas anteriores se presenta a continuación:
Figura 8: Matriz de Cambio 4
Fuente: Elaboración propia
Se observa una baja interacción entre las prácticas actuales, al igual que entre las
prácticas objetivo.
Por otro lado, la matriz de transición presenta signos menos que significan cambios a
las formas de operar actuales, pero que no deberían generar resistencias ya que
corresponden a requerimientos de los usuarios.
4. Estado de situación
Incorporar en el módulo “Estado de Situación”, el histórico de estados de situación del
cliente, debido a lo dinámica que es la información de activos y pasivos en el tiempo.
Se debe evaluar incluir en el estado de situación la información de instrumentos de
INDAP como BAF y FAD.
66
5. Demanda
Tal como se señaló anteriormente, se propone eliminar el formulario de demanda, y sus
distintos elementos distribuirlos de la siguiente forma:
•
•
•
•
•
Folio y Fecha de Recepción: datos recabados como parte del nuevo formulario de
solicitud (atributos de la entidad solicitud).
Servicios del año anterior: a Antecedentes Financieros.
Negocios: a Identificación del Cliente.
Objetivos: cubiertos por las necesidades y combinación Intervención-Instrumento –
Monto.
Principales Problemas: desaparece, no se requiere más.
6. Admisibilidad
Se propone eliminar este formulario, y su información incorporarla en la solicitud de
financiamiento, la cual es firmada por el cliente a manera de Declaración Jurada Simple.
De esta forma se incluyen los siguientes párrafos a la solicitud:
•
•
•
•
•
•
•
Cumplimiento de categoría de cliente INDAP.
Estado al día con sus obligaciones vigentes con INDAP, lo cual se avala por los
antecedentes financieros, también impresos en la solicitud.
Compromiso de aportar fondos en la oportunidad y montos definidos, si el proyecto
requiere aporte propio.
Declaración de no haber recibido incentivos para una actividad similar a la que
origina el proyecto.
Declaración de cumplir con la Ley 19.862 de donaciones de fondos (sólo para
instrumentos de fomento).
Declaración de personalidad jurídica al día, de vigencia del representante legal y del
mandato de representación para el caso de grupos.
Declaración de conocer y cumplir los requisitos específicos de los programas y/o
servicios a los cuales postula.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas 4, 5 y 6 es la siguiente:
67
Figura 9: Matriz de Cambio 5
Fuente: Elaboración propia
Se observa que tanto las prácticas actuales como las objetivo no se interfieren entre sí.
Por otro lado, la transición es algo compleja ya que significa cambios en los modos de
operar actuales. Se recomienda, como estrategia de adaptación, la explicitación clara, a
través de manuales, hacia los usuarios de las nuevas formas del sistema.
7. Crédito de corto plazo
Se recomiendan los siguientes cambios para los créditos de corto plazo:
•
•
•
Eliminar el campo “años de gracia” para créditos de corto plazo.
Incorporar un totalizador en el ingreso de cuotas, de tal forma de verificar que el
monto acumulado no exceda el monto de crédito.
Incorporar un generador automático de cuotas (sólo capital, sin considerar intereses)
de acuerdo al monto y periodicidad (se asume plazo de un año). Este debe ser
editable de manera de ajustar las fechas y montos de acuerdo a la realidad del
cliente.
16. Crédito de largo plazo
Para los créditos de largo plazo, se plantean las siguientes recomendaciones:
68
•
•
Corregir el hecho que se borre el monto del crédito al editar una fecha y que no
opere el cálculo con años de gracia.
Incorporar validadores, previos a la grabación o modificación de un crédito, de tal
forma de chequear la consistencia entre fecha de otorgamiento, años de gracia,
fecha de primera cuota, cantidad de cuotas, periodicidad, plazo del crédito, etc.
Cabe notar, que la fecha de pago de cuotas debe ser validada con la capacidad de
pago en esa fecha de acuerdo al flujo de caja del proyecto.
En general para créditos de largo plazo aplican las mismas mejoras y observaciones
realizadas para créditos de corto plazo.
Además, para créditos de corto y de largo plazo se recomienda la incorporación
automática o semiautomática de ítems distintos al capital como son los intereses,
seguros (agrícola, desgravamen) o impuestos, evitando el ingreso manual de montos.
Un ejemplo de este criterio es el seguro agrícola, el cual se incorpora automáticamente
a los valores del crédito, evaluado a partir de la integración de una aplicación de
terceros.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas 7 y 8 es la siguiente:
69
Figura 10: Matriz de Cambio 6
Fuente: Elaboración propia
En este caso es posible observar que las prácticas actuales se interfieren entre sí,
mientras que las prácticas objetivo casi no se relacionan.
Se deduce de la matriz de transición que el cambio es mas bien sencillo, es decir, que
no generaría resistencia, ya que representan requerimientos específicos de los
usuarios, que van en pro de su trabajo. Se recomienda, sin embargo, hacer partícipe del
cambio a los actores involucrados, de tal forma que la solución sea efectiva.
9. Garantías
Se propone reordenar las pantallas del módulo de garantías de la siguiente forma:
•
•
•
•
Resumen del proyecto, incluyendo monto de garantías constituidas, montos a
garantizar, etc.
Listado de garantías vigentes, incluyendo id de individualización del bien (patente,
rol, etc.), valor de tasación y fecha de valorización.
Agregar botones para “Agregar Garantía” y “Generar Informe de Garantías”.
Agregar formulario para el ingreso de una garantía.
70
Además se deben hacer las siguientes correcciones:
•
•
•
En informe de garantías, corregir que la patente es en realidad el modelo del
vehículo.
En garantía hipotecaria, el bien raíz debe especificar su dirección.
En listado de informe de garantías, eliminar el predio.
10. Amortización
Se propone automatizar el cálculo y traspaso de la amortización al flujo de caja.
11. Informe técnico
Con el objetivo de reducir los documentos que el ejecutivo imprime de la SUF para su
presentación a Comité, es que se recomienda la siguiente estructura y contenido del
informe técnico:
a. Antecedentes del
Financiamiento:
•
•
•
•
proyecto
que
no
están
reflejados
en
la
Solicitud
de
Flujo de caja.
Información DataBusiness.
Cronograma de actividades.
Estructura
de
financiamiento
solicitado:
intervención-instrumento-monto,
especificando las asignaciones y actividades presupuestarias.
b. Evaluación del ejecutivo, considerando:
•
•
•
Cliente.
Mercado.
Factibilidad técnica y financiera.
c. Recomendación del ejecutivo, incluyendo:
•
•
•
Justificación.
Observaciones.
Restricciones.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas 9, 10 y 11 es la siguiente:
71
Figura 11: Matriz de Cambio 7
Fuente: Elaboración propia
Se aprecia que, tanto las prácticas existentes como las objetivo no se interfieren entre
sí.
En la matriz de transición se ve que no hay una especial dificultad en el cambio de
prácticas. Esto ya que la nueva forma de operar implica beneficios directos a los
usuarios.
12. Cambio del modulo de comité
De tal forma de mejorar la utilidad del modulo de comité de la SUF, se recomienda lo
siguiente:
•
•
•
Corregir el hecho que al rechazar una solicitud de crédito se borra la información del
proyecto.
Incorporar el presupuesto disponible del área.
Permitir ver la información del proyecto que no se encuentre en el módulo.
13. Administración de la SUF
Actualmente, no hay claridad en las responsabilidades sobre la SUF, tanto como dueño
del sistema como responsable del desarrollo de la plataforma. Sólo se opera, no hay
desarrollo.
72
La encargada de la operación de la SUF, utiliza el 100% del tiempo en corregir errores
(roll back) (50% del tiempo en un tipo de error).
Se propone designar un dueño de la plataforma, tanto en su concepción, desarrollo y
operación en la División de Asistencia Financiera, como un jefe de proyecto
responsable del desarrollo y explotación de la plataforma.
Además, con el objetivo de facilitar y formalizar los cambios a la plataforma, se propone
la construcción de un Sistema de Administración de Requerimientos, Cambios y
Corrección de Errores.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas 12 y 13 es la siguiente:
Figura 12: Matriz de Cambio 8
Fuente: Elaboración propia
El diagrama muestra que las prácticas actuales se interfieren parcialmente entre sí,
mientras que las prácticas objetivo casi no se interfieren.
Por otra parte, se ve que el cambio es algo complejo ya que implica cambiar los
mecanismos actuales de acción. Se recomienda explicitar los beneficios que traerá el
cambio a los usuarios que les afecte directamente.
73
X.4. Del Flujo de Caja
Con el objetivo de simplificar el cálculo y llenado del flujo de caja, se proponen los
siguientes cambios:
1. Elegir el formato
Se considera que el flujo de caja actual utilizado por la División de Asistencia
Financiera, no es necesario para proyectos que consideren exclusivamente crédito de
corto plazo y/o presenten un buen scoring. De esta forma se propone contar con tres
tipos de opciones:
•
•
•
Flujo de Caja Simplificado, equivalente a evaluar sólo la capacidad de pago neta de
los proyectos de un año y/o que presenten un buen scoring.
Flujo de Caja Extendido, para proyectos de más de un año y riesgosos (mal
scoring).
Recuperar el flujo de caja anterior del cliente.
2. Modificar mas que ingresar
Se propone trabajar bajo la lógica de formulario en donde se pueda tener control sobre
el contenido de éste, es decir, modificar más que ingresar información. La idea es
presentar al usuario formatos predeterminados estándares de flujos de caja por rubros,
y/o permitir, tal como se menciono en la sección anterior, el rescate de flujos de créditos
similares anteriores.
En este sentido y con el afán de facilitar el ingreso de datos, se consideran las
siguientes funcionalidades:
•
•
Llenado rápido: llenar varias celdas a la vez para cada ítem del flujo de caja, previa
aceptación del usuario mediante un mensaje como “¿Desea repetir el valor para
todos los periodos del proyecto?”.
Llenado individual: permitir la edición de una celda, ya sea para llenado o
modificación.
3. Sólo VAN, no TIR
Se propone eliminar el cálculo del indicador TIR, ya que no aporta a la toma de
decisiones. Se considera suficiente el indicador VAN para determinar la solvencia de un
proyecto.
74
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas anteriores se presenta a continuación.
Figura 13: Matriz de Cambio 9
Fuente: Elaboración propia
La matriz de transición muestra que el cambio es relativamente sencillo ya que significa
un beneficio directo a los usuarios. Se recomienda intensificar las capacitaciones a la
hora de implementar el cambio para que los trabajadores se sientan cómodos y no
genere resistencia.
X.5. De la Gestión por Tipo de Cliente
1. Nuevo modelo de atención a clientes
Actualmente, no existe diferencia en cuanto a la solicitud de un crédito y análisis de
riesgo, por tamaño de cliente, individual u organización. Históricamente, INDAP ha
tenido mala experiencia en el otorgamiento de incentivos reembolsables a las
organizaciones, debido principalmente a una deficiente gestión de riesgo crediticio.
Por esto, se recomienda constituir dos plataformas de atención, Persona y
Organización, con dueños distintos y metas, procedimientos y riesgo diferentes.
De acuerdo a esto, la plataforma persona estaría encargada de atender y ejecutar la
demanda de los clientes individuales, en las agencias de área.
Por otro lado, la plataforma de atención a organizaciones, sería la encargada de evaluar
y aprobar los créditos solicitados por organizaciones, siendo la plataforma persona la
encargada de recibir la demanda de éstos. Lo anterior, por motivos prácticos, ya que el
75
porcentaje de organizaciones actual de INDAP es bajo. Por lo mismo, se propone que
esta plataforma sea de carácter regional.
A modo de ejemplo, un cliente organización se acercará a la agencia de área
correspondiente, en la cual se realizará su solicitud de crédito y se le informará que sus
datos serán enviados a la región. En caso de la aprobación del crédito, la entrega y
recuperación de éste se realiza también en la agencia.
Cabe especificar, que bajo este modelo, los clientes organizaciones son manejados en
una cartera distinta de los clientes individuales. Es decir, las organizaciones son parte
del ejecutivo que evalúa y aprueba en la región.
A modo de conclusión, algunas de las ventajas del modelo de atención anterior son:
•
•
•
Desarrollo de la capacidad de INDAP para enfrentar nuevos desafíos, bajo el
contexto de “Chile, potencia agroalimentaria”, en el cual INDAP podría actuar como
articulador de mayores recursos a organizaciones campesinas.
Mejor administración del riesgo, mediante:
• Manuales de crédito diferenciados.
• Mejoras en las tasas de colocaciones.
• Aumento en las colocaciones.
Mayor eficiencia, mediante:
• Focalización en requerimientos específicos de cada segmento.
• Especialización de los ejecutivos.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de la propuesta anterior se presenta a continuación.
Figura 14: Matriz de Cambio 10
Fuente: Elaboración propia
76
Esta matriz sencilla, muestra que tanto las prácticas actuales como las objetivo se
potencian entre sí, las primeras ocasionando una mal manejo de cartera y las segundas
mejorándolo.
El cambio de prácticas se presenta relativamente complicado, dado que implica cambiar
en gran parte la forma en que se hacen actualmente las cosas. Se debe tener especial
cuidado en la asignación de responsabilidades y coordinación entre actores.
La recomendación en este caso, es realizar el cambio de manera paulatina,
involucrando a todos los actores del proceso en la iniciativa. Por ejemplo, a través de un
proyecto piloto en alguna región. Es importante generar estas instancias de
conversación, entre la Dirección Regional y las agencias de área, de manera de
trasparentar los objetivos del cambio y las nuevas responsabilidades de cada uno.
X.6. De la Administración del Riesgo y Control de Gestión
Crediticia
1. Credit Scoring
Se propone incorporar el sistema de Credit Scoring en la SUF, tomando en cuenta las
recomendaciones técnicas realizadas en el proyecto: “Diagnóstico de la infraestructura
tecnológica y diseño lógico del credit scoring para la plataforma crediticia de INDAP”,
realizado por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile41.
Ahora bien, considerando los inputs que requiere el modelo42 y a lo expuesto más arriba
en “Modificaciones a la SUF: Flujo de Proceso del Sistema”, éste debiera ubicarse
luego de realizar la solicitud de financiamiento del cliente y antes de hacer la evaluación
del proyecto. Es decir, el flujo de proceso de la SUF hasta enviar un crédito a Comité
quedaría como:
1. Solicitud de Financiamiento.
2. Credit Scoring.
3. Evaluación.
Usos del Credit Scoring
a. Nueva clasificación de clientes
Se propone estudiar la factibilidad de utilizar el sistema Credit Scoring para generar una
nueva clasificación de clientes, basada en el puntaje entregado por el sistema.
Actualmente, la división de Asistencia Financiera clasifica a sus clientes en categorías
A, B, B-, C, D, N, que reflejan el nivel de riesgo del pago de sus deudas. Esta
41
Proyecto realizado en forma paralela al presente informe, liderado por Juan Velásquez, académico del
Departamento de Ingeniería Civil Industrial.
42
Ver Anexo 12.
77
clasificación depende únicamente de la variable comportamiento de pago histórico del
cliente43.
Ahora bien, la clasificación propuesta es una función multivariable, la cual no sólo
incluirá la mora histórica del cliente, sino que también variables como la tenencia de los
predios, el monto de la colocación, entre otras. De esta forma se contará con una
clasificación de clientes más íntegra, la cual permitirá mejorar la gestión crediticia de
INDAP.
Basándose en la nueva clasificación, se deben definir las siguientes acciones:
•
•
•
•
Porcentaje de la capacidad de pago a prestar.
Tasa de interés del proyecto.
Nivel de garantías.
Forma de seguimiento: normal o intenso.
Ejemplo
Dado lo anterior, se presenta una propuesta de administración de la herramienta Credit
Scoring. Esta consiste en la división en tres áreas de riesgo (ver figura 15), para cada
universo identificado, considerando un óptimo entre cobertura, rentabilidad y exactitud
del modelo (buen volumen de detecciones de no pago). En el Anexo 12 se incluye una
tabla con los indicadores antes mencionados.
Figura 15: Áreas de Riesgo
0
0.7
Zona Verde
0.9
Gris
1
Roja
Fuente: Elaboración Propia
A continuación de describen dichas áreas:
i. Zona verde: Probabilidad de no pago (p) menor a 0.7. Se recomienda otorgar crédito
de manera expedita. Para proyectos de corto plazo, en esta zona, no realizar el flujo de
caja. No exigir garantías. El nivel de decisión es el ejecutivo integral, es decir no pasa a
Comité y por lo tanto no se realiza Informe Técnico.
ii. Zona Gris: Probabilidad de no pago (p) entre 0.7 y 0.9. Se recomienda otorgar
crédito con restricciones, como por ejemplo prestar hasta un 50% de la capacidad de
pago del cliente y exigir un mínimo de garantías reales equivalentes al 90% del monto
del crédito (dependiendo del monto del crédito el porcentaje puede ir subiendo). El nivel
43
Para mayor detalle ver Anexo 8.
78
de decisión es el Comité de Financiamiento Agencia de Área. Dado que se otorgan los
créditos, ésta área es un buen primer acercamiento al tema de focalización de las
medidas de seguimiento (Behavior Scoring44).
iii. Zona Roja: Probabilidad de no pago (p) mayor a 0.9. Se recomienda no otorgar
crédito. El nivel de decisión es el Comité de Financiamiento Regional. En caso de
aprobar, se sugiere no prestar más del 20% de la capacidad de pago del cliente y exigir
un mínimo de garantías reales equivalentes al 120% de la capacidad de pago del
cliente.
La siguiente tabla resume lo antes expuesto:
Tabla 1: Descripción de las zonas de riesgo
Fuente: Elaboración propia
Cabe notar, que lo anteriormente expuesto es sólo una recomendación. La decisión
final es materia de política crediticia, y por ende debe considerar los niveles de riesgo
crediticio elegidos por INDAP.
b. Behavior Scoring
Un uso indirecto de la herramienta Credit Scoring, es otorgar un primer acercamiento a
otro tipo de análisis denominado Behavior Scoring. A diferencia del Credit Scoring, el
cual cuantifica el riesgo de los créditos en base a los antecedentes que se conocen al
momento de la solicitud, especialmente en el caso de los nuevos clientes, el Behavior
Scoring cuantifica el riesgo de los clientes vigentes utilizando información interna de
comportamiento de los deudores para predecir su comportamiento futuro. En este
sentido, incorpora los elementos mitigadores de la perdida efectiva, representados por
las garantías reales constituidas y por el grado de recuperación histórica de los créditos,
como resultado de las acciones de cobranza que se ejercen.
Estudios internacionales recientes han demostrado que un scoring del comportamiento
(behavior scoring) del cliente, puede mejorar significativamente el resultado de la
cartera de créditos, aumentando las recuperaciones de los créditos, a través de
acciones de cobranza efectivas.
44
Behavior Scoring: Análisis de Comportamiento.
79
Una aplicación directa de este tipo de herramienta es la definición de una probabilidad
de pago dinámica, es decir, la probabilidad de pago de los créditos en cada instante del
tiempo, para la cartera actual. Lo anterior apoya decisiones de cobranza y seguimiento.
Dada la implementación del Credit Scoring, el desarrollo de ésta herramienta sería más
simple. Se recomienda estudiar la factibilidad de implementar este nuevo modelo.
Finalmente, cabe notar, que el modelo de Credit Scoring es estático, en el sentido que
el resultado de un nuevo crédito no puede ser usado para actualizarlo automáticamente.
Se propone estudiar la factibilidad de actualizar el modelo a través de dataminig
dinámico, donde se usa la información mas reciente para actualizar un modelo.
2. Unidad de análisis de riesgo y control de gestión crediticia
Se propone la creación de una Unidad de Análisis de Riesgo y Control de Gestión
Crediticia, que dependa directamente del Jefe de División y apoye las decisiones sobre
política crediticia.
Esta unidad estaría a cargo principalmente de la administración y operación del nuevo
modelo de evaluación de clientes (Credit Scoring). Entre sus funciones, se destacan las
siguientes:
•
•
•
Comunicación directa con las agencias de área, para supervisar y aclarar dudas.
Diseño de reportes relacionados con la operación del modelo, tales como
distribución de clientes, tasa de aprobación y rechazo, entre otros.
Monitoreo y control del nivel de predicción del modelo.
Adicionalmente, dentro de sus funciones debiera estar el estudio de precios de los
cultivos vigentes (ex ante y ex post a la evaluación de los proyectos), por zona y por
forma de comercialización, lo cual permitiría:
•
•
•
Entregar precios de referencia a los usuarios.
Promover rubros estratégicos en cada región.
Implementar un sistema de información de precios que facilite la evaluación de
proyectos por parte de los ejecutivos.
Finalmente, y como una forma de controlar la exposición de INDAP a sectores o
actividades vulnerables a “shocks” externos y/o a fluctuaciones en los ciclos
económicos, esta unidad estaría a cargo de:
•
•
•
Control de Riesgo.
Información de Cartera.
Análisis de Clientes.
3. Base de datos multidimensional para el control de gestión
Actualmente, la División de Asistencia Financiera cuenta con el sistema Gestión
Financiera, que registra entre otros, el comportamiento de la cartera de créditos
(colocaciones, recuperaciones, morosidad, etc.), bajo 4 niveles de agregación: nacional,
80
regional, agencia de área, ejecutivo. Sin embargo este sistema, permite navegar
solamente bajo una dimensión.
Se propone la creación de una base de datos multidimensional (“Cubo”), para el control
de gestión. Este sistema constituye una herramienta de apoyo para la Unidad de
Análisis de Riesgo y Control de Gestión Crediticia, la cual estaría a cargo de su
administración. A continuación se presentan algunas definiciones importantes:
•
Cubos
La modelación multidimensional de datos es una forma de facilitar el análisis en línea y
mejorar el rendimiento de las consultas. Permite convertir los datos almacenados en
bases de datos relacionales, en información significativa y fácil de explorar a través de
un cubo de datos.
•
Esquemas Relacionales y Cubos
La manera más común de administrar datos relacionales para su empleo
multidimensional, es un esquema de estrella. Un esquema de estrella consiste en una
única tabla de hechos que se combina con varias tablas de dimensiones. La tabla de
hechos contiene los datos numéricos que se corresponden con las medidas de un cubo
(ej.: colocaciones, recuperaciones, morosidad, etc.). Las columnas de la tabla de
dimensiones, tal como implica su nombre, asignan los niveles jerárquicos de una
dimensión (ej.: nacional, regional, agencia de área, ejecutivo).
•
Dimensiones de un Cubo
Las dimensiones de un cubo representan distintas categorías para analizar datos.
Categorías tales como periodo, tipo de cliente, tipo de producto, son dimensiones
típicas de cubos. Cabe notar que los cubos no están limitados a 3 dimensiones. Pueden
contener hasta 64 dimensiones.
81
•
Dimensiones y Jerarquías
Las dimensiones se suelen organizar en jerarquías de información que se asignan a
columnas en una base de datos relacional. Las jerarquías de dimensiones están
agrupadas en niveles que constan de los miembros de una dimensión. Se pueden unir
los niveles de una dimensión para formar los valores de los que constará el siguiente
nivel superior. Por ejemplo, en una dimensión temporal, los días se unen en meses y
los meses forman trimestres.
•
Medidas de un Cubo
Las medidas son los valores cuantitativos contenidos en la base de datos que se desea
analizar. Las medidas típicas son ventas, costo y datos presupuestarios. Las medidas
se analizan contra las distintas categorías de dimensiones de un cubo. Por ejemplo, tal
vez se desea analizar datos de ventas y de presupuestos (sus medidas) para un
determinado producto (una dimensión) correspondientes a varios países (niveles
específicos de una dimensión geográfica) durante dos años concretos (niveles de una
dimensión temporal).
Para el caso de la División de Asistencia Financiera, las medidas, dimensiones y niveles
jerárquicos propuestos son:
1. Medidas
•
•
•
Colocaciones.
Recuperaciones.
Morosidad.
82
•
•
•
•
Riesgo.
Renegociaciones.
Prórrogas.
Castigos, etc.
2. Dimensiones y niveles jerárquicos
•
Tipo de producto
Crédito
Crédito corto plazo.
Crédito largo plazo.
Crédito enlace forestal.
Crédito enlace riego.
Articulación Financiera
BAF.
FAD.
Seguro Agrícola
•
Nivel de Agregación
Nacional.
Regional.
Agencia de área.
Ejecutivo.
•
Monto de Crédito
Menor UF 100.
Entre UF 100 y UF 300.
Entre UF 300 y UF 1.000.
Entre UF 1.000 y UF 3.000.
Mayor UF 3.000.
•
Periodo de Tiempo
Anual.
Semestral.
Mensual.
•
Tipo de Cliente
Individual.
Organización.
83
La siguiente figura representa lo anterior:
Figura 16: Modelo Conceptual Base de Datos Multidimensional
CREDITOS
TIPO DE PRODUCTO
-Créditos
-Articulación Financiera
-Seguro Agrícola
-Crédito corto plazo
-Crédito largo plazo
-Crédito enlace forestal
-Crédito enlace riego
NIVEL DE AGREGACION
MONTO DE CREDITO
-Menor UF 100
-Entre UF 100 Y UF 300
-Entre UF 300 y UF 1.000
-Entre UF 1.000 y UF 3.000
-Mayor UF 3.000
PRODUCTOS
PERIODO
-Anual
-Semestral
-Mensual
-Nacional
-Regional
-Agencia de Área
-Ejecutivo
TIPO DE CLIENTE
-Individual
-Organización
Fuente: Elaboración propia
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas anteriores se presenta a continuación.
84
Figura 17: Matriz de Cambio 11
Fuente: Elaboración propia
Se observa que las prácticas actuales que se siguen no se influyen unas con otras, en
cambio las prácticas objetivo muestran una interrelación positiva entre ellas, lo cual
ayuda a la mejora del proceso.
Por otra parte, se ve que el cambio desde las prácticas actuales a las prácticas objetivo
es, en general, complejo, ya que requiere eliminar la mayor parte de las viejas prácticas
y partir desde cero.
Como una forma de paliar este efecto, se recomienda conservar los formatos actuales,
tanto para el módulo del credit scoring, como para los nombres de las categorías de
riesgo. Con esto se pretende que el sistema no se presente como algo completamente
ajeno a las personas que tendrán que utilizarlo.
85
X.7. Del Seguro Agrícola
1. Incentivos directos por la colocación del seguro agrícola
Actualmente, la colocación del seguro agrícola está asociada a un indicador que mide el
número de pólizas colocadas por agencia. Este se encuentra asociado al Incentivo
Colectivo45.
Dada la importancia de educar al sector agrícola, en la necesidad del seguro, para lo
cual el ejecutivo es un agente importante, que realiza toda la colocación, se propone un
incentivo directo a las agencias de área y/o a los ejecutivos que cumplan con su meta
de colocaciones. Por ejemplo, se puede otorgar bienes en forma de comodato, tales
como: camionetas, computadores, entre otros. Se recomienda estudiar la factibilidad
legal de lo anterior.
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de la propuesta anterior se presenta a continuación.
Figura 18: Matriz de Cambio 12
Fuente: Elaboración propia
El diagrama muestra que dos de las prácticas actuales se interfieren entre sí, mientras
que las prácticas objetivo muestran una interrelación positiva.
Los signos positivos que se ven en la matriz de transición, indican que la
implementación de incentivos directos y el aumento de capacitaciones es mas bien
45
Para mayor detalle ver Anexo 7.
86
sencillo, pues determina beneficios a los usuarios, por lo que debiese ser bien recibida
como forma de demostrar y apoyar un cambio en el actual mecanismo.
X.8. Del Ejecutivo Integral
1. Rediseño de la figura de ejecutivo integral
A través del levantamiento de procesos realizado en las agencias de área visitadas al
inicio del proyecto, se observa una especialización de los ejecutivos en los distintos
productos que ofrece INDAP. Especialmente, dicha especialización del trabajo se da en
la gestión de los productos, como es la generación de reportes a las instancias
superiores. Sin embargo, también ocurre desde que el cliente solicita un crédito, como
por ejemplo, en la agencia de Quirihue un ejecutivo está cargo del crédito de enlace
forestal desde su solicitud hasta su gestión.
Dado lo anterior, se propone modificar la organización del trabajo en las agencias,
transitando desde la figura de ejecutivo integral a una estructura matricial producto –
cliente, es decir, contar con ejecutivos de producto y ejecutivos de clientes como ocurre
en la mayoría de las instituciones financieras del país. Lo anterior se representa en la
Figura 19.
Figura 19: Estructura Matricial Producto - Cliente
CREDITO
PRODUCTO
CORTO
LARGO
FORESTAL
INCENTIVO
RIEGO
SIRSD
PDI
SAT
CLIENTE
INDIVIDUAL
ORGANIZACION
Fuente: Elaboración Propia
Se recomienda, sin embargo, mantener la lógica de “ventanilla única” hacia el cliente.
La especialización debe ocurrir back office. De esta forma, quien recibe la solicitud debe
ser el responsable, aunque puede entregarla a otro para que la opere. De esta forma,
para evitar conflictos entre los ejecutivos, se deben establecer plazos entre los procesos
y fijar la autoridad en el jefe de área.
A modo de conclusión, algunas de las ventajas del modelo anterior son que:
•
•
Rescata el concepto de “ventanilla única” del ejecutivo integral.
Reconoce la necesidad de una especialización por producto a nivel de agencia.
87
•
Divide la carga de trabajo, siendo el ejecutivo que recibe la demanda su
responsable, pudiendo entregarla a otro para que la opere.
2. Capacitación continua
Se requiere y propone capacitar continuamente a los ejecutivos en aspectos que
incidan directamente en su gestión, incluyendo políticas, procedimientos, alcances,
análisis y administración.
Algunas áreas de interés relacionadas al otorgamiento de créditos agrícolas de INDAP,
son:
•
•
•
•
Uso de la tecnología.
Nuevas tendencias en cultivos.
Evaluación de riesgo crediticio.
Justificación económica del seguro agrícola, etc.
Es importante definir políticas que apunten a un desarrollo de carrera profesional de los
trabajadores de INDAP. Por ejemplo incorporar la certificación por competencias. Esta
última es un proceso permanente de aprendizaje a lo largo de la vida profesional y
herramienta integral de mejoramiento del capital humano.
Además, constituye un mecanismo de incremento de la movilidad laboral en general,
dada la portabilidad de la certificación de sus capacidades técnicas y laborales.
88
Evaluación de facilidad de implementación
La Matriz de Cambio de las propuestas anteriores se presenta a continuación.
Figura 20: Matriz de Cambio 13
Fuente: Elaboración propia
Esta matriz, muestra que actualmente dos de las prácticas se refuerzan. En cambio, las
prácticas objetivo muestran una interrelación negativa, no se potencian.
Por otra parte, se ve que el cambio desde las prácticas actuales a las prácticas objetivo
es en general simple, salvo que se quiere mantener una de las prácticas actuales
(ventanilla única), la cual interfiere negativamente con la especialización de productos.
Se recomienda entonces, realizar la migración de lo integral a lo especializado con un
cuidado especial en el usuario, que podría sentirse amenazado por este tipo de cambio.
Como estrategia, se sugiere utilizar la ventaja que presenta la especialización en
relación a la carga de trabajo de los ejecutivos.
89
XI. INDICADORES
PROPUESTOS
DE
MEDICION
DEL
DESEMPEÑO
En este capítulo, se describen los indicadores de medición del desempeño propuestos
para el proceso de otorgamiento de un crédito agrícola de INDAP.
El término “medición del desempeño”, implica la contabilidad sistemática y controlada
de indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una Institución. Es decir,
miden la efectividad y eficacia de una gestión administrativa. Los indicadores son
medidos en unidades reales y cuantificables, que permiten observar el cumplimiento de
las metas.
Los indicadores de medición del desempeño se establecen en todo el espectro de la
gestión. Así, en este caso, presentaremos tres tipos:
1. Indicadores del negocio, los cuales se encuentran alineados con los objetivos del
negocio.
2. Indicadores del proceso, cuyo objetivo es controlar las actividades involucradas en
algún proceso.
3. Indicadores de las variables de estado, cuyo objetivo es medir las variables
críticas de cada etapa de un proceso, “los cuellos de botella”.
Se recomienda que la entidad responsable de la medición de los indicadores
propuestos mas adelante, así como de su seguimiento y control, se encuentren a cargo
de la “Unidad de Análisis de Riesgo y Control de Gestión Crediticia”, propuesta en el
capitulo anterior.
A continuación se presentan los indicadores propuestos, clasificados de acuerdo a los
tipos anteriores.
1. Indicadores del negocio
Objetivo:
Desarrollar y administrar un sistema de financiamiento para la AFC46, a través del
otorgamiento de créditos directos e intermediados por terceros.
Indicadores:
a. Colocaciones
Objetivo
Colocar el monto otorgado por el gobierno.
Definición
% de colocaciones en base a la meta programada en el periodo t (anual, mensual), por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
46
AFC: Agricultura Familiar Campesina.
90
•
•
cliente individual, cliente organización.
tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
Fuente de datos
Sistema Gestión Financiera.
b. Recuperaciones
Objetivo
Recuperar el 100% de los créditos colocados.
Definición
% del monto de créditos recuperados en base al monto total de créditos que vencen en
el periodo t (anual, mensual), por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
• tiempo de origen del crédito.
Fuente de datos
Sistema Gestión Financiera.
c. Normalización
Objetivo
Normalizar los créditos morosos.
Definición
Monto moroso de la cartera vigente por sobre el monto colocado en el periodo t (anual,
mensual), por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
• tiempo de origen del crédito.
Fuente de datos
Sistema Gestión Financiera.
d. Fidelización
Objetivo
Mantener a los clientes de más de un año.
Definición
% de clientes que vuelven (del año anterior, de los últimos 3 años), por categoría de
cliente.
91
Fuente de datos
SICRE.
Sistema Gestión Financiera.
e. Bancarización
Objetivo
Articular, a través de Instituciones Financieras, a los clientes aptos para la banca.
Definición
% de clientes articulados por sobre el total de clientes aptos para ser articulados en el
periodo t (anual, mensual), por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
Fuente de datos
Sistema Gestión Financiera.
2. Indicadores del proceso
Objetivo:
Dar respuesta eficaz y eficiente a las solicitudes de crédito de los clientes, agregando
valor para ellos y para INDAP.
Permitir el seguimiento y control de una solicitud de crédito.
Indicadores:
a. Tiempo
Objetivo
Reducir el tiempo destinado por los ejecutivos a la operación de un crédito, y el tiempo
que toma a un cliente obtener un crédito.
Definición
• Tiempo promedio total transcurrido entre que el cliente solicita un crédito (etapa de
iniciación) hasta que se le paga (etapa de aprobación), por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
•
Tiempo promedio total destinado por el ejecutivo al proceso del crédito, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
92
Fuente de datos
SUF.
SICRE.
Sistema Tesorería.
b. Costo
Objetivo
Reducir el costo asociado a operar un crédito tanto para el cliente como para INDAP.
Definición
Costo del tiempo total destinado por el ejecutivo al proceso del crédito, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
Fuente de datos
Sistema Control de Existencias.
Sistema Control de Documentos.
SUF.
SICRE.
Sistema Tesorería.
c. Valor Agregado
Objetivo cliente
Otorgar satisfacción al cliente mediante un servicio de calidad.
Definición
Medición de las expectativas del crédito solicitado frente a lo recibido, en cuanto a:
• monto.
• tiempo transcurrido.
• plazo de pago.
• número de cuotas.
• calidad de la atención, etc.
Fuente de datos
Encuestas de opinión a los clientes.
Objetivo INDAP
Reducir costos operacionales.
Definición
% de costos operacionales en relación al periodo anterior (anual, mensual), por:
• agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
93
Fuente de datos
Sistema Control de Existencias.
Sistema Control de Documentos.
SUF.
SICRE.
Sistema Tesorería.
3. Indicadores de las variables de estado
Objetivo:
Medir las variables críticas de cada etapa del proceso de otorgamiento de un crédito,
“los cuellos de botella”.
Indicadores:
a. Iniciación
Objetivo
Informar al cliente de los productos de INDAP, sus condiciones y documentación
necesaria.
Definición
% de clientes elegibles frente al total de clientes atendidos, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
Fuente de datos
SUF.
b. Evaluación
Objetivo
Minimizar el riesgo financiero de INDAP al otorgar créditos.
Definición
• % de solicitudes ingresadas, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
•
Tiempo promedio de ingreso de una solicitud de crédito, (tiempo conectado al
sistema).
•
Tiempo total de ingreso de una solicitud de crédito (“elapsed time”), por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
94
Fuente de datos
SUF.
c. Aprobación
Objetivo
Estudiar las solicitudes de crédito y recomendar su aprobación o rechazo.
Velar por el cumplimiento de los documentos y normas para la entrega del crédito.
Definición
• % de solicitudes de crédito aprobadas por el ejecutivo pero que fueron rechazadas
por el Comité de Crédito correspondiente.
•
Tiempo transcurrido promedio, desde que se envió la solicitud de crédito al Comité
correspondiente, hasta que se aprobó por éste, por:
• agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
•
Tiempo transcurrido promedio, desde que se aprobó la solicitud de crédito por el
Comité correspondiente, hasta que se formalizó el crédito mediante la firma del
mutuo, por:
• agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
•
Tiempo promedio transcurrido, desde la firma del mutuo hasta la fecha del pago
efectivo, por:
• agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
Fuente de datos
SUF.
d. Seguimiento
Objetivo
Asegurar la recuperación de los créditos en los plazos establecidos, previniendo
dificultades, detectando incumplimientos y anticipando soluciones.
Definición
• % de cumplimiento del programa sugerido de visitas a clientes, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
•
% de créditos que, de acuerdo al seguimiento, no se ajustan a lo prometido en
cuanto al rubro y/o a las fechas, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
95
Fuente de datos
SUF (Modulo de Supervisión).
e. Recuperación
Objetivo
Maximizar los niveles de recuperación de créditos mediante la realización de acciones
de cobranza.
Definición
• Número de créditos vencidos, a los que no se les han hecho acciones de cobranza.
•
Tiempo promedio transcurrido entre la necesidad de ejercer una acción de cobranza,
antes de que caiga en mora, y la fecha efectiva en que se hace dicha acción, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
•
% de créditos que, de cobranza prejudicial han pasado a cobranza judicial, por:
• ejecutivo, agencia de área, dirección regional, nacional.
• cliente individual, cliente organización.
• tipo de crédito: corto plazo, largo plazo, enlace.
Fuente de datos
SUF.
SICRE.
96
XII.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Esta memoria entrega un modelo de los procesos de la División de Asistencia
Financiera relacionados con el otorgamiento de créditos a pequeños agricultores. La
construcción de este modelo y su posterior análisis, llevan a las siguientes conclusiones
y recomendaciones:
•
Dentro de las soluciones propuestas se detallan a continuación las más
relevantes junto a su impacto esperado:
Tabla 2: Resumen propuestas de mejora
Fuente: Elaboración propia.
97
•
Desde el punto de vista económico, el impacto global estimado de las propuestas
anteriores es:
La cartera vigente en términos de monto ($51.903 millones a Agosto del 2006)
y de clientes de crédito (53.639 a Agosto del 2006) aumentará en un 3%.
Las colocaciones de crédito ($22.840 millones a Agosto del 2006) aumentarán
en un 5%.
Las recuperaciones de crédito ($26.492 millones a Agosto del 2006)
aumentarán en un 5%.
La morosidad de la cartera vigente (9,4% a Agosto del 2006) disminuirá en un
2%.
•
Además de las soluciones a las ineficiencias identificadas, en esta memoria se
proponen indicadores concretos para medir la gestión del proceso de
otorgamiento de créditos. En la medida que la División vaya registrando los datos
necesarios para construir estos indicadores, será mas sencillo establecer
soluciones mas adecuadas a la realidad particular de la División, pues se contará
con los datos que aporten a información necesaria para el diagnostico de los
procesos.
•
Una tarea que la División debiese abordar ahora que están definidos sus
procesos (al menos los que conciernen al proceso de otorgamiento de créditos),
es poner nombre y apellido a los actores que en este momento aparecen como
genéricos. De este modo y apoyándose en el modelo de procesos, será posible ir
determinando las responsabilidades de cada quien.
•
El análisis de los procesos de la División de Asistencia Financiera lleva a concluir
y resaltar la estrecha relación de esta división con las demás divisiones del
Instituto. Existe una dependencia importante entre las distintas divisiones que,
aunque evidente, pareciera no estar siendo considerada a la hora de planificar la
gestión de INDAP.
•
Es importante decir que sin el apoyo de las más altas autoridades del Instituto, es
decir, de su dirección, cualquier intento en la modernización de la gestión se verá
restringido a cambios marginales en los procesos. Para aprovechar todo el
potencial que generan estas iniciativas, es necesario contar con el apoyo
explícito por parte de la dirección, de manera de hacer notar la verdadera
importancia de este tipo de iniciativas. Se requiere una demostración potente de
la prioridad y el respaldo que este tipo de proyectos tienen por parte de la
dirección, pues sin este apoyo, la resistencia al cambio, propia de toda
organización, sobrepasará los esfuerzos que se hagan en esta línea.
•
Para lograr cambios relevantes, se requiere que INDAP se comprometa con la
modernización de todas sus divisiones, pues en un sistema tan ligado como lo es
éste, cualquier mejora unilateral significará la sobrecarga de las demás divisiones
si éstas no han hecho a su vez un esfuerzo por mejorar su propia gestión. Más
aun, si las demás divisiones del Instituto no inician un cambio en sus procesos,
98
se transformaran en restricciones para la mejora de los procesos de la División
de Asistencia Financiera.
•
Aunque este estudio no contempló el análisis de otras divisiones del Instituto, es
muy probable que problemas similares a los encontrados en la División de
Asistencia Financiera se estén presentando en otras divisiones de INDAP. De
hecho, muchas de las soluciones planteadas en esta memoria son escalables al
resto de la Institución y valdría la pena considerar su implementación en otros
niveles de la organización.
•
Este trabajo propone cambios aparentemente simples, pero profundamente
complejos en cuanto a la disposición que exigen por parte del personal. Todo
cambio de prácticas, sobre todo de prácticas fuertemente arraigadas en las
instituciones, requiere de un esfuerzo humano significativo; grandes proyectos
han fracasado por no considerar el factor humano en su implementación.
•
Dentro del personal existen opiniones de cómo debiesen hacerse las cosas,
ideas de mejora (muy interesantes por lo demás), críticas al sistema, pero falta el
compromiso que se haga cargo de todas estas visiones y esté dispuesto a
trabajar con sus pares para implementar las ideas, plantear las diferencias de
opinión y trabajar coordinadamente para mejorar la gestión de INDAP. Las
intenciones aisladas no bastan y sólo contribuyen a desgastar a quienes asumen
un compromiso individual con un cambio que requiere un compromiso colectivo.
•
La sugerencia es asumir el desafío de conformación de equipos de trabajo como
una prioridad dentro de INDAP, disponiendo para ello de tiempos especiales de
trabajo, reflexión y coordinación, de manera de contar con equipos humanos que
actúen como fuerza motriz de los cambios organizacionales que requiere la
Institución.
•
El compromiso de los directores regionales y jefes de área es fundamental, pues
son ellos quienes deben dirigir cualquier acción tendiente a modernizar la gestión
de la Institución. Se sugiere entonces hacer un trabajo especial con estos
agentes, de manera de comprometerles con la gestión.
Finalmente, se propone, a quien implemente estas soluciones, que antes que nada
revise sus objetivos, es decir, qué quiere lograr, qué desea mantener. Y que esta
reflexión no sea individual, sino que involucre a la mayor cantidad posible de personas
que eventualmente tendrán que aplicar los cambios propuestos. Una vez consensuadas
estas reflexiones tendrá el camino pavimentado para el cambio de prácticas
organizacionales. Estas propuestas pueden ser herramientas potentes, en la medida
que se entienda para qué se están utilizando.
99
XIII.
BIBLIOGRAFIA y FUENTES DE INFORMACION
o Barros, Oscar: “Ingeniería e-Business, Ingeniería de negocios para la economía
digital”, Editorial J.C.Saez, Marzo 2004.
o Barros, Oscar: “Rediseño de Procesos de Negocios mediante el Uso de
Patrones”, Editorial Dolmen, Marzo 2000.
o Apuntes del curso Diseño de Sistemas de Información Administrativos, impartido
por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.
o Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile: “Diagnostico del
Proceso de Crédito de INDAP, Junio 2005.
o www.indap.cl
o http://ccs.mit.edu/moc/
o Entrevistas con ejecutivos y Jefes de Área.
100
XIV.
ANEXOS
XIV.1. Agencias de Área Visitadas
1. Introducción
INDAP está presente en todas las regiones del país, a través de sus 13 Direcciones
Regionales, 94 agencias de área, 17 oficinas de sector y 10 oficinas móviles. En la
siguiente tabla se representa la distribución geográfica de las oficinas de INDAP:
Tabla 3: Distribución territorial de las oficinas de INDAP
Fuente: INDAP
2. Criterios de Clasificación de Agencias de Área
En base al juicio experto de los directivos de la División de Asistencia Financiera, se
plantea la existencia de tres criterios de clasificación de las distintas regiones del país
y/o de las agencias de área de INDAP:
a. Tamaño de Agencia, caracterizado por el número de ejecutivos que en ella
trabajan y si se encuentra en una capital regional o en una localidad pequeña.
b. Ubicación Geográfica (Norte-Centro-Sur). Esta división es debido al tipo de
clientes, tipo de cultivos y culturas diferentes a lo largo del país.
c. Flujo de Solicitudes, caracterizado por el número de créditos solicitados en un
periodo de tiempo.
101
De acuerdo a lo anterior, se presentan las agencias de área de INDAP.
a. Tamaño de Agencia
De acuerdo al número de ejecutivos que trabajan en una agencia, estas se pueden
dividir en tres categorías:
•
•
•
Número bajo de ejecutivos (BAJO), menor o igual a 3.
Número medio de ejecutivos (MEDIO), entre 4 y 6.
Número alto de ejecutivos (ALTO), mayor o igual a 7.
Lo anterior se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 4: Agencias de Área visitadas por número de ejecutivos
CRITERIO
Menor o igual a 3 ejecutivos
Entre 4 y 6 ejecutivos
Mayor o igual a 7 ejecutivos
CATEGORIA
BAJO
MEDIO
ALTO
AGENCIAS DE AREA
Quirihue (VIII), Hualpin (IX)
Limache (V), San Felipe (V), Las Cabras (VI), Talca (VII), El Carmen (VIII), Paillaco (X), Fresia (X)
Temuco (IX)
Fuente: Elaboración propia
Se observa que las agencias visitadas en su mayoría corresponden a oficinas con un
número medio de ejecutivos (entre 4 y 6). Temuco es considerada una excepción
debido a su alto número de ejecutivos (9).
Ahora bien, de las agencias visitadas sólo dos corresponden a oficinas ubicadas en una
capital regional (Talca y Temuco). El resto se encuentra en localidades pequeñas. Lo
anterior se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 5: Agencias de Área visitadas por ubicación regional
CRITERIO
AGENCIAS DE AREA
Ubicada en capital regional
Talca (VII), Temuco (IX)
No ubicada en capital regional Limache (V), San Felipe (V), Las Cabras (VI), El Carmen (VIII), Paillaco (X), Fresia (X),Quirihue (VIII), Hualpin (IX)
Fuente: Elaboración propia
b. Ubicación Geográfica
De acuerdo a la división geográfica vigente en el país (Norte, Centro y Sur), las
regiones y agencias visitadas se presentan a continuación:
Tabla 6: Agencias de Área visitadas por ubicación geográfica
CRITERIO
Desde I hasta IV región
Desde V hasta VII región (incluye RM)
Desde VIII hasta XII región
CATEGORIA
Norte
Centro
Sur
AGENCIA DE AREA
−
Limache (V), San Felipe (V), Las Cabras (VI), Talca (VII)
Quirihue (VIII), El Cármen (VIII), Temuco (IX), Hualpin (IX), Paillaco (X),Fresia (X)
Fuente: Elaboración propia
102
Cabe notar que la zona norte del país no es abarcada en la muestra, debido a la poca
representatividad de esas agencias con respecto a la realidad crediticia de INDAP47.
En efecto, el número de solicitudes de esa zona para el periodo Enero 2005 – Agosto
2006, es sólo un 3% del total nacional (Ver Tabla 3: Nº de solicitudes por región (Enero
05-Agosto 06)).
c. Flujo de Solicitudes por Región
La siguiente tabla presenta el número de solicitudes acumuladas por región, durante el
periodo Enero 2005 – Agosto 2006, que han sido registradas a través de la SUF:
Tabla 7: Nº de solicitudes por región (Enero 05 – Agosto 06)
REGIÓN A Com ité Aprobado A Com ité/Total Aprobado/Total Aprobado/A Com ité
I
3.664
3.318
1%
1%
91%
II
1.042
987
0%
0%
95%
III
661
591
0%
0%
89%
IV
6.166
5.781
2%
2%
94%
V
7.585
6.372
3%
2%
84%
VI
19.883
18.726
7%
7%
94%
VII
32.280
31.142
12%
12%
96%
VIII
52.911
49.904
19%
20%
94%
IX
47.912
42.684
18%
17%
89%
X
81.131
77.487
30%
30%
96%
XI
12.123
11.313
4%
4%
93%
XII
781
714
0%
0%
91%
RM
6.909
6.538
3%
3%
95%
Total
273.048
255.557
100%
100%
94%
Fuente: INDAP
La columna “A Comité” presenta el número de solicitudes de crédito que ingresan a
Comité de Crédito48 para su evaluación. La columna “Aprobado” presenta el número de
solicitudes aprobadas luego de Comité.
Se observa que aproximadamente un 70% del total de los créditos solicitados resultan
ser entre las regiones séptima y décima. Es decir, sólo cuatro regiones de las trece en
que INDAP cuenta con agencias de área, (incluida la Región Metropolitana), concentran
el mayor flujo de solicitudes.
47
Juicio experto de los directivos de la División de Asistencia Financiera.
Comité de Crédito: Instancia evaluadora de las solicitudes de crédito. Dependiendo del monto del crédito los
comités pueden ser de Agencia de Área, Regionales o Nacionales. (Ver Anexo 5).
48
103
En base a lo anterior se propone la siguiente división regional por flujo de solicitudes:
Tabla 8: Clasificación de regiones por flujo de solicitudes (En 05,Ag 06)
CRITERIO
Menor a 1.000 solicitudes
Entre 1.000 y 10.000 solicitudes
Entre 10.000 – 30.000
Mayor a 30.000 solicitudes
CATEGORIA
REGIONES
III, XII
Flujo Bajo
Flujo Medio-Bajo I, II, IV, V,RM
Flujo Medio-Alto VI, XI
VII,VIII,IX,X
Flujo Alto
Fuente: Elaboración propia
En este sentido, las agencias de área visitadas, de acuerdo al criterio anterior se
presentan en la siguiente tabla:
Tabla 9: Agencias de Área visitadas por región
CATEGORIA
REGIONES
AGENCIA DE AREA
III, XII
−
Flujo Bajo
I,
II,
IV,
V,RM
Limache
(V),
San
Felipe
(V)
Flujo Medio-Bajo
Las Cabras (VI)
Flujo Medio-Alto VI, XI
VII,VIII,IX,X
Talca (VII), Quirihue (VIII), El Carmen (VIII), Temuco (IX), Hualpin (IX), Paillaco (X),Fresia (X)
Flujo Alto
Fuente: Elaboración propia
Se observa que la muestra de agencias se concentra en las regiones que poseen un
Flujo Alto de solicitudes de crédito (79% del total nacional).
Debido a la gran representatividad de las regiones IX y X, en cuanto al número de
solicitudes (18% y 30% del total nacional, respectivamente49), se eligen dos agencias
para cada una de estas. Además la IX y X región concentra el mayor número de
agencias por región, (17 y 19 respectivamente) lo cual se observa en la Tabla 1:
Distribución territorial de las oficinas de INDAP.
3. Datos de las Agencias de Área Visitadas
La siguiente tabla presenta datos e indicadores relacionados con la Gestión del
Proceso de Crédito en las agencias visitadas. Además se agregó el Presupuesto y el
Ejecutado a la fecha, para los Incentivos.
49
Ver Tabla 6: Nº de solicitudes por región (Enero 05-Agosto 06).
104
Tabla 10: Datos Agencias de Área visitadas al 10 de Noviembre de 2006
CREDITO AL 10/11/2006
Nº
Nº Solicitudes Presupuesto (CP y LP)
Ejecutivos
4
229
$ 255.349.000
Lim ache
5
363
$ 355.937.000
San Felipe
6
417
$ 526.770.138
Las Cabras
5
1451
$ 757.516.942
Talca
3
608
$ 300.748.000
Quirihue
6
1233
$ 717.354.625
El Carm en
9
497
$ 249.100.000
Tem uco
3
232
$ 179.753.000
Hualpin
4
591
$ 233.000.000
Paillaco
5
333
$ 175.000.000
Fresia
Área
Ejecutado
$ 236.612.534
$ 313.641.245
$ 517.838.728
$ 753.033.417
$ 267.587.058
$ 666.738.298
$ 216.848.175
$ 159.184.054
$ 194.042.332
$ 131.414.482
Cartera Vigente
$ 493.783.562
$ 437.905.198
$ 1.109.158.497
$ 1.816.602.393
$ 647.118.720
$ 958.218.515
$ 366.660.124
$ 237.774.113
$ 332.296.962
$ 204.039.291
INCENTIVOS AL 10/11/2006
% Mora
14,5%
9,6%
14,0%
16,6%
3,2%
6,2%
13,1%
2,4%
10,1%
2,5%
Pérdida cartera Riesgo al
al 31/10/2006 31/10/2006
9,5%
7,0%
9,4%
4,6%
18,8%
6,9%
9,2%
7,8%
1,7%
1,5%
4,0%
3,0%
17,1%
1,7%
1,5%
0,7%
6,6%
5,0%
1,1%
0,8%
Presupuesto
Ejecutado
$ 416.781.120 $ 330.705.900
$ 706.849.878 $ 488.628.673
$ 985.878.664 $ 873.464.654
$ 1.591.158.194 $ 1.318.140.929
$ 754.713.711 $ 654.032.963
$ 1.431.283.992 $ 1.185.597.528
$ 935.916.190 $ 770.746.117
$ 307.718.957 $ 274.616.735
$ 1.025.384.872 $ 736.441.493
$ 523.270.413 $ 372.130.220
Fuente: INDAP
4. Resumen de las Reuniones
A continuación se presenta un resumen de las reuniones efectuadas en las agencias
visitadas, en orden cronológico.
105
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA
20 septiembre 2006
LOCACION
San Felipe
DATOS LOCACION (al 31/agosto/06)
•
Nº de ejecutivos: 4
•
Nº de clientes: 1000 / anual (para todos los instrumentos)
•
Nº de solicitudes de crédito: 329
•
Mora: 9,4% (10% antigua )
•
Perdida de Cartera: 8,5%
•
Riesgo: 3,4%
ENTREVISTADOS
Juanita Ludin
Jefa Unidad Asistencia Financiera V Región
Adolfo Michel
Jefe Área San Felipe
Andrea Hervías Ejecutiva Área San Felipe
ENTREVISTADORES
Antonio Holgado
DII
Ángel Jiménez DII
Alonso López
DII
Daniel Tello
Verónica Toro
DII
Richard Feeley INDAP
Thomas Ortiz INDAP
INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
106
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o
o
o
o
o
Un servidor de Telefónica.
8 equipos terminales.
1 servidor central (en Quillota a cargo de Manuel Jerez y Rodolfo González).
Equipos muy antiguos.
El acceso a softwares no es el mismo para todas las áreas, “en Talagante
teníamos acceso a SII”.
Especificación de los Sistemas:
SICRE (Sistema de crédito)
o Lleva el historial de crédito, años en que se ha dado crédito, plazos, etc.
o Tesorería, lleva el presupuesto y caja, está dentro del SICRE.
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
o La SUF es muy lenta de llenar en especial el Flujo de Caja.
o Se utiliza desde enero del 2005, si falla se ocupan papeles tipo formularios.
Problema en tiempo de respuesta.
o Uno de los ejecutivos posee fichas por cultivo lo cual le agiliza la incorporación
de datos, es personal del ejecutivo. En general “se meten los datos al lote”. Se
podrían incorporar estas fichas a la SUF. Se podrían poner “alertas” en la SUF.
o Todos los ejecutivos tienen clave y la comparten.
o La SUF acepta hasta por sobre la capacidad de pago del cliente.
o La SUF da mucha libertad al ejecutivo y al Comité.
o Cuando la solicitud se envía a Comité se puede ver pero no modificar.
DataBusiness
o Todos los ejecutivos tienen acceso al DataBusiness y se aplica a todos los
clientes. El DataBusiness sólo entrega la deuda vencida y los protestos, pero no
muestra la deuda vigente. Se planteó la posibilidad que exista una cierta relación
entre los créditos morosos y las personas que tienen deudas con otras
Instituciones. Ante esta falta de información el cálculo de la capacidad de pago
resulta sesgado.
o Tiene un costo por consulta.
SII
Se utiliza para consultar a impuestos internos por inicio de actividades.
Predio
Provee datos del predio.
107
ITA
Utilizado para realizar el Informe técnico.
Del Crédito
o Se le deja claro al agricultor la diferencia ente un crédito y un subsidio “lo que es
regalo y lo que es préstamo”.
o De los 1000 millones de presupuesto, 350 millones van a subsidio, 350 millones
a crédito y el resto son articulaciones con Instituciones Financieras.
o El monto de crédito es de $900 mil en promedio.
o De los 1000 clientes 380 tienen crédito.
o El monto de crédito articulado que pide la mayoría es de $4 a $5 millones. Por
ejemplo, si un cliente pide $5 millones, y mitad de ello es financiado mediante
BAF, de todas maneras se consideran los $5 millones dentro de la cartera de
INDAP.
o Los BAF no exigen garantías hasta $3 millones.
o Tienen 250 Clientes BAF. Los bancos en convenio son Banco Estado, Banco del
Desarrollo y Banefe.
o La cobertura es una meta transversal. Se induce a los ejecutivos que utilicen los
BAF, pero no se quiere llegar a perder a los buenos clientes. Además, INDAP no
sólo da crédito también presta asesoría técnica y frente a "impasse" del cliente
INDAP es más flexible.
o “Tuvimos dos casos problemas, debido a que los bancos son menos flexibles en
caso de la renegociación y el agricultor pequeño no tiene el capital para hacer
frente a los problemas. A la Institución Financiera le interesa que INDAP siga
asesorando técnicamente. Un agricultor tuvo problemas en la exportación y la
solución con Banefe es complicado. Sin embargo, se crearon las plataformas y
hay que demostrar que INDAP no es la única que otorga crédito, hay que
continuar el camino. El proceso de prestar mitad y mitad fue propuesto por
nosotros como región”.
o Al agricultor que ha ido creciendo y necesita capital de trabajo, el único que se lo
presta es INDAP.
o Los bancos y cooperativas dan créditos pequeños, a excepción de BANEFE.
Además subcontratan la primera visita.
o En algunas áreas se realiza sólo una solicitud de crédito al día.
o “En el crédito corto plazo estamos cortos de plata”.
o El crédito preaprobado no funciona bien, es lento igual.
o La cobranza prejudicial se externaliza.
o Se realiza un mínimo de renegociación (2%), cuando los clientes caen en mora.
o Este año ya completaron las recuperaciones programadas “vamos en 102103%”.
o Todos los créditos van con garantías (animales para créditos menores a $300
mil, también sirven los terrenos y vehículos).
o Si el cliente es nuevo se le da poco crédito al principio.
o Créditos muy chicos de aprox. $300 mil (tenemos una gran población de
criadores de cabras), los cuales en general se usan para crédito de consumo.
108
Del Proceso de Crédito
o La primera etapa del proceso de crédito consiste en plantear el caso. Si el cliente
es nuevo se le debe dar la admisibilidad, es decir, ver si efectivamente es un
potencial usuario de INDAP. Para ello se conversa con el cliente y luego se
chequea en terreno. En 1 semana a 15 días se completa la ficha.
o Para los clientes nuevos primero se hace la visita a terreno y luego se llena la
SUF (puede que el cliente no cumpla con el perfil).
o Según el jefe de área, los ejecutivos se demoran 45 minutos en el ingreso de los
datos a la SUF, “antes de la SUF yo me demoraba 15 minutos”.
o Una práctica recurrente consiste en llenar los datos del cliente a mano y luego
incorporarlos a la SUF, dejando la solicitud sin la firma del cliente.
o El Flujo de Caja se hace sin la presencia del agricultor (“se viola la ley”).
o “Para créditos más pequeños deberían haber menos papeles”.
o Para clientes categoría A, se demoran 1 semana en dar el crédito.
o Tiempo hasta que la solicitud se envía a comité: 1/2 hora.
o Un objetivo sería llenar la SUF en 15 min. para un cliente antiguo, el nuevo
puede ser un poco más largo.
¿Qué se necesita para mejorar la Gestión del Proceso de Crédito?
o Rigurosidad en la colocación.
o Amistad con el agricultor.
o Que el seguimiento sea más bien acompañamiento.
De la Cartera de Créditos
o El año 2005 tuvieron un 98% de recuperación de créditos morosos.
o En el área existe una alineación entre los incentivos de los ejecutivos y la mora,
lo cual ha resultado en la baja de los índices de morosidad (“Disciplina General”).
Además el agricultor importante se da cuenta que el hecho de caer en mora le
impide acceder a los incentivos.
o La rentabilidad es el criterio para focalizar los rubros.
o No hay manejo de riesgo de cartera. No existe una unidad de estudios.
De la Evaluación
o El cálculo de la capacidad de pago es mediocre ya que no se conoce la deuda
vigente del cliente. “El DataBusiness no sirve”.
o No se usa pedir informe de deuda vigente a la Súper Intendencia.
o El porcentaje de crédito por sobre la capacidad de pago es de un 70% (“al ojo”).
o No se sabe si el cliente tiene alzada la garantía.
o Pudiera haber dos Rut con crédito en la misma familia, no hay bases de datos de
la familia.
109
Del Flujo de Caja
o
o
o
o
Poco amigable, no permite hacer modificaciones.
En cuanto al instrumento crédito es más fácil.
Para los PDI tienes que hacer el flujo para cada año.
Los ítems están bien.
De las Fuentes de Información de Precios
o La fuente de información de precios se basa en la experiencia del ejecutivo y
también en el precio que estima la Compañía de Seguros, cuando corresponde
el Seguro Agrícola.
o Falta un canal de información formal, la estructura tecnológica está.
Los Comités de Crédito
o Los Comités de Crédito son todos lo miércoles en la tarde, a menos que se
necesite “sacar un crédito el mismo día”. Se realiza con más de 3 ejecutivos
normalmente. Los créditos mayores a 300 UF van a la región.
o La evaluación se realiza a Comité completo.
o Los créditos pueden salir pendientes por garantías.
Seguimiento
o La mora mayor a 20 días la realiza una empresa de cobranza externa, mayor a
70 días la realiza INDAP.
o Los BAF no tienen seguimiento de INDAP.
o No hay una evaluación ex-post del por qué los créditos fallan.
o El FUS (Formulario Único de Seguimiento) se llena en terreno a mano y luego se
deben traspasar los datos a la SUF. Se planteó la posibilidad de contar con
Palms. El seguimiento está asociado a metas impuestas por Calidad.
o Los ejecutivos tienen, por la disponibilidad de camionetas, dos veces a la
semana salida a terreno, pero no siempre salen y no siempre hay
acompañamiento del crédito. De todas maneras hay una planificación de las
salidas.
Del Seguro Agrícola
o Se estima 40 a 45 créditos al año en hortalizas que van con Seguro Agrícola, son
mayores a 20 UF. El Seguro en caso de siniestro paga inmediatamente el
crédito. “Aun no han pagado ninguno y si ha habido siniestro pero no ha
calificado por la Compañía.
o Software de Compañía de Seguros genera inconvenientes ya que los ejecutivos
hacen todo el trabajo para la Compañía, ocasionando falta de papel, “somos
agentes de la Compañía de Seguro”. Este software se encuentra dentro de la
SUF.
110
De los Ejecutivos
o Los ejecutivos se dividen geográficamente. Esto tiene como desventaja que la
carga de trabajo no esté bien distribuida. La ventaja es que el contacto entre el
alcalde y el ejecutivo es bilateral y además el uso de camionetas es más
eficiente. Antiguamente un alcalde se relacionaba con más de un ejecutivo lo
cual constituía problemas de comunicación. De todas formas, los ejecutivos se
especializan en rubros implícitamente de acuerdo a la experiencia de cada uno.
También existe apoyo entre los ejecutivos cuando se necesita.
o Los ejecutivos tienen las competencias necesarias, conocen el Agro y los
Instrumentos de INDAP.
o Las salidas a terreno en general son dos veces a la semana pero no siempre se
realizan. Cada ejecutivo tiene su ruta.
o Los ejecutivos pasan el 80 % del tiempo en el computador. Ante esto se plantea
la posibilidad de que existan Palms, mediante las cuales los ejecutivos tomaran
los datos en terreno.
De los Clientes
o Las áreas de la V región manejan muchos rubros tales como: apícolas, nogales,
durazneros, exportación. A diferencia de la IX y X región en que los rubros son
más focalizados lo cual permite dividir a los agricultores por rubros.
o Menos de 10 clientes piden más de un crédito a la vez.
o El 10% de los clientes Prodesal piden crédito. “Son clientes más chiquititos”.
o Si se sabe que el cliente es pagador se le da el crédito. Existe un cierto recelo de
entregar los buenos clientes a la banca. Hoy en día, a ese tipo de cliente se les
financia la mitad (mitad INDAP, mitad BAF).
o Los clientes se niegan a pagar los gastos de cobranza. Además no ven la gestión
de la empresa de cobranza.
o En caso que al agricultor le vaya mal en la temporada y tiene deuda con INDAP y
con algún banco, privilegian pagar al banco.
o Los agricultores de la zona están más o menos tecnologizados (buenas prácticas
agrícolas, riego, uso de computador). Se planteó la idea de que el cliente llene
antes de ir a la agencia sus datos personales, pero tendría que ser una
plataforma mas simplificada.
o El potencial de clientes en la zona, según el último censo son 5700 personas, las
cuáles tienen menos de 10 hectáreas.
o De los clientes que llegan al área, se desconoce qué porcentaje son no
admisibles.
o El perfil de cliente de INDAP es muy ambiguo.
De la Vinculación con el Cliente
Podría haber un nº 800 de consulta, tipo call center.
Otros
o Existen los llamados Incentivos Transversales, definidos por la Institución, que
son entregados a las agencias de área. Por ejemplo: Calidad de la Cartera
111
(Recuperación de Cartera – Perdida de Cartera). Estos Incentivos son por
“Centro de Responsabilidad” (Unidades que pueden incluir a más de una
agencia).
o Existe el Incentivo Colectivo definido por ley, el cual aumenta en un 4% el sueldo
a los funcionarios.
o El jefe de área está preocupado por los tratados de libre comercio con china,
“cómo saber si van a exportar manzanas”.
o No se trabaja bajo presión a diferencia de la banca tradicional.
112
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 22 septiembre de 2006
LOCACION
Limache
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 3 (más 1 administrativo)
•
Nº de clientes: 1200 para todos los productos, 300 para crédito anual
•
Nº de solicitudes: 202
•
Mora:14,4%
•
Perdida de cartera: 9,8%
•
Riesgo: 7%
ENTREVISTADOS
Mónica Salinas
Jefe Área Limache
Guillermo Miranda
Ejecutivo Área Limache
Mª Teresa Astudillo Ejecutivo Área Limache
Juanita Ludin
Jefe Unidad Asistencia Financiera V Región.
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Pablo Román DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
113
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o Se encontró caído el sistema en el área, problema con Telefónica, “al parecer se
cayó un poste”.
o Según la jefa de área existe un problema de instalación, “lío de cables”, “peligro
de incendio”. Hay una dda. contra el que instaló los cables.
o Lentitud debido a los equipos y a la banda.
o Falta de técnicos que apoyen, hay una persona para toda la región, falta de
viáticos.
o La gran mayoría de las actividades se hacen a través del computador. “Si el
sistema está caído no podemos hacer nada”, “si viene un cliente pierde el día
completo”.
o Claves distintas para todos los sistemas que se ocupan en el otorgamiento de un
crédito.
o No hay una retroalimentación entre los sistemas.
o Los ejecutivos plantean que la principal limitante en su trabajo es el sistema
informático.
o “Tenemos que usar 5 o 6 sistemas para decir sí o no a un crédito”.
o “Existe una incoherencia entre la normativa y los sistemas”. La normativa dice
que si un cliente paga su crédito debe subir de categoría, sin embargo el
sistema no lo evalúa de la misma forma.
o Los sistemas deberían indicar patrimonio (SII), endeudamiento real, normativa,
etc.
o La jefa de área no tiene clave para todos los sistemas.
o SICRE y SUF dan distintas categorías de cliente.
Especificación de los Sistemas:
SICRE (Sistema de Crédito)
o
o
o
o
o
o
Registra la historia del cliente, el nivel de endeudamiento en INDAP.
No es por Intranet, tiene que estar cargado en el computador.
Plataforma Linux.
A través de este se realiza el pago a los clientes, tbn. las recuperaciones.
Incluye el sub-sistema Tesorería.
“El SICRE es parte de la Institución, a diferencia de la SUF”, “son muy distintos
ambos sistemas”.
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
o
o
o
o
o
o
Funciona por Intranet.
Formato Html.
Tiene retraso de un día con la información del SICRE.
El cuello de botella está en el ingreso de la solicitud de crédito
No incluye todos los instrumentos, por ejemplo SAT, prórrogas, renegociaciones.
Si se rechaza una solicitud de crédito luego de Comité, se borran todos los datos
del crédito en la SUF. Una práctica recurrente suele ser dejar pendiente un
114
o
o
o
o
o
o
o
crédito en vez de rechazarlo (puede que le falte garantía o que se le de menos
monto, etc.).” Yo nunca he rechazado un crédito”. Normativamente debiera
rechazarse.
No da la cobertura de garantía.
No relaciona la cobertura de financiamiento con la categoría del cliente.
Desde el área no se pueden eliminar las solicitudes, se tiene que hacer desde
Santiago.
“La mayor debilidad de la SUF es que no da señales de alerta”.
Cumple la función de actualizar datos, solicitar incentivos, créditos, PDI, etc.
No quedan grabadas las garantías, en el SICRE queda la historia de la garantía.
Los menús son distintos entre ejecutivo y jefe.
PROA (Programación Operativa Anual)
Es por medio de Intranet.
Gestión Financiera
o Da información de créditos e incentivos.
o Información de la calidad de la cartera por ejecutivo.
o Es por medio de Intranet.
Control Gestión
o
o
o
o
Se ingresa manualmente información que está en la SUF.
“Registra lo que se va haciendo”.
Generalmente lo completa la jefa de área, hasta el día 7 de cada mes.
Es por medio de Intranet.
Control de existencias
Uso administrativo.
Control (Gestión) de documentos
o Administrativo, registra la correspondencia.
o Uso bajo.
DataBusiness
Informe de la deuda vencida del cliente.
Chilecompra
Se utiliza para licitar las asesorías.
115
Del Crédito
o Los días 15 son los vencimientos. Concentración de trabajo en el mes.
Culturalmente muy complicado de cambiar. “El agricultor está acostumbrado a
pagar el día 15 y una sola cuota anual”.
o El 60% de las recuperaciones son entre nov-dic. Problema de estructura de
vencimiento.
o La Compañía de Seguros que se encuentra vinculada a la SUF es Magallanes.
Sin embargo el cliente puede traer la póliza de otra Compañía de Seguros, la
cual se ingresa manualmente.
o El monto de crédito depende de la categoría del cliente y de las garantías.
o Si el cliente es nuevo se le da como máximo U.F 50.
Del Proceso de Crédito
o A los clientes nuevos primero se les ve el DataBusiness y mediante una
conversación base se puede realizar un primer filtro, luego se va a terreno.
Finalmente cuando se comprueba que el cliente cumple con el perfil de INDAP
entonces se ingresan los datos a la SUF.
o 2 días hasta que se envía a Comité la solicitud de crédito.
o 1 semana hasta que se le entrega el cheque al cliente.
o El Flujo de Caja para proyectos de largo plazo se debe llenar año a año.
o Tanto el Flujo de Caja como el cronograma de actividades se llenan a mano
primero con el cliente, y luego se ingresan a la SUF (en la tarde) debido a la
lentitud de llenado en la SUF.
o ½ hora hasta que el cliente firma la solicitud
Pasos del Otorgamiento de Crédito
1. El cliente solicita un crédito, se acerca al área.
2. Si es nuevo, se asigna un ejecutivo de acuerdo al sector del cliente.
3. El ejecutivo consulta requisitos básicos al cliente, correspondientes al perfil de
INDAP y ve la información financiera a través del DataBusiness. El cliente
además no debe tener deuda con INDAP y no puede tener más de 3 créditos
vigentes con la Institución.
4. El ejecutivo verifica en terreno que cumpla con el perfil de INDAP, al mismo
tiempo que se le informa al cliente los documentos que debe presentar.
5. El cliente trae los documentos al área.
6. El ejecutivo ingresa los datos a la SUF:
o Demográficos
o Activos y Pasivos
o ¿Cuánto?, ¿Cómo? y ¿Por qué?
o Flujo de Caja
o Cronograma de Actividades
o Informe Técnico
7. El ejecutivo imprime la solicitud de crédito.
8. El cliente firma la solicitud de crédito.
9. El ejecutivo a través de la SUF envía el crédito a Comité.
116
10. El ejecutivo presenta el crédito a Comité acompañado de una carpeta que
contiene: la Solicitud de Crédito, el Informe Técnico firmado por el ejecutivo, el
Flujo de Caja, el informe del DataBusiness, datos del cliente, del predio, el
estado de situación (pasivos, activos), etc.
11. El jefe de área a través de la SUF “rescata el crédito”.
12. Se evalúa el crédito por todos los integrantes del Comité, mediante la
información que se encuentra en la SUF y la que se presenta escrita.
13. Si se aprueba el crédito se imprime la resolución que la firma el jefe de área.
14. El ejecutivo realiza el traspaso de los datos desde la SUF al SICRE
15. El administrativo encargado, mediante SICRE, acepta el envío de datos desde la
SUF.
16. En el subsistema Tesorería se rescata el crédito y se compromete el presupuesto
del área.
17. El cliente llama o se acerca al área para saber el resultado de su solicitud.
18. El cliente formaliza el crédito (se constituyen las garantías, etc.)
19. El administrativo realiza el mutuo para que el cliente lo firme.
20. El ejecutivo o el administrativo emite la orden de pago.
21. El administrativo emite el egreso, quedando una copia para el área y otra para el
cliente.
22. El administrativo entrega el cheque al cliente.
De la Cartera de Créditos
o Muy concentrados los rubros.
o Han estado colocando menos créditos.
o Nuevos rubros: paltos, flores.
Evaluación de los Créditos
o “Poco tiempo se dedica a evaluar”
o Se trata que todos los créditos tengan SAT (Solicitud de Asesoría Técnica).
o El patrimonio del cliente no se tiene cómo verificar, “se confía en lo que el cliente
declara lo cual es respaldado por una declaración jurada”.
o Como se manejan pocos rubros se considera un precio promedio para evaluar el
proyecto, “se pone mas bien bajo”.
Los Comités de Crédito
o Se hacen según la dda. de solicitudes, no hay un día fijo pero por lo menos hay
uno semanal.
o Generalmente hay tres personas.
o La resolución del crédito la firma la jefa de área.
o Para aprobar tiene que estar de acuerdo el ejecutivo que presenta el crédito y el
jefe de área.
o “Si una solicitud queda pendiente luego de Comité mas vale hacerla de nuevo”,
debido a que es muy complicado modificar los datos en la SUF.
117
Seguimiento
“Al ojo”
Las visitas a terreno son principalmente para evaluar a clientes nuevos.
La entrega de vencimientos está externalizada.
Se utiliza un formulario de seguimiento (de supervisión de proyectos). Éste se
imprime de la SUF, se completa antes de ir a terreno con los datos previos del
cliente, luego en terreno se llena con la información correspondiente a la
supervisión, y finalmente en el área se ingresan los datos a la SUF. ¡Doble
Trabajo!
o En el formulario de seguimiento de la SUF, solo aparecen automáticamente los
datos generales de identificación del cliente y georeferenciales. No aparece la
identificación del financiamiento.
o
o
o
o
De los Ejecutivos
o
o
o
o
Aproximadamente 200 clientes por ejecutivo, “mas o menos bien distribuidas”.
“Los tres ejecutivos tienen el perfil de ejecutivo integral”.
Son todos profesionales, “son buenos”.
Están distribuidos geográficamente.
De las Funciones
No existe una secretaria, “todos hacen todo”.
De los Clientes
o Tomates y Hortalizas son los rubros principales de los clientes.
o Los clientes en general no solicitan bajos montos, hasta 6 millones solicitan, sin
embargo es muy dispar el monto.
o “Son fieles clientes de INDAP”, la mayoría estaban bancarizados previo a los
BAF.
o Nivel tecnológico medio bajo.
o Se entabla una relación de amistad entre ejecutivo-cliente.
Otros
o El cálculo de la categoría considera la suma de las moras de hace 3 años atrás,
no considerando su comportamiento de los últimos meses. “El cliente se siente
frustrado”.
o No hay bancos cerca del área, por lo que la articulación es complicada.
118
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 26 septiembre de 2006
LOCACION
Las Cabras
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 5
•
Nº de clientes:
•
Nº de solicitudes: 353
•
Mora: 14,2%
•
Perdida de cartera: 19%
•
Riesgo: 5,3%
ENTREVISTADOS
José Manuel Mancisidor
Jefe Área Las Cabras
Luis Cortes
Ejecutivo Área Las Cabras
Beatriz Baquedano
Ejecutivo Área Las Cabras
José Gallardo
Jefe Unidad Asistencia Financiera VI Región
Rene Zamudio
ENTREVISTADORES
Encargado de Informática VI región
Verónica Toro DII
Juan Velásquez DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
119
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o
o
o
o
Se cuenta con 10 computadores, 8 con conexión de 2 mega.
Son Pentiun 3 / 4, 256 / 512, Windows 2000 / XP.
Ante pequeños cortes del sistema se debe volver hacia atrás en los procesos.
Lunes y viernes súper lento en leer los datos.
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
o Para realizar cambios se solicita a una mesa de soporte nacional.
o En caso de cambios en el crédito luego de Comité se debe tipear la gran mayoría
nuevamente.
o Era mas rápida antes del Seguro agrícola y del Modulo de Supervisión, “se
ingresan adornos y mas adornos”.
o Demasiados “refresh” en el ingreso de datos. Muy lento el ingreso.
o No genera reportes de gestión solicitados por nivel central.
DISDEG
Se utiliza en la formalización del crédito.
Del Crédito
o Las demandas de crédito se recogen en la mañana y en la tarde se procesan los
datos. Esto genera pocas visitas a terreno.
o Muchos papeles, muchas firmas, 100 rexmas desde enero a la fecha, aprox.
(50.000 hojas para todos los trámites del área, no solo para crédito). “Me
acostumbré a usar tanto papel”, “16 firmas en todo el proceso de crédito”.
o Mucha información repetida en cada documento.
o El proceso de crédito en la práctica no diferencia entre un cliente antiguo, malo o
nuevo. Se demora más o menos lo mismo el otorgamiento y los trámites son
similares. “Hoy en día el cliente está mas rato en el área, que hace 10 años
atrás”.
o La orden de pago la realiza el ejecutivo pero tiene que ir firmada por el ejecutivo
y el jefe de área.
o La persona que realiza la orden de pago y la que realiza el cheque deben ser
distintas, cruzados.
o “El Scoring debiese ir en la solicitud de financiamiento”.
o Falta información al cliente de las opciones que tiene antes de caer en mora, por
ejemplo la prórroga.
o Se firma un documento en que se explican los cobros en caso de mora y la
cobranza prejudicial. La idea es “que el cliente esté consciente de los cobros”.
o El crédito está compuesto estructuralmente por tres partes:
o
Tecnológica (SUF)
o
Legal (formalización, estampilla)
120
o
o
o
o
o
o
o
o
Financiera (orden de pago)
Créditos < U.F 50 no se exige garantía.
91% de recuperaciones hasta la fecha, con respecto a la meta negociada.
Las metas no diferencian entre tipo de crédito. Tampoco están ponderadas por la
cantidad de clientes en cada región. “No es lo mismo recuperar un 70% de los
créditos en la I región que en la VI”.
3, 4 a 5 créditos al día (en época normal).
½ hora en llenar la solicitud (si conoces al cliente).
2 horas procesando los datos, sin el cliente en frente.
1 a 2 semanas en entregar el crédito al cliente, desde que llega a solicitar el
crédito (“por lo bajo”)
Del Crédito Largo Plazo
o El proyecto lo prepara un consultor (no es norma, pero en general es así, ya que
el ejecutivo no tiene el tiempo para hacerlo).
o Generalmente asociado a SAT.
o El Flujo de Caja es engorroso de llenar para todos los años.
Pasos del Otorgamiento de Crédito
Pasos del Ejecutivo a través de la SUF
1. Identificación del cliente: ingreso de Rut, datos del cliente (se traspasan los datos
a Tesorería).
2. Ingreso de los antecedentes financieros (la SUF entrega con un día de retraso la
información del cliente, “si el cliente pagó ayer un crédito, hoy aún sale vencido”).
3. Ingreso del estado de situación: activos, pasivos (sólo lo correspondiente a
INDAP). El objetivo es verificar que el cliente cumple con el requisito de un
capital inferior a U.F 3500.
4. Ingreso de los antecedentes del predio.
5. Ingreso de los datos del proyecto:
o Datos del proyecto.
o Financiamiento: ¿Qué? y ¿Cómo?
o Seguro Agrícola.
o Amortización del crédito.
o Definición de garantías.
o Flujo de Caja.
o Detalle de egresos.
6. Ingreso del cronograma de actividades.
7. Presentación a Comité.
Pasos desde el Comité hasta que se paga el Crédito
1.
2.
3.
4.
5.
Realización de Comité.
Formalización del crédito.
El cliente paga los seguros.
El administrativo llena el mutuo.
El administrativo correspondiente entrega el cheque.
121
De la Cartera de Créditos
o Monto promedio
o $900.000 -$1.200.000 crédito corto plazo.
o $900.000 crédito largo plazo.
o Alto porcentaje de cartera vencida.
o Actualmente la cartera está concentrada en categoría A y B de clientes.
Los Comités de Crédito
o Se realizan a las 8:30 o a las 16:00 horas, “el sistema anda más rápido a esas
horas”. Generalmente son los días jueves.
o Son de 7 personas generalmente.
o En general los proyectos son admisibles técnica y financieramente antes de
llegar a Comité (lo que implica una baja tasa de rechazo en Comité).
Pasos del Jefe de área en Comité a través de la SUF:
1. Crear grupo que participará en el Comité, obligatoriamente debe estar el jefe de
área, el ejecutivo que presenta el crédito y el oficial administrativo.
2. Analizar los proyectos. En la SUF sólo aparece el nombre del proyecto, no se ven
los datos del cliente ni del proyecto, por esto el ejecutivo acompaña con
documentación escrita. “La pantalla no dice mucho en cuanto a la toma de
decisión con respecto a un crédito”. La información de la SUF no es un gran
aporte a la toma de decisiones.
3. La SUF entrega la opción de: Aprobar, a Banco, a Instancia Superior, Pendiente,
Rechazar. El jefe de área presiona la opción correspondiente.
4. Imprimir el acta de Comité (3 copias).
5. Hacer la resolución e imprimirla (3 copias).
6. Traspaso de la información del crédito a SICRE/Tesorería: se valida la
información y luego se traspasa.
Seguimiento
o Muy poco tiempo de los ejecutivos en terreno.
o “No alcanzamos a visitar a todos los clientes”, lo cual genera mayor mora.
Del Seguro Agrícola
o De los 300 créditos con Seguro sólo 16 pólizas se han pagado en caso de
siniestro.
o Para llenar los datos agronómicos del Seguro se utilizan tablas estándar.
o El convenio con la Aseguradora rebaja en un 15% la póliza al cliente.
o Es una carga de trabajo extra para el ejecutivo. Es muy demoroso el llenado de
los datos en la SUF.
o Crédito > U.F 20 tiene que ser asegurable.
o Se imprimen 3 copias de los datos del Seguro (para la carpeta del agricultor,
para la región, y para el cliente).
122
De los Ejecutivos
o
o
o
o
Son 5 ejecutivos distribuidos por territorio, asumen una cantidad de clientes.
Disparidad en el trabajo entre ejecutivos.
Son ejecutivos integrales.
Disparidad en las capacidades entre ejecutivos. Especialidad en ciertos ámbitos,
de acuerdo a la experiencia y la edad.
123
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 3 octubre de 2006
LOCACION
Talca
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 6 ejecutivos (5 efectivos)
•
Nº de clientes: 160 clientes / ejecutivo (solo crédito)
•
Nº de solicitudes: 1289
•
Mora: 16%
•
Perdida de cartera: 9,7%
•
Riesgo: 7,4%
ENTREVISTADOS
Astrid Tala
Jefe Área El Carmen
Renato Sepúlveda
Ejecutivo Integral
Raúl Muñoz
Ejecutivo Integral
Carlos Acosta Administrativo
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Pablo Román DII
Alonso López DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
124
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o 6 computadores.
o Hubo un cambio del ancho de banda en el área para mejor.
o “Los sistemas no conversan”.
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
Fue una de las primeras áreas en ocupar el sistema.
SICRE
o El jefe de área tiene distintas aplicaciones en relación a los ejecutivos.
o El traspaso de los datos al SICRE lo realiza el jefe de área o el encargado de
finanzas.
Gestión Financiera
o Se utiliza para análisis de cartera por ejecutivo.
o Sólo tiene acceso el jefe de área.
Chile Compra
o Se usa principalmente para licitar consultores para el programa SAT.
o “Es muy engorroso su uso, debiera haber una persona dedicada a Chile
Compra”.
Del Crédito
El 100% de los clientes PDI tiene crédito.
La morosidad histórica del área es alta (desde 98’).
La recuperación es de un 70% a la fecha.
Existe un alto número de prórrogas. La mayoría de los clientes prorroga hasta
recibir los ingresos de la próxima cosecha.
o La pérdida de cartera es alta, 12,43% anualizado, la meta es de un 6%. Les ha
afectado las expectativas de los clientes de un “perdonazo” lo cual afecta las
recuperaciones.
o Un 50% de los créditos corto plazo se entrega parcializado (en cuotas).
o
o
o
o
Del Proceso de Crédito
o “El problema no es sólo pedir la información a los clientes sino que ingresarla al
sistema”.
o Uno de los ejecutivos revisa después de la visita del cliente el DataBusiness,
acumula varias solicitudes para ello.
125
o Se atienden 6 a 7 clientes por ejecutivo al día en época peak.
o Generalmente se toman los datos del cliente en la mañana y se procesan en
tarde (se ingresan a la SUF en la tarde). “En un principio estábamos con
cliente 2 horas”.
o Variables que determinan el tiempo del proceso:
o Si están los antecedentes del cliente o no (20 a 25 minutos en hacer
solicitud sin completar los datos del proyecto).
o Si tiene seguro o no.
o Eficiencia de los sistemas.
o El ejecutivo luego de
Comité entrega los antecedentes del crédito
administrativo encargado de formalizar.
la
el
la
al
Proceso de Formalización
1. El ejecutivo entrega la carpeta del cliente que incluye:
o Solicitud de crédito de la SUF.
o Garantías tales como hipotecas, animales, prendarias.
o Declaración jurada simple del Seguro de Desempleo.
o Acta de Comité.
o El mutuo en blanco (firmado por el cliente y el ejecutivo).
2. El administrativo ingresa la información al DISDEG.
3. Imprime el comprobante de retención de Impuesto Ley de Timbres y Seguro
Desgravamen.
4. Revisa si el crédito incluye seguro, garantías, y la tenencia del predio y resta los
costos manualmente (Impuesto, Seguro Desgravamen, Gastos Notariales,
Seguro Agrícola).
5. Ingresa los datos del crédito al SICRE (Tesorería):
o Rescata el crédito por el Rut del usuario.
o Regulariza el crédito por el número de solicitud (se ingresan los costos).
6. Imprime la OPI.
7. Realiza el mutuo a través del DISDEG:
o Ingresa los datos del Representante Legal (generalmente es el jefe de
área), y de las garantías.
8. Imprime el mutuo.
9. El administrativo lleva los mutuos a la jefa de área para que los firme.
Paralelamente los inscribe en un cuaderno de control interno.
10. El administrativo lleva los mutuos al Notario para su legalización.
11. Luego el comprobante de retención, la OPI, y la solicitud del mutuo los coloca en
la carpeta del cliente.
12. Los mutuos se los entrega al encargado de finanzas quien compromete el
presupuesto.
13. El administrativo inscribe las prendas.
14. La cajera despacha los cheques.
Del Proyecto
Las ventanas que se deben completar en la SUF son:
o Financiamiento (¿Cómo?) / Intervención (¿Qué?).
o Flujo de Caja.
126
o Detalle de egresos (tipo de crédito y monto).
o Cronograma de actividades (¿Para qué?).
o Presentación a Comité (Informe Técnico).
Los Comités de Crédito
Se realizan 2 a 3 comités por semana.
Fuentes de Información de Precios
o ODEPA
o SIPRE (Sistema de Información de Precios), existía antiguamente y estaba a
cargo de Fomento.
o Actualmente se estudia la posibilidad que Planificación Regional implemente un
sistema.
Seguro Agrícola
o En un principio no salían las facturas y había problemas con el enlace a la
Compañía de Seguros.
o “Muchas firmas, muchos papeles”.
o Este sistema generó más problemas que beneficios.
o Se han colocado 174 pólizas, la meta es de 260. El año pasado se pagaron solo
2, 3, o 4 pólizas.
o “Mucho trabajo extra”
Seguimiento
o “El INDAP no sabe cobrar”. Se genera una mala imagen debido al paro de
remates y de embargos, y a las renegociaciones. Además el cliente no queda en
DICOM. Sin embargo el cliente sabe que si paga tendrá mejor acceso a la banca
y a los PDI.
o Hay sectores muy complicados, por temas políticos o clientes que se encuentran
muy dispersos donde cuesta que llegue la información.
o “En general los clientes pagan, se nota de antes los malos”.
De los Ejecutivos
o La figura de ejecutivo integral se trató de implementar como tal pero no dio
buenos resultados, debido a la especialización que tenían los ejecutivos.
Actualmente de los 6 ejecutivos, 4 se dedican a crédito y 2 a fomento. Sin
embargo, los ejecutivos de crédito igualmente reciben la demanda de los clientes
por fomento, pero quien la ejecuta es el ejecutivo de fomento. Es decir los
ejecutivos de fomento actúan como soporte. De esta forma, los ejecutivos de
crédito actúan igualmente como ejecutivos integrales, al recibir toda la demanda
de los clientes.
o La distribución de la cartera es por comuna.
o La ventaja del ejecutivo integral es su conocimiento del sector administrado,
pudiendo satisfacer la demanda de cualquier instrumento. La desventaja es la
127
excesiva carga de trabajo para el ejecutivo. Se necesita un staff de apoyo
administrativo para que funcione correctamente.
o Son la mayoría Ingenieros Agrónomos.
De las Funciones
o En el área se define la función de Coordinador y Encargado. Para el caso de los
créditos es el ejecutivo de crédito el que coordina y se encarga de la solicitud;
para el caso de los Instrumentos de Fomento son los ejecutivos de crédito
quienes coordinan y los ejecutivos de fomento los encargados.
o Existen 4 administrativos. Uno de los administrativos está encargado de la
formalización de los créditos. A éste llegan todos los créditos para su
formalización. El área tiene un convenio con una Notaría donde se llevan todos
los mutuos. Es el administrativo quien realiza esta tarea.
o Las funciones de los 3 restantes son:
o Encargado de finanzas.
o Cajera.
o Secretaria.
De los Productos
o Antes existía el Pronto Pago para los créditos de corto plazo, que consistía en la
rebaja de intereses si se pagaba el crédito por adelantado. Se desconoce los
motivos de su eliminación.
o Existe un alto número de BAF. Sin embargo los bancos tienen tasas más altas y
los clientes vuelven al INDAP. La ventaja de los BAF es una mayor cobertura
para los clientes.
o La jefa de área plantea la posibilidad de nuevos productos, tales como: créditos
para comprar tierra, maquinaria o vehículos.
o Hace un tiempo se pensó una línea de crédito “Tarjeta Dinero Fácil”. Sin
embargo el nivel educacional de los clientes es una barrera importante. “Podría
ser un consulta de saldo”.
De los Clientes
La mayoría de los clientes vive con el crédito del INDAP.
128
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 28 septiembre de 2006
LOCACION
Quirihue
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 3 ejecutivos (más 1 administrativo)
•
Nº de clientes: 1300 para todos los instrumentos, 500 de crédito/anual
•
Nº de solicitudes: 512
•
Mora: 3,8%
•
Perdida de cartera: 2,2%
•
Riesgo: 2,2%
ENTREVISTADOS
Néstor Retamales
Unidad de Asistencia Financiera VIII Región
Alex Irribarra
Jefe Área Quirihue
Fernando Cortes
Ejecutivo Integral
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Alonso López DII
Ángel Jiménez DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
129
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o En época peak el sistema no soporta adecuadamente el proceso de crédito, “se
requiere de una banda ancha real”.
o En general se trabaja con varias aplicaciones abiertas.
Especificación de los sistemas:
CAPACIDAD DE USO DE PREDIOS AGRICOLAS
o En Access.
o Uso alto en caso de nuevos.
SII
Para verificar el rol, avalúo y clasificación de suelo.
Del Crédito
o Máxima cantidad de instrumentos por Rut: 2 créditos corto plazo, 2 créditos largo
plazo y 1 forestal.
o El monto promedio del crédito corto plazo es de $150.000 - $250.000.
o La proporción entre número de subsidios y créditos es de 70/25.
o Se debería condicionar la entrega de un crédito a los créditos e incentivos dados
en el pasado, enfocado en el ¿para qué? se dio el dinero.
o El 99% de la plata que se entrega, ya sea como crédito o como subsidio, es para
clientes que tienen SAT.
o Si un cliente requiere $1.000.000, en general $600 mil corresponden a incentivo
y $400 mil a aporte propio. Dentro de lo que es aporte propio se introduce un
crédito. Cierta resistencia del agricultor en primera instancia a tomar un crédito.
o Falta información para evaluar la capacidad de pago del cliente.
Crédito de Enlace Forestal
o Es un crédito pagadero a dos años, sin capitalización de intereses.
o INDAP puede financiar hasta 15 hectáreas anuales de forestación por Rut. Si
tiene más hectáreas, el cliente se puede dirigir a Banco Estado.
o La garantía de este tipo de crédito es el certificado de futura bonificación forestal
entregada por la CONAF.
o La gran mayoría de los clientes de enlace forestal paga su crédito; un 1%50 no se
recupera debido a un mal traspaso desde la CONAF. Algunos clientes pagan de
sus ingresos, a pesar que la bonificación no se entrega.
o Proceso:
1. El cliente solicita al ejecutivo el Certificado de Pequeño Propietario
Agrícola. El objetivo es presentarlo en CONAF y así recibir mayor
50
Valor aproximado dado por un ejecutivo.
130
bonificación. Para ello el cliente presenta el Certificado de Avalúo Fiscal y
Clasificación de Suelo.
2. En caso que el cliente cumpla con el perfil, el ejecutivo entrega el
Certificado.
3. El cliente solicita un plan de manejo a un consultor externo. Lo presenta a
CONAF, quien evalúa el proyecto.
4. El cliente presenta al ejecutivo una resolución en que CONAF aprueba el
plan de manejo. Este cubre hasta un 75% de los costos de plantación.
5. El ejecutivo calcula el monto del crédito, que como máximo es un 86% del
monto total que aparece en el Certificado de CONAF.
6. Se realiza la solicitud de crédito mediante la SUF.
7. Se envía la solicitud a Comité.
8. El Comité evalúa la solicitud.
9. Si se aprueba. el cliente se acerca al área a formalizar el crédito. Se le
exige (generalmente antes del Comité):
o Transferencia de la bonificación, desde CONAF a INDAP.
o Poder simple en caso que el predio sea una sucesión.
o Contrato con el operador.
o Plan de gastos.
o Copia del Informe Técnico.
o Certificado de Dominio vigente.
10. El administrativo realiza el mutuo mediante Tesorería.
11. El cliente lo formaliza en Notaría.
12. El administrativo paga un 60% del monto del crédito. Si el agricultor quiere
se le gira parcializado.
13. El cliente comienza la plantación.
14. El consultor luego de un mes supervisa la plantación y envía informe de
estado de avance a CONAF.
15. CONAF verifica la plantación y envía informe a INDAP.
16. INDAP gira entonces el restante 40% del crédito.
17. El consultor supervisa el terreno luego de un año y presenta un informe
del estado de la plantación a CONAF.
18. CONAF verifica que esté al menos un 70% del prendimiento. Si hay
problemas de prendimiento CONAF no da la bonificación. Si aprueba,
CONAF realiza una resolución.
19. La bonificación se paga al INDAP a través de la Tesorería de la
República.
Del Consultor Externo
o Interés privado, “le interesa que le paguen”.
o Antes INDAP le entregaba la plata al consultor para que él la administrara, lo cual
no dio buenos resultados.
o En algunos casos no entrega la asesoría adecuada, lo que genera un retraso en
el cobro de la bonificación.
Los Comités de Crédito
En general se realizan 2 Comités a la semana.
131
Flujo de Caja
Se complementa con otros ingresos para que el proyecto resulte rentable.
Seguimiento
Para el crédito enlace forestal el ejecutivo no va a terreno.
De los Ejecutivos
o “El concepto de ejecutivo integral se aplicó en todas las áreas, sin considerar las
diferencias entre cada ejecutivo”.
o Se manejan ejecutivos de apoyo.
o La incorporación de la SUF y del ejecutivo integral implicó menos visitas a
terreno.
o El jefe de área se encarga de los PDI y de los Proyectos de Inversión, “para no
sobrecargar a los ejecutivos”.
De las Funciones
o El administrativo realiza la función de cajero.
o El jefe de área es el encargado de finanzas y gestión en el área.
o Los ejecutivos realizan labores administrativas que no les corresponden. Por
ejemplo realizar la Orden de Pago.
De los clientes
35% de la población es rural.
De los Rubros
“Se deberían potenciar nuevos rubros, como la artesanía”.
De los Productos
Hace un tiempo existió la libreta de ahorro Sello Verde que fue un fracaso ya que los
agricultores no ahorraban.
132
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 29 septiembre de 2006
LOCACION
El Carmen
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 4 (más 1 administrativo y 2 soportes)
•
Nº de clientes: 1500 para todos los productos, 1200 para crédito anual
•
Nº de solicitudes: 1081
•
Mora: 7%
•
Perdida de cartera: 8,7%
•
Riesgo: 1,3%
ENTREVISTADOS
Claudio Cereda
Jefe Unidad Asistencia Financiera VIII Región.
José Orellana
Jefe Área El Carmen
Ejecutivos
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Ángel Jiménez DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
133
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o Se utilizan muchos programas para otorgar un crédito.
o Existen 7 computadores, “la conexión del área es para 4 computadores”, “son
muy lentos”.
o Mucha duplicación de información entre SICRE y SUF.
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
Se requiere una actualización de roles por Rut. Básico para determinar la admisibilidad
del cliente en INDAP.
PROA (Programación Operativa Anual)
¿Qué hice? y ¿qué voy hacer?
Del Crédito
o Si el cliente es nuevo toma 1 hora hasta que la solicitud se envía a Comité.
o En caso de problemas con el sistema, se realizan las actividades del
otorgamiento de un crédito manualmente, mediante formularios que simulan los
electrónicos.
o Alta articulación de créditos.
o No se puede aprobar un crédito si se tienen más de 2 créditos vigentes por línea
de producto.
o Máximo de U.F 300 de endeudamiento total.
o Se completa un Formulario Único de Postulación (FUP), mediante el cual se
declara que el cliente es admisible. Si el cliente es antiguo se pide que actualice
su información.
Créditos Preaprobados
o Modalidad iniciada el año 96’.
o Sólo de corto plazo.
o “Antes de la SUF el cliente con una visita ya se llevaba el crédito, hoy tiene que
venir 2 o 3 veces”.
o Si el cliente tiene todos los documentos vigentes, entonces en un día le entregan
el cheque. De lo contrario tiene que actualizarlos, en especial el Certificado de
Dominio Vigente.
o De los $540 millones en créditos corto plazo, $400 millones corresponden a
créditos preaprobados. De los $400 millones solo $2 millones han sido morosos.
o Se deberían ingresar una vez aprobados por el Comité a la SUF. O que la SUF
diferenciara y no hubiera que llenar todos los campos.
o Proceso:
1. En febrero los ejecutivos procesan las categorías de los clientes y se
134
2.
3.
4.
5.
generan los listados correspondientes a categorías A y B. Esto se realiza
por ejecutivo. Además el sistema SICRE arroja un listado de posibles
preaprobados con un monto determinado. El monto de crédito
preaprobado es el promedio de los tres créditos anteriores mas un 10%
(para el caso de los clientes no arrojados por el sistema).
A partir de estas dos fuentes el ejecutivo mediante su juicio experto
genera un listado de posibles preaprobados definitivo.
Luego se realiza un Comité especial entre ejecutivos y jefe de área y se
chequean todos los potenciales preaprobados.
El jefe de área emite la resolución.
Los resultados se publican en lugares de acceso público, como Municipio,
oficinas de la zona, etc.
Programación de Visitas
o Actividad incorporada formalmente en esta área, en respuesta a la
implementación de la SUF y la carga de trabajo extra que significaría para los
ejecutivos (capacitación, acostumbramiento, etc.).
o 100% de los clientes cumple con la hora programada.
o El agricultor se acostumbró fácilmente a este sistema.
o En caso que un cliente llegue sin hora programada y el ejecutivo tiene tiempo, se
atiende.
o Proceso:
1. El cliente solicita una hora de atención a la secretaria administrativa, vía
telefónica, por terceros o se acerca directamente al área.
2. La secretaria administrativa completa un pequeño formulario manual en que
se indica el día y hora de la visita, así como también el motivo, el nombre
del cliente y el nombre del ejecutivo que le corresponde.
3. Le entrega al cliente este formulario para que recuerde su visita.
4. El día anterior a las visitas del próximo día, la secretaria imprime el listado
de clientes por ejecutivo a ser atendidos aquel día.
5. Le entrega a cada ejecutivo su agenda para el próximo día, que incluye
nombre, hora y motivo de la visita.
6. Los ejecutivos con anticipación revisan los antecedentes que se
poseen
del cliente.
7. El cliente llega al área con su comprobante de visita.
8. El ejecutivo lo atiende.
De la Cartera de Créditos
o Alta recuperación de los créditos debido a:
1. Juicio experto de ejecutivos antiguos, lo cual es una fuente de información
sobre los clientes.
2. Inflexibilidad en las prórrogas. Sólo se entrega una prórroga si el cliente
abona un 50% de la deuda.
3. Se genera un compromiso de pago entre ejecutivo y cliente. “Si usted
paga, le entrego otro crédito”.
4. El ciclo productivo de los cultivos es menor a 12 meses, por lo que existe
una alta recuperación anticipada (de $3500 millones, $900 millones se
135
o
o
o
o
pagan adelantados).
Existe rotación de la cartera entre ejecutivos. Generalmente el conocimiento se
traspasa entre ejecutivos.
Los clientes en general cultivan cereales (70-75% de la cartera de corto plazo).
Bajo índice de morosidad se debe a:
1. Educación por parte del INDAP a los agricultores.
2. En el caso del trigo muy pocas veces es rentable, pero los clientes pagan
el crédito con otros ingresos, otros rubros.
Causas de mora:
1. Mal año productivo del cliente, “mala venta”. (Sin embargo depende más
de las características del agricultor, “hay algunos que pagan igual”).
2. En general las tierras son de secano, es decir, cultivan papa, trigo o
avena, no tienen otra alternativa.
3. En general la morosidad es temporal, por ejemplo clientes que se les
olvida realizar la prórroga.
Los Comités de Crédito
o Para el corto plazo, en época peak se realizan casi todos los días. No es en
grupo, solo el jefe y el ejecutivo. Se presentan los documentos de la SUF y un
Informe Técnico.
o Para el largo plazo es 1 semanal en grupo. Se presentan los documentos que se
generan a partir de la SUF, el Informe Técnico y un Flujo de Caja hecho para el
proyecto (no el de la SUF).
Flujo de Caja
Para los créditos corto plazo no se justifica, no es un apoyo a la toma de decisiones.
Seguro Agrícola
o ½ hora en completar la solicitud del Seguro a través de la SUF.
o Generalmente se cae la conexión con la página de la Aseguradora.
o Muchas veces el cliente tiene que realizar 2 visitas al área debido a problemas
con el Seguro.
o Genera un alto gasto de papel.
o Falta compromiso de la Aseguradora con el cliente.
o Antes de la incorporación a la SUF, el Operador de la Aseguradora se acercaba
al área y realizaba el trámite con el cliente.
o Ante falla del sistema, se indica al cliente que valla a las Aseguradoras que se
encuentran operando en la zona (hay 3 o 4 Aseguradoras externas).
o La gran mayoría de los rubros que se cultivan son asegurables, lo cual genera
alta carga de trabajo al ejecutivo.
Seguimiento
o De acuerdo a la norma impuesta por la División de Calidad, se deben supervisar
al menos un 20% de los créditos.
o Para el crédito largo plazo es fundamental las visitas a terreno.
136
De los Ejecutivos
o 3 de los ejecutivos tienen la cartera distribuida por territorio y 1 de los ejecutivos
tiene una distribución temática.
o Los ejecutivos se especializan en rubros. Existe un alto grado de complemento
entre ellos.
o Carga de trabajo muy concentrada en el año, desde marzo a julio. Entre abril y
julio se colocan 90% de los créditos corto plazo. Corresponde a una alta
estacionalidad de los cultivos.
o Se atiende 7 a 8 agricultores al día por ejecutivo (en época peak).
o 1 vez por año hay una capacitación a los ejecutivos dada por el nivel central.
o Según el jefe regional se requiere un curso de Análisis de Riesgo y Manejo de
Cartera para los ejecutivos.
o 400 clientes por ejecutivo.
De los Administrativos
Tienen la capacidad para discernir si un cliente es INDAP (en todo caso 1 por
temporada no es cliente de INDAP), pero no tienen la capacidad para discriminar si un
proyecto es factible financieramente (de 200 proyectos largo plazo 50 no califican
financieramente).
De la Estrategia y Elección de Rubros
o La Intendencia propone rubros a través de la Agenda de Dinamización de la
Agricultura.
o Los Territorios de Planificación proponen a través del Plan de Desarrollo
Territorial.
o El área en negociación con los actores relevantes (Organizaciones) propone los
rubros finalmente a través del Comité de Agencia de área.
De los Clientes
En promedio su educación es hasta IV básico.
Reconversión de Rubros
o Los clientes están dispuestos a cambiar de rubro en caso que se les recomiende.
o Los ejecutivos muchas veces no manejan los rubros nuevos que han sido
recomendados al cliente por un técnico externo. Al evaluar un proyecto confían
en el técnico. “Ha ocurrido que un proyecto falla por un mal estudio técnico y los
clientes hacen responsables al INDAP por financiarlo”, “debería haber un
documento que formalice la responsabilidad del cliente por el rubro elegido”.
o Los ejecutivos optan por ofrecer alternativas de cultivos y así no adjudicarse toda
la responsabilidad.
Otros
Debido a la ubicación geográfica del área, ésta presenta altos problemas de
conectividad, en especial bajo malas condiciones ambientales en invierno.
137
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 6 octubre de 2006
LOCACION
Hualpin (Oficina perteneciente al área Teodoro Smith)
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 1
•
Nº de clientes:
•
Nº de solicitudes: 188
•
Mora: 3,4%
•
Perdida de cartera: 4,2%
•
Riesgo: 1,4%
ENTREVISTADOS
Jefe Área Theodoro Smith
Ejecutivos Integrales Área Teodoro Smith
Ejecutivo Oficina Hualpin
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Ángel Jiménez DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
138
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o Conexión satelital.
o “Se olvidan de Hualpin y hay que ajustar el presupuesto lo cual es muy lento a
través de los sistemas”.
o “Generalmente no se cae el sistema y es mas rápido en comparación a otras
áreas”. En época peak (junio-julio) se cayó un par de veces por 2 horas aprox.
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
o “Es entrada y salida de datos, no es un buen filtro”.
o No siempre aparece si el cliente tiene deuda en el INDAP, “tengo que ir al SICRE
y solicitar un Estado de Situación”.
o La SUF no se actualiza automáticamente, tiene 1 día de retraso.
o La SUF no se alinea con la Norma de Crédito.
o La Asistencia Técnica está muy centralizada, sólo una persona para toda la
región.
Del Crédito
o Mayor disciplina en la colocación de los créditos ha hecho que aumente el
número.
o La morosidad es debido a baja rentabilidad de los cultivos y la imagen de
flexibilidad del INDAP.
o Un 25% del total del presupuesto de crédito corresponde a largo plazo.
o Es complejo definir las garantías.
o Las áreas no manejan dinero extra, en efecto deben pedir los días jueves de
cada semana a la región. La región traspasa al Nivel Central y el Nivel Central a
Hacienda (quincenalmente).
Del Crédito Corto Plazo
o Monto mínimo: $180.000 – $200.000.
o Monto máximo: $3.600.000 (para clientes tipo A).
Del Crédito Largo plazo
o Monto promedio: $500.000.
o Si el proyecto es simple un ejecutivo realiza la Evaluación Técnica. Si es
complejo un operador externo la realiza, la cual puede demorar de 1 semana a 1
mes.
o El 10% de los créditos largo plazo son enlace forestal. De los créditos de enlace
un 40% del monto total corresponde a enlace forestal y un 60% a enlace riego.
139
Del Proceso de Crédito
o Se planteó la posibilidad de agendar las visitas. El inconveniente sería que los
clientes hicieran un viaje sólo para pedir una hora, “se trata de aprovechar el
viaje”.
o 1 semana en entregar el crédito.
o El validar la solicitud en la SUF es sólo un trámite.
o Se validan y traspasan todos lo créditos en conjunto.
Créditos Preaprobados
o En la oficina de Hualpin un 70% de los créditos son preaprobados. En el área
Theodoro Smith menos de la mitad.
Los Comités de Crédito
o Los detalles del crédito vienen en papel, la pantalla de la SUF no aporta mucha
información.
o No se puede ver automáticamente la rebaja de presupuesto.
o Se hace cuando hay créditos, no hay un día fijo.
Flujo de Caja
o Para los créditos preaprobados de corto plazo no se ingresan todos los ítems del
flujo tomando aprox. 5 minutos.
o El Plan de Amortización debería traspasarse directo al Flujo de Caja.
Fuentes de Información de Precios
o Juicio experto de los ejecutivos.
Seguro Agrícola
o “Se demora el doble que la solicitud de crédito” (juicio del ejecutivo de Hualpin).
o “Se demora 10 minutos” (juicio ejecutivo Theodoro Smith).
o Los agricultores se sienten obligados a tomar el Seguro de la Compañía
Magallanes.
Seguimiento
o Aun no llega el Sistema de Supervisión (sólo está en las Agencias piloto) por lo
que la supervisión no se hace a través de la SUF.
o El encargado de informática de la región manda el universo a supervisar en
formato Excel. El jefe de área realiza un filtro (por ejemplo por Rut) y hace un
acta de supervisión.
o Los ejecutivos salen a terreno y completan el Formulario de Seguimiento,
quedando una copia para el agricultor y otra para la Dirección Regional.
o Se deberían alinear las metas de supervisión de la División de Calidad con las
épocas peak de colocaciones (mayo-agosto), ya que no hay tiempo para hacer la
140
supervisión.
De los Ejecutivos
o No se puede satisfacer toda la dda.
o Atienden 8 a 10 agricultores al día. ”Cuando van llegando les doy un número”.
o La distribución de la cartera es territorial (es dispareja la carga de trabajo por
ejecutivo).
De los Administrativos
o Los administrativos en el área son Contadores, Tipógrafos, Ing. Comerciales.
Podrían actualizar información del cliente, por ejemplo el Estado de Situación.
De las Funciones
o Se necesita redistribuir algunas funciones. “El administrativo tiene tiempo libre”,
“El ejecutivo no puede dar una buena atención”.
Distribución de Funciones área Theodoro Smith:
o Ejecutivo Integral: atiende las solicitudes de todos los programas (excepto PDI
que lo hace un soporte externo). Realiza seguimiento.
o Jefe de área: a cargo de aprobar en Comité y realizar el traspaso del crédito a
SICRE y Tesorería.
o Administrativos: a cargo de la formalización y pago del crédito.
o La Orden de Pago asociada a incentivos la hace el ejecutivo o el administrativo
(un 20% el ejecutivo, 80% administrativo). Formalmente el administrativo no debe
hacer la Orden de Pago, en efecto el sistema Tesorería pide la clave del
ejecutivo.
De los Clientes
o Los rubros principales son papa, cereales, ganadería, apícola.
o El nivel educacional en general es enseñanza básica (incompleta).
141
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 6 octubre de 2006
LOCACION
Temuco
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 8 (más 4 administrativos y 1 soporte)
•
Nº de clientes: 260 / ejecutivo (560 de crédito )
•
Nº de solicitudes: 432
•
Mora: 13,6%
•
Perdida de cartera: 22,5%
•
Riesgo: 1,3%
ENTREVISTADOS
Jefe Área Temuco
Ejecutivos Integrales Área Temuco
Administrativos
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Ángel Jiménez DII
Thomas Ortiz INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
142
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
o “Hacen uso de nosotros para alimentar los sistemas”.
o “Los datos que ingresamos son puras estadísticas”.
o Existe una impresora para 4-5 ejecutivos.
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
o
o
o
o
o
o
o
“Es una falta de respeto para los agricultores”
No es aplicable al nivel de agricultores de la IX región.
No diferencia por tipo de cliente.
Alto número de ventanas redundantes.
Debieran aparecer en rojo los clientes castigados.
Debiera aparecer el DataBusiness.
Deberían aparecer los clientes que tienen créditos preaprobados.
Del Proceso de Crédito
o En promedio se atienden 10 clientes por ejecutivo en la mañana (1/2 hora por
cliente si es antiguo).
o El Flujo de Caja y el Informe Técnico se realizan en la tarde.
o Ante la posibilidad de agendar visitas se planteó la factibilidad sólo para los que
vienen por primera vez, ya que los clientes antiguos “no están dispuestos a
perder su viaje”.
Créditos Preaprobados
o En el Flujo de Caja se ingresan sólo los datos del cultivo a ser financiado.
o Algunas veces los ejecutivos se olvidan que era un crédito preaprobado y lo
envían a Comité.
o A principio de año se ingresa al SICRE el listado de los créditos preaprobados.
o 200 preaprobados a la fecha.
o El 90% de los clientes con preaprobados sabe que lo tiene y se acerca
voluntariamente al área. No se dan avisos.
o El área debería manejar un “colchón”, un presupuesto disponible para el caso de
los preaprobados.
De la Evaluación
o “Para qué evaluar tanto si después no se remata”.
Los Comités de Crédito
o Los créditos se dejan pendientes sólo si falta información.
o Si se rechazan se borra toda la información de la SUF. Por ende muy pocos se
143
rechazan (0,5%).
De los Ejecutivos
o “Nos esmeramos en hacer la pega para los Bancos y las Compañías
Aseguradoras”.
Del Ejecutivo Integral
o Se cuestiona la figura de ejecutivo Integral, “el mundo va a la especialización”.
o Además no existe una capacitación técnica. Ausencia de desarrollo de carrera
que permita dar una atención de calidad a los clientes. Falta una visión técnica.
De la Vinculación con el Cliente
o Es necesaria una capacitación permanente de los ejecutivos en temas puntuales
y atingentes.
o Encadenamiento comercial de los rubros financiados, a nivel de Seremi de
Agricultura.
o No ser meros prestadores de dinero.
o Simplificación de documentos para acompañar el crédito en terreno.
De los Administrativos
Las funciones de los administrativos son:
o Adm. 1: Recuperación y pago del crédito.
o Adm. 2: Tesorería.
o Adm. 3: Formalización y SICRE.
o Adm. 4: OIRS y Orígenes (Instrumentos de Fomento).
De los Clientes
El 90% de los clientes son mapuches.
144
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 23 octubre de 2006
LOCACION
Fresia
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 5 (más 2 administrativos)
•
Nº de clientes: 600 (para todos los instrumentos)
•
Nº de solicitudes: 333
•
Mora: 2,5%
•
Perdida de cartera: 1,1%
•
Riesgo: 0,8%
ENTREVISTADOS
Jefe Área Fresia
Ejecutivos Integrales Área Fresia
Administrativos
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Miriam Castro INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
145
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
Área conectada vía aérea a Frutillar, muy lenta la conexión a la red.
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
o No acepta modificar el campo tenencia de la tierra, se debe eliminar e ingresar
de nuevo.
o No aparecen las garantías que ya están tomadas.
o Se requiere que el crédito se descuente automáticamente en Tesorería.
o Ante problemas con la SUF se envía mail a María Eugenia Madrid.
De los Créditos
o Generalmente los créditos van asociados al SIRSD.
o Distribución de la cartera de créditos por zona entre los ejecutivos. (Atienden a 1
comuna).
o Monto promedio crédito Corto Plazo: $250.000, para fertilización de praderas.
o Monto promedio crédito Largo Plazo: $500.000, para maquinaria (motosierra).
o La morosidad se debe principalmente a que los cultivos no se venden o se
venden a muy bajo precio (Ej.: papas $1200 el saco). Sin embargo, pagan con
otros rubros (Ej.: leña). En general los agricultores pagan al día 30 de mora
o En el último año aumentó la prórroga un 5%, debido al mal mercado de la leche y
de la papa. Si el agricultor quiere prórroga, tiene que pagar los intereses y la
mitad de la deuda.
o Al agricultor se le presta hasta un 30% de sus animales.
o Se otorgan micro-créditos a mujeres ($100.000 en un principio). “El riesgo entre
hombres y mujeres es mas bien parecido”.
o Se entregan cheques y ordenes de despacho.
Del Proceso de Crédito
o Para créditos, los ejecutivos realizan la Admisibilidad. Por norma no se debería
hacer.
o ½ hora en que la solicitud se envía a Comité.
o Se toman a mano los datos.
o El flujo de caja no aporta a la toma de decisiones.
o Ambigüedad entre los documentos que tienes que imprimir. Actualmente se
imprime: todo lo que firma el agricultor, Solicitud de crédito, Detalle de Egresos,
Declaración Jurada, Estado de Situación, Consolidado, Resolución.
o Documentos de Formalización: Aviso de cobranza prejudicial, Mutuo, Certificado
de Cesantía.
o Tiempo en entregar el crédito desde que se solicita: 5 días hábiles.
o Se atienden entre 5 a 20 clientes en un día.
o A los clientes nuevos se les visita y a los antiguos los visita un soporte externo.
146
o En la época que no hay colocaciones tbn. se realizan visitas a terreno.
o Los ejecutivos reparten avisos de vencimiento. En otras áreas lo realiza un
soporte externo.
o Para más de 22 días de mora, corresponde la cobranza prejudicial. Sin embargo,
la cobranza prejudicial no funciona, “no conocemos a la empresa”.
Articulación Financiera
No existe seguimiento para la parte articulada de los créditos. Se cree que se utiliza
para consumo. Muchos no son clientes de INDAP.
Seguro Agrícola
o Los ejecutivos desconocen la ejecución del seguro. No todos recibieron la
capacitación.
o Los créditos con seguros son muy pocos (0,5%).
Los Comités de Crédito
Se realizan 2 a 3 por semana, participan 3 ejecutivos y el 99% de los créditos se
aprueba.
De las Fuentes de Información de Precios
Centros de acopio, ferias ganaderas, ODEPA, INIA.
De los Rubros
o Los rubros principales son: leche, carne, papa, leña, apicultura, berries.
o El 50% de los créditos son para papas.
o Los agricultores no son estrictos en sus rubros, van cambiando.
De las Funciones
o Existen ejecutivos responsables de programas que llevan la estadística de éstos.
o La función del administrativo, es desde que el crédito sale de Comité hasta la
recuperación.
o Se rigen por la circular N°35, que decía “el ejecutivo debe hacer hasta la OPI”.
En el área no sabían que se había derogado.
o Los formularios de seguimiento los completa un digitador a nivel regional.
Del Ejecutivo Integral
La circular donde se explican las funciones del ejecutivo integral “es muy teórica, no se
alcanza, no hay tiempo”.
De los Clientes
o Nivel educacional del agricultor muy bajo, básico.
147
o 600 clientes activos en total.
Otros
o Los PDI están compuestos por un 80% de incentivo y 20% de aporte propio o
crédito. En el área, obligan al cliente a entregar aporte propio para otorgar un
crédito.
o En el área no sabían que Miriam Castro es la ejecutiva de la X Región.
148
FICHA VISITA AGENCIAS DE AREA
FECHA 24 octubre de 2006
LOCACION
Paillaco
DATOS LOCACION (al 31 agosto de 2006)
•
Nº de ejecutivos: 6 (más 3 administrativos)
•
Nº de clientes:
•
Nº de solicitudes: 591
•
Mora: 10,1%
•
Perdida de cartera: 6,6%
•
Riesgo: 5%
ENTREVISTADOS
Jefe Área Paillaco
Ejecutivos Integrales Área Paillaco
Administrativos
ENTREVISTADORES
Verónica Toro DII
Miriam Castro INDAP
OBJETIVOS GENERALES VISITA
•
Levantamiento de procesos relacionado al proceso de crédito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VISITA
•
Definir en detalle participantes y actividades realizadas en el proceso actual.
•
Recolectar documentos utilizados actualmente en el proceso.
•
Clarificar alcances del sistema esperados por el entrevistado.
•
Solicitar propuestas de mejoramiento del proceso al entrevistado.
149
RESULTADOS
De los Sistemas y Equipos
Especificación de los Sistemas:
SUF (Solicitud Única de Financiamiento)
“Implica mala calidad al cliente y mucho gasto de papel”
De los Créditos
o Distribución territorial de la cartera de créditos, aprox. 300 clientes por
ejecutivo.
o La colocaciones de los últimos 3 años han mejorado mucho (97% de
recuperaciones, 6% de recuperación adelantada).
o La morosidad se debe a que los cultivos son poco rentables (Ej.: papa).
o A la fecha han colocado 391 créditos (la meta es de 450).
o El programa de castigos es lento y afecta la cartera morosa del ejecutivo.
o El monto de crédito corto plazo va entre $100.000 – $200.000 o $500.000 $700.000.
o Se entregan cheques y ordenes de despacho (5%, 95% respectivamente).
Los proveedores se demoran en cobrar.
Del Proceso de Crédito
o
o
o
o
o
“10 minutos con el cliente en frente”
Si se aprueba el crédito, los ejecutivos llaman al cliente.
15 días en entregar un crédito desde su solicitud.
Los clientes pueden esperar hasta 2 horas para ser atendidos.
Los vencimientos son los días 10 (normal), 12 (prórrogas), 14 (renegociados).
El cliente generalmente se acuerda del día de pago, además en el área
entregan avisos de vencimiento o llaman por teléfono.
De las Ordenes de Despacho
o Existen órdenes por tipo de proveedor.
o Se ocupa el precio del día (el proveedor manda los precios).
o En el área les da “pánico” entregar un cheque, “se lo gastan en otra cosa”.
Articulación Financiera
Los ejecutivos tienen miedo que le paguen al banco y no a INDAP.
Seguro Agrícola
o Implica gastos: teléfono, impresiones (15 hojas).
o Aprox. un 5% de los créditos con seguro.
o La difusión del seguro a los clientes está a cargo de INDAP, a través de
reuniones.
o Al cliente que le va bien con el seguro, lo difunde.
150
Los Comités de Crédito
o Si no está el jefe de área no hay Comité, “debiera autorizarse por el ejecutivo
para ciertos montos”.
o Se realizan hasta 2 o 3 Comités al día en época peak.
Del Seguimiento
o En el área están sobrepasados en el presupuesto de vehículos y teléfono, no
hay recursos.
o A todos los nuevos se les visita, el resto al azar.
o Un ejecutivo a cargo de ingresar los formularios de seguimiento (no saben
que en la región hay una persona contratada para ello).
o Estuvieron un mes y medio sin formularios de seguimiento.
De las Funciones
o El ejecutivo hace la orden de pago y entrega el cheque.
o Cada programa tiene un líder a cargo de su gestión.
Del Ejecutivo Integral
“No vamos a terreno”.
De los Clientes
o “La recuperación de los créditos a clientes organizaciones son muy
complicadas. Los agricultores no tienen cultura de organización”. Las grandes
deudas históricas son de organizaciones.
o “Los clientes cuidan su categoría en INDAP, en cambio en otras instituciones
tienen deuda.
151
XIV.2. Los Sistemas de Créditos
1. Características generales de los créditos
Los créditos de INDAP tienen como objetivo financiar parcial o totalmente los
recursos para el fomento y/o desarrollo de actividades productivas, comerciales y de
servicios, de carácter silvoagropecuario y otras que se ajusten a los objetivos
institucionales y que demuestren ser económica y financieramente convenientes de
ejecutar. No se otorgan créditos para fines especulativos, o para el pago de deudas.
Las tasas de interés, normal y por mora o simple retardo, son determinadas por el
Director Nacional de INDAP, para cada sistema o tipo de crédito, conforme a las
disposiciones legales vigentes.
Dependiendo de su objetivo y plazo, los créditos se ordenan en:
o Sistema de créditos de corto plazo
o Sistema de créditos de largo plazo
2. Sistema de créditos de corto plazo
Son créditos con plazo de hasta 359 días, destinados a financiar fundamentalmente
el capital de trabajo requerido para desarrollar actividades económicas, cuya
capacidad de generación de recursos permita el pago total de la obligación dentro
del plazo antes indicado. También se puede financiar activo fijo, siempre y cuando la
capacidad de generación de recursos de la inversión financiada permita cancelar el
crédito en el plazo otorgado.
Dependiendo de su destinatario, los créditos de corto plazo se tipifican en:
1. Créditos de corto plazo individual
2. Créditos de corto plazo empresas
2.1. Crédito de corto plazo individual
o Destinatarios
Pequeños productores agrícolas o campesinos.
o Plazo y servicio del crédito
El plazo máximo para el servicio de la deuda no podrá superar los 359 días. La
modalidad de pago podrá ser establecida en una sola cuota anual, o en cuotas
mensuales, trimestrales, semestrales, u otras, de acuerdo a los flujos de caja de
cada cliente.
o Reajustabilidad
Estos créditos podrán ser reajustables o no reajustables.
152
o Tasas de interés
Las tasas de interés serán las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
o Monto máximo de crédito
El monto máximo de crédito que podrán otorgar las instancias resolutivas, en función
de sus particulares atribuciones, corresponde al monto que resulte de restar al
endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente, la deuda vigente en el
mismo sistema de crédito. Para estos efectos no se consideran los créditos de
enlace que pudiera tener el cliente.
El endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente para el sistema de
crédito de corto plazo es el siguiente:
Categoría de riesgo
Categoría A:
Categoría B:
Categoría B-:
Categoría C:
Categoría N:
Deuda autorizada
Hasta 200 U.F.
Hasta 160 U.F.
Hasta 120 U.F.
Hasta 60 U.F.
Hasta 80 U.F.
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario o Ministro de Fe, según corresponda, y la constitución de
las garantías exigidas, las cuales se establecen en función de la categoría del cliente
y de su endeudamiento.
Se establecen también créditos que se podrán otorgar sin garantías.
El endeudamiento del cliente, será el que resulte de sumar la solicitud en estudio a
la deuda vigente en el mismo sistema de crédito. Para estos efectos no se
consideran los créditos de enlace.
En razón de lo anterior se establecen las siguientes exigencias de garantías:
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría A:
- Endeudamiento de hasta 100 U.F.: Se podrán otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento mayor a 100 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos
a un 70% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría B:
- Endeudamiento de hasta 70 U.F.: Se podrán otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento mayor a 70 U.F. y hasta 100 U.F.: Preferentemente se exige
garantía real equivalente a lo menos a un 90% del monto del crédito.
Excepcionalmente y previa evaluación se puede aceptar fiador y codeudor solidario.
- Endeudamiento mayor a 100 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos
a un 90% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría B-:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Preferentemente se exige garantía real
equivalente a lo menos a un 100% del monto del crédito. Excepcionalmente y previa
evaluación se puede aceptar fiador y codeudor solidario.
- Endeudamiento mayor a 50 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos a
un 100% del monto del crédito.
153
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría C:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 120% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría N:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías
- Endeudamiento mayor a 50 U.F.: Preferentemente se exige garantía real
equivalente a lo menos a un 100% del monto del crédito. Excepcionalmente y previa
evaluación se puede aceptar fiador y codeudor solidario.
o Entrega del crédito
La entrega del crédito se realiza mediante cheque nominativo a nombre del cliente.
Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, el monto del crédito podrá
ser entregado mediante cheque nominativo a nombre del proveedor o empresa
proveedora del servicio o insumo.
o Requisitos asociados al crédito que generan gastos de cargo del cliente
y que pueden ser incorporados al préstamo
- Pago prima del seguro de desgravamen: Obligatorio para clientes cuya edad esté
dentro del tope establecido por la compañía aseguradora.
- Pago prima del seguro agrícola: Obligatorio cuando corresponde. Se exceptúan de
esta obligatoriedad, aquellos clientes con créditos aprobados y entregados, cuya
propuesta se seguro es rechazada por la compañía aseguradora.
- Pago prima de seguro para resguardar los bienes entregados en garantía, cuando
lo requiere INDAP.
- Pago del impuesto ley de timbres y estampillas.
- Pago de gastos notariales.
- Otros pagos que solicite INDAP.
o Restricción por número máximo de créditos
La instancia resolutiva no podrá aprobar un nuevo crédito de corto plazo individual,
cuando el cliente mantenga en este sistema más de dos créditos con saldo. Para
estos efectos no se consideran los créditos de enlace.
2.2. Crédito de corto plazo empresas
o Destinatarios
Organizaciones que califican como clientes de INDAP.
o Plazo y Servicio del Crédito
El plazo máximo para el servicio de la deuda no podrá superar los 359 días. La
modalidad de pago podrá ser establecida en una sola cuota anual, o en cuotas
mensuales, trimestrales, semestrales, u otras, de acuerdo a los flujos de caja de
cada cliente.
o Reajustabilidad
Estos créditos podrán ser reajustables o no reajustables.
o Tasas de interés
Las tasas de interés serán las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
154
o Monto máximo de Crédito
El monto máximo de crédito que podrá otorgar el Director Regional y el Jefe de Área,
en función de sus particulares atribuciones, corresponde al monto que resulte de
restar al endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente, la deuda
vigente en ambos sistemas de crédito. Para estos efectos no se consideran los
créditos de enlace que pudiera tener el cliente.
El endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente para el sistema de
crédito de corto plazo es el siguiente:
Categoría de riesgo
Categoría A:
Categoría B:
Categoría B-:
Categoría C:
Categoría N:
Deuda autorizada
Hasta 3000 U.F.
Hasta 2400 U.F.
Hasta 1800 U.F.
Hasta 900 U.F.
Hasta 1200 U.F.
Solicitudes de créditos por montos que no superen las 3000 U.F., pueden ser
enviadas al Departamento de Asistencia Financiera para Resolución del Director
Nacional, cuando el crédito solicitado, sumado a la deuda vigente en ambos
sistemas de crédito, supere el endeudamiento autorizado.
Para estos efectos no se consideran los créditos de enlace.
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario, y la constitución de las garantías exigidas, las cuales se
establecen en función de la categoría del cliente y de su endeudamiento.
El endeudamiento del cliente, será el que resulte de sumar la solicitud en estudio a
la deuda vigente en ambos sistemas de crédito. Para estos efectos no se consideran
los créditos de enlace.
En razón de lo anterior se establecen las siguientes exigencias de garantías:
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría A:
- Endeudamiento total de hasta 100 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin
garantías.
- Endeudamiento total mayor a 100 U.F. y hasta 500 U.F.: Se exige garantía real
equivalente a lo menos a un 70% del monto del crédito.
- Endeudamiento total mayor a 500 U.F.: Se exigen garantías reales equivalentes
a lo menos a un 100% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría B:
- Endeudamiento total de hasta 70 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento total mayor a 70 U.F. y hasta 500 U.F.: Se exige garantía real
equivalente a lo menos a un 90% del monto del crédito.
- Endeudamiento total mayor a 500 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo
menos a un 100% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría B-:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 100% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría C:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 120% del monto del crédito.
155
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría N:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías
- Endeudamiento mayor a 50 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos a
un 100% del monto del crédito.
o Entrega del crédito
La entrega del crédito se realiza mediante cheque nominativo a nombre del cliente.
Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, el monto del crédito podrá
ser entregado mediante cheque nominativo a nombre del proveedor o empresa
proveedora del servicio o insumo.
o Requisitos asociados al crédito que generan gastos de cargo del cliente
y que pueden ser incorporados al préstamo
- Pago prima del seguro agrícola: Obligatorio cuando corresponde. Se exceptúan de
esta obligatoriedad, aquellos clientes con créditos aprobados y entregados, cuya
propuesta se seguro es rechazada por la compañía aseguradora.
- Pago prima de seguro para resguardar los bienes entregados en garantía, cuando
lo requiere INDAP.
- Pago del impuesto ley de timbres y estampillas.
- Pago de gastos notariales.
- Otros pagos que solicite INDAP.
o Restricción por número máximo de créditos
La instancia resolutiva no podrá aprobar un nuevo crédito corto plazo a empresas,
cuando el cliente mantenga en este sistema más de dos créditos con saldo. Para
estos efectos no se consideran los créditos de enlace.
3. Sistema de créditos de largo plazo
Son créditos cuya capacidad de generación de recursos para pagar la obligación
requiere de un plazo superior a 359 días, con un máximo de 10 años, incluido el
periodo de gracia que pudiere haberse establecido en el estudio del Flujo de Caja
proyectado. Estos créditos están destinados a financiar fundamentalmente
inversiones en activos fijos, incluido el capital de trabajo determinado en el
respectivo proyecto. También financian el capital de trabajo de actividades cuya
capacidad de generación de recursos no permite el pago total dentro de los 359 días
de plazo.
Dependiendo de su destinatario, los créditos de largo plazo se tipifican en:
1.
2.
3.
4.
5.
Créditos de largo plazo individual
Créditos de largo plazo empresas
Crédito de largo plazo individual enlace forestal
Crédito de largo plazo empresas enlace forestal
Crédito de largo plazo individual o empresa enlace de riego
3.1. Crédito de largo plazo individual
o Destinatarios
Pequeños productores agrícolas o campesinos.
156
o Plazo y servicio del crédito
El plazo para el servicio de la deuda debe ser mayor a los 359 días, con un máximo
de hasta 10 años, incluido el plazo de gracia que pudiere haberse establecido en el
estudio del Flujo de Caja proyectado.
La modalidad de pago podrá ser establecida en cuotas anuales, mensuales,
trimestrales, semestrales, u otras, de acuerdo a los flujos de caja de cada cliente.
o Reajustabilidad
Los créditos son reajustables.
o Tasas de interés
Las tasas de interés serán las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
o Monto máximo de crédito
El monto máximo de crédito que podrán otorgar las instancias resolutivas, en función
de sus particulares atribuciones, corresponde al monto que resulte de restar al
endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente, la deuda vigente en el
mismo sistema de crédito. Para estos efectos no se consideran los créditos de
enlace que pudiera tener el cliente.
El endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente para el sistema de
crédito de largo plazo es el siguiente:
Categoría de riesgo
Categoría A:
Categoría B:
Categoría B-:
Categoría C:
Categoría N:
Deuda autorizada
Hasta 500 U.F.
Hasta 400 U.F.
Hasta 300 U.F.
Hasta 150 U.F.
Hasta 200 U.F.
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario o Ministro de Fe, según corresponda, y la constitución de
las garantías exigidas, las cuales se establecen en función de la categoría del cliente
y de su endeudamiento.
Se establecen también créditos que se podrán otorgar sin garantías.
El endeudamiento del cliente, será el que resulte de sumar la solicitud en estudio a
la deuda vigente en el mismo sistema de crédito. Para estos efectos no se
consideran los créditos de enlace.
En razón de lo anterior se establecen las siguientes exigencias de garantías:
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría A:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento mayor a 50 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos a
un 70% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría B:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento mayor a 50 U.F: Se exige garantía real equivalente a lo menos a
un 90% del monto del crédito.
157
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría B-:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 100% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría C:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 120% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría N:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías
- Endeudamiento mayor a 50 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos a
un 100% del monto del crédito.
o Entrega del crédito
La entrega del crédito se realiza mediante cheque nominativo a nombre del cliente.
Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, el monto del crédito podrá
ser entregado mediante cheque nominativo a nombre del proveedor o empresa
proveedora del servicio o insumo.
o Requisitos asociados al crédito que generan gastos de cargo del cliente
y que pueden ser incorporados al préstamo
- Pago prima del seguro de desgravamen: Obligatorio para clientes cuya edad esté
dentro del tope establecido por la compañía aseguradora.
- Pago prima del seguro agrícola: Obligatorio cuando corresponde. Se exceptúan de
esta obligatoriedad, aquellos clientes con créditos aprobados y entregados, cuya
propuesta se seguro es rechazada por la compañía aseguradora.
- Pago prima de seguro para resguardar los bienes entregados en garantía, cuando
lo requiere INDAP.
- Pago del impuesto ley de timbres y estampillas.
- Pago de gastos notariales.
- Otros pagos que solicite INDAP.
o Restricción por número máximo de créditos
La instancia resolutiva no podrá aprobar un nuevo crédito de largo plazo individual,
cuando el cliente mantenga en este sistema más de dos créditos con saldo. Para
estos efectos no se consideran los créditos de enlace.
3.2. Crédito de largo plazo empresas
o Destinatarios
Organizaciones que califican como clientes de INDAP
o Plazo y servicio del crédito
El plazo para el servicio de la deuda debe ser mayor a los 359 días, con un máximo
de hasta 10 años, incluido el plazo de gracia que pudiere haberse establecido en le
estudio del Flujo de Caja proyectado.
La modalidad de pago podrá ser establecida en cuotas anuales, mensuales,
trimestrales, semestrales, u otras, de acuerdo a los flujos de caja de cada cliente.
o Reajustabilidad
Estos créditos son reajustables.
158
o Tasas de interés
Las tasas de interés serán las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
o Monto máximo de crédito
El monto máximo de crédito que podrá otorgar el Director Regional y el Jefe de Área,
en función de sus particulares atribuciones, corresponde al monto que resulte de
restar al endeudamiento por categoría de riesgo del cliente, la deuda vigente en
ambos sistemas de crédito. Para estos efectos no se consideran los créditos de
enlace que pudiera tener el cliente.
El endeudamiento máximo por categoría de riesgo del cliente para el sistema de
crédito de largo plazo es el siguiente:
Categoría de riesgo
Categoría A:
Categoría B:
Categoría B-:
Categoría C:
Categoría N:
Deuda autorizada
Hasta 3000 U.F.
Hasta 2400 U.F.
Hasta 1800 U.F.
Hasta 900 U.F.
Hasta 1200 U.F.
Solicitudes de créditos por montos que no superen las 3000 U.F., pueden ser
enviadas al Departamento de Asistencia Financiera para Resolución del Director
Nacional, cuando el crédito solicitado, sumado a la deuda vigente en ambos
sistemas de crédito, supere el endeudamiento autorizado.
Para estos efectos no se consideran los créditos de enlace.
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario, y la constitución de las garantías exigidas, las cuales se
establecen en función de la categoría del cliente y de su endeudamiento.
El endeudamiento del cliente, será el que resulte de sumar la solicitud en estudio a
la deuda vigente en ambos sistemas de crédito. Para estos efectos no se consideran
los créditos de enlace.
En razón de lo anterior se establecen las siguientes exigencias de garantías:
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría A:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento mayor a 50 U.F. y hasta 500 U.F.: Se exige garantía real
equivalente a lo menos a un 70% del monto del crédito.
- Endeudamiento mayor a 500 U.F.: Se exigen garantías reales equivalentes a lo
menos a un 100% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría B:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías.
- Endeudamiento mayor a 50 U.F. y hasta 500 U.F.: Se exige garantía real
equivalente a lo menos a un 90% del monto del crédito.
- Endeudamiento mayor a 500 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos
a un 100% del monto del crédito.
159
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría B-:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 100% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para empresas categoría C:
Se exige garantía real equivalente a lo menos a un 120% del monto del crédito.
• Exigencias mínimas de garantías para clientes categoría N:
- Endeudamiento de hasta 50 U.F.: Se pueden otorgar créditos sin garantías
- Endeudamiento mayor a 50 U.F.: Se exige garantía real equivalente a lo menos a
un 100% del monto del crédito.
o Entrega del crédito
La entrega del crédito se realiza mediante cheque nominativo a nombre del cliente.
Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, el monto del crédito podrá
ser entregado mediante cheque nominativo a nombre del proveedor o empresa
proveedora del servicio o insumo.
o Requisitos asociados al crédito que generan gastos de cargo del cliente
y que pueden ser incorporados al préstamo
- Pago prima del seguro agrícola: Obligatorio cuando corresponde. Se exceptúan de
esta obligatoriedad, aquellos clientes con créditos aprobados y entregados, cuya
propuesta se seguro es rechazada por la compañía aseguradora.
- Pago prima de seguro para resguardar los bienes entregados en garantía, cuando
lo requiere INDAP.
- Pago del impuesto ley de timbres y estampillas.
- Pago de gastos notariales.
- Otros pagos que solicite INDAP.
o Restricción por número máximo de créditos
La instancia resolutiva no podrá aprobar un nuevo crédito largo plazo a empresas,
cuando el cliente mantenga en este sistema más de dos créditos con saldo. Para
estos efectos no se consideran los créditos de enlace.
3.3. Crédito largo plazo individual enlace forestal
Es un crédito de largo plazo que se entrega asociado a la bonificación que otorga el
Estado de Chile para el fomento forestal, destinado a financiar parcialmente la
plantación de especies forestales y/o forrajeras y que tiene las siguientes
características específicas:
o Destinatarios
Personas naturales que califican como clientes de INDAP y que cumplen con los
requisitos establecidos en la Ley Nº 19.561/98 sobre fomento forestal.
o Plazo y servicio del crédito
El crédito tendrá un plazo máximo de hasta dos años, incluido un año de gracia.
El crédito será cancelado en una sola cuota una vez obtenida la bonificación
establecida en la Ley 19.561/98 sobre fomento forestal.
En caso que el monto de la bonificación sea menor a la deuda, el saldo de crédito no
cubierto deberá ser cancelado directamente por el deudor.
160
o Reajustabilidad
Los créditos son reajustables.
o Tasas de interés
Las tasas de interés serán las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
o Monto del crédito
El monto máximo de crédito a otorgar a las personas naturales, sin importar su
categoría, corresponde al 90% del monto de la bonificación por prendimiento, la cual
es equivalente al 75% de los costos de forestación por hectárea, fijados por CONAF
al 31 de julio de cada año, con un tope de 15 hectáreas anuales por propietario
individual. Se exceptúa de esta condición la XI Región, donde INDAP financia hasta
40 hectáreas anuales por propietario individual.
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario o Ministro de Fe, según corresponda.
Se establecen también créditos que se podrán otorgar sin garantías.
Estos créditos se pueden otorgar sin garantías, en cuyo caso se tiene presente que
su principal fuente de pago es la bonificación que autoriza CONAF, una vez que
comprueba que la plantación cumple los requisitos establecidos en el DL. Nº 701 y
sus modificaciones.
o Entrega del crédito
La entrega del crédito se realiza mediante cheque nominativo a nombre del cliente.
Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, el monto del crédito podrá
ser entregado mediante cheque nominativo a nombre del proveedor o empresa
proveedora del servicio o insumo.
La entrega del cheque se efectúa en parcialidades y en conformidad a las siguientes
instrucciones:
a. Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, se entregará un
anticipo de $50.000 por hectárea a forestar. Para ello el pequeño propietario
forestal debe suscribir un contrato tipo de forestación con un profesional
calificado (operador), o en su defecto, demostrar que tiene asistencia técnica
otorgada por CONAF. Este anticipo es para la realización de los estudios
técnicos de calificación de terreno de aptitud preferentemente forestal.
b. El 60% del saldo del crédito de enlace forestal se entregará contra la
presentación y entrega en INDAP de:
o Certificado de Futura Bonificación emitido por CONAF y endosado
por el titular a favor de INDAP.
o Transferencia a favor de INDAP del total de la bonificación por
actividades de forestación, a través de un instrumento público o
privado, firmado ante notario.
Esta parte del crédito de enlace forestal es para la realización de la plantación
propiamente tal.
c. El resto del crédito de enlace forestal se entrega al término de la plantación,
previo informe técnico de CONAF, quien certifica que la plantación realizada
por el profesional calificado (operador), cumple con los requisitos técnicos y
de calidad establecidos para la actividad.
161
o Seguimiento
Es responsabilidad del Director Regional, en conjunto con los Jefes de Área, realizar
el seguimiento a los créditos de enlace forestal otorgados a través del proceso de
licitación, para ello, deben solicitar a los operadores privados, informes mensuales
del avance de las faenas necesarias para el establecimiento de las plantaciones
forestales asociadas a los recursos crediticios entregados. El informe, a lo menos,
debe considerar: identificación del predio (nombre, ubicación, comuna, sector,
acceso, superficie a plantar); identificación del propietario; identificación del
operador; descripción de las faenas realizadas a la fecha del informe; descripción de
las faenas a realizar en los próximos 30 días. Dicho informe debe ser aprobado por
CONAF, quien comunica sobre este a INDAP.
Si el informe final no satisface a CONAF, esta junto a INDAP hacen una visita al
predio donde se efectúan las faenas, luego de la cual se toma una decisión respecto
al documento.
La no entrega oportuna de los informes de avance mensual por parte de los
operadores privados, o el rechazo del mismo por parte de CONAF, faculta a la
Dirección Regional de INDAP para no entregar los recursos crediticios que
correspondieran.
3.4. Crédito largo plazo empresas enlace forestal
Es un crédito de largo plazo que se entrega asociado a la bonificación que otorga el
Estado de Chile para el fomento forestal, destinado a financiar parcialmente la
plantación de especies forestales y/o forrajeras y que tiene las siguientes
características específicas:
o Destinatarios
Personas jurídicas que califican como clientes de INDAP y que cumplen con los
requisitos establecidos en la Ley Nº 19.561/98 sobre fomento forestal.
o Plazo y servicio del crédito
El crédito tiene un plazo máximo de hasta dos años, incluido un año de gracia.
El crédito es cancelado en una sola cuota una vez obtenida la bonificación
establecida en la Ley 19.561/98 sobre fomento forestal.
En caso que el monto de la bonificación es menor a la deuda, el saldo de crédito no
cubierto debe ser cancelado directamente por el deudor.
o Reajustabilidad
Los créditos son reajustables.
o Tasas de interés
Las tasas de interés son las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
o Monto del crédito
El monto del crédito de enlace forestal que se otorga, sin importar la categoría del
cliente, puede alcanzar hasta el 90% de la bonificación por prendimiento,
equivalente al 75% de los costos de forestación correspondiente a la suma de las
superficies individuales de clientes personas naturales captados por la organización
y que están interesados en forestar su predio o parte de él.
162
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario.
Estos créditos se pueden otorgar sin garantías, en cuyo caso se tiene presente que
su principal fuente de pago es la bonificación que autoriza CONAF, una vez que
comprueba que la plantación cumple los requisitos establecidos en el DL. Nº 701 y
sus modificaciones.
o Entrega del crédito
La entrega del crédito se realiza mediante cheque nominativo a nombre del cliente.
Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, el monto del crédito puede
ser entregado mediante cheque nominativo a nombre del proveedor o empresa
proveedora del servicio o insumo.
La entrega del crédito se efectúa en parcialidades y en conformidad a las siguientes
instrucciones:
a. Para clientes que expresamente y por escrito lo soliciten, se entrega un
anticipo de $50.000 por hectárea a forestar, al momento de entregar en
INDAP:
o Nomina de agricultores que se comprometen a que su predio, o
parte de él, sea plantado por la Organización.
o Fotocopia de contrato suscrito entre la Organización y un
profesional forestal calificado.
Este anticipo es para la realización de los estudios técnicos de calificación de
terreno de aptitud preferentemente forestal.
b. El 90% del saldo del crédito de enlace forestal se entrega contra la
presentación y entrega en INDAP de:
o Certificados de Futura Bonificación emitido por CONAF y endosado
por el titular a favor de INDAP.
o Transferencias a favor de INDAP por el total de la bonificación por
actividades de forestación, a través de un instrumento público o
privado, firmado ante notario.
Esta parte del crédito de enlace forestal es para la realización de la plantación
propiamente tal.
c. El resto del crédito de enlace forestal se gira contra la presentación y entrega
en INDAP de:
o Fotocopias de las Solicitudes de Pago de la Bonificación, con timbre
de CONAF que indique su ingreso a tramitación a la Corporación.
Este saldo del crédito de enlace forestal es para cancelar, a quien
corresponda, la realización del estudio técnico de acreditación de la
plantación y la posterior tramitación ante CONAF de las Solicitudes de Pago
de la Bonificación.
o Seguimiento
Es responsabilidad del Director Regional, en conjunto con los Jefes de Área, realizar
el seguimiento a los créditos de enlace forestal otorgados a través del proceso de
licitación, para ello, deben solicitar a las organizaciones, informes mensuales del
avance de las faenas necesarias para el establecimiento de las plantaciones
forestales asociadas a los recursos crediticios entregados. El informe, a lo menos,
debe considerar: identificación del predio (nombre, ubicación, comuna, sector,
acceso, superficie a plantar); identificación del propietario; identificación de la
organización (incluye identificación del profesional forestal calificado); descripción de
163
las faenas realizadas a la fecha del informe; descripción de las faenas a realizar en
los próximos 30 días. Dicho informe debe ser aprobado por CONAF, quien comunica
sobre este a INDAP.
Si el informe final no satisface a CONAF, esta junto a INDAP hacen una visita al
predio donde se efectúan las faenas, luego de la cual se toma una decisión respecto
al documento.
La no entrega oportuna de los informes de avance mensual por parte de las
organizaciones, o el rechazo del mismo por parte de CONAF, faculta a la Dirección
Regional de INDAP para no entregar los recursos crediticios que correspondieran.
3.5. Crédito de largo plazo individual o empresas de enlace para
obras de riego y/o drenaje.
Es un crédito de largo plazo individual o empresa, que se entrega asociado a la
bonificación que otorga el Estado de Chile para el fomento a la inversión en obras de
riego y drenaje.
o Objetivo
Financiar parcialmente las obras de riego y/o drenaje que han obtenido el Certificado
de Bonificación al Riego y Drenaje que otorga la Ley Nº 18.450.
o Destinatarios
Personas naturales o jurídicas que califican como clientes de INDAP y que cumplen
con los requisitos establecidos en la Ley Nº 18.450.
o Plazo y servicio del crédito
El crédito tiene un plazo máximo de hasta dos años, incluido un año de gracia, sin
capitalización de intereses por lo que se reembolsa en una sola cuota.
En caso que el monto de la bonificación es menor a la deuda, el saldo de crédito no
cubierto debe ser cancelado directamente por el deudor.
o Reajustabilidad
Los créditos son reajustables.
o Tasas de interés
Las tasas de interés serán las vigentes a la fecha de la autorización de la firma del
mutuo o pagare. Estas tasas son determinadas mediante Resolución Exenta del
Director Nacional.
o Monto del crédito
El monto del crédito de enlace para obras de riego y/o drenaje, sin importar la
categoría del cliente, es de hasta el 90% del monto establecido en el Certificado de
Bonificación al Riego y Drenaje.
o Formalización del crédito y garantías
El crédito aprobado se formaliza mediante pagare o mutuo, cuyas firmas deben ser
autorizadas por un Notario.
Estos créditos se pueden otorgar sin garantías, en cuyo caso se tiene presente que
su recuperación está supeditada al pago de la bonificación, la cual es autorizada por
la Comisión Nacional de Riego una vez que comprueba que la obra cumple con los
requisitos señalados en la Ley 18.450 y sus reglamentos.
164
o Entrega del crédito
INDAP gira los fondos mediante cheque nominativo y en parcialidades cuando
proceda, una vez que el cliente haya formalizado el crédito de enlace y de acuerdo a
las siguientes instrucciones:
Condiciones requeridas para el giro de los fondos:
a. Que el cliente haya iniciado o encargado la ejecución de la obra. Con el fin de
cautelar los fondos públicos, INDAP gira el crédito de enlace y crédito
complementario, cuando proceda, una vez que el cliente, ya sea individual u
organización, haya iniciado o encargado la ejecución de la obra.
b. Que el cliente haya conferido mandato a INDAP para la realización de los
giros correspondientes al Contratista y entregado la garantía exigida.
c. Que el aporte propio de los clientes establecido en el proyecto, se encuentre
formalizado.
d. Para que INDAP realice cada giro, es requisito la autorización por escrito del
cliente y su conformidad de que las obras ejecutadas representan el avance
correspondiente. Además, el Encargado de la Unidad de Riego Regional debe
realizar el seguimiento de la construcción de la obra y visar la documentación
que autoriza cada giro.
Entrega de los fondos:
Cumplidas las condiciones anteriores, la entrega del crédito de enlace se efectúa en
las siguientes parcialidades:
a. Entrega de anticipo al contratista para inicio de obra y entrega al INDAP de
garantía exigida (anticipo no superior al 25% del costo total de la obra).
b. Otras entregas sujetas al avance de la obra.
c. Ultima entrega del crédito y entrega al INDAP de garantía exigida.
o Seguimiento
Comprende todas aquellas acciones de parte de INDAP que impliquen la evaluación
y control, desde un punto de vista técnico, del uso y resultados obtenidos con la
aplicación de los créditos otorgados, ya sea crédito de enlace y/o complementario.
Lo anterior implica comprobar, entre otros aspectos, el uso efectivo y correcto de los
recursos crediticios entregados y analizar técnicamente el desarrollo de las obras de
riego financiadas.
165
XIV.3 Instituciones Financieras en convenio
Actualmente participan en el programa Articulación Financiera las siguientes
Instituciones:
Bancos:
o Banco Estado Microempresa
o Banefe Santander
o Banco del Desarrollo Microempresa
Cooperativas de Ahorro y Crédito:
o
o
o
o
o
o
o
Andescoop
Coocretal
Credicoop
Detacoop
Oriencoop
O'Higgins
Coopeumo
Otras Instituciones:
o
o
o
o
Fundación Contigo
Fundeb
Fundación OCAC
Fundación Raíces
166
XIV.4. Modelo de Negocio Seguro Agrícola51
El Modelo de Negocio del Seguro Agrícola se puede apreciar en la Figura 4.
Figura 21: Modelo de Negocio Seguro Agrícola
MINISTERIO DE
AGRICULTURA
REASEGURADORAS
CORFO
COMSA
COMPAÑIAS DE SEGUROS
MAGA LLANES
MAPFRE
CORREDORES DE
SEGUROS / AGENTES
LIQUIDADORES
CONO SUR
INDAP
AGRICULTORES
Fuente: COMSA
Descripción
Los actores relevantes del Seguro son:
a. Agricultores
Son personas naturales o jurídicas que toman un Seguro Agrícola. Dentro de este
grupo se encuentra INDAP.
El Seguro Agrícola en INDAP, se estableció desde el año 2000 como obligatorio
para obtener un crédito. A juicio del Gerente de COMSA, INDAP vio al Seguro como
una forma de aumentar las recuperaciones.
La distribución de colocaciones del Seguro Agrícola por entidad articuladora es la
siguiente:
~ 60 % INDAP
~ 40 % Agroindustrias, IANSA, Tomateros, Independientes
51
Fuente: Gustavo Pérez Canto, Gerente COMSA.
167
b. Corredores de Seguros / Agentes
Son personas naturales o jurídicas encargadas de vender el Seguro. Actúan como
intermediarios entre la Compañía de Seguros y el cliente.
Actualmente la Corredora de Seguros en convenio con INDAP es Cono Sur.
c. Compañías de Seguros
Entidades a cargo de vender distintos tipos de seguros. Actúan por medio de una
corredora o directamente.
Las Compañías Aseguradoras en convenio con INDAP son Magallanes y Mapfre.
d. Liquidadores
Técnicos encargados de realizar la liquidación del siniestro. Preparan un informe de
siniestro, el cual el cliente (agricultor) puede objetar. Responden directamente a la
Compañía de Seguros.
e. Comité de Seguro Agrícola (COMSA)
Entidad encargada de la administración del Seguro Agrícola. Responde al Ministerio
de Agricultura y a CORFO.
f. Corporación de Fomento (CORFO)
Entidad encargada de la administración del subsidio a la prima del Seguro que
otorga el Estado. Responde al Ministerio de Agricultura.
Mecanismo de Operación
Las Compañías de Seguros que operan el Seguro Agrícola, envían un listado de
pólizas que fueron emitidas a COMSA. Esta las revisa y verifica que cumplan con la
normativa. Si una póliza cumple con la normativa, COMSA emite un cheque a la
Compañía de Seguros para que aplique el subsidio. Esto se realiza bajo un mandato
que firma el agricultor al momento de tomar el Seguro, donde otorga la facultad a la
Compañía para cobrar el subsidio.
Para el caso de INDAP, la parte no subsidiada del Seguro se agrega al crédito.
Ineficiencias Identificadas por COMSA
a. Carga de Trabajo Extra para los ejecutivos
A juicio del Gerente de COMSA, la carga de trabajo extra que significa la colocación
del Seguro por parte de los ejecutivos de INDAP, es un problema interno de la
Institución y no corresponde al Seguro Agrícola propiamente tal.
En este sentido, sin embrago la colocación del Seguro Agrícola en INDAP está
asociada a una meta de gestión, pero ¿de qué forma los ejecutivos de INDAP
reciben el incentivo por colocar seguros?, ¿a cuánto equivale este incentivo?, ¿lo
valoran?
168
b. Bajo Pago de Pólizas
El bajo pago de pólizas por parte de la Aseguradora se puede deber a:
o Aspecto humano/cultural importante
Por un lado, las Compañías de Seguros harán lo posible por no pagar las pólizas, ya
que es parte de su negocio, y por otro los Agricultores desean que se les pague a
toda costa, incluso llegando a engañar a las Compañías. Además las Aseguradoras
actúan bajo una filosofía más urbana que rural.
o Climatología en Chile es benigna, realmente ocurren pocos siniestros.
c. Emisión Incorrecta de Póliza.
Los ejecutivos algunas veces inducen a los Agricultores a tomar los seguros
erróneamente. Por ejemplo les dicen “Asegure sólo una hectárea y así pagará
menos de póliza” o el rendimiento del predio declarado por el cliente resulta ser
menor al real. De esta forma ante un siniestro el Seguro sólo cubre las hectáreas
aseguradas o sólo paga la producción declarada, causando insatisfacción en el
cliente.
d. Falta de Conocimiento del Instrumento por los ejecutivos y Agricultores
de INDAP.
Existe un desconocimiento de la lógica del Seguro, especialmente en lo relativo a la
justificación económica de éste.
e. Calidad Técnica No Adecuada de los Liquidadores.
A juicio del Gerente de COMSA, los Liquidadores contratados por las Compañías de
Seguros algunas veces resultan ser de baja calidad.
169
XIV.5. Instancias de Estudio y Resolución de los Créditos
Instancias de Estudio
En los distintos niveles de competencia existentes en INDAP (Nacional, Regional y
de Agencias de Áreas), las instancias que intervienen en el estudio de los créditos
son los Comités de Financiamiento.
Los Comités de Financiamiento son instancias que tienen por finalidad asesorar a la
autoridad resolutiva en el estudio y recomendación de las solicitudes de crédito que
presenten los clientes, y cuando corresponda, pronunciarse respecto de las
garantías y demás exigencias a considerar para la entrega de los créditos. Dichos
Comités están constituidos en cada nivel de la siguiente forma:
a. Comité de Financiamiento Agencia de Área
Está integrado por el Jefe de Área, quien convoca y preside el Comité y los
ejecutivos responsables de las solicitudes de crédito a estudiar.
Pueden ser invitados a participar con derecho a voz, otros funcionarios que por su
experiencia o capacidades técnicas pueden aportar antecedentes para la mejor toma
de decisiones.
Sobre la base de los antecedentes proporcionados al Comité de Financiamiento
Agencia de Área, éste entrega una recomendación tomada por la mayoría de los
integrantes y, en caso de empate, prevalece la recomendación de aprobar. Sin
embargo, para que la recomendación del Comité sea positiva, se requieren los votos
de aprobación del Jefe de Área y del ejecutivo responsable de la solicitud en estudio.
Para sesionar, se requiere al menos de la presencia del Jefe de Área y del ejecutivo
responsable de la solicitud en estudio.
Cuando la solicitud de crédito, excede las facultades del Jefe de Área y cuente con
una recomendación favorable obtenida según el mecanismo anterior, es enviada
para estudio del Comité de Financiamiento Regional
Para carteras calificadas de clientes y/o para operaciones de menor complejidad que
no requieren de un mayor estudio, el Comité de Financiamiento Agencia de Área
puede eximir individual y fundadamente las nuevas solicitudes de crédito, del tramite
de revisión del mismo Comité. En este caso, y sobre la base de procedimientos
previamente autorizados por resolución del Director Nacional, la instancia resolutiva
de la Agencia de Área puede resolver directamente la entrega de créditos, hasta el
monto de sus facultades.
b. Comité de Financiamiento Regional
Esta integrado por el Director Regional, quien lo convoca y preside, el Jefe del
Departamento de Operaciones Regional, el Jefe del Departamento de Asistencia
Financiera Regional, el Jefe del Departamento de Fomento Regional y el Abogado
Regional. Pueden ser invitados a participar con derecho a voz, otros funcionarios
que por su experiencia o capacidades técnicas pueden aportar información para la
mejor toma de decisión.
Sobre la base de los antecedentes proporcionados al Comité de Financiamiento
Regional, éste entrega una recomendación tomada por la mayoría de los integrantes
y, en caso de empate, prevalece la recomendación de aprobar. Sin embargo, para
que la recomendación del Comité sea positiva, se requieren los votos de aprobación
170
del Director Regional y del Jefe del Departamento de Asistencia Financiera
Regional.
Para sesionar, se requiere al menos de la presencia del Director Regional, del Jefe
del Departamento de Asistencia Financiera Regional y de un integrante más.
Cuando la solicitud de crédito, excede las facultades del Director Regional y cuente
con una recomendación favorable obtenida según el mecanismo anterior, es enviada
para estudio del Comité de Financiamiento Nacional.
c. Comité de Financiamiento Nacional
Está integrado por el Director Nacional, quien lo convoca y preside, el Subdirector
Nacional, el Jefe del Departamento de Asistencia Financiera, el Jefe del
Departamento de Fomento y el Jefe del Departamento de Fiscalía. Pueden ser
invitados a participar con derecho a voz, otros funcionarios que por su experiencia o
capacidades técnicas pueden aportar información para la mejor toma de decisión.
Sobre la base de los antecedentes proporcionados al Comité de Financiamiento
Nacional, éste entrega una recomendación tomada por la mayoría de los integrantes
y, en caso de empate, prevalece la recomendación de aprobar. Sin embargo, para
que la recomendación del Comité sea positiva, se requieren los votos de aprobación
del Director Nacional y del Jefe del Departamento de Asistencia Financiera.
Para sesionar, se requiere al menos de la presencia del Director Nacional, del Jefe
del Departamento de Asistencia Financiera y del Jefe del Departamento de Fiscalía.
Adicionalmente, cada Comité de Financiamiento cuenta con un secretario
coordinador, sin derecho a voz ni a voto, que es nombrado por la instancia resolutiva
correspondiente.
Instancias de Resolución
En los distintos niveles operativos las instancias de resolución de las solicitudes de
crédito son las siguientes:
a. Nivel de Agencia de Área: Jefe de Área o quien tenga dicha función
asignada por resolución de la autoridad competente.
b. Nivel Regional: Director Regional o quien lo subrogue.
c. Nivel Nacional: Director Nacional o quien lo subrogue.
De acuerdo al monto de la solicitud y el nivel de endeudamiento del cliente, ésta es
sancionada por el Jefe de Área, el Director Regional o el Director Nacional según
corresponda, de tal modo que cada una de estas instancias tiene un monto máximo
de deuda a autorizar por cliente de crédito. Este monto máximo de deuda es el que
resulta de sumar la solicitud en estudio a la deuda vigente del cliente
correspondiente.
Los montos máximos autorizados son establecidos por resolución del Director
Nacional, para el caso del Director Regional y por resolución del Director Regional
para el caso del Jefe de Área. Sin embargo, estos montos máximos en ningún caso
superan las 300 U.F para el Jefe de Área y las 3000 U.F para el Director Regional.
171
XIV.6. Modificaciones del Crédito
Cuando se justifica y sobre la base de antecedentes consistentes y confiables, se
estudian previa solicitud del cliente, eventuales ajustes administrativos de los
créditos, mediante prórrogas o renegociaciones.
a. Prórroga de Créditos
Se entiende por prorroga la postergación fundada del pago de una obligación o parte
de ella, para una fecha posterior.
La prorroga de un vencimiento no puede ser superior a 365 días contados desde la
fecha del vencimiento original y se conservan las condiciones de reajuste e
intereses.
Además se renuevan o readecuan las garantías cuando corresponda.
La solicitud de prórroga es presentada por el deudor en la Agencia de Área que
otorgó el crédito, con antelación a su fecha de vencimiento.
La aprobación corresponde a la misma autoridad que aprobó el crédito, salvo en
algunos casos, donde se delega la facultad.
b. Renegociaciones de Créditos
Se entiende por renegociación de uno o mas créditos, la redefinición de las
condiciones originalmente pactadas, respecto de plazos, plan de amortización, tasas
de interés o reajuste.
También mediante la renegociación se pueden fusionar los saldos insolutos que por
concepto de capital, reajuste e intereses, mantenga el deudor en un mismo sistema
de crédito, con la fijación de un saldo global y un nuevo plan de pago para servir la
obligación. Se excluyen los créditos de enlace.
Las renegociaciones de deudas solo capitalizan los interese devengados del capital
moroso.
La solicitud de renegociación es presentada por el deudor en la Agencia de Área
correspondiente y su aprobación corresponde a la misma autoridad que otorgó el
crédito.
172
XIV.7. Incentivo Colectivo
Durante la administración del Presidente Ricardo Lagos (2000-2005), se acordó un
reajuste de un 19% a los sueldos de la administración pública, el cual estaba
compuesto de la siguiente forma:
o 10% Fijo: se reajustó de forma automática.
o 5% PMG: aumento ligado al Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG),
el cual es un indicador medido por el Ministerio de Hacienda y es de carácter
institucional52.
o 4% Incentivo Colectivo: aumento ligado al Incentivo Colectivo, el cual es un
indicador relacionado con la gestión en las agencias. Es por centro de
responsabilidad53.
De lo anterior, el que incide en forma directa en la gestión del crédito es el Incentivo
Colectivo, el cual está compuesto por 8 metas, siendo un 60% del Incentivo
Indicadores Transversales, es decir, que afectan a todas las agencias de INDAP, y
un 40% Indicadores Específicos los cuales se miden por centro de
responsabilidad.
Dentro de los Incentivos Transversales destaca Calidad de la Cartera compuesto
por las Recuperaciones y la Pérdida de Cartera.
52
53
El carácter institucional significa que es transversal a toda la Institución.
Centro de responsabilidad: conjunto de una o mas agencias con metas en común.
173
XIV.8. Clientes de Crédito y su Clasificación en Categorías
de Riesgo
Los clientes del programa de crédito de INDAP, son las personas que acrediten la
calidad de pequeño productor agrícola o campesino, y las organizaciones con
personalidad jurídica, formadas mayoritariamente por ellos, que desarrollen
programas o actividades productivas que impliquen beneficio directo a los sectores
rurales.
El análisis del comportamiento crediticio de los clientes de INDAP, permite clasificar
sus obligaciones, en una de las siguientes categorías que reflejan el nivel de riesgo
que representa el pago de sus deudas:
o
o
o
o
o
o
Categoría A: clientes de riesgo normal
Categoría B: clientes de riesgo superior al normal
Categoría B-: clientes de riesgo preocupante
Categoría C: clientes de alto riesgo
Categoría D: clientes morosos, marginados del programa de crédito
Categoría N: clientes nuevos
Los criterios generales para la clasificación en cada categoría de riesgo son:
o Categoría A: clientes de riesgo normal
Son clientes que por la trayectoria de fiel cumplimiento de sus obligaciones
crediticias con INDAP (nunca se atrasan en sus pagos por mas de 15 días), nada
indica que dicho comportamiento variara en el futuro, por lo que no existen dudas
acerca de la recuperación de los créditos. Estos clientes durante el periodo de
evaluación, no presentan prórroga, renegociación, condonación, ni castigos
contables vigentes.
o Categoría B: clientes de riesgo superior al normal
Son clientes que presentan algún grado de atraso en el pago de sus obligaciones
crediticias con INDAP (entre 16 y 30 días), generalmente producto de situaciones
transitorias que afectan al deudor o a la actividad financiada. En todo caso, no
existen fundamentos que hagan improbable la recuperación de los créditos. Estos
clientes durante el periodo de evaluación pueden presentar una prórroga o
renegociación y no presentan condonaciones, ni castigos contables vigentes.
o Categoría B-: clientes de riesgo preocupante
Corresponde a clientes que normalmente muestran atrasos en sus pagos (entre 31
y 90 días) y tienen mayores dificultades para el pago de sus créditos. Estos clientes
pueden presentar durante el periodo de evaluación hasta dos prorrogas o
renegociaciones y no presentan condonaciones, ni castigos contables vigentes.
o Categoría C: clientes de alto riesgo
Corresponde a clientes que muestran un preocupante grado de incumplimiento en
los pagos (entre 91 y 120 días), por lo que sus créditos son de difícil recuperación.
Estos clientes durante el periodo de evaluación normalmente presentan más de dos
prórrogas o renegociaciones, y no presentan castigos contables vigentes.
También en esta categoría se clasifican los deudores de una categoría superior que
han sido beneficiados con la condonación total o parcial de su deuda y los deudores
174
Categoría D, que han regularizado totalmente su situación crediticia con INDAP y
por tanto no registran deudas morosas, ni deudas castigadas.
o Categoría D: clientes morosos, marginados del programa de crédito
Corresponde a clientes que mantienen deudas con mas de 120 días en mora,
castigadas o no castigadas contablemente Estos clientes presentan un alto y
permanente grado de incumplimiento, por lo que quedan marginados del programa
de créditos de INDAP y normalmente son sujetos de acciones judiciales de cobranza
y/o castigo.
o Categoría N: clientes nuevos
Corresponde a personas que durante el periodo de evaluación no registran historia
crediticia en INDAP. Esta definición se aplica tanto a clientes que nunca han
solicitado crédito a INDAP, como a aquellos que sólo registran historia crediticia
anterior al periodo de evaluación.
175
XIV.9. Definición y Funciones del Ejecutivo Integral54
En el marco del proceso de modernización desarrollado por INDAP, se estableció a
principios del año 2004, un nuevo modelo de operación de las Agencias de Área,
“basado en el establecimiento de una atención integral del cliente, lo que demanda
la conformación de una plataforma única de atención, donde la interacción con el
cliente se efectúa a través de ejecutivos Integrales”.
Objetivo de la función
Entregar un servicio integral y personalizado a los clientes, mediante la recepción,
análisis, procesamiento y evaluación de la demanda, y gestión de cartera asignada.
Funciones y Tareas
1. Informar a los clientes, respecto a los instrumentos disponibles en la
Institución, para apoyar sus proyectos de desarrollo productivo.
2. Capturar, registrar, procesar y clasificar la demanda de los clientes de su
cartera.
3. Efectuar un diagnostico de la situación global del solicitante.
4. Informar al cliente respecto de los mercados, las estrategias de desarrollo
territoriales y rubros con mayor oportunidad y ventaja.
5. Apoyar la estructuración de la demanda de los clientes.
6. Canalizar y articular demandas que correspondan hacia otras instituciones,
informando oportunamente l cliente, respecto de redes sociales y de fomento
existentes.
7. Formular y evaluar proyectos presentados por los clientes en términos de su
factibilidad financiera, económica y técnica, en los casos que corresponda.
8. Canalizar la demanda hacia operadores externos, para apoyar la formulación
y elaboración de proyectos de mayor complejidad, en función de la normativa
existente.
9. Participar en el Comité de Financiamiento, otorgando recomendaciones de
aprobar o rechazar la demanda a partir de un informe de evaluación.
10. Gestionar su cartera, reportando oportunamente a su jefe.
11. Formalizar la entrega de servicios de acuerdo a las normas vigentes.
12. Gestión de cobranza de su cartera.
54
La función de ejecutivo Integral de Agencia de Área se establece en la Resolución Exenta Nº 35, el 12 de
Enero de 2004.
176
XIV.10. Informe Técnico
Producto del estudio realizado en la etapa de evaluación de una solicitud de crédito,
el ejecutivo responsable elabora un Informe Técnico que se presenta al Comité de
Financiamiento Agencia de Área, cuyo contenido básico considera la siguiente
información:
o La calidad de cliente de INDAP del solicitante.
o La identificación y descripción de las actividades del cliente y su negocio.
o La rentabilidad o conveniencia económica y financiera de la actividad a
financiar y la capacidad de pago proyectada.
o Las características del crédito solicitado, en términos de tipo de crédito, su
destino, monto, condiciones de pago o plan de amortización, y garantías
ofrecidas (tipo, valor y cobertura).
o Comportamiento crediticio del cliente con INDAP, estado de los créditos
(vigentes, morosos, etc.) y grado de cumplimiento de sus obligaciones.
o Informe de deudas morosas en el sistema financiero y comercio, entregado
por el servicio de consultas contratado por INDAP (DataBusiness) y los
informes adicionales de deudas que específicamente se soliciten.
o Una apreciación respecto de la capacidad de gestión del cliente para llevar a
buen término la actividad financiada.
o Una recomendación de aprobación o de rechazo de la solicitud tratada en
coherencia con el análisis efectuado y la normativa crediticia.
177
XIV.11. Resumen Diagnóstico Situación Actual
El siguiente cuadro resume el diagnóstico de la situación actual del proceso de
otorgamiento de un crédito agrícola.
Al igual que en el Capitulo VIII: Modelamiento de la Situación Actual, los problemas
identificados son clasificados de acuerdo al área que afectan, en 6 grupos:
o
o
o
o
o
o
Programación.
Actividades y Flujos del Proceso.
Comunicación.
Tecnología.
Gente.
Funciones Relacionadas.
Además se presenta una justificación del problema y su prioridad en el proceso
(ALTA – MEDIA – BAJA).
178
Tabla 11: Diagnóstico del proceso de otorgamiento de un crédito agrícola
179
180
181
Fuente: Elaboración propia
182
XIV.12. Descripción del Modelo de Credit Scoring
Con el fin de contextualizar, se entrega un resumen del modelo de credit scoring
construido por el equipo liderado por el profesor del DII, Richard Weber.
Con la finalidad de contar con una herramienta analítica, que soporte el proceso de
evaluación del crédito, se han construido para INDAP modelos de credit scoring que,
utilizando la técnica de regresión logística, pronostican la probabilidad que un
crédito resulte no recuperado.
Los métodos de regresión, han llegado a convertirse en una componente
fundamental en cualquier análisis de datos, cuyo propósito es describir la relación
entre una variable “objetivo”, también llamada variable “dependiente” o variable
“respuesta”, y una o más variables “explicativas”, también llamadas variables
“independientes” o covariables.
Es frecuente encontrar casos en que la variable “respuesta” es discreta, tomando
dos o más valores posibles. En particular, en los sistemas de credit scoring es
común querer generar modelos que permitan discriminar entre clientes “buenos” y
“malos”, donde la calidad de un cliente se expresa mediante variables tales como su
nivel de morosidad o la recuperación del dinero colocado.
La regresión logística es una de las técnicas más consolidadas e históricamente
utilizadas cuando se desea predecir una variable dependiente dicotómica, siendo su
uso un estándar para el problema de credit scoring.
Dado que se pronosticó un evento dicotómico (Yi) en base a la información de ‘m’
variables independientes (x1,…,xm), la regresión logística busca determinar la
probabilidad de ocurrencia del evento dicotómico en función de la información
contenida en las variables independientes, asumiendo una relación funcional como
se muestra en la siguiente ecuación:
e β 0 + β1 x1 +.....+ β m xm
π ( x) =
1 + e β 0 + β1 x1 +.....+ β m xm
Lo anterior expresa que la probabilidad de ocurrencia del evento que se estudia,
denotado por (X), es función de los valores de las variables independientes
X=(x1,…,xm). De esta manera, cuando se quiere ajustar un modelo de regresión
logística a un conjunto de observaciones (Xi,Yi), i = 1,…,n, lo más común es estimar
el valor de los coeficientes (β0,…,βn), de acuerdo al método de máxima verosimilitud.
En términos generales, el método de máxima verosimilitud encuentra los valores de
los parámetros desconocidos que maximizan la probabilidad de obtener el conjunto
de datos observados. De esta manera, se encuentran estimadores de los
parámetros βˆ = ( βˆ 0 ,......., βˆ p ) , y con ello se genera el modelo predictivo buscado.
Se identificaron 5 universos de clientes/créditos de acuerdo a la antigüedad del
cliente (nuevo, antiguo), y la duración del crédito (corto plazo, largo plazo hasta 5
183
años, largo plazo entre 6 y 10 años); para los 5 universos se construyeron modelos
de credit scoring distintos. Los distintos modelos están asociados a:
•
•
•
•
•
U1: Clientes nuevos y créditos de corto plazo.
U2: Clientes nuevos y créditos de largo plazo, duración hasta 5 años.
U3: Clientes antiguos y créditos de corto plazo.
U4: Clientes antiguos y créditos de largo plazo, duración hasta 5 años.
U5 y U6: Créditos de largo plazo, duración entre 6 y 10 años.
Fuente: División de Asistencia Financiera, INDAP
Los modelos debieran funcionar por un período aproximado de 4 años (hasta 2010).
En dicha fecha, se debieran reconstruir los modelos aprovechando que ya se tendrá
suficiente información proveniente del sistema SUF, lo que permitiría mejorar la
calidad predictiva de los modelos (al ser la información contenida en SUF ‘más rica’
que la información SICRE con la cual se construyeron los modelos).
Los modelos construidos consisten en la determinación de las variables explicativas
para cada universo, y los valores precalculados de los coeficientes β i para cada
variable explicativa, de manera de obtener la regresión logística
e β 0 + β1 x1 +.....+ β m xm
π ( x) =
1 + e β 0 + β1 x1 +.....+ β m xm
Se mencionarán a continuación las variables exactas de las cuales dependen los
modelos credit scoring construidos por el equipo anterior.
184
Descripción de las variables involucradas en los modelos
Todas estas variables se obtienen de las bases de datos INDAPCRED y BDI que
consulta la SUF.
1. Universos U1, U2, U3 y U4:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
TENEN2: Tenencia de los predios del solicitante. Es una variable categórica
con 4 posibles categorías: 1 (PROPIO), 2 (ARRENDATARIO), 3 (MEDIERÍA),
4 (OTROS).
REGION2: Región del solicitante. Es una variable categórica con 3 posibles
categorías que depende del universo analizado.
MONTO: Monto de la colocación en UF. Siempre denota al monto total
colocado en un crédito, es decir, si el crédito se coloca en cuotas, ‘Monto’
equivale a la suma de los montos de las cuotas colocadas, expresadas en
UF.
LNMONTO: Logaritmo natural del monto de la colocación, expresado éste
último en UF.
LNEDAD: Logaritmo natural de la edad de un cliente al momento de solicitar
el crédito.
CNUMPRED: Número de predios que tiene un cliente. Variable categórica
con 3 posibles valores: 1 (1 PREDIO), 2 (2 PREDIO) y 3 (MÁS DE 2
PREDIOS).
RUBRO2: Rubro principal (definido por aquel rubro que tiene la mayor
cantidad de dinero colocado asociado), el cual se encuentra codificado según
el sistema SUF. Variable categórica cuya codificación se detallará más
adelante debido a que tiene pequeñas modificaciones dependiendo del
modelo analizado.
CDURCRED: Duración del crédito, el cual es el período comprendido entre la
fecha de colocación y su fecha de vencimiento original, medido en años.
NUMCREDO: Número de créditos otorgados, variable que define la cantidad
de solicitudes que el cliente ha solicitado en INDAP, de esta forma todo
cliente nuevo tiene número de créditos otorgados igual a cero y aumenta cada
vez que un cliente tiene una nueva solicitud aprobada con fecha anterior a la
solicitada.
NUMCREDA: Número de créditos actuales que tiene un cliente. Se define un
crédito actual o histórico de la siguiente forma: Si un cliente se encuentra en
su 5ª solicitud con fecha de colocación el 15/07/2004, tiene 4 créditos
anteriores con sus respectivas fechas de vencimiento, aquellas que tienen
fecha de vencimiento posterior al 15/07/2004 se definen como actuales y
aquellas con fecha anterior como históricas.
SIMOVNH: Si algún crédito histórico del cliente ha tenido movimientos
negativos. Variable binaria que toma valor 1 cuando ocurre algún movimiento
de prórroga, condonación o renegociación, en algún crédito histórico y 0 en
caso contrario.
SIMOVNA: Si algún crédito actual del cliente ha tenido movimientos
negativos. Variable binaria que toma valor 1 cuando ocurre algún movimiento
de prórroga, condonación o renegociación, en algún crédito actual y 0 en caso
contrario.
SICREDH: Si tiene créditos históricos. Variable binaria que toma valor 1
cuando existe algún crédito histórico y 0 en caso contrario.
185
•
•
•
TMORA15H: Tasa de mora 15. Variable continua que indica la tasa de
solicitudes históricas que han tenido una mora mayor a 15 días.
MAXMORAH: Máximo de días mora. Es el máximo número de días que
alguna solicitud histórica ha estado morosa.
SIMOR15A: Si mora 15 actual. Variable binaria que toma valor 1 en el caso
que alguna las solicitudes actuales ha estado más de 15 días moroso y 0 en
caso contrario.
2. Universos U5 y U6
•
•
•
•
CDURCRED: Variable binaria que toma valor 0 si el crédito dura 6 años y 1 si
dura más de 6 años.
CNUMPRED: Variable binaria que toma valor 0 si el cliente tiene 1 predio y 1
si tiene más de 1 predio.
MONTO_CL1: Variable categórica para el monto de la colocación con 3
posibles valores: 35 (Si el monto colocado es hasta 35 UF), 50 (Si el monto
colocado está entre 35 y 50 UF) y 500 (Si el monto colocado es superior a las
50 UF).
EDAD_CL1: Variable categórica para la edad con 3 posibles valores: 40 (Si la
edad del cliente es hasta 40 años), 54 (Si la edad del cliente está entre 41 y
54 años) y 100 (Si la edad del cliente es superior a los 55 años).
186
XIV.13. Política de Uso de 3 Áreas
Tabla 12: Política de uso de 3 áreas
Fuente: INDAP
187
188