Módulo 5

Capítulo Cuatro
FUERZA DE VENTAS
Administración
Séptima Edición
CAPÍTULO CUATRO
Organizar el esfuerzo de ventas
4.1
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C ITA
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2003 by
by The
The McGraw-Hill
McGraw-Hill Companies,
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Inc. All
All rights
rights reserved.
reserved.
Copyright ©
© 2003
Capítulo Cuatro
“Vender no era una palabra
común en el idioma de IBM.
Durante décadas, la compañía
operó en un mundo de
‘representantes de marketing’.
Ni los representantes ni la
compañía comprendieron
verdaderamente la relación
entre marketing y ventas.”
- ABBY KOHNSTAMM
IBM
4.2
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Objetivos de aprendizaje
Organizar la fuerza de ventas es una de las decisiones
más importantes realizadas por los gerentes de ventas.
Ésta tiene un impacto significativo sobre todos los
aspectos del desempeño de un vendedor.
Para comenzar. . .
•Identificar los propósitos de la organización de ventas.
•Comprender las diferentes estructuras
organizacionales horizontales de una fuerza de ventas.
•Subrayar los temas principales en una cuenta clave y
la venta en equipo.
4.3
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Objetivos de aprendizaje
Para comenzar. . . (continúa)
•Discutir los conflictos clave de la estructura vertical en
las organizaciones de ventas.
•Identificar los conflictos importantes para iniciar una
nueva fuerza de ventas desde el principio.
4.4
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Términos clave
Análisis de costos de la
transacción (TCA)
División y
especialización del
trabajo
Organización lineal
Organización de
personal de línea y
administrativo
Subcontratación
(outsourcing) de la
fuerza de ventas
Organización
geográfica
Organización por
producto
Organización por tipo
de cliente o mercados
Organización por
función de ventas
Representantes de
los fabricantes
Telemarketing
Agentes de ventas
Cuentas nacionales o
clave
Centro de venta
Organización de
matriz
Ventas en equipo
Ventas de
multinivel
Alianzas para el
comarketing
Alianzas
logísticas
espacio de control
4.5
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
La creciente importancia de las decisiones para la
organización de las ventas
Organizar las actividades y administrar la fuerza de ventas
son partes importantes de la planeación estratégica de las
ventas
Una vez que la empresa tiene una estructura organizativa,
los gerentes tienden a darla por segura, hasta que los
problemas de desempeño se vuelven aparentes
Una fuerte visión corporativa y una efectiva planeación
estratégica de mercado están vinculadas cercanamente en
cuanto a cómo está estructurada la organización y cómo
interactúa con sus clientes
4.6
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Propósitos de la organización de las ventas
Comience a organizar una fuerza de ventas determinando las
metas u objetivos a ser logrados.
Una estructura organizacional debería atender los siguientes
propósitos:
1.
Las actividades deberán ser divididas y ordenadas de modo
que la empresa pueda beneficiarse de la especialización del
trabajo.
2.
La estructura organizacional deberá proporcionar estabilidad y
continuidad en los esfuerzos de venta de la empresa.
3.
La estructura deberá proporcionar la coordinación de las
actividades asignadas a diferentes personas en la fuerza de
ventas y a diferentes departamentos en la empresa.
4.7
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
División y especialización del trabajo
La división y especialización del trabajo aumenta la
productividad debido a que cada especialista puede
concentrar esfuerzos y volverse más competente en
la tarea asignada
El gerente debe decidir la mejor forma de dividir las
actividades de ventas requeridas para obtener los
máximos beneficios de la especialización dentro de
la fuerza de ventas
La organización lineal simple es un tipo de
organización vertical en la cual la cadena de
órdenes va del máximo ejecutivo de ventas hacia
abajo, a través de niveles de subordinados
4.8
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
División y especialización del trabajo
El diseño organizacional más común es el de línea y el de
equipo.
Un equipo especializado hace surgir estas preguntas
acerca del diseño organizacional:
1.
¿Qué funciones específicas deberían ser asignadas al
equipo?
2.
¿Cómo las actividades del equipo pueden ser integradas
con las actividades del gerente de ventas lineales?
3.
¿Las actividades del equipo deberían ser ejecutadas “por
los de casa” o subcontratadas a contratistas
independientes?
4.9
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Organizarse para la estabilidad y la continuidad
Organice actividades, no gente – Las actividades dentro de
la organización deberían ser ordenadas sin preocuparse
por los talentos o preferencias de los empleados
actuales.
Una vez que se ha diseñado una estructura organizacional
ideal, la gente puede ser capacitada o reclutada para
cubrir posiciones.
Las mismas actividades serán realizadas en las mismas
posiciones dentro de la empresa aun cuando los
individuos designados reciben promociones o se
retiran.
4.10
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Coordinación e integración
Cuando una organización divide más las tareas entre
especialistas, más difícil se vuelve integrar dichas
tareas.
Surgen tres preocupaciones:
•
Las actividades de la fuerza de ventas deben ser
integradas con las necesidades y preocupaciones de
los clientes.
•
Las actividades de ventas de la empresa deben ser
coordinadas con las de otros departamentos.
•
Las tareas deben ser integradas.
4.11
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Capítulo Cuatro
Subcontratación (outsourcing) de la fuerza de ventas
Los representantes de los fabricantes son
intermediarios que venden parte de la
producción de sus principales.
Ni tienen propiedad ni posesión física de los
bienes que venden.
Los representantes de los fabricantes cubren un
territorio específico y se especializan en un
número limitado de productos
complementarios.
4.12
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Ventajas de los representantes de los fabricantes
• Muchos contactos y prospectos establecidos
• Familiaridad con la naturaleza técnica y las
aplicaciones de productos especializados
• Habilidad para mantener bajos los gastos
por medio de la dispersión de los costos de
venta
• Aparecen como entrada de costo variable en
los estados financieros de sus principales.
4.13
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Las seis C para encontrar al representante correcto
Compatibilidad de líneas
Compatibilidad de territorios
Compatibilidad de clientes
Credibilidad del representante
Capacidades
Créditos
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4.14
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Agentes de ventas
• Intermediarios que no toman título o
posesión de los bienes que venden
• Compensados por comisiones de sus
principales
• Los agentes de ventas tienen amplia
autoridad de sus principales para modificar
precios y términos de venta
• Dan forma activa a los programas
promocionales y de ventas de los
fabricantes
McGraw-Hill/Irwin
4.15
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Capítulo Cuatro
¿Cuándo una empresa debería usar agentes externos?
• Criterios económicos
• Control
• Costos de las transacciones
• Flexibilidad estratégica
4.16
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Cuatro bases comunes para estructurar
el esfuerzo de ventas
No hay mejor forma de dividir las actividades de
ventas entre los miembros de la fuerza de
ventas
1. Organización geográfica
2. Organizaciones por tipo de producto
3. Organización por tipo de cliente
4. Organización por función de ventas
4.17
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Capítulo Cuatro
Organización geográfica
•
El método más simple y común de
organizar la fuerza de ventas de una
compañía
•
Los vendedores individuales son
asignados a territorios geográficos
separados
•
Cada vendedor es responsable de realizar
todas las actividades necesarias para
vender todos los productos
4.18
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Organización geográfica
+ Ventajas
• Tiende a lograr costos
más bajos.
-
• Se minimizan el
tiempo y los gastos de
viaje.
Desventajas
• No proporciona
beneficio alguno
asociado con la
especialización del
trabajo.
• La administración de
ventas y los costos
generales se mantienen
bajos.
4.19
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Gerente general de ventas
Gerente regional de
ventas
Este
Gerente regional de
ventas
Oeste
Gerente
distrital de
ventas
Gerente
distrital de
ventas
Gerente
distrital de
ventas
Gerente
distrital de
ventas
Gerente
distrital de
ventas
Gerente
distrital de
ventas
Vendedor/
territorio
de ventas
individual
Vendedor/
territorio
de ventas
individual
Vendedor/
territorio
de ventas
individual
Vendedor/
territorio
de ventas
individual
Vendedor/
territorio
de ventas
individual
Vendedor/
territorio
de ventas
individual
4.20
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Organización por producto
Una fuerza de ventas separada para cada producto o
categoría de producto en la línea.
Ventajas
Desventajas
• El vendedor individual domina
métodos de venta efectivos para
productos únicos o productos
relacionados.
• Es posible cercana alineación de
ventas y producción.
• El gerente de ventas controla la
asignación del esfuerzo de ventas a
través de la línea.
• La fuerza de ventas
organizada por tipo de
producto es una
duplicación de esfuerzo.
4.21
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Gerente general
de ventas
Gerente divisional de
ventas-- Producto B
Gerente divisional de
ventas-- Producto A
Gerente de ventas
región este
Gerente distrital
de ventas
Gerente de ventas
región oeste
Gerente distrital
de ventas
Gerente de ventas
región este
Gerente de ventas
región oeste
Gerente distrital
de ventas
Vendedor/
territorio de
ventas individual
Gerente general
de ventas
Reclutamiento
personal de ventas
McGraw-Hill/Irwin
Análisis de ventas
Capacitación en
ventas
4.22
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Organización por tipo de cliente o mercados
Organizar una fuerza de ventas por tipo de cliente es
una extensión natural del concepto de marketing y una
estrategia de segmentación de mercado.
-
+ Ventajas
Desventajas
• Diferentes vendedores
llamando a diferentes tipos de
clientes en el mismo territorio
puede conducir a mayores
costos de venta y
administrativos
• Mejor comprensión de las
necesidades del cliente
•Mayor familiaridad con ciertos
negocios
•Mayor control sobre la
asignación del esfuerzo de ventas
4.23
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Organización por tipo de cliente o mercados
+ Ventajas
-
• El vendedor individual domina
métodos de venta efectivos para
productos únicos o productos
relacionados.
• Es posible cercana alineación
de ventas y producción.
• El gerente de ventas controla la
asignación del esfuerzo de
ventas a través de la línea.
continúa
Desventajas
• La fuerza de ventas
organizada por tipo de
producto es una
duplicación de esfuerzo.
4.24
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Gerente general
de ventas
Gerente de ventas -Industria automotriz
Gte. Distrital
de ventas
Gerente de ventas -Ind. Const. Camiones
Gte. Distrital
de ventas
Gerente de ventas -- Ind.
equipo agrícola y construcción
Gte. Distrital
de ventas
Vendedor/
territorio de ventas
individuales
McGraw-Hill/Irwin
4.25
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Capítulo Cuatro
Organización por función de venta
Diferentes vendedores se especializan en realizar
diferentes funciones de ventas.
e.g.: Una fuerza de ventas se especializa en
prospección y desarrollo de nuevas cuentas y otra
fuerza de ventas conserva y atiende a los clientes
existentes.
Otra especialización usa “vendedores de desarrollo”
para asistir en el desarrollo y venta temprana de
productos nuevos.
Tales especialistas pueden ayudar a asegurar el
desarrollo de productos nuevos.
4.26
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Papel del telemarketing
El telemarketing ayuda a:
•
La prospección y calificación de nuevas cuentas
potenciales
•
Atender rápidamente las cuentas existentes
cuando surgen problemas inesperados
•
Buscar compras repetidas de las cuentas
existentes que no pueden ser cubiertas de manera
eficiente personalmente
•
Obtener comunicación más rápida de desarrollos
que son noticia
4.27
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Capítulo Cuatro
Cuentas nacionales y clave
Las empresas se organizan para ofrecer
al cliente el servicio y apoyo necesarios
para atraer y conservar a clientes
grandes e importantes.
El representante de ventas debe ser capaz de. . .
. . .ser un gerente de negocios capaz de
administrar cuentas clave.
. . .ajustar productos y servicios.
. . .planear e implementar planes de negocios
con cuentas clave.
4.28
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Cuentas nacionales y clave
Para ofrecer el nivel de servicio demandado por las
cuentas clave, empresas como IBM adoptan una
filosofía global de ventas de administración y
asociación de grandes cuentas
Todos en la organización trabajan un poco más duro
pues saben que un cliente es significativo y tiene
una relación de largo plazo con la empresa
vendedora
Dar servicio a las grandes cuentas puede requerir más
experiencia, pericia y autoridad organizacional
por el vendedor
4.29
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Organización para cuentas nacionales y clave
•
Asignar cuentas clave a los principales ejecutivos
de ventas.
•
Crear divisiones corporativas separadas.
•
Crear una fuerza de ventas separada para manejar
las grandes cuentas.
4.30
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Ventas en equipo
Las ventas en equipo integran especialistas en
funciones esenciales con especialistas en
relaciones con clientes.
Los beneficios incluyen:
•
•
Preguntas respondidas más rápidamente
La gente con intereses similares habla
directamente entre sí
4.31
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Ventas en equipo
Un centro de ventas reúne a individuos
alrededor de la organización para ayudar a
la fuerza de ventas a hacer su trabajo de
manera más efectiva
Una organización de matriz emplea
vendedores que reportan directamente y
apoyan a consultores internos con pericia
especializada
4.32
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Organizaciones alternativas
Ventas de multinivel – el equipo de ventas
consta de personal de varios niveles
gerenciales quienes llaman a sus
contrapartes en la organización
compradora
Alianzas de comarketing – desarrolla
marketing y programas de ventas para
vender sistemas integrados directamente al
consumidor final
4.33
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Capítulo Cuatro
Alianzas logísticas y pedidos computarizados
Desde el punto de vista del cliente, el pedido
computarizado es
•
•
•
Conveniente,
Flexible y
Consume menos tiempo
¿Cómo cambiarán el papel de la fuerza de
ventas los sistemas de pedido
computarizados?
4.34
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Estructura vertical de las organizaciones de ventas
Preguntas clave:
1. ¿Cuántos niveles de gerentes de ventas
deberían existir?
2. ¿Cuántas personas debería supervisar cada
gerente? (Espacio de control)
4.35
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Organización de ventas vertical
Generalmente, el espacio de control
debería ser menor y el número de
niveles de gerencia debería ser mayor
cuando:
• La tarea de ventas es compleja.
• El impacto rentable del desempeño de
cada vendedor es elevado.
• Los vendedores en la organización están
bien pagados y son profesionales.
4.36
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
Capítulo Cuatro
Organización de ventas vertical
• Por lo general, el espacio de control debería ser
menor a niveles superiores en la organización de
ventas
• Otros conflictos:
– ¿Cuánta autoridad se le debería otorgar a cada
gerente?
– ¿En qué nivel de la administración de ventas
debería descansar la autoridad para diferentes
decisiones?
4.37
McGraw-Hill/Irwin
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Capítulo Cuatro
Una nueva fuerza de ventas
Los seis bloques constructores:
1. Comenzar con una estrategia
2. Citar un equipo de expansión
3. Apalancar las fortalezas existentes
4. Acudir a la prensa
5. Evitar compensaciones confusas
6. Ofrecer apoyo
Los gerentes de ventas asignados para crear una
nueva fuerza de ventas pueden emplear “las
mejores prácticas”
4.38
McGraw-Hill/Irwin
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Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1
LOS AUTORES
Johnston
Marshall
Greg W. Marshall
Oklahoma State
University
Mark W. Johnston
Rollins College
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Diseño PowerPoint
Lance Fuhrer, MBA
Administración de
fuerza de ventas
Séptima edición
McGraw-Hill
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Contribuciones al contenido de
PowerPoint Susan C. Johnston,
MBA
Rollins College
Crummer Graduate School of
Business
Larry Fuhrer, MBA
Keller Graduate School of
Management of DeVry University
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 1