Untitled - Estadísticas - Universidad Nacional de Colombia

Rector
Víctor Manuel Moncayo Cruz
Vicerrector general
Gustavo Montañez Gómez
Vicerrector académico
Consuelo Corredor Martínez
Secretaria general
Consuelo Gómez Serrano
Vicerrector sede de Bogotá
Leopoldo Múnera Ruiz
Vicerrector sede Medellín
Constantino Mantilla Cortés
Vicerrector sede Manizales
Lola Cubillos de Donoso
Vicerrector sede Palmira
Gabriel Antonio de la Cruz Aparicio
Directores de sede
Leticia: Germán Alfonso Palacio Castañeda
San Andrés: Adriana Santos Martínez
Arauca: Margoth Torres de Rubio
Oficina Nacional de Planeación:
Carlos Garzón Gaitán
Coordinación editorial:
Fabio Manuel Espinosa
Diseño y diagramación:
Gloria Díaz-Granados M.
Contenido
Presentación
5
Capítulo I
Aproximación a nuestra historia
7
Capítulo II
La Universidad, la sociedad y el
sistema educativo y académico
23
Capítulo III
Nuestros principales rasgos
63
Capítulo IV
La organización académicoadministrativa
73
Capítulo V
El personal académico
91
Capítulo VI
La dimensión curricular
115
Capítulo VII
La investigación
175
Capítulo VIII
La extensión
213
Capítulo IX
Internacionalización
287
Capítulo X
Cobertura, calidad y equidad
297
Capítulo XI
Gestión eficiente
355
Capítulo XII
Bienestar y equidad
653
Informe de gestión 1997 / 2003
4
c u r r i c u l a r
d i m e n s i ó n
TAL Y COMO LO HEMOS SUBRAYADO EN NUMEROSAS OPORTUNIDADES, siempre hemos entendido y concebido que la labor de gestión académico-administrativa no es una acción
individual, sino el resultado de un proceso de construcción colectiva, en el cual es central la participación de los integrantes de la comunidad universitaria, a través de los medios y en los escenarios establecidos para ese efecto, así en determinadas coyunturas de
la historia de la Universidad ese rasgo desaparezca transitoriamente al vaivén de circunstancias extrañas al mundo académico y a la vida autónoma de la institución.
Por esa razón, lo que presentamos en este informe, lejos de intentar registrar lo que
las limitadas capacidades individuales han podido brindar, es solo un ejercicio de recolección de los aspectos que, a nuestro parecer, estimamos más destacados y que están a
la consideración tanto de la Universidad como de la sociedad, a fin de que objetivamente, en el momento que sea pertinente, sean valorados en su exacta dimensión como parte
de la contribución que, bajo nuestra coordinación, intentamos hacer en armonía con la
significación histórica y social de la Universidad de la Nación.
Este documento, como es obvio, adolece de muchas deficiencias e insuficiencias,
puesto los límites materiales de un escrito de esa naturaleza así lo imponen. Sin embargo,
creemos que permitirá a quienes lo analicen remitirse con facilidad a otras fuentes de
información que están disponibles en la Universidad, tanto a nivel de la organización
nacional como en el de sus siete sedes, en informes parciales o sectoriales de gestión, en
publicaciones y, en general, en los actos, documentos y realizaciones de la Universidad.
L a
Presentación
Nuestro aporte a la construccion
colectiva de la Universidad
Nacional de Colombia
5
Informe de gestión 1997 / 2003
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Tenemos claro que en estos años posteriores a la vigencia de la ley 30 de 1992 y del
Decreto Extraordinario 1210 de 1993, le ha correspondido a la Universidad vivir una
época difícil, coincidente con las tendencias de reorganización del Estado y de la sociedad que se han venido abriendo camino en todo el planeta y con la coyuntura particular
del conflicto violento en que se debate nuestro país desde hace varios decenios. En ese
escenario la Universidad, a nuestro entender, ha logrado no solo permanecer sino avanzar, conjuntamente con sus compañeras de ruta, las universidades que conforma hoy el
Sistema de Universidades Estatales, SUE.
La pieza maestra de ese proceso ha sido, sin duda, el ejercicio de la autonomía de
manera responsable. Los recursos públicos que a lo largo de seis años se lograron conservar al menos en términos constantes, se han utilizado de manera eficiente para elevar
nuestros indicadores de gestión en todos los órdenes, como lo tratamos de demostrar a lo
largo de este informe, sin que en ningún momento la Universidad haya abandonado su
espíritu crítico que siempre la ha caracterizado, sin convertirse en un apéndice o en un
instrumento de las administraciones gubernamentales, y siempre bajo condiciones, cada
vez superiores, de participación, deliberación y construcción colectiva por parte de profesores, estudiantes y empleados.
Pero, definitivamente, no corresponde a nosotros avanzar valoraciones, pues, además de estar signadas por la inevitable subjetividad, son prematuras. El transcurso del
tiempo con certeza brindará mejores condiciones para una consideración objetiva de lo
que se ha construido en estos años.
Víctor Manuel Moncayo C.
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Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
Informe de gestión 1997 / 2003
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Los orígenes de la Universidad Nacional de Colombia se remontan a los comienzos
de nuestra vida independiente que se inició conjuntamente con las que hoy son nuestras
Repúblicas hermanas de Venezuela, Ecuador y Panamá. En efecto, el Congreso de la
entonces República de Colombia dispuso por ley del 18 de marzo de 1826 el establecimiento de las Universidades Centrales de Caracas, Quito y Bogotá. Fue así como, en
desarrollo de la política educativa de la época, la Universidad Central de Bogotá reemplazó las universidades de las comunidades religiosas que habían venido funcionando durante la colonia y se dio un viraje importante en la orientación, bajo la influencia de las
concepciones utilitaristas de Bentham y Tracy en filosofía o de Juan Bautista Say en
Economía, con la
esperanza de que desestimulando el ingreso de las generaciones jóvenes a las carreras
legal-burocráticas, podrían formar una nueva élite científico-técnica complementaria que,
en vez de comprometerse en aventuras políticas perturbadoras, se encauzaría en un trabajo metódico y construiría la sólida economía que se necesitaba para sustentar el Estado.1
Fueron muchos los esfuerzos en esa dirección y no pocas las polémicas y contradicciones que se suscitaron sobre esa política educativa, en medio de la más aguda controversia sobre el excesivo centralismo, que a la postre terminó en la disolución de la
frágil unidad de las repúblicas bolivarianas, y en el comienzo del difícil camino de cons1
SAFFORD Frank, El ideal de lo práctico. Universidad Nacional de Colombia. Ancora Editores, Bogotá,
1989. Pág. 150.
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
Capítulo I
Aproximación a nuestra historia
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trucción de nuestras identidades nacionales a lo largo del siglo XIX. A mediados de este
siglo, el radicalismo liberal condujo en Colombia a la abolición de la Universidad Central
de Bogotá, y su posterior restablecimiento en 1867, con el nombre que hoy tiene.
En efecto, el 22 de septiembre de ese año se expidió la ley, que autorizó al poder
ejecutivo para organizar una universidad en Bogotá, con el nombre de Universidad Nacional
de los Estados Unidos de Colombia, con ella se puso fin al régimen de libertad originado en
1850 y que permitía, bajo una libérrima autonomía, el paso de las primeras letras a los títulos
profesionales por virtud de simples recomendaciones de letrados. Era el sencillo sistema de
acreditación que otrora regía, y que reformaba, en ese momento, el Estado nacional naciente
al asumir la inspección y vigilancia de la instrucción pública.
Creer tan ciegamente en la libertad de enseñanza fue quizás el error mayúsculo del
radicalismo, abriendo así las puertas, como se las abre hoy el Estado a cualquier institución para timar a la juventud ávida de formación, a la fundación de instituciones del más
rancio escolasticismo y de pésima calidad académica y científica, lo que llevó, con razón,
a decir que “inflaban bombas de jabón para aspirar a subir como globos aerostáticos”.
En ese ambiente no poca efervescencia académica y cultural acompañaba la convulsión política: es el comienzo de lo que habrá de configurarse como el Conservatorio
Nacional de Música en 1882, la Escuela de Bellas Artes y otros programas que funcionaron en aquel claustro de Santa Clara –tan entrañable para nuestra historia– en 1886, la
Sociedad colombiana de Ingenieros en 1887, la Academia Nacional de Medicina en
1890, o la Academia de Jurisprudencia en 1896, o de los trabajos en ciencias naturales
de José Triana, de reputadísima fama en el viejo continente; de continuadores de la obra
de José Manuel Restrepo, como José Manuel Groot; de la presencia en las letras de
Gutiérrez González, Caro, Arboleda, Fallon, Eugenio Díaz, o de la gloria de nuestro romanticismo en Isaacs, de publicistas como Salvador Camacho Roldán, de economistas
como Santiago Pérez, o de lingüistas de la talla de Rufino José Cuervo.
También fue el tiempo del debate sobre la orientación no escolástica de la Universidad a propósito de la conocida polémica de los textos que se recomendaba seguir en el
claustro como elementos del método científico de entonces. Paradójicamente la oposi-
Si hemos fundado una Universidad, si tenemos Universidad es para enseñar las doctrinas
liberales, para formar liberales. Nada de eclecticismo. Balmes y Bentham no pueden darse las manos en los claustros universitarios. Mientras el partido liberal esté en el poder,
debe enseñar liberalismo. Así lo pide la honradez política. Si creemos de buena fe que el
liberalismo es lo que le conviene al país, eso es lo que debemos enseñar a la juventud.
Cuando el partido católico suba al poder mandará, a ejemplo de Felipe II, enseñar catolicismo y estará en su derecho de proceder así.
Galindo reconocía a su manera sectaria y partidista que la Universidad debía estar
en sintonía con las tendencias dominantes de la época, así hoy nos presenten su actitud
como una afrenta a la libertad de cátedra. La autonomía y la libertad de cátedra tienen
muchos sesgos y matices y sobre todo muchos sentidos utilitarios, como los que se expresaban en la voz siempre erudita de Caro y aún en la de nuestro primer rector Manuel
Ancízar.
Por el contrario, Ezequiel Rojas, el otro primer rector, provisional y de breve paso,
estuvo del lado de ese reconocimiento. En su opinión, el método científico no puede
dejarse al cuidado de la libertad de enseñanza mal entendida, como tampoco puede
abandonarse hoy el concepto de Universidad y de su misión a las fuerzas del mercado y a
cualquier agente que desee aprovecharse de la necesidad educativa a nivel superior, para
abrir como quiera y donde quiera programas académicos. Es que, como lo recordara
Francisco Álvarez, discípulo de Ezequiel Rojas, en controversia con Manuel Ancízar, “la
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
ción venía de los sectores conservador y escolástico. Ellos veían tras las tesis de Tracy y
Bentham, sobre el origen de las ideas en la sensaciones y en la observación, la introducción del materialismo, el ateismo, la prescindencia de la revelación y la pérdida del fundamento de la sociedad y las instituciones. En otras palabras, con esa oposición respaldaban
una particular e interesada forma de defender la libertad de cátedra, para conservar el
privilegio de la Iglesia en todos los órdenes educativos.
Por eso Aníbal Galindo tenía que decir, quizás exageradamente
11
Informe de gestión 1997 / 2003
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Universidad no puede, pues, confiar como pretende el Sr. Ancízar en una inofensiva
bondad intrínseca de la enseñanza de la filosofía y de la legislación”. Y que no se entienda
esto hoy como una defensa anacrónica del utilitarismo de Bentham y el sensualismo de
Tracy, sino como una apreciación, con la perspectiva del tiempo, sobre la importancia del
reconocimiento del papel histórico de la Universidad, más allá de las ideologías e intereses que tiñen las llamadas libertades públicas.
Otra es la época de la regeneración. Desde entonces la satanización de la Universidad como escenario donde hierven las ideas críticas y de ruptura, llevaron a imputar a la
Universidad la causalidad de la inestabilidad política y la desazón social, y a ello correspondió la Constitución de 1886 y la suscripción del Concordato por la Santa Sede, con la
ampliación de la intervención de la iglesia en la educación pública, que premonitoriamente
había planteado Aníbal Galindo. Como lo anota Jaramillo Uribe la universidad regresó al
control directo del Estado, perdiendo no sólo su limitada autonomía sino su unidad académica. Cada una de las escuelas fue colocada bajo la dirección del ministerio correspondiente; en esa forma funcionaron sus diferentes facultades hasta que se produjo la
reforma de 1935.
En la regeneración se vivió, entonces, otra época del sistema educativo. Para recordarla, basta recoger la breve descripción de nuestro profesor Mario Aguilera:
La transformación del sistema educativo fue total. Desde los peldaños más elementales
hasta los superiores se implantó una educación dogmática, autoritaria, anticientífica. De
las instituciones educativas fueron expulsados los radicales y se prohibió la participación
de los estudiantes en política.2
2
AGUILERO, Mario y VEGA CANTOR, Renán. Ideal Democrático y revuelta popular. Ediciones Ismac.
Bogotá, 1991, p. 164.
Si, el catecismo! He ahí el libro por excelencia, el libro de grandes y pequeños, de ignorantes y doctos; el libro de pueblos y reyes, el de acomodados y trabajadores, de patronos y
obreros, de productores y consumidores. Todo lo que existe de creencias religiosas, de
ideas morales, de sentimientos de lo bello, de lo justo y honesto, de nociones precisas de
derecho y de deber en las masas populares, lo han recibido en esa primera iniciación.3
Por eso la reacción de los años veintes y los mártires del movimiento estudiantil de
1929 , a quienes ya nadie recuerda, y que dio origen de las jornadas del 8 de junio. En
esta fecha la violencia oficial terminó con la vida de Gustavo Bravo Páez, y las ideas de
quienes por aquellos días eran los líderes del movimiento estudiantil: Lleras Restrepo,
Diego Luis Córdoba y José Francisco Socarrás influidos por el movimiento de Córdoba,
de cuyos principios, uno de ellos ya como Presidente años más tarde, no volvió a acordarse, en acontecimientos de ingrata recordación en nuestro claustro, cuando otra dirigencia
estudiantil organizó la ya también casi olvidada Federación Universitaria Nacional, FUN.
A todo eso pudo resistir nuestra Universidad, hasta llegar al cambio de 1935, bajo
el influjo de la nueva ideología intervencionista del Estado, que permitió a la Universidad
responder, así fuera limitadamente, a los retos de la época. Fue ese, sin duda, un momento cimero para la Universidad Nacional de Colombia. La República Liberal bajo el primer Gobierno de Alfonso López Pumarejo, quien con esa “personalidad fuera de serie
que le permitía ir contra el orden corriente de las cosas”, para emplear las palabras de
3
Ibídem, op, cit. p. 165.
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
Aquella libertad de cátedra que habían defendido los escolásticos en 1870, frente a
los textos de Bentham y Tracy, quedaba ahora reducida al catecismo como fuente suprema del saber. Esta era la exclamación de los obispos:
13
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14
nuestro ilustre Rector Gerardo Molina4 , impulsó positivamente la Universidad Nacional
de Colombia que no había podido hallar un sendero claro para hacer realidad su misión
histórica desde su refundación en 1867
A ese época se remontan los orígenes del campus de la Ciudad Blanca, en la que es
hoy la Sede de Bogotá. López Pumarejo atribuye la idea primera a su padre, don Pedro A.
López, en las postrimerías del siglo XIX y que recogió como proyecto central de su primer
gobierno. No se trataba, sin embargo, de un proyecto constructivo, sino de emprender “la
gran troncal de la educación”; había que colocar la educación pública en el primer plano
de las preocupaciones estatales. No se trataba de monopolizar la instrucción privada,
sino de que, con el transcurso del tiempo, necesite hacer esfuerzos muy grandes para
poder competir libremente con la que el Estado ofreciere.5
En ese amplio contexto, tenía un lugar privilegiado la Universidad de la Nación,
como él la llamaba y ahora nos hemos acostumbrando a designarla, para insistir en su
especificidad. Lo que entonces se reorganizó, que implicó también la adopción de una
verdadera ley orgánica (la ley 68 de 1935), no eran solamente “piedras alzadas por la
tenacidad o el capricho de un mandatario”, sino de manera principal “una reforma de la
universidad llamada a servir de base a la transformación de la vida colombiana”. Para
López la universidad nueva y la Ciudad Universitaria eran inseparables elementos de ese
cambio.6
Por ello, en ese momento supo entender la real significación del concepto de autonomía universitaria, que haciendo eco a la revolución de Córdoba de 1918 habían agitado en años recientes quienes no eran sino “estudiantes alborotadores”, como los llama
Arciniegas: López de Mesa, Villegas Restrepo, Aquilino Villegas, Calixto Torres, Demetrio
4
5
6
MOLINA, Gerardo. Las ideas liberales en Colombia. De. Tercer Mundo. Bogotá, 1977. Tomo III, pag 11
Mensaje presidencial al Congreso de 1935.
Mensaje del Presidente López al finalizar su primera administración.
los liberales tenemos muchas razones para no propugnar por la autonomía universitaria
hoy, que somos gobierno, a pesar de haberla pedido cuando estábamos en la oposición.
Ayer la requeríamos como un posible medio de conseguir la reforma contra un Gobierno
que la rechazaba. Hoy ese medio es el Gobierno y la autonomía debe venir como remate
de la reforma. Y no hay, en mi concepto, oportunismo en este cambio de actitud. A un
grupo inconexo de escuelas conservadoras, de métodos conservadores, controlado por
gobiernos que muchas veces hicieron un renglón burocrático para pensionar servidores de
la causa conservadora como maestros de la juventud, queríamos emanciparlo de ese tutor
político al cual atribuíamos, con bastante fundamento, sus principales errores y vicios de
conformación. Pero esa situación ha cambiado. La llamada Universidad sigue siendo defectuosa y, como estamos viendo, atraviesa una crisis en la cual perece o se salva. La
tradición se mantiene intacta en algunas Facultades; con pocas excepciones, no hay progresos sensibles en la cátedra, y no se ha generalizado siquiera la libertad que pedíamos
para ella hace quince años. Ahora empero, el Gobierno tiene los instrumentos para organizar la Universidad, quiere hacerlo y va a hacerlo, con el concurso de las mejores inteligencias, creando facultades que el país requiere como escuelas indispensables de trabajo,
para que rediman a nuestra juventud de la fatal escogencia entre cuatro doctorados profesionales, y le abran más amplias perspectivas de utilidad pública y personal. Los que
pidieron la reforma como estudiantes y la contemplaron por todos sus aspectos, están
7
ARCINIEGAS, Germán. Tiempos de López y de la Universidad, en Aproximación a Alfonso López, Banco
de la República, Bogotá, 1986.
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
García Vásquez. La autonomía no era una simple palabra sino una característica esencial que no dependía solamente de su consagración nominativa. Le dijo a Arciniegas: “No
vamos a ser tan tontos, ahora que estamos en el poder, dejando de tener la sartén por el
mango”7 y, más elaboradamente, le explicó a su ministro de Educación (López de Mesa):
15
ahora en el Gobierno, sin que haya veto oficial que les cierre la cátedra o que les niegue la
influencia de sus ideas sobre el pueblo. El Gobierno acepta todas las opiniones, las recoge
y las examina y tiene derecho a reclamar para sí la inspección de la educación pública,
porque es el responsable de que las generaciones jóvenes fracasen, si no se lleva a cabo la
reforma, y porque a él, y no a un cuerpo técnico auxiliar, le va a cobrar la Nación el
compromiso que adquirió de efectuar la revolución instruccionista”.8
Informe de gestión 1997 / 2003
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La autonomía universitaria había que construirla frente a las tendencias de los
gobiernos precedentes que no solamente la negaban, sino que se resistían a reconocerla.
El país salía apenas de una época en la cual difícilmente se podían analizar y debatir las
ideas de manera libérrima. Hablar de cátedra libre era casi que una audacia mayúscula,
que proponían los estudiantes. Precisamente, a finales de la década del treinta, Alfonso
López fue el primer invitado a develar el gran misterio de la Economía en el recinto de
Santa Clara, en medio de un cuerpo académico casi totalmente integrado por conservadores. Abadía Méndez, presidente de la República en ese tiempo, era el titular del curso,
tenía un libro de finales del siglo XVIII de cabecera, y la enseñanza se reducía, en medio
de la crisis económica global,
a un cuadro de costumbres en el que se explicaba cómo las zarazas estampadas en
Manchester llegaban a las tiendas de los turcos en la calle de San Miguel, donde las
compraban por varas las indias de Choachí cuando venían a Bogotá trayendo chirimoyas y
huevos al mercado de los jueves en Las Cruces.9
López les permitió a los estudiantes, por primera vez, saber qué era eso del análisis
del Presupuesto Nacional y entender la economía como algo muy distinto de lo que por
8
9
ARCINIEGAS, Germán, op. cit
ARCINIEGAS, Germán, Op. cit
Quiero que mis alumnos se acostumbren a pensar en los problemas colombianos, y a
tratar de darles una solución según las luces de su inteligencia y de su experiencia.
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
años se les venía diciendo. Las cosas no eran fáciles, al poco tiempo Laureano Gómez,
otro de los invitado, no pudo asistir a discutir la cuestión petrolera: la tropa se había
situado delante de la puerta cerrada. Desde ese momento y hasta los años de Gaitán, el
Teatro Municipal fue la verdadera universidad abierta y deliberante.
Simbólicamente, ya como Presidente electo, López Pumarejo reanudó la cátedra
libre de economía señalando, como rasgo esencial de la academia su real vinculación con
la Nación:
Y agregó:
No voy, pues, a imponer ideas desde esta cátedra, sino a discutir ideas en compañía de
ustedes a buscar en compañía de ustedes remedios para las actuales condiciones de desastre económico y fiscal en que me toca en suerte recibir al país.10
Se trataba, sin duda, de reorganizar la Universidad y de garantizarle autonomía,
para una misión claramente definida en función de la Nación.
Se trataba de
la conquista tranquila de un derecho adquirido por una Universidad económicamente
independiente, autónoma en su inteligencia, y rodeada del ambiente general de respeto
que le aseguren sus méritos como servidora de la Nación.11
10
11
López Pumarejo en el curso de Economía Política el 13 de abril de 1934
Mensaje del Presidente López al Congreso de 1935.
17
18
En ese momento esas condiciones no existían, había que construirlas, y a ello contribuyó con creces el gobierno de López Pumarejo.
Anticipándose muchos años a las que aún siguen siendo necesidades imperativas,
López entendía que era indispensable una apertura cualitativa y pertinente, como diríamos ahora, del espectro curricular. No más “fábrica de doctores de cuatro carreras” y
adecuación a las urgencias de habitar y dominar nuestro propio país. No más aislamiento
feudal de las Facultades, dispersas, separadas y cuasi-independientes, sino enlace fecundo de sus saberes, a través de departamentos de linaje científico. En fin, la obra material
de la Ciudad Universitaria tendría que ir acompañada de un espíritu que hiciera visible
su existencia y su significación sociales, para asegurar, como nos corresponde,
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una tarea de dominio del país, de hegemonía sobre nuestro territorio, de conformación del
pueblo y sus circunstancias a la civilización que nos llega todos los días de ultramar.12
Por eso afirmamos, sin duda alguna, que la Universidad Nacional de Colombia de
hoy es la misma que se fundara en 1826 al tiempo con las Universidades Centrales de
Caracas y Quito –que han conservado estas denominaciones–, y que luego de su reconstitución en 1867, fue reestructurada y modernizada en los años treintas bajo lo que conocemos como la República Liberal, remozada la ideología del Estado bajo el esquema del
Estado interventor y de bienestar.
La Reforma Patiño de 1965 reafirmó y precisó aún más el espíritu de la reforma de
1935, proponiendo una universidad para el desarrollo, un “instrumento de cambio económico y social colombiano”; y, por lo tanto pensaba Patiño, la investigación realizada por
ella aplicada a la realidad nacional.
12
Ibid.
13
En relación con la matrícula en educación superior la Universidad pública pasó de representar el 70% en
1960 a sólo el 36.6% en el 2000.
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
Nuestra Universidad, como quizás todas o la mayoría del continente, se encuentra
ahora en este particular recodo contemporáneo de la historia. Los tiempos son difíciles.
No estamos simplemente frente a otro modelo de desarrollo, como aún creen e insisten
muchos, sino en una época totalmente distinta del capitalismo que, en el último cuarto
de siglo, ha renovado la organización social de la producción. No es este el lugar para
explicar sus características, pero no hay duda que ya ese proceso de reestructuración ha
avanzado planetariamente y que, en medio de tropiezos, retrocesos y múltiples matices,
ha echado raíces en las diferentes sociedades nacionales.
Uno de sus principales rasgos es el cambio esencial de la misión del Estado. Es lo
que se conoce como el viraje del Estado interventor al Estado regulador, que se ha traducido en el abandono de su función como proveedor de bienes y servicios, y en la introducción de las reglas mercantiles en sectores antes atendidos o que, al menos, postulaba
atender. La educación en todos sus niveles y, más ampliamente, toda la responsabilidad
estatal en el campo científico-técnico, se han visto comprometidos por esas nuevas
inflexiones del capitalismo. La Universidad vive en esa encrucijada.
La época evidentemente es distinta. A finales del los años sesentas y comienzos de
los setentas, la universidad privada no había aún avasallado cuantitativamente a la pública, como hoy; ni vivíamos el panorama de las tendencias neoliberales.13 En ese momento,
vivíamos una verdadera efervescencia teórico-política y un renacer de las organizaciones
y movimientos sociales, que tenían indudablemente un referente necesario en la Universidad. Ella cumplía también su papel crítico, como en la actualidad, aunque bajo otras
condiciones. Entonces también era estigmatizada, pero más claramente bajo el signo
político. Por eso, los ataques de entonces no provenían tanto desde lo presupuestal o de
la insistencia en parámetros de eficiencia y eficacia que no recogen la especificidad y
19
Informe de gestión 1997 / 2003
20
complejidad de la Universidad, sino de la necesidad de cerrar abiertamente espacios que
permitían la libre circulación del pensamiento político y social, por medios represivos
directos. Esta alternativa no está tampoco descartada, pero el Estado por ahora cuenta
con otros instrumentos, en buena medida bastante interiorizados en la opinión colectiva
y, por ende, legitimados. Es urgente reclamar que, así como entonces la producción analítica teórico-política era importante, hoy haya condiciones mínimas para que de nuevo
ella florezca. Esta es una razón esencial para defender hoy la Universidad Pública y, en
particular, las universidades, que como la nuestra, están unidas por la historia y por su
misma razón de ser a la suerte de las naciones de las cuales son expresión.
La Universidad Nacional de Colombia ha logrado a lo largo de su historia consolidarse como un proyecto público colectivo, cuyos rasgos principales se han logrado fortalecer gracias a todos –y no a una persona o un grupo de personas en particular–. Está
vigente su carácter nacional y su naturaleza pública, ostentamos la riqueza de su complejidad académica, de la diversidad y calidad de su oferta curricular, y, de la realidad y
resultados de sus tareas de investigación y extensión. Tenemos comunidades académicas
consolidadas y maduras, el personal académico se distingue por su calidad, hemos aumentado nuestros niveles de cobertura con calidad de manera muy significativa (un crecimiento de la matrícula del orden de 40% en estos 6 años), poseemos ya regulaciones
académicas y administrativas renovadas y soportadas debidamente por sistemas de información, practicamos la cultura de la planeación, nuestro manejo presupuestal es ordenado y riguroso, la estabilidad institucional es destacable, y sin duda hemos hecho realidad
la estrategia central de nuestro actual Plan Global de Desarrollo: la presencia nacional.
Identificamos y reconocemos muchas insuficiencias y deficiencias, seguramente
imputables en buena parte a las insuperables limitaciones de la condición humana o
derivadas de las circunstancias que acompañan siempre la vida de las comunidades que
conformamos. Pero que también tienen explicaciones estructurales, culturales, u organizativas. Lo responsable es hacer expresos esos vacíos e imperfecciones: la no superación
de la ampliación relativa de nuestra Universidad en la educación superior, los aspectos
críticos de la oferta curricular que ya han sido apreciados en el proceso de autoeva-
Ap r o x i m a c i ó n a n u e s t r a h i s t o r i a
luación y heteroevaluación, las desarticulaciones e incoherencias en el desarrollo y apoyo
a la función de investigación, la inexistencia de metas más específicas, la deficiente articulación con las instituciones públicas del sistema de educación superior, la carencia de
una mejor relación entre los procesos de gestión y las funciones académicas, los inconvenientes de la organización administrativa, las dificultades en los procesos participativos y
de construcción colectiva y la insatisfactoria organización del bienestar universitario.
Siempre se ha considerado que una de las principales virtudes de la Universidad es
la continua construcción colectiva a partir de sus potencialidades y avances innegables,
reconociendo los errores y auto asignándose nuevas y ambiciosas metas.
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Informe de gestión 1997 / 2003
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A. El contexto
La situación de la sociedad colombiana hoy, es resultado de la organización social y
productiva vigente, de las determinaciones derivadas del orden global y de la encrucijada
violenta por la cual atravesamos desde hace décadas. Basta recordar al respecto que
presentamos un alarmante indicador de desigualdad en el ingreso (nuestro coeficiente
de Gini es 0.57), que el 10% más rico de la población recibe 77 veces más que el 10%
más pobre, el desempleo se sitúa en porcentajes cercanos al 20%, un desempleo disfrazado del 35%, que el 60% de nuestros compatriotas está por debajo de la línea de pobreza,
y dentro de ese porcentaje el 20% está en situación de indigencia, y que el ingreso per
cápita desciende vertiginosamente (en solo cinco años, 1995-2000, pasó de US $2.145 a
US $1.798).
La vía de superación de esos rasgos de injusticia e inequidad social, como se sostiene desde muchas perspectivas y así sean múltiples los factores que intervienen, pasa
necesariamente por el mejoramiento de los niveles educativos y por el desarrollo científico-técnico y la apropiación de los resultados que éste ha alcanzado, sobre todo si se tiene
en cuenta que la realidad contemporánea cada vez más descansa sobre los resultados del
trabajo inmaterial. En ese sentido tenemos que adherir a la formulación de Rodolfo Llinás
en la que expresa que “educación, ciencia y desarrollo son el sistema circulatorio de cualquier país” y suscribir su diagnóstico:
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Capítulo II
La universidad, la sociedad y
el sistema educativo y académico
25
Mi postura respecto a Colombia es que el país está muy mal. Y para mí su problema
esencial es el de la educación porque, sencillamente, los colombianos no están en capacidad de competir con el resto del mundo. A mí me parece que el problema básico es que la
gente no sabe qué esperar de la vida”.
En dirección similar se pronunció la Declaración de la UNESCO de 1998:
Informe de gestión 1997 / 2003
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...sin instituciones de educación superior y de investigación adecuadas, los países en desarrollo no pueden esperar apropiarse y aplicar los descubrimientos más recientes y, menos todavía, aportar sus propias contribuciones al desarrollo y a la reducción de la brecha
que separa estos países de los países industrializados.
Es imperativo asumir como país nuestra relación con la educación y el desarrollo
científico-técnico haciéndole un reto prioritario para el sistema educativo y el mundo
académico, dominio en el que la Universidad Nacional de Colombia, tienen una responsabilidad insoslayable.
El sistema educativo es un todo indivisible. Por esta razón la educación superior
tiene que establecer relaciones fluidas con los demás niveles del sistema, para contribuir
a cualificarlos. Esta necesidad se hace evidente si se consideran las deficiencias cualitativas de la educación básica y media, que hacen que quienes ingresan a la educación
–superior cuando pueden hacerlo, dadas las limitaciones en la oferta–, estén realmente
en situación desventajosa, casi de discriminación, porque esa deficiente formación provoca problemas de adaptación, mortalidad académica y deserción. Esto es especialmente
grave tratándose de la educación pública, en donde la ausencia de políticas estatales que
la protejan y desarrollen, ha descendido a niveles realmente lamentables. No olvidemos,
además, que esa nueva discriminación en la formación reproduce y agudiza la causada
por razones económicas y sociales, pues quienes acceden a la educación pública no son
precisamente los estratos más desprotegidos de la población.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
De otra parte, tenemos un sistema de educación superior que, por las normas que
se consagraron en la ley 30 de 1992 bajo el entendimiento de la autonomía como libre
empresa, ha permitido una proliferación inaudita de instituciones, sin perfiles claros y en
muchos casos con propósitos inconfesables. Consecuencia inmediata de esa situación es
la total desnaturalización de la misión de las universidades y demás instituciones de
educación superior, y el afán de ofrecer programas académicos sin ningún control de su
calidad y de su pertinencia social. Como bien lo ha dicho Rodolfo Llinás esa proliferación incontrolada es “una bestialidad”. Los jóvenes que concurren a esas instituciones
con la ilusión de la formación profesional o disciplinaria, la juventud que acude a esas
“instituciones de garaje”, como todo el mundo certeramente las califica, “termina sin
tener el conocimiento necesario y es engañada o despojada de un tiempo que es irrecuperable”. Es, pues, urgente una redefinición de las instituciones del sistema y, sobre
todo, el establecimiento de reglas rigurosas que limiten su ingreso y que inclusive las
excluyan cuando no ostenten características de idoneidad académica suficientes.
Las universidades deben ser concebidas bajo el entendimiento histórico estricto de
que no son simplemente espacios para la formación, sino en lo fundamental centros
privilegiados para la producción y apropiación del conocimiento. En este sentido, no
puede haber universidades que no sean lugares de excelencia en la investigación. Pero,
además, su tarea no puede ser en ningún caso confesional, ni estar ligada a propósitos
personales, de grupo o de agremiación de cualquier tipo, sino esencialmente espacios
abiertos a todas las corrientes del pensamiento y especialmente a la crítica, en el mejor
sentido de la expresión. Otras dimensiones de la educación, como las escuelas profesionales, técnicas o tecnológicas tienen tanta importancia como las universidades, pero han
de responder a unas orientaciones y criterios distintos.
La Constitución Política formula para las universidades precisamente por su especial carácter un régimen de autonomía que debe entenderse en el mejor sentido, es decir
como el ejercicio reflexivo y responsable de la autorregulación en todos los órdenes, para
garantizar que sean, como lo formularon para la Universidad Nacional de Colombia,
Uribe Uribe, López Pumarejo y Gerardo Molina, escenarios de la libertad de expresión y
27
28
de la libertad de cátedra. Por ello, siempre hemos postulado que las universidades públicas deben seguir siendo entes autónomos, independientes de las ramas del poder público
y financiadas principalmente por el Estado, y que las universidades privadas, por ser
prestadoras de un servicio público, deben tener una organización y un funcionamiento
absolutamente transparentes para toda la sociedad y han de estar sometidas a normas
mínimas de calidad en todos los órdenes.
En ese contexto, frente a las necesidades nacionales nuestro sistema de educación
superior evidencia deficiencias y limitaciones notables. Si bien la tasa neta de cobertura
casi se dobló entre 1993 y el 2000 (pasó de 8.1% a 15.1%), la tasa alcanzada está bastante
alejada de las de muchos países del continente como Perú (26%), Venezuela (29%), Costa Rica (30%), Chile (32%) y Argentina (36%). Esa situación es aún más preocupante, si
se tiene en cuenta que nuestra tasa de absorción de la demanda potencial descendió
dramáticamente de 91.5% en 1970 o 36.5% al finalizar la década del noventa, y más aun
si se consideran los problemas de calidad y de inequidad en el acceso tanto para los
estratos inferiores como desde el punto de vista regional.
Informe de gestión 1997 / 2003
B. La importancia de la Universidad Nacional de Colombia
La Universidad Nacional de Colombia por su propia naturaleza, es un centro de
conocimiento, lo que compromete la apropiación, generación y socialización del mismo.
La Universidad Nacional de Colombia tiene como principios rectores la calidad, la pertinencia y la equidad en el desarrollo de sus tres funciones básicas: la docencia, la investigación y la extensión, atendiendo a la necesidad de desarrollo del conocimiento de las
disciplinas y profesiones y a las necesidades regionales, nacionales e internacionales.
El proyecto de la Universidad esta orientado a dinamizar procesos académicos en
la institución, desarrollando al interior de los programas de formación e investigación
mecanismos de mejoramiento continuo, lo cual implica procesos permanentes de seguimiento y auto evaluación, así como, planes de acción concretos, de forma tal que las
14
Ver Acuerdo 14 de 1990 y documento complementario sobre lineamientos de programas Curriculares de
la Universidad Nacional de Colombia.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
estrategias adoptadas como Universidad sean una respuesta efectiva a las necesidades
cambiantes del país.
El alcance de estas iniciativas ha sido guiado por la definición de los Campos de
Acción Institucional, que con sus correspondientes Programas Estratégicos se constituyen en áreas de estudio y en espacios de encuentro entre la Universidad y la sociedad.
Las implicaciones académicas detalladas de la adopción de la política de trabajar por
Campos y Programas estratégicos todavía están por analizarse; pero como todo proceso
de cambio de cultura, que es lo que esa política lleva implícito, tarde o temprano se
expresará en saltos cualitativos en la acción de la Universidad.
Si bien existe en la comunidad universitaria una preocupación constante por la
pertinencia de su quehacer, ésta debe considerarse en la dimensión tanto académica
como social. La pertinencia académica implica un dialogo con las comunidades que
producen un saber significativo en los diferentes áreas del conocimiento y la pertinencia
social significa el reconocimiento por parte de la sociedad del aporte a la formación de
numerosas generaciones, así como la contribución al desarrollo del conocimiento y a la
comprensión de los principales problemas del país.
Es la pertinencia, en este doble sentido, la que guía la oferta curricular de pregrado
y posgrado, programas que atienden al desarrollo de las disciplinas y las profesiones, así
como a las necesidades nacionales en el marco de los requerimientos cambiantes del
orden internacional. Por ello la reforma académica adelantada desde 199014, estructura
los programas curriculares con tres componentes básicos: un núcleo básico, un núcleo
profesional y un importante componente flexible que comprende las asignaturas electivas, de contexto y líneas especificas de profundización.
Una estructura curricular de estas características, permite una mayor integración
entre las funciones de docencia, investigación y extensión, fomenta la tradición escrita,
la argumentación racional y promueve una mayor interdisciplinariedad. En este sentido,
ha sido importante facilitar académicamente el tránsito entre el pregrado y el posgrado,
29
Informe de gestión 1997 / 2003
30
al promover a los mejores estudiantes de pregrado a cursar el primer semestre de posgrado
como opción de grado, incentivándolos hacia la continuidad del mismo y desarrollar el
espíritu de investigación.
El compromiso con la calidad se ha visto reforzado en los últimos años por la adopción de un esquema institucional de seguimiento y evaluación, en el que se destaca, la
evaluación continua de cursos y de docentes, y en particular la aprobación y puesta en
marcha del Sistema de Evaluación Externa, el cual contempla tres fases: Autoevaluación,
Heteroevaluación y Acreditación internacional (ver en detalle en el capítulo VI).
Con relación a la equidad, es de dominio público, que el proceso de admisión de la
Universidad se rige por criterios estrictos de mérito y que el Puntaje Básico de Matrícula
PBM,15 consulta la situación socioeconómica de los estudiantes con un espíritu claramente progresivo. Sin embargo, dadas las desigualdades socioeconómicas y regionales, la
Universidad desde 1992 puso en marcha el Programa de Admisión Especial PAES orientado a las comunidades indígenas, a los mejores bachilleres de municipios pobres y a los
mejores bachilleres del país, procurando condiciones para el acceso y permanencia de
estos grupos específicos al sistema de educación superior.
En la actualidad y desde tiempo atrás, la Universidad Nacional viene realizando
esfuerzos para aumentar la cobertura de sus programas curriculares, de esto dan cuenta
los indicadores de inscritos y admitidos lo que representa un aumento de los cupos dispuestos por la Universidad en los últimos 6 años, como se indica a continuación.
15
El PBM es el resultado de ponderar características socioeconómicas de los estudiantes de la Universidad
y de sus familias y se basa en dos conjuntos de variables A y B. La variable A está compuesta de tres partes
que toman en consideración la pensión mensual en el último año de colegio, el lugar de residencia y los
ingresos familiares; la variable B atenúa el efecto de las variables contenidas en A por el carácter del
colegio, el lugar de residencia de los padres y el número de hijos dependientes del ingreso familiar. Para
mayores detalles se puede consultar el estudio realizado por Hésper Eduardo Pérez, Arturo Claudio Laguado
y Adriana Martínez: Perfil socioeconómico de los estudiantes de la Universidad Nacional. Revista Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional, Nos. 5 – 6, 2001, p189.
Universidad nacional 1996
Inscritos
1997 1998 1999
2000
2001 2002
66.032 70.913 74.711 83.541 81.571 97.158 93.593
Admitidos
7.295
8.145
8.593
9.217
9.688
9.531
9.422
Tasa de absorción
11,0
11,5
11,5
11,0
11,9
9,8
10,1
La tasa de crecimiento promedio anual de los inscritos a la Universidad Nacional
entre el primer semestre de 1995 y el primer semestre de 2002 es del 7,3%.
La tasa de crecimiento promedio anual de los admitidos a la Universidad Nacional
entre el primer semestre de 1995 y el primer semestre de 2002 es del 3,2%.
Estas dos tasas de crecimiento reflejan que a pesar del esfuerzo por ampliar cupos,
la Universidad Nacional no ha crecido al ritmo que crecen las demandas de los jóvenes
por acceder a ella.
Esta situación resulta significativa, si se compara con la distribución de matriculas
de algunas de las instituciones de educación superior de carácter privado más representativas del país, como se indica en un estudio adelantado para el año 2000.
16
Fuente: UNAL- Dirección Nacional de Admisiones. Revista Estadísticas e Indicadores, Nos. 5 - 6 Oficina
Nacional de Planeación. 2001
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Evolución de inscritos y admitidos en programas de pregrado
en la Universidad Nacional de Colombia (1996 - 2001)16
31
Distribución de la matricula en Pregrado por áreas del conocimiento
Universidades Privadas vs. Universidad Nacional17
Áreas de conocimiento
Matemáticas y Ciencias
Naturales
Ciencias Agropecuarias
Ciencias de la Salud
Ciencias Sociales, Derecho
y Ciencias Políticas
Economía, Administración,
Contaduría y Afines
Humanidades y Ciencias
Religiosas
Ingeniería, Arquitectura,
Urbanismo y Afines
Bellas Artes
Total de estudiantes
matriculados
Informe de gestión 1997 / 2003
32
2000-1
Universidades
Universidad
Privadas
Nacional
No.
%
No.
%
2,809
3.5
2,942
8.5
2000-2
Universidades
Universidad
Privadas
Nacional
No.
%
No.
%
2,719
3.5
2,502
7.1
90
7,627
17,974
0.1
9.5
22.3
3,002
4,040
4,727
8.7
11.7
13.7
81
7,355
17,596
0.1
9.5
22.6
2,899
4,012
4,744
8.2
11.4
13.5
23,534
29.2
3,651
10.6
22,699
29.2
3,898
11.1
857
1.1
293
0.8
780
1.0
288
0.8
21,318
6,381
26.5
7.9
14,308
1,588
41.4
4.6
20,210
6,279
26.0
8.1
15,156
1,641
43.1
4.7
80,590
100%
34,551
100%
77,719 100%
35,140
100%
Fuente: ICFES - UNAL
Es de resaltar que la lógica de lo público es diferente a la lógica de lo privado
cuando se analiza la oferta de programas curriculares que cada una de ellas ha construido. Los criterios de pertinencia, obviamente, son distintos pues para lo público es perti17
Los datos de las universidades privadas corresponden al número de estudiantes matriculados en: Universidad Javeriana, Andes, Rosario, Pontificia Bolivariana, EAFIT, Jorge Tadeo Lozano, del Norte, Santo
Tomás, Sabana, San Buenaventura, El Bosque y Externado.
18
19
UNAL- Revista Estadísticas e Indicadores, Nos. 5 – 6 Oficina Nacional de Planeación. 2001, pags. 336 -341
Resoluciones de Rectoría General 1754 de octubre 28 de 2002 y 1792 del 1 de noviembre de 2002. y
Acuerdo 001 de 2003 del Consejo Superior Universitario.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
nente lo que es pertinente para la Nación, mientras que es común en el enfoque privado
que esos juicios estén relacionados con sus intereses privados los cuales en algunos casos
tienen que ver con la sostenibilidad de la institución en el mercado y con consideraciones de corto plazo.
También es necesario señalar que las expectativas de los jóvenes van cambiando de
generación en generación, a medida que el conocimiento se especializa y diversifica.
Esto es evidente cuando se comparan los estudiantes inscritos y matriculados por áreas
del conocimiento en un período de veinte años.18 Sin embargo, los esfuerzos no son
suficientes y por ello recientemente se han adoptado políticas para garantizar la plena
utilización de los cupos disponibles en la Universidad (política de lista de elegibles y de
admisión a sedes diferentes a las de su inscripción), así como, el Programa Especial de
Admisiones que incluye un semestre de fundamentación y el ingreso por áreas del conocimiento para las tres sedes más jóvenes: Arauca, Leticia y San Andrés (ver en detalle en
la categoría 4. de este informe)19
En materia de investigación la Universidad ha venido haciendo enormes esfuerzos
por su desarrollo y consolidación, en el entendido que ésta es una actividad concebida e
íntimamente ligada a la formación de los estudiantes y de ahí la continuidad entre las
líneas de profundización de los pregrados y las líneas de investigación en los posgrados.
Esta formación se apoya en la investigación y producción que adelantan los profesores en
forma individual o de grupos de investigación a través de proyectos, que responden en
algunos casos a programas de desarrollo académico de largo alcance.
De ahí, que la preocupación constante de la Universidad por el fomento y soporte
a esta actividad se exprese en las convocatorias organizadas por la Dirección Nacional de
Investigaciones Dinain y otras instancias de las distintas sedes, las cuales permiten fi-
33
nanciar la investigación y brindar apoyo institucional a la participación en convocatorias
nacionales, en especial la de Colciencias, e internacionales. Igualmente importantes son
los esfuerzos referentes a la conformación de redes académicas, disponibilidad y acceso
a la información, a la creación continua de espacios de interlocución y validación de los
resultados, las publicaciones y el avance en el desarrollo de la infraestructura física y
tecnológica como parte de una estrategia permanente de socialización e institucionalización
académica.
C. Presencia nacional
34
Informe de gestión 1997 / 2003
1. Avances en los campos de acción Institucional
La estrategia central del Plan Global de Desarrollo de la Universidad Nacional de
Colombia (1999-2003) es la de Presencia Nacional. Su contenido significa reivindicar y
ampliar el carácter de la Universidad, en su condición de principal institución de educación superior de la Nación, como corresponde a su especificidad histórica y jurídicopolítica.
Más allá de una perspectiva meramente geográfica o territorial, esta estrategia busca ligar
expresamente a la Universidad con un proyecto nacional equitativo y de desarrollo sostenible, en el cual la democracia y la paz se asienten sobre soluciones de justicia social.20
Con este propósito, la Universidad privilegia la promoción del cambio cualitativo
de la sociedad mediante un permanente diálogo con las transformaciones e innovaciones
20
Universidad Nacional de Colombia. 1999. Un compromiso académico y social con la Nación. Plan Global
de Desarrollo 1999-2003, Pág. 72.
21
22
Ibid.
CASTELLS, Manuel. 1999. La Era de la información. Economía, Sociedad y Cultura. La Sociedad Red.
Vol. I. Siglo Veintiuno Editores, S. A. de C. V., México. Pág. 423.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
del mundo científico-técnico, haciendo partícipe a la comunidad nacional de los resultados de su quehacer académico.21
No se trata de reiterar la contribución tradicional de la Universidad a la construcción de la Nación o de cultivar apenas la retórica de la institución sobre su compromiso
con el conjunto de la sociedad. Se busca mas bien disponer de una nueva forma de
articular esfuerzos renovados para convertir la diversidad y riqueza académica de la Universidad en un tejido académico institucional capaz de desarrollar una mayor sintonía
con los complejos problemas de nuestra sociedad. Así, se pretende crear las condiciones
para alcanzar una mayor pertinencia del quehacer misional de la Institución con respecto
a las demandas estratégicas de la sociedad.
La aspiración de alcanzar una mayor pertinencia por parte de la Universidad requiere que ella misma se convierta en un medio de innovación. Y la innovación pertinente es, a su vez, otro medio de contribuir a la resolución de los grandes y graves problemas
nacionales, tratados a menudo con viejas recetas desarrolladas en entornos muy diferentes al nuestro. El reto de la innovación supone un alto grado de crítica sobre muchas de
las ideas prevalecientes hasta ahora, acerca de la construcción de nuestro futuro como
Nación.
Además de un espíritu inconforme y de un sentido crítico, la Universidad concebida como un medio de innovación implica un compromiso propositivo, es decir, una capacidad para sugerir y poner en marcha procesos nuevos con la potencialidad de producir
logros creativos y pertinentes. Según Castells,22 lo que define la especificidad de un
medio de innovación es la capacidad para generar sinergia. Se entiende por esta el valor
agregado de conocimiento que resulta de la interacción de los elementos o sistemas
presentes en ese medio y que no ocurre del simple efecto acumulativo de esos elementos
o sistemas aislados entre sí.
35
Informe de gestión 1997 / 2003
36
La construcción de la Universidad, en los términos anotados, exige la generación
de un conjunto específico de relaciones internas y externas, imbuidas de una cultura no
sólo proclive sino encaminada a la producción de nuevos conocimientos, al estímulo de
nuevos procesos académicos, al fomento de nuevas relaciones e inclusive el diseño de
nuevos productos e instrumentos de amplio beneficio y significación social.
Dentro de esta estrategia de Presencia Nacional se definió el Programa de promoción y
seguimiento de los Campos de Acción Institucional y de los Programas Académicos Estratégicos, a partir de los cuales la Universidad pueda concentrar su atención y trabajar de una
manera más organizada y efectiva sobre los grandes problemas nacionales.23
Para la generación de sinergia en la Universidad, así lo concibe este programa, no
es suficiente la presencia de tantos sistemas relativamente cerrados de conocimiento, en
disciplinas y profesiones, si estos sistemas no interactúan. Esta interacción propicia nuevos conocimientos e innovaciones cuya pertinencia social debe hacer parte del contenido
de las políticas académicas de una universidad pública con perspectiva de liderazgo.
Los Campos de Acción Institucional, concebidos en el Plan Global de Desarrollo,
se definen como ejes temáticos en los cuales las diferentes disciplinas confluyen con el
propósito de abordar problemas nacionales de alto grado de complejidad. Estos ejes fundamentales y perdurables, los adopta la Universidad para repensar sus políticas, programas y acciones frente al entorno, en consonancia con sus responsabilidades frente a la
sociedad y al Estado. Ellos tienen como propósito fomentar lo interdisciplinario y lo
transdisciplinario mediante la creación de redes académicas institucionales que le permitan atender problemas nacionales y responsabilidades de carácter fundamental para la
Universidad.24
23
24
Universidad Nacional de Colombia. 1999. Un compromiso académico y social con la Nación. Plan Global
de Desarrollo 1999-2003, Pág.75.
Universidad Nacional de Colombia. Plan Global de Desarrollo 1999-2003, Un compromiso académico y
social con la Nación. Pág. 75.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
La interacción de los sistemas de conocimiento posibilita la comunicación de ideas
de distinto origen, la circulación de datos e información, la problematización interdisciplinaria, la fertilización de nuevos proyectos de investigación, la creación de medios de
innovación, la estructuración de núcleos académicos de pensamiento complejo y el impulso de procesos renovadores de creación cultural, técnica y tecnológica. Para lograr
esto, la Universidad tiene que inducir, organizar y desarrollar las condiciones necesarias
para que los Campos de Acción Institucional junto con los Programas Académicos Estratégicos puedan cumplir un papel importante en ese sentido. Como se recordará, el Plan
Global de Desarrollo definió diez grandes campos: Desarrollo rural y seguridad alimentaria;
Ambiental; Cultura y Comunicación; Educación; Espacio y Territorio; Estado y Sociedad; Salud y Calidad de Vida; Desarrollo Tecnológico; Derecho, Ética y Justicia; y Desarrollo Científico.
En cada uno de estos campos, el programa insiste en profundizar la interrelación
entre las funciones universitarias. Entiende la extensión como integración con sectores y
problemas sociales, a través de los cuales se enriquece la Universidad y potencializa su
acción, y su articulación a proyectos de investigación permite el desarrollo de conceptos
y la respuesta a preguntas significativas en todos los campos del saber.
Los Campos de Acción Institucional, a la vez que hacen parte de la búsqueda de
nuevas formas de relación de la Universidad con la sociedad, pretenden propiciar y fortalecer el tejido académico e impulsan de manera deliberada la interacción y construcción
de complejidad en el conjunto del Alma Mater. Ello conlleva la necesidad de encarar un
cierto grado de transformación relacional entre las unidades académicas de la Universidad y la adopción o desarrollo de nuevas metodologías de trabajo en equipo.
La forma particular de organización y operación de cada uno de los Campos de
Acción Institucional y de los Programas Académicos Estratégicos es la de una red o un
conjunto articulado de redes conformadas por académicos individualizados o por grupos
de académicos, de las distintas sedes de la Universidad y con fuertes relaciones con la
academia universal. Aunque en la historia del mundo académico han existido muchas
formas de relaciones entre los miembros de sus comunidades, durante siglos esas rela-
37
Informe de gestión 1997 / 2003
38
ciones estuvieron limitadas en cobertura y complejidad por restricciones espacio-temporales superadas hoy en gran medida por las revoluciones tecnológicas de los transportes y
las comunicaciones. Las relaciones actuales no abandonan las tradicionales formas de
acercamiento académico, pero aprovechan el nuevo contexto social y cultural mediado
por las permanentes innovaciones en las tecnologías de las comunicaciones.
La conformación de las redes pasa por varios momentos, que van desde el acercamiento y los encuentros cara a cara entre docentes que, perteneciendo a la misma Universidad y trabajando áreas académicas comunes, nunca antes han tenido la oportunidad
de conocerse; hasta llegar en fases más avanzadas al diseño y desarrollo de investigaciones conjuntas bajo la responsabilidad de las respectivas redes.
Los alcances de este programa en el mediano y largo plazo, incluyen la perspectiva
de alcanzar una incidencia real de los resultados de nuestros proyectos y propuestas
académicas en la definición de políticas nacionales orientadas hacia la solución de los
más significativos problemas de nuestro país. Se trata de que la Universidad consolide y
ejerza el liderazgo como centro de pensamiento e investigación en el país.
Aunque ha habido esfuerzos importantes en todas las sedes, la puesta en marcha
de este programa ha encontrado dificultades de diversa índole. Ha faltado una mayor
articulación conceptual, organizativa y operativa en los diferentes niveles: facultades,
centros e institutos, sedes e instancias nacionales. En ocasiones, diferentes instancias
trabajando alrededor de un determinado CAI aparecen más en el plan de competidores
que compartiendo unos propósitos comunes. En otras oportunidades se aspira a llegar a
resultados concretos de manera apresurada. En fin, se han detectado problemas relacionados con falta de liderazgo, interpretaciones diversas sobre esta política o con la falta de
claridad sobre instrumentos organizativos, metodológicos, y operativos para poner en
marcha cada campo.
Pero en medio de las dificultades señaladas, ha habido avances importantes en
varios de los Campos de Acción Institucional, además de la realización de numerosas
actividades encaminadas hacia el mismo propósito, que necesitan mayor coordinación y
articulación. A nivel nacional, desde la Vicerrectoría General se ha impulsado la confor-
SEMINARIO VIDEO CONFERENCIA DESARROLLO RURAL Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: realizado en noviembre de 2001, tuvo como objetivo primordial identificar el estado del arte
en docencia, investigación y extensión en el tema. Los temas tratados se ven reflejados
en el libro que se publicó, como resultado del mismo, “Desarrollo Rural y Seguridad
Alimentaria: Un reto para Colombia”.
SIMPOSIO ECONOMÍAS CAMPESINAS: se realizó en septiembre de 2002. Desde el 2000
se vienen desarrollando diferentes actividades académicas de la Red de Estudios de Espacio y Territorio:
SEMINARIO ESPACIO Y TERRITORIO: cuyo propósito fue hacer un diagnóstico sobre la
producción de la Universidad en este tema, fundamentalmente en problemas y perspectivas del Ordenamiento Territorial en Colombia; Estado Región y Territorio; Espacio,
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
mación de redes alrededor de varios campos, habiéndose consolidado las de Desarrollo
Rural y Seguridad Alimentaria, Espacio y Territorio, y Estudios del Mundo Marino. Se
han dado importantes pasos para la organización de las redes Ambiental, Salud y Calidad
de Vida, Desarrollo Tecnológico y Educación.
En el caso de las redes de Seguridad Alimentaria y Desarrollo Rural así como en
Espacio y Territorio se han realizado varios eventos académicos, al menos uno anual
durante los últimos tres años; se han publicado varios libros: Espacio y Territorios: razón,
pasión e imaginarios (2001), Geografía Física y Política de la Confederación Granadina,
Vol. VI, Estado del Istmo de Panamá, Provincia de Chiriquí Veraguas Azuero y Panamá
(2002); Desarrollo Rural y Seguridad Alimentaria, Un reto para Colombia, (2002) y están
en preparación otros tres: Lógicas de Poder y Regulación del Espacio (2003), El mundo
Marino de Colombia, Investigación y Desarrollo de Territorios Olvidados (2003), Ensayos
Sobre Seguridad Alimentaria (2003).
Los eventos académicos han tenido una significativa participación de profesores,
estudiantes y amplios sectores del país:
39
Fronteras y Territorio; Bogotá-Región: problemas y Perspectivas; Ciudades y Regiones;
Diversidad Espacial y Ordenamiento Territorial; Territorios, Identidad y Desarrollo; Retos de la Diversidad Territorial para la Investigación y la Planeación (Estudios de Caso).
Uno de los resultados más importantes de este Seminario, una vez elaborado el diagnóstico, fue la elaboración de una agenda de trabajo común en torno a ejes de investigación
y mejoramiento e innovación de la docencia y de la extensión, bajo claros criterios de
pertinencia académica y social. De este seminario, surgió la publicación del libro “Espacio y Territorios: razón, pasión e imaginarios”, el cual contiene 60 artículos.
Informe de gestión 1997 / 2003
40
SEMINARIO DIMENSIONES TERRITORIALES DE LA GUERRA Y LA PAZ 2002. TALLERES PREPARATORIOS: Para octubre de 2001 la RET reúne y convoca cerca de 200 investigadores,
docentes, estudiantes, funcionarios públicos con el objetivo de promover la discusión
sobre los esfuerzos de paz y los intercambios entre la visión de la academia, las instituciones públicas y las organizaciones sociales sobre Conflicto y Desigualdades Socio espaciales; El conflicto y su expresión territorial: Presencia de los actores; Características físicas del
territorio, concentración de poder, guerra y paz; Internacionalización del conflicto colombiano y búsqueda de la paz, Dinámicas regionales y política territorial desde la constitución del
91; Cuestión agraria, territorio y conflicto en Colombia. Estos talleres fueron un espacio
de preparación para un Seminario Internacional realizado en el 2002.
Seminario internacional: Dimensiones Territoriales de la Guerra y la Paz
en Colombia 2002. Este evento tuvo como propósito general contribuir a la comprensión, debate y búsqueda de alternativas para la superación del conflicto colombiano.
Centró su atención en el análisis de los procesos y dinámicas territoriales del mismo, y en
sus complejas relaciones con el entorno regional latinoamericano e internacional.
FORO SABANA DE BOGOTÁ 2001: actividad que realizó la Red de Estudios de Espacio
y Territorio como escenario de exposición y de debate de los aspectos más relevantes del
desarrollo futuro de la Sabana de Bogotá. En él se trataron temas como los Procesos de
CICLO DE CONFERENCIAS COLOMBIA – PANAMÁ: Con ocasión del centenario de la
separación de Panamá, la Red de Estudios de Espacio y Territorio y el Departamento de
Historia de la Facultad de Ciencias Humanas de la sede Bogotá inició el Ciclo de Conferencias Colombia y Panamá: Geopolítica, Identidad, Memoria e Historia. Un siglo después. Este ciclo se inició el 3 de septiembre de 2002 y terminará el 7 de noviembre del
2003; trata los temas relacionados con los problemas centrales que la secesión agravó y
contribuyó a revelar. Paralelamente con estas actividades, las instancias de la Universidad que promueven el evento y el Convenio Andrés Bello, han convocado a los estudiantes de pregrado y posgrado de Ciencias Humanas, Sociales y Económicas de todas las
Universidades del País a participar en el concurso sobre el tema “Panamá en la Memoria
Colectiva del Pueblo Colombiano en el siglo XX”. En la sesión inaugural se presentó el
libro Geografía Física y Política de la Confederación Granadina. Volumen VI. Estado del
Istmo de Panamá, dirigido por el General Agustín Codazzi ( 1854), publicado por la RET.
De las reflexiones hechas durante el Seminario Espacio y Territorio se estableció la
necesidad de conformar un grupo integrado por docentes e investigadores de las diferentes sedes de la Universidad centrado en la temática de los territorios marinos como factor
estratégico del CAI de Espacio y Territorio, y trabajar en el Mundo Marino como otro
campo de acción interinstitucional, debido a que la dimensión del mar como parte del
territorio nacional no se destacaba. Nació entonces como un medio para darle dinámica
al Mundo Marino, la Red de Estudios del mundo Marino, Remar.
CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE LA RED DE ESTUDIOS DEL MUNDO MARINO- REMAR
2002: Dentro de los objetivos que se propone la Red se enumeran: (1) ser un medio de
comunicación y vehículo de desarrollo que proponga el análisis de los problemas nacio-
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Metropolización y Regionalización, la institucionalización de los Municipios y Provincias
de la Sabana; los valores ambientales y la dimensión patrimonial del territorio, en explotación y consumo; Instrumentos de planeación y ordenamiento, manejo espacial y construcción social del territorio.
41
Informe de gestión 1997 / 2003
42
nales desde las perspectivas marinas; (2) recoger los trabajos académicos que existan en
este campo y promover la investigación. Los resultados esperados están directamente
relacionados con los objetivos, se espera innovar en docencia y promover ejes de investigación con la suficiente pertinencia académica.
Como antecedentes se menciona la evolución que presenta la Universidad Nacional de Colombia, tomando como base escritos encontrados en 1962, investigaciones
realizadas en 1967, estrategias de desarrollo sostenible llevadas a cabo por el Instituto de
Estudios Ambientales, IDEA, de la Universidad Nacional de Colombia. Sin embargo se
detenta un vacío en los estudios marinos en los estudios de Espacio y Territorio, que
permanece y se evidencia en el 2001. Reconociendo la importancia estratégica del territorio marino, con las consecuencias de su omisión, de todo orden: político, socioeconómico
y cultural, se conformó un grupo gestor con profesores de la Sede San Andrés, y del
Centro de Estudios del Mar Cecimar, quienes se encargaron de establecer un plan de
acción para convocar a los docentes, investigadores de la Universidad y de las instituciones afines, para elaborar el diagnóstico de lo que hace la Universidad en ésta área. Y para
orientar la formación académica a fin de lograr un desempeño profesional e investigativo
más acorde con las necesidades del país.
TALLER EL MUNDO MARINO DE COLOMBIA. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE TERRITORIOS OLVIDADOS-2002: Como consecuencia del diagnóstico mencionado en el párrafo
anterior se convocó a una reunión de las unidades referenciadas, y la participación de
Colciencias y Cotecmar. De común acuerdo se concluyó consolidar el apoyo interinstitucional e interdisciplinario que necesita la Remar. Se programó un Taller interno que
se realizó en mayo de 2002, con la participación de las Sedes de Medellín, San Andrés,
Palmira y Bogotá. En proceso se encuentra la publicación de las memorias las cuales
incluyen 32 trabajos para ser publicados y se decidió la realización de un seminario a
nivel nacional para el año 2003.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
XII SEMINARIO NACIONAL DEL MAR: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE TERRITORIOS
PROMISORIOS. PROYECCIÓN REMAR 2003: En él se presentaron las investigaciones
en el campo marino relacionadas con Colombia y realizadas por investigadores nacionales o extranjeros. Además se constituyó en un encuentro para el intercambio académico,
de información y experiencias de toda la comunidad científica nacional interesada en el
desarrollo de las Ciencias del Mar, en áreas que incluyen investigación, políticas, manejo, uso de recursos naturales y el ambiente marino.
Teniendo en cuenta la producción académica publicada por los docentes de la
Universidad en esta materia, se ha propuesto la edición anual de una colección de
reimpresos, que reúna tanto las publicaciones científicas, como los resúmenes de los
trabajos presentados en eventos de carácter nacional e internacional y los resúmenes de
trabajos de grado y tesis de maestría y doctorado que hayan sido dirigidos por profesores
de la Universidad. La edición de la colección permitirá ante todo que la Universidad
tenga mecanismos para que sea reconocida como una de las principales instancias en
generación de conocimiento en el país, en relación con las Ciencias del Mar.
En cuanto a los Campos de Acción en general la Sede de Bogotá adelantó trabajos
exhaustivos de diagnóstico sobre el “estado del arte” en cada tema a partir de convocatorias a concurso entre grupos interesados en adelantar estos trabajos. Una síntesis de los
resultados de este esfuerzo está próxima a ser publicada. Otro producto valioso derivado
de este conjunto de actividades fue el diseño de varios macroproyectos de investigación,
los cuales están en proceso de consecución de financiación para su desarrollo.
Para el año 2003 se planea completar la organización de las redes básicas en los
demás CAI y desarrollar las agendas definidas por las redes existentes, las cuales incluyen la organización de eventos académicos, publicación de libros y la coordinación y
desarrollo de cátedras como la Manuel Ancízar.
En cumplimiento de esta tarea la definición de los Campos de Acción Institucional
y de los Programas Estratégicos ha sido un avance; sin embargo, la ubicación de algunos
de los proyectos en curso, tanto de investigación, como extensión, en estos programas no
es suficiente. Es definitivo impulsar su constitución real, a través de la creación y perma-
43
nencia de espacios académicos para la circulación de los proyectos actuales, pero sobre
todo para garantizar la formulación de otros proyectos y otras preguntas, para hacer que
los CAI se conviertan en Redes de Tejido Académico, intersedes, interdisciplinarias,
intergeneracionales e interinstitucionales25 .
La tarea inmediata es hacer avanzar los CAI y los PRES y ésta es una responsabilidad de todos los organismos de dirección, en especial, del Consejo Académico y de los
Centros e Institutos de Facultad o Interfacultades.
Para acelerar el proceso de conformación de redes académicas alrededor de esta
estrategia se han designado responsables de cada uno de los campos así:
Informe de gestión 1997 / 2003
44
CAI
Nombre
1
Desarrollo rural y seguridad
alimentaria
Absalón Machado
2
Ambiental
Germán Márquez y
Germán Palacio
3
Cultura y comunicación
Juan José Pérgolis
4
EDUCACIÓN
José Granés Sellares
5
Espacio y territorio
Gustavo Montañez Gómez,
María Clara Echevarria
6
Estado y sociedad
Luz Teresa Gómez Mantilla
7
Salud y calidad de vida
Saúl Franco
8
Desarrollo tecnológico
Emiliano Barreto,
Jaime Aguirre
25
Sede
Ver MONTAÑEZ Gustavo, “Notas para poner en marcha los CAI y los PRES”, Universidad Nacional,
Vicerrectoría General, 2000.
Nombre
Derecho, ética y justicia
Oscar Mejía
10 Desarrollo científico
Coordinación General
Sede
Jorge Humberto Arcila,
Roberto Martínez,
Román Castañeda.
Gustavo Montañez Gómez
Bogotá
2. Sedes jóvenes
Uno de los propósitos de esta administración fue el fortalecimiento de las Sedes
jóvenes (antes llamadas de frontera) creadas entre 1989 y 1994 como parte de la estrategia de Presencia Nacional. Estas sedes ubicadas en territorios decisivos pretenden contribuir en la construcción de un proyecto de Nación mediante el desarrollo de la
investigación, la formación de jóvenes en disciplinas y profesiones, y la prestación de
servicios de extensión dentro de una perspectiva de integración de la Universidad con las
comunidades locales y las sociedades regionales. Se trata de ejercer una presencia más
constructiva del Estado en estas regiones históricamente marginadas, mediante la formación de talento humano, la promoción de la actividad cultural y la producción de conocimientos de alta pertinencia social. El desarrollo de las sedes jóvenes tiene un profundo
contenido nacional y de equidad social, en la medida que busca facilitar el acceso a la
educación superior de colombianos que de otra forma no tendrían oportunidad de hacerlo, dada su condición social y la escasa oferta estatal de estos servicios en estas zonas
tradicionalmente marginadas.
Además de las razones de fundamento nacional, las sedes jóvenes están llamadas a
cumplir un papel importante en la generación de mejores condiciones para una inserción
digna e incluyente de las regiones en la economía nacional y mundial.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
9
CAI
45
La inserción del país a una economía mundial en permanente transformación, necesita de
regiones socialmente organizadas y preparadas para enfrentar la competencia… La Universidad Nacional desde las perspectivas de la biodiversidad, la plurietnicidad y la
multiculturalidad, viene ya estructurando programas de largo plazo que le permitan responder de manera eficiente a la Nación y elaborar las identidades regionales.26
Estas Sedes jóvenes se crearon con los propósitos de:
1. realizar trabajos de investigación, docencia y extensión dentro del espíritu de
fortalecimiento de la soberanía nacional y el conocimiento, preservación y respeto de las riquezas naturales y culturales de Colombia;
2. proyectar al campo internacional los intereses estratégicos del país, mediante el
estudio y la interacción académica con los estados vecinos;
3. crear institutos de investigación.27
46
Informe de gestión 1997 / 2003
Y
Esas sedes de frontera además estarían en capacidad de ser las interlocutoras válidas [...]
de las universidades y de los centros de investigación de los países vecinos y, quizás, ofrecer para ellos programas docentes dentro de una política de proyección del país y de
integración internacional. El sentido original y propio de la Universidad Nacional está
más vigente que nunca.28
26
27
28
Universidad Nacional de Colombia. Plan Global de Desarrollo 1999-2003: Un compromiso académico y
social con la nación colombiana. Pág. 24.
Rectoría de la Universidad Nacional de Colombia.1995. Informe de Gestión Primer semestre de 1994 primer semestre 1995, Ciudad Universitaria, Bogotá.
Rectoría de la Universidad Nacional de Colombia.1995. Informe de Gestión Primer semestre de 1994 primer semestre 1995, Ciudad Universitaria, Bogotá.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Desde sus orígenes, estas sedes fueron concebidas para responder a estos retos en
zonas donde la acción de la Universidad no tenía espacios, y en las que era urgente una
presencia del Estado distinta a la tradicional soberanía militar. Este paso significó para la
Institución esfuerzos importantes, al mismo tiempo que un proceso de aprendizaje acerca de cómo contribuir a la construcción de Nación desde las regiones más apartadas. En
este sentido, se han impulsado actividades tendientes al fortalecimiento de las identidades regionales y a la promoción de la interacción académica y cultural con los países
vecinos, teniendo en cuenta las características de las regiones. Así mismo, se han diseñado programas de formación, investigación y extensión acordes con las respectivas especificidades sociales, ambientales y culturales.
Para el logro de estos propósitos, se avanzó en el desarrollo de las sedes de San
Andrés, Leticia y Arauca como piezas claves para la estrategia de Presencia Nacional,
buscando al mismo tiempo una articulación académica con las otras cuatro sedes, superar el aislamiento entre disciplinas y saberes y desarrollar un sistema de relaciones académicas entre las regiones. De esta manera se consolidan estas sedes y se logra una mayor
legitimidad local y regional, especialmente cuando se confluye en la ampliación de la
oferta de programas de pregrado y posgrado.
S e plantean como objetivos específicos de la articulación de las sedes jóvenes en el
conjunto de sedes de la Universidad: la construcción de un tejido de relaciones académicas permanentes entre ellas; la definición de un modelo o de unos modelos de desarrollo
académico y de gestión para las sedes y para el sistema; y la construcción deliberada de
un sistema basado en la valoración de las complementariedades y diversidades de las
sedes y las regiones. Para atender su desarrollo se han tenido que diseñar programas
especiales y una normatividad adecuada que permita promover el flujo de talentos académicos hacia ellas, consistentes en estímulos por localización y nuevas modalidades de
contratación como la de profesores itinerantes, promover el acceso de los jóvenes de
estas regiones a la Universidad y focalizar acciones hacia los colegios de la región y hacia
los mejores bachilleres mediante estrategias de mejoramiento de la calidad.
47
También se está desarrollando, tal y como se detallará mas adelante, un programa
de admisión especial para jóvenes de estas regiones a través de un semestre de
fundamentación.
Sede San Andrés29
Informe de gestión 1997 / 2003
48
La Sede San Andrés desde 1997 se ha proyectado en la comunidad de la Cuenca y
del Caribe colombiano teniendo como eje la incorporación de la dimensión caribeña a la
construcción de la Nación colombiana. Se ha repensado el papel y las potencialidades de
esta región desde los Campos de Acción Institucional: Ambiental, Estado y Sociedad y
Espacio y Territorio. En este sentido, el Instituto de Estudios Caribeños centra su trabajo
de investigación en el Mar de las Antillas.
En cuanto a programas de formación, se inició en 1999 la maestría en Biología
Marina con el fin de formar investigadores que contribuyan a generar conocimientos
sobre los recursos bióticos del Caribe y muchas de las tesis responden a proyectos de
investigación que se adelantan. En 2001 se inició la maestría en Estudios del Caribe. Su
objetivo es el estudio integral y multidisciplinario del Caribe desde la perspectiva ambiental, neohistórica, económica y cultural. En su desarrollo se han creado vínculos con
las universidades de West Indies (Jamaica), de Alcalá (España, de Essex (Reino Unido),
el Instituto Internacional del Océano – IOI (Costa Rica) y la Embajada de Colombia en
Jamaica. En 2001 se inició la especialización en Derecho Constitucional.
En relación con el impulso a la investigación, en esta sede se han adelantado investigaciones en temas relacionados principalmente con tres CAIS:
29
Información tomada de la cartilla Universidad Nacional de Colombia, Sede San Andrés. Unibiblos, 2002.
❚
❚
CAI ambiental: biodiversidad y calidad ambiental de las áreas de manglar, relaciones tróficas en ecosistemas, tecnología, evaluación de formas de pesca, sistemas agropecuarios insulares y evaluación químicas, entre otros.
CAI Estado y Sociedad: educación ambiental, crisis y convivencia, estudios
lingüísticos, pedagogía del inglés, bases para un modelo multicultural en la Isla,
entre otros.
CAI Espacio y Territorio: Geohistoria del Caribe Occidental, geografía del Caribe colombiano, tipología cultural del manejo del agua en la Isla, Geodinámica
del litoral en el Archipiélago, Inventario del patrimonio arquitectónico, las ciudades que se construyen en el Caribe, entre otros.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
❚
En extensión se ha desplegado una importante actividad. Con frecuencia se ofrecen cursos, seminarios y diferentes actividades referida a tres CAI, principalmente:
❚
❚
❚
CAI Ambiental: actividades relacionados con ecología terrestre y marina, biodiversidad, modelación ecológica, entre otras.
CAI Estado y Sociedad: cursos de derechos humanos, inglés, cultura; seminarios en competencias básicas, formación de docentes de educación básica.
CAI Espacio y Territorio: cursos a docentes y estudiantes, ciclo de conferencias
sobre el tema, elaboración de planes e investigaciones, edición de materiales de
apoyo al conocimiento geográfico y geoestratégico del Archipiélago.
Otra de las actividades que ha desarrollado la Sede es el Jardín Botánico en ocho
hectáreas, con el objetivo de conocer, conservar, valorar y aprovechar la diversidad vegetal del archipiélago, mediante la investigación, la educación ambiental y el sano esparcimiento del hombre en su entorno. De otro lado, se pretende establecer el Parque de la
Ciencia y el Juego para enseñar las bases de la ciencia a partir de montajes interactivos.
En la sede se ha puesto en marcha el programa de semestre de fundamentación y el
de ingreso por áreas del conocimiento, como políticas para mejorar las competencias
académicas de los bachilleres de la región.
49
El área específica que se abordará será la de Ciencias Ambientales y quienes ingresen a ella podrán aplicar a cualquiera de los siguientes programas curriculares en cualquier sede de la Universidad en las que aquellos se ofrezcan:
Agronomía
Ingeniería Ambiental
Biología
Zootecnia.
Informe de gestión 1997 / 2003
50
Sede Leticia
En 1994 se decidió convertir en Sede a la Estación Científica de Leticia. Un año
más tarde se formó el Instituto Amazónico de Investigaciones IMANI, para que la Universidad Nacional de Colombia pudiera proyectarse en esta zona del país y desplegar su
política de fronteras. La sede Leticia puede contribuir a la región en aspectos como la
construcción de una identidad regional y un desarrollo adecuado a las especificidades de
la Amazonía. A este respecto, la Sede tiene un fuerte compromiso con la región.
Programas académicos: El pregrado en lingüística: forma profesionales que sean
hablantes nativos comprometidos con procesos de investigación propia y población no
indígena en la diversidad lingüística y cultural de la región. Y en segunda instancia, fortalecer los lazos de cooperación y amistad con las instituciones y sectores sociales de los
países vecinos en proyectos académicos de interés común.
La maestría en estudios amazónicos es un programa orientado principalmente a
profesionales con formación en ciencias naturales o en ciencias sociales y humanas. El
énfasis es la formación en investigación, para lo cual se ofrecen 3 líneas: ecosistemas,
biodiversidad y conservación; historia y culturas amazónicas; y desarrollo regional.
CAMPO DE CIENCIAS AMBIENTALES:
Agronomía
Ingeniería Ambiental
Biología
Zootecnia.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
De igual manera que en San Andrés la sede pondrá en marcha el programa de
semestre de fundamentación y el de ingreso por áreas del conocimiento tal como se
señaló anteriormente. Las áreas específicas que se abordarán serán las de Ciencias Ambientales y Ciencias Sociales; quienes ingresen a ellas podrán aplicar a cualquiera de los
siguientes programas curriculares en cualquier sede de la Universidad en las que aquellos se ofrezcan:
CAMPO DE CIENCIAS SOCIALES
Historia
Geografía
Antropología
La investigación se orienta hacia la generación de información útil para el desarrollo económico, social y ambiental de la región. Algunas de estas investigaciones son:
❚
❚
❚
CAI Espacio y Territorio: Ordenamiento territorial y grupos indígenas amazónicos.
CAI Ambiental: temas relacionados con manejo sustentable en la amazonía,
peces, estructura trófica de comunidades, biomasa y productividad, heterogeneidad ambiental y diversidad biótica, flora, entre otros.
CAI Educación: temas relacionados con lingüística amazónica, educación
intercultural y tecnología educativa.
51
❚
52
En extensión
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
CAI Estado y Sociedad: se han desarrollado investigaciones en este campo como:
Estrategias de pesca y de organización social de los Ticunas: variación, conocimiento y manejo ecológico; mejoramiento de los sistemas productivos en zonas
de várzea del río Amazonas; evaluación técnica, socioeconómica y ambiental de
alternativas para la producción, procesamiento y comercialización de arroz en
várzeas del río; estudios comparativos de la economía agraria en la zona trifon
teriza (Brasil, Colombia y Perú); Atlas Ticuna en Colombia; impacto de proyectos desarrollo y manejo de transferencias en las comunidades Ticuna del trapecio amazónico.
CAI Educación: formación permanente de docentes de educación básica y secundaria; programas preuniversitarios y programas de intercambio educativo.
Desarrolla otro tipo de actividades con el sector público y privado, las organizaciones de la sociedad civil, el Ministerio de Cultura, la Defensoría del Pueblo con la cual se
adelanta un programa de educación continuada en Derechos Humanos y con diversas
actividades contribuye a la identificación de problemáticas y soluciones producto de la
globalización y la descentralización, entre otras.
Sede Arauca
Esta sede fue creada en 1996 con el objeto de asumir un papel protagónico en la
complejidad antropo-bio-estratégica de la Orinoquia. (Plan Global de Desarrollo 19992003 Pág. 24) Inició sus actividades académicas con las carreras de Enfermería e Ingeniería Ambiental.
Ingeniería Agronómica
Ingeniería Ambiental
Ingeniería Agrícola
Ingeniería Forestal
Postgrados: Derecho y Resolución de Conflictos (terminado) y Gestión Ambiental
(terminado), en colaboración con la Sede de Medellín. Actualmente se están dictando
las especializaciones en Salud Ocupacional (en curso) y otra en Instituciones Jurídico
Políticas – Derecho Público, mención Derecho Administrativo- (en curso); ambas con
apoyo de la Sede Bogotá.
Extensión: Curso de extensión en formación de docentes de básica primaria y
secundaria “Investigación en el Aula” y otro en educación ambiental cuyo objeto es prácticas de educación ambiental dirigido a los colegios agropecuarios.
Perspectivas de las Sedes Jóvenes:
Para el fortalecimiento de estas sedes se deben establecer los siguientes aspectos
que se han detectado como prioritarios para responder a los retos académicos y de gestión administrativa:
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Programas académicos: Pregrado: carrera de Enfermería, carrera de Ingeniería
Ambiental y carrera de Ingeniería Agronómica. Estos programas se ofrecen por cohortes.
En la sede también se ha puesto en marcha el programa semestre de fundamentación
y el de ingreso por áreas del conocimiento, tal como se señaló anteriormente. El área
específica que se abordará será la de Ingenierías y quienes ingresen a ella podrán aplicar
a cualquiera de los siguientes programas curriculares en cualquier sede de la Universidad
en las que aquellos se ofrezcan. Si el programa curricular se ofrece en la misma sede los
estudiantes no migrarán a otra, los tres primeros semestres serán comunes a todas las
ingenierías incluidas:
53
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Construir un horizonte de trabajo para la definición de políticas y metas de
desarrollo de las sedes.
Consolidar el programa especial de admisiones
Compartir y diferenciar visiones y perspectivas.
Vislumbrar probables complementariedades.
Definir procesos y acciones de conjunto de apoyo a las sedes.
Diseñar un modelo o modelos de crecimiento académico no convencional.
Mejorar las condiciones de gestión.
Mejorar las condiciones de infraestructura
54
Informe de gestión 1997 / 2003
D. La Universidad Nacional: una de las
Macro universidades Latinoamericanas
En desarrollo de su política de internacionalización y de fortalecimiento de la educación pública superior a nivel de Latinoamérica, la Universidad participó en la Reunión
de Macro universidades de América Latina y el Caribe realizada en Caracas a mediados del
año 2002 a la cual asistieron las siguientes universidades: Nacional de la Plata, Nacional
de Córdoba, Tecnológica Nacional, de Río de Janeiro, Nacional de Colombia, Nacional
de Costa Rica, de la Habana, Central de Ecuador, Nacional de El Salvador, de San Carlos de Guatemala, Nacional Autónoma de México, de Guadalajara, Benemérita Universidad de Puebla, Autónoma de Nuevo México, Nacional Autónoma de Nicaragua, de
Panamá, Nacional de Asunción, Nacional Mayor de San Carlos, Autónoma de Santo
Domingo, de la República de Uruguay, de Zulia y la de Los Andes de Venezuela.
En el escenario latinoamericano el conjunto de macro universidades prefiguran un
modelo institucional nacional –y regional– con rasgos comunes no observados en los otros
continentes: han construido procesos de identidad y de praxis social y cultural propios, ligados al desarrollo histórico de las sociedades latinoamericanas.
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Todas ellas han establecido relaciones peculiares con sus respectivos gobiernos y
sociedades y han llevado a cabo reformas académico – institucionales con un fuerte
impacto en los problemas en sus estados nacionales. Están en la mira de ser evaluadas
desde el punto de vista de las políticas financieras y de eficiencia institucional impulsadas tanto por los gobiernos nacionales como por los organismos internacionales. Ellas
son objeto de grandes presiones por los procesos de mercantilización, privatización y
pérdida de la calidad en el conjunto de la educación superior. Comparten características
de la vida académica como una gran concentración de estudiantes, tienen los mejores
indicadores de investigación científica y tecnológica, de programas de extensión, de personal académico y administrativo y lideran los sistemas de educación superior en sus
respectivos países.
Su evolución académica ha ido paralela a los procesos socioeconómicos y políticos
del siglo XX latinoamericano. De formadoras de élites profesionales liberales pasaron por
una importante fase expansiva en las décadas de los cincuentas y sesentas, ligadas a las
tareas que exigía el desarrollo: la colaboración en la construcción de un Estado moderno
y el establecimiento de estructuras profesionalizantes – disciplinarias, muchas veces independiente de los requerimientos de las clases políticas y consolidando a su vez la idea
de autonomía.
De igual manera en las siguientes décadas han atravesado por una etapa de crecimiento de la demanda por educación superior fundamentalmente de las clases medias, y
un decrecimiento real de sus recursos frente a la demanda, lo que produjo una contracción de su crecimiento. Este fenómeno se correspondía, además, con un crecimiento del
sector privado de la educación superior, una pérdida de calidad en todos los niveles educativos, una saturación en el mercado laboral de profesionales tradicionales, una crisis de
los modelos de aprendizaje y el centralismo de las administraciones universitarias. En los
noventa las innovaciones en la microelectrónica, la informática, la biotecnología, los nuevos materiales, así como en las formas de investigar, presionaron por un cambio de su
paradigma académico.
55
Informe de gestión 1997 / 2003
56
La llamada “década perdida de América Latina” de finales de siglo caracterizada
por la crisis de la deuda, una fuerte recesión económica, la caída del ingreso real por
habitante y la disminución del gasto social promovió las políticas de liberalización de los
mercados, privatización de lo público, apertura de capitales, condujo a un clima de austeridad en el sector social que en el campo de la educación comprometió seriamente el
acceso, la calidad y la equidad.
No obstante las macro universidades mantuvieron su tamaño con relativos niveles
de crecimiento, liderazgo en materia de investigación, un importante número de posgrados,
su grado de complejidad y las posibilidades de ingreso a los sectores más vulnerables. En
circunstancias críticas como las señaladas, buena parte de ellas iniciaron cambios en sus
sistemas organizacionales y administrativos en respuesta a las exigencias de eficiencia y
de modernización.
Frente a una historia y desafíos comunes, las macro universidades han iniciado el
nuevo siglo en un escenario de grandes rupturas desde la perspectiva de su identidad
histórica y de su desarrollo peculiar. La conservación, preservación y transmisión de conocimientos, valores propios de la universidad medieval, se han diluido en otros más
contemporáneos como la generación acelerada de conocimientos y su transferencia a la
sociedad, motivaciones que en la mayoría de los casos es presionada por un modelo
empresarial y de generación de ingresos. Sin olvidar que esta coyuntura latinoamericana
está enmarcada en los modelos vigentes de modernización y globalización financiera y los
parámetros de la sociedad de la información y el conocimiento.
La red de Macrouniversidades de América Latina y el Caribe, se constituyó formalmente en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) decana de las universidades de nuestro subcontinente, se trata de un proyecto auspiciado por la Organización
de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco) a través del
Instituto de Educación Superior de América Latina y el Caribe (Iesalc), cuyo propósito
es establecer lazos reales de cooperación entre las universidades emblemáticas de nuestros países y que representan en sus respectivas sociedades los centros académicos de
mayor significación cuantitativa y cualitativa. La Universidad Nacional de Colombia está
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
allí presente, como quiera que ella, no solo por su historia, sino por su significación
política y social, y por el lugar que siempre ha tenido y tiene en el concierto académico,
es la Universidad de la Nación, es decir, la que tiene la misión de ser expresión e intérprete de la sociedad que conformamos, a través de su papel en el mundo del conocimiento y la cultura.
La red busca trascender los vínculos parciales o circunstanciales que siempre han
existido y que han arrojado resultados positivos, en una senda de cooperación más integral y orgánica. Así como la realidad contemporánea ha roto los viejos compartimientos
nacionales, las universidades asociadas a ellos tienen la responsabilidad de dar una respuesta colectiva a los problemas comunes de nuestras sociedades, siempre en la perspectiva de formación superior de calidad, y de apropiación y creación de conocimiento.
Los medios científico-técnicos de información y comunicación de los que hoy disponemos nos permiten pensar en nuevas formas y modalidades para compartir nuestros
talentos y nuestros desarrollos materiales para la formación y la investigación. Es un
propósito análogo a aquel en el cual están comprometidas, en el orden doméstico, las
universidades que integramos el Sistema de Universidades Estatales Sue.
Hemos acordado dejar atrás la competencia impertinente y las vanidades y orgullos
nacionales, para pensar en una Universidad Latinoamericana y del Caribe que, de manera apropiada a la época global que vivimos, continúe muy cerca de los anhelos de equidad
de los colectivos societarios que alentaron y dieron vida a las universidades nacionales,
en un nuevo espacio eficaz para enriquecerlas y renovarlas.
El fortalecimiento de la educación superior pública en la región pasa necesariamente por la construcción de un escenario de cooperación y redes de organizaciones
abiertas con diferentes niveles de participación, flexibles y autorreguladas. Caracterizadas ellas por su eficiencia en la toma de decisiones, un alto grado de descentralización y
participación horizontal, mayor delegación de responsabilidades y una compleja integración académica en unidades autónomas.
La construcción de una red de macro universidades de la región, en la que la Universidad Nacional de Colombia viene participando, sólo es posible si las macro universi-
57
dades despliegan una gran capacidad de autoaprendizaje no sólo en la innovación de las
fronteras disciplinarias sino en la capacidad de creación de habilidades y competencias
de tipo organizacional. Compartir desarrollos de características similares, como se ha
visto, hace posible impulsar una instancia regional de transferencia de conocimientos
entre las macro universidades participantes30 .
3. La consolidación del Sistema de Universidades Estatales Colombianas SUE
Informe de gestión 1997 / 2003
58
La Universidad Nacional participó y deberá seguir participando de los procesos de
consolidación del SUE. Ejemplos de destacar en esos procesos de fortalecimiento del
sistema lo representan el diseño del Sistema de Indicadores de Gestión por parte de la
Subcomisión Técnica, el trabajo mancomunado que se ha hecho en materia presupuestal,
políticas de fomento a la productividad académica de los docentes, unificación de criterios y políticas para el fortalecimiento del control interno, entre otras acciones.
Por considerarlo de interés, se incluye a continuación el proyecto de reglamentación del Sistema que fue avalado por los rectores a finales del año 2002.
Proyecto de resolución reglamentaria del sue
Por la cual se reglamenta el Sistema de Universidades Estatales, SUE
30
DIDRIKSSON Axel. Las macro universidades de América Latina y el Caribe. IESALC –UNESCO Caracas 2002 y de GONZALEZ, Ernesto. Integración para la transformación de las Macro universidades Universidad Central de Venezuela, Caracas 2002.
RESUELVE:
Artículo 1º. Definición. El Sistema de Universidades Estatales, SUE, creado por el
artículo 81º. de la ley 30 de 1992 está constituido por todas las Universidades estatales u
oficiales, tanto de carácter nacional como territorial, está organizado conforme a las disposiciones de la presente Resolución, y cumplirá los objetivos y funciones previstas en el
artículo 81º.citado y en esta Resolución.
Artículo 2º. Organización. El Sistema de Universidades Estatales tendrá la siguiente organización administrativa:
1. El Consejo Nacional de Rectores, integrado por todos los Rectores de las Universidades estatales u oficiales.
2. Los Consejos Regionales de Rectores integrados por todos los Rectores de las
Universidades estatales u oficiales de las regiones del Sistema Universidades Estatales y
los Vicerrectores y Directores de las Sedes de la Universidad Nacional de Colombia, de
acuerdo con las normas de integración y organización que defina el Consejo Nacional de
Rectores. Sus funciones serán señaladas por el Consejo Nacional de Rectores.
2. Una Comisión Directiva integrada por:
a. Un Rector designado por cada una de las regiones del Sistema de Universidades
Estatales designados por el respectivo Consejo Regional.
b. Un Rector designado por el Consejo Nacional de Rectores
c. El Rector de la Universidad Nacional de Colombia
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
LA MINISTRA DE EDUCACIÓN NACIONAL
en ejercicio de sus facultades legales y, en especial, de las previstas en el artículo 82o.
de la ley 30 de 1992 y previa recomendación del CESU
59
d. El rector de universidad estatal que forme parte del Consejo Nacional de Educación Superior, CESU.
Los rectores designados lo serán para períodos institucionales de dos (2) años, el
primero de los cuales se iniciará el 1º.. de ___ de 2003, excepto los rectores previstos en
los literales c y d que actuarán mientras conserven su carácter.
60
3. Un director ejecutivo nacional y sendos directores ejecutivos de las regionales
del Sistema de Universidades Estatales, SUE, designados por los correspondientes Consejo Nacional y Consejos Regionales de Rectores, según sea el caso. Estos directores
tendrán las funciones que señale el Consejo Nacional de Rectores y serán vinculados
mediante contrato especial de carácter no laboral por el Icfes, con cargo al Fondo Especial de que trata de el artículo 4o. de la presente Resolución.
Informe de gestión 1997 / 2003
Artículo 3º. Funciones del Consejo Nacional de Rectores. Son funciones del Consejo Nacional de Rectores:
1. Establecer las funciones de la Comisión Directiva, de los Consejos Regionales
de Rectores, del Director Ejecutivo Nacional y de los Directores Regionales.
2. Establecer las regiones del Sistema de Universidades Estatales, SUE, y su integración y organización.
3. Designar un rector como miembro de la Comisión Directiva.
4. Establecer los aportes ordinarios y extraordinarios que hará cada universidad al
Fondo Especial de que trata el artículo 4o. de la presente Resolución, así como aprobar la
reglamentación de su funcionamiento y del presupuesto de gastos del mismo.
5. Aprobar las políticas y los planes y programas del SUE, así como la forma y
modalidades para su realización.
6. Establecer los términos y condiciones bajo los cuales se organizarán programas
curriculares comunes de carácter nacional o regional. Para estos efectos, los programas
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
curriculares que se encuentren debidamente autorizados para cada universidad integrante del sistema, podrán ofrecerse como programas comunes, bajo la responsabilidad de
una o varias universidades.
7. Organizar programas y proyectos comunes de investigación y extensión.
8. Organizar un sistema de circulación de los profesores de las universidades del
Sistema para los fines de los programas académicos comunes y establecer la forma y
modalidades para la prestación de servicios insterinstitucionales.
9. Adoptar programas especiales de admisión nacionales o regionales por áreas académicas y los términos y condiciones de participación de las universidades en los mismos. Para la organización de las áreas académicas no se requerirá autorización especial
distinta a la que conforme a la ley se exige para los programas académicos específicos
ligadas a cada área.
10. Organizar procedimientos para permitir las transferencias de estudiantes entre
las universidades del sistema, así como para facilitar el desarrollo total o parcial de programas académicos en una o varias universidades diferentes a aquella en la cual está
matriculado el estudiante.
11. Establecerlos términos y condiciones bajo las cuales se organizarán sistemas y
redes de información comunes para las universidades que integran el Sistema de Universidades Estatales, SUE, en materia de asuntos financieros y presupuéstales, contratación, talento humano, administración académica, investigación, extensión, y otros
relacionados con las funciones y actividades propias de las universidades.
12. Definir la forma como pueden compartirse por las universidades recursos materiales, tales como instalaciones, laboratorios, equipos, software, bibliotecas y otros elementos materiales.
13. Definir sistemas comunes para el desarrollo de las actividades de evaluación,
heteroevaluación y acreditación de programas académicos.
14. Conceptuar previamente sobre la distribución de los recursos de que trata el
artículo 87o. de la ley 30 de 1992, dentro del plazo que defina el CESU.
61
15. Aprobar un sistema común de indicadores de gestión que tenga en cuenta los
grados de complejidad y desarrollo de las Universidades integrantes del Sistema.
16. Delegar algunas de sus funciones en la Comisión Directiva, los Consejos Regionales, el Director Ejecutivo Nacional o los Directivos ejecutivos regionales del Sistema de Universidades Estatales, SUE.
17. Definir y aprobar su propio reglamento
Informe de gestión 1997 / 2003
62
Artículo 4º. Fondo Especial. Para el cumplimiento de los objetivos y funciones del
Sistema de Universidades Estatales, y para la debida ejecución de las decisiones del
Consejo Nacional, de los Consejos Regionales, del director ejecutivo nacional o de los
directores ejecutivos regionales del Sistema de Universidades Estatales, el Icfes organizará, con independencia de sus recursos presupuéstales, un Fondo Especial al cual ingresarán los aportes ordinarios o extraordinarios establecidos por el Consejo Nacional de
Rectores. Para efectos de la ejecución del gasto con recursos del fondo, el director del
Icfes delegará esa función en un empleado del mismo Instituto, el cual se ceñirá a la
reglamentación que sobre el funcionamiento del Fondo apruebe el Consejo Nacional de
Rectores.
A este Fondo también podrán ingresar recursos que se asignen al Sistema de Universidades Estatales en el presupuesto nacional, de tas entidades territoriales o de otras
entidades públicas, así como los aportes que a él hagan personas privadas jurídicas o
naturales, nacionales o extranjeras.
NOTA. Habría que tener en cuenta esta función sui géneris del Icfes cuando se
adopte la reorganización del MEN y del propio Icfes, actualmente en proceso de estudio
.Igualmente, se podrían incluir como ingresos del Fondo, parte de los recursos de la
cuota para el Icfes que pagan las universidades.
Artículo 5º. Vigencia. La presente Resolución rige a partir de la fecha de su expedición y deroga expresamente la Resolución No. 3355 de 1998 y las demás disposiciones
que le sean contrarias.
63
La universidad, la sociedad y el sistema educativo
y acadeémico
Informe de gestión 1997 / 2003
64
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA tiene un lugar principal y un papel central en el
Sistema de Educación Superior, socialmente reconocidos. Sus principales rasgos pueden
sintetizarse así:
rasgos
principales
Nuestros
Capítulo III
Nuestros principales rasgos
A. La vigencia histórica de su carácter nacional
y de su naturaleza pública
La Universidad Nacional de Colombia, o mejor la Universidad de la Nación como
nos hemos ya acostumbrado a llamarla, es sin duda una realidad y un proyecto público
colectivo. En efecto, aunque hunde sus raíces, como algunas otras de nuestras instituciones académicas públicas y privadas, en el orden colonial hispánico, su carácter y su
naturaleza son esencialmente republicanos. Por ellos está unida a nuestra existencia como
comunidad nacional en los años inmediatamente posteriores a la independencia y a la
historia vivida desde su origen en 1824 hasta los años que corren, En tal sentido, reviste
como ninguna otra entidad una eminente significación jurídica como un ente autónomo
dentro de la organización del estado colombiano.
Lo que hoy representa y significa la Universidad Nacional de Colombia no ha sido
la obra de gobiernos ni de rectores, ni de persona alguna en particular, sino una construcción colectiva de la sociedad colombiana y de quienes, desde distintas inserciones y en
diferentes momentos, hemos integrado la comunidad que ella congrega y que la constituye. Su realidad de hoy es, en ese sentido, un acumulado histórico múltiple y diverso que
65
en lo fundamental responde a su misión social en el mundo educativo, científico, cultural y crítico de nuestra sociedad, que siempre ha resurgido fortalecida luego de algunos
paréntesis que han turbado transitoriamente su devenir, y de ciertas situaciones y hechos
que periódicamente dan lugar a su estigmatización social y conducen a una ilegítima
depreciación y subvaloración de su misión.
B. La riqueza de su complejidad académica
66
En correspondencia con el concepto mismo de Universidad, la Universidad Nacional de Colombia exhibe características excepcionales de complejidad académica, pues
cubre casi la totalidad de los campos profesionales y disciplinarios y de la creación cultural y artística, y despliega su quehacer de manera articulada en su triple dimensión misional
de la formación, la investigación y la extensión.
Informe de gestión 1997 / 2003
C. La diversidad y calidad de su oferta curricular
La oferta curricular de la Universidad llega ya al centenar de programas de pregrado
y a más de doscientos programas de posgrado, cuyos rasgos de calidad, además de su
reconocimiento social, tienen en volumen significativo la apreciación positiva de la
heteroevaluación que hasta el momento se ha adelantado en desarrollo de los procesos
de nuestro sistema de evaluación y acreditación externa. Esa oferta no solo es multidisciplinaria e interdisciplinaria, sino que es, en el sistema de educación superior, la más
significativa en las áreas de ciencias básicas, ciencias de la salud, ingenierías y ciencias
agropecuarias.
Programas curriculares
vigentes
Inscritos
Admitidos
Matriculados actuales1
Estudiantes graduados2
Número de docentes
Número de docentes etc
Cargos personal adminis.
Tasa de absorción
(admitidos/inscritos)*100)
Relación Alum./
Docentes ETC 2
Relación Alumnos/Personal
Administrativo 2
Relación Docentes
ETC/Personal Administrativo
Pregrado
Posgrado
Especializa.
Maestría
Doctorado
Pregrado
Pregrado
Pregrado
Posgrado
Especializa.
Maestría
Doctorado
Pregrado
Posgrado
Especializa.
Maestría
Doctorado
Pregrado
49
134
43
78
13
79,896
5,263
23,617
2,417
793
1,524
100
2,292
780
552
210
18
2,133
1,889.0
2,013
26
45
20
22
3
7,848
2,423
7,336
491
176
298
17
551
127
91
35
1
594
590.4
683
12
16
8
8
0
4,263
1,162
5,068
127
51
76
0
451
16
14
2
0
234
198.1
210
7
9
6
2
1
1,586
574
1,955
112
36
52
24
94
9
6
1
2
101
108.1
201
3
1
1
0
0
0
0
128
32
32
0
0
23
7
7
0
0
4
4.0
10
0
3
1
2
0
0
0
0
39
23
16
0
0
12
10
2
0
5
5.0
5
1
98
1
209
0
79
1
113
0
17
0 93,593
0 9,422
20 38,124
21 3,239
0 1,111
21 1,987
0
141
0 3,411
0
951
0
680
0
250
0
21
10 3,081
9.5 2,804.1
11 3,133
6.6
30.9
27.3
36.2
13.8
12.9
13.3
11.5
26.2
24.7
19.1
10.3
40.0
16.0
7.8
7.8
4.3
3.7
14.8
13.2
0.9
0.9
0.9
0.5
0.4
1.0
0.9
0.9
10.1
Fuente: UNAL. Facultades y sedes. Cálculos Oficina Nacional de Planeación.
1
La cifra de estudiantes matriculados en programas de pregrado y posgrado corresponde al segundo semestre de 2002.
Cifra anual.
3
El cálculo de la relación alumnos/docentes y alumnos/personal administrativo se hace sobre la sumatoria de matriculados
de pregrado y posgrado.
ETC: Docentes equivalentes a tiempo completo.
2
rasgos
Bogotá Mede- Mani- Palmira Arauca San Leticia Total
llín
zales
Andrés
principales
Nivel
Nuestros
INDICADORES BÁSICOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA - 2002
67
D. El desarrollo de la investigación
Informe de gestión 1997 / 2003
68
En los últimos años se ha consolidado y surgido un número muy significativo de
grupos de investigación31 en todas las sedes de la Universidad. En convocatoria reciente
tales grupos ascendieron a 269. El proceso de fomento se refleja en los resultados de las
convocatorias para el financiamiento de proyectos, en el apoyo a jóvenes investigadores,
en el desarrollo y surgimiento de maestrías y doctorados, y en las altas y calificadas inversiones en equipos de alta tecnología, de tal manera que hoy el gasto específico para esta
función ya representa el 22% consideradas todas las funciones de la Universidad y el 33%
si se aprecian solo las tres funciones misionales. Sus productos y realizaciones se reflejan
en los niveles de la productividad académica de los docentes, en la producción bibliográfica, en las distinciones nacionales e internacionales, en los eventos que congregan a las
comunidades académicas, en los aportes permanentes al análisis de los problemas profesionales, disciplinarias y nacionales, y en la conformación de redes multi e interdisciplinarias alrededor de los 10 campos de acción institucional definidos en el Plan Global
de Desarrollo que, aunque de manera desigual, ya tienen desarrollos importantes como
se referenció en el capítulo anterior.
E. La experiencia y diversidad en la función de extensión
La Universidad tiene una vasta y rica experiencia en su conexión con la sociedad,
que le permite actuar con validez en muy diversos campos que van desde la educación no
formal, pasando por múltiples modalidades de servicios académicos y docenteasistenciales, hasta programas de gestión tecnológica y social o de asesoría o consultoría
en múltiples áreas. Sin duda la extensión, bajo la regulación coherente que hoy tiene
31
En la V Convocatoria de Colciencias representaron el 15% del total de grupos del país.
Por la misma complejidad y por la significación de sus dimensiones curriculares e
investigativas ya señaladas, la Universidad cuenta con comunidades académicas consolidadas y desarrolladas, nucleadas alrededor de los departamentos, escuelas, centros,
institutos y observatorios y cada vez más alrededor de temas, objetos y problemáticas
específicas, como corresponde a la realidad y a la naturaleza de los procesos de conocimiento contemporáneos. Existe, pues, en la Universidad una masa crítica invaluable.
rasgos
principales
F. La existencia de comunidades académicas y de masa crítica
Nuestros
(Acuerdo 4 de 2001) es una dimensión que distingue muy significativamente a la Universidad y representa un factor muy positivo de su acción.
G. La calidad del personal académico
El sistema especial de carrera y su rigurosa administración ha dotado a la Universidad de un personal académico que en un 55% cuenta con estudios de posgrado, representando los profesores con título de maestría y doctorado el 35%. Las reglas actuales
son más exigentes para garantizar que la vinculación de docentes a la Universidad tengan
niveles de formación posgraduada. Los datos de productividad académica y la presencia
en las comunidades investigativas, acreditan niveles de excelencia importantes.
H. Los niveles de cobertura, absorción y equidad
La Universidad ya está cercana en este primer semestre a los 40.000 estudiantes
de pregrado y a 3.000 de posgrado, lo cual significa un crecimiento próximo al 40% en los
últimos 6 años. Aunque en todas las sedes ha habido crecimiento, se destaca el de Palmira
69
y Manizales, que han dado un salto muy importante. Se mantiene una tasa de absorción
de los aspirantes similar en los últimos 6 años, que se sitúa alrededor del 10%. Y no se ha
modificado la composición social que sigue presentado aproximadamente un 80% de
estudiantes pertenecientes a los estratos 1, 2 y 3.
I. Regulaciones académicas y administrativas renovadas,
soportadas por sistemas de información
Informe de gestión 1997 / 2003
70
Luego de amplios procesos de análisis y deliberación, la Universidad ha adoptado
nuevos regímenes estatutarios (estatuto general, de personal administrativo, de personal
académico) y regulaciones para el ejercicio de sus funciones básicas (reorganización académico-administrativa de sus 20 facultades, régimen de posgrado, régimen de extensión,
sistema de evaluación y de acreditación externa de sus programas curriculares). Igualmente dispone de conjuntos normativos integrales para la administración docente y administrativa, la celebración de contratos y convenios, la ejecución presupuestal y la
administración financiera. El conjunto tiene como soporte sistemas de información apropiados en materia presupuestal y financiera, talento humano, administración académica,
investigación y extensión.
J. Cultura de planeación y manejo presupuestal ordenado
La discusión, adopción y desarrollo del Plan Global de Desarrollo 1999-2003 permitió a la comunidad universitaria hacer suya la cultura de la planeación, que preside hoy
la gestión presupuestal y, en general, la actividad académica y administrativa. Con las
obvias diferencias de enfoque y de perspectiva, las estrategias del Plan han sido reconocidas por la comunidad como apropiadas para el período correspondiente. De otra parte,
en medio de las dificultades similares de cada anualidad, se ha tenido una ordenación
En medio de la conflictividad en que vive sumergida la sociedad colombiana y a la
cual no escapa la Universidad, su organización y funcionamiento no ha tenido interrupciones o alteraciones graves que hayan comprometido la continuidad en el cumplimiento
de su misión. Indudablemente ha vivido momentos difíciles, pero su unidad interna y la
voluntad colectiva han hecho posible que ella no pierda su rumbo histórico. Los sistemas
de participación de profesores y estudiantes, y de los empleados en las áreas que les
conciernen, así como los mecanismos utilizados para el tratamiento de los conflictos,
han contribuido eficazmente al mantenimiento de condiciones que, sin duda, han sido
positivas para la estabilidad.
rasgos
principales
K. Estabilidad institucionalidad
Nuestros
presupuestal adecuada que ha logrado cumplir satisfactoriamente los compromisos y
propósitos de la Universidad.
71
Informe de gestión 1997 / 2003
72
73
La organización académico-administrativa
Informe de gestión 1997 / 2003
74
Si la Universidad Nacional realmente desea contribuir a fortalecer el Sistema
de Educación Superior y en especial al Sistema Universitario Estatal SUE debe convertirse en modelo de gestión universitaria.
La construcción de visión compartida, unidad política y de planes es uno de los
retos más grandes en una organización compleja. La experiencia desarrollada por la Universidad en el ciclo completo de planeación que está por terminar, muestra que a pesar
de los avances logrados todavía falta mucho para que la comunidad académica despliegue a todos los niveles, funciones y procesos, los elementos claves de la política.
La evaluación del Plan Global de Desarrollo Un Compromiso Académico y Social
con la Nación Colombiana, 1999 – 2003, excede los propósitos de este informe. Él tiene
canales y metodologías participativas propias La dimensión que aquí se aborda tiene que
ver con la manera como se organizó y condujo la ejecución de las políticas y de las estrategias para alcanzar los objetivos establecidos en el plan, la coherencia entre lo planeado
y las prioridades de inversión realmente ejecutadas; la capacidad de sincronizar las acciones, de priorizarlas y de propiciar el alineamiento vertical y horizontal en toda la organización.
En el esfuerzo de liderar y conducir la ejecución del plan han quedado en evidencia
debilidades estructurales en funciones claves de la Universidad y en las tareas que les
compete. Así, aunque la relación numérica entre el personal docente y el administrativo
pueda parecer razonable, no se percibe lo mismo cuando se evalúan funciones clave para
el desarrollo tanto en el personal académico como en el personal de soporte en áreas
como informática, soporte tecnológico de alto nivel en los laboratorios de investigación,
La organización académico-administrativa
Capítulo IV
La organización académico-administrativa
75
Informe de gestión 1997 / 2003
76
la dimensión jurídica, control interno, apropiación social del conocimiento, funciones
que deben ser fortalecidas para que no se conviertan en “cuellos de botella” en el desarrollo de la misión. Lo mismo puede afirmarse cuando se evalúan las funciones o procesos
académicos, las oficinas claves se encuentran débiles ante los retos que se les plantean,
lo que genera una sensación de lentitud o descuido.
Conceptualmente la universidad ha avanzado en el diseño de un sistema de costos
que combina metodologías basadas en actividades, centros de costos y contabilidad del
“para qué” de los gastos. Esta nueva manera de mirar lo presupuestal pensando en las
funciones sustanciales de la universidad supera la visión simplista de gastos de funcionamiento discrimado por rubros, e inversión y la vigilancia del “como se gasta”. En los
capítulos XI y XIII se hace una referencia más explícita de este tema.
Por otro lado, se ha avanzado en incorporar en la organización la gestión por procesos, la cual, si se suma a la gestión por proyectos transforma el esquema tradicional de
funciones y permite encontrar nuevas maneras de romper la dicotomía mal entendida
entre lo académico y lo administrativo.
Todas estas transformaciones en la manera de gestionar enriquecen el concepto de
Dirección Nacional de la Universidad, crean nuevas dimensiones para la gestión, las
cuales, si están bien soportadas en procesos de planeación participativa para que realmente pueda decirse que existe una visón compartida, redundarán necesariamente en
un ejercicio más responsable de la misión de la Universidad.
Existen nuevas posibilidades de entrelazamiento entre la Dirección Nacional de la
Universidad y la Sede de Bogotá, o entre los niveles centrales de una sede y las Facultades o entre el nivel Facultad y el de Unidad Básica de Gestión Académico Administrativa. Modelos que surgen como innovaciones y que pueden ser generalizados para construir
relaciones más efectivas entre las partes o subsistemas de la organización. Una de dichas
posibilidades es la que se desarrolla desde hace mucho tiempo en las Sedes Medellín,
Manizales y Palmira que aunque no se reconocía como tal en el lenguaje administrativo
se nomina como “Centros de Servicios Compartidos”, allí la ejecución de los fondos
especiales de las facultades se hace desde una única unidad administrativa central, esta
A. Alineamiento horizontal, vertical, sincronía
Una de las tareas más difíciles de la vida organizativa, en una estructura compleja
en la que conviven dos tipos de organización la colegiada y la jerárquica funcional, es la
de alinear a la organización en las tres dimensiones: horizontal, vertical y cronológica.
En los procesos relacionados con gestión y soporte el alineamiento es fluido y relativamente oportuno. La vida colegiada que se extiende desde el Consejo Superior hasta
los Consejos de Facultad o los Comités Asesores de Programas Curriculares, es un poco
más compleja de alinear, y en ella persisten los problemas de comunicación.
La dimensión de alineamiento horizontal; es decir aquella en la que se logra unidad
de propósitos y de acción entre diferentes funciones a un mismo nivel y que también
involucra a los colegiados correspondientes no ha encontrado mecanismos fluidos de
desarrollo. El Estatuto General contempló esta falencia y estableció el Comité Intersedes;
a otros niveles se han venido formalizando medidas que pretenden facilitar el flujo de
ideas entre los colegiados académicos y las funciones o procesos administrativos sean
estos académicos o de soporte. Al respecto, se evalúan como altamente beneficiosos
espacios como el Comité Intersedes31 , la reunión semanal de los Directivos de cada sede
y la asistencia de los responsables de las funciones clave a los Consejos de Sede, aunque
solo puedan intervenir en ellos a solicitud de quienes presiden la reunión. Estos espacios
deben mejorarse y generalizarse.
31
Artículo 9°, numeral 9 del Estatuto General de la Universidad Nacional.
La organización académico-administrativa
misma experiencia se aplicó en el Campus de Bogotá con la función de informática y
telecomunicaciones, con los servicios de correo y correspondencia, y seguramente se
extenderá a otras dimensiones como la contable, el almacén, transportes entre otras.
77
Estos organismos colegiados, que median entre los Consejos Formales y los responsables de las funciones, juegan un fuerte papel en la ejecución de políticas dado que
los asuntos que tienen que ver con lo académico, que requieren de mucha orientación y
control, las unidades adolecen de capacidades de operacionalizarlos o son débiles a la
hora de poner en marcha las decisiones tomadas. Es claro que una decisión tomada por
el Consejo Superior, para poner un ejemplo, requiere con frecuencia la disposición de
una gran fuerza para llevarse a cabo, eso fue evidente en el proceso de reorganización
académico administrativa y en el de autoevaluación de programas curriculares, seguramente lo mismo sucederá con la convocatoria de claustros y de colegiaturas.
78
Informe de gestión 1997 / 2003
B. El Nivel Nacional y las Sedes
Correspondió a esta administración la organización del Nivel Nacional de la Universidad y la puesta en operación de la estructura independiente entre este nivel y la
Dirección de la Sede de Bogotá. De este proceso, cuyos impactos y resultados se han
manifestado diferencialmente en cada función, se considera necesario resaltar lo siguiente:
Las más beneficiadas con esta política organizacional son las sedes diferentes a
Bogotá y, en especial las nuevas de Arauca, Leticia y San Andrés. El proceso de separación de funciones con la Sede de Bogotá ha sido complejo, y como se menciona en varios
capítulos, puede ser mejorado sustancialmente.
El modelo de operación del concepto de lo Nacional, que más ha madurado a lo
largo de la historia de la Universidad, es el de los programas curriculares; sin embargo,
queda por resolver el problema de cómo asegurar en el proceso de aprobación de un
programa curricular, su sostenibilidad orgánica y financiera de largo plazo, sostenibilidad
que por experiencias recientes, se ha demostrado no se resuelve solamente por la vía de
que el Director Nacional de Planeación asista al Comité Nacional de Programas
Curriculares. La sostenibilidad de los programas curriculares debe asegurarse desde el
comienzo del proceso en la Unidad Básica de Gestión Académico Administrativa que lo
propone y principalmente desde la Facultad que lo avala y sustenta.
32
Un Servicio Compartido es “cualquier proceso dentro de la organización que tenga un grupo de recursos
separados (ejemplo: personas, activos) administrados por una sola dependencia que sirve a varias dependencias dentro de la organización; entregando niveles de servicio previamente acordados, a clientes defini-
La organización académico-administrativa
Devolver una solicitud de aprobación de un nuevo programa curricular cuando
llega a la última instancia porque no ha considerado seriamente el tema de profesores, de
espacios físicos o de capital semilla de inversión no tiene sentido, debe fortalecerse la
capacidad de evaluación de estas propuestas desde el nivel de la ejecución. Los profesores olvidamos con frecuencia que una decisión de hoy determina completamente el futuro y que debemos ser responsables con ese futuro.
La organización de la función investigación en su expresión nacional está aun por
definirse, existen divergencias en la comunidad académica respecto a su estructura en
todos los niveles. Tomar una decisión al respecto es imperativo, por cuanto la gestión de
la función requiere cada vez más capacidades de liderazgo, de organización y de búsqueda de recursos. Esta función representa el 22% del gasto total de la Universidad y sus
efectos y resultados deben hacerse visibles para la sociedad; esta función requiere múltiples transformaciones en la manera como se opera, se evalúa y legitima para justificar
socialmente la inversión que hace la sociedad en la Universidad y que explica en gran
medida la estructura de los costos de operación que hoy tenemos.
Se ha consolidado el concepto de sistemas nacionales o redes en el sentido amplio
del término. Este aspecto se analiza en cada una de las funciones por ejemplo, se ha
conformado y está en actividad plena la red nacional de bibliotecas, la red nacional de
secretarias, la red nacional de registro; el sistema nacional de planeación, etc. Esta parece ser una de las modalidades efectivas para la operación del Nivel Nacional.
Como se mencionó anteriormente, un concepto que ha emergido con fuerza en el
Campus de Bogotá y que resuelve a fondo el tema de la duplicidad de funciones o
“clonación” entre el nivel nacional y la sede de Bogotá es el de Centros de Servicios
Compartidos32 para atender las funciones de soporte en procesos de ejecución rutinarios. Se están haciendo las evaluaciones de factibilidad correspondientes en el marco del
proyecto de mejoramiento de los procesos y procedimientos.
79
80
La otra dimensión que ha tenido una nueva dinámica es la de los proyectos de
inversión de alcance nacional, a medida que las sedes fueron perfeccionando sus proyectos de inversión iba siendo evidente la conveniencia, por razones de economía, normalización, coherencia y sinergias, de estructurar muchos de esos proyectos como nacionales,
Este es el caso de la intranet, del sistema nacional de bibliotecas, del proyecto para la
generalización del dominio de la segunda lengua, el programa de universidad virtual, el
mejoramiento de procesos, entre otros.
Un aspecto que requiere cuidado es el de los planes de ordenamiento físico de los
diversos Campus de la Universidad; tanto para no perder de vista la idea original de
quienes los concibieron como para optimizar el uso de los espacios actuales y en especial
su preservación ambiental. Debería avanzarse en la concepción y precisión de un Plan
Nacional de Desarrollo Físico de los Campus, en una segunda fase.
Informe de gestión 1997 / 2003
C. Reorganización
La Universidad Nacional de Colombia, para el ejercicio de su misión, requiere una
transformación en todas las dimensiones de la Gestión Humana y el Desarrollo
Organizacional y para ello debe:
dos y a un costo específico menor al actual por las economías de escala que genera y por la concentración
de talentos humanos que propicia” Basada en una definición de PriceWaterhouse Coopers.
Un Centro de Servicios Compartidos CSC, implica tomar los procesos comunes repetitivos, que requieren un muy alto grado de especialización, sacarlos de las distintas unidades y moverlos a un centro común.
Estos CSC permiten aprovechar las ventajas y eliminar las desventajas de la centralización y de la descentralización.
❚
❚
❚
❚
Seguir desarrollando y reglamentando los procesos de descentralización y desconcentración incorporando y superando la experiencia en la aplicación de las Resoluciones de la Rectoría General 040 en la cual se delegan funciones y se dictan
disposiciones para los efectos del funcionamiento del Nivel Nacional y de las
Sedes, Facultades e Institutos ínter facultades de la Universidad; y la 0120 de
2001 que introduce modificaciones a esta, haciendo que estas normas se conviertan en desarrollos del Estatuto General.
Es necesaria una revisión de la normatividad docente buscando mayor flexibilidad en cuanto a promover la movilidad de los talentos humanos en las facultades y en las sedes y evaluar la experiencia en la aplicación del Acuerdo 011 de
2000 del Consejo Superior Universitario, en el que se promueve la participación
de los docentes en los programas académicos de las sedes diferentes a aquellas
a las cuales pertenecen y del Acuerdo 012 de 2000, del Consejo Superior Universitario en el que se estimula a quienes desempeñan cargos de la planta docente de las sedes de Arauca, Leticia y San Andrés.
Mejorar procesos y procedimientos académicos y administrativos, en relación
con las prioridades establecidas para los sistemas de información: sistema financiero, talento humano, sistema académico, investigación, extensión, banco de
proyectos.
Definir una política general de capacitación del talento humano. Se realizan muchas actividades de capacitación pero dispersas y sin ninguna correspondencia con
la creación de capacidades deliberadas en la organización que permitan atender los
nuevos requerimientos, tanto para el soporte y operación de nuevos procedimientos
o equipos de laboratorio, como para soportar las nuevas tecnologías que se han
venido incorporando en los procesos académicos o administrativos.
Mejorar el sistema y el régimen disciplinario del personal docente y administrativo para que haya mejor control social sobre conductas indeseables y se respete
el debido proceso.
La organización académico-administrativa
❚
81
❚
❚
82
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Definir estrategias efectivas que mejoren los niveles de comunicación en la comunidad; esta se ha detectado como una de las variables claves para mejorar la
democracia y la gobernabilidad, y desarrollar las estrategias de descentralización
en la universidad.
Mejorar la distribución de los talentos humanos de acuerdo a sus competencias
y a las necesidades de la organización; por ejemplo, existen falencias en la capacidad de gestión de las funciones académicas, programas curriculares, investigación y extensión en los niveles centrales, existen oficinas de planeación de
sede que no tienen asignados profesionales de planta, es necesario fortalecer la
función de informática y telecomunicaciones, en todas las sedes y formar especialistas en la gestión de las nuevas tecnologías, desde su selección hasta su
operación y mejora.
Terminar el ciclo de mejoras en la estructura académico administrativa haciendo también los ajustes necesarios en el ámbito Nacional, de Sede e Inter Facultades; definir cuáles deben ser las modalidades más adecuadas de trabajo en el
nivel nacional recogiendo las experiencias positivas que se mencionaban arriba;
evaluar la composición y operación de los colegiados del nivel nacional en todas
sus dimensiones; planeación, programas curriculares, investigación, extensión;
la comisión nacional de informática e incluir en ellas, para no generar redundancias y mejorar la comunicación, a los responsables de las respectivas funciones en cada sede. En segundo lugar, se debe propiciar la consolidación de
organización matricial en funciones claves como informática y mejoramiento de
procesos.
Evaluando la experiencia de ejecución de los cerca de trescientos proyectos de
inversión entre 1999 y el 2003, han quedado en evidencia grandes falencias en la estructura. La primera tiene que ver con la dimensión de organización y métodos que en una
organización compleja como la Universidad Nacional debería estar claramente establecida en la estructura y con responsabilidades precisas. Nominalmente está función existió
La organización académico-administrativa
en la Sede de Bogotá, pero realmente no consolidó la capacidad de dirigir esta dimensión
sistémica de la Universidad.
En segundo lugar, dado que muchos de los profesionales que trabajan en oficinas
claves no pertenecen a la planta administrativa debido a que no se han realizado los
concursos, los recursos invertidos en su formación y la experiencia por ellos acumulada
no se está reflejando plenamente en aprendizaje organizacional o, por lo menos no está
asegurada la preservación de ese aprendizaje. Esta es una debilidad estructural que deberá ser resuelta a la mayor brevedad posible.
La tercera debilidad es que muchos de los funcionarios que han participado de la
dirección y ejecución de los proyectos han mostrado un inmenso potencial como Gerentes de Proyecto, potencial que no puede ser aprovechado plenamente si siguen ellos “atados” a su propia estructura. La organización, en este sentido, debería modernizarse y
formalizar la existencia de grupos móviles por la estructura imitando la experiencia exitosa
de movilidad de los académicos y creando la figura de “personal administrativo itinerantes”;
también se ha detectado que esta es una excelente manera de capacitar a un grupo amplio de trabajadores de las funciones o de los procesos y que debería estar acompañada
de la práctica de pasantías de funcionarios entre sedes de la Universidad y por qué no,
como se ha planteado en el SUE, pasantías a través de las universidades públicas.
Finalmente, también se ha demostrado que no basta con tener buenas ideas y estar
de acuerdo con ellas sino que se requiere gran capacidad en todas las dimensiones de la
viabilidad: política, cognitiva (las competencias de quienes ponen en operación), viabilidad estratégica en el sentido del arte de conducir y de liderar; poder, en el sentido de
controlar los recursos claves.
Los cambios organizacionales, la automatización de procesos, y en general el mejoramiento requiere ser implantado. Esta fase no puede ser subestimada en requerimientos, las cosas no operan por que sí. Una movilización tan amplia como la que se necesita
para la evaluación de los programas curriculares requiere una gran capacidad organizativa,
el proceso ya se encuentra en su fase más dinámica pero, están por venir nuevos retos
que requieren desplegar acciones en toda la organización como la fase de ajustes al plan
global de desarrollo.
83
Quedan planteadas estas inquietudes para que sean abordadas simultáneamente
con la evaluación de la reorganización académico administrativa para que las falencias
identificadas sean corregidas.
D. Cultura y clima organizacional33
Informe de gestión 1997 / 2003
84
Sin duda, los cambios en el terreno de la cultura, en especial si tocan las dimensiones de valores, normas o presupuestos básicos de una comunidad son los más difíciles de
transformar.
La evolución de las reglas escritas ha estado determinada por la maduración del
concepto de autonomía universitaria, nuevas maneras de concebir los alcances de la
descentralización en la construcción de políticas y en la ejecución operativa, y un redimensionamiento centralizador en aspectos que demandan políticas nacionales, normas nacionales de homologación y compatibilidad; es decir aquellas que requieren unidad de
criterios nacionales como en lo curricular, en los derechos y deberes de la comunidad
universitaria o en la normalización de procesos para la automatización, vía software.
33
“Clima organizacional se refiere a la capacidad de la Universidad para administrar el cambio manteniendo
un alto nivel de confianza y un sentido de mérito del trabajo y de satisfacción del trabajo entre su personal.
El clima organizacional depende en parte de los niveles de confianza, en parte de que haya comunicación
de doble vía entre las directivas y la comunidad, de la efectividad de la comunicación y de la confiabilidad
de la acción.” Ver McKinnon. et. al. Benchmarking, Departamento de Educación, entrenamiento y asuntos
de la juventud. División de educación, Australia.
Para Shein (1985) es “el patrón de presupuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o
desarrollado mientras aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y
que ha funcionado tan bien para ser considerado válido, y que por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros
como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”.
La organización académico-administrativa
En cuanto a los patrones de conducta, eventos ceremoniales, comportamientos
visibles, conductas gerenciales, la organización gira alrededor del rol de los decanos y de
los colegiados que ellos integran como los Consejos de Sede y el Consejo Académico, por
eso es importante que exista un alto nivel de compatibilidad y armonía entre la Rectoría
General, las Vicerrectorías nacionales y de Sede con los decanos; de lo contrario, serios
problemas de gobernabilidad emergen y es difícil orientar al conjunto de la organización
hacia donde lo determina la visión. Este elemento está siendo considerado en las propuestas de la reforma a la Ley 30 y debería ser incorporado si se quieren mejorar los
niveles de gobernabilidad.
Desde el punto de vista de los valores y normas, la universidad se cimenta, cada vez
más, en la investigación, en comunidades académicas consolidadas, en la rigurosidad
académica, en la transparencia, en el compromiso con la Nación y con sus problemáticas
más sentidas. Aunque se ha avanzado significativamente en todos estos sentidos, deben
introducirse ajustes en el tema de la oportunidad de los esfuerzos y en el de los resultados
que se esperan de la investigación para que sean más pertinentes y contextualizados.
En la dimensión de los presupuestos básicos o modelos mentales, existen sectores
de la comunidad que se aferran al modelo de que las directivas son un “cuarto estamento” que solo representa de manera incondicional lo que el gobierno piensa que debe ser la
universidad. Otros opinan también que en asuntos de políticas académicas la universidad es triestamentaria y que los tres estamentos deben concurrir a asuntos como el de los
Claustros y las Colegiaturas.
Por otro lado, la institución sigue estando muy centrada en los docentes y se requiere mejorar en los profesores la construcción de una cultura del servicio, a la sociedad
entera y en particular a los jóvenes estudiantes.
Este asunto tiene muchas implicaciones de diversa índole, por ejemplo, la creencia
común de que para el individuo todos son derechos y pocos los deberes, que la autonomía universitaria implica desprendimiento total de la normatividad general, que puedan
primar los intereses individuales sobre los generales, que la preocupación por la eficiencia y la responsabilidad es intromisión del pensamiento neoliberal a la dirección de la
85
universidad, y por último una incomprensión o deformación de lo público y de sus relaciones con lo estatal.
Todas estas creencias deben ser confrontadas para establecer nuevas reglas de convivencia y autorregulación. Sin lugar a dudas, no sobra repetirlo, la gobernabilidad tiene
mucho que ver con la intensidad y calidad de la participación en la definición de políticas
y en la construcción de visión.
E. Políticas de convivencia y democracia
Informe de gestión 1997 / 2003
86
La gobernabilidad en una organización universitaria trasciende la mirada unilateral
de los mecanismos de designación de las autoridades universitarias. La gobernabilidad
nace de los procesos de construcción de políticas y por tanto de la planeación participativa;
el sustento verdadero de la gobernabilidad es la visión compartida, esta se consolida con
la autorregulación y se enriquece con la evaluación permanente.
Construir visión compartida es asegurar la base social objetiva para la gobernabilidad,
para el alineamiento de la organización y para la descentralización. La Universidad ha
avanzado bastante en la construcción de esa visión y hoy después de cinco años de ejecución del Plan Global de Desarrollo se puede afirmar, sin temor a equivocarse, que la
estructura del Plan y sus grandes postulados hacen parte del lenguaje cotidiano de la
organización y han sido guía verdadera para la acción. Debe mejorarse la nitidez de la
visión a través del establecimiento de líneas objetivo que planteen metas concretas
monitoreables mediante indicadores, para unos cuantos aspectos esenciales de la misión
de la Universidad.
Por ejemplo, las metas de crecimiento de cobertura por niveles, por áreas del conocimiento, por sedes deben quedar claramente establecidas de manera que se pueda mejorar la planeación física y el uso adecuado de la infraestructura disponible. Se pueden
manejar metas distintas y mucho más integradoras como el porcentaje del tiempo de los
académicos dedicado a investigación o el presupuesto de recursos financieros corrientes
orientado a proyectos de investigación.
La organización académico-administrativa
Otra dimensión de la gobernabilidad es el liderazgo. El liderazgo no es algo que se
construye espontáneamente o de la noche a la mañana; contrario a lo que parece a simple
vista, no es fácil encontrar los líderes académicos que requiere una institución compleja,
o aquellos que dispongan del tiempo suficiente, en sus esfuerzos de modernización.
Este comentario se refiere no solamente a los líderes del nivel nacional o de las
sedes sino a todos los niveles. Por razones que no son del caso mencionar aquí, incluso a
veces no es fácil encontrar personas dispuestas a asumir determinados cargos clave y que
a su vez muestren el perfil necesario para desempeñarlo eficientemente.
A raíz del proyecto de mejoramiento de procesos se han encontrado debilidades de
capacitación en aspectos fundamentales del nivel operativo los cuales deben ser resueltos con prontitud pues pueden afectar la implantación de los procesos mejorados o el
buen uso de los sistemas de información que se están operando. El buen uso tiene que
ver con la capacidad de convertir datos en información útil para la toma de decisiones.
Reglas claras para la rutina. Este es otro punto polémico para el cual se requiere
una evaluación minuciosa de las experiencias vividas; en general la normatividad de la
Universidad adolecía de generalidad la cual puede ser en cierta forma aceptada en actividades que tienen que ver con problemas abiertos como pueden ser los asuntos académicos, pero que conviene muy poco en los procesos operativos de la rutina pues dejan
demasiado campo a la interpretación.
Algunos miembros de la comunidad académica opinan que ha habido cierto exceso
de reglamentación en la presente administración, reglamentación que a su manera de ver
limita o entorpece. Quienes conocemos los procesos de cerca y observamos los comportamientos de la comunidad a todos los niveles y en todas las sedes opinamos que, por el
contrario, estas medidas son convenientes para evitar que se cometan errores que cuestan mucho a la universidad o evitan que se lesionen el derecho a la igualdad, la transparencia, y el debido proceso.
Seguramente cuando la organización desarrolle mejores prácticas de autorregulación
muchas de estas normas dejarán de ser necesarias, cuando la unidad política permita
mayores niveles de descentralización el control se desplegará hacia los niveles más bajos
de la estructura y no será tan intenso un control central. Muchas de las normas que se
87
Informe de gestión 1997 / 2003
88
han establecido pretenden limitar los desbordes que se generaron por una “autonomía”
mal entendida de las unidades, de algunas facultades o de algunas sedes.
Este es una de los campos que más ha demandado tiempo de estandarización en
aspectos tan básicos como los criterios de cálculos para la nómina, para asignación de
puntajes, para la liquidación de prestaciones, para procesos de ejecución financiera, para
autorizar comisión de funcionarios, para otorgar el beneficio de año sabático, para la
adquisición de software básico, computadores personales, etc.
Ejemplos sobran también en los procesos académicos, en la aprobación de nuevos
programas curriculares, en el otorgamiento de estímulos, en la presión por resultados de
las investigaciones, entre otros.
El diseño de software es “menos trascendente” comparado con la normalización de
los procesos que se requiere y con la complejidad de la fase de implantación altamente
intensiva en cambio de cultura, capacitación y acompañamiento. También hemos aprendido que más importante que el resultado obtenido es el proceso que se sigue para mejorarlo, por las capacidades que se generan en la organización.
No se gana mucho en una organización con ser coherentes y visionarios en la
planeación estratégica si no se resuelve el tema de la unidad de voluntades en la comunidad académica, el de la democracia y de la gobernabilidad. La gobernabilidad está relacionada con el liderazgo, el sistema de planeación global de la Universidad, la capacidad
de construir visión compartida y de lograr consensos sobre las iniciativas de cambio estratégico que emerjan; influye también la manera como se resuelve el tema de la equidad en
la planeación, el establecimiento de líneas claras de decisión y responsabilidad, los sistemas de información y monitoreo a través la evaluación y el uso adecuado de indicadores,
la manera como se administra el riesgo en la organización, los procesos y metodologías a
través de las cuales se asigna y distribuye el presupuesto en las funciones misionales, las
políticas salariales de los trabajadores y el clima organizacional. Alrededor de este asunto
ha abundado la retórica pero poco se ha ganado en la práctica. Los acuerdos de convivencia y el acatamiento de reglas mínimas para las protestas estudiantiles siguen siendo
objetivos a lograr.
❚
❚
❚
Participación verdadera en las instancias decisorias y en especial en los procesos
de planeación, esto va a ser más real cuando operen los claustros y las colegiaturas.
Establecimiento de estrategias intensas de comunicación en todas las funciones
y niveles.
Formación y establecimiento de consensos en relación con valores, lo público y el
uso responsable de lo público, la ética de la cotidianidad, la cultura del servicio, el
respeto por el otro, la convivencia en el disentimiento, reconocimiento sincero a los
que se destacan, control social de la comunidad sobre quienes traspasan los límites
establecidos por consenso. No a la impunidad en caso de las faltas consideradas
graves. Desarrollar creativamente La relación democracia-control social-autorregulación.
La organización académico-administrativa
Se han identificado variables críticas para mejorar la convivencia, entre las cuales
cabe mencionar:
F. Adecuada relación centralización-descentralización
y desconcentración
89
Esta es una dimensión de la política institucional cuyos rasgos particulares deben
desarrollarse permanentemente. Es claro que distribuir poder a diversos niveles dentro
de una organización no alineada puede ir en contra de lo que justamente se desea hacer
con la descentralización. Si toda la comunidad académica no comparte una visión, unos
valores, una cultura, unos “modelos mentales comunes” el poder que recibe aumentará
los conflictos organizacionales y las dificultades para mantener la coherencia y la armonía global.
Se ha de avanzar también en aclarar la función de los colegiados en la toma de
decisiones y el compromiso de estudiantes y profesores con esas decisiones, los mecanismos de elección de las autoridades universitarias y establecerse con claridad qué aspec-
Informe de gestión 1997 / 2003
90
tos de la vida universitaria pueden concebirse como triestamentarios. Debe desarrollarse
y precisarse en qué consiste el concepto de autoridad en las Universidades Públicas.
Finalmente, la comunidad académica debe asumir el criterio de que la equidad
debe ser parte constitutiva de la vida universitaria y que sin ella no es posible la convivencia. Esto se refleja en los desarrollos de las políticas de autorregulación, de promoción de
la cultura, la recreación y el deporte, de protección y seguridad, de atención y vigilancia
en salud, de mejoramiento del medio ambiente, de bienestar docente y administrativo,
entre otros.
Con estos mecanismos se busca mejorar el desarrollo humano de los universitarios
y la consolidación de espacios de convivencia en donde se fomente la construcción de
identidad y pertenencia institucional.
91
La organización académico-administrativa
Informe de gestión 1997 / 2003
92
a c a d é m i c o
E l
A. Características cuantitativas y cualitativas
p e r s o n a l
Capítulo V
El personal académico
1. Planta Docente
La planta Docente según el número de cargos por dedicación de la Universidad, es
la siguiente34 :
Dedicación
Exclusiva
Tiempo completo
999
1.479
Medio tiempo
382
Catedra 0.4
327
Catedra 0.3
215
Total
34
No. De cargos
A 31 de diciembre de 2002.
3.402
93
2. Cargos por Dedicación:
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DOCENTE POR DEDICACIÓN Y CARGOS
Número Cargos
Sede
94
Dedicación
Exclusiva
Tiempo
Completo
Medio
Tiempo
Cátedra
0.4
Cátedra
0.3
Total
Bogota
Medellin
Manizales
Palmira
Leticia
San Andrés
Arauca
Tumaco
559
340
38
61
0
0
0
1
1097
176
144
40
8
7
5
2
317
44
14
4
2
0
0
1
211
72
39
5
0
0
0
0
163
30
22
0
0
0
0
0
2347
662
257
110
10
7
5
4
Total Nacional
999
1.479
382
327
215
3.402
Informe de gestión 1997 / 2003
3. Docentes activos por edad y género
DOCENTES ACTIVOS POR EDAD Y GENERO
Cargo
Docentes planta
Total docentes planta
Rango Edad
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 - 64
65 - 69
70 - 74
Total
51
210
331
429
560
840
445
152
50
13
3.081
Género
Docentes planta
Total
Femenino
813
Masculino
2.268
3.081
p e r s o n a l
Total docentes planta
a c a d é m i c o
Cargo
4. Docentes retirados
E l
DOCENTES RETIRADOS AÑO 2002
Cargo
Año retiro
Dedicación
Docentes planta
2002
Docente catedra 0,3
3
Docente catedra 0,4
14
Docente dedicación exclusiva
66
Docente medio tiempo
10
Docente tiempo completo
67
Total 2002
Total
160
95
5. Sistema de Información Sara
Incluye los diversos estamentos como docentes, empleados públicos, profesores
supernumerarios y trabajadores oficiales, se maneja la información personal, laboral, de
estudios e investigaciones y las situaciones administrativas y contractuales que permiten
la obtención de datos históricos mediante el programa Sara.
Se cuenta con la posibilidad de cargar datos generales, familiares, referencias y en
general todos los datos necesarios de hoja de vida para los funcionarios de la Universidad
y manejar una base de datos completa de aspirantes a convocatorias y diferentes proce-
sos de selección con los respectivos datos básicos de Hoja de Vida. De igual manera, se
pueden generar reportes de acuerdo a los datos almacenados en el sistema, que son útiles
para prever tendencias de relevo docente o de crecimiento de pensiones. Se puede tener
información actualizada de cada persona en cuanto a su ubicación física dentro de la
Universidad, dirección, teléfono, etc.
En lo docente los puntos principales son:
96
5.1 Programa de trabajo docente
5.2 Programa de puntaje docente
5.3 Concursos
5.4 Evaluación
5.5 Nómina
5.6 Comparativo docente administrativo.
Informe de gestión 1997 / 2003
6. Programa de trabajo docente
El aplicativo permite registrar periódicamente la información relacionada con el
programa de trabajo de cada docente teniendo en cuenta:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Actividad Docente
Actividad Investigativa
Actividades de Extensión
Actividades de Formación, Actualización y Educación Continuada
Actividades de Gestión Académica y Administrativa
Situaciones Especiales
Actualmente, se está trabajando en el proceso de migración de información. Para
consulta se encuentra disponible la información de las Jornadas de Trabajo de los Docentes desde el segundo semestre del año 2001, hasta la fecha.
❚
❚
❚
❚
Títulos de Pregrado
Títulos de Posgrado
Productividad Académica (Publicaciones en revistas, libros, premios, patentes,
reseñas, direcciones de tesis, etc.)
Experiencia Calificada
a c a d é m i c o
p e r s o n a l
Se administra y controla la asignación de puntaje de acuerdo con lo establecido en
las actas del comité, por:
E l
7. Programa de puntaje docente
Genera los reportes respectivos para obtener estadísticas por docente, tipo de producción, período específico, acumulados de puntaje, etc.
Actualmente, se tiene cargado en el sistema la información completa de las Actas
de Comité de Puntaje del año 2002.
REPORTE DE PUNTAJE AÑO 2002
97
Acta No.
1-2002 2-2002 3-2002 4-2002 5-2002 6-2002 7-2005
Total
Vigencia fiscal 01/04/02 01/05/02 01/06/02 01/07/02 01/08/02 01/11/02 01/12/02
Arauca
40,0
18,0
0,5
58,5
Bogotá
4.272,0
4.567,9 1.531,5 1.224,4 1.458,5 4.346,9
3.544,8 20.946,0
Leticia
52,0
52,0
Manizales
397,1
186,0
266,9
173,0
73,5
485,0
501,0
2.082,5
Medellín
1.867,3
375,5 1.487,8
427,8
244,0 1.488,7
641,5
6.532,6
Palmira
477,3
194,8
56,0
48,0
73,7
353,7
127,0
1.330,5
San andrés
8,0
7,0
8,0
18,0
41,0
Total
7.113,7
5.324,2
3.360,2
1.880,2
1.857,7
6.674,8
4.832,3 31.043,1
Facultad de Agronomía
11
27
47
0
Facultad de Ciencias
19
61
48
26
0
Facultad de Ciencias
Económicas
6
28
11
37
4
Facultad de Derecho,
Ciencias Políti. y Sociales
5
211
6
10
Facultad de Enfermería
0
30,5
3
12
11
6,5
Facultad de Ingeniería
3
30
140
6
Facultad de Medicina
4
58
8
24
Facultad de Medicina
Veterinaria y Zootecnia
9
30
26
Facultad de Odontología
2
16
0
6
Instituto de Biotecnología
4
0
9
Instituto de Estudios
Ambientales
7
Instituto de Estudios
Políticos y Relaciones
Internacionales
Instituto de Genética
Instituto de Ciencia y
Tecnología de Alimentos
Instituto de Estudios en
Comunicación y
Cultura-Ieco
TOTAL
5
3
20
49
8
47
12
45
0
0 194,5
50
12
19
1
99
2
39
372
25
81,5
1
165
0
6
48
8
0
259,5
0
316
83,5
2
22,5
11
18
24
74
0
0
0,5
4
99,0 103,0 649,5 303,0 118,0
123
25
0
15
Total
Traducción
Tesis pregrado
935,5
22
1
7,5
425
91
6
10,5
0
49,5
0
121,5
79,5
3
10
25
8 650,5
0
Tesis doctorado
Reseña
Recital o concierto
Publi. en seriadas
Publi. Electrónica
Propied. Intelectu.
Audiovisual
Premio
Memoria
14
78
99
Facultad de
Ciencias Humanas
Informe de gestión 1997 / 2003
Libro
0
50
Facultad de Artes
98
Impreso U
Dependencia
Exposición
Para la Sede Bogotá, el puntaje correspondiente al Acta 7 de 2002 por dependencia
y Producción Académica, es el siguiente:
15,5
4
0,0 20,0 36,0 1286,0 47,0 20,0 26,0 290,5
1,0 2999
9. Evaluación
a c a d é m i c o
p e r s o n a l
Se diferencian las formas de vinculación, contratación y procedimientos propios de
cada estamento que se dan dentro de la Universidad.
Registro de las solicitudes de provisión de vacantes, definición de perfiles, hojas de
vida y selección de aspirantes, establecimiento y aplicación de pruebas según cargo y
escogencia del candidato contratado o promovido.
Elaboración de actos administrativos llevando la secuencia numérica y cronológicamente.
E l
8. Concursos
Se registran las evaluaciones obtenidas por funcionarios nuevos y antiguos en un
período determinado de cada uno de los estamentos, atendiendo a las particularidades de
la reglamentación (evaluación docente, valoración al mérito).
Obtención de estadísticas por empleados y promedios de los factores calificados
por niveles y estructura organizacional, evaluaciones pendientes, control de períodos de
prueba y vencimiento de recursos.
99
10. Nómina
Maneja en forma parametrizable cada concepto de nómina, flexible a la modificación de condiciones para el manejo de la información y liquidación de nómina por centros de costos (Sedes, Facultades, Unidades básicas de gestión). Permite importar archivos
de aplicaciones o datos de otros sistemas, generar nóminas en borrador y liquidación
definitiva de la nómina por empleado y grupo de empleados en cada sede, generar estadísticas por niveles de detalle, manejar históricos mensuales y anuales con normatividad
aplicada, para rendición de informes y proyecciones presupuestales.
Actualmente se pueden calcular los costos de la planta de personal por estamentos,
dependencias, dedicación, categoría, cargos, niveles, etc.
11. Comparativo docente/administrativo
A la misma fecha, la Planta Administrativa por Niveles de Cargos es la siguiente:
Nivel
100
Directivo Docentes en Comisión
32
Directivo
18
Asesor
34
Ejecutivo
133
Profesional
334
Técnico
500
Asistencial
Informe de gestión 1997 / 2003
No. Cargos
1.955
Educadores de Enseñanza Básica y Media
49
Trabajadores Oficiales
78
Total
3.133
Se pueden generar reportes de gastos de personal como por ejemplo:
Estamento
Año 2002
Porcentaje
Gastos de Personal Docente
166.894.602.955
74%
Gastos de Personal Administrativo
58.638.644.282
26%
225.533.247.237
100%
Totales
Categoría
Catedra
0,3
Dedicación
Catedra
Medio
0,4
tiempo
Tiempo
completo
Exclusiva Promedio
general
n.e. $1.116.872
Experto III
$578.223
$618.219
$0 $2.293.728
Instructor asistente
$658.830
$807.714
$904.551 $1.722.067
Instructor asociado
$626.277
$872.640
$979.589 $1.920.212 $2.423.981 $1.277.001
Profesor asistente
$774.904
$1.119.815 $1.200.390 $2.468.980 $3.194.619 $2.099.047
Profesor asociado
$955.341
$1.319.753 $1.551.821 $3.291.384 $4.157.522 $3.484.443
Profesor titular
$950.936
$1.706.221 $2.034.782 $4.585.252 $5.801.986 $5.152.833
Promedio general
$782.706
$1.093.610 $1.212.709 $2.845.284 $4.106.414 $2.772.274
n.e.
$943.486
a c a d é m i c o
p e r s o n a l
PROMEDIO DE SALARIOS POR DEDICACIÓN Y CATEGORÍA
E l
Promedio salarial de los docentes por categoría y dedicación para el año 2002
n.e. No existe en esta categoría
Con estas estadísticas se pueden generar proyecciones de gastos a futuro, conocer
los datos de la remuneración máxima y mínima para cada estamento, la porción del gasto
correspondiente a prestaciones, etc.
Además, en el módulo de nómina se generan automáticamente reportes a entidades externas como las autoliquidaciones o el reporte para la contraloría, lo que ha permitido disminuir el tiempo dedicado a dichas actividades y la posibilidad de analizar mejor
la información.
101
B. El nuevo estatuto del personal académico
Informe de gestión 1997 / 2003
102
La expedición del nuevo Estatuto del Personal Académico, después de casi una
década de discusiones en diferentes instancias y comisiones, constituye uno de los componentes del conjunto de reformas a la regulación administrativa y académica de la Universidad, llevado a cabo durante los dos últimos períodos rectorales. Además de desarrollar
los aspectos expresamente ordenados en el Decreto 1210 de 1993, el nuevo Estatuto
pretende superar los problemas identificados en la normatividad precedente. Se cuenta
ahora con un cuerpo organizado de fundamentos y elementos de regulación formal de las
relaciones laborales, académicas y éticas entre la Universidad y los miembros del personal académico.
Este nuevo conjunto de criterios y reglas supera las deficiencias y falencias que al
respecto existían, como por ejemplo: una excesiva dispersión normativa que dificultaba
su interpretación, aplicación y seguimiento; la existencia de múltiples y significativos
vacíos en la normatividad; situaciones que suscitaban las más diversas interpretaciones
en su aplicación generando con frecuencia tratamientos inequitativos entre sedes, facultades y unidades académicas de la Universidad; también la presencia de no pocas incoherencias entre las distintas piezas normativas vigentes, con las consecuentes dificultades
para su aplicación y tratamiento de casos específicos; falta de precisión sobre asuntos
que requieren mayor diferenciación y detalle, sin los cuales se pierde el espíritu, la concreción y la definición de aspectos centrales la política académica de la Institución; y una
evidente desactualización de las normas previas con respecto tanto al conjunto de normas expedidas en años recientes por la Universidad, como con relación a las nuevas
normas externas y, sobre todo, a las nuevas tendencias de la misión y los procesos pedagógicos en la educación superior.
El Estatuto de Personal Académico supera la dispersión y fragmentación de la
normatividad previa. Hasta ahora, las relaciones entre la Universidad y su personal académico se regían por un conjunto de diferentes piezas normativas, bastante desarticuladas, difíciles de consultar por parte de los profesores y organismos institucionales, y con
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vacíos significativos en su contenido y reglamentación. Esa normatividad era en gran
parte el resultado de iniciativas puntuales dispersas en el tiempo: Acuerdo 124 de 1977,
Acuerdo 72 de 1978, Acuerdo 73 de 1986, Acuerdo 108 de 1987, Acuerdo 29 de 1990,
Acuerdo 33 de 1992, Acuerdo 135 de 1993, Acuerdo 136 de 1993, Acuerdo 137 de 1993
y Acuerdo 521 de 1997.
Los grandes propósitos que animaron la expedición del nuevo Estatuto de Personal
Académico se pueden sintetizar en dos: definir una regulación entre la Universidad y los
miembros del personal académico que coadyuve a la consolidación de las comunidades
académicas que necesita la Universidad para el cumplimiento de los objetivos de su
misión; y contribuir desde esta regulación a la construcción de la Universidad como un
modelo de gestión de lo público.
Aunque de manera genérica la Universidad Nacional de Colombia se define como
una comunidad académica íntimamente ligada a la creación, desarrollo e incorporación
del conocimiento y a su vinculación con la cultura, se entiende que esa comunidad está
en construcción y en ella se adelantan procesos diferenciados de formación y consolidación de comunidades académicas especializadas, los cuales deben ser fomentados, estimulados y apoyados por la misma Universidad. En este sentido, el nuevo Estatuto de
Personal Académico servirá como uno de los medios más importantes para promover la
formación y consolidación de comunidades académicas, sin las cuales no es posible avanzar
en la construcción de una mayor pertinencia del proyecto universitario ni en el ejercicio
de una autonomía responsable.
No obstante que la consolidación de comunidades académicas demanda complejos esfuerzos tanto de la Institución como de los mismos académicos, especialmente en
relación con el desarrollo de una cultura colectiva e institucional que favorezca la creación de un ambiente auténticamente académico, desde el ángulo de la autorregulación
se puede hacer una contribución a este propósito, particularmente si se promueve la
participación activa de pares académicos en los procesos de discusión y evaluación de los
resultados de la producción académica. Son estos procesos académicos y la participación
103
Informe de gestión 1997 / 2003
104
de los pares correspondientes, los generadores de una dinámica autorreguladora35 y de
una transparente evaluación académica.
El nuevo Estatuto reconoce el carácter esencial de los docentes. Estos cumplen un
papel fundamental en el quehacer de la Universidad y en la capacidad de ésta para cambiar y para contribuir a la transformación de la sociedad. No es concebible la renovación
del proyecto universitario sin la participación de los docentes. En ellos se encarna y
reproduce de manera más permanente la identidad de la Universidad, sus valores históricos institucionales, su prestigio académico y su capacidad para formar nuevas generaciones de profesionales e investigadores. Una institución motivada por su servicio de
excelencia a la sociedad no puede menos que reconocer el carácter esencial de su personal académico para el cumplimiento de su misión. En este personal radica en gran medida el prestigio académico, ético y aún estético de la Institución.
La formación integral de los docentes, su calidad académica, su capacidad pedagógica y compromiso con el país deben ser las premisas sobre las cuales la Universidad
interpreta y reafirma su carácter público, y realiza sus funciones básicas de transmisora
de cultura, formadora de profesionales integrales, productora de conocimientos, cultivadora de investigadores y promotora de políticas públicas de pertinencia social.
Esta es la razón fundamental por la que existe una preocupación permanente en la
Universidad por procurar una selección de excelencia en el momento de vincular los
miembros de su personal académico y por asumir la responsabilidad de promover el
mantenimiento y la elevación continuada de su calidad. No menos importante es la insistencia en la necesidad de persistir en la construcción de un ethos universitario paradigmático, que consolide y reproduzca los valores académicos y éticos más preciados y
compartidos por el conjunto de comunidades académicas del Alma Mater.
35
Ver GONZÁLEZ BORRERO, Jorge Iván. La focalización institucional y la asignación de recursos a las
universidades públicas. En: Memorias Seminario Latinoamericano sobre Educación Superior. Análisis y
Perspectivas. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá. 2001.
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Teniendo el perfil general de los miembros de su personal académico, la Universidad necesita revisar y actualizar los criterios que guían su relación con los miembros de
su personal académico para garantizar la mayor coherencia posible entre ese deber ser y
la forma como se corresponde con la realidad del personal académico y su labor. De otro
lado, tanto la Universidad como los miembros del personal académico requieren contar
con instrumentos y mecanismos de regulación de sus relaciones y de formas claras de
reconocimiento y lealtades recíprocas.
En la perspectiva señalada antes, el Estatuto del Personal Académico, como lo
denomina el Decreto 1210, se constituye en un elemento central para el desarrollo de las
políticas académicas de la Universidad al reconocer que los docentes y sus acciones son
pilares decisivos en la concreción y desarrollo de esas mismas políticas.
El Estatuto contiene un conjunto de elementos objetivos, subjetivos e intersubjetivos,
que, además de considerar los criterios sobre la vinculación laboral y académica de los
miembros del personal académico a la Universidad, inducen y estimulan unos determinados comportamientos que tienden a acercar cada vez más el proyecto individual de los
docentes con el proyecto institucional. Esta identificación de los académicos con el proyecto de la Institución le permite afrontar con éxito los desafíos que demanda el cumplimiento de su Misión.
El nuevo estatuto promueve unos procesos rigurosos de selección y promoción.
Uno de los retos de la Universidad consiste en contar con un personal académico de la
más alta formación para lo cual debe vincular, mediante concurso, personal con altas
calidades académicas y personales, méritos que deben ponerse en evidencia durante el
período de prueba. En el futuro próximo, lo rutinario será que a la Universidad ingrese
personal académico con los más altos grados de formación, y así las promociones por
venir van a estar determinadas más por la producción y actividad académica de los docentes que por los nuevos títulos que adquieran. En cuanto al personal ya vinculado, el
Estatuto promueve su capacitación y formación complementaria hasta alcanzar los máximos niveles.
105
Informe de gestión 1997 / 2003
106
El nuevo estatuto asigna al personal académico responsabilidades generales y específicas, según categoría. Uno de los problemas del Estatuto actual es la no diferenciación
de responsabilidades específicas del personal académico, de acuerdo con las categorías,
debido a que ellas no expresan nada distinto a un determinado grado de experiencia o
prestigio académico, y no se podía relacionar con intensidad o calidad de dedicaciones a
determinadas tareas del quehacer universitario. Esta situación se modificó asignando
funciones generales, que deben ser cumplidas por todo el personal académico, y funciones específicas, teniendo en cuenta las categorías de la carrera profesoral universitaria.
El estatuto estimula la excelencia del trabajo académico individual y en equipo,
contempla diferentes maneras de estimular el desempeño académico destacado entre los
miembros individuales o grupales del personal académico. Busca estimular el trabajo
académico en equipo y la promoción de redes académicas capaces de articular de manera creativa la investigación, la docencia y la extensión. Para ello se otorgan estímulos a los
individuos y grupos académicos que se destaquen a la luz de evaluaciones realizadas por
pares internos y externos. Otra forma adicional consiste en promover el debate público y
el reconocimiento público de los méritos académicos de individuos y grupos de trabajo
en la Universidad. Estos estímulos pretenden contribuir a la consolidación de comunidades académicas fuertes y comprometidas con la suerte del país.
En relación con la contribución a la construcción de un modelo de gestión de lo
público, la Universidad asume con responsabilidad la autonomía que le reconoce la Constitución Política de Colombia y en particular el Decreto 1210 de 1993. Esta autonomía
se ejerce tanto en el orden académico como en las materias administrativas y financieras
indispensables para el cumplimiento de su objeto. Frente a la tendencia creciente de
descrédito de las instituciones públicas, que incluye a algunas universidades, la Universidad Nacional de Colombia debe erigirse como un referente institucional en el manejo
de lo público. Ello pasa por desarrollar normas y mecanismos pertinentes de autorregulación y promover un marco ético en sus prácticas institucionales y sociales, y que el
nuevo Estatuto de Personal Académico incluye como imprescindible el logro de este
objetivo.
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La expedición del Nuevo Estatuto de Personal Académico se realiza como parte de
los elementos y procesos de autorregulación y transparencia, que debe promover y desarrollar la Universidad en ejercicio de su autonomía, buscando siempre el mejoramiento
institucional y el cumplimiento con excelencia de la misión encargada por la sociedad.
Desde su expedición, el Decreto 1210 de 1993 ordenó a la Universidad la elaboración y aprobación de un nuevo Estatuto del Personal Académico que respondiera a las
nuevas realidades, tanto internas como externas, de la Institución, y la promulgación de
la Ley Orgánica de la Universidad, que incluye de manera específica el desarrollo del
régimen especial para los docentes de la Universidad. El Estatuto del Personal Académico en cumplimiento de esa directriz explicita asuntos como: la definición de criterios de
ingreso a la carrera docente, sus condiciones y requisitos; la estipulación de derechos,
funciones y obligaciones correspondientes a cada categoría y dedicación; la promoción
de los profesores dentro de la carrera profesoral universitaria; el establecimiento de categorías, dedicaciones y modalidades de quienes no pertenecen a la carrera profesoral universitaria; la reglamentación del régimen de derechos, obligaciones, inhabilidades e
incompatibilidades según las dedicaciones; la consagración de un régimen de situaciones administrativas, promociones, distinciones y estímulos académicos o económicos en
función de la excelencia académica; la definición de un sistema de evaluación integral,
periódica y pública; la reglamentación de derechos y obligaciones entre la Universidad y
los docentes en materia de propiedad intelectual; y la definición del régimen disciplinario con observancia del debido proceso, entre otros. En definitiva constituye una exposición organizada y clara del régimen especial del profesorado de carrera universitaria en la
Universidad Nacional de Colombia.
Estrechamente ligado a la consolidación de comunidades académicas surge el desafío de desarrollar un ethos acorde con la naturaleza de esas mismas comunidades, en
ese sentido el nuevo Estatuto es un medio para impulsar la construcción de ese ethos. Si
bien su desarrollo, cuyo ámbito es el mundo simbólico intersubjetivo, no ocurre por decisión administrativa sí puede propiciar tejidos colectivos, comportamientos éticos acordes
con la naturaleza de la misión social universitaria y su contenido simbólico. Como instru-
107
Informe de gestión 1997 / 2003
108
mento de su desarrollo se creó el Comité de Ética, en el que participan académicos
destacados con amplio reconocimiento de sus calidades y cuya labor será promover la
discusión y persuasión ética con el fin de afianzar valores fundamentales, sin los cuales
se torna intrascendente la tarea pedagógica y formadora de la Universidad.
La nueva norma estatutaria promueve la transparencia en la gestión del personal académico. Avanza en la definición de claridad y visibilidad sobre los criterios y procesos de ingreso,
seguimiento y evaluación de la labor del personal académico. En este sentido, impulsa mayor
rigurosidad en los concursos de ingreso y promoción de categorías, determinando reglas y
procesos claros de desarrollo académico a lo largo de la carrera profesoral universitaria. Establece como condición de permanencia en calidad de miembro del personal académico de la
Universidad, la evaluación integral realizada por pares internos y externos, sin perjuicio del
respeto a la diversidad de pensamiento y la libertad de cátedra.
Otro aspecto del régimen que conduce a una mayor transparencia en las relaciones
entre la Universidad y los miembros del personal académico es la definición explícita y
específica del conjunto de deberes y derechos, así como del régimen de sus inhabilidades
e incompatibilidades. Todo ello, contribuye a desarrollar unas relaciones más diáfanas y
fluidas, como es deseable en el manejo de lo público. Además, el nuevo Estatuto armoniza su lenguaje y contenido con el conjunto de normas estatutarias y reglamentarias expedidas por la Universidad y por el Estado en los últimos años, como son, entre otras, el
Estatuto General, los acuerdos de reorganización de facultades, el Estatuto de Extensión
y el Decreto 1279/92.
La actualización también se encamina a reconocer y orientar tendencias importantes y aparentemente irreversibles de la Educación Superior en el mundo, cuyas bondades
son evidentes, pero cuya incorporación necesita de orientación, direccionamiento y regulación en algunos casos. En particular el impulso al trabajo académico en equipo o la
promoción de la multidisciplinariedad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad, la
incorporación de la revolución de las telecomunicaciones a los procesos de enseñanzaaprendizaje, el acceso a la información y el reconocimiento el surgimiento de otros entes
productores de conocimiento distintos a la Universidad.
❚
❚
❚
❚
Muchas de las instituciones no crearon los mecanismos de evaluación correspondientes y aplicaron sin rigor los criterios establecidos, asignando sin justificación y sin la sustentación debida altos puntajes, reduciendo su acción a la
promoción salarial sin promover el esfuerzo académico.
Producción académica promedio con escaso valor científico, técnico o académico.
Promoción de los docentes con estudios de posgrado de baja calidad
Promoción automática sin evaluación de desempeño.
Además, se afirmaba que el decreto adolecía de fallas estructurales como excesivo
peso a los posgrados, unas categorías poco claras que no estimulaban el cambio de rango
y un peso muy alto de la antigüedad, entre otras.36
36
CIDE Corporación para el Desarrollo de la investigación y la Docencia Económica, Análisis y evaluación
del decreto 1444, Informe final, Medellín mayo de 1999.
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Ante las deficiencias encontradas en el Decreto 1444/93 y su aplicación por parte
de algunas universidades, el Presidente de la República expidió el Decreto 2912 en diciembre de 2001, en el que se establece un nuevo régimen salarial y prestacional para los
docentes de las universidades estatales del orden nacional.
A pesar de que este decreto cambió la cultura de evaluación de los docentes y su
asignación salarial estableciendo valores a la producción académica de artículos y libros,
a su preparación académica (fundamentalmente en posgrado) y colateralmente a la promoción de programas de posgrado que atendiera a estas nuevas necesidades académicas,
así como la conformación de grupos de investigación y la vinculación a las universidades
de docentes e investigadores de mérito, análisis posteriores a su aplicación develaron en
lo fundamental, las siguientes fallas:
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C. El régimen salarial del personal académico
109
Informe de gestión 1997 / 2003
110
Mediante el decreto 2912/02, el ejecutivo pretendía transformar el sistema de
puntaje salarial por producción académica en una bonificación anual reconocida una
sola vez; establecer la evaluación de mérito para el cambio de categoría y la asignación de
puntos salariales; unificación de criterios para evaluar la producción académica y poner
en igualdad de condiciones en cuanto a salario y régimen prestacional a los profesores de
cátedra y ocasionales.
Dada la premura en la emisión del decreto y por ser producto de un proceso que no
consultó a los profesores ni a las universidades, esta decisión gubernamental adoleció de
vicios jurídicos evidentes como una desmejora en el régimen salarial prohibida constitucionalmente y una intromisión indebida en las competencias autónomas de las universidades al intervenir directamente en la reforma del sistema de escalafón. En lo fundamental,
el decreto 2912 contradecía y era regresivo frente al decreto 1444 que pretendía reformar: consideraba que la producción académica era meramente episódica por eso se debía premiar con una bonificación igualmente monetaria.37 Ante esa situación la Universidad
Nacional de Colombia debió precisar que en el reconocimiento de los puntos por producción académica, lo importante es el proceso productivo que, cuando obtiene el resultado final, ya ha generado un plus valor representado no sólo por la formación del
académico, sino en su experiencia pedagógica.
En cuanto a la evaluación de la producción académica, que según el decreto tendría
que ser realizada por Colciencias, los parámetros establecidos por esta institución reflejan
una orientación muy sesgada hacia las ciencias naturales y exactas, unos referentes ideales y con frecuencia formalistas que no tienen en cuenta el desarrollo relativo de las ciencias, la filosofía, las artes y las profesiones en el país, el desconocimiento de los procesos
productivos en la evaluación de la calidad de los productos; o la rigidez en las clasificaciones con pretensiones de objetividad.38
37
38
UN periódico, el régimen salarial de los profesores universitarios, No. 33, Bogotá, abril de 2002.
MUNERA RUIZ Leopoldo, en la introducción al folleto Decreto 2912 de 2001, documentos para el análisis, Universidad Nacional de Colombia, enero de 2002.
39
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Rectoría Informa 12, Bogotá, junio 24 de 2002.
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De esta manera la Rectoría General de la Universidad Nacional de Colombia analizando el fundamento, contenido y alcance de este decreto, dispuso a través de la resolución 244 de 2002 que no se aplicarían a los profesores de la Universidad Nacional de
Colombia en periodo de prueba o incorporados a la carrera profesoral que estaban vinculados el 8 de enero 2002 o los vinculados por concurso abierto anterior a esta fecha y a
estos mismos profesores con posterioridad a su ingreso, lo estipulado en los artículos 1º,
2º, 3º,7º, 9º, 11º numeral 2 parágrafos I y II, 12º numeral 2 parágrafo IV, 19º, 20º, 23º
inciso 4 y 61º, debido al menoscabo del régimen salarial y prestacional existente, aduciendo las respectivas razones constitucionales de su inaplicabilidad. Decisión que acogió y respaldó el Consejo Superior Universitario unánimemente el 25 de febrero de 2002.
La Rectoría General de la Universidad Nacional de Colombia lideró una comisión
de los rectores de las universidades estatales que adelantó diálogos con el gobierno nacional y acordó soluciones ante el vacío normativo creado por los vicios jurídicos del
mencionado decreto. El 19 de junio de 2002 se emitió el decreto 1279, que derogó el
2912, incluyendo los acuerdos logrados por la comisión rectoral y profesoral y el Ministro
de Educación. En él se restablecen los factores salariales consagrados en el decreto 1444,
se recogen los aspectos positivos del 2912, se depuran los defectos del 1444, se adicionan algunos aspectos en materia de asignación de puntaje, se regula el otorgamiento de
bonificaciones para ciertas producciones, el régimen de ocasionales y profesores de cátedra se regula a través de cada universidad y se creó un grupo de seguimiento del régimen,
constituido por el Ministro de Educación, los directores de Colciencias e Icfes, un representante de los rectores de las universidades públicas y un representante de los profesores39
111
D. Programa académicos en formación
Informe de gestión 1997 / 2003
112
Acrecentar la formación de investigadores y la producción investigativa, es una
estrategia fundamental de inversión, orientada a la preparación del talento humano dedicado a la generación del conocimiento necesario para resolver los complejos retos de las
disciplinas y profesiones, para atender adecuadamente los problemas que implica la construcción y desarrollo de la Nación. Con este propósito la Universidad Nacional de Colombia ha venido ofreciendo de manera creciente nuevos programas de posgrado, dentro
de los cuales se cuenta un número apreciable de maestrías y doctorados (80 programas
de Maestría y 17 Doctorados). Los primeros, se orientan a la formación de investigadores
y los segundos, como es obvio, consolidan esa formación y al mismo tiempo producen
nuevos y relevantes conocimientos.
Hoy hay consenso sobre la necesidad de promover y fomentar los estudios de
posgrado con altos estándares de calidad. Estos programas tienen un alto componente de
autoformación y de investigación. Para el logro de la excelencia académica es necesario
ofrecer condiciones académicas e institucionales, en especial para los estudiantes destacados, que les permitan un proceso de formación integral, lo cual pasa por su validación
académica y por su dedicación plena al programa. Esta condición tiende a ser cada vez
más inalcanzable por las restricciones económicas que afrontan la mayoría de los estudiantes. Para superar de manera adecuada y eficaz estas dificultades, la Universidad adopto
el programa de “Auxiliares de Docencia” mediante el Acuerdo 013 de 2000 del Consejo
Superior Universitario.
En efecto, en el año 2000 se puso en marcha el programa de becas destinado a
estudiantes de maestría y doctorado. Sin embargo, el desarrollo de este programa encontró problemas conceptuales y prácticos, que en lugar de consolidarlo y ampliarlo, lo restringieron. El problema conceptual estuvo en haber concebido la beca orientada a la
docencia y no a la investigación, como es realmente el principal objetivo de estos programas.
40
Acuerdo 01 del 28 de enero de 2003 del Consejo Superior Universitario
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El principal problema práctico, consistió, en que los recursos para financiar este
programa estuvieron atados al mismo rubro presupuestal que financia los docentes ocasionales, lo cual generó un efecto de sustitución perverso pero explicable. Ante la insuficiencia de profesores de planta para suplir las necesidades de docencia, y dado que los
costos de los docentes ocasionales son proporcionalmente más bajos que las becas para
los estudiantes de posgrado, a las facultades les resulto más rendidora y eficaz la destinación de recursos para contratar docentes ocasionales que para las becas de posgrado.
Esto llevo a reformular el programa y el Consejo Superior Universitario40 aprobó el
proyecto Académicos en formación con el objeto de promover una formación integral en
los estudiantes de maestrías y doctorados mediante su validación académica a través de
la experiencia docente y su formación en investigación. Este proyecto fomenta, específicamente, la formación de nuevos investigadores; contribuye a la financiación y cofinanciación de la investigación en la Universidad, promueve la renovación del personal
académico e investigativo del país y, en especial, de la Universidad; y potencia la capacidad investigativa de la Universidad Nacional de Colombia.
Promueve la formación de nuevos docentes para que en su momento inicien su
carrera docente con alta calidad; contribuye al relevo generacional dado el alto porcentaje de docentes con estudios postgraduados que están ad portas de la jubilación; permite
una mayor vinculación de los becarios a la vida académica; facilita una dedicación plena
al programa de posgrado y a la vida académica; proporciona las mejores condiciones para
su actividad investigativa contando con el tiempo y los recursos que dicha dedicación
exige; y vincula el curso de proyectos concretos al desarrollo de las líneas de investigación
de los programas de especialización, maestría y doctorado.
Otro aspecto a resaltar es que en el caso de la asignación de una beca ella está
condicionada al compromiso del estudiante de posgrado a ofrecer, en reciprocidad con la
113
Informe de gestión 1997 / 2003
114
Universidad, cursos regulares a nivel de pregrado, bajo la dirección y tutoría de un profesor de carrera. Para ello, el becario, una vez seleccionado deberá recibir y aprobar un
curso de inducción pedagógica que organizará la Universidad.
Así mismo, las modalidades de las becas pueden orientarse a la participación de los
estudiantes seleccionados en actividades o proyectos de investigación en curso. Pueden
acceder a ellas los estudiantes de mayor calificación en los concursos de ingreso y meritos
académicos de cada posgrado, o aquellos que ya estén cursando el programa de posgrado.
En términos del fortalecimiento de la investigación, esta segunda alternativa está
vinculada directamente a la producción académica, en la medida que el estudiante ha
formulado su proyecto de grado a partir de las líneas de investigación del programa y
cuenta con orientación de los docentes del programa o del director de tesis. De esta
forma, la formulación de trabajos de grado responderá mejor a las líneas de investigación
consideradas en los planes curriculares, y posiblemente, en términos de proyectos de
investigación específicos a cargo de las unidades académicas o los centros de investigación.
Durante los cuatro años de duración del proyecto, se aspira a encontrar los mecanismos financieros, para que con los ajustes conceptuales y operativos pertinentes, el
proyecto se convierta en un programa permanente de la Universidad y se vaya ampliando
a los nuevos programas de Maestría y Doctorado que se creen.
El Consejo Académico, en su sesión del 12 de febrero de 2003 adoptó los criterios
para la asignación de los recursos, la convocatoria pública y la evaluación del desempeño
de los becarios.
115
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d i m e n s i ó n
Programas de pregrado
Programas de posgrado
1996
1998
2000
2002
1996
Bogotá
44
47
48
49
101
117
124
134
Medellín
19
23
24
26
31
36
41
45
Manizales
9
11
11
12
2
3
6
16
Palmira
4
7
7
7
6
6
7
9
Arauca
0
1
2
3
0
2
2
1
Leticia
0
0
1
0
0
0
0
1
San Andrés
0
0
0
1
0
0
2
3
76
89
93
98
140
164
182
209
Total
1998 2000
2002
La Dirección Nacional de Programas Curriculares ha puesto a disposición de la
comunidad el catálogo de programas curriculares como medio de difusión dentro y fuera
de la Universidad. Allí se agrupan la totalidad de los planes de estudios, sus objetivos,
estructura e información general. Este catálogo requiere de una constante actualización
para cumplir su finalidad de instrumento informativo.
Los programas curriculares de pregrado contenidos se han estructurado teniendo
en cuenta el contexto nacional actual y la cultura universal. Estos programas están cons-
L a
A. Programas ofrecidos
Sede
c u r r i c u l a r
Capítulo VI
La dimensión curricular
117
118
tituidos por un núcleo básico con las asignaturas que deben cursar todos los estudiantes
de pregrado como indispensables para su formación profesional o disciplinaria y un
componente flexible que perfecciona la formación del estudiante de acuerdo con sus
intereses académicos y profesionales y los desarrollos constantes que se realizan en cada
disciplina o profesión en la Universidad.
Los planes de estudios culminan con la elaboración de un trabajo de grado que
puede adoptar, entre otras, las siguientes modalidades: monografía, actividades investigativas en proyectos adelantados por profesores, pasantías, colaboración calificada en
actividades de asesoría de la Universidad o, en caso de alumnos sobresalientes, cursos de
posgrado. La última fase del pregrado facilita a los estudiantes que lo deseen el tránsito
académico hacia el posgrado.
Los programas curriculares de posgrado en la Universidad Nacional de Colombia
se orientan por principios de:
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Universalidad: se entiende como la coexistencia de las distintas disciplinas y
profesiones así como de las diversas creencias y formas de relacionarse con el
mundo, que se interconectan por medio del diálogo y la argumentación, otorgando prioridad a los acuerdos colegiados y apoyándose en la adopción de los
avances científicos, tecnológicos y metodológicos que potencien los propósitos
y metas de la Universidad.
Investigación integrada: es el fundamento de los estudios de posgrado, busca
promoverla como generadora de conocimientos e impulsora de la interdisciplinariedad.
Compromiso nacional: Los procesos de generación, apropiación o difusión de
conocimiento deben estar vinculados a los problemas, temas e intereses de la
nación colombiana y deben articular personas, grupos e instituciones en redes
de conocimiento y aprendizaje social, en armonía con las estrategias definidas
por la Universidad de acuerdo con su misión.
Articulación: Se entiende como la interacción con las comunidades académicas
nacionales e internacionales en los campos del conocimiento pertinentes, con
el fin de potenciar los recursos y el desarrollo académico. Igualmente pretende
interactuar con el entorno, mediante la articulación de la investigación, la formación y la extensión, promover el talento humano mediante el arte y la cultura
y formar ciudadanos con responsabilidad social y profesionalmente competentes.
❚
c u r r i c u l a r
d i m e n s i ó n
Formación en y para la autonomía: Es el ejercicio responsable y metódico de la
autonomía académica y administrativa para la generación de cultura y conocimiento, centrada en los fundamentos de los saberes y no solamente en los procedimientos, para construir comunidades académicas, autónomas, íntegras y
éticas, y para lograr de manera autorregulada, el mejoramiento continuo, el
cumplimiento de la misión y los objetivos de la Universidad.
L a
❚
Objetivos:
1. Ser factor de desarrollo científico, tecnológico, artístico, cultural, socioeconómico
y ético del país y sus regiones.
2. Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y
contribuir a su conservación.
3. Generar nuevas formas de conocimiento y asimilar en forma crítica la ciencia, la
técnica y la tecnología, así como las distintas tendencias del arte y la filosofía.
4. Propiciar espacios de discusión con el fin de socializar el conocimiento y analizar los problemas de relevancia tanto para el país como para los diferentes campos del conocimiento.
5. Contribuir a la formación y al entrenamiento de personal científico, tecnológico
y artístico altamente capacitado en campos específicos del conocimiento, para
el fortalecimiento de las comunidades académicas y profesionales del país.
119
6. Difundir los resultados de las investigaciones y demás trabajos que se realicen
en el marco de los programas de posgrado mediante publicaciones, exposiciones, conferencias, según sea adecuado al tipo de trabajo desarrollado.
120
La Universidad Nacional de Colombia ofrece las siguientes clases de programas
curriculares de posgrado: Programas de Especialización, Programas de Especialidades
del Área de la Salud, Programas de Maestría y Programas de Doctorado.
El catálogo de programas curriculares ya se encuentra disponible en la pagina web
de la Universidad, y renueva la tercera edición del catálogo de noviembre de 1998. Esta
edición cuenta con información actualizada hasta noviembre de 2002 e incluye 42 nuevos programas creados desde la fecha de la anterior edición.
En la presente edición se han adicionado dos índices que facilitan la consulta del
catálogo:
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
Un índice general de programas curriculares, en el cual figura la totalidad de los
programas de pregrado y posgrado, ordenados alfabéticamente, con indicación
de las sedes en donde se ofrece el programa.
Un índice en el cual se organizan todos los programas curriculares según la sede
y la facultad en donde se ofrece el programa.
En los apartes que corresponden a cada facultad se incluye información sobre los
objetivos, plan de estudios e historia reglamentaria de cada programa curricular.
Este catálogo tendrá una divulgación por medio de la pagina web de la Universidad, y por medio de un CD interactivo que contará en primera instancia con los programas curriculares de pregrado, con el fin de que su distribución sea mas económica y
rápida. Además está a tono con las nuevas tecnologías de la información y con la posibilidad de controlar su actualización de manera mas eficiente dado el formato en que ahora
se encuentran los planes de estudio en la Dirección Nacional de Programas Curriculares.
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Las futuras ediciones del catálogo incluirán revisiones y correcciones que surjan
del proceso de Autoevaluación académica que se lleva a cabo en la Universidad, quedando un registro de los cambios que este proceso ha propiciado, a manera de fuente histórica sobre la evolución de los programas curriculares. Como instrumento de divulgación
el catálogo y su actualización exige un trabajo permanente de control y difusión académica que debe continuar en la Universidad.
Como complemento del Catálogo de Programas Curriculares se buscará desarrollar herramientas y procedimientos para difundir y recoger por diferentes vías la información académica y normativa de los programas curriculares de la Universidad, lo cual
posibilitará que la información relacionada con los programas curriculares, tal como los
contenidos de las asignaturas del mapa curricular, se encuentre a disposición de la comunidad nacional e internacional, por medio de catálogos en papel, digitales o páginas web.
B. Cultura sobre la calidad y rendinción de cuentas
El Plan de Desarrollo de la Universidad expresa el compromiso social y académico
que tenemos con el país a través de cinco estrategias relacionadas entre sí: presencia
nacional, internacionalización, calidad y pertinencia académica, gestión eficiente, equidad y convivencia. Estas estrategias concretan la Misión de la Universidad mediante
programas que contienen las funciones centrales de formación, investigación y extensión.
La comprensión y la discusión del vínculo entre calidad y pertinencia se hace especialmente importante en las circunstancias actuales de la educación superior en el país.
El momento actual es particularmente delicado para la Universidad Nacional de Colombia. La universidad privada ha crecido en el país aceleradamente y hoy sólo la tercera
parte de la matrícula de la educación superior corresponde a las instituciones de carácter
oficial. Aunque en realidad las universidades del Estado son insustituibles por la naturaleza de las tareas que cumplen, un examen superficial y meramente cuantitativo llevaría
121
Informe de gestión 1997 / 2003
122
a pensar que pueden ser reemplazadas y algunos sectores han llegado, incluso, a expresar
dudas sobre la viabilidad de las universidades públicas.
Se insiste, por otra parte, en la política de financiación de la demanda y no es muy
claro a largo plazo de dónde provendrán los recursos para asegurar la efectividad de esa
política; en el actual momento se ha encontrado en el crédito del Banco Mundial una
alternativa real que de hecho va a significar una transferencia directa de recursos públicos a las universidades públicas mediante subsidios directos a ellas como contrapartida
del Estado, equivalente al 25% de los recursos que sean usados por estudiantes provenientes de los estratos uno y dos. Estos subsidios directos deben constituir presupuestos
incrementales de inversión por encima de los que ahora se destinan a las instituciones de
educación superior oficiales; de no ser así, esta política puede ser mortal para las Universidades Públicas.
Estas circunstancias hacen más urgente una tarea que la Universidad Nacional de
Colombia no ha desconocido en ningún momento, pero a la cual no siempre ha dedicado
esfuerzos sistemáticos: la autorregulación y el rendimiento autónomo de cuentas ante la
sociedad. Aspectos claves de esta tarea son: la transparencia; la autoevaluación, la
heteroevaluación y la acreditación; la existencia de sistemas de información confiable,
los sistemas de indicadores, la difusión amplia de la producción académica, entre otros.
La conciencia social del papel que cumple la Universidad es importante para que el país
sepa qué le ofrece la Universidad y para que, dado el caso, la defienda como su patrimonio inalienable.
En la dimensión de evaluación, el Decreto 1210 de 1993 señala que la Universidad
Nacional acreditará sus programas académicos según las normas expedidas por el Consejo Superior Universitario. La Universidad, haciendo uso de la autonomía que le otorga
la Constitución Política y su Ley Orgánica, se exige a sí misma un proceso de acreditación que le permita contrastar sus procesos de formación con los criterios de la comunidad académica internacional y rendir cuentas a la sociedad colombiana sobre el servicio
educativo que presta.
40
El Modelo de Autoevaluación implementado en la Universidad se puede encontrar detallado en el libro
Conceptos y Procesos de la serie Autoevaluación de Programas Curriculares, publicado en julio de 2002 por
la Dirección Nacional de Programas Curriculares.
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Para la Universidad es importante rendir cuentas a la sociedad sobre la calidad de
sus programas, no sólo por la responsabilidad que asume como Universidad de la Nación, empeñada en la formación avanzada y en la investigación en campos estratégicos
para el desarrollo del país, sino también por las exigencias que se derivan de su carácter
de centro de educación superior comprometido con la excelencia.
Durante los últimos años, la Universidad Nacional de Colombia se ha comprometido con el proceso de Autoevaluación40 y mejoramiento de la calidad académica. Por
ello, ha implementado herramientas y procesos que la guíen en el establecimiento de
criterios de perfeccionamiento en la labor educativa. Naturalmente, la Autoevaluación
no se agota en sí misma, es un proceso de transformación de la institución en la medida
en que el reconocimiento de las debilidades conduzca a la implementación inmediata de
estrategias para superarlas. La coherencia de la institución con sus procesos de evaluación estará conformada cuando asuma el compromiso con sus planes de mejoramiento.
La Autoevaluación es una actividad permanente y los resultados que arroja en un
momento determinado son importantes no sólo para rendir cuentas sobre un camino
recorrido, que no termina con un balance, sino que es útil para planear acciones y reorientar procesos de mejoramiento institucional. Los resultados de la autoevaluación
permiten hacer visible el trabajo en los distintos frentes y clarificar el espacio social y
académico en el cual las tareas particulares cobran sentido y se comprenden como elementos valiosos de un proyecto colectivo esencial para la sociedad.
Para garantizar la actualización y renovación permanente de los programas académicos de la Universidad, se requiere disponer y utilizar adecuadamente los recursos de
infraestructura, soporte tecnológico y de redes de comunicación. La Rectoría, por medio
123
Informe de gestión 1997 / 2003
124
de la Vicerrectoría Académica y de la Dirección Nacional de Programas Curriculares se
propuso desarrollar un sistema de información mediante el cual se pudiera dar seguimiento al flujo de información académica, se apoyara el proceso de evaluación de los
programas curriculares de la Universidad Nacional. Para tal fin se desarrolló a nivel nacional el proyecto Mapa Curricular,41 en el cual se integra la información correspondiente a los programas curriculares de la Universidad, como plan de estudios, asignaturas con
sus contenidos y reglamentación. Dentro del mapa curricular se almacenan y regulan los
contenidos de las asignaturas de los programas curriculares de pregrado y posgrado de las
sedes de Bogotá, Medellín, Manizales y Palmira; así como la normatividad correspondiente. En la actualidad ya se migró la información almacenada en el mapa curricular al
nuevo Sistema de Información Académica, con el fin de desarrollar estrategias para difundir y recoger por diferentes medios la información académica de los programas
curriculares, así como para relacionar estos datos con el Sistema de Evaluación de los
Programas Curriculares de la Universidad Nacional de Colombia.
Un valor agregado de este esfuerzo, que una vez más afirma la idea de que es más
importante el proceso que el resultado, es que se han validado todos los programas
curriculares de la universidad tanto desde el punto de vista académico como legal y se
han elaborado los grafos correspondientes a cada uno de ellos, grafos que contienen la
lógica curricular que ha soportado sus diseños. La validación ha implicado también evaluar los ajustes realizados en el pasado a cada diseño y dejar documentado cada programa
curricular con todo su pasado.
Además de contar con la información correspondiente al contenido de los planes
de estudio, tanto las funciones, como las responsabilidades y derechos de los docentes
deben ser claramente definidas. Los profesores de la Universidad deben ser conscientes
de que sus competencias implican, al mismo tiempo, responsabilidades que los compro-
41
A partir de agosto del año 2000 se implementó en las sedes de Bogotá, Medellín, Manizales y Palmira.
La evaluación de cursos y docentes es uno de los mecanismos de la cultura de
calidad y ella permite reconocer los logros alcanzados en el proceso pedagógico y detectar las dificultades existentes.
El diseño de los cuestionarios de evaluación de cursos se ha basado en los criterios
de calidad y además responden a las normas que rigen el quehacer de la Universidad
Nacional de Colombia (Decreto 1210 de 1993, Estatuto General) difundidos en octubre de 2000.42 Criterios como enseñar la temática planteada, motivar a los estudiantes a
reflexionar y a estudiar, y contribuir con su actitud a la formación de un buen ciudadano,
desarrollados a través de estrategias adecuadas para el proceso enseñanza-aprendizaje, la
existencia de relaciones abiertas y respetuosas profesor-estudiante, y el cumplimiento
estricto de los compromisos, criterios que caracterizan a un buen docente en un buen
curso.
Las formas pedagógicas ligadas a la reforma académica que se impulsó en los años
noventa, se orientaron en parte a promover el compromiso de profesores y estudiantes
con la cultura académica. Desde entonces las llamadas pedagogías intensivas apoyan y
42
Las bases conceptuales para la evaluación de cursos, junto con la aplicación, resultados y análisis de la
misma, aparecen en el libro Cursos, profesores y estudiantes evalúan, de la serie Autoevaluación de Programas
Curriculares, publicado en julio de 2002 por la Dirección Nacional de Programas Curriculares.
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C. La evaluación de cursos
L a
meten en la cooperación con equipos de trabajo y con tareas complejas que integran
docencia, investigación o interacción social. También debe ser claro que su trabajo será
periódicamente evaluado y que es fundamental su cooperación en los procesos en los
cuales la Universidad se examina a sí misma y rinde cuentas a la sociedad sobre el modo
como cumple sus tareas.
125
Informe de gestión 1997 / 2003
126
promueven el trabajo autónomo y responsable del estudiante incluso fuera de clase, así
como la cultura del diálogo. Naturalmente, su máxima expresión ocurre en los cursos
avanzados de los pregrados y en los posgrados. Es a través de las diversas asignaturas que
los profesores llevan estas pedagogías a la práctica, adaptándolas a la diversidad disciplinar y profesional.
Aunque se han entregado informes periódicos de los resultados de la evaluación de
cursos, no siempre éstos han sido conocidos por la comunidad, en particular, por la mayoría de los profesores y por los estudiantes, lo que causa, entre otras cosas, que los
estudiantes no vean rápidamente beneficios directos de la evaluación. Por lo tanto, es
necesario que las Facultades y las Unidades Básicas de Gestión Académico-Administrativa se comprometan más con el proceso de evaluación de cursos, principalmente en
cuanto a la divulgación y análisis de los resultados, lo cual debe ser orientada por la
Dirección Nacional de Programas Curriculares y las Direcciones Académicas.
La evaluación de cursos es un proceso aún en consolidación; si bien es cierto que
se cuenta con experiencia al respecto, esto no implica que el proceso no requiera mejoras
en muchos de sus componentes. La evaluación de cursos tendrá relevancia en la medida
que tenga continuidad; sólo de esta forma se logrará detectar las fallas existentes y, por
ende, reorientar el proceso pedagógico.
D. La opinión de los graduandos
La Vicerrectoría Académica diseñó una encuesta llamada Opinión de los Graduandos, como complemento importante del proceso de Autoevaluación; su objetivo principal fue obtener una opinión fresca de los estudiantes próximos a graduarse, acerca de
las experiencias y vivencias de su paso por la Universidad; es una opinión que refleja
hechos relativamente actuales de la Universidad, que pueden ser tenidos en cuenta para
fortalecerlos o modificarlos.
43
44
Sede de Bogotá 1566, Sede Medellín 384, Sede Manizales 236 y Sede Palmira 117
DIRECCIÓN NACIONAL DE PROGRAMAS CURRICULARES, Graduandos una mirada retrospectiva,
Vicerrectoria Académica, Bogotá, (2002).
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La encuesta fue aplicada a 230343 graduandos de las promociones de diciembre de
2000, abril de 2001 y junio de 2001. Para el análisis estadístico se tuvo en cuenta el
número de graduandos por carrera, ya que algunas presentan cifras bajas de graduados
mientras que otras cuentan con un porcentaje alto en el período analizado. Se contó con
el apoyo de todas las Facultades en la aplicación y recolección de la información.
Como resultado global de esta información se envío a las facultades un informe, en
el cual se presentan cifras consolidadas por sedes, por facultad y por programa curricular.
Adicionalmente a este proceso se realizó la publicación del libro Graduandos,44 donde se
recopilaron y se analizaron los aspectos evaluados mediante la encuesta y que permite a
la comunidad universitaria tener un concepto claro de la opinión de sus egresados.
Un hecho relevante identificado en el estudio es que una proporción alta de estudiantes (81%) emplea para graduarse un tiempo mayor al establecido en el diseño del
programa, y que una de las razones importantes en el retraso en la culminación de los
estudios, por parte de los estudiantes, tiene que ver con el trabajo de grado. Se señalan
como otras causas: asesoría deficiente, errores al seleccionar el tema y poca planeación al
realizar el trabajo. Las comisiones de área del Consejo Académico vienen trabajando en
estrategias para resolver esta dificultad.
En general los graduados se sienten bien preparados para ejercer su profesión (el
97%), se sienten orgullosos de ser egresados de la Universidad (96%); y se sienten muy
satisfechos con su formación (65%)
En el 2003 se realizará una nueva aplicación, con un formulario modificado, con el
objetivo de hacer comparaciones. Se diseñará la encuesta para graduados de los posgrados,
ya que se desea comenzar a evaluar el efecto derivado de procesos que se suceden en
paralelo con la evaluación, como son la reestructuración académico administrativa de las
facultades, el ajuste de los programas de posgrado, el Acuerdo 20 de 2001, entre otros.
127
E. Autoevaluación, heteroevaluación y acreditación
Informe de gestión 1997 / 2003
128
La Universidad Nacional de Colombia en ejercicio de su autonomía, en especial
en su dimensión académica, tiene la responsabilidad de definir sus programas de formación, investigación y fortalecimiento institucional para lo cual debe adoptar sus propios
sistemas de evaluación, en especial de sus programas curriculares.
Atendiendo a esta responsabilidad, la Universidad adelanta un proceso de evaluación en el marco de las funciones de docencia, investigación y extensión, en el cual
distingue categorías entre lo institucional y lo curricular,45 teniendo en cuenta que estos
son componentes fundamentales de una comunidad académica comprometida con iniciativas y estrategias orientadas a lograr una formación integral de calidad.
En este sentido, la evaluación curricular corresponde a una mirada de la institución sobre sí misma y sobre su quehacer, para reconocer oportunidades y limitaciones
que le permitan un trabajo más coherente y acorde a sus fortalezas académicas, reconociendo las necesidades sociales a las cuales se debe y las posibilidades que brinda la
socialización de conocimiento, la investigación y la generación de trabajo en equipo.
Los procesos de autoevaluación, evaluación externa o heteroevaluación y acreditación se inscriben en el marco de criterios generales que la Universidad ha venido construyendo, tales como el predominio del interés general, la opción por lo público, la
prevalencia del discurso académico y su fundamentación en el conocimiento universal,
la formulación académica de problemas nacionales, el énfasis en el desarrollo de la investigación, y la cualificación permanente de procesos de formación de profesionales competentes y ciudadanos críticos con compromiso social.
45
El conjunto general de las categorías que son consideradas en la autoevaluación de los programas
curriculares se pueden consultar en el libro “Autoevaluación de Programas Curriculares. Conceptos y
procesos”, editado por la Vicerrectoría Académica.
De tal modo la fase de Heteroevaluación y Acreditación, sirve para:
❚
❚
Reconocer derroteros posibles
Establecer niveles de desarrollo académico en los distintos campos, considerando parámetros internacionales
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De ahí la importancia de reconocer que este es un proceso continuo de reflexión,
que permite a la comunidad académica elaborar un balance sobre los desarrollos académicos y de sus programas curriculares, identificando elementos que permitan considerar
acciones orientadas a incrementar su calidad y a mantenerla en los más altos niveles;
para ello se ha adoptado un esquema de evaluación que incluye las fases de autoevaluación
y heteroevaluación con fines de acreditación.
La autoevaluación se ha orientado, en primera instancia, a reconocer internamente
las condiciones de trabajo y las posibilidades de mejoramiento, pero es un proceso que,
en la medida en que se desarrolla participativamente, hace posible el fortalecimiento de
los vínculos entre los miembros de la comunidad académica de la Universidad con las
comunidades académicas nacionales e internacionales y con la sociedad. Por otra parte,
la autoevaluación prepara a la Universidad y a sus programas curriculares para la evaluación externa y la acreditación de tipo internacional que el Consejo Superior Universitario
ha definido.
Es claro que la formulación de las categorías y el análisis que se les ha otorgado en
la autoevaluación de cada programa curricular, han conducido a distintas lecturas sensibles a las diferencias específicas de los programas. De ahí que también se considere
importante la mirada de expertos externos en diferentes campos para validar ese quehacer e indicar más claramente debilidades y posibilidades que inciden en el desarrollo,
para considerar estrategias de mejoramiento general, para hacer énfasis en criterios y
categorías de análisis con la ayuda de indicadores que logren una mirada integral del
programa curricular.
129
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
130
Dialogar con pares del país y del mundo contrastando intereses y realizaciones
Descubrir herramientas teóricas y técnicas y formas de trabajo que mejoren la
acción profesional o permitan evaluar las distintas prácticas con mayor profundidad o perspectiva
Responder con mayor eficacia y calidad a las necesidades sociales que la universidad debe estudiar y contribuir a satisfacer,
Hacer más actual y más rica la formación profesional o disciplinaria,
Adquirir la disciplina de confrontarse con quienes se hacen a sí mismos las
mayores exigencias y
Someter a crítica la autoevaluación que sirve de base a la heteroevaluación internacional orientada a la acreditación.
Se inició un banco de pares externos, desde el año 2001, que contiene la información académica y laboral de los evaluadores inscritos en el marco de la convocatoria
pública, nacional e internacional, realizada por la Rectoría General. Este proceso se culminó en mayo de 2002 con 174 heteroevaluadores, pertenecientes a los seis campos del
conocimiento. La convocatoria, prevista inicialmente hasta mayo, se amplió al 30 de
octubre de 2002 con el fin de ampliar el número de participantes y así comenzar la
primera etapa de heteroevaluación en el mes de noviembre de 2002.46
46
La reglamentación del proceso se encuentra en el Acuerdo 002 del 2001 del Consejo Superior Universitario.
América
Latina
Resto
del mundo
Cumplen
requisitos
Si
Total
No
Artes
6
5
10
21
21
Ciencias básicas
13
21
16
43
7
50
Ciencias de la salud
13
9
6
21
7
28
Ciencias sociales y humanas
11
26
28
42
23
65
Ciencias agropecuarias
8
6
9
20
3
23
Ingenierías
18
14
8
27
13
40
La Universidad Nacional de Colombia entiende que es responsabilidad suya dar
razón de la calidad de sus programas curriculares, con el apoyo de las comunidades académicas nacionales e internacionales. Pues son aquellos que se encuentran trabajando
en un mismo campo académico comprenden cabalmente los contenidos, las estrategias
metodológicas, las distintas alternativas de trabajo y las dinámicas de transformación de
ese campo, los que están en condiciones de hacer un juicio autorizado sobre la calidad de
la formación de sus pares potenciales.
En la etapa de acreditación es necesario aclarar que el Decreto 1210 de 1993
señala que la Universidad Nacional de Colombia acreditará sus programas académicos
según las normas que expide el Consejo Superior Universitario. La Universidad, haciendo uso de la autonomía que le otorga la Constitución Política y el anterior Decreto, se
exige a sí misma un proceso de acreditación que le permita contrastar sus procesos de
formación con los criterios de la comunidad académica internacional y rendir cuentas a
la sociedad colombiana sobre el servicio educativo que presta.
La acreditación es el acto por el cual la Universidad, basada en el proceso de autoevaluación y en el juicio de las comunidades académicas nacionales e internacionales a
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Colombia
d i m e n s i ó n
Area
L a
TABLA NO 1. ESTADO DEL BANCO DE PARES EXTERNOS
131
Informe de gestión 1997 / 2003
132
través de la heteroevaluación, da garantía a la sociedad de la alta calidad de sus programas académicos. Este acto debe, en primera instancia, constituirse como una forma de
someter a juicio de las comunidades académicas los resultados de un proceso interno de
autoevaluación, conducido de manera sistemática y depurado en informes de los distintos programas académicos.
La elevación de la calidad constituye el propósito central de la acreditación. La
evaluación externa que requiere la acreditación es una oportunidad de intercambiar puntos de vista y experiencias con académicos reconocidos internacionalmente, cuyas recomendaciones y críticas son importantes para el proceso de actualización y mejoramiento
continuo en que está empeñada la Universidad.
A partir del modelo propuesto, durante los dos años anteriores cada programa ha
realizado actividades tendientes a avanzar en el proceso de Autoevaluación, tales como
foros, talleres, paneles de expertos, estudios, discusiones, entrevistas y trabajo en grupo
en el que participan profesores, estudiantes y directivas. Así mismo, ha concluido la
elaboración de los informes finales de Autoevaluación de algunos programas y se ha iniciado la fase de heteroevaluación, como se muestra en la Tabla No 2.
A diciembre de 2002, la Vicerrectoría Académica había recibido 27 documentos
finales de autoevaluación, de los cuales 10 ya habían realizado la visita con evaluadores
externos y contaban con informe final de heteroevaluación a fin de iniciar la fase de
acreditación.47
Así mismo se encuentran varios informes finales de autoevaluación, (ver Tabla No.
3) que requieren el nombramiento de heteroevaluadores; esta tarea está encomendada a
los Consejos de acreditación que entraron en funcionamiento en marzo de 2003. Lo
mismo ocurre con la acreditación de los programas curriculares heteroevaluados positivamente.
47
Los programas que se relacionan con un asterisco en la tabla 2 ya han iniciado el proceso de heteroevaluación
o evaluación externa.
Arquitectura
Artes Plásticas
Ingeniería Industrial
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Administrativa
Matemáticas
Historia
L a
Visitas previstas para
el primer semestre de 2003
Arquitectura
Artes Plásticas
Enfermería
Especialización en Astronomía
Filosofía
Geografía
Historia
Literatura
Medicina Veterinaria
Zootecnia
Medellín
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Bogotá
d i m e n s i ó n
TABLA NO 2. PROGRAMAS EN FASE DE HETEROEVALUACIÓN
Programas que han concluido
la fase de heteroevaluación
Doctorado en Química*
Farmacia*
Ingeniería Civil*
Ingeniería Química*
Ingeniería Civil*
Ingeniería Geológica
Ingeniería Mecánica*
Ingeniería Química*
Ingeniería de Minas
y Metalurgia*
Ingeniería de Petróleos
Estado del proceso de evaluación a febrero de 2003. Vicerrectoría Académica
133
Igualmente, es conveniente comenzar estas consideraciones evaluativas. Recientemente se hizo un balance sobre los procesos de acreditación adelantados por el CNA48
en el que se señalan algunas falencias:
48
PABÓN FERNÁNDEZ, Nohra. La acreditación en Colombia: ¿esfuerzo e impactos institucionales o nacionales?. En Educación Superior. Sociedad e Investigación. Colciencias-ASCUN, Bogotá, Mayo de 2002.
TABLA NO 3. PROGRAMAS QUE HAN FINALIZADO LA FASE DE AUTOEVALUACIÓN
Bogotá
Medellín
Palmira
Economía
Economía
Ingeniería Agronómica
Ingeniería Agrícola
Construcción
Zootecnia
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Agrícola
Maestría en Microbiología
Ingeniería Agronómica
Medicina
Terapia Física
134
Terapia Ocupacional
Informe de gestión 1997 / 2003
Estado del proceso de evaluación a febrero de 2003. Vicerrectoria Académica
a) no se siguen siempre las características de calidad propuestas por el CNA; b) se hecha
de menos un rigor en la presentación de la información que sustenta la calidad; c) no
siempre existe la información documental necesaria para comprender los procesos
valorativos; d) las afirmaciones recogidas no son exhaustivas, frente al total de fortalezas y
debilidades encontradas en el proceso de autoevaluación; e) la reflexión sobre investigación no es atendida en la forma esperada; f) son pocas las valoraciones específicas sobre
algunos aspectos del currículo: actualidad, pertinencia, formación básica y desarrollo de
competencias para la autoformación; g) dado que el currículo no está explícito en las
cuatro categorías establecidas por el CNA, el proyecto curricular y su operacionalización,
ameritan tratarse como temas nucleares.
La opinión de la Universidad Nacional de Colombia es que hacer heteroevaluación
y acreditación sin pares internacionales conlleva a un uso de los estándares demasiado
local y circunscrito a la institución o unidad académica respectiva. La mirada externa
permite dialogar creativamente con pares nacionales e internacionales y ayuda a
retroalimentar estrategias de desarrollo académico en todos los campos del conocimiento
considerando parámetros internacionales.
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L a
Se sugiere avanzar en la evaluación de las experiencias nacionales e introducir los
correctivos que sean necesarios para asegurar que el sistema en operación permita lograr
los objetivos que le dieron origen. La acreditación podría ligarse a mayores niveles de
autonomía de cada institución. Por ejemplo, universidades que hayan sido acreditadas
institucionalmente y que hayan logrado acreditar más del 60% de sus programas
curriculares de pregrado podría abrir sus nuevos programas sin concepto previo positivo
del Icfes.
No existe en el diseño actual de la autoevaluación un juicio profundo sobre pertinencia de lo que hace la universidad. Esta reflexión debe ser abordada con intensidad en
la actualidad, si se quiere que la universidad realmente contribuya a la solución de los
principales problemas nacionales.
Generalizar la experiencia de autoevaluación- heteroevaluación- acreditación en
las universidades del SUE, pues ninguna universidad pública debería estar por fuera de
estos procesos.
Así mismo, ampliar la experiencia hacia las universidades privadas. Así como se ha
sugerido la concertación de compromisos de mejoramiento para las universidades públicas, en la universidad privada podría emprenderse una estrategia similar. Instituciones
que no tengan ningún programa acreditado en los próximos cinco años deberían cerrarse.
135
F. Universidad virtual49
La presente información constituye una evaluación del trabajo realizado durante
tres años, correspondientes al desarrollo de la fase I de un proyecto planteado inicial-
49
Este aparte es un resumen del documento escrito por el profesor José Oswaldo Lezama y que será publicado en la revista Estadísticas e Indicadores No. 7 de la Oficina Nacional de Planeación.
mente a tres, y que ha sido ampliado mediante una segunda fase a dos años más. Estas
reflexiones deben servir de norte para el desarrollo futuro del Programa, de manera que
se convierta en referente para otras instituciones que tengan planes en términos de educación en línea (e-learning).
1. Logros50
Informe de gestión 1997 / 2003
136
El Programa Universidad Virtual de la Universidad Nacional de Colombia se inició
en agosto de 1999, como un proyecto de la sede de Bogotá cuyas metas eran el montaje
de algunos cursos en línea en las áreas de matemáticas, física e ingeniería de sistemas.
Desde su inicio el proyecto ha presentado reformulaciones y a la fecha cuenta entre sus
logros tener funcionando más de 70 cursos en línea distribuidos en 10 Facultades de la
sede Bogotá, y de las sedes de Leticia, Manizales, Medellín y San Andrés. Además, cuenta con un programa académico a nivel de postgrado en el área de matemáticas: la Especialización en Matemática Avanzada, que inició su primer semestre bajo esta modalidad
en agosto de 2002 con una cohorte de 16 alumnos distribuidos en distintas ciudades del
país. Para el año 2003 se espera tener en funcionamiento otros programas a nivel de
postgrado. Por los cursos en línea han pasado cerca de 3.000 estudiantes pertenecientes
a la mayoría de las Facultades de la sede de Bogotá. A la fecha hay registrados en las bases
de datos de los cursos más de 1.500 estudiantes, participando en evaluaciones en línea,
chats, foros virtuales, etcétera. El Programa tiene carácter institucional y ha sido por la
Vicerrectoría General de la Universidad Nacional.
Durante el proceso de consolidación del proyecto se creó un Laboratorio de Desarrollo en Bogotá, en donde trabajan más de 80 profesores, un ingeniero de sistemas, una
50
Lo expuesto en el resumen puede consultarse en detalle en el portal del Programa: www.virtual.unal.edu.co.
c u r r i c u l a r
d i m e n s i ó n
L a
asistente administrativa, dos monitores en el diseño y montaje del portal del Programa,
dos correctores de estilo y más de 40 monitores dedicados a la tarea de implementación
de los cursos en línea.
Por otro lado, el Programa Universidad Virtual de la sede Bogotá fue ampliado en
alcances a principios del año 2001 convirtiéndolo en un programa nacional, cubriendo
todas las sedes de la universidad. Las tres tareas más importantes planteadas, y ya realizadas, de este nuevo proyecto, fueron: la sensibilización y motivación para los docentes
de las sedes de Arauca, Leticia, Manizales, Medellín, Palmira y San Andrés; la capacitación de estos docentes para el proceso de implementación de cursos en línea; y la experimentación de algunos de los cursos desarrollados y montados en el laboratorio de Bogotá
con grupos de alumnos en las sedes de Arauca, Leticia, Manizales y Palmira.
Hasta ahora el Programa se ha desarrollado en dos fases: la primera denominada
Apoyo a la Docencia se centra en la implementación y experimentación de cursos en línea
usados como instrumentos de apoyo a la docencia presencial en las sedes de la universidad y como material de consulta y capacitación autónoma para usuarios externos. La
segunda fase se denomina Programas Académicos en Línea y su objetivo principal es consolidar el Programa Universidad Virtual con propósitos de ampliar la cobertura y el portafolio de servicios educativos de la Universidad Nacional de Colombia mediante el esquema
de e-learning. Este paso no sólo es natural en los procesos de conformación de programas
universitarios virtuales, sino que también obedece a aspectos relacionados con la demanda, ya que los cursos virtuales que están en funcionamiento son consultados no sólo por
los estudiantes de la universidad sino por cientos de usuarios externos, los cuales demandan servicios más allá de la consulta, tales como la tutoría, la certificación y admisión en
programas académicos. Se debe destacar que las tareas de la fase I continúan en desarrollo ya que responden a la misión de programa y son el soporte de la fase II.
Otro de los logros importantes alcanzados en los primeros tres años del proyecto
fue haber implementado los esquemas académico-administrativos y pedagógicos para el
montaje de cursos virtuales, para la puesta en marcha de programas académicos a nivel
de posgrado, y para identificar el modelo general de organización de una futura unidad de
137
apoyo al interior de la institución que tenga como misión la modernización de las actividades docentes, investigativas y de extensión mediante el uso de herramientas informáticas
y computacionales.
2. Misión, visión, objetivos y metas de Universidad Virtual
138
El Programa Universidad Virtual ha definido como misión mantener la continua
modernización, actualización y desarrollo de los procesos educativos con apoyo informático
y computacional (e-learning), para su establecimiento institucional en la Universidad
Nacional de Colombia como una alternativa para mejorar la calidad del aprendizaje,
ampliar la oferta de servicios educativos y la cobertura, consolidar el carácter nacional de
la universidad, y para apoyar, perfeccionar y reforzar la docencia presencial con herramientas de mayor interacción y agilidad en el proceso de enseñanza-aprendizaje; esta es
una forma concreta de desarrollar las pedagogías intensivas en la Universidad.51
Informe de gestión 1997 / 2003
51
“..Los docentes debemos ir complementando nuestro tradicional trabajo expositivo con una mayor capacidad
para organizar el trabajo de nuestros estudiantes, alimentarlo con interpretaciones, críticas y sugerencias
que vayan más allá del usual juicio de corrección o incorrección y articularlo a nuestros propios trabajos e
intereses.”
“El eje de la nueva Universidad puede ser precisamente el trabajo sobre el trabajo del estudiante. De lo que
se trata es de buscar formas intensas y eficaces de cooperación profesor-alumno y alumno-alumno orientadas a la crítica y perfeccionamiento de las realizaciones del estudiante. Esto sería muy dispendioso si los
trabajos de los estudiantes se dispersan demasiado. Es por lo tanto imperativo buscar más “coherencia”
entre las distintas tareas (privilegiando aquellos esfuerzos conexos que permiten acumulación: unas tesis
deben articularse a otras; además, quienes elaboran tesis deben considerarse entre sí como un grupo privilegiado de lectores e interlocutores válidos). En conjunto la labor realizada de la Universidad puede y debe
ser vista y reorganizada como una gran empresa colectiva orientada hacia la apropiación y la generación del
conocimiento”. Universidad Nacional de Colombia, Vicerrectoría Académica, Lineamientos de Programas
Curriculares. En Reforma Académica, Documentos, Bogotá, 1995 p.83.
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Ampliar los servicios educativos de la Universidad Nacional mediante el ofrecimiento de cursos y programas académicos, con ayuda de herramientas
informáticas y computacionales.
Incorporar, como estrategia de soporte y complemento, cursos en línea en la
programación curricular de las diferentes carreras y postgrados de la Universidad Nacional de Colombia.
Definir, basados en experiencias reales, los procedimientos académico-administrativos para el ofrecimiento de cursos y programas académicos con tradición en
la institución, con apoyo del Programa Universidad Virtual.
Desarrollar, experimentar y validar estadísticamente, los modelos pedagógicos
para la implementación y ofrecimiento de cursos apoyados con herramientas
informáticas y computacionales.
Definir procesos para optimizar las tareas de implementación y utilización de
cursos y programas con apoyo de herramientas informáticas y computacionales.
Implementar nuevos cursos en línea en las distintas sedes de la Universidad
Nacional, con énfasis en programas de postgrado y cursos de primeros semestres de programas de pregrado.
Poner en marcha programas de postgrado en la modalidad de e-learning.
Incrementar los servicios del Programa Universidad Virtual a la comunidad académica y a la sociedad en general.
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Se pretende, en el largo plazo, que la docencia presencial clásica se redefina hacia
un modelo en el cual el uso de contenidos reestructurados y contextualizados, apoyados
en herramientas informáticas y computacionales, no sea de aplicación optativa por parte
de docentes y estudiantes, sino la manera natural de trabajo en las actividades de enseñanza-aprendizaje.
Se han establecido, entre otros, los siguientes objetivos específicos y metas para el
corto y mediano plazo:
139
3. Políticas Académico Administrativas
Informe de gestión 1997 / 2003
140
Dado que un programa de esta naturaleza comporta todas las dimensiones misionales
de la Universidad: docencia, investigación y extensión (solidaria y remunerada) y que
para su éxito requiere la concurrencia de los procesos de soporte y gestión, ha sido necesario la confluencia de una comunidad académica de expertos, agrupada alrededor del
programa, los cuales cada vez se especializan más en estas tecnologías y el apoyo de los
niveles directivos correspondientes, dado el alto componente de gestión e inversión que
se requiere. Por esto, las políticas académico administrativas del Programa Universidad
Virtual han sido definidas en forma conjunta entre la Vicerrectoría General y la Dirección del Programa.
El alcance de estas políticas corresponden solo a la fase de desarrollo de un proyecto, pero seguramente servirán de guía para definir las políticas de operación, ya como
parte de la cotidianidad de la acción universitaria, materializada a través de una Unidad
de Apoyo52 que retomará en el corto plazo de manera institucional y permanente el trabajo de Universidad Virtual.
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52
Las políticas académicas, de funcionamiento y de crecimiento del Programa
Universidad Virtual deben generar un proceso de migración del esquema clásico de enseñaza-aprendizaje hacia un modelo mixto en el cual se incorpore intensamente el uso de herramientas y metodologías de la informática y la computación.
Todos los derechos de las producciones del Programa Universidad Virtual son
propiedad exclusiva de la Universidad Nacional de Colombia.
Todos los contenidos de los cursos en línea que pertenezcan al Programa Universidad Virtual deben estar montados de manera exclusiva en el servidor de
dicho programa: www.virtual.unal.edu.co
El Diseño detallado de esta Unidad de Apoyo y el correspondiente estudio de factibilidad es una actividad
en curso que se completará en la tercera fase del programa.
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Los responsables de los cursos en línea que se implementen dentro del Programa Universidad Virtual deben ser profesores de la Universidad Nacional de Colombia.
Los cursos en línea que hacen parte del Programa Universidad Virtual son de
contenido abierto, es decir, cualquier usuario puede acceder a ellos y utilizar los
materiales que estén publicados en el portal.
El Programa Universidad Virtual no está en la obligación de conceder certificaciones a los usuarios externos que no estén matriculados en programas académicos de la Universidad Nacional.
Solo recibirán apoyo del Programa Universidad Virtual aquellos programas académicos maduros en sus contenidos y cuyos docentes tengan suficiente experiencia acumulada y cuenten con un grupo de académicos de respaldo, liderados
por el Decano de la Facultad que soporta el programa.
Los usuarios que están inscritos en los Programas Académicos que se ofrecen
dentro del Programa Universidad Virtual pueden acceder a la totalidad de los
servicios. El profesor responsable del curso decidirá que servicios ofrecer a aquellos usuarios externos que no aspiren a una certificación dentro de dicho programa.
Los profesores que implementen cursos en Universidad Virtual se comprometen a responder por los materiales, servicios y consultas propias del curso cuando éste se encuentra activo (tanto en el portal principal del Programa como en el
del curso se dará a conocer a los usuarios sobre el estado de éste en términos de
activo o inactivo).
Los cursos implementados con el Programa Universidad Virtual y que sean parte constituyente del plan de estudios de algún programa curricular, de la Universidad Nacional, harán parte del programa de trabajo del docente responsable en
cada semestre en que sean asignados por el director de la Unidad básica de
gestión Académico administrativa.53
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Los cursos y programas apoyados por Universidad Virtual podrán ser ofrecidos a
entidades externas mediante convenios de extensión remunerada establecidos
entre la facultad, el departamento o escuela en donde reside el curso o programa, el Programa Universidad Virtual y la institución externa. En este caso los
profesores diseñadores y/o oferentes del curso podrán ser bonificados de acuerdo a los mecanismos que tenga definidos la Universidad Nacional para tales
fines.
Los cursos de extensión que se implementen y usen el apoyo de Universidad
Virtual recibirán un tratamiento similar al del punto anterior.
142
Informe de gestión 1997 / 2003
4. Lineamientos pedagógicos
La educación virtual, también llamada aprendizaje en línea (e-learning), no es un
nuevo tipo de educación ni tampoco otra clase de aprendizaje, es simplemente una metodología de uso de instrumentos informáticos y computacionales para apoyar y modernizar una actividad muy antigua: el proceso de enseñar y aprender. La enseñanza tradicional
ha utilizado durante siglos, como uno de sus instrumentos, la transmisión de conocimiento a través de la comunicación oral en encuentros presenciales. Estas estrategias
pedagógicas han demostrado su eficacia, pero tiene limitaciones que pueden ser superadas con ayuda de las nuevas tecnologías informáticas y computacionales. De otra parte,
la metodología de aprendizaje tradicional siempre ha estado basada en el trabajo que, de
manera autónoma, realiza el estudiante a través de actividades diseñadas y guiadas por el
profesor.
53
Solo cuando dichos programas estén siendo ofrecidos, mediante convenios de extensión con otras instituciones darán lugar, si se cumplen los requisitos correspondientes, a estímulos por servicios académicos remunerados.
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Estas actividades hoy pueden ser enriquecidas con estrategias de mayor eficacia
que le permiten al alumno trabajar en forma más independiente y con ritmos acordes con
sus capacidades y posibilidades.54 Se quiere realizar a continuación un análisis comparativo de las metodologías y herramientas utilizadas en el esquema tradicional de enseñanza-aprendizaje, el cual se denominará clas, y el esquema de la llamada educación virtual
que se llamará e-du, con el objeto de entender el modelo pedagógico del e-learning. El
presente análisis se basa en reflexiones fruto de 20 años de uso del esquema clas y tres
años de uso del esquema e-du. Sin embargo, estos cortos años de experiencia con el
modelo e-du han estado acompañados del estudio de múltiples documentos sobre el
tema (véase por ejemplo [1]-[8]) y de la participación en eventos relacionados con la
educación en línea: The Seventh Sloan-International Conference on OnLine Learning:
Emergency Standards of Excellence in Asynchronous Learning Networks (ALN), Orlando,
2001, y The 4th Annual WebCT User Conference, Boston, 2002. Además, se han visitado
centros de educación virtual de reconocido prestigio y se han conocido de cerca experiencias internacionales como las del programa de universidad virtual de la Universidad
de Illinois en Urbana-Champaign, Springfield y Chicago, y universidades y programas a
través de internet (ver [9]-[24]).
143
54
“..La pedagogía debería asumirse como disciplina reconstructiva tomando como modelo saberes como la
lingüística, como la psicología cognitiva. No para involucrar necesariamente en ella la lingüística o la psicología cognitiva sino para asumir su tarea básicamente como la de transformar un saber-como en un saberqué. Una opción interesante para el trabajo pedagógico es tratar de reconstruir un saber encarnado en los
educadores y tratar de transformarlo en un saber explícito (s.n.) (En este sentido, en mi crítica a la tecnología educativa como taylorización de la educación incluí un elemento que no tuve presente al comienzo que
es clave: Taylor por lo menos se tomó el trabajo de estudiar cómo trabajaban los mejores trabajadores. Tal vez
el error más trágico de los tecnólogos educativos fue no haber intentado siquiera entender cual era el secreto
de aquellos docentes que eran eficaces). Ello implica problemas metodológicos que no voy a analizar ahora.
De todos modos hay un trabajo que va en esa dirección que es el de Habermas sobre competencia comuni-
5. Instrumentos de enseñanza
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Informe de gestión 1997 / 2003
144
La transmisión de conocimiento por medio de contenidos: el esquema clas se
apoya fuertemente, tanto para la enseñanza como para el aprendizaje, en la capacidad, el potencial y las habilidades del profesor para transmitir conocimiento
a través de encuentros presenciales. Podría decirse que en el esquema clas el
docente no confía en la transmisión de conocimiento que él no haya comunicado directamente en forma oral y presencial al alumno. Los instrumentos comunes para la clase diaria son el pizarrón, la tiza, la memoria y la garganta. La
mayoría de los docentes recomiendan de manera esporádica materiales impresos tales como libros, fotocopias de textos o resúmenes, para complementar el
discurso diario. Sin embargo, es a la exposición oral y presencial a la que el
maestro da mayor importancia en la transmisión de conocimiento, o al menos es
así como se le ha inculcado al estudiante la importancia de asistir a clase. En el
modelo clas se tiene un exceso de protagonismo por parte del docente en la
transmisión de conocimiento, modalidad que tiene múltiples desventajas, especialmente si no está acompañada de mecanismos de seguimiento diferentes a
cativa. En segundo lugar sugiero que las universidades colombianas deben atacar sus problemas pedagógicos
por una doble vía: por un lado, aprovechar adecuadamente aquellos circuitos que transmiten las mejores
pedagogías tácitas y, por otro lado, atacar los problemas pedagógicos más álgidos mediante su adecuada
explicitación y mediante el aprovechamiento de la experiencia de quienes mejor logran hacerles frente”.
“Hay una experiencia de la relación con el tiempo, y de la selección y organización del conocimiento para su
presentación y utilización ágil, que hay que ganar. No es fácil, pero quizás eso sea lo más profundo: la relación
entre exposición-discusión, trabajo y temporalidad es tal vez la variable educativa más difícil de dominar. En
este sentido el vínculo con la investigación –con lo que implica reglas de comunicación honrada y eficiente
con los miembros de la correspondiente comunidad disciplinaria, de experiencia viva de las necesidades de
escribir y de referirse a la tradición escrita, y de articulación cuidadosamente organizada entre discurso y
acción puede ser una matriz crucial de transformación pedagógica”. Antanas Mockus. Lugar de la Pedagogía
en las Universidades. En Reforma Académica, Documentos, Bogotá, 1995 p. 125.
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los exámenes tradicionales, por ejemplo: el discurso es, en general, adaptado por
el alumno en sus propios apuntes con distorsiones a veces catastróficas de la
información original suministrada por el docente; generalmente, la clase diaria
no es almacenada y, por tanto, no se puede consultar posteriormente; casi siempre el docente debe repetir semestralmente el ejercicio de preparar el mismo
discurso del semestre anterior, lo cual no le genera maestría en el tema, como a
veces se cree, sino que le impide una actualización constante y una dedicación
mayor a la consulta personalizada de los tópicos que más le interesan a cada
alumno. Hay una diferencia grande entre asistir a clase y estudiar. En una clase
el protagonista principal y más activo es el docente, los esfuerzos y la ejercitación
las hace el maestro, el alumno es, en general, un actor pasivo. Aquí se está
hablando de una clase, no de un taller, un seminario o un foro de discusión
En general, la clase es un instrumento de enseñanza pero no de aprendizaje,
este último lo logra el alumno fruto de un trabajo intenso de estudio, reflexión y
práctica. En el modelo clas se hace demasiado énfasis en la asistencia a clase,
considerando equivocadamente que es un instrumento indispensable para el
aprendizaje. La clase es, básicamente, un instrumento de enseñanza para la
transmisión de conocimiento. En términos generales, pocos profesores diseñan
sus clases incluyendo actividades de aprendizaje. El docente desconoce los efectos
de su discurso al terminar su conferencia, y sólo los conocerá si diseña mecanismos de aprendizaje y seguimiento.
Se verá ahora que en el modelo e-du también está presente la transmisión de
conocimiento como un instrumento de enseñanza, pero ella no pasa necesariamente por un salón de clase. Los entusiastas del esquema e-du hacen esfuerzos
en tratar de probar que se han producido cambios profundos en el modelo de
enseñanza-aprendizaje. La tesis expuesta aquí es que los cambios son únicamente de forma y de hábitos de trabajo. En ambos esquemas está presente la
idea de transmitir un determinado conocimiento como parte del proceso de
enseñanza; la forma de hacerlo es propia de cada esquema. En clas el énfasis
145
Informe de gestión 1997 / 2003
146
está en la clase presencial, en e-du veremos que la forma de hacerlo implica
menos improvisación, es más universal, no es sincrónica, no se diluye en el
tiempo, está enriquecida con elementos interactivos que facilitan la explicación
de técnicas y teorías, y lo que es más importante, requiere de mayor participación y concentración por parte del alumno en la aprehensión del conocimiento
transmitido. En clas la transmisión de conocimiento se hace pasando información impresa a un tablero y, del tablero, el alumno vuelve y la imprime en sus
apuntes. Los esfuerzos del estudiante se centran en tomar, de la mejor manera
posible, dichos apuntes para después estudiarlos con calma en su casa. En e-du
el discurso se dispone en una página web enriquecida con ayudas interactivas
que están disponibles todo el tiempo, y de tal forma que los esfuerzos del alumno se hacen desde la primera vez en comprender y asimilar el conocimiento que
se transmite. En clas se podrían, en parte, lograr estos comportamientos si el
docente le diera mayor énfasis a la lectura de los textos por parte de los estudiantes y no a que tuvieran que escuchar su discurso en un aula. Sin embargo,
un texto tiene limitaciones en cuanto a la interacción e ilustración de técnicas y
teorías. La multimedia es un buen reemplazo del texto, aunque no presenta la
dinámica y el cubrimiento de la distribución mediante páginas web.
Los teóricos del esquema e-du muestran grandes preocupaciones en cómo transmitir conocimiento a través de los hipertextos. El punto de vista que aquí se
expresa es que confunden esta mínima parte del proceso de enseñanza-aprendizaje con todo el proceso mismo. Cuando un docente escribe un texto fruto de
sus notas de clase, los esfuerzos los centra en la manera didáctica y organizada
de transmitir un conocimiento, pero no en pretender que con el sólo texto el
alumno aprenda una determinada técnica o teoría. Para el montaje de un libro
existen especialistas en diseño, diagramación, corrección de estilo, etcétera, y
ellos no intervienen en la organización y distribución conceptual del material a
transmitir. Esto debería ser tenido en cuenta por los docentes cuando van a
construir sus páginas de contenido de los cursos en línea. Lo importante es la
❚
La tutoría como instrumento de enseñanza: la información transmitida a través
de un texto, o a través de una página web, resulta insuficiente para lograr explicar, discutir y guiar al estudiante en lo esencial y verdaderamente importante de
determinada área del conocimiento. La dialéctica sobre un determinado tema
resulta crucial para la verdadera comprensión y aprehensión del conocimiento.
Tanto la metodología clas como la e-du han diseñado mecanismos para realizar
esta dialéctica y tutoría. En la dinámica clas la tutoría se realiza habitualmente
en forma sincrónica en la oficina del docente en horarios previamente estableci-
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calidad del contenido que se transmite, la actualización de la información suministrada, la orientación que quiere darle el docente a su discurso académico, la
organización didáctica del material. Para lograr mejores efectos, el docente debe
apoyarse en especialistas en diseño de aplicaciones interactivas y multimediales
que enriquezcan la presentación, que permitan mayor dinámica y faciliten la
transmisión de información.
Se podría resumir este punto diciendo lo siguiente: en ambos esquemas está
presente la transmisión de conocimiento: en clas el escenario para hacerlo es un
aula de clase y por vía oral, en e-du es un contenido que reconstruye un saber y
lo transforma en conocimiento explícito a través de una página web y se usa por
el estudiante mediante lectura e interacción. En ambos casos está presente el
sello del maestro mediante la guía y la orientación que desea darle al tema. Es
necesario anotar que los instrumentos del método e-du podrían ser usados también en el esquema clas, dando origen a una metodología bastante completa
pero redundante y costosa. Para alumnos con posibilidades de asistir al campus
se hace necesario cambiar el carácter de los encuentros presenciales y convertirlos en jornadas de conferencias magistrales más orientadas a la discusión y
tutoría colectiva. En este sentido, se prevé entonces un proceso de transición
natural del esquema clas hacia un esquema mixto en el cual la presencialidad
sea aprovechada de manera óptima.
147
dos. Ciertamente, es la forma más cálida y personalizada. No obstante, tiene
limitaciones como el desplazamiento del alumno a la oficina del maestro, el
número de consultas que se le pueden dar a un mismo alumno, los horarios
comunes de disponibilidad entre el profesor y el estudiante, además, no es factible en todos los casos almacenar los resultados de la consulta para lograr repetir posteriormente las explicaciones recibidas, etcétera. En el esquema e-du los
instrumentos informáticos resultan de gran ayuda para resolver los problemas
anteriores: mediante el correo electrónico y el videochat se puede realizar la
tutoría al alumno en su propia casa, el número de consultas es mucho más
elevado, las consultas pueden ser asincrónicas a través del correo electrónico,
los resultados de una consulta particular pueden ser compartidos con otros alumnos y estar disponibles todo el tiempo. Si bien la tutoría en el caso clas resulta
más cálida, para muchas personas podría convertirse en un obstáculo de acuerdo a sus rasgos de personalidad (timidez, irritabilidad, etcétera.)
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Informe de gestión 1997 / 2003
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La información referenciada: en la práctica docente del método clas ha sido común
el recomendar al estudiante otras fuentes de información y de conocimiento alrededor de un tema, además de las exposiciones orales que hace el maestro de sus propias notas de clase o de la trascripción que hace al tablero de los temas tratados en
el texto guía del curso. Este mecanismo debe continuar en el esquema e-du, pero se
puede enriquecer mediante el hábito de uso de internet como otra fuente valiosa de
información actualizada, universal y de fácil acceso. Las fuentes bibliográficas impresas son un instrumento muy valioso, pero hoy día pueden ser complementadas
con fuentes de información de fácil acceso a través de la red, por ejemplo: páginas
temáticas en constante actualización, las revistas electrónicas de libre acceso, las
páginas personales de profesores especializados y dispuestos a dar consulta y ayuda
sobre un determinado tema. Nótese que nuevamente la tecnología informática ha
influido positivamente en mejorar uno de los mecanismos de enseñanza como es la
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recomendación e incluso conexión inmediata a referencias bibliográficas adecuadamente seleccionadas.
El software: Actualmente casi todas las áreas del saber cuentan con algún paquete de cómputo, de diseño, de manejo estadístico, de simulación, etcétera,
que facilitan la enseñanza y aprendizaje de la disciplina y el modo de trabajar,
investigar y producir nuevo conocimiento. Este último aspecto es de mayor profundidad que el que estamos tratando en esta parte y nos ocuparemos de él más
adelante. Por el momento, se considerará al software como un instrumento de
enseñanza y aprendizaje, y se analizará en el caso de las matemáticas, que es el
que mejor conoce el autor.
El enseñar a alguien aspectos teóricos o técnicas de alguna área del saber se
facilita notablemente a través de paquetes de cómputo, de modelamiento, de
diseño, de síntesis, etcétera, sin los cuales las explicaciones orales o escritas
serían muy extensas, imprecisas y tediosas. Existen paquetes de cómputo que
explican gráficamente en forma excelente los conceptos de límite, derivada e
integral definida del cálculo elemental. La presentación de estos conceptos matemáticos por métodos tradicionales orales y gráficos estáticos ha demostrado
tener muy poco resultados satisfactorios en la mayoría de los alumnos que se
enfrentan por primera vez a ellos. En cambio, las animaciones y aproximaciones
sucesivas y dinámicas proporcionadas por paquetes como Mathematica™, Derive™, Scientific WokPlace™, etcétera, han mostrado sus enormes ventajas en
estudiantes de cursos en donde han sido usados. Tanto en el esquema clas como
en el e-du, este recurso se le proporciona al alumno en una aula de cómputo o a
través de la red mediante un servidor de aplicaciones (tal es el caso del paquete
WebMathematica™). Se verá más adelante que es este instrumento, el software, el que verdaderamente entrará a revolucionar no solamente las metodologías
de enseñanza y aprendizaje, sino también las formas de trabajo y producción en
cada área. La informática está redefiniendo el cómo enseñar y aprender, la computación replantea el qué enseñar y aprender.
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El software de simulación, cómputo, diseño, etcétera, ejerce una mayor influencia en muchas áreas del conocimiento que el recurso informático. La informática ayuda en la transmisión y difusión de lo que se quiere enseñar y en la manera
en que el alumno lo va a aprender. La computación cuestiona qué se va a enseñar y qué debe aprender el alumno. Como se anotó antes, existen excelentes
paquetes de cómputo que ayudan a explicar y a enseñar los conceptos de límite,
derivada e integral definida. La enseñanza de estos conceptos habitualmente se
acompaña con múltiples ejercicios de práctica sobre el cálculo manual de límites, derivadas e integrales; los docentes y los alumnos dedican mucho tiempo a
esta mecanización. La pregunta que se hace hoy día es si realmente se deben
dedicar esfuerzos a esta mecanización o si por el contrario es mejor dedicar más
tiempo a la enseñanza y aprendizaje de paquetes computacionales. Nótese que
aquí sí hay un cambio importante, se está cuestionando no solamente el cómo
sino el qué enseñar. Se está cuestionando las habilidades que se quiere que el
alumno desarrolle y no solamente el cómo las desarrolla. Por supuesto que las
preguntas sobre cómo hacerlo son también importantes, pero primero se debe
tener claro qué es lo que se quiere lograr. Al salirse del aspecto puramente educacional y cuestionar la manera misma de ejercer una disciplina, de producir
conocimiento nuevo, el asunto se torna más dramático. En el caso de las matemáticas, se estaría preguntando no sobre la manera de enseñar y aprender matemática sino de hacer y trabajar, pensar y analizar en matemáticas. Estas últimas
preguntas por supuesto incidirán muy fuertemente en la manera en que se respondan las primeras. Primero se debe conocer muy bien qué se va a enseñar y
qué debe aprender el alumno, y luego cómo lo va a hacer; la computación está
revolucionando principalmente el qué y la informática el cómo. Un análisis detallado de la influencia del uso de software de cómputo en el proceso de enseñanza aprendizaje es tema para otro ensayo.
❚
La autoevaluación: es, posiblemente, uno de los instrumentos más importantes
para el aprendizaje. Se pueden sofisticar todos los elementos de enseñanza, aplicar diferentes técnicas de aprendizaje, pero si el alumno no va revisando cuánto
ha estado aprendiendo a través de pruebas cortas, no podrá estimar si los esfuerzos realizados son los necesarios, ni podrá establecer para su caso particular
dónde debe hacer énfasis y qué aspectos del proceso de enseñanza-aprendizaje
debe perfeccionar. Las modalidades de autoevaluación son múltiples en cualquiera de los dos esquemas, en realidad son las mismas, aunque ofrecidas de
c u r r i c u l a r
El análisis y estudio de los contenidos: los alumnos distinguen muy bien la diferencia que hay entre asistir a una clase y sentarse a estudiar. Como ya se mencionó antes, la primera es una actividad de enseñanza de clas mientras que la
segunda es una actividad de aprendizaje de ambos esquemas. La diferencia está
en que en el esquema e-du el aprendizaje se realiza prácticamente desde la
primera vez que el alumno tiene contacto con los contenidos diseñados o recomendados por el docente, en cambio en el esquema clas se realiza sólo a última
hora (un par de días antes de los exámenes). En el primer esquema el alumno
está muy pendiente de cumplir las jornadas de enseñanza definidas por el docente, mientras que en el otro, el estudiante debe involucrarse rápidamente con
los instrumentos de aprendizaje. De cualquier modo, es indispensable que el
alumno analice, interprete y estudie los materiales impresos o digitales que el
maestro ha preparado para la transmisión de conocimiento; actividades de aprendizaje que el alumno realiza de manera autónoma y solitaria. Por supuesto, es
posible perfeccionarla en un ambiente de colaboración y tras un seguimiento
del proceso, pero de todos modos cada alumno debe realizarla por sí mismo en
forma activa y directa.
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6. Instrumentos de aprendizaje
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manera diferente y con distintos niveles de intensidad. Las pruebas cortas escritas (también las pruebas on-line), pasar al tablero (también los cuestionarios a
través del chat o del mecanismo de foro sincrónico), las tareas cortas (o las enviadas por la red) son muchos de los mecanismos de autoevaluación que puede
diseñar el docente para que el alumno conozca sus avances o los aspectos que
debe mejorar para lograr un buen aprendizaje. Los instrumentos informáticos
modernos le permiten al profesor diseñar un número muy elevado de
autoevaluaciones con calificación automática, lo cual resulta imposible de realizar con métodos tradicionales oral-escrito-presenciales. En este punto es incuestionable el valor que tiene la tecnología para intensificar los niveles de
seguimiento mediante autoevaluaciones.
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Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Los laboratorios y talleres: en casi todas las áreas del conocimiento existen jornadas de práctica y ejercicio en el manejo de alguna técnica o para el desarrollo
de alguna destreza. A pesar de que hoy existen excelentes simulaciones con
software interactivo para laboratorios, máquinas y dispositivos, con ayudas que
en muchos casos superan la realidad, el uso directo de estos elementos resulta
indispensable para un verdadero aprendizaje. En este caso, el modelo que hemos llamado clas se torna activo y el e-du se convierte en pasivo. Considérese el
siguiente ejemplo: si se pretende enseñarle a alguien a realizar un cirugía con un
bisturí, es posible mostrar con software todos los aspectos ocultos no detectables
por el tacto o por el ojo humano del bisturí o del órgano del paciente, sin embargo, si lo que se pretende es que el alumno realice una operación con sus manos
usando el bisturí, es necesario hacer prácticas presenciales con pacientes. Nótese que las simulaciones virtuales se tornan pasivas mientras que las prácticas
son activas. Entre las simulaciones más importantes para laboratorios y talleres
están: la realidad virtual, que mediante inmersión, puede emular una cirugía
con paciente virtual, evitando así costos y sacrificios evitables; también están los
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“applets” de java de muy bajo costo; además, podrían usarse videoclips de laboratorios reales o utilizar el videochat para mostrar en vivo la cirugía, aunque de
todos modos los pacientes del futuro cirujano serán reales. La hoy llamada realidad virtual es un área tecnológica en intensa evolución que, en el corto plazo,
seguramente también influirá en los proceso de enseñanza-aprendizaje en áreas
donde el desarrollo de destrezas es importante. Se plantea aquí que, por el estado actual de los dispositivos de simulación y los altos costos de éstos, es inevitable la presencia del estudiante en estas actividades de aprendizaje que implican
el desarrollo de destrezas. Entonces resulta necesario incluir en las jornadas de
una asignatura de carácter práctico los laboratorios y talleres presenciales.
❚
❚
La realización de tareas e informes: el ejercicio de hacer un resumen, resolver una
lista de problemas, realizar un informe, son actividades muy importantes en el proceso de aprender. Estas actividades implican esfuerzos en análisis, síntesis, organización de la información, planteamiento de conclusiones y puntos de vista, que
resultan cruciales para garantizar un aprendizaje integral. Los dos esquemas de enseñanza-aprendizaje usan estos instrumentos, aunque el e-du permite mayor agilidad, seguimiento y cobertura. A través de un mecanismo como el foro virtual es
posible poner a disposición y someter a discusión de manera asincrónica los informes y tareas presentados por todos los alumnos de un curso.
El trabajo en grupo: compartir con los compañeros de curso las inquietudes y
aciertos, las dificultades y los logros, es una actividad que facilita el proceso de
aprendizaje. Conociendo las habilidades y debilidades de otros podremos descubrir las nuestras. En este punto, el modelo clas puede resultar más cálido,
pero, a su vez, el e-du permitirá interactuar con un mayor número de alumnos
de manera asincrónica. Para promover la interacción sincrónica podrían plantearse problemas a solucionar colectivamente por un grupo virtual.
153
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
154
La tutoría como instrumento de aprendizaje: la tutoría no es solamente un instrumento de enseñanza sino también de aprendizaje, en una consulta el buen
maestro no siempre resuelve todos los interrogantes del alumno, sino que le
proporciona nuevos elementos para que el estudiante aclare sus dudas. Las
autoevaluaciones acompañadas de consulta constante al maestro son posiblemente el mejor instrumento de aprendizaje. El esquema e-du cuenta con excelentes instrumentos informáticos que permiten realizar tutoría en forma sincrónica
(videochat) y asincrónica (correo electrónico y foro virtual), a la velocidad de
comprensión de cada alumno, un número mucho más elevado de consultas y
con la posibilidad de dar a conocer a los demás alumnos los resultados de dichas
consultas. En el esquema clas la tutoría resulta más cálida, pero como anotamos
arriba, podría no ser muy usada por alumnos y profesores con determinados
rasgos de personalidad. Se afirma que los instrumentos informáticos, definitivamente, serán incorporados por todos los educadores para mejorar la calidad de
la tutoría. De hecho ya se está haciendo a través del correo electrónico. El siguiente paso posiblemente será el videochat. En este punto se pone en evidencia
que la llamada educación en línea no debe considerarse como algo opcional y
desligado de las actividades habituales de docentes y estudiantes. Un programa
de universidad virtual debe constituirse en un instrumento para migrar del esquema clas a un esquema mixto en donde predominen las metodologías del
esquema e-du.
7. Algunas conclusiones y recomendaciones para migrar hacia un modelo mixto
❚
Hoy día no resulta optativo el uso de la informática y la computación para ayudar a realizar con calidad y eficiencia un trabajo profesional como la educación.
En la actualidad ciertas actividades sólo se ejecutan exitosamente con ayuda de
instrumentos tecnológicos. La enseñanza y el aprendizaje no se escapan a esta
❚
Los instrumentos computaciones e informáticos que deterioren la calidad de la
educación deben ser desechados del sistema. Debe realizarse un trabajo experimental muy intenso en cada área del conocimiento para definir cuáles son los
instrumentos más apropiados y verdaderamente útiles en materia de educación.
❚
No se deben confundir los instrumentos informáticos y computacionales con
fines educativos con aquellos que tienen fines de producción e investigación en
una determinada área del conocimiento.
❚
El uso de herramientas informáticas y computacionales en docencia no debe
verse como un trabajo extra del docente, deben considerarse como una de las
herramientas básicas de trabajo. Para que el e-mail no se convierta en una esclavitud, debe considerársele como uno de los instrumentos importantes de consulta diaria. El videochat es otro instrumento que los docentes deberían introducir
en su práctica de trabajo con propósitos de tutoría. Los contenidos web de un
curso no se deben mirar como un material extra que el docente está haciendo y
por la cual no va a recibir estímulo económico, deben ser considerados como el
preparador de clase. Las evaluaciones periódicas en línea son un complemento
importante de los contenidos, ellos son un instrumento de aprendizaje que le
permitirá reducir la consulta de preguntas de respuesta casi trivial.
c u r r i c u l a r
El sistema educativo debe aprovechar los instrumentos, técnicas y destrezas
propias de la computación y la informática para aplicarlas con miras a mejorar la
calidad de la docencia y ampliar la cobertura.
d i m e n s i ó n
❚
L a
tendencia. El modelo clas evolucionará hacia un esquema mixto en donde predominen las metodologías de e-du y en donde la presencialidad se usará en la
medida en que sea verdaderamente útil y necesaria.
155
❚
El Programa Universidad Virtual es el mecanismo para afianzar el uso de herramientas computacionales e informáticas en al docencia, y debe evolucionar hacia una Unidad de Apoyo universitaria especializada que permita conducir la
migración del modelo clas hacia un modelo mixto en donde predomine la metodología e-du. Esta nueva unidad debe construirse y estructurarse con base en
las experiencias realizadas y en una sana planeación.
8. Organización
Informe de gestión 1997 / 2003
156
En la sección anterior se presentó la primera parte de la respuesta a la pregunta
¿Cómo hacerlo? Esta nueva sección continúa dando respuesta a esta pregunta y a la
siguiente: ¿Con qué instrumentos se está haciendo?.
Como se mencionó en la primera parte, un programa de esta naturaleza comporta
todas las dimensiones misionales de la Universidad docencia, investigación y extensión
(solidaria y remunerada) y que para su éxito requiere la concurrencia de los procesos de
soporte y gestión, ha sido necesario la confluencia de una comunidad académica de
expertos, agrupada alrededor del programa, los cuales cada vez se especializan más en
estas tecnologías y el apoyo de los niveles Directivos correspondientes, dado el alto componente de gestión e inversión que se requiere.
El Programa Universidad Virtual cuenta con una organización académica, administrativa e informática que soporta todas las tareas de implementación de cursos y programas académicos en línea. El esquema actual de funcionamiento puede ayudar a definir
el de la unidad de apoyo que se propone crear al interior de la institución, la cual retome
y permita materializar la misión que se planteó el Programa Universidad Virtual.
Producción de cursos en línea: Uno de las tareas académicas centrales del Programa
es la producción de cursos en línea, los cuales sirven de base para la implementación de
programas académicos en el esquema de e-learning. La producción se hace a través de
las siguientes fases:
El análisis y diseño lo realiza el docente proponente del curso con la asesoría de la
dirección del programa y del jefe técnico del laboratorio de desarrollo, siguiendo los
lineamientos pedagógicos generales del Programa. En la propuesta se deben incluir además los compromisos de la Facultad a la cual está adscrito el docente en términos de
apoyo en su tarea de implementación y en el cumplimiento de las políticas, la misión y
visión del Programa.
Se tienen tres modalidades para solicitar la implementación de un curso en línea
con el apoyo de Universidad Virtual:
❚
❚
❚
De manera directa
Como un proyecto de docencia, investigación o extensión ante la dependencia a
la cual está adscrito el docente. En este caso la solicitud incluye la formulación.
Como parte de un programa académico completo que ha de ser implementado.
En tal caso la solicitud la adelanta el director de la dependencia o su delegado.
En cualquiera de los tres casos, el profesor responsable del curso define en la propuesta una primera versión que incluya lo siguiente:
❚
Instrumentos mínimos de enseñanza: descripción, objetivos, metodología de
estudio (esta se perfecciona con las pruebas que se hacen del curso con alumnos presenciales en el proceso de retroalimentación), organigrama del curso y
distribución de la tabla de contenidos en capítulos, lecciones, módulos, etc. Se
deben proponer además un conjunto mínimo de ayudas gráficas, animaciones y
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d i m e n s i ó n
Análisis
Diseño
Implementación
Experimentación
Uso, perfeccionamiento y mantenimiento
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1.
2.
3.
4.
5.
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❚
❚
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158
aplicativos interactivos que complementen el discurso académico dispuesto en
los hipertextos.
Instrumentos mínimos de aprendizaje: definir los mecanismos que deben utilizar los alumnos para el análisis y estudio de los instrumentos de enseñanza,
definir los mecanismos de seguimiento, de autoevaluación, de uso de laboratorios, talleres y software en los casos en donde aplica.
Compromiso de cumplir las políticas del Programa y de atender todos los servicios del curso en los períodos académicos en que se encuentre activo (tanto en
el portal principal del Programa como en el del curso se dará a conocer a los
usuarios sobre el su estado en términos de activo o inactivo).
La solicitud de creación de cursos en línea por parte de los profesores de la Universidad Nacional de Colombia se sistematiza mediante formularios manejados a través de
bases de datos que servirán para recoger toda la información de la propuesta. Esta también se acompaña con el aval del Decano de Facultad a la cual está adscrito el docente,
de tal forma que el curso a implementar sea coherente con las prioridades definidas por
esa dependencia en términos de implementación y programas en el esquema e-learning.
Implementación de los cursos: se realiza en el laboratorio de desarrollo en donde
interviene el docente, el jefe del laboratorio, el monitor asignado al curso, el diseñador
gráfico, el corrector de estilo, el web master del portal del Programa. Algunas de las
tareas más importantes para la implementación de un curso en línea (ver gráfico 3), son:
❚
❚
❚
❚
❚
Presentación de la propuesta ante la dirección del Programa (de manera directa,
como proyecto o a través del jefe de la unidad de gestión a la cual está adscrito el
docente)
Llenar formulario con información sobre la propuesta
Análisis de la propuesta por parte de la dirección del Programa
Aceptación de la propuesta por parte de la Dirección del Programa
Definición del monitor de apoyo para la implementación
❚
❚
❚
❚
❚
L a
Algunos de los programas e instrumentos utilizados para la producción de los cursos en línea son:
c u r r i c u l a r
❚
Diseño del portal del curso
Producción de los materiales mínimos de enseñanza del curso
Diseño de la capa servicios del curso: instrumentos mínimos de aprendizaje
Control de calidad por parte del jefe del laboratorio de desarrollo
Control de tareas por parte del jefe del laboratorio de desarrollo
Publicación de los cursos en un portal de pruebas
Publicación del curso en el portal del Programa
d i m e n s i ó n
❚
❚
❚
Para diseño y montaje de los principales instrumentos de enseñanza (contenidos, elementos multimediales y software de cómputo): DreamWeaver™, Flash™,
FireWorks™, Director™, Scientific WorkPlace™, WebMathematica™ y los lenguajes java y Latex. Además, se usan cámara y software Primer de Adobe™ para
la producción de archivos de sonido y video.
Para la implementación de los principales instrumentos de aprendizaje: se utiliza el programa WebCT™ (en este aplicativo se diseñan las autoevaluaciones,
foros virtuales, correo electrónico, chat, registro de calificaciones, estadísticas
de los cursos, etcétera.).
Experimentación de los cursos: una vez que la primera versión de un curso en línea
es publicada en el portal del Programa, se inicia su experimentación con alumnos del
campus. Estas pruebas se realizan por lo general en las aulas de informática, sede del
Programa Universidad Virtual. Para la experimentación el docente dispone todavía de la
ayuda del monitor de desarrollo.
Uso, perfeccionamiento, retroalimentación y administración de los cursos en línea:
la implementación de la primera versión de un curso en línea tiene una duración aproximada de 6 meses. La primera experimentación del curso con alumnos del campus se
159
Informe de gestión 1997 / 2003
160
hace en el semestre académico siguiente. Para estas dos fases el profesor creador del
curso dispone de un monitor del Laboratorio de Desarrollo, quien lo acompañará en todo
el proceso de estructuración de materiales de enseñanza y aprendizaje y en las tareas
propias de experimentación del curso. Etapa que tiene una duración de más o menos un
año. Después el docente se encargará de perfeccionar, administrar y usar el curso y
contará con el apoyo general del Laboratorio para tareas adicionales de diseño, cambio
de plantilla, introducir nuevas animaciones etcétera, pero no dispondrá de un monitor
exclusivo de acompañamiento como en el primer año. El Laboratorio de Desarrollo tiene
entre sus funciones revisar constantemente los cursos para que se cumplan los estándares
de calidad establecidos. Así se le hace un seguimiento y acompañamiento al trabajo autónomo que emprende el docente a partir del segundo año. Las copias de seguridad del
curso son responsabilidad en primera instancia del docente y en segundo lugar del Laboratorio de Desarrollo. Las copias de seguridad incluyen dos partes: los materiales de
enseñanza y los servicios y materiales de aprendizaje dispuestos en el aplicativo WebCT™.
En algunos cursos se tienen bases de datos que también requieren de una administración similar de copias de seguridad.
Administración de informática: Los tareas de ingeniería son llevados a cabo por el
Director del Laboratorio de Desarrollo, con colaboración de monitores que, además de
las funciones en la producción de contenidos, tienen algunas tareas específicas. En este
proceso se crean los prototipos y plantillas a seguir en la creación de cursos, se coordinan
las capacitaciones necesarias a profesores o monitores, se lleva a cabo el mantenimiento
del portal, se lidera la administración de bases de datos, se determinan los cambios en los
recursos informáticos, y se verifica que los monitores estén cumpliendo con el plan de
trabajo propuesto. El programa cuenta también con aulas virtuales o salas de estudio,
dotadas de los implementos necesarios para la consulta de los cursos en línea, presentación de evaluaciones y experimentación de los mismos.
Capacitación y divulgación: El proceso de divulgación está encaminado a difundir
❚
❚
❚
❚
Capacitación
Socialización y sensibilización
Programación de eventos
Publicidad
De vital importancia para cumplir la misión del Programa es el proceso de capacitación de profesores y estudiantes. Para ambos actores es fundamental que conozcan y
adquieran algunas destrezas mínimas en los hábitos de trabajo del esquema e-du. Como
se mencionó antes, cada profesor desarrollador cuenta con el apoyo durante un año de
un monitor del Laboratorio quien le mostrará las posibilidades que ofrecen las distintas
herramientas para el diseño de instrumentos de enseñanza y aprendizaje. De manera
particular, se espera que en la interacción personalizada entre el monitor y el profesor
este último se apropie de los aplicativos para la administración de los servicios del curso,
y en especial del aplicativo WebCT. El programa diseña jornadas de capacitación tanto
para los monitores nuevos del laboratorio como para los profesores que inician su tarea
de implementación. Ambos son capacitados por los monitores y profesores antiguos del
Programa. El proceso de capacitación en el esquema de relevo permitirá lograr los objetivos de migración del esquema clas hacia un modelo mixto cercano al e-du. Pronto se
publicará en el portal de Programa un curso en línea titulado “¿Cómo se hace un curso
en línea? cuyo objetivo es orientar y capacitar tanto a monitores y profesores acerca de la
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d i m e n s i ó n
Subprocesos:
L a
la misión, los objetivos y logros del Programa Universidad Virtual. Para esto se programan
eventos, se realizan actividades de socialización, en las distintas sedes de la Universidad
Nacional de Colombia, y en general se hacen presentaciones en instituciones nacionales
y del exterior. Por otro lado, se adelantan al interior de la Universidad intensas jornadas
de capacitación sobre el esquema de e-learning y en particular sobre las metodologías y
herramientas propias del modelo e-du.
161
metodología e-du. El curso incluirá una sección sobre la manera de usar un curso en
línea tanto por el profesor como por el alumno.
8. Inventario de los sistemas de información automatizados
El Programa cuenta con los siguientes sistemas de información automatizados:
❚
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❚
❚
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❚
❚
❚
Servicio de web para el portal principal y todos los portales de los cursos:
– Servidor principal: 1 nodo ancho 9076 de IBM
– Sistema operativo AIX y Domino R 5.0.4
– Administración vía ftp
Servicio de encuentro virtual: 1 servidor Dell Power Edge 6400 en donde está
instalado el aplicativo WebCT
Servicio de aplicaciones interactivas: 1 servidor Dell Power Edge en donde está
instalado el aplicativo WebMathematica y el videochat.
Bases de datos para la administración de profesores y monitores: ubicadas en el
servidor principal a través de Domino
Computadores para aulas de informática y Laboratorio de Desarrollo: 11 computadores Pentium III 733 Mhz, 192 M RAM ,disco duro 10 GB; un computador Pentium III 733 Mhz, 256 M RAM, disco duro 10 GB; 20 computadores
IBM PC 3000 GL, Pentium II 500 Mhz, 192 M RAM; 10 computadores Dell
Pentium IV, 1.7 Ghz, 256 M RAM, disco duro 40 GB; un computador Dell
Pentium IV 1.7 Ghz, 256 M RAM, disco duro 40 GB; un computador portátil
ThinkPad 7702 Pentium II 733 Mhz; un computador portátil Latitude C800,
Pentium III 1.8 Ghz, 1 GB RAM, disco duro 20GB; 39 computadores IBM
Nentvista 22P, procesador Pentium IV de 1,6 Ghz, 256 M RAM, disco duro 40
GB.
Equipos para aulas de internet y Laboratorio de Desarrollo: dos quemadores de
CD, modelo HP CD Writer Plus 82501 Series; dos video proyectores EPSON
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50C; dos cámaras Sound Blaster Web Cam III; una cámara digital Olympus D460; una videofilmadora; tarjeta digitalizadora de video; dos tableros digitales
Graphire 2, con mouse y lápiz óptico; un informador electrónico.
Software:
– Domino R 5.0.4
– Una licencia WebCT versión estándar
– Una licencia WebMathematica 1.0.
– Una licencia académica Scientific Work Place 3.5 para Windows.
– Dos IBM Techexplorer Hipermedia Browser 3.0
– Un Site Pad Pro Academic.
– Cuatro Derive 5.0
– Licencias de Microsoft® según Campus Agreement.
– Licencias de Corel Draw10.
– Licencias de Macromedia Dreamweaver 4.0, Macromedia Fireworks 4.0,
Macromedia Flash 5.0.
– Licencia de Director 8.5 Shockwave Studio.
– Licencias de Adobe Premier 5.0
163
G. Programa de desarrollo del aprendizaje autónomo
de lenguas extranjeras alex
El programa busca contribuir a la realización de una de las prioridades identificadas en la estrategia de Internacionalización del Plan Global de Desarrollo 1999-2003, en
el cual se establece la necesidad de impulsar un programa tendiente a afianzar el dominio de lenguas extranjeras entre docentes y estudiantes.55
55
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Op. cit., Pág. 97
Informe de gestión 1997 / 2003
164
El objetivo específico del programa es el de fortalecer la formación en lenguas
extranjeras de los estudiantes de pregrado. Ofrece cuatro semestres de formación mediante la estrategia pedagógica de aprendizaje semiautónomo. La atención del proceso se
centra en el desarrollo de las competencias comunicativas básicas en el uso de una lengua extranjera, integradas y desarrolladas por fuera del espacio curricular regular de cada
programa. Para ello, de manera simultánea, los estudiantes deberán promover y ejercitar
sus propias capacidades de aprendizaje autónomo, como medio de alcanzar los niveles de
suficiencia comunicativa en una lengua extranjera. De esta manera, los egresados de la
Universidad podrán ser más competitivos a nivel nacional e internacional y afrontar con
mayores probabilidades de éxito el desafío de la internacionalización.56
De otro lado, este programa pretende disminuir durante el transcurso de cada carrera de pregrado las grandes diferencias que sobre el dominio de una lengua extranjera
se presentan entre los admitidos a la Universidad. Como se sabe, una universidad que
aspire a la excelencia debe promover desde el ingreso de sus estudiantes el mayor dominio posible de al menos una lengua extranjera, lo cual implica como mínimo un proceso
de igualar las diferencias que en esta materia se presentan entre los estudiantes de cada
cohorte de admitidos. En esta materia, hay que señalar que mientras algunos estudiantes
provienen de colegios bilingües, la mayoría han estudiado la secundaria en colegios públicos o en privados con muchas deficiencias en la enseñanza de una lengua extranjera.57
Para definir el marco normativo, los alcances del programa y sus fuentes de financiación, el Consejo Académico recomendó al Consejo Superior Universitario una propuesta aprobada mediante el Acuerdo 023 de 2001. En ella se establecen las metas y
alcances de suficiencia en una lengua extranjera para los estudiantes de la Universidad
56
57
Tomado del formato para registro de proyectos en la Dirección Nacional de Planeación de la Universidad,
mediante el cual se inscribió el Programa de Desarrollo del Aprendizaje Autónomo de Lenguas Extranjeras
– ALEX, Pág. 4.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Op. cit., Pág. 16.
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d i m e n s i ó n
L a
Nacional de Colombia y los recursos, incluidos los docentes, tecnológicos, locativos,
materiales y financieros requeridos.
El uso de tecnologías educativas, el trabajo por proyectos académicos y el uso de
centros de recursos son los rasgos más importantes del programa. De esta manera, se
pretende que los estudiantes durante cuatro semestres logren la competencia comunicativa
y la comprensión de lectura, como mínimo, de una lengua extranjera.
Para este efecto, el estudiante debe presentar el examen de clasificación y, según
sus resultados, tomar y aprobar en forma secuencial los niveles requeridos dentro de los
cuatro ofrecidos por la Universidad. La otra alternativa, si el estudiante tiene las certificaciones correspondientes, consiste en solicitar un reconocimiento de exámenes
internacionalmente válidos y homologables a los requisitos de suficiencia para el grado.
La financiación dispuesta por el acuerdo del Consejo Superior es, durante los primeros cuatro semestres, así: 55% con fondos del presupuesto central –recursos propios,
el 25% con fondos del presupuesto central– recursos de la Nación y el 20% restante, con
recursos de los Fondos Especiales de las Facultades. En este período se ha previsto una
inversión total de $9.110 millones hasta el segundo semestre del 2004 y posteriormente
se debe garantizar la sostenibilidad del programa con su incorporación de costos al presupuesto de funcionamiento.
Para garantizar la coherencia, unidad y política entre las diferentes sedes, se conformó el Comité Nacional de Coordinación del Programa, coordinado por el Vicerrector
General a solicitud del Rector General, con la participación de delegados de cada una de
las sedes. Durante el año 2002, este Comité se reunió en cinco oportunidades. Una
primera sesión se realizó con el fin de conocer las experiencias adelantadas en cada una
de las sedes en sus centros o unidades de idiomas, la presentación de propuestas o proyectos adelantados en el área de lenguas extranjeras y una ilustración sobre el marco
general del programa y las condiciones de arranque del programa en toda la universidad.
Otras dos sesiones se concentraron en la definición de los criterios y directrices para la
formación de los centros de recursos y para la formulación de los exámenes de clasificación y suficiencia. Las reuniones restantes se dedicaron a hacer un seguimiento del pro-
165
grama durante el segundo semestre de 2002 y a detallar la programación para el próximo
año en cada una de las Sedes.
1. Avances del proyecto ALEX
Sede Bogotá
Informe de gestión 1997 / 2003
166
Durante el año 2001 y 2002 los profesores del Departamento de Lenguas Extranjeras de la Facultad de Ciencias Humanas, coordinados por la profesora Norma Ojeda,
trabajaron en la elaboración de la propuesta para el Programa de Aprendizaje Autónomo
de Lenguas Extranjeras – ALEX y gestionaron su discusión en la Facultad de Ciencias
Humanas, en el Consejo de Sede y en el Consejo Académico.
Posteriormente, este grupo de profesores trabajó con la comisión designada por el
Consejo Académico para diseñar una propuesta de Acuerdo para la reglamentación, tratamiento y uso de las lenguas extranjeras en la Universidad Nacional de Colombia y la
realización de un estudio de factibilidad para las otras Sedes; lo que dio origen al Acuerdo
023 de diciembre 10 de 2001 del Consejo Superior Universitario.
En cuanto a la implementación del Programa en la parte académica y operativa se
resaltan los siguientes aspectos:
❚
❚
Examen de clasificación y suficiencia: Se avanzó en el diseño, validación y aplicación de la prueba de clasificación y suficiencia para estudiantes de pregrado
aproximadamente a 600 estudiantes para inglés, francés, italiano, portugués,
alemán y ruso. Se aplicó de manera experimental la prueba a 17 estudiantes a
través del Programa de Universidad virtual con el fin de explorar las posibilidades de utilización de este medio en el futuro.
Se desarrolló el seminario permanente ALEX: se instaló en el mes de febrero
para el desarrollo de diferentes actividades relacionadas con el Proyecto como
❚
En cuanto a la operación y administración del programa se está adelantando el
diseño y la construcción de los centros de recursos, los laboratorios de lectura y
las instalaciones correspondientes para la infraestructura académico administrativa del programa.
c u r r i c u l a r
d i m e n s i ó n
El primer grupo desarrolló varias actividades entre las cuales se destaca el
curso Formación de docentes asesores de centros de recursos dirigido por la directora del
Centro de Investigación y Aplicaciones Pedagógicas al Aprendizaje Crapel de la Universidad de Nancy II de Francia. Como resultado de esta capacitación se diseñaron propuestas de asesorías y elaboración de documentos de apoyo y de actividades que fueron
presentadas a los profesores de los cursos electivos y hacer una simulación con la participación de ellos. Este grupo abordó también discusiones y talleres experimentales sobre
modalidades pedagógicas pertinentes al programa, tales como la clase taller, el trabajo
por proyectos, la cátedra magistral y los estándares de competencia comunicativa.
El segundo grupo de desarrollo académico centró su trabajo en la producción de
documentos de actividades especiales para estas lenguas. Se han producido veinticinco
documentos relacionados con sistemas fonológicos y ortográficos. Los avances para portugués e italiano no han sido los esperados debido a la no disposición de docentes,.
El tercer grupo de desarrollo académico está conformado por los profesores de los
cursos electivos de inglés con el fin ajustar el modelo de aprendizaje autónomo que se ha
diseñado, teniendo en cuenta las distintas modalidades propuestas por el primer grupo.
L a
❚
objetivos, revisión de bibliografía sobre temas pertinentes, el diseño del programa curricular de los diferentes niveles, la elaboración de manuales de funciones, la elaboración de guías pedagógicas del programa, la construcción del portal
de Internet y la socialización del proyecto, entre otras.
Se crearon tres grupos de desarrollo académico: el primer grupo para inglés,
francés, alemán e italiano; un segundo grupo para japonés, ruso y portugués; y
un tercer grupo de experimentación con los docentes de los cursos electivos.
167
Uno de los puntos débiles es la falta de un mayor número de docentes de planta
para contar con un núcleo de profesores consolidado que permita garantizar una permanente autoevaluación, consolidación y mejoramiento del programa.
Sede Medellín
Informe de gestión 1997 / 2003
168
El Centro de Idiomas de la Facultad de Ciencias Humanas y Económicas, tiene a
su cargo la responsabilidad de adelantar la implementación del proyecto ALEX en la sede
Medellín. Desde este Centro se ha liderado la socialización e implementación del programa a nivel de Facultad y de Sede. En el segundo semestre de 2002 iniciaron veintinueve cursos, con cerca de 750 estudiantes que ingresaron por primera vez a la
Universidad, distribuidos de la siguiente manera: inglés nivel I, 27 cursos; Inglés nivel II,
1 curso; Francés nivel I, 1 curso. También se puso en marcha el componente clase taller
y la sesión magistral –teatro francés–. Los grupos en promedio tuvieron 25 alumnos, y
fueron atendidos por diez profesores.
Allí se han desarrollado los cinco componentes: clase taller, asesorías, laboratorios
de lectura, centros de recursos y plenarias o sesiones interculturales. En el diseño de
estos componentes también han participado los profesores del Centro, teniendo en cuenta
la experiencia y los criterios impartidos en el Comité Nacional de Lenguas Extranjeras.
En cuanto a infraestructura también se está gestionando la aprobación de la construcción de un edificio de idiomas. Esta actividad se está coordinando con la Oficina de
Planeación y Proyectos de la Sede Bogotá para recoger la experiencia y adoptar el diseño.
Sede Palmira
En esta Sede la coordinación del desarrollo e implementación del Programa ALEX está
a cargo de la directora del Centro de Idiomas. Se aplicaron los exámenes de clasificación para
los estudiantes que ingresaron al segundo semestre de 2002 en el que se presentaron 55
estudiantes de los cuales 36 quedaron en primer nivel, 17 en segundo nivel y 2 en tercer nivel.
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Sede Manizales
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Se avanzó en la consecución de parte del personal docente requerido y en la adaptación o
dotación del centro de idiomas para responder a los objetivos del Programa ALEX. Se resalta
también la adquisición de nuevas tecnologías y la ampliación de la oferta de recursos didácticos
para el autoaprendizaje de lenguas extranjeras.
Dadas las dificultades de espacios físicos, se continúa considerando la posibilidad
de la construcción de un Centro de Recursos, propuesta que se presentó al Consejo de
Sede para su aprobación. En cuanto al recurso docente, una de las dificultades es la
escasa oferta local de docentes competentes en esta área.
El coordinador responsable del Programa Alex en esta Sede es el Director del Centro de Idiomas de la Facultad de Ciencias Humanas. Se aplicó la prueba de clasificación
a 139 estudiantes que ingresaron en el segundo semestre de 2002, de los cuales 103
quedaron en el primer nivel, 32 en el segundo nivel y 4 en el tercero de Inglés. Sólo 3
estudiantes solicitaron homologación por tener certificados Michigan y/o Toefel.
El programa se abrió con 546 estudiantes y se conformaron 21 grupos de inglés con
26 estudiantes cada uno. Se contó con un grupo de 9 profesores de los cuales 8 son
docentes ocasionales. En cuanto a infraestructura física se presentó una propuesta de
ampliación de las áreas físicas para el Centro de Idiomas y la dotación de los centros de
recursos. Para el 2002 se tenía prevista una inversión de $66.000.000.
2. Definición de exámenes y propuesta de reglamentación
Hasta el momento, las sedes están pasando por un periodo de transición de la
manera tradicional como venían impartiendo los cursos de lenguas extranjeras a la nueva
forma propuesta en el Programa ALEX, que ya empezó a regir para los estudiantes que
ingresaron a partir del segundo semestre académico de 2002. El Comité Nacional de
169
Lenguas Extranjeras decidió iniciar su trabajo con las sedes Bogotá, Medellín, Manizales
y Palmira para fortalecer el desarrollo académico del programa y posteriormente, transferirlo a las sedes de Arauca, Leticia y San Andrés y desarrollarlo según sus especificidades.
Se espera definir y unificar para el año 2003 las pruebas de clasificación y suficiencia
con el grupo de responsables de cada una de las sedes que participan en el Comité Nacional
de Lenguas Extranjeras y bajo los criterios establecidos en este Comité. También se pretende
elaborar la propuesta de reglamentación del Acuerdo 023 de 2001 para establecer unos criterios y directrices claros para los estudiantes que ingresan al Programa.
Informe de gestión 1997 / 2003
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H. Aporte del sistema de información académico - SIA
Para superar las debilidades encontradas en los sistemas de planeación académica
de la Universidad y las debilidades de información en la función de docencia o formación
se decidió emprender un proyecto cuyo objetivo general fuera la adquisición, instalación
y puesta en funcionamiento de una solución informática a nivel corporativo que permitiera la gestión integrada del sistema de información académico y que incluyera los módulos de admisión y registro, programación académica, administración de programas
curriculares, planta física, matrícula financiera y hoja de vida estudiantil, para las modalidades de pregrado y postgrado, educación continuada, prebásico y básico en música, en
todas las sedes de la Universidad.
El proyecto tiene dos grandes componentes, el primero de ellos consiste en el análisis y cambio organizacional, de normatividad, procesos procedimientos y funciones,
estructura orgánica y capacitación del personal y de los usuarios relacionados con el
sistema; el segundo componente involucra la implantación de una herramienta computarizada que facilita la administración de los procesos y procedimientos relacionados con la
docencia apoyados en bases de datos lógicamente integradas con información sobre los
estudiantes y los programas curriculares.
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Como antecedentes del proyecto se menciona el trabajo desarrollado en el marco
de otro proyecto denominado Mapa Curricular que venía siendo ejecutado desde hacía
cerca de tres años para documentar y validar los programas curriculares de pregrado y
posgrado de la Universidad en las múltiples versiones que cada uno había tenido desde
su creación; además, se contaba con un grupo de trabajo intersedes que hace cerca de
dos años venía trabajando en la normalización de los procesos de registro y en la especificación de los requerimientos para una eventual automatización, este grupo estaba integrado por los jefes de Registro de todas las sedes, funcionarios de la Dirección Nacional
de Informática y de las Oficinas de informática de las sedes y de las Oficinas de Planeación
Nacional y de Bogotá.
Durante el año 2002, y específicamente en el marco de este proyecto, después de
firmada el acta de iniciación en marzo de 2002, las actividades desarrolladas incluyen: a)
la organización y puesta en marcha del proyecto; b) difusión del proyecto; y c) otra actividades colaterales.
Del primer punto, y ya desde el punto de vista técnico, se avanzo en la definición
de las especificaciones detalladas de los módulos en subsistemas, macro procesos, procesos y subprocesos. Los subsistema establecidos son admisión y registro compuesto por
tres macro procesos: Gestión de Ingreso del Admitido, Gestión Económica y Administración de Deudas Estudiantiles.
El subsistema de programas curriculares encargado de registrar y suministrar información sobre la creación, apertura, modificación, desarrollo, suspensión y supresión de
los diferentes programas curriculares que ofrece la universidad. De otra parte, registra y
suministra información sobre la creación y modificación de las asignaturas y las demás
actividades académicas que conforman los planes de estudio de los diferentes programas
curriculares. El subsistema está compuesto por cuatro macro procesos: ciclo de vida de
un programa curricular, gestión de asignaturas, administración de programas de extensión y gestión de otras actividades académicas.
El subsistema de programación académica permite definir la oferta de cursos semestrales. Este subsistema es el encargado de administrar y combinar los recursos con
171
Informe de gestión 1997 / 2003
172
los que se define la programación de un período académico: planes de estudio, asignaturas, planta física y recursos docentes. Esta compuesto por cuatro macro procesos que
definen las actividades específicas de la programación semestral: programación de cursos, programación de exámenes, inscripción en los cursos por parte de los estudiantes y
ejecución de los cursos.
El subsistema hoja de vida refleja el carácter circular del sistema de información
académica ya que es a este al que le corresponde recibir y proveer a los otros subsistemas
la información del estudiante desde su admisión hasta su retiro de la universidad. Los
macro procesos de este módulo son: información personal y socioeconómica; datos académicos e información complementaria del estudiante.
Factores que han limitado el desarrollo del proyecto: Los principales factores que
han incidido en el desarrollo del proyecto son las discrepancias entre la normatividad que
rige para los diferentes programas curriculares de pregrado y las reglas que efectivamente
se aplican en cada programa curricular. Este factor es muy crítico pues los programas
efectivamente aprobados no eran los que se estaban ofreciendo y los grafos que finalmente soportarían el software debían estar completamente validados legalmente y ser
reales, antes de ser formalmente adoptados desde el software. Esto requirió un gran
esfuerzo de ajuste e incluso en algunos casos de adopción de nuevas normas para aprobar
y o rechazar las modificaciones que se habían introducido en el pasado reciente.
Otros factores que atrasan el proyectos tienen que ver con los cambios en cargos
claves de dirección académico administrativa de las facultades derivado de los cambios
de los Decanos; los cambios académicos que se siguen introduciendo a la estructura de
los programas, cambios que debieron ser suspendidos transitoriamente, para poder registrar la situación específica de los programas curriculares en ese momento. Durante el
transcurso del año se modificaron también normas sustantivas como el Acuerdo 020 que
reglamenta los programas de posgrado. Esta norma obliga a adoptar el sistema de créditos lo que a su vez origina cambios en la estructura de los programas.
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Otros atrasos se generan por razones de orden público que aunque pequeños obligan a modificar los calendarios académicos establecidos dado que muchos de los procesos requieren la presencia física de los estudiantes o de los profesores.
Finalmente, este proyecto es altamente dependiente de otro que es el de la adquisición de la infraestructura de servidores y de comunicaciones de la sede Bogotá. Dado
que estos equipos realmente se instalaron en el mes de Abril de 2003 fue necesario
desarrollar fases piloto en la sede de Manizales y no en Bogotá como estaba previsto
inicialmente.
A pesar de estos inconvenientes el proyecto avanza satisfactoriamente y se espera
transformar muchos de los procesos de la universidad, lo impactos académicos van a ser
sustanciales tanto por la normalización de la oferta académica de la universidad que
permitirá facilitar los flujos de estudiantes entre sedes como por la confiabilidad y seguridad de los procesos de planeación académica y registro. No se trata entonces de la
implantación de un software más sino de cambios fundamentales en la manera de gestar
la dimensión académica en la Universidad. Estos procesos no son sencillos en ninguna
organización y menos en una Universidad en la que un concepto errado de autonomía
llevada al extremo en algunas sedes y facultades había generado excesiva dispersión de
criterios y normas; por esto la implantación de estos nuevos sistemas debe entenderse
como procesos generadores de cambio de cultura y de prácticas de trabajo que requieren
un esfuerzo sostenido de largo plazo.
Para el segundo semestre del año 2003 se realizará el proceso de registro y matrícula en el software para todos los estudiantes de pregrado de todas las sedes, se realizarán
los grafos de los programas curriculares de posgrado; el registro y matrícula de los estudiantes de posgrado para el primer semestre de 2004, el desarrollo de las interfases con
otros sistemas de información como el de Talento Humano y Quipu, los proyectos de
reestructuración de algunas dependencias, la elaboración de manuales de operación y la
documentación de los diferentes procesos, la puesta en producción de la interfase con
los procesos de admisiones y la recepción de admitidos y los procesos de capacitación y
173
transferencia de tecnología hacia los funcionarios de la universidad responsables de la
operación del sistema. El contrato con la firma proveedora se termina en el año 2004
pero el proyecto completo se ha estimado que termine en el año 2007.
Informe de gestión 1997 / 2003
174
175
L a
d i m e n s i ó n
c u r r i c u l a r
Informe de gestión 1997 / 2003
176
Tal como figura en el Decreto 1210 de 1993 y en el Estatuto General, la investigación es una actividad fundamental para la construcción permanente de país propiciando
que el arte, la cultura, la ciencia y la tecnología, se incorporen en la estructura social a fin
de que contribuyan a mejorar la calidad de vida en la sociedad. Según el Estatuto General de la Universidad, conservando el espíritu del Decreto, también son fines de la investigación:
❚
❚
❚
❚
❚
Crear y asimilar críticamente el conocimiento en los campos avanzados de las
ciencias, la técnica, la tecnología, el arte y la filosofía.
Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, dotándolos de una conciencia crítica, que les permita actuar responsablemente frente a los requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo y
liderar creativamente procesos de cambio.
Propender por la existencia de un ambiente propicio para el desarrollo personal
de sus integrantes y de sus grupos de investigación y de los procesos individuales y colectivos de formación, por la calidad de la educación y por el avance de
las ciencias y las artes y de su vinculación a la cultura.
Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y
contribuir a su conservación.
Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su articulación internacional.
i n v e s t i g a c i ó n
A. Políticas de investigación
L a
Capítulo VII
La investigación
177
❚
❚
❚
178
Dichas políticas se concretan mediante las siguientes estrategias impulsadas por
diferentes instancias:
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia,
formulaciones y soluciones pertinentes, convirtiéndose asÍ en conciencia crítica
de la nación.
Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico, tecnológico, técnico, cultural y artístico, con autonomía académica e investigativa.
Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a
los sectores sociales que conforman la nación colombiana.
❚
❚
❚
❚
❚
Fortalecimiento de los procesos investigativos en la Universidad Nacional de
Colombia y promoción del abordaje interdisciplinario de los problemas objeto
de la investigación como una forma de armonizar las funciones de formación,
extensión e investigación.
Fomentar la creación artística y la producción y re-creación (cine, música, teatro) de creaciones artísticas existentes.
Financiar proyectos de investigación y el apoyo a grupos con notoria eficiencia
en la formación de investigadores.
Impulsar y favorecer la construcción de una comunidad investigativa en la Universidad y dar apoyo académico, financiero y de gestión a las actividades de
investigación.
Cualificar los procesos académicos para la evaluación y asignación de los apoyos
financieros a los proyectos de investigación.
Apoyar y fortalecer las actividades investigativas individuales y de grupo.
Promover sinergias entre los grupos de investigación e investigadores para la
formulación y desarrollo de proyectos interdisciplinarios e intergeneracionales
que respondan a problemáticas nacionales.
❚
❚
En la actualidad se han consolidado las convocatorias de apoyo a la investigación
mediante la asignación de recursos financieros en todas las sedes; los proyectos han
tomado como referencia el fortalecimiento de los CAIS y los PRES y se eligen con base
en criterios de calidad, pertinencia social y académica, viabilidad y visibilidad. Para ello,
se ha diseñado un sistema de evaluación por pares académicos, dentro de los contextos
específicos, en el que se privilegia lo público del proceso y se hace énfasis en los compromisos y productos de la investigación, así como la armonización entre las funciones de
investigación, docencia y extensión.
B. Situación actual de la investigación57
Algunos autores como Honoré, Ferry y Schon, aseveran que la formación se da de
una manera natural en el ser humano, como un saber que llega a él, a partir de su
57
Para mayor información véase: DINAIN, Investigación en la Universidad Nacional: Una mirada desde las
sedes, 1999.
i n v e s t i g a c i ó n
❚
Consolidar, desarrollar y articular la investigación con los programas de formación de recursos humanos y los proyectos de extensión.
Promover desde la investigación vínculos más reales y específicos entre los profesores y estudiantes que se materialicen en la generación de programas y proyectos.
Fortalecer los intercambios académicos de profesores y estudiantes y propiciar
la articulación internacional de la investigación como apoyo a los programas de
posgrado de la Universidad.
Promover y consolidar la visibilidad de la Universidad Nacional de Colombia a
través de la difusión y divulgación de los productos resultantes de los proyectos
de investigación.
L a
❚
179
180
interrelación con los otros y con el exterior. Una forma de interrelación para generar
conocimiento se adelanta a través de los grupos de investigación cuyos saberes son compartidos y ampliados por todos sus integrantes. Por lo tanto en la Universidad se ha
fortalecido el trabajo de investigación de los grupos sin dejar de consolidar el trabajo
disciplinar que adelantan de manera individual un apreciable número de profesores.
Respondiendo a esta dinámica de grupos de investigación, la Universidad Nacional
de Colombia ha participado en todas las convocatorias de Grupos y Centros de investigación de Colciencias. En la V Convocatoria Nacional para el escalafonamiento de Grupos
y Centros de Investigación Científica y Tecnológica 2000, fueron escogidos 113 grupos
de la Universidad lo cual corresponde al 15,4% del total de grupos del país (734).
En la convocatoria 2002 de Colciencias, actualmente en marcha, se registraron
1702 grupos de todo del país, de los cuales 269 (15,8%) son de la Universidad Nacional,
lo que representa un aumento considerable, en términos absolutos, con relación a la
convocatoria anterior.
Informe de gestión 1997 / 2003
Sede Bogotá
En la Sede Bogotá se reconocen y estimulan las diferentes dinámicas de la investigación-creación, investigación técnico profesional, investigación científica en ciencias
naturales y en ciencias humanas y la investigación filosófica que adelantan sus profesores y estudiantes.
Entre 1995 y 1999 el número de proyectos de investigación vigentes en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá pasó de 272 a 649. Las facultades que presentaron el mayor número de proyectos fueron Ciencias 188, Ciencias Humanas 114 y
Medicina con 107 proyectos. En el mismo periodo los proyectos nuevos y refinanciados
DINAIN, Investigación en la Universidad Nacional 1990-1999. Una década de aciertos, inciertos y desconciertos, 2000.
i n v e s t i g a c i ó n
L a
pasaron de 125 a 141 lo que representa un crecimiento del 12,8%. De los 141 proyectos,
56 pertenecen a la Facultad de Ciencias, 20 a la Facultad de Medicina y 17 a la Facultad
de Ciencias Humanas. Asimismo los recursos asignados a estos proyectos crecieron de
$401.234.976 a $1.033.300.000.
La selección de las propuestas se realiza mediante convocatorias (Pléyade, Prometeo,
Investigación sobre la Universidad Nacional de Colombia, Investigación en docencia,
etc.) y cuenta con rigurosas herramientas de evaluación, seguimiento y difusión de las
investigaciones. Durante los años 2000 y 2001 la División de Investigación de Bogotá
DIB financió 215 proyectos de investigación.58
Se fortalecieron y consolidaron alrededor de 115 grupos de investigación que han
desarrollado proyectos y actividades de investigación en los últimos cinco años y en la VI
convocatoria de Colciencias 2002, quedaron registrados 184 grupos de esta sede. Existe
al mismo tiempo un importante número de grupos emergentes que empiezan a presentar
actividades de investigación. La DIB organizó la convocatoria Concurso de apoyo a Semilleros de Investigación, Año 2000,59 en la cual participaron 97 grupos constituidos por 599
investigadores, 38 estudiantes de doctorado, 224 estudiantes de maestría, 64 de especialización y 799 estudiantes de pregrado quienes desarrollarán sus actividades investigativas
durante 3 años.
181
Sede Medellín
La situación fue muy inestable en esta sede entre 1995 y 1999 en materia de financiación. En los años de 1996 y 1997 el monto financiado por proyecto creció, aunque el
58
59
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Informe de Gestión Sede Bogotá 2000-2001. Editorial
Unibiblos. Octubre 2002.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Semilleros de Investigación 2000-2003. Sede Bogotá.
Editorial Unibiblos. Septiembre 2001.
182
número de proyectos permaneció estable. En el año de 1998 los recursos del presupuesto de la Universidad no fueron entregados en su totalidad y esta situación permitió que la
sede Medellín reenfocara los mecanismos de selección y asignación de recursos a los
proyectos de investigación, en 1999 la situación comienza a estabilizarse y para las convocatorias de 2000 y 2001 presenta un avance significativo no solo en el número de
propuestas sino en la financiación y la exigencia en los resultados y productos de los
proyectos, los resultados fueron bastante notorios.
Se promovió la creación y consolidación de grupos de investigación a través de la
convocatoria “Grupos Semilla de Investigación” en la que se analizaron 55 propuestas
clasificadas en las siguientes categorías:
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Grupos Nuevos, con menos de un año de existencia y algunos constituidos alrededor de la convocatoria.
Grupos Recientes, con alrededor de tres años de existencia.
Grupos Estables, con más de cinco años de existencia.
En ésta convocatoria se financiaron 10 grupos. En la VI convocatoria de Colciencias
clasificaron 49 grupos.
Sede Manizales
La investigación viene en un proceso de institucionalización en esta sede ya que no
existía una tradición fuerte en investigación a pesar de reportar actividades investigativas
desde 1980. El análisis de los recursos financieros que históricamente se han asignado a
esta función, no superan el 10% del presupuesto total de la sede, así como el porcentaje
de docentes que realizan actividades de investigación es del 43%.
También cabe anotar que se han realizado esfuerzos en la administración y gestión
de la investigación en la sede, y se ha orientado la política hacia la creación de nuevos
Después de la creación del Cindec-Palmira en marzo de 1992, se realizan diferentes eventos encaminados a organizar y fortalecer la investigación. Desde 1997 la sede
convoca el concurso “Proyectos Semilla” orientado a promover la formulación de acciones novedosas con el objetivo de estimular la conformación de equipos de trabajo interdisciplinarios orientados a la estructuración de programas de investigación que solucionen
problemas regionales y nacionales.
La comisión de investigación de la sede Palmira ha identificado varias modalidades
de investigación:
❚
❚
❚
Investigación de manos libres con libertad temática y metodológica y no adscrita
a un programa de investigación;
Trabajos con otras instituciones mediante los cuales se desarrollan trabajos de
tesis dentro de los programas de investigación de las diversas entidades;
Investigación institucional que agrupa trabajos de investigación en torno a programas establecidos.
En la actualidad existen más de 15 grupos consolidados en la sede y representan el
potencial de trabajo investigativo de la sede. Ocho de ellos quedaron registrados en la VI
Convocatoria de Colciencias.
i n v e s t i g a c i ó n
Sede Palmira
L a
grupos y la consolidación de los existentes bajo el nombre de Grupos de Trabajo de
Académico. En la actualidad se encuentran 18 grupos de investigación registrados en
Colciencias, que reportan trabajos investigativos a través de la presentación de proyectos. El 39% pertenecen a la Facultad de Ciencias y Administración y el 61% a la Facultad
de Ingeniería y Arquitectura.
183
Sede Leticia
184
El establecimiento de la sede Leticia y la consolidación de una comunidad académica en la región amazónica es un primer paso en la organización de una investigación
que dialogue de cerca con los actores y problemáticas regionales y fronterizas. Un segundo paso es la consolidación del papel de la sede en la articulación y organización de la
actividad investigativa amazónica de todas las sedes, facultades e institutos de la Universidad Nacional de Colombia.
La organización de una política y de líneas de investigación amazónica es la tarea
que ha emprendido la sede con el fin de cimentar la presencia y el peso de la Universidad
en la región, así como de crear un ambiente más propicio a la interdisciplinariedad, y a
ampliar y orientar pasantías y trabajos de grado en los diferentes programas.
La sede cuenta con siete grupos de investigación consolidados en diversas áreas de
los estudios amazónicos, y están registrados en la VI Convocatoria de Colciencias 2002.
Informe de gestión 1997 / 2003
Sede San Andrés
La consolidación de la investigación en la sede San Andrés promueve el estudio del
patrimonio cultural y ambiental del archipiélago para plantear soluciones sociales y ambientales en un marco científico, tecnológico, cultural y artístico, y así fortalecer el desarrollo de la región caribe.
Los principales criterios que orientan la investigación en la sede son: a) calidad de
la investigación; b) pertinencia; c) reconocimiento de las diversidad regional; d) redes
académicas en investigación; e) difusión del quehacer investigativo, f) políticas claras de
seguimiento y evaluación de proyectos.
La sede San Andrés fomenta proyectos enmarcados en los programas y líneas de
investigación que respondan a las necesidades del archipiélago con proyección nacional
o a los intereses de la nación en el contexto del caribe insular. Asimismo las actividades
de investigación están vinculadas con los programas de posgrado, tanto en San Andrés
como con las demás sedes de la Universidad Nacional de Colombia.
En esta sede se inicia el proceso de consolidación de trayectoria académica e
investigativa en la región dentro del proceso de reconocimiento de las fronteras nacionales, geográficas y culturales.
La especificidad de la sede Arauca se construye en torno a las áreas y líneas de
investigación de los estudios orinocences y que son aquellos a través de los cuales se
vinculan las ciencias naturales y humanas, las artes y la tecnología con la cultura y con
los recursos y necesidades de la región.
Existe sin embargo una limitante muy grande en la consolidación de la investigación en esta sede, principalmente por la falta de una masa crítica de investigadores vinculados a la sede, asimismo el trabajo de investigadores de otras sedes se dificulta debido
a la situación geográfica y a los problemas de orden público que se presentan en la región.
Aun no existen grupos de investigación en esta sede.
Las perspectivas de la función de Investigación en la Universidad Nacional de
Colombia se orientan hacia:
❚
❚
❚
❚
El fortalecimiento de los programas de Maestría y Doctorado en los cuales este
componente es esencial para su desarrollo;
La construcción colectiva de las políticas de investigación considerando tres
dimensiones: la académica, la institucional y la social;
Incrementar la visibilidad de los productos y resultados de la investigación a
través del apoyo a publicaciones;
Promover la integración de la investigación a las funciones de formación y extensión y
i n v e s t i g a c i ó n
Sede Arauca
L a
La sede cuenta con tres grupos de investigación consolidados que desarrollan actividades en estrecho asocio con investigadores de las diferentes sedes de la universidad.
Estos grupos están reconocidos por Colciencias
185
❚
Finalmente, la consolidación del Sistema de Información de la investigación en
la Universidad por considerar que es un elemento fundamental para la autoevaluación de la investigación en la Universidad y como soporte para la toma de
decisiones institucionales e insumo para la elaboración del Plan de Desarrollo
2004-2008 de la institución.
C. La reglamentacion del sistema
Informe de gestión 1997 / 2003
186
La discusión sobre el proyecto de Acuerdo por el cual se organiza el Sistema Nacional de Investigación de la Universidad Nacional se inició en 1998. Desde ese entonces,
la Dinain ha promovido procesos de definición de políticas y concertación en la comunidad académica para organizar el Sistema Nacional de Investigaciones. Por consiguiente
se ha presentado y sometido a nuevas discusiones diversos escenarios.
Igualmente se contó con la participación activa de la Comisión Preparatoria del
Sistema Nacional de Investigación nombrada por el Rector por Resolución de Rectoría
Nº 106 de 2001 y con una Comisión de estudio formada por tres (3) miembros del CSU
quienes aportaron sus observaciones al documento propuesto.
El 18 de septiembre de 2001, el Consejo Superior Universitario realizó la primera
discusión sobre la propuesta de acuerdo, en la cual se hicieron algunas observaciones a
los articulados, como las relaciones con los doctorados y su financiación, y el día 10 de
octubre del mismo año, en el segundo debate, el Consejo Superior a petición de algunos
de sus miembros, resolvió solicitar la opinión del Consejo Académico, dado que la aprobación de la propuesta por parte de este consejo había sido realizada en agosto de 1999 y
era necesario que los actuales decanos conocieran el acuerdo y dieran su opinión al
respecto. En esta etapa el Consejo Académico discutió el proyecto en su sesión del 12 y
13 de diciembre de 2001, en la cual se nombró una comisión para su estudio en conjunto
con la Vicerrectoría Académica y Dinain.60 El día 21 de marzo de 2002 se llevó a cabo
una reunión entre la comisión nombrada por el Consejo Académico y la Vicerrectoría
Finalmente el Consejo Académico, en su sesión del 3 de abril de 2002, recomendó
la aprobación del proyecto de acuerdo y desde este momento se encuentra en estudio del
Consejo Superior Universitario para lo cual se nombró una comisión delegada para el
estudio del proyecto de acuerdo. Este proyecto aún no ha sido aprobado y sectores de la
comunidad han expresado que la esencia del acuerdo es esencialmente orgánica y que
adolece de políticas orientadoras de la función de investigación y, a nivel operativo, que
no establece ni regula los procesos básicos de la gestión de la investigación.
Redefinir lo que en esencia constituye la función de investigación como parte fundamental de la misión de la Universidad, es una tarea prioritaria para la próxima administración.
60
Para la elaboración de la última versión del proyecto de acuerdo se tuvo en cuenta: a) la discusión que sobre
el proyecto en mención se llevó a cabo en el Consejo Académico. b) los siguientes documentos: Sistema de
investigación, documento de trabajo de la Comisión del Consejo de la Sede Bogotá; Sistema Nacional de
Investigación. Contrapuesta. Oscar Mesa, Medellín; Algunos comentarios del Consejo Superior al proyecto
de acuerdo.
i n v e s t i g a c i ó n
1. La visibilidad de la articulación entre los diferentes niveles de organización,
2. La visibilidad de la articulación entre las funciones de investigación, formación
y extensión,
3. El espacio que se le debe garantizar al investigador para realizar sus actividades
investigativas y la visibilidad de su papel dentro del proceso de construcción de
las políticas que en materia de investigación se pueden generar en el nivel de
sede y nacional.
L a
Académica y Dinain en la cual se logró un consenso general de aceptación de algunas
discusiones que definen de manera más precisa el documento.
La nueva versión resultado de este proceso permite identificar, entre otros, tres
elementos básicos que responden a las principales inquietudes y comentarios recibidos:
187
D. Las convocatorias de investigación
La estrategia de Presencia Nacional adoptada como eje central en el Plan Global
de Desarrollo 1999-2003 exigió configurar un programa específico que promoviera, apoyara y evaluara el desarrollo de los Campos de Acción Institucional y los Programas Académicos Estratégicos PRES considerados como prioritarios para la Universidad, en función
de las necesidades y problemáticas nacionales que hayan sido priorizadas.
1. Convocatoria Dinain 200061
Informe de gestión 1997 / 2003
188
Esta convocatoria se convirtió en un primer paso sólido en la búsqueda de caminos
de encuentro entre lo conceptual y lo real, es decir, entre el modelo CAI y PRES formulado y la respuesta concreta de la comunidad de investigadores. La importante cantidad
de propuestas presentadas en la convocatoria, así como los diversos proyectos seleccionados ofrecen un amplio espectro de información al respecto de las temáticas de los
grupos de investigación de la Universidad.
La convocatoria Dinain 2000 se planteó la construcción de Programas Estratégicos
(PRES) dentro de los cuales la investigación juega un papel fundamental de generación
de conocimiento y soporte de la docencia y extensión, con cuyos resultados se pretende
hacer presencia en la sociedad; además el fortalecimiento de los grupos de investigación;
el apoyo a los posgrado (maestrías y doctorados); y el despliegue de la investigación a los
pregrados. Por tanto, la convocatoria incluyó todos los niveles de formación y grupos de
investigación nuevos o consolidados estableciendo tres categorías: Proyectos de investigación formulados por grupos de investigación consolidados o en formación (Categoría I,
61
Para mayor información sobre el proceso de la Convocatoria DINAIN 2000 ver: Programas Estratégicos, un
reto institucional para la Universidad Nacional de Colombia en el siglo XXI. DINAIN, 2001.
i n v e s t i g a c i ó n
L a
financiación máxima de $100.000.000); Proyectos de tesis de maestrías y doctorados
(Categoría II, financiación máxima $10.000.000) y Proyectos de trabajo de grado (Categoría III, financiación máxima $1.000.000). Cada una de estas categorías definió unas
características generales básicas y al mismo tiempo, unas especificidades propias que
determinaron los elementos que se tuvieron en cuenta para la selección de las propuestas.
A partir de los resultados de este proceso se seleccionaron para financiación 29
propuestas en la categoría I, 38 tesis en la categoría II y 78 trabajos de grado en la categoría III. Los proyectos seleccionados en la categoría I permiten un análisis preliminar
sobre la construcción de 19 PRES que equivalen al 40.4% de los PRES formulados en el
Plan Global de Desarrollo.
2. Convocatorias Sede Bogotá62
La sede Bogotá ha desarrollado las siguientes convocatorias para la asignación de
recursos financieros a proyectos y actividades de investigación generados por la comunidad académica universitaria:
❚
❚
62
Apoyo a proyectos de investigación: A esta convocatoria se han presentado proyectos en dos modalidades, financiación por primera vez y refinanciación; el
apoyo máximo de financiación por proyecto es de $10.000.000 para una duración de un año. A la fecha se han financiado 258 y refinanciado 91 proyectos;
Apoyo a semilleros de investigación: para esta convocatoria se recibieron 98 propuestas provenientes de los grupos de investigación de la sede Bogotá de los
cuales se seleccionaron 22 y se asignaron $500.000.000.
Para mayor información sobre las convocatorias de sede, véase: La Institución. Información General.
Vicerrectoría Académica, 2002 o Informe de Gestión Sede Bogotá 2000 – 2001, p. 100.
189
❚
❚
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Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
❚
Convocatoria Prometeo: orientada a fomentar y apoyar proyectos de investigación-creación, trabajos técnicos profesionales e investigación en docencia. Entre el año 2000 y 2002 se han aprobado un total de 39 proyectos para las tres
categorías de las cuales 15 pertenecen a trabajos técnico profesionales, 7 a proyectos de investigación-creación y 17 relacionados con investigación en docencia;
Convocatoria Pléyade: tiene como propósito estimular la integración de las funciones de formación-investigación-extensión apoyando proyectos que presenten grupos de investigación interdisciplinarios e intergeneracionales de reciente creación
pero con un alto potencial académico; cada proyecto recibe hasta $25.000.000;
Profesores visitantes: se apoya la visita de profesores vinculados a instituciones
extranjeras cuya trayectoria y experiencia académica estén relacionadas con las
líneas de investigación de los programas de maestría y doctorado. En el periodo
2000-2002 se han recibido 129 solicitudes y se han apoyado 86;
Apoyo a estudios doctorales en el exterior: apoyo a estudiantes matriculados en programas de doctorado de la sede Bogotá para realizar pasantías relacionadas con la
tesis doctoral y a docentes de la sede para culminar estudios en el exterior. Se han
apoyado en los últimos tres años un total de 39 miembros de la comunidad académica;
Publicaciones de la sede: apoyar y promover las publicaciones con calidad y pertinencia académica y que incentiven la visibilidad de la sede. Se han apoyado 25
publicaciones derivadas de estas convocatorias;
Textos escolares y universitarios: apoya y promueve la publicación de textos escolares que posean calidad académica, pertinencia, incentiven la identidad nacional, sean innovadores en los aspectos pedagógicos, que utilicen nuevas tecnologías
y apoyen la educación básica, media y superior colombiana. Se recibieron 50
obras de las cuales se escogieron 11;
Investigación sobre la Universidad: fortalecer y desarrollar proyectos que permitan profundizar en el conocimiento de la institución a través de procesos colectivos que aborden tanto los aspectos históricos como la proyección académica.
Se han apoyado 18 proyectos.
i n v e s t i g a c i ó n
En el año 2000 se llevó a cabo la convocatoria “Grupos Semilla de Investigación”
en la que se analizaron 55 propuestas formuladas por grupos de investigación de la sede
y se financiaron 10 grupos.
En el año 2001 se realizó la convocatoria para la financiación de proyectos de
investigación de menor, hasta $10.000.000, y mediana, hasta 30.000.000, cuantía, e
incentivar la investigación formulada por los docentes pertenecientes a la sede y con la
participación de estudiantes de pregrado y posgrado. A esta convocatoria se presentaron
118 de los cuales se financiaron 68 proyectos.
En la convocatoria versión 2002 se han presentado 99 proyectos los cuales se encuentran en evaluación externa.
L a
3. Convocatorias sede Medellín
4. Convocatorias sede Manizales
La Convocatoria DIMA 2001 financió proyectos de investigación formulados por
los Grupos de Trabajo Académico de la sede, clasificados en las siguientes categorías:
191
❚
❚
❚
Proyectos tipo I: proyectos presentados por dos o más grupos de trabajo académico, con financiación de hasta $200.000.000,
Proyectos tipo II: proyectos de investigación presentados por grupo reconocidos
por la facultad y escalafonados por Colciencias, financiación máxima de
$50.000.000,
Proyectos tipo III: proyectos propuestos por grupos que no participaron en la
convocatoria de Colciencias, financiación máxima de $20.000.000. se apoyaron
un total de 7 proyectos en las tres categorías.
En el año 2002 se llevó a cabo la Convocatoria DIMA 2002 para financiar los
proyectos de investigación presentados por profesores que deseaban iniciar procesos
investigativos y estaban inscritos en los grupos de trabajo académico de la sede. Se seleccionaron 8 de 18 proyectos presentados.
La Convocatoria para proyectos de investigación conjuntos entre grupos de investigación de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales y la Universidad de
Caldas, financió un proyecto por un valor de $37.359.282.
Informe de gestión 1997 / 2003
192
5. Convocatorias sede Palmira
En la sede Palmira se ha llevado a cabo durante varios años el concurso “Proyecto
Semilla”. En su primera etapa se financió con recursos del presupuesto nacional, pero en su
segunda edición (1998), debido a la falta de recursos de la Nación, se realizó con recursos
provenientes de la estampilla pro-universidad. A partir de esta financiación se diseño un
proyecto a tres años que contempla presupuesto para los proyectos semilla, apoyo a proyectos
cofinanciados, apoyo a trabajos de grado y divulgación a trabajos de investigación.
La Convocatoria Dipal 2001 tuvo como objetivo estimular la formulación de proyectos innovadores encaminados a generar nuevas líneas o programas de investigación,
dirigido a docentes y estudiantes de pregrado y postgrado. La convocatoria se dividió en
las siguientes categorías:
❚
❚
❚
❚
❚
Consolidados: se financiaron 18 proyectos por un monto de $290.000.000,
Semillas: 18 proyectos financiados por un monto total de $26.500.000;
Nuevos: se apoyaron 20 proyectos,
Trabajos de grado: se financiaron 13 proyectos;
Apoyo a la investigación: se financiaron 13 proyectos.
En total se financiaron 82 proyectos en esta convocatoria.
E. Fortalecimiento de doctorados y maestrías
Es conocido que el sistema universitario colombiano es heterogéneo y que solo
unas cuantas universidades desarrollan con relativa intensidad actividades de investigación. Dichas actividades de investigación se correlacionan directamente con los doctorados y maestrías, y por consiguiente implica una destinación significativa de tiempo de
sus docentes a la investigación, un flujo intenso de talentos a nivel internacional, la existencia de grupos y redes consolidados y unas grandes inversiones en infraestructura de
laboratorios, plantas piloto, hardware y software para las redes telemáticas.
i n v e s t i g a c i ó n
La Universidad ha gestionado recursos externos para financiar programas de investigación que permitan consolidar grupos de trabajo, garantizar la sostenibilidad de
iniciativas especificas y formar talento humano, generando con ello una dinámica de
fortalecimiento institucional en materia de investigación y formación.
En respuesta a esta dinámica, diferentes instancias de la Universidad Nacional de
Colombia han participado de manera importante en las diferentes versiones de las convocatorias de Colciencias, considerando como las más relevantes, las referentes a Grupos y Centros de investigación y publicaciones indexadas. En el 2002 la Universidad
participó en la convocatoria de apoyo a programas doctorales en la cual, 9 de los 13
programas de la Universidad recibieron financiación en los rubros de infraestructura,
becas y movilidad académica.
Igualmente se ha participado en convocatorias con otras instituciones como el Icfes,
el SENA e instituciones internacionales, las cuales reconocen en la Universidad Nacional un permanente compromiso con la calidad y excelencia académica,
L a
6. Convocatorias Colciencias
193
Informe de gestión 1997 / 2003
194
Los distintos tipos de investigación que realiza la Universidad Nacional de Colombia conjugan por un lado la generación de conocimiento, tecnología, arte y cultura y por
otra se vinculan permanentemente con la problemática nacional, diseñando alternativas
de solución a estas necesidades complejas a través de la constitución de grupos interdisciplinarios que participan amplia y activamente en los ámbitos nacional e internacional.
Son precisamente estos grupos los que apoyan prioritariamente las líneas de investigación que soportan los programas de posgrado que ofrece la Universidad Nacional de
Colombia. Asumir el reto de cualificar la actividad académica para mejorar la formación
de los recursos humanos, así como forjar una investigación con mayor calidad, trascendencia e impacto, para expandir y difundir hacia nuevos horizontes del conocimiento, el
arte y la cultura, son compromisos ineludibles que habremos de asumir con responsabilidad y sentido social.
Hasta diciembre de 2002 se han creado en la Universidad, 20963 programas de
posgrado: 79 especializaciones, 113 maestrías y 17 doctorados.64 De todos estos programas curriculares de posgrado 136 se ofrecen en la sede Bogotá, 44 en Medellín, 8 en
Palmira, 4 en Manizales, 1 en San Andrés y 1 en Leticia. Para el segundo semestre de
2002 la Universidad contaba con 141 estudiantes de doctorado matriculados y con 1630
estudiantes de maestría.
Desde el punto de vista de la planta docente de la Universidad, de los 3206 vinculados a diciembre de 2001, 321 tenían título de doctorado, 813 de maestría y 639 de
especialización. La Universidad Nacional de Colombia contaba en ese año con el 10% de
profesores con título de Doctor (11,4% si se toman solo los docentes de planta), las
Universidades del SUE en promedio solo cuentan con un 7,8%.
63
64
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Revista de Estadísticas e indicadores 2002, Nos 7-8.
Es importante señalar que los programas de Doctorado de Ciencias Agropecuarias, Historia, Matemáticas
e Ingeniería se dictan en dos sedes distintas de la Universidad.
❚
❚
❚
❚
❚
Aumentar gradualmente la cobertura de los programas de maestría y doctorado
de la Universidad Nacional de Colombia.
Incrementar el número de profesores con título de doctor, en las diferentes áreas
del conocimiento que así lo requieran.
Actualizar la infraestructura de equipos y laboratorios de investigación que sirven de soporte al trabajo de los programas de postgrado en la universidad.
Actualizar la bibliografía y el software especializado en cada área del conocimiento en la que se requiera
Establecer un programa que permita el flujo de investigadores de la Universidad
Nacional de Colombia hacia fuera y de investigadores de visita en la universidad.
Igualmente, dentro de la estrategia de calidad y pertinencia, en noviembre de 2001,
la Vicerrectoría Académica inició el proceso de autoevaluación de los programas de doc-
i n v e s t i g a c i ó n
L a
Afortunadamente esta tendencia está siendo modificada gracias a las políticas de
admisión de nuevos profesores asumidas por la universidad; así a diciembre de 20029 la
universidad contaba con 485 profesores con título de doctor los que representan el 15,7%
de los docentes y 1096 con título de maestría que representan el 35,6%. En contraste la
Universidades como la del Valle, el 23% de los docentes de planta tiene título de doctor.
Para el próximo año la Dirección Nacional de Investigaciones formuló un programa
para desarrollar, conjuntamente entre las dependencias que administran y gestionan los
programas de posgrado, tendiente a mejorar la cobertura, la infraestructura y la internacionalización de los programas de maestría y doctorado de la Universidad Nacional de
Colombia y vincularlos a iniciativas especificas de programas y proyectos de investigación.
El programa de fortalecimiento y ampliación de los programas de maestría y doctorado de la Universidad Nacional de Colombia consideran como objetivos fundamentales
los siguientes.
195
Informe de gestión 1997 / 2003
196
torado, desarrollando un marco conceptual específico e impulsando la realización de
talleres que se han constituido en un primer paso para la autoevaluación, heteroevaluación
y acreditación de este tipo de programas. En el momento el Doctorado en Química, de la
Facultad de Ciencias de la sede Bogotá, se encuentra listo para el proceso de acreditación.
En diciembre de 2001 se realizaron talleres para los doctorados de Ciencias Económicas, Física, Filosofía y Química y en marzo de 2002 en el Doctorado de Ingeniería –
Recursos Hidráulicos, en la Sede de Medellín. Se espera que en el año 2003, se concluya
con dicho proceso en los demás doctorados de la Universidad.
El pasado 7 de febrero se realizó el taller “Principios generales orientadores de la
política de investigación de la Universidad Nacional de Colombia”. El propósito fundamental del taller era la construcción de manera conjunta de políticas de investigación que no
sean estructuralistas. Establecer cuales son las dimensiones de la investigación en lo
académico, lo institucional y lo social. A la reunión asistieron profesores de las diferentes
áreas del conocimiento y directivos de las Facultades de la sede Bogotá y los directores de
investigación de las sedes Bogotá, Medellín, Manizales, Palmira, Leticia y San Andrés.
Se discutieron sobre los siguientes temas:
1. La conformación de los grupos de investigación al interior de la Universidad y su
diferencia con respecto a la política de grupos de Colciencias.
2. Escenario de lo social en la investigación de la Universidad Nacional de Colombia.
3. La visión administrativa de la investigación
4. La política de investigación de la Universidad y su relación con las políticas
estatales.
5. Presentación de las actividades de investigación de las sedes.
Las conclusiones a las que se llegaron fueron:
Se preparará un documento teniendo en cuenta los resultados de la reunión y lo
relacionado en la Ley 29 de Ciencia y Tecnología. El documento se pondrá en circulación y se programó el siguiente taller para el mes de abril o mayo. Estos talleres son una
instancia de primer orden para alimentar el diseño de políticas y estrategias de investigación.
De otra parte, en mayo de 2002, la Vicerrectoría Académica por medio de la Dirección Nacional de Programas Curriculares, coordinó la presentación de 10 de los 13 doctorados con que actualmente cuenta la Universidad, a la convocatoria abierta por Colciencias,
el Sena y el Icfes para el apoyo de la comunidad científica nacional. El resultado de esa
convocatoria es el siguiente:
Se asignaron a la Universidad $1.654.466.000 para infraestructura física, lo que
representa el 37,44% de los recursos disponibles en la convocatoria; para movilidad de
los investigadores, $182’234.000 lo que representa el 28,13% de los recursos disponibles
en la convocatoria; y adicionalmente se lograron créditos condonables para nueve becarios lo que representa el 11,84% de las becas otorgadas.
Como contraprestación la Universidad Nacional de Colombia comprometió para
esta convocatoria una contrapartida de $703’733.309 millones de sus recursos de inver-
i n v e s t i g a c i ó n
L a
1. Cambio de estructuras en la Universidad Nacional y replanteamiento de las
funciones.
2. Incidir en las políticas estatales de Colciencias a través del papel de las universidades estatales.
3. Establecer las políticas de investigación por problemas y no por programas. Por
ejemplo el problema de pobreza.
4. Lograr la apropiación social del conocimiento.
5. Interactuar con el Sistema Nacional de Ciencias y Tecnología y lograr que el
término de Ciencia y Tecnología se cambio por Ciencia y Cultura.
6. Las actividades de investigación deben validarse y legitimarse con sus propios
conceptos y sus propios integrantes.
197
sión para el año 2003, distribuidos $413’616.500 para infraestructura, $45’583.500
movilidad de investigadores y $244’533.309 a Becarios.
F. Inversiones en investigación
Informe de gestión 1997 / 2003
198
En el desarrollo de la política de investigaciones en la Universidad se debe establecer la relación adecuada entre individuos y grupos en términos de cooperación y rivalidad. En esta etapa y dada la fragilidad general de la actividad en Colombia, debe primar
la cooperación sobre la rivalidad lo cual implica trabajar en muchas dimensiones simultáneamente: hacia la construcción de una visión compartida, en el establecimiento de
líneas, programas y proyectos con enfoque de pertinencia y de viabilidad, desarrollar la
cultura de cooperación y consolidar una infraestructura que promueva la cooperación y
la cercanía de los investigadores, ya sea que trabajen en grupo o individualmente. Este ha
sido el enfoque que ha orientado las inversiones en investigación.
En épocas de crisis económica y principalmente de crisis de estrategia o de orientación como la que estamos viviendo, de escasez de recursos en el Sistema Nacional de
Ciencia y Tecnología, la responsabilidad de las universidades que desarrollan investigación, es el caso de la Universidad Nacional de Colombia, con la Nación es mayor. Ellas
tienen el compromiso ético de garantizar continuidad en los propósitos, conservar el
conocimiento acumulado, apoyar las diversas actividades que quedan desprotegidas, normalizar, proteger y difundir el conocimiento generado o acumulado. Las universidades
son un espacio seguro y estable de acumulación del conocimiento y de aprendizaje colectivo.
Ha quedado claro que en una organización académica, que promueve la investigación, en medio de ese esfuerzo por orientar, controlar y promover, es necesario tolerar
cierto “desorden” organizacional de los esfuerzos de investigación; por consiguiente, no
es posible ni pertinente, inhibir los esfuerzos individuales o los esfuerzos aparentemente
Los criterios de asignación presupuestal buscan crear condiciones ambientales y
de infraestructura moderna, confiable y de cercanía, para la investigación, el desarrollo y
la creación. La evaluación, no puede entonces restringirse al dinero que se destinó para
los gastos corrientes de los proyectos de investigación o creación.
Los criterios empleados para priorizar las inversiones en investigación son:
a) Relación, cada vez mayor, de la investigación con opciones nacionales estratégicas; esto se puede apreciar en los diversos trabajos realizados sobre prospectiva
científica y tecnológica, en la temática de multiplicidad de simposios y eventos
relacionados con el estado del arte en diversos campos del saber y, en los avances que aunque diferenciales se alcanzaron en los campos de acción institucional.
b) Estímulo a lo interinstitucional y multidisciplinario corroborado por los requisitos establecidos para las diversas convocatorias de investigación.
c) No duplicidad, balance adecuado entre rivalidad y cooperación con más énfasis
en la cooperación. La no duplicidad debe ser un propósito nacional dada la
escasez de recursos y la debilidad en relación con el contexto internacional de
las capacidades de investigación. Promover la cooperación no es tarea fácil, esta
debe ser estimulada a través de nuevas prácticas que tienen poco que ver con las
normas y más con la información, la socialización de resultados, la relación con
los mismos problemas nacionales y el juicio de pares.
i n v e s t i g a c i ó n
1. Criterios de asignación presupuestal para investigación
L a
“dispersos” por cuanto, es posible que allí surja una nueva dinámica que incluso rebase
en resultados e impactos lo que quienes desde “la tradición” y la madurez reclaman como
propio. Lo que si se debe promover es la transparencia, la articulación, la coordinación y
la información, para crear escenarios y condiciones de cercanía y cooperación.
199
d) Infraestructura compartida y especializada. Se ha promovido el diseño de soluciones tanto de infraestructura física, equipos robustos, hardware, software y
servicios multipropósito y compartidos por diversas unidades, grupos y proyectos, con el fin esencial de hacer sinergias entre investigadores y grupos, de racionalizar la inversión y reducir gastos de funcionamiento.
e) Convocatorias para asegurar la pertinencia de la investigación y generar transparencia y apoyar la interdisciplinariedad con la asignación de recursos.65
f) Armonizar el corto y el largo plazo: si bien la investigación y la creación tienen
enfoques de largo plazo, no puede perderse de vista el corto plazo que tiene que
estar presente en la dimensión de pertinencia, expresado a través de sus resultados.
g) Formación de nuevos investigadores: A manera de información, se presentan
algunos indicadores de la Universidad Nacional relacionados con el tema de la
investigación:
200
Informe de gestión 1997 / 2003
IQA12: Esfuerzo de la institución en la formación docente en doctorado.
Total docentes de planta de tiempo completo
Matriculados en programas de doctorado x 100
Total docentes de planta de tiempo completo
sin título de doctor
97/2891 = 3,36
65
66
Universidad Nacional de Colombia, Revista de Estadísticas e indicadores2002, Nos 7-8.
Para mayores detalles puede verse el aparte: las convocatorias de investigación.
Total docentes de planta de tiempo completo
Matriculados en programas de maestría x 100
Total docentes de planta de tiempo completo
sin título de maestría
(93/2078) x 100 = 4,43
i n v e s t i g a c i ó n
IQA13: Esfuerzo de la institución en la formación docente en Maestría.
Total docentes de planta de tiempo completo
con título de doctor, nombrados en el año x 100
Total docentes de planta de tiempo completo
que se hayan pensionado o retirado en el año
L a
IQA14: Tasa de cualificación del relevo de docentes.
(23/95) x 100= 24,21
IQA15: Tasa de cualificación del relevo de docentes en maestría.
201
Total docentes de planta de tiempo completo
con título de magíster, nombrados en el año x 100
Total docentes de planta de tiempo completo
que se hayan pensionado o retirado en el año
(175/95) x 100= 184,2167
67
Este dato puede ser mayor de 100 dado que se han acumulado concursos para docentes de un año a otro.
h) Promover la gestión externa de recursos específicamente orientada a financiar
la investigación:
IEF5: Gestión de proyectos de investigación
Total de proyectos de investigación
Con financiación de entidades externas a la U. x 100
Total de proyectos de investigación
En ejecución
202
(92/498) x 100 = 18,47
Informe de gestión 1997 / 2003
IEF6: capacidad de gestión de recursos financieros y de cooperación externa
para la investigación.
Total recursos para la investigación
Financiados por entidades externas a la U. x 100
Total recursos destinados a la investigación
(1330/22084) x100 = 6,02
Este es uno de los indicadores que debe ser mejorado sustancialmente mediante
una adecuada gestión de recursos externos. Para ello se está trabajando en el diseño e
implementación de un plan general de gestión de recursos externos y la estructura
organizativa apropiada a la cooperación en los ámbitos nacional e internacional en la
consecución de financiación de proyectos de investigación, extensión solidaria, desarrollo académico y mejoramiento de la gestión que sean pertinentes para la universidad.
En este plan se debe definir una política y un esquema general para la gestión y
coordinación de recursos; redefinir el papel de la oficina de relaciones interinstitucionales
i n v e s t i g a c i ó n
i) Mejorar la confianza en los resultados de las investigaciones científicas mediante programas de metrología y certificación de laboratorios y equipos
j) Crear escenarios de evaluación colectiva por parte de pares académicos para los
proyectos de investigación, metodologías y resultados que se deriven de esos
proyectos.
L a
y/o organizar un grupo de tarea de estructura matricial por funciones para asumir este
objetivo de otra manera; c) determinar estrategias que permitan mantener actualizadas
las bases de datos sobre entidades financiadoras y establecer los procedimientos que
permitan mantener actualizada la información; y socializar experiencias y resultados.
G. Indicadores en investigación
1. Tiempo de los académicos dedicado a investigación, desarrollo y creación
IEF1: Porcentaje del valor de la nómina docente dedicada a investigación 18%
IRSO003: Porcentaje del gasto en investigación en la Universidad, tomando en
consideración cinco funciones de la universidad:
1
2
3
4
5
Función
Docencia y formación
Investigación
Extensión
Gestión general y académica
Bienestar
Total
%
37,1
21,9
11,4
17,8
11,8
100,0
203
También puede analizarse el gasto de la Universidad tomando en consideración
solamente las tres funciones misionales:
1
2
3
204
Función
Docencia y formación
Investigación
Extensión
Total
%
51,3
33,2
15,5
100,0
2. Flujos corrientes para proyectos de investigación68
Informe de gestión 1997 / 2003
El monto de recursos financieros (propios y aportados por la Nación) asignado
desde el nivel central de la universidad a proyectos de investigación, entre 1998 y el año
2001, fue de $10.558.755.494 pesos.
3. Tecnología en equipos para investigación y desarrollo
Con el objetivo de consolidar la posición a la Universidad Nacional de Colombia
como líder en investigación en el país se emprendió un proyecto de adquisición, instalación y puesta en operación de equipos especializados para análisis y diagnóstico que por
sus características tecnológicas, su impacto en la investigación y su costo unitario relativamente alto se denominaron genéricamente como equipos robustos.
68
Ver Calidad Académica soportada en investigación y en comunidades académicas estables. Situación actual
de la investigación.
❚
❚
❚
❚
❚
Microscopía electrónica de barrido, permite la obtención de imágenes de alta
resolución que presentan información morfológica, estructural y analítica en
biología y ciencia de los materiales.
Microscopia óptica, para experimentación empleando técnicas como fluorescencia, polarización, microscopía invertida, con registro digital de imagen.
Resonancia magnética nuclear, para el análisis de la estructura química de compuestos orgánicos.
Espectrometría de fluorescencia de Rayos X, que permite conocer la composición elemental de una muestra analizando la emisión de rayos X de los diferentes elementos presentes en ella.
Espectroscopio de fotoelectrones, para el análisis cuantitativo de superficie de
materiales.
i n v e s t i g a c i ó n
L a
Con estos equipos se busca fortalecer áreas significativas de investigación como ciencia
de los materiales, análisis químico instrumental, biotecnología, aseguramiento de calidad y
mejoramiento de procesos, investigación en prótesis médicas y odontológicas, modelización y
desarrollo de procesos industriales.
Los equipos seleccionados deberán servir a varios campos y grupos de investigación y estar disponibles para ellos con reglas claras pero sin permitir monopolios de uso,
modificando una vieja costumbre de uso exclusivo de equipos por determinado investigador o grupo y consolidando más bien centros de servicios compartidos de alta tecnología.
Este es el caso ya en operación del Centro de Investigación Científica Interdisciplinar de
la sede de Medellín o Edificio de Investigaciones; el Centro de Equipos Interfacultades
CEIF de Bogotá y el Campus de la Nubia de Manizales. También en la sede Palmira se
están dando los primeros pasos en este sentido aunque con inversiones en equipos menos sofisticados.
Algunas de las últimas adquisiciones en equipos para investigación y desarrollo,
incluyen los laboratorios de:
205
❚
❚
❚
❚
❚
206
Difractómetro de rayos X, para conocer la estructura cristalina de los materiales.
Calorimetría TGA-DSC, para determinación de dilatación lineal, temperaturas
de sinterización y de transformación de fase.
Biotecnología, para el análisis de ADN, ARN y proteínas, generación de micro
arreglos de proteínas para evaluar su función, generación de micro arreglos de
ADN para evaluar la actividad genética.
Patología anatómica, para el proceso de muestras de tejidos y su estudio
histopatológico.
Fabricación rápida de prototipos que permite la materialización del diseño conceptual de un objeto o a partir de imágenes de TAC y NMR.
Las inversiones registradas en el Banco de Proyectos de la Universidad Nacional
BPUN, orientadas a financiar tecnología de investigación desde el nivel central de la
universidad con recursos propios y recursos aportados por la Nación fue de 19.593’939.621
pesos entre 1998 y el año 2001.
Informe de gestión 1997 / 2003
H. Acuerdo 020 de posgrados
La Universidad Nacional de Colombia en su plan de desarrollo, plantea en la estrategia 3, Calidad y pertinencia académica, el programa Desarrollo Curricular, orientado a
dinamizar procesos de renovación de los programas curriculares de la Universidad. Para
este efecto es indispensable renovar la reglamentación existente de manera que los programas curriculares sean una respuesta a las necesidades cambiantes del país. Este propósito se desarrolla a partir del subprograma Nuevos Modelos Pedagógicos que busca
contribuir a la formulación de modelos y esquemas de organización curricular, diferentes
o complementarios a los existentes.
El proceso se realizó bajo la coordinación de una comisión, nombrada por el Consejo Académico, durante dos años. La comisión estuvo integrada por profesores de los
diferentes campos del conocimiento con el propósito de tener en cuenta diferentes miradas, comprensiones y metodologías presentes en los programas de posgrado de la Universidad. A partir de 2000 cuando se produjeron las primeras versiones de la propuesta de
modificación de este estatuto, se utilizó un mecanismo amplio de divulgación en todas
las sedes y facultades de la Universidad para recoger opiniones y sugerencias que apoyaron el proceso de construcción de las versiones propuestas. Estas modificaciones fueron
debatidas en el Consejo Académico hasta obtener el Acuerdo 20 de diciembre de 2001.
Además de la actualización de la política curricular de posgrados, las transformaciones más importantes impulsadas con el Acuerdo 20 fueron el establecimiento de los
principios para los programas de posgrado, la organización de los currículos a través de
un sistema de créditos, la definición de las Especializaciones, Maestrías, Doctorados y
de las Especialidades del área de salud, la aclaración de los procesos para la creación,
apertura, modificación, suspensión y supresión de programas, así como de las funciones
de las diferentes instancias universitarias con relación a los programas de posgrado.
En agosto de 2002 se expidió el Acuerdo 15 del Consejo Académico modificando
algunas disposiciones del Acuerdo 20, con el objetivo de darle mayor claridad y de establecer la forma como se aplicaría para los estudiantes de posgrados de la Universidad.
i n v e s t i g a c i ó n
1. Mecanismos y acciones emprendidas
L a
A partir de este propósito institucional y de la necesidad de actualizar el estatuto de
posgrados de la Universidad, Acuerdo 119 de 1987, la Vicerrectoría Académica impulsó
un proceso de análisis y reflexión sobre los programas curriculares de posgrado de la
Universidad y de otras universidades a nivel nacional e internacional, con el propósito de
definir una política curricular de posgrados más acorde con el desarrollo del conocimiento, con las necesidades del país y los requerimientos internacionales.
207
Paralelo a esta modificación, se elaboró la Resolución 1070 de la Rectoría General por
medio de la cual se dictaron las medidas reglamentarias y administrativas para poner en
ejecución el acuerdo 20 de 2001. Este acuerdo estableció el procedimiento para el ajuste
de los programas de posgrado al nuevo Estatuto, a partir de la propuesta de los Comités
Asesores de cada programa curricular, con el aval del Consejo de Facultad, el estudio de
las propuestas en Comités de Área nombrados por la Vicerrectoría y finalmente su aprobación en el Consejo Académico.
208
2. Logros
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
El Acuerdo 20 como establecimiento de una nueva política académica y curricular
de posgrados.
De los 128 programas de Maestría, Doctorado y Especialidades de la salud, en
diciembre de 2002 quedaron ajustados 62 programas, 57 en proceso de ajustes
menores y 9 programas pendientes de ser ajustados a comienzos del 2003
Se esta trabajando en la unificación de títulos y nombre de los programas curriculares afines.
3. Perspectivas
❚
❚
❚
Elaborar los criterios para la acreditación de directores y jurados de tesis
Elaborar los criterios para la mención meritoria y laureada de las tesis
Seguimiento a la aplicación del Acuerdo 20: consiste en revisar el estado legal y
de desarrollo de las líneas de investigación de todas las maestrías y doctorados;
análisis de la aplicación del costo en puntos de los derechos académicos; seguimiento al proceso de ajuste de los programas que no lo han cumplido.
i n v e s t i g a c i ó n
Acrecentar la formación de investigadores y la producción investigativa, es una
estrategia fundamental de inversión en preparación del talento humano orientado a la
generación del conocimiento necesario para resolver los complejos retos de las disciplinas y profesiones, para atender adecuadamente los problemas que implican la construcción y desarrollo de la Nación. Con este propósito la Universidad Nacional de Colombia
ha venido ofreciendo de manera creciente nuevos programas de posgrado, dentro de los
cuales cuenta un número apreciable de maestrías y doctorados (79 programas de Maestría y 17 Doctorados). Los primeros, se orientan a la formación de investigadores y los
segundos, como es obvio, consolidan esa formación y al mismo tiempo producen nuevos
y relevantes conocimientos.
Hoy hay consenso sobre la necesidad de promover y fomentar los estudios de
posgrado con altos estándares de calidad. Estos programas tienen un alto componente de
autoformación y de investigación. Para el logro de la excelencia académica es necesario
ofrecer condiciones académicas e institucionales, en especial para los estudiantes destacados, que les permitan un proceso de formación integral, lo cual pasa por su validación
académica y por su dedicación plena al programa. Esta condición tiende a ser cada vez
más inalcanzable por las restricciones económicas que afrontan la mayoría de los estudiantes. Para superar de manera adecuada y eficaz estas dificultades, la Universidad adopto
el programa de Auxiliares de Docencia, mencionado en el capítulo V (página 69), mediante el Acuerdo 013 de 2000 del Consejo Superior Universitario.
En efecto, en el año 2000 se puso en marcha el programa de becas destinado a
estudiantes de maestría y doctorado. Sin embargo, el desarrollo de este programa encontró problemas conceptuales y prácticos, que en lugar de consolidarlo y ampliarlo, lo restringieron. El problema conceptual estuvo en haber concebido la beca orientada a la
docencia y no a la investigación, como es realmente el principal objetivo de estos programas.
L a
I. Académicos en formación
209
Sostenibilidad: durante los cuatro años de duración del proyecto, se aspira a encontrar los mecanismos financieros, para que con los ajustes conceptuales y operativos
pertinentes, el proyecto se convierta en un programa permanente de la Universidad y se
vaya ampliando a los nuevos programas de Maestría y Doctorado que se creen en la
Universidad.
El Consejo Académico, en su sesión del 12 de febrero de 2003 adoptó los criterios
para la asignación de los recursos, la convocatoria pública y la evaluación del desempeño
de los becarios
210
J. Revistas
REVISTAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA INCLUIDAS EN EL
ÍNDICE NACIONAL DE PUBLICACIONES SERIADAS CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS
COLOMBIANAS 2003 – 2005
Informe de gestión 1997 / 2003
Categoría
SIN
Título
Programa Nacional de
Ciencia y Tecnología
Indexada
en
A2
C
0121-4772
0012-7353
Revista Cuadernos de Economía
DYNA
EconLIT
C
0034-7418
C
0120-0011
C
C
C
C
0120-0062
0120-1775
0120-2804
0120-9965
Revista Colombiana de Ciencias
Químico Farmacéuticas
Revista de la Facultad de Medicina
de la Universidad Nacional de
Colombia
Ideas y Valores
Revista Colombiana de Estadística
Revista Colombiana de Química
Agronomía Colombiana
Ciencias Socia. y Humanas
Desarrollo Tecnológico
Industrial y Calidad
Ciencia y Tecnología
de la Salud
Ciencia y Tecnología
de la Salud
Ciencias Socia. y Humanas
Ciencias Básicas
Ciencias Básicas
Ciencias y Tecnología
Agropecuaria
Título
C
C
0121-4705
0121-5051
Análisis Político
INNOVAR, Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales
Avances en Recursos Hidráulicos
C
0121-5701
C
0123-3475
C
0124-0064
Revista Colombiana de
Biotecnología
Revista de Salud Pública
C
0129-5608
Ingeniería e Investigación
C
0304-2847
Revista facultad Nacional de
Agronomía de Medellín
Programa Nacional de
Ciencia y Tecnología
Indexada
en
Ciencias Socia. y Humanas
Ciencias Socia. y Humanas
Desarrollo Tecnológico
Industrial y Calidad.
Biotecnología
Ciencia y Tecnología
de la Salud
Desarrollo Tecnológico
Industrial y Calidad.
Ciencias y Tecnología
i n v e s t i g a c i ó n
SIN
L a
Categoría
K. Sistema de información sobre investigaciones hermes69
La Dirección Nacional de Investigaciones ha venido desarrollando un proyecto
denominado La Investigación en la Universidad Nacional: evaluación de su estado y la
inserción social de sus resultados, proyecto que completó su tercera fase de desarrollo.
El Sistema de Información de la Investigación es un instrumento informatizado
que integra los procesos y conserva la memoria del Sistema de Investigación de la Universidad. Su diseño está basado en la noción de red lo cual permitirá a los diversos tipos
de usuarios encontrar la información que requieren. Como elemento integrador, el sistema incorpora las relaciones entre los procesos formales (administrativos) y las actividades de investigación, que conducen a la obtención de resultados.
69
DINAIN. Construyendo el Sistema de Información de la Investigación de la Universidad Nacional. Tercer
Mundo Editores, Bogotá, Noviembre de 2001.
211
Informe de gestión 1997 / 2003
212
El sistema de información está concebido como un conjunto de objetos y de sus
relaciones orientados a recolectar la información sobre los resultados de las actividades
de investigación y a obtener representaciones de sus dinámicas.
La investigación es llevada a cabo por los actores de la investigación: los investigadores que se asocian en equipos multidisciplinarios y transdisciplinarios; los grupos y
centros de investigación, o de manera más genérica las unidades de investigación, que
cuentan con recursos que son gestionados y obtenidos de operadores de investigación,
desarrollan actividades en el marco de proyectos de investigación, durante períodos de
tiempo, y tienen como propósito la obtención de resultados de los cuales se esperan sean
útiles en los contextos cognitivo, social, cultural y económico. Las actividades de divulgación, difusión, diseminación de los resultados son llevadas a cabo por los investigadores,
con el objeto de ilustrar, atender e interesar a los usuarios potenciales o transferidos a los
usuarios reales.
En la actualidad el sistema se ha alimentado con la información reportada por los
grupos de investigación a Colciencias y la de los proyectos de investigación financiados
desde los niveles centrales de la Universidad. No se ha emprendido todavía el proceso de
implantación a través de los Comités de Investigación y Extensión de las Facultades.
Este esfuerzo de mejorar la información existente en la Universidad sobre la función investigación debe estar soportado en tres aspectos fundamentales: la aprobación
por parte del Consejo Superior Universitario del Acuerdo que formaliza la función de
Investigación en la Universidad; la aprobación de los procesos de gestión de la investigación que se han venido mejorando de manera participativa con los investigadores de la
universidad y la adecuada implantación del sistema a través de toda la organización.
Por otro lado, deberá seguirse trabajando en la optimización de las interfases entre
el sistema Hermes y los otros sistemas de información de la Universidad Quipu, Talento
Humano, Sistema de Información Académica, Sistema Banco de Proyectos, entre otros.
La responsabilidad de coordinar estos aspectos se asignó en la Red de Desarrollo Tecnológico de la Sede de Bogotá, cuyo coordinador es el profesor Emiliano Barreto. Mayores
detalles técnicos se pueden encontrar en el Capítulo XI, Gestión Eficiente, segunda
parte: Redes y Sistemas.
213
L a
i n v e s t i g a c i ó n
Informe de gestión 1997 / 2003
214
La incorporación de la función de extensión como una tarea sustantiva de la Universidad, responde a un proceso histórico particularmente relevante en Latinoamérica,68
encaminado a lograr una mayor democratización de las oportunidades educativas y de los
beneficios del conocimiento científico, tecnológico, técnico y/o artístico, y a propender
una mayor articulación de las instituciones de educación superior con los diversos sectores sociales.
En Colombia las prácticas de extensión, que empiezan a ser registradas en las
universidades públicas desde comienzos del siglo XX, cobran reconocimiento explícito
desde la reforma de la Educación Superior de 1980 (ley 80/1980). En la última década la
Extensión aparece reiteradamente en los diversos decretos, leyes69 e incluso pronuncia-
68
69
En América Latina desde 1957 se comienza a sistematizar y conceptuar sobre las labores de extensión que
realizaban las universidades latinoamericanas. Cabe señalar la Primera Conferencia Latinoamericana de
Extensión Universitaria, que se reunió en Santiago de Chile y que señala la importancia de la extensión
como función sustantiva de la Universidad. Ver entre otros Tünnermann (2000). Como función universitaria, desde el siglo XIX las universidades inglesas comenzaron a realizar procesos y actividades de extensión particularmente con grupos comunitarios, al igual que en algunas universidades del resto de países de
Europa y en Estados Unidos.
Ley 30 de 1992 por la cual se organiza el servicio público de la educación superior, Ley 100 de 1993; Ley
115 de 1994, por la cual se expide la ley general de educación.
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A. El estado de la función
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La extensión
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Capítulo VIII
215
Informe de gestión 1997 / 2003
216
mientos de la corte constitucional70 relacionados con la educación Superior. En la Ley 30
de 1992, por la cual se organiza el servicio público de la educación, se señala la extensión
como función sustantiva de la educación superior.
En los últimos años, se han consolidado espacios como la Red de Extensión Universitaria y la realización de 2 encuentros nacionales sobre extensión, que han permitido
fortalecer la discusión en torno al establecimiento de un horizonte compartido para la
función de extensión en las distintas Instituciones de Educación Superior; en dichos
eventos la Universidad Nacional de Colombia ha jugado un papel primordial como institución abanderada de dichas discusiones.
En la Universidad Nacional, son particularmente importantes los reconocimientos
formales de la extensión a partir de la reforma académica del 1990, el decreto 1210 de
1993, y las diversas reglamentaciones hacia aspectos relacionados con la función de extensión, las reglamentaciones relacionadas con la educación continuada, las prácticas
universitarias o sobre los servicios académicos remunerados. De otro lado, desde 1993 la
Universidad había venido adelantado una discusión permanente sobre el significado y
sentido de la extensión en la Universidad definiendo su carácter como función académica. Durante este periodo se llevaron a cabo tres encuentros nacionales (Palmira, Medellín
y Manizales) con la participación de profesores y estudiantes, se generó una prolífica y
significativa producción escrita acerca de la función; se incrementaron e hicieron más
complejas las tareas de extensión en la Universidad; se especializaron espacios para promover y consolidar algunas de sus modalidades y se desarrollaron experiencias significativas en las diferentes sedes.
No obstante, el crecimiento de la función de extensión había estado carente de una
orientación de política académica que le permitiera determinar líneas de política acadé-
70
En la Sentencia C-220 de 1997, se lee: “La misión de la universidad es contribuir a la realización y consolidación de la cultura que subyace e identifica la sociedad en la que ella funciona; para ello, a través de las
funciones que le son propias, la docencia, la investigación y la extensión...”
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mica en concordancia con la misión de la Universidad y en consecuencia, poder articular
sus resultados a los procesos de formación y de investigación, constituyéndose en un
punto de encuentro privilegiado entre la Universidad, las comunidades nacionales y los
problemas relevantes de la sociedad. En gran medida sus acciones, en permanente crecimiento numérico, se correspondían con un plano instrumental, discontinuo, azaroso y
con débiles articulaciones con los procesos de formación e investigación.
Esta problemática se enmarcaba a su vez en un contexto social donde los procesos
de extensión han adquirido un alto grado de importancia en el cuestionamiento de la
pertinencia y legitimidad social de la Universidad Pública; no porque sean una simple
fuente de financiación de la investigación y la docencia ante las nuevas condiciones
sociales y económicas, como se aprecia por parte de algunos sectores universitarios, sino
porque se evidencia la creciente relevancia del conocimiento académico, por parte de
actores y sectores sociales, y la necesidad inmanente de un vínculo más estrecho entre la
Universidad y las comunidades, con miras a contribuir en la solución de problemas sociales específicos que han permanecido alejados de los marcos tradicionales de análisis de
la comunidad académica. En estos términos, la praxis de lo público inspirada desde la
Universidad e intensamente reconocida desde una política de extensión, es la que determina a la larga la posibilidad de trascender y maniobrar en este contexto.
Enmarcados en los propósitos del actual Plan Global de Desarrollo de la Universidad, se construyó desde diversos aportes de la comunidad universitaria, el Acuerdo 004
de 2001 mediante el cual se reglamenta la Función de Extensión en la Universidad Nacional. Dicho Acuerdo establece mayores posibilidades de acción institucional para el
desarrollo de las diversas modalidades y procesos académicos originados en la función de
extensión, dentro de una orientación planeada y estratégica, que permita superar las
prácticas fragmentarias y desvinculadas de los problemas relevantes de nuestra sociedad.
Actualmente, la función de extensión en la Universidad Nacional de Colombia
reconoce una heterogeneidad de campos de realización (Ver Tabla 1), que se materializan en procesos de indagación y construcción de conocimiento en entornos sociales específicos; la contextualización e intercambio de experiencias y saberes; la formación y
217
TABLA 1. MODALIDADES Y SUB-MODALIDADES DE LA EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
Modalidad
Sub-modalidad
Educación no formal
Cursos de educación continuada
Cursos de extensión
Cursos libres
Asesorías
Consultorías
Interventorías
Asistencia técnica
Pruebas y ensayos
Servicios de salud humana
Servicios de salud animal
Servicios jurídicos
Servicios de sicología
Pasantía como modalidad de trabajo de grado
Prácticas académicas inscritas en programas curriculares
Practicas libres en extensión
Programas radiales
Programas televisivos
Publicaciones (revistas, periódicos, boletines, revistas
virtuales, etc.)
Eventos de divulgación académica (foros, seminarios, etc.)
Eventos de difusión o divulgación artística y cultural
(Exposiciones, festivales, encuentros o muestras artísticas
o culturales, etc.)
Servicios académicos de extensión
218
Servicios docente-asistenciales
Practicas universitarias
Informe de gestión 1997 / 2003
Programas comunicativos
y de difusión
Eventos de divulgación académica
y cultural
Gestión tecnológica
Gestión social
Asesorias en el campo educativo para la organización y desarrollo de programas académicos.
Programas de extensión que articulan simultaneamente investigación, docencia y extensión.
Intervención de docentes a nombre de la universidad en eventos externos.
71
En cuanto a la participación de los estudiantes en las actividades de extensión cabe resaltar que desde la
Reforma Académica de 1992 se ha buscado en el diseño de los programas curriculares estrategias para
lograr su mayor participación en las actividades de investigación y de extensión. En primer lugar, las líneas
de profundización han posibilitado su participación en proyectos y programas de extensión universitaria. En
segundo lugar, el Acuerdo 14 de 1990 del Consejo Académico posibilita los trabajos de pasantía, trabajos de
extensión etc., como modalidad de trabajos de grado. En tercer lugar, en los últimos años varias facultades
han regulado prácticas académicas ligadas a los programas curriculares de pregrado y postgrado que por su
característica vinculan procesos o dinámicas de extensión. Por último, las “prácticas tradicionales” existentes en el diseño curricular de distintas áreas del conocimiento tienen un componente importante de extensión universitaria.
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capacitación de la comunidad; y la socialización, difusión, promoción, circulación y comunicación del conocimiento científico, tecnológico, artístico y humanístico en la sociedad. En estos términos, los proyectos y actividades de extensión inciden con diversos
logros en el orden académico: renovación y enriquecimiento de procesos de formación e
investigación, aprendizajes académicos e institucionales; en el orden social: aporte en la
construcción de capacidades individuales y sociales, integración y transferencias de conocimientos a los diferentes sectores sociales y productivos; desarrollo y aporte al fortalecimiento de instituciones sociales; y en el orden político: relacionados con la participación
de la Universidad en el diseño y construcción de políticas públicas, construcción de
opinión pública calificada, construcción de legitimidad y consensos alrededor del proyecto universitario vía los procesos agenciados por la extensión universitaria.
Las tareas de extensión involucran la participación de un gran número de docentes
y estudiantes de las 7 sedes de la universidad y sus respectivas áreas de conocimiento71 .
Cada sede, al involucrar un conjunto particular de modalidades, constituye un perfil
específico en la realización de la extensión, situación que obedece a los énfasis y áreas
académicas específicas que cada sede desarrolla. Los proyectos de extensión involucran
a su vez las distintas áreas de conocimiento que en la Universidad se desarrollan. Al
clasificar tales proyectos por áreas temáticas y agruparlos por disciplinas (según la clasificación del sistema de la Unesco) se destacan para algunas modalidades:
219
GRAFICO 1. TEMAS TRABAJADOS EN LOS PROYECTOS AGRUPADOS POR DISCIPLINAS
/ SERVICIOS ACADÉMICOS DE EXTENSIÓN ENERO - SEPTIEMBRE DE 2002
10
Psicología
20
19
Matemáticas
8
2
Física
220
6
1
Demografía
7
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Ciencias médicas
17
5
Ciencias económicas
75
10
Ciencias de la vida
5
39
Informe de gestión 1997 / 2003
Ciencias agronómicas
24
9
Antropología
10
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02
04
06
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100
120
140
Fuente: cálculos coordinación nacional de extensión con base en Sistema de Gestión Financiera - QUIPU
Sociología
Química
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GRAFICO 2. TEMAS TRABAJADOS EN LOS PROYECTOS AGRUPADOS POR DISCIPLINAS
/ EDUCACIÓN NO FORMAL. ENERO - SEPTIEMBRE DE 2002
21
Psicología
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8
34
Pedagogía
Matemáticas
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26
47
Lingüística
Historia
Geografía
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5
6
Física
Filosofía
Ciencias tecnológicas
Ciencias médicas
3
61
30
Ciencias jurídicas, leyes
Ciencias económicas
Ciencias de las artes y las letras
14
88
100
Ciencias de la vida
Ciencias de la tierra y el espacio
Ciencias agoquímicas
Ciencias políticas
16
17
13
221
6
Astronomía y astrofísica
Antropología
6
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0
20
40
60
80
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120
Fuente: cálculos coordinación nacional de extensión con base en Sistema de Gestión Financiera - QUIPU
GRAFICO 3. TEMAS TRABAJADOS EN LOS PROYECTOS AGRUPADOS POR DISCIPLINAS
/ GESTIÓN SOCIAL, ENERO - SEPTIEMBRE DE 2002
Sociología
16
Psicología
1
Pedagogía
3
Matemáticas
222
1
Ciencias tecnológicas
8
Ciencias médicas
2
Ciencias jurídicas, leyes
3
Informe de gestión 1997 / 2003
Ciencias económicas
4
Ciencias de las artes y las letras
2
Ciencias de la vida
2
Ciencias de la tierra y el espacio
2
Ciencias políticas
3
Antropología
1
0
2
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8
10
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16
18
Fuente: cálculos coordinación nacional de extensión con base en Sistema de Gestión Financiera - QUIPU
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Ciencias de la tierra
y el espacio
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Ciencias de las artes
y las letras
Ciencias médicas
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Temas clasificados por disciplinas
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GRAFICO 4. TEMAS TRABAJADOS EN LOS PROYECTOS AGRUPADOS POR DISCIPLINAS
/ GESTIÓN TECNOLÓGICA
Demografía
Ciencias tecnológicas
0
1
2
3
4
5
6
7
Fuente: cálculos coordinación nacional de extensión con base en Sistema de Gestión Financiera - QUIPU
223
GRAFICO 5. TEMAS TRABAJADOS EN LOS PROYECTOS AGRUPADOS POR DISCIPLINAS
/ EVENTOS*
Sociología
4
Quimica
2
Pedagogía
224
6
Matemáticas
1
Historia
1
Filosofía
2
13
Ciencias tecnológicas
Ciencias médicas
3
Ciencias jurídicas, leyes
3
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Ciencias económicas
1
Ciencias de las artes y las letras
7
Ciencias de la vida
2
Ciencias de la tierra y el espacio
9
Ciencias agronómicas
Informe de gestión 1997 / 2003
Ciencias políticas
4
Antropología
1
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4
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8
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12
14
Fuente: Cálculos Coordinación Nacional de Extensión con base en Sistema de Gestión Financiera – QUIPU.
* No aparecen registrados todos los eventos de divulgación académica y cultural realizados sino los que
involucran únicamente recursos financieros específicamente en su ejecución y fueron registrados en el
QUIPU.
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En los procesos de extensión la Universidad, como agente crítico y propositivo, se
han generado procesos de interacción con diversos tipos de agentes e instituciones externas entre las que sobresalen las instituciones o entidades públicas. Entre estas se destacan entre otras la Presidencia de la República, entidades de vigilancia y control, ministerios,
corporaciones autónomas regionales, entidades descentralizadas, municipios, instituciones públicas de educación superior y empresas comerciales del estado.
Para señalar, sobresalen proyectos de extensión financiados por entidades públicas
del ámbito nacional como: Ecopetrol, Telecom, el Instituto de Seguros Sociales; entidades de control como la Contraloría General de la República y la Procuraduría General de
la Nación, Contaduría General de la Nación, la Superintendencia de Servicios Públicos,
etc.; los Ministerios del Medio Ambiente, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Ministerio del Interior (Red de Solidaridad Social), Ministerio de Salud, Ministerio de Cultura, Ministerio de Desarrollo Económico, Ministerio de Comercio Exterior, Ministerio
de Agricultura, Ministerio de Justicia, Ministerio de Educación, Ministerio de Comunicaciones, etc.; Consejo Superior de la Judicatura; Aeronáutica Civil, Fuerza Aérea Colombiana; DANE; Federación Colombiana de Municipios; etc. Con las Corporaciones
Autónomas Regionales (Del Centro de Antioquia, CoorMagdalena); con una gran variedad de municipios, alcaldías y gobernaciones del territorio colombiano; y con entidades
públicas de educación superior como el Sena (Servicio Nacional de Aprendizaje), Politécnico Colombiano Jaime Isaza, la Universidad Industrial de Santander, la Universidad
de Cartagena, Escuela Superior de Administración Pública, Universidad de Antioquia,
Universidad del Atlántico, Universidad del Magdalena, entre otras.
De igual forma, es relevante el establecimiento de procesos de interacción con
sectores sociales, comunitarios y empresariales. Dichos procesos han permitido que la
Universidad participe desde la independencia y autonomía que le confiere su proyecto
académico, en un propósito social que propende por la convergencia entre desarrollo
económico y justicia redistributiva.
No obstante, los proyectos de extensión no solo surgen a partir de solicitudes, demandas directas o convocatorias de agentes sociales o institucionales, o a partir de la
225
iniciativa de grupos o redes interinstitucionales; por el contrario, en su mayoría, parten
de iniciativas del personal vinculado a la universidad (estudiantes, docentes, personal
administrativo, etc.) alrededor de las áreas o problemáticas específicas de los campos de
conocimiento. Este hecho muestra la complejidad institucional de la extensión en cuanto a la capacidad de movilizar capacidades y recursos de diverso orden y magnitud, en
torno a una gestión proactiva ante el entorno social.
Los diversos proyectos y actividades, de las distintas modalidades, han venido consolidando entre otras líneas de trabajo académico:
226
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
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❚
Fortalecimiento y promoción de la democracia y el sentido de lo público a través
del trabajo permanente con instituciones públicas, el desarrollo de mecanismos
de transparencia en los procesos de admisión en universidades y de selección de
personal en entidades, de procesos de interacción social comunitaria, el seguimiento y asesoría sobre las iniciativas de paz en el país y el tratamiento a los
problema de violencia y desplazamiento, seguimiento a políticas públicas, etc.
La transferencia o asesoría en desarrollo tecnológico, en diversos sectores económicos y con una variedad de agentes sociales y empresariales.
El fortalecimiento al desarrollo social, regional y local, por medio del apoyo a la
gestión municipal y local, la formulación de políticas sociales y de ordenamiento
territorial, el seguimiento a las problemáticas urbanas, la contribución en procesos de organización comunitaria, etc.
Identificación y tratamiento de problemáticas específicas con grupos poblacionales: mujeres, jóvenes, grupos etáreos, familia, pueblos indígenas, desplazados,
etc.
Aportes en la consolidación del sistema educativo colombiano, y particularmente el fortalecimiento, seguimiento y evaluación de la educación básica y media.
Consolidación de las actividades relacionadas con la comunicación y difusión
del quehacer académico, contribuyendo de manera positiva a la construcción de
una opinión pública calificada y a la sensibilización frente a temas o problemá-
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❚
ticas específicas, a través de la labor de los diversos medios comunicativos desarrollados por la universidad (U.N. Radio, U.N. Periódico y U.N. Televisión), el
desarrollo de eventos de divulgación académica y cultural y el fortalecimiento
de la política de publicaciones.
Consolidación y desarrollo de proyectos de Iniciativa Interna particularmente
los relacionados con los Programas de extensión que vinculan simultáneamente
formación e investigación, que destacan la consolidación de espacios académicos multidisciplinarios alrededor de problemáticas de los ámbitos nacionales,
regionales y locales, en correspondencia con las líneas de acción de iniciativa
institucional. Entre esto sobresalen los esfuerzos para fortalecer las iniciativas
de paz en el país y el tratamiento al problema del desplazamiento (Piupc); la
Presencia Regional - Local (Priac); la Interacción con problemáticas de la Ciudad (Red Bogotá); contribución en procesos de organización y desarrollo social
en el ámbito local (Calidad de Vida Localidad 4ta.); construcción de soportes a
trabajo académico en Política Social (Observatorio Universitario de Política Social); Presencia Regional con Comunidades Indígenas. (Núcleos de Apoyo al
Desarrollo Territorial - Programa Paes); programa Red para el fortalecimiento de
la educación básica y media, entre otros.
227
B. Principales líneas estratégicas de acción
Como aparece señalado en el Plan Global de Desarrollo la extensión carecía de una
organización institucional homogénea, que le permitiera articular de una manera coherente sus resultados al desarrollo de las funciones de formación e investigación, es decir
de una política, que le diera una unidad de sentido. Al respecto, la gestión realizada en
los últimos años se ha orientado a consolidar y fortalecer dicha política académica para la
extensión universitaria, consolidado líneas de acción relacionadas con el fortalecimiento
normativo de la función de extensión a través del acuerdo 004 de 2001, el desarrollo del
proceso de autoevaluación académica e institucional de la función de extensión y el
diseño y posterior implantación del Sistema de Información de Extensión.
1. El Acuerdo 004 de 2001 mediante el cual se reglamenta la
Función de Extensión
Informe de gestión 1997 / 2003
228
La aprobación del Acuerdo 004 de 2001 recogió una serie de discusiones sobre el
carácter y sentido de la extensión como función académica en la Universidad, tratando
de superar los diversos reduccionismos que definen para ella una serie de significados
que en ocasiones la colocan por fuera de las acciones propias de la naturaleza universitaria. En algunos casos, la extensión es visualizada como fuente de recursos alternos o
como el desarrollo de una serie de actividades que responden a demandas externas, susceptibles de ser comercializadas, pero que por su dispersión y aleatoriedad no logran
articularse a las otras funciones universitarias de manera intencional. En otros casos, la
extensión tiende a definirse a partir de proyectos cívicos desarrollados por estudiantes o
por actividades de carácter asistencial y de servicio social, sin que exista una connotación
clara del quehacer académico.
Para superar dichos reduccionismos, el Acuerdo de Extensión pretende orientar
sus prácticas dentro de una política institucional de interacción con la comunidad nacional que vincule y dinamice la investigación y la formación, asegurando la participación
social y política de la universidad, sin que ella pierda ni su autonomía ni su especificidad.
Se ha concebido la extensión como una función sustantiva de la Universidad que tiene
como finalidad propiciar y establecer procesos permanentes de interacción e integración
con las comunidades nacionales e internacionales, en orden a asegurar su presencia en la
vida social y cultural del país, a incidir en las políticas nacionales y a contribuir a la
comprensión y solución de sus principales problemas.
El Acuerdo 004 del C.S.U, por medio del cual se definen lineamientos y políticas
para la función de extensión, constituye sin duda un hito institucional fundamental en la
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valoración de las actividades y las tareas de extensión en la Universidad. Los diferentes
aspectos normativos y de regulación allí contenidos configuran un significado y un sentido académico a dicha función, en el propósito de superar viejas escisiones derivadas de
instrumentalizaciones administrativas (remunerada y no remunerada, solidaria o rentística),
propender por vínculos más visibles y orgánicos con las tareas de formación y de investigación y, particularmente, orientar adecuadamente sus acciones a los problemas locales,
regionales y nacionales constituyéndola en punto privilegiado de encuentro entre estos y
la Universidad, acorde con el carácter nacional, público y de Estado de esta última.
De otro lado, la valoración académica de la extensión universitaria pasa por superar
ciertos reduccionismos que la catalogan como secuencial y secundaria a los procesos
académicos de formación e investigación, y que privilegian, en consecuencia, para la
función perspectivas difusionistas o de simple oferta de servicios, subordinando su quehacer a las lógicas instrumentales del medio o a las sobredeterminaciones del mercado.
Entendida la extensión universitaria como proceso continuo de interacción e integración
con los agentes sociales y comunitarios, se constituye en fuente de sentido del quehacer
académico en la Universidad y contexto de regulación ética y social en los procesos de
construcción de conocimiento en tanto ella sea comprendida como práctica social orientada y regulada por valores y motivaciones éticas que definen el vínculo de la Universidad
con el país.
En este sentido, la extensión universitaria, al vincular teoría y práctica social, inscribe un espacio de actualización y renovación critica de valores, resultado de los procesos de intercambio con el medio social y comunitario; permite la participación de la
Universidad en los procesos sociales y políticos; asegura su contribución en la solución
de problemas sociales y en la formulación y construcción de las políticas públicas y posibilita contrastar las teorías y sus pretensiones de universalidad, con procesos sociales
particulares, constituyéndose en campo fértil para la construcción y renovación del conocimiento.
El Acuerdo 004 establece que la Función de Extensión se desarrollará en el marco
de las políticas generales establecidas en el Plan Global de Desarrollo adoptado por la
229
Universidad y observando plenamente entre otros principios: la contribución a la comprensión y solución de problemas nacionales, el aprendizaje e interacción de saberes, la
responsabilidad social, la equidad, la solidaridad, la interacción e integración social, la
integración académica e institucional, la pertinencia social y académica, la gestión
prospectiva y estratégica, la cooperación y la transparencia. En este sentido, el Acuerdo
como marco orientador en la construcción de la política de extensión define los siguientes lineamientos:
❚
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Informe de gestión 1997 / 2003
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❚
Otorgar un estatus académico para la función de extensión y establecer un horizonte de sentido unificado para las distintas acciones que se expresan en la
extensión universitaria, logrando armonizar, con cierta contundencia, la diferencia existente entre lo remunerado y lo no remunerado.
Fortalecer una gestión estratégica y prospectiva para la Función de extensión
que permita que ésta se articule de manera más integral con los procesos de
formación e investigación, reconociendo la importancia de los vínculos de las
acciones de extensión con las otras funciones académicas, visualizando el papel
de la extensión en la construcción del conocimiento y visibilizando sus diversos
resultados y productos académicos, sociales e institucionales.
Subordinación de la Extensión a la tradición escrita, esto es: procesos de reflexión y sistematización permanente, con claros procesos de contrastación académica.
Autorregulación: prospección y autocomprensión permanente, que implica procesos de evaluación, seguimiento, contrastación académica y construcción colegiada para fortalecer el ejercicio de la autonomía de la universidad en relación
con las tensionalidades del contexto social y universitario.
Organizar los procesos y la estructura de la función, teniendo en cuenta la complejidad de cada Facultad y de cada Sede y garantizar una línea de articulación
sistémica y relacional entre el nivel de facultad, nivel de sede y nivel nacional.
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Consolidar una comunidad académica crítica y con capacidad para responder
con rigor, oportunidad, pertinencia social y académica a las problemáticas nacionales, regionales y locales del país.
Propender por la conformación de redes sociales y académicas que permitan
fortalecer la integración entre la Universidad y el sector estatal, los sectores
populares, los gremios, el sector productivo, etc., y promover la organización de
grupos de trabajo académico que bajo enfoques interdisciplinarios generen procesos de interacción-integración con relación a los problemas nacionales, regionales y locales, bajo estándares de calidad, idoneidad, pertinencia académica y
social.
a
❚
Dichos elementos parten de supuestos institucionales mínimos pero definitivos
respecto de lo que significa la extensión universitaria, sus criterios orientadores y sus
principios de política en la educación superior:
El primero es el relativo al papel que la Universidad Nacional de Colombia, en
tanto establecimiento público y estatal, debe jugar en el análisis y solución de problemas
específicos de las comunidades nacionales. La Universidad, en arreglo a sus fines, debe
propender por el desarrollo de programas y proyectos que le posibiliten interactuar con la
sociedad colombiana e integrarse más adecuadamente a los problemas estratégicos del
país pero en la perspectiva de contribuir a propósitos de equidad social, regional, política
y cultural. En este sentido la labor académica de la Universidad, incluida la de extensión,
resulta esencial para la construcción y recuperación de identidades democráticas, en
especial, aunque no sólo, relativas al acceso efectivo a los sistemas simbólicos y de participación social.
Un segundo aspecto es el relativo al papel y lugar de la extensión en la producción
de bienes simbólicos. En efecto, en cuanto la construcción del conocimiento –producción, circulación y contextualización- describe procesos de ciclo largo, en el que constantemente y de manera dinámica el bien simbólico construido se contrasta y renueva, las
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Informe de gestión 1997 / 2003
232
acciones de extensión se constituyen en procesos académicos en los que la construcción
de tales bienes simbólicos verifican y evidencian dinámicas de valor agregado.
Un tercer elemento tiene relación con el sentido de la articulación de las tres funciones académicas. Para la comunidad académica universitaria hoy es más claro que los
procesos de formación, investigación y extensión son prácticas que al disponer de sus
propios discursos y mecanismos de regulación y gestión se integran de manera significativa. Es decir, que a pesar de existir entre estas dimensiones del quehacer académico
contradicciones en los planos funcionales articuladas crean condiciones para la construcción de conocimiento en la universidad.
Un cuarto aspecto sobre el cual se ha construido un consenso es el que tiene que
ver con el paradigma de la interacción e integración social, el cual considera como atributos de la acción la continuidad, la sistematicidad, la coherencia y la congruencia, de tal
manera que función de extensión se vea fortalecida con una política académica integral.
Esta visión compleja e integral de la extensión es la que posibilita que la universidad se consolide como proyecto académico altamente calificado y comprometido en la
solución de problemas específicos de las comunidades nacionales; pues, al tiempo que
desde fuera permite diversas visiones, propende por una mirada interna que da cuenta de
las tensionalidades, posibilidades y límites de su transformación en el propósito de consolidar comunidades académicas que ejerciten procesos académicos de calidad. Es de
esta manera que la extensión se articula a una propuesta académica multi e
interdisciplinaria que sirva de base para la producción de alta cultura y conocimientos
ejemplares y conocimientos medios y útiles para las tareas de la transformación social y
de la fuerza de trabajo calificada exigida por el desarrollo industrial, pero también necesarios para los propósitos de construcción de ciudadanía, convivencia democrática y pluralidad política y social.
Por último y como consecuencia de los anteriores planteamientos, la extensión
requiere de una política integral que le permita tener un soporte académico - administrativo relacional y continuo para la acción y la prospección estratégica tanto de la función
como de sus modalidades, un marco sólido de autorregulación y un modelo de organiza-
❚
❚
❚
Unificar la definición de extensión alrededor de la intencionalidad comunicativa y
estratégica contenida en los propósitos de interacción e integración y establecer una
clasificación del campo de realización académica de la función la extensión a través
de la identificación de un conjunto de modalidades y sub-modalidades concretas,
en las cuales se ejecutan los diversos proyectos o actividades.
Desarrollo de una estructura organizativa para la función de extensión, que se
constituye en el soporte académico-administrativo relacional y continuo para la
acción y la prospección estratégica a través del establecimiento de instancias
colegiadas y soportes para la toma de decisiones en las áreas de planeación,
seguimiento y evaluación de la extensión en los diferentes niveles del entramado académico.
Implementación del Sistema Nacional de Información de Extensión (Sinex) y
del Proceso de Autoevaluación Académica e Institucional de la Función de Extensión como soporte a los procesos de gestión académico-social de extensión y
su evaluación académica e institucional, facilitando el control social y la transparencia y permitiendo hacer visibles los procesos y resultados de los diversos
proyectos relacionados con esta función académica.
Definición y estandarización de procesos y procedimientos para las distintas
modalidades relacionados con su planeación, ejecución, seguimiento y evaluación institucional y académica que fortalezcan el control social, la contrastación
académica, la transparencia institucional, la eficiencia y eficacia de la gestión.
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ción que se sustente en planes, proyectos y programas que vinculen adecuadamente
investigación, docencia y extensión.
El desarrollo y fortalecimiento de la política de Extensión supone la concreción de
estos lineamientos en mecanismos, instrumentos o procesos específicos; en este sentido,
el Acuerdo 004 brinda los siguientes mecanismos o líneas de acción que deben ser
profundizadas y convertidas en estrategias de trabajo por las instancias responsables de la
función:
233
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
234
La ejecución de proyectos de iniciativa universitaria, de acuerdo a las prioridades establecidas en los planes institucionales de desarrollo. En ese aspecto el
Acuerdo 004 de 2001 posibilita que la Función de Extensión no solo se financie
con los recursos que ella genera sino con los provenientes de las apropiaciones
del Presupuesto Nacional y otros recursos propios.
Desarrollo de líneas estratégicas y prospectivas de gestión académico-social que
permitan priorizar las problemáticas nacionales, regionales o locales en las diversas áreas de conocimiento a partir de la organización de la Extensión, definida en el Acuerdo 004, en planes, programas y proyectos, fortaleciendo la capacidad
de planeación, seguimiento y evaluación de la función de extensión.
El fortalecimiento de una política de extensión depende fundamentalmente del
grado de construcción colectiva, de la participación en su construcción, de la determinación de claros mecanismos de articulación y prospección en el medio y desde luego, de
las condiciones y las dinámicas de la sociedad y de aquellas en que se desarrolla la propia
comunidad académica. En este proceso, la existencia de una estructura de coordinación
de carácter nacional, que dinamice pero que al mismo tiempo convoque y posibilite la
articulación y la cooperación entre la propia comunidad académica, en las diferentes
sedes, ha permitido abrirle paso a la apropiación en la cultura institucional de la universidad de dichas discusiones y dinámicas.
Después de promulgado el acuerdo 004, no solo se ha desarrollado un proceso de
difusión y apropiación de los lineamientos de política que en el campo de la extensión ha
desarrollado la universidad y que han quedado plasmados normativamente en el Acuerdo, sino que a través del trabajo activo en el Proyecto de Mejoramiento y Normalización
de Procesos, liderado por la Dirección Nacional Financiera y Administrativa, se identificaron requerimientos en torno a la normatividad y lineamientos que orienten el desarrollo de actividades y proyectos de Extensión, en particular en las modalidades consideradas
inicialmente, es decir aquellas cuyo comportamiento es análogo al de un Proyecto.
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Normatividad sobre los criterios y procedimientos de la evaluación y aprobación
de propuestas y proyectos a cargo de los Comités de Extensión y los Responsables de Extensión de cada nivel.
Normatividad que defina la participación de estudiantes y las condiciones de su
participación en proyectos de Extensión de iniciativa interna y de solicitud externa, así como los estímulos y reconocimiento a la labor que desarrollan.
Normatividad relativa a la compra de pliegos de términos de referencia y otros
procesos (adquisiciones) de similar naturaleza en el caso de proyectos de naturaleza interfacultad y de nivel sede.
Normatividad específica para práctica y pasantías que precise sus características, para ser ejecutados proyectos de esta modalidad en la Universidad así como
sus requisitos mínimos: duración, competencias, condiciones mínimas requeridas para los estudiantes, obligaciones de los estudiantes y demás agentes participantes, compromisos institucionales.
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Como estrategia orientada al desarrollo de estos requerimientos normativos, se han
planteado dos proyectos para realizar en el año 2003 que buscan llenar los vacíos existentes en las actuales normas o complementar aquellas que se encuentran establecidas al
interior de la Universidad.
Respecto a estos requerimientos, tenemos en primer lugar aquellos asociados a la
normatividad de la función de Extensión. En este sentido se deben elaborar las precisiones y adiciones al Acuerdo 004 de 2001 que soporten el desarrollo de las tareas de gestión de la función de Extensión y la ejecución de las modalidades descritas en el mismo
Acuerdo y cuya práctica se estructura bajo la forma de proyectos de Extensión. El diseño
y establecimiento de esta normatividad debe considerar las posibles líneas de acción
tanto para cada modalidad de Proyectos de Extensión, como para esta función misional
de forma general. Así, se han definido ciertos requerimientos que deben ser precisados y
desarrollados a profundidad para el contexto particular de la Universidad Nacional de
Colombia, como son:
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Normatividad asociada a la programación y procedimientos y políticas de pago
en cursos de educación no formal de iniciativa interna a impartirse durante el
semestre.
Definición de responsabilidades y asignación de gastos en proyectos que no
tienen punto de equilibrio financiero.
Lineamientos para la elaboración de los planes de Extensión Universitaria y la
asignación del presupuesto en concordancia con los Planes de la Universidad en
su conjunto.
Asignación de recursos internos para desarrollo y estímulo a proyectos de iniciativa interna.
Normas asociadas a la imagen corporativa de la Universidad y la función de
Extensión. Avisos de prensa y publicaciones.
En segundo lugar, se adelantaron labores tendientes a identificar los requerimientos en torno a lineamientos de política y cultura que sirven de soporte al establecimiento
de normatividad. Así se ha planteado un proyecto orientado al desarrollo de definiciones
y guías operativas para la función y los proyectos de Extensión. El objetivo de este proyecto es elaborar y aplicar las definiciones y conceptos necesarios que permitan interpretar de forma clara y precisa la normatividad que regula la estructura y procedimientos de
la función de Extensión que se ejecutan en todos los niveles de la Universidad Nacional.
Si bien sabemos que el proceso de consolidación de esta nueva normatividad en la
cultura institucional de la Universidad pone en una situación de conflicto los diversos
intereses de los actores involucrados, creemos que en el largo plazo, la orientación ética
- democrática de nuestra Universidad y los esfuerzos de construcción de procedimientos
y prácticas dentro dicho marco, posibilitarán la consolidación de las directrices plasmadas en el Acuerdo y las involucrará en los diversos procesos de la extensión universitaria.
En conclusión, el Acuerdo no solo pretende brindar en el plano normativo el reconocimiento institucional que la extensión ha venido adquiriendo en la cultura académica
de la universidad, sino definir un horizonte compartido de orientación para dicha prácti-
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VICERRECTORÍA ACADÉMICA. Documento: “Autoevaluación Académica en la Universidad Nacional
de Colombia”, Versión 02.
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La Autoevaluación de la Función de Extensión, parte integral del proceso de
autoevaluación institucional y componente del Plan Global de Desarrollo, y en ese sentido acoge el enfoque adoptado por la Vicerrectoría Académica, en la que se define la
autoevaluación como un proceso permanente a través del cual la Universidad se examina
así misma con el objetivo de mejorar continuamente su calidad y rendir cuentas a la
sociedad sobre el modo como cumple sus tareas estratégicas en los campo de la docencia, la investigación y la extensión.72
Para la Universidad Nacional de Colombia la autoevaluación de la función de extensión es un proceso que expresa los principios de autonomía universitaria y crítica
académica. Su potencial radica en la capacidad para mantener y mejorar constantemente, en tanto fundamentos institucionales, la calidad de los procesos académicos y el sentido de compromiso y responsabilidad social en la perspectiva de lograr una sociedad más
equitativa. Como proceso académico, la autoevaluación de la función de extensión
adicionalmente implica ser planeado desde un enfoque participativo, flexible, organizado, integral, sistémico y comunicativo, de tal forma que al integrar los distintos niveles o
instancias de la organización institucional reconozca las múltiples interacciones que en
ella se dan y propenda por el cumplimiento de la Misión de la Universidad.
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2. El proceso de Autoevaluación Académica e Institucional de la
Función de Extensión
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ca en pro de fortalecer la construcción de una política de interacción entre la Universidad y los diferentes sectores sociales.
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Informe de gestión 1997 / 2003
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Es evidente, por otra parte, que la discusión en torno a la pertinencia social de la
Universidad y al establecimiento de parámetros mínimos de calidad de sus procesos
académicos ocupa hoy un lugar central en el debate en torno a la legitimidad social y
política del sistema educativo estatal y las diversas instituciones que lo componen, el
cual, a su vez, se expresa en el subsiguiente proceso de diseño de políticas públicas
educativas. Sin embargo, es necesario advertir que tal debate tiene el sesgo de la competencia por el reconocimiento, los recursos y el poder material y simbólico que distintas
entidades estatales y de gobierno e instituciones educativas privadas han querido establecer, desconociendo, por un lado, el papel que, en desarrollo de su autonomía, históricamente ha estado jugando la universidad estatal, y particularmente la Universidad
Nacional, en la construcción de un proyecto cultural nacional y, por otro, el rescate y
fortalecimiento del sentido de lo público, en función del bien común, la paz y la democracia política y social.
El proceso de Autoevaluación Académica e Institucional de la Función de Extensión ha contemplado, entre otras acciones, el diseño de herramientas y mecanismos propios para el seguimiento, control, medición y evaluación de la gestión institucional en
relación con su complejidad, su pertinencia y su relevancia institucional, académica y
social, de tal manera que se logren superar los modelos instrumentales que, en escenarios de oferta y demanda, propios del mercado de bienes y servicios, propenden
preferencialmente por garantizar la eficiencia económica en la asignación de recursos y
la simple difusión de conocimiento científico-tecnológico. En nuestro caso, el proceso
de autoevaluación intenta construir no sólo instrumentos de evaluación y seguimiento
más adecuados para el análisis de procesos de producción de bienes simbólicos sino
recuperar el importante papel académico que la función de extensión tiene, pues hasta
ahora ha sido considerada como una actividad residual y secuencial frente a las labores
de formación e investigación, definidas como lo realmente sustantivo.
Implica en consecuencia un reto que ha de ser debidamente concertado en los
diferentes niveles de la organización académica de la Universidad, en la perspectiva de
avanzar en la construcción del sistema de evaluación para la función de extensión, gene-
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rar metodologías y herramientas apropiadas al proceso, construir indicadores mínimos de
gestión académica para la función, etc., que de conjunto permitan tomar acciones de
mejoramiento continuo de la calidad en el marco de procesos de discusión colegiada y
participativa.
Adicionalmente, el proceso de evaluación que se viene realizando para la función
de extensión exige identificar y estimular, en un esfuerzo por potenciar el acumulado
cultural y académico, los aportes de la extensión a la investigación y formación, y establecer criterios para que la tensión, cada vez mayor, entre universidad y sociedad pueda ser
resuelta razonablemente. Se trata, entonces, que el entorno no sobre determine el quehacer universitario pero sin que la Universidad pierda la pista de las transformaciones
sociales, políticas y económicas que en la actualidad se han suscitado en el país y en el
mundo.
Estamos convencidos que las condiciones de participación de la universidad en la
sociedad están cada vez más relacionadas a su capacidad de reconocer los cambios del
contexto y a la posibilidad de responder con rigor académico y críticamente a los diversos
requerimientos sociales, en una situación que exige consolidar la ‘sociedad del aprendizaje’ –learning society, ponderar el papel del conocimiento científico-tecnológico y garantizar adecuadas condiciones de producción y difusión de los bienes simbólicos y culturales.
La evaluación implica un proceso de autocomprensión que pretende introducir
cambios cualitativos en las prácticas institucionales y en los modos que caracterizan el
quehacer cotidiano de la comunidad académica respecto a las acciones referidas a la
extensión universitaria, razón por la cual ha de entenderse esta en el marco de una política universitaria que trasciende los ritos administrativos y a sus agentes. La duración de
este primer ciclo de autoevaluación, según se ha concertado con las sedes de la Universidad, se extenderá hasta Junio del 2003 y será especialmente cuidadoso en diseñar y
promover espacios, lo más amplio posibles, de discusión por parte de la comunidad académica que garanticen el logro de los propósitos de autocomprensión y de cambios cualitativos en el direccionamiento de la extensión en la Universidad.
239
• Los principios orientadores
Los principios que orientan el proceso de autoevaluación académica e institucional
de la función de extensión, en el marco de la autoevaluación académica son los siguientes:
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Autonomía y criticidad de la Universidad respecto a su propio quehacer: La autoevaluación académica e institucional de la función de extensión es un proceso que compete a la propia comunidad académica, que en ejercicio de su autonomía y criticidad,
propende por el mejoramiento de la calidad de sus procesos, busca integrar los campos
de la docencia, de la investigación y la extensión y presenta a la sociedad la manera como
cumple con sus tareas estratégicas, en función de su Misión, de su responsabilidad social
y de su compromiso con el país.
Evaluación Académica: El presente proceso forma parte de la evaluación académica de la Universidad, recupera reflexivamente la experiencia de la evaluación de los
programas curriculares en la Universidad, apropia los resultados de dichos procesos en lo
referente a la extensión universitario e inscribe desde sí una mirada evaluativa sobre los
campos de la docencia y la investigación.
Orientación integral: El proceso diseñado convoca a una reflexión integral sobre
la función de extensión en sus ámbitos institucionales estratégicos, organizativos y de
gestión académico-social, como de sus agentes, sus procesos, resultados y productos;
indaga sobre sus vínculos orgánicos con la formación y la investigación; propende por un
carácter permanente que se concreta en la construcción de sistema integrado de evaluación de la función. Avanza en la perspectiva de hacer visible el potencial de la extensión
para integrar los procesos de formación y de genuinos procesos de investigación a sus
dinámicas y de vincularse, igualmente, a los procesos de formación y de investigación
como “momento” que forma parte de un proceso académico integral.
Pedagógico y de auto comprensión: se fundamenta en un cuidadoso proceso de
auto comprensión sobre los procesos y desarrollos que lleva acabo la función de extensión en la Universidad, con el objetivo de introducir cambios cualitativos que permitan
reorientar la función en un proceso continuo de calidad académica, con miras a integrar
sus resultados a la formación y a la investigación y participar de manera efectiva en la
consolidación de los programas estratégicos y los campos de acción institucional.
Reconoce los procesos que confieren significado a las disímiles miradas que sobre
la extensión universitaria subyacen en la comunidad académica y propende por un diálogo argumental y constructivo en consideración al carácter deliberativo de la comunidad
académica y a la orientación pública de las políticas universitarias.
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Enfoques participativos y flexibles: El proceso en todas sus fases prevé espacios de
concertación entre los diferentes niveles tanto en los frentes estratégicos (los comités
responsables de la función en todos los niveles) como en los operativos (los responsables
de la función en todos los niveles). Se describe un proceso que implica y requiere de la
participación de la comunidad académica de la Universidad en el análisis de los resultados obtenidos, en las Ubbgaa, en los cuerpos colegiados en los distintos niveles, en foros
y seminarios especializados y en encuentros generales de sede y nacional con miras a
diseñar y discutir estrategias y planes de mejoramiento de la calidad de las tareas académicas de extensión.
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Sistémica y comunicativa: Implica el desarrollo intencional de un orden de comunicación y coordinación sistémico que integre de manera ordenada en el proceso, los
niveles de facultad, instituto, sede, intersedes y nacional. Para ello define una concatenación de funciones relativas a la autoevaluación en procura de una articulación sistémica
y relacional de la estructura organizativa de la función, describe las responsabilidades, los
liderazgos y los compromisos, buscando horizontalidad en el proceso.
241
Calidad académica de los procesos de Extensión: El fortalecimiento de las estructuras relacionales de evaluación, seguimiento y prospección para la función de extensión,
previstas en el Acuerdo 004 y el Acuerdo 010 sobre reestructuración, son objetivos, entre
otros, del presente proceso. El desarrollo de un sistema de indicadores para la función de
extensión, la disposición de mecanismos y herramientas para la evaluación permanente,
pero particularmente la transformación sobre la valoración general de la función son
propósitos orientados a los fines de la calidad académica de la extensión en la Universidad.
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Proceso de autorregulación permanente: Las acciones de extensión, al igual que
las funciones de docencia y de investigación, se desarrollan en un marco de tensionalidades
contemporáneas inscritas en lo local-global, lo público y lo privado, lo general y lo particular, las pretensiones de universalidad y el relativismo, desarrollo y justicia redistributiva,
autoritarismo y construcción de ciudadanía, convivencia democrática, pluralidad política
y social. Estas tensionalidades presentes en cada una de las tareas que emprende la
extensión universitaria, precisan para su administración, de continuos y colectivos procesos de reflexión que fundamentan los mecanismos de autorregulación, acorde con los
principios y las orientaciones de la Misión de la Universidad. La autoevaluación pretende ser un proceso de conocimiento, reflexión y crítica frente a las tareas que emprendemos y a futuro, bajo estos criterios, un proceso continuo, contrastado y soportado sobre
información objetivada, que propenda por reorientaciones oportunas.
• Estructura organizativa y funcional para la autoevaluación académica
e institucional de la función de extensión
El proceso de autoevaluación de la función de extensión se apoya en la estructura
organizativa institucional definida por el Acuerdo 004 de 2001 y en las acciones de seguimiento y evaluación definidas en el mismo. El carácter permanente del proceso de
autoevaluación académica e institucional, hace que este esfuerzo de implementación se
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a) El Comité Nacional de Extensión
b) Los Comités de Extensión de Sede
c) Los Comités que cumplan la Función de Extensión de Facultad conforme a lo
dispuesto en el Acuerdo 010 de 2000 del Consejo Superior Universitario.
d) La Coordinación Nacional de Extensión como Secretaría Técnica y Ejecutiva
del Comité Nacional de Extensión.
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apoye en la estructura organizativa institucional para la extensión universitaria que tiene
dentro de sus funciones el garantizar mecanismos de regulación, seguimiento y evaluación de la función de extensión.
El proceso de evaluación de la función de extensión involucrará el desarrollo de
dicha estructura:
• Modelo General de Autoevaluación de la función de extensión
El proceso de autoevaluación de la función de extensión generará un marco de
análisis tanto para la función en general como para las diversas modalidades de la extensión que se desarrollan en la Universidad. El modelo de evaluación es integral y en esa
medida recoge para todas las modalidades un conjunto de dimensiones y campos similares, aunque reconoce las particularidades de cada una de ellas.
En concordancia con el Acuerdo 004 de 2001, la autoevaluación reconoce el conjunto de modalidades de la extensión universitaria y sus diversas realizaciones en los
niveles institucionales: Facultad, Instituto, Sede, Nacional.
• El Modelo Analítico de Autoevaluación de la Función de Extensión
Para la autoevaluación de la calidad de la función y de las acciones de extensión
que se desarrollan en la Universidad, se ha definido un modelo que permite, en un pri-
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mer plano, precisar los componentes descriptivos de todo el proceso y, en un segundo, su
interpretación analítica.
El plano descriptivo –o mapa “in situ” de la acción- está definido por el conjunto de
elementos o aspectos sobre los cuales se enfoca la mirada de la evaluación, y resultan del
cruce de las dimensiones de la extensión universitaria y sus campos de realización.
FIGURA 2. CRUCE DE CAMPOS Y DIMENSIONES DE EVALUACIÓN
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Campos
Dimensiones
Campo institucional
Campo académico
Campo social
Política y
organización
Agentes
Procesos
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Resultados
e impactos
Las dimensiones de la extensión universitaria son: Política y organización; los agentes; los procesos, y los resultados e impactos:
Políticas y organización de la extensión: Esta dimensión identifica los mecanismos e instrumentos que sirven como entramado orientador y organizativo a la
acción de extensión. Reconoce las diversas estrategias, recursos (financieros,
normativos, administrativos y logísticos), instancias y mecanismos (políticas, regulaciones, estructuras organizativas, dispositivos administrativos, financieros,
etc.), que desde diversa índole y nivel configuran la estructura institucional que
sirve de marco de ejecución a las diversas acciones de extensión y conforman un
soporte a la gestión académico-social de la función.
El modelo de autoevaluación reconoce las diversas dimensiones asociadas a la función de extensión, expuestas anteriormente, en tres campos de particular relevancia para
el desarrollo de la misma: el campo institucional, el académico y el social. Los campos se
constituyen en espacios sociales relativamente autónomos en los que se desarrollan los
conflictos específicos entre los agentes involucrados. Cada campo establece sus valores
fundamentales, sus intereses en juego, sus principios regulatorios, etc., estableciendo un
«espacio socialmente estructurado donde los agentes luchan en función de la posición
73
Retomando a autores como Amartya Sen (1997) o Anthony Giddens (1995a-1995b), utilizamos el término
“agente” para significar la persona que actúa y provoca cambios y cuyos logros pueden juzgarse en función
de sus propios valores y objetivos; en ese sentido es necesario reconocer que los procesos de extensión
contribuyen de alguna manera a la generación y construcción de capacidades sociales e individuales en los
propios agentes.
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Agentes73: En esta dimensión se reconoce la forma en que participan tanto los
docentes como el personal administrativo, estudiantes y actores sociales -comunidades, instituciones o sectores con los que la Universidad genera vínculos
alrededor de las acciones de extensión.
Procesos: Los procesos se definen por las diversas dinámicas que relacionan medios, agentes y recursos para conseguir resultados e impactos institucionales,
académicos y sociales. Constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas
que se llevan a cabo durante una acción de extensión. En toda acción de extensión –y en la función en general-hay procesos institucionales, académicos y sociales concatenados que configuran su realización.
Resultados e Impactos: Esta dimensión recogerá la estimación cuantitativa y cualitativa tanto de los resultados que generan los diversos procesos de extensión y
sus diversas modalidades como de los impactos que a mediano plazo ha logrado
la función de extensión en los campos institucional, académico y social.
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que ocupan en dicho espacio» (Bourdieu 1995 :24), de esta manera se constituye en
espacio de conflicto y competencia, de sanciones, recompensas, ganancias, indeterminaciones, etc.
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Campo Institucional: El campo institucional se compone por las diversas dimensiones de la extensión (política, organización y gestión; procesos; agentes; resultados e impactos) adscritas a partir de los principios y valores orientadores de la
universidad como institución. Corresponde a los procesos de construcción de
sentidos y significados institucionales que determinan comportamientos y practicas de la comunidad universitaria.
Campo Académico: Se constituye en el espacio de construcción del conocimiento
generado por la extensión universitaria y su valoración por parte de los miembros de la comunidad académica. Está definido por las tensionalidades que
emanan de las diferentes áreas del saber y de las otras funciones académicas.
En este sentido, el campo académico se constituye en alguna medida como un
“espacio de juego” que tiene por apuesta específica el monopolio de la competencia académica y el conjunto de problemas, métodos y teorías que de ella se
derivan.
Campo Social: Esta constituido por las dinámicas referidas a las acciones que
relacionan la Universidad con los agentes externos en el ámbito de la extensión
universitaria. Implica valoraciones del trabajo universitario, aportes a la consolidación de capacidades, reconocimiento de experiencias y saberes de los agentes
sociales e institucionales, etc. En el campo social se reconocen las diversas dimensiones de la extensión (política, organización y gestión; procesos; agentes;
resultados e impactos) que reconocen las necesidades, expectativas y problemáticas de los diversos contextos sociales en los que actúa la Universidad por medio de la acción de extensión.
El plano analítico lo define la relación significante entre los criterios de evaluación (Complejidad; pertinencia y relevancia) en el marco determinado por el
Calidad: La calidad de la función de extensión, entendida desde un enfoque integral, la podemos expresar como las características o rasgos de la política y organización, los agentes, procesos, resultados e impactos de la función de extensión
que propenden por consolidar procesos continuos de integración e interacción
con los agentes y sectores sociales. La calidad de la extensión implica un proceso sistemático y continuo de mejora sobre todos y cada uno de sus elementos a
partir de la autocomprensión de los agentes que participan en la acción.
Complejidad: Se refiere a la capacidad para involucrar, movilizar o establecer múltiples y diversas relaciones entre los distintos recursos y/o capacidades disponibles en los campos académico, institucional y social que posibilitan la realización
de las acciones de extensión. Reconoce la complejidad institucional, académica
y social.
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Los criterios se refieren al conjunto de principios valorativos que orientan la evaluación de la función de extensión y la posterior construcción de indicadores. Es necesario señalar que los criterios de la evaluación se relacionan con la política institucional de
la universidad y de la extensión asumida como interacción-integración, tal como anteriormente se señaló.
En el presente modelo se han propuesto los criterios de complejidad, pertinencia y
relevancia. A su vez estos criterios tienen aplicaciones específicas para los campos
institucional, académico y social en los que incide la extensión universitaria y en dicha
intersección determinan un conjunto de categorías.
En todas las fases la autoevaluación tendrá en cuenta la noción de calidad de los
procesos académicos y los criterios de complejidad, pertinencia y relevancia
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plano descriptivo; en esta relación se establecen los sub-criterios valorativos de
análisis específicos para cada uno de los campos. Adicionalmente, para cada
sub-criterio se definen un grupo principal de categorías que en su conjunto
dimensionan la calidad tanto de la función como de las acciones.
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Pertinencia: Alude a la congruencia o correspondencia entre la acción de extensión y las necesidades, valores, capacidades, oportunidades o problemas de los
diversos campos (académico, institucional y social) en los que estos se desenvuelven. Reconoce la pertinencia institucional, académica y social.
Relevancia: Hace referencia al tipo de incidencias de las acciones de extensión
sobre los campos institucional, académico y social que le otorgan legitimidad o
reconocimiento –institucional, académico y social– a la Universidad y a la Función de Extensión. La relevancia recoge una evaluación tanto de los resultados o
efectos inmediatos –relacionados con los objetivos de la acción– como con los
impactos. Reconoce la relevancia institucional, académica y social
• Fases del proceso
Informe de gestión 1997 / 2003
El desarrollo del proyecto abarca las siguientes Fases:
FASE I y II establecimiento de lineamientos generales y diseño y consolidación
del proceso de extensión. (febrero-agosto de 2002) socializacion y consensos
institucionales (julio-septiembre de 2002)
En estas fases, que se han venido adelantando desde la Coordinación Nacional de
Extensión y con el apoyo de los directores o responsables de extensión de las diversas
sedes, se han consolidado los propósitos generales, criterios y mecanismos de autoevaluación de la función a partir de los actuales lineamientos de política y normativos (Acuerdo
004 de 2001) y la discusión e intercambios con diferentes actores institucionales relacionados con la función de extensión, la retroalimentación e intercambio de experiencias
con los otros procesos de autoevaluación de la Universidad, etc.
FASE III. Recolección de información (septiembre 2002-abril del 2003)
Esta fase consiste en obtener evidencia e información de diverso carácter, que
permitirá orientar los espacios de auto-reflexión: información cuantitativa o cualitativa
FASE IV. Sistematización y analisis preliminares de los procesos y resultados.
(febrero de 2003 – mayo del 2003)
El esfuerzo de esta fase brindará análisis preliminares con base en la información
sistematizada correspondiente a cada una de las Facultades, a cada una de las Sedes,
respecto al nivel nacional y al análisis global.
Los análisis preliminares se realizarán a través de cada modalidad por parte de
grupos de discusión por facultad o sede, posteriormente se involucrarán los comités de
extensión de facultad, de Sede y finalmente el Comité Nacional de Extensión. El informe final se nutrirá de los informes preliminares de cada una de las sedes y facultades
respectivas y recogerá adicionalmente las observaciones y comentarios de la Coordinación nacional de Extensión.
FASE V. Problematización de los procesos de extensión y construccion de
escenarios y planes prospectivos de extensión (mayo – agosto de 2003).
La virtualidad de esta fase se enmarca en la capacidad de reflexionar sobre los
procesos y relaciones implícitos en la acción de extensión; en ese sentido, la importancia
pedagógica de la evaluación no está solamente en sus resultados sino fundamentalmente
en el proceso, en los dispositivos de acción que deben procurar para que ella se constituya en un verdadero proceso participativo de reflexión institucional.
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sobre los procesos o procedimientos de extensión debidamente documentada; percepciones de valor de los diversos grupos, comités, unidades básicas de gestión académicoadministrativas, agentes académicos y administrativos, etc.
El proceso de recolección de la información abarcará las diversas dimensiones señaladas en el modelo conceptual de evaluación, referente tanto a las orientaciones de
política y la gestión general de la función, como con la ejecución de los proyectos y
programas de extensión en las diversas modalidades. La recolección de información recogerá diversas fuentes e instrumentos: primarias y secundarias; entrevistas, encuestas,
normas y reglamentaciones, grupos de discusión, etc.
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El proyecto de autoevaluación involucrará diversos escenarios donde los diversos
actores institucionales participan, suponiendo de antemano cierto grado de convergencia y tensión entre la cultura académica: Análisis por parte de los cuerpos colegiados y
otros (Consejo de Facultad, Comité de Investigación y Extensión, Comité de
Autoevaluación de Facultad, Comité de Extensión de Sede, Consejos de Sede, etc.).
Foros, seminarios y encuentros amplios de discusión.
La autoevaluación institucional se dirige a su vez a incrementar los niveles de compromiso e implicación de los diversos actores universitarios con la institución, al propiciar procesos de reflexión y construcción compartidos de política: Construcción de
Escenarios prospectivos de la Extensión en la Universidad Nacional; formulación de
planes de extensión en arreglo a las políticas de formación e investigación, al Plan Global
de Desarrollo y a los Planes de Desarrollo Global, de Sedes y de Facultades
Informe de gestión 1997 / 2003
3. Sistema Nacional de Información de Extensión
La iniciativa original de la implantación del Sistema de Información Nacional de
Extensión (Sinex) que aparecía consagrada en el Acuerdo 004 de 2001 y en el Plan
Global de Desarrollo definido para la Universidad en el período 1999-2003, y que comenzó a liderarse por la Coordinación Nacional de Extensión, consiguió en el periodo
del 2002, sensibilizar a los distintos actores de la comunidad universitaria que tienen
vínculos directos con este sistema y que se servirán del mismo para llevar a cabo la
gestión de sus propios proyectos y de las direcciones o coordinaciones de Extensión de
los niveles respectivos (Facultades, Sedes y nivel Nacional).
El Sistema Nacional de Información de Extensión-Sinex, se ha concebido como
una alternativa para mejorar la eficiencia en las labores de gestión propias de la función
de Extensión de la Universidad Nacional, tanto a nivel Nacional como en cada una de
sus sedes, a la vez que se propone como una herramienta informática que servirá de
soporte para la planeación, ejecución y evaluación de proyectos específicos en cada una
• Estructura Preliminar del Sistema Nacional de Información de Extensión-Sinex
El trabajo realizado durante el año 2002 en torno al diseño y configuración del
Sinex ha dado como resultado una estructura inicial del Sistema, que permite dar respuesta a las necesidades que han orientado su origen. Sin embargo esta configuración
inicial constituye un eje flexible a partir del cual generar las precisiones a que haya lugar
durante la etapa de desarrollo del aplicativo o software específico del Sistema y su posterior implantación. Adicionalmente, se cuenta ya con las premisas funcionales necesarias
para definir con mayor precisión esta estructura y las funciones básicas del Sistema.
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de las modalidades, facultades y áreas temáticas que implica el desarrollo de actividades
de Extensión Universitaria. El Sinex, responderá ante las diversas transformaciones sociales y del entorno universitario mediante el soporte a funciones de Extensión que se
realizarán de forma planeada y estratégica. Una de las razones principales por las cuales
se llevó a plantear un Sistema de Extensión fue la carencia, en la actualidad, de una
herramienta tecnológica que facilite los procesos de gestión y operaciones al interior de
esta función misional de la Universidad.
El diseño del Sinex se fundamenta en el reciente desarrollo que ha tenido la Función de Extensión en sus diversas modalidades, a partir de los lineamientos trazados por
el Acuerdo 004 de 2001. De igual forma, se ha establecido como un elemento esencial a
fin de efectuar una gestión académico-social de la Extensión que sea proactiva y estratégica, la necesaria relación del Sinex con el Proceso de Autoevaluación de la Función de
Extensión y su carácter permanente y por supuesto, con los desarrollos de los otros sistemas de información (Sistema de Información de Investigación, Sistema de Información
Académica y de Registro, Sistema de Información de Talento Humano y Sistema de
Información Financiero- QUIPU). A lo largo del 2002 se han realizado diversas reuniones con los equipos dedicados al desarrollo de cada uno de esos Sistemas, de manera que
se ha mantenido comunicación permanente que armoniza los vínculos entre Sistemas
evitando redundancias y rupturas en los puntos de transmisión de información..
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El Sinex contará, en esta etapa, con cinco módulos o áreas claramente diferenciadas, cada una de ellas con funciones específicas que buscan atender los requerimientos
de cada uno de los frentes en los cuales se desenvuelve la función de Extensión al interior de la Universidad. Estos módulos son: Modalidades, Resultados y Productos, Agentes Académicos y Sociales, Evaluación y Seguimiento, y Soporte a la Gestión.
De igual forma, se espera que el Sinex provea cierta información requerida para el
desarrollo de labores cotidianas de proyectos y actividades de Extensión, así como reportes e informes de agregados que sean útiles para las Direcciones de Extensión de las
Sedes y la Coordinación Nacional de Extensión. Algunas de estas consultas, diseñadas
durante el presente año, son:
Informe de gestión 1997 / 2003
Experticias Institucionales: áreas o campos de trabajo en que la Universidad tiene
fortalezas y posibilidades de acción.
Seguimiento: Tareas y responsables dentro de la línea de tiempo o cronograma de
las actividades de Extensión.
Evaluación y Autoevaluación: síntesis de resultados (parciales o finales) y acceso a
indicadores de gestión.
• Ejecución y fases del proyecto
A partir de las condiciones requeridas para el desarrollo del Sistema, se ha estructurado su desarrollo en las siguientes cinco etapas:
1. Evaluación del contexto y recuperación de necesidades y expectativas
2. Diseño Conceptual del Sistema de Información de Extensión
3. Contratación del Equipo o Firma para el Desarrollo del Sinex Construcción y
Prueba del sistema de información
4. Implementación del Sinex y Cierre del Proyecto
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Recolectar y ordenar información relacionada con los procesos y procedimientos asociados a las diversas modalidades de la función de extensión y la gestión
de la misma
Realizar el diseño de nuevos procesos y procedimientos relacionados con la función de extensión de forma que se constituyan en los fundamentos del diseño
conceptual del Sinex
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Finalmente, se han identificado ciertas actividades que se han llevado parcialmente a cabo, a partir del proceso de normalización y estandarización de procesos y procedimientos, que permitirán agenciar de mejor manera la etapa del diseño conceptual:
Dentro del proyecto de normalización y estandarización de procesos, liderado por
la Dirección Nacional Administrativa y Financiera de la Universidad, en el frente de
Proyectos de Extensión se trabajó durante el año 2002 con cuatro modalidades, las cuales constituyen las actividades de Extensión cuyo comportamiento es análogo al de un
Proyecto, de manera que resultan mucho más maleables al momento de identificar sus
elementos constitutivos y optimizar el potencial que representan en términos de su vinculación con el Sistema de Información de Extensión, estas modalidades fueron: Servicios Académicos de Extensión (asesorías, asistencia técnica, consultorías e interventorías
–no incluye por ahora las pruebas y ensayos–), Proyectos de Educación No Formal (cursos libres, cursos de educación continuada y cursos de extensión), Prácticas y Pasantías
en Extensión y Programas que articulan simultáneamente Extensión, Investigación y
Docencia.
Como resultado de este Proyecto, se han obtenido los manuales de Procedimientos
para cada una de estas modalidades, normalizando actividades que históricamente habían sido disímiles en el ámbito de la extensión universitaria y que resultaban difíciles de
alcanzar en términos de la gestión de esta función misional de la Universidad, en especial
para los responsables de extensión de cada Facultad, así como los Directores de Exten-
253
Informe de gestión 1997 / 2003
254
sión de las Sedes. Con la actual documentación se cuenta con guías que hacen explícitas
las alternativas para llevar a cabo las tareas propias de cada una de las cuatro modalidades, creando un solo proceso aplicable para los tres niveles en los cuales se ejecutan
proyectos de Extensión (Facultad, Sede o Nacional) y que resulta de igual conveniencia
para todas las Sedes de la Universidad Nacional.
De otro lado, se han identificado y optimizado los procesos propios de los Proyectos de Extensión Universitaria en las cuatro modalidades más comunes en la Universidad
Nacional, así estos procesos normalizados han sido integrados al Sinex mediante la participación del Sistema en distintos puntos del proceso, donde interactúa con los actores
propios de cada actividad. Esta interacción se desarrolla en todas las etapas del proceso
como son: Diseño y presentación de la propuesta, aprobación y ejecución del proyecto,
cierre y evaluación.
El rediseño de procesos para las cuatro modalidades tipo Proyectos ha resultado
especialmente útil al momento de identificar la información que debe almacenar Sinex y
sobre la cual se deben generar consultas e informes. De igual forma, se han identificado,
mediante este mismo Proyecto, los formularios requeridos para ingresar la información al
Sistema, así como los principales rangos de usuarios que tendrán acceso a Sinex definiendo, de forma preliminar, sus niveles de acceso, con los respectivos permisos de modificación y consulta que podrían tener de acuerdo con el rol específico que desarrollen
dentro de un Proyecto de Extensión en particular o considerando su vinculación con la
Universidad.
Sin embargo, aún resta desarrollar la respectiva documentación para las demás
modalidades de Extensión que ha definido el Acuerdo 004 de 2001 pero que no se desarrollan como Proyectos sino que durante su ejecución presentan particularidades que
deben ser consideradas para diseñar un proceso que optimice su ejecución, para lo que
serán de utilidad las herramientas de análisis y recolección de datos aprendidas en este
proceso.
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El segundo aporte del Proyecto de Normalización de Procesos y Procedimientos,
ha sido la identificación de ciertas premisas funcionales del Sinex. Estas premisas funcionales constituyen el punto de partida para la definición de los requerimientos funcionales del Sistema y que serán parte integral del proceso de elaboración de Términos de
Referencia así como de la posterior contratación para el desarrollo del mismo. Las Premisas
Funcionales constituyen un documento que ha surgido al identificar las interacciones
precisas entre el Sinex y los diversos actores que se relacionan con Proyectos de Extensión. Estas intervenciones del Sistema aparecen en los mismos Manuales, presentando
al Sinex como un actor adicional en el proceso, de manera que se puedan identificar las
tareas específicas que debe atender.
Una vez considerados los puntos de interacción del Sistema Nacional de Información de Extensión con los actores, se identificaron los requerimientos de estos actores en
cuanto a su operación con el Sistema, bien sea mediante el ingreso, modificación o consulta de información, entre otras tareas. Con esos requerimientos de los usuarios, se ha
construido el documento de Premisas Funcionales, en el cual se relacionan las premisas
que aplican a nivel general (es decir, para toda la estructura del Sistema) y aquellas que
son pertinentes a cada modalidad descrita en el Manual de Procesos y Procedimientos,
de manera que se garantiza conservar las particularidades de cada tipo de actividad de
extensión, sin que por esto resulte incompatible, en términos de uso de la información,
con las modalidades restantes.
Finalmente, es muy importante señalar que durante todo el año se ha llevado a
cabo una labor insistente de socialización y validación con los diversos actores vinculados
con las modalidades de Extensión objeto del Mejoramiento y Normalización de Procesos, así como aquellos que harán uso del Sinex. Se han definido estrategias de acción y
lineamientos orientadores del Sistema mediante talleres con los Directores de Extensión
de las Sedes (Bogotá, Medellín, Manizales y Palmira), multiplicidad de talleres de diseño
en los cuales participaron docentes y personal administrativo quienes están directamente vinculados en diversas etapas de los Proyectos de Extensión, y Talleres de Validación
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Informe de gestión 1997 / 2003
256
con docentes y personal administrativo de cada una de las Sedes (Bogotá, Medellín y
Palmira). Durante todos estos talleres y consultas se han reconstruido y mejorado diversos aspectos tanto de los Procedimientos de Proyectos como del Sinex, garantizando así
el cumplimiento de dos objetivos principales: primero, que tanto los Manuales de Procedimientos como el Sinex sean realmente de utilidad para los usuarios y participantes en
Proyectos de Extensión y segundo, que Sinex y el Manual de Procedimientos constituyan
un ente dinámico donde se alimenten mutuamente de manera que podamos contar con
una herramienta versátil y adecuada a las cambiantes necesidades académicas y sociales.
A partir de los logros obtenidos en el año 2002 se han construido sólidas bases para
el desarrollo de nuevos eslabones en el mejoramiento y afianzamiento de desarrollo del
Sinex. En primer lugar, se debe dar espacio a la etapa de definición de los términos de
referencia y posterior contratación para el desarrollo del Sistema Nacional de Información de Extensión, a la vez que se definen las estrategias que soportarán y complementarán su implementación una vez diseñado y construido. En este sentido se debe contar
con planes de capacitación, se deben planear los requerimientos de infraestructura informática y de redes necesarios para un óptimo uso del Sistema y se debe contar con el
apoyo necesario por parte de aquellas unidades académicas y administrativas que se vincularán directamente al Sinex.
En segundo lugar, con miras al desarrollo del mismo Sistema, es necesario contar
con herramientas de despliegue informativo y participativo, de manera que se cuente con
los aportes de los diferentes miembros de la comunidad universitaria que pueden resultar afectados por el Sistema. Este despliegue informativo, involucra, de igual manera, la
socialización e implementación de la normatividad, guías y lineamientos requeridos para
aprehender y manipular los conceptos relacionados con el Sistema y sus funcionalidades,
así como su verdadera importancia en términos de la estrategia de Extensión de la Universidad y el soporte que debe constituir para los usuarios de los proyectos de extensión.
74
Ver síntesis de las acciones de Unimedios –estructuradas en concordancia con el Plan Global de Desarrollo
1999-2003 de la Universidad Nacional de Colombia– en Medios de Comunicación y Academia: un diálogo que
tiende puentes, cuadros No. 1, 3, 4 y 5. En Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional de Colombia 2001.
Revista de la Oficina Nacional de Planeación No. 5-6. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2001.
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– La Universidad Nacional de Colombia piensa y asume el tema de la comunicación y el de los medios masivos de comunicación con la misma profundidad con la que se
apropia de los múltiples saberes y prácticas en los que centra su trabajo.
– El conocimiento es el recurso estratégico que media cada una de las acciones de
la Unidad de Medios de Comunicación de la Universidad Nacional de Colombia
Unimedios y ella es garantía de la inserción del conocimiento en la sociedad y del afianzamiento de la presencia de la Universidad en el ámbito educativo nacional. Para lograrlo, propende por el fortalecimiento de UNRadio, UNTelevisión y de su Oficina de
Comunicaciones e Imagen Corporativa, con el fin crear y fortalecer espacios comunicativos
que enlacen a la Universidad con la comunidad extra universitaria.
– La Unidad de Medios de Comunicación lidera el Programa Difusión y apropiación social de la producción académica de la Universidad que hace parte del Plan Global
de Desarrollo; enmarcando sus principales líneas de acción en el Subprograma Desarrollo de los medios de comunicación de la Universidad (radio, programadora, periódico.74
– La Universidad Nacional debe abanderar procesos de comunicación que rompan
con el discurso simplificado de los medios y contribuir no sólo a cualificar contenidos y a
formar una opinión pública calificada, sino a asumir obligaciones con los derechos e
intereses colectivos.
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Políticas
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1. Unimedios
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C. Difusión y comunicación
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– Considerando que los medios de comunicación juegan un papel clave en la permanente configuración de lo público, la Universidad Nacional de Colombia debe proponer
una política de comunicación que trascienda, sin abandonarla, la acción de difundir, de
llevar o dar acceso a la ciencia, la investigación y las creaciones artísticas. En ese sentido
entiende la comunicación como una cuestión de producción cultural y no sólo de reproducción.
– Por el carácter de la Universidad, Unimedios tiene la obligación de dar prioridad
a todo aquello que sea de interés o utilidad común, de propiciar un manejo transparente
de la información y las temáticas, de ofrecer contenidos que respondan a necesidades
sociales, de dar prioridad al sentido educativo de los medios y de fomentar la participación y el pluralismo.
– El quehacer académico e investigativo de la Universidad ha brinda a Unimedios
la pluralidad temática y la fundamentación que esta Unidad requiere para contribuir, a
través del periodismo y de los medios de comunicación, a elevar el nivel educativo y
cultural de los colombianos. La excelencia de los trabajos y su directa relación con el
estudio de las problemáticas colombianas en áreas como las ciencias básicas y naturales,
las ciencias sociales y económicas, la salud, la ingeniería, el agro, la biotecnología, el
derecho, los estudios políticos y las relaciones internacionales, así como las artes, hará
que los profesionales de la comunicación que trabajan en Unimedios, se enfrenten a
múltiples procesos de construcción de país que deben hacerse visibles para la sociedad
colombiana.
Propósitos
– Definir una política de comunicación de la Universidad orientada a potenciar el
uso de los medios masivos de comunicación en procesos de aprendizaje formal y no
formal.
– Crear una publicación periódica de circulación nacional.
– Ampliar la cobertura de U.N. Radio y mejorar la calidad de la señal radial.
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– Diseñar un plan de actualización tecnológica continuo de U.N. Radio y U.N.
Televisión.
– Garantizar la presencia permanente de las producciones de U.N. Televisión en
los canales nacionales de televisión.
– Crear productos culturales y educativos de calidad que se apoyen en las nuevas
tecnologías de comunicación.
– Construir en la sociedad colombiana una imagen más real de la Universidad
Nacional de Colombia.
– Definir un plan de fortalecimiento institucional de la Unidad de Medios de Comunicación - Unimedios.
Mecanismos y acciones
– Difusión sistemática y oportuna de la riqueza y la diversidad del quehacer académico, cultural e investigativo de la Universidad Nacional de Colombia.
– Creación de las agendas informativas U.N. Programa (semanal, en versión impresa y electrónica) y La U.N. en voz alta (radial, diaria de lunes a viernes).75
– Fortalecimiento de la programación de U.N. Radio a partir de la múltiple y dinámica producción de conocimiento de la Universidad.76
– Utilización de los contenidos producidos por U.N. Radio y U.N. Televisión como
materiales pedagógicos en las regiones apartadas del país.
75
76
Ver información sobre objetivos, perfil editorial y estadísticas de contenido e impacto en Medios de Comunicación y Academia: un diálogo que tiende puentes. En Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional
de Colombia 2001. Revista de la Oficina Nacional de Planeación No. 5-6. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2001.
Ver Unimedios: Informe de Gestión 2000. Unimedios, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2002.
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Informe de gestión 1997 / 2003
260
– Retransmisión de las producciones de U.N Radio en otras frecuencias del país,
adelantando trabajos que permiten garantizar calidad técnica, contenidos pedagógicos,
lenguaje radial creativo y sonido impecable.
– Establecimiento de relaciones permanentes con los medios de comunicación
colombianos, públicos y privados.
– Distribución de U.N. Programa en medios de comunicación y en las empresas y
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales más importantes del país.
– Fortalecimiento de los lazos de cooperación y trabajo periodísticos con las distintas sedes de la Universidad Nacional de Colombia con el fin de contribuir al desarrollo
de una política coherente de difusión y presentación de contenidos comunicativos de la
Universidad Nacional, aunando esfuerzos para fortalecer la presencia de la Universidad
en la región.
– Creación de U.N. Periódico, publicación mensual, de circulación nacional, con
un tiraje de 175.000 ejemplares, con los objetivos de dotar a la sociedad colombiana de
un medio de comunicación escrito que abra espacios de discusión pública, contribuya a
fundamentar la vida en la convivencia pacífica, promueva la formación de una opinión
pública calificada y la comprensión de las circunstancias y los acontecimientos, y la participación de los ciudadanos en el debate público y dotar a la Universidad de un medio de
comunicación escrito que garantice su presencia permanente en el análisis y la reflexión
de los grandes temas que afectan a la sociedad colombiana.77
– Fomento de la producción cultural audiovisual nacional con la creación de series
que elaboran construcciones de sentido que afirman, transforman o enriquecen el mundo simbólico de la comunidad.
77
Ver más información sobre objetivos, perfil de la publicación y política editorial en Proyecto Periódico Universidad Nacional de Colombia, código 00026. Oficina Nacional de Planeación. Universidad Nacional de
Colombia. Bogotá, 2002.
78
Mayor documentación sobre objetivos, perfiles, contenidos, realización y estadísticas de producción y emisión de cada serie ver Informes de Gestión de Unimedios años 2000, 2001 y 2002.
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– Creación, producción y emisión de las series televisivas Mente Nueva (en Coproducción con Colciencias), En tres dimensiones (en coproducción con la Universidad del
Valle), Islanders (en coproducción con la Sede San Andrés), Convergencias (en coproducción con el Ministerio de Cultura y la Facultad de Ciencias Humanas de la Sede Bogotá), Tríptico, Especies (en coproducción con la Facultad de Ciencias de la Sede Bogotá) y
el argumental Galileo y Newton (con el apoyo económico de la Fundación Mazda, la
Facultad de Ciencias y la Dirección Académica de la Sede Bogotá).78
– Promoción de la televisión universitaria como una alternativa cultural y como un
recurso educativo.
– Realización de convenios de coproducción.
– Recuperación, organización y sistematización de los archivos sonoro de U.N.
Radio, audiovisual de U.N. Televisión, fotográfico y documental de la Oficina de Comunicaciones e Imagen Corporativa como acervos históricos de la institución y con el fin de
proyectarlos y ponerlos a disposición de la sociedad.
– Inclusión de los medios de comunicación como estrategia de comunicación en
proyectos de extensión de la Universidad.
– Construcción de la segunda etapa del edificio para el transmisor de U.N. Radio
en el Cerro Alto de El Cable, que permite garantizar un óptimo funcionamiento de los
equipos instalados en ese lugar, la permanencia de la señal al aire y condiciones de seguridad industrial y de vivienda digna para los transmisoristas.
– Cambio de tecnología análoga a digital en U.N. Radio.
– Diseño, investigación y producción de material radiofónico, audiovisual y multimedial con posibilidad de uso pedagógico.
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Informe de gestión 1997 / 2003
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– Generación de procesos de formación básica radial para fortalecer las competencias comunicativas al interior de la comunidad universitaria y en poblaciones vinculadas
a radios comunitarias, indígenas y escolares del país, con el apoyo de la creación el Centro de Producción y Capacitación Radial.
– Reglamentación del uso de los símbolos y emblemas de la Universidad Nacional
de Colombia para una adecuada utilización de su imagen institucional.
– Configuración de nuevas audiencias de radio e interacción con ellas, con una
programación especial que aborda problemáticas cotidianas de la población colombiana
y que convierte a U.N. Radio en un escenario cultural y al oyente en protagonista.
– Producción de especiales temáticos y musicales, conciertos en vivo, radioteatro
en vivo.79
– Emisión de programas producidos por otros países y producción de series radiales con material internacional, en convenio con entidades extranjeras.
– Grabación y emisión en U.N. Radio de conferencias, seminarios y otros eventos
culturales y académicos que se realizan en la Universidad.
– Adquisición de equipos digitales en producción y postproducción con el fin de
mejorar la calidad de los programas producidos por U.N. Televisión, disminuyendo con
ello los costos de producción al optimizar las etapas de producción y postproducción y
garantizando una mayor competitividad.
– Grabación y edición en formato profesional o industrial de televisión de conferencias, seminarios y otros eventos culturales y académicos de la Universidad.
– Organización en puesta en funcionamiento del Fondo Especial de Unimedios.
79
Como ejemplo se puede citar el proyecto Música en vivo en una radio viva (conciertos mensuales en directo
desde el Centro de Convenciones “Alfonso López Pumarejo”), Después de la tragedia (serie radial de ayuda
psicológica a víctimas de desastres naturales en asocio con el Departamento de Asesoría Psicológica), y la
línea de especiales temáticos de U.N. Radio. Mayor información sobre los proyectos especiales en esta línea
de trabajo en Unimedios: Informes de gestión 1999, 2000, 2001 y 2002.
80
81
Ver Proyecto Nacional de Cultura y Comunicación a través de los Medios Masivos de Comunicación. Mesa de
trabajo: componente Educación Superior. Documento Final. Inravisión, 1999; y Franja Educación Superior
para televisión: un aporte a la construcción de nación desde la academia. Inravisión, Bogotá, junio de 2000.
Ver Medios de Comunicación y Academia: un diálogo que tiende puentes, cuadros No. 1, 3, 4 y 5. En Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional de Colombia 2001. Revista de la Oficina Nacional de Planeación
No. 5-6. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2001.
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– Creación de un escenario donde la academia y la gestión de medios de comunicación se esfuerzan por hablar un lenguaje común, en una experiencia valiosa y que
sienta un precedente en las relaciones con la docencia. Unimedios se ha convertido en
un laboratorio experimental tendiente a potenciar las relaciones entre los medios de comunicación, la academia, la formación, la extensión y la investigación.
– La Universidad Nacional de Colombia a través de Unimedios y la Carrera de
Cine y Televisión lideró una propuesta novedosa frente a las relaciones entre educación
y sociedad, al definir políticas y principios de una Franja Universitaria en el canal educativo y cultural del Estado, proyecto que fue avalado por la Asociación Colombiana de
Universidades, con recursos definidos de la Comisión Nacional de Televisión y adoptado
por Inravisión en el diseño general de su parrilla de programación que se encuentra al
aire desde mayo de 2001. Se trata de un logro sin precedentes para la universidad colombiana, con el que se crea un escenario propicio para vincular orgánicamente a la Universidad con otras y con el entorno educativo en general.80
– Las cifras demuestran para U.N. Televisión un crecimiento en las diversas áreas
de análisis para el sector, es decir, un mayor cubrimiento, mejora en horarios, posicionamiento, calidad y generación de recursos.81
– Creación, en asocio con siete universidades de la zona antioqueña, incluida la
Universidad Nacional a través de su Sede en Medellín, de un consorcio para la formación del primer canal universitario del país, con cubrimiento local y programado en un
60% por producción de estas mismas universidades y otras invitadas.
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Logros
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– U.N. Televisión ha participado activamente del carácter nacional de la Universidad, desplazándose continuamente por toda Colombia.82
– Los recursos de inversión destinados por la Universidad y el ingreso de recursos
propios, han permitido mantener la programadora actualizada en un área tecnológica
difícil, como lo es la de los medios audiovisuales donde el nivel de obsolescencia es
bastante alto. La entrada en la era digital ha sido fundamental para fortalecer la idea de
generar una producción con estándares internacionales.
– El impacto y el nivel de lecturabilidad de U.N. Periódico son bastante altos, así
como su aceptación entre el público lector. En la evaluación general de sus atributos
obtiene calificaciones muy altas.83
– Cada año se elaboran 35 ediciones de U.N. Programa. Un promedio de 385
fuentes informativas de la academia se consultan en cada edición para dar cuerpo a las
11 secciones de la publicación. Anualmente se reseña un promedio de 100 títulos de
libros editados por la Universidad; se realizan 35 perfiles de académicos; se hacen reportajes de 75 investigaciones; se destacan 50 eventos programados por el alma máter; se
incluyen 2000 eventos en las carteleras y se desarrollan 35 artículos sobre los contenidos
de las programaciones de U.N. Radio y U.N. Televisión. El boletín es un verdadero espacio de reconocimiento del saber de la Universidad, ya que actualiza e informa sistemáticamente todo lo relacionado con su vida académica y cultural, al tiempo que esto genera
un sentimiento de pertenencia y compromiso hacia la institución. Junto con el trabajo
realizado en La U.N. en voz alta, estas agendas informativas han estrechado los vínculos
82
83
Ver cuadro No. 14. En Medios de Comunicación y Academia: un diálogo que tiende puentes. En Estadísticas
e Indicadores de la Universidad Nacional de Colombia 2001. Revista de la Oficina Nacional de Planeación
No. 5-6. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2001.
Ver estudios de opinión para los años 2000, 2001 y 2002. En Evaluación del periódico de la Universidad
Nacional publicado en septiembre 15 de 2002, Evaluación del periódico de la Universidad Nacional publicado en octubre 21 de 2001 y Evaluación del periódico de la Universidad Nacional publicado noviembre 18 de
2000. Departamento de Mercadeo, diario El Tiempo. Archivos Unimedios.
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de la Universidad con los periodistas de los distintos medios de comunicación, contribuyendo a construir en éstos una imagen más real del centro académico, así como a diversificar y multiplicar sus fuentes informativas. De la misma manera, han contribuido a
fortalecer la idea de comunidad al interior de la Universidad.84
– Establecimiento de una comunicación fluida con los medios, que cada vez más
utilizan la información generada en el boletín para ocupar sus espacios de manera más
amplia y documentada. El crecimiento permanente de la información sobre la Universidad, la inclusión de nuevas fuentes informativas encontradas en los académicos de la
institución, muestra la importancia de que el trabajo de información se realice de una
manera sistemática, puntual y oportuna.85
– Asignación de frecuencia en F.M. para U.N. Radio Medellín y puesta en operación de la respectiva emisora en la Sede Medellín.
– Modificación de la parrilla de programación de U.N. Radio a partir de la creación
de lazos más sólidos con la academia, la creciente participación de docentes y estudiantes en los distintos proyectos comunicativos radiales y la exploración en nuevos lenguajes
radiofónicos.86
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84
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86
Información sobre objetivos, perfil editorial y estadísticas de contenido e impacto en Medios de Comunicación y Academia: un diálogo que tiende puentes. En Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional de
Colombia 2001. Revista de la Oficina Nacional de Planeación No. 5-6. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2001.
Ver Unimedios: Informes de gestión 1999, 2000, 2001 y 2002.
Ejemplo de esta nueva dinámica son los programas A la carrera (con la Dirección Nacional de Admisiones),
Diagnóstico (con la Facultad de Medicina), Dimensión Zoológica (con la Facultad de Medicina Veterinaria
y Zootecnia), En Blanco y Negro; Los instrumentos, su música y sus intérpretes y Música en las aulas (con el
Departamento de Música de la Facultad de Artes). Mayor información sobre nuevos programas, dependencias, docentes y estudiantes de la Universidad vinculados a los proyectos de U.N. Radio y perfiles de los
programas en Unimedios: Informes de Gestión 1999, 2000, 2001 y 2002, y Medios de Comunicación y
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– Capacitación anual de 120 emisoras comunitarias, indígenas y escolares en diversas regiones del país.
– Gestión y puesta en funcionamiento de convenios con Radio Educación de México
y la BBC de Londres.
– Realización de consultorías y capacitación en área de comunicación a diversas
entidades gubernamentales y no gubernamentales, así como del sector educativo.87
– Participación de los profesionales vinculados a Unimedios como conferencistas
en eventos nacionales e internacionales en el tema de comunicaciones.88
– Obtención de los premios nacionales en Difusión de la Ciencia, otorgados por la
Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia, para los programas Especies de
U.N. Televisión (año 2000) y Radio de Acción de U.N. Radio (año 2001); y del Premio al
Mejor Trabajo en Radioteatro otorgado por la Bienal de Radio promovida por Radio Educación de México a Simplemente complicado, obra de Thomas Bernhard en montaje de
U.N. Radio y Mapa Teatro.
Informe de gestión 1997 / 2003
Perspectivas
– Dar continuidad a U.N. Periódico.
– Fortalecimiento del Centro de Producción y Capacitación Radial.
– Proyectar y construir una sede adecuada en infraestructura física y tecnológica
para Unimedios.
87
88
Academia: un diálogo que tiende puentes. En Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional de Colombia 2001. Revista de la Oficina Nacional de Planeación No. 5-6. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2001.
Ver Unimedios: Informes de gestión 1999, 2000, 2001 y 2002.
Ibid.
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– Reestructurar la planta de cargos de Unimedios con el fin de que responda a las
nuevas y crecientes responsabilidades de la Unidad.
– Aprobar el proyecto de inversión de archivos digitales para U.N. Radio, U.N.
Televisión y Oficina de Comunicaciones e Imagen Corporativa, con el fin de que se
garantice la memoria oral, documental y audiovisual de la Universidad Nacional de Colombia y se ponga a disposición de la sociedad el material producido por Unimedios.
– Garantizar la permanente actualización tecnológica de U.N. Radio y U.N. Televisión
– Estudiar sistemáticamente públicos, hábitos de consumo y de uso de medios de
comunicación.
– Fortalecer y apoyar la participación de la Universidad Nacional de Colombia en
el canal educativo y cultural del Estado.
– Implementar el proyecto nacional de comunicación de la Universidad Nacional
de Colombia.
– Continuar con el proyecto de ampliación de la cobertura geográfica, en segmentos de población y en tipologías de públicos de U.N. Radio.
– Fomentar el desarrollo de competencias comunicativas de la Universidad.
– Continuar con la producción de U.N. Programa y ampliar su distribución a entidades del sector educativo en todo el país.
– Asignar recursos al proyecto de normalización de la imagen corporativa de la
Universidad Nacional de Colombia.
– Estructurar una línea de inversión para la producción de contenidos radiales y
televisivos.
– Desarrollar estrategias de trabajo conjunto con el sector educativo y producir
materiales pedagógicos multimediales que fortalezcan las competencias comunicativas
en la educación básica y media.
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2. Unibiblos
Creación
Informe de gestión 1997 / 2003
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Unibiblos se creó como una unidad del orden nacional, adscrita a la Vicerrectoría
Académica, encargada de la edición, producción y distribución de publicaciones de la
Universidad Nacional de Colombia, creada mediante la Resolución 862 del 29 de diciembre de 1997 como respuesta a la necesidad de reorganizar en una dependencia las
actividades editoriales que venían desempeñando la Editorial de la Universidad y la Imprenta Universidad Nacional –empresa industrial y comercial del Estado, adscrita al
Ministerio de Educación Nacional–, que se fusiono a la Universidad mediante Decreto
No. 1694 del 27 de junio de 1997. Unibiblos inicio actividades a partir del 1 de febrero
de 1998 con nueva organización y administración.
Objetivo General: Editar e imprimir diferentes publicaciones ordenadas por nuestros clientes, teniendo en cuenta las características y criterios editoriales que
garanticen unos productos finales con calidad, y en área de distribución una
mayor cobertura tanto en el ámbito nacional como internacional.
Misión: una unidad comprometida en impulsar y desarrollar políticas relacionadas
con la edición, impresión y venta de publicaciones de la Universidad Nacional
de acuerdo con los requerimientos de nuestros clientes, garantizando una alta
calidad en los trabajos y en el manejo de la información, buscando siempre
fortalecer el progreso de todo nuestro personal en los aspectos tecnológico, profesional y social, y proyectar una posición sobresaliente de nuestros productos
en los mercados nacionales e internacionales con calidad.
Visión: Lograr liderazgo y posicionar en el ámbito académico a nivel nacional e
internacional las diferentes producciones editoriales de la Universidad Nacional de Colombia, y contribuir al desarrollo y divulgación del arte, la ciencia, la
tecnología y la cultura.
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Edición: Desde 1987 existía una oficina donde se recibían manuscritos en las diferentes disciplinas, algunos de ellos se estudiaban para luego ser aprobados e
iniciar los trabajos de publicación correspondientes, pero esta oficina no contaba con presupuesto propio y específico para la realización de los mismos. Una
vez preparada editorialmente los textos se imprimían en la imprenta de la universidad o en empresas externas.
Impresión: la Imprenta existía antes de 1997 como empresa industrial y comercial
del Estado, adscrita al Ministerio de Educación Nacional con presupuesto autorizado y aprobado por el Ministerio y con recursos propios. Como su nombre lo
indica su labor era únicamente de impresión, sin que se hiciera una revisión o
edición a los textos. Realizaban trabajos a las diferentes dependencias de la
Universidad y clientes externos (esta última parte sigue igual en la nueva organización, con la diferencia que a los textos se les hace todo el proceso editorial,
empezando por la corrección de estilo y una completa copyedición).
Distribución: La distribución y comercialización de las publicaciones hasta el año
1997 se venían realizando desde cada una de las dependencias lo mismo que
participando muy esporádicamente en eventos fériales. A partir de 1998 cuando
se creó Unibiblos unas de las tareas iniciales fue la apertura de un punto de
venta, la recolección de todas las publicaciones editadas por las diferentes dependencias y la apertura de canales de distribución, acción que permitió que
hoy haya una mayor divulgación y acercamiento entre editor, libreros y consumidor final. Por otra parte hay un mayor grado de confianza por parte de los compradores que cada vez más quieren adquirir la producción académica de la
Universidad.
i
ó
Antecedentes
269
Estructura administrativa
Está conformada por una Junta Directiva que la integran el Rector o Vicerrector
quien la preside, el Vicerrector general o su delegado, dos decanos designados por el
Consejo Académico y el director de Unibiblos. Un Consejo Editorial conformado por el
Rector o su delegado, dos profesores con experiencia editorial, el director de Unibiblos y
un asesor editorial. Cuenta con tres dependencias o grupos de trabajo: Editorial, Imprenta y Administrativo y Financiero.
UNIBIBLOS
ESTRUCTURA ORGÁNICA
270
CONSEJO
SUPERIOR
UNIVERSITARIO
RECTORÍA
VICERRECTORÍA
ACADÉMICA
Informe de gestión 1997 / 2003
UNIBIBLOS
JUNTA DIRECTIVA
DIRECTOR
CONSEJO EDITORIAL
ASESOR
SECRETARIA
COTIZACIONES
CONDUCTOR
GRUPO
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
PRESUPUESTO
TESORERÍA
GRUPO
EDITORIAL
GRUPO
IMPRENTA
CONTABILIDAD
SECRETARIA
GRUPO
DISTRIBUCIÓN
SECRETARÍA
P. DE VTA
FOTOMECÁNICA
IMPRESIÓN
ACABADOS
EDICIÓN
DIAGRAMACIÓN
DISEÑO
n
ó
i
s
n
x
t
e
Área Editorial: Realizar trabajo de edición que consisten en: Digitación, corrección de estilo, incorporación de correcciones, verificación de las mismas, copyedición,
diseño de pautas de carátula y páginas interiores, escaneo de documentos, ilustraciones,
traducciones, para luego pasar a la segunda etapa que es el diseño y la diagramación y
revisión final de las artes de cada una de las publicaciones.
L
a
e
GRUPO
EDITORIAL
SECRETARÍA
EDICIÓN
DIAGRAMACIÓN
DISEÑO
Área Imprenta: Este grupo realiza los trabajos de películas, montaje de los documentos, alistamiento de planchas, impresión y acabado (corte, plegado, compaginado,
cosido, engomado, revisión final y empaque).
GRUPO
IMPRENTA
SECRETARÍA
FOTOMECÁNICA
IMPRESIÓN
ACABADOS
271
Área Administrativa y Financiera: En el área financiera, contamos con un Fondo
Especial que adelanta las labores de presupuesto, contabilidad y tesorería, orientados y
regidos por el nivel central de la Universidad en esta materia.
GRUPO
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
272
Informe de gestión 1997 / 2003
PRESUPUESTO
TESORERÍA
CONTABILIDAD
Área de Distribución: Sección encargada de coordinar la distribución y venta de las
publicaciones de la Universidad Nacional de Colombia, mediante los siguientes canales:
1.
2.
3.
4.
5.
Distribuidor especializado.
Libreros
Punto de venta (campus universitario)
Ferias Nacionales e Internacionales
Eventos Académicos
Actividad realizada por la dirección y una persona de planta, cada evento se organiza con personal súpernumerario
❚
❚
❚
❚
❚
Políticas de mercadeo (marketing): publicidad en revistas, radio, página Web,
información en Internet, contrato con libreros especializados en textos universitarios tanto nacionales como internacionales, comentarios sobre publicaciones.
Políticas de precios para estudiantes y público en general tanto a nivel nacional
como internacional.
Políticas de distribución
Políticas de descuentos
Políticas de venta: venta directa, ventas en las librerías de la Universidad, participación en ferias, venta por libranza a los empleados y profesores de la Universidad.
Para la distribución se ha establecido el siguiente esquema donde se envían o se
ofertan los libros, lo mismo que los porcentajes de descuento.
n
ó
i
L
Unibiblos viene participacipando en las ferias internacionales, Bogotá, México y
Venezuela, ferias regionales en diferentes ciudades del país, ferias universitarias, puntos
de venta en el campus universitario y un proyecto de apertura de librería en el centro de
la ciudad, negociación con libreros, librería virtual, alianzas estratégicas con editoriales
particulares y universitarios, con el fin de que el libro o revista llegue al usuario final. Para
ello se ha trabajado en:
a
e
x
P. DE VTA
t
e
n
s
GRUPO
DISTRIBUCIÓN
273
ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DE PUBLICACIONES
UNIBIBLOS
DESCUENTO POR RESOLUCIÓN
55%
LIBREROS
35% y 40%
SIGLO DEL HOMBRE EDITORES
55%
COMISIÓN
PARA
UNIBIBLOS
20% y 15%
NO EXISTE
COMISIÓN PARA
UNIBIBLOS
Informe de gestión 1997 / 2003
274
PUNTO DE VENTA
UNIBIBLOS - ENFERMERÍA
ESTUDIANTES
PROFESORES
EMPLEADOS
20% y 15%
PARTICULARES
10% y 20%
COMISIÓN
PARA
UNIBIBLOS
30% y 5%
COMISIÓN
PARA
UNIBIBLOS
45% y 35%
OTRAS FERIAS Y EVENTOS
15% Y 50%
COMISIÓN
PARA
UNIBIBLOS
40% y 5%
Actividades realizadas
Una de las primeras actividades fue el Proyecto de empaque y embalaje de 55.000
baúles Jaibana, contrato firmado entre la Universidad Nacional de Colombia y el Ministerio de Educación Nacional por una cuantía de $1.150.000.000, y su objeto consistió en
enviar estos baúles a las diferentes escuelas del país, de acuerdo con las programación y
orientación del Ministerio. El porcentaje de utilidad de este contrato nos permitió cubrir
parte de un pasivo que tenía la antigua Imprenta Universidad Nacional.
UNIBIBLOS - LIBROS / CUADRO 1
i
253,002,700
383,615,435
536,909,000
749,753,720
947,629,535
266,491,000
3,137,401,390
s
51,000
64,800
192,500
112,398
173,050
50,700
644,448
n
1998
1999
2000
2001
2002
Año 2003 primer trimestre
Totales
e
1
2
3
4
5
6
t
Valor
x
Cantidad unidades
e
Año
1998
2003
8%
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Libros
1999
1998
8%
2002
27%
1999
10%
2000
2001
2000
30%
2001
17%
2002
Año 2003
primer trimestre
275
Porcentajes anuales de unidades producidas
Porcentajes anuales en miles de pesos
1998
1998
8%
2003
8%
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Libros
L
a
Ítem
ó
n
MAYO DE 2003
1999
12%
2002
31%
1999
2000
2001
2001
24%
2000
17%
2002
Año 2003
Primer Trimestre
UNIBIBLOS - REVISTAS / CUADRO 2
Ítem
1
2
3
4
5
6
Año
1998
1999
2000
2001
2002
Año 2003 primer trimestre
Totales
Cantidad unidades
19,100
21,700
24,700
25,900
28,950
5,850
126,200
Valor
99,855,000
118,873,672
121,971,400
179,975,760
201,493,700
34,187,000
756,356,532
276
1998
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Revistas
2003
4%
2002
21%
1999
1999
24%
2000
2001
2002
2001
19%
Informe de gestión 1997 / 2003
1998
14%
Año 2003
Primer Trimestre
2000
18%
Porcentajes anuales de unidades producidas
Porcentajes anuales en miles de pesos
2002
26%
2003
5%
1998
1998
13%
1999
1999
16%
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Revistas
2000
2001
2002
2001
24%
2000
16%
Año 2003
Primer Trimestre
ó
i
s
n
e
t
Valor
25.758.800
37.594.500
55.205.000
61.440.600
52.058.500
37.230.000
269.287.400
x
Cantidad unidades
17,500
25,000
99,320
62,100
42,100
47,900
293.920
e
Año
1998
1999
2000
2001
2002
Año 2003 primer trimestre
Totales
1998
2003
16%
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Boletines y Cartillas
1998
6%
1999
1999
9%
2000
2002
14%
2001
2002
2000
34%
2001
21%
AÑO 2003
Primer trimestre
Porcentajes anuales de unidades producidas
277
Porcentajes anuales en miles de pesos
2003
14%
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Boletines y Cartillas
L
a
Ítem
1
2
3
4
5
6
n
UNIBIBLOS - BOLETINES Y CAARTILLAS / CUADRO 3
1998
1998
10%
1999
14%
2002
19%
1999
2000
2001
2001
22%
2000
21%
2002
AÑO 2003
Primer trimestre
UNIBIBLOS - TRAVAJOS VARIOS / CUADRO 4
Ítem
1
2
3
4
5
6
Año
1998
1999
2000
2001
2002
Año 2003 Primer trimestre
Totales
Cantidad unidades
477,250
242,373
441,471
1,119,510
236,888
106,602
2,624,094
Valor
22,657,000
52,706,600
72,963,950
165,244,450
96,603,660
36,745,000
446,920,660
278
1998
2002
9%
2003
4%
1999
1998
18%
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Boletines y Cartillas
2000
1999
9%
2001
2002
Informe de gestión 1997 / 2003
2001
43%
2000
17%
AÑO 2003
Primer trimestre
Porcentajes anuales de unidades producidas
Porcentajes anuales en miles de pesos
1998
2002
22%
1998
5%
2003
8%
1999
1999
12%
2000
Informe de Producción Editorial
1998-2003 (primer trimestre)
Boletines y Cartillas
2001
2000
16%
2001
37%
2002
AÑO 2003
Primer trimestre
n
ó
i
s
n
e
t
x
e
a
L
Producción Editorial: Actividad que involucra las áreas de edición, impresión y
acabado de los diferentes trabajos ordenados por cada una de las dependencias de la
Universidad y algunos clientes externos. En este trabajo editorial hemos tenido en cuenta todas las actividades necesarias para presentar un producto final con los mejores
parámetros de calidad y para ello se ha trabajado con personas especializadas en las áreas
de diseño, corrección de estilo y técnico, impresión y acabado (anexo reporte detallado
de cada uno de los trabajos realizado en el período 1998-2003).
Igualmente podemos ver a continuación los cuadros y diagramas de la producción
total de libros, revistas y otros impresos dados en unidades por cada título, valor en miles
de pesos, porcentajes anuales de producción.
Distribución: Como se mencionó anteriormente desde la creación de Unibiblos la
parte de venta y comercialización de las publicaciones ha sido una tarea que de manera
sistemática se viene realizando, es así como hemos participado en ferias nacionales, internacionales, universitarias, académicas, y se ha trabajado muy de cerca con distribuidores, libreros, autores para lograr un mayor incremento en las ventas de la producción
editorial.
De una manera global el consolidado de ventas de los períodos 1999-2003 refleja
un incremento anual, para mayor ilustración se muestra un reporte de ventas de nuestro
distribuidor Siglo del Hombre, lo mismo que un reporte de ventas de las ferias universitarias organizadas semestralmente por Unibiblos en el período 1999-2003.
La distribución y la cuantía por concepto de ventas que realiza Siglo del Hombre
Editores no corresponde sino a una parte de los títulos de la producción editorial de la
Universidad, por varias razones, en primer lugar las Facultades de Ciencias Humanas y
Ciencias Económicas tienen contrato directo con el distribuidor. Por otra parte, algunas
dependencias no han establecido una política de precios y descuentos que permitan ser
enviados al distribuidor (que exige una comisión del 55% sobre Precio de Venta al Público), y algunos de estos títulos por su especialidad, cantidad de tiraje sólo se distribuye en
el punto de venta de Unibiblos y de las Facultades. Con lo anterior, se aclara que el
279
SIGLO DEL HOMBRE EDITORES
Total facturacion anual por distribuidor
Año 2000
27,116,615
Año 2001
57,748,410
Año 2002
70,226,775
Total
Informe de gestión 1997 / 2003
280
155,091,800
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA / UNIBIBLOS
CONSOLIDADO DE VENTAS PERÍODOS 1999 AL 2003
Ventas por período
Facultad
Sede
Año 1999
Año 2000
Año 2001
Año 2002
Agronomía
703,000
212,500
440,500
131,500
Artes
5,024,950
6,923,740
12,798,650
20,430,172
Ciencias
6,323,600
20,123,545
16,502,435
27,990,400
Ciencias humanas
19,180,000
30,019,200
35,663,394
29,071,180
Ciencias económicas 12,554,500
12,604,965
13,699,925
15,706,171
Enfermería
2,305,400
1,332,300
1,793,700
2,604,500
Derecho
21,487,200
22,235,900
35,835,901
66,696,842
Ingeniería
5,117,500
9,548,300
10,303,615
15,624,190
Medicina
838,500
3,419,000
2,565,850
3,567,947
Odontología
87,000
274,000
1,026,500
1,913,000
Veterinaria
479,500
117,800
312,000
1,167,400
Sede Bogotá
31,759,986
Sede Medellín
7,765,700
15,607,135
13,913,525
16,484,350
Sede Manizáles
4,158,700
3,261,300
2,333,421
3,411,700
Sede Palmira
2,188,800
3,440,600
2,240,550
6,739,683
Sede Leticia
270,000
1,975,000
714,600
4,480,374
Sede San Andrés
31,000
1,009,450
2,105,100
Sede Arauca
780,000
420,000
Ventas propias
21,071,550
21,643,265
97,437,318
85,902,492
Total
109,555,900 153,549,550 249,011,334 335,786,987
Totales
I Trim. 2003
784,500
3,684,900
43,837,462
3,882,500
68,498,880
7,812,500 102,566,274
2,707,000
44,718,061
909,000
6,639,500
17,799,750 142,568,393
4,986,000
40,462,105
1,133,500
10,686,297
168,500
3,382,000
398,000
1,995,200
5,262,000
37,021,986
2,093,200
48,098,210
337,450
9,343,871
501,000
12,921,833
1,002,400
8,172,374
304,500
3,450,050
60,000
1,260,000
10,498,830 215,481,905
63,541,030 801,888,901
Feria
Periódo
Valor
1
IV Feria Universitria
I Semestre de 1999
21,059,000
2
V Feria Universitria
II Semestre de 1999
15,906,700
3
VI Feria Universitria
I Semestre de 2000
39,131,400
4
VII Feria Universitria
II Semestre de 2000
22,148,500
5
VIII Feria Universitria
I Semestre de 2001
48,945,550
6
IX Feria Universitria
II Semestre de 2001
42,525,200
7
X Feria Universitria
I Semestre de 2002
41,334,400
8
XI Feria Universitria
II Semestre de 2002
65,836,700
incremento de las ventas se ve reflejado a raíz de que Unibiblos ha realizado una labor de
coordinación para que la mayoría de los títulos que se editan en la Universidad se den a
conocer por este distribuidor.
Unibiblos desde su creación ha venido organizando semestralmente la feria universitaria en el hall del Auditorio León de Greiff, En el primer semestre de 2003 llegamos a
la XII versión. Los resultados han sido positivos por la acogida del público universitario
de Bogotá.
Red de informática y compra de equipos: Durante este período (1998-2003), se
ha venido comprando equipos de computación, impresoras, escáner y otros periféricos
los mismo que software para diseño gráfico y cotizaciones para cada una de las plataformas PC y Machintoch. Igualmente, se instaló la red de comunicaciones -voz y datos- en
las diferentes oficinas. Con una inversión aproximada de $150.000.000.
Mantenimiento de máquinas: En Unibiblos los equipos de impresión y para labores afines cuentan con una vida de trabajo de más de 30 años, y sin un programa de
mantenimiento preventivo, por las anteriores razones, en el período que estamos anali-
L
a
e
x
t
e
n
s
i
Ítem
ó
n
RELACIÓN DE VENTAS EN LAS DIFERENTES FERIA UNIVERSITARIAS
281
zando se han realizado mantenimiento en las máquinas de impresión Offset -Planeta y
Komory-, guillotinas, engomadora, plegadora y procesadoras de película.Con unos costos
aproximados de $130.000.000.
282
Arreglo de planta física: El estado de la planta física era lamentable; desde el
comienzo inicio de esta nueva organización se han venido realizando trabajos de remodelación, arreglo locativo en las diferentes oficinas, donde esta incluido el punto de venta.
Estos arreglos han sido progresivos en la medida que hemos contado con recursos propios y con el apoyo del nivel central de la Universidad. Con unos costos aproximados de
$80.000.000.
Situación económica
Informe de gestión 1997 / 2003
Desde la creación de Unibiblos se cuenta con un Fondo Especial que nos permite
bajo las normas de la Universidad tener autonomía para la compra de insumos, contratación, mantenimiento y otros servicios necesarios para el buen desarrollo de nuestra actividad editorial.
Presupuesto: Como toda entidad del Estado, la estructura presupuestal está regida
por sus ingresos y gastos. Para Unibiblos –con excepción de la nómina– su sostenimiento
y funcionamiento depende de los recursos generados en desarrollo de sus actividades,
razón por la cual únicamente se ejecutan recursos propios.
El presupuesto de ingresos de Unibiblos está conformado por los recursos que se
puedan generar por la venta de bienes y servicios, especialmente en:
❚
❚
❚
Impresión de libros, afiches, folletos, boletines, plegables, etc.
Comisión por venta de publicaciones de las diferentes facultades o institutos.
Otros ingresos (ISBN, rendimientos financieros).
n
ó
i
s
n
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t
x
e
a
Actualmente el presupuesto de gastos de Unibiblos esta determinado por tres rubros
que son: Servicios Personales, Gastos Generales y Operación Comercial, por medio de
los cuales se ejecutan las distintas actividades en cumplimiento de los objetivos que se
han planteado y que deben ser acordes con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad, como se puede observar y analizar en la resolución de distribución del presupuesto
general de la Universidad para cada vigencia.
La ejecución de ingresos y gastos durante la totalidad de las cinco vigencias 19982002 se pueden ver en el siguiente cuadro:
Descripción
1998
Asignado
1999
Asignado
Venta de bienes y servicios
1,855,394,000 1,391,455,728 1,904,211,401
Gastos
Servicios personales
418,894,000
224,121,167 468,799,401
Transferen. al sector público
600,000
600,000
Gastos generales
141,800,000
74,591,240 169,412,000
Operaciones comerciales
1,294,100,000 1,042,016,576 1,266,000,000
Descripción
Venta de bienes y servicios
Gastos
Servicios personales
Transferen. al sector público
Gastos generales
Operaciones comerciales
2001
Asignado
L
CUADRO RESUMEN EJECUCIÓN PRESUPUESTAL 1998-2002
2000
Asignado
434,607,886
980,000,000
616,869,711
43,490,808
186,000,000
135,434,488
76,231,829
314,056,596
136,523,900
657,476,100
87,723,685
354,446,847
2002
Asignado
1,317,296,000 1,017,686,876 1,856,000,000 1,342,261,903
294,000,000
252,699,389
370,000,000
292,302,636
168,296,000
855,000,000
94,952,300 366,000,000
655,748,331 1,120,000,000
92,321,710
725,520,093
283
Para la actual vigencia se proyectaron ingresos por 2.157 millones de pesos, que se
espera percibir por la prestación de nuestros servicios no solo en el ámbito interno sino
en el externo, distribuidos como se demuestra en el siguiente cuadro:
Unidad 2214-04 Unibiblos / 2003
Presupuesto de ingresos
284
I Ingresos propios
2.157.369.200
2.157.369.200
A- Ingresos corrientes
1.717.369.200
1.717.369.200
No tributarios
1.717.369.200
1.717.369.200
Venta de bienes y servicios
1.717.369.200
1.717.369.200
B- Recursos de capital
440.000.000
440.000.000
Recursos del balance
440.000.000
440.000.000
Recuperación de cartera
440.000.000
440.000.000
2.157.369.200
2.157.369.200
Informe de gestión 1997 / 2003
Total
Unidad 2214-04 Unibiblos / 2003
Presupuesto de gastos
Gastos de personal
440.000.000
440.000.000
Servicios personales indirectos
440.000.000
440.000.000
Ingresos corrientes
440.000.000
440.000.000
Gastos generales
397.369.200
397.369.200
Adquisición de bienes
155.000.000
155.000.000
Adquisición de servicios
228.369.200
228.369.200
14.000.000
14.000.000
1.320.000.000
1.320.000.000
2.157.369.200
2.157.369.200
Impuestos y multas
Gastos de operación comercial
Totales
s
n
e
t
x
e
a
La Imprenta Universidad Nacional de Colombia antes de su fusión, según informe
contables al 31 de diciembre de 1997, tenía unos pasivos del orden de $189.134.290,
que sumados a compromisos adquiridos eran del orden de $300.000.000 aproximadamente, compromisos que se fueron cumpliendo a través de los años 1998 y 1999, por esa
razón en los informe se refleja una perdida en las dos vigencias antes mencionadas. En la
actualidad se puede observar que hay un excedente financiero.
i
ó
n
Aspectos Financieros
Descrición
L
ASPECTOS FINANCIEROS
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Excedentes financieros -286,462,301 -194,327,572 -204,267,147 -58.169.133 -27.537.882 20,028,943
En la parte comercial-distribución, Unibiblos tiene un compromiso monetario con
las dependencias que han enviado libros cuyo monto de ventas asciende a $80.507.009,
según cuadro; en la actualidad sé esta trabajando en el proceso de depuración y consolidación por dependencia, título del libro, cantidad, precio de venta, descuentos, para
luego hacer su correspondiente giro.
Actividades en proceso
En la actualidad se están adelantando trabajos de edición de libros y revistas (según
fólder anexo), en un estimativo de cuarenta (40) trabajos ordenados por las facultades,
sedes, institutos y oficinas de dirección académica de la Universidad. En algunos de
estos trabajos el proceso editorial va en su etapa final y en la mayoría se han asumido
unos costos de producción.
285
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA / UNIBIBLOS
RELACION DE VENTAS PENDIENTES POR PAGAR A DICIEMBRE 31 DE 2002
286
Dependencia
Sede bogotá
Académica
Enfermería
Artes
Ciencias
Iepri
Ingeniería
Medicina
Odontología
Veterinaria
Otros
Otras universidades
Valor
20,032,450.00
3,314,600.00
995,960.00
4,713,070.00
8,861,900.00
19,673,444.00
12,029,835.00
2,196,750.00
139,800.00
921,200.00
4,589,225.00
3,038,775.00
Total
80,507,009.00
Informe de gestión 1997 / 2003
Pendiente por consolidar las ventas del primer trimestre de 2003.
En la parte comercial estamos atendiendo una agenda de ferias nacionales e internacionales, como son:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
XVI. Feria internacional del libro de Bogotá (en consolidación de cuentas)
Feria Universitaria Universidad Nacional de Colombia (en curso)
Feria de Panamá
Feria FILU de Mérida Venezuela
Feria de Carabobo (Venezuela)
Feria de Guadalajara (México)
Feria Universidad de Antioquia
Demás ferias regionales
287
L
a
e
x
t
e
n
s
i
ó
n
Informe de gestión 1997 / 2003
288
CONFORMADAS POR INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR y/o institutos dedicados de manera
exclusiva a la investigación especializada y de vanguardia en diversos países, las redes
constituyen actualmente la unidad investigativa básica, haciendo que pierda cualquier
pertinencia el antiguo modelo del investigador que trabaja solitario y aislado de la comunidad académica mundial o local. Favorecidas por el enorme desarrollo de los medios de
comunicación, las redes internacionales de investigación permiten, efectivamente, aunar las fortalezas de diversos enfoques científicos y culturales, optimizar los recursos
disponibles, coordinar de manera más eficiente las actividades y, por último, procurar
con mayor facilidad financiación proveniente de la cooperación internacional. Por esta
razón, la actual administración, en particular la Oficina de Relaciones Internacionales
–ORI– y la Dirección Nacional de Investigación –Dinain–, han tenido como uno de sus
principales propósitos propiciar la inclusión activa de la institución –a través de grupos
de investigación ya constituidos– en redes internacionales de cooperación.
Durante los últimos años de gestión, y en cumplimiento de la que es su labor
esencial: estimular y fortalecer las relaciones de la Universidad con el mundo académico
internacional, la ORI ha contribuido a concretar diversos proyectos de cooperación internacional surgidos de las unidades académicas y administrativas de la institución.
Gracias a la coordinación de visitas de aproximación y de reconocimiento a instituciones educativas extranjeras (realizadas por el Rector o por otras directivas universitarias), a la atención brindada a propuestas presentadas por personalidades y académicos
extranjeros en la propia institución, a la asesoría en la formulación de proyectos y en la
respuesta a convocatorias, al aval institucional a propuestas de cooperación, y a la trans-
I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n
Capítulo IX
Internacionalización
289
Informe de gestión 1997 / 2003
290
misión focalizada de información acerca de las oportunidades de cooperación en el marco de redes internacionales, la Oficina ha cumplido un papel importante en el establecimiento de contactos de nuestros docentes e investigadores con pares académicos en
instituciones extranjeras.
Muchos de estos contactos, nacidos en la ORI o auspiciados por ella, han sido la
simiente para la conformación o ampliación de redes internacionales con participación
de grupos de investigadores o docentes de la Universidad. La Oficina ha difundido activa
y oportunamente convocatorias lanzadas por entidades nacionales o internacionales, promoviendo la participación institucional con proyectos de desarrollo académico o de investigación, gestados por sus unidades académicas y grupos de investigación constituidos.
Se destacan en estos últimos años las propuestas presentadas y aprobadas en el marco de
programas como Redes Alfa (con la Unión Europea), Ecos Nord (con Francia) y Redes
Temáticas (con España). La divulgación oportuna de las convocatorias nacionales o internacionales, así como la asesoría brindada por la ORI en el trámite de la documentación
pertinente, ha hecho que la comunidad universitaria esté mejor preparada para aprovechar estas valiosas oportunidades.89
De otro lado, la Oficina ha avanzado en la tarea de recopilar información actualizada sobre las asociaciones y redes universitarias a las que hoy en día pertenece la institución. Se destacan entre ellas: El Programa Columbus, la Red Colombiana de Cooperación
Internacional, Organización Interamericana de Universidades –OUI–, etc. Así mismo, la
ORI se ha ocupado de mantener viva la comunicación institucional con las directivas y
representantes de dichas asociaciones, de la administración del pago oportuno de cuotas
de afiliación y membresía, de la presentación de candidatos a los beneficios que ellas
ofrezcan, entre otros.90
89
90
Para mayores detalles sobre los proyectos presentados y aprobados, ver los informes anuales de la ORI –
Años 1998 a 2002– y los informes sobre Redes ALFA y Programa de Cooperación Universitaria América
Latina – España.
Ídem.
❚
Movilidad enmarcada en convenios interinstitucionales Canal A: Movilidad que
tiene lugar a través de los convenios de cooperación suscritos por la institución
con entidades pares, en los cuales se expresa el interés de las partes en realizar
intercambio de investigadores, docentes y estudiantes. Ya que este tipo de movilidad obedece al interés explícito de las instituciones, unidas por vínculos de
cooperación amplios o específicos en una o varias áreas de estudio consignadas
en el Convenio o en Actas de Compromiso, la ORI ha promovido el manteni-
I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n
Puede decirse que la gestión en internacionalización emprendida por la actual Administración desde 1997 hasta el 2003, ha hecho de la movilidad académica internacional, si no su propósito fundamental, sí una de sus estrategias más efectivas. Entendiendo
por tal el conjunto de desplazamientos que periódicamente realizan los miembros de la
comunidad universitaria (docentes, estudiantes, administrativos, etc.) fuera de las fronteras del país, con el fin de desarrollar actividades de índole académica, la movilidad es el
eje central de la estrategia de internacionalización, ya que es el medio más efectivo de
abrir las puertas a la integración de la institución y de la comunidad universitaria en el
contexto educativo mundial, que es lo que propiamente constituye el espíritu de la
internacionalización.
Uno de los proyectos más importantes de la ORI, desarrollado durante los últimos
cinco años, ha sido el denominado: “Apoyo institucional a la movilidad académica internacional”, aprobado por la Dirección Nacional de Planeación y radicado en el Banco de
Proyectos de la Universidad Nacional –BPUN–. En el marco de este proyecto, la Oficina, siguiendo los lineamientos trazados por la Rectoría General, ha administrado importantes recursos en el apoyo a la circulación de estudiantes, docentes y administrativos de
la Universidad por los diversos canales de movilidad definidos por la institución como
prioritarios. Puesto que la información más detallada sobre lo logrado en esta materia
puede ser consultada en los informes periódicos realizados por la Oficina, presentamos
aquí las líneas generales de acción seguidas por la ORI en cada una de las líneas de
circulación o, mejor, canales de movilidad:
291
❚
292
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
miento de un presupuesto mínimo anual por parte de cada Facultad y Sede para
apoyar los proyectos de movilidad surgidos al amparo de los convenios suscritos
por cada una de estas instancias. Igualmente, dentro de este canal de movilidad,
la ORI cuenta con un presupuesto limitado para apoyar proyectos de movilidad
en un porcentaje determinado.
Programas multilaterales de intercambio académico Canal B: Son los programas de movilidad que nacen en el seno de las asociaciones internacionales en
las cuales participa la universidad, y que están dirigidos principalmente al intercambio de docentes y estudiantes entre Colombia y otros países. Para poder
participar en estos programas la institución se ha hecho miembro de las asociaciones promotoras, a través de la suscripción de acuerdos multilaterales basados
en el principio de reciprocidad. Ejemplos: Programa de Cooperación Interuniversitaria España-América Latina E.AL, Iaeste, El Dorado, Crepuq-Ascun, etc.
Aplica en este caso la misma previsión presupuestal arriba mencionada.
Redes de Investigación Canal C: Por medio de sus unidades académicas y grupos de investigación constituidos, la universidad promueve la movilidad académica participando con proyectos de desarrollo académico o de investigación en
convocatorias lanzadas por entidades nacionales o internacionales que financian este tipo de propuestas a través de fondos propios. Ejemplos: Fondo IcfesIcetex, Programa de Extranjeros en Colombia, Redes Alfa, Programa Ecos Nord,
Redes Temáticas, etc. En este caso, parte de la labor de la ORI consiste en la
divulgación oportuna de las convocatorias nacionales o internacionales, así como
en brindar asesoría en el trámite de la documentación pertinente.
Programas de cooperación entre gobiernos Canal D: Se trata aquí de la movilidad que se hace posible a través del acceso a becas ofrecidas por otros países en
el marco de programas de cooperación internacional. En este caso la universidad no contrae ningún compromiso institucional con los gobiernos oferentes ni
con las agencias u organismos mediadores, y su papel principal, a través de la
ORI, estriba en divulgar las oportunidades entre los posibles interesados, quie-
I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n
❚
nes deberán adelantar de principio a fin todos los trámites necesarios, usualmente ante el Icetex u otras instituciones internacionales. Ejemplos: Programa
de Becas del Icetex, Becas ICI, Becas Fulbright, Becas del DAAD, etc.
Estudiantes que hacen sus propios contactos para su movilidad-Free-Movers Canal
E: la universidad no contrae ningún tipo de compromiso institucional para la movilidad, se considera a los estudiantes que hacen sus propios contactos con una universidad anfitriona para asistir a cursos de pregrado, posgrado o de educación
continuada. El papel de la ORI es facilitar la información sobre las universidades
extranjeras que les interesen a los estudiantes locales y apoyar el ingreso de los
estudiantes extranjeros interesados en tener a la institución como universidad
anfitriona. Puesto que no se trata de movilidad dentro de programas oficiales de
intercambio, no hay compromiso de hacer la homologación de las asignaturas tomadas en la universidad anfitriona por parte de la institución de origen.
Movilidad Docente (Según objeto de movilidad)
1998 - 2002
60
49
50
40
30
20
10
7
4
2
Curso corto Intercambio
Entrada
Salida
7
4
2
8
2
0
1
0
13
9
8
Posgrado
Pasantía
Eventos
académicos
1
0
2
9
13
49
Objeto de movilidad
293
Movilidad estudiantil (según objeto de movilidad)
1998-2002
100
66
50
38
37
32
15
0
1
4
2
0
0
Curso corto
Intercambio
Posgrado
Pasantía
Eventos
académico
0
37
1
4
0
15
38
2
32
66
Entrada
Salida
294
Objeto de movilidad
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
38
43
57
30
21
Salida
Entrada
Facultades
8
2
3
Agronomía
0
Veterinaria
3
0 2
Enfermería
5
Medicina
4
11
Odontología
C. Económicas
Artes
7
12
12
9
15
Derecho
17
Ingeniería
Ciencias
15
C. Humanas
No. de personas movilizadas
Informe de gestión 1997 / 2003
Movilidad académica por facultades Sede Bogotá
(1998 - 2002)
I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n
En apoyo a esta gestión de la movilidad académica, la ORI ha creado un importante Centro de Documentación en la Sede Bogotá, que comienza a ser replicado en otras
sedes de la Universidad. Dicho Centro está encargado de adquirir, organizar y disponer
para consulta variado material impreso y audiovisual sobre universidades e instituciones
académicas del mundo, organismos internacionales, fuentes de cooperación, programas
y convocatorias de becas, cursos de idiomas, así como todo tipo de oportunidades para
relacionarse con otras culturas. Es también el espacio para promocionar los programas
de la ORI y difundir información y orientación sobre las actividades internacionales organizadas por la institución.
El encargado del Centro se ocupa de la edición periódica de cuadernillos informativos sobre los programas de intercambio, de folletos para la promoción de la institución,
del informe anual de las actividades de internacionalización, de guías para los visitantes
extranjeros con información sobre el país y la ciudad y las normas académicas para el
acceso de estudiantes extranjeros. Así mismo, los asesores de la Oficina brindan asistencia especializada a los interesados en proyectos de movilidad o de cooperación internacional, orientándolos en los procedimientos que en cada caso sean necesarios y los más
convenientes para asegurar la mejor utilización de las oportunidades.
Quizás sea importante señalar, por último, que dentro del proyecto mencionado
arriba, esta oficina ha administrado recursos financieros destinados a apoyar parcialmente la movilidad académica generada al interior de convenios interinstitucionales vigentes.
Hasta la fecha, bajo la batuta de la Rectoría, la ORI ha destinado alrededor de 150
millones de pesos en apoyo económico, tanto a estudiantes como a docentes involucrados
en proyectos de movilidad gestados en el marco de convenios suscritos por la Universidad. La concesión de estos apoyos ha estado supeditada al compromiso de la Facultad
respectiva de cubrir cuando menos el 50% de los gastos que conlleva el proyecto de
movilidad del beneficiario. En el caso del apoyo a estudiantes, éste ha estado dirigido casi
en un 100% a cubrir parte de la estadía en nuestro país, mientras que en el caso de los
profesores, los fondos girados por la Oficina han sido siempre para cubrir un porcentaje
de los pasajes aéreos. Esto quiere decir que el apoyo ha sido mayoritariamente destinado
295
Informe de gestión 1997 / 2003
296
a estudiantes extranjeros acogidos por la institución, por un lado, y para profesores nuestros que viajan al exterior en misión académica, en cumplimiento de compromisos asumidos en los convenios, por otro lado.
Finalmente, es preciso reconocer dos importantes gestiones realizadas por parte de
la ORI en apoyo a la movilidad académica. La primera encaminada a obtener recursos
procedentes de fuentes extra institucionales. La segunda, la gestión oficial del descuento
de timbre ante la Aeronáutica Civil para estudiantes y profesores que viajan al exterior en
misión académica.
En relación con lo primero, se destaca particularmente lo obtenido a través del programa Extranjeros en Colombia del Icetex, una de cuyas modalidades es la de apoyo a profesores
extranjeros invitados. La presentación de solicitudes ante el Icetex, centralizada en la ORI,
arroja un balance favorable en lo referente al porcentaje de solicitudes aprobadas en los últimos tres años: 56,2%, que representa un monto de cerca de 121 millones de pesos aprobados.
No obstante, este logro se ve empañado por las dificultades registradas en las unidades administrativas de las Facultades para recuperar el dinero desembolsado por la Universidad: sólo
un 43,7 % del total aprobado por el organismo de fomento reingresa a las arcas institucionales.
Finalmente, cabe mencionar los importantes recursos obtenidos a través de líneas de cooperación del Icfes y de la Agencia Colombiana de Cooperación Internacional –ACCI– para el
programa de intercambio con West Indies.
Respecto a la gestión realizada ante la Aeronáutica Civil, vale la pena presentar los
siguientes datos: la ORI ha gestionado el descuento de salida a un total de 638 miembros
de la comunidad universitaria entre los años 1999 y 2002, lo que representa un descuento acumulado de alrededor de 9.600 dólares, cifra que, al cambio de marzo de 2003,
estaría cerca de los $24.882.000 pesos
Una relación de los convenios que ha establecido la Universidad y los resultados
que se han obtenido de cada uno de ellos se encuentran disponibles en la ORI.
Un análisis más profundo de la función se publica bajo el titulo: Internacionalizar
la Universidad Nacional de Colombia, en la Revista Estadísticas e Indicadores No. 7-8
de la Dirección Nacional de Planeación.
297
I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n
Informe de gestión 1997 / 2003
298
EN ESTE CAPÍTULO SE HACEN UNOS BREVES COMENTARIOS sobre el tema de la equidad y se
describen algunos de los programas que apuntan a resolver los principales problemas que
presenta nuestra comunidad, especialmente la estudiantil, en el proceso académico.
Aunque este informe no constituye la evaluación del Plan Global es bueno recordar que
la quinta estrategia del plan Equidad y Convivencia plantea estos temas como programas:
❚
❚
Promoción de la equidad en el sistema de la Universidad Nacional que incluye
como subprogramas la ampliación de la cobertura y el fortalecimiento de la equidad y de las admisiones especiales de la Universidad; la nivelación académica y
la modernización y difusión del sistema de admisión y de las interfases con la
educación básica y media.
El segundo programa es el de mejoramiento del bienestar propiamente dicho, el
cual se estructuró mediante los siguientes subprogramas: habitando la universidad; cultura y bienestar; desarrollo humano y social; ocupación, salud y bienestar; promoción y apoyo socioeconómico; recreación y deportes.
Este segundo programa implica el redimensionamiento de la política de bienestar
como función universitaria específica de las universidades públicas; lo que implica superar la visión asistencialista o de simples subsidios, para que apunte al desarrollo integral
de los miembros de la comunidad universitaria, al mejoramiento de la calidad de vida de
Cobertura, calidad y equidad
Capítulo X
Cobertura, calidad y equidad
299
cada persona, enriquecer la dimensión académica del bienestar, su dimensión ética y
concebirlo como triestamentario.
A. Contexto y conceptos
Informe de gestión 1997 / 2003
300
Se han hecho importantes esfuerzos para conceptualizar y poner en operación el
concepto de calidad en el sistema de educación superior. Sin embargo, en esta búsqueda
de encontrar mejores caminos para la gestión universitaria se ha contrapuesto calidad a
cobertura, oposición que se ha pretendido resolver concibiendo un supuesto punto óptimo, difícil de concretar, en el que es posible con la misma o mejor calidad, ampliar la
cobertura del sistema.
Esta mirada simplista oculta por lo menos tres asuntos sustanciales: la dimensión
de equidad del sistema educativo en su conjunto, el tema de la pertinencia académica y
un análisis de los paradigmas básicos que fundamentan la acción universitaria para la
formación de ciudadanos. Aunque no se pretende aquí construir una visión integradora
de estos tres conceptos, se puede avanzar en la definición de la estructura metodológica
que permita desarrollar políticas para el mediano y largo plazo, retando a toda la comunidad académica a encontrar nuevos caminos de solución a estos asuntos.
Se puede hacer las siguientes afirmaciones sobre la relación de los conceptos de
calidad, pertinencia y equidad,91 analizados desde un sistema universitario:
❚
❚
91
Ellos están íntimamente relacionadas en la misión institucional;
la manera como los aborda cada institución le imprime a ella un carácter propio,
una cualidad que le es singular;
La cobertura debe concebirse como una dimensión útil pero parcial de la equidad.
❚
la manera como se expresa la relación de estos conceptos, en la que se combinan múltiples variables, es diferente desde lo público o desde lo privado;
la educación superior universitaria que es sólo una parte de todo el sistema
educativo, no puede resolver por sí sola las deficiencias que en las tres dimensiones ha producido la sociedad, especialmente el sistema educativo, en los
jóvenes que llegan a la Universidad. Por esto, cada una de estas variables comportan una dimensión interna y una dimensión externa al sistema.
Nadie niega que el sistema es abierto, pero en los análisis con frecuencia se segmenta
o separa lo externo de lo interno, metodológicamente es más conveniente pensar en el
proceso completo con entradas, transformaciones y salidas.
Así, la calidad académica del aspirante puede ser abordada como una construcción
social previa al sistema, como una cualidad lograda en y por el sistema y también como
una cualidad de esa comunidad o de un individuo que pertenece a ella para desempeñarse correctamente en la sociedad de la cual hace parte; de esta manera se asocian calidad
y pertinencia y la pertinencia no se reduce al campo de los programas curriculares o de
su estructura, sino que se concibe también como pertinencia social de los saberes o
competencias construidas en los jóvenes, incluso comporta una pertinencia institucional,
una pertinencia regional, una pertinencia nacional, por que nada es pertinente por sí
mismo sino en relación con algo, en un contexto específico. A la salida del proceso podría
hablarse de pertinencia de las competencias adquiridas o de los conocimientos generados por los jóvenes, o de las acciones de interacción desarrolladas en el marco de la
actividad de extensión solidaria.
Por su parte la equidad, frente a la exclusión observada en el sistema, también es
construida por fuera y por dentro de la Universidad. Se afirma que la universidad ayuda
a profundizar la inequidad y de hacer poco por resolverla. Esta acusación posiblemente
injusta se deriva del análisis de fenómenos sociales y colectivos a través de juicios de
valor individuales, que aunque ciertos, no dicen nada acerca del contenido o de la naturaleza de la acción institucional.
Cobertura, calidad y equidad
❚
301
Informe de gestión 1997 / 2003
302
Puede existir en una universidad pública un programa curricular que presente un
índice de graduación, en sentido amplio,92 del 40%; aunque para nadie esto debe ser
señal de calidad o de justicia, es decir que de cada cien estudiantes que admite solo se
gradúan 40 sin importar cuanto se demoren para graduarse; se puede afirmar que por
diversas razones, no todas atribuibles a la institución o al joven, esa institución excluyó a
60 jóvenes. Pero en ese resultado ¿se juzga a la Universidad en su conjunto? ¿Sus acciones, su misión, los contenidos de su investigación, las culturas que construye? ¿ellas
promueven la equidad o justifican la inequidad como un “mal necesario” connatural al
sistema social y económico supuestamente viable? Aquí, la estrategia debe ser doble:
diseñar instituciones que promuevan la calidad, la pertinencia y la equidad y, por lo
menos en el marco del campo de acción que a cada institución le compete, contribuir a
resolver las causas de la exclusión y del fracaso académico.
La estructura del análisis de estas tres dimensiones es semejante a una construcción matricial volumétrica de cuatro pisos: Las columnas son la calidad, la pertinencia y
la equidad. Las filas toman en consideración el proceso: la entrada, las transformaciones
mutuas y las salidas. El primer piso, de esos nueve bloques, lo constituye el universo de
lo público, el segundo piso, el subconjunto de lo privado, como algo que no puede ser
asimilado, en sentido estricto, a lo público ni por su esencia ni por su efecto. El tercer
piso es la dimensión externa al sistema universitario y el cuarto piso a su dimensión
interna.
En cada cubo, por ejemplo, la equidad al momento de la transformación, es decir a
través del ejercicio de la misión de la universidad junto con sus estudiantes, con una
mirada interna, y analizando la dimensión de lo público, aparecen nuevas posibilidades
de análisis que permiten darle una estructura a la construcción de políticas así:
92
Podría hacerse una evaluación más rigurosa de la tasa de graduación agregándole la duración teórica de la
carrera así: estudiantes graduados de una cohorte, en el tiempo de diseño del programa dividido por el total
de estudiantes matriculados en determinada cohorte.
Calidad
Cobertura, calidad y equidad
1. Variables que determinan lo que en cada cubo sucede, por ejemplo, ¿cuales son
las variables que construyen calidad en la universidad en los procesos de docencia, investigación y extensión?
2. ¿Cuál es el valor agregado que aporta la universidad en ese proceso?
3. ¿Cómo afectan a la misión las asimetrías de información existentes? ¿Por que la
mayoría de los jóvenes en Colombia desea estudiar unas pocas carreras?
4. ¿Cuáles son las variables que caracterizan o determinan determinada elección
social e individual?
5. ¿Para qué se debe ampliar la cobertura de la Educación superior?
Las transformaciones
Lo público
303
Primera vista de la matriz volumétrica
Calidad
Entrada
Transformación
Salida
Pertinencia
Equidad
Segunda vista de la matriz volumétrica
Dimensión
Calidad
Pertinencia
Equidad
Interna
Externa
Lo privado
Lo público
304
Algunas dimensiones del análisis dentro de cada cubo pueden ser entre otras:
Informe de gestión 1997 / 2003
Variables
Valor agragado
Asimetrías
Elección
Así, por ejemplo, en un proceso de evaluación y solo pensando en el primer cubo;
es decir aquel que considera la calidad a la entrada, vista en la dimensión externa, se
deberían responder las siguientes preguntas:
❚
❚
❚
¿Con qué capital cultural ingresan los alumnos admitidos a la universidad?
¿Cuáles son las variables que permiten monitorear la calidad de los estudiantes
admitidos?
¿Nuestro examen de admisión está realmente seleccionando a los mejores estudiantes? Y en ese mismo sentido, ¿qué significa para la universidad ser mejor
estudiante?
❚
❚
Si se identifican deficiencias en el capital cultural de entrada, o profunda heterogeneidad en los matriculados, ¿qué programas o acciones emprender para superar esas debilidades?
¿Por qué la mayoría de los jóvenes (58,2%) se encuentran matriculados en solo
dos campos del conocimiento, economía, administración, contaduría y afines
29,9%; y en ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines el 28,3%, si para 1999
existía una oferta de 2609 programas curriculares de pregrado en las instituciones de educación superior,?
¿Están los jóvenes y sus familias lo suficientemente informados de la diversidad
de programas existentes? Si no es así, ¿qué hacer?
Respecto al segundo cubo de la primera columna; es decir, la calidad en los procesos misionales de docencia investigación, extensión vistos en la dimensión interna, la
Universidad ha planteado que se deben combinar dos enfoques: uno que mira al estudiante en sus competencias, sus conocimientos, su formación en valores, su desempeño
social, entre otros aspectos; esta sería la mirada de valor agregado.
El segundo enfoque centra su mirada no en la calidad en sí misma sino en las
variables que construyen calidad. Así, se puede afirmar que la calidad en la educación
universitaria tiene que ver con el contenido y la manera como se genera y difunde el
conocimiento; el grado de cualificación de los académicos; la estabilidad de las comunidades académicas que soportan el desarrollo de cada disciplina o profesión; la existencia
de redes académicas y de flujos nacionales e internacionales para promover el intercambio entre pares; la participación de pares externos en los procesos de hetero evaluación;
la naturaleza, cantidad, pertinencia y calidad de los proyectos desarrollados y de la manera como en ellos se da la relación entre docencia y formación, investigación y extensión; los modelos pedagógicos, en el sentido de si son procesos centrados en el estudiante
y en el aprendizaje; y, por último, la manera como se expresa en la acción académica la
dimensión de flexibilidad.
Cobertura, calidad y equidad
❚
305
Para comprender la dimensión de pertinencia, desde el punto de vista externo a la
universidad, se deberían analizar las políticas que en conjunto han llevado a la nación
colombiana a tener una estructura de la educación superior como la que expresan la
siguientes cifras:
Las tasas netas de cobertura por niveles educativos presenta grandes diferencias
que le dan al sistema una forma de “trompo”:
Nivel
Informe de gestión 1997 / 2003
306
Tasa neta
de cobertura
Preescolar
34,0
Básica primaria
88,0
Básica secundaria
52,0
Media
26,0
Superior
13,8
Desde el punto de vista de los alumnos, el 64% está matriculado en instituciones
de educación superior privadas y solamente el 36% en instituciones de carácter público.
Del total de alumnos matriculados el 74,7% pertenece a programas de pregrado en todas
sus modalidades y el 25,3 a programas de posgrado. De los estudiantes matriculados en
pregrado el 4,3% pertenece a instituciones técnicas; el 7,7% a instituciones tecnológicas;
el 20,4% a instituciones universitarias y el 67,7% a Universidades.
❚
¿Es esta la situación ideal o, desde el punto de vista social conviene buscar una
nueva estructura para el conjunto del sistema? Este análisis externo deberá también responder a preguntas como ¿por qué los jóvenes prefieren solo unas pocas
carreras?; pero, estos interrogantes remiten a juicios internos para cada institución como:
❚
¿Con qué criterios cada universidad decide qué oferta curricular considera pertinente?
¿Con qué criterios cada institución decide como asigna los tiempos de sus académicos y la inversión que hace cada año, pensando en las funciones académicas docencia, investigación y extensión? Por ejemplo, en la Universidad Nacional
se ha estimado que el gasto anual para investigación representa el 25%, para
docencia el 35%, para extensión el 10%, para bienestar el 10% y para la gestión
general y académica el 20%.93 ¿Corresponde esta estructura de gastos a lo que
es pertinente para esta Nación, para esta Universidad?
Cobertura, calidad y equidad
❚
B. La equidad maltrecha94
La exclusión social puede ser vista:
❚
❚
❚
93
94
como insuficiencia o privación de bienes, servicios y de participación en procesos políticos de un conjunto de la población;
como inobservancia de los derechos sociales y negación del ejercicio de la ciudadanía a buena parte de los miembros de una comunidad;
como separación, voluntaria e involuntaria, marginación y segregación, como
ruptura en el sentido de pertenencia al orden social, político, económico y cultural, que bloquea la naturaleza humana de los individuos y que impide que se
conviertan en sujetos de su devenir social.
Estudio realizado por la Dirección Nacional de Planeación con el propósito de determinar una línea Objetivo. Un avance de este estudio puede consultarse en: Universidad Nacional de Colombia, Sistema de
Indicadores de Gestión de Gestión. Correlación entre inversión social y resultados. Febrero de 2002.
GARAY, Jorge. “Estrategias, dilemas y desafíos en la transición al estado social de derecho en Colombia.
Colombia entre la exclusión y el desarrollo. Contraloría General de la República, Alfaomega, Bogotá, 2002.
307
308
Amartya Sen precisa otra dimensión de la equidad al afirmar que la evaluación de
la justicia social ha de pasar por el tamiz de las capacidades humanas que habilitan al
individuo para ser y para hacer, vinculadas al concepto de libertades.
“El reconocimiento del papel de las cualidades humanas en la promoción y el sostenimiento del crecimiento económico –por importante que sea– no nos dice nada acerca de por qué lo primero que se busca es el crecimiento económico. Si, en cambio, se da
énfasis a la expansión de la libertad humana para vivir el tipo de vida que la gente juzga
valedera, el papel del crecimiento económico en la expansión de esas oportunidades
debe ser integrado a una comprensión más profunda del proceso de desarrollo, como la
expansión de la capacidad humana para llevar una vida más libre y más digna”95
Es importante recalcar también el papel instrumental de la expansión de la capacidad
para generar el cambio social (e ir más allá del cambio económico). La capacidad no solo
es un instrumento de la producción económica (a lo que suele referirse la perspectiva del
capital humano) sino también del desarrollo social96
Informe de gestión 1997 / 2003
C. Rasgos de inequidad en colombia
❚
95
96
97
El grado de concentración del ingreso en Colombia, es uno de los mayores de
América Latina, quizás el segundo, en una región de por sí caracterizada por la
desigualdad. (Coeficiente de Gini,97 0,57). El valor del indicador ha ido crecien-
Sen, Amartya. Capital Humano y Capacidad Humana. Cuadernos de Economía, No. 29, Universidad
Nacional de Colombia, Bogotá, 1998
Ibid.
Coeficiente de Gini (G): Medida de desigualdad de ingresos entre los individuos de una población; varía
de 0 a 1. Al ser mayor el indicador, el grado de desigualdad es más alto. Esta medida de desigualdad se
❚
❚
❚
❚
❚
❚
98
deduce del concepto de curva de Lorenz, según el cual la población se organiza en grupos o proporciones
de más pobres a más ricos sobre el eje horizontal, y las proporciones del ingreso monetario que percibe cada
grupo de la población sobre el eje vertical.
Línea de pobreza (LP): canasta normativa de elementos que pueden satisfacer las necesidades básicas de
una persona en cuanto a nutrición, vestuario, salud, educación, cultura y otros. Definiciones tomadas de
Sarmiento, Alfredo, et. al. “Situación de la Educación básica, media y superior en Colombia. El Tiempo,
Fundación Corona, Fundación Antonio Restrepo Barco,2001.
Cobertura, calidad y equidad
❚
do lo que significa que las diferencias de ingresos se han ido incrementando con
el tiempo.
El 59,8% de la población se encuentra bajo la línea de pobreza.98
Más de un 20% de la población se encuentra en el nivel de indigencia.
El ingreso per cápita decayó de US $ 2,145 en 1995 a US $ 1.798 en el año
2000.
“Según la Cepal en Colombia el 48,7% de los hogares tiene ingresos inferiores a
la línea de pobreza, mientras en Argentina llega al 13% y el Brasil al 29%.
La informalidad continúa siendo el sistema de trabajo predominante de la mayoría de la fuerza laboral, abarcando a más del 54% de la misma en la década del
ochenta hasta más de un 61% en la actualidad.
En el año 2000 cerca de la mitad de la fuerza laboral y el 30% de la población en
edad de trabajar estaban desempleados o en el sector informal de subsistencia
como estrategia de supervivencia.
El acceso a activos se ha mantenido excesivamente restringido a favor de unos
pocos al punto en que, en el caso del crédito, los 50 mayores deudores llegan a
absorber un 20% de la cartera comercial del sistema financiero; los 1500 mayores el 75%. En el mercado accionario las 10 empresas más importantes participan con más del 75% del movimiento. El 1,4% de los propietarios posee el 53%
del área de tierra; el 62,3 % de los propietarios son microfundistas.
309
❚
❚
❚
310
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Apenas un 51% de la población está cubierta de salud básica y menos de un 29%
en pensiones.
La población mayor de 25 años alcanza un promedio de escolaridad de 8,6 años,
Argentina 10,2 años, Ecuador 9,9%, Costa Rica 9,3%.
Subsisten problemas de inequidad en el gasto público en educación entre estratos de la población y departamentos –un 42,6% del gasto se dirigió a los dos
primeros quintiles y el 35,7% a los dos quintiles con mayores ingresos- aunque
afortunadamente no ocurre lo mismo con los subsidios. Todavía se observan
sustanciales diferencias en los años promedio en educación por deciles: menos
de 5,7 años para los dos primeros en comparación con más de 11 para los dos
deciles con ingresos más altos.
En Colombia el número de usuarios de Internet es de 15 personas por cada mil
habitantes; mientras que en Brasil y Argentina es de 20 y 27 respectivamente.
Niñez. El 24% de la población bajo la línea de pobreza es menor de 10 años; 2,5
millones de niños colombianos sufren de maltrato infantil, un millón son desplazados; el 13,5% de los menores de cinco años padecen de desnutrición crónica.
Es necesario recordar que existen altos niveles de exclusión por estrato, el gasto
en educación superior, en 1997, se distribuyó así:
Quintil
% Gasto
1
3,4
2
8,0
3
19,1
4
27,6
5
41,6
Como se ha argumentado desde distintas perspectivas, al aceptarse el carácter dinámico
de la marginación y la pobreza, es inevitable el reconocimiento de la necesidad de ampliar
las capacidades y garantizar la realización de los derechos de la población, para facilitar la
salida del círculo perverso de la exclusión – empobrecimiento y transitar a la creación de
un círculo virtuoso de inclusión creativa – libertad – desarrollo. La erradicación de la
pobreza es, en este sentido, un bien público, como lo señala el PNUD.
Estos derechos pueden diferenciarse entre derechos civiles para la igualdad civil, derechos políticos para la igualdad política, derechos de libertad para la igualdad liberal y
derechos sociales para la igualdad social.99
No podemos olvidar que como Universidad Nacional de Colombia hacemos parte
del campo de lo público y que nuestra permanencia y sentido de lo que hacemos es una
de esas elecciones, precisamente políticas, referidas a la parte del presupuesto estatal
empleada en gasto social, a la porción del gasto destinada a la satisfacción de algún tipo
de derechos sociales, a las prioridades y los criterios de distribución de los recursos de la
recaudación fiscal.
¿ A qué sectores sociales pretende atender cada institución y qué significa para el
caso específico de la Universidad Nacional lo que en el Decreto 1210 le plantea como
objetivo: Promover el acceso de los jóvenes a la educación superior?
Adicionalmente, la pertinencia tiene otras dimensiones más académicas que corresponderían al cubo de pertinencia de los procesos misionales desde la perspectiva de
lo público y en la dimensión interna. Sería la evaluación de los contenidos u objetos de lo
académico en relación con el contexto.
99
GARAY, Jorge. Opus. cit.
Cobertura, calidad y equidad
Este es el contexto social y económico en el que se han de inscribir las reflexiones.
311
Un contenido académico contextualizado debe considerarse en relación con: la
frontera del conocimiento en determinado campo; una visión de Nación a largo plazo;
unas demandas de la coyuntura, cuando esto sea pertinente desde el punto de vista de la
flexibilidad curricular o para atender demandas de servicios de asesorías, consultorías,
ensayos, educación continuada; la región; el problema, situación o caso específico.
La discusión en esta coyuntura en relación con equidad y bienestar deberá permitir
responder a esas preguntas de fondo:
❚
312
❚
❚
❚
¿Se está contribuyendo, desde la Universidad Nacional a construir equidad, o se
está consolidando la inequidad?
¿La pertinencia y la equidad significan lo mismo y se abordan de la misma manera desde lo público que desde lo privado?
En Colombia, en este momento, ampliar la cobertura, ¿para qué?
¿Cómo se han de incorporar las dimensiones de equidad y pertinencia en los
procesos de evaluación, hetero evaluación y acreditación?
Informe de gestión 1997 / 2003
D. ¿cobertura para qué?
Desde mediados del siglo pasado y bajo la comprensión de que la educación es un
factor estratégico de desarrollo, el Estado ha enfocado sus esfuerzos y con ellos sus
recursos a la implementación de políticas de expansión educativa. En el mundo moderno la educación desempeña un papel definitivo en el aumento de la productividad, posibilita la capacidad innovadora, mejora las oportunidades de trabajo de la población, y
fomenta las prácticas y valores culturales básicos. De ahí que las políticas educativas se
hayan propuesto, desde entonces hasta hoy, la universalización de la educación básica y
media y un aumento progresivo en el nivel superior.
La educación constituye uno de los grandes sectores de la política social: funcionan en el país cerca de 104.023 establecimientos con 622.000 docentes para una pobla-
en relación con el potencial de la población que debería ingresar a la educación superior,
se puede concluir que la matrícula no ha tenido una gran expansión, hecho este muy
significativo, pues denota que las instituciones y en general el sistema no ha respondido a
las expectativas ni proyecciones, ni a las necesidades de desarrollo del país en donde se
espera que la educación superior llegue a un número mayor de personas.102
Situación que se agrava aún más si se observa la tasa de graduados en este nivel.
A nivel latinoamericano esta tasa de cobertura de la educación superior colombiana es igual al Brasil (15%), ligeramente por debajo de México (16%) y bastante lejos del
Perú (26%), Venezuela (29%), Costa Rica (30%), y del 32 y 36% para Chile y Argentina
respectivamente.
100
101
102
Cifras del año 2000 y citadas en Sarmiento Gómez Alfredo et al, Situación de la educación básica, media
y superior en Colombia, Bogotá, 2001.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Oficina Nacional de Planeación, Algunos indicadores
de entorno e impacto de la educación superior. Revista Estadísticas e indicadores de la Universidad Nacional de Colombia 2000, Bogotá, 2001.
Citado en ICFES et al, La educación superior en Colombia, Informe. Bogotá, abril 2002.
Cobertura, calidad y equidad
ción objetivo (de 5 a 24 años) de 11.493.863 y tiene un presupuesto oficial cercano a los
siete billones de pesos.100 Las políticas expansivas en educación han tenido un éxito
relativo: la tasa neta de cobertura de preescolar creció de 31.6 en 1993 a 40.5 en el 2000;
la de primaria de 65.5 a 83.6 entre 1985 y el 2000; la de secundaria aumentó de 30.5 a
62.7 en el mismo periodo; y la terciaria de 8.1 a 15,1 entre 1993 y el 2000.101
Si bien las tasas de cobertura señalan un crecimiento, estas muestran también un
fenómeno que se ha denominado la pirámide educacional: en la medida que se asciende
por nivel, la cobertura baja, creando un pico final en la educación superior, que en palabras del Consejo de Educación Superior CESU significa:
313
314
La demanda potencial103 por educación superior presentó un crecimiento constante en las décadas de los setenta y ochenta, y un mayor aceleramiento en los noventa como
resultado del aumento en las tasas de cobertura de la educación básica y media. Fenómeno que representó para el sistema de educación superior una baja en la tasa de absorción
de esta demanda potencial (de un 91.5% en 1970 a un 36.5% al finalizar la década de los
noventa).104
Esto se debe a que el empuje inicial a los dos primeros niveles de la educación
aunado con el esfuerzo de los colombianos por educarse en una época de crisis económica, no se correspondió con un crecimiento de los recursos en el nivel terciario; el porcentaje del PIB para educación creció de un 3.2% en 1980 a 5.06% en 1996 con un rápido
descenso a 2.74% en 1999, manteniendo además la política de orientar preferencialmente
estos recursos a los primeros niveles y permitiendo al sector privado captar la demanda
en estudios superiores. De otra parte ante el deterioro de los ingresos de los estratos
medios y bajos, tanto las universidades públicas como privadas presentan una capacidad
no utilizada del 20% para las primeras y del 50% para las segundas.105
Informe de gestión 1997 / 2003
103
104
105
Matriculados por primera vez en el año/Total de estudiantes que presentaron el examen del ICFES en el
año + Población de bachilleres menores de 28 años que habiendo presentado las pruebas de estado no han
ingresado a la universidad. Tomado de Documento presentado por el rector general de la Universidad
Nacional de Colombia al seminario de Planeación Estratégica del Ministerio de Educación Nacional,
2002.
CONDE COTES Alfonso, Cobertura calidad y financiación de la educación superior colombiana.
En el discurso del Dr. Juan Carlos Echeverry, Director del Departamento Nacional de Planeación, ante el
Congreso “Educación Superior: Desafío Global y Respuesta Nacional” (2001) afirmó: “...es necesario
crear nuevos mecanismos de financiación. Paradójicamente, por falta de una demanda solvente, sobran
cupos en los programas de pregrado. Y el exceso de cupos ha aumentado a nivel nacional: 12% en 1988,
32% en 1996 y 57% en 1999”; y más adelante anota: “El Gobierno cree en las Universidades Públicas, y así
lo ha demostrado a través de los recursos que les asigna a través del Presupuesto general de la Nación. En
la actualidad estos recursos ascienden a más de $1 billón por año y han tenido un crecimiento promedio
real por encima del 9%, superior al exigido por la Ley 30; pero por la interpretación de la autonomía
Cobertura, calidad y equidad
Estimular un crecimiento de la cobertura en la educación superior, y fundamentalmente en el sector público, en primera instancia se corresponde con el hecho de que la
sociedad colombiana ve en la educación superior el eje fundamental de construcción y
reconstrucción de la Nación en el nuevo orden internacional, de la formación de ciudadanía en tiempos de violencia social, la posibilidad de hacer que su sistema productivo
sea más competitivo, se desarrollen las capacidades de creación científica y artística, de
innovación y adaptación tecnológica. A su vez los estudiantes y sus familias esperan que
su paso por la educación superior le represente un desarrollo personal, intelectual y les
proporcione las habilidades propias del mundo del trabajo, factores que les permitirá
mejorar sus ingresos calidad de vida y su bienestar. En segunda instancia representa el
deber ético de cumplir con unas expectativas creadas en los niveles anteriores.
Desde la perspectiva de los cambios de paradigmas y de dinámicas sociales la educación y fundamentalmente la superior, se presenta como la “productora y distribuidora
de un recurso social relevante: el conocimiento”106 argumento ineludible en la expansión
educativa.
E. Dimensión regional de la inclusión
315
En una época de internacionalización de los mercados el concepto de región adquiere nuevos significados y características. Una de las paradojas de la globalización es
universitaria no se cuenta con la información de los resultados de eficiencia y calidad de las instituciones
de educación superior”. “El gasto por estudiante que el gobierno invierte en la educación pública a nivel
superior es aproximadamente $4 millones al año, logrando atender en universidades públicas 258 mil
estudiantes. Sin embargo, los resultados y los componentes de la inversión por estudiante en las universidades oficiales se desconocen. No se tiene claro cómo se distribuyen estos recursos, entre dotación, infraestructura y pago de nóminas”.
106
PIÑON Francisco José, La educación como herramienta estratégica.
Informe de gestión 1997 / 2003
316
que frente a los procesos de universalización, lo regional y lo local se fortalecen; la
polémica entre una región centralista que subordina a otras más atrasadas cambia de
escenario; las regiones se convierten en protagonistas con capacidad de innovar, aprender y competir, más allá de las consideraciones de la vieja política.
Ya no es posible considerar la región sólo como una reserva de recursos fundamentalmente naturales, apropiables por el mercado , o un espacio físico en donde se realizan
actividades económicas sino que ahora se concibe como una estructura compleja con
una dinámica propia de recursos y competencias específicas.
La globalización incluye o excluye regiones según sus potencialidades y sus cualidades, en la medida que son capaces de multiplicar los productos y diversificar los consumos. El mercado internacional exige productos más vinculados con las características
locales, más diversos y en muchos de los casos productos vinculados con las tradiciones
culturales.
Esa inclusión o exclusión depende en gran medida de su capital cognitivo y de las
posibilidades para aplicarlo e incrementarlo así como de ponerlo a disposición de sus
habitantes de tal manera que estén en capacidad de desarrollar las competencias, habilidades e instrumentos que requieran los procesos productivos y sociales.
En Colombia, los departamentos con tasas netas menores de matrícula en primaria
son Valle (78,8%), Huila (79,9%). El total nacional es de 88%.
Los departamentos con tasas netas menores de matrícula en secundaria son Cauca
(41,8%), Chocó (44,7%), Nariño (49,8%). En este aspecto, la inequidad es evidente si se
compara con Bogotá (75,3%), Guajira (72,1), Atlántico (68,1).
De ahí que las universidades regionales se ligan directamente al desarrollo de estas
potencialidades, en ellas se expresa más claramente la tensión entre el saber puramente
académico y los conocimientos que su entorno requiere, es decir, expresan más claramente su pertinencia. Las universidades regionales constituyen un eje básico en la generación, mantenimiento e innovación de capacidades y competencias locales y de creación
de redes que potencien el desarrollo.
Cobertura, calidad y equidad
El desarrollo de esta perspectiva ha caracterizado a las sedes de la Universidad
Nacional de Colombia, política que se ha afianzado con la creación de las tres nuevas
sedes (San Andrés, Arauca y Leticia) y en los últimos años, en su política de descentralización, la creación del nivel nacional fortaleció la perspectiva regional de la sede de
Bogotá.
De otra parte la universidad viene desarrollando las siguientes líneas de acción107
en esta materia:
Apoyo y asesoría al conjunto de universidades estatales en el fortalecimiento de la
función de extensión, desarrollos tecnológicos, indicadores de evaluación de la calidad
de la extensión, modelos y experiencias de auto evaluación institucional.
La presencia de la Universidad en las regiones permite el desarrollo de modelos de
trabajo en el ámbito municipal, en el apoyo a la formulación de planes de desarrollo con
perspectiva de equidad y género; apoyo a los entes estatales y a distintos programas sociales con presencia local; y el apoyo y acompañamiento a las distintas formas comunitarias
y asociativas con énfasis en procesos productivos y de desarrollo social, bajo enfoques
participativos. A través de la estrategia de los “Núcleos Universitarios de Apoyo al Desarrollo Territorial” la Universidad ha hecho presencia en más de 100 municipios del país
en los últimos cuatro años.
317
F. Autoevaluación, heteroevaluación, acreditación
A diciembre de 2002, la Vicerrectoría Académica había recibido 27 documentos
finales de Autoevaluación (una explicación detallada de los procesos de autoevaluación,
107
GARZÓN GAITÁN Carlos, Ideas rectoras, simples y ordenadoras, Oficina Nacional de Planeación Universidad Nacional de Colombia. Documento Interno.
heteroevaluación y acreditación se encuentra en el capítulo VI), de los cuales 10 habían
realizado la visita con evaluadores externos y contaban con informe final de heteroevaluación a fin de iniciar la fase de acreditación.108
Así mismo se encuentran varios informes finales de Autoevaluación, (ver tabla No
3) que requieren el nombramiento de heteroevaluadores; esta tarea está encomendada a
los Consejos de acreditación que entrararon en funcionamiento a partir de marzo de
2003. Lo mismo ocurre con la acreditación de los programas curriculares heteroevaluados
positivamente.
318
Informe de gestión 1997 / 2003
TABLA NO 3. PROGRAMAS QUE HAN FINALIZADO LA FASE DE AUTOEVALUACIÓN
Bogota
Economía
Ingeniería Agrícola
Ingeniería Eléctrica
Maestría en Microbiología
Medicina
Terapia Física
Terapia Ocupacional
Medellín
Economía
Construcción
Ingeniería Agrícola
Ingeniería Agronómica
Palmira
Ingeniería Agronómica
Zootecnia
Estado del proceso de evaluación a febrero de 2003. Vicerrectoria Académica
108
Los programas que se relacionan con un asterisco, han iniciado el proceso de heteroevaluación o evaluación externa.
1. Presencia Nacional, Avances en los campos de acción Institucional
Una de las estrategias centrales del Plan Global de Desarrollo de la Universidad
Nacional de Colombia (1999-2003) es la de Presencia Nacional. Su contenido significa
reivindicar y ampliar el carácter de la Universidad, en su condición de principal institución de educación superior de la Nación colombiana, como corresponde a su especificidad histórica y jurídico-política
Más allá de una perspectiva meramente geográfica o territorial, esta estrategia busca ligar
expresamente a la Universidad con un proyecto nacional equitativo y de desarrollo sostenible, en el cual la democracia y la paz se asienten sobre soluciones de justicia social.109
Cobertura, calidad y equidad
G. Políticas académicas y pertinencia
Con este propósito, la Universidad privilegia la promoción del cambio cualitativo de la
sociedad mediante un permanente diálogo con las transformaciones e innovaciones del
mundo científico-técnico, haciendo partícipe a la comunidad nacional de los resultados
de su quehacer académico.110
319
No se trata de reiterar la contribución tradicional de la Universidad a la construcción de la Nación o de cultivar apenas la retórica de la Institución sobre su compromiso
con el conjunto de la sociedad. Se busca mas bien disponer de una nueva forma de
articular esfuerzos renovados para convertir la diversidad y riqueza académica de la Universidad en un tejido académico institucional capaz de desarrollar una mayor sintonía
109
110
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Un compromiso académico y social con la Nación. Plan
Global de Desarrollo 1999-2003, Bogotá, 1999, pág. 72.
Ibid.
Informe de gestión 1997 / 2003
320
con los complejos problemas de nuestra sociedad. Así, se pretende crear las condiciones
para alcanzar una mayor pertinencia del quehacer misional de la Institución con respecto
a las demandas estratégicas de la sociedad.
Esta interacción propicia nuevos conocimientos e innovaciones cuya pertinencia
social debe hacer parte del contenido de las políticas académicas de una universidad
pública con perspectiva de liderazgo.
Los Campos de Acción Institucional, concebidos en el Plan Global de Desarrollo,
se definen como ejes temáticos en los cuales diferentes disciplinas confluyen con el
propósito de abordar problemas nacionales de alto grado de complejidad. Estos ejes fundamentales y perdurables, los adopta la Universidad para repensar sus políticas, programas y acciones frente al entorno, en consonancia con sus responsabilidades frente a la
sociedad y al Estado. Tienen como propósito fomentar lo interdisciplinario y lo
transdisciplinario mediante la creación de redes académicas institucionales que le permitan atender problemas nacionales y responsabilidades de carácter fundamental para la
Universidad.111
La interacción de los sistemas de conocimiento posibilita la comunicación de ideas
de distinto origen, la circulación de datos e información, la problematización interdisciplinaria, la fertilización de nuevos proyectos de investigación, la creación de medios de
innovación, la estructuración de núcleos académicos de pensamiento complejo y el impulso de procesos renovadores de creación cultural, técnica y tecnológica. Para lograr
esto, la Universidad tiene que inducir, organizar y desarrollar las condiciones necesarias
y los Campos de Acción Institucional junto con los Programas Académicos Estratégicos
pueden cumplir un papel importante en ese sentido. Como se recordará, el Plan Global
de desarrollo definió diez grandes campos: Desarrollo rural y seguridad alimentaria; Ambiental; Cultura y Comunicación; Educación; Espacio y Territorio; Estado y Sociedad;
111
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Un compromiso académico y social con la Nación. Plan
Global de Desarrollo 1999-2003, Bogotá, 1999, pág. 75.
Cobertura, calidad y equidad
Salud y Calidad de Vida; Desarrollo Tecnológico; Derecho, Ética y Justicia; y Desarrollo
Científico.
En cada uno de estos campos, el programa insiste en profundizar la interrelación
entre las funciones universitarias. Entiende la extensión como integración con sectores y
problemas sociales, de los que se enriquece la Universidad y potencializa su acción para
garantizar su carácter y sentido universitario, articulada a proyectos de investigación que
permitan el desarrollo de conceptos y la respuesta a preguntas significativas en todos los
campos del saber.
Los Campos de Acción Institucional, a la vez que hacen parte de la búsqueda de
nuevas formas de relación de la Universidad con la sociedad, pretenden propiciar y fortalecer el tejido académico al interior del Alma Mater. Impulsan de manera deliberada la
interacción y construcción de complejidad en el conjunto del Alma Mater. Ello conlleva
la necesidad de encarar un cierto grado de transformación relacional entre las unidades
académicas de la Universidad y la adopción o desarrollo de nuevas metodologías de trabajo en equipo.
La forma particular de organización y operación de cada uno de los Campos de
Acción Institucional y de los Programas Académicos Estratégicos es la de una red o un
conjunto articulado de redes conformadas por académicos individualizados o por grupos
de académicos, de las distintas sedes de la Universidad y con fuertes relaciones con la
academia universal. Aunque en la historia del mundo académico han existido muchas
formas de relaciones entre los miembros de sus comunidades, durante siglos esas relaciones estuvieron limitadas en cobertura y complejidad por restricciones espacio-temporales superadas hoy en gran medida por las revoluciones tecnológicas de los transportes y
las comunicaciones. Las relaciones actuales no abandonan las tradicionales formas de
acercamiento académico, pero aprovechan el nuevo contexto social y cultural mediado
por las permanentes innovaciones en las tecnologías de las comunicaciones.
La conformación de las redes pasa por varios momentos, que van desde el acercamiento y los encuentros cara a cara entre docentes que perteneciendo a la misma Universidad y trabajando áreas académicas comunes, nunca antes han tenido la oportunidad de
321
Informe de gestión 1997 / 2003
322
conocerse, hasta en fases más avanzadas llegar al diseño y desarrollo de investigaciones
bajo la responsabilidad de las respectivas redes.
Los alcances de este programa, en el mediano y largo plazo, incluyen la perspectiva de alcanzar una incidencia real de los resultados de nuestros proyectos y propuestas
académicas en la definición de políticas nacionales orientadas hacia la solución de los
más significativos problemas de nuestro país. Se trata de que la Universidad consolide y
ejerza el liderazgo como centro de pensamiento e investigación en el país.
Aunque ha habido esfuerzos importantes en todas las sedes, la puesta en marcha
de este programa ha encontrado dificultades de diversa índole. Ha faltado una mayor
articulación conceptual, organizativa y operativa en los diferentes niveles: facultades,
centros e institutos, sedes e instancias nacionales. En ocasiones, diferentes instancias
trabajando alrededor de un determinado CAI aparecen más en el plan de competidores
que compartiendo unos propósitos comunes. En otras oportunidades se aspira a llegar a
resultados concretos de manera apresurada. En fin, se han detectado problemas relacionados con falta de liderazgo, interpretaciones diversas sobre esta política o con la falta de
claridad sobre instrumentos organizativos, metodológicos, y operativos para poner en
marcha cada Campo.
2. Programa de mejoramiento del capital cultural:
semestre de fundamentación y Admisión por áreas
La Universidad ha adoptado recientemente políticas para garantizar que todos los
cupos ofrecidos en sus programas de formación de pregrado, sean efectivamente utilizados. Estas políticas son de dos ordenes: de una parte facilitar a los aspirantes el ingreso a
otras sedes de la Universidad en el caso en que habiendo obtenido puntajes satisfactorios
en la prueba de admisión no fueron admitidos por la falta de cupos en la sede de su
inscripción. Este programa se aplicó a los aspirantes a ingresar en el primer semestre del
2003 mediante resolución de Rectoría General No.1792; para este periodo se admitieron
estudiantes en la Sede Medellín, Sede Manizales y Sede Palmira inscritos inicialmente
en sedes diferentes.
Programa Académico especial para las tres sedes jóvenes
de la Universidad Nacional de Colombia
De tiempo atrás se ha venido reflexionando en torno de la conveniencia de un
programa especial orientado a mejorar las competencias de los aspirantes admitidos a la
Universidad Nacional, en aquellas áreas detectadas como muy deficientes en los exámenes de admisión, en particular en matemáticas y lenguaje.112 El carácter crítico de estas
dos áreas se ha corroborado en los estudios sobre deserción, repitencia y mortalidad, así
como en los resultados de la autoevaluación de los programas curriculares. Igualmente se
identifica como causa de lo anterior la poca orientación profesional que tienen los aspirantes para la elección de una carrera, lo cual lleva a que en algunos casos sus habilidades
y competencias no se correspondan con la carrera elegida.
Esta serie de problemas que afectan la calidad y la cobertura, ha llevado a estudiar
otra iniciativa, complementaria de la primera, consistente en el Ingreso por áreas del
conocimiento (las seis establecidas por el Consejo Académico) estableciendo un núcleo
básico común para cada una de ellas, centrado en los fundamentos de cada uno de los
saberes correspondientes.
112
La Vicerrectoría Académica ha venido trabajando esta iniciativa con una comisión en la que participan
profesores de las facultades de Ciencias Humanas, Ciencias, Artes, Medicina y la Dirección de Admisiones.
Se ha avanzado en los contenidos programáticos y en el diseño de pruebas de admisión por módulos.
Cobertura, calidad y equidad
De otra parte elaborar una lista de elegibles para ingreso en el evento de que el total
de aspirantes admitidos no formalice su matrícula dentro del término del calendario
previsto. Esta lista de elegibles se elabora con sujeción estricta al orden de puntajes
inmediatamente posterior al último aspirante admitido para cada programa. La posibilidad de ingreso conforme a la lista de elegibles solo es aplicable al semestre académico
para el cual se organizo la prueba de admisión correspondiente.
323
324
Sin embargo, las demandas sociales y las necesidades académicas, en particular
en las tres sedes nuevas, San Andrés, Leticia y Arauca, llevan a plantear una variación
importante a la idea original.
En estas tres regiones, hay unas necesidades sentidas en materia educativa dada la
baja calidad de la educación media que impide que los jóvenes accedan a la educación
superior por sus bajos resultados en el examen de admisión. Es así como para la admisión
de I-2003 en Arauca se inscribieron 24 aspirantes y solo aprobaron 9; en Leticia se inscribieron 104 y solo pasaron 5. En San Andrés no hubo admisiones a pregrado, pero según
estudios de la sede los bachilleres no logran obtener unos puntajes satisfactorios en la
prueba del Icfes, lo que hace que queden excluidos de posibilidades de formación en
Educación Superior.
El programa académico especial propuesto, comprende dos fases:
Informe de gestión 1997 / 2003
1. Un semestre de fundamentación
2. El ingreso por áreas del conocimiento
I FASE: Semestre de fundamentación
El proceso de autoevaluación que adelanta actualmente la Universidad Nacional
de Colombia ha permitido reflexionar en forma más amplia sobre los tiempos reales de
permanencia de los estudiantes de pregrado. Se puede apreciar que la excesiva permanencia en algunas carreras está asociada a los bajos puntajes de admisión, especialmente
en el área de conocimientos básicos que forman parte del núcleo básico de la estructura
de los planes de estudios, lo cual se traduce en índices de reprobación y repitencia de
asignaturas y en importantes niveles de deserción.
Esta propuesta apunta a contribuir a una mejora en la calidad académica de los
programas que imparte la Universidad, y por ello se orienta a mejorar las deficiencias más
críticas de los egresados de la educación media, para mejorar las habilidades y competencias relativas al conocimiento.
1. mejorar las competencias de los aspirantes a la Universidad Nacional en las tres
sedes jóvenes, en las áreas de menor desempeño demostrado en el examen de
admisión
2. generar un espacio de transición entre los modelos pedagógicos del colegio a los
de la universidad
3. facilitar al aspirante su inserción a la vida académica y la vida universitaria, con
gran autonomía, pero también con enorme responsabilidad
El alcance de estos objetivos exige combinar tres modalidades de trabajo: el presencial, el dirigido y el personal. Por ello se considera indispensable preparar a los aspirantes en informática que es un recurso de primer orden en los procesos de formación y
autoformación. Esta es una herramienta importante para poder apoyar el trabajo personal de los estudiantes al acceder a cursos en línea y a los servicios académicos a través de
internet. Por esto se considera conveniente incluir el módulo de informática, el que sería
conveniente ofrecer primero, pero es necesario valorar la disponibilidad de recursos de
este orden en las tres sedes, para definir si es viable. De otra forma se tendría que modificar la secuencia de los módulos.
En estas tres sedes se pone a consideración la posibilidad de ofrecer en el primer
semestre de 2003 el programa de “semestre de fundamentación”. Y se propone ofrecer el
programa durante el I semestre de 2003, con tres módulos intensivos así;
– Informática
– Lenguaje
– Matemáticas
La intensidad prevista sería un mes para los módulos de Informática y Lenguaje, el
modulo de Matemáticas tendría una duración de mes y medio, cada modulo tendrá una
intensidad de cuatro horas día presenciales y cuatro de trabajo dirigido. El calendario del
Cobertura, calidad y equidad
Los objetivos de este programa apuntan principalmente a:
325
programa esta previsto a iniciar el 1 de marzo y finalizar el 30 de junio, con el fin de
concluir en los meses de enero y febrero el diseño del programa y atender las necesidades
de divulgación y logística en las regiones.
❚
❚
326
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Establecer como requisito de ingreso al programa ser bachilleres de colegios de
la región, y en el caso de San Andrés ser residentes reconocidos por la OCRE y
utilizar como criterio de selección de los aspirantes el examen del Icfes, admitiendo los más altos puntajes.
Por razones pedagógicas y de infraestructura se admitirán 100 estudiantes distribuidos en dos jornadas (mañana y tarde) en las sedes Arauca y Leticia y 80
estudiantes en la Sede San Andrés.
Se diseñará una prueba de entrada al programa y una prueba de salida, que sean
contrastables, con dos fines específicos: evaluar los resultados obtenidos y hacer
los ajustes pertinentes; quienes aprueben satisfactoriamente este examen, podrán ingresar como estudiantes regulares de la universidad a las carreras establecidas para cada una de las áreas de las tres sedes jóvenes.
Los ingresos que se deriven de esta iniciativa serán utilizados por las sedes como
apoyo al material necesario para adelantar el programa.
Una vez consultadas las tres sedes, se dispuso de algunos docentes que apoyen el
programa, principalmente en el trabajo dirigido de los estudiantes. Se consideró interesante adelantar este programa con profesores pensionados de la Universidad, de las más
altas calidades académicas y pedagógicas. En la idea de admitir 100 estudiantes en dos
jornadas, sería necesario contratar dos profesores por módulo para atender cada uno una
jornada presencial (4 horas / día) y una jornada dirigida (4 horas / día). La contratación de
profesores pensionados se haría en calidad de ocasionales con los criterios ya establecidos para ello, en el caso de docentes de planta se aplicara la bonificación dispuesta por el
Consejo Superior en materia de docentes itinerantes entre las sedes.
II FASE: ingreso por áreas del conocimiento
Cobertura, calidad y equidad
Para el alcance de los objetivos es fundamental la participación activa de los profesores de las asignaturas respectivas para el diseño de los contenidos programáticos, la
elaboración de guías de cátedra, de textos, de documentos y programas en línea, de videos de apoyo, y en fin, de todas aquellas herramientas que se consideren adecuadas para
promover la enseñanza-aprendizaje. Igualmente importante es el diseño pedagógico, los
lineamientos metodológicos y los procesos de evaluación y seguimiento más adecuados
para los fines propuestos.113
Las tres regiones valoran muy positivamente la presencia de la Universidad Nacional de Colombia pero sus demandas son crecientes en cuanto a la preparación de sus
recursos humanos atendiendo a las necesidades más sentidas. Con el propósito de ofrecer alternativas de educación superior a los estudiantes del Semestre de Fundamentación
y responder a las necesidades de formación en las regiones mencionadas, se propone
iniciar el Programa de Ingreso por Áreas, identificando programas curriculares pertinentes en cada una de ellas, en las tres sedes jóvenes a partir del II-03.
327
113
De hecho, en la Sede de Medellín de la Universidad Nacional se tiene la experiencia del “Programa de
nivelación para los estudiantes admitidos a la Universidad Nacional” el cual se ha desarrollado a través de
cursos de Matemáticas y lecto-escritura con una dedicación del período de inducción a los programas de
formación. Así mismo existen otras experiencias que se deben articular en función de un programa que
permita el desarrollo de las capacidades y competencias de los estudiantes que ingresan a los programas de
formación.
La experiencia muestra resultados positivos. El programa se inició con carácter voluntario y actualmente
es obligatorio, en razón a que en las encuestas aplicadas el 80% de los estudiantes valoran positivamente
los cursos y los relacionan con su mejor desempeño en los primeros semestres.
Sede
Campo
Arauca
Ingenierías
Informe de gestión 1997 / 2003
Ciencias Sociales
San andrés
Ciencias
Ciencias
Ambientales
Ambientales
Programas
Ing. Agronómica
Historia
Agronomía
Agronomía
curriculares
Ing. Ambiental
Geografía
Ing. Ambiental
Ing. Ambiental
Ing. Agrícola
Antropología
Biología
Biología
Zootecnia
Zootecnia
Ing. Forestal
328
Sede leticia
Condiciones de ingreso: Podrán ingresar a estos programas curriculares los estudiantes que aprueben satisfactoriamente el Semestre de Fundamentación y quienes siendo
bachilleres de colegios de la región presenten la prueba de salida de ese semestre, el cual
se constituye en la prueba de admisión como estudiante regular.
Concluidos satisfactoriamente los tres semestres del núcleo común de cada área,
los estudiantes podrán continuar sus estudios en la misma sede, si se están ofreciendo
los programas curriculares ya definidos, o podrán migrar a otras sedes de la universidad
donde se ofrezcan esos programas.
Para garantizar la migración a otras sedes es necesaria la financiación gubernamental, por ejemplo a través de los recursos de crédito del Banco Mundial. La Universidad
apropió recursos del presupuesto del año 2003 para garantizar la contrapartida necesaria
para estas becas. Se debe establecer el mecanismo académico más conveniente para que
el último año de carrera lo hagan los estudiantes en su lugar de origen y así propiciar el
vínculo con su región y la inserción laboral en la misma.
Tareas inmediatas: Definición los componentes fundamentales del núcleo básico
para cada una de las áreas atendiendo a los fundamentos del conocimiento respectivo y
de los programas curriculares establecidos. Definición los contenidos programáticos de
los cursos, la metodología y los procesos pedagógicos más pertinentes. Diseño de un
esquema de seguimiento del programa, para valorar los impactos en términos de repitencia,
H. Orientaciones de politica en materia de cobertura
La Universidad debe definir una política de cobertura con calidad en formación,
para lo cual se debe actuar en una o varias de las siguientes dimensiones:
❚
❚
114
Mejorar el examen de admisión para que realmente permita seleccionar a los
mejores estudiantes para cada programa. Como política general, debe dejarse
planteada la hipótesis de que el examen de admisión realmente no está seleccionando a los estudiantes más capacitados para asumir determinada carrera; no
actuar de esta manera implicaría cerrar todo el proceso de investigación sobre
las competencias reales que está generando la educación media y básica.
Cambiar el sistema de admisión y los planes de estudio para establecer la admisión por áreas,114 un año o dos años comunes, y la posterior elección de la carrera por parte del estudiante. Esta opción implica necesariamente el rediseño de
El Consejo Superior Universitario mediante Acuerdo 036 del 17 de diciembre de 2002, decidió aprobar la
realización del programa de Semestre de fundamentación y el ingreso por áreas del conocimiento para las
Sedes de Arauca (Área de Ingenierías); Leticia (Áreas de Ciencias Sociales y Ciencias Ambientales); y en
San Andrés (Ciencias Ambientales). Para mayores detalles consulte la sección: Desarrollo Académico: Calidad, pertinencia e internacionalización.
Cobertura, calidad y equidad
deserción y permanencia, y en este sentido, diseñar instrumentos y construir los indicadores
que permitan valorar los resultados del proceso de formación. Garantizar la continuidad
de los estudios en las diferentes sedes de la Universidad
Es necesario considerar los recursos que requiere un esfuerzo de esta naturaleza,
teniendo en cuenta, la disponibilidad de recursos docentes y pedagógicos, el calendario
académico de los programas curriculares y la disponibilidad de infraestructura.
329
❚
330
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
❚
procesos académicos y administrativos para que estas decisiones posteriores que
tomen los estudiantes, estén en correspondencia con las capacidades de oferta
de servicios académicos especializados a los diversos programas.
Mejorar y diversificar los modelos y las estrategias pedagógicas decidiendo el
alcance que la universidad le dará a las metodologías y tecnologías virtuales;
liderar y comprometer al sistema universitario estatal en este propósito. Por información derivada del Comité Técnico del SUE que está trabajando en el tema
de los indicadores de Gestión, la Universidad Nacional de Colombia es la universidad pública que más ha avanzado en esa dimensión. El criterio de lo público debe reflejarse en la política de virtualidad; por ejemplo, usando nuestra
capacidad académica para poner en la red los mejores contenidos con acceso
libre para toda la población que así lo desee; haciendo inversiones en equipos
robustos de investigación y desarrollo que puedan ser usados desde cualquier
universidad, Centro e Instituto del país o del exterior.
Evaluar la posibilidad de reducir el tiempo de duración de los programas
curriculares, en donde sea pertinente, para ajustarlos a estándares internacionales de cuatro años. Esta medida, si se adopta, debe estar acompañada de la
promoción de los flujos de estudiantes hacia especializaciones y maestrías.
Hacer uso de las diversas modalidades de grado en pregrado tal y como lo estableció la reforma académica.
Reducir el tiempo de permanencia de los estudiantes en la universidad por razones académicas, socioeconómicas o culturales. Esta decisión implicaría modificaciones en el estatuto estudiantil para quitar estímulos a la repetición, limitar
el máximo número de matrículas subsidiadas, aumentar las cargas mínimas permitidas, mejorar el desempeño de los docentes en especial en la dimensión
académica y mejorar el servicio de consejerías; no estimular el trabajo de los
estudiantes por fuera de la universidad.
La permanencia de los estudiantes en los programas curriculares es un de los
problemas más graves que tiene la Universidad Nacional cuyas causas deberán
❚
❚
Cobertura, calidad y equidad
❚
ser atendidas a medida que se diseñen los planes de mejoramiento derivados de
los procesos de auto evaluación académica. Los casos más graves se presentan
en la Facultad de Ciencias Humanas, Ingeniería, Ciencias y Agronomía.
Reducir los niveles de deserción, insuficiencia académica, repitencia y cambio
de carrera.115 En este sentido aplica la propuesta de semestre cero.
Modernizar la infraestructura de laboratorios y acelerar el cambio en el modelo
de laboratorios tal y como se está haciendo hacia laboratorios de acceso múltiple, vía Internet e intranet; generar centros multiservicios para compartir equipos costosos y sofisticados, generalizar la práctica de certificar laboratorios y de
homologación.
Cobertura y calidad en las diversas dimensiones académicas son variables dependientes de la disponibilidad de los talentos humanos y de la infraestructura
de laboratorios y equipos. La Universidad debe incorporar en su dimensión de
largo plazo, cuando sea pertinente la especialización de estas infraestructuras
en equipos para investigación, equipos para docencia y equipos para prestar
servicios de extensión; puesto que cada una de estas categorías requiere un
tratamiento especial desde el punto de vista del aseguramiento de la calidad en
lo relacionado con metrología, certificación y homologación.
331
115
Existen variables de los procesos académicos poco estudiadas como la relación entre materias registradas,
materias aprobadas y materias canceladas. Las materias registradas y aprobadas permiten avanzar en el
proceso; materias registradas y reprobadas implican reproceso; es decir duplicidad de inversiones de recursos en ambientes cada vez menos propicios; materias registradas que son canceladas implican un costo de
oportunidad para los que no tuvieron cupo y la subutilización de talentos docentes e infraestructura ya
comprometidos y que estando disponibles y ocupadas no están siendo usadas por quienes estaban en posibilidades reales de emplearla. La cancelación se usa en alto grado para evitar la reprobación y no es castigada de ninguna forma por la institución.
❚
La cobertura en docencia podría ser modificada si se hace un uso más racional
de los espacios físicos y si se hace un control más riguroso de la programación
académica tanto en relación con los horarios disponibles para los diversos cursos de una misma materia como en la disponibilidad real de los profesores para
atender toda la gama de horarios que la Universidad estime como más conveniente. Considerando los resultados de las pruebas del Icfes, aunque correspondan a educación media, la oferta de programas nocturnos de pregrado no debe
ser una política de la Universidad en esta fase. Posiblemente apliquen muy bien
para especializaciones.
332
Informe de gestión 1997 / 2003
I. Racionalización los esfuerzos en la oferta de posgrados
Esta racionalización debe hacerse en varias dimensiones una es la dimensión académica en la que es necesaria la homologación de contenidos, facilitar el flujo de estudiantes entre programas para hacer economías de escala, la promoción de la multidisciplina
e interdisciplina, etc.
La segunda dimensión es la administrativa; para mejorar la gestión en los postgrados
es fundamental su incorporación al registro académico de la Universidad que será administrado por el Sistema de Información Académica, la mejora de los procedimientos relacionados con los estudiantes y la difusión amplia de la oferta de postgrados a la comunidad.116
116
En la actualidad contamos con 8,64 estudiantes por cada programa de especialización aprobado que existe
en la universidad, el promedio en América Latina es superior a 22,64; esto implica que si nos ajustáramos al
promedio, tomado como estándar, podríamos pasar de 864 estudiantes a 2264 en especialización.
En la actualidad contamos con 20,85 estudiantes por cada programa de maestría aprobado que existe en la
universidad, el promedio en América Latina es superior a 22,98; esto implica que si nos ajustáramos al
promedio, tomado como estándar, podríamos pasar de 1.460 estudiantes a 1.608 en maestría.
En la actualidad contamos con 12,07 estudiantes por cada programa de doctorado aprobado que existe en la
universidad, el promedio en América Latina es superior a 16,1; esto implica que si nos ajustáramos al
promedio, tomado como estándar, podríamos pasar de 157 estudiantes a 209 en doctorado.
En resumen, si se ajusta la matrícula de posgrado a los estándares de América Latina podríamos ampliar la
cobertura en 4081 estudiantes. La decisión podría consistir en no seguir aumentando cupos en pregrado y
ajustar los posgrados racionalizando además los programas curriculares y mejorando la gestión global de los
mismos.
Cobertura, calidad y equidad
La Universidad ha considerado en el pasado que no es necesaria una amplia divulgación
de su oferta académica y se rehúsa a pagar publicidad en las ediciones especializadas
como es el caso de las publicaciones de LEGIS®; pero, lamentablemente la prensa toma
esa información como base para los suplementos especializados.
Se esta llegando a una situación en la cual, si se mantienen constantes los recursos,
solo se podrán emprender nuevos programas de pregrado si se dejan de ofrecer aquellos
que por diversas circunstancias no presentan un gran atractivo para los jóvenes o no son
estratégicos desde el punto de vista de la Nación.
La Universidad ha hecho ejercicios internos muy detallados de evaluación de eficiencia global, basada en los índices de complejidad a través de los cuales se confrontan
las capacidades académicas disponibles en cada sede con los resultados e impactos de la
acción universitaria; en esos ejercicios ha quedado en evidencia que aunque en todas las
sedes se puede mejorar, en Medellín y Palmira esos esfuerzos por mejorar los resultados
deben ser más intensos y exigentes.
Es necesario tener en cuenta que cualquier ineficiencia de la Universidad en su
oferta de posgrados tiene un impacto grande en el pregrado en el cual con los mismos
talentos humanos y recursos “desperdiciados” se podría atender una población más amplia de pregrado. El fortalecimiento de un área de la Universidad, en un escenario de
recursos constantes e incluso cada vez menos disponibles, se hace a costa de las demás
áreas susceptibles de ser financiadas, esto no debe olvidarse nunca.
333
334
¿Qué se está haciendo con algunos programas de postgrado que presentan reiteradamente cero o muy pocos estudiantes matriculados?
Por otro lado, En promedio, los estudiantes de pregrado están demorando tres semestres más de los establecidos en el plan de estudios para culminar sus carreras lo cual
genera ineficiencia global al sistema.117
Diversas medidas están siendo analizadas en toda la comunidad universitaria para
introducir los correctivos que sean necesarios en los planes de mejoramiento que cada
programa curricular está diseñando derivado de los procesos de auto evaluación y
heteroevaluación para que esta situación se corrija tanto desde el punto institucional
como de los estudiantes.
Informe de gestión 1997 / 2003
J. Estrategias virtuales
La inequidad y las tendencias a la privatización del conocimiento son fuerzas que
pueden ser contrarrestadas empleando estrategias agresivas de difusión del conocimiento, una de cuyas formas de materialización es la virtualidad. Ver Capítulo VI, la dimensión curricular.
K. Inversiones en equipos robustos
Como se mencionó en el Capítulo II, la Universidad Nacional de Colombia ha
venido consolidando la función de investigación y desarrollo en áreas en las que se re-
117
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Vicerrectoría Académica, Dirección Nacional de Programas Curriculares, Opinión de los graduandos sobre la carrera. Informe de Avance, Junio de 2001.
Cobertura, calidad y equidad
quieren grandes inversiones en equipos y laboratorios pues estos en general presentan
altos niveles de obsolescencia tecnológica.
Un estudio realizado por el Centro de Equipos Interfacultades de la sede Bogotá
realizado en el año 2001 encontró que el 48% de los equipos usados en investigación son
de generaciones anteriores a 1980, en 1997 estos mismos equipos representaban el 53%.
La dinámica de la Investigación se ha venido aumentando planteando nuevas exigencias de inversión: así, por ejemplo, la Facultad de ciencias de Bogotá presentó a la
convocatoria de Colciencias 2002, para ser reconocidos 58 grupos de investigación, ciencias de Medellín 23, ciencias y administración de Manizales 7. En ingenierías la situación es la siguiente: 19 grupos de investigación en Bogotá, 14 en la Facultad de Minas de
Medellín, 11 en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de Manizales.
Derivado de múltiples consultas realizadas entre los investigadores de la Universidad y por iniciativa de la Vicerrectoría General y de la Oficina Nacional de Planeación se
propuso al Comité Intersedes un proyecto para fortalecer la investigación de la Universidad con equipos sofisticados de análisis las áreas de ciencia de los materiales, análisis
químico instrumental, biotecnología, aseguramiento de la calidad y mejoramiento de procesos, prótesis médicas y odontológicas, modelación y desarrollo de diseños industriales,
entre otras.
Un grupo especializado de profesores interdisciplinario y proveniente de tres sedes, después de considerar múltiples alternativas decidió adquirir una infraestructura
para ser compartida por todas las sedes y que sirve a las necesidades de varios grupos de
investigación, varias universidades, Centros de Investigación y desarrollo y de diversos
sectores industriales.
Algunas de las últimas adquisiciones en equipos para investigación y desarrollo, se
especifican en el capítulo VI. Estos laboratorios y otros que se mencionan en los anexos,
constituyen la dotación de los edificios que en lagunas sedes se construyeron para concentrar allí las labores de investigación y desarrollo o para ampliar la capacidad instalada
de laboratorios ya existentes.
335
M. Equidad al ingreso
Uno de los propósitos de la administración fue el mejoramiento de los procesos de
admisión a la Universidad con el fin de mejorar la equidad, aumentar la cobertura y hacer
más eficientes los procesos:
La preocupación por la equidad en el acceso va más allá del aumento de la cobertura y
requiere diseñar e implementar estrategias que integren aún más los mecanismos de selección y admisión estudiantil.118
Informe de gestión 1997 / 2003
336
Bien sabido es que los procesos de selección de aspirantes a la Universidad Nacional de Colombia son transparentes, sin embargo esos procesos debían modernizarse para
hacer uso de las ventajas de la tecnología informática, tener en cuenta las diferencias
entre los estudiantes en el momento de ingreso a la Universidad, y la necesidad de que
fueran más equitativos.
Es claro que ante un examen de admisión que busca escoger a los mejores candidatos en un proceso de competencia, este va a favorecer a aquellos que han recibido una
mejor formación en el bachillerato y a desfavorecer a aquellos jóvenes que por diferentes
circunstancias han tenido una formación de bachillerato débil. Teniendo en cuenta que
los niveles académicos de los colegios correlacionan con el estrato socio-económico, los
procesos de admisión a la Universidad, aunque sean transparentes, no necesariamente
son equitativos.
Dentro de los propósitos que la Universidad viene adelantando en cuanto al acceso
y al fortalecimiento del capital académico, se ha identificado una serie de problemas a
partir del proceso de autoevaluación y de trabajos de investigación adelantados por la
118
MALAGON Rafael, REVERÓN Carlos, La equidad social en la educación superior en la Revista de la
Oficina Nacional de Planeación Nos.5 y 6, Pág. 177.
1. Logros en el proceso de admisiones
INSCRITOS Y ADMITIDOS EN PREGRADO
Universidad Nacional
1998
1999
2000
2001
2002
Inscritos
Admitidos
Tasa de absorción
Matriculados en programas de
74711
8593
11,5
29778
83541
9217
11,0
31192
81571
9688
11,9
34551
97158
9531
9,8
36447
93593
9422
10,1
38655119
Cobertura, calidad y equidad
institución. Algunos de estos problemas son la mortalidad académica, la repitencia y
permanencia de los estudiantes por largos periodos de tiempo en la culminación de sus
estudios de pregrado, la deficiente preparación con la que llegan los jóvenes a la Universidad, tanto de quienes se presentan al examen de admisión como de los que ingresan,
que pueden evidenciar el bajo nivel de capital académico y las posibilidades de competir
académicamente por el acceso a la Universidad Nacional de Colombia.
pregrado, primer semestre
Fuente: Oficina Nacional de Planeación.
Se resalta la tasa de crecimiento anual de los inscritos en la sede de Palmira que es
del 22,3%, seguida de Bogotá con el 7,8%; mientras que en Medellín es del 3,9% y en
Manizales del 2,3%. Estos datos contrastan con los de admitidos que crecen en todos los
casos a tasas así: Bogotá 2,1%; Medellín 1,3%; Manizales 6,8%, Palmira 21,6%. En esta
materia se debe poner especial atención a lo que está sucediendo en Medellín y Manizales
que aunque corresponden a diferentes situaciones ambas requieren ajustes.
119
Proyectado.
337
Las tasas anuales de crecimiento de los matriculados en pregrado son de 5,7%
anual para el primer semestre y del 5,9% para el segundo semestre de cada año.
2. Sistematización en el proceso de admisiones
Informe de gestión 1997 / 2003
338
Hasta 1998, el proceso de inscripción de aspirantes a los programas de pregrado se
realizaba de forma personal, mediante la utilización del formulario de inscripción, previamente diligenciado por el aspirante, entregado personalmente y posteriormente se publicaban los listados con la citación a examen.
Para el II semestre de 1998, la Dirección Nacional de Admisiones, introdujo innovaciones significativas en los procesos de inscripción de aspirantes a los programas de pregrado que
ofrece la Universidad Nacional. En Bogotá, de la inscripción manual se pasó a la utilización
del Programa de Inscripción en Línea (PIL), a través del cual el aspirante se registra y el
programa le genera de manera automática la citación a examen reduciendo de manera apreciable los tiempos de proceso y el volumen de listados producidos. Este proceso se implementó
en las Sedes Medellín y Manizales en el I semestre de 1999.
Con base en la experiencia lograda, para los procesos del II semestre de 1999, I y II
semestres de 2000, y I semestre de 2001 se adelantó la inscripción utilizando el correo
prepagado, centralizando la recepción de los formularios en la Dirección Nacional de
Admisiones en Bogotá,120 este proceso se llevaba a cabo de la siguiente forma: el aspirante enviaba el formulario diligenciado a través de correo certificado (Servientrega S.A.) y
posteriormente el aspirante recibía su citación (Servimensaje) vía correo.
120
Admisiones a partir de 1998 pasa de Sede a ser una dependencia del Nivel Nacional, encargada de realizar
todo lo relacionado con la inscripción de aspirantes a ingresar a la Universidad Nacional, indistintamente
de la sede en la cual el aspirante desee estudiar.
❚
❚
❚
Habilitar una línea telefónica gratuita, para todos los aspirantes que viven fuera
de Bogotá, tanto para información como para la formalización de la inscripción.
Preguntar al aspirante si posee algún tipo de discapacidad (motriz, ciego o sordo) con el fin garantizar que dichos aspirantes presenten el examen en igualdad
de condiciones, citando al examen de admisión a un sitio especial a los aspirantes con discapacidad motriz, asignándoles una persona capacitada para leer a
personas ciegas o proporcionándoles aparatos especiales (dependiendo del caso)
y asignándoles traductores a los aspirantes sordos.
Aumentar la divulgación de la información relacionada con el proceso de inscripción, publicando el aviso de prensa en el Diario el Tiempo, El Colombiano
de Medellín, La Patria de Manizales y el País de Cali.
3. Nuevas opciones de admisión
Para garantizar, la Universidad, que todos los cupos ofrecidos sean efectivamente
utilizados por quienes aspiran ingresar a las diferentes sedes, en el primer semestre de
Cobertura, calidad y equidad
Con el fin de agilizar y facilitar la inscripción de los aspirantes, para el proceso del
segundo semestre de 2001, la Universidad cambió el sistema de inscripción, implementando nuevos procedimientos: el aspirante cancela los derechos de inscripción en el banco y 48 horas después formaliza su inscripción, que lo puede hacer vía telefónica a través
de un Call Center (suministrando la información requerida) o vía Internet (ingresando
los datos necesarios).
Este sistema se ha conservado en los cuatro procesos siguientes, y se han ido implementando mecanismos que han hecho que el proceso de formalización de la inscripción
sea más eficiente. Para los estudiantes que ingresarán en el primer semestre de 2003 se
adoptaron medidas como:
339
2003, autorizó121 que el Comité Nacional de Admisiones definiera un número de aspirantes para cada programa curricular que fueran elegibles122 para ingresar a la Universidad, en el caso que algún admitido no formalice su matrícula.
De la misma manera, para los aspirantes que habiendo obtenido un puntaje satisfactorio en el examen de admisión no fueron admitidos por falta de cupos en la sede de
su inscripción, la Universidad123 ha abierto la opción de ser admitidos a la misma carrera
en las sedes en las cuales hubiera cupo.
Informe de gestión 1997 / 2003
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4. Creación de Nuevas Carreras
Con el fin de aumentar la cobertura, ofrecer programas curriculares socialmente
pertinentes, y responder a las demandas sociales, la Universidad ha creado, desde el II
semestre de 1998, 20 programas curriculares de pregrado, de los cuales 3 corresponden
a la Sede Bogotá, 4 a la Sede Medellín, 4 a la Sede Manizales, 6 a la Sede Palmira y 3 a
la Sede Arauca.
La tabla que aparece a continuación muestra en detalle las sedes, los programas y
el periodo académico en el que fueron iniciados.
121
122
123
Mediante Resolución de Rectoría No. 1754 de octubre 28 de 2.002.
Para determinar el número de aspirantes elegibles en cada programa, en la mayoría de los casos, se calculó
el 10% de los cupos ofrecidos a dicho programa y se seleccionó a los aspirantes en estricto orden de
puntajes inmediatamente posterior al último aspirante admitido.
Mediante Resolución de Rectoría número 1792 del 1 de noviembre de 2002.
Programa
Ingeniería electrónica
Ingeniería industrial
Ingeniería mecatrónica
Periodo de inicio
II-1998
I-2001
I-2002
Medellín
Estadística
Ingeniería física
Ciencia política
Ingeniería biológica
I-1999
I-1999
I-2001
II-2002
Manizales
Ingeniería física
Matemáticas
Gestión cultural y comunicativa
Construcción
II-1999
I-2000
II-2001
II-1999
Palmira
Ingeniería agronómica
iIngeniería agroindustrial
Zootecnia
Ingeniería ambiental
Diseño industrial
Ingeniería Agrícola
II-1998
II-1998
ii-1998
II-1998
I-1999
II-1998
Arauca
Ingeniería ambiental
Enfermería
Ingeniería Agronómica
II-1999
II-1999
I-2003
Incremento de Cupos
Desde el año de 1.997 hasta el año de 2003, el número de cupos ha aumentado
paulatinamente, en parte como consecuencia de la apertura de nuevas carreras, pasando
de 3.618 cupos ofrecidos para el primer semestre de 1.997 a 5.115 cupos para el primer
semestre de 2003, incrementándose éstos en un 41.37%.124
124
Información suministrada por la Dirección Nacional de Admisiones (Vicerrectoría Académica).
Cobertura, calidad y equidad
Sede
Bogota
341
5. Equidad social en el Ingreso
Informe de gestión 1997 / 2003
342
Una de las razones de ser de la Universidad Nacional de Colombia es ofrecer educación de calidad a los sectores menos favorecidos de la población colombiana. Contrario a la opinión de algunos, sin duda alguna, los estudiantes de la Universidad provienen
en su gran mayoría de los estratos socioeconómicos más bajos. En efecto, la participación
de los estratos 1 2 y 3 en todas las sedes es el 82% en promedio general. Además, al tomar
como parámetro la mediana del ingreso de las familias de los estudiantes se encuentra
que es inferior a los 3 salarios mínimos en todas las sedes. Sin embargo, como se señaló
previamente, aún es necesario mejorar la equidad en los procesos de admisión y por ello
se han tomado diferentes medidas entre las cuales vale la pena destacar las siguientes:
La Universidad Nacional, en cumplimiento de su misión y dentro del compromiso
de facilitar a la población colombiana menos favorecida el acceso a la educación superior
para el mejoramiento de la calidad de vida y del desarrollo social estableció desde 1986
los Programas de Admisión Especial conocidos como PAES. Estos programas desde su
creación, han pretendido ir más allá del proceso de admisión y adecuarse a las condiciones específicas de las poblaciones vulnerables, con un menor capital cultural. Fue así
como se establecieron los siguientes programas:
❚ Programa para estudiantes indígenas (Acuerdo 22 de 1986)
❚ Programa dirigido a los Mejores Bachilleres de los municipios más pobres, (Acuerdo 93 de 1989)
❚ Programa Mejores Bachilleres del país (Acuerdo 30 de 1990)
Las consideraciones que motivaron a la Universidad para el establecimiento de
estos programas se basaron en el reconocimiento de las diferencias en la calidad de la
educación de las diferentes regiones y grupos sociales, considerando que la equidad debería estar mediada por factores como las posibilidades de éxito en el examen de admisión, la demanda de cupos disponibles y los costos de la inscripción, para lo cual se han
Cobertura, calidad y equidad
propuesto soluciones: se estableció que el 2% de los cupos en cada carrera como porcentaje mínimo para cada uno de los grupos, inscripción gratuita y directa (la Universidad
envía a comunidades indígenas y colegios la información y el material) y se estableció un
puntaje mínimo de aprobación del examen de admisión.
Otro aspecto importante de estos programas es que no solamente se tiene en cuenta el ingreso a la Universidad sino también la permanencia, entendida como el desempeño durante el cumplimiento de los programas curriculares y el egreso como profesionales.
Para facilitar la permanencia de los estudiantes en la universidad, los alumnos admitidos
son beneficiarios del préstamo universitario.
Es importante destacar que en comprensión del proceso de adaptación que los estudiantes admitidos a través del programa PAES (provienen de provincia, zonas rurales o comunidades indígenas) deben realizar durante los primeros semestres, se ha permitido una
flexibilización de los programas teniendo en cuenta las diferencias en la educación básica, las
deficiencias en las ciencias básicas (matemáticas, física, química), y competencias
comunicativas (lecto-escritura) y realizando, para suplirlas, cursos especiales en estos aspectos. En síntesis, con el fin de mejorar el rendimiento académico se disminuyó la presión
académica inicial, para a su vez, contribuir a la adaptación (que no solamente es académica
sino social) de estos grupos a sus nuevas condiciones y así mejorar la convivencia.
Adicionalmente, con el fin de evaluar los programas, se realizan procesos continuos
de seguimiento y evaluación, y se concluye que el esfuerzo se ve ampliamente recompensado con los resultados, la capacidad de adaptación y la superación de los obstáculos,
ya que muchos de estos alumnos culminan sus estudios con tesis meritorias o laureadas,
además, alcanzan un alto compromiso con sus regiones de origen a donde llegan a ejercer
sus profesiones, a contribuir con su conocimiento al desarrollo regional.
Con la reforma administrativa de la Universidad realizada en 1997, estos programas fueron trasladados de la competencia de la Vicerrectoría de Bienestar a la Vicerrectoría
Académica, lo cual ha permitido a pesar de las limitaciones de carácter presupuestal, un
fortalecimiento y mejor seguimiento ya que permite adaptar los programas académicos a
las necesidades particulares de estos grupos.
343
Se ha observado que en los municipios pobres que cubre el programa carecen de
orientación profesional y son los docentes de los colegios quienes generalmente influyen
en el momento de tomar la decisión; carreras como ingeniería, medicina, odontología o
enfermería son las de mayor elección. Para subsanar esta situación, el programa UN
Radio A la carrera, en asocio con radios comunitarias de esas regiones, ofrece la información y orientación pertinentes.
A continuación se describe el desarrollo de estos programas en los últimos años:125
Programa para estudiantes indígenas
Informe de gestión 1997 / 2003
344
Las comunidades que han tenido un mayor número de estudiantes son la Wayuú
(Guajira), Kamentsá (Putumayo), Inga (Putumayo), Pastos (Nariño) y Yanaconas (Cauca),
probablemente por su ubicación, posibilidades de traslado y acceso al sistema educativo
general. Con relación al género es mayor la presencia de hombres, (66%) propio de la
cultura y minoritaria de las mujeres (34%). Sin embargo, en algunos grupos étnicos como
los Arhuacos-Ikú, la tendencia es diferente, pues es mayor el número de mujeres que
acceden a la universidad. De los estudiantes admitidos solo el 5.34% no se matricula,
bajo porcentaje que evidencia el interés por iniciar estudios universitarios. Como se puede ver en la siguiente tabla, este programa tuvo un crecimiento del 10% en el periodo de
la actual rectoría.
125
Los datos que se presentan a continuación son tomados del documento: MAYORGA Martha Lilia,“Equidad
en el acceso a la Universidad Nacional de Colombia, programas de admisión especial”. Martha Lilia Mayorga,
Asesora Vicerrectoría Académica. Revista de Estadísticas e Indicadores de la Universidad Nacional de Colombia, Nos. 7-8.
Sede
Bogotá
Medellin
Manizales
Palmira
Total
1987-1996
1996-2001
Total general
310
5
9
4
328
307
22
9
23
361
617
27
18
27
689
Programa mejores bachilleres de municipios pobres
Predominan en el primer semestre de cada año la participación de los departamentos de Norte de Santander, Antioquia, Caldas, Boyacá y Bolívar, mientras que para los
segundos semestres, períodos en el que sólo se tiene en cuenta los colegios de calendario
B, la tendencia ha sido muy favorable para Cundinamarca seguido de Antioquia, Boyacá,
y Caldas. En materia de género la tendencia general ha sido de 56% de ingreso para los
hombres y un 44% para las mujeres. El 14.9% de los estudiantes admitidos no se matricula probablemente porque a pesar de las facilidades del programa sus mínimas condiciones socioeconómicas no lo permiten.
MATRICULADOS MEJORES BACHILLERES MUNICIPIOS POBRES
Sede
Bogotá
Medellin
Manizales
Palmira
Total
1987-1996
1996-2001
Total general
589
175
77
40
881
391
129
85
39
644
980
304
162
79
1.525
Cobertura, calidad y equidad
MATRICULADOS POR EL PROGRAMA DE ESTUDIANTES INDÍGENAS
345
Programa mejores bachilleres del país
346
Este programa se basa tanto en la promoción de la equidad en el acceso a la educación superior como en la necesidad de estimular desde la Universidad Nacional el desarrollo de la ciencia y de la investigación mediante la captación de los mejores bachilleres
del país. En este caso, la Universidad define los colegios que serán favorecidos con el
programa (aquellos que han obtenido los mejores resultados en el anterior el examen de
admisión de la Universidad Nacional), con derecho a inscripción gratuita de sus mejores
alumnos. Los jóvenes admitidos pagan la matrícula mínima y pueden acceder al préstamo estudiantil según el análisis de su situación socioeconómica.
De los estudiantes admitidos, el 30.84% no se matricula, probablemente porque
muchos de ellos pertenecen a estratos 5 y 6 y poseen otras alternativas, como universidades privadas o inclusive la opción de realizar sus estudios en el exterior.
MATRICULADOS MEJORES BACHILLERES DEL PAÍS
Informe de gestión 1997 / 2003
Sede
Bogotá
Medellin
Manizales
Palmira
Total
1987-1996
1996-2001
Total general
1.080
188
230
24
1.522
513
264
150
32
959
1.593
452
380
56
2.481
La mayor admisión para todos los programas PAES se presenta en la sede Bogotá
debido a que ofrece el mayor número de carreras y además porque en las otras sedes no
tienen los programas académicos de las áreas de la Salud, Derecho y Ciencias Políticas
apetecidas por los aspirantes. Sin embargo, se puede apreciar que en las otras sedes se ha
incrementado el número de admitidos.
Cobertura, calidad y equidad
La tabla que aparece a continuación compara el porcentaje de matriculados y no
matriculados en los distintos programas PAES. Como se puede ver, el programa de indígenas y el programa de mejores bachilleres de municipios pobres tiene un alto nivel de
aceptación entre los admitidos excepto en el último periodo referenciado. Sin embargo,
el programa de mejores bachilleres muestra un porcentaje relativamente bajo de matriculados, lo que lleva a plantear la necesidad de analizar las razones por las cuales tantos
candidatos no hacen uso de esta opción. La disminución de candidatos y de estudiantes
en el programa de municipios pobres se debe probablemente a dificultades en la difusión
del programa entre las comunidades y posiblemente a problemas de orden público. Además, se había adoptado la costumbre de no convocar a colegios cuyos estudiantes nunca
habían estado matriculados en la Universidad, lo cual está claramente en contra del
principio de equidad. Afortunadamente esta política se modificó y este año se realizó la
convocatoria a nuevos colegios.
RELACIÓN ADMITIDOS A PAES MATRICULADOS Y NO MATRICULADOS
Indígenas
MB Municipios Pobres
Mejores Bachilleres
Matriculados
No matriculados
94,65%
85,10%
69,15%
5,35%
14,90%
30,84%
Fuente: Vicerrectoría Académica Programas de Admisión Especial (PAES)
6. Semestre Cero
Otra de las iniciativas que se está evaluando es la del llamado “semestre cero”. En
este semestre, algunos estudiantes que tienen algunos déficits específicos en su formación, podrán tomar unas asignaturas con el fin de nivelar su formación, pero habiendo ya
garantizado su ingreso a la Universidad. Es decir es una acción posterior a la admisión.
347
Este programa ha sido ensayado con éxito en varias sedes y es diferente al programa
de semestre de fundamentación.
Perspectivas
348
La Universidad Nacional enfrenta el reto de mejorar la equidad en el proceso de
ingreso con el fin de que más personas puedan beneficiarse de ella y en especial para que
estudiantes provenientes de los sectores menos favorecidos puedan tener acceso a la
educación superior. Algunas de las iniciativas que la actual administración de la Universidad ha previsto y que necesitarán apoyo en el próximo futuro son:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
La admisión a un ciclo básico. Esta opción se está considerando en primer lugar
para las sedes jóvenes y eventualmente para las sedes antiguas.
El apoyo especial con consejerías académicas a los estudiantes que provienen
de los programas PAES con el fin de facilitar su proceso de adaptación a la
Universidad.
La flexibilización y adaptación de los exámenes de admisión en función de las
características de los programas de pregrado y de las regiones del país.
N. Observatorio de la vida universitaria
Desde 1997, la Universidad Nacional de Colombia se comprometió a intensificar
el proceso de reforma y reestructuración interna. Ya desde la década de los 80 se había
hecho evidente la necesidad de cambios tanto en la vida académica como en la estructura administrativa. La necesidad de estos cambios surgía de las nuevas exigencias sociales,
del cambio de demandas sociales para la Universidad en el campo de la pertinencia
Es claro, por lo tanto, que la Universidad no es externa a las relaciones sociales, sino que
es una de las múltiples expresiones o manifestaciones de la sociedad (por lo tanto)... hay
necesidad de hallar espacios de debate que permitan tomar distancia frente al impetuoso
curso de las tendencias.126
Para ello es necesario reivindicar la especificidad de la Universidad como universidad del Estado y de la Nación, responsable del desarrollo de la educación superior, y
también, reivindicar su autonomía. Para poder adelantar dichos objetivos se enfatizó en
la necesidad de recuperar su protagonismo en la vida del país, especialmente en lo que se
126
Intervención del rector de la Universidad Nacional de Colombia, Doctor Víctor Manuel Moncayo en el acto
de posesión realizado el 10 de abril de 1997 en el auditorio León de Greiff.
Cobertura, calidad y equidad
social y en de la producción de conocimiento y en fin con la existencia de nuevos ritmos
de trabajo y diferentes lógicas administrativas.
Así a finales de los 80 y a comienzos de los 90, se llevó a cabo una importante
reforma académica que se plasmó en el Acuerdo 14 del 90 y se revisó la vida general de
la Universidad, especificando su papel como universidad del Estado, papel que quedó
planteado en el Decreto especial 1210. Luego se fundamentó, como parte de su naturaleza, ser la Universidad del la Nación, naturaleza que queda inscrita, entre otras, en la
iniciativa de fundar nuevas sedes en las regiones de frontera del territorio nacional.
Desde 1997 los cambios y reformas han buscado hacer congruentes los desarrollos
anteriores, tanto en el cumplimento de las funciones propias de la Universidad para
evitar tropiezos de orden técnico y administrativo, como para reducir las posibles desarmonías entre la función de la Universidad y las características de las demandas sociales
que a ella se le hacen. Al mismo tiempo, se ha buscado redefinir y sustentar la función
misma de la Universidad en el nuevo contexto internacional y nacional de producción de
conocimiento. En palabras de la rectoría:
349
Informe de gestión 1997 / 2003
350
refiere a la capacidad de orientación del deber ser de la educación, en la investigación, la
extensión y la formación. Así pues, se han adelantado una serie de procesos que buscan
orientar su vida interior a través de herramientas de construcción colectiva por parte de
la comunidad universitaria como por ejemplo el Plan Global de desarrollo 1999-2003, el
impulso de un desarrollo curricular renovado, diversificado y pertinente, el aumento de
la cobertura con calidad, etc. Todo esto en un ambiente que busca generar procesos de
convivencia por consenso y concertación, no por autoritarismo y represión, a través de
una pedagogía interna de diálogo, tolerancia y concertación.
El cumplimiento efectivo de los anteriores propósitos y el desarrollo de sus procesos, requiere reforzar tanto la legitimación como el reconocimiento social y académico,
para lo cual es necesario garantizar una evaluación con indicadores objetivos de la misión
de la Universidad. Con estos indicadores se pretende dar cuenta del desarrollo académico con calidad y pertinencia, de la internacionalización, modernización, infraestructura y
soporte académico, del mejoramiento de la equidad y el bienestar. En síntesis, se debe
propender que en la Universidad Nacional se desarrolle un modelo de gestión de lo
público
El logro de los objetivos propuestos no es ajeno al conocimiento de las dinámicas
propias en la que se desenvuelve la Universidad. La promoción de su desarrollo debe
partir de un acercamiento objetivo a la forma como vive su comunidad, como se desarrolla su misión académica y como se teje el funcionamiento institucional.
Entender cómo se vive en la Universidad y cómo se expresa su vitalidad es una de
las fuentes más importantes para adelantar los procesos de cambio institucional y sobre
todo, para definir de manera actualizada su papel en una sociedad como la colombiana.
Al mismo tiempo que la Universidad revisa su mundo académico-administrativo, se deben garantizar herramientas para observar el conjunto de su vida universitaria. Es ésta
una de las justificaciones más importantes por las cuales se formuló el proyecto de Observatorio de la Vida Universitaria.
La propuesta del Observatorio se empezó a desarrollar desde el segundo semestre
del 2001. Es un proyecto que se ejecuta en todas las sedes y busca que la población que
Etapa 1: Objetivo: Establecer las bases conceptuales y metodológicas del
proyecto del Observatorio de la Vida Universitaria.
Barrido bibliográfico y base de datos bibliográficos: El barrido buscó recoger las
lecturas y reflexiones más importantes sobre la vida universitaria en el ámbito internacional, nacional y en particular, en la Universidad Nacional de Colombia desde sus distintas
sedes, consignado en libros, documentos, artículos, monografías, entre otros. En la base
de datos respectiva se encuentran 450 títulos reseñados, dependiendo del problema de
análisis que se aborda.
Entrevistas con las instancias responsables de la dirección y coordinación académico-administrativa en el nivel nacional y de sede. Los objetivos para adelantar estas
entrevistas fueron: presentar el proyecto del Observatorio, conocer el manejo de la información en las instancias y determinar los aspectos en los cuales el Observatorio podía
colaborar con los desarrollos que éstas estaban adelantando. En la base de datos respectiva esta consignada la relación de cada dependencia con el observatorio, principalmente
los proyectos que se desarrollan y su vinculación con los objetivos del observatorio. Tomando en cuenta los anteriores pasos y a partir de las reflexiones en la Dirección Nacional de Bienestar-Unibienestar, se determinó observar la vida universitaria a partir de tres
procesos: la construcción de la comunidad universitaria, el fortalecimiento institucional
Cobertura, calidad y equidad
se define como comunidad universitaria sea quien goce de los beneficios del proyecto.
Su desarrollo ha mantenido un objetivo general y se han llevado a cabo, hasta ahora, tres
etapas. En el curso del proyecto, los objetivos específicos y las metas han variado dependiendo de los hallazgos de cada etapa. Objetivo general: Hacer una caracterización periódica de la vida universitaria en la Universidad Nacional de Colombia para indagar, evaluar
y reconocer las condiciones y las capacidades con las cuales se desarrolla la academia, la
comunidad universitaria y los derroteros institucionales.
A continuación se relaciona cada etapa con sus principales objetivos y metas cumplidas.
351
y la producción de conocimiento. Esta división de carácter metodológico no ha significado que existan de forma separada sino que se pretende determinar cuáles son los procesos que confluyen como un todo dentro de la vitalidad universitaria.
Etapa 2: Objetivo: Explorar las posibilidades metodológicas de la propuesta
de observación desde la dimensión de comunidad, lo académico y lo institucional.
Informe de gestión 1997 / 2003
352
Ejercicio de observación: Condiciones académicas, institucionales y de la comunidad universitaria. El piloto de observación se concentró en tres áreas: La percepción de
la comunidad sobre los procesos de autorregulación académica en la dimensión académica; las preferencias deportivas y culturales en la dimensión de comunidad; y la evolución de la planeación y los objetivos institucionales de las rectorías y Vicerrectorías de la
Universidad en la dimensión institucional. En la dimensión académica, el ejercicio destacó las relaciones que existen entre la producción académica, las escuelas y / o marcos
de conocimiento, la pedagogía y el desarrollo de la investigación, la extensión y la formación.
En la dimensión comunitaria se buscó observar las relaciones de todos los estamentos, en términos de sus particularidades, tradiciones, etc. El ejercicio reveló que las
preferencias deportivas de los empleados se orientaron por deportes de equipo; en los
docentes, la preferencia fue por deportes de grupos pequeños y / o de relajación; y en los
estudiantes, se muestra la mayor variedad en las preferencias y el hecho de que sea el
estamento que con exclusividad se practica un deporte.
Por último, en la dimensión institucional el interés se centró en el análisis de la
construcción de políticas que regulan la dinámica universitaria. Se abordó, desde lo intra,
inter y supra institucional lo referente a la retórica, la burocracia, la normatividad y el
manejo del espacio. El ejercicio permitió observar que la retórica en la Universidad ha
estado marcada por su momento histórico y principalmente se ha preocupado por la
legitimidad, la pertinencia, el ajuste interno y la participación en la construcción de nación ante los desafíos del mundo contemporáneo.
Objetivos de la etapa:
Objetivo 1
Revisión de las fases anteriores. a) Conceptualización y metodología
y b) Ejercicio de caracterización de la vida universitaria.
Objetivo 2
Realizar un balance del impacto de los programas de las divisiones
de la Unidad de Bienestar Universitario - UNIBIENESTAR.
Objetivo 3
Valorar las condiciones en las cuales los docentes y estudiantes realizan las actividades de formación en la Universidad Nacional de
Colombia.
Objetivo 4
Establecer las categorías a través de las cuales puedan abordarse
observaciones permanentes y / o coyunturales de la vida universitaria.
Objetivo 5
Impulsar reflexiones sobre la vida universitaria entre docentes, estudiantes, empleados y trabajadores.
Objetivo 6
Crear las bases para el desarrollo de un sistema de información del
Observatorio de la Vida Universitaria.
Objetivo 7
Consolidar un directorio de grupos y personas que realicen estudios
y reflexiones sobre la vida universitaria.
Objetivo 8
Fundamentar el desarrollo de medios de divulgación del Observatorio para la comunidad como el boletín, página web, etc.
Cobertura, calidad y equidad
Etapa 3: Consolidación del Observatorio
353
Perspectivas para el futuro
Informe de gestión 1997 / 2003
354
El Observatorio se plantea como una herramienta que promueva en la comunidad
universitaria una constante reflexión sobre el ethos de la Universidad, así como de las
condiciones en las cuales se vive en ella y las capacidades que se ponen en juego para
enriquecer su vitalidad. El Observatorio debe darle herramientas de seguimiento y evaluación a las distintas dependencias administrativas y orientadoras de la Universidad con
el fin de documentar y contextualizar las decisiones que se realicen frente a elaboración
de políticas y ejecución de programas.
Para ello, es necesario que como parte de los proyectos desarrollados por la Dirección Nacional de Unibienestar, el Observatorio cuente con un equipo básico de profesores, estudiantes y personal de apoyo en las distintas sedes, que se especifiquen los tipos
de las distintas observaciones (permanentes, coyunturales, de impacto, entre otras) y
que sea operativa la captación de información su interpretación y su divulgación.
En este contexto, parece necesario que el observatorio se institucionalice como
una dependencia que forme parte orgánica de la estructura de la Dirección Nacional de
Unibienestar. De esta manera, podrá cumplir sus funciones básicas de reflexión y orientación para el desarrollo de políticas que generen acciones orientadas al mejoramiento de
la comunidad universitaria y por ende de su bienestar.
355
Cobertura, calidad y equidad
Informe de gestión 1997 / 2003
356
A. Normatividad interna
1. Estatutos
Dos de los esfuerzos más plenamente sostenidos a lo largo de estos seis años, son
los referidos a la definición de políticas y reglas claras, los que se sintetizan por una parte,
en la definición participativa del Plan Global de Desarrollo 1999-2003: Un compromiso
académico y social con la nación colombiana, el que ha iluminado la gestión a lo largo de
estos años, de manera que se ha contado con un instrumento que definitivamente se
constituyo en la propuesta integradora de la gestión y se asumió como derrotero para la
planificación de los proyectos que se han desarrollado a lo largo del tiempo de la presente
administración.
Por otra parte, la adopción de la normatividad interna derivada del Decreto Extraordinario 1210 de 1993, así como la definición de las demás reglamentaciones requeridas, bajo los criterios de agilidad, claridad, flexibilidad, descentralización y
desconcentración, así como la construcción de un sistema de divulgación y consolidación de la normatividad, de manera que sea suficientemente conocida y debidamente
observada por los integrantes de la comunidad universitaria, tal como lo plantea la estrategia referida a la Gestión eficiente en el Plan de Desarrollo.
En materia normativa se renovaron los siguientes Estatutos: General mediante Acuerdo 13 de 1999 del Consejo Superior Universitario, Reglamento de Estudios de Posgrado
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Capítulo XI
Gestión eficiente
357
Informe de gestión 1997 / 2003
358
Acuerdo 20 de 2001 del Consejo Académico y Estatuto de Personal Académico Acuerdo
35 de 2002 del Consejo Superior Universitario.
Adicionalmente se dictaron otras disposiciones, que si bien no tienen el carácter
de estatutarias, sí representan normas significativas para la institución, entre ellas se
pueden mencionar las siguientes: El proceso único de autoevaluación de los programas
curriculares, la reglamentación del nombramiento de Decanos de Facultad, las reglamentaciones referidas a la organización de las Sedes y de las Facultades a partir del
Estatuto General, la reglamentación del nombramiento del Rector General, la reglamentación de los diferentes procesos de elección de representantes de profesores, estudiantes y/o estudiantes ante diferentes órganos colegiados de la Universidad, las normas
referidas a los concursos docentes, auxiliares de docencia, planta docente, las normas
relativas al sistema de liquidación de matriculas, las disposiciones sobre la acreditación
externa de los programas académicos, la reglamentación de la función de extensión en la
Universidad, la definición de criterios para el funcionamiento de los Claustros y Colegiaturas, la organización del Instituto Pedagógico Iparm, las disposiciones relacionadas con
el requisito de Lenguas Extranjeras para los estudiantes de pregrado, los acuerdos de
adopción de la estructura académico-administrativa de todas las Facultades de la Universidad y la organización de Unisalud, entre otras.
Por otra parte, y en el mismo sentido de agilizar la administración, acercar la toma
de decisiones a la base y concretar los procesos de descentralización y desconcentración,
lo que condujo a la redefinición de funciones o la de delegación de algunas de las competencias de los órganos colegiados y de la Rectoría General en otros niveles de la estructura universitaria, entre ellas, las más significativas son Acuerdo 008 de 2001 del Consejo
Superior Universitario por el que delegó en el Consejo académico la adopción de los
reglamentos de organización y funcionamiento de los programas de pregrado y de posgrado;
el Acuerdo 34 de 2002 del Consejo Superior Universitario por el que se efectuaron algunas modificaciones en los reglamento estudiantil y en el estatuto de personal administrativo y se dictaron disposiciones a través de las cuales se delegaron funciones; el Acuerdo
001 de 2001 del Consejo Académico por el cual creo una Comisión delegataria y delego
Para los asuntos del Consejo Superior Universitario: www.dnic.unal.co/csu
Para los asuntos del Consejo Académico: www.dnic.unal.co/ca
Estatuto General
La puesta en vigencia del Estatuto General de la Universidad Nacional de Colombia, adoptado mediante Acuerdo No.13 de mayo 13 de 1999 del Consejo Superior Universitario, fue ocasión propicia para insistir, una vez más, en la legitimidad del régimen
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
funciones y las Resoluciones 40 y 120 2001 de la Rectoría General, por las que se delegaron funciones y se disposiciones para el funcionamiento del Nivel Nacional, de las
Sedes, Facultades, Centros e Institutos Interfacultades.
El proceso de reestructuración académico-administrativa de las Facultades se logró en la totalidad de ellas, incluso en la Facultad de Ingeniería y Administración de la
Sede de Palmira creada mediante Acuerdo 04 de 2001 del Consejo Superior Universitario. La estructura de todas las Facultades se encuentra en período de cimentación y la
evaluación y ajustes se encuentran previstos para el mes de junio de 2003.
La normatividad de orden general que se ha ido adoptando, a partir de la expedición del Estatuto General, y se ha ido publicando en la Gaceta Universitaria (Años I a
IV y números 1 al 14) y en el Diario Oficial, que puede ser consultada y adquirida en la
siguiente dirección electrónica: www.dnic.unal.co/secretaria
En la actualidad, se siguen trabajando las propuestas de reglamentación referidas
al estatuto estudiantil, el sistema de investigación, la propiedad intelectual, el sistema de
archivos de la universidad, entre otros, de manera que sea posible su adopción y posterior
puesta en marcha en un lapso relativamente breve.
Con el propósito de mantener informada a la comunidad universitaria sobre las
agendas y los temas de debate en el Consejo Superior Universitario en el Consejo Académico se elaboró y mantuvo actualizada una página de cada uno de estos órganos colegiados en la página web de la Universidad, las direcciones de acceso son las siguientes:
359
360
legal propio de la Universidad. Régimen que estuvo en tela de juicio al discutirse el
proyecto que se convirtió en la ley 30 de 1992, juicios que fueron originados por una
tendencia –que ahora parece querer renacer–, en la cual confluyeron voceros del Gobierno, de la Universidad Privada e, inexplicablemente, de sectores de la propia Universidad
Nacional de Colombia, que rechazaba toda especificidad de su régimen jurídico y que se
ponía a tono con las orientaciones políticas dominantes, que ahora han recobrado nuevos
bríos. Esta tendencia consideraba que en el medio universitario como en todas las esferas sociales, no podían consagrarse instituciones con tratamientos especiales o diferenciados, por cuanto también en el orden académico y científico los lugares preeminentes
debían ser exclusivamente el resultado de la regla de oro de la competencia, de manera
análoga como se predica respecto de la actividad productiva.
Informe de gestión 1997 / 2003
En ese momento dijimos y denunciamos
que no se podía admitir ingenuamente que la Universidad Nacional de Colombia seguiría
siendo la misma, siempre y cuando su funcionamiento se moviera bajo las coordenadas de
la llamada excelencia académica, sobre bases organizativas y administrativas eficientes,
impulsada y acicateada por la competencia de otras universidades públicas o privadas,
pues la hipotética preeminencia en el conjunto de la educación superior seguramente se
lograría, pero al costo de perder lo que ha sido y es aún el rasgo más significativo de la
Universidad Nacional: un espacio de potencialidad para el pensamiento crítico y la acción
transformadora.
Y afirmábamos
que la Universidad no era, ni podía ser considerada, como una Universidad más entre las
públicas o estatales o en el conjunto de las universidades privadas y públicas, sino que
debía ser la Universidad Estatal por excelencia, con las naturales consecuencias que de
ese carácter debían derivarse en materia de un grado importante de autonomía, que no
para la Universidad no sólo el mantenimiento sino el fortalecimiento de condiciones internas de autonomía académica y administrativa” y rechazábamos “como reglas exclusivas
de medición de su funcionamiento, los criterios propios de la rentabilidad económica y de
las evaluaciones de eficacia y eficiencia, sobre todo si su matriz se imponía desde afuera,
pues se consideraba que su misión no estaba meramente asociada a la productividad en el
orden de la formación profesional o disciplinaria o de la creación e innovación científicotécnica o artística, sino fundamentalmente con otros órdenes y dimensiones que, aunque
no se quieran reconocer o se oculten, necesariamente atraviesan la Universidad, como
parte que es del conjunto del tejido social y político de nuestra sociedad.127
Como consecuencia de ese debate, aunque bajo condiciones poco afortunadas en
términos de capacidad negociadora se logró que en la Ley 30 de 1992 se reconociera un
régimen legal especial para la Universidad, en continuidad con el que provenía de la ley
65 de 1963 y del Decreto 82 de 1980, el cual, finalmente, se concretó en el Decreto
Extraordinario 1210 de 1993 hoy vigente.
Este decreto en medio de un complejo balance de potencialidades y retos, definió
la Universidad Nacional de Colombia como el ente a través del cual el Estado, conforme
127
Sobre el particular ver nuestros artículos “El nuevo régimen de la Universidad Nacional: un punto de
partida para un debate que apenas comienza”, en Retos de la Universidad Nacional, SÁNCHEZ, Ricardo y
MONCAYO, Víctor Manuel, Facultad de Derechos, Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 1993. Y “La redefinición funcional de la Universidad: un espacio contradictorio”,
en Revista Polieteia No.13, Bogotá, 1993.
e f i c i e n t e
Reclamábamos
G e s t i ó n
podía ser igual, y ni siquiera semejante, al que se concediera a la iniciativa privada que,
aunque postule orientarse sin ánimo de lucro y por razones de utilidad común, en la
realidad responde a intereses y particulares limitados.
361
Informe de gestión 1997 / 2003
362
a la Constitución Política, debe promover el desarrollo de la educación superior hasta sus
más altos niveles, fomentar el acceso a ella y desarrollar la investigación, la ciencia y las
artes para alcanzar la excelencia, poniendo especial énfasis en su carácter de Universidad
al servicio del conjunto de la Nación colombiana.
Igualmente garantizó para la Universidad rasgos muy significativos, tales como su
no pertenencia a la rama ejecutiva del poder público; la autonomía académica,
presupuestal, financiera y administrativa; la participación como miembro principal del
CESU y del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología; su carácter asesor del mismo
CESU y del Icfes; su función de cooperación con el Sistema de Universidades del Estado –SUE– y con el Sistema Nacional de Acreditación; la capacidad para definir con
plena independencia sus programas de estudio, investigación y extensión al igual que
todos sus requisitos; la independencia para adoptar sus propios sistemas de evaluación y
acreditación de sus programas académicos, y las reglas particulares sobre organización
académico-administrativa, personal académico, estudiantes, y personal administrativo.
La Universidad Nacional de Colombia ha funcionado desde la expedición del Decreto Extraordinario 1210 de 1993, bajo las nuevas condiciones que este régimen legal
contempla, habiendo adaptado y compatibilizado, mediante interpretaciones o adecuaciones normativas, parciales, su régimen interno, sin que en ningún momento ello haya
significado un obstáculo para su organización y desarrollo. Las administraciones rectorales
posteriores a la vigencia de ese nuevo régimen promovieron amplia y libérrimamente, el
análisis y discusión sobre el alcance y contenido del Estatuto General que lo desarrollara
en el orden interno, habiéndose cumplido de esa manera un proceso de participación de
la comunidad académica sin antecedentes, cuya prolongación temporal en ningún caso
puede atribuirse a ineficiencia, desinterés o desorganización, sino a la preocupación permanente por acertar y por lograr un resultado con un nivel significativo de legitimación,
que le asegurara a la Universidad el derrotero institucional más adecuado y estable para
su futuro inmediato.
En este sentido, el Estatuto General adoptado por el Consejo Superior Universitario –cuya composición en buena parte se modificó sustancialmente después de haberse
En estricta armonía con lo que la Universidad representa social e históricamente y
con el sentido de la misión que legalmente le ha sido atribuida, el Estatuto subraya su
carácter nacional. En esta dirección, se afirma categóricamente que ella tiene como finalidad principal contribuir a la identidad y a la unidad de la Nación en su diversidad,128 a
la articulación de sus regiones y a su vinculación al contexto internacional, en su condición de centro de vida intelectual y cultural abierto a todas las corrientes del pensamiento y a todos los sectores sociales, étnicos, regionales y locales.129
Por ello mismo, se hace también explícito que le corresponde estudiar y enriquecer
el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y cooperar en su conservación;
promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su articulación
internacional; estudiar y analizar los problemas nacionales, y proponer, con independencia, formulaciones y soluciones pertinentes, erigiéndose así en conciencia crítica de la
Nación; prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico, tecnológico, técnico,
cultural y artístico, con autonomía académica e investigativa; y hacer partícipes de los
beneficios de su actividad académica e investigativa a los sectores sociales que conforman la Nación colombiana.130
128
129
130
Artículo 1º. Este artículo y los que en las restantes citas se mencionan, pertenecen al Acuerdo 13 de 1999,
que adoptó el Estatuto General de la Universidad Nacional de Colombia.
Artículo 2º., numeral 1.
Artículo 2º., numerales 6, 7, 8, 9 y 10.
e f i c i e n t e
Carácter nacional
G e s t i ó n
cumplido el primer debate–, representa por ello un esquema organizativo sobre el cual
existe hoy en la comunidad académica un alto grado de consenso, y constituye, sin lugar
a dudas, una obra colectiva construida pausada y metódicamente, que es fiel trasunto de
lo que hoy somos en el conjunto del sistema de educación superior.
363
El Estatuto, por lo tanto, reivindica y afirma de manera indubitable el carácter
nacional de la Universidad, no como un simple adjetivo que precisa su denominación o
como un elemento de su naturaleza jurídica, sino como la vocación actuante de sincronización con la nación colombiana como un todo. En otras palabras, sin desconocer la
pertinencia de las universidades estatales que tienen una misión específica en sus espacios regionales o locales, o en áreas determinadas del universo profesional o disciplinario,
ni tampoco la significación de las instituciones que ameritan el carácter de universidades
en el sector privado, la Universidad proclama y reitera su carácter histórico y su razón de
ser social que la singulariza como Universidad de la Nación.
Informe de gestión 1997 / 2003
364
La complejidad y polifuncionalidad de la Universidad como comunidad académica
En nítido contraste con las visiones y concepciones de la Universidad como centro
exclusivo de formación profesional, la Universidad Nacional de Colombia se define
esencialmente como una comunidad académica íntimamente ligada a la creación, desarrollo e incorporación del conocimiento y a su vinculación con la cultura.131 Y es a partir
de este rasgo central como se conciben, de manera compleja, sus múltiples funciones en
los órdenes de la formación, la investigación y la extensión, que la educación superior
enlaza.
En efecto, la Universidad está comprometida con la creación y asimilación crítica
del conocimiento en los campos avanzados de las ciencias, la técnica, la tecnología, el
arte y la filosofía, pues allí está el fundamento principal de su función de formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, dotándolos de una
conciencia crítica, que les permita actuar responsablemente frente a los requerimientos
y tendencias del mundo contemporáneo y liderar creativamente procesos de cambio, así
131
Artículo 1º.
La Universidad entiende la autonomía que le reconoce y garantiza la Carta Política,
no como un simple rasgo jurídico, sino como la condición esencial para adelantar la
actividad académica sin la injerencia de los poderes públicos y, más aún, sin las cortapisas e imposiciones de los gobiernos. Pero, en desarrollo de ella misma, ha precisado su
alcance para enmarcarla debidamente dentro de los principios de responsabilidad y
autorregulación, sobre la base de sistemas y mecanismos de seguimiento, medición y
evaluación de la gestión, con la intervención de las instancias de participación de la
comunidad académica, y con la observancia de procedimientos de veeduría y de control
internos.133
De otra parte, ha determinado las principales áreas de ejercicio de esa autonomía,
en plena armonía con el alcance que a este principio le ha otorgado la Corte Constitucional y el Consejo de Estado, de tal manera que se entiende no restringido a las cuestiones
académicas, sino que su espectro comprende también materias de orden financiero y
administrativo.
Por esta razón, indudablemente es un campo de expresión de la autonomía el constituido por la organización académica, los programas de formación, investigación y extensión, y los sistemas propios de autoevaluación y acreditación, pero se entiende que ella
comprende, igualmente, materias tales como la organización administrativa; el bienestar
132
133
Artículo 2º., numerales 2, 3, 5, 8, 9 y 10.
Artículo 3º. y especialmente su parágrafo.
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Autonomía responsable
G e s t i ó n
como de sus responsabilidades de formar ciudadanos libres; de promover valores democráticos, de tolerancia y de compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos;
de estudiar y analizar los problemas nacionales; de prestar apoyo y asesoría al Estado, y
de hacer partícipe a la sociedad de su actividad académica e investigativa.132
365
366
universitario para todos los integrantes de la comunidad universitaria; los regímenes de
planeación, evaluación de resultados, presupuestal y financiero, de control interno, de
contratación y disciplinario; el sistema de seguridad social en salud; los regímenes estatutarios del personal académico y de los estudiantes; y el régimen especial de su personal
administrativo.134 Una organización académico-administrativa flexible, coherente, desconcentrada y especializada funcionalmente.
La Universidad Nacional de Colombia es una sola, por eso es orgánica en lo académico, administrativo, financiero, presupuestal y de planeación. Sin embargo, su organización académica y administrativa, para los fines de una adecuada y racional funcionalidad,
se ha concebido en tres niveles, cada uno de los cuales tiene responsabilidades y atribuciones específicas, así:135
Informe de gestión 1997 / 2003
Nivel Nacional, al cual pertenecen el Consejo Superior Universitario, el Consejo
Académico, y la Rectoría y sus dependencias. Esencialmente define políticas, planes,
programas y proyectos para el conjunto de la Universidad; adopta las normas y reglamentaciones estatutarias e internas; y ejecuta programas y acciones definidas como de interés general.
Nivel de Sede, integrado por el Consejo de Sede y por el Rector, Vicerrector o
Director de Sede. Agrupa y coordina a las Facultades, Centros e Institutos que pertenecen a la Sede; define y ejecuta el Plan de Sede en armonía con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad; y ejerce en la Sede las funciones que se le atribuyen específicamente
a sus autoridades o que las autoridades nacionales les deleguen.
Nivel de Facultad, dirigido y orientado por el Consejo de Facultad y el Decano, y
constituido por las Unidades Básicas de Gestión académico-administrativa que se creen
134
135
Artículo 3º.
Artículos 4º., 5º. y 6º.
136
137
138
Artículos 5º. y 6º.
Artículo l5.
Artículo 20.
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G e s t i ó n
y organicen. Define y ejecuta el Plan de Facultad, en armonía con el Plan de Sede correspondiente y con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad; y cumple en la Facultad
las funciones que se le atribuyen específicamente a sus autoridades o que las autoridades
nacionales les deleguen.
La organización brevemente descrita es flexible por cuanto, salvo en lo relativo a lo
prescrito por el decreto 1210 de 1993 que el Estatuto General no podía modificar, puede
adecuarse a las particularidades y necesidades o exigencias cambiantes.
En el nivel nacional, el esquema básico está constituido por la Rectoría General y
dos Vicerrectorías (la General y la Académica), y la estructura de las dependencias, las
formas organizativas y los cargos deben corresponder a las funciones que a ese nivel se le
han atribuido o se le asignen.136
En el nivel de Sede, la organización se establecerá a partir de criterios y directrices
que ha de definir el Consejo Superior Universitario, a partir de propuestas formuladas
por el respectivo Consejo de Sede, previo concepto del Consejo Académico. Se contempla también la posibilidad de que el propio Consejo de Sede modifique y adecue la estructura de la Sede, en ejercicio de la delegación que para el efecto le confiera el Consejo
Superior Universitario y según los criterios y directrices que él mismo defina.137
En el nivel de Facultad, igualmente tendrán, según su especificidad, las Unidades
Básicas de Gestión académico-administrativas, cuyos tipos defina el Consejo Superior
Universitario, conforme a los criterios y directrices que este mismo cuerpo establezca.
De acuerdo con ese marco, la adopción de la estructura interna se dispondrá por el
correspondiente Consejo de Sede, a propuesta del respectivo Consejo de Facultad.138
La coherencia del conjunto está asegurada, esencialmente por cuanto la organización debe obedecer a criterios y directrices adoptados por el Consejo Superior Universi-
367
tario, y por la intervención de los Consejos de Sede y de Facultad. Pero, al mismo tiempo,
se garantiza que la distribución funcional sea racional y que en cada nivel se adopten, de
manera desconcentrada, las decisiones correspondientes, sin que existan duplicidades
funcionales.
La participación de la comunidad académica
368
El Estatuto General contempla múltiples modalidades de participación de docentes y estudiantes, como integrantes de la comunidad académica, en la organización y
funcionamiento de la Universidad, que pueden agruparse en las siguientes dimensiones:
Participación en los cuerpos colegiados
Informe de gestión 1997 / 2003
Consejo Superior Universitario: En esta materia el Estatuto debía someterse estrictamente a lo contemplado en el Decreto Extraordinario 1210 de 1993, según el cual
forman parte de él un profesor y un estudiante elegidos en forma directa, el primero por
dos años y el segundo por un año y medio.
Consejo Académico: La modificación introducida a la composición de este cuerpo
consiste básicamente en que forman ahora parte de él, como integrantes plenos y no
solamente como invitados, dos profesores y dos estudiantes. La forma de designación ya
no es indirecta, sino mediante elección directa. En ambos casos el período es de dos
años. Uno de los representantes estudiantiles debe ser de pregrado y otro de posgrado.139
Consejo de Sede: La regla general es que para las Sedes que tengan como mínimo
dos facultades y cuatro programas académicos, formarán parte de sus Consejos un repre-
139
Artículo 13.
Consejo de Facultad: De este cuerpo también son integrantes un representante de
los docentes y uno de los estudiantes de pregrado de la respectiva Facultad, elegidos en
forma directa, para períodos de dos años. Cuando, conforme a los criterios y directrices
trazados por el Consejo Superior Universitario, pueda ampliarse la composición de determinados Consejos de Facultad, podrá también autorizarse que se adicione un representante de los estudiantes de posgrado de la Facultad correspondiente.141
Consejos de Institutos y Centros Interfacultades: De los Consejos de Institutos o
Centros forma parte un representante de los profesores elegido por el personal académico del Instituto o Centro, para períodos de dos años. En este caso no se contempla la
participación estudiantil, pues los Institutos o Centros no administran programas curriculares de pregrado y posgrado.142
Consejo y Comités de Bienestar Universitario: Forman parte del Consejo de Bienestar Universitario (del orden nacional) el Vicerrector general quien lo preside, el Director
140
141
142
Artículo 16.
Artículo 21.
Artículo 28 y 31.
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G e s t i ó n
sentante de los profesores y otro de los estudiantes, elegidos en forma directa, para períodos de un (1) año. Esta representación se ampliará en un representante adicional por
estamento cuando la Sede cuente con más de mil profesores y de diez mil estudiantes.
Igualmente, para las Sedes que tengan al menos tres facultades y más de doscientos
estudiantes de posgrado, se podrá ampliarla composición de su Consejo con un representante de los estudiantes de posgrado, también elegido en forma directa para períodos
de un año. Para las Sedes que no tengan las características mínimas señaladas, existirá en
todo caso representación de profesores y estudiantes, pero la composición de su Consejo
será diferente a la general en lo que se refiere a los demás integrantes.140
369
370
de Unibienestar, dos Decanos designados por el Consejo Académico, dos representantes
profesorales y dos representantes estudiantiles de distinta sede, elegidos en forma directa los primeros y los segundos por los representantes estudiantiles a los Consejos de
Facultad, En los Comités de Bienestar de las Sedes y Facultades, se podrá contemplar,
en la reglamentación correspondiente, la participación de profesores y estudiantes.
Unidades Básicas de Gestión académico-administrativas u otras formas de organización. Como ya se ha explicado, en cada Facultad se crearán y organizarán Unidades
Básicas de Gestión académico-administrativas u otras formas de organización. En ellas
es posible contemplar la participación de profesores y estudiantes, en los términos y
condiciones que definan los actos que establezcan esas unidades o formas.
Informe de gestión 1997 / 2003
Participación en los procesos de autoevaluación y de formulación
de los planes de desarrollo
Una de las más destacadas innovaciones del Estatuto General es la consagración
de un sistema especial, destinado a garantizar la participación del personal académico y
de los estudiantes en los procesos de autoevaluación y de formulación de las políticas
generales, estrategias y directrices de los Planes de Desarrollo de la Universidad.143
A nivel de las Facultades y de sus Unidades Básicas de Gestión académico-administrativas, la instancia de participación está constituida por los Claustros Universitarios,
a los cuales pertenecen los profesores y estudiantes de las respectivas Facultades y Unidades, y que funcionarán con sujeción a los criterios que defina el Consejo Superior
Universitario, cada tres años, por períodos de hasta tres días.144
En los niveles de Sede y Nacional, la participación tendrá como escenario las
Colegiaturas de Sede y Nacional. Los Colegiaturas de Sede estarán integradas por delegados del personal académico y de los estudiantes. Los delegados de los docentes se
143
144
Artículo 34.
Artículo 35.
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G e s t i ó n
designarán por cada Facultad, Centro o Instituto, sin que su número pueda ser superior
al 10% del total de profesores de la respectiva planta, y los delegados de los estudiantes
será igual a una tercera parte de los delegados profesorales de la correspondiente Facultad.
La Colegiatura Nacional estará constituida por todas las Colegiaturas de Sede. Las
Colegiaturas serán reglamentadas por el Consejo Superior Universitario y sesionarán
hasta por tres días, cada tres años, en la época que el mismo Consejo Superior Universitario determine.145 Para los fines de la formulación de los planes Nacional, de Sede y de
Facultad, Centro o Instituto, el Estatuto prevé los procedimientos y momentos para la
intervención de los Claustros y Colegiaturas.
Participación en la designación de autoridades académicas
Designación de Rector y Decanos de Facultad: Conforme al Decreto 1210 de1993,
la designación del Rector y de los Decanos de Facultad es función propia del Consejo
Superior Universitario. Sin embargo, el Estatuto contempla que tales nombramientos
deben hacerse previa consulta a la comunidad académica, conforme a las reglamentaciones específicas que para ese efecto debe adoptar el Consejo Superior Universitario. En el
caso de los Decanos, la designación se hará, además, con base en ternas elaboradas,
previa la consulta, por los Consejos de Facultad.146
Designación de Directores de Institutos o de Centros interfacultades: El personal académico del respectivo Instituto o Centro participa en su designación mediante terna que
presentará al correspondiente Consejo del Instituto o Centro, al cual corresponde el
nombramiento.147
145
146
147
Artículo 36.
Artículo 7º., numerales 5 y 6.
Artículos 29 y 32.
371
Designación de otras autoridades académicas: Según la organización que se defina
para las unidades básicas de gestión académico-administrativa, se podrán contemplar
modalidades de participación en la designación de otras autoridades académicas.
372
Funciones de los Comités de representantes profesorales y estudiantiles: El Estatuto
institucionaliza los Comités de representantes profesorales y estudiantiles, tanto a nivel
de sede como a nivel nacional, integrados por los representantes a los Consejos de Facultad y de Institutos y Centros Interfacultades. Se les asigna la función general de conceptuar sobre las reformas a los estatutos y otros asuntos de importancia para la Universidad,
y pueden desarrollar actividades de veeduría.148
Informe de gestión 1997 / 2003
El Bienestar Universitario
Lugar especial en el Estatuto General tiene el Bienestar Universitario. En efecto,
con el fin de otorgarle a esa materia una organización propia y relativamente independiente, se ha contemplado una Unidad de Bienestar Universitario, Unibienestar, de carácter nacional, pero con expresiones institucionales en cada una de las Sedes y Facultades.
Su objeto es dirigir y coordinar las políticas y programas de bienestar universitario, para lo
cual contará con un Consejo y un Director Nacional, Comités y Directores de Sede y de
Facultad, así como con un Fondo Especial para el manejo de sus recursos.149
Otras materias de especial significación
Adicionalmente a las materias que han sido tratadas, vale la pena mencionar también las siguientes que representan innovaciones importantes del Estatuto General:
148
149
Artículo 48.
Artículos 37 y 45.
Calidades de autoridades académicas. Para ser Vicerrector Nacional; Rector, Vicerrector o Director de Sede, o Secretario General, se exige ser profesor asociado de la
Universidad. Excepcionalmente podrá ser designado un profesor universitario que no
pertenezca al cuerpo académico de la Universidad Nacional de Colombia, pero en este
caso se requiere que por sus calidades y méritos sea homologado por el Consejo Académico, para ese sólo efecto, como profesor asociado.153
Naturaleza y organización de los Institutos y Centros. Los Institutos y Centros tienen
como objeto principal, respectivamente, la investigación y la docencia, pero sin que esa
150
151
152
153
Artículo 7º., numeral 8.
Artículo 16.
Artículo 21.
Artículo 11.
e f i c i e n t e
Apertura en la composición de los Consejos de Sede y de Facultad. Para los Consejos
de Sede se estableció que formarán parte de ellos dos representantes de entidades sociales externas, una de las cuales vinculada a la organización productiva, designados por el
propio Consejo de Sede, conforme a los criterios y directrices trazados por el Consejo
Superior Universitario.151 Igualmente, en los Consejos de Facultad, habrá un representante, que deberá ser egresado de la Universidad, de las asociaciones, legalmente constituidas, de egresados o del medio académico o profesional de las áreas propias de la Facultad,
que no tenga la calidad de profesor de la Universidad, elegido por el Consejo de Sede de
ternas presentadas por el Consejo de Facultad, según la reglamentación que para el efecto expida el Consejo Superior Universitario.152
G e s t i ó n
Sistema de Investigación. En lugar de organizar, a nivel estatutario, una estructura
para la investigación, el Consejo Superior Universitario asumió expresamente la responsabilidad de definir un sistema de investigación en la Universidad.150
373
función pueda ser exclusiva. Su carácter es interfacultades y, por esa razón, pertenecen a
la Sede correspondiente, aunque se ha previsto que puedan organizarse Institutos y Centros Intersedes.
Fondos especiales. El Estatuto recoge el sistema de Fondos Especiales previsto en el
artículo 8o. del Decreto 1210 de 1993, para definirlos con precisión y contemplar su
utilización en los distintos niveles de la organización, no solamente para recursos propios
sino también para recursos provenientes de aportes del presupuesto nacional.154
374
Reglas sobre actividades de dirección académico-administrativa
Informe de gestión 1997 / 2003
Con el fin de que la actividad del personal académico no se desvíe excesivamente
hacia las labores de gestión, se establece como límite que sólo pueden contemplarse
cargos que deban ser desempeñados por docentes hasta por un equivalente al 10% del
total de Unidades de Tiempo Completo de la respectiva Facultad, Igualmente, se limita
la reelección en esos cargos a una sola vez, y se advierte que el desempeño de cargos
académico-administrativos en ningún caso puede implicar descarga académica total.155
Sistema de períodos. Con el fin de racionalizar la participación de quienes como
miembros de determinados cuerpos tienen período, se definirán términos institucionales
inmodificables de iniciación y de terminación, y se regulará de manera especial el caso
de aquellos miembros que sean elegidos en forma directa.156
154
155
156
Artículo 46.
Artículo 47
Artículo 50.
e f i c i e n t e
Gaceta Universitaria. En lo sucesivo todos los actos de carácter general que adopten el Consejo Superior Universitario, el Consejo Académico, el Rector General, los
Rectores, Vicerrectores o Directores de Sede, los Consejos de Sede y los Consejos de
Facultad, Centro e Instituto, deben publicarse en la Gaceta Universitaria que el Estatuto
crea y cuyo primer número precisamente está consagrado al Estatuto General, a partir de
cuya fecha entró en vigencia.158 (Junio 17 de 1999).
De otra parte, es importante señalar que la puesta en vigencia del Estatuto no
produce ninguna inestabilidad en la organización y funcionamiento, pues expresamente
se ha advertido que mientras se adoptan las medidas propias del período de transición,
continuarán rigiendo las disposiciones sustituidas, reformadas o modificadas por el Estatuto.159
G e s t i ó n
Revocatoria del mandato. Corresponde al Consejo Superior Universitario reglamentar la revocatoria del mandato exclusivamente para los casos de representantes designados por elección directa, por cuanto esa es la hipótesis contemplada constitucionalmente.157
El Estatuto General y la necesidad de un compromiso institucional
La adopción del Estatuto, a pesar de las limitaciones y deficiencias que como toda
obra humana tiene, es en estos momentos un instrumento útil para fortalecer nuestro
compromiso con la Universidad Nacional de Colombia. Indudablemente abre un nuevo
escenario para los procesos de reorganización que la Universidad está reclamando; permite consolidar y ampliar la distribución funcional en los niveles nacional, de sede y de
facultad; hace posible lograr esquemas flexibles de organización y, sobre todo, adecuados
a las particularidades de cada instancia; introduce claros y novedosos mecanismos de
157
158
159
Artículo 49.
Artículo 51.
Artículo 52.
375
participación en los cuerpos colegiados y en la designación de autoridades, así como en
los procesos de autoevaluación y de formulación de políticas y estrategias de desarrollo y,
definitivamente, promueve la adopción de los restantes regímenes estatutarios, como
son el Estatuto del Personal Académico y el Estatuto Estudiantil, cuyo debate actualmente
está en curso, y crea un nuevo espacio en el cual puedan desplegarse de manera enriquecedora los objetivos del Plan Global de Desarrollo.
El Nuevo Estatuto Del Personal Académico
Informe de gestión 1997 / 2003
376
El nuevo Estatuto de Persona Académico (una descripción detallada se encuentra
en en el capítulo V) es un medio para impulsar la construcción de un ethos universitario.
Estrechamente ligado a la consolidación de comunidades académicas aparece el desafío
de desarrollar un ethos acorde con la naturaleza de esas mismas comunidades. Si bien el
desarrollo de este ethos, cuyo ámbito es el mundo simbólico intersubjetivo, no ocurre por
decreto, el Estatuto de Personal Académico sí puede propiciar tejidos colectivos y comportamientos éticos acordes con la naturaleza de la misión social universitaria y su contenido simbólico. Para ello, el Estatuto crea el Comité de Ética, conformado por académicos
destacados con amplio reconocimiento de su investidura ética, cuya labor será la de
promover la discusión y persuasión ética con el fin de afianzar valores fundamentales de
la cultura académica, sin los cuales se torna intrascendente la tarea pedagógica y formadora
de la Universidad.
La nueva norma estatutaria promueve la transparencia en la gestión del personal
académico. Avanza en la definición de claridad y visibilidad sobre los criterios y procesos
de ingreso, seguimiento y evaluación de la labor del personal académico. En este sentido,
impulsa mayor rigurosidad en los concursos de ingreso y promoción de categorías, determinando reglas y procesos claros de desarrollo académico a lo largo de la carrera profesoral
universitaria. Establece como condición de permanencia en calidad de miembro del personal académico de la Universidad, la evaluación integral realizada por pares internos y
externos, sin perjuicio del respeto a la diversidad de pensamiento y libertad de cátedra.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Otro aspecto positivo de la norma es que conduce a una mayor transparencia en las
relaciones entre la Universidad y los miembros del personal académico es la definición
explícita y específica del conjunto de deberes y derechos, así como del régimen de sus
inhabilidades e incompatibilidades. Todo ello, contribuye a desarrollar unas relaciones
más diáfanas y fluidas, como es deseable en el manejo de lo público. Además, el nuevo
Estatuto armoniza su lenguaje y contenido con el conjunto de normas estatutarias y reglamentarias expedidas por la Universidad y por el Estado en los últimos años, como son,
entre otras, el Estatuto General, los acuerdos de reorganización de facultades, el Estatuto de Extensión y el Decreto 1279.
La actualización debe también encaminarse a reconocer y orientar en la Universidad tendencias importantes y aparentemente irreversibles de la Educación Superior en
el mundo, cuyas bondades son evidentes, pero cuya incorporación necesita de orientación, direccionamiento y también regulación en algunos casos. Es el caso, por ejemplo,
del impulso al trabajo académico en equipo o la promoción de la multidisciplinariedad,
interdisciplinariedad y transdisciplinariedad, la incorporación de la revolución de las telecomunicaciones a los procesos de enseñanza-aprendizaje, el acceso inconmensurable a
la información y el reconocimiento al surgimiento de otros entes productores de conocimiento distintos a la Universidad, entre otros.
377
Estatuto de personal administrativo
El Acuerdo 67 de 1996, del Consejo Superior Universitario, Estatuto de Personal
Administrativo, representa en esencia, la concreción de la autonomía universitaria garantizada por el Artículo 69 de la Constitución Política, en armonía con el Artículo 113 de la
misma, y que ha sido desarrollada especialmente en el caso de la Universidad Nacional.
En él están inmersos los siguientes aspectos: el régimen especial, la clasificación y
evaluación de su personal administrativo, la carrera administrativa (de la cual se habló en
un apartado anterior), bienestar laboral y capacitación, estímulos y distinciones.
En su artículo 10, el Estatuto precisa que
el personal administrativo de planta de la Universidad es de carrera administrativa, de
libre nombramiento y remoción y trabajadores oficiales. Los niveles jerárquicos de los
cargos administrativos en la Universidad son: directivo, asesor, ejecutivo, profesional, técnico y asistencial. Esta clasificación de los cargos corresponde a la naturaleza de las funciones, el área de responsabilidades y los requisitos necesarios para su desempeño.
En la tabla 4, se encuentra la distribución de la planta de personal administrativo
de la Universidad, por niveles jerárquicos.
378
TABLA 4 / DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA PLANTA DE PERSONAL
ADMINISTRATIVO EN TODAS LAS SEDES, POR NIVELES JERÁRQUICOS
Informe de gestión 1997 / 2003
Nivel jerárquico
Directivo
Asesor
Ejecutivo
Profesional
Educadores
Técnico
Asistencial
Distribución %
2
1
4
11
2
16
64
En cuanto a la regulación de la Carrera Administrativa, las disposiciones internas
establecen que serán la Comisión Nacional de Carrera Administrativa y el Comité de
Carrera Administrativa de Sede los que realicen las funciones de inspección y vigilancia.
En general, la Comisión Nacional se encarga de la vigilancia en el cumplimiento de las
normas sobre Carrera Administrativa. En tanto, los Comités vigilan los procesos realizados en cada sede, es decir: concursos, valoración del mérito y capacitación. Estas instancias vienen siendo integradas periódicamente desde 1999, y en la actualidad funcionan
tanto la Comisión, como los Comités.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Para evaluar el desempeño del personal de carrera administrativa, la Universidad
adoptó en la Resolución 454 de 1998, la herramienta de gestión denominada “valoración
del mérito”, a través de la cual se evalúa y califica “el comportamiento socio-laboral de los
empleados, que propicia la eficiencia institucional y el desarrollo integral”. Esta evaluación se realiza en tres etapas (concertación de objetivos, ajuste concertado de los objetivos, evaluación y calificación) y se materializa en un formato impreso que fue aprobado
por la Comisión Nacional de Carrera Administrativa en 1999, en el cual se encuentran
los factores a evaluar, algunos de los cuales son obligatorios y otros opcionales.
La valoración anual se realiza del 1º de septiembre de un primer año, al 31 de
agosto del siguiente. Desde septiembre de 2000, se han realizado tres procesos de valoración al mérito. Es preciso señalar que esta evaluación también se debe realizar en los
siguientes casos: por traslado temporal o definitivo del cargo, en período de prueba y
extraordinaria cuando medien razones argumentadas de un bajo desempeño.
En cuanto a capacitación, el estatuto establece que el Consejo Superior Universitario debe adoptar el Plan de Capacitación para los miembros del personal administrativo
de la Universidad, basados en normatividad anterior, experiencias en otras entidades
públicas y privadas, En el año 2000, la Dirección Nacional de Personal lideró la elaboración de un proyecto de acuerdo para expedir dicho plan. En este proyecto participaron el
grupo de trabajo de la Vicerrectoría General, las oficinas de personal de todas las sedes y
Unibienestar Nacional. Hechas las modificaciones sugeridas y plasmadas en el documento final las consideraciones planteadas, el proyecto se envió para estudio del CSU, a
principios de 2001. El CSU designó una comisión para estudiar el documento, aunque
no ha sido aprobado a la fecha.
Para cubrir las necesidades de capacitación, Las oficinas de personal de sede, han
venido implementando programas y actividades tendientes al mejoramiento y desarrollo
de las capacidades de los trabajadores. Aunque es preciso tener políticas claras que permitan no duplicar esfuerzos entre dependencias y asignar recursos para programas relacionados con la gestión de la universidad y el desarrollo de los empleados en su puesto ó
área de trabajo.
379
Entre otros aspectos, el estatuto además menciona que los empleados administrativos tienen derecho a permisos académicos hasta de dos (2) horas diarias, por dos (2)
años prorrogables por un (1) año más o comisiones de estudios por un término hasta de
dos (2) años. Lo anterior, para empleados que hayan sido evaluados satisfactoriamente
en el último período y que tengan como mínimo un (1) año de antigüedad en la institución. A continuación encuentra en la tabla 5, estadísticas de permisos de estudio concedidos en los últimos cuatro (4) años.
380
TABLA 5 / PERMISOS DE ESTUDIO CONCEDIDOS EN LOS ÚLTIMOS CUATRO (4) AÑOS
Informe de gestión 1997 / 2003
Sede
N. Nacional
Bogotá
Medellín
Manizales
Palmira
Total
1999
2000
2001
2002
6
10
9
31
8
9
67
6
18
34
5
3
68
8
28
8
9
51
31
39
Los empleados administrativos de la Universidad también tienen derecho a que
sus servicios sean reconocidos y exaltados, a través del reconocimiento de las siguientes
distinciones: Medalla Manuel Ancízar (máxima distinción que se otorga anualmente a
los mejores empleados de la Universidad), Medalla de Sede (se entrega al mejor funcionario de cada sede) y mención honorífica (para quienes hayan sobresalido por servicios
distinguidos), en proporción al número de empleados administrativos. Estas distinciones
están reglamentadas a través del Acuerdo 88 de 1997 y se otorgan de acuerdo a la proporción de empleados administrativos de las sedes. En la tabla 6, se puede apreciar la proporción actual para otorgar medalla Manuel Ancízar y medallas de sede.
Medalla Manuel Ancízar
1
3
1
1
1
7
Medalla de Sede
1
9
3
1
1
15
(*) Incluye Nivel Nacional, Unisalud Nacional, Arauca, Leticia y San Andrés
Cada año, el Consejo Superior Universitario designa una comisión para evaluar los
candidatos a las distinciones. Las pautas que en principio se tienen en cuenta son: reconocimiento a la labor, antigüedad, sustentación de las postulaciones, trayectoria de ascensos y consistencia en reconocimientos.
En cuanto al régimen disciplinario, el personal administrativo de la Universidad
está cobijado por las disposiciones del Acuerdo 18 de 1998. En esta norma, se dispone
que exista un Comité Paritario del Régimen Disciplinario que podrá conceptuar en algunos casos. Hacen parte de este comité, representantes de los trabajadores, de los docentes y de la administración.
Estatuto estudiantil: Una propuesta de concertación y de reconocimiento
de mayoría de edad del estudiante
Se ha incluido una mención al Estatuto estudiantil en este capítulo por su relación
con el tema de la equidad en el proceso aunque es evidente la relación que tiene este
tema con la política académica de la Universidad o con el mejoramiento de la gestión de
lo académico.
e f i c i e n t e
Sede
N. Nacional (*)
Bogotá
Medellín
Manizales
Palmira
Total
G e s t i ó n
TABLA 6 / PROPORCIÓN DISPONIBLE PARA OTORGAR MEDALLAS POR SEDES
381
Informe de gestión 1997 / 2003
382
Teniendo en cuenta que uno de los propósitos de la actual administración ha sido
la modernización y actualización de la Universidad con el fin de que su normatividad
estuviera acorde con los cambios del mundo nacional e internacional, con la nueva
normatividad constitucional y con la nueva organización de la Universidad expresada en
su Estatuto General, la comunidad universitaria ha estado empeñada en la elaboración
de un nuevo Estatuto Estudiantil.
Este nuevo Estatuto reemplazaría el antiguo Reglamento Estudiantil (acuerdo 101
de 1977 y la multitud de normas que se han venido promulgando en el curso de estos
últimos 25 años. Después de hacer un análisis evaluativo de dicho reglamento se encontró, por una parte que era un conjunto de normas desarticuladas, incompletas, antitécnicas,
excesivamente reglamentaristas, e irrespetuosas del debido proceso. Por otra parte, dicho
reglamento no refleja ya lo que es la Universidad en la actualidad: dicho reglamento fue
hecho para una universidad centrada en la docencia de pregrado, de tamaño inferior,
centralizada, y en fin para una universidad donde la investigación jugaba un papel marginal. Por todas estas razones era imperativo emprender la elaboración no simplemente de
un nuevo reglamento, sino de un verdadero estatuto estudiantil que defina las reglas
básicas de interacción entre el estudiantado y la universidad como institución.
En efecto, cuando las reglas y procedimientos que regulan la cotidianidad de la
comunidad universitaria se manifiestan deficitarias en la interpretación de la realidad
que esa misma comunidad ha ido transformando, es necesario hacer una revisión y lectura crítica de dichas normas y procedimientos. Así, la nueva normatividad debe reflejar la
búsqueda de acuerdos colectivos que faciliten la interpretación y la convivencia armónica de los integrantes de la comunidad universitaria.
De esta manera, a partir de 1997, el Consejo Académico nombró una comisión
delegada con la tarea de elaborar una propuesta de Estatuto Estudiantil. Esta comisión
en sus diferentes versiones ha contado siempre con la participación de directivas (decanos, vicedecanos) representantes profesorales y estudiantiles y grupos estudiantiles con
el fin de que la propuesta resultante refleje un gran consenso de la comunidad universitaria alrededor de esta importante normatividad. Después de un intenso trabajo de cua-
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
tro años, tiempo durante el cual se consultaron expertos, se analizaron los estatutos y
reglamentos estudiantiles de otras universidades, la Comisión entregó a la comunidad
universitaria una primera versión de la propuesta de Estatuto Estudiantil para que fuera
discutida de la manera más amplia posible.
Desde entonces, en el seno de los consejos de facultad, en foros profesorales y
estudiantiles, en los comités de representantes estudiantiles y en algunas asambleas la
propuesta ha sido objeto de debate. Finalmente y después de incorporar los insumos
aportados por la comunidad universitaria, el Consejo Académico ha adelantado formalmente el debate sobre la propuesta en discusión.
Caracterización de la Propuesta: Lo que inspira esta propuesta es la búsqueda de
concordancia entre los postulados y fines institucionales, con la emergencia de nuevas
dinámicas de la vida universitaria (académicas, pedagógicas, culturales, y políticas, entre
otras) en especial, la Reforma Académica iniciada en 1990, así como el nuevo contexto
de país que se expresa en la Constitución Política de 1991.
Teniendo presente lo anterior, la propuesta de Estatuto busca:
❚
❚
Comprender a los estudiantes de Pre y Posgrado como sujetos dinámicos y responsables de la puesta en marcha de una práctica proactiva en la construcción
académica de la vida universitaria, la cual se expresará en la participación de los
estudiantes, en la planeación de los programas calendario, en la construcción de
los contenidos de las asignaturas, y en la capacidad para autoevaluarse, entre
otros.
Poner a tono la reglamentación estudiantil con el espíritu de la Reforma Académica de 1991 (Acuerdo 14 de 1991). En efecto, dicha reforma plantea una
verdadera propuesta académica para la formación de pregrado: énfasis en los
componentes disciplinarios, fomento de la interdisciplinariedad, la flexibilidad
y la efectividad, posibilidad de profundización en función de los intereses de los
estudiantes y de la disponibilidad académica, fomento de las pedagogías inten-
383
❚
384
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
sivas en el sentido de que la clase no consista principalmente en proporcionar
información, sino en un espacio de debate y análisis, responsabilidad del estudiante como sujeto activo de su propia formación, integración de la docencia
con las actividades investigativas y de extensión. La propuesta de Estatuto Estudiantil recoge estos elementos y los intenta reflejar en el articulado del Régimen
Académico.
Reformular las prácticas de evaluación académica de los estudiantes, de tal
manera que se entienda la evaluación como un proceso de seguimiento del trabajo académico global y no de prácticas rutinarias de asignación numérica. Al
evaluar el trabajo académico global se reconocen las actividades de docencia,
investigación y extensión dentro de la relación enseñanza-aprendizaje.
Desarrollar un nuevo concepto referente a las normas disciplinarias que son
vistas ahora de forma positiva como normas convivencia y confianza. Con esta
noción se busca garantizar una mirada incluyente y pedagógica de la participación en la vida universitaria, evitando miradas que desde la posición paternal o
restrictiva ubican al estudiante como menor de edad.
En síntesis, se presenta un proyecto que adopta en su práctica los postulados del
Proyecto académico-pedagógico que la Universidad en la última década está construyendo. Estos postulados proporcionan garantías para que las diferencias tengan expresión
razonada, dentro de un espíritu de participación y expresión en donde los estudiantes y
los docentes sean entendidos como agentes dinámicos en la construcción de Universidad.
Los siguientes aspectos caracterizan de forma sobresaliente la propuesta que está
en discusión:
❚
Hay un reconocimiento expreso y una resignificación de valores que guían y dan
sentido, tanto a la normativa que se presenta, como a la orientación de las acciones institucionales, en la interpretación de las diferentes circunstancias en que
❚
En el Régimen Académico se expresa como realidad la aplicación del Acuerdo 14/
90 en sus aspectos de concepción del estudiante como protagonista de su conocimiento,
las pedagogías intensivas como un elemento de la dinámica académica, la evaluación
como criterio de responsabilidad frente al conocimiento.
De igual modo, se mantiene el criterio de coherencia interna en la planeación
curricular y se enfatiza la toma de decisiones colegiadas.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
❚
puede verse abocada ésta, entre los cuales se señalan la autonomía, la libertad
de cátedra, la libertad de investigación, la promoción del desarrollo humano a
través de la formación integral, el respeto por la dignidad humana y la búsqueda
de la excelencia académica y el espíritu crítico.
Reformulación de los derechos y deberes estudiantiles. De los derechos vale la
pena destacar: el derecho a la calidad académica de sus programas y docentes, a
cursar asignaturas en cualquier lugar o sede de la universidad y en otras universidades con las cuales haya convenios, a organizarse de forma autónoma, al debido proceso, a la defensa y al principio de legalidad. De los deberes se destacan:
Actuar con sentido de solidaridad como fundamento de la pertenencia a la comunidad universitaria, defender, respetar y difundir los derechos humanos en el
marco de la dignidad humana como fundamento de la convivencia, tomar las
consejerías académicas como mecanismo de orientación y asesoría durante su
vida universitaria y preservar e incrementar el patrimonio cultural, histórico,
artístico, arquitectónico, urbanístico y ecológico de la Universidad.
A diferencia del Reglamento vigente, que sólo reconocía la participación estudiantil en su acepción de representación institucional a través de los Consejos
Estudiantiles y el Consejo Superior Estudiantil, en éste, se amplía el reconocimiento a otras formas de organización estudiantil de carácter autónomo. Se reconoce igualmente, a través de criterios mínimos, los diferentes escenarios de la
participación estudiantil sean estos institucionales o propios, colectivos o individuales.
385
Informe de gestión 1997 / 2003
386
Si algo es nuevo respecto del Reglamento vigente, es el cambio en la conceptualización de un régimen de sanciones disciplinarias y académicas con un sentido punitivo,
por un régimen que invoca el sentido pedagógico, el carácter educativo y la responsabilidad frente a la acción, como elementos de regulación de la convivencia y restauradores
de la confianza. Como resultado de esta conceptualización se plantea un concepto de
sanción en donde lo fundamental es lo formativo, la resocialización y la asunción de
responsabilidad consigo mismo y con la comunidad a la cual se ha vulnerado. Este concepto ha incorporado en el presente Estatuto como “consecuencias” y es enmarcado en
la garantía individual e inalienable del debido proceso.
Perspectivas para el Estatuto Estudiantil: Dos aspectos de la propuesta estudiantil
han generado debate en la comunidad universitaria: el Sistema de Créditos para los programas de pregrado y la Creación de Comités de Convivencia y Confianza como instancias conocedoras y sancionatorias de las conductas que atentan contra la convivencia.
Con respecto del sistema de créditos parece reunirse consenso en el sentido de
que el análisis de este sistema debe ser objeto de una discusión de las instancias académicas de la Universidad por sus amplias implicaciones en el modelo pedagógico de los
pregrados. Con respecto del sistema de Convivencia y Confianza, se están buscando
fórmulas de conciliación entre el régimen disciplinario centrado en lo punitivo que actualmente existe y un régimen que busque pedagógicamente la construcción y reconstrucción de comunidad.
La perspectiva hacia el futuro es el impulso de la propuesta de estatuto tanto en el
Consejo Académico como en el Consejo Superior y su posterior implementación en un
contexto de diálogo con la comunidad universitaria.
Reglamento de Posgrados
La Universidad Nacional de Colombia en su plan de desarrollo, plantea en la estrategia Calidad y pertinencia académica, el programa Desarrollo Curricular, orientado a
dinamizar procesos de renovación de los programas curriculares de la Universidad. Para
A partir de este propósito institucional y de la necesidad de actualizar el estatuto de
posgrados de la Universidad, es decir el Acuerdo 119 de 1.987, la Vicerrectoría Académica impulsó un proceso de análisis y reflexión sobre los programas curriculares de posgrado
de la Universidad y de otras universidades a nivel nacional e internacional, con el propósito de definir una política curricular de posgrados más acorde con el desarrollo del conocimiento, con las necesidades del país y los requerimientos internacionales.
Mecanismos y acciones emprendidas: El proceso se adelantó bajo la coordinación de
una comisión, nombrada por el Consejo Académico, que estuvo trabajando un par de
años, a pesar de la lógica renovación de sus integrantes. La comisión estuvo integrada por
profesores de los diferentes campos del conocimiento con el propósito de tener en cuenta diferentes miradas, comprensiones y metodologías presentes en los programas de
posgrado de la Universidad. A partir de 2.000 cuando se produjeron las primeras versiones de la propuesta de modificación de este estatuto, se utilizó un mecanismo amplio de
divulgación por todas las sedes y facultades de la Universidad para recoger opiniones y
sugerencias que apoyaron el proceso de construcción de las versiones propuestas. Estas
modificaciones fueron debatidas en el Consejo Académico hasta obtener el Acuerdo 20
de diciembre de 2.001.
Además de la actualización de la política curricular de posgrados, las transformaciones más importantes impulsadas con el Acuerdo 20 fueron el establecimiento de los
principios para los programas de posgrado, la organización de los currículos a través de
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
este efecto es indispensable renovar la reglamentación existente de forma tal que los
programas curriculares sean una respuesta a las necesidades cambiantes del país. El
propósito se desarrolla a partir del subprograma “Nuevos Modelos Pedagógicos” que busca contribuir a la formulación de modelos y esquemas de organización curricular, diferentes o complementarios a los existentes.
387
388
un sistema de créditos, la definición de las Especializaciones, Maestrías, Doctorados y
de las Especialidades del área de salud, la aclaración de los procesos para la creación,
apertura, modificación, suspensión y supresión de programas, así como de las funciones
de las diferentes instancias universitarias con relación a los programas de posgrado.
En agosto de 2.002 se expidió el Acuerdo 15 del Consejo Académico modificando
algunas disposiciones del Acuerdo 20, con el objetivo de darle mayor claridad y de establecer la forma como se aplicaría para los estudiantes de posgrados de la Universidad.
Paralelo a esta modificación, se elaboró la Resolución 1070 de la Rectoría General
por medio de la cual se dictaron las medidas reglamentarias y administrativas para poner
en ejecución el acuerdo 20 de 2.001. Este Acuerdo estableció el procedimiento para el
ajuste de los programas de posgrado al nuevo Estatuto, a partir de la propuesta de los
Comités Asesores de cada programa curricular, con el aval del Consejo de Facultad, el
estudio de las propuestas en Comités de Área nombrados por la Vicerrectoría y finalmente su aprobación en el Consejo Académico.
Informe de gestión 1997 / 2003
Logros
❚
❚
❚
El Acuerdo 020 por el cual se establece una nueva política académica y curricular
de posgrados.
De los 128 programas de Maestría, Doctorado y Especialidades de la salud, en
diciembre de 2002 quedaron ajustados 62 programas, 57 en proceso de ajustes
menores y 9 programas pendientes de ser ajustados a comienzos del 2003
Se esta trabajando en la unificación de títulos y nombre de los programas curriculares afines.
Perspectivas
❚
❚
Elaborar los criterios para la acreditación de directores y jurados de tesis.
Elaborar los criterios para la mención meritoria y laureada de las tesis.
Reglamento de Extensión
Enmarcados en los propósitos del actual Plan Global de Desarrollo de la Universidad,
se construyó desde diversos aportes de la comunidad universitaria, el Acuerdo 004 de 2001
mediante el cual se reglamenta la Función de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia. Dicho Acuerdo establece mayores posibilidades de acción institucional para la extensión en sus diversas modalidades y procesos académicos originados en la función de extensión,
dentro de una orientación planeada y estratégica, que posibilite superar las prácticas fragmentarias y desvinculadas de los problemas relevantes de nuestra sociedad.
Actualmente, la función de extensión en la Universidad Nacional de Colombia
reconoce una heterogeneidad de campos de realización, que se materializan en procesos
de indagación y construcción de conocimiento en entornos sociales específicos; la
contextualización e intercambio de experiencias y saberes; la formación y capacitación
de la comunidad; y la socialización, difusión, promoción, circulación y comunicación del
conocimiento científico, tecnológico, artístico y humanístico en la sociedad. En estos
términos, los proyectos y actividades de extensión inciden con diversos logros en el orden
académico: renovación y enriquecimiento de procesos de formación e investigación, aprendizajes académicos e institucionales; en el orden social: aporte en la construcción de
capacidades individuales y sociales, integración y transferencias de conocimientos a los
diferentes sectores sociales y productivos; desarrollo y aporte al fortalecimiento de instituciones sociales; y en el orden político: relacionados con la participación de la Universidad en el diseño y construcción de políticas públicas, construcción de opinión pública
calificada, construcción de legitimidad y consensos alrededor del proyecto universitario
vía los procesos agenciados por la extensión universitaria.
e f i c i e n t e
Seguimiento a la aplicación del Acuerdo 20: consiste en revisar el estado legal y
de desarrollo de las líneas de investigación de todas las maestrías y doctorados;
análisis de la aplicación del costo en puntos de los derechos académicos; seguimiento al proceso de ajuste de los programas que no lo han cumplido.
G e s t i ó n
❚
389
Reorganización académico administrativa
Para el ejercicio de su misión la Universidad Nacional requiere una transformación
en todas las dimensiones de la Gestión Humana y el Desarrollo Organizacional, lo cual
implica entre otras acciones:
❚
390
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
Seguir desarrollando y reglamentando los procesos de descentralización y de
desconcentración incorporando la experiencia en la aplicación de las Resoluciones de la Rectoría General 040 por la cual se delegan funciones y se dictan otras
disposiciones para los efectos del funcionamiento del Nivel Nacional y de las
Sedes, Facultades e Institutos ínter facultades de la Universidad Nacional de
Colombia; y la 0120 de 2001 que introduce modificaciones a esta, haciendo
que estas normas se conviertan en reglamentaciones del estatuto general.
Desarrollar nuevas experiencias en la función docente buscando mayor flexibilidad por lo menos en cuanto a promover la movilidad de los talentos humanos
por las facultades y por las sedes. Evaluar la experiencia en la aplicación del
Acuerdo 011 de 2000 del Consejo Superior Universitario, “Por el cual se crea un
estímulo para promover la participación de los docentes en los programas académicos de las Sedes diferentes a aquellas a las cuales pertenecen” y del Acuerdo 012 de 2000, del Consejo Superior Universitario “Por el cual se crea un
estímulo para quienes desempeñan cargos de la planta docente de las Sedes de
Arauca, Leticia y San Andrés”. Si bien esta estrategia de estímulos es fundamental no puede conducir a desestimular la cooperación incondicional entre
sedes y la solidaridad entre partes de la organización para la superación de los
inconvenientes normales que surgen en el desarrollo de una institución.
Mejoramiento de procesos y procedimientos académicos y administrativos, en
relación con las prioridades establecidas para los sistemas de información: sistema financiero, talento humano, sistema académico, investigación, extensión,
banco de proyectos.
❚
❚
❚
❚
e f i c i e n t e
Definir una política general de capacitación del talento humano que priorice y
le dé coherencia a las innumerables actividades de capacitación que se realizan
dispersas y sin ninguna correspondencia con la creación de capacidades deliberadas en la organización para atender los nuevos requerimientos, tanto para el
soporte y operación de nuevos procedimientos o equipos de laboratorio, como
para soportar las nuevas tecnologías que se han venido incorporando en los procesos académicos o administrativos. La capacitación debe estar ligada a las políticas de desarrollo organizacional.
Mejorar el sistema y el régimen disciplinario del personal docente y administrativo para que haya mejor control social sobre conductas indeseables y se respete
el debido proceso.
Definir estrategias efectivas que mejoren los niveles de comunicación en la comunidad; esta se ha detectado como una de las variables claves para mejorar la
democracia, la gobernabilidad, y la descentralización en la universidad.
Mejorar la distribución de los talentos humanos de acuerdo a sus competencias
y a las necesidades de la organización; por ejemplo, existen falencias en la capacidad de gestión de las funciones académicas, programas curriculares, investigación y extensión en los niveles centrales, existen oficinas de planeación de
sede que no tienen asignados profesionales de planta, es necesario fortalecer la
función de informática y telecomunicaciones, en todas las sedes y formar especialistas en la gestión de las nuevas tecnologías, desde su selección hasta su
operación y mejora.
Terminar el ciclo de mejoras en la estructura académico administrativa haciendo también los ajustes necesarios en el ámbito Nacional, de Sede e Inter Facultades; definir cuáles deben ser las modalidades más adecuadas de trabajo en el
nivel nacional recogiendo las experiencias positivas que se han referenciado en
el texto; Evaluar la composición y operación de los colegiados del nivel nacional
en todas sus dimensiones; planeación, programas curriculares, investigación,
extensión; la comisión nacional de informática e incluir en ellas, para no generar
G e s t i ó n
❚
391
redundancias y mejorar la comunicación, a los responsables de las respectivas
funciones en cada sede. En segundo lugar, se debe propiciar la consolidación de
organización matricial en funciones claves como informática y mejoramiento de
procesos.
Informe de gestión 1997 / 2003
392
Evaluando la experiencia de ejecución de los cerca de trescientos proyectos de
inversión entre 1999 y el 2003, han quedado en evidencia grandes falencias en la estructura. La primera tiene que ver con la dimensión de organización y métodos que en una
organización compleja como la Universidad Nacional debería estar claramente establecida en la estructura y con responsabilidades precisas. Nominalmente está función existió
en la Sede de Bogotá, adscrita a la función de informática, pero realmente no se consolido en ese grupo la capacidad de dirigir esta dimensión sistémica de la Universidad.
En segundo lugar, dado que muchos de los profesionales que trabajan en oficinas
claves no pertenecen a la planta administrativa dado que no se han realizado los concursos, la experiencia por ellos acumulada no se está reflejando plenamente en aprendizaje
organizacional o, por lo menos no está asegurada la preservación de ese aprendizaje. Esta
es una debilidad estructural que deberá ser resuelta a la mayor brevedad posible.
La tercera debilidad es que muchos de los funcionarios que han participado de la
dirección y ejecución de los proyectos han mostrado un inmenso potencial como “Gerentes de Proyecto” potencial que no puede ser aprovechado plenamente si siguen ellos
“atados” a su propia estructura. La organización, en este sentido, debería modernizarse y
formalizar la existencia de grupos móviles por la estructura imitando la experiencia exitosa
de movilidad de los académicos y creando la figura de “personal administrativo itinerantes”;
también se ha detectado que esta es una excelente manera de capacitar a un grupo amplio de trabajadores de las funciones o de los procesos y que debería estar acompañada
de la práctica de pasantías de funcionarios entre sedes de la Universidad y por qué no,
como se ha planteado en el SUE, pasantías a través de Universidades Públicas.
Finalmente, también se ha demostrado que no basta con tener buenas ideas y estar
de acuerdo con ellas sino que se requiere gran capacidad organizativa y de dirección para
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
poner en operación la idea y garantizar que se alcancen todas las dimensiones de la
viabilidad: la política, la cognitiva (las competencias de quienes ponen en operación), y
viabilidad estratégica en el sentido del arte de conducir y de liderar; poder, en el sentido
de controlar los recursos claves.
Los cambios organizacionales, la automatización de procesos, y en general el mejoramiento requiere ser implantado. Esta fase no puede ser subestimada en requerimientos, las cosas no operan por que sí. Una movilización tan amplia como la que se requiere
para la evaluación de los programas curriculares requiere una gran capacidad organizativa,
el proceso ya se encuentra en su fase más dinámica pero, están por venir nuevos retos
que requieren desplegar acciones en toda la organización como la fase de ajustes al plan
global de desarrollo.
Quedan planteadas estas inquietudes para que sean abordadas simultáneamente
con la evaluación de la reorganización académico administrativa para que las falencias
identificadas sean corregidas.
SAE-UN
La historia y la razón social de la Universidad Nacional de Colombia están íntimamente ligadas a la historia y los retos de la nación colombiana. Es la principal universidad
del estado colombiano, tanto cuantitativa como cualitativamente. Su nombre expresa
que es la Universidad de la Nación colombiana. Es la universidad a través de la cual el
Estado colombiano, conforme a la Constitución Política y por expresa definición legal,
promueve el desarrollo de la educación superior hasta sus más altos niveles en la más
diversa gama de disciplinas y profesiones, fomenta el acceso a ella, y desarrolla la investigación, las ciencias y las artes para alcanzar la excelencia.
La Universidad tiene un régimen autónomo en todos los órdenes y muy especialmente
en materia académica. Por ello tiene la responsabilidad de definir sus programas de formación, investigación y extensión y debe decidir sus propios sistemas de evaluación y acreditación externa de sus programas curriculares tanto de pregrado como de posgrado.
393
Informe de gestión 1997 / 2003
394
Conciente de esta responsabilidad la Universidad ha adoptado un Sistema de Evaluación de sus programas curriculares que comprende tres fases: la Autoevaluación, la
Heteroevaluación y la Acreditación Externa. Este sistema atiende al objetivo fundamental de alcanzar la excelencia académica para lo cual se considera imperativa la revisión
periódica de sus políticas y programas académicos, y de ahí que la autoevaluación de sus
programas sea un proceso necesario para el alcance del objetivo mencionado.
Los programas curriculares que se ofrecen en la Universidad Nacional de Colombia se corresponden con la misión y la visión de la institución al incluir en estos el estudio
y fortalecimiento del patrimonio cultural, natural y ambiental del país, el análisis de los
problemas nacionales y el planteamiento de alternativas privilegiando que las soluciones
sean socialmente válidas y sostenibles económicamente. Es por ello que los programas
curriculares son un patrimonio público, ya que son el resultado de la construcción colectiva de muchas generaciones de profesores y estudiantes que han hecho su mejor esfuerzo en el diseño y permanente evaluación, no solo de la calidad sino también de la
pertinencia que estos tienen para la consolidación del carácter público de la institución y
su patrimonio.
La formación de recursos humanos va mas allá de considerarla exclusivamente
como la adquisición de las características disciplinares o profesionales y en la Universidad Nacional de Colombia se incluye una concepción mucho más dinámica de lo cultural como elemento cohesionador que permite a sus egresados integrarse en una forma
más apropiada, crítica y con sentido de pertenencia a la nación colombiana. La cultura
entendida como un intercambio y relación con los otros es una fortaleza que se proyecta
hacia la noción y construcción de lo público y hacia la interpretación de la realidad como
un vínculo esencial con la sociedad.
La búsqueda de la excelencia académica de sus programas curriculares es un principio del actuar de la Universidad Nacional de Colombia, acompañada de una preocupación constante por los procesos culturales que transforman y contribuyen no sólo a
cualificar los contenidos curriculares, sino a respetar los derechos e intereses colectivos:
el derecho a la diversidad de concepciones y voces pero, sobre todo, a la expresión de la
160
Las principales diferencias que existen entre el proceso de acreditación propuesto por la Universidad Nacional de Colombia y el Consejo Nacional de acreditación son: a) El proceso de la UN es de carácter
cualitativo y analítico que responde no solo a la Acreditación de sus Programas Curriculares sino que se
encuentra inmenso dentro de un proceso global de evaluación; b) La UN evalúa explícitamente la articulación de la investigación con los programas curriculares en las líneas de profundización; c) Un proceso
integral de evaluación (autoevaluación, heteroevaluación y acreditación) fortalece la identidad institucional;
d) participación de evaluadores externos internacionales como heteroevaluados de los programas curriculares
es parte de un sistema más amplio que contempla la evaluación de la investigación, de la extensión y de la
gestión académica en la Universidad Nacional de Colombia.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
heterogeneidad cultural existente en Colombia. Es evidente, por la gran cantidad de
manifestaciones y escenarios culturales que forman parte de la vida académica, que la
Universidad propende por la creación permanente de una cultura institucional con el
propósito de elaborar construcciones de sentido que afirman, transforman o enriquecen
el mundo simbólico de la comunidad universitaria.
Teniendo como marco de referencia el Decreto 1210 de 1993 que establece la
búsqueda de la excelencia en un contexto de internacionalización mediante la evaluación externa de los programas curriculares y la necesidad de que estos sean relevantes
para el país, según las normas que expida el Consejo Superior Universitario, la Universidad Nacional de Colombia, haciendo uso de la autonomía que le otorga la Constitución
Política y su Ley Orgánica, en una decisión de responsabilidad académica y social, consideró pertinente adoptar y poner en marcha el proceso de evaluación de sus programas
curriculares para generar una cultura institucional de la evaluación, como un proceso
sistemático, permanente, participativo e integral. El inicio de este proceso es la autoevaluación cuya finalidad es propiciar el mejoramiento continuo de la calidad de los programas curriculares que ofrece la Universidad tanto a nivel de pregrado como de posgrado.
(Acuerdo 023 del 23 de Agosto de 1999).160
Por su parte, la heteroevaluación tiene como objetivo constatar y validar la calidad
de los programas curriculares por medio de una evaluación externa que realizan pares
395
Informe de gestión 1997 / 2003
396
académicos de las más altas calidades, no vinculados a la universidad y convocados mediante concurso público para conformar el Sistema de Acreditación Externa, el cual contempla seis áreas de conocimiento: Ciencias, Ciencias Sociales y Humanidades, Ciencias
Agropecuarias, Ingenierías, Ciencias de la Salud y Artes. A partir de la lista de candidatos
aceptados en la Convocatoria se designarán dos heteroevaluadores por programa así como
los Consejos de Acreditación por Área. Mientras se crea el Comité Coordinador del
proceso de acreditación (elegido por los integrantes de los Consejos de Acreditación),
actuará la Comisión Transitoria quien elaborará listas de cinco (5) pares externos que
puedan ser designados como heteroevaluadores para cada programa curricular entre los
cuales debe incluirse uno perteneciente a una universidad, centro o instituto de investigación del exterior. Los Comités de Acreditación por Área designarán dos heteroevaluadores por programa curricular quienes adelantarán un riguroso análisis sobre la calidad
y pertinencia del programa. Mientras se adapta el sistema en forma, esta tarea la cumplirán las Comisiones de Área del Consejo Académico. Ver diagrama 1.
El punto de partida de la heteroevaluación son los documentos de autoevaluación
que han sido preparados, en una construcción colectiva, bajo la coordinación de los Comités Asesores del respectivo Programa Curricular. La autoevaluación es un proceso
continuo de autorreflexión y automejoramiento, que debe ayudar a fortalecer una cultura
académica independiente que conduzca a las etapas de heteroevaluación y acreditación
externas.. Los documentos de autoevaluación deberán incluir el análisis de las siguientes
categorías:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Plan Curricular
Procesos Pedagógicos
Investigación
Estudiantes
Profesores
Gestión Académica
Recursos
La heteroevaluación se concibe en la Universidad Nacional de Colombia como un
examen juicioso y crítico al programa curricular que trata de propiciar una interacción
que nos permite medirnos, valorarnos, aprender, mejorar y mostrar logros. El proceso de
heteroevaluación se justifica en la medida en que valida lo realizado en la autoevaluación
y los planes de mejoramiento propuestos, aporta una mirada externa y objetiva, pero
sobre todo cualifica y asegura que los procesos de autoevaluación se validen interna y
externamente.
e f i c i e n t e
❚
Articulación con el Medio
Ambiente Institucional.
G e s t i ó n
❚
Criterios
Los criterios en el proceso de heteroevaluación hacen referencia a las cualidades
que caracterizan a los programas curriculares dentro de los cuales se privilegian la calidad, la pertinencia, la coherencia, la eficiencia y la visibilidad. Estas cualidades se encuentran inmersas en referentes universales y referentes específicos de la disciplina o
profesión. Los juicios que emita el heteroevaluador, serán a título personal y deberán
estar enmarcados dentro de la misión y el proyecto educativo de la Universidad Nacional
de Colombia, y deberán atender a las características y al procedimiento que para el efecto estableció la universidad. (Consultar publicaciones que se adjuntan: Autoevaluaciónun Programas Curriculares: Conceptos y procesos; Autoevaluación-un Programas
Curriculares: Graduandos una mirada retrospectiva; Autoevaluación-un Programas
Curriculares: Cursos, Profesores y Estudiantes evalúan y Autoevaluación-un Programas
Curriculares: Presentación Institucional)
La Comisión Transitoria tiene como funciones: Definir la lista de posibles heteroevaluadores por programa curricular del Banco de heteroevaluadores y, conformar los
consejos de Acreditación por áreas, como se explica en el siguiente diagrama.
397
Para cada programa la Comisión
Transitoria propone 5
heteroevaluadores
(1 del exterior)
Ciencias
Básicas
Ciencias
Agropecuarias
Ciencias
de la
Salud
Ingeniería
Artes
Las comisiones del
Consejo Académico eligen 2
hetereoevaluadores por programa
Ciencias
Sociales y
Humanidades
398
Banco de evaluadores externos
Informe de gestión 1997 / 2003
Ciencias
Básicas
Ciencias
Agropecuarias
Artes
Ingeniería
Ciencias
Sociales y
Humanidades
Consejo Superior
Universitario
Para 6 consejos por área
Ciencias
de la
Salud
Consejo de acreditación por área
• U. Colombianas
(3 candidatos)
• U. Latinoamericanas (3 candidatos)
• Otras Universidades (3 candidatos)
Elige 3 miembros para
cada Consejo de
Acreditación
(1 por categoría)
18 miembros
Número total de
candidatos 54
Comisión coordinadora
del proceso de
acreditación
3 miembros (de los 18)
❚
❚
❚
❚
❚
Definición de las pautas de la heteroevaluación
Construcción de un banco de pares académicos mediante convocatoria pública
Conformación del equipo de heteroevaluadores a partir de un banco de pares
académicos.
Realización de la visita de evaluación externa
Elaboración del informe de heteroevaluación por parte del equipo de pares académicos y
Presentación del informe a la Universidad por parte del responsable escogido en
el equipo.
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
La heteroevaluación de los programas curriculares será responsabilidad de pares
académicos nacionales e internacionales, reconocidos por su labor destacada en la docencia, la investigación y el ejercicio profesional. La heteroevaluación conducente a la
acreditación de programas curriculares incluye los siguientes pasos:
Pares académicos
El par académico es un evaluador externo que reúne una serie de cualidades que le
permiten emitir un juicio válido sobre la calidad del programa que examina y que aseguran su reconocimiento por parte de los académicos que pertenecen al programa. El par
académico encargado de la evaluación externa debe poseer:
❚
❚
Un conocimiento elaborado, sistemático y actualizado en el campo profesional
o disciplinario, certificado por el nivel de formación alcanzado (los pares académicos que evalúan los programas curriculares de la Universidad Nacional de
Colombia deben haber obtenido el título de Doctor, excepto en el área de Artes
y Arquitectura)
Una forma de relación con el trabajo en el campo profesional o disciplinario que
garantice una actualización permanente y aportes significativos en la produc-
399
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
400
ción de conocimientos, que es visible en el examen de la producción académica
del par.
Disposición a examinar los elementos significativos del contexto, que permiten
hacerse una imagen mas clara de la pertinencia del programa académico que
examinan y
Un reconocimiento académico que permita inferir que examinará los programas
con criterios sólidos de calidad, teniendo en cuenta su pertinencia y sus desarrollos posibles.
Los pares académicos son representantes legítimos de las comunidades académicas. Como se sabe, los criterios de validez de los conocimientos y los procedimientos
empleados en cada uno de los campos disciplinarios o profesionales, son definidos en
primera instancia por las correspondientes comunidades académicas.
Una comunidad académica es el conjunto de profesionales o científicos que conocen los fundamentos conceptuales y metodológicos de su campo, que han adquirido a
través del trabajo una conciencia de la importancia relativa de los conocimientos y habilidades de ese campo y que han desarrollado criterios para juzgar sobre el significado
social y los posibles avances de las prácticas propias de la disciplina o profesión, sin
desconocer los aportes de otros campos del conocimiento.
No todos los profesionales en un determinado campo hacen parte de la comunidad
académica de éste, puesto que no todos tienen una conciencia elaborada de los fundamentos y los desarrollos de esa área, ni conocen lo aportes significativos de otras comunidades académicas al campo respectivo (piénsese en los aportes que los matemáticos
pueden dar a la física o la economía, en los que los físicos puedan dar a algunas ramas de
la ingeniería, en los que los psicólogos pueden dar a la educación, etc.)
Ello sugiere que el equipo de pares académicos puede incluir ocasionalmente a un
profesional de un campo vecino, cuyos aportes se consideren importantes para el examen
de un determinado programa.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Ya se ha señalado que las comunidades académicas tienen un carácter internacional. Ello, como se sabe, no significa que sus miembros desconozcan la importancia de los
contextos en los cuales trabajan. Los académicos trabajan en instituciones que cumplen
funciones sociales y atienden a problemas regionales y cuando hacen la elección de sus
temas establecen jerarquías, basadas no sólo en las posibilidades de intervenir en los
desarrollos propios de su campo en el mundo, sino también en términos de las necesidades propias de su contexto vital. La producción de conocimientos tiene una dimensión
práctica que se inscribe en necesidades sociales. Pero el hecho de que la producción
académica se realice en un determinado ámbito y pueda ser importante para orientar y
producir cambios en ese contexto, no significa que renuncie a su carácter universal que
la hace válida en contextos muy alejados y muy diferentes, ni significa tampoco que no
prepare a quienes se comprometen en ella para juzgar sobre situaciones distintas de
aquellas en las cuales se involucren directamente. Antes bien, la aplicación del conocimiento en una situación determinada, hace parte de las acciones que contribuyen a
formar la competencia que se requiere para aplicarlo en situaciones radicalmente distintas. Esta flexibilidad depende, naturalmente, de la comprensión que se tenga de la naturaleza de las herramientas teóricas y metodológicas adquiridas y de la conciencia que se
haya alcanzado de las condiciones en las cuales es legítimo aplicar un método o un modelo de análisis. Es por ello que la Universidad Nacional de Colombia garantiza, por medio
de un esfuerzo colectivo de profesores y estudiantes, la construcción de conocimiento
pertinente que favorezca una mejor calidad de vida, construya sentido de identidad nacional e institucional y promueva el desarrollo de la sociedad colombiana con marcados
factores de equidad. Así, los programas curriculares de la Universidad Nacional de Colombia incluyen no solo la formación en competencias sino principalmente en valores La
experiencia acumulada por los pares en sus contextos de trabajo, no sólo es una herramienta valiosa para el examen de los programas de la Universidad, sino que puede servir
de base para la formulación de nuevas perspectivas de desarrollo de esos programas.
401
Características del juicio de los pares
Informe de gestión 1997 / 2003
402
Los distintos aspectos consignados en la Guía de Autoevaluación y seguidos en el
proceso de autoevaluación y de los cuales se rinde cuenta en el correspondiente informe,
no tienen todos la misma importancia en los distintos programas. El modelo de
autoevaluación que ha utilizado la Universidad Nacional de Colombia permite darle pesos distintos a los diferentes aspectos, haciendo que cada programa pueda expresar sus
propias particularidades. Las jerarquías establecidas por los responsables de hacer la
síntesis de la información obtenida a partir de las reuniones (foros y talleres), el análisis
de documentos, las encuestas y las demás estrategias de recolección de opiniones y datos
significativos para la construcción de un juicio global sobre el programa, no necesariamente coinciden con las jerarquías entre los aspectos que pueden establecer los pares
académicos de acuerdo con su conocimiento y experiencia. Aunque los aspectos considerados sean los mismos, los criterios de los pares externos y los de los responsables de la
autoevaluación no tienen necesariamente que coincidir. Se aspira, de todos modos, a que
los elementos recogidos en el informe de autoevaluación sean suficientes para dar cuenta de los nueve factores establecidos y permitan hacerse una imagen del modo como se
desarrollan los distintos procesos en el programa y para orientar las actividades de la
visita que los pares deben realizar.
Los pares académicos externos deberán tener como un referente importante la
metodología y los criterios seguidos por el programa en el proceso de autoevaluación y
juzgar sobre los resultados obtenidos del mismo, para así argumentar sobre su calidad y
conceptuar sobre sus posibilidades de enfrentar una acreditación internacional. Deberá
asegurarse que el proceso ha sido conducido con rigor y que por ende, los productos y
resultados emanados del mismo son objetivos.
El juicio que los pares formulen en su informe debería cumplir con las siguientes
condiciones:
❚
❚
❚
❚
Sobre la visita de evaluación externa.
La visita de evaluación externa tendrá, en principio, una duración de tres días durante los cuales los pares se entrevistarán con los profesores, los estudiantes y las directivas del programa, además de otras personas con quienes consideren conveniente dialogar
para hacerse una imagen de las condiciones de funcionamiento y de la calidad alcanzadas por el programa curricular.
e f i c i e n t e
Tener una mirada objetiva e integral que le permita valorar la calidad del conocimiento impartido en el campo académico correspondiente y tener en consideración las competencias reunidas por los docentes, la infraestructura disponible
para el desarrollo del programa, tanto de parte de la facultad como de la Universidad, la organización curricular, los recursos académicos y la opinión tanto de
los miembros de la comunidad institucional como de los egresados que han
tenido oportunidad de poner a prueba su proceso de formación.
Tener en cuenta la pertinencia de los procesos académicos que examina, y en
paralelo, la calidad de los mismos. Esto en razón de que la pertinencia y la
calidad se fortalecen mutuamente, pero no se sustituyen una a otra.
Procurar un concepto constructivo, respondiendo, desde luego, a las exigencias
de alta calidad y a la identificación de los puntos débiles del programa. Un juicio
que conduce a un reconocimiento de problemas, puede formularse de modo tal
que de pautas para la solución de esos problemas. Lo importante es que el juicio, positivo o negativo, constituya un aporte para el mejoramiento de la calidad,
que debe traducirse en un plan de acción
Aportar un concepto responsable, en el sentido de considerar las consecuencias
que puedan derivarse de él y valorar el significado de esas consecuencias dentro
del proyecto de desarrollo del programa y de la Institución.
Formular un concepto argumentado, de modo tal, que pueda ser comprendido
por quienes participan en el desarrollo del programa y por quienes deben tomar
la decisión sobre la acreditación del mismo.
G e s t i ó n
❚
403
404
Durante el tiempo de la visita, los evaluadores externos tendrán a disposición toda
la información que requieran para elaborar su juicio y podrán trabajar sin interferencias
reuniéndose privadamente cuando lo consideren pertinente. El programa pondrá a disposición de los pares una oficina con las comodidades y la privacidad que requiere su
delicada tarea y les brindarán el apoyo informático y de secretaria que requieran.
Se propone, como anexo, un posible cronograma para la visita, pero este cronograma
podrá ser variado por los pares avisando con la antelación mínima requerida para asegurar la asistencia suficiente a las reuniones que se citen. En principio, el cronograma
podrá ser acordado entre las directivas del programa y los pares externos y por circunstancias de fuerza mayor o a solicitud de los pares podrá ser modificado.
Las actividades que deben realizar los heteroevaluadores previa a su visita a la
Universidad son:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
Conocer el modelo de acreditación diseñado y aprobado por la Universidad
Nacional de Colombia
Conocer y compenetrarse con el proyecto educativo de la Universidad Nacional
de Colombia, su misión y visión
Analizar, estudiar y conceptuar sobre la coherencia entre los elementos del informe de autoevaluación y toda la documentación que se anexa al mismo
Detectar e identificar los aspectos importantes que deben ser aclarados o verificados durante la visita.
El propósito de la visita del heteroevaluador a la Universidad Nacional de Colombia será el de aunar elementos para enriquecer el concepto sobre el programa a evaluar,
resolver las inquietudes y comprobar la veracidad del informe de autoevaluación. Las
actividades a realizar por el heteroevaluador serán las acordadas en la Agenda de la visita.
Los pares académicos podrán incluir en su itinerario el examen de nuevos documentos o la visita a algunas instalaciones no contempladas inicialmente en el programa si
lo consideran pertinente para la formulación de su juicio sobre la calidad y pertinencia
del programa curricular.
e f i c i e n t e
Como producto de todas estas actividades y antes de concluir su visita (dos o tres
días), los heteroevaluadores harán un informe preliminar que será dado a conocer a las
directivas de la de la Facultad del respectivo programa curricular, con copia para la Dirección Nacional de Programas Curriculares.
Cada equipo de heteroevaluadores designará un responsable de la presentación del
informe que se elaborará, en lo posible, colectivamente. El informe, en impreso y en
medio magnético, debe ser entregado a la Vicerrectoría académica de la Universidad
dentro de un plazo de un mes contado a partir de la visita de evaluación externa.
El informe de los pares debe dar una apreciación general sobre el programa y dar
razón de las distintas categorías establecidas en la Guía de Autoevaluación. Deberá concluir con una recomendación sobre el estado del programa para ser sometido a un proceso de acreditación, de tal suerte que se proporcionen los elementos suficientes al Consejo
de Acreditación del campo académico correspondiente, para tomar esa decisión.
Es deseable que, aunque las conclusiones de la autoevaluación y las de la evaluación externa sean distintas, los elementos considerados en ambos procesos sean los mismos. Como se señaló, los pesos asignados a los distintos aspectos pueden ser diferentes
y la evaluación externa puede incluir aspectos relevantes no contenidos en el modelo.
Los resultados que se esperaran de la evaluación externa son: aportar argumentos
para la toma de decisiones en materia de acreditación de los programas, atendiendo las
características universales de calidad fundamentadas en el conocimiento compartido por
las comunidades académicas a nivel internacional y considerando la especificidad de la
Universidad y la nación donde se imparten; valorar en el contexto académico (en sus tres
funciones: docencia, investigación y extensión), institucional y cultural que ofrece la
Universidad para la formación del estudiante; conceptuar sobre la pertinencia, idoneidad
y viabilidad del Plan de Mejoramiento que se propone como resultado del proceso de
autoevaluación; sugerencias sobre nuevas perspectivas de desarrollo de la docencia, la
investigación y la extensión del programa curricular y sugerencias sobre vinculación del
trabajo académico con el contexto social, con el país y con el mundo.
G e s t i ó n
Sobre el informe de los pares
405
Vínculos orgánicos durante la visita de los heteroevaluadores:
Informe de gestión 1997 / 2003
406
Los heteroevaluadores de los programas curriculares de la Universidad Nacional
de Colombia serán recibidos en primera instancia por un Grupo Operativo de Visitas
Director de la Unidad Básica de Gestión Académico- Administrativa (Departamento,
Instituto, Escuela, etc.) y el Coordinador del Programa Curricular. El responsable de
este Grupo será el Vicedecano Académico quien estará a cargo de los mecanismos de
contacto con los heteroevaluadores y con las unidades académicas vinculadas con la
visita, con la orientación de la Dirección Nacional de Programas Curriculares.
El Comité de Autoevaluación del Programa Curricular será el encargado de los aspectos académicos y logísticos requeridos para la visita de los heteroevaluadores entre los
que se destacan: presentación ante los heteroevaluadores de las posibilidades de visitas
en la Universidad y establecimiento de la respectiva Agenda. Organización de las reuniones con profesores, estudiantes, funcionarios administrativos, visita a los espacios académicos (laboratorios, aulas, talleres, escuelas, institutos, biblioteca, espacios de recreación
deportiva, cultural y artística, etc.), visita al campus, que hayan sido acordadas en la
Agenda y consecución de espacio para los heteroevaluadores. Será ante este Comité de
Autoevalución que los heteroevaluadores harán su informe preliminar y será el escenario
propicio para aclaraciones e intercambios de opiniones.
Informe final
Después de la visita el grupo de heteroevaluadores entregará el informe definitivo
en el cual se consigne su apreciación sobre el proceso de autoevaluación y los resultados
y productos procedentes del mismo; sobre los criterios, indicadores y metodología del
proceso; sobre el Plan de Mejoramiento de las falencias detectadas en el Programa
Curricular. El informe final deberá consensuar las miradas de los dos heteroevaluadores
por lo que se recomienda que se elabore colectivamente. Todo lo contenido en el informe
de autoevaluación y en el informe final de heteroevaluación será de carácter confidencial
y los evaluadores externos no podrán hacer pública esta información.
❚
Plan curricular
✓ Diseño del programa curricular: proceso y criterios de formulación, modificaciones (revisión y actualización permanente), participación de la comunidad académica (interna y externa a la Universidad)
✓ Objetivos y perfil del egresado en concordancia con la misión y la visión de la
Universidad Nacional de Colombia
✓ Conjunto de asignaturas y actividades (organización lógica y secuencial que permiten el desarrollo de los objetivos de formación). Perfil de formación acorde
con los objetivos de la Universidad y del Programa Curricular
✓ Estructura. Análisis de la relación entre asignaturas y actividades del Plan de
Estudios: flexibilidad, coherencia, eficiencia, actualización
✓ Trabajos de grado: modalidades, duración, eficacia y eficiencia
✓ Actividades complementarias. Formación integral. Plan de Mejoramiento
❚
Procesos pedagógicos
✓ Definición, existencia y difusión
✓ Relación entre modalidades pedagógicas y objetivos de asignaturas y actividades
✓ Recursos: material didáctico, bibliográficos, informáticos, laboratorios, talleres,
escuelas, equipos, etc. Plan de Mejoramiento
✓ Evaluación: criterios y mecanismos. Seguimiento a los procesos. Plan de Mejoramiento
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Los heteroevaluadores recibirán, con un mes de antelación a su visita, los diferentes documentos que versan sobre el Modelo de Acreditación de la Universidad Nacional
de Colombia, su Proyecto Académico Institucional y el informe de Autoevaluación del
programa curricular con los anexos correspondientes.
Los indicadores, consignados por categorías, que se tomarán en consideración en
la etapa de heteroevaluación son los siguientes:
407
✓ Proceso enseñanza-aprendizaje. Dentro de las asignaturas, actividades complementarias, trabajos de grado, consejerías, etc.
✓ Equipos y materiales de apoyo didáctico
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
408
Investigación
✓ Políticas, Programas y proyectos de investigación – creación o investigación profesional que apoyan la formación de los recursos humanos.
✓ Pertinencia e impacto de la investigación en el entorno académico, productivo,
gubernamental, social y cultural
✓ Visibilidad e impacto de los resultados y productos de la investigación-creación
(exposiciones, publicaciones, representaciones, presentaciones en foros académicos, patentes, modelos de utilidad, certificados de obtentores vegetales, etc.)
✓ Distinciones obtenidas por actividades de investigación-creación
✓ Vinculación y repercusión de los procesos de investigación en el programa
curricular.
❚
Estudiantes
✓ Requisitos de ingreso, procesos de inducción, seguimiento de formación integral y desempeño académico, consejerías
✓ Evaluación por parte de estudiantes de: programa curricular, profesores, Recursos.
✓ Permanencia en el programa curricular: deserción, repitencia, duración, reingresos, etc.
✓ Políticas para incentivar excelencia académica, programas especiales de admisión.
✓ Tipo de vinculación de los profesores. Selección, renovación, contratación.
✓ Calidad académica de los profesores. Número y categoría. Formación: Pregrado,
Especialización, Maestría, Doctorado. Acordes con los requerimientos del Programa Curricular.
✓ Política de formación y actualización permanente
✓ Política de estímulos a la actividad académica de los profesores
✓ Compromiso institucional
✓ Producción académica de los profesores (publicaciones, representaciones, tesis
y trabajos de grado, programas asignaturas o actividades complementarias, etc.)
✓ Vinculación de profesionales que no pertenecen a la carrera docente (especiales, ocasionales, ad honorem, etc.)
✓ Personal de apoyo académico: monitores, becarios, auxiliares
❚
Gestión académica
✓ Estructura y organización de la dirección académica del programa curricular
✓ Planeación, seguimiento y evaluación de los procesos y actividades académicas
✓ Recursos financieros para adelantar las actividades académicas.
❚
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Profesores
G e s t i ó n
❚
Recursos
✓ Personal administrativo y de servicios. Preparación, capacitación, compromiso
institucional
✓ Espacios físicos. Aulas, talleres, laboratorios, auditorios, clínicas, escuelas, aulas de informática, oficinas, salas de profesores y estudiantes, etc.
✓ Equipos e instrumentos. Número y calidad, disponibilidad.
409
✓ Recursos bibliográficos: bibliotecas (central, particulares, redes con otras bibliotecas) salas de informática, bases documentales.
❚
410
✓ Percepción de los egresados sobre su formación
✓ Programas de adaptación al entorno socio-laboral (pasantías, programas de extensión, etc.)
✓ Participación de egresados en programas de educación continuada y en la formulación de políticas académicas
✓ Vinculación de los egresados en el Programa Curricular
✓ Liderazgo e impacto de los egresados en el ámbito profesional, académico, social y cultural.
✓ Políticas y programas de extensión. Reconocimiento social y académico
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
Articulación con el medio
✓
✓
✓
✓
Ambiente institucional
Políticas de bienestar universitario
Condiciones locativas para adelantar las actividades académicas y culturales
Cobertura del bienestar universitario
Relaciones internas: políticas y actividades que propician la formación y desarrollo de comunidades académicas al interior de la Universidad
✓ Relaciones externas: políticas y actividades que promueven alianzas con comunidades académicas externas a la Universidad
✓ Programas de distinciones institucionales para profesores, estudiantes y personal administrativo.
❚
❚
❚
Autoevaluación Institucional
Evaluación de los planes y programas de la Universidad Nacional en los distintos niveles.
Presentación de iniciativas para modificación o ajuste de dichos planes y programas, o para la formulación de otros nuevos.
Posteriormente la Oficina Nacional de Planeación emitió la circular 01 del 8 de
Noviembre de 2002 y las dos Guías de la Temática General de Discusión una general y
una específica estrategia por estrategia. Finalmente, por solicitud de diversos actores de
la comunidad académica la Rectoría General decide el aplazamiento de la primera reunión formal de los Claustros y está pendiente la nueva convocatoria.
SAUN Sistema de Archivo de la Universidad
Por medio de las resoluciones 385 y 386 de 2003 la Rectoría General fijó las políticas en materia documental, creó el Sistema de Archivo, los comités de archivo y expidió
el reglamento general de archivos de la Universidad.
161
Ver la serie Claustros y Colegiaturas: Documentos para la discusión Nos. 1, 2, 3, 4, 5.
e f i c i e n t e
La Rectoría General emitió la Resolución 1752 de Octubre 28 de 2002 “Por la cual
se convoca formalmente los Claustros de Unidades Básicas de Gestión Académico Administrativas”, esta convocatoria reglamenta el Artículo 10 del Acuerdo 013 de 2001 del
Consejo Superior Universitario.
La agenda temática para los Claustros incluye tres temas:
G e s t i ó n
Claustros y Colegiaturas, formulación del Plan Global de Desarrollo 2004 – 2009161
411
412
En ellas reconoce el carácter patrimonial de sus documentos no sólo en relación
con la institución sino en cuanto a patrimonio académico de la Nación; la necesidad de
regular su gestión a través de un sistema así como fortalecer y modernizar la infraestructura de los archivos.
El Sistema de Archivos de la Universidad Nacional de Colombia SAUN es un
conjunto estructurado de dependencias de la Universidad, cuerpos colegiados y componentes de índole archivística, jurídica y técnica que de forma sistémica, estructuran y
desarrollan en todos los niveles las administración de los archivos de acuerdo con el
concepto de Archivo Total desarrollado por la institución a través de su red de archivos de
gestión, satélites especiales, centrales e históricos.
A través de la resolución 386 establece el régimen de responsabilidades y acciones
que le corresponde asumir a las dependencias y funcionarios frente a los documentos y
la información, y se aplica a todos los archivos y servidores de la Universidad.
Informe de gestión 1997 / 2003
Comité Nacional de informática y telecomunicaciones
Como se menciona en el numeral correspondiente al plan estratégico de informática la función ha evolucionado de tal manera que se requiere el establecimiento de
políticas, normas, y procedimientos nacionales únicos para poder asegurar la compatibilidad y conectividad de todas las sedes y funciones que involucran la dimensión de informática y telecomunicaciones.
Por otro lado, la Resolución 040 definió que la Rectoría General debía emitir concepto previo positivo para inversiones en equipos y soporte lógicos (hardware y software)
para procesos de gestión en las áreas financiera, contable, presupuestal, control de
inventarios, talento humano, registro académico, control de acceso a los espacios físicos,
bibliotecas, centros de documentación, sistemas de información, correo electrónico y
sistemas virtuales de formación; licenciamiento de software, equipos de última tecnología usables en red a través de Internet o de la Intranet de la Universidad; bases de datos
Comité de bienes
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
para bibliotecas; sistemas de suministro y provisión de bienes y servicios mediante la
modalidad de outsourcing; frecuencias para radio y televisión entre otras.
Para atender estas dos dimensiones de la gestión la Rectoría General creó mediante la Resolución de Rectoría 335 del 13 de septiembre de 1998 el Comité Nacional de
Informática y Telecomunicaciones cuya conformación fue modificada mediante la Resolución 00063 del 26 de Febrero de 2001. El Comité es presidido por el Vicerrector General y la secretaría técnica es ejercida por la Dirección Nacional de Informática y
telecomunicaciones.
Mediante Resolución 1775 de Octubre de 2002 se crearon el Comité de Administración de Bienes de las Sedes y el Comité Nacional de Bienes cuyas funciones en general son: adoptar acciones concretas para el uso eficiente, la protección, el mantenimiento
adecuado y oportuno y el control de los bienes y elementos. En la misma norma se establecen las reglas sobre el retiro o baja de bienes y para la celebración de contratos sobre
bienes retirados o dados de baja.
413
Comité Nacional de Coordinación del Sistema de Control interno
Con el fin de canalizar los esfuerzos que conduzcan al diseño e implantación del
sistema de control interno de la Universidad, a mejorar su eficiencia, eficacia y efectividad se creó mediante Resolución 0196 de 2002 el Comité Nacional de Coordinación del
Sistema de Control Interno integrado por el Rector General, los Vicerrectores Nacionales, el Director de la Oficina Nacional de Planeación y el Director de la Oficina Nacional
de Control Interno.
Entre las funciones de este Comité se resaltan: establecer y divulgar orientaciones
de autocontrol, elaborar los mapas de riesgo, promover los sistemas de información, determinar mecanismos de seguimiento institucional al plan global de desarrollo, mejorar
los mecanismos de participación de la comunidad universitaria, estimular la elaboración
de indicadores de gestión, elaborar estrategias de información y comunicación, promover
programas de capacitación, inducción y reinducción, impulsar programas de levantamiento de manuales de procedimientos y funciones, entre otras.
Informe de gestión 1997 / 2003
414
Conciliaciones
La Universidad por Ley 446 de 1998 y la Ley 640 de 2001 debe contar con un
Comité de Conciliación. Este Comité fue creado por la Resolución 1110 de diciembre
de 2001 presidido por el Rector General o su delegado, con las siguientes funciones:
formular y ejecutar políticas de prevención del daño antijurídico, diseñar políticas generales que orienten la defensa de los intereses de la Universidad, estudiar y evaluar los
procesos que cursan o hayan cursado en contra de la Universidad, fijar directrices para la
aplicación de los mecanismos de arreglo directo, tales como la transacción, amigable
composición y la conciliación, determinar la procedencia o improcedencia de la conciliación y señalar los parámetros dentro de los cuales el representante judicial o el apoderado
actuará en las audiencias de conciliación.
B. Redes y sistemas
La función de informática y comunicaciones en la Universidad Nacional de Colombia tiene como misión contribuir a potenciar su desarrollo mediante el aporte de
todas las posibilidades que esta tecnología ofrece para el avance y mejoramiento de las
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
actividades de investigación, docencia y extensión, así como la agilización de la gestión
administrativa y la facilitación de nuevas formas de organización y relación entre las
instancias institucionales, que cualifican la toma de decisiones, dentro de unos niveles
esperados de satisfacción para cada uno de los servicios prestados.
En los años ochenta la Universidad intentó iniciar el montaje de unos sistemas
informáticos. Se suponía entonces que la institución era única y diferente a cualquier
otra organización, lo que llevó a tratar de construir un único modelo de datos y de funciones propias, iniciando con los sistemas financieros de nómina y de bibliotecas. Sin embargo, la capacidad real de desarrollo frustró este intento, ocasionando la aparición de
pequeños sistemas de bases de datos en diferentes oficinas y facultades. En algunas
sedes se consideraron sistemas integrados de información de cubrimiento local, como el
sistema de indicadores de Gestión en la Sede Medellín, el sistema de información académico en la Sede Manizales, que no fueron concebidos para tener alcance nacional.
La tendencia era la construcción de pequeños sistemas aislados y descentralizados
que suplieran de información a facultades, institutos o sedes. Dado el fraccionamiento y
las falencias de estos sistemas surgió en algunas instancias de la organización, la toma de
conciencia en la necesidad de adquirir sistemas integrados para toda la Universidad que
faciliten compartir información, además de posibilitar la toma de decisiones adecuadas.
También han favorecido la comprensión de que la tecnología no implica necesariamente
el logro de una información pertinente y accesible. En aquellos años las tecnologías utilizadas en las aplicaciones administrativas no fueron muy efectivas. Se hicieron esfuerzos
de migración a tecnologías modernas pero sólo se llegó a prototipos que no alcanzaron a
cubrir los requerimientos funcionales.
Desde mediados de la década de los noventa, la Universidad viene adelantando un
proceso de modernización en el área de informática y comunicaciones cuyo objetivo es el
desarrollo de sistemas integrados de información. En 1994 y 1995 la Universidad realizó
la planeación y ejecución de diferentes proyectos con este objetivo, como fueron: la red
de sistemas de información en fibra óptica con la tecnología ATM; la terminación de la
415
Informe de gestión 1997 / 2003
416
fase del proyecto SIFI (Compras, comercio exterior, almacén, inventarios, presupuesto,
pagaduría y contabilidad); iniciación del proyecto SIP para la sistematización de la planta
administrativa y docente de la Universidad y el avance en la evaluación de políticas y
recursos en el área de informática y sistematización.162
Estos componentes del sistema de información de la Universidad se han venido
precisando, con el tiempo algunos objetivos se modificaron y aparecieron otros nuevos.
Pero lo más importante es que después de sortear muchas dificultades y varios intentos,
hoy la Universidad cuenta no sólo con un diagnóstico sobre el estado de la Informática y
las Comunicaciones en la Institución, sino con un Plan Estratégico de Desarrollo de la
Informática y las Comunicaciones, PEIC, la mayoría de cuyos programas y proyectos se
encuentran en plena ejecución y otros están en proceso de iniciarse.
En lo fundamental, el Plan Estratégico de Desarrollo de la Informática y Comunicaciones consiste en la construcción de un sistema complejo, es decir, un sistema de
subsistemas (desarrollados a partir de proyectos) que articulados conforman un programa integrado capaz de responder a los retos que en este campo tiene la Universidad. Los
subsistemas son: de soporte al desarrollo de la misión, de soporte a la gestión académico
administrativa, de servicios académicos, de servicios adicionales; y de informática. Y los
componentes generales son: infraestructura, personas y procesos y procedimientos.
La metodología utilizada para la elaboración de este Plan consta de cinco etapas
que se acoplan iterativamente debido a la retro-alimentación que reciben del desarrollo
del Plan, así como de profesores, el entorno y sus componentes. Estas etapas son: Definición del Sistema, su entorno y sus componentes, diagnóstico del Sistema, diseño del
Plan Estratégico, socialización y ajustes del Plan y la ejecución del Plan.
162
PARAMO, Guillermo. 1995. Informe de Gestión, primer semestre de 1994-primer semestre 1995. Bogotá,
agosto de 1995.
Diagnóstico
Diseño
Socialización
Ejecución
Para la definición del sistema se parte de la elaboración de un modelo, es decir de
una construcción teórica que permite definir el Sistema mismo, su entorno, los elementos que lo componen (los subsistemas específicos y los componentes generales) y la
determinación de la relación entre ellos.
Dicho modelo orienta la acción sobre el Sistema y define lo que se pretende que se
observe en él, así a partir de este modelo, se hace el diagnóstico y el diseño del Plan
Estratégico de Informática y Comunicaciones PEIC, para la Universidad.
En esta definición, el Sistema está determinado por el entorno: para qué y para quiénes
ha de existir un Sistema abierto al entorno y obligado a producir operaciones de diferenciación con respecto a ese entorno. En términos de Luhmann, “el sistema sólo se podía entender
con relación al entorno y sólo de manera dinámica”163 Y uno de los determinantes más importantes en el entorno es la comunidad académica de la Universidad, vista como un productor
/ consumidor de los servicios e información que provee el Sistema.
Existen otros elementos en ese entorno: La sociedad que exige resultados, los diferentes sectores económicos, las comunidades académica, científica, artística y profesional externas a la Universidad, tanto nacional como internacional, los organismos de control,
los proveedores, etc. En muchos casos estos sistemas en el entrono exigen servicios y en
otros casos el Sistema es el que exige la relación, así como se muestra en la figura No. 2.
163
LUHMANN, Niklas; Introducción a la teoría de sistemas: Lecciones publicadas por Javier Torres Nafarrete;
Anthropos; México; 1996, pp. 61.
e f i c i e n t e
Definición
G e s t i ó n
FIGURA NO.1 / METODOLOGÍA DE TRABAJO
417
FIGURA NO.2 / ENTORNO DEL SISTEMA DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
418
Sociedad:
Padres de familia,
jóvenes aspirantes.
Sociedad civil.
Bienestar
ciudadano
Sectores:
productivo y
económico
(industria, servicios,salud)
gobierno
Usuarios UN:
directivos, docentes
estudiantes,
administrativos
Frontera
Organismos de
control externo
Macrosistema
de
informática y
telemática
Informe de gestión 1997 / 2003
Ministerio
Educación
Ministerio de Hacienda
ICFES
Egresados UN
Proveedores
Otras
entidades sector
educativo
universitario
acredirado
nacional e internacional
Organismos de control
interno
Sistema universitario
nacional e internacional
público y privado
ENTORNO
Comunidad
académica,
artística y cultural
Diagnóstico del área de informática y telemática
La Universidad Nacional de Colombia desde 1998 ha realizado análisis del estado de la
Informática y Telemática, con el fin de identificar los principales problemas y falencias en
dichas tecnologías. Se levantaron los inventarios de software y hardware en cada una de las
Sedes se evaluaron las diversas experiencias y se establecieron y documentaron logros y dificultades. Como resultado de este trabajo se obtuvo un diagnóstico de los Sistemas de Información de la Universidad,164 que sirvió como insumo importante de este plan.
164
Oficina Nacional de Planeación (Amanda Granados), Dirección Nacional de Personal (Jennifer Ruiz), Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones (Carlos Rodríguez); Informe visitas sedes Universidad
Nacional. Diagnóstico Sistemas de Información; Bogotá; UN, 1999.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Para la elaboración de este Plan, se realizó un diagnóstico de la función de informática y comunicaciones en la Universidad en cuanto a su funcionamiento, procesos y
procedimientos, personas que intervienen, conocimientos y percepciones de la comunidad universitaria, necesidades, éxitos y problemas. De esta información se realizó un
análisis donde se estableció la necesidad de reorganizar la función y se dio origen de esta
manera al Plan Estratégico de Informática y Comunicaciones de la Universidad Nacional de Colombia PEIC.
Para el levantamiento de la información del diagnóstico se revisó la normatividad existente, los estatutos, los documentos previamente elaborados; se hicieron reuniones y entrevistas con el personal directivo, docente, administrativo y estudiantil de las Sedes; se tomaron
los aportes del Comité Nacional de Informática, de Sedes, del Comité Técnico Nacional; y se
elaboraron macroprocesos y procesos y una matriz resumen de problemas.
Con base en esa reorganización de la Función se determinaron unas estrategias
que orientan el Plan y un conjunto programas y proyectos para cada uno de los Subsistemas
específicos cuya ejecución presenta niveles diferenciales. Como plan es un proyecto de
futuro que puede ser ajustado o modificado a medida que cambian las circunstancias y
se mejora la comprensión que tenemos sobre la universidad y esta función.
419
Adicionalmente, la Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones ha venido realizando una evaluación permanente de la función, cuyos resultados fueron obtenidos en las reuniones realizadas con los directivos y representantes de las Sedes y de las
presentaciones desarrolladas por los líderes o directores de proyectos de sistemas de
información que se encuentran actualmente en ejecución.
De los elementos de diagnóstico se establecieron ocho aspectos básicos que caracterizan la función de informática en la Institución. Estos son:
Informe de gestión 1997 / 2003
420
Relación entre la tecnología de informática y comunicaciones
y la misión institucional:
El desarrollo de tecnologías al servicio de la docencia, la investigación y la extensión se ha hecho de una manera aislada, particularizada y sin aportes significativos. Para
atender estos asuntos, se puede afirmar en términos generales que se ha relegado la
tecnología en la Universidad.
En este contexto, se han evidenciado dos situaciones: la primera es que algunos
docentes de la Universidad, de manera aislada, han desarrollado por iniciativa propia,
sistemas orientados a actividades de formación y para la investigación; y la segunda, es
que otros docentes aún no son conscientes de la imperante necesidad de la apropiación
de tecnología en los procesos de formación, cuestionando a los pocos que inician su uso.
Estas situaciones se presentan porque no existen condiciones que promuevan suficientemente el uso de tecnologías de informática y comunicaciones en el salón de clase
y en otras actividades curriculares. En los pocos casos en que se usa, resulta muy dura la
labor para acondicionar el aula para una sesión de clase y también, por el escaso número
de salones dotados como “aulas virtuales” con que se cuenta.
Los pocos proyectos desarrollados no encontraban eco en las dependencias encargadas de la informática. Estos aspectos, llevan a concluir que no existía una relación
claramente establecida entre la informática y el desarrollo de la misión institucional.
e f i c i e n t e
En la década de los ochenta se suponía que la Institución era única y diferente a
cualquier otra organización, lo que llevó a tratar de construir un único modelo de datos y
de funciones propias, iniciando con los sistemas financieros de nómina y de bibliotecas.
Sin embargo, la capacidad real de desarrollo frustró este intento, ocasionando la aparición de pequeños sistemas de bases de datos en diferentes oficinas y facultades.
La tendencia que dominaba era la construcción de pequeños sistemas aislados y
descentralizados que suplieran la información necesaria en dependencias, facultades,
institutos y en algunos casos en las sedes. Estos pequeños sistemas, con las falencias que
implican, tales como no estar integrados a la gestión cotidiana, permitieron en algunas
partes de la Organización, la toma de conciencia de la necesidad de adquirir sistemas
integrados que manejen datos de toda la Universidad y faciliten compartir información,
facilitar la toma de decisiones y entender que la tecnología por sí sola no implica necesariamente información adecuada y accesible.
Las tecnologías utilizadas en las aplicaciones administrativas no fueron muy efectivas. Se hicieron esfuerzos de migración a tecnologías modernas, pero sólo se llegó a
prototipos que no cubrían todos los requerimientos funcionales; por ejemplo, proyectos
como el Sistema de Indicadores de Gestión aplicado en Medellín y el Sistema de Información Académico desarrollado en Manizales, considerados como sistemas integrados
de información fueron de cubrimiento local más no de alcance nacional.
En las interconexiones entre sistemas de información o bases de datos existentes
se ha invertido gran cantidad de recursos de tipo económico, humano y físico tanto del
nivel nacional como en las sedes y facultades.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de los subsistemas de información
académica, de soporte a la gestión académico administrativo y otros intentos de desarrollo de sistemas de información que la Universidad ha implementado, en algunos casos a
nivel nacional y otros a nivel local para apoyar la función en cada una de las sedes:
G e s t i ó n
Soporte académico administrativo en bases de datos:
421
La DNAF 165 ha implantado un sistema a
nivel nacional. Sistema en Oracle, con
esquema cliente servidor.
Académico
Nacional
Bogotá
Manizales
Medellín
S.Andrés, Arauca,
Leticia
Participa del Proyecto nacional.
Participa del
Proyecto
nacional.
Participa del Proyecto
nacional.
Participa del Proyecto
nacional.
El sistema actual está en
COBOL, pero tiene dos
versiones una centralizada
para el servidor y una versión para micro instalada
en cada facultad. Sólo
contempla Registro Académico.
El sistema actual está en
COBOL, pero tiene dos
versiones una centralizada
para el servidor y una versión para micro instalada
en cada facultad.
El sistema está en
COBOL.
El sistema está en
COBOL.
El sistema está
en COBOL.
Utilizan sistemas manuales.
En hojas de cálculo se
encuentra la información del personal
administrativo, el
liquidador en PASCAL, la información
docente en Dbase.
El sistema está en
COBOL.
El sistema está
en COBOL.
Los procesos se llevan
a cabo en Bogotá en el
Nivel Nacional.
Una aplicación que
satisface las necesidades de la Sede.
Una aplicación en Oracle
que no satisface las necesidades de la Universidad.
Bibliotecas
Unisalud
165
Palmira
Participa del Proyecto nacional.
Isis se utilizaba en varias
bibliotecas.
Bienestar
Informe de gestión 1997 / 2003
Investigación
Talento Humano
422
Sede
QUIPÚ
TABLA NO. 1/ PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS DE LAS APLICACIONES ANTES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL PEIC
Proyecto con pocos resultados y muchas
frustaciones.
No se podía implantar el
sistema adquirido a nivel
nacional.
Se tenían planes de
iniciar proyecto nacional.
La información como el
préstamo beca está en
Dbase III con aplicaciones
en Clipper.
Aplicación en Isis
satisfactorio para la
sede.
La información como
el préstamo beca está
en LOTUS.
Dirección Nacional Administrativa y Financiera.
Aplicación en Isis
con buen nivel de
satisfacción para
la sede.
Oracle Library con
excelente nivel de
satisfacción para la
Sede y capaz de prestar servicios a nivel
nacional.
Única Sede donde
pudo ser parcialmente implantada la solución nacional.
La información como
el préstamo beca está
en COBOL
Aplicación en Isis
Web con buen nivel
de satisfacción para
cada una de las sedes.
No aplica
No tienen.
La Universidad ha hecho importantes avances en este sentido; sin embargo, por el
número de usuarios se requiere un soporte mayor y una infraestructura que posibilite
usos más confiables, y sobre todo, más efectivos e innovadores de las tecnologías en
aplicaciones académicas.
Se esperan mayores desarrollos en redes locales, en conectividad de salones, en
oficinas de profesores, en propiciar el trabajo colectivo. Estas necesidades se sienten en
las sedes tradicionales de Bogotá, Medellín, Manizales y Palmira, pero con una mayor
intensidad en las sedes de reciente creación como son las de Arauca, Leticia y San Andrés, que requieren adelantar procesos educativos o administrativos en coordinación con
el nivel nacional o la Sede Bogotá, principalmente.
A pesar de todos los problemas presentes en la red, se puede decir que la gestión de
la Universidad se ha concentrado en tiempo y recursos al mejoramiento de la misma. Al
momento de iniciar la ejecución del PEIC se tenían los siguientes anchos de banda:
TABLA NO. 2 COMPARATIVO ANCHOS DE BANDA DE LOS CANALES 1998-2000
Interconexión de sedes
Internet
Bogotá – Manizales
Bogotá – Palmira
Bogotá – Leticia
Bogotá – San Andrés
Bogotá – Arauca
Bogotá – Medellín*
1998
Enero 2000
128 Kbps
64 Kbps
64 Kbps
0 Kbps
0 Kbps
0 Kbps
0 Kbps
1 Mbps
128 kbps.
64 kbps
0 Kbps
0 Kbps
0 Kbps
0 Kbps
e f i c i e n t e
Soporte tecnológico y de infraestructura:
G e s t i ó n
Este diagnóstico mostró la necesidad de implementar sistemas de información únicos
en toda la Universidad que fueran mas allá de la satisfacción de necesidades de información surgidas a nivel local.
423
FIGURA NO.3 / ESQUEMA DE SERVIDORES PARA FUNCIONES DE GESTIÓN
ACADÉMICO ADMINISTRATIVO EN LA SEDE BOGOTÁ
7500
UPS
Tablero
circuito
Pública
F50
U10
U10
U10
U10
SP
U10
Gestión
424
Informe de gestión 1997 / 2003
UPS
Tablero
circuito
UPS
Tablero
circuito
En materia de servidores, se han establecido dos grupos: servidores para proyectos
de investigación o labores académicas y servidores para procesos de gestión académico
administrativa. En el primer grupo, las inversiones se hacen regularmente a nivel de
Facultad y sólo es digno de rescatar los equipos que se adquieren con cargo a proyectos
financiados por las dependencias que financian la investigación en el nivel nacional o en
las sedes y que se utilizan exclusivamente en proyectos de investigación; para otras actividades académicas, tales como laboratorios o apoyo a cursos que necesitan que el
equipamiento sea mejorado.
Por otro lado, en el segundo grupo, los equipos para gestión académico administrativa, no satisfacen las necesidades presentes y por esto, las facultades han adquirido
equipos que atendían labores como el presupuesto o servicios de correo y de páginas
web, con problemas de mantenimiento y respaldo. En la figura No. 3. se presenta el
esquema de Servidores para funciones de gestión académico administrativo que evidencia que se carece de un sistema de seguridad adecuado. Las aplicaciones actuales: Nómina y Financiera funcionan sobre el F50 y las demás tareas sobre el SP.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Otros elementos de diagnóstico respecto a infraestructura, son la falta de estándares
en la adquisición de tecnología a todo nivel, así como también la carencia de políticas
para proteger la inversión en cuanto a mantenimiento y actualización, la proliferación de
múltiples marcas y la compra a proveedores que no brindaban el soporte real a las adquisiciones por no contar con una base de datos de proveedores confiable y las múltiples
fallas en que se incurría por parte de la Universidad en la gestión de garantías. Todo esto
hacía que la Universidad con frecuencia se enfrentara a problemas de uso no optimo de
recursos y desaprovechamiento de las potencialidades de la tecnología..
Los recursos computacionales, que en ese momento no eran pocos, se subutilizaban
en las facultades y en algunas dependencias administrativas, desaprovechando oportunidades de sinergia, economías de escala y de iniciativas de aplicación colectiva en los
aspectos misionales de la Universidad. El número de pequeños servidores estaba aumentado exponencialmente en los últimos cinco años, sin embargo, muchos de ellos no aprovechados correctamente y puede decirse que hoy en día son obsoletos
En cuanto al software utilizado, a nivel de servidores, primero estuvieron los sistemas operativos de IBM en el Centro de Cómputo, luego se agregaron los de Digital
Equipment y más tarde equipos con sistema operativo Unix solarix de SUN Microsystems.
También hay servidores que emplean software Linux (cerca de 40) y no más de 12
con Windows NT, varios de éstos operaron durante algún tiempo con software ilegal.
Desde el inicio de la ejecución de este plan este software fue legalizado como valor
agregado del convenio Campus Agreement con Microsoft.
El Centro de Cómputo en la Sede Bogotá se fue debilitando por la distribución de
aplicaciones hacia las diferentes dependencias. La mitad del edificio fue entregado a la
Facultad de Ciencias Económicas para el Centro de Investigaciones para el Desarrollo CID y otra parte fue destinada como bodega de los elementos de informática que eran
dados de baja.
El uso del software de ofimática debido al convenio Campus Agreement mencionado se ha avanzado en cuanto a: procesadores de palabra, hojas de cálculo, presentadores de diapositivas, navegadores de Internet y administradores personales de correo
425
electrónico, se ha normalizado y se ha acabado el uso de software ilegal, así como se
legalizó, como valor agregado este tipo de software en las casas y oficinas de administrativos y profesores. Algo similar ha venido ocurriendo con el uso de antivirus.
Con respecto al uso del Rdems Oracle que ha sido el estándar en la Institución, se
ha pecado, por el contrario, de exceso de celo, se han invertido más de 200 millones de
pesos en licencias de este producto en los últimos cinco años a las que no siempre se les
ha sacado toda la inversión. Por gestión de la Dirección Nacional de Informática, se han
comenzado a utilizar las licencias adquiridas con el último contrato de Oracle a partir del
año 2000.
Informe de gestión 1997 / 2003
426
Seguridad:
Es evidente que para un óptimo funcionamiento de los sistemas de información la
seguridad es uno de los aspectos claves, pero en la Universidad ha tenido un pobre desarrollo. Existen firewalls pero están implementados sin una planeación o estandarización
de las políticas de seguridad. Es importante recordar que de la adecuada seguridad y
control que se tenga en los procesos, procedimientos y sistemas depende la calidad de la
información y del servicio que estos presten.
Estructura organizacional:
En la evaluación se detectó que los usuarios, principalmente profesores y funcionarios, están insatisfechos con los servicios informáticos y de comunicaciones, y otorgan
esta falta, en principio, al personal técnico y a la organización a la que acusan de ser
inoperante, a pesar de los esfuerzos que realizan algunas directivas, técnicos y miembros
del personal administrativo.
Esta apreciación en cierto grado es verídica debido a que la planta de personal no
ha cambiado y en algunos casos el personal calificado con experiencia que se forma con
el ejercicio profesional en la Institución, se va para la empresa privada con mejores ofer-
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
tas salariales. En ese momento no se le había dado la importancia que debería tener el
equipo humano que opera la tecnología informática y de comunicaciones en el cumplimiento de la misión de la Organización debido al bajo nivel de cultura informática entre
docentes y administrativos, aunque es de destacar la de los estudiantes.
Esta carencia cualitativa y cuantitativa de personal y la falta de planeación en el
trabajo han degenerado la función de la tecnología como apoyo al desarrollo de la misión,
sin tener claro los diferentes grupos de usuarios para su atención ni tampoco unas áreas
de responsabilidad definidas. Con el ánimo de superar esta situación, con la creación de
la Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones en 1998 se dieron algunos frutos en la organización, a pesar de haber sido cargada de tareas operativas que impidieron
el buen desarrollo de las funciones de política y planeación asignadas.
Lo que ha significado un cambio drástico y de ajuste en la función es el cambio en
la concepción de individuo al pasar a ser miembro de una red de fuertes interrelaciones.
Asimilar esta concepción no fue fácil, se presentaron resistencias al cambio y fallas ocasionadas por no haber asimilado los nuevos roles que se fueron imponiendo; encontrando
por ejemplo, que una actividad de mantenimiento eléctrico o de la red de datos o de un
equipo de cómputo que antes se desarrollaba en horas de la noche o simplemente avisando a un pequeño número de personas, comenzó a afectar a múltiples personas que para
elaborar un informe o lograr una meta de tiempo en una aplicación decidían trabajar en
horario nocturno o en fines de semana y veían frustrada su labor debido a aquel trabajo
de mantenimiento.
Es decir, que sobrepasando muchas dificultades la comunidad universitaria está
aprendiendo a que el accionar de la función de informática y comunicaciones afecta al
resto de la Institución y que la actitud de servicio y colaboración no puede ser una virtud
sino una exigencia en todos y cada uno de sus miembros y no hay actividad pequeña o sin
importancia que parezca, cuando se pretende funcionar como sistema o como organización.
Bajo esta concepción de trabajo en equipo se han detectado los siguientes problemas:
427
Informe de gestión 1997 / 2003
428
❚
Falta de sincronización entre el Nivel Nacional y las Sedes, principalmente con
la Sede Bogotá, en la realización de actividades relacionadas con la administración de infraestructura informática. Esta situación se replica entre el nivel central y las facultades.
❚
Repetición de tareas operativas relativas a:
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Administración de bases de datos
Mantenimiento de equipos
Administración de servidores
Atención a usuarios
Solución de problemas con virus
Cotización de elementos de informática y comunicaciones
Revisión de cotizaciones y propuestas
❚
Insatisfacción respecto a la función sistemas en la Sede con:
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Problemas de virus
Problemas de administración de bases de datos
Problemas de administración de sistemas operativos
Problemas de administración de redes locales
Problemas con la administración de las redes WAN, Internet, de campus y LAN
Incapacidad operativa para adelantar alto volumen de requerimientos
Percepción de lentitud y desatención por parte de los usuarios
No hay claridad o definición de cuáles son los servicios a que tiene derecho un
miembro de la comunidad universitaria, ni cuales los niveles de esos servicios,
tales como tiempos de atención, calidad y oportunidad.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Estos problemas ponían en riesgo proyectos vitales para la garantía de soporte a los
sistemas de información de la Universidad.
Por otra parte, las facultades e institutos no sentían respaldo alguno en asuntos
operativos en informática y comunicaciones por lo que trataban de solucionar sus problemas de manera independiente y aislada, razón por la cual sus desarrollos no siempre eran
compatibles con el resto de la Universidad, generando incluso problemas de comunicación y compatibilidad con la Institución.
Por otra parte, se adquirió conciencia de que el éxito en el desarrollo del Plan
Estratégico de Informática y Comunicaciones PEIC, en particular la implantación de
sistemas críticos para la organización a nivel nacional, tales como el Sistema de Información Académico, el Sistema Financiero QUIPU y el Sistema de Talento Humano, dependía en gran medida de una organización en informática capaz de responder y apropiar
nuevas tecnologías de forma eficaz que permitieran garantizar la vigencia de los nuevos
servicios a través de la operación óptima de los sistemas de comunicación, hardware,
sistemas operativos, etc.
Calidad en el servicio:
En cuanto a los servicios, se detecta que no se tiene una definición clara de los
servicios que presta la función de informática y comunicaciones a la comunidad universitaria, ni cuales son los niveles de esos servicios, en aspectos como tiempo, atención,
calidad y oportunidad.
Respecto al sistema telefónico, en las sedes de Medellín y Manizales la responsabilidad de gestión del sistema estaba en oficinas diferentes a las del centro de cómputo o
de Sistemas, en Palmira la misma oficina es responsable de ambos aspectos: procesamiento de datos y comunicaciones. En Bogotá, se unificaron estos aspectos en la División de Informática y Comunicaciones.166 En el conmutador de la sede Bogotá, se reciben
166
Informe visitas sedes universidad Nacional, Diagnóstico sistema de información 1998.
429
en promedio 4850 llamadas de las cuales antes del 10 de mayo de 2002 se perdían entre
2400 y 3000 llamadas diarias, es decir no eran atendidas; allí hay 5 personas de planta
(dos de ellas provisionales) pero sólo dos de ellas (las que están en provisionalidad) tienen el perfil para prestar el servicio. Por otro lado, hay sitios fuera del Campus como
Marengo que no tienen conexión telefónica.
Procesos y procedimientos:
Informe de gestión 1997 / 2003
430
Así como se adquirió conciencia acerca de la ausencia de una clara estructura
organizacional de trabajo en el área de las tecnologías de información y de la inexistencia
de procesos y criterios unificados nacionalmente para facilitar la toma de decisiones a
largo plazo que garantizaran el aprovechamiento de oportunidades que brindan las tecnologías de informática y comunicaciones.
El uso exitoso de pequeños sistemas de bases de datos en algunas dependencias
llevó a creer que dichas bases de datos eran sistemas de información que la Institución
requería. Lo que ocasionó un retraso en el diseño de procesos y procedimientos que
garantizaran cotidianamente la alimentación de sistemas de información en línea y por
ende la posibilidad de tener información oportuna para la toma de decisiones.
También la Institución comenzó a comprender que los procesos deben estar normalizados en toda la organización. En esta dinámica, emergió también la necesidad de
tener procedimientos de ingeniería en el área informática.
Planeación y políticas:
Se acepta que la planeación es un conjunto de actividades estratégicamente definidas para lograr un objetivo común o para determinar a dónde debe ir la organización y
cómo lograrlo. Es de esperar que siendo la Universidad una organización con fines académicos bien establecidos, todo su funcionamiento se rige a través de una adecuada
planeación.
PROBLEMAS
CARENCIA
DE UNA TECNOLOGÍA DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES AL SERVICIO DE LA MI-
SIÓN INSTITUCIONAL
Poco apoyo por parte del área de Informática y Telemática de la Universidada Nacional en
estas actividades.
Financiación dispersa redundante y sin planeación.
Desarrollo de sistemas de información por iniciativa de algunos docentes y de aplicación
local.
Falta de suficientes “aulas virtuales”
Desde 2001 la Vicerrectoría General ha impulsado la inversión en este sistema
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Sin embargo, el conjunto de actividades estratégicamente definidos para lograr un
objetivo común no es muy evidente en la informática y la telemática, ya que el tipo de
planeación que se ha llevado a cabo es a nivel de objetivos individuales que sólo alcanzan
una meta particular para el organismo o persona que hizo la definición y en la cual no en
todos los casos se han obtenido los resultados esperados.
Con relación a las políticas, se puede decir que no habían muchas definiciones
para ningún tipo de operación en informática y telemática, no habían políticas para adquisición de Infraestructura, ni políticas claras para definición de sistemas de información ni muchos menos para la gestión del conocimiento en Informática.
Con el fin de crear una instancia que definiera unas políticas para toda la Universidad, a partir del segundo semestre de 2001, entró en funcionamiento el Comité Nacional de Informática y Comunicaciones para la aprobación de las políticas y gerenciando la
planificación de los sistemas de información.
En la siguiente tabla se resumen los principales problemas arrojados del diagnóstico de la función de informática y comunicaciones en la Universidad Nacional de Colombia:
431
PROBLEMAS
DESARROLLO PROPIO DE SISTEMAS DE SOPORTE ACADÉMICO ADMINISTRATIVO CONVERTIDOS EN
BASE DE DATOS
432
Existencia de pequeños aplicativos para realizar sólo determinados procesos.
No existen interfaces de comunciación entre los diferentes aplicativos.
Los pocos sistemas de información son de cubrimiento regional y con el tiempo se han
convertido en bases de datos.
Poca efectividad en el uso de las tecnologías para aplicaciones administrativas.
No se cuenta con un sistema de información debidamente establecido, que muestre claramente el uso de la información, y el suministro de la misma a todas las actividades de la
Universidad Nacional de Colombia.
No existen aplicaciones diseñadas para aprovechar los recursos tecnológicos de la Universidad.
Desde 2000 se han iniciado los proyectos de sistemas de información que buscan satisfacer estas falencias.
Informe de gestión 1997 / 2003
NECESIDAD DE MEJORAMIENTO DEL SOPORTE TECNOLÓGICO Y DE INFRAESTRUCTURA
Uso inapropiado de los recursos tecnológicos, tales como pc´s, servidores, etc.
No hay un inventario actualizado del Hardware y Software con los cuales cuenta la Universidad para realizar sus actividades.
La interconexión entre las sedes no ha sido aprovechada correctamente, el ancho de estos
canales no pueden satisfacer algunas expectativas como videoconferencia entre sedes ni
canales para transmisión de voz.
No hay estándares en la adquisión de infraestructura.
Uso de sofware ilegal.
No hay mantenimeinto de algunos equipos y redes (eléctricas)
Desarticulación de la función sistemas de la Universidad en cuanto al componente tecnológico y de infraestructura.
VULNERABILIDAD EN LOS SISTEMAS
No se cuenta con adecuadas y planeadas medidas de seguridad y control.
Aplicación de firewalls sin planeación o estandariación de políticas de seguridad.
CARENCIA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE PERSONAL PARA LA FUNCIÓN
DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES
Mala imagen de la función de informática y maltrato por parte de los profesores y administrativos.
Falta de claridad y conocimiento por parte de la comunidad universitaria de los canales de
comunicación establecidos.
Poca cultura informática.
Falta de sincronía entre el nivel nacional y las sedes.
Repetición de tareas operativas.
No se tiene certeza del dimensionamiento de la planta de personal ni de los perfiles requeridos en el área informática.
Inadecuada gestión del conocimiento y del Capital Humano.
Subutilización del talento humano por desconocimeinto de sus capacidades.
Falta de gestión a nivel de líderes
Ausencia de trabajo en equipo y sientido de pertenencia; no se siente la vocación de
servicio.
No se sabe qué servicios es conveniente tercerizar y cuáles deben ser manejados con
personal de planta.
Insatisfacción laboral del personal de las dependencias de Informática y
Comunicaciones.(estímulos, capacitación, integración).
Bajos salarios e irregularidad en el pago a contratistas
e f i c i e n t e
Falta de criterios unificados en el manejo del archivo y biblioteca de iniciativas, resultados
y proyectos.
Falta de gestión de tecnología y subutilización de la misma.
G e s t i ó n
PROBLEMAS
433
PROBLEMAS
Falta de comunicación al interior de la dependencia.
Temor de los funcionarios de informática al cambio y a equivocarse.
FALTA DE OPORTUNIDAD EN EL SERVICIO
Informe de gestión 1997 / 2003
434
Poco acceso a los servicios de la red de la Universidad
El conmutador no cuenta con información suficinete para dar respouesta oportuna y eficiente
Fatla de herramientas de trabajo necesarias para ofrecer un buen servicios (operadoras,
secretarias, soporte, servicios)
Insuficiente núermo de personas principalmente en ciertas áreas (operadoras, secretarias,
soporte, servicios)
Mala adecuación y distribución del espacio físico del conmutador, centro de cómputo y
otros espacios. No hay bodegas.
El conmutador no cuenta con información suficiente para dar respuesta oportuna y eficiente.
Falta de procesos y procedimientos claramente establecidos
No están claramente identificados los procesos y procedimientos. Por consiguiente, la
Universidad no cuenta con un registro detallado de los mismos.
Entre los sistemas de información no todos se encuentran debidamente automatizados.
En informática no están normalizados los pocos que existen.
No hay procesos definidos en informática
FALTA DE PLANEACIÓN Y DE POLÍTICAS
No hay definiciones claras y precisas de políticas en el funcionamiento de la informática
y telemática de la Universidad Nacional de Colombia.
Falta de Planeación en la función sistemas de información.
e f i c i e n t e
La Universidad Nacional de Colombia durante su reciente gestión está impulsando el fortalecimiento de las tecnologías de Informática y Telemática al servicio de la
Misión de la Institución para brindar a todos los miembros de la comunidad académica y
universitaria los beneficios del desarrollo de las telecomunicaciones.
Con el desarrollo de este Plan, La Universidad Nacional de Colombia debe recuperar el liderazgo tecnológico que ha mantenido prácticamente desde su creación frente
a las demás Universidades del país, y poner a disposición de la comunidad académica la
tecnología suficiente para que esa comunidad pueda ampliarse real y virtualmente mejorando los procesos de comunicación entre sus miembros, con el entorno y posibilitar el
flujo de información que los enriquezca.
En este sentido, se sientan las bases para que el currículum que ha sido fuente de
alimentación para el medio académico nacional, pueda ser ahora digitalizado, permitiendo ampliar la interacción de estudiantes y docentes mejorando los resultados de procesos
de enseñanza y aprendizaje y, adicionalmente, sea puesto a disposición de muchas más
personas en el ciberespacio, creando opciones para la ampliación de la cobertura de la
Universidad y la vinculación a la Universidad de personas a las que las condiciones de
sincronía y concurrencia del esquema presencial no les permite hacer parte de la comunidad académica.
Por otra parte, se deben mejorar considerablemente las condiciones tecnológicas
que apoyen procesos de investigación, docencia y extensión.
Las condiciones para que estudiantes y profesores simplifiquen su interacción con
la administración, en procesos de secretaría virtual, es también una pretensión de este
plan, es así como los trámites para el proceso de admisiones, para la matrícula, para el
registro académico de asignaturas, para el pago en el banco de la matrícula y de cualquier
pago en general, así como los trámites ante los diferentes Consejos, o de trámites de
docentes y administrativos eliminando barreras de espacio y tiempo serán incorporados a
la vida cotidiana en la Universidad.
G e s t i ó n
Plan estratégico de informática y comunicaciones PEIC
435
Dotará a la Universidad también de los subsistemas de Información que faciliten
esa interacción y la toma de decisiones con criterios objetivos.
Al terminar el segundo semestre de 2004, todos los miembros de la comunidad
académica al desarrollar cualquiera de los procesos y actividades en cumplimiento de la
misión de la Universidad Nacional de Colombia tendrán a su disponibilidad, al nivel de
servicio definido, las herramientas tecnológicas adecuadas para el cumplimiento de sus
actividades, procesos y procedimientos propios en ejercicio de la misión de la Universidad.
436
Objetivos del PEIC
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
❚
❚
Crear comunidad virtual que facilite y mejore los procesos de comunicación
entre todos los miembros de la Comunidad Universitaria y su entorno, poniendo
a disposición de la comunidad, dinámicamente, bases de datos documentales y
estructuradas.
Crear condiciones de posibilidad para la construcción de un currículo digital en
ambientes educativos virtuales que mejoren los resultados de los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
Mejorar las condiciones tecnológicas de apoyo a los procesos de investigación,
docencia y extensión.
Crear procesos de secretaría virtual que eliminen barreras de espacio – tiempo y
faciliten los trámites de los miembros de la comunidad universitaria.
Poner a disposición de todos los miembros de la comunidad universitaria herramientas de uso eficaz de información para toma de decisiones de manera coherente y centralizada evitando duplicación y dispersión de esfuerzos.
Unir esfuerzos en actividades relacionadas con el uso de las tecnologías en la
academia, de profesores, grupos de investigadores, estudiantes, administrativos,
de las Sedes, Facultades e Institutos propiciando un ambiente colaborativo en
aras de crear sinergia y darles mayor coherencia.
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Tecnología para el desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión.
Sistemas de información para la toma de decisiones.
Servicios informativos y transaccionales para todos los estamentos a través de la
intranet y de internet.
Herramientas para mostrar la transparencia en el manejo de los recursos.
Comunidad virtual para potenciar fortaleza de los grupos e individuos de la comunidad universitaria.
Visión de la tecnología de informática y telemática en el futuro de la Universidad Nacional de Colombia.
Secretaría virtual para todos sus procesos.
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
El desarrollo de este Plan dotará a la Universidad Nacional de Colombia de:
Las condiciones requeridas para el logro de esos objetivos son:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Determinación de unos niveles mínimos de servicios.
Diseño de una estructura organizacional conformada de personas calificadas, capaces de planear, diseñar, implantar y soportar los niveles mínimos de los servicios.
Dotación de la infraestructura informática y telemática necesaria.
Participación y colaboración de la comunidad universitaria en el desarrollo del plan.
Reconocimiento de aciertos y desaciertos en el desarrollo informático y de comunicaciones.
Obtención de mayor retroalimentación de la industria y de las instituciones de
educación superior líderes a nivel mundial.
Garantía de la renovación oportuna de tecnología.
Misión de la función de informática
La función informática tiene como misión incorporar las competencias y potencialidades que brindan las nuevas tecnologías al ejercicio académico de la Universidad y a
437
438
los procesos de soporte y gestión institucionales. Dichas competencias y potencialidades
deben estar puestas al servicio de la investigación, la docencia y la extensión, así como
para agilizar la gestión, facilitar la organización y proveer herramientas para la toma de
decisiones, con unos niveles de satisfacción definidos junto con los usuarios, para cada
uno de los servicios que ha de prestar.
La función debe ser coherente con el concepto de que es una entidad prestadora
de servicios, que existe por, para y gracias a sus usuarios, pero que en la actualidad esa
relación no es mutuamente dependiente sino que la comunidad, por razones propias de
su pasado y por su propia naturaleza académica, es independiente de la función informática, es decir que usuarios insatisfechos tienden a buscar solución a sus requerimientos
no por la vía de fortalecer las capacidades formales que la institución ha establecido sino
creando, cada uno de ellos o cada grupo, una solución inmediata para ellos sin pensar en
las consecuencias de largo plazo.
Informe de gestión 1997 / 2003
Visión de la función de informática:
En desarrollo de este Plan, la Universidad Nacional de Colombia debe recuperar el
liderazgo tecnológico que ha mantenido prácticamente desde su creación frente a las
demás universidades del país, y poner a disposición de la comunidad académica la tecnología suficiente para que esa comunidad pueda ampliarse real y virtualmente mejorando
los procesos de comunicación entre sus miembros con el entorno y posibilitar el flujo de
información que los enriquezca.
En este sentido, se sientan las bases para que el currículum que ha sido fuente de
alimentación para el medio académico nacional, pueda ser ahora digitalizado, permitiendo ampliar la interacción de estudiantes y docentes mejorando los resultados de procesos
de enseñanza y aprendizaje y adicionalmente sea puesto a disposición de muchas más
personas en el ciberespacio, creando opciones para la ampliación de la cobertura de la
Universidad y la vinculación a la Universidad de personas a las que las condiciones de
sincronía y concurrencia del esquema presencial no les permite hacer parte de la comunidad académica.
Estrategias para la ejecución del PEIC
Como resultados previstos de la puesta en marcha y consolidación del PEIC se
espera una contribución al mejoramiento de la gestión académica y administrativa de la
Universidad, al seguimiento del cumplimiento de los compromisos misionales y a un
mejor aprovechamiento de la actividad investigativa y de extensión. En fin, al logro de
una Universidad Nacional de Colombia más pertinente y dispuesta a responder adecuadamente a las necesidades de nuestra sociedad. Se espera, además, que contribuya a
aportar una mayor flexibilidad en la promoción de las relaciones entre los actores de los
diversos procesos que se llevan a cabo entre los miembros de la comunidad universitaria,
y entre aquellos y su entorno nacional e internacional.
Para el cumplimiento de los objetivos del PEIC y por ende, para la consolidación
del sistema de informática y comunicaciones de la Universidad Nacional de Colombia,
se han establecido las siguientes estrategias:
Estrategia 1: Aprovechamiento de la información:
Se busca garantizar el uso de la información generada por los sistemas del nivel
operativo ofreciendo adecuados canales o herramientas de comunicación en las actividades administrativa, de planificación, control del Sistema y en los fines educativos y de la
provisión de herramientas de minería de datos y aprovechamiento de la información.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Por otra parte, se deben mejorar considerablemente las condiciones tecnológicas
que apoyen procesos de investigación, docencia y extensión.
Las condiciones para que estudiantes y profesores simplifiquen su interacción con
la administración, en procesos de secretaría virtual, es también una pretensión de este
plan, es así como los trámites para el proceso de admisiones, para la matrícula, para el
registro académico de asignaturas, para el pago en el banco de la matrícula y de cualquier
pago en general, así como los trámites ante los diferentes Consejos, o de trámites de
docentes y administrativos eliminando barreras de espacio y tiempo serán incorporados a
la vida cotidiana en la Universidad.
439
Esta estrategia podrá emerger en la medida en que los sistemas de información se
vayan consolidando.
Estrategia 2: Construcción del sistema de información operativo de la
Universidad Nacional de Colombia:
La construcción de sistemas de información a nivel operativo que permita a la
Universidad crear subsistemas de información para el apoyo al desarrollo de la misión de
la Universidad, el apoyo a la gestión académico administrativa, el soporte a servicios
académicos, la sistematización de otro tipo de información que requiera la Universidad.
440
Infraestructura para la virtualización de la Universidad
Informe de gestión 1997 / 2003
El aprovechamiento de la tecnología en actividades docentes, de laboratorios virtuales
y en investigación es la estrategia propuesta en el Plan para el Subsistema de apoyo al
desarrollo de la misión de la Universidad, que permita a los miembros de la comunidad
universitaria interactuar libres de la sincronía y la ubicación.
Seguridad en los sistemas de información:
Planeación o estandarización de las políticas de seguridad
Estrategia 5. Organización y cualificación de la estructura organizacional
Esta estrategia se basa en principio en una instancia de dirección y políticas general para toda la Universidad en materia de informática y comunicaciones. Este organismo
es el Comité Nacional de Informática y Comunicaciones siendo la máxima autoridad en
este aspecto. A partir de este Comité y de los vacíos determinados, se establecerán unos
grupos operacionales a los cuales se les asignarán unas funciones específicas, unas responsabilidades y unas competencias que permitan impartir la capacitación correspondiente y optimizar así el recurso humano y tecnológico.
Estrategia 7. Definición de políticas y su ejecución sistematizada
A partir de los lineamientos dados por el Comité Nacional de Informática y Comunicaciones se da prioridad a la elaboración de un plan estratégico para esta función que
permita determinar su futuro, su rol y el establecimiento de las prioridades para la ejecución de las estrategias y de los proyectos formulados en correspondencia con estas.
Estrategia 8. Calidad en el servicio con uso eficiente y eficaz de la tecnología
con la web como canal de comunicación
El cambio que se debe hacer es hacia una visión integral de los sistemas que componen el Sistema de informática y comunicaciones. Aprovechando los productos disponibles en el mercado y en menor medida, los productos construidos especialmente para
la Universidad.
Este nuevo concepto de sistema parte de la comprensión de la diferenciación del
entorno con el sistema mismo, así como de la comprensión de las interrelaciones de
información al interior del sistema.
La concepción sistémica hace emerger la posibilidad de la integración de todos los
servicios de informática de manera centralizada, es así como se ha diseñado un servicio
de help desk o mesa de ayuda para la ciudad de Bogotá. Un usuario al tener un problema
llama a un número telefónico donde se registra la solicitud y esta es asignada a alguno de
los grupos de informática, de esta manera podemos controlar la atención y la satisfacción
de los miembros de la comunidad universitaria en asuntos de informática y comunicaciones es el Servicio de Mesa de Ayuda o Help Desk a través del cual se presta todo servicio
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Estrategia 6. Normalización de los procesos y procedimientos en la Universidad
Teniendo en cuenta que los sistemas de información institucionales son de aplicación nacional se requiere una sola política, el uso de una misma tecnología, y que por
tanto es prioritario normalizar los procesos y procedimientos propios de la función informática.
441
de atención en el Teléfono 5466106. El servicio cuenta con un sistema de información
en tiempo real que nos permite hacer seguimiento a la prestación del servicio.
Para facilitar aún más el acercamiento de la comunidad universitaria, la web se está
concibiendo como un canal de comunicación para prestar todos los servicios de información y trámites mediante la construcción de un portal adaptado a cada tipo de usuario
que le permita la interacción con los componentes del Sistema y le brinde una secretaría
virtual eficaz.
Informe de gestión 1997 / 2003
442
Estructura del Sistema de informática y comunicaciones para la Universidad
Nacional de Colombia: Subsistemas específicos y sus componentes generales
El PEIC propone consolidar un Sistema de Informática y Comunicaciones para la
Universidad, compuesto por una confederación de Subsistemas, que organice los diferentes elementos de la tecnología de información y de comunicaciones a través de diferentes proyectos de carácter académico y de gestión administrativa, algunos de los cuales
ya culminaron, otros están en marcha y otros están por iniciar; al igual que con actividades rutinarias de funcionamiento y mantenimiento desarrolladas, en su mayoría por la
función de informática y comunicaciones.
Según las políticas y el diagnóstico elaborado, se determinó que el Sistema de
Informática y Comunicaciones estaría compuesto por cinco subsistemas específicos y
tres componentes generales: dentro de los primeros se tiene el Subsistema de soporte al
desarrollo de la misión institucional, el subsistema soporte a la gestión académico administrativa, el subsistema servicios académicos, el subsistema servicios adicionales y el
subsistema servicios de informática. En los componentes se tiene el de Infraestructura,
el de personas, y el de procesos y procedimientos.
Gráficamente el Sistema de informática y comunicaciones se entiende de la siguiente manera:
Misionales
Soporte a la gestión académico administrativo
Servicios
académicos
Sistemas
adicionales
Formación
Investi- Exten- Finan- Personal Planea- Bienes- Jurídico Infor- Secre- Biblio- Salud PensioCompoteca
tar
nes
mática taría
gación sión
ciero
ción
nentes
generales SINA Univ. Hermes Exten- QUIPU Talento BPUN Bienestar Jurídico W3 Norma- Integ de Uni- PensioVirtual
Humano
sión
nes
UNAL tivo Biblio- salud
Interno tecas
e f i c i e n t e
SISTEMA DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES
SUBSISTEMAS ESPECÍFICOS
G e s t i ó n
TABLA NO.4 / SISTEMA DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES
Infraestructura
Sofware
hardware
Redes
Personas
Procesos
y
procedimientos
La construcción de este Sistema de Informática y Comunicaciones es uno de los
mayores retos que tiene la Universidad en el corto, mediano y largo plazo; además, que le
significa entrar en una etapa de modernización, al contar con información actualizada y
confiable, tener más elementos para autoevaluarse; y contar con un instrumento para el
seguimiento de la gestión académico administrativa y rendir cuentas a la sociedad con
transparencia. Es decir, este será una de las vías más expeditas para que la Universidad
ponga en evidencia la manera como ejecuta su autonomía universitaria.
443
Subsistema de apoyo al desarrollo de la misión institucional:
Este sistema soporta la Misión y las funciones básicas de la Universidad Nacional
de Colombia: La docencia, la investigación y la extensión.
Subsistema soporte a la gestión académica administrativa:
Cobija a todos los sistemas de información utilizados en la Universidad Nacional
de Colombia para la modernización de la gestión académico administrativa. Por su alta
complejidad se ha organizado en dos formas: Los contenidos WEB y Los subsistemas
estructurados de Información.
444
Subsistema de Servicios Académicos:
En este subsistema se agrupan los proyectos cuyo objetivo general es contribuir al
cumplimiento de la misión de la Universidad en docencia, investigación y extensión.
Informe de gestión 1997 / 2003
Subsistema de Servicios Adicionales:
Está compuesto por sistemas de información que requiere la Institución de sus asuntos
administrativos pero, que no tiene relación con los aspectos de carácter académico.
Subsistema de informática:
Comprende los aspectos que tienen que ser desarrollados en cumplimiento de la
misión de la función de informática.
Componente de Infraestructura:
Contempla toda la infraestructura necesaria para el funcionamiento del Sistema
de Información y Comunicaciones, dentro de lo cual se incluye el Hardware, el Software
y los servicios de red.
Incluye la administración y seguridad de equipos, inventario de hardware, inventario de software, legalización de software, correo electrónico universal, fortalecimiento de
la capacidad de cómputo, de las redes y su gestión, adquisición de servidores y ampliación de la red e interconexión.
Programas y proyectos para la ejecución del PEIC:
Subsistema de apoyo al desarrollo de la misión: se encuentra conformado por proyectos tales como el Sistema de Información Académico (Admisiones, Registro Académico, Programas Curriculares), el Sistema de Investigaciones, el Sistemas de Extensión,
Universidad Virtual, SPIKA (Facultad Ciencias), Telemedicina (Facultad de Medicina,
ITEC-Telecom, Gobierno de Francia). La mayor parte de estos proyectos ya tienen avances importantes o están siendo probados para entrar en producción.
e f i c i e n t e
Componente de Procesos y Procedimientos:
Estructura y articula todos los procesos y los procedimientos que gestionan el funcionamiento del Sistema de Informática y Comunicaciones de la Universidad Nacional
de Colombia.
Planeación y Políticas: Define las políticas y los lineamientos de los planes de desarrollo que se dirige a la gestión del Sistema. Si se acepta que la planeación es un conjunto
de actividades estratégicamente definidas para lograr un objetivo común o para determinar a dónde debe ir la organización y cómo lograrlo, es de esperar que siendo la Universidad una organización con fines académicos bien establecidos, todo su funcionamiento se
rige a través de una adecuada planeación. Esto no es muy evidente en la informática y la
telemática, ya que en el tipo de planeación que se ha llevado a cabo ha predominado el
nivel de objetivos individuales, que sólo alcanzan una meta particular para el organismo
o persona que hace la definición y en muchos casos no se han obtenido los resultados
esperados. Es función del Comité Nacional de Informática repartir esas directrices en
materia de política y planeación para que la Institución ejecute un desarrollo coherente y
programado.
G e s t i ó n
Componente de Personas:
Abarca todas las personas que dirigen, operan o participan directamente en la gestión del Sistema de Informática y Comunicaciones y de las cuales depende el óptimo
funcionamiento del mismo.
445
❚
❚
446
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Sistema de información académica: Busca la adquisición, instalación y puesta
en funcionamiento de una solución informática, en el ámbito corporativo, que
permita la gestión integrada del Sistema de Información Académico de la Universidad que comprende los módulos de Ingreso, Matrícula Financiera, Programación Académica, Registro de Asignaturas, Administración de Programas
Curriculares y Hoja de Vida estudiantil, para las modalidades de estudio de
Pregrado, Postgrado, Educación Continuada, cursos libres, pre-básico y básico
de música, en todas las sedes de la Universidad.
Sistema de información de investigaciones: Pretende diseñar, desarrollar e
implementar un sistema de información de investigaciones en la Universidad
Nacional de Colombia, con el propósito de tener información actualizada y
confiable sobre los proyectos de investigación que desarrolla la institución en
sus diferentes sedes, incluyendo, facultades, centros e institutos.
Sistema de información de extensión: Quiere diseñar, desarrollar e implementar
un sistema de información de extensión con el fin de tener información actualizada y confiable sobre los proyectos de investigación.
Universidad virtual: Busca promover en las distintas sedes de la Universidad
Nacional de Colombia la incorporación de tecnologías informáticas en el desarrollo curricular con el fin de ampliar la cobertura de educación superior en el
país e impulsar este nuevo modelo educativo a escala nacional.
Subsistema soporte a la gestión académico administrativa:
Este sistema está integrado por proyectos como: Quipu, Talento Humano, Sistema
de Normatividad Interna, Banco de Proyectos; que han tenido un grado significativo de
avance. Los demás proyectos están en etapa inicial o media de desarrollo.
❚
QUIPU fase I: Se trata de contar con una herramienta técnica de carácter financiero que recopile, organice y genere información que alimente los procesos
gerenciales de toma de decisiones orientadas a lograr el óptimo aprovechamiento de los recursos institucionales (humanos, financieros, logísticos y tecnológi-
❚
❚
❚
❚
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
❚
cos) y el direccionamiento estratégico de la Universidad, con el fin de hacerla
más competitiva. Adicionalmente deberá suministrar información altamente
confiable para el seguimiento financiero de los procesos y actividades de la Universidad Nacional de Colombia.
QUIPU fase II El objetivo general del subproyecto del manejo de compras,
almacén e inventarios de bienes muebles e inmuebles, es facilitar la programación, administración y control de la información relacionada con las operaciones administrativas relacionadas con estas funciones de la Universidad, con
criterios modernos, enmarcados dentro de los parámetros de eficiencia y eficacia, a través de la adquisición, instalación y puesta en operación de un sistema
integrado de información administrativa (compras, almacenes e inventarios).
Talento Humano: Busca sistematizar los procesos relacionados con la administración del talento humano y facilitar la gestión, la administración y el control de
la información histórica para la toma de decisiones en el ámbito directivo
Normatividad interna: Pretende que la legislación aprobada por los cuerpos colegiados del nivel nacional, sus providencias y reglamentaciones estén permanente disponibles, de manera oportuna y de forma que propenda por una gestión
académica y administrativa orientada al conocimiento y al cumplimiento de las
normas.
Banco de proyectos: Tiene como objetivo realizar el diseño, desarrollo, montaje
e implementación del banco de proyectos de la Universidad Nacional de Colombia con el fin de consolidar la cultura de planeación, mejorar la gestión,
implementar procesos de asignación transparente de recursos dando mayores
criterios para la toma de decisiones. A su vez el BPUN se constituye en una
herramienta fundamental para la evaluación del Plan de Desarrollo de la Universidad y para la construcción de indicadores de gestión.
Sistema de Información Jurídica: Busca implementar un sistema de información jurídica que permita sistematizar los procesos de radicación y reparto de
asuntos, hacer seguimiento, mejorar la capacidad de respuesta a las consultas y
447
❚
trámites varios, así como hacer control sobre todo el proceso en las diferentes
Oficinas Jurídicas y en las de Control Disciplinario (Administrativa y Docente),
para brindar un mejor servicio y además permita obtener información parcial y/
o consolidada en forma precisa, eficaz y rápida.
Bienestar Operativo (sin salud): es un sistema de información sobre el bienestar
universitario de actividades como deportes, cursos libre y otro tipo de información inherente a su función.
Subsistema servicios académicos:
448
En este bloque se encuentran los siguientes proyectos:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
Laboratorios virtuales: Busca aprovechar la infraestructura para el desarrollo de
laboratorios virtuales.
Integración de Servicios Bibliotecarios de la Universidad Nacional de Colombia: Se pretende crear el Sistema de servicios bibliotecarios de la Universidad
Nacional de Colombia mediante la homogeneización de procesos y servicios, la
integración y actualización tecnológica y la consolidación de una nueva cultura
de la comunidad que permita el aprovechamiento de los servicios bibliotecarios
en todas las sedes de la Universidad.
Centro de documentación ORI para la internacionalización: canalizar y difundir
la información relacionada con oportunidades de estudio, redes temáticas de
investigadores y pasantías a nivel nacional e internacional, que sirvan de soporte
a la movilidad académica.
Red de Desarrollo Tecnológico: Tiene como misión propiciar la construcción de
una cultura de comunicación e integración entre los diferentes componentes de
la sede de Bogotá de la Universidad Nacional de Colombia, que le permitan
liderar, fomentar, fortalecer y generar desarrollo tecnológico en interacción e
integración con el sector productivo.
❚
❚
Sistema de la Salud: poner en funcionamiento el sistema integrado de información de Unisalud, Medicina, Odontología, Enfermería y Bienestar Universitario
(salud).
Sistema de pensiones
Subsistema de informática:
e f i c i e n t e
Se encuentran proyectos para la salud y para las pensiones:
G e s t i ó n
Subsistema de Servicios Adicionales:
Se encuentran proyectos como W3UNAL, interconexión de sedes, y de videoconferencia.
❚
❚
❚
Portal Universidad Nacional de Colombia W3Unal: Diseño e implementación
del nuevo web site de la Universidad que incluye servicios interactivos, noticias,
grupos de discusión y demás servicios telemáticos diseñados para cada tipo de
usuario de la comunidad universitaria y visitantes. Servicio basado en bases de
datos y páginas dinámicas.
Interconexión entre sedes: El proyecto busca que las redes locales de cada una
de las sedes queden interconectadas entre si constituyendo la red de la Universidad Nacional de Colombia que permita a todos los computadores conectados
a cada sede utilizar los servicios telemáticos: el acceso al correo electrónico,
listas de discusión, navegación por Internet, formas telemáticas en la relación
enseñanza-aprendizaje y otros servicios que se creen y mantener actualizados lo
sistemas nacionales de información.
Videoconferencia: Compartir e intercambiar actividades académicas y administrativas, entre las sedes y otras entidades en el mundo aprovechando la infraestructura tecnológica.
449
Componente de Infraestructura:
Se encuentran programas como el sistema de infraestructura para soportar servicios informáticos y de comunicación para el nivel nacional y la Sede Bogotá y para las
otras sedes, con proyectos en hardware, sofware y prestación de servicios.
❚
450
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
Sistema de infraestructura para soportar servicios informáticos y de comunicación para el nivel nacional y la Sede Bogotá: Adquisición, instalación, puesta en
funcionamiento, administración y consultoría de un sistema de infraestructura
computacional de hardware y de software, que soporte la operación de un conjunto de sistemas de información sobre bases de datos y servicios de comunicación Web enabled, incluidos servidor Web, servidor de correo electrónico, servidor
Proxy y otros servicios transaccionales sobre Internet, que la Universidad brindará a los miembros de la comunidad universitaria de la Sede Bogotá, del Nivel
Nacional (ubicado en la ciudad de Bogotá) y de las sedes de Arauca, Leticia y
San Andrés, aproximadamente 30.000 personas, con posibilidad de llegar a administrar 50.000.
Actualización y legalización de software académico y administrativo: Adquirir y/
o renovar las licencias, soporte y mantenimiento del software de ofimática, operativo, manejador de bases de datos, antivirus y graficador que se utiliza en la
Universidad para desarrollar las actividades académicas y administrativas, logrando la actualización y legalización del software.
Actualización y modernización centro de cómputo, comunicaciones y redes –
Leticia: Consolidación de la presencia institucional de la Sede Leticia de la
Universidad Nacional en la región amazónica y de frontera, mediante la actualización y adquisición de sistemas de cómputo, comunicaciones y redes, encaminados al fortalecimiento de las actividades de formación, extensión e investigación
Para equipo encontramos los siguientes proyectos:
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Adecuación Centro de Cómputo en Bogotá: Como parte integral de esta adquisición de infraestructura, se rediseño el Centro de Cómputo en cuya edificación
se concentrará el personal técnico que trabaja en proyectos de informática de
nivel nacional y de la sede, y donde se arregló el cuarto de máquinas que albergará los nuevos equipos y los equipos de comunicaciones y en el que
adicionalmente estarán una planta eléctrica, equipo de detección y extinción de
incendios, equipo de detección de intrusos y aire acondicionado.
✓ Consolidación de servidores de gestión académico-administrativa: Para que los
proyectos que componen este Plan Estratégico de Informática y Telemática se
necesita evaluar la capacidad de los servidores de cada una de las sedes. En este
sentido, se adelantarán proyectos para determinar la infraestructura de servidores suficiente y adecuada y hacer los planes de adquisición respectivos.
En particular en la Sede Bogotá y para el Nivel Nacional, se hizo un diseño que
involucra tres zonas de servidores, una zona de alta seguridad que en el argot
técnico se denomina “zona militarizada” (MZ) donde se tienen los sistemas de
bases de datos que soportan los sistemas de información, la gestión de la infraestructura HP-Open View, grupos de discusión y buzones de correo; una zona
desmilitarizada (DMZ) donde se encuentran entre otros la administración de la
red MS-windows, y servicios como Ldap Slave, Certificados, File Server, Dns1/
Dhcp2, Radius, Web Server, Intranet, Wins1 y 2, Servidor Antivirus de Correo,
MMP-MXX, Dhcp1/ Dns2, MTA-IN la distribución de antivirus y una zona
pública donde se encuentra la interfaz con la Intranet e Internet, el servico de
Proxy, web server externo, servicios de Universidad Virtual, FTP y Portal. Se
incluye un router Catalist 6500 (CAT6500), un firewall redundante (FW), sistemas de almacenamiento y adecuaciones eléctricas.
❚ Administración y seguridad de equipos: Incluye Mantenimiento, gestión de garantías, eliminar robos de portátiles, videobeams y tarjetería.
Dentro de las políticas establecidas por el Comité Nacional de Informática se exige
que la adquisición de PCS se hagan con marcas reconocidas y con garantía del
fabricante por tres años, eliminando la adquisición de clones o equipos sin respaldo;
✓
451
FIGURA NO. 4 / ESQUEMA DEL NUEVO SISTEMA DE INFRAESTRUCTURA
PARA LA SEDE BOGOTÁ Y EL NIVEL NACIONAL
CATT6500
SB1000
E280R
SB100
E6800
E280R
MZ
IDS
GESTION
SE 3910
452
L40
FW
NT
FW
E28R
E28R
NT
DMZ
U10
U10
U10
Informe de gestión 1997 / 2003
E28R
E28R
E28R
E28R
NT
E28R
PUBLICA
V880
UPS
TABLERO
CIRCUITO
D1000
así como disminución de adquisición impresoras de inyección por el alto costo de la
tinta a mediano y largo plazo; negociación central buscando las mejores condiciones, Levantamiento de un inventario de PCs y otros dispositivos167 y contratación de
un servicio centralizado del mantenimiento incluyendo repuestos.168
167
168
Este inventarios nos muestra que a marzo de 2002, en la ciudad de Bogotpa hay 4438 microcomputadores,
de los cuales 1038 tienen garantía vigente, 141 portátiles, de los cuales 84 tienen garantía vigente; 41
equipos Machintosh; 831 impresoras de inyección; 302 impresoras láser; 473 impresoras de matriz de
punto; 115 scanners; 120 unidades grabadoras de CD y 115 zip drive y otras unidades externas.
Se excluye material fungible: tintas, papel , rodillos y unidades fusoras de impresoras.
❚
e f i c i e n t e
✓ Inventario de hardware: Conocer realmente la capacidad de cómputo de la Universidad.
✓ Políticas de renovación y actualización: aprovechamiento de economías de escala en adquisición y renovación.
✓ Evaluación de la capacidad de cómputo para el Plan Estratégico de Informática
y Comunicaciones.169
✓ Evaluar la capacidad de cómputo de cada una de las sedes y del nivel nacional
para garantizar la implementación y montaje de los sistemas de información y
servicios telemáticos.
G e s t i ó n
Se incluye dentro de este elemento, la evaluación de los equipos activos de comunicaciones, su actualización, mantenimiento preventivo y correctivo y la configuración
de Vlans.
En cuanto a Sofware ofimática se tienen los siguientes proyectos:
✓ Inventario de sofware
✓ Legalización de software
453
❚
En cuanto a redes y servicios telemáticos se tienen los siguientes proyectos:
✓ Web site con servicios interactivos W3UNAL
✓ Gobierno en Línea: cumplir con los compromisos del proyecto de Presidencia
de la República.
169
Este proyecto implicará ejecución en cada una de las Sedes.
Informe de gestión 1997 / 2003
454
✓ Evaluación del diseño de redes locales, metropolitanas y nacional y recomendaciones de mejoramiento. Incluye canal Internet y salidas backup170 171 Evaluar y
rediseñar las redes de comunicación locales, metropolitanas y nacional y fijar
recomendaciones a cada una de las sedes y facultades. Incluye estudio de conexión para sitios actualmente no conectados: Hospital de Engativá, Estación
Roberto Franco-Villavicencio; Museo Arqueológico, Marengo, Fincas, Librería
café Internet de las Nieves.
✓ Correo electrónico universal: 35.000 cuentas, 7 X 24.4 : Diseñar e implementar
el servicio de correo electrónico para todos los miembros de la comunidad universitaria.
✓ Evaluación mecanismos para garantizar acceso remoto: proveedores de telefonía: Evaluar y determinar las estrategias más adecuadas para garantizar el acceso conmutado a los servicios telemáticos de todos los miembros de la comunidad
académica, mediante la alianza con proveedores de telefonía local.
✓ Help Desk: Diseñar los servicios de atención al usuario en materia informática
con diferentes niveles.
✓ Call Center: Aprovechar la capacidad del sistema de telefonía de la Universidad.
✓ Prototipo de videoconferencia: Garantizar la infraestructura y motivar el uso del
sistema de videoconferencia entre sedes y con otras instituciones.
✓ Telefonía de sedes por la red y telefonía IP: Garantizar un par de extensiones del
conmutador de Bogotá para cada una de las sedes.
✓ Seguridad informática: Definir sistema de seguridad para el sistema de informática y telemática.
170
171
Sede Bogotá ya Contrató evaluación.
Los resultados de este proyecto ocasionarán gastos en cada una de las sedes.
FIGURA NO. 5 / COMPONENTES DE INFRAESTRUCTURA Y SUS PARTES
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
En algunos de estos proyectos se ha tenido un avance signgifcativo en cuanto a
adquisición de servidores, equipos, administración de Pcs, redes, telefonía e infraestructura para la realización de videoconferencias.
En la Figura No. 5. se muestra el Componente de Infraestructura, con sus diferentes partes:
Sistema Sofware
Sistema equipos
Utilitarios, antivirus
PCs
Sofware laboratorios
RDBMS, lenguajes herramientas roductividad
Servidores
Sofware de seguridad
Equipos activos de RED
Sistemas operativos
Firma electrónica
Video conferencia
Sofware de servicios telemáticos
455
Sistema redes y servicios
Internet - WAN
Entorno
MAN
LAN
Se identifican3 grupos que cobijan la
infraestructura que apoyará el macrosistema
de informática y telemática
En Redes se tienen los siguientes proyectos:
Informe de gestión 1997 / 2003
456
Se ha definido en esta parte del componente de infraestructura, una estrategia que
cambiará radicalmente la forma como las personas interactúan con el sistema, y que
permitirá aprovechar al máximo la infraestructura en redes y comunicaciones que tiene
la Universidad Nacional de Colombia y que se ha denominado “la estrategia web”.
Partirá de la construcción de una Web Site a través de la cual se tenga una relación
permanente con los miembros de la comunidad universitaria, principalmente estudiantes y docentes, que tenga la mayor cantidad de servicios interactivos donde puedan realizarse las transacciones de la vida académica cotidiana.
Para garantizar el desarrollo de esa estrategia web, es necesario garantizar confiabilidad en las redes locales, metropolitanas y nacionales, así como el coreo electrónico a
todos y cada uno de los miembros de la comunidad, eliminando o disminuyendo el tráfico sobre los canales Internet de cerca de 30.000 cuentas de correo que actualmente las
personas tienen en servidores externos a la Universidad.
Se propone evaluar la conveniencia de mantener también el servicio de correo
electrónico a todos los egresados como forma de mantener una comunidad académica
con los profesionales egresados de la Universidad.
Además el garantizar el acceso remoto, explorando alternativas con empresas de
telefonía local.
Red Internet y Wan
Se evalúan los tráficos de las redes y se amplían los anchos de banda, buscando que
los servicios en implantación tengan el adecuado soporte en conectividad y se planea la
ampliación a mediano plazo de los mismos, como se muestra en la siguiente tabla:
Internet
Bogotá – Manizales
Bogotá – Palmira
Bogotá – Leticia
Bogotá – San Andrés
Bogotá – Arauca
Bogotá – Medellín
Medellín - Internet
4.5172 Mbps, Reuso 2:1
1 Mbps
256 Kbps
128 Kbps
128 Kbps
128 Kbps
256 Kbps
768 Kbps
Julio 2003
6 Mbps; 2:1
1 Mbps.
1 Mbps
256 Kbps
128 Kbps
128 Kbps
1 Mbps
Adicionalmente se está ampliando el número de puntos activos de datos en redes
LAN, que en la Sede Bogotá llega a 6000 y se están incluyendo las instalaciones de la
Universidad fuera de los campus; en este sentido, se instalaron cableados en MarengoMosquera, Cundinamarca; en el Instituto Roberto Franco en Villavicencio y en el Museo
Arqueológico en Santa Sofía, Boyacá y se planea su incorporación a la red mediante
accesos conmutados.
Telefonía
Por otra parte, atendiendo las constantes críticas del servicio de conmutador, las
cuales se concentraban en el número de llamadas que no eran atendidas por un recepcio172
Incluye 1 Mbps de la Sede Manizales que pasa por la Sede Bogotá y une las sedes Manizales y Bogotá con
ese mismo ancho de banda.
e f i c i e n t e
Interconexión de sedes
Julio 2002
G e s t i ó n
TABLA NO. 5 / ANCHOS DE BANDA DISPONIBLES PARA LA INTERCONEXIÓN DE
SEDES Y ACCESO A INTERNET
457
Informe de gestión 1997 / 2003
458
nista, se escogió como estrategia seleccionar estudiantes que tuvieran un perfil más adecuado para prestar el servicio, incluyendo el dominio de alguna lengua extranjera, principalmente inglés y que colaboraran en la atención del conmutador para de esta manera
hacer un seguimiento del desempeño, de modo tal que nos permita recabar información
para plantear una solución adecuada y definitiva. En este proceso se entrevistaron 35
estudiantes y se seleccionaron 9, la mayoría estudiantes de lenguas extranjeras y el nivel
de atención que estaba en promedio en un 50% en promedio pasó de manera inmediata
a un 98%.
Sin embargo, debe diseñarse una solución definitiva a este respecto, que incluya la
introducción de la Telefonía sobre la red o telefonía IP que permita unificar el sistema de
telefonía de las diferentes sedes y garantizar que por la red de la Universidad se puedan
instalar extensiones del conmutador de la Sede Bogotá en las demás sedes así como crear
la red privada de telefonía de la Universidad. También se introducen en la solución líneas
RDSI primarias y básicas para Bogotá y las sedes de Medellín, Manizales y Palmira que
puedan ser utilizadas principalmente para sistemas de videoconferencia.
Videoconferencia: Se elaboró un diseño y se ha iniciado el desarrollo del «Prototipo
del Proyecto de Videoconferencia del Nivel Nacional», para facilitar el intercambio de
información (datos, voz y video) y los servicios de videoconferencia como una nueva
forma de relación pedagógica.
El objetivo principal de este proyecto es facilitar y difundir la comunicación audiovisual no presencial y el intercambio de información en tiempo real, a escala intersedes,
nacional e internacional, mediante el aprovechamiento de las herramientas de
videoconferencia existentes en la Universidad Nacional de Colombia y el posterior fortalecimiento de esta estructura tecnológica a través de la adquisición de nuevos equipos
que permitan una mayor cobertura y garanticen la permanencia y competencia del proyecto a nivel institucional, nacional e internacional.
El término Videoconferencia se utiliza para describir la comunicación interactiva
de varias personas ubicadas en dos o más puntos geográficamente separados utilizando
señales de audio y video, permitiéndoles así interactuar en «tiempo real» como lo harían
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Disminución de los costos de movilización de personal y hospedaje que generalmente conlleva el hecho de participar en conferencias importantes, especialmente aquellas que son generadas en otras ciudades o países del mundo.
Posibilidad de ofrecer a los estudiantes conferencias importantes que se realicen en cualquier parte del mundo, lo cual constituye un beneficio invalorable
para mejorar el nivel de educación.
Adquisición de un valor agregado de bastante importancia, como lo es el renombre e importancia que proporciona el hecho de contar con servicios de la más
alta tecnología y que además permiten la interacción con diversos institutos
superiores y universidades de gran importancia para el país y el mundo.
Participación de estudiantes y docentes en charlas, conferencias o seminarios
impartidos por eminencias de talla mundial, considerados como los mejores en
un tema o campo determinado, sin tener necesidad de salir del campus universitario.
Disponibilidad de técnicas avanzadas en el campo académico, para estudiantes
y docentes.
Posibilidad de interactuar con el conferencista mediante la formulación de preguntas, con el propósito de solucionar dudas, realizar aclaraciones pertinentes o
participar de preguntas abiertas al estudiante.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
si se encontraran reunidas en un mismo sitio, sala o auditorio. Esta herramienta tiene
grandes posibilidades educativas, puesto que hace posible la participación de docentes,
alumnos, administrativos, instituciones universitarias, institutos, etc., dentro del proceso
de comunicación sin necesidad de efectuar desplazamientos o traslados importantes (entre ciudades, países, etc.).
El sistema de Videoconferencia ofrece múltiples beneficios para la Universidad
Nacional de Colombia, para sus sedes e institutos y para todas aquellas instituciones que
de una u otra forma se relacionan con la Universidad. Dentro de estos beneficios podemos mencionar los siguientes:
459
Mediante el desarrollo del proyecto de videoconferencia del Nivel Nacional, cuya
aprobación está en proceso, la Universidad Nacional de Colombia le brindará a sus estudiantes, docentes y administrativos de todas las sedes, tanto para eventos académicos
(cursos, capacitaciones, conferencias, foros, etc.), como para eventos corporativos e institucionales (juntas, discursos, intervenciones, etc.) de carácter administrativo, los siguientes servicios:
❚
460
❚
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
Videoconferencia vía RDSI entre las sedes Palmira, Manizales, Medellín y Bogotá.
Videoconferencia vía RDSI con otras universidades del país.
Videoconferencia vía RDSI con otras instituciones del mundo mediante el uso
de las herramientas de videoconferencia de las mismas instituciones o en su
defecto a través del alquiler de las salas de videoconferencia más cercanas o
accesibles a estas otras universidades o institutos del mundo.
Videoconferencia vía RDSI e IP entre todas las sedes de la Universidad Nacional de Colombia.
Videoconferencia vía IP en diferentes puntos localizados dentro del mismo
campus universitario de cada sede de la Universidad.
Videoconferencia vía Internet a cualquier punto del país y del mundo, en donde
exista un usuario que pueda acceder a Internet y por supuesto se encuentre
inscrito como participante del evento.
Dentro del marco del «Prototipo del proyecto de Videoconferencia», la Dirección
Nacional de Informática y Comunicaciones adquirió siete Cámaras Polycom ViewStation
SP, las cuales fueron distribuidas entre todas las sedes de la Universidad Nacional de
Colombia con el propósito de llevar a cabo eventos como cursos, seminarios, clases,
conferencias, etc., entre las diferentes sedes sin tener necesidad de realizar traslados de
personas, equipos y demás recursos de los mismos.
❚
❚
❚
❚
173
Reorganización de la función sistemas.
Capacitación del personal administrativo y docente.
Diseño de la planta de personal en informática y comunicaciones, definición de
funciones roles y responsabilidades: Determinar el diseño adecuado de la planta
de personal y de los servicios a contratar en cada uno de los niveles de la Universidad, desde la Unidad de Gestión Básica Académica hasta el Nivel Nacional.
Capacitación de administrativos: universalización de ofimática y correo electrónico.173
Este proyecto deberá ser ejecutado en cada una de las sedes.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Adicionalmente se adquirió: Un equipo RadVision MCU-H323, el cual es un sistema multipunto de conferencia multimedia que permite trabajar videoconferencia a
través de la red IP de la Universidad Nacional de Colombia, esta herramienta nos permite trabajar bajo la estructura mostrada en la figura No. 6. Un Gateway RadVision L2WH323P, el cual hace posible la obtención de una mayor cobertura en comunicación tanto
por IP como por RDSI. La unión de estos elementos mencionados le permite a la Universidad Nacional de Colombia trabajar con la estructura de comunicación.
Dentro del «Prototipo del proyecto de Videoconferencia», la Universidad Nacional
de Colombia, adquirió una línea de Acceso Primario (PRI) RDSI, dedicado al desarrollo
de eventos que requieran videoconferencia. Mediante esta tecnología se pueden realizar
varias videoconferencias al mismo tiempo con velocidades hasta de 512 Kbps, dependiendo de la cantidad de puntos de conexión.
Los canales de comunicación clear chanel que posee la Universidad Nacional de
Colombia entre las diversas sedes, permiten la realización de videoconferencias vía IP
entre sus diferentes sedes y a través de Internet a diversos puntos del mundo.
Componente de Personas: Para este grupo objetivo, que se muestra en la figura No.
6, se desarrollan los siguientes proyectos:
461
❚
❚
462
Capacitación a usuarios técnicos para aprovechamiento de nuevos sistemas de
información.
Capacitación de docentes: universalización de ofimática, correo electrónico,
Internet, Chat, videoconferencia
El éxito en la ejecución del Plan, está directamente relacionado con el equipo de
personas del área informática, la claridad en las responsabilidades y sus competencias.
Por esta razón, esta estrategia pretende alinear las nuevas necesidades en materia informática y telemática y el equipo de personas para poderlas llevar a cabo.
Esta estrategia involucra la definición de la planta de personal adecuada, procesos
de capacitación, contratación de servicios, redefinición de jornadas laborales y motivación al personal. También busca incrementar la cultura informática en las personas no
técnicas que están involucradas en los diferentes procesos, buscando siempre establecer
unos niveles de servicio cuantificables.
Informe de gestión 1997 / 2003
En la ejecución de este plan se está implementando la siguiente organización:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Comité Nacional de Informática y Comunicaciones
Comité Técnico Nacional
Comité Web
Comités de Sedes de Informática y Comunicaciones.
Organización del Nivel Nacional
Organización a Nivel de Sedes
Organización a Nivel de Facultades e Institutos
Contacto en las facultades.
Papel de los sistemas en las facultades.
Dirección macrosistema informática y
telemática comité nacional informática
comité técnico nacional
Conformado por todas las
personas que intervienen
en la administración del
macrosistema
Directivos y ejecutivos
Ingenieros y
personal técnico
calificado
Funcionarios
no técnicos
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
FIGURA NO.6 / SISTEMA PERSONAS PARTICIPANTES
Entorno
Operarios
463
En el equipo de dirección de la Universidad existe un gran compromiso y se tiene
la certeza de que la informática y telemática es soporte y potenciación del Plan de Desarrollo de la Universidad Nacional de Colombia. Se propone una organización para las
sedes acorde con los sistemas definidos en el Sistema de informática y telemática como
se muestra en la figura No. 7. y se contratará un trabajo que determine cuál es la planta
de personal adecuada en las sedes y cuáles son los servicios que se deben contratar con
firmas o personal externo a la institución.
FIGURA NO.7 / ORGANIZACIÓN PROPUESTA PARA LAS OFICINAS
DE INFORMÁTICA DE LAS SEDES
Comité de
Informática
Dirección
464
Informe de gestión 1997 / 2003
Planeación
Academia
Soporte de
operación
Atención al
usuario
U
Virtual
Redes WAN
LAN y
Campus
Sistemas de
información
Web
Quipu
Telemedicina
Telefonía
Laboratorios
virtuales
DBA
Académico
Sistemas
operativos
Investigación
PCs
Bibliotecas
Atención
usuarios
Salud
Red DT
Aulas
OAI
Acad. Ciso
Video
conferencia
Talento H
Extensión
Bienestar
Normas
Jurídicas
Seguridad
❚
Garantizar la administración y operación de la infraestructura de informática y
comunicaciones de manera eficaz y estable.
La infraestructura que soporta procesos de gestión académica y administrativa,
incluye:
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Canal Internet,
Red intersedes
Redes locales,
Red del campus Bogotá,
Computadores servidores de gestión académico administrativa,
Sistemas operativos,
Servicios telemáticos básicos (incluidos e-mail, web, noticias)
Bases de datos,
Servidores antivirus,
Servicio de Videoconferencia a docentes, investigadores, dependencias académicas y otras.
✓ Salas de cómputo para miembros de la comunidad universitaria.
✓ Sistemas de información en producción
❚
❚
Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios del macrosistema de informática
y comunicaciones.
Buscar soluciones estructurales a los problemas informáticos y de comunicaciones telemáticas.
e f i c i e n t e
Objetivos del cambio:
G e s t i ó n
Unificación de la función Sistemas del Nivel Nacional y la Sede Bogotá: Se unificó
con esa organización propuesta la División de Informática de la sede con la Dirección
Nacional de Informática y Comunicaciones.
465
❚
❚
Garantizar la eliminación de traumatismos en la implantación del montaje de
los sistemas de información.
Eliminar la dualidad de funciones entre el Nivel Nacional en DNIC y la DICB.
Con este fin se reorganizó el área de Soporte de Operaciones en la Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones con las siguientes funciones:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
466
Garantizar un óptimo desempeño de la infraestructura en la Ciudad de Bogotá y
en las dependencias adscritas a ella:
✓ Nivel Nacional
✓ Unidades especiales:
✓ Unisalud a Nivel Nacional y en las sedes.
Unibiblos.
Unimedios.
Unibienestar.
✓ Sedes: San Andrés, Arauca y Leticia.
✓ Proyectos de Nivel Nacional
✓ Edificio de las Nieves
✓ Edificio de Chapinero
✓ Instalaciones de la Sede fuera de la ciudad:
✓ Marengo
✓ Villavicencio
✓ Santa Sofía (Villa de Leyva)
✓ Cualquier otra instalación fuera del campus que dependa de alguna de las sedes
de Bogotá, Arauca, Leticia o San Andrés y del Nivel Nacional.
❚
Evaluar permanentemente diseño, desempeño y equipamiento de la infraestructura:
Se formaliza adicionalmente que los funcionarios de Informática de todas las dependencias y sedes de la Universidad Nacional de Colombia, incluidos los contratistas
para asuntos de informática y comunicaciones, tienen la obligación de seguir las políticas, procedimientos y demás indicaciones que emita el Comité Nacional de Informática
y la Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones.
e f i c i e n t e
✓ Atención, solución y asesoría a los usuarios en relación con los problemas que se
les presenten.
✓ Las redes Internet, WAN, campus y LAN.
✓ La infraestructura de hardware que realicen funciones administrativas o académico administrativas; los sistemas operativos y los servicios telemáticos básicos.
✓ Los equipos PCs y los sistemas Antivirus.
✓ Las bases de datos (DBA) de funciones académico administrativas.
✓ Los sistemas de información en producción. A nivel general y a nivel de cada
uno de los sistemas en producción.
✓ Los sistemas de comunicación de voz.
✓ El sistema de videoconferencia a nivel técnico. A nivel académico soportará a
las respectivas unidades académicas y facultades que lo requieran.
✓ La coordinación desde el punto de vista técnico, de políticas y procedimientos
las salas de informática de atención a estudiantes y profesores.
✓ La coordinación de la función de seguridad en informática y comunicaciones.
✓ Conceptuará sobre cualquier clase de solicitudes, compras o contratos relacionados con informática y comunicaciones.
G e s t i ó n
El área de Soporte de Operaciones administrará y coordinará en la Universidad
Nacional de Colombia en la ciudad de Bogotá y en las dependencias del Nivel Nacional
y de la Sede Bogotá que estén fuera de la ciudad de Bogotá y de las sedes San Andrés,
Arauca y Leticia, y tendrá a su cargo:
467
La Universidad deberá construir sus capacidades internas mediante capacitación,
para lo cual debe determinar un plan de capacitación.
Los proyectos, Reorganización de la Función Sistemas, Capacitación al Personal
Administrativo y de Personal Docente, buscan que todas las personas inherentes al Sistema estén completamente preparados para su participación en este. Se han creado instancias claves, responsables de la dirección y coordinación de la ejecución del Plan Estratégico,
así como de la propuesta de políticas tanto a Nivel Nacional como en las Sedes. Entre
estas instancias se destacan el Comité Nacional de Informática y los Comités de Informática de Sede.
Informe de gestión 1997 / 2003
468
Componente de Procesos y Procedimientos:
Se planean los procesos y procedimientos en dos sentidos, por un lado, se tienen
los que por razón de la implantación de los sistemas de información en las dependencias
funcionales deben ser modificados y se ha definido que sean normalizados para todas las
sedes de la Universidad y se ha iniciado con un proyecto en el sistema financiero por ser
el primero con un sistema de información unificado a nivel nacional. Muchos procesos
cambian debido a que algunos que en la actualidad se adelantan manualmente se realizarán de manera automática, otros que se realizaban utilizando herramientas como hojas
de cálculo electrónico cambian para ser procesados por el nuevo sistema, otros serán
procedimientos almacenados en bases de datos.
Adicionalmente, como se mencionó antes, se planea el levantamiento de procesos
y procedimientos para el área informática. Se apoya en los proyectos:
❚
❚
❚
❚
Diseño metodológico para el diseño de procesos y procedimientos.
Determinación de herramientas de documentación de procedimientos en línea.
Diseño de políticas y procedimientos para sistemas de información.
Atención a usuarios.
G e s t i ó n
FIGURA NO.8 / SISTEMA PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
e f i c i e n t e
A continuación se presenta un esquema donde se manifiesta la visión de los procesos y procedimientos de la Universidad Nacional de Colombia.
Gestión
Proceso de
administración
informática
Entorno
Gestión del
talento humano
de informática y
telemática
Procesos de
contratación e
interventoria de
informática y
telemática
Proceso
capacitación
Proceso HELP/DESK
Se identifican todos los procesos que deben
cobijar el funcionamiento del macrosistema
de información y telemática
Gestión de
seguridad
Gestión de la
información en
sistemas de
información
469
Macroprocesos académicos
Entradas
Recursos
financieros
Recursos
propios
Convenios
internacionales
Estudiantes
Gestión
admisiones
Conocimiento
Registro y
matrículas
Desarrollo de
las ciencias y
las artes
Administrativos
Información
Otros recursos
Extensión
Formación
profesional
Consultoría
y comunidad
Nuevo conocimiento
Nuevos docentes
Bienestar UN
Bibliotecas
Publicaciones
Proyectos de
investigación
Formación
P.Curriculares
Proyectos de
extensión
Macroprocesos de gestión administrativa
Personal administrativo
y docente
Archivo y
correspondencia
Normas y
control interno
Planeación de
proyectos y estrategias
Propuestas
institucionales
para la solución
de problemas
nacionales
y regionales
Formación de
capacidades sociales
para la identificación
análisis y solución
autónoma de problemas
Salud UN
Difusión de la
producción académica
Financieros
Donaciones en
especies
Informe de gestión 1997 / 2003
Desarrollo
tecnológico
y artístico
Macroprocesos de gestión académica
Otros aportes
470
Docencia
Profesionales
Aportes de
la nación
Talento humano
Salidas
Investigación
Administración
de espacio físicos
Programas curriculares
Difusión
(Unimedios)
Planeación y Políticas
Se definen las políticas de informática y telemática del Sistema teniendo en cuenta
cada uno de sus componentes. Además de esas, deben quedar diseñadas políticas generales que cobijan el funcionamiento del Sistema como un todo. Estas políticas serán
planteadas por la Dirección Nacional de Informática, revisadas y aprobadas por el Comité Nacional de Informática. Así mismo, cada elemento, proyecto, sistema de información, deberá tener políticas internas de trabajo que no se saldrán de los parámetros
establecidos a nivel general.
Políticas de gestión de recursos para el Sistema
❚
Políticas de Selección, contratación, interventoría, para proyectos y personal del
área de informática y telemática
❚
Políticas de indicadores de gestión de informática
❚
Políticas de uso de la tecnología de información, y de la misma información
❚
Políticas de seguridad
❚
Políticas de control
❚
Políticas de adquisición de Infraestructura
Con relación a la planeación de proyectos del Sistema seguirán las normas ya establecidas por el Banco de Proyectos de la Oficina de Planeación Nacional de la Universidad, al igual que cada desarrollo anexo quedará debidamente establecido. En cuanto al
funcionamiento de cada sistema, se plantean alternativas de desarrollo que con la participación de los representantes de cada sistema se puedan implantar como medidas de
seguridad en caso de situaciones especiales.
A partir del segundo semestre de 2001, el Comité Nacional de Informática y Comunicaciones ha iniciado la aprobación de políticas y gerenciando la planificación de los
sistemas de información. Por ejemplo, en materia de seguridad definió las políticas y
procedimientos no sólo para la información sino también para el funcionamiento del
Sistema.
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
Entre la definición de las políticas de informática y telemática se encontrarán las
siguientes:
471
Avances y resultados parciales o finales
TABLA NO. 6. AVANCES Y RESULTADOS PARCIALES O FINALES
Estrategia
1.Aprovechamiento
de la información
472
2. Construcción del
sistema de información
operativo de la U.N.
Sistema misional
Subsistema soporte a
la gestión académico
administrativo
Metas
Tesis digital 200
SINA 2002-2003-2004
Investigaciones 2002
QUIPU implantado 2001
Talento Humano 2002
Resultados
Digitalización de tesis
de grado
Firma electrónica
Elaborando prototipo
SINA
Hermes
Quipu
Informe de gestión 1997 / 2003
Talento Humano
Subsistema Servicios
Académicos
Admisiones 2002
Bibliotecas Junio 2003
Bibliotecas integradas 2004
Salud bienestar 2003
Subsistema servicios
adicionales
Salud Unisalud 2002
Normatividad interna
Banco de proyectos
Bienestar
Laboratorios virtuales
Integración de servicios
bibliotecarios
Centrote documentación ORI
Red de Desarrollo Tecnológico
Avances
Iniciando
En ejecución
En ejecución
En implantación
Aplicativo
terminado. En
implantación
modelo proyecto
–rubro
Terminado.
En paralelo
Suspendido
Iniciado
Terminado en
todas
las sedes. Falta
Bogotá 10%
Salud Unisalud
Pensiones
Todas las sedes conectadas 2001
Todas las oficinas conecta. 2003
Todas los salones conecta. 2003
Todos los auditorios conecta. 2003
Videoconferencia sesión
académica semanal
3. Infraestructura para Granja de servidores Bogotá 2002
la virtualización de la PCs Actualizados. Hay 6.500 faltan
Universidad
1.400 PCs en facultades Bogotá.
Internte: 1 mega por cada 500
equipos de uso de estudiantes y
profesores
Canales sedes:
Medellín 2 megas
Manizales 2 megas
Palmira 1 mega
San Andrés 256 kbs
Arauca 512 kbps
Leticia 256 kbps
Antivirus en todos los equipos 2003
Rdbms suficiente 2003-03-15
Firma electrónica 2003-03-15
Servicio universal e-mail 10.000 2002
20.000 junio 2003-03-15 40.000
diciembre 2003-03-15 50.000
junio 2004
Redes
Resultados
Portal W3 UNAL
Avances
Aplazado 2003
Interconexión entre sedes
Funcionando
Funcionando
Videoconferencia
Funcionando
Ancho de banda para proyecto
laboratorios virtuales
e f i c i e n t e
Metas
Portal w3 UNAL 2003-2004
G e s t i ó n
Estrategia
Subsistema de
informática
473
Redes y servicios WA:
Manizales: 1 Mbps
Medellín: 256 Kbps
Marengo: En contratación
conexión telefónica
Villavicencio, Villa de Leyva:
Acceso conmutado en ejecución
Medellín, Manizales y Palmira:
4 RDSI básico cada una para
videoconferencia
Estrategia
474
Informe de gestión 1997 / 2003
Sofware
Servidores
Equipos
Espacios físicos
Metas
Resultados
Avances
Bogotá: 1 RDS primario para
videoconferencia Internet de
128 kbps, 1 Mbps, 2 Mbps,
3.5 Mbps, hoy: 4.5 Mbps más
1 Mbps de Manizales
San Andrés, Arauca y Leticia: 128 Kbps
Palmira: 256 Kbps
Redes y servicios LAN:
855 nuevos puntos de red dobles
Equipos activos para nuevos cableados
Cableado en Marengo
Cableado en Villa de Leyva
Cableado en Villavicencio
Cableado en Polideportivo
(proyecto ALEX)
Cableado edificios nuevos
Convenio Microsoft
Convenio DPSS
Convenio Adobe. Incluye firma
electrónica y biblioteca
Convenio Corel
Convenio Norton Antivirus
Convenio ORacle
Convenio Java con Sun Microsys.
Sistema de infraestructura seleccionado Terminado
para la granja de servidores. Contrato con
Procibernética
Servidor Firewall actualizado
4.500 PCs en la ciudad de Bogotá
Terminado
(1.130 PCs en sala de cómputo)
Centro de cómputo recuperado y
acondicionado
Integración de salas de informática en
Bogotá e inicio de trabajo con las Sedes
Integración de auditorios
Evaluación condiciones eléctricas centro
de cableados de facultades y otros edificios Falta
4. Seguridad en los
Definición de políticas de seguridad.
sistemas de información Junio 2003
Equipo de seguridad informática
Definición plan de seguridad 2003
Implantación plan de seguridad
2003-2004
Proyecto: sistema de
seguridad para inscribir
5. Organización y
Definición de las funciones de del
cualificación de la
personal de planta
estructura organizacional Definición de servicios que se deben
contratar
Planta de personal para todas las
sedes definida 2003
Definición de interrelación de
personal entre sedes
Programa de capacitación personal
técnico. 2003 – 2004
Definición de tercerización
2002-2003-2004
Definición roles en sedes y
facultades 2003
Capacitación profesores 2002-2003
Capacitación administrativos
2001-2004
6. Normalización
Procesos y procedimientos
de los procesos y
Procesos financieros
procedimientos en la
Procesos académicos
Universidad
Procesos investigación
Procesos extensión
Procesos por cada sistema del
plan 2003
Resultados
Implementación de elementos de
seguridad en sistema QUIPU y
Talento Humano
Organización informática para
Bogotá y el nivel nacional
Reubicación de ingenieros en
dependencias
Definición de funciones del
personal de planta
Definición de servicios que la
Universidad debe contratar
Avances
e f i c i e n t e
Metas
G e s t i ó n
Estrategia
475
Estrategia
Metas
Resultados
7. Definición de políticas Plan cumplido 2004
y su ejecución
Plan divulgado marzo 2003
Planeacion
Indicadores de informática definidos
2003
Propuesta nuevo plan junio 2003
Informe de gestión 1997 / 2003
476
Parcialmente divulgado
Definición de políticas:
Para adquisición de PCS,
impresoras, software, redes,
equipos de comunicaciones.
Centralización de servicios en
a sede Bogotá y nivel nacional.
Plan estratégico de informática y
Universalización del correo
comunicaciones.
electrónico y otros servicios
Funcionamiento del Comité Nacional telemáticos.
de informática
Creación grupo de seguimiento de
la operación en Bogotá y el Nivel
Nacional.
8. Calidad en el servicio Estrategia web
76 nuevas extensiones telefónicas
con uso eficiente y
223 nuevas líneas telefónicas
eficaz de tecnología con
Soporte de operacio. de Help Desk
la web como canal de
(14.138 servi. hasta 16/10/2002)
comunicación
promedio diario 150.375)
Servicio de mantenimiento de PCs
Avances
Terminado
En ejecución
En ejecución
En ejecución
C. Infraestructura
En este aparte se presenta una mirada panorámica de la manera como se transformó la infraestructura de la Universidad creando condiciones para el desarrollo académico. Esta transformación ha tenido varios vectores de direccionamiento estratégico entre
los que se destacan:
❚
la consolidación de las sedes nuevas de Arauca, Leticia y San Andrés;
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
e f i c i e n t e
❚
el crecimiento de la población estudiantil debido tanto a la creación de más
cupos en ofertas tradicionales como a la creación de nuevas ofertas permitió
pasar de 31.192 matriculados en programas de pregrado en 1998 a 38.000 (asegurarse) en el año 2002;
el crecimiento de la población estudiantil atendida de posgrado que pasó de
2.344 matriculados en 1998 a 3.100 en el año 2002;
la creación de mejores condiciones de logística e infraestructura para la investigación lo que implica, no solamente equipos de medición y proceso sino infraestructura física y servicios;
el surgimiento y ampliación hacia nuevos Campus como el caso de La Nubia en
Manizales, Palmira, Arauca, San Andrés;
la consolidación de la conectividad entre sedes y de la universidad hacia Internet,
gestión de las redes de datos;
la automatización de muchos de los procesos de la institución bajo el esquema
Web, con infraestructura centralizada,
la modernización de los servicios bibliotecarios hacia un Sistema Nacional de
Bibliotecas,
la incursión académica a soporte en tecnologías virtuales con todas las modalidades de chat, videoconferencia, interactividad, acceso a contenidos plenos,
correo electrónico;
la adquisición de equipos de cómputo;
el acceso masivo a software debidamente legalizado tanto para la dimensión
académica como para los procesos de soporte;
la necesidad de acceder a un hospital universitario para la formación de los
estudiantes del campo de la salud
la política de “responsabilidad integral” que hace converger las dimensiones de
salud ocupacional, seguridad industrial y lo ambiental;
nuevas inversiones para mejorar la capacidad de difusión académica y comunicación; n) mejoramiento del bienestar;
G e s t i ó n
❚
477
❚
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
478
visibilidad académica;
mantenimiento;
desarrollo de programas de extensión solidaria.
La mayoría de estas inversiones requiere un gran esfuerzo de capacitación y una
transformación permanente de la planta de personal en sus funciones y competencias e
incluso en las maneras como se organiza el trabajo, es decir en la organización.
La dimensión de gestión y presupuestal de esta modernización se describe con
detalle en el capítulo cinco, la mirada que aquí se hace es más descriptiva.
Es necesario aclarar, antes de entrar en los detalles, que las inversiones en nuevas
capacidades de infraestructura física para la docencia y/o la investigación han estado
acompañadas de estudios minuciosos que se han hecho en cada una de las sedes sobre el
uso de la capacidad instalada de lunes a sábado y en las horas que se consideran adecuadas para labores académicas. Dichos estudios muestran en general problemas de programación académica que dificultan el uso racional de los recursos al concentrar las
actividades en determinados días y horas o prácticas impropias como la “privatización” de
salones o de recursos para determinado profesor o determinado programa curricular.
Estos estudios deben ser tomados como referentes antes de emprender nuevos
proyectos de inversión.
PROYECTOS DE INVESIÓN POR ESTRATÉGIAS / 1999-2002
1
2
3
4
5
Estrategia
No.
Presencia nacional
Internacionalizacion
Calidad y pertinencia academica
Gestion eficiente
Equidad y convivencia
Total
41
19
157
45
28
290
e f i c i e n t e
INVERSIÓN POR ESTRATEGIAS / 1999 - 2002
1
2
3
4
5
Pesos corrientes
Presencia nacional
Internacionalizacion
Calidad y pertinencia academica
Gestión eficiente
Equidad y convivencia
Total
10.822.134734
3.947.915.367
111.022.766.182
20.178.638.155
4.141.312.651
150.112.767.089
G e s t i ó n
Estrategia
CANTIDAD DE PROYECTOS DE INVERSIÓN POR TIPOLOGÍA / 1999 - 2002
Tipologia
De soporte
Infraestructura
Equipos e informacion
Servicios
Desarrollo institucional
Desarrollo personal
Academicos
Investigacion
Extension
Desarrollo academico
Total
Total pesos corrientes
No. de proyectos
130.285.187.297
46.071.053.451
65.633.174.238
238
63
104
14.012.461.469
4.568.498.139
19.827.579.792
12.644.988.896
2.569.814.462
4.612.776.834
150.112.767.089
51
20
52
13
21
18
290
479
ANÁLISIS DE PARETO DE LA UNIVERSIDAD POR TIPOLOGÍA / 1999 – 2002
Item
Informe de gestión 1997 / 2003
480
Infraestructura física
Equipo científico y tecnológico
Sistemas de información y telemática
Investigación, proyectos
Material documental y bibliográfico
Infraestructura de servicios públicos
Comunicación, medios, divulgación
Evaluación institucional e indicadores
Desarrollo organizacional y adecuación normativa
Desarrollo de personal académico
Ocupación y salud
Total
Total pesos corrientes
%
39.439’ 453.892
28.362’154.421
28.146’149.373
12.444’988.896
6.734’184.775
6.133’381.558
4.150’365.890
4.094’609.349
3.342’964.871
3.103’776.434
1.733.877.385
26,27
18,89
18,75
8,29
4,49
4,09
2,76
2,73
2,23
2,07
1,16
91,73
A manera de ejemplo, se enuncian aquí algunas de las inversiones más relevantes;
el conjunto de proyectos de inversión ejecutados a través del Banco de Proyectos financiados con recursos de los niveles centrales se presenta como anexo.
Planes de ordenamiento físico
En 1998 la Rectoría General de la Universidad emprendió la tarea de revisar la
infraestructura física de las sedes de la Universidad con el propósito de formular los
planes de reordenamiento físico para establecer políticas afines de desarrollo acordes
con las necesidades académicas de la Universidad y con el Plan Global de Desarrollo
1999–2003.
Etapas de desarrollo de los planes de reordenamiento físico: Los planes de
reordenamiento físico se desarrollaron en dos etapas: en la primera, cada una de la sedes
recogió información en las facultades mediante el diseño de una encuesta que logró
identificar tendencias de nuevos programas curriculares de pregrado y de posgrado, estimar el número de estudiantes que se matricularían en ellos, el crecimiento en número de
estudiantes por facultad para los siguientes cinco años, especificación del tipo de recintos utilizados según las modalidades pedagógicas implementadas en cada sede. Simultáneamente, se realizaron diagnósticos del uso y de la utilización de los espacios existentes
y se identificaron los requerimientos de desarrollo físico futuro.
En la segunda etapa se formularon las propuestas de ordenamiento físico de los
campus, tanto en los aspectos de desarrollos futuros en correspondencia con los planes
de desarrollo académicos, en cada una de las sedes; como, de ordenamiento urbano
teniendo en cuenta los sistemas viales internos, estacionamientos, ciclovías, tratamiento
de zonas verdes y arborización, zonas de reserva para desarrollos físicos futuros y relación
de los campus con en entorno más cercano de la ciudad.
e f i c i e n t e
Objetivo de los Planes de Reordenamiento Físico: Los planes de ordenamiento físico
tienen como objetivo dar respuesta a las necesidades de crecimiento de la cobertura
académica y la diversificación de programas curriculares y modalidades académicas de la
universidad, a la necesidad de definir criterios globales sobre el uso de los espacios físicos, las edificaciones y espacios abiertos en cada una de las sedes, precisando el diseño
global de los Campus, los proyectos, las metas, las acciones, en un plazo inicial de cinco
años, acorde con la temporalidad del Plan Global de Desarrollo de la Universidad.
G e s t i ó n
Para el efecto, el Rector General creó una comisión que fue coordinada por la
Decanatura de la Facultad de Artes de la Sede Bogotá e integrada por los jefes de las
Oficinas de Planeación Física de las Sedes y por profesores arquitectos; estos grupos
direccionaron en cada una de ellas, los planes de reordenamiento físico.
481
Conclusiones de la primera etapa de los planes de reordenamiento físico: El desarrollo de
la primera etapa permitió caracterizar la planta física de cada una de las sedes e identificar los
desarrollos físicos en ejecución y proyectados a futuro teniendo en cuenta las prioridades de
la sede y los programas académicos. Se identificaron problemas más agudos en el desarrollo
físico de cada una de las sedes cuyas conclusiones fueron las siguientes:
En la Sede Bogotá:
482
Área del terreno de la Ciudad Universitaria 110.8 hectáreas.
Área total construida en 1999: 311.353 metros cuadrados.
Número de estudiantes matriculados en 1999: 22.611.
Desarrollos físicos en ejecución en 1999: edificio para los posgrados en Ciencias
Humanas.
Informe de gestión 1997 / 2003
Problemas de desarrollo físico más agudos que se identificaron:
❚
❚
❚
Falta de identidad en el centro del campus. Siendo un lugar simbólicamente
muy importante se encuentra totalmente abandonado.
Las actividades de práctica deportiva deberían estar concentradas en la zona de
deportes del campus.
La movilización vehicular encuentra puntos de conflicto en el sector del edificio
de Economía y del edificio Manuel Ancízar.
En la Sede Medellín:
Área total construida en 1999: 42.000 metros cuadrados.
La sede cuenta con tres Núcleos de desarrollo: El Núcleo El Volador, el Núcleo del
Río y el Núcleo de Robledo o campus de la Facultad de Minas.
❚
❚
❚
❚
Patrimonio vegetal en proceso de deterioro.
Patrimonio cultural deteriorado y con posibilidades de ser retirado del campus
por su abandono.
Impacto de ruido por la presencia de vías de alto tráfico alrededor del campus.
Presencia, en el costado sur del campus, de desarrollos urbanos de la ciudad en
alto grado de deterioro social, propicios para ser frecuentados por la comunidad
estudiantil.
e f i c i e n t e
Problemas más agudos de desarrollo físico:
G e s t i ó n
Desarrollos físicos en ejecución en 1999: En el Núcleo El Volador se construye el
edificio de aulas magistrales y auditorio al aire libre.
En la Sede Manizales:
Área total construida en 1999: La sede cuenta con tres campus: el de Palogrande,
en el centro de la ciudad, con 1.7 hectáreas de terreno y 20.009 metros cuadrados de
construcción; el del Cable con terreno de 9.966 metros cuadrados y 3.762 metros cuadrados de construcción y el campus la Nubia con 11 hectáreas y 7.753 metros cuadrados
ubicado en las afueras de la ciudad en inmediaciones del Aeropuerto La Nubia.
Número de estudiantes matriculados en 1999: 3500
Desarrollos físicos en ejecución: Celebraron el concurso arquitectónico para un
plan de desarrollo físico del campus La Nubia.
Desarrollos físicos futuros: Orientados a adecuar el campus La Nubia, y sus edificaciones existentes, recientemente adquiridos por la Sede al Instituto Nacional de Vías.
Problemas más agudos de desarrollo físico detectados en 1999:
483
En el campus Palogrande:
❚
❚
❚
Desarrollo físico saturado.
Mezcla de usos y funciones en todos los edificios.
Recorridos laberínticos.
En el campus La Nubia:
484
Adecuación de cerca de diez edificios existentes en mal estado de conservación.
En el campus El Cable:
Edificio Monumento Nacional en proceso de recuperación parcial. No se cuenta
con financiación para recuperarlo totalmente y el estado de deterioro es considerable.
Informe de gestión 1997 / 2003
En la Sede Palmira:
Área total del terreno en la ciudad de Palmira: 11,6 hectáreas.
Área total construida en 1999: 24.113 metros cuadrados.
Número de estudiantes matriculados en 1999: 1.281.
Desarrollos físicos proyectados a 1999: Adecuación de los edificios existentes para
el funcionamiento de tres nuevos programas académicos de pregrado y cinco nuevos
programas a nivel de especialización.
Problemas más agudos detectados en 1999:
❚
Carencia de una oficina de Planeación Física que responda por la infraestructura física existente y que proponga adecuadamente las soluciones a las demandas
de desarrollo físico de la Sede, acordes con sus planes académicos.
❚
Conclusiones de la segunda etapa de los planes de reordenamiento físico:
Realizado el inventario físico de las Sedes e identificadas las necesidades de crecimiento académico y de ampliación de cobertura, las Sedes presentaron a consideración
de las directivas de sede y nacionales de la Universidad las propuestas de desarrollo físico
considerando las especificidades de cada una de ellas y cuyas conclusiones más relevantes fueron las siguientes:
e f i c i e n t e
❚
Carencia de un levantamiento topográfico del campus.
Redes de servicios públicos deficientes.
Carencia de un plan de ordenamiento que permita proponer la vocación de los
edificios para desarrollos físicos futuros.
G e s t i ó n
❚
En la Sede Bogotá:
Se elaboró una propuesta de plan de ordenamiento físico del campus que consideró atender en orden de importancia los siguientes aspectos:
Ordenamiento vial: atiende a problemas de clasificación de accesos existentes y
añade dos nuevos accesos para permitir la integración de la universidad a un proyecto de
ciclovía en conexión con la ciudad y otro para la realización de obras, sobre la Avenida El
Dorado. Propone centralizar en dos grandes cuerpos, los parqueaderos, evitando el ingreso de vehículos al campus para convertirlo en tránsito eminentemente peatonal con la
ayuda de rutas circulares internas para desplazar los peatones.
Ordenamiento espacial: atiende la localización de dependencias que ocupan lugares que por el uso general del área no corresponden a su ubicación actual y al mejoramiento de las redes de comunicación peatonal enfatizando los ejes originales generadores
de la estructura urbanística del campus.
485
Informe de gestión 1997 / 2003
486
Ordenamiento de nuevos elementos constitutivos del campus: atiende un plan de
construcciones a cinco años que recoge las necesidades más urgentes de la Sede así:
construcción de un edificio en el centro del campus apto para la enseñanza de cátedras
magistrales complementadas con servicios de carácter y alcance universitario que se constituya como punto de encuentro y centro simbólico de referencia de la comunidad universitaria. Construcción de un edificio diseñado a manera de conjunto para la sede de la
facultad de Enfermería y la ampliación para la facultad de Odontología. Se plantean
lugares en el campus para posibles desarrollos futuros cuyo uso se determinará de acuerdo con el desarrollo académico, el carácter de las zonas y los requerimientos.
Para poder llevar a cabo todas estas iniciativas el Consejo de Sede de Bogotá, creo
un Fondo de Gestión Inter. facultades para construcciones nuevas tal y como aparece
registrado en el Acta 27 de 1999, Fondo que comenzó a operar a partir de Enero de 2000
y que cuenta con los siguientes aportes:
De las Facultades: 15% de los rendimientos financieros
15% de los ingresos por matrículas de posgrado
Del Nivel Central: 20% de los rendimientos financieros
5% de lo disponible para inversión proveniente de
recursos propios.
5% del 11% transferido por las Facultades a la Dirección
Académica.
5% de los ingresos del fondo especial de la Dirección
de Bienestar.
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede Bogotá:
❚
Plan de regulación y manejo del Campus, el cual es una condición para la legalización de las nuevas construcciones.
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Recientemente se culminó el Primer Concurso Arquitectónico para el Diseño del
Edifico Interaulas el cual fue ganado por el Arquitecto Carlos Martínez Silva.
Sede Medellín:
La propuesta de plan de ordenamiento físico del Campus propuso atender en orden de importancia los siguientes aspectos:
Ampliación del sistema vial mediante la construcción de una vía circunvalar con
estacionamientos en sus costados y la ampliación de dos parqueaderos existentes.
Conservación de la vegetación existente mediante la elaboración de un estudio
fitosanitario y reforzamiento de la vegetación en el perímetro del Núcleo El Volador para
e f i c i e n t e
❚
Edificio Multiaulas Interfacultades con una capacidad de ocupación de 2110
estudiantes por hora y con espacios con una capacidad mínima de cien estudiantes.
Facultad de Enfermería,
Edificio complementario para la Facultad de Odontología
Construcción de un Edificio 701 para prácticas deportivas
Construcción de un edificio para Laboratorios de Alta Tecnología para el desarrollo tecnológico y la Innovación.
Construcción de la nueva sede para el jardín infantil
Adecuación, mantenimiento y conservación de infraestructura física general
Adecuación, mantenimiento y conservación de la biblioteca de Agronomía, laboratorio de fono audiología, facultad de Medicina, Veterinaria y Zootecnia; Iepri,
Auditorio León de Greiff, Colegio Iparm, Centro Integral de Apoyo diagnóstico
de la Facultad de Odontología,
Adecuación vía de acceso al Centro Agropecuario Marengo
Cafeterías para estudiantes del Colegio Iparm.
G e s t i ó n
❚
487
Informe de gestión 1997 / 2003
488
mitigar el impacto del ruido y la contaminación ambiental proveniente de la ciudad,
mejorar el microclima al interior del Campus y gestionar ambientalmente la proliferación
de fauna nativa de la ciudad.
Construcciones nuevas: Reforzamiento del acceso principal mediante la construcción de un Arborama para la conservación de las esculturas “los mitos de la Selva” del
Maestro Pedro Nel Gómez, proyecto adyacente al eje peatonal principal estructurante
del Campus, recuperando el criterio de circulaciones cubiertas.
Ordenamiento del espacio central del Campus mediante la localización de edificios nuevos que cubrirán las necesidades de la Sede en los aspectos administrativos, de
bienestar, talleres de artes plásticas y bloque de posgrados.
Relacionar el Campus Núcleo El Volador y el Núcleo del Río con la ciudad mediante una gestión que posibilite que una de las estaciones del Metro que se desarrollará
en próxima etapa, sea localizada cerca de los accesos a estos núcleos.
Realización de un plan de desarrollo propio para el Núcleo de Robledo.
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede Medellín:
Construcción edificio complementario para la Facultad de Arquitectura.
Adición Bloque 50.
Ampliación, dotación y remodelación de aulas Famiaulas.
Construcción de un edificio para la enseñanza de idiomas.
Adecuación, mantenimiento y conservación del edificio de Arquitectura B24, Centros Agropecuarios San Pablo, Paysandú, Cotové; Estación Forestal Piedras Blancas, Regional Minera, Galerías de Exposición, Área fitopatológica, Laboratorio de Ecología y
Conservación Ambiental, Biblioteca de Minas, Vivero, Laboratorio de Bromopatología y
Nutrición.
Saneamiento y ordenamiento de los predios del costado sur oriental del Núcleo El
Volador.
Recuperación de edificios: Recuperación de un edificio para seis aulas.
Recuperación de dos edificios para laboratorios de Ingeniería eléctrica, electrónica
y laboratorios de física.
Construcciones nuevas: Construcción de un edificio de aulas con salones de clase
y un auditorio de cátedra magistral con posibilidades de adaptación a diferentes capacidades. Construcción de un edificio polifuncional para atender necesidades de biblioteca
y de bienestar de aquella comunidad que se desplaza al campus La Nubia.
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede de Manizales:
Reordenamiento interno de todos los Bloques del Campus Palogrande.
Proyecto urbanístico Campus La Nubia.
Edificio par la docencia y academia Campus La Nubia.
Plan de emergencia y seguridad, reforzamientos estructurales.
Campus Palo Grande.
Exteriores y remodelación interna Campus El Cable.
Remodelación y adecuación de edificios existentes en el campus La Nubia.
Construcción y dotación del Laboratorio de Estructuras.
Adecuación de la Biblioteca y de Unisalud.
e f i c i e n t e
Se estudió con detalle el Plan de Ordenamiento del Campus de la Nubia y se
presentaron las propuestas de recuperación de los edificios existentes y de los nuevos
desarrollos físicos que atenderán las necesidades académicas crecientes de la Sede con
orientación básica hacia la investigación y a la docencia en modalidad de cátedras magistrales siendo en orden de importancia los siguientes:
G e s t i ó n
Sede Manizales:
489
Sede Palmira:
490
Se realizó un levantamiento de información para elaborar un Plan de Ordenamiento Físico P.O.F. que consideró los siguientes aspectos:
Recopilación histórica del desarrollo físico de la Sede Palmira, información inexistente a la fecha, ante la carencia de una oficina de Planeación Física de Sede.
Levantamiento detallado de la planta física de la Sede Palmira que incluyó la elaboración de planos arquitectónicos y de redes de servicio de todos los edificios.
Identificación de los usos, capacidad, áreas construidas, índices de ocupación, índices de utilización y subutilización de todos los edificios.
Elaboración de un esquema básico de Plan de Ordenamiento Físico P.O.F. para la
sede teniendo en cuenta que su capacidad actual permite atender nuevas necesidades
académicas y que considere lo siguiente:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
Optimizar los recursos físicos existentes mediante el manejo adecuado de su
capacidad instalada.
Generar sistemas flexibles de organización espacial que permitan adaptaciones
rápidas acordes a las nuevas necesidades.
Respeto por la vocación histórica de la Sede y su idiosincrasia.
Desarrollo físico a corto, mediano y largo plazo acorde con el desarrollo académico.
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede de Palmira:
Construcción de Auditorio y adecuación de espacios para la academia, el bienestar
y la convivencia universitaria.
Laboratorio Integrado de Procesos y operaciones Unitarias
Remodelación y adecuación de Laboratorio de Física, físico mecánico de suelos,
Factores Humanos, taller de maquinaria, Granja González Aranda, Laboratorio Integra-
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede de Leticia:
Remodelación, ampliación y mantenimiento de la infraestructura física de la sede.
Construcción del Área de alojamiento, área recreativa, sendero ecológico y área
social.
Construcción y dotación de los laboratorios que se requieren para el semestre de
fundamentación.
e f i c i e n t e
Sede Leticia
G e s t i ó n
do de Investigaciones, Centro Experimental CENUP, Diseño Industrial, División de
deportes y recreación, laboratorio de control de calidad.
Sede San Andrés
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede San Andrés:
Terminación de la construcción de la sede de San Andrés
Construcción del Jardín Botánico
Construcción del Laboratorio de Microscopía
Terminación de la construcción y dotación de aulas de pregrado
Sede del Arauca
Proyectos de inversión en desarrollo físico a los cuales se les ha apropiado presupuesto, se han ejecutado o se encuentran en ejecución en la sede del Arauca: Construcción de la segunda etapa de la sede.
491
Sistema de bibliotecas de la Universidad Nacional
492
Dentro de la estrategia Calidad y Pertinencia Académica del Plan Global de Desarrollo 1999-2003 en el subprograma Recursos Académicos se contempló la necesidad de
promover una mayor articulación e integración de los servicios de las diferentes bibliotecas de la Universidad en sus diferentes sedes, como un medio para ampliar y mejorar la
atención a los estudiantes, profesores y usuarios externos. Será también un mecanismo
para nivelar por lo alto la calidad del servicio y alcanzar una actualización generalizada de
las bibliotecas y centros de documentación de la Universidad.
Con este propósito, se inició el desarrollo del proyecto “Integración Nacional de
Bibliotecas”, liderado por la División de Bibliotecas de la Sede Bogotá, bajo la coordinación de la Vicerrectoría General. El proyecto persigue la creación del sistema integrado
de servicios bibliotecarios de la Universidad Nacional de Colombia, con el desarrollo de
una red de servicios basada en los siguientes criterios:
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
Homogeneización de Procesos: definición y desarrollo de la homogenización de
procesos y procedimientos técnicos que posibilite la prestación de servicios bibliotecarios de calidad en todas las sedes de la Universidad Nacional de Colombia, articulando a su vez esa normalización a los procesos y procedimientos de
las redes bibliotecarias de nivel internacional.
Homogeneización de Servicios: puesta en marcha de la homogeneización de los
servicios prioritarios, como son la conmutación bibliográfica, la publicación de
un catálogo colectivo y la garantía en el acceso nacional a los servicios de información en línea, incluyendo las bases de datos adquiridas por la Universidad y
las suscripciones a revistas electrónicas.
Integración y Actualización Tecnológica: ampliación y articulación de la infraestructura tecnológica de telecomunicaciones, que permita modernizar e integrar
los diferentes servicios que estarán a disponibilidad de los usuarios de la red de
bibliotecas de la Universidad a nivel nacional e internacional.
Alcance del proyecto
Hoy se cuenta con un conjunto de bibliotecas de características diferentes que
dependen en gran medida de esfuerzos relativamente aislados, pese a estar envueltos en
diversos procesos de desarrollo tecnológico y humano con miras a mejorar el servicio.
Pero además, se están implementando proyectos más vinculantes e integradores como el
llamado Sistema Integrado de Bibliotecas ALEPH 500, coordinado por la División de
Bibliotecas de la Sede Bogotá, cuyas características permiten mejorar la gestión de los
servicios en varios aspectos, como: la organización y el control de todos los procesos y
servicios que se prestan en la biblioteca, un excelente manejo de las colecciones y unas
amplias posibilidades de interconexión con las demás bibliotecas de las otras sedes de la
Universidad. Además, este sistema es compatible con las grandes redes de bibliotecas a
nivel mundial mediante el acceso a Internet.
Los grandes beneficios del proyecto serán la racionalización y distribución eficiente de los recursos destinados a la compra de material bibliográfico, lo que permitirá con
los recursos ahorrados alcanzar una ampliación de la cobertura bibliográfica y un acceso
desde cualquiera de las sedes. Se trata de ofrecer a los usuarios de la Universidad Nacional de Colombia un Sistema Integrado de Bibliotecas (SIB) que satisfaga las necesidades
en calidad y oportunidad del servicio. Esto implicaría constituir un catálogo general o
base de datos Integrada, que incluye las publicaciones seriadas y monográficas. Este
catálogo general está sustentado por una red integrada de servicios de toda la Universidad, la cual hace parte de una red mundial. Esto conlleva la posibilidad de ofrecer una
e f i c i e n t e
Promoción de una nueva Cultura: fomento, por medio de la capacitación y de la
socialización de la prospectiva institucional, de un cambio de actitud en la totalidad del talento humano de la Universidad, para que en su conjunto se logre un
aprovechamiento integral de los servicios bibliotecarios.
G e s t i ó n
❚
493
colección más amplia y más actualizada para el servicio de los programas académicos y
de los proyectos de investigación en curso. La integración no es sólo entre las distintas
bibliotecas de la Institución, significa también una vinculación activa a la comunidad
intelectual y universitaria nacional y mundial.
En general, dos son los factores críticos de éxito del proyecto:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
494
❚
la mejora de la infraestructura tecnológica de comunicaciones intersedes que ha
emprendido últimamente la Universidad, que hasta ahora está siendo completada y
una planta de personal cada vez más capacitada, que contribuirá a un mejoramiento notable en los servicios. La modernización tecnológica es pilar fundamental para la integración de las bibliotecas, por razones de eficiencia en la
comunicación, orden y seguimiento de los procesos, y control del funcionamiento
de las bibliotecas. La capacitación de los funcionarios y de los usuarios será un
asunto decisivo en la promoción de una cultura de servicio a los usuarios, como
corresponde a un ente público que aspira a ser modelo de gestión pública.
Para alcanzar los objetivos señalados, se debe ampliar e intensificar el programa de
capacitación en el manejo del nuevo Sistema de Integración de Bibliotecas dirigido a los
funcionarios de las bibliotecas y a los usuarios: estudiantes y profesores. Este programa
debe incluir además lo relacionado con la estandarización de los procesos, las políticas de
adquisiciones y catalogación y lo concerniente a implementación del servicio de conmutación bibliográfica a nivel nacional.
Se requiere también un diálogo permanente entre las bibliotecas de cada Sede, y
de las sedes entre sí, que tiene como objetivo la negociación y concertación de los procedimientos que se van a seguir y la implementación de los resultados en los siguientes
aspectos: integración tecnológica, integración de procesos e Integración de servicios.
e f i c i e n t e
Con el fin de unificar y estandarizar procesos y definir unas políticas claras, para
todas las bibliotecas de la Universidad Nacional (Sedes de Manizales, Medellín, Leticia,
Palmira, Arauca y Bogotá), se realizaron dos reuniones en la Sede Bogotá, una en marzo
y la otra en julio, donde se definieron las principales actividades y tareas a desarrollar. Al
respecto, los diferentes comités que se organizaron en la primera reunión (Comité de
catalogación, Adquisiciones, Servicios y Sistemas) han obtenido logros, identificado problemas y definido las proyecciones para el año 2003, los cuales se presentan a continuación:
G e s t i ó n
Avances del proyecto
Comité de Catalogación
Los principales logros en este campo fueron: concertación y aprobación del uso del
formato MARC 21, para todas las bibliotecas de la Sedes de la Universidad, con el fin de
estandarizar los procesos en el acceso de la información a la base de datos; concertación
y aprobación del uso de las Reglas Angloamericanas para todas las bibliotecas de la Sedes
de la Universidad, como parte de la estandarización de procesos; y unificación de políticas de trabajo para todas las sedes, con el fin de evitar duplicidad en el trabajo y establecer procedimientos para la realización del trabajo.
Entre los problemas más urgentes está el limitado número de licencias ALEPH
500, para el ingreso de la información a la Base de Datos, lo cual ha ocasionado largas
colas en el sistema y demoras en la actualización de la misma Base.
Para el 2003 se proyecta la adquisición de las nuevas licencias de ALEPH 500 y la
actualización o consecución de nuevo material bibliográfico para intentar recuperar el
desfase de compras de los últimos años debido a la concentración de la inversión en la
modernización de la infraestructura para mejoramiento del servicios a los usuarios.
495
Comité de Adquisiciones
496
En cuanto a adquisiciones se destacan los siguientes avances: acuerdo para compartir la lista de publicaciones de cada Sede y para solicitarles a los editores de esas
publicaciones destinar 20 ejemplares para establecer una especie de depósito legal interno, de tal manera que se garantice que cada biblioteca posea las publicaciones
institucionales; y acuerdo para compartir las publicaciones seriadas en línea, por tal razón, al proveedor se le deben suministrar las direcciones IP de todas las sedes para que
éstas puedan acceder a ellas.
Hay asuntos aún no resueltos que deben merecer atención durante el 2003, entre
ellos:
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
Dar prioridad a la adquisición y suscripción de revistas, cuestión lograda a medias debido a la disminución presupuestal que sufrieron las bibliotecas de las
diferentes Sedes. Al respecto, el análisis hecho a las revistas que en la actualidad adquiere cada Sede mostró muy pocos títulos comunes de tal manera que
es poco lo que se puede lograr en disminución de compras de revistas ya que
ello restringiría la actual diversidad de títulos disponibles en las sedes.
Insistir a través de la Sede de Medellín en la adquisición de las bases de datos
en texto completo para todas las Sedes, para lo cual se debe adelantar una negociación con el consorcio del Icfes. Hasta ahora esto no ha sido posible debido a
que el proveedor no acepta negociar el acceso para todas las Sedes como una
única Universidad; a la fecha sólo Medellín tiene acceso al consorcio.
La Sede de Bogotá está pendiente de finiquitar la gestión para el ingreso al área
médica del Consorcio de Ascofame. En igual situación se encuentra el ingreso a
Jstor y sus bases de datos, acuerdo que cobijaría a todas las Sedes. En cambio, el
acceso a las bases de datos Ieee para ingeniería y una de carácter general de
Ebsco fueron descartadas por falta de presupuesto.
TABLA: CRECIMIENTO ESTIMADO DEL NUMERO DE SOLICITUDES EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS
Solicitudes
Usuarios Institucionales
Usuarios Internos
Solicitudes en base de datos a partir de
septiembre sin distinción del tipo de usuario
Incremento actual en % (para 2002)
60%
120%
300%
El mejoramiento del préstamo interbibliotecario requirió de la creación de punto
de atención para los usuarios a fin de registrar, controlar y responder las inquietudes de
los mismos, se realizó un acuerdo con firma de correos (DHS) para facilitar el pago, el
e f i c i e n t e
En el área de servicios se establecieron tareas y políticas en torno a la conmutación
bibliográfica, el préstamo interbibliotecario y la estandarización de tarifas de todas las
sedes de la Universidad. Estos esfuerzos exigieron un cambio en el modo de operación de
los servicios, especialmente en la Biblioteca Central de la Sede Bogotá, para mejorar la
atención de manera expedita a las solicitudes de las sedes y a los usuarios del campus en
Bogotá.
En cuanto a la conmutación bibliográfica se avanzó en la siguientes decisiones y
actividades: extensión del horario de atención; cambio del lugar para recibir a los usuarios y ofrecer asesoría en el uso del servicio de conmutación bibliográfica; diseño y puesta
en marcha en Accesss de una base de datos vía Web para registrar, costear, comprar e
informar en tiempo real al usuario el estado de su cuenta, es decir, de sus solicitudes de
artículos a nivel nacional o internacional.
Cabe señalar el crecimiento significativo de solicitudes de conmutación bibliográfica en los últimos años, como se observa en la siguiente Tabla.
G e s t i ó n
Comité de servicios
497
envío y el retorno oportuno del material bibliográfico prestado. Sobre este servicio también se señala un importante crecimiento en el último año, como se indica en la siguiente Tabla.
TABLA: INCREMENTO ANUAL DEL PRÉSTAMO INTERBIBLIOTECARIO
Peticiones
Atención Pregunta-Respuesta
Préstamo interbibliotecario
Incremento para 2002 en %
71%
41%
Informe de gestión 1997 / 2003
498
En relación con las tarifas se planteó tanto el ajuste de las tarifas como la unificación de las mismas. Se subvenciona en un 75% el costo de la transferencia de archivos
desde otros países. La unificación de tarifas intersedes se hará tomando como referencia
el salario mínimo legal vigente.
Para continuar avanzando en el ofrecimiento y calidad de los servicios, se requiere
resolver en el corto plazo tres problemas:
❚
❚
Mejoramiento del Sistema local de comunicaciones, lo cual implica el incremento del número de licencias en Aleph y la obtención de una mayor agilidad en
el sistema alterno (en Access) puesto en marcha para ofrecer nuestras colecciones. Sin estos cambios la biblioteca seguirá en desventaja al ofrecer nuestros
recursos bibliográficos, aunque se hagan nuevas inversiones en colecciones
seriadas.
Es urgente la consecución del software Ariel para agilizar y controlar el envío de
los documentos por la red. Con este instrumento se evita el costo adicional para
la biblioteca cuando el usuario no tiene espacio en su cuenta para recibir los
archivos solicitados.
Las actividades realizadas por los responsables de informática de las bibliotecas
estuvieron orientadas a la coordinación y programación de cursos de capacitación en las
sedes. El primer ciclo de cursos comprendió: OPAC GUI, OPAC WEB, control de
password, catalogación, adquisiciones, ítems y administración. El segundo ciclo incluyo
módulos sobre publicaciones seriadas, circulación y préstamo, información de usuarios,
manejo del efectivo, préstamo interbibliotecario, administración de tareas y uso del Web
para reportes.
e f i c i e n t e
Comité de Sistemas de las bibliotecas
G e s t i ó n
En adición a la superación de los problemas presentados para el 2003 se debe
trabajar por el incremento de la cobertura del servicio de conmutación bibliográfica mediante la puesta en marcha de procesos más ágiles.
Los asuntos más urgentes a resolver son:
❚
❚
❚
la conectividad y reserva de canal para garantizar la conectividad de alta disponibilidad desde la sede Palmira y Bogotá, con el fin de propiciar un buen uso y
correcto funcionamiento del sistema de información Aleph 500.
la realización de las tareas de conversión de datos y óptimo funcionamiento de la
Base de datos Aleph 500, para lo cual se hace necesario cancelar la deuda a la
firma CNA por concepto de las anteriores licencias. Una vez cumplido este
compromiso, se procederá a realizar el contrato de mantenimiento para el Sistema Integrado de Información Aleph 500, versión, 11.4 para los años 2002 y
2003, pues desde el 1º de enero de 2002 no se dispone de este servicio.
Se debe agilizar el proceso de adquisición de las licencias de Aleph 500 (Staff y
Web) con el fin de adelantar los compromisos adquiridos a través del proyecto.
499
500
Junto con la solución a los asuntos problemáticos mencionados, durante el 2003 se
plantean las siguientes metas: realización de la conversión de los datos de la Base de
Datos de la Sede Palmira a Aleph 500 de la colección de libros; continuación de la tarea
de estructuración de los datos del formato UNC de la colección de seriadas de la Sede de
Palmira con el fin de realizar la conversión a Aleph 500; en el caso de la Sede Manizales
se iniciará el proceso para estructurar los datos de ISIS y pasarlos a UNC para finalmente
realizar la conversión a Aleph 500; en la sede de Manizales se definió como apremiante
en este proceso de integración la adquisición de nuevos equipos, es decir, realizar una
inversión más significativa en tecnología para la biblioteca de la sede; en la Sede Bogotá
y en las demás sedes debe continuarse la estructuración de los datos para realizar la
conversión a Aleph 500; y se hace urgente la programación de la capacitación del personal de las bibliotecas de las sedes Arauca, Leticia y San Andrés durante el primer trimestre del año 2003.
Informe de gestión 1997 / 2003
Inversiones en Equipos robustos
Como se mencionó en el Capítulo II, la Universidad Nacional de Colombia ha
venido consolidando la función de investigación y desarrollo en áreas en las que se requieren grandes inversiones en equipos y laboratorios pues estos en general presentan
altos niveles de obsolescencia tecnológica.
Un estudio abordado por el Centro de Equipos Interfacultades de la sede Bogotá
en 2001 encontró que el 48% de los equipos usados en investigación son de generaciones
anteriores a 1980, en 1997 estos mismos equipos representaban el 53%.
La dinámica de la Investigación se ha venido planteando nuevas exigencias de inversión: así, por ejemplo, la Facultad de Ciencias de Bogotá presentó a la convocatoria de
Colciencias 2002, para ser reconocidos 58 grupos de investigación, ciencias de Medellín
23, Ciencias y administración de Manizales 7.
❚
❚
❚
❚
Microscopía electrónica de barrido, permite la obtención de imágenes de alta
resolución que presentan información morfológica, estructural y analítica en
biología y ciencia de los materiales.
Microscopia óptica, para experimentación empleando técnicas como fluorescencia, polarización, microscopía invertida, con registro digital de imagen.
Resonancia magnética nuclear, para el análisis de la estructura química de compuestos orgánicos.
Espectrometría de fluorescencia de Rayos X, que permite conocer la composición elemental de una muestra analizando la emisión de rayos X de los diferentes elementos presentes en ella.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
En ingenierías la situación es la siguiente: 19 grupos de investigación en Bogotá, 14
en la Facultad de Minas de Medellín, 11 en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de
Manizales.
Derivado de múltiples consultas realizadas entre los investigadores de la Universidad y por iniciativa de la Vicerrectoría General y de la Oficina Nacional de Planeación se
propuso al Comité Intersedes un proyecto para fortalecer la investigación de la Universidad con equipos sofisticados de análisis en las áreas de ciencia de los materiales, análisis
químico instrumental, biotecnología, aseguramiento de la calidad y mejoramiento de procesos, prótesis médicas y odontológicas, modelación y desarrollo de diseños industriales,
entre otras.
Un grupo especializado de profesores interdisciplinario y proveniente de tres sedes, después de considerar múltiples alternativas decidió adquirir una infraestructura
para ser compartida por todas las sedes y que responda a las necesidades de varios grupos
de investigación, varias universidades, Centros de Investigación y desarrollo y de diversos
sectores industriales.
Algunas de las últimas adquisiciones en equipos para investigación y desarrollo,
incluyen los laboratorios de:
501
❚
❚
❚
❚
❚
502
❚
Espectroscopio de fotoelectrones, para el análisis cuantitativo de superficie de
materiales.
Difractómetro de rayos X, para conocer la estructura cristalina de los materiales.
Calorimetría TGA-DSC, para determinación de dilatación lineal, temperaturas
de sinterización y de transformación de fase.
Biotecnología, para el análisis de ADN, ARN y proteínas, generación de micro
arreglos de proteínas para evaluar su función, generación de micro arreglos de
ADN para evaluar la actividad genética.
Patología anatómica, para el proceso de muestras de tejidos y su estudio
histopatológico.
Fabricación rápida de prototipos que permite la materialización del diseño conceptual de un objeto o a partir de imágenes de TAC y NMR.
Informe de gestión 1997 / 2003
Estos laboratorios y otros que se mencionan en los anexos, constituyen la dotación
de los edificios que en algunas sedes se construyeron para concentrar allí las labores de
investigación y desarrollo o para ampliar la capacidad instalada de laboratorios ya existentes.
La situación hospitalaria para el área de la salud
La Normatividad vigente que enmarca el funcionamiento tanto de la Educación
Superior (Ley 30-92) como del Sistema General de Seguridad Social en Salud (Ley 10093), no contempla la categoría jurídica de Hospital Universitario; razón por la cual los
principales centros de atención hospitalaria del país de tercer y cuarto nivel de complejidad donde simultáneamente se imparte formación académica no han tenido un tratamiento diferencial en relación con el resto de Instituciones Prestadoras de Servicios.
Tal situación, unida a la crónica crisis financiera de los hospitales tradicionales del
país, dejó a la Fundación Hospital San Juan en un estado de iliquidez e inviabilidad,
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
desde hace cuatro años estallando la crisis en el año anterior con la intervención de la
Fundación por la Superintendencia Nacional de Salud y el cierre temporal del Hospital
San Juan de Dios.
En tal escenario la Universidad ha participado en diferentes iniciativas de salvación del San Juan de Dios, actuando desde la Junta Directiva hasta que terminó su período estatutario y, simultáneamente desde los distintos grupos establecidos para tal efecto,
destacándose particularmente el grupo conformado con el Instituto de Seguro Social,
iniciativa que elabora una propuesta, la cual fue aprobada por los Ministerios de Salud,
Trabajo y Hacienda, que accedía a reabrir el Hospital San Juan de Dios, pagar las acreencias
laborales y sanear las deudas parafiscales.
De igual manera, se constituyó un grupo de trabajo con la Alcaldía y la Secretaría
Distrital de Salud y los Gerentes de las EPS de Bogotá en particular con los Hospitales
de Engativá y de Suba toda vez que estos tenían edificios en construcción para ampliar
sus servicios, los cuales permitían ofrecer conjuntamente servicios de distintos niveles
de complejidad y adelantar programas docentes asistenciales.
Por otra parte el Plan Global de Desarrollo de la Universidad 1999-2003, Un Compromiso Académico y Social con la Nación Colombiana, estableció el programa estratégico denominado salud y calidad de vida, asumida ésta como una responsabilidad de la
Universidad Nacional como universidad de Estado y propendiendo por la generación
coherente de una mirada amplia interdisciplinaria.
Las estrategias que apunten al cumplimiento de este propósito deben tener la impronta de la comprensión de los problemas nacionales y la posición real de la universidad
de búsqueda de alternativas o soluciones frente a ellos. Se enmarca dentro de la política
de Desarrollo de la capacidad docente e investigativa y apoyo institucional a la actividad
académica de la Sede Bogotá. Debe procurar por un lado, mantener la tradición en sus
aciertos y la modificación o modulación de las acciones que desvíen el cumplimiento de
sus funciones. Por ello debe impulsar también la diversificación en la oferta curricular
con la generación de nuevos programas con la premisa de buscar profesionales para la
vida.
503
El Hospital de Santa Rosa
Informe de gestión 1997 / 2003
504
Desde hacia más de tres años Cajanal había cerrado la Clínica Santa Rosa institución de treinta años de tradición, razón por la cual en varias oportunidades se habían
celebrado reuniones con sus directivos buscando contribuir a una reapertura de la misma
y a la prestación de servicios de alta calidad a los afiliados y beneficiarios de Cajanal al
igual que garantizar un centro de actividades docente asistenciales de alto nivel académico.
Como fruto de éstos acercamientos se constituyó un grupo de trabajo entre el Ministerio del Trabajo, Cajanal EICE y la Universidad Nacional, grupo que elaboró una
propuesta, la cual fue aprobada constituyendo el marco del Contrato Ínter administrativo entre Cajanal y la Universidad y del Contrato entre la Fundación Hospital San Carlos
y la Universidad; al igual que de la Resolución 1080 que reglamente el sistema de servicios académicos-remunerados para la Clínica Santa Rosa y el Convenio Docente
Asistencial para la misma institución.
Este proyecto estableció de manera contractual un cronograma de apertura el cual
se consigna a continuación:
ETAPA PREVIA
❚
❚
Firma del Contrato Ínter administrativo entre la Universidad Nacional de Colombia y Cajanal EICE.
Firma del Contrato entre la Universidad Nacional de Colombia y la Fundación
Hospital San carlos.
e f i c i e n t e
1. Firma del Acta de Iniciación
2. Ejecución de Obras Civiles necesarias para poner en funcionamiento los servicios descritos en el punto #4
3. Ejecución de algunas actividades y obras principales complementarias en esta
etapa así:
a) Planeación
b) Sistema De Comunicación e Informática
c) Sistema Eléctrico
d) Servicios Públicos
e) Consulta Externa y Apoyo Diagnóstico:
f) Hospitalización
g) Área Administrativa
h) Recurso Humano
G e s t i ó n
PRIMERA ETAPA. DURACIÓN:120 DÍAS CALENDARIO A PARTIR DEL ACTA
DE INICIACIÓN DE ACTIVIDADES
4. Servicios Hospitalarios Mínimos que se pondrán en funcionamiento:
a) Consulta externa general y especializada
b) Hospitalización (58 camas).
c) Cirugía: 3 salas
d) Apoyo diagnóstico
SEGUNDA ETAPA. DURACIÓN: 2 AÑOS CALENDARIO A PARTIR DEL ACTA DE
INICIACIÓN DE ACTIVIDADES
Ejecución de Obras Civiles necesarias para poner en funcionamiento los servicios descritos en el punto #3.
Ejecución de obras principales complementarias en esta etapa así:
Servicios hospitalarios y facilidades mínimas para poner en funcionamiento la
Clínica
505
TERCERA ETAPA. DURACIÓN: 5 AÑOS CALENDARIO A PARTIR DEL ACTA
DE INICIACIÓN DE ACTIVIDADES
Ejecución de Obras civiles necesarias para poner en funcionamiento los servicios respectivos.
Logros obtenidos en la clínica santa rosa
SERVICIOS PUESTOS EN OPERACIÓN A DICIEMBRE DE 2002:
Informe de gestión 1997 / 2003
506
U.C.I. 10
U.C.I.Pediátrica 8
Cuidado Intermedio 4
Hospitalización 3 Piso 76
Hospitalización 2 Piso 54
Salas de Cirugía 3
Laboratorio Clínico
Consulta Externa Patología
Imágenes Diagnósticas:
Tomografía
Resonancia magnética
Ecografía
Rx convencional
Rx Portátiles
Gamagrafía
Mamografía
Servicios Logísticos
Sistema Información
Cocina
Lavandería
Calderas
Estadísticas de prestación de servicios
Consulta externa
Hosp. piso
Hosp. U.C.I.
Cirugía
Total
Agosto
Septiembre
Var. %
Octubre
Var. %
10
4
33
34
69,70
88,24
513
59
93,57
42,37
79,10
3
575
100,00
88,35
14
67
Noviembre Var. %
539
144
29
70
782
4,82
59,03
100,00
95,71
26,47
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Medicina
Enfermería
Nutrición
Terapia Física
Terapia ocupacional
Fonoaudiología
Ingeniería de Sistemas
G e s t i ó n
❚
e f i c i e n t e
Unidades Académicas participantes en el Proyecto de Hospital Universitario Clínica Santa Rosa:
Rotaciones de estudiantes de Posgrado. Medicina en los tres primeros meses de
funcionamiento:
Internos
Medicina Interna
Radiología
Cirugía
Ortopedia
Anestesia
Total
Septiembre
Octubre
Noviembre
0
1
0
0
0
0
1
0
1
1
0
1
1
1
2
1
1
1
1
4
7
Modernización de infraestructura y soporte académico hospital universitario
La preocupación por el área de la salud y, en particular la relacionada con los sitios
de práctica para el desarrollo de los programas académicos del área de la salud ha ocupado un lugar principal en las políticas de la Universidad. Para ello se han organizado varios
grupos de trabajo que vienen planteando diferentes propuestas a las situaciones presen-
507
Informe de gestión 1997 / 2003
508
tadas. Desde la Vicerrectoría de la Sede de Bogotá, se han impulsado diferentes iniciativas de trabajo con énfasis en la Interdisciplina y el trabajo colectivo de las distintas Facultades de la Universidad.
El trabajo sobre el Hospital Universitario (H.U) hace parte del proyecto Red Salud
que se concibe y organiza dentro del Campo de Acción Institucional “Salud y Calidad de
Vida” y ha sido adelantado por un grupo de profesores de las Facultades de Medicina,
Odontología, Enfermería, Artes, Ciencias, Ciencias Humanas, y Ciencias Económicas
de la Universidad Nacional.
El trabajo sobre el H.U. se enmarca en dos tipos de perspectivas: una perspectiva
estructural en donde se plantea la búsqueda de soluciones de largo alcance, que garantice la superación definitiva del “Plan de Contingencia” que se ha adelantando a partir del
cierre del Hospital San Juan de Dios en el año 1999. La otra perspectiva se desarrolla en
la apertura de espacios que coayudven a la construcción de nuevos modelos que se van
configurando a partir de las discusiones adelantadas.
El equipo adelanta el trabajo sobre el tema desde el año 2001, realizando una
primera síntesis de sus experiencias y avances conceptuales en el taller que se llevó
acabo el 21 de Noviembre de ese año, en el cual recogieron las conclusiones de las
siguientes mesas de trabajo:
❚
❚
❚
❚
Conceptualización y fundamentación de un Hospital Universitario;
Marco Político - jurídico de un Hospital Universitario;
El Hospital Universitario en el marco de la economía de la salud;
Relación Investigación, Extensión y Docencia. La evaluación de este trabajo
evidenció la necesidad de profundizar en varias de las temáticas que fueron
abordadas.
En el 2002, a partir de las conclusiones del taller anterior, se llevó a cabo el Seminario Permanente Sobre Hospital Universitario durante el cual se realizaron los siguientes
eventos:
❚
❚
❚
❚
La definición del Hospital Universitario como “Un Proyecto Universitario de
Hospital” en donde todas las disciplinas y profesiones tienen espacio para la
realización de proyectos académicos de docencia, investigación y extensión.
Los fundamentos y principios de un H.U. además de la beneficencia, no maleficencia y justicia que rigen toda institución de prestación de servicios de salud,
son la cooperación, equidad, hospitalidad, solidaridad, autonomía, alteridad,
responsabilidad social, sostenibilidad, calidad, eficiencia y reciprocidad, los cuales
deben expresarse en sus prácticas y desempeños.
El Hospital Universitario es diferente a los “escenarios de práctica”, la existencia de éste se soporta en un proyecto académico que permite la formación integral del talento humano, no sólo en aspectos científico-técnicos relacionados
con su que hacer sino en la formación de ciudadanos libres y con un alto grado
de responsabilidad social.
El Hospital Universitario se concibe dentro de una estrategia pedagógica y de
investigación en donde se posibilita la generación de modelos de atención y
prestación de servicios de alta calidad en los diferentes niveles de complejidad,
no sólo en los de mayor complejidad.
En su organización y funcionamiento debe contribuir al desarrollo de las actividades prioritarias de la Universidad: la Docencia, la Investigación y la Extensión. Actividades que deben satisfacer, tanto las necesidades de la comunidad
académica, como las de la comunidad en general, convirtiéndose en un vehículo
que aproxime las ciencias básicas, las clínicas, las herramientas administrativas
y económicas y el ejercicio de la academia, a la realidad de la comunidad a la
que pertenece, de modo que el trabajo de investigación responda a la solución
de los principales problemas que en ella se viven.
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
Los aspectos centrales de las discusiones han permitido avanzar hacia los siguientes planteamientos:
509
❚
❚
510
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
El Hospital Universitario se debe constituir en referente para las diferentes instituciones del sistema de Salud, en términos del desarrollo científico tecnológico, investigación clínica y social en salud, organización y gestión, calidad y
pertinencia con la realidad social, todo lo anterior enmarcado en principios éticos, y de gran responsabilidad social.
La organización del Hospital Universitario se concibe como una “Red” que
involucra la atención primaria incluyendo en ella la atención domiciliaria, hasta
la atención de los más altos niveles. De esta forma el Hospital Universitario
articula escenarios sociales y espaciales diferentes, con el objetivo de responder
a las necesidades académicas, pedagógicas y sociales desde la perspectiva
interdisciplinaria con un direccionamiento común: “la salud.”
Desde una mirada critica y participativa, los conceptos de lo físico-espacial, de
lo medio-ambiental y de lo técnico-constructivo de un Hospital Universitario se
identifican con cierto énfasis en la relación docencia-asistencia, al igual que en
la prestación de un servicio y en la formulación de áreas de investigación científica, en función de su propia espacialidad. El tema de lo espacial, lo físicoespacial y lo medio ambiental adquieren así, dentro de las miradas de las artes
una concepción muy diferente al simple aspecto de construir un “edificio” de y
para la prestación de un servicio de salud.
La salud y la educación son servicios públicos que deben ser garantizados para
todos los colombianos, su prestación puede ser pública o privada, pero la responsabilidad de la garantía de estos derechos es indelegable por parte del Estado.
La financiación de los Hospitales Universitarios debe ser compartida tanto por
parte del Ministerio de Salud como por el de Educación. Existen varias alternativas para ello que combinan la financiación por parte del Estado con la venta de
servicios.
El trabajo realizado en el Seminario Permanente sobre Hospital Universitario permitió:
❚
❚
e f i c i e n t e
❚
Generar Liderazgo académico en la ciudad por parte de la Universidad sobre la
temática.
La articulación de la Universidad con diferentes actores del Sector Salud, en el
cual se resalta la participación activa de los Ministerios de Salud y Educación, la
Secretaría de Salud, el trabajo con los hospitales Universitarios, con Universidades Públicas y Privadas, lo cual se concretó en la conformación de una Red
Nacional sobre la temática.
La consolidación de un equipo de trabajo interdisciplinario, organizado en diferentes comisiones, en donde sus integrantes aportan a partir de sus conocimientos y experiencias.
Avanzar en la conceptualización y la identificación de consensos académicos
que posibilitan la realización de un trabajo conjunto en el tema de la salud.
G e s t i ó n
❚
Entre los principales retos que para la Universidad plantea el tema hospitalario
figuran:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Posicionar en la agenda política y social del País el tema del Hospital Universitario como necesidad social.
La consolidación de la “Red Nacional de Hospitales Universitarios”.
Elaboración de la propuesta de “Ley” sobre Hospitales Universitarios.
Avanzar en la reforma de los currículos de tal forma que permita la materialización de los nuevos modelos que se plantean.
Superar la estrategia de apelar a los planes de contingencia y trabajar en la construcción definitiva del modelo de Hospital Universitario.
Lograr el compromiso Institucional de todos los estamentos universitarios con
la propuesta y la colaboración de los entes de regulación y financiación responsables del Sistema de Salud.
El desarrollo de investigaciones de demanda y oferta de servicios, estudios de
factibilidad sobre aspectos específicos, pues es necesario un mayor conocimiento y contrastación empírica en lo relativo a costos.
511
❚
La puesta en marcha de nuevos programas curriculares, con énfasis en lo público, como Economía de la Salud, Gestión Sanitaria entre otros.
La situación crítica presentada en el mes de marzo a raíz del anuncio de la liquidación de la Caja Nacional de Previsión y la situación financiera de la Fundación San
Carlos, dio lugar a que la Rectoría fijara su criterio sobre la materia en la siguiente comunicación que se transcribe a continuación.
512
Bogotá, marzo 17 de 2003
Profesor
RODRIGO PARDO TURRIAGO
Miembro del Consejo
de la Facultad de Medicina
Informe de gestión 1997 / 2003
Respetado profesor Pardo:
Quiero agradecerle muy especialmente las reflexiones que me ha hecho llegar relativas a
la organización y funcionamiento de la Clínica Santa Rosa. Sobre esta materia, estimo
conveniente que en lo posible se considere separadamente el balance de la gestión realizada en los últimos años a propósito de los graves efectos que ha tenido la crisis de la
Fundación San Juan de Dios y, en general, las características del sistema de salud que se
ha construido a partir de la ley 100 de 1993 sobre el área académica de la salud en nuestra
universidad, de la actual coyuntura del proceso de consulta para la designación de Rector
General de la Universidad, en el cual participo como integrante de su comunidad académica. Para estos efectos, le ruego comprender las consideraciones que a continuación
haré, como las de un profesor que aprecia objetivamente la situación del proyecto Clínica
Santa Rosa:
2. Entiendo que para los fines de la actividad académica ese esquema es incompatible con
el despliegue de nuestra misión funcional en docencia, investigación y extensión. Mientras subsista, la Universidad y su área de salud va a encontrar, independientemente de las
instituciones prestadoras de salud que se utilicen, los mismos o similares obstáculos.
Desafortunadamente hoy no existe la categoría institucional de hospital universitario, con
las particularidades y rasgos que exige la labor académica. Pienso que uno de los desafíos
más urgentes es lograr que legalmente se abra paso una reforma que reconozca la necesidad de esa categoría y la precise y desarrolle.
3. En ese contexto, y reconociendo las limitaciones por ahora insalvables, la dirección de
la Universidad, con la colaboración de las autoridades de las facultades del área de la
salud, de la Vicerrectoría de la Sede de Bogotá, de numerosos profesores y estudiantes, y
de servidores administrativos, pudieron poner en marcha el proyecto Clínica Santa Rosa,
no sin advertir que no se trataba de panacea alguna, sino de una contribución parcial y
limitada que en algo podría contribuir a las necesidades académicas. El proyecto no es,
pues, obra de nadie en particular, sino, como todo lo que hacemos en la Universidad,
resultado de una construcción colectiva.
4. El proyecto pudo ser realidad gracias a que el Ministro de Trabajo y Seguridad Social y
la Gerente y la Junta de la Caja Nacional de Previsión del momento, confiaron en la
Universidad y le hicieron entrega de los espacios y equipamientos de la Clínica, obviamente sin desprenderse de su propiedad, con la expresa obligación de que su gestión y
administración la adelantara una tercera institución con la cual la Universidad tuviere
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
1. Bajo la reglas legales actualmente vigentes, toda institución prestadora de servicios de
salud (IPS) está limitada y determinada por el esquema establecido por la ley 100 de 1993
y todos sus desarrollos reglamentarios. La Clínica Santa Rosa y, en particular, la entidad
que actúa como su operadora, deben funcionar plenamente en el marco del sistema de
salud que hoy rige.
513
relaciones en ese campo, como lo es la Fundación San Carlos con la cual se han tenido
lazos en materia docente-asistencial y a cuya organización y Junta pertenece la Universidad. Es importante subrayar, por lo tanto, que la Clínica no pertenece a la Universidad y
que lo que allí puede adelantarse es con estricta sujeción a lo pactado con la Caja Nacional de Previsión, que le impone a la Universidad obligaciones contractuales que no puede
desconocer. Todo cambio o modificación pasa por una revisión de esas condiciones contractuales, previo acuerdo con la Caja Nacional de Previsión.
Informe de gestión 1997 / 2003
514
5. La operación de la Clínica, como se ha advertido, se convino contractualmente con la
Fundación San Carlos y, por consiguiente, existen claras obligaciones entre la Universidad y la Fundación, que unilateralmente no pueden desconocerse, sin que medie también
previo acuerdo que las modifique.
6. Como se puede apreciar, no siendo la Clínica de propiedad de la Universidad, y estando
regida por relaciones obligatorias de orden contractual con la Caja Nacional de Previsión
y la Fundación San Carlos, la Universidad debe observar estrictamente ese marco convencional. No puede actuar unilateralmente, ni imponer a las dos instituciones mencionadas sus criterios. Esas fueron las reglas pactadas y a ellas tenemos que someternos. No
hay que olvidar que para la Caja Nacional de Previsión, la Clínica es parte de su patrimonio y por ella debe dar cuenta al Estado y, en especial, a los organismos de control. Además, es una EPS regida por la ley 100 de 1993. De otra parte, la Fundación San Carlos es
una entidad que, aunque sin ánimo de lucro, tiene como objeto la prestación de servicios
de salud y actúa, por lo tanto, como IPS en el marco de la misma ley citada
7. Inicialmente la Fundación y la Universidad contribuyeron patronales partes (cada una
1.500 millones de pesos), con el fin de hacer las obras y adecuaciones que requerían las
instalaciones y la puesta en marcha de la Clínica. Es decir, que así como la dirección de la
Universidad dispuso recursos para ese fin, lo propio hizo la Fundación. Es más, la Funda-
8. Concluida la fase de adecuación, se pasó a la fase de prestación de servicios, que
apenas lleva 4 meses. Para este efecto, la Fundación, como IPS, estableció relaciones con
la Caja Nacional de Previsión y con otras EPS, pero siempre sobre la base de la atención
preferente de los afiliados y beneficiarios de la Caja Nacional de Previsión, tal y como fue
pactado. Esas relaciones contractuales están sometidas a todo el sistema de la ley 100 de
1993, especialmente en materia tales como Plan Obligatorio de Salud, tarifas y modalidades de pago. De esta manera la Fundación San Carlos inició la operación de la Clínica y
para ello, sin duda alguna, ha debido aportar recursos adicionales a los de la fase de puesta
en marcha, en la expectativa de su recuperación posterior en el marco del sistema de la ley
100 de 1993.
9. Por razones imputables al mismo sistema de la ley 100 de 1993, la Fundación San
Carlos como entidad prestadora de servicios de salud (IPS) que opera distintas entidades
hospitalarias, incluida la Clínica San Carlos, enfrenta en los últimos meses dificultades
financieras por la mora en el pago por parte de las EPS con las cuales tiene relación.
Aunque se han hecho esfuerzos, con resultados positivos, para que la Caja Nacional pague lo correspondiente a la Clínica Santa Rosa, hasta el punto que lo adeudado hoy aun
está dentro del plazo pertinente para el pago, la Fundación se ha visto afectada en las
posibilidades de mantener y mejorar las condiciones de la Clínica y de ampliación y desarrollo de sus servicios. Esto le supone mayores inversiones que, ante su estado financiero,
no puede afrontar.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
ción ha debido aportar recursos adicionales que espera le sean reconocidos posteriormente, pues la idea central del contrato es que la posterior generación de excedentes se comparta entre las tres instituciones. De manera muy eficiente, la Fundación asumió la labor
de realizar las adecuaciones necesarias y en poco tiempo la Clínica estuvo en posibilidad
de prestar servicios. Esto es importante tenerlo en cuenta, pues las relaciones con la
Fundación tienen ese referente económico que ninguna de las partes puede desconocer.
515
10. Existen sin duda problemas de calidad en los servicios, de organización, de talento
humano, y de ampliación y mejoramiento de la oferta, pero todos ellos, más allá de los
modelos, esquemas e iniciativas que podamos hacer desde la perspectiva académica, encuentran dificultades reales para su puesta en práctica por las razones económicas y contractuales que brevemente se han esbozado. Para que el operador responda a ellas no es
suficiente con que sean pertinentes y bien concebidas, sino que exigen la solución de
obstáculos ligados a las cuestiones financieras y al mismo régimen derivado de la ley 100
de 1993.
Informe de gestión 1997 / 2003
516
11. Las relaciones académicas y de prestación de servicios por el personal académico de la
Universidad están reguladas por un convenio docente-asistencial celebrado con la Fundación, que también representa un marco de obligatorio cumplimiento. En el orden interno,
en armonía con las pautas convenidas con la Caja Nacional y con la Fundación, no existen
ni pueden existir relaciones directas ni indirectas del personal académico con la Fundación a propósito de la operación de la Clínica. El modelo que se ha organizado es un
vínculo de la Fundación con la Universidad, para que ésta a su turno haga los reconocimientos a los profesores a título de bonificaciones, conforme a la reglamentación que se
ha expedido. Es obvio que se trata de una primera reglamentación que es susceptible de
ajustes y modificaciones, en la medida que así lo aconseje la experiencia de estos primeros
meses, como en efecto se está estudiando.
12. Desde otro punto de vista, las expectativas de funcionamiento de la Clínica se han
visto alteradas por el anuncio presidencial de la liquidación de la Caja Nacional. Lo que
está claro es que cualquiera que sea el momento y las modalidades que asuma la liquidación, el contrato celebrado por la Caja con la Universidad debe ser respetado por quien o
quienes sucedan a la Caja en su patrimonio y obligaciones. Pero, es claro también que al
dejar de existir la Caja ya no podrá intervenir como EPS respecto de sus afiliados para
utilizar la Clínica, sino que entrarán a intervenir otras EPS a las cuales pasen los afiliados
actuales de la Caja. Es un escenario nuevo que tendrá que ser contemplado en su mo-
e f i c i e n t e
13. En las últimas semanas se han venido adelantando conversaciones con el Gobierno, el
Gerente de la Caja, la Fundación San Carlos, profesores que intervienen en la Clínica y
otros sectores profesorales y estudiantiles, en orden a analizar los ajustes y modificaciones
que será preciso introducir en el inmediato futuro. Los temas principales que están siendo considerados son, entre otros, los siguientes:
a) Definición de reglas precisas sobre el funcionamiento administrativo y contable de la
Clínica, que garantice relativa independencia respecto del conjunto de la red hospitalaria
de la Fundación. Está prevista una reunión del Comité administrativo de la Caja y la
Universidad para el viernes 21 de marzo, en la cual se considerara el tema a partir de un
informe y una propuesta de un grupo de trabajo que fue encargado del asunto.
b) En próximos días tendrán que definirse nuevos términos de las relaciones contractuales de la Fundación y la Caja, para solucionar las dificultades de los sistemas tarifarios y
de reconocimiento, para evitar las dificultades que se vienen presentando en el pago. Esto
está asociado a una revisión del sistema de tarifas que debe definir también el Comité
Caja-Universidad, pues se sabe la deficiencia del que actualmente se aplica (tarifas ISS
menos 25%).
c) Se han adelantado ya conversaciones con otras EPS para diversificar las relaciones de
prestación de servicios, pues es preciso que otros recursos, diferentes a los que proceden
del pago de servicios por la Caja, contribuyan a ampliar y mejorar el portafolio de servicios. Además, es una medida necesaria para poder afrontar los efectos de la decisión que
a mediano plazo se tome sobre liquidación de la Caja.
d) Igualmente se ha avanzado en revisar algunos aspectos de la relación contractual de la
Universidad con la Fundación, que supone obviamente un acuerdo de las partes. Uno de
esos posible cambios se refiere a que la dirección de la Clínica sea asumida por un miembro del personal académico de la Universidad, pero dentro del mismo esquema de bonifi-
G e s t i ó n
mento, según los términos de la liquidación. Pero, por el momento, el Gerente de la Caja
nos ha afirmado que continuará la ejecución del contrato celebrado, inclusive admitiendo
las posibles modificaciones a las cuales puedan llegar las partes.
517
Informe de gestión 1997 / 2003
518
caciones y no como una vinculación directa de orden laboral o contractual a la Fundación.
Como es fácil advertirlo, la Universidad no puede imponer su voluntad, sino llegar a acuerdos sobre la materia con la Fundación. Otra cuestión es encontrar una fórmula, que podría implicar nuevos aportes de la Universidad y la Fundación, para poder mejorar la
calidad de los servicios y ampliar la oferta, sobre la base de que los recursos no pueden ser
hechos por la Fundación, no sólo por su actual situación financiera, sino por el sistema de
reconocimientos y pagos.
e) También se ha considerado que en el mediano plazo concurran a la operación de la
Clínica otras IPS o EPS, que contribuyan a solucionar las dificultades financieras que se
presentan y que son más exigentes en razón de que aún estamos en la fase inicial de
puesta en marcha.
Estas son las consideraciones y observaciones que estimo son útiles para un análisis del
proyecto Clínica Santa Rosa, sobre la base de que se trata de una alternativa que si bien
puede ser positiva, no puede responder plenamente a las exigencias académicas. Cualquiera que sea mi condición en relación con la Universidad, es decir independientemente
de mi continuidad o no en la Rectoría, mi modesta capacidad para ayudar a encontrar
correctivos y mejoramientos al proyecto que apenas inicia, siempre estará disponible si se
llegare a juzgar conveniente, pues, a diferencia de lo que algunos manifiestan, entiendo la
importancia y urgencia para todo el área de la salud en la Universidad de hallar respuestas
que solucionen sus dificultades académicas en el orden hospitalario. Sólo sé que esas
soluciones no son fáciles y que están más allá de la voluntad de alcanzarlas, que siempre
me ha acompañado y me acompañará.
Atentamente,
VÍCTOR MANUEL MONCAYO C.
Profesor
c.c. Miembros del Consejo de la Facultad de Medicina
e f i c i e n t e
La Universidad ha avanzado en la armonización de sus ciclos de planeación largos
y cortos con los ciclos de la presupuestación, especialmente en lo que tiene que ver con
la inversión.
Ajustar el presupuesto de funcionamiento a las estrategias del Plan Global de Desarrollo es una tarea más compleja que implica, en primer lugar, romper la inercia
presupuestal que hasta hace unos años era característica de la Universidad.
Esta inercia ha impedido que el presupuesto de funcionamiento se ajuste a las
nuevas realidades de cada una de las sedes y de las funciones y, por otro lado, que encerrados en los paradigmas de lo presupuestal del pasado hasta ahora se este encontrando
la manera de introducir la flexibilidad que se requiere para atender los cambios que
emergen en la institución.
Por ejemplo, el monto total de recursos destinado a nómina es rígido pero no es
rígido el lugar en donde un académico ejerce su función; esa última rigidez es creada por
la costumbre o por la norma interna de la Universidad que en teoría puede ser modificada, no es una rigidez presupuestal.
Promover los flujos del personal académico de una sede a otra, de una Unidad
Básica de Gestión académica a otra es introducir flexibilidad en lo presupuestal.
La flexibilidad en los temas de personal no es absoluta dado que se encuentran
límites prácticos en la formación, capacitación, competencias y disponibilidades reales
de las personas para migrar a otra ciudad, para cambiar de énfasis, para cubrir áreas
académicas diferentes a las que le han sido asignadas en el pasado.
Una condición básica, por lo tanto, para que se puedan promover más migraciones
o flujos entre funciones es que mejoren sustancialmente los niveles de capacitación de
las personas lo que significa que se deben hacer inversiones para que la flexibilidad sea
posible. Esto ha quedado en evidencia en el proyecto de mejoramiento de procesos procedimientos y funciones, la voluntad de cambiar o el deseo de asumir nuevos roles por
parte de un funcionario no es suficiente, se requiere capacitación y entrenamiento.
G e s t i ó n
D. Planeaciónestratégica ligada a la programación presupuestal
519
Informe de gestión 1997 / 2003
520
Hacer una nueva distribución del uso del tiempo de los docentes entre las diversas
funciones misionales o reducir el tiempo que ellos dedican a la gestión administrativa es
introducir flexibilidad en lo presupuestal. Existe un hecho real y es que desde hace varios
años se vienen destinando recursos propios, cerca del 25%, al financiamiento de los
gastos generales de la Universidad. El uso detallado que se le da a esos recursos también
es una fuente de flexibilidad.
Como se menciona en otros apartes de este documento, la distribución del presupuesto de funcionamiento por sedes es inequitativa y no tiene relación directa con la
complejidad que ha alcanzado cada sede.
Por ejemplo, si se analizan los gastos generales en relación con el número de estudiantes matriculados y se toma como base el menor valor que corresponde a la sede de
Manizales, como referencia normalizado a 1,00 se obtienen los siguientes valores:
Sede
Indice
Bogotá
Medellín
Manizales
Palmira
Leticia
Arauca
San andres
1,772
2,097
1,000
1,765
7,956
1,296
4,661
Si se redistribuyeran los recursos presupuestados para funcionamiento, tomando
en cuenta la complejidad (índice de capacidad académica disponible) de las cuatro sedes
más grandes, se deberían introducir cambios como los siguientes:
Complejidad
Bogotá
Medellín
Manizales
Palmira
-14,01
+17,89
+25,04
+14,33
1000
467
166
105
Estas cifras son tentativas, se presentan a manera de ejemplo de lo que podría ser
una política presupuestal interna. Para citar un contra argumento, la Sede Bogotá está
cubriendo algunos gastos que corresponden a todas las sedes de la Universidad, el soporte de infraestructura de interconexión de sedes, la administración de las redes de datos,
apoyo académico a programas curriculares subsidiados desde el nivel central, etc.
e f i c i e n t e
Cambio
G e s t i ó n
Sede
E. Sistema banco de proyectos
En el marco del nuevo enfoque de la planeación se consideró necesario trabajar en
la Universidad bajo el esquema de proyectos el cual se convierte en una herramienta
eficaz de la gestión de la institución.
Durante un período de más de cuatro años se adelantaron todos los ejercicios participativos logrando unificar y establecer la visión estratégica de la Universidad al definir el trabajo bajo el esquema de proyectos y justificar el diseño y elaboración un Banco de Proyectos de
la Universidad, considerando sus características específicas y extrayendo los elementos que
son comunes de la organización, funciones y niveles de la Universidad sin desconocer la
autonomía relativa de cada una las unidades de gestión tanto académica como administrativa
en lugar de asumir algunos Bancos existentes en instituciones públicas.
Durante este período, se trabajo en la formulación, diseño y objetivos del Banco de
Proyectos el cual se define como “un instrumento dinámico de modernización de la gestión
en el que se reportan periódicamente datos para el registro, seguimiento y evaluación de
521
Informe de gestión 1997 / 2003
522
proyectos de gestión y soporte institucional, y a su vez es un sistema de información en red
que puede consolidar la información de proyectos de acuerdo a las funciones, integrado a
través de una interfaz con los sistemas de información académica”,174 a su vez se elaboraron
las metodologías de selección, seguimiento y evaluación de los proyectos de gestión y soporte
institucional y se definió la tipología de proyectos que ejecuta la Universidad.
Al mismo tiempo, que se conceptualizaba y diseñaba la metodología del Banco de
Proyectos, se inicio desde 1999 el desarrollo de las actividades administrativas bajo el
esquema de proyectos. Esta experiencia logró crear en las diferentes unidades de gestión
las capacidades necesarias para trabajar con la metodología y ha inducido a cambiar los
modelos mentales existentes sobre como desarrollar las distintas actividades. Esta nueva
herramienta institucional se ha constituido en un elemento central de la gestión, pertinencia en la toma de decisiones y una racionalización eficiente de los recursos.
En el cuatrenio 1999-2002 se han ejecutado 296 proyectos, de los cuales 242 son
proyectos de gestión y soporte institucional y 54 proyectos académicos. Estos proyectos
han operacionalizado el Plan Global de Desarrollo en las cinco estrategias planteadas.
Los proyectos se han desarrollado en todas las sedes de la Universidad y en el nivel
nacional; en cada caso el número de proyectos y su dimensión están directamente relacionados con el tamaño, dimensión y complejidad de cada sede, así mismo, con su tradición académica y el grado de desarrollo de la misma.
Estos proyectos han sido financiados con presupuesto de inversión tanto de
recursos propios como de recursos del nivel nacional, en total se han invertido
$150.865.421.738 de los cuales el 31.7 % se ha invertido en proyectos de infraestructura, el 26.7 % de dotación, el 5.4% en infraestructura y dotación, el 22% en proyectos de
desarrollo institucional, el 2.6% en proyectos de desarrollo personal y el 12% en proyectos académicos.
174
Oficina Nacional de Planeación, Sistema Banco de Proyecto; Documento Ocasional 6, Bogotá, 2001.
Tipología de
Proyectos
Proyectos de soporte
De infraestructura
De dotación
De infraestructura y dotación
De servicios
Desarrollo institucional
Desarrollo personal
Proyectos académicos
De docencia
De investigación
De extensión
Desarrollo académico
Total estratégias
Presencia
Nacional
Subtotal
Estrategia
Internacio- Calidad y
Gestión
nalización Pertinencia Eficiente
Académica
Subtotal
Subtotal
Subtotal
Estrategia Estrategia Estrategia
3
8
4
1
8
7
1
4
4
1
18
2
7
18
38
45
46
14
34
31
3
16
1
8
164
Equidad y
Convivencia
Subtotal
Estrategia
9
8
1
5
30
29
1
22
5
17
1
47
29
Total
242
58
71
15
98
76
22
54
e f i c i e n t e
Estrategias
Programas y
Subprogramas
G e s t i ó n
NÚMERO DE PROYECTOS SEGÚN TIPOLOGÍA Y ESTRATEGIA EN LA CUAL INCIDEN 1999-2003
19
20
15
296
NÚMERO DE PROYECTOS POR SEDE 1999 - 2002
Sede
Proyectos
Arauca
Bogota
Leticia
Manizales
Medellín
Nacional
Palmira
San andres
Total
No.
4
89
6
32
65
40
50
10
296
523
INVERSIÓN POR TIPOLOGÍA DE PROYECTO 1999 – 2002
Informe de gestión 1997 / 2003
524
Tipologia de proyectos
Proyectos de soporte
De infraestructura
De dotación
De infraestructura y dotación
De servicios
Desarrollo institucional
Desarrollo personal
Proyectos académicos
De docencia
De investigación
De extensión
Desarrollo académico
Total
Total
47.868.621.154
40.256.100.219
8.091.279.877
37.232.404.202
33.246.648.187
3.985.756.015
10.558.755.494
2.041.484.358
4.816.776.434
150.865.421.738
La estructura de la inversión de cada sede y de los proyectos de alcance nacional se
presenta a continuación:
Programas de alcance nacional: En desarrollo de los programas nacionales se han
inscrito el BPUN 40 proyectos de alcance Nacional que se vienen ejecutando bajo la
responsabilidad y coordinación del Nivel Nacional. El costo total estimado de los proyectos y los recursos que se han asignado durante las vigencias fiscales 1999 al 2002, se
observa en el siguiente cuadro:
Estrategias
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
7
4
11
15
3
40
R.N
R.N
Presencia nacional
3.982.198.112 3.308.198.112
160.000.000 3.468.198.112
Internacionalización
441.000.000
241.000.000
108.141.743
349.141.743
Calidad y pertinencia acadé. 18.577.599.523 8.554.855.025 5.414.179.924 13.969.034.949
Gestión eficiente
15.930.575.841 5.697.805.211 7.479.737.575 13.177.542.78
Equidad y convivencia
506.924.000
252.000.000
225.924.000
477.924.000
Total
39.438.297.476
18.053.348 13.387.983.242 31.441.841.590
Se han asignado recursos para las vigencias fiscales 1999-2002 por un monto de $
31.441.841.590 financiando el 57% con aportes de la nación es decir, $18.053.858.348
y con recursos propios $13.387.983.242 lo que equivale al 43. Se han culminado 18
proyectos o fases claramente establecidas de ellos así:
RELACIÓN DE PROYECTOS CULMINADOS TOTALMENTE O ALGUNAS DE CUYAS
FASE YA CONCLUYERON
Estrategia
No. Proyectos
Presencia
Nacional
3
Nombre del proyecto
• Adecuación del Centro de Convenciones.
• Actualización y Complementación Tecnológica
para la UN – Radio.
• Actualización y Complementación Tecnológica
para la Programadora de Televisión.
e f i c i e n t e
No. de
Proyectos
G e s t i ó n
CONSOLIDADO PROGRAMAS NACIONALES
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
525
Estrategia
No. Proyectos
Internacionalización
2
Calidad y
Pertinencia
5
Gestión
Eficiente
7
Equidad y
Convivencia
1
Informe de gestión 1997 / 2003
526
Nombre del proyecto
• Programa de Apoyo Institucional a la Movilidad
Académica Internacional en la U.N.
• Desarrollo consolidación del centro de
Documentación de la ORI para la
internacionalización.
• Recuperación y preservación de la memoria
institucional Etapa II.
• Interconexión de sedes-contrato Telecom.
• Un Sistema Complejo de Investigación.
• Estímulos a la excelencia académica concurso
interno y concurso nacional mejores trabajos de
grado Otto de Greiff.
• Programa Nacional Universidad Virtual.
• Adquisición y Adecuación de un Software
Financiero Integrado para UN. QUIPU.
• Actualización y Legalización del Software
Académico y Administrativo.
• Sistema de Información Nacional de
Normatividad y Consolidación de la Red
Secretarial.
Preparación y publicación de la revista
estadística e indicadores de la UN.
• Nodos de información Dinapcur.
• Desarrollo e Implementación del Sistema de
Información sobre Investigaciones de la UN.
• Evaluación de Programas Curriculares. Fase I:
Preparación y Diseño del Modelo de evaluación.
• Desarrollo de un sistema de difusión
permanente y actualizado de la normatividad
interna y de providencias de los entes colegiados
del nivel nacional de la UN.
• Seguimiento y Evaluación de los PAES.
Sede Bogotá
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
La propuesta de inversión para el 2003, tiene como propósito dar continuidad a los
programas nacionales que se encuentran en ejecución y que requieren de asignación
presupuestal para su culminación; también se financiaran algunos proyectos nuevos que
se derivan de los planes de mejoramiento establecidos o que garantizan el desarrollo del
proceso de configuración del nuevo plan global de desarrollo. El costo total de la propuesta asciende a $11.739.407.735 de los cuales se financian con recursos de la nación
$2.749.780.000175 y con recursos propios $8.989.627.735, distribuidos así: proyectos en
ejecución $4.901.654.763 y proyectos nuevos $5.668.455.940
CONSOLIDADO SEDE BOGOTÁ
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS
No. de
Proyectos
Estrategias
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
14
4
63
17
12
110
175
Presencia nacional
16.960.254.255
Internacionalización
8.144.309.160
Calidad y pertinencia acadé. 209.244.141.102
Gestión eficiente
15.858.806.730
Equidad y convivencia
5.851.472.510
Total
256.058.983.757
R.P
Total
660.000.000
2.034.828.630
2.694.828.630
1.105.545.956
962.084.818
2.067.630.774
28.288.897.908 19.758.069.317 48.046.967.225
611.666.800
2.585.786.097
3.197.452.897
1.407.000.000
1.265.000.000
2.672.000.000
32.073.110.664 26.605.768.862 58.678.879.526
Esta propuesta está sujeta a modificaciones dado que las Sedes de Arauca, Leticia y San Andrés no cuentan
con recursos pr≠opios de manera que se harán cambios de fuentes entre proyectos para asegurar que los
programas nuevos, que se están emprendiendo en estas sedes, no se vean afectados.
527
Como se observa en la Tabla de inversión en los proyectos registrados de la Sede
Bogotá se han apropiado recursos por valor de $58.678.879.526 financiados así: con
recursos de la Nación $32.073.110.664 que corresponden al 55% y con recursos propios
$26.605.768.862 los cuales representan el 45%.
RELACIÓN DE PROYECTOS CULMINADOS TOTALMENTE O ALGUNAS DE CUYAS
FASE YA CONCLUYERON
Informe de gestión 1997 / 2003
528
Estrategia
No. Proyectos
Presencia
nacional
Calidad y
pertinencia
1
Gestión
Eficiente
2
7
Nombre del proyecto
• Programa de divulgación científica
• Radio acción 2000-2004...
• Estudio estructural de las vías internas con fines
de establecer un programa de mejoramiento del
pavimento.
• Construcción de caminos peatonales y senderos
en el campus de la sede.
• Desarrollo instrumental.
• Mantenimiento equipo educativo
• Apoyo a proyectos de investigación
• Apoyo a semilleros de investigación
• Mantenimiento Equipos Informática.
• Iconografía de la imagen de la U.Nal
La propuesta de distribución de los recursos de inversión para la vigencia fiscal del
2003 esta discriminada en proyectos en ejecución por $17.303.821.876 y nuevos proyectos $2.262.000.000; del total, se financiarán con recursos de la Nación $9.750.000.000
y con recursos propios $9.815.821.876.
CONSOLIDADO SEDE MEDELLÍN
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
No. de
Proyectos
Estrategias
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
6
2
47
7
4
86
Presencia nacional
1.117.859.551
500.000.000
Internacionalización
626.142.850
389.000.000
Calidad y pertinencia acadé. 31.645.962.957 15.216.507.349
Gestión eficiente
1.672.257.260
987.518.000
Equidad y convivencia
697.363.471
458.486,086
Total
35.759.586.089 17.551.511.435
R.P
e f i c i e n t e
La Sede de Medellín cuenta con 65 proyectos aprobados, su costo y financiación
se observa en el cuadro consolidado que se muestra a continuación:
G e s t i ó n
Sede Medellín
Total
292.740.332
792.740.332
150.269.602
539.269.602
6.586.005.421 21.802.512.770
473.971.681
1.461.489.681
238.877.385
697.363.471
7.741.864.421 25.293.375.856
529
Se han asignado recursos por valor de $25.293.375.856 durante las vigencias fiscales 1999-2002, con la siguiente financiación: recursos aportados por la Nación $17.551.435
que corresponde al 70% y con recursos propios $7.741.864.421, lo cual representan el
30%.
RELACIÓN DE PROYECTOS CULMINADOS TOTALMENTE O ALGUNAS DE CUYAS
FASE YA CONCLUYERON
530
Estrategia
No. Proyectos
Presencia
Nacional
5
Internacionalización
2
Informe de gestión 1997 / 2003
Calidad y
pertinencia
Nombre del proyecto
• Montaje del Centro de Producción Audiovisual.
• Dotación e implementación de la emisora universitaria.
• Modernización del centro de publicaciones.
• Enseñanza y pedagogía sobre la matemática y la Física.
• Fortalecimiento de un laboratorio integrado de análisis
territorial del observatorio en estudios territoriales.
• Renovar.
• Fortalecimiento del Centro de Idiomas de la Sede.
Medellín para ampliación de cobertura y diversificación
de servicios.
• Aporte a la construcción del Edificio la Fabiana
2a. Etapa.
• Construcción y dotación del edificio de laboratorios de
investigación.
• Construcción edificio servicios generales y sección
publicaciones.
• Plan de mejoramiento físico de los talleres de la facultad
de Arquitectura.
• Reparación cubierta y restauración edificio M3.
• Aula para el departamento de producción animal.
• Reparación del laboratorio de mezclas del Departamento
de Ingeniería Agrícola.
• Plan de mejoramiento físico de los talleres de la facultad
de Arquitectura.
• Adecuación del laboratorio de docencia del
departamento de Química.
• Infociencia.
• Compra y mantenimiento de los equipos del laboratorio
de Biología.
• Prácticas docentes en técnicas moleculares.
• Mejoramiento y ampliación de cobertura de las prácticas
de campo en ecología vegetal y animal.
Nombre del proyecto
• Fortalecimiento de la docencia en biología y técnicas de
manejo de semillas forestales de especies plantadas en
Colombia
• Ampliación de la Palinoteca para apoyar cursos en el
área de palinología.
• Fortalecimiento del laboratorio de Sanidad Vegetal para
certificación como centro moderno para la enseñanza de
la fitopatología y en el diagnóstico de enfermedades y
plantas.
• Certificación del laboratorio de bromatología y nutrición.
• Actualización, recuperación y mantenimiento de los
equipos necesarios para la docencia y la práctica en la
carrera de ingeniería forestal.
• Modelos prácticas experimentales y ayudas
audiovisuales en resistencia de material estructural.
• Adquisición renovación de equipo y material educativo
de investigación con destino al laboratorio de
termodinámica.
• Adecuación del laboratorio de máquinas térmicas.
• Construcción de estructuras hidráulicas
instrumentalización y automatización de las prácticas
docentes de pregrado en el laboratorio de hidráulica.
• Mejoramiento de la capacidad y calidad de los servicios
del laboratorio de ingeniería sanitaria.
• Consolidación del laboratorio de operaciones unitarias
en la U.N.
• Caracterización de fisicoquímica de los gases licuados
del petróleo y sus residuos.
• Fortalecimiento de la Cultura Informática en la Facultad
de Ciencias Humanas y Económicas.
• Centro de graficación y servicios en medios informáticos
de la facultad de arquitectura.
• Eficiencia de coberturas vegetales en la asimilación del
CO2.
e f i c i e n t e
No. Proyectos
G e s t i ó n
Estrategia
531
Estrategia
Informe de gestión 1997 / 2003
532
No. Proyectos
Gestión
Eficiente
3
Equidad y
Convivencia
3
Nombre del proyecto
• Acreditación de pruebas y ensayos del laboratorio de alto
voltaje LAV.
• Estudios de preinversión construcción edificios
administrativos y laboratorios.
• Desarrollo tecnológico de la planta de teléfonos.
• Actualización e implementación de la planta telefónica
del núcleo de Robledo.
• Montaje Banco de proyectos, dotación y capacitación.
• Plan de acción institucional para la promoción y
mejoramiento de la salud ocupacional en la población de
la U.N: Sede Medellín.
• Dotación e implementación de la sala de audiovisuales
Videoteca.
• Renovación del sistema de transporte
La propuesta de inversión de la Sede para la vigencia fiscal del 2003, es de
$7.954.427.201 discriminada así: proyectos en ejecución por $3.650.817.201 y para proyectos nuevos un monto de $4.303.610.000 con la siguiente financiación: recursos Nación $4.809.000.000 y con recursos propios $3.145.427.201.
Sede de Manizales
El Consejo de Sede ha aprobado 33 proyectos que apuntan a las diferentes estrategias del Plan Global de Desarrollo 1999-2003 los cuales se encuentran registrados en el
BPUN, así:
Estrategias
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
6
2
21
3
1
33
Presencia nacional
303.825.846
239.000.000
Internacionalización
1.287.420.000
211.000.000
Calidad y pertinencia acadé. 36.215.943.239 11.110.121.000
Gestión eficiente
1.543.000.000
277.723.619
Equidad y convivencia
193.000.000
50.000.000
Total
39.543.189.085 11.887.844.619
R.P
Total
980.000.000
1.219.000.000
250.000.000
461.000.000
6.450.035.320 17.560.156.320
626.153.170
903.876.789
50.000.000
100.000.000
8.356.188.490 20.244.033.109
Para los proyectos de la Sede Manizales se han asignado recursos por valor de
$20.244.033.109 durante las vigencias fiscales 1999 - 2002 con la siguiente financiación: recursos nación $11.887.844.619 que corresponde al 59% y con recursos propios
$8.356.188.490, los cuales representan el 41%.
La sede presenta una propuesta de inversión para la vigencia fiscal del 2003 discriminada así: para proyectos en ejecución por $6.744.489.754 y para proyectos nuevos un
monto global de $499.785.346 de los cuales se solicita financiar con recursos de la nación $3.757’467.000.
e f i c i e n t e
No. de
Proyectos
G e s t i ó n
CONSOLIDADO SEDE MANIZALES
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
533
RELACIÓN DE PROYECTOS CULMINADOS TOTALMENTE O ALGUNAS
DE CUYAS FASE YA CONCLUYERON
Estrategia
No. Proyectos
Presencia
Nacional
Internacionalización
Calidad y
Pertinencia
1
Informe de gestión 1997 / 2003
534
1
7
Nombre del proyecto
• La Universidad como agente dinamizador de la
educación superior.
• Programa de Desarrollo del Aprendizaje autónomo de
Lenguas Extranjeras
• Construcción edificio de docencia y academia Campus
La Nubia.
• Cualificación y desarrollo de los laboratorios de la Sede.
• Construcción y dotación del laboratorio de
Estructuras.
• Dotación y Adecuación del Laboratorio de Control y
Procesamiento digital de Señales.
• Desarrollo de software para el manejo y monitoreo
remoto de los equipos de alta tecnología de las Sedes
Bogotá, Medellín y Manizales.
• Modelo Pedagógico
• Evaluación Académica
Sede Palmira
La Sede de Palmira ha registrado 50 proyectos cuyo costo y financiación se muestran en la siguiente tabla.
Se han financiado con recursos de la nación $6.027.910.973 lo que representa el
60% y con recursos propios $4.075.630.461, el 40%, para un total asignado de
$10.103.541.434.
Estrategias
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
5
3
29
5
8
50
Presencia nacional
311.215.000
Internacionalización
820.000.000
Calidad y pertinencia acadé. 9.395.253.569
Gestión eficiente
277.237.000
Equidad y convivencia
138.000.000
Total
10.941.705.569
211.500.000
130.000.000
5.416.184.973
135.226.000
135.000.000
6.027.910.973
R.P
Total
83.722.000
295.222.000
95.000.000
225.000.000
3.758.807.461 9.174.992.434
135.101.000
270.327.000
3.000.000
138.000.000
4.075.630.461 10.103.541.434
e f i c i e n t e
No. de
Proyectos
G e s t i ó n
CONSOLIDADO SEDE PALMIRA
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
RELACIÓN DE PROYECTOS CULMINADOS TOTALMENTE O ALGUNAS DE CUYAS
FASE YA CONCLUYERON
Estrategia
No. Proyectos
Presencia
Nacional
4
Nombre del proyecto
•Comunicación en mercadeo, relaciones públicas
y publicidad de la sede. Coordinadores oficinas
de comunicación y prensa, ORI y Sría Sede.
•Difusión de investigación de la UN-sede Palmira
y el centro frutícola Andino en agronomía de la
producción de frutales tropicales en el norte del
Valle del Cauca.
•Programa escuela de capacitación en tecnologías
ambientales y agro ecológicas de la UN-sede
Palmira para los diferentes sectores sociales del
departamento del Valle.
•Difusión nacional de los resultados de
investigación obtenidos y/o intercambio con
investigadores externo en la sede Palmira.
535
Informe de gestión 1997 / 2003
536
Estrategia
No. Proyectos
Internacionalización
1
Calidad y
Pertinencia
17
Nombre del proyecto
•Difusión internacional de los resultados de investigación
obtenidos y/o intercambio con investigadores externos en la
sede Palmira.
•Adecuación del segundo piso de la torres de administración
para la implementación de tres aulas en la sede de Palmira de
la U.N.
•Adecuación y Dotación del laboratorio de Nutrición y la
unidad porcina de la granja experimental de la Facultad de
Ciencias Agropecuarias.
•Adecuación de Salones y Talleres para la Carrera de Diseño
Industrial de la U. N. Sede Palmira.
•Adecuación de la iluminación de los auditorios
Hernando Patiño y Gary Mintz-sede Palmira.
•Diseño y Construcción del Laboratorio de Operaciones
Unitarias en la U. N.
•Dotación y Adecuación de equipos para los Laboratorios
de Física I y II de la U. N.-Sede Palmira.
•Fortalecimiento al programa institucional de extensión
solidaria «Magazín Ecológico.
•Instalación, adecuación y montaje de un taller de diseño
mecanizado asistido por computadores enla UN.
Sede Palmira.
•Adecuación y dotación de laboratorios de biología, botánica,
biotecnología, entomología, microbiología vegetal y animal,
fisiología vegetal y tecnología de leches en la facultad de
ciencias agropecuarias.
•Adecuación y dotación del laboratorio de tecnología de carnes
facultad de Ciencias Agropecuarias.
•Adecuación, optimización y mejoramiento de la dotación de
la sala de biometría.
•Dotación del laboratorio integrado de procesos y operaciones
unitarias de la Sede.
Gestión
Eficiente
3
Equidad y
Convivencia
7
Nombre del proyecto
•Fortalecimiento de los laboratorios del bloque B y C de la
U.N. sede Palmira.
•Dotación y adecuación de las aulas para la
docencia con capacidad de 80 estudiantes en la
U.N.-Sede Palmira.
•Proyecto creación del museo y recuperación del
archivo histórico de la UN-sede Palmira.
•Adquisición de equipos para apoyar los proyectos
de investigación.
•Montaje e Instalación del Taller No.2 de Diseño
Mecanizado aislado por computador DYMAC.
•Capacitación y actualización de conocimientos a
funcionarios de la sede.
•Asistencia técnica e implementación de un plan
de seguridad industrial en la UN-sede Palmira.
•Diagnóstico y mejoramiento de las redes
hidráulica y sanitarias de UN-Palmira.
•Creación y mejoramiento de espacios para la conversación
y realización de tareas en el campus de la UN. Sede Palmira.
•Adquisición de un proyector de cine para la U.N. Sede Palmira.
Coordinadores grupo de bienestar universitario.
•Fortalecimiento y dotación de las áreas culturales y deportivas
de la UN-sede Palmira.
•Realización del seminario: La educación superior un
compromiso ético frente a los retos del nuevo milenio-sede
Palmira.
•Realización de talleres de crecimiento en las
bellas artes y valores para la convivencia en la UN.
•Implementación de una sala de Internet para la nivelación del
conocimiento en el uso de esta herramienta para estudiantes
que acceden a la UN sede Palmira.
•Publicación de la revista FISURA U.N. Sede Palmira
e f i c i e n t e
No. Proyectos
G e s t i ó n
Estrategia
537
La propuesta de inversión para la vigencia fiscal del 2003 asciende a $3.589.245.000
destinando para proyectos en ejecución un monto de $1.033.245.000 y $2.556.000.000
para nuevos proyectos con la siguiente financiación: recursos de la Nación $2.148.453.000
y con recursos propios $1.441.000.000.
Con esta distribución se culminarían 2 proyectos, que a continuación se identifican:
538
Estrategia
No. Proyectos
Presencia
Nacional
Calidad y
Pertinencia
1
1
Nombre del proyecto
• Publicación del Periódico Campus de la U.N.
Sede Palmira
• Fortalecimiento de la Sección de Divulgación
Académica y Cultural para el apoyo a la Docencia y
la investigación y Extensión en la U.N. - Sede Palmira
Informe de gestión 1997 / 2003
Sede San Andrés
La Sede de San Andrés ha contribuido al cumplimiento de las políticas del Plan
Global de Desarrollo a través de 12 proyectos registrados en el BPUN como se puede
observar en el cuadro.
La financiación durante las vigencias fiscales 1999- 2002 asciende a la suma de
$2.000.800.000 de los cuales $1.700.000.000 es decir el 85% corresponden a recursos
de la Nación y el 15% recursos propios que equivale a $300.800.000. En estas condiciones la Sede tiene un saldo por financiar de los proyectos que vienen en ejecución de
$1.259.000.000.
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
1
3
5
0
1
10
Presencia nacional
Internacionalización
Calidad y pertinencia acadé.
Gestión eficiente
Equidad y convivencia
Total
185.000.000
583.000.000
2.461.800.000
30.000.000
3.259.800.000
59.600.000
211.700.000
1.398.700.000
30.000.000
1.700.000.000
R.P
20.400.000
68.300.000
212.100.000
300.800.000
Total
80.000.000
280.000.000
1.610.800.000
30.000.000
2.000.800.000
e f i c i e n t e
Estrategias
No. de
Proyectos
G e s t i ó n
CONSOLIDADO SEDE SAN ANDRÉS
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
RELACIÓN DE PROYECTOS CULMINADOS TOTALMENTE O ALGUNAS
DE CUYAS FASE YA CONCLUYERON
Estrategia
Internacionalización
Calidad y
Pertinencia
Equidad y
Convivencia
No. Proyectos
Nombre del proyecto
1
• Apoyo a la vinculación de redes internacionales
1
• Terminación de la construcción de la Sede San Andrés
1
• Promoción de la equidad en el sistema de la U.N
y apoyo a otras entidades
539
Informe de gestión 1997 / 2003
540
La propuesta de inversión presentada por la Sede para la vigencia fiscal del 2003
asciende a $1.360.000.000 destinando a proyectos en ejecución un monto de $859.000.00
y para nuevos proyectos $501.000.000.
Es necesario tomar en consideración el hecho de que las sedes nuevas no disponen
de los recursos propios suficientes para financiar estos proyectos y que debe garantizarse
que estas demandas se atiendan con recursos propios del nivel nacional. Esto se considerará en la resolución de Rectoría General.
En relación con los proyectos nuevos: Promoción al Ingreso a Pregrados en San
Andrés o lo que hoy se denomina semestre de fundamentación y Construcción y Dotación aulas de Pregrado para atender el programa de admisión por áreas recientemente
aprobados por el CSU, se debe asegurar no solo el presupuesto de inversión que se
requiera hoy en día para garantizar la ejecución de los citados proyectos y, de otro lado,
los nuevos recursos que para funcionamiento demande la apertura de los programas
curriculares de pregrado en la Sede de este año en adelante.
Con esta distribución se culminarían los 4 proyectos, que se relacionan a continuación.
Estrategia
No. Proyectos
Calidad y
Pertinencia
4
Nombre del proyecto
• Construcción del laboratorio de Microscopia.
• Dotación de los Laboratorios Húmedo, de Biología y
Química de la Sede San Andrés
• Dotación del centro de documentación.
• Implementación y dotación del sistema de información
geográfico.
CONSOLIDADO SEDE LETICIA
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
No. de
Proyectos
Estrategias
Costo total de
inversión de los
proyectos
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
0
0
5
1
0
6
Presencia nacional
Internacionalización
Calidad y pertinencia acadé.
Gestión eficiente
Equidad y convivencia
Total
1.648.940.696
145.000.000
1.793.940.697
1.039.326.000
68.000.000
2.000.000
1.109.326.000
R.P
247.614.697
30.000.000
24.025.1801
301.639.877
e f i c i e n t e
La Sede de Leticia en el periodo comprendido entre las vigencias fiscales 1999- 2002
ha formulado y registrado en el BPUN, 6 proyectos como se muestra a continuación.
G e s t i ó n
Sede de Leticia
Total
1.286.940.697
98.000.000
26.025.180
1.410.965.877
541
Se han asignado recursos por $1.410.965.877 con la siguiente financiación: recursos Nación $1.109.326.000 que corresponde al 79 % y con recursos propios $301.639.877
que representan el 21%.
La propuesta de inversión presentada por la Sede para el año 2003, asciende a
$595.000.000 destinando a proyectos en ejecución un monto de $151.000.00 y para
nuevos proyectos $444.000.000.
Es necesario tomar en consideración el hecho de que las sedes nuevas no disponen
de los recursos propios suficientes para financiar estos proyectos y que debe garantizarse
que estas demandas se atiendan con recursos propios del nivel nacional. Esto se considerará en la resolución de Rectoría General.
Con esta distribución se culminarían los tres proyectos, que a continuación se
relacionan.
Estrategia
No. Proyectos
Calidad y
Pertinencia
3
Nombre del proyecto
• Adquisición y reposición de mobiliario y equipo.
• Actualización centro de documentación.
• Actualización y modernización del centro de
cómputo, comunicaciones y redes.
Informe de gestión 1997 / 2003
542
En relación con los proyectos nuevos: Promoción al Ingreso a Pregrados en Leticia
o lo que hoy se denomina semestre de fundamentación y Construcción y Dotación aulas
de Pregrado para atender el programa de admisión por áreas recientemente aprobados
por el CSU, se debe asegurar no solo el presupuesto de inversión que se requiera hoy en
día para garantizar la ejecución de los citados proyectos y, de otro lado, los nuevos recursos que para funcionamiento demande la apertura de los programas curriculares de
pregrado en la Sede de este año en adelante.
Sede de Arauca
La Sede de Arauca cuenta con 4 proyectos aprobados, su costo y financiación se
observa en el cuadro del consolidado:
Se han asignado recursos por valor de $1.748.732.345 durante las vigencias fiscales 1999- al 2002 con la siguiente financiación: recursos nación $1.680.000.000 que
corresponde al 96% y con recursos propios $68.732.345 que representan el 4%.
Estrategias
Total recursos asignados vigencias 1999,
2000, 2001 y 2002
R.N
0
1
3
0
0
4
Presencia nacional
Internacionalización
Calidad y pertinencia académica
Gestión eficiente
Equidad y convivencia
Total
1.680.000.000
1.680.000.000
R.P
68.732.345
68.732.345
Total
1.748.732.345
1.748.732.345
En relación con los proyectos nuevos: Promoción al Ingreso a Pregrados en Arauca
lo que hoy se denomina semestre de fundamentación y Construcción y Dotación aulas
de Pregrado para atender el programa de admisión por áreas recientemente aprobados
por el CSU, se debe asegurar no solo el presupuesto de inversión que se requiera hoy en
día para garantizar la ejecución de los citados proyectos y, de otro lado, los nuevos recursos que para funcionamiento demande la apertura de los programas curriculares de
pregrado en la Sede de este año en adelante.
Teniendo en cuenta que la pasada reunión del Comité de Intersedes, solicitó a la
Sede el análisis detallado sobre la sostenibilidad del proyecto “Dotación y Acondicionamiento de espacios académicos para la implementación y evaluación de sistemas productivos agropecuarios Universidad Nacional Sede Arauca,” la cuota asignada a la Sede
debe destinarse a los estudios de preinversión que contribuyan a contar con elementos
para la toma la mejor decisión.
Es necesario que la Sede ajuste la propuesta financiada con recursos propios teniendo en cuenta que el Departamento de Arauca, hizo un aporte de $300.000.000 que
e f i c i e n t e
No. de
Proyectos
G e s t i ó n
CONSOLIDADO SEDE ARAUCA
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ASOCIADOS AL PLAN DE DESARROLLO 1999-2003
REGISTRADOS EN BPUN
543
fueron incorporados en el presupuesto de ingresos de la Sede y los cuales hay que distribuir en el presupuesto de inversión.
Recomendaciones generales válidas para todas las Sedes
Informe de gestión 1997 / 2003
544
✓ La Universidad debe dar prioridad a los proyectos en ejecución y que requieren
recursos para su continuidad de forma que se garantice su culminación exitosa,
si se es coherencia con las prioridades establecidas en el Plan Global de Desarrollo.
✓ Ante las restricciones de orden presupuestal es importante que las Sedes que no
tienen capacidad financiera para asumir mayores compromisos a través de nuevos proyectos se restrinjan a dar cumplimiento y ejecución de los proyectos que
los respectivos Consejos de Sedes aprobaron en las vigencias fiscales 1999-2002
✓ La temporalidad establecida para la ejecución de cada proyecto es importante
porque es la que indica cuando y en que monto se deben asignar los respectivos
recursos para que el proyecto sea efectivo en la solución del problema planteado
y se obtengan los beneficios esperados y la oportunidad para garantizar una tasa
interna de retorno. Se debe evitar hacer inversiones en proyectos que por el
cambio de las condiciones internas y externas hayan podido convertirse en
obsoletos o no ser pertinentes. Es importante tener en cuenta que la no ejecución de los proyectos en el tiempo previsto conlleva a incrementos en los costos
que pueden ser obviados mediante una asignación eficiente del presupuesto de
inversión de cada una de las sedes.
✓ Las Oficinas de Planeación de la Sedes deben iniciar el proceso de liquidación
y cierre de aquellos proyectos que fueron terminados o que están para ser
reformulados. Igualmente deben monitorear cada uno de los proyectos con el
fin de preparar los respectivos informes que sirvan de soporte técnico en la toma
de decisiones para la distribución del presupuesto de inversión.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
✓ La Universidad ha venido trabajando en la consolidación de una cultura de la
planeación participativa por lo tanto se debe mantener este compromiso
institucional que permita la consolidación de todos los proyectos que fueron
formulados en las diferentes Sedes y aprobados por los respectivos Consejo de
Sede.
✓ Es conveniente que la Dirección de la Universidad y las Oficinas de Planeación
adelanten un trabajo conjunto sobre la revisión al Programa de Desarrollo del
Aprendizaje Autónomo de Lenguas Extranjeras dado que se debe garantizar la
sostenibilidad del programa a largo plazo.
✓ Las Oficinas de Planeación de las Sede que no están en capacidad de asumir
nuevos proyectos dado el monto de inversión que se estimó necesario para culminar los proyectos que ya empezaron, deben elaborar un Plan Financiero detallado con el fin realizar la proyección de ingresos y gastos y establecer la capacidad
real de financiación para sus proyectos en concordancia con las metas y poder
contar con esta herramienta de manejo financiero que coadyuve a la toma de
decisiones en cuanto a la priorización y optimización del uso de los recursos de
inversión
✓ Todas las sedes deben revisar los estimativos hechos sobre costos totales de los
proyectos dado que estos pudieron ser sobreestimados al comienzo o haber planteado alcances muy ambiciosos y que a la luz de la experiencia adquirida hasta el
momento, permita que los proyectos sean revaluados en su alcance. Esto con el
fin de tener una idea más objetiva de los requerimientos de inversión para culminar estos proyectos y para estimar presupuesto del nuevo plan global de desarrollo.
✓ Se considera pertinente hacer una revisión de los objetivos y metas de los proyectos porque se ha observado que se pueden establecer sinergias entre ellos y
de algunos de ellos con otras sedes evitando duplicidad de esfuerzos y recursos
con algunos proyectos que se vienen adelantando.
545
Informe de gestión 1997 / 2003
546
✓ Es importante resaltar el papel de la interventoría en la evaluación y ejecución
de los proyectos, dado que esta función se convierte en un mecanismo de
autorregulación de los mismos proyectos pues la interventoría opera controlando en ambos sentidos: a la universidad y a los proveedores o contratistas.
✓ Uno de los modelos mentales existentes en la comunidad que es necesario romper es el que el presupuesto de inversión es para distribuir a todas las ideas
independientemente de su pertinencia, oportunidad o viabilidad y que “a todos
nos debe corresponder una parte para que no haya inequidad”, es conveniente
que la comunidad académica acepte que este presupuesto está destinado para
cubrir las necesidades o potenciar oportunidades que sean prioritarias por que
articulan muchas más o por que abren un nuevo camino de progreso o, conducen a una nueva forma de desarrollo institucional.
✓ Conviene que la unidad responsable de coordinar los recursos de Investigación
establezca los elementos que permitan dimensionar más certeramente la capacidad de gestión en la ejecución de los recursos, preferiblemente determinando
partidas a temáticas relacionadas con los CAI y PRES; allí donde, después de
una evaluación de conjunto, se estime pertinente impulsarlos para la sede. Las
oficinas de planeación deben garantizar que en lo posible los recursos apropiados para investigación tengan como fuente los recursos propios y que los investigadores no vean truncados sus proyectos por una mala planeación financiera o
deficiencias en la gestión de compras o de contratación. Resolver las limitaciones que a la ejecución presupuestal le imponen los criterios de anualidad de la
inversión pública no es imposible pero requiere un análisis minucioso de los
cronogramas de ejecución.
✓ Es conveniente hacer sincronizar los cronogramas de ejecución de recursos de
proyectos de investigación con el inicio de las vigencias fiscales para no limitar
el tiempo de ejecución de éstos.
✓ Las Sedes y Facultades deberán ajustar sus cronogramas para atender debidamente a los lineamientos establecidos en el Documento Ocasional N°.6 de la
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Oficina Nacional de Planeación y permitir la oportuna identificación de ideas,
la formulación, la asesoría y los respectivos análisis y evaluaciones por parte de
la Oficina de Planeación en la Sede.
✓ Los proyectos deberán estar debidamente formulados y ajustados sus presupuestos antes de iniciar su ejecución; si no fuera así y de manera excepcional en
el momento de su apropiación la Oficina de Planeación de Sede no deberá registrar en Quipú dicho proyecto hasta que no esté perfeccionado.
✓ Es necesario no perder de vista que la inversión en infraestructura ya se trate de
construcciones físicas, laboratorios, equipos científicos, material de transporte,
redes de datos, software, etc. tarde o temprano requiere recursos para su operación y mantenimiento, servicios de aseo, vigilancia, pólizas de seguros. Estos
recursos de funcionamiento deben incorporarse en la programación presupuestal
de cada año, después de que el proyecto de inversión ha concluido.
✓ Con el mismo criterio debe actuarse cuando se hayan emprendido nuevos programas curriculares en cada Facultad o Unidad Básica. La sostenibilidad de
estas ofertas puede verse lesionada sino se toman en consideración los costos
del largo plazo y se generan grandes desequilibrios de esfuerzos entre sedes y
facultades que generan conflictos por inequidad.
547
Mejoramiento de procesos relacionados con la gestión por proyectos
Este ha sido un proceso de retroalimentación constante en el que la experiencia
práctica ha ayudado a mejorar y precisar la definición de los conceptos y métodos que
orientan el Banco de Proyectos.
En el desarrollo del proyecto “Mejoramiento y Normalización de Procesos” se diseñaron los procesos y procedimientos relacionados con los proyectos tanto académicos
como de soporte institucional. Con los diseños que se han propuesto se busca superar
algunos de los inconvenientes que se han detectado en la gestión por proyectos en la
Universidad como son:
❚
❚
❚
548
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
No se asignarán recursos a ideas y perfiles de proyectos, para la selección y
asignación de recursos los programas y proyectos deberán estar debidamente
formulados.
Hasta el momento los proyectos se venían planteando con base en el recurso
asignado. Es necesario cambiar esta cultura, por tanto, en adelante no habrá
asignaciones específicas para programas y proyectos. Los proyectos deben surgir de acuerdo con las necesidades u oportunidades identificadas.
Se presentan demasiados proyectos cuyo objetivo o finalidad es prácticamente
la misma, con el nuevo diseño se busca identificar y establecer sinergias a nivel
de idea o perfil cuando los proyectos se relacionan en cuanto a su problemática
y finalidad.
La descentralización no ha servido, en algunos casos, para mejorar la calidad de
algunos servicios administrativos de gestión y soporte. Para proporcionar respuestas más integrales y coherentes se adopta nuevamente la centralización de
programas y proyectos tales como desarrollo de la infraestructura, sistemas de
información, redes informáticas, mejoramiento y normalización de procesos,
servidores, entre otros.
Se ha evidenciado falencias en la formulación de los proyectos, por tanto, se
propone un acompañamiento más directo de las Oficinas de Planeación, las
cuales contarán con una red de asesores, para el apoyo a los formuladores de
proyectos en todo el proceso de gestión de los mismos.
Para la implementación de los nuevos procesos, es necesario llevar a cabo una serie
de acciones de cambio que preparen el terreno para que el proceso de interiorización y
apropiación de las nuevas actividades se adelanten de la mejor manera, evitando conflictos por los cambios que estos diseños implican.
Entre estas acciones se pueden mencionar:
❚
Elaborar el Estatuto de Planeación y Programación Financiera.
❚
❚
Proceso de programación presupuestal participativa
Acogiendo los principios enunciados en el Estatuto General la programación
presupuestal debe ser participativa y ligada a los procesos de planeación.
Los procesos presupuestales tienen tres grandes subprocesos: la programación, la
ejecución y el control y seguimiento. Cada uno de estos subprocesos abarca a toda la
universidad pero, es obvio que cada nivel y cada función ejerce diversos roles en el proceso. En realidad, el correctivo más profundo que se requiere tiene que ver con involucrar
realmente a las Facultades y a las direcciones de las funciones misionales en los procesos
presupuestales y de estimación de costos.
Los detalles de esta transformación se encuentran en los manuales de los procesos
mejorados (PROFP001) que se encuentran a disposición de la comunidad y que muy
pronto serán implantados si se espera que comiencen a operar para la programación
presupuestal de la vigencia 2004.
Red o Sistema de Planeación
En la actual administración se ha consolidado la cultura de la planeación en la
Universidad, esto ha conducido a que se den cambios en la manera como usualmente se
desarrollan las distintas actividades académicas y administrativa, de manera tal que la
e f i c i e n t e
❚
Asignar el proceso de programación presupuestal a las oficinas de planeación.
Fortalecer la estructura organizacional de planeación en todos los niveles.
Capacitar, fortalecer y socializar la cultura de planeación, en los que formulan
los proyectos, evaluadores y funcionarios de las oficinas de planeación.
Puesta en operación del sistema administrador del Banco de Proyectos BPUN,
como una herramienta tecnológica que contribuye a agilizar los procedimientos
y contar con información confiable y en tiempo real de los proyectos de gestión
y soporte institucional de la Universidad.
G e s t i ó n
❚
549
Informe de gestión 1997 / 2003
550
comunidad universitaria imprima una visión más estratégica y menos improvisada de su
accionar.
Esta cultura ha girado alrededor de cuatro dimensiones básicas: El esquema de
proyectos, la consolidación y estructuración del Plan Global de Desarrollo de la Universidad, la evaluación de la gestión y la definición de estrategias y escenario que permitan
orientar el desarrollo futuro de la Universidad. Estos cuatro tópicos han alcanzado distintos grados de avance, pero alrededor de ellos se han ido construyendo las capacidades
internas colectivas con base en las cuales se han articulado y armonizado las acciones
emprendidas para el desarrollo académico y organizacional.
Estos cuatro tópicos, a su vez, han focalizado las actividades siguiendo una definición y orden de prioridades y atendiendo de manera específica y ordenada requerimientos concretos, evitando dispersar esfuerzos en diferentes actividades que por falta de
cohesión no producen los resultados esperados. También se ha logrado centralizar la
información y el seguimiento al trabajo de la comunidad universitaria, evitando la segmentación y la heterogeneidad académica y administrativa de la Universidad causada por
la estructura regional de las sedes y por las dificultades de coordinación.
Aunque son importantes el avance y logros alcanzados en materia de planeación,
ya que se han ido construyendo espacios de encuentro donde ha sido posible que confluyan propósitos estratégicos comunes para establecer de manera concertada y unificada
las acciones a seguir, con base en lineamientos compartidos para garantizar la continuidad y coherencia del quehacer institucional, aún falta camino por recorrer para superar
algunas de las dificultades que se presentan y que logran debilitar el sistema de planeación.
Estas dificultades son, entre otras: que no se ha identificado claramente el rol de
las oficinas de planeación lo que ha conducido a que se les asigne múltiples actividades
de toda índole que por razones de tiempo y concepción desfiguran el verdadero papel de
éstas oficinas; el distanciamiento que subsiste entre el plano académico y el plano administrativo que no ha permitido una unificación de lenguaje y una amplia visión de conjunto de la Universidad; la visión que tienen los diferentes miembros de la comunidad
universitaria sobre la planeación, la cual no es homogénea, lo que conlleva diferentes
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G e s t i ó n
niveles de apoyo y de articulación al sistema; el grado de participación de las oficinas de
planeación en los diferentes escenarios de toma de decisiones, los cuales han sido diferentes de acuerdo con los niveles de la estructura de la organización nacional y regional
que tiene la Universidad.
La consolidación del sistema, por tanto, implica el fortalecimiento de las oficinas
de planeación en cuanto a la delimitación de sus competencias y a las exigencias de
formación de sus funcionarios, así como el número de los mismos en cada una de las
sedes de la Universidad. En el marco del proyecto de “Mejoramiento y Normalización de
Procesos” se ha avanzado en la definición de las funciones de las oficinas de planeación,
se han identificado los roles que deben jugar las distintas unidades de gestión en el
macroproceso financiero y de proyectos pero aún falta definir el rol de las oficinas en los
demás macroprocesos de la Universidad.
También es necesario, el posicionamiento de las oficinas de planeación el cual se
da en la medida en que se institucionalice su participación en los diferentes colegiados
de decisión, en que se de a conocer su función estratégica y se logre proyectar su quehacer en la construcción del tejido institucional que se entreteje de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba, construyendo sinergias y orientando así el desarrollo institucional.
Es importante resaltar que todo este esfuerzo no depende exclusivamente de las
unidades de gestión encargadas directamente de la función de planeación sino que es
necesario contar con diferentes puntos de apoyo en toda la Universidad que permitan
consolidar una red de planeación.
Para la función de planeación se ha fortalecido especialmente en los niveles centrales (sede y nivel nacional) identificando y construyendo una red con las personas y/o
unidades de gestión que han contribuido desde diferentes perspectivas a consolidar este
proceso no sólo participando en él sino como agentes dinamizadores del mismo.
Sin embargo, este nuevo enfoque y visión ha estado centralizado en estos niveles
sin bajar con la misma dinámica a las Facultades, aunque algunas de ellas han participando en los diferentes momentos de la planeación, juegan ese rol en momentos y coyunturas específicas en actividades determinadas. En la práctica no se vislumbra una
551
Informe de gestión 1997 / 2003
552
acción constante y continúa de integración al sistema estratégico ni se observa que la
concepción y lineamientos que rigen la planeación sean homogéneos en todos los niveles.
Aunque, en la elaboración del Plan Global de Desarrollo “Un compromiso académico y social con la nación colombiana 1999 – 2003” se realizó un primer ejercicio de
participación que permitió identificar en las distintas facultades y sedes de la Universidad a algunos “amigos de la planeación” que coadyuvaron y dinamizaron este proceso,
pero no permanecieron en el tiempo, como una solución estructural sino que se diluyó al
concluir este trabajo.
La posible causa de este evento es que las Facultades no han logrado dimensionar
la importancia de la planeación, o que, la función de planeación no se ha proyectado
como debiera hacia estos niveles. De cualquier manera todos los esfuerzos y ejercicios
que se han realizado alrededor de esta función han generado en gran medida una experticia
en el manejo de estos asuntos que es ya una ganancia para la Universidad, distintos
actores se han articulado al sistema aunque se manejen diferentes valores y/o intereses y
se ha ido construyendo la vida y las capacidades internas necesarias para el desarrollo de
la institución.
Es importante consolidar esta red no solo en sentido vertical alrededor de los diferentes niveles de la estructura de la organización (Facultad, Sede, Nacional) sino a su vez
a nivel horizontal, posibilitando un acercamiento de la planeación hacia las actividades
académicas, de tal manera, que se conjuguen las diferentes áreas de trabajo en la búsqueda del logro de la misión de la Universidad y por ende del cumplimiento de sus
objetivos.
La consolidación de la “Red de Planeación” garantiza además la continuidad de la
función de planeación superponiendo el proyecto institucional a las diferentes administraciones. Esta red, por su carácter mismo deberá ser dinámica, permaneciendo en constante movimiento tal y como funciona la vida misma de la institución, para lo cual se
debe encontrar el equilibrio adecuado entre la flexibilidad y la planeación la cual dada la
complejidad de la Universidad no puede ser rígida.
El Plan Global de Desarrollo reconoció en su estrategia Gestión Eficiente176 la
importancia de que la Universidad modernizara sus esquemas de gestión, para impulsar
la consolidación de una lógica de la eficiencia y eficacia.
Los problemas en la gestión interna de la Universidad se asociaban fundamentalmente con: sistemas de soporte y seguimiento débiles para apoyar la toma de decisiones,
ruptura entre la gestión académica y la administrativa, ausencia de una cultura de la
planeación, estructura organizativa vertical, poco flexible, con escasa participación de los
miembros de la comunidad y un recurso humano poco tecnificado, dedicado en su mayoría a ejecutar actividades puramente operativas.
Para atender la solución de estos problemas se definieron programas centrados en
impulsar los procesos de planeación, construir indicadores de gestión, sistematizar los
procesos básicos y estratégicos de la Universidad.
❚
176
A través del desarrollo de una cultura del proyecto se buscó integrar en cada
nivel de la organización, de manera coherente, responsabilidades y actividades a
objetivos y metas institucionales, eliminar el predominio de actividades rutinarias desarticuladas de planes de largo plazo, asociar la gestión administrativa a la
racionalidad académica, integrar los procesos de presupuesto y planeación, y
facilitar la evaluación por resultados.
Ver UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Plan Global de Desarrollo 1999-2003, estrategia Gestión Eficiente, Págs. 106 a 109.
e f i c i e n t e
1. Políticas de la rectoría para la modernización de la gestión
administrativa y financiera
G e s t i ó n
F. Gestión administrativa financiera
553
❚
❚
❚
554
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
La construcción de indicadores de gestión, fundamental para apoyar la toma de
decisiones, se concentró en buscar sistemas de medición alternativos que registraran adecuadamente la complejidad de las funciones básicas de docencia, investigación y extensión.
La sistematización dio prioridad a la construcción de sistemas de información
relacionados con los procesos de soporte, en particular el financiero (QUIPU) y
el de recursos humanos (SARA); una vez adelantados estos dos, se inició la
sistematización de los procesos académicos relacionados con la función docencia
(SIA).
La consolidación del Nivel Nacional de la Universidad buscó fortalecer su
liderazgo en el impulso de proyectos estratégicos y de un sistema más flexible de
organización interna, bajo principios de descentralización, desconcentración de
funciones, concertación en la toma de decisiones, en torno a la confluencia
nacional.
A la par se consideró urgente adecuar la normatividad interna a los propósitos
establecidos en el conjunto del Plan Global de desarrollo.
Finalmente, se buscó definir políticas y estrategias tendientes a racionalizar el
gasto, acorde con las prioridades académicas y dinamizar la generación de recursos propios.
En armonía con los objetivos del Plan Global de Desarrollo, la modernización de la
gestión financiera y administrativa de la Universidad se ha llevado a cabo a través de la
sistematización de los procesos básicos y el mejoramiento y de los mismos.177 Estas acciones dieron origen a dos grandes proyectos, la implantación del “Sistema de Gestión
177
Otrosproyectos de otras áreas estrechamente ligados con los del área financiera y administrativa son: la
construcción del sistema de indicadores de gestión de la Universidad y del Banco de Proyectos, que son
tratados en otro capítulo del Informe de Gestión
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Sistematizar los procesos.
Manejar eficientemente las finanzas.
Pasar de ser áreas centradas en trabajos operativos a áreas de apoyo estratégico,
es decir de apoyo a la toma de decisiones.
Manejar con eficiencia y transparencia las adquisiciones de bienes y servicios.
Superar la dicotomía entre centralización y descentralización y transitar hacia el
concepto y construcción de Centros de Servicio Compartidos.
Pasar de una organización del trabajo por funciones a una organización del trabajo por procesos.
Mejorar la calidad del servicio prestado a los usuarios
Incorporar la práctica del mejoramiento continuo
A continuación se presenta un informe de los alcances logrados en esta dirección y
las perspectivas hacia el futuro.
2. Modernización de la Gestión Financiera y Administrativa178
Aspectos metodológicos y conceptuales
El proceso de modernización de las áreas financieras y administrativas se ha desarrollado con base en una metodología que facilita la articulación de cambios armónicos
en las dimensiones internas y externas de la organización y en sus distintos niveles (estratégico, organizacional y operativo).
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
Financiera, QUIPU”, y “Mejoramiento y Normalización de procesos de las áreas financieras y administrativas y del ámbito de proyectos, MNP”.
El proceso de modernización de las áreas financieras y administrativas ha estado
orientado por los siguientes cambios y objetivos:
555
A continuación se describe brevemente la metodología empleada
❚
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
556
El nivel estratégico está referido a la razón de ser de la organización; en el caso
de la Universidad, al desarrollo de sus funciones misionales de formación, investigación y extensión.
El organizacional, a los procesos de gestión del talento humano, al ambiente
laboral y a la cultura institucional en su conjunto.
El operativo, a los procesos, procedimientos y estructura de soporte, particularmente, los sistemas de información y la tecnología.
Las dimensiones externas están constituidas por el entorno y los productos o servicios prestados por la organización. En el caso de la Universidad, se trata de las relaciones
con el Estado y el Gobierno, el sector privado, las distintas organizaciones sociales, la
sociedad en su conjunto, de quienes reciben recursos y para quienes desarrolla buena
parte de sus funciones misionales.
Las dimensiones internas son:
❚
❚
178
Los procesos, que se refieren a procedimientos, actividades y tareas para el logro
de los objetivos organizacionales.
La estructura organizacional, que tiene que ver con la manera como está organizada la institución, el flujo de decisiones, los roles, las responsabilidades, las
Para llevar a cabo este proceso de modernización, la Universidad se asesoró de la firma PriceWaterhouse
Coopers, PWC, que ha suministrado una metodología, llamada Cambio Integrado, CI, cuyo objetivo es
guiar a las organizaciones hacia cambios exitosos, a través del desarrollo de un conjunto de actividades que
integran dimensiones internas y externas, y los niveles propios de cualquier organización. Aunque la asesoría cobijó además de las áreas financieras y administrativas, la gestión de proyectos universitarios y las
áreas de planeación, aquí presentamos los alcances del proyecto para las primeras áreas, por ser ellas el
objeto de este Informe de Gestión
El proyecto de modernización de las áreas financieras y administrativas se centra
en las dimensiones internas, y en los niveles operativo y organizacional. Las organizaciones pueden iniciar procesos de cambio a partir de una o varias de estas dimensiones, pero
la implantación de los mismos debe integrar los impactos sobre las demás dimensiones,
a través de una adecuada gestión de la transición, garantizando el compromiso y aceptación tanto de la alta dirección como de los involucrados a lo largo del proyecto.
Otra forma de ver el alcance del proyecto se resume en el siguiente gráfico:
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
❚
medidas de desempeño, los incentivos, el estilo de dirección y las estructuras de
trabajo grupal, entre las más importantes.
La tecnología, que atañe al desarrollo de los recursos para el manejo de la información y a la maquinaria y equipos que dan soporte a la gestión institucional
La dimensión gente y la cultura, que comprende capacidades, conocimientos y
comportamientos de las personas y la cultura y el clima organizacional.
Misión
Docencia
Gestión
docencia
Investigación
Extensión
Gestión
investigación
Gestión
extensión
Procesos
misionales
557
Gestión
Financiero*
Bienes y servicios*
Sistemas
Infraestructura física
Recursos humanos
Jurídica
Relaciones externas
*Áreas objeto del alcance del proyecto
Soportes
administrativos
para la
academia
558
El proyecto se ha desarrollado en cuatro fases: evaluación, diseño, implantación y
mejoramiento continuo. Hasta ahora se han adelantado las dos primeras. La fase de
implantación se inició en el mes de enero de 2003, mientras que la fase de mejoramiento
continuo constituye, más que una etapa del proyecto, la apropiación, dentro de la cultura
institucional de la Universidad, de una práctica de autoevaluación y transformación positiva permanente de la gestión administrativa.
Los productos de la fase de evaluación fueron: el mapeo de los procesos objeto del
análisis: presupuesto, tesorería, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, contabilidad, adquisiciones, almacenamiento, inventarios y activos fijos; y una descripción de los problemas y obstáculos evidenciados en cada uno de ellos, por parte tanto de lo ejecutores de
los mismos como de los usuarios.
Fase de Evaluación
Actividades PwC - UN
Informe de gestión 1997 / 2003
Productos
• Conocimiento de la Universidad
por parte de PwC
• Definición de alcance
• Capacitación del equipo de proyecto
• Diseño y realización de talleres (55)
y entrevistas (348)
• Análisis de la información
• Identificación de hechos, causas y
oportunidades de mejora
• Diseño y publicación de comunicaciones
(e-mail, reuniones participativas y
artículo en UN programas)
• Diagnóstico de clima y cultura (aplicación
ACT a 359 personas y participación de 90
personas en grupos focales
Conocer el
desarrollo de
los procesos
administrativos,
financiero y
de proyectos,
la cultura y el clima
organizacional
• Diagramas SIPCO
• Actividades identificadas
por proceso
• Análisis de agregación de
valor
• Hechos causas y oportunidades
de mejora
• Población partícipe del proyecto
• Evaluación de clima y cultura
organizacional
• Reunión con directivas de la Universidad
para validar lineamientos fase diseño
• Capacitación del equipo de proyectos en:
– Metodología cambio integrado
– Tutor: diagramador de procesos
• Diseño y realización de prediseños
de los procesos
• Realización de 86 talleres de diseño:
216 participantes
• Ajuste de los procesos
• Diseño y publicación de comunicaciones,
boletines y mensajes electrónicos
• Publicación página WEB
www.dnic.unal.edu.co/mejoramiento
• Diseño y realización de un taller dirigido
a los lideres de cambio (40)
Productos
Proyectar e imaginarse
como deben ser los
procesos de las áreas
financieras y
administrativas y del
àmbito de proyectos
que involucren mejoras
en las dimensiones
internas y teniendo
cuenta mejores
prácticas y
benchmarking
• Premisas generales
aprobadas por las directivas
que guiarán la fase de diseño
• Procesos re-diseñados
conjuntamente con los
ejecutores y usuarios de los
procesos acorde con mejores
prácticas
• Procesos graficados y
documentados
• Población participe del
proyecto
• Grupo de líderes
Los productos de la fase de diseño fueron dos: primero, el rediseño de cada uno de
los procesos objeto del proyecto, de acuerdo con los lineamientos que en su momento
aprobó la Dirección de la Universidad;179 y segundo, el Plan de Cambio, que es un conjunto de proyectos cuyo desarrollo va a permitir a la Universidad lograr implantar los
cambios propuestos y que constituyen el punto de partida para la fase de implantación.
El diseño de los procesos se hizo tomando como base los resultados de la fase de
evaluación, particularmente los problemas identificados en cada uno de los procesos,
179
El diseño de los procesos se documentó en la herramienta Tutor de Oracle.
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Actividades PwC - UN
G e s t i ó n
Fase de Diseño
559
con el fin de establecer los correctivos; y las mejores prácticas que existen en otras organizaciones y que pudieran ser incorporadas en la Universidad.
El Plan de Cambio está conformado por proyectos cuya duración fluctúa entre seis
meses y tres años. En conjunto, ellos están dirigidos a producir cambios en las cuatro
dimensiones internas de la organización: los procesos, las funciones y las normas; el
talento humano; la estructura; y la tecnología requerida o implantada.
Informe de gestión 1997 / 2003
560
PLAN DE CAMBIO
• Transicion hacia los nuevos procesos y apropiación de la
metodología de transformacion organizacional
• Fortalecimiento de las áreas financieras como puntos de
apoyo estratégico
• Análisis y fortalecimiento de la gestión del talento
humano como apoyo al mejoramiento de procesos
• Consolidacion de una nueva cultura de gestión
• Construcción y adecuacion de la normatividad requerida
para el mejoramiento de procesos
• Sistematización de los procesos de planeacion, gestión
de proyectos y gestión de bienes y servicios
• Programa de capacitación para apoyar el mejoramiento
de procesos
• Eficiencia y transparencia en procesos de contratacion
• Levantamiento, marcacion y valoracion de activos fijos e
inventarios
• Consolidación del nivel nacional en sus funciones
gerenciales y estratégicas
• Infraestructura física
• Fortalecimiento de la función de planeación en todos los
niveles y para cada una de las funciones básicas
• Precisiones y desarrollo normativo de la función de
extensión
Estructura
Procesos
Tecnología
Gente y cultura
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G e s t i ó n
Aunque, como se anotó, este proyecto no abarca los procesos misionales de la
Universidad, sino las áreas de soporte, financieras y administrativas, y una parte de la
gestión académico-administrativa, desde la gestión de proyectos, es claro que hay un
impacto en lo académico.
El esfuerzo por mejorar las condiciones de la gestión de las áreas de soporte requiere del liderazgo de las instancias académico-administrativas de investigación, formación
y extensión, en cabeza del personal docente de la Universidad. Esto supone por lo menos
tres cosas: primero, una identificación de propósitos compartidos entre las áreas administrativa y académica; segundo, un trabajo en equipo basado en la colaboración, y tercero, la superación de una serie de ideas preconcebidas que normalmente se tienen en la
Universidad frente al trabajo administrativo, que han llevado a que los académicos no
reconozcan a los funcionarios administrativos como interlocutores legítimos.
Sistematización de los procesos
Inicialmente, el programa de modernización de las áreas financieras y administrativas dio prioridad a las transformaciones promovidas a partir de la actualización tecnológica.
En 1998, la Universidad inició un proceso de análisis y diagnóstico de la problemática del manejo de la información financiera, dentro del cual se establecieron como aspectos importantes a considerar al momento de plantear una solución, los siguientes:
1. Manejo de la información financiera básica
La información financiera básica se registraba en las facultades y sedes; posteriormente se consolidaba para ser presentada a las instancias correspondientes. Este aspecto
debía tenerse en cuenta en la definición del problema y en la selección de la solución,
pues introducía una complejidad particular al sistema de información a implementar.
561
El tamaño de la Universidad y su distribución geográfica, introducían otro componente de dificultad al momento de buscar una solución informática al problema planteado. Era importante tener en cuenta en particular, que la dispersión geográfica dificulta la
comunicación de datos entre las diferentes instancias de la Universidad.
2. Aspectos técnicos en el área financiera
Informe de gestión 1997 / 2003
562
Dentro de los aspectos técnicos, se consideraron fundamentalmente tres: hardware,
software aplicativo y cultura informática.
Respecto al hardware, se contaba con cinco (5) equipos de cómputo que podían
ser utilizados como servidores, y existían alrededor de cien (100) estaciones PC que
podían ser utilizadas como clientes. Sin embargo, la mayoría de los equipos debían ser
actualizados, (crecimiento en memoria RAM, memoria de disco, y eventualmente cambio de procesador), con el fin de que soportaran adecuadamente el funcionamiento del
aplicativo a adquirir.
Respecto al software aplicativo, se encontró que hasta ese momento, la Universidad había recurrido a herramientas básicas y a desarrollos internos. Algunas dependencias trabajaban con paquetes comerciales que se ofrecían en el mercado, en otras se
utilizaban hojas electrónicas como herramientas de soporte a las funciones operativas, en
otras se trabajaba con desarrollos propios, y en muy pocas se utilizaban los módulos del
SIFI que alcanzaron un mayor nivel de desarrollo.
Por SIFI se conoce un sistema de información financiero integrado que la Universidad Nacional había propuesto desarrollar, con el objetivo de registrar, gestionar y controlar las operaciones realizadas por las áreas financieras. El sistema se desarrolló utilizando
el motor de base de datos Oracle y sus herramientas de desarrollo, operando sobre sistema operativo Unix Solaris.
El desarrollo del SIFI se vio afectado por diversos factores, que finalmente impidieron su total desarrollo y su puesta en operación. Algunos aspectos encontrados, que
tuvieron incidencia para que el SIFI no alcanzara los objetivos propuestos, fueron los
siguientes:
❚
Para ese entonces, y transcurrido algo más de cinco años desde su formulación
inicial, las circunstancias que habían rodeado su desarrollo hacían poco confiables sus
resultados, y ese estigma hacía más razonable pensar en buscar una solución distinta a la
de continuar la implantación de dicho sistema.
Por último, debe mencionarse que el grado de cultura informática es crucial para el
éxito de cualquier proyecto que toque esta área. En la Universidad, no se habían desarrollado programas de capacitación en sistemas para los funcionarios de las áreas financieras, por lo cual un número importante de ellos carecían de la cultura informática necesaria
para emprender con éxito este tipo de proyectos.
3. Herramienta de manejo automático de información financiera
Aún cuando para el manejo de la función financiera la Universidad contaba con
algunas herramientas automatizadas que facilitaban su labor, éstas no eran las más adecuadas por cuanto se utilizaban solo en algunos sitios, no trabajaban las funciones de
presupuesto, tesorería y contabilidad de forma integrada, no brindaban la flexibilidad
que se requería en cuanto a los informes que generaban y no eran completas ni integrales
en su desarrollo.
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❚
Cambios en la dirección del proyecto, tanto al nivel de la gerencia del mismo,
como en la gerencia de desarrollo, con el agravante de ser reemplazados por
funcionarios que no vieron el proyecto como una meta institucional.
Ausencia de directrices y experiencia en el desarrollo de proyectos informáticos,
lo que se vio reflejado en asuntos como una subvaloración del papel de los usuarios para el éxito del proyecto, y en la ausencia de documentos procedimentales
que le hubiesen permitido a los encargados continuar la tarea de desarrollo.
Desconocimiento de metodologías y estrategias para realizar pruebas y para implantar los módulos desarrollados.
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❚
563
Considerando los aspectos administrativos y los antecedentes presentados, la infraestructura tecnológica y ante la misión y funciones que debe cumplir la Universidad,
el diagnóstico fue la urgente necesidad de contar con un sistema de información integrado que le permitiera controlar de manera efectiva sus operaciones financieras y con una
efectiva herramienta administrativa, de planeación y control.
Se plantearon entonces distintas alternativas de solución:
❚
564
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
Hacer un último esfuerzo para culminar y ajustar el sistema desarrollado, (SIFI),
e implantarlo en las distintas sedes y facultades de la Universidad.
Iniciar por parte de personal de la Universidad un nuevo desarrollo para el apoyo
a la gestión financiera y administrativa.
Contratar una firma desarrolladora de software, para la elaboración de un nuevo
sistema a la medida.
Adquirir en el mercado, entre las soluciones existentes, la que mejor se adaptara
a las necesidades de la Universidad, e implantarla tal y como estuviera desarrollada, adecuando en un 100% los procedimientos que en ese momento se empleaban, a los que demandara el aplicativo que se adquiriera.
Adquirir en el mercado la solución existente que mejor se adaptara a las necesidades reales de la Universidad, solicitando al proveedor que hiciera los ajustes
necesarios al paquete desarrollado, de tal forma que éste se adecuara de la mejor manera a las necesidades de la Institución, buscando un equilibrio entre la
funcionalidad que el aplicativo proporcionara y la forma como se ejecutaban los
procedimientos en la Universidad.
Con el fin de precisar si esta última alternativa era viable, se decidió buscar en el
mercado un paquete que se ajustara a los requerimientos del área financiera. La Dirección Nacional Financiera y Administrativa y la Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones, solicitaron a algunas empresas de desarrollo de software en el país,
❚
❚
❚
Evaluación de las experiencias existentes, tanto al interior de la Universidad
como en otras entidades del orden nacional;
Considerando que la razón de ser de la Universidad no es el desarrollo del software; y
Teniendo en cuenta la serie de particularidades existentes en el manejo financiero de la Universidad que hacen difícil acomodarse a un estándar existente.
Con base en lo anterior, se determinó como opción más viable desde el punto de
vista técnico, económico y de tiempo de implantación, la adquisición de un aplicativo ya
desarrollado en el mercado, que permitiera manejar los procesos de presupuesto, tesorería y contabilidad, y al cual se le pudieran hacer los cambios que lo ajustaran mejor al
manejo de la Universidad.
Se planteó también que esta solución no podía desconocer la necesidad de una
reingeniería sobre los procedimientos que entonces se utilizaban para manejar la función
financiera, pues existía la conciencia de que para muchas de las operaciones que se
realizaban manualmente se introduciría el computador, lo cual se esperaba, al menos en
principio, sería traumático. Por lo tanto, se planteó que la solución debería complementarse con el rediseño de dichos procedimientos, con miras a lograr una mayor efectividad
en la utilización de la herramienta que se implantara.
Con el fin de cumplir con la alternativa planteada, se procedió a preparar el documento de términos de referencia en el que se describían las condiciones técnicas, econó-
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
información sobre sistemas automáticos de manejo del proceso financiero. En respuesta
a esta solicitud se recibió información sobre paquetes desarrollados que cumplían, al
menos parcialmente, con las expectativas del área financiera de la Universidad, lo cual
sirvió para verificar la existencia en el mercado de aplicativos que pudieran adaptarse a
los requerimientos de la Universidad.
El análisis de las alternativas planteadas se efectuó teniendo en cuenta entre otros
los siguientes criterios:
565
micas, financieras, contractuales, etc., que se debían tener en cuenta para elaborar y
presentar la propuesta para los trabajos que se requería contratar.
Una vez se contó con el mencionado documento, se solicitaron ofertas a las firmas
Oracle de Colombia S.A., Heinsohn asociados ltda., Innosoft ltda., Peoplesoft inc., Construsoft
ltda., Unibase Ltda., Sistemas Integrales Ltda., Synapsis S.A., Bolivar Soft S.A., Opus Ingenieria
Ltda., Unysis de Colombia, SQL Software Ltda. e IBM de Colombia Ltda.
Además de lo anterior se publicó aviso de invitación pública en un diario de circulación nacional, informando a toda persona natural o jurídica interesada la intención de
la Universidad de adquirir un software financiero.
Informe de gestión 1997 / 2003
566
La evaluación de las propuestas presentadas se hizo en dos fases:
a) Se practicó una preselección de las propuestas presentadas. En dicha preselección
se hizo una evaluación de la documentación que se había consignado como de
carácter obligatorio, con el fin de descartar aquellas que no se ajustaran a los
requisitos mínimos obligatorios planteados en los Términos de Referencia.
b) Para las propuestas que no fueron descartadas, se procedió a aplicar los factores
de evaluación y la ponderación de los mismos, conforme a lo indicado en los
Términos de Referencia.
En 1999 se desarrolló la etapa de ajuste del software adquirido a las necesidades de
la Universidad y, como resultado de su implementación, la información financiera ha
sido procesada y se encuentra disponible a través del sistema desde el año 2000, cuando
se realizó un paralelo, y a partir del 2001 en tiempo real.
El proyecto de sistematización fue concebido para ser adelantado en dos grandes
etapas: la primera la sistematización de los procesos financieros, objeto de la contratación antes descrita, y la segunda la sistematización de los procesos asociados con la gestión de bienes y servicios (adquisiciones, almacenamiento, activos fijos e inventarios),
solución por adquirir.
Segunda fase: asociación de la información financiera a las funciones básicas de la
Universidad. Esto se ha logrado, en parte, incorporando la dimensión de proyectos en el
sistema. De tiempo atrás se reconoció como una necesidad inaplazable que la información financiera se reportara no sólo siguiendo el esquema tradicional, es decir por rubros
presupuestales, sino también asociada al desarrollo de las funciones de la Universidad
(docencia, investigación y extensión). Por otra parte, la forma como tradicionalmente
está organizada la información de inversión también resulta incompleta, ya que si se
sigue el plan de cuentas del presupuesto general de la Nación, no es posible asociar la
inversión a los conceptos de gasto. El desarrollo de la funcionalidad de proyectos se
consideró, además, como un apoyo al Banco de Proyectos de la Universidad (BPUN), en
la medida en que se puede hacer seguimiento en tiempo real a la ejecución de los mismos, siguiendo la tipología que las áreas de planeación acordaron para la Universidad.
Los objetivos de asociar la información financiera a los proyectos universitarios son:
❚
❚
Presentar a las entidades externas de control la información financiera asociada
a la realización de las tareas sustantivas de formación, investigación y extensión
Contribuir a la construcción de indicadores de gestión orientados y definidos
desde la propia Universidad.
e f i c i e n t e
Primera fase: sistematización de los procesos financieros en las áreas de trabajo que
los desarrollan: Presupuesto, Cuentas por Pagar, Tesorería y Contabilidad. Junto con
estos módulos básicos se desarrollaron otros complementarios: Contratos, Inversiones
Financieras, Avances y Viáticos, Facturación y Cartera. El sistema sigue, estrictamente,
las normas que rigen para la Universidad en esta materia: La Ley General de Presupuesto, el Plan de Contabilidad Pública, las normas tributarias, las normas para el manejo de
inversiones financieras, el Acuerdo 073 de 1995, entre los más importantes.
G e s t i ó n
La primera etapa fue adelantada, a su vez, en dos fases que resumen los propósitos
del proyecto.
567
❚
❚
❚
Facilitar el control y seguimiento, en el día a día, de cada uno de los proyectos en
ejecución, por parte de los diferentes actores: directores de proyecto, directores
de las dependencias responsables, directivos.
Agilizar los trámites, al hacer posible la definición precisa de procedimientos,
reglas de juego, funciones, roles, etc., apoyando la planeación efectiva y pormenorizada.
Apoyar los procesos de autorregulación globales en la medida en que los diferentes actores tienen la posibilidad de conocer el conjunto del proceso en tiempo real.
568
Informe de gestión 1997 / 2003
PRESUPUESTO DE FUNCIONAMIENTO POR RUBROS E INVERSIÓN
POR PROGRAMAS, SEGÚN LA LEY GENERAL DE PRESUPUESTO:
GESTIÓN GENERAL
Gastos de Personal
Servicios Personales asociados a Nómina
Servicios Personales Indirectos
Contribuciones inherentes a la Nómina
Otros
Gastos Generales
Adquisición de Bienes
Adquisición de Servicios
Impuestos, tasas y multas
Transferencias Corrientes
Transferencias por convenios con el Sector Privado
Transferencias al Sector Público
Administración Pública Central
Otras Transferencias
Inversión
Programas Globales
Servicio de la Deuda
La funcionalidad de proyectos dentro del sistema de gestión financiera se puso en
marcha en el año 2002. Gracias a esto, la información financiera pasó de una organización basada exclusivamente en los rubros presupuestales, a otra que combina rubros y
destino, según las funciones básicas de la Universidad.
Actualmente:
Concepto de gasto
Funcionamiento
Gastos de Personal
Docente
Administrativo
Gastos Generales
Transferencias
Inversión
Personal
Gastos de Operación
Servicio de la Deuda
Docencia
Investigación
Extensión
Soporte
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xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
e f i c i e n t e
Apoyar el desarrollo de otros sistemas como el Banco de Proyectos (BPUN) y
los sistemas de investigación y extensión.
G e s t i ó n
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569
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Incorporación de la funcionalidad de proyectos:
ANTES
Cuentas
por pagar
Presupuesto
Tesorería
Contabilidad
RUBRO O CONCEPTO DE INGRESO Y DE GASTO
AHORA
Presupuesto
570
Cuentas
por pagar
Tesorería
Contabilidad
PROGRAMA Y/O PROYECTO RUBRO O CONCEPTO DE INGRESO Y DE GASTO
Resultados:
QUIPU - Recursos financieros
Módulos Básicos
PRESUPUESTO
Implantados
Informe de gestión 1997 / 2003
TESORERÍA
CONTABILIDAD
PROYECTOS
Implantados
Módulos Complementarios
Implantado
INVERSIONES FINANCIERAS
CONTRATOS
Implantados
FACTURACIÓN Y CARTERA
En desarrollo
CONSULTAS Y REPORTES
AVANCES Y VIÁTICOS
Implantado
Alcances:
•
•
•
Nacional – Unidades especiales (Unisalud, Unimedios y Unibiblos)
Sede
Facultad
•
Áreas de responsabilidad - Dependencias
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Mayor eficiencia en las labores de planeación y organización de las actividades
relacionadas con la administración de los recursos económicos y financieros, en
los distintos niveles que la componen.
Se cuenta ahora con una herramienta que facilita la formulación de políticas,
normas y procedimientos para la administración de los recursos económicos y
financieros.
Al interior de la Universidad se puede responder más fácilmente por el manejo,
ejecución y control de su presupuesto general.
Se ha dotado a la Universidad de un sistema ágil y eficiente de consolidación de
la información financiera que se produce, tanto en el Nivel Nacional, como en
el Nivel de Sede y de Facultad.
Se cuenta con una herramienta que simplifica la obtención oportuna de los
diferentes informes financieros requeridos, tanto al interior de la Universidad,
como aquellos que solicitan los distintos organismos gubernamentales.
Producción de repotes con información más confiable tanto al interior de la
Universidad como a organismos gubernamentales de control, como es el caso de
información de medios magnéticos a la DIAN, informes de contratos presentados a la Contraloría General de la República, estos últimos solo contenían información de contratos con formalidades plenas y ahora consolidan lo relacionado
con órdenes de prestación de servicios.
Se cuenta ahora con una herramienta que permite apoyar a los directivos de la
Universidad en las labores de evaluación, seguimiento y control de las actividades financieras realizadas en el Nivel Nacional, de Sede y de Facultad.
Obtención de mayor eficiencia en la ejecución de las labores operativas del área
financiera, derivada de un eficiente funcionamiento del sistema automático de
procesamiento de la información.
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
Los beneficios obtenidos por la Universidad como resultado de la primera etapa
del proyecto de sistematización, pueden resumirse en los siguientes:
571
❚
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
572
❚
Mejor utilización del potencial humano, descargándolo de la ejecución de actividades netamente repetitivas y operativas, e incrementando el tiempo de análisis de la información que manejan.
Fortalecimiento del talento humano del área financiera a través del incremento
del manejo de conceptos financieros de ley, normas tributarias, etc.
Fortalecimiento de la función de sistemas al interior de la Universidad, a través
del mejoramiento de las condiciones de operación de la red de datos, el incremento de la relación equipos de cómputo/usuarios y la toma de conciencia en la
necesidad de reforzar funciones como la de administración de bases de datos y
manejo de planes de contingencia.
Desarrollo de la cultura de sistemas, a través de la incorporación a la rutina de
trabajo de herramientas automatizadas, lo cual en el corto y mediano plazo ha
facilitado y seguirá facilitando la implantación de otros sistemas similares.
La segunda etapa del proyecto de sistematización de las áreas financieras y administrativas, como ya se mencionó, tiene como fin sistematizar los procesos relacionados
con la gestión de bienes y servicios: adquisiciones, almacenamiento, activos fijos e
inventarios. Todos los procesos de estas áreas fueron rediseñados en esta dirección, en el
marco de la consultoría con PriceWaterhouse Coopers; es decir, partiendo de la premisa
de que se contará con una herramienta tecnológica que integrará la cadena de abastecimiento con los procesos financieros (éstos últimos ya sistematizados). El diseño de los
procesos constituye el punto de partida para la definición de los requerimientos funcionales del nuevo sistema, así como para la elaboración de los términos de referencia para
la contratación del mismo. Ambas tareas ya están siendo adelantadas.
Los propósitos centrales de este proyecto son:
❚
Proveer a la Universidad con un sistema de información que integre y facilite: la
programación, administración y control de la información relacionada con las
❚
❚
❚
❚
❚
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
❚
operaciones administrativas, enmarcadas dentro de parámetros de eficiencia y
eficacia (compras, almacenes, activos fijos e inventarios).
A través del suministro de información oportuna y confiable, facilitar que en la
Universidad se pueda responder por la adquisición, manejo y control de los recursos físicos en general.
Contar con información histórica que contribuya a crear una cultura de la planeación de las compras, a través de la determinación de planes de compras anuales
acordes con las necesidades internas y el estricto control de su ejecución, adquiriendo sólo aquellos elementos incluidos en el mismo, y lograr así una racionalización en el consumo de elementos.
Suministrar información oportuna y confiable que facilite, a través del análisis
de dicha información, establecer políticas de compras masivas que generen ahorros en los costos, buscando que se hagan entregas parciales directamente a las
áreas solicitantes, logrando disminuir costos de bodegaje.
Dotar a la Universidad de un sistema ágil y eficiente de consolidación de la
información relacionada con los recursos físicos que se posee en el nivel nacional, de sede y de Facultades, facilitando la obtención oportuna de los diferentes
informes requeridos, tanto para control interno como hacia los distintos organismos gubernamentales de control.
Apoyar, con el suministro de información oportuna y confiable, a la dirección de
la Universidad en las labores de evaluación, seguimiento y control de las actividades administrativas, relacionadas con la compra y utilización de los recursos
físicos en todos los niveles de la Universidad.
Proveer información de recursos físicos para la construcción de un sistema de
costos.
Contribuir a una mejor utilización del potencial humano, disminuyendo el tiempo de trabajo invertido en la ejecución de actividades repetitivas y operativas, e
incrementando el tiempo para el análisis de la información que manejan.
573
El desarrollo de este proyecto supone, además, llevar a cabo, en forma paralela,
otro de igual complejidad como es la actualización de la información de activos fijos e
inventarios de la Universidad.180 Este último tiene como objetivos:
❚
❚
❚
574
❚
❚
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
180
El inventario, conteo, marcación y valoración de todos los activos fijos de la
Universidad, que refleje la localización, años y valor correcto, asociados a un
centro de costos.
Ajustar las cifras contables de acuerdo a los resultados del inventario físico.
Mantener la información actualizada y en línea como soporte a las operaciones
financieras.
Optimizar las políticas para reemplazo de los activos fijos.
Minimizar los niveles de almacenamiento.
Mejorar el manejo y gestión de inventarios y los datos relacionados.
Proveer datos e información exacta para la administración de inventarios y los
reportes requeridos interna y externamente.
Registrar de manera exacta las existencias físicas y la localización de las existencias por artículos.
Generar información a los usuarios de todas las áreas, respecto de los niveles de
inventarios y demás información asociada.
La actualización de los activos fijos e inventarios de la Universidad es un requerimiento permanentemente
expuesto en los informes de la Contraloría y Contaduría General de la República. Dentro del último Plan de
Mejoramiento que la Universidad acordó adelantar frente a la Contraloría, este proyecto constituye uno de
los compromisos centrales y, en ese sentido, dentro de la distribución del presupuesto de inversión de la
actual vigencia se le dio prioridad.
e f i c i e n t e
GENERALIDADES
El sistema QUIPU se base en:
• Diseño en Bases de Datos Relacionales (Oracle)
• Arquitectura Cliente/servidor
• Cubrimiento de todos los procesos relacionados con la función de manera segura,
oportuna y eficiente
• Ser una solución modular, integral y paramétrica
G e s t i ó n
SISTEMA DE GESTIÓN FINANCIERA - I ETAPA QUIPU
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
RECURSOS DEL PROYECTO
Los recursos utilizados a través del desarrollo del proyecto han sido:
Hardware – Software Operativo – Software Aplicativo – Telecomunicaciones – Talento
Humano – Capacitación
ARQUITECTURA DE OPERACIÓN
• Computación e Red
• Esquema Cliente/Servidor (Gráfico)
• Risc, Intel o trabajo con múltiples procesadores
• Plataforma
RED
• Redes LAN y WAN
• Protocolo TCP/IP
• No depende del Hardware y Software
• Es independiente a la topología de la Red
MOTOR DE BASE DE DATOS Y SISTEMAS OPERACIONALES
• Oracle 7.3 y superiores según actualizaciones
575
• Funcionalidad de RBDMS Oracle: Manejo de Transacciones Distribuidas – Acceso
concurrente de usuarios
• Trabajar en ambiente de bases distribuidas para sede “autoformas”
• Permite conexión con varias bases de datos sobre el mismo equipo (caso sedes de
frontera)
• Equipos servidores de redes locales que manejen un sola sede o área, en Unís ó Windows
NT Server
Informe de gestión 1997 / 2003
576
LENGUAJE Y HERRAMIENTAS
• La herramienta ofrece la facilidad de complementarla, personalizarla y mantenerla
• Funcionalidad extensible por API
• Facilidad en administración de objetos
• Herramienta de interfases amigables basada en SQL
SEGURIDAD Y MANEJO
• Proporciona procedimientos eficientes de recuperación para todas las transacciones
completas (en fallos del sistema)
• Múltiples usuarios con sus respectivos accesos a información y funciones
• Seguridad complementaria a la suministrada por el Motor de Base de Datos
• Password encriptado con obligatoriedad de cambio
• Identificación de usuario que ejecuta operación
TAMAÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN FINANCIERA - QUIPU
• Número e Usuarios: 941
• Número de Proyectos: 1805
• Número de documentos: 1.050.600
e f i c i e n t e
Los resultados del manejo financiero de una entidad se reflejan, finalmente, en su
contabilidad. El manejo de las finanzas involucra a la dirección de la Universidad, en
cuanto a las políticas y la gestión de alto nivel que se realiza, y dentro de las áreas financieras al desempeño de la tesorería, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Mejorar la
eficiencia de la gestión financiera pasa por prestar mayor atención sobre el manejo del
efectivo, la liquidez y las negociaciones con los bancos; garantizar que los pagos sean
efectuados de acuerdo con los términos y condiciones acordadas y en el menor tiempo
posible; mantener un completo y exacto estado de las cuentas vencidas y una efectiva
gestión de cartera.
G e s t i ó n
3. Manejo eficiente de las finanzas
Situación Financiera
COMPARATIVO SITUACIÓN FINANCIERA U.N.
DESDE 1988 A 2002
1,600,000
577
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0
1998
1999
Total activos
2000
Total pasivos
2001
Total patrimonio
2002
Informe de gestión 1997 / 2003
578
La Universidad Nacional es una entidad financieramente sólida que cuenta con
activos que cubren fácilmente sus pasivos. A pesar de que su objetivo no es la producción
de excedentes o utilidades, los ha obtenido gracias al buen uso que se le ha dado a los
recursos, a la dinámica positiva en la generación de recursos propios, y a las acciones de
la dirección de la entidad particularmente en lo relacionado con garantizar las asignaciones provenientes del presupuesto nacional en términos constantes.
Los Estados Financieros muestran181 que entre 1998 y 2002 la Universidad mejoró de
forma notable la situación de su activo corriente, es decir del efectivo. Esto significa que los
resultados de su actividad le han generado excedentes y ampliado su capacidad de ahorro.
La principal fuente de recursos propios de la Universidad la constituye el desarrollo de proyectos asociados a las funciones de extensión e investigación, financiados por
distintas entidades públicas y privadas. Pese a la situación económica crítica del país,
haber mantenido la dinámica positiva en la generación de sus recursos propios refleja el
estrecho vínculo que mantiene la Universidad con la sociedad colombiana.
La gestión de la dirección de la Universidad ha permitido que el Gobierno Nacional mantenga las asignaciones del presupuesto nacional año a año en términos constantes. La Acción de Cumplimiento182 interpuesta en 1998, para garantizar el cumplimiento
del artículo 86 de la Ley 30, significó, además, que en 1999 el Gobierno se pusiera al día
181
182
La información contable corresponde a la consolidación de la gestión de 42 unidades. Los Estados Financieros se dividen en dos: Balance General y Estado de Actividad Financiera, Económica y Social. El Balance General revela la totalidad de los bienes, derechos, obligaciones y la situación del patrimonio público;
está compuesto por las cuentas de Activo, Pasivo y Patrimonio. El Estado de Actividad Financiera, Económica y Social revela información sobre las causas que originan las variaciones en la posición financiera
económica y social del ente público, a través de la presentación del total de los recursos obtenidos y la
forma como éstos fueron aplicados durante un período; está compuesto por las cuentas de resultado Ingreso, Gastos y Costos
La Universidad Nacional de Colombia instauró una acción de cumplimiento orientada a garantizar la plena
observancia de lo dispuesto en el Artículo 86º. de la Ley 30 de 1992, en relación con las apropiaciones
presupuestales dispuestas para la Universidad en el presupuesto nacional de la vigencia fiscal de 1998, la
“1°. El presupuesto asignado a las universidades estatales año a año debe ser siempre creciente.”
“2°. Debe mantener el poder adquisitivo de las asignaciones presupuestales con relación al año inmediatamente anterior.”
“Para la Sala no cabe duda que estos criterios legales se fundan en los siguientes preceptos de orden constitucional:
El principio de autonomía universitaria: art. 69
El régimen especial para las universidades estatales establecido por la ley: art. 69
El carácter prioritario del gasto público social en educación sobre cualquier otra asignación: arts. 350 y 366.
La naturaleza de la educación como servicio público inherente a la finalidad social del Estado: arts. 67 y 365.
Y además, el art. 350, inc. 3°. De la Carta Política al referirse al gasto público social ordena: “El presupuesto
de inversión no se podrá disminuir porcentualmente con relación al año anterior respecto del gasto total de
la correspondiente ley de apropiaciones”.
“Para un estado que pretende consolidarse como Estado social de derecho, la educación pública superior
constituye un pilar fundamental en la construcción de nacionalidad, requisito indispensable para el desarrollo social y el crecimiento económico, espacio para la realización de valores democráticos y generador de
oportunidades de justicia social. De allí que sería totalmente contrario a estos principios, que el presupuesto
del Estado para sus propias universidades esté sujeto al arbitrio de quienes tienen la facultad de asignar
recursos, ordenar y ejecutar el gasto”. Y más adelante dice: “En el monto global de la asignación presupuestal
para funcionamiento e inversión, no deben incluirse los recursos para pensiones, por cuanto este rubro
constituye un pasivo que debe la Universidad Nacional cubrir en razón de tener dicha carga prestacional, se
encuentre o no funcionando.”
“En sana lógica una entidad pública presta normalmente el servicio público con su personal activo, el cual
genera gastos que indudablemente corresponden al rubro de funcionamiento y sería absurdo incluir dentro
de éste el pasivo prestacional que se debe pagar a quienes se encuentran desvinculados del servicio. Además, la Ley 490 de 1998 dispuso que el fondo de pensiones Públicas del Nivel Nacional será la entidad
encargada del pago de pensiones”.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
en las asignaciones correspondientes a los recursos de inversión, los cuales pasaron de un
poco más de $6 mil millones, en 1998, a más de $20 mil millones en los años siguientes.
Debido a esto, la Universidad no ha tenido necesidad de incorporar totalmente los excedentes financieros y los recursos del balance dentro de su presupuesto anual, para apalancar gastos de inversión o funcionamiento, lo cual se ha traducido en el mejoramiento
significativo de su capacidad de ahorro.
579
Los Estados Financieros muestran también el fortalecimiento de la infraestructura
física de la Universidad durante estos años, en especial el aumento en el valor de los
bienes inmuebles. La actualización de las valorizaciones permitió que los terrenos pasaran de $42.543 millones en 1998 a $103.097 millones en el año 2002.183
Las inversiones realizadas por la Universidad se reflejan en el aumento del valor de
la propiedad planta y equipo así:
❚
❚
580
❚
❚
❚
❚
Equipo médico y científico: pasó de $30.968 millones en 1998 a $56.649 millones en el año 2002.
Equipo de comunicación y computación: de $35.899 millones a $64.679 millones.
Libros y publicaciones de investigación: de $5.911 millones a $11.262 millones.
Software: de $1.892 millones a $5.424 millones.
Redes, líneas y cables: de $1.011 millones a $4.865 millones.
Las construcciones en curso en el año 2002 presentan un saldo de $7.264 millones.184
Informe de gestión 1997 / 2003
Gestión del riesgo y manejo de inversiones financieras
La Sentencia 220 de 1997 impuso un nuevo reto paras las áreas financieras de las
universidades públicas en cuanto al manejo de la liquidez y las inversiones financieras, al
permitir que estas instituciones tomaran autónomamente las decisiones en esta materia,
particularmente en lo relacionado con los recursos propios. Antes de la Sentencia, era
183
184
En efecto, una de las cifras más representativas dentro de los activos resulta de la valorización que la Universidad efectúo a sus terrenos y edificios de acuerdo a la normatividad emitida por la Contaduría General de la
Nación . En el año 2002 los activos ascienden a $1.071.600 millones.
La Universidad viene desarrollando grandes proyectos de infraestructura física. Esta cuenta refleja construcciones que no están terminadas que corresponden a las sedes de Bogotá ($4.445 millones), Manizales
($1.858 millones), Manizales ($69 millones), y Arauca ($244 millones).
185
186
Las calificaciones de riesgo son las siguientes: AAA, AA+, AA, AA-, A+, A, A-, BBB+, BBB, BBB-, BB+, BB,
BB, B+, B, B-, CCC, , DD, E. La calificación para títulos valores usadas en la Universidad como parte de las
políticas de riesgo son: AAA : Emisiones con la más alta calidad crediticia. Prácticamente no tienen riesgo.
AA+ y AA: Emisiones con alta calidad crediticia y con fuertes factores de protección. Riesgo modesto.
Es necesario aclarar que con los recursos provenientes del presupuesto nacional no es posible efectuar este
tipo de operaciones: El Tesoro Nacional exige que una vez se sitúan los recursos en las entidades públicas,
éstos no pueden permanecer allí por más de cinco (5) días.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
necesario atender las disposiciones de Tesoro Nacional y, generalmente, se hacían inversiones en TES.
Para constituir inversiones financieras se definió un proceso que permite efectuar
una selección objetiva, garantizando principios de transparencia y control. La dirección
de la Universidad ha establecido una serie de políticas encaminadas a medir factores de
rentabilidad y riesgo, a través de la aplicación de una metodología para la gestión del
riesgo. Cada entidad financiera es evaluada con base en indicadores construidos a partir
de la información contenida en sus estados financieros, con la cual se construye un
ranking o listado ordenado de emisores, con quienes realizar inversiones, y los respectivos cupos de inversión, con el propósito de mantener un portafolio diversificado.
Adicionalmente, para definir los emisores y los cupos, se tienen en cuenta indicadores de alerta temprana tales como pérdidas consecutivas durante los últimos tres meses y calificaciones de riesgo superiores a AA. La política de la dirección de la Universidad
ha sido manejar las inversiones prudentemente, privilegiando la seguridad a la rentabilidad.185
La Universidad constituye inversiones principalmente en CDTs (Certificados de
Deposito a Término Fijo) a los diferentes plazos que ofrece el sistema financiero, con
base en las calificaciones otorgadas por las agencias calificadoras de emisores y valores,
teniendo en cuenta solo aquellas que tienen las más altas calificaciones. De esta forma,
el 52,29% las inversiones están constituidas con entidades AAA, el 31,35% con entidades AA+ y el 16,37% con entidades AA. El portafolio de inversiones representa, actualmente, un 35,98% del total de recursos de la universidad.186
581
PORTAFOLIO BASE POR CLASE DE TITULO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
CDT AAA 360 días
1,90%
TITULOS DE DEUDA
PUBLICA INTERNA
1,95%
CDT AA 120 días
4,76%
CDT AA 90 días
3,04%
CDT AAA 90 días
18,05%
582
CDT AA 270 días
8,56%
CDT AA+60 días
0,38%
CDT AAA 60 días
2,48%
CDT AA+ 120 días
5,23%
CDT AA+ 180 días
6,73%
CDT AAA 270 días
7,81%
CDT AA+ 270 días
3,92%
CDT AAA 180 días
2,80%
CDT AA+ 360 días
Informe de gestión 1997 / 2003
CDT AAA 120 días
17,30%
CDT AA+ 90 días
13,19%
1,90%
Fuente de Datos: Informe mensual de Inversiones Sedes
Fecha de Corte: 30 de Noviembre de 2002
El 73,95% representa las inversiones con vencimiento entre 90 y 180 días y el
26,05% entre 270 y 360 días. Del total de inversiones, el 62,94% corresponde a inversiones constituidas por las Unidades Especiales (Unisalud y Caja de Previsión Social) y el
37,06% por los niveles centrales.
Actualmente el área de tesorería se está fortaleciendo en la dirección de cumplir
los siguientes propósitos:
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❚
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❚
❚
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e f i c i e n t e
❚
Fortalecer el diseño de políticas a nivel nacional relacionadas con las transacciones en efectivo: negociaciones globales con los bancos, concentración del efectivo, liquidez y gerencia de riesgo.
Fortalecer las políticas nacionales en cuanto al manejo de las inversiones financieras y sistematizar su ejecución, seguimiento y control.
Valoración permanente de las inversiones
Mejorar la Información de recaudos por bancos generalizando el envío de la
misma por medio electrónico: ingresos identificados y calificados en su totalidad, en forma correcta y en el tiempo oportuno.
Generalizar los giros a través de transferencias electrónicas.
Sistematizar las conciliaciones bancarias
Efectuar cierres diarios de Tesorería
Consolidar los informes de tesorería a través del sistema de gestión financiera
QUIPU, a partir de la información de las sedes y facultades.
Generar los informes en forma automática.
Facilitar la c
Consulta en línea, referente a la normatividad, generalizando el uso del correo
electrónico.
G e s t i ó n
❚
583
Para el manejo de inversiones financieras se tiene previsto implantar un módulo
que hace parte sistema de gestión financiera (QUIPU) el cual permitirá:
❚
❚
❚
Minimizar el riesgo operacional y mejorar los controles al tener cálculos automáticos, control de fechas, y otros.
Contar con información integrada del portafolio de inversiones con los módulos
de tesorería y contabilidad.
Conocer permanentemente el valor de mercado del portafolio de inversiones
financieras
❚
Contar con la información necesaria para optimizar el portafolio de inversiones,
mejorando así los procesos de constitución, venta y redención de las mismas.
Pagos
584
La Universidad ha celebrado convenios con entidades financieras que han permitido el uso de la banca electrónica para realizar el pago y la transferencias, agilizando así los
procesos al reducirse de forma considerable el tiempo para cada operación y minimizando algunos riesgos asociados, por ejemplo, al hurto de cheques. A partir de 1998 la nómina del Nivel Nacional y la Sede Bogotá se cancela bajo esta modalidad. Posteriormente,
se ha generalizado el uso de este sistema para el pago a proveedores.
Actualmente el área de cuentas por pagar se está fortaleciendo en la dirección de
cumplir los siguientes propósitos:
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Asegurar que los pagos se hagan en los tiempos acordados, negociando descuentos por pronto pago y garantizando flexibilidad para suspender pagos.
Utilización de herramienta tecnológica para consultas sobre el proceso de pago.
Generalización del sistema de pagos electrónicos, en particular los pagos recurrentes, reduciendo al mínimo la necesidad de intervención manual en el proceso. En general se trata de evitar los pagos en efectivo.
Interfase con el sistema de adquisiciones, para compartir una única base de
datos de proveedores.
Proyecciones diarias, mensuales, semestrales y anuales de los requerimientos
de efectivo
Segregación de las funciones entre el ingreso del proveedor al sistema, la documentación del proceso de pago y el pago.
Auditoría de cambios en los detalles de los pagos a proveedores
Consolidación periódica de los requerimientos para proveedores frecuentes
Envío del plan de pagos a Tesorería para el manejo del flujo de caja.
Cuentas por cobrar:
El rediseño de los procesos prevé la consolidación de un área especializada para el
manejo de la cartera de la Universidad. Las mejores prácticas sugieren separar las cuentas por pagar de las cuentas por cobrar. Como se verá en la segunda parte de este Informe, cerca del 30% del presupuesto de la Universidad corresponde a los recursos que la
misma institución genera a través de la venta de bienes y servicios. Estas actividades, que
son múltiples y diversas, generan procesos de facturación y cartera que, hasta ahora, no
ha sido asumidos por la Universidad de manera sistemática.
Sin embargo, vale la pena resaltar la gestión exitosa que ha desarrollado el área
financiera de la Universidad en lo relacionado con la devolución del IVA.187 El manejo
estricto que se le ha dado, a partir de directrices precisas a las distintas unidades y la
estandarización de la solicitud ante la DIAN, han permitido que entre 1998 y 2002 las
cifras en este rubro hayan aumentado significativamente. Actualmente, la efectividad de
este cobro ante la DIAN (Dirección de Impuestos Nacionales) es del 100%; esto quiere
decir que prácticamente ya no hay rechazos por parte de dicha entidad a la Universidad
en las solicitudes que se realizan cada bimestre.
187
Dentro de los estados financieros la devolución del IVA hace parte de los Sub cuenta – Deudores, razón por
la cual se incluye en este numeral.
e f i c i e n t e
El mejoramiento y fortalecimiento del manejo en materia tributaria, a través de
capacitación y asesoría permanente a las diferentes dependencias de la Universidad y el
apoyo de herramientas tecnológicas (Quipu) para la obtención de información más
confiable, ha permitido que la Universidad disminuya el pago de sanciones y multas a la
DIAN, gracias a la presentación oportuna de las declaraciones e informes y a la reducción de correcciones a los mismos.
G e s t i ó n
Cumplimiento de Obligaciones Tributarias
585
El diseño de los procesos va encaminado a lograr los siguientes objetivos:
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❚
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586
❚
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Informe de gestión 1997 / 2003
❚
❚
❚
El proceso debe ser controlado en forma centralizada.
Control permanente de la cartera vencida, brindando la explicación de los saldos de cartera vencida y la razón por la cual no se ha podido recuperar.
Interfase electrónica entre el banco y Tesorería.
Acceso sistematizado a los datos para hacer posible el manejo de las preguntas
en línea de los deudores.
Contacto con los deudores en una sola área.
Políticas y términos de cobro claramente definidos.
Uso de metas cuantitativas para el desempeño de las cuentas por cobrar.
Impresión y control de las facturas en forma centralizada.
Niveles de autoridad claramente definidos.
Supervisión de deudas vencidas y tomar acción según las políticas establecidas.
Recaudo electrónico.
Cuadre automático de pagos y requerimientos.
Proyección de recibo de efectivo disponible para los procesos de tesorería.
Señalar por medio de una bandera y divulgar en forma automática las cuentas
de alto riesgo.
Cuadre automático de recibos por número de factura y valor
Pasar de ser áreas centradas en trabajos operativos a áreas de apoyo estratégico, es
decir, de apoyo a la toma de decisiones.
Convertir las áreas financieras y administrativas en áreas de apoyo efectivo a la
toma de decisiones, requiere cumplir la doble condición de lograr un mejor entendimiento de los procesos misionales y de los objetivos estratégicos de la Universidad, por parte
de los funcionarios administrativos, y lograr ser reconocidos como interlocutores legítimos, por parte de los docentes. Ambos propósitos exigen un cambio cultural de fondo.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Hay acciones asociadas al mejoramiento de los procesos que ayudarán en este propósito. Una es el suministro de información oportuna y confiable y otra, más compleja, es
lograr que esa información tenga relación directa con los propósitos o los objetivos
misionales, es decir que dialogue con la razón de ser de la Universidad.
Como se anotó anteriormente, el sistema de gestión financiera, al incorporar la
dimensión de proyectos, ha permitido avanzar en este último propósito. Sin embargo, es
necesario reforzar las acciones tendientes a lograr que la dirección de la Universidad
(decanos, directores, vicerrectores, rectoría, miembros de organismos colegiados) acceda
y se familiarice con la información financiera.
Las áreas financieras de las entidades públicas centran buena parte de su trabajo
en la elaboración de los informes de rendición de cuentas a las distintas instituciones
gubernamentales y de control, los cuales se centran en justificar la utilización y administración de los recursos asignados a la entidad cumpliendo la legislación presupuestal. Sin
descuidar el desarrollo de esta tarea, de obligatorio cumplimiento, es necesario dar prioridad a apoyar la toma de decisiones internas.
Un primer paso en este propósito consiste en pasar de la construcción de informes
centrados en la información presupuestal a informes basados en la información contable.
El hecho de que en el sector público el presupuesto, sea no sólo una proyección (como
en las organizaciones privadas), sino el punto de partida y condicionante básico de la
ejecución, ha llevado a que se centre toda la atención en él, descuidando la atención
sobre otras variables que, de conjunto, reflejan la situación financiera en una dimensión
temporal más amplia (pasado, el presente y el futuro).
La información contable tiene dentro de sus cometidos propender por la transparencia y apoyo a la gestión administrativa con criterios gerenciales, y servir de base para
proyectar el crecimiento y desarrollo de las entidades.
La contabilidad ordena e informa sobre el estado y resultados del manejo de los
recursos públicos, revelando mediante informes puntuales las acciones y decisiones de la
administración frente a los compromisos financieros, legales y sociales adquiridos.
587
Informe de gestión 1997 / 2003
588
A partir de la contabilidad, los informes financieros de gestión pueden determinar
recursos financieros ociosos, adquisición de bienes e inventarios por encima de las necesidades reales, elementos sin uso que se pueden convertir en obsoletos, pérdidas por
financiaciones innecesarias, etc. Además, actualmente, la contabilidad refleja también la
información presupuestal de las entidades a través de las cuentas de planeación y presupuesto.
Consecuentemente con lo anterior, el segundo paso consiste en convertir el área
contable en área de apoyo estratégico, asignándole la responsabilidad de la generación de
informes financieros para la dirección de la Universidad.
El tercer paso tiene que ver con fortalecer, igualmente, la función presupuestal en
su papel estratégico. En este sentido, ha sido recurrente hablar de la necesidad de vincular plenamente la planeación al presupuesto, lo cual se logra a través de la forma como se
construye la programación presupuestal.
Cabe aclarar, en este punto, que este propósito adquirió sentido pleno en la Universidad a partir de la Sentencia 220 de 1997 de la Corte Constitucional, que precisó el
alcance del principio de autonomía, ampliándolo al manejo financiero. Ello exigió por
parte de la Universidad un fuerte trabajo alrededor de fortalecer la función de planeación,
lo cual se concretó en acciones como la elaboración del Plan Global de Desarrollo y los
planes de sede, la construcción del Banco de Proyectos y el diseño de un sistema de
indicadores de gestión. Igualmente, como resultado de la aplicación de la Sentencia 220,
tanto el área financiera como la Oficina de Planeación tuvieron que apropiarse del desarrollo de funciones, antes en poder del Ministerio de Hacienda o el Departamento Nacional de Planeación. De ser intermediarias entre las necesidades de la Universidad y las
disposiciones de las entidades gubernamentales, estas áreas tuvieron que asumir funciones relacionadas con el diseño de los lineamientos para elaborar la propuesta de la programación presupuestal, presentar los distintos escenarios, de funcionamiento e inversión,
a la dirección de la Universidad y, una vez aprobado el presupuesto por parte del Consejo
Superior Universitario, analizar, gestionar y ejecutar las modificaciones que sufre el mismo a lo largo de la vigencia fiscal.
Los objetivos que se buscan son:
❚
❚
❚
Definir y documentar los procesos que permitan planificar la programación del
presupuesto por funciones misionales (formación, investigación, extensión), áreas,
unidades básicas académico administrativas (UBAA) y unidades especiales para
ser consolidado por un nivel superior.
Proveer metas de corto plazo basadas en el logro de los objetivos estratégicos de
largo plazo; es decir vincular la planeación y la programación de los recursos
financieros.
Contar con una herramienta tecnológica que facilite la programación del presupuesto, es decir sistematizar el proceso.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Actualmente, la decisión que se ha tomado es trasladar totalmente la función de
elaborar la propuesta de la programación presupuestal, hasta ahora compartida entre las
áreas financieras y las de planeación, a estas últimas. Pero para que esta acción, que no
va más allá de trasladar una función de un área a otra, tenga un real impacto debe estar
acompañada del fortalecimiento de la función de planeación desde las unidades básicas
de gestión académico administrativas, garantizando una participación efectiva.
589
El punto de partida es contar con un plan estratégico, general y por unidades, que
oriente el presupuesto operativo, las metas, los puntos críticos y la temporalidad. La
construcción del nuevo Plan Global de Desarrollo de la Universidad deberá incorporar la
definición de un Plan operativo anual, o un plan anual de inversiones, que año tras año,
se esté validando.
La función y objetivos de las áreas de presupuesto se estructuraron así:
❚
Aunque es necesario mantener el principio de anualidad presupuestal, el área
debe esforzarse por transformar la información presupuestal en un proceso con-
❚
❚
❚
❚
590
❚
tinuo de pronóstico, en apoyo a la función general de planeación, de la Universidad. Por ejemplo, proyectar hacia delante cinco trimestres, independientemente de los cierres de vigencia fiscal.
Proveer información de tendencias macroeconómicas y del entorno, relevantes
para la programación presupuestal.
Comunicar oportunamente el presupuesto final aprobado a los interesados, antes de finalizar el año.
Construir reportes de ejecución utilizando los indicadores de proceso definidos.
Controlar mensualmente la ejecución presupuestal, revisar y ajustar trimestralmente, de acuerdo a las necesidades.
Monitorear la ejecución sobre una base estándar, resaltando los riesgos.
Informe de gestión 1997 / 2003
4. Manejo eficiente y transparente de las adquisiciones de bienes y servicios.
En virtud de la autonomía, la Universidad ha contado con un régimen propio de
contratación expresado en el Acuerdo 073 de 1995.
El objetivo central del diseño del proceso de adquisiciones es mejorar la eficiencia,
garantizando los principios de transparencia que deben caracterizar las actuaciones de
una entidad pública.
Los procesos diseñados se hicieron bajo la premisa de que la Universidad contará a
futuro con una herramienta tecnológica que sistematice el proceso de adquisiciones de
manera integrada con los procesos de almacén, gestión de activos fijos e inventarios; y de
éstos, a su vez, con los respectivos procesos financieros. Sin embargo, antes de adquirir y
poner en operación dicha solución tecnológica, la Universidad debe avanzar en la implantación de algunas prácticas identificadas como óptimas, con el fin de mejorar el
proceso de adquisiciones y crear las condiciones para la implantación futura de tecnología, como son:
❚
❚
Para apoyar este proyecto se firmó un convenio de intercambio se servicios con la
ONG Transparencia por Colombia a través del cual la Universidad recibe asesoría en la
identificación de un mapa de riesgos y controles para el proceso de contratación, y en el
establecimiento de algunos lineamientos para hacer explícitos Los comportamientos éticos que deben observar los funcionarios de la Universidad y aquellos que se harían exigibles a los proveedores.188
El desarrollo de negociaciones globales para las compras recurrentes189 de la Universidad, busca mejorar condiciones de precios, atención oportuna, calidad, etc. En algunos casos, dichas negociaciones cobijarán a toda la Universidad en su conjunto; en
otros, corresponderán a cada una de las sedes. Las negociaciones nacionales deben ser
centralizadas, más la compra su control y seguimiento estará a cargo de cada sede, facultad e instituto; sin perjuicio de que en algunos niveles se pueda hacer negociaciones para
compras específicas. Para garantizar efectivas condiciones de negociación se debe contar
188
189
En contraprestación, Transparencia por Colombia recibe asesoría académica en lo relacionado con la revisión de la metodología de construcción del Índice de Integridad, sistema de indicadores que dicha ONG ha
aplicado en varias instituciones públicas.
Se entiende por compras recurrentes aquellas que se realizan de manera permanente y que no requieren
especificaciones técnicas especializadas o cuyas especificaciones técnicas son fácilmente estandarizables.
e f i c i e n t e
❚
El desarrollo de negociaciones institucionales con los proveedores, que le permita a la Universidad aprovechar plenamente las ventajas derivadas de los grandes volúmenes de compras que realiza, para un determinado número de bienes.
La construcción de una base de datos única de proveedores y el diseño de un
único catálogo de bienes y servicios.
Definición y estandarización de los criterios para seleccionar proveedores.
El seguimiento y evaluación permanente de los proveedores, práctica poco utilizada en la Universidad.
G e s t i ó n
❚
591
con criterios definidos para la selección y evaluación de proveedores, y retroalimentarlos
regularmente sobre su desempeño.190
Para definir y unificar los criterios para escoger los proveedores se está trabajando
en la siguiente dirección:
❚
592
❚
❚
Informe de gestión 1997 / 2003
❚
Hacer el levantamiento de los criterios utilizados actualmente para calificar proveedores por tipo de bienes y servicios. Identificar los convenios existentes con
sus fortalezas y sus debilidades. (precios, tamaño de la empresa, relación con la
Universidad, atención al cliente).
Definir los datos que debe contener el formulario de inscripción de proveedores, de acuerdo con lo que se desee calificar.
Definir los parámetros de evaluación de proveedores y la ponderación por tipo
de bien o servicio y por clase de proveedor (grande, mediano, pequeño).
Diseñar el formulario de evaluación de proveedores.
La base de datos única de proveedores será un componente central de la solución
informática que la Universidad adquiera. Mientras tanto, se han realizado gestiones con
la Alcaldía Mayor de Bogotá para acceder a un pequeño software que permitirá manejar
una base de datos de manera provisional, y avanzar en la implantación de este cambio en
el proceso de adquisiciones, el cual, por demás, supone un cambio cultural fuerte no sólo
para los ejecutores de los procesos, sino también para el personal docente.
190
Actualmente, de manera conjunta con la sede de Bogotá se están realizando negociaciones globales para la
adquisición de computadores, papelería y tóner y para la contratación de una agencia de viajes.
191
Tomado de PwC.
e f i c i e n t e
A favor de las organizaciones centralizadas aparecen argumentos relacionados con
la reducción de costos, la racionalización de los puestos de trabajo y la posibilidad de
contar con una mejor masa crítica que permite tener a los mejores profesionales; frente a
la tendencia hacia la duplicación de esfuerzos de las organizaciones descentralizadas.
A favor de las organizaciones descentralizadas también se argumenta una mayor
optimización de los costos, ya que cada área o unidad tiene una mayor sensibilización por
sus gastos, frente al hecho de que en una organización centralizada hay mayor tendencia
a la burocracia. Pero el argumento más contundente es quizá el hecho de que la autonomía en la toma de decisiones, propia de las organizaciones descentralizadas, propicia el
desarrollo de la organización en su conjunto.
En esta controversia surgen los centros de servicios compartidos, que toman lo
mejor de cada uno de los esquemas, para construir un modelo alternativo.191
El Centro de Servicios Compartido es un nuevo modelo aplicable a la ejecución de
los procesos de soporte, que permite el desarrollo óptimo de cada una de las unidades, al
reducir costos y mejorar la calidad del servicio prestado, posibilitando, además, que las
unidades centren sus esfuerzos en aquellas actividades estratégicas o misionales.
El potencial de beneficios de los centros compartidos va más allá de la reducción
de costos:
G e s t i ó n
5. Superación de la dicotomía entre centralización y descentralización
y construcción de Centros de Servicio Compartidos
593
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS
CENTRALIZACIÓN VS. DECENTRALIZACIÓN
• Altos costos
• Pocos estándares
• Dificil control
• Duplicación
de esfuerzos
594
• Autonomía
de las unidades
• Prioridad local
• Cercanía al
usuario
• Sinergía
• Independencia
de cada unidad
• Optimización
• Integración de
experiencias y
conocimientos
• Mejores prácticas
• Planes de carrera
Informe de gestión 1997 / 2003
ENFOQUE DE SERVICIO
Beneficios Tangibles:
❚
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Reducción de gastos
Incremento de la productividad
Economías de escala
Tecnología nivelada
Mejoramiento de medidas de control
Mejoramiento del capital de trabajo
Compras consolidadas a proveedores
• Sistemas
compartidos
• Estándares y
control
• Masa crítica
• Economía
de escala
• Lenta
respuesta a
necesidades
• “Parquidemía”
• No autonomía
de las unidades
• Lejanía respecto
de las unidades
negocio
❚
❚
❚
❚
❚
❚
Ampliación del servicio al usuario
Procesos estandarizados y recursos integrados
Enfoque de una sola organización
Mayor focalización en las actividades que generan valor agregado
Mejoramiento de la exactitud y la consistencia de información
Nivelación de la curva de aprendizaje
Adaptabilidad / escalabilidad
Las unidades estratégicas se concentran en los procesos misionales y la estructura
organizacional tiende a ser más plana y a estar más centrada en la razón de ser de las
organizaciones.
Generalmente, las áreas que pueden ser estructuradas en servicios compartidos
son las financieras y administrativas, las de recursos humanos y las de informática. En el
gráfico que ha descrito el alcance del proyecto de modernización de las áreas financieras
y administrativas MNP sería:
595
Misión
Docencia
Gestión
docencia
Investigación
Extensión
Gestión
investigación
Gestión
extensión
Planeación
en cada unidad
Financiero
Bienes y servicios
Sistemas
Talento humano
Infraestructura física
Jurídica
Relaciones externas
e f i c i e n t e
❚
G e s t i ó n
Beneficios Intangibles:
Servicios
compartidos
Informe de gestión 1997 / 2003
596
Aplicado a la Universidad, este esquema busca mantener o profundizar la autonomía en la toma de decisiones de cada unidad, léase Facultades y unidades básicas de
gestión académico-administrativas, pero centralizar gran parte de la operación de los
procesos de soporte, financieros y administrativos.
La autonomía en la toma de decisiones en los procesos financieros y administrativos se materializa a través de las figuras de ordenación y autorización del gasto, las cuales
se mantienen en las Facultades, direcciones básicas de gestión académico-administrativa, directores de proyecto, entre otros. Es necesario, sin embargo, mejorar las condiciones y la forma como se toman estas decisiones a través del fortalecimiento de la función
de planeación a lo largo de toda la organización. Esto último tiene que ver, en concreto,
con la definición de una adecuada programación presupuestal y de prioridades de gasto o
de compra, la identificación de las compras mismas, etc. Las acciones de cotizar, negociar con los proveedores, de pagar o cobrar, gestionar cuentas, las cuales deben, por
demás, realizarse se manera similar a lo largo de la organización, son susceptibles de
concentrar a través de centros compartidos que, manejados bajo principios de eficiencia
y eficacia, faciliten a las direcciones de las unidades académicas básicas centrarse en el
desarrollo de las funciones misionales.
Servicios compartidos y consolidación del nivel nacional en sus funciones estratégicas y gerenciales
El esquema de servicios compartidos se ha propuesto como modelo a seguir para la
reorganización de las funciones entre el nivel nacional y el nivel central de la sede de
Bogotá.
La estructura del nivel nacional y de la sede Bogotá fue definida mediante Resolución 864 de la Rectoría, del 29 de diciembre de 1997. El Estatuto General (Acuerdo 13
de 1999) define para el nivel nacional funciones de diseño y formulación de políticas,
planes, programas y proyectos de carácter nacional, y de dirección, administración
presupuestal, planeación, coordinación, seguimiento y control. Y precisa que, excepcionalmente, se realizarán funciones de ejecución.
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
Transcurridos casi cinco años, se pueden mencionar como resultados positivos de
esta nueva estructura: la construcción misma del Plan Global de Desarrollo; una mayor
transparencia y claridad respecto de procesos como la distribución del presupuesto anual
y de los recursos para proyectos de inversión, hacia el conjunto de las sedes; el desarrollo
de proyectos nacionales relacionados con la implantación de sistemas de información; el
fortalecimiento de líneas de política para toda la Universidad, expresadas algunas en
acuerdos o reglamentaciones, como el Acuerdo 004 de 2001, la Resolución 040; el fortalecimiento de las unidades especiales, en particular Unimedios y Unisalud, entre otros.
Sin embargo, todavía se percibe, particularmente en lo relacionado con la gestión
financiera y administrativa, la necesidad de delimitar aún más las funciones entre el nivel
nacional y la sede de Bogotá; superar las tensiones que se han generado y liberar al nivel
nacional de algunas funciones de tipo operativo que viene desempeñando y que han
derivado en por lo menos dos situaciones que es necesario corregir: la primera radica en
que la excesiva carga operativa, en relación con la estructura y recursos con los que se
cuenta, ha dificultado concentrar el talento humano en las funciones estratégicas propias de este nivel, tal como están descritas en el Estatuto General; la segunda tiene que
ver con la percepción, en algunos casos justificada, de que coexisten estructuras paralelas entre el nivel nacional y el nivel central de la sede Bogotá que han llevado duplicidad
en algunas funciones.
El objetivo es compartir las estructuras operativas, sin perder la autonomía en la
toma de decisiones, la independencia y el control de la ejecución. Lograr esta combinación de propósitos implica varias cosas: claridad en las prioridades, precisar los límites
entre la estructura jerárquica y la funcional, y desarrollar en los funcionarios un alto
sentido del servicio y de trabajo en equipo y por resultados.
De una organización del trabajo por funciones a una organización del trabajo por
procesos. Esta es una transformación que requiere cambios en diferentes dimensiones.
A largo plazo implica un fuerte cambio de la cultura organizacional; a corto plazo el
impacto es fuerte sobre los funcionarios ejecutores de los procesos.
597
Informe de gestión 1997 / 2003
598
Trabajar por procesos significa en primera instancia asegurar el concepto de calidad en la fuente en cada una de las áreas y responsables; aprender a trabajar en equipo,
al interior y entre las diferentes áreas; tener una clara definición de funciones y responsabilidades; orientar el trabajo hacia los resultados y, en ello, entender que el usuario del
proceso define la calidad del servicio prestado.
En segunda instancia, es necesario reforzar competencias gerenciales como comunicación, liderazgo y delegación. Las relaciones verticales deben superarse a favor de que
los jefes se asuman más como líderes, modelo de valores y formadores de gente; tengan
confianza en los funcionarios que participan en los equipos de trabajo; logren una comunicación efectiva y, en particular, aseguren que los objetivos estratégicos sean conocidos
por todos los funcionarios, y que las responsabilidades y funciones se distribuyan correctamente; y deleguen decisiones, asumiendo riesgos calculados.
En el corto plazo, la definición y puesta en operación de indicadores de proceso y
puntos de control, base para la construcción de indicadores de desempeño, al igual que
la elaboración de manuales de procesos y funciones apoyan el propósito de trabajar por
procesos.
Los indicadores de proceso se empezaron a poner en marcha en marzo de 2003
para las áreas financieras del nivel nacional y la sede de Bogotá, como una de las actividades preliminares de la implantación de los procesos diseñados en dichas áreas; posteriormente se implantarán en todas las sedes de la Universidad. Esta actividad ha supuesto
cambios exigentes para los funcionarios, por lo cual debe estar acompañada por programas de gestión del talento humano de la Universidad relacionados con el diseño de planes de reconocimiento, de desarrollo y capacitación, estos últimos alineados con las
necesidades mismas de los funcionarios y acordes con los perfiles de cargo.
En esta dirección se ha programado, con el apoyo del Centro de Investigaciones
para el Desarrollo de la Facultad de Ciencias Económicas, un programa básico de capacitación que se adelantará en todas las sedes de la Universidad a lo largo del 2003.
Incorporar la práctica del mejoramiento continuo
Finalmente, es importante crear las condiciones para que la Universidad pueda
apropiarse de la práctica de mejoramiento continuo en la gestión de sus procesos administrativos. Con frecuencia los proyectos encaminados a la elaboración de manuales de
procesos y procedimientos, que implican un gran esfuerzo institucional, no generan en
las organizaciones procesos reales de transformación, ya que se reducen a documentar la
forma en que se desarrollan los procesos actuales, por lo que se pierde buena parte de ese
esfuerzo, al no generar las condiciones para evaluarse y cambiar constantemente. Esto
e f i c i e n t e
Con el desarrollo de los puntos anteriormente señalados se pretende que la calidad
de los servicios prestados por el área financiera y administrativa mejore. Sin embargo, es
necesario hacer explícito que la calidad del servicio la define el usuario interno de los
procesos que en dicha área se adelantan. Una herramienta central para trabajar de manera definitiva en esta dirección es la construcción de los indicadores de proceso, los cuales
miden dos factores: oportunidad del servicio, a partir de la medición de los tiempos de
respuesta, y la calidad, a partir del número de devoluciones que se presentan. Los
indicadores tienen una línea base, punto de partida, y la meta es mejorar permanentemente la línea objetivo. Cuando se llegue a un nivel óptimo, estos indicadores tendrán
que ser reemplazados por otros.
Los indicadores se han construido para los procesos de presupuesto, cuentas por
pagar, tesorería y contabilidad, y se han empezado a implantar, a manera de plan piloto,
en el nivel nacional, el nivel central de la sede de Bogotá y la Facultad de Ciencias.
Posteriormente, se generalizarán en toda la Universidad, como parte de la implantación
de los procesos rediseñados. Igualmente, se hará un trabajo de socialización con los directores de proyecto, directores de dependencias, en cada nivel, como parte de la tarea
de acordar reglas de juego con los usuarios de los procesos.
G e s t i ó n
Mejorar la calidad del servicio prestado a los usuarios
599
último, debe ser el resultado de la apropiación en la cultura institucional de una práctica
de mejoramiento continuo.
En el cumplimiento de este propósito, también los indicadores de proceso constituyen una herramienta central. Igualmente se está trabajando en la dirección de definir
roles y responsabilidades relacionados con la documentación y actualización de los procesos; pero éstos son solamente los puntos de partida.
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Informe de gestión 1997 / 2003
ado
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aci
ón
dic
In
Mejoramiento
Continuo
En el fondo la apropiación de una práctica de mejoramiento continuo implica un
cambio cultural, que se ha venido construyendo, en parte, a partir de la forma como se ha
involucrado a la gente, los funcionarios de las distintas áreas, en el desarrollo del programa de modernización de las mismas. Ha habido una intención implícita de brindar herramientas para trabajar y transformar el trabajo, y de crear un espacio para el aprendizaje
autónomo y el trabajo en equipo. Todo esto a tono, por demás, con las actitudes y valores
que se esperan de un ciudadano moderno: autónomo, informado, evaluador, empoderado,
veedor.
6. Evolución financiera de la universidad
Como se mencionaba en la introducción a este capítulo, la Universidad ha avanzado en el diseño de un sistema de costos que combina metodologías de costos basados en
actividades, centros de costos y contabilidad del “para qué”. Esta nueva manera de mirar
lo presupuestal pensando en las funciones sustanciales de la universidad supera la visión
simplista de gastos de funcionamiento por rubros, e inversión.
Hacer realidad este enfoque no es algo que se pueda lograr de la noche a la mañana.
Como se ha mencionado en varios documentos los recursos que el estado asigna a
la educación son considerados como inversión social en capital humano en dos dimensiones: hacia la comunidad académica que conserva e incrementa el conocimiento socialmente adquirido y hacia los jóvenes que aprenden y que hacen parte de la sociedad
del conocimiento.
La dinámica presupuestal de la Universidad Nacional ha estado determinada por
lo enunciado en el Artículo 86°, de la Ley 30 de 1992 que dispone expresamente lo
siguiente:
“Artículo 86°. Los presupuestos de las universidades nacionales, departamentales y municipales estarán constituidos por aportes del presupuesto nacional para funcionamiento e
inversión, por los aportes de los entes territoriales, por los recursos y rentas propias de
cada institución”
e f i c i e n t e
G e s t i ó n
En el desarrollo de este tipo de proyectos, las organizaciones escogen distintos
caminos. Con frecuencia los programas de modernización se asocian con inestabilidad
laboral y crisis. La política de la dirección de la Universidad, en este sentido, ha sido
adelantar los cambios manteniendo un equilibrio delicado entre lo institucional y lo
organizacional, sin generar situaciones críticas o de ruptura que pongan en crisis la estabilidad o el conjunto del sistema interno.
601
Las universidades estatales u oficiales recibirán anualmente aportes de los presupuestos
nacionales y de las entidades territoriales, que signifiquen siempre un incremento en
pesos constantes, tomando como base los presupuestos de rentas y gastos vigentes a partir
de 1993.
602
Estos enunciados, como se mencionaba en el capítulo 1° de este informe fueron
ratificados y aclarados mediante la sentencia pronunciada por la Sección Tercera de la
Sala de lo Contencioso Administrativo del H. Consejo de Estado, con ponencia del H.
Consejero Juan de Dios Montes Hernández, el 11 de Febrero de 1999 en la cual se
afirma:
Informe de gestión 1997 / 2003
En el monto global de la asignación presupuestal para funcionamiento e inversión, no
deben incluirse los recursos para pensiones, por cuanto este rubro constituye un pasivo
que debe la Universidad Nacional cubrir en razón de tener dicha carga prestacional, se
encuentre o no funcionando.
En sana lógica una entidad pública presta normalmente el servicio público con su personal activo, el cual genera gastos que indudablemente corresponden al rubro de funcionamiento y sería absurdo incluir dentro de éste el pasivo prestacional que se debe pagar a
quienes se encuentran desvinculados del servicio. Además, la Ley 490 de 1998 dispuso
que el fondo de pensiones Públicas del Nivel Nacional será la entidad encargada del pago
de pensiones.
Permanentes gestiones han sido necesarias para que se cumpla lo estipulado en
estas normas. El resultado final de estas gestiones ha sido que el presupuesto de la Universidad Nacional de Colombia proveniente de la Nación, entre 1999 y el año 2002, haya
crecido al 6% anual a pesos constantes.
En este mismo período los ingresos por recursos propios generados por la Universidad han crecido a una tasa promedio del 9% anual.
e f i c i e n t e
Resolución 040 del 15 de Febrero de 2001, y Resolución 120 del 15 de Marzo de
2001 de Rectoría General.
La Rectoría General mediante estas resoluciones reglamento los niveles de centralización descentralización en los procesos operativos así:
En materia contractual y presupuestal formalizando las funciones a nivel nacional,
de sede, Facultad, Centros e Institutos Interfacultades, para ordenadores y autorizadores
de gasto, autorizadores de pago y manejo de cuentas bancarias y firma de cheques. Se
establecen también la composición y funciones de los Comités de Contratación.
En asuntos administrativos se delegaron funciones al Vicerrector General relacionadas con personal administrativo del Nivel nacional, Unimedios, Unibiblos, Unisalud y de
las Sedes de Arauca, Leticia y San Andrés y se precisaron aspectos que no se delegan,
entre los cuales se mencionan las funciones relacionadas con personal de nombramiento
y libre remoción relativas a los cargos de las mismas dependencias y niveles enunciados
en este artículo, el otorgamiento de comisiones de servicios del personal administrativo y
las decisiones de destitución conforme al Acuerdo 09 de 1999 del Consejo Superior
Universitario.
Se delegan también asuntos relacionados con el personal administrativo de las sedes; asuntos relacionados con pensiones, la representación judicial y administrativa, actos relativos con el sistema de préstamo beca.
En relación con asuntos del personal académico el Rector general delega algunas
funciones y establece claramente las reglas para ejercer estas funciones a los Vicerrectores
y Directores de sede, Decanos y Directores de Institutos y Centros Interfacultades y se
explicita claramente en el Artículo 27 cuáles asuntos siguen siendo de competencia directa del Rector General en relación con el personal académico, como por ejemplo, las
decisiones que impongan la sanción de destitución, promociones a profesor titular, entre
otras.
G e s t i ó n
7. Procesos administrativos
603
604
En la misma resolución se define claramente la naturaleza y existencia de los fondos
especiales, las fuentes y el destino de los recursos y las reglas de ejecución de los recursos.
Mediante estas reglas se introdujeron modificaciones sustanciales en la forma de operación de los fondos, se establece una diferencia clara entre recursos de destinación específica y recursos de destinación regulada y se promueve la optimización del uso de los
recursos de destinación regulada o de libre aplicación mediante proyectos de inversión.
Con posterioridad a esta resolución y al Acuerdo 004 de mayo de 2002 por el cual
se reglamenta la función de extensión, se desarrollaron normas complementarias para
regular los servicios docente asistenciales.
Adicionalmente se establecen los convenios, órdenes y contratos que son de competencia exclusiva del Rector General y los contratos sometidos a autorización previa por razones de normalización y compatibilidad tecnológica; se definen criterios para la aprobación de
garantías, apertura de cuentas, criterios para el manejo de los recursos provenientes de la
devolución del IVA, la ejecución de sanciones disciplinarias; entre otros asuntos.
Informe de gestión 1997 / 2003
8. Política en impuestos
Por limitaciones presupuestales la Universidad ha tenido en estos últimos años la
política de negociar su pago de tal manea que arroje un saldo positivo para la Universidad
en términos de inversiones compartidas con las entidades territoriales. Ese ha sido el
tratamiento que se le ha dado a los impuestos liquidados en las sedes de Medellín, Palmira
y Manizales.
G. Asuntos jurídicos
Cursan en diferentes despachos judiciales del país 370 demandas en la que es
parte la Universidad Nacional de Colombia, de las cuales 104 son atendidas por el nivel
nacional, y las restantes por las Sedes de Bogotá, Medellín, Manizales y Palmira.
Sin embargo, en el año inmediatamente anterior, en el nivel nacional se resolvieron
84 derechos de petición sobre reajuste pensional, de los cuales, previo el agotamiento de
la vía gubernativa, ya han notificado 20 demandas.
Igualmente, se resolvieron 364 peticiones, relacionados con inconformidad por la
convocatoria a ocupar cargos administrativos, y con la vinculación de funcionarios como
trabajadores oficiales. Es muy probable que el 10% de éstos demande.
Adicionalmente, en cumplimiento de las Leyes 446 de 1998 y 640 de 2001, la
Rectoría por medio de la Resolución 1110 de 2001, creó y conformó el Comité de Conciliación. Han llegado aproximadamente 30 casos al Comité de los cuales se han resuelto
12, y de estos solamente se han conciliado dos.
Finalmente cualquier información adicional, puede ser requerida a esta Oficina, o
consultado los archivos.
Desde el año 97 cuando se conformó el nivel nacional de la Universidad Nacional
de Colombia, se pretendió que la Oficina Jurídica Nacional tuviera la misión primordial
de orientar sobre políticas de orden legal.
Sin embargo, en mi propio sentir, se han duplicado las funciones, teniendo en
cuenta que los asuntos provenientes de las diferentes Sedes que deben ser decididos o
resueltos por el Rector General, llegan con información incompleta, lo que hace dilatorio
el proceso de asesoría.
Adicionalmente, en los tres primeros años de iniciada la Oficina, laboraron cuatro
abogados asesores, uno por contrato, y un Jefe. En los últimos dos años ha estado conformada por sólo dos abogados, incluido el jefe, y sólo hace 6 meses, se cuenta con el apoyo
de un abogado más.
No obstante la falta de recurso humano, se puede indicar que además de las propias funciones referentes a la naturaleza de la oficina, se han mantenido buenos canales
de comunicación con las oficinas jurídicas de las Sedes, en aras de estar atentos al cumplimiento de las leyes y estatutos.
e f i c i e n t e
95%.
G e s t i ó n
La mayoría referentes a actuaciones laborales y contractuales.
Del total de las demandas, se puede indicar que se absuelve a la Universidad en un
605
En la actualidad se adelanta el proyecto denominado Sistema de Información Jurídico, el cual inicia la etapa de implementación en contratos y convenios, en la última
semana de enero y primera de febrero de 2003.
H. Carrera administrativa
Informe de gestión 1997 / 2003
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El Acuerdo 67 de 1996, del Consejo Superior Universitario, Estatuto de Personal
Administrativo, representa en esencia, la concreción de la autonomía universitaria.
En él están inmersos los siguientes aspectos: el régimen especial, la clasificación y
evaluación de su personal administrativo, la carrera administrativa (de la cual se habló en
un apartado anterior), bienestar laboral y