Evolución del Pensamiento Administrativo

EVOLU Ci Ó N D EL PENSAMIENTO
21
C APfTULO 2
EV OLUCi Ó N DEL P EN SAMI EN TO
Jorge A. Franco y Angel H. de Mendonca
En la Un idad 1 vimos qu e la Ad mi nistración es un a disciplina que es tudia los fenóm enos organi zativos y genera guías para la in terve nció n en las
organizaciones. Se desarrolló también la importancia de la utilización d e la
metodología cie n tífica para que su estud io sea ade cuado.
Debemos te ner en cue nta que los conocimientos surgidos en el deven ir
de la disciplina Adm inistración en cada tiempo y lugar, en gran medida son
fruto de variables so cio-históricas.
En esta unida d temática, sin olvidar lo visto en la u nidad ant erior, vamos
a estud ia r di st intos modos de acercarse al conocimiento sobre las Organizaciones qu e se p rodujeron a lo largo de los siglos X1X y XX. De ellos surgen
distintas co nce p tualizaci ones ace rca de las Orga nizaciones y consecuentement e se p rop on en tecno logías para la co nducción de las mismas, co mo así
tamb ién cue rpos teóricos que ofrece n distintas visiones e interpretaciones
de los fen óm e no s organizativos.
Cabe pr eguntarnos,
• i Para qué estudiar las distintas formas en las que se es tudió la Adm inistración a través del tiempo?
• iEn qué m edida pod emos utili z ar hoy el conocimien to aporta d o por
las diferentes corri entes de pensamiento?
La resp ue sta hipotética es que lo hacemos pa ra com p ren der aciertos y
errores de qui en es han estudiado esta disciplina, sus ideas y sus prácticas
administrativas, discerniendo cuáles de las afirmaciones que realizaron tienen como fue nte y justificación observaciones ob jetivas, para diferenciarlas
de otras conceptualizaciones, que surgen de la subjetividad de l autor que las
realizó y/ o de prejuicios propios de la época y sociedad en la que fueron
desarrollad as.
1 Clásicos
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JO RG E A . r RAN CO - A r-;G EL
H.
DE M EN DONC;:A
2 Modelo burocrático
3 Humanistas
4 Neoclásicos
5 Burocrácia y Estructuralismo
6 Fordismo
7 Teoría de la Organización
8 Enfoque de sistemas
9 Corrient es actu ales
!í\-mODUCCIÓ:\'
La Administ ra ci ó n es un a disciplina q ue es tudia los fe nó menos
or ganizat ivos y ge nera guías pa ra la in tervención en las organ izaciones, yen
la que es esencial que el método utilizado pa ra su estudio sea el adecua do,
(ver Unidad 1) .
Las Organizaciones so n construccio nes sociales e históricas, defin idas
más por la realidad so cial e histórica, que po r sus características particulares. Por ello se las d ebe observa r con un m étodo di stinto al de ob servación
de fenómenos natural es, (por eje mplo, los fen ómenos meteorológicos).
En esta Unidad se estudiará n dist intos modos de acercarse al conocimiento sobre las Organizacion es, producidos a lo largo de los siglos XIX y
XX (1) yal inicio de este siglo.
Pa ra lograr un a compre nsió n crítica de las teorías y técnicas p ropu est as
por la Administración por distintas corrientes, hay que considerar que los
conocimien tos surg id os e n cada tiempo y luga r, so n propios de una soci ed ad y su tiemp o y no siem pre son apropiados pa ra otra socied a d y otro tie m po.
Estudiar la evolució n en las teorías y técn icas, con tribuirá a comp rende r:
las org anizaciones, el mundo de los negocios y el origen de las ide as predo -
( 1) Presentan una impor tan cia mayo r en la res eña los autor es estado u n idenses, po r el
de sa rrollo temprano de s us Esc uelas d e Negocios y po r su influ encia e n la organiza ción
emp re sarial mundial.
(2) LIKSBERG, Bernardo , "Pens amie n to Organiza tivo", cap. 11 1.
EVO LUCI Ó N DEL P ENSA/vllENTü
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min an tes e n el gere nciamiento d e organizaciones en distintas épocas. Cad a
alumno p ro curar á llegar a la com p rensión de las distintas hipót esis y teor ías
que se exp one n y extraer de allí su interp retación d e las mismas.
Las Escuelas de Adm inis tra ción - Comentario previo
El término "Escue las" se refie re a distintas corrientes de pensami ento
sobre Admin istración, reúne en cada una de ellas a pensadores yadmi n istradores que muestran fuer tes coi ncidencias en su inte rpretación de las o rgani zaciones, aunqu e n o hubiese contact o perso nal entre ellos; pudi endo
inclu irse e n un a mism a "Escuela" a pe rsonas que ha yan ac tuado en forma
totalmente au tóno ma respecto a los de más integra ntes de la misma.
Surgimiento del estudio metódico de la Administración
Hay fact ores histó ricos qu e imp ulsan el des arro llo de la Administra ción
como disci plina:
• Am ediado s del siglo XIX ya está con solidada la Revolu ción Industrial,
existen mercados en c reci mie nto, se incorp o ran al mi smo sectores
sociales antes marginales y q ue, por habe r au mentado sus ing reso s se
suman a la de ma nda; etc. Consec ue ncia de lo a n terior, es el aum ento
del mercado pot encial pa ra los prod uctos est and arizados qu e podrían
satisfacer las indu strias flo recientes.
(3) Extractado de CI HAVc:-\ATO, L, "Introducción a la teoría general de la admi n istración".
cap. 2. t-.1cGraw HiIl, Bogotá 1995.
JU K.u t t\. f RANCO - AN GEL
H . DE M ENDON<;:A
• Sobre el fin del siglo XlX surgen crisis económicas. Estas crisis significan retos para los actores sociales y en particular para las empresas
que necesitan aumentar su productividad, la que permitirá mantener
y aumentar la tasa de ganancias de las empresas y al mismo tiempo:
aumentar los salarios reales, bajar los precios de sus productos, generar empleos, impulsar la demanda.
• El crecimiento de las empresas com plica su adm inistración.
Fruto de lo anterior son: el desarrollo de estudios me tódicos de las empresas y sus op era ciones, la aparición de Escuelas de Negocios y el desarrollo de las Escuelas de Administración.
ClÁSICOS
En esta escuela destacamos a dos administradores y estudiosos de la administración, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor y un franc és,
Henri Fayol. Una de las cosas que tienen en común es el convencimiento de
que administrar es una actividad que se aprende y que. en consecuencia se
puede enseñar.
Estos autores coinciden en que es necesaria su enseñanza, pues la correcta ad ministració n de todas las organizaciones potencia a cada una de
ellas y al sistema económico en su conjunto,
(4) T !\YlOR, EW., "Prin cipios de la Administración Cie ntífica" - F AYO L, Henry, "Adrninistra ción Industr ial y General", El Atene o, Buenos Aires, 1981.
EVO LUC I O ~ DEL P E:-': SAM IEN TO
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Frederick Taylor
Inventor e ingeniero estadounidense. Nació en Germantown, Filadelfia; trab ajó en
Midvale Steel Co., (1878/1890). dond e intro dujo el estudio de tiempos y movim ientos
para sistematizar la administración y reducir
el costo de la manufactura. Aunque su sistema provocó resentimiento y oposición entre
los trabajadores cuando fue llevado a extremos, tuvo un inmenso impacto sobre el desarrollo de la tecnología de producción en masa
e influyó en el desarrollo de prácticamente
toda la industria moderna. Taylor es recordado como el padr e de la Adm inistración Científica" (6)
Este autor, nacido en 1856 y muerto en 1915 ori gina la escuela conocida
como la Administración Científica, de acue rdo a la denomina ción que él
m ismo le asigna, y afirma qu e se susten ta en cuatro pr incipi os funda mentales que se ocup an de:
• Taylor, en su desempeño como mecánico de fábrica primero y luego
como personal jerárquico de la em presa, observa que los trabajad ores
realizan gran parte de su tarea de acuerdo a su saber previo o de acuerdo con lo que aprendieran de otro s trab ajadores más experimentados;
lo mismo suced ía co n respec to a las herramient as que utilizaban , las
que podían llegar a ser traíd as a la industria por el mimo trabajador.
Esta modalidad, que dejaba gran part e del man ejo de las actividades,
procedimientos y proceso en ma nos de la in iciativa de los trabaj adores , podía ser po sitiva para la productividad en casos individuales, o,
en los tiempos en qu e un a gran proporción de los trab ajadores que se
incorporan a la em p resa indu strial prove nía n de la indust ria artesan al
y por ello traían im portantes conocimientos tecno lógicos.
(5) Idem anterior.
(6) The Britann ica Concise , www.theb ritannicaconcise.com (traducción prop ia).
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Pero, en el momento en que Taylor desarrolla sus observaciones se
destacan dos factores referidos a ese punto:
1. La masa de trabajadores que se incorpora a la empresa industrial
moderna está compuesta por trabajadores agrícolas expulsados del
campo por la industrialización del agro y los saberes propios que
aportan no son los convenientes para la actividad industrial
2. El desarrollo de la industria manufacturera necesita que las opera..
ciones sean previsibles, lo que está seriamente puesto en duda si
esas operaciones han de ser fruto de la iniciativa del trabajador,
que puede generarla o no, y puede generarla a destiempo de las
necesidades de la empresa
Básicamente son estos los motivos que llevan a Taylor a proponer que
la Administración sea la que estudie cual es la mejor forma de desarrollar cada tarea y cual es la herramienta más adecuada para ello,y no
el trabajador.
El estudio sistemático de los métodos y procedimientos es la manera
correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.
•
En el avance hacia la Administración Científica Taylor explica que :
1. Una vez conocidos los procedimientos y herramientas más ade-
cuados, se debe implementar una selección del personal realizada
con una base científica, identificando los requerimientos del puesto y buscando el postulante que mejor se adecue a esos requerimientos.
2. Una vez seleccionado el postulante más adecuado se le ha de capacitar y guiar para el cumplimiento de su función y para su desarrollo como trabajador en función de su potencialidad.
• El modo práctico en que Taylor propone cumplir lo enunciado arriba,
consiste en seleccionar dentro de la empresa a personal altamente
capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarles la tarea de
apoyo de los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas.
A estos trabajadores especializados los denomina Capataces, (supervisores). Funcionales y les designa encargados de vigilar que los obre ros entiendan y apliquen las instrucciones recibidas (7).
• Cierra esta visión general de la Administración Científica instituyendo
una nueva división del trabajo, no alcanza con dividir el trabajo en
función de las tareas, sino que resulta necesario separar las decisio-
(7) Esta institución de los Capataces (o Sup ervisores) Funcion ales , será luego criticada y por fin dejada de lado pues su acción generaba con flictos con los jefes de fábrica que
veían menguada su autoridad en su sector.
EVOLUCION DEL P ENS¡\l\lIENTO
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nes, d e las acciones : la Adm inistració n es la que ha de establecer para
cada actividad la "mejor m an e ra", y los trabajadores han de ejecutar
las ins tru cciones que reciben. Segú n explica Taylor, los tres primero s
principios ya existían en d iversas e mp resas de esa época, siendo éste
último el qu e caracteriza a laAdm in istración Cie n tífica e n la qu e:"tod o
tra ba jo qu e bajo el sistema ant iguo era hecho por el ob re ro como resulta do de su experiencia personal, en el nuevo sistema deb e necesariamen te se r hecho por la administración de acuerdo con las leyes d e
la ciencia..." (Taylor, 1981).
Re m un eracion es
Este tem a , cen tral e n la Administración, fue objet o de profund o inte rés y
an álisis para Taylo r.
Modo s de determinaci ón de sa larios más habituales en ese tiempo:
• El pago por tiem po, (sea jo rnada, hora o sema na) .
• El pago por pieza (destajo).
• Una co m b inac ión de tiem po y piezas producidas que era acorda d o
por aso ciaciones de empresas d e un ru bro y s indicatos de obreros d e
la ind ustria correspondie nte.
El anális is qu e efectúa la escuela de la Admini stración Cien tífica está co n dicionado po r la co ncepción de la na turaleza hu mana, ya q ue de ella dep en(8) Idem n ota (3).
JOItG E A. t RANCO - A NGEl
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H.
DE M ENDON<;:A
de la motivación del empleado para trabajar conforme a la necesidad de productividad de la empresa.
Para Taylorlos trabajadores son básicamente holgazane s y tienden a efectuar una simulación de trabajo generando tiempos muertos en la jornada
laboral, perjudicando los inte reses de la empresa.
Esta caracterización del trabajador es la que se conoce como horno
economicus, que supone que el ser humano tiene como motivación central
la racionalidad económica de sus actos. Si éste es el factor motivador principal, las personas trabajarán mejor cuanto mayor sea su remuneración, por lo
que hay que encontrar una forma de remuneración relacionada con la productividad del trabajador. Esto se puede lograr en algunos casos con el pago
por pieza, o pago a destajo, pero, si fuere solo así, la producción total de la
empresa queda condicionada a la iniciativa de cada obrero, y esto último
está enfrentado con que la iniciativa esté en la Administración y no en los
trabajadores. El que la iniciativa esté en la Administración facilita el
planeamiento y aumenta la productividad del comportamiento.
Modo de determinación de salarios recomendado por Taylor (en fun ción de):
a.
El esfuerzo del trabajador.
b. El cumplimiento de la tarea planificada científicamente para él por
la administración.
"El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera
tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial para su salud. ': .. Todos somos niños grandes, y es
igualmente cierto que el obrerocomún trabajará con mayor provecho
para sí mismo y para su patrón cuando se le fije cada día una tarea
definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado, y que constituye
un trabajo correcto diario para un buen obrero.
Por lo tanto, cuando a los obreros se les asigna diariamente una tarea
que exige un alto promedio de uelocidad, es absolutamente necesario
que se lesasegure la tarifa máxima cada vez que tenga éx ito"(Taylor; B)
En conclusión, hay cuatro elementos a considerar:
• La remuneración como principal factor motivador del obrero.
• La necesidad de diseñ ar co rrectamente la tarea de cada trabajador.
• La voluntad del trabajador dirigida a cumplir con las instrucciones
para realizar su tarea.
• La remuneración que premie el esfuerzo.
Condiciones de trabajo
La Administración debe estudiar siste m á tica mente, tanto los procesos y
procedimientos de trabajo para encont ra r cual es la mejor man era de reali-
EVOLUCION DEL PENSAA\IE .'JTü
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zar un a tarea, como para det erminar cuales so n las mejores condiciones de
trabajo para realizar esa tarea; corre sponde (9):
• Adecuar instrumentos y herramien tas de trabajo y equipos de producción, a fin de minimizar el esfue rzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea;
• Establecer una distribución física de las máquinas y equipos p ara racionalizar el flujo de los materiales y la producción;
• Mejorar: el nivel de ruido, la iluminación y el confort general para no
afectar la eficiencia del trabajador proveer instrumentos y equipos para
reducir movimientos innecesarios.
Estandarización
Corresponde estandarizar, tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa, las máquinas yequipos, y las
materias primas y materiales, para impedir que la diversidad se transforme
en una complejidad que afecte la eficiencia y el control de la empresa.
Otros integrantes de la escuela de Administración Científica
Harrington Emerson (1853 - 1931)
Ingeniero estadounidense, buscó simplificar los métodos de estudio del
trabajo.
Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924 Y1878 - 1972)
Lillian, (sicóloga industrial) , centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de
los trabajadores (10).
Frank se especializa en el estudio de movimientos y tiempos; desarrolla,
entre otras, una técnica de trabajo que triplic a la producción que un albañil
podía realizar en un día , (citado por F. Taylor en "Principios de Administración Científica" ).
"Resulta interesante que los Gilbreth llegaron a la conclusión de
que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores': E Taylor
(9) Cfr. C HIAVENATO, 1, op.cit.
(lO) En 1912 publica su obra "Th e Psych ology of Manag ernent ",
Henry Gantt (1861 - 1919)
Trabajó sobre la selección científica de los t rabajadores; desa rroll ó la gráfica de barras que lleva s u nombre y qu e mu estra el tiempo prog ramado para
cumplir una tarea y los programas relacio nados para hacer otras tar eas.
HenryFord
Este empresario pionero de la administración moderna, ha tenido un trascendencia tal
que d io nombre a tod a una con cepción d el
managment, siendo sinónimo de la producción
en se rie (11).
En 1903 funda la Fo rd Motor Com pany y en
1908 se cons truyó el primer Ford T. Este auto
cambia el concepto del automóvil como símbolo de riqueza . El Ford T estaba dirigido a las masas , y para ello debía ser construido en serie y a
bajo costo incrementando constantemente la
eficie ncia , (en 1908 tardaban más de 12 horas
para construir cada vehículo yen 1920 solo un minuto por auto).
La búsqueda de eficiencia e incremento constante de la productividad
de Ford se asienta en:
• Simplificar las tareas dividiéndolas al máximo, a fin de obtener eficienci a por especialización y simplificar la capacitación del operario,
lo que le p ermitía e nfrentar altas rotaciones de pe rsonal al poder capacitar a un nuevo trabajador en una sola jornada;
• Implemen tar la cade na de producción que logra qu e el material llegue
a cada tra bajador, evitando el desplazamiento del mismo y reduciendo tiem pos;
• Cada ope ración es analizada y dividida en sus elementos componentes;
• Hay una estricta sujeción de los trabajadores a las instrucciones dadas
para sus tareas;
• Reduci r al mínimo el volumen de productos en elaboración, a cortando tiemp os en todas las etapas, incluidos el depósito de productos terminados y la comercialización.
Estas técnicas de managmen t origin aban profundo m alestar e n los trabajad ores, lo que causa, por ejemp lo, una rot ación de personal qu e e n 1913
llegó al 380% (12). Para contrarrestar esto H. Ford :
(11) Citado por J. S TO:\ ER y ot ros en "Adm in istración", Prentice Hall. México. 1994.
(12) Idern anterio r.
EVO LUCiÓN DEL PENSAMIEN TO
31
• Dup licó la remuneración, y estableció el salario po r tiempo, (en la línea d e prod ucció n el trabajado r no tien e infl uen cia sobre la ca ntid ad
de uni dades prod uc idas, ya que la veloci da d la d a esa línea);
• Fijó la jo rn ada en 8 horas, (lo común era un a jornada de ent re 10 y 12
ho ras);
• Estableció un sistema d e financiació n preferencial para qu e su s obreros compraran s us au tos;
• Estab leció un servicio d e a lfabetizació n y ed ucación cívica para sus
em pleados.
Ver LA ORGANIZACIÓ N RACIONAL DELTRABAJO - EL"Fü RDISMO"
Resumen de la Escuela de la Administración Científica
El resultado se visualiza en las líneas de m ontaje, que, gracias: al estudio
de métodos y tiempos; la división del trab ajo, (tan to resp ecto a la división de
tar eas como la división jerárquica de la em presa) , lograron un esp ectacular
crecimiento de la producción, con un increment o de la productividad y de la
tas a de ganancias durante d écadas.
Su preo cupación central está e n el estudio de las tareas operativas.
Limitaciones de la Escu ela de la Administración Científica
a. Las s u pos iciones s ob re la naturaleza de l hombre -h olgaza nería, individ u alism o y raci onalidad económica- impiden consi de rar la satisfacción del homb re a través del mismo trabajo y sus necesidad es sociales .
b. El én fasis en maximizar la ta sa de gan ancias llevó a la super explotación y a l fortalecim ie nto de las organ izaciones sindicales y a un estado
de co n fro nta ción social, y a la posterior regulación de las relaciones
laboral es.
c. La idea de encontrar desde la administración el mejor modo de hacerlo, desp erdicia la in teligencia y la capacidad profesion al de los trabaja dores.
d . La p retensión de disciplina cie ntífica, ca recien d o d e un riguroso m é to do cie n tífico de a nál isis.
Henri Fay ol
Este inge n ie ro de ciudadanía fra ncesa, n acid o en Consta nti no p la
(Estarnbul) en 1841 y muerto en París en 1925, es men cionado como el "p a dre d e la te oría mo de rna de la administ ración", y del e nfoq ue de "ad mi nistra ció n operacional", (cons ide ra a la em presa co m o el á m bito de transforma-
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I UKu t
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r KA:-Jc o - A NGEL H . DE ME NDONC;:A
ción de insumos median te las funcione s adm inist rativas de pl an cació n, organización, integración del personal, dirección y control) (13).
Funciones básicas de la empresa
Fayol pu so énfas is en buscar la product ividad em presa ria l considerando
a la empresa como un todo y diseñ ando para ella la estructur a m ás adecua da
para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada un a de sus operaciones, (las
funciones básicas de la empresa) . Fayol explicita un conju nto de preocupaciones sobre la admini st ración de las organizacione s que en gran m edida
permanecen como in terrogan tes actuales.
Operaciones qu e realizan las empresas:
1. Operaciones técnicas, (producción, fabricación, transformación ).
2. Operaciones comerciales, (com p ras, ventas, pe rmutas).
3. Operaciones financieras, (búsqueda y administración de capitales).
4. Operaciones de seguridad, (protección de bienes y de personas).
5. Operaciones de contabilidad, (inventario, balance, precio de co sto,
estadística, etc.).
6. Operaciones administrativas, (previsión, organización, mando, coordinación y control) .
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre
en toda em presa , sea ésta simple o com pleja, pequeña o grande. Publicado
en el Boletín de la Socied ad de la Industria Minera de Francia en 1916 (14).
En la enumeración de las funciones que se realizan en un a empresa, Fayol
propone una definición de la Administración, que aun muestra aportes con
vigencia:
(13) Cfr, K OONTZ, H. y W EIHRCH, H., "Ad mi n ist raci ón: una p e rspect iva glo ba l", ivlcGra w
Hill , México 1994.
(14) F AYOL, Henry, "Ad m inistraci ón Gen eral e Ind ust rial", Ed itorial El Aten eo, Bue n o s
Air es, 1981.
33
EVO LUCIO N OH PENSAMI ENTO
Respecto a la definición anterior, Fayol hace una aclaración: "Es necesario no confundirla con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el
fin propuesto, tra tando de obtener el mayor provecho posible de todos los
recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales".
Principios Generales de Administración
"Em p learé con pref erencia la pala bra principios, desembarazándola d e
toda idea de rigidez.No ex iste nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión d e medida.
Además, los principios son flexibles y suscep tibles de adaptarse a todas las
necesidades. La cuestión con siste en saber servirse de ellos:es este un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura':
Principios Generales de Administración
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Aclara Fayol: "me n cionaré algunos de los prin cipio s de administración que he tenido qu e usar COIl más frecu encia"
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l. La división del trabajo: tiende a la especialización de las fun-
ciones y a la separación de los poderes; facilita adquirir habilidad, seguridad y precisión que acrecientan el rend imientoo
1
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2. La autoridad: Consiste en el derecho de mand ar y en el poder de hacerse obedecer ; no se concibe la autoridad sin la
respo nsabilidad
3. La disciplina: co nsis te en la obedien cia , la as iduidad, la actividad , la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes
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4. La unidad de mando: Para la ejecució n de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe.
5. La unidad de dirección. Este principio puede expresarse así:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
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6. La subordinación de los intereses particulares al interés general : el interé s de un agente o de un grupo de agentes, no
debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente resp etables, se contrapo ne n; es necesario buscar la manera de conci liarlos .
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7. La remuneración: Debe se r equitativa y en todo lo que sea
posible, dar satisfacción a la vez al personal y la empresa. El
modo de retribución recibe en la práctica solu ciones muy
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JO R.GE A. f RA NCO - A NGEL
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absolu ta mente satisfactori a.
8. La centralización: La cen traliza ción es un hecho de orde n
natural; consiste en que, e n todo organism o, an imal o social,
las sen saciones conve rgen hacia el ce rebro o la dir ección; de
ésta o aquel, part en las o rde nes que ponen en mov imiento
todas las partes del sis tema.
9. La jera rquía: Está constituida por la se rie de jefes q ue va desde la au to ridad supe rior a los age ntes inferio res. La vía jerárquica es el camino que sigue n las comunicaciones, pasando
por todos los grados de la jera rquía, que parten de la auto ridad superior o las que le so n dirigidas. Este cam ino está impuesto por la necesid ad de un a tran smi sión seg ura y por la
unidad d e mando. Pe ro no es siempre el más rá pid o, es a veces desgraciadamente largo. Existen mu chas o pe racion es
cuyo éxito depende de un a ejecuc ión rá pida, es necesa rio
co ncilia r, por lo tan to, el respeto de la vía jerárquica con la
obligación de ob rar rápi damen te.
10. El ord en : Orden Ma terial: el orden perfecto imp lica un lugar
juiciosament e elegid o -para cada cosa- , el orden aparen te no
es sino una imagen falsa o im pe rfecta del orden real. La limpie za es un corolario del orden. Orden Social: Determinados
los ca rgos necesarios para la ma rcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desem pe ña rán, ca da una de
estas ocupará el puesto d onde pu eda rendir el m áximo de
se rvicios. Tal es el ord en social pe rfecto.
11. La equidad : Para qu e el pe rsonal sea estim ulado en el sen tid o de e m plear en el eje rcicio de sus func iones toda la buena
voluntad y el sacr ifico de qu e es capaz hay que tratarlo con
benevolencia; la equidad es el resultado d e la combinación
d e la benevolencia con la justicia.
12. La est abilidad del personal: Si u n agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de a prendiza je, o ante s
de que és te termine, no hab rá tenid o tiempo de ren dir un
trabajo apreciable. Sin embargo los camb ios son in evitables:
la edad, el retiro, la in capacidad , etc. El principio de estabili dad es pues, como todos los otros, una cuestión de medida.
13. La iniciativa: La posibilidad de concebir y ejecutar un plan
recibe el nombre de inici ati va. Proponer es tam bién componente de la iniciat iva. Un jefe qu e sabe in s pirar la in iciativa
e n tre su personal es infinitam en te superior a otro que no sabe
h acerlo.
14. La uni ón d el persona l: La armonía y la uni ó n de l pe rso nal de
una empresa cons tit uyen u na gran fuerza p ara ella. Es indis-
¡......... " " "
''''."".,,,.. ., , ""..
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EVOLUCIÓN DEL PEN SAM I ENTO
35
pensable realizar esfuerzos para establecerlas. Debe cumplirse la unidad de mando y evitar dividir el personal, y evitar el
abuso de las comunicaciones escritas.
La descripción de cada principio es un resumen de las explicaciones de H. Fayol en la bibliografía citada.
Resumen de la Escuela de la Teoría Clásica de la Administración
Esta escuela procura aumentar la productividad a través de la comprensión global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como
las industrias.
Dirige su esfuerzo al análisis y diseño de la organización, su estructura, y
a la búsqueda de principios útiles para guiar al administrador. Destaca como
funciones centrales de la Dirección: la coordinación y la especialización.
Limitaciones de la Escuela de la Teoría Clásica de la Administración
a. Propone un modelo de empresa apto para ambientes relativamente
estables y predecibles.
b. Supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad.
c. Los principios de administración son excesivamente generalistas y
difusos.
MODELO BUROCRÁTICO
MaxWeber, (1864/ 1920), fue un economista alemán considerado uno de los fundadores de la sociología moderna. Este pensador de ideales demo cráticos desarrolla un estudio de la autoridad yen
base a las conclusiones sobre la validez de las distintas formas de ella, propone un sistema de control social aplicable a las organizaciones complejas,
tanto empresariales como de la administración estatal.
La Autoridad
En el estudio sobre la autoridad, tipifica tre s distintos tipos de a utorid ad:
Autoridad tradicional: es aquella que resulta aceptada por la
tradición, (lo que se trae). y no por características de la persona
sobre la que recae esa autoridad. Este tipo de autoridad resulta
aleatoria y desconoce la simbiosis entre autoridad y responsabilidad. Es básicamente conservadora pues: se acepta porque
siempre fue aceptada.
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J U Rti ~
1\. tRAN CU - 1\NGH M. DE M EN DüN<;:A
Autoridad carismática: se apoya en las características, (dones) ,
que tienen algunas personas para atraer o seducir con su presencia o su palabra. Esinestable y no puede ser delegada ni transferida.
Autoridad legal: es aquella que surge del cuerpo de normas legales aceptadas en una organización o en una sociedad. Este
tipo de autoridad. también llamada racional, legitima el sistema de poder al asentarse en lo decidido por leyes socialmente
reconocidas y aceptadas como una expresión de justicia.
La última citada: "la autoridad racional o legal" es la que considera Max
Weber como la más perfecta pues lleva al ejercicio del poder dentro de los
límites establecidos por la normas de origen y por los objetivos previamente
establecidos.
El modelo burocrático
En el desarrollo del modelo burocrático está presente la preocupación
de Weber por responder ala complejidad creciente de las empresas y el mundo
de los negocios y también al crecimiento de las tareas administrativas del
Estado moderno.
Para su creador, la burocracia es el modelo de organización que más desarrolla la eficiencia al cumplir las siguientes características:
• La división del trabajo se establece sistemáticamente atendiendo a una
racionalidad que logra la eficiencia de la organización. Se establece de
forma que la autoridad y responsabilidad de cada trabajador estén claramente definidas;
• La división del trabajo implica tanto la división del trabajo como de la
autoridad, por lo que, los puestos (o cargos) se organizarán en una
escala jerárquica que establece la cadena de mando;
• La selección del personal será según su competencia técnica comprobada mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y
educación;
• El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas, disciplina y controles. Laaplicación de las reglas será impersonal y uniforme . Al igual que la admisión, la promoción se basa en el mérito y la
competencia técnica y no en preferencias personales;
• Las reglas y procedimientos estarán establecidos por escrito y docu mentados;
• Las comunicaciones tienen un carácter formal, predominando la comunicación escrita ;
• Las rutinas y proced imientos de trabajo están estandarizados mediante
reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo;
EVOlUCIO N DEL P EN SAMIENTO
37
• El equipamiento de cada oficina o taller pertenecen al puesto, taller u
oficina y no a quien detenta la posición laboral, aunque fuese de jefe
del área;
• Especialización de la administración. La función administrativa será
asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo.
No son dueños de la organización.
Resumen
La autoridad legal, al ser aceptada racionalmente, logra la aceptación de
los objetivos y normas de la empresa . Confía en la organización formal y en
la racionalidad en las decisiones y comporta-mientas.
Limitaciones del Modelo Burocrático de administración
• Excesivo racionalismo.
• Concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organizaciones.
• Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación.
• Análisis limitado del comportamiento humano.
• Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.
Resumen
El estructuralismo gen era intentos integradores de los estudios de la Administración al incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudio
del comportamiento dentro del modelo burocrático.
• Ver LA BUROCRACIA Y EL ESTRUCTURALISMO.
LA VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DESDE
LAS Cl ENCIAS DE LA CONDUCTA
La evolución de la disciplina de la Administración est á atravesada desd e
sus primeros momentos por el análisis del comportamiento de las personas
en cuanto a partícipes de organizaciones.
Estas preocupaciones tienen dos enfoques , uno es el:
a. Comprender cu ál es y cómo se logra un comportamiento en las organizaciones que resulte funcional a los objetivos centrales de cada or ganización; y el otro es,
b. Analizar cómo la organización afecta el desarrollo personal y social de
las personas que se desempeñan en esas organizaciones.
38
JO R.GE A. F RANCO - ANGEL H. DE M El': DO Nl;:A
La escuela de las Relaciones Humanas
Avanzando la década de 1920, va se han divulgado y puesto en prá ctica
las ideas sob re ad ministració n de "empresas desarrollada s por las esc uelas
clásicas.Tambi én se han pro ducido hechos importan tes en el mundo, la aparición de nuev as tecnologías, Fundamentalmente referidas a las com u n icaciones yel tran sporte; se producen cam bios en la estru ctura y las costumbres socia les, impactados por eventos como la 10 guerra mundial, y el avan ce
de los regímenes demo cráticos de gobierno, el Forta lecimiento de orga nizaciones sindicales y la intervención de los gobiern os en la regulación d e las
relaciones laboral es.
En ese marco se realizan nu evos estud ios sobre las organizaciones, en
busca de identificar y superar las limitacion es de las teorías clásicas. En este
apartado se verá un aporte muy impo rtante al ava nce de la Administración:
Elton Mayo
George Elton Mayo (1880/1 949) fue un científico nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de América, pro fesor y director del Centro de
Inves tigaciones Soc iales de la I-Iarvard School of
Bussines Ad ministration. El marco teórico del q ue
parte Mayo , es la Administ raci ón Cien tífi ca ,
(taylorisrno) , y en ella basa su s estudios buscando
verificar los presupuestos clásicos.
Las experiencias de Hawtho rn e
Mayo y otros investigadores de la Universidad de I-Ia rvard , como Frit z
Roethi sb erger y William ]. Dickson par ticip an entre 1924 y 1933 de estud ios
sobre la co nd ucta hu man a en el trabajo, en la plant a Hawtho rne de la co mpañía Western Electric .
El obj etivo de los estudios e ra relacion ar las con d iciones d e trabajo con
la productivida d de los trabajad o res.
Desarrollo de las experiencias:
A- En los primero s estudios, los inves tigadores dividen a trabajadores en
grupos experi mentales, que se someten a cambios delibe rados de ilum inación, y en g ru pos de control, cuya iluminación pe rm ane ce sin variacio nes.
Al mejorar la ilum inación en el grupo experiment al mejorab a la productividad, aunqu e no uniformemente. Pero ta m bién crece la prod uctividad cuan do se empeo raba la iluminación .
Además se comprueba qu e tambi én mejo ra la productividad en los grupos de control, en los que la ilum inación permane cía sin m odificacio nes.
Estos datos no permitían saca r un a conclusión sa t is factor ia respecto a la s
cau sas y los efectos.
EVOLUCi Ó N DEL PENSAMIENTO
39
B - Se realizó ot ro expe rimento en el qu e se seleccionó un grupo de trabajadores a los que se les modifican algunas condiciones laborales: se aumentaron salarios, se modificaron los periodos de descanso durante la jornada laboral y la duración de ella. Tambié n se permite a los trabajado res tom ar decisiones y opinar sobre los cambios. Durante el experim ento se comprueban aumentos en la productividad, pero nuevamente son resultados
am biguos, al no poder establece rse la correlación en tre los cambios en las
cond iciones labo rales y los cambios en la productividad.
e - En una tercera etapa, se inicia un Programa de Entrevistas, que comprendía en trevist ar e m pleados para obtener un mayor conocimiento de actitudes y sentimientos. esc uchar opinione s sobre el trabajo y el trat amiento
que recibían y sugerencias sobre como debía ser el entrenami ento de los su pervisores.
Esta expe riencia fue conside rada positiva por la empresa, los investigadores y los trabajado res, (entre 1928 y 1930), se entrevistó a 21.126 empleado s. A partir de 1931 se transfo rman en entrevistas libres donde el empleado
establece el temario sin que el entrevistador le guíe. Este programa reveló la
existencia de una organización informal de los trabajadores, en la cual se
fijan reglas y surgen líderes ajenos a la estructura formal.
D - Entre noviembre de 1931 y mayo de 1932 se diseña una experiencia
para analizar la estructura informal de los trabajadores. Para esto se selec ciona un grupo de trabajadores y supervisores que han de trabajar en un
taller separado de los demás (en el que hay permanen temente un observador).
El obser vado r const ató que el grupo generó normas internas qu e regulaban la producción grupal y el trabajo de cada uno , estabilizando la producció n , aun cua ndo est o les imp idiera accede r a mayores remuner aci on es. Esta
fue la última experiencia realizada.
Conclusiones de las experiencias de Hawthorne
• El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la
integración al gru po de cada trab ajador; el trab ajador tien e tanto necesidades morales y afectivas como materiales.
• El comportamiento del trabajado r está condicionado por las normas
grup ales, que establecen castigos a qu ien se aparte de los es tá nda res
aceptados por el grupo.
• Se considera a la empresa como compuesta por diverso s grupos sociales, que no co incide n con la est ructu ra forma l establecida por la
supe rioridad.
• El contenido y la naturaleza del trab ajo tienen enorme influ encia sobre la moral del traba jador. Los trabajos simples y repetitivos resu ltan
mon ótono s y mo rtificant es, reduciendo la eficiencia del trabajado r.
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• El modo de eje rcicio de la su pervisión es un factor im portante en la
sat isfacció n del trabajador y su pro du ctividad (15).
Resumen
Se destaca la importancia de:
• Las necesidades sociales com p roba ndo que la búsqued a d e productivida d como un problema d e inge niería es insuficiente, ya qu e la empresa que muestra un genuin o interés por los trabajado res e ncuentra
en ello una fue n te de productividad.
• La neces id ad de es tudia r y comprender la organización in formal, la
dinám ica de los gru pos, el liderazgo y la com unicació n.
• Hay que estudiar el estilo del ad ministrador (y los demás n iveles jerá rquicos) y la necesidad de repla nt ear su formación y entrenamiento.
Limitaciones d e la escuela de las Relaciones Humanas
Las experiencias de Hawth orn e, aun cuando contribuyero n pro fun dam ente en el modo en que los adm in istrado res conce b ían su trabajo y el de
los empleados, está limitado por las deficiencias de diseño de los exper imen tos y el aná lisis e interp ret ación de las experie ncias.
El concepto de "h om bre social" de esta es cuela, cuestiona la validez del
concept o de "hombre económ ico", pero es in su ficiente para explicar el comp ortamie nto del h omb re en la em presa. Se demuestra el fracaso en obtener
altos índ ices d e productividad sólo m ejorando las relaci ones laborales y la
satisfacció n del p erso nal.
Antecedentes desde la psicología
Algunos de los investigadores precursores de con esta orientación son:
• Lillian Gilbre th (1878 - 1972) (16)
Doct or a en s ico logía industria l, en 19 14 publicó Psys hology of Ma nagem ent , procura aplicar conce ptos sicológ icos, a la p rác tica d e la ad ministración cien tífica impulsada po r F. Taylor. Desarrolla e l análisis d el trabajo
y la adaptación del trabajador a ese tipo d e trabajo estandarizado
• Hu go Münsterberg (1863 - 1916)
Este méd ico y doctor en sicología, en foca sus estu dios en los trabajado res, expresando su deseo de cont rib u ir a su b ienestar reduciend o el horario
(15)"El buen jefe no será el qu e sabe imponerse sino elque sabe gustar", CROZIER, Michel,
" La fabricación d e hombres" en: Cuestionam iento en Administración, KLlKSBERG, B,(com p)
Pardos, Buenos Aires, 1973.
(16) Yacitada en las escuelas clásicas.
EVOLUCi ÓN DEL P EN SAM I ENTO
41
de trabajo y eleva nd o su nivel de vida . Para lo ante rior investiga sobre la de ter minación de las cualidades mentales más adecuadas para un tra bajo ; las
condiciones sicológicas en qu e se obtiene mayor satisfacció n y mayor produ ctividad e n el trabajo, y el desarroll o d e influencia de la e m p resa pa ra lograr esos result ados (17).
Otros aportes d esd e el enfoque psico lógico:
• Abraham Maslow, (190 8 - 1970)
Estesicó logo (18 ) an aliza el proceso d e desarrollo pe rsona l y plantea una
teoría en la que relaciona a éste con la satisfacción de dis tintas necesidad es y
en la que orden a jerárqui cam ente los tipos de necesid ad es.
El orde n en que esas necesidades so n satisfechas es:
Písiológicas: so n básicas e ins tint ivas, co mo la alime ntación y el re poso;
De seguridad: relacionadas con las
nocio nes d e incertidumbre y peligro ;
Sociales: necesid ad de pa rt icipa ción , a mor y se ntido de pe rte ne ncia;
Estima: comprende la percep ción d e
uno mismo y la autoestima;
Realización: relacion adas con la in dep end encia personal, la de finició n
de los propios intereses y la realización del prop io pote ncial.
Según esta teoría, las personas busca n satisfacer estas necesidades, desde las prim arias y luego procura ndo satisfacer las de más.
La consecuencia sobre el comportamien to huma no es que, las necesidad es impul san al ser hum ano a rea lizar acciones con el ob jeto de satisfacer
s us necesidad es.
De esta teoría se desp rend e que existe un a relació n de ca usalida d en la
qu e la nec esid ad origina el deseo, qu e transfo rmado en acci ó n obtie ne la
satisfacción de esa necesidad. De ello se desprende que la necesidad es or igen de la m otivació n.
• Frederick Herzberg (192 3)
Herzberg, sicólogo especialista en motivación laboral analiza la relació n
ent re sat isfacción y mo tivación:
(17) Cfr.
KOO:"TZ,
H. , W
EIRICH,
H., "Admi n istración · una perspectiva global ", McGr aw
Hill.
(18) "Motivation a nd Personality", New York Ha rper & Row, 1954.
4L
JORGE A . t-RANCO - A .,\;GEL H. DE M ENDON<,:A
"v..los factores causales de satisfacción en el trabajo, (y moti vación). so n
independientes y distintos de los factores causales de in satisfacción por el
trabajo. Ysiendo ello así, resulta que los sen timie ntos de sa tis facció n e insa tisfacción no son opuestos ni excluyentes. Lo op uesto de sa tisfac ción no es
insatisfacción, sino au sencia de sa tisfacción, del mismo modo, lo opu esto
de insati sfacción no es satisfacción, sino aus encia de sa tis facción" (19).
El autor propone clasificar las necesidades en dos tipos:
a. relacionadas con la naturaleza anim al del se r humano. Por eje mplo, el
hambre, que impulsa a ganar dinero pa ra alim entarse, convie rte al di nero en una tendencia básica;
b. relacionadas con la cap acidad de realizar y desde la realización experimentar desarrollo sociológico y sociológico. Se satisfac en con tareas
que induzcan al desarrollo que, en el ám bito empresario, están en el
contenido del trabajo.
Esta clasificación de las necesidades lleva al autor a afirmar que
a. los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las necesidades primarias no son motivadores, sino que son solo factores higiénicos que, si no son correctos producen in satisfacción y frustración , y
cuando son correctos solo generan un a m biente de trabajo adecuado
(elem e n to extrínseco al tr abajo en sí).
b. Mientras que los factores referidos al segu ndo tipo de necesidades son
factores de desarrollo, o motivantes y so n intrínsecos al trabajo.
Esta teoría sobre motivación e higiene recomienda que el trabajo sea
enriquecido aumentando la profundidad del puesto de trabajo para que el
personal aumente su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo busca brindar oportunidades de desarrollo psicológico e intelectual.
Herzberg identifica (20) los siguientes factores:
• oportunidad de re ali zar
• recono cimiento por lo realizado
Factores motivacionales
• contenido del trabajo
• responsabilidad
• capa cita ció n
• desarrollo
(19) H ERZIlERG, F., "Una vez m ás: ¿cómo motiva usted a su personal?, en revista Ad ministración de em presas, año 1 N° 4, Buenos Aires, julio d e 1970.
(20) H ERZIlERG, F., "Una vez más: ¿cóm o motiva uste d a su pe rsonal?, en revista Administraci ón de empresas, año 1 N° 4, Buenos Aires, julio de 1970.
43
EVO LUCiÓN D EL PEN SAMI ENTO
• política de la empresa
• supervisión
• relaciones con los superiores
• condiciones de trabajo
Factores h igién icos
• remuneración
• relación con iguales
• vida pers ona l
• relación con su bordinados
• status
• segurida d
• Douglas Mc Gregor
Procura esquematizar las teorías que las distintas escuelas de administración y los d istintos administradores construyen para explicar el comportamiento de los trabajad ores en la Organización .
Estas teorías se componen co n las siguientes hipótesis (21):
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'..H..i.T"."iIlHW."a'.¡t¡t!.";
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¡.
el considerar a los trabajadores haraganes, impulsa
u n modelo de jefe auto ritario
Hipótesis de la Teoría X:
• El individ uo medio tiene un a aversión innata al trabajo y hace todo
por evitarlo;
• Laspersonas tienen, por consiguie nte, necesidad d e ser obligadas, controladas, di rigidas y ame nazadas con sanciones si se quiere q ue haga n
los esfuerzos necesarios para la realización de los objetivos de la empresa;
• El individuo tipo prefiere sentirse dirigido, quiere evitar las responsabilidades, tiene relat ivamen te pocas ambiciones y busca ante todo seguridad.
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el considerar que los trabajadores son responsables y
creativos propone la preferencia por un jefe democrático
(21) Citada s por R. So LA1'''¡ A en la obra citada
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Hipótesis de la TeoríaY
• El esfue rzo físico y mental gastado en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego o en el reposo;
• El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener el esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa;
• El compromiso se efectúa en la medida en que los resu ltados son recompensados, y la más importante de estas recompensas es la satisfacció n del ego, que puede se r la consec ue ncia directa de los esfue rzos
consagrados a la empresa;
• El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no solamente
a aceptar resp onsabilid ad es sino también a buscarlas;
• La capacidad de exhibir cualidades relativame nte desarrolladas de imagin ación, de inventiva y de creatividad en la solució n de los problemas
de la organización esta ampliamente extendida en la gente, y no es
escasa.
"McGregor afirma que el rendim iento de un a orga nización es directamente proporcional a la hab ilidad que la misma te nga para aprovechar el
potencial humano. asu vez, esta habilidad depende de que se rechace la Teoría
Xsobre el comportamiento humano y se adopte la Teoría Y." (22).
Otros aportes desde un enfoque sociológico
• Kurt Lewin (1890 - 1947)
Estudioso alemán emigrado a Estados Unidos de Amér ica poco antes de
la 2° guerra mundial. (1932). Es uno de los represen tantes de la soc iología
industrial.
En sus publicaciones divulga las inves tigacio nes que realizó con sus colaboradores. Se destacan dos ejes de interés:
a. la p articipación de los trabajad o res en las de cisiones y
b. la influencia que el est ilo de conducción tiene so bre las personas .
Respecto al primer tema, es de mencionar la experiencia realizada por A.
Bavelas bajo la dirección de Lewin en una fábrica donde la producción pro medio por trabajador alcanzaba 60 un idades diarias. En ese establecimiento
la investigación instrumenta un es pacio de discusión entre los trabajadores
respecto a cuál de be ser el estándar de producción correcto. En esa d iscu sión participativa se establece por consenso un estándar diario de prcduc-
(22) C OlLl NS, James. "Los Clásicos ", en revista Gestión, volumen 2, número 2, m arzoabril 1997, Buenos Aires.
EVO LUCl ON DEL PEN SAMI ENTO
4S
ción d e 84 uni dades . Narra el inves t igad o r qu e e n la práct ica posterio r el promedio de prod ucció n fue d e 87 u nidad es diari as (23).
Sob re la influencia del es tilo del jefe so b re los subordinados, Lewin dirige una investigació n en la qu e obse rva tres grupos d e alu m n os a quienes s e
les indica reali zar la mism a tarea y se les asigna jefe s d e distinto estilo:
Tipos y características
del jefe
Resultados obtenidos por el
grupo
Jefe autoritario
Cond uce rígidam ent e, solo da
orde nes , no admite deliberación ni
discu sión de sus orde nes
El gru po trabaja cuando el jefe está
presente; cuan do se aleja se d et eriora
el trab ajo
Jefe democrático
Una vez consensuadas las pau tas de
trabaj o, no es imprescindible la
prese nci a del jefe; las relaciones del
gru po so n cordiales. La produc ción es
de más calidad pero menor can tidad
que la del grupo ant erior
Conduce da ndo y recibiendo
suge rencias; procura fomentar la
participación y actuar como
coordinador
Jefe laissez-faire
(24)
Muestra poco compromis o con la
tar ea y el grup o, desarrolla poca
ac tivida d
Este gr up o tiene un a producción y
una calidad inferior a los demás
gru pos. Las relaciones no fuero n
satis factorias.
• John French y Bertram Raven
En "The b as es ofSocial Power" {25J, ide n tifica n cuatro fuentes del p od er;
es t os pueden es ta r en todos los n iveles d e la orga nización:
a. Poder d e recompensa: una persona tie n e la capacidad de recompen sar a otra por cumplir sus in d icacio nes;
b . Poder coercitivo: el una person a tiene la c apacid ad de castiga r a otra
por no cumplir s u s in d icaciones;
c . Pode r legítimo: cuando u na persona re conoce qu e otra ti ene e l de recho d e eje rcer el m ando sob re él;
d. Pode r ex perto: una p ersona es reconocida p or otra por sus conocimientos y experie n cia s obre un tema y, en consecuencia, sus indicaciones
son cumplid as.
(23 ) Citado por Ricardo S Ol.AX A en "Administración de Organizaciones", Ed. Interoceánicas, Buenos Aires, 1993.
(24 ) Dejar hacer - dejar pa sar.
(25) Citado por KOOXTZ, H . y W EIRICU, H., en "Administración: una perspectiva global",
¡vleGraw HiIl, México, 1994.
)V K.lJt
rv. r KANI..U
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n.
O E M EN DO N <;: A
NEOCLÁSICOS
Otro modo de considerar las influencias de los cambios históricos sobre
las empresas es el de esta escu ela.
Los autores que agrupamos como formando la Escuela Neoclásica son
aquellos que observan que los postulados clásicos conservan solo parcialmente su vigencia, sin encontrar un enfoque que los sustituya; consideran
insuficientes los aportes de escuelas como la de las Relaciones Humanas y
proponen reformular y actualizar aquellos principios
Entre los aportes de las escue las clásicas que consideran vigentes están:
a. Existencia de principios de administración,
b. La departamentalización,
c. La delegación,
d. La racionalización del trabajo y
e. La estructura funcional.
Características compartidas por los autores neoclásicos (26)
• Valoración de la práctica de la administración
• Reformulación de los postulados básicos
• Valoración de los principios generales de la administración
• Enfasis en los objetivos y en los resultados
• Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes
Esta corriente de pensamiento administrativo tuvo una fuerte influencia
en lo administrado res y en las escuelas de negocios desde fines de la década
de 1920 a fines de la década de 1970.
Entre los administradores relacionados con esta corriente y orientados
hacia la Administración General, (segu idores de H. Fayol), se encuentran:
Lyndall E Urwick, Luther Gulick; James Mooney, Harold Koontz, William
Neuman y Peter Drucker. Los que tratan -entre otros- los siguientes tem as:
• Preponderancia de la coordinaci6n
"La org anización es la manera como se da toda asocia ción human a, cuan do se requi ere de un objet ivo común. La técnica de organi zación puede se r
descripta, entonces, como la m anera de intercambiar actividades o funcio nes específicas en un todo coordinado" ; Mooney, 1. y Reiley, A. Onward
Industry, New York. Harper & Bros, 1931.
(26) Cfr. CHIAVENATO, l., "In tro d ucción a la Teo ría General d e la Administraci ón", ¡"lcGraw
HiIl, Bogotá , 1995.
EVO l UC IÚ N DEl PENSAMIENTO
47
• Principios de administración (reformulación de los principios de Fayol)
Estos principios buscan ori entar al admin istrador en la búsqueda de
soluci ones a d min istrativas práct icas.
Los once principios más mencionados (27)
Objetivos
l.
Los objetivos de la empresa y sus elem entos compo nentes deben ser
claramente definidos y establecidos por escrito. Laorganiz ación debe
ser simple y flexibleActividad es y agrupamiento de actividades.
2.
Las responsabilidades asignadas a una posición deben limitarse, tanto como fuere posible al desempeño de una simple función.
3.
Las funciones deben as ignars e a los departamentos según su homoge neidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente y eco nómica.
Autoridad
4.
En la organización deb e haber líneas claras de autoridad de arriba
hacia abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba.
5.
La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas po r escrito.
6.
La responsabilidad deb e estar siemp re acom pañada de la co rrespondiente autoridad.
7.
La auto ridad para realizar o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo po sibl e al lugar en donde ésta se debe llevar a cabo.
8.
El número de nivel es de autoridad debe ser el mínimo posible.
Relaciones
9.
Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser
eficientemente supervisado por un individuo.
10. Cad a ind ividuo en la organ ización debe reportarse sólo a un único
supervisor.
11. La responsabilidad de cad a direc tivo es absoluta en relación con los
actos de sus subordinados.
• Elementos de la función administración (implica las funciones del administrado r)
Los neoclásicos analizan los elementos fundamentale s de la administración a partir de los definidos por Henri Fayol, procurando adecuarlos a la
(27) ldern ante rio r.
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em p resa moderna. Esta ta rea dio forma a lo que actu alment e se co noce como
proceso administrativo.
Ejemplos de enunciación de las funciones
del administrador (28)
Autor
Elementos de la Administración
Fayol
Prever
Organiz ar
Mandar
Coordinar
Contro lar
Urwíck
Investigación
Previsión
Planeación
Organiz ación
Coordi nación
Dirección
Control
Gulick
Planeación
Organización
Administración de personal
Dirección
Coordin ación
Información
Apoyo
Newman
Organiz ación
Planeación
Liderazgo
Cont ro l
• Departamentalizaci6n
"En una organ ización, el agrupamiento d e ac tivida des se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en el qu e las líneas divisoras son verticales e indican los tipos o variedades de actividades, y otro, en el cual las líneas
delimitadoras son horizontales e indican nivele s de autoridad. Es imposible
definir con precisión cualquier actividad en cualquier organización , sin
encuadrarla en esos dos sen tidos , d e la mism a manera que es imposible fijar
(28) Seleccion ado d e
CHI /WE:'<ATO ,
1.(obr a citada ).
EVO LUC i ÓN D EL PENSAM I ENTO
49
un punto en un mapa o en un a carta sin tener en cuenta sus coordenadas";
Urwick, L. Notes on the theory of organization; en Papers on the science of
administration, Columbia Un iversity, 1937.
Estos agrupamientos son efectuados según dis tintas form as de e ntender
la homogeneidad; las más mencionadas por los neoclásico s son:
• por funciones
• por p rodu ctos o servicio s
• por localización geográfica
• por clientes
• por fases del proceso
• por proyectos
• por número
• por tiempo
• Centralización/descentralización
Fayol afirmaba la ventaja de mantener cent ralizado el poder p ara evita r
desvíos respecto a los objetivos de la organización. Los neocl ásicos estudian
en que medida, ante el crecimiento en tama ño y complejidad dado en las
empresas, es conveniente efectuar una delegación en la tom a de de cisio ne s,
sea en: objetivos y metas, políticas empresar iales, decisiones tácticas y operativas.
• Modelo A.C.M.E.
La Asociation of Consulting Managemen t of Engineers pub lica el resultado de una investigación realizad a en empresas de Estados Unidos respecto
a los criterios de agrupación de tareas en la estructura formal de las mismas.
La esquematización de esa investigación muestra que en las empresas analizadas se incluyen siete áreas básicas: investigación y desarrollo; producción;
comercialización; finanzas y control; secretaría y legales; administración de
personal y relaciones externas
• Administración por objetivos
Esta técnica de dirección basada en un criterio de descentralización de
las decisiones para establecer los objetivos de los distintos niveles respetando el ordenamiento jerárquico de todos los objetivos de la empres a. Por ello
es un método de evaluación y con trol del desempeño de áreas en un marco
de creciente participación en las decis iones de los mandos medios.
Algunas de sus características:
• encuadrados en los objetivos generales de la empresa, se acuerdan
entre el ejecutivo y su superior jerá rqui co los objetivos del área de responsabilidad del p rim ero;
I U Kl.Jt A . r KA NLU - I\ l" lJ H
n . Ut
JVI ENDON<;:A
• man tener interrelacionados los objetivos departamentales;
• elaboració n de planes tácticos y operativos estableciendo mec anismos de medición y control;
• evaluación permanente, revisión y actualización de los objetivos planeados;
• apoyo perm anente de los sectore s staff.
Otros autores, como R. Barnes, G. Nadler y Alfords, enfocados prior itariam ente al estudio de l campo ind ustrial fabril, mod ificaron y actualizaron técnicas de E Taylor, H. Gantt y E Gilbreth, desarrollando propuestas sobre el planeam iento y control de la producción, el manejo de materiales, la
estan darización, etc..
Resumen
Los neoclási cos dan pre ponderan cia a las funciones de l administrador
que, en conjunto, forman el proceso administrativo.
Ponen énfasis en la práctica de la administración y en la utilidad, (aun
sien do relativa), de los principios de administració n.
Definen a la administración como una técnica social básica, con lo que
ponen de relieve la importancia de la dirección de pers onal.
Intentan -sin éxito- orde nar la prod ucción de forma que no sea afectada p or los cambios cad a vez má s turbulentos de los mercados
Limitaciones
La excesiva importan cia en el estu d io de la organización form al, y la falta
de un tratam iento sistemáti co al com porta miento humano dentro de la organización.
LA BUROCRACIA Y EL ESTRUcrURALlSMO
El estructuralismo en el e studio de la ad m in istración
El estructuralismo es un méto do de estudio que se fundame n ta en el
aná lis is de una tot alid ad y de las relaci ones qu e se estab lece n entre las partes
(29) SI MO!\', Herbert, "El comportamiento administrat ivo", Aguilar, Buenos Aires, 1980,
de a la 2" edición no rteamericana.
EVOLUC ION DEL P ENSAM IENTO
51
constituyentes de es a totalidad (en este caso, la organización) . Supone que
hay un grado de permanencia en el tipo y el modo de las relaciones que se
dan dentro del todo analizado.
Respecto a la Administración el estructuralismo procura comprender la
estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan sus componentes, y el antecedente más importante de esta corriente es el del modelo
burocrático,
"La organización es como una unidad social grande y compleja, dond e
interactúan muchos grupos sociales. Mientras estos grupos comparten algunos intereses, (po r ejemplo, la viabilidad económica de la corporación).
tienen intereses incompatibles, (por ejemplo, cómo se han de distribuir las
grandes ganancias de la organización) ", Max Weber (30).
La burocracia como modelo de organización social es divulgada en
EE.UU. en la década de 1940 y es analizado por estudiosos de formación
estructuralista.
De estos analistas (en general con es pecialización en ciencias políticas)
se destacan los análisis que sobre el modelo burocrático realizaron: Robert
Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner.
• Robert K. Merton: Funciones manifiestas, latentes y disfunciones
Este sociólogo norteamericano observa que en el modelo burocrático se
desarrollan fenómenos poco analizados:
Los modelos formales de organización generan conflictos entre los distintos integrantes de la organización y estos conflictos repercuten sobre los
aspectos informales de la organización, alteran-do por ello los comportamientos que están establecidos y esperados.
Por lo anterior es que las fun ciones que cumplen los miembros de la organización son de dos tipos: en primer lugar las manifiestas, que son las ob servables y previstas por la norma y las latentes, que son aquellas impulsadas por el confli cto.
La existencia simultánea de funciones manifiestas y latentes generan
disfunciones, que son aquellas acciones no previstas y no deseadas
• Philip Selznick: Análisis del origen de las funciones no deseadas (disfun ciones)
Para este autor, una base fundamental de la existencia de funciones no
deseadas, está en la departam entalización, que asigna autoridad a distintas
personas para que cu mplan o hagan cu m plir los objetivos de un área de la
organ ización, objetivos que son parciales con respecto a los objetivos gene -
(30) Citado por Héctor A!.VAREZ en "Princi pios de Administración", Ed. Eud ecor, Córdoba,1996.
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rales. Del cumplimiento formal de los objetivos del área suele surgir una contradicción entre estos y los objetivos generales de la organización. Esta agrupación de funciones en áreas o departamentos permite que los objet ivos
parciales puedan prevalecer sobre los gen erales.
• AlvinW. Gouldner: Funcion es no des ead as, originadas en las características de la supervisión
Gouldner interpreta que la intensidad de la supervisión en este mod elo
de organización social es fuente de conflictos con los empleados.
Este conflicto se puede disminuir y controlar procurando que la supervisión se base en la aceptación por identificación con la organización y por
consu stanciación con los objetivos, medios y políticas; o por el ejercicio de
un poder sustentado en recur sos importantes y deseables para el subordinado.
Desde lo anterior, el autor identifica tres tipos de comportamiento buro crático:
• Burocracia fingida: se basa en normas impuestas desde el exterior y
que no son compartidas por la propia organi zación y sus miembros.
Esto suele llevar a un fingimiento del comportamiento que responde a
las normas solo bajo control y resultan fácilmente vulnerables. Es con veniente tener esto en cuenta al realizar contratos de tercerización de
servicios y donde se pretende imponer desde afuera, (el contratante),
las normas que deben cumplir los miembros de la organización contratada.
• Burocracia punitiva: en este caso el funcionamiento se obtiene con
controles rígidos y penalidades severas, (ej.: instituciones de castigo o
reclusión).
• Burocracia representativa: Cuando las normas son generadas por
especialist as , reconocidos por los int egrantes de la organización por
su capacidad y au toridad profesional, las funcion es responden a lo
previsto, ya que es acep ta do por los funcionarios.
LA ORGA:-.IIZACIÓN RACIONAL DEI.TRABAJO
El "fordisrno"
La prá cti ca e m p resa ria l fue incorp o ran do
eclécticamente las teorías, técnicas y principios elaborados por las escu elas de ad mi nistración citadas
precedentemente, dand o lugar a un modo de gestionar que se identifica como Fordism o, u Organización Racional del Trab ajo, qu e buscó enc ontrar
la "mejor form a" de adm inistra r.
El fordismo se relacionó fu ncional m ente con
un tipo de a ctu aci ón d e los Estados-Nación iden ti-
EVO LUCIO N DEL P EN SAM IENTO
53
ficado como Estado de Bienestar. En la actualidad, ambos han perdido el
grado de vigencia que tenían, mostrando la existencia de una relación de
-en alguna medida- interdependencia.
Con el objetivo de identificar las características de este fenómeno, se
transcribe la caracterización que realiza Julio C. Neffa (3l) .
Características de la organización fordiana de la producción
a. Producción masiva de productos homogéneos en un mercado de competencia monopolística
b. Producción integrada verticalmente sin recurrir a la subcontratación
c. Predomino de l funcionamiento continuo de la producción
d. Relaciones asim étricas con los clientes a trav és de int ermediarios; co n
escasa preocupación por el cliente
e. Predomino de las innovaciones en los proceso s por sob re las in novaciones en los productos
La organización de las empresas fordianas
a. Gigantismo de los establecimientos
b. Comportamiento oligopólico
c. Centralización de las decisiones e información
d. Estructura jerárquica, centralizada y división del trabajo de gestión
e. División territorial del trabajo
Los principios fordianos sobre el proceso de trabajo
a. Intensificación de la división social y técnica del trabajo y crecim ie nto
del trabajo indirecto
b. Concentración de las decisiones fuera del taller
c. Mecanización y sustitución del trabajo manual
d. Búsqueda de reducción de los costos unitarios para bajar los precios
relativos
La relación salarial
a. Mercado de tr abajo en condiciones de pleno e mpleo.
b. Altos salarios directos indexables y regulados se gú n el tiempo de trabajo.
c. Relación de empleo o contrato d e trab ajo esp ecífico y perman ente.
d. Requerimientos específicos en m ateria de califi caciones para la selección del personal.
(3 1) Cfr. N EFFA, Julio Cesar, "Los pa radigm as product ivos taylorist a y fordista y su crisis", Lumen Humanitas, Buenos Aires, 199B.
J't
j U K.u t
r: t"K.ANCO - /\ NGEL M . DE M EN DON <;:A
e. Supervisión y control de los trabajadores por medio de capataces y
supervisiones.
f. Otorgamiento de complementos salari ales según disciplina y antigüedad.
g. Paternalismo con otorgamiento de ben eficios sociales para obtener el
involucramiento y evitar la sindicalización.
h. Disciplina rígida y estimulada con premios y castigos monetario. El
acuerdo obrero patronal o pacto social fordista (32).
i. Las reivindicaciones sindicales (33).
TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
Pasada la 2a guerra mundial se aceleran los cambios sociales, políticos y
económicos. Se modifican las relaciones de dominación de los mercad os
globales, se incrementa el tamañ o de las empresas y los aligo polios. Simultáneamente se desarrollan la so ciología, la sicología y la cienci a política.
Esta nueva realidad expone la insuficiencia de las escuelas de adrn inistración en boga y se afianzan estudios sobre administración de las organizaciones con un mayor rigor científico .
• Chester Barnard (1866 - 1961)
Este ejecuti vo y estudioso sienta algunas de las bases para el desarrollo
de la Teoría de la Organización y también para la teoría de los sistemas.
En 1938 publica "T he Functions of The Executive", planteando aportes
sobre la autoridad y la influencia, sobre la toma de decisiones y sobre la empresa vista como un sis tema social que requiere un esfuerzo cooperativo.
• Herbert Simon (1916 - 2001)
Su libro "El Comportamiento Administrativo" de 1945representa un corte en la evolución de la administración, marcando un ant es y un después. En
esta obra formula una crítica histór ica a las teorías mecanicist as y form alistas de la organización.
(32) Queda en pie un interrogante de P. Drucker: "Poca dud a cabe d e que la negociación colect iva entre un a em presa indiv idual y un si n dica to, o -como en Euro pa occid ental
y Jap ón - entre una ind ust ria y un sin dicato de in d us trias, afronta dificult ades. Es du doso
que la "guerr a ind ustri al civilizada" de la negociaci ón colectiva -una de las principales realiza cion es de los prim ero s años del siglo XX- siquiera pued a sobrevivir, Qu é ocup ará su
lugar es cosa que po r el m o me nto no se ve con cla rida d". D RUCKE R, Pete r, La Gerencia, El
Ateneo, Avellaneda 1990, de la edición en ingles de 1973.
(33) Aumentar la participación de los asalariados en los benefi cios d el inc remen to de
la productividad
EVO LUC iÓN DEL P ENSAMIENTO
ss
Posteriormente publi ca numerosas obras; algunas en colaboración con
otro s a u tores, com o, "Teoría d e la Organización", con James March y la colaboración de Harold Guetzkow (1958)
De los tem as trata dos e n esta escue la se puede de stacar:
a) Críticas a los Principios de Administración
"Un de fecto fatal de los actuales principi os ad m inistrativos es qu e, lo
mismo que los proverbios, surgen por pa rejas. Para casi todos los principios
se puede encontrar otro contradictorio, igualm e nte plausible y aceptable"
(Simon , H.) (34).
b) Limitación de la racionalidad
Según lo clásico s, los individuo s toman decisiones de acuerdo a criterios
de racionalidad. Simon escribe: "la racionalidad objetiva exige un conocimiento y una anticipación com pleta de las co nsecuencias que seguirá n a
cada elección" y, esa s consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación
debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Simon resume: "Mientras que el hombre económico 'maxim iza' -es decir, elige la mejor alternativa de entre toda s las que tiene a su alcance- su primo, al que llamaremos
hombre administrativo, 'se conten ta con..:, es decir, busca un camino de acción que sea satisfactorio, o 'lo bastan te bueno'" (35).
e) Decisiones
Analiza la naturaleza de las decisiones estud iand o:
• La distinción entre el sentido fáctico y el se ntido ético en las d ecisiones
• Las relaciones ent re m edio s y fines y la necesidad d e identificar la jerarquía de los fines en el pro ceso de toma de d ecisiones
• La gen eración de alternativos y la evaluación de las mismas sobre su
posible efecto sobre lo inmediato y lo mediato
• La toma de decisiones como fruto de un proceso administrativo
• La existencia de decisiones programables, programadas y no programadas
d) Autoridad e influencia
Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la int ervención en
ellas tanto de la persuasión y la sugerencia como el con vencimiento y las
creencias.
e) Equilibrio de la Organización
La participación de los di stintos interesados de la organización, -accionistas, empleados y clientes- se sostien e al existir (o percibirse la exist en(34) SIMO;'¡, H.. "El com port am iento adm inistrativo",
(35) íde m anterior.
Ed. Aguilar, Buenos Aires, 1980 .
:lO
JORGE A . J- RANCO - A NGEL H. DE MENDO NC;:A
cia) un equilibrio entre las contribuciones y beneficios que realizan y re ciben cada uno de ellos.
f) Teoría del Conflicto
"Co n flicto es un término qu e ti en e mu chos uso s. El término se aplica
casi siempre a una ruptura en los mecanismos standard de la tom a de decisiones, por la cual, un individuo o grupo experimentan dificultades al elegir
una acción alternativa. Esta definición general es la que aquí se adopta".
"Podemos identificar tres cla ses princip ales de fenómenos de conflictos:
1 - Conflicto individual, conflicto en la toma de decisiones ind ívidual:
2 - Confl icto de organización, conflicto ind ividual o de grupo de un a organización;
3 - Conflicto entre organizaciones o grupos" (Ma rch y Simon) (36).
Esta tipificación es necesaria para la correcta identificación de los co n flictos y la identificación de l tip o de sol ución adecuada a l conflicto esp ecífico.
T EORÍA G ENERAL DE LOS S ISTEMAS
(36) M....RCH . 1. y S U'ION. H., con la colaboración de GU ETZKOIV, H.: "Teoría de la Organ ización". Ed. Ariel, Barcelona. 1961.
(37) A trav és del tiempo se han co nstr uido concepcio nes y est ru cturas sim ilares en
campos m uy disím iles en forma par alela e independ iente. Estas estru cturas de nominad as
Isomorfismos, son mod elos co nce ptu ales co nvergentes aplicados a fenómeno s diferentes.
57
EVüLUCIO N DEL P ENSAMIE l':TO
* a través del tiempo se han construido concepciones y estructurassimilares en campos muy disímiles en forma paralela e independiente. Estas estructuras, denominadas isomorfismos, son
modelos conceptuales convergentes aplicados a fen ámenos diferentes.
Esta teoría procura construir un esquema teórico para la descripción y
comprensión de todas las relaciones que se pre sentan en el mundo real.
Al ser objeto de estudio la resolución de problemas complejos y la toma
de decisiones, es necesario recurrir a numerosas disciplinas diversas, por lo
que propone encontrar las similitudes en la construcción teórica de diversas
disciplinas y construir modelos aplicables a muchas áreas de estudio, por
ello propone generar una estructura general que vincule todas las áreas del
conocimiento.
Una etapa en la generación de esta estructura general requerirá formular
una escala jerárquica en función de la creciente complejidad de las unidades
y un aporte a ese desarrollo es realizado por el economista Kenneth Boulding
en 1956 (38); la escala que desarrolla asciende desde el nivel de las estructuras estáticas, llegando hasta el nivel de los sistemas superiores, inevitables
pero ignotos, que también responden a una estructura sistemática lógica.
Jerarquía de los Sistemas (según Kenneth Boulding)
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Con movimientos necesarios y predeterminados. Este puede ser
denominado el nivel de relojería
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El cual puede denominarse el nivel del termostato. Mantiene su
equilibrio mediante la autorregulación; la transmisión e interpretación de la información es una parte esencial del sistema
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't·!=:¡;
Empieza a diferenciarse de la no vida, se le puede denominar el
nivel de la célula
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Está caracterizado por la planta y denomina el mundo empírico
del botánico
(38) B OULDI t\ G, K."General systems theory:; Management Science, abril 1956.
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Esto es, del ser humano individual. considerado como un sistema
que posee conciencia de sí mismo y capacidad de utilizar lenguaje
y simbolismos
¡lalllNm1jl'alWiHHí1l1 1u¡ ¡tlJ ¡:mmnjI;\l1H nm.i 1ii mUill\\ ii"i H\l lEíl\\P¡Wtl\t¡m qf¡"l'!' ilPím
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En este nivel se considera el contenido y significado de los mensajes, la naturaleza y amplitud de los sistem as de valores, la transcripción y conservación de imágenes, los simbolism os del arte, la
música y la poesía y la compleja gama de la interacciones humanas
Ilt9'l'Ni{}éild~WÓj~\~¡~mm~!tWt~~Vlrid~Rtl.i~~nm¡,n\linU¡'I'lI¡Hillillii111 m¡m ¡Hl
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Absolutos, esenciales, ellos también exhiben una estructura sistemática y de relación
En este enf oq ue de rangos los ni veles sup eriores presuponen los ni veles inferiores, como por ejemplo los fenómenos socioculturales dan por supuesto la
actividad humana. El análisis del mismo se puede inferir que los modelos de
un rango pueden no ser aplicados en otro. Sin duda, la empresa considerada
como un sistema, se encuentra en el niuel B», dada su inequívoca característica de sistema socio cultural. A pesar de esta aseveración, los otros niveles sirven de marco de referencia para el análisis de estructuras, modelos y analo gías que tengan validez en la ciencia de la administración.
Existe otro esquema de jerarquía, según el cual cada sistema forma part e
de un sistema mayor y a su vez está compuesto de otro s subsistemas formando una relación de subsistema , sist ema, sistema de sist ema y así sucesivamente, hacia arriba o/y haci a abajo , hasta el punto en que se considere
necesario para la investigación en cuesti ón ; (anidam iento de sistemas).
Límite del sistema
Según N. Luhmann (1990), "los límites no se pu eden pensar sin un afue ra, suponen por consiguiente, la realid ad de un más allá y la pos ibilid ad de
franquearlos. Se acepta por lo gene ral, qu e tienen la dobl e fun ción de separación y un ión de sistemas y ento rn o. Esta doble funció n se puede clari ficar
con la ayuda de la distinción entre elemento y relación, remitiéndola así tam bién a la temática de la complejidad . Cuando los límites es tán bien definido s, los elementos deb en form ar parte o del siste ma o del e n to rn o. Un límite
separa pues, elem entos, pero no nec esari amente relacion es".
Para Luhmann, "El entorn o consigu e su unidad solo a p artir del sistem a,
yen su relación con el sistema. Como tal está delimi tado po r horizontes abiertos y no por límites que se puedan franquear. El entorno, por consiguien te,
EVO LUC ¡O N D EL PE:-J SAM I E:-JTO
59
no es un sistema ya que cada sistema tiene uno diferente, ya que cada sistema sólo p uede ponerse a sí mismo fuera de su propio entorno." "La contribución al entorno (contribución externa) es también una estrategia del sis tema. Con todo ello no se quiere decir, sin embargo, que el entorno dependa
del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno."
Sistemas Abiertos y Cerrados
"Todo o rganism o viviente es ante todo un sistema abierto. Se mantien e
en continua incorporación y eliminación de materia, con stituyendo y demoliendo componentes, sin alc anzar, mientras la vida dure, un estad o de
equilibrio químico y termodinámico, sino manteniéndose en un estado llamado uniforme que difiere de aquel". Ludwín van Bertalanffy.
A diferencia de los abiertos, los sistemas cerrados tienen una relación
con su ambiente prácticam ente nula. En éstos, el resultado fina l está ligado a
los estados iniciales Tienen más validez en lo conceptual que en lo operativo
y se encuentran generalmente en procesos termodinámicos, como así también en los sistemas simbólicos. Esta clasificación ha sido actualmente complementada por el es quema de apertura! clausura, desarrollada por el sociólogo alemán N. Luhmann, por la cual a los sistem as vivos se los conside ra
actuando como abiertos haci a s u nivel superior, pero que cuando la información traspasa el límite del sistema, éste se clausura y actúa como un sistema autorreflexívo, para establecer la propuesta que dará a esa tensión generada por el contexto.
Entropía
Este concepto surge de la 2a ley de la termodinámica planteada como la
tendenci a al máximo desorden que se producen en los acon tecimientos de
naturaleza física. En los siste m as aislado s, la evolución de la entropía es de
carácter espontáneo y por ello se transforma en una medida del desorden.
Cuanto más cerrado es un sistema, mayor será su entropía.
Los sistemas abiertos, también generan entropía, pero a los fines de su
sobrevivencia, incorporan desde su ambiente una entropía de carácter negativa que la equilibra (negantropía).
En los sistemas sociales, la entropía negativa está representada por el
concepto de información, como la entropía es una medida del desorden, la
información se transforma en una medida del orden o de organización .
La teoría de los sistemas referida a las organizaciones
Bertalanffy caracteriza a los organism os vivos como sist ema s ab iertos
influidos por el medio ambiente e influyentes sobre él, qu e se en un es tad o
constante mediante el intercambio de materia y energía con es e medio y así
lograr un equilibrio dinámico. Esta caracterización es válida también para
describir una organización empresarial, que es un sistema creado por el hombre en un marco social, que mantiene una dinámica interacción con su me-
ov
J U K\...Jt
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KJ\J~ \.... U
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I"\. I" u tL 11. Ut Jv \ r.:'OU V 1..... ....../\
dio ambiente: clientes, proveedores. gobierno, competidores, sindicatos, etc.
y está integrado por partes que interactúan realizando acciones en pos de un
conjunto de objetivos, tanto generales como individuales o grupales.
Cibernética
Del griego : "arte del piloto". 1- Ciencia que estudia el funcionamiento de
las conexiones nerviosas en los seres vivos. 2- Ciencia que estudia comparativamente los sistemas de comunicación y regulación automática de los seres vivos con sistemas electrónicos y mecánicos semejantes a aquellos.
La cibernética es la ciencia del control y la comunicación.
Características de los
sistemas cibernéticos
y sus técnicas de análisis
• Complejidad
• Probabilismo
• Autorregulación
• Caja negra
• Teoría de la información
• Control por retroalimentación
Los sistemas probabilísticos son aquellos en los que las salidas no están
deter minadas, (son o no son), pues hay probabilidades de qu e las caract erístic as de las salidas varíen. (sea unas u otras)
La retroacción como medio de control
"Tiende a mantener una relación prescripta entre dos variables de un
sistema comparando funciones de estas variables y utilizando la diferencia
entre ellas como un medio de control", "la retroacción es la transmisión de
material desde un estado más avan zado a otro anterior".
EVOl UCION DEL P ENSAMIENTO
61
Sistema de re troacci6n de t-: son sistemas orientados a objetivos y no
disponen de otra opción que corregir la desviación; no pueden variar el objetivo
Sistema de retroacci6n de 2°: según la información almacenada puede
alterar el objetivo; está condicionado a la información que tiene almacenada
y en consecuencia a la "memoria" con que cuenta; es un aprendizaje pues
elige cursos altern ativos d e acción en respu esta a cambios ambien tales
Sistema de retroacci6n de 3°: ad em ás de elegir cursos alternativos en
función de los estímulos del ambiente y de la desviación detectada puede
"reflexionar" sobre decisiones anteriores; ese es un sistema autónomo.
CORHlENTES ACTUALES EN LA ADMINISTRACiÓN
En las décadas de 1960 y 1970 se hacen manifiestas modificaciones so ciales, económicas y culturales de gran impacto sobre las organizaciones.
Estas circunstancias impactan sobre las concepciones vigentes so bre la
Administración, dando lugar al surgimiento de nuevas corrientes (39).
Algu nas característ icas importantes de la evolu ción de la s últimas décadas
• Turbulencia e inestabilidad en los mercados, (au m en to del petróleo.
modificación del sistema financiero mundial, guerra de Vietnam) [efecto turbulencia: conjunto de factores que traen imprevisibilidadl
• Mercados: de mercados crecientes a mercados estancados y decrecíentes
• Cambios con turbulencia
• Desarrollo de bloques - Aumento del proteccionismo selectivo
(39) En muchos casos las nuevas corri ent es retoman pensamientos de autores de dé cadas anteriores.
62
JORGE
A.
FRANCO - A N GEL
H.
DE M E N DO N~A
• Globalización:
-de los mercados
-de la cultura (tendencia a la mundialización de la cultura)
• Crece el endeudamiento de países periféricos
• Ideas predominantes:
-mercado
-competitividad
-eficiencia
-calidad· satisfacción del cliente
-flujo irrestricto de los capitales financieros
• Carácter pluralista de la sociedad:
La empresa opera en una sociedad en la que existen muchos grupo s
-organizados o no- que representan diversos intereses, y cada uno
de ellos influye sobre el otro; pero habitualmente ninguno ejerce un
poder decisivo.
Lo antedicho origina demandas sobre la Administración debido a que:
• La empresa se ha de mantener en equilibro ante la acción de grupos
diversos.
• Los intereses de la empresa se pueden expresa r con mayor fuerza adhiriendo a grupos tales como cámaras de comercio e industria.
• La empresa participa en proyectos con otros grupos y con otras empresas, construyendo para ello alianzas de distintos tipos.
• La empresa opera en una sociedad en que existen conflictos y acuerdos entre grupos.
• La empresa ha de obtener información y estar consciente de lo que
hacen los demás.
Nota: las descripciones que siguen y que identificamos con la común denominación de Corrientes Actuales en la Administración, corresponden mása
ideas parciales que a una comprensión global de la administración de organizaciones.
ADMINISTRACIÓN DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y
Stalker, Woodwad, y Lawrence y Lorch sobre las organizaciones, sus ambl entes y las tecnologías, partiendo de la hipótesis que la teoría administrat iva
formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de
ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera pre activa y dinámica.
EVO LUCi ÓN D EL P ENSAM I ENTO
63
Surge al analizar como aplicar los conceptos y técnicas de las escuelas
más im portantes a las situacion es reales que afectan a las organizaciones. En
este enfoque, la tarea del ad ministrador es identificar, ante una situación
concreta, cuál es la técnica qu e sirve mejor para alcanzar las metas de la organización .
Enfatiza en qu e no hay nada absoluto en las organiza ciones ni en la teo ría adm inistrativa, tod o es relat ivo y siempre depende de a lgún facto r, el enfoque situacional explica que existe un a relación funcion al entre las condiciones del ambiente y las técnicas adm inistrativas apropiadas para alcanzar
los objetivos de la organizaci ón , en esta relación organización-ambiente, las
variables ambientales son independien tes y las téc nicas administrativas son
las variables dependientes, verificándose que gran parte de lo que ocurre en
las organizaciones es cons ecuencia de lo que oc urre fuera de ellas, en el am biente externo: aunque las organizaciones escojan sus entornos, son condicionad as por estos, obligándolas a ada ptar se para sobrevivir y crecer.
Elconocimiento del entorno es vital para entender el funcionamiento de
la organización, y también la variable tecnológica, porque se postula que la
tecnología utilizada condiciona la estructura y el comportamiento
organizacional, por lo tanto el diseño organizacional se encuadra desde un
enfoque situacional orientado a las demandas ambientales y tecnológicas.
Las limitaciones de esta orientación se encuentran en que no existe una
mejor forma de hacer las cosas. "Es difícil determinar todos los factores de
cont ingencia relevan tes y mostrar sus relaciones". (Koontz yWeirich )
Una rápida evaluación crítica verifica que la teoría situacional es em inentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y
situacional. En el fondo todas las teorías administrativas son validas en determinadas situaciones y circunstancias.
En algunos aspectos parece que esta teoría es mucho más una manera
relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha. (Chiavenato, Idalberto)
AOMINISTHACIÓN ESTHATÉGIC.'\ (40)
Se afirma una creciente tendencia, a preocuparse por reconocer la conting encia de cada momento, y administrar las organizaciones mirando
prioritariamente el medio ambiente en que desarrollan su actividad.
Esta preocupación dio lugar a la aparición de la corriente identificada
como Administración Estratégica y Competitiva, ya la búsqueda de nuevas
formas de incrementar la productividad, basadas en el análisis prioritario
del medio ambiente como eje para la definición de las estrategias a
implementar en las emp resas.
(40) Cfr.
1997.
HILL,
Ch. Y }Ot' ES, G.; "Ad min istración Estra té gica", McGraw HilI, Colombia ,
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Principales aspectos a tener en cuenta en el contexto:
• Eco nómico: capital, trabajo, n iveles de precio, po líticas fiscales, clientes , proveedores
• Político y legal: legislaturas, líderes po líticos, polític as de fom en to y de
limitación; regulaci ón de los ne goci os, leyes existentes
• Social: actitudes sociales, creencias y valores
• Tecnológico: beneficios y problemas; el ca m bio tecnológico
• Ético: responsabilidad y sensibilidad social; estándares éticos en sociedades diversas; teorías éticas vigentes, (ut ilita ria; derecho; justicia),
institucio n alización de la ética
Aportes de Michel Porter
1. Co mpeti ti vid ad de las naciones. Cuatro grupos de facto res contribuyen al b ienestar de una nación y definir su competitividad:
• Recursos de la nación, costos del trabajo y habilidades y educación de
la población,
• Condiciones de demanda en una nación, como el tamaño del mercad o, la forma en que se pueden anunciar los productos y el grado de
satisfacción del consumidor,
• Relación y existencia de proveedores en el área,
• Estrategia y estructura de la empresa y grado de rivalidad entre competidores.
La combinación de estos factores conduce a la ventaja competitiva. Si carecede al menos tres de ellos dicha ventaja no se pu ede mantener.
2. Fuerzas competitivas en los mercados
• Entradas potenciales de competidores.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Pod er de negociaci ón de los co m p radores.
• Amenaza de productos o se rvicios sustitu tivos.
• Rivalidad entre em presas exis te ntes . Se deb en co ns iderar, no solo los
compe tidores ac tuales, sino los potenciales, los productos sustitutivos,
los proveedores que quieren integrarse hacia ade lan te, (y competir con
nuestra producción) y clientes que quieren integrarse hacia atrás, (produciendo lo mismo que produce nuestra empresa) .
De lo anterior se deduce el grado de rivalidad entre las empresas existentes, que es dinámico.
3. Estrategias Genéricas
• Liderazgo en co stos
EVOLUCi Ó N DEL PENSAMIENTO
65
• Liderazgo en dife renciación
• Ambas estrateg ias pueden ser orientadas al m ercado general o a un
nicho d e merc ado
Aportes de Robert Reich
Se considera a la orga nizació n como un sistema interde pendiente que
opera en muchos países. Las relaciones entre las oficinas centrales y las subsid iarias son de colaboración, y la comunicación fluye en am bas direcciones . Más aun: los pu estos clave se cubren con ad minist radores de diferentes
naci on alidades. La orientación de la corporación mu ltinacional es verdaderam ent e int ernacional y supera los enfoques nacion a les.
En los países centrales se generó un a po lémica respecto a si las inversiones en el exterior d ismin uían la cantidad de puestos de trabajo en el país de
la casa matriz, pero el economista Reich (en tre otros) , demostró que los empleos que un país anfitrión, pierde ante la inversión en el extranjero pueden
ser contrarrestados por los empleos que se generan cuando los extranjeros
hacen inversiones di rectas en el país an fitrión. Como una evidencia señala
que en 1989 las fábricas propiedad de extranjeros generaron más empleos
nuevos en Estados Unidos de los que generaron las empresas manufactureras de Estados Unidos fuera de ese país.
Cultura organizacional
LaAdmi nistración comienza a mo strar fuert e interés en el análisi s de la
cultura organizacion al, con el co nvencimiento de qu e ésta tiene marcad a
influencia en la obtención de los resultados de la empres a.
Lacultura es el conjunto de reglas tácitamente asu mid as, que dicen a los
em pleados qué deben hacer. Está formada por valores , creencias, normas y
suposiciones compartidas por los miembros de la organización.
La eficacia y eficiencia de un a organización son int1uidas por la cultura
organizacional, que afecta la fo rm a en qu e se llevan a cabo las funcion es
adm inistrativa s de plan eación , org anización, integració n, dirección y control; es el patrón de com portamiento general, creencias compartidas y valores comunes.
La cultura se puede inferir de lo qu e dice n, hacen y piensan las personas
dentro de un ambiente organizacional.
Los fund adores y los administradores, (en especial los de nivel super ior),
crean el clima de la emp resa; sus valores influyen en la dirección de ésta.
Cultura compartida
La esencia de es te conc epto es que cada gerente se sienta un em presario
y actué como lo ha ría un empresario si estuviere en es e lugar en cada mo -
ment o. De esta forma habrá "socios" y no gerentes.
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JU K.LJ t 1\ . t"f\ANCU - I\N(j lL
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DE ME NDüN<,:A
Para el anál isis de la utilidad económica de la cultura de un a empresa se
observan: la capacidad de acción empresaria y la capacidad de visión creativa.
El proceso de la Administración estratégica
Los cambios en el contexto im pulsaron la búsqueda de cambios en la
administración.
A raíz de ello surge el concepto de Administración Est ratégica, qu e surgió de investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras
fracasan, concluyéndose que se debe al constante análisis del medio ambiente, para lograr una adecuación conveniente al mismo.
Eldesempeño de la com pañía está condicionado fundamentalmen te por
tres variables:
a. La industria en que la empresa se ubica,
b. El país o los países en que se localiza y
c. Sus propios recursos, capaci dades y estrategias.
El proceso de Administración Estratégica se puede dividir en cinco pasos:
• La selección de la misión y las principales metas co rporativas;
• El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar Oportunidades y Amenazas;
• El análisis del in terior de la empresa para identificar sus Fort alezas y
Debilidades;
• La selecció n de estrategias fund amentadas en las Fortalezas, que co-
rrijan sus Debilidades, con el fin de tomar ventaja de Oportunidades
externas y contra rrestar las Am enazas externas;
La imp lementació n de estra tegias (d iseño de est ruct ur as , establecimiento de planes de acción y sistemas de contro l).
Lxs ESCUELAS DE EST RATEGIA EMPRESARIAL
Conceptos relacionados
Es conveniente pensar en la es trate gia como parte inescindible de otras
face tas de la o rga nizació n:
Estructura: Cómo se relacion an los elementos que conforma n la Orga nizaci ón; elemen tos te cnológicos y sociales
Cultura: Cómo consideran los m iembros de la orga nizació n qu e es la
forma correcta en que deben desarro llarse los negocios.
EVOLUCI ÓN DEL P EN St\M I Et' TO
67
Estrategia: Conjunto ordenado y coherente de
objetivos a alca nzar, con mod os específicos de lograrlos, coordinados en un plan de acci ón ordenado que
contemple el propósito espe cífico de la empresa. Es
un a Percepción que se tiene del futuro; de cual será
la Posición desead a para nuestra empresa; el Plan
para lograrlo y el Patrón de com po rtamiento - surge
de com pa rtir acció n y valores- (41).
Esto último relaciona simbi áticamente la estrategia y la cultura
y requiere de la estructura adecuada que permita la coordinación de todas las actividades.
La condición de sistema abierto de las empresa s implica que se ca ractericen por se r afectadas por el siste ma mayor en que se desenvuelven. Ante
aqu ello que desde el contexto afecta el sistema propio, se produce la necesidad de dar respuesta a ese estímulo externo (recordar el esquema de clausura/apertura de Luhmann). El qu e esa respuesta sea la conveniente para el
propósito general de la empresa está condicionado po r la existencia de un
pensamiento estratégico que le sirva d e marco.
De lo anterior se desprende la pertinencia de im pulsar el criterio de dirección o planificación estratégica. Ladirección estratégica significa la adaptación activa, (relacionar con sistemas autorreferentes ), de la empresa al en torno económ ico, en pro cura,de un eq uilibrio dinámico
El tema de la estrategia es tributario del tema de la competencia, ya que
se reconoce en el mundo de la naturaleza y en el mundo soci al la existencia
de un com por tam ie nto competitivo. Si tal cuestión no existie ra perd ería sen tido el desarrollo y le ejecución de un a estrategia.
El con cepto de competencia gira en tomo a la habilidad para
manejar un sistema com petitivo m ed iante una intervención planeada y consciente, con elfi n de procurar cam bios predecibles en
el equilibrio com petitivo (42).
Escuelas de estrategia (43)
La palabra estrategia ha estado dando vuelta desde hace mucho tiempo
en las ciencias administrativas, Henry Mintzberg identifica di ez en foques (o
escu elas) sobr e el proceso de estrategia organizacion al.
Estas escue las han aparecido en distintas etapas de desarrollo del mana gem ent estratégico, algunas han tenido mu cho éxito para luego declinar, y
(41) Cfr. MI:-ITZBERG, H. Yotros El proceso Est ratégico; Printece Hall; México, 1993
(42) ALVAREZ, Héct or, "Fundamentos de Direcci ón Estratégica", Eudecor, Córdoba, 1999
(431 MI:'oJTZBERG(libros var ios).
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otras están evolucionando actualmente. A continuación se esquematizan siguiendo los lineamientos de Mintzberg.
cultura
en ella se arraiga la estrategia
poder
negociación entre grupos y con el contexto
ambiental
reacción al contexto
de configuración
agrupa elementos: proceso de creación de estrategia - contenido - estructura y contexto
distingue etapas: crecimiento - madurez estable - ciclo de vida
Las tres primeras se ocupan del modo que debieran formularse las estrategias en la organización.
Lastres que le siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias organizacionales y están mas interesadas en describirlo
que en prescribirlo.
Las tres siguientes han tratado de ampliar el proceso de formación de
estrategias más allá de lo individual extendiéndolo a otros grupos y actores.
El último grupo es una combinación de las anteriores, las personas que
pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos que componen el
proceso de creación de estrategias, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo
de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en
una secuencia temporal que describe los ciclos vitales de las organizaciones.
Todas conciben a la administración como un proceso continuo, descripto
en el acápite anterior (la Escuela de Administración Estratégica).
EVO LUCI Ó N DEL P EN SAM IENTO
69
Los tipos de estrategia
• Según la in tención previa
- Proyectad a: equivale a l plan
-Realizada: es el pa trón seguido en el pasado
-Emergente: estrategia realizada no preten d ida expresamen te
- Prem editada: cuando la realizada es igual a la proyectada, (si es
puramente premeditada ind ica: "ningún aprendizaje")
-No p royectad a: (si es pura mente eme rgente ind ica: "ningún control ")
• Según la conce pción básica
Estrategia como plan
la proyec tada se relaciona con el planeam iento y es cond icio nada por la
calidad de la información manejada
Estrateg ia co mo
patrón de con duc tas
la realizada se relaciona co n el aprendizaje
Estrategia como
posición
or ientada al contexto actu al se relaciona con el posicionamiento en los me rcados, hay riesgo de pe rder la visión
periférica
Estra tegia como
persp ectiva
se relacio n a con el criterio e m p re sarial, hay riesgo de no ver la complejidad sistémica
Estrategia como
est ratagema
se relaciona con el pod er
Niveles de la planeaci6n estratégica
• global (la empresa)
-obtención y uso de recursos
-sup ervivencia; crecimiento; rentabili dad
• un idad de negocios (la división ):
-segmentació n de mercados
- diferenciación del producto
• nivel funcional (los departamentos o geren cias):
-planes de acción que se plasman en el presupuesto
Arquitectura de la estrategia
• Gerente estratega: la gerencia ha de se r tanto arquitectura como construcci ón, (amalgamar visión y acción).
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• La gerencia identifica la ventaja competitiva potencia y asienta la estrategia sobre ella. Busca el efecto multiplicador a través del
apalancamiento
• Efecto multiplicador de las estrategias: Las Palancas
Financiera
Cesión o no de
resultados finan cieros
Operacional
Relación entre costos
fijos y variables
De producción
Costos un itarios
Estructurales
Sist emas de distribución
(rotación)
Dinámicas
De mercadeo
Manejo de precio s de
ven ta (utilidad b ruta)
¿Para qué la estrategia? (44)
• Establece una direcció n: es cond icionada por la exactitud de la información usada.
• Conce ntra los esfuerzos: arriesga perder la visión periférica.
• Define a la organización: puede ten er una complejida d insuficiente
para el sistema organizacional.
• Proporciona consistencia reduciendo ambigüedad y desorden: dep ende de que no oculte nuevas combinaciones.
E L DESARROLLO ORGANlZACIONAL (45)
Tiene por objetivo la mejora del funcionamiento social de las organ ización. Utiliza el co nocimiento de las cie ncias de la conducta para intervenir
de forma planificada en los procesos organizativos con el objetivo de increme ntar la salud y la eficacia organizativas
El desarrollo organizacional, es un enfoq ue sistemático, integral y plane ado para mejo rar la eficacia de la empresa.
Está diseñado para soluci onar probl emas q ue disminuyen la eficiencia
operativa como ser: la falta de cooperación, descentrali zación excesiva, comunicaci ón deficiente, etc .
(44) El proceso de adminis tración estraté gica requ iere la implantació n de un sistema
de retroalimentación . ya que la adm inistración estraté gica es un proceso permanente que
requiere control y reelaboración const ant es (ver Ciberné tica).
(45) Cfr. HODGE, B., Anthony, W y G ALES, L "Teoría de la organización"; Prenti ce Hall,
Madrid. 1998.
EVOLUC i Ó N DEL P ENSAMI ENTO
71
El desarrollo organizacional comprende: el reconocimiento de los problemas, el diagnóstico de una organización, la retroalimentación de información sobre la organización, el desarrollo de una estrategia para el cambio,
intervenciones y medición y evaluación de los esfuerzos de cambio.
Administración del cambio
Las fuerzas para el cambio pu eden provenir del ambiente externo de la
empresa, del interior de la organización o de los individuos y grupos que la
conforman .
Resistencia al cambio
Reconoce razones como:
a. Temor y resistencia a lo desconocido;
b. Desconocer la razón del cambio;
c. Disminución de poder o de beneficios
Existen muchas fuentes de conflicto durante un proceso de cambio, existiendo maneras de manejarlos, como: evitar la situaci6n; suavizar; obligar;
transigir; cambiar el comportamiento; reasignar a las personas; resolver el
conflicto a niveles más altos; negociar; impulsar cambios en la cultura.
Transformación organizacional
Pasos involucrados en el proceso de cambio:
• Motivaci6n de la direcci6n
• Motivación del resto de la organización
• Métodos de pequeños logros
• Asignación de responsabilidades por metas y objetivos
• Descentralización
El Cambio
La empresa, al ser un sistema social, está sujeta a la influencia del medio
ambiente y está en constante evolución. Por lo tanto, el cambio no es una
decisión de la empresa, ya que sucede continuamente, aun cuando nadie lo
busque.
El cambio puede darse: por la inercia del funcionamiento de la empresa;
por la influencia del contexto, o como resultado de la decisión de la empresa,
(cambio planificado).
El cambio dirigido al Desarrollo de la Empresa implica el desarrollo de
todas las dimensiones:
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jURlit 1\. tRANCO - A NGEl H . DE M ENDON<;:A
A MODO DE CIERRE DE LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO EN AoMINISTRACIÚN
Se transcribe seguidamente un párrafo de la "Evolución de los retos" qUe
realiz a uno de los pioneros de las nu evas formas de pen sar la admin ístra.
ci ón , H. Igor Ansoff, donde expresa dudas resp ecto a la posibil idad de una
práctica de la administración de las organizaciones (en .espectaldelasg ran,
des empresas) que responda a los reto s de la sociedad actual:
"La llegada de la riqu eza proyecta dudas sobreel crecim iento económico como el principal instrumento del progreso social, pu es
las aspiraciones sociales se apartaron de la cantidad y se dirigieron hacia la calidad de vida. La 'grandez a' industrial parece ser
cada vez más una amenaza tanto para la efi ciencia econó mica a
través de prácticas monopolísticas como para la demo cracia por
medio de complejos integrados por el gobierno y la industria. Las
'prácticas inm orales para obtener beneficios; la falta de crea tiv idad y el fraca so para aumentar la eficiencia mientras au m enta
el tamaño desafían a las grandes empresas y la adquisición de
otras empresas representa un reto porque es sabido qu e destruye
la comp etencia. Por lo tanto, se preparan estudio s para la di visión de las empresas gigantes. La ética de crecim ien to, la cual proporcionó una orientación clara para el comportamiento social,
comienza a declinar y las alternativas d e 'crecim iento nulo' van
en aumento, pero sin una clara comprensión de có m o se conservará la vitalidad social cuando el conocim iento se detenga.
El nuevo orden de las prioridades sociales centra su atención en
los efectos colaterales negativos del comportamiento qu e busca
la obtención de beneficios;la contaminación ambiental, lasfluctuacion es en la actividad económ ica, la inflación, las prácticas
monopolísticas, la 'm an ipulación' del consumidor por m edio de
la obsolescencia artificial, la publicidad escandalosa. la información incompleta y el servicio d e m ala ca lidad después de la venta
son efectos qu e com ienzan a parecer un precio demasiado al to
qu e pagar por las condiciones de la práctica delib erada de no
intervenir en la libertad de elección y acción de la libre em p resa" (50).
L ECTURAS y ACfIVIDADES
-Entrevistar a do s dirigentes de organizaciones (uno de una organización con fines d e lucro y otro de un a sin fines de lucro), con el obj eto de
preguntarles:
(50) Igor H. A " SOFF: La dir ecci ón estratégica en la práctica empresarial; Ad iso n Weslev
.
Lon gm an; México. 1998.
EVOLU CION DEL PENSAM I ENT O
75
• ¿Cómo han apr endido a administrar?
• ¿Qué libros han leído sobre el tema?
• ¿Cómo valoran la utilidad de estudiar aspectos referidos a la administración?
• ¿Cómo establecen y miden los resultados de la organización?
-Diferencie la escue la de la administración científica, la escuela de las
relaciones humanas y la escuela burocrática.
- Describa y compare los contextos históricos en que se desarroll an las
escuelas de la administración industrial y general y la de administración de
la contingencia o situacional.
-Tomar cuatro libros o artículos sob re administración e investigar qué
enfoque adopta cada autor en relación a las corrientes de pensamiento mencionadas en esta unidad.