Fernández Sánchez, José Antonio - RUA

Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Universital d'Alacaní
Universidad de Alicante
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Departamento de Organización de Empresas
I IJKiVTlRSrríf L^ALA(9Ivf "¡
¡
íi
1 1 MAi3 :ÜÜ5
:\
!
V> J'
\ *
'"" ' "^ ^ /
ESTRATEGIAS Y SISTEMAS DE I N F O R M A C I Ó N
EN LOS PROCESOS DE CONTRATACIÓN Y
REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLAS:
UNA A P R O X I M A C I Ó N A LA REALIDAD ESPAÑOLA
Autor: José Antonio Fernández Sánchez
V°B° del Director
Director: Prof. Dr. D. Enrique Ciaver Cortés
Departamento de Organización de Empresas
Universidad de Alicante
2005
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Í N D I C E GENERAL
1. INTRODUCCIÓN
4
2. RECURSOS HUMANOS, ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN .. 8
2.1. Recursos Humanos y Estrategia
11
2.1.1. Marcos Teóricos
11
2.1.2. Clasificaciones Estratégicas
20
2.1.3. Enfoques e Indicadores
;
29
2.2. Recursos Humanos y Sistemas de Información
37
2.2.1. Tipología de los Sistemas de Información
42
3. EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL FACTOR HUMANO
51
3.1. Contextualización y Definición
54
3.2. Proceso de Reclutamiento
57
3.3. Proceso de Selección
72
3.4. Proceso de Socialización
84
4. LA REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLAS
87
4.1. Contextualización y Definición
87
4.2. Proceso de Reestructuración
95
4.3. Métodos para realizar la Reestructuración de Plantillas
97
4.4. Problemas derivados de la Reestructuración, cómo evitarlos
5. ESTUDIO DE CAMPO Y METODOLOGÍA
6.
102
113
5.1. Diseño de la Investigación y Base de Datos
113
5.2. Diseño del Cuestionario y Prueba Piloto
114
5.3. Ficha Técnica
116
5.4. Análisis de los Datos y Resultados
117
5.4.1. El Proceso de Contratación
121
5.4.2. El Proceso de Reestructuración de Plantillas
155
CONCLUSIONES,
LIMITACIONES
Y
FUTURAS
INVESTIGACIÓN
LÍNEAS
DE
180
6.1 Conclusiones
180
6.2 Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación..
189
7. ANEXOS
192
8. BIBLIOGRAFÍA
216
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
1 . INTRODUCCIÓN
"Simplemente, necesitamos saber qué es lo que funciona y por qué. Luego
necesitamos aplicarlo." (Porter, 1990)
Hemos querido empezar este trabajo con esta frase porque resume, a
nuestro entender, el sentido de todo trabajo de investigación en cualquier
ámbito; y eso es precisamente lo que hemos intentado hacer con este
estudio, aprender y aplicar.
Sin embargo, detrás de esta lógica sencilla pero aplastante, se esconde una
complejidad que el propio Porter reconoce y que es mayor aún en las
ciencias sociales.
En relación con esto, en el tiempo que llevamos investigando en el ámbito
de la Organización de Empresas, hemos llegado a una
conclusión
fundamental: "Si hubiera soluciones milagrosas todo el mundo tendría una
empresa que funcionara".
Dentro de la complejidad del sistema empresa, centraremos nuestro estudio
en el área de recursos humanos (RR.HH. a partir de ahora) debido a su
capital importancia en las organizaciones. No olvidemos que una empresa
es creada por personas, está compuesta de personas y su actividad se
realiza para las personas.
Los enormes cambios ocurridos en el entorno en los últimos años han hecho
constatar a las empresas que el elemento identificativo y diferenciador es su
capital
humano,
y
que
deben
motivarlo
para
generar
proyectos
empresariales atractivos y retadores que atraigan y retengan a los mejores.
Además, estos cambios están provocando a nivel mundial un fenómeno
curioso, las empresas están por un lado recortando drásticamente personal
y, sin embargo, por otro están contratando nuevos trabajadores. Según
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
diversos autores, nunca antes se había producido una situación de estas
características con esta envergadura.
Esto nos ha llevado a concentrar nuestro interés en los dos temas al mismo
tiempo, el proceso de contratación y el proceso de reestructuración de
plantillas.
Hemos intentado contrastar toda una serie de aspectos que, según la
bibliografía consultada, parecen ser los más relevantes. Para ello, hemos
analizado los resultados obtenidos en ambos procesos con respecto a las
empresas localizadas en España de más de doscientos trabajadores.
Como punto de partida para abordar estas dos cuestiones, nos hemos
planteado la influencia de la Estrategia y de los Sistemas de Información
como factores de éxito.
Las opciones estratégicas de RR.HH, son aquellas alternativas disponibles
que tiene una empresa a la hora de diseñar su sistema de RR.HH. Son
estratégicas
hasta
el
punto
de
que
afectan
favorablemente
o
desfavorablemente a los resultados de la empresa a largo plazo.
La adecuada gestión del componente humano es pues un elemento clave
para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Conocer cómo
administrar los RR.HH. y cuál es la manera más adecuada de hacerlo, es el
reto al que todas las organizaciones se enfrentan.
Además, resulta intuitivamente lógico y casi podría decirse que incluso
obvio, la importancia de estar bien informados; es necesario saber qué está
ocurriendo a nuestro alrededor para poder obrar en consecuencia, es decir,
tomar decisiones apropiadas. Por este motivo, incluimos también un
apartado dedicado específicamente al uso de Sistemas de Información (S.I.
a partir de ahora) y sus resultados.
A continuación, en el punto 2, se explicará la relación entre los tres
conceptos básicos de nuestro estudio (RR.HH., Estrategia y S.I.) según la
5
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
bibliografía
consultada.
Realizaremos un breve repaso acerca de su
evolución histórica hasta la actualidad, sus diversas clasificaciones y
sentaremos las bases teóricas de lo que será el desarrollo propiamente
dicho de este trabajo.
Para esto último, nos hemos basado en las clasificaciones estratégicas de
Valle Cabrera (1995) y Gómez-Nejía, Baikin y Cardy (1998), con respecto a
las estrategias de reclutamiento interno/externo y las de desafectación.
Además, hemos utilizado una combinación de la clasificación de GómezMejía et al. (1998), la de Porter (1985) y la de Miles y Snow (1984) para
definir a continuación los grupos empresariales estratégicos y las prácticas
de RR.HH. relacionadas con ellos.
En los puntos 3 y 4 analizaremos brevemente el proceso de Dirección de
RR.HH. y concentraremos nuestro estudio, como ya hemos mencionado, en
la contratación de personal y la reestructuración de plantillas, analizando las
diversas estrategias y sistemas de información que se pueden utilizar para
llevar a cabo una valoración correcta de las personas, identificar y
desarrollar al máximo su potencial e introducidas (o eliminarias, según el
caso) en la estructura de la empresa de forma que el rendimiento sea
óptimo. Además, en estos dos apartados estableceremos las hipótesis
básicas de investigación, relacionando lo examinado en ellos con los
planteamientos teóricos expuestos en el punto 2.
En el punto 5 explicaremos el estudio empírico que hemos realizado para
analizar los datos teóricos. Contrastaremos las hipótesis planteadas en los
apartados 3 y 4, analizaremos cómo afecta al rendimiento empresarial el
uso o no de determinadas estrategias y sistemas de información, cuáles son
las prácticas de contratación y reestructuración que proporcionan mejores
resultados, si existen grupos o combinaciones de ellas que produzcan un
efecto sinérgico en su aplicación, si las empresas que utilizan prácticas de
RR.HH. acordes o congruentes
con su estrategia
resultados que las que no, etc.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
obtienen
mejores
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
Terminaremos
(punto
6)
enunciando
las conclusiones
obtenidas, su
comparación con los resultados de otros estudios similares, las limitaciones
de nuestro trabajo y las futuras líneas de investigación.
Es nuestro deseo que los resultados'obtenidos puedan servir por una parte,
a esclarecer ciertas dudas y poner de relieve métodos útiles para las
empresas y, por otra, como base para futuras investigaciones relacionadas
con la materia,
A pesar de que la búsqueda de "qué hacer" y "cómo hacerlo" fue nuestra
motivación inicial para realizar este trabajo, cada vez nos damos más
cuenta de que no se puede encasillar todo y que no existen soluciones
simples. La realidad nos obliga a utilizar soluciones variadas y combinar
diversas opciones.
Este hecho no nos desanima sino que nos impulsa aún más a seguir con
nuestras investigaciones para Intentar contribuir con nuestro pequeño
granito de arena al complejo mundo de la Organización de Empresas,
Agradezco personalmente al profesor Enrique Claver Cortés (director de
esta tesis), al profesor José Luís Gaseó Gaseó (tutor del proyecto del
D.E.A.), a todos mis compañeros del Departamento de Organización de
Empresas de la Universidad de Alicante, a mi familia y en especial a mi
mujer, por los comentarios, ánimos y apoyo que me han proporcionado sin
los cuales jamás hubiera podido sacar este trabajo adelante.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
2. RECURSOS HUMANOS, ESTRATEGIA Y SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
La historia de las últimas décadas en España ha favorecido la situación que
se vive actualmente en el mercado de trabajo. El famoso Baby Boom de los
años sesenta y setenta, junto a la incorporación de la mujer al mercado
laboral han supuesto años continuados de exceso de oferta de mano de
obra con cifras de desempleo que han llegado a rondar el 24% en los
momentos más críticos. Esto ha generado también una cierta relajación por
parte de las empresas en materia de reclutamiento, ya que su preocupación
principal no era atraer y retener a los empleados (había abundancia de
trabajadores y las empresas tenían de sobra dónde elegir), sino cómo
deshacerse de ellos si las circunstancias cambiaban (Echeverría, 2001).
Esta situación ha provocado que los RR.HH. hayan sido considerados
habitualmente como un coste que hay que minimizar (Claver, Gaseó y
Llopis, 1996), lo que ha generalizado la tendencia a recurrir al ajuste de
plantillas para reducir costes laborales, solucionar las crisis y mejorar la
competitividad (Malo y Toharia, 1999). Y este escenario no sólo se ha
producido en nuestro país sino que se ha observado en general por todo el
mundo.
Por otra parte, la velocidad con la que se producen los cambios en la
economía actualmente, el incremento de la globalización, la aparición de
nuevos competidores cuyos costes salariales son mucho más bajos que en
nuestro país, la entrada de los nuevos países del este en la Unión Europea,
por citar sólo algunos aspectos, están fomentando un elevado nivel de
incertidumbre
y,
como
consecuencia
directa, están
obligando
a las
empresas a moverse y adaptarse lo más rápidamente posible al entorno
(Volverda, 1996; Sánchez, 1997).
8
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Desde finales de los noventa las empresas se han dado cuenta de que los
procesos de selección no sólo merecen una mayor atención, sino también
un pensamiento más creativo (Cappelli, 2004).
Ha aparecido un mercado de trabajo completamente diferente. Está
cambiando no sólo la manera en que la gente es contratada y despedida,
sino también la opinión que tienen los empleados sobre sus puestos de
trabajo, sus empresas y sus carreras profesionales.
Están ocurriendo cambios que nunca antes se habían producido: necesidad
de reducir plantilla y, al mismo tiempo, reclutar nuevos empleados; todo
ello intentando retener a aquellos cuyos resultados son satisfactorios.
Esta situación ha conducido a lo que Cappelli (2004) ha identificado como
"convergencia insólita de retos".
Este autor cita como ejemplo una encuesta realizada en EE.UU. dos años
antes en la que se reflejaba que el 63% de las empresas estaba
despidiendo trabajadores en una sección y contratando en otra. Esto no
quiere decir que estuviesen reduciendo tamaño, sino abandonando ciertos
negocios y entrando en otros. Y esta situación no es exclusiva de este país.
Además, está apareciendo un nuevo grupo de trabajadores con un punto de
vista muy particular sobre el mercado de trabajo. Este grupo está
compuesto de personas que han visto a sus padres involucrados en
reducciones de plantilla, reestructuraciones y todo tipo de recortes, así que
no tienen una buena opinión sobre la lealtad corporativa. De hecho, es algo
que no esperan y que difícilmente van a dar. Su actitud es pensar primero
en sí mismos y no esperar nada de la empresa ni confiar en ella.
Todo ello, ha promovido un incremento y un cambio considerable de los
procesos de contratación y reestructuración a todos los niveles (Zehir y
Keskin, 2003), y es por ese motivo que el presente trabajo se centra en
esos dos aspectos concretos.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
El dinamismo y la complejidad del entorno provocan que los conceptos y
soluciones tradicionales ya no sirvan, y esto obliga a los directivos de
RR.HH. a salir de los tópicos, aguzar el ingenio y realizar una gestión
excelente
tanto
para
la
contratación
de
personal
como
para
su
reestructuración, ya que no se trata sólo de atraer y retener a los mejores
sino, además, de hacerlo al coste adecuado para responder de manera
eficiente y rápida a las amenazas y oportunidades del entorno (Echeverría,
2001).
El objetivo es tener a la persona adecuada en el sitio correcto y en el
momento oportuno (Gómez-Mejía, et al., 1998) o, dicho en palabras de
Peña Baztán (1990), que los RR.HH. estén presentes en la empresa en
cantidad y calidad adecuadas.
La clave para conseguirlo está en saber atraer, motivar y retener a las
personas (Cebrián, 2001) pero, como a la empresa no le interesa cualquier
persona, lo que se trata en definitiva es de saber atraer y retener a los
mejores profesionales. Esta es la manera de conseguir los objetivos de
negocio y que los puestos clave estén ocupados por ios más idóneos y de
mayor potencial (Fernández, 2001).
Por todos estos motivos, la Dirección de RR.HH. ha tenido y tiene que
adaptarse y, para ello, puede utilizar todos los medios y las herramientas
que tiene a su disposición; de entre ellos, vamos a destacar en este estudio
el uso de una estrategia definida y de sistemas de información como dos
poderosas armas para enfrentarse con éxito al entorno competitivo actual.
10
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
2 . 1 . Recursos H u m a n o s y Estrategia
Hemos
estructurado
este
punto
en
tres
subapartados
claramente
diferenciados. Empezaremos realizando un breve resumen de los marcos
teóricos utilizados con más frecuencia en los trabajos empíricos para el
estudio de la Dirección de los RR.HH. y nos concentraremos específicamente
en la Teoría de Recursos y Capacidades como perspectiva dominante en la
actualidad dentro del marco de la Teoría Estratégica (2.1.1.).
Por supuesto, no es pretensión de este estudio (y probablemente sería
materialmente imposible) el analizar en profundidad todas las posibles
estrategias de RR.HH. que se pueden utilizar.
Por ello, basándonos en las clasificaciones estratégicas de Valle Cabrera
(1995) y Gómez-Mejía et al. (1998), en el presente trabajo concentraremos
nuestro estudio en las estrategias de reclutamiento interno/externo y en las
de desafectación, analizando su influencia en el resultado de los procesos de
contratación y reestructuración de plantillas de las empresas españolas.
Mediante una combinación de la clasificación de Gómez-Mejía et al. (1998),
la de Porter (1985) y la de Miles y Snow (1984) definiremos los grupos
empresariales estratégicos en los que pueden posicionarse las empresas
según sus prácticas de contratación y reestructuración. Todo ello será
explicado con detenimiento en el punto 2.1.2.
Finalmente, y para terminar con este apartado, abordaremos brevemente
los tres enfoques o perspectivas desde los que habitualmente se analiza la
influencia de las prácticas de RR.HH. en los resultados de la empresa y
especificaremos los indicadores que se utilizan para medir este impacto
(2.1.3.).
2.1.1. Marcos Teóricos
•
Teoría General de Sistemas: esta teoría enunciada por Von Bertalanfy en
1950 aborda el estudio de la empresa considerándola como un conjunto
de elementos interdependientes relacionados con su entorno (sistema
11
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
abierto). Desde esta perspectiva, la Dirección de RR.HH. se Identifica con
el sistenna que lleva el mismo nombre, recibiendo éste unos inputs
(personas, conocimientos, habilidades, capacidades, etc.) sobre los que
actúa con el fin de obtener unos outputs determinados (rendimiento,
satisfacción, etc.) (Kast, 1982). De esta forma, los diferentes procesos
de
Dirección
de
RR.HH. son concebidos
como
componentes
del
subsistema y es posible analizar las interrelaciones que se producen
entre ellos (Wright y Snell, 1991).
Teoría del Comportamiento: la organización es considerada como un
sistema social y se estudian los distintos comportamientos que las
personas deben desarrollar en su interior (Katz y Kahn, 1978). En este
caso, la Dirección de RR.HH. debe impulsar el ajuste del comportamiento
del elemento humano a aquello que es demandado por la organización.
En definitiva, se trata de entender el comportamiento de los individuos
como
una
parte
del
comportamiento
organizativo,
el cual viene
determinado por diversos factores como, por ejemplo, la estrategia
empresarial.
Teoría Institucional: este marco teórico podría explicar los procesos de
cambio y desarrollo en la Dirección de RR.HH. (Hugh, 1995). Parte de la
base de la existencia de una interdependencia entre las instituciones y
las organizaciones. En este sentido, las diversas instituciones marcan
unos límites, formales e informales, a las diversas acciones que pueden
elegir y desarrollar
las empresas, tratando éstas de alcanzar la
supervivencia por medio de conseguir la legitimidad y aceptación de sus
actuaciones (Meyer y Rowan, 1977; Scott, 1987; Zucker, 1987). De esta
forma, la incorporación de nuevos modelos de Dirección de RR.HH. se
podría justificar como un proceso de imitación (Abrahamson, 1991) e,
incluso,
la
resistencia
al
cambio
podría
entenderse
como
una
consecuencia de la inercia institucional (Wríght y McMahan, 1992),
Teoría de la Dependencia de Recursos: se diferencia de la anteríor en
que enfatiza las características del intercambio de recursos (Pfeffer y
Cohen, 1984). Desde este punto de vista, las empresas ganan poder
cuando controlan recursos valiosos y los procesos de Dirección de
12
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
RR.HH. son entendidos como un reflejo de la distribución de este poder
dentro de la organización.
Teoría del Capital Humano: el componente humano es considerado como
uno de los principales activos de la empresa, considerando que sus
capacidades, habilidades, experiencia y conocimientos representan un
importante
valor
posibilidad
de
económico
incrementar
(Odiorne,
dicho
valor
1984).
Además,
mediante
existe
la
la "creación
o
fabricación" de talento, es decir, mediante la inversión en formación y
adiestramiento
(Cascio,
1991).
El
incremento
esperado
en
la
productividad justifica el desembolso a realizar en estos aspectos.
Teoría de los Costes de Transacción:
las empresas escogen las
estructuras de gobierno que minimizan los costes de transacción
asociados al establecimiento, control, evaluación y cumplimiento de los
intercambios, constituyendo contratos en los que se especifican los
derechos y responsabilidades de las partes implicadas (Williamson,
1991). Desde la óptica de los RR.HH se persigue determinar las prácticas
que contribuyen a una mejor gestión de las estructuras de gobierno y
minimizan los costes asociados a los contratos (Wright y McMahan,
1992). Básicamente existirán dos costes a tener en cuenta, coste de
adquisición y coste de formación de la mano de obra. El mercado
determinará si las capacidades necesarias para el desempeño de la
actividad pueden ser adquiridas en el exterior, en cuyo caso la empresa
se encontraría frente al primer tipo de coste, o si es necesario invertir en
el mercado interno para que los trabajadores que ya forman parte de la
organización puedan desarrollar y alcanzar las competencias necesarias,
caso en el que habrá que tener en cuenta el coste de formación
(Williamson, 1991).
Teoría de Agencia: esta teoría trata de regular las relaciones que se
establecen entre quien delega trabajo y responsabilidad (principal) y
quien lo realiza y asume la responsabilidad (agente). Las relaciones
entre ambos se caracterizan por un conflicto de intereses y por el coste
inherente al establecimiento, por parte del principal, de mecanismos de
control sobre el trabajo de los agentes, lo que se identifica como "costes
de agencia" (Eisenhardt, 1989). En este caso, se consigue la máxima
13
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
eficiencia cuando, por medio de contratos, se consigue alinear los
objetivos de ambos minimizando los costes de agencia. Este marco
teórico ha sido aplicado extensamente al estudio de los sistemas de
remuneración en el ámbito de la Dirección de RR.HH. (Eisenhardt, 1989;
Gómez-I^ejía y Baikin, 1992; Beatty y Zajac, 1994; entre otros).
También se han realizado buen número de trabajos combinando la
Teoría de Agencia y la de los Costes de Transacción, lo que ha dado
lugar a análisis de la Dirección de RR.HH. desde una perspectiva
económica, considerando factores contextúales tales como la tecnología,
condiciones del mercado, actividad sindical, etc. (Jones y Wright, 1992).
De
los
planteamientos
de
la
Teoría
de
Agencia
se
critica
fundamentalmente la no incorporación del contexto social y que sólo
proporciona una explicación limitada del proceso de toma de decisiones
(Barringer y Milkovich, 1997).
•
Teoría Estratégica: este enfoque es, en la actualidad, uno de los
principales marcos teóricos para el estudio de la Dirección de RR.HH.
Aunque en el análisis estratégico clásico el factor humano ha recibido en
genera! un tratamiento secundario, su consideración en la actualidad ha
cambiado notablemente (Valle Cabrera, 1995).
Una vez realizado este breve resumen de los principales marcos teóricos
vamos, a continuación, a centrarnos más específicamente en este último.
Hoy en día es posible destacar dos aspectos fundamentales. Por un lado, es
factible realizar la aplicación de los principios de este análisis a la Dirección
de RR.HH. y, por otra parte, el componente humano puede incorporarse al
análisis estratégico buscando las relaciones que pueden producirse entre las
estrategias empresariales y las diversas prácticas (también
llamadas
estrategias) de RR.HH. y cómo dicha relación influye sobre los resultados de
la organización.
Comenzaremos
definiendo
el
concepto
de
estrategia
empresarial
(Menguzzato y Renau, 1991) como la manifestación de los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción esenciales, en función de la
14
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
disponibilidad de medios actuales y potenciales, con la finalidad de integrar
la empresa con su entorno.
Dentro de la estrategia empresarial, podemos distinguir tres niveles:
•
Nivel corporativo: estrategia aplicada a la totalidad de la empresa.
Determinará qué actividad va a desarrollar, qué productos o servicios
ofertará, en qué mercados, etc.
•
Nivel de negocio: especifica cómo se va a competir en cada negocio, es
decir, en cada combinación producto/servicio - mercado.
•
Nivel funcional: determina cómo coordinar las distintas áreas funcionales
(aprovisionamiento, producción, marketing, RR.HH., etc.) para conseguir
los objetivos especificados por la estrategia de negocio.
Como es lógico, las estrategias de los diferentes niveles deben guardar
entre sí coherencia y consistencia, imponiendo las de los niveles superiores
limitaciones y restricciones a las de los niveles inferiores.
Merece especial atención la Teoría de Recursos y Capacidades ya que se
trata de la perspectiva dominante en la actualidad en el ámbito de la
Dirección Estratégica (y fundamentalmente para el caso que nos ocupa, la
Dirección Estratégica de RR.HH.).
Este marco teórico trata de explicar por qué las organizaciones obtienen
resultados distintos y qué motivos conducen a algunas empresas a
conseguir una ventaja competitiva sostenible a lo largo del tiempo, con
respecto al resto de empresas de su sector (Grant, 1991).
El enfoque teórico basado en los recursos tiene sus orígenes en el trabajo
pionero de Penrose (1959) y, posteriormente, ha sido desarrollado y
completado por muchos otros autores a partir de mediados de los ochenta
hasta conocer su apogeo en la década de los 90 (Wernerfeit, 1984;
Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Grant
1991 y 1996; entre otros).
15
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esta teoría analiza
la relación existente entre los recursos de una
organización y sus resultados. La competitividad de una empresa dependerá
de sus elementos internos (sus recursos) y de la forma en que ésta los
coordina e interrelaciona generando así capacidades. Por lo tanto, se
considera a la empresa como un conjunto heterogéneo de recursos y
capacidades, donde la identificación y el correcto desarrollo de aquellos que
son estratégicos, básicos o esenciales, da origen a la ventaja competitiva.
Según este enfoque, las empresas utilizan tres tipos de recursos; tangibles,
intangibles y humanos; todos ellos combinados para el desarrollo y puesta
en práctica de su estrategia (Grant, 1996).
Se pueden considerar como recursos tangibles las instalaciones, edificios,
maquinaria, recursos financieros, etc.
Los recursos intangibles serían, por ejemplo, la tecnología, la reputación, la
imagen de la empresa, la cultura, etc.
Y, por último, los RR.HH., compuestos evidentemente por las personas que
forman parte de la organización, así como la formación, experiencia,
lealtad, etc.
Según este mismo autor, los beneficios que una empresa puede obtener de
sus recursos y capacidades van a depender de tres factores: la posibilidad
de obtener rentas y ventajas competitivas, que dichas ventajas puedan ser
sostenibles en el tiempo y que la organización pueda apropiarse de dichas
rentas.
Además, una última condición es necesaria para que las empresas puedan
apropiarse de las rentas derivadas: el mercado de los recursos debe ser
imperfecto. De esta manera, las asimetrías de información impiden que los
precios actuales de los recursos revelen las futuras rentas que será posible
obtener gracias a ellos (Grant, 1991; Peteraf, 1993).
16
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Barney (1991) indica que los recursos que cumplen con esas condiciones y
proporcionan reainnente la base para conseguir una ventaja competitiva
sostenible son aquellos que reúnen las características de ser valiosos,
escasos, difíciles de imitar y difíciles de sustituir.
Todos los autores consultados sobre el tema están de acuerdo con esta
afirmación. De hecho, algunos de entre ellos sostienen que es precisamente
el capital humano el recurso que con más probabilidad genera ventaja
competitiva ya que en general es escaso, complejo y, además, es uno de
los activos empresariales más difíciles de imitar (Itami, 1991; Barney,
1991; Grant, 1991; Wright y JVJcMahan, 1992; Bernardin y Russell, 1993;
Wright et al., 1994; Pfeffer, 1994; Lado y Wilson, 1994; Cappelli y CrockerHefter, 1996; Kamoche, 1996; Barney y Wright, 1998; Medina, 1998;
Wright y Sneli, 1998; De Saá y García, 2000; Valle, Jerez y Céspedes,
2003; entre otros).
Por otra parte, otros autores (Senge, 1990; Lei, Hitt y Bettis, 1996; I^iner y
Mezias, 1996; Lei, Slocum y Pitts, 1999; entre otros) indican que la
capacidad de aprendizaje de la organización es también una de las
principales fuentes de ventaja competitiva, dado que podrá responder a los
cambios del entorno y adaptarse más rápidamente que sus competidores.
Relacionando ambos conceptos, podemos afirmar apoyándonos en los
trabajos de diversos autores, que la Dirección de RR.HH. ejerce una
importante influencia positiva sobre la capacidad de aprendizaje de la
organización por dos motivos básicos:
•
El aprendizaje organizativo se basa fundamentalmente en el aprendizaje
de las personas que forman la empresa (Stata, 1989; Huber, 1991;
Dodgson, 1993; Nonaka yTakeuchi, 1995; Bueno Campos, 2001).
•
Las diferentes estrategias de RR.HH. influyen sobre la capacidad de la
empresa para generar nuevo conocimiento y aprender (Ulrich, Jick y Von
Glinow, 1993; Jones y Hendry, 1994; Crossan, Lane y White, 1999).
17
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Estos motivos han llevado a numerosos autores (Leonard-Barton, 1992;
McGill, Slocum y Leí, 1992; Ulrich et al., 1993; Jones y Hendry, 1994; Snell,
Youndt y Wright, 1996; Kamoche y l^lueller, 1998; Crossan et al., 1999;
entre otros) a analizar la relación entre la Dirección de RR.HH. y el
aprendizaje organizativo. Aunque ese no es el objetivo de nuestro estudio,
no descartamos la posibilidad de una futura línea de investigación dada su
importancia.
En cualquier caso, la relación existente entre ambos conceptos no hace sino
apoyar los comentarios efectuados anteriormente acerca de la importancia
de una adecuada Dirección de RR.HH. y refuerza esta elección como hilo
conductor de este trabajo.
Además, relacionando lo mencionado anteriormente acerca del aprendizaje
con la formación, podemos indicar otro aspecto clave que demuestra el
interés
de este tema
para
la empresa.
Es posible
incrementar
el
rendimiento de los trabajadores aumentando su nivel de conocimientos y
destrezas mediante una buena formación y esto, de forma continuada (Diez
de Castro et al., 2002). ^
En este caso, nos estamos refiriendo a la formación que recibe el empleado
una vez que ya forma parte de la empresa y que le sirve para efectuar
mejor
su trabajo
actual, prepararse
para futuras
responsabilidades,
recidarse y actualizar sus conocimientos, etc.
Este tipo de formación está muy relacionada con la actual concepción de la
Teoría de Recursos y Capacidades donde se habla de "capacidades
dinámicas", es decir, la capacidad de la organización para desarrollar
nuevos recursos y capacidades o, dicho de otra manera, su habilidad para
integrar, construir y reconfigurar su dotación de recursos y capacidades
' La formación puede ser recibida, o bien en centros educativos fuera del ámbito de la empresa (cursos
especializados, estudios universitarios o en centros de formación profesional, masters, etc.), o bien dentro
de la propia empresa y, en el primer caso, ésta puede haberse recibido antes de entrar a trabajar en la
organización o después.
18
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
para responder rápidamente a los cambios del entorno (Teece, Pisano y
Shuen, 1997).
Parece ser que las empresas van tomando conciencia de su importancia ya
que, por ejemplo, el porcentaje de compañías en nuestro país que ofrece
formación a sus empleados ha pasado en aproximadamente diez años de un
27% a un 87% según un estudio de la Confederación Española de
Organizaciones Empresariales (CEOE).^
Este
mismo
informe
revela
también
que
los
empleados
valoran
positivamente la formación y la consideran como un medio de progreso
personal y superación, de desarrollo de nuevas competencias profesionales
y para promocionar en la empresa o encontrar un puesto en otra.
Tal es su importancia que se considera como una de las inversiones clave
para la empresa.
Podemos distinguir dos tipos de formación, general o específica. La general
es aquella que puede ser de utilidad en todo tipo de empresas por igual (por
ejemplo, cursos de idiomas, de informática, de prevención de riesgos
laborales, etc.) y la específica es la que incrementa la productividad en
mayor medida en la empresa que la ha suministrado (por ejemplo, el curso
que reciben los mecánicos de la empresa "X" sobre el funcionamiento del
nuevo motor diesel de la marca). Es decir, que esta última sólo es útil o
resulta especialmente útil en y para la empresa a la que pertenece el
empleado que la ha recibido.
La formación específica es evidentemente la más importante para la
empresa dado que la diferencia de sus competidores y, al mismo tiempo,
puede suponer un riesgo si el empleado que la ha recibido y tiene los
conocimientos
pasa a prestar sus servicios a una compañía de la
competencia. Por su particular relevancia, los métodos para evitar este
riesgo serán tratados más en detalle en el punto 4.4.
2 www.ceoe.es
19
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Antes de elaborar cualquier plan de formación, la empresa debe conocer
cuál es su situación actual (características del mercado, de los RR.HH.,
estrategia, problemas, etc.) y sus planes y proyectos futuros, así como los
medios de los que podrá disponer para alcanzarlos (Amaro Guzman, 1981;
Beaumont, 1993, Attwood y Dimmock, 1996).
Las nuevas tecnologías han permitido el desarrollo de nuevos sistemas de
formación accesibles desde cualquier lugar y en cualquier momento, tales
como la formación audiovisual a través de Internet, que presenta enormes
ventajas tanto para la empresa como para el trabajador (accesibilidad a
cualquier hora, ahorro en desplazamiento, aulas y profesores, etc.).
Precisamente, una de las conclusiones del informe del lESE Business School
en colaboración con varias empresas especializadas^, muestra que es
necesaria una intensificación de la formación continua de los empleados,
incluyendo el campo de las nuevas tecnologías, permitiendo así su máxima
polivalencia funcional.
La vida y el éxito de una empresa
dependen
de sus
estrategias
empresariales y de sus capacidades para aprovechar las oportunidades que
se presenten. La formación adecuada de los RR.HH. aumenta el potencial de
las personas, mejora la productividad, la calidad, la eficacia, etc. En
definitiva, mejora y aumenta la capacidad competitiva de la empresa y
favorece su adaptación al cambio. La formación es, por lo tanto, un claro
elemento de diferenciación empresarial (Diez de Castro et al., 2002).
2.1.2. Clasificaciones Estratégicas
Empezando por las clasificaciones estratégicas. Valle Cabrera (1995) define
cuatro grupos de estrategias en el ámbito de los RR.HH.: Estrategias de
Afectación, Estrategias de Compensación (o retribución). Estrategias de
Formación y Estrategias de Valoración de Personal.
' Libro Blanco de las Mejores Prácticas en los Procesos de Reestructuración de Plantillas, 2002.
20
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
De estos grupos, como ya hemos mencionado, vamos a concentrarnos en el
primero, Estrategias de Afectación.
Este autor especifica cuatro tipos de estrategia dentro de este grupo:
•
Estrategia de reclutamiento externo: se pretende cubrir la vacante de la
empresa acudiendo al mercado externo de trabajo. Diversos motivos
pueden llevar a la organización a seguir esta estrategia, por ejemplo,
que necesite RR.HH. con unas capacidades y conocimientos que no
existen en la empresa o que, aún teniendo empleados con la capacidad
suficiente para adquirirlos, el tiempo y el coste que implicaría el proceso
de formación hace inviable su uso.
•
Estrategia de reclutamiento interno: se trata de cubrir el puesto vacante
mediante los recursos disponibles en la organización. Puede implicar una
serie de movimientos dentro de la estructura jerárquica de la empresa:
horizontales (traslado dentro del mismo nivel), verticales (promoción) y
diagonales (traslado con promoción). La ventaja de este tipo de
estrategia es que genera motivación para el personal y además implica
un coste menor en el proceso de contratación. Si bien, como veremos
más adelante, no está exenta de inconvenientes.
•
Estrategia de contrataciones fijas o de duración determinada: implica
para la empresa el plantearse si la incorporación del personal se hace
mediante contratos fijos o de duración determinada.
•
Estrategia de desafectación: se utiliza cuando la organización ante
determinadas circunstancias, normalmente de crisis, se ve obligada a
desprenderse de todos o parte de sus RR.HH., bien con carácter
temporal o definitivo.
En relación con lo anterior, Gómez-Mejía et al. (1998) también mencionan
una serie de grupos de estrategias de entre los cuales en este trabajo
resaltamos exclusivamente "Contratación" y "Cese de empleados" (Ver
Cuadro 1). Estos autores comentan las opciones estratégicas dentro de
cada grupo y las representan como los dos extremos de un continuo.
21
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
especificando que muy pocas empresas se sitúan en los extremos. Algunas
tienden a estar más próximas a un polo o al otro, y otras en la zona central.
Cuadro 1
CONTRATACIÓN
Reclutamiento interno
•»
El supervisor toma las decisiones de
o
contratación
Énfasis
candidato
Reclutamiento externo
El departamento de RR.HH. toma las
decisiones de contratación
en
la
con
adecuación
la
cultura
del
de
la
Énfasis en la cualificación técnica y los
o
conocimientos del candidato
empresa
Contratación
y
socialización
no
<»
formalizada de los nuevos empleados
Contratación y socialización formalizada
de los nuevos empleados
CESE DE EMPLEADOS
Incentivos voluntarios para jubilación
«>
Despidos
anticipada
«>
Congelación de la contratación
Apoyo continuado a los empleados
Los
o
empleados
despedidos
se
las
para
ex-
arreglan por sí mismos
cesados
Política
Contratación según necesidades
de
recontratación
pre-
<»
ferencial para los ex-empleados
No
hay
trato
preferencial
empleados
Fuente: Gómez-Mejía, Baikin y Cardy (1998)
A continuación, vamos a intentar determinar cómo las estrategias de
RR.HH. pueden contribuir al mejor desarrollo de las distintas estrategias
tanto a nivel corporativo como de negocio. Como ya dijimos, usaremos tres
clasificaciones para definir los grupos estratégicos en los que pueden
posicionarse las empresas.
Con respecto a las estrategias corporativas, Gómez-Mejía et al. (1998)
identifican dos grandes grupos (Cuadro 2): las estrategias de crecimiento y
las de estabilidad (entendida esta última como el intento de mantener la
actual posición en el mercado, sin pretender aumentar pero sin querer
tampoco perder posición competitiva).
22
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Cuadro 2
CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES
o
H
Z
LU
M
"£.
M
u
oí
u
<
Crecimiento agresivo
ESTRATEGIAS DE RR.HH.
Flexibilidad
Adquisiciones activas, fusiones y activi- Descentralización
dades
de
negocios
de
la
toma
de
empresas decisiones relativas a retribuciones
conjuntas
Deseo de comprar y vender empresas
Reclutamiento externo
Productos poco similares e interdepen- Trato no preferencial de recontratación
<
dencia mínima entre las empresas que en caso de despido
<
pertenecen a la misma corporación
1-
en
"Compra" de talentos
z
Sueldos variables
lu
Hí
Formación externa
O
Planificación difusa del trabajo
Mantenimiento de la posición dentro del Política
H
Z
(A
Z
O
u
z
M
u
de
recontratación
preferente
sector
en caso de despido
Mayor penetración en el mercado actual
Planificación detallada del trabajo
Crecimiento interno
Reclutamiento interno
Productos similares y gran interdepen- Descentralización
en
la
toma
de
dencia de empresas que pertenecen a la decisiones relativas a retribuciones
misma corporación
"Creación" de talentos
M
(A
Formación en el puesto de trabajo
O
a
Producción eficaz
Fuente: Gómez-Mejía, Baikin y Cardy (1998)
Según estos autores, en aquellas ennpresas orientadas al crecimiento, las
estrategias de RR.HH. que proporcionarán un mayor rendimiento (en
relación con los dos temas que vamos a analizar) serán las de reclutamiento
externo, "compra" de talentos y trato no preferencial de recontratación en
caso de despido.
Esto se explica ya que dichas organizaciones, por su orientación al
crecimiento,
necesitarán
estrategias
que se adecúen
a su
realidad
organizativa en la que el cambio es la única constante.
Por otro lado, en las empresas que adoptan una estrategia de posición
constante (también llamada de crecimiento estable), es el reclutamiento
23
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
interno, la "creación" de talentos y una política de recontratación preferente
en caso de despido lo que contribuye a nnejorar el rendimiento."*
Como en el caso anterior, la explicación se debe a su orientación hacia el
interior. Se trata de empresas que se centran en sí mismas, conservadoras,
continuistas y defensivas, donde se hace hincapié en la eficacia y que tienen
una cierta actitud paternalista hacia sus empleados.
En cuanto a las estrategias de negocio (llamadas también competitivas),
vamos a utilizar dos clasificaciones distintas, la de Porter (1985) y la de
Miles y Snow (1984).
Empezando por el primero. Porter identifica tres tipos de estrategia
competitiva, es decir, aquella que se usa para intentar obtener una posición
ventajosa en el mercado con respecto a sus competidores: liderazgo en
costes, diferenciación y alta segmentación.
Liderazgo en Costes:
La empresa pretende conseguir una ventaja competitiva mediante costes
más reducidos. Para ello se requiere una incesante búsqueda de reducción
de costes, economías de escala y un control muy estrecho de todos los
gastos.
Como veremos con más detalle en los apartados 3 y 4, existen diversas
estrategias tanto de selección como de reestructuración que pueden
contribuir a la reducción y el control de costes.
En el caso de que sea necesario incorporar a alguien a la empresa, se
pueden
utilizar
métodos
de
selección
que
proporcionen
un
ahorro
considerable, tales como la contratación interna, el uso de recomendaciones
y contactos, la utilización de intermediarios públicos (INEM u organismos
* Valle Cabrera (1995) menciona también la relación reclutamiento interno-estrategia de posición
constante y reclutamiento extemo-estrategia de crecimiento.
24
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
similares de las distintas comunidades autónomas, Cruz Roja, etc.) o el
reclutamiento a través de Internet.
Con respecto a la reestructuración de plantillas, podría hacerse necesario
reducir el número de empleados y, en este caso, eliminar de la plantilla a
los más jóvenes, a los que llevan menos tiempo en la empresa y a los que
no tienen contratos fijos serían los métodos más económicos.
Diferenciación:
Conseguir la ventaja competitiva mediante la creación de un producto o
servicio que es percibido por el cliente como único y diferente de todos los
demás. Se fomenta la fidelidad o lealtad a la marca y, de esta forma, se
consigue que los clientes sean menos sensibles al precio.
Como mencionan Gómez-IMejía et al. (1998) las estrategias de RR.HH. que
mejor se adecúan en este caso son aquellas que hacen hincapié en la
innovación, la flexibilidad, la renovación de la fuerza de trabajo, etc.
Por lo tanto, entre otras estrategias que benefician a las empresas de este
tipo, estos autores destacan la contratación externa en todos los niveles.
Alta Segmentación:
El objetivo es centrarse en un nicho muy específico del mercado con el fin
de superar a sus competidores que tienen objetivos más amplios. Se basa
en las dos anteriores (diferenciación y liderazgo en costes) y puede permitir
conseguir ambos objetivos simultáneamente.
En este caso, las estrategias de RR.HH. que mejor se adaptan y que
proporcionarán mejor resultado, serán las que estén a mitad de camino
entre las descritas anteriormente.
A continuación, exponemos la clasificación de Miles y Snow quienes, por su
parte, distinguen otros tres tipos de estrategia competitiva: defensiva,
exploradora y analizadora.
25
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Estrategia Defensiva:
Se trata de empresas conservadoras, que prefieren mantener una posición
segura en el mercado, manteniendo su participación actual sin embarcarse
en nuevos proyectos. Pretenden conseguir un mayor control sobre los
costes y operar en un entorno estable.
Según Gómez-Mejía et al. (1998), las mejores estrategias de RR.HH. para
este tipo
de
empresas
serán
aquellas
que
pretenden
fomentar
el
compromiso a largo plazo y la lealtad de los empleados.
Estrategia Exploradora:
Son empresas que persiguen el crecimiento y buscan o crean oportunidades
para conseguirlo por medio de la innovación, el desarrollo de nuevos
productos o la entrada en nuevos mercados, etc.
En este caso, los mismos autores comentan que las estrategias de RR.HH.
que mejor resultado dan en las organizaciones con este enfoque son
aquellas que fomentan la creatividad y la adaptación al cambio,^
Estrategia Analizadora:
Se trata de una combinación de las dos anteriores y se suele dar en
aquellas empresas que actúan en entornos distintos, por lo general uno
estable y otro inestable. En este caso, las estrategias de RR.HH, que mejor
se adecúan y que proporcionarán un mayor rendimiento serán también una
combinación de las de los dos casos precedentes.
Como dijimos anteriormente, en el presente trabajo
concentraremos
nuestro análisis en las estrategias de contratación y de desafectación o cese
de empleados. Ampliaremos un poco el alcance de esta última ya que, como
será definido con posterioridad en el punto 4, hablaremos de procesos de
reestructuración de plantilla lo que incluirá desafectación y reorganización.
^ Armstrong (1992) y Valle Cabrera (1995) mencionan también las estrategias de reclutamiento interno y
externo como congruentes con la clasificación defensiva y exploradora de Miles y Snow.
26
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A continuación se presenta de forma resumida la relación de los tipos de
estrategia con respecto a las políticas de contratación y reestructuración de
plantillas (Cuadro 3).
Evidentemente, esta clasificación no implica la no existencia de empresas
cuyas estrategias de RR.HH. no son coherentes con las corporativas o de
negocio.
De hecho, uno de los dos puntos principales de nuestro estudio es
precisamente la comparación de los resultados obtenidos por las empresas
que siguen estrategias coherentes con respecto a las que no lo hacen.
Además, estas clasificaciones no son excluyentes y se pueden producir
combinaciones entre ellas, tal y como veremos en el punto 5 en el análisis
de los datos, donde hemos encontrado algunas empresas cuya estrategia
correspondía a tres de los grupos simultáneamente.
27
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
c:
o
Q
<
N
o
c
S
-Q
£
'u
TO
fo
XI
TO
n
TO
i-i
X!
<
Z
<
E
<u
o
T3
u
.E E
u
in
0)
c
o
J-'
Z!
O
-J
a
X
^
tu
4-»
TO TO
o
-o
c
U
c
-o
in
TO
._
in
J)
tu
E
o
c
O
Q
(A
>
w
c
u
ro
c
"o.
in
UJ
ry
Q
LU
~
xj
in
ro
^
'S?
'=
•'ri
OJ
TO
XI
<u
u
.S
4-1
>. .E
CL
M
LU
U.
Ill
(J
Q
o
~
>
4^
TO
4-J
C
flJ
(U
TO TO
0)
C
3
^
o
1—i
•>
z
<
u
(9
T3
u
5
E
E
£1
TO
—
0
O.
O)
T3
C
~o
U
TO
Q.
a
in
O
c
0)
•3
u
(u
ll
0)
sD.
X3
o
T3
o
i-
in
o
TO
y
^ 5 5
lU
0!
Ul
Q
E
u
in
O
—
0)
TO
C
=3
J-
in
'TO
C
'^
o
c
•:0
•^
in
'^
<u
Lj
cr
Ui
•t-J
c
o
"u
0)
c
o
E
^
M
-i
01
E
(J
cu
a:
.£
E
o
o
<u
[0
g -03
E
c
D)
>•
O
'-^
TO
•—
0)
>
O
TO
NI
c
0
in
TO
TO TO
!¿ ^
-^
-J
£ ^
2f
Q.
„s
Ul
'-^
c
TO "
XI .E
u
5
<u
c
Í-.
0)
4-»
in
in
6 2
S
ro
2Í h
o 5
^
Z!
o
(J
:2 in
u
O
TO -fc!
c
m
M
4-'
to
E
U
(U
lU
iS
.E
o
o
N
1-
4-1
a
z
Z
01
1
E
c
c
ii
2
°S
O
<LJ
4-J
TO TO
0)
TO
!J-J
—
TO
L-
c
c
o
<D
o
Q.
°
"
OJ
E
g
TJ
4-J
c
Í0
U
Ul
ce
u
o
4-J
C
W
4_j
5
><
Q¿
(1)
o
U
<
to
CD
X3
Q.
in
flJ
Q
o
u
15
iS
OJ
Dl
TO
TO
i;
c
q
—
(u
c
o
in
(U
C
o
Ü
TO TO
=
in
X5
TO
3
"-1
¿
tu
Q
<
^
E
TO
° > ^
TO
in
a)
>
¿
9
tfC
E
>Xi
L-
— ¡_
in
O
o
(U
>
¿0"
cn
cn
U
>•
c
m
X!
c
c
4^
i—
(D
f—1
Q
in
E
fO
I/)
0)
O (A
N H
< (A
2 O
lU u
Q
4-1
U
u.
M
za
c
o
L.
CU
in
it:
C31
(0
TO
£
o
u
4-'
ro
cn
en
in
TO
u
z
TO
—
.E E
o
M
•<->
TO
tn
TO
-Q
z
u
<
(N
<
^
E
o
u
III
>o
¿
Q.
U
c
< 25
e
0
£.
s -g s
TO
cn TO ¿
q
(u o
•o
u
on
S
tu
U
Z
\J
"^
U
C
-0
E
13 o
5 E
z
4S
TO
z:
o
c
<
>
'TO
0)
—
0)
3
cr
O
^
t
0)
X3
0)
N
0)
c
E
-o
<U
•f,
TO
4-J
-7-,
U
^
TO
TO
h
C
tu
= Ug ¿(U
rr
0
Q.
OJ
i_
lQ.
c
cu
fO
-a
cn
(0
X3
C
U5
TO
•^
13
(D
OJ
4J
in
.2
-w
c
TO
4-'
TO
u
-r-,
U
C
Qj
O
i_
S § .2 a.
c
0 ^ s^ -o
2: c: Q. u
> .E
(D
C
—
!
'u
O
c
IH
I
LU C9
X
"ü
m
as; >|ü £
•w
R]
1-
1-
u
C
O
lU
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
cu
4-1
2 5
c
cu
LL.
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Por último, recordar que desde el mismo nacimiento del concepto de los
RR.HH. como variables estratégicas, se han utilizado básicamente tres
enfoques principales o perspectivas desde los cuales se suele analizar la
influencia de las estrategias de RR.HH, sobre los resultados empresariales:
enfoque universalista, enfoque contingente y enfoque configurativo.
Dedicamos el último apartado de este punto al análisis de estos tres
enfoques, así como a la explicación de los principales indicadores usados
para medir el impacto sobre los resultados.
2.1.3. Enfoques e Indicadores
Enfoque Universalista:
También llamado de las mejores prácticas (Best Practices). Se apoya, entre
otros, en los supuestos teóricos de la Teoría del Capital Humano y la Teoría
de Recursos y Capacidades y considera que hay una relación directa entre
las prácticas de RR.HH. y el rendimiento de la empresa (Youndt et al.,
1996).
En otras palabras, que ciertas prácticas de RR.HH., llevadas a cabo en
cualquier empresa, tienen siempre un efecto positivo sobre los resultados,
independientemente de cualquier otro elemento interno o externo a la
organización (Walton, 1985; Russell, Terborg y Powers, 1985; Delaney,
Lewin e Ichniowski, 1989; Gerhart y Milkovich, 1990; Huselid, 1995;
Terpstra y Rozell, 1993; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994; Bartel, 1994;
Shepard, 1994; Delery y Doty, 1996; Delaney y Huselid, 1996; Ichniowski,
Shaw y Prennushi, 1997; Guest, 1997; entre otros).
Siendo así el caso, esto significaría que esas prácticas podrían considerarse
como príncipios universales de Dirección de RR.HH. aplicables en toda
empresa (de ahí su nombre "universalista").
I^ás concretamente, dentro de este enfoque y centrándonos en los métodos
de reclutamiento-selección, podemos destacar ciertos estudios (Pfeffer,
1994 y 98; Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996; Delery y Doty, 1996)
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
que muestran una relación positiva entre la estrategia de reclutamiento
interno y los resultados de la empresa. De hecho, esa fue una de las
conclusiones más destacables de un estudio preliminar circunscrito al
ámbito de la provincia de Alicante que realizamos como base para esta tesis
(ver Anexo D).
Otras investigaciones indican también la influencia positiva de la utilización
de procesos de selección rigurosos (Tersptra y Rozell, 1993; Delaney y
Huselid; Koch t McGrath, 1996; Ichniowski et al., 1997). De entre los
métodos
de
selección
que
vamos
a analizar
en
nuestro
estudio,
generalmente se considera como riguroso el uso de S.I. y recurrir a
especialistas que realizan la tarea de intermediario, mientras que las
recomendaciones y contactos se consideran como un método más informal
o menos riguroso.
Con respecto al caso de la reestructuración de plantillas, parece que la
relación no está tan clara. Podemos mencionar los datos del estudio del
lESE (2002), que muestran que las prácticas más utilizadas durante estos
procesos, en el caso de las empresas españolas, son: prejubilaciones, bajas
incentivadas,
movilidad
funcional,
recolocación,
contratos
flexibles,
contratos temporales y contratos de relevo.
Creemos interesante especificar que existen estudios que indican que en las
reestructuraciones de plantillas que implican despidos masivos raras veces
se consiguen los efectos esperados sobre los resultados y que los problemas
de las empresas podrían ser solucionados sin recurrir a la reducción de la
plantilla. Por ejemplo, por medio de la venta de activos, renegociación de la
deuda, obtención de financiación, reorganización y redistribución del
trabajo, formación de los empleados, control de gastos, etc.
Los aspectos
más tratados
en todos estos
estudios
han sido las
consecuencias económicas y organizativas, llegando a la conclusión de que
no se suelen alcanzar los objetivos previstos (reducción de costes, mayor
productividad, incremento del beneficio, aumento del valor de las acciones,
menor burocracia, mejor comunicación, mayor rapidez en la toma de
30
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
decisiones, etc.) e incluso, en algunos casos, llegando a empeorar la
situación (Cascio, 1993 y Cascio, Young y Morris, 1997; Cameron, 1994;
Whetten, Keiser y Urban, 1995; Vanderheiden, De Meuse y Bergmann,
1999).
Estudios aplicados al caso español (Requejo, 1996; Barroso y Casillas, 1998
y Suárez González, 1999) llegan a conclusiones similares.
Sin embargo, noticias actuales de la prensa económica nacional muestran
que, por ejemplo, tanto el BSCH como el BBVA y Telefónica (todos ellos en
plena
reestructuración
de
plantillas
basada
principalmente
en
prejubilaciones y bajas incentivadas) están mejorando notablemente sus
cuentas con un incremento considerable en 2004 y se espera que la
tendencia continúe en 2005 según los datos de la prensa económica^. De
hecho, el BSCH, tras la reciente integración de Abbey National, se ha
convertido en el primer banco de la zona euro. El BBVA es actualmente el
tercero y, si concluye con éxito la compra de la Banca Nazionale del Lavoro
(BNL), se colocará en segunda posición (Guillen, 2005). Según este mismo
autor, en no más de una década los dos bancos estarán situados entre los
cinco primeros del mundo.
El resultado de los estudios citados podría explicarse tal vez por tres
motivos:
1.
Una mala implantación de la estrategia; es decir, la decisión de
reestructurar es correcta pero se ha llevado a cabo mal.
2.
Detrás de la reestructuración de plantillas se esconde una mala gestión.
Es decir, que el problema no se encuentra en los pies de la pirámide
organizativa sino en la cabeza. "Cuando un empresario, en un momento
de crisis, decide reducir personal, lo único que está haciendo es cargarse
la evolución de la empresa. La mayoría de los que han optado por los
despidos, antes o después, deberán afrontar más problemas" (Menchero
y Vale, 2002).
^ Expansión (26 y 28-10-04), La Gaceta de los Negocios (12-11-04), El Mundo (26-1-05) e informe del
banco de inversión Goldman Sachs (www.finanzas.com 26-1-2004)
31
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
3.
Realmente, el enfoque universalista no se cumple en el caso de la
reestructuración de plantillas.
Para añadir a la controversia, podemos indicar que los datos obtenidos en el
estudio previo en la provincia de Alicante nos han mostrado una relación
positiva entre la decisión de reestructurar la plantilla y los resultados
empresariales y esto, tanto para la decisión de reasignar personas a
puestos como para el recorte de personal.
La conclusión
que
podemos
sacar
a
priori
de
todos
estos
datos
contradictorios es que las mismas prácticas de RR.HH. funcionan bien en
algunas empresas y mal en otras. Este resultado parece apoyar los
planteamientos del enfoque contingente que explicamos a continuación.
Enfoque Contingente:
Según este enfoque, ninguna estrategia de RR.HH. es buena o mala en sí
misma. Más bien, el éxito de estas estrategias depende de la situación o del
contexto en el que son utilizadas.
En otras palabras, el efecto de una estrategia de RR.HH. sobre el
rendimiento de una empresa depende siempre de cómo se adecué a otros
factores y, en particular, a su estrategia. (Fombrun, Tichy y Devanna, 1984;
Golden y Ramanujan, 1985; Schuler y Jackson, 1987; Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall, 1988; Govindarajan, 1988; Butler, Ferris y Napier, 1991;
Gómez-|V|ejía y Baikin, 1992; Delery y Doty, 1996; Rajagopalan, 1997;
Gómez-Mejía et al., 1998).
Esta
ha
sido
la
variable
utilizada
habitualmente
para
explicar
el
comportamiento de las organizaciones en relación con su Dirección de
RR.HH. Cuanto mayor sea el grado de coherencia entre ambas variables
(estrategia
empresarial
y estrategia
de
RR.HH.)
mejores
serán
los
resultados.
Expresado en palabras de Gómez-Mejía y Baikin (1992), la coherencia o
compatibilidad entre las estrategias de RR.HH. y otros aspectos importantes
32
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
de la empresa, tales como su estrategia, favorece un mayor rendimiento y,
en caso contrario, este rendimiento se reduce.
Estos mismos autores definen cuatro factores clave a considerar para
determinar
qué estrategias
rendimiento
empresarial:
características
de
la
de RR.HH. influyen
la
estrategia
empresa
y
las
positivamente
empresarial,
capacidades
el
en el
entorno,
distintivas
de
las
la
organización.
Por consiguiente, cuanto más se ajuste la estrategia de RR.HH. al conjunto
total de estrategias de la empresa, al entorno en el que se desenvuelve, a
sus características particulares y a sus capacidades distintivas, mayor será
el rendimiento empresarial. Éste también se verá favorecido cuanto más
consistentes sean entre sí las diversas estrategias de RR.HH. que la
empresa lleve a cabo.
Por lo tanto, según este planteamiento, es la estrategia de la empresa la
que explica la orientación que ésta sigue con respecto a la gestión de sus
RR.HH. Esto se puede observar, por ejemplo, cuando una misma práctica de
RR.HH. funciona bien para una empresa en particular pero mal para otra
(como comentábamos al final del apartado anterior con respecto a la
reestructuración de plantillas). En este caso, lo que se observa es que las
organizaciones
que
siguen
una
cierta
estrategia
empresarial,
independientemente del sector de actividad, área geográfica y situación
económica, adoptan las mismas prácticas de RR.HH.
La mayoría de las investigaciones que se basan en este enfoque utilizan las
tipologías estratégicas de l^liles y Snow y de Porter. Sin embargo, tal y
como
mencionan
los
planteamientos
de
la Teoría
de
Recursos
y
Capacidades, son precisamente estos recursos y capacidades que las
empresas han adquirido o desarrollado los que determinan su ventaja
competitiva y deberían constituir la base para definir sus estrategias
(Barney, 1991).
33
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Por este motivo, en nuestro estudio además de ubicar las empresas en
grupos estratégicos según las tres clasificaciones ya enunciadas, vamos a
completarlo añadiendo la tipología que surja a partir del análisis e
identificación de los recursos y capacidades con los que están compitiendo.
Enfoque Configurativo:
Se podría decir que esta perspectiva es en realidad una extensión de las dos
anteriores. Tanto el enfoque universalista como el contingente se pueden
estudiar, y de hecho lo han sido, desde una perspectiva de análisis en la
que se considera cada práctica de RR.HH. de forma independiente (como se
ha explicado anteriormente) o desde una perspectiva configurativa (como
explicamos ahora), en la que se establecen sistemas o configuraciones de
prácticas de RR.HH. que se suelen aplicar de manera conjunta, lo que da
lugar a grupos o conjuntos cuya acción coordinada es la que tiene impacto
sobre los resultados, dado que se produce un efecto sinérgico (Brown et al.,
1993; Dyer y Reeves, 1995; Wood, 1996).
Por este motivo, muchos de los autores que mencionamos dentro de este
enfoque también se incluyen en los otros dos (Miller y Friesen 1984;
Govindarajan, 1988; Venkatraman y Prescott, 1990; Arthur, 1992 y 1994;
Doty, Glick y Huber, 1993; Meyer, Tsui y Hinings, 1993; Doty y Glick, 1994;
Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Ichniowski et al., 1997; Delaney y Huselid,
1996; Delery y Doty, 1996; Youndt et al., 1996; Huselid, Jackson y Schuler,
1997; entre otros).
Siguiendo el planteamiento de Pfeffer (1994), autor que defiende el enfoque
universalista, en general ciertas prácticas de RR.HH. tienen efectos positivos
por sí solas, pero existen interrelaciones que no se pueden ignorar. De ahí
la importancia de utilizarias conjuntamente ya que, en determinadas
circunstancias, la aplicación de prácticas aisladas puede no tener ningún
tipo
de
efecto
e
incluso,
en
el
peor
de
los casos,
podrían
ser
contraproducentes (Pfeffer, 1998).
Por lo tanto, se parte del supuesto de que el efecto de las acciones de
RR.HH. en el resultado de la empresa será mayor si dichas acciones son
34
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
consistentes o coherentes entre sí, es decir, si se produce un ajuste interno
entre las prácticas de personal. La nnayoría de estos trabajos se desarrollan
tomando en cuenta las clasificaciones propuestas por Miles y Snow (1984) y
Schuler y Jackson (1987)^.
Diversos
autores
complementariedad
reconocen
la
gran
importancia
que
de recursos como fuente de ventaja
tiene
la
competitiva
sostenible (Becker y Gerhart, 1996; Huselid y Becker, 1996; Barney y
Wright, 1998). Como ellos mismos indican, y la propia lógica nos induce a
pensar, la ventaja competitiva que puede lograr una organización es mayor
si se basa en un sistema complejo de actividades que se utilizan
conjuntamente, que si se sustenta en prácticas individuales. Además, esas
interrelaciones son más difíciles de comprender y copiar por parte de los
competidores (Porter, 1996).
Sin embargo, aunque la existencia de complementariedades o sinergias
entre las prácticas de RR.HH. es un concepto ampliamente sostenido en la
literatura
como ya
hemos visto y
resulta
intuitivamente
lógico, es
sumamente complicado de medir (Delaney y Huselid, 1996). Por este
motivo, los trabajos empíricos al respecto utilizan diferentes metodologías
de medición sin que haya un sistema generalmente aceptado, por lo que
diversos autores crean sus propias combinaciones de prácticas (Huselid,
1995; Huselid et al., 1997).
No nos extendemos más en el análisis teórico de estos tres enfoques ya que
consideramos que esta labor ya está ampliamente cubierta por la literatura.
Simplemente añadiremos que en nuestro estudio no nos vamos a centrar
especialmente
en
ninguno
de
ellos,
aunque
en
las
conclusiones
analizaremos el apoyo que cada uno ha recibido según los datos obtenidos
en el análisis empírico.
' En nuestro estudio no hemos utilizado la clasificación de Schuler y Jackson porque entendemos que se
trata prácticamente de una combinación de las clasificaciones de Porter y de Miles y Snow.
35
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Para terminar con este apartado vamos a realizar una revisión de los
indicadores que se pueden utilizar para medir el resultado empresarial.
Podemos mencionar que en la bibliografía consultada el más habitual es la
productividad de la mano de obra, aunque también se utilizan otros tales
como medidas cuantitativas de los resultados financieros o la valoración
subjetiva de los encuestados.
Siguiendo a Dyer y Reeves (1995) podríamos agruparlos en tres categorías:
1.
Relacionados directamente con la Dirección de RR.HH. Por ejemplo,
la rotación de personal, el ambiente laboral, etc. (Huselid, 1995;
l^acDuffie, 1995; Huselid et al., 1997). La mayoría de los indicadores
que se encuentran dentro de este grupo pueden ser considerados como
subjetivos, ya que realmente se pide a la persona que contesta a la
encuesta que dé su opinión personal sobre el resultado de ciertas
prácticas de RR.HH.
2.
Operacionales o intermedios. Se trata de indicadores objetivos
relacionados con la actividad de los empleados. De entre ellos, el más
común es la productividad de la mano de obra, medida por medio del
volumen de ventas por empleado (Russell et al., 1985; Arthur, 1994;
Bartel, 1994; Huselid, 1995; HacDuffie, 1995; Ichniowski et al., 1997;
Koch y McGrath, 1996; Huselid et al., 1997).
3.
Resultados financieros. Este grupo también está compuesto por
criterios objetivos. Podemos destacar el beneficio, medido en términos
absolutos o su crecimiento y determinados ratios de rentabilidad
(Tersptra y Rozell, 1993; Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996; Delery
y Doty, 1996; Huselid et al., 1997).
Como puede observarse, determinados autores han utilizado en sus
trabajos los tres tipos de indicadores, aunque la mayoría se centran en un
solo tipo de medida.
Sin embargo, la literatura insiste en la necesidad de incluir en los estudios
empíricos diversos tipos de medida, ya que cada uno de ellos proporciona
una medida parcial de los resultados y comparados permite tener una visión
36
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
más objetiva de la situación real de la empresa (Becker y Gerhart, 1996;
Youndtetal., 1996; Ulrich, 1997).
Además, el hecho de comparar los indicadores objetivos (obtenidos en
función de los datos económicos reales de la empresa) con los subjetivos
(según la opinión del directivo de cómo van las cosas), permite eliminar el
posible sesgo que podría producirse en los datos si la persona que ha
contestado ha dado respuestas "socialmente aceptables".
Ahora bien, estos indicadores subjetivos son también muy importantes y se
utilizan mucho en los estudios empíricos, ya que las empresas suelen ser
reacias a proporcionar ciertos datos "confidenciales" y, en ocasiones,
mienten sobre ellos o se niegan a responder, lo que tiene resultados
nefastos sobre la investigación (Gupta y Govindarajan, 1984).
Por ese motivo, nosotros hemos utilizado para nuestro estudio indicadores
tanto objetivos como subjetivos para medir el resultado de las prácticas de
RR.HH. En el apartado 5.4 "Análisis de los datos y resultados" explicaremos
esto con más detalle.
2.2. Recursos H u m a n o s y Sistemas de I n f o r m a c i ó n
Actualmente vivimos en la era de la información y, como expresa Joyanes
Aguilar (1997), "la sociedad de la información, o cibersociedad, se sustenta
en el hecho de que la información es un recurso o bien económico
fundamental y base del desarrollo social actual".
Si bien en un primer momento los S.I. aplicados a los RR.HH. sólo
gestionaban cuestiones administrativas, actualmente, la inestabilidad y alta
competitividad en la que se desenvuelven la mayoría de las empresas, hace
que sea imprescindible que estos sistemas vayan mucho más allá, de
manera que proporcionen, además, información acerca de la capacidad
actual con la que cuenta la organización y del potencial externo con el que
podría contar o que poseen sus competidores.
37
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esto requiere una orientación estratégica y, en este sentido, los S.I. de
RR.HH. han pasado a convertirse en un elemento estratégico prioritario
(Barney, Fuerst y Mata, 1995; Leal Millán et al. 1999).
Empezaremos el desarrollo de este apartado recordando brevemente Ila
diferencia entre dato, información y conocimiento, para definir
continuación el concepto de S.I.
Los datos se encuentran
localizados
en el
mundo
en
general, el
conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones, etc.) y
la información es el mediador entre ambos conceptos.
Por lo tanto, los datos asociados a un objeto y estructurados se convierten
en información y ésta, asociada a un contexto, una experiencia y una
persona, se convierte en conocimiento (González Ramírez, 2001).
Entonces, un Sistema de Información, según la definición de esta misma
autora, es un conjunto de procedimientos que tratan de gestionar la
información
de
una organización,
recogiendo
los
datos
pertinentes,
procesándolos de forma adecuada a fin de transformarios en información,
almacenando la información que pueda ser de utilidad y proporcionando la
misma a los decisores, en forma y tiempo oportunos.
Esta sería exactamente la misma definición para un sistema de información
de RR.HH., con la única salvedad de que la información manejada en este
último tiene que ver, evidentemente, con todo lo relacionado con la función
de RR.HH. (Tannenbaum, 1990).
Un S.I. aplicado a los RR.HH. de la empresa, debe facilitar el diálogo y la
comunicación, motivar, tener una base única de información, fomentar la
integración en la empresa, descubrir el potencial de los empleados y facilitar
la flexibilidad y la adaptación al cambio (García Echevarría, 1993). Debe
adaptarse a los objetivos de la organización y ser una base de datos que
permita gestionar de forma adecuada los RR.HH.
38
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esta definición se puede ajustar tanto a los sistemas manuales (no
mecanizados) como a los automatizados (informatizados).
Como ejemplo de los primeros (sistemas manuales) relacionándolos con
nuestro tema de estudio, se podría citar una empresa que guarda el
curriculum vitae de los candidatos en unas carpetas o archivadores para
poder disponer posteriormente de la información. Los segundos (sistemas
automatizados) se refieren al uso de toda herramienta que implique una
tecnología avanzada, por ejemplo: ordenadores y programas informáticos,
Internet, bases de datos, sistemas de audio-video, etc.
A partir de ahora, haremos referencia a los segundos como "Tecnologías de
la Información y Comunicación (TIC a partir de ahora)" o "Sistemas
Informáticos". El primero es el término usado más comúnmente en la
bibliografía y la literatura especializada y, el segundo, es el término que
más se utiliza "en la calle" para referirse a estos sistemas.
De hecho, hoy en día se hace difícil hablar de un sistema de información sin
hacer referencia a las TIC. Esto se debe a los importantes beneficios y
ventajas que han aportado dichas tecnologías en los procesos de captación,
proceso, almacenamiento y comunicación de la información (Claver et al.,
1996).^
Un buen S.I. debe contener un amplio volumen de información, tanto en
cantidad como en calidad y diversidad (Sáenz Blanco, 2001), y su objetivo
debe ser promover la eficiencia de la organización incrementando sus
capacidades.
Para ello, es necesario crear una cultura de uso de los S.I. tanto para los
directivos como para el resto de empleados de la empresa e incluso los
posibles candidatos.
* En el Anexo B se presenta un listado de empresas que se dedican a ofrecer este tipo de servicios y que
pertenecen a la Asociación Española de Empresas de Tecnologías de la Información (www.sedisi.es).
39
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Las organizaciones tienen que cooperar con sus empleados para mantener y
perpetuar su posición competitiva. En este sentido, la gestión de la
información juega un papel muy importante en la obtención de esta
cooperación y en que su resultado sea un éxito para la empresa. Permite
una comunicación rápida y segura entre directivos y entre éstos y los
empleados, incluso sin necesidad de soporte físico (con el consiguiente
ahorro en papel, por ejemplo).
La Gestión de S.I. incluye tanto la fuente de los datos como el proceso de
transformación de éstos en información (Frishmammar, 2002). Es el
principal soporte para proveer la información en tiempo y calidad necesarios
(análisis de datos, representaciones gráficas, etc.) para adoptar la mejor
decisión (Zehiry Keskin, 2003).
Según Claver et al. (1996), los S.I. de RR.HH. (entendidos como programas
informáticos) pueden aplicarse hoy en día a cualquier área del proceso de
Dirección de RR.HH, De entre las áreas más comunes de aplicación,
mencionan "inventario de personal" y "selección". ^
Inventario de personal sería una aplicación informática que incluiría una
base de datos de los empleados con información sobre sus características
personales, experiencia, formación, etc.
En el área de selección se trataría de algún programa informático que ayude
a las tareas de reclutamiento y selección de personal, mediante la
recepción,
ordenación
y
almacenamiento
de
las
solicitudes
de
los
aspirantes, resultados que han obtenido en las pruebas de selección
realizadas e incluso pudiendo llegar a orientar la decisión final de
contratación.
^ Una clasificación similar que también destaca estos dos campos es la ofrecida por Gómez-Mejía et al.
(1998).
40
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Este tipo de sistema permite agilizar y automatizar ciertas tareas, tales
como la elaboración de las cartas de citación, informes de resultados,
valoración final, gráficos de comparación, etc.
Estudios recientes también han analizado el uso de este tipo de S.I. en la
toma de decisiones de reestructuración de plantillas (Zehir y Keskin, 2003).
Tanto este estudio como otros realizados en los últimos años, han
demostrado la importancia del uso efectivo de S.I, tanto
por su
contribución a la reducción de los efectos negativos (Band y Tustin, 1995),
como por su determinación como factor de éxito en estos procesos (Bishop
y Griapaios, 1995; Weber et al., 1999).
Esto parece lógico, ya que contar con información relevante sobre el
personal es aún más necesario durante estos períodos de intenso cambio
organizacional (Richards-Carpenter, 1993).
Tal y como mencionan Zehir y Keskin (2003), las empresas se benefician de
las ventajas de usar S.I. en los procesos de reestructuración de plantillas ya
que, para conseguir estos resultados, es indispensable obtener datos de
todos los elementos incluidos en el análisis y transformarlos en información
útil para la Alta Dirección que tendrá que tomar la decisión final. El
desarrollo de las TIC se ha convertido en una fuerza principal para dirigir el
proceso organizativo que supone una reestructuración.
De hecho, el estudio del lESE (2002) sobre las mejores prácticas en los
procesos de reestructuración de plantillas, llega a la conclusión de que el
creciente valor generado por la nuevas tecnologías, en cuanto a reducción
de los tiempos en diversos procesos en la empresa (selección de personal,
gestión de tareas rutinarias, intercambio de información, etc.) ayuda a
tomar decisiones conscientes en cuanto a qué, cómo y cuándo se debe
reestructurar la plantilla.
Por lo tanto, como ya se ha podido comprobar, para la correcta realización
de los dos procesos objeto de estudio (contratación de personal y
reestructuración de plantillas) es más que interesante, por no decir
41
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
imprescindible, el contar con información correcta y útil. De otra forma, los
resultados tanto a corto como a largo plazo podrían llegar incluso a poner
en peligro la supervivencia de la empresa (Cebrián, 2001).
Se trata pues, de sacar el máximo provecho de las TIC aplicadas a los
RR.HH. Ahora mismo, el reto de los profesionales de los RR.HH. está en
buscar nuevas oportunidades para la gestión que, en este momento, vienen
de la mano de las nuevas tecnologías. Además, su aplicación a la función de
RR.HH. no es cara, sobre todo, teniendo en cuenta el servicio, ahorro y
funcionalidades que proporcionan (Sáenz Blanco, 2001).
Según los resultados del trabajo realizado por Lee y Liebenau (2000), el uso
de las TIC acelera la velocidad de trabajo en un ratio muy importante y
ahorra a las organizaciones una enorme cantidad de tiempo.
Por otro lado, hoy en día, los empleados de todos los niveles jerárquicos
pueden mejorar y/o desarrollar competencias gracias al Management de
S.I. (Udo y Kick, 1994).
Sin embargo, como resulta lógico pensar, estos sistemas también tienen
limitaciones y fallos y, a pesar de su gran utilidad, sólo proveen una parte
de lo que un departamento de RR.HH. necesita. Un sistema de información
de RR.HH. no puede nunca sustituir los conocimientos de dirección y
comunicación necesarios en todo departamento de este tipo (Claver et al.,
1996).
2 . 2 . 1 . Tipología de los Sistemas de Información
Las TIC ya fueron usadas en los 50 para almacenar información sobre los
empleados y se puede considerar que en esa época empezaron a formar
parte de la actividad empresarial. En nuestros días, la situación ha
avanzado mucho y el uso de S.I. y nuevas tecnologías se ha generalizado e
intensificado en las áreas de producción, marketing, finanzas y RR.HH.
(Martinsons, 1997).
42
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A continuación presentamos brevemente el proceso de evolución de los S.I.
basándonos en el trabajo de González Ramírez (2001):
•
la etapa (S.I. Operativos): años 60. Se trata de sistemas de proceso de
datos cuya misión es la de automatizar las operaciones rutinarias. Estos
sistemas son conocidos bajo las siglas DPS (Data Process Systems) o
TPS (Transaction Processing Systems) y son los sistemas básicos que
sirven al nivel operativo de la organización. Se trata de sistemas
computerizados que efectúan y registran las transacciones diarias
rutinarias, necesarias para el buen funcionamiento del negocio. Su labor
es por lo tanto captar, tratar y almacenar datos relativos a procesos de
órdenes, ventas, pagos, contabilidad, etc. Mejoran la productividad,
aumentan el volumen y la velocidad del trabajo realizado, ayudan a
reducir errores e incrementan la precisión con que se realizan los
cálculos.
A pesar de ser sistemas a nivel operativo, son muy importantes ya que
gran parte de la información que utilizan servirá como base para los
sistemas a nivel táctico y estratégico.
•
2^ etapa (S.I. Tácticos): años 70. A mediados de esta década aparecen
los primeros S.I. de ayuda a las decisiones (Management Information
Systems o MIS). Se trata en realidad de sistemas diseñados para servir
de apoyo en la toma de decisiones estructuradas o programadas.
Normalmente, la información que se utiliza ha sido tratada
con
anterioridad por un sistema de proceso de datos. No sirven para
decisiones imprevistas y realmente no toman decisiones sino que
presentan informes en formato predefinido y periódicamente, que los
directivos utilizan como fuente de información para tomar las decisiones.
Por lo tanto, dadas las necesidades actuales, no son completamente
válidos para la Alta Dirección.
•
33 etapa (S.I. Estratégicos): años 80. Surgen los sistemas de apoyo a
las decisiones propiamente dichos (Decision Support Systems o DSS). El
objetivo de estos sistemas es ayudar a los miembros de la compañía
cuando se enfrentan a decisiones semiestructuradas o no estructuradas.
Es decir, situaciones nuevas o en las que sólo se conocen algunos
detalles del problema a resolver. Permiten mayor flexibilidad que los
43
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
anteriores e incluso tienen la posibilidad de simulación de diversos
escenarios y resultados en función de la decisión tomada, permitiendo
así explorar las diversas alternativas.
Su objetivo es complementar la capacidad del usuario con la capacidad
del ordenador.
Se trata
pues de un tipo de sistema donde lo
fundamental es la interacción entre la persona y la máquina, teniendo
siempre el decisor la última palabra.
Tomando como base los DSS, se han desarrollado otros programas que
intentan superar sus limitaciones y ser aún más útiles a la Alta Dirección
dado que los anteriores han quedado relegados fundamentalmente al
ámbito táctico. Se trata de los Sistemas Expertos y de los Sistemas de
Información para Ejecutivos (Executive Information Systems o EIS).
Un Sistema Experto es un programa especializado en un ámbito concreto y,
dentro de ese campo, incluye el conocimiento que poseen de dicha materia
las personas y proporciona respuestas similares a las que daría un experto
(Rodríguez Marín, 1991). En definitiva, es un sistema de información que
trata de reproducir la forma de actuar de un experto humano.
Los EIS están diseñados específicamente para proporcionar información,
tanto interna como externa, a los directivos de la empresa. Además, es
posible incorporar nuevos datos tanto de sucesos externos como de la
propia información obtenida de los MIS y DSS internos. Poseen capacidad
de exploración estratégica y permiten analizar la organización como un
todo. Estos sistemas ayudan a los altos ejecutivos a realizar un seguimiento
de la organización, controlar el desempeño, vigilar a los competidores,
localizar problemas, identificar oportunidades y pronosticar tendencias.
A diferencia
de
los
otros
tipos
de
S.I., los
EIS
no
se
diseñan
fundamentalmente para resolver problemas específicos sino que poseen una
capacidad que puede ser fácilmente aplicada a una serie cambiante de
problemas.
44
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esta
primera
clasificación
cronológica,
resulta
tannbién
intuitiva
y
lógicamente jerárquica dado que el desarrollo de los S.I. ha ido vinculado a
las necesidades organizativas y empresariales del momento.
De esta forma, podemos representar gráficamente (Figura 1) lo expuesto
con anterioridad de manera que su utilidad y aplicación en la estructura de
la empresa queden aún más claras.
Figura 1
Nivel
EIS
Estratégico
Nivel Táctico
Nivel
Operativo
Fuente: elaboración propia, basada en la bibliografía consultada
Para terminar con lo referente a esta clasificación cronológica-jerárquica,
indicaremos algo que es intuitivamente lógico, y es que una empresa puede
utilizar varios de estos tipos de S.I. al mismo tiempo y, de hecho, sería
deseable
que
así
lo
hiciera
ya
que
como
hemos
visto
resultan
complementarios. No existe un único sistema que pueda proporcionar toda
la información que una organización necesita y, además, el uso y
funcionamiento de estos S.I. será también distinto, aún dentro de un mismo
nivel jerárquico, según el área funcional de la que se trate.
45
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A continuación y para terminar con este apartado, pasamos a realizar otra
clasificación de los S.I. según su utilidad y relación con nuestro tema de
estudio (selección de personal y reestructuración de plantillas).
•
Sistema de información interno: base de datos que contiene información
sobre nóminas, seguridad social, IRPF, datos personales y profesionales
de los empleados, etc (Sáenz Blanco, 2001). Estas bases de datos
pueden
existir
en
soporte
físico
(carpetas,
archivadores,
etc.),
informático (información guardada en un ordenador) o una combinación
de ambas. En el caso particular de que existan en soporte informático,
estaríamos
hablando
de
sistemas
a
nivel
operativo
como
los
mencionados DPS y TPS.
•
Programas informáticos especializados en RR.HH.: se trata de programas
del estilo de los DSS y los EIS que proporcionan información y
asesoramiento para la toma de decisiones con respecto al componente
humano.
•
Informes de Auditoría
Sociolaboral. Una auditoría
es un informe
detallado sobre la situación de una empresa en un determinado
momento y, como indica Ordóñez Ordóñez (1995), auditar es conocer
para actuar, y tan insuficiente es sólo conocer y no actuar como actuar
sin conocer.
Las auditorías en el área de RR.HH. se utilizan para detectar las capacidades
y competencias actuales y potenciales del factor humano, y son un
instrumento útil para la gestión y toma de decisiones, definir estrategias,
alcanzar objetivos, desarrollar buenas prácticas de negocio, etc. De hecho,
tienen una doble función, indicar fallos y problemas, y anotar sugerencias y
soluciones, demostrando así cómo los RR.HH. aportan valor a la empresa
(Fuentes, Veroz y Morales, 2005).
Este tipo de auditoría está compuesto de varias divisiones, algunas de ellas
estrechamente relacionadas con el objeto de estudio de este trabajo. Por
ese motivo las mencionamos separadamente:
46
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Auditoría de la organización y los puestos de trabajo: se encarga de
determinar la estructura de la empresa en todos los ámbitos, si es
adecuada a sus fines y cómo se puede cambiar o adaptar a las
necesidades reales. Analiza cómo se han diseñado los puestos de trabajo
y la asignación de las personas a dichos puestos (Egg, 1987; Igalens,
2000). Este apartado está muy relacionado con el análisis expuesto en
este trabajo sobre los procesos de reestructuración.
•
Auditoría
del empleo:
relacionado tanto
con selección como con
reestructuración. Se encarga de analizar si se realiza una adecuada
planificación de los RR.HH., cómo se gestionan las carreras profesionales
y plantea las futuras líneas a seguir en las políticas de reclutamiento,
selección y formación (Egg, 1987; Candau, 1985; Igalens, 2000).
•
Auditoría de la retríbución: gracias a su análisis, facilita la toma de
decisiones
relacionadas con atraer y retener al personal valioso,
fomentar el rendimiento, reforzar valores culturales o favorecer el
cambio (Candau, 1985, Igalens, 2000).
•
Auditoría
de
competencias
las
competencias:
actuales como
trata
de
determinar
tanto
las
potenciales del personal. Define las
competencias que son necesarías en cada nivel jerárquico para el éxito
de la empresa y las compara con las competencias efectivas de los
empleados (Hussey, 1995).
•
Auditoría de la comunicación y de los sistemas de información:
comprobar que los S.I. funcionan correctamente, es decir, que recogen,
tratan, almacenan y distríbuyen la información adecuada, en tiempo y
forma oportunos, permitiendo así una correcta toma de decisiones. Se
pueden usar las mismas herramientas que para obtener información
económica, adaptándolas a la casuística específica de los RR.HH.
(Nevado Peña, 1999).
En la actualidad no podemos hablar de tipos de S.I. relacionados con
nuestro objeto de estudio sin hacer mención de una realidad cada día más
palpable, las facilidades que aporta Internet a la gestión del proceso de
47
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
contratación. Por este motivo dedicamos las últimas líneas de este apartado
a este tema, el e-recruitment.
Este sistema agiliza notablemente tanto el proceso de reclutamiento como
el de selección y su uso se está generalizando, especialmente para ciertos
perfiles, como los tecnológicos o técnicos. De hecho, en la actualidad la
búsqueda de trabajo es la segunda actividad más popular en Internet
(Cappelli, 2004). Toda la información que envían los candidatos puede ser
captada
mediante
un
formato
único
y
homogéneo
que
permite,
posteriormente, realizar consultas siguiendo determinados criterios de
discriminación, además de la facilidad de almacenamiento y gestión de la
información recibida (preselección y reorganización de los currículos).
Internet es percibido hoy como un instrumento y un punto de encuentro,
ágil y eficaz, entre aquellos que ofertan empleo y aquellos que lo
demandan, además de constituir una importante herramienta de ahorro de
tiempo y costes para las empresas que lo utilizan como vía para redutar
nuevos trabajadores.
Las ventajas de Internet frente a los métodos tradicionales son: cobertura y
alcance
más amplio, posibilidad de insertar
un mayor volumen de
contenidos, costes reducidos, posibilidad para las PYME'S de acceder a los
mismos candidatos que las grandes empresas, acceso permanente y
comunicación instantánea. Además, permite un examen constante de los
currículos y posibilita la optimización de los perfiles de cara al mercado
(Sparrow, 1999). Con este sistema aparece también lo que se ha
denominado como "aspirantes pasivos", es decir, personas que no están
buscando trabajo, pero cuyo curriculum se encuentra publicado en alguna
página web (la de la empresa en la que están prestando sus servicios
actualmente, por ejemplo), y a las que se puede motivar o animar a aceptar
un nuevo empleo. Esto amplía aún más el mercado de trabajo y, como
resulta lógico pensar, incrementa la competencia y puede repercutir
negativamente en la lealtad de los empleados (Cappelli, 2004).
48
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Los especialistas están de acuerdo en que la tecnología es un connplemento
o herramienta que facilita la selección pero que no excluye en ningún caso
la entrevista personal. Las nuevas tecnologías constituyen un buen filtro
para las candidaturas, pero no reennplazan la intermediación personal. Cada
petición es única y el factor humano siempre va a ser determinante.
Esta necesidad de contacto directo con el candidato se presenta como la
gran barrera para que el recruitment
se convierta algún día en e-
recruitment en todo el sentido de la palabra.
Teniendo en cuenta todo lo mencionado y como consecuencia de la gran
importancia que están adquiriendo las TIC, hemos decidido analizar en una
parte de nuestro estudio el uso de S.I. tanto en los procesos de
contratación
como
en
los de reestructuración
y
compararemos
los
resultados obtenidos con los de otros trabajos similares tanto españoles
como extranjeros.
Para el estudio, se considerará que una empresa utiliza un sistema de
información en los procesos de contratación de personal y reestructuración
de plantilla si utiliza cualquiera de los dos procedimientos explicados
anteriormente,
manuales y automatizados;
aunque se hará
especial
hincapié en el segundo tipo, los informatizados, para intentar hacer un
análisis del desarrollo y la utilización de estos sistemas más complejos y
sofisticados.
Por último, relacionando todo lo mencionado con la estrategia y mostrando
también el lado más oscuro de los S.I., se debe destacar, sin embargo, que
Internet puede provocar que la ventaja competitiva de algunas empresas
desaparezca con gran rapidez (Yoffie y Cusumano, 1999). Hoy en día,
cualquier persona que esté realizando un determinado trabajo en cualquier
punto del planeta puede ser considerada como competencia y, además, un
elemento tan importante como la privacidad no existe a partir del momento
en que la empresa utiliza esta herramienta. Los competidores pueden
conocer
de
manera
relativamente
simple
quiénes
son
los
mejores
empleados de una empresa y los candidatos pueden encontrar información
49
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
sobre ella, información que además no suele ser la facilitada por la propia
organización (Cappelli, 2004).
Los S.I. estratégicos clásicos se beneficiaron del hecho de ser los primeros
en sus respectivas industrias, pero pronto surgieron sistemas rivales. Esto
indica que los S.I. por sí solos no proporcionan una ventaja competitiva
sostenible (Hopper, 1990; Kettinger et al., 1994; Barney et al., 1995).
Sistemas que en un primer momento son estratégicos, a menudo se
convierten en herramientas básicas para sobrevivir, en algo que toda
empresa debe tener si quiere seguir operando en el sector, o incluso
pueden inhibir a las organizaciones de modo que no efectúen los cambios
estratégicos que necesitarían para tener éxito en el futuro (Eardley, Avison
y Powell, 1997).
50
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
3. EL PROCESO DE CONTRATACIÓN
DEL FACTOR
HUMANO
Aunque existen muchas definiciones sobre la Dirección de RR.HH., en este
trabajo, dado que nos concentraremos únicamente en dos de sus procesos,
entenderemos
por este concepto toda la sucesión de actividades que
abarcan la gestión del componente humano de la organización desde que se
crea la necesidad de cubrir un puesto hasta que el trabajador deja de
prestar sus servicios en la empresa. Partiendo de un enfoque sistémico,
esto puede resumirse en las etapas reflejadas en la Figura 2.
Figura 2
Reclutamiento
ENTRADAS
Selección
X
Socialización
Formación
^
Promociones
Traslados
>
MODIFICACIONES
Sanciones
Reestructuración de Plantillas
Bajas
Despidos
Expediente de Regulación de Empleo
SALIDAS
Jubilaciones
Fuente: elaboración propia, basada en la bibliografía consultada
Como podemos comprobar, la Dirección de RR.HH. abarca una sucesión de
etapas. Cada fase de este proceso tiene como finalidad conseguir el objetivo
de tener a la persona adecuada, en el puesto adecuado, en el momento
51
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
adecuado y al coste adecuado. Forma, por io tanto, parte de la actividad de
cualquier empresa, y puede ser contemplada como un medio de integración
del personal para conseguir los objetivos de la organización donde éste se
encuentra empleado (Candau, 1985).
Según el papel que se otorgue a los RR.HH., el proceso de Dirección de
RR.HH. se convertirá o no en un proceso de Dirección Estratégica de RR.HH.
Si se sigue un enfoque reactivo, se considerará que las estrategias de
RR.HH. se subordinan
a las estrategias
corporativas
y de
negocio
fomentando su realización pero sin participar en su formulación.
Este planteamiento ha sido prácticamente abandonado en la actualidad a
favor del proactivo. Éste último defiende la participación de los responsables
de
RR.HH. en
el
proceso
estratégico
desde
un
primer
momento,
influyéndose mutuamente estrategias de RR.HH. y corporativas y de
negocio.
El enfoque proactivo, defendido casi unánimemente en la actualidad, se
debe a dos razones principales que ya enunciamos en el punto 2, el
personal de una empresa puede generar alternativas estratégicas y ser una
restricción
para ellas, y los RR.HH. pueden ser fuente de ventaja
competitiva.
Este planteamiento
provoca
la aparición
del concepto
de
Dirección
Estratégica de RR.HH., es decir, todas las decisiones y acciones con
respecto a la dirección de los empleados de todos los niveles, van
encaminadas a la implantación de estrategias de RR.HH. que contribuyan a
la formulación e implantación de las diversas estrategias empresariales y
fomenten la creación de ventajas competitivas sostenibles (Miller, 1987).
En este caso, los directivos persiguen el objetivo de obtener una sinergia
entre los aspectos sociales y económicos de la organización, y el personal
es percibido como un recurso que hay que optimizar.
52
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Retomando la Figura 2, según Diez de Castro et al. (2002), existen tres
fuerzas que influyen en el dinannismo de la plantilla de una empresa: las
entradas, las modificaciones y las salidas.
•
Entradas: se trata en este punto toda la problemática relacionada con la
contratación de nuevos empleados, lo que aumenta el número de
trabajadores que forma la plantilla. Este punto será tratado más en
detalle en los apartados 3.2 y 3.3.
•
Modificaciones: se hace referencia a los cambios de posición del personal
que ya está dentro de la empresa. Incluiría tanto movimientos en sentido
vertical como en sentido horizontal o incluso una combinación de ambos.
Promoción
de
sus
empleados
(movimiento
vertical
dentro
de la
estructura jerárquica de la empresa) o transferencias
(movimiento
horizontal)
(movimiento
diagonal).
o
incluso
transferencias
Puede incluir:
transferencias
con
promoción
transferencias de personal, promociones,
con promoción, programas de desarrollo, traslados,
sanciones, rediseño de la estructura, etc.
•
Salidas: pueden ser voluntarias o no, e implican una reducción del
número de empleados (bajas voluntarias, despidos, expedientes de
regulación
de
empleo,
jubilaciones,
muertes,
etc.).
Tanto
las
modificaciones como las salidas, serán tratadas más en detalle en el
apartado referido a Reestructuración de Plantillas (punto 4).
Por su particular problemática y tratamiento en la bibliografía, los conceptos
de socialización y reestructuración de plantillas no se han encuadrado
dentro de ninguno de los tres grupos anteriores.
Socialización se considera entre entradas y modificaciones porque la
persona ya está dentro de la empresa cuando se realiza este proceso y,
además, implica una serie de modificaciones en el comportamiento y forma
de pensar del trabajador, para adaptarse a la cultura de la organización.
En cuanto a reestructuración, se sitúa entre modificaciones y salidas dado
que, como será explicado más adelante en el punto 4, puede implicar dos
53
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
conceptos,
recolocación
y
redistribución
de
personas
a
puestos
(modificación) y reducción de parte del personal (salidas).
3 . 1 . Contextualización y Definición
Se entiende como contratación el procedimiento por el que se pretende
elegir con un coste adecuado a la persona adecuada para un puesto, de
forma que se cumplan los objetivos de la empresa (Heredia y Arias, 1986).
El proceso de contratación está compuesto, a su vez, por tres fases:
reclutamiento, selección y socialización. En la Figura 3 se ilustran las etapas
típicas de este proceso correspondientes a estas tres fases. A continuación,
en los puntos 3.2 a 3.4 se especifica cada una de ellas en detalle.
Figura 3
Oferta de
Recepción de
^
empleo
Socialización
candidaturas
Decisión
^
final
-•
Examen
#•
Estudio de los
médico
currícülos
^i
Pruebas y
entrevistas
Fuente: propia, adaptado de Claver et al. (1996)
La primera fase se encarga de atraer buenos candidatos (reclutamiento).
Para ello, inicialmente, es necesario
realizar un buen pronóstico o
planificación de vacantes. Habrá que saber de forma precisa dónde y
cuándo se van a producir bajas en la empresa o nuevos puestos a crear,
plantear las necesidades del puesto, conocer la filosofía y propósito de la
organización, sus objetivos, valorar los RR.HH. existentes actualmente y las
necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. Esta
primera etapa es crítica en la Dirección de RR.HH. ya que la identificación
correcta y a tiempo de un posible problema de personal es la mejor garantía
para que pueda ser abordado con éxito.
54
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Además, esta planificación puede permitir en gran medida a la empresa
adelantarse a la competencia y así tener la oportunidad de elegir mejor.
Sería necesario también, realizar una correcta previsión de necesidades de
forma que se asegure el disponer de una plantilla correcta y con una
pirámide de edad bien estructurada.
De hecho, el objetivo de equilibrio de edades es más que deseable ya que
sus consecuencias se dejan sentir de forma muy clara a largo plazo:
escasez de personal joven, carreras desajustadas y, en ocasiones, en
momentos de fuerte competencia, la empresa debe soportar grandes gastos
al tener que dedicar una parte importante de sus recursos a eliminar al
personal sobrante.
Una vez conocidas las posibles vacantes o nuevos puestos a cubrir, es
necesario realizar un análisis para determinar el perfil necesario para
desarrollar esa actividad de la forma más conveniente.
Para ello, es posible utilizar diversos medios (profesiograma, análisis de
competencias, etc.) de entre los que destaca claramente en la literatura el
análisis de puestos.^"
Se trata de un estudio detallado de todos los hechos relativos al puesto de
trabajo a cubrir, de manera que se especifique los elementos que lo
componen y los requerimientos personales que exige. Dicho análisis debe
realizarse desde dos vertientes:
•
Descripción del puesto: donde se detalla el nombre del puesto,
departamento al que pertenece, el contenido y las responsabilidades de
las labores a desarrollar, relaciones con el resto de la empresa,
condiciones de trabajo y el sistema de retribución y evaluación de la
actividad.
'° Una gran cantidad de autores hablan de este análisis y sus conclusiones son bastante similares (Amaro
Guzman, 1981; Heredia y Arias, 1986; Gordon, 1986; Cook, 1988; Cuming, 1989; Leap y Crino, 1989;
Pefia Baztán, 1990; Beaumont, 1993; Alcaide et al., 1996; entte otros).
55
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Especificación del puesto: descripción de las cualidades que debe reunir
el trabajador que ocupe ese puesto, en términos de competencias
actuales y futuras. Se debe determinar el mínimo de competencias
necesario o imprescindible, así como especificar aquellas que serían
deseables.''"'
El análisis de puestos debería ser la base para el reclutamiento y la
selección. Además, también es útil para otras fases del proceso de Dirección
de RR.HH. tales como formación, evaluación, remuneración, etc.
En la segunda fase, se elegirá (selección) al candidato o candidatos que
mejor se adecúan a las necesidades de la empresa según los resultados que
hayan obtenido en las diversas pruebas y entrevistas realizadas.
A partir del momento en que la persona ocupa el nuevo puesto, hay que
hacer esfuerzos para que se integre en la organización (socialización), que
mantenga actualizadas sus capacidades (planes de formación y desarrollo)
y, al mismo tiempo, reconocer su trabajo y remunerarlo equitativamente
(motivación y remuneración), así como planificar su desarrollo dentro de la
estructura de la empresa (plan de carrera).
De hecho, los procesos de selección y evaluación están adquiriendo una
importancia cada vez mayor, ya que las organizaciones están sensibilizadas
ante el hecho de que contratar a un buen o mal profesional va a repercutir
de la misma forma en sus resultados (Cebrián, 2001).
A continuación, pasamos a describir de forma específica cada una de las
tres fases.
" En el apartado 3.3 (Proceso de Selección) definimos lo que se entiende por competencia y gestión de
recursos humanos por competencias, así como el por qué de su importancia.
56
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
3.2. Proceso de Reclutamiento
El reclutamiento se define como el conjunto de acciones realizadas por la
empresa para detectar y atraer candidatos potenciales, capaces de cumplir
adecuadamente con los requisitos exigidos para el puesto de trabajo.^^
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos
suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer
con ellos el proceso de selección oportuno (Leal Millán et al. 1999).
Esta fase es esencial para el proceso ya que, si no hay candidatos
convenientes, el puesto de trabajo será ocupado por una persona no idónea
y, como mínimo a corto plazo, la empresa se resentirá (Diez de Castro et
al., 2002).
La primera decisión a tomar es si se va a recurrir al reclutamiento interno o
externo. Se trata de una decisión importante y básica que depende en gran
medida de la cultura de la organización. La empresa debería analizar el
grado en que su cultura puede ser compatible o chocar frontalmente con la
persona o personas que van a incorporarse a la organización.
Si se quiere mantener y fomentar la actual cultura empresarial, sería
interesante la promoción interna; en cambio, la contratación externa es
mejor en caso de que se quiera promover su modificación ya que las
personas que se incorporan en la empresa introducirán en ella su propia
forma de pensar y hacer las cosas.
Sin embargo, es necesario tener cuidado ya que recurrir a ésta segunda
opción puede desmotivar a los empleados que llevan tiempo en la empresa
y que esperaban ocupar ese puesto, lo que se ha identificado como
"síndrome del trabajador quemado".
'^ Como autores que coinciden con esta definición podríamos citar a Peterson y Tracy (1979), Schuler
(1981), Gordon (1986), Puchol (1986), Peña Baztán (1990), Alcaide et al. (1996), entre otros.
57
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
De la cultura empresarial pueden derivarse ventajas diversas. Así, ésta
puede apoyar un sistema eficiente de contratación implícita dentro de la
empresa o constituir una señal para atraer determinado tipo de personal,
reduciendo en parte las asimetrías de información sobre el comportamiento
futuro de la empresa en el ámbito de las relaciones laborales (Camerer y
Vepsalainen, 1988).
Ahora que ya hemos explicado brevemente la influencia de la cultura en el
tipo de reclutamiento, pasamos a definir su clasificación.
Reclutamiento interno:
El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo determinado puesto
vacante, la empresa trata de cubrírío mediante la transferencia de alguno
de sus empleados (movimiento horizontal dentro de la estructura jerárquica
de la organización) o la promoción (movimiento vertical) o incluso la
transferencia
con
promoción
(movimiento
diagonal).
Puede
incluir:
transferencias de personal, promociones de personal, transferencias con
promoción de personal o programas de desarrollo de personal.
Se trata de un mecanismo que tiene importantes ventajas para la dirección.
El coste de la búsqueda es mínimo, se tiene un conocimiento mucho más
profundo de las características de los candidatos, disminuye o desaparece el
período de adaptación y socialización, consolida la cultura empresarial y
aumenta la motivación de los empleados ya que ven que su esfuerzo en la
empresa se ve recompensado (D'Aboville y Bernia, 1991; Armstrong, 1992;
Attwood y Dimmock, 1996).
Además, es una de las bases para el proceso de creación de conocimiento
dentro de la organización, ya que fomenta la estabilidad laboral y se
convierte en un factor de atracción y retención der personal cualificado
(Ulrich, Jick y Von Glinow, 1993; Nonaka y Takeuchi, 1995).
Sin embargo, también existen inconvenientes ya que se toma como criterio
de selección el hecho de que una persona realiza su trabajo actual de forma
satisfactoria y se supone que eso predice correctamente su desempeño en
58
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
su nuevo puesto. También puede generar descontento en aquel o aquellos
trabajadores que esperaban obtener el puesto y que han visto que otro era
elegido en su lugar y la cultura organizacional podría anquilosarse debido a
la falta
de ideas
nuevas
e innovadoras. Además, cuando
en una
organización hay mucha confianza y camaradería entre los empleados, si
uno de ellos es ascendido y se convierte en el "jefe" de sus antiguos
compañeros, puede suceder que le falte autoridad moral para darles las
órdenes necesarias o que sus ahora subordinados no lo respeten como
superior (Sánchez García, 1993; Gómez-Mejía et al., 1998 y Leal Millán et
al., 1999).
Para poder utilizar de forma óptima la contratación o promoción interna es
necesario tener un conocimiento actualizado y objetivo del personal de la
empresa (Leal Millán et al., 1999). Para ello, una organización podría usar
algún tipo de S.I.; de entre los existentes, tal vez el más sencillo y barato
sería tener guardada la máxima información posible sobre los empleados en
un registro o base de datos (lo que identificamos en el punto 2.2.1 como
S.I. interno o inventario de RR.HH.). La información contenida sería, por
ejemplo,
datos
personales
básicos
de
los
trabajadores,
contratación, puestos desempeñados, duración y otras
fecha
de
observaciones
respecto a su trabajo y su potencial (Peña Baztán, 1990).
También se podría realizar un proceso de análisis de puestos y de la
situación actual de la empresa
(recursos y capacidades disponibles,
necesidades futuras, evaluación del desempeño, etc.) para determinar cuál
es la situación actual y quién promociona. Este análisis es igualmente útil en
el caso de que se utilice el reclutamiento externo (Amaro Guzman, 1981;
Gordon, 1986; Cook, 1988; Cuming, 1989; Leap y Crino, 1989; Peña
Baztán, 1990; Beaumont, 1993; Alcaide et al., 1996; entre otros).
Para concluir con este punto, recordar que las fuentes internas de
reclutamiento deben ser utilizadas con discernimiento ya que, en ocasiones,
podrían provocar más decepción que motivación en el personal y que
siempre deberían ir acompañadas de la más completa información posible
para asegurar que las candidaturas internas son tratadas con la misma
59
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
equidad que las que eventualmente puedan proceder del exterior (Besseyre
des Horts, 1988).
Habiendo considerado todo lo anterior y en base a lo que se indicó en el
punto 2 sobre este tipo de estrategia de contratación, se pueden establecer
las siguientes hipótesis:
•
Atendiendo al enfoque universalista y teniendo en cuenta que diversas
investigaciones han llegado a resultados similares:
Hipótesis 1 : "El reclutamiento interno tiene efecto positivo sobre el
resultado independientemente de cualquier otra variable"
•
Según los planteamientos del enfoque contingente y en referencia a la
relación
establecida
entre
estrategias
empresariales
y
estrategias
congruentes de RR.HH.:
Hipótesis 2: "Las empresas que persiguen una estrategia de posición
constante (o de crecimiento estable), de liderazgo en costes o defensiva
y que utilizan fundamentalmente el reclutamiento interno obtendrán
mejores resultados que las que no lo hacen",
•
Teniendo en cuenta todo lo mencionado acerca de los S.I.:
Hipótesis 3: "Las empresas que utilizan el reclutamiento interno en
combinación con un S.I. obtendrán mejores resultados que las que no lo
hacen".
Reclutamiento externo:
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, se
pretende cubriria con candidatos ajenos a la empresa que son atraídos por
las técnicas de reclutamiento aplicadas,
Al igual que hemos hecho con respecto al reclutamiento interno, al final de
este apartado enunciaremos todas las hipótesis relativas a este punto.
60
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esta modalidad de reclutamiento constituye una de las formas de compra o
adquisición de conocimientos y habilidades que la organización necesita y
no posee (Huber, 1991; Dodgson, 1993), posibilitando así la introducción de
nuevas ideas y fomentando la innovación y el cambio (Stata, 1989; Datta y
Guthrie, 1994)^1
Por lo tanto, es un mecanismo muy útil para fomentar la modificación de la
cultura empresarial ya que, como dijimos anteriormente, aquellos que se
incorporan en la organización introducirán en ella su propia forma de pensar
y hacer las cosas; sin olvidar, sin embargo, que esto podría desmotivar a
los empleados que llevan más tiempo en la empresa y que esperaban
ocupar ese puesto.
En el Cuadro 4 hacemos un resumen comparativo de las ventajas e
inconvenientes de ambos tipos de reclutamiento. Como puede observarse,
el reclutamiento interno tiene a príori más ventajas que el externo. Por este
motivo algunos autores (por ejemplo, Deguy, 1989; Peña Baztán, 1990 y
Diez de Castro et al., 2002) recomiendan su uso siempre que sea posible y
viable y, únicamente en caso de no ser válido o suficiente, recurrir al
externo. Sin embargo, como ya hemos mencionado, esto debe tomarse con
cautela ya que no existe un método de reclutamiento perfecto, todos tienen
inconvenientes y depende mucho de las circunstancias particulares de la
empresa y del objetivo que persiga.
Al respecto, cabe señalar el interesante estudio de Valle, Jerez y Céspedes (2003) en el que analizan la
relación entre la estrategia de afectación y el aprendizaje organizativo dado que, como ellos mismos
mencionan, los criterios de selección son un primer determinante de la capacidad de aprendizaje de la
organización.
61
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Cuadro 4
RECLUTAMIENTO INTERNO
VENTAJAS
Bajo coste
RECLUTAMIENTO EXTERNO
INCONVENIENTES
VENTAJAS
Oferta limitada
INCONVENIENTES
Aumenta el número de Mayor coste
aspirantes
Mayor rapidez
Conflictos de
Menor rapidez
intereses
Mejor conocimiento de Falta de autoridad por
No se conoce a los
exceso de confianza
los candidatos
candidatos
Disminuye el período Falta de innovación y Fomenta el cambio y Aumenta
nuevas ideas
de socialización
Consolida
la
cultura La
cultura
la innovación
el período
de socialización
podría Fomenta la modifica- Posible choque
empresarial
anquilosarse
ción de la cultura
cultural
Incrementa la
Puede producirse
Puede desmotivar a
motivación de los
descontento entre los
los empleados que no
empleados
no elegidos
ven
recompensados
sus esfuerzos
Fomenta la creación de
conocimiento
Factor de atracción y
retención de personal
Fuente: propia, basada en la bibliografía consultada
Existen diversas fuentes de reclutamiento externo donde se pueden
encontrar candidatos reales o potenciales.
Basándonos en diversas clasificaciones (Agard y Vaz, 1988; D'Aboville y
Bernié, 1991; Valle Cabrera, 1995; Alcaide, González y FIórez, 1996; Leal
Millán et al., 1999; Robbins y Decenzo, 2002; entre otros) se puede resumir
que, de entre estas fuentes, las más habituales son:
•
Agencias de empleo (públicas o privadas): organizaciones que se
dedican a poner en contacto oferentes y demandantes de empleo.
•
Empresas competidoras: también es posible encontrar candidatos entre
los empleados de empresas rivales. Este tipo de reclutamiento externo
suele realizarse cuando el puesto a cubrir es de alto rango o se trata de
personal específico muy cualificado y escaso. Las ventajas más notables
son que se contrata a un profesional cuya capacidad ya ha sido probada
62
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
y comprobada, que ya ha realizado el período de formación para el
puesto en la otra
empresa
y, sobre todo, que la
organización
competidora se verá debilitada por la pérdida de esta persona.
Centros de enseñanza: se trata de universidades y demás organismos
educativos de formación. En estos centros es posible encontrar un gran
número de candidatos con un nivel de formación básico asegurado y,
además, su falta de experiencia profesional permite a la empresa el
terminar de formaríos "a su manera", algo que es mucho más difícil
cuando se trata de personas que ya tienen experiencia laboral.
Recomendaciones: esta es la vía más clásica y también la más utilizada
de reclutamiento cuando se trata de empresas pequeñas y de trabajos
de poca cualificación, aunque se usa a todos los niveles y en todo tipo de
organizaciones.
En este caso, la empresa comunica la oferta de empleo a sus
trabajadores,
conocidos
y
personas
próximas
a
la
organización
(proveedores, clientes, profesores de centros educativos, miembros de
determinadas organizaciones, familiares, amigos, vecinos, etc.), y les
solicita referencias sobre posibles candidatos.
Con este método se consigue agilizar la contratación y reducir el coste
del proceso de selección. Algunos estudios al respecto muestran que las
candidaturas obtenidas son mejores que las que proporcionan otros
métodos, que se obtiene un mayor compromiso de los trabajadores
veteranos y de los nuevos, un aprendizaje más rápido y que el ratio de
permanencia en la empresa es superior (Rynes, 1991; Bargerstock y
Engle, 1994; Stewart:, 1998).
Hay diversas razones que podrían explicar estos resultados. En general,
las personas no recomiendan a un candidato si no tienen una cierta
garantía de que va a realizar bien el trabajo, con lo cual, ellas mismas
realizan una preselección y la calidad de las candidaturas aumenta.
Además, si ha sido un empleado quien ha recomendado al candidato,
éste se ocupará de su socialización e incluso formación, debido a un
cierto compromiso psicológico por su parte, lo que facilita la integración
del nuevo en la plantilla y disminuye el período de socialización. Por otro
lado, el recién incorporado pondrá más interés y se esforzará más en su
63
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
trabajo para intentar no dejar mal a la persona que lo ha recomendado
(Alcaide, González y FIórez, 1996).
Como cualquier método, éste también tiene inconvenientes. El mayor
sería la incorporación a la empresa únicamente de familiares y amigos
de los trabajadores,
lo que podría dar lugar a favoritismos
en
determinadas decisiones y descontento por parte del resto de la plantilla,
creando así un ambiente laboral poco agradable y desmotivador para
algunos.
•
Solicitudes previas: como consecuencia de solicitudes de empleo que se
reciben esporádicamente en la empresa y de anteriores procesos de
contratación, es muy probable (y sería deseable) que exista en la
organización una base de datos o registro de todas estas candidaturas.
Esta sería una interesante fuente de candidatos para nuevos y futuros
procesos de reclutamiento (Peña Baztán, 1990).
•
Anuncios:
un
medio
de
gran
difusión
para
la
realización
del
reclutamiento externo suele ser la utilización de anuncios en periódicos y
revistas, aunque actualmente está alcanzando mucho auge el uso de
estos anuncios a través de Internet.
A modo de resumen de esta última fuente de reclutamiento y citando el
comentario de Aiteco consultores^"* (empresa especializada en labores de
reclutamiento y selección de personal), decir únicamente que todo anuncio
de trabajo debe procurar respetar los siguientes seis puntos:
1.
Que el tamaño sea suficiente para el objetivo marcado.
2.
Que el contenido sea claro, bien redactado, fácil de leer y que indique
apropiadamente los requisitos que se exigen.
3.
Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
4.
Que tenga
un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos con
corrección y tratándolos como seres humanos.
''* www.aiteco.com
64
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
5.
Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no
reúnen los mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los
que sí los cumplen.
6.
Que sea atractivo y motive al candidato, creando en él el deseo de optar
al puesto de trabajo.
Para conseguir la calidad necesaria de los candidatos habrá que acudir a las
fuentes definidas anteriormente y hacer acto de presencia, a través de
diferentes medios, en aquellas que sean estratégicamente más relevantes
para la organización, articulando actos alternativos tales como:
•
Presentaciones externas diferenciadoras.
•
Impartición de cursos monográficos relevantes que sean formativos y
prácticos.
•
Conferencias y charlas en universidades y otros centros de enseñanza.
•
Desarrollo de proyectos fin de carrera con estudiantes interesantes.
•
Recepción de estudiantes en prácticas.
Sería deseable que la empresa utilice algún tipo de S.I. u otra herramienta,
de forma que proporcione rigor y consistencia al proceso de reclutamiento,
intentando obtener así el mejor resultado. Sin embargo, en muchas
ocasiones
(la
mayoría
según
algunos
estudios
como
veremos
a
continuación) esta clase de elección se hace sin ningún tipo de análisis
previo o por contactos o recomendaciones (ya los conocían de antes, son
familiares, amigos o conocidos de los dueños o de los trabajadores, se coge
al primero que liega, etc.).
Para el caso concreto de España, es necesario especificar que el INEM
(Instituto Nacional de Empleo) gestiona únicamente entre un 7 y un 15% de
los trabajos que se realizan en nuestro país. Con respecto a aquellos que
tienen menor cualificación profesional (la mayoría) los últimos resultados
muestran que para puestos de personal no cualificado este porcentaje
aumenta hasta el 38% según datos de la propia agencia. La explicación de
este fenómeno es fundamentalmente cultural, España es el país europeo
65
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
donde más gente busca trabajo a través de contactos y, adennás, los
empresarios son muy reacios a gestionar sus ofertas a través del INEM/^
Esto se corresponde perfectamente con los resultados obtenidos en el
estudio previo que realizamos en la provincia de Alicante y que nos
mostraron que las empresas tienen tendencia a recurrir con poca frecuencia
a intermediarios
para
realizar
las tareas
de
reclutamiento-selección,
mientras que se utiliza mucho más frecuentemente recomendaciones y
contactos.^^
Según datos del estudio "Observatorio de la Inserción Laboral de los
jóvenes:
1996-2002"
(ver
Anexo
A)
del
Instituto
Valenciano
de
Investigaciones Económicas (IVIE) el método más utilizado para buscar
trabajo es por medio de recomendaciones y contactos (casi un 50%),
seguido del envío de currículos a empresas (casi un 40%), inscripción en el
INEM (36,8%) y acudir a ETT's (27,15%).
Los datos de este estudio con respecto a la efectividad de dichos métodos
para encontrar tanto el primer empleo como el último (es decir, el empleo
actual), muestran que el método más eficaz son las recomendaciones y
contactos (un 71,35% para el primer trabajo y un 52,10% para el último),
seguido pero muy de lejos por el envío de currículos a las empresas y la
solicitud directa, bolsas de trabajo y agencias de contratación (ETT's, etc.),
y, por último, el INEM.
En función del nivel de estudios, los datos muestran que conforme aumenta
éste, el orden se mantiene aunque el uso de recomendaciones pierde peso
específico con respecto al envío de currículos a empresas, bolsas de trabajo
y ETT's, etc.
'^ (www.inem.es) Los datos incluyen ios resultados de otras agencias públicas regionales.
"^ En concreto, un 90,9% de las empresas encuestadas respondieron que utilizaban recomendaciones y
contactos con bastante frecuencia.
66
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Con respecto a la edad se observan diferencias notables. Para los más
jóvenes da mejor resultado las recomendaciones, seguido del envío de
currículos y la solicitud directa y, por último, las ETT's. Para los más
mayores la tendencia se invierte y se observa que el método más eficaz es
el envío
del
curriculum
y
la
solicitud
directa,
a continuación
las
recomendaciones y contactos, y, nuevamente por último, las ETT's.
Como resumen y conclusión de los datos de este estudio, se puede decir
que se observa un aumento progresivo del uso de cartas y currículos
enviados a empresas y a ETT's, como procedimiento de búsqueda de
empleo, aunque el recurso a recomendaciones y contactos sigue siendo el
más usado y el más eficiente. No obstante, su peso relativo se ha reducido
desde 1996 con respecto a los otros métodos mencionados.
De hecho, con respecto a los países europeos, España tiene la cifra más alta
de colocaciones por medio de relaciones personales ( 3 8 , 1 % ) . "
Datos muy similares se observan en otros estudios. Por citar sólo un
ejemplo, un estudio elaborado por la empresa de outplacement MOA
Groupe BPI^^ revelaba que una gran parte de las contrataciones se realizaba
al margen de los canales habituales (mercado visible): prensa, INEM, ETT's,
o empresas consultoras^^.
En concreto, los datos eran: En zonas metropolitanas el 50-60% de las
contrataciones se realizan a través del "mercado oculto". En zonas no
metropolitanas este mercado oculto puede llegar a alcanzar el 70-80%.
Estos estudios muestran que esta situación aún se agrava más en época de
crisis ya que, en esos momentos, una gran parte del mercado de trabajo se
mueve a través de ese denominado "mercado oculto" porque las compañías
pretenden reducir los costes de un proceso de selección, y porque quienes
'^ Revista Emprendedores, 1999, núm. 24, p.9.
'* www.moa-bpi.com
'' En el Anexo C presentamos una relación de las principales empresas consultoras de RR.HH. en España.
67
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
más contratan son las pequeñas y medianas empresas, mucho más
habituadas a utilizar el networking -o red de contactos- como medio de
búsqueda.
Estos
resultados
parecen
constatar
que
las
empresas
reclutan
mayoritariamente a través de este "mercado recomendado" compuesto de
"candidatos recomendados", utilizando minoritariamente los mecanismos
"visibles" (INEM, ETT's, prensa, empresas especializadas, etc.); lo que,
lógicamente, induce a pensar que el uso de S.I. y otros métodos más
formales, en estos casos es mínimo.
Existen
incluso
ejemplos
de
empresas
que
utilizan
el
sistema
de
recomendaciones como un método formal de reclutamiento y selección. Se
puede mencionar, por ejemplo, el caso del Grupo GSS, quien pide a sus
empleados que recomienden a conocidos y amigos para los puestos
vacantes y les recompensan si éstos superan finalmente el período de
prueba.^"
Sin embargo, aunque habitualmente las PYME'S utilizan los contactos
personales
para
reclutar
a los candidatos y recurren
muy
poco a
intermediarios^\ y cuando demandan los servicios de una empresa de
selección es porque han fracasado varias veces en la búsqueda de un
determinado perfil, parece ser que esta tendencia está cambiando.
De hecho, los datos que mencionábamos anteriormente del Instituto
Valenciano de Investigaciones Económicas parecen confirmar esta inversión
en la tendencia aunque, resulta obvio que para un pequeño número de
incorporaciones al año (lo que suele ser habitual en las PYME'S) no parece
muy lógico gastar un elevado presupuesto económico en ayuda exterior
para el proceso de reclutamiento-selección.
^^ "El 7% de los empleados del Grupo GSS son enchufados". ABC Nuevo Trabajo, 9-12-2003.
(www.grupogss.com)
^' Cuando nos referimos a intermediarios en este trabajo, distinguimos entre públicos (INEM, etc.) y
privados. Dentro de estos últimos diferenciamos entre consultoras especializadas y ETT's.
68
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esto es coherente con los resultados obtenidos en la provincia de Alicante
(Anexo D) que muestran que las empresas que recurren a intermediarios,
aunque ya son una mayoría (un 65%), no lo hacen con frecuencia y,
además, dan preferencia a los intermediarios públicos (INEM, etc.) ya que
económicamente resultan mucho más interesantes.
Otro aspecto que puede estar influyendo en el cambio en la tendencia es
que, según datos de las propias ETT's, está cambiando el perfil de los
aspirantes que acuden a ellas en busca de empleo y están observando un
aumento en la cualificación, preparación y experiencia.^^
Sin embargo, estos datos hay que tomarlos con cautela ya que, según el
estudio "La evolución de la contratación en las ETT 1996-2002" realizado
por la Secretaría de Empleo de Comisiones Obreras, el perfil mayoritaho del
trabajador contratado por medio de estas empresas es joven (un 70%), con
bajo nivel de estudios (un 64%) y para puestos no cualificados (61%).
Por otro lado, según un estudio realizado por CanalCV, parece que las
grandes empresas utilizan menos las recomendaciones que las PYME'S y
que,
cada
día
más,
se
sirven
de
Internet
como
herramienta
de
reclutamiento y selección para ofertar los puestos de trabajo y recibir las
candidaturas. Según sus datos, en 2001 un 5% utilizaba ya los portales de
empleo como medio principal de reclutamiento de nuevos trabajadores y la
tendencia ha ido en un claro incremento. De hecho, esperan que esta cifra
aumente hasta el 55% en 2005.^^
La investigación que efectuamos en la provincia de Alicante en 2004 nos
mostró ya que el 50% de las empresas encuestadas utilizaba Internet y que
estaba aumentando el porcentaje de las que lo usan como método principal
e incluso exclusivo.
^^ Se puede encontrar información interesante y un listado completo de las ETT's que operan en España
en la siguiente dirección: http://directorios.netfirms.com/trabajo_temporal/
^3 www.canalcv.com
69
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
El estudio de CanalCV muestra también que las ofertas a través de Internet
están teniendo mucho auge, especialmente para ciertos perfiles, como los
tecnológicos o técnicos.
Según el Informe Infoempleo 2003 de Círculo de Progreso^"*, se trata de un
mercado en pleno crecimiento que ha provocado un cambio muy importante
en el proceso de contratación de personal que realizan las empresas.
Según ciertos especialistas, las empresas que no tengan página web para
redutar empleados estarán en desventaja, puesto que pueden Incluso
perder candidatos ya que hay personas que sólo mandan su curriculum a
través de Internet.^^
Por lo tanto, esto nos podría hacer pensar que aquellas empresas que no
utilizan este sistema obtendrán peores resultados que las que sí lo utilizan.
Intentaremos confirmar estas declaraciones según los datos de nuestro
estudio, aunque adelantamos ya que para el caso de la provincia de Alicante
esta afirmación no se verificó.
Por otro lado, existen opiniones contrapuestas sobre la utilidad de los
anuncios "on line" para redutar altos cargos. Muchos especialistas opinan
que los directivos no usan la red para buscar empleo y que, cuanto más
arriba se está en la escala jerárquica, más recelos siente la persona y
menos necesidad tiene de colocar su curriculum en un sitio no controlado
(como lo es una página web) y utiliza en mayor medida su red de contactos
personales. El Informe Infoempleo 2003, por ejemplo, refleja que ios
directivos utilizan mayoritariamente el envío selectivo del curriculum, a
continuación los contactos personales, las empresas de selección y, por
último, la intermediación laboral "on line". El uso de este último método es
^'' www.circulodeprogreso.com
^^ Existe una gran cantidad de bolsas de empleo en Internet, por citar sólo algunos ejemplos: monster.es,
www.InfoJobs.net, www.ofertajobs.com, etc.
70
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
mayor en el caso de los mandos Intermedios y de los empleados y, de entre
estos dos grupos, el que más lo utiliza es el de mandos intermedios.
En general, los especialistas consideran que Internet tiene más sentido para
selecciones masivas y para cubrir puestos que exigen menos cualificación,
aunque también hay otras empresas especializadas (como es el caso del
Grupo Accord^^) que opinan justamente lo contrario.
La conclusión general es que este canal funciona bastante bien para
localizar personal cualificado, mandos intermedios, perfiles técnicos, recién
licenciados y, en general, todos aquellos profesionales acostumbrados a
trabajar con ordenador.
Por último, mencionar también que las conclusiones de los diversos estudios
citados demuestran que el uso de unas fuentes de contacto u otras, está
influido por diversas variables contingentes de las cuales destacan dos:
•
La categoría del puesto vacante. En general, a medida que se
incrementa la categoría del puesto ofertado se utilizan métodos más
formales
o
especializadas,
profesionales
etc.).
(sistemas
Mientras
que
de
para
información,
los
empleos
empresas
de
menor
responsabilidad se utiliza mayormente las recomendaciones y contactos
o intermediarios como las ETT's y el INEM.
•
El tamaño de la empresa. Esta variable influye en los recursos
disponibles y también en la complejidad de la estructura y, por lo tanto,
de los perfiles de los puestos a cubrir. Por consiguiente, las empresas
más grandes recurren en mayor medida a los mecanismos más formales
o profesionales que las pequeñas.
Teniendo en cuenta todo lo explicado anteriormente y tomando nuevamente
como referencia lo que se indicó en el apartado 2, podemos establecer las
siguientes hipótesis para este tipo de reclutamiento:
26
www.grapoaccord.com
71
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Según el enfoque contingente y sobre la base de lo especificado en el
punto 2 con respecto a estrategias empresariales y prácticas de RR.HH.
asociadas:
Hipótesis 4: "Las empresas que persiguen estrategias orientadas al
crecimiento,
de
diferenciación
o
exploradora
y
que
utilizan
fundamentalmente el reclutamiento externo obtienen mejores resultados
que las que no lo hacen".
•
Teniendo en cuenta los resultados de los estudios citados:
Hipótesis 5: "Los intermediarios públicos (INEM, etc.) y las ETT's se
utilizarán principalmente para puestos de menor categoría".
Hipótesis
6:
"Las
consultoras
especializadas
y
los S.I. se usarán
príoritariamente para puestos de mayor categoría".
Hipótesis 7: "Las empresas de mayor tamaño acudirán más a consultoras
o utilizarán S.I., mientras que las de menor dimensión darán preferencia a
recomendaciones y contactos, intermedíanos públicos y ETT's".
Hipótesis 8: "Se dará preferencia al reclutamiento interno frente al
externo".
3.3. Proceso de Selección
Una vez que la empresa ha reclutado a un número suficiente de aspirantes,
la siguiente fase consiste en seleccionar a la persona mejor capacitada para
cubrír la plaza según las exigencias del puesto y según las características
del candidato.
Esta parte del proceso de contratación se suele dividir, a su vez, en una
sene de fases. Según la mayoría de los trabajos consultados^'', en general
las etapas que se siguen son las siguientes:
1.
Análisis de los currículos recibidos: en esta primera fase se examinan las
candidaturas para determinar qué personas cumplen con los requisitos
^•^ Amaro Guzman, 1981; Heredia y Arias, 1986; Agard y Vaz, 1988; Besseyre des Horts, 1988; Peña
Baztán, 1990; Bemardin y Russell, 1993; Beaumont, 1993; Attwood y Dimmock, 1996; entre otros.
72
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
mínimos
para
ser
entrevistados
(edad,
formación
académica,
conocimiento de idiomas, experiencia, etc.). Gracias a esta primera criba
se descartan rápidamente los candidatos que carecen de aptitudes. Por
medio del análisis del curriculum se suelen eliminar entre un 80 y un
90% de los aspirantes
(Besseyre des Horts, 1988). Se retienen
únicamente aquellos currículos que cumplen con la mayor cantidad de
exigencias del perfil del puesto.
2.
Pruebas de actitud y aptitud: esta fase está compuesta normalmente por
una serie de pruebas (2.1) y entrevistas (2.2) por las que pasan los
candidatos que han superado el primer filtro. Se utilizan para evaluar el
grado en que los aspirantes se adecúan al perfil requerido en el puesto.
Su mayor o menor complejidad dependerá de las características del
puesto a cubrír.
2 . 1 . Dentro de estas pruebas podemos destacar tres:
•
Los test psicométricos: miden las aptitudes particulares de los
individuos
(mecánicas,
destreza,
intereses,
capacidades,
inteligencia
coordinación,
y
toda
etc.),
una
serie
sus
de
parámetros representativos del comportamiento humano. Se usan
para intentar predecir el comportamiento futuro de los individuos.
•
Las pruebas de capacidad: se trata de exámenes mediante los
que se pretende evaluar el grado de conocimiento y habilidad
adquirido por el aspirante en determinadas materias. Son muy
utilizados
para
cubrir
ciertos
puestos
(como,
por
ejemplo,
administrativos) y consisten generalmente en pruebas teóricas
y/o prácticas con contenidos relacionados con las exigencias de la
futura tarea.
•
Los test de situación o simulación: se trata de pruebas que
simulan ciertos aspectos básicos que se van a presentar en el
puesto de trabajo. Integran los elementos de la actividad con los
de la personalidad e intentan medir el logro en el puesto de unos
candidatos con respecto a otros.
Para reducir la probabilidad de cometer errores de cualquier tipo, dentro
de este proceso es imprescindible que los instrumentos o técnicas de
73
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
selección utilizados por la empresa cumplan las mismas dos condiciones
que debe cumplir cualquier instrumento de medición: fiabilidad y validez
(Alcaide, González y FIórez, 1996).
Un instrumento de medición es válido si mide la característica que
realmente queremos medir y es fiable si, al repetir la medición en las
mismas circunstancias, obtenemos el mismo resultado (Latiesa, 1998 y
Sánchez Carrión, 1999).
Estas pruebas
nos permitirán
obtener
información
acerca de las
capacidades, habilidades específicas, intereses y rasgos de personalidad
de los candidatos.
Estos test pueden diagnosticar, aunque no siempre, carencias en las
cualidades determinadas para el desarrollo de la actividad; es por este
motivo que resultan más eficaces para prever el fracaso de una persona
dentro de un marco empresarial que su éxito.
Esto se debe a que la plena posesión de las cualidades necesarias para el
puesto no es garantía de éxito, ya que éste viene condicionado por otra
serie de factores tales como condiciones ambientales de trabajo,
problemas familiares, etc.
Algunos de estos factores pueden permanecer ocultos o desarrollarse
después, una vez que el candidato ya ha sido admitido. Otros, como la
adaptación real al ambiente de trabajo, sólo pueden verificarse una vez
que la persona ha iniciado su actividad en la empresa.
En resumen, este tipo de pruebas, sin ser determinantes, siempre
ayudan y aportan una contribución interesante a la hora de realizar una
prospección más exhaustiva de los candidatos.
Vamos a terminar con este primer apartado relativo a las pruebas
destacando brevemente algunas de las más habituales:
74
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
2.1.A) Assessment Center (A.C.): Se trata de un tipo de test de
situación que se utiliza especialmente para procesos de selección
Interna,
Es una herramienta en la que se agrupan diferentes técnicas que,
complementándose mutuamente, analizan las más diversas facetas de la
persona con el objetivo de determinar sus posibilidades no sólo para un
puesto concreto sino para su desarrollo dentro de la organización.
Se usa en especial, como hemos comentado, en procesos de selección
interna, con fines promocionales y para estudios de potencial de los
empleados con el fin de establecer planes de carrera.
Los A.C. se basan en la idea de simulación en la que los candidatos se
enfrentan con una serie de tareas cuyos componentes principales están
presentes en una situación normal de trabajo y tienen como objetivo la
evaluación de características generales de tipo psicológico y profesional.
Básicamente existen tres tipos de A . C :
•
Con consultores o evaluadores externos; suele durar uno o dos
días y ponen en práctica programas generalmente individuales
mezclando simulaciones y entrevistas. Se aplican para puestos de
alto
nivel
y
habitualmente
nunca
intervienen
evaluadores
internos.
•
Con evaluadores internos: se utilizan en organizaciones grandes
para
selección,
identificación
de
potencial
y
creación
de
oportunidades para desarrollos específicos.
«
Con autoevaluación: cada candidato analiza su propio puesto de
trabajo y lo discute con su inmediato superíor; normalmente el
desarrollo se graba en vídeo. Es necesario formar a los candidatos
para analizar sus puntos fuertes y débiles y para formular su
propio plan de desarrollo. Finalmente, el empleado se reúne con
su superior y comentan el plan.
75
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Durante los ejercicios realizados en el A.C. se persigue provocar
reacciones en los participantes a fin de determinar ciertas "conductas
observables", es decir, sacar a la luz actitudes, modos de obrar u otros
aspectos del comportamiento que puedan resultar interesantes como
indicadores del potencial y futuro
rendimiento
de los empleados
analizados.
2.1.B) Pruebas grafológicas: este tipo de prueba se puede utilizar tanto
en la fase de selección como en la de preselección.
Se pide al candidato que escriba "de su puño y letra" algún tipo de
documento para analizar sus principales rasgos de personalidad a través
del escrito. Los resultados no se pueden disfrazar ni modificar sin que
ello resulte evidente para un grafólogo.
El estudio grafológico permite obtener información con respecto a
aptitudes, actitudes, integración social, rendimiento, etc. Asimismo,
permite detectar en el candidato predisposiciones a conductas dudosas o
desleales.
2.1.C) Dinámica de grupo: esta prueba tiene como objetivo conocer
cómo se comporta el candidato ante una situación no predeterminada y
con personas que desconoce. Existen diferentes modalidades de entre
las que destacamos tres:
•
Situar al grupo ante una situación ficticia pidiéndole que actúe
para acometer con éxito algún objetivo o tarea.
•
Plantear al grupo algún problema que tenga relación con la
función del puesto a desempeñar para que éste lo resuelva de la
mejor manera posible.
•
Proponer a debate un tema indirectamente relacionado con el tipo
de trabajo a realizar para conocer de forma específica las
opiniones de cada uno de los componentes del grupo.
76
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A través de la dinámica de grupo es posible valorar aspectos tales como
la capacidad de liderazgo, persuasión, argumentación, trabajo en
equipo, etc.
2.1.D) Pruebas Psicotécnicas: se trata de tests que muestran tanto la
aptitud
general
como
aptitudes
específicas
de
los
candidatos,
permitiendo así obtener una predicción del resultado en el puesto de
trabajo.
De entre los diversos tests psicotécnicos podemos mencionar, por
ejemplo, los de aptitud y fluidez verbal (miden la capacidad de
comunicación oral y escrita), de capacidad mecánica (evalúan la aptitud
para comprender y aplicar a la práctica los principios y leyes físicomecánicos
resolviendo
problemas
de
este
tipo),
de
percepción
psicosensorial (miden la rapidez y la precisión perceptivas, retención
momentánea y precisión en tareas sencillas), etc.
2.2. Con respecto a las entrevistas, hay que decir que se trata del
aspecto más conocido y fundamental del proceso de selección (Besseyre
des Horts, 1988) y que es muy raro que se contrate a una persona sin
que antes haya pasado algún tipo de entrevista con un representante de
la empresa.
Su finalidad es que se produzca un intercambio de información; se
informa al candidato acerca de la empresa en general y del puesto en
particular, y se obtiene información sobre dicho candidato (aptitudes,
actitudes, conocimientos, potencial, etc.).
El objetivo de la entrevista es poder predecir, con suficiente certeza, si el
candidato entrevistado
podrá desempeñar con éxito
las tareas y
funciones para las que se le está seleccionando, identificando su
potencial de crecimiento posterior.
Se trata de un método rápido, de bajo coste, utllizable para todo tipo de
puesto y por cualquier persona, y que proporciona una gran cantidad de
77
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
información
(Sánciiez
García,
1993).
Sin
embargo,
el
principal
inconveniente es que la valoración se realiza de forma totalmente
subjetiva, aunque este problema puede ser paliado si el entrevistador
tiene experiencia y una buena capacitación.
Se pueden realizar entrevistas de forma individual o colectiva y se
suelen dividir en tres tipos según el grado de libertad otorgado para su
desarrollo:
»
Entrevista estructurada: se conduce a partir de un cuestionario y
se exploran temas previstos. Generalmente es utilizada por
entrevistadores no expertos o que no tienen formación en
psicología. Esta entrevista brinda información manifiesta, aunque
puede enriquecerse incorporando observaciones sobre la lectura
de estilo y lenguaje corporal.
•
Entrevista semiestructurada: incorpora mayor grado de libertad a
partir de temas básicos y áreas a analizar. En este caso importa
especialmente examinar cómo se maneja el candidato, de acuerdo
a su propio criterio. Se le da la oportunidad de que se organice a
partir
de
la
propuesta
del
entrevistador,
evidenciando
su
disposición para adecuarse y resolver aspectos prácticos con
cierta autonomía.
•
Entrevista
libre
o no
estructurada:
no se ofrece
ninguna
estructura, se da un estímulo inicial y luego se trabaja sobre lo
que va apareciendo. El disparador puede ser "hábleme de usted"
o "me gustaría escuchario". En este tipo de entrevistas la
observación está centrada en cómo el candidato estructura el
tiempo y sus ideas, cómo maneja su ansiedad, cómo usa ese
espacio de libertad.
Sea cual sea el tipo de entrevista realizado, normalmente ésta suele
desarrollarse en tres partes claramente diferenciadas:
•
Recepción del candidato e inicio de la entrevista: el entrevistador
da la bienvenida al aspirante al puesto, le invita a instalarse
cómodamente y comienza una charia introductoria un tanto
improvisada e intrascendente para que éste se relaje. Estos
78
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
primeros minutos son muy importantes para la actitud del
entrevistado de forma que éste se muestre a continuación natural
y colaborador. Se persigue crear una atmósfera distendida e
informal que facilite la comunicación. Seguidamente, se le explica
lo que se pretende conseguir con la entrevista y se le exponen
con la mayor claridad posible los requisitos básicos para el puesto
de trabajo.
Núcleo de la entrevista: se produce un desarrollo de diversos
temas por medio de preguntas. Las preguntas pueden ser
básicamente de tres tipos, cerradas (permiten identificar al
candidato), abiertas (son las que ofrecen un mayor nivel de
información
y
permiten
analizar
el
proceso
analítico
del
entrevistado) y situacionales. En estas últimas se pone a la
persona frente a una situación no prevista y se observa su
capacidad de adaptación y respuesta; permiten también obtener
un alto grado de información relevante.
Con respecto a los temas a tratar, éstos van a depender del tipo
de puesto del que se trate, aunque los más habituales son los
siguientes: ambiente socio-familiar, formación académica recibida,
perfil humano, evaluación de aptitudes y potencial, puntos fuertes
y débiles, aficiones y tiempo libre, proyección profesional a medio
plazo y experiencia profesional.
Durante el transcurso de la entrevista, el entrevistador valorará el
aspecto, modales, expresión, grado de colaboración, experiencia
en puestos similares, motivación, madurez, etc. del candidato.
Se suele recomendar que la entrevista no dure más de una hora,
aunque este punto depende mucho también del tipo de puesto,
cantidad de candidatos a entrevistar, urgencia para cubrir la
plaza, etc.
Cierre y despedida: antes de terminar, se estimula al entrevistado
a que haga cualquier pregunta que considere pertinente o que
aclare o se le aclare algún punto que no quedó lo suficientemente
explicitado. Por último, se le agradece su colaboración y se le
despide.
79
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Este apartado tiene importancia, entre otros motivos, ya que
según el tipo de preguntas o aclaraciones que haga el candidato
se puede observar el interés y la adaptación que ha tenido a lo
largo de la entrevista.
Una vez finalizada la entrevista, el entrevistador debe tomar la decisión
acerca de si esa persona pasa o no a la siguiente fase. Esta evaluación
debe ser consistente y rigurosa en cuanto a su contenido, sin dejarse
influir por la primera impresión o por cualquier tipo de prejuicios.
J.
Examen médico: normalmente los candidatos que llegan a esta fase son
los que han sido elegidos para el puesto con lo que, en general, suele ser
un mero trámite. Mediante este examen se determina el nivel sanitario
del aspirante
(si ha padecido o padece enfermedades
graves o
contagiosas que pudieran afectar en el entorno de trabajo), así como la
existencia de taras o disminuciones físicas.
*.
Decisión final: pasado el examen médico y si este no ha presentado
ningún inconveniente
insalvable, se toma la decisión concreta de
seleccionar a la persona y contratarla. En caso de que el examen médico
no fuera favorable debido a algún impedimento físico o fisiológico, habría
que intentar encontrar el lugar apropiado dentro de la empresa para que
dicha persona pueda desarrollar su trabajo sin que tales impedimentos
sean un obstáculo.
Con respecto a esto, tanto el gobierno central como el autonómico
proporcionan ayudas para la adaptación de los puestos de trabajo.
En el peor de los casos, si el informe médico indica que es imposible que
esa persona realice ese trabajo, habría que escoger al siguiente
candidato mejor valorado y, si ninguno de ellos fuera lo suficientemente
satisfactorio,
habría
que repetir
el proceso
redutando
a nuevos
aspirantes, modificando las pruebas, etc.
En el transcurso de todo este proceso se persiguen básicamente tres
objetivos (Canos y Valdés, 2001):
80
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Definir las características que se consideran imprescindibles para el
desempeño de la actividad. Esto se debe realizar por parte del ápice
estratégico, quien toma la última decisión asesorado por uno o varios
expertos y por el propio empleado en el caso de que el puesto ya esté
ocupado (Higham, 1989). Así se establece el nivel mínimo que satisface
las necesidades de la empresa.
•
Valorar los resultados y/o los comportamientos de los RR.HH. mediante
alguna técnica de evaluación o bien implicando a una serie de sujetos
como son los supervisores inmediatos, colegas, subordinados o usuarios
del servicio (Claver et al., 1996).
•
Comparar el perfil descrito en la primera fase con la evaluación de los
candidatos. Se escogerá a aquel que haya obtenido el mejor resultado.
Estos tres objetivos son generales para cualquier tipo de puesto y son
idénticos para el caso de la reestructuración o reducción de plantillas,
aunque, para estos últimos procesos, sería necesario precisar dos aspectos.
En primer lugar, habría que tener en cuenta también los costes de
desafectación, cuyo ideal serían costes nulos (Mondy y Noe, 1997), y que se
podrían calcular mediante una estimación.
En segundo lugar, permanecerán en la empresa aquellos empleados que
superen los requisitos impuestos en el perfil mínimo o, en el caso de haber
varios aspirantes para un mismo puesto, lo ocupará aquel que haya
obtenido el mejor resultado.
Es importante que este proceso se realice de forma rigurosa, ya que esto
permitirá la elección de la persona apropiada, para un puesto adecuado y a
un costo adecuado; permitiendo al mismo tiempo la realización del citado
individuo, así como el desarrollo de sus habilidades y potenci-'
de cumplir los objetivos de la organización y que la misma
plantilla cualitativa y cuantitativamente fuerte (Heredia y
Cebrián, 2001).
81
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Notamos de esta última definición que es muy importante valorar no sólo
las capacidades actuales que tiene el individuo, sino también su potencial
futuro, ya que dicha capacidad marcará la diferencia entre dos personas que
desarrollan el mismo trabajo de la misma forma; aquella que tenga mayor
potencial proporcionará un mayor y mejor resultado a largo plazo a la
empresa. Lo más importante en este caso no es lo que la persona es en
este momento sino lo que puede llegar a ser.
Esto nos lleva a efectuar una breve mención, para finalizar con este punto,
de la Gestión de RR.HH. por Competencias, aspecto que está adquiriendo
gran importancia en la actualidad aunque su implantación efectiva, por lo
menos en el caso de nuestro país, es todavía escasa según muestran los
datos
reflejados
en el informe de la CEOE sobre
la Gestión
por
Competencias en España.^^
En este tipo de gestión de RR.HH. ya no sólo se analiza el puesto de trabajo
y el conocimiento y la experiencia del candidato, sino que además se
consideran las competencias de éste (conocimientos, habilidades, actitudes,
aptitudes, mentalidad, rasgos conductuales, etc.), ya que estos son factores
propios y distintos de cada individuo y pueden hacer que su desempeño del
trabajo sea excelente.
Competencia se define, según Spencer y Spencer (1993), como "una
característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada
con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido
en términos de un criterio" y según Boyatzis (1982), como "un conjunto de
patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones".
De las múltiples definiciones existentes, en este trabajo hemos preferido la
de Valdés Conca (2003), por su claridad y precisión: "Conjunto de patrones
compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos.
^^ "La Gestión por Competencias en España". Informe de la CEOE para el Observatorio Europeo de
Gestión por Competencias, 2002. (http://www.ceoe.es/webceoe/ceoe/obseu/informe.pdf)
82
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al individuo
alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo."
En general, lo que se busca cada vez más son jefes y mandos medios con
competencias
además
de conocimientos.
Para poder conseguirlo, es
necesario detectar, determinar y evaluar (mediante alguna técnica como,
por ejemplo, la entrevista personal, la dinámica de grupo, el assessment
center, test psicométricos, simulación, development centre,
audit,
evaluación
multifuente
o de 360°, etc.)
management
el potencial de las
competencias que posee cada uno de los candidatos considerados.
Es necesario ejercer un gran cuidado a la hora de realizar estas pruebas ya
que puede resultar muy sencillo para el evaluador dejarse llevar por
atribuciones falsas, sesgos personales y opiniones subjetivas.
Para que estas técnicas sean eficaces, es necesario que se pongan en
práctica por profesionales experimentados, contrastar la opinión con varios
seleccionadores y con la constancia y consistencia de las pruebas y
resultados que el candidato obtiene a lo largo de todo el proceso de
selección (Cebrián, 2001). Este es precisamente el gran inconveniente, y tal
vez es la razón por la que este tipo de gestión aún no se ha implantado
mucho en nuestro país, ya que esto incrementa considerablemente su coste
y hace que las empresas no vean claramente su utilidad.
Sin embargo, se trata de un punto importante para poder realizar ei
proceso de selección y también el de reestructuración ya que, definiendo a
las personas, el puesto de trabajo y el desarrollo de las actividades
mediante competencias, las compañías pueden reducir su personal y estar
seguras de conservar a los mejores y más brillantes, reduciendo al mismo
tiempo los costes de una eventual reducción de plantilla (McShuIskis, 1996).
Además, partes del proceso, tales como las pruebas de competencia (para
la evaluación de las competencias de los empleados), ya se están
empezando a realizar vía electrónica en algunas empresas, lo que simplifica
83
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
enormemente
un
proceso
que
hasta
ahora
se
tenía
que
realizar
obligatoriamente de manera presencial.
Una vez finalizado el proceso de selección, restan aún dos tareas más a
efectuar. Por un lado, comunicar a los candidatos no seleccionados su
resultado y, por otro, integrar al candidato o candidatos seleccionado/s en
la estructura de la organización (este proceso es identificado como
socialización y lo trataremos en el apartado siguiente).
Esta comunicación es de suma importancia ya que quien opta a un proceso
de selección, lo hace como respuesta a una oferta, le supone un esfuerzo y,
en los casos en los que es sometido a un conjunto de pruebas, está
cediendo parte de su tiempo y brindando su colaboración a quien lleva a
cabo este proceso. Por tanto, es poco elegante (e incluso poco ético y
respetuoso) olvidarse de estas personas sin responder agradeciendo su
amabilidad y colaboración, dejando simplemente que la respuesta la
obtengan por el tiempo transcurrido. Se debe, también, explicar la razón de
por qué se le rechaza y qué resultado ha obtenido en su evaluación
(Cebrián, 2001). Además, la Imagen que da la empresa, cuando no se
obtiene respuesta, en ningún caso puede ser positiva, y no se debe olvidar
que el hoy candidato puede ser un cliente potencial mañana.
3.4. Proceso de Socialización
No nos extenderemos excesivamente en este punto ya que el objeto de
nuestro estudio es el análisis de los procesos de reclutamiento-selección y
reestructuración de plantillas.
El último paso para concluir con el proceso de contratación sería la
socialización del trabajador contratado, es decir, inculcarle y que aprenda,
los valores, las normas y el comportamiento de la organización en la que se
encuentra ahora (Schein, 1988).
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
84
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Se pretende reducir la ansiedad normal que siente el nuevo empleado al
incorporarse en la empresa, de manera que se reduzca al mínimo el tiempo
de adaptación para alcanzar el rendimiento óptimo en su puesto.
Profundizando en la definición, podemos añadir como menciona Llopis
Taverner (1992) que se trata de un concepto muy relacionado con la cultura
de la empresa y que deriva directamente de ella. Consiste en el proceso por
el que los nuevos trabajadores y los ya existentes sienten y asumen como
propios, los valores y creencias que sustenta la organización.
De esta forma, notamos que el proceso de socialización no se circunscribe
únicamente a los nuevos empleados y que va más allá del mero aprendizaje
de las tareas a realizar y los métodos a usar.
En este sentido, podemos distinguir basándonos en el trabajo de este
mismo autor, tres términos distintos que en ocasiones son utilizados
erróneamente
como
sinónimos:
aprendizaje,
adoctrinamiento
y
socialización.
El aprendizaje hace referencia a la enseñanza material del trabajo, por lo
que su naturaleza es más bien técnica. Se aprende a utilizar un programa
informático, a realizar un proceso de trabajo, etc.
El adoctrinamiento es un conjunto de técnicas formales que usa la empresa
para desarrollar identificaciones en sus miembros. Es decir, es el medio por
el que se inculca al nuevo trabajador, y este aprende, los valores, las
normas y el comportamiento de la organización.
La socialización va aún más lejos e implica no sólo el aprendizaje de la
cultura de la empresa, sino la asunción de dicha cultura como propia por
parte del trabajador. Por este motivo, en la definición de socialización se
incluye también a los trabajadores que ya forman parte de la organización.
Es evidente que este proceso sólo tiene su razón de ser una vez que ya se
han realizado los procesos de reclutamiento y selección, ya que no tendría
85
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
lógica, y sería una pérdida de tiempo y dinero, el intentar inculcar la cultura
de la empresa a una persona que ni siquiera se sabe si va a trabajar o no
en la firma. Lo más importante para estas dos primeras etapas es la
viabilidad técnica, es decir, que el candidato posea la suficiente destreza
física e intelectual para realizar las tareas de su puesto de trabajo.
A continuación, una vez que ya forma parte de la plantilla, se le proporciona
una enseñanza técnica suplementaria para que pueda realizar su trabajo de
forma correcta (aprendizaje) y se le da el mayor número posible de datos y
explicaciones para que se haga una idea de cuál va a ser su función en la
empresa y de lo que se espera de él (adoctrinamiento).
Si el proceso es un éxito, finalmente el trabajador asumirá como propios los
valores de la organización (socialización) y esto supondrá un reforzamiento
de la cultura o personalidad propia de la empresa.
Se trata de un punto importante ya que, si un candidato está muy
preparado o es un experto en su campo, pero no se adapta y no trabaja
bien en el entorno preciso de la empresa, su tarea estará abocada al fracaso
y se producirá una situación de conflicto que dañará al ambiente en la
organización (Jenks y Zevnik, 1990).
Para finalizar con este apartado, quisiéramos añadir únicamente que la
socialización puede ser formal y planificada, es decir, la dirección de la
empresa orienta, impulsa y controla este proceso; o bien informal, es decir,
efectuada a través del contacto con los compañeros de trabajo (Amaro
Guzman, 1981; Besseyre des Horts, 1988; Beaumont, 1993; Valle Cabrera,
1995; Gómez-Mejía et al., 1998; Diez de Castro et al., 2002; entre otros).
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
86
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
4. LA REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLAS
4 . 1 . Contextualización y Definición
El fenómeno de la reestructuración de plantillas no es nuevo y desde que
Cameron dijo en 1994 que se trataba de un tema poco estudiado, se han
multiplicado los trabajos de investigación en este campo.
Las noticias de la prensa económica
reciente muestran
unos datos
aparentemente contradictorios con respecto a lo que, en general, los
autores que han tratado este tema han comentado.
Estos datos conducen a una curiosa paradoja: mientras que algunas
empresas se hunden en la crisis y entran en un proceso de reestructuración
tras reestructuración hasta que prácticamente desaparecen, otras sin
embargo
aumentan
considerablemente
su
rentabilidad.
La
prensa
económica muestra que empresas, tanto españolas como extranjeras,
inmersas
en
plena
reestructuración
de
plantillas
están
mejorando
considerablemente sus datos económicos (beneficio neto, ingresos totales,
rentabilidad sobre recursos propios, productividad, etc.).
Sin embargo, la mayoría de los autores han llegado a la conclusión de que
los procesos de reestructuración de plantillas no consiguen los resultados
deseados y que la situación tiende a empeorar y no mejorar.
Por otra parte, nuestro estudio previo mostró precisamente lo contrario
para el caso de las empresas de la provincia de Alicante. Los resultados
mejoraban con cualquiera de los tipos de reestructuración y esto medido
tanto de forma subjetiva (según la opinión de los directivos) como objetiva
(según los datos económicos de las organizaciones).
Tal es la importancia de este tema que en junio de 2003 la Unión Europea
celebró
en
Dublin
un
congreso
especialmente
87
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
dedicado
a
las
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
reestructuraciones de plantillase^ ya que, a pesar de varias decenas de años
produciéndose estos procesos, cientos de experiencias en toda Europa y
nnuchos artículos publicados, seguinnos sufriendo un déficit de conocimiento
al respecto y, lo que es peor aún, una falta de dispositivos de actuación
probados, aprobados y compartidos por los diversos actores económicos.
Todo ello nos ha motivado a dedicar una parte de este trabajo de
investigación a dicho tema con la intención de contribuir un poco a
esclarecer este punto, definir claramente el término, mostrar las prácticas
que proporcionan
mejor
resultado, métodos para intentar paliar los
problemas que pueden derivarse de estos procesos y posibles alternativas a
la reestructuración.
En primer
lugar, vamos a centrarnos en la definición del término
reestructuración de plantillas y en sus consecuencias más habituales.
Se puede considerar como una medida muy importante, si no la que más,
de la política de personal de una empresa, debido a sus consecuencias tanto
internas como externas (Marr y García, 1997) y es uno de los mayores
desafíos para los decisores (Wiikowska, 2003).
El proceso de reestructuración empresarial ha sido tratado por una buena
parte de la literatura, fundamentalmente anglosajona, aunque no existen
muchas definiciones del término y los autores no siempre se ponen de
acuerdo con respecto a su significado. Este término es utilizado muy a
menudo para describir cualquier modificación de las políticas nacionales, de
la estructura del capital, de estrategias de gestión o de explotación, sobre
todo en la medida en que éstas afectan a las relaciones sociales.
Centrándonos más específicamente en el ámbito de la Dirección de los
RR.HH., podemos indicar que lo que nosotros llamamos en castellano
^' "Las reestructuraciones responsables en Europa", Dublin, 19 y 20 de junio de 2003 (www.responsiblerestructuring.org). Existe también un proyecto de investigación a nivel europeo (www.relier.org.).
88
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
"reestructuración de plantillas", viene ohginalnnente del término inglés
"downsizing"^" que significa más o menos literalmente "reducir el tamaño".
Los autores anglosajones identifican con esta palabra al proceso general
que hace que una empresa reduzca su tamaño, con todas las implicaciones
que de ello se derivan, fundamentalmente en el ámbito del número de
trabajadores (Cameron, 1994; McKinley, Sánchez y Schick, 1995; Budros,
1999; entre otros). En ausencia de una visión estratégica clara, las
respuestas a estos problemas son generalmente soluciones a corto plazo,
privilegiando la reducción de los costes salariales.
Sin embargo, existen autores (muchos de ellos también anglosajones), para
quienes la reducción de plantilla es sólo un aspecto del amplio abanico que
abarca el downsizing, entendiéndolo como una reestructuración en sentido
amplio (Whetten et al., 1995; Pichault, Warnotte y Wilkin, 1998).
En esta misma línea. Freeman (1994) diferencia tres aspectos dentro de
este campo, indicando que una reestructuración
no siempre implica
despidos, sino que puede significar simplemente una reasignación de
personas a puestos con el fin de racionalizar los procesos y actividades de la
empresa con el ánimo evidente de mejorar su situación. Esta autora
identifica tres tipos de downsizing en función de la estrategia seguida y que
podríamos denominar en castellano de la siguiente manera:
•
Reestructuración numérica: se trata de una estrategia a corto plazo
basada en la reducción del número de efectivos.
•
Reestructuración funcional: en este caso, se implanta una estrategia a
medio plazo con la que se pretende lograr una reestructuración de
procesos. Para lograrlo es posible utilizar diversos métodos tales como,
Al igual que en castellano existen otros términos distintos de reestructuración (remodelación,
reorganización, adelgazamiento, etc.) en inglés también existen diferentes palabras para indicar más o
menos el mismo concepto (staff reduction, resizing, restructuring, layoff, etc.). En el trabajo se ha
escogido estos dos porque se considera que son los más utilizados y representativos, aunque no los
únicos, del concepto que se quiere tratar.
89
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
la redefinición de tareas, eliminación de niveles, fusión de unidades y
supresión y reconversión de algunas funciones,
•
Reestructuración estratégica; medida a largo plazo que tiene como
objetivo la reconfiguración de la organización y de sus parámetros. Sus
características serían el cambio de las responsabilidades, recomposición
de
la fuerza
de trabajo,
implicación
global,
mejora
continua
y
cuestionarse o replantearse la validez del actual sistema de valores y
normas de la organización.
Entendemos, teniendo en cuenta la bibliografía consultada, que es posible y
factible agrupar los dos últimos tipos de reestructuración en un único
término: reorganización o rediseño. De esta forma, en nuestro trabajo
vamos a hablar de dos tipos de estrategia de reestructuración:
•
Estrategia de recorte: reestructuración fundamentada en la reducción de
una parte del personal. Se trata de la reducción intencionada o
voluntaria del número de empleados que va más allá de la mera
disminución del volumen de empleo por causas naturales.
•
Estrategia de reorganización o rediseño: reestructuración basada en la
reconfiguración funcional y organizativa de la empresa o, dicho de otra
manera, la reasignación de personas a puestos para el aprovechamiento
óptimo de sus competencias. Con este tipo de estrategia las empresas
persiguen conseguir nuevas formas de organización que les permitan
responder de mejor manera a las exigencias del mercado.
De manera que, en nuestro estudio, vamos a analizar todos aquellos casos
en los que se haya producido una reestructuración aunque esto no haya
supuesto ningún despido. Por lo tanto, analizaremos también todas aquellas
empresas que recurren a esta remodelación con el ánimo únicamente de
recolocar a sus empleados para conseguir un aprovechamiento óptimo de
sus capacidades. En el Cuadro 5 reflejamos las principales ventajas, así
como los inconvenientes, de los dos tipos de estrategia.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
90
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Cuadro 5
Ventajas
'^^~~
Inconvenientes
Resultados visibles a corto plazo
Posible pérdida de recursos y
capacidades necesarios
0)
•o
m a»
Disminución drástica de costes
•5» %
m
«3
Traumático tanto para los empleados
afectados como para los que se
0
V
quedan (desmotivación)
4-1
Posible incremento de costes por los
lU
gastos de despido
Puede permitir conseguir la reducción
Normalmente los resultados sólo se
de costes evitando los despidos
pueden apreciar a medio o largo plazo
masivos
c
u
Favorece la eficiencia
Posible intensificación de la carga de
trabajo
N
Exigencia a los trabajadores de
c
ra
disponibilidad inmediata cuando la
DI
o
empresa los necesite
(U
Posible revisión a la baja del nivel y
0)
sueldo de los empleados
.2
Dualización de la fuerza de trabajo
4.I
ns
(empleados estratégicos y empleados
lU
comunes)
•M
(A
Desinterés por parte de la empresa en
el desarrollo de los empleados
considerados como comunes
Fuente: elaboración propia, basada en la bibliografía consultada
Abrimos un breve paréntesis para precisar que la utilización del término
"estrategia" en el caso de la reestructuración de plantillas no debe
entenderse como algo que implica una serie de políticas coherentes y
regulares puestas en práctica sabiendo perfectamente que los objetivos
deseados serán alcanzados y que corresponderán a factores críticos de éxito
cuidadosamente analizados. La propia naturaleza del management y la
incertidumbre del entorno, hacen que las estrategias de reestructuración en
ocasiones no sean más que una serie de acciones, proactivas y reactivas,
que incluyen las respuestas a las crisis inmediatas. Las estrategias
específicas de reestructuración adoptadas varían en función del país, sector
y empresa al que nos estemos refiriendo, y también según los imperativos,
opciones y tradiciones locales (Winterton, 2003).
91
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Retomando lo que comentábamos acerca de las posibles clasificaciones,
podríamos citar igualmente a Bowman y Singh (1993), Band y Tustin
(1995) y Pichault et al. (1998) quienes también están de acuerdo con este
tipo de diferenciación del término downsizing, aunque todos los autores
anteriormente citados reconocen explícitamente que una de las medidas
que acompaña normalmente a este tipo de procesos es la reducción de
plantilla.
Nos ha parecido importante hacer esta puntualización antes de seguir
tratando el tema, para que quede claro qué es lo que queremos decir
cuando usamos el término "reestructuración de plantillas" y nos parece
lógico utilizarlo con este sentido amplio dado que lo normal es que una
empresa no sólo recorte plantilla (en caso de que lo haga), sino que además
reorganice personas y puestos dada su nueva dimensión.
De hecho existen autores, como por ejemplo Marr y García (1997), que
hablan directamente de "management de reducción de plantillas"^^ y nos
parece
correcto
siempre
que
se
analice
únicamente
la
parte
que
corresponde al recorte del número de empleados.
Llegados a este punto, podemos definir Reestructuración de Plantillas como
"el proceso por el que cada empleado es asignado al puesto más apropiado,
de manera que se aprovechen al máximo las competencias de los individuos
de forma conjunta; pudiendo implicar o no cambios en la estructura
organizativa y reducción de parte del personal".
Marr y García (1997), en la misma línea, lo consideran como un proceso de
racionalización de la empresa y otros autores (Tomasko, 1990; Zehir y
Keskin, 2003) hablan de remodelar o rediseñar la organización.
' ' Otros autores que utilizan expresiones en la misma línea: Suárez González, 1999; Hernández, Pefia y
Rodríguez, 2003; entre otros.
92
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Como es fácil de suponer, este proceso implica una remodelación total o
parcial de la estructura de la empresa y, fundamentalmente, existen dos
motivos que pueden empujar a una organización hacia la decisión de
reestructurar su plantilla (Band y Tustin, 1995): la posición competitiva que
quiere adoptar la empresa en el largo plazo y mantener o incrementar
rápidamente su nivel de productividad por empleado.
Esta decisión puede haber sido provocada por cambios, tanto en las
circunstancias
económicas
desregulación, estrategias
nacionales
e internacionales
de innovación
por
parte
(globalización,
de
competidores
globales, etc.) (Wiikowska, 2003), como en las condiciones internas de las
propias
organizaciones
(por
ejemplo,
estrategias
de
innovación,
diferenciación, etc.); estas causas hacen que los costes del personal no se
vean compensados por su aportación de valor añadido a la compañía.
Hay que volver a precisar que no se trata únicamente de reducción de
plantilla o despido de parte del personal, aunque ese es el sentido más
común que se le da a la expresión y también es el resultado más habitual
de esta clase de procesos, como muestran los datos que reflejamos a
continuación obtenidos de la prensa económica.
Desde la agudización de la crisis del sector tecnológico hasta mayo de 2002,
las grandes empresas despidieron en el mundo a más de 600.000
empleados. Esta cifra aún podría ser mayor, ya que los expertos indican
que no recoge los despidos en las industrias auxiliares y subcontratas, ni los
recortes en los horarios.
Por ejemplo, sólo con las reestructuraciones de Motorola, Nortel Networks,
Ericsson y Lucent Technologies se eliminaron en torno a 200.000 puestos de
trabajo.
Simplemente entre enero y abril de ese mismo año, las empresas de
telecomunicaciones ya habían despedido a más de 100.000 empleados.
93
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Más recientemente, Kodak ha anunciado un recorte de entre 12.000 a
15.000 trabajadores en todo el mundo de aquí a tres años (2004-2006), lo
que supone un 20% de su plantilla.
Según un estudio de la consultora PWC, el 53% de las empresas de todo el
mundo ha decidido reducir su plantilla para sanear sus cuentas (Menchero y
Vale, 2002).^^
En el caso concreto de España, las principales razones que han obligado a
las empresas a modificar sus plantillas son las dificultades financieras,
productivas, competitivas y la pertenencia a un determinado sector (Suárez
González, 1999), En nuestro país, ésta es la mayor causa de despido,
llegando a un 49%, seguida de la fusión, con un 15%,
En el período 1989-1994 casi un 50% de las grandes empresas españolas
han llevado a cabo alguna estrategia de reestructuración de plantillas, que
ha supuesto una media de disminución del empleo de un 3 1 % (Suárez
González, 1999), y esta tendencia ha continuado y se espera que continúe
aún en los próximos años.
Un estudio de la consultora MOA Groupe BPI pronostica que las empresas
del sector de telecomunicaciones, automoción y construcción seguirán
dando que hablar en cuanto a reestructuraciones, prejubilaciones y
expedientes de regulación de empleo. En España la reconversión industrial
aún no ha finalizado y, como ejemplo de ello, se puede citar el expediente
de regulación de empleo que acaba de poner en marcha Iberdrola y que
afectará a unas 3,000 personas hasta 2006, así como los casos de
Telefónica, BBVA, BSCH, etc.
Hay que precisar, además, que no se trata únicamente de las empresas
privadas, sino que también las empresas públicas han tenido que recurrir en
alguna ocasión a estos procesos para hacer frente a las dificultades
(Appelbaum y Patton, 2002).
^2 www.pwcconsulting.com
94
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Sin embargo, la lógica nos induce a pensar que, por sus particulares
características, dichas reestructuraciones en empresas públicas no son tan
frecuentes ni arrojan datos tan alarmantes como los mencionados antes con
respecto a las empresas privadas. Tal y como explica Oliver (1991), la
presión institucional que soportan es diferente.
De hecho, tanto estos estudios como otro realizado en España (Requejo,
1996), demuestran que existen diferencias en la forma y resultado de estos
procesos según se trate de una empresa pública o privada.
4.2. Proceso de Reestructuración
Un proceso de reestructuración de plantillas como el que se está definiendo,
requiere de un análisis análogo al efectuado en el proceso de selección,
pero mucho más complejo, ya que se van a analizar más puestos de trabajo
(en ocasiones, todos los de la empresa), qué competencias se requieren
para desarrollarlos convenientemente, cómo están efectuando el trabajo las
personas que actualmente ocupan esos puestos, qué competencias tienen
dichos empleados,
qué
puestos
seguirán
existiendo
después
de la
remodelación y qué personas los ocuparán.
A modo de resumen, se puede citar la secuencia de pasos para implantar
con éxito una estrategia de reestructuración de plantillas según Band y
Tustin (1995):^^
•
Estructura actual: antes de tomar la decisión de reestructurar hay que
realizar un análisis previo de la situación actual que ayudará a clarificar
los detalles del resto de las etapas.
^ Existen modelos más complejos como, por ejemplo, el propuesto por Appelbaum, Simpson y Shapiro
(1987), compuesto por nueve etapas: 1. reconocimiento del problema y decisión inicial, 2. planificación
estratégica, 3. estudio de las diferentes alternativas, 4. acciones de preparación, 5. plan de acción
específico, 6. determinación de los componentes del programa de reestructuración, 7. comunicación e
implementación, 8. asistencia o ayuda al personal desplazado, 9. seguimiento y reconstrucción.
95
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Será necesario definir y analizar la posición competitiva actual de la
compañía. A continuación, habrá que determinar la estructura de
plantilla necesaria para, como mínimo, mantener dicha posición. Analizar
las competencias necesarias para ello y comprobar cuáles se poseen ya.
Evaluar las prácticas de RR.HH. que se están utilizando e identificar las
áreas críticas que van a verse afectadas por el proceso. Determinar las
posibles alternativas que pueden emplearse para reestructurar dichas
áreas. Por último, considerar los efectos positivos y negativos de cada
una de las alternativas.
Decisión de reestructurar: una vez realizado el análisis previo, se toma
la decisión de reestructurar en función de si la compañía quiere
mantener o incrementar su posición competitiva. En esta fase se decide
cuál es la nueva estructura de la fuerza de trabajo de la que se desea
dotar a la empresa.
Planificación de la reestructuración: en este punto se define cómo se va
a realizar el cambio hacia la nueva estructura, es decir, qué métodos se
van a utilizar, y cuánto tiempo va a durar. En el punto 4.3 analizamos
algunos de los métodos más comunes y sus características.
Implementación de la reestructuración: puesta en práctica del plan
establecido en el apartado anterior.
Evaluación de la reestructuración: en este caso, los responsables de la
reestructuración deben plantearse si han logrado conseguir la estructura
que se había decidido en la segunda fase, verificando siempre que esta
estructura "ideal" no haya variado debido a los cambios tanto internos
como externos que se hayan podido producir en el tiempo transcurrido
desde que empezó el proceso.
Nueva estructura: una vez alcanzada la estructura "ideal", lógicamente
la posición competitiva de la empresa ha mejorado con respecto a la
posición inicial. A partir de aquí, se deben realizar esfuerzos continuos
para mantener, y mejorar si es posible, dicha posición. Sin olvidar que
siempre se pueden derivar ciertos problemas debido a este proceso y,
sobre todo, que se corre el riesgo de caer en una dinámica de
reestructuración tras reestructuración hasta llegar a la desaparición de la
96
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
compañía. En el punto 4.4 analizaremos más en detalle estos posibles
problemas y cómo resolverlos.
4 . 3 . Métodos para realizar la Reestructuración de Plantillas
Con respecto a las medidas utilizadas en los procesos de reestructuración
de plantillas, podemos mencionar que una de las más comunes es ia de
eliminar de la plantilla a los trabajadores que han sido contratados más
recientemente
y que llevan
menos tiempo
en la empresa, y esto
principalmente por dos razones: suele suponer menores costes de despido y
está, por así decirlo, "socialmente aceptado" por parte de los sindicatos y de
magistratura de trabajo.
Sin embargo, la reducción de plantilla, si se produce, necesita una
planificación y no limitarse estrictamente a la normativa legal con el único
fin de reducir costes y evitar quejas por parte de magistratura y sindicatos,
ya que dicha reducción altera el comportamiento y el nivel de satisfacción
de los empleados, disminuye su lealtad a la empresa e incrementa su
movilidad (Bobrow, 1996).
Si bien es cierto que los costes de despido son relevantes para la política de
RR.HH. puesto que a mayores costes, menor rotación de la plantilla y
viceversa, los directivos deberían contemplar
los instrumentos y los
procesos que se aplican (Marr y García, 1997), ya que sería un gran error
tomar el coste de despido como único o principal factor para decidir quién
se queda y quién se va de la empresa, dado que éste normalmente es
mayor para las personas que ocupan cargos más elevados o que llevan más
tiempo dentro de la empresa. Esto haría que permaneciesen en la empresa
las personas con más edad y mayor cargo, lo que podría repercutir
negativamente en la capacidad de innovación y el potencial de trabajo,
elementos ambos que destacan más en las personas jóvenes y con
ambición.
97
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Además, y como también mencionan estos autores, los despidos son caros
y los costes de personal, que se reducen al disminuir la plantilla, se podrían
incrementar con los costes de despido.
En esta misma línea se expresa Requejo (1996) quien en su estudio llega a
la conclusión de que las empresas con mayor proporción de trabajadores
temporales tienen más probabilidad de reducir plantilla lo que indica la
importancia que tienen los costes de despido en estas decisiones. Más aún
dado que en España estos costes con respecto a trabajadores fijos son muy
elevados.
Con lo expuesto anteriormente no hemos pretendido decir que se debe
ignorar el coste de despido, sino que éste debe ser valorado en su justa
medida sin que, en ningún caso, sea el elemento fundamental o básico para
tomar la decisión definitiva.
No hay que olvidar que se debe analizar la relación entre el coste de
despido y el rendimiento del trabajador, dado que a largo plazo podría ser
más rentable para la empresa despedir a un trabajador con mayor cargo o
con más antigüedad, aunque su coste de despido sea más caro, debido a su
escaso rendimiento potencial. El criterio para permanecer debería ser el
valor que aporta el trabajador a la empresa.
De hecho, otros estudios (Appelbaum et al., 2003) y los datos de la prensa
económica
reflejan
precisamente
que
otra
técnica
utilizada
muy
comúnmente es la de prejubilar a los empleados más mayores mediante
bajas y jubilaciones incentivadas. Esta técnica supone un mayor coste a
corto plazo, pero si se planifica e implanta de forma correcta y se consigue
eliminar a los más responsables de la situación, implica más ahorro a medio
y largo plazo.
Este método está basado en un tipo de técnica que se conoce como modelo
rank and yank (clasificar y arrancar). Se trata de establecer un ranking o
clasificación de los empleados diferenciando básicamente tres grupos: los
mejores trabajadores (compuesto aproximadamente por un 20% del total
98
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
de empleados), los peores (un 10%) y el resto de trabajadores con un
rendimiento medio (el 70% restante).
Se considera que hay algo en ese grupo compuesto por los peores que sería
tan difícil de corregir que no merece la pena el esfuerzo. Por lo tanto, la
mejor solución es suprimirlos de la organización. Sin embargo, a pesar de
ser un método ampliamente utilizado, no está exento de riesgos, como en
el caso de la empresa Ford Motor en EE.UU. que terminó con demandas por
discriminación (por cuestiones de edad, entre otras) y que finalmente obligó
a abandonar el modelo.
Según los datos del estudio del lESE (2002) para las empresas españolas,
las prácticas más utilizadas durante un proceso de reestructuración son:
•
Prejubilaciones: aunque prejubilación y jubilación anticipada tienen
algunos matices legales que las diferencian, en definitiva, se trata de
llegar a un acuerdo con los trabajadores de forma que acepten jubilarse
antes de los 65 ó 64 años reglamentarios. Se trata de un método muy
utilizado tanto en nuestro país como en el extranjero.
•
Bajas incentivadas: se incentiva el que los empleados dejen de trabajar
en la empresa a partir de una cierta edad, añadiendo a lo que
normalmente
deberían percibir por su liquidación
un
determinado
importe en concepto de indemnización o compensación económica.
•
l^lovilidad funcional: supone una actualización continua con respecto a
formación, con lo que se consigue una rotación mayor de la plantilla. De
esta forma los trabajadores pueden adaptarse a cualquier otro puesto.
•
Recolocación {Outplacement):
básicamente consiste en la contratación
por parte de la empresa de una agencia especializada para que le
asesore en la readaptación y recolocación de aquellas personas que van
a perder su puesto de trabajo. Se utiliza fundamentalmente para
reorientar y recolocar a ejecutivos y directivos, y normalmente la
empresa utiliza parte de la indemnización por despido para liacer frente
a los gastos correspondientes.
99
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Contratos flexibles y contratos temporales: modalidades que sustituyen
al contrato habitual de tiempo completo, proporcionando una mayor
flexibilidad a la organización.
•
Contratos de relevo: consiste en que los trabajadores de edad avanzada
que van a dejar la empresa forman y preparan a los nuevos que van a
entrar y ocupar su puesto u otro similar.
A modo de resumen, reflejamos en el Cuadro 6 las principales ventajas e
inconvenientes de cada uno de estos métodos.
Teniendo en cuenta todos los datos anteriores y lo mencionado en el punto
2 acerca de la congruencia entre prácticas de RR.HH. y estrategias
empresariales, podemos plantear la siguiente hipótesis:
Hipótesis 9: "Las empresas que utilizan métodos de reestructuración
acordes con su estrategia obtienen mejores resultados que las que no lo
hacen".
100
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
ro
>
0)
o
J-»
•o
c
E
ro
IS 1
'u
c
c0 1
10
Q.
3
ro
0)
>
0
u
XJ
'oT
Di
•u
ro
ro
i_
ro
Q.
o
O
sz
<
r/i
OJ
0)
T3
X3
ro
ro
r/>
0)
•a
Q.
u
0)
E
0)
•z
0)
•a
c
0)
3
• o
cr
o
ro
'u
ro
o
Q.
ro
E
O
u
OJ
ro
c
:3
01
10
c
<u
0 E
N
0)
T3
10
<-
•Q.
1.
ro
ro
E
Q.
u
c
-o
3
O
tn
CU
•a
ro
S
x
<u
u.
o
•D
ro
>•
T3
(U
'i_
O
a
E
ro
u
0)
0)
a.
c
-O
o
«
E £
e
0
u
X
Ü
•*•
c
0)
•a
"D
U
O
o
u
E
ro
I-
ro
o
O
ro
2
S
x
O)
LL
c
ro
O
tj
ro
Q.
E
ro
N
Q.
E
4-»
I
3
1/5
u
O
sz
<
E
E
I/)
<U
ro
b
E
"53 UJ
>
E
O
u
ro
E
O
0!
TO
0)
z
> 1
(U
"D
01
O
X3
0)
ro
ro
>
"o
a.
0)
•a
c
ro
u
c
>
N
^
-.2
"ro
4_»
lO
ca.
3
0)
<
E
"oJ
• o
u
ro
Í2
o
"oJ
in
3
4-»
T3
ro
!5
ro
4-'
r/l
OJ
c
ro
L3
3
U
ra
ro
ro
o
ro
12.
r/j
ro
4.1
>-
"tti
"ro
o
ro
Q,
01
r/i
O
OJ
D.
•^
0)
ro
QJ
ro c
E ^
ro .E 0)
E
•o
u
3
OJ
10
OJ
•a
<u
a:
01
"D
u
IO
ro
S
E
o
"c
ro
o
"ro
T3
•o
ro
ro
o
0?
2:
Q.
1
ro
0)
£2.
Q.
E
ro
O
ro
c
E
OJ
•o
CU
3
u
Q.
TD
m
ru
c
ro
• o
1-
o
OJ
U
ro
•)-•
c
0)
c
-o
'0
ru
TD
2
o
in
O
rrt
O
B 5
5 0
ro
ro
Í/1
T3
"u
ro
ru
ru
>
•Q.
E
O
'0
ro
•D
C
•o
•a
1_
Q.
O
o
01
T3
ro
ru
a
Q.
ro
m
0)
c
• >
ro
1ro
Q.
"u
ro
+-»
c
ro
o
•a
OJ
a
Si E
0)
Q.
o
ro
fc
ro
ro
t
E 5
0)
i2
J
g"
E •><
0)
(U
qz
e
O
ro
s;
01
•a
_
ro
c
o
"D
w
o
T3
ro
OJ
Q.
3
E
t
o
Q.
E
o
c
-o
'u
ro
E
4-J
ro
O
c
OJ
V)
n
•o
R)
>
c
u
c
w
IS
•1-1
ro
O
o-t
ro
3
I/)
C
(U
•a
(0
2
u
ro
CO
Li.
(A
O
c
"i(0
ro
u
'i3
u
-ro
Q.
"oj
>.
ro
•o
01
4-'
c
ro
Q.
JO
E
0)
c
u
'rj
c
ro
N
p
1H-
E "ro
"c
S
o
>
ro
u
o
ic.
o
ro
"u
o
o
z
to
O
•a
ro
CU
a
o
E
CU
OJ
c
cn
O
u
O
"a
ro
>
CJ
r/i
-a
ro
OJ
lU
ro
N
"ro
4~J
OJ
T3
CJ
4-'
ro -ro
C/J
CU
CI
E
CU
E
3
ro
\-
ro
c
o
'ü
!5
3
1-
a
"O
"55
to
U)
(D
i/i
c
OJ
Q.
E
o
u
ro
a
3
c
CU
ro
0)
s:
V)
01
o
o
ro
_ro
0)
3
•o
•D
ro
4-t
i_
0)
X3
I j
c
>•
c
E
u
-ro
E
0)
O
•i-*
(U
ro
c
Q.
OJ
u
>
3
OJ
•a
0)
ro
jO
E
c
0)
c
c
ro
D.
"o?
a: _ro
3
ro
\-
•w
o
z
se ÍB1U3A
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
u
OJ
ro
TI
'ai
o
u
ro
i_
Q.
C
ro
OJ
U
ra
'J3
u—
T3
in
ro
>
i3
ro
Q.
u
OJ
c
OJ
-UJ
O
u
o
TD
ru
a
c
ro
E
>
X
OJ
CU
OJ
T3
LU
U
c
0)
• o
4-J
ra
>.
'u
ro
ro
i_
4-J
r/i
Q.
E
CU
—
'E
E
<
TO
_ro
V"
c
ro
ro
r3i
CU
•a
ro
>
ro
en
'r3i
N
ru
ro
•g
ro
'5i
¿J
U-
S3)U3!U3AU03UI
'[3¿
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
4.4.
Problemas
derivados
de
la
Reestructuración,
cómo
evitarlos
En este apartado vamos a explicar algunos de los posibles problemas que se
pueden
plantear
reestructuración
como
de
consecuencia
plantillas
y,
a
de
la
realización
continuación,
de
analizaremos
una
las
herramientas de las que dispone la empresa para intentar evitarlos o, por lo
menos, paliarlos en una cierta medida.
Según la Teoría de Recursos y Capacidades (analizada en el punto 2.1), se
explica el crecimiento de la empresa porque ésta posee recursos ociosos
que trata de aprovechar en nuevos mercados y/o nuevos negocios.
La reestructuración o reducción de plantillas se explica entonces como un
proceso de reorganización o reducción selectiva de los recursos de la
organización (en este caso de los RR.HH.) con el fin de asegurar su
supervivencia y futuro (Suárez González, 1999) y, fundamentalmente,
pueden plantearse dos problemáticas:
•
Si se trata de la reducción de una parte de la plantilla, esto podría
suponer para la empresa la pérdida de ciertos recursos y capacidades
necesarios para su supervivencia y éxito (Barroso y Casillas, 1998).
Además, en este caso se corre también el nesgo de que los trabajadores
que se quedan vean su puesto en la empresa amenazado, que sientan
insegundad, ansiedad, estrés, falta de confianza y que se desmotiven.
Este
fenómeno
se
ha
denominado
"síndrome
del
superviviente"
(Appelbaum et al, 1997; Appelbaum y Donia, 2000; Kim, 2003;
Bashford, 2004; entre otros). Esto repercute en un menor rendimiento y
productividad, y peor calidad del producto o servicio.
•
En cambio, si lo que se produce es una remodelación o reorganización,
se corre el nesgo de infrautilizar los recursos y capacidades de los que se
dispone, si no se hace adecuadamente.
Este proceso conlleva, sin lugar a dudas, una sene de implicaciones
estratégicas. Tal y como mencionaba Drew (1994), la reestructuración en
102
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
general, y más específicamente la reestructuración de plantillas, debería ser
aceptada como una estrategia de negocio.
Como para cualquier otro tipo de estrategia, la previsión y la planificación
son el mejor
sistema
para
paliar
los problemas
derivados
de las
reestructuraciones. Una compañía debería ser capaz de adelantarse a los
acontecimientos y diseñar la estrategia más adecuada para la situación que
vive en ese momento y poder adaptarse al cambio (Gómez-Mejía et al.,
1998; De Miguel, 2001).
Más concretamente, para intentar evitar la posibilidad de pérdida o
infrautilización de ciertos recursos y capacidades necesarios para la
supervivencia de la empresa, ésta debería ser capaz de apropiárselos de
forma que no desaparezcan y que puedan ser aprendidos y compartidos por
el resto de miembros de la organización.
De hecho, la pérdida de capital humano puede resultar muy costosa cuando
un individuo abandona la empresa portando conocimientos que no son
separables de éste o que, siendo separables, tienen un valor elevado para
un competidor (Simon, 1991; DiBella, Nevis y Gould, 1996).
Los despidos y las prejubilaciones masivas, en algunos casos, provocan
precisamente esta pérdida de talento en la organización. Por este motivo,
habría que intentar evitar al máximo estas salidas de capital intelectual de
la empresa, redistribuyéndolo para su mejor aprovechamiento.
Por ejemplo, para evitar el empobrecimiento intelectual de la compañía por
la salida de profesionales cualificados, en la empresa SEAT en España se
llegó a un acuerdo de jubilaciones parciales y contratos de relevo mediante
los que los profesionales con más experiencia que iban a dejar la empresa,
formaban a los nuevos antes de irse.^"*
•^"^ "El nuevo acuerdo de SEAT: competitividad yflexibilidad".Expansión 12-12-2001.
103
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Todos estos aspectos que acabamos de comentar, nos obligan a volver a
hacer referencia a la gestión del conocimiento (que ya tratamos en el punto
2.1) especificando algunos aspectos relativos a la reestructuración de
plantillas.
Dentro del ámbito de la gestión del conocimiento, se distingue entre dos
tipos, conocimiento genérico y específico (conceptos ambos íntimamente
relacionados con la formación genérica y específica tratada también en el
punto 2.1).
El conocimiento genérico es el más fácil de obtener y de copiar, por lo
tanto, es el que menos interesa a la empresa ya que no la distingue de sus
competidores.
Por el contrario, el específico no está disponible en el mercado sino que se
desarrolla dentro de la empresa (Bueno Campos, 1998). Este es el que la
organización debe esforzarse por cultivar y apropiárselo, de manera que no
se pierda si un empleado se va de la empresa voluntariamente o es
afectado por la reestructuración.
Dado que no todos los empleados poseen las mismas habilidades, es de
suponer, y lógicamente sería la mejor opción, que el personal con
conocimiento más genérico y abundante en el mercado, sea el primero en
salir ya que su eliminación implica un menor efecto negativo en el capital
humano y se puede adquirir muy fácilmente por medio de contratos
temporales y subcontratación.
Se distingue también entre conocimiento tácito y explícito. El explícito es
aquel
que
se
encuentra
formalizado
en
manuales,
fórmulas,
especificaciones, etc. y que es fácilmente transmisible.
El tácito es más difícil de formalizar ya que se encuentra en las personas y
es una filosofía o manera de hacer las cosas muy específica; por lo tanto, su
transmisión es complicada y de ahí su importancia para la empresa
(Nonaka, 1991).
104
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
En este caso, por ejemplo, el correcto y adecuado uso de un sistema de
información podría hacer que la empresa se apropie de este conocimiento
facilitando su transmisión al resto de empleados de modo que la partida de
alguno de ellos no afecte significativamente al desarrollo de la actividad
empresarial.
Trabajos realizados en este sentido en nuestro país (Requejo, 1996 y
Suárez González, 1999) plantean como hipótesis que a menor nivel de
cualificación de los empleados, mayor probabilidad de reducción de plantilla
y que los empleados con formación y conocimiento genérico son los más
afectados en caso de reestructuración. En ambos estudios, los datos
confirman las dos hipótesis.^^
Aquí también entra en juego la cultura empresarial, ya que una de sus
funciones primeras es reducir la dependencia de la empresa de un individuo
o grupo de individuos concretos, de modo que cada uno de ellos sea
reemplazable con un coste relativamente bajo (Fernández et al., 1998).
Estos mismos autores mencionan otros métodos para apropiarse del
conocimiento
y
compensaciones
evitar
la
salariales,
fuga
del
capital
retribuciones
por
humano
(legislación,
antigüedad,
elevadas
pensiones que el trabajador pierde si abandona la empresa, etc.) de entre
los que destacamos por su especial importancia motivadora, el empleo fijo o
a largo plazo (Auer y Cazes, 2000).
De hecho, el empleo a largo plazo refuerza la lealtad del trabajador a la
empresa, al igual que lo hacen las expectativas creadas por un sistema
claro de ascensos y promociones, que funcione siguiendo reglas implícitas
(antigüedad,
por
ejemplo),
no
escritas
en
ninguna
parte,
pero
constantemente respetadas a lo largo del tiempo.
'^ Aunque en este trabajo no nos planteamos estas cuestiones como base de la investigación, con los datos
obtenidos intentaremos comprobar si estos aspectos también se cimiplen en nuestro caso.
105
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Finalmente,
recordar
que
también
se
pueden
utilizar
las
TIC,
la
identificación y difusión de las prácticas y procedimientos críticos para la
empresa, etc. Se trata pues del desarrollo de un sistema de aprendizaje que
permita retener, guardar y utilizar el conocimiento desarrollado por los
empleados de la empresa (Griggs y Hyland, 2003).
De esta manera, el saber-hacer es siempre propiedad de la empresa y
puede ser reutilizado incluso si el trabajador abandona la organización (Fiol
y Lyles, 1985; Walsh y Ungson, 1991; Sáenz Blanco, 2001).
Finalizamos el apartado con respecto a los métodos para evitar la pérdida
de recursos y capacidades citando un último sistema muy útil para obtener
información, tanto
si
el trabajador
ha
decidido
dejar
la
empresa
voluntariamente como si se ha visto afectado por el recorte de plantilla, la
entrevista de salida.
Con este método es posible obtener datos que pueden permitir adoptar, si
se considera oportuno, las medidas correctoras necesarias para evitar
futuros despidos o abandonos no deseados (cómo han sido las relaciones
con los compañeros, superiores y/o subordinados, cómo considera a la
empresa, a qué compañía se marcha, qué sueldo le han ofrecido, qué cree
que se podría mejorar en la organización, etc.).
Sin embargo, presenta un gran inconveniente y es que se necesita la
colaboración sincera y desinteresada del trabajador que se va, lo que, en
función de las circunstancias, puede resultar muy difícil.
A continuación, pasamos a analizar los posibles medios para evitar la
desmotivación (con todas sus consecuencias) que puede provocar el
"síndrome del superviviente".
Una de las primeras cosas que hay que hacer en este caso, es decir y
asegurar a los empleados que se quedan que los despidos no son señal de
que sus trabajos corren peligro.
106
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Además, es muy importante que la empresa cuide los distintos tipos de
motivaciones que mueven a las personas a dedicarse a su trabajo, ya que
esto va a influir en el rendimiento de los empleados y, por lo tanto, en los
resultados de la organización.
Existen muchísimos trabajos que hablan acerca de la motivación del factor
humano
y
ésta
fundamentalmente
ha
sido
estudiada
desde
el de la psicología conductual
distintos
ángulos,
("Jerarquía
de las
necesidades" de Maslow, "Teoría de la Motivación-Higiene" de Herzberg,
"Teoría de las tres necesidades" de McClelland, etc.).
En este trabajo hemos preferido evitar entrar en temas psicológicos que,
aunque son evidentemente fundamentales ya que estamos hablando de
personas, se escapan a nuestra competencia y al ámbito de nuestro
estudio.
Sin embargo, dada su relación con los conceptos que sí analizamos en este
trabajo, nos ha parecido interesante comentar brevemente la clasificación
de Pérez
López
(1998).
Según
este
autor
existen
tres
clases de
motivaciones;
Motivación extrínseca:
Es aquella que empuja a la persona a realizar una acción por las
recompensas o castigos que conlleva. En definitiva, esta
motivación
corresponde a la respuesta que va a provocar desde el exterior. La
motivación generada a través del pago de incentivos, atribución de
prerrogativas o estatus en las organizaciones, etc., suele pertenecer a este
tipo de motivación.
No hay que olvidar que la remuneración es un tema muy importante: el
dinero además de valer lo que vale, tiene un valor simbólico (yo cobro más
porque soy mejor o mi trabajo es más importante). Se trata de un
instrumento
significativo
para atraer,
motivar y retener
(Barrilero, 2001).
107
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
al
personal
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Además, la retribución no tiene por qué ser exclusivamente el salario actual.
La empresa tiene otras opciones dentro de su política salarial como son, por
ejemplo, los sistemas de previsión social. De hecho, en los mercados
laborales americanos y europeos se suele utilizar como instrumento de
reclutamiento y retención de personal aunque, en España, esta herramienta
no está muy difundida.
Las organizaciones que usan este tipo de retribución, muestran un interés
por la persona misma y no sólo por su capacidad como factor de
producción. De esta forma, se adaptan a la nueva concepción de trabajo y
relación con el trabajador, y esto repercute positivamente en la motivación
de este último ya que siente que la empresa se preocupa por él y por que
tenga su futuro asegurado (Moreno Carrero, 2001). Se puede citar por
ejemplo, planes de pensiones, seguros de vida, reducciones de jornada,
jornadas flexibles, etc (Sáenz Blanco, 2001). Estos métodos refuerzan la
adhesión a la compañía y fidelizan a los empleados.
La compensación económica es un reclamo para lograr candidatos, pero no
hay que olvidar que también debería ser un elemento permanentemente
equitativo durante la vida del trabajador en la empresa, para que realmente
sea un factor motivador e incentive a la persona a que se mantenga en su
puesto (Diez de Castro et al., 2002).
Estudios recientes muestran la tendencia a la transición hacia sistemas de
retribución fija y variable. Las razones para ia implantación de estos
sistemas mixtos o combinados son, como ya hemos mencionado en otros
apartados, valorar, incentivar y retener a las personas. Además, según un
estudio de Accenture realizado sobre 500 empresarios de EE.UU., una
buena política salarial y la formación de los empleados permiten doblar el
rendimiento de los trabajadores, sin necesidad de recortar
(Menchero
y Vale, 2002).
Sin embargo,
esto
requiere
personal
una
buena
planificación e implantación ya que, si se hace mal, provoca precisamente el
efecto contrario (Barrilero, 2001),
108
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Si bien el dinero no deja de ser uno de ios principales elennentos de
motivación, sería un error considerarlo como el único como ya hemos
mencionado. Además, se correría el nesgo de atraer a la empresa a
"mercenarios" que podrían abandonar nuestra compañía en cualquier
momento si reciben una oferta mejor.
Motivación intrínseca:
Se entiende por tal ese tipo de fuerza que atrae a una persona para que
realice una acción por causa de la satisfacción que espera obtener por el
hecho de ser el agente o realizador de la misma. Las consecuencias pueden
abarcar desde la satisfacción ligada a la realización de algo que le gusta
hacer, hasta la satisfacción ligada al logro de un cierto aprendizaje.
Según un estudio de Towers Perrín^^ (Fernández, 2001), ésta es la
verdadera motivación y su fuente se encuentra en el entorno de trabajo. La
retribución y los beneficios (motivación extrínseca) son el requisito mínimo,
ya que satisfacen las necesidades básicas. Sin embargo, es necesario
complementario con el desarrollo y el entorno de trabajo, dado que estos
elementos
de compensación
intangibles
generan
compromiso
y
alto
rendimiento. De hecho, estudios al respecto (Dyer y Reeves, 1995)
demuestran que este tipo de prácticas que generan compromiso repercuten
positivamente en los resultados empresariales.
Por ejemplo, uno de los principales elementos motivadores para los
empleados es saber que están ocupando un puesto acorde con sus
aptitudes. También se puede pedir la opinión del trabajador, explicaríe
cómo cambiar los malos hábitos de trabajo, qué proceso supone más
gastos, cuál implica un mayor ahorro y productividad para la empresa, etc.
(Menchero y Vale, 2002).
Se trata pues, de que la empresa cree un entorno de trabajo que potencie a
los empleados a dar lo mejor de sí mismos.
^^ www.towersperrm.com
109
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Motivación t r a s c e n d e n t e :
Se incluye el tipo de fuerza que impulsa a las personas a actuar debido a la
utilidad o las consecuencias de sus acciones sobre otras personas. El factor
distintivo de esta motivación es que las necesidades que la acción busca
satisfacer son necesidades de personas distintas a aquella que realiza la
acción.
Siguiendo con el tema de factores de motivación, otro factor que tal vez
podría incluirse en el primer grupo, pero que por su particular importancia
trataremos brevemente a parte, es el atractivo de la compañía.
Atractivo no sólo para los clientes sino, sobre todo, para los empleados. En
la lista "100 Best companies to work for"^'' encontramos que el denominador
común a todas ellas es la marca, es decir, el nombre y la reputación de la
empresa.
A través de la marca se transmite la cultura, misión, objetivos y los valores
esenciales de la compañía; de esta forma se puede lograr que los
trabajadores se identifiquen con ella, de manera que se sientan orgullosos
de pertenecer a la empresa, y atraer a aquellos candidatos que más
interesan (Echeverría, 2001).
Existen muchos otros factores de motivación y sería
materíalmente
imposible comentarlos todos y analizarlos en profundidad. De hecho, uno de
los mayores retos de la Dirección de RR.HH. consiste en conocer a cada
individuo y saber qué es lo que le hace ser fiel a la empresa, de manera que
la relación empresa-trabajador no sea meramente dineraria sino que los
empleados se conviertan en "socios" que apuesten y apoyen los proyectos
de la compañía (Echeverría, 2001).
A modo de resumen, de todo lo mencionado hasta el momento se puede
observar claramente que el proceso de reestructuración es muy complicado.
" Lista publicada anualmente por la revista Fortune (Fortune Magazine's Top 100 Companies to Work
For).
110
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
difícil y costoso de rectificar si se comete un error. Por ello, es muy
importante hacerlo bien para conseguir el resultado esperado, es decir, que
la nueva situación de la empresa sea mejor que la anterior, que se pueda
salir de la crisis, que se mejoren los resultados, que el trabajo se realice de
forma más eficiente, etc.
Esto es realmente importante y novedoso ya que, hasta ahora, en general
las decisiones de reestructuración se han basado en los aspectos legales y
socialmente admitidos (edad, antigüedad, tipo de contrato, etc.) y en el
coste de la reducción de plantilla (Whetten et al., 1995; Devesa, Devesa y
Vidal, 1997).
Para concluir con este punto, añadir que sería muy interesante intentar
desarrollar alternativas como forma de paliar los problemas derivados de
una reestructuración.
A continuación presentamos una breve lista de posibles alternativas que
permiten disminuir los efectos de una reestructuración o incluso evitarla:-^^
•
Proponer reducción de jornada con reducción proporcional de salario.
•
Establecer una constante política de reducción de costes.
•
Invertir en nuevas tecnologías. Paradójicamente, la solución para
ahorrar en nuevas tecnologías es invertir más en ellas; permiten ser más
competitivos y, al mismo tiempo, reducir gastos de otros departamentos.
•
Programas de formación y reciclaje.
•
Proponer un programa de jubilaciones anticipadas y bajas incentivadas
junto con la congelación de la contratación.
•
Que el trabajador se haga autónomo y la empresa subcontrate sus
servicios.
•
Ayudarles a crear una nueva empresa (spin-off).
•
Disminuir salario fijo y aumentar variable.
38
Menchero y Vale, 2002 y Appelbaum et al., 2003.
111
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
•
Teletrabajo,
•
Outplacement.
112
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
5. ESTUDIO DE CAMPO Y METODOLOGÍA
5 . 1 . Diseño de la Investigación y Base de Datos
Como ya hemos comentado anteriormente, el objetivo básico de nuestro
estudio es analizar la influencia del uso o no de una estrategia definida y de
S.I. en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas de las
empresas españolas.
Antes de comenzar este trabajo, realizamos un estudio previo limitado al
ámbito de la provincia de Alicante que nos ha servido para orientar la
investigación, validar el modelo y depurar el cuestionario. Sus principales
conclusiones se encuentran resumidas en el Anexo D.
El criterio seguido para la elección del universo objeto de estudio fue el del
número de empleados, centrándonos en las empresas que tengan más de
200 trabajadores.
Hubo diversos motivos que hicieron que nos decantáramos por esta opción.
Por una parte, un cierto tamaño es necesario porque se ha demostrado que,
en general, cuanto más pequeña es una empresa menos desarrollada tiene
la función de recursos humanos, y eso podría entorpecer el estudio que
queremos efectuar o incluso falsear los datos obtenidos.
Además, dado que la encuesta se iba a realizar por vía postal y el índice de
respuesta suele ser bastante bajo, necesitábamos de partida una cantidad
de empresas suficiente para que el número de respuestas permitiera
realizar los análisis estadísticos de manera fiable.
Por otra parte, aunque en algunos trabajos se hace un análisis de un
determinado sector (Sanz y Sabater, 1999; García-Tenorio y Sánchez,
2004); en nuestro caso, hemos tomado como criterio de elección el número
de empleados
porque, lógicamente, si queremos saber cosas sobre
contratación y reestructuración de personal, esa debe ser la base de la
investigación y no nos hemos centrado en ningún sector en particular
113
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
porque vamos a intentar observar si existen diferencias notables entre
sectores.
Por otro lado, si escogemos empresas demasiado pequeñas, sólo podríamos
analizar la parte de contratación ya que en esta clase de organizaciones es
más raro que se produzcan casos de reestructuración y, sobre todo,
tendríamos un universo demasiado grande.
El universo elegido^^ (empresas ubicadas en España de más de 200
empleados a fecha de 31 de diciembre de 2004) es el que nos permite tener
un marco poblacional controlado, obteniendo un total de 3.000 empresas
que cumplían con este requisito según una combinación de dos bases de
datos:
5000
Mayores
Empresas
Españolas
publicada
por
Actualidad
Económica y el Sistema de Análisis de Balances Ibéricos (SABI).
Gracias a esta depuración de las bases de datos, sustrajimos de la
población aquellas empresas que ya no estaban en activo en la fecha en
que se realizó la investigación y configuramos el listado de empresas que
iban a ser sometidas a estudio identificándolas individualizadamente a partir
de determinados datos: denominación, dirección, teléfono, número de
empleados, etc.
5 . 2 . Diseño del Cuestionario y Prueba Piloto
Antes de proceder al envío de las encuestas a las empresas de todo el país,
se realizó como ya hemos mencionado un estudio previo. Para la realización
del cuestionario de dicho estudio, se tomó en cuenta la revisión de la
literatura, intentando recoger en él las variables más relevantes para
alcanzar los objetivos planteados. Además, se tomó como referencia otros
cuestionarios elaborados por compañeros del departamento, lo que sirvió
para la identificación de las variables relevantes y para mejorar la redacción
de las preguntas. A continuación, se realizó una encuesta piloto para
^' Universo o población de estudio es un conjunto de unidades de las que se desea obtener una cierta
información (Sánchez Carrión, 1999)
114
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
comprobar su validez y fiabilidad, mostrándolo a ios directores de recursos
humanos de tres empresas de distintos sectores.
De esta forma se pudo comprobar que no había errores, que estaban
incluidos todos los aspectos relevantes, que su comprensión era correcta y
que la respuesta a las preguntas proporcionaba los datos necesarios para
realizar el estudio. Se eliminaron todos aquellos aspectos que pudieran ser
ambiguos y, una vez hechas las rectificaciones necesarias, se procedió a su
envío.
Con la retroalimentación obtenida de todo ese trabajo inicial, hemos
procedido al diseño de este cuestionario, que se parece mucho al anterior
aunque se le han incluido unas mínimas modificaciones para obtener
información adicional sobre nuevos aspectos que se nos han planteado
gracias a la investigación previa (ver cuestionario en Anexo F).
Para facilitar la respuesta y, sobre todo, el tratamiento de la información, se
ha utilizado siempre que ha sido posible respuestas cerradas y se ha
empleado fundamentalmente escalas de tipo Likert. También se han
añadido variables de control (sector, tipo de empresa, porcentaje de
empleados fijos, etc.) para poder segmentar y analizar la información por
grupos homogéneos.
El cuestionario está dividido en tres partes principales:
•
Preguntas relacionadas con los métodos de reclutamiento y selección.
•
Cuestiones relativas al proceso de reestructuración de plantillas.
•
Preguntas de control
115
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
5.3. Ficha Técnica
ÁMBITO
España
UNIVERSO
3000
empresas
(de
más
de
200
empleados)
TAMAÑO DE LA MUESTRA
334 respuestas válidas (11,1%)
ERROR MUESTRAL
5,2%^°
La preparación del estudio de ámbito nacional comenzó en cuanto
terminamos el análisis en la provincia de Alicante (primeros de octubre de
2004), aunque el envío del cuestionario se realizó a primeros de 2005, de
forma que la investigación quedó cerrada a finales de febrero de dicho año,
comenzando a partir de esa fecha el análisis de los datos.
Con respecto al error muestral, hay que precisar que una muestra es la
selección de unas unidades concretas dentro de un universo o población y
que lo representa a pequeña escala. En nuestro caso, no hemos obtenido
ninguna muestra ya que hemos incluido en el estudio a las 3.000 empresas
que componen el universo. Por este motivo, realmente no existe error
muestral
aunque
sí
otros
que
hemos
medido
y
explicaremos
posteriormente.
El método de recogida de la información fue, como ya se ha mencionado, la
encuesta postal. A continuación presentamos algunas de las principales
ventajas de este sistema, así como sus inconvenientes.
Ventajas:
•
Permite alcanzar a personas difícilmente localizables, como es el caso de
los directivos de una empresa.
•
Abarata los costes del trabajo de campo, no sólo en dinero sino también
en tiempo.
' Este error ha sido calculado para poblaciones finitas, suponiendo p=q y un nivel de confianza del 95%.
116
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Elimina el posible sesgo producido por la interacción entrevistadorentrevistado,
•
Ofrece al entrevistado más tiempo para reflexionar las respuestas.
•
Es muy útil cuando se trata de temas embarazosos o cuando se
preguntan datos que la empresa puede considerar confidenciales.
Inconvenientes:
•
Alto porcentaje de no-respuestas.
•
No se pueden aclarar dudas ni motivar a contestar.
•
No se tiene seguridad acerca de quién contesta la encuesta.
En el sobre, dirigido a la atención del Director de RR.HH., se incluía, además
del cuestionario, un sobre de franqueo en destino para su devolución una
vez cumplimentado, y una carta de presentación (ver Anexo E) en la que se
explicaba el objetivo del trabajo, se solicitaba su colaboración y se le
aseguraba de la confidencialidad de los datos y del tratamiento agregado de
la información solicitada.
Las respuestas han sido introducidas para su tratamiento estadístico en el
programa SPSS versión 12.0 y se hizo una comprobación para verificar que
no se hubieran trascrito de forma errónea, mediante un muestreo aleatorio
simple.
5.4. Análisis de los Datos y Resultados
La Ley de los Grandes Números nos indica que con un número de casos
cercano a 30, independientemente
del tamaño
de la población, la
distribución muestral puede considerarse Normal, lo que implicaría que las
conclusiones obtenidas para la muestra pueden extrapolarse a la población
o universo.
Aunque este argumento es usado muy comúnmente, en muchos casos no
deja de ser oportunista su utilización.
117
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tomándolo en cuenta en nuestro caso, esto nos permitiría indicar que el
número de respuestas válidas obtenidas en nuestro estudio con respecto al
total de la población es suficiente para considerar las conclusiones como
extrapolables.
Sin embargo, intentando ir más allá y con el fin de contrastar la validez y la
fiabilidad de los datos, hemos procedido a realizar un análisis de la norespuesta que también parece confirmar esto.
Existen dos tipos de no-respuesta que podrían influir sobre los datos
obtenidos:
1.
Por un lado, las empresas que han contestado al cuestionario pero que
han dejado sin contestar alguna pregunta. Fueron pocos los casos en que
sucedió esto y lo que hicimos fue ponernos en contacto con la empresa y
pedirles que por favor nos contestaran a esa cuestión. El resultado fue
sumamente satisfactorio ya que finalmente conseguimos obtener en casi
todos los casos la respuesta a todas las preguntas.
En aquellos casos en los que fue imposible obtener ciertas respuestas,
estas empresas se excluyeron cuando se realizó el análisis de dichas
preguntas.
2.
Por otro lado, las empresas que no contestaron al cuestionario. En este
caso, realizamos una comparación entre los dos colectivos de empresas
por medio de los datos disponibles que teníamos sobre ellas gracias a los
directorios consultados (Armstrong y Overton, 1977). Este análisis
permite descartar la existencia de un sesgo significativo de dos formas,
por una parte, muestra que la distribución sectorial del colectivo que
respondió es bastante similar a la de la población, y, por otra parte, que
no se detectan diferencias estadísticamente significativas entre los dos
grupos de empresas en las variables principales del estudio. Se
realizaron
las
pruebas
estadísticas
oportunas
para
determinar
la
representatividad de las respuestas obtenidas por medio de una prueba
T de Student para igualdad de medias, llegando a la conclusión de que
118
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
no existen diferencias significativas entre los que contestaron o no al
cuestionario.
Por lo tanto, conduinnos que los datos que presentamos a continuación son
válidos y fiables conno indicadores del comportamiento de las empresas de
más de 200 empleados ubicadas en nuestro país.
Una vez finalizado el análisis de la no-respuesta, realizamos varios análisis
factoriales y de conglomerados para poder efectuar la comparación según el
tipo de estrategia empresarial. Finalmente, llegamos a la conclusión de que
sólo dos grupos destacaban estadísticamente: estrategias de tipo de estable
y estrategias de tipo crecimiento-diferenciación.
Debido al gran número de casos que quedaban fuera de estos dos grupos
sin explicación estadística, nos decidimos por utilizar la clasificación teórica.
De esta manera, todas las posibles combinaciones están incluidas en cinco
grupos
empresariales
estratégicos
y,
además,
permite
contrastar
empíricamente si las empresas incluidas en esos grupos obtienen mejores
resultados, lo que puede confirmar o refutar la clasificación teórica.
Definimos ocho categorías debido a sus similares o distintas características
con referencia a nuestro tema de estudio:
Estabilidad
Crecimiento
Defensiva
Liderazgo en costes
Exploradora-Diferenciación
Alta segmentación
Analizadora
8.
Indefinida
119
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Esta clasificación ha sido diseñada basándonos en los trabajos de GómezMejía et al., de Porter y de Miles y Snow. Por supuesto, estos grupos no son
excluyentes
ya
que
hemos
encontrado
empresas
cuya
estrategia
correspondía a varios de ellos a la vez.
Para poder realizar los distintos análisis, agrupamos las empresas en cinco
grupos estratégicos en función de sus similares o diferentes características
según se explicaron en el punto 2.1. Es decir, que para cada uno de los
grupos que definimos a continuación, las estrategias que los componen
muestran características similares entre ellas y distintas de las de los demás
grupos, con respecto a la contratación de personal y la reestructuración de
plantillas.
Los dos prímeros grupos están compuestos por aquellas empresas que
siguen estrategias empresaríales (o combinaciones de estrategias) cuyas
prácticas de RR.HH. son coherentes teórícamente. Los dos siguientes
corresponden a combinaciones de estrategias cuyas prácticas de RR.HH. no
son coherentes desde el punto de vista teórico. Por último, el grupo de
otras estrategias.
1.
Estrategias
de
tipo
estable:
incluye
estrategias
de "estabilidad",
"defensiva", "liderazgo en costes" y todas aquellas combinaciones cuyas
prácticas de RR.HH. se basan en una actitud "paternalista" hacia los
empleados, el reclutamiento
interno, persiguen
una reducción de
personal suave, etc. Este prímer grupo está compuesto por 98 empresas.
2.
Estrategias
empresas.
de
tipo
Incluye
crecimiento-diferenciación:
las estrategias
formado
por
115
de "crecimiento", "exploradora-
diferenciación" y cualquier combinación en la que las estrategias de
RR.HH. asociadas se basen en el reclutamiento externo y métodos más
drásticos con respecto a los empleados que en el caso anterior.
3.
Estrategias combinadas estables: formado
por la combinación de
estrategias empresariales (basadas fundamentalmente en la estabilidad)
cuyas prácticas de RR.HH. no son coherentes. Compuesto por 47
empresas.
120
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
4.
Estrategias combinadas crecimiento-diferenciación: grupo compuesto por
la combinación de las estrategias empresariales cuyas prácticas de
RR.HH. no son colierentes, tomando como base las de tipo crecimientodiferenciación. Formado por 53 empresas.
5.
Otras estrategias: en este grupo se incluyen las estrategias que, por sus
características particulares, no pueden formar parte de otro: "alta
segmentación", "analizadora" e "indefinida".
Este grupo
no tiene
excesiva importancia, incluye únicamente 14 empresas (4,2% del total).
Definidos ya los grupos empresariales estratégicos, pasamos al análisis de
las hipótesis de base de nuestro estudio. Hemos dividido esta parte en dos
secciones correspondientes al proceso de contratación y al proceso de
reestructuración de plantillas.
Empezando por el primero, vamos a analizar uno por uno los métodos que
hemos tratado en este trabajo y sus hipótesis correspondientes: selección
interna,
recomendaciones
y
contactos,
sistemas
de
información
e
intermediarios.
5.4.1. El Proceso de Contratación
Selección interna:
Comenzamos analizando qué empresas utilizan el reclutamiento interno
(Tabla 1).^^
Tabla 1
SI
NO
Total
Frecuencia
329
Porcentaie
98,5
Porcentaje
válido
98,8
4
1,2
99,7
1,2
100,0
333
Porcentaje
acumulado
98,8
100,0
'" Utilizamos indistintamente reclutamiento interno y selección interna ya que nos estamos refiriendo al
mismo concepto.
121
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Solamente cuatro empresas (1,2%) han contestado que no usan nunca la
selección interna. Esto concuerda con lo comentado en la parte teórica
acerca de las ventajas de este método y muestra que las empresas son
conscientes de ello.
A continuación, comprobamos con cuánta frecuencia utilizan las empresas
de nuestro estudio este método de reclutamiento (Tabla 2).
Tabla 2
Porcentaje
válido
3,2
Porcentaje
acumulado
3,2
29,1
38,0
25,9
41,1
21,6
23,3
93,5
6,5
100,0
Frecuencia
10
Porcentaie
3,0
OCASIONALMENTE
80
24,0
CON FRECUENCIA
127
72
20
6,0
92,5
RARAS VECES
MUY FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
Total
309
70,2
100,0
Viendo las frecuencias y los porcentajes, notamos que la gran mayoría de
las empresas utilizan la selección interna entre "con frecuencia" y "siempre"
(70,9%). Es de destacar también que sólo un porcentaje muy pequeño
(3,2%) ha contestado "raras veces" a esta pregunta.
Esto parece indicar un uso muy importante de este método de selección
entre las empresas localizadas en España.
Seguimos el análisis comprobando para qué tipo de puestos se usa con
mayor frecuencia este tipo de reclutamiento (Tabla 3).
Tabla 3
Frecuencia
PARA TODOS LOS PUESTOS
POR IGUAL
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
170
50,9
51,8
51,8
MAS PARA LOS MENOS
CUALIFICADOS
59
17,7
18,0
69,8
MAS PARA LOS MAS
CUALIFICADOS
99
29,6
30,2
100,0
328
98,2
100,0
Total
122
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Podemos indicar que, en general, se utiliza "para todos los puestos por
igual" y, profundizando en las categorías, parece que destaca su uso "para
los puestos nnás cualificados".
También preguntamos
a las empresas si consideraban
que usar el
reclutamiento interno les había sido beneficioso, es decir, si gracias a este
método habían elegido un buen candidato y éste se adecuaba bien a su
nuevo puesto de trabajo (Tabla 4).
Tabla 4
POCO BENEFICIOSO
REGULAR
BASTANTE
MUCHO
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
,9
Frecuencia
3
Porcentaje
,9
29
8,7
,9
8,8
240
71,9
72,9
82,7
57
17,1
17,3
100,0
329
98,5
100,0
9,7
Es de destacar que el 72,9% de las empresas que usan selección interna lo
consideran "bastante beneficioso" para elegir un buen candidato para el
puesto, que ninguna ha contestado "nada beneficioso" y que el porcentaje
correspondiente a "poco beneficioso" es muy pequeño (0,9%).
Para profundizar más aún en este estudio y obtener conclusiones de más
peso, a continuación vamos a comprobar si existe relación entre una mayor
utilización de la selección interna y el resultado general del proceso de
reclutamiento-selección (Tablas 5 y 6).
Esto corresponde a la primera hipótesis de nuestro estudio:
Hipótesis 1 : "El reclutamiento interno tiene efecto positivo sobre el
resultado independientemente de cualquier otra variable".
123
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 5
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
SUMA
NADA
BENEFICIOSO
RARAS VECES
OCASIONALMENTE
o
o
CON FRECUENCIA
0)
0)
(0
o
c
0)
3
ü
LL
MUY
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
BASTANTE
MUCHO
BAST. Y
MUCHO
0
0
3
6
1
7
%
,0%
,0%
30,0%
60,0%
10,0%
70,0%
N
0
0
12
58
10
68
0)
•o
REGULAR
N
CO
c
POCO
%
,0%
,0%
15,0%
72,5%
12,5%
85,0%
N
1
0
11
97
18
115
%
,8%
,0%
8,7%
76,4%
14,2%
90,6%
N
0
0
5
44
23
67
%
,0%
,0%
6,9%
61,1%
31,9%
93,0%
N
0
0
1
11
8
19
%
,0%
,0%
5,0%
55,0%
40,0%
95,0%
Tabla 6
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
Grados libertad
Significación
Frecuencia
selección
34,780
Chi-cuadrado
12
,013
interna
La tabla de frecuencias parece indicarnos que las empresas que recurren
prioritariamente a la selección interna obtienen mejores resultados que las
que no lo hacen y, además, el análisis Chi-cuadrado confirma relación entre
la variable dependiente y la independiente.
Esto nos hace concluir que el uso de reclutamiento interno es beneficioso
para el proceso de contratación, independientemente de cualquier otra
variable (entre ellas la estrategia, como veremos en la Hipótesis 2).
Por lo tanto, confirmamos la Hipótesis 1, cuyo resultado parece validar las
conclusiones del enfoque universalista y está en consonancia con otros
estudios (Pfeffer, 1994 y 98; Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996;
124
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Delery y Doty, 1996) que muestran una relación positiva entre la estrategia
de reclutamiento interno y los resultados de la empresa.
Sin embargo, como veremos más adelante, los otros tres métodos que han
sido objeto de análisis también ejercen influencia en el resultado del
proceso de contratación aunque no todos en igual medida.
Continuamos el análisis contrastando la segunda hipótesis:
Hipótesis 2: "las empresas que persiguen una estrategia de tipo estable y
que utilizan fundamentalmente el reclutamiento interno obtendrán mejores
resultados que las que no lo hacen".
Por lo tanto, primero hemos limitado el análisis al grupo de empresas que
siguen una estrategia de tipo estable. A continuación, hemos efectuado un
análisis de contraste para verificar si, dentro de este grupo, las que utilizan
preferentemente el reclutamiento interno obtienen mejores resultados
(Tablas 7 y 8).
Tabla 7
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
REGULAR
Preferencia
reclutamiento
interno
nada
muy poco
poco
regular
bastante
mucho
siempre
BASTANTE
MUCHO
SUMA
BASTANTE
Y MUCHO
N
1
1
0
1
%
50,0%
50,0%
,0%
50,0%
N
0
5
1
6
%
,0%
83,3%
16,7%
100,0%
N
0
6
0
6
%
,0%
100,0%
,0%
100,0%
N
5
13
2
15
%
25,0%
65,0%
10,0%
75,0%
N
5
17
3
20
%
20,0%
68,0%
12,0%
80,0%
N
2
12
3
15
%
11,8%
70,6%
17,6%
88,2%
N
1
11
7
18
%
5,3%
57,9%
36,8%
94,7%
125
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 8
Preferencia
reclutamiento
interno
RESULTADO GENERAL DE
Grados
RECLUTAiVIlENTO/SELECCION
libertad
Chi-
14,908
cuadrado
Significación
,247
12
No se demuestra relación estadísticamente significativa, con lo cual no
podemos confirmar la hipótesis y, por lo tanto, no es posible afirmar en este
caso que las empresas que siguen una estrategia estable y que usan como
método de reclutamiento básico el interno obtienen mejores resultados.
De todas maneras, vamos a intentar comprobar si las empresas que forman
parte del grupo de estrategias de tipo estable obtienen mejor resultado en
los procesos de reclutamiento-selección que las de los otros grupos y, si es
así, esto tal vez podría indicarnos que es debido a que utilizan una
estrategia de RR.HH. congruente con la empresarial (Tablas 9 y 10).
Tabla 9
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
NADA
BENEFICIOSO
GRUPO 1
o
o
5
GRUPO 2
GRUPO 3
V)
LU
O
GRUPO 4
Q.
3
a:
o
GRUPOS
REGULAR
BASTANTE
MUCHO
N
0
15
66
17
%
,0%
15,3%
67,3%
17,3%
23
N
1
9
82
%
,9%
7,8%
71,3%
20,0%
N
0
5
32
10
%
,0%
10,6%
68,1%
21,3%
N
0
5
38
10
%
,0%
9,4%
71,7%
18,9%
N
0
1
13
0
%
,0%
7,1%
92,9%
,0%
126
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 10
^^"P°
Estratégico
^
RESULTADO GENERAL DE
Grados
RECLUTAIVIIENTO/SELECCION
libertad
Chi. .
cuadrado
9,127
Significación
12
,692
Comparando las tablas notamos que las empresas que están dentro del
primer grupo estratégico (tipo estable) no destacan por obtener un
resultado mejor en proporción a las que no cumplen dicha restricción. En
este mismo sentido, el estadístico Chi-cuadrado no demuestra relación
entre las variables.
Por lo tanto, el grupo estratégico no influye en el resultado del proceso de
reclutamiento-selección.
Por
consiguiente,
podríamos
descartar
directamente la Hipótesis 2.
Aún así, vamos a intentar confirmar si existe algún tipo de relación entre la
estrategia seguida por la empresa y un mayor o menor uso de la selección
interna (Tablas 11 y 12).
Tabla 11
Frecuencia selección interna
RARAS
VECES
GRUP01
O
O
GRUPO 2
^
O
^
GRUPOS
GRUPO 4
g
GRUPOS
CON
MUY
FRECUENCIA
FRECUENTE
SIEMPRE
N
1
26
39
20
4
%
1,1%
28,9%
43,3%
22,2%
4,4%
N
4
35
42
22
4
LU
H
OCASIONAL
3,7%
32,7%
39,3%
20,6%
3,7%
N
1
8
17
14
4
%
2,3%
18,2%
38,6%
31,8%
9,1%
N
1
10
21
11
7
%
2,0%
20,0%
42,0%
22,0%
14,0%
N
3
1
5
2
0
%
27,3%
9,1%
45,5%
18,2%
,0%
127
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 12
Grados
FRECUENCIA SELECCIÓN INTERNA
Grupo
Estratégico
Chi-
35,622
cuadrado
Significación
libertad
16
,003
Confirmamos, sin embargo, que sí Influye la utilización de una estrategia
determinada en el mayor o menor uso de selección interna. En este caso,
destacan por su mayor utilización los dos grupos que combinan estrategias
empresariales no coherentes teóricamente con respecto a los RR.HH.
Este resultado aún va más en contra del enunciado de la Hipótesis 2, por lo
tanto, la rechazamos completa y categóricamente.
Sin embargo, como hemos visto, sí se ha confirmado que el uso de
selección Interna (independientemente de la estrategia seguida) influye
positivamente en el resultado del proceso de contratación.
A continuación, pasamos a contrastar la Hipótesis 3:
Hipótesis 3: "Las empresas que utilizan el reclutamiento interno en
combinación con un S.I. obtendrán mejores resultados que las que no lo
hacen".
Para ello, hemos creado una nueva variable que muestra si la empresa usa
ambos métodos o no. Las Tablas 13 y 14 muestran los resultados
obtenidos. El estadístico Chi-cuadrado confirma el enunciado de la hipótesis.
Tabla 13
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
NADA
BENEFICIOSO
Selección interna y S.I.
Sí
No
REGULAR
BASTANTE
N
1
31
209
60
%
,3%
10,3%
69,4%
19,9%
N
0
7
25
1
%
,0%
21,2%
75,8%
3,0%
128
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
MUCHO
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 14
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
Selección
interna y
S.l.
Chi-cuadrado
Grados libertad
8,045
Significación
3
,045
Realizamos seguidamente un análisis análogo al de la segunda hipótesis
para contrastar la cuarta.
Hipótesis 4: "las empresas que persiguen estrategias de tipo crecimientodiferenciación y que utilizan fundamentalmente el reclutamiento externo
obtienen mejores resultados que las que no lo hacen".
Nuevamente, limitamos el análisis al grupo de empresas que siguen la
estrategia que queremos comprobar, en este caso las de tipo crecimientodiferenciación. Seguidamente, efectuamos el análisis de contraste para
verificar si, dentro de este grupo, las que utilizan preferentemente el
reclutamiento externo obtienen mejores resultados (Tablas 15 y 16).
Tabla 15
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAIVIIENTO/SELECCION
SUMA
NADA
BASTANTE
BENEF.
Y MUCHO
REGULAR
BASTANTE
IVIUCHO
Preferencia
reclutamiento
interno
nada
muy poco
poco
regular
bastante
mucho
siempre
N
0
0
2
0
2
%
,0%
,0%
100,0%
,0%
100,0%
N
0
0
2
0
2
%
,0%
,0%
100,0%
,0%
100,0%
N
0
0
4
1
5
%
,0%
,0%
80,0%
20,0%
100,0%
N
0
3
15
1
16
%
,0%
15,8%
78,9%
5,3%
84,2%
N
0
1
20
5
25
%
,0%
3,8%
76,9%
19,2%
96,1%
N
1
3
20
7
27
%
3,2%
9,7%
64,5%
22,6%
87,1%
N
0
1
17
8
25
%
,0%
3,8%
65,4%
30,8%
96,2%
129
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 16
Preferencia
RESULTADO GENERAL DE
Grados
RECLUTAIVIIENTO/SELECCION
libertad
Chi-
reclutamiento
11,862
cuadrado
interno
Significación
,854
18
De nuevo no hay relación entre las variables, con lo que no pódennos
determinar si dicha relación es inversa (a menor preferencia por el
reclutamiento interno mejor resultado).
Tomando
en
cuenta
los
resultados
obtenidos
en
las Tablas
9-12,
rechazamos también la Hipótesis 4, pero especificamos que dos grupos
destacan de manera significativa por un menor uso del reclutamiento
interno (es decir, utilizan prioritariamente el externo) el de las estrategias
de crecimiento-diferenciación y el de otras estrategias.
Por
lo
tanto,
concluimos
que
no
existe
relación
estadísticamente
significativa entre el uso de métodos de contratación acordes con la
estrategia empresarial y el resultado obtenido; aunque sí se ha demostrado,
confirmando parte de lo que habíamos visto en la teoría, que las empresas
que siguen una estrategia de crecimiento-diferenciación utilizan con mayor
frecuencia el reclutamiento externo.
Recomendaciones y contactos:
Empezamos el análisis comprobando qué empresas recurren a este método
(Tabla 17).
Tabla 17
Frecuencia
SI
NO
Total
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
310
92,8
92,8
92,8
24
7,2
7,2
100,0
334
100,0
100,0
130
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Es de destacar el bajo porcentaje de empresas que han contestado "no" a la
pregunta sobre el uso de reconnendaciones.
La nnayor parte de ellas son empresas públicas y, por lo tanto, tienen un
sistema público de acceso a los puestos de trabajo, por lo que es lógico que
no recurran a recomendaciones y contactos.
En cualquier caso, el análisis por sectores y el estadístico Chi-cuadrado no
indican que exista relación estadísticamente significativa entre el sector al
que pertenece
la empresa
y
la frecuencia
con
la que
utiliza
las
recomendaciones (Tablas 18 y 19), por lo que no podemos afirmar
categóricamente nada al respecto.
Sin embargo, observamos que el valor de significación de la Chi-cuadrado
es relativamente próximo a 0,05 e inferior a 0,1, por lo que a un nivel de
confianza del 90% sí se podría asumir la relación entre las dos variables. De
hecho, analizando por sector aquellos que han contestado que no utilizan
recomendaciones, notamos que hay tres que destacan claramente (Tabla
20): Industria, Comercio (y su combinación Fabricación y Venta) y
Construcción.
Tabla 18
Frecuencia recomendaciones
RARAS
VECES
Agricultura, etc.
Industria
Construcción
Comercio
Fabricación y Vta
Hostelería
Otros servicios
OCASIONAL
CON
FRECUENCIA
MUY FRECUENTE
SIEMPRE
N
0
4
2
1
0
%
,0%
57,1%
28,6%
14,3%
,0%
1
0
N
3
9
10
%
13,0%
39,1%
43,5%
4,3%
,0%
N
1
13
6
2
0
%
4,5%
59,1%
27,3%
9,1%
,0%
N
4
16
6
3
2
%
12,9%
51,6%
19,4%
9,7%
6,5%
N
13
60
37
2
0
%
11,6%
53,6%
33,0%
1,8%
,0%
N
3
8
5
1
0
%
17,6%
47,1%
29,4%
5,9%
,0%
N
10
48
24
12
0
10,6%
51,1%
25,5%
12,8%
,0%
%
131
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 19
Frecuencia
recomendaciones
Sector
de
Actividad
Chi-cuadrado
Grados libertad
34,780
Significación
24
,072
Tabla 20
Uso de
recomendaciones
SI
Sector de Actividad
Agricultura, ganadería y
pesca
Industria
Construcción
Comercio
Fabricación y
Comercialización
Hostelería
Otros servicios
NO
N
7
0
%
100,0%
,0%
N
25
3
%
89,3%
10,7%
N
22
2
%
91,7%
8,3%
N
31
2
%
93,9%
6,1%
N
113
10
%
91,9%
8,1%
N
18
0
%
100,0%
,0%
N
94
7
%
93,1%
6,9%
A continuación, connprobamos con qué frecuencia las empresas de nuestro
estudio suelen recurrir a este método (Tabla 21).
Tabla 21
Frecuencia
RARAS VECES
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
34
10,2
11,1
11,1
OCASIONALIVIENTE
158
47,3
51,6
62,7
CON FRECUENCIA
90
26,9
29,4
92,2
MUY FRECUENTEMENTE
22
6,6
7,2
99,3
2
,6
,7
100,0
306
91,6
100,0
SIEMPRE
Total
132
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Destacamos que la mitad de las empresas utilizan recomendaciones y
contactos para reclutar empleados "ocasionalmente" y que el porcentaje
acumulado desde "con frecuencia" hasta "siempre" representa un 37,1% del
total. También el hecho de que sólo dos han contestado "siempre".
Esto parece confirmar su gran utilización aunque se puede notar la
tendencia a un menor uso a medida que se incrementa la frecuencia.
Con respecto al tipo de puestos para los que se usan las recomendaciones,
notamos que básicamente "para todos los puestos por igual". Aunque
parece que se recurre un poco más a ellas en el caso de puestos menos
cualificados que para los más cualificados (Tabla 22).
Tabla 22
Frecuencia
PARA
TODOS
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
LOS
PUESTOS POR IGUAL
149
44,6
48,4
48,4
95
28,4
30,8
79,2
64
19,2
20,8
100,0
308
92,2
100,0
MAS PARA LOS MENOS
CUALIFICADOS
MAS
PARA
LOS
MAS
CUALIFICADOS
Total
La Tabla 23 muestra los porcentajes de frecuencia con respecto a si las
empresas consideran beneficioso el uso de recomendaciones y contactos, es
decir, si se ha elegido un buen candidato y éste se adecúa bien al puesto de
trabajo y a la organización.
133
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 23
Frecuencia
POCO BENEFICIOSO
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
15
4,5
4,8
4,8
REGULAR
116
34,7
37,4
42,3
BASTANTE
168
50,3
54,2
96,5
11
3,3
3,5
100,0
310
92,8
100,0
las empresas
(54,2%)
MUCHO
Total
Más de
Porcentaje
la
mitad
de
considera
que
utilizar
recomendaciones y contactos es un método "bastante" beneficioso para
contratar un buen candidato.
Curiosamente ninguna empresa ha contestado el valor extremo, "nada
beneficioso".
Procedemos, a continuación, a la comparación entre la frecuencia con la que
se utilizan las recomendaciones y el resultado obtenido (Tabla 24).
Tabla 24
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
SUMA
NADA
BENEFICIOSO
RARAS VECES
OCASIONALMENTE
CON FRECUENCIA
REGULAR
POCO
BASTANTE
MUCHO
BAST. Y
MUCHO
N
1
5
23
5
1
6
%
2,9%
14,7%
67,6%
14,7%
2,9%
17,6%
N
0
16
119
23
0
23
%
,0%
10,1%
75,3%
14,6%
,0%
14,6%
N
0
7
61
22
0
22
%
,0%
7,8%
67,8%
24,4%
,0%
24,4%
N
0
1
13
8
0
8
%
,0%
4,5%
59,1%
36,4%
,0%
36,4%
N
0
0
1
1
0
1
%
,0%
,0%
50,0%
50,0%
,0%
50,0%
MUY
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
Los porcentajes de frecuencia parecen indicar que las empresas que usan
con más asiduidad las recomendaciones obtienen mejores resultados.
134
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
De hecho, las pruebas de contraste confirman precisamente esto que
acabamos de comentar (Tabla 25).
Tabla 25
Frecuencia
recomendaciones
RESULTADO GENERAL DE
Grados
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
libertad
Chi-
18,995
cuadrado
Significación
12
,089
El análisis Chi-cuadrado no indica que la variable independiente (Uso de
recomendaciones y contactos) pronostica la dependiente (Resultado del
proceso de reclutamiento-selección), para un nivel de confianza del 95%.
Sin embargo, sí se confirmaría para un nivel del 90%. Esto nos indica que
existe una cierta influencia del uso de recomendaciones y contactos en el
resultado, aunque dicha influencia no es determinante debido a que existen
otros factores que también influyen y en mayor medida.
Esto parece indicar que el uso de recomendaciones es interesante para
conseguir buenos trabajadores siempre que se use en combinación con
otros métodos.
Aunque existen ciertas empresas, como mencionamos en la parte teórica,
que se sirven de este método únicamente y parece que les va bien, como
conclusión respecto a los resultados obtenidos podemos decir que no se
demuestra una clara relación entre el uso de recomendaciones y contactos
y la obtención de buenos resultados en el proceso de reclutamientoselección.
Según los datos obtenidos, podríamos decir que un cierto uso de este
método es bueno pero que no debería ser la base para determinar la
decisión y que se debería usar en combinación con otros métodos más
formales.
135
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Sistemas de Información:
Comenzamos este apartado analizando el tipo de S.I. que suelen utilizar las
empresas (Tablas 26-28),
Tabla 26
S.I. Archivadores o Carpetas
Frecuencia
sí
NO
Total
Tabla 27
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
259
77,5
77,5
77,5
75
22,5
22,5
100,0
334
100,0
100,0
S.I. Sistema Informático de RR.HH.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
si
165
49,4
49,7
49,7
NO
167
50,0
50,3
100,0
Total
332
99,4
100,0
Tabla 28
Frecuencia
S.I. Internet C. V.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
si
207
62,0
62,3
62,3
NO
125
37,4
37,7
100,0
Total
332
99,4
100,0
Podemos destacar ciertas cosas. Por una parte, la gran mayoría de las
empresas (77,5%) utilizan S.I. manuales (archivadores o carpetas). Este
resultado nos parece lógico dado que se trata de los sistemas más
económicos y de fácil manejo.
Con respecto al uso de S.I. más sofisticados se puede observar que la
proporción está repartida a partes iguales, la mitad sí lo usan y la otra
mitad no. Este dato es especialmente interesante ya que, en relación con
nuestro estudio preliminar de la provincia de Alicante, hemos notado un
incremento en el uso de estos S.I.
136
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A principios de 2004, un 61,4% de las ennpresas contestaron "no" a esa
pregunta. En nuestra opinión, esto es un claro indicio del incremento en la
utilización de estos sistennas y puede deberse a diversos motivos tales
como, a la mejora y adaptación de estos S.I. a las necesidades reales de las
organizaciones, a que éstas han podido observar el resultado positivo en
otras
empresas
del
mismo
sector,
los
responsables
están
más
acostumbrados a usar las nuevas tecnologías, etc.
En cuanto a ofertar el empleo y recibir el curriculum por Internet se ve
claramente que la proporción es mayoritaria con respecto a las empresas
que sí utilizan este método. Nuevamente esto muestra, confirmando lo
mencionado en la parte teórica, el alcance que está consiguiendo este
sistema. En el estudio previo esta proporción estaba dividida a partes
iguales.
Vamos a puntualizar estos datos con respecto ai uso de Internet analizando
con cuánta frecuencia es utilizado (Tabla 29).
Tabla 29
Porcentaje
acumulado
15,7
nada
50
muy poco
poco
60
18,0
18,9
34,6
45
13,5
14,2
48,7
regular
56
16,8
17,6
66,4
77,0
Frecuencia
Uso de
Internet
Porcentaje
válido
15,7
Porcentaje
15,0
bastante
34
10,2
10,7
mucho
49
15,4
92,5
24
14,7
7,2
7,5
100,0
318
95,2
100,0
siempre
Total
Destacamos que la mitad de las empresas utilizan poco este método y dos
tercios
relativamente
poco.
La
suma
entre
"bastante"
y "siempre"
representa sólo un tercio de las respuestas.
Por lo tanto, concluimos que bastantes empresas utilizan Internet, pero no
con mucha frecuencia.
Acerca del tipo de uso que se hace de estos S.L, las Tablas 30-33 nos
indican que se utilizan en un porcentaje importante en todas las fases del
137
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
proceso de contratación. Se observa, sin embargo, una disnninución en el
porcentaje conforme se avanza en las etapas. Pensamos que esto es debido
a lo que nos indicaban los datos anteriores, el uso de S.I. más sofisticados
(y por lo tanto de mayor utilidad para el apoyo en la toma de decisiones) es
más bajo.
Tabla 30
Uso de S.I. para recoger candidaturas
Frecuencia
sí
NO
Total
Tabla 31
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
294
88,0
91,0
91,0
29
8,7
9,0
100,0
323
96,7
100,0
Uso de S.I. para almacenar los datos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
si
285
85,3
88,2
88,2
NO
38
11,4
11,8
100,0
323
96,7
100,0
Total
Tabla 32
Uso de S.I. para obtener información relevante
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
si
216
64,7
66,9
66,9
NO
107
32,0
33,1
100,0
Total
323
96,7
100,0
Tabla 33
Uso de S.I. para tomar la decisión
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
si
151
45,2
46,7
46,7
NO
172
51,5
53,3
100,0
Total
323
96,7
100,0
138
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
En resumen (Tabla 34), observamos que un 36,5% de las empresas
encuestadas utilizan algún tipo de S.I. para las cuatro tareas relacionadas
con la contratación, lo que parece indicarnos dos conclusiones. Por un lado,
que los S.I. no se utilizan como método exclusivo sino en combinación con
otros y, por otro lado, que el elemento humano sigue siendo fundamental y
que estos sistemas funcionan bien como apoyo o ayuda pero que en ningún
caso pueden reemplazarlo.
Tabla 34
Frecuencia
0*
1
2
Frecuencia
Porcentaje
acumulada
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
14
14
4,2
4,2
4,2
28
42
8,4
8,4
12,6
24,0
24,0
36,5
80
122
3
90
212
26,9
26,9
63,5
4
122
334
36,5
36,5
100,0
100,0
100,0
Tot
334
al
*0= no usa S.I.; 1= usa S.I. sólo para una de las tareas; 2= usa S.I. para dos de las tareas; y así
sucesivamente.
Seguidamente, pasamos a analizar el tipo de puesto para el que más se
recurre a los S.I. (Tabla 35).
Tabla 35
Frecuencia
PARA
TODOS
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
LOS
PUESTOS POR IGUAL
204
61,1
63,8
63,8
40
12,0
12,5
76,3
76
22,8
23,8
100,0
320
95,8
100,0
MAS PARA LOS MENOS
CUALIFICADOS
MAS
PARA
LOS MAS
CUALIFICADOS
Total
139
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Una amplia mayoría, el 63,8% de las empresas, utilizan los S.I. para todos
los puestos. Comparando los más y menos cualificados, se nota una
tendencia a usarlos más para los puestos más cualificados. Como no hemos
separado esta pregunta en dos partes, es decir, para qué tipo de puestos
usan más los S.I. manuales y los automatizados o informatizados, no
podemos sacar conclusiones acerca de si se suelen utilizar con mayor
frecuencia
los
manuales
para
puestos
menos
cualificados
y
los
automatizados para los más cualificados, lo que de alguna manera sería
lógico pensar.
Por otro lado, este resultado proporciona una parte de la respuesta a la
Hipótesis 6 que indica que los S.I. y las consultoras especializadas se
utilizarán mayormente para los puestos más cualificados. Confirmaremos
esto con el análisis del apartado siguiente.
Con respecto a si consideran que ha sido beneficioso para contratar a
buenos candidatos, la Tabla 36 nos indica que las empresas consideran
mayohtariamente
(84,3%)
que
el
uso
de
S.I.
en
el
proceso
de
reclutamiento-selección es bastante o muy beneficioso. También es de
destacar que ninguna empresa ha contestado "nada beneficioso" a esta
pregunta y que sólo dos (un 0,6%) lo consideran "poco beneficioso".
Tabla 36
Frecuencia
POCO BENEFICIOSO
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
2
,6
,6
,6
REGULAR
49
14,7
15,1
15,7
BASTANTE
197
59,0
60,8
76,5
76
22,8
23,5
100,0
324
97,0
100,0
MUCHO
Total
A continuación, intentamos contrastar si un mayor uso de S.I. influye
positivamente en el resultado del proceso de contratación (Tablas 37 y 38).
140
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 37
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
SUMA
NADA
BENEFICIOSO
RARAS VECES
OCASIONALMENTE
CON FRECUENCIA
MUY
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
REGULAR
POCO
BASTANTE
MUCHO
BAST. Y
MUCHO
N
0
0
2
0
0
0
%
,0%
,0%
100,0%
,0%
,0%
0,0%
N
0
0
7
25
5
30
%
,0%
,0%
18,9%
67,6%
13,5%
81,1%
N
0
0
15
86
7
93
%
,0%
,0%
13,9%
79,6%
6,5%
86,1%
N
1
0
4
78
13
91
%
1,0%
,0%
4,2%
81,3%
13,5%
94,8%
N
0
0
6
40
36
76
%
,0%
,0%
7,3%
48,8%
43,9%
92,7%
Tabla 38
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
UsodeS.I.
74,266
Chi-cuadrado
Grados libertad
12
Significación
,000
El estadístico muestra una relación clara entre la variable independiente
(Uso de S.I.) y la dependiente (Resultado del proceso de reclutamientoselección).
Como conclusión, podemos indicar que el uso de S.I. está en fase de
desarrollo, ya que en la mayoría de los casos se siguen usando los sistemas
manuales y se usan fundamentalmente
para
recoger y guardar la
información, pero que su utilización influye positivamente en el resultado
del proceso de contratación por lo que es de suponer que irá en aumento.
141
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Intermediarios:
En este apartado vamos a realizar un análisis análogo al efectuado en los
anteriores.
Comenzamos observando cuántas empresas recurren a este método (Tabla
39).
Tabla 39
Frecuencia
NO
Porcentaje
48
14,4
INEM, SERVEF, etc
192
57,5
ETT's
226
67,7
Empresas especializadas
238
71,3
Otros
22
6,6
Total
726
TOTAL VÁLIDOS
334
100,0
La suma de casos (726) es superior al total de casos válidos (334) ya que,
en esta
pregunta,
los encuestados
podían
marcar
varios tipos
de
intermediarios a la vez.
Notamos
que
el
número
de
empresas
que
no
recurren
nunca a
intermediarios no parece muy elevado (un 14,4%).
Por otro lado, con respecto a las que sí los utilizan destaca el uso de
empresas especializadas privadas (71,3%), seguido de empresas de trabajo
temporal (67,7%) y, por último, organismos públicos (57,5%).
Estos datos van en el sentido de lo que menciona la prensa especializada y
otros estudios que hemos reflejado en la parte teórica. Es comprensible que
las empresas se decanten por el recurso a empresas especializadas privadas
(consultoras, gabinetes, ETT's, etc.) ya que, una vez que confían la
responsabilidad de un proceso tan importante como es la contratación de
personal a alguien externo a la organización, prefieren asegurarse una alta
calidad del servicio aunque ello suponga un mayor coste.
142
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A continuación, analizamos con cuánta frecuencia se recurre a estos
intermediarios (Tablas 40-42).
Tabla 40 Inem, etc.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
RARAS VECES
98
29,3
51,3
51,3
OCASIONALMENTE
52
15,6
27,2
78,5
CON FRECUENCIA
27
8,1
14,1
92,7
MUY FRECUENTEMENTE
8
2,4
4,2
96,9
SIEMPRE
6
1,8
3,1
100,0
191
57,2
100,0
Total
Tabla 41 ETT's
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
RARAS VECES
33
9,9
14,7
14,7
OCASIONALMENTE
73
21,9
32,6
47,3
CON FRECUENCIA
70
21,0
31,3
78,6
MUY FRECUENTEMENTE
45
13,5
20,1
98,7
3
,9
1,3
100,0
224
67,1
100,0
SIEMPRE
Total
Tabla 42 Empresas Especializadas
Frecuencia
RARAS VECES
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
43
12,9
18,8
18,8
OCASIONALMENTE
105
31,4
45,9
64,6
CON FRECUENCIA
53
15,9
23,1
87,8
MUY FRECUENTEMENTE
22
6,6
9,6
97,4
6
1,8
2,6
100,0
229
68,6
100,0
SIEMPRE
Total
Por los datos, parece que no se suele utilizar con mucha frecuencia el Inem.
La mitad de las empresas han contestado que sólo lo utilizan "raras veces",
la suma entre este grupo y "ocasionalmente" representa el 78,5% y
aquéllas que lo utilizan "muy frecuentemente" y "siempre" sólo son el 7,3%.
143
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Por lo tanto, aunque
un 57,5% de las empresas
recurran a este
internnediario, se observa claramente que su utilización es más bien
esporádica.
Con respecto al uso de ETT's, se observa que es mayor que en el caso
anterior. Sin embargo, hay que puntualizar que casi la mitad de las
empresas
que
han
contestado
que
sí
utilizan
este
método
de
intermediación, sólo lo hacen entre "raras veces y "ocasionalmente".
Por otra parte, el 31,3% respondieron que lo usan "con frecuencia" y sólo
un 21,4% entre "muy frecuentemente" y "siempre".
Para el caso de las empresas especializadas, podemos resaltar que en el
64,6% de los casos sólo se recurre a ellas "raras veces" y "ocasionalmente".
Un 2 3 , 1 % respondió "con frecuencia" y únicamente un 12,2% "muy
frecuentemente" y "siempre".
Gracias a estos datos podemos matizar los resultados de la Tabla 48,
indicando que, aunque
las empresas
hayan contestado
que
utilizan
intermediarios en el proceso de contratación, la frecuencia con la que
recurren a ellos no es muy elevada.
Destacan en este aspecto las ETT's, lo que nos parece lógico, ya que
proporcionan un servicio que puede ser comparable al de las consultoras,
gabinetes, etc. con un precio generalmente más económico.
Todo esto nos hace concluir que las empresas no suelen utilizar con mucha
frecuencia este método, lo que podría indicar que se recurre a los
intermediarios en última instancia o cuando no se tiene más remedio.
Este resultado concordaría con lo que nos comentaron varios directores de
RR.HH. con los que nos entrevistamos y también con las conclusiones de
otros estudios reflejadas en la teoría.
144
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Parece confirmarse una cierta reticencia a externalizar procesos innportantes
o críticos para la empresa. Prefieren mantener e! control sobre ellos.
Seguimos analizando para qué tipo de puestos se suelen utilizar con mayor
frecuencia (Tablas 43-45).
Tabla 43
Inem, etc.
Frecuencia
PARA
TODOS
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
LOS
PUESTOS POR IGUAL
30
9,0
23,1
23,1
97
29,0
74,6
97,7
3
,9
2,3
100,0
130
38,9
100,0
MAS PARA LOS MENOS
CUALIFICADOS
MAS
PARA
LOS
MAS
CUALIFICADOS
Total
Tabla 44
Frecuencia
PARA
TODOS
ETT's
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
LOS
PUESTOS POR IGUAL
22
6,6
12,0
12,0
154
46,1
83,7
95,7
8
2,4
4,3
100,0
184
55,1
100,0
MAS PARA LOS MENOS
CUALIFICADOS
MAS
PARA
LOS
MAS
CUALIFICADOS
Total
Tabla 45
Empresas Especializadas
Frecuencia
PARA
TODOS
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
LOS
PUESTOS POR IGUAL
20
6,0
9,6
9,6
5
1,5
2,4
12,0
183
54,8
88,0
100,0
208
62,3
100,0
MAS PARA LOS MENOS
CUALIFICADOS
MAS
PARA
LOS
CUALIFICADOS
Total
MAS
145
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Observamos claramente que tanto los intermediarios públicos como las
ETT's se utilizan fundamentalmente para los puestos menos cualificados,
mientras que las consultoras, etc. se utilizan más específicamente para los
puestos de mayor cualificación.
Añadiendo a estos datos los resultados de S.L, podemos concluir que se
verifican las Hipótesis 5 y 6: Los intermediarios públicos y las ETT's se
utilizan principalmente para los puestos de menor categoría, y los S.I. y las
consultoras especializadas prioritariamente para los puestos de mayor
categoría.
Con respecto a si las empresas lo consideran beneficioso, la Tabla 46 nos
indica que la gran mayoría de las empresas (84,1%) están entre regular y
bastante
satisfechas
relativamente
bajo
con
el
(12,7%)
resultado
consideran
y
que
muy
sólo
un
beneficioso
porcentaje
el
uso de
intermediarios.
Tabla 46
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
NADA BENEFICIOSO
1
,3
,4
,4
POCO BENEFICIOSO
8
2,4
2,8
3,2
REGULAR
54
16,2
19,0
22,2
BASTANTE
185
55,4
65,1
87,3
36
10,8
12,7
100,0
284
85,0
100,0
MUCHO
Total
Finalmente, analizamos la influencia de un mayor uso de intermediarios en
el resultado del proceso de contratación (Tablas 47-50).
146
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 47
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
NADA
BENEFICIOSO
RARAS VECES
OCASIONALMENTE
%
1
c
^
o
CON FRECUENCIA
MUY
FRECUENTEMENTE
^
SIEMPRE
POCO
REGULAR
BASTANTE
MUCHO
N
0
0
11
65
22
%
,0%
,0%
11,2%
66,3%
22,4%
N
0
0
7
36
9
%
,0%
,0%
13,5%
69,2%
17,3%
N
0
0
0
23
4
,0%
,0%
,0%
85,2%
14,8%
N
0
0
0
5
3
%
,0%
,0%
,0%
62,5%
37,5%
N
0
0
1
4
1
%
,0%
,0%
16,7%
66,7%
16,7%
Tabla 48
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
NADA
POCO
REGULAR
BASTANTE
MUCHO
0
0
5
20
8
,0%
,0%
15,2%
60,6%
24,2%
0
0
6
52
15
,0%
,0%
8,2%
71,2%
20,5%
0
0
4
54
12
,0%
,0%
5,7%
77,1%
17,1%
1
0
3
31
10
%
2,2%
,0%
6,7%
68,9%
22,2%
N
0
0
0
2
1
,0%
,0%
,0%
66,7%
33,3%
BENEFICIOSO
RARAS VECES
N
%
OCASIONALMENTE
y>
E
N
%
CON FRECUENCIA
.2
N
0/
^
MUY
if
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
%
147
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 49
RESULTADO GENERAL DE RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
NADA
BENEFICIOSO
RARAS VECES
OCASIONALMENTE
'o
N
m
CON FRECUENCIA
BASTANTE
0
8
27
8
,0%
,0%
18,6%
62,8%
18,6%
N
0
0
6
76
23
,0%
,0%
5,7%
72,4%
21,9%
N
0
0
3
37
13
%
,0%
,0%
5,7%
69,8%
24,5%
N
1
0
0
12
9
4,5%
,0%
,0%
54,5%
40,9%
0
0
0
4
2
,0%
,0%
66,7%
33,3%
MUY
F
LU
to
FRECUENTEMENTE
O
SIEMPRE
'o
c
MUCHO
0
w
Q.
REGULAR
%
%
Q.
POCO
%
N
u.
>
,0% 1
Tabla 50
RESULTADO GENERAL DE
RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN
Grados libertad
Significación
Inem
Chi-cuadrado
7,763
ETT's
8
,457
Chi-cuadrado
8,702
12
,728
Chi-cuadrado
23,998
12
,020
Empresas
Especializadas
Los estadísticos sólo reflejan relación entre las dos variables para el caso de
los intermediarios especializados privados (consultoras, gabinetes, etc.).
Por
lo
tanto,
únicamente
el
uso
de
estos
intermediarios
influye
positivamente en el resultado del proceso. Esto puede deberse a que
efectivamente la calidad del trabajo de estas empresas es mayor que en el
caso de los otros dos grupos.
Por último, vamos a analizar algunos datos acerca de los métodos de
contratación anteriores con respecto al sector de actividad, tipo de empresa
(familiar o no, matriz/filial), porcentaje de trabajadores fijos y número de
empleados.
148
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Para poder efectuar una comparación por sectores, hemos tomado como
referencia la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE) y la
hemos adaptado un poco para simplificar los cálculos posteriores. De esta
forma, hemos obtenido 8 grupos:
1.
Agricultura, ganadería y pesca
2.
Industria
3.
Construcción y promoción inmobiliaria
4.
Comercio
5.
Fabricación y venta
6.
Hostelería
7.
Transporte
8.
Otros servicios
Las empresas han sido posicionadas en los grupos respectivos según su
actividad principal, lo cual no siempre ha sido fácil debido a que algunas de
entre ellas se dedican a diversos negocios al mismo tiempo. Hemos creado
el grupo 5 (fabricación y venta) debido a la gran cantidad de empresas cuya
referencia de la CNAE estaba tanto en el grupo 2 (Industria) como en el 4
(Comercio).
Con respecto al análisis según el número de empleados, la Tabla 51 nos
muestra los datos más destacados.
Tabla 51
Media
757,23
Mediana
343
Moda
200
Desv. tip.
1588,1
La media no es representativa debido a la gran dispersión que nos indica la
desviación típica. La mediana (343) y la moda (200) también nos confirman
esto.
149
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Para realizar los contrastes hemos divido las empresas en tres grupos, en
función del número de empleados en su plantilla (hasta 250, 251-450 y más
de 450), obteniendo los datos reflejados en la Tabla 52.
Tabla 52
Frecuencia
Grupo
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
1
91
27,2
27,4
27,4
2
124
37,1
37,3
64,8
3
117
35,0
35,2
100,0
Total
332
99,4
100,0
La división de los grupos ha sigo elegida para que los porcentajes sean
similares de forma que se puedan realizar los contrastes de manera
aceptable.
A continuación,
la Tabla
53 refleja
los resultados
con respecto al
reclutamiento interno.
Tabla 53
VARIABLES
CHI-CUADRADO
GRADOS
SIGN.
LIBERTAD
4,900
4
10,212
8
,250
8,859
4
,065
32,750
28
,245
% Trab. fijos
9,333
12
,674
Número trab.
9,312
8
,317
Empresa familiar
Matriz/Filial
Pública/Privada
Sector
,298
Los datos no confirman que la pertenencia de una empresa a uno de estos
grupos influya en que utilice con mayor o menor frecuencia la selección
interna. Únicamente para el caso de la categoría Pública/Privada se podría
establecer una relación (para un nivel de confianza del 90%), observándose
que las empresas públicas recurren a este método con mayor frecuencia
que las privadas.
150
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Efectuamos el mismo análisis con respecto a recomendaciones (Tabla 54),
S.I. (Tabla 55) e intermediarios (Tablas 56-58),
Tabla 54
VARIABLES
CHI-CUADRADO
GRADOS
SIGN.
LIBERTAD
Empresa familiar
5,270
4
,261
Matriz/Filial
4,817
8
,777
Pública/Privada
2,412
4
,660
35,610
28
,153
% Trab. fijos
9,286
12
,678
Número trab.
7,706
8
,463
Sector
En este caso, los datos no confirman relación estadísticamente significativa
entre las variables y el uso de recomendaciones y contactos.
Tabla 55
VARIABLES
CHI-CUADRADO
GRADOS
SIGN.
LIBERTAD
4,241
4
,374
19,832
6
,003
1,295
4
,862
Sector
36,434
28
,132
% Trab. fijos
13,960
12
,303
Número trab.
28,320
8
,000
Empresa familiar
Matriz/Filial
Pública/Privada
Podemos observar que dos grupos destacan por su utilización de S.I. Por un
lado, las empresas matriz y, por otro, las empresas con mayor número de
empleados. Este resultado parece lógico ya que ambos tipos de empresas
tienen normalmente una estructura más compleja, lo que puede influir en
que recurran al uso de S.I. para agilizar las tareas de contratación y
proporcionarles mayor rigor.
La Tabla 56 nos muestra la relación entre las variables y una mayor
utilización del Inem y otros organismos públicos como intermediarios. Un
análisis análogo se efectúa en las Tablas 57 y 58 en relación con las ETT's y
las empresas especializadas respectivamente.
151
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 56
VARIABLES
CHI-CUADRADO
GRADOS
SIGN.
LIBERTAD
Empresa familiar
7,223
4
,125
Matriz/Filial
5,944
8
,653
Pública/Privada
11,873
4
,018
Sector
32,496
28
,255
% Trab. fijos
5,730
12
,929
Número trab.
16,662
8
,034
Se observa relación estadísticamente significativa entre que una empresa
sea pública y que recurra en mayor medida a intermediarios públicos. Esto
parece indicarnos que los organismos públicos siguen una especie de
política corporativista de "todo queda en casa". Esto tal vez pueda
parecerles "políticamente correcto" con la ventaja añadida del coste nulo
por estos servicios.
Con respecto al número de trabajadores, se demuestra que las empresas
más grandes utilizan en menor medida intermediarios públicos. Este
resultado viene a confirmar el obtenido en la Tabla 55 por los mismos
motivos que enunciábamos antes; además, al tener un mayor tamaño
pueden amortizar más fácilmente el coste de los S.I.
Tabla 57
VARIABLES
CHI-CUADRADO
GRADOS
SIGN.
LIBERTAD
Empresa familiar
1,499
4
,827
Matriz/Filial
2,972
8
,936
Pública/Privada
5,943
4
,203
Sector
24,517
28
,654
% Trab. fijos
11,015
12
,528
Número trab.
10,093
8
,259
152
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
En este caso, los resultados nos indican que no existe dependencia del uso
de ETT's con respecto a ninguna de las variables. No se demuestra relación
entre ningún grupo y un mayor o menor uso de estos intermediarios.
Tabla 58
VARIABLES
GRADOS
CHl-CUADRADO
SIGN.
LIBERTAD
4,945
4
,293
16,140
8
,040
,615
4
,961
Sector
31,000
28
,317
% Trab, fijos
12,378
12
,416
Número trab.
9,991
8
,266
Empresa familiar
Matriz/Filial
Pública/Privada
Destacamos que las filiales recurren con mayor frecuencia a consultoras,
gabinetes, etc. que las empresas matriz. Esto tal vez sea debido a
exigencias de rigor en el proceso de contratación por parte de la matriz, a
que las filiales quieran estar a la altura de las expectativas del grupo o
incluso que pretendan destacar con respecto a las demás.
Estos resultados nos han servido para contrastar la Hipótesis 7:
Hipótesis 7: "Las empresas de mayor tamaño acudirán más a consultoras
o utilizarán S.I., mientras que las de menor dimensión darán preferencia a
recomendaciones y contactos, intermediarios públicos y ETT's".
Esta hipótesis sólo se demuestra parcialmente. Las empresas más grandes
utilizan
en
mayor
medida
S.L
y
las
más
pequeñas
recurren
preferentemente a intermediarios públicos. Con respecto a las demás
variables, los análisis estadísticos no permiten establecer relación en ningún
sentido.
Concluimos este punto con la Hipótesis 8:
Hipótesis 8: "Se dará preferencia al reclutamiento interno frente al
externo".
153
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Para confirmarla, hemos realizado un análisis de frecuencias de las
respuestas a esta pregunta. Los datos aparecen reflejados en la Tabla 59.
Tabla 59
Preferencia
reclutamiento
interno
nada
Frecuencia
5
Porcentaje
muy poco
11
poco
19
1,5
3,3
5,7
regular
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
1,6
1,6
3,5
5,1
11,2
62
18,6
6,1
19,8
bastante
72
mucho
77
21,6
23,1
23,0
24,6
78,6
67
20,1
21,4
100,0
313
93,7
100,0
siempre
Total
31,0
54,0
Destacamos los bajos porcentajes de respuesta entre "nada" y "poco". El
porcentaje acumulado hasta "regular" es sólo del 3 1 % . Más de dos tercios
de las empresas (69%) han contestado entre "bastante" y "siempre", y la
suma de "mucho" y "siempre" representa casi la mitad de las respuestas
(46%).
Esto demuestra que las empresas se decantan mayoritariamente por el
reclutamiento interno, lo que resulta lógico si tenemos en cuenta sus
ventajas con respecto al externo tal y como analizamos en la teoría. Por lo
tanto, confirmamos la Hipótesis 8.
Ahora que ya hemos finalizado el análisis de los cuatro métodos de
reclutamiento y selección, seguimos con el del proceso de reestructuración
de plantillas.
154
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
5.4.2. El Proceso de Reestructuración de Plantillas
Reorganización y / o recorte de plantilla:
Comenzaremos este punto observando el grado de satisfacción con el
resultado obtenido de las empresas que sólo han reorganizado (Tablas 60 y
61), las que sólo han reducido plantilla (Tablas 62 y 63) y las que han
hecho ambas cosas (Tabla 64).
Tabla 60
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
SI
72
43,6
43,6
43,6
NO
93
56,4
56,4
100,0
165
100,0
100,0
Total
Tabla 61
Frecuencia
nnalo
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
1
,6
1,4
1,4
regular
11
6,7
15,5
16,9
bueno
53
32,1
74,6
91,5
6
3,6
8,5
100,0
71
43,0
100,0
muy bueno
Total
Notamos que un 43,6% de las empresas únicamente han reorganizado su
plantilla y que están bastante satisfechas con el resultado (83,1% entre
bueno y muy bueno). Es curioso que sólo una empresa ha contestado
"malo" y ninguna "muy malo".
Tabla 62
Frecuencia
SI
36
NO
93
129
Total
'
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
27,9
27,9
72,1
72,1
100,0
100,0
100,0
27,9
155
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 63
regular-malo
regular
regular-bueno
bueno
muy bueno
Total
Frecuencia
1
Porcentaje
,8
11
12
8,5
Porcentaje
válido
2,9
31,4
Porcentaje
acumulado
2,9
34,3
68,6
34,3
6
9,3
4,7
17,1
85,7
5
3,9
100,0
35
27,1
14,3
100,0
Parece que el resultado también en este caso ha sido bueno, un 65,7%
entre "regular-bueno" y "muy bueno". En ningún caso el resultado ha sido
considerado como "malo" o "muy malo", aunque el porcentaje obtenido por
las que sólo han reorganizado ha sido mayor.
A continuación, comparamos los resultados de las que han realizado ambos
procesos.
Tabla 64
Porcentaje
Frecuencia
malo
1
regular-malo
9
,8
6,8
regular
40
regular-bueno
bueno
52
30,1
39,1
18
13,5
muy bueno
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
,8
,8
7,3
8,1
40,3
32,3
4
3,0
41,9
14,5
3,2
124
93,2
100,0
82,3
96,8
100,0
Las empresas que han combinado ambos procesos han obtenido también un
resultado positivo (59,6% entre "regular-bueno" y "muy bueno").
Esto puede ser debido a que hayan dado respuestas
"socialmente
aceptables" o a que efectivamente se está empezando a aprender de los
errores pasados y ahora las reestructuraciones se hacen con más cuidado,
mejor planificadas y con mejores medios.
156
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Dado que estos datos los hemos obtenido de las respuestas de los
responsables de RR.HH. y reflejan su opinión subjetiva al respecto'*^, vamos
a intentar eliminar el posible sesgo que podría producir el que hayan dado
respuestas socialmente correctas o aceptables y confirmar estos resultados
(Tabla 65). Para ello, vamos a hacer la misma comparación entre grupos
pero tomando en cuenta el resultado de la media de los últimos tres años
de los porcentajes de cuatro variables económicas (datos totalmente
objetivos reflejados en las cuentas anuales de las empresas y disponibles en
las bases de datos consultadas). Además, hemos incluido los resultados de
las empresas que no han efectuado ningún tipo de reestructuración para
poder verificar si las empresas que no realizan estos procesos obtienen
mejores resultados que las que no.
Dado que la desviación típica en todos los grupos es muy elevada, hemos
tomado como valor de referencia la mediana.
Tabla 65
N
CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
CIFRA VENTAS
ECONÓMICA
BENEFICIO
PRODUCTIVIDAD
POR
EMPLEADO
Sólo reorganización
71
11,32
5,56
4,96
5,84
Sólo recorte
36
8,48
5,37
5,10
5,50
124
8,64
3,28
4,71
3,33
92
9,51
4,07
5,11
5,00
Ambos
Ninguno
Estos datos parecen confirmar las conclusiones que hemos obtenido antes.
El método que mejor resultado proporciona es la reorganización, seguido de
la reducción y, finalmente, la combinación de ambos.
42
Existen dos tipos de indicadores para medir el éxito empresarial: objetivos (obtenidos enfimciónde los
datos económicos reales de la empresa) y subjetivos (según la opinión del directivo de cómo van las
cosas). Estos segundos son también muy importantes y se utilizan mucho en los estudios empíricos, ya
que las empresas suelen ser reacias a proporcionar ciertos datos "confidenciales" y, en ocasiones, mienten
sobre ellos o se niegan a responder, lo que tiene resultados nefastos sobre la investigación (Gupta y
Govindarajan, 1984).
157
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Observamos también, que las organizaciones que no Inan realizado ningún
proceso
de
reestructuración
no parecen obtener
mejores
resultados
económicos que las que sí lo han hecho. Sin embargo, el análisis Chicuadrado (Tabla 66) no confirma que la pertenencia a alguno de estos
grupos influya en el resultado obtenido, por lo que no podemos determinar
que haya una relación clara y concluyente en un sentido u otro.
Tabla 66
VARIABLES
CHI-CUADRADO
GRADOS LIBERTAD
SIGN.
Crecimiento cifra ventas
919,121
921
,511
Rentabilidad económica
933,567
927
,433
Productividad
863,397
864
,499
B° por empleado
427,886
420
,385
En todo caso, podemos afirmar que con respecto a las empresas posicionas
en España, las reestructuraciones de plantillas se están realizando bien y se
está obteniendo un buen resultado. Parece que efectivamente se está
aprendiendo de los errores pasados y se está teniendo en cuenta esto en los
nuevos procesos de reestructuración.
Con respecto a la diferencia entre empresas públicas y privadas (Tabla 67),
los datos obtenidos no demuestran relación estadísticamente significativa,
por lo que no podemos afirmar nada ni en un sentido ni en otro.
Tabla 67
RESULTADO
REESTRUCTURACIÓN
Pública/Privada
Grados libertad
4,772
Chi-cuadrado
5
Significación
,444
A continuación, seguimos con el contraste de la Hipótesis 9:
Hipótesis 9: "Las empresas que utilizan métodos de reestructuración
acordes con su estrategia obtienen mejores resultados que las que no lo
hacen".
158
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Comenzamos el contraste de esta hipótesis, realizando un análisis factorial
de componentes principales de los métodos utilizados en el proceso de
reestructuración.
El objetivo de este análisis es resumir en una serie de factores o grupos de
variables toda la información recogida en las variables originales, sin que se
pierda
información
relevante, obviando
la de
menor
importancia
o
redundante. De esta forma, es posible determinar una serie de métodos de
reestructuración de plantillas que se usan de forma combinada o que siguen
una pauta común.
Para que este tipo de análisis sea pertinente tienen que cumplirse una serie
de condiciones que verificamos a continuación.
En primer lugar, las correlaciones de la matriz de las variables originales
deben ser altas y el determinante debe ser muy bajo, cuanto más próximo
a cero mejor, pero siempre distinto de cero (Tabla 68).
Tanto la matriz como su determinante nos indican que podemos seguir con
el análisis factorial.
A continuación, hay que observar las medidas de adecuación muestral, es
decir, la comparación de las magnitudes observadas en los coeficientes de
correlación y de correlación parcial. En este caso, se usa el test KMO y la
prueba de esfericidad de Bartlett (Tabla 69).
Valores del KMO inferiores a 0,5 desaconsejan la utilización del análisis
factorial. En nuestro caso, su valor nos muestra que este análisis es
apropiado.
De la misma manera, la prueba de esfericidad de Bartlett también nos
indica que podemos continuar con el análisis al ser su valor de significación
cercano
a
cero.
Esta
prueba
confirma
159
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
que
las
variables
no
son
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
independientes entre sí, al contrastar que la matriz de correlaciones no es la
matriz identidad.
Seguidamente, analizamos las comunalidades. Para que este análisis sea
válido, ninguna de ellas puede ser menor que 0,5.
Los resultados de la Tabla 70 confirman que también se cumple este
requisito.
Tabla 68
(0
v>
07
ns
c
'CD"
'O
>
-Q
U¡
0)
c
.9
3
írt
"O
n
>
•£
.=
3
in
E
o
>
Q.
o
E
0)
3
IT
c
_o
0)
•o
•O
O
E
o
•O
,0)
Q
Prejubilaciones
(/)
0
m
m
T3
tn
'a.
0)
Q.
c
(0
0)
o
Q.
tn
'5. o
(0
0)
Q
c
0)
E
c
>o
tn
ü
<u
o
"to
(0
c
o
o
0)
T3
C
•O
'o
(0
(1)
c
o
o
c
o
O
"TO* " S
tn
ü
<n
C
o
D)
tn
•CD
^
2. 3
s
^i
o
0)
"O
nj
tn
o
05
0)
•a
(0
•Q.
E
(0
0)
Q
Q
E
c
>o
O
M—
<D
T3
tn
O
C
'O
'ü
"co
nj
3
0)
1-
S
—
73
E
c
0)
*-<
c
Q
O
tn
•D
C
•O
•^
ÍD
O
a
£
>
¿i
o
c
0)
o
X
2
o
"Z
LU
bajas
1,000
-,031
,137
,404
,095
,071
,271
,462
-,031
1,000
,330
,003
,355
,250
,020
,169
la
,137
,330
1,000
,235
,311
,158
,081
,417
Congelación de contratación
,404
,003
,235
1,000
,297
,034
,148
,492
,095
,355
,311
,297
1,000
,172
,023
,375
,071
,250
,158
,034
,172
1.000
,051
-,003
,271
,020
,081
,148
,023
,051
1,000
,185
,462
,169
,417
,492
,375
,003
,185
1,000
incentivadas
Despido de las más jóvenes
Despido de los que llevan
menos
tiempo
en
empresa
Despido de los trabajadores
menos cualificados
Despido trabajadores
con
formación más genérica
Expediente de regulación de
empleo
No renovación de contratos
temporales
Determinante = 0,245
160
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 69
Medida de adecuación muestral de Kaiser-l\/leyer-OII<in.
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Chi-cuadrado aproximado
,701
463,515
28
gi
,000
Sig.
Tabla 70
Inicial
Extracción
Prejubilaciones o bajas incentivadas
1,000
,646
Despido de las más jóvenes
1,000
,637
1,000
,504
1,000
,606
1,000
,577
1,000
,653
Expediente de regulación de empleo
1,000
,650
No renovación de contratos temporales
1,000
,728
Despido de los que llevan menos
tiempo en la empresa
Congelación de contratación
Despido de los trabajadores menos
cualificados
Despido trabajadores con formación
más genérica
Por último, comprobamos la bondad del ajuste verificando que en la
diagonal de la matriz de correlaciones reproducidas no aparecen valores
inferiores a 0,5 para (Tabla 71).
Gracias a estas comprobaciones, concluimos que el análisis factorial es
aceptable y que, por lo tanto, los datos obtenidos son válidos y fiables.
161
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 71
<A
0)
(0
c
CO
>
•o
-Q
(0
tñ
0)
C
"D
(0
>
CO
o
-CO
E
(0
JO
c
5
^
0)
3
m
O
CU
53
.£
(U
o
T3
•U)
Q.
CU
a
Q
2
c
•o
o
Q.
CG
E
cu
CD
CO
to
c
cu
o
Q.
8
cu
T3
C
•O
•o E
o •*3
0)
•o
tn
'o. o
'o
CO
c
cu
c
o
ü
CA
CU
Q
E
O)
Cfl
1 =
c
^
o <^
o .y
w .(¡5c
P
•o
ro
CD
(0
CO
!«
'CD" '<S
<U
•o
CO
o
•s ^
*- -o
cu
O
•D
CD
•4-^
O
C/5
O
3
•^ i
CO
CU
Q
o
o.
S
o
p
CO
cu o
Q **-
cu
t/i
O
•D
c
•o
'o
2
c
o
CD
3
(U
CU
T3
S
gE
c
cu
o
CO
Tcu
3
^
CO
C
•o
o
CL
o
c
'•a
cu
n
2
o
z
X
LU
Prejubilaciones o
bajas incentivadas
,646
-,105
,179
,527
,112
,033
,501
,524
-,105
,637
,452
,011
,483
,471
-,047
,160
,179
,452
,504
,335
,531
,228
,021
,464
,527
,011
,335
,606
,327
-,113
,209
,648
,112
,483
,531
,327
,577
,182
-,085
,467
,033
,471
,228
-,113
,182
,653
,324
-,027
,501
-,047
,021
,209
-,085
,324
,650
,188
,524
,160
,464
,648
,467
-,027
,188
,728
Despido de las más
jóvenes
Despido de los que
llevan menos tiempo
en la empresa
Congelación de
o
3
XI
contratación
o.
Despido de los
2
trabajadores menos
c
o
ro
o
ü
cualificados
Despido
trabajadores con
formación más
genérica
Expediente de
regulación de
empleo
No renovación de
contratos temporales
Confirmado todo lo anterior, seguinnos con el análisis observando el
porcentaje de varianza que explican los factores (Tabla 72).
El método de extracción elegido ha sido el de componentes principales. Para
el cálculo del número de factores hemos utilizado el criterio de Kaiser que
indica que el número adecuado de factores a extraer es el de aquellos
valores superiores a la unidad (en este caso serían tres). Además, el gráfico
162
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
de saturaciones muestra que es en estos factores en los que se produce el
mayor cambio. Por lo tanto, finalmente hemos optado por trabajar con tres
componentes principales que explicarían el 62,51% de la varíanza, lo que
representa un porcentaje satisfactorío para hacer el análisis.
Tabla 72
Autovalores iniciales
Factor
Total
% de la
%
varianza
acumulado
Sumas de las saturaciones al
Suma de las saturaciones al
cuadrado de la extracción
cuadrado de la rotación
Total
% de la
%
varianza
acumulado
Total
% de la
%
varianza
acumulado
1
2,52
31,53
31,53
2,52
31,53
31,53
2,08
25,93
25,93
2
1,47
18,36
49,89
1,47
18,36
49,89
1,81
22,63
48,56
3
1,01
12,62
62,51
1,01
12,62
62,51
1,12
13,95
62,51
4
,82
10,30
72,81
5
,69
8,67
81,49
6
,60
7,53
89,01
7
,50
6,18
95,20
8
,38
4,81
100,00
A continuación, obtenemos la matríz de componentes
(Tabla 73) y
procedemos a su rotación utilizando el método Varímax (Tabla 74).'*^ De
esta forma, es más sencilla la interpretación de los factores.
Tabla 73
Componente
1
2
3
Prejubilaciones o bajas incentivadas
,575
-,522
,208
Despido de las más jóvenes
,404
,682
,090
Despido de los que llevan menos tiempo en la empresa
,631
,304
-,116
Congelación de contratación
,666
-,353
-,194
Despido de los trabajadores menos cualificados
,619
,372
-,237
Despido trabajadores con formación más genérica
,253
,459
,615
Expediente de regulación de empleo
,320
-,346
,654
No renovación de contratos temporales
,798
-,210
-,215
"•^ Este es imo de los métodos de rotación más utilizados. Consiste en dar altas cargas factoriales
(próximas a +1 o -1) a las variables que más contribuyen a la formación de un factor, y dar valores
próximos a cero a las variables que menos influyen.
163
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 74
Componente
1
Prejubilaciones o bajas incentivadas
2
3
,668
-,098
,437
-,076
,793
,054
Despido de los que llevan menos tiempo en la empresa
,368
,607
-,015
Congelación de contratación
,772
,085
,045
Despido de los trabajadores menos cualificados
,359
,653
-,146
-,238
,534
,558
Expediente de regulación de empleo
,236
-,089
,765
No renovación de contratos temporales
,806
,278
,029
Despido de las más jóvenes
Despido trabajadores con formación más genérica
El análisis factorial nos muestra claramente tres métodos clave a la hora de
planificar una reestructuración de plantillas:
•
Métodos suaves: aquellos que están socialmente aceptados y que no
suponen una reducción drástica del número de empleados. Se persigue
el cambio en la estructura de la empresa fomentando la reducción
"natural"; es decir, se propone un plan de prejubilaciones, se congela la
contratación y no se renuevan los contratos temporales. De esta manera
es posible reducir el personal de una forma menos traumática y
equilibrar la composición de la estructura de la fuerza de trabajo.
Curiosamente, esta combinación parece contradecir lo expuesto en la
teoría dado que la práctica de las prejubilaciones correspondería con
estrategias de tipo crecimiento-diferenciación
y las otras dos con
estrategias de tipo estable.
•
Métodos duros: implican una disminución considerable y drástica del
número de trabajadores. Se pueden entender como lo que popularmente
se llama "cortar por lo sano" (expediente de regulación de empleo).
•
Métodos de liderazgo en costes y diferenciación: suponen un cambio
cualitativo en la plantilla de manera que se reduzcan considerablemente
los costes a corto plazo (despido de los más jóvenes y de los que llevan
menos tiempo en la empresa) y/o que permanezcan en la empresa los
164
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
trabajadores más cualificados y con formación más específica (despido
de los trabajadores menos cualificados o con formación más genérica).
Esto genera liquidez y fomenta la innovación, el aprendizaje organizativo
y, en definitiva, la percepción de la empresa como diferente y única con
respecto a sus competidores.
Seguidamente, a partir de ios métodos de reestructuración analizados
hemos realizado un análisis de conglomerados de manera que podamos
agrupar todas las empresas en grupos lo más homogéneos y lo más
distintos entre ellos posible.
Después de aplicar el método k-medias para obtener desde dos hasta cinco
conglomerados, llegamos a la conclusión de que un único grupo aparecía
claramente representado estadísticamente. Se trataba de la combinación
prejubilaciones, congelación de la contratación y no renovación de contratos
temporales. De hecho, ésta ha sido la combinación con mayor índice de
frecuencia en las respuestas, lo que parece indicar la existencia de una
configuración o grupo de prácticas que se usan de forma conjunta.
Para confirmar si se cumplen en este caso los planteamientos del enfoque
configurativo,
hemos
combinación
han
comprobado
obtenido
si las empresas
mejor
resultado
en
que
utilizan esa
el
proceso
de
reestructuración que las otras (Tablas 75 y 76).
Tabla 75
malo
Métodos suaves
Métodos duros
Métodos Lid. Costes-Dif.
Resultado de la reestructuración
regularregularmalo
regular
bueno
bueno
muy
bueno
N
1
3
29
34
15
2
%
1,2%
3,6%
34,5%
40,5%
17,9%
2,4%
N
0
3
9
18
8
4
%
,0%
7,1%
21,4%
42,9%
19,0%
9,5%
N
0
4
8
5
0
0
%
,0%
23,5%
47,1%
29,4%
,0%
,0%
165
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 76
RESULTADO DE LA
REESTRUCTURACIÓN
Método
empleado
Grados libertad
19,491
Chi-cuadrado
Significación
10
,034
Destacamos la existencia de relación estadísticamente significativa entre la
combinación de métodos empleados y el resultado de la reestructuración,
haciendo notar que la combinación de prácticas que mejor resultado
proporciona es la de los métodos duros, seguida de la de los suaves. Por lo
tanto, en este caso podemos indicar que el resultado apoya el enfoque
configurativo.
Con respecto a los conglomerados, dado que las agrupaciones no tenían
interpretación clara, excepto el grupo comentado anteriormente, hemos
decidido usar como criterio la utilización de los métodos obtenidos en el
análisis factorial. De esta forma, hemos creado tres grupos de prácticas de
RR.HH. con respecto a la reestructuración de plantillas.
Según lo analizado en la teoría, los métodos suaves se corresponderían con
empresas que siguen una estrategia de tipo estable'*'* o estable combinada.
Los
métodos
duros,
en
cambio,
serían
más
congruentes
con
las
organizaciones cuya estrategia pertenece al tipo crecimiento y los métodos
de liderazgo en costes y diferenciación serían más acordes con los dos
grupos de estrategias combinadas.
A continuación, hemos combinado los grupos estratégicos con los 3
conglomerados obtenidos del análisis factorial y hemos comprobado si las
empresas cuya combinación Estrategia/Método de reestructuración es más
coherente han obtenido un mejor resultado que las demás (Tablas 77 y 78).
""* Hemos incluido como congruente el grupo de estrategias de tipo estable ya que, al realizar un análisis
de contraste entre los grupos estratégicos y el uso de métodos de prejubilación, encontramos que todos los
grupos utilizaban este método en un porcentaje muy similar y la Chi-cuadrado no demostró que unos
tuvieran más relación que otros.
166
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 77
Resultado de la reestructuración
pésimo
NO
N
muy
malo
malo
regular-
regular
malo
regular-
muy
bueno
bueno
bueno
0
0
0
7
48
50
28
7
,0%
,0%
,0%
5,0%
34,3%
35,7%
20,0%
5,0%
í
^
Sí N
0
0
1
3
12
29
5
4
^
<
%
,0%
,0%
1,9%
5,6%
22,2%
53,7%
9,3%
7,4%
Tabla 78
RESULTADO DE LA
REESTRUCTURACIÓN
Empresas
Adaptadas
El
estadístico
Chi-cuadrado
Cíii-cuadrado
Grados libertad
10,588
no
confirma
5
relación
Significación
,060
estadísticamente
significativa a un nivel de confianza del 95%, pero sí al 90%. Podemos
indicar que se demuestra una cierta relación entre el uso de estrategias
empresariales y de RR.HH. congruentes y un mejor resultado del proceso de
reestructuración de plantillas. Estos datos tan ajustados pueden ser
debidos, entre otras cosas, a que el resultado de las reestructuraciones ha
sido en general bastante bueno y a que el grupo de las empresas que han
seguido estrategias acordes o adaptadas es relativamente pequeño (27,8%)
en comparación con el de las no adaptadas (72,2%).
Especificado todo lo anterior, confirmamos parcialmente la Hipótesis 9.
Para acabar con este apartado, vamos a analizar frecuencia con la que se
han usado las distintas prácticas de reestructuración por separado. De esta
forma vamos a intentar determinar cuáles son las prácticas más utilizadas
(Tabla 79).
167
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 79
Frecuencia
Prejubilaciones y bajas incentivadas
Despido de los más jóvenes
Porcentaje
106
44,0
5
Despido de los que llevan menos tiempo
41
2,1
17,0
Congelación de la contratación
Despido de los menos cualificados
64
36
26,6
14,9
3
1,2
Despido de ios que tienen formación más
genérica
Expediente de regulación de empleo
No renovación de contratos temporales
48
19,9
116
48,1
Nuevamente, en esta pregunta el porcentaje acumulado suma más de 100
ya que se podían contestar varias respuestas. Los porcentajes han sido
calculados sobre las 241 empresas que contestaron a esta cuestión.
Se observa que la práctica más utilizada ha sido la no renovación de
contratos temporales, seguida de las prejubilaciones y bajas incentivadas, y
de la congelación de la contratación. Además, como hemos visto, ésta ha
sido precisamente la combinación o configuración de prácticas que más
veces se ha repetido, también ha sido uno de los factores obtenidos en el
análisis factorial y, además, el único grupo estadísticamente representativo
de los análisis de conglomerados.
Todo ello refuerza aún más los planteamientos del enfoque configurativo,
aunque no se ha demostrado estadísticamente que este grupo sea el que
obtiene los mejores resultados.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
168
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
S.I. en los procesos de reestructuración:
Comenzamos el análisis comprobando para cuáles de las tres tareas básicas
de este proceso las empresas han usado algún tipo de S.I. (Tablas 80-82)
Tabla 80 S.I. Almacenar datos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
SI
153
45,8
74,3
74,3
NO
53
15,9
25,7
100,0
206
61,7
100,0
Total
Tabla 81
S.I. Obtener información relevante
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
SI
125
37,4
60,4
60,4
NO
82
24,6
39,6
100,0
207
62,0
100,0
Total
Tabla 82
Frecuencia
SI
S.I. Tomar decisión
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
84
25,1
40,6
40,6
NO
123
36,8
59,4
100,0
Total
207
62,0
100,0
Notamos que se produce un descenso en la cantidad de empresas que usan
un S.I. como apoyo a la toma de decisiones en reestructuración, pero aún
así, el porcentaje de organizaciones que sí lo utilizan es bastante
considerable (40,6%).
Esta puede ser una de las razones que han contribuido a la mejora de los
resultados en estos procesos. Sin embargo, hemos analizado en una tabla
169
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
de contingencia la relación entre las dos variables y los análisis estadísticos
no confirman nada al respecto (Tablas 83 y 84).
Tabla 83
Resultado de la reestructuración
SUMA
regular-
malo
regular-
regular
malo
bueno
bueno
muy bueno
BUENO
MUY
BUENO
0*
1
2
3
N
0
5
17
19
8
4
12
%
,0%
9,4%
32,1%
35,8%
15,1%
7,5%
22,6%
N
0
1
11
17
6
0
6
%
,0%
2,9%
31,4%
48,6%
17,1%
,0%
17,1%
N
0
2
16
18
8
2
10
%
,0%
4,3%
34,8%
39,1%
17,4%
4,3%
21,7%
N
1
2
16
25
11
5
16
%
1,7%
3,3%
26,7%
41,7%
18,3%
8,3%
26,6%
* o representa que no han usado ningún tipo de S.l. 1 que han usado algún S.l. para almacenar los datos
únicamente. 2 para almacenar los datos y obtener la información relevante. 3 para almacenar datos,
obtener la información y tomar la decisión.
Tabla 84
Resultado de la reestructuración
Grados libertad
Significación
Uso de s.l.
9,785
Chi-cuadrado
15
,833
Al observar la columna SUMA BUENO/MUY BUENO se nota una cierta
tendencia a la mejora en el resultado de la reestructuración al aumentar el
uso de S.l.
Sin embargo, el análisis Chi-cuadrado no confirma la relación entre las dos
variables. Por lo tanto, no podemos asegurar nada en cuanto ese punto.
170
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
A continuación, reflejamos los datos correspondientes al asesoramiento por
parte de una empresa especializada (Tabla 85).
Tabla 85
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
SI
55
16,5
24,9
24,9
NO
166
49,7
75,1
100,0
Total
221
66,2
100,0
En este caso, se observa
claramente
una tendencia
a no
buscar
asesoramiento externo. La lógica nos indica uno de los posibles motivos ya
que estos procesos suelen implicar, como vimos en la parte teórica, una
gran cantidad de despidos y esto puede hacer que las empresas se
decanten por seguir el consejo de la sabiduría popular: "los trapos sucios se
lavan en casa". De esta forma se evita que información confidencial salga
de la empresa, que corran rumores, etc.
Por otro lado, si consideramos la influencia del asesoramiento de una
empresa especializada con respecto al resultado de la reestructuración
(Tablas 86 y 87), observamos que no es estadísticamente significativa y
considerando los porcentajes de la tabla de frecuencias no se aprecia una
diferencia
considerable
entre las empresas que no han utilizado el
asesoramiento de los especialistas y las que sí.
Tabla 86
Resultado de la reestructuración
SUMA
regular-
nnalo
regular-
regular
malo
bueno
bueno
muy bueno
BUENO
MUY
BUENO
SI
NO
N
0
2
11
22
9
6
15
%
,0%
4,0%
22,0%
44,0%
18,0%
12,0%
30,0%
N
1
6
49
57
24
5
29
%
,7%
4,2%
34,5%
40,1%
16,9%
3,5%
20,4%
171
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tab/a 87
Resultado de la reestructuración
Grados libertad
7,008
5
Significación
Asesoramiento
empresa
Chi-cuadrado
,220
especializada
Con respecto a la duración del proceso, las respuestas (en meses) aparecen
reflejadas en la Tabla 88. Las respuestas oscilaron entre un míninno de
nnedio mes hasta un máximo de siete años. Esto hace que el valor de la
desviación típica sea alto lo que desaconseja la utilización de la media como
estadístico de tendencia central.
Tabla 88
Media
10,79
Mediana
6,00
Moda
12,00
Desv. tip.
13,49
Observando tanto la mediana (valor que deja un 50% de los resultados a
cada lado) como la moda (el valor que más veces se repite), notamos que
una reestructuración de plantillas tiene una duración aproximada de entre
seis meses y un ano.
Siguiendo con el análisis de los datos, vamos a examinar los diversos
motivos que pueden empujar a una empresa a tomar la decisión de
reestructurar su plantilla, a continuación realizaremos un análisis factorial
de dichos métodos para intentar agrupar la información y sacar alguna
conclusión al respecto.
La Tabla 89 nos muestra la distribución de frecuencias de las respuestas
obtenidas a esta pregunta.
172
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 89
Frecuencia
Porcentaje
Calda de las ventas
73
34,4
Exceso de gastos
56
26,4
Resultado económico negativo
59
27,8
Exceso de papeleo, mala comunicación, etc.
11
5,2
Empeoramiento de la calidad
16
7,5
Adecuación trabajador-puesto
72
34,0
Simplificar negocio
49
23,1
212
Total respuestas
El total de respuestas a esta pregunta ha sido de 212 y sobre éste se ha
calculado el porcentaje válido. La suma de frecuencias es superior a 212 ya
que también en esta pregunta podían contestar varios motivos.
A continuación, vamos a efectuar el análisis factorial de estas respuestas.
Recordamos que para que este tipo de análisis sea pertinente tienen que
cumplirse una serie de condiciones.
En primer lugar, las correlaciones de la matriz de las variables originales
deben ser altas y el determinante debe ser bajo, cuanto más próximo a cero
mejor, pero siempre distinto de cero (Tabla 90).
Tanto la matriz como su determinante nos indican que podemos seguir con
el análisis factorial.
A continuación, hay que observar las medidas de adecuación muestral, el
test KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett (Tabla 91). Valores del KMO
inferiores a 0,5 desaconsejan la utilización del análisis factorial. En nuestro
caso, obtenemos un valor aceptable. La prueba de esfericidad de Bartlett
también indica que podemos continuar con el análisis.
173
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 90
>
re
•o
re
•o
're
O
Caída de las ventas
re
re
o
o
tn
o
V)
(0
O)
<D
•a
o
<n
<u
o
X
UJ
ro
c
E
o
E -S
'O
.2
re
o>
c
ü
<"
o
re
<n
a¡
CU
o
0
0)
9re
Q.
O
U3
c
-o
ü
ro
ü
•£
3
C
u
X
Ro
LU
¿.
o
x>
re
're'
re
o
0)
re
•^ 1
E 8
o
Q.
E
LLI
re
o
i—
^w
•^
<n
c
gj
•o
3
ü
^
re
O
0)
T3
o
'o
o
D)
<D
C
i_
re
o
Q.
E
CO
<
1,000
,151
,173
-,098
,051
-,119
-,035
Exceso de gastos
,151
1,000
,086
,052
,012
,096
,086
Resultado económico negativo
,173
,086
1,000
-,085
-,067
-,166
,119
-,098
,052
-,085
1,000
-,041
,189
-,029
Empeoramiento de la calidad
,051
,012
-,067
-,041
1,000
,121
-,014
Adecuación trabajador-puesto
-,119
,096
-,166
,189
,121
1,000
,009
Simplificar negocio
-,035
,086
,119
-,029
-,014
,009
1,000
(Tabla
92).
Exceso de papeleo, mala comunicación,
etc.
Determinante = 0,811
Tabla 91
IVIedida de adecuación muestral de Kaiser-MeyerOlkin.
Prueba de esfericidad de
Chi-cuadrado
Bartlett
aproximado
,000
Sig.
por
lo tanto,
69,192
21
gi
Seguimos,
,528
analizando
las comunalidades
Observamos que ninguna comunalidad es inferior a 0,5.
A continuación, comprobamos la bondad del ajuste verificando que en la
diagonal de la matriz de correlaciones reproducidas no aparecen valores
inferiores a 0,5 (Tabla 93).
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
174
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 92
Inicial
Extracción
Caída de las ventas
1,000
,679
Exceso de gastos
1,000
,647
Resultado económico negativo
1,000
,511
Exceso de papeleo, mala comunicación, etc.
1,000
,626
Empeoramiento de la calidad
1,000
,800
Adecuación trabajador-puesto
1,000
,609
Simplificar negocio
1,000
,860
Tabla 93
o
0)
(A
en
c
>
0)
T3
ns
T3
(0
o
CD
ü
M
O
U3
CD
o
e
T3
<¡>
Q.
•o
ü
.2
a.
cu
o
5P
(1)
T3
O
T3
(0
UJ
c
o
'O
B
"5
^
</)
T3
'o
O
CD
ü
£
o
o
CO
CU
^
CU
£
5
o
cu
CD
1
o
Q.
X
(U
a:
E
m
E
c
•o
cu
3
O 9-
CD
3
CD
ü
<
o
'o
o
u>
cu
c
li
có
o
"O
XI
CD
Q.
O
CD
H-»
E
CO
Caída de las ventas
,679
,374
,331
-,174
,140
-,200
-,218
Exceso de gastos
,374
,647
,256
,249
,056
,243
,169
,331
,256
,511
-,190
-,218
-,325
,291
-,174
,249
-,190
,626
-,270
,391
-,121
,140
,056
-,218
-,270
,800
,293
,005
-,200
,243
-,325
,391
,293
,609
,074
-,218
,169
,291
-,121
,005
,074
,860
Resultado económico
(0
;g
3
•D
O
negativo
Exceso de papeleo.
Q.
mala
c
etc.
•o
o
(0
2
o
ü
comunicación.
Empeoramiento de la
calidad
Adecuación
trabajador-puesto
Simplificar negocio
Acabadas todas las comprobaciones, podemos afirmar que el análisis
factorial es pertinente, aceptable y que los datos obtenidos son válidos y
fiables.
175
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Por el método del análisis de componentes principales extraemos cuatro
factores que explican un 67,59% de la varianza (Tabla 94).
Tabla 94
Autovalores iniciales
Factor
Total
% de la
%
varianza
acumulado
Sumas de las saturaciones al
Suma de las saturaciones al
cuadrado de la extracción
cuadrado de la rotación
Total
% de la
%
varianza
acumulado
Total
% de la
%
varianza
acumulado
1
1,44
20,56
20,56
1,44
20,56
20,56
1,31
18,68
18,68
2
1,20
17,20
37,76
1,20
17,20
37,76
1,26
18,03
36,71
3
1,09
15,53
53,29
1,09
15,53
53,29
1,09
15,56
52,27
4
1,00
14,30
67,59
1,00
14,30
67,59
1,07
15,32
67,59
5
,82
11,73
79,32
6
,74
10,55
89,87
7
,71
10,13
100,00
Por último, obtenemos la matriz de componentes (Tabla 95) y la de
componentes rotados (Tabla 96) y pasamos a interpretar su resultado.
Tabla 95
Componente
1
2
3
4
Caída de las ventas
,553
,311
,414
-,325
Exceso de gastos
,158
,763
-,035
-,198
Pérdidas
,653
,188
-,221
-,008
Exceso papeleo, mala
comunicación y
dificultad decisiones
-,493
,302
-,326
-,430
Empeoramiento de la
calidad
-,160
,255
,713
,449
Adecuación trabajadorpuesto
-,615
,470
,052
,084
,188
,337
-,499
,680
Simplificar negocio
176
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 96
Componente
1
Caída de las ventas
2
3
4
-,224
,749
,110
-,236
,396
,673
,034
,190
-,312
,488
-,272
,317
Exceso papeleo, mala
comunicación y
dificultad decisiones
,726
-,010
-,291
-,117
Empeoramiento de la
calidad
-,015
,049
,893
-,009
,689
-,086
,345
,082
-,011
-,005
,016
,927
Exceso de gastos
Pérdidas
Adecuación trabajadorpuesto
Simplificar negocio
Podemos ver con claridad cuatro motivos para la reestructuración de
plantillas divididos en dos grupos:
•
Un primer grupo compuesto por los "motivos económicos" que reflejan
un empeoramiento de los resultados (caída de las ventas, exceso de
gastos, etc.).
•
Y un segundo grupo compuesto por motivos relacionados con la
estructura de la empresa, su organización y los métodos de trabajo:
•»
Exceso de papeleo, mala comunicación, dificultad para la toma de
decisiones y adecuación de los trabajadores a los puestos de
trabajo.
«
Empeoramiento de la calidad.
•
Simplificación del negocio.
Por último, vamos a efectuar una comparación por sector de actividad, por
tipo de empresa, según el porcentaje de trabajadores fijos con respecto al
total y según el número de empleados.
La Tabla 97 nos muestra los resultados obtenidos para cada una de las
cuatro variables con respecto a la reestructuración de plantillas.
177
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Tabla 97
VARIABLES
CHI-CUADRADO
Empresa familiar
Matriz/Filial
Pública/Privada
Sector
Observamos
GRADOS
SIGN.
LIBERTAD
2,135
3
,545
15,979
3
,001
5,327
3
,149
41,550
21
,005
% Trab. fijos
6,332
9
,706
Número trab.
22,341
6
,001
que para
el tipo de empresa
(matriz/filial), sector de
actividad'*^ y número de trabajadores existe relación estadísticamente
significativa.
Sin embargo, no se demuestra relación para tipo de empresa (familiar o
no), porcentaje de empleados fijos con respecto al total y número de
trabajadores.
Destacan las empresas matrices por una mayor utilización de la estrategia
de reorganización, mientras que las filiales lo hacen por un mayor uso de la
de recorte.
Con respecto a los sectores, sobresalen por su particular tendencia a
reestructurar: Industria, Comercio (y su combinación Fabricación y Venta) y
Otros servicios.
En cuanto al número de empleados, las empresas más pequeñas utilizan
mayohtariamente la reorganización,
mientras que las de mayor tamaño
recurren principalmente al recorte.
Esto último va en el sentido de los resultados de otros trabajos efectuados
en nuestro país (Requejo, 1996; Barroso y Casillas, 1998; Suárez, 1999;
Hernández, Peña y Rodríguez, 2003) y, además, resulta lógico pensar que
*^ Otros trabajos realizados en nuestro país también confirman la relación entre decisiones de
reestructuración y sector de actividad (Barroso y Casillas, 1998; Suárez, 1999).
178
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
cuanto mayor sea el número de trabajadores mayor será la tendencia a
recortarlo en caso de dificultades.
179
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
6.
CONCLUSIONES,
LIMITACIONES
Y
FUTURAS
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
6.1 Conclusiones
Las políticas de contratación de personal y de reestructuración de plantillas
son muy importantes para la empresa. Van a condicionar la existencia
dentro de la organización del personal correcto para la realización eficiente
de sus actividades, lo que va a repercutir directamente en sus resultados y
en las posibilidades de supervivencia y de éxito de la organización.
A continuación, reflejamos los resultados obtenidos con respecto a las
hipótesis de base de nuestro estudio.
•
Hipótesis 1 : "El reclutamiento interno tiene efecto positivo sobre el
resultado independientemente de cualquier otra variable".
Esta hipótesis ha quedado demostrada claramente confirmando la
información recogida en la parte teórica y los resultados de otros
estudios.
Esto parece confirmar las conclusiones del enfoque universalista y apoya
los resultados de otros trabajos que muestran una relación positiva entre
la estrategia de reclutamiento interno y los resultados de la empresa.
Sin embargo, esto no es concluyente ya que el análisis de los otros
métodos de contratación (recomendaciones, S.I. e intermediarios) nos
indica que estos también influyen en el resultado. Esto, en cambio,
podría apoyar las afirmaciones tanto del enfoque contingente como del
configurativo.
Por todo ello, nos planteamos como una futura línea de investigación el
análisis comparativo de estos tres enfoques con respecto a los métodos
de contratación y reestructuración de plantillas.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
180
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
•
Hipótesis 2: "Las empresas que persiguen una estrategia de tipo
estable y que utilizan fundamentalmente
el reclutamiento
interno
obtendrán mejores resultados que las que no lo hacen".
En este caso, no se confirma relación estadísticamente significativa, por
lo que no podemos concluir que exista relación entre las variables en un
sentido u otro.
•
Hipótesis 3: "Las empresas que utilizan el reclutamiento interno en
combinación con un S.L obtendrán mejores resultados que las que no lo
hacen".
Se confirma la relación positiva entre las dos variables. Esto resulta
lógico si tenemos en cuenta que se ha demostrado que tanto el
reclutamiento interno como los S.L influyen favorablemente en el
resultado.
•
Hipótesis
4:
"las
empresas
crecimiento-diferenciación
y
que
que
persiguen
utilizan
estrategias
de
fundamentalmente
tipo
el
reclutamiento externo obtienen mejores resultados que las que no lo
hacen".
Los resultados nos indican que no se confirma ni la Hipótesis 2 ni la
Hipótesis 4. Por lo tanto, según los datos de nuestro análisis, no
podemos
afirmar
que
las
empresas
que
siguen
estrategias
de
contratación acordes con sus estrategias empresariales obtienen mejores
resultados que las que no lo hacen.
Confirmamos, sin embargo, que sí influye la utilización de una estrategia
determinada en el mayor o menor uso de selección interna. En este
caso, destacan por su mayor utilización los dos grupos que combinan
estrategias empresariales no coherentes teóricamente con respecto a los
RR.HH.
Especificamos también que dos grupos destacan de manera significativa
por
un
menor
uso
del
reclutamiento
interno
(es
decir,
utilizan
prioritariamente el externo) el de las estrategias de crecimientodiferenciación y el de otras estrategias.
Por lo tanto, parece que efectivamente las empresas cuya estrategia es
de tipo crecimiento-diferenciación utilizan más el reclutamiento externo,
181
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
pero no que las de tipo estable usen más el interno. De hecho, se ha
observado una notable utilización de este último método por todos los
grupos empresariales estratégicos.
Esto parece contradecir una parte de lo mencionado en la teoría, pero
creemos que es un resultado lógico y coherente con el obtenido en la
Hipótesis 8.
•
Hipótesis 5: "Los intermediarios públicos (INEM, etc.) y las ETT's se
utilizarán principalmente para puestos de menor categoría".
•
Hipótesis 6: "Las consultoras especializadas y los S.I. se usarán
prioritariamente para puestos de mayor categoría".
Como era de esperar por las implicaciones relativas a los puestos de
trabajo en cuestión, se confirman ambas hipótesis.
•
Hipótesis 7: "Las empresas de mayor tamaño acudirán más a
consultoras o utilizarán S.L, mientras que las de menor dimensión darán
preferencia a recomendaciones y contactos, intermediarios públicos y
ETT's".
Esta hipótesis sólo se demuestra parcialmente. Las empresas más
grandes utilizan en mayor medida S.L y las más pequeñas recurren
preferentemente a intermediarios públicos. Con respecto a las demás
variables, los análisis estadísticos no permiten establecer relación en
ningún sentido.
•
Hipótesis 8: "Se dará preferencia al reclutamiento interno frente al
externo".
Los datos confirman esta hipótesis. Esto demuestra que las empresas se
decantan mayoritariamente por el reclutamiento interno (sea cual sea su
grupo estratégico), lo que resulta lógico si tenemos en cuenta sus
ventajas con respecto al externo, tal y como analizamos en la teoría.
•
Hipótesis 9: "Las empresas que utilizan métodos de reestructuración
acordes con su estrategia obtienen mejores resultados que las que no lo
hacen".
182
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Se confirma parcialmente. El estadístico Chi-cuadrado no confirma
relación estadísticamente significativa a un nivel de confianza del 95%,
pero sí al 90%.
Esto nos permite indicar que se demuestra una cierta relación entre el
uso de estrategias empresariales y de RR.HH. congruentes y un mejor
resultado del proceso de reestructuración de plantillas. Estos datos tan
ajustados pueden ser debidos, entre otras cosas, a que el resultado de
las reestructuraciones ha sido en general bastante bueno y a que el
grupo de empresas que han seguido estrategias acordes o adaptadas es
relativamente pequeño con respecto al de las no adaptadas.
Terminamos el resumen de las conclusiones obtenidas destacando algunos
de los datos más interesantes obtenidos en el estudio empírico con respecto
a otros asuntos no recogidos en las hipótesis de base, tanto del proceso de
contratación como del de reestructuración de plantillas.
Se ha demostrado (para un nivel de confianza del 90%) que existe una
cierta influencia del uso de recomendaciones y contactos en el resultado del
proceso de contratación, aunque dicha influencia no es determinante debido
a que existen otros factores que también influyen y en mayor medida.
Según los datos obtenidos, podríamos decir que un cierto uso de este
método es bueno pero que no debería ser la base para determinar la
decisión final y que se debería usar en combinación con otros métodos más
formales.
Igualmente a un nivel del 90%, destacan tres sectores por una menor
utilización de recomendaciones: Industria, Comercio (y su combinación
Fabricación y Venta) y Construcción.
Con respecto a los S.I., en conclusión podemos indicar que su uso está en
fase de desarrollo, ya que en la mayoría de los casos se siguen usando los
sistemas manuales y se usan fundamentalmente para recoger y guardar la
183
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
información, pero que su utilización influye positivamente en el resultado
del proceso de contratación por lo que es de suponer que irá en aumento.
En cuanto al tipo de uso que se hace de estos S.I., los datos nos indican
que se utilizan en un porcentaje importante en todas las fases del proceso
de contratación. Sin embargo, se observa una disminución conforme se
avanza en las etapas. Pensamos que esto es debido a lo que nos indicaban
los datos reflejados en el párrafo anterior, el uso de S.I. más sofisticados
(y, por lo tanto, útiles para el apoyo en la toma de decisiones) es más bajo.
Por otra parte, los S.I. no se utilizan como método exclusivo sino en
combinación con otros, lo que indica que el elemento humano sigue siendo
fundamental y que estos sistemas funcionan bien como apoyo o ayuda pero
que en ningún caso pueden reemplazarlo.
Hemos podido observar también que dos grupos destacan por su utilización
de S.I. Por un lado, las empresas matriz y, por otro, las empresas con
mayor número de empleados. Este resultado parece lógico ya que ambos
tipos de empresas tienen normalmente una estructura más compleja, lo que
puede influir en que recurran al uso de S.I. para agilizar las tareas de
contratación y proporcionarles mayor rigor.
En cuanto al recurso a intermediarios en las labores de contratación,
resaltamos que no se utilizan con mucha asiduidad. Las ETT's han
destacado como el que se utiliza con mayor frecuencia.
Sin embargo, los análisis estadísticos sólo reflejan relación con el resultado
del proceso para el caso de los intermediarios especializados privados
(consultoras, gabinetes, etc.).
Por
lo
tanto,
únicamente
el
uso
de
estos
intermediarios
influye
positivamente. Esto puede deberse a que efectivamente la calidad del
trabajo de estas empresas es mayor que en el caso de los otros dos grupos
(Intermediarios públicos y ETT's).
184
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Por todo ello, podemos concluir que las empresas no suelen utilizar con
mucha frecuencia este método, lo que podría indicar que se recurre a los
intermediarios en última instancia o cuando no se tiene más remedio.
Parece confirmarse una cierta reticencia a externalizar procesos importantes
o críticos para la empresa y también la importancia que se concede a los
costes. Las organizaciones prefieren mantener el control sobre estos
procesos y, si no tienen más remedio que acudir a intermediarios, lo hacen
más frecuentemente a las ETT's. Esto parece lógico, ya que proporcionan un
servicio que puede ser comparable al de las consultoras, gabinetes, etc. con
un precio generalmente más económico.
Con respecto
a las empresas públicas, se ha demostrado
relación
estadísticamente significativa (para un nivel de confianza del 90%) en
relación con el reclutamiento interno, observándose que estas empresas
recurren a este método con mayor frecuencia que las privadas.
Este resultado es lógico si tenemos en cuenta que el sistema público de
ascensos suele basarse en el concurso-oposición.
Además, se observa también relación estadísticamente significativa entre
que una empresa sea pública y que recurra en mayor
medida a
intermediarios públicos. Esto parece indicarnos que los organismos públicos
siguen una especie de política corporativista de ''todo queda en casa". Esto
tal vez pueda parecerles "políticamente correcto" con la ventaja añadida del
coste nulo por estos servicios.
Con respecto al número de trabajadores, se demuestra que las empresas
más grandes utilizan en menor medida intermediarios públicos. Este
resultado viene a confirmar el antes mencionado en relación con los S.I. por
los mismos motivos que enunciábamos. Además, al tener un mayor tamaño
estas organizaciones pueden amortizar más fácilmente el coste de los S.I.
Destacamos que las filiales recurren con mayor frecuencia a consultoras,
gabinetes, etc. que las empresas matriz. Esto tal vez sea debido a
185
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
exigencias de rigor en el proceso de contratación por parte de la matriz, a
que las filiales quieran estar a la altura de las expectativas del grupo o
incluso que pretendan destacar con respecto a las demás.
En cuanto a las conclusiones obtenidas con respecto a los procesos de
reestructuración de plantillas, podemos afirmar que en relación a las
empresas posicionas en España, estos procesos se están realizando bien y
se está obteniendo un buen resultado. Parece que se están efectuando con
mejores
medios y mejor planificados, y que efectivamente se está
aprendiendo de los errores pasados y se está teniendo en cuenta esto en los
nuevos procesos de reestructuración.
Distinguiendo entre las estrategias de recorte y reorganización, se lia
demostrado que los mejores resultados se consiguen con la estrategia de
reorganización, seguida de la de recorte y, por último, las empresas que
han realizado ambos procesos.
Esto parece indicarnos que las empresas pueden enfrentarse a tres
situaciones distintas:
•
Dos en las que la situación no es tan grave o la empresa es muy hábil,
de forma que con una reorganización de personas a puestos consigue
superar el bache o la empresa está efectivamente sobredimensionada
con respecto al personal de manera que recortándolo llega a mejorar la
situación.
•
Una tercera más grave o de crisis aguda. En este caso, se hace
necesario
recortar
personal
y, además,
reorganizar
la
estructura
empresarial. Es posible superar el problema pero el resultado económico
se resiente más que en los casos anteriores.
Con
respecto
reestructuración
a
los
métodos
clave
a
la
hora
de plantillas, un análisis factorial
de
planificar
nos ha
una
mostrado
claramente tres:
•
Métodos suaves: aquellos que están socialmente aceptados y que no
suponen una reducción drástica del número de empleados. Se persigue
186
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
el cambio en la estructura de la empresa fomentando la reducción
"natural"; es decir, se propone un plan de prejubilaciones, se congela la
contratación y no se renuevan los contratos temporales. De esta manera
es posible reducir el personal de una forma menos traumática y
equilibrar la composición de la estructura de la fuerza de trabajo.
Curiosamente, esta combinación parece contradecir lo expuesto en la
teoría dado que la práctica de las prejubilaciones correspondería con
estrategias de tipo crecimiento-diferenciación
y las otras dos con
estrategias de tipo estable.
De hecho, el análisis estadístico ha demostrado que el método de
prejubilaciones y bajas incentivadas es utilizado por todo tipo de
empresas, contraríamente a lo que se mencionaba en la teoría.
•
[Métodos duros: implican una disminución considerable y drástica del
número de trabajadores. Se pueden entender como lo que popularmente
se llama "cortar por lo sano" (expediente de regulación de empleo).
•
í^iétodos de liderazgo en costes y diferenciación: suponen un cambio
cualitativo en la plantilla de manera que se reduzcan considerablemente
los costes a corto plazo (despido de los más jóvenes y de los que llevan
menos tiempo en la empresa) y/o que permanezcan en la empresa los
trabajadores más cualificados y con formación más específica (despido
de los trabajadores menos cualificados o con formación más genéríca).
Esto genera liquidez y fomenta la innovación, el aprendizaje organizativo
y, en definitiva, la percepción de la empresa como diferente y única con
respecto a sus competidores.
Destacamos la existencia de relación estadísticamente significativa entre la
combinación de métodos empleados y el resultado de la reestructuración,
haciendo notar que la combinación de prácticas que mejor resultado
proporciona es la de los métodos duros, seguida de la de los suaves. Por lo
tanto, en este caso podemos indicar que el resultado apoya el enfoque
configurativo.
187
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Se observa que las prácticas (consideradas de manera independiente) más
utilizadas han sido la no renovación de contratos temporales, seguida de las
prejubilaciones y bajas incentivadas, y de la congelación de la contratación.
Curiosamente, ésta ha sido precisamente la combinación o configuración de
prácticas que más veces se ha repetido, también ha sido uno de los factores
obtenidos en el análisis factorial y, además, el único grupo estadísticamente
representativo de los análisis de conglomerados.
Todo ello refuerza aún más los planteamientos del enfoque configurativo,
aunque no se ha demostrado estadísticamente que este grupo sea el que
obtiene los mejores resultados.
Con respecto a las razones que pueden inducir a una empresa a tomar la
decisión de reestructurar su plantilla, otro análisis factorial nos ha mostrado
cuatro motivos que podemos dividir en dos grupos:
•
Un primer grupo compuesto por los "motivos económicos" que reflejan
un empeoramiento de los resultados (caída de las ventas, exceso de
gastos, etc.).
•
Y un segundo grupo compuesto por motivos relacionados con la
estructura de la empresa, su organización y los métodos de trabajo:
«
Exceso de papeleo, mala comunicación, dificultad para la toma de
decisiones y adecuación de los trabajadores a los puestos de
trabajo.
•
Empeoramiento de la calidad.
•
Simplificación del negocio.
En lo que concierne al uso de S.I. en estos procesos, el porcentaje de
organizaciones que lo utilizan como apoyo a la toma de decisiones es
bastante
considerable
estadísticamente
(40,6%),
significativa
aunque
entre
su
reestructuración.
188
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
no
uso
se
y
demuestra
el
resultado
relación
de
la
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
En relación con el uso de intermediarios, se observa claramente una
tendencia a no buscar asesoramiento externo en esta clase de procesos y
su relación con el resultado tampoco es estadísticamente significativa.
El porcentaje de empresas que no usan intermediarios (75,1%) es muy
importante y resulta chocante que ante un proceso tan delicado las
organizaciones no busquen ayuda externa para conseguir un mejor
resultado. Esto nos lleva a la conclusión lógica de que, como en la mayoría
de
los
casos
una
reestructuración
significa
despidos
masivos
y
consecuencias negativas, las empresas prefieren "lavar los trapos sucios en
casa", evitar que salga información confidencial de la empresa y que corran
rumores.
Por otra parte, hemos encontrado que las empresas matrices destacan por
una mayor utilización de la estrategia de reorganización, mientras que las
filiales lo hacen por un mayor uso de la de recorte.
Con respecto a los sectores, sobresalen por su particular tendencia a
reestructurar: Industria, Comercio (y su combinación Fabricación y Venta) y
Otros servicios.
En cuanto al número de empleados, las empresas más pequeñas utilizan
mayoritariamente la reorganización, mientras que las de mayor tamaño
recurren principalmente al recorte.
6.2 Limitaciones y Futuras Líneas de I n v e s t i g a c i ó n
Somos conscientes de las muchas limitaciones que tiene nuestro estudio,
aún habiendo empleado métodos estadísticos robustos, fiables y válidos.
La principal limitación viene dada por la propia naturaleza de las ciencias
sociales. En este campo no existe un método único y, sobre todo, el objeto
de estudio es sumamente complejo.
189
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Los métodos se complementan y haría falta usarlos todos a la vez para
poder definir la complejidad de la realidad y eso es materialmente
imposible.
Por lo tanto, consideramos como buenos, fiables y válidos los resultados
obtenidos, pero reconocemos que no reflejan de forma absolutamente
perfecta la realidad que hemos pretendido estudiar.
Por otra parte, es posible que el haber establecido los grupos estratégicos
basándonos en la teoría y no en un análisis estadístico haya podido influir
en los resultados o distorsionarios.
Además, podemos plantearnos la cuestión de cómo habrían cambiado los
datos si hubiéramos elegido como criterio de selección de la población uno
distinto al número de empleados.
En cuanto a esto, el hecho de haber tomado como punto de corte un
mínimo de 200 empleados hace que muchas empresas hayan quedado
fuera del estudio, principalmente las PYIME'S que representan la gran
mayoría de las organizaciones de nuestro país.
Podemos preguntarnos hasta qué punto los datos obtenidos pueden resultar
de utilidad para este tipo de empresas y tal vez sería interesante
profundizar
en
nuestro
estudio
para
intentar
llegar
a
conclusiones
extrapolables a este colectivo.
Ulteriormente pretendemos continuar con esta investigación mediante otras
pruebas
estadísticas
para
intentar
obtener
aún
más
conclusiones,
profundizar en el análisis de las estrategias y perfeccionar los métodos de
investigación adaptándolos al objeto de estudio y a la muestra obtenida.
Para un posterior análisis específico de las reestructuraciones de plantillas,
podríamos ampliar el universo a un período de varios años y partir de la
base de aquellas empresas que han reducido su plantilla de forma
significativa en dicho período.
190
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
Incluso, en
un
futuro
se
podría
realizar
un estudio
centrando
la
investigación en un determinado sector, para intentar controlar así los
posibles efectos sectoriales (Conant et al., 1990; Arthur, 1992; Fox y
McLeay, 1992; Becker y Gerhart, 1996; Ichniowski et al.,1997), ya que las
empresas tienden a imitar el comportamiento de sus competidores si
consideran que son buenos y, además, determinados factores específicos
del sector pueden ejercer una gran influencia en la forma de reaccionar ante
una determinada situación por parte de las organizaciones que lo componen
(Filatochev, Buck y Zhukov, 2001).
Como se puede
notar,
existen muchos campos en los que seguir
investigando en la misma línea de lo que hemos hecho hasta ahora y esto
no hace sino animarnos a continuar en nuestra labor de investigación para,
como dijimos en la introducción de este trabajo, intentar contribuir con
nuestro pequeño granito de arena al complejo mundo de la Organización de
Empresas.
191
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
7. ANEXOS
Anexo A
Métodos de búsqueda de empleo y su eficiencia
Métodos utilizados en la búsqueda de empleo (hasta tres opciones). 2002.
Porcentaje sobre el número de encuestados.
Cohorts
.
. ,,
- ,
Nivel deesfiJdios
'••i
iCHA
40.53
21,18
33,03
35,3S
Asercra de ccnlraíación no Esídiísl
tara
9,52
12,01
11 27
661
9.50
911
12,04
Cur;fcj|ym a S~Ts
27 15
23,ai
27,31
23 26
24 12
22,17
25 85
33.33
asBi
«
5S.4B
Cu-sicülum a emptesas
EsíaBiecB.'me por ^
43,52
48
50,46
41 25
28.40
29,4t
36.65
11 90
12,96
S.95
G.23
8,14
7 42
10,'9
558
1S,67
1D,1S
A «i
1,17
1,52
3,33
I t 57
45.19
3-3 33
37,04
4604
53,70
51.58
47,25
35 G5
•t-;;:;:f:-pi,24
16 57
16.87
17 7.5
20,S2
22,62
19.70
12,04
9 52
7,87
6.47
6 23
5,43
720
8,33
Am-gcjso fam'ia'ES
Oíros T^eiSios
\^
8.37
cuenta
Opoaio-o.-ES
S.n b ^ c d i 0
:•:
gi,.,, ¡if i'/ *% ;
8,ST
Fuente: Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Observatorio de la Inserción
Laboral de los Jóvenes: 1996-2002, p. 177)
Eficiencia de los métodos de búsqueda de empleo. Todos los empleos.
(Datos en porcentajes)
Madrid / Barcelona
Comunidad Val^ciana
su
.
)NEM/SERVEF
Agencia de contratación no estatal
Curriculum a empresas
Establecerme por mi cuertta
Oposiciones
Entrevistas fxif medio de famüia y amigos
Sin buscarte
Otros
^
16,3
0,0
24J
47,6
20.8
87,9
0,0
0,0
7.4
17.0
32.4
3,0
10,8
67,9
4,6
8,8
10,4
21.5
35,7
6.1
10,3
73,9
5,1
1S.4
4,8
14,6
27,3
0,0
0,0
10,5
0,0
0,0
••HB
13,3
36.8
49.7
2.9
0,0
66,1
1,9
5.3
Fuente: Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Observatorio de la Inserción
Laboral de los Jóvenes: 1996-2002, p. 65)
192
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Método de búsqueda de empleo por el que se consigue el último empleo.
Distribución porcentual. 2002
Cotioíle
Nivei 4m estudios
fe-i'I
í».-
3 13
4 4S
2,m
2M
2,«S
10,4§
0,00
6
•"^
100.M
100,00
t00.d8
tíK,00
IDS.OO
3.33
S,23
13,76
2.61
1,!6
0,48
82.43
12, t«
S2,26
12,3S
xm
3.47
1,73
0,71
lOO.ClO
189,90
lúo.es
Fuente: Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Observatorio de la Inserción
Laboral de los Jóvenes: 1996-2002, p. 181)
Eficiencia de los métodos de búsqueda del primer empleo. Porcentajes.
2002
NI
„
INEM
11,11
1D-.00
8.33
12
16
40
tratada no est^d
25,00
7S.O0
21,74
npreeas
üsnta
40,S4
57.14
3S.^
4,11
2S,00
4.17
7,32
2tf.O0
71,35
41.67
6,67
74.19
ín^íi
3,97
, .•.J'*>9^....
..-.,...,,•:,
3,57
25#
|
w.sw
8.24
30
23.08
28,57
00
41,43
«0,44
6.87
7,14
71.14
70
7
14,2»
2M
7,68
•.;v.i-t2,0Q
SM
Fuente: Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Observatorio de la Inserción
Laboral de los Jóvenes: 1996-2002, p. 181)
193
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Anexo B
Relación de Empresas de Tecnologías de la Información
(según datos actualizados de la Asociación Española de Empresas de
Tecnologías de la Información)
Empresa
Página Web
3COM IBERIA, S.A.
www.3com.es
4GL, S.L
www.4alsp.com
ACER COMPUTER IBÉRICA, S.A.
www.acer.es
ADOBE SYSTEMS IBÉRICA, S.L.
www.adobe.es
ADP - GSI ESPAÑA, S.A.
www.spain.adp.com
AG EDICIONES, S.L.
www.aqediciones.com
AITIC PENTEO, S.A.U.
www.penteo.com
ALBURA - RED ELÉCTRICA TELECOMUNICACIONES, S.A.U.
www.albura.com
ALIAD CALIDAD, S.L.
-
ANÁLISIS Y APLICACIONES, S.A. (AYANET)
www.ayanet.es
APLICACIONES EN INFORMÁTICA AVANZADA, S.A.
www.aia.es
APPEYRON RESEARCH, S.A.
www.apoevron.com
ARKTEC, S.A.
www.arktec.com
AUTODESK, S.A.
-
AZERTIA, Tecnologías de la Información, S.A.
www.azertia.es
BAAN ESPAÑA Y PORTUGAL, S.A.
www.baan.com
BASE, COMPAÑÍA DE SOPORTE LÓGICO, S.A.L.
www.basecia.es
BINARY SISTEMS PRECISION, S.A. (BSP)
www.bsp.es
BIT, S.A.
www.bit.es
BMC SOFTWARE, S.A.
www.bmc.com/spain
BULL ESPAÑA, S.A.
www.bull.es
C.A, METROPOLITAN, S.A.
www.cametropolitan.com
CALCULO Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN CTI, S.A.
www.ctisa.es
CARLOS CASTILLA INGENIEROS, S.A.
www.arupocastilia.es
CASALS OFFERING, S.L.
-
CENEO, S.A.
www.ceneo.com
CENTRO DE CALCULO DE SABADELL , S.A. (CCS)
www.ccs.es
CISCO SYSTEMS SPAIN, S.L..
www.cisco.com/es
COGNITIS SYSTEMS IBÉRICA, S.A.
www.coanitis.com
194
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
COMPAREX España, S.A.
www.comDarex.es
COMPUWARE, S.A.
www.compuware.com
CONSOFT, S.A.
www.consoft.es
CORITEL, S.A.
www.coritel.es
COSTAISA, S.A.
www.costaisa.com
CREACIONES INFORMÁTICAS, S.A. (CREINSA)
www.creinsa.com
D'ALEPH, S.C.C.L.
www.daleDh.com
DATISA APLICACIONES INFORMÁTICAS
www.datisa.es
DATOS INFORMÁTICOS ZARAGOZA, S.A.
www.datinza.com
DESARROLLO APLICACIONES ESPECIALES, S.A.
www.daesa.es
DMR Consulting (Estrategia y Tecnologías de la Información) S.L.
www.dmrconsultina.es
DOC 6, S.A.
www.doc6.es
ECS (APLICACIONES EMPRESARIALES EN CONSULTORÍA Y
SERVICIOS, S.L.)
www.ecs.es
EDICOM, S.L
-
ELAN IT RESOURCE COMPUTING, S.L.
-
ELECTRONIC DATA SYSTEMS ESPAÑA, S.A. (EDS)
www.eds.com
EPSON IBÉRICA, S.A.
www.epson.es
ERICSSON ESPAÑA, S.A.
www.ericsson.es
EUROPEAN SOFTWARE INSTITUTE (ESI)
www.esi.es
EUSKALTEL, S.A.
www.euskaltel.es
EXPECTRA TECHNOLOGY, S.A.
www.exDectra.es
FORMACIÓN Y CONSULTORÍA, S.A. (FYCSA)
www.fycsa.es
FRESH INTERACTIVE TECHNOLOGIES, S.A.
www.fresh-it.es
FUJITSU ESPAÑA, S.A.
www.fuiitsu.es
GABINETE DE DISEÑO Y ORGANIZACIÓN, S.A. (G.D.O.)
-
GAM-C, SISTEMAS DE INFORMACIÓN, S.L.
www.qamc.es
GARBEN CONSULTORES, S.L,
www.aarben.es
GEDAS IBERIA, S.A.
www.aedas.es
GENEXUS IBÉRICA, S.L.
www.aenexus.es
GFÍ INFORMÁTICA
www.afi-info.com
GFT IBERIA SOLUTIONS, S.A.
www.aft-iberia.com
GRUPO DOXA FORMACIÓN Y CONSULTORÍA
www.arupodoxa.com
GRUPO INFORMÁTICA DE EUSKADI
-
GRUPO INFORMÁTICO ITEM, S.A.
www.arupoitem.com
GRUPO SP
www.aruDosp.com
GTI. C O M P A Ñ Í A DE DISTRIBUCIÓN DE SOFTWARE, S.A.
_
HEWLETT PACKARD ESPAÑOLA, S.L.
www.hp.es
IBERMATICÁ, S.A.
www.ibermatica.com
195
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
IBM ESPAÑA, S.A.
www.ibm.com
icT - INSTITUÍ CÁTALA DE TECNOLOGÍA
www.ictnet.es
INDRA SISTEMAS, S.A.
www.indra.es
INFORMÁTICA EL CORTE INGLÉS
www.ieci.es
INFORMÁTICA GESFOR, S.A.
www.qesfor.es
INFOSTOCK EUROPA DE EXTREMADURA, S.A.
www.infostock.es
INGENIA (Ingeniería e Integración Avanzadas, S.A.)
www.inqenia.es
INNOVE VERDA, S.A.
www.innoveverda.com
JJEC FORMACIÓ, S.L.
-
LANTIK, S.A.
www.bizkaia.net
LEXMARK ESPAÑA L.L.C. & CÍA, S.C.
www.lexmark.es
LLANOS Y ASOCIADOS CONSULTORES, S.L.
wvi/w.llanos.net
LOGIC CONTROL, S.A.
www. ioqiccontrol .es
MAXDATA IBERIA, S.L.
-
MAZARS CONSULTING, S.L.
www.mazars.es
MGE UPS SYSTEMS ESPAÑA, S.A.
www.mqeups.com
MICROSOFSA, S.A.
www.microsa.es
MICROSOFT IBÉRICA, S.R.L.
www.microsoft.com/spain
NANFOR IBÉRICA, S.L.
www.nanforiberica.com
NCR ESPAÑA, S.A.
www.ncr.com
NEW TECHNOLOGY CONSULTING, S.L.
www.ntconsultinq.es
NOKIA SPAIN, S.A. (NOKIA NETWORKS)
www.nokia.com
NOMiNALIA INTERNET, S.L.
www.nominalia.com
NOVELL SPAIN, S.A.
www.novell.com
OFICINA TÉCNICA DE ESTUDIOS Y SERV. INF. S.A. (OTES!)
www.otesi.es
OLIVETTI TECNOST ESPAÑA, S.A.
www.olivettitecnost.es
ORACLE IBÉRICA, S.R.L.
www.oracle.com/es
P.T. GROUP SPAIN, S.L.
www.protraininq.es
PANDA SOFTWARE, S.L.
www.pandasoftware.es
PIONEER ELECTRONICS IBÉRICA, S.A.
-
PLANETA DE AGOSTINI PROFESIONAL Y FORMACIÓN, S.L.
www.e-deusto.com
PLANETA UOC, S.L.
www.uoc.edu
PRICEWATERHOUSECOOPERS ASESORES DE NEGOCIOS,
S.L.
www.pwcqlobal.com
PROCEDIMIENTOS-UNO, S.L.
www.arqui.com
PULSO INFORMÁTICA, S.L.
www.Dulsoinformatica.es
RECOVERY LABS, S.A.
www.recoverviabs.com
RETEVISION 1, S.A.
www.retevision-audiovisual.com
SADIEL, S.A.
www.sadiel.es
196
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
..
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
SAP ESPAÑA, S.A.
j
www.saD.com/sDain
SBS AITANA, S.L.
www.aitanasbs.com
SCHLUMBERGERSEMA
www.sema.es
SELESTA ESPAÑA, S.A.U.
www.selesta.es
SERESCO, S.A.
www.seresco.es
SERMATICA, S.A.
www.sermatica.es
SERVICIOS PARA MEDIOS DE PAGO, S.A. (SERMEPA)
www.sermeDa.es
SIEMENS
www.siemens.es
SILICON GRAPHICS, S.A. (SGI)
www.sai.com
SOCINTEC. SOCIEDAD PARA LA INNOVACIÓN Y PROMOCIÓN
DE NUEVAS TECNOLOGÍAS, S.A.
www.sociniec.com
SOFTWARE AG ESPAÑA, S.A.
www.softwareaa.com
SOLUCIONES GLOBALES INTERNET. S.A.
www.sai.es
SOPRA INFORMÁTICA, S.A.
www.sopraaroup.es
STORAGETEK ESPAÑA, S.A.
www.storaaetek.com
STRATUS TECHNOLOGIES ESPAÑA, S.A.
www.stratus.com
SUN MICROSYSTEMS IBÉRICA, S.A.
www.sun.es
SYMANTEC SPAIN, S.L.
-
TELEFONICA, S.A.
www.telefonica.es
TESOFTAUTOMOCIÓN, S.A,
www.tesoft.es
THE SCO GROUP LIMITED, SUCURSAL EN ESPAÑA
www.sco.com
THERA - CENTRE DE LLENGUATGES 1 COMPUTACIO, S.L.
www.Dcb-ub.es/thera/
TISSAT, S.A.
www.tissat.es
TOSHIBA INFORMATION SYSTEMS ESPAÑA
www.toshiba.es
TRAMIT-SOFT, S.L.
www.tramit.es
T-SYSTEMS ITC SERVICES ESPAÑA, S.A.
www.t-svstems.es
UNISYS ESPAÑA, S.A.
www.unisvs.com
VODAFONE ESPAÑA, S.A.
www.vodafone.es
197
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Anexo C
Principales Consultoras de RR.HH. en España
(según datos de Expansión y Empleo)
http://www.expansionyempleo.com/quienesquien/consultoras_rrhh.html
ACTÚA
Sede social
Enrique Jardiel Poncela, 4
28016 Madrid
Teléfono
91 343 07 73
Web
www.qrupoactua.conn
Facturación en 2003
1,7 millones de euros
Previsión para 2004
3,9 millones de euros
Número de empleados
19
Propietarios y máximos accionistas
Equipo directivo
Consejero delegado
íñigo Manso
Empresas clientes en 2003
46
Especializada en
Evaluación, formación, motivación y desarrollo de
las personas a través del aprendizaje por la
experiencia.
Diseño
e
implantación
universidades corporativas
DEVELOPMENT SYSTEMS
Sede social
Avenida
de
Burgos,
28036 Madrid
Teléfono
91 302 26 46
Web
www.development5ystem5.es (en construcción)
Facturación en 2002
8 millones de euros
Facturación en 2003
6,7 millones de euros
Previsión para 2003
7,2 millones de euros
Número de empleados
90
198
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
de
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Propietarios y máximos accionistas
Grupo A -1
Presidente
José Manuel Fuentes
Empresas clientes en 2003
110
Especializada en
Mercados y recursos humanos
DOPP CONSULTORES
Sede social
P. de la Castellana, 134-9° izad
28046 Madrid
Teléfono
91 745 46 30
Web
www.dopp.es
Facturación en 2002
4,1 millones de euros
Facturación en 2003
4,4 millones de euros
Previsión para 2004
5 millones de euros
Número de empleados
49
Propietarios y máximos accionistas
Juan Enrique Llimona, José Ramón Secares y
Alfonso Pérez de los Santos
Consejero delegado
Juan E. Llimona
Empresas clientes en 2003
350
Especializada en
Planes estratégicos de recursos humanos, modelos
de
gestión
integrada,
selección,
desarrollo,
formación, evaluación y assessment, gestión del
rendimiento, procesos de cambio, organización y
soluciones tecnológicas
EUROTALENT
Sede social
Villalar, 13, 4° izq.
28001 Madrid
Teléfono
91 435 27 83
Web
w.ww..£u.rotaient,.n.e.t
Facturación en 2002
1 millón de euros
Facturación en 2003
2,7 millones de euros
199
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Previsión para 2004
4 millones de euros
Número de empleados
120
Propietarios y máximos accionistas
Fernando Bayón, Vicente Blanco, Gonzalo Suárez,
José Antonio Sáinz y Juan Carlos Cubeiro
Empresas clientes en 2003
83
Especializada en
Liderazgo, concreción y potenciación del talento,
compensación,
relaciones
en
la
organización,
comunicación y coaching
GRUPO BLC
Sede social
La Basílica, 19, 2°
29020 Madrid
Teléfono
91 555 01 46
Web
www.qrupoblc.com
Facturación en 2002
9 millones de euros
Facturación en 2003
10,9 millones de euros
Previsión para 2004
12,1 millones de euros
Número de empleados
105
Propietarios y máximos accionistas
Javier Cantera y Luis Matilla
Presidente
Javier Cantera
Empresas clientes en 2003
196
Especializada en
Consultoría de organización, desarrollo, gestión de
recursos humanos, formación y desarrollo de
competencias,
tecnologías
comunicación
interna,
de
la
reputación
información,
e
imagen
corporativa, soluciones en responsabilidad social
corporativa, cazatalentos, selección y outsourcing
de recursos humanos y de nóminas
HAYGROUP
Sede social
Plaza de la Lealtad, 2
28014 Madrid
200
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Teléfono
91 522 28 30
Web
www.haygroup.com
Facturación en 2002
15 millones de euros
Facturación en 2003
12 millones de euros
Previsión para 2004
15 millones de euros
Número de empleados
150
Propietarios y máximos accionistas
Enrique de Mulder, Alvaro Rodríguez, José Ignacio
Arraiz, Alfonso Casanova, Guadalupe Fernández,
Coral González, Jesús Gutiérrez, Jorge Herrero,
Sergio Pérez y Albert Aznar
Presidente para España y Portugal
Enrique de Mulder
Empresas clientes en 2003
400
Especializada en
Consultoría estratégica de recursos humanos
HUDSON HUMAN CAPITAL SOLUTIONS
Sede social
Serrano 51, 5-Izq
28006 Madrid
Teléfono
91 575 44 34
Web
http://es.hudson.com
Facturación en 2003
840.000 euros
Previsión para 2004
1 millón de euros
Número de empleados
12
Propietarios y máximos accionistas
Hudson Global Resources Inc.
Director
Fernando Guijarro
Empresas clientes en 2003
146
Especializada en
Evaluación, desarrollo, transición
análisis organizacional y formación
HUMAN CONCEPT
Sede social
Basauri, 17. 28023 Madrid
201
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
de carreras,
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Teléfono
91 708 06 96
Web
www.human-concept.com
Facturación en 2003
1 millón de euros
Previsión para 2004
1,2 millones de euros
Número de empleados
8
Propietarios y máximos accionistas
Grupo LCXXI
Directora general
Yolanda Gutiérrez
Empresas clientes en 2003
10
Especializada en
Consultoría de recursos humanos y compensación
HUMAN MANAGEMENT SYSTEM
Sede social
Esteban Terradas, 1
28036 Madrid
Teléfono
91 314 56 54
Web
www.human.es
Facturación en 2002
5 millones de euros
Facturación en 2003
5,5 millones de euros
Previsión para 2004
6,5 millones de euros
Número de empleados
80
Propietarios y máximos accionistas
Un 36% pertenece al equipo de dirección y a
algunos consultores y el 64% a los accionistas
fundadores
Director general
Jon Andoni Zarate
Empresas clientes en 2003
625
Especializada en
Executive
search,
selección
de
personal,
consultoría, formación e innovación y desarrollo
HUMANUS CONSULTING
Sede social
Paseo de Gracia, 8-10
08007 Barcelona
Teléfono
93 270 39 60
202
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Web
www.humanusconsulting.com
Facturación en 2002
800.000 euros
Facturación en 2003
920.000 euros
Previsión para 2004
1,3 millones de euros
Número de empleados
12
Propietarios y máximos accionistas
Hans U. Hay
Director general
Jean Philippe Nadier
Empresas clientes en 2003
45
Especializada en
Outplacement y career management
ICAS
Sede social
Arroyofresno, 19
28035 Madrid
Teléfono
91 386 59 72
Web
www.icasspain.com
Facturación en 2002
400,000 euros
Facturación en 2003
600.000 euros
Previsión para 2004
750.000 euros
Número de empleados
10 empleados propios y 150 en una red de
consultores autónomos
203
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Anexo D
Principales conclusiones del estudio previo realizado
en la provincia de Alicante
Ficha técnica: estudio realizado en el ámbito de la provincia de Alicante.
Enviamos un cuestionario por correo a las 126 empresas de más de 100
empleados de la provincia.
Nos planteamos tres hipótesis de base para el estudio partiendo de los
planteamientos
del enfoque contingente
para enunciarlas, aunque la
investigación no se limitó a este.
Enunciamos dos hipótesis relacionadas con los métodos de reclutamientoselección y una tercera con respecto a los de reestructuración de plantillas:
Hipótesis 1: "las empresas que persiguen una estrategia de posición
constante (o de crecimiento estable), de liderazgo en costes o defensiva y
que utilizan fundamentalmente el reclutamiento interno obtendrán mejores
resultados que las que no lo hacen".
Hipótesis 2: "las empresas que persiguen estrategias orientadas al
crecimiento,
de
diferenciación
o
exploradora
y
que
utilizan
fundamentalmente el reclutamiento externo obtienen mejores resultados
que las que no lo hacen".
Hipótesis 3: "Las empresas que utilizan métodos de reestructuración
acordes con su estrategia obtienen mejores resultados que las que no lo
hacen".
Los resultados nos indicaron que no se confirma ni la Hipótesis 1 ni la
Hipótesis 2. Por lo tanto, según los datos de nuestro análisis, no podemos
afirmar que las empresas que siguen estrategias de contratación acordes
con sus estrategias empresariales obtienen mejores resultados que las que
no lo hacen.
204
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Consideramos que este resultado puede ser debido ai pequeño número de
casos que componen los grupos estratégicos en que hemos dividido las
empresas.
En cambio, los datos sí nos han mostrado que el uso de reclutamiento
interno es beneficioso para el proceso de contratación, independientemente
de cualquier otra variable (entre ellas la estrategia).
Es decir, que gracias a este método se consigue que el puesto de trabajo
esté ocupado por un buen trabajador que se adapta a él y que proporciona
un buen rendimiento a la empresa.
Esto parece confirmar las conclusiones del enfoque universalista y apoya los
resultados de otros trabajos que muestran una relación positiva entre la
estrategia de reclutamiento interno y los resultados de la empresa.
Sin embargo, esto no es concluyente ya que el análisis de otros métodos de
contratación (recomendaciones, S.I. e intermediarios) nos indica que estos
también influyen en el resultado aunque en menor medida. Esto, en
cambio, podría apoyar las afirmaciones tanto del enfoque contingente como
del configurativo ya que observamos, además, que la gran mayoría de las
empresas no se limitan a un único método soliendo utilizar una combinación
de vanos de entre ellos.
En relación con la Hipótesis 3, se confirma la relación positiva entre el uso
de métodos de reestructuración acordes con la estrategia y el resultado de
la reestructuración. Es decir, que las empresas que utilizan métodos
acordes con su estrategia consiguen mejores resultados en este proceso
que las que no lo hacen.
Terminamos el resumen de las conclusiones obtenidas destacando algunos
detalles interesantes tanto del proceso de contratación como del de
reestructuración de plantillas.
205
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Con respecto a los métodos que se pueden utilizar en el proceso de
contratación, recordar que el que más influye en el resultado es el
reclutamiento interno, seguido de recomendaciones y S.I. (cuya influencia
es similar) y, por último, intermediarios (cuya influencia es claramente la
menor de todas).
En relación con el uso de S.I., los más utilizados (71,9%) son los manuales
(archivadores o carpetas que sirven como base de datos donde se almacena
la información sobre los candidatos) aunque hay un porcentaje bastante
bueno (38,6%) de empresas que también usan S.I. automatizados o
informatizados.
En cuanto a ofertar el empleo y recibir el curriculum por Internet se ve
claramente que la proporción está repartida a partes iguales, la mitad sí lo
usan y la otra mitad no.
Con respecto al tipo de uso que se hace de estos S.I., los datos nos indican
que se utilizan en un porcentaje importante en todas las fases del proceso
de contratación. Se observa un ligero incremento entre recoger las
candidaturas y almacenar los datos y, a continuación, disminuye el
porcentaje conforme se avanza hacia las últimas etapas del proceso.
Pensamos que esto es debido a lo que nos indicaban los datos anteriores, el
uso de S.I. más sofisticados (y por lo tanto útiles para el apoyo en la toma
de decisiones) es más bajo.
En referencia a la utilización de intermediarios, hay un considerable número
de empresas (un 35,1%) que no recurren nunca a ellos. Por otro lado, con
respecto a las que sí los utilizan destaca el uso de organismos públicos
(INEM, SERVEF, Cruz Roja, Red Araña, etc.) con un 4 9 , 1 % , seguido de
empresas especializadas privadas (36,8%) y, por último, empresas de
trabajo temporal (29,8%).
Es de destacar que incluso las empresas que lo utilizan, no suelen usar con
mucha frecuencia este método. Esto podría indicar que se suele recurrir a
los intermediarios en última instancia o cuando no se tiefie más remedio.
206
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Con respecto a las reestructuraciones de plantillas, los datos nos han
mostrado que, en el caso de las empresas de la provincia de Alicante, estos
procesos se están realizando bien y se está obteniendo un buen resultado.
Parece que se está empezando a aprender de los errores pasados y ahora
las reestructuraciones se hacen con más cuidado, mejor planificadas y con
mejores medios.
En cuanto al uso de S.I. en estos procesos el porcentaje de organizaciones
que lo utilizan como apoyo a la toma de decisiones es bastante considerable
(52,2%), aunque no se demuestra relación estadísticamente significativa
entre su uso y el resultado de ía reestructuración.
En relación con el uso de intermediarios, se observa claramente una
tendencia a no buscar asesoramiento externo en esta ciase de procesos y
su relación con el resultado tampoco es estadísticamente significativa.
El porcentaje de empresas que no usan intermediarios (73,9%) es más del
doble del de aquellas que no los usan en el proceso de contratación. Esto
nos lleva a la conclusión lógica de que, como en la mayoría de los casos una
reestructuración significa despidos masivos y consecuencias negativas, las
empresas prefieren "lavar los trapos sucios en casa".
Con respecto al sector de actividad, sí existe relación estadísticamente
significativa, destacando
por su particular tendencia
a reestructurar:
industría, comercio y otros servicios.
Por último, añadir que en el análisis hemos encontrado tres motivos básicos
que pueden inducir a una empresa a tomar la decisión de reestructurar. Por
una parte, dos motivos económicos:
•
empeoramiento de los resultados (caída de las ventas, exceso de gastos,
etc.).
•
crísis: resultado económico negativo, la empresa está obteniendo
pérdidas.
207
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Y, por otra parte, motivos relacionados con la organización y métodos de
trabajo (exceso de papeleo, mala comunicación, dificultad para la toma de
decisiones, empeoramiento de la calidad, etc.)-
208
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Anexo E
Carta de Presentación
Cada vez con más fuerza los recursos humanos marcan la diferencia entre
las organizaciones y, por este motivo, es básico para la empresa tener a la
persona adecuada en el sitio correcto y en el momento oportuno.
Por esta razón, el Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad de Alicante va a realizar un estudio acerca de la efectividad de
los métodos de selección de personal y reestructuración de plantillas.
Para ello, solicitamos su colaboración y le agradeceríamos nos remitiese la
siguiente
encuesta
rellenada
(LE
TOMARÁ
COMO
MÁXIMO
10
MINUTOS) en el sobre adjunto.
Las respuestas al formulario son anónimas y serán utilizadas de acuerdo
con la legislación vigente relativa a la protección de datos. La información
obtenida será tratada estadísticamente y únicamente será utilizada de
forma agregada con fines académicos.
Ante cualquier duda o consulta, diríjanse por favor a:
José Antonio Fernández Sánchez.
Departamento
de
Organización
de
Empresas,
Facultad
de
Ciencias
Económicas y Empresariales, Universidad de Alicante.
Ap. 99 - C.P. 03080 Alicante.
Teléfonos de contacto: Móvil: 636-04-74-61
(extensión 2861) Fax: 965-90-36-06
Mail: jose.fernandez@üa.es
209
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Despacho: 965-90-34-00
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Anexo F
Cuestionario
(Nota: En el caso de que su empresa esté muy diversificada y la estrategia seguida por cada una
de las unidades de negocio sea muy diferente, conteste por favor pensando en la actividad
principal)
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
1.- ¿Han utilizado alguna vez la selección interna (promociones, traslados, etc.) para cubrir un
puesto vacante?
D SÍ
D NO (si contesta NO pasar directamente a la pregunta 2)
1.1.- ¿Con cuánta frecuencia suelen recurrir a este método?
D Raras veces; D Ocasionalmente; D Con frecuencia; D Muy frecuentemente; D Siempre
1.2.- ¿Para qué tipo de puestos se usa más?
D Para todos los puestos por igual
D Más para los puestos menos cualificados (operarios, nivel más bajo,
etc.)
D Más para los puestos más cualificados (encargados, directivos, etc.)
1.3.- ¿Considera que le ha sido beneficioso a la empresa, es decir, que gracias a este
sistema se ha elegido un buen candidato y que éste se adecúa bien a su nuevo puesto de trabajo?
D Nada beneficioso; D Poco beneficioso; D Regular; D Bastante; G Mucho
2.- ¿Han utilizado en alguna ocasión en su empresa recomendaciones o contactos de empleados,
clientes, proveedores, etc. para localizar posibles candidatos para cubrir un puesto vacante?
D SÍ
D NO (si contesta NO pasar directamente a la pregunta 3)
2.1.- ¿Con cuánta frecuencia suelen recurrir a estas recomendaciones o contactos?
D Raras veces; D Ocasionalmente; D Con frecuencia; D Muy frecuentemente; D Siempre
210
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
2.2.- ¿Para qué tipo de puestos se usan más las recomendaciones?
n Para todos los puestos por igual
D Más para los puestos menos cualificados (operarios, nivel más bajo,
etc.)
D Más para los puestos más cualificados (encargados, directivos, etc.)
2.3.- ¿Considera que le ha sido beneficioso, es decir, que gracias a estos métodos se ha
elegido un buen candidato y que éste se adecúa bien al puesto de trabajo y a la empresa?
D Nada beneficioso; D Poco beneficioso; D Regular; D Bastante; D Mucho
3.- ¿Utilizan algún tipo de sistema de información?
NO
SÍ -^ ¿Cuáles? (puede marcar varios)
D
[]
n
D
Archivadores o carpetas para guardar el curriculum y otros datos
Algún sistema informático especializado en RRHH
Internet para ofrecer el empleo y recibir el curriculum
Otros (indique cuáles)
3.1.- ¿Con cuánta frecuencia suelen usarlos?
Raras veces; CJ Ocasionalmente; D Con fi-ecuencia; G Muy frecuentemente; D Siempre
3.2.- ¿Utilizan alguno de estos sistemas para realizar las siguientes tareas?
SÍ
NO
- Recoger las candidaturas
D
D
- Almacenar los datos
D
D
- Obtener la información relevante
D
[]
- Tomar la decisión
3.3.- ¿Para qué tipo de puestos se usan más los sistemas de información?
n
n
Para todos los puestos por igual
Más para los puestos menos cualificados (operarios, nivel más bajo,
etc.)
D Más para los puestos más cualificados (encargados, directivos, etc.)
3.4.- ¿Considera que le ha sido beneficioso a la empresa el uso de estos sistemas de
información?
D Nada beneficioso; D Poco beneficioso; D Regular; D Bastante; D Mucho
211
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
4.- ¿Utilizan intermediarios para efectuar las labores de reclutamiento y selección?
NO
SÍ -> ¿Cuáles? (puede marcar varios)
D
D
D
D
INEM u otros organismos públicos equivalentes en su comunidad
Empresas de Trabajo Temporal
Empresas especializadas (consultoras, gabinetes, etc.)
Otros (indique cuáles)
4.1.- ¿Con qué frecuencia recurren a estos intermediarios y para qué tipo de puestos?
INEM, etc. ETT's
CONSULTORAS, etc.
Raras veces
Ocasionalmente
Con frecuencia
Muy frecuentemente
Siempre
Para todos los puestos por igual
Más para los puestos menos cualificados
Más para los puestos más cualificados
4.2.- ¿Considera que le ha sido beneficioso a la empresa el uso de estos intermediarios?
D Nada beneficioso; D Poco beneficioso; Q Regular; D Bastante; D Mucho
PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLAS
5.- ¿En alguna ocasión han remodelado la estructura de la empresa y recolocado a los
trabajadores para mejorar el rendimiento y los resultados (sin que esto haya supuesto la
eliminación de ninguno de la plantilla)?
Q SÍ
G NO (si contesta NO pasar directamente a la pregunta 6)
5.1.- ¿Están satisfechos con el resultado obtenido?
D Nada beneficioso; D Poco beneficioso; D Regular; D Bastante; Q Mucho
6.- ¿En alguna ocasión han efectuado una reestructuración que haya supuesto una reducción del
número de empleados?
Q SÍ
D NO (si contesta NO pasar directamente a la pregunta 7)
(si ha contestado NO a las preguntas 5 y 6 pasar directamente a la pregunta 12)
212
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
6.1.- ¿Cuál ha sido el método empleado? (se pueden marcar varios)
n
D
•
D
D
D
n
D
D
Prejubilaciones o bajas incentivadas
Despidos de los más jóvenes
Despidos de los que llevan menos tiempo en la empresa
Congelación de contratación
Despido de los trabajadores menos cualificados
Despido de los trabajadores con formación más genérica
Expediente de regulación de empleo
No renovación de contratos temporales
Otros (indique cuáles)
6.2.- ¿Tienen establecida alguna política de recontratación preferente para los
empleados que se han visto afectados por la reestructuración?
DSÍ
DNO
7.- ¿Utilizaron algún tipo de sistema de información para realizar las siguientes tareas?
SÍ
NO
- Almacenar los datos
D
D
- Obtener la información relevante
O
O
- Tomar la decisión
D
D
8.- ¿Recurrieron a alguna empresa especializada para que les asesorara durante el proceso?
• SÍ
D NO
9.- ¿Qué motivó la reestructuración? (marcar como máximo tres)
D
D
D
[]
D
G
D
D
Caída de las ventas
Exceso de gastos
Resultado económico negativo (pérdidas)
Exceso de papeleo, mala comunicación y dificultad en la toma de
decisiones
Empeoramiento de la calidad del producto o servicio
Adecuación de los perfiles de los trabajadores a los puestos de
trabajo
Simplificar el negocio y centrarse en un aspecto específico de la
actividad
Otros (indique cuáles)
10.- ¿Cuánto tiempo duró la reestructuración aproximadamente y cuándo se llevó a cabo?
213
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
11.- En su opinión, ¿cuál ha sido el resultado de la reestructuración sobre los siguientes
aspectos?
POR FAVOR MARQUE CON UNA "X" EN ESTE INTERVALO
SU OPINIÓN
MUY
MALO
MUY
.
^
^
^
^
^
^
^
BUENO
Reducción de costes
Aumento del beneficio
Incremento del precio de
las acciones
Menor burocracia
Mejor comunicación
Mayor rapidez en la toma
de decisiones
Aumento de la
productividad
Innovación
Incremento de la calidad
12.- ¿Cómo definiría usted la estrategia seguida por su empresa en los siguientes aspectos?
(Marcar con X la casilla que corresponda en función de si está más o menos de acuerdo con las
afirmaciones planteadas)
Completamente
de acuerdo
La preocupación principal de la empresa es controlar y reducir
costes
Se persigue fundamentalmente la innovación
Se
fomenta
especialmente
el
crecimiento
externo
(adquisiciones, fusiones, actividades conjuntas, etc.) y la
entrada en nuevos negocios
Se fomenta el crecimiento interno y conseguir una mayor
penetración
en
el
mercado
actual
mediante
los
productos/servicios actuales
Se considera que la cuota de mercado es suficiente y se
pretende mantener la posición actual dentro del sector
214
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
•^
Completamente
en desacuerdo
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Volver al índice/Tornar a l´índex
'La'^empresa pretende centrarse en un mercado, tipo de
productos 0 grupo de clientes muy específico
"Se~persigue una adaptación constante a las exigencias del
mercado
Xa" empresa actúa en dos tipos de entorno claramente
diferenciados, uno relativamente estable y el otro inestable
'La'empresa fomenta la entrada de personal externo cualificado
La empresa fomenta la cualificación del personal interno
Se da preferencia al reclutamiento interno frente al externo
Se recurre principalmente a intermediarios públicos (INEM,
etc.) como método de reclutamiento
Se utiliza fundamentalmente
Internet como método de
reclutamiento
Existe una renovación constante de la fuerza de trabajo y el
índice de rotación del personal es alto
La empresa fomenta el compromiso a largo plazo y la lealtad de
los empleados
Cargo de la persona que contesta a la encuesta:
Tipo de empresa:
Familiar (SÍ / NO)
Matriz / Filial
Pública / Privada
Sector de actividad:
Actividad principal:
Porcentaje de empleados con contrato fijo o indefinido sobre el total de trabajadores:
D
D
G
O
0-25%
25-50%
50-75%
75-100%
FIN DEL CUESTIONARIO. MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Si desea recibir un resumen de los resultados de la encuesta, rellene por favor los siguientes datos:
.- Persona de contacto:
.- Dirección (o e-mail):
215
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
8. BIBLIOGRAFÍA
ABRAHAMSON, E.
(1991): "Managerial Fads and Fashions: tlie Diffusion and
Rejection of Innovations". Academy of Management
Review, Vol. 16(3), pp.
586-612.
AGARD,
J. Y V A Z , P. (1988): Le Recrutement
ALCAIDE,
M.,
reclutamiento
GONZÁLEZ,
M.
y formación
Y
FLÓREZ,
GuzMÁN, R. ( 1 9 8 1 ) : Administración
AMIT,
R.
Rent". Strategic
APPELBAUM
I.
(1996):
Mercado
de
trabajo,
en España. Ed. Pirámide, l^ladrid.
AMARO
Y SCHOEMAKER,
de A á Z. InterEditions, Paris.
P.
Management
de Personal. Ed. Limusa, México.
(1993): "Strategic Assets and Organizational
Journal, Vol. 14(1), pp. 33-46.
S.H., DELAGE C , LABIB, N., A N D GOUIT G . (1997): "The Survivor
Syndrome: Aftermath of Downsizing", Career Development
International,
Vol. 2(6), pp. 278-286.
APPELBAUM, S .
H,
(2003): "The early retirement
PATTON, E. Y SHAPIRO, B.
incentive program: A downsizing strategy". Journal
of European
Industrial
Training, Vol. 2 7 ( 1 ) , pp. 22-35.
APPELBAUM, S .
H . Y PATTON, E.
chance!".
The
Management,
(2002): "Downsizing the university: Bonne
International
Journal
of
Educational
Vol. 1 6 ( 2 / 3 ) , pp. 126-137.
APPELBAUM, S .
H.,
SIMPSON,
R.
Y
SHAPIRO,
B.
(1987): "Downsizing: The
Ultimate Human Resource Strategy". Ivey Business Journal,
Vol. 52(2), pp.
52-60.
APPELBAUM, S . H . Y DONIA, M .
(2000): "The realistic downsizing preview; a
management intervention in the prevention of survivor syndrome (part I ) " ,
Career Development
Internacional,
ARMSTRONG, J . S . Y OVERTON, T . S .
mail surveys" Journal of marketing
ARMSTRONG, M .
Vol. 5(7), pp. 333-350.
(1977): "Estimating nonresponse bias in
research. Vol. 14, pp. 396-402.
(1992): Human Resource Management.
Kogan Page Ltd., Londres.
216
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Strategy
& Action.
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
ARTHUR, J . B .
relations
(1992): "The link between business strategy and industrial
systems
in
American
steel
minimills".
Industrial
and
Labor
Relations Review, Vol. 4 5 ( 3 ) , pp. 488-506.
ARTHUR,
J.B. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing
performance and turnover". Academy
of Management
Journal,
Vol. 37(3),
Management.
MacMillan
pp. 670-687.
ATTWOOD,
M.
Y DIMMOCK,
(1996): Personnel
S.
Business Masters, Gran Bretaña.
AUER, P. Y CAZES, S . (2000): "Fortaleza de la relación de trabajo duradera en
los países industrializados". Revista Internacional
del Trabajo,
Vol. 119(4),
(1995): "Strategic Downsizing",
Management
pp. 419-450.
BAND,
D.
C.
Y TUSTIN,
M.
Decision, Vol. 33(8), pp. 36-45.
BARGERSTOCK,
A. Y ENGLE, H . (1994): "Six Ways to Boost Employee Referral
Programs", HR Magazine, Vol. 39(12), pp. 72-77.
BARNEY,
J. (1991): "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage".
Journal of Management,
BARNEY,
role
J. Y WRIGHT, P.M. (1998): "On becoming a strategic partner: The
of
human
resources
Resource Management,
BARNEY,
Vol. 17(1), pp. 99-120.
in
gaining
competitive
advantage".
Human
Vol. 37(1), pp. 31-46.
J., FUERST, W . Y MATA, F. (1995): "Information technology and
sustained
competitive
advantage:
A
resource-based
analysis".
MIS
Quarterly, Vol. 19(4), pp. 487-505.
BARRILERO, R.
(2001): "Los estudios de remuneración proporcionan rigor a la
gestión". Capital Humano, Vol. 147, pp. 90 y 9 1 .
BARRINGER, M . W .
Y MILKOVICH, G . T .
the pie". Electric Perspectives,
BARROSO,
C.
Y
CASILLAS,
(1997): "Total compensation: Pieces of
Vol. 22(3), pp. 70-75.
J.C.
(1998):
"Análisis
del
efecto
de
la
reestructuración en las empresas españolas durante el quinquenio 90-94".
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 7(3), pp. 5364.
BARTEL,
A.P.
(1994):
"Productivity
Gains form
Employee Training Programs". Industrial
the
Implementation
of
Relations, Vol. 33(4), pp. 411-425.
217
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
BASHFORD,
(2004): "The Survivor Syndrome". Human
S.
Resources
(E-
Journal de Londres), Vol. junio, pp. 43 y 44.
BEATTY, R. Y Z A : A C , E.
(1994): "Managerial incentives, monitoring and risk
bearing: a study of executive compensation, ownership and board structure
in Initial public offerings". Administrative
Science Quaterly,
Vol. 39(2), pp.
313-335.
BEAUMONT, P . B .
(1993): Human Resource ¡Management.
Key Concepts
and
S/f/7/s. SAGE Publications, Londres.
BECKER,
B.
Y
management
GERHART,
on organizational
Academy of management
BERNARDIN,
journal,
"The
impact
performance:
of
human
progress and
resource
prospects".
Vol. 39(4), pp. 7 7 9 - 8 0 1 .
H.J. Y RUSSELL, J . E . A . (1993): Human Resource ¡Management. An
Experimental
Approach.
BESSEYRE DES HORTS,
I'entreprise.
BISHOP,
(1996):
B.
McGraw-Hill, EE.UU.
C.H.
(1988): Gérer
les ressources
humaines
dans
Les editions d'organisation, Paris.
P. Y GRIAPAIOS, R. (1995): "UK And European Policy Responses to
Defence
Restructuring:
The
Case of
Devon
and
Cornwall",
European
Business Review, Vol. 95(4), pp.25-33.
BOBROW, E.
(1996): "Recipe for a manager". IMidrange Systems,
Vol. 9(15),
pp 30-33.
BOWMAN, E . H . Y S I N G H , H .
the Firm". Strategic
(1993): "Corporate Restructuring: Reconfiguring
¡Management Journal, Vol. 14(ediclón especial verano),
pp. 5-14.
BoYATZis, R. E. ( 1 9 8 2 ) : The Competent
performance.
BROWN, C ,
Manager. A model
for
effective
John Wiley & Sons. Nueva York.
REICH, M . Y STERN, D .
(1993): "Becoming a High-Performance
Work Organization: The Role of Security,
Training". International
Employee
Involvement
Journal of Human Resource Management,
and
Vol. 4 ( 2 ) ,
pp. 247-275.
BUDROS,
A.
(1999):
"A
conceptual
organizations downsize". Organization
framework
for
analyzing
Science, Vol. 10(1), pp. 69-82.
218
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
why
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
(1998): "El capital intangible como clave estratégica en la
BUENO CAMPOS, E.
competencia actual", Boletín
de Estudios
Económicos,
Vol. 53(164), pp.
207-229.
BUENO CAMPOS, E. (2001): Curso básico de Economía
enfoque de organización.
resources management.
and
tiuman
(1988); "The economic efficiency of corporate
Management
(1994):
K.S.
(1991): Strategy
South-Western, Cincinnati.
CAMERER, C . Y VEPSALAINEN, A .
CAMERON,
Un
Ed. Pirámide, 3^ edición, Madrid.
BuTLER, J.E., FERRIS, G . R . Y NAPIER, N . K .
culture" Strategic
de la Empresa.
Journal, Vol. 9 ( 5 ) , pp. 115-126.
"Strategies
for
successful
organizacional
downsizing". Human Resource ¡Management, Vol. 33(2), pp. 189-211.
CANDAU,
(1985):
P.
management
CANOS,
L.
Y
VALDÉS,
de
Hispano-Francés
gestión
Méthodes
J.
(2001):
et
techniques
"Reestructuración
incertidumbre". XV
Congreso
pour
un
recursos
StaffManager". Ill
Información.
de
Nacional
plantillas
y XI
bajo
Congreso
de AEDEM. Las Palmas, España.
FERNÁNDEZ, J . A . Y VALDÉS, J .
de
CAPPELLI, P.
Social.
efficace. Vuibert. Paris.
condiciones
CANOS, L.,
Audit
humanos
Encuentro
(2002): "Toma de decisiones en la
mediante
Iberoamericano
el
programa
de Finanzas
informático
y Sistemas
de
Sesimbra, Portugal.
(2004): "Why Job Searching is the Second Most Popular Activity
on the Internet", www.wharton.universia.net
CAPPELLI,
P. Y CROCKER-HEFTER, A. (1996): "Distinctive Human Resources Are
Firm's Core Competencies". Organizational
CASCIO,
W.F.
(1991): Costing
behavior in organizations.
CASCIO,
W.F.
resource:
the financial
impact
of
PWS-Kent.
( 1 9 9 3 ) : "Downsizing: what do we know? What have we
learned?". The Executive,
CASCIO,
iiuman
Dynamics, Vol. 24(3), pp. 7-22.
Vol. 7(1), pp. 95-104.
W.F., YOUNG, C . E . Y MORRIS, J . R . (1997): "Financial consequences of
employment-change decisions in major U.S. corporations". Academy
of
Management Journal, Vol. 4 0 ( 5 ) , pp. 1175-1191.
CEA D'ANCORA, M . A .
de investigación
(1996): Metodología
cuantitativa,
social. Ed. Síntesis, Madrid.
219
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
estrategias
y técnicas
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
(2001): "La importancia de cualificar los servicios de selección y
CEBRIÁN, E.
evaluación". Capital Humano, Vol. 148, pp.78 y 79.
CLAVER, E.,
empresa:
GASCÓ, J . L . Y LLOPIS, J .
un enfoque directivo.
(1996): Los recursos
humanos
en la
Ed. Civitas. I^ladrid.
CONANT, J.S., MOKWA, M.P. Y VARADARAJAN, P.R. (1990): "Strategic Types,
distinctive
marketing
competencies
and organizational
multiple measures-based study". Strategic
performance:
a
¡Management Journal, Vol. 11(5),
pp. 365-383.
( 1 9 8 8 ) : Personnel Selection and Productivity.
COOK, M .
John Wiley & Sons,
Liverpool.
Lane, H.W. y White, R.E. (1999): "An organizacional learning
CROSSAN, M . ,
framework: from intuition to institution". Academy
of Management
Review,
Vol. 24(3), pp. 522-537.
CUMING,
I^.W. ( 1 9 8 9 ) : Tlie Theory and Practice of Personnel
Management.
Heinemann Professional Publishing, Oxford.
D'ABOVILLE, A . Y BERNIE, M . M .
(1991): Guide Pratique
PME. Entreprise
une rencontre.
et candidats:
du Recrutement
en
Les Editions d'Organisation,
Paris.
DATTA, D . K .
J.P. (1994): "Executive succession: organizacional
Y GUTHRIE,
antecedents of CEO characteristics". Strategic
Management
Journal,
Vol.
15(7), pp. 569-577.
DE ANSONERA, A .
(1996): 15 pasos para la selección de personal
método e instrumentos.
con
éxito:
Ed. Paidos, Barcelona.
DE MIGUEL FERNÁNDEZ, E.
(2001): Introducción
a la Gestión
(Management).
Ed. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia.
DE SAÁ,
P. Y GARCÍA,
J.i^. (2000): "El valor estratégico de los recursos
humanos según la visión de la empresa basada en los recursos". Revista
Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9 ( 2 ) , pp. 97-116.
DEGUY, M .
(1989): Politique des Ressources Humaines dans l'Entreprise.
Les
Editions d'Organisation. París.
DELANEY, J . T .
Y HUSELID,
management
practices
Academy of Management
M.A.
on
(1996): "The impact of human
perceptions
of organizational
Journal, Vol. 39(4), pp. 949-969-
220
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
resource
performance".
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
J.T., LEWIN, D . E ICHNIOWSKI, C. (1989): Human resource
DELANEY,
policies
and practices in American
firms. Government Printing Office, Washington.
DELERY, J . E . Y DOTY, D . H .
(1996): "Ixodes of theorizing in strategic human
resource
management:
Tests
of
universalistic,
contingency,
configurational performance predictions". Academy of Management
and
Journal,
Vol. 39(4), pp. 802-835.
J.E., DEVESA, M . Y V I D A L , C. (1997): "Viabilidad de los planes de
DEVESA,
prejubilación". Dirección y Organización,
DiBELLA,
A.J.,
E.G.
NEVIS,
Y
Vol. 18, pp. 5-13.
GOULD,
(1996):
J.|VI.
organizacional learning capability". Journal
"Understanding
of ¡Management
Studies,
Vol.
33(3), pp. 361-379.
DÍEZ, J., REDONDO, C , BARREIRO, B. Y LÓPEZ, M . A . (2002): Administración
empresas. Dirigir en la sociedad del conocimiento.
r^.
DODGSON,
(1993):
literatures". Organization
DOTY,
"Organizational
Ed. Pirámide, Madrid.
learning:
a
review
of
some
Studies, Vol. 14(3), pp. 375-394.
D.H. Y GLICK, W . H . (1994): "Typologies as a unique form of theory
building: Toward improved
Management
DOTY,
de
and modeling". Academy
of
Review, Vol. 19(2), pp. 230-251.
D.H., GLICK,
organizational
W.H. Y HUBER, G . P .
effectiveness:
Academy of Management
DREW, S .
understanding
A
test
of
(1993): "Fit, equifinality
two
configurational
and
theories".
Journal, yo\. 36(6), pp. 1196-1250.
(1994): "Downsizing to Improve Strategic Position",
Management
Decision, Vol.32(1), pp. 4 - 1 1 .
DYER,
L.
Y
REEVES,
Performance:
International
What
T.
do
(1995): "Human Resource Strategies and
we
know
and
where
do
Journal of ¡Human Resource Management,
we
need
to
Firm
go?".
Vol. 6(3), pp. 656-
670.
"Developing
Information
Systems to Support flexible Strategy". Journal of Organizational
Computing
EARDLEY,
A.,
AVISON,
D.
and Electronic Commerce,
ECHEVERRÍA, M .
Y
POWELL,
P,
(1997):
Vol. 7(1), pp. 57-77.
(2001): "Atraer y retener: No se trata de personas, se trata
de negocio". Capital Humano, Vol. 148, pp. 84-86.
221
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
EGG, G . (1987): Audit des emplois et gestión prévisionnelle
humaines.
des
ressources
Les editions d'organisation. Paris.
EiSENHARDT, K. (1989): "Agency Tlieory: An Assessment And
Review".
Academy of ¡Management Review, Vol. 14(1), pp. 57-74.
FERNÁNDEZ, E., MONTES, J. Y VÁZQUEZ, C. (1998): "Los recursos intangibles
como factores de competitividad de la empresa". Dirección
y
Organización,
Vol. 20, pp. 83-98.
( 2 0 0 1 ) : "El dinero bien, gracias... ¿y todo lo demás?". Capital
FERNÁNDEZ, R.
¡Humano, Vol. 147, pp. 92 y 93.
FiLATOCHEV, I., BUCK, T . Y ZHUKOV, V. (2001): "Downsizing in privatised firms
in Russia, Ukraine and Belarus". Academy
of Management
Journal,
Vol.
43(3), pp. 286-304.
FiOL, C.l^. Y LYLES, M . A .
Management
(1985): "Organizacional Learning". Academy
of
Rev¡ew, Vol. 10(4), pp. 803-813.
FOMBRUN, C , TiCHY, N. Y DEVANNA, M . (1984): Strateg¡c
Management.
Human
Resource
Wiley, Nueva York.
Fox, S. Y MCLEAY, S . (1992): "An approach to researching managerial labour
markets:
HRM, corporate
International
Journal
strategy
and financial
performance
of Human Resource Management,
in
UK".
Vol. 3(3), pp. 523-
534.
FREEMAN,
S.J.
reorientation:
(1994):
implications
Resource Management,
FRISHAMMAR,
"Organizational
J.
resource
convergence
management".
(2002):
"Characteristics
& Management,
in
Informational
Human
Processing
a la
Auditoría
Ed. Diego Marin, Murcia.
GARCÍA ECHEVARRÍA, S .
los recursos
or
Vol. 22(2), pp. 143-156.
F.J., VEROZ, R. Y MORALES, A . C . (2005); Introducción
Sociolaboral.
instituto
human
as
Vol. 33(2), pp. 213-238.
Approaches", Information
FUENTES,
for
downsizing
(1993): "Sistemas de información sobre la gestión de
humanos".
Conferencias
de dirección y organización
GARCÍA-TENORIO, J . Y SÁNCHEZ,
y
trabajos
de
investigación
del
de empresas. Vol. 202.
I. (2004): "La encrucijada de los enfoques de
Dirección de RR.HH.: un análisis de sus sinergias en los hoteles españoles".
Cuadernos Aragoneses
de Economía, Vol. 14(1).
222
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
GERHART,
B.
Y
MILKOVICH,
G.T.
(1990):
and
financial
"Organizational
managerial
compensation
Management
Journal, Vol. 33(4), pp. 6 6 3 - 6 9 1 .
GOLDEN, K. Y RAMANUJAN,
performance".
differences
in
Academy
of
V. (1985): "Between a dream and a nightmare: On
the integration of the human resource management and strategic business
planning processes". Human Resource Management,
Vol. 24(4), pp. 429-
452.
GÓMEZ-MEJÍA, L.R. Y BALKIN, D . B .
strategy, and firm performance.
GÓMEZ-I^EJÍA, L.R.,
(1992): Compensation,
organizational
South-Western College, Cincinnati,
BALKIN, D . B . Y CARDY, R.L.
(1998): Gestión de Recursos
Humanos. Prentice Hall, Madrid.
(2001): Sistemas de información
GONZÁLEZ RAMÍREZ, M . R .
para la
empresa.
Publicaciones Universidad de Alicante.
( 1 9 8 6 ) : Human Resource Management.
GORDON, J . R .
A Practical
Approach.
Allyn & Bacon, Boston.
GOVINDARAJAN,
implementation
V.
at
(1988):
the
"A
contingency
business-unit
mechanisms with strategy". Academy
level:
approach
Integrating
of Management
to
strategy
administrative
Journal,
Vol. 31(4),
pp. 828-853.
(1991): "The resource-Based Theory of Competitive Advantage:
GRANT, R.
implications for strategy formulation", California
Management
Review, Vol.
33(3), pp. 114-135.
GRANT,
R.
Strategic
(1996):
"Toward
Management
Journal,
a Knowledge-Based Theory
of the
Firm".
Vol. 17(edición especial verano), pp. 109-
122.
GREENFIELD, S. M., STRICKON, A. (1981): "A New Paradigm for the Study of
Entrepreneurship and Social Change". Economic Development
and
Cultural
Change, Vol. 29(3), pp. 467-500.
GRIGGS,
H,
E,
Y HYLAND,
organisations". Journal
P. (2003): "Strategic downsizing and learning
of European
Industrial
177-187.
223
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Training,
Vol. 27(2-4), pp.
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
( 1 9 9 7 ) : "Human resource management and performance: A
GUEST, D . E .
review and research agenda". International
Management,
GUILLEN,
Journal
of Human
Resource
Vol. 8 ( 3 ) , pp. 263-276.
(2005):
M.
"La
armada
bancaha
española".
www.wharton.universia.net
GUPTA
Y
(1984):
GOVINDARAJAN
"Business
Unit
Strategy,
Managerial
Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation"
Academy of Management
( 1 9 6 0 ) : "The Entrepreneurs as Rebel Against Traditional Society".
HAGEN, E.
Human Organization,
HEREDIA,
Journal, Vol. 27(1), pags. 2 5 - 4 1 .
Vol. 19(4), pp. 185-187.
V. Y A R I A S , F. (1986): "Reclutamiento y selección de personal", en
(coordinador): Administración
ARIAS, F.
de recursos
humanos,
Ed. Trillas,
México (Capítulo 9, pp. 256-275).
HERNÁNDEZ,
M.
C,
PEÑA,
M.
Y RODRÍGUEZ, T .
( 2 0 0 3 ) : "Perfil económico-
financiero de las empresas canarias que aplican medidas de Downsizing".
Revista Canarias Empresarial:
un nuevo contexto.
Vol. 1 , pp.99-110.
HIGHAM, M .
(1989): El ABC de la selección de personal.
Ed. Deusto, Bilbao.
HOPPER, M .
(1990): "Rattling SABRE-New Ways to Compete on Information".
Harvard Business Review, Vol. 68(3), pp. 118-125.
HUBER, G . P .
(1991): "Organizational learning: the contributing processes
and the literatures". Organization
HUGH, W .
Science, Vol. 2(1), pp. 88-115.
(1995): "What has been happening in organization theory and
does it matter?". Personnel Review, Vol. 24(8), pp. 33-48.
HUSELID,
M.A.
(1995):
"The
impact
of human
resource
management
practices on turnover, productivity, and corporate financial performance".
Academy of Management
HUSELID,
M.A.
Journal, Vol. 38(3), pp. 635-672.
Y BECKER,
B.E.
(1996): "Methodological Issues in Cross-
Sectional and Panel Estimates of the Human Resource-Firm Performance
Link". Industrial
Relations, Vol. 35(3), pp. 400-422.
HUSELID,
M.A., JACKSON, S . Y SCHULER, R. (1997): "Technical and Strategic
Human
Resource
Management
performance". Academy
Effectiveness
of Management
as
determinants
of
firm
Journal, Vol. 4 0 ( 1 ) , pp. 171-188.
224
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
HussEY, D.E. (1995): "Human resources: a strategic audit".
Review of Strategic
International
¡Management, Vol. 6, pp. 157-195.
ICHNiowsKi, C , SHAW, K. Y PRENNUSHI, G . (1997): "The effects of human
resource management practices on productivity: A study of steel finishing
lines". The American
Economic Review, Vol. 87(3), pp. 291-313.
IGALENS, J. (2000): Audit des ressources humaines.
ITAMI, H. (1991): IMobiiizing
Invisible
Assets.
Liaisons, Paris.
Harvard University Press,
Cambridge.
JENKS, J . M . Y ZEVNIK, B . L .
(1990): "ABC de la entrevista de trabajo". Harvard
Deusto Business Review, primer semestre, pp. 102-106.
JONES,
A.M. Y HENDRY, C . (1994): "The learning organization: Adult learning
and organizacional transformation". Britisli Journal of ¡Management, Vol. 5,
pp. 153-162.
JONES, G , Y W R I G H T ,
P. (1992): "An economic approach to conceptualizing
the utility of human resource mangement practices", en Rowland, K. y G.
Ferris,
G.
(Editores.):
management
Research
in
personnel
human
resource
(Vol. 10, pp. 271-300), Greenwich, CT: JAI.
JOYANES AGUILAR, L. (1997): Cibersociedad.
mundo
and
digital.
Los retos sociales ante un nuevo
McGraw-Hill Interamericana de España, S.A., Madrid (p.
169).
KAMOCHE,
K.
(1996): "Strategic human resource management within a
resource-capability view of the firm". Journal of ¡Management Studies, Vol.
33(2), pp. 213-233.
KAMOCHE, K. Y MUELLER, F.
(1998): "Human Resource Management and the
appropiation-learning perspective", l-luman Relations,
Vol. 51(8), pp. 1033-
1060.
KAST,
F.
sistemas.
(1982): Administración
Un enfoque
de
McGraw-Hill,
KATZ, D. Y KAHN, R.
KAVANAUGH,
information
en las organizaciones:
M.,
(1978): The Social Psychology of Organizations.
GUEUTAL,
systems:
H.
Y TANNENBAUM,
Development
S.
and application.
225
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
(1990): Human
Wiley.
resource
PWS-Kent, Boston.
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
KETTINGER,
W.,
GROVER,
V.,
GUHA,
S.
Y SEGARS,
(1994):
A.
"Strategic
information systems revisited: A study in sustainability and performance".
MIS Quarterly,
KIM,
W.
Vol. 18(1), pp. 31-58.
(2003):
"Economic
crisis,
downsizing
syndrome" ". Journal of Contemporary
KOCH,
and
"layoff
survivor's
Asia, Vol. 33(4), pp. 449-464.
M.J. Y MCGRATH, R. (1996): "Improving Labor Productivity: Human
Resource Management Policies do Matter". Strategic
Management
Journal,
Vol. 17(5), pp. 335-354.
LADO,
A.A. Y W I L S O N , M . C . (1994): "Human resource system and sustained
competency-based
perspective". Academy
of Management
Review,
Vol.
19(4), pp. 699-727.
LATIESA, M .
(1998): "Validez y fiabilidad de las observaciones sociológicas",
en GARCÍA, M . , IBÁÑEZ, J Y ALVIRA, F. (comps.): El análisis
social: métodos y técnicas de investigación.
de la
realidad
2^ edición. Ed. Alianza, Madrid,
(pp. 335-364).
LEAL,
A., ALFARO DE PRADO, A., RODRÍGUEZ, L. Y ROMÁN, M . (1999): El factor
humano
en las relaciones
laborales.
Manual de dirección
y gestión.
Ed.
Pirámide, Madrid.
LEAP, T . L . Y CRINO, M . D .
(1989): Personnel/Human
Resource
Management.
MacMillan Publishing Company, Nueva York.
(2000): "Temporal effects of Informational Systems
LEE, H . Y LIEBENAU, J .
on
Business
Accounting
Processes:
Management
focusing
on the
and Information
Dimensions
Technologies,
of
Temporality".
Vol. 10(3), pp. 157-
185.
(1996): "Dynamic core competences through
L E I , D., HITT, M . A . Y BETTIS, R.
meta-learning and strategic context". Journal
of Management,
Vol. 22(4),
pp. 549-569.
LEI,
D.,
SCOLUM, J . W .
competitive
advantage:
Organizational
LENGNICK-HALL,
resources
Dynamics,
C.A.
(1999): "Designing organizations for
Y PITTS, R.A.
Y
management:
the
power
of
unlearning
and
learning".
Vol. 27(3), pp. 24-38.
LENGNICK-HALL,
A
review
typology". Academy of Management
of
M.L.
(1988):
the
literature
"Strategic
and
a
human
proposed
Review, Vol. 13(3), pp. 454-470.
226
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
LEONARD-BARTON, D .
Management
(1992): "The factory as a learning laboratory". Sloan
Review, Vol. 34(1), pp. 23-38.
LLOPIS TAVERNER,
J. (1992): La Cultura
Cualitativo
la Toma
para
de Empresa.
de Decisiones.
Análisis
y
Enfoque
Edita CAM y Universidad de
Alicante.
MACDUFFIE,
(1995):
J.P.
"Human
resource
bundles
and
manufacturing
performance: Organizational logic and flexible production systems in the
world auto industry". Industrial
and Labor Relations Review, Vol. 48(2), pp.
197-221.
MALO, M . A . Y TOMARÍA, L.
(1999): Costes de despido y creación de
empleo.
Publicaciones del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid.
MARR,
R.
Y GARCÍA,
humanos.
MARTÍN,
S.
(1997): La dirección
corporativa
de los
recursos
Ed. Díaz de Santos, Madrid.
A.F., ROMERO F.P., VALLE R. Y DOLAN, S . L .
(2001):
"Corporate
business strategy, career management and recruitment: Do Spanish firms
adhere
to
a
contingency
model?" Career
Development
International,
Vol.6(3), pp. 149-155.
MARTINSONS, M . G .
(1997): "Human Resource Management Applications of
Knowledge-based
Management,
MCGILL,
Systems",
International
Journal
of
Information
Vol.17(1), pp.35-53.
M.E., SLOCUM, J . W . Y L E I , D. (1992): "Management practices in
learning organizations". Organizational
McKiNLEY, W.,
downsizing:
SÁNCHEZ, C M .
Dynamics, Vol. 21 (1), pp. 5-17.
Y SCHICK, A.G.
(1995):
constraining, cloning, learning". Academy
"Organizational
of
Management
Executive, Vol 9(3), pp. 32-44.
MCSHULSKIS,
E.
(1996): "An argument for competency-based information
systems" HRMagazine, Vol. 41(8), p. 16.
MEDINA MUÑOZ, D . R .
(1998): "Una visión integral de la empresa basada en
los recursos, el conocimiento y el aprendizaje". Investigaciones
Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 4(2), pp. 77-99.
MENCHERO, A .
Emprendedores,
Y VALE, V. (2002): "Técnicas para cerrar el grifo".
Vol. 55, pp. 60-66.
227
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Revista
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
MENGUZZATO,
M.
Y
RENAU,
J.J. (1991):
empresa. Un enfoque innovador
MEYER,
La dirección
del management.
estratégica
de la
Ed. Ariel, Barcelona.
A.D., Tsui, A.S. Y MININGS, C . R . (1993): "Configurational approaches
to organizational analysis". Academy
of Management
Journal,
Vol. 36(6),
pp. 1175-1195.
J. Y ROWAN, B.
MEYER,
(1977): "Institutionalized
organizations:
formal
structure as myth and ceremony". American Journal of Sociology, Vol.
83(2), pp. 340-363.
MILES,
R.
Y
SNOW,
CH.
systems". Organizational
MILLER, D . Y FRIESEN,
management.
Management
strategic
human
resource
Dynamics, Vol. 31(1), pp. 36-52.
Science, Vol. 30(10), pp. 1161-1183.
P. (1987): "Strategic
MILLER,
"Designing
P.M. (1984); "A Longitudinal Study of the Corporate
Life Cycle". Management
MINER,
(1984):
Distinction,
industrial
definition
relations and
and
human
recognition".
resource
Journal
of
Studies, Vol. 24(4), pp. 3 4 7 - 3 6 1 .
A. Y MEZIAS, S.J. (1996): "Ugly duckling no more: pasts and futures
of organizational learning research". Organizational
Science, Vol. 7(1), pp.
88-99.
MONDY, R.W. Y NOE, R.M. (1997): Administración
de recursos
humanos.
Prentice-Hall, Mexico.
MORENO CARRERO,
J. (2001): "Previsión social y retención de personal".
Capital Humano, Vol. 149, p. 88.
NEVADO PEÑA,
recursos
D.
(1999): Control
humanos.
de gestión
social:
la auditoría
de los
Ediciones de la Universidad de Castilla la Mancha,
Cuenca.
NONAKA, I. (1991): "The Knowledge-Creating Company", Harvard
Business
Review, Vol. 69(6), pp. 96-104.
NoNAKA, I. Y T A K E U C H I , H . (1995): The knowledge-creating
company.
Oxford
University Press, Nueva York.
ODIORNE, G .
(1984): Strategic
Management
of Human
Resource.
Jossey-
Bass, San Francisco.
OLIVER, C .
(1991): "Strategic responses to institutional processes". Academy
of Management
Review, Vol. 16(1), pp. 145-179.
228
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
ORDONEZ ORDONEZ, M .
Del control externo
(1995): La nueva gestión de los recursos
a la auditoría
de recursos humanos.
humanos.
Ed. Gestión 2000,
Barcelona.
OSTERMAN, P. (1994): "How connmon is workplace transfornnation and who
adopts it?". Industrial
PEÑA BAZTÁN, M .
and Labor Relations Review, Vol. 4 7 ( 2 ) , pp. 173-188.
(1990): Dirección de personal.
Organización
y técnicas. Ed.
Hispano Europea, Barcelona.
(1959): "Contribution to the Resource-based View of Strategic
PENROSE, E.
Management". Journal of Management
PÉREZ LÓPEZ,
Studies, Vol. 4 1 , pp. 183-191.
J.A. (1998): Liderazgo y ética en la dirección
de empresas:
la
nueva empresa del siglo XXL Ed. Deusto, Bilbao.
PETERAF,
(1993): "The cornerstones of connpetitive advantage: A
M.A.
resource-based view". Strategic Management Journal, Vol. 14(3), pp. 179191.
PETERSON,
R.B.
Y TRACY,
L.
(1979): Systematic
Management
of
Human
Resources. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
J. (1994): "Competitive advantage through people",
PFEFFER,
Management
PFEFFER,
California
Review, Vol. 36(2), pp. 9-28.
J. (1998): "Seven practices of successful organizations".
Management
PFEFFER,
California
Review, Vol. 40(2), pp. 96-124.
J. Y COHEN, Y. (1998): "Determinants of internal labor markets in
organizations". Administrative
PICHAULT, F.,
ressources
Science Quaterly, Vol. 29(4), pp. 550-572.
WARNOTTE, G .
humaines
Y WILKIN, L
(directores) (1998): La
face aux restructurations.
Trois cas de
fonction
downsizing.
Paris-Montreal, L'Harmattan.
PIN ARBOLEDAS,
J. R. (2002): Libro Blanco.
Practices)
los
en
procesos
de
Las mejores
reestructuración
de
prácticas
plantillas.
(Best
Centre
Telemátic Editorial.
PORTER, M . E.
(1985): Competitive
Advantage.
The Free Press, A Division of
Macmillan, Inc., Nueva York.
PORTER,
M,
E.
(1990):
naciones?" Harvard-Deusto
"¿Dónde
radica
la ventaja
competitiva
de las
Business Review, cuarto trimestre, pp. 3-26.
229
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
PORTER, M.E. ( 1 9 9 6 ) : "What is Strategy?". Harvard
Business
Review, Vol.
74(6), pp. 61-78.
PRAHALAD,
C.K.
Y
HAMEL,
G.
(1990):
"The
Core
Competence
of
the
Corporation". Harvard Business Review, Vol. 68(3), pp. 7 9 - 9 1 .
PucHOL, L. (1986): Dirección
de personal
y función
de empieo.
Ciencia-3,
IMadrid.
RAJAGOPALAN, N .
and firm
(1997): "Strategic orientations, incentive plan adoptions,
performance:
Evidence from
electric
utility
firms".
Strategic
Management
Journal, Vol. 18(10), pp. 761-785.
REQUEJO,
(1996): "Reducción de plantilla y problemas de viabilidad
A.
financiera:
el
papel
de
la
estructura
de
capital".
Investigaciones
Económicas, Vol. 2 0 ( 1 ) , pp. 43-70.
RICHARDS-CARPENTER,
Management,
ROBINS,
(1993): "Loosening the purse strings".
C.
Personnel
Vol. 25(1), pp. 49 y 50.
S.P.
Y
DECENZO,
D.A.
(2001):
Fundamentals
of
Management.
Pearson Education-Prentice Hall, México.
RODRÍGUEZ M A R Í N , P.
(1991): "Sistemas expertos en la gestión empresarial",
Dirección y Progreso, Vol. 119, pp. 42-47.
RUSSELL,
J., TERBORG, J. Y POWERS, M . (1985): "Organizational productivity
and organizational level training and support". Personnel
Psychology,
Vol.
38(4), pp. 849-863.
RYNES, S . L.
(1991): "Recruitment, job choice, and post-hire consequences:
A call for new research directions", en DUNNETTE, M . D . Y HOUGH, L.M.:
Handbook
of industrial
and organizational
psychology.
Vol. 2, 2^ edición.
Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California, (pp. 399-444).
SAENZ BLANCO, M . T .
(2001); "Bull España: La selección y la formación, un
continuo eficaz". Capital Humano, Vol. 149, pp. 58-62.
SAENZ BLANCO,
M.T. (2001): "Schneider Electric: El valor exponencial de las
tecnologías aplicadas a la gestión de RR.HH.". Capital Humano,
Vol. 148,
pp. 28-36.
SÁNCHEZ CARRION, J. J. (1999): Manual de análisis estadístico
Alianza Editorial, Madrid.
230
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
de los datos.
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
SÁNCHEZ GARCÍA, J . C . (1993): Selección de personal.
Guía práctica.
Amarú
ed., Salamanca.
SÁNCHEZ,
R.
(1997):
"Preparing
for
an
uncertain
organizations for strategic flexibility". International
and Organization,
future:
Studies of
l^lanaging
Management
Vol. 27(2), pp. 71-94.
SANZ, R. Y SABATER, R.
(1999): "El enfoque estratégico de recursos hunnanos
y los resultados de la ennpresa. Una investigación empírica". I Congreso de
la Iberoamerican
Academy of Management
(lAM), Madrid.
SCHEIN, E.H. (1988): "Organizational socialization and the profession of
management". Sloan Management
Review, Vol. 30(1), pp. 53-65.
SCHULER, R.S. (1981): Personnel and Human Resource Management.
West
Publishing Company, St. Paul, Minnesota.
SCHULER, R.S. Y JACKSON, S . E , (1987): "Linking competitive strategies with
human
resource
management
practices".
Academy
of
Management
(1987): "The adolescence of institutional theory".
Administrative
Executive, Vol. 1(3), pp. 207-219.
SCOTT, W .
Science Quaterly, Vol. 32(4), pp. 4 9 3 - 5 1 1 .
SENGE,
(1990):
P.M.
"The
leader's
organizations". Sloan Management
SHEPARD, E . M .
Organization
SNELL,
for
building
learning
(1994): "Profit sharing and productivity: further evidence
(1991): "Bounded
H.A.
work:
Review, Vol. 32(1), pp. 7-23.
from the Chemicals Industry". Industrial
SIMON,
new
Relations, Vol. 33(4), pp. 452-466.
rationality and organizational
learning".
Science, Vol. 2(1), pp. 125-134.
S.A., YOUNDT, M . A . Y WRIGHT, P.M. (1996): "Establishing a framework
research
learning",
en
in
SHRM:
Ferris,
Resources Management,
SPARROW,
G.R.
merging
resource
theory
(Ed.):
Research
in
and
Personnel
organizational
and
Human
(Vol. 14, pp. 61-90).
P. (1999): "Reclutamiento por Internet: ¿reduciendo las barreras
al empleo internacional?" Revista de la Asociación Española de Dirección de
Personal, Vol. 8, pp. 34-37.
SPENCER, L . M .
Y SPENCER, S . M .
superior performance.
(1993): Competence
John Wiley & Sons. Nueva York.
231
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
at work. Models
for
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
STATA,
(1989):
R.
"Organizational
innovation". Sloan Management
Learning: the
l<ey to
managennent
Review, Vol. 30(3), pp. 63-74.
A. ( 1 9 9 8 ) : " I n Search of Elusive Tech Workers". Fortune,
STEWART, T .
16 de
febrero de 1998, pp. 171 y 172.
SuÁREZ GONZÁLEZ, I. ( 1 9 9 9 ) : "Decisiones de reducción de plantilla en la gran
empresa española". Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de ia
Empresa. Vol. 5(1) pp.79-100.
S.I. (1990): "Human Resource Information Systems: User
TANNENBAUM,
Group Implications". Journal
of Systems
Management,
Vol. 4 1 ( 1 ) , pp. 27-
33.
TEECE,
D.,
PISANO,
G.
Y
SHUEN,
Strategic Management". Strategic
A.
(1997): "Dynamic
Management
Journal,
Capabilities
and
Vol. 18(7), pp.
509-533.
TERPSTRA, D . E . Y ROZELL, E.
(1993): "The relationship of staffing practices to
organizational level measures of performance". Personnel
Psychology,
Vol.
46(1), pp. 27-48.
TOMASKO, R. M. (1996): Repensar la empresa.
La arquitectura
del
cambio.
Ed. Paidós Ibérica, Barcelona.
UDO,
J. Y K I C K , C .
G.
(1994): "Effectiveness
of Information
Downsizing: A Survey of the Top IS Users". Industrial
Systems
Management
[alpha]
Data Systems, Vol.94(2), pp. 16-22.
ULRICH, D .
(1997): "Measuring Human Resources: An Overview of Practice
and a Prescription for Results", Human Resource Management,
Vol. 36(3),
pp. 303-320.
ULRICH,
D.,
JICK, T .
Y V O N GLINOW,
M.A. (1993): "High-impact learning:
building and diffusing learning capability". Organizacional
Dynamics,
Vol.
22(2), pp. 52-66.
VALDÉS CONCA, J. ( 2 0 0 3 ) : "Los sistemas de apoyo a las decisiones (DSS)
como herramienta de gestión de RR.HH. por competencias", XVII
Anual y XIII Congreso Hispano-Francés
VALLE CABRERA, R.
Congreso
de AEDEM. Burdeos, Francia.
(1995): La gestión estratégica
de los recursos
Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware, E.U.A.
232
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
humanos.
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
VALLE, R., JEREZ, P. Y CÉSPEDES, J J .
(2003): "La estrategia de afectación y su
incidencia
organizativo:
en
el
Investigaciones
aprendizaje
un
análisis
integrado".
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol, 9(1),
pp. 13-30.
VANDERHEIDEN,
P.A., DEMEUSE, K . P . Y BERGMANN, T . J . (1999): "Response to
Haar's connment and the beat goes o n : corporate downsizing in the twentyfirst century". Human Resource Management,
VENKATRAMAN,
N.
Y
PRESCOTT,
J.E.
Vol. 38(3), pp. 261-268.
(1990):
"Environment-strategy
coalignment: An empirical test of its performance implications".
Strategic
Management Journal, Vol. 11(1), pp. 1-23.
VOLBERDA, H.W. (1996): "Toward the flexible f o r m : How to remain vital in
hypercompetitive environments". Organization
Science, Vol. 7(4), pp. 359-
374.
VON BERTALANFFY, L.
(1950): "The theory of open systems in physics and
biology". Science, Vol. I l l , pp. 23-29.
WALSH,
J.P. Y UNGSON, G . R . (1991): "Organizational memory". Academy
Management
WALTON,
of
Review, Vol. 16(1), pp. 5 7 - 9 1 .
(1985): "From control to commitment in the workplace".
R.A.
Harvard Business Review, Vol. 63(2), pp. 77-84.
WEBER,
J., DAWLEY, H., M A L K I N , E., TANIKAWAS, M . Y KATZ, I. (1999): "As the
World
Restructers:
Opportunities
abound
as corporations
slim
down".
Business Week, 14 de junio, p. 150.
WERNERFELT,
B.
(1984): "A resource-based view of the firm".
Strategic
Management Journal, Vol. 5(2), pp. 171-180.
WHETTEN,
D.A.,
KEISER,
J.D.
Y
URBAN,
T.
(1995):
"Implications
of
Organizational Downsizing for the Human Resource Management Function",
en FERRIS, G.R., ROSEN, S . D . Y BARNUIM, D . T . (editores): Handbook of Human
Resource
Management.
Blackwell Publishers, Cambridge,
Massachusetts
(Capítulo 15, pp. 282-296).
WiLKOWSKA, I.
human
resource
management: a case study of the banking sector in Britain".
Ponencia
presentada
Resource
en
(2003):
el
7th
"Corporate
Conference
restructuring
on
233
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
and
International
Human
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
Management,
4-6 de junio de 2003, "Exploring the Mosaic: Developing the
Discipline." University of Limericl<, Irlanda.
WILLIAMSON, O .
( 1 9 9 1 ) : "Comparative economic organization: the analysis
of discrete structural alternatives". Administrative
Science
Quaterly,
Vol.
36(2), pp. 269-296.
WiNTERTON, J. ( 2 0 0 3 ) : "Un modele heuristique de restructuration utilise pour
prévoir les pertes d'emploi et les futurs besoins de competences". Ponencia
presentada
en el congreso
Las restructuraciones
responsables
en
Europa,
19 y 20 de junio de 2003, Dublin.
WOOD, S.
(1996): "High commitment management and unionization in the
UK". International
Journal
of Human Resource Management,
Vol. 7(1), pp.
41-58.
WRIGHT,
strategic
P.M. Y M C M A H A N ,
human
G.C.
(1992):
"Theoretical
resource management". Journal
perspectives
of Management,
for
Vol.
18(2), pp. 295-320.
WRIGHT,
P.M. Y SNELL, S . A . (1991); "Toward an integrative view of strategic
human resource management". Human Resource Management
Review, Vol.
1(3), pp. 203-225.
WRIGHT,
P.M. Y SNELL, S.A. (1998): "Toward a unifying framework for
exploring fit and flexibility in strategic human resource
Academy of Management
WRIGHT,
and
management".
Review, Vol. 23(4), pp. 756-772.
P.M., M C M A H A N , G.C. Y MCWILLIAMS, A. ( 1 9 9 4 ) : "Human resources
sustained
International
competitive
Journal
advantage:
A resource-based
of Human Resource Management,
perspective".
Vol. 5(2), pp 3 0 1 -
326.
YOFFIE, D. Y CusuMANO, M.
(1999): "Judo
Strategy:
The
competitive
dynamics of Internet time". Harvard Business Review, Vol. 77(1), pp. 70-
81.
YouNDT, M.A.,
resource
SNELL,
management,
Academy of Management
S.A.,
DEAN,
J.W.
Y
LEPAK,
D.P.
(1996):
manufacturing strategy and firm
Journal, Vol. 39(4), pp. 836-866.
234
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
"Human
performance".
Estrategias y sistemas de información en los procesos de contratación y reestructuración de plantillas... José Antonio Fernández Sánchez.
ZEHIR,
C.
Y KESKIN,
H.
( 2 0 0 3 ) : "A field research on the effects of MIS on
organizational restructuring". Journal
of American
of Business,
Vol. 3 ( 1 / 2 ) ,
pp. 2 7 0 - 2 8 7 .
ZucKER, L. ( 1 9 8 7 ) : "Institutional theories of organization". Annual Review of
Sociology, Vol. 1 3 , pp. 4 4 3 - 4 6 4 .
UNíVERKlDAÜ
D£
ALICANTE
Comisión de Doctorado
Reunido ei Tribunai qua cusori'::e en c! día de !a feclia
BCordó otorgar, por UMR/^/HioAOa lu Tesis Docioral de Don/Dña.
jgci. /\y^l-AW,A •^-r.^U/^^y.-ir
Al\cante-:2B.de
G:.^rL,r,
jg calííicaclón de
nmiO.
„
de
.20(5A1_
El S e c r e t a r i o ,
JÍ*)P»reslcieate
UNMVER^IOAD
DE
ALICANTE
(.;Oi))isi
n
.!• 1 '•"ir •• I:ri
Reunido ei T.-.'uníii
s
-,• • -: '-• ••
acordó otorgar, p r
.
i jia dé la fecha
d i.i i esis Doctoral de Don/Dña.
I,
la calificación de
Alicante
de.
-de.
E:I S e c r e t a r l o ,
SI P r e s l c i e n t e ,
UNIVERSIDAD
DE
ALICANTE
Comisión de Doctorado
La presente T
ÍIÍ:.
O
"loV
-^i
10-
QO,jeln.° V \ o e r í : ^ ^ ^ ,
Aíkai,.
So
- - d e e n t ^ d aa correspondienta<
^cucu:%*
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d´Alacant. 2005
ele
20QC