Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN DE POSGRADO
Tesis
Maestría en Ingeniería de Sistemas de Información
Nueva
Metodología
para
Evaluar
la
1
Rentabilidad de las Inversiones en TI en una
Organización.
Director de tesis:
CASTRO LECHTALER, Antonio Ricardo
Co-Director de tesis:
PRINCE, Alejandro
Tesista:
PAGANO, José Pedro Silvio
Año 2004
9 de Junio de 2004
1
TI: Tecnología de la Información
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Dedicatoria
A Dios por amarme y perdonarme; y a mi esposa, mis hijos y nietos, a quienes les
robé un par de miles de de horas para completar esta maestría.
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Reconocimientos
A Carlos Tomassino, un antiguo amigo que me apoyó en mi decisión de cursar esta
maestría.
A Alejandro Prince, antiguo amigo y co-director de tesis, por ayudarme a elegir un
tema entre varias opciones, y facilitarme el trabajo de tesis.
A Antonio Castro Lechtaler, antiguo amigo y director de tesis, por liderar, darme
ánimo y apoyar mi causa.
A Edgardo Claverie, nuevo amigo y coordinador de la maestría, por el ánimo, la
bonhomía y la predisposición a resolver problemas.
A los jueces de mi metodología: Zulma Cataldi, Benjamín del Sastre, Fernando
Lage, Alfredo Pérez Alfaro, Raúl Saroka, Claudio Schicht y Nelson Sprejer por la
dedicación de su tiempo para estudiar la metodología propuesta y por su justicia.
A los expertos entrevistados: Alberto Chehebar, Juan José Dell’Acqua, Jorge
Lascorz y Carlos Tomassino por sus aportes al esclarecimiento de la situación
actual.
A los CIOs selectos que respondieron gentilmente a mi estudio de campo.
A mis compañeros, con quienes compartimos muchos cientos de horas de clases,
estudio, trabajos prácticos y cientos de temas de diálogos y discusiones
esclarecedoras.
A mis profesores, que volcaron todo su entusiasmo para lograr un alto nivel en sus
alumnos.
Al Departamento de Educación de Posgrado, a Hugo Donato, su Director hasta
2003, a Fernando Napoli, su Director actual y todos sus miembros, por el apoyo
recibido.
A todos los alumnos que he tenido desde 1959, y de quienes ha aprendido más que
ellos de mí.
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INDICE GENERAL
I
Introducción
8
II
El Estado del Arte
III
Nueva Metodología de Medición de la Rentabilidad de las
28
Inversiones en TI en una Organización
131
IV
La Investigación de Campo
157
V
Las Entrevistas estructuradas con expertos
172
VI
El Juicio por Expertos
182
VII La conclusión general de los tres estudios
201
VIII El Refinamiento Posible de la Metodología para Optimizar su
Aptitud para la Utilización Práctica
202
IX
Las Conclusiones Generales de la Tesis
209
X
Las Líneas Futuras de Investigación
210
Los Anexos:
211
El Glosario de Términos y Abreviaciones
262
La Bibliografía
270
Índice Analítico
277
Lista de Tablas
287
Lista de Figuras
288
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Prólogo
Diferentes partes del mundo están en camino hacia la Sociedad de la Comunicación,
con sus características tofflerianas y otras incipientes. La tecnología es una
importante habilitadora de este macro-cambio y crecientemente, la que más impacto
produce es la Tecnología de la Información.
Las iniciativas estratégicas de las organizaciones suelen estar apoyadas en algún
proyecto de TI; sin embargo, en la gran mayoría de ellas, no existe una evaluación
de la contribución real de TI a sus objetivos generales, y en particular de los
beneficios que contribuye.
Un enfoque habitual es el de asegurarse que los proyectos de TI sean completados a
tiempo, dentro del presupuesto asignados y cumpliendo con las prestaciones que se
especificaron en la identificación de sus requisitos. Pero 84% de los proyectos de TI
terminan tarde y fuera del presupuesto”; un 31% de los proyectos son cancelados sin
terminar, y 53% de los completados sufren excesos de costos de hasta un 90%”
[Strassmann, 1997, p.7].
Otro enfoque es el de considerar al proyecto como un todo, en el que no se
discrimina la contribución de cada área de la organización, lo que facilita el
cumplimiento de los objetivos generales de la misma, pero no discrimina qué área
contribuyó con qué resultados económicos.
Las inversiones en TI en el mundo desarrollado continúan creciendo
aceleradamente, y se están acercando a consumir el 50% de todas las inversiones en
activos fijos de las organizaciones, y es por eso que la evaluación de los costos y
beneficios económicos específicamente aportados por TI es una condición necesaria
para realizar un adecuado control de su gestión.
Apoyada en una variedad de trabajos de diferentes autores, de los que podría
destacar a Paul Strassmann por su crítica ácida, y a Sarv Devaraj y Rajiv Kohli por
su especificidad, esta tesis propone una metodología para avanzar en el sentido de
separar los costos y los beneficios económicos de los proyectos de negocios con la
participación de TI. La viabilidad de su implantación en una organización dependerá
de una variedad de factores de la misma, tales como su cultura interna, el valor que
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le da a las mediciones, el rigor de la objetividad y otras características necesarias
para su uso eficaz.
La metodología propuesta en la tesis es la equivalente del esquema de un camino
viable y no un mapa completo de las diferentes rutas para el fin al que se la destina.
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Resumen
Actualmente, TI es una “caja negra”, y sus aportes a los objetivos y las metas de la
organización no pueden medirse en términos económicos.
Esta tesis presenta una metodología para la separación de los costos y los beneficios
económicos contribuidos por área de la empresa en todos los proyectos de TI
realizados en apoyo de iniciativas de negocio.
Esta metodología está basada en el concepto de medición a lo largo del proceso, y en
un conjunto pequeño de métodos y criterios de organización para su implementación
en cualquier tipo de empresa.
Su implementación permitirá, con los condicionamientos que le impongan las
características de las organizaciones en las que se utilice, medir la contribución
económica específica de TI a la empresa.
Los expertos jueces de la metodología le han dado una calificación promedio de
8,31 (en la escala de 0 a 10) sobre su viabilidad de implementación en una
organización y de algunos de los métodos que utiliza.
Abstract
Currently, IT is a “black box”, and its contributions to the objectives and goals of the
organization cannot be measured in economic terms.
This thesis presents a methodology to separate costs and benefits contributed by
each area of the company for all IT projects performed in support of business
initiatives.
This methodology is based on the concepts of measurement along the process, and
on a small set of methods and organizational criteria able to be implemented by any
type of company.
Its implementation will allow, conditioned to the characteristics of the organizations
that will utilize it, to measure the specific economic contribution by IT to the
company.
The expert judges of this methodology have given it an average qualification of 8.31
(on a 0 to 10 scale) about the feasibility of implementing it in an organization, and
about some of the methods it utilizes.
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I Introducción
1. El Título de la Tesis
Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en
una Organización.
2. La Motivación del Tesista:
2.1.
Introducción
Hace un par de décadas se difundió un enfoque sobre las competencias gerenciales
necesarias a diferentes niveles de la organización.
En el nivel del contribuyente individual, las competencias más necesarias son las
técnicas (uso de conocimientos, métodos, técnicas y equipos, adquiridos de la
experiencia, educación y capacitación) de cada posición: técnicas de procedimientos
para un abogado que se dedica a la procuración, técnicas de venta para un vendedor,
o de ingeniería para un ingeniero. Pero también era necesario contar con un buen
monto de competencias humanas (de percepción, empatía, motivación, liderazgo),
de diferentes formas según la tarea pero de magnitud similar. Finalmente, se
requerían algunas competencias conceptuales-estratégicas, adecuadas a cada
función.
En los niveles siguientes, de supervisión y gerenciales, decae rápidamente la
necesidad de competencias técnicas, que son reemplazadas en parte por las
conceptuales-estratégicas, y surgen como las más importantes las humanas.
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En el nivel ejecutivo se necesitan fundamental y predominantemente de
competencias conceptuales-estratégicas, un monto importante de humanas, y mucho
menos de las técnicas.
La mezcla de competencias necesarias para cada nivel está representada
gráficamente en la Figura 1 [Hersey, 1993, p.8].
La fragmentación por especialidad, resultante de los paradigmas de la era industrial,
ha llevado a carreras definidas de manera demasiado angosta, que restringen la
capacidad de éxito de los individuos, y se centran fundamentalmente en los aspectos
técnicos.
Solamente las Ciencias Sociales se ocupan de las competencias humanas, y algunas
otras de las conceptuales-estratégicas.
Figura 1. Las Competencias Gerenciales
2.2.
Las competencias
La percepción del perfil de competencias necesarias para supervisar, gerenciar y
dirigir, ha motivado al tesista a buscar información y a estudiar el conjunto de
competencias necesarias para gerenciar en general, y en particular a TI.
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Las dificultades conocidas para conseguir credibilidad y para demostrar el valor de
TI, están basadas en el foco en lo casi exclusivamente técnico, y ha motivado al
tesista para proponer un remedio que podría reducir esas dificultades.
3. La Justificación del Tema Elegido:
3.1.
Los alcances del problema:
Hace algunas décadas, la Tecnología de Información (TI) fue aplicada en las
organizaciones para aumentar la productividad de algunas funciones, en proyectos
de escasa complejidad con pocos factores a considerar fuera de TI, entre ellos la
capacitación de las personas que debían operar los sistemas.
Posteriormente, TI fue haciéndose cada vez más necesaria en todas las áreas de las
organizaciones, y la medición de la rentabilidad de las inversiones se fue haciendo
más difícil. La capacitación, la habilidad de las personas para utilizarla eficazmente,
la participación de varias áreas en los proyectos entre otras razones convirtieron a
los proyectos de TI en crecientemente complejos.
Actualmente, TI participa en todas las áreas de actividad de las organizaciones, y es
ampliamente aceptado el hecho que “ya no existen proyectos de TI, sino iniciativas
de negocios con la participación de TI” [Murphy, 2002, p.25].
En los últimos dos años, una serie de fraudes multi-millardarios2 en grandes
empresas de los países del C-73, en los que la dirección ejecutiva realizó
“contabilidad creativa” reportando ganancias inexistentes al “esconder” varios
millardos de dólares o euros, ha suscitado un impulso de los accionistas hacia una
mejor calidad de Gobernanza de la Empresa4 (Corporate Governance en el original
inglés [Institute for IT Governance, 2003, p.6]), que proteja a los dueños de los
2
Millardo: 109 o mil millones.
Conjunto de los países más desarrollados de la Tierra.
4
Gobernanza: 1. f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo
económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la
sociedad civil y el mercado de la economía. 2. f. ant. Acción y efecto de gobernar o gobernarse.
3
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abusos de los ejecutivos de sus empresas, y de cualesquiera otros que lucrasen en
detrimento de ellas.
La Gobernanza de las empresas trasciende la prevención, detección y corrección de
riesgos de todo tipo; y se refiere principalmente a las prácticas, mecanismos y
herramientas que hacen al mejor gobierno de esas organizaciones para el
cumplimiento de su misión.
En particular en las empresas, la Gobernanza es el sistema de dirección y control,
una tarea de responsabilidad del Directorio y del Presidente.
Dado que TI es una parte esencial de la empresa actual, la Gobernanza de TI debe
ser una parte esencial de la Gobernanza de la Empresa.
3.2.
La Importancia del tema elegido
Las “Inversiones Totales”5 en TI han venido creciendo en las últimas tres décadas
hasta tomar enormes proporciones, y no parece haber ninguna correlación entre esas
inversiones y resultados favorables en aumento de la productividad o de la
rentabilidad general de la economía.
Se le asigna a Robert Solow, premio Nobel de Economía, haber creado una
expresión de la “paradoja de la computadora” al expresar “Vemos computadoras por
doquier, menos en las estadísticas de productividad” [Strassmann, 1997, p.24]. Esta
expresión se refería a la situación paradojal, resultante de una gran inversión en
sistemas sofisticados de información, sin ninguna demostración que hayan tenido
algún impacto positivo sobre la economía.
Aunque Solow parecería haber cambiado de idea en unos pocos años, expresando
“Mis creencias están cambiando sobre este tema... la historia siempre demostró que
tomaba mucho tiempo para que la gente usase la tecnología de información y
realmente se convirtiese en más eficiente. Este relato suena más convincente hoy
5
Inversión Total en TI (ITeTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI, realizados por TI y
otras áreas de una organización en un período determinado..
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que hace uno o dos años atrás” [Devaraj, 2002, p.18]. Sin embargo, no realizó
ninguna demostración del por qué de su cambio de idea.
Alan Greenspan ha dicho al respecto que “La Tecnología de Información ha
comenzado a alterar la manera en la cual hacemos negocios y a crear valor, a
menudo en formas que no eran previsibles hace apenas cinco años” [Devaraj, 2002,
p.18].
Lo que ninguno de los dos consideró es que, si bien a la fecha no hay una
demostración macroeconómica de la contribución positiva de las Tecnologías de
Información, debido a la cantidad de factores que intervienen, fuera del rango de
alcance de esa Tecnología; existe una variedad de casos microeconómicos –
organización por organización – donde se ha evidenciado un resultado positivo en
algunos casos, y negativo en otros.
Paul Strassmann (quien fue “Director of Defense Information” – Director de
Información de Defensa - del Departamento de Defensa de los EE.UU. y hasta hace
relativamente poco CIO6 de la NASA7), en su libro “La Computadora
Despilfarrada” (The Squandered Computer), puso en evidencia los enormes
problemas subyacentes en las decisiones de inversión en Sistemas de Información en
las organizaciones [Strassmann, 1997, p.72].
El mismo autor [Strassmann, 1997, p.25] también identificó que las inversiones
mundiales en TI en 1996 habían sumado 1076 millardos de dólares, 43,5% más que
la suma de las utilidades de las 13.400 mayores empresas, que apenas alcanzó a 750
millardos de dólares, y que en los EE.UU. a partir de 1985, las inversiones totales en
TI suman más de un tercio del total de compras en activos físicos.
Un síntoma alarmante fue que desde hace casi dos décadas y para las grandes
empresas, las inversiones anuales en Sistemas de Información exceden el valor
económico que esas mismas empresas generaron.
6
CIO: Chief Information Officer, u Oficial en Jefe de Información, el responsable máximo de la
información, miembro de la alta gerencia, que reporta al Nº 1 ejecutivo de la organización; también
llamados Gerente de Sistemas, Gerente de Tecnología o títulos equivalentes.
7
National Aeronautics and Space Administration, EE.UU.
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Strassmann encuentra “la raíz del problema en la incapacidad de los ejecutivos en
comprender cómo medir los retornos sobre las inversiones en activos intangibles”
[Strassmann, 1997, p.28]”. Esto se podría complementar con la incapacidad de los
tecnólogos en entender los efectos indirectos de las inversiones en las otras áreas de
las organizaciones.
3.3.
Los Aspectos que no han sido abordados
El indicador más simple de la evaluación de la rentabilidad de TI es la relación
Beneficio / Costo, y el más popular en el Retorno sobre la Inversión8 (RoI); pero
para que cualquiera de esos indicadores de evaluación sea razonablemente exacto, es
necesario separar el aporte en costos y beneficios económicos de cada componente
del proyecto por cada elemento mayor del proyecto y área de la organización.
Al no realizarse habitualmente esta separación, no existe ninguna forma de evaluar
cuantitativamente el aporte de la TI a la organización, y mucho menos medir su
rentabilidad como si fuese una “unidad de negocios”. Si bien no lo es en el sentido
convencional habitual, sí es una fuente clave de beneficios para la empresa, y por lo
tanto es esencial la medición de su rentabilidad.
Debido a la inexistencia de metodologías actualizadas para resolver este problema,
se pensó en la elaboración de una propuesta desde una nueva perspectiva.
Como la medición de la rentabilidad de las inversiones totales en TI es una
necesidad creciente para las organizaciones de cualquier tamaño, en este
trabajo de tesis se propone una metodología para resolver las dificultades
habituales en la separación de las causas y las consecuencias de los proyectos en
los que está involucrado TI.
8
RoI: (Return on Investment) Retorno sobre la Inversión, medido en términos de Utilidad Neta
anualizada/ Promedio anual de Inversiones; del que habitualmente se usa la sigla original en inglés.
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4. La Fundamentación del tema elegido:
4.1.
Conceptos Generales
Para considerar las diferentes razones de la complejidad de la medición de la
rentabilidad de TI, habría que empezar con la relación entre estrategia y cultura en
una organización, partiendo de una definición de Cultura desde el ámbito de la
Antropología a fin de considerar la cultura organizacional: “la Cultura es la
configuración de la conducta aprendida y de los resultados psicológicos y materiales
de la conducta, cuyos elementos comparten y transmiten los miembros de una
sociedad” [Linton, 1975, p.45]; evitando confundirla con la denominación no
científica que se usa en el campo de las artes.
En este sentido, la observación del efecto de una nueva estrategia (en este caso
tecnológica) sobre la cultura de una organización, ha llevado a varios autores a
afirmar que es preciso ajustar la estrategia a la cultura9 y no al revés, dado que la
cultura cambia lentamente, y que su cambio deliberado solamente puede ser logrado
a lo largo de una cantidad de años y con un alcance limitado [Peters, 1982].
Esa lentitud de la adaptación de la cultura podría ser uno de los factores clave que
demoran los efectos de las invenciones tecnológicas [Induni, 1987, p.32], y podría
ser la razón de la falta de una correlación entre las inversiones en TI y la
productividad general de la economía que expresó Solow.
Más aun, la experiencia ha demostrado que la reingeniería de los macro-procesos de
negocios [Pagano, 1994, p.22] es un elemento esencial para el éxito de la
“informatización” de cualquier organización; y la gran cantidad de fracasos en
proyecto de ese tipo, puede ser más porque requieren un cambio importante de la
cultura interna de la organización, que por otras razones.
Por ese motivo, aunque el gobierno debería impulsar iniciativas internas de
“reinvención”10, yendo más allá del e-government11 en la completa reorganización
9
Tom Peters y Robert Waterman dedujeron un octeto de factores culturales de éxito en un estudio
sobre media centena de empresas con resultados consistentemente excelentes
10
El tesista escribió un artículo sobre la reinvención de los procesos internos de gobierno que, bajo el
título “La Otra Reforma del Estado”, fue publicado en el Cronista el 17 de Julio de 2001. Allí
proponía usar un enfoque sistémico, considerar al ciudadano como cliente, desarrollar estrategias
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de sus procesos para multiplicar la productividad y lograr un alto nivel de
transparencia, la cultura de la desconfianza, evidenciada por la yuxtaposición de
controles cruzados entre los diferentes órganos de esa institución, y la sensación de
pérdida de poder para los políticos que traería la transparencia que acompaña a esa
reinvención es, por ahora, suficientemente fuerte para impedir avances importantes
en este sentido, lo que relega a TI a un rol secundario de escaso impacto.
Donde esas barreras culturales son de menor magnitud, como en algunas empresas y
una mínima cantidad de entes de gobierno con un fuerte liderazgo renovador, el
impacto de la reinvención completa de procesos ha sido muy positivo.
De todas maneras, la penetración de TI en todas las áreas de la organización en las
empresas realmente integradas, hace que todos los proyectos en que TI esté
involucrada, sean realmente proyectos de marketing, de producción, de Recursos
Humanos y de otras áreas de la organización, se apoyen en TI en su rol de
“habilitadora” clave para todo tipo de proyectos. En estos casos, es difícil separar los
factores de costos y de beneficios económicos aportados por cada una de las áreas
involucradas, lo que debería ser un objetivo clave dada la importancia creciente de
TI, tanto por su magnitud en gastos e inversiones en dinero, como por su alto
impacto potencial sobre los resultados económicos finales.
Entre otros, Devaraj y Kohli demuestran esa importancia a través de citar que las
inversiones en 2002 en TI en los EE.UU. representaron el 45% de todas las
inversiones de capital de las empresas, al tiempo que se preguntan: ¿cómo se sabe si
se logra un resultado económico favorable? ¿es la rentabilidad realmente
mensurable? ¿será este resultado económico debido a otros factores, tales como la
evolución de la economía, el desempeño de los competidores, un mejor producto, y
no debido a una inversión en TI?
Para intentar responder a estos interrogantes, el tesista considera conveniente revisar
lo que se ha hecho acerca de ellos hasta el presente.
centrándose en los objetivos, eliminar las reglas rígidas, prevenir, dar poder a los empleados
organizados por procesos para resolver problemas, y medir y publicar el desempeño de cada unidad.
11
e-Government o Gobierno Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la
eficiencia y la eficacia de las acciones de gobierno, mediante el uso sinérgico de TI.
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4.2.
Los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI
En ese sentido, los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI pueden ser
divididos según dos enfoques:
4.2.1.
Las “consecuencias directas” de la “informatización”12, causa original de la
implementación de TI en las organizaciones, en los casos de:
4.2.1.1. Reducción de personal por automatización de tareas.
4.2.1.2. Optimización de stocks.
4.2.1.3. Mejor utilización de la capacidad instalada.
4.2.2.
Las “consecuencias indirectas”, en las que cada implementación de TI
forma parte de un proyecto mayor que impacta a varias áreas funcionales de la
organización:
4.2.2.1. En este caso, un enfoque general y no de medición, de Hammer y Champy
[Hammer, 1993, p.83], es el de asignar a TI el rol de habilitadora de la
Reingeniería, una condición necesaria pero no suficiente para producir la
transformación, lo que no permitiría realizar ninguna separación de costos y
beneficios económicos.
4.2.2.2. Mientras que Davenport extiende ese rol de habilitación también a la
organización [Davenport, 1993, p.95] y a la información en sí misma
[Davenport, 1993, p.71], ampliando el espectro de las condiciones necesarias,
pero sin agregar nada con relación a la mensurabilidad de la TI.
4.2.2.3. El mismo Hammer [Hammer, 1996, p.116] desplaza el foco de atención al
considerar que un elemento clave de la transformación es el cambio de la
bicentenaria organización funcional a la nueva organización reingenierizada por
procesos13, lo que mejoraría las chances de disponer de mediciones menos
indirectas, más simples y más exactas, particularmente si TI fuese parte de las
organizaciones centradas en procesos.
12
Benjamín del Sastre menciona estos tres elementos sobre los cuales se puede hacer una evaluación
razonablemente exacta.
13
Organización por Procesos: estructura que reúne a todas las personas de diferentes funciones que
participan de un macro-proceso integral de negocios en una unidad de organización..
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4.2.2.4. Un enfoque hiper-simplista, después desechado por inválido, fue el de
Herbert Grosch14, quien sostenía que “El poder computacional aumenta con el
cuadrado de sus costos, produciendo enormes economías de escala”
[Strassmann, 1997, p.25], sin poder demostrarla en lo más mínimo, y resultando
contraria a las conclusiones de la “Paradoja de Solow”.
4.2.2.5. Otro enfoque simplista es el de asignar todos los beneficios a TI (lo que no
es correcto) y cargarle a la misma solamente sus costos directos, lo que da
resultados económicos totalmente desproporcionados. Sin embargo, este
enfoque es utilizado por algunas revistas de TI que conceden premios a los
CIOs por los mayores aumentos de ROI. Strassmann cita un caso de catorce mil
seiscientos cincuenta y nueve porciento de mejora informada y premiada,
cuando la mayor contribución al beneficio había sido aportada por otra parte de
la organización que no era TI, y cuyos costos no habían sido incluidos en el
cálculo [Strassmann, p.168].
4.2.2.6. Finalmente, se puede señalar que otra perspectiva es la de abandonar la idea
de separar la medición de un factor, dentro del conjunto interrelacionado de
factores que afectan el resultado económico final, y considerar al aporte de TI
como no mensurable, centrándose en medir solamente el proyecto integral de la
empresa sin separar sus componentes. Este enfoque, si bien es correcto para la
organización en su conjunto, no permite revelar el aporte de TI.
4.3.
La síntesis de la fundamentación del tema elegido
En síntesis, hay una variedad amplia de factores - fuera del alcance de la
organización de TI - que afectan la rentabilidad integral para la empresa de las
inversiones en TI.
La falta de una valuación cuantitativa del aporte de TI lleva a tomar decisiones sin
las métricas clave y es, a juicio del tesista, una de las razones principales por las que
TI muestra que, además de éxitos, tiene una larga historia de fracasos, y no habría
ninguna forma de favorecer los primeros y prever los segundos si no se puede medir
su aporte.
14
Esta “ley” explicaría la política de marketing de la empresa en la que Grosch trabajaba, IBM, “para
persuadir a las organizaciones a adquirir más poder computacional que el que necesitaban”.
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Es por eso que el tesista propone una metodología de medición por la integración de
los proyectos de información que involucra la proyectización15 de esa medición, la
creación de una red interna para estimar los coeficientes de factores múltiples, y la
implantación de un sistema específico de control de gestión.
Se considera que la propuesta incluida en esta tesis será de gran importancia para
quienes quieran convertir a TI en una actividad mensurable y transparente, que
permitirá poner en evidencia la capacidad de creación de Valor Económico
Agregado16 (en adelante VEA) que TI contribuye a la organización; y cuyo impacto
podrá medirse por la mejora en los resultados económicos de las decisiones de
inversión.
El campo de aplicación de la nueva metodología es el de todas las organizaciones
que deseen medir las causas y consecuencias de sus proyectos de TI, lo que podría
redundar en mejores decisiones de inversión.
4.4.
4.4.1.
Los beneficiarios potenciales de la metodología propuesta
Gerentes y otros funcionarios de Sistemas de Información interesados en
expresar el impacto de sus áreas sobre la organización en su conjunto.
4.4.2.
Gerentes generales que deseen mejorar sus decisiones sobre programas de
TI que afectan a la organización en su conjunto o a partes de ella.
4.4.3.
Gerentes de Administración, Finanzas y de Control de Gestión (usualmente
llamado Controller), que deberán proveer la información objetiva para la
realización de mediciones confiables.
4.4.4.
Gerentes de Marketing, Operaciones, y otros cuyos procesos serán
afectados por reorganización o reingeniería, o que tengan interés en potenciar
sus resultados usando TI.
15
Proyectización: de Proyectizar, utilizar la metodología de Administración de Proyectos (Project
Management) para optimizar otras actividades dentro de cualquier organización.
16
Valor Económico Agregado (VEA): de una empresa es aproximadamente la utilidad menos el
retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital.
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4.5.
Los antecedentes del tesista
Después de cursar el colegio secundario en el Carlos Pellegrini, el tesista ser graduó
de Ingeniero Electromecánico con orientación Electrónica en la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Nacional de Buenos Aires, (UBA).
En esa misma institución trabajó seis años en investigación y desarrollo en el
Laboratorio de Semiconductores, Facultad de Ingeniería, como estudiante en
métodos de corte y pulido de silicio; como graduado en el desarrollo de
equipamiento para la medición eléctrica de dispositivos semiconductores; y después
como jefe del proyecto de estudio de técnicas de superficie y desarrollo de
detectores de radiación alfa y gamma para su uso por la CNEA17.
En 1982, después de estudiar con Philip Crosby y James Juran en los EE.UU.,
dirigió la implementación de un plan de Calidad Total en Texas Instruments
Argentina S. A., que incluyó la medición de la contribución de la mejora de calidad
por proyectos.
La implementación del Plan de Calidad comenzó con la capacitación en cascada de
la totalidad del personal de la empresa, incluyendo a los servicios de terceros tales
como de Limpieza o de Vigilancia, en la que el tesista fue uno de los capacitadotes
iniciales. Continuó con la creación de un Comité de Dirección que fomentó la
creación de equipos multidisciplinarios de Proyectos de Mejora de Calidad, y los
monitoreó regularmente. Simultáneamente se implantó un sistema de Control de
Gestión de la Calidad que, apoyado en registros contables y evaluaciones
extracontables – particularmente de beneficios intangibles – permitió relacionar los
beneficios con sus causas para realizar una evaluación cuantitativa de los resultados
económicos de cada proyecto sobre cada área, tanto en costos como en beneficios
económicos. Finalmente, la documentación regular de los proyectos, y el registro de
lecciones aprendidas, aceleró el proceso de aprendizaje colectivo de la organización,
lo que elevó su nivel de desempeño y produjo ahorros importantes y la
capitalización de nuevas oportunidades de negocio.
17
CNEA: Comisión Nacional de Energía Atómica.
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El Plan de Calidad total Implementado tuvo un nivel de complejidad equivalente al
de la Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de TI, y un impacto similar al
potencial de ésta, tanto en beneficios producidos por mejores decisiones sobre
mejores informaciones, como en el aprendizaje colectivo de la organización.
Posteriormente, el tesista se dedicó a recuperar empresas en dificultades, desde un
enfoque integral.
También ha estudiado en las últimas dos décadas el tema de la relación entre la
cultura interna y las estrategias de las organizaciones, convergiendo en las
cuestiones referentes a las relaciones estratégicas entre TI y el resto de la empresa en
los últimos ocho años, y se ha centrado en la rentabilidad de las organizaciones de
TI y su complejidad desde hace tres años.
Desde 1997 dicta dos materias (“Liderazgo y Motivación” y “Planeamiento
Estratégico de Negocios y de TI”, y dirige las monografías finales del Posgrado
“Dirección de Sistemas de Información I”, que es organizado por Prince&Cooke en
la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano.
Este posgrado es dirigido por el doctor Alejandro Prince, co-director de esta tesis.
En este rol ha dirigido una monografías sobre “El Valor de TI en la Empresa”, que
estudiaba las prácticas locales de medición económica por parte de organizaciones
de TI en la Argentina; y una variedad de monografías sobre temas de estrategia. Este
curso se dicta desde 2003 en la sede de la misma universidad en Córdoba.
En 2002 dictó en el Posgrado “Dirección de Sistemas de Información II- Avanzado”
en la misma facultad mencionada en el párrafo anterior, dos materias “Power &
Change Management” y “Retorno de la Inversión en TI”; y dirigió un par de trabajos
finales sobre este mismo tema.
Desde 1997 dicta en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA)
“Gerenciamiento de Recursos Humanos” en el posgrado de “Ingeniería de
Software”; cursos sobre “Implantación de eBusiness” y “Planeamiento Estratégico
de Business y de IT”.
Página 20 de 288
Desde 2003 dicta “Liderazgo y Motivación en la Reinvención del Estado” y
·”Gobierno Digital II” en el Posgrado de Gobierno Digital de la Universidad
Nacional de Tres de Febrero (UNTREF).
Ha dado conferencias, dirigido seminarios, talleres y cursos sobre temas varios en
diferentes instituciones, tales como: “Estrategia Implementable y Cultura de la
Empresa” (IDEA), Redimensionamiento y Reinvención del Estado (INAP),
“Revitalización de Empresas” (U. Palermo), “Presupuesto Base Cero” (U. Salvador).
Seminario PyME (UCA), Planeamiento Estratégico y Plan de Negocios (UB), “Las
ciencias de la Conducta en una Empresa Moderna” (Seminario de Manejo del Stress,
IPPEM), Física Electrónica (FI-UBA), Asociatividad (Fundación G&D), Project
Management (UB y CCIR-PROSCA), “Implantación de Calidad Total” (in-company
en varias empresas).
El co-director de tesis describe al tesista como “investigador obsesivo enfocado al
management, la calidad y la rentabilidad com el ADN o razón subjetiva de esta
tesis”.
5. Los Objetivos del trabajo de Tesis
5.1.
El Objetivo Principal
a) Proponer una nueva metodología para la Evaluación de la Rentabilidad de las
Inversiones en TI, que permite separar costos y beneficios económicos por cada
área de la organización, con una exactitud aceptable para los criterios habituales
de los sistemas de Control de Gestión, incluyendo el impacto que producen estas
inversiones sobre el resto de la organización.
5.2.
5.2.1.
Objetivos Secundarios
Estudiar cuantitativamente, mediante la aplicación de una encuesta, las
prácticas de las mayores empresas locales, elegidas en función de su facturación
Página 21 de 288
anual, comparándolas con la metodología presentada, que será usada como
referencia.
5.2.2.
Realizar una pequeña cantidad de entrevistas estructuradas con expertos y
CIOs (Chief Information Officers: Gerentes de Tecnología, de Sistemas o en
cargos equivalentes), para explorar los métodos utilizados actualmente, como
complemento de la encuesta.
5.2.3.
Verificar la viabilidad de la metodología mediante un Juicio por Expertos.
5.2.4.
Refinar la metodología para optimizar su aptitud para la utilización
práctica, si se obtuviesen resultados significativos de los tres estudios
mencionados arriba (encuesta, entrevista y juicio).
6. La Metodología de desarrollo de la Tesis
6.1.
La Hipótesis inicial
Para llevar a cabo esta tesis se parte del siguiente supuesto:
“Es posible medir la rentabilidad real de las inversiones en TI dentro de una
organización con suficiente exactitud para la adecuada toma de decisiones”; “los
beneficios y los costos incluidos en la medición son los de TI y los de las otras
áreas de la organización relacionadas con esas inversiones”.
6.2.
Las características de la Investigación
Se trata de una investigación documental en su primera etapa, efectuada mediante un
relevamiento del material bibliográfico a través de libros y revistas especializadas,
casos concretos y consulta a través de los repositorios de Internet de las grandes
corporaciones a fin de poder identificar el Estado del Arte en el país.
Página 22 de 288
6.3.
6.3.1.
Los marcos conceptuales
Se parte de los marcos conceptuales de:
6.3.1.1. La Matemática Elemental para las cuatro operaciones básicas involucradas
en esta metodología.
6.3.1.2. La Contabilidad en cuanto a los criterios de costos, beneficios, gastos,
utilidades y otros.
6.3.1.3. La Administración de Empresas ligada a los mecanismos habituales de
decisión.
6.3.1.4. La Gestión de Proyectos [PMI, 2001] en particular sobre las evaluaciones
de proyectos y sus resultados económicos.
6.3.1.5. El Control de Gestión [Pérez Alfaro, 2000] necesario para el aprendizaje
colectivo de la organización en el refinamiento de los coeficientes para
perfeccionar las mediciones.
6.3.1.6. Y la Perspectiva de Procesos [Devaraj, 2002, p.41] que facilita el cálculo a
través de etapas sucesivas de los procesos considerados.
7. La Metodología Propuesta
7.1.
El contenido de la Metodología
Dentro de estos marcos el tesista elaboró una metodología para la medición y el
control de gestión, para todos los proyectos en los que intervenga TI, que incluye:
7.1.1.
La definición de roles internos en una organización para el manejo de la
medición de rentabilidad.
7.1.2.
El método de definición de un conjunto de factores de influencia (o
componentes significativos, tales como un sistema de información, la
capacitación, etc.) del impacto de la implantación del proyecto en costos y
beneficios.
7.1.3.
La utilización de una técnica, al nivel del plan del proyecto, para la
asignación de los coeficientes de distribución de costos y beneficios.
Página 23 de 288
7.1.4.
La clasificación de los diferentes factores de influencia en inmediatos y
mediatos, incluyendo en el segundo caso un método de cómputo de la demora
programada18 en el beneficio del proyecto.
7.1.5.
La medición de los resultados económicos, y la sugerencia del uso de
métodos para el descuento de efectos sobre los beneficios por cambios en el
contexto socio-económico-financiero o en el competitivo de mercado.
7.1.6.
La comparación entre el plan del proyecto y la evaluación de los resultados
económicos obtenidos.
7.1.7.
El establecimiento de un Sistema de Control de Gestión de Inversiones en
TI, con un conjunto de indicadores clave para la correcta asignación de costos y
beneficios económicos a los componentes del proyecto, y su acumulación en el
tiempo.
7.1.8.
El refinamiento del procedimiento de definición de los índices en función
de los resultados económicos acumulados, el registro de lecciones aprendidas y
la acumulación de conocimiento.
7.1.9.
Las características de la función responsable por la gestión de este proceso.
7.1.10. La evaluación del proyecto de implementación de esta metodología con las
mismas reglas de cualquier proyecto de inversión.
7.2.
Los Beneficios esperados
7.2.1.
Esta metodología (debidamente implementada, y en los casos donde la
magnitud de los gastos e inversiones en TI, o la tasa de fracasos, la justificase)
debería producir diversos beneficios:
18
Se produce cuando transcurre un tiempo entre la acción que produce un costo, y la consecuencia
que produce un beneficio, como cuando se invierte en un sistema cuyos efectos se notarán después de
su implementación y la capacitación y familiarización por los usuarios.
Página 24 de 288
7.2.2.
Para el CIO: credibilidad obtenida por la mensurabilidad de la TI.
7.2.3.
Para la organización de TI: el rol de un “buen socio de negocios” y no un
simple “centro de costos.
7.2.4.
Para la empresa: la posibilidad de una efectiva gobernanza de TI y mejoras
en información, competitividad y reinvención interna con proyección externa, en
la medida que la TI forme parte de alguna competencia esencial19.
7.3.
La Investigación de Campo: Encuesta a CIOs
Luego se efectuó una encuesta a los CIOs de un grupo de empresas acerca de las
prácticas de medición de la rentabilidad con el criterio de separación de causas y
efectos descripto más arriba, a fin de poder efectuar un estudio comparativo de sus
prácticas con la metodología propuesta. La población de este estudio la forman las
quinientas empresas de mayor facturación en Argentina, por entender que son las
que tienen mayor probabilidad de estar realizando alguna medición de rentabilidad
de TI.
Se comenzó con las empresas mayores que respondieron a la encuesta– por ser éstas
las más representativas - hasta completar una muestra de cincuenta empresas.
Si las empresas hubiesen sido elegidas al azar, una muestra de cincuenta empresas
hubiese correspondido a un error estándar de 4% con 90% de confianza20.
Para llevar a cabo el estudio de las prácticas en las empresas, se confeccionó un
instrumento de recolección de datos (cuestionario) con preguntas cerradas y abiertas.
19
Competencias esenciales (Core competencies en inglés): conjunto armónico de tecnologías y de los
conocimientos para producirlas, que generan ventajas sustentables en el largo plazo, resultado del
aprendizaje colectivo de una organización, y por lo tanto difíciles de replicar por otra organización.
20
Buscamos el menor número de elementos en la muestra para trabajar con un error estándar Se de
0,04, 0,9 de confianza, y una encuesta por empresa.
Siendo S2 la Varianza al cuadrado de la muestra como probabilidad de ocurrencia para una confianza
de 0,9, S2 = p*(1-p) = 0,9*(1-0,9) = 0,09.
El cuadrado del error estándar es V2 = Se2 = 0,042 = 0,016.
El tamaño sin ajustar de la muestra es n’ = S2 / V2 = 56.
El tamaño ajustado de la muestra es n’ = n’ / (1 + n’/N) = 56/ (1 + 56 / 500) = 50.
Página 25 de 288
Una vez recolectadas las encuestas, se analizaron las diferencias entre las prácticas y
la metodología propuesta en forma cuantitativa, la validación de las respuestas
mediante el análisis cualitativo de los comentarios, la conversión a valores
cuantitativos validados, y la generación de conclusiones.
Si bien el objetivo primario de estudio fue verificar si había o no una metodología
disponible similar a la propuesta por el tesista, se le adicionaron otras preguntas para
verificar el grado general de avance en este tipo de mediciones y otras en áreas
relacionadas.
7.4.
Las Entrevistas a Expertos
A fin de obtener convergencia metodológica se realizó un número de entrevistas en
profundidad a algunos expertos y CIOs, para explorar si conocían algún método
similar o equivalente, a fin de obtener datos que permitan completar la evaluación de
las diferencias entre la metodología propuesta y las prácticas locales.
7.5.
El Juicio por Expertos
Finalmente, dado que la implementación y verificación del funcionamiento de esta
metodología en una organización excedía largamente el tiempo normal de desarrollo
de una tesis, y también el tiempo permitido en la reglamentación de la misma
universidad, se procedió a un juicio por una media docena de expertos, que fueron
elegidos entre los más prestigiosos en el campo de la Tecnología de Información y
que aceptaron participar como jueces. A ellos se les sometió una descripción de la
metodología, y se les planteó un conjunto de siete preguntas cerradas, con la
posibilidad de fundamentar sus decisiones, y de agregar comentarios.
7.6.
Las Conclusiones
A partir de los resultados de los estudios de campo, de las entrevistas estructuradas
con algunos expertos y del juicio por otros expertos, se efectuó el análisis de la
necesidad de realizar ajustes a esta metodología.
Página 26 de 288
7.7.
Las líneas futuras de Investigación
El tesista generó una lista de líneas futuras posibles, según su interpretación de las
posibilidades de estos caminos de dirigirse a resultados significativos.
7.8.
El informe final de la tesis
Con todos estos elementos se confeccionó el informe final de tesis.
A continuación se presenta el estudio del estado del arte relacionado con el tema de
esta tesis.
La Bibliografía del Capítulo I.
Davenport, T., Process Innovation. Reengineering Work through Information
Technology (Harvard Business School Press, 1993).
Devaraj, S. y Kohli, R., The TI Payoff (Financial Times Prentice Hall, 2002).
Hammer, M. y Champy, J., Reengineering the Corporation (Harper Business, 1993).
Hammer, M., Beyond Reengineering, (Harper Business, 1996).
Hersey, P y Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior (Prentice
Hall, 1993)
Induni, G. y Pagano, J., “Crisis Organizacional – Análisis Estratégico – Cultural”
(Revista IDEA, Diciembre 1987).
IT Governance Institute, “Board Briefing on IT Governance” (ITGI, 2003).
Linton, R., Cultura y Personalidad (Breviarios del Fondo de Cultura Económica,
México, 1945).
Murphy, Tony, Achieving Business Value from the Technology (John Wiley & Sons,
2002).
Pagano, J., "Reingeniería de Negocios", (Revista Idea, Mayo 1994)
Pérez Alfaro, A., Control de gestión y tablero de comando. (Depalma, 2000).
Peters, T. y Waterman, In Search of Excellence (Harper & Row, 1982).
PMI (Project Management Institute), Project Management Book of Knowledge
(PMI, 2001).
Strassmann, P. A., The Squandered Computer (Information Economics Press, 1997).
Página 27 de 288
II El Estado del Arte
1. Introducción
1.1.
El enfoque General
Este estudio se realiza para posicionar a la tesis y la metodología que propone dentro
del universo conocido de las publicaciones acerca de la medición de la rentabilidad
de TI.
A lo largo de las diferentes secciones de este capítulo se revisarán diferentes
enfoques que llevan a la evaluación de la TI21.
Dado que el aspecto de nivel superior de la TI es su valor estratégico, se comienza
por analizar la relación entre la Estrategia de Negocios y el Plan de TI, para
continuar con distintos aspectos que hacen a la medición de su rentabilidad.
2. La Interrelación entre la Estrategia de Negocios y el Plan de TI
2.1.
Introducción
Se presenta aquí un recorrido bibliográfico sobre la relación entre la Tecnología de
Información y diferentes facetas de la organización, desde una variedad de puntos de
vista, comenzando por la definición que el autor más conocido en estos temas ha
dado sobre esa interrelación estratégica, a la que él llama “Alineación”:
21
En esta tesis esa denominación incluye a los Sistemas de Información y a los componentes de
Comunicaciones directamente ligados a la TI, habitualmente conocidos como TIC: Tecnologías de
Información y de Comunicaciones.
Página 28 de 288
2.2.
Estudio bibliográfico de la Alineación TI – Estrategia de Negocios
Strassmann dice que “la Alineación es la capacidad de demostrar una relación
positiva entre TI y las medidas aceptadas de desempeño, de manera que TI influya
en ese desempeño” [Strassmann, 1997, p.3].
El propósito de Strassmann es mostrar que las relaciones causa-efecto asociadas con
la “computarización” requieren un análisis más cuidadoso que el habitualmente
realizado por los ingenieros industriales y los analistas financieros. Porque la
Alineación o coherencia entre la estrategia de la empresa y de sus unidades de
negocios, y la estrategia de TI, es un fenómeno complejo y sistémico, que requiere
de medidas de desempeño para demostrarla. Para entender mejor el concepto es
necesario definir alguna medida de esa Alineación, y eso es lo que plantea un grupo
de expertos en Cataluña.
Andreu, Ricart y Valor estudiaron el “Alineamiento22 del plan de TI con la estrategia
de la empresa” [Andreu, 1996, p.50] a lo largo de un recorrido por cuatro etapas
históricas:
Desde la “Fase I: Introducción de Informática”, cuando Procesamiento de Datos
automatizaba procesos administrativos con el único objetivo de reducción de costos;
pasando por la “Fase II: Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas”,
cuando TI satisfacía pedidos sin ninguna integración; ya en la “Fase III:
Coordinación TI – Objetivos de Empresa”, la alta gerencia toma decisiones de TI, y
el Plan de TI debe seguir los procedimientos formales de planeamiento; llegando
a…
…la “Fase IV: Interdependencia estratégica de la compañía con TI”, para
aprovechar al máximo a TI para lograr ventajas competitivas sustentables. El
alcance de la alineación, según estos autores, culmina con una dependencia del Plan
de TI con relación a las Estrategias de Negocios.
22
Alineamiento: sinónimo de Alineación.
Página 29 de 288
Morton cambió el foco de la dependencia de “Negocios” al empuje de TI, cuando
planteó cinco grados de “Reconfiguración Inducida por TI”. Las dos primeras
consideradas evolutivas: “Grado Uno: explotación local” buscando eficiencia y
eficacia, y “Grado Dos: Integración Interna” entre sistemas y aplicaciones. Las tres
siguientes consideradas revolucionarias: “Grado Tres: Rediseño de Procesos de
Negocios” (Reingeniería); “Grado Cuatro: Rediseño de la Red de Negocios” con
organizaciones virtuales; hasta el “Grado Cinco: Redefinición del Alcance del
Negocio” [Clarke, 1994, Exhibit 7] que cambia la respuesta a “¿Cuál es nuestro
negocio?”, y se corresponde con el estadio de “Reinvención de la Industria y
Regeneración de Estrategias” de Hamel y Prahalad [Hamel, 1994, p.18], el máximo
nivel de transformación identificado hasta ahora.
Brynjolfsson y Hitt avanzan hacia la identificación los fenómenos que indican la
existencia de la transformación en las empresas: 1) la adaptación, en la necesidad de
hacer que la “estructura organizacional” cambie los métodos de producción para
hacer uso completo de las ventajas en velocidad, flexibilidad y automatización que
los nuevos sistemas de TI le permiten, abandonando la rigidez de los métodos
manuales; 2) la reducción en el tradicional alto grado de integración vertical en
algunas industrias, que eran obligadas por la dificultad de las comunicaciones con
los proveedores, dificultad que desaparece con el Intercambio Electrónico de Datos23
(en adelante EDI: Electronic Data Interchange), los sistemas de compras basados en
Internet, tal como los remates inversos, o la virtualización de las adquisiciones, y
otros medios modernos; y 3) el cambio de las relaciones con los clientes, incluyendo
la configuración, el ingreso de órdenes y el soporte técnico en la Web, unidos a
sistemas y prácticas de just-in-time, construcción a pedido, etc.; o con sistemas de
gestión de la relación con los clientes conocidos como CRM (Customer Relationship
Management) [Brynjolfsson, 2000, p.3-5]. Estos tres aspectos cualitativos, tomados
en conjunto, son indicadores del nivel de transformación de la organización.
23
Reemplazado por mayor simplicidad, alcance y flexibilidad por la comunicación por Internet (nota
del tesista).
Página 30 de 288
2.3.
Las métricas de la Alineación Estratégica
Para que se pueda lograr un beneficio se requiere una evaluación estratégica y la
alineación de TI con la estrategia de negocios [Devaraj, 2002, p.19], lo que demanda
la creación de métricas para esa Alineación.
Tony Murphy24 propone cinco conjuntos de indicadores (Pilares) para el Control de
Gestión de TI; y el primero es el “Pilar I: Alineación Estratégica”, basándose en el
desplazamiento del valor económico de “bienes y servicios” a “la información y el
conocimiento”. Este autor describe a TI como un “Recurso Estratégico”, habiendo
subido al tope del lenguaje global de negocios para el CEO. Sostiene que ”los
gerentes de negocios no toman más decisiones de negocios sin incluir... a TI; y las
organizaciones de Sistemas de Información (Information Systems: IS) no toman más
decisiones tecnológicas sin el patrocinio o la asociación de los negocios”. Agrega
que “60% de la inversión de empresas en TI es controlada por gerentes de negocios
y 40% por la organización de IS”; y que este pilar se centra en la “gobernanza:
procesos o roles que habilitan a la organización para cumplir sus metas generales de
TI” [Murphy, 2002, p.43]. Continúa con “Negocios y TI son inseparables... porque
no hay decisiones, proyectos ni actividades que sean puramente de TI”. “No existe la
categoría del proyecto autónomo de TI. Lo que vemos ahora es una variedad de
iniciativas de negocios soportadas en mayor o menor medida por servicios de TI” 25
[Murphy, 2002, p.25].
2.4.
Recientes cuestionamientos del valor estratégico de TI
Discordando con los estudios mencionados y otros sobre el valor estratégico de TI,
Nicholas Carr escribió en Mayo 2003 en el Harvard Business Review un
controvertido artículo titulado “IT doesn’t Matter” (TI no tiene importancia). Por un
lado, llama la atención sobre las “inversiones excesivas en TI” [Carr, 2003, p.3] con
lo que la mayoría de los autores actuales concuerda, y por otro lado pone a TI en la
24
De Gartner Group.
Apoyado en conversaciones informales con varios CIOs, el tesista duda de la validez universal de
estas declaraciones de Murphy, pero reconoce que pueden ser aplicables a la mayoría de los casos.
25
Página 31 de 288
misma bolsa de las “tecnologías de infraestructura” con un conjunto de tecnologías
de la era industrial, tales como los ferrocarriles y la energía eléctrica.
El tesista opina que estas últimas no son comparables con TI por lo menos en dos
dimensiones: a) TI es una tecnología de la Sociedad del Conocimiento, sobre un
paradigma (o conjunto de paradigmas) totalmente diferente del de la era que lo
antecede y b) porque transporte, generación y distribución de energía eléctrica y la
mayoría de los otros rubros de la ingeniería son “segmentos verticales” del mercado
tecnológico, con escasos elementos comunes, y TI es una tecnología horizontal que
penetra y apoya todas y cada una de las actividades del ser humano en la nueva era.
Podía apreciarse esa “horizontalidad” cuando, hace algunas décadas, un equipo de
rusos tradujo y creó un diccionario de la lengua maya usando TI; también porque
cada automóvil del siglo 21 tiene más microprocesadores que los que sus
conductores creen; por el diagnóstico por imágenes que fundamentó un reciente
premio Nobel que utiliza a TI por lo menos en sus sistemas más nuevos. Y donde no
está TI lo estará ofreciendo funcionalidades antes impensables, lo que a su vez lleva
a que un porcentaje creciente de profesionales de TI provengan de una variedad de
otras carreras cuyo punto de contacto sólo podría encontrarse a través de la
profundidad y la horizontalidad de TI. Y es por eso, principalmente, que TI no puede
compararse con ninguna otra tecnología o profesión actual.
Carr también afirma que “los CEOs creen equivocadamente que, como la potencia y
la ubicuidad de TI ha crecido, también creció su valor estratégico... Porque en
realidad se convirtió en un commodity... y por eso ya no es más importante”, y
limita su valor estratégico a “las tecnologías propietarias, que pueden ser de una
única empresa” [Carr, 2003, p.4]; aunque acepta que algunas empresas pueden
aventajar a las otras en formas innovadoras de usar esas tecnologías, ganando así
solamente ventajas en ventanas de tiempo que se cerrarán cuando otras empresas
utilicen el mismo enfoque [Carr, 2003, p.5].
Sobre ese criterio opina el tesista que, aún para el uso de tecnologías de la era
industrial, nunca hubiese SouthWest dominado el mercado de transporte aéreo de
pasajeros de bajo costo en los EE.UU. durante el último cuarto de siglo, usando los
mismos tipos de aviones que sus competidores, pero sobrepasándolos con un
Página 32 de 288
marketing excelente que se adelantó a la era de la desregulación. La clave
estratégica no es lineal, sino un complejo proceso multidimensional particular de
cada organización, y apoyada en sus competencias esenciales.
A pesar de que no lo mencionó, Carr parece haberse apoyado en Porter, quien
certera e implacablemente realizó una autopsia de los disvalores estratégicos de las
“punto-com”, y de las empresas que perjudicaron a sus negocios tradicionales con
erradas estrategias en la Web centradas solamente en el bajo precio, para avanzar
sobre terreno pantanoso al desvalorizar totalmente a las “Industrias de Internet”, las
“estrategias de e-business” y la “nueva economía... Ganar ventajas competitivas (en
Internet) no requieren enfoques radicalmente nuevos sino construir sobre los
principios probados de estrategia eficaz” [Porter, 2001, p.64], ante lo cual el tesista
recuerda que las interesantes propuestas de análisis estratégico de ese autor fueron
realizadas durante la era industrial, y permanecen registradas en sus frecuentes
referencias a la “industria” (denominación usual en los EE.UU. para referirse a cada
sector de actividad), y que parece ignorar el cambio de paradigma que se está
produciendo en la alborada de la nueva era, tal vez porque algunos de sus principios,
escritos hace 24 años, no se adecuan suficientemente para explicar los nuevos
fenómenos, lo que se evidencia más claramente cuando llama “sin significado... a
clasificaciones supra-industriales tales como business-to-consumer y business-tobusiness [Porter, 2001, p.66].
Carr insiste en su idea sobre la “comoditización de TI”, demostrada por la
multiplicación del poder computacional por 66.000 en el último cuarto del siglo 20,
la expansión de Internet y de las redes de fibra óptica; aseverando que TI ha llegado
al límite de la capacidad de transformación que podía producir en las industrias
[Carr, 2003, p.8]. El tesista difiere, porque TI no es un motor de transformación sino
un poderoso habilitador, siendo el “management” el impulsor de esas
transformaciones; además porque Carr no consideró como factor a la frecuentemente
olvidada cultura, que es la que realmente acepta, demora o rechaza la utilización real
de las nuevas tecnologías. Carr utiliza un esquema de pensamiento de la era
industrial para desvalorizar la revolución de negocios que TI habilita, donde el
cambio es multidimensional: social, gerencial, cultural, informacional y en otras
Página 33 de 288
dimensiones, integradas por una estrategia gerencial holística26. Ese autor ignora que
la “verdadera tecnología revolucionaria” es la humana, orgánica, holística basada en
la gente y su cultura.
Porter había explicado claramente, un par de años antes que Carr, las ventajas e
inconvenientes de TI e Internet, en el sentido de producir grandes mejoras operativas
que eran fácilmente replicables por los competidores, con lo que se trasladaba el
poder de las empresas -- que perdían rentabilidad -- al consumidor. Y también
explicó que los punto-com ignoraron las posibilidades de lograr ventajas estratégicas
mediante Internet. Pero intentó otra vez poner un nuevo conjunto de fenómenos en
el mismo marco anterior, al desvalorizar la virtualidad, asimilándolo a un factor
simplista como la curva de la experiencia de los años 1980.
El tesista se pregunta qué podría suceder a lo largo del tiempo, cuando los niños que
hoy tienen acceso a Internet crezcan y la cultura esté más madura para los negocios
virtuales online, como lo preveía Rifkin, y en particular los de contenidos de
entretenimiento y de experiencias de vida que no tienen ningún soporte real.
2.5.
Los estadios propuestos de alineación estratégica TI - Negocios
En los cursos dictados por el tesista sobre “Rentabilidad de las Inversiones en TI (IT
Payoff)” se plantean seis estadios de interrelación entre TI y las estrategias de la
organización, que a su vez deben derivar en métodos de medición de sus
consecuencias. Los diferentes estadios son: “0 – Caos (Sin Estrategias)”, “1 – Sin
Vínculo (Pobre Estrategia de Negocios, sin Plan de TI”, “2 – Consecuencia (Plan de
TI sigue a la de Negocios)”, “3 – Sinergia (entre la Estrategia de Negocios y la de
TI)”, “4 – Reinvención (de TI y Negocios permite reinventar la empresa)”; y “5 –
Transformación (de todo el sector de actividad)”. En paralelo con esta evolución por
estadios avanza la capacidad de medición desde ninguna hasta un nivel de maestría,
logrado por el aprendizaje colectivo de la organización, que incluye la medición
habitual y eficaz, llevada a un sistema de Control de Gestión.
26
Holístico: de holismo, doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto
de la suma de las partes que lo componen (Fuente: diccionario de la RAE).
Página 34 de 288
En síntesis, la interrelación estratégica entre TI y Negocios puede llegar a
transformar a la empresa y al sector, y requiere de métricas para evaluar el
desempeño en cada nivel. Una de las métricas más mencionadas en todas las áreas es
la productividad, que se analiza en la siguiente sección.
3. La Productividad Multifactor27
3.1.
¿Qué es la Productividad?
Una medida intermedia, que permite avanzar hacia la medición de la rentabilidad, es
la de la por su relación con la metodología de evaluación de la rentabilidad de TI
propuesta por el tesista.
La medida original y más simple de Productividad es la “producción dividida por la
cantidad de mano de obra utilizada”, usualmente medida en piezas / hora.
La definición más amplia considera a la Productividad como el valor de egreso
dividido por el valor de ingreso utilizado para producirlo.
A nivel macroeconómico, una medida simple y usual de productividad es el
Producto Bruto Interno por persona y hora trabajada. Pero es considerada una
medida inadecuada de ingreso porque ignora las variaciones de la calidad del trabajo
y otros ingresos, particularmente bienes de capital.
3.2.
La descripción de la Productividad Multifactor
La definición para la Economía del Diccionario de la Real Academia Española es la
“Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energía, etc.” Esta definición tiene en cuenta a todos los factores de
ingreso asociados con un determinado egreso, incluyendo nuevas tecnologías,
27
Sección basada en el informe del US Dep. of Labor: Multifactor Productivity, en
http://stats.bls.gov/mfp/mprover.htm
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economías de escala, competencias gerenciales, y cambios en la organización de la
producción, y se la llama usualmente “productividad multifactor”.
Los índices de productividad multifactor para la mayoría de los sectores mide el
valor agregado del egreso por unidad combinada de ingreso de mano de obra (L),
capital (K), energía (E), materiales (M) y servicios de negocios comprados (S). El
egreso es el valor deflacionado de la producción, ajustada por cambios de stock,
embarcada a compradores fuera del sector, incluyendo a usuarios finales y
compradores intermedios.
3.2.1.
Egresos
A nivel macro se usa el producto bruto originado, que es igual al producto bruto
interno de la economía menos gobierno, hogares e instituciones sin fines de lucro. A
nivel de cada sector se utiliza el producto bruto originado del sector.
3.2.2.
Ingresos
3.2.2.1. Capital: basados en medidas de equipamiento y estructuras, tierra e
inventario. Medido por los servicios que fluyen desde el inventario de capital,
porque no todas las formas de capital producen servicios a la misma tasa de
producción. Basta comparar el tiempo de vida de servicio de computadoras con
el de los edificios.
3.2.2.2. Energía: se usan datos sobre precios y cantidades, junto con los índices de
precios como deflactores.
3.2.2.3. Materiales: que no sean usados como energía, incluyendo los combustibles
usados como materia prima, los insumos de oficina, partes de vehículos para
mantenimiento y pequeñas herramientas.
3.2.2.4. Servicios Comprados de Negocios: comunicaciones; finanzas y seguros;
alquiler de propiedades; servicios de hotelería; servicios de reparaciones;
servicios de negocios, incluyendo alquiler de equipamiento, servicios de
Página 36 de 288
ingeniería y técnicos, y publicidad; reparación de vehículos; servicios médicos y
educacionales; y compras de empresas del gobierno.
3.2.2.5. Mano de Obra: se considera que los logros educativos y la experiencia
laboral contribuyen al crecimiento de la productividad. Para los negocios
privados y el agro, es el agregado de las horas trabajadas por todas las personas
clasificadas por su nivel de educación, experiencia laboral y género, computando
solamente el tiempo que los trabajadores realmente dedican a la producción.
3.2.2.6. Investigación y Desarrollo (I&D): estas inversiones no sólo benefician a las
empresas que investigan sino a otras firmas del mismo sector y otras en otros
sectores que compran bienes de capital o materiales provenientes de los
anteriores. De esa manera I&D produce un retorno social no capturado por las
mediciones tradicionales de productividad.
3.2.2.7. Infraestructura: La productividad mide la relación entre egresos e ingresos
pagos. Sin embargo, algunos ingresos tales como I&D y la infraestructura
pública contribuyen a los egresos aunque no hayan sido pagados directamente.
4. La Búsqueda de una Correlación entre las Inversiones en TI y los Beneficios
4.1.
El punto de partida
El título es autoexplicativo. Se parte de una visión macroeconómica, ya que la
paradoja de Solow28 fue reforzada por los resultados de varios estudios
econométricos por Hitt y Brynjolfsson del MIT, que realizaron sobre una muestra de
370 grandes empresas buscando una relación entre Inversiones y Rentabilidad. En
particular uno de ellos separaba tres consecuencias posibles 1) aumento de
productividad, 2) aumento de rentabilidad y 3) valor creado para el cliente. No
encontraron modelos eficaces para identificar estas correlaciones. Si bien hallaron
fuertes correlaciones entre las inversiones y los aumentos de productividad y de
28
Descripta en el Capítulo I- Introducción, sección 3.2.
Página 37 de 288
beneficios para el cliente, no descubrieron ninguna que llevara a rentabilidades
supranormales, y encontraron también que no había ninguna contradicción con la
idea que TI puede crear valor pero destruir las utilidades [Hitt, 1995, p.11]. Este
análisis lleva a dos conceptos importantes: a) si el costo es el tema estratégico
central en un sector, los aumentos de productividad resultados de las inversiones en
TI pueden llevar al liderazgo en costos, solamente si no pueden ser emulados por los
competidores; y b) los gerentes debieran centrarse en otras opciones de
apalancamiento estratégico como posicionamiento del producto, calidad o servicio al
cliente. Entonces la clave de la rentabilidad pasaría por adecuar los beneficios que
TI puede aportar a las oportunidades en el mercado, porque TI por sí misma no
define el éxito [Hitt, 1995, p.12].
4.2.
Otros estudios
Brynjolfsson y Yang exploraron otro camino, y hallaron que un aumento en un dólar
en la cantidad de capital de computación instalado por una empresa estaba asociado
con un aumento de alrededor de diez dólares en su valor de mercado, cuando otras
formas de capital no exhiben ese tipo de sobre-valoraciones. Entonces desarrollaron
un modelo que sugiere que los ajustes de costos (por más largos períodos de vida) y
los activos intangibles (tanto más representativos cuando las reglas contables
capturan una menor porción de éstos) demuestran el por qué de esa sobrevaloración.
Entre los activos intangibles más valiosos están el nivel de capacitación de las
personas y su adaptación al perfil ideal de competencias necesarias, la capacidad de
TI de habilitar transformaciones en los procesos de negocios, el desarrollo del
capital de información y conocimiento, incluyendo el desarrollo interno de software,
siendo todos estos elementos parcialmente ignorados por las reglas contables
tradicionales. Un ejemplo de estos intangibles aparece en un estudio de implantación
de ERP29 en un centenar de empresas, en el que la inversión total promediaba siete
veces el precio del software.
La robustez de los hallazgos está basada en las diferentes fuentes de datos usadas
por diferentes investigadores, la variedad de ecuaciones diferentes de estimación y
29
ERP (Enterprise Resource Planning): sistema integrado de información para gestionar la casi
totalidad de las actividades de la empresa.
Página 38 de 288
varios formatos de especificaciones funcionales, lo que lleva a que el alto factor de
valoración se evidencie tanto en empresas industriales como de servicios. Walmart y
Amazon demuestran que los procesos intangibles de negocios que construyeron son
sus activos principales, y no el hard y soft de sus sistemas. El valor de los datos,
cuya magnitud ha sido puesto en evidencia por los esfuerzos de seguridad
informática y las grandes pérdidas sufridas por muchas organizaciones de todo tipo,
es muchas veces superior al de los sistemas que los soportan [Brynjolfsson, 1999,
p.1-35].
4.3.
La demostración por estos estudios de la “Paradoja de Solow”
En síntesis, no se encontró una demostración del beneficio macroeconómico de las
inversiones en TI, pero sí un beneficios en empresas individuales, más por la calidad
de su management que por los sistemas de TI por sí solos. En la siguiente sección se
busca el valor agregado por TI en los procesos de negocios.
5. Los Procesos de Negocios
5.1.
Introducción: Datos vs. Procesos
El valor de los datos se presenta ya como un activo antiguo, perteneciente al primer
medio siglo de TI, y que tiende a ser reemplazado por el valor de los procesos, una
revolución planteada tanto por los especialistas en Calidad Total como Harrington,
como en la primer publicación sobre Reingeniería [Hammer, 1990, p.104] hace
apenas una docena de años, está incluido en los ERP, y se está convirtiendo en el
foco de una nueva “raza” de productos de TI centrados en los procesos de negocios.
Vivimos en una época en la que diferentes partes de la humanidad funcionan
predominantemente
con
un
determinado
paradigma
cultural
global.
Los
bosquimanos viven aparentemente felices de la caza y de la recolección de frutos
silvestres; una parte de la población sigue “adherida” a la tierra gobernados por un
paradigma de circularidad del tiempo, familia extensa y otros elementos de la era
agrícola; la gran mayoría de los seres humanos están consustanciados con el
paradigma de la era industrial; y solo un pequeño porcentaje comprende y se rige
Página 39 de 288
por el paradigma de la era de la información, la comunicación y el conocimiento.
Para esto no importa cuál es la actividad de la persona sino el conjunto de elementos
que lo guían. Por ejemplo, un agricultor que usa semillas transgénicas potenciadas,
aprovecha de los resultados de los modelos matemáticos de simulación para
determinar la profundidad a la que debe sembrar sus semillas para protegerla de los
fríos tardíos y simultáneamente lograr el nacimiento del plantín en el tiempo más
corto posible, está aplicando modelos mentales que son de la era del conocimiento.
5.2.
El estado actual de desarrollo
Pero la era industrial predomina aún en la mayor parte del globo, como lo indican
estas informaciones:
1. Smith y Fingar reportan datos de Septiembre 2000 de The State of the World
Forum (Foro del Estado del Mundo): a) población de la Tierra 6.100.000.000
(redondeado), b) 20% de esa población tiene acceso a teléfonos y 2% está
conectada a Internet [Smith y Fingar, 2003, p.50].
2. La estructura organizacional de la gran mayoría de las instituciones privadas,
públicas y del “tercer sector” es claramente funcional y fragmentada, una
característica típica de la era industrial que está quedando crecientemente
obsoleta, un hecho que la cultura predominante todavía no ha reconocido.
3. La sociedad desintegrada requiere de integración específica por encima de los
fragmentos inconexos o con difícil comunicación entre ellos, para que el todo
pueda funcionar, aunque sea con escasa eficiencia y menor eficacia.
4. Las tareas continúan tan fragmentadas como hace medio siglo, cuando Charles
Chaplin parodió los excesos de la industria en su genial “Tiempos Modernos”.
Por ejemplo, es común que un médico diagnostique y recete para corregir un
problema determinado, y que esa misma medicación cause problemas tan serios
como los que llevaron al “paciente” (denominación que define claramente una
actitud) a su consulta original.
Página 40 de 288
5.3.
La Nueva Era y el Proceso de Negocios
La Era de la Información (o Sociedad del Conocimiento, o cualquiera de las otras
denominaciones usuales) debería resolver algunos de estos problemas con un
enfoque holístico, integral. Ya pueden detectarse pequeños pasos en diferentes
actividades apuntados en esta dirección, y volviendo al ejemplo del párrafo anterior,
se amplían permanentemente los enfoques holísticos en salud, comenzando por la
prevención, avanzando sobre curas integrales en vez de fragmentarias y, mejor aún,
en la política de prevención de la República Popular China, que promueve la
realización de media hora diaria de Tai Chi Chuan en las plazas públicas por toda la
población, para mejorar la salud de su población sin tener que aumentar el
presupuesto de “Salud”.
Uno de los fundamentos del nuevo paradigma de negocios es el “Proceso de
Negocios”. No ya una tarea (a la que solía llamarse proceso, tal como el “proceso de
verificación del estado de cuenta del cliente”) sino el proceso integral desde un
ingreso de información, materiales o trabajo de la gente, hasta dar un resultado
completo, integral, orgánico para el cliente de ese proceso [Hammer, 1993, p.35], a
lo que algunos llaman “macroproceso” o “proceso de punta a punta”.
Este fue el enfoque de Murphy, quien mencionó que la estructura gerencial
jerárquica “comando-y-control” era necesaria para gerenciar las complejas
organizaciones con muchos niveles de estructura. Ahora lo que se necesita es
flexibilidad y adaptabilidad, y define al “proceso de negocios como una serie de
actividades combinadas para generar un producto o servicio de valor para el cliente
interno o externo” [Murphy, 2002, p.46]. Los determinantes que lista son muy
similares a los del Nuevo Mundo del Trabajo de la Reingeniería [Hammer, 1993,
p.65-82].
En ese mismo camino, Smith y Fingar centran su defensa del valor de TI en los
procesos de negocios, y parten del ejemplo del aumento de inversiones en TI por
General Electric en apoyo de sus “Iniciativas Clave de Crecimiento”, donde “La
digitalización es la mayor oportunidad de crecimiento que nuestra empresa haya
Página 41 de 288
visto jamás” según su CEO; o el monto de 1.900.000.000 de dólares que Cisco
ahorró en un año gracias a sus inversiones en TI.
Carr se centró en la historia pasada de TI, enfocada en los datos y en sí misma típica mirada de la era industrial de los últimos 50 años - cuando habría que mirar a
los próximos 50 años, con TI centrada en procesos y en los negocios en la era de la
información, que es la posición de los otros autores mencionados.
Al mismo tiempo reconocen (a partir de Strassmann cada vez más autores lo hacen)
que hubo enormes despilfarros de dinero, recursos humanos y otros en TI en las
últimas décadas, en inversiones de gran magnitud que llegaron cerca del 50% de
todas las inversiones en activos fijos de las empresas en los EE.UU.
5.4.
El uso estratégico de TI
Las citas que siguen comparten una posición acerca de la posibilidad de diferenciar a
una empresa de sus competidores mediante el uso estratégico de TI:
­
“Aún el conjunto de aplicación genérica más estrechamente controlado (el ERP
de SAP30) puede entregar resultados completamente diferentes para empresas
similares” [Strassmann, 1997].
­
“Los paquetes estándar de soluciones de TI no dictan los procesos que corren
dentro de ellos... Por esos las empresas empiezan a usar herramientas de TI tales
como los de Integración de Aplicaciones de la Empresa (Enterprise Application
Integration o EAI) para manejar los procesos de negocios encerrados en
aplicaciones funcionales, usualmente enterrados en suites ERP, para integrarlos
en procesos de negocio del principio al fin que proveen el valor último para el
negocio” [Smith y Fingar, 2002, p.31].
30
SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte Aktiengesellschaft de Wallcraft, Alemania, la mayor
empresa de ERP en el mundo.
Página 42 de 288
5.5.
Algunos enfoques de Sistemas apuntados a Procesos
En este mismo sentido, la Administración de los Servicios de la Empresa (Enterprise
Service Management o ESM) es un enfoque integral para manejar todos los procesos
y recursos, que se centra en los procesos específicos de negocios, e integra todos los
otros sistemas en un conjunto coherente.
Avanzando más hacia la “organización virtual multiempresarial”, el crecimiento de
e-business demanda una integración creciente, no solamente interna sino con los
proveedores, los canales, los clientes y otros componentes de la red empresarial; y
esa integración debe darse al nivel de procesos completos de punta a punta. “El
futuro depende de Procesos Integrados de Negocios (Integrated Business Processes:
IBP)... Las empresas se están transformando de cadenas de provisión integradas
verticalmente a ecosistemas interconectados de proveedores y clientes... La
tendencia es concentrarse en las competencias esenciales y vincularse con otras
empresas para proveer el resto, incrementando el número de conexiones” [Murphy,
2002, p.49]. Esta descripción sintetiza el cambio de paradigma en las empresas de
avanzada, que lideran una tendencia que abarcará, a su tiempo, a otras actividades,
tales como gobierno, ONG’s31, universidades y otras instituciones.
Desde el software ya está en marcha un cambio de paradigma de aplicaciones a
procesos de negocios, y que se materializa con una variedad de ofertas de Business
Process Management Systems32, tales como Adonis de BoC33, Nesscomp34, BMPO
de Jenz & Partner35, Eutech Business Process Management Solutions de Singapur36.
Estos sistemas se apoyan en nueva matemática “pi-calculus” y nueva ciencia de
computación de “procesos distribuidos móviles” [Smith y Fingar, 2003, p.32]; y en
el lenguaje de Modelado de Procesos de Negocios (Business Process Modeling
31
ONG: Organización No Gubernamental.
BPMS (Business Process Management System): Sistema de Administración de Procesos de
Negocios, con una visión a lo largo del proceso integral o macro-proceso de negocios.
33
En el sitio http://www.boc-eu.com/.
34
En el sitio http://www.nesscomp.co.uk/index.html.
35
En el sitio http://www.bpiresearch.com.
36
En el sitio http://www.ecyber-gsd.combpms_overview.thm.
32
Página 43 de 288
Language o BPML), su notación BPMN (BPM Notation) y su lenguaje de consultas
Business Process Query Language37 (BPQL).
Las mejores prácticas de los ERP y otros sistemas son propuestas generales que
cualquiera puede copiar, y que no producen ventaja competitiva alguna, pero sí
genera marcadas ventajas competitivas la creación de procesos de negocios
diferenciadores que puedan surgir de competencias esenciales y que sean los
mejores en su clase: “Dado que lo que cuenta estratégicamente son las competencias
esenciales incorporadas en prácticas únicas de negocio... las empresas no necesitan
tanto de mejores prácticas”. Al mismo tiempo, se realiza un desplazamiento del
centro de poder hacia aquello que rinde mejores beneficios para la organización: “La
Arquitectura orientada al servicio con BPM es la primera vez en la historia de TI en
la que el control estará en manos de los usuarios y no de TI” [Smith y Fingar, 2003,
p.41].
5.6.
El Valor de los Procesos de Negocios
Así como todas las teorías modernas de management se centran en procesos “Los
procesos de negocio son la principal propiedad intelectual de una empresa y el
manifiesto diferenciador competitivo en cualquier actividad de negocios” [Smith y
Fingar, 2003, p.41], consecuentemente la alta gerencia debe manejar el negocio
como un portafolio de procesos de negocio, hasta el punto de darle una posición en
el organigrama a la responsabilidad de esa gestión.
En comparación con los nuevos enfoques más flexibles, la opinión de Douglas Neal
de Computer Sciences Corp. es: “ERP (como ejemplo de software enlatado) es tan
flexible como cemento líquido antes de su instalación, y tan flexible como hormigón
armado después de la instalación” [Smith y Fingar, 2003, p.89]. Como
complemento, McCullough considera que los ERP llegaron a su pico en 1999, y que
enfrentan la competencia creciente de diferentes tipos de Aplicaciones Analíticas
(Analytic Applications) para la toma de decisiones en las organizaciones
[McCullough, 1999, p.2].
37
En el sitio http://www.bpmi.org/specifications.esp.
Página 44 de 288
5.7.
La Prospectiva de la tendencia hacia los Procesos de Negocios
En síntesis, los procesos integrales de negocio – concepto de la sociedad del
Conocimiento – reemplazarán a los enfoques rígidos basados en transacciones y
tareas. Ahora conviene considera qué más afecta la relación entre Negocios y TI.
6. Los Factores Subyacentes de la Dificultad de la Interrelación Negocios - TI
6.1.
Introducción
En el sentido de la buena gobernanza Strassmann expresó la diferencia de enfoques
diciendo que “Los gerentes de proyecto favorecen la satisfacción del cliente, la
Calidad y la simplificación del flujo de trabajo, y los CEOs y accionistas evalúan a
los proyectos principalmente sobre la base de su contribución al flujo neto de caja”,
[Strassmann, 1997, p.3].
Según Juran, esa diferencia en la estructura de la organización convencional, hace
que el nivel ejecutivo se comunique con el idioma del dinero (y el tesista agrega “y
con el de las estrategias”), y el nivel operativo con el lenguaje de las cosas (y el
tesista agrega “y con el de técnicas”), requiriendo niveles intermedios “bilingües” de
gerencia para que haya comunicación eficaz entre los dos niveles extremos [Juran,
1982, p.4].
6.2.
La Cultura de la Organización
Una diferencia de la mayor importancia es la de la cultura de la organización.
Cultura, como denominación científica, es “la configuración de la conducta
aprendida y de los resultados físicos y psicológicos de la conducta”, y es tratada
principalmente por la Antropología y, en alguna medida, por las otras Ciencias
Sociales. Consecuentemente, no existe persona sin cultura, y la denominación vulgar
de cultura aplicada al arte no pertenece al ámbito de la ciencia [Linton, 1945, p.15].
Pero no sólo las naciones tienen su propia cultura, aunque estén insertas en un
mismo país, como Galicia, Cataluña o el “país” Vasco dentro de España, sino que
Página 45 de 288
hay patrones reconocibles de características culturales de las instituciones (la cultura
Ford en los años 1930), de áreas de las instituciones (Investigación y Desarrollo
puede tener grandes diferencias con Ventas en una empresa) y hasta de diferentes
familias en una misma localidad.
Es conocimiento común que hay muy poca gente “bilingüe” – que hable ambos: el
idioma del dinero y la estrategia por un lado, y el de la tecnología por el otro, lo que
deriva en inadecuada calidad de comunicación entre TI y la alta gerencia. Como los
profesionales de TI son educados en temas puramente científico-tecnológicos, las
facetas estratégica, económica, política, gerencial, personal y cultural suelen ser
ignoradas; mientras que la alta gerencia suele ignorar casi todo acerca de la
tecnología y su efecto potencial sinérgico y catalítico, y habitualmente también
acerca de los aspectos humanos. Los movimientos hacia visiones más holísticas son
incipientes. Por ejemplo, en 2003 el tesista presenció una conferencia del doctor en
Economía Benedetto Gui sobre “La Economía de las Relaciones Interpersonales”,
que enfatizaba la relación entre las ciencias sociales y la economía.
Strassmann dice acerca de los aspectos culturales que, “si las consecuencias de cada
uno de los proyectos de TI estuviesen vinculadas con los compromisos de
planeamiento y presupuestación de la organización, entonces las computadoras
serían catalizadores financieros y sociales, porque afectan las relaciones entre las
personas, alterando la ecología organizacional y social” [Strassmann, 1997, p.4]. El
tesista considera que el efecto de la utilización de TI depende no sólo de la inclusión
de sus efectos en los planes y presupuestos de la organización, sino que es
multidimensional y complejo, afectado por la cultura de la organización, sus
competencias, el perfil psicológico de sus dirigentes, la capacidad estratégica, la de
implementación y la operativa, y otros factores que influyen en diferentes medidas.
Devaraj y Kohli citan que “Peter Keen decía que cuando todas las empresas tenían
los mismos recursos de TI, la diferencia en competitividad y beneficio económico
que las empresas lograban con TI yacía en la diferencia gerencial y no en la
tecnológica... y consistía en ubicar las piezas de la tecnología en la persecución de
objetivos estratégicos”. Y algunos de los fracasos eran debidos a proyectos creados
por gente de TI, no por gerentes de negocios [Devaraj, 2002, p.15]. El tesista agrega
Página 46 de 288
que este punto se hace evidente al abrir diferentes sitios de Internet, donde los más
fáciles de navegar, con información más valiosa y mayor satisfacción para el cliente
han sido creados con la guía de marketing y no exclusivamente por un diseñador de
TI, ignorando al “cliente” navegante.
6.3.
El riesgo del Cambio hacia la Alineación
Con el objeto de demostrar la necesidad de Alineación a un plan de negocios,
Strassmann remarca desde el punto de vista del riesgo financiero que “los cambios
en los procesos de negocio basados en la computadora son peligrosos” [Strassmann,
1997, p.5]. El tesista entiende que:
a) La gran mayoría de los cambios en los procesos de negocios debieran ser
soportados por sistemas de información, por lo que es poco probable que haya
algún cambio en los mismos que no sea basado en computadoras.
b) Todo cambio revolucionario en los procesos de negocios, constituyendo lo que a
partir de la década de los 90 es llamada “Reingeniería de Procesos de Negocios”,
sólo puede producirse apoyado en por lo menos tres “habilitadores” clave
[Davenport, 1993, p.37,71,95]: TI, la información en sí misma y el factor
humano.
c) Las organizaciones son sistemas orgánicos multidimensionales y complejos, y se
sugiere dar vuelta la expresión afirmando que los cambios en los procesos de
negocio que estén apoyados en los habilitadores clave (TI, la información en sí
misma y el factor humano - compatibles con la cultura de la organización y el
perfil psicológico de los miembros de la alta gerencia) tienen mucha mayor
probabilidad de éxito, producen los retornos de inversión más altos, y serán
significativos en la medida que hayan sido ajustados por factores de control y
otros.
En síntesis, se observa que la relación TI-Negocios tiene muchas facetas, y que todas
ellas deben ser consideradas dentro de un todo sistémico.
Página 47 de 288
7. ¿Cómo se ha Medido la Rentabilidad de TI hasta ahora?
7.1.
Las formas de Alineación
Devaraj y Kohli presentan una lista de formas de medición utilizados hasta 2002,
agrupados así:
7.2.
7.2.1.
La Rentabilidad. Busca la utilidad final de TI:
Costo-beneficio: Costos por suma de gastos en hard, soft y consultoría,
además de capacitación, mantenimiento, soporte a clientes, licencias, futuras
actualizaciones y las interfaces con los sistemas existentes. beneficios por los
retornos obtenidos por la organización, que no siempre son tangibles, en
rentabilidad, productividad o valor para el cliente (lo más difícil de evaluar)
[Devaraj, 2002, p.6].
7.2.2.
Retorno sobre Inversiones (RoI): el preferido de la gente de TI, medido por
los beneficios a lo largo de un período determinado, divididos por el valor
acumulado y actualizado de inversiones durante ese período, ajustado por el
costo de capital y por las depreciaciones del sistema [Devaraj, 2002, p.6].
7.3.
La Productividad. Varía según la actividad y el sector.
7.3.1.
Productividad de la mano de obra, y Productividad Multifactor38.
7.3.2.
Eficiencia: esta métrica mide el egreso de una operación dividida por los
recursos consumidos [Devaraj, 2002, p.7], y es una expresión de la
Productividad Multifactor.
38
Descriptas en la sección 3 del Capítulo II. Estado del Arte.
Página 48 de 288
7.3.3.
Calidad: la mejora de calidad que reduce el retrabajo y aumenta la
productividad, llevando al refinamiento de especificaciones, mejorando también
el rendimiento de materias primas e insumos [Devaraj, 2002, p.7].
7.4.
El Valor para el Cliente.
7.4.1.
Si el cliente quedase satisfecho y su satisfacción dependiese del sistema y
este fuese confiable, se generará alta lealtad y retención en el largo plazo, lo que
es más barato que ganar nuevos clientes. Es necesario investigar en cada caso las
múltiples posibilidades de crear valor [Devaraj, 2002, p.8].
7.4.2.
Otra opción es cuando se produce una mejora de productividad que reduce
los costos, y la empresa pasa todo o parte de esa reducción de costos en
reducción de precios o ampliación de servicios [Devaraj, 2002, p.6]. Si bien no
habría beneficio económico aparente, el aumento de penetración, o simplemente
la protección de la penetración ante un ataque por reducción de precios de la
competencia, genera un valor económico al reducir una pérdida potencial, y este
valor debe ser considerado como una ganancia para el proyecto específico que lo
logre.
7.4.3.
La reducción en el tiempo hasta poner el producto en el mercado (time-to-
market) al desarrollarlo más rápido [Devaraj, 2002, p.9]; o la reducción en el
tiempo de aceptación del producto por el mercado (time-to-acceptance)
[McKenna, 1995, p.88]; ambos generan beneficios de valor económico, aunque
sean vistos contablemente como la evitación de una pérdida.
Sería interesante poder evaluar la rentabilidad de la inversión que American Airlines
realizó en el sistema Sabre, que le permitió competir con los operadores de bajo
costo como ValueJet y SouthWest, vendiendo cada asiento de cada vuelo a un precio
diferente, para optimizar el valor por vuelo en función de la relación entre el
momento de la compra, la fecha y hora del vuelo, y el número de asientos vendidos
de cada clase acumulados a cada instante comparados con el número total de
asientos disponibles en ese vuelo.
Página 49 de 288
El hecho que, actualmente y en el mundo desarrollado primero, y probablemente
en forma creciente en el resto del mundo, las inversiones en TI representen un
porcentaje importante de todas las inversiones de capital, aumenta la necesidad de
la medición de los resultados que genere.
8. El Análisis de los Fracasos
8.1.
Las razones para el fracaso
Si bien muchas de las razones de fracaso de los proyectos de TI suelen estar
considerados en la metodología de Gestión de Proyectos, suele haber una
multiplicidad de razones de fracaso que exceden los límites de esa metodología.
Algunas causas son:
8.1.1.
Timing: es un factor clave, particularmente cuando existe una ventana de
oportunidad que puede cerrarse si el proyecto se demora. Darle máxima
prioridad a terminar un proyecto mayor a tiempo en vez a completarlo
adecuadamente suele ser una fuente de problemas. En todos los casos, es una
cuestión gerencial decidir a qué y en qué medida se le da prioridad [Devaraj,
2002, p.32]; y la forma eficiente y eficaz de resolverlo es preventiva: identificar
rigurosamente sus requisitos, y determinar adecuadamente su alcance.
8.1.2.
Expectativas no realistas: algo que suele suceder en el momento que todo
va sorprendentemente bien (tal vez porque no se quisieron leer las señales de
desastre que aparecían por doquier). Un equipo multifuncional puede proveer
una visión más equilibrada y atemperar esas expectativas [Devaraj, 2002, p.32].
8.1.3.
Apoyo gerencial: la falta de apoyo durante la realización de un macro-
proyecto clave puede demorarlo o devaluar sus prestaciones hasta el punto de
enemistarse con los clientes [Devaraj, 2002, p.33], hasta llevar a la organización
a su falencia.
Página 50 de 288
8.1.4.
Falta de Métricas de Rentabilidad: las decisiones puramente “intuitivas”,
obviando las métricas de viabilidad y de pre-lanzamiento pueden facilitar que la
empresa haga una apuesta enorme sin el soporte adecuado de conocimientos. El
despliegue gradual e iterativo permite ir agregando prestaciones a medida que se
comprueba la eficiencia de las de la versión actual [Devaraj, 2002, p.34].
8.1.5.
Infraestructura: un macro-proyecto de TI que requiera una infraestructura
de comunicaciones o de logística, tiene más probabilidades de fracaso si no se
maneja estratégicamente esa infraestructura [Devaraj, 2002, p.35].
8.1.6.
Integración: toda integración tiene un costo, mayor cuanto menos
integradas están las partes. El fracaso de la integración es el fracaso del sistema,
aunque cada una de las partes funcione perfectamente por separado [Devaraj,
2002, p.36].
8.1.7.
Capacitación: todavía hay personas que creen que los sistemas pueden
trabajar por sí mismos, sin gente. Es importante determinar todos los roles y
capacitar a las personas elegidas para cada rol necesario hasta asegurarse que
sean capaces de desempeñarse en condiciones normales operativas, y a partir de
ese punto proveerles capacitación y guía para el aprendizaje permanente
[Devaraj, 2002, p.37].
8.2.
Algunas conclusiones y reflexiones
Resumiendo esos puntos, Devaraj y Kohli expresan que “Las inversiones en
tecnología realizadas como protección ante una pérdida potencia pueden llevar a una
falta ostensible de rentabilidad”. Y da como ejemplo a Y2K39 [Devaraj, 2002, p.39].
El tesista disiente, porque esas inversiones, estimadas en unos 300 millardos de
dólares, fueron realizadas ante la mayor irresponsabilidad de la historia de TI, y
representaron un supuesto beneficio de una cantidad equivalente o menor, para
compensar una pérdida que había sido producida hacía un par de décadas o más,
39
Y2K (Year 2000): sigla para identificar al Problema del Año 2000, causado por haber mantenido
un campo de solamente dos caracteres para el año en la identificación de fechas.
Página 51 de 288
cuando decidieron seguir usando dos dígitos sin que una limitación de tamaño de
campo se lo impusiera.
Murphy identifica a la manera de pensar de la Era Industrial como la causa principal
de los problemas de TI, que corresponden a la Era de la Información; y en particular
a la influencia excesiva del departamento de finanzas, reforzada por la dificultad en
evaluar adecuadamente los beneficios intangibles que provee habitualmente TI
[Murphy, 2002, p.30-36].
En síntesis, existen más causas potenciales de fracaso que las que caben en una tesis
de maestría, porque las razones son múltiples y las debilidades humanas los
favorecen.
9. Los Niveles de Análisis de la Rentabilidad de TI
9.1.
Introducción
Los estudios de beneficios relativos han sido llevados a cabo a diferentes niveles:
economía, sector, y empresa. Los estudios macroeconómicos no solamente no han
resultado en una alta correlación entre rentabilidad e inversiones, sino todo lo
contrario, lo que dio origen a la ya mencionada “paradoja de Solow”40.
9.2.
Algunas investigaciones
En sus investigaciones para correlacionar las inversiones en TI con los beneficios y
la rentabilidad, Brynjolfsson y Hitt identificaron patrones de innovaciones
complementarias que llevaron en el largo plazo a mejoras dramáticas en la
productividad, incluyendo a algunas puramente tecnológicas como la versión
inalámbrica de la telegrafía por Marconi. Pero las más interesantes y productivas
fueron innovaciones organizacionales en el nivel de firmas individuales, sugiriendo
que el aumento de productividad de los ’90 tuvo sus bases en una década de
40
Vea la sección 3.2 del Capítulo I. Introducción.
Página 52 de 288
inversiones organizacionales habilitadas por computación, en clusters de cambio
organizacional que se reforzaron mutuamente [Brynjolfsson, 2000, p.2], más que en
la tecnología. El tesista entiende que lo que estos autores llaman “organizacional”
corresponde a un contexto más amplio que es el de la cultura de la organización.
A nivel de cada sector de actividad los resultados son mezclados [Devaraj, 2002,
p.15]. Al nivel de empresa los resultados suelen indicar una relación positiva entre
tecnología y desempeño, por supuesto que descartando los fracasos. “A mayor nivel
de detalle del análisis, mayor es la probabilidad de detectar el impacto... de la
tecnología” [Devaraj, 2002, p.15], y es por eso que la metodología propuesta por el
tesista se refiere a su aplicación a empresas individuales y no a sectores industriales.
9.3.
Una comparación de la organización Funcional con la por Procesos
Para entender qué sucede dentro de una organización individual es necesario
conocer sus procesos. Para facilitar la comprensión de la revolución silenciosa que
se inició hace una década y media es necesario realizar la siguiente comparación:
a) la organización funcional, resultado de los paradigmas de la era industrial,
requiere que los procesos transiten de función a función, logrando tiempos de
demora y tasas de errores crecientes cuantas más funciones estén involucradas. Las
funciones actúan como silos verticales, separados entre sí. Los procesos deben
transitar de una función a otra, que usan criterios diferentes, resultando en un diseño
ineficiente y proclive a errores y confusiones.
La organización por procesos reúne a todas las personas involucradas con un
proceso completo de punta a punta en un equipo o, si el proceso es
fundamentalmente “de oficina”, se lo asigna a una persona apoyada en sistemas
adecuados para manejar todo el proceso, sean sistemas convencionales o expertos.
Algunos trabajos recientes articularon una “visión de proceso” de las inversiones en
tecnología, en la que las inversiones llevaron a generar activos, que a su vez
producían
impactos
que,
adecuadamente
enfocados,
llevaron
a
mejoras
organizacionales, que solamente se efectivizarían si los puntos intermedios – activos
Página 53 de 288
e impactos – fuesen dirigidos adecuadamente [Devaraj, 2002, p.16]. Este enfoque
será tratado en la sección 22 de este mismo capítulo.
9.4.
Otras teorías
Otro desarrollo reciente llamado de complementariedad, aunque proviene de
implementaciones de la década de los 90 propone que, para que una inversión en TI
rinda máximos beneficios, tiene que haber una reingeniería de los procesos de
negocios también facilitada por TI [Devaraj, 2002, p.16]. La falta de la reingeniería
de procesos invalidaría los beneficios propuestos.
Otra teoría, llamada complementariedad del valor de negocio, argumenta que las
inversiones en TI y la reingeniería solamente deben ser hechas de manera
coordinada si se pretende mejorar el desempeño [Devaraj, 2002, p.17].
Ser podría decir que TI aporta dos líneas de contribución de valor fundamentales
para la organización, una hacia fuera basada en la “Alineación” estratégica entre TI
y Negocios; y otra hacia adentro, de reingeniería de los procesos integrales de la
empresa para, en todos los casos de adecuada implementación, producir mejoras de
marcado impacto del orden del 90% en su duración, del 80% en errores, 60% en
costos y gastos; y aumentos del orden del 500% en productividad, y del 100% en el
índice de satisfacción de los clientes [Hammer, 1993]. Por ello es importante
considerar la viabilidad de medir la rentabilidad de TI.
10.
Los aspectos relacionados con la Mensurabilidad de la Rentabilidad de TI
10.1. La necesidad de disponer de una medición
La medición de la contribución de TI a cada proyecto es una necesidad imperiosa
por credibilidad y transparencia de la gestión de esta área. Su falta genera malas
decisiones, demostradas en resultados estadísticos tales como: “Solamente un 16%
de todos los proyectos de TI terminan a tiempo y dentro del presupuesto”; un 31%
Página 54 de 288
de los proyectos son cancelados sin terminar, y 53% de los completados sufren
excesos de costos de hasta un 90%” [Strassmann, 1997, p.7].
Dado el axioma “Todos los proyectos de TI sufren cambios”, la interrelación entre
TI y Negocios debe ser dinámica, y en particular la faceta de su dimensión
mensurable, la rentabilidad, que debe ser más un “tablero de comando” que un
“balance”.
Y es por eso que Devaraj y Kohli plantean algunas preguntas-guía: “¿Cómo
sabremos si y cuando se obtuvieron beneficios? ¿Son mensurables? ¿Cómo
sabremos si los beneficios son reales? ¿Puede deberse a otros factores: sólida
economía, bajo desempeño de la competencia, un producto mejor, y no debido a
inversiones en TI?” [Devaraj, 2002, p.4].
A su vez, Strassmann enfatiza con una percepción intuitiva de los fenómenos
culturales, que “los costos y los tiempos de las inversiones en TI son tentativos,
porque nadie puede medir la resistencia al cambio en las innovaciones en procesos”.
Lo que no es posible desde el punto de vista de la tecnología sí es posible, con cierto
margen de error y cierto riesgo, con los conocimientos de las Ciencias Sociales.
Estas son algunas de las razones por la que es tan importante presupuestar y
controlar la rentabilidad de las inversiones en TI, por lo menos con la exactitud
suficiente para poder tomar decisiones adecuadas a la evolución conjunta de los
negocios y de TI.
El mismo autor también desvaloriza parcialmente a TI cuando dice “Las
computadoras tienen un rol, usualmente de liderazgo, pero ciertamente no uno
decisivo. Lo que importa es la gerencia excelente y la gente motivada a entregar
resultados superiores” [Strassmann, 1997, p.12], con lo que el tesista disiente
parcialmente, considerando que la visión economicista de túnel de ese autor ignora
los efectos sinérgico-catalíticos de TI sobre la organización en los estadios altos de
desarrollo de la interrelación, y que el éxito es el resultado de una visión integral y
parcial como la que expresa el autor mencionado en este párrafo.
Página 55 de 288
Y continúa, ahora tratando de realizar una disección del beneficio, al decir
“Cualquier cuantificación de los beneficios de la computarización debe ser
suficientemente rigurosa para mostrar no solamente mejoras sostenidas sino también
la ausencia de deterioro. Para constituir una prueba... requiere primero remover
todos los ahorros por otras causas sin la intervención de computadoras”
[Strassmann, 1997, p.14].
10.2. El valor a medir
Un aspecto que enfatiza la necesidad de la medición de TI es que, para las grandes
empresas, mientras que un dólar de capital ordinario es usualmente valorado como
un dólar, un dólar de capital de TI suele valorarse entre 5 y 20 dólares de valor
adicional de mercado, explicable por la asociación con otros activos intangibles,
tales como el costo de desarrollar nuevo software, alimentar una base de datos,
implementar un nuevo proceso de negocios, adquirir gente más calificada o realizar
una profunda transformación en la organización, los que no aparecen en la misma
cuenta de la contabilidad [Brynjolfsson, 2000, p.7].
10.3. Los ajustes y limitaciones de la medición
Por otra parte, hay muchos casos en los que el estado de la economía, la posición en
determinado punto del ciclo de renovación de inversiones, el entusiasmo en el
mercado y otros factores, llevan a resultados finales importantes que no han sido
causados mayormente por el proyecto bajo estudio, por lo que sería deseable
encontrar factores de control para hallar el impacto del proyecto por diferencia de
lecturas. A esto se refiere el tesista al incorporar la posibilidad de realizar ajustes a
los resultados por variaciones en los contextos de mercado y socio-políticoeconómico a través de algún sistema de simulación que produzca aprendizaje.
Específicamente, Murphy pone en evidencia a las limitaciones de las métricas
financieras habituales para evaluar adecuadamente a TI. Critica a la contabilidad por
usar medidas centradas en el tiempo, típicas de la era industrial “que igualan a la
eficiencia con la eficacia...”, llama “improductivo al tiempo que el gerente está
pensando o está fuera de la empresa, e ignora la inspiración innovadora que surge
Página 56 de 288
durante un paseo, o dialogando con colegas... no capitaliza el valor de las
aplicaciones desarrolladas o de las bases de datos en uso porque el balance las trata
como gastos... los últimos estándares contables son inadecuados para determinar el
valor de la información... no da valor a la integración de sistemas... no incluye
elementos difíciles de evaluar”. Estas palabras dan pié a la necesidad de un sistema
de Control de Gestión sobre criterios integrales, por fuera de la contabilidad
tradicional, como el que propone el tesista.
Además, el mismo autor critica especialmente al análisis Costo/ Beneficio como
“estático... porque no considera adecuadamente el valor de las actualizaciones... se
centra en volumen de servicios en vez de en el valor agregado... no puede acomodar
el crecimiento de costos indirectos... y lleva a una alta complejidad” [Murphy, 2002,
p.30-36]. El tesista entiende que el autor se refiere exclusivamente a costos y
beneficios contables, y no a los utilizables en un Control de Gestión dedicado a TI.
10.4. El modelo de Murphy de evaluación del “Valor de Negocios de TI”
Finalmente, Murphy presenta un modelo de evaluación del “Valor de Negocios de
TI” apoyado en “Cinco Pilares de Realización de los Beneficios”, en los que mezcla
componentes mensurables – tanto valores absolutos como coeficientes e índices, y
otros componentes cualitativos evaluables, lo que en conjunto crearía en sistema
completo de Control de Gestión específico para TI y su efecto sobre los negocios
[Murphy, 2002, p.39-76]. Los componentes que propone son:
10.4.1. Pilar 1 – Alineación Estratégica: que evalúa la gobernanza de TI en el
sentido de tener en cuenta la perspectiva estratégica al considerar las
perspectivas de inversión en TI [Murphy, 2002, p.42-45].
10.4.2. Pilar 2 – Impacto en el Proceso de Negocios: que toma en cuenta la
definición de proceso de Hammer y Champy para evaluar el impacto de las
inversiones en TI sobre el mejoramiento de los procesos completos (o macroprocesos) de negocios [Murphy, 2002, p.45-52].
Página 57 de 288
10.4.3. Pilar 3 – Arquitectura: como tejido conectivo entre estrategias de negocios,
procesos, organizaciones y tecnología, y el manejo de recursos compartidos en
una Empresa Virtualmente Integrada (Virtually Integrated Enterprise o VIE),
que considera las complejidades de los procesos extendidos a través de
diferentes plataformas tecnológicas [Murphy, 2002, p.52-61].
10.4.4. Pilar 4 – Rentabilidad Directa: mide el valor monetario agregado por TI en
beneficios tangibles, reducción de costos, reducción de personal, mejoras en
calidad y la creación de ingresos, lo que a juicio del tesista es una visión
demasiado estrecha de la Rentabilidad de TI [Murphy, 2002, p.61-66].
10.4.5. Pilar 5 – Riesgo: evalúa el conjunto de riesgos organizacionales, de
proyecto, de gente, y del ambiente externo, para tener una perspectiva de esos
riesgos y su coherencia con la política de riesgo de la empresa [Murphy, 2002,
p.66-76].
Y por otra parte genera un complicado sistema de evaluación por puntajes,
ponderaciones y consolidaciones, apoyado en un complejo conjunto de
organizaciones para determinar el valor consolidado de TI y de sus proyectos
[Murphy, 2002, p.77-200].
10.5. El origen de la metodología propuesta por el tesista
Dado que TI es solamente un factor – aunque uno clave – en proyectos complejos, el
tesista prefiere asumir la complejidad del sistema y tender a identificar factores de
vinculación entre las diferentes inversiones (gerencia, TI, adquisiciones, personas y
capacitación, etc.) y los resultados de esas inversiones, teniendo en cuenta que es
más fácil medir los resultados acumulados a lo largo de un determinado período que
los de cada proyecto individual.
Página 58 de 288
11.
11.1.
La TI y el Valor Económico Agregado
Una definición aproximada del Valor Económico Agregado (VEA)
El Valor Económico Agregado de una empresa es aproximadamente la utilidad
menos el retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital.
11.2.
El VEA y los Gastos Generales
Strassmann demuestra gráficamente, con la distribución en número de empresas de
su “Valor Económico Agregado menos el Presupuesto de TI”, [Strassmann, 1997,
p.43] que no hay ninguna correlación entre estos dos indicadores. Donde sí hay una
clara correlación es entre los “Gastos Generales” y el presupuesto de TI
[Strassmann, 1997, p.60]; y la correlación es aún más alta entre el número de
“Trabajadores de Información” y el presupuesto de TI [Strassmann, 1997, p.64], lo
que tendería a explicar la paradoja de Solow, porque no hay ninguna relación entre
“Gastos Generales” o “Número de Trabajadores de Información” y Rentabilidad, lo
que debería ser evidente porque la mayoría de los Trabajadores de Información son
gente de programación, finanzas, personal y análisis de mercado, staff que no agrega
valor.
11.3.
El crecimiento de los gastos y las inversiones en TI
Las inversiones en activo fijo de producción han estado siempre sujetas a la
disciplina de la competitividad en los mercados globales, en cambio las inversiones
en TI fueron dependientes de la burocracia administrativa, y por lo tanto han estado
fuera del control competitivo [Strassmann, 1997, p.77].
Es opinión del tesista que una de las razones del crecimiento de TI fuera de
proporción con los resultados, ha sido la irresponsable política generalizada de
compensación de sus gerentes, en la que a) la “dimensión” (Accountability en
Inglés) suele ser el componente de mayor peso, con lo que las organizaciones
(privadas y estatales) incentivan el crecimiento desmesurado de su estructura, en vez
de fomentar la “contribución” al logro del objetivo principal de la organización; y b)
Página 59 de 288
la gente ha sido promovida principalmente por su alto nivel de desempeño en el
cargo anterior en vez de por su capacidad para el nuevo, dando por resultado una
pandemia de ejemplos del “Principio de Peter” (una persona progresa en una
organización hasta llegar al nivel de su más completa incompetencia). Estos dos
factores tienden a agravarse en los gobiernos, dado que éstos no necesitan pasar la
prueba de la competitividad porque no pueden quebrar, aunque sí pueden entrar en
convocatoria de acreedores, como la Argentina a fines de 2001.
“Los presupuestos de TI han crecido mucho más rápidamente que cualquier otro
indicador de desempeño empresario... No es tanto cuánto se gasta en computadoras,
sino cuán efectivamente lo gasta la gerencia para obtener ganancias” [Strassmann,
1997, p.91]. Lo que se continúa con la “...adherencia al pensamiento de la era
industrial, que supone que un pequeño número de factores de entrada... explican la
generación de ganancias por productividad” [Strassmann, 1997, p.99]. Y la
conclusión “Para calcular la rentabilidad de las inversiones en computadoras
debemos restar el costo de propiedad del ciclo de vida de los beneficios del flujo de
caja del ciclo de vida” [Strassmann, 1997, p.99].
11.4.
El VEA según Devaraj y Kohli
Devaraj y Kohli definen en Valor Económico Agregado como “el flujo de caja
después de impuestos, menos el costo del capital necesario para crear ese flujo de
caja” [Devaraj, 2002, p.88]. Este concepto, paralelo al anterior, es más específico.
Murphy busca el “Valor de TI para el Negocio” (Business Value from Information
Technology o BIT), a través de cuatro eras de evolución histórica:
11.4.1. Era 1: “Automatización, Control de Costos y Eficiencia” en procesamiento
de datos; pasando por la…
11.4.2. Era 2: “Productividad y Cesión de Poder al Usuario final” a partir de 1982
y el PC centrada en transacciones; y por la...
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11.4.3. Era 3: “Nuevos Modelos de Negocio – Internos” con TI como habilitador
de negocios; para llegar a la...
11.4.4. Era 4: “Nuevos Modelos de Negocios – Externos” con sistemas
proyectándose fuera de la organización a los proveedores, clientes y otros
usuarios [Murphy, 2002, p.12]
11.4.5. La Inteligencia en la Información
La opinión del tesista se sintetiza en una frase, parafraseando a Bill Clinton en su
slogan de campaña “Es la Economía, Estúpido” (It’s the Economy, Stupid), diría:
“It’s not IT investment but Information Intelligence, stupid!” (“Lo que importa no es
la inversión en TI sino la Inteligencia en la Información”).
12.
Los Gastos Ocultos
Una parte importante de los costos reales de TI (15% [Strassmann, 1997, p.119] no
están incluidos en el presupuesto de TI, y corresponden, entre otras cosas, el tiempo
que los usuarios gastan en sus PCs manteniendo equipo y software.
Otros gastos, que no tienen ningún beneficio, son los que incurren las
organizaciones que pagan impuestos, solamente para manejar la masa de
información que demanda nuestra autoridad impositiva, apoyada en uno de los más
innecesariamente complejos sistemas impositivos del mundo.
13.
La Tercerización
Página 61 de 288
13.1.
Introducción
La moda del “downsizing41” de los años ’80 enfermó de “anorexia nervosa”42 a
muchas organizaciones. Así como en esa enfermedad, las personas tienen una
imagen distorsionada de la realidad de su cuerpo comparándolo con un modelo
irreal; muchos empresarios tenían una idea distorsionada de la realidad de sus
empresas comparándolas contra un modelo ideal de organización eficiente y plana,
que no era coherente con la cultura de la organización ni la estrategia más adecuada
para ese tipo de empresa.
13.2.
Algunos excesos de la Tercerización
De manera similar a las que deberían comer por lo menos lo mínimo necesario para
su subsistencia, y llegan a extremos de debilitar su cerebro y deteriorar sus funciones
vitales, los ejecutivos de muchas empresas eliminaron gerencias intermedias que,
frecuentemente, eran los repositorios del conocimiento de la organización,
deteriorando el “cerebro” de la organización y sus funciones vitales; usualmente
llevando a la empresa a la desaparición por etapas sucesivas.
La tercerización en los ’90, particularmente en TI, permitió que salieran de la
empresa no solamente las operaciones masivas y repetitivas sin valor estratégico (a
veces son excesivos recursos ineficientes como cierta “grasa” en el cuerpo humano;
y también las diferentes funciones estratégicas, el “cerebro” y el “músculo” de la
empresa, incluyendo a los sistemas de información estratégica (relativamente menos
importantes).
Así como no es posible trasplantar el cerebro de un ser humano, tampoco lo es
trasplantar el “cerebro” de una organización. El “negocio esencial” (core business en
inglés) que la tarea conjunta de TI con el resto de la organización permitía y
habilitaba en su rol sinérgico, y que se podría expresar como la suma geométrica de
41
Downsizing o Achicamiento: moda de supuesto aumento de la productividad y eficiencia de las
empresas mediante la reducción del tamaño de su organización humana.
42
Un tipo de desorden alimenticio caracterizado por severa pérdida de peso hasta el punto de
producir serias consecuencias fisiológicas. Terror a la obesidad a pesar de la delgadez, la abrumadora
percepción de estar “gorda”, actividad física excesiva, negación de apetito aun ante la inanición;
excesiva dependencia, inmadurez, aislamiento, etc.
Página 62 de 288
la capacidad de reinvención interna y del potencial de transformación del sector
mediante iniciativas de negocios, se perdió al tercerizarlo, quitándole así a TI toda
posibilidad de realizar una contribución estratégica.
13.3.
Una correlación entre Tercerización y Rentabilidad
En una comparación entre las empresas al tope y al fondo del ranking de
rentabilidad, expresado por el Valor Económico Agregado (VEA) Strassmann
encontró los siguientes indicadores [Strassmann, 1997, p.184]:
Tabla 1. Comparación de uso de TI entre empresas al tope y al fondo del
ranking de rentabilidad
Item
Empresas más
Empresas menos
rentables
rentables
% de TI tercerizada
15%
30%
TI es una función gerencial…
…esencial
…confusa
secundaria
De dar dirección a TI los …se
ejecutivos…
directamente
La inversión en reingeniería
La centralización
sistemas
TI está impulsada por
13.4.
de
o
ocupan …le prestan escasa
atención
Es baja (5%) porque Es alta (15% para
no la necesitan
mejorar
el
bajo
desempeño
los Es mayor (59%)
Estrategias
aplicaciones
Es menor (22%)
y Tecnología
Una estrategia hacia la Tercerización eficaz y rentable
La propuesta de Forrester para proteger el “cerebro” de la empresa es proponer
diferente estrategias de tercerización según el tipo de proyecto [Meringer, 1998, p.711]:
Página 63 de 288
Tabla 2. Estrategias de Tercerización
Estrategias de Tercerización
Servicios no críticos para reducción de costos
TI es parte de una
competencia
esencial
Necesidad de cambios sin interrumpir operaciones
Incorpora tecnologías para aprovechar oportunidades
Tercerización
tradicional
Mantenga dentro
de la empresa
Tercerización
transitoria
Tercerización
transferible
Foco en control Foco
interno Meta de transición Metas de negocios
de costos
estratégico
suave
Mida el progreso Métricas relativas Mida con métricas Mida beneficios en
semestralmente
a Alineación y de velocidad y nuevas habilidades
Entrega de Valor
calidad del trabajo y más facturación
13.5.
Algunos criterios sugeridos para guiar la Tercerización
Una clave de protección de la información interna es que el cliente retenga el
procesamiento de las entradas y salidas dentro de su organización, y el proveedor de
Tercerización maneje solo datos cifrados (o encriptados).
La Tercerización Eficaz requiere “Que el cliente mantenga el derecho de repatriar o
mover los sistemas a otro proveedor sin gastos excesivos, independientemente de
qué es lo que haya tercerizado. Si la opción de salida es un plan ejecutable se
mantendrán intactas las competencias gerenciales esenciales de la empresa”
[Strassmann, 1997, p.195]. Dicho de otra manera, hay que construir barreras de
entrada y salida bajas para facilitar el cambio de proveedor.
Cuando la organización no tiene gente para usos innovadores de tecnologías
especializadas; es cortoplacista e indecisa; la tecnología es nueva y riesgosa; está en
estado de supervivencia, o no quiere gastar recursos gerenciales escasos en TI”, es
viable la Tercerización selectiva [Strassmann, 1997, p.197]. Las políticas de
tercerización deben estar ligadas a las de inversiones.
Página 64 de 288
14.
Las Políticas de Inversiones
14.1.
El Control de las Inversiones
El área o grupo de mayor influencia en una organización suele ejercer también el
control de las inversiones en TI, y las políticas de información sirven para reforzar la
posición de aquellos a quienes sirve. Por eso, para mantener los costos controlados
se eliminan prestaciones prometidas y se desplazan costos a otros presupuestos o se
los esconde. Pero lo más peligroso está del lado de los beneficios, que en su mayoría
no son entregados por TI, sino por otras áreas de la organización, ya que “la mayoría
de los altos beneficios son multifuncionales” [Strassmann, 1997, p.241-2].
Además, “pocas empresas han ingenierizado sus activos de información para larga
vida. Los que lo hicieron no venderían ese conocimiento porque es una de las
fuentes de su ventaja competitiva” [Strassmann, 1997, p.259], protegiendo así sus
competencias esenciales.
14.2.
La falacia de la orientación a Actividades vs. la eficacia de la orientación a
Resultados
Hace más de una década que se ponía en evidencia la errada prioridad en medios y
procesos, que derivaba en realizar “actividades” con la “esperanza” que algo
sucediese que derivase en los resultados deseados, y se ponía en evidencia la
importancia de desarrollar estrategias y actuar directamente hacia el logro de los
fines y los resultados [Schaeffer, 1992, p.80]. En este sentido fue realizado el
comentario acerca de “la obsolescencia de las inversiones en TI debida al continuo
rearreglo... de los procesos de negocio en la esperanza que los cambios produzcan
ganancias en la efectividad general” [Strassmann, 1997, p.255, 260.
15.
La Valuación del Software, el Valor Residual y los Sistemas Abiertos
Página 65 de 288
15.1.
La optimización del valor
Asegurar cortos períodos de recuperación de la inversión, crear software que no se
deprecie rápidamente, incluir prestaciones que no requieran reprogramación cara, y
cuyos gastos caigan con la Ley de Moore43 son maneras de optimizar el valor
económico con el paso del tiempo [Strassmann, 1997, p.260, 261]. Esto no afecta la
medición pero sí el valor del software.
Lo que sí afecta la medición es la consideración de elementos ocultos que no
aparecen contablemente en los costos de TI, pero que sí corresponden a sus
proyectos, particularmente costos asociados a la gente.
15.2.
La reutilización del software
Varias fuentes sugieren tomar la precaución de preparar el software para reusar sus
componentes en una variedad de funciones de la empresa, con la mayor facilidad y
el mínimo costo de su reproducción, con factores que debieran contribuir a alargar
su vida, y no caer en la moda de querer tener siempre la última versión. La mejor
defensa contra los efectos perjudiciales de esa moda es reclamar una demostración
defendible de la rentabilidad por encima del piso estándar requerido (habitualmente
llamada “Caso de negocios” (en inglés “Business case”), avalada por una
metodología de medición que considere todos los costos y beneficios de cada
inversión. Y existen algunos ejemplos de personas y organizaciones que solamente
renuevan hard y soft cuando la rentabilidad real lo justifica, multiplicando los
tiempos habituales entre renovaciones por 2, por 3 o más.
Marcando el rumbo en ese sentido, en su carta de despedida como CEO de IBM,
Inc., Lou Gerstner enfatiza “UN CAMBIO MASIVO EN CAMINO EN EL
SECTOR: la mitad de las inversiones provendrán de gerentes de negocios, no de
TI... Lo más importante es la habilidad de integrar tecnología en el negocio... En un
mundo impulsado por el cliente, arquitecturas abiertas y estándares comunes son
43
Ley de Moore: expresada hace varias décadas por Gordon Moore, uno de los fundadores de Intel,
dice que el poder computacional se duplica cada dieciocho meses al mismo precio; y es la razón de la
expansión exponencial de TI.
Página 66 de 288
inevitables”. De estos cambios debería derivar una nueva estrategia general de
gestión de los activos y gastos de TI, apoyados en la medición de los costos y
beneficios reales que aporten a la organización.
15.3.
“Software propietario” vs. “Software de Código Abierto”
También es necesario definir el camino estratégico a lo largo de la confrontación
entre sistemas propietarios y sistemas abiertos, a tal fin es interesante los siguientes
comentarios, uno sobre los segundos: “Los sistemas abiertos significan
interoperabilidad de bajo costo de software y hardware no homogéneos... con un
valor residual mayor que el 90% de su costo acumulado de desarrollo” [Strassmann,
1997, p.286], y otro sobre el manejo del valor: “El aumento del valor residual a un
80% del valor original ahorrará una cantidad importantísima de dinero, reduciendo
el presupuesto de TI a iguales prestaciones” [Strassmann, 1997, p.307].
16.
El Presupuesto de TI
Las mediciones de Prince & Cooke determinan que en un sorprendentemente alto
porcentaje de casos de grandes empresas en la Argentina44, el presupuesto de TI no
era más que una acumulación de gastos ex-post hasta hace 4 o 5 años, exceptuando
solamente a las empresas transnacionales y las muy grandes.
Además, hace un par de años, el presupuesto total de TI de las grandes empresas era
de menos del 1% de su facturación, siendo de aproximadamente 2% para los bancos.
En un estudio estadístico global, buscando la correlación con algunos indicadores de
un conjunto de 34 indicadores estudiados, 90% de los gastos de TI tenían una
altísima correlación con a) el número de trabajadores de información, b) el grado de
automatización y c) la disponibilidad de fondos por la alta rentabilidad [Strassmann,
1997, p.320]. Este autor llevó sus conclusiones a una ecuación:
Presupuesto de TI = K + (A x GG) + (B x Utilidad Neta) + (C x PCs) +
44
Según las reglas de clasificación del Banco Central de la República Argentina.
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(D x Profesionales) + (E x Gerentes & ejecutivos)
Donde K es el costo de la infraestructura básica de información, GG es Gastos
Generales, PCs es el número de PCs, y A a E son factores de importancia relativa
[Strassmann, 1997, p.321].
Por lo tanto, no son las inversiones en TI las que determinan la rentabilidad, sino que
la rentabilidad determina los fondos disponibles, y a través de ellos se deriva el
presupuesto posible de TI.
Dado que el horizonte actual de “obsolescencia comercial” (por presiones del
proveedor, aceptadas por la mayoría de los CIOs) es del orden de 2 años, se suscita
en los gerentes de administración y finanzas la imposición de una tasa de interés del
50% por año para el cálculo del flujo de caja descontado del beneficio de esas
inversiones [Strassmann, 1997, p.329]. En contradicción con esa costumbre,
coexisten sistemas que, con continuas actualizaciones, mantienen un alto porcentaje
de su código original, como en el caso de los bancos.
16.1.
Los parámetros del análisis financiero de TI
Los parámetros clave del análisis financiero de las inversiones son: a) la inversión
inicial, b) los costos de instalación fuera del control del gerente de proyecto
(capacitación, soporte y resolución de conflictos), c) el costo de mantenimiento
(errores, re-entrenamiento y modificaciones para adaptarse a cambios en
organización, y d) el valor residual que nadie calcula, y que suele representar hasta
un 50% después de 6 años para un proyecto bien realizado, cuya consideración
puede hasta más que triplicar la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto
[Strassmann, 1997, p.331].
17.
La Valuación de los Activos de TI
Página 68 de 288
17.1.
Las claves de la protección del valor de los activos
Acentuando la crítica a las prácticas actuales, el mismo autor [Strassmann, 1997,
p.337] continúa expresando que “La esencia de la gerencia eficaz de activos es la
capacidad de reaplicar y reusar una propiedad valiosa al servicio de nuevas
necesidades... La forma de calcular el valor de esos activos es realizar un análisis a
fondo de:
Cambio en Activos de TI =
Adquisición de Equipos – Depreciación de los Equipos
+Adquisición de Desarrollo – Depreciación del Desarrollo
+Adquisición de Software – Depreciación del Software
+Adquisición de Capacitación – Depreciación de la Capacitación”.
17.2.
El valor del software
Considerando que el software puede mantener su valor por 10 años o más, que una
buena arquitectura puede mantenerlo por décadas, que para algunas aplicaciones
específicas sigue sirviendo una PC con un microprocesador 80386 o una impresora
810 de matriz de agujas; la vida de las aplicaciones dependerá del soporte que le dé
el proveedor... Una organización que después de 10 años de acumulación de activos,
mantenga el 60% de ese valor en libros, indica una gestión adecuada [Strassmann,
1997, p.339].
17.3.
El valor de la capacitación
La valuación de los activos de capacitación es la más difícil, no tanto por los costos
de capacitación sino por la identificación del beneficio: la evaluación de la
disposición para el alto desempeño (entendiendo por disposición una conjunción de
capacidad para la tarea, voluntad para realizarla y seguridad en poder completarla
bien). Así como la gestión de personas es el vínculo más débil de la red de
management de cualquier organización, el aumento y la protección del capital de
conocimiento es la mejor inversión que cualquier gerente o ejecutivo puede realizar.
Página 69 de 288
Un estudio45 indica que la gente retiene el 10% de lo que oye, el 20% de lo que ve,
el 40% de lo que discute y el 90% de lo que hace. Es por eso que, en opinión del
tesista, la capacitación es cara y sus beneficios son difíciles de cuantificar, ya que no
existe la práctica de evaluar la disposición de las personas para las tareas a realizar.
Sin embargo, existe por lo menos una metodología para realizar esta evaluación, que
plantea cuatro grandes niveles y una serie de escalones intermedios, en función de la
Capacidad para la tarea, evaluada por el conocimiento, la experiencia y las
habilidades de que dispone la persona para ese tipo de tareas y otras similares; y la
Voluntad y Seguridad, evaluada por el deseo, la motivación, el compromiso y la
confianza para realizarla. El método propone un conjunto de escalas para diferentes
indicadores generales y específicos de la tarea bajo análisis, y la asignación de
puntajes para cada uno de esos indicadores. Sin embargo, aún la valoración de la
disposición no llega a medir la capacidad real de desempeño en la tarea, aunque se
puede aproximar bastante para la mayoría de los casos prácticos [Hersey, 1993,
p.188].
La “producción” de capacitación suele ser intensamente compactada en el tiempo,
en cursos full time o en días consecutivos, con poca posibilidad de “trabajar” sobre
el tema. Y por eso se propone la utilización de e-learning46, idealmente con los
materiales estando siempre online, para que la persona pueda recurrir a ellos en el
momento que los necesite.
Esta capacitación puede ser realizada mediante un vínculo vía Internet al sitio de elearning, o usando un CD o DVD instalado en el servidor o en la misma máquina de
la persona.
17.4.
Los activos totales de TI
Pasando de la gente a los bienes, los activos totales de TI pueden dar una indicación
de la calidad de su gestión, en la medida que incluyan o no cargos por
comunicaciones, insumos, uso de data centers, y asistencia al cliente que siempre
45
Osborne, D. y Gaebler, T, Reinventing Government (Addison-Wesley, 1992) cita a Adam
Urbanski, VP de la American Federation of Teachers.
46
e-Learning o Aprendizaje Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la
eficiencia y la eficacia del aprendizaje, mediante el uso sinérgico de TI.
Página 70 de 288
debieran
ser
considerados
gastos
operativos,
devengados
mensualmente
[Strassmann, 1997, p.348].
18.
18.1.
El Portafolios de las Inversiones en TI
Introducción al Portafolios de Inversiones
El concepto de portafolios de inversiones es bastante antiguo, y es aplicado
habitualmente a inversiones financieras tales como acciones, bonos, etc. Las
personas que gestionaban portafolios de inversiones en la era industrial solían
repartirlas en diferentes categorías para equilibrar el beneficio potencial con el
riesgo eventual. A partir de la dinámica acelerada de la era del conocimiento, la
innovación pasa a ser una dimensión clave, y debe ser considerada en un portafolio
de inversiones. El aumento de complejidad en su manejo es recompensado con una
visión más amplia y clara que facilita las mejores decisiones. En un mundo
intercomunicado, la comunicación de los indicadores relacionados con el portafolios
de inversiones debe llegar en tiempo y forma a todos los stakeholders clave para
facilitar la toma de decisiones.
18.2.
La gestión del Portafolios de Inversiones
En el manejo de todos los portafolios de inversiones se toman tres tipos básicos de
decisiones: realizar una nueva inversión, lo que emocionalmente suele percibido
como lo más positivo y motivante; mantener la inversión, lo que resulta
naturalmente de lo necesario para la “vida” del negocio; y eliminar la inversión, una
decisión que tiene connotaciones de “amputación” o “muerte”. En este último caso,
la carga emocional sobre la persona que debe tomar la decisión suele ser tan alta que
obnubile a quien toma las decisiones (o decisor47), particularmente si es el fundador
de una PyME o una persona con baja inteligencia emocional, y lo lleve a demorar
las decisiones clave o hasta simplemente ignorarlas y seguir manteniendo un drenaje
47
Si bien esta palabra no figura en el diccionario de la Real Academia Española, es la traducción
informal más común del inglés “decision-maker” o tomador de decisiones.
Página 71 de 288
financiero por períodos prolongados, hasta la desaparición de la empresa por
quiebra.
Si bien las técnicas aplicables al portafolio de inversiones en TI son similares a las
que se utilizan con cualquier otro tipo de inversiones, la aplicación a TI del concepto
de portafolios de inversiones es relativamente reciente, y está impulsada por el
rápido crecimiento de las inversiones en este rubro, que para 2002 estaban llegando
al 50% de todas las inversiones en activos fijos en los EE.UU. [Murphy, p.xiv].
No basta sólo con medir, ya que para el Meta Group “Un desafío clave para TI es
evaluar y comunicar el valor de las inversiones a las unidades de negocio que
soportan”, indicando que más del 80% de las empresas no preparan casos de
negocios para sus inversiones, sólo alinean sus presupuestos con las unidades de
negocios de tanto en tanto, y no tienen métricas de portafolio de inversiones,
mientras que dos tercios de esas empresas no usan benchmarking [Meta Group, p.1].
La utilización de las metodologías de portafolios de inversiones en TI le facilitan al
CIO la comunicación e interacción con dos de sus asociados clave dentro de la
misma organización, el CFO que tendrá voz y voto en las decisiones de inversión, y
los diferentes Business Officers (xBO) en cuyas áreas se concreta la mayor parte de
los beneficios a los que TI pueda contribuir.
Además del objetivo habitual de equilibrar el beneficio con el riesgo de las
inversiones contenidas en el portafolios, de manera de realizar la máxima
contribución de valor para una determinada combinación de inversión y riesgo
(hasta aquí medidas aparentemente internas); la clave de su gestión pasa por el grado
de sinergia estratégica entre negocios y TI, de manera que esta última multiplique
los resultados positivos de las inversiones en negocios por la combinación
innovadora entre ambos.
18.3.
Los elementos clave de la gestión del portafolios de inversiones en TI
Los tres elementos clave por su valor estratégico, a ser manejados dentro del
portafolios de inversiones de TI son:
Página 72 de 288
18.3.1. Los procesos de negocios, sea que corran sobre sistemas de Business
Process Management, Enterprise Resource Planning o desarrollos personalizados
propios; y que representan el mayor avance hacia la era del conocimiento. El
valor del software
18.3.2. La sinergia creativa de TI con las estrategias de negocio para lograr
ventajas competitivas sustentables, y
18.3.3. Las personas y sus competencias, que suelen representar el mayor valor, y
consecuentemente el factor más importante para lograr el éxito o sufrir un
fracaso.
18.4.
Los componentes tradicionales de las inversiones
Además, hay que considerar a los componentes tradicionales de las inversiones, en:
18.4.1. Infraestructura
18.4.2. Arquitectura
18.4.3. Aplicaciones
18.4.4. Datos e informaciones
18.4.5. Operaciones
18.5.
La capacidad de transformación de las inversiones en TI
El Meta Group clasifica las inversiones dentro del portafolios de acuerdo al nivel de
transformación, en alguna manera paralelo a los 5 niveles de Scott Morton48 de la
complejidad de la reconfiguración de los negocios por el efecto de TI [Clarke, 1994,
p. 8]:
48
Los 5 niveles fueron detallados en la sección 3.2 del Capítulo I. Introducción.
Página 73 de 288
18.6.
El rol del negocio
18.6.1. Por un lado lo hace con relación a su rol hacia el Negocio, en las que las
inversiones pueden realizarse para:
18.6.1.1.
Manejarlo con habitualidad.
18.6.1.2.
Hacerlo crecer, alineadas con las estrategias de Negocios, y
18.6.1.3.
Transformarlo.
18.6.2. Y simultáneamente las clasifica por su naturaleza en:
18.6.2.1.
Esencial, incluyendo las inversiones cuyo rol es de misión crítica, de bajo
riesgo y alto beneficio.
18.6.2.2.
No discrecional, de infraestructura para soportar el crecimiento, de bajo
riesgo y que estabiliza el beneficio.
18.6.2.3.
Discrecional, para apoyar la invasión de nuevos mercados, con riesgo y
beneficio moderados.
18.6.2.4.
De Crecimiento, en soporte directo del crecimiento de negocios, con
riesgo y beneficios moderados a altos.
18.6.2.5.
De Avanzada, para crear negocios en nuevos mercados, con el máximo
riesgo y variado beneficio según el tipo de proyecto y el tipo de negocio.
18.6.3. Otra clasificación posible
De la misma manera, podríamos clasificar las inversiones de acuerdo al salto que
facilitarían producir de un estadio a otro en la escala de interrelación y sinergia entre
Página 74 de 288
la Estrategia de TI y la de Negocios, que el tesista describe en las primeras páginas
de este capítulo del “Estado del Arte”.
19.
19.1.
El Costo de las PCs
Introducción
Uno de los fenómenos habitualmente ignorados en las empresas, es que los enormes
ahorros que serían producidos al cambiar de sistema centralizados a redes de PCs,
tendían a ignorar los costos asociados con su operación. De allí surge esta expresión:
“La decisión de proveerle acceso a un PC en red a un empleado es el acto más
costoso de las inversiones en TI... aunque 57% resulta ser para actividades que se
muestran en el presupuesto de TI” [Strassmann, 1997, p.323].
19.2.
El costo anual de la PC
En 1996 Gartner Group estimaba el costo total anual de propiedad de cada PC en red
entre U$S 7.138 y 13.000, Fortune en U$S 9.000, The Economist en U$S 6.400, The
New York Times en U$S 13.000, Business Week en U$S 8.000 y Datamation en
U$S 10.543 [Strassmann, 1997, p.351], y correlaciona claramente el número de PCs
y terminales con el número de trabajadores de información [Strassmann, 1997,
p.326]. Cerca del fin del tiempo de validez de la Ley de Convertibilidad,
Prince&Cooke estimaba el costo total anual por PC en la Argentina en unos 8.300
dólares49.
19.3.
Los costos adicionales por la Seguridad
Lo que no estaba contemplado en los estudios de Strassmann, y a lo que, se le
comenzó a prestar atención seria a partir del 11 de Septiembre de 2001 a pesar de
múltiples señales anteriores, es el costo por las pérdidas por falta de seguridad, y los
49
La Ley de Convertibilidad establecía un tipo de cambio fijo “un peso igual a un dólar”.
Página 75 de 288
componentes preventivo y correctivo correspondientes a la implantación de un Plan
de Seguridad Informática.
19.4.
El Ambiente Operativo Común y los costos
Para reducir los costos, Strassmann propone crear un Ambiente Operativo Común
con la compra y distribución central de aplicaciones, sistemas operativos y
administración de software en red; monitoreo, alerta y diagnóstico; almacenamiento,
archivos, respaldo50 y defragmentación, y una variedad de otros elementos para
asegurar que las redes de PCs estén idealmente tan bien monitoreadas, gestionadas y
controladas como lo que se hace habitualmente con las terminales de una
mainframe.
En ese sentido la disponibilidad de discos removibles en todas las PCs aumenta no
solamente el costo sino también el soporte necesario, pero con mucho mayor
impacto potencial, incrementan exponencialmente el riesgo de ataques internos al
sistema, sea por sabotaje o por ineptitud. Asimismo, la disponibilidad de PCs puede
causar adicción, con lo que se generan más y más actividades que no agregan valor.
La reducción de costos requiere de un minucioso un análisis causa por causa
[Strassmann, 1997, p.356], y de la distribución cautelosa de elementos de hard y soft
exclusivamente sobre la base de la necesidad de uso habitual, y no hacerlo ni
indiscriminadamente ni como símbolo de status.
20.
20.1.
El Costo de la Seguridad
Introducción
Todo lo que tiene valor es vulnerable a pérdidas y ataques.
Podemos partir de una simple falla en la rutina de generar respaldos, o en el
descuido de dejar el respaldo físico al lado de la máquina, y que un hurto, fuego u
50
Vea la descripción de respaldo, defragmentar, mainframe y otros conceptos de TI en Glosario y
Abreviaciones.
Página 76 de 288
otra causa produzca la pérdida de toda la información; hasta llegar a ataques de
intrusos con la intención de destruir, robar o falsear información por simple locura
destructiva o para realizar un fraude.
20.2.
El impacto potencial creciente
El riesgo de pérdidas siempre existió, pero el de todo tipo de intrusos, espías
industriales y ciberterroristas ha venido creciendo rápidamente y aumentando el
impacto negativo posible y la probabilidad de ocurrencia, llegando al Departamento
de Defensa y a la CIA en los EE.UU. Si bien se han ido desarrollando paralelamente
medios para detectar, bloquear y reparar el resultado de la intrusión, los ataques
aumentan, y los costos de los medios de prevención también lo hacen.
Hace pocos años se estimaba que el costo total de tarjetas inteligentes de
aseguramiento de identidad, antivirus, firewalls, administración de contraseñas, y la
administración de la seguridad rondaría los U$S 1.000 anuales por persona; y se
proponía compensar parte de esos costos eliminando medios removibles de
memoria, reduciendo el riesgo de ataques y pérdidas, y también el costo de soporte
[Strassmann, 1997, p.365].
No es objeto de esta tesis estudiar las prácticas de seguridad, pero sí incluir el costo
de sus componentes en la evaluación de la rentabilidad.
21.
21.1.
Las Métricas de Evaluación
Las métricas
Se suele llamar métricas al conjunto de las variables mensurables que nos permiten
entender cuantitativamente diferentes estados y aspectos de la realidad,
principalmente financieros y operativos. Estas últimas son usadas para representar el
desempeño de las funciones esenciales de la organización, y los profesionales de TI
suelen estar familiarizados con las métricas más representativas de su profesión
[Devaraj, 2002, p.51].
Página 77 de 288
Como la medición de la rentabilidad es un tema gerencial, involucra tanto métricas
operativas como financieras [Devaraj, 2002, p.52].
21.2.
Algunos grupos de cuestiones acerca de la medición
Strassmann plantea en el último capítulo de su libro una serie de cuestiones
asociadas con la medición, separadas en grupos:
21.2.1. Sin resolver [Strassmann, 1997, p.382]
21.2.1.1.
Estadísticas nacionales de efectos de la computarización (paradoja de
Solow).
21.2.1.2.
Uso errado de gastos en computación como porcentaje de facturación
como indicadores para realizar asignaciones de fondos.
21.2.1.3.
Uso inadecuado de gastos en computación en términos de rentabilidad
del capital, que no debería ser el método para juzgar el desempeño de la gestión
de la información.
21.2.1.4.
Énfasis contable en activos financieros, que requiere una actualización
importante de los estándares contables.
21.2.2. Uso de benchmarks [Strassmann, 1997, p.383]
21.2.2.1.
Medidas de eficiencia de costo de TI: costo / millón de instrucciones,
costo / punto de función, costo/ estación de trabajo, costo/ kilopaquetes de
transmisión, costo / gigabyte de almacenamiento, etc.
21.2.3. Comparación con Costos Esperados [Strassmann, 1997, p.383]
21.2.3.1.
Compara costos reales con los de firmas similares. Difíciles de obtener
porque requieren el almacenamiento de datos confiables acerca de las
características de uso del computador. Es importante en Tercerización.
Página 78 de 288
21.2.4. De Efectividad [Strassmann, 1997, p.384]
21.2.4.1.
Incluye los costos de TI, midiendo productividad permite comparar con
los competidores. Propone dos indicadores que son marca registrada de
Strassmann, Inc.
21.2.5. De Proyectos de Inversión [Strassmann, 1997, p.384]
21.2.5.1.
Considera el planeamiento, fondeo, implementación y monitoreo de
progreso de proyectos de TI, con técnicas que incluyen una versión comercial
propia.
21.2.6. De Retornos de Largo Plazo [Strassmann, 1997, p.385]
21.2.6.1.
Evaluación con la métrica de Capital de Conocimiento, sin descripción
precisa.
21.2.7. Validación de Inversiones en TI [Strassmann, 1997, p.385]
21.2.7.1.
Las empresas deberían establecer metas para reflejar la manera en las que
los clientes diferencian a las organizaciones con o sin servicios asistidos por
computación.
21.3. La realización de la medición
Deberían hacerlo con encuestas en profundidad a clientes, particularmente cuando se
pasaron a la competencia, considerando los siguientes factores: respuesta pronta y
confiable a consultas, rápida entrega de pedidos, rápido tratamiento de problemas no
rutinarios, capacidades inusuales de características de la información, comparación
con la competencia.
21.3.1.1.
La organización de TI debiera demostrar su capacidad de producir
servicios de bajo costo a lo largo del ciclo de vida, comparados con los de la
competencia. También debería demostrar la capacidad de reducción constante de
Página 79 de 288
costos, con reuso de software y utilización de paquetes enlatados. También
cuenta la capacidad de proveer mejoras continuas en los retornos financieros a
los accionistas, ciertamente mayores que el costo de capital.
21.4.
Lo intangible y lo sistémico en la medición
Estamos principalmente acostumbrados a pensar en lo tangible, aunque es frecuente
que lo aparentemente intangible tenga un efecto sobre los resultados en el medio y
largo plazo, en aspectos claves como la adaptabilidad de un sistema o de una
organización, la amplitud de opciones que un nuevo enfoque permite manejar
comparado con un número escaso del sistema existente y otros que no son de menor
importancia, lo que deja sin resolver la medición de los costos y beneficios llamados
“intangibles”.
Sobre esto, se aclara que “la calidad provee un beneficio que podría ser difícil de
cuantificar... aunque sea mensurable con algunas técnicas” [Devaraj, 2002, p.52].
Como los fenómenos sociales tienen tiempos y ritmos diferentes de los habituales en
un entorno fabril, la mayoría de las métricas se han centrado en los efectos tangibles
e inmediatos. Aunque algunos métodos estadísticos pueden permitir estimar la
demora programada51 entre una causa y su efecto, y los análisis financieros de
cualquier proyecto llevan implícitos una demora entre el momento del pico de
inversión en el proyecto y el de la generación de utilidades. La visión sistémica
lleva, por ejemplo, a entender y manejar las diferencias entre un enfoque nosistémico basado en el tratamiento del síntoma al enfrentar problemas u
oportunidades, y otro sistémico que busca la causa fundamental; siendo que el
segundo sufre generalmente una demora entre el comienzo del trabajo sobre las
causas fundamentales hasta la obtención de resultados positivos mensurables. Es
entonces sumamente valioso llegar a identificar esa demora para prever la necesidad
de un enfoque híbrido: “inicial sintomático para ganar tiempo, y fundamental
sistémico para tratar la causa”.
51
Vea la nota al pié número 18, sección 7.2.1 del Capítulo I. Introducción.
Página 80 de 288
Es común que los proyectos de TI produzcan un efecto final sobre la organización
que requiera no solamente de un tiempo de capacitación, al que se le suma otro para
que las personas lleguen a la maestría individual en el nuevo sistema, sino también
un tiempo, generalmente mucho más largo, para que la cultura de la organización se
adapte al nuevo modo de operar.
Y es por eso que se suele proponer una medición demorada unos pocos meses
después de haber implementado el nuevo sistema [Devaraj, 2002, p.53], siendo que
esa demora programada depende de una serie de circunstancias y debe ser
identificada para cada tipo de proyecto.
22.
Productividad, Rentabilidad y Valor para el Cliente
Dependiendo de las condiciones del mercado, las empresas pueden pasar al cliente
los beneficios logrados mediante eficaces implantaciones de proyectos de TI. Hitt y
Brynjolfsson demostraron que defender una posición en el mercado con una
reducción de precios o un aumento de prestaciones, agrega valor para uno de los
“stakeholders” más importantes de las organizaciones: sus clientes, y les permite
defenderse de competidores agresivos [Hitt, 1996, p.123]. El tesista considera que,
aunque ese valor no figure en los registros contables, el proyecto exitoso en ese
sentido recupera el valor que se habría perdido de otro modo, por lo que sí aporta
valor, y un valor mensurable, por lo menos a través de estimaciones.
23.
La Perspectiva de Medición a través de los Procesos
23.1. Introducción
Retomando el tema introducido en la sección “Niveles de Análisis de la
Rentabilidad de TI”, la exploración de un camino mejor para la medición del
impacto de TI ha llevado a los estudiosos a dos enfoques diferentes:
Página 81 de 288
23.1.1. La Teoría de la Variancia:
Plantea que los beneficios deben ser medidos por el cambio en las consecuencias o
resultados, tales como aumentos en rentabilidad o reducción de costos y gastos,
llamado [Devaraj, 2002, p.41].
A partir de que se den las condiciones necesarias y suficientes, propone que se
calcule la variancia en resultado neto en dinero antes y después de la inversión en el
proyecto de TI, y la consiguiente capacitación; además de controlar los factores
colaterales como ventas en unidades, ajustes por estacionalidad y por condiciones
macroeconómicas.
Este enfoque se basa en rigurosos métodos estadísticos, y es más adecuado para
grandes muestras a nivel de un sector o de la economía en general [Devaraj, 2002,
p.41-43].
23.1.2. La Teoría del Proceso:
Se centra en el proceso que usa TI para obtener esas consecuencias o resultados,
llamado el enfoque de proceso; y propone que se examine cómo se realiza la
inversión, y la secuencia de eventos que llevan al cambio en utilidad neta. Asume
que se conocen las condiciones necesarias (implementación del proyecto y
capacitación) y afirma que se debe asegurar que sean suficientes. La utilidad neta
será afectada también por cambios realizados en las organizaciones asociadas para
asegurar la exactitud de los datos; y acepta que puede haber varios factores, incluso
algunos desconocidos y difícilmente cuantificables, que pueden afectar al beneficio.
Reconoce que los beneficios deben ser medidos a lo largo de pasos intermedios, en
la medida que los activos de TI permiten tener un impacto en el proceso de
negocios, antes de tener un impacto global sobre la organización.
Este enfoque es el más adecuado para una organización o un pequeño grupo, y hasta
transparentiza los diferentes impactos poniendo en evidencia las presiones políticas
internas. También permite reconocer los errores y comprender las vinculaciones con
los resultados [Devaraj, 2002, p.42-44].
Página 82 de 288
23.1.3. El modelo gráfico de la Teoría del Proceso
Un modelo gráfico de este enfoque muestra:
Figura 2. El Enfoque de Procesos
El Proceso de
Conversión de TI
Gastos de TI
El Proceso de
Uso de TI
Activos
de TI
Actividades de
Gerencia y
Conversión de TI
El Proceso
Competitivo
Desempeño
de la
Organización
Impactos
de TI
Uso
Apropiado
Posicionamiento
Competitivo y
Dinámica del Sector
Fuente: [Soh y Markus, 1995]
Este planteo en tres etapas lleva a que el beneficio de la inversión en TI dependa de
la dinámica competitiva del sector y de la posición de la organización en ese
mercado, con lo que este enfoque ”abre la caja negra” de la relación entrada-salida
[Devaraj, 2002, p.45]
24.
El Tablero Equilibrado de Comando y los Métodos de Economía de la
Información
24.1. La necesidad de disponer de un Tablero de Comando
“Todas las empresas deben crear un Tablero de Comando con un número limitado
de indicadores de desempeño... con una estructura jerárquica, para informar a
diferentes niveles” [Strassmann, 1997, p.138].
Página 83 de 288
La utilización de un comité de gerentes aplicando puntajes sobre escalas fijas de
indicadores para evaluar proyectos no ha sido muy eficaz [Strassmann, 1997, p.156],
y difiere del método propuesto por el tesista, que lleva a evaluaciones en dinero.
Charles Mortimer, quien fue CEO de General Foods Corp., dijo que “sabía que la
mitad del presupuesto de publicidad había sido desperdiciado, pero que no sabía cuál
mitad” [Strassmann, p.162], extendida a TI, muestra la dificultad de realizar
mediciones razonablemente exactas.
24.2.
Los indicadores del Tablero de Comando
Para mantener la competitividad debemos usar un rango de métricas financieras y
operativas a través de un tablero de comando, con un conjunto de factores críticos
financieros, operativos, del cliente, de aprendizaje e innovación que, bien elegidos,
evaluados y manejados, puede darle a la empresa una ventaja competitiva [Devaraj,
2002, p.55]; y el tesista agrega indicadores estratégicos, culturales y de personalidad
ejecutiva.
24.3.
El Tablero de Comando Equilibrado
Siguiendo a Kaplan, la propuesta de Devaraj y Kohli es usar indicadores del tipo de
los siguientes:
24.3.1. Perspectiva Financiera
24.3.1.1.
Retorno sobre la Inversión (RoI)
24.3.1.2.
Retorno sobre Activos (RoA)
24.3.1.3.
Rentabilidad
24.3.1.4.
Valor de la acción
24.3.2. Perspectiva Operativa (Interna)
24.3.2.1.
Tiempo perdido
24.3.2.2.
Trabajo en proceso
24.3.2.3.
Retrabajo
24.3.2.4.
Ciclo de tiempo
24.3.2.5.
Gastos de mantenimiento
Página 84 de 288
24.3.3. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
24.3.3.1.
% de Facturación de Nuevos Productos
24.3.3.2.
Número y valor de patentes
24.3.3.3.
Número de sugerencias de los empleados
24.3.3.4.
Facturación por empleado
24.3.4. Perspectiva del Cliente
24.3.4.1.
Satisfacción del Cliente
24.3.4.2.
Porcentaje de 2ªs compras del Cliente
24.3.4.3.
Cantidad de clientes referidos
24.3.4.4.
Participación en el mercado
Lo que permitiría lograr una visión (aparentemente) amplia del negocio [Devaraj,
2002, p.56].
El tesista sugiere que podría ser adecuado agregarle algunas perspectivas, bastante
más difíciles de medir, pero que acercarían al conjunto a una visión integral:
24.3.5. Perspectiva de la Cultura de la organización
24.3.5.1.
Valoración de las Capacidades
24.3.5.2.
Valores generales y operativos compartidos
24.3.5.3.
Niveles internos de conflicto o armonía
24.3.5.4.
Adaptabilidad a situaciones cambiantes
24.3.5.5.
Identificación y valor de las Competencias Esenciales
24.3.6. Perspectiva Estratégica
24.3.6.1.
Claridad de la Visión Estratégica
24.3.6.2.
Eficiencia y eficacia de las iniciativas estratégicas
24.3.6.3.
Capacidad de satisfacer nuevas necesidades del Cliente
24.3.6.4.
Eficiencia en la creación de ventajas competitivas sustentables
Página 85 de 288
24.3.7. Perspectiva Ejecutiva
24.3.7.1.
Estilo y adecuación a la cultura y las estrategias
24.3.7.2.
Personalidad y compatibilidad con el perfil preferido
24.3.7.3.
Inteligencia emocional
24.3.7.4.
Capacidad de creación de valor
24.4.
Las ventajas del Tablero de Comando
La ventaja potencial más significativa de la utilización de esta metodología consiste
en integrar el conjunto de los indicadores en un enfoque totalizante u holístico.
La utilidad de un Tablero de Comando ampliado, desde el punto de vista del
objetivo de esta tesis es que, con mayor o menor dificultad, cada uno de los
indicadores provee posibilidades de medición y, según las circunstancias, algunos
serán más importantes para la conducción de la empresa y de TI dentro de ella.
En la experiencia del tesista en la dirección de empresas, la variedad de
personalidades y estilos lleva a diferentes ejecutivos a elegir el conjunto de
indicadores y los diferentes pesos relativos que mejor se ajusten a sus formas
particulares de ver y dirigir, siempre y cuando no estén siguiendo una moda o alguna
moda impuesta por otros.
24.5. La necesidad de perspectivas adicionales al Tablero Equilibrado de Kaplan
Sin incluirlos en los indicadores, Devaraj y Kohli reconocen la importancia de las
que llamamos perspectivas adicionales cuando dicen:
24.5.1. “Primero,
recomendamos...
que
los
datos...
incorporen
métricas
contextuales... estrategia... cultura, mezcla de competencias, incentivos y
resolución de conflictos... grado de integración de productos y procesos con TI...
y la profundidad de la Reingeniería de Procesos de Negocios (Business Process
Reengineering, en adelante BPR).
Página 86 de 288
24.5.2. Segundo... intenten recolectar datos longitudinales... más allá de la
implementación... y datos transversales...
24.5.3. Tercero... el impacto de TI debe ser medido independientemente... en
productividad, rentabilidad, valor para el cliente y el tablero entero.
24.5.4. Finalmente, recomiendan la visión de proceso... [Devaraj, 2002, p.60-63].
24.6.
La Visión del Proceso en el enfoque del tesista
La metodología específica que se propone aportar el tesista está fuertemente
apoyada en la visión de proceso.
24.7.
La Visión del Proceso y la Reingeniería de Procesos
Figura 3. Organización Funcional y Procesos de Negocios
El difícil tránsito de procesos a través de la organización funcional
La definición de Proceso para la Reingeniería es “un conjunto de actividades que
toma uno o más tipos de entradas y produce una salida de valor para el cliente
[Hammer, 1993, p.35]. Uno de los beneficios de largo plazo de la reingeniería es la
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organización por procesos, que corta a través de las hoy casi obsoletas
organizaciones funcionales, yendo a lo largo de un proceso que agregue valor, tal
como la satisfacción de órdenes de clientes, como se muestra en la Figura 3.
24.7.1. Las ventajas de la Reingeniería
El ejemplo siguiente muestra las ventajas de la reingeniería para el proceso
tradicional de satisfacción de órdenes de clientes:
Tabla 3. Efectos de la Reingeniería sobre un proceso habitual
Proceso del pedido a la entrega
Tradicional Reingenierizado
Pasamanos de papeles y bienes
28
5
Tiempo en días para completar la entrega
37
7
Empleados y gerentes involucrados
27 / 1/5
8/0
Tareas sin valor agregado % del costo
65,5 %
14,4 %
Errores % del número de pedidos
15,8 %
0,5 %
100
24,2%
Costo de procesamiento respecto del tradicional
Ya hay dos décadas de experiencia en organizaciones pioneras operando por
procesos de negocio. Pero la cultura, apoyada en un paradigma de fragmentación del
trabajo del siglo 18, y reforzada por la organización funcional creada por el primer
gurú del siglo 20 va a demorar mucho, probablemente varias décadas, para aceptar el
cambio a un paradigma compatible con la Sociedad del Conocimiento del siglo 21.
25.
25.1.
La Curva en S de la Tecnología
Tecnología e Historia
La historia de la humanidad nos muestra que, cuando una cultura adopta una nueva
tecnología revolucionaria, ésta se convierte a su vez en un factor clave de cambio
Página 88 de 288
socio-cultural. Los tiempos que transcurren dependen del tipo de tecnología y del
momento en la historia.
Se asigna a Herón de Alejandría52, quien podría haber vivido en el siglo 2 antes de
Cristo, la creación de su “aeolipile”, basado en sus estudios de Neumática. Esta
“máquina” consistía en una esfera con dos tubos montados en su ecuador, a la que se
le agregaba agua y se la ponía encima del fuego. Al hervir el agua, el vapor escapaba
por los dos tubos que hacían girar a la esfera. La intención aparente de Herón fue
crear un sistema que permitiese abrir y cerrar las pesadas puertas de los palacios de
Alejandría sin esfuerzo muscular humano.
Figura 4. El Aeolipile de Herón de Alejandría
Sin embargo, la tecnología disponible concretó su uso práctico unos 1.900 años
después, con las máquinas de Newcomen y Watts, y la locomotora de Stephenson,
como un ejemplo de la dificultad de adopción de nuevas tecnologías por culturas no
preparadas para ellas.
52
, Pierrotti, N., “Puertas automáticas” (Egiptomanía.com, 2000, en
http://www.egiptomania.com/ciencia/puertas.htm).
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25.2.
La Curva en S de la Tecnología
Típicamente, cada nueva tecnología evoluciona a lo largo de una curva en S,
llevando un indicador de esfuerzo o tiempo en abcisas, y un indicador del
desempeño o del beneficio aportado por esa tecnología específica) en ordenadas,
como las curvas mostradas en la Figura 5 [Devaraj, 2002, p-68].
Figura 5. La Curva S de la Tecnología
La Curva S de la Tecnología
Al comienzo hay mucha experimentación, muchos competidores con productos no
compatibles entre sí, no hay un estándar; son pioneros amantes de la tecnología los
que la adoptan inicialmente, y están dispuestos a pagar mayor precio por escasa
confiabilidad.
Cuando desaparecieron muchos competidores y se llegó a cierto grado de
estandarización y de volumen de producción, los precios unitarios bajan rápidamente
y el volumen crece rápidamente, al tiempo que las inversiones en mejoras aumentan
substancialmente.
Página 90 de 288
Cuando la tecnología llega a su madurez, quedan pocos competidores y no hay
inversiones en innovación, por lo que sistémicamente las limitaciones al crecimiento
sobrepasan a los escasos impulsos. Quienes saltan a la nueva tecnología al comienzo
de esta etapa se beneficiarán en el futuro por haber reconocido la existencia de un
límite para la tecnología anterior.
En el mundo tecnológico, saber saltar y estar al día puede ser la clave del éxito y la
supervivencia.
25.3.
La evolución de la Microelectrónica
Cuando Shockley, Brattain y Bardeen inventaron el transistor en 1948 en los Bell
Laboratories, el gobierno obligó a los Bell Laboratories a vender licencias a 24
empresas. Pocos años después, la miniaturización llegó a un límite práctico del
número de alambres de oro de 25 micrones de diámetro que se podían conectar
sobre una minúscula pieza de semiconductor, y Robert Noyce en Fairchild
Semiconductors y Jack Kilby en Texas Instruments, inventaron dos maneras
distintas de llegar al circuito integrado, con una cantidad de transistores y otros
componentes electrónicos sobre una pieza pequeña de silicio, hoy llamado chip.
Ya en el siglo 20, con una mentalidad mucho más abierta que la de Alejandría,
puede observarse el enorme impacto de una tecnología originalmente analógica que
apareció hace apenas 58 años, y que cuando se digitalizó y multiplicó el número de
elementos activos en cada “chip”, impulsada por la ley de Moore, sigue duplicando
su capacidad cada dieciocho meses a precio constante.
25.4.
La curva en S y el ciclo de vida del producto
La curva S tiene gran similitud con la curva de las primeras etapas del ciclo de vida
del producto, pero en la sus ordenadas representan volumen o facturación. Para
dibujarla, primero hay que identificar las variables significativas para los ejes (por
ejemplo tiempo o inversión en I&D en abcisas); y después hay que comprender el
factor que llegará a determinar el límite para el desempeño en ordenadas (tal como
la confiabilidad u otra métrica [Grant, 1995, p.231]). Finalmente se requiere graficar
Página 91 de 288
los datos históricos. Bastaría con tres o cuatro puntos, además del límite superior,
para dibujar la curva [Devaraj, 2002, p.68-69].
25.5. La tecnología y el modelo de portafolios de negocios del Boston Consulting
Group
El beneficio de la tecnología para la empresa depende de su posición sobre ella, y el
tesista plantea un paralelo con el muy simple planteo de portafolios de negocios del
Boston Consulting Group [Grant, 1995, p.412].
En las etapas iniciales es más importante disponer de la tecnología que obtener
alguna rentabilidad, sería ideal tener una estrella53, pero un signo de interrogación no
demasiado alejado de la vertical de relación de participación 1:1 con el principal
competidor podría ser impulsado a convertirse en estrella. Cuando la tecnología
empieza a madurar los beneficios aumentan substancialmente, lo que se ve
gráficamente por el aumento de la pendiente de la curva, y en esa etapa es cuando
podemos obtener grandes ventajas de la estrella hasta que eventualmente se
convierta en vaca, y consecuentemente en un productor de caja. Cuando la madurez
se convierte en saturación es el momento de obtener el máximo de caja de ella, y
estar preparados para abandonar esa tecnología sin demora si otro u otros
competidores saltasen antes, y convirtiesen al producto de la empresa bajo análisis
en un pobre perro [Grant, 1995, p.413], y para el que la única estrategia razonable es
desinvertir.
26.
Los Modelos de Justificación de la Tecnología
53
Estrella, producto de velocidad de crecimiento más alta que el promedio para el sector y que es
líder en ventas. Signo de Interrogación: producto de velocidad de crecimiento más alta que el
promedio para el sector pero que no es el primero en ventas. Vaca: producto de crecimiento más lento
que el promedio del sector con el que la empresa lidera en ventas. Perro: producto de velocidad de
crecimiento más lento que el promedio para el sector y que no es líder en ventas.
Página 92 de 288
26.1.
Modelización y Gerencia
Todo gerente debería tener la capacidad de crear modelos de las relaciones entre
causas y efectos en el ambiente de negocios sobre una base matemática idealmente
simple, para evaluar los beneficios de una inversión en TI, aislando la contribución
atribuible a esa inversión. La complejidad de estos modelos depende de la variedad
de los factores considerados [Devaraj, 2002, p.79].
26.2.
Beneficios obvios
Algunos modelos son aplicados a imperativos de la organización, tales como la
actualización de la tecnología existente, la infraestructura de TI o la compra de
nuevas aplicaciones; aunque a veces las inversiones están impulsadas por las
relaciones internas o para lograr una “apariencia” de iniciativa por parte de TI
[Devaraj, 2002, p.80].
En la opinión del tesista debiera haberse un esfuerzo para validar todos los
“imperativos” por una demostración de su impacto en la organización en términos
monetarios, por más complejo y difícil que parezca, antes de tomarlos como una ley
inamovible. Por otra parte, conviene tener presente que cada nueva moda de
herramientas, estilo de metas y conceptos adoptados por las altas gerencias en
búsqueda de prestigio, suelen generar imperativos que el negocio no justifica.
26.3.
Beneficios no obvios
Hay casos en los cuales el beneficio es tan obvio, como resultado de una iniciativa
de TI que no requiere esfuerzos ni inversiones en las otras áreas de la organización,
que un análisis simple puede justificar claramente la inversión.
Puede considerarse en ele sentido el caso de un nuevo sistema de “mesa de ayuda”
(help desk) en una empresa de servicios financieros con un software basado en la
red, con una base de datos fácilmente navegable y un subsistema de agenda,
accesible desde cualquier ubicación del cliente, que permitía cargar temas comunes
de soporte, asignar tareas a cualquier persona, y que almacenaba los problemas
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resueltos. Su implantación redundó en un 40% de reducción de quejas y en un alto
grado de satisfacción de los clientes, y no requería mucha justificación. Sin
embargo, podría plantearse la siguiente ecuación:
26.4.
El cálculo del Beneficio
Llamando Beneficio B, Ha horas insumidas antes, Hs horas insumidas con este
nuevo sistema, Jornal J; y Costos de hardware Ch, de software Cs y de mano de obra
(gente) Cg, daría:
B = [(Σ (Ha - Hs) * J)] - [(Ch + Cs + Cg)]
Beneficio
Costo
Si bien esta ecuación [Devaraj, p.80-82] era más que suficiente para justificar la
inversión en el sistema en este caso, no lo será para un alto porcentaje de proyectos
basados en iniciativas de negocios, en el que los ahorros adicionales son producidos
fuera del área de TI, en cuyo caso la ecuación extendida debería incluir lo siguiente:
Aumento de Ventas directamente por mejor servicio al cliente final ∆V, mejora en la
satisfacción y retención (S&R) de clientes por mejor servicio ∆ S&R, y las mejoras
introducibles en hard & soft para prevenir los errores actuales ∆ P por el lado de los
beneficios económicos; y los costos de capacitación de la gente de soporte Cc, las
actualizaciones de sistemas Ca, y el mantenimiento del sistema Cm.
B = [(Σ (Ha - Hs) * J) + ∆ V + ∆ S&R + ∆ P] - [(Ch + Cs + Cg) + (Cc+ Ca + Cm)]
Beneficios
26.5.
Costos
El Beneficio y el Costo del Control
Los autores arriba mencionados plantean la necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo
de medición proporcional a la magnitud en dinero de lo que se quiere medir. El
tesista recuerda un trabajo práctico de Organización de la Producción en 1961, en el
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que su respuesta al problema abierto: ¿Cuánto vale la pena gastar en control? Lo
llevó a plantear un gráfico para demostrar la solución que proponía, en la que a cada
aumento del costo de control correspondía una menor eficiencia incremental:
Figura 6. Beneficio y Costo del Control
Beneficio
del Control
Costo del Control
1ª acción
P
Nivel de Esfuerzo
Eligiendo primero la acción más eficiente de control, el beneficio obtenido tendría
un impacto monetario varias veces superior al costo. A medida que disminuye la
eficiencia del control, el beneficio incremental disminuirá y el costo aumentará,
hasta llegar a un punto de equilibrio a partir del cual, cada beneficio obtenido será
inferior al costo.
Algunas organizaciones de servicios han comprendido, aunque tardíamente, este
concepto simple, y han eliminado actividades de control cuando éstas no fuesen
justificadas por un beneficio bastante mayor que su costo.
Tal vez un criterio práctico sería aplicarle al control el mismo criterio que utilizaría
para un producto o servicio: si establezco una meta en la empresa de 30% de margen
bruto, podría extenderlo para crear un criterio que llevaría a la implantación o el
Página 95 de 288
mantenimiento de un control en la medida que contribuya por lo menos un 30% de
margen bruto.
26.6.
El Punto de Equilibrio
Puede ser usado para identificar el punto en que la inversión se ha recuperado en
beneficios, con criterios similares a los de la discusión sobre control, pero separando
el costo fijo del costo variable. Su uso es tan sencillo y difundido que no justifica
ahondar sobre este tema.
26.7.
Las Métricas Financieras
La Tasa Interna de Retorno, equivalente a la tasa de interés a la que debería colocar
el monto a invertir, para que el resultado neto de todos los flujos de caja del proyecto
sea igual al de colocar el dinero en el circuito financiero, es una buena indicación de
la “rentabilidad” del proyecto. Este indicador es equivalente al tan mentado RoI
(Return on Investment) o la tasa de retorno de la inversión.
El período de recupero de la inversión, cuando los flujos de caja de inversión y de
resultados llegan a un valor acumulado igual a cero, y no vuelven a caer en caja
negativa para el plan del proyecto, es una indicación de la velocidad con la que se
puede recuperar la inversión, que es particularmente importante en mercados
volátiles y turbulentos, en los que se puede preferir recuperar el dinero rápidamente,
antes que algún fenómeno disruptivo cambie las reglas de juego y el proyecto pase a
la categoría de “fallido”.
Al evaluar un proyecto de inversión, un concepto clave es el de Valor Actual Neto
(VAN. En inglés Net Present Value o NPV), que no es más que los flujos de caja del
proyecto, con los que acontecerían en el futuro traídos al momento actual a través de
una tasa de descuento. Este es el monto de dinero que valdría el proyecto, tanto para
la alta gerencia de la organización como para la búsqueda de socios o para su venta.
Usualmente del factor de descuento sale de la tasa de interés que la organización
tome como referencia.
Página 96 de 288
26.8.
Las Métricas Financieras habituales de los proyectos
El tesista ha visto usar y ha usado tres enfoques que dependían de la situación
financiera de la empresa o de sus dirigentes:
26.8.1. La tasa para la toma del siguiente préstamo en organizaciones con déficit de
caja. Por ejemplo, una organización que paga una tasa anual equivalente
promedio de 18% a las entidades que le prestaron, puede ordenar sus deudas por
% de interés, por ejemplo entre 6 y 24%, y lo más probable es que el monto
adicional que necesita tenga que conseguirlo a una tasa más alta, digamos 26%.
Esa sería la tasa de referencia para el descuento porque correspondería con el
costo real del dinero para el nuevo proyecto.
26.8.2. La tasa para la colocación del superávit de caja. Si una organización
consigue un 12% promedio por sus colocaciones, en un rango de 15% a 10%,
podría considerar separar parte del dinero que colocaría a la tasa menor para
aplicarla a este proyecto.
26.8.3. Uno o más individuos que dirigen una organización podrían tener una meta
para sus finanzas personales, tal como un retorno del 15% anual promedio en
términos reales, y podrían querer aplicar ese mismo criterio a las inversiones de
su organización.
26.9.
La Medición del caso del ejemplo
En el caso de la “mesa de ayuda”, se puede calcular el VAN para una determinada
tasa de descuento a lo largo de un período predeterminado. Suponiendo que una
empresa considerase invertir $500.000 al inicio de cada año en el sistema completo
de “mesa de ayuda”, repitiendo esa inversión anual al comienzo de 4 años
consecutivos, totalizaría una inversión de $2.000.000. Esa serie de egresos,
descontada a una tasa de referencia del 15% anual, incluiría un valor de $434.782,61
como valor actual neto a hoy del egreso de $500.000 dentro de un año, de
$378,071,83 para el de dentro de 2 años, y de 328.758,12 para el de dentro de 3
años. Consecuentemente el VAN de las inversiones en los 4 años será de
Página 97 de 288
$1.641.612,56. Si los beneficios de ese mismo período tuviesen un VAN de
$3.400.000, entonces el beneficio neto de esa inversión resultaría ser de
$1.358.387,44.
También se puede usar el VAN para realizar comparaciones con otras inversiones.
En este caso la comparación es con otro tipo de proyectos en el que es difícil
correlacionar los resultados con las inversiones: la publicidad. Suponiendo que la
misma empresa considerase invertir $500.000 por año en publicidad, el VAN de los
resultados esperados debería ser mayor que el del proyecto de mesa de ayuda para
decidir por esta opción [Adaptado de Devaraj, 2002, p.84-86].
26.9.1. VAN, TIR y Período de recupero de la inversión
Comparando los tres conceptos, el TIR es una tasa de interés calculado en
determinadas condiciones; el Período de Recupero es una cantidad de tiempo.
Ambos son indicadores puntuales, y su valor para la toma de decisiones termina al
hallar su valor numérico.
El VAN, a pesar de ser también un resultado numérico, es un concepto más amplio,
porque por un lado varía con la tasa de descuento, lo que nos permite correr
simulaciones ante diferentes escenarios; por otra parte, es un resultado en dinero de
integrar un conjunto de datos, por lo que nos provee un medio más flexible e integral
de evaluación del proyecto.
27.
El Enfoque de Opciones Reales
27.1. El enfoque tradicional
Los conceptos expresados arriba: VAN, TIR y período de recupero de la inversión,
están todos basados en un enfoque estático, en el que los momentos y los montos de
dinero utilizados para su cálculo se mantienen fijos aunque se corran alternativas
basadas en la tasa de descuento.
Página 98 de 288
El resultado, según Flatto, es que “estos métodos tienen supuestos asociados que
pueden traer como resultado la subestimación del valor de la inversión... supone un
compromiso pasivo a una estrategia operativa... e ignora los efectos sinérgicos... de
la flexibilidad en acortar, reducir, extender o ampliar cada proyecto... lo que llevará
a que la probabilidad del valor del proyecto siga una campana de Gauss...
Figura 7. El Enfoque Tradicional del Valor Actual Neto
NPV: Net Present Value, en Castellano Valor Actual Neto
27.2.
El Enfoque de Opciones Reales
...cuando la consideración de las opciones reales puede llevar a aumentar la
probabilidad... basada en que la gerencia tiene la flexibilidad de cambiar sus
decisiones a medida que va disponiendo de información más actualizad a [Flatto,
1996, p.2].
El resultado es que un conjunto de pequeñas campanas de Gauss de menor valor y
duración se superpone a la probabilidad inicial como consecuencia de estas
decisiones realizadas después del inicio del proyecto.
Sin embargo, el tratamiento de opciones reales no ha sido convertido en un método
matemático fácil de operar, a pesar que el enfoque conceptual ha existido desde hace
tiempo, particularmente en grandes inversiones multianuales en petróleo, generación
de energía eléctrica y otros.
Página 99 de 288
Figura 8. El Enfoque de las Opciones Reales
En resumen, la contribución de usar el enfoque de Opciones Reales es poder ir
tomando las mejores decisiones sobre el alcance del proyecto después de su inicio,
con el objeto de mejorar la probabilidad de lograr una mayor rentabilidad.
28.
Los Enfoques Estadísticos
“Mientras que VAN y Opciones Reales son enfoques financieros para modelar la
inversión en TI y sus beneficios, los modelos estadísticos permiten entender... la
relación entre ambos” [Devaraj, 2002, p.89].
Casi cualquier software estadístico (como el de las marcas SAS, SPSS, Statgraphics,
S-PLUS, y hasta Excel XP) permitirá hallar los factores de correlación entre
inversiones y beneficios; y además con otras variables adicionales que intervengan,
tales como la complejidad de la carga de trabajo y el número de órdenes de compra
recibidos.
Un ejemplo con los valores mensuales a lo largo de 9 meses, indica que más del
96% de la variación en Utilidades puede ser demostrada por la combinación entre las
tres variables: Carga de Trabajo, Órdenes e Inversión. Específicamente, las dos
primeras muestran una contribución positiva importante a las Utilidades, pero
ninguna correlación de la tercera.
Página 100 de 288
Para que la Estadística pueda facilitar hallar relaciones válidas entre variables, es
conveniente que: a) la serie de puntos a considerar sea mayor que los 9 del ejemplo;
b) se incluyan los efectos por demoras programadas54 causadas por algunas variables
(SPSS, SAS y otros ofrecen esta posibilidad en la función “lag”, mientras que el
Excel hay que desplazar los datos en tantos períodos como corresponda); c) se
deduzca o ajuste de las inversiones los montos que no tengan relación con el
beneficio bajo estudio, como pueden ser licencias anuales, mantenimiento puntual,
etc., aunque una solución podría ser repartir esos valores puntuales a lo largo de todo
el período al que corresponden; y d) se debería recolectar datos sobre otras variables
intermedias que podrían mejorar la explicación de los beneficios, tales como
reducción en costos de transporte y almacenamiento por el uso del Intercambio
Electrónico de Datos o IED (en inglés Electronic Data Interchange o EDI); la
reducción en Cuentas a Cobrar por el uso de un ERP, o el “time-to-market55” usando
CAD/CAM [Devaraj, 2002, p.92-93]; o el time-to-acceptance con simulación y
pruebas por potenciales clientes.
29.
La Implementación de la Medición
29.1. El proceso de cambio
Como en cualquier otra circunstancia en la que los gerentes quieren implementar un
plan que implica un cambio en el trabajo de las personas, se debe entender primero
el fenómeno del cambio en una organización.
Hersey y Blanchard representan gráficamente el tiempo (abcisas) y la dificultad
(ordenadas) de producir un cambio en una organización, a través de 4 etapas
diferenciables [Hersey, 1993, p.4]:
54
Vea la nota al pié número 18, sección 7.2.1 del Capítulo I. Introducción.
Time-to-Market es el tiempo que lleva entre la concepción de un producto hasta que éste esté
lanzado en el mercado, y se acorta cuando las diferentes organizaciones funcionales (de Marketing y
Desarrollo a Producción y Publicidad) trabajan en paralelo con un sistema de workflow.
55
Página 101 de 288
Un curso permite cambiar los conocimientos; las actitudes, además de depender de
los conocimientos, tienen una carga emocional que es mucho más difícil de cambiar.
Que el cambio llegue a la conducta individual requiere aún más esfuerzo y tiempo, y
su propagación a la totalidad de la organización es aun más difícil y requiere más
tiempo.
Figura 9. El Tiempo y la Dificultad para la Implementación del Cambio
Dificultad encontrada
Alta
CONDUCTA GRUPAL / ORGANIZACIONAL
CONDUCTA INDIVIDUAL
ACTITUDES
Baja
CONOCIMIENTO
Corto
Tiempo necesario
Largo
29.2. El Diagrama de Fuerzas de Lewin
Antes de llevar el cambio a la práctica es conveniente evaluar las fuerzas que
favorecerán y las que bloquearán ese cambio. Para ese fin el diagrama de fuerzas de
Lewin es una herramienta gráfica bastante práctica, y requiere valorar, en una escala
de –4 a +4, la intensidad de estas fuerzas, como se muestra en el ejemplo gráfico
siguiente [Hersey, 1993, p.369].
En este caso las fuerzas que se oponen al cambio son claramente superiores a las que
lo favorecen. Aplicando este método a diferentes partes de la organización se
encontrarán algunas más maduras para el cambio que se propone.
Página 102 de 288
Figura 10. El Diagrama de Lewin de Evaluación de la Viabilidad de un Cambio
Clientes
Mayoría del
Directorio
Empleados
Autocrático
Sindicato
Amiguismo
Gerentes
-3
-2
Proveedores
-1
Enfoque
Gerencial
Democrático
-4
Equilibrio
1
Algunos
proveedores
Algunos
Gerentes
Minoría del
Directorio
Entusiasmo y compromiso
del Gerente General
2
3
4
Ejemplo: Gerente General contratado para “turn around” intenta “democratizar”
29.3. Dos versiones diferentes de formas de implantar el Cambio:
29.3.1. Participativa, involucrando a todos los participantes clave para que
entiendan la necesidad de cambio y participen de su planeamiento y ejecución, lo
que suele ser lento pero eficaz, o
29.3.2. Directiva, tomando todas las decisiones en la cumbre de la organización y
forzando el cambio en el resto, lo que suele suscitar reacciones negativas, pero
puede llegar a implantarse en plazos muchos más cortos [Hersey, 1993, p.374-5].
29.4.
Las tres etapas de Lewin en el proceso de Cambio:
29.4.1. Descongelamiento: para motivar y preparar a las personas para el cambio,
desvalorizando los métodos y costumbres actuales para predisponerlas a aceptar
las nuevas.
29.4.2. Cambio: proveyendo nuevos patrones de comportamiento para que sean
adoptados por las personas bajo cambio.
Página 103 de 288
29.4.3. Recongelamiento: es la puesta en funcionamiento completo de la nueva
realidad, y el conjunto de acciones de refuerzo para evitar recaídas y regresiones
[Hersey, 1993, p.381-389].
29.5. Un “Cambio dramático”
El tesista ha observado un claro ejemplo de proceso dramático de cambio y lo
comparó con la propuesta de Edgard Schein en [Hersey, 1993, p.382] los métodos
aplicados a los reclutas en el servicio militar, con a) la remoción completa de sus
vínculos familiares y sociales, la desvalorización de la vida civil y una secuencia
deliberada de instrucciones contradictorias por el conjunto de sus jefes, como para
demostrar que el recluta es absolutamente incapaz de hacer nada por su cuenta
(descongelamiento, un par de semanas); b) la presentación de modelos para que se
identifiquen y los internalicen, en lograr su disponibilidad en tiempos muy cortos,
las tareas en equipo, la obediencia absoluta al superior y otros elementos (cambio,
otro par de semanas); y c) el recongelamiento, con recompensas y reconocimiento
por la adhesión a los nuevos valores, forma de vida, prioridades, etc., reforzado
frecuentemente.
Cuando el cambio se refiere a la implementación de la medición de rentabilidad de
TI, hay por lo menos un par de modelos disponibles:
30.
El Modelo de Devaraj y Kohli
30.1. Las Etapas del Modelo
Consta de 4 etapas con un conjunto de acciones encadenadas y con realimentación
para medir los beneficios de las inversiones en TI, y no la rentabilidad como
propone el tesista, ya que considera que los costos suelen ser mucho más fáciles de
identificar. Los autores [Devaraj, 2002, p.96] lo presentan en el esquema que
aparece abajo; en el que:
Página 104 de 288
30.1.1. Explorar para:
30.1.1.1.
Identificar el nivel al que se realiza la inversión: infraestructura, sistemas
heredados, otros, y usar el método más adecuado; y
30.1.1.2.
Realizar un plan de enfoque y técnicas, por ejemplo VAN u Opciones
Reales, e identificar el riesgo involucrado.
El Modelo de Devaraj y Kohli para implantar la Medición de Rentabilidad de
TI
Figura 11. El Modelo de Implantación de la Medición de Rentabilidad de
Devaraj y Kohli
Identificación de la
Etapa de Inversión
Enfoque y Técnicas del Plan
Asegurar la Participación del Cliente
Identificar Métricas
Tangibles e Intangibles
Crear Caso de Negocio
para Medir Beneficios de TI
Conducir Análisis
Análisis
Realimentación
Interpretar Datos para
los Integrantes
Proveer Realimentación
y Pasos Ejecutables
Realimentación
Realimentación
Institucionalizar Propensión
a Medir Beneficios de TI
Página 105 de 288
Comunicación
30.1.2. Desarrolla la participación:
30.1.2.1.
Asegura la participación del cliente, que es el foco de las métricas de
desempeño,
30.1.2.2.
Identifica métricas de variables tangibles e intangibles, y
30.1.2.3.
Prepara el caso de negocios para la medición de la rentabilidad, lo que
requiere demostrar el valor de la contribución a la empresa de su implantación.
30.1.3. Analiza: recoge datos y:
30.1.3.1.
Eligiendo la herramienta, identifica efectos demorados, variables de
control y factores de ajuste por razones macroeconómicas, reconociendo que el
beneficio es mucho mayor cuando está combinado con un proceso real de
reingeniería.
30.1.4. Comunica:
30.1.4.1.
Asegura que todos los integrantes reciban comunicaciones efectivas,
30.1.4.2.
Provee realimentación y planes de acción ejecutables, y
30.1.4.3.
Institucionaliza la necesidad de medir la rentabilidad de TI.
30.1.5. Los pasos para implementar la Gestión de Procesos
Por su parte, Smith y Fingar proponen una serie de pasos para facilitar la
implementación de la Gestión de Procesos de Negocios (BPMS):
Página 106 de 288
30.1.5.1.
Comienzo creando Métricas de Negocios.
Como solamente se puede gestionar lo que se puede medir, y no se pueden
gestionar los resultados directamente, se los logra a través de manejar procesos
de negocio que tengan la mayor probabilidad de lograr los resultados deseados.
30.1.5.2.
Inicio por Procesos de Negocios, no por la Tecnología.
Michael Hammer decía que las empresas que usaban ERP en términos de
procesos eran las que tenían éxito con su implantación. Es necesario diseñar los
nuevos procesos de negocio desde afuera, comenzando por el cliente y los
clientes de los clientes.
30.1.5.3.
Avance de Arriba-Abajo, y también de Abajo-Arriba.
BPM es una nueva manera de pensar, y la alta gerencia debería vincular
estrechamente las estrategias de negocio a los procesos de negocio, porque son
los que trasladan el pensamiento estratégico a la ejecución. La fórmula del éxito
es “Excelente estrategia (el qué) y excelente ejecución, donde los procesos son el
cómo... porque son la representación directa de la estrategia. La alta gerencia
debe visualizarse siendo la “dueña de los procesos” que ocupan los espacios en
blanco de los organigramas. Y debe crearse de abajo arriba, apoyado en las
actividades primarias de Porter integradas en un proceso de punta a punta como
lo llama Hammer.
30.1.5.4.
Tratamiento de a BPM como una “rEvolución Incremental”, no como
una Aplicación Asesina56 tipo Big Bang.
BPM integra y potencia los negocios actuales sin duplicar recursos ni producir
una ruptura en el valor que contribuyen a los negocios, siendo amigable a la
herencia, y a la interrupción y confusión que crean los sistemas rígidos con ERP
y CRM.
30.1.5.5.
Primero ordenamiento interno, y después Crecimiento Incremental.
Se debe establecer formas de colaboración, realineando sus actividades
orientadas al cliente para ajustarlas a la estrategia.
56
Inventos que “asesinan” a los anteriores en una aplicación y revolucionan las reglas de juego.
Página 107 de 288
30.1.5.6.
Evitación de los mayores peligros, que son:
30.1.5.6.1.
No entender que TI puede ser usado para mucho más que
automatización.
30.1.5.6.2.
Ignorar que BPM puede separar el motor del proceso, facilitando la
diferenciación competitiva.
30.1.5.6.3.
No entender que la gente sin las herramientas podrá hacer poco en el
ambiente hipercompetitivo actual.
30.1.5.6.4.
Alta gerencia que no se adueñe de los procesos completos.
30.1.5.6.5.
Falla de la alta gerencia en instilar pensamiento de procesos.
31.
31.1.
La Rentabilidad de TI en el Comercio Electrónico
Introducción
El Comercio Electrónico es una modalidad en crecimiento, particularmente entre
empresas y más allá de la explosión de la burbuja de las “.com” de hace pocos años.
Su importancia seguirá en aumento por la tendencia al uso creciente de Internet para
todo tipo de usos y aplicaciones.
Se presentan aquí algunas facetas del Comercio Electrónico y su relación con la
Rentabilidad.
31.2.
Data Mining y Fidelización
La rentabilidad en el uso de Data Mining puede no justificarse por los métodos
directos, pero permite identificar relaciones usualmente ocultas, cuyo uso ingenioso
por marketing facilita una alta tasa de RoI.
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Si una inversión en un programa cualquiera de fidelización de clientes puede
producir períodos de recupero de un par de años o más; la lealtad online en la Web,
donde unos pocos clics en segundos apenas llevan al navegante a otro mundo de
percepciones, se presenta como un beneficio mucho más etéreo que en el mundo de
los negocios con locales físicos. Algunos análisis llegaron a la conclusión que la
lealtad en el mundo “virtual” puede llegar a ser mayor que en el mundo “real”, dada
una estrategia comercial que provenga de un conocimiento profundo de la
“psicología” del cliente navegador. En B2C electrónico, el valor para el cliente, la
pregunta guía más importante para responder de manera no obvia, de forma que cree
una ventaja competitiva sustentable, puede ser algo más profundo o indirecto que lo
que habitualmente trataría un “maketinero”.
31.2.1. Un ejemplo de fidelización
Examinando las prácticas propias del tesista, éste encuentra en Amazon al proveedor
de B2C más significativo. Un análisis racional pone en evidencia la rapidez y
facilidad para hallar productos e informaciones en el sitio, particularmente en libros;
la oferta de conjuntos de libros que realmente podrían ser de su interés con
descuentos normales y especiales, la serie de pedidos cumplidos dentro de las
condiciones ofrecidas por el proveedor, información amplia sobre los libros, y otras
informaciones sobre inventos interesantes, etc., generalmente muy superior a la
ofrecida por competidores en el país de origen, como Barnes & Noble, o locales
como Yenny y Cúspide. Por otra parte el sitio le provee la sensación de pertenencia
a un mercado electrónico pionero, con una carga emocional positiva que trasciende
el valor de los componentes racionales.
Consecuentemente, la fidelidad de cada cliente se convierte en un valor que
trasciende largamente al margen producido por una venta, y que de alguna manera
se debería medir ese valor a lo largo de la relación del cliente con la empresa.
Página 109 de 288
31.3.
Un Modelo de Fidelización en la Web
Por otra parte, el tesista puede analizar estos componentes a la luz de este modelo de
e-Loyalty57 de Devaraj y Kohli, presentado gráficamente aquí [Devaraj, 2002,
p.117]:
Figura 12. El Modelo de Devaraj y Kohli de Fidelización en la Web
Eficiencia
Tiempo
Facilidad de Uso
Esfuerzo
Valor
Precio
Calidad
Satisfacción
con
la Compra
Interacción
Rentabilidad = Lealtad
Compras repetidas
Participación en el mercado
Información
Seguridad
Tiempo de carga
Navegación
El corto tiempo de acceso, la facilidad de uso, y el escaso esfuerzo favorecen la
lealtad. Los precios son generalmente inferiores a los de Barnes & Noble, y la
calidad de la información alrededor de la compra, de potenciales compras futuras, de
la comprensión acerca de qué otros productos podrían ser de interés del cliente no
tiene parangón. La información disponible, en muchos casos incluyendo un extracto
de unas pocas páginas y el índice completo, facilitan la decisión; la seguridad de
recibir el pedido, y la seguridad ante el potencial uso indebido de la información de
tarjeta de crédito y otros beneficios para el cliente cumplen altos estándares. El
tiempo de carga de la información es muy corto, incluso para las opciones de
método de entrega; la navegación es rápida y las rutas son fáciles de encontrar.
57
La lealtad del cliente en locales físicos suele ser lograda por el comerciante mediante el adecuado
tratamiento personal, además de las características de los productos o servicios ofrecidos. La lealtad
en el comercio electrónico, o e-Loyalty, requiere conseguir esos mismos efectos a pesar de la falta de
contacto personal, lo que la hace una meta más difícil y que requiere más investigaciones indirectos y
muchos más cuidados en el trato online.
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Encontrar el lugar para efectuar un reclamo fue sencillo cuando no se pudo bajar un
libro electrónico, pero se dificultó a posteriori al buscar donde reclamar por una
demora en entrega, debida al cambio en las prácticas aduaneras ante la debacle de
comienzos de 2002. Sin embargo, le oferta del proveedor de reenviar por vía urgente
y sin cargo adicional los libros pedidos, provocó una sensación de confianza inusual,
fomentada porque los libros llegaron, casualmente, un par de horas después de la
respuesta al reclamo.
La satisfacción con la primera compra fue alta, lo que dio lugar, por la preferencia
del tesista de leer libros en su idioma original en la medida de lo posible, a la
repetición de compras y al 100% de participación en su pequeñísimo nicho de
mercado. El valor de esta relación, que adecuadamente manejada se puede expandir
a lo largo de la vida del cliente.
32.
El Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad de TI en el Comercio
Electrónico
32.1.
Introducción
Devaraj y Kohli presentan un diagrama que vincula cinco diferentes dimensiones del
comercio en los que las empresas compiten, con tres criterios de rentabilidad, a
través diferentes modos de interacción que definen métricas de rentabilidad para el
comercio electrónico [Devaraj, 2002, p.119]:
Efectividad o eficacia es hacer lo correcto. Eficiencia es hacer algo con el máximo
de resultados para el mínimo de recursos. La innovación o ventaja estratégica es la
manera de diferenciar a la empresa de sus competidores.
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Tabla 4. Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad en el Comercio
Electrónico
RENTABILIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
INNOVACIÓN
ESTRATÉGICA
TIEMPO
* Más tareas
* Número de clics * Menos carga con
* Menos errores
para acceder a la
servicio 24*7
información
* Mejora en la
satisfacción del
cliente
GEOGRAFÍA
* Acceso a
* Costo de
* Ventas
mercados mayores
búsqueda con un
internacionales
único medio de
* Clientes
acceso
internacionales
RELACIONES
* Ahorros de
* Respuesta los
* Retención de
INTERACTIVAS
tiempo usando
clientes al micro-
clientes creando una
intermediarios
marketing
dependencia a
* Ahorros de Costo
INTERACCIÓN
usuarios cautivos
* Mejora de
* Secuencia de
* Usuarios de
productos por el
clics
Comunidades de
uso de
* Tiempo
intereses
realimentación
PRODUCTOS/
* A través del uso
* Mejora en
* Nuevos productos
SERVICIOS
de agentes
satisfacción del
y servicios
* Mejor precio
cliente con
* Tiempos más
herramientas de
cortos
soporte de
decisiones
Página 112 de 288
32.1.1. El significado de estas métricas del comercio electrónico es:
32.1.1.1.
Tiempo:
El tiempo es clave en Internet, y la tecnología utilizada; la dimensión del “caño” de
acceso al sitio en KBps58; el diseño del sitio se mide en segundos para ver la primer
página completa, la navegabilidad es medida por la facilidad de encontrar
informaciones en la página y la facilidad de acceso a otras páginas del mismo sitio, y
otros parámetros adicionales que determinan el tiempo para que el usuario acceda a
la información buscada.
32.1.1.1.1.
Eficiencia:
Más tareas significan disponer de una amplia variedad de elementos de
información, y de opciones disponibles. El número de tareas posibles, su peso
relativo, el porcentaje de errores, que puede reducirse al tener que comunicarse
por escrito, son algunas métricas de eficiencia adecuadas de rentabilidad para este
elemento.
32.1.1.1.2.
Efectividad:
La facilidad de navegación minimiza el número de clics para acceder a la
información o la decisión y evita la confusión y el hastío del cliente facilitando la
efectividad en el tiempo.
32.1.1.1.3.
Estrategia
La carga de trabajo se reparte en 365 días por 24 horas, reduciendo los picos de
carga y facilitando el acceso al cliente, al tiempo que esta disponibilidad “todo
tiempo” aumenta el nivel de satisfacción del mismo cliente. Y esto se basa en el
“colapso del tiempo” facilitado por la tecnología de información y
comunicaciones.
58
Kbps: Kilobits por segundo (Kilobits per second en el original en inglés) es la velocidad de
transmisión de información por un canal digital de comunicaciones, expresado en términos de
unidades de información llamados caracteres o bytes.
Página 113 de 288
32.1.1.2.
Geografía:
La geografía no tiene casi ninguna importancia, particularmente en la medida que
fueron desplegándose las redes de fibra óptica con demoras imperceptibles, como
una gran ventaja sobre las redes por satélite, que al tener que realizar varios saltos de
aproximadamente 40.000 kilómetros, producían demoras perceptibles de hasta un
segundo.
32.1.1.2.1.
Eficiencia:
Una clave del comercio electrónico es el cambio profundo en la interacción y en la
naturaleza de la relación, hasta el punto de llegar a darle a una PyME59 acceso a
mercados más amplios con un alcance que puede llegar a ser global.
32.1.1.2.2.
Efectividad:
Disponer de un acceso único reduce los costos de búsqueda.
32.1.1.2.3.
Estrategia:
El comercio internacional se facilita con el “colapso de la distancia”, un elemento
clave del paradigma de la Sociedad de la Información.
32.1.1.3.
Relaciones interactivas:
Las online tienden a reemplazar a una parte creciente de las que se producían cara a
cara, con algunas desventajas y un universo de ventajas abierto a la capacidad de
innovación de los oferentes.
32.1.1.3.1.
Eficiencia:
La des-intermediación producida por la información online, las comunidades de
interés y los “webstores”, y la re-intermediación con roles totalmente nuevos e
innovadores de los canales, está revolucionando el comercio; al tiempo que la
reducción de costos beneficia al cliente.
59
PyME: Pequeña y Mediana Empresa. Actualmente tiende a ser reemplazada por MiPyME: Micro,
Pequeña y Mediana Empresa.
Página 114 de 288
32.1.1.3.2.
Efectividad:
El proveedor puede personalizar su oferta cliente por cliente, valorizando la
calidad de su información y su imagen de servicios, volviendo así en parte a la
atención personal, sólo que a través de la Web.
32.1.1.3.3.
Estrategia:
La personalización y el servicio ampliado y de alta calidad mejoran la retención
de clientes y puede llegar a convertirlos en cautivos, no ya por condiciones
externas, sino por una decisión libre del cliente por valor percibido.
32.1.1.4.
Interacción:
Fuertemente vinculada a la relación, se refiere a la interfaz entre el cliente-usuario y
el proveedor, con Internet en el medio.
32.1.1.4.1.
Eficiencia:
La realimentación fácil de realizar por el cliente facilita la mejora continua del
producto. La prueba temprana por el cliente de las primeras unidades en desarrollo
los convierte en compradores pioneros reduciendo el “time-to-acceptance”.
32.1.1.4.2.
Efectividad:
La secuencia de clics y el tiempo hasta lograr la información buscada, el compartir
información en un foro, o concretar el pedido y recibirlo, son medidas de
efectividad de la interacción.
32.1.1.4.3.
Estrategia:
El desarrollo de comunidades de interés, a las que se les provee información
actualizada de alto valor al tiempo de facilitar las interacciones, permiten predecir
tendencias, personalizar productos e identificar nuevas necesidades.
32.1.1.5.
Productos y Servicios:
Recién está en sus comienzos el universo de posibilidades de creación de productos
físicos, virtuales e híbridos, y de su oferta diferenciada a través de las características
de la Web.
Página 115 de 288
32.1.1.5.1.
Eficiencia:
El uso de software de agentes automáticos de búsqueda que rastrean la Web para
buscar las mejores alternativas en precio, tiempo e información aumenta la
eficiencia del comprador.
32.1.1.5.2.
Efectividad:
Nuevas herramientas de apoyo a las decisiones, como la configuración de
productos online guiada por un sistema experto, permiten tomar las mejores
decisiones desde el punto de vista del cliente.
32.1.1.5.3.
Estrategia:
Se pueden crear nuevos productos agrupando otros existentes, ofrecer un acceso
visual virtual que puede ser navegado en todas las direcciones sin necesidad de
trabajo humano de guía, u otras estrategias para facilitarle el trabajo al cliente
[Devaraj, 2002, p.120-125].
32.2.
Posibilidades futuras
En la discusión de las posibilidades futuras, los mismos autores proponen:
32.2.1. Nuevas Métricas
Además de las ya tradicionales como visitas, ancho de banda, visitas repetidas y
“adhesividad” a determinados sitios, en el sentido del uso más creativo e
integrador.
32.2.2. Manejo del Cambio:
A medida que evoluciona la tecnología y las culturas se adaptan a la “vida virtual”,
pueden mejorar el efecto “futz60” de confusión por el bloqueo de cualquier
aplicación [Strassmann, 1997, p.122], o empeorar por la cantidad e impacto de los
ataques a la seguridad informática.
60
Futz: nombre dado en los EE.UU. al efecto de confusión por el usuario producido por el bloqueo
de cualquier aplicación.
Página 116 de 288
32.2.3. Equilibrio de Poder:
Y sus desplazamientos por nuevas alternativas como el remate inverso, estará
frecuentemente cambiando en diferentes circunstancias por nuevas tecnología y
nuevos formatos de comercio.
32.2.4. Efectos en cascada:
Las relaciones ya tradicionales producto de la reingeniería, tales como las B2B de
Ford Automotive y sus proveedores, o de Walmart y Procter&Gamble, o el
desarrollo de organizaciones virtuales con el uso de tecnologías externas, y el
cambio de organización interno hacia el basado en procesos, más nuevas iniciativas,
pueden combinarse en cascada y paralelo para multiplicar el efecto disruptivo del
comercio electrónico.
32.2.5. El Valor de la Colaboración:
Es una de las áreas de mayor impacto potencial, y de las más difíciles de evaluar, ya
que sus efectos suelen ser colaterales. Si bien la reducción de errores de pronóstico y
la reducción de stocks puede provenir de la colaboración, en realidad hay todo un
universo de ventajas posibles, como la eficiencia en la utilización del espacio para el
minorista, la posibilidad de operar el marketing en tiempo real para el proveedor, la
previsión de la demanda de determinados productos en función de condiciones de
clima, ambiente, cambios tecnológicos, etc. La sugerencia final en esta área es:
“salgan de sus modelos mentales limitados, y creen iniciativas agresivas y métricas
para evaluar sus resultados [Devaraj, 2002, p.126-128].
33.
Cómo Implementar un Sistema de Medición
33.1. Introducción
Devaraj y Kohli introducen esta sección con una muestra de integración y sabiduría:
“El éxito del sistema de medición de la rentabilidad de TI dependerá tanto de la
persuasión política e interpersonal cuanto de las capacidades técnicas del grupo que
lidere el proyecto... es importante que el plan de acción considere las siguientes
cuestiones” [Devaraj, 2002, p.152]:
Página 117 de 288
33.2.
La implementación paso a paso
33.2.1. Garantizar el compromiso de la Gerencia y de la Organización
Es el primer paso, y depende de la situación del negocio.
Si la organización está en el modo de respuesta C: Crecimiento, significando que
existe una brecha positiva entre la capacidad de obtener los resultados esperados y la
realidad percibida actualmente (la esperada es más favorable que la actualidad), y si
la propuesta de poner en marcha la medición de la rentabilidad puede ser vista como
una contribución a cerrar esa brecha, entonces la disposición de la alta gerencia
hacia el proyecto tenderá a ser positiva.
Si el modo de respuesta es D: Dificultades, en que la brecha es negativa, percibiendo
que la situación actual es peor que la deseada, y la propuesta podría permitir hallar el
camino para resolver las dificultades, también podría ser recibida favorablemente.
En cambio, cuando perciben un estado E: Equilibrio, en que las expectativas ya se
han cumplido, o de XC: Exceso de Confianza, en que lo logrado es mejor que las
metas, no habrá ninguna posibilidad inmediata de avanzar con el proyecto [Miller,
1985, p.112-122].
La existencia de un pequeño equipo de implementación, o de un facilitador de
cambio, o el rediseño de un proceso son las actividades que más han facilitado la
medición de la rentabilidad de TI y el encontrar aliados para ello [Devaraj, 2002,
p.153].
33.2.2. Construir Asociaciones de datos con Integrantes Internos y Externos
Los datos son valiosos, y más celosamente guardados a partir del énfasis en
Seguridad Informática de los últimos pocos años. Esos datos suelen “pertenecer” al
área que los generó y los maneja, y por eso es necesaria algún tipo de asociación
para garantizar el acceso a los datos significativos, lo que no es tarea fácil para
Página 118 de 288
aquella gente de TI que haya mantenido algún remanente del “síndrome del
hechicero de la tribu61”, aislándose en alguna manera del resto de la organización.
El compromiso a hacer transparente a la realidad y no buscar “chivos expiatorios”, y
la “venta” de los beneficios organizacionales y personales que lograrán los
participantes de esa asociación tenderá a favorecer la apertura [Devaraj, 2002,
p.153-4].
33.2.3. Recolección de Datos
Este paso es un proceso de negociación con los guardianes de los datos para obtener
los más relevantes para el cumplimiento del objetivo; y las fuentes de datos serán las
áreas de la organización involucradas en las actividades que reciben la mayoría de
los beneficios de los proyectos de TI [Devaraj, 2002, p.155-6].
33.2.4. Análisis de Datos
Evaluar su relevancia, la comprensión que provea del área correspondiente, basada
en conocimientos propios o de los asociados de datos [Devaraj, 2002, p.157].
33.2.5. Aprovechamiento de los efecto en cascada de la Rentabilidad de TI
Para efectivizar este aprovechamiento hace falta buscar efectos secundarios, en la
misma u otra área, causada por la dispersión de los efectos logrados, como el
apreciar las ventajas en la eficacia y eficiencia del plan de publicidad, logradas a
través del acortamiento del proceso de desarrollo de nuevos productos de 14 a 6
meses, obtenido con el apoyo de un sistema de workflow62 y trabajo en grupo de
todas las personas involucradas en los diferentes aspectos del desarrollo y
lanzamiento de un nuevo producto de consumo masivo [Devaraj, 2002, p.157-8].
61
El tesista usó esta expresión hace unas tres décadas, ya que los “informáticos” solían mantener el
secreto sobre sus procesos, prioridades, metodologías, etc. apoyados en una jerga entonces
incomprensible para el resto de la organización, comportándose como el “hechicero de la tribu”,
repositorio de todos los conocimientos esotéricos, que mantenía celosamente en secreto y sólo
revelaba a su hijo y sucesor.
62
Workflow: sistema para automatizar el flujo del trabajo (workflow) a lo largo del proceso.
Página 119 de 288
33.2.6. Generación de una Infraestructura para el Análisis Continuo de la
Rentabilidad de TI
Es conveniente incluir el sistema de medición dentro de los sistemas y la cultura de
la organización, lo que por otra parte facilita la recolección y procesamiento de los
datos. La mejor solución es asegurar que los sistemas de información existentes
provean vínculos para recolectar información estadística, incluyendo, por ejemplo,
información de capacitación; y que los datos sean consolidados en un lugar central
[Devaraj, 2002, p.158-9].
En opinión del tesista, el sistema de Control de Gestión a crearse (o el conjunto de
los indicadores adicionales al sistema de Control de Gestión para incluir a TI) podría
tener un paralelo con su experiencia a comienzos de la década de 1980, cuando
implementó un Plan de Calidad Total que involucró la capacitación en cascada, por
niveles de organización, del 100% de su personal, la organización de equipos de
proyectos de calidad, el seguimiento regular de esos proyectos, y la conversión de
los datos obtenidos, hecha por Contabilidad, a un sistema de Control de Gestión de
Calidad, cuyos indicadores entraron a formar parte del Tablero de Comando de la
empresa, junto con los de Marketing, Económicos, Financieros y Operativos.
Consecuentemente, sugiere que la implantación de la medición de Rentabilidad de
TI, cuya actividad está habitualmente organizada en “infraestructura + equipos de
proyecto”, sea controlada con el seguimiento regular con participación de todos los
“stakeholders” de los proyectos, y la conversión de los datos hecha por la
Administración, a un sistema de Control de Gestión de TI, cuyos indicadores formen
parte del tablero de comando de la organización.
33.2.7. Integración de los Resultados de la Rentabilidad de TI en el Planeamiento
Gerencial y Estratégico y la toma de Decisiones
Consiste en la puesta en marcha del sistema, y su mejora continua ajustándola a
medida que se use, con el registro de las lecciones aprendidas. La integración
requiere la comunicación interna regular y eficaz, la disponibilidad de personas
capacitadas en TI y en negocios, y la generación de casos de demostración para
convencer a la mayoría de las personas [Devaraj, 2002, p.159-160].
Página 120 de 288
34.
La Gobernanza de TI
34.1. La buena Gobernanza:
34.1.1. Fija las responsabilidades y prácticas del Directorio y el CEO, y sus
relaciones con los accionistas y los otros stakeholders de la organización.
34.1.2. Provee dirección estratégica.
34.1.3. Lidera.
34.1.4. Asegura que se cumplan los objetivos
34.1.5. Supervisa al CEO
34.1.6. Gestiona los riesgos.
34.1.7. Verifica el uso responsable de recursos de la empresa
34.1.8. Informa a accionistas.
Es un desarrollo reciente, implementado con el objeto de garantizar para sus
accionistas la transparencia del riesgo y la protección del valor, sintetizando la
necesidad del gobierno eficaz.
34.2. El objeto de la existencia de la Gobernanza de la Empresa, es:
34.2.1. Garantizar la separación eficaz de propiedad y control.
34.2.2. Fundamentarse en principios de apertura, integridad y responsabilidad.
34.2.3. Establecer la estructura para fijar objetivos, y los medios para lograrlos y
monitorear el desempeño.
Página 121 de 288
34.2.4. Fijar su marco dependiendo del ambiente legal, regulatorio e institucional,
y tener en cuenta la ética, el ambiente y los intereses de la comunidad.
34.2.5. Facilitar la satisfacción de nuevas demandas y el aprovechamiento de
nuevas oportunidades.
34.2.6. Ampliar las perspectivas combinando algunos directores ejecutivos con
otros externos.
34.3. Las decisiones principales de Gobernanza de la Empresa son:
34.3.1. Estratégicas para el crecimiento y supervivencia.
34.3.2. Definición de la política de gestión de riesgos.
34.3.3. Creación de incentivos para el desempeño del Directorio y la Dirección
Ejecutiva.
34.3.4. Cumplimiento de los estándares contables, pero defendiendo su
actualización para incorporar los bienes intangibles.
34.3.5. Establecimiento de los mecanismos necesarios de auditoria.
34.3.6. Juzgamiento del cumplimiento de los estándares de conducta y de
desempeño.
34.3.7. Actualización de la información a todos los stakeholders.
34.4. La Gobernanza de la Empresa engendra la Gobernanza de TI, porque:
34.4.1. La Gobernanza de TI es un subconjunto integral de las prácticas y
responsabilidades de Gobernanza de la Empresa, responsabilidad del
Directorio y del CEO.
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34.4.2. Es el liderazgo, las estructuras organizacionales y los procesos que hacen
que TI sustente y extiende las estrategias y objetivos de la empresa.
34.4.3. El BIS63 define el plan de Gobernanza de la Empresa como un conjunto de
relaciones entre el CEO, el Directorio, sus dueños y otros stakeholders, y
la estructura para fijar objetivos, bosquejar el método para lograrlos y la
forma en que controlará el desempeño.
34.5. El propósito de la Gobernanza de TI es dirigir a TI para lograr objetivos en
las áreas clave:
34.5.1. Alineación de TI con los Negocios y con la Empresa (A).
34.5.2. Creación de Valor para la organización (V).
34.5.3. Manejo de los Recursos necesarios de Conocimiento e Infraestructura (M).
34.5.4. Gestión de los Riesgos de Información (R).
34.5.5. Gerenciamiento del Desempeño (D).
34.5.6. Desarrollo del Factor Humano Directivo64 (H).
En beneficio del conjunto de toda la organización, y de TI como componente
estratégico clave de las competencias esenciales de la empresa.
34.6. La Gobernanza de TI es sumamente importante porque:
34.6.1. TI es la mayor inversión en activo fijo en las grandes empresas, y puede ser
el mayor impulsor de riqueza en el siglo 21.
63
Bank of International Settlements.
Los cinco primeros temas corresponden al IT Governance Institute, el sexto es un agregado por el
tesista en su práctica de capacitación y consultoría.
64
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34.6.2. Apoyarse con éxito en TI para transformar la empresa y crear productos y
servicios de valor agregado se ha convertido en una competencia
universal de negocios.
34.6.3. TI es esencial para gestionar los recursos, tratar con proveedores y clientes,
virtualizar transacciones, y registrar y difundir conocimiento.
34.6.4. TI maneja lo intangible, es clave para la innovación y el crecimiento del
negocio, apoya la transparencia aunque ha sido ignorado por la dirección.
34.7. Las áreas más significativas de la Gobernanza de TI
34.7.1. Para los propósitos de esta tesis, se considera que las áreas más
significativas de la Gobernanza de TI son:
34.7.2. La Alineación de TI con los Negocios y con la Empresa (A), porque provee
el vínculo estratégico entre TI y la empresa.
34.7.3. El Gerenciamiento del Desempeño (D): para poder gerenciar a TI es
imprescindible medir el desempeño de TI separado del de las otras áreas
de la organización, para lo cual es imprescindible una metodología para
la separación de los costos y los beneficios de los proyectos de TI en
apoyo de iniciativas de negocios, como la propuesta por el tesista.
35.
Resumen y Conclusiones acerca del Estado del Arte
35.1. Introducción
El tesista, con la intención de obtener una visión integral acerca del tema, comenzó
con la mención de diferentes enfoques de la relación entre las estrategias de TI y las
de negocios y de la institución en su conjunto.
Página 124 de 288
Esta interrelación, en sus diferentes estadios, define la actitud hacia medir o no, y si
la decisión es sí hacerlo, qué y cómo medir.
El resultado final es una identificación de ventajas y desventajas de las propuestas de
los diferentes autores con relación a la metodología propuesta.
35.2. Un resumen de diferentes enfoques
35.2.1. Nicholas Carr
Desvalorizó la contribución de TI diciendo que “no tiene importancia” apoyado en
información verídica y conclusiones limitadas al pensamiento de la era industrial
[Carr, 2003], aparentemente sustentadas en las ideas de Porter [Porter, 2001]. El
tesista se pregunta: ¿Si TI no es importante, por qué recibe tantas inversiones?
35.2.2. Strassmann
Los estudios econométricos de Strassmann antes y desde la NASA, y los del equipo
de Brynjolfsson en el MIT y otras universidades, buscan permanentemente hallar
alguna relación entre las inversiones totales en TI y los diversos beneficios que éstas
podrían producir.
Strassmann concluye enfáticamente que no hay ninguna relación entre inversiones
en TI y rentabilidad [Strassmann, 1997, p.24]. Otros son menos enfáticos y explican
que aun no se ha encontrado una forma de correlacionar inversiones con beneficios a
nivel macroeconómico.
De allí surge el foco del tesista en el nivel macroeconómico organización por
organización.
35.2.3. Brynjolfsson y otros (MIT)
Hitt y Brynjolfsson encontraron fuertes correlaciones entre las inversiones y a) el
aumento de productividad producido y b) el aumento de valor para el cliente, pero
no con c) el aumento de rentabilidad, concluyendo que “TI, por sí misma, no define
la rentabilidad” [Hitt, 1996, p.12].
Página 125 de 288
La relación de un aumento de un dólar en TI produciendo otro de diez dólares en el
valor de mercado de las empresas, hallado por Brynjolfsson y Yang, demuestra que
hay una cantidad de costos y de valores intangibles no considerados por la
contabilidad tradicional [Brynjolfsson, 1999, p.2].
En resumen, no se ha encontrado ninguna metodología confiable para medir con
razonable exactitud la relación entre inversiones en TI y el aumento del valor
macroeconómico. Sin embargo, no es de descartar que la aplicación rigurosa de una
metodología pueda llegar a generar una base de información para esa medición.
35.2.4. Los Procesos de negocio
Strassmann asigna la mayor parte de la contribución de los proyectos “de TI” a los
cambios de procesos generados por la gerencia de las actividades que utilizan el
resultado de esos proyectos [Strassmann, 1997, p.14]. Devaraj y Kohli muestran
ejemplos en los que la rentabilidad era causada por el valor de la estrategia y la
eficaz implementación detrás del proyecto, y agregan “la rentabilidad resulta de un
servicio o producto con valor agregado” [Devaraj, 2002, p.25]. La síntesis del tesista
es que el valor de un proyecto de TI que afecta a otras áreas de la organización
depende de que TI sea una parte de una competencia esencial [Prahalad, 1990, p.81],
la única manera de asegurar la creación de ventajas competitivas defendibles en el
largo plazo, apoyadas en el aprendizaje colectivo en esa organización [Senge, 1990,
p.293], como en los casos de Amazon y de American Airlines (el sistema Sabre en
venta de cada pasaje de cada vuelo en función del tiempo restante hasta su partida).
Yendo al estudio de cada institución en particular, para todos los proyectos de TI
cuyos beneficios se noten fuera del “departamento de sistemas”, la participación de
diferentes áreas y la complejidad de las interrelaciones dificulta una valoración
precisa de los beneficios que puedan ser asignados exclusivamente a TI, y
frecuentemente son más el resultado de un cambio en los procesos utilizados que de
lo TI haya contribuido.
El enfoque de procesos de Soh y Markus es la base conceptual de la metodología
propuesta por el tesista.
Página 126 de 288
35.2.5. El efecto de la cultura de la empresa
Agrava la dificultad en obtener conclusiones claras y específicas el hecho que las
organizaciones tienen sus culturas particulares, que determinan cuánto y cómo
utilizarán de la tecnología, a lo que se agrega un factor recientemente considerado:
el perfil psicológico de sus ejecutivos clave.
35.2.6. Otros factores y enfoques
Son factores a considerar en el estudio en cada empresa el uso de terceros, los gastos
escondidos del uso de TI, el valor residual y la vida de los componentes de TI, la
forma de valuar sus activos, el costo creciente de la Seguridad Informática, el punto
en el que la empresa se encuentra en la curva en S de la tecnología,. Los diferentes
métodos y el uso de una variedad de técnicas de medición: Costo-Beneficio, Punto
de Equilibrio, TIR, Período de Recupero de la Inversión y VAN son alternativas
tradicionales; los métodos estadísticos de correlación y el de Opciones Reales fueron
presentados con sus ventajas e inconvenientes.
Murphy, con una visión integral de Control de Gestión, plantea cinco conjuntos de
indicadores para la evaluación de TI y sus proyectos, mediante datos absolutos,
coeficientes y evaluaciones: 1. Alineación Estratégica, 2. Impacto en el Proceso de
Negocios, 3. Arquitectura, 4. Rentabilidad Directa, y 5. Riesgo. El trabajo del tesista
se centra en el punto 5. Rentabilidad Directa.
Smith y Fingar se centran en los procesos de negocios, entidades descubiertas por
Hammer hace poco más de una década, que de manera rígida manejan los ERP, y
recientemente con mayor flexibilidad los nuevos sistemas de Gestión de Procesos de
Negocios (BPMS). La Web muestra una variedad de programas de BPM, además de
una cantidad de consultores expertos en gestión de procesos. Esos procesos parecen
ser la base de un escalón de crecimiento en la eficiencia gerencial, en la medida que
las culturas internas de las organizaciones acepten este concepto.
Página 127 de 288
35.3.
El enfoque del tesista
El tesista ha considerado los aspectos humanos (culturales e individuales) y de
procedimientos en la implementación de la medición y de un sistema de control de
gestión.
La perspectiva de medición a través de los procesos, con la identificación de
indicadores intermedios a lo largo del proceso del proyecto, es el marco dentro del
cual el tesista desarrolla su propuesta particular de metodología de medición.
La Gobernanza de la Empresa, un tema siempre subyacente, pero que se puso en
evidencia a consecuencia de los enormes fraudes producidos por ejecutivos de
grandes empresas en Europa y EE.UU. en los últimos años, demuestra la necesidad
de disponer de métricas económicas de las principales áreas de la empresa. Al
convertirse TI en la mayor inversora en activo fijo de las empresas en los países
desarrollados, medir la contribución de TI no es una simple conveniencia, es una
necesidad con carácter de imprescindible.
En síntesis, la medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, junto con la
participación de las otras áreas de la organización, es perfectamente viable para
obtener información con la exactitud básica para la toma de decisiones; dentro de un
proceso de aprendizaje colectivo que lleve a mejorar de manera continua los factores
utilizados y las lecciones aprendidas, apoyado en un sistema de Control de Gestión.
La Bibliografía del Capítulo II
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Página 130 de 288
III. Nueva Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de las Inversiones en
TI en una Organización
1. La Medición del Desempeño (D)
1.1.
Introducción
Ésta área clave de la Gobernanza de TI, es requerida para el Control de proyectos y
la supervisión de los servicios, teniendo en cuenta que la mayoría de los valores
creados son intangibles.
1.2.
La Pregunta Clave
La pregunta clave es:
¿Cómo se mide el Valor entregado por TI a la organización?
1.3.
La necesidad de un Control de Gestión
El tesista reconoce que la metodología necesaria de medición de todos los factores
de TI requiere de un Sistema Integral de Control de Gestión, que incluya un
conjunto de indicadores:
1.3.1.
Algunos valores absolutos que sean significativos.
1.3.2.
Coeficientes de diferentes tipo, incluyendo los que Pérez Alfaro65 llama
“ratios66” o cocientes entre diferentes valores, e “índices” (a partir de un valor
100 para un período “normal”) [Pérez Alfaro, 2000].
1.3.3.
Evaluaciones cualitativas de elementos que no presentan la posibilidad de
asignarles un valor monetario, de forma de proveerles algún grado de
cuantificación.
65
66
Pérez Alfaro, A., Control de Gestión y Tablero de Comando (LexisNexis, 2000).
Ratio: un cociente entre diferentes valores, que es significativo para el Control de Gestión.
Página 131 de 288
1.4.
El Por Qué del Control de Gestión
Aunque esta tesis se centra en coeficientes de Rentabilidad, y no en el amplio
abanico de indicadores de Control de Gestión y Control Presupuestario, el tesista
considerar que debe mencionarlos con un criterio de completitud.
2. El Tablero de Comando del CIO
2.1.
Introducción
El tesista propone, para armar el tablero de comando del CIO, no solamente las
cuatro secciones del Tablero Equilibrado de Comando, sino un total de nueve
secciones o grupos de control, y solamente a guisa de ejemplo provee un conjunto de
indicadores tipo para cada sección, que debieran ser adaptados a cada circunstancia.
Entiende también que la evaluación del perfil psicológico de los actores en el área de
TI es un tema muy sensible, lo que hace más necesaria su adecuada gestión. Las
secciones propuestas son:
2.1.1.
2.1.1.1.
Marketing y el Cliente
La participación de TI en proyectos que aumentan la participación en el
mercado (Market share).
2.1.1.2.
El aumento en % de clientes referidos por proyectos de TI. TI en
proyectos que aumentan la participación en el mercado (Market share)
2.1.1.3.
El aumento en % de segundas compras de clientes por proyectos de TI.
2.1.1.4.
El aumento en el indicador de satisfacción de clientes por proyectos de
TI.
2.1.1.5.
La mejora en la eficacia comunicacional con el cliente por proyectos de
TI.
2.1.1.6.
2.1.2.
2.1.2.1.
La mejora en la percepción de Calidad por el cliente por proyectos de TI.
Innovación y Estrategia
% de inversiones en proyectos que creen ventajas competitivas
sustentables.,
2.1.2.2.
El valor agregado potencial por la participación de TI en las
competencias esenciales (core competencies en inglés).
Página 132 de 288
2.1.2.3.
% de facturación de productos apoyados por proyectos de TI.
2.1.2.4.
% de facturación de productos lanzados en el último año apoyados por
proyectos de TI.
2.1.2.5.
La participación de TI en el aumento de capacidad de crear nuevas
satisfacciones de clientes.
2.1.3.
Procesos
2.1.3.1.
La participación de TI en los procesos de negocio de la empresa.
2.1.3.2.
% de valor agregado en procesos con criterios de reingeniería sobre el
total de los procesos.
2.1.3.3.
El estadio de avance de los procesos reingenierizados.
2.1.3.4.
La utilización eficaz de métricas de procesos.
2.1.3.5.
La calidad de los procesos.
2.1.3.6.
El uso de conceptos reingenierizados de procesos, como “dueño del
proceso”.
2.1.4.
Proyectos
2.1.4.1.
% del monto de proyectos en plan.
2.1.4.2.
% del monto de proyectos cancelados.
2.1.4.3.
% de Variancia de Costo del período en Valor Ganado como porcentaje
del Valor Planeado.
2.1.4.4.
% de Variancia de Tiempo del período en Valor Ganado como porcentaje
del Valor Planeado.
2.1.4.5.
% de gastos de mantenimiento.
2.1.4.6.
El índice de satisfacción del cliente interno y/o externo.
2.1.5.
Arquitectura
2.1.5.1.
La evaluación de la coherencia de plataformas tecnológicas.
2.1.5.2.
La portabilidad e interoperabilidad.
2.1.5.3.
La adaptabilidad al cambio.
2.1.5.4.
La seguridad.
2.1.5.5.
La capacidad de integración con proveedores y clientes.
Página 133 de 288
2.1.6.
Cultura interna y personas
2.1.6.1.
La evaluación de los niveles internos de conflicto.
2.1.6.2.
Los indicadores habituales de personal.
2.1.6.3.
La evaluación de la calidad del ambiente interno y de la actitud de la
gente.
2.1.6.4.
La percepción de que los valores generales y operativos son compartidos.
2.1.6.5.
La rentabilidad por persona.
2.1.6.6.
El desarrollo de competencias esenciales.
2.1.6.7.
La flexibilidad y adaptabilidad.
2.1.7.
2.1.7.1.
Nivel directivo / ejecutivo (confidencial, para el CEO)
La consistencia entre el perfil gerencial y las necesidades generales para
el puesto.
2.1.7.2.
La congruencia entre las estrategias y el perfil ejecutivo necesario.
2.1.7.3.
Las fortalezas y debilidad del perfil de los ejecutivos.
2.1.7.4.
La evaluación de la capacidad de creación de valor de cada uno.
2.1.7.5.
La adaptabilidad de estrategias ejecutivas a las necesidades.
2.1.8.
Integración
2.1.8.1.
La integración entre estrategias y cultura interna.
2.1.8.2.
La integración entre estrategias y el perfil directivo real.
2.1.8.3.
La integración entre la personalidad ejecutiva y la cultura organizacional.
2.1.8.4.
La integración entre procesos y estrategias.
2.1.8.5.
La integración armónica y orgánica general.
2.1.9.
Finanzas
2.1.9.1.
La rentabilidad % y en dinero aportada por TI.
2.1.9.2.
Los coeficientes de asignación de beneficios económicos.
2.1.9.3.
El RoI (Retorno sobre la Inversión).
2.1.9.4.
El RoA (Retorno sobre activos).
2.1.9.5.
La relación Beneficio / Costo.
2.1.9.6.
VAN, TIR, Período de recupero de la Inversión.
Página 134 de 288
El foco de esta tesis es sobre indicadores Financieros simples de Rentabilidad.
2.2.
El rol del CIO y el Tablero de Comando
El IT Governance Institute propone los siguientes roles para el CIO, con relación a
las dos áreas de Gobernanza de interés para esta tesis:
A: Logra Estrategias de TI, entrega Valor en tiempo, costo y forma. Implementa
estándares y políticas. Educa a ejecutivos sobre posibilidades de TI.
D: Gestiona y verifica procesos y controles de TI. Implementa un Tablero de
Comando ligado a estrategias. Separa costos y beneficios para medir la
contribución específica de Valor que realiza TI y facilitar su gobernanza
utilizando métricas objetivas (La frase en cursiva es del tesista).
3. La Metodología Propuesta
3.1. La Hipótesis en que se basa la Metodología Propuesta
El desarrollo de la metodología propuesta se apoya en la siguiente hipótesis:
“Es posible medir la rentabilidad real de las inversiones en TI que
afecten a otras áreas de una organización, de acuerdo con los criterios y
con la exactitud habitualmente utilizados para el Control de Gestión”.
3.2.
Los elementos componentes de la Metodología Propuesta
E incluye los siguientes elementos de la Metodología:
3.2.1.
Un enfoque basado en las diferentes etapas del proceso de conversión de
Activos en Desempeño de la Organización.
Se puede ver un modelo gráfico de este enfoque en la Figura 13:
Página 135 de 288
Figura 13. El Enfoque de Procesos en la Metodología Propuesta
El Proceso
De
Conversión
Gastos
Actividades de
Gerencia y
Conversión
Activos
El Proceso
de Uso
El Proceso
Competitivo
Impactos
Operativos
Uso
Apropiado
La
Consolidación
Impactos
Económicos
Posi
cionamiento Compepetitivo
Resultados
Resultados
Finales
Consolidados
Adaptado del original de Soh y Markus [Devaraj, 2002, p.45]
3.2.2.
El desarrollo de una red de factores de influencia, expresados como
coeficientes, que vincula los componentes de las inversiones con los activos, los
activos con los impactos operativos, a éstos con los impactos económicos, y a los
impactos económicos con los resultados económicos para la organización. A
continuación se muestra gráficamente un ejemplo tipo en la Figura 14.
Figura 14. La Red de Vínculos
Página 136 de 288
3.2.3.
La definición de los Costos y los Beneficios económicos como los
elementos primarios requeridos para calcular las diferentes expresiones de los
resultados finales; y que serán calculados y medidos a lo largo de la vida del
proyecto y del producto.
3.2.4.
Un método de consolidación de costos hacia delante a lo largo del proceso,
de los componentes de las inversiones al resultado económico consolidado final
de cada proyecto, y del conjunto de proyectos de un período. El método consiste
en:
3.2.4.1. la definición de un conjunto de factores de influencia - expresados como
coeficientes - que vinculen los costos de:
3.2.4.1.1. cada componente de inversión (tales como un Sistema de Información en
sí mismo, la capacitación, la gestión del producto resultante, etc.) con el costo de
los activos resultantes,
3.2.4.1.2. cada activo con los de un conjunto de impactos operativos,
3.2.4.1.3. cada impacto operativo con los de los impactos estratégicos, y de
3.2.4.1.4. cada impacto estratégico con el resultado económico en la forma del
costo consolidado del proyecto.
3.2.4.1.5. el desarrollo de un protocolo de cálculo para la consolidación de costos.
3.2.5.
Un método de redistribución de los beneficios económicos hacia atrás a lo
largo del proceso, desde el resultado económico final hasta los componentes de
las inversiones. El método consiste en:
3.2.5.1. la definición de un conjunto de factores de influencia - expresados como
coeficientes - que vinculen los beneficios (resultados económicos):
3.2.5.1.1. de la forma del resultado económico consolidado del proyecto a cada
impacto estratégico que lo produjo,
Página 137 de 288
3.2.5.1.2. cada uno de los expresados por un impacto estratégico a los impactos
operativos que lo produjeron,
3.2.5.1.3. de cada impacto operativo al conjunto de activos que lo generaron, y
3.2.5.1.4. de los producidos por cada elemento de activo a los componente
originales de inversión.
3.2.5.2. el desarrollo de un protocolo de cálculo para la redistribución de los
beneficios.
3.2.6.
La definición de una organización para crear y administrar las diferentes
partes de esta metodología:
3.2.6.1. Un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR67):
3.2.6.1.1. De acuerdo a la estructura y dimensión de la empresa, podrá ser una
tarea full- o part-time.
3.2.6.1.2. Recibirá la información completa de los componentes económicos del
proyecto, como parte de la Identificación de los Requisitos del proyecto.
3.2.6.1.3. Trabajará como facilitador de la actividad del Equipo de Medición de
Rentabilidad (que se define más abajo), junto con el líder del proyecto y los
representantes de las otras áreas involucradas, en:
3.2.6.1.3.1.
la decisión de los modelos de generación de los coeficientes de
corrección por fenómenos externos, y
3.2.6.1.3.2.
la asignación de los coeficientes de influencia de costos y de
beneficios económicos.
67
RMR (Responsable por la Medición de Rentabilidad): facilitador de la actividad del Equipo de
Medición de Rentabilidad en la metodología propuesta por el tesista, junto con el líder del proyecto y
los representantes de las otras áreas involucradas, en la decisión de los modelos de generación de los
coeficientes de corrección por fenómenos externos, y la asignación de los coeficientes de influencia
de costos y de beneficios.
Página 138 de 288
3.2.6.2. Un Equipo de Medición de Rentabilidad (EMR68):
3.2.6.2.1. formado por representantes de TI y de las áreas de la organización que
estén involucradas en cada proyecto,
3.2.6.2.2. responsable por:
3.2.6.2.2.1.
definir la red de vínculos de cada proyecto,
3.2.6.2.2.2.
decidir los coeficientes de las redes de consolidación de costos y de
distribución de beneficios económicos,
3.2.6.2.2.3.
los protocolos de cálculo necesarios,
3.2.6.2.2.4.
el planeamiento y el cierre de cada nuevo proyecto, y
3.2.6.2.2.5.
el cierre de los períodos sobre los cuales informa el Control de
Gestión.
3.2.7.
Un Método de definición de los coeficientes utilizados para consolidar
costos, redistribuir beneficios económicos, computar demoras programadas y
corregir los beneficios económicos reales por cambios en los contextos
ambiental y competitivo. Todas las definiciones serán realizadas por el EMR,
con la coordinación del RMR:
3.2.7.1. Para determinar los coeficientes a) de consolidación de costos y b) de
redistribución de beneficios económicos se usará cualquier combinación de
técnicas, tales como la búsqueda de consenso, la técnica Delphi69, y el arbitraje
por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder del proyecto, a guisa
de ejemplos.
3.2.7.2. Para computar cualquier demora programada70 en la realización de
beneficios con relación a la concreción de los costos decidirá qué método
utilizar.
Por ejemplo, la implementación de un concepto nuevo al que los operadores deberán
acostumbrarse puede generar demoras hasta que lleguen a utilizarlo adecuadamente.
68
EMR (Equipo de Medición de Rentabilidad): formado por representantes de TI y de las áreas de la
organización que estén involucradas en cada proyecto de evaluación de la rentabilidad de TI, para
definir la red de vínculos de cada proyecto y decidir sus coeficientes.
69
Delphi: Técnica para lograr consenso en un grupo de expertos, cuyo beneficio es que logra mejores
resultados que con cada uno de los expertos trabajando independientemente.
70
Vea la nota al pié número 18, sección 7.2.1 del Capítulo I. Introducción.
Página 139 de 288
Se supone un crecimiento de la productividad en la aplicación del nuevo concepto
2
x
que siga una curva de la forma (1-1/ e ) con x = nº de meses a partir de la
implementación, en la que al finalizar el primer mes llega al 63,2% de las mejoras
logradas, al finalizar el 2º mes al 98,2%, y al finalizar el 3er mes al 100%71.
Lo que se puede simplificar expresando ese crecimiento gradual: a) como tal, o b)
como una demora equivalente, representadas gráficamente así:
Figura 15. Dos Enfoques para Considerar Demoras Programadas
i) Crecimiento gradual
ii) Demora
3.2.7.3. Para las correcciones por cambios en los contextos, determinará los
métodos a utilizar y las fuentes de datos contextuales de referencia.
3.2.7.3.1. Esta metodología, que facilita comparar los resultados del proyecto en
beneficios y costos con el plan inicial, puede ser utilizada:
3.2.7.3.1.1.
Para el pronóstico de resultados de un proyecto
3.2.7.3.1.2.
Para la evaluación de sus resultados parciales y finales al finalizar el
período de vida del proyecto y su producto
71
La forma de esta curva representa el perfil promedio de aumento de productividad en tareas
complejas de producción y oficina, que eran conocimiento común en la década de 1970; es coherente
con los conceptos de “Curva de aprendizaje”; y coincide aproximadamente con los registros de las
diferentes implementaciones, de proyectos industriales y otros, dirigidos por el tesista a lo largo de un
par de décadas.
Página 140 de 288
3.2.7.3.1.3.
Para comparar resultados contra el plan para un período estándar,
mensual, trimestral, semestral o anual.
Estas comparaciones permitirán iniciar un proceso de aprendizaje que lleve a la
mejora continua de la metodología.
3.2.8.
El establecimiento de un Sistema de Control de Gestión de las Inversiones
en TI, y del registro de las lecciones aprendidas.
3.2.9.
El refinamiento de los métodos de definición de los diferentes coeficientes
en función de las lecciones aprendidas y de los resultados acumulados por el
Control de Gestión.
3.3. Lo que no incluye
3.3.1.
Las evaluaciones cualitativas que formen parte del Tablero de Comando del
CIO.
Las inversiones en TI tienen beneficios económicos y costos, tanto en TI como en
otras partes de la organización.
Parece sencillo calcular la rentabilidad de las inversiones en TI relacionadas con el
ahorro de costos en la infraestructura propia de la misma TI, tal como en
capacitación, nuevos equipos, nuevo software, etc.
4. Las Evaluaciones en el Tablero de Comando del CIO
Figura 16. Evaluaciones en el Tablero de Comando del CIO
Inversiones
TI
ÁMBITO DE TI
Beneficios
ÁMBITO DE NEGOCIOS
Página 141 de 288
A diferencia de las otras “ingenierías”, cuyo alcance es predominantemente
“vertical” (funcional, especializado) y claramente limitado en la dimensión
“horizontal” (en cuanto a la amplitud de sus “productos”), TI es una actividad sin
límite horizontal, ya que soporta un conjunto creciente de las más variadas
actividades, desde la ciencia al arte, desde la robótica hasta el manejo del
conocimiento.
Y es por eso que se hace mucho más difícil medir su rentabilidad cuando, como en
la mayor parte de los casos y en el mayor porcentaje de la inversión, está aplicado a
proyectos que afectan substancialmente a las otras áreas del resto de la organización
fuera de TI.
5. Un Ejemplo
5.1.
Introducción
La metodología puede ser apreciada más fácilmente a través de un ejemplo simple
realizado por el tesista.
5.2.
Las áreas involucradas de la organización
En este ejemplo participan dos áreas de la organización:
5.2.1.
Comercial, en la Gestión de Ventas mediante vendedores.
5.2.2.
TI en la creación de un Sistema de Gestión de Ventas.
5.3. Las entradas al proyecto son:
5.3.1.
El desarrollo del Sistema de Gestión de Ventas, con:
5.3.1.1. Un Módulo de Información de Ventas, conformado por:
5.3.1.1.1. La Investigación inicial y la identificación de Requisitos
5.3.1.1.2. El Desarrollo del Módulo de Información de Ventas
5.3.1.2. Un Módulo de Simulación de Ventas, conformado por:
Página 142 de 288
5.3.1.2.1. La Investigación inicial y la identificación de Requisitos
5.3.1.2.2. El Desarrollo del Módulo de Simulación de Ventas
5.3.1.3. La creación de una base de datos con el perfil detallado de cada cliente
actual o potencial, el conocimiento sobre su participación en el mercado,
fortalezas y debilidades, sus preferencias y estilos habituales, la historia de
compras y pagos, su periodicidad, tendencias, nuevas necesidades, etc., por un
lado; y la última versión de la lista de precios, los descuentos, las
disponibilidades de stock, etc. Estos datos están disponibles en las computadoras
portátiles usadas por los vendedores, quienes pueden conectarse a un servidor
dedicado de la empresa usando una Red Privada Virtual72 (Virtual Private
Network o VPN) por la que circula información cifrada, y hasta realizar
simulaciones de elasticidad precio-demanda.
5.3.1.4. La Capacitación de los Vendedores en:
5.3.1.4.1. el Sistema de Información de Ventas.
5.3.1.4.2. el Sistema de Simulación de Ventas.
5.4. La Consolidación de Costos
5.4.1.
La descripción de la red
La Figura 17 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos
para la consolidación de Costos.
Esta apertura en cuatro componentes es realizada a los efectos de individualizar los
costos y los beneficios que cada uno aporta, aunque podrían haberse limitado a tres:
sistemas, datos y capacitación.
La disponibilidad y la actualización de estas informaciones en la empresa (Ventas);
el desarrollo, actualización y mantenimiento del sistema de manejo de información,
y del sistema de simulación (ambos por TI), y la capacitación de los vendedores en
los sistemas de información y de simulación (Ventas); son las acciones esenciales
para el éxito.
72
VPN (Virtual Private Network o VPN): Red Privada Virtual por la que circula información cifrada
a través de la nube de Internet, sin tener que utilizar vínculos dedicados.
Página 143 de 288
Los cuatro componentes iniciales pasan por una primera etapa de consolidación, en
la que el componente “Desarrollo del Sistema de Información de Ventas”, y la
completa identificación de sus Requisitos, producen el activo “Sistema de
Información de Ventas”. Los cuatro tipos de factores utilizados son llamados
coeficientes de consolidación de Costos. La consolidación de costos es un
procedimiento relativamente sencillo porque en algunas conversiones es una
agregación; aunque en otras se presenta una desagregación como en la carga de
datos y la capacitación de vendedores.
5.4.2.
La Red de Consolidación de Costos
Figura 17. La Red de Consolidación de Costos
5.4.3.
El Proceso de Consolidación de Costos
Tabla 5. El Proceso de Conversión en la Consolidación de Costos
Los V son coeficientes de conversión de Inversiones en Activos:
Página 144 de 288
Factor Convierte la inversión en
en el Activo:
Vi
el desarrollo del Sistema de Información Sistema de Información de Ventas
Vd
investigación y carga de datos
Datos cargados en la BD73
compartida
Vv
capacitación de Vendedores en los
Vendedores capacitados en los
Sistemas de Información y Simulación
Sistemas de Información y
de Ventas
Simulación de Ventas
Vs
el desarrollo del Sistema de Simulación Sistema de Simulación de Ventas
de Ventas
Los O son coeficientes de Uso de Activos que convierten Activos en Impactos
Operativos:
Factor Convierte el Activo
con Impacto Operativo en el
Proceso:
Oin
Odn
Sistema de Información de Ventas,
Datos cargados en la BD compartida
Ovn
Vendedores capacitados en el Sistema
de Información de Ventas
Datos cargados en la BD compartida
Vendedores capacitados en el Sistema
de Simulación de Ventas
Sistema de Simulación de Ventas
Odp
Ovp
Osp
Mayores conocimientos de las
necesidades de
los clientes
Mayores conocimientos y manejo
de precios competitivos
Los P son coeficientes de Competitividad que convierten los Impactos Operativos en
los Procesos en Impactos Estratégicos:
Factor Convierte el Impacto Operativo en el
Proceso
Pnv
Mayores conocimientos de las
necesidades de los clientes, y
Ppv
Mayores conocimientos de precios
competitivos
Pnm Mayores conocimientos de las
necesidades de los clientes, y
Ppm Mayores conocimientos de precios
competitivos
en Impacto Estratégico en
Resultados:
Mayores Ventas en $
Mayores Márgenes en %
Los D son coeficientes de Consolidación de Impactos Estratégicos en Resultados
Económicos finales:
73
BD: Base de Datos.
Página 145 de 288
Factor Consolida los Impactos Estratégicos
Dv
Dm
Mayores Ventas en $, y
Mayores Márgenes en %
en Resultados Económicos
finales:
Mayor Margen en $
5.5. La Distribución de Beneficios
El resultado económico final es un beneficio expresado como un aumento en el
margen bruto, al que contribuyen impactos estratégicos mensurables causados por
mayores ventas y mejores márgenes; que a su vez provienen de impactos operativos
en nuevas capacidades de las personas y de TI.
Éstos provienen a su vez de nuevos activos: los dos módulos del sistema, los datos
cargados en una base y el nivel de capacitación de los vendedores para usar ambos
módulos; y se pueden desagregar a los componentes de inversión que producen esos
activos.
5.5.1.
La Red de Distribución de Beneficios
La Figura 18 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos
para la distribución de beneficios económicos.
Figura 18. La Red de Distribución de Beneficios
Página 146 de 288
5.5.2.
El Proceso de Redistribución de Beneficios
Una vez identificado el beneficio económico final correspondiente a un proyecto,
éste es redistribuido hacia atrás a los componentes de impacto estratégico, de éstos a
las causas operativas de esos impactos, continuando hacia los activos utilizados para
producirlos, y finalmente a cada uno de los componentes de las inversiones
realizadas.
El método de redistribución de beneficios se basa en la asignación de coeficientes a
lo largo de cada etapa del proceso, descripto en el punto 4 más arriba.
En el ejemplo, el “Impacto Operativo” en el “Mayor conocimiento de precios
competitivos” es resultado de la contribución de tres factores: el Sistema de
Simulación de Ventas, el uso por los Vendedores Capacitados del Sistema
mencionado, y la acumulación de información útil en la Base de Datos. El EMR ha
decidido asignarle 60% del beneficio a la acción de los vendedores, 30% al sistema
y 10% a la información de la base de datos. Consecuentemente, del beneficio
acumulado en ese “Mayor conocimiento...” llegará el 60% al activo “Vendedores
capacitados en el Sistema de Simulación de Ventas”, 30% al Sistema y 10% a la
Base de Datos.
Al completar este procedimiento de desagregación, cada uno de los cuatro elementos
originales tendrá asignado un costo y un beneficio como partes del conjunto total del
proyecto.
5.5.3.
La Tabla de Redistribución de Beneficios
Tabla 6. La Tabla de Redistribución de Beneficios
Los S son factores de Consolidación, y distribuyen los Resultados Económicos a los
Impactos Estratégicos:
Página 147 de 288
Distribuye el Resultado
Económico
el Mayor Margen en $
Factor en Impactos Estratégicos:
Sv
Sm
Mayores Ventas en $, y
Mayores Márgenes porcentuales
Los T son factores de Competitividad, y distribuyen los Impactos Estratégicos a los
Impactos Operativos:
Distribuye cada Impacto
Estratégico
Factor en Impactos Operativos:
Tvn
la Mayor Venta en $
Tvp
Tmn
el Mayor Margen en %
Tmp
Mayor Conocimiento de Necesidades de
Clientes
Mayor Conocimiento de Precios
Competitivos
Mayor Conocimiento de Necesidades de
Clientes
Mayor Conocimiento de Precios
Competitivos
Cada uno de los Impactos Operativos recibe los beneficios económicos provenientes
de los dos Impactos Estratégicos.
Los U son factores de Uso de Activos que convierten Impactos Operativos en Valor
de Activos:
Distribuye cada Impacto
Operativo
Mayor Conocimiento de
Necesidades de
Clientes
Factor en Valor de Activos:
Uin
Udn
Uvn
Usp
Mayor Conocimiento de Precios Udp
Competitivos
Uvp
Sistema de Información de Ventas
Datos cargados en BD para ambos
sistemas
Vendedores capacitados en el Sistema de
Información y Simulación de Ventas
Sistema de Simulación de Ventas
Datos cargados en BD para ambos
sistemas
Vendedores capacitados en el Sistema de
Información y Simulación de Ventas
C: factores de Conversión del valor de Activos a las Inversiones que los causan:
Página 148 de 288
Distribuye el valor de los
Activos
Sistema de Información de
Ventas
Vendedores capacitados en los
Sistemas de Información y
Simulación de Ventas
Datos cargados en la Base de
Datos para ambos Sistemas
Sistema de Simulación de
Ventas
5.5.4.
Factor en Valor de Inversiones:
Ci
Cv
Cd
Cs
en el Desarrollo del Sistema de
Información de Ventas
Capacitación de los Vendedores en los
Sistemas de Información y Simulación de
Ventas
Investigación y carga de datos
en el Desarrollo del Sistema de
Simulación de Ventas
La aplicaciones de la metodología
Esta metodología puede ser utilizada tanto para el pronóstico de resultados de un
proyecto o de un plan anual, como para la evaluación de sus resultados parciales y
finales, y la comparación entre resultados y el pronóstico mensual y el plan anual.
Dado que la clave del método reside en la adecuada asignación de los diferentes
factores, el tesista plantea la necesidad de un sistema de Control de Gestión de TI
que permita ir acumulando resultados proyecto por proyecto y área por área, para
que el aprendizaje colectivo facilite definir los factores con mayor exactitud y
particularización, a medida que los operadores van ganando conocimientos en la
práctica, redefinan las redes y simplifiquen los procesos.
5.6. Los Factores de Corrección (o Ajuste)
Los factores de corrección mencionados más arriba en esta sección se refieren a:
5.6.1.
Cambios en los contextos competitivo y ambiental.
5.6.1.1. Se refiere a la corrección por cambios en el contexto competitivo (el
cliente, la competencia, el mercado, los hábitos de compra), que afectan a los
resultados finales. El RMR, con el apoyo del área de Marketing, desarrollará un
método de cálculo del coeficiente de corrección por cambios en el mercado, y
realizará el cálculo del beneficio ajustado por este coeficiente. Con un ejemplo
Página 149 de 288
extremadamente simple se puede mostrar un método de corrección. Si un estudio
de mercado mostrase:
5.6.1.1.1. un crecimiento gradual del mercado disponible que acumulase un 3% a
lo largo de la vida del proyecto, suponiendo que el crecimiento fuese lineal
resultaría en un mercado disponible 1,5% mayor que el estimado al planear el
proyecto. Consecuentemente, habría que ajustar hacia abajo las ventas
adicionales producidas por el proyecto teniendo en cuenta ese crecimiento.
5.6.1.1.2. un aumento en un escalón a mitad de la vida del proyecto de 1% de
precios, que resultaría en un margen 0,5% mayor que el estimado al planear el
proyecto. Consecuentemente, habría que ajustar hacia abajo el margen
porcentual adicional producido por el proyecto teniendo en cuenta ese
crecimiento.
5.6.1.2. La corrección por cambios en el contexto ambiental (socio-políticomacroeconómico), que afecten a los resultados finales. El RMR, con el apoyo de
las áreas de Finanzas y de Marketing y otras de la organización, determinará el
método a utilizar, en caso que éste afectase otros parámetros no incluidos en la
corrección del punto a) aquí arriba.
5.7. Las Demoras Programadas en el beneficio económico
5.7.1.
Consideración de las demoras programadas
A partir del momento en que todos los entregables del proyecto hayan sido
completados, es posible que el Sistema de Información de Ventas sea utilizado de
inmediato por los vendedores, ya que les provee información de mayor calidad y
variedad, dentro del conjunto al que ellos mismos podrían haber accedido
dedicándole una importante cantidad de tiempo para recolectar manualmente los
datos y procesarlos de la misma manera, o cargarlos en una computadora y
procesarlos con una planilla de cálculo.
Página 150 de 288
Pero el Sistema de Simulación es un concepto nuevo, al que los vendedores deberán
acostumbrarse, y por lo tanto puede haber una demora hasta que lleguen a utilizarlo
adecuadamente.
5.7.2.
Aplicación de las demoras programada al ejemplo
Siguiendo el ejemplo mencionado más arriba, considerando que el crecimiento de la
2
x
productividad en el uso del sistema siga una curva de la forma (1-1/ e ) con x = nº
de meses a partir de la implementación, en la que al finalizar el primer mes llega al
63,2% de las mejoras logradas, y al finalizar el 2º mes al 98,2%.
5.7.2.1. Realizando una integración simplificada asimilando:
5.7.2.1.1. el primer mes a un triángulo se obtendría una superficie de
(0+0,632)/2*1 = 0,316, o el 31,6% de resultado económico en ese mes,
denominada área A en la Figura 19 más abajo,
5.7.2.1.2. el 2º mes a un polígono irregular de 5 lados, su superficie sería de
(0,632+0,982)/2*1 = 0,807, o el 80,7% en ese mes, denominada área B en la
Figura 19 más abajo, y
5.7.2.1.3. el 3er mes a un polígono irregular de 5 lados, su superficie sería de
(0,982+1,000)/2*1 = 0,991, o el 99,1% en ese mes, que se puede redondear al
100% de la productividad final, con un error menor que el 1%.
5.7.2.2. El Equipo de Medición de Rentabilidad podría:
5.7.2.2.1. multiplicar los dos porcentajes reducidos para los dos primeros meses
por la productividad estándar planeada, lo que lleva a una solución que se puede
mostrar gráficamente así:
Página 151 de 288
Figura 19. El Cálculo de las Demoras Programadas
Crecimiento gradual de Productividad de Vendedores en el uso del Sistema de
Simulación de Venta.
5.7.2.2.2. calcular la demora equivalente como porcentaje, de la siguiente manera:
5.7.2.2.2.1.
suponiendo un año de 365 días con 52 fines de semana, 17 feriados
deja 20,33 días hábiles promedio por mes,
5.7.2.2.2.2.
la suma de los porcentajes de productividad de los dos primeros
meses es de 0,316+0,807 = 1,123 meses,
5.7.2.2.2.3.
y se puede asimilar el resultado a una demora en 2 meses – 1,123
meses = 0,877 meses,
5.7.2.2.2.4.
y aplicar en el cálculo esa demora de 0,877 * 20,33 = 17,8 días
hábiles,
5.7.2.2.2.5.
tomando un período total de vida del proyecto con el producto de 12
meses, esta demora implica una reducción del beneficio en 0,877/12 = 0,073 o el
7,3%.
Página 152 de 288
5.7.2.2.2.6.
Este enfoque es representado gráficamente así:
Figura 20. Una forma de calcular Demoras Programadas
1
1
0,877 mes
0.9
0.8
0.7
1
0.6
1
e
2 0.5
x
0.4
0.3
C
Demora
0.2
0.1
0
0
17,8 días háb.
0
1
2
3
4
x
5.8.
Un ejemplo numérico
5.8.1.
Considerando que los costos de las diferentes entradas sea:
5
5
5.8.1.1. Desarrollo y Mantenimiento anual del Sistema de Apoyo a Ventas, Base de
Datos y Módulos de Información y de Simulación: $ 27.900.
5.8.1.2. Carga inicial / captura de la Información para Ventas y acceso automático a
actualizaciones: $8.200.
5.8.1.3. Capacitación de Vendedores sobre los Sistemas de Información: $6.400.
5.8.2.
A partir de esos indicadores, podemos crear una tabla para el cálculo en el
momento del planeamiento del proyecto, que se muestra abajo, y del que surge
que:
Página 153 de 288
5.8.2.1. El Sistema de Información de Ventas produce en un año un beneficio de $
22.616 con una inversión inicial de $12.500. Si considerásemos que la
generación de beneficios se produjese linealmente a lo largo del año, y los
descontásemos a una tasa anual del 15%, el beneficio descontado sería $ 20.919,
lo que daría una relación Beneficio / Costo = 1.67.
5.8.2.2. La base de datos contribuiría $ 10.340, descontado $ 9.565 a un costo de $
8.200, con una relación Beneficio / Costo = 1,17.
5.8.2.3. El Sistema de Simulación de Ventas requeriría una inversión de $ 14.400, y
aportaría un beneficio bruto de $15.166 si operase al 100% todo el año; debido a
la demora del 7,3%, el beneficio realizable sería de $ 14.058; que descontado al
15% anual dejaría un beneficio a valor actual neto de $ 13.004, y una relación
Beneficio / Costo = 0,90.
5.8.2.4. La capacitación de Vendedores en el sistema de Información de Ventas
costaría $ 6.400 con un beneficio de $ 28.270, y descontado de $ 26.150; y la
capacitación en el Sistema de Simulación de Ventas costaría $ 6.200 con un
beneficio bruto de $30.333 si operase al 100% todo el año; debido a la demora
del 7,3%, el beneficio realizable sería de $ 28.116, y descontado al 15% de
$26.007; resultando en una relación Beneficio / Costo = 4,06.
5.8.2.5. La asignación de las contribuciones a costos y beneficios económicos de
cada componente sumaría para TI un beneficio neto de $ 44.809, y descontado
de $ 41.448, con un Costo de $28.050, y una relación Beneficio / Costo = 1.48.
5.8.2.6. La asignación de las contribuciones a costos y beneficios económicos de
cada componente sumaría para Ventas un beneficio de $ 58.591, y descontado de
$ 54.597, con un Costo de $19.650, y una relación Beneficio / Costo = 2,76.
5.8.2.7. Las correcciones por cambios en los contextos de mercado y ambiental
podrán ser calculados cuando el período de un año se haya completado y se
disponga de datos de la realidad.
Página 154 de 288
5.9.
Las conclusiones sobre el ejemplo
La aplicación numérica de esta metodología resulta de evaluar, utilizando la Técnica
Delphi, los diferentes coeficientes de contribución de cada componente y de cada
área.
La mayor rentabilidad de Ventas que la de TI proviene de que el EMR considera que
contribuye más a los resultados del proyecto, y que TI funciona como un habilitador
de la implantación del nuevo mecanismo de apoyo a los Vendedores.
Los valores de costos, beneficios económicos y coeficientes planeados, y el
protocolo de cálculo del ejemplo arriba mencionado al momento del planeamiento
son mostrados en la tabla de la página siguiente.
Una vez finalizado un determinado período pueden obtenerse resultados reales,
ajustarlos por factores de corrección y compararlos con los planeados; los que
corresponden al protocolo de cálculo están mostrados en la Tabla 7.
La Bibliografía del Capítulo III
Pérez Alfaro, A., Control de Gestión y Tablero de Comando (LexisNexis, 2000)
Devaraj, S. y Kohli, R., The TI Payoff (Financial Times Prentice Hall, 2002).
Página 155 de 288
Tabla 7. El Protocolo de Cálculo del ejemplo de las Figuras 17 y 18
Protocolo de cálculo del ejemplo de las figuras 2 y 3
SI V
DSI V
MSI V
I&R
C V SI
Sistema de Información de Ventas
Desarrollo del SI V
Mantenimiento del SI V
Investigación y Requisitos
Capacitación Vendedores en SI V
SSV
DSS V
MSS V
I&CD
C V SS
IT
Índices
Beneficios
$
Inversiones&Costos $
Margen%Beneficio
Ventas
58591
19650
66.5%
44809
28050
37.4%
Factores de reparto de
bri
beneficios
Factores de reparto de
cri
costos
1
0
0.3
0.7
1
0
0.3
0.7
0.5
0.5
0.1
0.9
0.2
0.8
1
0
0.3
0.7
1
0
0.3
0.7
0.5
0.5
0.1
0.9
0.2
0.8
DSI V
18997
10000
47.4%
Beneficios
$
Inversiones&Costos $
Margen % Beneficio
Factores de
bci
conversión de
Factores de
cci
conversión de Costos
I&R SI V
3619
2500
30.9%
DSS V
9841
10000
-1.6%
I&R SS V
4217
4400
-4.3%
0.3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Beneficio total $
Costo total $
Margen%Beneficios
SS V
0.4
cui
1
Datos en BD
10340
8200
20.7%
14058
14400
-2.4%
UCI
bui
UDI
0.5
USS
0.1
UCS
0.3
1
Mayor Conocimiento de las Necesidades del Cliente
56540
22590
60.0%
0.6
C V SI
28270
6400
77.4%
C V SS
28116
6200
77.9%
UDS
0.1
0.45
0.55
1
1
Mayor Conocimiento de Precios competitivos
46860
25110
46.4%
bpi
cpi
0.8
0.2
Mayor Venta en $
66000
20583
68.8%
Beneficios
$
Inversiones&Costos $
Margen % Beneficios
Factores de
consolidación de
Factores de
consolidación de
C V SS
28116
6200
77.9%
0.7
USI
Factores de
competitividad de
Factores de
competitividad de
C V SI
28270
6400
77.4%
0.16
22616
12500
44.7%
Beneficios
$
Inversiones&Costos $
Margen % Beneficios
I&C D
10340
8200
20.7%
0.84
SI V
Beneficios
$
Inversiones&Costos $
Margen % Beneficio
Factores de uso de
Beneficios
Factores de uso de
Costos
Sistema de Simulación de Ventas
Desarrollo del SS V
Mantenimiento del SS V
Investigación y Carga de Datos
Capacitación Vendedores en SS V
bki
cki
0.1
0.9
Mayor Margen porcentual
37400
27117
27.5%
0.6383
0.3617
1
1
Resultado final: Mayor margen bruto para la empresa
103400
47700
53.9%
Página 156 de 288
IV.
La Investigación de Campo
1. Los Fundamentos
1.1. Introducción
Dado que el aporte de esta tesis es la metodología propuesta para separar costos y
beneficios de las diferentes áreas, en los proyectos de TI en apoyo de iniciativas de
negocios, se hace necesario verificar si, a pesar de no haberse encontrado ninguna
metodología específica en la bibliografía internacional, pudiese existir esta misma
metodología o una similar en el mercado argentino.
1.2. El Objetivo de esta Investigación
Esta investigación intenta dar una respuesta que verifique el cumplimiento del
primer objetivo secundario planteado por el tesista:
b) Estudiar cuantitativamente, mediante la aplicación de una encuesta, las prácticas
de las mayores o más significativas empresas locales, elegidas en función de su
facturación anual, comparándolas con la metodología presentada, que será usada
como referencia.
La expresión de este objetivo ha sido ampliada por el tesista al expresar “o más
significativas” para incluir a una pequeña cantidad de empresas que, si bien no son
de las mayores, presentan una mayor probabilidad de disponer de una tecnología
como la propuesta por el mismo.
2. La Lista inicial de empresas
Página 157 de 288
2.1. La búsqueda de la información
Después de un análisis de la situación con sus Directores de Tesis, el tesista recurrió
al único listado disponible, aunque lo considerase relativamente imperfecto74,
publicado por la Revista Mercado en su artículo anual “Las 1.000 empresas con
mayores ventas” [Mercado, Octubre 2003, p.66-138].
Posteriormente se le agregaron otras que, por su origen o actividad, podrían ser
relativamente significativas, aunque no figurasen en el artículo arriba mencionado.
3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas
3.1. El formato de la investigación
Se decidió realizar una encuesta.
3.2. La estructura de la encuesta
Cada uno de los cinco puntos planeados para la investigación enfoca un área de la
medición de la rentabilidad, y están compuestos por dos preguntas cada uno:
La primera (1.a a 5.a) es cerrada por Sí o por No, en respuesta a la pregunta si la
empresa dispone de lo que se detalla en cada una.
En caso de responder Sí a cualquiera de los puntos (1 a 5), la segunda pregunta (1.b
a 5.b) pide que identifiquen qué herramientas o mediciones emplea la empresa para
realizar esa medición.
74
El tesista y sus directores lo consideran imperfecto porque a) no cita los valores objetivos de
facturación de las empresas sino los de sus informaciones para propósitos de esta publicación, y b)
porque la participación es voluntaria, por lo que se excluyen muchas empresas.
Página 158 de 288
3.3. Las preguntas de la encuesta
3.3.1.
Pregunta 1
1. La primera: ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las
inversiones en TI?, identifica si la empresa encuestada dispone de alguna
metodología para la medición de la rentabilidad de TI, sin especificar si es aplicable
a cada proyecto, a TI, al conjunto TI – Negocios, o a la totalidad de la empresa.
Si la respuesta fuese por Sí, la respuesta a Si usa alguna medida ¿qué medida usa?
Permitirá identificar si realmente la organización realiza alguna medición de
rentabilidad.
3.3.2.
Pregunta 2
2. La segunda: ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios
producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización? Es la
que apunta a saber si en la empresa encuestada se separan los costos y los beneficios
aportados por TI de los aportados por las otras áreas, y es el núcleo de esta
investigación.
Si la respuesta fuese por Sí, la respuesta a Si usa algún método ¿Qué método usa?
proveerá el detalle de la información necesaria para determinar si es cierto o no que
separa causas y consecuencias por área de la organización.
3.3.3.
Pregunta 3
3. La tercera: ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos en demoras
programadas en los proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato? Avanza
en el sentido de identificar el grado de sofisticación de la medición de rentabilidad,
en este caso evidenciado por la capacidad de evaluar los efectos de las demoras
programadas entre la inversión o el costo, y la realización del beneficio económico.
Nuevamente, la respuesta a Si la respuesta el Sí, ¿qué método usa? facilitará saber si
el método utilizado permite considerar adecuadamente esa demora.
Página 159 de 288
3.3.4.
Pregunta 4
4. La cuarta pregunta: ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales
al completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el
ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado? intenta discriminar si la
empresa encuestada corrige los resultados por variaciones en el entorno de mercado
(por ejemplo por un aumento general del mercado que facilite el aumento de ventas
impulsado por el proyecto), o por el contexto socio-político-económico (con efectos
similares.
La pregunta complementaria: Si la respuesta el Sí,¿Qué método usa para esas
correcciones? mostrará tanto la existencia de un método de ajuste como el grado de
sofisticación de las correcciones que pueda aportar.
3.3.5.
Pregunta 5
5. La última: ¿Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los planes
o pronósticos para TI? Revela la existencia de algún sistema de Control de Gestión.
En caso de recibir una respuesta afirmativa, la respuesta a ¿Qué indicadores
compara? ilustrará no solamente el tipo de indicadores de control de gestión, sino
también los períodos tenidos en cuenta; y además si alcanza solamente a las tres
condiciones básicas del proyecto: tiempo, prestaciones y presupuesto, o si avanza
sobre la rentabilidad de cada proyecto o del departamento de TI por períodos fijos de
tiempo.
4. El Diseño del formulario de solicitud de información y los encabezados
4.1. El tipo de formulario
El formato de esta encuesta acerca de métodos de medición en el mercado argentino
fue conformado en cinco preguntas cerradas (1.a a 5.a), por sí o por no, cada una
seguida por una pregunta abierta (1.b a 5.b) para especificar qué práctica utilizaban
en cada caso cuando respondían sí.
Página 160 de 288
4.2. El formulario utilizado para las preguntas fue el siguiente:
Tabla 8. El Formulario para la Encuesta a CIOs
MISI – FRBA – UTN: Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las
Inversiones en TI en una Organización. Formulario para relevar datos.
Encuesta a CIOs
Organización:
Encuestado:
Cargo:
Teléfonos:
1 ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las
inversiones en TI?
1b Si usa alguna
medida ¿qué
medida usa?
2a ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios
producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la
organización?
2b Si usa algún
método ¿qué
método usa?
3a ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos en demoras
programadas en los proyectos de TI cuando el beneficio no es
inmediato?
3b Si la respuesta
es sí, ¿qué
método usa?
4a ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al
completar un proyecto, descontando los efectos producidos por
cambios en el ambiente socio-económico-financiero, y/o en el
mercado?
4b Si la respuesta es sí,
¿qué método usa
para esas
correcciones?
5a ¿Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los
planes o pronósticos para TI?
5b Si la respuesta es sí,
¿Qué indicadores
compara?
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
4.3. El texto para solicitar respuestas por correo electrónico
El tesista desarrolló un texto para encabezar los mensajes enviados de correo
electrónico:
Página 161 de 288
“Entre 2002 y 2003 cursé una maestría en Sistemas de Información en la UTN, y
estoy completando mi tesis sobre Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad
de las Inversiones en TI en una Organización".
Creo que la metodología que desarrollé puede ayudar a separar costos y beneficios
de TI y de las áreas de negocios en cada proyecto de TI, lo que podría llegar a ser de
utilidad para muchas empresas.
Si le interesase el tema, le haría llegar la tesis al terminar de escribirla.
La investigación de la tesis consiste en identificar si existe un sistema equivalente o
similar que esté siendo usado en las empresas mayores o más significativas para este
tema en la Argentina.
Usted puede decidir si prefiere que la sección de agradecimientos de la tesis incluya
su nombre y el de su empresa, o mantenerlo anónimo.
Para su información, éstas son las preguntas, que pueden ser respondidas por e-mail
o por teléfono en unos tres minutos:”
4.4. El texto para solicitar respuestas por teléfono
El tesista también redactó un encabezado para ser leído por las personas que
realizaban las llamadas telefónicas:
“Soy la asistente del ingeniero José Pedro Pagano. El ingeniero Pagano está
realizando una encuesta a las mayores empresas del país para una tesis de Maestría
en Sistemas de Información, en la que propone una metodología de medición de la
rentabilidad de las inversiones en TI, separando los costos y beneficios que
pertenezcan a TI de los aportes de las otras áreas de la organización.
Por eso le solicita si puede responderle a las siguientes preguntas:
Página 162 de 288
Con relación a la gestión de TI en su empresa:”
5. Los Resultados de la encuesta
Los resultados detallados están en los Anexos 1:
5.1. Anexo 1: Los resultados de la Investigación de Campo: Encuesta a CIOs
5.1.1.
Anexo 1.1. La lista de las Personas y Empresas Participantes:
Un Listado con los nombres de las empresas y de las personas que
respondieron por ellas, y una denominación genérica de las empresas cuyos
voceros decidieron mantener el anonimato para ellos y para sus empresas.
5.1.2.
Anexo 1.2. Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a)
5.1.3.
Anexo 1.3. Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas b),
agrupadas por pregunta.
5.1.4.
Anexo 1.4: Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) mediante el
Estudio de las Respuestas Abiertas (b)
Tabla de corrección de las respuestas a las preguntas cerradas en función
de las respuestas a las preguntas abiertas.
5.2.
La protección de la anonimidad
Sobre cincuenta encuestas reportadas, catorce encuestados (28%) decidieron
mantener estricto secreto sobre su nombre y el de su empresa.
5.3.
5.3.1.
Una síntesis de los resultados obtenidos
Pregunta 1. ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las
inversiones en TI?
Página 163 de 288
Veinticinco respondieron que utilizaban alguna medida de rentabilidad de las
inversiones en proyectos de TI, fuese esta por proyecto o por período. Sin embargo
seis de ellos le imponen las siguientes limitaciones:
5.3.1.1. Un encuestado declaró: Para más adelante: portafolios de análisis de
costos y ganancias económicas en cada proyecto. Pero no lo hacen actualmente.
5.3.1.2. Otro respondió: se utilizan algunas medidas, sin especificar cuáles.
5.3.1.3. Un tercero afirmó: RoI del plan del proyecto, no de los resultados. Más
para los clientes que para ellos.
5.3.1.4. Un cuarto expresó: Retorno de la inversión "ácido" sólo tomando en cuenta
BENEFICIOS DIRECTOS (Ahorro de Mano de Obra, Ahorro de Papel, Ahorro
de Tiempo). Esto solo se aplicaba a algunos proyectos, o a los de
infraestructura, donde los retornos eran más difíciles de determinar. Lo que
limita las posibilidades a algunos proyectos computando solamente algunos
beneficios.
5.3.1.5. Un quinto dijo: Se usa para evaluar si se va a realizar la inversión en
tecnología, pero los beneficios solamente se evalúan para grandes proyectos de
desarrollo, incluyendo al analista funcional, pero no el costo de los usuarios. Lo
que importa es que salga el proyecto.
5.3.1.6. Un sexto dijo sí pero no especificó qué.
Quedan 19 respuestas válidas o el 38% de las empresas encuestadas, que usan
alguna medida adecuada de medición de rentabilidad.
5.3.2.
Pregunta 2. ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios
producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización?
Página 164 de 288
Siete encuestados respondieron que sí disponían de algún método para separar los
costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la
organización. Sin embargo, un análisis detallado de las respuestas invalida la
posibilidad que todas esas respuestas presenten una metodología adecuada para
realizar esa separación:
5.3.2.1. Estamos implementando una nueva metodología de trabajo denominada
"Run Like a Business" lo que significa que cada proyecto de TI compite con
otras áreas de negocio en la asignación de presupuestos en función a las
mejoras especificas que se plantean. Pero no llega a separar los beneficios por
área de proyectos de TI realizados en apoyo de iniciativas de áreas de negocios.
5.3.2.2. Para separar costos, usamos ABC, Activity Based Costing, donde se fijan
"precios" unitarios para cada tecnología de TI y luego "cobrarle" a los clientes
internos de acuerdo al consumo de una tecnología en particular que hayan
tenido (ciclos de CPU de mainframe, llamadas de larga distancia, cantidad de
workstations, etc.). Esto permite separar el costo de TI por sector/función de la
empresa, y evaluar beneficios. Dichos "costos internos" son ratificados
periódicamente mediante benchmarkings. ABC separa costos pero no beneficios.
5.3.2.3. Solamente los costos utilizando los centros de costos de la compañía. En
algunos casos no se puede separar y van aplicados al centro de costos de
Sistemas. Pero no separan beneficios.
5.3.2.4. Presupuesto de Gastos e Inversiones del área. Análisis de rentabilidad de
proyectos de inversión. No hay separación por área.
5.3.2.5. Dijo que lo hace, pero no menciona el método. Al preguntarle cómo
realmente separa los costos - incluyendo los habitualmente ocultos - y los
beneficios por área reconoció que no los separaba.
5.3.2.6. Si el costo total del proyecto es de TI. Tienen en cuenta el aporte de la
implementación en cada una de las áreas, separando los costos, no los
beneficios.
Página 165 de 288
5.3.2.7. Cada proyecto involucra una cantidad de horas / hombre, como ya fue
dicho. Existe un sistema de registración de tareas, las cuales se "adjudican" por
gerencia. A cada gerencia (o sector de la empresa) se le cargan las horas de los
informáticos
que
desarrollan
el
proyecto
(análisis,
programación,
pruebas).Luego cada gerencia (o sector) "mide" el tiempo "ahorrado" por sus
empleados. Este ahorro también puede medirse en cantidad de papel, toner,
insumos que resulten "ahorrados" por la implementación de la aplicación.
Las respuestas a la pregunta abierta 2.b ponen claramente en evidencia que no hay
ninguna empresa en la muestra que disponga de una metodología para la separación
de costos y beneficios entre TI y las otras áreas, en iniciativas de negocios
soportadas por proyectos de TI; lo que da lugar a una metodología como la
propuesta por el tesista.
5.3.3.
Pregunta 3. ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos en demoras
programadas en los proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato?
Nueve encuestados respondieron que tienen un método para considerar los efectos
de demoras programadas, pero cinco de ellos se referían a las demoras no
programadas habituales en proyectos de TI o no disponían de un método:
5.3.3.1. Respondió: La metodología usada dentro de la Cía. para evaluar proyectos
(llamada Value Assessment y basada en una herramienta en Excel), habla de
"beneficios intangibles" (aquellos que pueden ser medidos en términos de
satisfacción de cliente. etc., pero no en números económicos), que pueden ser a
corto plazo pero con beneficios a largo plazo. Dichos beneficios intangibles
permiten ser rankeados y darles un "peso" en la herramienta, pero más allá de
ello, requieren una revisión y aprobación por la alta gerencia de I/S75. Es decir,
son contemplados en la herramienta y permiten ser evaluados de alguna
manera. En este caso se realizaba una evaluación cualitativa, no cuantitativa.
75
I/S: abreviación de la expresión en inglés “Information Systems” que significa sistemas de
Información.
Página 166 de 288
5.3.3.2. Respondió: De todos los proyectos presentan informe de desvíos graves
que van a auditoria; hasta +/- 5% quedan con el gerente. Lo que indica que se
refería a desvíos entre el resultado y el plan en vez de demoras programadas.
5.3.3.3. Respondió que Sí, pero no explicó que disponga de alguna metodología.
5.3.3.4. Respondió: Sí la oportunidad. No para evaluación del proyecto, si la
oportunidad al momento de evaluar los beneficios. Si en diciembre me pierdo de
ganar x $ entonces se considera. Evidentemente no dispone de un método.
Respondió: Se recalcula para ver cómo impacta el efecto si es muy pesado, sí se
analizó para el proyecto (nombre eliminado) el gasto en función del desarrollo.
5.3.3.5. Consecuentemente, sólo cuatro de los encuestados disponen de algún
método para considerar los efectos demorados programados.
5.3.4.
Pregunta 4. ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al
completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el
ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado?
5.3.4.1. Hubo solamente seis respuestas de quienes consideraban que corregían los
resultados por variaciones en los contextos de mercado y del ambiente externo
socio-político-económico; pero solamente tres de ellos disponían de algún
método válido (aunque en los tres casos era solamente parcial) de ajuste por uno
o más factores de los contextos externos:
5.3.4.1.1. Un encuestado respondió: Cada proyecto en particular posee su
justificación y medidas de éxito... Dadas las mejoras en temas de seguridad
(siempre se calcula cuánto nos cuesta eliminar cada virus que aparece), la
menor utilización de recursos (hacer sólo una migración en lugar de dos en el
año) y menores tiempos de migración en el usuario final. Con todo esto se
crearon métricas para medir y controlar los costos y "savings" (ahorros) del
proyecto. Lo que indica que no hace ajustes por variaciones en los contextos
externos.
Página 167 de 288
5.3.4.1.2. Un segundo encuestado que respondió Sí, no pudo explicar cómo,
perdiendo validez su respuesta.
5.3.4.1.3. Un tercero declaró que lo hace, pero solamente en el presupuesto de
gastos.
Por lo que se encontraron solamente tres empresas (6%) con alguna práctica, aunque
parcial, de efectuar correcciones en por lo menos uno de los dos contextos.
5.3.4.2. Dos de ellas corrigen solamente por variación de tipo de cambio:
5.3.4.2.1. Una que: cotiza en (moneda dura) acá y en (un mercado internacional).
Toda la diferencia de cambio más los cambios macroeconómicos se discuten
aparte. Se certifica volumen, y si es un cambio que afecta el valor en dinero no
va para el bono76.
5.3.4.2.2. Otra que informó: La incidencia se ajusta por devaluación. Por ejemplo
implementaros ERP por un millón de dólares de inversión, y evidentemente se
ajusta todo porque los beneficios en dólares bajaron por la devaluación.
5.3.4.2.3. Una tercera ajusta por inflación: Sí, lo que consideramos es los costos
por inflación, o el tiempo de justificación del proyecto. Para eso medimos el
VAN, que lleva al valor real actual. Incluye todos los gastos recurrentes,
amortizaciones y otros gastos.
5.3.5.
Pregunta 5. ¿Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los
planes o pronósticos para TI?
76
Bono o Bonus: Premio anual en función de resultados del departamento o globales de la empresa.
Página 168 de 288
5.3.5.1. Veinticinco encuestados respondieron que comparaban resultados finales
contra el plan, pero solamente dieciséis de ellos lo hace para ambos, costos y
beneficios, y los nueve restantes lo hacen de alguna manera imperfecta,
principalmente sólo por costos. Sus declaraciones y el análisis de las mismas
indican cuando es necesario un análisis:
5.3.5.1.1. En realidad comparamos las horas insumidas en un proyecto vs. las
horas presupuestadas y el valor del mercado de esa cantidad de horas. Ej. Si un
upgrade (una actualización) de SAP se tarda 3 meses que no sean 4 y si es así
que el valor de mercado no sea 1. Esto es aplicable a proyectos de más de 1
mes. Solamente lo hacen con relación al tiempo en horas y su valor monetario
insumido en los proyectos.
5.3.5.1.2. Presupuesto con resultados, pero no de rentabilidad. Aclaró que se
refería a los resultados de los proyectos en su terminación en duración, costo y
cumplimiento de condiciones.
5.3.5.1.3. Se han desarrollado una serie de indicadores de gestión en lo que es
Sistemas, que nos han ayudado a productivizar77 la tarea. Uno de los
indicadores refiere a la cantidad de horas que cada integrante del plantel le
imputa a cada proyecto, con lo cual conocemos cual proyecto está recibiendo
más horas y por ende en qué ocupa el tiempo cada colaborador. Esto parece
una tarea engorrosa, pero con metodología y una pequeña aplicación se logra y
se productiviza. Consecuentemente no realiza un control completo de resultados
en costos y beneficios contra el plan.
5.3.5.1.4. Se hace pero no se hace bien. Lo que se hace es en tiempo, costo y
prestaciones por proyecto.
77
Productivizar: palabra de jerga técnica por “aumentar la productividad, donde Productividad: 1.
Cualidad de productivo. 2. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de
tierra cultivada, equipo industrial, etc. 3. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales
como mano de obra, materiales, energía, etc.
Página 169 de 288
5.3.5.1.5. Revisión de objetivos. Se hace a nivel regional, para el Manager de Latin
America. Se evalúa con Excel o verbal por conference (videoconferencia), pero
solo como teamwork (trabajo en equipo), no es muy estandarizado. Solamente
controlan costo, tiempo y prestaciones.
5.3.5.1.6. Se hacía por proyecto en base al presupuesto contable, porque era un
área de gastos y controlaban tiempo y prestaciones
5.3.5.1.7. Se hace para cada proyecto. Se comparan los costos y, según el
proyecto, los beneficios, pero de manera simple sin tener todo en cuenta.
5.3.5.1.8. Se hace el budget (presupuesto) de cada proyecto, contingencia hasta
10%. Y ella debe presentarlo y justificar las causas de las desviaciones.
5.3.5.1.9. Siempre se hace por proyecto porque es lo más detallado. También se
acumula por año. Se refería solamente a los costos del proyecto.
6. Las conclusiones de la encuesta
6.1.
El 38% de los encuestados disponen de alguna medida de la rentabilidad de
los proyectos de TI.
6.2.
Ninguno de los encuestados dispone de una metodología adecuada para
separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las
otras áreas de la organización.
6.3.
Solamente 4 de los encuestados (8%) disponen de un método para considerar
los efectos demorados programados en los beneficios.
6.4.
Tres encuestados (6%) disponen de un método de corrección parcial de ajuste
de los beneficios reales producidos por cambios en los contextos de mercado y
externo socio-político-económico, en particular por devaluación (dos) y por
inflación (uno).
Página 170 de 288
6.5.
Dieciséis encuestados (32%) comparan resultados sobre costos y beneficios
contra un plan o pronóstico. Otros nueve lo hacen de manera imperfecta,
particularmente sobre tiempos, cumplimiento de presupuesto y de prestaciones
de los proyectos.
La no existencia de una metodología adecuada para separar costos y beneficios por
área de la organización valida la oportunidad de una nueva metodología para ese fin.
La Bibliografía del Capítulo IV
Revista Mercado, “Las 1.000 empresas con mayores ventas” (Revista Mercado,
Octubre 2003, p.66-138).
Página 171 de 288
V. Las entrevistas estructuradas con expertos
1. Los Fundamentos
Para confirmar la validez de los resultados de la investigación de campo, se decidió
complementarla realizando una pequeña cantidad de entrevistas con un pequeño
grupo de expertos en TI, que pudiesen tener algún conocimiento acerca de una
metodología similar o equivalente a la propuesta por el tesista, de acuerdo al
segundo objetivo secundario planteado en su Programa de Tesis:
b) Realizar una pequeña cantidad de entrevistas estructuradas con expertos y
CIOs, para explorar los métodos utilizados actualmente, como complemento
de la encuesta.
2. La lista de los Expertos
A partir de las sugerencias de los Directores de Tesis, los expertos seleccionados que
fueron invitados a participar de las entrevistas y accedieron a darlas fueron:
Alberto Chehebar: CIO de Aerolíneas Argentinas.
Juan José Dell’Acqua, CIO de Metrogas.
Jorge Lascorz, CIO de Laboratorios Casasco.
Carlos Tomassino, profesor y directivo universitario, Director del Departamento de
Sistemas, Facultad Regional Buenos Aires, Universidad Tecnológica Nacional.
Página 172 de 288
3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas
3.1.
La estructura de las preguntas para la entrevista
Cada uno de los seis puntos planeados para estas entrevistas enfoca un área de la
medición de la rentabilidad.
La entrevista se inicia con una descripción sucinta del objetivo a cumplir.
Continúa con dos preguntas cerradas por Sí o por No.
En caso de responder Sí a la segunda pregunta cerrada - sobre la existencia de una
metodología para separar costos y beneficios por área - se pide una lista de
metodologías, si las hubiere, en una pregunta abierta.
La entrevista continúa con otras cinco preguntas abiertas sobre prácticas de gestión
económico-financiera del departamento de TI.
3.2.
3.2.1.
El detalle de las preguntas
Pregunta 1
1. La primera pregunta cerrada por Sí o No es: ¿Podría citar usted alguna
metodología usada en el país para la medición objetiva de la rentabilidad de las
inversiones en TI, fuera del aumento de productividad de mano de obra y de la
optimización de stocks? Apunta al mismo objetivo que la primera de la encuesta de
campo, llevar la entrevista al área del Control de Gestión de TI.
3.2.2.
Pregunta 2
2. La segunda pregunta se separa en dos, una cerrada por Sí o No: ¿Puede alguna
metodología conocida por usted separar confiablemente las causas y efectos de los
diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud
habitual que demanda el Control de Gestión?.
Página 173 de 288
En caso de responder Sí, continúa una pregunta abierta para conseguir una
descripción de la metodología referida por el experto: Si la respuesta es sí, ¿Qué
metodologías conoce?
3.2.3.
Pregunta 3
3. Con el objeto de ampliar la información se presenta la 2ª pregunta abierta, que da
pié a todo tipo de posibilidades: ¿Podría darme alguna información acerca de cómo
controlan los CIOs la gestión financiera de sus organizaciones de TI?
3.2.4.
Pregunta 4
4. Para enfocar la entrevista en una de las posibilidades de uso más frecuente en el
Control de Gestión de todo tipo de organización, se realiza la 3ª pregunta abierta:
Referido a la pregunta anterior, y si usan un Tablero de Comando ¿qué indicadores
financieros clave tendrán en ese tablero?
3.2.5.
Pregunta 5
5. Para restringir el enfoque a métricas de rentabilidad, se realiza la 4ª pregunta
abierta: ¿Qué métricas de rentabilidad cree usted que se suelen usar, tales como
RoI, RoA, VAN, TIR, y período de recupero, Beneficio/ Costo?
3.2.6.
Pregunta 6
6. Finalmente, para conocer el grado de control de resultados comparados con los
planes o pronósticos, se realiza la 5ª y última pregunta abierta: ¿Comparan los CIOs
los valores financieros planeados con los reales?
4. El Diseño del Formulario de Presentación y Registro de Información
El formato contiene una corta introducción y las preguntas:
Página 174 de 288
Tabla 9. El Formulario para las Entrevistas Estructuradas con Expertos
Maestría de Ingeniería en Sistemas de Información – FRBA – UTN
Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en
una Organización.
Formulario para relevar informaciones
Organización:
Entrevistado:
__________________________
_____________________
Cargo:
Fecha
y
hora
_______________________________
______________________
Estoy realizando una investigación en las mayores empresas del país para una tesis
relacionada con metodologías de medición de la rentabilidad de las inversiones en
TI, separando las causas y efectos que pertenezcan a ti de los aportes de otras áreas
de la organización.
Le solicito, como experto reconocido en TI, la realización de una entrevista
estructurada en profundidad, para obtener respuestas a las siguientes preguntas:
1 ¿Podría citar usted alguna metodología usada en el país para la medición objetiva
de la rentabilidad de las inversiones en TI, fuera del aumento de productividad de
mano de obra y de la optimización de stocks?
Sí ( ) No ( )
2a ¿Puede alguna metodología conocida por usted separar confiablemente las causas
y efectos de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la
exactitud habitual que demanda el Control de Gestión?
Sí ( ) No ( )
2b Si la respuesta es sí, ¿Qué metodologías conoce?
3 ¿Podría darme alguna información acerca de cómo controlan los CIOs la gestión
financiera de sus organizaciones de TI?
4 Referido a la pregunta anterior, y si usan un Tablero de Comando ¿qué
indicadores financieros clave tendrán en ese tablero?
5 ¿Qué métricas de rentabilidad cree usted que se suelen usar, tales como RoI,
RoA, VAN, TIR, y período de recupero, Beneficio/ Costo?
6 ¿Comparan los CIOs los valores financieros planeados con los reales?
5. Los Criterios de Información acerca de las Entrevistas
Dado que algunos de los entrevistados son CIOs que podrían haber hecho
referencias a algunas informaciones sobre sus propias organizaciones, sus respuestas
han sido convertidas en expresiones genéricas, y están citadas abajo en ubicaciones
al azar. De este modo se dificulta la identificación de qué experto dijo exactamente
qué.
6. Los Resultados de las Entrevistas Estructuradas con Expertos
Página 175 de 288
6.1.
Respuestas a la pregunta 1
Pregunta 1: ¿Podría citar usted alguna metodología usada en el país para la medición
objetiva de la rentabilidad de las inversiones en TI, fuera del aumento de
productividad de mano de obra y de la optimización de stocks?
6.1.1.
Sí RoI.
6.1.2.
Sí.
6.1.3.
Sí, RoI y las financieras de cada proyecto.
6.1.4.
No.
6.2.
Respuestas a la pregunta 2
Pregunta 2: ¿Puede alguna metodología conocida por usted separar confiablemente
las causas y efectos de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe
TI, con la exactitud habitual que demanda el Control de Gestión? Si la respuesta es
sí, ¿Qué metodologías conoce?
6.2.1.
Sí. Costo/Beneficio es todo un tema. Pasa por el grado de seguimiento
desde un ROI inicial. Una vez lograda una solución, ver si se han dado esos
beneficios. Si lo que pensaba hacer no es lo que se logra, por ejemplo, medir. En
el terreno práctico se dan circunstancias que hacen que se tenga que retrotraer el
proyecto, y la inversión que se hizo no se cristalizó en 1000 del ahorro pensado,
por factores internos y externos.
6.2.2.
La solución no siempre es por que no hubo abaratamiento de costos, por
ejemplo en proyectos que tardan una año en concretarse y en el medio aparece
una devaluación.
También cuando no se hizo una estimación sobre lo que se mejora inicialmente
con la solución. Y a veces los tiempos apremian y hay que tomar medidas
rápidamente de volver al modelo anterior que funcionaba.
Página 176 de 288
Metodología es todo un tema, ya que en 2002 y parte de 2003 vengo diciendo
que las áreas de TI necesitan un planeamiento y conocer metodologías. Y no
hacerlo por la respuesta rápida “no es aplicable a la Argentina” aunque sí lo sea
en EE.UU. y Europa no es cierto, ya que casi nunca difícil es imposible.
Esto es una falla de los CEOs que no piden cómo se mide la productividad, y es
similar a lo que sucede con la relación entre la publicidad y las ventas.
Es cierto que tener una metodología requiere un esfuerzo, sobre todo cuando no
está de manifiesto frente al número 1. Tampoco es fruto consensuado. Si lo hace
es porque quiere llevar de TI su funcionalidad a números; con datos de cantidad
de gente, horas hombre, capacidad, productividad, se destrabaría la relación.
Pero los CEOs no se sientan con los CIOs para desarrollar una metodología.
Se confunde a los gastos de TI, y se cree que quedan en TI.
El Management sigue sin ver a sus áreas de tecnología como una parte del
negocio, igual a las otras partes. Por eso no se hacen las mediciones que debería
hacerse sobre el área de TI.
6.2.3.
Sí. Se usa costeo ABC78 que separa los costos por centro de servicios: TI,
RR.HH., etc.; y por otra parte los beneficios de cada centro de negocios. Pero no
se separan los costos de los centros de negocios ni los beneficios por centro de
servicios.
6.2.4.
No. No las conozco.
6.2.5.
No, yo uso el peso relativo para la mayoría de las cosas que tengo que
evaluar. Comparo situaciones por “Cursos de acción” versus “Los estados de la
naturaleza” (los ítems que voy a tener que contemplar para los diferentes cursos
de acción). Cada ítem tiene un peso relativo: a) los costos relativos, b) los
beneficios cualitativos, cuando no puedo decir “vale tanto”. Y hago una matriz
de confrontación y le pongo a cada ítem un peso relativo: el costo con el valor
78
Costeo ABC: dado que los métodos anteriores de distribución de costos fijos entre líneas de
productos o departamentos han demostrado ser ineficientes en el sentido de cargar porcentajes que no
tienen nada que ver con la necesidad de uso de esos costos fijos, fue inventado el Costeo Basado en
Actividad (Activity Based Costing en Inglés), con el que se distribuyen esos costos en función de las
actividades que la infraestructura debe realizar en apoyo de cada línea de producto o departamento.
Página 177 de 288
monetario y el beneficio más cualitativo, y en función de eso extraigo una
conclusión.
6.3.
Respuestas a la pregunta 3
Pregunta 3.
¿Podría darme alguna información acerca de cómo controlan los CIOs la gestión
financiera de sus organizaciones de TI?
6.3.1.
Generalmente con la información de control de gestión de SAP, el uso de
Balanced Scorecard79 y de un Tablero de Control.
6.3.2.
Financiera no. El control es típicamente presupuestario para justificar
desvíos, que es lo que hacen las organizaciones con el área de TI.
6.3.3.
No.
6.3.4.
En esta Gerencia se hace control presupuestario en Gastos e Inversiones. Y
no se compra nada que esté fuera del presupuesto. El secreto es presupuestar
bien, y cumplir con el presupuesto. Las ventajas de TI son poder ofrecer: a)
mejor servicio a igual costo y b) menores prestaciones a mucho menor costo.
6.4.
Respuestas a la pregunta 4
Pregunta 4. Referido a la pregunta anterior, y si usan un Tablero de Comando ¿qué
indicadores financieros clave tendrán en ese tablero?
6.4.1.
No usamos un Tablero de comando. Sí pensamos armar uno.
6.4.2.
No tienen, aunque preferiría que se llevase a cabo en todas las
organizaciones, porque siempre es bueno tener implementada una metodología
para esto.
79
BSC (Balanced Scorecard o Tablero de Comando Equilibrado): un conjunto de indicadores para el
control de gestión, ordenados en cuatro grupos que deberían dar una imagen equilibrada de la
situación y tendencias de la empresa.
Página 178 de 288
6.4.3.
Los que establezca el Comité de Dirección para la toma de decisiones.
6.4.4.
No.
6.5.
Respuestas a la pregunta 5
Pregunta 5. ¿Qué métricas de rentabilidad cree usted que se suelen usarse, tales
como RoI, RoA, VAN, TIR, y período de recupero, Beneficio/ Costo?
6.5.1.
ROI es el más utilizado.
6.5.2.
ROI, Período de recupero y Beneficio/Costo es la que más usan.
6.5.3.
ROI.
6.5.4.
Todas.
6.6.
Respuestas a la pregunta 6
Pregunta 6. ¿Comparan los CIOs los valores financieros planeados con los reales?
6.6.1.
Si. 1º contra presupuesto. 2º en proyectos de cierta envergadura hacen
reseña final y reunión de análisis de desvíos.
6.6.2.
Sí, con frecuencias que van de semanal a trimestral, por proyecto y para el
ejercicio.
6.6.3.
En general no, porque desde arriba no se les pide. Es importante para
mostrar qué es lo que contribuye TI a la organización.
6.6.4.
NO, la mayoría no lo hace
Página 179 de 288
7. Las Conclusiones de las Entrevistas Estructuradas con Expertos
7.1.
7.1.1.
La lista de conclusiones
La mayoría de las organizaciones de TI miden la rentabilidad, y el retorno
de la inversión (ROI) es el indicador más frecuentemente usado. Esto coincide
con el 38% de las respuestas a la pregunta 1 de la encuesta a CIOs que afirmaron
que lo hacen y lo demostraron con sus explicaciones.
7.1.2.
Si bien dos de los entrevistados comienzan afirmando que sí, en sus
respuestas abiertas explican que no se separan los costos ni los beneficios por
área de la empresa. Y es un resultado paralelo al de la 2ª pregunta de la encuesta
a CIOs, a la que siete encuestados respondieron que sí, pero ninguno logró
demostrar que disponía de una metodología a tal efecto.
7.1.3.
La información de Control de Gestión provista por un ERP, el uso del
Balanced Scorecard, el Tablero de Control y el Control Presupuestario fueron
reportados como los más usuales.
7.1.4.
No se obtuvieron respuestas con el detalle de los parámetros utilizados en el
Tablero de Comando, y hubo una referencia a la responsabilidad del Comité de
Dirección de TI. Coincide con el resultado de las respuestas abiertas a la 4ª
pregunta de la encuesta, porque los encuestados no citaron ningún indicador
específico.
7.1.5.
Reiterando las respuestas abiertas a la pregunta cerrada 1, varias de las
métricas citadas fueron mencionadas como de uso habitual, aunque cada
organización elige el conjunto más adecuado para ella, que incluye
habitualmente el ROI. Nuevamente, este resultado muestra coincidencias con las
respuestas a la 1ª pregunta de la encuesta a CIOs.
7.1.6.
Hay discordancia entre las respuestas, dos por sí con una explicación de qué
controlan, y dos por no. La encuesta a CIOs mostró que 32% de los encuestados
hacen un control completo de resultados contra el plan, y otro 18% lo hace
solamente con relación al tiempo y al presupuesto de cada proyecto.
Página 180 de 288
7.2.
La conclusión final de las Entrevistas Estructuradas con Expertos
La no disponibilidad de una metodología para separar costos y beneficios por área
de la organización, resultado que coincide con el de la encuesta a CIOs, valida la
oportunidad de una nueva metodología para ese fin.
Página 181 de 288
VI.
El Juicio por Expertos
1. Los Fundamentos
1.1.
Las razones de la necesidad de un Juicio por Expertos
Dado que la implementación y verificación del funcionamiento en una variedad de
organizaciones de la metodología propuesta por el tesista, excede largamente el
tiempo normal de desarrollo de una tesis, y también el tiempo permitido en la
reglamentación, se procedió a un juicio por una media docena de expertos, que
fueron elegidos entre los más prestigiosos en el campo de la Tecnología de
Información y que aceptaron participar como jueces. A ellos se les sometió una
descripción de la metodología, y se le planteó un conjunto reducido de preguntas
cerradas, con la posibilidad de fundamentar sus decisiones, y de agregar
comentarios.
1.2.
El Objetivo a cumplir
Por este medio se cumplió el tercer objetivo secundario:
c) Verificar la viabilidad de la metodología propuesta por el tesista mediante un
juicio por expertos.
2. La lista de los Jueces Expertos
En base a las sugerencias de los Directores de Tesis, y de las disponibilidades de
tiempo, participan como jueces los siguientes expertos, citados por orden alfabético:
2.1.
Zulma Cataldi, Ingeniera Química (FRBA-UTN); Especialista en Explotación
de Yacimientos (UBA); Especialista en Ingeniería de Sistemas (FI-UBA),
Magister en Informática (UNLP); Magister en Docencia Universitaria (FRBAUTN); doctorando en Sistemas Educativos (U. de Sevilla). Directora del
Página 182 de 288
Laboratorio de Informática Educativa (FI-UBA). Escribió varios libros sobre
Programación. Acredita más de setenta publicaciones en revistas internacionales
y presentaciones a congresos internacionales. Profesora Adjunta de Computación
y Algoritmos, y de Programación I (FI-UBA). Dicta el Seminario de
Metodología de la Investigación en la Licenciatura en Tecnología Educativa, y
en las maestrías en Administración de Negocios y en Ingeniería de Sistemas de
Información. (las tres en la FRBA-UTN). Ha dirigido trabajos de tesis de grado y
de maestría en diversas orientaciones a la Educación y la ingeniería. Ha
participado o participa en media docena de proyectos de investigación.
Fernando Lage, Ingeniero Geodesta Geofísico (FI-UBA), Especialista en
Interpretación y Procesamiento Geofísico (UN Cuyo), Especialista en Ingeniería
de sistemas (FI-UBA); Magister en Informática (UN La Plata); Posgrado de
Didáctica aplicada a la Docencia Superior (FI-UBA). Codirector del Lab. de
Informática Educativa (FI-UBA). Ha escrito libros universitarios sobre
Programación. Acredita más de setenta publicaciones en revistas internacionales
y presentaciones a congresos internacionales; y dos libros sobre Informática para
el Polimodal. Profesor Adjunto de Computación y Algoritmos, y de
Programación III (FI-UBA). Dicta el Seminario de Metodología de la
Investigación en las maestrías en Administración de Negocios y en Ingeniería de
Sistemas de Información. (FRBA-UTN). Ha dirigido trabajos de tesis de grado y
de maestría en diversas orientaciones a la Educación y la Ingeniería. Ha
participado o participa en cinco proyectos de investigación.
En adelante ZC&FL.
2.2.
Benjamín del Sastre, Ing. Químico, egresado de la Universidad del Litoral,
Facultad de Ingeniería Química. Académico Titular en la Academia Argentina
de Ciencias Informáticas y de las Telecomunicaciones. Profesor Titular en la
Facultad de tecnología de la Universidad de Belgrano. Profesor en el Centro de
Ingeniería para empresas del Instituto tecnológico Buenos Aires. Consultor de
Empresas. Ex Director Adjunto del Departamento de Matemáticas y fundador de
la carrera de Computador Científico en la Facultad de Ciencias Exactas y
Naturales de la Universidad de Buenos Aires. Ex Profesor Titular del
Departamento de Matemáticas de la Universidad de Buenos Aires, facultad de
Ciencias exactas y Naturales. En adelante BdS.
Página 183 de 288
2.3.
Alfredo Pérez Alfaro, doctor en Ciencias Económicas, decano normalizador
en UNICEN, profesor de Grado y Posgrado de Economía, Control de Gestión,
Estrategia, Management, Reingeniería, PyME, etc.; fundador y presidente del
Instituto de Especialistas en Control de Gestión y de otras instituciones;
presidente y director académicos de foros sobre benchmarking, sistemas, etc.;
Evaluador externo de universidades públicas y privadas; consultor de
universidades y empresas; autor de una variedad de libros, papers y artículos
sobre temas económicos. En adelante APA.
2.4.
Claudio Schicht, Ingeniero Industrial (Universidad de Buenos Aires);
Licenciado en Administración (Universidad de Buenos Aires). Licenciado en
Sistemas (Universidad de Buenos Aires). Certificado como PMP (Project
Management Professional) por el PMI. Certificado como CSQE (Certified
Software Quality Engineer) por la American Society for Quality. Director de la
Carrera de Posgrado en Ingeniería de Software de la Universidad Católica
Argentina. Fue miembro del Capítulo Argentino del PMI. Consultor en
Informática y Sistemas de Información. Desde 1982 ha gerenciado varios
proyectos en Argentina y en países de Latinoamérica. Docente en varias
universidades argentinas. Profesor de Dirección de Proyectos en la Universidad
de Belgrano, la Universidad Católica Argentina y el Instituto Tecnológico de
Buenos Aires. En adelante CS.
2.5.
Raúl Saroka, Licenciado en Administración UBA; Estudios de Posgrado en la
Ohio State University, Columbus, Ohio, EEUU.; Consultor en Tecnología
Informática; Director de la Licenciatura en Sistemas de Información de las
organizaciones de la Facultad de Ciencias Económicas (UBA); Profesor de los
cursos de Estrategia de Negocios y Tecnología Informática en los cursos de
Posgrado y las Maestrías en Negocios de la UBA, Universidad de San Andrés y
UCA; Autor de seis libros y numerosos artículos sobre Tecnología Informática.
En adelante RS.
2.6.
Nelson Sprejer, Master of Science in Computer Science del Technion - Israel
y Licenciado en Ciencias de la Computación de la Universidad de Buenos Aires.
Es socio fundador de Pragma Consultores, una de las empresas más prestigiosas
Página 184 de 288
de la Argentina dedicada a Ingeniería de Software, especializada en estrategia,
dirección y aseguramiento de calidad en departamentos de TI y en proyectos
complejos de software. Previo a la fundación de Pragma Consultores, ha
conducido departamentos de tecnología informática de empresas de primera
línea del mercado argentino. Ha dictado seminarios, cursos y conferencias en
diversas instituciones tanto del ámbito académico como empresarial y ha sido
profesor regular del departamento de Ciencias de la Computación de la
Universidad de Buenos Aires. En adelante NS.
3. El Formato de la Nota de Solicitud de Juicio
Después de haber verificado por e-mail o teléfono la disposición de los jueces para
estudiar el caso y dictar la sentencia correspondiente, el tesista les envió el siguiente
mensaje por e-mail
De:
José Pedro Pagano
Para:
(Nombre y apellido de cada uno de los jueces)
Asunto: Solicitud de juicio experto
Maestría en Ingeniería de Sistemas de Información – FRBA – UTN
En mi rol de tesista de la maestría mencionada propongo una metodología de
medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, separando las causas (y sus
costos), y los efectos (y sus beneficios) que pertenezcan a TI de los aportes de otras
áreas de la organización, y cuya descripción se acompaña al final de este documento.
Confirmando nuestra conversación telefónica, le solicito a usted, como experto
reconocido en TI, su juicio sobre la metodología propuesta, acerca de si ésta tiene - o
podría llegar a tener con alguna modificación - viabilidad de éxito en la
implementación en una organización.
Este juicio está expresado en el archivo adjunto, y se presenta como un conjunto de
siete preguntas cerradas con cinco opciones de respuesta cada una, que se abren al
solicitar la fundamentación del juicio ejercido acerca de cada pregunta.
Página 185 de 288
Pero no es imprescindible que se limite a las preguntas cerradas y a los espacios
limitados para la fundamentación de cada respuesta. Si usted desea agregar otros
elementos de juicio que agreguen completitud y / o claridad, se lo agradeceré
adicionalmente.
Para su información el director de esta tesis es el Ing. Antonio R. Castro Lechtaler,
MSc; y el co-director el doctor Alejandro Prince.
Le agradezco sobremanera su participación en este juicio, y le informo que su
nombre será mencionado explícitamente en su rol de juez, en los agradecimientos de
la versión liminar de la tesis.
Muchas gracias de antemano, atentamente
Ing. José Pedro Pagano
4. El Formato de Presentación a los Jueces de la Metodología Propuesta por el
tesista
A continuación de la nota de solicitud, y en el cuerpo del mismo mensaje de correo
electrónico, con el objeto de facilitarles la tarea a los jueces, el tesista sintetizó la
metodología propuesta, llevándola a un formato más parecido a una instrucción para
su operación, en menos de un tercio de la metodología detallada.
La síntesis completa enviada está copiada en su totalidad en el Anexo2.1:
Página 186 de 288
5. Las Preguntas específicas para los Jueces
Inmediatamente a continuación de la descripción sintética y operativa de la
metodología propuesta por el tesista, se encontraban las preguntas para el juicio.
El objetivo establecido es que los jueces dictaminaran si la metodología propuesta
tenía alguna viabilidad de ser implementada en una organización, qué limitaciones le
encontraban, y qué sugerencias podían realizar para perfeccionarla.
El texto de las preguntas es el siguiente:
6. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas
6.1.
6.1.1.
El detalle de las preguntas
Pregunta 1
1. Comienza preguntando directamente por la viabilidad percibida de la
metodología: ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo
orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada
componente del proyecto y de cada área involucrada? Como en las otras seis
preguntas, ofrece primero de manera cerrada cinco niveles de viabilidad para que
cada juez elija la que considere apropiada, y continúa abriéndola para que, de la
manera que cada juez prefiera, exprese la fundamentación de su juicio.
6.1.2.
Pregunta 2
2. Continúa pidiendo un juicio sobre la confiabilidad de la medición refiriéndola a la
que demanda el Control de Gestión, con el mínimo de precisión para tomar
decisiones, comparándola con la precisión al centavo que requiere la contabilidad.
6.1.3.
Pregunta 3
3. Avanza hacia la organización propuesta, con un Responsable por la Medición de
Rentabilidad, en la medida de lo posible un profesional de Control de Gestión; y un
Equipo de Medición de Rentabilidad, que deberá establecer los coeficientes de
consolidación y redistribución de costos y beneficios.
Página 187 de 288
6.1.4.
Pregunta 4
4. Solicita el juicio acerca de una variedad de opciones para la decisión acerca de los
coeficientes a utilizar, y lo deja abierto a la posibilidad de agregar otros métodos.
6.1.5.
Pregunta 5
5. Dado que, para que la metodología pueda ser aplicada con una exactitud
razonable, es necesario ajustar los resultados por el efecto de fenómenos externos a
los proyectos, correspondientes a los contextos de mercado y socio-políticoeconómico, se pide un juicio sobre la probabilidad de realizar esos ajustes.
6.1.6.
Pregunta 6
6. El aprendizaje colectivo de la organización es considerada una fuente de
perfeccionamiento y mejora continua de la aplicación práctica de la metodología
propuesta en una organización. Basado en esta idea, el tesista solicita un juicio
acerca de la posibilidad de la mejora continua de la metodología por aprendizaje
colectivo.
6.1.7.
Pregunta 7
7. Para cerrar el juicio, se solicita una decisión sobre la viabilidad de la
implementación de esa metodología en una organización real.
6.2.
La escala de calificación utilizada
Las cinco alternativas de respuesta podrían haberse expresado en una escala de 0 a 4,
calificando a la respuesta más favorable con 4, la siguiente más favorable con 3, la
intermedia con 2, la siguiente con 1 y la menos favorable con 0.
Dada la costumbre habitual en la Argentina de calificar de 0 a 10, se ha convertido la
escala de 0 a 4 a la habitual multiplicando los resultados por 2,5. De ese modo las
calificaciones posibles son 0 - 2,5 - 5 - 7,5 - y 10.
El conjunto de las siete respuestas de los seis jueces permitió determinar el nivel de
validez de la aplicación de la metodología en consideración.
Página 188 de 288
7. El Formulario para el Juicio por Expertos
Tabla 10. El Formulario para el Juicio por Expertos
Maestría de Ingeniería en Sistemas de Información – FRBA – UTN
Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en
una Organización.
Tesista: Ing. José Pedro Silvio Pagano
Juicio por Expertos
Juez: ______________________________
Fecha _____________________
El tesista de la maestría mencionada en el título propone una metodología de
medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, separando las causas (y sus
costos), y los efectos (y sus beneficios) que pertenezcan a TI de los aportes de otras
áreas de la organización, y cuya descripción se acompaña al final de este documento.
Como experto reconocido en TI, se le solicita su juicio sobre la metodología
propuesta.
1 ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al
proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del
proyecto y de cada área involucrada?
Sí ( ), Podría ser posible ( ), No lo sé/ no estoy seguro ( ), Creo que es difícil
( ), No ( )
La fundamentación del juicio es:
2 ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite separar
confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de los
diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud
habitual que demanda el Control de Gestión, que es mucho menos demandante que
la contabilidad?
Sí ( ), Creo que puede ser que sí ( ), No lo sé/ no estoy seguro ( ), Creo que es
difícil ( ), No ( )
La fundamentación del juicio es:
Página 189 de 288
3 ¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por la
Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la
que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto
mayor, es...
...adecuada ( ) ...suficiente ( ) ...marginalmente suficiente ( )...insuficiente ( )
...inadecuada ( )
La fundamentación del juicio es:
4 ¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de consenso,
Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea
stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y
estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución
de beneficios...
...adecuada ( ) ...suficiente ( ) ...marginalmente suficiente ( )...insuficiente ( )
...inadecuada ( )?
La fundamentación del juicio es:
5 ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido por cada
proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiento sociopolítico- económico y en el mercado, le asigna una probabilidad...
...alta ( ), medio alta ( ), media ( ), medio baja ( ), baja ( ) ?
La fundamentación del juicio es:
6 ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por los
factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan
inicial, y la interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora
continua del método por aprendizaje colectivo?
Sí ( ), Podría ser posible ( ), No lo sé/ no estoy seguro ( ), Creo que es difícil
( ), No ( )
La fundamentación del juicio es:
7 ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la metodología
propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo considerable hasta
funcionar adecuadamente, es..?
...alta ( ), medio alta ( ), media ( ), medio baja ( ), baja ( )
La fundamentación del juicio es:
Comentarios adicionales:
Página 190 de 288
8. Los Resultados del Juicio por Expertos
Los resultados están en los Anexos:
8.1.
Anexo 2: Resultados detallados del Juicio Por Expertos
8.1.1.
Anexo 2.1. Síntesis de la Metodología
8.1.2.
Anexo 2.2. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces. Detalle de
las respuestas a las preguntas cerradas y abiertas.
8.1.3.
Anexo 2.3: Las Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los
Jueces. Tabla de evaluación cuantitativa de las respuestas cerradas (promedio y
dispersión).
8.1.4.
Anexo 2.4: Las Fundamentaciones de las Sentencias por los Jueces punto
por punto
9. La Síntesis de los Resultados del Juicio por Expertos
9.1.
Pregunta 1
¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al
proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del
proyecto y de cada área involucrada?
9.1.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 1:
Sí (2), Podría ser posible (3), No lo sé/ no estoy seguro (0), Creo que es difícil (0),
No (0), No responde (0)
9.1.2.
Resultado promedio numérico: 8,75.
9.1.3.
Extractos de las Fundamentaciones:
Página 191 de 288
9.1.3.1. ZC&FL: …esta metodología aporta una mejor aproximación a la
determinación de costos-beneficios por componentes…
9.1.3.2. BdS: La red propuesta presenta con claridad el proceso que realiza TI y los
usuarios para crear y utilizar un producto o servicio de TI…
9.1.3.3. APA: Me parece adecuada la metodología…
9.1.3.4. RS: No me queda claro cual es el propósito de distinguir lo que aporta TI de
lo que aportan otras áreas.
9.1.3.5. CS: Creo que esta metodología en dos direcciones… puede separar ambos
elementos.
9.1.3.6. NS: Creo que la aplicación de una metodología como la presentada puede
ser eficaz en determinados proyectos y determinadas organizaciones.
9.2.
Pregunta 2
¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite separar
confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de los
diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud
habitual que demanda el Control de Gestión, que es mucho menos demandante que
la contabilidad?
9.2.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 2:
Sí (2), Creo que puede ser que sí (2), No lo sé/ no estoy seguro (1), Creo que es
difícil (), No (), No responde (0).
9.2.2.
Resultado promedio numérico: 8,33.
9.2.3.
Extractos de las Fundamentaciones:
9.2.3.1. ZC&FL: …siempre que se tenga en cuenta la respuesta primera.
Página 192 de 288
9.2.3.2. BdS: …siempre que existan los datos necesarios para asignar valores a las
variables que ingresan datos en el modelo y estimar los coeficientes.
9.2.3.3. APA: …no hay dudas que a través del Control de Gestión podremos
obtener diagnósticos altamente significativos…
9.2.3.4. RS: …la metodología propuesta plantea bien el primer paso pero no
continua con los siguientes, donde aparecen las principales dificultades del
cálculo de los costos y principalmente de los eventuales beneficios.
9.2.3.5. CS: …la confiabilidad y exactitud de algunos factores de conversión
depende fuertemente de quienes participen en su definición.
9.2.3.6. NS: La separación confiable de los beneficios es dependiente de otros
factores que van más allá de una metodología determinada…
9.3.
Pregunta 3.
¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por la
Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la
que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto
mayor, es...
9.3.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 3:
...adecuada (4) ...suficiente (1) ...marginalmente suficiente (0)...insuficiente (0)
...inadecuada (0)
9.3.2.
Resultado promedio numérico: 9,17.
9.3.3.
Extractos de las Fundamentaciones:
9.3.3.1. ZC&FL: …como la metodología es buena el resultado debe ser el esperado.
9.3.3.2. BdS: TI puede con mayor o menor precisión estimar costos… La
estimación de los beneficios es una tarea que deben realizar los usuarios.
Página 193 de 288
9.3.3.3. APA: Me parece un método suficiente, aunque advirtiendo la necesaria
capacidad de liderazgo de parte del RMR…
9.3.3.4. RS: (Sin comentario).
9.3.3.5. CS:
Es
conveniente
(necesario)
asignar
un
responsable…
En
organizaciones medianas a chicas, importantes en el contexto argentino, esto
puede ser una dificultad.
9.3.3.6. NS: Se asegura una adecuada combinación de independencia y foco… con
representatividad de las áreas involucradas.
9.4.
Pregunta 4.
¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de consenso, Técnica
Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder
directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y estabilidad de
resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución de
beneficios...
9.4.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 4:
...adecuada
(2) ...suficiente (0) ...marginalmente suficiente (2)...insuficiente (0)
...inadecuada (0), No responde (1)
9.4.2.
Resultado promedio numérico: 8,00
9.4.3.
Extractos de las Fundamentaciones
9.4.3.1. ZC&FL: Cualquier técnica de búsqueda de consenso bien aplicada nos
debería llevar a la obtención de coeficientes de distribución…
9.4.3.2. BdS: … serán necesarios procedimientos de consenso.
Página 194 de 288
9.4.3.3. APA: …salvadas las amenazas… considero que una combinación
equilibrada de las técnicas propuestas por el tesista podrá arribar a resultados
buscados.
9.4.3.4. RS: (Sin comentarios).
CS: Las técnicas señaladas ayudan a generar consenso… pero dependen fuertemente
de quiénes son los… participantes.
9.4.3.5. NS: Sin dudas permitirá una asignación de coeficientes consensuada o al
menos independiente de la propia ejecución del proyecto…
9.5.
Pregunta 5.
¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido por cada
proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiento sociopolítico-económico y en el mercado, le asigna una probabilidad...
9.5.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 5:
...alta (1), medio alta (2), media (1), medio baja (1), baja ( ) ?, No responde (0).
9.5.2.
Resultado promedio numérico: 7,08.
9.5.3.
Extractos de las Fundamentaciones
9.5.3.1. ZC&FL: Debido al detalle con que opera la metodología es muy probable
poder separar los efectos externos al proyecto.
9.5.3.2. BdS: …no se encuentran habitualmente datos necesarios para medir estos
efectos.
9.5.3.3. APA: …Más que posibilidad, deberemos hablar de “necesidad”.
Página 195 de 288
9.5.3.4. RS: No es sencillo identificar y aislar cada una de las variables… se puede
incurrir en arbitrariedades que pueden poner en duda la validez de las
conclusiones.
9.5.3.5. CS: En la práctica es, en ocasiones, difícil demostrar la relación entre las
fórmulas propuestas y la realidad.
9.5.3.6. NS: No veo inconvenientes en poder realizar esas correcciones.
9.6.
Pregunta 6
¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por los factores
de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan inicial, y la
interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora continua
del método por aprendizaje colectivo?
9.6.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 6:
Sí (3), Podría ser posible (2), No lo sé/ no estoy seguro (), Creo que es difícil (), No
(), No responde ().
9.6.2.
Resultado promedio numérico: 9,17.
9.6.3.
Extractos de las Fundamentaciones
9.6.3.1. ZC&FL: Esta respuesta no depende de la metodología en sí, sino de la
organización donde se aplique…
9.6.3.2. BdS: Si el método es aceptado por la dirección… y ésta le presta un apoyo
firme y constante… será aplicado con responsabilidad y… se obtendrá
información más precisa con sucesivas evaluaciones.
9.6.3.3. APA: Efectivamente, es la puerta de entrada más lógica a la mejora
continua… Pero… habrá que enfatizar muy especialmente la asistencia de
personas (internas y/o externas) muy avezadas en la capacidad de evaluación de
los factores socioeconómicos y mercadotécnicos…
Página 196 de 288
9.6.3.4. RS: (Sin comentarios).
9.6.3.5. CS: Obtenidos los coeficientes, sí.
9.6.3.6. NS: Debería haber suficiente masa crítica de proyectos evaluados y
suficiente continuidad de los actores clave como para permitir ese proceso
9.7.
Pregunta 7
¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la metodología
propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo considerable hasta
funcionar adecuadamente, es..?
9.7.1.
Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 7:
...alta (1), medio alta (1), media (2), medio baja (), baja (), No responde (1).
9.7.2.
Resultado promedio numérico: 7,50.
9.7.3.
Extractos de las Fundamentaciones
9.7.3.1. ZC&FL: La metodología es muy buena, y las cosas buenas temprano o
tarde se imponen.
9.7.3.2. BdS: No puedo asignar una probabilidad uniforme para esta pregunta. En
cada empresa variará de acuerdo con la cultura… en cuanto al uso de métricas.
9.7.3.3. APA: Se trata de una propuesta de respetable vuelo técnico, que requiere,
como se expresara en un ítem anterior, una gran destreza relacional del RMR…
9.7.3.4. RS: …Realizar el primer paso que se plantea en este documento es un
requisito esencial pero no suficiente.
9.7.3.5. CS: En organizaciones grandes podría ser más fácil de alcanzar por la
disponibilidad de recursos.
Página 197 de 288
9.7.3.6. NS: Considero que el conjunto de organizaciones en las cuales es
implementable la metodología propuesta de manera consistente es acotado.
10.
Los Extractos de los Comentarios Adicionales por los Jueces
10.1.
Los comentarios
10.1.1. ZC&FL: La metodología no solo afecta a la dirección y al grupo
participante, sino que afecta y compromete a toda la organización y la impulsa a
una mejora constante de todos y cada uno de sus miembros.
10.1.2. BdS: Estoy firmemente convencido que todo lo que se haga para volver TI
previsible, y esta propuesta apunta a ese propósito, será un progreso para la
mejor gestión de TI y para mejorar el ambiente de trabajo de su personal.
10.1.3. APA: Sin comentarios adicionales.
10.1.4. RS: Rescato como muy positivo el interés del tesista de buscar un método
que permita medir la rentabilidad de las inversiones en TI, y sería muy valioso
que desarrollara las etapas posteriores para poder concretar la medición.
10.1.5. CS: Sin comentarios adicionales.
10.1.6. NS: Por último, yo desde siempre compré el discurso de Fred Brooks y las
"balas de plata". De resultas de eso, no creo tanto en herramientas pensadas para
un universo demasiado general. El hecho de que - a mi juicio - la metodología
propuesta no tenga el mismo grado de aplicabilidad en diversos dominios de
aplicación, no es algo que yo vea como una especial desventaja a corregir, sino
más bien como algo natural y más que esperable.
10.2.
Promedio numérico de las 7 respuestas: 8,31.
Página 198 de 288
11.
Las Conclusiones del Juicio por Expertos sobre la Metodología Propuesta
por el tesista
11.1.
Los Jueces consideran que:
11.2.
La metodología es o podría ser viable (calificación 8,75); aunque uno de los
jueces cuestiona el “…propósito de esta metodología…”, y otro la limita a
“Determinados proyectos y… organizaciones”.
11.3.
Permite separar confiablemente los …costos… y… los… beneficios
(calificación 8,33); aunque algunos de los jueces entienden que está
condicionada a “…que existan los datos…”; “…continúe con los pasos
siguientes…”, “…depende de quienes participen…”; y “…de otros factores…
más allá de la metodología…”
11.4.
La organización propuesta es adecuada (calificación 9,17).
11.5.
Las técnicas propuestas de búsqueda de consenso son entre adecuadas y
marginalmente suficientes (calificación 8,00); pero uno de los jueces considera
que “dependen fuertemente de quiénes sean los… participantes”.
11.6.
La posibilidad de realizar correcciones del beneficio… descontando los
efectos producidos por variaciones en el ambiente socio-político-económico y en
el mercado es entre alta y medio baja (calificación 7,08); pero algunos jueces
consideran que “no se encuentran habitualmente datos necesarios…”, “No es
sencillo identificar y aislar cada una de las variables”, “es… difícil demostrar la
relación entre las fórmulas propuestas y la realidad.
11.7.
La comparación de los resultados finales… permitirá la mejora continua del
método por aprendizaje colectivo (calificación numérica 9,17); aunque algunos
de los jueces entienden que “…depende… de la organización donde se
aplique…”, lo hará “…si es aceptado por la dirección…”, o “una vez obtenidos
los coeficientes”, y que “debería haber… masa crítica de proyectos… y
actores… para permitirlo”.
Página 199 de 288
11.8.
La viabilidad de la implementación es entre alta y medio baja (calificación
numérica 7,50); aunque “…dependerá de la cultura…”, y “…sería más fácil…
en organizaciones grandes”.
11.9.
En resumen, dentro de ciertas limitaciones, el conjunto de los jueces
considera que la metodología, dentro de ciertas limitaciones, es viable y lo
expresan además con una calificación promedio general de 8,31 en la escala de 0
a 10.
Página 200 de 288
VII. La conclusión general de los tres estudios
1. La conclusión
No se encontró en el mercado argentino – tanto en la opinión de cincuenta CIOs o
sus voceros como en la de una pequeña cantidad de expertos - una metodología que
esté siendo usada por las empresas mayores y más significativas, que sea similar o
equivalente a la propuesta por el tesista.
2. La viabilidad de la implantación y la calificación general
Los jueces expertos hallaron que la viabilidad de la implantación de la metodología
propuesta por el tesista es entre medio alta y alta, lo que queda expresado
numéricamente con una calificación promedio de 8,31 puntos.
Página 201 de 288
VIII. El Refinamiento Posible de la Metodología para Optimizar su Aptitud
para la Utilización Práctica
Este capítulo está planteado para el caso que se obtuviesen resultados significativos
de los tres estudios mencionados arriba (encuesta, entrevista y juicio).
1. La Encuesta – Investigación de Campo
El resultado fundamental de la encuesta es la ausencia de una metodología similar o
equivalente a la propuesta por el tesista entre las empresas mayores y/o más
significativas del país.
Por lo tanto, este estudio no da pié a un refinamiento.
2. La Entrevista Estructurada con Expertos
Los comentarios de los expertos entrevistados sugieren realizar un estudio de
viabilidad de la implementación en cada organización interesada en usar la
metodología propuesta, ya que algunos de ellos encuentran que tiene un cierto grado
de complejidad y de gastos que solamente serían compensados con una mejor
gestión en empresas mediano-grandes y grandes.
El tesista entiende la existencia de esas limitaciones, que no invalidan la propuesta
realizada, sino que dan pié a líneas futuras de investigación
3. El Juicio por Expertos
Página 202 de 288
3.1.
Introducción
Tanto la cuantificación en los cinco niveles de viabilidad presentados para cada una
de las preguntas para los jueces, como la fundamentación de algunas de las
preguntas, y las sugerencias realizadas por algunos de ellos, establecen la necesidad
de considerar la rentabilidad de la implantación de esta metodología, como en
cualquier otro proyecto compartido entre TI y Negocios.
3.2.
Análisis detallado por pregunta
La variedad y riqueza de las fundamentaciones realizadas por los jueces justifica la
necesidad de un análisis detallado por pregunta y por juez:
3.2.1.
Punto 1: ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo
orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada
componente del proyecto y de cada área involucrada?
3.2.1.1. Raúl Saroka considera que “No me parece relevante… distinguir lo que
aporta TI de lo que aportan las otras áreas. El proyecto es uno…”. Esta
consideración va más allá de la pregunta, y también más allá del objetivo del
juicio de “evaluar la viabilidad de la implantación de esta metodología”. Es
coherente con la práctica de la mayoría de las organizaciones que no realizan
ninguna separación, lo que dejaría sin resolver el problema de conocer cuánto
aporta TI a la empresa.
3.2.1.2. Los otros cinco jueces responden favorablemente a la metodología bajo
juicio, pero Nelson Sprejer la condiciona al decir “…puede ser eficaz en
determinados proyectos y determinadas organizaciones”; poniendo el énfasis
sobre su viabilidad en las características de las organizaciones que intenten
implementarla
eficazmente;
y
refuerza
fundamentaciones de las otras preguntas.
Página 203 de 288
este
condicionamiento
en
las
3.2.2.
Punto 2: ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista
permite separar confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus
beneficios) de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI?
3.2.2.1. Benjamín del Sastre condiciona la separación confiable a “…que existan
los datos necesarios para asignar valores a las variables que ingresan datos en el
modelo y estimar los coeficientes”. La existencia de los datos debiera ser el
resultado de la implementación de la metodología y del aprendizaje continuo de
la organización.
3.2.2.2. Raúl Saroka va más allá del objetivo del juicio al considerar que “…la
metodología propuesta… no continua con los siguientes (pasos), donde aparecen
las principales dificultades del cálculo de los costos y principalmente de los
eventuales beneficios”.
3.2.2.3. Claudio Schicht expresa que “la confiabilidad y exactitud… depende
fuertemente de quienes participen… (porque)…es un proceso delicado y clave”;
reiterando que la organización debe cumplir algunos requisitos necesarios antes
de intentar la implementación de esta metodología.
3.2.2.4. Nelson Sprejer considera que “La separación confiable de los beneficios es
dependiente de otros factores que van más allá de una metodología
determinada”. Y que “Existen proyectos determinados en organizaciones
determinadas para los cuales… será sin dudas garantía de separación confiable…
pero no se puede asegurar una aplicabilidad general”. Con lo que nuevamente la
condiciona a la organización y no a la metodología.
3.2.2.5. Síntesis del punto 2
En síntesis, la preocupación de los jueces sobre la confiabilidad se traslada
fundamentalmente a las cualidades de la organización que la implemente y de los
datos que maneje, y no a las de la metodología en sí misma.
Página 204 de 288
3.2.3.
Punto 3: ¿Considera usted que la organización propuesta, con un
Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición
de Rentabilidad en la que participen todas las áreas involucradas con los
resultados clave de cada proyecto mayor, es...?
3.2.3.1. Claudio Schicht considera que “En organizaciones medianas a chicas…
esto puede ser una dificultad”, y que “El plazo durante el cual se deberán llevar
las mediciones... puede atentar contra una estructura estable”. De esta manera
abre la posibilidad de desarrollar un conjunto de procedimientos simplificados
para aplicar en PyMEs80 sobre la base de esta metodología.
3.2.4.
Punto 4: ¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de
consenso, Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no
sea stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y
estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de
redistribución de beneficios...?
3.2.4.1. Claudio Schicht considera que “…dependen fuertemente de quiénes son los
expertos”, por lo que “Podría ser necesario complementar los equipos con
consultores externos”.
3.2.4.2. Nelson Sprejer expresa que “…la determinación de coeficientes sigue
siendo una tarea de índole subjetiva lo cual puede no asegurar que sea adecuada”
y que “…la ausencia de masa crítica de información cuantitativa histórica…
representa una limitante objetiva en la confiabilidad…”.
3.2.4.3. Síntesis del punto 4
Ambos expertos expresan las precauciones necesarias para realizar adecuadamente
el proceso de asignación de coeficientes, que es el punto clave de esta metodología.
80
PyMEs: Pequeñas y Medianas Empresas.
Página 205 de 288
3.2.5.
Punto 5: ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total
obtenido por cada proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones
en el ambiento socio-político- económico y en el mercado, le asigna una
probabilidad...?
3.2.5.1. Benjamín del Sastre indica que “no se encuentran habitualmente datos
necesarios par medir estos efectos”.
3.2.5.2. Raúl Saroka entiende que “No es sencillo identificar y aislar cada una de las
variables…”.
3.2.5.3. Claudio Schicht expresa que “en la práctica es, en ocasiones, difícil
demostrar la relación entre las fórmulas propuestas y la realidad”.
3.2.5.4. Nelson Sprejer resalta “El cuidado que se debe tener… en asegurar un
proceso de determinación… que sea independiente de quienes serán
evaluados…”.
3.2.5.5. Síntesis del punto 5
Es la responsabilidad de una eficaz organización de Control de Gestión el proveer
los datos y los mecanismos para estos ajustes, sea por el resultado de la
aplicación de modelos matemáticos complejos de simulación y su ajuste por
comparación con la realidad a lo largo del tiempo, o por mecanismos más
sencillos.
3.2.6.
Punto 6: ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales
ajustados por los factores de corrección por los contextos competitivo y
ambiental contra el plan inicial, y la interpretación de las variaciones con
relación al plan, permitirá la mejora continua del método por aprendizaje
colectivo?
3.2.6.1. Benjamín del Sastre pone como requisito previo para el aprendizaje
colectivo a la aceptación y “…apoyo firme y constante… por la dirección de la
empresa…”
Página 206 de 288
3.2.6.2. Claudio Schicht condiciona el aprendizaje colectivo a la disponibilidad de
“…los coeficientes…”.
3.2.6.3. Nelson Sprejer considera que “Debería haber suficiente masa crítica de
proyectos evaluados y suficiente continuidad de los actores clave…”
3.2.6.4. Síntesis del punto 6
Nuevamente, los condicionamientos están expresados sobre la organización más que
sobre la metodología propuesta.
3.2.7.
Punto 7: ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la
metodología propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo
considerable hasta funcionar adecuadamente, es..?
3.2.7.1. Benjamín del Sastre considera que “…variará de acuerdo con la cultura de
la empresa… para medir todos sus procesos de negocios”; poniendo el énfasis en
características de la organización.
3.2.7.2. Raúl Saroka vuelve a referirse a “…las etapas siguientes de medición”.
3.2.7.3. Claudio Shicht expresa que “En organizaciones más grandes podría ser más
fácil de alcanzar…” y que “requiere un fuerte soporte de la alta dirección”;
ambos condicionamientos pertenecientes a las organizaciones.
3.2.7.4. Nelson Sprejer considera “…que el conjunto de organizaciones en las
cuales es implementable… es acotado” y “formando parte del conjunto de
técnicas y herramientas disponibles en organizaciones que den servicios de
apoyo… a empresas…”. Por un lado expresa una limitación, por el otro la carga
sobre la organización.
4. Las conclusiones sobre la necesidad de Refinamiento de la Metodología
Propuesta
Página 207 de 288
4.1.
Sobre la utilidad de una metodología para este fin
Si bien uno de los jueces cuestiona la necesidad de una metodología con el objetivo
de la propuesta, ninguno de los otros jueces descarta su utilidad.
4.2.
Las condiciones y las limitaciones para su implementación
De entre las respuestas específicas, cuatro condicionan en función del proyecto, la
organización y su cultura; otras cuatro a los datos, los coeficientes y una masa crítica
de información; tres a los participantes y otros factores; otros tres a las dificultades
en aislar variables, relaciones de fórmulas con la realidad y procesos de medición, y
por lo menos una al apoyo de la alta dirección.
4.3.
La conclusión final sobre la necesidad de su refinamiento
No se ha hallado ninguna base para intentar eliminar de la metodología ninguno de
sus elementos, ni de incorporar otros, para el propósito de esta tesis.
Indudablemente, varias de las críticas y sugerencias llevan al tesista a crear una lista
de Líneas futuras de Investigación.
Página 208 de 288
IX.
Las Conclusiones Generales de la Tesis
1. La Necesidad de Métricas de Rentabilidad
1.1.
Las Métricas de Rentabilidad
La escasa o inadecuada Medición de la Rentabilidad en las empresas, teniendo en
cuenta todos los factores intangibles, hace necesario desarrollar métricas que
trasciendan la simple verificación del cumplimiento en tiempo, forma y presupuesto
de los proyectos de la empresa.
1.2.
Métricas de Rentabilidad, condición necesaria para la Gobernanza
La necesidad creciente de la buena Gobernanza de la Empresa suscita la necesidad
de la medición de la Rentabilidad en el área de TI, como componente esencial de su
Gobernanza.
1.3.
Disponibilidad actual de Métricas de Rentabilidad en la Argentina
No se ha identificado ninguna metodología en uso en la Argentina para medir la
rentabilidad de TI.
2. La propuesta de una Metodología
El tesista propone una metodología.
Teniendo en cuenta las críticas y las sugerencias de los seis jueces que han estudiado
esa metodología en detalle y separadamente de los otros jueces, han hallado que su
implementación es razonablemente viable (asignándole una calificación general de
8,31 en una escala de 0 a 10), dependiendo más de condiciones de las empresas que
lo intentaran que de la metodología en sí misma.
Por lo tanto, esta metodología es incorporada a esta tesis y puesta a consideración de
las autoridades de la universidad.
Página 209 de 288
X. Las Líneas Futuras de Investigación
1. Introducción
La consideración de los comentarios y fundamentaciones de los CIOs, los expertos y
los jueces, pone en evidencia un conjunto de frentes hacia los cuales debería avanzar
la investigación para la eficaz y segura aplicación de la metodología propuesta y sus
modificaciones, ampliaciones y personalizaciones. Se menciona abajo una lista de
probables Líneas Futuras de Investigación:
2. Líneas futuras de Investigación
2.1.
Adaptación de la Metodología para su aplicación en PyMEs. Líneas Futuras
de Investigación
2.2.
Elaboración de un procedimiento paso a paso para su implementación.
2.3.
Evaluación de la rentabilidad de la inversión en esta metodología, como parte
del estudio de viabilidad en la etapa de iniciación de un proyecto para su
implementación.
2.4.
Creación de una metodología, o un conjunto de metodologías, para la
medición de cada uno de los componentes de beneficio aportado por cada
proyecto.
2.5.
Preparación de métodos de simulación para el ajuste de los resultados
teniendo en cuenta los cambios en los contextos de mercado y socio-políticoeconómico.
2.6.
Desarrollo de software para la automatización de las tareas requeridas por la
implantación, operación y mejora continua de esta metodología.
Página 210 de 288
Los Anexos
Anexo 1.
Los Resultados de la Investigación de Campo: Encuesta a CIOs
212
Anexo 1.1.
La Lista de las Personas y Empresas Participantes
212
Anexo 1.2.
Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas (a)
214
Anexo 1.3.
Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas (b),
217
Anexo 1.4.
Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a)
mediante el Estudio de las Respuestas Abiertas (b)
Anexo 2.
Anexo 2.1.
Los Resultados Detallados del Juicio por Expertos
239
Una Síntesis de la Metodología de Evaluación de la
Rentabilidad de TI en una Organización, propuesta por el tesista
Anexo 2.2.
Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces
Anexo 2.3.
Las Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones
de los Jueces
Anexo 2.4.
231
239
248
249
Las Fundamentaciones de las Sentencias por los Jueces
punto por punto
250
Página 211 de 288
Anexo 1: Los Resultados de la Investigación de Campo: Encuesta a CIOs
Anexo 1.1.
La lista de las Personas y Empresas Participantes
Tabla 11. La lista de las Personas y Empresas Participantes
Encuestados
Empresa
Oscar Torres
ABN Amro Bank (Banco Holandés Unido S. A.)
Silvina Dardik
Accenture
Alberto Chehebar
Aerolíneas Argentinas
Gerente de Sistemas y
Tecnología
AGD
Claudio Morales
Alto Palermo
Diego Esteban Cuervo
Avaya
Pablo Vispo
Banco Río
Diego Bregman
Bayton
Miguel Sarquis
Citibank N. A.
Andrés Villarroel
Clorox Argentina S. A.
Gabriel Hojman
Correo Argentino
Christian Crerar
Dow Química Arg. S. A.
Aldo Sigura
EDEERSA
Eduardo Murolo
Falabella
Roberto Cingolani
Aeropuertos 2000
Gerente de Sistemas
Una de las 5 mayores en alimentos
Juan Carlos Villafañe
HST
Miguel Cieri
Hydro Agri S. A.
Álvaro Guerrero
Intersoft
Hernán Petruzzi
Kimberley-Clark Corp
Jorge Lascorz
Laboratorios Casasco SAIC
Jorge Álvarez del Lago
Laboratorios Phoenix S. A.
Alfredo Cerva
L'Air Liquide
Marcelo Speroni
Loma Negra
Página 212 de 288
Encuestados
Empresa
Leopoldo Oviedo
Mapfre
Juan José dell'Acqua
Metrogas S. A.
Sandra Liliana del Moro
Nación AFJP
Alicia Rodríguez González
Pfizer
Eduardo Blanco
Pluspetrol S. A.
Pablo Cattaneo
Repsol / YPF
Héctor Repossi
Sanatorio Mater Dei
Héctor Romero
Sancor C .U. Ltda.
Fernando Rey
Subgerente de Sistemas
Alejandro González Raies
Supermercados Mayoristas Vital (Maycar S. A.)
Daniel Margolis
Telecom Personal S. A.
Gerente de Sistemas
Una de las 10 mayores de Internet
Subgerente de TI
Una de las 10 mayores de Máquinas y Equipos
Gerente de Operaciones
Una de las 10 mayores de Molinos y Aceites
Gerente de Operaciones
Una de las 10 mayores en Aire acondicionado
Gerente General
Una de las 10 mayores en Aire acondicionado
Gerente de Sistemas
Una de las 10 primeras AFJP
Gerente de Sistemas
Una de las 10 primeras de electrónica
Gerente de Sistemas
Una de las 10 primeras de servicios de sistemas
Subgerente de Sistemas
Una de las 20 primeras en Productos Alimenticios
Gerente de Sistemas
Una de las 5 mayores de Automotores y Autopartes
Gerente de Sistemas
Una de las 5 mayores de Comercio Minorista
Gerente de Sistemas
Una de las 5 mayores de Comercio Minorista
Jefe de Informática
Una de las 5 mayores de Productos de Madera
Enrique Vázquez
Universal Assistance
J. Frusciante
Zucamor S. A.
Página 213 de 288
Anexo 1.2.
Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a)
Tabla 12. Las Respuestas a las Preguntas Cerradas (a)
Nº
1a
2a
3a
4a
5a
1
1
1
-
1
1
2
-
-
-
-
1
3
1
-
-
-
1
4
1
-
-
-
-
5
1
-
-
-
1
6
1
-
-
-
-
7
-
-
-
-
-
8
1
1
1
-
1
9
-
1
-
-
1
10
-
-
-
-
-
11
-
-
-
-
-
12
-
-
-
-
1
13
1
1
1
-
1
14
1
-
-
-
-
15
1
-
1
1
1
16
1
-
-
-
1
17
-
-
-
-
1
18
-
-
-
-
-
19
1
1
1
1
-
20
-
-
-
-
-
Nº
1a
2a
3a
4a
5a
Página 214 de 288
Nº
1a
2a
3a
4a
5a
21
-
-
-
1
1
22
-
-
-
-
-
23
1
-
-
-
1
24
1
-
1
-
1
25
1
-
1
-
1
26
1
-
1
-
-
27
-
-
-
-
-
28
-
-
-
-
1
29
-
-
-
-
-
30
1
-
-
-
-
31
1
-
-
-
-
32
-
-
-
-
-
33
-
-
-
-
-
34
1
-
-
-
-
35
-
-
-
-
-
36
-
-
-
-
-
37
-
-
-
-
-
38
-
-
-
-
-
39
-
-
-
-
-
40
1
-
1
-
1
41
-
-
-
-
1
Nº
1a
2a
3a
4a
5a
Página 215 de 288
Nº
1a
2a
3a
4a
5a
42
-
-
-
-
1
46
1
-
1
-
1
44
-
-
-
-
1
45
1
1
-
1
1
46
1
1
-
-
1
47
1
-
-
-
-
48
1
-
-
1
1
Nº
1a
2a
3a
4a
5a
49
-
-
-
-
-
50
1
-
-
-
1
25
7
9
6
25
50%
14%
18%
12%
50%
1a
2a
3a
4a
5a
Nº
Página 216 de 288
Anexo 1.3.
Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas b), agrupadas
por pregunta
Pregunta 1b: ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las inversiones
en TI? Si usa alguna medida ¿Qué medida usa?
La mayoría de los proyectos se desarrollan bajo la definición de un "project charter"
en el cual se especifican detalladamente costos, beneficios y las medidas de éxito de
cada uno. Dependiendo del tipo de proyecto entonces las medidas incluidas en esta
definición de proyecto.
Usamos el Retorno de la Inversión (ROI) en la mayoría de los casos.
Para más adelante: portafolios de análisis de costos y ganancias económicas en cada
proyecto.
TIR.
Un principio de ROI en el proyecto, pero no se lo puede medir como resultado.
Se dividen las inversiones en dos categorías según el proyecto: a) proyectos de valor
agregado (Valor presente neto de la inversión positiva), en cuyo caso se mide el
retorno sobre inversión, que debe ser mayor que el costo del capital para la empresa
(valor definido por finanzas), y el ratio Valor/Inversión, que debe superar un cierto
valor a los cinco años. Se analizan otras variables como análisis de riesgo,
beneficios, vida económica del proyecto, time to zero cash flow y beneficios
"intangibles" económicamente. b) Los proyectos de "preservación" de valor
(inversiones donde el valor presente neto de la misma es negativo), es decir aquellos
donde se decide ir adelante a pesar que el Valor presente neto es negativo, se
evalúan tratando de ir por la alternativa menos costosa y cuyos beneficios
intangibles son claramente altos y justificables. Generalmente son inversiones para
conservar el valor de ciertos aplicativos o infraestructura.
Página 217 de 288
TIR, payback period, VAN.
ROI a 5 años.
Miden TI, operaciones y extracciones. Tienen que tomar para el Control de Gestión
desde la aprobación hasta el cumplimiento de resultados, como ayuda al negocio.
TIR, ROI, cash flow económico y financiero en detalle.
Estudio económico, VAN, ROI. Hay un comité de Inversión que aprueba, que se
reúne mensualmente, con el Director de Compras, el CIO, y Directores Ejecutivos.
Presupuesto y seguimiento, no de rentabilidad (antes no había ningún tipo de
control).
Cualitativa por mejoras por la implementación.
En este ejercicio (de Junio a Julio es como nos manejamos en nuestra empresa), se
conformó un Comité de Sistemas que recibió inputs desde los distintos sectores de la
empresa y se filtraron los proyectos e inversiones en función de la justificación (caso
de negocios) por el valor agregado de los proyectos, sea este valor agregado
cuantificable o no. El detalle de proyectos e inversiones se trató en una reunión
gerencial y cada responsable de área debió comentar el valor agregado de sus
proyectos. Con lo último te quiero significar que a veces no siempre hay un ingreso
sino que hay un "no egreso" o una mayor seguridad.
ROI.
ROI. Inversión inicial y duración y vida a un año ó 2. Cashflow.
Medidas.
No, porque los gastos se prorratean a toda la empresa. Los beneficios se miden en
relación a los resultados que se obtienen al mejorar algún proceso interno.
Página 218 de 288
RoI del plan del proyecto, no de los resultados. Más para los clientes que para ellos.
ROI.
Tienen un índice de costo de TI como % de la rentabilidad anual del negocio. El
objetivo es 0,01 o 1%.
Retorno de la inversión "ácido" sólo tomando en cuenta BENEFICIOS DIRECTOS
(Ahorro de Mano de Obra, Ahorro de Papel, Ahorro de Tiempo). Esto sólo se
aplicaba a algunos proyectos, o a los de infraestructura, donde los retornos eran más
difíciles de determinar.
Hemos tratado de hacerlo al ROI en algunos proyectos. Pero no se dimensiona lo de
TI.
VAN del cashflow.
Se usa para evaluar si se va a realizar la inversión en tecnología, pero los beneficios
solamente se evalúan para grandes proyectos de desarrollo, incluyendo al analista
funcional, pero no el costo de los usuarios. Lo que importa es que salga el proyecto.
Comparativamente para inversiones en tecnología, llenan formularios para ver el
impacto en la organización. Habrá procedimientos cuando todo se ponga en marcha.
ROI.
Como medida cuantitativa, se utiliza la cantidad de trabajo manual (medido en $)
que se ahorra o se destina a hacer otra tarea, cada vez que se implementa un
aplicativo que automatiza un proceso. Si es por el aplicativo, se elimina el puesto o
los puestos manuales, se computa la cantidad de $ contra la inversión de
horas/hombre de Sistemas. Vale aclarar que el costo de Sistemas es de una sola vez
(desarrollo + ajustes), en cambio el puesto de trabajo ha sido eliminado.
Página 219 de 288
Cada proyecto informático se hace con tasa de retorno, y los proyectos son definidos
por los diferentes recursos.
Sí, ROI, siempre que sea mayor que el umbral o piso establecido. Evaluamos
también otros parámetros del proyecto, y sobre todo los gastos recurrentes en
cualquier lugar de la organización, que van a tener como consecuencia de cada
proyecto.
Los habituales de control de proyectos.
Se hace en base al cashflow.
Pregunta 2b: ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios producidos
por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización? Si usa algún método
¿Qué método usa?
Estamos implementando una nueva metodología de trabajo denominada "Run Like a
Business" lo que significa que cada proyecto de TI compite con otras áreas de
negocio en la asignación de presupuestos en función a las mejoras especificas que se
plantean
Para separar costos, usamos ABC, Activity Based Costing, donde se fijan "precios"
unitarios para cada tecnología de TI y luego "cobrarle" a los clientes internos de
acuerdo al consumo de una tecnología en particular que hayan tenido (ciclos de CPU
de mainframe, llamadas de larga distancia, cantidad de workstations, etc.). Esto
permite separar el costo de TI por sector/función de la empresa, y evaluar beneficios.
Dichos "costos internos" son ratificados periódicamente mediante benchmarkings.
Solamente los costos utilizando los centros de costos de la compañía. En algunos
casos no se pueden separar y van aplicados al centro de costos de Sistemas.
Simplemente se lleva un centro de costos.
Página 220 de 288
Presupuesto de Gastos e Inversiones del área. Análisis de rentabilidad de proyectos
de inversión.
Toman rentabilidad como el valor agregado del beneficio al cliente interno.
Es la empresa frente al proyecto, para "Mejorar el Teambuilding" (quiere decir que
no separan causas ni efectos).
Hay un área que presenta la inversión por el área interesada. Si es para un cliente
externo contabiliza la inversión. Por ejemplo cuando Marketing hace los estudios y
los vende.
Otro esquema que nos ayuda es gestionar los proyectos por área (comercial,
industrial y administrativa, etc.) donde se ha nombrado a un referente (a partir de
utilizar la metodología de Comité de Sistemas) con el cual nos sentamos a evaluar la
marcha de los proyectos y su valor agregado.
Focalizados después de 2001, filtraba requisitos y aseguraban que se hiciera un
análisis, porque había costos ocultos.
Evalúan el proyecto completo.
TI era considerado gastos.
Están trabajando en separar los costos o intentan hacerlo, pero muchos costos
quedan englobados en TI. El análisis de beneficios se usa para justificar el proyecto,
pero no se mide al finalizarlo.
No formalmente. 1º) usan un sistema de Control de Gastos, y el resultado del
proyecto es tener el control. No siempre hay un número. 2º Implementación OEA de
oficina cuentas de operaciones que hace controles automáticos, y el beneficio es que
reduce el mayor error que es el error humano.
Página 221 de 288
Inversión y running cost. Genera beneficios en área de usuarios, para algún área de
negocios. Usa un presupuesto para abrir puertas.
Los proyectos de TI están embebidos en proyectos de gran envergadura, de una
inversión total de 20 millones vs. 100 mil de TI. Están en aeropuertos en Armenia,
Carrasco, Guayaquil. En Argentina y Uruguay hay un ente regulador que controla
los planes de inversión de infraestructura.
Lo que tenemos es budget y costos por sector.
Si el costo total del proyecto es de TI. Tienen en cuenta el aporte de la
implementación en cada una de las áreas, separando los costos, no los beneficios.
Cada proyecto involucra una cantidad de horas/hombre, como ya fue dicho. Existe
un sistema de registración de tareas, las cuales se "adjudican" por gerencia. A cada
gerencia (o sector de la empresa) se le cargan las horas de los informáticos que
desarrollan el proyecto (análisis, programación, pruebas). Luego cada gerencia (o
sector) "mide" el tiempo "ahorrado" por sus empleados. Este ahorro también puede
medirse en cantidad de papel, toner, insumos que resulten "ahorrados" por la
implementación de la aplicación.
Sí, se evalúa en función del presupuesto, pero no se hace control presupuestario, ni
se separa.
No, porque ellos son un área de soporte, y están sólo en el área tecnológica. El
negocio es el que tiene el valor agregado y el ROI. Todos los gastos e inversiones de
IT distribuyen por medio de la contabilidad analítica a los clientes internos.
Pregunta 3b: ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos demorados en los
proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato? Si la respuesta es sí, ¿qué
método usa?
Página 222 de 288
Por lo general la mayoría de los proyectos se enfocan a resultados establecidos en el
tiempo y con su respectiva forma de medirlos.
La metodología usada dentro de la Cía. para evaluar proyectos (llamada Value
Assessment y basada en una herramienta en Excel), habla de "beneficios
intangibles" (aquellos que pueden ser medidos en términos de satisfacción de
cliente. etc., pero no en números económicos), que pueden ser a corto plazo pero con
beneficios a largo plazo. Dichos beneficios intangibles permiten ser rankeados y
darles un "peso" en la herramienta, pero más allá de ello, requieren una revisión y
aprobación por la alta gerencia de I/S. Es decir, son contemplados en la herramienta
y permiten ser evaluados de alguna manera.
Tasa de descuento para el cálculo de VPN.
De todos los proyectos presentan informe de desvíos graves que van a auditoria;
hasta +/- 5% quedan con el gerente.
En el cashflow.
Cashflow. No queda mucho por hacer. No prevé escenarios ni alternativas.
Sí la oportunidad. No para evaluación del proyecto, sí la oportunidad al momento de
evaluar los beneficios. Si en diciembre me pierdo de ganar x $ entonces se
considera.
Solamente a nivel de proyecto. Suponen que no hay demoras, y solamente quedan
culpas cuantificadas cuando se demora.
Lo que se hace es que cuando comienza a andar tengo un beneficio, como mínimo
para que se pague ese proyecto. Cuando lo mide evalúa 80/20 en función de lo que
esperaba del proyecto y si resuelve el problema. Si resuelve el 75% del problema
está OK.
Página 223 de 288
Hacen análisis del proyecto por área de la organización de la inversión aprobada.
Los beneficios los establece Control de Gestión.
Se recalcula para ver cómo impacta el efecto si es muy pesado, sí se analizó para el
proyecto aduana-factoría el gasto en función del desarrollo.
Lo hace en la evaluación del plan del proyecto. Por falta de capacitación no se
logran muchos resultados. No tienen una metodología que les permita decir "esto es
así".
La expresión es que no en base a lo que pasa allí en los últimos tiempos.
Cuando el proyecto "puede atrasarse", se evalúa la cantidad de $ que deberían haber
ingresado si se hubiera contado con dicho proyecto. Por ejemplo: Desarrollar un
nuevo producto comercial, dentro de la compañía, demora en cantidad de
horas/hombre. En caso de no terminarse en fecha, se cuenta la cantidad de $ no
ingresada. Existen casos en los que el proyecto "no puede atrasarse"; en estos casos,
se le asignan mas recursos para llegar en fecha, pero va directamente en detrimento
de otras aplicaciones que se estaban desarrollando, entonces el costo aumenta,
porque no sólo se computan las horas que se sumaron al proyecto original, sino que
se le deben agregar las horas de los recursos "extras" que entraron a último
momento.
No se hace por problemas económicos, porque el costo de hacerlo no amerita.
Sería para alguien en desarrollo de aplicaciones para el negocio. Pueden pagar
infraestructura y tener sobrecostos
Pregunta 4b: ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al
completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el
ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado? Si la respuesta es sí, ¿qué
método usa para esas correcciones?
No sistematizado, no recurrente, informal.
Página 224 de 288
Como la empresa cotiza en (moneda dura) acá y en (una de las capitales financieras
del mundo). Toda la diferencia de cambio más los cambios macroeconómicos se
discuten aparte. Se certifica volumen, y si es un cambio que afecta el valor en dinero
no va para el bono.
No hay nada en TI. Tal vez en Control de Gestión.
Únicamente en presupuesto de gastos.
NO, trabajan por semestres y por presupuesto. Hay proyectos que en Argentina no
van a hacer. El año pasado hubo un proyecto de tecnología unificada que no se pudo
implementar. No se ve por proyecto.
NO, se evalúa con tasa control en el tiempo y no debería ser así. Sería adecuado
estudiar en el proyecto, porque puede que influya cualitativamente. Por ejemplo un
software que depende de soporte que no está más en Argentina se migra a un soft
local.
Habría que tenerlos en cuenta.
Se hace informalmente y contablemente. Hoy estamos para resolver los problemas
básicos de operación para que las cosas anden bien. Lo que proponemos tiene que
estar, porque los proyectos son carísimos. Cuando estén las métricas tendrán que
estar incorporados.
La inversión la hacemos en dólares, al calcular ingresos es expresamente moneda
dura. No hace esto porque el Control de Gestión a posteriori dijo eso. No hay tiempo
para medir ex-post.
Lo hacen por proyecto y por año, en un sistema y un presupuesto anual de
Inversiones y de Gastos y control por SAP, y tienen que explicarlo en detalle.
Página 225 de 288
Solamente se calculaba en un proyecto muy grande como SAP el impacto en
reducción de estructura y formas de trabajo, solamente en beneficio del costo del
vehículo, por aduana más barata.
No hay una metodología.
La incidencia se ajusta por devaluación. Por ejemplo implementaron ERP por un
millón de dólares de inversión, y evidentemente se ajusta todo porque los beneficios
en dólares bajaron por la devaluación.
En nuestro caso, como compañía de seguros, cuando se encara un proyecto de TI, se
lo hace siempre pensando en ser más competitivos, el producto final es un contrato
de seguro, que está orientado a ganar mercado. Nuestro objetivo es brindar un
excelente servicio al cliente, acompañado de una lógica ganancia en $. El mercado
(de seguros) está permanentemente cambiando, si estamos "caros", debemos
desarrollar rápidamente un producto comercial que resulte más competitivo,
entonces, nuevamente medimos la cantidad de horas/hombre (se incluyen también
los gastos de equipos, comunicaciones, etc.) invertidas en el desarrollo y luego se
compara contra el resultado económico de dicho desarrollo. Obviamente, no están
bajo nuestro control los cambios macro-económicos, dado que no dependen
directamente de nosotros, se basa en estadísticas de resultados o proyecciones
económicas.
En 2001 se anularon todos los proyectos sin ningún estudio, porque consideraron
que era económicamente mejor que mantenerlos. Si se hubiese hecho un análisis tal
vez la cosa hubiese sido otra, porque se perdió todo.
Sí, lo que consideramos es los costos por inflación, o el tiempo de justificación del
proyecto. Para eso medimos el VAN, que lleva al valor real actual. Incluye todos los
gastos recurrentes, amortizaciones y otros gastos.
Página 226 de 288
Pregunta 5b: ¿ Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los planes
o pronósticos para TI? Si la respuesta es sí, ¿qué indicadores compara?
Respondo la 4b y 5a en conjunto, ya que dentro de la metodología de proyectos, la
última etapa es la del "close out" en donde se evalúa el resultado del proyecto y se
presentan los beneficios obtenidos (o no). Cada proyecto en particular posee su
justificación y medidas de éxito. A modo de ejemplo estamos encarando una
migración global a Windows XP. Hubo un cambio de estrategia que aceleró la
necesidad de migrar a XP, combinando un proyecto preexistente de migrar primero a
Windows 2000 y luego a XP. Dadas las mejoras en temas de seguridad (siempre se
calcula cuánto nos cuesta eliminar cada virus que aparece), la menor utilización de
recursos (hacer solo una migración en lugar de dos en el año) y menores tiempos de
migración en el usuario final. Con todo esto se crearon métricas para medir y
controlar los costos y "savings" del proyecto.
Tienen presupuesto 2004 en detalle de 12.000 líneas; +desarrollo con horas
pendientes (contra presupuesto aprobado), comparado contra la cantidad de recursos.
Usando recursos programados x 20 días x 6 horas dio 53% en enero 2004, y 47%
mantenimiento, vacaciones, soporte usuarios. No hace cargos a departamentos de
negocios; y al fin de año se reparte por número de usuarios.
Varios. P. Ej. Porcentaje de gastos e inversiones respecto del presupuesto total de la
empresa, respecto de la facturación. Gastos por avión. Gastos por pasajero /
kilómetro transportado.
Está planeado.
El cuadro de Gastos e Inversiones del sector.
Va a hacerlo.
Se usa un Balanced Scorecard global de I/S, donde se mide la performance de I/S
relativa a targets clave. Los indicadores se separan en cuatro áreas: 1) Resultados
Página 227 de 288
(dentro de esta área se evalúan indicadores como Standards competitivos, Valor
Acumulado de proyectos implementados, Servicio, etc.); 2) Recursos (satisfacción
de empleados de TI, gasto interno de TI); 3) Mejoras (Productividad, Calidad,
resultado de proyectos Six Sigma); y 4) Procesos (Seguridad, Confiabilidad y costo
unitario de Aplicativos e infraestructura).
En realidad comparamos las horas insumidas en un proyecto vs. Las horas
presupuestadas y el valor del mercado de esa cantidad de horas. Ej. Si un upgrade de
SAP se tarda 3 meses, que no sean 4, y si es así que el valor de mercado no sea 1.
Esto es aplicable a proyectos de más de 1 mes.
Cumplimiento de proyectos. Hemos desarrollado indicadores de gestión para las
áreas BI, TI y O&M, con el objeto de asegurar la prestación del servicio.
Los indicadores de negocio que justifican la decisión de inversión.
Gastos por mes, no rentabilidad. No hay presupuesto de beneficios a nivel del
controller de la organización. Publicar el proyecto terminado y los dólares
supuestamente gastados.
Usan su propio sistema de Control de Gestión. KPI (Key process index) de
(producto de la empresa) de finanzas, volumen, reducción de espacio en disco, etc.
Afecta el bonus, lo cumplo o me echan. Ahora saco el mainframe, pongo 1,5
millones de dólares y ahorro 4,5 millones. A fin de año demuestro ahorros. Todo
cambio externo es aparte.
Plan de Proyectos y objetivos a principios del año. Usan Balanced Scorecard desde
hace unos tres años.
Presupuesto con resultados, pero no de rentabilidad.
Gastos contra presupuesto económico anual.
Presupuesto de gastos, Inversiones, proyectos, bimestralmente siguen el avance. A
fin de año evalúan cuánto fue el desvío.
Página 228 de 288
Se han desarrollado una serie de indicadores de gestión en lo que es Sistemas, que
nos han ayudado a productivizar la tarea. Uno de los indicadores se refiere a la
cantidad de horas que cada integrante del plantel le imputa a cada proyecto, con lo
cual conocemos cuál proyecto está recibiendo más horas y por ende en qué ocupa el
tiempo cada colaborador. Esto parece una tarea engorrosa, pero con metodología y
una pequeña aplicación se logra y se productiviza.
Se hace pero no se hace bien. Lo que se hace es en tiempo, costo y prestaciones por
proyecto.
Revisión de objetivos. Se hace a nivel regional, para el Manager de Latin America,
(control de gestión) lo hace local. Se evalúa con Excel o verbal por conference, pero
solo como teamwork, no es muy estandarizado. Solamente controlan costo, tiempo y
prestaciones.
No sistemáticamente, pero sí quieren hacerlo. Hacen benefit appraisal: Reales vs.
Previstos. Lo hicieron para 2 ó 3 proyectos. Tienen la intención de generalizarlo. La
idea este año es trabajar en procesos internos de TI para poder hacer esto.
No pueden comparar resultados entre diferentes ejercicios pues uno es muy distinto
al otro, en cuanto a resultados de lo invertido.
Se hacía por proyecto en base al presupuesto contable, porque era un área de gastos
y controlaban tiempo y prestaciones.
No siguen los resultados de cada proyecto, solamente tiempo, prestaciones y
presupuestos. Hacen mediciones contra presupuesto. Enviaron a gente a aprender
Gestión de Proyectos del PMI para poder medir resultados.
Se hace el índice y se controla mensualmente.
Hoy es netamente así: si se logran los requisitos del negocio. Chile y Perú han
progresado más, saben qué beneficio da TI cuali y cuantitativamente, que siempre se
espera que los proyectos resuelvan.
Página 229 de 288
Sí, porque mueve el cuadro de resultados por Control de Gestión.
a) Control Presupuestario (en U$S) y desviaciones, b) Cumplimiento de objetivos
(proyectos terminados) y c) Grado de satisfacción de clientes internos.
Se hace para cada proyecto. Se comparan los costos y, según el proyecto, los
beneficios, pero de manera simple sin tener todo en cuenta.
Se hace el presupuesto de cada proyecto, contingencia hasta 10%. Y ella debe
presentarlo y justificar las causas de las desviaciones.
Siempre se hace por proyecto porque es lo más detallado. También se acumula por
año.
Existe un valor en porcentaje de la facturación total que determina el presupuesto de
TI. Este ejercicio se hace cada año, ajustando el presupuesto al resultado económico
del año que está terminando y a las proyecciones y objetivos del año entrante. Aquí
puede haber acertado en el cálculo o quedarse "corto", la suerte del presupuesto
dependerá de la economía nacional e internacional.
No se hace control presupuestario.
Sí, el proyecto habla de Inversión y Gastos. El proyecto sale de un presupuesto, se
sigue en qué medida se cumple, por qué motivos se producen desvíos, y se hace
seguimiento. Los desvíos se pueden justificar por cambio de alcance, y se lo ajusta y
justifica al origen. El presupuesto es mucho mayor en Gastos que en inversiones. Se
lo hace anualmente, y se lo revisa trimestralmente comparando real contra
presupuesto, y se ajusta el presupuesto proyectado hasta fin del ejercicio.
Puede ser que lo haga Administración.
Se comparan resultados y se evalúan los proyectos
Página 230 de 288
Anexo 1.4.
Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) mediante el
Estudio de las Respuestas Abiertas (b)
Tabla 13. Análisis de Validez de Respuestas (a)
Nº
1b
2b
3b
4b
5b
1
1
Válido: El
"project charter"
es un caso-denegocio (business case) con
todos los detalles
del proyecto
1
1
NO: No plantea
una separación
de costos y
beneficios por
departamento
0
Válido: establece formas de
medir las
demoras
programadas
1
NO: no hay
correcciones por
variaciones en
los contextos
ambiental y de
mercado
1
Válido:
controlan costos
y ahorros contra
plan
2
0
NO:
NO:
0
1
Válido: ROI
1
4
5
1
NO: Aún no
usan nada
0
1
Válido: ROI
1
Válido: ROI
solamente para
el proyecto
1
7
NO
NO:
0
0
0
0
NO:
0
0
0
NO:
NO:
0
0
NO:
0
0
0
0
0
NO:
0
Página 231 de 288
1
Válido: para el
sector
1
0
NO:
0
0
0
0
NO:
NO:
0
NO:
0
NO:
1
0
NO:
0
NO:
0
1
Válido: global
de la empresa
0
0
0
0
0
NO:
0
0
1
6
0
NO:
NO:
1
Válido: reparten
resultados a
departamentos
por número de
usuarios, muy
elemental
0
1
0
0
1
0
NO:
0
NO:
0
0
0
NO
3
0
0
0
0
NO:
0
0
Nº
8
1b
2b
1
Válido: con
diferentes
mediciones para
diferentes casos
1
NO: No plantea
una separación
de costos y
beneficios por
departamento
1
0
9
0
NO
0
10
0
NO
0
11
0
NO: NO SIRVE NO:
PARA SEPARAR LOS
INTANGIBLES,
Y NO
INCLUYE LOS
BENEFICIOS
0
13
0
1
Válido: medidas
habituales de
evaluación de
proyectos de
inversión
1
NO: REALIZAN ALGÚN
ESTUDIO DE
RENTABILIDAD POR PROYECTO, PERO
SIN SEPARAR
COSTOS Y BENEFICIOS POR
DEPARTAMEN
TO
0
0
1
Válido: con una
variedad de
indicadores
absolutos y
coeficientes de
BSC
0
1
0
0
NO:
0
0
0
NO:
0
NO:
0
0
0
NO:
0
1
Válido: el
NO:
cálculo del valor
presente neto es
válido
Página 232 de 288
0
0
NO:
1
1
NO: solamente
las horas del
proyecto
0
0
NO:
0
1
0
0
0
5b
0
0
NO:
4b
NO:
NO:
0
0
NO
0
0
0
NO:
0
12
1
NO: la evaluaNO:
ción de beneficios intangibles
es cualitativa, no
fundamenta que
realmente separe
costos y
beneficios por
departamento
0
1
NO: SEPARA
NO:
LOS COSTOS
CONTABLEMENTE, PERO
NO LOS BENEFICIOS, Y MUCHO MENOS
LOS
INTANGIBLES
0
0
NO
3b
1
Válido:
0
1
0
1
Válido:
0
1
Nº
14
1b
1
Válido: ROI
definido a un
período estándar
de la empresa
1
15
1
Válido: TIR,
ROI, cash flow
"económico" y
financiero en
detalle
1
16
1
Válido: VAN,
ROI, y equipo de
evaluación de
proyectos
1
2b
3b
0
NO: CONSIDE- NO:
RAN LA RENTABILIDAD
DEL PROYECTO, PERO NO
LA SEPARAN
POR CAUSA
0
0
4b
0
NO: a veces e
informalmente
5b
0
NO:
0
0
0
0
NO:
CONSIDERAN
LA
RENTABILIDAD DEL
PROYECTO,
PERO NO LA
SEPARAN POR
CAUSA
1
NO: está
considerando las
demoras con
relación al plan,
y no las
programadas en
el plan
1
Válido: y lo usan
para repartir
incentivos por
resultados
0
0
1
Válido: solamente para la diferencia de cambio. Pero al considerar las características del
proyecto independientemente
de los valores
están corrigiendo beneficios
reales de un
modo muy
particular
1
0
NO: nada en TI
1
Válido: usan
BSC con sus
indicadores
0
NO: DELIBENO:
RADAMENTE,
PARA REALIZAR OPTIMIZACIÓN
GLOBAL
PARA LA EMPRESA Y NO
LOCAL PARA
CADA DEPARTAMENTO, NO
SEPARAN
COSTOS NI
BENEFICIOS
POR DEPARTAMENTO
0
0
0
Página 233 de 288
0
1
1
Nº
17
1b
2b
0
NO: solamente
NO:
control de costos
y de cumplimiento de metas
del proyecto,
pero no mide
rentabilidad
0
18
0
NO
20
0
22
0
24
NO:
0
1
0
NO: solamente
Válido: por el
valor agregado
la marcha de los
de cada proyecto proyectos y su
valor agregado,
pero no lo
separan por
departamento
1
0
1
Válido: ROI
1
0
NO: un análisis
filtrado de
requisitos no
separa
beneficios por
departamento
0
0
1
1
Válido
0
1
0
NO:
0
NO
0
0
0
0
NO:
0
NO:
NO:
0
0
NO:
0
0
0
0
0
NO
NO:
0
NO: solamente
gastos
0
NO:
0
0
NO:
0
0
0
0
0
NO
1
NO: no explica
qué ajuste
realiza
0
NO:
0
NO:
0
0
0
NO:
0
21
1
NO: no explica
cómo lo hace
0
0
NO:
0
0
1
NO:
0
0
NO:
5b
0
NO:
0
0
0
0
NO
23
NO:
1
1
Válido: es
NO: no explica
si tiene
probable, pero
no explica cómo. realmente una
metodología
1
0
4b
0
0
NO:
0
19
3b
NO:
0
1
NO: solamente
horas
0
0
0
1
0
1
NO: solamente
del proyecto en
sí mismo, no de
sus beneficios
0
0
Válido:
NO:
1
Página 234 de 288
Nº
25
1b
1
Válido: ROI,
cashflow a 1 o 2
años
2b
0
NO:
1
26
1
NO: no las
especifica
0
27
0
0
NO: solamente
evalúan el
proyecto, pero
no su
rentabilidad por
departamento
0
0
Válido: dice que NO:
no pero miden
gastos y
beneficios por el
impacto en un
proceso interno
0
28
0
NO
1
NO: solamente
para el plan del
proyecto
0
31
1
Válido: ROI
1
32
0
0
0
0
NO
0
0
0
0
NO
0
0
0
0
NO:
Página 235 de 288
0
0
NO:
0
0
1
NO: solamente
gastos, tiempos
y prestaciones
0
NO
NO:
NO:
0
0
0
0
0
0
NO:
NO:
NO:
0
0
0
0
NO
0
0
0
NO:
0
0
0
0
NO: solamente
las demoras no
planeadas para
asignar culpas
0
Válido: pero no
sistemático
NO
NO:
NO:
0
NO: dice estar
intentándolo,
pero los costos
quedan mayormente en TI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
NO: solamente
del proyecto en
sí mismo, no de
sus beneficios
NO:
NO:
NO:
0
NO:
0
0
5b
0
0
NO:
4b
NO:
0
0
0
30
1
NO: solamente
como control de
terminación
0
0
NO
1
Válido:
solamente en el
cashflow, nada
que afecte la
medición por
departamento
1
0
NO:
0
29
3b
0
NO
0
0
Nº
33
34
1b
0
NO: Solamente
miden costo de
TI % de
utilidades de la
empresa
0
2b
0
37
0
38
39
0
0
NO:
0
NO
0
0
0
0
0
0
0
0
NO:
0
NO:
1
0
0
NO:
NO:
0
0
0
0
NO
42
0
0
1
Válido: VAN del NO:
cashflow por
proyecto
41
0
NO
0
NO
40
NO:
0
0
NO:
0
0
NO:
0
NO
0
0
0
0
NO
NO:
0
0
NO:
0
0
NO:
0
NO
0
0
0
0
NO
NO:
0
0
0
0
NO:
0
NO
NO:
0
0
0
0
0
NO:
0
NO: solamente
como un índice
0
NO:
0
0
5b
0
0
NO:
0
0
NO
0
NO:
0
0
NO:
0
36
NO:
0
0
NO
4b
0
0
NO:
1
NO: solamente
NO:
Retorno ácido de
la Inversión:
mano de obra,
materia prima y
tiempo.
0
35
3b
0
1
Sí: pero los
NO:
beneficios los
establece control
de gestión
1
0
NO:
NO
0
0
1
Sí: establecidos
por Control de
Gestión
0
1
0
1
NO:
Válido
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
NO
NO:
0
NO:
0
NO:
0
Página 236 de 288
Válido
0
1
Nº
43
1b
1
NO: solamente
para los
proyectos muy
grandes
46
47
1
NO: incompleto
4b
0
NO:
0
0
0
0
NO:
0
45
0
0
0
NO
3b
NO:
1
44
2b
NO:
0
1
1
Válido: pero se
NO: solamente
ocupa el Gerente separan los
Financiero
costos
0
NO:
5b
1
NO: sólo se
hace para cada
proyecto pero
solamente en
reducción de
costos, y no es
sistemático.
0
1
No: en costos
con justificación
necesaria de las
causas de los
desvíos,
particularmente
si exceden del
10%
0
0
0
0
0
No: sólo
parcialmente,
porque se
ajustan los
costos por
devaluación,
pero no por otros
factores
contextuales.
0
1
No: sólo en los
costos por
proyecto, y
acumulado del
año.
NO:
1
0
0
1
NO: solamente
se mide la
cantidad de
trabajo ahorrada
y no beneficios
sinérgicos
1
NO: solamente
en ahorros de
mano de obra e
insumos, pero no
en los mayores
beneficios por
los que se
realizan los
proyectos de
mayor impacto
0
NO: se
consideran los
desvíos, pero no
las demoras
programadas
0
NO: Obviamente, no está bajo
nuestro control
los cambios
macro-económicos, dado que no
dependen directamente de nosotros, se basa en
estadísticas de
resultado o
proyecciones
económicas.
1
Válido: se
realiza cada año,
ajustando el
presupuesto al
resultado
económico del
año que está
terminando y a
las proyecciones
y objetivos del
año entrante.
0
0
0
0
1
1
Válido: retorno
por proyecto
1
0
NO: no se hace
control
presupuestario
0
0
NO: no amerita
el costo
0
Página 237 de 288
0
NO: ni se
analizó nada al
eliminar todos
los proyectos en
2001
0
0
0
NO: no se hace
control
presupuestario
0
Nº
48
1b
2b
1
Válido: ROI,
con un umbral o
piso para
aprobar el
proyecto
0
NO: porque
NO:
Sistemas es un
área de soporte,
y sus resultados
se distribuyen
por contabilidad
analítica a los
clientes internos.
1
49
0
NO
50
Válidas
5b
0
1
Válido: ajustan
por inflación, y
calculan el VAN
del proyecto.
1
Válido:
rigurosamente
para el proyecto,
estudiando los
desvíos y sus
justificaciones.
Para sistemas se
revisa
trimestralmente,
y se ajusta el
pronóstico para
el resto del año.
1
0
1
0
0
0
NO:
0
0
0
0
0
0
0
NO:
NO:
1
Válido: se
comparan
resultados y se
evalúan los
proyectos.
1
NO:
0
0
0
NO: porque ni
sabe si se hace, y
él no analiza los
desvíos.
0
NO:
1
0
Inválidas
4b
0
NO:
NO
Total
3b
0
25
7
9
6
25
6
7
5
3
9
19
0
4
3
16
Página 238 de 288
Anexo 2.
Los Resultados Detallados del Juicio por Expertos
Anexo 2.1.
Una Síntesis de la Metodología de Evaluación de las Inversiones
en TI en una Organización
1. Una Síntesis de la Metodología de Medición de la Evaluación de las
Inversiones en TI
1.1.
Se asignará un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR), cuyo rol
será part- o full-time según la dimensión de la organización y de sus proyectos.
1.2.
Un Equipo de Medición de Rentabilidad (EMR), con la coordinación del
RMR, y la participación de representantes de TI y de las otras áreas involucradas
en proyectos de TI, determinará el procedimiento de definición de un conjunto
de factores de influencia del impacto de la implantación de cada proyecto, y de
los coeficientes a utilizar, de manera que sean significativos en función de las
relaciones entre las causas y los efectos de los componentes del proyecto, y que
sean expresados como coeficientes. El EMR realizará reuniones presenciales o
virtuales, solamente en los momentos necesarios para cumplir con los roles
descriptos aquí.
1.3.
El RMR recibirá de los jefes de proyecto, información completa sobre los
componentes del proyecto, como parte de la Identificación de los Requisitos del
proyecto.
1.4.
El EMR decidirá por consenso, o usará la técnica Delphi, el arbitraje u otro
mecanismo eficaz de decisión para definir los coeficientes, y generará el
protocolo de cálculo.
1.5.
Los beneficios serán computados a lo largo de la vida del proyecto y su
producto, o para períodos parciales predeterminados (por ejemplo coincidentes
con el período de balance).
Página 239 de 288
1.6.
Cuando haya alguna demora en el efecto del proyecto, se usará un coeficiente
de reducción de productividad, o un desplazamiento en el tiempo del beneficio
con relación al costo.
1.7.
Se corregirán los resultados reales obtenidos por los efectos producidos por
cambios en a) el contexto competitivo (el cliente, la competencia, el mercado,
los hábitos de compra), y b) el contexto ambiental (socio-políticomacroeconómico).
1.8.
Se compararán los resultados finales ajustados por los factores de corrección
por los contextos competitivo y ambiental, y se interpretarán las variaciones con
relación al plan.
1.9.
Se establecerá un Sistema de Control de Gestión de las Inversiones y Gastos
en TI.
1.10. Se refinará el procedimiento de definición de los coeficientes en función de
las lecciones aprendidas y de los resultados acumulados por el Control de
Gestión.
2. Ejemplo
2.1.
Componentes del ejemplo
La metodología puede ser apreciada más fácilmente a través de un ejemplo, en el
que participan dos áreas de la organización:
2.1.1.
Comercial, en la Gestión de Ventas mediante vendedores.
2.1.2.
TI en la creación de un Sistema de Gestión de Ventas.
2.2.
2.2.1.
Las entradas al proyecto son:
El desarrollo del Sistema de Gestión de Ventas.
Página 240 de 288
2.2.2.
I. Un Módulo de Información de Ventas.
2.2.3.
S. Un Módulo de Simulación de Ventas.
2.2.4.
D. Una base de datos con el perfil detallado de cada cliente actual o
potencial, disponible en la notebook de cada vendedor, conectados por VPN.
2.2.5.
2.3.
2.3.1.
V. La Capacitación de los Vendedores en ambos Sistemas de Ventas.
La Consolidación de Costos
La Red de Consolidación de Costos
La Figura 2181 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos
para la consolidación de Costos.
Figura 21.
21. La Red de Consolidación de Costos de la Síntesis de la
Metodología Propuesta
2.4.
Los coeficientes de Consolidación de Costos
81
Es copia de la Figura 17, mostrada aquí para mantener la integridad de la síntesis de la metodología
enviada a los Jueces.
Página 241 de 288
La consolidación de costos es una simple agregación, donde:
Tabla 14. La Tabla de Conversión de82 Costos
2.4.1.
Los V son coeficientes de conversión de Inversiones en Activos:
Factor Convierte la inversión en
en el Activo:
Vi
el desarrollo del Sistema de Información Sistema de Información de Ventas
Vd
investigación y carga de datos
Datos cargados en la BD
compartida
Vv
capacitación de Vendedores en los Vendedores capacitados en los
Sistemas de Información y Simulación Sistemas de Información y
de Ventas
Simulación de Ventas
Vs
el desarrollo del Sistema de Simulación Sistema de Simulación de Ventas
de Ventas
2.4.2.
Los O son coeficientes de Uso de Activos que convierten Impactos
Operativos en Impactos Económicos:
Factor Convierte el Activo
Oin
Odn
Ovn
Odp
Ovp
Osp
con Impacto Operativo en el
Proceso:
Sistema de Información de Ventas,
Datos cargados en la BD compartida
Mayores conocimientos de las
necesidades de
Vendedores capacitados en el Sistema los clientes
de Información de Ventas
Datos cargados en la BD compartida
Vendedores capacitados en el Sistema Mayores conocimientos de precios
de Simulación de Ventas
competitivos
Sistema de Simulación de Ventas
Los P son coeficientes de Competitividad de Activos que causan Impactos
Operativos en los Procesos:
82
Es copia de la Tabla 5, mostrada aquí para mantener la integridad de la síntesis de la metodología
enviada a los Jueces.
Página 242 de 288
Factor Convierte el Impacto Operativo en el
Proceso
Pnv
Mayores
conocimientos
de
las
necesidades de los clientes, y
Ppv
Mayores conocimientos de precios
competitivos
Pnm Mayores
conocimientos
de
las
necesidades de los clientes, y
Ppm Mayores conocimientos de precios
competitivos
2.4.3.
en Impacto
Resultados:
Estratégico
en
Mayores Ventas en $
Mayores Márgenes en %
Los D son coeficientes de Consolidación de Impactos Económicos en
Resultados finales:
Factor Consolida los Impactos Económicos
Dv
Mayores Ventas en $, y
Dm
Mayores Márgenes en %
en Resultados finales:
Mayor Margen en $
2.5.
Distribución de Beneficios
2.5.1.
Los fundamentos de la Distribución de Beneficios
El resultado económico final es un beneficio en el aumento de margen bruto, al que
contribuyen impactos económicos mensurables causados por mayores ventas y
mejores márgenes; que a su vez provienen de impactos operativos en nuevas
capacidades de las personas y de TI.
Éstos provienen a su vez de nuevos activos: los dos módulos del sistema, los datos
cargados en una base y el nivel de capacitación de los vendedores para usar ambos
módulos; y se pueden desagregar a los componentes de las inversiones que producen
esos activos.
La Figura 22 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos
para la distribución de beneficios.
Página 243 de 288
2.5.2.
La Red de Distribución de Beneficios
Figura 22. La Red de Redistribución de Beneficios de la Síntesis de la
Metodología Propuesta
2.5.3.
El procedimiento de desagregación
Una vez identificado el beneficio final correspondiente a un proyecto, éste es
redistribuido hacia atrás a los componentes de impacto estratégico, de éstos a las
causas operativas de esos impactos, continuando hacia los activos utilizados para
producirlos, y finalmente a cada uno de los componentes de las inversiones
realizadas.
Al completar este procedimiento de desagregación, cada uno de los componentes
originales tendrá asignado un costo y un beneficio como parte del total del proyecto,
donde:
2.6.
Los coeficientes de Distribución de Beneficios
La Tabla de Redistribución de Beneficios de la Síntesis de la Metodología
Propuesta
Página 244 de 288
Tabla 15. La Tabla de Redistribución de Beneficios
2.6.1.
Los S son factores de Consolidación, y distribuyen los Resultados a los
Impactos Económicos:
Distribuye el Resultados
el Mayor Margen en $
2.6.2.
Factor en Impactos Económicos:
Sv
Mayores Ventas en $, y
Sm
Mayores Márgenes porcentuales
Los T son factores de Competitividad, y distribuyen los Impactos
Económicos a los Impactos Operativos:
Distribuye
cada
Estratégico
la Mayor Venta en $
Impacto Factor en Impactos Operativos:
Tvn
Tvp
el Mayor Margen en %
Tmn
Tmp
2.6.3.
Mayor Conocimiento de Necesidades de
Clientes
Mayor
Conocimiento
de
Precios
Competitivos
Mayor Conocimiento de Necesidades de
Clientes
Mayor
Conocimiento
de
Precios
Competitivos
Los U son factores de Uso de Activos que convierten Impactos Operativos
en Valor de Activos:
Distribuye
Operativo
cada
Impacto Factor en Valor de Activos:
Mayor
Conocimiento
Necesidades de
Clientes
Uin
de Udn
Uvn
Usp
Mayor Conocimiento de Precios Udp
Competitivos
Uvp
Sistema de Información de Ventas
Datos cargados en BD para ambos
sistemas
Vendedores capacitados en el Sistema de
Información y Simulación de Ventas
Sistema de Simulación de Ventas
Datos cargados en BD para ambos
sistemas
Vendedores capacitados en el Sistema de
Información y Simulación de Ventas
Página 245 de 288
2.6.4.
Los C son factores de Conversión del valor de Activos a las Inversiones que
los causan:
Distribuye el valor de
Activos
Sistema de Información
Ventas
Vendedores capacitados en
Sistemas de Información
Simulación de Ventas
Datos cargados en la Base
Datos para ambos Sistemas
Sistema de Simulación
Ventas
2.7.
los Factor en Valor de Inversiones:
de Ci
los Cv
y
de Cd
de Cs
en el Desarrollo del Sistema de
Información de Ventas
Capacitación de los Vendedores en los
Sistemas de Información y Simulación de
Ventas
Investigación y carga de datos
en el Desarrollo del
Simulación de Ventas
Sistema
de
Corrección por Demoras Programadas en el Beneficio
Como el Sistema de Simulación de Ventas es un concepto nuevo al que los
vendedores deberán acostumbrarse, se puede prever una demora hasta que lleguen a
utilizarlo adecuadamente.
Solamente como ejemplo se considera que el crecimiento de la productividad en el
2
x
uso del sistema siga una curva de la forma (1-1/ e ) con x = nº de meses a partir de
la implementación, en la que al finalizar el primer mes llega al 63,2% de las mejoras
logradas, al finalizar el 2º mes al 98,2%, y al finalizar el 3er mes al 100%.
Lo que se puede simplificar expresando ese crecimiento gradual: a) como tal, o b)
como una demora equivalente de 18 días, representadas gráficamente así:
El Cálculo de las Demoras Programadas de la Síntesis de la Metodología
Propuesta
Página 246 de 288
a) Crecimiento gradual
b) Demora de 18 días hábiles
Figura 23. El Cálculo de las Demoras Programadas de la Síntesis de la
Metodología Propuesta
1
1
0 ,8 8 m es es
0.9
0.8
0.7
1
e
1
0.6
2
x
0.5
C
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0
1 8 d ía s h á b .
1
0
2.8.
2.8.1.
2
3
4
x
Comparación Real vs. Planeado
Descripción
Esta metodología puede ser utilizada tanto para el pronóstico de resultados de un
proyecto como para la evaluación de sus resultados parciales y finales.
Al finalizar el período de vida del proyecto y de su producto, o para un período
estándar, se pueden comparar los resultados del proyecto o producto en beneficios y
costos con el plan inicial.
2.8.2.
Los contextos de ajuste
Para que esta comparación sea más significativa, el EMR con la ayuda del RMR,
establecerán un método para realizar correcciones, en función de los cambios que
hayan afectado a los beneficios reales logrados en:
2.8.2.1. el contexto competitivo (el cliente, la competencia, el mercado, los hábitos
de compra), y
2.8.2.2. el contexto ambiental (socio-político-macroeconómico)
Página 247 de 288
Anexo 2.2.
Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces
Tabla 16. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces
Jueces
Cataldi,
Zulma y del Sastre,
Lage,
Benjamín
Fernando
Pérez
Alfaro,
Alfredo
Saroka,
Raúl
Schicht,
Claudio
Sprejer,
Nelson
Preguntas
1
Podría ser
Sí
posible
Sí
Podría ser
Sí
posible
Podría ser
posible
Sí
Creo que No lo sé/
puede ser no estoy
que sí
seguro
Creo que
puede ser
que sí
2
Sí
Sí
3
Sí
Adecuada Suficiente Adecuada Suficiente Adecuada
4
Marginalm Marginalm
????
Adecuada Adecuada Adecuada ente
ente
Adecuada
suficiente suficiente
5
Medio
alta
6
7
Alta
Medio
alta
Medio
baja
Alta
Podría ser
Sí
posible
Sí
Sí
Sí
Podría ser
posible
Alta
Alta
Media
Medio alta Media
Media
NA
Página 248 de 288
Anexo 2.3.
Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces
Tabla 17. Las Calificaciones Numéricas derivadas de las Opciones de los Jueces
Jueces
Nota
promedio
----------------- Preguntas ------------------escala 0 a
10
1
2
Cataldi, Zulma y Lage,
Fernando
7,5
del Sastre, Benjamín
4
5
6
7
10
10 N.A.
7,5
7,5
10
8,75
10
10
10
10
5
10 N.A.
9,17
Pérez Alfaro, Alfredo
10
10 7,50
10
10
10
10
9,64
Saroka, Raúl
7,5
7,5
10
10
7,5
10
5
8,21
Schicht, Claudio
10
5
7,5
5
2,5
10
7,5
6,79
Sprejer, Nelson
7,5
7,5
10
5
10
7,5
5
7,50
8,75 8,32 9,17 8,00 7,08 9,17 7,50
8,31
Nota promedio escala 0 a
10
3
Página 249 de 288
Anexo 2.4.
Las Fundamentaciones detalladas de las Sentencias por los Jueces
1. Fundamentaciones del punto 1
1.1.
Respuesta a la Pregunta del Punto 1
Pregunta 1: ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo
orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada
componente del proyecto y de cada área involucrada?
1.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 8,75
1.3.
Jueces
1.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
Es complejo poder separar los efectos de la organización (costos y beneficios) de los
de un proyecto específico y por lo tanto de cada una de sus partes. Pero considero
que esta metodología aporta una mejor aproximación a la determinación de costosbeneficios por componentes, ya que la red de cálculo permite aproximar mejor el
valor para cada uno de ellos.
1.3.2.
del Sastre, Benjamín
La red propuesta presenta con claridad el proceso que realiza TI y los usuarios para
crear y utilizar un producto o servicio de TI. Los nodos de la red son los estados
elegidos para mostrar la evolución de una instancia en el proceso mencionado y cada
estado se asociará con una o más variables. Los arcos muestran las transiciones y se
propone asociar estas transiciones con coeficientes que realicen el cálculo de los
valores de las variables del estado posterior a la transición con los valores de las
variables del estado anterior a la transición.
Página 250 de 288
1.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
Me parece adecuada la metodología, mereciendo destacarse que no solo permite
arribar a resultados de orden económico, sino que además permite considerar entre
los resultados el incremento del capital intelectual del ente (ver lo que
implícitamente sugieren los Impactos Operativos). El incremento de “conocimiento”
constituye un recurso intangible tan valioso como los activos “físicos”
incrementados gracias al proceso.
1.3.4.
Saroka, Raúl
No me queda claro cuál es el propósito de distinguir lo que aporta TI de lo que
aportan otras áreas. El proyecto es uno y no se puede concretar sin la participación
de las áreas involucradas. Es un costo organizacional para implementar un sistema y
es lo que debe compararse contra con los eventuales beneficios. No me parece
relevante hacer esa diferenciación.
1.3.5.
Schicht, Claudio
Creo que esta metodología en dos direcciones, primero hacia delante buscando
costos y luego hacia atrás definiendo beneficios, puede separar ambos elementos.
1.3.6.
Sprejer, Nelson
Creo que la aplicación de una metodología como la presentada puede ser eficaz en
determinados proyectos y determinadas organizaciones. La eficacia de la
metodología presentada será muy alta en organizaciones o dominios de aplicación
con suficiente masa crítica de proyectos de características esencialmente similares y
especialmente en proyectos en donde la cuantificación de beneficios tenga una
significativa mayoría de componentes tangibles (v. g. en donde el retorno de la
inversión medido en dinero sea una componente muy alta del total del valor
aportado por el proyecto). Sin embargo, en donde el valor esté mayoritariamente
compuesto por componentes "intangibles" y en organizaciones o dominios con poca
masa crítica de proyectos de características comparables, no me atrevería a asegurar
la eficacia de una metodología como la propuesta.
Página 251 de 288
2. Fundamentaciones del punto 2
2.1.
Respuesta a la Pregunta 2
Pregunta 2: ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite
separar confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de
los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI?
2.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 8,33
2.3.
Jueces
2.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
Siempre que se tenga en cuenta la respuesta primera.
2.3.2.
del Sastre, Benjamín
Por lo expuesto en el punto anterior, siempre que existan los datos necesarios para
asignar valores a las variables que ingresan datos en el modelo y estimar los
coeficientes.
2.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
Aun admitiendo ciertos márgenes tolerables de inconsistencia en cuanto al valor de
los indicadores que pueden llegar a construirse en relación al tema que nos ocupa, no
hay dudas que a través del Control de Gestión podremos obtener diagnósticos
altamente significativos acerca de los impactos que tendrá el sistema a
implementarse en el esquema de fortalezas y oportunidades del ente en cuestión.
2.3.4.
Saroka, Raúl
Me parece que la metodología propuesta plantea bien el primer paso pero no
continua con los siguientes, donde aparecen las principales dificultades del cálculo
de los costos y principalmente de los eventuales beneficios (*).
(*) Sugiero reemplazar en el enunciado la palabra exactitud por precisión.
Página 252 de 288
2.3.5.
Schicht, Claudio
Si bien la metodología parece posible, la confiabilidad y exactitud de algunos
factores de conversión depende fuertemente de quienes participen en su definición y
en el conocimiento del negocio y de TI. Creo que es un proceso delicado y clave.
2.3.6.
Sprejer, Nelson
La separación confiable de los beneficios es dependiente de otros factores que van
más allá de una metodología determinada. La principal virtud que ofrece la
metodología propuesta en relación con esta problemática es la generación de un
consenso previo a la ejecución del proyecto acerca de la cuantificación de
beneficios, utilizando un proceso que se espera estándar y con responsables
independientes. Estas características son condición necesaria para asegurar
transparencia y confiabilidad en el proceso de evaluación de beneficios, pero no son
suficientes. Existen proyectos determinados en organizaciones determinadas para los
cuales la aplicación de la metodología será sin dudas garantía de separación
confiable de los beneficios del proyecto, pero no se puede asegurar una aplicabilidad
general. Si la pregunta hubiera sido formulada en un tono menos exigente (p. ej.
¿considera que la metodología propuesta es un aporte positivo a la tarea de
separar...?) la respuesta hubiera sido mas categóricamente afirmativa.
3. Fundamentaciones del punto 3
3.1.
Respuesta a la Pregunta 3
Pregunta 3: ¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por
la Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la
que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto
mayor, es...?
3.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 9,17
3.3.
Jueces:
Página 253 de 288
3.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
Partiendo de que el responsable y su equipo están imbuidos por esta metodología, la
organización la apoya, y dentro de los límites ya definidos, como la metodología es
buena el resultado debe ser el esperado.
3.3.2.
del Sastre, Benjamín
Un proyecto de TI es siempre un proyecto conjunto del personal de TI y de los
usuarios. TI puede con mayor o menor precisión estimar costos al inicio de un
proyecto y ajustarlos de acuerdo con los cambios que se introducen durante la vida
del mismo. La estimación de los beneficios es una tarea que deben realizar los
usuarios.
3.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
Me parece un método suficiente, aunque advirtiendo la necesaria capacidad de
liderazgo de parte del RMR, y también su suficiencia en cuanto a concienciar a los
integrantes del EMR acerca de la importancia de su misión y de la observancia de
los diferentes requisitos técnicos involucrados en su labor. Habría que evaluar si no
pueden llegar a operar factores sociales dentro del ente que introduzcan en la
secuencia del proceso de evaluación formas expresas o larvadas de resistencias al
cambio.
3.3.4.
Saroka, Raúl
(Sin comentarios)
3.3.5.
Schicht, Claudio
Es conveniente (necesario) asignar un responsable. Sin embargo: a) En
organizaciones medianas a chicas, importantes en el contexto argentino, esto puede
ser una dificultad. b) El plazo durante el cual se deberán llevar las mediciones
también puede atentar contra una estructura estable.
3.3.6.
Sprejer, Nelson
Se asegura una adecuada combinación de independencia y foco (el RMR) con
representatividad de las áreas involucradas (el EMR)
Página 254 de 288
4. Fundamentaciones del punto 4
4.1.
Respuesta a la Pregunta 4
Pregunta 4:
¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de
consenso, Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea
stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y
estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución
de beneficios...?
4.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 8,00
4.3.
Jueces
4.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
Cualquier técnica de búsqueda de consenso bien aplicada nos debería llevar a la
obtención de coeficientes de distribución (Prefiero la Técnica Delphi por ser la que
más conozco). Siempre que éste sea el fin buscado.
4.3.2.
del Sastre, Benjamín
Mi experiencia profesional indica que en la mayoría de las empresas no hay reglas
vigentes para las mediciones que proveerán valores a la metodología. La
especificación y vigencia de estas reglas depende de la cultura de cada empresa, por
tanto serán necesarios procedimientos de consenso.
4.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
Excepto las advertencias expuestas en el ítem 3, salvadas las amenazas de
interferencia derivadas de las mismas, considero que una combinación equilibrada
de las técnicas propuestas por el tesista podrá arribar a resultados buscados.
4.3.4.
Saroka, Raúl
(Sin comentarios)
Página 255 de 288
4.3.5.
Schicht, Claudio
Las técnicas señaladas ayudan a generar consenso en las soluciones propuestas, pero
dependen fuertemente de quiénes son los "expertos" o los participantes (por
ejemplo, en la búsqueda de consenso). Podría ser necesario complementar los
equipos con consultores externos.
4.3.6.
Sprejer, Nelson
Sin dudas permitirá una asignación de coeficientes consensuada o al menos
independiente de la propia ejecución del proyecto. Sin embargo, la determinación de
coeficientes sigue siendo una tarea de índole fuertemente subjetiva lo cual puede no
asegurar que sea adecuada. Claramente la implementación de una metodología como
la propuesta representaría un avance importante en esa dirección. Sin embargo, la
ausencia de masa crítica de información cuantitativa histórica o de ámbitos de
benchmarking representa una limitante objetiva en la confiabilidad de los
coeficientes definidos.
5. Fundamentaciones del punto 5
5.1.
Respuesta a la Pregunta 5
Pregunta 5: ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido
por cada proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el
ambiento socio-político- económico y en el mercado, le asigna una probabilidad...?
5.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 7,08
5.3.
Jueces
5.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
Debido al detalle con que opera la metodología es muy probable poder separar los
efectos externos al proyecto.
Página 256 de 288
5.3.2.
del Sastre, Benjamín
Como indiqué previamente no se encuentran habitualmente datos necesarios para
medir estos efectos.
5.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
La incidencia de lo que en mi libro suelo denominar “Trilogía sistémica” (contexto
interno, contexto competitivo y contexto ambiental) es decisiva, sobre todo en el
ejemplo de este caso, Gestión de ventas. Tanto el entorno ambiental (economía,
política, sociedad y tecnología), como el entorno competitivo (mercado,
competencia y perfil del cliente), sensibilizan al extremo la varianza de los
resultados previstos en el análisis. Más que posibilidad, deberemos hablar de
“necesidad”.
5.3.4.
Saroka, Raúl
No es sencillo identificar y aislar cada una de las variables y, de ser posible, se
puede incurrir en arbitrariedades que pueden poner en duda la validez de las
conclusiones.
5.3.5.
Schicht, Claudio
En la práctica es, en ocasiones, difícil demostrar la relación entre las fórmulas
propuestas y la realidad.
5.3.6.
Sprejer, Nelson
No veo inconvenientes en poder realizar esas correcciones. El cuidado que se debe
tener –y las limitaciones potenciales en una aplicación confiable- es en asegurar un
proceso de determinación de los coeficientes que sea independiente de quienes serán
evaluados por los resultados del proyecto
6. Fundamentaciones del punto 6
Página 257 de 288
6.1.
Respuesta a la Pregunta 6
Pregunta 6: ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por
los factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan
inicial, y la interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora
continua del método por aprendizaje colectivo?
6.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 9,17
6.3.
Jueces
6.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
Esta respuesta no depende de la metodología en sí, sino de la organización donde se
aplique y el compromiso que tenga con respecto a la misma. Si lo desean ver la
organización aprenderá, sino no, porque esto es independiente de la metodología.
6.3.2.
del Sastre, Benjamín
Si el método es aceptado por la dirección de la empresa y ésta le presta un apoyo
firme y constante, el método será aplicado con responsabilidad y entusiasmo, y bajo
estas circunstancias se obtendrá información más precisa con sucesivas
evaluaciones.
6.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
Efectivamente, es la puerta de entrada más lógica a la mejora continua, paso ulterior
a la implantación del nuevo sistema. Pero deseo destacar aquí que habrá que
enfatizar muy especialmente la asistencia de personas (internas y/o externas) muy
avezadas en la capacidad de evaluación de los factores socioeconómicos y
mercadotécnicos involucrados en los cambios de los resultados finales.
6.3.4.
Saroka, Raúl
(Sin comentarios)
6.3.5.
Schicht, Claudio
Obtenidos los coeficientes, sí.
Página 258 de 288
6.3.6.
Sprejer, Nelson
Debería haber suficiente masa crítica de proyectos evaluados y suficiente
continuidad de los actores clave como para permitir ese proceso
7. Fundamentaciones del punto 7
7.1.
Respuesta a la Pregunta 7
Pregunta 7: ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la
metodología propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo
considerable hasta funcionar adecuadamente, es..?
7.2.
Nota promedio (escala de 0 a 10): 7,50
7.3.
Jueces
7.3.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando:
La metodología es muy buena, y las cosas buenas temprano o tarde se imponen.
7.3.2.
del Sastre, Benjamín:
No puedo asignar una probabilidad uniforme para esta pregunta. En cada empresa
variará de acuerdo con la cultura de la empresa en cuanto al uso de métricas para
medir todos sus procesos de negocios.
7.3.3.
Pérez Alfaro, Alfredo
Se trata de una propuesta de respetable vuelo técnico, que requiere, como se
expresara en un ítem anterior, una gran destreza relacional del RMR, adicionada a
sus capacidades exclusivamente profesionales.
7.3.4.
Saroka, Raúl
Mi respuesta está considerando la posibilidad de que la metodología habrá de incluir
las etapas siguientes de medición. Realizar el primer paso que se plantea en este
documento es un requisito esencial pero no suficiente.
Página 259 de 288
7.3.5.
Schicht, Claudio
En organizaciones grandes podría ser más fácil de alcanzar por la disponibilidad de
recursos. Se requiere un fuerte soporte de la alta dirección.
7.3.6.
Sprejer, Nelson
Considero que el conjunto de organizaciones en las cuales es implementable la
metodología propuesta de manera consistente es acotado. Ciertamente el tamaño y la
cultura de la organización inciden. La disciplina interna de medición es algo que
bien puede no existir pero puede ser introducido si la cultura de la organización es
permeable. Ciertamente no me refería a la existencia PREVIA de una disciplina
interna de medición como condición necesaria para la aplicabilidad de esta
metodología en una organización. Por último, como decía antes, siendo que hay
proyectos y contextos para los cuales entiendo que la metodología propuesta puede
ser de eficacia contingente, las organizaciones que tienen mayoría de esa clase de
proyectos no serían buenas candidatas. Considero que una posibilidad de aplicación
de metodologías como la propuesta es formando parte del conjunto de técnicas y
herramientas disponibles en organizaciones que den servicios de apoyo y
benchmarking a empresas en relación con la evaluación de rentabilidad de
inversiones de TI. Sin embargo, en ese caso el proceso de determinación de
coeficientes deberá probablemente asignar mayor peso a la información heurística
disponible
8. Comentarios Adicionales
8.1.
Cataldi, Zulma y Lage, Fernando
La metodología no solo afecta a la dirección y al grupo participante, sino que afecta
y compromete a toda la organización y la impulsa a una mejora constante de todos y
cada uno de sus miembros.
8.2.
Del Sastre, Benjamín
Estoy firmemente convencido que todo lo que se haga para volver IT previsible y
esta propuesta apunta a ese propósito será un progreso para la mejor gestión de IT y
para mejorar el ambiente de trabajo de su personal.
Página 260 de 288
8.3.
Saroka, Raúl
Rescato como muy positivo el interés del tesista de buscar un método que permita
medir la rentabilidad de las inversiones en TI y sería muy valioso que desarrollara
las etapas posteriores para poder concretar la medición.
8.4.
Sprejer, Nelson
Por último, yo desde siempre compré el discurso de Fred Brooks y las "balas de
plata". De resultas de eso, no creo tanto en herramientas pensadas para un universo
demasiado general. El hecho de que -a mi juicio- la metodología propuesta no tenga
el mismo grado de aplicabilidad en diversos dominios de aplicación, no es algo que
yo vea como una especial desventaja a corregir, sino más bien como algo natural y
más que esperable.
Página 261 de 288
El Glosario de Términos y Abreviaciones
B2B (Business to Business): formato de comercio electrónico en el que una
empresa B (Business) le vende a (en inglés “to”, cuya pronunciación es similar al del
número 2) otra empresa B (Business), y que representa alrededor del 80% de todo el
monto del comercio electrónico mundial.
B2C (Business to Consumer): formato de comercio electrónico en el que una
empresa B (Business) le vende al (en inglés “to”, cuya pronunciación es similar al
del número 2) consumidor final C (Consumer).
BSC (Balanced Scorecard o Tablero de Comando Equilibrado): un conjunto de
indicadores para el control de gestión, ordenados en cuatro grupos que deberían dar
una imagen equilibrada de la situación y tendencias de la empresa.
Benchmark: referencia externa lograda por comparación contra la mejor
organización en cada tema, utilizando un conjunto de variables significativas para el
tema en estudio.
BPMS (Business Process Management System): Sistema de Administración de
Procesos de Negocios, con una visión a lo largo del proceso integral o macroproceso de negocios.
Caño: “dimensión de un vínculo de comunicación de datos”, expresado en bytes por
segundo Bps, o más frecuentemente en MBps.
CEO: Chief Executive Officer, u Oficial en Jefe Ejecutivo, el responsable máximo
ejecutivo de la organización, que reporta al Directorio.
CIO: Chief Information Officer, u Oficial en Jefe de Información, el responsable
máximo de la información, miembro de la alta gerencia, que reporta al Nº 1
Página 262 de 288
ejecutivo de la organización; también llamados Gerente de Sistemas, Gerente de
Tecnología o títulos equivalentes.
Competencias esenciales (Core Competencies en Inglés): conjunto armónico de
tecnologías y de los conocimientos para producirlas, que generan ventajas
sustentables en el largo plazo, resultado del aprendizaje colectivo de una
organización, y por lo tanto difíciles de replicar por otra organización.
Computarización:
penetración
profunda
del
uso
de
computadoras
en
organizaciones de todo tipo.
Controller: persona responsable por el Control de Gestión, aunque esa
denominación es usual en empresas de EE.UU. aplicada al Gerente de
Administración y/o Finanzas y/o Control de Gestión.
Costo total: mano de obra, materiales y otros indirectos insumidos para proveer un
producto o servicio.
CRM (Customer Relationship Management): Software de Administración de la
Relación de la empresa con sus Clientes.
Data Mining: utilización de metodología de análisis de archivos de datos
multidimensionales para hallar correlaciones y extraer información de ellos.
Defragmentar: procedimiento mediante el cual se reacomodan físicamente sectores
de memoria en discos para facilitar su acceso.
Delphi: Técnica para lograr consenso en un grupo de expertos, cuyo beneficio es
que logra mejores resultados que si cada uno de los expertos trabajase
independientemente.
e-Business (Negocio Electrónico): conjunto de las actividades de la empresa
manejadas por intermedio de TI.
Página 263 de 288
e-Government o Gobierno Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo
para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de gobierno, mediante el uso
sinérgico de TI.
e-Learning o Aprendizaje Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo
para aumentar la eficiencia y la eficacia del aprendizaje, mediante el uso sinérgico
de TI.
EMR (Equipo de Medición de Rentabilidad): formado por representantes de TI y
de las áreas de la organización que estén involucradas en cada proyecto de
evaluación de la rentabilidad de TI con la metodología propuesta por el tesista, para
definir la red de vínculos de cada proyecto y decidir sus coeficientes.
ERP (Enterprise Resource Planning): sistema integrado de información para
gestionar la casi totalidad de las actividades de la empresa.
Estructura de Partición del Trabajo (Work Breakdown Structure o WBS en
Inglés): desagregación del proyecto en etapas y módulos, para su tratamiento en
detalle por separado.
Fidelización de Clientes: estrategias y métodos para lograr que el cliente continúe
comprando en la empresa, y que no tenga interés en explorar otras alternativas
ofrecidas por otras empresas.
Firewall: dispositivo de software (aunque también puede estar radicado en un
hardware dedicado) para bloquear el acceso de intrusos a la computadora o la red
que se pretende proteger.
Fondeo: estudio financiero relativo a la identificación y aplicación de fondos para
asignar a los proyectos.
Futz: nombre dado en los EE.UU. al efecto de confusión por el usuario producido
por el bloqueo de cualquier aplicación.
Página 264 de 288
Gastos: generales, de administración, comerciales y otros.
Gobernanza: 1. f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro
de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano
equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía. 2. f. ant.
Acción y efecto de gobernar o gobernarse.
Holístico: de holismo, doctrina que propugna la concepción de cada realidad como
un todo distinto de la suma de las partes que lo componen (Fuente: Diccionario de la
Real Academia Española).
Inversión Total en TI (ITeTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI,
realizados por TI y otras áreas de una organización en un período determinado.
Inversión Total por TI (ITpTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI,
realizados por TI en un período determinado.
Inversión: fondos aplicados a bienes productivos durables, tangibles (p. ej. equipos)
e intangibles (p. ej. software)
Intercambio Electrónico de Datos (conocido por la sigla EDI por Electronic Data
Interchange): se refiere a procedimientos automáticos de transmisión de datos para
facilitar el comercio.
I/S: abreviación de la expresión en inglés “Information Systems” que significa
sistemas de Información.
Just-in-time: método de manejo de stocks sin almacenamientos intermedios, en el
que el proveedor entrega sus partes o insumos al comienzo de la línea de
producción, y los subconjuntos caminan a lo largo de esa línea sin almacenamientos
intermedios, reduciendo drásticamente el volumen de stock comparado con el
sistema tradicional.
Página 265 de 288
Kbps: Kilobytes por segundo (Kilobytes per second en el original en inglés) es la
velocidad de transmisión de información por un canal digital de comunicaciones,
expresado en términos de unidades de información llamados caracteres o bytes.
Mainframe: computadora central, a la que originalmente se conectaba una cantidad
de terminales bobas, cuya función era acceder a los recursos que manejaba la
mainframe, sin posibilidades de procesamiento local en cada terminal.
Métricas: conjunto de las variables mensurables que nos permiten entender
cuantitativamente diferentes estados y aspectos de la realidad, principalmente
financieras y operativas.
Millardo: mil millones o 109.
Moore, Ley de: expresada hace varias décadas por Gordon Moore, uno de los
fundadores de Intel, dice que el poder computacional se duplica cada dieciocho
meses al mismo precio; y es la razón de la expansión exponencial de TI.
Multi-dimensional: Perteneciente o relativo a múltiples dimensiones.
Orgánico: Dicho de un cuerpo: Que está con disposición o aptitud para vivir; que
tiene armonía y consonancia.
ONG: Organización No Gubernamental.
Organización por Procesos: estructura que reúne a todas las personas de diferentes
funciones que participan de un macro-proceso integral de negocios en una unidad de
organización.
Página 266 de 288
PMI (Project Management Institute): Instituto de Administración de Proyectos, es
el ente que certifica a los Profesionales de Administración de Proyectos y publica su
estándar de Administración: llamado PMBoK (Project Management Book of
Knowledge).
Proceso de negocios: “es una colección de actividades que toma uno o más tipos de
entradas, y crea una salida de valor para el cliente” [Hammer, 1993] (por ejemplo la
satisfacción de un pedido desde la recepción de la orden de compra hasta la entrega
y la cobranza). Es llamado también “macro-proceso; para distinguirlo de los microprocesos tales como vender, ingresar una orden, verificar el crédito, etc.
Productividad: 1. Cualidad de productivo. 2. Capacidad o grado de producción por
unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. 3. Relación
entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energía, etc.
Productivizar: palabra de jerga técnica por “aumentar la productividad.
Proyectizar: Utilizar la metodología de Administración de Proyectos (Project
Management) para optimizar otras actividades dentro de cualquier organización.
PyME: Pequeña y Mediana Empresa. Actualmente tiende a ser reemplazada por
MiPyME: Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
Ratio: un cociente entre diferentes valores, que es significativo para el Control de
Gestión.
Reingeniería de Procesos de Negocios: enfoque que estudia y optimiza los
procesos integrales de negocio de punta a punta, tales como la “satisfacción de
pedidos de clientes” desde la recepción del pedido hasta la entrega, la cobranza y la
medición del grado de satisfacción del cliente.
Página 267 de 288
Rentabilidad: Beneficios totales objetivos causados por programas de TI en toda la
organización.
Respaldo: una copia guardada en medios permanentes de archivos digitales.
RMR (Responsable por la Medición de Rentabilidad): facilitador de la actividad
del Equipo de Medición de Rentabilidad en la metodología propuesta por el tesista,
junto con el líder del proyecto y los representantes de las otras áreas involucradas, en
la decisión de los modelos de generación de los coeficientes de corrección por
fenómenos externos, y en la asignación de los coeficientes de influencia de costos y
de beneficios.
RoA: (Return on Assets) Retorno sobre los Activos, medido en términos de Utilidad
Neta anualizada/ Promedio anual de Activos.
RoI: (Return on Investment) Retorno sobre la Inversión, medido en términos de
Utilidad Neta anualizada/ Promedio anual de Inversiones.
SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte Aktiengesellschaft de Wallcraft, Alemania,
la mayor empresa de ERP en el mundo.
Sitio web: conjunto de páginas a las que se accede por Internet, identificado por un
dirección numérica llamada Uniform Resource Locator (del tipo 200.100.8.8) o un
nombre de dominio (www.frba.utn.edu.ar), con información sobre una institución o
persona, utilizado para efectos puramente informativos, promocionales, de
interacción, para bajar archivos, ingresar datos, efectuar comercio electrónico, etc.
Stakeholder del proyecto: (del inglés stake-apuesta y holder-depositario) es el
depositario de una apuesta o toda persona que va a ser afectada por el proyecto y que
puede tener alguna influencia en él.
Tasa Interna de Retorno: equivalente a la tasa de interés a la que debería colocar el
monto a invertir en un proyecto, para que el resultado neto de todos los flujos de caja
de éste sea igual al de colocar el dinero en el circuito financiero a esa tasa.
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TI: Tecnología de Información
Time-to-Market: período comprendido desde la concepción de un producto hasta
su lanzamiento en el mercado, tradicionalmente limitado por el desplazamiento
secuencial del proyecto a lo largo de las diferentes funciones involucradas.
Time-to-Acceptance: período comprendido desde la concepción de un producto
hasta su aceptación en el mercado, demostrada por el volumen inicial de ventas,
ligado en la Sociedad de la Información al Marketing en Tiempo Real que lleva los
conceptos y los prototipos a algunos clientes dispuestos para su prueba en operación
y recomendaciones de cambio.
Valor Actual Neto: es el resultado de actualizar los flujos iniciales y futuros de caja
del proyecto, convertidos al momento actual a través de una tasa de descuento.
Valor Económico Agregado (VEA): de una empresa es aproximadamente la
utilidad menos el retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital.
Virtualización: creación de una “organización virtual”, en la que parte del proceso
se realiza fuera de la entidad legal.
VPN (Virtual Private Network o VPN): Red Privada Virtual por la que circula
información cifrada a través de la nube de Internet, sin tener que utilizar vínculos
dedicados.
Web: apócope de World Wide Web o red de redes, usualmente conocida como
Internet aunque es solamente una de sus partes, referida al acceso a “sitios web”.
Y2K (Year 2000): sigla para identificar al Problema del Año 2000, causado por
haber mantenido un campo de solamente dos caracteres para el año en la
identificación de fechas.
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La Bibliografía
Los Comentarios
La idea de disponer de métodos realistas de medición de la rentabilidad de TI es
relativamente reciente, y está originada en la enorme inversión realizada en los
últimos años y su rápido aumento. Por esa razón hay poco material escrito en libros,
la mayor parte se encuentra en papers y en artículos de revistas especializadas en
aspectos del tema83.
Por otra parte, en la actualidad, y particularmente en los temas relacionados con TI,
existe una creciente cantidad y excelente calidad de información en los sitios Web
de algunas organizaciones mundialmente reconocidas.
83
Los principales autores son:
Paul A Strassmann: “Faculty Fellow” de la “University of Texas”, CIO y “senior executive” de la
NASA; anteriormente “Director of Defense Information”, “Deputy Secretary of Defense”, y
“Director of Administration and Information Systems” en Xerox.
Erik Brynjolfsson: “Professor of Management” de la cátedra George and Sandi Schussel, en la
Sloan School of Management, y Director del Center for eBusiness, ambos del Massachusetts
Institute of Technology (MIT); además es Co-editor del Ecommerce Research Forum. Sus
actividades de investigación y enseñanza se centran en el uso eficaz de TI en general y de
Internet en particular.
Lorin Hitt: “Term Associate Professor of Operations and Information Management” de la cátedra
Alberto Vitale, Wharton School, University of Pennsylvania; estuvo previamente relacionado
con el “Center for Coordination Science” y el “Industrial Performance Center” de la “Sloan
School of Management” del MIT.
Shinkyu Yang: profesor del “Stern School of Business” de la “New York University”, y ha
investigado y escrito sobre “Systems for Management Support”, Nueva Economía y Comercio
Electrónico.
Sarv Devaraj: profesor en el “Management Department” del “Mendoza College of Business”,
“University of Notre Dame”, especialista en gerencia de tecnología, calidad y productividad, y
estrategia de manufactura. Es “Fellow” de empresas de software de la India. Devaraj da la
“Annual Conference” del “Decision Sciences Institute” y ha ganado varios premios
internacionales.
Rajiv Kohli: “Assistant Professor” en el “Management Department” de la “University of Notre
Dame”. Enseñó en la “Lehigh University”, la “University of the Maryland College Park”, y la
“University of Maryland, University College” donde ganó el “Teaching Recognition Award”.
Sus intereses en investigación incluyen el impacto organizacional de TI y la métrica de eCommerce.
Nicholas Carr: un periodista de management del Harvard Business Review, quien desató una
fuerte controversia con un artículo “decretando” el fin del crecimiento de TI y su
“comoditización”.
Howard Smith y Peter Fingar: se han dedicado al estudio de procesos de negocios, y son autores
del libro Business Process Management: The Third Wave.
Tony Murphy: Consultor de la prestigiosa firma Gartner Group.
Página 270 de 288
Los conceptos principales de los autores referidos relativos a este tema son:
o
La búsqueda de relaciones entre TI y la productividad, la transformación y el
desempeño de las organizaciones (Strassmann, Brynjolfsson, Hitt y Yang).
o
El impacto de TI sobre la transformación de la empresa y su aumento de
desempeño apoyado en TI y reingeniería y el enfoque sobre los procesos
(Davenport, Hammer, Smith, Murphy).
o
El valor agregado de TI a las organizaciones (Mukhopadhyay, Carr, Murphy,
Renshaw, Strassmann).
o
Metodologías de evaluación y de Control de Gestión (Devaraj, Flatto, PMI,
Pérez Alfaro).
o
Estrategia, Cultura y su relación (Porter, Hammer, Linton, Peters)
Las Referencias
Andreu, R; Ricart, J. E. y Valor, J., Estrategia y Sistemas de Información (McGraw
Hill, 1996).
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Organizational Transformation and Business Performance " (Journal of
Economic
Perspectives,
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2000,
http://ecommerce.mit.edu/erik/JEP
Beyond Computation Brynjolfsson, Hitt 7-121.pdf,).
Brynjolfsson, E., Hitt, L. y Yang, S., “The Intangible Costs and Benefits of
Computer Investments" (Proceedings of the International Conference on
Information Systems, Atlanta, Georgia, http://ccs.mit.edu/erik/itq/, revised
December 1999).
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Technology (Harvard Business School Press, 1993).
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Página 276 de 288
Índice Analítico
Carátula
1
Dedicatoria
2
Reconocimientos
3
Índice General
4
Prólogo
5
Resumen (Abstract)
7
I. Introducción
8
1. El Título de la Tesis
8
2. La Motivación del Tesista
8
2.1. Introducción
8
2.2. Las Competencias
9
3. La Justificación del Tema Elegido
10
3.1.
Los Alcances del problema
10
3.2.
La Importancia del tema elegido
11
3.3.
Los Aspectos que no han sido abordados
13
4. La Fundamentación del tema elegido
14
4.1.
Conceptos Generales
14
4.2.
Los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI
16
4.3.
La síntesis de la fundamentación del tema elegido
17
4.4.
Los beneficiarios potenciales de la metodología propuesta
18
4.5.
Los antecedentes del tesista
19
5. Los Objetivos del trabajo de Tesis
21
5.1.
El Objetivo Principal
21
5.2.
Los Objetivos Secundarios
21
6. La Metodología de desarrollo de la Tesis
22
6.1.
La Hipótesis inicial
22
6.2.
Las características de la Investigación
22
6.3.
Los marcos conceptuales
23
7. La Metodología Propuesta
23
7.1.
El contenido de la Metodología
23
7.2.
Los Beneficios esperados
24
7.3.
La Investigación de Campo: Encuesta a CIOs
25
Página 277 de 288
7.4.
Las Entrevistas a Expertos
26
7.5.
El Juicio por Expertos
26
7.6.
Las Conclusiones
26
7.7.
Las líneas futuras de Investigación
27
7.8.
El informe final de tesis
27
La Bibliografía del Capítulo I
27
II
28
El Estado del Arte
1. Introducción
28
1.1.
28
El enfoque General
2. La Interrelación entre la Estrategia de Negocios y el Plan de TI
28
2.1.
Introducción
28
2.2.
Estudio bibliográfico de la Alineación TI – Estrategia de Negocios
29
2.3.
Las métricas de la Alineación Estratégica
31
2.4.
Recientes cuestionamientos del valor estratégico de TI
31
2.5.
Los estadios propuestos de alineación estratégica TI – Negocios
34
3. La descripción de la Productividad Multifactor
35
3.1.
¿Qué es la Productividad?
35
3.2.
La Productividad Multifactor
35
4. La Búsqueda de una Correlación entre las Inversiones en TI y los Beneficios 37
4.1.
El punto de partida
37
4.2.
Otros Estudios
38
4.3.
La demostración por estos estudios de la “Paradoja de Solow”
39
5. Los Procesos de Negocios
39
5.1.
Introducción: Datos vs. Procesos
39
5.2.
El estado actual de Desarrollo
40
5.3.
La Nueva Era y el Proceso de Negocios
41
5.4.
El uso estratégico de TI
42
5.5.
Algunos enfoques de Sistemas apuntados a Procesos
43
5.6.
El Valor de los Procesos de Negocios
44
5.7.
La Prospectiva de la tendencia hacia los Procesos de Negocios
45
6. Los Factores Subyacentes de la Dificultad de la Interrelación
6.1.
Negocios – TI
45
Introducción
45
Página 278 de 288
6.2.
La cultura de la organización
45
6.3.
El riesgo del Cambio hacia la Alineación
47
7. ¿Cómo se ha Medido la Rentabilidad de TI hasta ahora?
48
7.1.
Las formas de Alineación
48
7.2.
La Rentabilidad. Búsqueda de la utilidad final de TI
47
7.3.
La Productividad. Varía según la actividad y el sector
48
7.4.
El Valor para el Cliente
49
8. El Análisis de los Fracasos
50
8.1.
Las razones para el fracaso
50
8.2.
Algunas conclusiones y reflexiones
51
9. Los Niveles de Análisis de la Rentabilidad de TI
52
9.1.
Introducción
52
9.2.
Algunas investigaciones
52
9.3.
Una comparación de la organización Funcional con la por Procesos
53
9.4.
Otras teorías
54
10.
Los aspectos relacionados con la Mensurabilidad de la Rentabilidad de TI 54
10.1.
La necesidad de disponer de una medición
54
10.2.
El valor a medir
56
10.3.
Los ajustes y limitaciones de la medición
56
10.4.
El modelo de Murphy de evaluación del “Valor de Negocios de TI”
57
10.5.
El origen de la metodología propuesta por el tesista
58
11.
La TI y el Valor Económico Agregado
59
11.1.
Una definición aproximada del Valor Económico Agregado (VEA)
59
11.2.
El VEA y los Gastos Generales
59
11.3.
El crecimiento de los gastos y las inversiones en TI
59
11.4.
El VEA según Devaraj y Kohli
60
11.5.
La Inteligencia en la Información
61
12.
Los Gastos Ocultos
61
13.
La Tercerización
61
13.1.
Introducción
62
13.2.
Algunos excesos de la Tercerización
62
13.3.
Una correlación entre Tercerización y Rentabilidad
63
13.4.
Una estrategia hacia la Tercerización eficaz y rentable
63
13.5.
Algunos criterios sugeridos para guiar la Tercerización
64
Página 279 de 288
14.
Las Políticas de Inversiones
65
14.1.
El Control de las Inversiones
14.2.
La falacia de la orientación a Actividades vs. la eficacia de la
orientación a Resultados
15.
La Valuación del Software, el Valor Residual y los Sistemas Abiertos
65
65
65
15.1.
La optimización del valor
66
15.2.
La reutilización del software
66
15.3.
“Software propietario” vs. “Software de Código Abierto”
67
16.
16.1.
17.
El Presupuesto de TI
67
Los parámetros del análisis financiero de TI
La Valuación de los Activos de TI
68
68
17.1.
Las claves de la protección del valor de los activos
69
17.2.
El valor del software
69
17.3.
El valor de la capacitación
69
17.4.
Los activos totales de TI
70
18.
El Portafolio de las Inversiones en TI
71
18.1.
Introducción al Portafolios de Inversiones
71
18.2.
La gestión del Portafolios de Inversiones
71
18.3.
Los elementos de la gestión del Portafolios de Inversiones
72
18.4.
Los componentes tradicionales de las inversiones
73
18.5.
La capacidad de transformación de las inversiones en TI
73
18.6.
El rol del negocio
74
El Costo de las PCs
75
19.
19.1.
Introducción
75
19.2.
El costo anual de la PC
75
19.3.
Los costos adicionales por la Seguridad
75
19.4.
El Ambiente Operativo Común y los costos
76
20.
El Costo de la Seguridad
76
20.1.
Introducción
76
20.2.
El impacto potencial creciente
77
21.
Las Métricas de Evaluación
77
21.1.
Las Métricas
77
21.2.
Algunos grupos de cuestiones acerca de la medición
78
21.3.
La realización de la medición
79
Página 280 de 288
21.4.
Lo intangible y lo sistémico en la medición
80
22.
Productividad, Rentabilidad y Valor para el Cliente
81
23.
La Perspectiva de Medición a través de los Procesos
81
23.1.
Introducción
81
23.2.
La Teoría de la Variancia
82
23.3.
La Teoría del Proceso
82
24.
El Tablero Equilibrado de Comando y los Métodos de Economía
de la Información
83
24.1.
La necesidad de disponer de un Tablero de Comando
83
24.2.
Los indicadores del Tablero de Comando
84
24.3.
El Tablero de Comando Equilibrado
84
24.4.
Las ventajas del Tablero de Comando
86
24.5.
La necesidad de perspectivas adicionales al Tablero Equilibrado
de Kaplan
86
24.6.
La Visión del Proceso en el enfoque del tesista
87
24.7.
La Visión del Proceso y la Reingeniería de Procesos
87
25.
La Curva en S de la Tecnología
88
25.1.
Tecnología e Historia
88
25.2.
La Curva en S de la Tecnología
90
25.3.
La evolución de la Microelectrónica
91
25.4.
La curva en S y el ciclo de vida del producto
91
25.5.
La Tecnología y el modelo de portafolios de negocios del BCG
92
26.
Los Modelos de Justificación de la Tecnología
92
26.1.
Modelización y Gerencia
93
26.2.
Los Beneficios obvios
93
26.3.
Los Beneficios no obvios
93
26.4.
El cálculo del Beneficio
94
26.5.
El Beneficio y el Costo del Control
94
26.6.
El Punto de Equilibrio
96
26.7.
Las Métricas Financieras
96
26.8.
Las Métricas Financieras habituales de los proyectos
97
26.9.
La Medición del caso del ejemplo
97
27.
27.1.
El Enfoque de Opciones Reales
El Enfoque tradicional
98
98
Página 281 de 288
27.2.
El Enfoque de Opciones Reales
99
28.
Los Enfoques Estadísticos
100
29.
La Implementación de la Medición
101
29.1.
El proceso de cambio
101
29.2.
El Diagrama de Fuerzas de Lewin
102
29.3.
Dos versiones diferentes de formas de implementar el Cambio
103
29.4.
Las tres etapas de Lewin en el proceso de Cambio
103
29.5.
Un “Cambio dramático”
104
30.
30.1.
31.
El Modelo de Implantación de la Medición de Devaraj y Kohli
Las Etapas del Modelo
104
104
La Rentabilidad de TI en el Comercio Electrónico
108
31.1.
Introducción
108
31.2.
Data Mining y Fidelización
108
31.3.
Un Modelo de Fidelización en la Web
110
32.
El Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad de TI en el
Comercio Electrónico
111
32.1.
Introducción
111
32.2.
Posibilidades futuras
116
33.
Cómo Implementar un Sistema de Medición
117
33.1.
Introducción
117
33.2.
La implementación paso a paso
118
34.
La Gobernanza de TI
121
34.1.
La buena Gobernanza
121
34.2.
El objeto de la existencia de la Gobernanza en la Empresa
121
34.3.
Las decisiones principales de Gobernanza de la Empresa
122
34.4.
La Gobernanza de la Empresa engendra la Gobernanza de TI
122
34.5.
El Propósito de la Gobernanza de TI
123
34.6.
La Gobernanza de TI es sumamente importante
123
34.7.
La áreas más significativas de la Gobernanza de TI
124
35.
Resumen y Conclusiones acerca del Estado del Arte
124
35.1.
Introducción
124
35.2.
Un resumen de diferentes enfoques
125
35.3.
El enfoque del tesista
128
La Bibliografía del Capítulo II
128
Página 282 de 288
III. Nueva Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de
las Inversiones en TI en una Organización
131
1. La Medición del Desempeño (D)
131
1.1. Introducción
131
1.2.
131
La Pregunta Clave
1.3.
La necesidad de un Control de Gestión
131
1.4.
El Por Qué del Control de Gestión
132
2. El Tablero de Comando del CIO
132
2.1.
Introducción
132
2.2.
El rol del CIO y el Tablero de Comando
135
3. La Metodología Propuesta
135
3.1. La Hipótesis en que se basa la Metodología Propuesta
135
3.2. Los elementos componentes de la Metodología Propuesta
135
3.2.1.
Un enfoque basado en las diferentes etapas del proceso
135
3.2.2.
El desarrollo de una red de factores de influencia
136
3.2.3.
La definición de los Costos y Beneficios Económicos
137
3.2.4.
Un método de consolidación de Costo
137
3.2.5.
Un método de redistribución de los beneficios económicos
137
3.2.6.
La definición de una organización
138
3.2.7.
Un método de definición de los coeficientes
139
3.2.8.
El establecimiento de un Sistema de Control de Gestión
141
3.2.9.
El refinamiento de los métodos de definición de los coeficientes
141
3.3. Lo que no incluye
141
4. Las Evaluaciones en el Tablero de comando del CIO
141
5. Un Ejemplo
142
5.1.
Introducción
142
5.2.
Las áreas involucradas de la organización
142
5.3.
Las entradas al proyecto
142
5.4.
La Consolidación de Costos
143
5.5.
La Distribución de Beneficios
146
5.6.
Los Factores de Corrección (o Ajuste)
149
5.7.
Las Demoras Programadas en el Beneficio Económico
150
5.8.
Un ejemplo numérico
153
Página 283 de 288
5.9.
Las conclusiones sobre el ejemplo
155
La Bibliografía del Capítulo III
155
IV. La Investigación de Campo
157
1. Los Fundamentos
157
1.1. Introducción
157
1.2. El Objetivo de esta Investigación
157
2. La Lista Inicial de empresas
157
2.1.
La búsqueda de la información
158
3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas
158
3.1.
El formato de la investigación
158
3.2.
La estructura de la encuesta
158
3.3.
Las preguntas de la encuesta
159
4. El Diseño del formulario de solicitud de información y los encabezados
160
4.1.
El tipo de formulario
160
4.2.
El formulario utilizado para las preguntas
161
4.3.
El texto para solicitar respuestas por correo electrónico
161
4.4.
El texto para solicitar respuestas por teléfono
162
5. Los Resultados de la Encuesta
163
5.1.
Anexo 1: Los resultados de la Investigación de Campo
163
5.2.
La protección de la anonimidad
163
5.3.
Una síntesis de los resultados obtenidos
163
6. Las conclusiones de la encuesta
170
La Bibliografía del Capítulo IV
171
V. Las Entrevistas estructuradas con expertos
172
1. Los Fundamentos
172
2. La lista de los Expertos
172
3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas
173
3.1.
La estructura de las preguntas para la entrevista
173
3.2.
El detalle de las preguntas
173
4. El Diseño del Formulario de Presentación y Registro de Información
174
5. Los Criterios de Información acerca de las Entrevistas
175
6. Los Resultados de las Entrevistas Estructuradas con Expertos
175
Página 284 de 288
7. Las Conclusiones de las Entrevistas Estructuradas con Expertos
179
7.1.
La lista de conclusiones
179
7.2.
La conclusión final de las Entrevistas Estructuradas con Expertos
181
VI. El Juicio por Expertos
182
1. Los Fundamentos
182
1.1.
Las razones de la necesidad de un Juicio por Expertos
182
1.2.
El Objetivo a cumplir
182
2. La lista de los Jueces Expertos
182
3. El Formato de la Nota de Solicitud de Juicio
185
4. El Formato de Presentación a los Jueces de la Metodología Propuesta
186
5. Las Preguntas específicas para los Jueces
187
6. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas
187
6.1.
El detalle de las preguntas
187
6.2.
La escala de calificación utilizada
188
7. El formulario para el Juicio por Expertos
189
8. Los Resultados del Juicio por Expertos
191
9. La síntesis de los Resultados del Juicio por Experto
191
10.
198
10.1.
11.
Los Extractos de los Comentarios Adicionales por los Jueces
Los Comentarios
198
Las Conclusiones del Juicio por Expertos
199
VII. La conclusión general de los tres estudios
201
1. La conclusión
201
2. La viabilidad de la implantación y la calificación general
201
VII. El Refinamiento Posible de la Metodología
202
1. La Encuesta – Investigación de Campo
202
2. La Entrevista Estructurada con Expertos
202
3. El Juicio por Expertos
202
3.1.
Introducción
203
3.2.
Análisis detallado por pregunta
203
4. Las conclusiones la necesidad de Refinamiento de la Metodología
207
4.1.
208
Sobre la utilidad de una metodología para ese fin
Página 285 de 288
4.2.
Las condiciones y las limitaciones para su implementación
208
4.3.
La conclusión final sobre la necesidad de su refinamiento
208
IX. Las Conclusiones Generales de la Tesis
209
1. La necesidad de Métricas de Rentabilidad
209
1.1. Las Métricas de Rentabilidad
209
1.2. Métricas de Rentabilidad, condición necesaria para la Gobernanza
209
1.3. Disponibilidad actual de Métricas de Rentabilidad en la Argentina
209
2. La propuesta de una Metodología
209
X. Las Líneas Futuras de Investigación
210
1. Introducción
210
2. Líneas futuras de Investigación
210
Los Anexos:
211
Anexo 1: Los Resultados de la Investigación de Campo
212
Anexo 1.1: La Lista de las Personas y Empresas Participantes
212
Anexo 1.2: Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a)
214
Anexo 1.3: Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas b)
217
Anexo 1.4: Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a)
231
Anexo 2: Los Resultados Detallados del Juicio por Expertos
239
Anexo 2.1: Una Síntesis de la Metodología de propuesta por el tesista
239
Anexo 2.2: Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces
248
Anexo 2.3: Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces
249
Anexo 2.4: Las Fundamentaciones detalladas de las Sentencias por los Jueces 250
El Glosario de Términos y Abreviaciones
262
La Bibliografía
270
Los Comentarios
270
Las Referencias
271
La Bibliografía
270
El Índice Analítico
277
La lista de Tablas
287
La lista de Figuras
288
Página 286 de 288
La lista de Tablas
1. Comparación de uso de TI entre empresas al tope y al fondo del ranking de
rentabilidad
63
2. Estrategias de Tercerización
64
3. Efectos de la Reingeniería sobre un proceso habitual
88
4. Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad en el Comercio Electrónico 112
5. El Proceso de Conversión en la Consolidación de Costos
144
6. La Tabla de Redistribución de Beneficios
147
7. El Protocolo de Cálculo del ejemplo de las figuras 17 y 18
156
8. El Formulario para la Encuesta a CIOs
161
9. El Formulario para las Entrevistas Estructuradas con Expertos
175
10. El Formulario para el Juicio por Expertos
189
11. La lista de las Personas y Empresas Participantes
212
12. Anexo 1.2: Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a)
214
13. Anexo 2.4: Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a)
231
14. La Tabla de Conversión de Costos de la Síntesis de la Metodología
242
15. La Tabla de Redistribución de Beneficios (Síntesis de la Metodología)
245
16. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces
248
17. Las Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces
249
Página 287 de 288
La lista de Figuras
1. Las Competencias Gerenciales
9
2. El Enfoque de Procesos
83
3. Organización Funcional y Procesos de Negocios
87
4. El Aeolipile de Herón de Alejandría
89
5. La Curva S de la Tecnología
90
6. Beneficio y Costo del Control
95
7. El Enfoque Tradicional del Valor Actual Neto
99
8. El Enfoque de las Opciones Reales
100
9. El Tiempo y la Dificultad para la Implementación del Cambio
102
10. El Diagrama de Lewin de Evaluación de la Viabilidad de un Cambio
103
11. El Modelo de Implantación de Medición de Rentabilidad de Devaraj
y Kohli
105
12. El Modelo de Devaraj y Kohli de Fidelización en la Web
110
13. El Enfoque de Procesos en la Metodología Propuesta
136
14. La Red de Vínculos
136
15. Dos Enfoques para Considerar Demoras Programadas
140
16. Evaluaciones en el Tablero de Comando del CIO
141
17. La Red de Consolidación de Costos
144
18. La Red de Distribución de Beneficios
146
19. El Cálculo de las Demoras Programadas
152
20. Una forma de calcular Demoras Programadas
153
21. La Red de Consolidación de Costos de la Síntesis de la Metodología
Propuesta
241
22. La Red de Redistribución de Beneficios de la Síntesis de la
Metodología Propuesta
244
23. El Cálculo de las Demoras Programadas de la Síntesis de la
Metodología Propuesta
247
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