Separata del curso de Administración II

CARRERA CONTABILIDAD
SEPARATA DE ADMINISTRACION II
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indirectamente fines de lucro”
SESIÓN 1
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
Es una actividad pensante que consiste en anticiparse de manera ordenada a todas las
actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos de la compañía. Las actividades que
estén sustentadas en una buena planificación probablemente tengan mejores objetivos
alcanzados, siempre y cuando hayan sido bien planificadas.
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que este funcione eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.
Conceptos de la Planeación
Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
José Antonio Fernández Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta
con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
Ernest Dale
Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios
para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.
Joseph L. Massie
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
acción; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry
Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree
sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jorge L. Oria
Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.
Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para
lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la
relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.
Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cuál de ellas es la mejor.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables
desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a
la organización lograr sus objetivos.
¿POR QUÉ PLANEAN LOS ADMINISTRADORES?
Los motivos más importantes para planear para los administradores son:

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





Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de
los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
¿CÓMO PLANEAN LOS GERENTES?
Los gerentes establecen dentro de sus actividades diarias las siguientes acciones:






Establecer objetivos, metas, planes organizacionales.
Anticiparse a cualquier acontecimiento que perjudique lo planificado.
Preveer
Determinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones si se aprobara el objetivo.
Analizar la situación actual de la empresa si esta en posibilidades de lograr el objetivo
(análisis interno (F y D) y externo de la compañía (A y O).
Ejemplos:
¿CÓMO PLANIFICAR NUESTRA VIDA?
Toda persona, empresa y país tienen que aplicar el planeamiento ya que de ello depende el
futuro que les espera, a continuación veamos algunos aspectos importantes:
En el aspecto Personal:
Todas las personas tenemos sueños, que queremos lograr, estos sueños son los grandes
elementos motivadores y inspiradores para vivir, para lograrlos debemos de cumplir una serie
de objetivos, para lograr dichos objetivos es necesario aplicar estrategias, para saber ¿qué
estrategias debemos aplicar?, es necesario realizar acciones o medidas, lo que en el mundo
empresarial se conoce como planes estratégicos. No importa la posición social, sexo y
nacionalidad, para pensar lo contrario.
Así como también, si dejamos de hacerlo, se podrían presentar algunos problemas en la vida,
como por ejemplo: vivir sin rumbo , envidia y celos hacia los sueños realizados por otros, vivir
al corto plazo, despilfarrar dinero, despilfarrar tiempo, vivir el día a día, vida sin propósito,
desmotivación, etc.
En el aspecto empresarial:
Con respecto al aspecto empresarial, los beneficios que se pueden obtener por aplicar el
planeamiento estratégico, son muchos como por ejemplo:





Señala que rumbo debe tomar una empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Establece una guía general de acción para toda la empresa.
Da el marco de referencia de cómo debe de actuar una empresa.
Permite darse a conocer en todos los niveles de la organización, si así lo desea la
gerencia.
Es único y original, ya que los planes se desarrollan de acuerdo a la realidad de cada
empresa.
Algunos problemas presentados por no aplicar el planeamiento son: crecimiento desordenado,
debilidad frente a la competencia, estancamiento empresarial, reducción en las ventas,
siniestros, avanzar sin horizonte organizacional, etc.
En el aspecto de un país y/o nación:
Una vez el ex presidente de los Estados Unidos Abraham Lincoln escribió en una de sus
memorias: “Si sabemos en dónde estamos y cómo llegamos ahí, podremos ver hacia dónde
vamos dirigidos; y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curso es inaceptable,
podremos hacer un cambio a tiempo”. Sabias palabras que aún permanecen vigentes, en vista
que hoy más que nunca todas las naciones, tienen que aplicar en forma obligatoria el
planeamiento estratégico, en vista que nuestro planeta esta constante cambio día a día,
poniendo en juego el destino del país y sus habitantes, entendiendo claramente esto, nuestro
país viene trabajando desde el años 2002, la confección del “Plan Estratégico del Perú 2021”,
que guiará la actuación de nuestra nación hasta el año 2021, fecha en que se conmemora
nuestro bicentenario de nuestra independencia, contando además con el trabajo coordinado
de dos instituciones especializadas, como son el Acuerdo Nacional (AN) y el Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) que aseguran la correcta formulación, implementación
y evaluación del plan estratégico de nuestro país.
Algunos problemas presentados por las naciones por no aplicar el planeamiento estratégico
son: inestabilidad del país, pobreza, mala educación, ciclos de crecimiento inestable,
incertidumbre, corrupción, marchar sin rumbo, etc.
LA RUTA DE LA PLANEACIÓN
CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y TENDENCIAS
VISIÓN
Es una declaración concisa de lo que una organización, persona o país quiere y espera ser en el
futuro o largo plazo. La visión señala el gran norte al que quiere llegar a ser que una
organización, persona o país en el futuro por lo cual responde a la pregunta ¿qué queremos
llegar a ser? Una vez que se logran los objetivos de largo plazo, la visión debe ser cambiada y
actualizada con nuevos retos para la organización, persona o país.
Características:






Debe ser corta y memorable
Deber ser inspiradora
Debe describir productos y servicios futuros
Es un concepto dinámico y no estático
Deber ser ambiciosa pero al mismo tiempo realista
Debe tener un tiempo de duración razonable y permanente
MISIÓN
La misión es la razón de ser de una empresa, persona y nación, es la determinación del
propósito único de la misma. Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?.
Se trata de la esencia de la organización: así como el ADN diferencia genéticamente a las
personas, la misión debe diferenciar a la empresa del resto de participantes de una industria.
 Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y
la tecnología básica de una empresa.
 Definir que es la organización y lo que aspira a ser.
 Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente
amplia para permitir el crecimiento creativo.
 Distinguir a una organización de todas las demás.
 Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
 Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
OBJETIVOS
Los objetivos son todo aquello que una empresa o persona desean lograr o alcanzar. Se trata
de condiciones futuras deseadas.
Otra definición podría ser que los objetivos, son compromisos de la administración con el logro
de indicadores de desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos
indicadores de desempeño son datos que ayudan a medir resultados.
Características:


Deben establecerse a un tiempo específico.
Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:



Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué,
cómo, dónde, cuándo, quién, porqué).
METAS
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la
sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El
objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por
metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso
construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y
la meta será construir cada una de esas partes.
Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclísticas
como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar el título o la
vuelta. La meta será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos ver que existen lo
que llaman metas volantes y/o los premios de montaña.
Una meta, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el
resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el
objetivo propuesto.
Lineamientos:







Es lo que se quiere alcanzar.
Es la posición deseada a donde se desea llegar.
Relacionada a una parte de la empresa, o a un área o tarea específica.
Guarda relación con la visión, misión y objetivo.
Es Micro.
De igual modo, se redacta con verbos que implican acción.
La sumatoria de los cumplimientos de las metas, darán como consecuencia el
cumplimiento del objetivo.
ESTRATEGIAS
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave
de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el
desarrollo total de la misma.
Lineamientos:






Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción
con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un
mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Características:





Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.
Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es
necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil,
puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que
una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá
aplicarse para penetración de mercado.
Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
TÁCTICAS
Son cursos de acción específica, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos
y esfuerzos, para lograr las estrategias en las condiciones ventajosas.



Es el cómo lograr la estrategia de manera detallada y específica.
Guarda la misma concepción que la estrategia, pero con la diferencia que es específica.
Son lineamientos a corto plazo.
PROGRAMAS
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
La importancia de los programas es que:









Suministran información e indican el estado de avance de las actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente.
Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos:


Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos
que intervendrán en la ejecución.
La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.





La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estén involucrados en el mismo.
Deben ser factibles.
Evitar que los programas se contrapongan entre sí.
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así
mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.
PRESUPUESTOS
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en
términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las
realizaciones de dicho plan.
Características:





Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemáticamente.
Está expresado en términos cuantitativos.
Es general porque debe establecerse para toda la empresa.
Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización.
Es diseñado para un periodo determinado.
SESIÓN 4
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
LA MOTIVACIÓN
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta de las personas hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere
conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una
cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca
la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más
hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos
hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido
por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias
(hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas
posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la
acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.
Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina
el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio
ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son
los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado
de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una
liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no
es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineación, apatía y desinterés.
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen
al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral
decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando
la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
TEORÍAS MOTIVACIONALES
ALGUNAS TEORÍAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN
Diferentes teorías y modelos han estudiado la motivación y cómo esta influye en el
comportamiento del individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades
y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no
ha sido satisfecha genera un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas
especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión.
Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensión y
que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión, mayor será el
esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensión se reduce.
En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse a la obligación de las metas
organizacionales.
Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes a
las metas de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el individuo realice un alto
grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organización.
Un modelo del proceso de motivación sería el siguiente:
TEORÍAS CLÁSICAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954), según Maslow, las necesidades
orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de necesidades en el individuo de tal
modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona se
marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque ello no tiene porqué ser un proceso
secuencial.
Pirámide de las necesidades de Maslow:
Necesidades de autorrealización
:
Encontrar satisfacción y realizar el propio potencial.
Necesidades de logro: autoestima, respeto de sí mismo, autonomía,
status, reconocimiento…
Necesidades de posesión, amor, sociales: relacionarse con otros, ser
aceptado y tener sentimientos de pertenencia
Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo física y
emocionalmente, fuera de peligro
Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda,...
Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden
inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden
superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en
el exterior (sueldos, antigüedad, etc.)
Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow
Ejemplos:
Nivel individual
1. Establecer las relaciones contractuales con
los empleados a largo plazo tras la
consecución de unos objetivos definidos
por la empresa.
2. Trabajar las percepciones de identificación
con la empresa.
3. Creación de sistemas de comunicación
dinámica.
4. Realización de un feed-back contínuo
sobre el desempeño laboral.
5. Planes de carrera.
Ejemplos:
Nivel de equipos
1. El propio trabajo de equipo otorga
seguridad, pertenencia y satisface
necesidades de afiliación.
2. Feed-back sobre objetivos conseguidos.
3. Formación de “equipos de trabajo
autónomos”
Teoría de Higiene- Motivación (Frederick Herzberg).
Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su
actitud ante el mismo puede depender del éxito o fracaso.
Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: ¿qué desea la gente de su
trabajo? Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las
que se sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas.
Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en
el trabajo y otras con la insatisfacción.
Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a
factores intrínsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su
satisfacción, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos
.
Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo
1. Logro.
2. Reconocimiento.
3. Condiciones propias de trabajo.
Factores
intrínsecos
4. Responsabilidad.
(satisfechos)
5. Progreso.
6. Crecimiento.
Factores
extrínsecos
(insatisfechos)
1. Políticas y administración en la
empresa.
2. Supervisión.
3. Relaciones interpersonales.
4. Condiciones del trabajo.
5. Sueldo.
No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la
insatisfacción. La supresión de las características desagradables en un puesto no
necesariamente lo hacen placentero.
Es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que
producen insatisfacción. Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de
Higiene- Motivación, basada en dos factores:
Factores de higiene
Factores de motivación
Las características de la compañía Las características del trabajo e
relacionadas
con
los
factores individuo relacionados con los
extrínsecos
factores intrínsecos
Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene- Motivación
Ejemplos:
Control de la
insatisfacción



Aplicación de políticas de retribución relacionadas
con el desempeño laboral (sueldo).
Optimizar las relaciones personales dentro de la
organización: potenciar el trabajo en equipo,
manejo de las técnicas de comunicación por parte
de los mandos,...
Cuidado del entorno laboral de modo que se haga
lo más agradable posible (luz, temperatura,
mobiliario, decoración,...)
Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el
personal no estará insatisfecho, pero tampoco se mostrará
satisfecho
Ejemplos:
Manejo de
motivación
la




Fijación de responsabilidades tanto individuales
como colectivas (el mando deberá comunicarlas
explícitamente).
Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de
la importancia de las tareas realizada.
Trabajos de expansión vertical que permitan mayor
responsabilidad a los empleados.
Ajustar los objetivos / metas empresariales con los
personales de los miembros de la organización (los
planes de carrera van en esa dirección).
Nota: los factores motivacionales son las características
que a las personas le procuran satisfacción intrínseca
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
La importancia de las teorías anteriores es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en
el ámbito empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías. A continuación, se
exponen algunas de las más destacadas:
Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer) Alderfer parte de que existen tres
necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de
la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se
ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:
Existencia
Relación
Crecimiento
Necesidad
que
satisface Deseos sociales Deseo
nuestras exigencias materiales y de estatus intrínseco
de
básicas
que necesitan alcanzar
el
de
la desarrollo
interacción con personal
otras personas
para
quedar
satisfechos
Correspondencia Necesidades Necesidades de
con
la fisiológicas
amor
y
Teoria Maslow
y
de componente
seguridad
externo de la
estima
Necesidades de
autorrealización
y
el
componente
intrínseco de la
clasificación de
estima
Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:
Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad
Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de
satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede
permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface).
La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la
escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o
fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este
modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las
necesidades.
Modelo de Alderfer
Comparativo de modelos de la motivación
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND)
Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que
les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo.
Estas necesidades son tres:
1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito.
2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas
3. Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.
Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen
influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales
con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la
empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser
tenidos muy en cuenta.
Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan
Individuos orientados al logro:







No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad.
Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o
fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros.
Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles.
Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50%
Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más.
Individuos
con
alto
grado
de
necesidad
de
poder:
Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros.
Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status
Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por
dar un rendimiento adecuado individuos con alto grado de necesidad de afiliación:
Luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de
competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo.
Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua.
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo.
Se puede decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se
aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed- back produce
un rendimiento superior a cuando éste no existe.
Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo
generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o
la dirección a seguir
.
El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero
cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles
tienden a ser aceptadas.
Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización.
Conclusiones del
estudio
Las metas específicas
mejoran
el
desempeño
Las metas difíciles
incrementan
el
rendimiento
El individuo obtiene
mejores resultados
cuando
obtiene
retroalimentación
Cómo actúa
Condiciones
La especificidad de la meta
sirve como estimulo interno.
Permite una organización o
esquema mental de lo que se
quiere conseguir.
Inciden en la motivación
(logro,
autoestima,
responsabilidad) del individuo
cuando existe capacidad para
ello.
La retroalimentación ayuda a
descubrir las discrepancias
entre lo que el individuo ha
hecho y lo que quiere hacer.
Sirve
de
conducta guía
Deben estar correctamente
definidas por el mando y/o el
equipo de trabajo.
Capacidad y aceptación por
parte de quien las realiza
La
retroalimentación
autogenerada (en la cual el
individuo puede vigilar su
progreso)
constituye
un
motivador más potente que la
que procede del exterior
CONCLUSIONES DE LAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones:
Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades.
Deberemos dedicar especial atención a conocer cuáles son las necesidades de aquellos con
quien nos relacionamos en la empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este
modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (físicos y psicológicos) para motivarles de una
manera más adecuada.
Encontrar el candidato idóneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una
unidad autónoma de negocio dentro de una empresa más grande, las personas con gran
orientación al logro son las más indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran
organización, el candidato idóneo obtendrá una alta puntuación en la necesidad de poder y
baja puntuación en la necesidad de afiliación.
Utilizar las metas y la retroalimentación: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de
trabajo se les deberán plantear metas específicas y ajustadas a sus capacidades o potencial,
además se les deberá proporcionar retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de
alcanzar los objetivos asignados.
TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN
ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido
repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo.
Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los
miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los
trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les
capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les
permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones
prácticas a los mismos.
Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos.
En cuanto
trabajadores
En cuanto
organización
Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad
a los Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad
de participar en los objetivos de la empresa, fomento de
la creatividad y potenciación de sus capacidades.
Feed- back continuo que lleve a la valoración del trabajo
bien hecho, y comunicación que fomenta el
conocimiento de su trabajo y comprender las
necesidades y problemas de la empresa.
a la Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento,
buscando
la
“calidad
total”
Incremento de la productividad, reducción de costes y
administrar los recursos humanos.
Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados
formalmente en la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto
completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades
necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros
del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el
personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes.
Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros
Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción).




Aumento de la productividad.
Menor rotación laboral.
Reducción del absentismo.
Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del
trabajo).
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar
consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al
hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos
casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los
medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a:
planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada,
políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el
factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al
desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
 Capacitación
 Remuneraciones
 Condiciones de trabajo
 Motivación
 Clima organizacional
 Relaciones humanas
 Políticas de contratación
 Seguridad
 Liderazgo
 Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la
empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo
se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
SESIÓN 5 - 6:
GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO
En un momento como el actual, en el que las tasas de desempleo son muy bajas, nuestro
mercado laboral presenta una oferta más elevada que la demanda y los buenos profesionales
se encuentran en una idílica situación en la que pueden elegir el puesto de trabajo y la
Compañía en la que desarrollarse laboralmente, existen aspectos de la Gestión de Recursos
Humanos que adquieren una importancia vital para la marcha de nuestras Empresas.
En nuestra práctica estamos observando las dificultades que existen para la selección externa
de profesionales de garantías para cubrir las bajas que se generan. ¿No será el momento de
mirar para dentro y descubrir el talento que poseemos en nuestra Organización? Pero esto no
es tan sencillo, bien por razones de tamaño de la Compañía – que disminuye nuestras
posibilidades para tener previsto un plan de promociones y sustituciones -, bien por la
inexistencia de herramientas activas para la Gestión del Potencial.
Si nuestro problema reside en la segunda razón señalada, podemos mitigarlo poniendo en
marcha un sistema de detección y desarrollo de potenciales.
Potencial es el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una
persona, no necesariamente ligadas directamente al puesto de trabajo actual, y que pueden
posibilitar un desempeño exitoso en otros puestos de la Organización. Para aprovechar estas
ventajas que nos ofrece, además de la identificación del mismo, necesitamos un programa
estructurado de entrenamiento guiado que lo desarrolle y lo consolide.
En este sentido la Gestión del Potencial da un paso más allá que la Gestión del Desempeño,
aunque sin duda están muy relacionadas. Con la segunda, tratamos de optimizar los resultados
en el puesto actual, con la primera tratamos de alinear las necesidades futuras de la
Organización con las capacidades y motivaciones de las personas.
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU IMPORTANCIA
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo
actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes
con el paso del tiempo
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de
administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero
aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del
talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un
"SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas
tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para
la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente
considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La
gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de
distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre
sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los
empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean
desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan
con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los
índices de población y la fuerza laboral.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los objetivos que persigue la Gestión del Potencial, son la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué personas pueden ser competentes para ocupar qué puestos actuales o futuros?.
¿En qué plazo de tiempo?
EL PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Seleccionar la persona adecuada para el trabajo es muy importante. Errores de contratación
son costosos. Selección de las decisiones afectan al rendimiento del equipo, relaciones con los
clientes, la confianza de las partes interesadas, y el compromiso de los empleados. El proceso
de selección también dice a los candidatos mucho de su potencial empleador. Contratar al
empleado correcto mejora la cultura del trabajo y le paga de vuelta mil veces en la moral de
los empleados, planificación a largo plazo el pensamiento positivo, y el cumplimiento de metas
desafiantes. Esto no es una guía completa para la contratación de un empleado. Pero, estos
son pasos clave para la contratación del empleado correcto.
1.-Definición del Trabajo
El análisis del empleo son los pasos clave que usted necesita para llevar a cabo con el fin de
analizar las obligaciones y responsabilidades del titular, así como para definir la obligación de
cualificación para realizar un trabajo en particular. Una descripción del trabajo bien escrito
reducir la carga de trabajo de cincuenta por ciento del gestor de la contratación.
2.-Definir la estrategia de reclutamiento
Revise su talento dentro de la organización, y que definen la brecha, análisis de las carencias
que habla de la escasez en el inventario de habilidades que tiene actualmente en su
organización. sobre la base de esta brecha de definir su estrategia de reclutamiento. Lo
importante es la gestión de su presupuesto de contratación en este momento. para que
tengas una idea de que la cantidad que puede invertir exactamente con el fin de contratar
para un puesto determinado.
3.-Elaborar una lista de verificación
Esto es en gran medida en la práctica de estos días, el empresario ahora ofrecen una lista de
verificación con la aplicación para que los futuros empleados, mientras que va para la
aplicación de un trabajo en particular y no puede comprobar que él / ella es elegible y también
se han completado todos los requisitos necesarios para el trabajo.
4.-Contratar el derecho de candidatos
Usted puede desarrollar relaciones con los candidatos potenciales a largo antes de que los
necesite en la contratación de un empleado. Estas ideas también le ayudará en el
reclutamiento de un gran número de candidatos cuando se tiene una posición actual
disponible. Los candidatos más calificados que pueden desarrollar en la contratación de un
empleado, el más probable es que busque un potencial empleado calificado. Siga leyendo
para descubrir las mejores maneras de desarrollar su talento en la contratación de un
empleado.
5.-Revise cuidadosamente las credenciales
El trabajo de revisión de currículos, cartas, solicitudes de empleo, y las cartas de solicitud de
empleo comienza con una descripción del trabajo bien escrito. Su lista de bulletted de las
características más deseadas de los candidatos más calificados se desarrolló como parte del
proceso de planificación de reclutamiento. Pantalla de todos los candidatos en contra de esta
lista de calificaciones, habilidades, experiencia y características. Usted tendrá que pasar su
tiempo con sus candidatos más calificados en la contratación de un empleado. Y, que es un
buen uso de su tiempo.
La razón más importante para los candidatos Sometemos a la hora de contratar un empleado
para guardar el tiempo del comité de selección y entrevistas. Mientras que un candidato
puede verse bien en papel, una entrevista de preselección le dirá si sus calificaciones son un
verdadero ajuste a su trabajo. Además, en una entrevista de preselección, se puede
determinar si sus expectativas salariales son congruentes con su trabajo. Una entrevista
telefónica expertos también obtener pruebas acerca de si el candidato puede caber dentro de
su cultura - o no.
6.-Haga las preguntas de entrevista de trabajo-derecho
La entrevista de trabajo es un factor poderoso en la contratación de un empleado. La
entrevista de trabajo es una herramienta clave en la contratación de los empleadores utilizan.
Las preguntas de la entrevista de trabajo le preguntó son fundamentales para magnificar el
poder de la entrevista de trabajo para ayudarle en la contratación del empleado derecha.
preguntas de la entrevista que le ayudan a separar los candidatos deseables de los candidatos
medios son fundamentales a la hora de contratar a un empleado. las preguntas de Job
entrevista importa a los empleadores. Éstos son ejemplos de preguntas de entrevista de
trabajo.
7.-Revisión de antecedentes
Controles eficaces de fondo son uno de los pasos más importantes en la contratación de un
empleado. Tiene que comprobar que todas las presentadas, las credenciales de la libra
esterlina, habilidades y experiencia son realmente poseído por su candidato. La verificación de
antecedentes debe incluir referencias de trabajo, especialmente los supervisores anteriores,
las credenciales educativas, referencias de empleo y puestos de trabajo reales lugar, y
antecedentes penales. Otras comprobaciones de antecedentes en la contratación de un
empleado, tales como historial de crédito, debe ser específicamente relacionado con el trabajo
para el que va a contratar a un empleado.
8.-Oferta de empleo
La carta de oferta de empleo se proporciona a los candidatos que ha seleccionado para el
puesto. Lo más frecuente es el candidato y la organización han negociado verbalmente las
condiciones de contratación y de la carta oferta de trabajo confirma los acuerdos verbales a los
sueldos y beneficios. Cuanto más alto el puesto, sin embargo, más probable es que la oferta
de trabajo se convertirá en una negociación prolongada sobre el salario, las prestaciones, la
terminación del empleo, el potencial de bono, indemnización por despido, las opciones sobre
acciones, y mucho más.
9.-Efectivos Carta de Empleo
Las cartas de empleo de la muestra le ayudará a rechazar candidatos, hacer ofertas de trabajo,
los empleados de bienvenida, y más cuando la contratación de un empleado. Utilice estas
cartas de empleo muestra el desarrollo de las cartas de empleo que usted usa en su
organización en la contratación de un empleado.
SESIÓN 7
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas,
Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho mas allá.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar
la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y
sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que más me gustó fue: "Liderazgo es
influencia".
Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y
desempeñar el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un líder. Para serlo no solo hay
que pensar que uno lo es, sino que también tiene que tener gente que lo siga, sino muy difícil
es ser uno. Se nos dice que aún la persona más introvertida ha de influenciar a miles de
personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino
cómo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida,
alcanzar nuestras metas y muchas cosas más.
El liderazgo tiene aplicación tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. A
continuación daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el más bajo al más alto.
GERENTES O LÍDERES
Un líder sin visión no es más que un jefe
El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien
definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión
que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y
maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de
compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los
demás y se convertirá en "el jefe".
Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor
jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y
transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija
una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a
esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la
capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe,
quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el
poder para transmitirla, en que lo va a lograr.
El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente
es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de las
personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocráticas
que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando?
El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a
quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al
tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella,
quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas
competitivas o, por qué no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la
realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá
alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que
sumados significarán el éxito.
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO VANGUARDISTA
Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas
personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi
siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se
sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto
intermedio.
Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben
interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella
misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen
suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si
no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas
tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes
competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una
tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez
de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo
porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo
está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo
cual no es cierto
.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados
su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final
sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para
realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un
espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación
extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria
para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y
dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en
último término
.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal
como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder
beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían
tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión.
También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis,
inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son
inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las
tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y
dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional,
únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente
tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas.
Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un período
de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
SESIÓN 8
TALLER DE TRABAJO SUMATIVO GRUPAL
 Repaso general de los temas de la sesión bajo la modalidad de exposición y debate abierto
entre el docente y los estudiantes.
 Se deberá desarrollar un simulacro de examen parcial, bajo la modalidad de práctica
calificada.
SESIÓN 9
EXAMEN PARCIAL
SESIÓN 10-11
EL CONTROL
¿QUÉ ES EL CONTROL?
Simplemente dicho, el control consiste en hacer que algo pase la forma en que se planteó. El
planeamiento y el control son virtualmente inseparables; de hecho son tan inseparables que
han sido denominados gemelos siameses de la administración.
Otras definiciones sobre el control podrían ser:
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que
son básicos o esenciales:




En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades
realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
El control empresarial
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y
comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de
la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL?
El Control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se
evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar.
El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser
“agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación
en el trabajo.
EL PROCESO DE CONTROL EMPRESARIAL
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas
de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de
los éxitos
.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la
alimentación adelantada para efectos de replanificación.
TIPOS DE CONTROL
Se este enfoque se identifican los siguientes 3 tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la
acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos
para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar
(mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se
cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la
atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
ALCANCE DEL CONTROL
A partir de lo descrito en los párrafos anteriores, los administradores tienen la responsabilidad
de comparar el rendimiento real con el planeado y tomar una medida correctiva siempre que
sea necesario.
En las empresas pequeñas, el control es más que manejable que en las empresas grandes o
medianas; en estas últimas solo se necesita, además de la organización, de un controlador.
Su función es asistir al administrador con informes necesarios que reflejen esta situación que
pueden ser; utilidades ingreso, costos, inversiones y gastos discrecionales.
LINEAMIENTOS DE CONTROL EFECTIVO
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el
control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige
mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el
avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los
planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y
reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características
particulares de la operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el
momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya
efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas
deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la
anticipación necesaria.
EL CONTROL DE LOS RESULTADOS
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los
objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de
control, a saber
:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la
acción.
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control
posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas:
Unas que sirven para conocer el estado económico, y se llaman informativas.
Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y metas
empresariales, y se llaman correctivas
Entre las herramientas informativas tenemos.


La finanzas y la contabilidad: ciencias auxiliares que reflejan en forma exacta la
situación económica de la empresa en un momento dado.
La Estadística: que es un conjunto de métodos que ayudan en la toma de decisiones en
situaciones de incertidumbre.
Ejemplos: progreso en las ventas, disminución de la producción.
Entre las herramientas correctivas tenemos:



Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con
respecto al presupuesto utilizado.
Auditoría: verifica la exactitud de las cifras contables y además controla que se
respeten los principios contables generalmente aceptados.
Ejemplo: Valor de los inventarios.
Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la
empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de producción o mediante
inspección del producto terminado o sea, al final del proceso.
Además de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen
organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de
Vigilancia y el Auditor, además todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita
revisar los libros y estados financieros de la empresa.
SESIÓN 12
EL CONTROL ADMINISTRATIVO
CONCEPTO
El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que
los hechos se ajusten a los planes.
Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones
de los estándares y ayuda a corregirlos.
En resumen, el control facilita el logro de los planes, aunque el planeamiento tiene que
preceder el control; los planes no se logran por si solos. Estos orientan a los gerentes en el uso
de los recursos para cumplir con metas específicas; después se verificaran las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.
Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Algunos
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros
de las horas laborales pérdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los
planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones, se aplica la corrección. ¿Pero que se
corrige? Las actividades, a través de las personas.
Por ejemplo: Nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las
especificaciones o manejar las devoluciones de las ventas, a menos de que se sepa quien es
responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes
significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren
de la acción planeada y después dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño; así los
resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas.
EL PROCESO DE CONTROL
El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto técnico, se basa esencialmente en
el arte de la administración, en el conocimiento de determinadas circunstancias. Sin embargo,
hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado que tienen amplia aplicabilidad.





Principio de los estándares: el control eficaz requiere de estándares objetivos, exactos y
apropiados.
Principio del control en el punto crítico: el control eficaz requiere de una atención especial
a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.
Principio de excepción: cuando mas concentren los administradores sus esfuerzos de
control en las excepciones importantes, mas eficientes serán los resultados de su control.
Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean eficaces, a pesar de
los fracasos o de los cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su
diseño.
Principio de acción: el control solo se justifica se las desviaciones señaladas o
experimentadas en los planes se corrigen mediante el planeamiento, organización,
integración de personal y dirección apropiados.
Factores
Cantidad
Calidad
Uso del tiempo
Costo
Factores
Cantidad
Calidad
Uso del tiempo
Costo
Funciones
Producción
¿Es
satisfactoria
la
producción de la fábrica?
¿Se cubren las expectativas
tocantes a materia prima,
dimensiones
y
pruebas
efectuadas?
Ventas
¿El volumen de ventas es lo
que se esperaba?
¿Los productos que se
venden
representan
un
equilibrio satisfactorio con la
línea total de productos de la
compañía?
¿Se concluyen los productos ¿Están
haciendo
los
terminados dentro de los vendedores el suficiente
periodos especificados y se número de visitas diarias?
despachan a tiempo?
¿Son satisfactorios los gastos ¿El costo de la publicidad,
por conceptos por conceptos promoción de ventas y de la
de materia prima y mano de fuerza
de
ventas,
es
obra directa?
satisfactorio para las ventas
que se obtienen?
Funciones
Finanzas
Es el capital de trabajo
suficiente
para
las
necesidades de la empresa?
¿Deben ser utilizados los
bonos,
las
acciones
preferentes o las acciones
comunes?
¿Debe utilizarse préstamos a
largo plazo o a corto plazo?
Personal
¿Es adecuada la fuerza de
trabajo?
¿Existen dentro de la
empresa
especialidades
disponibles, y que se están
utilizando?
¿Se
miden
en
forma
adecuada y justa las tareas
individuales?
¿Los pagos por intereses de ¿La estructura de sueldos de
los préstamos están de la empresa esta de acuerdo
acuerdo con el mercado con los “niveles corrientes”
corriente?
de la comunidad”
¿QUÉ PUEDE CONTROLARSE?
Cualquier actividad puede controlarse con respecto a uno o todos los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
Cantidad
Calidad
Uso de tiempo
Costo
Sirva como ejemplo la actividad de vender, en una empresa con 12 sucursales. El trabajo de
vender en cada sucursal puede ser controlado con referencia a la cantidad de productos para
los que se consiguen órdenes. Se compara la cantidad que se vende con lo que debería
venderse conforme a las posibilidades de la sucursal. La calidad puede usarse como factor de
control, averiguando las cantidades relativas de las diversas calidades de productos vendidos o
la calidad de los clientes, basándose en su importancia o su prestigio. Estos resultados pueden
servir para juzgar si las ventas son adecuadas para cada sucursal. Puede emplearse el uso del
tiempo elaborando un horario o programa de tiempo para alcanzar determinados objetivos en
fechas determinadas. Si el funcionamiento real se desvía de los tiempos programados, puede
proveerse y usarse como guía en las actividades de ventas y para mantenerlas dentro de los
límites deseados.
No es esencial que cada actividad se controle con respecto a cada uno de los cuatro factores.
En muchos casos, se obtiene suficiente control usando solamente uno o dos de ellos. Por
ejemplo, la inspección de algunas piezas fabricadas por una empresa puede basarse
principalmente en lo factores de calidad y de tiempo. El examen de la cantidad inspeccionada
o del costo, puede ser de importancia relativamente menor.
Un punto de vista familiar y popular es emplear el control con referencia a funciones
específicas; esto es, hablar de control de la producción, control de ventas, control financiero y
control de personal, en vez de hacerlo por los factores de cantidad, calidad, uso del tiempo y
costo. Sin embargo, los dos enfoques están interrelacionados. Por ejemplo, el control de la
producción suele dar importancia al control de calidad y uso del tiempo.
PRINCIPALES CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTROL
El control administrativo no es de un solo tipo. Consiste en lo que los ejecutivos crean
necesario para un caso específico. Pueden emplearse una pluralidad de tipos para lograr los
resultados deseados. Entre los tipos comunes de control está el control de inventarios, de
producción, de mantenimiento, de calidad, de salarios, de ventas, de publicidad y de costos. El
control es extenso porque es vital para el proceso administrativo de ver que se ejecute el
trabajo para alcanzar objetivos específicos. Y no importa el tipo de control que se use.
Para reiterar, el control, para ser efectivo, supone que se ha concluido el trabajo de
planeamiento, organización, integración y dirección. Esto es especialmente importante en el
caso de planeamiento. Debe existir, por lo menos, un mínimo de planeamiento antes de que
tenga lugar el control. Por ejemplo, debe establecer cierta idea de cómo se va a alcanzar el
objetivo. Se lleva a cabo el control para que “el funcionamiento tenga lugar de acuerdo con los
planes”.
Existen numerosas técnicas de planeamiento-control que se usa un ejecutivo. Por ejemplo, las
normas administrativas, que son un tipo de planeamiento importante, también se usan para
propósitos de control. En forma similar, los presupuesto son planes, y su uso, adecuadamente
llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control.
EL CONTROL Y EL ELEMENTO HUMANO
El mejor control es una actividad positiva realizada con entusiasmo por el empleado. El buen
gerente reconoce esto y promueve la idea de que el control ayuda a los empleados a
desempeñar mejor su trabajo, a obtener respeto, a contribuir al progreso de su unidad de
trabajo y de hecho, al progreso de la raza humana. La respuesta humana al control es vital. Se
admite que algunos empleados rechazan la mayoría de los controles. La inspección y revisión
del trabajo no satisfactorio e inconcluso. Pero esta actitud desfavorable no debe existir. Se
deriva no solo de la omisión de un gerente de elogiar al buen trabajador y de la concentración
de sus informes respecto al control sobre las actividades que no se adaptan a las normas, sino
también de negligencia en reconocer al elemento humano en el control y en el emprendedor
acciones destinadas a combatir esta deficiencia.
A los empleados les causa mucha satisfacción hacer un trabajo bien hecho, y uno de los
mejores medios de estimularlos es esperar que lo ejecuten. Este elemento positivo debe
formar parte del control. Si son buenas las intenciones de los controles, pero se llevan a cabo
inadecuadamente, seguirá el desastre. Los empleados pronto descubren que los controles son
impropios o no se ejecutan y, como resultado, tienen a disminuir su esfuerzo para trabajar
dentro de ellos.
Específicamente, ¿Qué es lo que el gerente puede hacer? Se dan las siguientes sugestiones:
1. Tener conciencia de las necesidades del personal y de las presiones sociales. Los controles
tienen un efecto estimulante porque responden las preguntas del empleado. ¿Qué se
espera para mi? y ¿Qué es necesario para satisfacer las demandas de trabajo del gerente?.
Tales respuestas inspiran en el empleado el deseo alcanzar o rebasar lo esperado.
2. Desarrollo de un interés mutuo para alcanzar los objetivos. Los esfuerzos de control
mejoran cuando los miembros de empresa conocen los principales objetivos que se buscan
y están familiarizados con los objetivos inmediatos de su unidad de trabajo, sección o
departamento, que serán reflejo y parte integral de los principales objetivos generales de
la empresa. Cuando todo empleado sabe lo que espera de él, la razón de ello y la forma en
que se beneficiara al cumplir con su trabajo, y cuando reciba información periódica de que
esta logrando un funcionamiento adecuado o de que no lo esta logrando, es muy posible
que dé una cordial aceptación de control.
Explicación de las medidas de control empleados y distribución de información sin
restricciones acerca de ellas. La selección y uso de medidas en el control hace resaltar la
necesidad de un entendimiento completo de ellas tanto por parte de los ejecutivos como del
personal en general. Los cambios que se piensen efectuar deben ser totalmente explicados y
deben darse oportunidades
de discusión a todos y cada uno de los afectados por tales
cambios. Si todas las partes interesadas están calificada y comprenden la técnica de medición
que se emplee, la participación en la determinación del proceso de medición puede ser
extremadamente efectiva.
3. Hacer automáticamente los cambios necesarios. El control debe tener en cuenta los
factores locales específicos; esto es, es necesario cierta flexibilidad, pero no basta el grado
en que toda acción de cómo resultado un cambio, o que se evadan las buenas practicas
administrativas. Debe mantenerse una integridad de control. Cuando se sabe que el
volumen variable del trabajo o el cambio en las normas de calidad afectan directamente a
los controles en una cantidad conocida, pueden tomarse providencias para ajustarlos
automáticamente. Esto aumenta lo real y equitativo del control. También es aceptable
seguir la práctica de dar la razón de todo el tiempo de trabajo. Estos datos pueden ser
revisados periódicamente por todos los interesados para determinar, en su caso las
acciones correctivas que deben tomarse; quizá algunas de ellas favorezcan a los empleados
y otras a la compañía. Tal práctica tiende a hacer resaltar el autocontrol y cooperación
entre los empleados, cosa sumamente conveniente.
EL CONTROL Y LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS
Los problemas son una característica distintiva en el ejercicio de la administración. La
identificación y solución de los problemas son un reto constante para el gerente. Es en esto en
donde el trabajo del control es especialmente aplicable.
Consideremos primeramente el problema de la identificación. Un problema esta representado
por una desviación entre lo que debe ser y lo que realmente es. Esto indica el desequilibrio,
que es lo primero que tiene que identificar el gerente, si es que quiere aplicar los esfuerzos
con eficiencia. Esto va de acuerdo con el viejo adagio que dice que: “Un problema bien
planteado ya esta medio resuelto”.
Existen ciertamente problemas en la formulación de planes, en la formación de estructura de
la organización y al luchar contra fuerzas ajenas a la empresa. En cada caso el problema
representa un efecto no deseado que necesita corregirse.
Para solucionar el problema, deben identificarse y ubicarse con precisión las deviaciones. Con
esta información, racional, representada por el análisis y la síntesis, puede encontrarse la
causa o causas posibles de tales desviaciones, y por lo tanto, del problema. La causa es un
cambio que ha tenido lugar para reducir ese efecto no deseado. Generalmente el problema es
el resultado de más de una desviación, y la tarea es buscar estas desviaciones y determinar la
actuación y posibles aportaciones de cada una de ellas.
Todo problema tiene una causa. Siempre hay una o dos cosas que han producido la causa, en
contraposición con la cosa o cosas que no lo han producido. La tendencia común es llegar a
conclusiones precipitadas, aceptando la primera cosa que desvía y justificándola, por lo menos
tentativamente, como la responsable. Esto da como resultado un esfuerzo restringido en la
solución del problema, y el pensamiento del gerente se esfuerza hacia una dirección errónea.
Por lo tanto, lo que resuelve los problemas es buscar varias divergencias y analizar
cuidadosamente cada una de ellas respecto a qué es, dónde ocurrió y su extensión. La mira es
determinar lo que sea pertinente, descubrir indicios en cuanto a la causa y probar cada
posibilidad de acuerdo con medios uniformes de investigación.
Este trabajo del administrador debe ser objetivo; las posibles causas no deben estar apoyadas
en argumentos proporcionados por los sentimientos subjetivos del gerente. Normalmente,
una persona utilizar mejor una información cuando se le pide que ofrezca más de una solución
para el problema. Tal petición reconoce la regla básica de que la primera solución esta
dominada por fuertes presiones para obtener la respuesta, en tanto que una segunda o
tercera solución fomenta la creatividad y un manejo más cuidadoso de la información
disponible.
SESIÓN 13 - 14
EL CONTROL FINANCIERO
CONCEPTO
El control de gestión se ha definido como el proceso por el cual la dirección se asegura de que
los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos
de la organización. Cuando la responsabilidad de controlar cantidades importantes de recursos
económicos se delega a un subordinado, y el uso por el subordinado de estos recursos
económicos no puede ser vigilado directamente por el director, se necesita un sistema que
proporcione un control de tales actividades. Este es el objetivo de los sistemas de control
financiero.
La función administrativa de control financiero es la medición y la corrección del desempeño
en las actividades de los subordinados, para asegurarse que todos de que todos los niveles de
objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a cabo. Por ello, es una
función de todo administrador que tiene a su cargo la ejecución de planes.
El control financiero consiste en verificar todo lo que ocurra de acuerdo al plan que haya sido
establecido. Tiene por objeto de rectificarlo y evitar su recurrencia.
Opera sobre todo, cosas, personas, acciones, y busca que los sucesos se ajusten a sus planes.
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO
a) Comunicación
El sistema ha de proporcionar un medio de comunicación entre ele supervisor y el
subordinado, con la relación a las actividades financieras de este y a las expectativas
financieras de aquel.
b) Evaluación
Es el de proporcionar al supervisor medios para evaluar la eficiencia de su subordinado en el
manejo de los recursos económicos que controla.
c) Motivación
Es el de motivar al subordinado a hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la
empresa tan eficaz y eficientemente como sea posible.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO
Todo sistema de control financiero tiene cuatro elementos básicos, siguientes:
1. Definición de objetivos.- El primer paso en el control financiero es el establecimiento de los
objetivos financieros; compete al supervisor de acuerdo con el subordinado.
2. Formulación de planes.- El segundo paso es el desarrollo de planes para cumplir los
objetivos. Incumbe al subordinado de acuerdo con el superior.
3. Medición de resultados.- La tercera etapa en el control financiero es la medición de los
resultados de las operaciones reales.
4. Comparación de los resultados con los objetivos.- La etapa formal es la comparación de los
resultados reales con los objetivos y el análisis de las causas de desviación.
CLAVES DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO
a) Sistema de control de los gastos de explotación
Cuando es posible establecer costos estándar para la producción de un centro de costos, el
importe de la producción puede obtenerse multiplicando la cantidad física producida por el
costo estándar unitario de cada uno de los productos fabricados y sumando los resultados; así,
un sistema de costos estándar es un sistema formal de control financiero de una fabrica.
b) Sistema de control de los gastos discrecionales
La cantidad que se va a gastar en ciertos tipos de actividades, puede, en gran parte, ser
determinada discrecionalmente por el director.
c) Sistema de control de beneficios
Los centros de costos de fabricación y de marketing son objetos de evaluación respecto a una
parte de la rentabilidad, no a la rentabilidad total. Hay que mantener un control sobre las
decisiones importantes que afectan a las otras partidas.
d) Sistema de control de inversiones
Es muchos aspectos, la función mas importante del control financiero es la de determinar las
inversiones en activo fijo.
e) Sistema de control de costos
En este caso, los datos de costos pueden significar una ayuda para controlar el nivel de
costos. Un aumento de estos puede constituir para la dirección un claro indicio de que se están
desviando. En un determinado sistema de contabilidad de costos se comparan los resultados
reales con los estándares y se procede a analizarse las desviaciones.
REQUERIMIENTOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO
Deben existir dos prerrequisitos importantes antes de que cualquier administrador pueda
diseñar o mantener un sistema de control financiero, aunque en ocasiones se encuentran
personas que se concentran en las técnicas de control financiero sin haberse asegurado de
estos prerrequisitos.
a) Los controles financiero requieren planes.- Es evidente que para poder utilizar una técnica
de control financiero, para poder diseñar un sistema, los controles financieros deben
basarse en planes y conforme más claros, completos e integrados sean estos, más
efectivos serán los controles financieros.
b) Los controles financieros requieren una estructura clara de la organización.- puesto que el
propósito del control financiero es medir actividades y emprender acciones para asegurar
que se logren los planes, es importante la existencia de una estructura de organización. Y,
al igual que en el caso de los planes, conforme más clara, completa e integrada sea ésta,
más efectiva pueden ser las acciones de control financiero.
TÉCNICAS DE CONTROL FINANCIERO
Aunque la naturaleza y el propósito básico del control financiero es administración no
cambian, se ha utilizado diversos instrumentos y técnicas para ayudar a los administradores a
realizar esta tarea.
Como se vera en todas estas técnicas, son, en primera instancia, herramientas de
planeamiento.
Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de control financiero es hacer que los planes
tengan éxito y como es natural, al hacerlo, los controles financieros, deben reflejar los planes,
y el planeamiento debe preceder al control financiero.
A. Técnica tradicional del control financiero: El presupuesto
La presupuestación es la elaboración de los planes para un periodo futuro determinado en
términos numéricos o financieros. Son planteamientos de los resultados que se anticipan,
como es el caso de los presupuestos de mano de obra, materiales, volumen físico, etc.
Los presupuestos son instrumentos que se utilizan en forma amplia para el control financiero.
Pero también son esenciales otros instrumentos por presupuestarios.
Existen muchos tipos de presupuestos y se les puede clasificar en cinco tipos básicos:
a) Presupuestos de ingresos y gastos.- Son en gran medida los presupuestos de negocios más
comunes y detallan los planes de ingreso y de gastos de operación en términos
monetarios.
b) Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos.- Se traducen en cantidades
monetarias, tienen mayor significado en ciertas etapas del planeamiento y control
financiero. Se encuentran en este caso, los presupuestos de horas de mano de obra
directa, horas maquinas, unidades de materiales, unidades producidas, etc.
c) Presupuesto de gastos de capital.- Puede ser para corto o largo plazo y requiere una
elaboración cuidadosa al dar forma definida a los planes. Los presupuestos de gatos de
capital deben correlacionarse con el planeamiento a largo plazo.
d) Presupuestos de efectivo.-Son simplemente un pronóstico de ingresos y negociaciones en
efectivo para medir su control financiero real. Los presupuestos de efectivo muestran la
disponibilidad de exceso de efectivo, lo cual hace posible planear la inversión.
e) Presupuesto de Balances Generales.- Se pronostica el estado de los activos, pasivo y de la
cuenta de capital para momentos específicos del futuro.
B. Medios de control financiero tradicionales no presupuestales
1. Datos estadísticos.- Son importantes para el control financiero el análisis estadístico de
los innumerables aspectos de la operación de un negocio y la presentación clara de
estas actas ya sean históricas o de pronósticos.
2. Reportes y análisis especiales.- Para propósitos de control financiero, resultan útiles los
reportes y análisis especiales en áreas especificas en las existan problemas, por ejemplo:
Análisis de punto de equilibrio.- La grafica de punto de equilibrio es un interesante
medio de control financiero. Esta gráfica ilustra la relación entre la venta y los gastos de
manera que indica que volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos.
3. Auditoria operacional.- En su sentido mas amplio, es la evaluación regular e
independiente, a través de un grupo de auditores internos, de las operaciones
contables, financieras y de otro tipos de la empresa.
Las principales responsabilidades de los grupos de auditoría interna son:






Evaluación de los controles financieros y operativos.
Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos de la empresa.
Salvaguarda de los activos, evitar fraudes y robos.
Evaluar la precisión, confiabilidad y amplitud de los datos administrativos.
Evaluación de la calidad del desempeño de la administración.
Recomendaciones de mejoramientos en las operaciones.
C. Análisis de redes de tiempo y eventos.- Una técnica de planeación y control financiero es el
análisis de redes de tiempo y eventos denominada Técnica de Revisión y Evaluación de
programas (TREP)
LINEAMIENTOS PARA EL PLANEAMIENTO Y CONTROL FINANCIERO DE LOS PROCEDIMIENTOS
Al planear y controlar financieramente los procedimientos, los administradores pueden
encontrar que son útiles estas pautas:
1. Minimice procedimientos.- El más importante lineamiento es limitar los procedimientos a
los que resulten claramente necesarios.
2. Asegúrese que los planes.- Puesto que los procedimientos son planes, se les debe diseñar
para que reflejen y ayuden a lograr los objetivos y políticas de la empresa.
3. Analice los procedimientos.- Los procedimientos se deben analizar en forma cuidadosa para
asegurar un mínimo de duplicación, traslapes y conflictos. Para esto es necesario
visualizarlos y por lo tanto identificarlos.
4. Estime costos.- El análisis de un procedimiento debe incluir un estimación del costo de su
operación, aunque algunos costos no pueden determinarse.
CONTROL FINANCIERO DEL DESEMPEÑO GERENCIAL
La mayor parte de los controles financiero se diseñan para aspectos específicos: políticas,
sueldos y salarios, selección y capacitación de empleados, investigación y desarrollo, calidad de
los productos, costos, precios, gastos de capital, efectivo y otras áreas en las que se desea que
el desempeño se ajuste a planes.
Estos controles financieros son parciales en el sentido de que se aplican a una parte de la
empresa y no miden los logros totales en comparación con metas totales.
Sin embargo, en años recientes se ha tomado conciencia cada vez mas de que una de las áreas
claves de control financiero, tanto para segmentos individuales como para una empresa total,
es la medición de la calidad de la organización humana. Aunque esta área de control financiero
general se encuentra sólo en su etapa embrionaria, se espera que la medición y la correlación
de desviaciones indeseadas puedan progresar de manera que indique las fallas en los recursos
humanos a quienes son responsables de la empresa.
CONTROL FINANCIERO A TRAVÉS DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
Una de las técnicas de control financiero que se utilizan con mayor éxito es la de medir tanto el
éxito absoluto de una compañía como el de una unidad a través del cociente entre las
utilidades y la inversión de capital.
Este enfoque ha sido parte importante del sistema de control financiero de la Du Pont
Company desde 1919; una gran cantidad de compañías han adoptado el método como su
medida clave de desempeño general.
Este punto de referencia, es la tasa de rendimiento que una compañía o división puede
obtener sobre el capital que le ha sido asignado. Por lo tanto, esta herramienta no contempla
las utilidades como algo absoluto sino como un rendimiento sobre el capital que se utiliza en la
empresa.
La demora en los procesos de control financiero administrativo demuestra la necesidad de
tener un control financiero sea efectivo. Ilustra el problema de utilizar sólo una
retroalimentación simple proveniente de la salida de un sistema y de medir esta salida como
un medio de control financiero.
Muestra de la deficiencia de los datos históricos, como los que se reciben en los informes
contables. Una de las dificultades con esos datos datos históricos es que se indican a los
administradores de los negocios, en noviembre, que perdieron dinero en octubre (o en
setiembre) debido a algo que se realizo en julio. En ese momento, la información es sólo un
hecho desalentadoramente interesante.
Lo que los administradores requieren para lograr un control financiero administrativo es un
sistema de control financiero que les indique, a tiempo para emprender acciones correctivas,
ya que se presentarán problemas de no hacer algo acerca del asunto en ese momento.
RECOMENDACIONES PARA UN CONTROL FINANCIERO EFECTIVO
Es comprensible que los administradores alertas deseen tener un sistema efectivo y adecuado
de control financiero que les ayude a asegurarse de que los sucesos se ajustan a los planes. En
ocasiones, los administradores no se percatan de los controles financieros que se utilizan
deben estar diseñados para la tarea específica y para la persona a la que se pretende ayudar.
Aunque el proceso básico y los fundamentos de control financiero son universales, el sistema
real requiere un diseño especial.
Se puede decir que, para que funcionen los controles financiero, deben hacerse a la medida,
en breves palabras, se deben hacer a la medida de:
1. Los planes y los puestos
2. El entendimiento de los administradores; y
3. Las necesidades de eficiencia y efectividad.
a) Los controles financieros deben hacerse a la medida de planes y puestos:
Todas las técnicas y sistemas de control financiero deben reflejar los planes que deben
seguir. Todo plan y toda clase de fase de alguna operación tienen características únicas. Lo
que los administradores necesitan y deben conocer es la información que les indiquen la
forma en que están progresando los
planes de los que son responsables.
b) Los controles financiero deben hacerse a la medida del entendimiento de los
administradores:
Por supuesto, los sistemas de control financiero y de información pretenden auxiliar a
administradores individuales en la ejecución de su función de control financiero. Si no son
medios de control financiero que un administrador pueda entender no serán de utilidad. Y
lo que las personas no pueden comprender no les inspira confianza.
c) Los controles financieros deben señalarse las excepciones en puntos principales:
Una de las formas más notables de ajustar los controles financieros a las necesidades de
eficiencia y efectividad consiste en asegurarse de que se les designe que se les diseñe para
que señale excepciones. Entre otras palabras, al concentrarse en excepciones al
desempeño planeado, los controles financieros que se basan en el principio de la excepción
permiten a los administradores detectar los puntos en lo que se requiere su atención.
d) Los controles financieros deben ser objetivos:
La administración contiene, por necesidad muchos elementos subjetivos. Pero
la
determinación de si un subordinado está llevando a cabo un buen trabajo no debe ser,
idealmente asunto de determinación subjetiva. Cuando los controles
financieros son
subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir sobre los
juicios del desempeño, y en particular si se mantienen actualizados los estándares y las
mediciones a través de las revisiones periódicas, esto puede resumirse diciendo que los
mejores controles financieros requieren estándares objetivos, precisos y apropiados.
e) Los controles financieros deben ser flexibles:
Los controles financieros deben seguir siendo funcionales cuando se enfrentan a cambios
en los planes, circunstancias imprevistas o fracasos definitivos
f) El sistema de control financiero se ajuste al clima de la organización:
Para lograr su mayor efectividad, cualquier sistema o técnica de control financiero debe
ajustarse al clima de la organización. Por ejemplo, un sistema estrecho de control financiero
que se aplique en una organización en la que las personas han tenido una libertad y
participación considerable puede “nadar
tanto contra la corriente” que se vea destinado
al fracaso. Por otro lado, si los subordinados han sido dirigidos por un superior que les
permite poca participación en el tema de toma de decisiones, tener un sistema de control
financiero holgado y generalizado difícilmente conduciría al éxito.
SESIÓNES 15
TALLER DE TRABAJO SUMATIVO GRUPAL
 Repaso general de los temas de la sesión bajo la modalidad de exposición y debate abierto
entre el docente y los estudiantes.
 Se deberá desarrollar un simulacro de examen final, bajo la modalidad de práctica
calificada.
SESIÓN 16 - 17:
PRESENTACION DEL TRABAJO FINAL
 El trabajo será una monografía donde el estudiante demuestre la aplicación de los temas
tratados en el curso en una organización real que elijan los estudiantes.
 El desarrollo de los trabajos finales se desarrollara en forma grupal y la exposiciones se
desarrollaran en forma individual.
 A continuación sugerimos un índice de temas que podría considerar para la elaboración de
su trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Nombre de la empresa, historia, logo, productos, servicios, nacionalidad, etc.
Perfil de la empresa y/o actividad y mercado donde se desarrolla.
Que teorías administrativas podría aplicar a su empresa de su estudio.
La Planificación: Pasos de la planeación: (Visión-Misión, objetivo-meta, Estrategia y
Táctica), Las bases de la matriz FODA, elementos positivos y negativos y factores
internos y externos.
La Organización de la empresa: organigramas, órganos componentes, formas de
representación, descripción de puestos: cómo elaborarlas, cuando actualizarlas.
La Dirección de empresas: Potencial humano en la empresa, motivación como
herramienta de gestión, liderazgo empresarial.
El Control empresarial: Tipos de auditoría, controles cuantitativos,controles
cualitativos.
Recomendaciones.
Conclusiones.
SESIÓN 18:
EXAMEN FINAL