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Conflictos laborales en las OSC
Introducción
El presente trabajo analiza la relación laboral fallida, entre una fundación dedicada al
fortalecimiento de la comunidad judía en la Argentina, a través de acciones y
programas educativos, y la coordinadora (Mariela) de un proyecto que nunca se
plasmó.
El estudio de caso profundiza en las diferentes etapas del conflicto y sus
repercusiones al interior de la organización.
La Fundación Jai
El final de la década del 90 encontró a la Argentina sumida en una profunda crisis.
Hacia el interior de la comunidad judía, se replicaron los mismos problemas
nacionales: corrupción, descreimiento en la clase política y sus representantes,
profundización de la brecha entre ricos y pobres y altos niveles de emigración. Esta
situación se hizo más compleja, tomando en cuenta los atentados a la Embajada de
Israel y a la mutual AMIA, que dejaron en la comunidad una profunda sensación de
inseguridad e injusticia. En particular, la crisis impactó sobre la Red de Educación
Judía del país. La misma se encontraba en un proceso de retraimiento de su actividad,
presentando la disminución significativa de la matricula, un alto nivel de alumnos
becados y el cierre de los institutos de formación docente que proveían los recursos
humanos para el sistema.
En este contexto, la Agencia Judía, una organización de primer grado internacional,
decidió intervenir en la comunidad local, creando una nueva organización dedicada a
la educación judía que se llamaría “Jai”. Se convirtió rápidamente en referente y actor
fundamental para el desarrollo y continuidad de los diversos programas educativos de
la comunidad judía en la Argentina.
La misión de Jai es potenciar en forma continua la calidad educativa a fin de
profundizar la identidad judía, la participación comunitaria y el compromiso con el
Estado de Israel.
Los educadores y demás actores comunitarios que lo requieran encuentran en Jai
marcos de formación y capacitación que dan respuesta a necesidades expresadas y/o
detectadas tendientes a su desarrollo profesional y a la promoción de procesos de
mejora e innovación educativa en el seno de las instituciones a las que pertenecen.
Este trabajo fue escrito en el año 2005 por Elizabeth Aimar y Dafne Setton en el marco del curso Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo de Voluntarios dictado
por el profesor Kievsky Ariel para el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y el Centro de
Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Ha sido editado en 2007 para el sitio www.gestionsocial.org con el propósito de difundir descripciones y análisis de los desafíos
de gestión que enfrentan entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustra el manejo
efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información. Los casos pueden ser reproducidos libremente, sin alterar en
todo o en parte, su formato original, citando autor y www.gestiosocial.org como sitio de publicación.
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Jai ha desarrollado diversos programas y proyectos de alcance nacional. Cuenta
actualmente con 6 programas, un sector de administración central, un área de
sistemas y desarrollo de plataforma virtual y un director ejecutivo.
A partir del diagnóstico sobre la situación en la que se encontraba la red escolar judía,
Jai lanzó dos nuevos programas de educación judía complementaria destinados a
niños en edad de educación primaria y secundaria (shalom)1. Ambos programas
cuentan actualmente con presencia en 25 comunidades del interior del país, además
de los centros de Capital Federal y Gran Buenos Aires.
Shalom es un programa educativo que promueve la integración a la vida comunitaria
de jóvenes entre 12 y 17 años que no concurren a escuelas de la red de la comunidad
judía. Por medio de este proyecto, lanzado en marzo de 2003, se busca integrar a los
jóvenes y a sus familias y cumplir con la misión central de la organización, destinada al
fortalecimiento de la comunidad judía en la Argentina a través de acciones y
programas educativos.
Este proyecto alcanzó los 1000 participantes durante su primer semestre en el campo
(32 centros en el nivel nacional). Al iniciarse el segundo año del programa, la dirección
evaluó diversas estrategias para incrementar el número de participantes de 2003,
proponiéndose duplicarlo hacia el final del 2004. Este objetivo fue alcanzado y a partir
de marzo de 2005, la estrategia sería el fortalecimiento del programa, afianzando su
presencia y reforzando la identidad en cada participante. A partir de los resultados
obtenidos y en función de este nuevo desafío, se diseñó un proceso de crecimiento de
la oferta de servicios que el programa brindaría a lo largo del país.
El nuevo servicio ‘estrella’ serían las ‘Juegotecas’, que se diseñarían y desplegarían
en cada centro del programa. Incluirían juegos de mesa y de salón, espacios para
promover el vínculo social entre los participantes: mesas de ping pong, metegol,
equipos de música, televisor y videocasetera. También habría material bibliográfico
acerca de temas de judaísmo y como componente central: juegos desarrollados a
partir de los núcleos temáticos que trabaja la curricula del programa.
Se ambientarían aulas especialmente destinadas a este fin, con un compromiso
presupuestario durante la etapa de start up (incluyendo diseño, equipamiento,
reciclado de espacios físicos antiguos, etc.) de 10.000 pesos. Luego, cada comunidad
debería responsabilizarse del cuidado y mantenimiento del espacio.
Incorporación de Mariela a la organización
Mariela nació en Avigdor, una colonia del interior de Entre Ríos. Pertenece a una
familia judía ligada a la tradición, que siempre buscó espacios comunitarios en los
cuales insertar a sus hijos, de modo que constituyan su identidad judía e incorporen
1
Shalom, significa paz en hebreo.
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con significado las tradiciones milenarias de su pueblo. En consonancia con esta
formación, Mariela participó del movimiento juvenil de Entre Ríos, cuando niña, como
‘alumna’ y a partir de los 15 años como líder comunitaria a cargo de un grupo.
Mariela llegó a Buenos Aires a los 18 años, recién finalizada la escuela secundaria.
Estudió la tecnicatura en Recreación y se involucró como voluntaria en diferentes
organizaciones de la comunidad judía de Buenos Aires. Sus padres la ayudaron a
costear sus estudios y la pensión en la que vivía. Desde el inicio de su carrera
participó de talleres y realizó numerosas pasantías y trabajos free lance, todos ellos
vinculados al desarrollo de juegos y recreación.
Como muchos jóvenes que llegan desde el interior del país, Mariela era introvertida y
su proceso de adaptación a la gran ciudad fue difícil. Cuando vio el aviso, en la
cartelera del club pensó que buscaba a alguien como ella. El cartel decía:
IMPORTANTE ORGANIZACIÓN COMUNITARIA
‘Proyecto de educación Judía no formal, incorporará responsable del
programa juegotecas. El proyecto tiene alcance nacional, con especial
presencia en el interior del país.
Es requisito poseer experiencia en el campo de la educación no formal,
preferentemente en movimiento juveniles judíos y en el desarrollo de juegos
y/o material educativo.
Formación en el campo de la educación no formal, recreación o afines.
Dedicación full time.
Enviar antecedentes a [email protected], incluyendo antecedentes y
pretensiones salariales.
Inmediatamente Mariela envió sus antecedentes. Esta era su gran oportunidad de
permanecer en Buenos Aires. Sus padres habían cumplido con el acuerdo: Mariela
recibiría una mensualidad mientras duraban sus estudios. Finalizaba el mes de
Diciembre y hacía dos semanas que ya era una técnica en recreación profesional.
Pensó que tendría buenas oportunidades para lograr la posición: Se había criado en
una comunidad judía del interior, ocupando los diversos roles que allí existen en los
espacios de educación no formal. Contaba con vasta trayectoria en el campo del
diseño de juegos e implementación de espacios lúdicos. Su titulo era oficial y su
promedio al finalizar la carrera superaba los 9 puntos.
Luego de varias entrevistas, fue contratada, hacia fines de enero de 2005, con el
objetivo de desarrollar el proyecto de Juegotecas que se montaría sobre los 34 centros
con presencia nacional del programa Shalom.
El entusiasmo de Mariela era enorme y se reflejaba en su compromiso. Durante los
primeros días en la organización, llegaba muy temprano y desarrollaba la propuesta
del programa superando las expectativas en términos de plazo y creatividad.
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Anticipo del conflicto
Transcurría el mes de Junio y aun no salía la aprobación necesaria para dar inicio al
proyecto. Durante los primeros meses, Mariela era optimista confiaba en que pronto
estaría todo en marcha y contarían con los recursos necesarios para el desarrollo de
este proyecto. “Si no fuera altamente probable, no me hubieran contratado en tan
buenos términos y condiciones”, pensaba. Mariela había sido contratada en relación
de dependencia con un salario mensual bruto de 1.250 pesos.
A medida que transcurrían los meses, su optimismo cayó y su posibilidad de
producción también. Ya había revisado el proyecto desde todo punto de vista posible,
se presentaba desafíos y los resolvía, pensando en posibles inconvenientes que
pudieran surgir en la etapa de start up, para que nada dificulte el inicio y en cierto
modo, se recupere el tiempo perdido.
Sin embargo, en el mes de mayo ya no tenía tareas que realizar durante la jornada
laboral. Esto era sabido por su director y visto desde las otras áreas.
La decisión del traslado
Comenzaba el mes de Junio de 2005, y Javier, el director del programa Shalom,
participó de una reunión determinante: luego de prolongada la discusión durante casi 6
meses, se decidió que el proyecto de juegotecas finalmente no se llevaría a cabo.
El área de administración de Jai es central para la estructura, ya que provee sus
servicios a toda la organización. En ese entonces, contaba con solo 2 personas,
quienes no daban abasto para responder a todas las demandas de la organización.
Habiendo quedado firme la decisión, con la cancelación del proyecto para el que
Mariela había sido contratada, y considerando que, la joven ya era empleada de la
organización, se dispuso el traslado de la misma al área de administración.
Se esperaba que la designación de Mariela en este sector pudiera paliar la sobrecarga
de trabajo existente, desarrollando allí parte de las tareas que se realizan desde la
administración central, tales como la compra de recursos y pasajes, la recepción y
envío de correspondencia, la administración de los salones, aulas y recursos técnicos
del edificio, etc.
Luis Rabinovich le comunicó a Mariela del cambio, informándole en una misma
reunión la anulación del proyecto Juegotecas y de su inminente traslado al sector de
administración.
Mariela estaba confundida y desilusionada. Percibía la existencia de un conflicto serio
con relación al proyecto que la llevó a la fundación, pero no imaginaba que terminaría
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en un traspaso de sector. “Al menos continuaría teniendo el ingreso para pagar el
alquiler de su departamento, ahora que había podido dejar la pensión…” le había
señalado Luis, quien conocía su situación personal.
El conflicto
Jorge, director de la central pedagógica, había llegado a Aeroparque con tiempo para
tomar un café, antes de retirar en el mostrador de la aerolínea su ticket electrónico
para hacer el check in y embarcar con destino a Mendoza. Allí lo esperaban los
miembros de la comisión directiva de la Comunidad Judía Mendocina, quienes
deseaban revisar con él, el plan de trabajo conjunto de los últimos meses del año.
Cuando se acercó al mostrador, el encargado le informó que a su nombre solo tenía
un ticket emitido no utilizado del día anterior. Hasta el día siguiente no había más
vuelos con destino a Mendoza.
Jorge, muy enfurecido, convocó en forma urgente a una reunión de la mesa de
directores. Luis, intentando calmar la situación expresó que siendo miércoles, bien
podrían esperar a la reunión regular del viernes e incluir allí un espacio dedicado a
este tema.
Como se ha mencionado, desde principios de julio, Mariela había iniciado su tarea en
el sector de administración. A pesar de ser consciente de su necesidad del salario, no
lograba cumplir con los objetivos que se le presentaban. No manejaba bien las
herramientas informáticas, menos aún Acces y Excel, las más utilizadas en el sector.
Disfrutaba de realizar tareas creativas y crear vínculos de equipo con otras personas,
pero este puesto no ofrecía espacio para ello.
El primer conflicto se presentó el primer día en su función cuando pasó a sus manos la
logística general de un seminario internacional de 50 participantes, que se
desarrollaría el 10 julio. Un día antes de la llegada de los participantes, se descubrió
que las reservas para los pasajeros habían caído por falta de pagos en tiempo. Mariela
nunca solicitó dichos pagos, no creyó necesario pagar anticipadamente.
No tardó en aparecer el segundo conflicto, el tercero y así sucesivamente. En cada
caso, con diferentes actores de la organización. El caso de Jorge, quién era uno de los
menos ‘amigables’ en la comprensión de sus errores, trascendía y llegaba a toda la
mesa de dirección. Era evidente, Mariela no tenía éxito en su tarea y su vínculo
personal con el director del área y sus compañeros empeoraban paulatinamente.
Esta era la cuarta vez que Mariela cometía un error en la compra de pasajes para
Jorge, sumado a los variados errores y conflictos desencadenados con otras áreas.
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La reunión
Luis abrió la reunión informando que por el requerimiento de Jorge, el tema de inicio
de esta reunión sería la salida o continuidad de Mariela en la organización.
Internamente sabía que era una decisión difícil pero bastante clara. Dificultaba
avanzar, la complejidad ‘emocional’ que involucraba el conflicto.
Jorge tomó la palabra primero. Expuso con mucha prolijidad todos y cada uno de los
errores y conflictos administrativos que habían sufrido, él mismo y su área, desde el
mes de julio. Detalló las actividades de la central pedagógica y en qué medida el
sector de administración debía constituir un apoyo real para su tarea. Dejaba bien
claro, que en la actualidad no lo constituía.
Cuando pidió dar su opinión Ariel, director de administración, ya se había instalado en
la sala ese murmullo que caracterizaba las reuniones. Los integrantes iniciaban los
diálogos de a dos, opinando sobre el tema en cuestión.
Ariel expresó su disconformidad con el rendimiento de Mariela y destacó que su
presencia en el sector afectaba su eficiencia. Repitió más de 2 veces: “estoy cansado
de cargar con quejas por su mal accionar. No es expeditiva, ni hábil en el uso de los
formularios y de nuestro programa de gestión. Además, con su sueldo podríamos
contratar a 2 administrativos que rindan como lo esperamos y descargar la tensión de
Ana y mía, que hoy por hoy cargamos con toda la responsabilidad administrativa de la
organización.“
Javier estaba dolido, él mismo había dado su opinión final para contratar a Mariela. El
notaba que ella tenía un brillo especial y presentía que rápidamente seria una buena
socia en este nuevo emprendimiento del programa Shalom. Desde que la trasladaron
de sector, el no podía explicar bien por qué, pero sentía culpa. “Es muy creativa y
proactiva. Está siempre sonriendo”, dijo.
Ariel lo interrumpió gritando: ¡Acá necesitamos gente que siga prolijamente procesos y
utilice eficazmente las herramientas!
A continuación se desató una fuerte discusión, que dio por finalizada la reunión. Todos
gritaban y Luis no pidió silencio. Aprovechó ese momento para digerir la demorada
decisión que, estaba claro, había que tomar. Llamó a su secretaria y le indicó que le
pidiera a Mariela que se dirija a su oficina.
Aplicación de categorías conceptuales para la interpretación del caso
La selección y el ingreso a la organización
Al analizar el ingreso de Mariela a la fundación se detecta, apenas comenzado el
mismo, que la búsqueda y selección del personal fue correcta pues reunía todos los
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requisitos exigidos por la organización para el proyecto de juegotecas, desde la
postulación por el aviso hasta el recorrido por las entrevistas solicitadas.
Considerando que la tarea es el centro de la relación laboral, la descripción del puesto
es fundamental. Define lo que la organización espera de la persona que ingresa. En
ese sentido, lo más usual, es que una búsqueda incluya el objetivo del puesto, las
principales responsabilidades, la formación requerida (estudios y experiencias) y en
algunos casos capacidades y competencias de la persona.
Consideramos que este proceso fue correcto, a priori, Mariela cumplía con los
requerimientos, se desenvolvió correctamente en las entrevistas y diversos pasos del
proceso. Decimos a priori, dado que finalmente las fortalezas centrales por las cuales
fue contratada no pudieron ponerse en acción, quedando de este modo sin
confirmación su perfil y desempeño.
Contrato psicológico
Schein introduce el concepto de contrato psicológico entre la persona y la
organización. “Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la
gente debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por
bastante tiempo un alto nivel de eficiencia… “2 Alles destaca que todos esperamos que
la organización nos brinde un buen trato, que nos brinde trabajo, oportunidades de
crecer y aprender más y saber cómo estamos haciendo las cosas. 3
Consideramos que, en cierta medida, la clave del conflicto tiene que ver con este
punto central. Podemos decir que se rompió el contrato psicológico desde todo
aspecto. Si bien ella continúa percibiendo su salario, no recibe las condiciones
organizacionales para sentirse productiva, de este modo no crece ni aprende. Por otro
lado, el trabajo que la organización le ofreció tampoco se cumplió durante un período
de tiempo: “A medida que transcurrían los meses, su optimismo cayó y su posibilidad
de producción también. Ya había revisado desde todo punto de vista posible el
proyecto…”
En este punto, debemos mencionar la irresponsabilidad institucional que provoca una
contratación, incluyendo su correspondiente acuerdo con la persona seleccionada, sin
contar aún con la aprobación necesaria (política y presupuestaria) para el proyecto
que da sentido organizacional a la posición.
2
Schein, Edgar H. Psicología de la organización. Prentice- Hall Hispanoamericana SA, México 1982. En Alles, M.,
Dirección estratégica de los Recursos Humanos.
3
Alles, M. Op Cit. Capitulo 3 “Atracción de los mejores candidatos”. Página 98.
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Promoción interna
“Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia
para la organización.“4 Esta afirmación refiere a los traslados o modificaciones en el
organigrama institucional que representan un ascenso para el empleado. Es
considerada una buena práctica la instalación de procedimientos en recursos humanos
de Job Posting, un proceso de búsqueda que se inicia en forma interna y donde
cualquier interesado puede auto postularse.
Sin embargo, cuando Luis le comunicó a Mariela su inminente traslado al sector de
administración (agravado por la simultaneidad de la notificación de la cancelación del
proyecto de juegotecas), no nos encontramos con el final exitoso de una
autopostulación de Mariela ni con un paso positivo en su desarrollo. En aquel
momento, en lugar de desvincular a la joven, en el entendimiento que tal decisión era
conveniente para ambas partes, se la trasladó de sector.
Continuando con este análisis, vale destacar que Mariela inició sus tareas en la
administración al día siguiente al de la noticia. En la reunión mantenida con Luis, no se
trabajó sobre el perfil requerido en la nueva posición, ni qué procedimientos
desarrollaría la organización para acompañarla y prepararla para un desempeño
exitoso. Con solo leer nuevamente su CV y analizarlo junto con las tareas que se
solicitarían, se podría haber descubierto de qué competencias y conocimientos
centrales carecía Mariela para ese puesto. Al desarrollar los objetivos, las necesidades
de la organización, esta debió desarrollar el análisis de quién iba a ocupar el puesto
dentro de unos parámetros mínimos (nivel de conocimientos, expectativas,
preparación para la tarea, etc.). 5
A partir de allí, se debería haber iniciado un proceso de capacitación laboral
personalizado que probablemente, hubiera incluido manejo de herramientas
informáticas y sistemas de gestión, entre otros.
La organización intentó con este cambio, cubrir una necesidad de su estructura pero
no reparó en que Mariela no tenía el conocimiento requerido para tal función.
Motivación
¿Fue acertado contratar a Mariela cuando no existía certeza de llevar a la práctica el
proyecto de Juegotecas? ¿Se le explicó correctamente cuáles eran los objetivos y los
pasos para alcanzarlos?
La claridad en este punto es fundamental para poder ajustar los esfuerzos de la
organización y la persona a fin de no desperdiciar energías persiguiendo objetivos que
4
Alles, M. Op Cit Capitulo 3 “Atracción de los mejores candidatos”. Página 101.
Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations. Training and Development, Pynes, J. (1997).
Página 208.
5
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no se alcanzarán en el corto plazo generando el desaliento en ambas partes6. En el
caso que se analiza no se vislumbra esta precaución, sino el ingreso directo de
Mariela a la organización para arrancar “ya” con un proyecto ambicioso. La caída de la
motivación de Mariela se agudizó en las jornadas sin tareas relevantes para realizar y
se profundizó con la reunión en la que se le comunicó su traslado. La forma de la
comunicación no dio espacio para el feedback.
Ante la falta de motivación en el puesto, sumado a que la tarea central no era de la
competencia de Mariela y no estaba involucrada en el proyecto del área, no existieron
factores motivacionales para ella. El factor salarial, que constituye un elemento
motivador, quedó claramente desplazado cuando no fue acompañado por una tarea
desafiante para el colaborador, un clima laboral ameno y propicio para el aprendizaje y
fundamentalmente un puesto que le permitiera producir y cubrir sus necesidades e
intereses profesionales.
Compensaciones
“El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y
las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones, ofrecen su
tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre los derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado
y el empleador”.7
Chiavenato describe el concepto de compuesto salarial el cual incluye una porción de
factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que se combinan y dan
como resultado el valor salarial. Este conjunto de variables se denomina compuesto
salarial. Incluye tipología de los cargos, política salarial, mercado y coyuntura
económica, entre otros.
En la actualidad se habla de compensaciones y no solo de remuneración, dado que el
salario es una, pero no la única, vía por la cual la organización cambia el tiempo y la
dedicación de un colaborador.
Con relación a la compensación, Mariela recibió, al momento de ser contratada, un
conjunto de factores altamente satisfactorios para ella. Sin embargo, cuando se la
trasladó de posición, el único factor que permaneció fue el salarial, que además estaba
desfasado para su nuevo puesto. Ella y los compañeros, sabían que 1.250 pesos era
muy alto para un puesto junior en administración. Y esto, en lugar de constituir un
factor positivo, generó malestar y disconformidad en la organización (incluyendo a
Mariela).
6
Milena M. Meneghetti. CHRP Motivating people to volunteer their services. Página 16.
Chiaventao, I. Administración de recursos humanos. Capítulo 9: Compensación (Administración de salarios). Mc Graw
Hill. Página. 302.
7
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Evaluación de desempeño
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de
las personas en los cargos que ocupan... la entrevista de evaluación de desempeño
con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicación
que sirve de retroalimentación y que reduce las discrepancias entre el superior y el
subordinado”.8
Sin embargo, creemos que en este caso la evaluación de desempeño no aplica. En la
primera posición ocupada no llegó la oportunidad que le permitiera a Mariela dar
cuenta de sus capacidades. En la segunda, como mencionamos anteriormente, existe
una extensa lista de irresponsabilidades institucionales que no deberían haber ocurrido
y consecuentemente, anulan cualquier evaluación posible del desempeño de Mariela.
Si consideramos los objetivos de su nueva posición y las expectativas de logro del
mismo, el resultado de una evaluación seria negativo, dejando en evidencia la alta
frecuencia de errores, la baja valoración de su gestión por parte del entorno y la
ineficiencia de su desempeño.
Si bien no se ha planteado la necesidad de efectuar una evaluación, de algún modo lo
que se está realizando es un análisis de su desempeño y se impone la necesidad de
tomar una decisión, un resultado a informar. Creemos que lo que sugiere Chiavenato,
en términos de promover el feedback, es lo que no ha aparecido como posibilidad de
reparar más positivamente el conflicto. Es decir, los espacios de comunicación y
diálogo con Mariela no existieron y en ese sentido, las consecuencias de reuniones
solo informativas fueron un mal desempeño y un posible fin de la relación laboral.
El fin de la relación laboral
La conducta acertada de la organización hubiese sido poner fin a la relación laboral
con Mariela en el mes de junio. Pues el vínculo que los unió había concluido con el
cierre del proyecto de Juegotecas. Ahora bien, el criterio tomado por la fundación fue
dirigido por el siguiente pensamiento: “Al menos continuaría teniendo el ingreso para
pagar el alquiler de su departamento, ahora que había podido dejar la pensión…”
Como mencionamos previamente, al intentar no romper el contrato laboral, la
organización rompe con el contrato psicológico pactado inicialmente con Mariela.
“Una buena política de recursos humanos focalizará su atención en dos direcciones: el
individuo que finaliza la relación laboral y los demás integrantes de la organización.”9
En este sentido, es importante que más allá de la decisión final que se tome, se
notifique al resto de la organización lo sucedido, para preservarlos de temores y
8
9
Chiavenato, I. Op. Cit. Capitulo 8. Página 391 y ss.
Alles, M. Op. Cit. Página.447.
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rumores que suelen aparecer luego de un despido antecedido por un proceso tan
desprolijo. Será un paso necesario y difícil, la organización deberá reconocer errores
cometidos.
Marta Alles, especialista en gestión de recursos humanos, propone una serie de pasos
previos a la decisión de una desvinculación. Principalmente pasos disciplinarios
adecuados, revisar sucesos y documentación y por sobre todo planear la entrevista.
“Uno de los errores más frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el último
minuto la comunicación”.10
Creemos que aquí se encuentra una clave de lo que sucedió con Mariela. El primer
error fue no decidir a tiempo y notificarle que dado que el proyecto para el cual fue
convocada no se inicia, será desvinculada. El segundo, es que desde su ingreso al
área de administración se desarrollaron conversaciones sobre su desempeño, sin que
ella misma participara de ninguna. De alguna forma, también estas son estrategias
que dilataron la decisión, que en definitiva, se tomó.
10
Alles, M. Op. Cit. Página 453.
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Bibliografía
- Alles, Marta: Dirección estratégica de los recursos humanos: Gestión por
competencias. Ed. Granica, 2000.
- Chiavenato Idalberto: Administración de los recursos humanos. Mc Graw-Hill, 5ta
Edición, Santa Fé de Bogotá, Colombia, 1999.
- Diapositivas de la cátedra Kievsky, Ariel. Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo
de Voluntarios. POSFL, 2005.
- Meneghetti, Milena M: CHRP Motivating people to volunteer their services.
- Pynes, J: Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations.
Training and Development. San Francisco, CA, Jossey-Bass Publischers, 1997.
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