Visión global de la minería y reflexiones acerca de cómo

Visión global de la minería y
reflexiones acerca de cómo
incrementar la eficiencia
Medellín, Colombia
Jueves 29 de octubre de 2015
CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY
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Agenda de hoy
▪
Perspectiva del mercado global de minería
▪
Elementos a considerar para evaluar la
atractividad del sector en un país
▪
Mejorando la productividad
McKinsey & Company
| 2
Seis tendencias externas e internas del sector caracterizan el
entorno de la industria minera
AA Mega-tendencias “externas”
1▪ Urbanización sin precedentes –
durante los próximos 20 años, 45+
millones de habitantes por año
continuarán migrando a las
ciudades en China, India y África
2▪ Recursos cada vez más escasos
en lugares más remotos y de
menor calidad - ley promedio hoy
es 21% más baja que hace 10
años y continua
3▪ Incremento del número de
actores (stakeholders) con
mayores exigencias (p.ej.:
Comunidad, regalías,
responsabilidad social y
ambiental)
B Tendencias del sector
▪1
La oferta seguirá creciendo
para acompañar a la demanda
pero en algunos commodities a
menor ritmo
▪2
Costos de extracción han
incrementado dramáticamente
en las operaciones - 15% por
año vs. inflación de 4% a nivel
mundial
▪3
Complicaciones en proyectos
causando mayores tiempos de
desarrollo y mayores
requerimientos de Capex se han
vuelto la norma y no
la excepción
McKinsey & Company
| 3
A1
La magnitud de la urbanización en China, India y África
no tiene precedentes
Población urbana en China, India y África
Millones
Población total en países
desarrollados, Millones
2,350
+950 1,000
1,400
China
India
Africa
650
250
200
200
1990
+750
650
350
400
2010
600
~500
~370
EU
US
750
2030
2030
Este proceso demandará mayor producción de
minerales (p.ej.: acero, cobre)
FUENTE: McKinsey Global Institute
McKinsey & Company
| 4
A2
El incremento en la demanda del mineral aceleran las tasas
de agotamiento del recurso y las leyes disminuyen
Ejemplo - Cobre
Promedio ponderado de ley
Erosión ley de principales países
productores
Porcentaje
CAGR, porcentaje, 2002-12
Chile
-2.0% p.a.
1.4
-3.6
EE.UU
1.3
-2.4
1.2
Perú
1.1
1.0
Australia
-2.2
-1.3
0.1
0
Canadá
2000
05
-0.6
10 2012
Las compañías mineras se ven obligadas a
expandirse a regiones más remotas o inestables
pero con mayor calidad de recursos
FUENTE: Wood Mackenzie; BMI de McKinsey
McKinsey & Company
| 5
B1
A futuro la oferta seguirá creciendo para acompañar
a la demanda, aunque a un menor ritmo
Evolución de precio y volumen
Indexado a 100 en 2002
445
400
Precio
335
300
200
188
158
100
Volumen
+3p.a.
+4p.a.
2002
05
10
14 15
2020
A pesar del crecimiento de la oferta (+58%), ésta no ha
acompañado a la demanda, explicando en parte la subida de
precios (+235%), lo que pareciera esperarse en el futuro
FUENTE: UN; USGS; Modelo de minería Basic Materials Institute (BMI) McKinsey
McKinsey & Company
| 6
B2
Costos de extracción han incrementado dramáticamente
en las operaciones de todos los commodities
Inflación, CAGR 2002 a 2013, en porcentaje
Inflación en Costo Inflación
Marginal (C901)
en Capex
Hierro
18
Carbón metalúrgico
18
Cobre
▪
12
13
12
Níquel
16
13
Potasa
12
15
Fosfato
14
12
Carbón termal
15
12
Oro
16
4
Ø 15
2
Inflación
▪
12
18
4
Ø 13
Inflación2
La inflación
(Costo
Marginal y
Capex) ha
aumentado 3-4
veces más que
la inflación
mundial
Este
incremento
requerirá un
enfoque en
productividad
y mejora en la
gestión de
proyectos
1 C90 es el 90º decil de la curva de costos; la intensidad de capital es el capex necesario por tonelada de producto para inversiones nuevas (greenfield).
2 Inflación Mundial ponderada por tamaño de economía del 2011
FUENTE: BMI de McKinsey, World Bank
McKinsey & Company
| 7
B3
Más del 60% de los proyectos incurren en inversiones
superiores al 25% de lo presupuestado y más del 40% tienen
retrasos superiores al año
Incremento de Capex
# proyectos1
Retrasos
# proyectos1
+60% de proyectos
10
6
9
14
+40% de proyectos
12
8
6
8
6
5
5
1
En progreso
Terminado
5
4
2
3
3
1
<=0 0-25 25-50 50-75 75100
8
4
1
3
3
1
2
10
7
100- >125
125
% Incremento
<=0
2
1
4
2
2
1-2
2-3
>3
8
1
0-1
7
6
Retraso (en años)
Los mercados requerirán mejoras en la gestión de proyectos
para no penalizar el valor de las compañías mineras
1 Basado en 45 megas proyectos estudiados
FUENTE: Reportes de prensa y Reportes Anuales de Empresas
McKinsey & Company
| 8
C
Estas tendencias generan cuatro implicaciones principales
para el sector minero
1▪ Explorar más y en nuevas fronteras para
sustituir el agotamiento de las reservas
2▪ Mejorar la gestión para ejecutar los
proyectos en tiempo y presupuesto
3▪ Incrementar la productividad para
contrarrestar los incrementos en costos
4▪ Asegurar relaciones sostenibles con los
stakeholders
McKinsey & Company
| 9
Agenda para hoy
▪
Perspectiva del mercado global de minería
▪
Elementos a considerar para evaluar la
atractividad del sector en un país
▪
Mejorando la productividad
McKinsey & Company
| 10
Para pensar en retos y oportunidades de un país revisamos
cuatro dimensiones claves
1
Recurso mineral
▪ Disponibilidad
▪ Ley del mineral (calidad del recurso)
▪ Atractivo económico del mineral en
el mercado mundial
▪ Conocimiento del subsuelo del país
3
Marco social
▪ Reputación de la minería en
la sociedad
▪ Cercanía a poblaciones y
comunidades
▪ Nivel de conflictos
2
Estructura de costos
▪ Costos totales
– Costos directos (p.ej.:
energía, laboral, agua)
– Costos indirectos
– Tasa efectiva de impuestos
▪ CapEx
4
Marco institucional
▪ Estabilidad y cumplimiento
de las reglas
▪ Restricciones (P.ej.: ambientales)
▪ Incertidumbre y tiempo de
obtención de permisos
McKinsey & Company
| 11
Países que logran un balance adecuado en las cuatro dimensiones tienen
mayores probabilidades de desarrollar la industria minera
Chile en
los 90
Crecimiento en la producción de cobre de
2.9x de 1990 al 2000 gracias al
significativo potencial de sus recursos y
la estabilidad institucional
Australia
hoy en
día
País desarrollado minero, con retos en
costos (p.ej. laboral), que logró mantener
alta productividad mediante mejoras de
procesos y estabilidad institucional
McKinsey & Company
| 12
En los 90, Chile tenía un recurso de alta calidad y aseguró
un bajo costo energético y un marco institucional estable
Recursos de clase mundial
Ley promedio del cobre procesado
por país %, kt de cobre, 1992
6
Inversiones en el sistema eléctrico
redujeron los precios de energía
Capacidad Instalada Costo energía
MW
c/kWh
Chile con ley promedia en
el segundo cuartil mundial
4
+25% p.a.
2
0
0
2,000
4,000
6,000
799
3.041
5
2
1994
2000
1994
2000
8,000
1°
Operaciones mineras en áreas
despobladas que apenas generan
tensiones con comunidades locales
-14% p.a.
1°
2001
02
Estabilidad institucional
Ranking Mundial Fraser
2°
2°
03
2004
1 Incluye producción Chilena en el cálculo
FUENTE: Wood McKenzie, Anuario de Estadísticas del Cobre y otros minerales de Cochilco de 2010; Anuario de
estadísticas y operaciones del CDEC-SING de 2010, Fraser Institute
McKinsey & Company
| 13
En los últimos años cambios en el entorno han generado
retrasos en la actividad minera
▪
Una ley mineral que
pasó del primer al
segundo quintil de
producción
▪
Un costo en energía
que se ha duplicado
en los últimos 10 años
▪
Un costo laboral que
aumentó 103% en la
última década
▪
Una productividad
44% menor a la de los
mejores países
▪
▪
Retrasos en la
actividad minera,
donde 3/4 de los
USD 44bn en
proyectos
greenfield han sido
postergados
El gobierno chileno
tuvó recientemente
que inyectar USD
4bn en Codelco
para financiar los
proyectos de
expansión de la
estatal
FUENTE: Wood McKenzie, Anuario de Estadísticas del Cobre y otros minerales de Cochilco de 2010; Anuario de
estadísticas y operaciones del CDEC-SING de 2010, Fraser Institue
▪
Aumento de la
tasa de
impuestos
efectiva, al
cambiar las
regalías
▪
Aplicación más
severa de la
legislación
ambiental,
dificultando
obtención de
licencias
McKinsey & Company
| 14
Australia se ha mantenido como líder en minería,
enfocándose en productividad y estabilidad jurídica
Líder polimetálico con reservas
de primer nivel, 2013
Hierro
Bauxita
Oro
Níquel
Cobre
Carbón
Producción
Reservas
2
1
2
4
5
5
1
2
1
1
2
5
“A pesar de que el 60% de las operaciones
mineras se encuentran cerca de comunidades
indígenas, no han ocurrido conflictos
significativos. De hecho, el sector es el mayor
empleador de indígenas del sector privado”
McK Partner Melbourne, 2014
Mayor productividad minimiza altos
costos laborales
Costos laborales1
USD/h, 2013
Productividad1
Kg/h-h, 2011
70
31
41
30
Media Australia
Media Australia
75
58
38
8
12
42
15
“~70% de australianos está a favor
de la minería” Newspool, 2013
Riesgo marginal de riesgos sociales
Sistema jurídico atractivo y estable
Riesgo jurídico y normativo, 100 = más
riesgoso, 2014
1 Estimado para las minas de cobre
FUENTE: USGS, Railway-Technology, The Economist, IPA
McKinsey & Company
| 15
Algunas compañías australianas están liderando la incorporación de
tecnología y eficiencia de procesos para incrementar la productividad
Gran inversión en tecnología enfocados en…
i▪ Medición de la
perforación y explosión
ii▪ Monitoreo de la salud de
equipos
iii▪ Equipos autónomos
Operaciones
controladas en
tiempo real desde
los headquarters
Foco en la eficiencia de procesos…
i▪ Optimización de
procesos continuos de
concentrado
ii▪ Optimización de
procesos mineros
FUENTE: Entrevista con expertos
McKinsey & Company
| 16
Agenda de hoy
▪
Perspectiva del mercado global de minería
▪
Elementos a considerar para evaluar la
atractividad del sector en un país
▪
Mejorando la productividad
McKinsey & Company
| 17
No ha sido una buena década para la productividad minera
Índice de Productividad MineLens
2004 = 100
100
95
-6.0% p.a.
90
-3.5% p.a.
85
80
-0.4% p.a.
75
70
0
2004
05
06
FUENTE: Reportes anuales de la compañía
07
08
09
10
11
12
2013
McKinsey & Company
| 18
La disminución es evidente en diferentes materias primas…
Índice de Productividad MineLens
CAGR, 2009-2013
-1.5
-1.6
-1.7
-4.5
Cobre
1
Mineral de hierro
Carbón
PGMs1
Grupo de metales del platino.
FUENTE: Reportes anuales de la compañía
McKinsey & Company
| 19
...así como a lo largo de las principales geografías mineras
Índice de Productividad MineLens
Indexado a 2004 = 100
América Latina
África Subsahariana
Australia
CAGR,
2004-2013
%
América del Norte
100
95
-4.1%
90
85
-4.8%
80
75
-4.2%
70
65
-4.8%
45
2004
05
06
FUENTE: Reportes anuales de la compañía
07
08
09
10
11
12
2013
McKinsey & Company
| 20
Los drivers más grandes de la disminución en la productividad han sido el
incremento de los gastos de capital y los costos operativos
MPI
Indexado a 2004 = 100
Producción- volumen extraído
Indexado a 2004 = 100
CAGR, 2004 - 2013
%
345
14.8%
100
-3.5% p.a.
Empleo - número de empleados
Indexado a 2004 = 100
100
178
100
6.6%
72
Capex- valor de activos
Indexado a 2004 = 100; términos reales1
100
1,681
36.8%
Opex - excluyendo el costo laboral
Indexado a 2004 = 100; términos reales 1
446
18.1%
100
2004
1
2013
2004
2013
Capex y Opex ajustados por costo de inflación de mina
SOURCE: Reportes anuales de la compañía
McKinsey & Company
| 21
Varias de las causas de la disminución en la productividad
están dentro del control de la gerencia
Fuera del control de la gerencia
▪ Leyes de mineral en declive
▪ Depósitos UG más profundos
▪ Relaciones de desbroce más altas en
Degradación
geológica
▪
▪
Cambios
regulatorios
▪
▪
Costos
▪
Retos de
infraestructura
minería de cielo abierto
Mineralogía difícil (ej. más impurezas;
cambio hacia minerales de óxido vs.
sulfuros en Ni, Cu)
Requisitos de seguridad, ambientales
y comunitarios más onerosos
Procesos de autorización más largos
que incrementan los retrasos
Factores incrementales de costos a lo
largo de todas las categorías (aunque
las palancas de consumo y algunos
aspectos del precio están bajo el
control de la gerencia)
Depósitos localizados en áreas más
remotas y menos accesibles con
requisitos más altos de
infraestructura base
NO EXHAUSTIVO
Dentro del control de la gerencia
▪
Falta de foco
en la
productividad
▪
▪
Capacidades
para mejorar
▪
Prácticas de Operaciones Lean y
Productividad de Activos que no
alcanzan su potencial completo
Falta de capacidades para lograr
niveles de clase mundial de reducción
de desperdicio y variabilidad
▪
Falta de métricas compartidas y
objetivos (ej. pobre colaboración
entre Mantenimiento/
Operaciones/Servicios técnicos;
upstream vs. downstream
▪
Aversión al riesgo para adoptar o
ensayar nuevas tecnologías
Mentalidad de que la minería es una
industria básica de "cavar y
despachar"
Comportamientos silo
Adopción de
tecnología
lenta
Mejora de la productividad no es una
meta específica para compañías
mineras - el foco es típicamente en
crecimiento y costos
Falta de mentalidad de negocios
▪
McKinsey & Company
| 22
Las compañías mineras se están enfocando en mejoras a la productividad
para navegar los retos
"La productividad es un gran reto para la industria minera chilena"
– Diego Hernández, CEO Antofagasta; Abril 2015, CESCO, Chile
"En donde estamos quedados, vergonzosamente quedados, es en el tema
de la productividad"
– Thomas Keller, CEO Codelco; Abril 2014, Conferencia Mundial del
Cobre CRU,
"Productividad y disciplina de capital están de verdad muy cerca de
mi corazón"
"Debemos volvernos mucho más expertos en productividad operativa y de
capital para ampliar márgenes e incrementar rentabilidad, sin importar lo que
pase con los precios"
"Para nosotros, cada 1 porciento de mejora en productividad se traduce
en un ahorro de $170 millones"
– Andrew Mackenzie, CEO BHP Billiton, Feb ‘ 13
"La disminución de la productividad es ahora un problema que
compartimos"
– Paul Dowd, Director OZ Minerals Mar ‘14
FUENTE: Búsquedas de prensa
McKinsey & Company
| 23
Hemos visto a las empresas atacar este problema de productividad de
varias maneras, siendo tres las más notables
Palanca
Incrementar el
foco de la
organización
Reducir el
desperdicio
Atacar el gasto
de forma
implacable
Descripción
Análisis de cuellos de botella estáticos y dinámicos de forma
de dirigir actividades de mejora, siempre, a donde está el cuello
de botella
Poner a las operaciones bajo el microscopio para asegurarse
que el tiempo de trabajo se está utilizando en actividades de
valor agregado para aumentar la producción y reducir costos
Embarcarse en transformaciones agresivas de reducción de
gasto externo aprovechando la coyuntura del mercado para
hacer un cambio de la línea de gasto
FUENTE: Práctica de Operaciones de McKinsey
McKinsey & Company
| 24
Y los resultados que estamos viendo son muy positivos
Ejemplos de base de
costos
% de la base
de costos
Servicios, repuestos
e insumos
50
Personal de operaciones
y de mantenimiento
Energía eléctrica
y combustible
ILUSTRATIVO
Palancas principales
Ahorros
▪ Aplicación por categoría de gestión de demanda de
proveedores y del proceso con visión TCO1
▪ Aplicación de lean management en la mina, planta y
15
fundición, y en mantenimiento
15
▪ Re-uso de energía, mejores estándares de operación
y mantenimiento, reducción de pérdidas
8 -14%
8-15%
5-15%
▪ Manejo de demanda, mejora de organización y
Funciones de
soporte
10
Logística
10
Total Opex
100
gobierno, consolidación, lean management, mejoras
tecnológicas, outsourcing, mejora de habilidades y
capacidades
▪ Colaboración con proveedores y aplicación de
mejoras en la planificación
20-40%
7-20%
9-18%
1 Costo total de propiedad
McKinsey & Company
| 25
APÉNDICE
McKinsey & Company
| 26
La minería no utiliza los equipos de manera tan productiva como otras
industrias pesadas
Eficiencia General Promedio de Equipos
Porcentaje
Minería subterránea
Minería a tajo abierto
Chancado y molienda
Petróleo y gas
Acero
Refinamiento de petróleo
FUENTE: MineLens, expertos de McKinsey
27
39
69
88
90
92
McKinsey & Company
| 27
Productivity measures how efficiently material and resource inputs are
used to generate outputs
Flow of a mining operation
Inputs
Mining operation
Inputs
Labour
Planning
Geotech
Capital
Business
development
Supply
chain
Energy
Σ
Physical outputs
Land
Maintenance
Operation
Water
Safety
Other
inputs
Security
Economic outputs
▪ Revenue
▪ Exports
▪ GDP contribution
McKinsey & Company
| 28
MPI - a better way to measure Mining Productivity
▪ By using a physical measure of output
▪
instead of economic output, the impact of
commodity price swings is eliminated
By using total material mined instead of
final product volume, grade-and-strip ratio
effects are eliminated and the focus is
placed on equipment efficiency
Total Material
Mined (O)
MineLens
Productivity
Index
α
Asset value
(K)
β
Employment (N)
Accounts for both
labor and capital
productivity
SOURCE: McKinsey, MineLens
γ
Non-labor opex
(C)
Accounts for productivity of use
of mining consumables. Costs are
adjusted for mining cost inflation to
eliminate the impact of price
increases of consumables
McKinsey & Company
| 29