Enlace entre estrategia y estructura (el caso de la compañía L)

Enlace entre estrategia y estructura (el caso de la
compañía L)
Margarita Fernández
Salvador Andrade
Actualmente en el centro del debate nacional se encuentran
las organizaciones entendidas como instituciones, grupos gobernantes, grupos de la sociedad civil y empresas. Cada experto participa en la polémica con su punto de vista y, a
veces las opiniones son tan divergentes, que llevan al lector a
la confusión. Con el ánimo de aportar cierta luz dentro del
debate, nosotros deseamos presentar un tema que agrupa a
muchos de los que se mencionan y que, al resumirlos, aclara
el campo y pone cierto orden en sus elementos. Nos referimos
al asunto del enlace entre estrategia y estructura.
El tema tal como se vive actualmente en las organizaciones
Al preparar este articulo nos dimos cuenta de que los hallazgos nos metieron dentro de un territorio sin haber previsto
nuestra visita, por lo cual pensamos. cuando menos en dos títulos alternativos para este escrito: "Cómo los administradores calificaron el desempeño y se reprobaron a sí mismos" o
"sufrimientos causados por el pánico posmodernista". El primer título refleja nuestra observación de que el desarrollo de
las destrezas administrativas en las organizaciones mexicanas
permanece sin cumplirse: la mayoría de las firmas se encuentran en parecidas condiciones a la Compañía L. Los intelectuales no hemos hecho aportaciones significativas para aclarar el fenómeno y hasta ahora sólo se plantean incógnitas. El
Enlace entre estrategia y ...
segundo título expresa nuestra convicción de que el lenguaje,
en resumen, constituye meras palabras: los avances en las
artes y en las humanidades se han extendido hacia las ciencias sociales, generando una influencia sobre la forma del
discurso y una relación de poder que el lenguaje adquiere
durante los procesos, por medio de los cuales percibimos el
mundo (Botti, 1990; Clegg, 1975). Los modos de teorizar son
tan importan- tes como los modelos y la teoría.
En esencia. cada modalidad de pensamiento conlleva una
figura que se aplica al mundo real, (Wittgenstein, 1973), una
especie de símbolo que los teóricos de la administración han
utilizado para dar sentido a su mundo. Piense, por ejemplo,
en las figuras utilizadas por Mintzberg (1979); o por
Galbraith, (1983) y en el modelo de las 7s de Watterman y
Peters (1980). De acuerdo con ciertos puntos de vista, estas
perspectivas son "modas", sistemas simbólicos que intentan
dar sentido a un mundo cada vez m k fragmentado. Este a
sido el tema permanente en la administración, el análisis de
cómo estos enfoques se convierten en modas.'
1
Durante la década de los años setenta, en planeaci6n estratégica se
impuso la moda de las matrices para medir variables del mercado
relacionadas con la liquidez como en el caso de la Boston Consultin
Group; o las matrices sobre curva de experiencia, etc., citadas por
Henri Mintzberg en su libro Diseño de estructura (1976) en el que
afirma que así como cn Paris existen diseiladores de alta costura, en
Nueva York e x i s t a diseñadores de alta estructura.
Producción Económica
En este reporte deseamos ofrecer un punto de vista estimulante acerca de lo que podría ser el enfoque recurrente en
todas estas representaciones. Se trata de una perspectiva propia de la administración, y que creemos subyace en todos los
enfoques del análisis. Para hacerlo, dividimos este reporte en
los siguientes apartados:
1. Presentación de la Compañía L, la cual nos abrió las puertas para que pudiéramos contemplar su organización y representarla mediante modelos conceptuales.
2. Resumen o visión general del marco teórico
3. Perspectiva de nuestro análisis organizacional
4. Modelos
5. Hallazgos
6. Conclusiones
La compañia L
Se trata de una empresa inmersa en lucha competitiva que en
la industria textil creció a partir de la devaluación de 1982 y
que continúa intensificándose en la actualidad debido a los
efectos generados por la apertura del mercado interno y los
acuerdo del Tratado de Libre Comercio. Los indicadores claves de la Compañía en 1991, eran los siguientes:
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FINANZAS
(N$ANUALES POR DOCENA)
17.0
PRECIO NETO PROMEDIO
COSTO P R O D U C C I ~ N
-
11.0
VALOR AGREGADO
-
COSTO MERCADOTECNIA
1.4
COSTO ADMINISTRACI~N
2.4
VENDEDORES Y DISTRIBUCI~N
1.4
COSTO FINANCIERO
4.5
t
1
6.0
) UTILIDADES
I
(3.7)
No es suficiente decir que esta compañía, como la mayoría de
las firmas mexicanas inmersas en la industria textil, mientras
más produce más pierde. La investigación necesita decir las
causas de esta situación, porque los indicadores claves demuestran tan sólo los síntomas.
Producción Económica
Si los administradores aplican acciones a corregir, los síntomas aumentan los problemas y con ello las pérdidas. En una
analogía, cuando menos en las organizaciones innovadoras, la
estrategia se desplaza a la velocidad del jet: se montan grandes complejos industriales con tecnología de punta, pero en
la práctica no se echan a andar y se producen grandes desperdicios. Nosotros conjeturamos que tal situación se había
abatido sobre la Compañía L. Una empresa bien integrada que
en el inicio de su proceso de producción cuenta con máquinas
para producir el hilado de sus propias fibras y que, en el departamento de tejido, sus maquinas operan automáticamente
leyendo el diseño conforme al cual se va dando forma a las
prendas. Las maquinas son atendidas por patrulleros, cada
uno puede controlar hasta veinte de esas maquinas incansables, porque aquí la producción puede organizarse en forma
continua. Ante esta situación, aplicamos el enfoque, las técnicas y los procedimientos de diagnóstico propios del modelo
de las 7s de Watterman y Peters (1980). El resultado de este
diagnóstico nos llevó a conjeturar que las causas de los síntomas se encontraban en las decisiones de la estrategia y en la
implementación de dichas decisiones hecha implícita o explícitamente en el diseño de la estructura y en la conducción de
los sistemas. En realidad se trata de una sola dimensión que
señala al problema: esto es la estrategia, de la cual se derivan los elementos de la estructura y de la conducción.
Visión general del marco teórico
La administración, por la misma naturaleza de sus técnicas e
instrumentos, comunica la impresión de una disciplina en crisis constante, sin un paradigma que le pueda conferir el rango
Enlace entre estrategia y ...
de ciencia aplicada. Desde la década de los años setenta, con
el conflicto de la energía y la explosiva aparición de la competencia en el área de los circuitos electrónicos, los expertos
en administración y las firmas, para resolver los problemas,
intensificaron sus esfuerzos desde diferentes puntos de vista
o enfoques: la acción fue tan múltiple que comunica la imagen de un campo de batalla donde se enfrentan temas con tendencias epistemológicas encontradas.'
En este campo tan revuelto se distinguen tres enfoques que
permiten poner orden y aprender la naturaleza de las organizaciones. Estas orientaciones nos indican el punto desde el
cual se ve a la organización. Esta perspectiva es un modo de
teorizar que se torna tan importante como el modelo. Los tres
enfoques son:
- El enfoque institucional
- el enfoque ecológico y
- el enfoque interpretativo.
2
Algunos pensaban que la disciplina estaba dominada por la anemia y la
crisis perenne, que la llevarian a la creación de un nuevo paradigma.
Tales tendencias se muestran en la teminologia cuyos significados
buscan diferenciarse unos de otros. Piense usted en los conceptos que
evoca administración frente a gestión; planeación frente a prospectiva;
piense también en las distintas significaciones que alcanza el ttrmino
management según el contexto en que se emplea.
Producción Económica
Enseguida desplegamos una visión resumida de cada
enfoque:
EL ENFOQUE INSTITUCIONAL
aceptadas por sí mismas sin otro examen ulterior.
Los sistemas simbólicos se han convertido en
formas cada vez m6s racionalizadas. Lo instituionalizado es de naturaleza objetiva; esto es, no
asonal. Cuando lo institucionalizado se ha
corporado a la estructura formal, su existencia
o queda limitada por un actor particular o por
ambientes como a las organizaciones. La legitimación de las organizaciones se encuentran en su
legislaci6n orgánicamente aprobada y aceptada.
En esa legislación se encuentran formas organicionales implícitas las cuales deben s a
Enlace entre estrategia y ..
Los criterios de decisión se encuentran en lo
institucionalizado formal e informalmente, llamado clima institucional. En este tipo de organizaciones, las estrategias se desprenden de lo
institucionalizado y no responden a criterios de
mercado, eficiencia empresarial, urgencias del
negocio, responden a lo socialmente establecido.
Los modelos de decisión son específicos de la
institución. El problema consiste en enlazarlos
con los métodos del sector o de la sociedad más
amplia. El enfoque institucional posee la metodología para lograr tal enlace.
elaciones se dan en los siguientes niveles:
omunidades, poblaciones, organizaciones, grudes -por ejemplo, Norteaméricaonducta hacia abajo, en dirección a
Producción Económica
ELEMENTOS
CLAVES
Las organizaciones celebran alianzas con el fin
de competir con otras poblaciones. Así crean un
sentido de interdependencia mutua con relaciones cooperativas o no. Las interdependencias
cooperativa y competitiva que conjuntamente
hacen que las organizaciones prosperen o mueran, son el resultado de la conformación de
formas organizacionales adaptadas a una
configuración ambiental específica (leáse globalización). Las poblaciones están dispuestas a
complementar o fusionar los procesos con el fin
de eliminar las fronteras entre ellas. Así, la innovación en tecnologías compartidas, los mercados
comunes, los tratados y las acciones institucionales como la desregularización. Las asimetrías pueden manejarse por medio de formas
organizacionales. Las organizaciones tienen una
inercia estructural relativa. Esta creencia, en
lugar del principio biológico de adaptación de
los seres al ambiente, refuerza el postulado referente a la selección que guía el nivel de cambio
poblacional.
1) ESTRATEGIAS
1 Formas
l
1
organizacionales como alianzas (joint
ventures), franquicias, tratados de cooperación
tecnológica, tratados políticos, integraciones regionales, formación de áreas geopoliticas.
(1
1
Enlace entre estrategia y ...
pero los ambientes son a su vez
mes. Ambos se encuentran entretejios en nuestras teorías. Por eso los ambientes se
pueden estudiar con los mismos enfoques con
que miramos a las organizaciones. Si así lo hacemos, los análisis tendrán múltiples objetivos: tal
como ellos existen en la realidad. El mundo real
pide al investigador analizar tanto la exterioridad
(por ejemplo diseño, formalización de la estructura) como la subjetividad (por ejemplo mitos,
ques hacia lo cultural. interpretativo, cognoscitivo, psico-social, antropológico, religioso,
poético, simbólico. La variedad de interpretaciones tiene en común sus intereses de estudio ya
sea hacia los actores o hacia la vida de las organizaciones. Estos enfoques señalan la tensión
Producción Económica
Últiples; ambigticdad: en las organizaciones no
del análisis: historias,
es (cosmovisión). Ob-
Perspectivas de nuestro análisis organizacional
Una de nuestras aportaciones en nuestro estudio consiste en
distinguir distintos niveles durante el análisis. Dichos niveles
fueron descritos en la ilustración número 1 del anexo, titulada niveles de conocimiento y análisis. Enseguida presentamos
una descripción de cada nivel:
El nivel epistemológico: Toma en cuenta la preocupación,
resultado de examen del lenguaje, que ha puesto en claro que
es tan importante el modo de teorizar como el modelo. Efectivamente, el investigador analiza significados de su propio
pensamiento y lenguaje, junto con los fundamentos del conocimiento que va a aplicar. Por ejemplo: los supuestos implícitos en una alternativa estratégica elegida, o los principios
ideológicos que esconde determinado modelo o técnica. En el
caso de la Compañía L, en este nivel pusimos en claro que al
aplicar el modelo de la Gerencia Participativa de Likert, éste
instrumento supone la creencia previa de que en la orga-
Enlace entre estrategia y ...
nización existe una cultura unitaria. En otras palabras, siguiendo a Meyerson y Martín (1987) estamos afirmando
primero que existe un notable grado de integración, casi de
consenso, entre sus miembros; y por otra parte, estamos negando pese la posibilidad de que exista la diferenciación; en
otras palabras, que en la Compañía L existan culturas múltiples. Y tal como se puso de manifiesto en los resultados, las
gráficas de tabulación de la encuesta entre directivos negaron
el supuesto implícito de una sola cultura como lo veremos en
el apéndice.
Este nivel de análisis permite identificar las fronteras epistemológicas determinadas por los contenidos del conocimiento que se manejan consciente o inconscientemente durante la
aplicación de un modelo. Por ejemplo: el hecho de aplicar el
modelo de las 7 s , ya mencionado, supone el manejo de conocimiento proveniente tanto de las ciencias formales (lógica y
matemáticas) como de las ciencias aplicadas (economía,
antropología, sociología, etcétera).
Nivel de ciencia: En este nivel identificamos las posibles
fronteras epistemológicas que se pudieran trazar dentro de
un conocimiento específico (ver ilustración número 1 en el anexo). Con esta dilucidación ganamos seguridad acerca de los
resultados, porque estaremos conscientes de a dónde vamos a
llegar durante la etapa final. Visualizamos el posible recorrido y, sobre todo, calibramos los alcances que al modelo le
confieren los fundamentos espistemológicos, junto con los
contenidos específicos de las ciencias que vamos a aplicar.
Producción Económica
Nivel de ciencia aplicada: Analiza la correspondencia entre
contenidos para facilitar la apertura de una ciencia ante
otras. Esta reflexión supone la creatividad y la innovación.
Pero el objeto principal del análisis es la congruencia que
pudiera existir entre los contenidos de las ciencias aplicadas
y los modelos de la realidad que el investigador, mediante
representaciones lógicas, abstrae, lo cual conduce al siguiente nivel de análisis.
Técnica: Este nivel supone el encuentro del marco teórico
con la realidad, en otras palabras, la fusión congruente de la
teoría con la práctica. Este encuentro se produce en la organización que se convierte en la arena donde se aplican disciplinas de las ciencias exactas y de las ciencias sociales. Toda
técnica supone un instrumento que viene a ser un resumen
aplicado de todos los niveles anteriores; y entre la teoría y el
instrumento visualizamos el proceso de aplicación donde, a
su vez, se genera el estado de arte en la investigación. A veces se abusa en el uso de este concepto: la practica nos ha
enseñado que el estado del arte se circunscribe al manejo del
proceso de aplicación donde el fluir de los fenómenos confiere al instrumento una inestabilidad relativa.
Durante esta investigación nuestro objeto de estudio fue la
organización de la Compañía L, pero ante la imposibilidad
de analizarla, de una sola vez, en su conjunto, elegimos solo
tres dimensiones: estrategia, diseño de la estructura y conducción de los sistemas.
Enlace entre estrategia y ...
Modelos
En este apartado nos referimos a los modelos levantados a
partir de la realidad original. Debido a su gran extensión, en
este artículo sólo describiremos parte del modelo de conducción. Nos referimos al sistema participativo de Likert que
se describe en las gráíicas del anexo.
Hallazgos
Clasificamos los hallazgos en las dos dimensiones: diseño de
la estructura y conducción del proceso.
A) Diseño de la estructura
1 . Desbalance entre las líneas de producción. Los procesos
más importantes de producción son: hilado, tejido y ensamble. Entre los tres existía diferente capacidad en cuanto a
velocidad de máquinas, volúmenes y tiempo.
2. El modelo de estado del sistema productivo nos reveló que
en torno a él se habían construído los sistemas administrativos. Esta formulación había sido espontánea, descuidando
correspondencias; es decir, sin calibrar las asimetrías de la
realidad y, a veces, sin registrarlas.
3. El modelo de los sistemas operativos de la administración
(información, toma de decisiones y
insuficiencias.
planeación) mostraban
Producción Económica
B) Conducción de los procesos
Consideramos que la estructura es el instrumento por medio
del cual la empresa se administra a sí misma. El estado de la
estructura de la Compañia L, descrito anteriormente, generaba un alto grado de confusión y no funcionaba como un
instrumento con capacidad para dirigir a la empresa. Además
del diseño de sistemas, que por su extensión no describimos
en este artículo, tratamos de ofrecer un cierto grado de
distensión al aplicar el modelo de la gerencia participativa.
Conclusiones
La participación en el bloque geopolitico con Estados Unidos
y Canadá impone a los empresarios mexicanos cambios, sobre todo en las dimensiones de estrategia, diseño de estmctura y conducción de sistemas. Exige un cuidado esmerado en
el manejo de las interfases de dichas dimensiones. No mencionamos otros cambios, porque consideramos que las tres
dimensiones nombradas son las fundamentales para contender
con la competencia actual. El manejo de estas formulaciones
de cambio exige un alto desarrollo de destrezas. Comprobamos que los distintos niveles de análisis constituyen aspectos
importantes a tomar en cuenta en estos trabajos. A nivel universitario, la tarea es ingente: los paradigmas de los enfoques
institucional, ecológico e interpretativo, aún cuando basados
en la orientación de sistemas como un meta enfoque, presentan diferencias de tal magnitud que justifican la pregunta de
si existe una irreductibilidad entre paradigmas. Este es un
asunto vital para la administración que conlleva los peligros
de la anomia y de la anarquía; en otras palabras, tratamos de
Enlace entre estrategia y ...
llegar a conclusiones en cuanto a si la administración está
dentro de un periodo de crisis, o si por el contrario, es una
disciplina vigorosa que, con sus descubrimientos a nivel de
técnicas, ofrece el reto constante de elucidar su campo hasta
alcanzar la congruencia teórico-metodológica.
Nosotros no podremos contestar tales preguntas. Según nuestra gráfica número dos que se encuentra en el anexo, sólo
estamos en posibilidad de afirmar las relaciones dinámicas
entre docencia, investigación y consultoría. Los alcances de
nuestro trabajo llegan solo a estudiar diferentes tipos (arquetipos) de organizaciones, clasificarlas por familias y, a partir
de los hallazgos, formular conclusiones capaces de enriquecer
la teoría.
ANEXO
I
1
I
9
MANETO DEL
PROCESO Di3
DISCIPlJNA APLICADA (S)
NIVELES DE CONOCIMIENIO/ANALISIS
i
SOCIOLOGLA
GRAFICA
1
FRONTERA EPISTEMOLOOICA Y SUS
RELACIONES EN EL SENTIDO DE
OASTON DE BACHELARD, ETUDES.(1970 pag.80)
LA ADMINISTRACION COMO
INTERDISCIPUNA
CUYO
CAMPO O DOMINIO ES LA
OROANTZACION Y LA FINALIDAD
DE LO
OROANlZADO
ES ALCANZAR LA COORDINACION
SE APLICAN DlSCLPLlNAS DE LAS CIENCIAS
EXACTAS Y DE LAS CIENCIAS SOCIALES
ENLACE Y APERTVRA HACIA
OTRAS CIENCIAS
PSICOLOGIA
POSIBLE FRONTERA EPISTEMOLOGICA
MATEMATICA
i
I
1
Producción Económica
Enlace entre estrategia y ...
OPIENTACIONEB:
GRAFICA
ENLACBS ORGANICOS
DE S W A N W , D I P E R E N C U ,
(NUNCA DE W S W R M A C I O N )
4
NIVEL DE ANALISIS: FBNOMENOLOGlCO
INSTPUMENTOS TECNICAS PROYECTWAS
MEDICIONES DE ESCALA
SUBYACENTE
DE NECESIDMES
MOTNACIONALES
RELACIONES ESTRUCTUBALES
ADMINxSiII*CION
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