Guía de Promoción de Cadenas de Valor Tomo 3

Guía de Promoción de Cadenas de Valor
Tomo 3 : Promotores Gubernamentales
Guía de Fomento de Cadenas de Valor
Publicado por:
GTZ - Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH
Programa:
Fortalecimiento de la Economía y del Empleo FORTALECE (MINEC/GTZ)
Coordinación general:
Regina Bauerochse ; Directora del Programa FORTALECE (MINEC/GTZ)
Componente:
Clusters / cadenas productivas / ramas (CCR)
Sitio web:
www.gtz.de/elsalvador
Autores:
Carmen Langner, Consultora, GFA
Wolfgang Demenus, Consultor Senior, GFA
Revisión técnica:
Frank Pohl, Asesor, Programa FORTALECE (MINEC/GTZ) - GFA
Carolina Rivas, Asesora técnica, Programa FORTALECE (MINEC/GTZ)-GFA
1
Introducción
El Ministerio de la Economía (MINEC),
contribuyendo con el desarrollo de sectores productivos
integrados y competitivos ha venido trabajando en el
último año en el fortalecimiento de las siguientes cadenas:
a ) C o c o s, b ) Fa r m a c é u t i c o s / F i t o f á r m a c o s,
c) Lácteos/Hortalizas, d) Frutas congeladas/Conservas,
y e) Turismo y Forestales. Las actividades de fomento a
las cadenas de valor por parte del MINEC se describen
en el Programa de Encadenamiento Productivo a partir
de 2006 (véase en el Anexo 4).
El Programa de Encadenamientos Productivos, es
un Programa Interinstitucional, en el cual las diferentes
instituciones –públicas, gremiales privadas, ONG’s y de
Cooperación Internacional- relacionadas con el Desarrollo
Económico del país, trabajan en diferentes regiones de
nuestro país vinculadas con los sectores antes mencionados,
promoviendo el enfoque de cadenas de valor.
Uno de los retos principales en la política nacional
de desarrollo económico del país es lograr el
aprovechamiento de las oportunidades que brindan los
mercados internacionales por parte de las pequeñas y
medianas empresas, así como de nuestros productores
agrícolas del sector rural. Esas oportunidades, sin embargo,
difícilmente se lograrán sin fuertes incrementos en la
competitividad de estos sectores.
En ese sentido, una de las formas más efectivas para
lograr aumentos de competitividad en las PYMES, ha
demostrado ser la integración entre estas; donde el enfoque
de cadenas de valor constituye una herramienta valiosa
para lograr la integración.
Con la guía de promoción de cadenas de valor,
presentamos una herramienta fuerte para entender y
aplicar este enfoque en nuestras acciones estratégicas y
operativas. Esta guía es un resultado del Programa
FORTALECE que MINEC implementa en conjunto
con la GTZ. En este documento se reflejan varias
experiencias reales de nuestro país así como casos de éxito
a nivel internacional.
El objetivo fundamental de este documento es ofrecer
a nuestros funcionarios del sector público una guía para
entender, planificar e implementar la promoción de cadenas
productivas y por consiguiente, aumentar la eficacia de
los programas de gobierno en el marco de una estrecha
cooperación con el sector privado.
En el MINEC estamos convencidos que esta
cooperación público-privada nos llevará a avanzar en el
mejoramiento de la competitividad de nuestro país, y así
aumentar el bienestar de la población salvadoreña.
Yolanda Mayora de Gavidia
Ministra de Economía
2
Indice
Introducción...............................................................................................................2
Marco institucional....................................................................................................5
1.El concepto: ¿Qué es una iniciativa promotora de una cadena de valor?..........................6
2.Selección de subsectores y cadenas de valor........................................................11
3.Sensibilización de los actores................................................................................14
4.Diagnóstico de la cadena de valor..........................................................................16
5.Objetivos, Estrategia y Plan de Acción de la Cadena de Valor.....................................21
6.Implementación y Monitoreo de la Estrategia............................................................25
7. Promoción de Cadenas de Valor - Consecuencias para políticas Nacionales o Territoriales...........30
Anexos......................................................................................................................31
3
Aplicar la guía
Para una aplicación eficaz de la guía es pertinente,
pero no necesario, estar familiarizado con los grandes
rasgos del enfoque de cadenas de valor, así como programas
que fomentan la competitividad empresarial. La guía
introduce a una serie de criterios, pasos metodológicos y
conceptos prácticos para la promoción de cadenas de
valor.
Sin embargo, no es autodidáctica, más bien necesita
ser complementada por una inducción a la aplicación de
los instrumentos presentados, preferiblemente por expertos
en el desarrollo de cadenas de valor.
Hilo conductor de la guía
La guía se estructura de la siguiente manera:
Metodología Operativa Para Desarrollar Cadenas de Valor
Cada capítulo está estructurado de la siguiente
manera:
Se usan las siguientes señales en la guía:
Preguntas guías introducen a los temas a ser abordados
e inducen al lector que reflexione sobre su experiencia
previa;
Checklist/ Lista de verificación
Inducción a los aspectos básicos relacionados a cada
capítulo;
4
Aspecto importante
Explicación de los principales aspectos y criterios para
impulsar el proceso de incrementar la competitividad de
su cadena.
Instrumento metodológico
Cuando aplica, se presentarán ejemplos concretos
resultantes de las experiencias pilotos con cadenas de
valor en El Salvador y en otros países.
Aviso a un anexo
Marco Institucional
La GTZ . Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit GMBH.
Su objetivo es mejorar, en forma sostenible, las
condiciones de vida de la población de los países en
desarrollo y en proceso de reformas, para ayudar a preservar
las bases de su existencia. El desarrollo sostenible para
la GTZ implica la búsqueda de la eficiencia económica
para permitir un mayor bienestar, la distribución de las
oportunidades en forma equitativa - entre pobres y ricos,
entre el Norte y el Sur y entre hombres y mujeres, el
aprovechamiento de los recursos naturales con miras al
bienestar de las personas en el presente y en el futuro. El
método de trabajo de la GTZ se caracteriza por ser integral,
orientado a procesos y orientado a valores.
La GTZ, Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit GMBH es una empresa de servicios,
con presencia mundial en el campo de la cooperación al
desarrollo. La GTZ pertenece al Gobierno Federal de
Alemania y tiene como forma de organización la
de una empresa pública de derecho privado.
Su principal mandatario es el Ministerio Federal de
Cooperación Económica y Desar rollo, BMZ
<http://www.bmz.de/en/index.html>, quien le transfirió
en un Contrato General la ejecución de los proyectos de
cooperación técnica a nivel mundial. La Agencia está
representada en casi 70 países por sus propias agencias.
Enfoque Integral
Orientado a procesos
Orientado a valores
Vinculación de las distintas
dimensiones de los objetivos
(económicas,sociales,ecológicas)
G e s t i ó n d e l c a m b i o p r o f e s i o n a l y Democracia, Estado de derecho y
orientada a resultados.
derechos humanos como valores
fundamentales.
Enfoque de múltiples níveles y
enfoques de alcance supranacional
Fortalecimiento de la eficiencia y de la F o m e n t o d e l b u e n g o b i e r n o
r e s p o ns a b i l i d a d p r o p i a d e l a s (participación de la población,
contrapartes.
transparencia, rendición de cuentas).
Fomento de una mejora en la acción
conjunta del Estado, la sociedad civil
y el sector privado
Integración de diversas formas de
asesoría (técnica, organizacional,
política).
Moderación de procesos justos de Introducción de conceptos de la
negociación entre intereses divergentes; e c o n o m í a d e m e r c a d o s o c i a l
fomento de los grupos
y ecológica.
de interés desaventajados
El Programa FORTALECE (MINEC/GTZ)
Es un Programa concertado entre los Gobiernos de
la República de El Salvador y de la Republica Federal de
Alemania, para contribuir a la generación de empleo
sostenible, de calidad y cantidad, fortaleciendo la economía
y beneficiando sectores de escasos recursos de la población
salvadoreña. El programa inició sus actividades en abril
del 2002 y tiene como gran objetivo:
Instituciones públicas y privadas seleccionadas aplican
instrumentos que han demostrado su eficacia para el
fomento sistemático de la economía y del empleo a nivel
regional y nacional.
La contraparte política del Programa FORTALECE
es el Ministerio de Economía; además, coordina y coopera
con otras instituciones inter medias, ONG’s,
municipalidades, gremiales, así como también con otros
proyectos de la cooperación alemana, de otros cooperantes
y de otras instituciones gubernamentales.
El Programa FORTALECE consta de cinco
componentes que son los siguientes:
1
2
3
4
5
Clusters / cadenas de producción / ramas (CCR)
Desarrollo Económico Local y Empleo (DELE)
Empleo Juvenil (EJ)
Diálogo Interinstitucional (DI)
Defensoría del Consumidor (DC)
Los cinco componentes han sido diseñados en base
a una estrategia de mutuo refuerzo y comparten algunos
ejes transversales de trabajo como: pobreza, género, medio
ambiente, juventud y calidad.
5
Resultado
Concepto de cadena
de valor conocido
1. El concepto: ¿Qué es una iniciativa
promotora de una cadena de valor?
Preguntas Guías
¿Qué es una cadena de valor?
¿Cuáles son los objetivos y características de programas que promocionan
cadenas de valor?
¿Cuál es la utilidad del enfoque de cadenas para lograr metas políticas?
(i)
¿Qué es
una cadena
de valor?
El Concepto
¿Qué es una cadena de valor?
Una cadena de valor tiene tres dimensiones
importantes:
Relación estratégica entre los eslabones: Lo que
normalmente encontramos en el mercado es una cadena
“productiva” con relaciones existentes entre actores
individuales en distintos eslabones para transformar
insumos físicos y servicios en un producto determinado.
Cuando esta relación se convierte en una colaboración
estratégica entre eslabones y sus varios actores para el
beneficio mutuo, se aplica el término de “Cadena de
Valor”. Es decir, que los actores obtienen una articulación
coordinada entre las actividades de transformación al
producto o servicio para conjuntamente aumentarle el
valor agregado, hasta que finalmente llegue al
consumidor final.
Las actividades se agrupan por eslabón de
manera siguiente:
desarrollo del producto
abastecimiento de insumos
producción (primaria)
procesamiento y transformación
comercialización, distribución y
venta a consumidor final.
6
Actores: Si bien es posible que las actividades productivas
estén integradas dentro de una sola empresa, por lo general,
se efectúan entre diferentes actores económicos
(proveedores de insumos y tecnología, productores agrarios,
procesadores, intermediarios comerciales, distribuidores
mayoristas y minoristas), interconectados por relaciones
de compra-venta.
Adicionalmente hay distintos otros actores que inciden
en la competitividad del producto de una cadena, tal como
ONGs y gremios empresariales que prestan servicios de
apoyo, igual como promotores gubernamentales que
influyen en el funcionamiento de la cadena a través del
marco legal y regulativo que establecen. La relevancia de
estos actores nace del reconocimiento de que la
competitividad está determinada no por el desempeño de
actores individuales, sino por el funcionamiento integral
de la cadena y el nivel de coordinación que exista entre
los actores en los distintos eslabones.
Ubicación: Los actores de una cadena de valor pueden
efectuar sus actividades productivas en un solo sitio
geográfico (cadena local) y también pueden repartirse por
varios países, incluso continentes (cadena global). Si los
mercados locales son relativamente pequeños, como en
el caso de El Salvador, es prudente que iniciativas de
promoción apunten a una mejor vinculación entre
eslabones locales con cadenas internacionales de valor.
Gráfico 1: Cadena de valor con los servicios empresariales de apoyo y el entorno empresarial
Programas de promoción con enfoque de cadena de valor
Objetivo 1: Competitividad - El pastel debe crecer
¿Cuáles son los objetivos de una iniciativa de promoción?
Se busca aumentar la competitividad del producto
final de la respectiva cadena, a través de mejorar sus
características en términos de calidad, precio, volumen,
confiabilidad, diseño y tiempo de entrega. Esto aumenta
las ventas del producto y como la cadena es un sistema
productivo, se supone que este mayor crecimiento
beneficia a todos los actores que operan en su interior.
Iniciativas con enfoque de cadena buscan lograr
básicamente dos objetivos:
1
Aumentar la competitividad de la cadena y su producto
final y acceder a nuevos mercados.
2
Apoyar a productores y empresarios vulnerables mediante
la distribución más equitativa del crecimiento y valor
agregado generado en la cadena.
3
Sobre todo las instituciones públicas y de la cooperación
buscan integrar productores aislados a cadenas existentes
y enlazarlos con mercados dinámicos y avanzados.
Podemos visualizar esto con una analogía, según la
cual se busca “agrandar el pastel para todos, sobre
todo los pedazos para los actores más débiles de
la cadena.”
Objetivo 2: Distribución más equitativa – Incrementar
el tamaño relativo de los pedazos
Al mismo tiempo, una iniciativa de promoción quiere
inducir una distribución más equitativa del crecimiento y
de la rentabilidad, vale decir: una redistribución que permita
incrementar el tamaño relativo de los “pedazos” (ingresos
y empleos) de los actores más vulnerables que suelen ser
microempresarios y pequeños productores. Una iniciativa
apunta por ello a vincularlos con nuevos mercados
dinámicos y a empoderarlos a negociar mejores condiciones
con actores más poderosos de la cadena.
7
Objetivo 3: Integración a mercados – Más personas
tienen acceso al pastel
Si se logra obtener los objetivos anteriores, la idea es
ampliar la cantidad de personas que participan en una
cadena. Esto se obtiene a través de vincular productores
previamente aislados de los mercados, con cadenas
existentes, de tal manera que puedan enlazarse con los
mercados que estas cadenas abastecen y generar mayores
ingresos.
Basado en la política de fomento de cluster para un
país o para una región se identifican cuatro factores de
éxito para este tipo de programas 2 :
Diferenciación funcional: Debe asegurarse un grado
mínimo de diferenciación en las funciones dentro de una
cadena de valor. Los eslabones de la cadena deben
pertenecer a diferentes empresas (masa crítica). Si la cadena
se concentra en solo una o pocas empresas, no tiene
sentido establecer un programa de promoción.
Especialización empresarial: Una mayor especialización
empresarial aumenta la interdependencia de las empresas
entre los eslabones. Con esto también aumenta la
probabilidad que las empresas tengan un fuerte incentivo
para trabajar en conjunto en for ma vertical.
Enfocar recursos de fomento: Enfocar en una región
(un país) en tres o cuatro cadenas o subsectores, donde
existe una grado elevado de especialización entre los
eslabones (p.e. centros de innovación especializadas,
empresas de producción son diferentes de las de
procesamiento, la cadena demanda servicios de logística,
proveedores de insumos especializados, etc.)
Coherencia entre políticas públicas: Es recomendable
que la planificación de programas de promoción de cadenas
estén en coordinación con las actividades del
ordenamiento territorial.
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2. Adaptado de Rehfeld, 1999:
¿Cuál es la población objetivo de una iniciativa de
promoción de cadena de valor?
De acuerdo al doble objetivo de una iniciativa,
podemos definir:
Con miras al objetivo 1:
Empresarios, empresarias de negocios de todos tamaños,
incluyendo empresarios individuales
Personas que crean empresas en subsectores y regiones
seleccionadas que tienen potencial de desarrollo
Cooperativas
Empleados, empleadas de estas empresas
Otras empresas privadas nacionales e internacionales
capaces de formar una alianza estratégica o cooperación
de carácter privado o público- privado
Con miras al objetivo 2 y 3:
Pequeños productores y subcontratistas agrarios
Microempresarios de producción agraria, transformación
de bienes o servicios
Personas que buscan empleo, especialmente de los sectores
más vulnerables de la población
Grupos específicos como mujeres y jóvenes en actividades
productivas, personas en búsqueda de empleos
Comparación con otros enfoques de fomento
productivo/económico
El enfoque de cadena incluye y combina una amplia
gama de instrumentos provenientes del fomento
productivo clásico, que son:
Desarrollo de PyMEs
Fomento a la asociatividad y de redes empresariales
Promoción de emprendimientos/creación de empresas
Capacitación en gestión empresarial
Modernización tecnológica (upgrading)
Promoción de las exportaciones e inversiones
Entrenamiento técnico-profesional
Creación de un mercado para servicios de desarrollo
empresarial
Además, el enfoque de cadena de valor contiene
elementos innovadores, sobre todo en relación a su
orientación estratégica, que son los siguientes:
Orientación a mercado: Se orienta claramente en el
potencial de mercado de un producto determinado, lo
que aumenta la probabilidad de generar resultados
tangibles. Hubo casos en el pasado en que los programas
“tradicionales” de fomento productivo carecían de este
aspecto, más bien modernizaban la operación empresarial
y recién después de que la producción había despegado,
empezaban a buscar los mercados. El enfoque de
cadena de valor funciona al revés, en el sentido que
ajusta las capacidades y conocimientos de empresas o
sectores emergentes a una demanda de mercado verificada.
La dinámica de los mercados con sus requerimientos
diversos (nuevos reglamentos, nuevos nichos) se puede
traducir rápidamente en acciones concretas en la
cadena para el cumplimiento de estos requerimientos.
La rapidez a la vez es un factor clave para la competitividad
de la cadena.
Realidad económica: Es un enfoque muy adecuado para
reflejar la situación económica en un subsector, ya que
apunta a las transacciones comerciales reales entre los
actores económicos y los pasos del proceso productivo
hasta llegar al producto final.
Nudos críticos: Puede detectar los cuellos de botella y
problemas en los eslabones de la cadena que son realmente
críticos y basados en esto, se pueden diseñar intervenciones
con un alto impacto.
Vínculos globales: Revela los límites entre el ámbito
nacional e internacional de la cadena y contribuye a que
se entienda, cómo funcionan los subsectores de la
economía de El Salvador.
Establecimiento de una nueva institucionalidad: El
enfoque de promoción de cadenas de valor requiere que
se establezca una nueva institucionalidad que es capaz de
responder con instrumentos pertinentes a las necesidades
de fomento, por ejemplo, centros de innovación para
subsectores específicos, instrumentos de financiamiento
específicos y procesos administrativos agilizados y
simplificados.
Utilidad del enfoque para lograr metas gubernamentales
Para los promotores gubernamentales, trae beneficios
manejar programas con enfoque de cadenas ya que
contribuyen a lograr las siguientes metas políticas:
Eficiencia: Es más eficiente trabajar con grupos de
empresas y productores en vez de empresas individuales.
Impacto: Trabajar con grupos aumenta la cobertura y
conlleva a un mayor impacto de los programas.
Empleo: Crean fuentes de trabajo que redundan en
beneficio de la economía nacional.
Incidencia en grupos vulnerables: Tiene el potencial
de incluir a grupos vulnerables a la iniciativa, incluso de
la economía informal; vincularlos con la economía formal
y mercados globales, aumentar su participación relativa
en el crecimiento de la cadena y transferirles conocimientos
de una gestión más estructurada.
Instrumento muy efectivo para el desarrollo
económico local y territorial: Tanto en un territorio
como a nivel nacional, el enfoque de cadena ayuda a los
responsables del desarrollo económico a aumentar los
impactos que tienen sus programas en el sector privado.
Gráfico 2: Las dos dimensiones del enfoque de cadena de valor
9
Competitividad y reducción de pobreza
Es importante resaltar que el enfoque de cadena de
valor no apunta explícitamente al objetivo de disminuir
la pobreza como tal, sino busca primordialmente aumentar
la competitividad de una cadena.
Sin embargo, el diseño permite que se aborden
aspectos de pobreza y de inclusión económica de grupos
desfavorecidos, siempre y cuando los promotores
gubernamentales del programa incluyan este aspecto como
finalidad en el diseño del programa de promoción.
Otra opción consiste en enlazar programas con enfoque
de cadenas con programas de reducción de pobreza o
protección del medio ambiente y crear sinergias
entre ellos.
¿Cómo funcionaría combinar estas dos finalidades?
En la medida en que la competitividad de una cadena
y su producto final aumente, van creciendo los ingresos
en la cadena, debido a (i) mayores ventas y/o (i) mejores
precios que se consiguen.
Ejemplo 1:
Como la cadena es un sistema productivo, mayores
cantidades de ventas del producto final tienen el potencial
de beneficiar a todos los actores que operan en su interior,
de manera que también pueden aumentar los ingresos de
los grupos vulnerables, como microempresarios, jóvenes,
obreros menos capacitados, etc. Sin embargo, para que
esto se efectúe, los programas de promoción necesitan
apoyar a estos actores a aumentar su nivel organizativo
y de cohesión entre ellos, igual que sus habilidades de
negociación para mencionar algunas precondiciones.
En lo que se refiere a mejores precios, un trabajo en
cadena permite detectar en cuáles eslabones se genera el
valor agregado y dónde quedan los márgenes de utilidad
respectivos. Esto brinda oportunidades para mejorar
la posición de pequeños productores, microempresarios,
subcontratistas, etc. en el proceso productivo, a
través de un proceso de empoderamiento de ellos,
de aumentar su poder de negociación dentro de
la cadena y así darles mayor participación en las
utilidades/ganancias.
Mejorar los precios que se pagan a los productores en la cadena de bálsamo
El bálsamo peruano es un ingrediente para la industria cosmética y farmacéutica, basado en la oleorresina
de un árbol que casi exclusivamente existe en El Salvador.
El problema: Por un lado, la demanda en los mercados principales (EEUU y Europa) bajaba debido a restricciones
impuestas al uso del bálsamo, por su potencial alérgico, además por el desarrollo de substitutos sintéticos.
Al mismo tiempo, entre los productores y exportadores se mantenía una fuerte competencia interna basada
en el precio, de manera que la explotación ya no era rentable. En consecuencia, el bálsamo peruano estaba
al punto de desaparecer del mercado. Incluso se empezaron a talar los árboles para usar la madera.
La medida: Los actores de la cadena en conjunto con el Programa FORTALECE realizaron un diagnóstico de
costos a lo largo de la cadena que permitió analizar la generación de valor para cada eslabón. Con esta
visualización, los exportadores por primera vez conocieron los costos de producción del bálsamo y empezaron
a negociar un mejor precio internacional que les permitiera pagar un precio mejor a los balsameros para que
estimule la extracción de la resina.
Los resultados: En términos de volúmenes fueron incrementadas las exportaciones en 50% en un plazo de
tres años. Con referencia al precio, los productores y exportadores en base a su conocimiento de los costos
de producción y de sus competidores, lograron negociar un mejor precio del producto en el mercado internacional
que subió desde 4.7 a 11.1 USD.
10
Resultado
Cadena seleccionada
en Base de Criterios
Pre-establecidos
2. Selección de subsectores y cadenas
de valor
Preguntas Guías
¿Cuáles son criterios de selección para identificar los subsectores que se deberían
incluir en un programa?
¿Cuál es la relación entre criterios económicos y sociales?
¿Cómo se identifican luego las cadenas de valor concretas?
(ii)
Seleccionar
la Cadena
de Valor
Los Pasos de Selección
Como inducción al tema, el siguiente cuadro indica la diferencia entre un sector, subsector y una cadena de valor.
Se usa ejemplos del sector agrario y de servicios.
Sector
Agrario
Turismo
Subsectores
hortalizas
productos lácteos
carne
pesca artesanal
ecoturismo
turismo balneario
turismo aventurero
convenciones
otros
Cadenas de Valor
de hortalizas:
tomates
melones galia
piñas
plantas medicinales
de ecoturismo:
caminatas en parques naturales
avistamiento de aves
otros
Primer paso: seleccionar subsectores
Usualmente, el Gobierno junto con los actores
territoriales, gobiernos locales y de la cooperación
internacional, seleccionan las áreas económicas o
subsectores a ser incluidos en un programa. Generalmente
esta decisión se toma en un momento inicial cuando se
diseña el programa. Es aquí donde el rol de los promotores
gubernamentales es sumamente importante, ya que define
los rasgos estratégicos de un programa de cadena de valor.
Iniciar con una preselección de subsectores
En un paso intermedio, normalmente se preselecciona
entre 5 a 7 posibles subsectores por su estructura a nivel
nacional y por su proyección al futuro desarrollo. Esta
preselección se revisa en base a parámetros del entorno
político-institucional, por ejemplo, ejes políticos para el
desarrollo nacional, factores de exclusión como trabajo
juvenil, aspectos medioambientales, reglas comerciales de
los convenios bilaterales o multilaterales como CAFTA,
la vinculación y contribución a los ODM y los enfoques
de la cooperación internacional.
Desde los subsectores preseleccionados se prosigue
con la selección final de subsectores.
¿Cómo definir los criterios de selección de subsectores?
Hay una serie de criterios de selección que orientan
la toma de decisión. Tal como está propuesto en el cuadro
a continuación, se puede agrupar los criterios en dos
categorías con diferentes enfoques. Ambas categorías
tienen su validez y en la realidad se observa que se aplica
una combinación, dependiendo de las prioridades
económicas y sectoriales que existan a nivel de Gobierno.
Sin embargo, con la intención de usar los escasos recursos
públicos de manera más eficiente, los subsectores deberían
seleccionarse por su presencia fuerte en la economía o
porque son estratégicos para el crecimiento futuro.
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Criterios que reflejan las consideraciones estratégicas
de las entidades gubernamentales
Distribución equitativa de la promoción gubernamental
entre agroindustria, manufactura y servicios.
Presencia de grupos vulnerables en el subsector y
potencial de aumentar sus ingresos
Área geográfica con criterios funcionales (p.e. zonas
rurales marginados, o basados en índices según mapa
de pobreza)
Criterios ecológicos, de equidad de género o de
seguridad alimentaria.
Interés mostrado por entidades de relevancia con poder
de tomar decisiones.
Efectos de sinergia con actividades desplegadas en
otros programas
Cualquiera que sea el enfoque, la selección debería
llevarse a cabo en base de criterios claros y acordados
entre las partes. De tal manera, el proceso de selección es
transparente y los criterios son conocidos, lo que facilita
obtener mejores resultados a los prestadores de servicios,
que posteriormente se encargan de la implementación.
El reto en aplicar los criterios de selección consiste
en evaluar su validez no solo en vista de la situación actual
sino con una proyección al desarrollo futuro del subsector
respectivo. Es decir las personas que seleccionan deben
tener una idea de como este potencial incide (positiva y
negativamente) en los indicadores de los criterios de
selección.
Ejemplo 2:
Subsectores y cadenas
En el momento de haber redactado esta guía, el Ministerio
de Economía (MINEC) se enfocará en los próximos años
en los siguientes subsectores y cadenas:
Productos lácteos (leche, quesos étnicos)
Hortalizas (frescas y procesadas)
Frutas procesadas
Farmacéutico
Aceite de coco
Acuacultura (tilapia y camarón)
Turismo
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Criterios económicos-técnicos
Tendencia y potencial de mercado y de crecimiento
(nacional/internacional)
Contribución del subsector al PIB
Contribución actual y potencial a la exportación
Masa crítica de actores que conforman el subsector
Voluntad de cambiar y aprender de parte de actores en
el subsector
Potencial de modernización tecnológica
Situación competitiva
Cuellos de botella existentes
Potencial de aumentar la generación de valor agregado
en el país
Contribución al empleo
Fomentar enlaces entre diferentes subsectores
Segundo paso: Identificar cadenas concretas
Una vez que estén definidos los subsectores elegibles
para el programa, los encargados para la implementación
(pueden ser las instituciones gubernamentales, las
organizaciones de la cooperación internacional, ONGs,
consultoras locales e internacionales, fundaciones, expertos
individuales) necesitan identificar aquellas cadenas
específicas con que se entrará en un trabajo concreto.
Proceso formal en base de criterios
Dependiendo de los objetivos y las prioridades que
un programa de promoción tenga, los siguientes criterios
pueden incidir en la identificación de las cadenas de valor:
Compradores con interés para el producto de una
cadena
Potencial de mercado, de crecimiento y de crear valor
agregado
Interés entre actores de actuar y cambiar
Participación de microempresas y pequeños
productores, particularmente si la intención consiste
en incorporar actores vulnerables y tener una masa
crítica de actores
Potencial para innovación tecnológica
Existencias de estándares de calidad, ecológicos o
sociales a ser introducidos
Experiencia previa de las instituciones gubernamentales, actores territoriales o de las agencias de la
cooperación internacional.
Autoselección de parte de actores de la cadena
basada en una oportunidad
Puede haber el caso que empresas llegan a un programa
con una propuesta concreta de inversión o porque ven
una oportunidad de negocio y para aprovecharla necesitan
vincularse con otros eslabones de la cadena del producto
respectivo.
Lo que se requiere en este caso es una voluntad de
cambiar y aprender de parte de los mismos actores de
una cadena. Pueda ser que ya tengan actividades propias
en marcha o que se les presente una oportunidad del
mercado concreta que quieren aprovechar o una fuerte
presión de competencia que les obliga a actuar.
Una iniciativa empujada por la demanda del sector
privado se beneficia del fuerte compromiso de los
miembros del grupo. Por otro lado, puede resultar en la
incorporación de actores que presentan características
muy heterogéneas por condición e intereses económicos,
edad, educación, etc.
Se puede diseñar el programa de promoción de cadena
para invitar a empresas para la autoselección.
Ejemplo 3:
Autoselección de una cadena en base de
iniciativa de exportadores de bálsamo peruano
En el caso de la cadena de bálsamo peruano, dos exportadores
se acercaron al Programa FORTALECE para solicitar apoyo a fin
de mejorar la situación de bajos precios que estaban
experimentando. Basado en esto, se inició un proceso de
movilización durante el cual se incorporaron voluntariamente
actores de los eslabones de la producción y el acopio del bálsamo
y exportadores adicionales, para conjuntamente mejorar
la situación.
Datos claves de sustentación
Criterios de carácter social como la reducción de pobreza
son válidos, ya que una iniciativa de cadena puede incidir
positivamente en el desarrollo social. Si la intención es
incorporar dimensiones sociales, sería prudente identificar
cadenas donde participan microempresarios, pequeños
productores o jóvenes. Particularmente en el sector agrícola
puede haber efectos positivos a través de mecanismos de
subcontratación. Sin embargo, como los grupos
mencionados frecuentemente no están preparados para
participar en la iniciativa y sacar un beneficio concreto,
puede ser necesario capacitarlos previamente.
Para poder analizar los criterios arriba mencionados y
tomar una decisión adecuada, es clave contar con
informaciones sustentadas que refleje la realidad. Los
impulsores gubernamentales pueden apoyarse en sus
propias estadísticas y también en los servicios de ONGs,
consultoras, fundaciones o expertos individuales para
investigar y recopilar información primaria. Los datos se
pueden utilizar también en la fase posterior del diagnóstico
de la cadena.
El Programa FORTALECE ha adaptado un
instrumento específico para un proceso sistemático de la
selección de subsectores y cadenas: Identificación de una
Cadena de Valor, adaptado de Regionomica (2006)
Instrumentos para conseguir los datos
Ventas anuales del subsector o cadena, cantidad de
Talleres con actores del subsector para levantar
empresas, etc.
informaciones con ellos
Cantidad de empleo actual
Estudios (i) previamente elaborados (información
Volumen de la demanda local, internacional y previsiones
secundaria) o (ii) dependiendo del estado de la
sobre la demanda futura
información disponible puede ser útil elaborar un estudio
Tamaño de empresas representadas, por microempresas
de competitividad
o pequeños productores
Estadísticas de instituciones gubernamentales
Situación actual de enlaces con otros subsectores
(contraloría, institutos nacionales de estadísticas,
Identificación de empresas líderes
ministerio de economía, banco central, etc,)
Informaciones sobre conflictos relevantes entre
Es inevitable que algunos datos no estén disponibles y
eslabones de la cadena
necesitan ser estimados
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3. Sensibilización de los actores
Resultado:
Núcleo de actores
comprometidos a
trabajar en conjunto
Preguntas Guías
¿Sobre qué se necesita sensibilizar a los actores?
¿Cómo pueden los promotores gubernamentales motivar a los empresarios para trabajar con
un enfoque de cadena de valor?
(iii)
Sensibilizar
a los
actores
A los actores que pertenecen a una cadena de valor hay que sensibilizarlos en dos formas
Movilización inicial antes de empezar el trabajo en la cadena propiamente dicho. Tiene el propósito de motivar a
los actores empresariales y eventualmente también de instituciones de apoyo que trabajarán en cadenas. Esta movilización
buscar crear un ambiente de confianza en base de áreas de interés común. Debería estar representado el número más alto
posible de eslabones de la cadena. La idea es de arrancar rápidamente con acciones concretas, por ello las medidas de
movilización pueden aplicarse ya en combinación con los primeros pasos técnicos del proceso, p.ej. el levantamiento de
información de la cadena.
Sensibilización permanente realizado durante todo el proceso del desarrollo de la cadena y su acompañamiento,
con la intención de consolidar el ambiente de confianza.
Gráfico 3: La sensibilización inicial y a lo largo del proceso
14
Movilización inicial
Si bien cada cadena tiene sus particularidades específicas, de manera general se tendrá que sensibilizar sobre los
siguientes aspectos:
Aspectos que requieren sensibilización
Concientizar que la competitividad de la cadena depende
de mejoras en todos los eslabones lo que requiere un
accionar conjunto.
Generar un entendimiento de los beneficios mutuos
relacionados a superar las debilidades de la cadena y
consolidar sus sendas de crecimiento.
Intercambiar información acerca de las operaciones
que se realicen en cada eslabón hasta llegar a una
gestión de conocimiento aplicado a las oportunidades
y desafíos que enfrenta la cadena.
Aclarar los roles entre los actores privados (acción e
implementación), los actores gubernamentales
(promoción) y los prestadores de servicios
empresariales (acompañamiento). Son las empresas
que necesitan asumir el liderazgo y “llevan la batuta”
para mejorar sus productos y procesos.
Claridad sobre los riesgos y límites del enfoque de
cadena de valor.
Técnicas de sensibilización e integración del grupo
Diseñar programas que fomenten la asociatividad
empresarial y en particular el trabajo de cadena.
Ofrecer co-financiamiento para actividades en cadena
de valor.
Organizar encuentros con empresarios de cadenas
exitosas para que expongan sus experiencias y logros
(efecto demostrativo). Es importante que se use un
lenguaje de negocio.
Canalizar servicios de asesoría, facilitación de grupos,
moderación y conciliación de intereses para las
empresas que trabajan en cadena.
Si bien estos factores ayudan, es evidente que siempre se necesita contar con un interés mínimo pre-establecido entre
los actores de la cadena de actuar en conjunto. Al no contar con esta condición, es poco probable que se lograra arrancar
una iniciativa, a pesar de aplicar medidas de sensibilización.
Aspectos que requieren sensibilización
Continuar enfatizando la necesidad de cooperar entre
los eslabones y de intercambiar información comercial
para aprovechar las oportunidades y mitigar los desafíos
que enfrenta la cadena.
Entender que se trata de un proceso continuo y
escalonado.
Entender que durante este trabajo puede haber
momentos de desacuerdo entre los actores o
aprovechamiento de beneficios por algunos actores.
Ejemplo 4:
Aseguramiento de la calidad e investigación
para el bálsamo peruano con participación privada y pública
En la cadena de bálsamo peruano se requería mejorar
la calidad del producto para cumplir con los estándares
internacionales que requiere el mercado europeo.
Fue elaborado un Manual de Buenas Practicas Agrícolas
y de Procesamiento (BPA y BPM) del bálsamo, apoyado
por el Organismo Internacional Regional de Sanidad
Agropecuaria (OIRSA) y en coordinación con el Programa
FORTALECE, INTERVIDA y la UES. Con este manual fue
Técnicas de sensibilización e integración del grupo
Dar a conocer las políticas, leyes, normas e instrumentos
que contribuyan al desarrollo de cadenas.
Hacer seguimiento a los efectos que los instrumentos
anteriores producen en las cadenas.
Participar en los talleres para conocer las fortalezas y
debilidades y los ámbitos donde la cadena necesita
mejorar para ser más competitiva.
Identificar e implementar los aportes requeridos desde
las instituciones públicas.
Mejorar el entorno empresarial donde se requiera ajustar
el marco normativo para abordar temas de calidad del
producto, tal como muestra el ejemplo a continuación.
posible establecer las prácticas necesarias que asegura la
inocuidad del producto final. Su información se presentó y
validó con los productores y exportadores del bálsamo. Basado
en los resultados del Manual de Buenas Practicas del bálsamo,
el CONACYT trabajó una norma técnica de calidad de la resina
que fue aprobada por el Comité Técnico de Normalización
bajo la sigla “NSR 67.52.01:06 “Calidad del bálsamo en El
Salvador. Especificaciones”.
La norma está sujeta a permanente revisión con el objeto que
responda en todo momento a los requerimientos y exigencias
del mercado.
15
Resultados
Mapeo de Cadena
Factores críticos
de éxito
Brechas de
competitividad
4. Diagnóstico de la cadena de valor
Preguntas Guías
¿Cuáles son los instrumentos principales para el diagnóstico?
¿Cómo pueden los impulsores gubernamentales respaldar la recolección de informaciones?
¿Cuáles son los beneficios que resultan para los impulsores gubernamentales de un diagnóstico?
El diagnóstico consta con dos pasos:
1
el mapeo de la cadena de valor
2
el análisis que se basa en el mapeo e informaciones
adicionales
El Mapeo de la Cadena de Valor
Concepto: El instrumento usado para analizar cadenas
de valor es el mapeo. Visualiza a los actores económicos
a lo largo de la cadena con sus actividades (funciones)
respectivas y las relaciones entre ellos. De tal manera
(iiv)
Diagnosticar
la cadena
de valor
ilustra el proceso completo de producción o de provisión
de un servicio, desde su inicio (materia prima, diseño,
concepción) hasta el consumidor final.
Propósito: En un taller participativo identificar los
actores claves de la cadena, primero en el ámbito local y
luego internacional. Entender los canales que existen
para comercializar un producto o servicio es de suma
importancia para el posterior análisis y para formular
propuestas de acción más concretas y orientadas al
mercado. No existe un único modelo para mapear una
cadena de valor, sino cada cadena tiene sus particularidades
y por tanto se ilustra de manera diferente.
Gráfico 3: Un mapa de una cadena
de valor de productos lácteos.
En el anexo 1 se presenta un
ejemplo adicional de un mapeo.
Elementos del mapa
Las actividades en cada eslabón a lo largo del proceso de dar valor agregado al producto
Los actores que realizan las actividades en cada eslabón, ordenado por canales comerciales y
con indicaciones cuantitativas (número de actores, volumen de producto, etc.)
Los mercados finales
Relaciones entre los actores
16
En el gráfico:
En blanco a la izquierda
En naranja
En azul
Flechas blancas
Participantes del taller de mapeo
Una composición adecuada de actores privados y públicos sería:
Empresarios líderes de la cadena
Representantes de PyMEs, microempresas, pequeños productores y subcontratistas
Ministerios que inciden en el subsector
Asociaciones sectoriales
Instituciones de fomento
Prestadores de servicios empresariales, tanto privados como públicos.
Otros expertos sectoriales
Procedimiento en el mapeo
Los pasos metodológicos son los siguientes:
Identificar el producto o servicio final que llega al consumidor.
Identificar los mercados finales donde llega.
Identificar los pasos o eslabones anteriores hasta visualizar todo el proceso de producción o provisión del servicio.
Identificar las empresas y otros actores que operan en cada eslabón.
Identificar las relaciones de compra-venta y cliente-proveedor.
Para tener resultados pertinentes, los facilitadores necesitan ser capacitados en esta técnica de mapeo de cadena. En el caso
de El Salvador, donde el enfoque de cadena es relativamente nuevo, puede ser necesario que los programas de fomento de
cadenas a su inicio incluyan también la formación de consultores en esta técnica.
Necesidades de datos complementarios
Hay algunos datos adicionales que permiten un entendimiento más profundo de la cadena y que además se requieren para la
toma de decisiones en su momento. La lista indicativa brinda una idea:
Tamaño del sector al cual pertenece la cadena (número de empresas y otros actores económicos, contribución a
empleo e ingresos)
Desarrollo pasado (crecimiento/declive)
El valor agregado que se genera en cada eslabón
Tipo de empresas que conforman los eslabones locales (cuántas pequeñas, medianas, etc.)
Nivel de ingresos, contribución al empleo
Información sectorial: estructura de costos, mercados principales, contribución a las exportaciones, grado de
competitividad y nivel tecnológico
Información socio-económica sobre los actores de la cadena y su nivel de capacidad gerencial y empresarial
Información cualitativa: condiciones laborales, motivación de actores, etc.
Existencia de asociaciones sectoriales u otras formas de organizaciones empresariales
17
Fuentes para obtener los datos complementarios
Por un lado, se puede utilizar la información ya existente sobre la cual fue seleccionada la cadena. Algunos datos adicionales
hay que recolectarlos, para lo cual se necesita acudir a fuentes oficiales gubernamentales. Los promotores gubernamentales
juegan un rol importante en este contexto, ya que pueden propiciar la articulación y coordinación con las instituciones respectivas
y facilitar el acceso a las informaciones.
Las fuentes para información secundaria son:
Estudios realizados por entidades públicas, privadas, ONGS, fundaciones, universidades, etc.
Estadísticas oficiales y bases de datos (contraloría, institutos nacionales de estadísticas, ministerios, banco central de
reserva, plataforma de coordinación interinstitucional para encadenamientos productivos, etc,)
Bases de datos en el Internet, con información comercial global de organismos intergubernamentales, a veces con
acceso restringido 3
Los siguientes instrumentos son útiles para levantar datos primarios:
Talleres temáticos con actores públicos y privados del sector, por ej. para un ejercicio FODA
Discusiones con grupos focales
Entrevistas con expertos sectoriales, actores de la cadena y/o empresas adicionales que preferiblemente deberían
participar en la iniciativa de la cadena
Puede ser necesario elaborar algunos estudios, dependiendo del estado de la información que uno encuentra
Si bien hay situaciones cuando es necesario elaborar
un estudio, por lo general, es preferible obtener los datos
a través de diagnósticos participativos rápidos en vez de
un análisis profundo a través de una consultoría. Aplica
particularmente al inicio de un programa, por los siguientes
motivos:
Un taller no solamente permite recabar la información
requerida directamente desde los participantes, sino es al
mismo tiempo un foro excelente para intercambiar y
comparar informaciones entre ellos y aumentar la
transparencia en el sector.
Del intercambio se benefician particularmente pequeños
agricultores y productores, subcontratistas y
microempresarios. Una moderación eficaz en este evento
es imperativa.
Permite sensibilizar a los participantes acerca de los puntos
claves de un trabajo en cadena de valor como la orientación
hacia lo que pide el mercado y de intercambiar
informaciones comerciales.
Permite identificar las relaciones entre los actores de
distintos eslabones (si existen conflictos por ejemplo,
la estructura de precios, es recomendable entrar en una
mediación de conflictos antes de reunir a los actores para
iniciar la promoción de la cadena).
18
Se puede identificar líderes naturales dentro de los actores
de la cadena.
Cuando se elabora un estudio, es recomendable que
sea breve y se realice en un corto plazo de tiempo con
expertos locales que conozcan bien el entorno. Perjudicaría
fuertemente, al inicio de un programa, si la elaboración
de estudios consumiera mucho tiempo y desmotivara a
los actores del sector privado que esperan acciones
concretas.
El análisis de la Cadena de Valor
Propósito: En base del mapa, se analiza más
profundamente el desempeño de la cadena en términos
de eficiencia de cada eslabón al valor agregado.
Los hallazgos sirven para detectar
las fortalezas y debilidades de la cadena en
sus mercados y los
factores críticos de éxito en cada eslabón.
Esto se traduce en un próximo paso, en una estrategia
y plan de acción para desarrollar la cadena y aumentar la
competitividad del producto final.
3. (CDI) Center for Development of Imports; (CCI) Centro de Comercio Internacional de UNCTAD/OMC;
(SIECA) Secretaría de Integración Económica Centroamericana
Variables del análisis
Las siguientes variables pueden ser analizadas más a fondo:
1. Cobertura geográfica
Análisis de cadena en todos los niveles (nacional, regional, global)
2. Benchmarking
Benchmarking (con cadenas competidoras a nivel nacional o de otros países)
Conocer sobre el mercado final y sus requerimientos a través de los compradores.
El éxito de los talleres de análisis depende, en gran medida, de las informaciones sustentadas que se tiene acerca del funcionamiento
de los mercados finales de la cadena. Si los mismos actores muestran un vacio de información, es recomendable, invitar a un
experto quien conoce en detalle los mercados respectivos, preferiblemente por sus propios negocios.
Otra alternativa consiste en elaborar un estudio de mercado profundo.
3. Cooperación inter-empresarial:
Nivel de cooperación e interacción entre actores de la cadena
formal e informal,
horizontal y vertical
Estructura de transacciones (subcontrataciones,etc.)
4. Gobernabilidad (Governance)
¿Quién decide lo que se produce y cómo? (empresas líderes de la cadena)
¿Cómo se determinan las reglas comerciales?
¿Cuáles son las características de las relaciones entre los actores de la cadena, el nivel de cooperación entre participantes
de la cadena?
El tipo de gobernabilidad que caracteriza una cadena incide en los siguientes aspectos:
las relaciones entre los actores,
la distribución de la información comercial,
el nivel de influencia que los diferentes actores tienen en las decisiones claves de la cadena
la existencia de una o varias empresas líderes de la cadena
Gráfico 5: Cuatro tipos de gobernabilidad en cadenas de valor
19
Una posible herramienta para el análisis de las distintas variables y su visualización es el diagrama de estrella.
Las variables expuestas en el gráfico 6 son indicativos y pueden ser variados según los ámbitos del análisis.
Gráfico 6: Diagrama de estrella
para analizar el desempeño de
4
una cadena
Conclusión 1: Fortalezas y debilidades
Para cada eslabón individual como también para el conjunto de la cadena.
Relacionarlas a criterios de eficiencia, calidad del producto y sus especificaciones, estándares
internacionales y capacidad de innovación.
Conclusión 2: Factores críticos de éxito
Identificar los puntos en cada eslabón que presentan cuellos de botella para el despegue de la cadena.
Priorizar los factores críticos, de acuerdo a la analogía: ¿Dónde está situado el factor que con más alta probabilidad
causa que la cadena se rompa? ¿En cuál eslabón se intervendrá con mayor apalancamiento?
Los factores críticos orientan a los impulsores gubernamentales en priorizar sus intervenciones para tener
mayor apalancamiento.
¿Qué informaciones pueden generar del diagnóstico
los impulsores gubernamentales?
Los promotores gubernamentales reciben valiosas
informaciones que les ayuda a enfocar sus intervenciones
y canalizar eficientemente los recursos públicos:
Informaciones acerca del nivel empresarial:
Actores claves de los subsectores priorizados y cómo
están conectados entre ellos.
Requerimientos y preferencias del mercado para los
productos de un subsector, tal como las oportunidades
y brechas de competitividad (fortalezas y debilidades).
Factores críticos de éxito sobre los cuales los actores
de la cadena necesitan actuar, apoyado por las
20
instituciones de fomento, refiriéndose a criterios de
eficiencia, calidad del producto y sus especificaciones,
estándares internacionales, canales de comercialización
y capacidad de innovación.
Informaciones acerca del entorno empresarial
Cuellos de botella en el entorno empresarial que impide
el desarrollo de un subsector, p. ej. relacionado al sistema
nacional de calidad, infraestructura e incentivos para
investigación industrial y desarrollo, marcos regulativos,
infraestructura, promoción de enlaces comerciales, etc.
Retroalimentación acerca de las condiciones
macroeconómicas.
4. La variable de sostenibilidad en este caso se refiere al nivel de madurez de las relaciones formales e informales entre los actores de la cadena y el plazo al
cual se proyectan (ver también el elemento de la “cooperación inter-empresarial)
RESULTADO
Estrategia de
intervención;
Plan de accion;
Resultados;
Indicadores.
5. Objetivos, Estrategia y Plan de Acción de
la Cadena de Valor
Preguntas Guías
¿Por qué es necesario contar con una estrategia de desarrollo de la cadena?
¿Por qué se necesita un enfoque secuencial para la planificación?
¿Cómo pueden los indicadores de impacto ser usados para el manejo de programas de fomento?
¿De qué manera la estrategia retroalimenta al ámbito político?
¿Cómo influye una política económica coherente?
¿Cuáles son los beneficios de establecer cooperaciones público-privadas?
(V)
Desarrollar
Estrategia y
Planificación
La Estrategia
Concepto: El punto de partida para la estrategia de la
cadena es el diagnóstico con las fortalezas y debilidades
y los factores críticos de éxito identificados para la
competitividad. En base a estos factores, la estrategia
desarrolla objetivos específicos, que a su vez se traducen
en actividades concretas a ser ejecutadas por los actores
de los diferentes eslabones.
Compromisos: La planificación estratégica es el primer
paso en la promoción de una cadena de valor donde los
participantes expresan su acuerdo con el objetivo, lo que
significa al mismo tiempo que por primera vez se
comprometen a trabajar juntos para alcanzar este objetivo.
Estos consensos acompañarán a los actores durante los
próximos años de la promoción de su cadena.
Llegar a una visión compartida: La estrategia no es
solamente un instrumento de planificación, sino ayuda a
crear entre los eslabones de la cadena una visión compartida
sobre cómo mejorar la posición competitiva en sus
mercados. Si un empresario entiende que las medidas que
se toman, aunque ubicadas en eslabones fuera del suyo,
le ayudan a solucionar sus propios problemas, la voluntad
de cooperar e intercambiar información aumenta.
Crear un beneficio mutuo: Para conseguir un respaldo
amplio de parte de los actores de la cadena, es
recomendable que la estrategia apunte a crear situaciones
donde la mayor cantidad posible de eslabones se benefician.
Por ejemplo, si los exportadores de bálsamo reciben
mejores precios en el mercado internacional, el aumento
de los beneficios económicos se necesita traspasar hasta
el eslabón de los productores.
Consideraciones previas
Algunas consideraciones previas que son relevantes en la preparación de esta fase, para que las medidas propuestas a continuación
se lleven a cabo con eficiencia y efectividad.
Pro-actividad empresarial
Actores privados “llevan la batuta” y asumen la responsabilidad.
Participan empresas que quieren cambiar algo.
Liderazgo
Participan personas con iniciativa y liderazgo.
Reconocidas por los actores clave de la cadena.
Compartir una visión común y
a largo plazo
Enfocada a la competitividad.
Reflejar el beneficio mutuo.
Grupo de trabajo con masa crítica (representatividad).
Proyección de trabajar juntos hacia el mediano plazo (3-5 años).
Ejes estratégicos de la
estrategia
Líneas estratégicas de acción que son de interés compartido:
(i) innovación de productos y procesos,
(ii) calidad,
(iii) encadenamientos entre eslabones,
(iv) eficiencia interna de la cadena.
Entre más temas se traten al mismo tiempo, más complejo se convierte el trabajo.
¡¡¡Por ello hay que priorizar!!!
Metodología
Reuniones con carácter de talleres.
Moderador con conocimiento en técnicas de planificación estratégica participativa, quien puede
identificar los factores de interés común junto con los actores.
Asegurar empoderamiento de la estrategia por actores privados.
5
5. Los ejes se explican más en detalle en el anexo 3.
21
Elementos de la estrategia
Estrategia
6
Visión
Objetivo general
Objetivos o metas estratégicas
Actividades
Plan de acción
Cronograma de implementación de actividades
Resultados esperados
Impactos esperados
Responsables por actividad y eslabón
Necesidades de apoyo de parte de instituciones y prestadores
de servicios
La Planificación Estratégica
Existe una variedad de posibilidades metodológicas
de cómo planificar la estrategia, los objetivos y el plan de
acción. En esta guía se presentan dos alternativas de
cómo planificar la estrategia y el plan de acción:
Realizar la planificación estratégica en un solo taller con
el diagnóstico de la cadena. La ventaja es que se logra
llegar directamente al primer compromiso de los
participantes cuando se ponen de acuerdo sobre los
objetivos. Esta alternativa es más factible en el caso de
cadenas nacionales.
2 Para cadenas con mayor complejidad (con eslabones
internacionales o con distintos canales de venta o productos
diferenciados), es preferible llevar a cabo talleres específicos
para consensuar los objetivos y la estrategia.
1
Los pasos en ambos casos consisten en identificar:
los objetivos o metas estratégicas de la promoción de la
cadena (concretos y alcanzables)
las maneras principales para alcanzarlos (denominados
ejes estratégicos)
Impactos
Los impactos reflejan los beneficios que los actores esperan
obtener a través de la implementación de la estrategia de
la cadena, medibles a través de indicadores cuantitativos
y cualitativos.
Las empresas y productores de una cadena se movilizan
principalmente por los beneficios económicos (ventas,
rentabilidad) que reflejan cómo ha mejorado su negocio.
Para los promotores gubernamentales también son
relevantes algunos impactos con respecto a estructuras y
conductas en la cadena:
Aumento en el nivel tecnológico
Nivel de asociatividad
Madurez en las relaciones comerciales entre
los eslabones
22
Cooperación entre actores públicos y privados
A esto se agregan impactos de carácter social y
relacionados a grupos vulnerables
Inclusión de microempresas y pequeños productores
a la cadena
Aumento del empleo directo en el subsector respectivo
Inserción laboral de jóvenes en la cadena y el subsector
Ejemplo 5:
Objetivos y ejes estratégicos de una cadena de
concentrados de frutas
Objetivo o meta estratégica:
Aumentar la venta de concentrados de frutas a un valor de USD
2.0 Mio. anuales en el 2008. La exportación se aumentará en un
50 % comparado con el 2006. Con esto se beneficiarán 500
productores en El Salvador. Este objetivo se alcanzará mediante
Ejes estratégicos:
Asegurar alta calidad del producto a través de elaborar e
implementar un sistema de inocuidad.
Posicionar el producto en los mercados nacionales, el Caribe y
mercados étnicos en el Norte de América a través de la promoción
de una marca de identificación con América Central y El Salvador.
Instalar equipamiento moderno de producción de concentrados
de frutas en empresas nacionales a través de un programa de
apoyo a inversiones para la innovación tecnológica por un monto
de USD 30 Mio.
Establecer plantaciones de frutas modernas de mediano tamaño
(4 a 10 mz) a través de un programa de desarrollo de proveedores
por un monto de USD 10 Mio.
Ejemplo 6:
Indicadores de resultado e impacto
Proyecto con una cadena exportadora de melón en Panamá para
incrementar la productividad y rentabilidad a través de la
investigación e implementación de tecnologías innovadoras de
producción en los invernaderos.
Resultados esperados:
Nueva tecnología para invernaderos identificada, ajustada y
exitosamente implementada, funcionando para la baja temporada
de producción.
Impactos esperados en los eslabones de la cadena de melón:
Eslabón de productores:
Aumento de producción de melón por hectárea
Reducción de costos por hectárea
Aumento de la rentabilidad por hectárea
Eslabón de exportadores: Abastecimiento a nuevos mercados
europeos por tener frutas fuera de la temporada.
Todos los eslabones: Aumento de los ingresos debido a mayores
volúmenes y mejores precios que se consiguen fuera de la
temporada.
Impactos esperados sobre aspectos sociales
Aumento de puestos de trabajo rurales en el subsector
Aumento en la creación de microempresas rurales en la cadena
fundadas por jóvenes.
6. En el anexo 2 se encuentra un formato que propone la estructura de una estrategia de desarrollo de cadena de valor y su respectivo plan de acción.
Secuencias en el plan de acción
Ejecutar todas las actividades al mismo tiempo probablemente sobrepasa las capacidades de los actores de una cadena.
Correrían el riesgo de diluir los recursos invertidos, de no poder ejecutar las actividades tal como se han planificado y
los actores se pueden desmotivar. Por ello es mejor priorizar las actividades y enfocar los recursos disponibles en algunos
ejes estratégicos (“donde más apreta el zapato”). Además se necesita tener en cuenta el plazo de implementación que
requiera una actividad y preferiblemente empezar con aquellas que se pueden ejecutar de manera inmediata. El cuadro
da un ejemplo de una cadena de turismo.
Actividades ejecución
inmediata
(< 6 meses)
Actividades
Corto plazo
(6-12 meses)
Actividades
Mediano plazo (1324 meses)
1 Innovación de
Realizar un inventario
de atractivos turísticos
en Apaneca.
Crear circuitos de
turismo rural con
productos turísticos
…..
Mejorar señalización
para atractivos
turísticos.
Capacitar para
implementar los
productos
Implementar
software para gestión
de reservaciones en
seis alojamientos
…
2
Elaborar Manual de
Buenas Practicas
Turísticas para
alojamientos y
operadores locales.
Implementar Manual
…
Ejes estratégicos
productos y procesos
Calidad
Desarrollar material
de promoción de las
empresas de la
cadena
3 Encadenamientos
entre eslabones
4 Eficiencia interna de
la cadena
Actividades
Largo plazo
(> 25 meses)
Establecer un sistema
de calidad turística con
su certificación
respectiva
Participar en feria ITB
Berlín con 5 empresas de la cadena
como mínimo
Realizar reuniones
periódicas para ver
avance
Empezar con actividades que ofrezcan soluciones a problemas muy concretos e inminentes y que pueden brindar resultados
rápidos para mantener motivados y comprometidos a los actores. En un segundo paso, continuar con actividades que tengan
un carácter más estratégico y con miras a un mediano y largo plazo de implementación.
Utilidad de las estrategias y planes de acción de cadenas para los promotores gubernamentales
Cuentan con una excelente fuente de retroalimentación acerca de
Los objetivos de los actores privados para el desarrollo de su
subsector respectivo ( hacia dónde van)
Los cuellos de botella y los requerimientos de mejoramiento
(qué hay que hacer)
La demanda sectorial para fomento y diferentes servicios de
apoyo (cómo puede apoyar el Gobierno)
Pueden usar estas informaciones para
dirigir las políticas públicas hacia cadenas o subsectores donde
ya existe una iniciativa de parte del sector privado con una
masa crítica de actores motivados
alienar sus programas e instrumentos de fomento hacia los
requerimientos sectoriales
visualizar los requerimientos sectoriales en sus negociaciones
con donantes internacionales para obtener financiamiento y
asistencia técnica
justificar las inversiones públicas
23
Ejes estratégicos en la promoción de una cadena de valor
La mayoría de las iniciativas con enfoque de cadena de valor en América Latina se orientan en implementar actividades
dentro de cinco ejes estratégicos que están interrelacionadas entre sí. En estos ejes se puede generar mayor impacto con
miras a mejorar la competitividad de la cadena respectiva y vincular sus eslabones locales con mercados globales.
El anexo 2 presenta los ejes estratégicos:
1
Innovación de productos y procesos
2
Calidad
3
Encadenamiento entre los eslabones (vertical y horizontal)
4
Eficiencia interna de la cadena
Gráfico 7: Los cinco ejes estratégicos enmarcados en un entorno favorable
24
Resultado:
Implementación
Asistencia Técnica
Capacitaciones
Monitoreo y
Replanificación
6. Implementación y Monitoreo de
la Estrategia
Preguntas Guías
¿Cuáles son los mecanismos para asegurar una implementación ágil?
¿Cuáles son las principales líneas de actividades que se implementan en iniciativas con enfoque de
cadena de valor?
¿Cómo se puede crear un entorno político-institucional favorable que respalde la implementación
exitosa de las iniciativas?
¿Cómo se aplican los indicadores de monitoreo de la implementación?
¿Cuáles son las informaciones que los promotores políticos reciben de un monitoreo?
(vi a)
Implementar
actividades
(vi b)
Monitorear
El Comité Ejecutor
Concepto: Para ejecutar las actividades definidas en la
estrategia y el plan de acción es clave contar con un núcleo
de personas, preferiblemente aquellos que ya han mostrado
un alto nivel de compromiso, motivación y liderazgo
durante la elaboración de la estrategia.
Plataforma de servicios de apoyo: Una manera para
Ellos conforman el Comité Ejecutor 7 en el cual se
definen las formas de trabajo en equipo para implementar
las diferentes actividades previstas y monitorear los avances
de la estrategia de la cadena. Generalmente se puede
identificar a un actor líder (o un grupo de ellos) que
encabeza el Comité.
interinstitucional donde se articulan las distintas
La composición del Comité Ejecutor para la implementación
Debería estar representado por el mayor número de
eslabones posible y primordialmente aquellos con que
se ejecutan actividades. Esto puede ser difícil en caso de
que los eslabones se encuentren en el extranjero, por
ejemplo, los importadores europeos.
canalizar los aportes financieros y no financieros que
contribuyen a implementar las actividades de la cadena,
puede efectuarse a través de vincular el Comité Ejecutor
de la cadena con una plataforma de coordinación
8
instituciones que ofrecen servicios de apoyo a las empresas
en el marco de cadenas de valor.
En esta figura un interlocutor (un prestador de servicios
empresariales) puede figurar como enlace entre el Comité
Ejecutor y la plataforma, apoyando a canalizar los servicios
requeridos por actividad hacia los eslabones respectivos.
Aquellos empresarios e instituciones de apoyo que ejecutan
una actividad en conjunto conformarán por tal motivo
un Subcomité de Implementación.
Son los actores privados de la cadena que lideran el Comité
y toman las decisiones sobre la ejecución. Sin embargo,
conforme a las actividades que se implementen y el apoyo
que se necesite, en su momento pueden integrarse también
instituciones de apoyo y prestadores de servicios
empresariales.
7 Los nombres pueden variar, se encuentra entre otros el Comité de Cadena, Grupo de Trabajo, hasta fundaciones específicas para la cadena.
8 El Ministerio de Economía de El Salvador (MINEC) está por establecer y coordinar la plataforma de coordinación interinstitucional que aunará las iniciativas de
apoyo a la competitividad empresarial para cadenas de valor de diferentes instituciones públicas y privadas.
25
Gráfico 8: Composición del Comité Ejecutor y su enlace con la plataforma de las instituciones de apoyo
Factores críticos de éxito para apoyar a una ejecución ágil
y enfocada hacia objetivos:
Facilitar la toma de decisiones: El éxito del trabajo en
una cadena de valor depende de la capacidad de tomar
decisiones oportunas durante la marcha, asegurando que
los objetivos acordados, se logren. Suele ser el líder del
grupo (o un grupo de líderes) quien toma estas decisiones,
para lo cual necesita contar con informaciones pertinentes.
El interlocutor entre el Comité Ejecutor y la plataforma
interinstitucional puede proveer una parte de las
informaciones, siempre y cuando en la plataforma se haya
establecido una base de datos que articule las informaciones
provistas por las distintas instituciones de apoyo.
Asegurar el control y acompañamiento de la
implementación: Nada funciona de manera automática.
Una de las funciones del liderazgo del Comité Ejecutor
es el acompañamiento y el control de la implementación.
Sin embargo, las capacidades de los líderes del sector
privado normalmente son muy limitadas en este sentido.
Se deben discutir alternativas, por ejemplo, instalar a un
secretario del comité o un gerente técnico del comité. A
nivel de región (p.ej. en Chile) existen programas de
promoción que contemplan este cargo (desde el diseño
del programa) y ofrecen un apoyo financiero temporal
para la contratación.
26
Falta de liderazgo y de capacidad para tomar
decisiones: En algunos casos, los actores privados no
logran tomar las decisiones debidas en el momento
requerido y no asumen un liderazgo en el mejoramiento
de la cadena. Si es el caso, desde las instituciones de apoyo
se puede intentar identificar y formar líderes entre los
participantes de la cadena. Si esto tampoco resulta, es
mejor terminar las actividades promotoras con la cadena
respectiva.
Crear subcomités público-privados de trabajo por
actividad: Para el seguimiento de avance, se puede
conformar subcomités público-privados por actividad
donde participan solamente aquellos actores de la cadena
y las instituciones de apoyo que realmente se involucren
en una actividad y que pueden brindar aportes concretos.
Por ejemplo, como indica también el gráfico 7, un
Subcomité para mejorar la calidad del producto, deberían
conformarlo los actores privados de los eslabones que
corresponden, certificadoras, instituciones públicas
relacionadas a la regulación y normalización, entes
reguladoras y laboratorios de ensayos. También pueden
participar actores en el extranjero, como ha sucedido en
el caso que se plantea a continuación.
Ejemplo 8:
Cooperación público-privada para desplegar la cadena de cacao ecuatoriano
El proyecto: En Ecuador, GTZ acompañó una cooperación público-privada que fortalecía las capacidades exportadoras de una
cadena de valor de cacao fino.
Las medidas: Primero se evaluaron las causas que originaban los problemas de calidad en la exportación: la Asociación de
Exportadores de Cacao (ANECACAO) hizo un diagnóstico sobre el sistema de manejo de la calidad en el Ecuador, y la Asociación
Alemana de Importadores de Cacao “Kakaoverein” analizó el estado del cacao al llegar al puerto de Hamburgo. Así inició una alianza
estratégica entre pequeños productores, comerciantes, ANECACAO, GTZ y la Asociación Alemana “Kakaoverein” para optimizar el
funcionamiento del sistema de control de calidad de cacao.
Luego se ejecutaron varias actividades con los actores de la cadena: programas de capacitación, cuñas radiales para reforzar y
extender el alcance de los mensajes (mezcla de variedades, humedad, fermentación, inocuidad) y se generó material de apoyo y
promoción (afiches). Además se realizó un día de campo para fomentar las buenas prácticas agrícolas con 180 pequeños productores
y una misión de los actores ecuatorianos al puerto Hamburgo para evidenciar el estado real del cacao ecuatoriano que arriba
a este puerto.
Los resultados: En el 2006 la cantidad exportada hacia Alemania fue 22,455.43 TM, lo cual muestra un incremento del 69% con
respecto a las exportaciones del 2004. El “Kakaoverein” ha reportado que los problemas de humedad han disminuido en 31.5% con
respecto al año 2005. Con respecto a problemas de infestación, se están tomando medidas, pero todavía hay que encontrar una
solución a este segundo problema de calidad.
El monitoreo 9
Propósito: El monitoreo abarca el conjunto de
procedimientos e instrumentos que, durante la
implementación de la estrategia, permite medir sus avances,
proporciona la información para detectar desvíos a tiempo
y tomar decisiones para efectuar medidas correctivas y
ajustes pertinentes a la estrategia y su plan de acción.
Aviso: El monitoreo debe partir de los intereses y
necesidades de información de los actores que ejecutan
las iniciativas. Por lo tanto, ellos deben participar en el
diseño del sistema y el levantamiento de la información.
El monitoreo participativo favorece la representación de
diversos puntos de vista y fortalece los lazos asociativos.
Usuarios de la información: En primer lugar, la
información de monitoreo es usada por el Comité Ejecutor
y otros actores de la cadena involucrados en la iniciativa
promotora. Puede ser útil también para los promotores
gubernamentales que proporcionan apoyo a la iniciativa,
tanto para promover su gestión de conocimiento como
para poder justificar el uso de fondos públicos. A través
de la plataforma interinstitucional se puede establecer
una base de datos donde se recopila la información de
distintas iniciativas y programas en cadenas.
Es imposible observar simultáneamente todo lo que
ocurre en la realidad. La selección de áreas de observación
debe realizarse en un espacio de intercambio de opiniones
e ideas.
Monitorear implica una selección conciente de áreas
de observación y dentro de cada área, de aspectos
específicos, como muestra el cuadro basado en una cadena
de turismo.
9. Para conocer detalles acerca del monitorio ver también Guía de Monitoreo de Impacto, www.gtz.de/elsalvador
27
Áreas de monitoreo en una iniciativa de una cadena de valor de turismo
Áreas de
Monitoreo
¿Qué se hace?
¿Dónde y cómo se mide?
Preguntas claves
Actividades
Medir el nivel de avance de las
actividades definidas en la
estrategia
Eslabones de la cadena, a los cuales van
dirigidas las actividades
¿Qué hemos hecho?
Ejemplo de indicador:
Participación conjunta de hoteleros,
operadores turísticos salvadoreños y
representantes de CORSATUR en la Feria
Internacional de Turismo en Berlín,
Alemania.
¿Cuánto hemos hecho?
Medir el nivel de avance en
función a los objetivos
establecidos durante el diseño
de la estrategia
Cadena o eslabones
¿Cuánto hemos avanzado?
Ejemplo de indicador:
Cinco nuevos contratos firmados con
operadores turísticos europeos.
¿Qué ha cambiado (o no)?
Medir los beneficios de la
implementación de la estrategia
de competitividad sobre los
actores de la cadena o del
subsector y sobre criterios
sociales y de pobreza.
Se monitorea en relación con
los objetivos de la estrategia
Cadena o subsector
Observar y medir, si cambios
en el entorno favorecen o
desfavorecen el logro de los
objetivos de la estrategia y si
fortalecen o debilitan sus
impactos en la cadena y
sus eslabones.
El entorno incluye:
Políticas, programas y asuntos
legales nacionales,
Programas de la cooperación
internacional
Barreras no-arancelarias
Influencias naturales
(p.e. desastres naturales)
Contexto en el cual se inserta la iniciativa
promotora
Resultados
Impactos
Entorno
28
Ejemplo de indicador sobre competitividad:
a) Aumento de ingresos en empresas
turísticas salvadoreñas por el mayor
número de turistas que llegan al país.
Ejemplo de indicador social
b) Aumento en la creación de
microempresas turísticas juveniles.
Ejemplo de indicador:
Cambios en las cifras ocupacionales y
modalidades de contratación en la cadena
de ecoturismo, atribuibles a la nueva
legislación laboral
¿Qué beneficios han producido
nuestros avances en las actividades
sobre la cadena y sus actores?
¿Qué cambios ha habido en el
entorno?
¿Cómo están influyendo estos
cambios en nuestros avances?
Si bien las empresas privadas son el eje principal para
efectuar el monitoreo en una iniciativa promotora de
cadenas, existen también iniciativas, cuyos objetivos
apuntan al mejoramiento en el entorno empresarial, por
ejemplo, iniciativas de la simplificación administrativa.
En este caso, los resultados se manifestarán a nivel de las
instituciones gubernamentales, por ejemplo, mediante el
indicador “tiempo promedio” para efectuar determinados
trámites”.
El monitoreo de impactos contempla los beneficios que
la estrategia genera en la cadena intervenida. Por ello, no
se realiza a nivel de actividades sino en relación a los
objetivos de la estrategia misma.
Algunos impactos se pueden producir a un corto plazo
ya durante la implementación, mientras que otros se
producirán recién a largo plazo.
Algunos impactos que se observan a nivel de cadena no
necesariamente responden solamente a efectos
relacionados a la estrategia, sino también a cambios –
favorables o desfavorables - en el entorno.
El monitoreo requiere de una línea base al inicio de una
iniciativa; puede ser generada con el apoyo de las
informaciones del diagnóstico.
29
7. Promoción de Cadenas de Valor Consecuencias para Políticas Nacionales o
Territoriales
Políticas y programas promotoras
Los agentes y promotores responsables para el
desarrollo económico en las instituciones del Gobierno
(sobre todo MINEC, MAG) pueden contribuir
significativamente al éxito de la promoción de cadenas
de valor con políticas públicas, servicios y programas
específicos que respalden y fortalezcan las cadenas
seleccionadas.
Las medidas de política territorial o nacional están
específicamente diseñadas a las demandas de las cadenas
o subsectores seleccionados para el fomento.
El impacto de las medidas consiste en apoyar y
complementar los esfuerzos para acelerar los procesos de
desarrollo de las cadenas. Sin embargo, es importante
tener en cuenta que los promotores gubernamentales NO
pueden accionar en contra de las tendencias de los
mercados de demanda, ni en contra de las estrategias
empresariales que dominan en el subsector. Cualquier
promoción gubernamental que no contemple este aspecto,
no generará impacto.
Esta gama de medidas incluye:
1
2
3
4
5
6
30
Entorno empresarial favorable: Establecer un entorno
favorable para la promoción de las cadenas seleccionadas
(ej. impulsar la demanda, la política de compras públicas,
políticas que incentivan la investigación y la transferencia
tecnológica en los subsectores específicos y que facilitan
inversiones en las cadenas seleccionadas). Aparte de estas
políticas específicas, es importante consolidar un entorno
favorable general para el sector privado (por ejemplo, los
requerimientos para establecer y disolver una empresa, la
facilitación de la forma de hacer negocios, la simplificación
de trámites, registros y licencias o la modernización
aduanera).
Regulación: Alinear el marco regulativo nacional a los
requerimientos establecidos internacionalmente para los
subsectores respectivos, particularmente en términos de
salud, seguridad del producto y protección al consumidor.
Infraestructura: Proveer una infraestructura que
complemente los esfuerzos de la promoción de la cadena
(laboratorios de control de la calidad, sistemas de
información y comunicación con los productores en áreas
rurales, mejorar la red vial rural para facilitar el intercambio
de bienes, electrificación, etc).
Funcionamiento de mercados: Asegurar la transparencia
en el mercado y el intercambio de informaciones para
evitar asimetrías.
Promoción: Promover una imagen positiva de la cadena
hacia la sociedad nacional y clientes internacionales
(producto hecho en El Salvador, mercadeo de la cadena)
Coordinación de fomento: Conjuntar y movilizar
capacidades nacionales y regionales para el fomento de
las cadenas seleccionadas (recursos de capacitación,
programas de financiamiento, instituciones de capacitación,
servicios públicos, etc.)
Formación de redes
Adicional a estas políticas “tradicionales” mencionadas
arriba, recientemente se han usado más los instrumentos
“suaves” para apoyar la promoción de las cadenas.
Estos últimos requieren:
1
La capacidad del sector público en formar redes con
actores de diferentes instituciones públicas y privadas
2
Capacidad de facilitar y moderar una cooperación concreta
3
La capacidad de integrar actores potenciales en proyectos
específicos (grandes empresarios con pequeños
productores trabajan juntos)
4
Poder formular una visión regional o nacional sobre el
desarrollo y obtener el rol de impulsar los procesos.
Para esto se necesita un núcleo de organización.
En El Salvador se está formando una plataforma de
encadenamiento productivo para este objetivo.
Anexo 1
31
Anexo 2
1
Eslabón de Cadena
2
Fortalezas y
Debilidades
4
3
Factores Críticos que Objetivo especifico
causan fortalezas y que apunta al factor
crítico
debilidades
5
Actividades
6
Resultados
Esperados
7
Impactos
Esperados
8
Plazo de
Implementación
9
Responsable para
Implementación
Consumidores
Minoristas
Mayoristas
Productores
Industriales
Procesadores
Productores
Agrarios
Proveedores de
Insumos
Anexo 3
Ejes estratégicos en la promoción de una cadena
(i) Innovación de productos y procesos
(ii) Calidad
(iii) Encadenamiento de los eslabones (vertical y horizontal)
(iv) Eficiencia interna de la cadena
(i) Innovación de productos y procesos:
Los consumidores demandan constantemente nuevos
productos con mejor calidad, diseños y otras
especificaciones. Para responder a esta demanda, los
actores privados de una cadena necesitan desarrollar sus
capacidades de innovación con respecto a:...........................
Mejorar la calidad, el diseño y las especificaciones
relacionadas a un producto
Mejorar el proceso productivo y la tecnología aplicada
para aumentar la eficiencia y responder con rapidez y
flexibilidad
Introducir otras materias primas o insumos para generar
un producto diferenciado con nuevas características.
Agregarle valor a un producto, particularmente en los
eslabones locales de una cadena
32
La capacidad de innovación de las cadenas de
valor depende:
del intercambio de información comercial entre las
empresas y de la provisión de insumos con características
únicas (p.ej. variedades específicas, procesos certificados,
características genéticas únicas, etc.);
de las transferencias tecnológicas y la capacidad de los
actores de implementarlas
de servicios/insumos recibidos desde los proveedores de
SDE y universidades ajustados a las necesidades sectoriales.
En la medida en que los actores de la cadena coordinen
sus actividades, resulta más difícil para los competidores
copiar las especificaciones del producto o procesos, ya
que no se trata solamente de copiar un producto, sino
todo un sistema.
Es por eso que el fortalecimiento del sistema de apoyo
a la innovación empresarial, a menudo, forma parte de
programas con enfoque de cadena.
El rol de los promotores gubernamentales consiste
particularmente en proveer un entorno que favorezca la
innovación tecnológica, donde inciden distintos ámbitos
de las políticas públicas, entre otros:
un sistema de educación y de formación especializado a
los subsectores que se consideren estratégicos
garantizar la propiedad intelectual
incentivar la creación de redes entre el sector privado y
las universidades, actividades de investigación y desarrollo
en conjunto
facilitar el acceso de nuevas empresas al mercado nacional
y la creación de empresas para fortalecer la base de
proveedores de distintos insumos especializados y
crear un marco normativo nacional armonizado a los
marcos internacionales y garantizar el cumplimiento para
estimular la modernización tecnológica
(II) Calidad y especificaciones de productos: Uno
de los propósitos políticos del Gobierno salvadoreño
consiste en reducir la pobreza rural a través de aumentar
la producción y exportación de productos agropecuarios.
El éxito para acceder a nuevos mercados con un producto
o servicio particular, depende cada vez más de la capacidad
de cumplir los requerimientos exigidos por la demanda,
tanto en relación al producto como al proceso productivo.
Estos requerimientos se especifican
a través de los marcos legales y regulativos y los estándares
industriales del mercado respectivo
en forma de estándares internacionales de calidad.
La siguiente tabla presenta los estándares más usados:
Ambito
Estándar
Regulaciones Públicas
Salud y Seguridad
HACCP (directiva UE 93/43)
Producción, procesamiento, empaquetamiento
Estándar de higiene y alimentos
Codex Alimentarious
Criterios de higiene para alimentos
Trazabilidad
Procedimientos para registrar e identificar cada producto
desde su origen hasta su destino
CE
Seguridad, salud, protección al consumidor
Requerimientos de Mercado / Estándares industriales
Calidad
ISO 9000
EN & ISO
Sistema de gestión de calidad
Conformidad con estándares de desempeño
Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), EUREPGAP
Calidad de productos agrícolas, prerrequisito al HACCP
Buenas Prácticas Manufactureras (BPM)
Capability Maturity Model Integration® (CMMI®)
Práctica de mejora en el desarrollo de productos informáticos
Social
ISO 18000
SA 8000
Estándares para condiciones laborales y para sistemas de responsabilidad social
Medio Ambiente
ISO 14000
Producción con criterios ambientales
Otros certificados de la industria, p.ej. Biolatina, BSC Oeko
33
El método para determinar si una empresa cumple
un cierto estándar es un proceso de verificación y
certificación. Los actores relevantes aquí son consultores
que apoyan la implementación de sistemas de calidad,
certificadoras y laboratorios con acreditación internacional.
Las nuevas reglas comerciales particularmente en la
agroindustria han creado nuevos retos en el momento de
integrar pequeños productores y microempresas en cadenas
globales y establecerlos como socios confiables y
competitivos. Particularmente en las áreas rurales, los
estándares aún están poco conocidos. Sin embargo, una
vez que ellos logren modernizar sus tecnologías de
producción, pueden beneficiarse de mercados ampliados
y dinámicos donde además, frecuentemente, se pagan
mejores precios por sus productos.
(iii) Encadenar los eslabones: Entre los actores privados
puede haber vínculos comerciales verticales y horizontales
que se explican en el cuadro a continuación, igual como
los posibles obstáculos de un desarrollo orgánico de los
mismos y algunas actividades promotoras para neutralizar
eventuales obstáculos:
Tipo de vínculos
Posibles obstáculos
Actividades promotoras a nivel
empresarial
Rol del prestador de servicios
Vínculos verticales
entre diferentes
eslabones a lo largo
de la cadena, caracterizados por relaciones
contractuales de
compra-venta.
Los requerimientos se
establecen frecuentemente por
los grandes socios comerciales
internacionales (empresas
líderes).
Facilitar las relaciones contractuales
entre proveedores y compradores, a
través de:
Asesorar en la elaboración de
modelos de contratos,
Particularmente micro y
pequeñas empresas
desconocen los requerimientos
de la demanda en términos de
calidad o especificaciones del
producto o no son capaces de
cumplirlos.
Carecen de información de
mercado adecuada para
vincularse con otros eslabones
de la cadena (asimetrías de
información)
Carecen de capital operativo
para inversiones requeridas.
34
Programas de proveedores con el
propósito de (i) aumentar la calidad
de los productos, (ii) modernización
de tecnologías de producción, (iii)
modificación de especificaciones del
producto, (iv) provisión de
financiamiento para capital operativo
o inversiones.
Programas de intermediación
comercial tal como (i) ferias, (ii)
ruedas de negocios, (iii) ferias de
subcontratación.
A través de estos programas se
mejora el acceso de las empresas a
nuevos mercados, lo que puede
beneficiar particularmente a micro y
pequeñas empresas y pequeños
productores.
Capacitar particularmente a
microempresarios y pequeños
productores acerca de los
compromisos contractuales
que implican los acuerdos.
Facilitar el acceso a servicios
adicionales p.ej. legales.
Ser un agente neutral que
modera las negociaciones y
puede conciliar los intereses
divergentes o gestionar
conflictos entre las partes.
Tiene que asegurar que no se
involucre como parte sino
siempre como asesor externo.
Tipo de vínculos
Posibles obstáculos
Actividades promotoras a nivel
empresarial
Rol del prestador de servicios
Vínculos horizontales
dentro del mismo
eslabón, caracterizados
por la cooperación
entre actores privados
que se dedican a la
misma actividad con
la intención de poder
cumplir los requerimientos y preferencias
del mercado.
Falta la voluntad de cooperar y
de ver el beneficio mutuo entre
los actores privados.
Fortalecer la cooperación horizontal
particularmente entre pequeñas y
microempresas y pequeños
productores
Facilitar vínculos con
compradores
Asociación de compras para
aumentar el poder de negociación
frente a los proveedores de insumos;
Capacitar a actores privados
a desarrollar capacidades de
negociación
Con respecto a cooperaciones
para la comercialización: falta
de una calidad homogénea del
producto.
Asociaciones de comercialización
para poder proveer volúmenes
requeridos por el cliente que cumplan
con criterios mínimos de calidad;
Asociaciones para adquisición o uso
de equipamiento en conjunto.
Aquí entra el papel de moderadores
neutrales para visualizar los
beneficios mutuos y establecer un
ámbito de confianza.
Eficiencia interna de la cadena: Los clientes
demandan productos al precio más bajo posible y en la
calidad más alta posible, quieren repuestas rápidas y
flexibles a sus pedidos y tiempos de entrega cortos. Para
cumplir con estas exigencias, todas las oportunidades de
bajar costos e incrementar la eficiencia interna de la cadena
deben ser aprovechadas, a través de altos niveles de
cooperación y coordinación de las actividades entre
productores, procesadores y distribuidores.
Los programas de promoción pueden canalizar el
apoyo de expertos a los empresarios que les ayuden a
analizar: en qué eslabón y procesos se generan costos y
retrasos innecesarios, los motivos, identificar las estructuras
de comunicación y su influencia en la transferencia de
informaciones y conocimientos y fomentar de manera
integral la gestión empresarial.
En el caso específico de PyMEs, pequeños productores
y microempresas, debido a su tamaño se ven enfrentadas
con numerosas dificultades en aplicar criterios de eficiencia.
Una posibilidad para superar este cuello de botella consiste
en que las empresas se asocien, creen un negocio colectivo,
volviéndose así más accesibles como grupo que comparte
las responsabilidades y costos de las operaciones que
se realizan.
Facilitar información de
mercado
Asesorar acerca de figura legal
para formalizar una asociación
Proveer asesoría para el
desarrollo organizacional
Asesorar en establecer una
estructura funcional y los
procedimientos operativos,
igual como mecanismos de
comunicación.
Posibles figuras legales en el contexto salvadoreño
son asociaciones cooperativas, sociedades en nombre
colectivo, asociaciones sin fines de lucro, sociedades
anónimas, sociedades de responsabilidad limitada para
mencionar algunas. Los prestadores de servicios
empresariales pueden orientar acercar a los empresarios
las figuras adecuadas para el fin específico.
La experiencia muestra que en cadenas donde ya
existen gremios empresariales consolidados, el nivel de
confianza entre los actores es más alto y por ello hay
mayor voluntad para formar una asociación. Algo parecido
sucede cuando a los actores privados se les ofrece una
oportunidad económicamente muy prometedora.
Por otro lado, sin contar con estas condiciones, los
actores frecuentemente no logran encontrar un consenso
en un primer momento y no llegan a asumir el compromiso
de crear un negocio asociativo. En estos casos, en una
fase inicial o piloto, los programas de fomento deberían
permitir identificar ámbitos alternativos de cooperación
donde los actores comparten intereses y así ir creando
una base de confianza y capital social sobre la cual se
crean iniciativas colectivas posteriores.
35
Anexo 4
Programa de Encadenamientos Productivos
de El Salvador
El Programa se conceptualiza partiendo de la necesidad
de vincular y coordinar los esfuerzos de las diferentes
instituciones que impulsan programas de apoyo al
fortalecimiento de la competitividad de la MIPYMES y
cuentan con los instrumentos de fomento, bajo
el enfoque de “Cadenas de Valor” a través del
Encadenamiento Productivo.
¿Por qué un Programa de Encadenamientos
Productivos?
Fortalece la competitividad de la cadena para hacer
sostenible el posicionamiento de los productos en los
mercados.
Reduce la descoordinación entre instituciones que apoyan
el fomento de la competitividad.
Evita duplicidad de esfuerzos o concentración de éstos
en un solo eslabón o área de la cadena.
Cubre vacíos en áreas específicas de la cadena donde no
existen apoyos para lograr la competitividad.
Como elemento vinculante y coordinador, que genera
una visión conjunta de todos los actores de la cadena.
El Programa busca sensibilizar a las Gremiales,
Cámaras y Asociaciones Empresariales para la adopción
de modelos de Encadenamientos Productivos aplicables
a las cadenas productivas de los sectores que representan,
así como, transferir los conocimientos desarrollados
alrededor del tema.
¿Por qué a través de las Gremiales o Asociaciones
Empresariales?
La asociatividad y los negocios son más efectivos cuando
se proponen de empresario a empresario.
Se espera la adopción del modelo para ser replicado en
las cadenas de los sectores que atienden las Gremiales.
Busca fortalecer o generar en la Gremial o Asociación
Empresarial, los Servicios de Desarrollo Empresarial, a
través del enfoque de Cadena de Valor.
Identifica a la Gremial como entidad vinculante, receptora
de apoyos o a través de las cuales se pueden canalizar.
36
Busca institucionalizar el modelo a través del
establecimiento de los Centros de Articulación Productiva,
CAP´s, en las asociaciones empresariales de los diferentes
sectores.
Beneficios del Enfoque de Cadena de Valor.........
Permite entender la cadena como un sistema.
Facilita la identificación de puntos críticos y estratégicos
que limitan el desarrollo de la cadena.
Permite identificar los actores claves que inciden en el
funcionamiento de la cadena.
Facilita la identificación de puntos de intervención donde
se puedan lograr mayores resultados con menores
inversiones.
Permite el desarrollo de procesos de negociación entre
actores estratégicos con una visión de sistema.
Puede ser usado para diseñar estrategias de redistribución
de los beneficios entre los actores de la cadena o de
mejoramiento de la competitividad del sistema.
El Programa tiene como MISIÓN
La interacción entre los actores claves de la cadena
productiva, para trabajar articuladamente en busca
de la competitividad empresarial, mediante un sistema
que canalice los flujos de información; genere
acciones en busca de la competitividad sostenible
en el largo plazo y permita la participación activa de
sus miembros en la identificación de obstáculos y
formulación de soluciones.
Su estructura está compuesta por las siguientes líneas
de acción:
Análisis de modelos
Búsqueda de Financiamiento a través de Cooperación
Internacional
Sensibilización y Transferencia del Enfoque de Cadena
de Valor
Estrategia de Implementación de EP
Facilitación de Información y Proyecto Piloto
Vinculación Interinstitucional y Coordinador de Acciones
(Plataforma)
Institucionalización del Modelo (Centros de Articulación
Productiva en las Gremiales)
Sistema de Evaluación de Impacto
El enfoque de Cadena de Valor tiene como referente
el mercado, identifica las oportunidades y luego analiza
la competitividad de la cadena existente a través de la
intervención de un articulador o ente articulador (CAP’s)
que determina las brechas existentes de las cadenas para
que ésta sea competitiva, vinculándolas a los agentes
institucionales por medio de una Plataforma de
Coordinación que apoya interactuando para cerrar estas
estas brechas; fortaleciendo la competitividad e inyectando
“valor” a la cadena.
37
Plataforma de Coordinación Interinstitucional para los
Encadenamientos Productivos de El Salvador.
¿Por qué una plataforma en los encadenamientos
productivos (EP)?
Para contar con un mecanismo de coordinación
interinstitucional que permita aunar esfuerzos en iniciativas
de apoyo a la competitividad empresarial a través de EP,
mediante la generación de información y la especialización
y optimización de recursos.
¿Cuál es el trabajo de los integrantes de la plataforma?
Detectar y priorizar las demandas de Servicios de
Desarrollo Empresarial (SDE) y Servicios Financieros
(SF) de todos los procesos que se ejecutan en los distintos
eslabones que integran los encadenamientos productivos.
3. Promoción y difusión de EP.
3.1. Foro de Encadenamientos Productivos.
3.2. Apoyarse en los medios actuales de difusión de los
miembros de la plataforma para la promoción de EP
(Publicaciones/web/casos)
4. Medición de resultados de impacto.
4.1 Contar con un modelo de medición de resultados e
impacto en EP.
¿Quiénes integran la plataforma de coordinación?
Identificar inducir y establecer alianzas público-privadas
que vinculen a los actores de los eslabones de las cadenas
con las instituciones de apoyo a MIPYMES del país,
relacionadas con dicha cadena.
Mediante el apoyo a proyectos integrales, promover la
coordinación interinstitucional e interindisciplinaria de
los integrantes de la plataforma en atención a las demandas
de apoyo detectadas y priorizadas.
Definir y ejecutar una estrategia de trabajo que le permita
evaluar y dar seguimiento a los proyectos de
encadenamientos productivos en proceso.
Mantener actualizadas, la información de SDE y SF
disponibles para los Encadenamientos Productivos para
alcanzar y sostener la competitividad de los EP.
¿Cuáles son las líneas estrategicas y actividades?
1. Fortaleciemiento de la oferta y demanda de los SDE
y SF apoyando a los EP.
1.1. Generar un network de personas/instituciones para
acercar los SDE y SF a los empresarios en los EP.
1.2. Desarrollar la oferta de SF orientados a EP.
1.3. Captación de fondos para fortalecimiento de los EP.
2. Gestión de información y conocimiento para el
fortalecimiento de los EP.
2.1. Gestionar el desarrollo de eventos especializados
sobre EP.
38
¿Cómo funciona la plataforma de coordinación?
Identifica y propone SDE y SF que apoyen el desarrollo
de EP existentes.
Colabora en la integración y mantenimiento del diagnóstico
permanente sobre las demandas de SDE y SF
para las principales cadenas productivas del país.
Aporta lineamientos de política sobre los programas y
proyectos a implementar que apoyen el fortalecimiento
y desarrollo de EP.
Colabora en los mecanismos para el seguimiento y
evaluación de los programas y proyectos de EP
impulsados.
Propicia la articulación de los sistemas de apoyo a
MIPYMES.
Promueve la aportación de recursos de apoyo al
desarrollo de los EP.
Los miembros de la plataforma definirán las prioridades
de trabajo para la integración y desarrollo de los
ecadenamientos productivos.
¿Quién coordina la plataforma y cuáles son sus
funciones?
La Dirección de Competitividad Empresarial que tiene
las siguientes funciones:
Promover y facilitar la participación de los integrantes de
la Comisión;
Convocar a reuniones ordinarias y extraordinarias de la
plataforma;
Facilitar la comunicación, coordinación y concertación
de acciones entre los integrantes de la Comisión;
Documentar y dar seguimiento a los acuerdos que emanen
de las reuniones de la plataforma;
Elaborar y difundir los informes de la plataforma.
La gestión de la plataforma aprovechará las capacidades
institucionales y las propias estructuras administrativas
de las dependencias y entidades de gobierno, por lo que
no implicará un presupuesto adicional, ni el
estableciemiento de unidades administrativas nuevas.
Personas Contacto
José Roberto Huezo
Sub Director de Encadenamientos Productivos.
Tel: 2231-58; Fax: 2231-5841
E-mail: [email protected]
Frida Cestoni
Coordinadora de Proyectos EP
Tel: 2231-5845; Fax: 2231-5841
E-mail: [email protected]
39
Deutsche Gesellschaft
für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
- cooperación técnica alemana Apto. Postal 755
Ave. La Capilla # 254, Col. San Benito,
San Salvador.
Tel.: +503 2243-7734/35/36
Fax: +503 2243-0410
Email: [email protected]
Internet: http:// www.gtz.de/elsalvador