Diseño de una herramienta de fortalecimiento institucional para

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
PARA COPARTES EN ACCIONES DE DESARROLLO
Isabel Ortiz Marcos; María Jesús Sánchez Naranjo; Almudena Oficialdegui
Grupo de Cooperación en Organización Calidad y Medioambiente. . ETSII UPM
Paloma García-Moreno Bascones; Valentín Villarroel Ortega
Ingeniería sin Fronteras Asociación para el Desarrollo
Xavi Palau
Intermon Oxfam
Resumen
Las organizaciones copartes (o contrapartes son los actores principales de cara al éxito de las
acciones de la cooperación internacional al desarrollo, ya que al ejecutar los programas y
proyectos, influyen de forma determinante en la calidad de estos así como en su sostenibilidad
y replicabilidad. Las copartes son importantes actores del desarrollo local y nacional.
La capacidad institucional de los actores involucrados en un proyecto o programa de
desarrollo (entre ellos, las copartes locales) es uno de los aspectos que el Comité de Ayuda al
Desarrollo (CAD) de la OCDE establece como factores de desarrollo, es decir, como uno de
los aspectos que más influyen en la sostenibilidad e impacto de las acciones. Sin embargo,
aunque se realizan numerosas acciones de capacitación, no es práctica habitual de las ONG
españolas trabajar de forma rigurosa el refuerzo de sus copartes.
Se ha diseñado una herramienta de diagnóstico para facilitar el fortalecimiento institucional
de las organizaciones copartes con las que se trabaja en el sur. A través del desarrollo,
validación e implementación de esta herramienta de diagnóstico organizativo se permite
identificar los ámbitos de mejora de dichas organizaciones.
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1. Introducción
La capacidad institucional de los actores involucrados en un proyecto o programa de
desarrollo es uno de los aspectos que el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE
establece como factores de desarrollo, es decir, como uno de los aspectos que más influyen en
la sostenibilidad e impacto de las acciones. Se ha detectado que no es práctica habitual de las
ONG españolas trabajar de forma rigurosa el refuerzo de sus copartes.
Por este motivo se ha diseñado una herramienta de diagnóstico, en colaboración con dos
ONGD´s (Intermon Oxfam e Ingeniería sin Fronteras) para fomentar y facilitar este
fortalecimiento institucional de las organizaciones copartes con las que se trabaja en el sur.
El Objetivo que persigue esta herramienta es mejorar las competencias de las organizaciones
locales, en la ejecución de programas y como actores locales de desarrollo, identificando
áreas de mejora de las capacidades institucionales y reforzar los sistemas de organización y
gestión.
La herramienta ha sido diseñada para alcanzar beneficios en la creación de una cultura que
ayude permanentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la
responsabilidad de las personas, la búsqueda de soluciones, la innovación, la creatividad y el
aprendizaje constante, la optimización de recursos, orientación hacia los resultados, la
satisfacción de toda la población destinataria de la entidad, y la evaluación en conjunto con
la mejora continua, así como la responsabilidad social.
Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados (los
que lleva en curso y los que han logrado alcanzar) mediante procesos de evaluación del
sistema por los cuales es posible adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de
mejora a la excelencia.
2. Desarrollo
2
La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora
hacia la excelencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua:
Plan, Do, Check, Act.
A base de constatar el cumplimiento – o no – de unas recomendaciones, incorporadas en
matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o
evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. En general, todas las
recomendaciones versan sobre qué hace la organización (tanto a nivel de planificación como
de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide).
Basándonos en esta filosofía de mejora continua se ha diseñado la herramienta adaptándola a
la idiosincrasia de estas organizaciones.
La herramienta analiza la organización a través de diez puntos de vista o criterios, cinco de
ellos denominados agentes facilitadores y cinco de resultados. Los agentes facilitadores son:
1. Política y Estrategia
2. Recursos Materiales y Financieros
3. Recursos Humanos
4. Relaciones Estratégicas
5. Líneas de intervención
Cada componente se divide en dos partes (criterios), uno de afirmaciones sobre lo que la
organización hace en cada tema y otro de mediciones y de resultados, que representa lo que la
organización consigue y cómo lo mide. Para ello, la organización debe establecer los
objetivos a cumplir en un periodo de tiempo e indicadores que permitan valorar su nivel de
cumplimiento.
La figura 1 recoge la estructura de la herramienta y los diez criterios.
La lectura de este esquema es: una organización alcanzará un nivel de desarrollo organizativo
excelente cuando tenga una estrategia que debidamente liderada, aproveche sus recursos
3
humanos, materiales y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos
procesos optimizados consiga los resultados esperados, sobre su actividad, sobre el personal,
sobre las relaciones estratégicas, y sobre la población destinataria y/ grupos destinatarios de
su actividad, así como los resultados claves pretendidos en la estrategia.
Figura 1: Estructura de la herramienta
2
6
RECURSOS
MATERIALES Y
FINANCIEROS
RESULTADOS
FINANCIEROS
3
7
RECURSOS
HUMANOS
RESULTADOS EN
RECURSOS
HUMANOS
1
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
10
RESULTADOS
CLAVE
4
8
RELACIONES
ESTRATÉGICAS
RESULTADOS EN
ORGANIZACIONES
5
PRODUCCIÓN
9
RESULTADOS EN
DESTINATARIOS
Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la Organización. La
herramienta consta de 49 matrices en las que se recoge la información. Las matrices recogen
una serie de afirmaciones que en unos casos se pueden cumplir en su integridad o no.
El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz, el funcionamiento es
que cada afirmación suma los puntos asociados, considerándose con mayor puntuación las
afirmaciones que se consideran críticas. En segundo lugar los puntos de las matrices se
promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio, no teniendo el mismo
peso todos criterios.
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Para establecer los pesos correspondientes a cada criterio se han realizado talleres de trabajo
con expertos. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia
de cuáles son los criterios y los subcriterios que presentan mayores debilidades.
La herramienta en su totalidad consta de 1.000 puntos de los cuales, 500 corresponden a los
criterios de agentes facilitadores y 500 a los criterios de resultados.
El reparto entre los distintos criterios es el siguiente:
Criterios 1 y 10. Política y Estrategia y Resultados: 110 puntos cada criterio (220 puntos los
dos).
Criterios 2 y 6. Recursos Materiales y Financieros y Resultados: 60 puntos cada criterio (120
puntos los dos).
Criterios 3 y 7. Recursos Humanos y Resultados: 100 puntos cada criterio (200 puntos los
dos).
Criterios 4 y 8. Relaciones Estratégicas y Resultados: 80 puntos cada criterio (160 puntos
entre los dos).
Criterios 5 y 9. Líneas de intervención y Resultados: 150 puntos cada criterio (300 puntos
entre los dos).
En los criterios: 1, 2, 3,4, y 5, la puntuación de cada uno se reparte a partes iguales en cada
matriz.
En los criterios: 6, 7, 8, 9,10, la puntuación se reparte a partes iguales en cada subcriterio
(medición y resultados)
Los criterios a evaluar en la herramienta y sus correspondientes pesos fueron contrastados con
cinco organizaciones en Nicaragua y Perú en los meses de septiembre de 2.009 y abril 2010.
Las organizaciones que participaron en este proceso de diseño fueron: Centro Alexander Von
Humboldt; Fundación Mujer y Desarrollo Comunitario (FUMDEC), Asociación de Educación
y Comunicación “La Cuculmeca”, Soluciones Prácticas y Confederación Nacional de Mujeres
Organizadas por la Vida y el Desarrollo Integral (CONAMOVIDI).
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Criterio 1: Política y Estrategia
Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión,
Visión y Valores y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes operativos, Organigrama,
Mejora continua). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de
la organización, cómo incorpora aspectos tales como apropiación, armonización y
alineamiento y los enfoques transversales: derechos humanos, género y medioambiental, y
cómo interioriza la organización el control y la calidad como una máxima estratégica.
Este criterio es la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son
los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 10.
Se define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y la directiva de la
Organización, según una política que estimule, apoye y fomente la cultura de la mejora
continua. Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y
controlar, con el objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos propuestos.
La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente:
Sub-criterio 1.1. Planificación a largo plazo o estratégica
Matriz 1.1.1. Misión y visión y valores
Matriz 1.1.2. Diseño del plan estratégico
Matriz 1.1.3. Armonización, alineamiento y apropiación
Matriz 1.1.4. Enfoques transversales: derechos, género y medioambiental
Matriz 1.1.5. Gestión del conocimiento
Sub-criterio 1.2. Planificación a medio plazo u operativa
Matriz 1.2.1. Diseño de los planes operativos
Matriz 1.2.2. Planificación y presupuesto
Sub-criterio 1.3. Estructura organizativa
Matriz 1.3.1. Organización (organigrama)
Sub-criterio 1.4. Calidad
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Matriz 1.4.1. Gestión de los procesos
Matriz 1.4.2. Mejora continua
Criterio 2: Recursos materiales y financieros
Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros,
informáticos, inmovilizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas
gestiones así como la capacidad de las personas responsables suponen buena parte de los
puntos que otorga este criterio.
El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios:
Sub-criterio 2.1. Finanzas
Matriz 2.1.1. Gestión del Presupuesto
Matriz 2.1.2. Gestión Contable
Matriz 2.1.3. Gestión de Tesorería
Sub-criterio 2.2. Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes
Matriz 2.2.1. Sistemas informáticos, de telecomunicación y sistemas de información
Matriz 2.2.2. Instalaciones y edificios
Matriz 2.2.3. Maquinarias, vehículos y equipos
Criterio 3: Recursos Humanos
Este criterio analiza la gestión de la organización sobre los recursos humanos. Los diferentes
subcriterios se centran en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y
se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye
al personal. La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de
cualquier organización y es muy importante que la gestión esté bien pensada y ejecutada. De
todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en
el criterio 7. Este criterio analiza lo que la organización hace para gestionarlos, con
independencia del resultado que se tenga.
7
En este criterio se define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su personal,
tanto voluntario como contratado. Cada persona es seleccionada para cubrir las necesidades
establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe
desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de
responsabilidades que fomenten la implicación y la participación de todos y todas.
La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente:
Sub-criterio 3.1 Selección y formación
Matriz 3.1.1. Puestos de trabajo
Matriz 3.1.2. Política y proceso de selección de personal
Matriz 3.1.2. Programas de formación, capacitación y desarrollo de personas
Sub-criterio 3.2 Código de Conducta, motivación y sistema disciplinario
Matriz 3.2.1. Código de Conducta
Matriz 3.2.2. Motivación y sistema disciplinario
Sub-criterio 3.3. Prevención de riesgos y salud laboral
Matriz 3.3.1. Sistemas de prevención de riesgos laborales
Criterio 4: Relaciones Estratégicas
Este criterio analiza cómo se relaciona la organización con las organizaciones y/o población
destinataria, con otras organizaciones e instituciones de la misma zona y/o mismo sector y con
las organizaciones internacionales aliadas. Constituye una pieza clave en la sostenibilidad y
en el cumplimiento misional de la organización.
Una relación se define como un acuerdo entre dos o más partes independientes, las cuales se
comprometen a trabajar de acuerdo con los intereses comunes de ambas partes. La
Organización define el tipo de convenio que establece con sus diferentes aliados,
considerando la coherencia con su Misión, Visión y Valores, Política y Objetivos Estratégicos
para la que se encuentra planificada. Cada acuerdo debe ser documentado y revisado
periódicamente, según un tiempo establecido, verificando que se cumplen los objetivos
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establecidos, el aumento de la eficacia y la mejora de aquellas necesidades críticas donde no
se esté trabajando de forma adecuada.
La herramienta define tres tipos de relaciones posibles y por tanto el criterio se divide en tres
sub-criterios: uno para la relación con los destinatarios, otro para la relación con otras
instituciones y otro para la relación con las organizaciones aliadas internaciones.
El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios:
Sub-criterio 4.1. Relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias
Matriz 4.1.1. Relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias
Sub-criterio 4.2. Relaciones de alianza con otras instituciones y organizaciones nacionales de
la misma zona y/o mismo sector
Matriz 4.2.1.
Relaciones de alianza con otras instituciones y organizaciones
nacionales de la misma zona y/o mismo sector
Sub-criterio 4.3. Relaciones con organizaciones internacionales aliadas
Matriz 4.3.1. Relaciones de colaboración
Matriz 4.3.2. Relaciones de financiación
Criterio 5: Líneas de Intervención
Este criterio valora cómo gestiona la organización su actividad. Comienza por analizar la
gestión de la actividad enfocada a una gestión para resultados y luego se detiene en varias
propuestas de líneas de intervención que cubre la mayoría del trabajo que llevan a cabo las
organizaciones de desarrollo.
Los tipos de líneas de intervención que se consideran son:

Participación y sensibilización

Incidencia

Capacitación

Procesos productivos

Apoyo financiero
9

Infraestructura tecnológica

Fortalecimiento institucional

Estudios e innovación

Equidad de género
La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente:
Sub-criterio 5.1. Gestión para resultados de desarrollo
Matriz 5.1.1. Identificación y diseño
Matriz 5.1.2. Formulación
Matriz 5.1.3. Seguimiento y sistematización
Sub-criterio 5.2. Estrategia y Metodología de las intervenciones.
Matriz 5.2.1. Estrategia y metodologías de las intervenciones
Criterio 6: Resultados de la gestión de los recursos materiales y financieros
Este criterio valora los resultados que obtiene la organización en la gestión de sus recursos
materiales y financieros. Se trata de ver si la organización es eficiente y valorar qué logra con
las acciones evidenciadas en el criterio 2, además de verificar cómo se realiza la medición de
este criterio. El criterio valora tanto si la organización mide sus actuaciones (con
independencia de los resultados obtenidos) como los resultados de estas mediciones.
Se consideran todos aquellos resultados económicos relativos al cuadro de mando integral de
la organización, determinando (bajo consideraciones propias de experiencias o el apoyo de
externos) aquellos resultados oportunos del plan estratégico de la organización. De la buena
gestión de estos recursos se puede pronosticar que hay eficiencia en las intervenciones.
El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios:
Sub-criterio 6.1. Mediciones resultados
Matriz 6.1.1. Mediciones finanzas
Matriz 6.1.2. Mediciones de la Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes
10
Sub-criterio 6.2. Resultados Obtenidos
Matriz 6.2.1. Resultados Finanzas
Matriz 6.2.2. Resultados Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes
Criterio 7: Resultados sobre el personal
Este criterio valora los resultados de la gestión de los recursos humanos de la organización. Es
decir, mide el rendimiento que aportan los recursos humanos en un sentido amplio, desde sus
logros alcanzados hasta la satisfacción que obtienen. Cuenta con un sub-criterio para evaluar
las medidas de percepción y otro para los resultados efectivamente obtenidos.
La división de este criterio en sub-criterios y matrices es la siguiente:
Sub-criterio 7.1. Medición de resultados
Matriz 7.1.1. Evaluación de desempeño
Matriz 7.1.2. Medida de la política de recursos humanos
Sub-criterio 7.2 Resultados obtenidos
Matriz 7.2.1. Resultados en la motivación, satisfacción y logros del personal
Criterio 8: Resultado sobre las relaciones estratégicas
Este criterio valora los tanto las mediciones que realiza como los resultados que obtiene la
organización a través de sus relaciones con otras organizaciones. También se valora la
satisfacción de la población y/o organizaciones destinatarias que logra por medio de estas
relaciones.
El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios:
Sub- criterio 8.1. Mediciones de resultados
Matriz 8.1.1. Mediciones de las relaciones con las organizaciones y/o población
destinatarias
11
Matriz 8.1.2. Mediciones de las relaciones con organizaciones aliadas
Sub-criterio 8.2. Resultados obtenidos
Matriz 8.2.1. Resultados de las relaciones con las organizaciones y/o población
destinatarias
Matriz 8.2.2. Resultados de las relaciones con las organizaciones aliadas.
Criterio 9: resultados en población y/o grupos destinatarios
Este criterio valora las mediciones y los resultados que sobre la población y/o organizaciones
destinatarias logra la gestión de la organización. Es por tanto un criterio fundamental para el
futuro de la organización ya que es la razón de ser de su trabajo. Se trata, pues, de medir los
efectos que la organización provoca en los destinatarios de su actividad.
El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes sub-criterios:
Subcriterio 9.1. Medición de resultados
Matriz 9.1.1.Medición de resultados y efectos sobre la población y /o grupos
destinatarios de las acciones
Subcriterio 9.2. Resultados (productos o servicios) obtenidos
Matriz 9.2.1. Consecución de resultados y efectos sobre la población y /o grupos
destinatarios de las acciones
Criterio 10: Resultados sobre política y estrategia
Este criterio valora los resultados clave que obtiene la organización. Entendemos por
resultados clave aquellos definidos en el Plan Estratégico o en los Planes de Actuación
Anuales cuyo cumplimiento acerca más a la organización al cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
Las mediciones de los resultados de este criterio arrojarán la posición estratégica en la que se
encuentra, en el momento del análisis, la organización. De esta manera, la dirección de la
organización puede valorar aquellos aspectos que han mejorado de forma considerable,
12
aquellos que deben ser pronosticados con mayores refuerzos, y aquellos que la organización
deberá analizar sus causas por surgir como nuevos fundamentos a estudiar.
La organización en función de sus objetivos estratégicos definidos, obtiene unos porcentajes
de cumplimiento que le permiten valorar si ha alcanzado los resultados fijados en su
estrategia.
El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios:
Sub-criterio 10.1. Mediciones de resultados
Matriz 10.1.1. Planificación a largo plazo.
Matriz 10.1.2. Planificación a medio plazo u operativa
Matriz 10.1.3. Planificación Gestión de los procesos
Sub-criterio 10.2. Resultados obtenidos
Matriz 10.2.1. Resultados en la Planificación a largo plazo.
Matriz 10.2.1. Resultados en la Planificación a medio plazo u operativa.
Matriz 10.2.3. Resultados en la Gestión de los procesos
Realización de la evaluación, análisis y plan de mejora
Para
la
aplicación
de
la
evaluación
la
metodología
aconsejada
es
la
de
evaluación/autoevaluación mediante cuestionario, por considerar que es el método que mejor
se adapta a entidades que están comenzando o llevan poco recorrido en el proceso de
implantación de algún sistema de gestión de calidad. Este enfoque se considera el más
sencillo en su uso, el más rápido en su aplicación y el que requiere menos recursos.
Para facilitar el diagnóstico el diseño de la herramienta se acompaña por una guía explicativa
y una hoja Excel de apoyo a la realización de la misma.
Una vez finalizada la evaluación de todos los criterios, la organización debe identificar las
áreas de mejora y los puntos fuertes. Con ello se habrá conseguido un diagnóstico y una
descripción fiel de la realidad de la organización.
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A partir de ese análisis se puede plantear un plan de mejora, de forma que se cierra el círculo
de la mejora continua.
3. Conclusiones
La herramienta diseñada facilita el refuerzo institucional de las organizaciones con las que se
está trabajando en cooperación.
El diagnóstico permite a la organización obtener información sobre sus debilidades y
fortalezas, identificando áreas de mejora y por tanto desarrollar un plan de fortalecimiento. Es
aquí donde reside el valor de esta herramienta.
La organización puede priorizar aquellos aspectos que le interesan, definiendo objetivos a
cumplir en un periodo de plazo determinado. El plan de mejora debe estar acompañado por un
plan de seguimiento que permita hacer un acompañamiento a la implementación de las
acciones de mejora establecidas, revisando su cumplimiento y estableciendo posibles
modificaciones si es necesario.
Esta herramienta abarca todos los aspectos organizativos de una institución y al mismo tiempo
no es de excesiva complejidad, lo que la hace única y la convierte en una importante
aportación al ámbito del refuerzo institucional.
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