Unidad Didáctica Planificación Estratégica AE
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA SEMESTRE 2016 -2017 UNIDAD DIDÁCTICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Carrera: Administración de Empresas Nivel: Tercero Número de créditos: 4 TUTOR: MBA. JESUS VINTIMILLA ULLOA, MIM. Quito - Ecuador INDICE Contenido Introducción Bibliografía Netgrafía Orientaciones generales.- Importancia de la Planificación Estratégica Relación con otras asignaturas Desarrollo de Unidades de la Planificación Estratégica.- UNIDAD 1: ETAPA FILOSÓFICA 1.1.- Generalidades de la Planificación Estratégica 1.2.- Objetivos de la Planificación Estratégica Fundamentos de la estrategia Los primeros pasos del pensamiento estratégico Los planes en el camino al éxito El pensamiento complejo Errores en la planificación estratégica Lineamientos para la eficacia del proceso de administración estratégica. ¿Por qué planificar? 1.-Definición Administrativa de Planificación 2.- Características de la planificación estratégica Programación general de la asignatura Beneficios de la Planificación Estratégica Niveles de la Planificación Estratégica Requerimientos para elaborar la planeación estratégica Proceso de la Planificación Estratégica Plan Nacional del Buen Vivir 4 5 6 7 8 9 9 9 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 23 24 24 26 32 33 ETAPA FILOSÓFICA 344 Misión de la empresa Elementos de la Redacción de la Misión 34 35 Visión de la empresa Los Valores Corporativos ¿Cómo se determinan los Valores Corporativos? 39 40 41 Tipos de Valores Corporativos 42 UNIDAD 2: ETAPA ANALÍTICA 44 EL ENTORNO DE LA EMPRESA El Microambiente 44 44 El Macroambiente 47 2 El Entorno Interno de la Empresa EL ANALISIS FODA 59 OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS Estrategia de liderazgo en costos 61 65 65 66 66 67 Estrategia de diferenciación 68 Estrategia de enfoque 68 UNIDAD 3: ETAPA OPERATIVA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Estrategias de crecimiento intensivo 70 70 Estrategia de penetración de mercados 71 Estrategia de desarrollo de mercados 72 Estrategia de desarrollo de productos 72 Estrategias de integración 72 Estrategias de diversificación 73 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias del líder 73 74 Estrategias del retador 74 Estrategias del seguidor 74 Estrategias del especialista 75 UNIDAD 4: ETAPA DE VALORACIÓN LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES LOS PLANES DE ACCIÓN O POA’S ETAPA DE CONTROL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) Perspectiva Financiera 76 77 80 84 93 95 Perspectivas del cliente 96 Perspectivas del proceso interno 97 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 98 MAPA ESTRATÉGICO ANALISIS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 98 99 3 INTRODUCCIÓN Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algún momento nos proponemos crecer económicamente y tener cierta seguridad. También tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaríamos hacer para que nuestra pequeña empresa funcione mejor o desarrollamos alguna estrategia de comercialización de manera intuitiva. Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia, porque pensar parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente desplaza a lo importante. Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. También puede faltar dinero por no planificar financieramente o también puede se pueden presentar fallas en el diseño de los productos o falta de stock justo cuando aumentan las ventas. Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio. 4 BIBLIOGRAFÍA TEXTOS BASE Lerma y Kirchner, Alejandro Eugenio, and Bárcena Juárez, Sergio. Planeación estratégica por áreas funcionales: guía práctica. México: Alfaomega Grupo Editor, 2012. DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décima primera edición. Prentice Hall, México 2003. TEXTOS COMPLEMENTARIOS GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003. KAPLAN, R y NORTON, D, The Balanced Scorecard, Ediciones Gestión 2000. Lerma, Y. K. A. E., & Bárcena, J. S. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales: guía práctica. México: Alfaomega Grupo Editor. Retrieved from http://www.ebrary.com RAMPERSAD, H, CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO, Editorial: S.A. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAÑA, MADRID 2005. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa. Internacional Thomson Editores. México, 2005. SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002. SERNA Gómez, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002. 5 NETGRAFIA 1. Curso de Planificación Estratégica elaborado por el Instituto de Altos Estudios Nacionales http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-porresultados/ 2. Manual de Planificación Estratégica elaborado por el catedrático Alfonso Troya de la Universidad Andina Simón Bolívar http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA _2.pdf 3. Plantilla en Excel para desarrollar un plan estratégico http://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_e xpress 4. Glosario de Términos relacionados con la Planificación Estratégica http://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdf 5. Propuesta de Planificación Estratégica, basada en el Balance Scorecard, para la empresa pública Correos del Ecuador CEEEP, en el Distrito Metropolitano de Quito. Elaborado por el Econ. http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdf 6. VIDEO de la Planificación Estratégica de la empresa Estadounidense Mac Donalds. http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs 6 ORIENTACIONES GENERALES.Importancia de la Planificación Estratégica La asignatura de Planificación Estratégica es importante porque se ha constituido en la mejor herramienta para el análisis del entorno de la empresa, mediante la cual se determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización y se analiza todos los aspectos relacionados con los factores, económicos, políticos, culturales, sociales, naturales y legales que pueden incidir en las actividades de la empresa y esto desde ya es una ventaja competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario de los mercados en los cuales tiene que competir. Por otro lado la Planificación Estratégica es importante porque como se dijo en la introducción, permite organizar y distribuir efectivamente los recursos tanto físicos, humanos o financieros destinados hacia los grandes objetivos de la empresa, así como organizar el tiempo en el cual se han de realizar las actividades de cada una de las áreas que integran la empresa. Los sistemas de evaluación estratégica que usa esta herramienta, le permiten a los directivos de una empresa, mirar el avance de la planificación, tomar medidas correctivas en el camino o a su vez apoyar aquellas tareas que están generando éxito. Este es el caso del Cuadro de Mando Integral que se asocia a la planificación estratégica. Finalmente, la planificación estratégica permite integrar los esfuerzos de los colaboradores y direccionarlos en un solo sentido, aplicando aspectos hasta filosóficos y culturales en los 7 empleados bajo los cuales el colaborador comprenda el resultado de su trabajo en beneficio de toda la organización y se sienta parte activa de la misma. RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS Esta Asignatura se relaciona con otras asignaturas como: Administración I, Administración II, en lo que tiene que ver con la aplicación de las distintas teorías de la ciencia administrativa relacionadas con la planificación. Análisis Socioeconómico y Economía, materias que permiten comprender el entorno macro y microeconómico de los negocios mediante la interpretación de las variables del mercado y la política fiscal, tributaria y monetaria. Con la Estadística, en lo que tiene que ver con la lectura e interpretación de los distintos indicadores sociales y económicos, así como la elaboración de tablas y gráficos estadísticos. 8 Desarrollo de las Unidades Didácticas UNIDAD 1: ETAPA FOLOSÓFICA 1.1 Generalidades de la planificación estratégica. Evolución de la planificación estratégica. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el 9 énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema. El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines 10 buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofía Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer su propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 1.2 Objetivos de la planificación estratégica. 11 • Explicar la evolución del pensamiento estratégico. • Mostrar la importancia de la estrategia para el éxito de la organización. El pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precisión y detalle dad su fuerte característica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratégico puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver problemas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratégico permite identificar y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgo que deben evitar. De Geus destaca que el propósito del pensamiento estratégico no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones. Según él, el proceso de la planificación estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes. En su evolución, en cada época, el pensamiento estratégico produjo los conceptos, las prácticas y las herramientas apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto. Fundamentos de la Estrategia La estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia, es reflexión y acción, o bien es pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar. En 12 esencia, la estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más conveniente de acuerdo con los factores internos y externos de la organización, y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. El cálculo de la ganancia y pérdidas está siempre presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre actúa con la convicción de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilísticas en razón de la teoría de los juegos. (CHIAVENATO: 2011:4). Los primeros pasos del pensamiento estratégico Hasta el siglo XIX, la aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada. Con la excepción de los sectores, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVII Adam Smith ya había introducido su expresión la mano libre del mercado, refiriéndose a determinado orden que resultaba dela interacción de los individuos en la economía de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara el interés comunal, como si hubiese una mano invisible que los orientase. Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras décadas del siglo XX, surge (en Estados Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrolló técnicas para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la mano visible de los profesionales. A finales de la década 1940 y principios de la de 1950. Peter Drucker afirmaba que la teoría económica trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el propósito del estratega era llevar a su organización a través de los cambios del ambiente económico, reduciendo las limitaciones 13 impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planificación formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado. (CHIAVENATO: 2011:15). Los planes en el camino al éxito La planeación es una tarea fundamental en el camino hacia el éxito; si bien los buenos planes son esenciales, no son suficientes para lograr los resultados que con eficacia y eficiencia conduzcan a lo que se desea y se propone obtener. En la Fig. 1.1 se muestra cómo el camino hacia el éxito inicia en identificar lo que se desea, y con ello fijar con claridad los propósitos que se pretenden; lo cual deberá confluir en ideas claras; para esto, se debe contar con información relevante, además de libertad de pensamiento, dejando que la imaginación transite sin limitaciones por alternativas diversas. Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena De las ideas generadas se selecciona las mejores para desarrollar el plan estratégico, el que además de ser realista, deberá mostrar el camino más corto, seguro, eficiente y económico para lograr aquello que se pretende y se ha hecho explícito en los objetivos. Del plan surgen de manera natural los programas que implican la calendarización de las tareas 14 que se deberán ejecutar en tiempo de acuerdo con el plan, además de la asignación de recursos económicos mediante el establecimiento del presupuesto. El plan es el mapa del camino, pero para llegar a donde se desea debe ser transitado observando las orientaciones generales y específicas enunciadas en las estrategias y tácticas que se hubiesen diseñado. Al ejecutar las acciones de manera correcta y haciendo los ajustes necesarios en función de las circunstancias que llegue a presentar el mercado y medio ambiente, que representen riesgos u ofrezcan oportunidades a la empresa, se lograrán los resultados, los que deberán compararse y evaluarse con respecto a lo establecido en el plan, y en relación con la obtención de los fines pretendidos, para constantemente mejorar el desempeño, y con ello aproximarse y eventualmente lograr el éxito deseado. En resumen: Los deseos se deberán convertir en propósitos. Los propósitos deberán generar ideas. Las ideas se deberán engarzar en planes. Los planes deberán generar acciones eficaces y eficientes. Las acciones deberán producir resultados. Los resultados deberán conducir al éxito obteniendo aquello que se desea. (LERNA Y KIRCHNER: 2012:41). Pensamiento complejo El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal cartesiano y el pensamiento sistémico, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidad y la imprevisibilidad del mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de las organizaciones. El pensamiento complejo lidia con sistemas turbulentos, llamados sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones caóticas que se desordenan rápidamente cuando están implicados múltiples agentes que interactúan entre sí lo cual provoca que surjan estructuras espontáneas. Las organizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchos participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende por ensayo y error, e “infinitas” iniciativas de unas y otras para emitir el éxito ajeno, deberían aprovecharla. La teoría del caos sugiere que puede suceder casi todo y que la irregularidad es una propiedad fundamental de la organización donde las pequeñas perturbaciones eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por lo tanto, el estratega no 15 puede confiar sólo en las estructuras, los sistemas, las reglas y los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparado para una adaptación continua a las nuevas formas. (CHIAVENATO: 2011:23). Greenley afirmó que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios: 1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades. 2. Proporciona una visión objetiva de los problemas administrativos. 3. Es un método para una mejor coordinación y control de las actividades. 4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos. 5. Permite que se tomen decisiones imperantes en apoyo de los objetivos establecidos. 6. Permite una mejor asignación de tiempo y recursos a las oportunidades Identificadas. 7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o Improvisadas. 8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal. 9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total. 10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el pensamiento innovador. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades. 13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio. 14. Dota de disciplina y formalidad a la administración de un negocio. (FRED: 2013:16). 16 Por qué algunas empresas no llevan a cabo la planificación estratégica. Falta de conocimiento o experiencia en planificación estratégica. Deficiencia en las estructuras de recompensas. Soluciones de emergencia. Pérdida de tiempo. Muy costosa. Holgazanería. Satisfacción con éxito. Miedo al fracaso. Exceso de confianza. Malas experiencias anteriores. Intereses personales. Miedo a lo desconocido. Diferencias de opiniones. Desconfianza. Errores en la planificación estratégica Utilizar la planificación estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos. Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditación. Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misma a la formación de estrategias. No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen trabajando sin saber nada. Qué los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planificación estratégica. 17 No utilizar los planes cómo estándar para medir el desempeño. Delegar la planificación a un planeador en vez de involucrar a todos los gerentes. No involucrar a los empleados clave en todas en todas las fases de la planificación. No crear un clima de colaboración que apoye el cambio. Ver la planeación como algo incensario o sin importancia. Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta de planeación. Formalizar tanto la planificación que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad. (FRED: 2013:17). Lineamientos para la eficacia del proceso de administración estratégica. 1. Debe ser un proceso de la gente y no de mero trámite. 2. Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados. 3. Debe ser un proceso en el que las palabras estén apoyadas por las cifras y no en el que las cifras estén apoyadas por las palabras. 4. Debe ser simple y no rutinario. 5. Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las juntas e incluso el calendario de planificación. 6. Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia corporativa actual. 7. Debe dar la bienvenida a las malas noticias. 8. Debe aceptar la mentalidad abierta y el espíritu de investigación y aprendizaje. 9. No debe ser un mecanismo burocrático. 18 10. No debe volverse ritualista, artificial o dirigido. 11. No debe ser demasiado formal. Predecible o rígido. 12. No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planificación. 13. No debe representar un sistema formal de control. 14. No debe hacer subestimar la información cualitativa. 15. No debe ser controlados por técnicos. 16. No habrán de seguirse demasiadas estrategias a la vez 17. Siempre fortalecer la política de un negocio ético es un buen negocio. (FRED: 2013:19). ¿Por qué planificar? La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios: Ayuda a definir hacia dónde quiere ir y cuál es la meta. Señala un camino lógico a seguir para llegar a ella. Mantiene informado de cómo se progresa respecto del plan trazado. Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad. Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo. Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovación o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificación es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustración. 19 El planificar, es definir los resultados que se quieren alcanzar y establecer los pasos que se van a dar para su obtención. Mientras más conozcamos lo que va a ocurrir en el futuro con nuestros productos, nuestros clientes, nuestra organización, etc., podremos prepararnos para afrontar con éxito el futuro. El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta difícil conocer lo que ocurrirá en él, lo único que sabemos es que será distinto al presente. El saber planificar nos permite analizar el pasado y el presente para optimizar los recursos en busca de los resultados deseados (establecer objetivos), reduciendo significativamente los riesgos. El proceso de planificación nos lleva a determinar objetivos o resultados deseados, dirigir la consecución de los objetivos y evaluar los resultados para determinar medidas correctivas, surge una pregunta ¿quién debe planificar?, directa o indirectamente en mayor o menor grado todos en nuestras vidas de alguna manera planificamos. 1.- Definición administrativa de planeación.- Planear es el elemento del proceso administrativo que consiste en el diseño del futuro mediante el establecimiento de una serie de acciones concatenadas a las que se les asigna tiempo y recursos para el logro de lo que se desea ser, tener o hacer. De acuerdo con Reyes (1967), la planeación es el paso que dentro de la etapa mecánica del proceso administrativo consiste en hacer un boceto (véase la Fig. 1.2) de todos los posibles caminos y trazar las directrices que pueden usarse en función de la obtención de los objetivos organizacionales (económicos, sociales y políticos) LERNA Y KIRCHNER: 2015: 61 20 Fig. 1.2. El Proceso Administrativo Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena 2 .- Características de la planificación estratégica. CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA Dentro del proceso de formación del futuro administrador de empresas, está el aprender y dominar una de las herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas en el mundo empresarial, como es la Planificación Estratégica. Como ya se estudió en semestres anteriores, la planificación es una etapa del proceso administrativo que comprende el hecho de plantear los objetivos, las metas y el camino a través del cual la empresa a de recorrer su día a día. La planificación estratégica no es más que la profundización de la planificación tradicional, mediante el análisis profundo del entorno interno y externo de la empresa, el cual nos permitirá generar estrategias de las cuales se derivarán acciones concretas para ir alcanzando los objetivos en el tiempo. No en vano muchas empresas, públicas y privadas, fundamentan su trabajo en la planificación estratégica, de la cual también se derivan presupuestos, cronogramas y mapas estratégicos que distribuyen los recursos y los esfuerzos entre los colaboradores. 21 En esta guía usted encontrará el proceso mediante el cual se diseña un plan estratégico, partiendo de la etapa filosófica, seguida de la etapa analítica, la etapa operativa y la etapa de valoración y retroalimentación. Adicionalmente, observará algunas guías para una formación transformadora que facilite al estudiante, no solamente, un conocimiento teórico técnico, sino también una concienciación de los valores humanos que debemos cultivar para influenciar en la modificación del comportamiento social, que es el que en última instancia forma a las juventudes y hace efectivo el cambio planificado, modernizador, congruente con la era de acuario, la era de la paz, la era de la evolución humana y de sus valores espirituales. 22 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA Nombre de la Asignatura: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Competencia de la Asignatura: Analiza a profundidad el contexto interno y externo en el cual una organización desarrolla sus actividades productivas. Identifica con claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, estrategias y acciones mediante las cuales se rigen las actividades de una organización. Evalúa acertadamente el avance de los planes y proyectos propuestos como parte de una planificación. COMPETENCIAS UNIDADES Construye los preceptos filosóficos mediante los cuales los colaboradores de una Introducción.Unidad 1: Etapa Filosófica organización aportan al progreso de la misma. Analiza a profundidad el contexto interno y Unidad 2: Etapa Analítica externo en el cual una organización desarrolla sus actividades productivas e identifica con ello las fortalezas, debilidades, oportunidades misma. y amenazas de la misma. Formula adecuadamente el conjunto de Unidad 3: Etapa Operativa objetivos, estrategias y acciones mediante las cuales se rigen las actividades de una organización. Evalúa acertadamente el avance de los planes Unidad 4: Etapa de Valoración y proyectos propuestos como parte de una planificación. 23 3.- BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El principal beneficio que se espera cuando la Planeación Estratégica se realiza en forma exitosa es “Lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo”. También se pueden obtener muchos beneficios internos como: - Mejorar sensiblemente la capacidad analítica de los ejecutivos de la empresa. - Ayudar a conocer mejor las alternativas existentes y sus riesgos. - Facilitar la evaluación del desempeño de la empresa y de los ejecutivos en general. - Ayudar a tomar mejores decisiones sobre el futuro de la empresa. - Facilitar la identificación de asuntos claves y sus prioridades. - Ayudar a concentrar los recursos en las actividades más rentables. - Mejorar la comunicación interna - Estimular la generación de objetivos, aumentando la motivación. - Permitir la integración de los empleados hacia la Misión básica y sus objetivos. - Ayudar a preparar planes de acción y programas. En cuanto a resultados prácticos la Planificación Estratégica permite obtener: - Mejores resultados financieros. - Mejores resultados en la satisfacción de clientes. - Optimización de recursos. NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En las empresas la responsabilidad y el compromiso de planificar está en manos de la alta gerencia quienes planifican a largo plazo, pero surge la pregunta acaso los empleados 24 no deben planificar pues la respuesta es si lo que ocurre es que según se va descendiendo por la escala jerárquica el tiempo es más corto. NIVEL JERÁRQUICO Alta gerencia PLAZO Planificación Estratégica Largo plazo Plan anual Gerencia operativa Planificación Directiva Mediano plazo Plan semestral, trimestral Jefes, mandos, empleados Planificación operativa Corto Plazo Inmediato (trabajo diario) ¿Cómo mejorar el futuro de una empresa? y ¿cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la planificación estratégica. Todo absolutamente todo, está dirigido a alcanzar los objetivos previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y más importante paso que deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La responsabilidad y el compromiso de planificar están en manos de la alta gerencia. Es lógico pensar que, de las decisiones que se tomen dependerá el futuro de la Empresa. Es importante diferenciar dos tipos de planificación o planeación: 25 1. Planificación Estratégica y, 2. Planificación Operativa. La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras que la segunda está enfocada más a los resultados operativos que deben producirse en las distintas unidades para que se obtengan los resultados globales y suelen ser a corto plazo. Los objetivos operativos o funcionales, deben ayudar a los objetivos estratégicos o generales y ambos deben converger hacia la Misión de la empresa, que representa y define todo aquello que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuación se define el proceso de la planificación estratégica y sus 4 etapas: Requerimientos para elaborar la planeación estratégica ¿Cuáles son los requerimientos básicos que debe tener una empresa para desarrollar un plan estratégico? Información. Capacidad de análisis, visión y síntesis. Capacidades ejecutivas con imaginación y creatividad, cursos alternativos de acción para el diseño del Plan Estratégico. Búsqueda continua de lo práctico y eficiente. Laboriosidad y detalle en la realización del diseño, véase la Fig. 1.3. 26 Figura 1.3. Requerimientos para la planificación estratégica Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena Elementos de la Planeación. La planeación profesional supone la realización de un trabajo complejo, racional, imaginativo y minucioso que confluya en la redacción del documento (plan) que presentándose en la forma más sencilla y amigable posible, muestre el camino más confiable, corto, económico y productivo posible, para que se llegue a donde se pretende ir. De acuerdo con Hernández y Rodríguez (1995), cuatro elementos intervienen en cualquier tipo de plan, los cuales se definen a continuación de manera breve, y se tratarán con mayor detalle en el análisis del plan estratégico, véase la Fig. 1.4. 27 Figura 1.4 Cuatro elementos para la formulación de planes. Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena Los objetivos y metas, que son el enunciado en términos cuantitativos o cualitativos de los resultados que se pretenden lograr, en un determinado tiempo: a corto, mediano o largo plazo. Las estrategias y tácticas, que corresponden al conjunto de orientaciones generales y detalladas hacia la acción; el cómo se habrá de lograr lo que se pretende. Planes y programas: Enunciado y calendarización de las actividades determinadas para el logro de los objetivos, presentadas en secuencia cronológica, con el tiempo de duración asignado a cada actividad. Presupuestos: Esquemas que definen, en términos monetarios, la secuencia y forma en que se obtendrán y se asignarán los recursos necesarios, para alcanzar los objetivos. 28 Fases de la Planeación Figura 1.5 Fases de la planeación. Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena Para qué sirve el plan estratégico Un plan estratégico incrementa la eficiencia y eficacia en el logro de los resultados deseados, aprovechando de forma racional los recursos con los que se cuentan mientras se disminuyen los posibles riesgos causados por la natural incertidumbre del ambiente, observe la Fig. 1.6. Figura 1.6 Utilidad del Plan Estratégico Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena 29 Características del plan estratégico La Fig. 1.7 lista las características que deberá tener un plan estratégico para que sea operable y constituya una herramienta realmente útil para lograr con eficiencia lo que se pretende: Figura 1.7 Características del Plan Estratégico Fuente: Planeación estratégica por áreas funcionales –Alejandro Lerma / Sergio Bárcena Es cuantitativo. Porque establece cifras numéricas, las cuales dotan de consistencia a los objetivos. Es temporal y actualizable. Ya que su vigencia explícita culmina cuando se alcanza el objetivo u objetivos principales. Es flexible. Por ser modificable ante la consecución de algunas metas, que decisión de cambiar, una parte o toda la estructura del plan. Está orientado a futuro. Otra de sus características es que orienta acciones y decisiones presentes en función de uno o varios objetivos que existen dentro de las posibilidades del futuro. Es normativo. Puesto que describe políticas, programas y directrices específicas en la actuación de la empresa. Es integrador. Tanto la obtención de información como la redacción, así como su implementación, componen a todas las partes de la empresa. 30 Es creíble. Necesita plantear metas que sean asequibles, lógicas y viables y no hablar de utopías o fines que parezcan irrealizables. Es sencillo. Para que pueda ser entendido y seguido por todos, el plan estratégico debe ser lo más práctico posible. Es evaluativo. Da pie a la retroalimentación y permite comparar lo planificado con lo efectivamente conseguido. ELEMENTOS FILOSÓFICOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La PE da el marco filosófico para la acción que está en la mentalidad de la organización y de los empleados La PE no solo se orienta a decisiones futuras, se relaciona con la toma de decisiones de hoy que afecta el futuro de la empresa. Toma de decisiones de hoy que afecta el futuro de la empresa. 31 La PE tiene 4 fases: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. ETAPA FILOSÓFICA Estrategia Corporativa - Visión - Misión - Valores 2. ETAPA ANALÍTICA Análisis de la situación - Análisis de Entorno - Matriz FODA Objetivos y Estrategias 3. ETAPA OPERATIVA - Objetivos - Estrategias Políticas - Disposiciones y Reglamentos Planes de Acción - Métodos Cronogramas - Presupuesto 4. ETAPA DE CONTROL Fechas – Metas - Costos Control e - Mapa Estratégico Innovación - Balance Scorecard 32 La primera de estas etapas que se denomina Filosófica, es donde definir cuál es la Visión de futuro que tendrá la Empresa, su Misión que representa la razón de ser de la Organización, sus valores y políticas generales. Puede establecerse también la Estrategia Corporativa de la Organización, que consiste en establecer la política en cuanto a los productos, mercado, objetivos y recursos. La segunda etapa es la Analítica, en la cual se analiza la situación de la Empresa tanto interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y las amenazas, tanto internas de la empresa como del entorno externo, es importante también el análisis de la competencia. La siguiente etapa es la Operativa, en esta se procede a establecer los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa, los cuales se deben transformar en estrategias y éstas en objetivos operativos, se debe buscar el compromiso y participación del personal y la asignación de recursos. Posteriormente hay que definir las políticas, procedimientos y los programas y determinar los presupuestos correspondientes. La última etapa es la de Control, Verificación y Retroalimentación de los indicadores de gestión y de esta depende el crecimiento y desarrollo de la Empresa. PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR. "El Plan Nacional es la hoja ruta y cada día mejoramos por un Ecuador para el Buen Vivir" El Plan Nacional para el Buen Vivir está destinado a ser un referente en Latinoamérica, pues la región está viendo resultados concretos en el caso ecuatoriano. El éxito del gobierno depende de que sigamos esa hoja de ruta sin desviarnos, aunque nos topemos con obstáculos. Las revoluciones que plantea esta hoja de ruta son: La equidad, El desarrollo integral, 33 La Revolución Cultural, La Revolución Urbana, La Revolución Agraria y La Revolución del Conocimiento. ETAPA FILOSÓFICA Antes de iniciar toda gestión empresarial se debe de tener claridad de lo que se es, hacia donde se quiere llegar, cuales son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe claridad en estos conceptos no existe la planificación ni se tendrán parámetros para poder controlar y evaluar y esto pasa por definir los siguientes elementos: - La misión de la Empresa - La visión de la Empresa - Los Valores Corporativos Misión de la empresa La misión de una empresa es una declaración que ésta hace y con la cual se expresa su razón de ser, su vocación, el para qué existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y difundir su misión: Objetivo dentro de la empresa.- La misión sirve para unificar los puntos de vista de los empleados y los directivos en los aspectos fundamentales de la empresa, además motiva a todos ellos al hacer explícita la importancia que tienen las actividades de la empresa en la sociedad. Objetivo fuera de la empresa.- Este objetivo apunta principalmente a los agentes y organizaciones del microentorno de la empresa entre los cuales están los clientes, los públicos, los intermediarios y los proveedores de la empresa. El conocimiento de la misión por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de la empresa y a esclarecer el rol que la misma desempeña, así como su trascendencia social y económica. 34 Elementos de la misión y fuerzas que actúan sobre ella Historia Preferencias de la administración y de los propietarios Elementos de la misión: 1. Historia de la empresa Factores de entorno Recursos de la organización Competencias distintivas 2. Definición del ámbito de actividad 3. Objetivos prioritarios y restricciones 4. Opciones estratégicas básicas Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 574-576 y Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 66 El gráfico de arriba representa los elementos que debe contener la redacción de una misión así como las fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de su actuación tienden a mantener estática la misión o presionan para su modificación. Una misión al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes mencionados, debe para ser eficaz tener vigencia en el largo plazo, una misión que frecuentemente se reformule, demandaría a la empresa elevados gastos para su comunicación y terminaría provocando confusión tanto al interior como al exterior de la misma. Elementos de la Redacción de la Misión Varios son los elementos que puede contener la redacción de una misión, a fin de aclarar esa “razón de ser” o ese propósito empresarial de existencia. Lambin sugiere cuatro elementos importantes: 35 Historia.- La historia de la empresa tiene como puntos de extrema importancia su origen y las fechas de grandes cambios, la historia también contiene los grandes logros de la empresa. Esta información ayuda a entender el presente de la empresa y a proyectar el futuro, sobre todo si se espera en el accionar de la misma cierta coherencia con su pasado. Ámbito de actividad.- Este es uno de los elementos principales en la redacción de la misión y puede ser realizado desde diversas perspectivas, ya sea considerando las necesidades a ser satisfechas o los productos que se ofrecen y las tecnologías en las que se basan. Una definición en función de las necesidades ofrece a la empresa una base más duradera de actuación ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo, además adopta el concepto de marketing, que guía a la empresa hacia la satisfacción de las necesidades, sin embargo, resulta más difícil comprender e imaginarse lo que hace la empresa. Una definición del ámbito de actividad en función de productos y tecnologías, ofrece una base más inestable, ya que las tecnologías están en constante modificación y el aparecimiento de productos superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misión quede desactualizada, sin embargo una misión expresada de esta forma es mucho más concreta y más fácil de entender. El ámbito de actividad puede también afrontarse desde la formulación del tipo de clientes y los límites del mercado a ser atendido. Objetivos prioritarios y restricciones.- En esta sección la empresa además de expresar sus grandes metas tanto económicas como no económicas, con sus valores direcciona y expresa los límites a sus acciones. Los objetivos económicos de la empresa están relacionados con su búsqueda de rentabilidad o retribución para sus propietarios. Los objetivos no económicos incluyen una serie de metas que muchas veces son consecuencia lógica de las actividades de una empresa exitosa y entre las cuales están la contribución al desarrollo del país, la generación de empleo, etc. En las restricciones se redactan los ámbitos que la empresa excluye de sus actividades, el tipo de tecnologías que utilizará, etc. estas restricciones reflejan en gran medida la preocupación social de la empresa. 36 Opciones estratégicas básicas.- En esta sección la empresa revela su gran ambición estratégica, muy relacionada con la estrategia con que la empresa ha decidido competir. Esto puede manifestarse como la búsqueda de algún tipo de liderazgo, ya sea en calidad, innovación, costos, etc. referidos a un mercado amplio o sólo a una parte del mismo. Estos cuatro elementos constituyen la base de la redacción de una misión. La redacción de la misión debe reunir además ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La misión debe ser: Amplia o Breve.- Dentro de una línea de producción, pero con posibilidades de expansión a otros productos o líneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se percibe como inalcanzable. Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misión no es solo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino también de un esquema de valores (éticos y morales). Toda misión debe contestar al menos tres preguntas básicas: ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve). ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar). ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar) Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos: - Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes? - Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios? - Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados? 37 - Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología? - Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos económicos? - Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios? - Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva? - Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales? - Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores? Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas: Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”. Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”. Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”. Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial”. EBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo”. Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación”. Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta”. Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”. 38 Visión de la empresa Definir la visión de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la empresa o negocio, es el ideal de los y las empresarias e implica también valores y creencias que expresen la profunda razón de ser de cada organización. Se estructura en tiempo presente, aunque se refiere al futuro. El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla. Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características: Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa. - Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa. - Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir. - No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible. - Debe ser retadora. - Debe ser ambiciosa, pero factible. - Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas: - ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa? - ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones? - ¿hacia dónde nos dirigimos? - ¿hacia dónde queremos llegar? Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas: 39 General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”. McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”. Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”. Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes el mejor valor por su dinero”. Los Valores Corporativos Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y propietarios. Específicamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas. Las empresas tienen, por sí mismas, características que las hacen diferentes a sus competidores. Elementos tales como: el tamaño, la propiedad, la imagen institucional, la ubicación geográfica, la estructura de su organización, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, aún dentro del mismo ramo. Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a características que se desarrollan como ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamaño es 40 una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el público no lo sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta surge sólo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean "tener" como parte de la oferta de valor de la compañía. Cuando una compañía define su posicionamiento estratégico competitivo, intrínsecamente está determinando los elementos que se convertirán en su mezcla única de valor, lo cual la hará diferente en el mercado, es decir, está en el fondo definiendo sus valores corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en lo que confía y cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnología, por ejemplo, como opción de valor corporativo para elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con un servicio de excepcional calidez y calidad, más que con las características de su producto. Las hay con un avanzado nivel de innovación y otras, con procesos certificados y altos estándares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dónde están sus opciones para ser competitivo, a través de sus valores corporativos. Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar en la estrategia que quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo un área de servicios al cliente, ni mido la aceptación del cliente por mi servicio. Hay empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el producto X, pero al momento de interrogarlos sobre la evolución de ese producto, no son capaces de describir sus ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el ser muy flexibles y adaptables a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante. ¿Cómo se determinan los Valores Corporativos? Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos: 41 1. El deseo o la voluntad Es el deseo legítimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepción de negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones. 2. La estrategia Cuál es la orientación de su negocio, cómo quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de los competidores. 3. El compromiso Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexión, ¿cómo se desarrollan en la realidad? No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si posteriormente no se construyen y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes y percibidos por los competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que sí se cumplen. La pregunta clave es: ¿Los valores corporativos se miden y se trabaja para lograrlos? Tipos de Valores Corporativos Existen varios tipos de valores corporativos: 1. De la empresa Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institución. Por ejemplo, sí un compañía emplea como argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde más a la voluntad y decisión de sus dueños que a la actuación de sus empleados. En esta categoría estarían valores tales como: la transparencia, la solidez, la liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los códigos de buen gobierno, etc. 2. De sus empleados Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de actuación de su empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo 42 en grupo, la honestidad y la responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos más comunes. 3. Del producto o el servicio Se refiere a características relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo, conceptos tales como: la marca, la tecnología empleada, la calidad, la oportunidad, el precio, la diversidad de medios de distribución, el cumplimiento, los procesos certificados, el excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos. Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y realidad para que el mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la empresa, de sus productos o de sus empleados. Estos formarán parte de su mezcla única de valor. Para terminar se expone a continuación los Valores Corporativos de la Empresa Coca-Cola: INTEGRIDAD: Ser Auténticos CALIDAD: Lo que hacemos, lo hacemos bien. LIDERAZGO: El coraje de forjar un futuro mejor COLABORACIÓN: Potencializar el Talento Colectivo RESPONSABILIDAD: Que suceda depende de uno mismo. DIVERSIDAD: Tan incluyente como nuevas marcas PASIÓN: Comprometidos con el corazón y con la razón. 43 UNIDAD 2: ETAPA ANALÍTICA 2.1 Análisis de Situación (Diagnóstico) La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analítica, en la cual se analiza la situación de la Empresa tanto interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y las amenazas. Se analiza además el contexto externo en el cual actúa la unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a desarrollar en esta etapa son: - El Entorno de la Empresa o Microambiente o Macroambiente o El Entorno Interno de la Empresa - El Análisis FODA EL ENTORNO DE LA EMPRESA El entorno empresarial es también denominado ambiente e involucra todos los factores que actúan sobre la empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones, personas, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas: el microambiente y el macroambiente y hemos incluido aquí también el Ambiente Interno de la Empresa para que el análisis sea completo. En el entorno externo a la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales, mientras que en el entorno interno se localizan las fortalezas y debilidades. El Microambiente Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los 44 integrantes del microambiente están la competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos. La Empresa.- Es la organización que en este análisis se constituye en centro de interés. La competencia.- A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la industria o sector en el que está compitiendo. Una guía adecuada para fijar los límites del análisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnología para fabricar los productos. Así, competidores serán todas aquellas empresas que fabrican productos similares con la misma tecnología. Los clientes.- Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales. Los proveedores.- Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la producción. Los intermediarios.- En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan al “acercamiento” del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, intermediarios financieros, etc. Los sustitutos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por lo que están fabricados fuera de los límites de la industria o sector considerados en el análisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes industrias. Los públicos.- Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades de la empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este interés tiene diverso origen, en algunos casos como el de los públicos gubernamentales, el interés será la regulación y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana el interés vendrá de la defensa del 45 consumidor, del medio ambiente, etc. los públicos de los medios buscarán trasmitir las acciones en forma de noticias o reportajes, los públicos locales se verán afectados por la cercanía geográfica a la empresa. El modelo más difundido para el análisis de industrias o sectores es el desarrollado por Michael Porter, su análisis se sitúa principalmente en lo que Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter determina cinco fuerzas cruciales en la situación competitiva en una industria, y cuya actuación colectiva determinará las potenciales utilidades del sector1. Estas fuerzas se representan en el gráfico 15.2 y son las siguientes: 1. Proveedores 2. Participantes nuevos 3. Competidores en el sector industrial 4. Compradores 5. Sustitutos La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia determinan que unas industrias sean más atractivas que otras, además determinan que una empresa individualmente considerada busque una posición tal, que le permita defenderse o beneficiarse de las características de estas fuerzas. Un desarrollo teórico importante de este método de análisis es la noción de rivalidad amplificada, por la cual extendiendo el término competidores de un sentido estricto (otras empresas integrantes de la industria) a un sentido amplio, se considera también competidores a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales, ya que todos ellos pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las empresas de la industria. 1 Porter Michael, Estrategia Competitiva, p. 21 46 Barreras de entrada - Economías de escala Diferenciación del producto e identidad de marca Necesidades de capital Acceso a la distribución Ventajas absolutas en costos Política gubernamental Reacción esperada PARTICIPANTES NUEVOS Riesgo de nuevos ingresos Determinantes de la rivalidad INDUSTRIA Crecimiento de la industria Costos fijos o de almacenamiento Capacidad excesiva intermitente Diferencias en productos e identidad de marca Costos fluctuantes Concentración y equilibrio Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras a la salida COMPETITIVA COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación Determinantes del poder del comprador Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de los insumos Costos fluctuantes Presencia de insumos sustitutos Concentración del proveedor Costo relativo por el total de compras de la industria Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación Riesgo de integración directa frente a integración inversa Poder de negociación Intensidad de la rivalidad SUSTITUTOS Concentración del comprador Volumen del comprador Costos fluctuantes Información del comprador Habilidad para la integración en sentido inverso Sustitución de productos Riesgo de sustitución Determinantes del riesgo de sustitución Desempeño relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Propensión del comprador al sustituto Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial Fuente: Adaptado de: Porter Michael, Estrategia Competitiva. El Macroambiente El macroambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan sobre todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: Económicos, tecnológicos, político legales, naturales, demográficos y socio culturales. 47 Factores económicos.- La economía de las sociedades tiene como característica fundamental el hecho de que los recursos necesarios para la elaboración de productos son escasos, por ello entre las decisiones fundamentales de toda sociedad están la decisión del tipo de productos y las cantidades que se producirán, cómo se producirán y cómo se repartirán los beneficios de este esfuerzo conjunto . Como consecuencia de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse en función de algunos indicadores importantes como son: La producción (producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento económico (crecimiento del P.I.B.), la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo ( tasa de desempleo). Ámbito y Objetivos del Análisis Económico.Existen diversas definiciones sobre economía, entre todas ellas, una definición a la vez clara y simple es la de Samuelson y Nordhaus: “La economía es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos para producir mercancías valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos” La macroeconomía es la parte de la economía que estudia el funcionamiento de la misma considerándola de una manera global, mientras que la microeconomía, centra su interés en los agentes económicos individuales como son las empresas, los hogares y los mercados. Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconómicos. Clement y Pool citan a tres como los más importantes: - Crecimiento.- Uno de los objetivos fundamentales es el crecimiento económico, es decir una elevada producción y una adecuada tasa de crecimiento. - Empleo.- En este objetivo se busca que el nivel de desempleo se mantenga bajo. - Estabilidad.- Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflación bajos. 48 Factores que afectan a la economía Existen una serie de fuerzas que actúan sobre la actividad económica en cuyo interior están la oferta agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas) y la demanda agregada (gasto total realizado por los diferentes agentes económicos en bienes y servicios). Estas fuerzas se dividen de acuerdo al grado de control sobre las mismas en dos tipos: Los instrumentos de política económica que son variables controlables por el gobierno, y las variables externas que son no controlables. En conjunto, los instrumentos de política económica y las variables externas, actuando sobre la oferta y la demanda agregada, determinan las variables macroeconómicas. El gráfico 9.1 muestra este sistema con más detalle. Factores tecnológicos.- La tecnología incluye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una industria. Una empresa al delimitar su sector en el análisis de microentorno, se agrupará en un sector con empresas que utilizan tecnología similar, pero es de importancia para la empresa conocer no sólo los avances y tendencias tecnológicas en su sector, sino también, interesa el surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a los productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informática, en el transporte, etc. La tecnología es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria utiliza para la producción de bienes y servicios. Para una empresa existen tres áreas de interés respecto a la tecnología: Tecnología del producto, tecnología del proceso y tecnología de la información. Tecnología de producto.- Principalmente está a cargo de ingenieros e investigadores, permite que las nuevas ideas se transformen en productos nuevos o productos mejorados. Tecnología del proceso.- Se orienta a los métodos que permiten a una empresa realizar sus operaciones, las que descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa serían: Compras (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, tecnología de la información, 49 etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnología de oficina, tecnología de información, etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo de materiales, pruebas, tecnología de oficina, tecnología de información, etc.), distribución (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnología de información, etc.) y marketing y ventas (comunicaciones, tecnología de medios, tecnologías de oficina, tecnologías de información). Tecnología de la información.- Esta tecnología se utiliza para obtener, procesar y trasmitir información para la toma de decisiones. Esta tecnología está presente en toda la empresa. La tecnología de la información está compuesta por hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones. Factores político legales.- La política es el espacio de la lucha por el poder, siendo este último la capacidad o facultad que tienen uno o más individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política y del uso del poder está la posibilidad que las personas actúen conforme las decisiones de quienes poseen el poder. Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes específicas para el sector o industria donde se encuentra la empresa, las leyes más generales, el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las organizaciones empresariales, sociales, etc. Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y está conformado por una serie de instituciones desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se refiere al conjunto de individuos y partidos políticos que ocupan diferentes puestos en las instituciones estatales y a las que acceden vía elecciones (democracia). Si bien los gobiernos son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para ser sólidas y trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que éste tiene el monopolio para el uso legítimo de la fuerza en una sociedad. 50 Además de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones en la lucha por el poder, dentro de las que están: Los partidos políticos, los movimientos sociales y diversos grupos de presión, e incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En una democracia, el gobierno se elige por votación directa o indirecta de los ciudadanos, y los elegidos gobiernan en base a una constitución y dentro de los límites de las leyes. Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuación se describen ciertas normas constitucionales y legales relevantes tales como: Garantías constitucionales.- La Constitución ecuatoriana garantiza tanto a los capitales nacionales como a los extranjeros en igualdad de condiciones. Promoción y garantía de las inversiones.- Promueve la inversión nacional y extranjera, establece los derechos y obligaciones de los inversionistas. Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos: Régimen de maquila.- Favorece la prestación de servicios o el desarrollo de procesos destinados a la elaboración, transformación o reparación de bienes de procedencia extranjera a fin de ser posteriormente reexportados. Tanto los impuestos como el régimen laboral tienen un tratamiento especial. Régimen de zonas francas.- Presenta un régimen preferencial de comercio exterior, aduanero, tributario, financiero y laboral para las empresas autorizadas a funcionar en una zona franca, donde podrán procesar bienes, realizar la actividad de comercio de bienes o prestar servicios. Ley de minería.- Permite la adquisición de derechos mineros, celebrar contratos sobre recursos naturales, etc. Ley de desarrollo turístico.- Busca la dinamización del turismo en el país mediante la concesión de beneficios a las empresas solicitantes. Fomento industrial regional.- Busca el fomento de la creación de industrias en varias provincias. 51 Ley de modernización del estado.- Permite al sector privado participar en la prestación de servicios públicos y en otras actividades monopolizadas por el estado. Ley de régimen del sector eléctrico.- Permite la participación del sector privado en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. Normas sobre propiedad intelectual.- El país garantiza la propiedad intelectual, dentro de la cual están incluidas los derechos de autor, inventos, marcas, etc. Régimen laboral.- Establece que la contratación puede ser individual o colectiva, regula las remuneraciones, la duración de la relación laboral, la jornada laboral, el descanso y la participación de los trabajadores en las utilidades. Régimen societario.- Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales están la compañía anónima o corporación (constituida por accionistas cuya responsabilidad se limita a su propiedad de acciones) y la de responsabilidad limitada (con un capital dividido en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad se limita a su contribución de capital). El organismo encargado de aprobar la constitución de las sociedades es la Superintendencia de Compañías, que además se encarga de su control. Régimen tributario.- Establece los impuestos a los que están sujetas las actividades empresariales. Dentro de estos impuestos están: Impuesto a la renta, impuesto al valor agregado, impuesto a los consumos especiales, impuestos arancelarios, impuestos a los activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de crédito, etc. Factores naturales.- Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima, etc. El entorno natural hace referencia al medio físico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y sus características, los recursos naturales existentes, los fenómenos naturales que se presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida animal y vegetal, etc. 52 Dentro de los aspectos más importantes a analizar en este apartado están: El relieve.- La principal característica del relieve ecuatoriano está dada por la existencia de la cordillera de los Andes, que divide al país en tres regiones: Costa.- La cual se extiende desde las estribaciones de la cordillera occidental de los Andes hasta el mar. Sierra o Interandina.- Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de los Andes. Oriente o Amazonía.- Que se extiende desde las estribaciones orientales de la cordillera central, incluye la cordillera oriental y va hasta los límites con Perú y Colombia. Además de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la región Insular o Galápagos, que es un conjunto de islas separada del territorio continental Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros en el Chimborazo. El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fría de Humboldt, determinan que estén presentes el clima tropical húmedo y el tropical seco y desértico, la costa tienen su estación húmeda en los primeros seis meses del año, y una estación seca los restantes meses. La altitud en la región Interandina o Sierra es el principal determinante del clima, el cual va desde subtropical hasta templado y frío, los períodos máximos de lluvia se dan en los equinoccios y hay una estación seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero. Finalmente en el Oriente predomina el clima húmedo tropical y se presenta lluvias continuas. La temperatura en Ecuador fluctúa desde los 33 grados centígrados en las regiones de la Costa y el Oriente y va cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las temperaturas promedio fluctúan de 26.1 grados centígrados en enero a 23.9 grados en julio y en Quito la fluctuación es de 15 grados centígrados en enero a 14.4 grados en julio. 53 La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran variedad de vegetación y vida animal. En la Costa existe una selva tropical húmeda, manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, café, cacao y arroz. En la Sierra, existen bosques, páramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada, etc.). En la región Oriental predomina la vegetación de carácter selvático. El Ecuador posee una gran diversidad de vida animal, especialmente en pájaros, peces, mamíferos, y reptiles. Problemas Ecológico Ambientales (Naturales e Inducidos).- Dentro de los problemas naturales e inducidos más significativos están: Sismicidad.- Presente en gran parte del país Actividad volcánica.- Principalmente en el volcán Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi y el Sangay. Fenómeno del Niño.- Que afecta a toda la costa ecuatoriana. Deslizamientos de tierra.- Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina (Azuay), Pisque (Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca. Sedimentación.- Producida en Paute y Esmeraldas Sequías.- Principalmente en Loja y Manabí Pérdida de la biodiversidad Irracional explotación de recursos no renovables Desertificación.- Principalmente en la Costa seca Contaminación de las aguas Contaminación del aire Factores demográficos.- La demografía es el estudio de la población, interesa como características de la misma: Tamaño, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación, etc. La demografía estudia la población, y dentro de esta definición tan amplia están incluidos diversos puntos de interés como son: tamaño de la población, tasa de crecimiento 54 poblacional, esperanza de vida, composición por sexos, composición por edades, migración, tamaño de los hogares, composición étnica, religión, ocupación, entre otras características. En el momento presente existen en el mundo más de 6 mil millones de habitantes, siendo mayor la población y las tasas de crecimiento en los llamados países del tercer mundo. Gelles y Levine denominan transición demográfica a los cambios en las características de la población paralelas a la transformación de las sociedades agrícolas en industriales, y citan tres etapas en este proceso. Etapa 1.- Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que si bien el índice de natalidad era alto, también lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y epidemias. Etapa 2.- Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la persistencia de altos índices de natalidad, acompañados de un descenso de los índices de mortalidad, lo que llevó a un notable incremento del índice de crecimiento poblacional. Muchos logros y avances científicos contribuyeron a esta nueva situación, como por ejemplo, los avances en técnicas agrícolas, medicina, transportación, e higiene pública. Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial. Durante este período, el índice de nacimientos decrece por varios factores: Los niños son vistos de una forma diferente (de ser la mano de obra de las sociedades agrícolas, pasan a ser una carga económica por largo tiempo en las sociedades industriales), la mortalidad infantil disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un número mayor de hijos que los deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se incrementa la edad para casarse. Mientras las naciones desarrolladas están en la etapa 3, las naciones en vías de desarrollo se encuentran principalmente en la etapa 2. Factores socio –culturales.- La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos 55 fundamentales: Creencias (cómo se piensa que son las cosas), valores (cómo deben ser las cosas), normas (cómo se debe proceder en una determinada situación), símbolos (algo con significado), lenguaje (sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos), y tecnología (conjunto de conocimientos, equipos y procesos). La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son compartidos por los integrantes de la misma. Detallemos a continuación cada una de estas variables: Creencias.- Son las ideas respecto a cómo se piensa que son las cosas, las explicaciones que se hacen las personas de diferentes fenómenos, o la forma de interpretar los hechos actuales, la historia y el futuro. Valores.- Los valores hacen referencia a cómo deben ser las cosas, por lo tanto marcan divisiones entre lo que se considera correcto e incorrecto y determinan normas para el comportamiento. Normas y sanciones.- Las normas establecen como se debe proceder en determinadas circunstancias, son reglas que se desprenden de los valores. Por ejemplo si el valor es el respeto a los mayores, una norma sería que la persona más joven salude primero, las costumbres son normas muy arraigadas. Una sociedad desarrolla sanciones para quienes incumplen las normas y van desde las sanciones formales como son la prisión o el despido del trabajo, hasta las sanciones informales como son una mirada de reproche, murmuraciones, etc. Símbolos.- Un símbolo es algo con significado, por ejemplo la cruz, la media luna, una bandera, etc. Las personas al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones compartidas. Lenguaje.- El lenguaje incluye una serie de elementos simbólicos escritos y hablados que combinados bajo ciertas reglas comunican ideas. Tecnología.- La tecnología incluye el conjunto de conocimientos, procesos y equipos. 56 Además de la óptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una cultura. Cateora cita los siguientes: Cultural material (tecnología y economía), instituciones sociales (organización social, educación, estructuras políticas), los humanos y el universo (creencias), estética (artes gráficas y plásticas, folklore, música, teatro y danza) e idioma. La civilización, es la agrupación cultural más amplia, involucra a un conjunto de individuos, que pese a ciertas diferencias culturales, mantienen elementos comunes que los identifican. Huntington establece siete civilizaciones actuales: China, japonesa, hindú, islámica, ortodoxa y occidental (Europa y América), y posiblemente la africana, las cuales tienen como uno de los principales elementos de identidad la religión. El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonías entre países y regiones es la pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es central. Este paradigma reemplazaría a otros como el de la guerra fría de un matiz más ideológico, el del norte frente al sur con un matiz más económico o el de un solo mundo y el fin de la historia. La denominada civilización occidental incluye a América y la parte occidental de Europa. Existen diversas características que dan forma a la denominada civilización occidental, estas características no son exclusivas de esta civilización, pero si su manifestación simultánea, dentro de las más relevantes están: El legado clásico.- Hace referencia a la herencia que ha tenido la civilización occidental de otras civilizaciones, principalmente las clásicas de las que provino la filosofía, el derecho, el cristianismo y el latín. El cristianismo.- Como uno de los más importantes elementos que caracterizan a occidente está la religión cristiana, que se presenta en sus dos ramas: Catolicismo y protestantismo. Las lenguas.- A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son herederas del latín, el cual cumplió un papel importante como lengua para la comunicación internacional. Este papel actualmente lo cumple el inglés. 57 Separación de la autoridad espiritual y temporal.- Este aspecto hace referencia a la separación dada entre la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las libertades individuales. El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del comportamiento humano. El pluralismo social.- Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos diferentes los cuales se relacionan entre sí, manteniendo sus características distintivas. Los cuerpos representativos.- La existencia y el reconocimiento de diversos grupos e intereses al interior de las sociedades, hizo que se conformen instituciones donde se expresaban o representaban estos intereses, instituciones que permanecen en las democracias actuales. El individualismo.- Se refiere a la importancia del individuo frente a la colectividad, en base a esta perspectiva, el individuo es lo más importante y se deben respetar sus derechos, iniciativas y libertades, reduciendo al máximo la intromisión del estado. Ecuador tiene como una de sus características fundamentales la diversidad étnica y cultural, algunas de las características relevantes de la cultura ecuatoriana son: Ecuador se divide en una docena de subculturas regionales: Mestizos norteños, quichuas del norte, mestizos de los andes centrales, quiteños urbanos, quichuas del centro, mestizos cuencanos, mestizos lojanos, quichuas del sur, negros esmeraldeños, mestizos de la costa, shuar y quichuas amazónicos. Sin embargo los grupos más importantes son los mestizos de los andes centrales y los de la costa. Las personas se identifican más con sus regiones que con el país en general Los ecuatorianos dan un gran énfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que de no existir son creados con la elección de padrinos de bautizo. Otras ocasiones particularmente importantes en la vida son el matrimonio y los funerales. A pesar de ser el español la lengua oficial y de amplio uso en el país, existen unos 700000 individuos que hablan diversas lenguas indígenas, principalmente quichua. 58 El 90% de los ecuatorianos son católicos, sin embargo es importante el avance del protestantismo, especialmente entre los grupos más desfavorecidos de la población y si bien la gran mayoría de los ecuatorianos son creyentes, sólo el 51% asiste a oficios religiosos. Otro aspecto cultural muy importante es la opinión y confianza que los ecuatorianos tienen en sus instituciones y organizaciones. La familia es la institución en la que los ecuatorianos tienen más confianza, mientras que en el último lugar están los partidos políticos. Factores tecnológicos Factores político - legales Factores naturales Factores económicos Factores demográficos Factores Socio - culturales INDUSTRIA MERCADO empresa Proveedores Intermediarios Clientes Competencia Sustitutos Públicos Entorno empresarial Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84 El Entorno Interno de la Empresa De la misma manera en que el entorno externo fue analizado mediante un proceso de separación artificial en sus partes principales, el análisis del entorno interno de la empresa debe centrarse en las áreas más significativas de la misma. Kotler recomienda diversos aspectos que deben ser considerados en el análisis, estos aspectos están contenidos en la siguiente tabla: Aspectos relevantes en el análisis del entorno interno 59 Aspecto Analizado Desempeño en el aspecto Importancia del (fortaleza o debilidad) aspecto Mercadotecnia Reputación de la compañía Participación en el mercado Calidad del producto Calidad del servicio Eficacia en la fijación de precios Eficacia en la distribución Eficacia en la promoción Eficacia de la fuerza de ventas Eficacia en la innovación Cobertura geográfica Finanzas Costos/disponibilidad de capital Flujo de efectivo Estabilidad financiera Manufactura Instalaciones Economías de escala Capacidad Fuerza de trabajo dedicada y capaz Capacidad para producir con puntualidad Capacidad técnica en la fabricación Organización Liderazgo capaz y visionario Empleados dedicados Orientación emprendedora Flexibilidad/capacidad de respuesta 60 Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 82 EL ANÁLISIS FODA El análisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las oportunidades y amenazas que ésta tiene. De la misma manera, el análisis del entorno interno ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de una empresa. Oportunidades.- Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o favorables para la empresa. Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden perjudicar a la empresa. Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto actividades bien realizadas como control sobre recursos. Debilidades.- Son las limitaciones o puntos débiles de la empresa, involucran tanto las actividades que no se realizan bien así como los recursos necesarios no controlados Un análisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situación externa con la situación interna. Los gráficos siguientes gráficos incluyen cuatro matrices que ayudan a organizar toda esta información: 61 Probabilidad de alcanzar el éxito Grado de atractivo Alta Alto Bajo Preparar un plan para aprovechar la oportunidad Dar seguimiento Baja Dar seguimiento No considerar Matriz de oportunidades Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 80 62 Probabilidad de que se presente Grado de seriedad Alta Alto Preparar un plan de contingencia Bajo Dar seguimiento baja Dar seguimiento No considerar Matriz de amenazas Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 81 Importancia del aspecto o factor Bueno (fortaleza) Baja Malo (debilidad) Desempeño en el aspecto o factor Alta Matriz de fortalezas y debilidades Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 81 63 Fortaleza Debilidad combinar convertir combinar convertir Oportunidad Amenaza Matriz FODA Fuente: Nigel Piercy, Market – Led Strategic Change, p. 371 Fortalezas (F) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Oportunidades (O) (anotar las oportunidades) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ............................ ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ Amenazas (A) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. (anotar las amenazas) ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ (anotar las fortalezas) ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ Estrategias FO Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias FA Utilizar las fuerzas para contrarrestar las amenazas Debilidades (D) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. (anotar las debilidades) ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ Estrategias DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades Estrategias DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas Matriz FODA Fuente: Fuente: Adaptado de: David Fred, Conceptos de Administración Estratégica, p. 201 64 UNIDAD 3: ETAPA OPERATIVA DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden obtener, muchos autores utilizan los términos objetivos y metas indistintamente, otros utilizan el término meta para hacer referencia a logros buscados que son definidos de manera precisa tanto en magnitud como en tiempo. Los objetivos de una empresa se organizan jerárquicamente, y desde los más importantes y generales pueden derivarse los más específicos. Para poder determinar los objetivos, se debe partir de los objetivos empresariales, Kotler2 sugiere organizar los objetivos bajo la jerarquía descrita como ejemplo en el siguiente gráfico: Misión de la empresa Objetivos económicos Objetivos no económicos Objetivos económicos de la empresa Rentabilidad sobre la inversión, utilidades. Objetivos del Área de Ventas Cifra de ventas Volumen de ventas Participación de mercado Objetivos de distribución y comunicación 2 Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 83 65 Los objetivos de marketing deben cumplir cuatro características3, las cuales se mencionan a continuación: 1. Deben ser específicos 2. Deben ser mensurables, es decir deben poder cuantificarse 3. Deben estar referidos a un período determinado de tiempo 4. Deben estar orientados a modificar el comportamiento y las actitudes del mercado meta (compras, pruebas, preferencias, etc.) ESTRATEGIAS .- Los objetivos y las estrategias están estrechamente ligados, mientras el objetivo revela qué se pretende alcanzar, la estrategia indica cómo se va a alcanzar el objetivo propuesto. El gran número de estrategias existentes se pueden agrupar en tres categorías, a fin de volver manejable su uso: ESTRATEGIAS GENÉRICAS Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter4 , pone énfasis en la búsqueda de una ventaja competitiva defendible. El término ventaja competitiva, hace referencia a las características que posee el producto de una empresa y que derivan en una superioridad sobre los competidores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna5. Una ventaja competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado es decir el poder fijar un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa en la dimensión productividad, y lleva a tener costos más bajos. 3 Hiebing Roman y Cooper Scott, Cómo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, p. 89 Porter Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. 22a. reimpresión 5 Lambin Jean Jacques. Marketing Estratégico. 3 a. edición. p. 286 4 66 Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciación, las cuales evaluadas junto con la segmentación realizada por la empresa determinan tres Alcance competitivo estrategias, tal como se representa en el gráfico siguiente gráfico: Costo más bajo Carácter único Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque Enfoque (en costos) (en diferenciación) Objetivo amplio Objetivo limitado Ventaja competitiva Estrategias genéricas Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva. Estrategia de liderazgo en costos El énfasis de esta estrategia está en llegar a tener un costo unitario más bajo que el de los competidores, esto a su vez permite fijar precios más bajos y ganar participación en el mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja competitiva son las siguientes6: Economías de escala Experiencia Contracción del producto a su versión básica, diseños simplificados y elaborados en serie 6 Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p. 421 - 422 67 Control de suministros y mano de obra Ayudas gubernamentales Mejor localización Innovaciones en el proceso de producción Compra de competidores Reducción de estructura Integración y cooperación Estrategia de diferenciación Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades únicas que serán distinguidas y valoradas por los compradores, esta estrategia está relacionada con la estructura de mercado denominada competencia monopolística, donde los elementos únicos en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa puede diferenciarse desde diversas dimensiones7: Producto: Características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, diseño, etc. Servicios: Entrega, instalación, capacitación, reparación, etc. Personal: Competencia, cortesía, credibilidad, rapidez de respuesta, confiabilidad, etc. Imagen: Símbolo, atmósfera, acontecimientos, etc. Estrategia de enfoque Esta estrategia también recibe el nombre de estrategia del especialista y consiste en concentrar los esfuerzos de la empresa en satisfacer las necesidades de una parte del mercado y no en la totalidad del mismo. Una vez seleccionados los segmentos del mercado a ser 7 Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 295 68 atendidos, la empresa deberá elegir si aplicar a su mercado objetivo el liderazgo en costos o la diferenciación. Cada una de estas estrategias generan protecciones frente a las cinco fuerzas competitivas (competidores, sustitutos, nuevos ingresos, proveedores y compradores), pero también existen riesgos detrás de cada estrategia. Las protecciones y los riesgos se resumen en la siguiente tabla: Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque Protección frente a: Competidores Puede resistir mejor una Transforma a la oferta guerra de precios de la empresa en única, aumenta la lealtad. Nuevos ingresos Tendrían que Tendrían que superar la enfrentarse a un precio lealtad bajo establecida hacia la empresa y las características únicas. Proveedores El costo bajo permite Un precio alto y mayor absorber mejor los rentabilidad permite incrementos de precio absorber incrementos del proveedor Compradores No podrán exigir Por los elementos reducciones muy por diferenciadores debajo opciones de las otras vuelven se menos sensibles al precio y son más leales. 69 Sustitutos Tendrían que Tendrían que remontar enfrentarse a un precio la lealtad establecida y bajo. las características únicas. Liderazgo en costos Riesgos de la estrategia Cambios El Enfoque elemento La especialización tecnológicos diferenciador del producto lleva a Excesiva puede demandar precios diferencia elevados atención muy costo en una perjuicio de los excesiva de precios Disminución cambios en Imitaciones diferencias entre el en el mercado Diferenciación el Inflación. Cambios en mercado el y de sus segmentos mercado Fraccionamientos de los segmentos atendidos. Protecciones y riesgos de las estrategias genéricas Fuente: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 338 – 340 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integración y por diversificación Estrategias de crecimiento intensivo Estas estrategias buscan lograr un crecimiento, explotando de mejor manera ya sea los productos o los mercados de la empresa. El gráfico siguiente representa 3 posibilidades de crecimiento intensivo. 70 Productos actuales Productos nuevos Mercados actuales Penetración de mercados Desarrollo de productos Mercados nuevos Desarrollo de mercados Estrategia de penetración de mercados Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, esta estrategia puede ser lograda de diversos modos8: • Desarrollar la demanda primaria.- Así se incrementaría el mercado total, puede lograrse si los compradores utilizan con más frecuencia el producto, consumen más por ocasión o si se encuentra nuevas formas de uso. • Aumentar la cuota de mercado.- Bajo esta modalidad se incrementaría las ventas atrayendo clientes de la competencia, puede lograrse con mejoras al producto o servicios, reducciones de precio, mejoramiento de la distribución, promociones, etc. • Adquisición de mercados.- Puede implementarse ya sea por la compra de un competidor o la fusión. 8 Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 341 - 342 71 Estrategia de desarrollo de mercados Bajo esta estrategia la empresa buscará vender sus productos actuales en nuevos mercados, esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras: • Buscar nuevos segmentos • Implementar nuevas formas de distribución • Ampliar la cobertura geográfica a nuevas zonas. Estrategia de desarrollo de productos Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados. Esta estrategia puede llevarse a cabo de las siguientes maneras: • Añadir características tangibles o intangibles al producto • Ampliar la gama de productos • Rejuvenecer las líneas de productos • Mejorar la calidad de los productos Estrategias de integración Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes, de los proveedores o de los competidores. • Integración vertical hacia arriba.- Bajo esta estrategia la empresa asume las actividades de sus proveedores, generalmente se produce por el deseo de la empresa de asegurar una fuente de aprovisionamiento crucial, o para garantizar calidad o acceder a una tecnología de valor estratégico. 72 • Integración vertical hacia abajo.- Una empresa que sigue esta estrategia asume actividades que le acercan al consumidor y está orientada al control de las tareas de distribución, otra razón es buscar la cercanía con el cliente final para su mejor conocimiento. • Integración horizontal.- Esta estrategia consiste en la adquisición de un competidor, ya sea por la importancia del tamaño para competir, para añadir nuevos productos, para acceder a nuevos mercados, etc. Estrategias de diversificación Esta es la estrategia más arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los límites de su sector industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos, puede ser de varios tipos: • Diversificación concéntrica.- En esta estrategia, la diversificación se realiza buscando obtener sinergia con las capacidades actuales, ya sea desde la perspectiva comercial o tecnológica. • Diversificación no relacionada.- En esta estrategia, la empresa incursiona en nuevos sectores sin relación con sus actividades actuales. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las diversas estrategias aquí consideradas, se relacionan con la participación de mercado de la empresa y determinan la existencia de líderes, retadores, seguidores y especialistas 9. La empresa con mayor participación de mercado en su sector es el líder, quienes está después son los retadores, los que buscan mayor participación de mercado y tratan de conseguirla atacando al líder, los seguidores tienen participaciones menores y buscan una convivencia 9 Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 382 73 pacífica, finalmente están los pequeños que se han especializado en nichos o pequeños segmentos de mercado. Estrategias del líder El líder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posición le lleva a considerar diversas estrategias a fin de mantenerse siendo el primero. • Expansión de la demanda primaria.- El líder buscará ampliar el tamaño del mercado total, esperando ser quien obtenga mayores beneficios. • Expansión de la participación de mercado.- Es una estrategia ofensiva y busca con una mayor participación el incremento de las utilidades actuales. • Defensa de la participación de mercado.- Esta defensa es permanente y se da frente a los ataques de los competidores. Estrategias del retador Lo que determina la posición de retador es tener una cuota inferior al líder y buscar atacarlo. • Ataque frontal.- Se caracteriza por ser un desafío directo contra el líder, atacando sus fortalezas, para ser exitoso se debe poseer recursos superiores. • Ataques laterales.- Se centran en los puntos débiles del líder, concentrando los recursos en ellos. Estrategias del seguidor Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armónica y para lograrlo, siguen al líder en sus decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en gran medida 74 en la imitación o la adaptación de los elementos de marketing del líder como el producto, el precio, la publicidad, etc. Estrategias del especialista Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequeña parte del mercado o nicho, donde las utilidades provienen de un margen más elevado por la adaptación, en lugar de un mayor volumen de ventas. Un nicho de mercado ideal debe poseer cinco características10: • Ser rentable gracias a su tamaño y poder de compra • Tener potencial de crecimiento • Ser poco atractivo para los competidores más fuertes • Corresponder a las habilidades y recursos de la empresa • Poder ser defendido frente al ataque de los competidores Las principales estrategias mencionadas en la sección 16.2 se resumen en el gráfico de abajo, el mismo consta de tres dimensiones, cada una de las cuales contiene una decisión importante que la empresa debe asumir y que hacen referencia a lo siguiente11: 10 11 • Comportamiento de la empresa con relación a los competidores • Ventaja competitiva buscada • Recursos destinados a la inversión • Recursos destinados a la inversión Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 404 Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418 75 Comportamiento en relación a los competidores Estrategia del líder Diversificación / integración Estrategia del retador Desarrollo del mercado Estrategia del seguidor Desarrollo del producto Penetración de mercados Estrategia del especialista Estrategia de bajo costo Recursos destinados a la inversión Estrategia de diferenciación Ventaja competitiva buscada Dimensiones de las decisiones estratégicas de marketing Fuente: Adaptado de: Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418 76 UNIDAD 4: ETAPA DE VALORACIÓN HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal. La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. Por ejemplo, cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientación al cliente en la situación de cada unidad organizativa. La Política de la Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad. La política empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente. La determinación e identificación de la voluntad y propósitos de las organizaciones empresariales y la adaptación de las empresas a los cambios que se producen en su entorno son cuestiones de indudable interés y actualidad en el ámbito de la administración de empresas. Dentro de los aspectos más importantes a considerar al momento de diseñar políticas empresariales tenemos los siguientes: 77 • La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento Preciso y con un control absoluto de la situación. • Las políticas deberían generar como primer producto: confianza. • Una buena política empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos. • Algunas acciones superan rápidamente a las directivas, las que tienen que ser revisadas y actualizadas periódicamente. • Las políticas no sólo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino principalmente generar confianza. • Las políticas son indispensables para una adecuada delegación de autoridad. • Las políticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo. • Las políticas deberían ser unificadoras. • Sin políticas no habrían bases ni sustentos para empezar. El primer paso para solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema existe. • Las políticas deben ser escritas y también se tiene que verificar que son comprendidas por todos. • Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa. • Las políticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa. • Las políticas son los criterios que deben regir en una empresa, • Una buena política es no empeñarse con quien no tiene nada que perder. • Una política es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros. • La democracia no funciona. Ni podrá funcionar, a menos que nosotros la pongamos en práctica. • ¡Alto a la contaminación ambiental! Es la forma en que los amantes de la naturaleza nos dicen: "así que te creías muy listo, con tu sistema de producción ¿no?". • Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prácticamente. • Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina como la súper especialización. • Debe fijarse una fecha en la cual toda política sea revisada. 78 • Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete válidamente la aplicación de las políticas. • Las políticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misión en absoluto. • El empresario debe reconocer la existencia de las políticas, de otra manera su dirección puede ser inadecuada. • Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo. • Las políticas se aplican en todo nivel empresarial. • Una buena política empresarial es vender productos o servicios con calidad tal, que logre siempre la satisfacción del cliente. A continuación algunos ejemplos de políticas empresariales: • La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes • Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad. • Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético. • Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad. • Los empleados deberán asistir a un curso de capacitación al momento de su contratación. • Las Facturas de contado serán pagadas en el momento de la entrega del producto. En caso de la Factura a Crédito, se entregará copia de la misma con la firma de recibido del cliente. • El plazo para el pago podrá considerarse vencido a partir del primer día después de la fecha de vencimiento especificada en la Factura. • El teleoperador deberá establecer una conversación amable, respetuosa y fluida con el fin de lograr la satisfacción y atracción del cliente. • La empresa se compromete a lograr la plena satisfacción del cliente, si no es así se le reembolsara su dinero sin cuestionamiento alguno. 79 • El producto llegara a las manos del cliente de 7 a 12 días hábiles después de realizar el pedido, si no se descontaran los gastos de envió. • Los empleados no podrán recibir visitas no laborales. • Nuestra empresa cumple con todos los estándares de calidad en la comunicación. • Si una llamada dura más de 2 minutos es obligación del teleoperador devolver la llamada • Es obligación del teleoperador saludar al cliente. • El vendedor deberá presentarse con el cliente. • En caso de ocurrir una falla técnica deberá reportarse inmediatamente al equipo de soporte técnico. • El operador recibirá comisiones según las ventas que realice. • El operador deberá utilizar un vocabulario serio con los clientes. • El empleado no se quedara con ningún dato personal de los clientes, estos son sólo para uso de la empresa. LOS PLANES DE ACCIÓN O POA’S Los planes de acción son los instrumentos mediante los cuales de diseñan las actividades que hacen efectivas las estrategias y trazan el camino hacia la consecución de los objetivos. Estos contienen en forma elemental: Las actividades, los responsables, el tiempo de ejecución, los recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de importancia para el cumplimiento total de la estrategia. A continuación se presenta el formato mediante el cual se construyen los planes de acción: Los Objetivos.- En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analítica, acorde con la fase filosófica de la planificación estratégica. Generalmente estos objetivos tienen que ver con los 4 elementos base de la consecución del éxito en una empresa, como son: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del crecimiento. 80 Las estrategias.- En las que se detalla el cómo lo vamos a hacer, es decir el medio con el cual se va a inferir en el entorno para modificar el comportamiento de los clientes internos o externos. Como se vio arriba, las estrategias pueden ser de distinta clase, dependiendo lógicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar tanto en el mercado como a nivel interno. Matriz de Resumen de Proyectos Estratégicos PLAN DE ACCIÓN AÑO OBJETIVO INSTITUCI ONAL PROYECTO OBJETIVO DEL PROYECTO ACTIVIDAD ALC DURA F. ANC CIÓN I. E F. T. RES P. IND RECURSO PRES . S UPUE ÉXI Hu Tecn TO man onol os ógica STO s 81 COSTO APROXIMADO FECHA DE INICIO FECHA FIN INDICADO R DE ÉXITO GLOBAL Fuente: Innovativa Transferencia Desarrollo Tecnológico. 82 OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIONES PLAN DE ACCION RESPONSABLES INDICADORES META CALENDARIO RECURSOS VALORACION Estrategia 1 Estrategia 2 Objetivo 1 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 1 Estrategia 2 Objetivo 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 1 Estrategia 2 Objetivo 3 Estrategia 3 Estrategia 4 100% 83 Las Acciones.- Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan en estrategias, es decir, en las acciones irán las actividades casi diarias mediante las cuales se va infiriendo en el entorno. Es importante que las acciones contribuyan a la estrategia y posteriormente al objetivo. Los responsables.- En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la actividad o a su vez el responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como responsables a todo un departamento o equipo de trabajo dependiendo del alcance de la estrategia y el objetivo. Los Indicadores.- Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el cual se va a ejecutar la posterior etapa de la planificación estratégica como es El Control. Los indicadores se deben expresar en términos cuantitativos o cualitativos con categorías determinadas, puesto que los indicadores mientras más precisos sean la medición del avance o resultados será más exacta. Las Metas.- Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo: Una meta puede ser lograr vender 10.000 vehículos en el próximo año y el resultado obtenido con el indicador es 5000 vehículos. De manera rápida podemos decir que el cumplimiento del indicador es del 50%. Por otro lado las metas tienen que estar en directa concordancia con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en el tiempo. Calendario.- Ninguna Actividad, estrategia u objetivo se puede alcanzar si no se determinan los plazos para hacerlo. Por ello es importante detallar en este campo los días o las fechas máximas en las cuales se habrá ejecutado tal o cual actividad y se haya cumplido el objetivo. 84 Recursos.- Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecnológicos y materiales. Dependiendo de la estrategia, habrá actividades que requieran más recursos que otros. Uno de los principales limitantes de la planificación estratégica deviene de los recursos. Puede estar todo diseñado y construido pero si no existen los recursos, todo el trabajo puede quedar inexistente. Valoración.- Es importante priorizar las actividades y saber cuáles son los factores o las variables que nos conducen al éxito y cuales son de menor importancia. Por ende el último campo del plan de acción o Plan Operativo tiene que ver con otorgarle una calificación en porcentaje, en relación con el cumplimiento total de todo el plan a cada uno de los objetivos y estrategias. Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de acción, los proyectos y por cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas, variables etc. ETAPA DE CONTROL La teoría nos proporciona distintas herramientas para el control de la planificación como tal. Algunas más complejas que otras. Sin embargo las que se hace alusión es este documento es la que está siendo más empleada por la mayoría de empresas, como es, el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral. El alineamiento es importante ya que todos los años, Balanced Scorecard Collaborative selecciona a algunas organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance Scorecard por la Ejecución de la Estrategia. Estas organizaciones han demostrado una exitosa implantación una de sus estrategias ha utilizado un sistema de gestión del desempeño basado en el BSC. 85 Según la encuesta Online la comparación con dos grupos: Los usuarios de alto beneficio dicen haber alcanzado resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permitió alcanzar solo resultados limitados. Clasificamos las prácticas de gestión de acuerdo con los cinco principios de gestión clave previamente identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia. • Movilizar el cambio a través del Liderazgo ejecutivo. • Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas estratégicos, los BSC, las metas y las iniciativas. • Alinear a la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administración con la Estrategia. • Hacer de la Estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación, comunicación, definición de metas, compensación por incentivos, y capacitación del personal. • Hacer de la Estrategia un proceso continuo: Integrar la estrategia en la planificación, el presupuesto, la generación de informes, y la revisión de gestión. La propuesta de valor de la Organización El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratégica de negocio muestra de que manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsados por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas y a la cultura. Financiera: ¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero? Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes? 86 De los procesos internos: ¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Del aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo alineamos a nuestros activos intangibles-las personas, los sistemas, la cultura; para mejorar los procesos críticos. Estas cuatro perspectivas están unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por ejemplo; un programa de formación para mejorar las habilidades de los empleados (perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio al cliente (perspectiva de los procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfacción y lealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes (perspectiva financiera). Balance Scorecard (BSC): Un sistema para Alinear la Estrategia y la estructura corporativas. Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas: Sinergias Financieras: • Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías. • Mantener procesos excelentes de control y Gobierno en organizaciones diversas. • Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unidades de negocios. • Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inversiones y proveedores. Sinergias del Cliente: • Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de punto de venta mayorista y minorista geográficamente dispersos. 87 • Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias o soluciones personalizadas. Sinergias de Procesos de Negocios: • Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades e negocios. • Lograr economías de escalas mediante la fabricación, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos. Sinergias del Aprendizaje y Crecimiento: • Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre múltiples unidades de negocios. • Aprovechar una tecnología común, como una plataforma de líder en la industria o un canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir. • Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes unidades del negocio. Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza un mapa estratégico y su BSC corporativos para enunciar la teoría de la organización: como hace la organización para generar valor adicionalmente mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructura jerárquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento. 88 Las compañías que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia puede ejecutarse con éxito. Al permitirnos documentar sus prácticas de gestión, hemos comprobado que la ejecución exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la estrategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión. (NORTON-KAPLAN: 2006:340). El choque entre la fuerza irresistible de identificar capacidades competitivas de largo alcance y objeto inamovible del modelo de contabilidad Financiera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: en el Cuadro de Mando Integral. El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuenta la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medida de los inductores de actuación futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación del crecimiento. El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejor su actuación futura. El CMI captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización. El Cuadro Integral como sistema de gestión. 89 El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores Financieros y no deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consciencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo procesos de gestión decisivos. 1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4.- Aumentar el feedback y formación estratégica. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su supuesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del. Capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y la medida de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad del negocio: 90 Entregar las propuestas del valor que atraerán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Perspectiva de formación y crecimiento: la formación del aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. (KAPLAN-NORTON: 2000:322). CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Cualquier empresa que quiera competir en los mercados modernos tiene que plantearse no solo construir desde afuera, sino también desde dentro. El cuadro de mando integral se divide de dos, el Cuadro de Mando Integral Personal y Comparativo. Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías cruciales de los resultados de la empresa. Dependiendo de las características de la empresa. Las perspectivas que más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo con Kaplan y Norton: 1.- Financiera: Sensatez Financiera. Aquí había que preguntarse cómo ven los accionistas la empresa y que significa para ellos. 2.- Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este `punto habría que plantearse como ven los clientes la empresa y que significa para ellos. 91 3.- Procesos Internos (perspectiva interna): Control de Procesos. Es el momento de plantearse como podemos controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y que procesos tenemos que superarnos para satisfacerlos continuamente. 4.- Conocimiento y Aprendizaje: habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa. Cabría preguntarse cómo puede la empresa seguir teniendo éxito en el futuro y como deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de nuestra visión. Como comunicar el Cuadro de Mando Integral La comunicación del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es necesario para despertar su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un compromiso amplio por otra `parte de tosa la empresa. Esto solo se puede lograr si todas las partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria para llevar a cabo la visión corporativa. Se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro, correcto, completo, estructurado, subsecuente, frecuente y, preferible cara a cara. Es importante que esta comunicación no se haga de forma inmediata o el mensaje se habrá olvidado para cuando hayan actualizados los objetivos del mensaje. El mensaje esencial ha de tratar sobre el CMIC y hay que utilizar los diagramas de causaefecto durante el proceso comunicativo. Igualmente hay que articular el CMIC con convicción y plasmar cada tarea, responsables y asignaciones de manera clara. Hay que indicar que está abierto al debate y que no; ejemplo; las perspectivas formuladas antes. Como alinear el Cuadro de mando Integral. Para poner esta visión estratégica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros de las unidades de negocio y de los equipos, así como los planes de actuación personal de los empleados. Bajo la supervisión del director de la unidad del negocio cada equipo determina su propio cuadro específico, que se sitúa en el mismo plano que el CMIC. (RAMPERSAD: 2005:218). 92 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son: Perspectiva Financiera. Perspectiva del cliente. Procesos Internos. Aprendizaje y crecimiento. En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la revolución de la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, merecía una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. 93 A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Suiza (1976), podemos afirmar que esta herramienta tiene su origen a mediados de siglo según Suiza, es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aun cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de 1948. El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI. El Cuadro de Mando es integral (según Kaplan y Norton), expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del control basado en otros indicadores, así como entre indicadores financieros y no financieros. El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplan y David Norton. Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento) El CMI es un instrumento que permite ofrecer 94 una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generar información de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo. Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma. Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocios, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecución. Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva. Perspectiva Financiera La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. 95 • Crecimiento • Sostenimiento • Cosecha Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado. Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dineros seguros e inmediatos. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. Perspectivas del cliente Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con 96 los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes: • Cuota de Mercado • Incremento de clientes • Retención o adquisición de clientes • Satisfacción del cliente • Rentabilidad del cliente Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son: • El tiempo • Calidad • Precios Perspectivas del proceso interno Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. 97 Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales. • El proceso de innovación • El proceso operativo • El servicio postventa Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. • Las capacidades de los empleados • La satisfacción del empleado • La retención del empleado • La productividad del empleado 98 • Las capacidades de los sistemas de información • La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones. Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización. Para la aplicación del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realización del mapa estratégico, el cual involucra las 4 perspectivas de la empresa. A continuación un ejemplo de mapa estratégico y un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral: 99 ANALISIS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Según L. Daft (2007) la teoría organizacional no es un conjunto de datos; es una forma de concebir a las organizaciones. La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona podría hacerlo. El centro de análisis para la teoría organizacional no es la persona individual, sino la organización misma. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia 100 del ser humano se vive con mayor incertidumbre. De los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", es lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. (McFarland, Senn, & Childress, 1996). Se define a la administración por objetivos (APO) como la participación de los directivos y empleados en la formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificación. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la consecución de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos generales de la organización. (Trujillo, Espino, & Barrientos, 2009) (Deulofeu Aymar, 2012). CALIDAD TOTAL Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, las empresas deben asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico del país en el cual se encuentran y colaborar con la economía internacional. Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad. 101 REINGENIERÍA Los primeros indicios de esta técnica se dieron a inicios de los años ochenta con unas pocas corporaciones norteamericanas quienes actuaron como pioneras empíricas de esta tendencia. En 1993, Michael Hammer y James Champy publican los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado, en un libro llamado Reingeniería. El libro tuvo un gran éxito literario vendiendo 1,7 millones en su primer año. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. “…no hay nada más ineficiente que mejorar un proceso que no debe existir” Peter Drucker Ese pensamiento de Drucker refleja muy bien la intencionalidad de la reingeniería, su nombre implica “re ingeniar”, “re hacer”, “re pensar” lo que se hace. La fuerza de la reingeniería proviene de cambios profundos a las acciones que se hacen en el presente, es decir, observar algunas consideraciones sustanciales: 1) Solo se puede hacer reingeniería de procesos existentes, no de procesos por iniciar; 2) Reingeniería de procesos no es igual a mejoramiento de procesos, o adecuaciones; 3) Los cambios que provoca la reingeniería son sustanciales en el proceso, en los recursos y/o en los resultados. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone una primera pregunta “¿Por qué?” para averiguar si “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?”. Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. 102 Una premisa sustancial dice que no son los productos sino los procesos los que provocan el éxito de las empresas, por eso hay que organizarse en torno al proceso, sin embargo, las empresas están organizadas verticalmente cuando los procesos se dan horizontalmente. Las operaciones fragmentadas hacen que quienes producen no se den cuenta de lo que pasa fuera de su jurisdicción o responsabilidad porque ha salido de su radio de acción o intervención. BENCHMARKING (COMPARACIÓN) Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (Morales, 2009). Se conoce como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. (Morales, 2009). Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más su proceso. Esta labor consistente en definir sistemáticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prácticas se denomina benchmarking. EMPOWERMENT O ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO) El empowerment también es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa. De esta manera, permiten que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y de sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional (Wilson, 1997). 103 Dentro del proceso de empowerment es muy importante generar una comunidad donde los individuos compartan una misma visión y filosofía que debe ser modelada y aplicada por el gerente. Una empresa debe ofrecer a sus empleados estabilidad y familiaridad que les motive a comprometerse con la empresa. Sin embargo, cuando los empleados se resisten al cambio esto puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar. (Johnson, 2002). OUTSOURCING (TERCERIZACIÓN) El Outsourcing es “la contracción de un proveedor de servicio que maneja completamente, delibera y opera uno o más procesos de las funciones de un cliente”; en otras palabras Outsourcing es la prestación de un servicio por un tercero el cual ejerce funciones de un cliente para satisfacer sus necesidades. (Gao, 2008). La contratación de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera de la organización, que participan indirectamente del negocio principal de la organización. Se trata de una negociación estratégica entre las partes donde desaparece la relación cliente proveedor para empezar a pensarse en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos. (Greaver, 1999). Podría decirse también que: “Outsourcing es una asociación estratégica con un especialista para la operación de procesos no esenciales pero críticos del negocio.” (Bellagarrigue de Vera, 2002). El Outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlos en la propia empresa. En realidad la tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a comprar bienes en lugar de fabricarlos en la propia planta de una fábrica, lo que en verdad se está tercerizando es la actividad o proceso de obtención, más que la cosa en sí; por ende, la tercerización tiene que ver con la elección de desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la empresa. 104 CONCESIÓN La concesión o denominado licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un período específico; a cambio, el licenciatario otorga una regalía al licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños y marcas registradas. Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido. Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o concesión en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difícilmente una persona bien sea física o jurídica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artículo y encargarse de su distribución y venta. La concesión es un acto administrativo público por medio del cual el Estado, llamado concedente, faculta al particular, llamado concesionario, para que administre y explote en su provecho, en forma regular y continua, pero por tiempo determinado, bienes del dominio público o servicios públicos, en vista de satisfacer un interés colectivo, mediante una ley preconcebida y un contrato formulado entre las partes. COACHING (ENTRENAMIENTO) El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia 105 esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol son los valores. (Arroyo Tovar, 2012, pág. 219). DOWNSIZING (REDUCCIÓN) La competitividad indujo a las organizaciones a tomar una serie de medidas que me permitan mejorar su comunicación interna, tomar decisiones de forma más rápida, precisa, económica, orientar las sinergias internas, ágilmente ajustar procedimientos internos, aumentar la productividad, reducir costos especialmente fijos y de esta forma priorizar su enfoque más en las preferencias del cliente, antes que en las necesidades de la empresa como ente productor; este conjunto de medidas se dio por llamarla Downsizing “achicamiento, hacerse más pequeño, reducirse en tamaño”. Esta técnica administrativa debió ser aplicada siguiendo los siguientes pasos: a) Planeamiento: definición de los resultados que se querían con su aplicación, incluyendo análisis de costos, evaluación de indicadores de desempeño, análisis del valor agregado, eliminación de posiciones, reducción de niveles jerárquicos, simplificación de la estructura, análisis del desempeño del personal. b) Elaboración de principios básicos: Determinación de algunas políticas guías para la implementación. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores). 106 c) Recolección de información: Identificación de los puntos críticos sobre los que se intervendría y esperaba resultados. d) Identificación de oportunidades: definición de las opciones reales existentes para la reducción del tamaño de la empresa en áreas o puntos críticos. En algunas ocasiones incluían técnicas como la tercerización de procesos o recursos. e) Planeamiento de mejoras: Definición específica de las mejoras en los ámbitos de la aplicación. Esta puede ser una de las fases más complejas y delicadas en la aplicación de la técnica, e implica: diseño del proceso de administración del cambio (se debe diseñar y ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, definiendo un adecuado escenario de trabajo); duración del downsizing (si se efectúa para alcanzar costos competitivos, la duración estará determinada por dicho propósito; determinar una política de despidos masivos (debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas de dentro del personal; plantear estrategias para enfrentar el síndrome de los sobrevivientes (la moral del personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la organización). f) Ejecución. La ejecución no es un proceso sencillo, suele tratar con alta resistencia al cambio, generalmente con negociaciones intensas con personas, sindicatos, resistencias de clientes, proveedores y colegas de las empresas, por ello demanda de alta planificación, comunicación, persistencia y liderazgo para hacer frente al cambio. (Cross, 2004). JOINT VENTURE (EMPRESA CONJUNTA) Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Un joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, “juntarse para una aventura”, 107 “aventura conjunta” o “aventura en conjunto”. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado; se utilizan, por ejemplo, términos como “alianza estratégica” y “alianza comercial”, o incluso el propio término en inglés. El joint venture también es conocido como “riesgo compartido”, donde dos o más empresas unen sus habilidades o recursos para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo. Cabe mencionar que estas mantienen su autonomía y estratégicamente pueden seguir con sus autonomías, asumiendo los riesgos con exclusividad por la materia por la que emprendieron la empresa. El objetivo de una “empresa conjunta” puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en alguno o algunos de los diferentes eslabones de la cadena de un producto. Como características se tienen que se lo define para un tiempo limitado, a la espera de obtener beneficios económicos para su mantención y desarrollo. FRANQUICIA La franquicia es un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, que se vinculan entre sí por un contrato mediante el cual una de ellas, la empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración económica el derecho a utilizar su marca comercial y su “saber hacer”. La franquicia es el permiso que le otorga a alguien los derechos para explotar un producto, una marca o una actividad. Esta concesión la puede dar una compañía a uno o más individuos en un área específica. Al adquirir la franquicia, la persona puede explotarla comercialmente pero respetando una serie de términos y condiciones. Con la franquicia se beneficia quien es franquiciado porque cuenta con un negocio que suele ser reconocido por los consumidores y el franquiciante porque aumenta su 108 presencia en nuevos mercados asegurando su imagen, buen nombre, su estilo de productos y servicios. El principio radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de productos y servicios en todas sus sucursales. ¡FELICITACIONES Y ÉXITOS EN SU CARRERA! 109
