i UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA COORDINACIÓN DE

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
INCIDENCIA DEL DESEMPEÑO GERENCIAL DEL DIRECTOR EN EL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
NACIONAL“PAPARO” EN EL MUNICIPIO PÁEZ DEL
ESTADO MIRANDA
Autora: Luisaida Marrón
Tutora: MSc. Emily Noda
Caracas, 31 de Enero de 2015
i
INDICE GENERAL
pp.
VEREDICTO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRÁFICOS
RESUMEN
iii
iv
v
vi
viii
ix
x
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO
EL PROBLEMA
II
3
Planteamiento del problema
Objetivos de la Investigación
General
Específicos
Justificación
MARCO REFERENCIAL
3
9
9
10
10
12
Antecedentes de la Investigación
Bases Referenciales
Gerencia
Rol del Gerente
Gerencia Educativa
Características del Gerente
El director y los Roles Gerenciales
Funciones Gerenciales
Evaluación y Calidad en la Institución Educativa
Clima Organizacional
Características del Clima Organizacional
El Clima organización en la Administración Educativa
Bases Legales
Reseña Institucional
12
14
14
16
18
20
23
24
26
28
29
33
34
36
ii
III MARCO METODOLÓGICO
39
Tipo de Investigación
Diseño de Investigación
Sistema de Variables
Población y muestra
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Procedimientos y Análisis de la Información
Fases o Etapas de la Investigación
39
40
41
43
44
45
48
49
IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Análisis de Resultados
50
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
71
72
REFERENCIAS
74
ANEXOS
77
A.
B.
C.
D.
Cuestionario Directivo
Cuestionario Docente
Modelo de Validación de Instrumentos
Constancia de Validación de Instrumento
iii
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
pp
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Funciones del Clima Organizacional
Definición de Variables
Operacionalización de Variables
Población y Muestra
Resultados de Validación de Instrumentos
Escala de Valores de Confiabilidad de Alpha de Cronbach
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Planificación
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Organización
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Dirección
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Coordinación
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Control
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Identidad, Indicador:
Espíritu de Motivación
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Identidad, Indicador:
Sentido de Pertenencia
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Estilo de Liderazgo,
Indicador: Autocrático
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Estilo de Liderazgo,
Indicador: Liberal
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Estilo de Liderazgo,
Indicador: Democrático
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Comunicación
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Relaciones Interpersonales
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Toma de Decisiones
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Trabajo en Equipo
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Capacitación
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Creatividad
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Organización del
Contexto, Indicador: Estructura Física
iv
32
41
43
44
46
47
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
24
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Organización del
Contexto, Indicador: Servicios Esenciales
68
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO
pp
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Planificación
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Organización
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Dirección
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Coordinación
Variable: Desempeño Gerencial. Dimensión: Gestión Administrativa,
Indicador: Control
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Identidad, Indicador:
Espíritu de Motivación
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Identidad, Indicador:
Sentido de Pertenencia
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Estilo de Liderazgo,
Indicador: Autocrático
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Estilo de Liderazgo,
Indicador: Liberal
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Estilo de Liderazgo,
Indicador: Democrático
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Comunicación
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Relaciones Interpersonales
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Toma de Decisiones
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Trabajo en Equipo
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Capacitación
Variable:
Clima
Organizacional.
Dimensión:
Desarrollo
Organizacional, Indicador: Creatividad
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Organización del
Contexto, Indicador: Estructura Física
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Organización del
Contexto, Indicador: Servicios Esenciales
Variable: Clima Organizacional. Dimensión: Organización del
Contexto, Indicador: Materiales y Equipos
v
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
NIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
INCIDENCIA DEL DESEMPEÑO GERENCIAL DEL DIRECTOR EN EL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL
“PAPARO” EN EL MUNICIPIO PÁEZ DEL ESTADO MIRANDA
Autora: Luisaida Marrón
Tutora: MSc.Emily Noda
Fecha: Enero de 2015
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como propósito, analizar la incidencia del
desempeño gerencial en el clima organizacional de la Unidad Educativa
Nacional Paparo, ubicada en el Municipio Páez del estado Miranda. La
investigación se fundamentó en autores como: Alvarado (2005), Falcón
(2005), Pérez y Maldonado (2006), entre otros. Metodológicamente, el
trabajo se desarrolló como una investigación de tipo analítica, con un diseño
de campo, con el uso de técnicas, métodos y procedimientos acordes para el
desarrollo de la misma. La población censal estuvo conformada por cuatro
(4) directivos y veintiséis (26) docentes. La técnica para la recolección de los
datos fue la encuesta y el instrumento un cuestionario estructurado con una
escala tipo lickert. La validez se realizó por juicio de expertos, quienes
dieron recomendaciones para la redacción final de los ítems y la confiabilidad
se obtuvo a través de la aplicación del Coeficiente de Alfa de Cronbach, el
cual generó un índice de 0,952 que lo hizo altamente confiable. Los
resultados confirmaron que el clima organizacional detectado podría
catalogarse como poco ideal para el óptimo desarrollo de los procesos que
determinan la productividad del personal y, en definitiva, de todo el sistema
escolar de la Unidad Educativa Nacional “Paparo”. Así mismo, se
recomendó, al personal directivo incluir periódicamente una evaluación del
clima organizacional, con el fin de iniciar la organización de un proceso de
cambio con la participación de todos sus miembros; así como ofrecer al
personal docente ambientes sumamente motivadores y participativos a
manera de lograr un equipo activo dentro de ella y así poder alcanzar índices
de eficacia y una alta productividad.
Descriptores: Desempeño Gerencial – Clima Organizacional
vi
0
INTRODUCCIÓN
Ante los diferentes procesos que se desarrollan en una institución
educativa, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio, hacia un
clima armónico que involucre a todos los elementos de la misma hacia el
éxito. Por ello, las nuevas realidades del entorno escolar, van dejando de
lado la idea de las organizaciones tradicionales y rígidas, dando paso a una
gerencia más participativa, donde todos lo miembros de la institución escolar
se integren para un mejor aprovechamiento del quehacer educativo.
Atendiendo a las nuevas tendencias organizacionales, el gerente
estimulará la formación de grupos o equipos de trabajo con un propósito
común alrededor de los procesos centrales con metas y objetivos
específicos. De allí que en las organizaciones educativas, tanto el gerente
como el resto del personal tienen que entrenarse en saber elegir las mejores
decisiones para resolver problemas y avanzar, cada vez que sea necesario.
El gerente educativo, debe coordinar acciones con los actores
escolares a manera de promover un clima organizacional que refleje la
interacción entre el personal y el desarrollo del trabajo en equipo, en un
ambiente armónico. De allí que el presente trabajo está orientado a analizar
la incidencia del desempeño gerencial del director en el clima organizacional
de la Unidad Educativa Nacional Paparo en el Municipio Páez del estado
Miranda.
Es importante destacar que el término gerencia, constituye uno de los
aspectos más relevantes del proceso educativo, debido a la gran labor que
realiza el director; además, este debe
poseer competencias para guiar
efectivamente al recurso humano hacia un eficaz desempeño de sus
funciones. Es así que las personas que asumen el desempeño gerencial son
los responsables de coordinar las actividades de planificación, organización,
1
dirección y control, que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas.
La situación problemática por la cual surge la investigación, se
determina por la ausencia de un clima organizacional que invite a participar y
a reflexionar sobre la labor que desempeñan en el entorno escolar, situación
que conduce a la limitada integración del grupo de docentes, la poca
participación en la toma de decisiones, el reducido trabajo en equipo y la
dificultad para establecer relaciones interpersonales y una comunicación
asertiva. Entre las posibles causas es de resaltar, el limitado desempeño del
gerente que conduce la institución educativa. Es así que el gerente educativo
debe poseer una preparación acorde para el desempeño de sus funciones y
las cuales debe desarrollar responsablemente en el campo educativo.
Según las características de la investigación, la misma se concibe
metodológicamente, de tipo analítica, bajo los parámetros de un diseño de
campo. Aspecto que integra técnicas, métodos y procedimientos propios del
análisis y la detección empírica de la situación en estudio.
El trabajo está conformado en capítulos: el capítulo I, está conformado
por el problema: planteamiento del problema, objetivos de la investigación:
general y específicos, justificación, alcances y limitaciones; en el capítulo II,
se presenta el marco teórico: antecedentes de la investigación, bases
teóricas, legales y glosario de términos; en el capítulo III, se presenta el
marco metodológico: tipo y diseño de investigación, fases o etapas de la
investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de
datos, validez y confiabilidad, procedimiento y análisis de los resultados; en
el capítulo IV, se presenta el Análisis de los Resultados; en el Capítulo V, las
Conclusiones y Recomendaciones. Por último las Referencias y los Anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Todos los actores de la sociedad están siendo influidos y presionados
de una u otra manera para el mejoramiento tanto personal como profesional,
a fin de promover un efecto positivo en el desempeño de sus funciones. En
este campo, la gerencia educativa pasa a desempeñar un papel
determinante dada la responsabilidad que le corresponde cumplir para el
buen funcionamiento de la institución educativa. Es así que las instituciones
educativas requieren de gerentes que estimulen el desempeño profesional
del personal a quien dirigen.
Al respecto Sánchez (2005), plantea que “El gerente es un elemento
clave en el éxito organizacional, contribuye con el crecimiento de la misma, lo
que le obliga a planear y actuar estratégicamente.” (p. 03). El director de una
institución educativa al propiciar el cambio, da lugar a un proceso de toma
de decisiones en lo conceptual, metodológico de planeación y en particular,
su incidencia en el proceso de dirección.
Actualmente, las organizaciones educativas se vuelven complejas por
la diversidad de procesos y cambios que en ellas confluyen. Cabe resaltar en
el éxito de estos procesos los principios de la gerencia moderna como
herramienta para enrumbar a la institución a la eficacia, y hacia la
competitividad.
En este sentido Silva (2005) plantea que:
3
La sociedad se encamina hacia una nueva era, una sociedad de
organizaciones, donde el recurso principal será el conocimiento.
La organización postmoderna, al parecer, será aquella que se
construye con las nuevas claves de estos nuevos tiempos: la
comunicación, la información, el conocimiento, los intangibles;
todo ello, aunado en la autorrealización humana y en la renovación
ética. (p. 54).
La gerencia educativa puede definirse como el proceso a través del
cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la institución
educativa y sus relaciones con el entorno, con miras a lograr los objetivos
organizacionales
mediante el trabajo de todos los miembros de la
comunidad a fin de ofrecer un servicio de calidad
Por consiguiente, el directivo al promocionar un liderazgo efectivo da
oportunidad al personal de participar de forma voluntaria
ya sea en la
planificación, la toma de decisiones y solución de problemas, para así
enrumbar al personal al logro de los objetivos de la organización. De allí que
en muchos casos, la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerente
le corresponde
desenvolverse como
administrador, supervisor, entre otros. En tal sentido, Serna (2003) plantea
que:
La gerencia educativa puede definirse como el proceso a través
del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de
la institución educativa y sus relaciones con el entorno, con miras
a lograr los objetivos organizacionales mediante el trabajo de
todos los miembros de la comunidad a fin de ofrecer un servicio de
calidad. (p. 45).
Lo planteado en la cita anterior, refleja el deber ser de la gerencia; su
débil promoción por parte del director de las instituciones educativas
conduce a limitar la participación
de los docentes, reduce la toma de
decisiones en conjunto y demás consecuencias que genera la práctica de
una gerencia que coarta la participación de su personal.
4
Cabe considerar, por otra parte que las instituciones educativas son
organizaciones
y
están
conformadas
por
un
grupo
de
elementos
interrelacionados entre sí, tales como: la estructura organizacional, los
procesos que ocurren dentro de ella y la conducta de los grupos e individuos.
La interacción de los componentes antes mencionados produce patrones de
relaciones variados y específicos que encajan en lo que se ha denominado
clima laboral, entendido este como el ambiente interno de una organización
que no es físicamente palpable, pero que sí se siente.
Según refiere Goncalves (2004), “El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros.” (p. 20).
Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de
sus propias características, que presenta en cierto modo, la personalidad de
una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su
trabajo.
Por lo tanto la importancia de este enfoque reside en el hecho que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que él
tenga de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
de cada miembro con la organización. De ahí que Schneider y Hall, (citados
por Goncalves, 2004) afirman que “El clima organizacional refleja la
interacción entre las características personales y organizacionales.” (p.35).
Las personas que están dentro de la organización a través de la
percepción, evalúan e interpretan su entorno, se forman de el un modelo con
significado, en el cual participan y a la vez influye sobre el comportamiento
de ellos mismos.
Al respecto, Atman (2002) señala que “…esas conductas dentro del
ambiente laboral, no pueden verse de manera aislada, sino como producto o
5
respuesta a un conjunto de aspectos formales que existen en toda
organización y que son visibles, por cuanto se observan con facilidad.”
(p.34).
Con base a la mucha o poca información que se disponga la persona
se forma una imagen y tiende a tomar actitudes que reflejan como se siente,
en relación con lo que está viviendo dentro de la organización. En
consecuencia asume comportamientos coherentes con su percepción y crea
un ambiente laboral que puede ser de afinidad, cordialidad, cooperación pero
también puede ser de conflictos y de falta de identificación con los intereses
de la organización.
De esta manera, se presume que en toda organización existen
condiciones estructurales y procesos que ejercen influencia en la conducta
de sus miembros y que generan el ambiente interno donde se deben lograr
los objetivos de la organización y la de sus miembros. En este sentido, se
destacan los resultados del estudio realizados por George y Bishop (citados
por Firth, 2002), quienes refieren que:
La estructura organizacional (que incluye la división del trabajo,
los patrones de comunicación y los procedimientos) tiene gran
efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de
la organización. El grado en que la empresa sea mecánica o
burocrática influye en esa percepción, señalando, además, que
los sistemas educativos muy burocráticos (altamente
estructurados y centralizados) se veían como climas cerrados,
restrictivos. (p.33).
De los planteamientos estudiados se puede deducir que una buena
organización es indispensable en cualquier nivel administrativo ya que
permite el logro de los objetivos prefijados con menor esfuerzo y gasto,
igualmente los ahorros de energía serán notables, así como las fricciones y
contratiempos entre el personal se reducirán al mínimo. Permite por otra
parte, que cada miembro de la institución sepa con precisión las actividades
y funciones que va a desarrollar, permitiéndole trabajar con eficiencia, lo que
6
redunda en simplificar o eliminar las confusiones e incomprensiones en
relación con el trabajo que a cada quien le corresponde cumplir.
Las instituciones educativas se caracterizan por sus constantes
cambios,
que demanda que la gerencia esté atenta el comportamiento
organizacional y tome las estrategias necesarias para poder subsistir. Ante
este escenario es importante mantener un buen clima organizacional, que
pueda optimizar la productividad, calidad, sentido de pertenencia y el
desarrollo profesional de los docentes y demás miembros de la institución
educativa.
En este sentido, Eslava (2010 plantea que:
El clima organizacional en las instituciones educativas presenta
inestabilidad debido a las siguientes razones: Poco desarrollo del
capital intelectual de su recurso humano, carencia de planes,
cursos y adiestramiento que desarrollen el talento de las personas
y contribuyan con conocimientos actualizados a realizar las
actividades de mejor manera en la organización; no se realizan
reconocimientos al personal donde se premie el esfuerzo,
dedicación e innovación en su trabajo, punto de importancia para
la motivación del personal en la escuela, para crear sentido de
pertenencia; estructuras administrativas jerarquizadas, pocos
flexibles; falta de integración de equipos de trabajo; baja
delegación lo cual no fortalece el trabajo de equipos y el liderazgo
de los docentes para innovar y ser más creativos, entre otros
aspectos. (p. 78).
Las instituciones educativas del estado Miranda no escapan a esta
realidad, y muy especialmente las ubicadas en el Municipio Páez, donde los
gerentes son designados o seleccionados por su filiación política sin tomar
en cuenta su bagaje de conocimientos y experiencia gerencial. En este orden
de ideas se ha determinado según Valderrama (2004) que
El docente a pesar de tener muy presente la fundamentación
teórica en su práctica profesional y en su rol gerencial, cuando
aplica la gerencia no emplea lo que estima la teoría, sino que
continua aplicando criterios errados de gerencia los cuales
7
aportan poca solución a las problemáticas de las instituciones. (p.
56).
Todo lo anterior afecta la cultura organizacional y su proyección hacia
el futuro. De igual manera, se refleja en el quehacer diario que la dirección
institucional no realiza estrategias de seguimiento y control de lo planificado,
coartando el desarrollo de una gestión progresiva de las funciones técnicas y
administrativas correspondientes, lo que lleva a desarrollar una gerencia con
poca capacidad de decisión ante situaciones que se presentan a
consecuencia de los cambios que ocurren en el entorno institucional.
Es importante destacar que para lograr un sistema educativo eficiente,
donde sea evidente el logro de los objetivos y metas que se fija la institución,
los directivos deben convertirse en agentes de cambio, para garantizar el
cumplimiento de las políticas educativas. Al respecto López (2010) plantea
que:
La tarea principal del director es estimular el perfeccionamiento
cultural y profesional del personal que dirige, a fin de mejorar el
proceso de enseñanza que se imparte en las escuelas y elevar el
nivel de eficiencia en los planteles educativos. (p. 36).
El director debe actuar con una visión en constante cambio en el
campo que labora, sobre todo el proceso educativo y sus diferentes
elementos: institución, programas, aprendizajes, profesionales, comunidades
y otros. Estos elementos le exigen al director conocer profundamente la
situación en la cual se lleva a cabo el proceso educativo, exigiendo analizar
sus funciones y evaluar los objetivos que se pretenden lograr, para alcanzar
el perfeccionamiento previsto mediante la dirección.
La situación problemática por la cual surge la investigación,
se
determina por la ausencia en la Unidad Educativa Nacional Paparo, de un
clima organizacional que invite tanto a directivos como a docentes, a
participar y a reflexionar sobre la labor que desempeñan en el entorno
8
escolar, situación que conduce a la limitada integración del grupo de
docentes, la poca participación en la toma de decisiones, el reducido trabajo
en equipo y la dificultad para establecer buenas relaciones y una
comunicación efectiva. De toda esta realidad, se destaca entre sus posibles
causas, el limitado desempeño
del gerente que conduce la institución
educativa. Es así que el gerente educativo debe poseer una preparación
acorde
con
las
responsabilidades
gerenciales
que
le
corresponde
desempeñar en la organización.
La situación antes expuesta, dificulta el buen desarrollo de la práctica
educativa que se imparte en la Unidad Educativa Nacional “Paparo”. En
virtud de ello, surge
la presente investigación la cual está orientada a
analizar la incidencia del desempeño gerencial del director en el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo.
A continuación, se presentan las interrogantes que permitirán guiar el
desarrollo de la temática en estudio, éstas son:
¿Cómo es el desempeño gerencial
del director
de la Unidad
Educativa Nacional Paparo en el desarrollo de sus funciones?
¿Cuáles son las características del clima organizacional de la Unidad
Educativa Nacional Paparo?
¿De que manera incide el desempeño del director en el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la incidencia del desempeño gerencial del director en el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo en el Municipio Páez
del estado Miranda.
9
Objetivos Específicos
- Describir el desempeño gerencial
del director
de la Unidad
Educativa Nacional Paparo, en el desarrollo de sus funciones.
-Caracterizar el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional
Paparo.
- Determinar la incidencia del desempeño gerencial del director en el
clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo.
Justificación
Las
instituciones
educativas
necesitan
gerentes
actualizados,
dinámicos y comprometidos con la razón de ser de la organización a la cual
pertenecen, por lo tanto, la práctica de la gerencia de manera innovadora
busca dar respuestas a las exigencias de la organización en la cual están
inmersos. El directo, ante la realidad educativa, le corresponde estar a la par
de la cultura organizacional competitiva, basada en el ejercicio de un
liderazgo efectivo que lo conducirá a proyectar las acciones en beneficio de
la institución educativa. Por ello el presente trabajo está orientado a analizar
la incidencia del desempeño gerencial del director en el clima organizacional
en la Unidad Educativa Nacional Paparo, ubicada en el Municipio Páez del
estado Miranda.
Las
instituciones
educativas
necesitan
gerentes
actualizados,
dinámicos y comprometidos con la razón de ser de la organización a la cual
pertenecen, por lo tanto, la práctica de la gerencia de manera innovadora
busca dar respuestas a las exigencias de la organización en la cual están
inmersos, debe además, ayudar a su personal a que ejerciten sus
potencialidades hasta el máximo de su capacidad y conducirlo a mejorar las
actividades relacionadas con la moral, el mejoramiento de las relaciones
10
humanas, el perfeccionamiento del docente durante la realización de sus
funciones,
Para el logro de estos cambios, el directivo debe adquirir
competencias
en
el
manejo
de
los
procesos
administrativos
y
organizacionales de una institución educativa, a fin de lograr la buena
marcha, hacia un clima organizacional donde todos los miembros participen
activamente en el proceso educativo. Se requiere entonces, de un directivo
con capacidades gerenciales, a fin de ayudar a los docentes a mejorar la
calidad de los aprendizajes y promover construcciones significativas que
propicien la negociación, la exploración y construcción hacia el nuevo modelo
de institución educativa que requiere el país.
La investigación beneficiará al personal directivo, porque podrán
fomentar los conocimientos sobre los roles y funciones gerenciales
y su
efecto en el clima organizacional; al personal docente, porque podrá contar
con un personal directivo capacitado que lo oriente, apoye y guíe en el
desempeño de la labor que realizan en la institución; a los estudiantes y a la
institución en general, porque mejorará la calidad del proceso pedagógico
que se imparte. El trabajo podrá apoyar futuras investigaciones relacionadas
con la temática en estudio, sobre los roles gerenciales y su efecto en el clima
organizacional.
Limitaciones
Durante el desarrollo de la presente investigación, las dificultades
estuvieron dadas por la poca disposición y tiempo del personal directivo y
docentes para participar en la encuesta, además Alcances
Alcances
El presente estudio está orientado a analizar la incidencia del
desempeño gerencial del director en el clima organizacional de la Unidad
11
Educativa “Paparo” en el Municipio Páez del Estado Miranda. El desarrollo de
las distintas fases de la investigación permitirá establecer una posible
realidad la cual será condicionada con la aplicación de técnicas en procesos
posteriores.
La investigación se llevará a cabo en la Unidad Escolar referida, la
cual cuenta con 26 docentes y 4 directivos. Y quienes dieron su opinión
respecto a interrogantes formuladas, logrando así establecer conclusiones y
recomendaciones finales.
Otro aspecto significativo es el cumulo de información referida al tema
propuesto lo cual dará a la participante la facultad para analizar y emprender
posibles alternativas para mejorar la situación planteada.
Delimitación
La investigación se desarrolla a partir de información correspondiente
a un espacio educativo, en este caso la Unidad Educativa Nacional Paparo,
en el Municipio Páez del Estado Miranda. Respecto al tiempo dedicado a la
investigación, la misma se desarrolló en semestres consecutivos hasta su
culminación, en el periodo escolar 2014 – 2015 respectivamente.
12
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentan algunos trabajos de investigación que
servirán de antecedentes a la investigación por estar relacionados con el
tema en estudio, entre ellos se tiene:
Suárez (2009) realizó un trabajo de grado en la Universidad Santa
María, para optar al grado de Magister en Administración de la Educación,
titulado: La comunicación, principal integrador del clima organizacional en las
Escuelas de Educación Básica en Venezuela. Se plantea el estudio de la
comunicación como principal integrador del clima organizacional en las
instituciones de Educación Básica. Para tal fin, el objetivo de la investigación
se orientó a determinar el proceso de
comunicación como principal
integrador del clima organizacional en las Escuelas de Educación Básica en
Venezuela. La investigación se desarrolló como un estudio analítico, de
campo. De acuerdo al análisis de datos, se concluyó que existe cierta
discrepancia entre la opinión de los directores y docentes con respecto a la
comunicación en el clima organizacional. Para los directores se desarrolla un
proceso de comunicación efectiva, mientras que los docentes afirmaron todo
lo contrario; básicamente, coincidieron en que las comunicaciones verbales y
no verbales que circulan entre el personal se distorsionan, es evidente que
las comunicaciones no son efectivas. Por ende no contribuye con el clima
organizacional de las escuelas en estudio. Se recomendó a los directores
mejorar su actuación en el proceso comunicacional y estar preparados para
13
desempeñar su rol debidamente y alcanzar una comunicación efectiva a
través de talleres de sensibilización, cursos sobre el proceso de
comunicación y sus implicaciones en el clima organizacional. De tal forma,
que el personal adquiera los conocimientos, habilidades y destrezas en este
tópico que le permitan manejar la comunicación como elemento básico en el
clima institucional.
La investigación anterior da un aporte al presente trabajo sobre la
incidencia del desempeño gerencial del director en el clima organizacional ya
que se estudian los elementos fundamentales para el funcionamiento de las
instituciones educativas, destacando la relación existente en la importancia
que tiene la comunicación como principal integrador del clima organizacional
en las instituciones educativas.
Así mismo, Pérez y Maldonado ((2010) realizaron un trabajo de grado
en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, titulado: Clima
organizacional y gerencia: Inductores del cambio organizacional. Como
objetivo general se planteó, analizar el clima organizacional y la gerencia en
el contexto de los cambios organizacionales. El trabajo se presenta con
técnicas y procedimientos del tipo de estudio analítico, bajo los parámetros
del diseño de campo, donde se describen experiencias de trabajo con
organizaciones que muestran el resultado de evaluaciones del clima, en las
cuales se evidencia la influencia de la acción gerencial sobre la calidad del
clima organizacional. Se concluyó que la gestión del clima deberá realizarse
con mayor empeño, si se desea emprender un proceso de cambio. Partiendo
de la premisa que ser promotor de cambios es un rol gerencial, cuyo éxito en
el desempeño estará determinado por la calidad del clima organizacional.
El trabajo precedente se relaciona con la temática planteada ya que
refleja la necesidad de que en las prácticas laborales estén dirigidas a crear
un clima o atmosfera efectiva, que facilite los procesos de desarrollo del
personal y su adaptación en los diferentes escenarios educativos.
14
Entre otros, Mosquera (2011) realizó un trabajo
de grado en la
Universidad Bicentenaria de Aragua, para optar al título de Magister en
Educación, Mención Planificación Educativa, el cual lleva por titulo: Actitud
del docente de aula ante la cultura organizacional de la Unidad Educativa La
Glorieta,
en Valencia. Estado Carabobo. La investigación
objetivo general determinar la actitud
planteó como
del docente ante la cultura
organizacional de la Unidad Educativa La Glorieta, en Valencia. Estado
Carabobo. El trabajo se desarrollo como una investigación de campo y
descriptiva. El autor concluyó que la comunidad debe involucrarse
conjuntamente con la institución y así crear su propia estructura
organizacional donde se incluyan los estilos de gerencia y desempeño de
todo el personal. Así mismo, se recomendó: que el directivo y el docente
deben tener actitudes positivas, tomando el cuenta el sentido de pertenencia
a manera de mantener una cultura donde los roles asumidos den como
resultados, trabajos de calidad donde el desempeño del docente se de sin
dificultades.
De allí que el trabajo anterior da apoyo al tema en estudio al abordar
la actitud del docente en el entorno institucional y en el aula, y como este
proceso influye en la cultura organizacional.
Bases Referenciales
Gerencia
El gerente de una institución educativa efectúa actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus
recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,
comúnmente relacionados con beneficios económicos. De esta forma, un
gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una
15
organización con el fin de conseguir un buen funcionamiento de la misma.
(De Lourdes, 2000).
El gerente es el
miembro principal de la institución. La acción
organizacional de una institución educativa no existe sin autores, que es el
personal que toma las decisiones para el futuro de la institución. De Lourdes
(2000), plantea que el gerente debe cumplir con las siguientes funciones:
-Es responsable de la determinación de los objetivos de la empresa y
los medios necesarios para lograrlos.
-Marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la
empresa y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura.
-Coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y
revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a
imprevistos externos a la empresa.
-Dirige a las personas que son los actores y colaboradores de la
empresa.
-Dirige a la organización de las personas o sea, la estructura de la
empresa. Organiza, codifica y jerarquiza el trabajo de los actores de la
empresa según la estructura que dictan las reglas del juego; es decir, asigna
los límites de responsabilidad y de autoridad de cada uno.
-Es responsable de la estrategia de la empresa que es el conjunto de
relaciones entre el medio ambiente interno y medio externo de la empresa.
Esta triple dimensión del campo de acción del gerente general (personal,
estructuras, estrategias), requiere que éste sea también planeador –
estratega, organizador y líder.
Para Etling (2004), El director debe cumplir las siguientes funciones:
-Es una persona cuya acción, se encamina a modificar el medio, a las
relaciones entre la institución y su entorno. Tiene la habilidad de fijarse
objetivos realistas y alcanzarlos con los medios más económicos para lograr
el éxito.
16
-Debe ser a la vez estratega para la empresa y estratega para sí
mismo; y así se esforzará por obtener la cooperación de los actores de la
empresa en su estrategia y para lograrlo debe manipular las personas
capaces de bloquear la estrategia a través de un juego de favores mutuos
que por un lado beneficien a la empresa y por otro refuercen el poder
personal del gerente general.
Así mismo, Etling (ob. cit) hace referencia al gerente general
organizador:
La labor del gerente general organizador va más allá de la búsqueda
de la mejor estructura para la estrategia planteada, sino que maneja un
conjunto de variables que se denominan esquema organizacional y
comprende: (a) La adopción de una estructura; (b) La definición de tareas; (c)
La adopción de un sistema de motivación y (d) La administración de sistemas
de información y de decisión.
El gerente general organizador debe ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia
de manera de que pueda asegurar un mejor desempeño.
En resumen, el gerente o directivo de una institución educativa es el
responsable del desempeño global de la organización y este desempeño
depende, al mismo tiempo de las estrategias que se establezca a corto,
mediano o largo plazo, del esquema organizacional que la conforma y de la
congruencia entre los dos.
Rol del Gerente
Es necesario destacar las funciones del gerente o director de una
institución educativa, y su capacidad de trabajo para fortalecer el sentido de
pertenencia en el personal docente que dirige. Para ello, debe motivar la
práctica y ejercitación de los valores para un proceso educativo armónico,
17
reflexivo, en vías de lograr la calidad. En este sentido, Izquierdo (2003)
plantea que el gerente estratega debe:
Tener una actitud extrovertida y abierta, ser prospectivo, prever los
futuros posibles, sustentar una sólida base de principios y valores
que sirvan de marco axiológico, pasar de acciones reactivas a
proactivas, desear y anticiparse a los cambios, lograr la
interrelación entre los componentes de la escuela, explorar la
complejidad de la realidad, profundizar en el diagnostico
estratégico, ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia donde se
dirige, propiciar una mayor participación, comprometiendo el
desarrollo individual y colectivo, concebir las funciones de la
dirección de forma integrada, construir una cultura estratégica
para dirigir al grupo de docentes de la escuela. (p. 124).
De allí que lo planteado anteriormente, refleja la actuación ideal del
director, lo ayuda a conducir su desempeño en vías de lograr la proyección
del sentido de pertenencia en el personal docente y por consiguiente, la
mejora de la institución escolar. En este orden de ideas, Guédez (2003)
plantea que dentro del marco de la ética y los valores, cabe destacar las
tendencias que se deben promover en el ámbito escolar, las cuales son:
- El tránsito de lo convencional a lo estratégico, dentro de la
aceptación convencional, el sujeto esta separado del objeto de reflexión,
mientras que en lo estratégico
el sujeto es parte del escenario que se
prefigura.
- Del énfasis de las ventajas comparativas: en este sentido,
se está
pasando al acento de las ventajas cooperativas. En este sentido general,
puede identificarse una interesante secuencia en donde las ventajas
comparativas, apoyadas en la posesión de recursos materiales y
económicos, son sustituidas por las ventajas competitivas, más inspiradas
en el conocimiento y en dominio tecnológico.
- De la gerencia de las instrucciones a la gerencia de los valores: se
refiere al desenvolvimiento gerencial
que muestra la evolución, primero
gerencia de instrucción (en donde el peso directivo y fiscalizador de las
18
ordenes prevalecía); segundo, la gerencia de los recursos (en la cual lo
importante era alcanzar el objetivo); tercero, la gerencia de los procesos
(que sostenía que el control de los procesos asegura la productividad de los
resultados); cuarto, la gerencia estratégica (subraya las acciones que deben
asumirse para controlar las amenazas y aprovechar las oportunidades) y por
último la gerencia visionaria o de los valores (la cual señala que el alcance
visionario y de la energía que proporcionan los valores, imponen la ruta más
adecuada ante los entornos actuales). (Guédez, 2003).
En este sentido, la gerencia visionaria de los valores va más allá de la
gerencia estratégica porque se enfatiza que, por encima de lo que hay que
hacer se impone el para qué hacerlo. Lo importante no es lo que se tiene y lo
que se sabe, sino lo que se hace con lo que se tiene y con lo que se sabe.
Las posibilidades de triunfo acompañan más al que más se adapta que al
más apto; además, el gerente o director debe asumir desafíos de fidelidad y
creatividad a partir del para qué y en función del qué hacer. En este sentido,
los valores se traducen en energías que impulsan los compromisos en el
personal docente.
Gerencia Educativa
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de
toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la
búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los
objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos
superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversión que
haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas. La tarea de mejorar la educación y de impulsar con práctica
adecuada, tiene un protagonista irremplazable y digno en el gerente
educativo.
19
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones,
así,
han
surgido
diversas
concepciones
y
conceptualizaciones. Según Serna (2003), la Gerencia "Es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional." (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados. De igual manera Guédez (2003)
plantea:
…Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel
de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de
personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan
entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17).
Desde la perspectiva educativa, Liendo (2002), precisa que la gerencia
es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual
debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y
tecnológicas.
Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los
objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal
forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman
una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además
de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera
que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas
institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva
técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y
los postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido
20
como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones
diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor
de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección,
fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de
funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la
tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación
del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los
objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con
resultados óptimos para la organización.
Para Liendo (2002), el propósito de la estructura de una organización,
es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo
tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles
asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la luz de las
capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles
gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica
seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para
satisfacer necesidades y deseos.
Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin
un riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor
desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y
normas establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre esta fase del
proceso gerencial, Silva (2005), expresa: "El gerente debe estar seguro de
que los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen
hacia las metas establecidas." (p. 13).
21
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación
del proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden
efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las
acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.
Características del Gerente
La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del
gerente condiciones y características básicas, Taylor (2002), señala:
Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio
emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente
capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo;
capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación
de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una
organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y
desempeñándose con un estilo profesional propio; su acción gerencial está
envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser
adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos,
experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras
tomando en consideración los recursos disponibles, las relaciones con otros
grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como líder
deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse,
brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse.
No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones
básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y
creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen así los
estilos gerenciales.
La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente
condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes
orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales,
22
dependen como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los
administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de
la organización. Esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir
las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan
las actividades.
Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del
proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organización
a su cargo. Estos estilos, Guédez (2003), los sintetiza en cuatro: uno
autocrático, otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico. El
estilo gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de
que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.
En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene
todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena
todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una
institución. No delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su personal;
simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia.
El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce
sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e
inflexible. Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa
todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los
controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus
superiores.
El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en
aquella acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar
pasar. Aquí se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito
desentendimiento de las acciones de seguimiento.
La gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito por Guédez
(2003), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de
dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier
sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas
23
alternativas se adopta según las condiciones de la persona supervisada y se
ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.
De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar algunos
de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la
gerencia debe convertirse en una acción transformacional, transaccional y
creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente
formador para favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del gerente está
en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para
favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el
gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una
madurez global que les acredite como sujetos de delegación y liberación.
Los méritos de la gerencia, supone la conveniencia de conocer al
personal y de retribuir los méritos que ellos conquisten. El gerente debe
evaluar a sus supervisados y establecer una apreciación de acuerdo a
criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad
de innovación, la identificación con la institución y las relaciones con sus
semejantes. A partir de esta visión global se podrán definir opciones
diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos.
Hay que reconocer a los más meritorios y estimular el mejoramiento de los
menos eficientes.
El gerente en consecuencia, debe estar muy pendiente de esta
situación, sobre todo si se toma en cuenta que ese individuo debe
relacionarse con otros en la organización. El éxito de la empresa u
organización depende de la relación armoniosa de sus integrantes. Por
último, la creatividad de la gerencia significa que ella no puede condicionarse
a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a normas inflexibles. Sobre
todo debe prevalecer la acción creadora e innovadora del gerente para poder
reaccionar y solventar problemas sin una receta en la mano, sino con
creatividad e innovación.
24
El Director y los Roles Gerenciales
El gerente o director de una institución, es el principal promotor de
actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de
utilizar los recursos humanos, físicos y financieros tiene como propósito
alcanzar objetivos, comúnmente relacionados y de los cuales depende el
funcionamiento de la organización. Para García (2005), el director, es el líder
y principal promotor de la institución, debe ser poseedor de los siguientes
roles:
- Es responsable de la determinación de los objetivos de la institución
y los medios necesarios para lograrlos.
- Marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la
institución y organiza las tareas de los otros actores.
- Coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y
revisa la estrategia y las estructuras de la institución en respuesta a
imprevistos externos.
De allí, que el director o gerente de una institución, debe dirigir a los
subordinados y colaboradores de la institución, organizando, codificando y
jerarquizando el trabajo según las normativas de la empresa. Por ello, el
director es el
responsable de la estrategia de la institución, que es el
conjunto de relaciones entre el medio interno y medio externo.
Según los roles planteados, el gerente o director debe guiar las
acciones del personal hacia rumbos deseados, reforzando, las bases de
confianza, libertad, autonomía y responsabilidad.
En este sentido Firth (2002) plantea que el gerente o director debe
activar tres procesos, entre los cuales: el poder, la sinergia y el liderazgo.
-El poder de la gerencia se obtiene a través de la combinación de lo
mejor de los esfuerzos y la capacidad para aprender una acción veloz, según
un propósito común.
25
-Sinergia: las respuestas inteligentes ante problemas difíciles nacen
de la sinergia del trabajo mental de todos (unión de conocimientos para una
fuente de ventaja competitiva).
-Liderazgo: necesitará ser un maestro demostrándole a la gente
cuales son los comportamientos que se quieren y como pueden ayudar a
hacer que sus trabajos sean mejores, sirviendo a los objetivos de la
organización.
Funciones Gerenciales Básicas
Existe una teoría dedicada a la denominada dinámica administrativa.
Para Falcón (2005), Esa teoría envuelve el conjunto de procesos,
procedimientos y métodos utilizados por la administración para el logro de
sus fines y objetivos. El propósito de esta teoría no es sólo el estudio de esos
procesos, procedimientos y métodos que facilitan a todas luces, su
comprensión, siendo también el perfeccionamiento cada vez más de las
mismas, para alcanzar un alto grado de eficiencia derivada de la utilización
práctica que de ellas se haga.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de
la administración como proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes sea cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean. Entre las funciones básicas del gerente se
pueden mencionar:
Planificación: implica que los administradores piensan con antelación
en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o
lógica y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Los
planes son las guías para que: 1) La organización obtenga y comprometa los
recursos que se requieren para alcanzar los objetivos; 2) Los miembros de
26
las organizaciones desempeñan actividades congruentes con los objetivos y
los procedimientos elegidos; 3) El avance hacia los objetivos pueda ser
controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se
puedan tomar medidas correctivas.
Organización: es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal
manera que éstas puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes
metas requieren estructuras. Por lo tanto, se debe adaptar la estructura de la
organización a sus metas y recursos. La organización produce la estructura
de una organización y esta estructura servirá para realizar los planes futuros.
Dirección: dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de
las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellas.
Control: El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de
la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas.
Esta es la función de control de la administración, la cual entraña los
siguientes elementos básicos: 1) Establece estándares de desempeño; 2)
Medir los resultados presente: 3) Compara estos resultados con las normas
establecidas y 4) Toma normas correctivas cuando se detectan desviaciones,
con la función de control, puede mantener la organización en el buen camino.
Evaluación y Calidad en la Institución Educativa
Es evidente que la evaluación debe propiciar los cambios en la
institución, porque sin estos el efecto de evaluar pierde el sentido. Al
respecto Etling (2004) plantea que se debe considerar la respuesta de todos
los involucrados ante los resultados de la evaluación porque permitirá la
detección de áreas de desarrollo, que conlleva a la toma de decisiones y a la
27
concreción de acciones en todos los niveles (administrativo-académicos) con
tendencia a mejorar la institución, sin ello la claridad y el significado real de la
evaluación puede perderse y corromperse porque la evaluación responde a
una realidad de la institución reflejando cierta parte de su cotidianidad
institucional y a la vez, activaría el cuestionamiento de las formas de
actuación que se mantienen como parte de la cultura y dinámica institucional.
Falcón (2005) plantea que actualmente, es evidente la necesidad de
evaluar el rendimiento de los centros escolares en su organización,
funcionamiento y resultados, de diagnosticar e identificar sus problemas y de
realizar una labor sistemática de revisión de la labor docente y no sólo para
conocer, sino para introducir los mecanismos de motivación, corrección y
orientación más idóneos. Claro está que el objetivo consiste en hacer un
sistema educativo rentable y eficaz, es decir, que produzca una mejora de la
calidad. En este sentido, Guédez (2003), plantea que:
La calidad ha pasado de estar en el primer plano de la agenda
educativa y, por lo tanto, del quehacer evaluativo entendiéndose la
calidad como eficacia. (Una educación de calidad es aquella que
logra que los alumnos aprendan lo que está establecido en los
planes y programas curriculares), relevante en términos
individuales y sociales (una educación de calidad es aquella cuyos
contenidos responden de forma adecuada a lo que el individuo
necesita para desarrollarse como persona a nivel intelectual,
afectivo, moral y físico y socialmente en los distintos ámbitos
societarios). (p. 14).
Otro parámetro de la evaluación, hace referencia a los procesos y
medios que el sistema pone a disposición de los estudiantes para el
desarrollo educativo. La gestión de la mejora de la calidad educativa se ha
convertido en un tema prioritario en el marco de la mayoría de las políticas
educativas. Las tareas evaluativas no pueden reducirse al rendimiento de los
alumnos, sino que se debe abarcar programas, currículo, docentes, centros,
administración y procesos de cambio o de innovación, e integrada porque
28
cada uno de estos ámbitos aporta elementos complementarios en la
comprensión y evaluación.
Océano (2008) plantea que el proceso evaluativo ha de permitir:
- Formular la conexión entre la nueva práctica y los objetivos de
calidad previstos.
- Es conveniente destacar, los criterios establecidos, en ellos se
plantean las características que debe reunir una buena propuesta de mejora:
(a) Han de ser coherentes con la evaluación realizada; (b) Fundamentada en
la pertinencia y en la calidad de la evidencia aportada; (c) Contextualizada al
momento y situación de la unidad evaluada; (d) Realista; (e) Viable y factible
para producir efectos deseados a corto y medio término; (f) Priorizadas y
consensuadas en el mayor número de personas posibles; (g) Creativas para
aportar nuevas soluciones a viejos y reiterados problemas.
Lo antes expuesto, es ilustrativo de todas aquellas consideraciones
que se han de tener en cuenta al momento de realizar una evaluación
institucional, es importante tomar en cuenta el contexto institucional, debido a
que éste es el ámbito mediador de todo plan de mejora, éste deberá
previamente diseñar su modelo de calidad y su plan estratégico.
Clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el
que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Goncalves, 2004).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
29
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
-El Clima se refiere a las características del medio ambiente de
trabajo.
-Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
-El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
-El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
-Estas
características
de
la
organización
son
relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma empresa.
-El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional
se originan en una gran variedad de factores:
-Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, entre otras).
-Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, otras).
30
-Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros). (Goncalves,
2004).
Según las consideraciones precedentes se puede inferir que el clima
organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, entre otros).
Características del Clima Organizacional
Las
características
del
sistema
organizacional
generan
un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de
los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Para Crosby (2001) este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros.
La fuente anterior, postula la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización,
tales como:
-Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
-Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es
de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
31
-Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
-Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
-Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
-Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización,
tanto
pares
como
superiores,
aceptan
las
opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
-Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación
acerca
de
los
procesos
que
determinan
los
comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Cada organización posee sus características propias, clima y cultura
organizacional que permite de acuerdo al análisis de estas características
detectar de parte de la gerencia cuando debe realizar ajustes, cambios y/o
transformaciones para evitar colapsar y no poder competir contra las demás
organizaciones de su misma categoría.
En este orden de ideas, se puede decir que el clima organizacional
educativo, dependiendo de sus características, son percibidas por los
docentes y tiene consecuencias en el comportamiento laboral, y por ende en
32
la productividad, en la atención a los estudiantes y la calidad del servicio
educativo.
A continuación se presenta el cuadro 1, con las funciones del
Clima Organizacional.
Cuadro 1
Funciones del Clima Organizacional
Nombre del
objetivo
Descripción
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
2. Espíritu
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
3. Intimidad
una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
4. Consideración
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
5. Estructura
hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una
atmósfera abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
6. Responsabilidad
consultando todas sus decisiones.
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
7. Cordialidad
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
8. Apoyo
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
9. Normas
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
10. Conflicto
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
11. Identidad
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
12. Formalización
normales y las responsabilidades de cada posición.
13.
Selección
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
basada
en
desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
capacidad
y
académicos.
desempeño
1. Desvinculación
Nota: Funciones del Clima Organizacional, por Alvarado (2005).
33
La importancia de esta información se basa en la comprobación de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre
otros.
Otros autores sugieren medir el clima organizacional por medio de las
siguientes dimensiones: a hacia la compañía y la gerencia de la empresa,
actitudes hacia las oportunidades de ascenso, actitudes hacia el contenido
del puesto, actitudes hacia la supervisión, actitudes hacia las recompensas
financieras, actitudes hacia las condiciones de trabajo y actitudes hacia los
compañeros de trabajo.
Importa mencionar las funciones del clima organizacional que permiten
que una organización logre un clima acertado, donde todos los miembros
participen y cuenten con un ambiente agradable para cumplir con la labor
que le ha sido asignada.
El Clima Organizacional en la Administración Educativa
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza
en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías
de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el
mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la
productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie
de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser,
la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin
duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo
organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la
empresa, sino también en la sociedad. (Chiavenato, 2004).
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito
cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así
34
como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible
encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad
latinoamericana.
Para Crosby (2001) resulta absolutamente necesario emprender
estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en
tanta expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por
ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo,
experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores
contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros
espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas
de formación de los nuevos gerentes. Así mismo, hay que examinar y
estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación
de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría
competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales
propios y específicos.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería
útil para la comprensión de la dinámica organizacional, incidiría directamente
en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el
análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos
en los próximos años con una mirada renovada.
Bases Legales
Esta investigación tiene como propósito fundamental, analizar la
incidencia del desempeño gerencial y el clima organizacional de la Unidad
Educativa Nacional “Paparo” ubicada en el Municipio Páez del
estado
Miranda, planteándose como bases legales las siguientes: La Constitución
35
de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), en el Artículo 104,
establece:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad
y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su
actuación permanente y les garantizará la estabilidad en el
ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada,
atendiendo a esta Constitución y a la Ley, en un régimen de
trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. (p 35)
El artículo anterior establece las características fundamentales para
ejercer la carrera docente, ya que son comunes en todos los niveles y
modalidades educativas, específicamente en la Educación Básica, puesto
que es la base para la consolidación de la personalidad del individuo. Al
referirse a la idoneidad académica el docente debe estar capacitado
pedagógicamente o en camino de lograrlo así como también mantener una
moralidad acorde con el medio donde labora.
Entre los artículos contenidos en la CRBV (1999), referidos a la
educación se señalan: desde el 102 hasta el 111.
El Artículo 102 refiere que: La educación es un derecho humano y un
deber social fundamental... La educación es un servicio público y está
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la
finalidad de desarrollar en el ser humano” (p. 34). Entonces esta referencia
lleva a extraer de estos artículos las siguientes reflexiones: a. El potencial
creativo, b. La valoración ética del trabajo y
c. La participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación social y en los
valores de identidad nacional.
El Estado asumirá a la educación como instrumento de conocimiento
científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad, además,
contará con la participación de la familia y la sociedad a fin de promover la
educación ciudadana.
36
El Artículo 104, enfatiza que: “La educación estará a cargo de
personas de reconocida moralidad y comprobada idoneidad académica.” (p.
35).
El Estado estimulará y garantizará: (a) La actualización permanente,
(b) La estabilidad en la carrera del ejercicio docente, (c) Un nivel de vida
acorde con su elevada misión. Y según la ley, responderá a criterios de
evaluación de méritos.
37
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El capítulo referido al marco metodológico integra un conjunto de
procesos lógicos y operacionales durante el proceso de la investigación. En
este sentido esta parte la conforma: el tipo de investigación, el diseño, la
población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad del instrumento, procedimiento y análisis de la
información, fases de la investigación y sistema de variable.
Tipo de Investigación
La presente investigación sobre: la incidencia del desempeño
gerencial en el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo,
ubicada en el Municipio Páez del Estado Miranda, se presenta como de tipo
analítica, con un diseño de campo. En este sentido, Hurtado (2000) expresa:
La investigación analítica incluye tanto el análisis como la síntesis.
Analizar, desde las definiciones que se han manejado
convencionalmente, significa desintegrar o descomponer una
totalidad en sus partes, para estudiar en forma intensiva cada uno
de sus elementos y las relaciones de estos elementos entre sí y
con la totalidad, a fin de comprender la naturaleza del evento. (p.
269).
Por consiguiente, la investigación analítica es un procedimiento más
complejo y consiste en establecer la comparación de variables entre grupos
de estudio, con el objeto de conocer a fondo el problema que se investiga.
38
Diseño de Investigación
Al definir el diseño de campo, Ramírez (2007) plantea que: “Se llama
investigación sobre el terreno, a través del cual se estudian los fenómenos
sociales en su ambiente natural.” (p. 56). Así mismo, la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2010) define el trabajo de campo,
como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el
propósito bien sea de describirlo, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia. Haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata
de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 14).
Considerando las definiciones anteriores, en la presente investigación
se estudió una situación problemática en su contexto de ubicación, lo que
permitió descubrir la esencia de la temática planteada y a partir de allí se
realizó un análisis, respecto a la influencia de las variables manejadas. Todo
ello empleando diferentes técnicas y métodos propios de la investigación
analítica y del trabajo de campo.
Con relación al diseño de investigación, es importante considerar lo
expresado por Balestrini (2006) quien refiere que:
Existen muchas propuestas de clasificación de los tipos de
diseños de investigación, pero de manera primaria, en atención al
tipo de datos que se deben recolectar, estos se pueden clasificar
en diseño de campo y diseños bibliográficos. Sin embargo es
posible situar dentro de los diseños de campo, otra clasificación,
los no experimentales, en el cual se ubican estudios exploratorios,
descriptivos, diagnósticos, evaluativos e incluimos a los proyectos
factibles, donde ser observan los hechos estudiados tal como se
manifiestan en su ambiente natural… no se manipulan de manera
intencional las variables. (p. 132).
39
Sistema de Variables
El desarrollo de la temática de esta investigación, se realizó a través
de un sistema de variables, tomando en cuenta los objetivos de investigación
y la delimitación del tema en estudio.
Para Arias (2006) las variables consisten: “En una serie de
características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir en
función de sus indicadores.” (p. 34).
A continuación se presenta el cuadro 2
con la Identificación y
Definición de las variables.
Cuadro 2
Definición de Variables
VARIABLE
Desempeño
gerencial
Clima
organizacion
al
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El gerente de una institución
educativa efectúa actividades
de planificación, organización,
dirección y control a objeto de
utilizar sus recursos humanos,
físicos y financieros con la
finalidad de alcanzar objetivos.
(De Lourdes, 2000).
DEFINICIÓN NOMINAL
El gerente o director de una
institución, es el principal
promotor de actividades de
planificación, organización,
dirección y control a objeto de
utilizar los recursos humanos,
físicos y financieros tiene
como propósito alcanzar
objetivos, comúnmente
relacionados y de los cuales
depende el funcionamiento de
la organización.
Es un componente
multidimensional de elementos
que pueden descomponerse
en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la
organización, modos de
comunicación, estilos de
liderazgo de la dirección, entre
otros. (Goncalves (2004).
El clima laboral es el medio
ambiente humano, afectivo,
cálido y físico en el que se
desarrolla el trabajo, ósea, en
las condiciones de trabajo que
influye en la motivación del
trabajador y por consiguiente
en la productividad.
Nota: Conceptos de los Autores: De Lourdes (2000) y Goncalves (2004)
40
Definir operacionalmente significa identificar y precisar una serie de
cualidades que se refieren a un evento en particular, con el objeto de
describirlo y aprenderlo. Según Hurtado (2000), la definición operacional
puede considerarse como “Un conjunto detallado de instrucciones que
permiten clasificar a las unidades de estudio en forma inequívoca.” (p. 144).
Para Méndez (2005), operacionalizar las variables equivale a
descender el nivel de abstracción de las variables y de esta forma hacer
referencia empírica de las mismas; implica desglosar la variable en
indicadores por medio de un proceso de deducción lógica, los cuales se
refieren a situaciones específicas de las variables.
Así mismo Tamayo y Tamayo (2008) plantea que: “La definición
operacional “Es esencialmente aquella que indica que un cierto fenómeno
existe, y lo hace especificando de manera precisa y, preferiblemente, en que
unidades puede ser medido dicho fenómeno.” (p. 148). En virtud de lo
planteado la definición operacional
consiste en un enunciado de las
operaciones necesarias. Por consiguiente, Tamayo y Tamayo (ob. cit), define
dimensión e indicadores, considerando al
primero
como: “Aspectos
discernibles de una variable, a fin de indicar su propiedad de ser parte de una
totalidad mayor y que generalmente, se enumera en la definición de la
variable. De igual manera considera que
los indicadores: Son las
definiciones que se hace en términos de variables empíricas de las variables
teóricas contenidas en una hipótesis. Constituyen las sub-dimensiones de las
variables y se componen de ítems (medidas de indicio o indicador de la
realidad que se quiere conocer).
De los conceptos planteados, se puede inferir que la definición
operacional representa un conjunto detallado de instrucciones que permiten
clasificar las unidades de estudio, dándole su valor característico para poder
medirla.
A continuación se presenta el cuadro 3, con la operacionalización de
las variables
41
Cuadro 3
Operacionalización de las Variables
VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADORES
ITEMS
DIR
ITEMS
DOC
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
6
7
7
-Autocrático
-Liberal
-Democrático
-Comunicación
-Relaciones
Interpersonales
-Toma
de decisiones
-Trabajo
en equipo
-Capacitación
-Creatividad
8
9
10
11
8
9
10
11
12
12
13
13
14
15
16
14
15
16
-Estructura física
-Servicios esenciales
-Materiales
y equipos
17
18
17
19
19
19
Desempeño
gerencial
Gestión
administrativa
-Planificación
-Organización
-Dirección
-Coordinación
-Control
Clima
organizacional
Identidad
-Espíritu
de motivación
-Sentido
de pertenencia
Estilo
de liderazgo
Desarrollo
organizacional
Organización
del contexto
Nota : Elaborado por la Autora (Marrón, 2015).
Población y Muestra
Población
La población seleccionada está conformada por cuatro (4) directivos
(director, sub-director y coordinadores) y veintiséis (26) docentes que laboran
en la mencionada institución. La Universidad Nacional Abierta (2004),
42
plantea: la obtención de datos de todas las unidades del universo acerca de
las cuestiones que constituyen el objeto del censo. (p. 90).
Cuadro 4
Población y Muestra
Estrato
Población
Muestra
%
Docentes
26
26
86,6%
Directivos
4
4
13,4%
Total
30
30
100
Nota: Datos de la UEN Paparo / Marrón (2015)
En el presente estudio población es igual a muestra, por lo que la
misma es pequeña, censal y finita. De allí que la muestra, es características
de una población censal, la cual es definida por Zarcovich (citado por
Tamayo y Tamayo, 2008) como: “La obtención de datos de todas las
unidades del universo acerca de las cuestiones que constituyen el objeto de
censo. Los datos se recogen entre una muestra de unidades que representan
el universo, dado que la población es pequeña.” (p. 90).
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Arias (2006) las técnicas de recolección de datos son “Las
distintas formas o maneras de obtener la información. Ejemplo: la
observación directa, la encuesta, análisis documental, análisis de contenido,
entre otros. (p. 55). De igual manera Arias (2006), define los instrumentos
como: “Medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la
información”. (p. 55)
La técnica utilizada en esta investigación es la encuesta y el
instrumento el cuestionario.
43
Para Arias (2006) la encuesta es un método o técnica que consiste en
obtener información acerca de un grupo de individuos, puede ser oral o
escrita. Así mismo, el cuestionario: es un formato que contiene una serie de
preguntas en función de la información que se desea obtener y se responde
por escrito.
Validez del Instrumento
La validez es considerada por Hernández, Fernández y Baptista
(2002): como “El Grado en que este mide lo que se pretende medir, el
instrumento refleja un dominio específico de lo que se mide.” (p. 243). En
este sentido se realizará la validación de los cuestionarios mediante el juicio
de expertos, atendiendo el punto de vista y coherencia respecto a la
investigación.
La validez, se entiende como el acuerdo entre el resultado de una
prueba o medida y la cosa que se supone medida.
Ramírez (2007) plantea que la prueba piloto, se refiere a que una vez
definidos los instrumentos y procedimientos de recolección de datos y
atendiendo al tipo des estudio de que se trate, antes de aplicarlos en forma
definitiva a la muestra seleccionada, es conveniente someterlos a prueba,
con el propósito de validarlos con respecto al problema investigado.
Estas pruebas deben ser revisadas
por investigadores expertos
capacitados capa establecer la consistencia y validez de los instrumentos y
procedimientos empleados, o por el equipo de encuestadores que trabajará
con la muestra definitiva de la investigación. Con base en esta información,
se efectuaron las modificaciones sugeridas por los expertos y se procedió a
la elaboración y firma de la constancia de validación del instrumento.
44
Los resultados obtenidos del juicio de experto arrojaron modificaciones
en los siguientes ítems, los cuales se presentan en el cuadro 5.
Cuadro 5
Resultados de la Validación del Instrumento (Personal Directivo y
Docentes)
Ítem
2
Recomendaciones de los Expertos
Redacción incorrecta: no se corresponde con el indicador
Organización. Redactar tomando en cuenta el deber ser
presentado en la teoría.
9
Adecuar redacción para una mejor comprensión del ítem.
11
Ítem repetido, redactar según el indicador Relaciones
Interpersonales
17
Instrucción vaga. No se corresponde con el indicador Servicios
Esenciales, rehacer considerado planteamientos teóricos sobre
Organización del Contexto Escolar.
Nota: Datos tomados de la Validación realizada por los expertos.
Confiabilidad del Instrumento
Para Méndez (2005) “La confiabilidad de un instrumento de medición
se refiere al grado en que su aplicación repetidas al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados.” (p. 242). Para esta investigación se aplicará la
formula de índice de confiabilidad de Alfa de Cronbach. Donde se espera,
que el resultado de la aplicación del instrumento a los sujetos (docentes y
directivos) sea altamente confiable.
En lo referente a la confiabilidad, Hurtado (2000) la define como:
El grado en que la aplicación repetida del instrumento a las
mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones produce
iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha
cambiado. La confiabilidad se refiere a la exactitud de la medición.
(p. 439).
45
Para Hernández, Fernández y Baptista (2002): “La confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetidas
al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” (p. 242). Es así que la
confiabilidad en el presente estudio, va a determinar la medición reflejada en
resultados iguales o parecidos.
En lo que compete a este estudio, la
confiabilidad del instrumento se determinó por medio de una prueba piloto.
Para estimar la confiabilidad se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach a
partir del Software SPSS versión 13 para Windows.
Una vez aplicada dicha prueba, los resultados obtenidos se
compararon con el rango 0 – 1, tal como lo establece Handam (1994):
El Coeficiente Alpha de Cronbach es aplicable a escalas de varios
valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la
confiabilidad en escalas cuyos ítems tienen como respuesta más de dos
alternativas. Su formula determina el grado de consistencia y precisión; la
escala que determina la confiabilidad, está dada por los siguientes valores:
Cuadro 5
Escala de Valores de la Confiabilidad según Alpha de Cronbach
Escala
Rango de Confiabilidad
0.1 – 0.2
No Confiable
0.3 – 0.4
Poco Confiable
0.5 – 0.6
Confiable
0.7 – 0.8
Muy Confiable
0.9 – 1
Altamente Confiable
Fuente: Handam (citado por Tamayo y Tamayo, 2008)
La confiabilidad se logra cuando aplicada una prueba repetidamente a
un mismo individuo o grupo, y al mismo tiempo por investigadores diferentes,
da iguales o parecidos resultados. Para Ramírez (2007) “La confiabilidad de
un instrumento de recolección de datos alude al hecho de que en las mismas
condiciones
el mismo instrumento debe arrojar similares resultados.” (p.
125).
46
Para Ramírez (ob. cit) el método de Alpha de Crombach “Permite
medir la consistencia interna del instrumento. Se utiliza en la construcción de
escalas donde no hay respuestas correctas e incorrectas, sino que cada
entrevistado responde la alternativa que mejor represente su forma de
pensar sobre el objeto que se le pregunta.” (p. 128)
Consecuentemente, al aplicar el cálculo del coeficiente al instrumento
diseñado, se estableció un índice de 0,952 el cual representa una alta
confiabilidad.
47
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de los Resultados
En el siguiente capítulo se presenta el análisis e interpretación de los
resultados, obtenidos a través de los instrumentos aplicados a la muestra
seleccionada.
El análisis de los resultados es parte de todo trabajo de investigación,
en este proceso, se manejan las estadísticas, herramienta básica para el
análisis, representado a través de cuadro y gráficos de barras con
información contenida de las variables medidas. El procesamiento estadístico
de la información obtenida se realizó mediante la aplicación de instrumentos
(cuestionarios). Estableciendo en este proceso, vínculos entre el método de
análisis, los objetivos de la investigación y la información recolectada.
La información presentada se procesó y reorganizó atendiendo al
resumen por indicador, pero esta vez, confrontando las opiniones de los
estratos consultados. Al respecto, Carrera y Vásquez (2007) plantea que: El
análisis de los resultados involucra la introducción de cierto tipo de
operaciones ordenadas, estrechamente relacionadas entre ellas, que
facilitarán realizar interpretaciones significativas de los datos que se
recogerán en función de las bases teóricas
orientadoras del problema
investigado. (p. 105).
Es así que esta fase de análisis implicó el establecimiento de algunos
lineamientos necesarios para la interpretación de los datos, entre los cuales:
codificación, tabulación, técnicas de presentación y análisis estadístico.
48
De esta manera se inicia el análisis, presentándose los resultados
obtenidos en los estratos consultados, directivos y docentes de la Unidad
Educativa Nacional Paparo.
Cuadro 6
Variable: Desempeño Gerencial
Dimensión: Gestión Administrativa
Indicador: Planificación
Ítems: 1
Directivos
S
%
CS
1
%
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
11
42,3
15
57,7
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2014)
80
Siempre
60
C. Siempre
A. Veces
40
Nunca
A. Veces
Siempre
20
0
Director
P. Veces
Nunca
Docentes
Gráfico 1. Indicador: Planificación
Los resultados representados en el gráfico 1, respecto al ítem 1,
correspondiente al indicador Planificación, indican que el 75% del personal
directivo algunas veces establece cursos de acción hacia una planificación
dinámica a partir de la realidad situacional, el otro 25% opinó que casi
siempre lo hace. Con respecto a los resultados obtenidos de la opinión de los
docentes, se precisó que el 57,7% considera que pocas veces el directivo
49
establece cursos de acción hacia una planificación dinámica a partir de la
realidad situacional. El otro 42,3% indicó que algunas veces lo hace.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente la
disconformidad del personal docente sobre la interrogante abordada, es
preciso retomar el planteamiento de Guédez (2003): La planificación implica
que los gerentes piensan con antelación en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los
planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos idóneos para alcanzarlos.
Cuadro 7
Variable: Desempeño Gerencial
Dimensión: Gestión Administrativa
Indicador: Organización
Ítems: 2
S
%
CS
Directivos
2
Docentes
6
%
50
AV
2
%
50
PV
%
23,0
9
31,6
11
42,3
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
50
40
30
20
10
0
Director
Siempre
C. Siempre
A. Veces
P. Veces
P. Veces
Nunca
Siempre
Docentes
Gráfico 2. Indicador: Organización
Los resultados representados en el gráfico 2, respecto al ítem 2,
correspondiente al indicador Organización, indican que el 50% del personal
directivo algunas veces clasifica las actividades del plan de trabajo para
50
asignar responsabilidades a los docentes. El otro 50% restante indicó que
casi siempre lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la
opinión de los docentes, se precisó que el 42,3% considera que pocas veces
el directivo clasifica las actividades del plan de trabajo para asignarles
responsabilidades, un 31,6% expresó que algunas veces lo hace, mientras el
23,0% restante precisó que casi siempre clasifica este tipo de actividades.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente la
discrepancia entre opiniones de directivos y docentes, es necesario resaltar
lo planteado por Chiavenato (2004): La organización es el proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organización, de tal manera que éstas puedan alcanzar las metas
establecidas.
Cuadro 8
Variable: Desempeño Gerencial
Dimensión: Gestión Administrativa
Indicador: Dirección
Ítems: 3
S
%
CS
Directivos
%
Docentes
AV
1
%
25
PV
3
%
75
8
30,7
18
69,3
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siempre
80
C. Siempre
60
A. Veces
40
Nunca
A. Veces
20
Siempre
0
Director
Docentes
Gráfico 3. Indicador: Dirección
51
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 3, respecto al ítem 3,
correspondiente al indicador Dirección, indican que el 75% del personal
directivo pocas
promueve la interacción proactiva para fortalecer las
relaciones al trabajar en equipo. El otro 25% indicó que algunas veces lo
hace. Con respecto a los resultados obtenidos de la opinión de los docentes,
se precisó que el 69,3% considera que pocas veces el directivo promueve la
interacción proactiva para fortalecer las relaciones al trabajar en equipo. El
otro 30,7% indicó que algunas veces lo hace.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente un
acuerdo aproximado destacando la alternativa de respuesta pocas veces, es
preciso resaltar el planteamiento de Chiavenato (2004): Dirigir implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellas.
Cuadro 9
Variable: Desempeño Gerencial
Dimensión: Gestión Administrativa
Indicador: Coordinación
Ítems: 4
S
%
CS
Directivos
1
%
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
14
53,8
12
46,1
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siem pre
80
C. Siem pre
60
Nunca
40
A. Veces
20
Siem pre
0
Director
Docentes
Gráfico 4. Indicador: Coordinación
52
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 4, respecto al ítem 4,
correspondiente al indicador Coordinación, indican que el 75% del personal
directivo algunas veces coordina los esfuerzos del personal para el alcance
de los objetivos institucionales. El otro 25% indicó que casi siempre lo hace.
Con respecto a los resultados obtenidos de la opinión de los docentes, se
precisó que el 53,8% opinó que algunas veces la dirección coordina los
esfuerzos del personal para el alcance de los objetivos institucionales. El
otro 46,1% indicó que pocas veces lo hace.
Cuadro 10
Variable: Desempeño Gerencial
Dimensión: Gestión Administrativa
Indicador: Control
Ítems: 5
Directivos
Docentes
S
%
CS
3
%
75
AV
1
%
25
PV
%
8
30,7
6
23,0
12
46,3
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
80
Siempre
60
C. Siempre
A. Veces
40
P. Veces
20
Siempre
0
Director
P. Veces
Nunca
Gráfico 5. Indicador: Control
Los resultados representados en el gráfico 5, respecto al ítem 5,
correspondiente al indicador Control, indican que el 75% del personal
53
directivo casi siempre lleva registros de supervisión para determinar el nivel
de cumplimiento en las tareas asignadas al personal docente. El otro 25%
algunas veces lo hace. Con respecto a los resultados obtenidos de la opinión
de los docentes, se precisó que el 46,3% considera que pocas veces el
directivo lleva registros de supervisión para determinar
el nivel de
cumplimiento de las tareas asignadas al personal docente, un 30,7%
manifestó que casi siempre lo hace, mientras que el 23,0% restante precisó
que lo hace algunas veces.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente un
desacuerdo en las opiniones omitidas entre directivos y docentes, es preciso
mencionar lo planteado por Guédez (2003): El control, le va permitir al
gerente estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de
hecho, la conducen hacia las metas establecidas.
Cuadro 11
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Identidad
Indicador: Espíritu de Motivación
Ítems: 6
S
%
CS
Directivos
1
Docentes
5
%
25
AV
3
%
75
PV
%
19,2
7
26,9
14
53,8
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siem pre
80
C. Siem pre
60
Nunca
40
A. Veces
20
Siem pre
0
Director
Docentes
Gráfico 6. Indicador: Espíritu de Motivación
54
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 6, respecto al ítem 6,
correspondiente al indicador Espíritu de Motivación, indican que el 75% del
personal directivo algunas veces reconoce el buen desempeño del personal
docente en el desarrollo de sus funciones asignadas. El otro 25% indicó que
casi siempre lo hace. Con respecto a los resultados obtenidos de la opinión
de los docentes, se precisó que el 53,8% considera que pocas veces el
directivo le reconoce el buen desempeño durante el desarrollo de sus
funciones, un 26,9% manifestó que algunas veces y el otro 19,2% precisó
que casi siempre lo hace.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente la
disconformidad por parte de los docentes sobre la opinión reflejada por los
docentes, es necesario retomar lo planteado por Goncalvez (2004): Las
consecuencias del comportamiento en el trabajo están relacionadas con
ciertos elementos (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los
demás miembros).
Cuadro 12
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Identidad
Indicador: Sentido de Pertenencia
Ítems: 7
S
%
CS
Directivos
1
%
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
12
46,2
14
53,8
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siem pre
100
C. Siem pre
Nunca
50
A. Veces
Siem pre
0
Director
Docentes
Gráfico 7. Indicador: Sentido de Pertenencia
55
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 7, respecto al ítem 7,
correspondiente al indicador Sentido de Pertenencia, indican que el 75% del
personal directivo algunas veces se esfuerza por crear entre los docentes un
ambiente de compañerismo. El otro 25% restante indicó que casi siempre lo
hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión de los
docentes, se precisó que el 53,8% considera que pocas veces el directivo se
esfuerza por crear entre los docentes un ambiente de compañerismo. El otro
46,2% expresó que algunas veces lo hacen.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente la
discrepancia entre opiniones de directivos y docentes, es necesario resaltar
lo planteado por Crosby (2001): Identidad: es el sentimiento de pertenencia a
la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la institución.
Cuadro 13
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Estilo de Liderazgo
Indicador: Autocrático
Ítems: 8
S
%
CS
Directivos
Docentes
17
%
AV
1
%
25
65,3
9
34,7
PV
3
%
75
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siempre
80
C. Siempre
60
Nunca
40
A. Veces
20
Siempre
0
Director
Docentes
Gráfico 8. Indicador: Autocrático
56
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 8, respecto al ítem 8,
correspondiente al indicador Autocrático, indican que el 75% del personal
directivo pocas veces ejerce una posición individualista durante el desarrollo
de su gestión administrativa. El otro 25% restante indicó que algunas veces
ejerce este tipo de liderazgo. Al hacer referencia a los resultados obtenidos
de la opinión de los docentes, se precisó que el 65,3% considera que casi
siempre el personal directivo ejerce una posición individualista durante el
desarrollo de su gestión administrativa, el otro 34,7% indicó que algunas
veces lo ejerce.
Cuadro 14
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Estilo de Liderazgo
Indicador: Liberal
Ítems: 9
Directivos
S
%
Docentes
CS
%
AV
1
%
25
19
73,0
7
27,0
PV
3
%
75
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siempre
80
C. Siempre
60
40
Nunca
A. Veces
20
0
Directivo
Siempre
A. Veces
P. Veces
Nunca
Docentes
Gráfico 9. Indicador: Liberal
Los resultados representados en el gráfico 9, respecto al ítem 9,
correspondiente al Indicador Liberal, indican que el 75% del personal
57
directivo pocas veces deja la responsabilidad de sus funciones gerenciales a
otros miembros de la Unidad. El otro 25% restante indicó que algunas veces
lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión de los
docentes, se precisó que el 73,0% considera que casi siempre el directivo
deja la responsabilidad de sus funciones gerenciales a otros miembros de la
Unidad escolar, el 27,0% restante precisó que algunas veces lo hace.
Cuadro 15
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Estilo de Liderazgo
Indicador: Democrático
Ítems: 10
Directivos
S
%
CS
1
%
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
6
23,0
20
77,0
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
80
Siempre
60
C. Siempre
A. Veces
40
P. Veces
20
0
Director
P. Veces
Nunca
Siempre
Docentes
Gráfico 10. Indicador: Democrático
Los resultados representados en el gráfico 10, respecto al ítem 10,
correspondiente al Indicador Democrático, indican que el 75% del personal
directivo algunas veces adopta un estilo participativo señalando directrices
hacia una práctica laboral dinámica. El otro 25% restante indicó que casi
58
siempre lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión
de los docentes, se precisó que el 77,0% considera que pocas veces el
directivo adopta un estilo participativo señalando directrices hacia una
práctica laboral dinámica; el otro 23,0% restante precisó que algunas veces
lo hace.
Con relación a los resultados planteados y donde se refleja la
discrepancia entre opiniones de directivos y docentes, es necesario resaltar
lo planteado por: García (2005): El director o gerente de una institución,
debe dirigir
a los subordinados y colaboradores de la
institución,
organizando, codificando y jerarquizando el trabajo según las normativas de
la institución. Por ello, el director es el responsable de la estrategia de la
institución, que es el conjunto de relaciones entre el medio interno y medio
externo. Según los roles planteados, el gerente o director debe guiar las
acciones del personal hacia rumbos deseados, reforzando, las bases de
confianza, libertad, autonomía y responsabilidad.
Cuadro 16
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Desarrollo Organizacional
Indicador: Comunicación
Ítems: 11
S
%
CS
%
Directivos
1
25
Docentes
3
11,5
AV
3
%
75
PV
%
9
34,6
14
53,8
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siem pre
80
C. Siem pre
60
Nunca
40
A. Veces
20
0
Directivo
Siem pre
Docentes
Gráfico 11. Indicador: Comunicación
59
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 11, respecto al ítem 11,
correspondiente al Indicador Comunicación, indican que el 75% del personal
directivo algunas veces trasmite la información a los docentes
con un
lenguaje claro y de forma coherente. El otro 25% restante indicó que casi
siempre lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión
de los docentes, se precisó que el 53,8% considera que pocas veces le
trasmite información con un lenguaje claro y de forma coherente, un 34,6%
opinó que algunas veces lo hace, mientras que el 11,5% expresó que casi
siempre lo hace.
Cuadro 17
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Desarrollo Organizacional
Indicador: Relaciones Interpersonales
Ítems: 12
Directivos
S
%
CS
%
Docentes
AV
1
%
25
PV
3
%
75
10
38,4
16
61,6
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
80
Siempre
60
C. Siempre
A. Veces
40
P. Veces
20
P. Veces
Nunca
0
Directivo
Siempre
Docentes
Gráfico 12. Indicador: Relaciones Interpersonales
60
%
Los resultados representados en el gráfico 12, respecto al ítem 12,
correspondiente al Indicador Relaciones Interpersonales, indican que el 75%
del personal directivo pocas veces promueve la interacción entre docentes
para acordar actividades en el trabajo diario. El otro 25% restante indicó que
algunas veces lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la
opinión de los docentes, se precisó que el 61,6% considera que pocas veces
el directivo promueve la interacción para acordar actividades en el trabajo
diario; el otro 38,4% restante precisó que algunas veces lo hace.
Con relación a los resultados planteados y donde es evidente un
acuerdo opiniones de directivos y docentes, pero resaltando la alternativa
pocas veces, es preciso recordar el planteamiento de Crosby (2001): Las
relaciones interpersonales, representan la percepción por parte de los
miembros de la institución acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
Cuadro 18
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Desarrollo Organizacional
Indicador: Toma de Decisiones
Ítems: 13
S
%
CS
%
Directivos
1
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
8
30,7
18
69,3
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siem pre
80
C. Siem pre
60
Nunca
40
A. Veces
20
Siem pre
0
Dirctor
Docente
Gráfico 13. Toma de Decisiones
61
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 13, respecto al ítem 13,
correspondiente al Indicador Toma de Decisiones, indican que el 75% del
personal directivo algunas veces promueve la toma de decisiones colectivas
para canalizar alternativas de solución a los problemas escolares. El otro
25% restante indicó que casi siempre lo hace. Al hacer referencia a los
resultados obtenidos de la opinión de los docentes, se precisó que el 69,3%
considera que pocas veces el directivo promueve la toma de decisiones
colectivas para canalizar alternativas de solución a los problemas escolares.
El otro 30,7% restante precisó que algunas veces lo hace.
Cuadro 19
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Desarrollo Organizacional
Indicador: Trabajo en Equipo
Ítems: 14
Directivos
S
%
CS
1
%
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
9
34,6
17
65,4
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siempre
80
C. Siempre
60
A. Veces
40
Nunca
A. Veces
20
0
Directivo
P. Veces
Nunca
Siempre
Docentes
Gráfico 14. Indicador: Trabajo en Equipo
Los resultados representados en el gráfico 14, respecto al ítem 14,
correspondiente al Indicador Trabajo en Equipo, indican que el 75% del
personal directivo algunas veces establece responsabilidades en los
62
docentes para hacer más productivo en trabajo en equipo. El otro 25%
restante indicó que casi siempre lo hace. Al hacer referencia a los resultados
obtenidos de la opinión de los docentes, se precisó que el 65,4% considera
que pocas veces el directivo le asigna responsabilidades para hacer más
productivo el trabajo en equipo; el otro 34,6% restante precisó que algunas
veces lo hace.
Con relación a los resultados planteados y donde se refleja la
desigualdad entre opiniones de directivos y docentes, es necesario resaltar lo
planteado por García (2005): El director, es el líder y principal promotor de la
institución, debe ser responsable de la determinación de los objetivos de la
institución y los medios necesarios para lograrlos. Marca las pautas para la
obtención y el uso de los recursos de la institución y organiza las tareas de
los otros actores.
Cuadro 20
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Desarrollo Organizacional
Indicador: Capacitación
Ítems: 15
S
%
CS
%
Directivos
Docentes
AV
1
%
25
PV
3
%
75
5
19,2
21
80,7
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
Siempre
100
C. Siempre
80
60
40
Nunca
A. Veces
20
Siempre
0
Directivo
Docentes
Gráfico 15. Indicador: Capacitación
63
A. Veces
P. Veces
Nunca
%
Los resultados representados en el gráfico 15, respecto al ítem 15,
correspondiente al Indicador Capacitación, indican que el 75% del personal
directivo pocas veces promociona el desarrollo profesional del docente en la
unidad académica. El otro 25% restante indicó que algunas veces lo hace. Al
hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión de los docentes, se
precisó que el 80,7% considera que pocas veces la dirección promociona el
desarrollo profesional en la unidad educativa; el otro 19,2% restante precisó
que algunas veces lo hace.
Cuadro 21
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Desarrollo Organizacional
Indicador: Creatividad
Ítems: 16
Directivos
S
%
CS
1
%
25
Docentes
AV
3
%
75
PV
%
4
15,3
22
84,7
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
100
80
60
40
20
0
Directivo
Siempre
C. Siempre
A. Veces
P. Veces
Siempre
P. Veces
Nunca
Docente
Gráfico 16. Indicador: Creatividad
Los resultados representados en el gráfico 16, respecto al ítem 16,
correspondiente al Indicador Creatividad, indican que el 75% del personal
64
directivo algunas veces informa a los docentes sobre técnicas innovadoras
para construir estrategias efectivas. El otro 25% restante indicó que casi
siempre lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión
de los docentes, se precisó que el 84,7% considera que pocas veces el
directivo le informa sobre técnicas innovadoras para construir estrategias
efectivas; el otro 15,3% restante precisó que algunas veces lo hace.
Cuadro 22
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Organización del Contexto
Indicador: Estructura Física
Ítems: 17
Directivos
S
%
Docentes
CS
3
%
75
AV
1
%
25
PV
%
5
19,2
7
26,9
14
53,8
N
%
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
80
Siempre
60
C. Siempre
A. Veces
40
P. Veces
20
0
Directivo
P. Veces
Nunca
Siempre
Docentes
Gráfico 17. Indicador: Estructura Física
Los resultados representados en el gráfico 17, respecto al ítem 17,
correspondiente al Indicador Estructura Física, indican que el 75% del
personal directivo casi siempre se esfuerza por conservar los espacios de
trabajo en buenas condiciones. El otro 25% restante indicó que algunas
65
veces lo hace. Al hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión de
los docentes, se precisó que el 53,8% considera que pocas veces el directivo
se esfuerza por conservar los espacios de trabajo en buenas condiciones, un
26,9% opinó que algunas veces, mientras que el 19,2% manifestó que casi
siempre.
Con relación a los resultados planteados y donde se un desacuerdo
con respecto a las opiniones entre directivos y docentes, es necesario
resaltar lo planteado por Goncalves (2004): Los factores y estructuras del
sistema institucional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos.
Cuadro 23
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Organización del Contexto
Indicador: Servicios Esenciales
Ítems: 18
Directivos
S
%
Docentes
CS
3
%
75
AV
1
%
25
11
42,3
16
57,7
PV
%
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
80
Siempre
60
C. Siempre
A. Veces
40
P. Veces
20
0
Directivo
P. Veces
Nunca
Siempre
Docentes
Gráfico 18. Indicador: Servicios Esenciales
66
%
Los resultados representados en el gráfico 18, respecto al ítem 18,
correspondiente al Indicador Servicios Esenciales, indican que el 75% del
personal directivo Casi siempre se esfuerza por mantener los servicios para
cubrir las necesidades básicas del personal docente. El otro 25% restante
indicó que casi siempre lo hace. Al hacer referencia a los resultados
obtenidos de la opinión de los docentes, se precisó que el 57,7% considera
que algunas veces se esfuerza por mantener los servicios para cubrir las
necesidades básicas del personal; el otro 42,3% restante precisó que casi
siempre lo hace.
Cuadro 24
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Organización del Contexto
Indicador: Materiales y Equipos
Ítems: 19
Directivos
S
Docentes
%
CS
1
%
25
AV
3
%
75
PV
%
8
30,7
5
19,3
13
50
N
Nota: Resultados de Instrumento aplicado por la Investigadora (Marrón, 2015)
80
Siempre
60
C. Siempre
40
A. Veces
P. Veces
20
Siempre
0
Directivo
P. Veces
Nunca
Gráfico 19. Indicador: Materiales y Equipos
67
%
Los resultados representados en el gráfico 19, respecto al ítem 19,
correspondiente al Indicador Materiales y Equipo, indican que el 75% del
personal directivo algunas veces gestiona la adquisición de herramientas y
recursos necesarios para el desempeño y facilitación
de las funciones
docentes. El otro 25% restante indicó que casi siempre gestiona recursos. Al
hacer referencia a los resultados obtenidos de la opinión de los docentes, se
precisó que el 50% considera que pocas veces el directivo gestiona la
adquisición de herramientas y recursos necesarios para el desempeño en las
funciones que realiza, un 30,7% indico ó que casi siempre lo hace, mientras
el 19,3% restante precisó que algunas veces gestiona este tipo de recursos.
Con relación a los resultados planteados y donde se refleja un nivel de
desacuerdo bajo con relación al indicador, Materiales y Equipos; es preciso
retomar lo planteado por Falcón (2005): La planta física de las instituciones
educativas deben encontrarse en condiciones adecuadas para su gestión,
tanto la infraestructura, así como los materiales y recursos usados para su
construcción, son piezas claves y muchas veces determinantes para su
competitividad.
68
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De la investigación realizada sobre la incidencia del desempeño
gerencial del director
en el clima organizacional de la Unidad Educativa
Nacional Paparo, ubicada en el Municipio Páez del estado Miranda, la autora
pudo concluir lo siguiente:
El desarrollo de la investigación permitió dar respuestas a cada
objetivo planteado, refiriéndose el primero a describir el desempeño gerencial
del personal directivo
de la Unidad Educativa Nacional Paparo en el
desarrollo de sus funciones, en este sentido se pudo inferir que el clima
organizacional detectado podría catalogarse como poco ideal para el óptimo
desarrollo de los procesos que determinan la productividad del personal y, en
definitiva, de todo el sistema escolar de la Unidad Educativa Nacional
Paparo.
En este sentido y en virtud del análisis de los resultados la acción
gerencial es lo que mayor impacto tiene sobre el clima organizacional de la
Unidad Educativa Nacional Paparo, donde prevalece un estilo de liderazgo
individualizado y la débil proyección del trabajo colectivo, afectando a su vez,
el proceso comunicacional y las relaciones interpersonales.
El gerente de la Unidad Educativa Nacional Paparo, en su desempeño
debe incluir como parte de su gestión, una medición del clima organizacional,
que proporcione una apreciación compartido de la ambiente en la cual se
realiza el trabajo, seguido por procesos de sensibilización y de reflexión, todo
ello con el firme propósito de lograr la mejora del entorno laboral institucional.
Con relación al segundo objetivo, referido a caracterizar el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo. Por consiguiente,
69
los resultados obtenidos indican que existe un estilo de líder autócrata, el
cual impone las normas y espera sean cumplidas. Esto afecta las relaciones
entre directivos y personal docente, en el sentido de la ausencia de
valorización de las ideas del personal por parte de los directivos.
Es fundamental que a los docentes se les estimule haciéndolos sentir
como una parte fundamental de la institución, comprometiéndolos con ella no
sólo
al
ofrecerles
espacios
acordes
y
acondicionados,
sino
con
reconocimientos de tipo personal. El ánimo que se recibe de los directivos
realmente fomenta la creatividad en el desarrollo de sus funciones, pero ésta
se mejora verdaderamente cuando el docente percibe que todo su equipo de
trabajo lo respalda.
El gerente de hoy debe ser una mezcla de líder autocrático, liberal y
democrático en el momento que lo requiera, así como también conocer todos
aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado
para enfrentar las adversidades, y junto con el equipo humano que dirige
contrarrestarlas, y aprender de ellas para experiencias futuras.
Recomendaciones:
En función de los resultados obtenidos, se procede a enunciar algunas
recomendaciones, entre las cuales:
-El gerente educativo de la Unidad Educativa Nacional Paparo debe
promover
prácticas laborales que estén dirigidas a crear un clima o
atmósfera afectiva, que facilite los procesos de desarrollo del personal de la
escuela en los proyectos y planes.
- El estudio sobre el clima organizacional debe percibirse como una
oportunidad real y única para mejorar las relaciones entre la institución
educativa y sus su equipo humano.
70
- Sensibilizar a directivos y docentes
sobre la importancia de
mantener un clima organizacional efectivo y armónico como vía para mejorar
la calidad del proceso educativo que se imparte.
- Difundir políticas de desarrollo que permitan al personal docente
experimentar un progreso profesional e involucrarse con la organización, a fin
de promover climas de trabajo favorables como factor clave del éxito.
- Se recomienda en la práctica directiva de la Unidad Educativa
Nacional Paparo, incluir una evaluación del clima organizacional, con el fin
de iniciar la organización de un proceso de cambio con la participación de
todos sus miembros.
- Ofrecer al personal docente ambientes sumamente motivadores y
participativos a manera de lograr un equipo activo dentro de ella y así poder
alcanzar índices de eficacia y una alta productividad.
71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Caracas. Editorial Fedupel.
en las Organizaciones del Futuro.
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Balestrini, M. (2006) Cómo se elabora el proyecto de investigación.
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5453 de fecha diciembre 1999.
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72
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Primera Edición del tomo II. Caracas. Publicaciones Monfort, C.A.
Méndez, C. (2005) Metodología. Diseño y Desarrollo del proceso de
investigación. Tercera Edición. Colombia. Editorial Mc Graw Hill.
Mosquera, E. (2011) Actitud del docente de aula ante la cultura
organizacional de la Unidad Educativa La Glorieta, en Valencia.
Estado Carabobo. Tesis de Grado. Trabajo no Publicado. Universidad
Bicentenaria de Aragua.
Océano (2008). Gran Enciclopedia Interactiva del siglo XXI. España.
Editorial Océano.
Pérez, A. y Maldonado, G. (2010) Clima Organizacional y Gerencia:
Inductores del cambio organizacional. Tesis de Grado. Trabajo no
Publicado. Caracas. UPEL.
Ramírez T. (2007) ¿Cómo hacer un proyecto de investigación? Editorial
Carherl. Caracas.
73
Sánchez, M. (2004) La Gerencia
México. Editorial Mc. Graw Hill.
en la Administración del Personal.
Serna, H. (2003) La Gestión Empresarial. De la Teoría a la Praxis. Bogotá.
Editorial Legis.
Silva, A. (2005). Qué Es. La gerencia de Empresas. Caracas. Editorial
Panapo.
Suárez, M. (2009) La Comunicación, Principal Integrador del Clima
Organizacional en las Escuelas de Educación Básica en Venezuela.
Tesis de Grado. Universidad Santa María. Caracas.
Tamayo y Tamayo (2008) El Proceso de la Investigación Científica.
Editorial Limusa. Cuarta Edición. México.
Taylor, H. (2002) Planeación Estratégica Exitosa. Serie Empresarial.
Bogotá. Editorial Legis.
Universidad Nacional Abierta (2004) Técnicas de Investigación II.
Educación Integral. Caracas. Publicaciones UNA.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010) Manual de
Elaboración de Trabajos de Especialización, Maestría y Tesis
Doctorales. Editorial Fedupel. Caracas.
Valderrama, D. (2004) El Docente en su Práctica Profesional. Caracas.
Editorial CEA, S.A.
74
ANEXO A
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Fecha: _______________
Nro. _________________
CUESTIONARIO
Estimado Director
Objetivo: El instrumento que se presenta a continuación, tiene por
finalidad dar respuestas a una serie de interrogantes que permitirán: Analizar
la incidencia del desempeño gerencial del directivo
en el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo, ubicada en el
Municipio Páez del estado Miranda.
Cabe destacar que la información suministrada será utilizada con fines
académicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se agradece su
valiosa colaboración
y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz
término dicho trabajo de investigación.
Instrucciones:
--Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder.
-Al contestar hágalo con la mayor objetividad y sinceridad.
-Las preguntas se presentan en escala abierta, con las siguientes opciones:
siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
-Seleccione la respuesta de acuerdo con su opinión.
Gracias por su colaboración
Luisaida Marrón
75
Cuestionario Dirigido al Personal Directivo
Unidad Educativa Nacional “Paparo”
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Descripción del Ítem
Siempre
Establece cursos de acción hacia
una planificación dinámica a partir
de la realidad situacional
Clasifica las actividades del plan de
trabajo
para
asignar
responsabilidades a los docentes
Promueve la interacción proactiva
para fortalecer las relaciones al
trabajar en equipo
Coordina los esfuerzos del personal
para el alcance de los objetivos
institucionales
Lleva registros de supervisión para
determinar el nivel de cumplimiento
en las tareas asignadas al personal
docente
Reconoce el buen desempeño del
personal docente en el desarrollo de
sus funciones asignadas.
Indicador:
Sentido de pertenencia
Se esfuerza por crear entre los
docentes
un
ambiente
de
compañerismo
Ejerce una posición individualista
durante el desarrollo de su gestión
administrativa
Deja la responsabilidad de sus
funciones gerenciales a otros
miembros de la Unidad
Adopta
un
estilo
participativo
señalando directrices hacia una
práctica laboral dinámica
Trasmite la información
a los
docentes con un lenguaje claro y de
forma coherente
Promueve la interacción entre
docentes para acordar actividades
en el trabajo diario
Promueve la toma de decisiones
colectivas para canalizar alternativas
de solución a los problemas
escolares.
Establece responsabilidades para
hacer más productivo el trabajo en
equipo
76
Casi
siempre
Algunas
veces
Muy
Pocas
Veces
Nunca
15
16
17
18
19
Se
promociona
el
desarrollo
profesional del docente
en la
Unidad Académica
Informa a los docentes sobre
técnicas innovadoras para construir
estrategias efectivas
Se esfuerza por conservar los
espacios de trabajo en buenas
condiciones
Se esfuerza por mantener los
servicios para cubrir las necesidades
básicas del personal
Gestiona
la
adquisición
de
herramientas y recursos necesarios
para el desempeño y facilitación de
las funciones docentes.
77
ANEXO B
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Fecha: _______________
Nro. _________________
CUESTIONARIO
Estimado Docente
Objetivo: El instrumento que se presenta a continuación, tiene por
finalidad dar respuestas a una serie de interrogantes que permitirán: Analizar
la incidencia del desempeño gerencial del directivo
en el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Paparo, ubicada en el
Municipio Páez del estado Miranda.
Cabe destacar que la información suministrada será utilizada con fines
académicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se agradece su
valiosa colaboración
y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz
término dicho trabajo de investigación.
Instrucciones:
--Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder.
-Al contestar hágalo con la mayor objetividad y sinceridad.
-Las preguntas se presentan en escala abierta, con las siguientes opciones:
siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
-Seleccione la respuesta de acuerdo con su opinión.
Gracias por su colaboración
Luisaida Marrón
78
Cuestionario Dirigido al Personal Docente
Unidad Educativa Nacional “Paparo”
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Descripción del Ítem
Siempre
Establece cursos de acción hacia
una planificación dinámica a partir
de la realidad situacional
Clasifica las actividades del plan de
trabajo
para
asignar
responsabilidades a los docentes
Promueve la interacción proactiva
para fortalecer las relaciones al
trabajar en equipo
Coordina los esfuerzos del personal
para el alcance de los objetivos
institucionales
Lleva registros de supervisión para
determinar el nivel de cumplimiento
en las tareas asignadas al personal
docente
Reconoce el buen desempeño del
personal docente en el desarrollo de
sus funciones asignadas.
Se esfuerza por crear entre los
docentes
un
ambiente
de
compañerismo
Ejerce una posición individualista
durante el desarrollo de su gestión
administrativa
Deja la responsabilidad de sus
funciones gerenciales a otros
miembros de la Unidad
Adopta
un
estilo
participativo
señalando directrices hacia una
práctica laboral dinámica
Trasmite la información
a los
docentes con un lenguaje claro y de
forma coherente
Promueve la interacción entre
docentes para acordar actividades
en el trabajo diario
Promueve la toma de decisiones
colectivas para canalizar alternativas
de solución a los problemas
escolares.
Establece responsabilidades para
hacer más productivo el trabajo en
equipo
Se
promociona
el
desarrollo
profesional del docente
en la
Unidad Académica
79
Casi
siempre
Algunas
veces
Muy
Pocas
Veces
Nunca
16
17
18
19
Informa a los docentes sobre
técnicas innovadoras para construir
estrategias efectivas
Se esfuerza por conservar los
espacios de trabajo en buenas
condiciones
Se esfuerza por mantener los
servicios para cubrir las necesidades
básicas del personal
Gestiona
la
adquisición
de
herramientas y recursos necesarios
para el desempeño y facilitación de
las funciones docentes.
80
ANEXO C
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
San José, Enero de 2015
Estimado Experto:
A continuación se le suministra el siguiente formato de validación del
instrumento (cuestionario) que tiene como objetivo general, diseñar analizar
la incidencia del desempeño gerencial del directivo en el clima organizacional
de la Unidad Educativa Nacional Paparo, ubicada en el Municipio Páez del
estado Miranda.
A su vez, este enunciado se desglosa en cuatro (4) objetivos
específicos. Por tal motivo, agradezco su sinceridad al expresar su opinión,
ya que la misma constituirá un aporte inapreciable para la realización de la
presente investigación.
Se le agradece leer el instrumento anexo e indicar a su criterio, la
pertinencia, redacción y adecuación.
Evaluación de Criterios
Código
Apreciación Cualitativa
B
Bueno: el indicador se presenta en grado igual
o ligeramente superior al mínimo aceptable.
R
D
Regular: el indicador no llega al mínimo
aceptable
Deficiente: el indicador está lejos de aceptar el
mínimo aceptable
81
Instrumento de Validación (Cuestionario)
Preguntas
Ítems
Pertinencia
B
R
Redacción
D
B
R
Adecuación
D
B
R
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Observaciones y sugerencias:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________
Nombres y Apellidos_____________________________________________
C. I. Nro. ____________________________
Nivel Académico: _______________________________________________
Cargo: _________________________________
Fecha: _________________Hora:_________
Firma: __________________________
82
83
84