El clima laboral y su relación con el servicio al cliente en Derivados

Universidad Tecnológica de Honduras
Campus San Pedro Sula
Direccion de Post-Grado
Tema:
El clima laboral y su relación con el servicio al cliente
en Derivados del Maíz de Honduras.
Presentado por:
Nidia R. Villeda Lara
Previa Opción de Título de
Máster en Recursos Humanos
San Pedro Sula, Cortés, Honduras
Autoridades Académicas Superiores
Presidente de Junta de Asociados
Licenciado Roger Danilo Valladares
Vice-rector
Doctor Oscar Reyes
Secretario General
Máster Edwin Rommel Galo Roldan
Director Académico
Máster Javier Enrique Mejía
Autoridades de la Carrera
Director de Post-Grado
Máster Edgardo Enamorado
Asesor Metodológico y Técnico
PhD Adalid Medina
IV
V
“El éxito es el premio del esfuerzo personal; sigue siempre
adelante te espera un mejor futuro. El éxito es el fruto del trabajo y la
grandeza personal para poder llegar a obtenerlo. El éxito se obtiene
solo con pensamiento firme y seguro de saber lo que se quiere llegar a
ser.
Javier Casares
VI
Agradecimiento
Agradezco primeramente a Dios Todopoderoso por permitirme llegar a
éste momento tan importante en mi vida.
A mis padres por ponerme en el camino del saber y apoyarme cuando
más los necesite.
A los clientes y personal de Demahsa por brindarme toda la información
necesaria de su negocio para la realización de este trabajo.
A mi asesor por su paciencia y dedicación en orientarme.
A la Universidad y a todos los Catedráticos que me brindaron las
herramientas necesarias.
VII
Dedicatoria
Dedico éste trabajo a Dios Todopoderoso que siempre está presente en
mi vida.
A mi hijo Jesús Alberto por ser uno de mis principales motivadores en mi
vida
A mi familia por ser mi apoyo incondicional
A Edgardo Maradiaga por su apoyo.
A mis compañeras con las que he compartido buenos momentos a lo
largo de esta maestría., de las cuales aprendí mucho.
A todos los que creen en un sueño y luchan tenazmente por él.
VIII
Resumen Ejecutivo
En esta investigación se busca determinar la relación entre las variables
clima laboral y el servicio al cliente que la fuerza de ventas de Demahsa
brinda, misma que surge de las estadísticas de quejas de clientes recibidas
frecuentemente en ella. Cada una de las variables fueron estudiadas con sus
dimensiones: identidad, responsabilidad y disponibilidad de recursos así
como también los valores que todo trabajador debe mostrar en su área de
trabajo .De igual forma la variable servicio al cliente incluyo relación con el
cliente, reclamos y quejas y contacto cara a cara. Se plantearon las
siguientes hipótesis las cuales todas tiene relación según los hallazgos en la
investigación. Una de ellas comprendía mejor relación el clima laboral mayor
satisfacción del Cliente, que ofrece la fuerza de ventas en Demahsa; la
segunda a mayor la identidad de la fuerza de ventas y mejor la satisfacción
al cliente. También se plantearon las dimensiones de Valores y disponibilidad
de recursos con satisfacción del cliente, así como también la variable clima
laboral con la relación del cliente.
El instrumento de medición fue aplicada a vendedores de diferentes
canales y a clientes con mayor volumen de compra e incidencia en las
quejas que reportan.
Este estudio permitió la comparación de hipótesis planteadas, donde se
obtuvieron resultados significativos como ser la relación entre las dos
variables con correlación media considerable demostrando así que del buen
resultado de uno repercute positivamente en la otra.
Por otra parte se evidencio la importancia de brindar un servicio al cliente
de calidad el cual garantiza el éxito de la compañía.
IX
Tabla de contenido
Universidad Tecnológica de Honduras ......................................................................... 1
Autoridades Académicas Superiores ............................................................................ 2
Autoridades de la Carrera ............................................................................................... 3
Javier Casares .................................................................................................................. V
Agradecimiento ............................................................................................................... VI
Dedicatoria...................................................................................................................... VII
Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... VIII
Introducción ................................................................................................................. - 1 CAPITULO I ................................................................................................................... - 4 Formulación del Problema ............................................................................................. - 4 1.1 Identificación del problema de Investigación ................................................... - 4 1.2. Descripción del Problema ............................................................................... - 4 1.2.1 Planteamiento del Problema ........................................................................ - 7 CAPITULO II .................................................................................................................. - 8 Objetivos ........................................................................................................................ - 8 2. Objetivo General ................................................................................................ - 8 2.1Objetivos Específicos ........................................................................................ - 8 2.3 Preguntas de Investigación.............................................................................. - 8 2.4- Justificación de la Investigación ............................................................................. - 9 -
2.5.- Viabilidad de la Investigación ................................................................................ - 9 2.6.- Alcances de la Investigación ............................................................................... - 10 CAPITULO III
Marco Teórico .................................................................................. - 11 -
X
3.1. Marco Contextual .................................................................................................. - 11 3.2. Marco Conceptual ................................................................................................. - 13 3.2.1. Conceptos de clima laboral ....................................................................... - 13 3.2.2. Conceptos de servicio al cliente ................................................................ - 21 CAPITULO IV .............................................................................................................. - 37 4. Variables e Hipótesis ............................................................................................... - 37 4.1 Operacionalización de variables .................................................................... - 37 4.2 Hipótesis .................................................................................................................... 40
CAPITULO V ................................................................................................................... 41
5 Metodología de Investigación ...................................................................................... 41
5.1 Tipo de investigación ......................................................................................... 41
5.2 Delimitación del Tema .............................................................................................. 42
5.3 Fuentes de Información ............................................................................................. 42
5.4
Descripción de la Población ................................................................................... 43
5.5 Tipo de Muestreo ....................................................................................................... 43
5.6 Instrumento ................................................................................................................ 44
Confiabilidad del instrumento................................................................................... 47
5.7 Obtención de la información ...................................................................................... 48
5.8 Diseño de la Investigación ......................................................................................... 50
5.9 Aplicación de la encuesta .......................................................................................... 50
5.10 Procedimiento .......................................................................................................... 50
Capítulo VI ...................................................................................................................... 52
6 Análisis de Resultados .................................................................................................. 52
6.1 Análisis descriptivo de Frecuencias .................................................................. 52
6.2 Análisis Descriptivo .................................................................................................... 53
6.3 Análisis de Correlaciones .......................................................................................... 53
XI
Capítulo VII ..................................................................................................................... 56
7. Prueba de Hipótesis ..................................................................................................... 56
Capítulo VIII .................................................................................................................... 73
8 Discusión Teórica ......................................................................................................... 73
Capitulo IX ...................................................................................................................... 75
9.1 Conclusiones de la Investigación ............................................................................. 75
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 77
Capitulo X ....................................................................................................................... 78
10 Propuesta .................................................................................................................... 78
10.1 Objetivos de la Propuesta capacitación recomendación 1 .............................. 78
10.2.2 Plan de Capacitación .................................................................................... 79
10.2 Objetivos de la Propuesta plan incentivos ............................................................... 85
10.2.2 Plan de Incentivos recomendación 2 .................................................................... 86
Bibliografía ..................................................................................................................... 88
ANEXOS .......................................................................................................................... 94
Anexo 1 Lista de clientes ................................................................................................. 95
Anexo 2 Vendedores Demahsa ....................................................................................... 96
APENDICES .................................................................................................................... 97
Apéndice #1 ..................................................................................................................... 98
APENDICE 2 encuesta piloto Clima laboral .................................................................. 100
APENDICE #3 Encuesta piloto servicio al cliente ......................................................... 102
APENDICE #4 PRUEBA PILOTO SPSS ...................................................................... 103
APENDICE 5.................................................................................................................. 104
XII
APENDICE 6.................................................................................................................. 105
APENDICE 8.................................................................................................................. 106
APENDICE 9.................................................................................................................. 107
APENDICE 10 ............................................................................................................... 108
APENDICE 11 ............................................................................................................... 113
APENDICE 12 ............................................................................................................... 114
APENDICE 13 ............................................................................................................... 115
APENDICE 14 ............................................................................................................... 116
APENDICE 15 ............................................................................................................... 116
-1-
Introducción
El tema en estudio se basa en analizar el grado de relación
que existe entre clima laboral y el servicio al cliente, en
adición
se
detallan
los
elementos
de
cada
variable,
considerados en la presente investi gación
Empresas exitosas centran sus esfuerzos por tener un clima
laboral adecuado entre sus empleados, ya que de esta forma
le
permitirá
trasladar
este
sentir
a
lo
externo
de
la
compañía, dando a esta en muchas ocasi ones esa diferencia
competitiva.
Otro
de
los
aspectos
que
garantizan
la
permanencia de una compañía en el mercado es el servicio
eficiente que se da a los clientes, buscar la satisfacción
plena de las necesidades de estos es la tarea con lo cua las
empresas se presentan día a día.
La finalidad de la investigación es determinar el grado de
relación entre ambas variables
y determinar aquellas áreas
de oportunidad en torno al tema de investigación que pueda
tener la compañía para convertirla en fortalezas futuras .
Esta tesis consta de diez capítulos, a saber:
Capítulo I: Planteamiento del Problema, se define el titulo
de
la
investigación,
identificando
el
problema
correspondiente.
Capítulo II: Objetivos de la Investigación, establece además
de los objetivos, preguntas de la investigación, j ustificación
y viabilidad de la investigación.
-2-
Capítulo III: Marco Teórico, se presentan
los aspectos
teóricos de la realidad del tema de investigación analizado,
así se incluye el marco contextual como el conceptual.
Capítulo
IV:
Variables
e
Hipótesis,
establece
las
dos
variables del estudio con los indicadores correspondientes,
así se plantean las hipótesis correspondientes.
Capítulo
V:
Metodología
de
la
Investigación,
en
este
capítulo podemos definir todos los factores metodológicos
empleados, desde el
instrumento
de
tipo de
medición,
investigación, el diseño e
así
como
la
validez
del
instrumento y el diseño de la muestra.
Capítulo VI: Análisis de Resultados de la Investigación, una
vez conociendo el instrumento y aplicado al campo llegamos
al
análisis
de
los
resultados,
utilizando
un
software
estadístico SPSS para conocer los análisis descriptivos, de
frecuencia y las correlaciones correspondientes.
Capítulo
VII:
Validación
de
las
Hipótesis,
utilizando
la
aplicación de software estadístico SPSS seremos capaces
de
validar
las
hipótesis
y en
base
a
las
correlaciones
efectuadas podemos aceptar o rechazar las mismas.
Capítulo VIII: Discusión Teórica, en este capítulo se tratara
de establecer una relación entre los hallazgos obtenidos del
estudio y las teoría s obtenidas en el marco teórico.
Capítulo IX: Conclusiones de la Investigación, se describirá
las conclusiones de la presente investigación
recomendaciones de la misma.
así como las
-3-
Capítulo
X:
Propuesta,
aquí
se
detallara
la
propuesta
realizada a la empresa en base a las recomendaciones
realizadas.
-4-
CAPITULO I
Formulación del Problema
1.1 Identificación del problema de Investigación
El clima laboral denota aquellos puntos de vista en los cuales los
empleados
perciben
acerca
de
su
lugar
de
trabajo,
relaciones
interpersonales, ambiente y con propósito de medir la relación entre variables
clima laboral y servicio al cliente en Demahsa, específicamente a fuerza de
ventas,
son este equipo de empleados en los cuales el
80% de las
actividades definidas en su perfil de puestos mantiene contacto directo con
clientes internos y externos. (Ma, 2010)
Es en este punto que Demahsa enfoca los esfuerzos por brindar a los
clientes un servicio de calidad, pero en lo que respecta al año 2011 la
incidencia de queja en servicio por parte de la fuerza de ventas crecieron de
un 6% a un 14% (Paz, 2012), por tal razón se ha decidido relacionar el clima
laboral percibido en la fuerza de ventas, con el servicio que estos están
prestando
a
los
clientes
que
atienden.
1.2. Descripción del Problema
Grupo Maseca (GRUMA) en 1987 decide abrir operaciones en Honduras
bajo la denominación Derivados del maíz de Honduras (DEMAHSA), es una
de las empresas pioneras en la producción y distribución de harinas de maíz
en el país, contando con plantas de producción más alta tecnología, una
capacidad de producción superando las cien mil toneladas métricas de
-5-
harina anual, son 27 años de existir en el país lo que respalda la solidez ,
generando fuentes de empleo a un muchas familias hondureñas (GRUMA)
Desde año 2008 en
Demahsa se ha implementado anualmente
encuestas de clima laboral con el objetivo de medir el sentir y pensar de los
empleados acerca de la empresa, en lo que respecta a la fuerza de ventas,
se incluyen aspectos acerca de cómo se percibe que su cargo repercute en
el servicio que se proporciona a los clientes, este último no se ha logrado
mejorar ya que en los últimos dos años el indicador de quejas de los clientes
ha crecido en un 8% (Paz, 2012)
El clima laboral se define como El ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables: Objetivos, motivación,
liderazgo,
control,
toma
de
decisiones,
relaciones
interpersonales,
cooperación que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en
el trabajo” (alvarez, 2006).
Como lo denota la política de gestión de Demahsa, Ser una empresa
líder en el ramo de productos alimenticios innovadores y superiores
buscando día a día satisfacer continuamente las necesidades de nuestros
clientes superando en muchas ocasiones sus expectativas (GRUMA)
En Demahsa se efectúan auditorias de campo para la evaluación del
servicio al cliente que la fuerza de ventas ofrece y donde se arrojan los
siguientes hallazgos, en 2011 el 7% de los empleados de fuerza de ventas
que salieron de la empresa no presentan sentido de pertenencia hacia la
compañía, divulgando en mucha ocasiones información confidencial,
utilizando practicas no éticas para vender a los clientes, un 3% no cuidan los
-6-
recursos , no dan valor agregado a sus funciones, por tal razón se puede
observar que la relación entre cómo perciben el clima laboral se ve reflejado
en le ejecución de campo en sus clientes. (Maradiaga, 2012).
Según Litwin y Stinger Es identidad el sentimiento de pertenencia a la
organización y que es un elemento importante y valioso dentro del equipo de
trabajo, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización. (Jesús Beltrán Llera, 1995)
En la tabla adjunta se detallan algunas de las estadísticas de los
registros de quejas más frecuentes que corresponden a la ejecución propia
de la fuerza de ventas en el 2011 y que son actualizadas mensualmente por
departamento de servicio al cliente
Tabla 1.1
Clasificación de queja del
cliente
Vendedor no aplica los
descuentos
El vendedor no me visita
Los pedidos no llegan a
tiempo
El vendedor no me resuelve
problemas
No tengo claros los días de
visita del vendedor
No Logro comunicarme con el
vendedor
Frecuencia
6%
8%
4%
22%
23%
22%
Fuente: (Maradiaga, 2012)
Nuestra manera de escuchar y responder a cada cliente,
nuestra
manera de manejar el contacto cara a cara y la forma en la cual anticipamos
-7-
las necesidades del cliente contribuyen a la evaluación que el cliente da a
nuestros esfuerzos (Bush, 2009),
1.2.1 Planteamiento del Problema
¿COMO EL CLIMA LABORAL SE RELACIONA CON EL SERVICIO AL
CLIENTE DE LA FUERZA DE VENTAS DEMAHSA, SAN PEDRO SULA?
-8-
CAPITULO II
Objetivos
2. Objetivo General
Determinar el clima laboral y su relación con el servicio al cliente de la
fuerza de ventas Demahsa en San Pedro Sula.
2.1Objetivos Específicos
2.2.1. Determinar el grado de relación entre sentido de pertenencia y el
servicio al cliente en Demahsa
2.2.2. Determinar el grado de relación entre disponibilidad de recursos y
el servicio al cliente en Demahsa.
2.2.3. Establecer el grado de relación entre los valores y el servicio al
cliente en Demahsa
2.2.4. Establecer la relación entre la responsabilidad y el servicio al
cliente en Demahsa.
2.3 Preguntas de Investigación
2.1.1 ¿Establecer el grado en que se relaciona el sentido de pertenencia
con servicio al cliente en Demahsa?
2.1.2 ¿Establecer el grado en que se relaciona la disponibilidad de recursos
y el servicio al cliente en Demahsa?
-9-
2.1.3 ¿Determinar la relación entre los valores y el servicio al cliente en
Demahsa?
2.1.4 ¿Comprobar la relación entre la responsabilidad y el servicio al cliente
en Demahsa?
2.4- Justificación de la Investigación
Las investigaciones en cuanto a clima laboral en nuestro país son
escasas y sobre todo el probar relación o el impacto que tiene en el servicio
al cliente no existen investigaciones como tal. En adición el objeto principal
constituye en minimizar las quejas de clientes, por concepto del servicio que
los vendedores dan a los clientes, así mismo el garantizar empleados con
alto grado de pertenencia y responsabilidad en la ejecución de sus funciones
El estudio se justifica debido a que el clima laboral es uno de los
aspectos importantes en la gestión de la empresa, el medio el servicio al
cliente de igual manera ya que estos son la razón de existir de las
compañías, por otra parte el conocer la relación entre el clima laboral y lo
que los clientes percibe de esta variable permitirá a la compañía tener una
correcta ventajas de mantener un adecuado clima.
2.5.- Viabilidad de la Investigación
Es estudio de este tema de investigación es viable debido a que el clima
laboral es un factor importante y de aplicación universal a todas las
empresas sin importar su tamaño o giro al que se dedique, en adición la
medición de esta variable y su relación con el servicio al cliente dará al
- 10 -
presente estudio la factibilidad para su realización , contando con recurso
humano como ser vendedores y clientes los cuales son el objeto de la
investigación, en adición la factibilidad para realizar la investigación en
tiempo previsto y la facilidad para conducir el estudio con la metodología
necesaria
La investigación conto con el apoyo del departamento de recursos
humanos y servicio al cliente que son encargados de proporcionar
información necesaria
2.6.- Alcances de la Investigación
El tipo de investigación a relacionarse es correlacionar el objeto principal
es evaluar la relación entre el clima laboral y el servicio al cliente que brinda
la fuerza de ventas , tomando como punto de partida la identidad, la
responsabilidad la disponibilidad de recurso y el tipo de contacto cara ,
manejo de quejas y relación con el cliente. El departamento para la variable
clima laboral fue depto. de ventas específicamente la fuerza de ventas y para
servicio
al cliente
institucionales.
serán
clientes
mayoristas,
detallistas y canales
- 11 -
CAPITULO III
Marco Teórico
3.1. Marco Contextual
Grupo Maseca cuyas siglas son Gruma, surge 1949 en México, en la
ciudad de Serrato, Bajo la denominación de Molinos azteca, fue la primera
planta productora de harina de maíz nixtamal izado en el mundo, contando
con más de 90 plantas en los 5 continentes. Pionera en la industrialización
de la harina de maíz a través del mantenimiento permanente del proceso
tradicional de cocción del maíz.
A lo largo de los años Grupo Maseca ha expandido sus operaciones a lo
largo de los países del mundo, por tal razón en 1987 inician operaciones de
fabricación y comercialización de Harinas de Maíz en Honduras bajo la razón
social de Derivados del maíz de Honduras (Demahsa)
Demahsa fuente generadora de empleos para un total de 700 familias
hondureñas, bajo la filosofía de trabajo de su fundador visionario Roberto
Barrera 3 bajo el principio fundamental del respeto a los colaboradores, de
acuerdo a su integridad física y moral.
La ideología de Demahsa es ser reconocida como una empresa líder
ofreciendo a los clientes productos alimenticios innovadores, construyendo
3 Roberto González Barrera (nacido en Monterrey, Nuevo León) es un empresario
mexicano. Él es el presidente de Gruma, el mayor productor de tortillas y harina de maíz
en el mundo, y de Banorte, el mayor banco privado de propiedad mexicana en México.
Debido a su destacado papel en la expansión de Gruma, que ha sido a menudo apodado
“El Maseco” o “Don Maseco” (una referencia a una de las subsidiarias de Gruma, Grupo
Industrial Maseca). También ha recibido el apodo de “Rey de tortillas”.
- 12 -
con ellos y nuestros colaboradores gente leal a través de las marcas que se
comercializan. (Alcala, 2012)
En Demahsa, que
pertenece grupo Gruma, el brindar un servicio al
cliente de calidad es uno de los objetos o razón principal del éxito de esta
compañía, por tal razón la vemos reflejada en la misión, visión y la política de
gestión:
Visión: Que el liderazgo de nuestras marcas nos lleve a estar presentes
diariamente en cada hogar de la región.
Misión: suministrar alimentos de consumo masivo de alta calidad y
preferencia, principalmente elaborados con maíz, que aporten al desarrollo, y
calidad de vida de los pueblos centroamericano, satisfaciendo continuamente
las necesidades y superando las expectativas de nuestros clientes.
Bajo la premisa “Tener un ambiente de trabajo agradable y cuidando
cada uno de nuestros clientes” ha llevado a la expansión de esta compañía y
buscando la competitividad día a día. (Alcala, 2012, pág. 27)
En el presente año, el principal fabricante de productos de maíz del
mundo fue reconocida cómo empresa #1 entre las consideradas un gran
lugar para trabajar, premio otorgado por Great Place to Works.
El fundador de esta empresa Roberto
comprometemos
debemos
cumplir,
estamos
Barrera expone “cuando
comprometidos
con
el
crecimiento de nuestra gente, sabemos no solo es cumplir sino demostrarlo,
principal motivante para invertir en nuestro activo mas importante como es el
capital humano” (Alcala, 2012).
- 13 -
Como empresa se busca mantener un ambiente de credibilidad,
imparcialidad y camaradería de un verdadero equipo y que estos sueñan con
el orgullo de pertenecer a esta gran empresa (Maradiaga, 2012)
Según el reporte de la CEPAL4 la industria de la harina de Maíz creció en
un 12%, lo cual denota que el consumo de este producto de la canasta
básica es cada vez más necesaria en la dieta de los hondureños.
Grandes esfuerzos por incrementar consumo de harina de maíz se
efectúan buscando en la actualidad alianzas con el ente gubernamental,
ofreciendo harinas fortificadas que contribuyan a satisfacción plena de las
necesidades de los clientes.
3.2. Marco Conceptual
3.2.1. Conceptos de clima laboral
Clima laboral: Es el grado de satisfacción de los empleados en base a
una serie ítems establecidos (Alles M. )
De acuerdo a lo expresado por (Gellerman, 1960) A quien se le atribuye
la introducción por primera vez en psicología industrial/organizacional, llegó a
la conclusión de que clima era el "carácter" de una compañía e hizo una lista
de cinco pasos para analizarlo:
Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes
son importantes.
Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y
puntos ciegos.
4
Comisión Económica para América Latina y del Caribe.
- 14 -
Revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las
carreras de sus líderes.
Es indispensable entregar toda la imagen con la idea de establecer
denominadores comunes en lugar de agregar todas las partes para obtener
una suma de ellos. Clima laboral como concepto indisolublemente unido al
rendimiento del trabajador apareció en Norteamérica en los años siguientes a
la segunda guerra mundial para determinar el grado de entendimiento del
trabajador con los objetivos de la empresa y la dedicación el entusiasmo con
que aborda sus tareas y la creatividad que es capaz de aportar, Se trata de
un elemento de diagnóstico de actitudes y conductas que afectan la vida de
la organización tiene su origen en las interacciones que se producen entre
los individuos y el entorno. Es externo el individuo y distinto a la cultura
corporativa así que se afirma que el clima laboral es tanto una individuo
grupo y organización Pozza Lleida5 (Rodriguez l. d., 1999)
El clima laboral es una propiedad del individuo como una variable del
sistema que tiende a integrar individuo, grupo u organización (Rodriguez l. d.,
1999)
El clima laboral se define como El ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperación) que
5
Dr. José María de la Poza i Lleida (Barcelona, 1930 - † 2001) presidente
(2000-2001), doctor Ingeniero Industrial, Doctor Honoris Causa por varias
Universidades extranjeras. Fue uno de los fundadores de EADA (Escuela de
Alta Dirección y Administración) de Barcelona.
- 15 -
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo” (alvarez, 2006)
Clima Laboral: es el resultado y la consecuencia directa de los valores,
comportamientos y los símbolos que sean dominantes en su cultura.
Mantienen una estrecha relación con los valores de satisfacción que la
empresa haya incorporado a los puestos de trabajo, se trata de una situación
la
mas
de
las
veces
emocional,
que
existe
como
un
contexto
supraindividuales decir que existe en una dimensión superior de cada
persona individual que trabaja en la empresa, pero que tiene repercusiones y
consecuencias sobre las actitudes y comportamientos (Koerner, 1996)
Clima laboral es el ambiente humano en el que se desarrollan su
actividad los trabajadores de una organización o las características del
ambiente de trabajo que perciben que los empleados y que influyen en su
conducta, se dice que existe un buen clima en una organización cuando la
persona trabaja en un entorno favorable tiene sentimientos de bienestar y
felicidad y por tanto puede aportar sus conocimientos y habilidades .Al
contrario puede ocurrir que un trabajador este insatisfecho por carencias en
el trabajo de cada organización es distinta ya que cada una tiene su cultura ,
su misión y su entorno. (Angel, 2005)
Dimensiones de clima laboral
Según Litwin y Stinger, identidad es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que es un elemento importante y valioso dentro del equipo de
trabajo, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización. (Jesús Beltrán Llera, 1995)
- 16 -
Es responsabilidad el sentimiento que los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones en su trabajo (Idem)
Johnson (1996 ) llevo a cabo
componentes de clima
un estudio que evaluaba varios
orientado al servicio frente al imperativo de
satisfacción al cliente Los empleados contestaron una encuesta en la que
valoraran sus percepciones sobre las acciones sobre la actuación de sus
organizaciones a la hora de gestionar un servicio de calidad. (Chiang
Margarita, 2010, pág. 117)
Las organizaciones tienen que disponer de las personas con identidades
que garanticen el cumplimiento del desempeño laboral, el clima laboral, la
ética básica que no asegura la firma de contrato y toda una serie de
presupuestos que no era necesario firmar porque ya venían dados
previamente por el proceso de socialización. En cambio ahora cada
organización
se ve obligada a tener que producir entidades, ni siquiera
puede relegarlas fácilmente al ámbito privado porque el informacionalismo
obliga a ponerlas en juego continuo con el trabajo simbólico para aumentar la
productividad y la legitimidad.
Para Joan Costa se dan dos
modos de comportamiento en los
trabajadores de las empresas: por una parte el hacer técnico o funcional que
corresponde a la cultura técnica a la especialización y por la otra un hacer
cultura que es la identidad activa de la empresa. El hacer cultural es el
modelo de conducta plenamente asumido por los integrantes de la
organización, y que en las palabras de costa define su modo de ser atraes de
su modo de hacer (Rodriguez L. d., 1999, pág. 29)
Los trabajadores pueden o no sentir el orgullo de pertenecer a una
empresa determinada vale decir, interiorizar una imagen positiva para
exteriorizarla espontáneamente, la identificación del trabajador con todo y
- 17 -
cada uno de los atributos que definen su propia organización equivale en la
práctica a beneficiarse de los portavoces más cualificados y comprometidos y
la
transparencia
y sinceridad
son
características
cardinales
de
la
comunicación a que puede aspirar la compañía (Rodriguez L. d., 1999)
Jack Denfeld Wood6 distinguen entre las creencias valores, actitudes e
ideologías, para este profesor la creencia es una convicción apuestamente
racional sobre lo verdadero y lo falso y no tiene que explicar forzosamente
una valorización. Los valores son siempre algo relativo porque contienen un
juicio de creencias corporativas, la actitud es aprobación o desacuerdo o
desaprobación o desacuerdo hacia un objeto un hecho o una posibilidad
externa, la ideóloga es una doctrina sistemática de la vida que señala una
dirección y define una conducta que ha de observarse para conseguir el fin.
La responsabilidad no se delega, lo que se delega es el poder o la capacidad
para actuar en representación de quien delega. Se delega poder para actuar.
Aunque la responsabilidad no se delegue, porque la sigue teniendo quien
delega, eso no implica que a quien se delega una tarea no asuma esa
responsabilidad. Es decir la responsabilidad delegada se asume. El poder
que un superior otorga a un subordinado para actuar, para realizar una tarea
representándole a él, implica que el subordinado asume la responsabilidad
sobre el hecho. (Baguer, 1999)
La ética empresarial se asienta en la responsabilidad ante clientes,
suministradores accionistas, acreedores y administraciones públicas. La
responsabilidad solo puede asumirse en lo que se controla y cualquier
pretensión de ampliarlo a otros ámbitos lleva a entrar en áreas en las que se
6
Jack Denfeld Wood es Profesor de Liderazgo y comportamiento organizacional en el
IMD y es Director del programa de Creación de talento.
- 18 -
carece de legitimación. Si se asumen objetivos ajenos al ámbito propio debe
contarse con autoridad para las acciones a emprender; lo que no suele ser
el caso a menos que se trate de una empresa individual en la que la
propiedad tiene albedrío para asignar sus recursos como desee siempre que
se respete el marco legal. La Actitud responsable, la lealtad competitiva, el
cumplimiento de la ley y, especialmente, un clima laboral de participación son
parte de una estrategia sólida de supervivencia de las empresas (Portela,
2005)
En una organización en la que se sigan los pasos indicados para la
construcción de valores y en la que el afán continuo por el aprendizaje de
valores lleve a la creación de una cultura de valores, bien puede
denominarse con toda propiedad "organización de aprendizaje de valores",
en el sentido en que se definen estas organizaciones, donde el capital
humano está en continuo crecimiento y donde, en particular, la tarea de
practicar valores y proyectarlos en toda la empresa es competencia de todos.
(Yarce, 2005)
Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el
continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los
valores sean deseables, vividos e influyan directamente en la productividad
de la organización, en su contribución a la sociedad y en el crecimiento de su
mayor recurso: La gente. Esto es lo que lleva a que las personas se sientan
estimuladas y puedan dar mayor valor a la organización, lo que influye de
manera directa en la productividad, el clima laboral, la satisfacción hacia el
trabajo, las relaciones familiares y la comunidad en general (Idem).
El proceso de construcción y multiplicación de los valores en una
organización se parece mucho al proceso de contagio de una enfermedad,
- 19 -
cuando la van adquiriendo quienes rodean a quien la adquirió en un principio.
Es decir, es un proceso en el que la ejemplaridad en el día a día es un
elemento cualitativo determinante que permite el cambio de conducta en las
personas para poder decir que se da la transformación en la organización.
(Yarse, 2005)
Como la clave o el punto de partida es la vivencia personal de los valores,
a partir de su interiorización y proyección en el entorno, todo el proceso es
dinámico y flexible, pues debe adaptarse a las circunstancias de la empresa,
a los valores definidos en ella.
Es un proceso que lleva tiempo y en el que no se puede improvisar. Por
eso los resultados llegarán de forma progresiva, y las personas que tienen la
responsabilidad de impulsar y acompañar el proceso deben tener paciencia,
insistencia y perseverancia en la tarea (Idem)
La empresa por su parte quiere que los empleados cumplan con sus
compromisos, que sean honestos, colaboren, trabajen en equipo y empleen
bien su tiempo es decir:
Responsabilidad en el cumplimiento de su trabajo, desarrollando su
actividad adecuadamente para lograr los resultados marcados como
objetivos.
Orden y limpieza en el puesto profesional
Personas no conflictivas que generen un buen clima laboral, que no
hablen sistemáticamente mal de la empresa, que no echen abajo o
transmitan negatividad en los proyectos de la empresa, sobre todo los de
cambio, y que no sean trabajadores estáticos del estilo eso no lo se hacer yo
o ese no es mi trabajo.
- 20 -
Trabajadores que transmitan sus conocimientos a sus compañeros de
trabajo.
Comportamiento ético en cuanto a no robar tiempo a la empresa, por
ejemplo con el teléfono o el internet, cometer fraude y no obtener bajas
laborales no justificadas. Lealtad. (Portela, 2005)
La responsabilidad constituye un elemento importante de satisfacción y
se encuentra ligada a la cualificación y retribución de los puestos de trabajo.
Cuando la responsabilidad no se corresponde con el nivel de formación y
cualificación del trabajador, la posibilidad de que se produzcan errores puede
ser causa de alteraciones diversas. (Cortes, 2007)
La toma de decisiones en equipo tiene el riesgo de difuminar la
responsabilidad de la decisión en todo el tiempo, lo cual supone que nadie se
sienta realmente responsable cuando los resultados son negativos. No hay
cosa peor que descargar la responsabilidad en un colectivo, porque nadie se
da por aludido. (Urcola, 2010)
Los directivos sueñan con empleados responsables que trabajen como si
la empresa fuera suya, hombres y mujeres con iniciativa y ganas de volver
cansados a casa, satisfechos por haber dejado lo mejor de si mismos en la
jornada. Fuera del lugar de trabajo los empleados son ciudadanos
responsables, maridos, esposas y propietarios de viviendas. Pero en cuanto
entran a trabajar se les trata como críos irresponsables que han de ser
constantemente vigilados. Una de estas principales responsabilidades
consiste en permitir que nuestros empleados se cultiven, en darles la
oportunidad de perfeccionarse y de mejorar el mundo que los rodea. Sin
embargo todavía hay en nuestras compañías muchas personas que creen
que es suficiente trabajar bien a cambio de un salario decente. No lo es. Esta
forma de pensar niega que el empresario y los empleados tengan unas
- 21 -
responsabilidades mutuas: usted me educa y yo lo educo; usted me ayuda y
yo lo ayudo; juntos ayudamos a otros. Las personas tienen un potencial
personal que no siempre se aprovecha. Normalmente, además, se echa la
culpa de ello a las circunstancias. Cuando los únicos responsables finales del
rendimiento personal es uno mismo. (Huete, 2003)
Las compañías mejor dirigidas actualmente superan a la competencia
revirtiendo la responsabilidad y la propiedad. El modelo tradicional de
dirección ha sido el del control externo: una persona ajena definía las tareas,
objetivos y comportamientos del empleado y otro evaluaba su rendimiento. El
nuevo modelo podría denominarse control interno: los propios empleados
son los responsables de su trabajo. El problema de este modelo es que
muchos directivos y empleados no saben cómo hacer el cambio y tienen
miedo a intentarlo. Los directivos temen la pérdida de control. Los empleados
temen ser los responsables de los fracasos (Press, 2006).
3.2.2. Conceptos de servicio al cliente
Atención al cliente es definida como un conjunto de actividades
desarrolladas
por
las
organizaciones
con
orientación
al
mercado,
encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para
satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto,
crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes (Boluda, 2002, pág.
102)
Se define servicio al cliente como aquellas actividades que unen a la
empresa con sus clientes, se denotan también los cinco significados del
servicio donde e realizan actividades para asegurar que el producto se
- 22 -
entrega a tiempo, se denota la relación entre vendedor y el cliente, y el
servicio prestado por las reclamaciones. Se ha comprobado que un servicio
de calidad al cliente mejora las utilidades y ayuda a atraer nuevos clientes y
mantener los actuales. (boluda, 2002)
Satisfacción es el nivel de estado de ánimo de una persona que resulta
de comparar el rendimiento o resultado que se percibe de un producto con
sus expectativas. El nivel de satisfacción es una función de la diferencia
entre el rendimiento percibido y las expectativas. Un cliente experimentara
uno de estos tres niveles amplios de satisfacción y el rendimiento no cumple
con las expectativas, el cliente no estará satisfecho. Si el rendimiento
concuerda con las expectativas, el cliente se mostrara satisfecho, complacido
o entusiasmado. (Kotler, 1996)
Servicio al cliente consiste en asegurarse de que los clientes queden
satisfechos y sigan comprando los productos o servicios de una empresa
(Seneca, 2003)
Cliente es la persona más importante de cualquier reconoció o empresa,
no depende de nosotros, nosotros dependemos de el (Seneca, 2003)
Dimensiones de Servicio al cliente
Al escuchar con atención lo que los clientes externos manifiestan y
formularles preguntas concretas. Obtienes información valiosa para trasmitir
a otros compañeros Para Machado las características de un producto o
servicio determinan el nivel de satisfacción al cliente, estas características
incluyen no solo características de los bienes o servicios de los principales
que se ofrecen. Sino también características de los bienes o servicios
principales que se ofrecen, sino también a los servicios que les rodean. La
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye uno de
- 23 -
los elementos importantes de la gestión de calidad y la base del éxito de una
empresa, Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido
para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando
sistemas de medición y satisfacción al cliente, creando modelos de respuesta
inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto
adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción, y
decantar nuestro producto. (Machado, 2002)
Según Clottle la medición de las actitudes de los clientes constituye un
elemento importante dentro del movimiento en calidad de las organizaciones
de las organizaciones estadunidenses, por ejemplo el premio Baldige
otorgando anualmente a las compañías que demuestran tener normas que
rigen sus prácticas comerciales, incluye siete criterios o categorías, mediante
las cuales se evalúan las empresas. Desde el principio el premio Baldrige ha
incluido aspectos de medición de la satisfacción del cliente como parte de los
criterios de premiación. De los mil puntos que integran el galardón, loe temas
relacionados
con
la
satisfacción
del
cliente
representan
el
21%(concomimiento de los clientes y el mercado) 40: satisfacción del cliente
y mejoramiento de las relaciones de la clientela: 40 resultados de la
satisfacción del cliente. (D.W, 1999)
Satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia
una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de
marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la
misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero,
tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor
(lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca
o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a
una simple preferencia racional (lealtad incondicional) (amostrong, 2006).
- 24 -
El cliente es el destino de todo de nuestro hacer y su satisfacción es
fundamental, las empresas antes que las suministradoras de puesto de
trabajo de empleo y de un retorno al ahorro son fuentes de libertad. con su
oferta permiten de ser humano ejercite su libertad para elegir. Toda empresa
esta genéticamente orientada a satisfacer a sus clientes, transar con ellos
satisfaciendo sus necesidades no hay empresa que haya nacido para hacer,
nace para transar si es para hacer a lo mejor administración pública no una
empresa, por eso decimos que una empresa es vida porque la vida es la
transacción, empieza cuando un ser empieza a transar con el medio, sino
hubiera un propósito de transacción con el resto de la humanidad la empresa
no existiría(homo valens, naturaleza origen y gestión del valor en la empresa.
(Urzainqui, 2005) .
El servicio al cliente se facilita al mismo tiempo que se está produciendo,
por eso es tan importante que las personas que trabajan de cara al cliente
sean expertas. Pero es necesaria, además, la participación y colaboración
de todo el personal de la empresa para conseguir la satisfacción final del
cliente. (Couso, 2005)
Los elementos del servicio al cliente según Peel Malcolom y Lovelock
Chisptofer 7
Contacto cara a cara: Representa la primera herramienta del servicio al
cliente y su estrategia. En la que debemos considerar entonces de acuerdo a
los autores citados los siguientes atributos: Respeto a las personas, sonrisa
al momento de conversar con el cliente,
7 Escritor
del libro el servicio al cliente, guía para mejorar la atención y asistencia 1988 y Christopher
Lovelock es reconocido alrededor del mundo como autoridad en administración de servicios. Actualmente es
profesor escrito en la Escuela de Administración de la Universidad de Yale y dirige Lovelock Associates. Ha
trabajado con compañías de servicio en una amplia gama de industrias. Sus clientes
- 25 -
Contacto cara a cara incluye:
Escuchar al cliente
Hablar con el cliente
Detectar necesidades de cliente
Satisfacer las necesidades del cliente
Técnicas adecuadas de conversación, ofrecer información y ayuda, evitar
actitudes emotivas en este contacto, nunca dar órdenes al cliente o mostrar
favoritismo con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos" en la estrategia
diseñada lo que queremos. Una agradable comunicación no cambia
demasiado, naturalmente. La etapa clave siguiente es convertir los mensajes
en realidad. Los puntos de contacto con el cliente, donde el cliente y la
organización se relacionan de una manera más cercana y personal, serán,
probablemente, áreas claves de interés. (Hannigton, 2006).
En la entrevista de ventas lo importante en preguntar y escuchar. Sin
preguntas y atención a las respuestas y atención a las respuestas usted no
podrá cerrar nunca una venta. Por ese es necesario tener físicamente
delante al cliente, porque muchas veces, usted escucha no sólo sus palabras,
sino también sus gestos, sus ademanes, y ello es lo que le permite
interpretar adecuadamente al cliente. Por otra parte, con su propio lenguaje
no verbal, subraya los mensajes que quiere que el cliente reciba sin tener
que repetírselos hasta molestarle. En la entrevista de ventas cara a cara el
cliente debe contarle con claridad los beneficios que le proporciona la
relación con usted, y debe contestar inmediatamente y sin reservas cualquier
pregunta que el cliente le haga. (Moraleda, 2001).
Siempre que tratamos con seres humanos entran en juego las
sensaciones y emociones, así como los intereses personales y el ego.
- 26 -
Cuanto más tiempo pasemos comunicándonos y escuchando a nuestro
cliente, mejor entenderemos qué le interesa. Ahora bien, tal y como ya he
resaltado anteriormente, sentirse comprendido es más importante que ser
comprendido. El valor del tiempo cara a cara, el tiempo que dedicamos con
nuestro cliente a conocerlo mejor, es directamente proporcional a lo mucho
que podemos aprender sobre la empresa y a los seguros que podemos estar
de llegarla a entender. Desde luego, se asume que dedicamos ese tiempo a
escuchar y aprender en vez de hablar y explicar (Sttinnet, 2005)
El control de calidad en los servicios está basado en una relación cara a
cara entre el cliente y el vendedor. La conducta y la actitud del vendedor
determinan la calidad del servicio; por ello, se requiere un entrenamiento
especial para todos los trabajadores:
Manteniendo charlas individuales.
Haciendo hablar de control de calidad.
Haciendo que una persona de confianza hable con el trabajador.
El contacto cara a cara con el cliente puede aumentar la simpatía del
trabajador. (Rosander, 2004)
La calidad en el trato debe formar parte de la cultura de la empresa es
decir debe incluirse en las normas, creencias , formas de pensar y actuar en
la organización, dicha cultura influye sobre el producto, actividades de venta ,
servicio postventa, así como e el comportamiento global de la empresa , esta
debe ser aplicada por todos los miembros de la organización, pero es el
personal que esta en contacto con el cliente quien en la mayor medida debe
concientizarse de la necesidad de ofrecer una calidad de trato en su relación.
(Boluda, 2002)
La primera comunicación cara a cara con el cliente tiene que poner en
juego todas las habilidades para causar buena impresión; conseguir captar la
atención del cliente desde el primer momento y transformar esa atención en
- 27 -
interés para continuar con la entrevista. El cliente comienza a juzgarte y se
forma una opinión desde el momento que apareces ante él. Según la
impresión recibida adoptara una determinada actitud; encontrara la manera
de liberarse de ti si no le gustas, si cree que no le vas a informar bien o
considera que perderá el tiempo. El cliente espera que la persona que le
atienda sea sincera, inteligente y amigable; esto significa que si trabajas con
el público tienes
que venderte a ti mismo antes de intentar vender un
producto o prestar un servicio. (SERRANO m. J., 2011)
La comunicación cara a cara es la mejor, ya que usted puede utilizar las
palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal simultáneamente. La
comunicación cara a cara es especialmente importante cuando el tema de
conversación es difícil de manejar o ambiguo o cuando existen diferencias en
las experiencias y opiniones entre el emisor y el receptor.
A propósito, los mismos comentarios se aplican a los mecanismos que se
utilizan para escuchar a los empleados. (D.W, 1999)
Relación con el cliente: Las empresas que tienen contacto con sus
clientes son particularmente importantes, son personas cuyas principales
responsabilidades están en contacto permanente con los clientes Las
empresas comprometidas al manejo de la relación con el cliente garantizan
que los empleados tienen contacto con los clientes entienden los productos o
servicios sufímente para responder cualquier pregunta, desarrollan buenas
habilidades para escuchar y solucionar problemas y se sienten capaces de
resolver cualquier problema (James R Evans, 2008)
Reclamos y cumplidos:
Atender una queja sin duda, conlleva a una
mejor comunicación con el cliente interno y externo; de hecho (Schiffman),
afirma que un cliente insatisfecho, puede representar una amenaza para la
empresa, debido a que este se comunica con el no-cliente y al mencionarle
- 28 -
su insatisfacción implícitamente le sugiere a este que se aleje de ella. Por
eso, una queja o un cumplido del cliente, debe ser considerado como
elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya
sea en el afán de solucionar un problema o para comunicar que los errores
cometidos en contra del cliente no volverán a repetirse. Las objeciones son
aquellas pegas que pone el cliente y que indican que la venta todavía no está
cerrada. Son importantes porque están presentes en la mayoría de las
ventas que realizamos. Pueden ser falsas o verdaderas
y tenemos que
aprender a vencerlas.Una queja es una declaración relativa a las
expectativas que no han sido satisfechas. Pero además es una oportunidad
para que una organización pueda satisfacer a un cliente insatisfecho, bien
sea mejorando un servicio o rectificando la deficiencia de un producto. En
este sentido, una queja es como un regalo que el cliente entrega a la
empresa. A la empresa le conviene abrir este paquete con mucho cuidado y
ver lo que hay dentro. Cuando las organizaciones escuchan a los clientes
con le mente abierta y con puntos de vista más amplios, pueden llegar a
aprovechar las quejas como favores recibidos. Las quejas tienen mala
reputación; alguien está diciendo que no le gusta la sucedido. Las quejas
son, en términos psicológicos, atributos negativos. En términos profanos, el
atributo se refiere al comportamiento culpable. (Barlow Janele, 2005)
El grupo de funcionalidades destinadas a administrar los requerimientos
de servicio y los reclamos constituye el corazón de servicio a clientes. Cada
evento de servicio genera un flujo de actividades, que asegura que la
inquietud del cliente se resuelve y se cierra de acuerdo a lo esperado. Estas
facilidades incluyen la visión completa desde la óptica de servicio al cliente,
pudiendo contar con la historia de todos los eventos, la forma de resolución.
La administración de los reclamos incluye además la administración de las
- 29 -
penalidades, créditos, que deben acreditarse en la cuentas del cliente
(Croxatto, 2005)
Es muy importante que toda organización establezca mecanismos con
los que se puedan identificar las necesidades de los clientes, lo cual implica
que se esté indagando permanentemente sobre las especificaciones
establecidas:
Cuestionarios para obtener información: Esta quizá sea una de la
técnicas más empleadas por muchas organizaciones, consiste en el
establecimiento de un formato cuestionario en el que se incluyen
interrogantes referentes a la satisfacción de los clientes en cuanto a servicios
suministrados, relación costo-beneficio, atención al cliente, prontitud en el
servicio. La efectividad de esta técnica se fundamenta en las preguntas
aplicadas, la determinación de la muestra y en la utilización de la información
resultante. Buzón de sugerencias o reclamos: Consiste en la generación de
puntos claves en la que los clientes puedan depositar sus valoraciones en
cuanto al servicio suministrado y de esta manera poder identificar lo que el
cliente realmente desea encontrar en nuestra organización (Fontalvo Tomas
Jose, 2010)
Los clientes que toman algo de su tiempo para protestar siguen confiando
en la organización, los clientes que protestan, después de todo, siguen
siendo clientes. En la mayoría de los casos resultará más fácil irse con la
competencia; en realidad, quienes protestan están mostrando cierto grado de
lealtad. Las quejas definen los deseos de los clientes. Por efecto de las
quejas de los clientes, las organizaciones pueden descubrir cómo mejorar
sus servicios y productos, y por lo tanto, mantener su participación en el
mercado. (Barlow Janele, 2005)
- 30 -
A las empresas les interesa saber lo que el público dice de ellos. Los
rumores pueden hacer o romper un negocio o producto; y todo cliente
insatisfecho que abandona una empresa representa una amenaza potencial
en el mercado. Las quejas pueden ir a favor o en contra, del siguiente modo,
con respecto a su expresión:
Las personas tienden a creer más en la recomendación de un amigo que
en las frases de promoción de un anuncio. El responder a una queja con
efectividad puede dar lugar a una crítica positiva. Cuanto más insatisfechos
estén los clientes, más probables es que utilicen sus críticas para expresar
su descontento (Barlow Janelle, 1996).
Otro de los beneficios que produce un sistema de calidad del servicio es
que se quejan más clientes. El servicio a la clientela estimula las quejas, y
eso es bueno. Las quejas son oportunidades. Ofrecen la oportunidad de
corregir los problemas que, de otra forma, nunca hubiesen llegado a ser del
conocimiento de la empresa. Los empleados evitan las quejas porque nunca
se les ha enseñado a gestionarlas, además, un sistema de servicio que
estimula y simplifica la presentación de quejas tiende a incrementar los
beneficios porque los clientes que tienen la oportunidad de presentar sus
quejas a la empresa, muestran una menor tendencia a comentar sus
problemas en sus círculos sociales. No niegue, a causa de un orgullo mal
interpretado, que recibe quejas. Admita que las quejas que llegan a su
conocimiento representan, apenas, la punta del iceberg de quejas, casi
siempre esta es la verdadera situación. No ejecute al empleado cuando este
le lleva noticias sobre quejas de sus clientes. (Tschohl John, 1991)
La ineficiencia en el servicio de reparación y una política de respuesta a
las quejas inefectiva puede provocar el inicio de una cadena de reacción
negativa que conduzca a una calidad de servicio y de los productos todavía
- 31 -
más deficiente, así como a un mayor riesgo en el mercado. En el peor de los
casos, responder a las quejas de forma deficiente empieza a dar lugar a
clientes insatisfechos y acaba haciendo que los clientes y el negocio se
alimenten unos a otros con actitudes negativas. La secuencia es:
Los clientes se van descontentos.
Se convierten en embajadores de mala voluntad, que comunican su
descontento a las personas que conocen.
El público empieza a identificar el negocio como un lugar en el que es
inútil quejarse porque no te hacen caso.
Los clientes dejan de quejarse y la empresa pierde la oportunidad de
averiguar lo que puede hacer para mejorar los servicios o satisfacer las
necesidades de los clientes.
Por lo tanto, la calidad de los productos y servicios no se mejora, y esto
conduce a una insatisfacción todavía mayor de los clientes.
Los clientes que siguen comprando en el negocio lo harán por bajos
precios que la empresa se ha visto obligada a fijar para seguir siendo
competitiva. Los clientes también acuden con la mentalidad de que la calidad
de los productos y servicios será mínima.
Los empleados del negocio no tienen ninguna gana de atender a esos
clientes. De hecho el personal puede empezar a insultar a esos clientes.
Los empleados sienten cada vez más que tienen simplemente un trabajo,
y que es bastante malo. Los que encuentren otro trabajo se irán, privando de
este modo a la empresa de su experiencia y de sus aptitudes. Los
empleados que se quedan están menos motivados
capaces de ganar la confianza y la lealtad de los clientes.
y no son menos
- 32 -
Esto, a su vez, lleva a que haya más clientes que abandonen la empresa
insatisfechos y que digan a todos lo que piensen de ella. No cobrarán un
duro por esta publicidad. Y el ciclo de declive empezará otra vez. (Barlow
Janele, 2005)
Según Schmitt y allscied (1995) exploraron las relaciones entre las
actitudes de un empleado y la satisfacción del cliente la encuesta contenida
36 elementos, que median el apoyo del supervisor, respaldo de la dirección
apoyo al servicio apoyo monetario, y calidad percibida del producto o
servicio.
Todas las medidas de empleados a excepción de apoyo del supervisor
están relacionados de forma significativa, y positiva con la satisfacción del
cliente Schmitt y allscied sometieron datos a
una rigurosa técnicas
analíticas que llegaron a la conclusión de que los hallazgos apuntan a la
alta dirección debe asumir un rol activo en el establecimiento de un clima
laboral del servicio
mediante la expresión
de un apoyo directo a los
imperativos de servicio y una preocupación por el bienestar de los
empleados
En el proceso de creación de valor en la relación con los clientes
participan
dos tipos de componentes muy distintos: componentes
funcionales, como el precio, las características del producto, servicio,
disponibilidad, y componentes emocionales, como el hecho de que un cliente
se sienta bien atendido, la atmósfera del lugar en el que es recibido, el que
sienta que es importante para la empresa o el grado de identificación con la
marca. Cuando se tiene la oportunidad de hablar con hombres de venta es
muy común escuchar la frase "mi cliente, o mis clientes". Esto nace a partir
de un sentimiento de pertenencia muy arraigado del hombre de ventas, por el
cual "los clientes son de la empresa "Lo primero que debe tomarse
- 33 -
conciencia al pensar en la relación cliente empresa es que el que define el
ciclo de venta y la relación es el cliente y solo el cliente, y lo hará basado
tanto en los componentes funcionales como en los emocionales. Se crea
valor en la relación con un cliente a través de un componente emocional
cuando lo atiende gente amistosa, servicial, dispuesta a ayudar. Una
verdadera relación requiere una conexión emocional entre el cliente y la
empresa. (Croxatto, 2005)
En el marketing de relaciones, la meta es desarrollar y mantener
acuerdos a largo plazo, mutuamente satisfactorios, en los que tanto el
vendedor como el comprador se enfoquen en el valor obtenido de la relación.
Siempre y cuando este valor siga igual
o aumente, es probable que la
relación se vuelva más profunda y fuerte con el tiempo. (Thonson, 2006)
Cada cliente establece una relación de cliente con el vendedor, que tiene
que ser desarrollada y mantenida por la empresa. Las relaciones con los
clientes no están simplemente ahí; hay que ganárselas. Puede ser útil
considerar el progreso de una relación con un cliente como un ciclo vital. Un
cliente potencial, que puede no conocer una empresa y sus servicios, está
en la etapa inicial del ciclo de vida. Si ese cliente tiene una necesidad, que
cree que la empresa puede ser capaz de satisfacer y conoce los servicios de
la empresa , puede pasar al proceso de compra. Esto lleva al cliente al
proceso de consumo, durante este proceso el cliente puede observar la
habilidad de la empresa para ocuparse de sus problemas y proporcionar
servicios, que, según lo percibe el cliente, puede constituir una aceptable
calidad técnica y funcional. Si el cliente está satisfecho, la probabilidad de
que continúe la relación con el cliente y que le siga un proceso de uso o
consumo nuevo o prolongado es mayor que si éste queda insatisfecho con el
servicio. (CristianGronross, 1994)
- 34 -
Atraer clientes nuevos al negocio es solo el comienzo. Las mejores
empresas ven la atracción de clientes nuevos como el punto de lanzamiento
para crear y mejorar las relaciones a largo plazo. Una nueva forma de
marketing de relaciones que ha surgido en años recientes es llamada
marketing de uno a uno, el cual es un método individualizado que utiliza la
información del cliente para establecer relaciones personalizadas y
redituables a largo plazo. Las metas de este enfoque son las de reducir
costos, incrementar las satisfacción del cliente e incrementar ingresos al
construir al construir y mantener la lealtad del cliente. Las estrategias de
marketing de relaciones más exitosa, incluyendo el marketing de uno a uno,
dependen del personal orientado al cliente, programas de capacitación
eficaces, empleados con autoridad para tomar decisiones y resolver
problemas y trabajo en equipo. (Thonson, 2006)
El valor activo de una relación con el cliente se denomina recursos del
cliente. Como cualquier activo, el valor de los recursos del cliente depende el
cash flow neto a lo largo del tiempo. La tarea de calcular los recursos del
cliente implica identificar los cash flows recibidos de un cliente o un grupo de
clientes concreto, el desembolso de efectivo necesario para establecer y
mantener la relación con el cliente y el período durante el que continuará la
relación. (Robert Wayland, 1998)
En la práctica, el servicio a los clientes se relaciona con las políticas y
operaciones, mientras que las relaciones con los clientes se refieren a los
contactos diarios. El servicio a los clientes establece el nivel de servicios que
el cliente recibe. Luego las relaciones, con los clientes se encargan de
entregarlo. Una empresa procesadora de alimentos, es un conjunto de
personas dedicadas a las relaciones con los clientes que responden al
teléfono, reciben y toman pedidos, despachan barcos y trenes cargados a las
grandes cadenas minoristas. El cliente de una procesadora de alimentos que
- 35 -
tiene una queja también llama a relaciones con el cliente. Desarrollar una
relación profunda con un segmento de clientes es mucho más importante
que lo que simples números podrías sugerir. . (Franzmeier., 1991)
Una marca no puede desarrollar relaciones profundas sin una
comprensión rica e introspectiva del cliente. Es necesario encontrar el punto
dulce del cliente, aquella parte de su vida que representa una implicación y
un compromiso significativo y expreso quién es, su auto concepto. Una forma
de encontrar el punto dulce es mirar a los clientes comprometidos actuales.
También ayuda el uso de la investigación cualitativa diseñada para mirar más
allá de lo obvio con objeto de encontrar motivaciones más profundas. La
clave está en aprender de los clientes como individuos más que sobre los
clientes como grupo. Finalmente mire a los valores y las creencias, y
actividades e intereses, y posesiones de los clientes en otras palabras lo que
son, hacen, y tienen. La esencia de la mayoría de la gente se refleja en estas
tres dimensiones. (Aaker, 2005).Desarrollar la relación con el cliente
establece confianza y relaciones productivas por toda la organización del
cliente, reconociendo y adaptando las distintas culturas, pero manteniendo la
independencia de la firma como consejeros. Puede realzar la reputación de
la firma con el cliente y también utiliza redes en la comunidad para este finLa
Estructura funcional de la empresa debe establecer los procedimientos a
través de la información y de la formación, para que el personal conozca
cómo debe actuar en el caso de recibir quejas o reclamaciones, sobre todo
dirigidas hacia el personal que trata cara a cara con el cliente. A través de la
resolución positiva de éstas podemos llegar a tener la oportunidad de
fidelizar a un cliente en principio descontento, evitando a su vez la
transmisión por parte del descontento a otros potenciales clientes. (Alles M. ,
2005)..
- 36 -
Entendiendo esta premisa de atender quejas y reclamaciones, como
elementos
que
nos
ayuden
a
mejorar,
es
necesario
establecer
procedimientos a través de los cuales los clientes tengan facilidad para a
través, por ejemplo de carteles, guías en las cartas o buzones de
sugerencias, puedan ser utilizados para recibir estas quejas. En ningún caso
el personal que trabaja cara a cara con el cliente debe pensar que estos
procedimientos son un insulto a su profesionalidad o su eficiencia, sino que
en cualquier caso resultan un elemento que descarga las tensiones de
aquellos clientes descontentos, que no saben cómo encauzar sus quejas
(Francisco Garcia Ortiz, 2009).
Nuestra manera de escuchar y responder a cada cliente, nuestra manera
de manejar el contacto cara a cara y la forma en la cual anticipamos las
necesidades del cliente contribuyen a la evaluación que el cliente da a
nuestros esfuerzos (Bush, 2009),
- 37 -
CAPITULO IV
4. Variables e Hipótesis
4.1 Operacionalización de variables
Variable (CL) Clima Laboral
Dimensiones
Identidad
Disponibilidad de recursos
Valores
Responsabilidad
Variable (SC) Servicio al cliente
Dimensiones
Contacto cara a cara
Reclamos y quejas
Relación con el cliente
38
Operacionalizacion de variable clima laboral
Variable
1-Clima Laboral
Definición Conceptual
El clima laboral es una propiedad del individuo
como una variable del sistema que tiende a
integrar individuo, grupo u organización
(Rodriguez l. d., 1999)
Definición Operacional
Indicadores
Consiste en las
percepciones de los
empleados acerca del la
organización en cuanto a 1.-Identidad
identidad,disponibilidad
de recursos,valores y
responsabilidad
2-Disponibilidad de Recursos
Valores
Responsabilidad
Ítem
1.- Nivel de Compromiso
2.- Transmisión de objetivos
3.- Orgullo de pertenecer demahsa
4.- Identificación positiva en
5.- Esfuerzo para logro de metas
1-Manejo de presupuestos
2- Control de Gastos
3-Manejo de descuentos
4- presupuesto de Representación
adecuados
1-Identificacion de valores morales
2-Valor del servicio
3-Escucha
4- Código de Ética de Demahsa
5-Control de código de etica
6- Nivel de implementación de
principios morales
1-Toma de decisiones
2-Aplicación de descuentos
3-Cumplimiento de objetivos
4-Habilidad negociadora
39
Operacionalizacion variable servicio al cliente
Variable
Definición Conceptual
Definición Operacional
2-Servicio al cliente
Indicadores
1.- Contacto cara a cara
Es un conjunto de actividades desarrolladas por
las organizaciones con orientación al mercado,
encaminadas a identificar las necesidades de los
clientes en la compra para satisfacerlas, l
logrando de este modo cubrir sus expectativas y,
por tanto, crear o incrementar la satisfacción de
nuestros clientes (Boluda, 2002, pág. 102)
Son todas las actividades
que con llevan a cumplir
las nececidades y
requierimientos los
clientes en cuanto a
manejo de reclamos
,contacto cara a cara , y
relacion con el cliente
2-Reclamos
3- Relacion con Cliente
ITEM
1.- calidad de servicio
2.- Equipo da servicios de calidad
3-Escuchar al cliente
4-Hablar con el cliente
5-Detectar necesidades de cliente
6-Satisfacer las necesidades del
cliente
1-Rapidez con resolución de quejas
2-Manejo de quejas
3-Las quejas representn una amenza
4-Existe apertura para las quejas las
1-Entrega de producto
2-Comunicación efectiva
3-Asesoria al cliente
4-Manejo de Objeciones
5-Servicio Pos venta
40
4.2 Hipótesis
Hipótesis: Es una explicación tentativa de la relación entre dos o más
variables (Robbins, 2004, pág. 607)
H1: A mayor clima laboral mayor satisfacción del cliente que ofrece la
fuerza de ventas en Demahsa.
H2: A mayor la sentido de pertenencia de la fuerza de ventas y mejor la
satisfacción al cliente en Demahsa.
H3.Los valores que posee un vendedor garantizara
la satisfacción al
cliente que atiende en Demahsa.
H4: A mejor clima laboral mayor relación con el cliente..
H5: A mejor disponibilidad de recursos mayor satisfacción del cliente
H6:A mayor responsabilidad mayor manejo de las quejas
41
CAPITULO V
5 Metodología de Investigación
5.1 Tipo de investigación
Los estudios correlaciónales pretenden responder a preguntas de
investigación, es decir, estos tipos de estudios tienen como propósito medir
el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables en
marcos contextual de Demahsa. En ocasiones sólo se analiza la relación
entre dos variables, lo que podría representarse CL
Laboral—S la variable de
la variable Clima
servicio al cliente. La utilidad y el propósito
principal de los estudios correlaciónales son saber cómo se puede comportar
un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras
variables relacionadas. (Sampieri, 2006)
El tipo de investigación es descriptiva y cuantitativa debido a que usa la
recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición
numérica
y
el
análisis
estadístico,
para
establecer
patrones
de
comportamiento y probar teorías. (Sampieri, 2006, pág. 27), Así mismo es
una investigación No experimental: estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables en los que solo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.
Transeccional/ transversales: Los datos son recopilados en un momento
único (Sampieri, 2006)
Coeficiente de correlacion pearson prueba estadistica para analizar las
relaciiones entre las dos variacles medidas (Pearson)
42
5.2 Delimitación del Tema
Este tema está delimitado a fuerza de ventas cuya unidad unidades de
análisis: El estudio se llevo a cabo en las instalaciones de Demahsa y en
visita a clientes objetos de estudio.
Población: estuvo conformada por vendedores detallistas, mayoristas y
rutas especializadas, como también clientes de distintos canales de
distribución.
5.3 Fuentes de Información
a. Primarias: Fuerza de ventas de Demahsa, comprendidos entre ellos
vendedores detallistas, mayoristas, y rutas especializadas a los cuales
se les aplico el instrumento para medición de variable clima laboral en
área de san Pedro Sula, en adición se aplicó una encuesta para medir
la variable servicio al cliente, para ello se procedió a la selección de
una muestra de base de clientes, misma fue realizada en las ciudades
de San Pedro Sula, Santa Bárbara, Villanueva y Santa Rosa de Copan,
en adición entrevistas
tomadas del área de Recursos Humanos y
Servicio al Cliente en Demahsa.
b. Secundarias: fuentes bibliográficas de autores que han escrito teorías
acerca del tema y del libro de metodología de la investigación.
43
5.4
El universo
Descripción de la Población
de la investigación está definido en
326 clientes
que
diariamente evalúan el servicio que les prestan en Demahsa. y treinta (30)
vendedores de los diferentes canales de distribución (ver anexo 2)
5.5 Tipo de Muestreo
Se utilizo un muestreo probabilístico en el cual todas las personas tienen
la posibilidad de ser elegidas para ser parte del estudio las mismas se
deberán tratar como el “tamaño de la población” (Hernandez, Metodologia de
la investigacion, 2010).
Se utilizo el tipo de muestra proabilistica estratificada debido a que los
clientes sujetos de estudio corresponden a clientes cuyos volumenes de
compra son importantes y su recod crediticio excelente, clasificados para la
empresa como clientes A y B.
De acuerdo al enfoque del estudio, el cual se concentra en determinar el
grado de relación que existe clima laboral en fuerza de ventas y el servicio al
cliente que estos prestan, queda establecido que el criterio de selección de la
muestra en base al marco referencial, en este caso son sujetos validos como
unidad
maestral los vendedores detallistas, mayoristas y canales
especializados como también clientes de diferentes canales de distribución
ubicados en Zona Occidente , Atlántica y Norte(anexo 1)
Probabilística: subgrupo de la población en el que todos los elementos
tienen la posibilidad de ser elegidos. (Sampieri, 2006, pág. 241)
44
5.6 Instrumento
Fue elaborado en base a la teoría que se seleccionó para el marco
teórico y utilizando la escala Likert6, validado por cuatro expertos (Jefe de
Servicio al cliente, Gerencia de Recursos Humanos Demahsa y 2
Profesionales de Maestría de UTH) que evaluaron la redacción, sencillez,
claridad, de cada una de las preguntas agrupadas en los indicadores de la
variable independiente de clima laboral como ser identidad, responsabilidad,
valores, disponibilidad de recursos , así como también aquellos de la
variable dependiente servicio al cliente incluyendo el contacto cara a cara,
relación con el cliente y reclamos.( apéndice # 1)
Los expertos expresaron sus puntos de vista en cuanto a los ítems
propuestos inicialmente donde permitió el replanteamiento de algunas de
ellas , la inclusión de otras o simplemente la eliminación de aquellas que
estaban totalmente alejadas de la medición de las variables y sus
indicadores en estudio. Se inició un total de 80 preguntas delas cuales 5
fueron suprimidas y 8 redactadas de una manera más sencilla. (apéndices #
2 ,# 3).
Una vez validado el cuestionario por los expertos se procedió estructurar
la cantidad de preguntas de acuerdo a los indicadores de, medición de cada
variable para posteriormente ser ingresada al programa estadístico spss
(apéndice 4)
6
La escala de Likert mide actitudes o predisposiciones individuales en
contextos sociales particulares. Se le conoce como escala sumada debido a que la
puntuación de cada unidad de análisis se obtiene mediante la sumatoria de las
respuestas obtenidas en cada ítem.
45
Una escala Likert se construye generando un elevado número de
afirmaciones que califiquen el objeto de actitud y se administran a un grupo
piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmación. Estas
puntuaciones se correlacionan con la puntuaciones del grupo a toda la
escala (la suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las
afirmaciones cuyas puntuaciones se correlacionan significativamente con las
puntuaciones de todas la escala, se seleccionan para integrar el instrumento
de medición. Así mismo, debe calcularse la confiabilidad y validez de la
escala.
Se utilizó la forma autoadministada de una escala Likert donde se le
entrega la escala al respondiente y este marca respecto a cada afirmación, la
categoría que mejor describe su reacción o respuesta. Es decir, marcan su
respuesta
Al construir la escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y
alternativas de respuesta serán comprendidas por los sujetos a los que se
les aplicará y que estos tendrán la capacidad de discriminación requerida.
Ello se evalúa cuidadosamente en la prueba piloto.
Prueba Piloto
La prueba piloto conto con setenta y siete (77) ítems que median los
elementos de cada variable. Una vez elaborado el cuestionario se aplicó una
cantidad de doce (12) encuestas, seleccionando seis vendedores detallistas
y seis clientes.
Se aplicó un cuestionario siete
preguntas, valores
ocho
,
responsabilidad once, y disponibilidad de recursos siete, así mismo para la
variable dependiente servicio al cliente se romo cuenta contacto cara a cara
diez y seis, relación con el cliente nueve, y reclamos cinco.
46
El encuestado marca con una “X” preferiblemente la respuesta que más
se acerque a su criterio, este dato discreto esta de 1 a 5 (1, 2, 3, 4, 5) de
acuerdo a esta escala:
Totalm
ente de
Acuerdo
5
De
acuerdo
4
Ni de
acuerdo ni
desacuerdo
3
En
desacuerdo
2
Totalm
ente en
desacuerdo
1
Una vez terminada la prueba piloto, se determinó que la mayoría de las
preguntas eran comprendidas por todos los encuestados, al igual que señalo
puntos a mejorar en redacción, reformulación o eliminación de las preguntas.
La prueba piloto se llevó a cabo de manera personal por un solo
encuestador para evitar sesgos y mantener la uniformidad de criterios en las
observaciones, en cuanto a la adecuación del número de preguntas y el
tiempo requerido para la aplicación. Se recolectaron observaciones en
cuanto a la receptividad de los entrevistados a lo largo de la entrevista y se
recogieron sus apreciaciones en cuanto a la percepción de la longitud y
claridad, y comprensión del instrumento. El tiempo promedio de desarrollo de
la encuesta preliminar fue de treinta minutos.
Una vez aplicado el estudio, se contempló la evaluación de la validez de
contenido y de la validez de constructo. La validez de contenido se confirmó
al elaborar los ítems teniendo en cuenta de manera intensiva todas las
dimensiones de interés de las variables teóricas.
47
Para la prueba piloto se eligieron vendedores de Demahsa en área
detalle, mayoristas y canales institucionales , así como también clientes de
los diferentes canales de distribución en sector de San Pedro Sula.
Por el análisis anterior se establece que la prueba piloto presenta
resultados satisfactorios por lo que se considera valida y confiable. (Ver
apéndice 4)
Confiabilidad del instrumento
Para determinar la con fiabilidad del instrumento se utilizó el instrumento
estadístico spss, donde se ingresaron un total de 75 ítems, aplicando el alfa
de Cronbach a variable CL (clima laboral con 45 presuntas de las cuales nos
resultó un 96% d fiabilidad del instrumento y para S (servicio al cliente un
97% con un total de 30 ítems ingresados.
Alfa de Cronbach7
Clima laboral
Reliability Statistics
Cronbach
's Alpha
.963
7
N
of
Items
45
Alfa de Cronbach es un coeficiente para medir la confiabilidad del intrumento una
escala medida.
48
Servicio al cliente
Reliability
Statistics
Cronbac
N of
h's Alpha
Items
.973
30
Después de la revisión, validación y confiabilidad del cuestionario original,
la encuesta para la fuerza de ventas conto con quedo en treinta y tres (33) y
29 preguntas correspondían a la encuesta a aplicarse a clientes.
5.7 Obtención de la información
La información recolectada es extraída del mundo empírico por medio de
encuestas practicadas al personal de fuerza de ventas y clientes Demahsa.
Esta información será tabulada en el SPSS,8 para el análisis correspondiente
de los datos discretos generados en las preguntas formuladas.
Para la aplicación del instrumento de clima laboral se efectuó un censo
de 30 vendedores que conforman la fuerza de ventas y para servicio al
cliente se utilizaron el universo 326 clientes en total
Para calcular el tamaño de la muestra a clientes se aplicó la siguiente
ecuación:
8 Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) es un programa estadístico informático muy usado en las
ciencias sociales y las empresas de investigación
49
NZ2p(1-p)
n=
(N-1) e2+Z2p(1-q)
Dónde:
n= Tamaño de la muestra
N= Población = 326 Clientes
Z= Nivel de confianza = 95% = 1.96
p= Probabilidad a favor 83% según prueba piloto
q= Probabilidad en contra 17% según resultado de la prueba piloto (ver
apéndice 5)
e= Error estándar = 5% = 0,05
n=
(326)(1.962)(0.83)(1-0.83)
(326-1)(0.052) + (1.962)(0.83)(1-0.83)
n=
(326)(3.8416)(0.83)(0.17)
(326)(0.0025) + (3.8416)(0.81)(1-0.83)
=
176.70
1.3545
N= 130 de muestra
50
5.8 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación utilizado en el estudio es no experimental ya
que no se realizan ninguna manipulación de las variables para conocer su
reacción sobre el problema, sino que se observa y se analiza el mismo en su
situación natural, el tipo de investigación es que se relacionan las variables
sujetas en el estudio. (Sampieri, 2006)
5.9 Aplicación de la encuesta
Posterior a la aplicación de la prueba piloto se aplicó un total de (160)
encuestas, 30 a un universo de (30) vendedores detallistas, mayoristas y
canales institucionales y (130) clientes clasificados tipo A y B 9 con el
propósito de obtener una muestra homogénea, tendiente a una curva
normalizada con una desviación estándar significativamente a que ayude a
describir un conjunto de datos midiendo el grado de dispersión de las
observaciones o datos obtenidos individualmente alrededor de su media.
5.10 Procedimiento
Los instrumentos de evaluación se aplicaron en forma individual en las
mismas condiciones a la fuerza de ventas y clientes.
9
Clientes A son clientes de mayor volumen de compra , promedio de 2000 fardos de
producto, clientes B clientes volumen de compra Medio volumen de 1000 fardos con
excelente record de pago
51
Ficha técnica de investigación
No
Tipo de investigación
Transaccional,
Cuantitativa correlacional.
Unidad de Análisis
Elementos
Experimental,
Demahsa San Pedro Sula
de
Fuerza de Ventas y Clientes
investigación
Población Objetivo
Personal de ventas y clientes
Tamaño de la muestra
Tipo de Muestra
Tamaño
de
Muestra probabilística
de
fuerza de
ventas y clientes un total 130 encuestas
Probabilística
la
326 clientes y 30 Vendedores
población
Tamaño del Error
0.05
Tipo de Encuesta
Escala Likert
Prueba
Técnicas
utilizadas
para el análisis de datos
análisis
piloto,
de
estadística
correlaciones
y coeficiente alfa de cronbach (confiabilidad de
de
Auto administrada
administración
Software utilizado
bivariado
(Pearson), Análisis de correlaciones parciales
la medición).
Firma
descriptiva,
SPSS versión 20.0
52
Capítulo VI
6 Análisis de Resultados
6.1 Análisis descriptivo de Frecuencias
Se efectuaron un total de 130 encuestas los clientes a los cuales se les
aplico el instrumento para medición de variable Servicio al cliente en base a
los volúmenes de compra y e importancia para la compañía
En lo que respecta a la fuerza de ventas, para medir la variable clima
laboral se realizo un censo total de 30 vendedores el 15% corresponde a
vendedores mayoristas, 47% a vendedores detallistas y 38% a aquellos que
atienden los canales especializados.
De igual manera en lo que respecta a la muestra de clientes, se aplicó el
instrumento de servicio al cliente se tomo efectuaron en Zona Norte un 21%,
Occidente 39% y Atlántica 40%, cada uno de los porcentajes denota la
ubicación de los clientes sujetos en la muestra.
Los instrumentos de aplicación para la investigación proporcionaron
preguntas significativas que arrojaron los sig. resultados:
Siente a Demahsa como suya pregunta destinada a la variable de clima
laboral y al indicador de identidad, donde se medía la percepción del
vendedor acerca sentido de pertenencia, un 40% presento una respuesta
favorable , un
50% indico una respuesta ni a favor ni en contra y un
10%expresaron resultados en contra (ver apéndice 5)
Se siente integrado en Demahsa: esta pregunta tiene como objetivo
principal conocer el sentir de la fuerza de ventas dentro de la compañía, el
53
56% expresaron resultados favorables, el 36% su opinión fue neutral, y un
8% en desacuerdo.(ver apéndice5)
Me identifico con mi equipo de trabajo En
esta pregunta se puede
evaluar la identificación del vendedor con los quipos de trabajo con los que
se relaciona mostrando un resultado favorable del 46.7%
presento
resultados favorables, el 50% su respuesta fue de carácter neutral y un
porcentaje menor del 3.3% una respuesta desfavorable (ver apéndice 7)
6.2 Análisis Descriptivo
La desviación estándar es una medida del grado de dispersión de los
datos con respecto al valor promedio. Dicho de otra manera, la desviación
estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a
la media aritmética. Es una medida de dispersión usada en estadística que
nos dice cuánto tienden a alejarse los valores concretos del media aritmética
promedio en una distribución
La desviación estándar de los datos descriptivos se encuentra entre 0.68
y 1.14 (ver apéndice 8)
6.3 Análisis de Correlaciones
El nivel de correlaciona más alto de la variable clima laboral es el
indicador de valores con una correlación positiva considerable de .664, con
una significancia 10 del 99%, así mismo el indicador de disponibilidad de
recursos presenta la correlación positiva media con un 0.373
10
Significancia es un concepto estadístico asociado con la verificación de hipótesis
54
Correlations
IDENTI
DAD
VAL
ORES
RESPON
SABILIDAD
DISPONI
BILIDADREC
URSOS
Pearson
.664**
.411
.373
.001
.051
.079
23
23
23
23
.664**
1
.715**
.502*
.000
.015
1
Correlation
IDENTIDAD
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
VALORES
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
RESPONSABILIDA
D
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
DISPONIBILIDADR
ECURSOS
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
.001
23
23
23
23
.411
.715**
1
.728**
.051
.000
23
23
23
23
.373
.502*
.728**
1
.079
.015
.000
23
23
23
.000
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Con respecto a la variable
de servicio al cliente
es el indicador de
relación con el cliente el más alto con una correlación positiva considerable
del 0.651 con una significancia del 99%, así mismos el indicador de reclamos
tienen un 0.55 correlación positiva media el más bajo. Se realizó el análisis
de correlación bivariada, utilizando el coeficiente de correlación de
23
55
Pearson11, este análisis permite verificar la relación o grado de correlación
entre las mismas
Correlations
CARAAC
ARA
Pearson
Correlation
CARAACARA
Pearson
RELACIONCLIEN Correlation
TE
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
RECLAMOS
CLIENTE
Sig. (2-tailed)
N
RECLA
MOS
.651**
.555**
.001
.006
23
23
23
.651**
1
.684**
1
Sig. (2-tailed)
N
RELACION
.001
.000
23
23
23
.555**
.684**
1
.006
.000
23
23
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
11
Pearson es una medida de la asociación lineal entre dos variables.
23
56
Capítulo VII
7. Prueba de Hipótesis
Prueba de hipótesis: determina si la hipótesis es congruente con los
datos de la muestra (Hernandez, Metodologia de la Investigacion, 2010)
Se realizó la prueba para
métrica
de hipótesis en el sistema estadístico
SSPS analizando el
coeficiente de Pearson y el nivel de significancia que nos da el porcentaje
de confianza de que una correlación sea verdadera.
Las hipótesis analizadas fueron:
H.1 A mejor relación de clima laboral mayor satisfacción del cliente, que
ofrece la fuerza de ventas en Demahsa.
Correlations
Climalaboral
servicioalclie
n
Pearson Correlation
Clima laboral
1
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
.661**
.001
21
21
.661**
1
servicioalclie
n
Sig. (2-tailed)
N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
.001
21
21
57
Con respecto a la relación entre clima laboral y la variable de servicio al
cliente, se encontró un coeficiente de correlación de Pearson de 0.661 que
se encuentra en un nivel de correlación media considerable12, y el nivel de la
significancia bilateral es de 0.001 lo cual indica que contamos con un 99% de
confianza en que la correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error
por lo cual esta hipótesis se acepta, según este estudio.
COEFICIENTE DE DETERMINACION (RCUADRADO)
Model Summary
Model
R
R Square
Adjusted R
Square
1
.661a
.437
Std. Error of the
Estimate
.407
10.10100
a. Predictors: (Constant), Climalaboral
Cuando se calcula
el coeficiente de determinación
13
indicando el
resultado la varianza de factores comunes, el cual es el porcentaje de la
variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa.
12
Basado texto metodología investigación donde resultado superior 0.5 correlación
media considerable
13 Coeficiente mide la relación o la explicación de una variable con otra
58
El R que es Pearson de .661 y esta relación elevada al cuadrado es de .437
lo cual indica que el clima laboral explica o incitan 43.7% de la variación en
el servicio al cliente, por tanto el 43.7% de una variable explica la otra.
En el grafico (1.1) Se manifiesta
como las dos variables tienen una
correlación media considerable, ya que es ascendente y en su mayoría las
dos variables se correlacionan, demostrando la relación y dependencia que
existe entre ellas, por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis
planteada.
Como lo denota los datos descriptivos de frecuencias, la pregunta “se
siente integrado en Demahsa” también comprueba la hipótesis establecida
59
es aceptada, un 56.6% presentando una respuesta favorable
hacia la
empresa(Ver apéndice 9)
.
H.2 A mayor la sentido de pertenencia de la fuerza de ventas y mejor la
satisfacción al cliente en Demahsa.
.
Correlations
servicioalclien
Pearson Correlation
servicioalclien
1
Sig. (2-tailed)
N
IDENTIDAD
IDENTIDAD
.472*
.031
21
21
Pearson Correlation
.472*
1
Sig. (2-tailed)
.031
N
21
23
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Referente a la relación entre identidad y servicio al cliente encontramos
un coeficiente de correlación de Pearson de un 0.472 que se encuentra en
un nivel de correlación positiva débil(citar), la significancia es bilateral de
0.031 lo cual contamos con un 95% de confianza en que la correlación sea
positiva por lo que se acepta la hipótesis
60
COEFICIENTE DE DETERMINACION (RCUADRADO)
Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1
a.
.472a
.223
.182
11.86831
Predictors: (Constant), IDENTIDAD
Cuando se calcula
el coeficiente de determinación indicando el
resultado la varianza de factores comunes, el cual es el porcentaje de la
variación de una variable debido a la variación de la otra variable y
viceversa. El R que es Pearson de .472 y esta relación elevada al cuadrado
es de .223 lo cual indica que la el nivel de identidad explican o incitan en un
22% de la variación en servicio al cliente, por tanto el 22% de una variable
explica la otra.
61
Como se manifiesta grafico (1.2) como las dos variables tienen una
correlación positiva débil, mostrando entre sus puntos una dispersión del
mismo aunque con una tendencia ascendente y en gran parte
variables se correlacionan, demostrando la relación
las dos
y dependencia que
existe entre ellas, por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis
planteada.
Como lo denotan los análisis descriptivos en la pregunta “siente
Demahsa como Suya” donde el 40% de las personas se sienten identificados
con la empresa mostrando una actitud favorable hacia ella que permite sea
62
trasladado al servicio que proporciona al cliente apoya la aprobación de la
hipótesis.(ver apéndice 10)
H3.Los valores que posee un vendedor garantizara
la satisfacción al
cliente que atiende en Demahsa
Correlations
Pearson Correlation
VALORES
servicioalclien
VALORES
servicioalclien
1
.625**
Sig. (2-tailed)
.002
N
23
21
Pearson Correlation
.625**
1
Sig. (2-tailed)
.002
N
21
21
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Según la correlación de Pearson entre Valores y Servicio al cliente se
encontró un indicador del de 0.625
que se encuentra en un nivel de
correlación de media a considerable y cuya significancia bilateral de 0.002, y
el grado de confianza es de 99% se acepta la hipótesis.
63
COEFICIENTE DE DETERMINACION (RCUADRADO)
Model Summary
Mod
R
R Square
el
Adjusted R
Square
1
.625a
.391
Std. Error of the
Estimate
.359
10.50245
a. Predictors: (Constant), VALORES
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la
varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado
es de .391 lo cual indica que el 39% de una variable explica la otra, lo cual
respalda la aceptación de la hipótesis.
64
Como denota la grafica(1.3)
demuestra que el indicador Valor de la
variable Clima laboral y servicio al cliente tiene una correlación media
considerale, cuyos puntos tienen una ubicación
ascendentes, y con una
dependencia media entre ellas, por lo que confirma la hipótesis de esta
investigación.
Según los datos descriptivos de frecuencias la pregunta “el trabajo que
realizo es de acuerdo a mis principios”
el 46.7% de los encuestados
presentaron respuestas favorables por lo que se apoya la aceptación de la
hipótesis(ver apéndice 11)
H4: A mejor clima laboral mayor relación con el cliente.
Correlations
Clima laboral
RELACIONCLI
ENTE
Pearson Correlation
Clima laboral
Sig. (2-tailed)
N
RELACIONCLIENTE
1
.541*
.011
21
21
Pearson Correlation
.541*
1
Sig. (2-tailed)
.011
N
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
21
23
65
De acuerdo a la variable clima laboral y y el indicador relación con el
cliente, la correlación de Pearson es significativa en un 0.541 que se encuentra
en un nivel de correlación positiva considerable y el nivel de significancia de
0.011 bilateral es decir un nivel de confianza del 95% por lo tanto la hipótesis
es aceptada.
COEFICIENTE DE DETERMINACION (RCUADRADO)
Model Summary
Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1
.541a
.293
.256
4.62857
a. Predictors: (Constant), Climalaboral
En lo que respecta a R que es Pearson de .541y esta relación elevada
al cuadrado es de .293 lo cual indica que el clima laboral 29% de la variación
en la relación con el cliente, es decir el 29% de una variable explica la otra.
66
Se manifiesta gráficamente (1.4) como variable clima laboral y el
indicador relación con el cliente tienen una correlación positiva considerable,
ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se correlacionan,
demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas, por lo que se
confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo.
Los datos descriptivos también nos comprueban que la hipótesis
planteada es aceptada en la pregunta “Sus clientes se siente cómodo que
usted lo atiende “porque el 53% expresaron respuestas positivas acerca del
mismo (Ver apéndice 12)
H5: A mejor disponibilidad de recursos mayor satisfacción del cliente
67
Correlations
Servicioalcli
en
DISPONIBIL
IDADRECURSO
S
Pearson Correlation
Servicioalclien
Sig. (2-tailed)
N
DISPONIBILIDADRECUR
SOS
1
.532*
.013
21
21
Pearson Correlation
.532*
1
Sig. (2-tailed)
.013
N
21
23
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).\
De acuerdo a la relación entre servicio al cliente y la disponibilidad
de recursos , encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de
0.532 que se encuentra en un nivel de media a considerable, con una la
significancia bilateral es de 0.013 obteniendo un nivel de confianza del
95% por lo cual esta hipótesis se acepta.
68
COEFICIENTE DE DETERMINACION (RCUADRADO)
Model Summary
Mode
R
R Square
l
Adjusted R
Square
1
.532a
.283
Std. Error of the
Estimate
.246
11.39525
a. Predictors: (Constant), DISPONIBILIDADRECURSOS
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la
varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R
cuadrado es de .283 lo cual indica que el 28% de una variable explica la
otra, es una correlación media considerable pero respalda la aceptación
de la misma.
69
Como lo demuestra la grafica La hipótesis se acepta ya que la
dirección de la grafica es ascendente pero algunos puntos juntos indica
que la correlación es media considerable
pero con una correlación
presente entre ambas variables respaldando de igual manera la
aceptación de la hipótesis.
Si se toma como base los datos descriptivos de frecuencias la
pregúntalas condiciones comerciales que rinda esta empresa a sus clientes
son competitivas” el 54% expresaron resultados favorables por lo que aporta
al resultado de que se aprueba la hipótesis.(ver apéndice 13)
70
H6: A mayor responsabilidad mayor manejo de las quejas
Correlations
RESPONSABI
RECLAMO
LIDAD
Pearson Correlation
RESPONSABILIDAD
1
Sig. (2-tailed)
N
RECLAMOS
S
.457*
.028
23
23
Pearson Correlation
.457*
1
Sig. (2-tailed)
.028
N
23
23
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Tomando en cuenta la relación de responsabilidad y reclamos
encontramos lo siguiente: la correlación de Pearson de 0.457
que se
encuentra en un nivel de débil a la cual no es aceptable y la significancia de
0.028 y con un nivel de confianza del 95%por lo este análisis la hipótesis se
Acepta
71
COEFICIENTE DE DETERMINACION (RCUADRADO)
Model Summary
Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1
.457a
.209
.171
2.53960
a. Predictors: (Constant), RESPONSABILIDAD
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la
varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado
es de .209 lo cual indica que el 20% de una variable explica la otra, es una
correlación débil .
72
En esta hipótesis se ve una correlación débil, como denota el grafico se
presentan puntos dispersión con tendencia ascendente .
En el estudio descriptivo la pregunta “La pro actividad es la base
fundamental del mi trabajo “participa en actividades grupales¨ únicamente el
36% manifestó resultados favorables donde 64% presentaron respuestas no
favorables apoyando de esta manera a que la hipótesis se acepta.(ver
apéndice 14)
73
Capítulo VIII
8 Discusión Teórica
La relación que existe entre ambas variables de investigación Clima
laboral y Servicio al cliente es significativa,(ver libro) por lo que se puede
demostrar que existe una relación evidente entre estas dos variables lo cual
fue demostrado con los resultados obtenidos en esta investigación.
De acuerdo a lo denotado por Poza Lleida define clima laboral como el
grado de entendimiento del trabajador con los objetivos de la empresa y la
dedicación y entusiasmo con el que aborda sus tareas y la creatividad que es
capaz de aportar (Rodriguez l. d., 1999), es por tal razón que en la medida
de que un vendedor se siente satisfecho internamente dentro de la
compañía, si la función siente que es importante y que va de acuerdo a los
valores que posee como individuo eso será trasladado al servicio que puede
prestar a los clientes.(poner si estoy de acuerdo o no)
Los indicadores contemplados en esta investigación en lo que respecta a
clima laboral son identidad, responsabilidad, valores y disponibilidad de
recursos, muy estrechamente relacionados con los indicadores de servicio al
cliente como ser contacto cara a cara, relación con el cliente y reclamos.
El que un
vendedor muestre una relación estrecha con sus clientes
delimitara un servicio de calidad y permitirá que la empresa tenga una
ventaja competitiva en el mercado en el que desarrolle, como apoya Rosader
“a conducta y la actitud del vendedor determinan la calidad del servicio “.
Identidad, valores, responsabilidad son indicadores claves que los
clientes esperan del servicio que el vendedor les proporciona, como aporta
(SERRANO M. J., 2011) El cliente espera que la persona que le atienda sea
74
sincera, inteligente y amigable; esto significa que si trabajas con el público
tienes
que venderte a ti mismo antes de intentar vender un producto o
prestar un servicio. (halar personal)
La identidad que muestre un vendedor hacia su compañía será
trasladado a sus clientes porque no lo vera como una simple persona a la
cual debe atender sino al contrario lo vera como alguien importante para su
desarrollo personal, profesional y de la compañía, como dice Horacio
Croxatto” Cuando se tiene la oportunidad de hablar con hombres de venta es
muy común escuchar la frase "mi cliente, o mis clientes". Esto nace a partir
de un sentimiento de pertenencia muy arraigado del hombre de ventas, por el
cual "los clientes son de la empresa".
Por otra parte no solo cuenta tener colaboradores con alto grado de
responsabilidad e identidad es necesario tengan una conexión plena con los
valores tanto personales como los de la compañía, debido que son aquellos
que rigen nuestros comportamiento sea cual sea la actividad que se realice
tanto personal como laboral, la carencia de valores no permitirá a una
persona tenga coherencia entre lo que dice y hace , por eso se considera de
importancia este indicador de clima laboral en esta investigación ya que de lo
que refleje el vendedor ante el cliente permitirá crear una relación estrecha
de servicio y de convicción del producto o servicio que ofrezca.
Si logramos tener un clima laboral optimo permitirá tener un recurso
humano satisfecho que será traducido a un mejor desempeño de sus
funciones y mayor relación con los clientes como es el caso de la fuerza de
ventas, como denota Cristian Gronross “un cliente establece una relación con
su vendedor, este utilizo tiene que desarrollarla y mantenerla por la presa,
las relaciones de los clientes no están allí sino hay que ganárselas”
75
Capitulo IX
9.1 Conclusiones de la Investigación
1.1 El estudio antes realizado permite que concluya que existe una relación
positiva considerable entre el clima laboral con el servicio al cliente ya
datos nos proporciono un 99% de confianza en la correlación entre
ambas variables sea verdadera, para toda compañía es de vital
importancia tener un clima laboral adecuado que le permita tener recurso
humano fortalecido para la ejecución de sus funciones ,por tal razón en
presente estudio expreso que verdaderamente hay una relación entre
ambas variables en la población en estudio como ser fuerza de ventas y
clientes
1.2 El forjar un nivel de identidad en un empleado no es una tarea fácil en
ninguna compañía, pero la investigación ultima que ese sentido de
pertenencia que un empleado siente de la empresa a la cual representa
trasciende a los clientes por lo que es un elemento esencial que aporta a
la calidad del servicio que se brinda a estos.
1.3 Existe relación entre la disponibilidad de recursos y servicio al cliente,
debido a que nos sirven como de herramientas de negociación para
captar la atención y la fidelidad de los clientes, cuando estos hagan
solicitudes a la compañía en donde se requiera de respuestas
y
soluciones inmediatas.
1.4 Concluyo que los valores tiene relación con servicio al cliente, son de
vital importancia para crear un clima laboral adecuado, la carencia de
estos simplemente hará que ningún procedimiento se lleve a cabo o se
concretice.
76
1.5 La responsabilidad que corresponde un indicador de clima laboral está
ligado al servicio al cliente ya que un vendedor responsable es aquel que
realiza las cosas
bien desde siempre , buscando cumplir sus
obligaciones y buscando los resultados que se esperan de él y es el que
debe estar en la capacidad de dar respuesta inmediata a las
necesidades de sus clientes.
77
RECOMENDACIONES
1. Elaborar e implementar un plan de capacitación integral para el vendedor
que conlleve lo concerniente a
,manejo
de
objeciones
de
los
la compañía , manejo de producto
clientes,
así
como
también
el
involucramiento de todas las que tengan relación directa o indirecta con el
servicio brindado a los clientes, con el fin de poder concretar planes de
asesoría y mejora continua
2. Desarrollar espíritu competitivo con planes de incentivos midiendo gestión
dé las funciones del vendedor planes de crecimiento, propuestas para
mejora de su canal o área geográfica., elaborando planes trimestrales de
actividades a realizar
en lo referente a sus funciones de manera
coordinada y consensuada entre el vendedor y jefe inmediato que permita
tener una evaluación periódica del desempeño.
78
Capitulo X
10 Propuesta
10.1 Objetivos de la Propuesta capacitación recomendación 1
10.1.1 Eficientar el proceso de la venta mediante un plan integral de
capacitación para fuerza de ventas.
10.1.2
Incrementar
la
relación
cliente
compañía
mediante
el
asesoramiento para el crecimiento de su negocio a través de personal
capacitado.
10.1.3 Establecer plan de incentivos para la mejorar desempeño de la
fuerza de ventas
10.1.4
Reducir el número de quejas a clientes por concepto de mal
servicio.
10.1.5 Integrar compañía vrs clientes mediante actividades planes de
crecimiento de negocio.
10.1.6 Incrementar lealtad hacia las Marcas que comercializa Demahsa a
través del servicio eficiente a los clientes.
10.1.7
Incrementar
la
relación
cliente
compañía
mediante
el
asesoramiento para el crecimiento de su negocio a través de personal
capacitado.
79
10.1.8 Mejorar el clima laboral dentro dela organización mediante la
adopción de círculos virtuosos de trabajo.
El planteamiento de la propuesta tiene como objeto principal intensificar
el clima laboral entre nuestros colaboradores y que esto permita que sea
exteriorizado los clientes, por tal razón lo que se expone son proyectos
integrales y graduales que permitirán llevar al personal gradualmente a
alcanzar tanto los niveles de satisfacción propios y personales que
posteriormente serán reflejados en mejor rendimiento.
Con respecto al plan de capacitación se incluirán temas propias de las
funciones del puesto donde el vendedor desarrollar habilidades negociadoras
que lo conlleven al mejoramiento de sus funciones. Los planes de retadores
que sean accesibles ya adecuados a las necesidades de los vendedores.
10.2.2 Plan de Capacitación
Demahsa empresa dedicada a la elaboración y comercialización
de
harina de maíz
JUSTIFICACIÓN
Tomando como base que el tener un
recurso humano capacitado e
implicado en las actividades laborales es de vital importancia para garantizar
el crecimiento del mismo y de la organización, debido a que el rendimiento
de los individuos influyen directamente
en los servicios que prestan .un
personal motivado, es uno de los aspectos importantes en los que las
empresas exitosas sustentan sus logros y les da la fortaleza para ser
competitivos.
80
Se considera esta capacitación como la columna vertebral de la fuera de
ventas ya que nos conduce a mantener o modificar conductas, o actitudes de
las personas, portal sentidos se plante plan de capacitación anual con
propósito de la mejora en la calidad del servicio al cliente
ALCANCE
El plan de capacitación es para la aplicación de toda la fuerza de ventas
de Demahsa así como también a todos aquellos departamentos que tengan
relación con ellos.
FINES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
El propósito de la capacitación es impulsar la eficacia de la fuerza de
ventas que permita elevar el rendimiento de ellos dentro de la empresa. En
adición el mejoramiento de las relaciones con departamentos con los que se
tiene comunicación, buscando siempre elevar el interés en la calidad del
servicio que presta
Otro de los aspectos es generar identidad en cada uno de los miembros
que conforman la fuerza de ventas buscando generar en ellos conductas
positivas de manera continua en su amiente de trabajo y con los clientes que
se relacionan.
Se necesita plan de capacitación despierte la creatividad, el interés del
vendedor por el desarrollo profesional previniendo el mantener un trabajo
obsoleto y rutinario
81
OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
Objetivos Generales
Preparar el personal de ventas para la ejecución eficiente de sus
responsabilidades
Brindar oportunidades de desarrollo de; la fuerza de ventas para ser
considerado a otros puestos.
Influir en las actitudes para seguir mejorando continuamente el clima
laboral satisfactorio, incrementando la motivación del vendedor.
Objetivos Específicos
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad
de requerimientos para el desempleo de puesto de venta
Actualizar
y
ampliar
los
conocimientos
requeridos
en
áreas
especializadas de actividad. Como ser asesoría a clientes en canales
diferentes al que manejan
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento
ESTRATEGIAS La estrategia que se propone es el desarrollo de
actividades prácticas que tienen relación directa con las funciones a realizar
de manera cotidiana. Talleres y círculos virtuosos
ACCIONES A DESARROLLAR
El plan de capacitación incluye temarios que permitirán a los asistentes
capitalizar los temas, buscando la asimilación de los mismos de manera
sencilla, para optimizar el conocimiento de nuestra fuerza de ventas
82
TEMARIO

Trabajo en equipo

Manejo de Objeciones de Clientes

Desarrollo de habilidades negociadoras

Servicio al cliente

Marcas, productos.

Usos de producto

Manejo de equipo industrial y artesanal

Prospectacion y Harinizacion

Como ser un vendedor

Desarrolle en líder que está en Ud.

Código de Ética y valores
RECURSOS
Humanos: participantes, facilitadores internos de Gruma, Motivadores
.Infraestructura: Salones de Capacitación Demahsa Honduras Mobiliario y
equipo: videos, carpetas de trabajo, folios equipo, multimedia.
Esquema de temas de capacitación y duración
RESPONSABLES
Recursos Humanos
Gerencia de Ventas
Jefes de Calidad
83
Seminario
taller Trabajo en
equipo
Como ser
un buen
vendedor
8 hrs
12 hrs
Manejo de
objeciones de
clientes
16 hrs
Servicio al
cliente
Desarrollo de
Habilidades
negociadoras
Prosperctacio
n y Harinizacion
48 hrs
Marcas y
productos, uso
del producto
32 hrs
Código de Ética y
valores
8hrs
84
PLAN DE CAPACITACION
Competencia a Desarrollar
1
Nombre de la
3
Preocupa por conocer en
profundidad al cliente externo.
4
5
6
7
Habilidad para entender e
interpretar claramente la
información y sus
implicancias.
Habilidad para visualizar
concretamente las
implicancias de corto y largo
plazo de las decisiones, para
el negocio.
Buena disposición para tomar
riesgos y asumir la
responsabilidad
correspondiente.
Habilidad para usar diversas
herramientas para promover
marcas, productos y servicios
(Competencia referida a
cliente externo)
8
Integracion con quipos de
trabajo multidiciplinarios
9
Impacta positivamente el clima
laboral a través de su gestión.
Objetivo del Desarrollo
Inversion
Observaciones
Area
Quien lo imparte
Seminario- Taller
sobre Calidad del
servicio y Atencion
al cliente. Curso de
manejo del stress y
servicio post venta.
Una semana
intensiva, (24
horas), y luego
seguimiento
mensual
Seminario acerca
de uso de producto
y capacidad
negociadoras
Tres meses,24 hrs
mensuales y luego
segumiento
permanenete
1. Familiarisarse con el uso de equipos
tortilleros, harinizacion y capacidad de
desarrollar negoviaciones rentales para la
compania.
$200
Gerente de planeacion
estrategica y gerente de ventas
ventas
Demahsa
Productos y sercivios
Tipos de producto
usos de producto
Una semana (5x4)
1.-Partiendo de conceptos fundamentales
del producto,usos del mismo
$150.00
Jefe de calidad
Negocio
Demahsa
Trabajo en Equipo
Trabajo en equipo
36 semanas
1.-Obtener cooperacion entusiasta y
cambiar las actitudes negativas de otros.
2.- trabajo en equipo.
$300.00
Jefe de recursos humanos
Interpersonales
Dale Carnegie
Sea el mejor
vendedor de su
compania
1.- Solidifica, potencializa y mezcla las
3 semanas en
más efectivas habilidades y destrezas del
Fuandeth por 8 hrs vendedor tradicional herramientas de
Desarrollo Personal
$1,000.00
Jefe de desarrollo Humano
Ventas
Demahsa
Servicio al cliente
Proactividad en la relación con
el cliente externo.
Duracion
Ofrecer a los asistentes la formación
necesaria para ser capaces de: Aprender
a observar, escuchar y actuar. 2.- Conocer
las percepciones propias y su influencia en
la percepcion de los clientes. 3. Aprender
a autocontrolar las emociones y utilizarlas
correctamente y a tiempo. 4. Incrementar
la resistencia a la frustracion personal. 5.
$400.00
Aprender a transformar problemas en
oportunidades de mejora. 6.- Aprender
metodologia correcta para ofrecer
atencion excelente. 7. Superar situaciones
conflictivas y tensionantes. 8.- Actuar con
mentalidad de servicio hacia los clientes.
9. Afianzar la buena imagen de la
empresa.
Habilidad para imaginar
situaciones deseadas en el
futuro que representen un
desafío o estado ideal.
2
Capacitacion
Desarrollo de
Habilidades
negociadoras
Prosperctacion y
Harinizacion
Identifica y desarrolla
competencias de su personal
Forma, desarrolla y administra
equipos de trabajo en forma
Como ser un buen
11 eficiente (a través de
vendedor
reuniones, metas, midiendo
resultados, etc.)
Contribuye a la elaboración de
12
metas colectivas.
Gerente de Ventas, Mercadepo y
Ventas
oficiales de servicio al cliente
Demahsa
10
13
Conocimiento de codigo de
Etica
codigo de etica y
valores
14 Aplicación de Valores
Codigo de etica
valores, manejo de
1 semana (5x4)
informacion
confidencial
1. Identificar los factores de influencia en
los clientes para la satisfaccion de sus
necesidades. 2.- Vivir la experiencia como $200.00
cliente en hoteles de otro pais y con
diferentes culturas.
Idem al numero 1
Negocio
Inversion Capacitacion
Horas en Capacitacion
Servicio al Cliente
Desarrollo de habilidades
negociadoras
Productos y servicios
Codigo de etica
Como ser un buen vendedor
Horas
24
Total Horas
112
24
20
20
24
Esta actividad se puede
coordinar a traves de las alianzas
de la camara de Turismo y los
Negocio
tours operadores con los cuales
tienen relacion laboral.
$2,050.00
85
Conclusiones de propuestas de plan de capacitación
Con la implementación de plan de capacitación integral permitirá tener
recurso humano con mayor conocimiento, con la capacidad técnica e
intelectual para resolución de problemas, detección de oportunidades de
crecimiento y mejor servicio al cliente, solucionando a estos sus quejas,
ofreciendo asesoría a estos para mejora de sus negocios
Se debe tener presente
que todo plan de capacitación para una
compañía debe traer un beneficio para la misma
superando en muchas
ocasiones las expectativas que pudiesen tener de sus colaboradores.
10.2 Objetivos de la Propuesta plan incentivos
10.2.1 Incrementar el desempeño de la fuerza de ventas mediante la
implementación de planes de incentivos retadores..
10.2.2 Motivar al recurso humano a la realización eficiente y productiva
de sus funciones
10.2.3
Lograr recurso humano comprometido con el logro de los
objetivos de la empresa
86
10.2.2 Plan de Incentivos recomendación 2
JUSTIFICACIÓN
El tener recurso humano motivado permitirá tener un mejor desempeño
del
Mismo en sus funciones, lo que permitirá que el vendedor se sienta
involucrado y comprometido a cumplir con los retos que se le asignen.
ESTRATEGIA: Se propone la implementación de planes de crecimiento
en ventas con equipos de trabajo multizonas con propósito se compartan
puntos de vista entre vendedores de diferentes canales
ACCIONES A DESARROLLAR
El plan de incentivos se establecerá en los meses de Septiembre a
Diciembre periodo de tiempo donde se registra niveles de venta menores y
donde se requiere de un esfuerzo adicional del vendedor
1- Elegir el mejor vendedor del cuatrimestre, donde se destaque en
cartera crediticia con indicadores arriba 90%, con efectividad servicio a
cliente, y cumplimiento continuo de volumen de venta de manera
constante.
2- Se efectuaran equipos de cinco vendedores cada uno donde se
establecerán crecimientos por zona y canal, como ser mejor exhibición
de la marca, y ejecución en el punto de venta durante meses de
Septiembre a Diciembre.
87
INCENTIVOS E INVERSION
Descripcion
El mejor vendedor del
periodo
Premio
Presupuesto lps.
Monetario
Paquete turistico dos
personas
25,000.00
30,000.00
Equipo Mukltizonas
Certificados de compra en
sm
TOTAL
30,000.00
L. 85,000.00
RESPONSABLES
Recursos Humanos
Gerencia de Ventas
Jefe de créditos y cobros
Conclusión de propuestas de plan de incentivos
Partiendo de la premisa de que los incentivos permiten la motivación del
empleado, y que en muchas ocasiones el éxito es compartido por equipos de
trabajo, el incentivo provoca reacciones favorables desarrollando la
competitividad y potencializando las cualidades de los empleados.
El incentivar a un colaborador elogiando sus logros a largo plazo creara
en el un sentido de pertenencia e identificación con la empresa.
88
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Yarse, j. (2005). el poder de los valores en las organizaciones. mexico:
Ediciones ruiz.
94
ANEXOS
95
Anexo 1 Lista de clientes
UnidadesNetas
NombreCliente
106366
106367
106368
106369
106370
106372
106373
106375
106376
106377
106378
106379
106380
106381
106382
106383
106384
106385
106386
106388
106389
106391
106392
106394
106395
106396
106397
106399
106400
106405
106406
106409
106411
106415
106416
106417
106418
106419
106420
106421
106422
106423
106427
106428
106429
106431
106432
106433
106436
106437
VARIEDADES LA CARRETA
ABARROTERIA KENIA
ABARROTERIA SAN JUDAS
MINI SUPER EL ECONOMICO
BODEGA LA COPANECA
ABARROTERIA LA NUEVA
BODEGA CESAR
BODEGA LOS PEÑAS
BODEGA Y ABARROTERIA LAS ACACIAS
BODEGA LA CONSTITUCION
BODEGA SAN FRANCISCO
BODEGA MARCOG
ABARROTERIA MARITZA
CARNES Y ABARROTES MADRID
ABARROTERIA JESSENIA
COMERCIAL SANDRA
COMERCIAL LOPEZ
LA BODEGA
BODEGA ELMER
COMERCIALIZADORA JUAN CARLOS
COMERCIALIZADORA SAN ANTONIO
BODEGA Y TIENDA SAN JOSE
BODEGA PEÑA
BAZAR LA ECONOMICA
BODEGA PATY
BODEGA ALEX
BODEGA GLORIA'S
BODEGA GEORGE'S
INVERCIONES QUINTANILLA
PULPERIA KAREN
FERREDESPENSA EMILI
PULPERIA SAN GEORGE
ABARROTERIA GOMEZ
BODEGA DOS AMIGOS
COMERCIAL Y FERRETERIA LA CAMPESINA
ABARROTERIA CARDONA
ABARROTERIA KENIA Y GEORGE
TIENDA LA ESTRELLA
MARIA TEREZA VILLANUEVA
ABARROTERIA KARLITA
PULPERIA EL CENTRO
SURTIDORA REYNITA
MERCADITO EL CENTRO
PULPERIA SAN JOSE
BODEGA LOS AMIGOS
ABARROTERIA YESSICA
ABARROTERIA NIKCY
ABARROTERIA GALVEZ
BODEGA ALEJANDRA
WALTER PINEDA
Mes
ENERO
599 Occ
200 Occ
Atlan
Atlan
48 Nor
320 Atlan
100 Atlan
-4 Atlan
100 Atlan
212 Atlan
395 Atlan
1095 Atlan
125 Atlan
109 Occ
135 Nor
420 Nor
134 Occ
80 Occ
1600 Atlan
100 Atlan
293 Nor
245 Nor
1199 Nor
1157 Nor
726 Nor
443 Nor
Nor
250 Nor
350 Nor
Nor
Nor
80 Nor
246 Nor
100 Nor
146 Nor
150 Nor
1000 Nor
75 Nor
Nor
125 Nor
Nor
250 Nor
147 Nor
130 Nor
633 Nor
491 Nor
-51 Nor
1115 Nor
Nor
300 Nor
Zona
96
Anexo 2 Vendedores Demahsa
Listado de Personal de Ventas Demahsa
NOMBRE
ERAZO LEON CRISTHIAN ABRAHAM
HERNANDEZ GALINDO JAIRO LEONEL
PEÑA CUELLAR FREDI ALEXANDER
VALDIVIESO MEZA DARWIN EMERSON
ZAVALA ARDON DAMARES
SANCHEZ VALLEJO FELIX GERARDO
ENAMORADO ENAMORADO WILLIANS
AVILA HERNANDEZ WALTER RUFINO
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
ASESOR
MAYORISTA
PUESTO
DE
VENTAS
DE
VENTAS
DE
VENTAS
DE
VENTAS
DE
VENTAS
DE
VENTAS
DE
VENTAS
DE
VENTAS
AMADOR PAVON JOSE OBIDIO
AUXILIAR DE VENTAS
YANES SARMIENTO VICTOR MAURICIO
VENDEDOR AGROINDUSTRIAL
ACOSTA ELMER ROBERTO
VENDEDOR AGROINDUSTRIAL
ESTRADA ROMAN EVIEL
VENDEDOR GRANEL
RAUDALES REYES ENRRIN ADALID
VENDEDOR GRANEL
FLORES ORDOÑEZ JUAN FRANCISCO
VENDEDOR GRANEL
AGUILAR CARDOZA JUAN CARLOS
VENDEDOR GRANEL
CERNA DAVID NERY ALEJANDRO
ANDRADE
MARTINEZ
JOSUE
GEOVANNY
LANDAVERDE
VARGAS
MIGUEL
ANTONIO
VENDEDOR GRANEL
SALGADO SALGADO RIGOBERTO
VENDEDOR GRANEL
VENDEDOR GRANEL
VENDEDOR GRANEL
MEJIA MEMBREÑO HENRRY ALBERTO
VENDEDOR GRANEL
ORELLANA
GAVARRETE
MARCO
VENDEDOR
ANTONIO
EMPACADA
VENDEDOR
BONILLA ISIDRO
EMPACADA
VENDEDOR
LOVO LAGOS SANTOS MAURICIO
EMPACADA
FUENTES
MONCADA
FEDERICO
VENDEDOR
ARMANDO
EMPACADA
VENDEDOR
GODOY JOSE ORLANDO
EMPACADA
VENDEDOR
RIVERA FIGUEROA LUIS ALONSO
EMPACADA
VENDEDOR
VASQUEZ CRUZ DAVID SANTOS
EMPACADA
TORTILLA
TORTILLA
TORTILLA
TORTILLA
TORTILLA
TORTILLA
TORTILLA
97
CASTILLO NUÑEZ SANTOS FIDEL
LOPEZ VARELA SERGIO MANUEL
VENDEDOR
EMPACADA
VENDEDOR
EMPACADA
APENDICES
TORTILLA
TORTILLA
98
Apéndice
#1
Cuadro de validación
Aspectos de Validación
Indicador
No.
Pregunta
Sencillez en la redacción
Si
1
IDENTIDAD
2
IDENTIDAD
3
IDENTIDAD
4
IDENTIDAD
5
IDENTIDAD
6
IDENTIDAD
7
IDENTIDAD
8
IDENTIDAD
Se encuentra satisfecho con la trayectoria en demahsa
¿Le gusta esta empresa?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa?
¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?
¿Se siente integrado en Demahsa?
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo a Demahsa?
¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo?
9
IDENTIDAD
10
IDENTIDAD
11
IDENTIDAD
12
VALORES
13
VALORES
14
VALORES
15
VALORES
16
VALORES
17
REPONSABILIDAD
18
VALORES
19
REPONSABILIDAD
20
REPONSABILIDAD
21
REPONSABILIDAD
22
COMUNICACIÓN
23
VALORES
24
REPONSABILIDAD
25
REPONSABILIDAD
26
VALORES
27
VALORES
28
REPONSABILIDAD
29
REPONSABILIDAD
30
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
31
VALORES
32
VALORES
33
RESPONSABILIDAD
35
RESPONSABILIDAD
36
COMUNICACIÓN
37
COMUNICACIÓN
38
RESPONSABILIDAD
39
RESPONSABILIDAD
40
RESPONSABILIDAD
41
VALORES
42
COMUNICACIÓN
43
RESPONSABILIDAD
Atiende con rapidez las solicitudes de sus clientes
44
RESPONSABILIDAD
Proporciona solucion a los problemas que los clientes le presentan
45
RESPONSABILIDAD
Se muestra con amabilidad a los clientes
46
RESPONSABILIDAD
El servicio que ud proporciona lo hace en tiempo oportuno
47
RESPONSABILIDAD
Sus clientes se siente comodo que ud lo atienda
48
RESPONSABILIDAD
49
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Las bonficaciones que le proporcionan son adecuadas a sus funciones
50
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
los planes de incentivos son alcanzables
51
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Demahsa proporciona herramientas de negociacion necesarias para sus funciones
52
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Las condiciones comerciales que le brinda esta empresa a sus clientes son competitivas
53
RELACION CON EL CLIENTE
La atencion que le proporciona el vendedor es eficiente
54
RELACION CON EL CLIENTE
el vendedor es cordial con ud
55
RELACION CON EL CLIENTE
el vendedor lo trata con respeto
56
CARA A CARA
El vendedor le proporciona la ayuda que ud requeire
57
CARA A CARA
El vendedor le visita en los dias estipulados
58
CARA A CARA
El vendededor ofrece los productos y servicios de Demahsa
59
RELACION CON EL CLIENTE
El vededor le ofrece alternativas de servico
60
CARA A CARA
el vendedor le asesora con la compra
61
CARA A CARA
El vendedor proyecta una imagen adecuada de la compania
62
CARA A CARA
Considera que el vendedor que le atiende esta debidamente capacitado
63
RECLAMOS
El vendedor resuelve con prontitud sus proble,as
64
RELACION CON EL CLIENTE
Considera que el vendedor esta identificado con su trabajo
65
CARA A CARA
condidera que el vendedor le gusta lo que realiza
66
CARA A CARA
considera que el vendedor tiene actitud moral hacia las funciones
67
CARA A CARA
El vendedor siempre actual de manera etica
68
CARA A CARA
El vendedor actual siempre alto grado de compromiso
69
RELACION CON EL CLIENTE
El vendedor es responsable
70
RECLAMOS
considera el vendedor le porporciona servicio eficiente
71
RECLAMOS
El vendedor resuelve con rapidez sus quejas
72
RELACION CON EL CLIENTE
El vendedor le ofrece servicio post venta
73
RELACION CON EL CLIENTE
El vendedor es asesor de su negocio
74
CARA A CARA
Considera que el vendedor esta motivado de trabajar en Demahsa
75
CARA A CARA
El dia de visita del vendedor es adecuado a las necesidades de su negocio
76
RECLAMOS
En el caso de presentarse un problema mayor , demahsa le resuelve
77
RELACION CON EL CLIENTE
El vendedor le proporciona respuestas adecuadas a sus inquietudes
78
RECLAMOS
Las quejas que refrecuentemente son expuestas por su persona son reincidentes
79
CARA A CARA
Cuando presenta una queja a un oficial de servcio al cliente es atendida con amabilidad y esmero
80
CARA A CARA
Persibe que para demahsa usted es lo mas importante
¿Considera que en Demahsa hay equipos de trabajo consolidados?
¿le brindaron la inducccion adecuada?
¿Se lleva Usted bien con sus compañeros?
¿Sus companeros de equipo le proporcionaron la ayuda para adaptarse al nuevo puesto?
¿Si deja de trabajar en Demahsa afectaria su estado de animo?
¿ Usted y sus companeros se llevan bien?
¿Considera que sus compañeros son además sus amigos?
¿Existe rotacion de de puestos entre sus compañeros en la empresa?
¿Su jefe o superiores le tratan bien ?
¿Su jefe es exigente?
¿Considera que su jefe es participativo?
¿Considera usted que trabaja en equipo con su jefe y compañeros?
¿Tiene usted comunicación efectiva con su jefe?
¿Considera que tiene Usted un jefe comprensible?
¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la experiencia que usted posee?
¿Su puesto está en relación con su nivel académica?
¿Se considera usted valorado por el puesto de trabajo que ocupa?
¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o superiores?
¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajo dentro de su empresa?
¿Existen posibilidades reales de rotacion de puestos en demahsa?
¿Considera que su trabajo está bien remunerado?
¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro
de su empresa?
¿De acuerdo a su percepcion considera en Demahsa hay algun tipo de discriminacion al momento de
efectuarse promociones de puestos?
¿Su trabajo lo considera útil?
¿ La promoción laboral en Demahsa es por un buen rendimiento laboral?
Existe buena comunicación con sus entre jefes?
Mi jefe apoya las descisiones que tomo
Demahsa es una empresa que puedo recomendar
Demahsa brinda estabilidad laboral
las metas de Demahsa las considero son claras
Soy aceptado por mi equipo de trabajo
¿su jefe escucha las opiniones y sugerencias suyas?
las criticas que el cliente realiza de su trabajo las toma de manera positiva
No
Que no Induzca a una
respuesta determ inada
Si
No
Claridad de la pregunta.
Si
No
Que m ida una dim ensión
específica
Si
No
Orientada al tem a de
investigación.
Si
No
Vocabulario adaptado al
encuestado
Si
No
99
100
APENDICE 2 encuesta piloto Clima laboral
101
Encuesta
Departamento:____________________________ Tiempo en la Empresa________________________________
Puesto:___________________________________
Instrucciones:
A continuacion se le presentan una serie de preguntas relacionadas con algunas actividades que usted realiza de manera personal y laboral,
marque con una X las respuestas que describan sus actitudes ante ellas.
ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
IDENTIDAD
Se encuentra satisfecho con la trayectoria en demahsa
¿Le gusta esta empresa?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa?
¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa,
hubiera entrado en ella?
¿Se siente integrado en Demahsa?
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo a Demahsa?
¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo?
¿Considera que en Demahsa hay equipos de trabajo
consolidados?
¿le brindaron la inducccion adecuada?
VALORES
¿Se lleva Usted bien con sus compañeros?
¿Sus companeros de equipo le proporcionaron la ayuda para
adaptarse al nuevo puesto?
¿Si deja de trabajar en Demahsa afectaria su estado de animo?
¿ Usted y sus companeros se llevan bien?
¿Considera que sus compañeros son además sus amigos?
¿Su jefe o superiores le tratan bien ?
¿Considera que tiene Usted un jefe comprensible?
¿Se considera usted valorado por el puesto de trabajo que
ocupa?
¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y
considerado por su jefe o superiores?
¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en
cuanto a la remuneración percibida dentro de su empresa?
¿De acuerdo a su percepcion considera en Demahsa hay algun
tipo de discriminacion al momento de efectuarse promociones de
puestos?
Soy aceptado por mi equipo de trabajo
RESPONSABILIDAD
¿Su trabajo lo considera útil?
¿ La promoción laboral en Demahsa es por un buen rendimiento
laboral?
Demahsa es una empresa que puedo recomendar
Demahsa brinda estabilidad laboral
las metas de Demahsa las considero son claras
Atiende con rapidez las solicitudes de sus clientes
Proporciona solucion a los problemas que los clientes le
presentan
Se muestra con amabilidad a los clientes
El servicio que ud proporciona lo hace en tiempo oportuno
Sus clientes se siente comodo que ud lo atienda
las criticas que el cliente realiza de su trabajo las toma de
manera positiva
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
¿Considera que su trabajo está bien remunerado?
Las bonficaciones que le proporcionan son adecuadas a sus
funciones
los planes de incentivos son alcanzables
Demahsa proporciona herramientas de negociacion necesarias
para sus funciones
Las condiciones comerciales que le brinda esta empresa a sus
clientes son competitivas
¿Tiene usted comunicación efectiva con su jefe?
Existe buena comunicación con sus entre jefes?
Mi jefe apoya las descisiones que tomo
¿su jefe escucha las opiniones y sugerencias suyas?
Totalmente
De Acuerdo
de Acuerdo
5
4
Ni de
Totalmente
Acuerdo ni
En
en
en
desacuerdo
Desacuerdo
Desacuerdo
3
2
1
102
APENDICE #3 Encuesta piloto servicio al cliente
Encuesta
Negocio
Nombre del cliente
Instrucciones:
A continuacion se le presentan una serie de preguntas relacionadas con algunas actividades que usted realiza de manera personal y laboral,
marque con una X las respuestas que describan sus actitudes ante ellas.
ITEMS
Totalmente
de Acuerdo
De
Acuerdo
Ni de Acuerdo
ni en
Desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
CARA A CARA
5
4
3
2
1
34
El vendedor le proporciona la ayuda que ud requeire
35
El vendedor le visita en los dias estipulados
36
El vendededor ofrece los productos y servicios de Demahsa
37
el vendedor le asesora con la compra
38
El vendedor proyecta una imagen adecuada de la compania
39
Considera que el vendedor que le atiende esta debidamente capacitado
40
condidera que el vendedor le gusta lo que realiza
41
considera que el vendedor tiene actitud moral hacia las funciones
42
El vendedor siempre actual de manera etica
43
El vendedor actual siempre alto grado de compromiso
44
Considera que el vendedor esta motivado de trabajar en Demahsa
45
El dia de visita del vendedor es adecuado a las necesidades de su negocio
46
Cuando presenta una queja a un oficial de servcio al cliente es atendida con amabilidad y esmero
47
Persibe que para demahsa usted es lo mas importante
48
El vendedor le escucha atentamente
49
El vendedor detecta sus necesidades
50
La atencion que le proporciona el vendedor es eficiente
51
el vendedor es cordial con ud
52
el vendedor lo trata con respeto
53
El vededor le ofrece alternativas de servico
54
Considera que el vendedor esta identificado con su trabajo
55
El vendedor es responsable
56
El vendedor le ofrece servicio post venta
57
El vendedor es asesor de su negocio
58
El vendedor le proporciona respuestas adecuadas a sus inquietudes
59
El vendedor resuelve con prontitud sus proble,as
60
considera el vendedor le porporciona servicio eficiente
61
El vendedor resuelve con rapidez sus quejas
62
En el caso de presentarse un problema mayor , demahsa le resuelve
63
Las quejas que refrecuentemente son expuestas por su persona son reincidentes
RELACION CON EL CLIENTE
RECLAMOS
103
APENDICE #4 PRUEBA PILOTO SPSS
104
APENDICE 5
Siente a demahsa como suya
Perce
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
totalmente desacuerdo
1
.8
3.3
3.3
en desacuerdo
3
2.3
10.0
13.3
15
11.5
50.0
63.3
10
7.7
33.3
96.7
5.00
1
.8
3.3
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
ni
Vali
Freque
de
acuerdo
desacuerdo
ni
d
de acuerdo
Miss
ing
Total
System
105
APENDICE 6
se siente integrado en demahsa
en desacuerdo
d
ing
Total
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1.5
6.7
6.7
11
8.5
36.7
43.3
16
12.3
53.3
96.7
5.00
1
.8
3.3
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
de
acuerdo
desacuerdo
de acuerdo
Miss
Perce
2
ni
Vali
Freque
System
ni
106
APENDICE 8
Me identifico con mi equipo de Trabajo
Freque
ncy
en desacuerdo
d
Total
Percent
3.3
3.3
15
18.5
50.0
53.3
11
13.6
36.7
90.0
3
3.7
10.0
100.0
Total
30
37.0
100.0
System
51
63.0
81
100.0
de
acuerdo
ni
desacuerdo
totalmente de acuerdo
ing
Percent
Cumulative
1.2
de acuerdo
Miss
ent
Valid
1
ni
Vali
Perc
107
APENDICE 9
Aplico los descuentos correctamente a mis clientes
en desacuerdo
d
ing
Total
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
.8
3.3
3.3
16
12.3
53.3
56.7
12
9.2
40.0
96.7
5.00
1
.8
3.3
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
de
acuerdo
desacuerdo
de acuerdo
Miss
Perce
1
ni
Vali
Freque
System
ni
108
APENDICE 10
Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
N
Minim
um
Siente
a
demahsa
como suya
se siente integrado en
demahsa
¿Su puesto de trabajo
le resulta cómodo?
Existe una cultura de
trabajo en equipo
Toman en Cuenta las
ideas que aporta
Mis
opiniones
son
tomadas en cuenta
Me identifico con mi
equipo de Trabajo
conoce los valores de
Demahsa
Maxim
Mean
um
30
1.00
5.00
30
2.00
5.00
30
1.00
4.00
30
1.00
4.00
30
1.00
5.00
30
1.00
5.00
30
1.00
5.00
30
1.00
5.00
Std.
Deviation
3.233
3
3.533
3
3.300
0
3.066
7
3.166
7
3.133
3
3.400
0
3.400
0
.81720
.68145
.83666
.73968
.83391
.73030
.81368
.81368
109
aplica los valores de
demahsa
Conoce el codigo de
etica de Demahsa
Aplica el codigo de
etica
30
1.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
1.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
El trabajo que realizo
es
de
acuerdo
a
mis
principios
El
valor
del
compromiso se manifiesta
en mi equipo de trabajo
El trabajo en equipo es
manifiesto
entre
mis
companeros
Conoce el codigo de
etica de Demahsa
Los compromisos los
cumplo en tiempo
Los compromisos los
ejecuto con calidad a pesar
de los obstaculos
La
proactividad
es
base fundamental de mi
trabajo
3.300
0
3.366
7
3.333
3
3.466
7
3.600
0
3.600
0
3.533
3
3.433
3
3.333
3
3.366
7
.95231
.61495
.88409
.73030
.81368
.77013
.89955
.93526
.75810
.76489
Mi trabajo se efectua
en
un
confianza
ambiente
para
de
logro
de
3.400
0
.81368
metas comunes
Cumplo
con
las
funciones de mi puesto
Estan
definidas
las
funciones de mi puesto
Atiende con rapidez las
solicitudes de sus clientes
3.600
0
3.433
3
3.533
3
.72397
.72793
.73030
110
Proporciona solucion a
los
problemas
que
los
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
1.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
1.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
5.00
30
2.00
4.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
clientes le presentan
Sus clientes se siente
comodo que ud lo atienda
Las
Metas
que
me
asignan son alcanzavles
los
objetivos
de
la
empresa son claros
Los
planes
de
incentivos son alcanzables
las
bonificaciones
a
clientes son competitivas
El
uso
racional
del
presupuesto me lleva logro
objetivos
cumplo con la politica
de gastos de Demahsa
Aplico los descuentos
correctamente
a
mis
clientes
El
presupuesto
de
representacion
es
adecuado a mis funcioes
Las
3.500
0
3.533
3
3.600
0
3.633
3
3.533
3
3.633
3
3.500
0
3.300
0
3.433
3
3.466
7
.73108
.62881
.67466
.76489
.81931
.66868
.68229
.79438
.62606
.68145
condiciones
comerciales que le brinda
esta empresa a sus clientes
3.400
0
.62146
son competitivas
El
vendedor
proporciona la ayuda
le
que
ud requeire
El vendedor le visita en
los dias estipulados
El vendededor ofrece
los productos y servicios de
Demahsa
3.215
4
3.292
3
3.276
9
.97237
.91876
1.01168
111
el vendedor le asesora
con la compra
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
El vendedor proyecta
una imagen adecuada de la
compania
Considera
que
2
3.169
2
.95754
1.02782
el
vendedor que le atiende
esta
3.169
debidamente
3.223
1
.95856
capacitado
condidera
que
el
vendedor le gusta lo que
realiza
considera
que
el
vendedor tiene actitud moral
hacia las funciones
El vendedor siempre
actual de manera etica
El
vendedor
siempre
alto
actual
grado
de
que
el
compromiso
Considera
vendedor esta motivado de
trabajar en Demahsa
El dia de visita del
vendedor es adecuado a las
necesidades de su negocio
3.223
1
3.161
5
3.123
1
3.161
5
3.176
9
3.184
6
.99038
1.03282
1.00399
.95482
1.03778
1.05496
Cuando presenta una
queja a un oficial de servcio
al cliente es atendida con
3.092
3
1.12371
amabilidad y esmero
Persibe
que
para
demahsa usted es lo mas
importante
El vendedor le escucha
atentamente
El
vendedor
sus necesidades
detecta
3.100
0
3.230
8
3.130
8
1.01805
.86749
.95956
112
La
atencion
que
le
proporciona el vendedor es
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
130
1.00
5.00
eficiente
el vendedor es cordial
con ud
el vendedor lo trata con
respeto
El vededor le ofrece
alternativas de servico
Considera
que
el
vendedor esta identificado
con su trabajo
El
vendedor
es
responsable
El vendedor le ofrece
servicio post venta
El vendedor es asesor
de su negocio
El
vendedor
3.053
8
2.961
5
2.961
5
3.046
2
3.030
8
3.153
8
3.223
1
3.184
6
.96699
1.11650
1.07403
1.01050
1.03383
1.10293
1.02121
1.06955
le
proporciona
respuestas
adecuadas
a
sus
2.984
6
1.00375
inquietudes
El vendedor resuelve
con prontitud sus problemas
considera el vendedor
le
porporciona
servicio
eficiente
El vendedor resuelve
con rapidez sus quejas
En
el
caso
presentarse
un
mayor
demahsa
,
3.038
5
2.884
6
3.023
1
1.12342
1.11115
1.21020
de
problema
le
2.984
6
1.06374
resuelve
Las
quejas
refrecuentemente
que
son
expuestas por su persona
son reincidentes
3.076
9
1.13858
113
Valid N (listwise)
30
APENDICE 11
se siente integrado en demahsa
en desacuerdo
d
ing
Total
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1.5
6.7
6.7
11
8.5
36.7
43.3
16
12.3
53.3
96.7
5.00
1
.8
3.3
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
de
acuerdo
desacuerdo
de acuerdo
Miss
Perce
2
ni
Vali
Freque
System
ni
114
APENDICE 12
El trabajo que realizo es de acuerdo a mis principios
en desacuerdo
d
ing
Total
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1.5
6.7
6.7
14
10.8
46.7
53.3
12
9.2
40.0
93.3
5.00
2
1.5
6.7
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
de
acuerdo
desacuerdo
de acuerdo
Miss
Perce
2
ni
Vali
Freque
System
ni
115
APENDICE 13
Sus clientes se siente comodo que ud lo atienda
en desacuerdo
d
ing
Total
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
.8
3.3
3.3
13
10.0
43.3
46.7
15
11.5
50.0
96.7
5.00
1
.8
3.3
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
de
acuerdo
desacuerdo
de acuerdo
Miss
Perce
1
ni
Vali
Freque
System
ni
116
APENDICE 14
Las condiciones comerciales que le brinda esta empresa a sus clientes son competitivas
Freque
Perce
ncy
nt
en desacuerdo
Percent
Cumulative
Percent
2
1.5
6.7
6.7
14
10.8
46.7
53.3
de acuerdo
14
10.8
46.7
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
ni
Vali
Valid
de
acuerdo
ni
desacuerdo
d
Miss
ing
System
Total
APENDICE 15
La proactividad es base fundamental de mi trabajo
en desacuerdo
d
ing
Total
ncy
nt
Valid
Percent
Cumulative
Percent
2.3
10.0
10.0
15
11.5
50.0
60.0
10
7.7
33.3
93.3
5.00
2
1.5
6.7
100.0
Total
30
23.1
100.0
100
76.9
130
100.0
de
acuerdo
desacuerdo
de acuerdo
Miss
Perce
3
ni
Vali
Freque
System
ni
117