La comunicación cara a cara en la Dirección de Personas

C
omunicación Interna
La comunicación cara a cara
en la Dirección de Personas
La comunicación es un componente
imprescindible, aunque no suficiente,
para el éxito. Del mismo modo que el
estilo de dirección debe adecuarse a las
capacidades de una persona para
desempeñar una tarea concreta y a su
nivel de motivación ante ésta, la
comunicación tanto en su forma como
en su contenido debe igualmente
adaptarse a la situación concreta. Para
ello conviene saber cómo afecta a cada
estilo de dirección
Carlos Viladrich, adjunto a la Dirección General de Adecco.
FICHA TECNICA
Autor: VILADRICH, Carlos.
Título: La comunicación cara a cara en la
Dirección de Personas.
Fuente: Capital Humano, n.º 145, pág. 64.
Junio 2001.
Localización: 54/2001.
Resumen: Para el autor, en la dirección de
personas, la comunicación es un componente esencial, necesario, aunque no
suficiente, para el éxito que al igual que
el estilo de dirección debe adecuarse a
las capacidades de una persona para
desempeñar una tarea concreta y a su
nivel de motivación ante ésta, la comunicación tanto en su forma como en su
contenido debe igualmente adaptarse a
la situación concreta. A través del modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard, analiza los aspectos de la comunicación en cuatro estilos de dirección:
Control, Supervisión, Asesoramiento y
Delegación.
Descriptores: Comunicación Interna.
E
n plena efervescencia de la
era de las tecnologías de la
información, de la gran
cantidad de nuevas formas y herramientas comunicativas, nos
pueden saltar en algún momento
las preguntas: ¿es necesaria la comunicación cara-a-cara?, ¿es igual
de importante ahora que antes?,
¿hasta qué punto es sustituible
por otras formas de comunicación?
Para poder responder a estas
preguntas es absolutamente necesario preguntarnos sobre los objeti-
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vos y finalidades que persigue un
acto comunicativo, analizar el entorno en el que éste se produce y
prever, en la medida de lo posible,
las interpretaciones que de él se
puedan realizar.
Si nos enmarcamos en un contexto de dirección de personas, sin mayor profundidad de análisis y sólo
atendiendo a lo que nos dicta el sentido común, no creo que nadie pueda llegar a la conclusión que la comunicación cara a cara es un formato de comunicación obsoleto, caduco
y en vías de extinción.
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LA COMUNICACION CARA A CARA EN LA DIRECCION DE PERSONAS
A lo largo de esta exposición vamos a intentar analizar el por qué
de esta premisa para concluir con el
intento de identificar algunos condicionantes precursores de éxito que
pueden favorecer el uso, en primer
lugar, y el buen uso, en segundo lugar, de este tipo de comunicación en
las organizaciones.
FIGURA 1
SIN CONTACTO VISUAL
CON CONTACTO VISUAL
PRESENCIAL
VIRTUAL
(videoconferencia)
TELEFONICA
ON LINE
LA COMUNICACION
EN LA DIRECCION DE
PERSONAS
BUZON
ESCRITA
DOC.
E-mail
INTRANET
Individual
Colectiva
No hay manual o texto de management ni gurú sobre el tema que
no incluya la capacidad/habilidades de comunicación interpersonal
como un elemento clave del perfil
del directivo. De hecho, un directivo con responsabilidades sobre
equipos ocupa, o debería ocupar,
un elevado porcentaje de su tiempo interactuando y comunicándose
con las personas bajo su responsabilidad.
Bien es cierto, no obstante, que
hay condicionantes que pueden influir en la importancia y necesidad
de este flujo comunicativo, como el
tipo de funciones desempeñadas,
las competencias adquiridas, el nivel de supervisión requerido, la capacidad de toma de decisiones que
se tenga, etc… Pero, en cualquier
caso, la comunicación interpersonal
entre colaborador y superior, en
mayor o menor medida, debe ser
una constante en cualquier relación
profesional.
Antes de adentrarnos en el papel que juega la comunicación cara a cara en este contexto, veamos
un esquema que recoge las formas
de comunicación más comunes
dentro de las organizaciones. (Figura 1).
Entenderemos por comunicación
cara a cara aquella que se produce
con contacto visual entre emisor y
receptor, y que, por tanto, es individual (aunque podría en determinados contextos comunicativos extenderse a grupos reducidos).
Nº 145 • Junio de 2001
Fuente: Elaboración propia.
Este formato de comunicación es
oral y, por ello, susceptible de decodificación lingüística en su más amplio sentido, es decir, incorporando
los componentes prosódicos del lenguaje oral como la entonación, tono,
pausas, timbre, etc… Pero, a la vez
y como gran diferencia con la comunicación telefónica, el contacto visual permite la interpretación del
lenguaje gestual y corporal, fuente,
en muchas ocasiones, de información muy relevante.
Otra característica importante de
este tipo de comunicación es la bidireccionalidad que permite la retroalimentación inmediata entre emisor y receptor, condición indispensable para una interacción eficaz.
El proceso comunicativo en la
función de dirección de personas es
un aspecto crítico y la causa, en muchas ocasiones, demasiadas, de graves problemas en las organizaciones. En este contexto lo verdaderamente importante no son las
charlas ocasionales que se hagan, ni
los brillantes y maravillosos reportes, informes y memorias que se escriban, ni los artículos sobre innovadoras teorías estratégicas que se
lean, ni las preciosas webs que pongamos al alcance de nuestros equipos. Sin desmerecer este tipo de actividades, lo que realmente importa
es el hablar con los colaboradores
uno a uno, cara a cara, día a día, escuchando y atendiendo sus demandas, sus preocupaciones e inquietudes.
¿EN QUE CONSISTE
LA DIRECCION DE
PERSONAS?
El verdadero trabajo de un «manager» es hacer emerger lo mejor
de su equipo creando un entorno de
trabajo que les permita conseguir
los mejores resultados, eliminando
obstáculos, consiguiendo los recursos necesarios, facilitando la formación, la información y dando el
apoyo que necesiten para realizar
sus tareas. Todo ello requiere el interés y deseo real de trabajar con y
para la gente, contribuyendo activamente al logro de los éxitos del
equipo y, con él, al de la organización.
El enfoque clásico del directivo
enfocado a las tareas ha dejado paso
El verdadero trabajo de un «manager» es hacer
emerger lo mejor de su equipo creando un entorno
de trabajo que les permita conseguir los mejores resultados,
eliminando obstáculos
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C
omunicación Interna
Que la comunicación es un componente esencial
de la dirección es evidente, y que la presencia física,
la interacción cara a cara, es imprescindible en la mayoría
de escenarios es también evidente
al directivo enfocado a las personas,
al que tiene claro que sus éxitos son
los éxitos y logros de su equipo.
Este modelo de manager tiene
cuatro grandes retos en su función
directiva:
➾ Transmitir energía, activar,
dinamizar a su equipo, con el fin de
conseguir tener al equipo inspirado,
excitado e ilusionado con su trabajo.
➾ Delegar, dar poder de decisión
a sus colaboradores. El saber delegar, el dirigir y gestionar su proceso,
atendiendo al nivel de capacidades
y desarrollo adquirido de los colaboradores, a la dificultad y complejidad de las tareas a acometer, alternando y combinando en su justa
medida el comportamiento directivo
y el de apoyo, es uno de los retos
más importantes del directivo.
Delegar responsabilidades exige
un proceso que debe apoyarse en algunos principios:
1. Comunicar cuáles son sus
responsabilidades.
2. Otorgar la autoridad necesaria para decidir, para tomar decisiones.
3. Fijar normas de excelencia,
objetivos.
4. Ofrecer la formación que se
precise para asumir las responsabilidades.
5. Poner a su disposición los conocimientos y la información que
necesiten.
6. Retroalimentación sobre resultados.
7. Reconocimiento de sus logros
y éxitos.
8. Tener y demostrar confianza
en ellos.
9. Conceder el derecho a equivocarse.
10. Tratar con la máxima dignidad y respeto.
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➾ Dar apoyo al equipo, ayudar.
Lo que identifica al «manager» no es
su poder de recompensar o castigar,
sino su capacidad de facilitar el trabajo de su equipo, ayudar, animar y
«arremangarse» con ellos.
➾ Comunicación. El manager
que no mantiene una fluida y permanente comunicación con su equipo no puede ser un buen manager.
Una de sus funciones básicas es crear un entorno que favorezca la comunicación.
En un proceso de comunicación
se canalizan dos tipos de informaciones: hechos y sentimientos. Y todo tipo de información genera reacciones, algunas generales y comunes y otras específicas y muy
individuales, algunas con poca carga emocional y otras con mucha
carga emocional.
Si nos situamos en un marco interactivo, comunicativo, en el que el
componente afectivo o emocional
juega un papel importante, cabe
preguntarnos ¿cuál es el mejor formato comunicativo para que la
transmisión de información sea eficaz?, ¿cuál es el formato comunicativo que nos permite percibir correctamente las reacciones emocionales
de nuestro interlocutor a nuestros
mensajes?
No creo que tengamos muchas
dudas respecto a que la mejor forma de trasmitir emociones, captar
sentimientos y reaccionar a los mismos es mediante la presencia física,
mediante la comunicación cara a
cara.
Hasta este momento de las exposición ya sabemos que:
a) Que la dirección de personas
exige de una permanente, fluida y
eficaz comunicación interpersonal.
b) Que el mejor medio de comunicación de información con carga
emocional es la comunicación cara a
cara.
Ante estas dos premisas, el razonamiento lógico nos lleva necesariamente a preguntarnos: ¿qué papel
juega el componente emocional en
los procesos comunicativos en la dirección de personas? ¿Se movilizan
sentimientos, afectos y emociones
en un entorno de dirección de personas? En función de la respuesta que
demos, podremos establecer la mayor o menor importancia de la comunicación cara a cara en dicho
contexto interactivo.
MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL Y
PROCESOS
COMUNICATIVOS
Con el fin de analizar el tipo de
interacción entre «jefe» y subordinado y, en consecuencia, el tipo de comunicación que entre ellos se establece, utilizaremos el clásico modelo
del Liderazgo Situacional de Blanchard.
En este modelo de dirección de
personas intervienen tres variables:
1. La cantidad de dirección y
control que ejerce el mando. (Comportamiento Directivo).
2. La cantidad de apoyo y estímulo que da el mando. (Comportamiento de Apoyo).
3. La competencia y dedicación
que muestra la persona dirigida.
(Nivel de desarrollo).
El denominado Comportamiento
Directivo es la medida en que un
jefe utiliza comunicaciones unidireccionales, explica el papel, las
funciones, las tareas que ha de desempeñar el colaborador especificándole clara y detalladamente
qué hacer, cómo, cuándo y dónde,
supervisando de forma estrecha su
rendimiento.
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LA COMUNICACION CARA A CARA EN LA DIRECCION DE PERSONAS
El Comportamiento de Apoyo es
la medida en la que el directivo crea
una comunicación bidireccional, escucha, atiende, da apoyo y estímulo
a su equipo, facilita la interacción e
implica a sus colaboradores en la toma de decisiones.
Y por último, el Nivel de Desarrollo que muestra el colaborador
es la medida en la que está capacitado para tomar decisiones autónomas al disponer de los conocimientos, habilidades y competencias para hacerlo así como de una actitud
favorable adecuada para ello operacionalizada en dedicación, motivación y empeño.
El modelo asume que el proceso
de desarrollo de las competencias
de una persona en la ejecución de
una tarea es ascendente, mientras
que el nivel de dedicación y motivación sigue una evolución variable.
En el momento inicial del aprendizaje, la motivación es alta, el empeño constante y la voluntad alta, pero a medida que vamos adquiriendo
progresivamente más conocimientos, nos vamos dando cuenta de
nuestras limitaciones, toleramos
peor los errores y perdemos «fuelle»
en el intento. Hasta llegar al final
del proceso de aprendizaje en el que
podemos mantener nuestra dedicación por la seguridad que nos otorgan las competencias que hemos
ido adquiriendo.
Veamos un ejemplo típico como es
el proceso de aprendizaje de una segunda lengua. Inicialmente sin conocimientos pero con una voluntad
de hierro empezamos a recibir clases de inglés, hacemos los deberes,
acudimos a clases en horas intempestivas… y lo hacemos contentos y
con ganas, atreviéndonos incluso a
hacer pinitos leyendo o hablando en
inglés con más pena que gloria…
pero no importa.
FIGURA 2.
ALTO
Esquema del Nivel de Desarrollo
MODERADO
ALTA COMP.
MEDIA/ALTA
COMPETEN.
ALGUNA COM.
BAJA COMP.
ALTA DEDIC.
DEDICACION
VARIABLE
BAJA DEDIC.
ALTA DEDIC.
D4
D3
D2
D1
Desarrollado
Desarrollándose
Fuente: Elaboración propia.
A medida que nos vamos dando
cuenta de la dificultad, el desánimo
empieza a hacer mella en nosotros,
dejamos de hacer los homeworks,
nos saltamos algunas clases y preferimos evitar situaciones en las que
deberíamos hacer uso del maldito
inglés.
estado motivacional del colaborador, utilizando en la medida óptima el comportamiento directivo
y/o de apoyo descritos anteriormente.
Si no hemos tirado la toalla, poco
a poco vamos aprendiendo más y
nos vamos atreviendo de nuevo a
afrontar situaciones en las que debemos poner en práctica nuestros
conocimientos con resultados muy
diversos. En ocasiones nos sale bien
y salimos reconfortados («lo he entendido muy bien… porque no es un
nativo») y en otras de nuevo nos vemos inmersos en al más profundo
de los fracasos («no le he pillado ni
una»).
A pesar de que no hayamos hecho referencia explícita a procesos
comunicativos en los diferentes estilo de dirección, es obvio que en
cada una de las situaciones los contenidos y las formas comunicativas
deben ser diferentes, tanto por el
diferente nivel de instrucciones
que requiere el colaborador, como
por la mayor o menor presencia del
componente emocional en el proceso de aprendizaje y en el marco interactivo que se genera a partir de
éste.
Poco a poco vamos aprendiendo
hasta que hemos adquirido las competencias suficientes como para
afrontar con seguridad los retos y
tareas que se nos ponen delante, sin
evitar situaciones ni bloquearnos
ante las dificultades.
Este proceso general se plasma
en la figura n.º 2.
Como consecuencia de todo ello,
el comportamiento del manager en
su función directiva deberá ir adecuándose al nivel de desarrollo y al
Igual que el estilo de dirección, la comunicación tanto
en su forma como en su contenido debe adaptarse
a las capacidades de una persona para desempeñar
una tarea concreta y a su nivel de motivación
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BAJO
El resultado de todo ello se plasma en la figura n.º 3.
Que la comunicación es un componente esencial de la dirección es
evidente, y que la presencia física,
la interacción cara a cara, es imprescindible en la mayoría de escenarios es también evidente.
Analicemos uno por uno cada momento de la dirección y veamos sus
repercusiones comunicativas.
Estilo E1: Control («Yo decido,
tu haces»)
Colaborador: Alta Dedicación,
Baja Competencia.
Manager: Alto Componente Directivo, Bajo Componente de Apoyo.
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C
omunicación Interna
nuevo es esencial, tanto en el proceso conjunto de toma de decisiones
como en la retroalimentación de los
resultados.
FIGURA 3
Asesoramiento
Supervisión
Estilo E4: Delegación («Tu
decides»)
Colaborador: Alta Dedicación,
Alta Competencia.
Manager: Bajo Componente Directivo, Bajo Componente de Apoyo.
Delegación
B
Control
Comportamiento Directivo
Nivel Desarrollo
D4
D3
D2
A
D1
A
B
Fuente: Elaboración propia.
Comunicación: Se comunican
instrucciones claras y precisas.
El colaborador está en un momento álgido de su motivación por
lo que no requiere de una especial
atención emocional.
La interacción permanente y la
comunicación cara a cara es esencial para transmitir instrucciones,
para dar modelos de referencia, para observar resultados, para retroalimentar, etc…
Estilo E2: Supervisión
(«Hablamos… pero yo decido»)
Colaborador: Baja Dedicación,
Insuficiente Competencia.
Manager: Alto Componente Directivo, Alto Componente de Apoyo.
Comunicación: Se comunican
instrucciones claras y precisas pero
se establece un proceso bidireccional en el que es necesario escuchar
los razonamientos del colaborador.
El colaborador suele pasar por un
mal momento motivacional pues duda de sus capacidades, muestra inseguridad y desconfía de sí mismo.
La interacción permanente y la
comunicación cara a cara sigue
• 68
siendo esencial para transmitir instrucciones, para captar sentimientos, para escuchar y retroalimentar
sus procesos de decisión, para dar
modelos de referencia, para observar resultados, reforzar comportamientos, etc…
Estilo E3: Asesoramiento
(«Hablamos y decidimos»)
Colaborador: Dedicación variable, Mejor Competencia.
Manager: Bajo Componente Directivo, Alto Componente de Apoyo.
Comunicación: El proceso de toma de decisiones se hace conjuntamente, en interacción y comunicación bidireccional.
La motivación y actitud es variable por lo que requiere una especial
y continua atención para ofrecer el
comportamiento de apoyo que se
precise en cada momento y situación. El objetivo es conseguir que el
colaborador adquiera confianza en
sí mismo, seguridad y capacidad de
tolerar y asumir errores.
El componente emocional, por su
variabilidad, exige atención estrecha. La comunicación cara a cara de
Comunicación: La comunicación
sigue siendo imprescindible, pero en
menor medida que en los escenarios
anteriores.
Menor frecuencia, menor necesidad de presencia física, menor implicación del componente emocional...
Se centra más en transmisión de
información necesaria para el ejercicio de sus funciones, información
objetiva y, por tanto, más susceptible de ser transmitida por canales
alternativos al cara a cara.
No obstante, la determinación de
objetivos, el feedback evaluativo y
demás interacciones que conlleva la
dirección, deben ser mantenidas en
presencia física, en comunicación
uno a uno.
CONCLUSIONES
✔ En la dirección de personas, la
comunicación es un componente
esencial, necesario, aunque no suficiente, para el éxito.
✔ Igual que el estilo de dirección
debe adecuarse a las capacidades de
una persona para desempeñar una
tarea concreta y a su nivel de motivación ante ésta, la comunicación
tanto en su forma como en su contenido debe igualmente adaptarse a
la situación concreta.
✔ A pesar de los múltiples, diversos y sofisticados canales de comunicación que podamos tener, la
comunicación cara a cara sigue
siendo imprescindible en las funciones de dirección de personas. ❑
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