Seminario de Especialización Profesional “Sistema de

Seminario de Especialización Profesional
Monografía Especializada
“Sistema de recompensas utilizados como medio de
motivación intrínseca en los empleados de las empresas
del área metropolitana de San Salvador”
Presentado por:
Escobar Granados, Ligia Edith
González Deras, José Carlos
Hernández, Mauricio Oqueli
Para optar al grado de:
Licenciatura en Gerencia Informática
Licenciatura en Gerencia Informática
Licenciatura en Contaduría Pública
Antiguo Cuscatlán, 10 de agosto 2011
ABREVIATURAS
Renp
Re$
Rim
Rip
Rit
Recompensa
Recompensa
Recompensa
Recompensa
Recompensa
extrínseca no monetarias
extrínseca económicas
intrínseca misión
potencia
intrínseca tarea
I
ÍNDICE
ABREVIATURAS
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1
Marco referencial
Antecedentes
Situación que origina la investigación
CAPÍTULO 2
Planteamiento del problema
Antecedentes históricos
Importancia
Enfoques históricos
Definición del problema de investigación
CAPÍTULO 3
Investigación y diagnóstico
Objetivos
Descripción de la situación investigada
Limitaciones en la investigación
Análisis evaluativo de la situación investigada
CAPÍTULO 4
Conclusiones y recomendaciones
CAPÍTULO 5
Propuesta
BIBLIOGRAFÍA
GLOSARIO
ANEXOS
Anexo Nº 1: encuesta
I
III
1
1
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6
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7
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13
13
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1
GRÁFICO 2
GRÁFICO 3
GRÁFICO 4
GRÁFICO 5
GRÁFICO 6
GRÁFICO 7
GRÁFICO 8
GRÁFICO 9
GRÁFICO 10
GRÁFICO 11
GRÁFICO 12
GRÁFICO 13
GRÁFICO 14
Ambiente laboral que proporciona la empresa para las
buenas relaciones.
Satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la
organización.
Percepción de los empleados respecto a un cambio de
organización.
Satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la
organización.
Reconocimiento del jefe ante un buen desempeño del
empleado.
Oportunidad a los empleados en toma decisiones.
Grado de confianza y especialización de la tarea.
Libertad de comunicación con jefes de la organización.
Libertad de decisión e implantación de ideas en sus
actividades.
Confianza del empleado en la realización de sus tareas.
Compromiso de la organización con la superación del
empleado.
Oportunidad del empleado de adquirir nuevos conocimientos.
Comunicación de los objetivos por parte de la empresa que
guíen el buen desempeño del empleado.
Establecimiento de metas claras de la organización hacia sus
empleados.
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere a los sistema de recompensas utilizados en las
empresas del área metropolitana de San Salvador; considerados como una
herramienta necesaria que permite aprovechar las cualidades de los empleados con
el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
Se presentan los antecedentes de los inicios del sistema de recompensas. En la
historia de la ciencia de la administración los sistemas de recompensas se han
convertido en una parte importante de la gestión de recursos humanos,
específicamente de la administración de salarios y beneficios. Los sistemas de
recompensas han cobrado importancia, ya que se ha demostrado la relación positiva
que existe entre los empleados y la productividad en sus tareas.
La investigación se ha fundamentado en los sistemas de recompensas extrínsecos e
intrínsecos según el enfoque de Ichak Adizes, el cual considera las recompensas
extrínsecas como deseadas por las personas, pero su valor es determinado por
fuerzas exógenas, las cuales no se encuentran vinculadas a la tarea que
desempeñan, y las recompensas intrínsecas, que se derivan del desempeño de la
tarea y tienen como característica principal, que al eliminar la tarea desaparece la
recompensa.
En la actualidad las organizaciones se enfocan en utilizar recompensas extrínsecas,
es decir, se limitan a dar incentivos de carácter económico, causando un impacto en
el capital de la empresa, limitando la motivación del empleado a la frecuencia de la
obtención de una recompensa. En base a este planteamiento se desarrolla la
investigación para identificar la implementación de sistemas de recompensas
intrínsecos, las cuales se consideran más efectivas, debido a que no afectan el
capital de la empresa y dan mayor duración a la motivación del empleado.
Para la investigación se ha considerado diez empresas medianas y grandes,
clasificadas por su tamaño, las empresas medianas comprendidas entre 50 a 99
empleados y las grandes de 100 en adelante.
iii
CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Desde la antigüedad se han venido dando diferentes formas de recompensar el
trabajo desempeñado por las personas. El apogeo de los sistemas de recompensas
se da con el desarrollo de la administración científica, al proporcionar y promover los
estándares de desempeño mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la
productividad del empleado. Frederick Winslow Taylor, tenía la convicción de que los
empleados podrían hacer un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo
económico con base en el número de unidades de producción. [Guanajuato,
25/05/2011, ¶37]1. Se consideraba el rendimiento como el principal factor para darle
un reconocimiento a un empleado, este tenía que realizar un mayor esfuerzo para así
poder recibir un incentivo económico.
Las recompensas se ubican como parte de la evolución de las organizaciones.
Lawler (1990) planteó que el enfoque tradicional implica una jerarquía donde los
miembros de una organización juegan un rol específico. Según este enfoque las
recompensas no eran necesarias para mejorar el desempeño de la organización, en
la medida en que las organizaciones fueron evolucionando a una concepción más
flexible, las recompensas empezaron a tomar un nuevo concepto, el cual consiste y
persiste en la actualidad, en que las recompensas afectan el desempeño de la
organización y la conducta de los empleados, principalmente por el impacto que
estas tienen en la perspectiva y expectativas respecto de cómo son y serán
otorgadas [Guanajuato, 25/05/2011, ¶41]1. Los empleados tienen diferentes
necesidades, por lo tanto diferentes expectativas sobre las recompensas que podrían
llegar a obtener, y según estas se satisfacen, el empleado será más productivo para
alcanzar las metas de la organización.
La organización es un sistema de interdependencias para satisfacer necesidades
[Adizes, Sistemas de Recompensas]. Así pues, abarca un conjunto de actividades
realizadas por las personas que conforman los distintos departamentos en una
empresa, reguladas por un conjunto de normas donde se utilizan los recursos a
disposición para satisfacer necesidades.
Elementos que impactan una organización
Los clientes son el comprador potencial o real de los productos o servicios de una
organización [American Marketing Association (A.M.A), 29/03/2011, ¶2] 2. Su figura
equivale a la persona u organización que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para sí o para otros, por lo cual, es el
motivo principal por el que se crean los productos y servicios.
1
Véase: http:// octi.guanajuato.gob.mx/sinnco/formulario/MT/MT2010/MT12/SESION1/MT121_JVARGA
ST_186.pdf
2
Véase: http://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion. html.
1
El cliente es importante para una organización al ser una figura que siempre está
presente, es quien demanda los productos y servicios que la empresa ofrece y
permite a la organización consolidarse en el mercado, obtener ingresos y
rendimientos para posicionarse y sobrevivir [MICROSOFT,29/03/2011, ¶3] 3. Por lo
tanto, los clientes son un elemento clave en el desarrollo de toda organización. Así
pues, brindan la oportunidad de mejora de toda organización.
¿Por qué hay veces que se ignora su importancia y se descuida el trato que se
merecen? Esto ocurre cuando la empresa no es capaz de transmitir a las personas
que la integran la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma
[MICROSOFT, 29/03/2011, ¶4]3. La organización debe hacer conciencia en el capital
humano acerca del esfuerzo que deben de realizar en función de la satisfacción de
necesidades que se generan en los clientes.
Las organizaciones necesitan de determinados elementos que ayudan a su buen
funcionamiento y que constituyen sus herramientas para poder trascender y, con ello,
poder satisfacer las necesidades de los clientes. Entre estos elementos se
encuentran:
Materiales: están formados por todos los bienes tangibles, tales como: edificio,
maquinaria, instrumentos, herramientas, materias primas [Serrano, 2007, 57]. Son
todos los recursos palpables que utiliza la organización para crear bienes y/o dar un
servicio, y desarrollar sus actividades cotidianas.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa cuenta para funcionar
[Serrano, 2007, 57]. Es capital que la organización posee para poder cumplir con sus
obligaciones activas y pasivas.
Técnicos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una
empresa, como los sistemas contables, técnicos de contratación, procedimientos de
trabajo, técnicos de evaluación del desempeño [Serrano, 2007, 57]. Tecnología que
tiene la empresa para desarrollar sus funciones, incluyendo todo el software y
aplicaciones necesarias para el desempeño de las tareas.
Humano: conformado por todo el personal que labora en la empresa, entre ellos
podemos mencionar: directores, jefes, supervisores, obreros, etc., y es el elemento
más importante dentro de la empresa [Serrano, 2007, 57]. Es el grupo de personas
que ponen a disposición de la empresa sus habilidades y capacidades para la
realización de tareas.
Para poder desarrollarse, la organización necesita de los elementos anteriormente
mencionados, pero sobre todo un capital humano, es decir, un recurso humano que
ponga a disposición de la organización todo su potencial; este capital humano es
quien utiliza y desarrolla los demás elementos para que la organización funcione
adecuadamente. Por ello, es importante y necesario poner mayor énfasis en este
elemento para el éxito en la organización.
La calidad de una organización está determinada, en gran medida, por la calidad de
las personas que emplea [Robbins, De Cenzo, 2002, 184]. El éxito de casi todas las
3
Véase:http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrpp/client e.mspx
2
organizaciones depende de que éstas encuentren empleados que cuenten con las
habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas y alcanzar las
metas estratégicas de la compañía [Robbins. De Cenzo, 2002, 184]. El desarrollo de
la organización va a depender de las habilidades y capacidades idóneas que tenga el
empleado para cubrir el puesto, para esto la organización debe de seleccionar a los
empleados mediante un proceso que le permita identificar y calificar la capacidad del
empleado que cumpla con las expectativas de la organización.
Adicionalmente, al cumplimiento del empleado de las habilidades y las capacidades
para desempeñar el puesto, es necesario tomar en cuenta la individualidad de las
personas relacionado a las generalizaciones sobre motivación, liderazgo y
comunicación. En este sentido, no deben de realizarse indiscriminadamente, debido
a que cada persona es distinta a las demás. Debe darse la posibilidad de que los
puestos deben de adecuarse a la individualidad de quien lo desempeñe [Villalta,
1999, 91]. Por lo tanto, no sólo debe de prestársele atención a las habilidades de las
personas para cumplir con las responsabilidades de un puesto sino también tomar en
cuenta las necesidades individuales y atenderlas.
Por esto, la organización debe comprender algunas situaciones que presentan los
empleados. Ellos no sólo son un factor productivo dentro de la organización sino que
tienen familias, pertenecen a grupos sociales y, por lo tanto, tienen normas de
conducta, de tradición que deben ser respetadas [Villalta, 1999, 91]. La organización
debe de realizar un proceso que le permita conocer al empleado, obteniendo
información sobre las necesidades que posee, para ayudarle a satisfacerlas con el fin
de que esté motivado, para sentirse bien consigo mismo y con la organización.
La motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares [Koontz, 2007,195]. Impulsa a una persona
a realizar el esfuerzo para satisfacer sus necesidades individuales y de esta manera
rendir exitosamente para la consecución de los objetivos y metas de la organización.
Existen dos tipos de motivación:
Motivación extrínseca: se da cuando el individuo se mueve por las consecuencias de
sus acciones, ya sea el incentivo que espera recibir, ya sea la sanción que desea
evitar [Rodríguez Porras, 2005, 74]. Por consiguiente, refleja la orientación del
individuo de realizar una acción relacionada a la consecuencia de ésta, ya sea por la
recompensa que espera recibir posteriormente o por evitar una posible sanción.
Motivación intrínseca: se da cuando el sujeto realiza una acción consistente en
desempeñar los cometidos de su puesto por la satisfacción que proporciona ésta en
sí misma [Rodríguez Porras, 2005, 74]. La motivación se deriva de factores internos
para lograr los propios intereses y ejercer las capacidades personales buscando
nuevos desafíos. Por lo tanto, no se necesita incentivo o castigo que hagan trabajar,
porque la actividad es recompensa en sí misma.
3
Motivar al personal es una entre tantas tareas que deberían cumplir las personas que
ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole [Paritarios, 29/03/2011, ¶1] 4.
Todo el personal que tiene autoridad dentro de la organización debe ejercer su
liderazgo a favor de que sus subordinados se sientan motivados a ejercer sus tareas.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos [Davis, 2003, 2]. Es el factor que ayuda a los
individuos a identificar sus objetivos, los motiva y auxilie a alcanzarlos. En
consecuencia, orienta a las personas sobre la forma cómo deben actuar, tomar
decisiones y valerse por sí mismos, aun cuando no cuenten con la supervisión
directa de su jefatura.
Si por cualquier razón, un empleado no está cumpliendo con las metas de su
desempeño, la organización debe averiguar el motivo. Éste podría deberse a que el
empleado no encaja bien con el trabajo (un error de contratación), o a no contar con
la capacitación adecuada. A partir de ello, la organización puede reasignar a la
persona a un empleo que encaje mejor con sus habilidades, puede capacitarlo para
que desempeñe mejor su trabajo o implementar un sistema de recompensas
[Robbins, De Cenzo, 2002, 201]. La organización debe estar pendiente del
desempeño y actitudes de los empleados para así poder identificar los posibles
factores que podrían estar alterando el rendimiento y, de esta manera, poder tomar
decisiones sobre qué métodos implementar para el mejor rendimiento.
El desempeño real en una labor está determinado por el grado de capacidad de un
individuo para realizarla, por la percepción de la tarea requerida (el grado en que la
persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de una
tarea) y principalmente por el esfuerzo invertido [serrano, 2007, 203]. Por lo que la
organización debe de crear un perfil y funciones determinadas para cada puesto y
seleccionar al personal idóneo para que cumpla con las funciones y requerimientos
del puesto, con el fin de que el individuo cumpla con un alto grado de capacidad para
realizar las tareas.
La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa más la cantidad de
energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa
[serrano, 2007, 203]. La calidad del esfuerzo que un empleado dedique a la
realización de sus tareas, dependerá de la expectativa que tenga hacia la
recompensa y la satisfacción que podría llegar a obtener.
La satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo [Gestiopolis, 29/03/ 2011, ¶6] 5. Por lo tanto, la satisfacción laboral
equivale a un sentimiento positivo que el trabajador posee acerca de su trabajo,
basado en la valoración que el trabajador le da a sus tareas.
Las recompensas aumentan las probabilidades de que se repita determinado
comportamiento; pueden generar comportamientos positivos o eliminar los
4
5
Véase:http://www.paritarios.cl/especial_lideraz go_motivacion.htm
Véase: http:// www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
4
comportamientos negativos [Johnson, 2002, 176]. El comportamiento de los
individuos dentro de la organización se verá afectado por la recompensa que podría
llegar a obtener, generando así un grado de motivación que influye en el desempeño.
Situación que origina la investigación
Actualmente, las organizaciones en el área metropolitana de San Salvador se
enfocan en utilizar sistemas de recompensas extrínsecas, las cuales solo se limitan
a dar incentivos de carácter económico, causando un mayor impacto en el capital de
la organización y generando un hábito en el empleado, en el que este solo realiza un
esfuerzo siempre y cuando reciba una retribución extra. La motivación del empleado
se ve limitada a la frecuencia de la obtención de una recompensa extrínseca.
Es importante conocer las distintas formas que complementen un sistema de
recompensas efectivo, el cual permita a los empleados estar motivados, para la
consecución de las metas y objetivos planteados por la empresa.
Las recompensas intrínsecas son las menos utilizadas y las más efectivas, debido a
que no afectan el capital de la empresa y se consideran de mayor duración para que
el empleado se enfoque en trabajar para la consecución de la misión y visión de la
empresa.
Las empresas en área metropolitana de San Salvador no consideran el utilizar
recompensas intrínsecas, por desconocer su funcionamiento, aplicación y beneficios
que le puede generar, tradicionalmente su costumbre siempre ha sido el utilizar
recompensas extrínsecas por su facilidad considerando que estas les proporcionan a
sus empleados la motivación necesaria para realizar un mayor esfuerzo y así
alcanzar un mayor desempeño.
5
CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Antecedentes históricos
En 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales
siderúrgicas de Filadelfia [Bibliografías y vidas, 25/05/2011, ¶1] 6. Su formación y su
capacidad personal permitieron a Frederick Taylor pasar enseguida a dirigir un taller
de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se
encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Taylor
extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples,
cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas
necesarias en el tiempo justo [Bibliografías y vidas, 25/05/2011, ¶2]6. Con el
desarrollo de la administración se promueven herramientas que permitan establecer
estándares con el objetivo de medir el desempeño y productividad del empleado en
la realización de la tarea.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se
redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por
cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza
producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar
como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así
sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos
de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre
trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad
[Bibliografías y vidas, 25/05/2011, ¶3]6 . La productividad es incrementada si se
otorga por parte de la institución un incentivo por hacerlo, en consecuencia el pago
debe ser aumentado en alguna proporción de acuerdo con la producción
incrementada resultante de los esfuerzos adicionales por cada empleado.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
líderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de
incentivos, todos representaban un inte nto para relacionar más estrechamente los
salarios de los empleados con su productividad [Uniov, 25/05/2011, ¶2] 7. Los
diferentes enfoques con la evolución de las herramientas de medición de las
organizaciones realizan sus estudios en función de crear una relación entre el
desempeño mostrado por el empleado y la influencia de pago recibido.
Hoy en día, la dinámica de la motivación es bastante distinta. Muchos puestos de
trabajo tienen el potencial para dar muchas más satisfacciones intrínsecas que
aquellos empleos rutinarios de otros tiempos. Esas satisfacciones son las que se
aprecian y disfrutan en el presente [Thomas, 27/05/2011, ¶30] 8. Los incentivos están
6
Véase: http:// www.biografiasy vidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm.
Véase: http://petra.euitio.uniovi.es/~i9792470/ORIGENINCENTIVOS.HTM
8
Véase: http://www.sld.cu/.../la_motivacion_intrinseca_y_su_funcionamiento.doc
7
6
directamente ligados con comportamientos valorados, por lo que resulta conveniente
que estos estén relacionados con los objetivos y metas que la organización tiene
planteados alcanzar.
Actualmente uno de los principales expertos sobre las formas de recompensar a los
empleados, es el Dr. Bob Nelson, quien desarrolló una teoría en base a que los
gerentes disponen de menos maneras de influir a los empleados o de moldear su
comportamiento; la coerción dejo de ser una opción; deben funcionar mas como
capacitadores para influir indirectamente sobre sus empleados, en vez de exigir
determinado comportamiento [Nelson, 1996, IX]. En la actualidad los gerentes pasan
más ocupados en realizar la planeación de las empresas, generando así que estos
tengan menos tiempo para establecer una comunicación óptima con los empleados,
por lo cual estos buscan otras herramientas que les permita mantener una relación
más estrecha que les ayude a comunicar lo que la empresa espera de ellos.
Dr. Adizes es uno de los principales expertos del mundo en la mejora del rendimiento
de las empresas y el gobierno por realizar cambios fundamentales, sin el caos y el
conflicto destructivo. Él desarrolló su teoría de sistema de recompensas, basándose
en que el empleado necesitaba mantenerse motivado todo el tiempo y no de manera
limitada [All American speakers, 26/05/2011, ¶1] 9. Es un enfoque innovador en el
cual el sistema de recompensa se basa en el desarrollo del empleado y la
participación mutua para que la motivación sea de largo plazo.
Importancia
Los sistemas de recompensas en el ambiente laboral son una herramienta
importante para la empresa que busca alcanzar su misión y visión, por lo que las
empresas deben de utilizar sistemas de recompensas que le permita establecer
compromisos y comunicación entre los diferentes niveles que la conforman, es por
ello que la utilización de esta herramienta proporciona en la estructura de la
empresa un personal con conocimiento de lo que la empresa desea ser y alcanzar,
facilitándole la oportunidad de conocer cuál es el esfuerzo que necesita realizar,
brindándole a la vez autonomía, poder de decisión e innovación en la organización.
La implementación de las recompensas extrínsecas ayudan al empleado a identificar
que su esfuerzo realizado trae consigo un reconocimiento por parte de la empresa,
esto le proporciona una motivación extra, pero, al momento de que esta deja de
existir se transforma en un castigo, es por ello que se considera de corto plazo, es
por esta consideración que es importante que las empresas complementen este
sistema con la introducción de un sistemas de recompensa intrínsecas, las cuales
ayudan a que el empleado sea gerente en su tarea que desempeña, es decir , la
empresa comunica las metas, objetivos y misión que se ha planteado,
proporcionando autonomía y poder de decisión en los empleados, brinda una
9
Véase: http://www.allamericans peakers.com/celebritytalentbios/Dr.-Ichak-A dizes
7
estructura de comunicación en todos los niveles con el fin de realizar un esfuerzo
para la consecución de las metas de la organización.
Cuando estos dos sistemas están funcionando la organización se encuentra
enfocada en alcanzar su misión y visión, y el persona l conoce que es lo quiere la
organización, y cuál es su objetivo para contribuir a que esto sea posible.
Enfoques históricos
1. Enfoque Ichak Adizes
El sistema de recompensas incluye las variables que motivan a las personas para
desempeñar una tarea [Adizes, 1994, 303]. Son un conjunto de incentivos que están
a disposición de una organización como medio para mejorar la satisfacción del
empleado y su desempeño por medio de la motivación.
El sistema de recompensas consta de dos subsistemas, extrínsecas e intrínsecas y
cada uno de ellos incluye unas variables que en sí mismas podrían ser también
subsistemas [Adizes, 1994, 303]. Es un sistema amplio, por lo que debe de
separarse en subsistemas que abarquen todos los elementos necesarios para la
satisfacción del personal.
Recompensas extrínsecas
Por una parte están las recompensas extrínsecas que son deseadas por las
personas, pero con un valor determinado por fuerzas exógenas [Adizes, 1994, 303].
Son las recompensas tangibles que las personas esperan recibir de la empresa.
Las recompensas extrínsecas tienen relación directa con el contenido del trabajo y el
ambiente en el cual es realizado [Urquijo, Bonilla, 2008, 28]. Es el reconocimiento por
parte de la organización al desempeño de los empleados. Existen dos tipos de
recompensas extrínsecas: económicas (Re$) y no pecuniaria (ReNP).
Re$ (económicas) son los salarios, los beneficios complementarios, las primas, el
reparto de beneficios y otras económicas [Adizes, 1994, 303]. Son todas las
remuneraciones monetarias que los empleados reciben por parte de la organización
por el desempeño de sus actividades.
La persona no tiene que desempeñar la tarea para sentirse recompensada, siempre
que recibe un salario. Ahora bien, el valor de ese dinero dependerá de lo que piensa
que otros están recibiendo por desempeñar tareas similares, así como lo que pueda
comprar con ese dinero [Adizes, 1994, 305]. Cada persona le dará diferente valor a
la remuneración que reciba, es decir, que se sentirá satisfecho o insatisfecho
dependiendo de si sus compañeros reciben igual o diferente a él. Por lo cual tiene
que evaluarse la remuneración a través de un mecanismo que permita medir el
desempeño para recompensar según los resultados.
8
A continuación, se presentan una serie de opciones que las organizaciones tienen a
disposición para poder implementarlas como sistemas de recompensas de tipo
extrínsecas Re$ [Robbins, 2004, 197]:
Planes de propiedad de acciones para los empleados: Consiste en que la
organización pone a disposición de los empleados acciones , las cuales pueden ser
adquiridas por ellos como parte de sus prestaciones o beneficios y de esta manera
lograr aumentar la satisfacción en los mismos.
Programas de pago variable o programas de compensaciones flexible: No considera
pagar por el tiempo o por la antigüedad, es decir, una parte del sueldo se basará en
el rendimiento individual y organizacional. No se considerará como una renta fija ni
se brinda garantía de que si alguien gano determinada cantidad vaya a recibir lo
mismo el siguiente mes o año.
Planes de pago a destajo: Se paga a los empleados una suma fija por cada unidad
terminada de producción.
Planes de participación de utilidades son programas que la organización diseña
como parte de las compensaciones que consiste en distribuir un porcentaje de las
utilidades entre los empleados.
Ganancias compartidas: Es un plan de incentivos donde las mejoras en la
productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que será asignada.
Planes de pago basados en las capacidades: Es un plan donde la organización
impulsa a los empleados a fomentar la flexibilidad, para que el empleado se capacite
en otras áreas y pueda colaborar con los demás miembros de la organización. En la
medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten estas
conductas, el pago según las capacidades debe de actuar como reforzador.
Prestaciones flexibles: Es aquella en que la organización pone a disposición de los
empleados una serie de opciones de recompensas, entre las cuales ellos pueden
elegir el paquete que más se adapte a sus necesidades y situación.
Renp (no pecuniaria) son las recompensas no pecuniarias, como símbolos de
posición social, títulos, insignias, tamaño y ubicación del despacho, comedores,
aparcamiento [Adizes, 1994, 303]. Es el tipo de remuneración que no lleva de por
medio el otorgamiento de dinero, sino que es un reconocimiento de estatus social.
Las recompensas no pecuniarias también necesitan la verificación externa de su
valor. Una mesa cubierta por un cristal no significa nada en los Estados Unidos, pero
en Turquía indica que esa persona es un ejecutivo, con una determinada posición y
rango [Adizes, 1994, 306]. El valor que la persona dará, depende del significado
simbólico atribuido a esos signos y de lo que la persona que los entrega desea
comunicar.
No necesita una tarea o responsabilidad recompensante, necesita que los demás la
reconozcan [Adizes, 1994, 306]. Por ejemplo, una persona es nombrada director
9
adjunto y le asignan una plaza de aparcamiento especial, pero nadie lo sabe, el
secreto elimina la recompensa, ya que las recompensas extrínsecas, no pecuniarias,
lo que ofrecen es un nivel jerárquico superior y hecho público.
Las recompensas no monetarias de valor significativo más populares, recibidas por
una mejora en el desempeño o como reconocimiento se detallan a continuación
[McAdams, 1998, 269]:
Artículos: un objeto al cual el empleado le da un valor especial, que por propia
iniciativa no adquiriría, como por ejemplo un trofeo.
Oportunidades educativas: ofrecer a los empleados la oportunidad de ampliar su
conocimiento tanto general como del propio negocio, asistir a seminarios
profesionales, reuniones que generalmente no tendrían oportunidad de asistir.
Tiempo libre remunerado: es aquel en que la organización les concede a los
empleados tiempo libre, considerado un gran premio por parte de los mismos.
Recompensas intrínsecas
El otro subsistema de recompensas es el intrínseco; estas recompensas no
requieren verificación externa para su valor percibido, sino que derivan del
desempeño de la tarea y cuando esta se elimina, también se elimina la fuente de la
experiencia gratificante [Adizes, 1994, 304]. La recompensa no necesita del
reconocimiento de parte de la organización, sino de la experiencia gratificante que le
produce el desempeñar las actividades que le corresponden.
Las recompensas intrínsecas pueden ser de tres tipos diferentes: Rit(tarea),
Rip(potencia) y Rim(misión) [Adizes, 1994, 304] .
Rit (tarea) se dan durante todo el tiempo que se invierte en el desempeño de la tarea.
«Me gusta lo que hago», «Trabajo aquí porque me gusta mi trabajo». Es función del
ajuste de quien desempeña la tarea [Adizes, 1994, 306]. La persona se siente
motivada a realizar las tareas por el simple hecho de que disfruta el hacerlo y pone
todo su empeño.
Rip (potencia) es la recompensa intrínseca derivada de la sensación de potencia, de
la percepción de poder hacer algo, incluso cuando ese algo no sea necesariamente
algo que nos guste hacer; es decir, el hecho de poder hacerlo es recompensante
[Adizes, 1994, 306]. No le gusta lo que hace, sin embargo, el reto de poder hacer
algo y lograrlo, le causa satisfacción.
Rim (misión) es la recompensa derivada de la sensación de que avanzamos hacia
una misión, hacia una meta de un nivel superior y a más largo plazo que la tarea
inmediata que se realiza [Adizes, 1994, 307]. El empleado pone todo su empeño
para alcanzar los objetivo y esto es lo que le produce un grado de satisfacci ón
consigo mismo.
10
A continuación se presentan una serie de opciones que las organizaciones tienen a
disposición para poder implementarlas como sistemas de recompensas de tipo
intrínsecas [Robbins, 2004, 197]:
Programa de participación de los empleados: es el proceso participativo donde la
organización busca aprovechar las capacidades de los empleados para fomentar el
compromiso con el éxito de la organización. Al hacer participar a los empleados en
las decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre su vida
laboral, los empleados estarán más motivados y más comprometidos con la
organización, serán más productivos y se sentirán más satisfechos con su trabajo.
Administración participativa: es la toma conjunta de decisiones entre los
subordinados y sus superiores inmediatos. Mediante la participación se obtienen las
aportaciones de las personas que saben más, tomando decisiones más adecuadas,
mediante consultas con integrantes de otros departamentos y unidades. Con ello, se
acentúa la necesidad de que se reúnan los equipos, comisiones y grupos para
resolver los asuntos que conciernen a todos y la participación ofrece a los empleados
una recompensa intrínseca.
La participación representativa de los empleados se logra cuando forman parte en la
toma de decisiones de la organización, pero no en forma directa, sino por medio de
representantes.
Existen dos formas de participación representativa

Consejos laborales: grupos de empleados elegidos, a los que la
administración tiene a su disposición para consultar cuando se realiza una
toma de decisiones.

Consejos de representantes: cuando algunos empleados tienen un lugar en el
consejo de directivos y representan los intereses de sus pares.
Círculos de calidad: es un grupo de empleados que se reúnen con cierta frecuencia
para analizar los problemas de calidad que pueden estar surgiendo en su entorno de
trabajo y de esta manera investigar las causas, recomendar soluciones y emprender
acciones correctivas.
Las recompensas se pueden resumir de la siguiente manera:
1)
Mi salario (Re$).
2)
El reconocimiento que yo creo merecer (Renp).
3)
Además, yo hago lo que me gusta hacer (Ret).
4) Yo me siento complacido por el hecho de que puedo dominar y controlar
algo que yo puedo hacer (Rip).
5)
Creo en mi misión (Rim).
Otra forma de clasificar los sistemas de recompensas son las recompensas formales
e informales.
11
2. Enfoque de Bob Nelson
Según los estudios realizados por Bob Nelson sobre los sistemas de recompensas,
estos se pueden subdividir en dos grupos:
Recompensas formales
Las recompensas o premio formales aportan cierta credibilidad a aquellas más
informales y espontáneas que son usadas por directivos [Alcalá, 2001, 125]. Son
recompensas que se planean y se dan de manera organizada.
A continuación, se presentan ejemplos de recompensas formales:




Concursos
Capacitación: educación/ desarrollo personal/ auto-mejoramiento
Adquirir Acciones en la organización: Sentido de propiedad
Aniversario del empleado/ aniversario de la empresa.
Recompensas informales
Son espontáneas y formas de reconocimiento que pueden poner en práctica
cualquier organización con un mínimo de planificación y esfuerzo [Nelson, 1996, 1].
La organización no invierte mucho tiempo para implementarlas.
A continuación, se presentan ejemplos de recompensas informales [Nelson, 1996,
14]:
 Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un
buen trabajo.
 Puesto especial de estacionamiento para el automóvil del mejor vendedor del
mes.
 Regalo promocional, recuerdo especial.
 Tarjeta de cumpleaños, torta, regalo.
 Premio para el vendedor del mes/del trimestre/del año.
 Premio de capacitación o asistencia a un curso.
 Almuerzo de agradecimiento.
 Publicación del reconocimiento.
 Oficina propia.
 Mejor ubicación o arreglo de la oficina del galardonado.
Definición del problema de investigación
Utilización de sistemas de recompensas intrínsecas como medio de motivación a los
empleados en las grandes y medianas empresas en las empresas del área
metropolitana de San Salvador.
12
CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO
Objetivo general

Verificar la utilización de sistemas de recompensas intrínsecos en las
medianas y grandes empresas del área metropolitana de San Salvador como
incentivo motivacional para el buen desempeño en el desarrollo de las
actividades laborales.
Objetivos específicos

Verificar la implementación de las recompensas intrínsecas tarea, potencia y
misión en el desarrollo de las actividades laborales en las empresas del área
metropolitana de San Salvador

Identificar el grado de satisfacción que les proporciona a los empleados el
realizar una determinada tarea o actividad laboral, en las empresas medianas
y grades del área metropolitana de San Salvador
Descripción de la situación investigada
El presente estudio se centra en los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a
empleados de 10 empresas grandes y medianas del área metropolitana de San
Salvador.
El cuestionario10 fue aplicado a 300 empleados, los grupos de enfoque analizados se
componen de distintos niveles de la estructura organizacional de las empresas
estudiadas.
La muestra fue seleccionada en forma no probabilística de tipo dirigida, la cual
consiste en un subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no
depende de la probabilidad sino de las características de la investigación.
Limitaciones en la investigación
10

Tiempo. El grupo tenía que adecuarse al horario que las empresas pudieran
brindar, muchos de los cuales interferían con las actividades laborales del
grupo que realizaron la investigación.

Las empresas por encontrarse en plena realización de sus labores, no
tenían la disponibilidad de tiempo para atender las visitas, debido a que era
necesario parar actividades para que sus empleados pudieran llenar las
encuestas.
Ver anexo nº1 .
13

Costos. Para realizar una investigación más amplia, es necesario el traslado a
diferentes lugares a las afueras de la ciudad, así como el uso de materiales en
una cantidad elevada, para los cuales el grupo no tenía los recursos
económicos para solventarlos.

Acceso a las organizaciones. Se desconoce la dirección de exacta residencia
de muchas de las empresas, por lo que es difícil encontrar sus instalaciones, y
la búsqueda de estas significaba el uso de más recurso económico para la
investigación.

Seguridad: Algunas de las empresas se encuentran en lugares de difícil
acceso y de pocas condiciones de seguridad personal, lo que se consideró
como un riesgo.

Desconocimiento de la cantidad de empresas grandes y medianas en el área
metropolitana de San Salvador, al igual que el total de empleados que maneja
cada una de ellas. La investigación se centra en identificar si las empresas
utilizan un sistema de recompensa intrínseco como medio de motivación para
realizar las actividades laborales, por lo que era necesario conocer no solo el
número de empresas existentes, si no también, el número de empleados que
cada empresa tenía, debido a que eran los únicos que podrían expresar su
sentir para con la empresa.
Empresas en las cuales se realizó la investigación:
1. Confecciones Samia S.A. de C.V.
2. Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V.
3. Copa Airlines S.A. de C.V.
4. Corporación Europea S.A. de C.V.
5. American Express S.A. de C.V.
6. Soluciones de empaque S.A de C.V.
7. BMI S.A. de C. V.
8. Industrias Cosméticas S.A. de C.V.
9. ABB S.A. de C.V.
10. The chemical Company S.A de C.V
14
Análisis evaluativo de la situación investigada
Las preguntas están divididas en tres partes para evaluar las recompensas
intrínsecas tarea, potencia y misión.
Recompensas Intrínsecas tarea
Objetivo: se pretende verificar la implementación de las recompensas intrínsecas
tarea en las empresas a investigar.
1. ¿Cómo calificaría el ambiente que proporciona la empresa en la que labora
para mantener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?
Objetivo: Conocer la calidad del ambiente laboral que la empresa ofrece para
crear buenas relaciones entre compañeros.
Excelente
Muy bueno
Bueno
Malo
Total
67
103
94
36
300
22%
34%
31%
12%
100%
Gráfica 1: ambiente laboral que proporciona la empresa para las buenas relaciones.
34%
31%
22%
12%
Excelente
Muy bueno
Bueno
Malo
El 56% de los empleados encuestados, opinan que la organización en la que
laboran, proporciona un buen ambiente laboral que propicia buenas relaciones entre
los compañeros en la organización.
El 31% de los empleados, opinan que el ambiente en la organización en la que
laboran, no es malo pero no están satisfechos con este y el 12% opinan que el
ambiente laboral es malo, propiciando malas relaciones entre sus compañeros. La
organización puede que no esté implementando recompensas intrínsecas que
propicie el buen ambiente laboral.
15
2. ¿Se encuentra usted satisfecho con la labor que desempeña dentro de la
organización?
Objetivo: Conocer si el empleado se encuentra satisfecho con las tareas que
realiza dentro de la organización.
Si
No
Total
237
63
300
79%
21%
100%
Gráfica 2: satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la organización.
79%
21%
Si
No
El 79% de la población encuestada está satisfecha con las tareas que realiza dentro
de la organización en la que labora , porque le gusta lo que hace, trabaja con empeño
y se siente capacitada para desempeñar la tarea.
El resto de los empleados no están a gusto con las tareas que realizan. Si el
empleado llegara a encontrarse con algún obstáculo de la tarea o con un "no" de su
superior, este sentirá alivio al poder desentenderse del asunto.
Entre las opciones por las cuales los empleados no están satisfechos se encuentran:
la empresa no proporciona igualdad de derechos para desempeñar la tarea, existe
una mala organización con lo cual se genera confusión, impidiendo un buen
desempeño, no se da la oportunidad de opinar sobre aspectos que pueden ayudar a
la realización de las actividades, tampoco que las personas puedan demostrar sus
habilidades, y la empresa esta saturando a los empleados con demasiadas
actividades, lo cual, no permite desarrollarlas todas con un nivel óptimo de calidad.
16
3. ¿Sí la empresa dejara de funcionar, considera que encontraría otro lugar mejor
para desempeñar su trabajo?
Objetivo: identificar la percepción que tienen los empleados con respecto a la
oportunidad que le ha brindado la organización para desempeñarse.
Si
No
Total
186
114
300
62%
38%
100%
Gráfica 3: Percepción de los empleados respecto a un cambio de organización.
62%
38%
Si
No
Del total de los encuestados, la mayor parte opina que podría encontrar un lugar
mejor para desempeñar el mismo puesto ; por lo cual se considera que la empresa se
podría ver afectada porque no está explotando las habilidades y conocimientos que
los empleados podrían aportar a la organización, provocando que estos no se
sienten parte de la ella.
La persona se siente motivada al realizar las tareas por el simple hecho de que
disfruta el hacerlo y pone todo su empeño, pero se puede ver afectado por el
ambiente en la organización, los empleados no perciben que la empresa les está
valorando el esfuerzo que realizan, no sienten que están ayudando a la organización
para la consecución de la misión.
Un 38% considera que la organización les está brindando la oportunidad de aportar
sus ideas y habilidades en el desarrollo de la tarea que le ha sido asignada, lo cual le
genera una satisfacción y les incentiva a seguir desempeñando de una manera
óptima la tarea. A la vez que los empleados están satisfechos, la organización
obtiene la fidelidad de estos.
17
4. ¿Ha considerado en alguna ocasión cambiarse de empleo?
Objetivo: identificar el grado de satisfacción que tienen los empleados
respecto a la empresa en la cual desempeñan sus tareas.
Si
No
Total
155
145
300
52%
48%
100%
Gráfica 4: Satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la organización.
52%
48%
Si
No
El 52% opina que ha pensado en alguna ocasión cambiarse de empleo por los
siguientes motivos: la búsqueda de una mejor condición de vida, demasiada presión
laboral, por falta de respeto, el salario no representa lo que esperan ganar, no les
parece el ambiente laboral, no les gusta lo que hacen y por búsqueda de nuevos
retos.
El resto de los empleados no ha considerado cambiarse de empleo, porque les gusta
lo que hacen, reciben buen trato por parte de sus jefes, buenas prestaciones, los
jefes se preocupan por las necesidades de sus empleados y otros porque a su edad
les sería difícil encontrar otro empleo.
18
5. ¿Le felicita su jefe cuando su desempeño ha alcanzado un nivel óptimo en el
desempeño de la tarea?
Objetivo: determinar el grado de atención que pone la organización con
respecto al desempeño que realizan los empleados en el cumplimento de sus
tareas.
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
Total
58
73
90
79
300
19%
24%
30%
26%
100%
Gráfica 5: reconocimiento del jefe ante un buen desempeño del empleado.
30%
26%
24%
19%
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
El 43% de la población encuestada ha considerado que su jefe le ha reconocido su
buen desempeño en la realización de su tarea, lo cual genera en el empleado
motivación para continuar realizando un buen trabajo y seguir mejorando las
expectativas de la empresa.
El otro porcentaje de los empleados, no siente que su jefe les este prestando la
atención necesaria en el desarrollo de sus tareas, razón por la cual no les felicita y
provoca que los empleados no tengan una buena retroalimentación por parte de su
jefe, sobre qué es lo que están haciendo bien o en que necesitan mejorar para que
puedan lograr las metas a corto y largo plazo.
19
Recompensas Intrínsecas potencia
Objetivo: se pretende verificar la implementación de las recompensas intrínsecas
potencia en las empresas a investigar.
6. ¿Se toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones de carácter
importante dentro del departamento en el cual se desempeña?
Objetivo: verificar si la empresa da oportunidad a los empleados de que
puedan participar activamente en decisiones que contribuyan con el
cumplimiento de los objetivos del departamento .
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
Total
60
81
89
70
300
20%
27%
30%
23%
100%
Gráfica 6: oportunidad a los empleados en toma decisiones.
27%
30%
23%
20%
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
El 53% opina que la empresa no solicita su contribución en cuanto a brindar idea y
conocimientos para la toma de decisiones que contribuyan a l mejoramiento del
rendimiento en el departamento, lo cual, incurre en que el empleado no se sienta
participe del desarrollo y cumplimientos de los objetivos del departamento. La
organización no le permite la sensación de potencia sobre las ideas que el empleado
pueda necesitar aportar en determinada circunstancia para solucionar algún
problema que es urgente arreglar. El resto de los empleados se sienten motivados y
satisfechos de poder aportar sus ideas.
20
7. En el caso de que usted no estuviera a disposición para desempeñar su labor
¿Qué sucedería?
a) Ocasionaría un problema para la empresa
b) Todo sigue con normalidad
Objetivo: identificar el grado de confianza en el dominio y calidad en la
realización de sus tareas.
Ocasionaría un problema para la empresa
Todo sigue con normalidad
Total
54
246
300
18%
82%
100%
Gráfica 7: grado de confianza y especialización de la tarea.
82%
18%
Ocasionaría un problema
para la empresa
Todo sigue con normalidad
El 82% considera que alguien más podría desempeñar su tarea sin ocasionar algún
tipo de problema para la empresa, generándoles una sensación que la tarea que
están desempeñando no es vital para el buen funcionamiento de la empresa, no
siente que es significativa como para ocasionar un retraso en la producción de la
empresa, por lo cual considera que cualquier otra persona podría desempeñarla sin
ningún problema o simplemente nadie más la desempeñaría y todo seguiría con
normalidad. Los empleamos no sienten el poder de que ellos realizan una tarea vital.
El otro 18% considera vital su aporte a la empresa con la tarea que está realizando,
por lo tanto siente que su aporte es fundamental para la organización.
21
8. ¿Tiene la oportunidad de comunicarse directamente con los jefes de todos los
niveles?
Objetivo: conocer el nivel de libertad de comunicación que se les brinda a los
empleados con los jefes de todos los niveles.
Siempre
129
43%
Casi siempre
69
23%
Pocas veces
66
22%
Nunca
36
12%
300
100%
Total
Gráfica 8: libertad de comunicación con jefes de la organización.
43%
23%
22%
12%
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
El 66% opina que tiene la oportunidad de comunicarse con los jefes de todos los
niveles, donde a la organización se le facilita que exista un canal efectivo de
comunicación entre el personal de toda la empresa que ayude a mejorar los
procesos y evita conflictos entre departamentos en la toma de decisiones.
El 34% no puede mantener una comunicación directa con los demás departamentos
que le permita el intercambio de ideas y así evitar malos entendidos o desacuerdos
que afecte la consecución de las metas.
22
9. ¿La organización le da la oportunidad que usted pueda implementar sus
propias ideas para el desarrollo de sus actividades?
Objetivo: determinar la autonomía que tienen los empleados de implementar
sus ideas en las actividades que realizan.
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
Total
68
86
63
83
300
23%
29%
21%
28%
100%
Gráfica 9: libertad de decisión e implantación de ideas en sus actividades.
29%
23%
Siempre
28%
21%
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
El 51% de los encuestados considera, que tiene la oportunidad de aportar y
desarrollar sus ideas en la empresa que labora, para poder mejorar los procesos que
aplica en el desarrollo de las actividades que le han sido asignadas,
proporcionándoles satisfacción y libertad con la realización de las tareas.
El 49% restante, opina que no tiene la oportunidad de implementar sus propias ideas
para facilitar el desarrollo de sus actividades, debido a que la organización impuso el
modelo a seguir sin considerar la opinión de este, y no puede ser modificado o
alterado. Para la persona que ejecuta la tarea puede llegar a tener la sensación de
que el proceso es demasiado complicado y que existen formas de poderlo mejorar y
él tiene las ideas, las cuales no se le permite desarrollar.
23
10. ¿Considera usted, que si alguien más hiciera sus actividades, podría superar
el esfuerzo y calidad que usted le dedica?
Objetivo: Conocer si el empleado considera que realiza sus actividades con
calidad y el esfuerzo necesario.
Si
No
145
155
48%
52%
Total
300
100%
Gráfica 10: confianza del empleado en la realización de sus tareas.
52%
48%
Si
No
El 52% opina que nadie podría superar el esfuerzo y calidad que le dedica a sus
actividades, proporcionándole seguridad en lo que hace y en las metas a alcanzar,
además le brinda confianza en que la organización valora el esfuerzo que realiza y
que la empresa le puede dar la oportunidad de poder llegar a desarrollar actividades
extra para el crecimiento del empleado dentro de la organización.
El resto de los empleados encuestados opinan que no están dedicando el esfuerzo y
calidad necesaria para el desempeño de sus tareas, haciendo que la empresa
incurra en posibles retrasos o ineficiencias en el desarrollo de sus actividades
normales.
Es importante considerar que la falta de esfuerzo del empleado puede deberse a que
la empresa no le está brindando las herramientas necesarias que le permitan al
empleado implementar una mayor capacidad en la realización de su tarea.
24
Recompensas Intrínsecas misión
Objetivo: Se pretende verificar la implementación de las recompensas intrínsecas
misión en las empresas a investigar.
11. ¿Cree usted que la organización le brinda la oportunidad para poder crecer
dentro de la misma?
Objetivo: analizar el compromiso que tiene la organización para alcanzar los
objetivos en común con los empleados.
Si
No
Total
175
125
300
58%
42%
100%
Gráfica 11: compromiso de la organización con la superación del empleado.
58%
42%
Si
No
El 58% opina que la empresa le brinda la oportunidad de crecimiento y superación
como forma de reconocimiento a las habilidades que ha adquirido y la eficiencia y
eficacia que ha presentado en el desarrollo de las tareas que ha realizado desde que
ingresó a formar parte de la empresa, de esta manera se cumple el compromiso que
tiene la organización para alcanzar los objetivos en común con los empleados, tanto
el empleado como la organización ganan, por el hecho de que el empleado crea un
convenio de fidelidad en que este está enfocado en alcanzar los objetivos y misión
que la empresa ha propuesto.
El 42% no les brinda la empresa la oportunidad de crecimiento, lo que puede generar
que los empleados no pongan a disponibilidad su esfuerzo y conocimiento para
alcanzar la misión de la organización.
25
12. ¿La empresa ofrece capacitación para adquirir nuevos conocimientos que
permitan mejorar el desempeño en la realización de sus tareas?
Objetivo: Identificar la oportunidad de desarrollo que brinda la organización
para que se puedan alcanzar las metas de una manera eficiente y eficaz.
Frecuentemente
Ocasionalmente
Casi nunca
Nunca
Total
72
98
46
84
300
24%
33%
15%
28%
100%
Gráfica 12: oportunidad del empleado de adquirir nuevos conocimientos.
33%
28%
24%
15%
Frecuentemente
Ocasionalmente
Casi nunca
Nunca
El 57% de la población encuestada recibe capacitación constante, que permite la
adquisición de nuevos conocimientos, los cuales son puestos a disposición de la
empresa para implementarlos en los procesos y desarrollo de las tareas asignadas,
obteniendo una mayor efectividad y generando en la organización bene ficios y le
permita acercarse más a la consecución de la misión que se ha propuesto.
El 43% restante opina que no recibe capacitación, lo que ocasiona que los procesos
se queden estancados y que no sean tan efectivos, evitando el mejoramiento y
eficiencia que podrían disponer los empleados para ayudar a la organización a lograr
una mayor productividad.
26
13. ¿La empresa hace de su conocimiento los objetivos y expectativas que guíen
su desempeño hacia la consecución de la misión y visión?
Objetivo: Conocer la disponibilidad de la información que brinda la empresa
para que todos se dirijan a una misma dirección.
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
Nunca
Total
89
83
65
63
300
30%
27%
22%
21%
100%
Gráfica 13: comunicación de los objetivos por parte de la empresa que
guíen el buen desempeño del empleado
30%
27%
22%
Siempre
Casi siempre
Pocas veces
21%
Nunca
El 43% opina que la empresa no hace de su conocimiento la información para
desempeñar correctamente su labor. El empleado no sabe el esfuerzo que debe
realizar y no conoce el enfoque que debe de tener para la realización de las
actividades y el cumplimiento de los objetivos. El no conocimiento tiende a generar
confusión en lo que se debe alcanzar o cumplir.
El resto de los empleados encuestados opina que la empresa hace de su
conocimiento toda la información necesaria para que pueda desempeñar su labor
con eficiencia y eficacia, es decir, se les da a conocer los objetivos y metas a
alcanzar en función de la misión que tiene la organización.
El empleado al disponer de la información necesaria, conoce qué métodos puede
implementar, las herramientas que puede utilizar y la dirección que debe seguir,
ayudando al empleado a implementar la forma más eficiente.
27
14. ¿Tiene clara sus metas a alcanzar en su puesto de trabajo?
Objetivo: Identificar si la organización establece metas que el empleado deba
cumplir periódicamente.
Si
No
Total
235
65
300
78%
22%
100%
Gráfica 14: establecimiento de metas claras de la organización hacia sus empleados.
78%
22%
Si
No
La mayor parte de los empleados opina que la empresa proporciona las metas que
deben alcanzar, volviéndolos participes de los procesos necesarios para el
cumplimento de la misión, y a la vez creándoles el compromiso de hacerla suya para
desarrollar las tareas con un buen desempeño.
El 22% opina que la empresa no hace de su conocimiento las metas que deben
alcanzar, generando desconfianza e incertidumbre en el empleado, ya que este no
tiene claro hacia dónde va la empresa, qué es lo que puede suceder con esta, si
estará bien mas adelante o no, a la vez que el empleado no desarrollará bien sus
tareas, es decir, el empleado desconoce la misión y visión de la organización.
Es de vital importancia que las empresas de n a conocer claramente la misión y visión
que pretenden alcanzar para que los empleados tengan un nivel de confianza sólido
para con la empresa.
28
CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con base en la investigación realizada se concluye que:

Las empresas en el área metropolitana de San Salvador presentan un
ambiente laboral que propicia las buenas relaciones entre compañeros,
característica de los sistemas de recompensas intrínseca tarea, la cual han
obtenido mediante el uso de normas de administración que incentivan a las
empresas a mantener un ambiente laboral adecuado para la realización de
las tareas, de igual forma se considera que aún existe espacio para mejorar
e incentivar más a los empleados en el desempeño de las actividades

El análisis de los datos confirma que a los empleados de las empresas en el
área metropolitana de San Salvador en su mayoría, les agrada las
actividades que desempeñan dentro del departamento de la empresa, de
igual forma existen variables externas como mejores pres taciones,
localidad, facilidad de crecimiento dentro de la empresa, que generan que
estos busquen un cambio, el cual permita obtener mejores beneficios que
los que le pueda brindar la empresa en la cual se están desempeñando.

De acuerdo a los datos obtenidos, las empresas en el área metropolitana de
San Salvador muestran una tendencia a la implementación de algunas
recompensas de tipo potencia, tomando como referencia las oportunidades
que se les está brindando a los empleados para aportar ideas para el
desarrollo de sus tareas, y crecimiento del departamento en la empresa,
esto mediante la autonomía otorgada para el desarrollo de los procesos y
actividades que realizan, autonomía que es distribuida según la empresa lo
cree conveniente, siempre que la actividad o proceso la empresa crea que
no genera ningún inconveniente es aceptable, por lo cual se considera que
es una autonomía limitada, al ser la empresa la que confirma en qué nivel
se puede implementar.

El tipo de estructura que tienen las empresas en el área metropolitana de
San Salvador en su mayoría no permite que la información llegue a los
distintos niveles de la empresa, esta información solo queda a disposición
de las gerenciales y puestos importantes como supervisores, jefes de
departamento, generando que la información que llega a los diferentes
niveles no llegue por las vías correctas y que la información no sea la
adecuada, esta al no ser transmitida claramente pierde el enfoque de cuál
es la misión y visión que pretende alcanzar la empresa, por lo cual, los
empleados simplemente se dedican a cumplir las tareas sin tener una
iniciativa que les permita involucrarse directamente para que la
organización logre la obtención de las mismas.
29
Recomendaciones
Con base en las conclusiones expresadas se recomienda que:

Las empresas deben de implementar un sistema de recompensas no solo
con un buen ambiente laboral sino también un sistema que le permita crear
compromiso, confianza y fidelidad por parte de los empleados, para trabajar
en conjunto en la obtención de beneficios mutuos.

Las organizaciones en El Salvador deben trabajar en conjunto con el
empleado para que este pueda implementar sus conocimientos y
habilidades, brindándoles las herramientas necesarias para que se pueda
desempeñar de la mejor manera, presentando planes que ayuden al
empleado a realizarse como persona, prestando las prestaciones según las
condiciones que la empresa puede proporcionar, mostrando interés por la
estabilidad emocional que presenta el empleado, y manteniendo
comunicación constante para identificar cuáles son las expectativas que
tiene el empleado respecto a lo que la empresa le puede proporcionar, de
esta manera el empleado estará mucho más a gusto con el desempeño de
sus tareas.

Las empresas deben de dar la oportunidad a los empleados de implementar
sus propias ideas en el desarrollo de sus tarea, estas ideas deben de ser
recolectadas por los diferentes supervisores para ser evaluadas, realizando
reuniones con las personas que se verán involucradas, en esta reunión se
debe de desarrollar una presentación sobre las mejoras y posibles
problemas que pueda generar la implementación de estas nuevas ideas;
luego de realizar el proceso de conceso sobre el desarrollo de la idea, la
empresa debe de proporcionar las herramientas y medios necesarios para
su implementación. Posterior a la implementación y desarrollo de la idea se
debe de evaluar el rendimiento que está proporcionando.

Las organizaciones deben de tener una estructura, la cual permita que la
información se transmita de arriba hacia abajo y viceversa, esto se logra
mediante la creación de grupos multidisciplinarios, los cuales están
formados por empleados de diferentes niveles, que se reúnen
periódicamente, los cuales cumplirán distintas funciones, entre las cuales y
quizá la más importante es la de transmitir a sus compañeros cuales son los
objetivos, misión y visión, que la empresa se ha propuesto alcanzar, y cuál
es el rol que ellos cumplen para su logro, a su vez estos grupos realizan
reuniones para recolectar información sobre los posibles problemas y las
soluciones de estos, para ser transmitidos a las autoridades de la empresa
y que estos les proporcionen las herramientas ya sean económicas,
materiales o la autorización para implementación de nuevos procesos o
planes que ayuden a mejorar los rendimientos.
30
CAPITULO 5. PROPUESTA
Para crear confianza y respeto, los gerentes deben de dar siempre el ejemplo, deben
de cumplir con los objetivos y cumplir por igual todo lo que se le exija al
subordinado. Además, al tomar los empleados participación en decisión y aportar
sus ideas, ayuda a que los empleados se sientan parte de la empresa haciendo
suyos la misión y visión de la misma.
Las empresas deben seguir un plan que permita establecer un buen sistema de
recompensas complementario. A continuación presentamos las etapas que
proponemos como guía:
Etapa 1. Preparación inicial.
En un proceso de cambio planeado, de implementación de un nuevo sistema, o de
perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada
formal que dé inicio al mismo. Los objetivos de esta etapa son:
1. Esclarecer las expectativas de metas, roles y procedimientos a todos los
empleados de los diferentes niveles.
2. Comprometer a todos los directivos y trabajadores con el nuevo sistema de
recompensas que se pretende implementar.
3. Definir y preparar al equipo que dirigirá el proceso.
Las actividades a realizar para alcanzar los objetivos previstos para esta etapa
pueden considerarse las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Crear grupos multidisciplinarios formados por los diferentes niveles
Entrevistas iniciales.
Reuniones de información.
Talleres de sensibilización
Este proceso de esta naturaleza puede ser dirigido por personal propio de la
organización, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero también
es usual hacerlo con la utilización de consultores externos.
El trabajo debe iniciar realizando contactos iniciales, entrevistas con el líder de la
organización o reuniones de trabajo con el equipo de la alta dirección de esta con la
finalidad de:
1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar así como los plazos de
ejecución.
2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los
participantes y comprometerlos.
3. Definir el consultor interno que será el coordinador del equipo de trabajo y los
miembros fundamentales.
31
Es conveniente lograr que todos los niveles se conozcan del trabajo que se realizará
y sus objetivos a fin de que todos en la empresa tengan bien claras las expectativas
e interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas, esto puede hacerse
utilizando las reuniones informativas existentes o que se implementen para tal fin.
Se deben de desarrollar talleres de sensibilización por niveles donde se preparen al
personal del equipo y al resto de los participantes referente al trabajar en equipo que
deben de desarrollar, a la aplicación del procedimiento y al uso de diversas técnicas
requeridas para ello. Algunos de los elementos importantes a identificar son:
El establecimiento de la Misión y objetivos de la organización, los diferentes planes y
estrategias que tiene la organización para su logro.
Etapa 2. Diagnostico
Etapa de estudio y análisis lo más profundo posible, que permite revelar el estado
actual de la organización referida al sistema objeto de estudio, en este caso el
sistema te recompensas
Los objetivos de la etapa de diagnóstico son:
1. Identificar, verificar y definir los principales problemas del sistema de
recompensas.
2. Analizar las causas que provocan la existencia de problemas.
3. Identificar y caracterizar las amenazas y oportunidades del entorno de la
organización y del sistema de recompensas, que están directamente
relacionadas con éste.
Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar los objetivos pueden
enfocarse en 3 direcciones básicas:
1. Caracterización y diagnóstico preliminar de la organización y sus partes
estructurales, análisis del entorno (interno y externo) del sistema de
recompensa.
2. Diagnóstico de la satisfacción laboral.
3. Diagnóstico del sistema de recompensas.
Las dos primeras darán paso a la tercera que incluirá el resultado final del
diagnóstico sistema de recompensa, es recomendable iniciarlas en simultáneo. Con
relación a esto es importante utilizar algunas preguntas para que se tenga más clara
idea del propósito que se persigue.
¿La misión de la organización es adecuada?
¿Cumple la organización su misión?
¿Cuáles son los principales problemas?
¿Qué fortalezas y debilidades tiene el entorno interno al sistema estimulador?
32
Es importante tomar muy en cuenta en todo este contexto la situación actual de los
"motivadores estratégicos", la situación económica de la empresa, aspectos objetivos
y subjetivos que puedan afectar la aplicación de diversas vertientes de recompensas
por la organización, sobre todo los vinculados a los grupos de interés.
Etapa 3. Implementación.
Una vez que el equipo elaboró el plan de acción y este fue sometido a la
consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de
implementación. La implementación tiene como objetivo implantar el nuevo sistema
de recompensas en la empresa.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:
1. Preparar las condiciones para la implementación.
2. Implementación de cada acción.
Para poder realizar la implementación del nuevo sistema se tiene que considerar
algunas pautas importantes a tomar en cuenta para que este funcione
adecuadamente.
Pautas para realizar un programa de recompensas :

Flexibilidad: las empresas deben de considerar las necesidades de los
empleados para poder implementar un sistema de recompensas.

Imparcialidad: el empleado debe entender que la recompensa que recibe es
justa. Se debe de tomar en consideración, que por lo general, los empleados
tienden a comparar lo que ellos reciben con lo que reciben sus otros
compañeros dentro de la misma organización y con empleados de otras
empresas.

Dar en el momento preciso: es recomendable para que la recompensa sea
efectiva, implementarla inmediatamente después del trabajo realizado por el
cual se recompensa.

Presentar la recompensa: es importante recompensar al empleado ante sus
demás compañeros y anunciadas con toda la importancia que requieren.

Valorar la recompensa: si los directivos muestran entusiasmo por la
recompensa cuando ésta es presentada, añadirán valor a la percepción
externa de los empleados.
La implementación de un sistema de recompensas debe de estar enfocado a la
misión y visión que se ha planteado la empresa; es por ello que deben de estar
definidas y deben de ser claras en lo que la empresa pretende alcanzar. Después de
33
tener definida la misión y visión es importante crear una estructura la cual permita
garantizar el logro de la misión, metas y objetivos que la empresa se ha planteado.
La estructura debe de ser complementaria es decir, una estructura paralela de índole
participativa para permitir una fluctuación tanto de arriba hacia abajo y viceversa de
ideas, problemas y soluciones. Esta estructura debe estar formada por diferentes
equipos los cuales realizan diversas actividades para solucionar distintos problemas
en el que todos los empleados de la empresa pueden aportar ideas, las cuales
ayudan a crear buenas relaciones con los compañeros.
Después de establecer la estructura se debe implementar un sistema de rendimiento
de cuentas y rastreo de utilidades, la cual consiste en definir la autoridad y
responsabilidades sobre la planeación, uso y control de los recursos, establecimiento
de estándares de rendimiento de tipo cuantitativo y cualitativo, sistemas de
información gerencial y definición de autoridad en toma de decisiones de control.
Implementación de un sistema de recompensas:
 Se debe de reforzar la conducta de los empleados.
 Se debe de analizar la realidad de la empresa.
El sistema de recompensas debe de ser de dos tipos:
 Recompensas extrínsecas: pecuniarias y no pecuniarias
 Recompensas intrínsecas: misión, tarea y potencia.
La combinación de las recompensas extrínsecas que se consideran de corto plazo,
con las recompensas de tipo intrínsecas que se consideran de largo plazo, se
convierten en una herramienta enfocada a la consecución de la misión de una
organización, debido a que hace partícipe a los empleados creando un trabajo en
conjunto y enfocándose al éxito.
Etapa 4. Evaluación y ajustes
La etapa de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de la implementación
del sistema de recompensa tiene a la vez la característica de ser prácticamente la
que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del
plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos
organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del
plan de acción.
La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos
fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto el ci clo del
34
Sistema de Recompensas. Como las acciones específicas son diversas y generan
expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse
sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente
es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica
necesaria.
En el caso de la medición de la satisfacción laboral es recomendable trabajar
sistemáticamente con los indicadores institucionalizados en un periodo de tiempo
más o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio más minucioso de la satisfacción
laboral utilizando técnicas de aplicación más general (Encuesta diagnóstico de la
satisfacción laboral, entrevistas de apoyo, encuestas de perspectivas etc.).
Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen
varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el
cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay
acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar
su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.
35
BIBLIOGRAFÍA
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
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el 25/05/2011]
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GLOSARIO
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










Comportamiento: Conjunto de reacciones de un organismo que actúa en
respuesta a un estímulo procedente de su medio interno o del medio externo y
observables objetivamente (Larousse, 2005).
Desempeño: Proporción del trabajo realizado en comparación con estándares
predeterminados (Moorhead y Griffin, 1998).
Esfuerzo: Empleo enérgico de las fuerzas físicas o intelectuales para lograr
algún fin (Larousse, 2005).
Extrínseco: Externo, no esencial. Lo que es ajeno o exterior a la persona
(Real Academia de la legua Española, RAE).
Intrínseco: interiormente, intimo, esencial. Lo que pertenece o es interior de la
persona (Real Academia de la legua Española, RAE).
Misión: es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para
quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas (Ivan Thompson)
Motivación: Conjunto de fuerzas que conducen a las personas a comportarse
de cierta manera (Moorhead y Griffin, 1998).
Necesidad: Condición que provoca un estado de insatisfacción (Moorhead y
Griffin, 1998).
Potencia: Capacidad para ejecutar algo o producir un efecto (Real Academia
de la legua Española, RAE).
Productividad: Proporción de la cantidad de trabajo hecho con calidad en
determinado tiempo y condiciones (American Production and Inventory Control
Society, 1995).
Recompensa: Salario, prestaciones, beneficios y reconocimientos que se
reciben por la realización de un trabajo (Moorhead y Griffin, 1998).
Recompensas extrínsecas: son deseadas por las personas, pero su valor está
determinado por fuerzas exógenas. No están vinculadas a la tarea y/o
responsabilidad que debe desempeñarse (Ichack Adizes, 1994).
Estas recompensas no requieren verificación externa para su valor percibido.
Se derivan del desempeño de la tarea. Cuando se elimina la tarea, también se
Elimina la fuente de la experiencia gratificante (Ichack Adizes, 1994).
Satisfacción: Gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo
(Moorhead y Griffin, 1998).
Visión: se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad. (Ivan Thompson)
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ANEXOS
Anexo 1: encuesta.
Identificar la utilización de sistemas de recompensas intrínsecos como
medio de motivación a los empleados en las grandes y medianas
empresas del área metropolitana de San Salvador, El Salvador.
Indicaciones: coloque una X en la respuesta que le parezca más adecuada.
1. ¿Cómo calificaría el ambiente que proporciona la empresa en la que labora para
mantener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?
Excelente( )
Muy bueno( )
Bueno( )
Malo( )
2. ¿Se encuentra usted satisfecho con la labor que desempeña dentro de la
organización?
Si ( )
No ( )
¿Por qué?_________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. ¿Si la empresa dejara de funcionar, considera que encontraría otro lugar mejor
para desempeñar su trabajo?
Si ( )
No ( )
4. ¿Ha considerado en alguna ocasión cambiarse de empleo?
Si ( )
No ( )
¿Por qué?__________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. ¿Le felicita su jefe cuando su desempeño ha alcanzado un nivel óptimo en el
desempeño de la tarea?
Siempre( )
Casi siempre( )
Pocas veces( )
Nunca( )
6. ¿Se toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones de carácter
importante dentro del departamento en el cual se desempeña?
Siempre( )
Casi siempre( )
Pocas veces( )
Nunca( )
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7. En el caso de que usted no estuviera a disposición para desempeñar su labor
¿Qué sucedería?
a) Ocasionaría un problema para la empresa ( )
b) Todo sigue con normalidad ( )
8. ¿Tiene la oportunidad de comunicarse directamente con los jefes de todos los
niveles?
Siempre( )
Casi siempre( )
Pocas veces( )
Nunca( )
9. ¿La organización le da la oportunidad que usted pueda implementar sus propias
ideas para el desarrollo de sus actividades?
Siempre( )
Casi siempre( )
Pocas veces( )
Nunca( )
10. ¿Considera usted, que si alguien más hiciera sus actividades, podría superar el
esfuerzo y calidad que usted le dedica?
Si ( )
No ( )
11. ¿Cree usted que la organización le brinda la oportunidad para poder crecer
dentro de la misma?
Si ( )
No ( )
12. ¿La empresa ofrece capacitación para adquirir nuevos conocimientos que
permitan mejorar el desempeño en la realización de sus las tareas?
Frecuentemente( )
ocasionalmente( )
Casi nunca( )
Nunca( )
13. ¿La empresa hace de su conocimiento los objetivos y expectativas que guíen su
desempeño hacia la consecución de la misión y visión?
Siempre( )
Casi siempre( )
Pocas veces( )
Nunca( )
14. ¿Tiene clara sus metas a alcanzar en su puesto de trabajo?
Si ( )
No ( )
Gracias por su tiempo, buen día.
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