Liderando el Cambio de Hoy: Una Serie de Conversaciones sobre

LIDERANDO EL CAMBIO HOY: UNA SERIE DE CONVERSACIONES SOBRE LIDERAZGO
Una Conversación con Desmond Griffiths, Presidente y
CEO de Electromac Group, y Bill Remmy, Presidente
de la Mesa Directiva y CEO de TBM Consulting
Enfoque
Muchas organizaciones tienen problemas para
alinear su estrategia de negocios con las prácticas de
gestión diarias, sin lograr comunicar los objetivos de
la empresa y “saliéndose” del plan de manera regular.
Un sistema de gestión puede ayudar a asegurar que
todos los involucrados compartan las mismas metas y
expectativas, y que la planeación, los procesos y la
cultura estén combinados para crear resultados exitosos.
Antecedentes
Este fabricante especializado Canadiense enfocado
en equipamiento, estampado en frío y en caliente
tenía una base de clientes leales con un interés
invertido en su éxito. Anticipando la caída del
mercado de 2009, la gerencia senior dependía de
que sus empleados adoptaran la “cultura de equipo”,
que—en combinación con innovación de procesos—
ayudó a alimentar el crecimiento subsecuente.
Estrategia
La compañía intensificó su compromiso con la
Excelencia Operativa, poniendo especial atención a
la disciplina requerida para monitorear y gestionar la
ejecución diaria y el trabajo estándar contra las metas
de alto nivel del negocio.
Perspectiva
A la vista de la gerencia senior, una cultura
organizacional que apoyara era un impulsor clave del
éxito, especialmente durante los periodos de rápido
crecimiento, cuando la Excelencia Operativa puede
ser difícil de mantener.
Resultados
El Grupo Electromac, de Windsor, Ontario, fabrica partes de acero
livianas para el sector automotriz norteamericano. La empresa
privada ofrece una amplia gama de servicios, incluyendo diseño de
proceso de herramientas y fabricación, producción de estampado en
frío, moldeado en caliente y ensamblaje. Fue establecida en 1955
y emplea actualmente a más de 300 personas con ventas anuales
mayores a los $150 millones.
P: El liderazgo operativo requiere integrar
estrategia de negocios con prácticas de
gestión diarias. ¿Cómo puede ayudar en
eso un sistema de gestión?
Bill: Un sistema de gestión es un método estructurado
para definir los resultados e iniciativas clave en el
negocio, alinearlos a los KPIs y planes de acción, y
luego integrarlos en una práctica de gestión diaria de
ciclo cerrado. Es una forma estructurada de planear lo
que queremos que ocurra en el negocio, gestionando
diariamente para asegurar que suceda, y creando una
línea de visión desde el nivel más alto de la organización
hasta el frente de los planes de acción y resultados.
P: Está claro que el interés en los sistemas
de gestión diaria está creciendo. ¿Por
qué piensa que es así?
La compañía permanece comprometida con una
cultura “desde abajo hacia arriba”, en la que los
empleados contribuyen activamente en la toma de
decisiones y son motivados a resolver problemas
colaborativamente. Los Índices de Desempeño Clave
y la alineación vertical son monitoreados para
asegurar que las metas son comprendidas y
adoptadas universalmente.
Bill: Las organizaciones tienen problemas en un par de
áreas clave. Una es tener alineación y consentimiento
en todos los niveles de la organización sobre los
resultados clave que impulsarán a la empresa. No
comprenden los requerimientos de recursos y el
compromiso que requiere hacer que esos resultados
sucedan así que no planean de manera efectiva.
Por David Drickhamer, un periodista de
negocios independiente especializado en
temas de liderazgo y gestión.
Nota: La entrevista con Desmond Griffiths y Bill Remy
ha sido editada
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LIDERANDO EL CAMBIO HOY
Una Conversación con Desmond Griffiths y Bill Remy
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P: Claramente la cultura es una parte
importante del desempeño del negocio.
¿Cómo se aplica a la gestión diaria?
Desmond: No me gustan las sorpresas. Quiero saber
que al final del mes, del trimestre y el año, vamos a
alcanzar nuestros objetivos financieros. Pero la gente
del taller no comprende las finanzas per se, así que
necesitamos hacer esos números financieros funcionar
de una manera que tenga sentido para ellos.
Entonces no gestionan efectivamente la ejecución
diaria. No están revisando sus resultados contra sus
metas, y las metas no siempre son claras. Cuando las
cosas se salen de lo planeado—y no es inusual en las
organizaciones manufactureras salirse del plan cualquier
día- tienen problemas con qué hacer para volver al plan.
Otra área donde las compañías realmente tienen
problemas, si es que ejecutan bien diariamente, es que
solo lo hacen en la manufactura y no lo comparten en
toda la empresa. No pasa por finanzas, la cadena de
suministros o recursos humanos con todos sabiendo
cómo es que todas las otras piezas de la organización se
alinean contra todos los entregables para el negocio.
P: ¿Nos puede hablar sobre cómo la
gestión de operaciones diaria se integra
con las metas y planes de negocios de
Electromac?
Desmond: Antes de siquiera hablar de un sistema de
gestión diaria, y tratar de medir el desempeño contra las
expectativas, realmente debemos hablar de la cultura de
la organización. Porque básicamente en el corazón de
todo, la cultura determina cómo se hacen los negocios.
Es importante que el tipo de cultura que tenga sea
una en la que la gente se encuentre muy motivada,
donde entiendan la diferencia entre ganar y perder,
donde estén acostumbrados a ser retados y trabajar
hacia las metas. Hemos realizado un gran trabajo en
establecer ese tipo de cultura aquí. Está muy orientada
al desempeño, y la gente está acostumbrada a trabajar
en equipos y esforzarse mucho para hacer el trabajo.
Cada instalación de Electromac tiene una meta
general que determina si están ganando o perdiendo.
Si la logran, saben que ganaron. Si no la logran, saben
que hay trabajo que hacer.
Tomamos nuestras metas financieras y las dividimos
en metas generales para cada unidad de negocio.
Observamos el progreso contra esa meta de manera
mensual, semanal y diaria. Si logran esas metas a nivel
de unidad de manera diaria, luego semanal y mensual,
sabemos que van a lograr nuestras metas financieras.
“Es importante que el tipo de cultura que tenga
sea una donde la gente se encuentre altamente
motivada, donde la gente comprenda la diferencia
entre ganar y perder, donde estén acostumbrados a
ser retados y trabajar hacia metas”
Bill: Desmond tocó algo que creo que es clave. ¿Cómo
sabes si ganaste el día? Hablamos sobre ganar el año, el
trimestre y el mes, pero la única manera de lograrlo es
ganar el día.
Desmond: Todos los días nos reunimos a cierta
hora—a las 8:00 de la mañana en cada unidad—para
revisar las metas que queremos lograr en seguridad,
calidad, entrega, productividad y costos. Preguntamos
“¿Cómo nos fue ayer en cuanto a esa meta? ¿Cómo nos
va hoy contra esa meta? ¿Qué obstáculos tenemos?
Nos aseguramos de tener contramedidas implementadas
para atender cada uno de esos obstáculos para tener la
mejor posibilidad de éxito.
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Una Conversación con Desmond Griffiths y Bill Remy
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Cuando sumas un montón de victorias diarias, ganas la
semana. Entonces sumas algunas victorias semanales y
tienes un mes ganador. No es sorpresa entonces saber
que llegamos a nuestras metas mensuales o trimestrales.
P: ¿Cuales elementos hacen que su método
de gestión diaria trabaje bien en
Electromac?
Bill: Desmond lo mencionó. Una de las claves es la
cultura. Eso comienza con la confianza; comienza
con la transparencia. Estábamos hablando de esto
en la mañana. Desmond dijo, “Si un líder oculta un
problema y no lo comparte, entonces se queda solo con
ese problema”. Si tienes un ambiente donde los líderes
pueden compartir un problema y todos piensan en él,
se vuelve un problema de todos.
Lo que hemos aprendido en TBM a través de los años
es que cuando tienes muchas personas trabajando en un
problema y pensando en él, generalmente encuentras
una mejor solución y la lograrás más rápidamente. Esa
transparencia y aparición de problemas, solo llega con
una cultura de confianza y comunicación.
La otra parte es que los líderes conozcan cuáles son sus
papeles, comprendan como trabajar y comportarse,
y se comprometan a dar seguimiento y ayudar a la
gente a ganar todos los días. Eso requiere trabajo.
Esas son las bases y fundamentos que tienen que estar
implementados.
Desmond: Terminas no compitiendo contra nadie.
Realmente compites contra ti mismo. Quieres tener
una cultura donde constantemente eleves la expectativa.
“Esa meta fue buena para ayer. Hay una nueva meta
para hoy”. Esa cultura de mejorar continuamente,
superando tu mejor desempeño, es lo que causa que tú,
como compañía, mejores y mantengas tu relevancia a
los ojos de los clientes.
“Lo que hemos aprendido en TBM a lo largo de
los años es que cuando tienes a muchas personas
trabajando en un problema y pensando en él,
generalmente obtendrás una mejor solución y lo
lograrás más rápidamente.
P: ¿Cómo reforzaron la cultura, el valor y
las prioridades para atender la caída del
mercado durante 2009?
Desmond: Sucedieron dos cosas durante ese periodo.
Debido a que operamos en un nicho–los componentes
más difíciles de hacer y complejos y no los componentes
de producción masiva—nos dimos cuenta que nuestros
clientes estaban interesados en conservarnos. Así que
trabajos que ordinariamente le darían a alguien más
nos eran encargados. No eran realmente difíciles
en naturaleza, pero el cliente quería asegurarse de
que estaríamos ahí cuando el mercado cambiara y
nos necesitaran de nuevo. Así que contamos con la
preferencia de nuestros clientes durante este periodo.
La segunda cosa es que observamos los principales KPIs del
mercado, y sabíamos que la caída venía. Así que redujimos
horas. También realizamos una reducción de sueldos.
Pensarías que esas cosas provocarían que la gente saliera
huyendo a encontrar trabajo en otro lugar donde las
cosas se encontraran un poco mejor. Pero confiaron en
nuestro juicio en términos de a dónde nos dirigíamos.
No comprendíamos cuan grave sería la caída, pero
entendíamos que se aproximaba. Una vez que salimos del
ciclo y las horas volvieron, volvimos a subir los salarios.
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Una Conversación con Desmond Griffiths y Bill Remy
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Sin un concepto de equipo, no habrían visto la situación
del mercado de la misma manera. Hemos demostrado
que nos encontrábamos ahí para ayudar y compartir la
riqueza en tiempos de prosperidad. Nuestra cultura de
equipo, créalo o no, nos ayudó a superarlo.
P: ¿ Cuáles cree que sean sus mayores retos
hacia el futuro y qué está haciendo para
atenderlos?
Desmond: Justo ahora estamos en una curva de
crecimiento. Pero todo lo que he conocido en este
negocio es crecimiento, crecimiento y más crecimiento.
Una de las cosas que es muy difícil cuando estás creciendo es
mantener tu cultura. He hablado sobre Excelencia Operativa
e innovación de procesos. La innovación de procesos es lo
que causa el crecimiento, y ciertamente estamos tomando
ventaja de algunos de los cambios en el mercado.
Pero mientras estás creciendo, la Excelencia Operativa es
una parte difícil de mantener. Tienes que ser muy, muy
disciplinado para asegurarte que la gente no comience a
tomar atajos, y que continúe ejecutando esas cosas que
nos han hecho exitosos.
“Encontramos, mientras crecemos, que tenemos
que intensificar y pasar más tiempo en la
Excelencia Operativa, asegurándonos de que
estamos cubriendo las áreas necesarias, que la gente
que llega a las posiciones gerenciales realmente
comprenda todo lo que se requiere ejecutar”.
Encontramos, conforme crecemos, que tenemos
que intensificar y gastar más tiempo en la Excelencia
Operativa, asegurándonos de que estamos cumpliendo
en las áreas que se necesitan, que la gente que llega a los
puestos gerenciales realmente comprendan todo lo que se
requiere para ejecutar.
P: ¿ Qué Indicadores Clave observan y qué
esperan aprender de ellos?
Desmond: Buscamos cosas como nuestro resultado
de trabajo en el piso de producción. Así el tiempo de
operación es la meta general en el lado de estampado de
nuestro negocio, y la velocidad es nuestra meta general
en el lado de mecanización de nuestro negocio.
En relación al estampado, nuestra meta es asegurar
que nuestro tiempo de operación se encuentre sobre
el 80%. Se invierte mucho en eso. Significa que la
gente indirecta está respondiendo como se necesita.
Por esto me refiero a los fabricantes de herramientas,
nuestra gente de mantenimiento, de calidad, están
trabajando para asegurar que nuestros activos continúen
funcionando efectivamente. Cuando comenzamos a ver
nuestro tiempo operativo decaer, significa que nuestro
equipo de apoyo está siendo recargado y lo están jalando
en demasiadas direcciones.
La otra cosa que observamos es nuestra alineación vertical.
Hacemos gestión de niveles alternos. Eso significa que
para la gente que me reporta directamente a mí, después
de que hablamos sobre los objetivos que vamos a ejecutar,
ocasionalmente hablo con las demás personas que son
reportadas directamente por ellos para ver si el mensaje ha
sido transmitido sin filtros, si comprenden claramente la
jugada y cuál es la meta del día.
P: ¿Tienen algo que agregar acerca de la
conexión entre la Excelencia Operativa y
el crecimiento de la compañía?
Bill: Si hay un mensaje clave para el liderazgo, es que
nunca debe perder de vista la ejecución de gestión diaria
y el trabajo estándar. Porque si se detiene, comenzará a
perder desempeño.
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Una Conversación con Desmond Griffiths y Bill Remy
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Lo que pienso que hacen verdaderamente bien aquí en
Electromac es constantemente buscar la innovación de
procesos. No solamente buscan las actividades sin valor
agregado en el proceso. Observan los pasos de valor agregado
para ver dónde hay más tiempo que pudieran eliminar.
P: ¿Alguna reflexión final sobre la
Excelencia Operativa y las prácticas de
gestión diarias?
Desmond: Bueno, creo que el proceso de gestión diaria
evoluciona. Inicias asegurándote de estar en el taller
de la fábrica, midiendo las cosas importantes para la
empresa. Con el tiempo, los empleados perfeccionan las
medidas y las hacen suyas.
Hemos evolucionado al punto en que no podríamos
quitárselo a los empleados. Comenzó como un proceso
impuesto desde el liderazgo. Ahora es algo que nuestros
empleados adoptaron porque es la forma en la que
comprenden su mundo y sus contribuciones.
Bill: Existen varias lecciones aquí para que los gerentes
consideren. Piense cómo su cultura impulsa y se integra
en su sistema de gestión diaria, en cómo alinea eso con
sus objetivos estratégicos y qué es lo que está tratando
de lograr con su negocio. Puede implementar el mejor
sistema de gestión y técnicas de solución de problemas
pero, sin la cultura y el impulso del liderazgo, no
funcionaría muy bien.
Desmond Griffiths es el presidente y director
general de Electromac. Desmond tiene más de
20 años de experiencia en manufactura, 15
de ellos a nivel de gerente senior. Comenzó su
carrera en manufactura en el piso de fábrica,
ascendió por finanzas y lideró el lanzamiento
de la división de estampado de la compañía,
Cannon Automotive Solutions.
Bill Remy es presidente de la mesa directiva
y director general de TBM Consulting Group.
Bill tiene más de 25 años de experiencia
en gestión de negocios y manufactura en
una variedad de sectores de la industria,
incluyendo aeroespacial y defensa,
ferrocarriles, equipamiento industrial y agrario,
tecnología y automatización de procesos.
Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo
plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en
operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado
atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que
es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
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TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de
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de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
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plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en
operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado
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