RESUMEN EJECUTIVO
Más Rápido, Mejor y Más Barato:
Lean como una Fuerza Catalizadora detrás
del Crecimiento de Compañías Farmacéuticas
Por Sonja Loth, Gerente de Desarrollo de Negocios, TBM Consulting Group, Alemania
“La industria farmacéutica enfrenta numerosos retos: patentes
expiradas, desarrollo de proyectos con productos débiles,
presión respecto a precios y un agobiante ambiente que
resulta ser cada vez más regulatorio. La pregunta más importante para las compañías es: “¿Cómo podemos posicionarnos
de forma óptima para ser exitosos a largo plazo?”.
Algunas compañías farmacéuticas utilizaron la recesión de 2009 para
adoptar medidas en las áreas de reducción de costos e incremento de la
eficiencia, mismas que fueron anunciadas y ejecutadas en un plazo muy
corto. La implementación continua y de forma consistente de medidas
sustentables que garantizaran estabilidad y formaran los cimientos de un
crecimiento futuro no eran necesariamente una preocupación para dichas
compañías.
Un comienzo óptimo con los intereses de
los clientes siempre en mente
Los procesos de negocios eficientes pueden garantizar tanto un alto nivel
de calidad como tiempos de entrega cortos entre la producción y la
distribución. Dentro de este contexto, un cada vez mayor número de compañías farmacéuticas están utilizando los procesos Lean y SixSigma para
manufacturar, de acuerdo a las demandas de los clientes y de una manera
que sea eficiente en materia de costos.
TBM Consulting Group ayuda a estas compañías a identificar y explotar
de forma eficiente la facturación sostenible y el potencial de crecimiento
de la productividad. La intención es coordinar del mejor modo posible el
uso de recursos y el flujo de información, así como optimizar costos. Las
necesidades de los clientes pueden ser atendidas de forma individual y de
acuerdo a la demanda. Los recursos existentes formarán la base para el
crecimiento así como para el producto y la innovación en el servicio.
El apoyo gerencial, aunado al deseo de comunicarse abiertamente y
ser proactivo, son decisivos para tener un inicio exitoso. Esto incluye la
asignación sistemática de responsabilidades para todos los empleados.
TBM Consulting Group recomienda que se de una orientación consistente
de todas las actividades realizadas a los clientes y a la demanda. Ello
significa:
• Confiabilidad y calidad: los productos se fabrican de acuerdo a
los tiempos estipulados y son elaborados con alta calidad
• Velocidad y flexibilidad: las fluctuaciones ascendentes bajo
demanda pueden ser atendidas en cortos períodos de tiempo
(por ejemplo: vacunas contra la influenza)
• Poder de innovación: los productos son mejorados o desarrollados totalmente de forma regular
TBM Consulting usualmente comienza el proceso de mejora con una
estrategia de un taller de tres días a nivel gerencial, durante el cual se establecen tres o cuatro cambios importantes hacia los cuales se apuntarán
los esfuerzos durante un año. Se establece un compromiso conjunto. Esto
también sirve como el cimiento de los Indicadores Clave de Rendimiento
(ICR) y se utiliza como un valor de referencia para las revisiones periódicas. Una evaluación de la empresa se lleva a cabo en las diferentes
ubicaciones del negocio o áreas de la compañía; esto usualmente toma
una semana. Este inventario exhaustivo y mapeo del flujo de valor permite
identificar el potencial de mejora, pérdidas y áreas de oportunidad dentro
del área de producción y procesos de negocio. De este modo, las medidas
conjuntas de mejora pueden ser priorizadas en lo subsecuente.
Las primeras en ser seleccionadas con aquellas que generarán mayor
impacto, lo cual implica que los costos directos pueden ser reducidos, o
los niveles de calidad y desempeño pueden ser mejorados de forma significativa. El enfoque siempre se dirige hacia aspectos de calidad, costos,
capacidad de suministro y seguridad. Es crucial que los Indicadores Clave
de Rendimiento sean definidos y revisados periódicamente e incluso con
algunos específicos, hacer esas revisiones con una frecuencia diaria o
semanal. El incremento en la eficiencia siempre debe cubrir a la cadena
de valor, desde la solicitud del cliente hasta el comprobante de entrega del
producto.
Durante el siguiente documento, el criterio para el éxito gracias a las
transformaciones Lean será mencionado de forma breve, utilizando tres
proyectos de clientes dentro de la rama farmacéutica y de tecnología
médica, implementados por TBM Consulting Group.
ConMed: Rápida Integración de las
Adquisiciones
ConMed, una empresa manufacturera de equipo médico, frecuentemente
integraba procesos de producción ineficientes e inútiles en plantas sin
alterar. El resultado eran largas cantidades de productos en elaboración
(PEE), pérdida de alta productividad y material en exceso.
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Después de un año a partir que fue implementado el método Lean, la
productividad se ha incrementado en un 22 por ciento y el espacio físico
se ha reducido en un 66 por ciento. Los productos en elaboración fueron
reducidos hasta en un 85 por ciento. Hoy no pasan más de 24 horas entre
que se genera una orden y se entrega. Esto ha evitado que la producción
se traslade a China, al tiempo que la posición estratégica y competitiva de
la compañía ha permanecido. “No estábamos tratando de volvernos más
rápidos o ahorrar dinero; estábamos tratando de ser más confiables.” Explica Dave Johnson, Vicepresidente de Operaciones Globales de ConMed.
Roche: Excelencia en el lugar de trabajo acelera la salida al mercado del producto
Roche Pharmaceuticals, una empresa manufacturera de ingredientes
farmacéuticos activos (IFA) no solamente quería reducir el número de
observaciones hechas por la Administración de Alimentos y Drogas de
los Estados Unidos (FDA por sus siglas en inglés), sino también reducir los
tiempos de entrega. Se implementaron los procesos 5S para mejorar la
limpieza en los sitios de trabajo y estandarizar los procesos de trabajo.
Un ambiente de trabajo limpio y ordenado también logró elevar el sentido
de responsabilidad de los empleados. La calendarización de prueba
se redujo en un 65 por ciento y mejoras perdurables se hicieron en el
área de comunicación dentro de los equipos. Esto se logró a través de
la introducción de auditorías diarias, semanales y mensuales. Durante la
última auditoría, la FDA no realizó ni un solo comentario u observación.
Los Indicadores Clave de Desempeño así como los estándares universales
de procesos y trabajo en equipo se establecieron con la ayuda de eventos
kaizen. Tracy Taylor, Gerente de Control de Calidad, resumió el proyecto
de esta manera: “Hemos sido capaces de reducir la fase de pruebas en el
producto antes de su entrega de 14 a tan solo cinco días.”
Crecimiento y producción basada en la demanda a través de Lean
Una compañía innovadora en el área de biotecnología, que manufactura
productos para el campo de enfermedades metabólicas, autoinmunes
y leucemia, fue apoyada en su tarea de lidiar con la alta demanda de
forma más rápida. El crecimiento global debía ser controlado a través de
un suministro más rápido y eficiente de un amplio rango de productos de
investigación exhaustiva. El abastecimiento de productos debía ser acelerado, los costos de producción reducidos y la cooperación entre plantas
optimizada.
Grandes incrementos en el área de productividad se lograron en un lapso
de meses: el tiempo de cambio entre máquinas se redujo en un 75 por
ciento, y la implementación de los procesos de mejora en las máquinas
permitieron que el tiempo requerido para pruebas de producto en el
laboratorio fuera reducido en un 80 por ciento. Los tiempos de entrega
de Control de Calidad también se redujeron en un 40 por ciento, lo cual
aceleró el suministro de lotes de producción. Incluso, los procesos estandarizados se definieron e implementados en diferentes áreas. Los riesgos
durante la producción y el almacenaje de los productos, los grupos de
productos y sus componentes se han minimizado desde entonces, y estos
procesos se han vuelto más rápidos y eficientes. Revisiones y pruebas de
los productos se volvieron exitosas, garantizadas desde el primer intento.
En tan solo un año se realizaron ahorros por 4.3 millones de euros en tan
sólo el área de Producción de las dos plantas europeas.
A pesar de que puesto en papel esto luzca muy sencillo, lo cierto es que
cualquier compañía que haya implementado un programa Lean con éxito
moderado sabrá que es muy fácil distraerse por los requerimientos del
día a día. De igual forma es muy sencillo volver a los viejos hábitos. El
aspecto más difícil es el cambio de mentalidad, lo cual se vuelve una piedra angular si se busca un progreso duradero. De hecho, los estándares
deben ser implementados y mantenidos una vez que han sido logrados.
La definición de los Indicadores Clave de Desarrollo y auditorías diarias,
semanales y mensuales serán sin duda la base de un éxito a largo plazo.
Sin embargo, algo queda muy claro: si fuera sencillo implementar las
técnicas Lean, todos lo harían y dejaría de ser una ventaja competitiva.
Acerca del TBM Consulting Group
Con su sede ubicada en Durham, N.C., el grupo TBM Consulting
Group, Inc. es el proveedor líder en consultoría y servicios de
capacitación en LeanSigma® en Norte y Sud América, Europa, Asia
y Australia.
La misión de la empresa es el ayudar a fabricantes y a negocios de
la industria de servicios a crear una ventaja competitiva que genere
un crecimiento importante en sus ventas y utilidades. TBM provee
dirección estratégica e implementación práctica para guiar la transformación cultural y organizacional.
El TBM LeanSigma® Institute ofrece una gama de talleres interactivos, capacitación en línea, conferencias con el usuario y soluciones
hechas a la medida para brindarle a las empresas esas herramientas
necesarias para lanzar su propia iniciativa lean. La metodología del
TBM Consulting Group’s LeanSigma® integra los principios lean para
velocidad de respuesta con el enfoque en calidad de Six Sigma.
Para conocer más acerca del TBM Consulting Group y del TBM
LeanSigma Institute visítanos en www.tbmcg.mx
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