Jonatan Ríos Morales

GERENCIA
ESTRATÉGICA
Jonatan Ríos Morales
Los elementos de la gestión: la triple Trinidad
Etapas interactivas
Planificar
Campo de acción
en cada elemento
El qué
Ejecutar
Controlar
El cómo
Dirigir
El quién
Organizar
Integrar
Fuerzas centrípetas
• Población más madura
• Más pobres.
• Homogeneización de segmentos.
• Escasas soluciones en
lo social y ecológico.
• Depresión.
• Guerra de la alcalinización
natural.
• Guerra de las materias primas
alimenticias.
• Conflictos por la propiedad de
las tierras agrícolas cultivables.
• Mayor brecha entre sobrecapacitados e infra-capacitados.
• Mayor cantidad de autoempleados.
• Ventajas comparativas con productividad
o calidad superior.
• Países con gran extensión territorial
serán los nuevos líderes.
• Los países modificarán sus
fronteras.
• Tecnología del ocio.
• El precio, la estética y el
cero shock marcarán la
diferencia.
Gráfico 1.2:
El nuevo
futuro
• Todo se hará más
rápido.
• Productos más prácticos y
específicos.
• Vestidos más ligeros y cortos en el
verano; lo contrario en el invierno.
• Menos horas para dedicarse a la
familia, pero mejor aprovechados.
• La cena será el mejor momento para
la comunicación familiar.
• Más de un trabajo por persona.
• Grupos extremos en riqueza y
conocimiento
• Mayor brecha entre países en flora y
fauna.
• Indiferencia con los valores morales.
• Mayor desempleo.
• Conflictos sociales entre ricos y pobres
del mundo.
• Más mujeres tomando decisiones.
• Profesionalización de los puestos
“empleadas de hogar”.
• Mayor autonomía de los niños y
jóvenes.
• Compras familiares.
• Medios de compra
extensivos a toda
la familia.
EL NUEVO QUÉ HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Respuestas con relación al “qué”
1. Saber lo que se quiere.
2. Filtrar y estirar metas y apalancar
recursos.
3. Descubrir los cuellos de botella.
4. Luchar por estar solo.
5. Ser parte de la incertidumbre.
6. Competir por el futuro.
9. Ganar la batalla interna antes de la
batalla externa.
10. Independizar
las
decisiones
estratégicas de las circunstancias.
11. Asumir la posición de cheff.
12. Pensar y enfrentar la nueva forma
de competir.
7. Romper las reglas de juego.
13. Levantar barreras a la entrada
intangibles.
8. Privilegiar el impulso de los ingresos y
del numerador de la productividad.
14. La forma debe seguir a la función
y la función a la intención.
EL NUEVO QUÉ HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Respuestas con relación al “cómo”
15. Librar con éxito la Trinidad de la
guerra de intangibles.
16. Deselitizar el acto de pensar, crear
y actuar.
17. Gestionar por procesos.
18. Utilizar herramientas de gestión y
aplicar el juicio sobre indicadores y
patrones de comparación.
19. Hacer las cosas perfectas en el
camino correcto.
20. Autoridad integral.
21. Ser coherentes.
22. Abrir la mente.
23. Decidir en base a principios y
criterios.
Con relación al “quién”
24. Formar o
integrales.
acceder
a
líderes
25. Reclutar talentosos, creativos y
honestos, pero sin pretender todo
en una sola persona.
Estrategia
Decisión que adopta una organización o una
unidad estratégica para superar determinadas
restricciones nucleares y conseguir sus objetivos,
así como su permanencia a través del tiempo. En
concreto, la estrategia se refleja en la elección de la
ventaja competitiva, del patrón de actuación
diferenciado y del destino de los recursos más
importantes.
Relaciones de los siete tejidos del proceso
estratégico
Tejido de eventos futuros
Núcleo: oportunidades futuras
Resultados: oportunidades futuras
Tejido de causas del
nivel competitivo
Núcleo: Nivel competitivo
Resultados: causas raíces y parciales
Tejido de restricciones
Núcleo: meta estratégica central
Resultados: tapones y restricciones parciales
Tejido de metas
Núcleo: meta estratégica central
Resultados: metas parciales
Tejido de responsables
Núcleo: cargo de mayor jerarquía
Resultados: puestos por crear, eliminar,
sustituir o rotar internamente
Tejido de estrategias
Núcleo: meta estratégica central
Resultados: estrategias y estrategias
independientes y de mayor dependencia
Tejido de indicadores
Núcleo: Indicador de la meta central
Resultados: indicadores e indicadores
independientes y de mayor dependencia
Gráfico 2.1:
ALTA DIRECCIÓN
Inicio
El proceso estratégico
EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC
EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Determinación de las unidades estratégicas
Conformación del EE de U.E.
Visión del futuro: 1er. tejido
Visión y misión
Conformación
del EEC
Análisis estratégico de U.E.
Análisis Diagnóstico N. competitivo:
externo
interno
2do. tejido
Análisis estratégico corporativo
Definición de metas corporativas: 3er. tejido
Identificación de “cuellos de botella”: 4to. tejido
Identificación de “cuellos de botella”: 4to.tejido
Estrategias corporativas: 5to. tejido
Formulación de estrategias: 5to. tejido
Políticas, indicadores y ajuste organizacional:
6to. y 7mo. tejido
Aprobación
Definición de metas: 3er. tejido
Políticas, indicadores y ajuste organizacional:
6to. y 7mo. tejido
Despliegue de metas y estrategias
Despliegue de metas y estrategias
Implantación
Fin
Control y replaneación
¿En función de qué se definen
la visión y la misión?
En función del para qué
se creó una organización
y del sobre qué.
Función
Razón esencial por la cual se crea una
organización, unidad estratégica, unidad
orgánica, proceso o producto, sin la cual
su existencia no tendría sentido.
Talento
Habilidad, destreza, actitud y comportamiento que
no se puede trasladar o que es difícil de transferir,
que son el producto de la formación y de la
estructura genética de las personas, en relación con
su inteligencia emocional y espiritual. A fin de
cuentas está representado por lo que una
organización hace bien y mejor que los demás.
Gráfico 3.1:
CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN
OPERATIVA
ENFOCADA
TRASCENDENTE
DESAFIANTE
BREVE
INSPIRADORA
VISIÓN
“Una PC en cada escritorio y en cada
hogar, utilizando software de
Microsft”.
William Henry Gates III
Tomado de: HELLER, Robert. 2006. Grandes maestros de los negocios. Lima, pág. 44.
“Poner un automóvil en
cada garaje”
FORD
VISIÓN DE AOL
“Forjar un medio global tan
vital para la gente como lo es el
teléfono o la televisión, pero
más útil”
Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces
los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.
VISIÓN DE HOTMAIL
“Revolucionar y democratizar
las comunicaciones”
Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces
los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.
Gráfico 3.2:
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
OPERATIVA
ENFOCADA
DIFERENCIADA
AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA
BREVE
Enfoques para la formulación de la
misión
Orientado a la necesidad básica. La misión alude a
las necesidades básicas, funciones, productos o
soluciones.
Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al
resultado esperado en la satisfacción de una necesidad.
Combinación necesidad básica – beneficio. Es una
mezcla de necesidades básicas, productos o soluciones
con beneficios.
Misión de Nike
“Llevar inspiración e
innovación a todos los atletas
del mundo”.
Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, Nº 1, Argentina, Buenos
Aires, julio-agosto 2005. Pág. 17.
Beneficios de formular la visión y
misión en una sola frase
• Simplifica el trabajo de formulación.
• Agiliza la difusión.
• Evita la repetición de las mismas palabras.
• Hace más sencillo su auditoría.
Atributos de la visión-misión
OPERATIVA
ENFOCADA
DIFERENCIADA
TRASCENDENTE
AMPLIA
DESAFIANTE
BREVE
INSPIRADORA
VISIÓN-MISIÓN
“Crear un mundo mejor creando empleo y
de hacer un mundo en el que resulte más
agradable vivir, ofreciendo energía y
transporte limpios”
Asea Brown Boveri -ABB
VISIÓN - MISIÓN
“Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean
mis discípulos. Bautícenlos en el Nombre del Padre
y del Hijo y del Espíritu Santo, y enséñenles a
cumplir todo lo que yo les he encomendado a
ustedes. Yo estoy con ustedes todos los días hasta
el fin de la historia.”
Mateo 28, 19-20.
En el sector privado, ¿para qué se
creó el negocio de zapatos?
¡¡ Para ganar dinero
responsablemente !!
Visión-misión de una fábrica
de zapatos
“Ser el líder en el mundo alegrando
a los pies y al ambiente”.
Taller: Defina el para qué de una organización.
Problema
¿Para qué fue creada o para qué
existe su organización?
Taller: considerando el para qué hallado, formule la visión-misión y evalúela.
UNIDAD ESTRATÉGICA
“Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una función o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicación de una tecnología
específica o de la ejecución de un proceso
particular”
Producto
“Todo bien, tangible o intangible, entregado
al cliente que representa la razón más
importante por la cual éste consume, utiliza,
compra, paga o decide su compra o
adquisición y que responde directamente a la
satisfacción de una necesidad básica.”
Beneficio específico
“También denominado ‘valor’. Es el
resultado esperado de satisfacer una
necesidad básica y se refleja en una
característica de calidad o en un atributo de
un producto o servicio.”
Cliente externo
“Toda persona que no pertenece a la
organización que consume, utiliza, compra,
decide la compra, paga y/o recibe el producto o
servicio entregado por éstas o por una de sus
unidades orgánicas. En muchas instituciones del
sector público se sustituye la palabra “cliente”
por el de beneficiario o usuario.”
Descripción de la unidad estratégica
“escuela de postgrado”
1. Producto: conocimiento de postgrado.
2. Función: mejorar el desempeño de un graduado.
3. Beneficios específicos: práctico, diferente.
4. Grupo de clientes: Egresados menores de 30
años y sin experiencia laboral.
5. Proceso específico: Proceso de enseñanza de
postgrado.
Descripción del negocio de seguros de
vida
1. Producto: dinero futuro (¿seguro de vida?).
2. Función: tapar un posible hueco.
3. Beneficios clave: suficiente y oportuno.
4. Grupo de clientes específicos: adultos entre 50 y
55 años.
5. Proceso o tecnología particular: proceso de
atención de seguros de vida.
Taller: elija una unidad estratégica y descríbala.
Producto: …………………………………………………………………………….
Función: ……………………………………………………………………………….
Beneficios específicos: ………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
Grupo de clientes: ……………………………………………….……..
Proceso específico: ……………………………………………………
………………………………………………..............................................................................................................
VISIÓN DEL FUTURO
“Es la imaginación del escenario donde
actuará una unidad estratégica, construido a
partir del descubrimiento de tendencias
actuales y utilizando información racional,
con el propósito de identificar oportunidades
futuras”.
Cuadro 5.7:
Factor
Clientes
Adversarios
Reglas de
juego
Visión del futuro, sector de investigación criminal
Escenario actual (2007)
Escenario 2011 basado en tendencias dominantes
¿Quiénes son?
¿Quiénes serán?
Ministerio Público, implicados (agraviados y autores),
extranjeros agraviados y la sociedad.
Los mismos, pero mayor cantidad de extranjeros en condición de agraviados y
autores.
¿Qué desean?
Resultados de la investigación objetivos, eficaces, oportunos,
confiables, imparciales, legales, claros.
¿Quiénes son?
Delincuentes comunes, delincuentes organizados.
¿Qué ventajas tienen?
¿Qué desearán?
Lo mismo e información en idiomas extranjeros.
¿Quiénes serán?
Los mismos, pero se incrementarán los delincuentes extranjeros.
¿Qué ventajas tendrán?
Facilidades para maniobrar o salir libre por conocimiento de
vacíos legales, clandestinidad, facilidad para organizarse y
Las mismas, más: modalidades delictivas desconocidas y red global.
disponibilidad de recursos logísticos
Manejo de informantes nacionales, confidencialidad y
utilización de expertos.
Oportunidades futuras de producto, mercado y beneficio
Competencias clave futuras requeridas para aprovechar las nuevas
oportunidades
Las mismas, más: manejo de informantes extranjeros y recopilación efectiva de
evidencias.
Servicio de investigación virtual, servicio de información virtual a los clientes,
servicio especializado a empresas privadas, segmento de clientes que serían
atacados con nuevas modalidades delictivas, investigación de nuevas modalidades
delictivas, extranjeros agraviados.
Desarrollo de nuevos métodos de investigación que prevean y se anticipen a las
nuevas modalidades delictivas.
Diseño de un sistema de investigación e información virtual.
Alianzas estratégicas con instituciones policiales de otros países.
Especialización en la entrega de servicios a empresas privadas.
Diseño de un sistema de incentivos dirigido a informantes nacionales y
extranjeros.
Conocimiento de idiomas extranjeros y de tecnologías de información de última
generación.
Tejido de eventos futuros al año 2014 del sector de atención médica
pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima
Futuros clientes: Pacientes clasificados según su
comportamiento característico hasta los 14 años de
edad y los familiares de los pacientes (padres)
Futuras necesidades: Precisión en el diagnóstico, tratamiento eficaz,
precisión en análisis clínico, higiene, tratamiento sin dolor, atención
entretenida, que no cambien los medicamentos recetados, apoyo en
la aplicación de las instrucciones y apoyo en la etapa posconsulta
Futuros competidores: Clínicas privadas, clínicas del
Estado, medicina natural, clínicas extranjeras y clínicas
de los gobiernos regionales y municipales
Futuras ventajas de los nuevos competidores:
Alta precisión en el diagnóstico y en el
tratamiento, menores costos por alta integración
vertical y menores costos por subsidios.
Futuras reglas de juego: Reducción de precios en el caso de
pacientes conocidos, aprovechamiento de médicos con prestigio, atención
en la infraestructura de la clínica, atención domiciliaria y utilización
de pacientes con tratamiento efectivo para captar nuevos pacientes.
OPORTUNIDADES FUTURAS: Atención médica virtual, seguimiento posconsulta, tratamiento sin dolor,
atención entretenida, recetas claras y atractivas para su real y exacta aplicación, segmentos que rechazan
servicios no efectivos de las clínicas del Estado y tratamiento integral a niños donde los padres trabajan
Propósito del
análisis
estratégico de
cada U.E.
Conocer objetivamente el
nivel de atractivo del
sector donde se
desarrolla, así como su
nivel de competitividad,
en función de los
indicadores clave de éxito
INDICADOR
Es un marcador mensurable útil para conocer el
estado y el comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede tratarse de
una organización, unidad estratégica, unidad
orgánica, proceso, sector, país, región, ambiente
externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, “El Tablero de Gestión
Estratégica”, tercera edición.
Gráfico 6.1:
Marco de referencia del análisis estratégico
¿Qué podría
hacer?
¿Qué debería
hacer?
Frenos e impulsos
de trascendencia
interna
Frenos e impulsos
de trascendencia
social
Indicadores externos clave -IEC
¿Qué deseo
hacer?
Capacidades
emocionales y
espirituales
¿Qué puedo
hacer?
Capacidades
racionales
Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de éxito -ICE)
Gráfico 6.1.2.1:
Alcance del análisis externo
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
DIRECTOS
PROVEEDORES
COMPRADORES
Organización
COMPETIDORES
INDIRECTOS
Elegir los filtros
para seleccionar los
indicadores externos
Determinar el horizonte
(horizonte del plan
estratégico)
Concluir
Identificar los IEC
Identificar los stakeholders
(fuerzas competitivas)
Identificar los
indicadores externos
Proceso de
análisis externo
Identificar las
oportunidades
y amenazas
Gráfico 6.5:
Construir los escenarios
Seleccionar las
fuentes clave de
información
Predecir las
tendencias e
impactos
Detectar las
incertidumbres
e impactos
Gráfico 6.1.4.2: Filtros
para la selección de los indicadores externos
Indicadores externos
del entorno:
IE1
IE2
IE3
IE4
IE5
….
….
….
….
….
….
IEn
¿Qué indicadores del entorno afectan
los siguientes filtros internos?
1.
Precio del producto.
2.
Nivel de actividad.
3.
Capacidad de pago.
4.
Indicadores de competitividad.
5.
Valor de los activos intangibles.
Indicadores externos
a ser analizados:
IE1
IE2
IE3
….
….
….
IEm
Donde m << n
Cuadro 6.3: Deducción de macro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca
Filtro interno
Político-legal
Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores:
Económico
Social
Ecológico
Tecnológico
Tasa de cambio
Nivel arancelario en países
meta
1. Precio
Disponibilidad de
información para el cierre de
las ventas
Poder adquisitivo de países
meta
Incentivos a la exportación
de fibras animales
Incentivos al aseguramiento
y certificación de calidad
2. Nivel de actividad
Grado de exigencia de
requisitos de calidad y
sanitarios de los países meta
Grado de preservación del
medio ambiente
Nivel de cumplimiento del
país de origen de convenios
en el campo social y en
ecología
3. Capacidad de pago
Disponibilidad de crédito
4. Indicadores de competitividad
Disponibilidad de técnicas
para reducir la tasa de
mortalidad de camélidos
4.1 Costos y gastos variables
4.2 Costos y gastos fijos
4.3 Productividad
4.4 Características de calidad
4.5 Atributos clave del servicio
4.6 Tiempo o velocidad
Costo laboral nacional
Incentivos al aseguramiento
y certificación de calidad
Nivel de presencia de
modelos en la sociedad
Cuadro 6.4: Deducción de micro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca
Filtro interno
1. Precio
Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas:
Competidores
Competidores
Clientes
Competidores directos
Proveedores
indirectos
potenciales
Grado de fragmentación de
los clientes
Grado de relevancia del
precio del producto para el
cliente
Producción de fibras en
países competidores
Precio de la competencia
Nivel de estandarización del
producto
Demanda de productos
sustitutos
Demanda de productos
complementarios (cueros)
Demanda del sector
2. Nivel de actividad
3. Capacidad de pago
Grado de concentración
del sector
Período de pago de clientes
4. Indicadores de competitividad
Precio de materia prima
Costo de transporte
Población de alpacas en
país de origen
4.1 Costos y gastos variables
Grado de fragmentación
de criadores de alpaca
4.2 Costos y gastos fijos
Nivel de capacidad
utilizada de los
competidores
Nivel de especialización
de la mano de obra
Nivel tecnológico de
crianza de alpacas
4.3 Productividad
4.4 Características de calidad
Nivel de calidad del
producto de los
competidores
Nivel de calidad de la
esquila
Barreras a la entrada
Cuadro 6.9: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
FACTOR/INDICADOR
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a la exportación de fibras animales
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los
países meta
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el
campo social y en ecología
FACTOR ECONÓMICO
Tasa de cambio
Nivel arancelario en países meta
Poder adquisitivo de países meta
Disponibilidad de crédito
Oportunidades de empleo
Costo laboral nacional
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del país de origen
TENDENCIA AL
2012
0a1
se mantiene
se mantiene
aumenta
IMPACTO
1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5
2.5
2.0
1.0
mayor
4.0
aumenta leve
se reduce
se mantiene
se mantiene
se mantiene
aumenta leve
4.0
4.0
4.0
se mantiene
Ventajas de la cultura cívica a favor de la lealtad en países meta
se mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad
Nivel de presencia de modelos en la sociedad
se mantiene
se reduce
2.5
2.5
2.5
0.5
4.0
0.5
0.5
FACTOR ECOLÓGICO
Grado de preservación del medio ambiente
FACTOR TECNOLÓGICO
Disponibilidad de información para el cierre de las ventas
Disponibilidad de técnicas para reducir la tasa de mortalidad de
camélidos
CLIENTES
Grado de fragmentación de los clientes
Período de pago de clientes
Nivel de insatisfacción de clientes
Grado de percepción de alteración de la fibra
Grado de relevancia del precio del producto para el cliente
Nivel de estandarización del producto
COMPETIDORES DIRECTOS
Demanda del sector
Nivel de capacidad utilizada de los competidores
Grado de concentración del sector
Producción de fibras en países competidores
Precio de la competencia
Nivel de posicionamiento de competidores
Incentivos de competidores a favor de deslealtad
Nivel de calidad del producto de los competidores
Barreras a la salida
aumenta
4.0
se mantiene
similar
se mantiene
se prolonga
se mantiene
se mantiene
más importante
se reduce
aumenta
se mantiene
se mantiene
aumenta
se mantiene
mejora
aumenta
mejora
se mantiene
1.5
1.0
2.5
1.0
2.5
1.0
2.5
2.0
4.5
1.5
4.0
1.0
1.5
1.5
1.5
1.5
2.5
PROVEEDORES
Precio de materia prima
seguirá volátil
Costo de transporte
se reduce leve
Población de alpacas en país de origen
Grado de fragmentación de criadores de alpaca
decrece
1.0
3.5
1.0
se mantiene alta
4.0
Nivel de especialización de la mano de obra
se mantiene
2.0
Nivel tecnológico de crianza de alpacas
se mantiene
1.5
Nivel de calidad de la esquila
se mantiene
1.5
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte
Demoras en los trámites de exportación
mejora
4.0
se reduce leve
4.0
COMPETIDORES INDIRECTOS
Demanda de productos sustitutos
Demanda de productos complementarios (cueros)
aumenta
2.0
se reduce leve
2.0
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada
se mantiene
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
2.5
Cuadro 6.16:
Deducción de oportunidades del sector de Exportación de Fibras de Alpaca
Indicadores externos con impacto positivo
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo
social y en ecología
¿Qué oportunidades de producto o servicio, de
beneficio o de mercado se pueden aprovechar o
atender ?
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecológica"
Aumento leve de la tasa de cambio
Reducción del nivel arancelario en países meta
Se mantiene el poder adquisitivo de países meta
Nuevos mercados sensibles al precio
Se mantienen las ventajas de la cultura cívica a favor de lealtad en países
meta
Aumenta el grado de preservación del medio ambiente
Aumento de la demanda del sector
Se mantiene el grado de concentración del sector
Reducción leve del costo de transporte
El grado de fragmentación de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vías de transporte
Reducción leve de las demoras en los trámites de exportación
Lanzamiento de fibras ecológicas, orgánicas, naturales,
antialérgicas, personas amantes de la naturaleza
Nichos al interior de países meta, como por ejemplo,
habitantes de zonas más frías
Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
Puntualidad en las entregas de los pedidos
Cuadro 6.22: Determinación de los pesos de cada indicador externo
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
Indicador externo y tendencia
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países
meta, más exigente
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo
social y en ecología, mayor
FACTOR ECONÓMICO
Tasa de cambio, aumenta leve
Nivel arancelario en países meta, se reduce
Poder adquisitivo de países meta, se mantiene
Disponibilidad de crédito, se mantiene
Oportunidades de empleo, se mantiene
Costo laboral nacional, aumenta leve
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del país de origen, se mantiene
Ventajas de la cultura cívica a favor de la lealtad en países meta, se
mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce
Ranking
Peso inicial
Peso ajustado
8°
10.50%
4.74%
11°
9.00%
4.06%
13°
8.50%
3.83%
14°
5.00%
2.25%
4°
2°
32°
30°
43°
38°
14.00%
18.00%
1.25%
1.50%
0.50%
0.75%
6.31%
8.12%
0.56%
0.68%
0.23%
0.34%
9°
10.00%
4.51%
40°
0.50%
0.23%
42°
41°
0.50%
0.50%
0.23%
0.23%
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguirá volátil
15°
5.00%
2.25%
Costo de transporte, se reduce leve
25°
3.00%
1.35%
Población de alpacas en país de origen, decrece
12°
8.50%
3.83%
Grado de fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta
22°
3.25%
1.47%
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene
33°
1.25%
0.56%
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene
21°
3.50%
1.58%
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
24°
3.00%
1.35%
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora
28°
1.50%
0.68%
Demoras en los trámites de exportación, se reduce leve
29°
1.50%
0.68%
Demanda de productos sustitutos, aumenta
23°
3.00%
1.35%
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve
39°
0.50%
0.23%
36°
0.75%
0.34%
221.75%
100.00%
COMPETIDORES INDIRECTOS
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada, se mantiene
TOTAL
Cuadro 6.23: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
Indicador externo y tendencia
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países
meta, más exigente
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo
social y en ecología, mayor
FACTOR ECONÓMICO
Tasa de cambio, aumenta leve
Nivel arancelario en países meta, se reduce
Poder adquisitivo de países meta, se mantiene
Disponibilidad de crédito, se mantiene
Oportunidades de empleo, se mantiene
Costo laboral nacional, aumenta leve
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del país de origen, se mantiene
Ventajas de la cultura cívica a favor de la lealtad en países meta, se
mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce
Peso
Calificación
Puntaje
ponderado
4.74%
4.06%
2.5
2.0
0.12
0.08
3.83%
1.0
0.04
2.25%
4.0
0.09
6.31%
8.12%
0.56%
0.68%
0.23%
0.34%
4.0
4.0
4.0
2.5
2.5
2.5
0.25
0.32
0.02
0.02
0.01
0.01
4.51%
0.5
0.02
0.23%
4.0
0.01
0.23%
0.23%
0.5
0.5
0.00
0.00
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguirá volátil
2.25%
1.0
0.02
Costo de transporte, se reduce leve
1.35%
3.5
0.05
Población de alpacas en país de origen, decrece
3.83%
1.0
0.04
Grado de fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta
1.47%
4.0
0.06
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene
0.56%
2.0
0.01
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene
1.58%
1.5
0.02
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
1.35%
1.5
0.02
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora
0.68%
4.0
0.03
Demoras en los trámites de exportación, se reduce leve
0.68%
4.0
0.03
Demanda de productos sustitutos, aumenta
1.35%
2.0
0.03
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve
0.23%
2.0
0.00
0.34%
2.5
0.01
COMPETIDORES INDIRECTOS
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada, se mantiene
TOTAL
100.00%
2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.24: Identificación
de las indicadores externos clave
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
Peso parcial
Peso
acumulado
Demanda del sector, aumenta
9.02%
9.02%
Nivel arancelario en países meta, se reduce
8.12%
17.14%
Precio de la competencia, se mantiene
6.76%
23.90%
Tasa de cambio, aumenta leve
6.31%
30.21%
Grado de percepción de alteración de la fibra, se mantiene
5.41%
35.63%
Posicionamiento de competidores, mejora
4.96%
40.59%
Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene
4.74%
45.32%
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene
4.74%
50.06%
Imagen de marca del país de origen, se mantiene
4.51%
54.57%
Disponibilidad de información para el cierre de las ventas, se mantiene
4.28%
58.85%
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene
4.06%
62.91%
Población de alpacas en país de origen, decrece
3.83%
66.74%
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países
meta, más exigente
3.83%
70.57%
Indicador externo y tendencia
Gráfico 6.14:
Categorías del nivel de atractivo
de un sector
Moderado
Riesgoso
Atractivo
Hostil
Hostil
Noble
Riesgoso
Predominio de indicadores
externos negativos
Moderado
Atractivo
Noble
Predominio de indicadores
externos positivos
Taller: Elabore las matrices del análisis externo, desde la identificación de los indicadores
externos hasta la identificación de los indicadores externos clave.
Identificar los
indicadores
internos
Seleccionar los
patrones de
evaluación
Analizar los
indicadores
internos
Seleccionar
los procesos o
áreas clave
Proceso de
diagnóstico
interno
Gráfico 6.16:
Identificar las
fortalezas y
debilidades
Concluir
Seleccionar los
IIC
Identificar y
analizar las
competencias
clave
El método QQC para la
deducción de los indicadores internos del proceso de captación de fondos
Gráfico 5.2. Negocios de colocaciones de una caja municipal:
¿Quiénes son los clientes del proceso de captación de fondos?
El proceso de atención de préstamos
2 Los ahorristas
3 El gerente de créditos
1
¿Con qué marcador medir lo que desean?
¿Qué desean dichos clientes?
1
2
3
• Que capten a tasa baja
• Disponer de fondos en todo momento
•
•
•
•
•
•
•
•
Alta tasa de interés
Rapidez en la atención
Buen trato
Costo mínimo de mantenimiento
Alto volumen de fondos
Que sólo ahorren en la financiera
Que ahorristas no retiren su dinero
Alta productividad.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tasa de interés pasiva (%)
Préstamos no colocados por falta de fondos (%)
Ya está medido con “tasa de interés pasiva”
Tiempo de atención (minutos)
Nivel de amabilidad (escala de 0 a 20)
Costo de mantenimiento (%)
Participación de mercado en depósitos (%)
Costumer share en depósitos (%)
Tiempo de permanencia de los ahorros (días)
Productividad de la promoción (US$ captado por
US$ gastado en promoción)
Cuadro 5.1. Unidad estratégica de medicina general de la Clínica Estatal "Tres Marías": Aplicación
del método QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnóstico
¿Quiénes son los
clientes?
¿Con qué marcador medir lo que desean los clientes?
¿Qué desean los clientes?
Indicador
Unidad de
medida
Que den con la enfermedad
Nivel de precisión del diagnóstico
%
Buen trato
Quejas fundadas por mal trato
%
Tino para decir el resultado
Quejas fundadas por desatino al decir resultados
%
Que no demoren demasiado
Tiempo promedio de diagnóstico
Que sea barato
Precio del diagnóstico
Que no diagnostiquen en vano
Análisis clínicos solicitados innecesariamente
%
Ético
Quejas fundadas por falta de ética en diagnóstico
%
Familiares de los
pacientes
Acompañar al paciente cuando
lo examinan
Familiares que no pudieron acompañar al paciente
en el momento del diagnóstico
%
Personal del área de
análisis clínico
Especificaciones claras que se
analizarán
Solicitudes de análisis clínico devueltas al médico
%
Precisión en la primera vez
Ya está medido con el primer indicador
Pacientes
Director de la Clínica
Alta productividad
Productividad del médico en diagnóstico
Horas
Nuevos soles
por diagnóstico
Diagnósticos
precisos por
hora-médico
DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
• Capacidad de los procesos
• Capacidad interprocesal
• Capacidad gerencial
• Cultura organizacional
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
VENTAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nivel de empatía.
Servicios.
Costos de la garantía y de los servicios
prestados.
Costos de la calidad del cliente.
Productividad de ventas cerradas por vendedor
o de ventas por recurso de ventas.
Tipo de negociación vendedor-cliente.
Eficacia de programa de ventas
Habilidades.
Eficacia en la asignación de cuotas.
Moral de la fuerza de ventas.
Recursos.
Servicios posventa.
Costos de la mala calidad externa.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
•
•
•
•
•
•
•
•
Costos de transporte.
Costos de carga y descarga.
Costos por deterioros de los productos.
Tiempo de demora.
Tasa de disponibilidad.
Cobertura del canal.
Habilidades.
Recursos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
MARKETING
•
•
•
•
•
•
•
•
Segmentación.
Coherencia entre las acciones de
marketing y el tipo de segmentación
adoptada.
Coherencia entre las acciones del
marketing-mix.
Coherencia entre las acciones de
marketing de corto plazo con el largo
plazo.
Efectividad en la captación de las
necesidades de los clientes.
Posicionamiento.
Cartera de clientes leales.
Eficacia publicitaria
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Imagen de la marca.
Participación de mercado.
Eficacia en el pronóstico de ventas.
Eficacia del publicity.
Gastos de marketing por unidades
vendidas.
Grado de precisión en los pronósticos de
ventas.
Costos de rediseño por baja calidad en la
investigación de mercado.
Eficacia en el lanzamiento de nuevos
productos.
Habilidades.
Recursos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
PRODUCCIÓN U OPERACIONES
DISEÑO Y DESARROLLO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Productividad.
Características de calidad.
Costos.
Velocidad o rapidez.
Localización.
Eficacia del programa de producción.
Flexibilidad productiva.
Tiempo de paradas.
Costo por paradas.
Horas continuas de operación del proceso
“cuello de botella”.
•
•
•
•
•
•
•
Costos de rediseño por incumplimiento de
especificaciones.
Tiempo de desarrollo de productos.
Sistemas de desarrollo de productos.
Planificación del diseño y desarrollo.
Elementos de entrada del diseño.
Elementos de salida del diseño.
Patentes y derechos de autor.
Habilidades del personal.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
LOGÍSTICA INTERNA
•
•
•
•
•
•
•
•
Costos de transporte.
Costos de productos no conformes recibidos
de proveedores.
Costos por deterioros en el transporte,
manipulación, almacenamiento, conservación
y entrega a planta.
Costos adicionales por uso de espacio para
inventario extra.
Desempeño de los proveedores.
Efectividad en la evaluación de los
proveedores.
Errores en solicitudes y órdenes de compra.
Eficacia del programa de abastecimiento.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nivel de productos rechazados.
Tipo de negociación con proveedores.
Efectividad de los métodos de control de
inventario.
Costos de los materiales directos.
Accesibilidad a los insumos claves.
Rotación de inventarios.
Nivel de inventarios.
Costos logísticos.
Técnicas de compras.
Habilidades.
Recursos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
FINANZAS
•
•
•
•
•
•
•
Ratios utilizados en el análisis del balance general y del estado de
resultados.
Grado de consistencia en el movimiento de fondos, deducido del análisis
del flujo de fondos.
Grado de dependencia del saldo neto total del flujo de efectivo
operativo.
Eficacia de la evolución del flujo monetario organizacional.
Costo de capital.
Oportunidad en la entrega de fondos.
Disponibilidad de fondos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
RECURSOS HUMANOS
• Productividad de la mano de obra.
• Cartera de personas leales.
• Grado de coherencia y suficiencia entre
las pruebas de selección y el perfil del
puesto
• Nivel de satisfacción de las expectativas
de ingresos de los postulantes
• Ventajas o desventajas del nivel de
formación
• Capacitación y desarrollo.
• Efectividad del sistema de evaluación del
desempeño.
•
•
•
•
•
Renuncias voluntarias
Frecuencia de rotación interna
Costo de la capacitación.
Costo del ausentismo.
Nivel de desempeño posterior a la
rotación interna.
• Reclamos fundados por despido
involuntario
• Capacitación orientada a la
flexibilidad.
• Efectividad del sistema de premios y
castigos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD INTERPROCESAL
Equilibrio y flujo continuo:
•
•
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por falta de recursos en una
actividad particular.
Grado de variación de la cantidad producida de un eslabón a otro.
Sincronización de procesos:
•
•
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por descoordinación de tareas.
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por la falta de integración del
personal.
Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una actividad:
•
•
Pérdidas de las eficiencias obtenidas en un eslabón en las otras actividades.
Pérdidas de las eficacias obtenidas en un eslabón en las otras actividades.
Gráfico 6.2.2.2:
LA CADENA DE VALOR
Dirección General
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATÉGICA
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
DESARROLLO TECNOLÓGICO / SISTEMA DE INFORMACIÓN
COMPRAS O ABASTECIMIENTO
Margen
LOGÍSTICA
INTERNA
VENTAS Y
POSVENTA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD GERENCIAL
• Eficacia de la planificación
• Grado de consistencia de la
organización
• Eficacia de la dirección
• Efectividad del control
• Grado d sostenibilidad de la
calidad del producto en
manos del cliente
• Nivel de atractivo del clima
laboral
• Gastos administrativos
• Evolución del precio por
acción o del valor de
mercado
• Punto de equilibrio
• Costo social de las
actividades
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL
• Grado de coherencia con las
ventajas competitivas.
• Grado de resistencia de la cultura
organizacional a la cultura cívica.
• Ventajas o desventajas de la
diversidad cultural.
• Ventajas o desventajas
relacionadas a los artefactos.
• Ventas o desventajas
relacionadas a las creencias.
• Ventajas o desventajas
relacionadas a los valores.
• Nivel de confianza.
• Nivel de compromiso.
• Nivel de aprecio sincero al
personal.
• Grado de espíritu competitivo.
• Nivel de orientación a las causas
de los problemas.
• Grado de desarrollo de una
cultura innovadora.
Cuadro 6.35: Ranking
y asignación de pesos, Alpa Túpac
Unidad estratégica: Exportación de Fibras de Alpaca
Dimensión, proceso o área
Ranking
%
Marketing y exportación
2°
20.00%
Logística externa
6°
4.00%
Peinado y empacado
5°
10.00%
Cardado
4°
15.00%
Selección y clasificación
1°
21.00%
Acopio
3°
18.00%
Recursos humanos
7°
4.00%
Finanzas
8°
3.50%
Capacidad inter-procesal
11°
1.00%
Capacidad gerencial
9°
2.00%
Cultura organizacional
10°
1.50%
TOTAL
100.00%
Cuadro 6.36: Matriz
de evaluación de indicadores internos
Unidad estratégica: Exportación de Fibras de Alpaca, Alpa Túpac
Indicador interno
Marketing y exportación
Precio promedio de venta
Devoluciones por imprecisión en requerimientos
Nivel de posicionamiento
Costo relativo del marketing-mix
Volumen de ventas relativo al volumen producido
Logística externa
Costo de distribución
Tiempo de distribución
Peinado y empacado
Nivel de manipulabilidad para el hilado
Grado de aceptación de la apariencia del peinado
Devoluciones por mal empaque
Cardado
Grado de homogeneidad de la textura
Costo unitario del cardado
Selección y clasificación
Grado de conformidad del color del vellón después de
clasificación
Productividad (vellón clasificado por hora hombre)
Espesor del vellón después de clasificación
Longitud del vellón después de clasificación
Costo de la selección y clasificación
Estado de limpieza después de la clasificación
Patrón de comparación
Meta interna
0% devoluciones
Competencia
Competencia
100%
Competencia
Competencia
Requisitos del cliente
Competencia
Meta interna
Requisitos del cliente
Competencia
Peso
20.00%
37.00%
30.00%
21.00%
7.00%
5.00%
4.00%
75.00%
25.00%
10.00%
70.00%
20.00%
10.00%
15.00%
90.00%
10.00%
21.00%
Requisitos del cliente
35.00%
Competencia
Requisitos del cliente
Requisitos del cliente
Competencia
Requisitos del cliente
8.00%
18.00%
15.00%
10.00%
14.00%
1
2
Puntaje
3
4
5
0.5
3.0
0.5
2.5
2.0
2.0
4.0
4.0
2.0
4.0
4.0
0.5
4.0
1.40
0.5
4.0
4.5
1.0
3.0
Puntaje
ponderado
1.28
0.19
0.90
0.11
0.18
0.10
2.50
1.50
1.00
3.20
2.80
0.40
0.40
3.65
3.60
0.05
3.36
0.04
0.72
0.68
0.10
0.42
Acopio
Longitud de vellón (mezcla de fibras) en acopio
Rotura de inventarios
Espesor del vellón en el acopio
Costo por peso en el acopio
Peso promedio por vellón en el acopio
Grado de conformidad del color del vellón acopiado
Estado de limpieza del vellón acopiado
Recursos humanos
Productividad del personal (kilos exportados/persona)
Grado de suficiencia de la capacitación
Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de selección
y el perfil del puesto
Cartera de personas leales
Finanzas
Ventas perdidas por falta de efectivo
Período promedio de cobro
Competencia
Competencia
18.00%
15.00%
6.00%
13.00%
21.00%
5.00%
30.00%
10.00%
4.00%
20.00%
10.00%
Competencia
55.00%
Competencia
15.00%
3.50%
80.00%
2.0
0.68
2.08
1.60
12.00%
2.0
0.24
Requisitos del cliente
Meta interna
Requisitos del cliente
Competencia
Meta interna
Requisitos del cliente
Meta interna
Meta interna
Período promedio de
pago
Competencia
1.57
0.15
0.03
0.13
0.74
0.13
0.30
0.10
2.50
0.10
0.35
1.0
0.5
1.0
3.5
2.5
1.0
1.0
0.5
3.5
2.5
1.38
4.5
Costo de capital
8.00%
3.0
Capacidad inter-procesal
1.00%
Grado de sincronización de procesos
Grado de integración
60.00%
2.0
Grado de sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor
100% sostenible
40.00%
2.0
Capacidad gerencial
2.00%
Interrupción laboral por conflictos internos
Cero conflictos
10.00%
Efectividad de la planificación
Meta interna
40.00%
2.0
Efectividad del control
Meta interna
30.00%
Efectividad de la ejecución
Meta interna
20.00%
3.0
Cultura organizacional
1.50%
Hábitos por la perfección
Meta interna
100.00%
100.00%
TOTAL
0 a 1: Debilidad mayor; 1.1 a 2: Debilidad menor; 2.1 a 3: Indiferente; 3.1 a 4: Fortaleza menor; 4.1 a 5: Fortaleza mayor
4.0
4.0
4.0
0.24
2.00
1.20
0.80
3.00
0.40
0.80
1.20
0.60
4.00
4.00
2.52
Cuadro 6.37: Determinación de pesos ponderados y ranking de cada indicador interno,
negocio de exportación de fibras de alpaca, Alpa Túpac
Indicador interno
Peso parcial
Peso ponderado
Ranking
7.40%
6.00%
4.20%
1.40%
1.00%
2°
5°
7°
22°
26°
3.00%
1.00%
10°
25°
7.00%
2.00%
1.00%
4°
17°
24°
13.50%
1.50%
1°
21°
Marketing y exportación
Precio promedio de venta
Devoluciones por imprecisión en requerimientos
Nivel de posicionamiento
Costo relativo del marketing-mix
Volumen de ventas relativo al volumen producido
Logística externa
Costo de distribución
Tiempo de distribución
Peinado y empacado
Nivel de manipulabilidad para el hilado
Grado de aceptación de la apariencia del peinado
Devoluciones por mal empaque
Cardado
Grado de homogeneidad de la textura
Costo unitario del cardado
Selección y clasificación
20.00%
37.00%
30.00%
21.00%
7.00%
5.00%
4.00%
75.00%
25.00%
10.00%
70.00%
20.00%
10.00%
15.00%
90.00%
10.00%
21.00%
Grado de conformidad del color del vellón después de clasificación
35.00%
7.35%
3°
Productividad (vellón clasificado por hora hombre)
Espesor del vellón después de clasificación
Longitud del vellón después de clasificación
Costo de la selección y clasificación
Estado de limpieza después de la clasificación
8.00%
18.00%
15.00%
10.00%
14.00%
1.68%
3.78%
3.15%
2.10%
2.94%
19°
9°
12°
16°
13°
Cuadro 6.38: Determinación de indicadores internos clave, negocio de exportación de
fibras de alpaca, Alpa Túpac
INDICADOR INTERNO
Grado de homogeneidad de la textura
Precio promedio de venta
Grado de conformidad del color del vellón después de clasificación
Nivel de manipulabilidad para el hilado
Devoluciones por imprecisión en requerimientos
Grado de conformidad del color del vellón acopiado
Nivel de posicionamiento
Costo por peso en el acopio
Espesor del vellón después de clasificación
Costo de distribución
Ventas perdidas por falta de efectivo
Longitud del vellón después de clasificación
Estado de limpieza después de la clasificación
PESO
PONDERADO
13.50%
7.40%
7.35%
7.00%
6.00%
5.40%
4.20%
3.78%
3.78%
3.00%
2.80%
3.15%
2.94%
PESO
ACUMULADO
13.50%
20.90%
28.25%
35.25%
41.25%
46.65%
50.85%
54.63%
58.41%
61.41%
64.21%
67.36%
70.30%
ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL
DIAGNÓSTICO INTERNO
¾ Cuáles son los procesos o dimensiones más fuertes y
débiles de la unidad estratégica.
¾ Los indicadores que representan las fortalezas y
debilidades más importantes de la unidad estratégica.
¾ Las causas más importantes de las capacidades, de las
fortalezas y de las debilidades clave.
¾ La salud de las competencias clave o carencia de éstas.
¾ Las razones fundamentales que explican por qué la
unidad estratégica, en su conjunto, es fuerte o débil.
Matriz de nivel competitivo del sector de investigación criminal
Dirincri-PERÚ
Indicador clave de éxito -ICE
Peso
Policía de Investigacionesde CHILE
Calificación
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Calificación
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
15.0%
3
0.45
8
1.20
Grado de diversidad de delitos
13.0%
7
0.91
5
0.65
Capacidad operativa de los delincuentes
12.0%
4
0.48
7
0.84
Hipótesis comprobadas como válidas
10.0%
7
0.70
6
0.60
Validez y suficiencia de las evidencias
9.0%
4
0.36
6
0.54
Cantidad de informantes
6.5%
6
0.39
6
0.39
Nivel de precisión de la información
5.5%
7
0.39
6
0.33
Fondos transferidos por el Ministerio de Economía y Finanzas -MEF
5.0%
2
0.10
8
0.40
Oportunidad de la transferencia de fondos
4.5%
2
0.09
8
0.36
Grado de complejidad del delito
4.0%
7
0.28
5
0.20
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito
3.5%
7
0.25
6
0.21
Validez y suficiencia de los indicios
3.0%
4
0.12
6
0.18
Atestados conformes
2.5%
7
0.18
6
0.15
Informes que no responden a la verdad
2.0%
2
0.04
7
0.14
Informes no conformes
2.0%
3
0.06
7
0.14
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias
1.5%
7
0.11
6
0.09
Confrontaciones imprecisas
1.0%
7
0.07
6
0.06
Total
100.0%
4.96
6.48
Razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo del sector de investigación criminal
DirincriPERÚ
P. Inv.
CHILE
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
3
8
Bajo nivel de eficacia de la labor preventiva por parte de Dirincri-Perú
Grado de diversidad de delitos
7
5
Mayor conocimiento y dominio de la investigación policial por mayor
curva de experiencia
Capacidad operativa de los delincuentes
4
7
Menor disponibilidad de recursos para contrarrestrar la capacidad
operativa de la delincuencia
Hipótesis comprobadas como válidas
7
6
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Validez y suficiencia de las evidencias
4
6
Descuido y falta de habilidades en la recopilación de evidencias válidas
Cantidad de informantes
6
6
Ambos disponen de regular nivel de red de informantes
Nivel de precisión de la información
7
6
Sistema eficaz de evaluación de informantes y de la información recibida
Fondos transferidos por el MEF
2
8
Bajo posicionamiento de la Dirincri-Perú afecta su poder de negociación
Oportunidad de la transferencia de fondos
2
8
Dejadez de Dirincri-Perú para gestionar transferencia oportuna de fondos
Grado de complejidad del delito
7
5
Mayor curva de experiencia
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito
7
6
Disponibilidad de equipo móvil de criminalística
Validez y suficiencia de los indicios
4
6
Descuido y falta de habilidades en la recopilación de indicios válidos
Atestados conformes
7
6
Mayor mayor curva de experiencia
Informes que no responden a la verdad
2
7
Casos de corrupción interna
Informes no conformes
3
7
Falta de capacitación en la fundamentación de informes y casos de
corrupción
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de
diligencias
7
6
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Confrontaciones imprecisas
7
6
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Indicador clave de éxito -ICE
¿Por qué la ventaja o la desventaja?
Gráfico 6.23:
Análisis del nivel competitivo del sector de investigación criminal
ICE
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
Grado de diversidad de delitos
: Dirincri Perú
Capacidad operativa de los delincuentes
: P. Inv. de Chile
Hipótesis comprobadas como válidas
Validez y suficiencia de las evidencias
Cantidad de informantes
Nivel de precisión de la información
Fondos transferidos por el MEF
Oportunidad de la transferencia de fondos
Grado de complejidad del delito
Tiempo de llegada a escena del delito
Validez y suficiencia de los indicios
Atestados conformes
Informes que no responden a la verdad
Informes no conformes
Fracasos por insuficiencia de diligencias
Confrontaciones imprecisas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Calificación
Tejido de causas del nivel competitivo de la unidad estratégica de atención
pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima”
13
18
3
15
6
7
5
1
8
11
10
Nivel
competitivo:
11.51
2
12
16
4
9
Leyenda
: Causa parcial de una ventajas o desventaja
: Causa clave
17
14
Causas parciales de las ventajas y desventajas
1: Sistema pasivo de captación de clientes.
2: Precio caro por buen posicionamiento.
3: Descuido de la cartera de clientes leales.
4: Protocolos de análisis desactualizados.
5: Lentitud en el proceso de atención.
6: Incentivos eficaces y favorable clima laboral.
7: Favorable política de actualización.
8: Precisión en tratamiento y trato ético.
9: Sensibilidad al precio.
10: Falta de diferenciación del servicio.
11: Falta de barreras a la entrada.
12: Mayor contribución marginal.
13: Personal de admisión capacitado.
14: Favorable apariencia de los médicos.
15: Descoordinación y falta de buen trato.
16: Costos altos.
17: Conocimiento actualizado de médicos.
18: Alta proporción de médicos a comisión.
Cuadro 6.1:
Análisis estratégico corporativo
FACTOR
SITUACIÓN ACTUAL
REGLAS DE JUEGO
FUTURAS COMUNES
FORTALEZAS DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
DEBILIDADES DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
Suficiencia (cuánto cubre los requerimientos más importantes):
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Nivel de capacidad utilizada (cuánto se aprovecha del sistema actual):
Nivel de utilidad (cuánto sirve a la toma de decisiones):
Oportunidad (si llega cuando se necesita):
SISTEMA DE
COMUNICACIÓN
CARTERA DE
OPORTUNIDADES,
AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES COMUNES
CARTERA DE
COMPETENCIAS CLAVE
CORPORATIVAS
Rapidez en la ejecución de los planes:
Distorsión en la transmisión de mensajes:
Oportunidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Debilidades:
Salud de las competencias comunes que se tiene:
Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en más de una unidad estratégica:
Taller: Elabore las matrices del diagnóstico interno, desde la aplicación del método QQC
hasta la identificación de los indicadores internos clave.
Taller: realice el análisis del nivel competitivo de un sector.
Indicador clave de éxito -ICE
Peso
Total
100.0%
Calificación
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Calificación
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Taller: describa las razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo de un sector.
Calificación
Indicador clave de éxito -ICE
¿Por qué la ventaja o la desventaja?
Preguntas a responder para fijar objetivos o
metas en el nivel de unidad estratégica
Recuadro 6.1:
Dimensión
Pregunta a responder
1. Con relación al para qué fue creada la
unidad estratégica
¿Qué lograr para alcanzar parte de la razón por la cual existe la
unidad estratégica o para plasmar su visión o su visión-misión?
2. Con relación al flujo monetario
organizacional
¿Qué lograr respecto a ingresos, gastos e inventarios?
3. Con relación a la meta estratégica
central corporativa
¿Qué lograr en la unidad estratégica para contribuir con la
consecución de la meta estratégica central corporativa?
4. Con relación a las oportunidades
detectadas en la visión del futuro y en
el análisis externo
¿Qué lograr con relación a las oportunidades de producto,
mercado, beneficio o concepto detectadas en la visión del
futuro y en el análisis externo?
5. Con relación a las razones de las
ventajas y desventajas del análisis del
nivel competitivo
¿Qué lograr en respuesta a las razones de las ventajas y
desventajas competitivas de la unidad estratégica?
6. Con relación al competidor clave
¿Qué lograr en función del competidor más peligroso o
importante?
7. Con relación a un modelo de función
¿Qué lograr considerando lo que representa una organización
ejemplar?
Ejemplo de metas con relación a las oportunidades detectadas
en la visión del futuro del sector de investigación criminal
Cuadro 6.3:
Oportunidad futura
Ejemplo de meta
Servicio de investigación virtual
Lograr que la cantidad de denuncias formalizadas conformes
basadas en investigación virtual representen el 10% del total de
denuncias formales conformes, a partir del año 2012.
Servicio de información virtual a
los clientes
Lograr que a partir del año 2011, por lo menos 10,000 clientes
accedan al servicio de información virtual de la DIRINCRI.
Servicio especializado a empresas Lograr en el año 2013 una facturación anual de 1 millón de
dólares en servicio especializado a empresas privadas, sin
privadas
desmejorar el nivel de calidad del servicio al Estado.
Segmento de clientes que serían
Proteger para el año 2012 en un 90% a los nuevos segmentos
atacados con nuevas modalidades de clientes que serían atacados con nuevas modalidades
delictivas
delictivas.
Investigación de nuevas
modalidades delictivas
Reducir en 90% la eficacia de los delincuentes con nuevas
modalidades delictivas.
Extranjeros agraviados
Mejorar en 50% el posicionamiento de la DIRIRNCRI en el
segmento de extranjeros, en el plazo de 5 años.
Cuadro 6.4:
Deducción de metas del negocio de exportación de fibras de alpaca "Alpa Túpac"a
partir de las razones de las ventajas y desventajas del nivel competitivo
Razones de las ventajas y desventajas
Meta
Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.
Falta de personal técnico en el campo de aseguramiento de la calidad.
Inexacta comprensión de requerimientos de los clientes
Elevar, en un plazo de 2 años, en un 50% el nivel de
satisfacción de los clientes.
Falta de personal técnico en el campo de la calidad y sanidad.
Desconocimiento del mercado internacional.
La fibra de Alpa Túpac es más reconocida en el mercado.
Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.
Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los
precios más altos, en un plazo de 18 meses.
Mejorar en 25% el posicionamiento en un plazo de 2 años.
Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca.
Mejorar el nivel de calidad del color del vellón acopiado en
10% en un plazo de 18 meses.
Descuido en recolección de información de países meta.
Elevar en 75% el nivel de disponibilidad de información para
el cierre de las ventas, en un plazo de 2 años.
Escasas alianzas estratégicas con actores del sector para superar las
ineficiencias de infraestructura.
Reducir en un 20% el costo unitario de distribución o de la
logística externa, en un plazo de 18 meses.
Falta de estrategias financieras para captar efectivo.
Aumentar en 50% el saldo de efectivo, en 18 meses.
Poco trabajo con criadores de alpaca y escasa investigación y
desarrollo.
Incrementar en 100% la cantidad de vellón acopiado en un
plazo de 3 años.
Incrementar para dentro de 3 años en 40% la población de
alpacas de propiedad de la empresa.
Cuadro 6.5: Unidad
estratégica industrial de una zona franca:
Establecimiento de objetivos utilizando la matriz FODA
Fortalezas
Oportunidades
• Mercados de Brasil, India, China y
EE.UU.
• Reconversión de vehículos a gas.
• Servicio completo de carga de venida.
• Servicio de alimentación a visitantes y
usuarios.
Amenazas
• Generalización de exoneraciones
tributarias.
• Disponibilidad de servicios básicos.
• Ventajas de precio de competidores.
• Mano de obra poco calificada.
Debilidades
• Bajo nivel de inventarios.
• Alto costo de materiales directos.
• Bajo costo de transformación
por alta fragmentación.
• Lentitud en transformación por proceso manual.
• Alto nivel de fallas internas.
• Incrementar las ventas,
particularmente en los
mercados de Brasil, India,
China y EE.UU.
• Reducir el costo de
transporte del flujo
internacional de productos.
• Reducir el tiempo de transformación.
• Reducir el costo de fallas internas.
• Reducir el costo de
transformación de
productos no atractivos o
en donde los competidores
actuales y potenciales no
gozan de ventajas
competitivas.
• Reducir el costo de ventas.
• Incrementar la productividad.
Métodos para definir la meta estratégica
central
Método de
la función
Método de la
tormenta de metas
Método de los
para qué sucesivo
Responder la pregunta ¿para qué
existe o se creó la organización
o unidad estratégica?
Generar objetivos
o metas
Plantear una meta
en torno a una
primera idea
Responder la pregunta ¿qué
lograr en cumplimiento
de la función esencial?
Ordenar los objetivos
según su relación
causa-efecto
Afinar la meta anterior
cuestionándola mediante
las preguntas sucesivas
¿para qué?
Determinar la meta que
involucra a las demás
Afinar y completar la meta
atendiendo la pregunta:
¿la meta hallada satisface
la función esencial?
Fin
¿Para qué se creó un Despacho
Judicial?
¡¡ Para sentenciar con justicia en
una zona desatendida o mal
atendida!!
Meta central de un Despacho
Judicial
“Atender el 90% de la carga y reducir
en 40% los eventos injustos, en un
plazo de 4 años.”
Tormenta de propuestas sobre la posible meta
estratégica central de un hospital estatal de tratamiento del cáncer
Recuadro 6.3:
1.
Incrementar la eficacia (precisión) en el tratamiento del cáncer inicial.
2.
Incrementar la eficacia (precisión) en la prevención del cáncer.
3.
Incrementar la eficacia (precisión) en el tratamiento del cáncer avanzado.
4.
Incrementar el nivel de satisfacción del paciente.
5.
Lograr que el hospital sea un modelo de atención cordial.
6.
Incrementar la velocidad de atención en el manejo oncológico.
7.
Reducir el costo del tratamiento oncológico.
8.
Mejorar la actitud del personal.
9.
Mejorar la educación oncológica de la población en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigación del cáncer.
11. Incrementar los ingresos del hospital.
12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.
Gráfico 6.2:
Tejido de metas de un hospital estatal de tratamiento del cáncer
Reducir, en nuestra área de influencia, el cáncer avanzado en un 25% en un
plazo de 5 años, sin aumentar los costos fijos
Incrementar la eficacia en el
tratamiento del cáncer avanzado
Incrementar la eficacia
en el tratamiento del
cáncer inicial
Incrementar la
eficacia en la
prevención del cáncer
Aumentar la cantidad de
pacientes atendidos
Reducir el costo del
tratamiento oncológico
Lograr el
liderazgo en
investigación
Mejorar la
educación
oncológica
Aumentar
los
ingresos
Lograr que el hospital sea un
modelo de atención cordial
Aumentar la satisfacción del
paciente
Mejorar la actitud del
personal
Aumentar la velocidad de
atención en el manejo
oncológico
Definición de la meta estratégica central de
un ministerio de salud mediante el método de los
para qué sucesivos
Gráfico 6.6:
Objetivo planteado alrededor
de la idea inicial
Aumentar la
¿Para qué?
cobertura de
atención de salud
en el Perú
Aumentar la
cantidad de sanos
en todo el Perú
¿Para qué?
Elevar la esperanza de
vida de la población
peruana
Suponiendo que este objetivo traspasa la
responsabilidad del ministerio, ya no se
sigue preguntando ¿para qué? y esta
respuesta ya no se considera aquí.
“Cuello de botella”
Denominado también restricción. Es un
obstáculo de naturaleza interna que
dificultaría la consecución de un objetivo o
meta. Atiende la pregunta: ¿Cuál es el
obstáculo que se está obligado a superar para
alcanzar un objetivo o meta determinada?
Sector de educación primaria pública: Aplicación del método “¿de qué depende?” para identificar los cuellos de botella
del objetivo “aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos íntegros”
¿Qué significa
Indicadores
y qué
de la meta
comprende?
Objetivo
¿De qué depende?
Vocación del profesor
Calidad de las clases
Que el alumno
aprenda los
conocimientos
expuestos
Nivel de
conocimiento
adicional
aprendido (%)
Casos
Que el alumno validados de
malas
practique
valores morales conductas
(alumnos)
¿Qué
lograr?
¿Qué
pasará?
Aumentar Estabilidad laboral y no se forma y recluta en base a vocación
Mejorar
Estado nutricional del alumno
Empeorará
Apoyo de los padres
Disminuirá
Grado de interés por aprender
Dedicación a estudio de alumnos
Disponibilidad de equipos y
materiales
Disminuirá
Disminuirá
Ejemplo de niños caudillos
Empeorará
Ejemplo de los padres
Ejemplo de los profesores
Empeorará
Mejorar
Ejemplo de las autoridades
Empeorará
Involucramiento de los padres en lo
que le interesa a sus hijos
Disminuirá
Grado de rebeldía del alumno
Aumentará
Aumentar
Reducir
Cuellos de botella
Falta de vocación, resistencia al cambio de directivos y sueldo
bajo
Insuficiencia de recursos y falta de capacidad en orientación
nutritiva
Desconocimiento de red de valor de alumno y el sistema no
capacita a padres para que estos ayuden a sus hijos
Falta de capacidad motivadora de los docentes y directivos
Insuficiente e ineficaz integración de padres en el sistema
Aumentar Conformismo con el modo actual de financiar
Involucramiento de los profesores en
Aumentar
lo que le interesa a los alumnos
Grado de participacipon de los
Aumentará
alumnos en eventos altruistas
Sistema individualista y descuido de mala influencia de niños
caudillos
Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes
Falta de vocación y no se forma profesores líderes
Falta de firmeza de directivos para exigir autoridades líderes y
para evitar designación no técnica
Dejadez en persuasión a padres para que se involucren en lo
que le interesa a sus hijos
Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
de alumnos rebeldes
Falta de vocación e indiferencia con la necesidad de que
profesores se involucren en lo que le interesa a alumnos
Discriminación religiosa y temor de los directivos a perder
protagonismo
Gráfico 6.9. Unidad estratégica de Juzgados Comerciales: Diagrama why why para la identificación de los
cuellos de botella del objetivo: “lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años”
Alta carga procesal
Lentitud en
atención de
expedientes
Se hace nada para reducir
Actitud pasiva
Falta de compromiso
Bajo nivel de liderazgo
Retención deliberada
Falta de ética
Excesivo formalismo
Lentitud en cada actividad
Falta materiales logísticos
Personal poco capacitado
Falta enlace a sistemas
informáticos de la Corte
Bajo nivel de
confiabilidad
Baja
consistencia y
suficiencia en
argumentación
Mala
percepción del
concepto
“justo” u
“honesto”
Poco criterio y sentido
común
Lento sistema de notificación
y traslado de expedientes
Falta de financiamiento
Actitud pasiva para conseguir enlace
Carencia de sistema que acelere
Falta desarrollar: criterio, sentido
común, ética y empatía
Casos de falta de ética
Ineficaz control de ética
Bajo acceso a información
actualizada
Descuido en Sist. Selec. y Desemp.
Falta sistema de comunicación
Poco análisis y debate
Poco trabajo en equipo
Mal trato al usuario
Falta de cultura por el
servicio
No se exige trabajo en equipo
No se ha desarrollado culto x Serv.
No se considera impactos
de decisión
No sistema medición impactos
Difusión no persuasiva
Falta expertos en comunicación
Resoluciones no claras
Falta de empatía
Identificación de los “tapones”: tejido
de restricciones
Paso 1: Ordenar, en un tejido de restricciones, los
cuellos de botella parciales según su relación causaefecto.
Paso 2: Identificar y añadir nuevos cuellos de botella
en el caso que los cuellos de botella parciales no sean
suficientes para explicarse entre sí.
Paso 3: Identificar los “tapones”.
Gráfico 7.5:
Tejido de restricciones para identificar los “tapones” de la unidad
estratégica de Juzgados Comerciales
Ineficaz control
de la ética
Actitud pasiva
Excesivo
formalismo
Descuido del
desarrollo del nivel
de liderazgo
Bajo nivel
de liderazgo
No se exige
trabajo en equipo
Leyenda
: Cuello de botella parcial
: Tapón añadido
: Tapón
Falta de ética
Meta
central
Descuido en
Selección y
desempeño
No se desarrolla
culto por servicio
Falta sistema de
comunicación para
actualización
Falta desarrollar
ética y talentos
Falta de
financiamiento
Actitud pasiva para
conseguir enlace
Carencia de sistema
que acelere notific.
No se mide impactos de decisión
Falta de empatía
Falta expertos en
comunicación
Estrategias en el nivel de unidad estratégica
•
Con relación a los tapones y
cuellos de botella parciales
•
Estrategia elemental
•
Estrategias genéricas
•
Cartera PCMP
•
Crecimiento intensivo
•
El Modelo de Philip Kotler
•
El cuadrado estratégico
•
La Trinidad de las disciplinas de
gestión
•
4 rutas hacia la ventaja estratégica
•
Estrategias de innovación
•
Estrategias enfocadas en el
valor
•
Innovación conceptual de los
negocios
•
Estrategias para cambiar las
reglas de juego
•
Estrategias frente a la visión
del futuro
•
La estrategia del Océano Azul
•
Estrategia evolutiva
Gráfico 7.1:
Trinidad de factores que perfilan una
estrategia
Posición de
la competencia
Intereses clave
del cliente
Estrategia
Competencia clave
Elección de la ventaja competitiva: ¿en
qué espacios se puede ser el único?
1. Costo inferior o economía.
2. Diferenciación o característica de calidad superior
3. Atributo de servicio superior.
4. Rapidez superior.
5. Innovación o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Gráfico 7.2:
Estrategias genéricas
C
O
M Objetivo
Á
P Amplio
M
E
B
T
I
I
T
T Objetivo
O
I Reducido
V
O
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACIÓN
CENTRADO EN
COSTOS
DIFERENCIACIÓN
CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciación
VENTAJA COMPETITIVA
Tomado de: PORTER, Michael; la ventaja competitiva de las naciones; Argentina 1991, pág. 71.
Estrategia Producto-Concepto-MercadoPosicionamiento, negocio de exportación de alcachofas
Gráfico 7.4:
Producto
Alcachofas
enteras
Puré de
alcachofas
Concepto
* Salud
* Sabor natural
* Precio medio
* Salud
* Rapidez
* Precio alto
Mercado
•
Personas con excedente medio.
•
Pacientes de: sobrepeso, diabetes
2, cardiovasculares, gota, etc.
•
Personas sanas que desean
mantener su salud.
•
Personas que se toman su tiempo.
•
Personas con excedente alto.
•
Pacientes de: sobrepeso, diabetes
2, cardiovasculares, gota, etc.
•
Personas sanas que desean
mantener su salud.
•
Personas que viven contra el reloj.
Posicionamiento
¡¡¡La salud
natural de los
incas!!!
¡¡¡Salud que no
espera!!!
Gráfico 7.5:
Producto
Estrategia Producto-Concepto-Mercado-Posicionamiento,
negocio de exportación de menestras precocidas
Concepto
Mercado
Posicionamiento
• Personas con excedente medio.
Menestra
pre-cocida
entera
• Aplacar el apetito
• Practicidad
• Precio medio
• Personas que desean ver y saborear
la menestra “tal y como es”
• Personas con problemas de colon.
• Personas que viven contra el reloj.
• Personas con excedente medio.
Menestra
pre-cocida
molida
• Aplacar el apetito
• Practicidad
• Precio medio
• Personas que desean combinar las
menestras con otros alimentos.
• Personas con problemas de colon.
• Personas que viven contra el reloj.
¡¡¡El placer
no tiene por
qué
esperar!!!
Gráfico 7.6:
Estrategias de crecimiento intensivo
PENETRACIÓN
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales
comercialización
Nuevos medios
comercialización
Expansiones
geográficas
Refinamientos en
Segmentación
Gráfico 7.7:
El modelo de Philip Kotler
a) Expansión del mercado total
LÍDER
b) Defensa de participación de mercado
c) Expansión de participación de mercado
RETADOR
NO
LÍDERES
SEGUIDOR
ESPECIALISTA
a) Frontal
a) Clonador
a) Diferenciado
b) Flanco
b) A distancia
b) De precio bajo
c) Envolvimiento
c) Adaptador
d) Desviado
e) Guerrilla
“Preferible ser cabeza
de ratón que cola de
león.”
Recuadro 7.5.6.1:
EL CUADRADO ESTRATÉGICO
GUERRA
DEFENSIVA
GUERRA
OFENSIVA
GUERRA DE
FLANQUEO
GUERRA DE
GUERRILLAS
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA
1. “Sólo el líder del mercado tiene la opción de
jugar a la defensiva”
2. “La mejor estrategia defensiva es el coraje de
atacarse a uno mismo”
3. “Los movimientos enérgicos de la competencia
siempre deberán ser bloqueados”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA
1. “La principal consideración es la fuerza de la
posición del líder”
2. “Hallar una debilidad en el punto fuerte del
líder y atacarlo”
3. “El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan
reducido como sea posible”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO
1. “Un movimiento de flanqueo adecuado debe
efectuarse en un área no disputada”
2. “La sorpresa táctica tiene que ser un elemento
importante en el plan”
3. “La persecución es tan crítica como el ataque
mismo”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS
1. “Hallar un segmento del mercado
suficientemente pequeño para defenderlo”
lo
2. “No importa lo próspero que se llegue a ser, no
hay que actuar nunca como el líder”
3. “Estar
preparado
para
retirarse
apresuradamente ante una noticia de último
momento”
Significado clave de la Trinidad de disciplinas de gestión
1. Consolidación: ISO 9001. El proceso es saludable. Los
indicadores están mejor que los patrones de comparación.
2. Mejora: El proceso cumple su función, pero tiene problemas de
bajo nivel de características de calidad de sus productos. 1)
Mejora gradual: Calidad total. El proceso necesita una mejora
gradual, pues si bien los resultados son negativos, están dentro de
una tolerancia aceptable. Enfermo tolerable. 2) Mejora dramática:
Reingeniería. El proceso necesita mejorarse radicalmente y
rediseñarse, pues sus indicadores son negativos y están fuera de la
tolerancia aceptable. Enfermo grave.
3. Transformación: Reinvención total. El proceso no tiene
actividades o partes saludables, por lo tanto debe reemplazarse
por otro o crearse otro en su reemplazo. El proceso no cumple
su función. Enfermo para transplante.
Recuadro 7.5.7.1:
LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATÉGICA
FC E
Compite
con
Intensifica diferencia funcional
sabiduría
SUPERIORIDAD
Evita la
RELATIVA
competencia
directa
Explota las debilidades de los
competidores
INICIATIVAS
AGRESIVAS
Va a la raíz del problema
GRADOS DE
LIBERTAD
ESTRATEGICA
Lleva al máximo los
beneficios para el usuario
Antiguo / Existente
Nuevo / Creativo
NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE
Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pág. 39.
Gráfico 7.5.8.1:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Redefinir
el “cómo”
Redefinir el
negocio
Redefinir
el “qué”
Redefinir
el “quién”
ESTRATEGIAS
ENFOCADAS EN EL VALOR
Recuadro 7.5.9.1:
E
F
I
Alta
C
A
C
Baja
I
II
Explotar buen posicionamiento
para concentrarse en el valor
futuro
Consolidar capacidades clave y
levantar barreras a la entrada
propias
III
IV
Concentrarse en el valor futuro
y desarrollar las capacidades
futuras
Transformarse o elegir otro valor
y posicionarse allí
Baja
Alta
I
A
DURABILIDAD
DEL
VALOR
Cuadro 7.5.10.6:
Innovación conceptual del negocio de menestras embolsadas
Componente
Estrategia básica
Misión
Alcance producto / mercado
Bases de diferenciación
Recursos estratégicos
Competencias básicas
Activos estratégicos
Procesos básicos
Configuración
Interfaz con el cliente
Ejecución y apoyo
Información y recepción
Dinámica de relaciones
Estructura de precios
Beneficios para el cliente
Red de valor
Proveedores
Socios
Coaliciones
Frontera de la compañía
Enfoque tradicional
Innovación
Tranquilidad al saborear algo natural
Todas las menestras/segmentos A y B
Apariencia y presencia en punto de venta
Rapidez sin pérdida de sabor natural
Las de mayor consumo/A y luego B y exportación
Nutrición, digestibilidad y multipropósito
Conocimiento de la cadena proveedora
Nombre de marca, infraestructura
Logística, selección y mercadeo
Funcional, jerárquica
Extrusión a punto
Valores intrínsecos, formulación, marca
Negociación, extrusión y molienda
Jerarquía operacional y equipos de trabajo
Vistosidad y fácil ubicación en anaqueles
Precio en revista de supermercado. Molestias
A través de supermercados
Por bolsa de 500 g
Libre de cosas extrañas, sabor natural
Preparación y degustación pública
Valor en minimarket, clínica. Focus group.
Comunicación directa selectiva
Según consumo promedio por ocasión
Tiempo, digestión y economía
Escasa participación en procesos básicos
Baja relación con distrinuidores
No hay
Enfocadas en la selección y envasado
Agricultores participan en selección de granos
Alianza con puntos de venta
Con competidores pequeños y afines
Enfocado en procesos básicos
Romper las reglas de juego
“Nunca andes por el camino
trazado, pues él te conduce
únicamente hacia donde los
otros fueron”.
Grahan Bell
Ejemplos de reglas de juego
Sector
Regla de juego
Hoteles
Desayuno gratis
Bancario
Avales, garantías (Grameen: honor y solidaridad)
Capacitación
Precios especiales corporativos
Tiendas comerciales
Tarjetas de crédito, remates
Construcción de
viviendas
Menor precio por comprar antes de iniciar la
construcción
Transporte aéreo
Acumulación de millas, refrigerio
TV por cable
Instalación gratis
Casinos
Cigarros, bocaditos y bebidas gratis
Cines
Disponibilidad de “pop corn”, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego
Sector
Regla de juego
Restaurantes
Carta y lista de precios (Mococho en Huanchaco)
Universidades
Doble titulación
Pollos a la brasa
Delivery
Tarjetas de crédito
Acumulación de puntos
Electrodomésticos
Comidas rápidas
Supermercados
Transporte terrestre
Un regalo a partir de un monto de compra
Sabor y diversión.
Playa de estacionamiento
Refrigerio
Atención 24 horas
Farmacias
Venta de autos
Soporte técnico gratuito por un año o por “n”
kilómetros y gestión gratuita de placas
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIÓN
DEL FUTURO
1. Construcción del posicionamiento estratégico futuro
2. Anticiparse a las reglas de juego futuras
3. Respuesta a las oportunidades futuras
4. Re-configuración del sector
5. Maniobras que no se lamentan
Recuadro 7.5.12.2:
Respuesta a las oportunidades futuras en el sector
de exportación de fibras de alpaca
Oportunidades
futuras
1. Fibras 100%
anti-alérgicas.
2. Personas
amantes de lo
natural.
3. Salud, natural,
suavidad y 100%
cómodas.
Respuestas estratégicas
•
Acopio basado en la búsqueda de características
de calidad que faciliten la obtención de fibras
anti-alérgicas.
•
Identificación de nichos amantes de lo natural en
mercados globales y alianzas estratégicas con
movimientos internacionales a favor del concepto
natural.
•
Alianzas estratégicas con empresas de productos
complementarios para el acceso o contratación de
expertos en marketing global y en la gestión de
conceptos emocionales.
Re-configuración del sector de producción de ají
páprika
Agricultores
Gráfico 7.5.12.1:
Industriales
de otros países
de China y otros
países
Proveedores de
insumos y
fertilizantes
Empresas
agro-industriales
y agricultores
Empresas
industriales que
transforman el ají
en polvo
Asociaciones de
Agricultores e
industriales
Expertos en
bio-tecnología
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
envases
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
recipientes
ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIÓN:
•
Alianzas estratégicas entre agricultores.
•
Transformación en polvo mediante maquila.
•
Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y
fertilizantes.
•
Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.
•
Desarrollo y lanzamiento de producto orgánico y social.
Brockers
internacionales e
intermediarios
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul?
Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicación del esquema de
las seis vías.
a) Industrias alternativas. Tienda de modas para atender el objetivo intermedio de estar a la
moda y el propósito de elevar el ego ofreció: Variedad de productos exclusivos y novedosos a
precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima.
b) Grupos estratégicos. Una tienda de modas observó al segmento inferior de los informales y
realizó alianzas estratégicas con pequeños confeccionistas para ofrecer productos a precios
bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising.
c) Cadena de compradores. Una tienda de modas se orientó a hijos y no a papás e instaló
juegos para niños, fotos de ídolos juveniles y una guardería y programó shows juveniles.
d) Ofertas complementarias de productos y servicios. Una tienda de modas decidió
diferenciar sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios.
e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda de moda: Identificó y
redujo o eliminó todo lo emocional de poco valor. Se los reemplazó por la auto-atención.
f) La dimensión del tiempo. Una tienda de modas incluyó en su cartera de productos vestidos
100% antialérgicos, ecológicos y hechos con materia prima 100% natural.
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul?
Segundo: Deducir las diferencias en el movimiento estratégico
entre el nuevo espacio, el negocio actual y el sector tradicional:
El cuadro estratégico.
Tercero: Crear un océano azul: Matriz de las cuatro acciones.
Cuarto: Maximizar el tamaño del océano azul: Ir más allá de la
demanda existente. En comidas rápidas donde los no clientes
eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no
deseaban diversión y los puntos en común eran la rapidez, el
sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para
niños y que ofrecen sándwichs enormes, con sabor aceptable y
con una atención
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano
Azul?
Quinto: Planear, medir, replantear y elegir el océano azul, en
función de:
a) La utilidad para los compradores.
b) La accesibilidad del precio para la mayoría de los compradores.
c) El costo que significará el océano azul.
d) Cuánto las actividades identificadas y a ejecutarse superarían los
obstáculos para la adopción de la nueva idea de negocio.
Sexto: Ejecutar la estrategia del océano azul.
Séptimo: Sostener y renovar la estrategia del océano azul.
El perfil estratégico de la clínica “Resulta” frente al del
sector de consultoría médica tradicional
IMPORTANCIA
10
Considerando las dos curvas
de valor, ¿cuál será la curva
de valor del nuevo espacio?
9
8
7
6
5
4
“Resulta”
3
Sector tradicional
2
1
Tiempo
de
atención
Trato al
paciente
Seguimiento
posconsulta
Certeza en
diagnóstico
Certeza en
tratamiento
Precio
Exactitud
en análisis
clínico
VARIABLES COMPETITIVAS
Disponibilidad de
medicinas
Gama de
especialidades
Ambiente
Cirque du Soleil: ¿cómo descubrió un
nuevo espacio?
¿Cuál es el propósito buscado por un circo?
¡Entretener en vivo!
¿Cuál es el sector alternativo para satisfacer dicho propósito?
¡El teatro!
¿Cuáles son las ventajas del teatro?
Un solo escenario, cero animales, arte refinado, un tema, etc.
SEGMENTO DEL NUEVO ESPACIO: Adultos clientes
corporativos dispuestos a pagar un precio bastante alto con
relación al circo tradicional.
Cirque du Soleil: aplicación de la
matriz de las cuatro acciones
ELIMINAR
•
Las estrellas del espectáculo
•
Los espectáculos con animales
•
Las concesiones en los pasillos
•
Las pistas múltiples
INCREMENTAR
•
REDUCIR
Un solo escenario
CREAR
•
La diversión y el humor
•
Un tema
•
El suspenso y el peligro
•
Un ambiente refinado
•
Múltiples producciones
•
Música y danza artística
Cirque du Soleil: su curva de valor frente
a la curva de valor del circo tradicional
IMPORTANCIA
10
9
8
7
Cirque du Soleil
6
5
Circo tradicional
4
3
2
1
Precio Diversión Animales Suspenso Tema Cantidad Artistas
de pistas famosos
y humor
y peligro
Tamaño Ambiente
Música y Comodidad Variedad
de
refinado
danza
producciones
escenario
VARIABLES COMPETITIVAS
Gráfico 7.18:
Estrategia evolutiva
Una sola Marca
Producto “a”
Beneficio “p”
Anzuelo “d”
Productos “a” y “b” o producto “c”
Beneficios “q” y “r”
Anzuelos “d” y “e”
Anzuelos “e” y “f”
Beneficios “t” y “u”
Beneficios “r” y “s”
Anzuelos “f” y “g”
Anzuelos “g” y “h”
Anzuelos “h” y “j”
Taller: Defina una meta y mediante una tormenta de ideas identifique los cuellos de botella.
Taller: Considerando los cuellos de botella anteriores, construya un tejido de restricciones y
descubra los tapones (cuellos de los cuellos de botella).
Recuadro 6.2:
Preguntas a responder para fijar objetivos o
metas corporativas
Dimensión
Pregunta a responder
1. Con relación a la
función esencial
¿Qué parte lograr con relación a la razón por la cual
fue creada o existe la organización?
2. Valor de mercado
¿Qué lograr, principalmente, respecto al valor de los
activos intangibles?
3. Flujo monetario
organizacional
¿Qué lograr respecto a los ingresos (montos recibidos
+ ingresos propios), gastos e inventarios?
4. En respuesta a las
conclusiones del análisis
estratégico corporativo
¿Qué lograr en respuesta a las reglas de juego futuras
comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades comunes corporativas?
5. Cultura organizacional
corporativa
¿Cuáles serán los valores específicos a las ventajas
competitivas comunes y los valores humanísticos que
se tendrán que compartir?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• Plan de contingencias
• De cartera y CVP
• De crecimiento
• Al arte de la guerra
• Apalancamiento de Recursos
• De impulso del valor de los intangibles
Gráfico 8.4.1.1:
LA MATRIZ DEL BCG
TASA DE CRECIMIENTO
DEL SECTOR
%
?
5
0
0
1
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
ALTA
RENTABILIDAD
REDEFINICIÓN DE LA MATRIZ BCG
BAJA
RENTABILIDAD
POSICION
COMPETITITIVA
Gráfico 8.4.2.1:
?
BAJO RIESGO
ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
Gráfico 8.4.2.2:
NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
CALLEJERO
FIEL
RABIOSO
Gráfico 8.4.2.3:
NEGOCIO PERROS DE RAZA
DE IMAGEN
GUARDIAN
DE PELEA
DE CARRERA
Cuadro 8.4.4.3:
MATRIZ DE ESTRATEGIA DINÁMICA DE CARTERA
CONTINUA
ATRACTIVO
A
T
R
A
C
T
I
V
O
D
E
L
S
E
C
T
O
R
DEJA DE
SER
ATRACTIVO
SE VUELVE
ATRACTIVO
SE
MANTIENE
NO
ATRACTIVO
I: ESTRELLAS
• Consolidar e invertir para crecer.
• Plan financiero que mantenga saludable los
flujos de fondo y de caja.
V: DILEMAS
• Estrategias para superar restricciones.
• Atrincherarse en función de su talento y
enfocarse en un valor o nicho específico.
II: ESTRELLAS
• Fortalecer competitividad.
• Liderazgo cambiando las reglas y estrategias
defensivas.
• Considerarlo como “vaca lechera”
VI: DILEMAS
• Obligado a superar “cuellos de botella” para
transformarse radicalmente.
• De no ser posible la superación de sus
restricciones, tratarlo como perro fino u
ordinario.
III: VACAS LECHERAS
• Plan financiero para crecer sostenida y
ordenadamente.
• Considerarlo como “estrella”
VII: PERROS
• Enfocarse en segmentos de poco interés.
• Considerarlo como “dilema”
IV: VACAS LECHERAS
• Rejuvenecer, crear “ternero”.
• Desarrollar nuevas categorías o beneficios y
nuevas marcas.
VIII: PERROS
• Transformar radicalmente.
• De no superar sus restricciones, tratarlo como
perro fino u ordinario.
ALTA
BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
Recuadro 8.5.1:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL
• Hacia atrás
• Hacia adelante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CONCÉNTRICO
Sobre Tecnología
conocida
HORIZONTAL
Sobre Mercado
conocido
CONGLOMERADO
Diferente Tecnología
Diferente Mercado
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
1.
2.
3.
4.
El engaño
Vencer sin combatir
. La ley moral
. El cielo
. El terreno
. La autoridad o mando
. El método
. Disciplina
Diligencia
Confidencialidad
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Correlación de fuerzas
La firmeza
La organización es al líder
Capacidad de mando
Combinación de fuerzas
Basarse en las propias fuerzas
Humanidad
Alerta
No existe enemigo chico
Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
POSICIONES ESTRATÉGICAS
1.
2.
3.
4.
5.
Evasión
Desviación
Extenuación de fortalezas
Oposición
Flanqueo
6. Sorpresa
7. Flanqueo-Sorpresa
8. Toma de recursos
“prestados”
9. Emboscada
10. Ataque ofensivo.
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignación concentrada de recursos.
2. Recomposición de la cartera de actividades.
3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unión de unidades orgánicas con similares
objetivos.
5. Explotación del talento sub-empleado.
¿Cómo incrementar o fortalecer
la cartera de clientes leales?
Recuadro 8.9.2.1:
1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad.
2. Conocimiento mutuo.
3. Satisfacción al 100%.
4. Aprovechar oportunidades.
5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la
lealtad.
6. Medición del nivel de lealtad y de la cartera de clientes
leales.
7. Construir una base de datos sobre los clientes.
¿Cómo mejorar el
posicionamiento?
Recuadro 8.9.1.1:
• Concentrase en una palabra clave.
• Implementar un sistema de valores.
• Destacar hechos concretos positivos.
• Cuidar la apariencia.
• Enfocar la comunicación.
¿Qué implica aumentar o
fortalecer el portafolio de personas leales?
Recuadro 8.9.3.1:
1.
El privilegio de la etapa de reclutamiento de personal.
2.
Formación e instrucción del personal con relación al valor de la lealtad.
3.
La mejora de la percepción del personal respecto a los beneficios y ventajas
diferenciales de la organización y de sus marcas y productos.
4.
El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su
percepción.
5.
El diseño de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los
resultados en materia de lealtad.
6.
La aplicación de una filosofía y de un conjunto de políticas laborales que
reconozca el protagonismo de las personas leales en el éxito de la organización.
7.
La medición del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
¿Cuáles son las etapas para un
desarrollo cultural de valores?
Recuadro 8.9.4.1:
1. Identificar las ventajas competitivas comunes
de la organización.
2. Definir los valores meta.
3. Tipificar los valores meta según su nivel de
posibilidad de cambio.
4. Elaborar un plan de acción diferenciado.
¿Cuáles son los aspectos clave para
la mejora de la percepción del liderazgo?
Recuadro 8.9.5.1:
•
No es una una cuestión de solo parecerlo, sino también de serlo
realmente.
•
Mejora de la competencia del personal y de su percepción.
•
Comunicación de la eficacia ofreciendo productos conformes y
atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes.
•
Lograr que el personal aplique la comunicación boca a boca del
liderazgo de los directivos.
•
Comunicación de la eficacia logrando las metas de la organización y
en especial de sus accionistas.
•
Desarrollo de una cultura a favor de la innovación
¿Cómo mejorar la percepción del
desempeño actual de una organización?
Recuadro 8.9.6.1:
• Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas
motrices del precio por acción.
• Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los
resultados.
• Políticas de selección y desarrollo del personal. Este factor
se constituye por sí solo en un activo intangible importante.
• Empleo planeado de la comunicación indirecta.
• Cuidado de la apariencia en materia de gestión.
¿Cómo mejorar la percepción de
las perspectivas del sector?
Recuadro 8.9.7.1:
• Creación de un sistema de rejuvenecimiento.
• Fortalecimiento de la cartera de directivos
competentes y líderes .
• Implementación de un sistema de creación y
aprovechamiento del futuro.
• Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias.
• Comunicación de las perspectivas del sector.
Tejido de estrategias del negocio de atención pediátrica de la Clínica
“Virgen de Fátima”
Meta estratégica central: duplicar
la utilidad neta en el 2014
2: Alianzas
con farmacias
para compras
en volumen
11: Alianzas
con
laboratorios
10: Romper
las reglas de
juego de
incentivos
9: Otorgamiento
de garantías por
atención
13: Desarrollo de
productos
complementarios
16: Desarrollo
del servicio de
tratamiento
integral
15: Desarrollo
del segmento
adverso a
clínicas
públicas
8: Desarrollo de
cartera de
clientes leales
1: Benchmarking
interno en
diagnóstico
6: Reingeniería de
atención pediátrica
7: Tarjeta de
acumulación
de puntos
14: Desarrollo
de servicios
médicos
especializados
4: Convertir
médicos leales
en socios
3: Venta de
paquetes de
productos
complementarios
en la farmacia
12: Sistema “un solo
momento y un solo lugar”
: Estrategia independiente
: Estrategia de mayor dependencia
5: Tercerización
contabilidad de
costos
Taller: Aplique la estrategia del océano azul.
Taller: Formule estrategias en los siete modelos para impulsar el valor de los intangibles.
Gráfico 10.3:
Tejido de indicadores de la unidad estratégica de atención
pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima”
Utilidad neta
Costo
fallas
Ingreso
consultas
M. C.
Complem.
Costo
fijo
M. C. no
estatal
Ingreso P.
Complem.
M. C. Serv.
Espec.
P. M. no
estatal
M. C. Trat.
Int.
Ingreso S.
Espec.
Ingreso
Trat. Int.
Comisión
Méd.
Ingreso
farmacia
Productiv.
Trat.
Ingreso análisis
Precio
consulta
Productiv.
Diag.
Tiempo
atención
Valor C.
leales
N. Satisfacción
Clientes leales
Premios x tarjeta
: Indicador independiente
: Indicador de mayor dependencia
Tiempo farmacia
Ingreso
P. C.
farmacia
La estrategia de penetración de red de valor del cliente
como punto de partida del ajuste organizacional de un
establecimiento de salud del Estado
Gráfico 10.5:
Estrategia inicial:
Penetración de la red de
valor del paciente
Nuevo ajuste de la
estructura organizacional:
Designación del ejecutivo y
del área responsable de
la supervisión
Primer ajuste de la
estructura organizacional:
Creación del área de
seguimiento posconsulta
Nueva estrategia:
Outsourcing para el
seguimiento del paciente
Gráfico 10.7:
Tejido de responsables de la unidad estratégica de atención
pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima”
Director de
pediatría
Director de
tercerización
(corporativo)
Director de
administración y
finanzas
(corporativo)
Jefe de
farmacia
Líder de
reingeniería
Jefe de
sistemas
Jefe de
contabilidad
Leyenda
: Reporta a
: Por crear o designar
Director de
calidad
(corporativo)
Líder de
benchmarking
Director de
planeamiento y
presupuesto
(corporativo)
Jefe de
laboratorio
Director de proyectos
(corporativo)
Misión de un líder
integral
“Es aquél que tiene como
misión formar líderes integrales
superiores a él”
Recuadro 10.12.1:
LOS DESAFÍOS DE UN LÍDER
1. Lograr metas, privilegiando los medios.
2. Influir sin necesidad de autoridad formal.
3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de líderes seguidores.
4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.
5. Lograr que los sistemas sean más fuertes cuando no está.
6. Tener coraje para decir ¡basta! y cambiar el statu quo.
7. Emancipar de la sumisión mental.
8. Formar indispensables.
9. Perder, pero nunca rendirse.
10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
¡Muchas gracias !
[email protected]