El efecto Hawthorne en los directivos

El efecto Hawthorne
en los directivos
■ Pedro Serrera Cobos
Subdirector General de Sistemas
de Información
ottoño■2012
Fraternidad Muprespa
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¿Puede aumentar la productividad de
los empleados el incremento de la luminosidad de la instalación? ¿Y la disminución de la iluminación? El teórico de la organización Elton Mayo (1880-1949) descubrió que tanto un factor como el antagónico son capaces de arrancar grandes
dosis de motivación adicional en los trabajadores, simplemente por el hecho de
saberse éstos observados durante el experimento, y responder con estímulos positivos a los cambios en sus condiciones
laborales. Elton Mayo también descubrió
que el efecto champán que producían estos estímulos perdía rápidamente su eficacia, tan pronto los trabajadores se habituaban a convivir con sus nuevas circunstancias y se olvidaban de que formaban
parte de un experimento. Este efecto tomó su nombre –Hawthorne- de la enorme fábrica de bienes de consumo eléctricos de Chicago -llegaron a trabajar más
de cuarenta mil empleados en su momento álgido-, en la que se realizaron los
experimentos sobre la productividad de
los trabajadores.
Pensemos cuál es el factor capaz de
alcanzar el máximo efecto Hawthorne en
los empleados de una organización: la
rotación interna. En efecto, un cambio
en el puesto de trabajo, en los compañeros, en los retos diarios, incluso en la especialidad técnica, genera una tensión
que correctamente canalizada puede generar altas dosis de productividad. A sensu contrario, condenar a un trabajador a
desarrollar durante años la misma tarea,
privándole de los estímulos del cambio,
puede conducir a su alienación; y salvo
heroicidades difícilmente exigibles a los
trabajadores, la motivación y la productividad tenderán asintóticamente al mínimo. Planteo ambos polos con ciertas dosis de exageración, siendo consciente de
que existen muchas variables adicionales
que influyen en este proceso: las propias
condiciones del individuo, su apetito por
el cambio, el cuidado de los factores psicosociales, las limitaciones legales, y la
propia capacidad de una empresa para
manejar con éxito algo tan complejo como una rotación interna.
Pero me interesaba plantear la tesis
de que inducir el efecto Hawthorne pue-
de ser positivo, y que muchas veces no
se aborda por un exceso de conservadurismo en las propias empresas.
Avanzando algo más, pensemos ahora cuál es el tipo de empleado que está
entrenado para desempeñar su máximo
rendimiento bajo condiciones de tensión
alejadas de su zona de confort: el directivo. Se le presuponen valores como la
capacidad de adaptación, el apetito por el
cambio, y la innovación espontánea. ¿Y
no se maximizan estos valores cuando el
directivo se encuentra bajo unas condi-
mente se mantienen jugando en una posición defensiva, conservando el territorio
ganado? Si buscásemos en sus cajones
descubriríamos, allá al fondo, los valores
de la innovación y la capacidad de superación de retos; demasiado al fondo.
La rotación
interna es el
factor capaz de
alcanzar el
máximo efecto
Hawthorne en
los empleados ■
–y pienso que es evidente, a tenor de los
proyectos liderados desde el sector público–. Pero dos elementos desestabilizan y restan eficacia a este dinamismo:
las interferencias que provocan los calendarios electorales, y la falta de garantía en la continuidad de un proyecto político, que resta profundidad a los proyectos.
El segundo tipo de organizaciones es
aquel que es capaz de dinamizar a sus
directivos, exigiéndoles respuestas nuevas a problemas nuevos. Que patrocina
las rotaciones internas, a sabiendas de
que a partir de un determinado nivel directivo prima más el entusiasmo y la capacidad organizativa que los conocimientos técnicos en una determinada materia.
Y que pierde el miedo a jugar al ataque,
en aras de apostar por una delantera más
agresiva, que busca la victoria en la liga.
Son pocas las que logran este nivel de dinamismo. Quizás en materia comercial
son más empresas las que funcionan de
este modo, pero en “procesos” y backoffice es mucho más difícil.
Cabe pedir disculpas por el uso del
símil futbolístico en algunas metáforas…
pero es que el tercer tipo de organizaciones sometidas continuamente al efecto
Hawthorne son precisamente los clubes
de fútbol.
Por último, hay que ser consciente de
que éste es un planteamiento conceptual
difícil de implementar, y que supone un
reto –y un compromiso– para quienes
tienen el cometido en las organizaciones
de proponer y patrocinar los cambios.
Son éstos los máximos directivos o dirigentes, quienes desde sus altas responsabilidades también se ven sometidos al
efecto Hawthorne.
ottoño■2012
Existen dos tipos de organizaciones
en las que el efecto Hawthorne a nivel
directivo está presente. El primer tipo es
la Administración Pública, que por fuerza
moviliza todos los puestos directivos con
ocasión de los vaivenes políticos. En este caso el dinamismo está garantizado
■
gestión y organización
ciones tan distintas como son un nuevo
puesto en su organización? El efecto
Hawthorne que experimente, ¿le capacita a superar con éxito retos como son el
lanzamiento de una nueva línea de negocio, afrontar una reestructuración departamental o modernizar los sistemas de
información? Por el contrario, ¿no encontramos con demasiada frecuencia a directivos que consiguieron grandes logros
durante su fase de aterrizaje, y posterior-
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